72como Preparase Poner Marcha Planes Negocios

CMO PREPARAR Y PONER EN MARCHA PLANES DE NEGOCIO
Paul Barrow
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Prefacio de Sir Richard Branson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cmo utilizar este libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Sinopsis: Planificacin: quin la necesita? . . . . . . . . . . . Por qu necesita una planificacin empresarial y los beneficios que le reportar a su negocio. Acepte que necesita una que sea exclusiva para la situacin de su negocio. 2. Sinopsis: En bsqueda del plan empresarial perfecto . . Los diez pasos que forman la planificacin de un negocio, una gua general de lo que se incluye y unas cuantas idea antes de empezar. A quin va a enviar su plan y cmo debera presentarlo. 3. Sinopsis: Qu es lo que quiere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Establecer objetivos empresariales personales e inteligentes. El Resumen Ejecutivo: las cuatro pginas que venden su planificacin empresarial. 4. Qu es lo que hace y cmo lo hace? . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Revisin de la situacin actual, descripcin de su negocio, sus misiones actuales y sus objetivos. La gestin, los empleados clave y la organizacin. 5. Fijmonos en unos cuantos nmeros . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Examinar los nmeros por primera, segunda... no importa las veces que sean necesarias para arreglarlos. Las previsiones clave: Prdidas y Beneficios, Flujo de efectivo, Estado Financiero, ndices principales. 5 6 8 9 12
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Cmo Preparar y Poner en marcha Planes de Negocio
6. Pero, de dnde provendr el dinero? . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Explicacin de por qu y cundo necesitar dinero. Financiacin a corto y largo plazo, prstamos e inversiones. 7. Los estudios de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Descubrir qu necesita saber sobre los clientes y los competidores. Elaborar una previsin de venta importante. 8. Qu hace tan especial a su empresa . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Estrategias de negocios competitivos, exploracin del entorno (PEST), valorar las opciones (DAFO) y previsiones de accidentes. Crear una estrategia de mercado que incluya: producto, precio, promocin y distribucin. 9. Cmo va a entregar los productos . . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Sus productos y servicios actuales y nuevos. Cmo elabora su producto o proporciona su servicio. Fuentes de aprovisionamiento esenciales. 10.?Qu pasa con el personal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Identificar a quin va a necesitar; contratarles y conservarles en el negocio. Seguros: proteja el negocio. 11. Hacerlo realidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Comunicar y entregar su planificacin. Controlar el negocio para que se mantenga en el buen camino. 12. Un ltimo comentario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: La lista de comprobacin de la planificacin de su negocio para asegurarse de que no ha olvidado ningn aspecto. Y, finalmente, un comentario sobre su prxima planificacin empresarial. Apndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Paul Barrow Prefacio de Sir Richard Branson
Me resulta un poco extrao estar escribiendo un prefacio para un libro financiero. Quizs sea porque nunca he recurrido a un libro para realizar mis negocios. En algunas ocasiones, lo he lamentado y en otras me he sentido orgulloso de haber seguido mis propios instintos, en vez de hacer lo que los asesores convencionales habran recomendado. Una de las cosas que he aprendido es que no existe ningn camino correcto para realizar las cosas en la vida. No se puede consultar ninguna bola mgica para triunfar en los negocios. Lo que funciona para Virgin Atlantic puede no ser adecuado para British Airways; lo que encaja en su negocio podra ser fatdico para otra persona. Pero cualquier consejo que pueda ayudarle a batir rcords y tener xito en los negocios es positivo. Escuchar las mltiples ideas de los dems antes de tomar una decisin es una opcin en la que siempre he credo firmemente. Este libro est escrito por un experto en este campo y, como resultado, ofrece muchas ideas interesantes y motivadoras. Pero lo ms importante es que haga lo que usted siente que es correcto. Los negocios pueden ser divertidos. Divirtase con su trabajo y el xito lo tendr al alcance de la mano. Buena suerte.
Prlogo
Segn el diccionario, una planificacin consiste en una propuesta detallada para hacer o lograr algo. La primera labor de este libro de Paul Barrow es convencer al lector de que es importante realizar una planificacin empresarial en el caso de pequeas empresas. Es sencillo cuando el negocio est intentando obtener una financiacin de los bancos o de una empresa de capital arriesgado, ya que siempre se requiere un documento escrito antes de empezar a considerar la propuesta. Pero este libro insiste en que TODOS los negocios deberan planificarse para establecer unos objetivos. Entonces, pueden utilizar la planificacin para controlar la consecucin de esos objetivos y la posibilidad de volverlos a proponer. El argumento decisivo es que la planificacin obliga al propietario a pensar primero y luego a actuar. En cualquier empresa, sea grande o pequea, las decisiones individuales se suelen tomar a la ligera. Si el negocio no tiene unos objetivos claramente reconocidos-comprendidos-escritos, corre el riego, en el mejor de los casos, de ir a la deriva. En el peor, se vera involucrado en conflictos internos y una insatisfaccin, lo que inevitablemente se transmite a los clientes a travs de resultados desastrosos. Pero si estos argumentos no acaban de convencerle, lo ms seguro es que ni haya prestado atencin al libro. Por tanto, dado que como mnimo est considerando la idea de elaborar una planificacin escrita, de qu perlas puede beneficiarse? En mi opinin, el mensaje clave es que una planificacin exitosa tiene que ofrecer una buena imagen tanto interna como externamente. Siguiendo este principio, quin es el destinatario externo? En primer lugar, para quin es la planificacin? Es para el banco, la empresa de capital arriesgado, el propietario, un cliente o simplemente para fines internos? Quin va a leerla, concretamente? Qu es lo que esta persona sabe sobre el negocio, o sobre el sector? Toda esta informacin tiene una influencia en la naturaleza del documento. A corto plazo, la pregunta esencial es: Quin es el cliente de este documento? La segunda cuestin clave est relacionada con el tema ms molesto en el mundo de los negocios y personal: los objetivos. Estos se tienen que pensar con claridad, pero tambin definir claramente. Paul Barrow suele afirmar que los objetivos deben ser Especficos, Evaluables, Asequibles, Realistas y Calculables. Si la mayora de empresas pequeas y muchas otras slo alcanzaran este objetivo, este paso ya sera un gran triunfo.
Finalmente, en el caso de los negocios existentes, es necesario evaluar las actuaciones actuales antes de decidir qu paso dar y en qu direccin. Paul Barrow ofrece una revisin breve, pero los que quieran profundizar ms en este aspecto pueden consultar otros libros de esta misma coleccin. Este libro est destinado a personas que van a tener que redactar este tipo de planificacin, posiblemente por primera vez. Debe ser la mejor, en cada detalle, si quiere lograr el objetivo de obtener financiacin o clientes. Esto significa que la imagen interna as como la externa tambin tiene que ser correcta; debe mirarse y leerse como si se hubiera fabricado artesanalmente, con amor. Y qu consejos va a sugerirle Paul Barrow? Tiene que estudiar y documentarse sobre el mercado. El banquero/financiero tiene que estar seguro de que el propietario del negocio sabe quin son sus clientes y sus compradores potenciales. Tiene que saber quin ms se encuentra en el mercado y por qu comprara el producto/servicio de una compaa en vez del de otra. En mi opinin, si existe una clave para el xito que destaca por encima de las otras es comprender a los clientes. Aunque los financieros no siempre los sitan en el primer lugar de la lista, este conocimiento demostrable tiene que sostener la planificacin. Pero en el caso de la imagen interna tambin hay que prestar atencin a los detalles. En algn caso, la manera en la que Paul Barrow menciona cmo debera presentarse la planificacin puede ser casi insultante. Le recomienda que utilice frases cortas, que escriba de forma correcta, use mrgenes amplios, encuaderne los apndices separadamente, use un corrector ortogrfico y el tipo de letra Times New Roman 10. Pero la presentacin es muy importante para las primeras impresiones. Este libro le ayudar a lograr una primera impresin magnfica. Profesor David Storey Director del Centro para pequeas y medianas empresas Warwick Business School, Universidad de Warwick
Introduccin
Uno de los principales problemas que tienen la mayora de personas es la tendencia natural a quedarse estancado-atascado. Puede imaginarse esta situacin: va a montar un mueble de cocina por su cuenta y en el suelo hay un paquete plano que es un lo de maderas y tornillos esperando simplemente a convertirse en una obra de arte. Lo ms posible es que, si es como yo, abra la caja bruscamente, eche una mirada rpida a las instrucciones y, confiando en una capacidad innata, empiece el montaje. Ir directo a los mdulos grandes. Es cierto, parecen la parte superior, la inferior y los lados. Rpidamente, utilizando las piezas ms obvias, los unir. A continuacin, se dar cuenta de que hay un cajn pero lo ignora porque cree que puede esperar??. Terminar con las puertas, felicitndose por lo rpido que todo parece congeniar. En ese momento, empezar a preguntarse por qu quedan tantas piezas, ms bien pequeas, sin un uso obvio. Adems, hay un montn de varas pequeas de madera con un poco de pegamento, que no ha utilizado y que se est preguntando para qu sirven. Unos minutos ms tarde, caer en la cuenta de que falta una pieza esencial porque ya ha puesto los lados y no puede encajar las ruedecillas del cajn. Abandona el montaje preguntndose: Cmo esperan que coloque todo esto junto? Las instrucciones son un desastre. La moraleja de la historia es dolorosamente obvia. Con un poco de reflexin y atencin a las instrucciones, habra comprendido para que serva todo (y el hecho de que faltara una pieza), qu se necesitaba para pegar cada pieza y en qu orden haba que colocarlas. Simplemente, lo llamara planificacin y el resultado final habra sido un mueble de cocina del que se hubiera sentido orgulloso lo mirara como si lo hubiera construido un maestro de artesana. Su negocio tambin se merece la mejor planificacin si tiene que llevarle hacia el xito que tiene en mente. Independientemente de que sea un negocio nuevo o uno existente en proceso de crecimiento, mejorar sus posibilidades de triunfo si piensa primero y luego acta. Tiene que plantearse las siguientes preguntas: Qu quiere conseguir? Cmo quiere lograrlo? Qu va a necesitar para hacerlo? En qu aspectos importantes tiene que centrarse para evitar los errores? Cmo sabr cundo lo ha realizado?
Gestionar un negocio suele ser complicado ms o menos como montar un mueble de cocina?. Si el negocio es suyo y no lo dirige adecuadamente, en el mejor de los casos perder el medio con el que se gana la vida y, en el peor, perder su hogar y tambin sus ahorros. Si se ocupa del negocio de otra persona supongamos que trabaja en una compaa pblica y no lo hace eficazmente, en el mejor de los casos no le ascendern y, en el peor, destruir su carrera. Adems, podra arrastrar a muchos asociados. En este libro se explican todos los pasos a realizar para aumentar las posibilidades de xito de su negocio mediante la mejora de su planificacin empresarial tanto el proceso (la manera cmo lo hace) como el documento resultante (el plan empresarial). Todo lo que leer a lo largo del libro es de sentido comn, fcil de aplicar y le ha servido a muchsima gente. No se requiere ningn conocimiento inicial sobre planificacin de negocios. Sin embargo, si sigue el libro habr sometido sus ideas a una revisin ms importante, plantendose muchas cuestiones y, con un poco de suerte, habr encontrado las respuestas. Llegado ese momento, su planificacin empresarial estar lista para su prxima cita con el director de un banco, su jefe, su socio.... Cuando haya conseguido su apoyo, podr ponerla en prctica.
Cmo utilizar este libro

Si sigue las propuestas de este libro, habr revisado todos los aspectos necesarios para elaborar el mejor plan posible para su negocio. Le ofrecer la oportunidad de pensar en profundidad sobre su empresa. Si es superficial y no se plantea las preguntas duras ni busca las respuestas, entonces su propuesta empresarial no ser lo suficientemente fuerte como para resistir un examen externo ms crtico. Desgraciadamente, un plan empresarial mal preparado y presentado tiene un efecto triple: No llegar a cumplir su objetivo inicial: obtener el dinero que necesita del banco/sus padres/el consejo de administracin, etc. Probablemente, habr fastidiado su lanzamiento, aunque regrese con una mejor planificacin, los destinatarios ya estarn influenciados por las primeras impresiones negativas de su esfuerzo inicial.
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Finalmente, si el tiempo es un factor esencial, el periodo que tarda en rescribir y presentar su plan empresarial puede significar que ha perdido el tren y que la oportunidad ha pasado de largo.
La conclusin evidente debe ser que cuando llegue el gran da, la planificacin presentada debe ser la mejor posible: la versin ensayada y revisada, no el primer borrador. Puede ser que slo tenga una oportunidad; por tanto, no la desperdicie. Aunque este libro es completo en el sentido que le ayudar a elaborar la planificacin de su negocio, no es un libro de texto sobre produccin, marketing, finanzas, leyes de compaas/empleo, etc. Algunos captulos del libro hacen referencia a cada uno de estos temas, pero slo ofreciendo los detalles suficientes para elaborar su plan. No obstante, si se siente inseguro, debera buscar la ayuda de especialistas. Por ejemplo, puede tener algunas preguntas tcnicas o legales sobre la contratacin de personal sobre qu debera incluir en un contrato laboral y cundo debe recibirlo un empleado. En varios momentos, tendr que descubrir aspectos que no son ni tcnicos ni legales, pero tambin importantes para completar la planificacin de su negocio. Por ejemplo, est obligado a descubrir ms cosas sobre sus competidores y el mercado. Esto puede englobar intentar averiguar quines son, dnde se encuentran y si son fuertes financieramente. A medida que vaya leyendo el libro, percibir una lgica en el orden y exposicin de cada uno de los captulos. En resumen, este libro cubre los siguientes temas:
Por qu necesita una planificacin de su negocio, los beneficios y las diferentes presentaciones. Qu se incluye en una planificacin exitosa. Evaluar la situacin actual. Objetivos empresariales y personales para la actualidad, para un futuro inmediato, para dentro de cinco aos. Previsiones financieras (beneficios, flujo de efectivo, estado financiero, financiacin necesaria). Clientes, competidores y previsiones de venta. Sus productos y servicios: una evaluacin honesta.
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Qu recursos necesitar? Pensar en ello. Las personas forman parte de su planificacin? Darlo por sentado. Informacin recogida que apoye la planificacin de su negocio. Previsiones de accidentes para cuando las cosas no marchen bien. Valorar su planificacin para garantizar su xito; volverse a fijar en las palabras y los nmeros. Lista de comprobacin de la planificacin de su negocio, para asegurarse de que ha tratado todos los temas. Hacer realidad su planificacin: entrega de los bienes. La prxima planificacin de su negocio.
Cada captulo est reforzado con ejemplos de la vida real independientes y con algunos consejos tiles. No importa si est escribiendo la primera planificacin de su negocio o si es un veterano, se dar cuenta de que este libro est escrito para usted. No se hace ninguna presuposicin sobre su bagaje; se puede utilizar igualmente sin tener en cuenta su rea de experiencia (sea la produccin, ventas, marketing, la administracin, legal o financiera). Tambin est destinado a las personas de todos los niveles dentro de una empresa. La planificacin empresarial no slo es un asunto de los propietarios y directores; incumbe a cualquier persona que tenga una responsabilidad en los recursos de la gestin empresarial, incluyendo a los empresarios ms noveles. Finalmente, me gustara transmitirle un par de palabras de nimo. Cree que tiene un buen negocio y, probablemente, sea verdad. La planificacin de su negocio es el paso final para demostrrselo a s mismo o a cualquier otra persona que tenga que convencer. Haga justicia y prepare la mejor planificacin que sea capaz. No se precipite y est preparado para analizar algunos puntos varias veces. Me he enfrentado a centenares de planificaciones empresariales y puedo distinguir con slo una mirada las que se han elaborado con esfuerzo y un conocimiento interior del negocio y el entorno destacan por encima de las dems. Espero que este libro le ayude a obtener lo que su corazn desea.
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1. Planificacin:quin la necesita?
Introduccin
Dirigir un negocio es una tarea difcil en cada uno de los pasos de su vida. No se hace ms sencillo a medida que evoluciona. Existen oportunidades que quiz quiera aprovechar, pero tambin peligros relacionados con cada uno. En este captulo se explica porqu necesita una planificacin empresarial y los beneficios que le reportar a su negocio. Al final del captulo, comprender qu tipo de planificacin tendr que preparar y el enfoque que deber adoptar. Es esencial leer este captulo para todos los tipos de planificacin.
Quin necesita un plan empresarial?

Supongo que la respuesta inmediata a esta pregunta debera ser: usted. A pesar de la experiencia que he comentado anteriormente sobre mi montaje, estoy convencido de los mritos que tiene la planificacin; de lo contrario, podran estarse preguntando, y con razn, con qu derecho he escrito este libro. Pero se sorprendern del desenfreno con el que las personas se lanzan, sin llegar a haber reflexionado una segunda vez. Dedico bastante tiempo a trabajar con directores de banco, ayudndoles a comprender a pequeos negocios. Suelen preguntarme cmo convencera a una persona de la necesidad de planificar un negocio. Les doy la visin egosta del riesgo que conlleva el dinerosobre todo cuando se trata del propio. Me gustara estar completamente seguro de la idea de que mi negocio va a funcionar, y de que no perder ni un cntimo de mi dinero, ni necesitar que nadie me lo anticipe. El proceso de la planificacin me ofrece la oportunidad de cometer errores por escrito antes de verme tentado a realizarlos en la realidad. El primer intento de planificacin de un negocio no suele ser el correcto; puede ser el segundo o el tercero despus de que los primeros no hayan pasado una revisin minuciosa. En ese punto, es en el que uno se siente seguro de la idea de su negocio y agradece la suerte de que no haya salido perjudicado; ha cometido errores por escrito antes de que pasaran en realidad.
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Qu es una planificacin empresarial?

A estas alturas, vale la pena dedicar un poco de tiempo a explicar en qu consiste la planificacin de un negocio. En el diccionario se puede encontrar una definicin como la siguiente: una propuesta detallada para realizar o lograr algo. En teora, un plan empresarial debera establecerse a partir de los objetivos de un negocio; de cmo y cundo se van a cumplir; de los recursos que se necesitarn; de las evidencias que refuerzan estas presuposiciones. Existe algn acuerdo comn sobre lo que debera contener, lo que indudablemente abarcaremos ms adelante. La extensin depender de su finalidad: debera cubrir, como mnimo, el periodo hasta el cumplimiento del objetivo, que podra darse en uno, dos, tres aos o ms. El tiempo que va a llevarle prepararlo es una variable desconocida que depende de los recursos disponibles: muchas manos pueden obtener resultados rpidos, pero si lo hace solo, ser un proceso considerablemente ms largo. Su extensin debera depender de la audiencia a la que est destinada la planificacin. Mi experiencia principal es en el rea de los planes empresariales diseados para aumentar el dinero. Uno de 120 pginas sera verdaderamente desastroso demasiados detalles y muy aburrido. Se pierde el hilo antes de llegar al final. Otro de treinta pginas sera correcto conciso, pero comprensible.
Es til una planificacin empresarial?

Todos los grandes bancos y muchas instituciones han realizado estudios sobre el xito y el fracaso empresariales, y han llegado a establecer una correlacin entre este aspecto y el hecho de haber realizado, o no, un plan. Un estudio efectuado por la Universidad de Cranfield, en 1990, mostr que el 75% de los negocios no haban elaborado una planificacin en su primer ao de experiencia. El ndice de fracaso de este grupo de empresas se calculaba que era de un 40%. En cambio, el mismo estudio mostr que el 95% de negocios que haban estado comercializando durante ms de cinco aos tena una planificacin. En el mismo momento, se estimaba que el ndice de fracaso para este grupo era de un 5%. Aunque ser el primero en reconocer que esto no prueba que si no tiene una planificacin su empresa quebrar, s que sugiere que es una herramienta til, y a medida que su negocio vaya madurando aumentarn sus posibilidades de supervivencia.
Pasos del desarrollo empresarial

Las necesidades de un negocio que comienza y de uno ms maduro son bastante diferentes. En trminos sencillos, el ciclo de vida de una empresa est compuesto de los siguientes pasos:
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Inicio. Durante los dos primeros aos, los temas ms importantes estn relacionados con la supervivencia: encontrar clientes (y conservarlos), asegurarse de que los productos/servicios se adaptan a las necesidades cambiantes de los compradores. Primeros aos. Durante este periodo, lo principal se asocia con la consolidacin del negocio: control del mismo, contratacin y retencin del personal, estructura de gestin. Crecimiento y aos de madurez. Durante el resto de su vida, el negocio se enfrenta a retos expansivos: asegurar una financiacin apropiada, cambio de instalaciones, entrada en nuevos mercados e introduccin de nuevos productos, competencia con los mayores negocios, fusiones/adquisiciones, traspasos, proteccin de la posicin.
Como puede ver, a medida que el negocio evoluciona la vida empieza a complicarse, por lo que se hacen ms evidentes las razones por las que se necesita una planificacin y por qu los estudios han mostrado que la mayora de empresas tienen una.
Los argumentos en contra de la planificacinde los negocios

Por qu tantos hombres de negocios se resisten a producir algn tipo de plan para el suyo? Supongo que, simplemente por objetividad, tengo que recurrir a los argumentos comunes.
Nadie me ha prestado dinero, por tanto no necesito planificar mi negocio. Falso. Est olvidando la principal razn por la que se prepara una planificacin empresarial. Es una oportunidad para que usted mismo y cualquier otra persona a la que quiera mostrrselo examine las propuestas de su empresa antes de empezar. Si este proceso refleja que su propuesta empresarial es acertada, entonces felictese y proceda. Pero si implica que su idea es errnea respire tranquilamente ya que todava no habr empezado a malgastar todo su dinero.
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No puedo predecir el futuro. Es cierto, en parte. Probablemente lo nico que no puede predecir en los prximos doce meses es cuntas cosas van a comprarle sus clientes. Durante este periodo, no va a haber muchos cambios ms para la mayora de negocioslas personas, la produccin, los costes, requisitos financieros, sern fcilmente predecibles?. Por tanto, puede modelar qu apariencia tendr su negocio al cabo de unas cuantas renovaciones; este proceso se denomina anlisis de sensibilidad (se abordar con ms detalle ms adelante). Le asegurar que si las ventas caen en picado tendr un plan de supervivencia al que aferrarse. Me parece un poco arriesgado no tener ninguna planificacin en periodos de incertidumbre; no confe en ello. Mi negocio ha estado funcionando durante quince aos. No necesito ninguna planificacin; no har fallida. Una afirmacin arriesgada. Me parece recordar a los dueos del Titanic (el ms grande y el mejor) diciendo algo parecido, y todo el mundo sabe lo que les ocurri! Pero, seriamente, el fracaso empresarial golpea a negocios maduros quiz no tanto como a los nuevos. La autocomplacencia puede ocurrir: el mercado financiero cambia y los clientes dejan de estar interesados por sus productos. La tecnologa est en continuo movimiento solo tiene que fijarse en la velocidad a la que cambian los ordenadores y su producto se puede quedar atrs. Lo siento, pero los negocios estables necesitan un plan empresarial; tienen demasiado que perder.
Todava no le he convencido? An le queda alguna duda? Perfecto. Entonces, cules son los beneficios reales de tener un plan empresarial?
Los beneficios de la planificacin de un negocio

La planificacin le da la oportunidad de equivocarse sobre un papel antes de hacerlo en la vida real. Puede poner a prueba su propuesta empresarial antes de actuar. Ejemplo Si BMC hubiera seguido esta teora, no habra podido elaborar nunca el famoso Mini en 1959. Se sabe que crea que podra obtener beneficios vendiendo ese coche por debajo de 500 y trabajando siete das a la semana con turnos continuos. En efecto, se haba comprometido con un gran volumen, un precio bajo y una estrategia de equilibrio de ingresos importante. En ese moEAE Escuela de Administracin de Empresas
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mento, los entendidos se cuestionaban cmo poda obtener un beneficio con un precio de venta tan bajo y la verdad es que no poda. Desgraciadamente, por varias razones no pudo producir a un nivel tan alto y sus costes de produccin subieron vertiginosamente. Se rumoreaba en esa poca que BMC (ms adelante denominada British Leyland, Austin Rover y, finalmente, BMW) tard 25 aos en obtener beneficios de los Minis. Si slo hubieran dedicado un poco ms de tiempo en el paso de la planificacin haciendo algunas suposiciones, se habra dado cuenta de la debilidad de la estrategia que propuso. La planificacin le permitir identificar todos los recursos que necesitar para completar con xito su plan. Garantizar que al principio sabe cunto efectivo necesitar; lo grande que debe ser la produccin/servicio; cuntas personas tendr que emplear, etc. Demasiado a menudo se pasan por alto estos aspectos. Ejemplo Hace algn tiempo, estaba asesorando a una pequea empresa especializada en restauracin de coches que estaba planificando una estrategia para su futuro. El negocio empez a crecer a principios de 1990. Una previsin rpida indicaba que las ventas podan duplicarse con facilidad en los siguientes doce meses. Unos clculos ms detallados mostraban que el personal tendra que incrementarse de los cuatro trabajadores a jornada completa a ocho que se ocuparan del volumen de trabajo extra. Se precisara un equipamiento adicional; en total, se necesitaran unas 20.000 para cubrir estos gastos. El crecimiento del negocio tambin significara mayores niveles de clientes que requeriran financiacin y un aumento de compras por las que se debera pagar. Finalmente, despus de una valoracin general, se hizo evidente que las instalaciones existentes se quedaran demasiado pequeas. Haba que tomar algn riesgo. Los dos socios, un matrimonio, pasaron muchas horas agonizando a causa del plan. Hablaron conmigo y yo lo hice con su banco. El director del banco no estaba dispuesto a prestarles ms dinero para financiar su crecimiento. Se mirara como se mirara, el plan mostraba que necesitaran ms dinero que al que podan acceder. Hubiera sido una locura empezar ese plan de expansin sabiendo que se quedaran sin efectivo rpidamente los nmeros cantaban. Al final, tuvieron que renunciar al plan de crecimiento ese ao; no podan permitrselo. En cambio, ese ao sus ndices de cobro crecieron un 30%; seguan teniendo trabajo, obtuvieron ms beneficios y el flujo de efectivo aument considerablemente.
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Preparar un plan empresarial le proporcionar una visin nueva sobre su negocio. La planificacin es un proceso continuo que garantizar que su negocio se adecua de la mejor manera al entorno empresarial cambiante que le rodea. Ejemplo Cada ao, Tim Holmes prepara un nuevo plan empresarial para su negocio de comunicaciones y marketing. No tiene que pedir ningn prstamo al banco. Entonces, por qu lo hace? Forma parte de la revisin interna de su negocio comprobar si algo est cambiando o necesita hacerlo. Se fija tanto dentro como fuera de la empresa. Habla con sus clientes, proveedores, personal, auditores, etc. Quiere conocer sus opiniones. Estn planificando realizar alguna accin que tendr un impacto en los planes de sus negocios? Su servicio contina siendo competitivo? Qu es lo que quieren los clientes? Debe cambiar algn aspecto? Es parte del proceso que realiza para asegurarse de que su negocio permanece en buena forma. Aparte de estos beneficios, hay muchos ms: La planificacin hace que se sienta ms seguro sobre el futuro; est mejor preparado que otros frente a las incertidumbres que puedan acaecerle, puesto que ya habr pensado en ellas con anterioridad. Le proporciona una herramienta valiosa con la que controlar y supervisar su negocio; si no est marcado en el plan, debera preguntarse por qu lo est haciendo. El proceso es tan bueno como el planificado? Si la respuesta es negativa, por qu no? Y qu va a hacer al respecto? Es un medio de comunicacin magnfico; involucre a los dems. Esto le garantiza que el personal es consciente de los valores de la empresa, las metas y los objetivos. Y mejorar su compromiso. Le ayudar a mejorar los sistemas de la empresa identificando las debilidades durante el proceso; incorpore la mejora como parte del plan empresarial y facilite recursos para obtenerla. Resta cualquier confianza en el instinto; est bien empezar con una corazonada, pero reafrmela con hechos objetivos e innegables.
Qu tipo de plan?
En este momento ya no debera quedar ninguna duda en su mente sobre la necesidad de tener un plan empresarial y los beneficios que puede obtener. La siguiente
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pregunta podra ser: Qu tipo de plan empresarial necesito? Depende de para qu lo quiera. No estoy intentando evitar la pregunta; simplemente, no existe un plan universal que se adecue a todos los negocios. Permtame que le haga una analoga. La mayora de personas necesitan un coche para ir a trabajar, ir a comprar, llevar de paseo a la familia, etc. Si este es el caso, por qu los productores de coches no fabrican actualmente un nico modelo? Henry Ford hizo fortuna, hace setenta aos, al elaborar el modelo T, disponible solamente en color negro. El problema es que todos tenemos necesidades diferentes y los productores de coches, hoy en da, se han introducido en un marketing superfluo, por lo cual ofrecen una vasta serie de diferentes productos. Si tiene cinco hijos, un coche familiar tendr ms sentido que un deportivo de dos plazas. Si tiene que recorrer una distancia corta para ir al trabajo, puede ser que no se fije en el consumo de combustible, pero pensara lo mismo si tuviera que desplazarse ciento cincuenta km? Adale los efectos del marketing, la necesidad de impresionar y otras presiones sociales, y se dar cuenta de que no es una simple pregunta la que le preocupa al comprar un coche. Del mismo modo que al comprar un coche, no todas las situaciones empresariales son iguales. Si lo fueran, un nico tipo de plan empresarial sera suficiente. La mayora de negocios tienen necesidades diversas a cada momento, y el plan debe reflejarlas. A continuacin, encontrar algunas de las razones comunes por las que es necesario tener un plan de negocios y cmo debe estar enfocado.
Para aumentar el dinero

Este podra ser el caso de una empresa que necesitara una financiacin externa adicional para empezar, expandirse o para adquirir otra. En este caso, el plan empresarial se enviar a los prestamistas, como por ejemplo bancos, entidades benficas, familia y amigos. Tambin puede entregarse a inversores en bolsa, como las empresas arriesgadas y los financieros incautos. Su funcin es convencerles de que la propuesta de su negocio es atractiva y de que todos los prstamos podrn retornarse cmodamente en el plazo convenido. Tambin deber garantizarles que los dividendos sern interesantes y se pagarn al da, y que cualquier inversin en el negocio aumentar su valor. Teniendo presente a esta audiencia, el plan empresarial tendr que ser comprensible y abarcar todos los elementos del negocio. Tendr una tendencia financiera. El xito a la hora de asegurar la financiacin no implica una aprobacin o responsabilidad por parte del prestamista; simplemente le habr proporcionado los fondos. El formato del plan empresarial deber ser como el que se mostrar en el segundo captulo y tendr que incluir todos los puntos de este libro.
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Obtener una aprobacin para poder actuar

En este caso, se podra utilizar internamente para obtener la aprobacin de, pongamos, el consejo de direccin o el propietario del negocio. Este plan, preparado mediante una gestin interna, tiene como finalidad la desviacin de recursos internos al proyecto para el que se ha elaborado el plan. La aprobacin del consejo o del dueo asegurar la financiacin y la aceptacin de que el plan es correcto toman una responsabilidad conjunta. Ser parecido al plan anterior, pero las previsiones financieras se vern limitadas a prdidas y beneficios, flujo de efectivo y gastos de capital asociados al proyecto. No necesitar retomar la seccin sobre la Financiacin requerida, pero deber tener una especial titulada Recuperacin del capital invertido. Como las personas que leern el plan estarn familiarizadas con el negocio, no tendr que incluir la seccin Negocio y gestin. Requerir la mayora del formato que se presentar en el segundo captulo, pero con algunas modificaciones mnimas. Seguir teniendo la necesidad de leer el resto de captulos del libro, pero habr indicadores que le mostrarn cmo debe abordar algunas partes.
Mejora de las actuaciones

De nuevo, este podra utilizarse a nivel interno para convencer a los directivos de la viabilidad de la idea. No se utiliza para asegurar la financiacin ni para desviar los fondos a un proyecto. Su finalidad real es especificar los objetivos empresariales propuestos y mostrar cmo se pueden alcanzar, a la vez que se someten a un examen detallado financiero completo. Este tipo de plan lo suele presentar un director/propietario a sus empleados para comunicarles qu es lo que intenta lograr la empresa y cul es su funcin para lograr el xito. En bastantes ocasiones, detallar la responsabilidad del directivo/departamento a travs de planes de accin y presupuestos, para garantizar as la responsabilidad administrativa y el compromiso. Deber utilizar el formato de plan empresarial, que se mostrar en el segundo captulo, pero con algunas modificaciones. Seguir teniendo la necesidad de leer el resto de captulos del libro, pero habr indicadores que le mostrarn cmo debe enfocar algunas partes.
Obtener apoyo externo

Este podra estar destinado a proveedores, clientes, etc. Un negocio puede querer obtener un crdito de sus proveedores, negociar con una empresa grande o un organismo gubernamental, o quiz obtener un contrato con propietarios futuros. En esta
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situacin, la otra parte est buscando la credibilidad-validez de su negocio, la apariencia profesional que tiene y si es posible que permanezca en el negocio en los prximos dos o tres aos. En este caso, un plan financiero completo, como el utilizado para el financiamiento, sera inapropiado regalara demasiadas cosas. Un plan empresarial resumido ser ms adecuado, uno que perfile la historia del negocio: las actuaciones financieras pasadas; en qu consiste el negocio; algunos clientes y proveedores; detalles sobre los banqueros y asesores; un resumen de sus planes actuales y de cmo encaja este proveedor/cliente. En este caso, el documento puede tener una extensin de cinco pginas. Es un tipo de plan especial y requiere slo las siguientes secciones: 1. Resumen ejecutivo. 2. Negocio y gestin una sinopsis breve de ambos temas. 3. Previsin de prdidas y ganancias (reducido en detalles en el resumen ejecutivo). 4. Mercado y competencia una sinopsis breve de ambos temas. 5. Produccin o servicio ofrecido una sinopsis breve de ambos temas. 6. Apndices: revisin de las cuentas (de los aos ms recientes). Una advertencia. Puede encontrarse con que empieza a preparar el plan empresarial por un motivo inicial por ejemplo, para mejorar sus actuaciones pero descubre que los hechos han cambiado cuando lo est elaborando. Por ejemplo, a medida que desarrolla su idea se hace evidente que no tiene suficiente dinero en efectivo como para completar el plan. Entonces se convertir en otro para aumentar el efectivo y tendr un destinatario diferente. En este caso, tendr que cambiar la perspectiva y, en cierto modo, el contenido de su plan. Por tanto, mantenga la mente abierta mientras elabora el plan. Con un poco de suerte, a estas alturas, ya habr remarcado que no existe un plan empresarial universal para todas la situaciones; todos son diferentes porque el pblico tambin es distinto. Un plan para obtener financiacin externa ser ms serio, que requerir ms esfuerzo que un plan resumido para un proveedor o cliente, y el proceso tambin ser diferente. Tiene claro qu tipo de plan empresarial necesita? Debe estar seguro antes de empezar a realizarlo.
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Conclusin
En este captulo ha descubierto que:
Aunque no haya pedido dinero prestado, todas las aventuras empresariales precisan de un plan empresarial aunque slo sea para proteger lo que ya posee. Los planes empresariales son adecuados en cualquier momento de la vida de un negocio: principio, crecimiento, madurez. Existen muchos beneficios al preparar un plan empresarial; ser capaz de cometer errores sobre el papel que eviten que sucedan en realidad debe ser una ventaja clave. Aunque el plan empresarial est basado en su negocio, recuerde para quin lo est elaborando y por qu; esto determinar qu tipo de plan es el adecuado.
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2. En bsqueda del plan empresarial perfecto

Introduccin
Lo que se escribe en el plan empresarial y la manera en que usted (y su equipo) lo preparan tiene una importancia vital. Si quiere que llame la atencin, tiene que convencer a su audiencia de que sabe lo que quiere y que es la persona ms adecuada para conseguirlo. En este captulo se explican los pasos que debe seguir, el contenido general del plan y la tctica que debe adoptarse a la hora de prepararlo y presentarlo. Al final del captulo, ser consciente de todo lo que necesita saber, por lo que estar listo para escribir su plan empresarial. Es esencial leer este captulo para cualquier tipo de negocio.
Qu hace que un plan sea perfecto?

Mal que me pese, he ledo una cantidad horrible de planes empresariales dado mi trabajo como consultor y empresario de capital de riesgo. Slo tengo grabado en la memoria uno que fuera perfecto; la mayora me han dejado bastante indiferente. Me gustara explicar brevemente cmo era el mejor plan empresarial (perfecto?) que he revisado en mi vida. Ejemplo Tres chicos de aproximadamente veinte aos tuvieron la idea de abrir una discoteca en un cine cerrado en Halifax. No tenan dinero y su experiencia empresarial era limitada. Su plan empresarial no era llamativo, de hecho estaba realizado con una impresora matricial muy vieja y tena un total de 25 pginas. Queran obtener alrededor de un milln de u.m. a travs de una combinacin de capital de riesgo y crditos blandos de la cervecera. Basndose en este resumen inicial, la primera impresin podra ser No tienen ninguna oportunidad: sin dinero, sin historial comercial, sin experiencia. Entonces, qu es lo que lo convirti en un plan empresarial triunfante? La propuesta era correcta y, realmente, crea que podran llevarla a cabo. Haban analizado el mercado magnficamente de una forma de mnima intensidad y prctica. Haban visitado todos los pubs y bares locales (anlisis de la competencia) para valorar lo concurridos que estaban y lo que ofrecan. Entrevistaron a gente joven y les preguntaron de dnde provenan, con qu regularidad iban a pasar
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una noche a esa zona, por qu eran clientes de esos bares, qu les gustaba y qu no, qu esperaran de un nuevo bar (encuesta de clientes). Su anlisis de mercado revelaba que los jvenes acudan en masa a Halifax desde ciudades bastante alejadas. Era una verdadera Meca de la marcha nocturna con un gasto en alcohol por persona mucho ms elevado que en cualquier otra regin o ciudad. Adems, estos mismos jvenes queran bailar, pero estaban decepcionados por la oferta musical de la ciudad. Su idea era ofrecer una discoteca siguiendo la sofisticacin londinense, con un estilo musical diferente en cada piso. Atraeran a los DJ ms famosos y, por supuesto, ofreceran comida y bebida la comida era una obligacin impuesta por los magistrados locales para garantizarles una licencia de bar nocturno. Las proyecciones financieras mostraban que no se generara ningn beneficio en el primer ao, unos beneficios modestos en el segundo y unos muy aceptables en el tercero. En su plan empresarial, incluyeron una explicacin detallada de las operaciones y un presupuesto para garantizar que el bar se mantendra al da. Cuando el joven equipo directivo vino a hacerme la presentacin, acudieron acompaados de un hombre mayor. Lo presentaron como el padre de uno de ellos, y estaba claro que haba actuado en forma de consejero y haba tenido una influencia en sus planes. Tena una larga experiencia como director no ejecutivo de una gran empresa. A medida que la reunin avanzaba, se hizo evidente que estaban completamente familiarizados con su plan empresarial era fruto de su propio trabajo y que eran capaces de responder a todas las preguntas que les planteara. No tuvimos ninguna duda en invertir nuestro dinero; estbamos totalmente convencidos del plan y del compromiso de los jvenes. A pesar de disponer del dinero, tenan que continuar y poner en prctica el plan. El tiempo iba un poco en su contra los magistrados necesitaban seis meses para ofrecer la licencia para vender alcohol, pero abrieron el negocio un poco despus. Fue todo un xito; incluso ahora, despus de quince aos, me cruzo con personas que hablan con entusiasmo del Coliseum en Halifax.
Diez pasos en la planificacin de un negocio

Cmo va a asegurarse de que produce el mejor plan empresarial? Existen diez pasos para lograrlo, y ya ha completado el primero en el captulo anterior. No se desanime: todos los estadios son necesarios y, una vez completados, garantizarn que ha revisado a fondo su idea y que ha proporcionado evidencias para apoyarla.
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1. Por qu necesita un plan empresarial y a quin va a presentrselo (captulo uno)? 2. Explique su idea y todo lo que ha realizado hasta el momento (captulo tres). 3. Haga una lista de sus objetivos y de cmo cree que podr alcanzarlos (captulos tres y cuatro). 4. Muestre cmo hace nmeros: rentabilidad, flujo de efectivo, financiacin (captulos cinco y seis). 5. Demuestre su conocimiento sobre el mercado, los competidores y sus productos o servicios (captulos siete, ocho y nueve). 6. Identifique los recursos que necesitar para cumplir con sus objetivos personal, instalaciones, etc. (captulos nueve y diez). 7. Someta a su plan a un test real y consttelo a prueba de recesin y de expansin (captulos dos y ocho). 8. Establezca cmo va a comunicar el plan, a ponerlo en prctica y a controlar su negocio (captulo once). 9. Revise su plan empresarial minuciosamente para asegurarse de que ha pensado en todo (captulo doce). 10. Ponga en marcha el plan y, si las circunstancias cambian o pasa el tiempo, vuelva a empezar el proceso (captulo doce). Comprobar que este libro sigue estos pasos a travs de captulos que cubren cada uno de ellos. Si sigue los consejos que se ofrecen en cada captulo, avalar que el contenido del plan empresarial est por encima de la media. Recuerde que debe completar todos los pasos. Puede verse tentado a esquivar el sptimo, octavo y noveno porque tiene prisa o est harto de leer su plan empresarial; no lo haga!
Resumen del contenido del plan empresarial

Hasta este momento todo parece perfecto; pero qu hay que incluir en un plan empresarial? Esto depender, evidentemente, de su propsito, como se indic en el primer captulo. La tabla que sigue a continuacin muestra los ttulos de los apartados principales de un plan, qu debera abordarse en cada uno de ellos y en qu parte de este libro se explican. Considrela como uno de los ingredientes bsicos de su plan un poco como un men del que busca y elige segn lo que sea adecuado para su negocio. Se dar cuenta de que necesitar todos estos ingredientes si su plan consiste en aumentar el dinero, obtener una aprobacin de su forma de actuar o mejorar las actuaciones, pero algunos apartados tendrn una variaciones mnimas en cuanto al nfasis o
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contenido. Si quiere utilizar su plan para hacer una lista de la ayuda externa que necesitar, solo tendr que utilizar algunos de estos ingredientes. Estos requisitos individuales se abordarn en cada uno de los captulos adecuados.
Ttulo del apartado Resumen ejecutivo
Lo que se aborda en este apartado Propsito del plan Resumen de la propuesta Introduccin de las recompensas Cundo se ha iniciado el negocio y cmo se ha actuado hasta el momento Misin actual y objetivos Equipo de gestin, empleados clave, estructura Estructura legal del negocio y socios principales Asesores profesionales Previsiones de prdidas y ganancias Previsiones de flujo de efectivo Previsiones del estado financiero Anlisis del punto de equilibrio ndices clave de actuacin Presuposiciones Anlisis de sensibilidad Propsito Nivel de financiacin requerido, coordinacin y tipo de financiacin La operacin de la oferta/ recuperacin del capital Tendencias de mercado y proyecciones Previsiones de venta Clientes actuales y propuestos Anlisis de competidores PEST: exploracin del entorno Anlisis DAFO Previsin de accidentes Estrategia de marketing Precio, promocin y posicin
En qu captulos se explica Captulo 3 Captulo 3 Captulo 3 Captulo 4
Negocio y gestin
Captulos 3 y 4 Captulo 4 Captulo 4 Captulo 4 Captulo 5 Captulo 5 Captulo 5 Captulo 5 Captulo 5 Captulo 5 Captulo 5 Captulo 6 Captulo 6
Previsiones financieras
Financiacin requerida
Captulo 6 Captulo 7 Captulo 7 Captulo 7 Captulo 7 Captulo 8 Captulo 8 Captulo 8 Captulo 8 Captulo 8
Mercados y competencia
Estrategia empresarial competitiva
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Ttulo del apartado
Lo que se aborda en este apartado Canales de distribucin Descripcin Caractersticas y beneficios Comparacin con los competidores Avales y garantas Patentes, marcas comerciales, etc. Productos nuevos El proceso de produccin o la provisin de servicios Instalaciones y equipamiento requerido Capacidad de planificacin Control de calidad Fuentes de abastecimiento Requisitos de personal, incluyendo contratacin y retencin Seguros Sistemas financieros Otros sistemas Planes de accin Planes de accin detallados CV del equipo de direccin Auditora de cuentas Previsiones detalladas Estudio detallado sobre productos, mercados, competidores, etc. Cuadro de organizacin
En qu captulos se explica Captulo 8 Captulo 9 Captulo 9 Captulo 9 Captulo 9 Captulo 9 Captulo 9 Captulo 10 Captulo 10 Captulo 10 Captulo 10 Captulo 10 Captulo 11 Captulo 11? Captulo 12 Captulo 12 Captulo 12 Captulo 12 Captulo 4 Captulo 5 Captulo 5 y 7 Captulos 7 y 10 Captulo 11
Productos o servicios
Produccin o abastecimiento de servicio
Personal
Controles empresariales Apndices
Antes de empezar a escribir su plan empresarial

En este momento ya puede empezar a pensar cmo abordar y elaborar su plan empresarial. Pero antes tenga en consideracin los puntos siguientes, que le ayudarn a que su plan sobresalga por encima del de los dems. Su plan empresarial debe:
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Estar bien estudiado y documentado. Comprelo con el trabajo de un abogado en un tribunal. Cunto peso tiene su declaracin comparado con la afirmacin firme de un testigo? Asegrese de que su plan empresarial ha seguido un buen proceso de investigacin y que se ha incluido toda la informacin/evidencias secundarias. Si Nuestros clientes comprarn nuestro nuevo producto en las mismas cantidades que el antiguo, se est colocando en una situacin discutible. En cambio, si realiza la misma afirmacin y la corrobora con documentacin del mercado sea independiente o interna (por ejemplo, encuestas de clientes, anlisis del producto de la competencia, etc.), es ms probable que se acepte. No incluya informacin concreta sobre el mercado, el anlisis de los competidores, especificaciones sobre el producto y cuentas/previsiones financieras precisas en el cuerpo principal del plan. Indquelas en el plan, pero adjunte esta informacin en los apndices. De este modo, le da la oportunidad al lector de fijarse en ella si lo encuentra necesario sea en el mismo momento de la lectura o a posteriori. Ser adecuado. Lo que debe recordar en todo momento al elaborar su plan es El lector necesita saber esto?. No se deje llevar por el entusiasmo. Por ejemplo, si est preparando un plan para ganar dinero sera adecuado incluir las situaciones econmicas previstas y requisitos de financiacin. Sin embargo, si es su jefe el que le pide el plan antes de ofrecerle un contrato de alquiler (hacer una lista de la ayuda externa), esta informacin ser inadecuada, del mismo modo que los estudios de mercado, las encuestas de clientes, etc. Limtese a lo que necesitan saber. Ser comprensible. No permita que su plan parezca que est escrito en una lengua extranjera. Por ejemplo, si su producto es un poco complejo y tcnico, no presuponga que el lector tiene el mismo nivel de conocimiento que usted. Cuando sea adecuado, explique/defina trminos especializados que es posible que el lector desconozca sea dentro del texto, sea en forma de glosario en los apndices. No caiga en la tentacin de utilizar argot propio de su negocio. Al utilizar una lengua clara, en cambio, debera ser capaz de explicar hasta la informacin ms compleja a una persona normal. Su responsabilidad es asegurar que un lector inteligente, que puede no tener experiencia en su sector/producto/servicio entiende el plan empresarial y todas sus dificultades.
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Pasar el test real. No permita que el plan empresarial se convierta en otro ejemplo de hoja de clculo sin sentido; cuando las proyecciones de beneficios y de flujo de efectivo muestran cifras sorprendentes a partir del primer da. Puede sentirse totalmente seguro de su propuesta empresarial, pero sus lectores tienen algo denominado sentido comn: pueden distinguir la realidad de la ficcin. Es probable que se hayan cruzado con negocios parecidos al suyo anteriormente y que sepan lo que es realista y lo que no. No olvide que en algn momento tendr que cumplir con lo que se precisa en su plan; no se haga las cosas imposibles. Todas sus afirmaciones y previsiones financieras deberan basarse en experiencias anteriores o en presuposiciones demostrables. Del mismo modo, no ningunee las dificultades del negocio; deberan especificarse y ofrecerse soluciones. Tener una apariencia profesional e inteligente. Puede parecer obvio, pero no permita que se reduzca la calidad de su propuesta a causa de su apariencia.
Vamos a referirnos con ms detalle a este ltimo punto. Si su plan empresarial parece inteligente le dar una mejor impresin al lector; le har sentir que usted es inteligente, una persona de negocios, que se organiza bien, etc. Afortunadamente, con la gran disponibilidad de procesadores de texto, programas de software para elaborar planes empresariales y hojas de clculo, impresoras lser y de color, no existe ninguna excusa para presentar mal el material. Como mnimo, el plan empresarial debera contener: Una tapa. Le explica al lector lo que est mirando, como por ejemplo Plan empresarial de la XYZ SA, 2000-2005. Si el plan empresarial tiene un objetivo especfico, entonces tambin debera concretarse, como por ejemplo: Propuesta para ganar 100.000 a travs de un programa gubernamental de respaldo a los prstamos dirigidos a la promocin de la pequea empresa. Tambin debera indicarse quin ha elaborado el documento, por ejemplo Elaborado por John Smith, Director empresarial. Debera mostrar la fecha de preparacin del documento y una referencia a la confidencialidad para restringir su uso, por ejemplo Informacin Comercialmente Confidencial no se puede comercialiarzar. La tapa tendra que presentar un estilo adecuado al negocio y el logo de la empresa y los smbolos de reconocimiento (por ejemplo, ISO 9000, etc.)
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Contactos y asesores. Es bastante habitual dar el nombre, direccin y telfono de los asesores externos a la empresa ms importantes en la pgina siguiente. Puede tratarse de contables, auditores, solicitantes, banqueros y consultores. Tambin sera adecuado aportar la direccin comercial de la empresa, el telfono, el fax, la direccin electrnica y la oficina de registro. Es posible que quiera aadir el nombre de alguna persona de contacto en el negocio, a quien se pueden dirigir las preguntas. ndice. Es la primera pgina real del plan empresarial, la que le muestra al lector dnde puede encontrar los puntos. Debera presentar los apartados principales junto con la pgina en la que se encuentran. Un cuerpo principal. Todas las pginas deberan ser Din A4 y de buena calidad. Enve un original (no una fotocopia) para la revisin/aprobacin, que debera presentarse con una espiral y una tapa de plstico delante y detrs, para que se pueda leer con facilidad y sea durable. Si hay un gran nmero de apndices, deberan recopilarse por separado; de este modo, se reduce el volumen del plan y facilita la lectura de ambos al mismo tiempo. Cada pgina debera estar compuesta con ordenador, y no a mano. Utilice unos mrgenes bien amplios, as como tambin un interlineado doble, ya que facilitar la lectura hacindola menos fatigante. Emplee una fuente clara Times New Roman suele ser la eleccin habitual y una medida que se pueda leer: el 10 debera ser legible. No olvide numerar las pginas en la parte inferior. Un estilo claro y preciso. Redacte frases y prrafos cortos, use guiones, ttulos y subttulos cuando sean adecuados: facilitan la lectura. No debera haber errores ortogrficos en su documento de modo que no olvide utilizar un revisor ortogrfico. Tampoco tendra que haber inadecuaciones en las cifras; si el lector encuentra un error en una podra empezar a dudar del resto. Revise varias veces el plan para asegurarse de que subsana todos los errores. Consiga que una persona externa, que no haya participado en su elaboracin, lo lea esto es lo que hacen los editores para asegurarse de que los lectores reciben el mejor guin posible.
Cuntas pginas debera tener?

Se trata de una pregunta clsica, cuya respuesta es: tan pocas como sea posible. Piense un poco en ello. Quien vaya a leer su plan empresarial ser una persona ocupada
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que posiblemente ya habr ledo muchos otros. Debe darle la informacin suficiente como para que tome una decisin pero sin dejarle con demasiadas preguntas sin respuesta. Se puede conseguir que un plan empresarial parezca ms corto, dividindolo en apartados en los que el lector pueda detenerse y resumindolos ms adelante, incluyendo apndices separados para las proyecciones financieras detalladas, etc. De este modo, le ofrecer la posibilidad de ser selectivo y ahorrarse tiempo. Con todo, como norma general, unas 20 o 40 pginas se entienden como algo aceptable para un plan empresarial para ganar dinero, pero considerablemente escasas para el resto de objetivos.
Quin debera escribir el plan empresarial?

Una sola persona debera tener la responsabilidad general (normalmente el jefe ejecutivo/director/propietario), pero tiene sentido delegar tanto como sea posible para acelerar el proceso y alentar la participacin de otros responsables. Si, por ejemplo, involucra al director/responsable de marketing en la preparacin del apartado sobre este tema estar utilizando su experiencia e ideas, al mismo tiempo aumentar su colaboracin en el plan resultante. Si decide implicar a otras personas, recuerde que primero debe presentarles la situacin; si no lo hace, puede ser que al final se encuentre con un apartado de marketing, produccin, finanzas, etc., pero que no tenga ningn propsito o estilo comn. En una empresa pequea, la planificacin empresarial suele ser un planteamiento de arriba-abajo. El jefe fijar la estrategia general de la empresa y utilizar los servicios de los directivos inferiores para concretar el plan. En empresas muy grandes, la tctica suele ser de abajo-arriba, en la que los empresarios inferiores preparan planes para sus departamentos, que se incorporan ms tarde en un plan general de toda la empresa. Debera proponerse utilizar ambos procesos: establecer la estrategia principal y dejar que los directivos elaboren el plan a partir de ella. Independientemente de quin redacte el plan, el jefe ejecutivo/director deber ser capaz de responder a todos las preguntas, por lo que usted (o ellos) tienen que estar familiarizados con cada palabra y cifra comprendida.
A quin va a envirselo?
Si est escribiendo el plan con fines internos o para un pblico conocido (por ejemplo, un futuro propietario), entonces su trabajo es bastante directo. Se conocen los destinatarios o sea que slo es cuestin de asegurarse de que el nombre, el puesto y la
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direccin son correctos. Si, en cambio, el objetivo del plan es aumentar el dinero, los destinatarios con los que tendr que ponerse en contacto pueden ser ms numerosos a la mayora de los cuales ni conocer personalmente. Puede hacerse ms dao que beneficio enviando el plan empresarial a todo el mundo sin excepcin. Adems del aspecto econmico, que puede ser considerable, puede pensar en el efecto que puede conllevar que el plan caiga en manos equivocadas. Debera investigar un poco para encontrar a las personas adecuadas, como hara si tuviera que hacer propaganda de su producto/servicio. No presuponga que los bancos y las empresas de capital de riesgo funcionan del mismo modo. Si quiere pedir prestado dinero (deuda), es adecuado dirigirse a un banco. No obstante, si quiere que alguien comparta el riesgo de su negocio (valor neto), entonces debe llamar, en primer lugar, a un empresario de capital de riesgo no gaste tiempo con los grandes bancos?. Pero no todos estos empresarios operan del mismo modo. Por ejemplo, algunos no tendrn en cuenta propuestas por debajo de un valor determinado, como 250.000, mientras que otros slo invertirn en algunos sectores/tecnologas o a un cierto nivel de crecimiento. Afortunadamente, existen organizaciones que pueden encaminarle.
Qu enviar?
Si ha investigado y ha identificado un pequeo grupo de personas que podran estar interesadas en su tipo de propuesta, enveles su trabajo. Es decir, el plan empresarial completo ms una carta de presentacin personal en la que se explique brevemente qu est buscando. Si quiere que se lo devuelvan cuando se hayan decidido, tendr que mencionarlo en la carta de presentacin, sino lo tirarn. Sin embargo, si ha encontrado un gran nmero de posibles receptores para su propuesta, le sugerira que tomara una iniciativa diferente. En este caso, su tctica es ms especulativa y sera recomendable enviar una carta de presentacin y un resumen de su propuesta empresarialel resumen ejecutivo servir?. La carta debera indicar que si se quiere recibir el plan empresarial hay que solicitarlo; de este modo, solo las personas que estn realmente interesadas pedirn y recibirn el plan.
Cmo enviarlo?
Podra dedicar mucho tiempo y esfuerzo a elaborar un plan genial y desanimarse al comprobar el estado en el que llega a su destinatario: tarde y doblado. Si tiene que dirigirse a un gran nmero de personas, no tiene ms opcin que enviarlo por correo urgente. As, se asegura de que llega a tiempo como mnimo, una semana antes de que se
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rena con ellas. Adems, puede marcar en el sobre Frgil No doblar, para intentar mejorar sus posibilidades de supervivencia. Un mtodo mejor es distribuir el paquete en mano, lo que garantizara que se recibe a tiempo y en buen estado. Llame primero para descubrir a quin tiene que entregrselo suele ser la secretaria del destinatario final y convenga una hora y un lugar. Asegrese de que cuando ofrezca el plan en persona va vestido correctamente, slo por si accidentalmente se encuentra con una persona importante. Nadie sabe el tiempo que va a durar el proceso despus de que haya encontrado un prestamista potencial o un inversor. Si est buscando un prstamo, posiblemente se pueda completar en slo unos das o semanas, a mucho tardar. S de empresas de capital de riesgo realizados en un mes despus de haber recibido el plan, pero es un caso excepcional. Mi experiencia es que estos procesos suelen tardar entre tres y nueve meses en completarse. No olvide que, aparte de usted, participarn contables y abogados que estarn involucrados en este proceso, quienes normalmente lo demoran. Tambin debe llevarse a cabo un proceso conocido como diligencia debida en las transacciones comerciales, donde hay que revisar y garantizar que toda afirmacin de su plan empresarial sea correcta. Una ltima advertencia. Aumentar el dinero es un negocio que consume tiempo y distrae. No olvide que sigue teniendo un negocio entre manos y que si le quita el ojo de encima se ver resentido. Me he encontrado con muchos casos de negocios saludables que casi han hecho quiebra durante el proceso de negociacin/conclusin de la financiacin: el equipo directivo estaba tan sumido en el proceso que olvid el trabajo diario. No permita que le suceda lo mismo.
Presentacin del plan empresarial

Piense en esta reunin como en un examen, porque es precisamente de lo que se trata: un examen de usted y de su propuesta empresarial. Le sugerira que se centrara en tres puntos.
1. Cmo quiere llevar la reunin

Va a ser su da, por lo tanto tome el control. Si va a reunirse con el director de un banco, probablemente contar con una hora, como mximo, y un poco menos si se cita con un empresario de capital de riesgo. Averige con antelacin cunto durar el encuentro. Planee tanto el tiempo como el contenido. Segn mi experiencia, el mejor uso de una hora debe repartirse de la siguiente manera:
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0-20 minutos: Introduccin y presentacin del plan empresarial. 21-50 minutos: Discusin y respuesta a las preguntas sobre el plan. 51-60 minutos: Conclusin de la discusin basndose en decisiones. Utilice este esquema como una gua. No hable demasiado tiempo, vigile el lenguaje corporal de su audiencia. Algunos bostezos y el cierre de ojos deberan indicarle que ha llegado el momento de avanzar ms rpido e involucrar ms a su pblico. Si ha acudido junto con su equipo directivo, piense de antemano cmo va a presentarles y cul va a ser su funcin. No es necesario que todos presenten el planpueden responder algunas preguntas tcnicas. Si es el jefe ejecutivo/director/propietario, debera comentarle al resto del equipo cmo le gustara que se desarrollara la presentacin. Asegrese de que es usted el que la concluye. Si le pone nervioso la perspectiva de hacer una presentacin, busque ayuda. Existen muchos libros sobre las habilidades en las presentaciones. Hable claramente e intente estar relajado y lo ms natural que sea posible. No tenga una apariencia engreda, ni sobreconfiada; no le funcionar. Adems, intente ensayar su presentacin (y la respuesta a posibles preguntas) antes de hacerla en realidad y si es posible, no cometa errores.
2. Preguntas y respuestas
Preprese para las preguntas; es un proceso normal. No presuponga que son crticas a su plan no tienen porqu serlo. Es seguro que van a hacerle preguntas sobre los contenidos del plan, para comprobar hechos, aclarar imprecisiones o tratar las omisiones. Se puede recurrir a otros interrogantes para clarificar puntos adicionales que haya mencionado en su presentacin. Si est muy familiarizado con el negocio y su plan, la mayora debera responderlas con facilidad. Sin embargo, puede haber algunas cuestiones que no sepa contestar, por ejemplo, algn factor comercial que no haba pensado o que podra haberse pasado por alto. No intente salvar la situacin; es una estrategia de alto riesgo. Si existe un problema en su plan empresarial y se pone de manifiesto, reconzcalo y resuma cmo va a afrontarlo. Una respuesta aceptable podra ser No s la respuesta, pero dar con ella y se la har saber. Si no est seguro de cmo solucionar el problema, pregntele a la persona que le ha planteado la pregunta si podra sugerirle una propuesta. No alargue las respuestas y cntrelas. Si parece que no hay ms preguntas o se le est echando el tiempo encima, avance la reunin diciendo Si no hay ms preguntas... o No nos queda mucho tiempo y hay otros puntos importantes que les querra presentar, por lo que podemos...?
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3. Apariencia y tiempo
Vista una ropa con la que se sienta cmodo y que sea adecuada para la reunin. Por ejemplo, si fuera un fontanero y tuviera que reunirse con el responsable de un banco para tratar sobre un pequeo adelanto no sera necesario llevar un traje si lo hiciera, usted y el banquero se sentiran incmodos. En cambio, si fuera un diseador de muebles y estuviera haciendo una presentacin frente a un empresario de capital de riesgo para ganar, pongamos, 5 millones de u.m., se esperara que llevara un traje. La impresin que debe dar es que est preocupado, no utilice su peor ropa de trabajo. Compruebe que se da suficiente tiempo para este tipo de reuniones importantes. Permtase un tiempo para desplazarse y perderse, sobre todo si tiene que acudir a un lugar que no conoce. Tambin puede intentar llegar, como mnimo, cinco o diez minutos antes para que pueda relajarse y estar en buena disposicin para el encuentro. Si hay ms personas que deben acudir a la cita, pueden encontrarse en un lugar preciso (una cafetera, por ejemplo) cerca del de la reunin, media hora antes. De este modo, estar seguro de que todos llegan a tiempo o, como mnimo, podr darse cuenta de algn problema imprevisto que surja antes de entrar a la reunin. Un par de puntos ms sobre la presentacin del plan empresarial. Aunque sea su gran da, no olvide observar las sutilezas sociales habituales. Al principio de la reunin espere a que le muestren cul es su sitio y a que le inviten a empezar la presentacin. Su audiencia debera haber recibido el plan a tiempo y haberlo ledo, pero no lo d por sentado. Al comienzo del encuentro pregnteles si lo han ledo. En caso contrario, tendr que contener su disgusto y dedicar un poco ms de tiempo a este punto de la presentacin. Si hacia al final de la reunin no le han propuesto una decisin no tenga miedo a preguntar Qu pasos se darn a continuacin?, para ser consciente de la evolucin del procedimiento. Tambin debera pedirles que le indiquen cundo recibir la respuesta y cmo van a comunicrsela. Siempre vale la pena enviar una carta al destinatario del plan agradecindole su tiempo y reconociendo que espera obtener pronto la respuesta. No dude en llamarles por telfono si no ha recibido ninguna noticia en, pongamos, dos semanas. Evidentemente, su intencin es cerciorarse de que su plan empresarial tiene xito y que el resultado es el esperado. En ese caso, recibir una oferta del banco, de una empresa de capital de riesgo o la aceptacin del consejo de administracin. Puede dar las gracias educadamente, salir y celebrarlo pero no olvide que tiene que preocuparse por su negocio y cumplir con su plan. El resto del libro pretende recopilar las evidencias para su plan empresarial.
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Resumen del captulo

Existe un proceso reconocido para preparar un plan empresarial que comprende diez pasos, y deben completarse todos. El contenido del plan empresarial es bastante estndar; solo existen algunos cambios en el nfasis y no necesitar cubrirlo todo para cumplir con sus objetivos. Antes de empezar a escribir, piense en las caractersticas necesarias de su plan empresarial: investigacin y documentacin, adecuacin, comprensin, realismo, inteligencia y profesionalidad. La presentacin de su plan empresarial debe ser de primera categora; no permita que se desvalorice a causa de una exposicin pobre.
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3 Qu es lo que quiere?
Introduccin
S que es de sentido comn, pero tiene que tener unos objetivos, sino cmo va a saber si ha logrado lo que haba planeado hacer? Pero, no solo eso, sino que los objetivos deben tener sentido algo que pueda lograr, no frustrantemente imposible. Finalmente, debe resumir todo su plan empresarial en slo dos pginas y presentarlo a su lector para que se sienta animado y quiera continuar leyendo. En este captulo va a encontrar todo lo que necesita saber para establecer objetivos inteligentes (especficos, alcanzables, evaluables, realistas y planificados) y escribir su resumen ejecutivo. Al final del captulo, le habr conseguido hacerle entender al lector por qu ha elaborado este plan; todo lo que tendr que hacer ste, por su parte, es leerlo para ver cmo va a lograr los objetivos. Es esencial leer este captulo para cualquier tipo de plan.
Qu partes del plan empresarial se abarcan en este captulo?

Ttulo del apartado Lo que se abarca en este apartado Plan empresarial completo (externo aumento de dinero) S S S S sta es una oferta financiera destinada a las personas que no conocen su negocio. Plan empresarial (interno mejora de actuaciones) S No No S Recuerde que slo es una gua y una motivacin. Plan empresarial (interno aprobacin de la junta) S S S, pero limitado al reembolso S sta es una oferta finaciera destinada a las personas que ya conocen su negocio. Plan resumido (externo alquiler proveedores, etctera) S S No S Es slo un resumen de los elementos esenciales no revela mucha informacin porque no es necesario.
Resumen ejecutivo
Propsito del plan. Resumir la propuesta. Resumir las recompensas. Misin actual y objetivos.
Comentarios
Este apartado vende su plan por tanto, hgalo corto y elegante.
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Adnde quiere llegar?

Hasta este momento el enfoque ha sido histrico: qu ha hecho hasta la fecha. Vamos a empezar a abordar la parte excitante: hasta dnde quiere llegar? Suelo encontrarme en medio de discusiones cuando pregunto a los clientes dnde se ven a ellos mismos y a sus negocios doce meses ms tarde, por ejemplo. La respuesta habitual es No lo s. Ejemplo Hace algunos aos le plante esta pregunta a Bill Worrall, que estaba asistiendo en aquel momento a un programa para propietarios-directivos en el Centro para Pequeas y Medianas Empresas de la Universidad de Warwick. Bill era un encantador ingeniero de la vieja escuela, a quien le entusiasmaba resolver los problemas de los clientes. Su padre haba iniciado su negocio y despus lo haba tomado Bill. La empresa, que como muchos de los negocios familiares era estable, dependa de Bill demasiado, en mi opinin. Formaba parte de la docena de negocios del programa, y a todos los responsables se les haba animado a contar al resto cules eran sus metas, tanto a nivel personal como profesional. Bill, ha llegado su turno le dije. Dnde querra encontrarse dentro de doce meses? Si soy sincero, debo reconocer que su respuesta fue para salir del paso y me pareci que no tena una conviccin real, le faltaba pasin. He olvidado los detalles, pero, esencialmente, quera resolver unos cuantos temas de marketing y aumentar su rentabilidad. No sintindome convencido por la respuesta de Bill, le pregunt dnde querra encontrarse en cinco aos. De repente, hubo una explosin real de sus sentimientos. Su voz se ti de pasin y dijo Querra estar fuera de este maldito negocio. Me siento atrapado y ya he tenido suficiente. Aadi: Quiero vender el negocio porque hay otras cosas que quiero hacer en la vida. La discusin retom un objetivo real. Bill saba qu quera hacer con su negocio; tena dos objetivos principales: 1. Tena que independizarse del negocio en dos aos. Esto significaba confiar en directivos y supervisores que le remplazaran. 2. Tena que hacer que el negocio fuera atractivo para disponer de la opcin de venderlo en los siguientes cinco aos. Esto implicaba hacerlo mucho ms rentable (a la vez que independiente de su persona). Entonces, teniendo en cuenta una visin a un plazo ms largo, se hizo claro que poda detallar lo que haba que hacer en los aos 1, 2, 3, 4, etc. Por eso, le sugiero que, en primer lugar, se centre en una visin a largo plazo para establecer los objetivos de su empresa. Como un colega sola decir: Si quiere saEAE Escuela de Administracin de Empresas
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ber qu hacer al ao siguiente, primero debera ser consciente de la situacin en la que le gustara encontrarse cinco aos ms tarde y trabajar para definir las metas clave que necesitara alcanzar para conseguirlas. Muchos planes empresariales estn diseados a muy corto plazo. Muy a menudo, los objetivos se asocian con las ventas y el crecimiento de beneficios de los dos siguientes aos; el alejamiento de una posicin financiera difcil; la obtencin de un contrato; la ayuda del equipo directivo, etc. No me malinterpreten; no hay nada malo en estos objetivos, pero suelen ignorar otros a largo plazo. Quizs pueda darle un ejemplo ms tangible para ilustrarle la explicacin. Bajo circunstancias normales, una empresa en crecimiento preparara un plan empresarial que se centrara en el crecimiento. Este plan (plan A) podra mostrar un aumento de las ventas, una inversin en locales, un desarrollo de los nuevos productos/servicios, la contratacin de nuevo personal. Como resultado de este plan, el efectivo y la rentabilidad podran verse resentidos a corto plazo, a medida que el proceso de crecimiento se desarrollara. Sin embargo, dos o tres aos ms tarde, este plan reflejara una mejora de beneficios y efectivoun resultado que valiera la pena. Pongamos que, despus de tres aos, se proyectara un aumento del beneficio neto, de 100.000 a 133.100 u.m. (un porcentaje de un 10% por ao). Vamos a aadir un poco ms de informacin imprescindible. Supongamos que el propietario de este negocio quisiera vendrselo-liquidarlo en cinco aos, por un milln de u.m., para poder llevar a cabo otra idea empresarial. Se le habra aconsejado que su negocio generara unos beneficios netos de alrededor 200.000 u.m. por ao para lograr la venta. Para cumplir con este objetivo, el negocio tendra que aumentar sus beneficios netos cerca de un 15% al ao. Pero para obtenerlo requerira un plan diferente (Plan B); uno para maximizar los beneficios. Este plan podra incluir un incremento de los precios de venta, una mejora de la eficacia en la produccin, un recorte de gastos y un ajuste de la gestin de efectivo. Afortunadamente va entendindome. No puede fijar un plan para un ao hasta que no sepa lo que quiere lograr en cinco aos. Si se hubiera centrado en el plan A, le habra salido bien, pero no habra logrado su objetivo a largo plazo: tener preparado el negocio para venderlo por un milln de u.m.
Objetivos empresariales y personales

Le ruego que no ignore los objetivos personales; no se convierta en el mrtir de su propio negocio. Es evidente que tiene que estar totalmente comprometido con su negocio, pero debe saber, tambin, cundo detenerse o, como mnimo, cundo levanEAE Escuela de Administracin de Empresas
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tar los pies del acelerador. A corto plazo, puede trabajar noche y da para su empresa, pero si lo hace siempre, sacrificar su vida familiar y su salud. Cmo lo s? Tengo experiencia y ya he pagado las consecuencias: salud, dinero y mujer. No obstante, tengo muchos clientes que han combinado correctamente el trabajo y el ocio. Ejemplo Un buen amigo mo, Ian Dunwoody, es el propietario y director ejecutivo de una empresa denominada Grupo de Gestin de Viajes, S.A. A lo largo de los aos, lo ha conducido hacia una facturacin que actualmente roza los 50 millones de u.m.; lo que ha causado que su compaa sea una de las empresas de viajes ms grande e independiente del Reino Unido. Hasta hace poco, era casi imposible ponerse en contacto con l porque siempre estaba en viaje de negocios. Necesit una combinacin de acontecimientos para reevaluar sus objetivos personales y empresariales. La empresa marchaba bien, su plantilla era de primera clase y en el da a da el negocio no le necesitaba. Una serie de factores le persuadieron a cambiar de forma de vida. No estaba preocupndose de su persona hasta l mismo lo admita. Comida y vino buenos, viajes frecuentes y falta de ejercicio estaban acabando con l. Unas presiones en el trabajo para obtener ms espacio en la oficina le ofrecieron la oportunidad de oro: ahora trabaja desde casa. Dispone de todos los beneficios de las comunicaciones modernas que le ayudan y adems puede trabajar da a da, estar con su mujer y perseguir otros intereses. La calidad de su vida ha mejorado inmensamente y su negocio no se ha visto resentido. La ltima vez que habl con l, me comunic que iba a marcharse un mes al extranjero con su mujer, a un balneario. A mi parecer, su vida personal y laboral estn en perfecta armona. Por esta razn, asegrese de que sus objetivos personales y empresariales son compatibles. Puede ser que, en su caso, sea imposible hacer lo mismo que Ian; es posible que su negocio siga necesitando su direccin. Sin embargo, en su plan debera preverse su ocupacin, motivacin y salud; en caso contrario, tiene pocas posibilidades de xito.
Objetivos inteligentes
Se suele hablar de objetivos a corto y largo plazo. Por desgracia, todo es cuestin de perspectiva y vara segn la persona y el negocio. Por ejemplo, si le dijera a Mark, mi hijo, que el mes que viene iramos a ver un partido entre el Leeds United y el Miln s que su respuesta sera Vale, pero eso ya est pasado de moda, mientras que segn mi punto de vista, est al otro lado de la esquina. Estamos estancados dentro de las categoras corto plazo y largo plazo, pero es usted quin decide cmo interpretarEAE Escuela de Administracin de Empresas
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las en el caso de su negocio y el que delimita claramente el periodo en cuestin por ejemplo, dos aos. Sin embargo, existe un acuerdo comn sobre cmo deberan expresarse por escrito. El sentido comn indica que los objetivos empresariales deberan ser claros y sin ambigedades. De hecho, deberan ser:
Especficos. Incluya objetivos que sean concretos. Supongamos que quiere aumentar las ventas ms que el ao anterior (en el que crecieron, por ejemplo, un 10%), por lo que podra tratarse de cualquier cifra entre el 11% y el 1.000% lo que no es muy especfico. Debera determinarlo ms: Nuestro objetivo es aumentar las ventas un 15% al ao. Evaluables. Su objetivo debe poderse medir. No prevea objetivos como convertirse en el mayor, el mejor y el ms rpido de su pas/mundo, porque no suelen poderse calcular. Piense en medidas como las ventas, el margen bruto, el beneficio neto, la cuota de mercado: son claros, sin ambigedades y fciles de medir. Alcanzables. El objetivo debe poderse obtener con los recursos que dispone. Por ejemplo, si su capacidad de produccin es de 100.000 unidades al ao, no se marque un objetivo que requiera 200.000; a no ser que el plan explicite de dnde provendr esta capacidad extra. Realistas. Adems de ser alcanzables, los objetivos deben ser realistas. Por ejemplo, si el crecimiento de sus ventas ha sido histricamente de un 15% nadie creer su objetivo de crecimiento del 30%; a menos que pueda demostrar de que otra forma va a actuar para lograrlo (y hacerlo convincentemente). Planificados. Debe indicar cundo va a alcanzar los objetivos, es decir en los siguientes doce meses, dos aos... No utilice trminos como a corto plazo, en un futuro prximo, a largo plazo; tienen un significado diferente para cada persona y son demasiado vagos.
Despus de haber fijado sus objetivos, tendr que explicar cmo va a materializarlos. En esto consiste el resto de su plan empresarial. Ms adelante, tendr que establecer las acciones que asignan la responsabilidad personal de los miembros de la junta directiva para que cumplan con los objetivos del plan empresarial.
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Objetivos empresariales comunes

Es posible que sienta que le estoy dando demasiada importancia a los objetivos. As es. Son el centro de su idea empresarial y estn intrnsicamente relacionados con su misin. Por tanto, deben ser vlidos, sensibles y adecuados para su negocio. Si se equivoca se frustrar y, en ltimo trmino, fracasar. Ejemplo Recuerdo un dilogo con Dave Simmonds, quien diriga un negocio que tena un reto importante por delante. Uno de sus proveedores principales le haba indicado que iba a cesar la distribucin de un producto que era muy importante en el proceso de elaboracin del conjunto de su negocio. No era nada personal (segn reconoci el proveedor), pero, como el mercado ingls era muy pequeo y no era suficientemente rentable para una gran multinacional, haba decidido detener la distribucin en ese pas. Esto supuso un gran problema para Dave. En sus momento ms difciles lo vio como una amenaza para la existencia de su empresa. Era, verdaderamente, un problema real, pero si se pensaba lo suficiente se podan encontrar varias soluciones, las cuales, aunque no eran ideales, proporcionaran una salida adecuada. Dave estaba preparando el nuevo plan de su empresa con slo un objetivo. Iba a encontrar una manera de formular y producir una copia del producto que no podra volver a comprar. Implicaba contratar a un qumico, montar un laboratorio y gastar tiempo y dinero en inventar el ingrediente que iba a desaparecer. Esta era un rea en la que no tena ninguna experiencia. Su negocio consista bsicamente en una operacin de fontanera; haca e instalaba fregaderos industriales. Al mismo tiempo, se iba a encontrar dirigiendo una empresa para la que no tena un plan empresarial. En los doce meses siguientes, durante los que estuve en contacto con l, remarqu la frustracin que estaba viviendo. Encontrar el ingrediente que le faltaba se convirti en una obsesin completamente consumidora probablemente, hasta llegar a perjudicar al negocio. Durante todo el tiempo que mantuve la relacin, nunca consigui su propia versin del producto. No cometa el mismo error que, en mi opinin, cometi Dave. Si entre los principales objetivos de su empresa se incluyen algunos de los que aparecen en la siguiente lista, entonces, seguramente, se encuentra en el buen camino:
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Incrementar el valor de los accionistas. Mejorar la rentabilidad. Aumentar la cuota de mercado. Asegurar el negocio (evitar que haga fallida). Proporcionar un trabajo rentable a la plantilla. Obtener una satisfaccin personal (a medida que la empresa crece-prospera). Cumplir con algunos objetivos solidarios, religiosos o altruistas. Preparar la empresa para venderla. Obtener un alquiler, un contrato, etc.
La jerarqua de los objetivos

En este libro se va a discutir sobre misiones, objetivos y planes de accin; pero cmo encajan entre ellos y cul es su relevancia en el proceso de planificacin? Todos forman parte de una jerarqua de objetivos. Empecemos por el nivel ms elevado:
Misiones. Se trata de declaraciones que marcan la direccin y el enfoque que van a adoptar todas las personas que integran la empresa. Intente no querer abarcar demasiado, pero asegrese de que la misin deja un mercado suficientemente grande para que existan beneficios de explotacin. Objetivos. Se encuentran a continuacin de las misiones y son el inicio del proceso de planificacin. Como hemos visto, expresan qu quiere obtener y cundo. Labores. Siguen a los objetivos y son actividades de mucha importancia que deben realizarse para obtener los objetivos. Por ejemplo, qu hay que hacer durante los doce meses siguientes. Planes de accin. Estn por debajo de las labores y son las actividades de poca importancia que hay que cumplir para realizarlas. Por ejemplo, lo que har el lunes por la maana.
Las misiones y los objetivos suelen entenderse como el qu y las labores y los planes de accin como el cmo. Quizs un ejemplo breve pueda ayudar a ilustrar toda la jerarqua.
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Ejemplo En el caso de Ken Lewis Engineering, se tena bastante claro cules eran las misiones, objetivos, labores y planes de accin.
Misin. Queremos ser un proveedor de accesorios de plstico en la industria del motor rentable, de alta calidad, de importancia secundaria y un proveedor principal en la industria de envase. Objetivo. En los prximos doce meses, queremos incrementar la facturacin a 750.000 u.m. y obtener un beneficio neto del 10% de las ventas. Labores: 1. Trabajar con los clientes para mejorar la comunicacin y el programa. 2. Mejorar el flujo de efectivo aumentando la facturacin y gestionando mejor los pagos a los proveedores. 3. Ampliar la red de ventas para identificar a ms clientes potenciales. 4. Superar la eficacia del trabajo. Plan de accin: 1. Lunes por la maana. Ken tiene que llamar a amigos/colegas/clientes para descubrir si tienen ms trabajo o pueden ponerle en contacto con alguien que tenga. 2. Lunes por la maana. Ben tiene que empezar a construir una hoja de clculo en la que pueda programar los trabajos de los clientes y planificar/controlar la actuacin laboral. 3. Lunes por la tarde. Jan tiene que preparar una previsin de flujo de efectivo de tres meses, y utilizarla para cazar a nuevos clientes y pagar a los proveedores.
Ahora puede entender cmo cada uno de estos elementos ocupa su lugar? A menudo, me he encontrado con planes empresariales flojos en cuanto a las misiones, razonables respecto a los objetivos y que ignoraban las labores y los planes de accin. Un plan empresarial no tiene valor si no se implementan. No obstante, me gustara mencionar que si el propsito de su plan empresarial es obtener la aprobacin de una accin o reclutar ayuda externa, no esperara que se incluyeran labores ni planes de accin.
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Resumen ejecutivo: la esencia de su plan empresarial

Si ya se ha puesto de acuerdo con sus objetivos, entonces tiene que empezar a esbozar cmo va a materializarlos. En trminos de anatoma, sera el esqueleto alrededor del cual el resto del plan empresarial forma la carne. Este esqueleto, que se llama resumen ejecutivo, es, como su nombre implica, un breve resumen de su plan empresarial. Debera empezar a pensar en l antes de escribir su plan empresarial (para centrarse), y consultarlo cuando lo haya completado (para asegurarse de que no ha cambiado de idea). Es absolutamente vital para el xito de su plan ya que es la primera parte (despus del ndice) con la que el lector va a encontrarse. Es lo que debera decirle al lector Genial! Es la mejor idea empresarial que he visto y no puedo esperar a seguir leyendo. Si lo hace mal, perder el inters de su lector. Cuando trabajaba como empresario de capital de riesgo, me bombardeaban con unos diez planes empresariales diferentes cada da. El tiempo era oro: si llegaba a leerlos todos durante mi jornada, sera un buen da. Mi tctica general era (a) fijarme en las debilidades del plan y lamentarme abiertamente si eran demasiado importantes y (b) leer rpidamente el resumen para ver si iba a llamar mi atencin. Si me gustaba su aspecto sola seguir leyndolo con entusiasmo. Si no me gustaba casi ni lea el resto del plan. Por favor, tenga en cuenta esta advertencia: hgalo corto y elegante. Mi recomendacin es que no ocupara ms de dos pginas. Por consiguiente, cmo va a escribir esta parte clave de su plan empresarial? Recuerde lo que se ha explicado anteriormente: es la esencia, una especie de plan en miniatura. Debera tener una finalidad y ser perfecto desde el principio. La primera frase debera relatarle al lector exactamente lo que quiere: por ejemplo, Beechwood, S.A., est buscando ganar un milln de u.m. de fondos en ttulos para financiar su expansin en el mercado britnico. A cambio est ofreciendo al inversor un 20% de las participaciones de la compaa.... A continuacin, vinclela al resto del plan e incluya: La junta directiva (recuerde, las personas invierten en las personas). Sus productos y servicios, y por qu son especiales (ya que es el siguiente punto en el que invierten las personas). Por qu los clientes comprarn sus productos/servicios. Los objetivos de su empresa y un breve resumen de las estrategias que va a seguir para lograrlos. Un resumen de las previsiones financieras clave. Cunto dinero se necesita, cmo va a utilizarse y lo que el inversor/prestamista va a obtener a cambio.
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Esboce el resumen antes de empezar con el cuerpo principal del plan empresarial y supervise cmo progresa. Consltelo cuando haya completado el plan empresarial solo para asegurarse de que se adecua con el resto (sobre todo las previsiones financieras y los requisitos monetarios). No hay nada peor que un resumen ejecutivo que determine que los beneficios sern X en el primer ao y que la previsin financiera del cuerpo principal del plan muestre algo diferente. Ejemplo A continuacin, encontrar un ejemplo de resumen ejecutivo que le recientemente. Nuestra empresa de auto-lavado ha estado obteniendo beneficios de explotacin durante 5 aos, y est buscando un prstamo de 100.000 u.m. del Programa de respaldo a los prstamos dirigidos a la promocin de pequeas empresas, para un periodo de 5 aos, para financiar la produccin de un nuevo sistema de limpieza de autobuses con remolque (Sistema de Lavado de Autobuses), por el que se haban obtenido pedidos anteriores de 350.000 u.m. Este sistema es un avance importante en la limpieza de autobuses porque utiliza un 50% menos de agua y un 30% menos de productos qumicos de limpieza que los competidores ms prximos, a la vez que tiene una ventaja de precio importante. En total, esto debera permitir a la mayora de conductores ahorrarse el 40% de los gastos de limpieza. Las encuestas iniciales realizadas a nuestros clientes han demostrado su satisfaccin: limpia ms rpido y mejor que cualquier otro sistema que existe actualmente en el mercado. Slo en el Reino Unido, existen 350 operadoras de autobuses, cuyo 20% utiliza 750 sistemas de limpieza automticos. Nuestras primeras investigaciones han revelado que 40 han expresado un gran inters por nuestro sistema y les gustara comprar uno en los siguientes 18 meses. Querramos, a medida que empezamos a entregarlos, demostrarles a las personas que utilizan mtodos de limpieza manuales el coste eficaz de utilizar nuestro nuevo sistema y obtener ms ventas al mismo tiempo. El nuevo Sistema de Lavado de Autobuses lo ha diseado totalmente nuestro director tcnico Mark Chapman. Nuestro propio equipo de produccin elabor la conformacin del prototipo inicial con la ayuda de asesores externos. En este momento, necesitamos 35.000?u.m. para llevar a cabo las modificaciones de la produccin inicial y utilizaremos las 65.000 u.m. restantes para las herramientas y los materiales iniciales necesarios para crear las cinco primeras unidades. Nuestro objetivo es vender 20 unidades en el primer ao y 40 en el segundo, lo que sumara el 8% de los sistemas de limpieza automticos instalados en el Reino
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Unido. En la actualidad, somos el nmero dos del mercado gracias a nuestro sistema actual de limpieza de autobuses. Nuestras previsiones financieras muestran que este nuevo producto facturar 500.000 u.m. (el 25% de todas las ventas) durante los doce primeros meses. Se han basado en la idea de vender 20 unidades a 25.000 u.m. cada una ya existen algunos pedidos confirmados para los primeros ocho meses de produccin. El producto nuevo tendr un beneficio bruto del 42% e, incluso en el primer ao, contribuiremos con un beneficio de 160.000 u.m. despus de otros gastos de marketing, venta y distribucin y de gastos financieros adicionales. Otros productos darn lugar a dos millones de u.m. de facturacin y dejarn unos beneficios netos de 300.000 u.m. No es que crea que sea un ejemplo perfecto de resumen ejecutivo, pero me llam la atencin; quise leer el resto del plan empresarial porque estaba convencido de que la idea del negocio era ampliamente rentable, al alcance de ese equipo y ofreca casi una garanta irrebatible de que se devolvera el prstamo. De hecho, despus de leer este resumen casi me puse a firmar el cheque.
Resumen del captulo

En este captulo ha aprendido que:
Tiene que pensar en los prximos cinco aos para cerciorarse de que sus objetivos le ayudarn a llegar a la posicin adecuada en los cuatro primeros aos. Sus objetivos deben ser inteligentes; ms adelante, tendr que ser capaz de decir cundo los ha materializado. Asegrese de que los ha incluido en su plan empresarial. Misiones, objetivos, labores y planes de accin estn todos entrelazados: comienzan y terminan el proceso de planificacin. El resumen ejecutivo es la clave de su xito; tiene que atraer la atencin del lector y darle ganas de seguir leyendo el resto del plan empresarial. Empicelo en este momento y revselo al final del proceso de planificacin de su negocio.
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4 Qu es lo que hace y cmo lo hace?

Introduccin
Usted conoce su negocio y qu puede hacer con l, pero cmo va a comunicrselo a su audiencia potencial? No haga presuposiciones; explqueles en qu consiste su empresa y los resultados logrados hasta la fecha. Esto incluye informacin sobre las actuaciones financieras hasta ese momento, las personas clave involucradas en su empresa, la estructura legal. Este captulo se refiere a lo que debe describirles sobre su negocio para ponerlos en antecedentes antes de que introduzca su propuesta empresarial. Al final del captulo, el lector ser consciente de todo lo que tiene que saber para prepararse para leer el cuerpo principal de la planificacin. Es esencial estudiar este captulo para cualquier tipo de plan.

Ttulo del apartado Lo que se abarca en este apartado Plan empresarial completo (externo aumento de dinero) S Plan empresarial completo (interno mejora de actuaciones) S Plan empresarial completo (interno aprobacin de la junta) No ya lo saben Plan resumido (externo alquiler proveedores, etctera) S
Negocio y ejecutivo
Cundo se inici el negocio y cmo ha ido desarrollndose hasta la actualidad. Misin actual y objetivos. Junta directiva empleados clave, estructura. Estructura legal de la empresa y accionistas clave. Asesores profesionales.
S S
S S
S S
S No
No
No ya lo saben
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No
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Ttulo del apartado
Lo que se abarca en este apartado
Plan empresarial completo (externo aumento de dinero) sta es una oferta financiera destinada a las personas que no conocen el negocio.
Plan empresarial completo (interno mejora de actuaciones) Recuerde que slo es una gua y una motivacin.
Plan empresarial completo (interno aprobacin de la junta) sta es una oferta finaciera destinada a las personas que ya conocen el negocio.
Plan resumido (externo alquiler proveedores, etctera) Se trata nicamente de un resumen de los elementos esenciales no revela mucha informacin porque no es necesario.
Comentarios
Este apartado sirve para poner en antecedentes.
Revisin de la situacin actual

Si quiere llegar hasta una meta, debe tener cuidado de por dnde empieza. Debe tener presente esta afirmacin sencilla al fijarse en su negocio y en el plan propuesto que puede ser que tenga. No puede cambiar el pasado, pero s reconocer en que afectar en el presente y el futuro. Ejemplo Le voy a dar un ejemplo de una empresa consolidada en la industria turstica. Histricamente, el negocio se haba especializado en tours de regreso al pas de origen, destinados a la comunidad irlandesa que viva en el centro de Inglaterra. Un negocio familiar que haba tenido una actuacin modesta a lo largo de los aos, pero que con la llegada de la segunda generacin quera crecer en volumen y calidad. El nuevo director ejecutivo, Steve, haba decidido que existan dos frentes que atacar. Quera abrir una oficina en Londres, en la que esperaba atraer ms parte del capital irlands que haba en el mercado. Tambin quera abrir una agencia, ya que crea que haba muchos negocios locales a los que podra servir sin aadir gastos. A primera vista, pareca una estrategia empresarial perfecta; ciertamente, pareca tener el potencial de ganar mucho dinero. Le suger a Steve que se tomara un tiempo para revisar la situacin. Por qu no analizamos frente a qu tipo de negocio se encuentra para que pueda desarrollar esta gran aventura? le suger. Revisamos los ltimos aos los dos juntos para comprobar lo bien que estaba el negocio en trminos de actuaciones financieras, entrega de servicios y temas de marEAE Escuela de Administracin de Empresas
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keting y personal. No voy a aburrirle con todos los detalles, pero fue un poco revelador. Le dimos a cada rea una puntuacin sobre 10 (1 = bajo, 10 = alto) e hicimos algunos comentarios. El resultado fue casi como un informe de final de ejercicio.
Criterios Actuaciones financieras Puntuacin 4 Comentarios Falta de crecimiento en la rentabilidad. Una inversin reducida. Ningn recurso de efectivo importante. Los clientes vuelven. No se ha ofrecido ningn producto nuevo en los ltimos cinco aos. No se ha trabajado mucho. Los trabajadores no se marchan. Ningn directivo por debajo de los puestos de direccin ocupados por la familia.
Entrega de servicios
Marketing Cuestiones de personal
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Steve se vio forzado a aceptar que era un negocio bastante ordinario. No tena experiencia en la innovacin de productos o servicios y, aunque tuvieran alguna idea nueva, no tenan efectivo para invertir. En resumen, era un tipo de negocio muy corriente que no tena experiencia en los cambios y que no se encontraba en una posicin financiera muy fuerte. Entonces, cmo iba a afrontar dos nuevas ideas empresariales, considerando que ambas requeran personal, dinero y un servicio nuevo los aspectos que no eran muy fuertes en la empresa? La disyuntiva se encontraba frente a Steve: no sera capaz de dirigir una de estas oportunidades, y menos an las dos. La respuesta era clara: no expansin, sino consolidacin; fortalecer el negocio antes de dar otros pasos. A lo mejor, no era lo que Steve esperaba or, pero se trataba del plan adecuado para su empresa. Ha llegado el momento de someter su empresa a una revisin parecida: una revisin del historial de su negocio y de su posicin actual. Disfrutar de dos beneficios:
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1. Permitir que el lector de su plan empresarial conozca la historia de su empresa para que pueda entender, as, lo que hace y lo bien que lo hace, y comprobar cmo encaja con su nuevo plan. 2. Le recordar sus orgenes y le ayudar a valorar la fuerza actual de su negocio. Le voy a dar un consejo. Si su negocio es dbil, entonces pensar en un crecimiento a travs de una expansin rpida o una diversificacin no es una opcin vlida; es casi seguro que se quedar sin dinero. Su propuesta empresarial debera construirse basndose en sus puntos fuertes o debera ser capaz de demostrar cmo va a cambiar para llevar a cabo esa expansin o diversificacin.
Descripcin de su empresa
Esta es la parte sencilla: describir su empresa. Si su plan empresarial es de uso interno ser un apartado resumido, puesto que sus lectores ya lo conocern. Sirve, principalmente, para llamar la atencin de una audiencia externa, como banqueros, empresarios de capital arriesgado, propietarios, y es necesario en cualquier situacin en que se encuentre su negocio est empezando o sea una empresa pblica con cincuenta aos de vida. Este apartado de informacin no debera darle problemas. A continuacin, encontrar una breve lista de los aspectos que debe precisar: 1. Informacin bsica sobre la empresa: Nombre de la empresa (fecha de inicio). Estatus legal (empresario individual, sociedad colectiva, sociedad annima, etc.). Capital social emitido y autorizado (y principales accionistas). Domicilio social y direccin comercial. Nmero de registro de la empresa. Asesores profesionales (banqueros, abogados, contables, etc.).
2. Misin actual y objetivos. 3. La gestin, los empleados clave y la estructura de la empresa. 4. Hitos y actuaciones financieras realizadas hasta la fecha.
1. Informacin bsica sobre la empresa

Nombre de la empresa Debera elegir un nombre que fuera adecuado para su negocio y que no pusiera limitaciones en un futuro. Entre actores y artistas es una prctica habitual elegir un
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nombre que encaje con la imagen que estn intentando reflejar. John Wayne era muy conocido por su imagen de cowboy fuerte, pero si hubiera utilizado su nombre real, Marion Morrison, es posible que no hubiera vivido el mismo xito. Ejemplo Mike Evans diriga una exitosa agencia de relaciones pblicas, denominada Agrofax, que trabajaba sobre todo en el sector agrcola. De hecho, la empresa era vista y considerada como la lder del mercado en ese sector. Desgraciadamente, este xito tambin era un problema: estaba restringiendo su capacidad de crecimiento. En efecto, al trabajar para un nico cliente, se encontraba bloqueado a la hora de colaborar con los competidores de ese sector. Se dio cuenta de que un futuro crecimiento sera posible en otros sectores y de que el nombre de Agrofax no sera til, ya que se poda asociar con un rea en particular. En los siguientes aos, y gracias al cambio de nombre, experiment un gran xito. No hubo ningn impacto negativo en el negocio de la agricultura existente, ya que conserv el nombre Agrofax como una divisin del grupo. Si tiene que elegir un nombre para su negocio, sea porque est empezando uno nuevo, sea porque ha decidido que el nombre existente podra usar una nueva imagen, tenga en consideracin los siguientes puntos. El nombre de su empresa debera ser consecuente respecto a: Quin es. En qu consiste su empresa. Cmo le van las cosas.
Cuando lo haya elegido, asegrese de que puede utilizarlo sobre todo, antes de que se lo impriman en su material de oficina. Existen algunos nombres que no se pueden usar normalmente porque se consideran controlados. Algunos ejemplos pueden ser palabras como real, internacional, banco. Tendr que obtener un permiso para utilizarlos. No puede servirse de un nombre que sea engaoso, obsceno, ofensivo o ilegal. Por ejemplo, si quisiera adoptar el nombre Grupo Empresarial, S.A. tendra que ser capaz de demostrar que, de hecho, es un grupo de empresas bajo una propiedad comn. Tambin tendr que convencerse de que si trabaja como una sociedad annima, su nombre supuesto no lo utiliza nadie ms. Afortunadamente, el Registro no le
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permitir hacerlo, pero comprubelo antes para cerciorarse de que el nombre escogido est disponible. No suele existir ningn problema por utilizar el propio nombre para fines comerciales. Sin embargo, si decide negociar usando otro nombre distinto al suyo, debe indicar quin es el propietario de la empresa. Estatus legal La mayora de empresas comercializan como empresarios individuales, pero existen alternativas que debera conocer. Los principales tipos de entidades empresariales son: Empresarios individuales. Sociedad colectiva. Cooperativa. Sociedad de responsabilidad limitada.
Pero, cul es la ms indicada en su caso? Depender de cuntas personas estn involucradas; cunto riesgo est dispuesto a asumir; si necesita aumentar los fondos en ttulos; cunta formalidad est preparado a tolerar. Para comprobar cul es mejor en su caso, revise las explicaciones que aparecen a continuacin. Empresarios individuales Como ya se ha mencionado, es el tipo de entidad empresarial ms habitual. Simplemente, empieza a negociar con su propio nombre o con uno comercial adecuado. Todo lo que debe hacer es ponerse en contacto con la Oficina de Seguridad Social y con Hacienda para proporcionarles informaciones como: cundo comenz la empresa, los detalles de sus cuentas, etc. Pros Fcil de crearla, muy pocas formalidades. No se auditan las cuentas. Es su propio jefe. Los impuestos suelen ser bastante sencillos.
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Contras Dado que usted es la empresa, es el responsable personal de todos las pasivos; lo que significa que sus activos personales estn en riesgo. El acceso a la financiacin externa se limita a los prstamos no se pueden utilizar acciones para aumentar los fondos con ttulos.
Sociedad colectiva A menudo, se califica cruelmente como la peor opcin, y no suele ser apreciada por los asesores. Una sociedad colectiva es una coleccin de empresarios individuales que realmente comparten el mismo estatus legal. Puede ser formal, en el caso de que haya un acuerdo escrito, o informal, en el caso de que el acuerdo sea tcito u oral. En teora, agrupndose con personas que compartan la misma opinin tendr acceso a ms capital, a habilidades adicionales para utilizar en su empresa, podr contar con una persona que se ocupe del negocio si se encuentra temporalmente incapacitado para trabajar. A la hora de considerar esta opcin, debera recordar algunos puntos: Es responsable de las acciones de sus socios. Si cometen un error y como resultado el negocio sufre una prdida financiera, se entiende que todos los socios se han equivocado, aunque no sepan nada de la accin o no la hayan autorizado. Sus activos personales podran utilizarse para pagar deudas. Si uno de los socios va a la bancarrota, sus acreedores pueden apoderarse de sus acciones. Esto puede significar que los socios existentes se vean obligados a terminar con el negocio o a pedir prstamos para pagar la bancarrota del asociado. La muerte de uno de los socios puede terminar con la sociedad colectiva; no puede continuar slo con los socios restantes. Es difcil deshacerse de una sociedad colectiva y su responsabilidad puede continuar si nadie realiza los pasos formales para notificrselo a sus contactos empresariales y para liquidar legalmente la sociedad.
Pros Disponibilidad de ms capital y otros recursos.

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Contras Responsabilidad: se responsabiliza de los actos de sus socios, as como de los suyos. Formalidad: debera tener un acuerdo por escrito en el que se especificaran todos los aspectos: salario, deberes, capital, etc; los impuestos, en este caso, tambin pueden ser bastante complicados. Limitacin del nmero de socios de una sociedad colectiva: como mximo veinte personas (a no ser que se trate de una sociedad de contables, abogados, banqueros, brokers, arquitectos, supervisores, etc.)
Cooperativa No es una opcin muy habitual, sobre todo si las principales motivaciones son los beneficios y la creacin de una riqueza personal. Una cooperativa es propiedad y est bajo el control de todos sus trabajadores (miembros). La principal caracterstica es una persona, un voto, lo que significa que son difciles de manejar porque las decisiones deben implicar el consenso del grupo entero. A todos los trabajadores se les debe ofrecer la posibilidad de formar parte de ella, siempre que cumplan con los requisitos de la cooperativa. Hay una libertad de oportunidades limitada para premiar a los individuos por su contribucin de capital o por trabajar ms duro que el resto. Las cooperativas se pueden registrar, lo que les ofrece a sus miembros una responsabilidad limitada. Pros
Permite que los trabajadores con un objetivo comn compartan recursos para dirigir una empresa. Responsabilidad limitada para los miembros.
Contras Formalidad: se debe registrar (a menos que todos los miembros pierdan la responsabilidad limitada) y someter a cuentas anuales.
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Dificultad de gestin: todas las decisiones se deben discutir y negociar entre todos los miembros.
Sociedad de responsabilidad limitada Es la segunda opcin en trminos de popularidad, detrs de la de empresario individual. Hay ms de un milln de empresas funcionando como compaas de este tipo. Una de las principales caractersticas de estas sociedades (que se suelen denominar sociedades annimas) es que tiene su propia personalidad legal, separada de la de sus socios y empleados. Esto significa que si un negocio hace fallida, los accionistas no tienen ninguna otra responsabilidad; no pueden perder ms de lo que han invertido (presuponiendo que hayan pagado la suma total de sus acciones). Otras caractersticas son que este tipo de empresas puede obtener una financiacin adicional emitiendo ms acciones; como mnimo, debe tener dos accionistas iniciales (un director y un secretario), y precisa conservar los informes formales y tener las cuentas o bien revisadas, o bien certificadas por un contable externo. Estn regidas por diversas leyes sobre empresa. Pros Responsabilidad limitada de los miembros: no pueden perder ms de su inversin inicial. Pueden obtener financiacin adicional emitiendo ms acciones. Son fciles y econmicas de montar.
Contras Formalidad: las cuentas deben estar preparadas y expuestas a un examen detallado externo. Debe convocar reuniones formales de accionistas. Los directores pueden estar sujetos a persecucin judicial por acciones ilegales; pueden terminar en la crcel.
Capital social emitido y autorizado Solamente las sociedades annimas pueden aumentar su dinero emitiendo acEAE Escuela de Administracin de Empresas
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ciones. Si su planificacin refleja que posiblemente su empresa necesitar una financiacin adicional en efectivo de 250.000 u.m., la emisin de las acciones es la forma ms habitual de obtenerlo. (Analizaremos este aspecto con ms detalle en el Captulo 6.) Si su empresa es una sociedad annima, tendr que definir el capital social emitido y autorizado y cualquier plan que pueda tener para emitir acciones adicionales con el fin aumentar el efectivo del negocio. Debe estar seguro de que el capital social autorizado es suficiente para sus necesidades futuras. Tambin suele ser prctico indicar los nombres de los principales accionistas. Domicilio social, direcciones comerciales, nmero de registrode la compaa La eleccin de la ubicacin de la empresa es muy importante y depender mucho de dnde se encuentran los clientes tiene sentido colocarse cerca de ellos. Sin embargo, hay algunas reas en las que las subvenciones, los salarios bajos y el precio del alquiler hacen atractiva la idea de establecer o recolocar un negocio. Independientemente de su decisin, ser la direccin principal de su empresa para los fines administrativos. No obstante, si su empresa es una sociedad annima tambin tendr un nmero de registro y debe tener un domicilio social; se necesitan para comunicaciones oficiales. Se requiere una placa con el nombre de la empresa y el nmero de registro en el exterior de la oficina. La direccin comercial y la de la oficina suelen ser la misma. En este apartado debera incluir detalles de cmo se puede contactar con la empresa. Lo que significa aadir los nmeros de telfono relevantes, los de fax, el email o la pgina web. Asesores profesionales Dependiendo del motivo por el que prepare el plan empresarial, puede ser adecuado contar con la ayuda adicional de contables, notarios, corredores de bolsa, etc. Es evidente que si est intentando aumentar los fondos en ttulos, esta ayuda le ser apropiada. Pero si slo le est pidiendo al banco un pequeo adelanto para los locales o est firmando un contrato de alquiler, entonces sera una va excesiva. En todos los casos, debera incluir el nombre y la direccin del banco de la empresa y el de los asesores cuya ayuda est utilizando para el formulario.
2. Misin actual y objetivos

Sin un enfoque, una empresa reduce sus posibilidades de xito hay muchas posibilidades de que se plantee oportunidades que no son adecuadas en su caso.
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Ejemplo Existe una historia apcrifa sobre el director de una gran empresa de alquiler de coches que tuvo numerosas prdidas durante diversos aos. Para empezar a recuperarse, suprimi todos los negocios no centrales. De este modo, la empresa se volvi resuelta y rentable. Para ayudar a reforzar la declaracin de su misin, haba escrito una frase de una lnea que deca: Estamos en el negocio del alquiler de vehculos sin conductores. Era visible desde la mayora de partes de la oficina central de Londres. Un da, segn cuenta la leyenda, el director subi al ascensor para descender hasta la recepcin, donde le esperaba su chofer. Buenos das, George le dijo al mozo del ascensor. Hoy es un gran da. George le respondi S, seor. Qu va a hacer hoy?. Mientras el ascensor descenda del piso 15 hacia la planta baja, le explic que iba a visitar un hotel que esperaba comprar para la compaa. Inmediatamente, George puls el botn de Stop, volviendo a dirigir el ascensor hacia el mismo piso de donde haba salido su jefe. Por qu lo ha hecho George? le pregunt el director. A lo que el aludido respondi rpidamente Vuelvo a su oficina porque me da la impresin que debe estar enfermo y necesita descansar. Lo digo porque acaba de confesarme que va a comprar un hotel para nuestra compaa. Seguro que sabe que somos un negocio de alquiler de coches, lo que no incluye la compra-venda de propiedades. Incluso George, quien probablemente se situaba en el nivel inferior de la empresa, saba en qu tipo de negocio trabajaba y, sobre todo, qu negocios no estaban relacionados con ella. Estaba bien centrado. La declaracin de su misin debera identificar lo que est intentando lograr en ese momento y a corto plazo el negocio actual?. Tiene que ser especfico porque as transmite una indicacin clara a sus empleados, inversores potenciales, clientes y lectores de su plan empresarial. Tiene dos objetivos principales: Unir a la tropa: conseguir que todo el mundo tire en la misma direccin. Centrar los recursos: resolver los problemas para que el negocio pueda moverse en la direccin deseada.
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Tambin debera tratar sobre:
El tipo de negocio en el que trabaja y sus propsitos. Por ejemplo, Contamos con un negocio de alquiler de coches y estamos intentando expandirlo dentro del Reino Unido. Cules son sus objetivos concretos a corto plazo que van a ayudarle. Por ejemplo, En los prximos dos aos crearemos un negocio de alquiler de coches rentable en Londres. Cules son sus objetivos especficos a largo plazo que van a serle tiles. Por ejemplo, En cuatro aos, tambin habremos creado una red regional. (Los objetivos se analizan con ms detalle en el captulo 3.) Cmo quiere realizar los negocios: sus valores. Por ejemplo, Siempre respetaremos a nuestros clientes y valoraremos a nuestra plantilla.
3. La gestin, los empleados clave y la estructurade la empresa

Como parte de este inventario de su situacin actual, debe incluir lo que se considera como el activo ms importante de cualquier empresa exitosa: el personal. Debera recordar que cuando los bancos, las empresas de capital de riesgo, etc. invierten en una compaa, estn apostando, principalmente, por el equipo administrativo, para que consiga triunfar. A un colega mo, muy respetado, le solan preguntar qu era lo ms importante que buscaba cuando se planteaba invertir en un negocio. Su respuesta era sencilla y siempre la misma: 1. Personas. 2. Personas. 3. Personas. 4. Producto/servicio. Siempre invertira en las personas y si crea en ellas, despus se fijara en el producto o servicio que ofrecan. Como parte de su revisin debera detallar quines forman su junta directiva y quines son sus empleados clave. Pero, por favor, no lo haga como si se tratara del discurso de la ceremonia de los Oscar el tpico en el que se incluye a todo el mundo desde los padres hasta el encargado de servir el t en el plat?. Debe ser ms selectivo. La junta directiva se compone de directores y responsables de departamentos funcionales (por ejemplo, venta, produccin, marketing y financiacin), que no son diEAE Escuela de Administracin de Empresas
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rectores. Por debajo de los empleados clave, podra tener en cuenta al personal tcnico o a otras personas sin las que el negocio no disfrutara del xito actual (o que espera saborear). Si se trata de una pequea empresa, evidentemente es probable que no se disponga de junta directiva, y este ejercicio lo pondr de relieve. No hay nada malo en ello, pero debe reconocer que un inversor lo percibir inmediatamente y empezar a plantearle preguntas como: Qu est haciendo respecto a la planificacin de la sucesin? o Qu sucede en el caso de que se ponga enfermo? oA medida que vaya creciendo, cmo va a afrontarlo con un equipo tan reducido?. La respuesta siempre podra ser: Somos muy conscientes de ello, y comprobar que en el plan empresarial hemos especificado el contratar a un gerente general en seis meses y a un director financiero en doce. Qu debera decir sobre todas estas personas? Debera adjuntar un CV muy selectivo que diera prioridad a las responsabilidades actuales y a los xitos dentro de la empresa que destacara las habilidades, las calificaciones relevantes y la experiencia pasada remarcable. Si va a incluir esta informacin en el cuerpo del plan empresarial, el CV de cada persona no debera superar una docena de lneas. Si va a ser ms largo, adjntelo en los apndices e indique brevemente slo los detalles en este apartado de su plan. Est claro que cualquier equipo solo puede ser tan bueno como la estructura administrativa en la que trabaja. Qu estructura tiene su empresa? Si se trata de una pequea, es posible que no haya ninguna jerarqua esto significa que no hay muchos niveles entre el jefe y los trabajadores. Puede ser que est integrada por los directores o socios, o solo por usted en el nivel directivo y con capataces o supervisores entre usted y el resto de empleados. En cambio, si trabaja en una gran empresa o en una empresa estatal, entonces es posible que sea muy jerrquica. Le estructura podra ser: junta directiva, responsables de departamento, responsables de seccin, supervisores, empleados. Lo que es adecuado para su empresa slo lo sabe usted. El tamao suele dictar el tipo de empresa, pero la complejidad de un negocio tambin puede ser un factor decisivo. Conozco a un hombre de negocios con xito que dirige una empresa con 600 empleados, pero tiene una estructura administrativa sencilla, con solo dos niveles entre l y sus trabajadores. Funciona porque su negocio es muy operativo y simple. Debera ser capaz de dibujar un organigrama de la empresa que muestre cmo se estructura. El proceso de elaboracin le permitir revisar lo bien que funciona. Si el organigrama refleja que parece como si todas las personas dependieran de usted,
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puede haber llegado el momento de adoptar otro nivel de gestin para que se vea liberado de muchos de los problemas diarios y, as, se concentre ms en aspectos de estrategia.
4. Hitos y actuaciones financieras hasta la actualidad

Como ltima parte de la revisin de su empresa, debe incluir una historia financiera resumida y los hitos histricos clave. Empecemos por los hitos. En efecto, desarrolle grficamente la historia de la empresa hasta la fecha. Podra incluir: Cuando se inici la empresa, quin lo hizo y dnde (en una sala de estar, en una fbrica pequea, etc.). Por qu se cre inicialmente, y con qu mercados y productos trataba en un principio. Hitos clave en trminos de xitos y fracasos productos nuevos, nuevos mercados, cambios de direccin en la empresa, etc. Hitos clave respecto a otros acontecimientos nuevas instalaciones/fbricas, nueva propiedad, beneficios adicionales a gran escala/financiacin bancaria, nmero de empleados, etc.
De este modo, le mostrar al lector cmo se ha desarrollado el negocio a lo largo del tiempo. Todas las empresas tienen que evolucionar a medida que crecen. Si puede probar que la suya lo ha hecho de forma positiva a medida que la demanda ha cambiado, entonces el lector lo ver como un poder considerable. Es posible que a estas alturas su negocio todava sea tan nuevo que este apartado slo comprenda un prrafo; no se preocupe. Finalmente, debe establecer por escrito algunos hechos financieros indiscutibles que demuestren cmo su empresa ha evolucionado en los ltimos aos. Existen dos razones principales para hacerlo: (a) demuestra a los lectores cmo ha crecido su empresa en las reas clave del incremento de ventas, rentabilidad, fuerza financiera y gestin econmica; (b) le recuerda lo bien que la empresa se ha comportado en estas reas. La forma ms sensible de proporcionar esta informacin es disponer de un resumen financiero en esta seccin y copias de las cuentas revisadas de los ltimos tres aos en los apndices. El resumen financiero no tiene por qu ser detallado: su propsito es dejar una impresin (buena o mala). Las cifras imprescindibles que debe reflejar son:
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Ventas (de los ltimos cinco aos). Beneficios brutos como un porcentaje de las ventas (de los ltimos cinco aos). Beneficios netos (de los ltimos cinco aos). Beneficios netos como un porcentaje de las ventas (de los ltimos cinco aos). Algunos ndices clave (de los ltimos cinco aos); por ejemplo, rentabilidad de los recursos propios, apalancamiento, cobertura del inters, valor aadido por empleado...
Todos estos aspectos se analizan con ms detalle en el Captulo cinco; por tanto, no se preocupe si no est muy familiarizado con ellos en este momento. Sin embargo, son importantes, ya que le ayudan a establecer la situacin financiera en la que se encuentra su negocio antes de embarcarse en el plan empresarial.
Resumen del captulo

En este captulo ha podido darse cuenta de que: Su plan empresarial no debera fijar una trayectoria que tiene pocas o casi ninguna posibilidad de completar; reconozca sus puntos fuertes y juegue con ellos. Existen muchos tipos de formatos legales que puede utilizar para su empresa, algunos sern adecuados en este momento, mientras que otros se precisarn en el futuro, cuando crezca y necesite ms capital. Las misiones y los objetivos no son un discurso de escuela de negocios. Las primeras se centran en los enfoques y los segundos son los hitos obtenidos a lo largo del camino que ha seguido para dirigirse adonde quiere llegar; asegrese de que el plan empresarial los incluye. Su personal y la empresa son un punto esencial para su xito; quin fue instrumental en el xito de la suministracin pasada? Necesitar ms personas para el futuro? No puede argumentar con nmeros porque son la evidencia de actuaciones pasadas aunque sean el pasado, tambin comportan el futuro, a no ser que acte para cambiar la forma en la que se desarrolla su empresa. Compruebe que su plan empresarial incluye un resumen de las actuaciones financieras recientes.
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5 Fijmonos en unos cuantos nmeros

Introduccin
Existe la expectativa de que su propuesta empresarial sea rentable, pero puede ser que necesite una financiacin adicional. Es en el momento en que tiene que demostrar la escala y la rentabilidad de su empresa para los prximos uno, tres y cinco aos. Tambin reflejar cundo necesitar dinero y cundo estar generando suficiente capital como para devolverlo. Tendr que tener buen ojo para saber cundo su empresa es marginal el anlisis del punto de equilibrio le ayudar. Este captulo especifica cmo preparar estas previsiones adecuada y convincentemente. Al final, habr presentado su ejemplo financiero al lector de la mejor manera posible. Este es el apartado esencial para su plan empresarial.

Ttulo del apartado Lo que se abarca en este apartado Plan empresarial completo (externo aumento de dinero) S Plan empresarial (interno mejora de actuaciones) S Plan empresarial (interno aprobacin de la junta) S Plan resumido (externo alquiler proveedores, etctera) S, pero vense los comentarios siguientes. No S, pero vense los comentarios siguientes. No No
Previsiones financieras.
Previsiones de prdidas. Previsiones de flujo de efectivo. Previsiones del estado financiero. Anlisis del punto de equilibrio. ndices de actuaciones clave. Presuposiciones. Anlisis de sensibilidad.
S S
S S
S No
S S
S S
S S, pero limitadas a las prdidas y las ganacias. S S
S S
S S
No No
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Ttulo del apartado
Plan empresarial completo (externo aumento de dinero) Debe ser muy comprensivo y no dejar preguntas sin respuesta.
Plan empresarial (interno mejora de actuaciones) Debe proporcionar la seguridad total de que no se ha pasado nada por alto.
Plan empresarial (interno aprobacin de la junta) El enfoque est mucho ms dirigido a la rentabilidad y al flujo de efectivo.
Plan resumido (externo alquiler proveedores, etctera) La informacin se debera resumir y contener en una pgina.
Comentarios
Este apartado muestra los resultados financieros que se obtendrn a partir de las acciones planificadas.
Financiacin como lengua extranjera

S que algunos lectores pueden sentirse completamente cmodos con sus previsiones financieras y de produccin. Tambin soy consciente de que algunos pueden estar preparndose para echar a correr en este momento. No lo hagan. Aunque este libro no pretende ser un manual de contabilidad, le ofrecer algunos consejos sobre cmo preparar la informacin financiera a la que necesitar enfrentarse, tanto por su bien, como por el de su audiencia potencial. Si a medida que lee este captulo se siente incmodo, le sugiero que:
Si se encuentra perdido, deje que su contable le ayude. Puede ser que le cueste algo o bien un favor, o bien una buena suma de dinero. De este modo, se asegurar que tiene bien hecho el trabajo. Si cree que puede seguir adelante, pero que necesita un poco de apoyo respecto a unos cuantos conceptos, intntelo con un libro de referencia.
No hay ninguna escapatoria a la preparacin de algunas proyecciones financieras; se esperan. Le ayudarn a demostrar lo rentable (o no) que es su propuesta empresarial; lo bien que genera efectivo y cundo (y cunto) puede ser que necesite una financiacin adicional; en qu gastar tanto el capital de la empresa como el de los inversores.
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Por qu realizar las previsiones en este momento

S que algunos de los lectores estn pensando que es una hereja realizar las proyecciones financieras en este momento, antes de fijarse en el marketing, las ventas, la produccin, el personal... Es posible que se plantee la siguiente pregunta: Cmo puedo poner una cifra de ventas si no he hecho ningn estudio de mercado que muestre lo que puedo conseguir con el producto/servicio? Tiene razn: no puede representar en una cifra lo que no est al 100% seguro, pero puede comenzar con una presuposicin y seguir desde ese punto. Qu pasara si vendiera 100.000 u.m. en el primer ao, 120.000 u.m. en el segundo y 150.000 u.m. en el tercero? Qu aspecto tendra la rentabilidad y cunto efectivo necesitara para lograrlo? Le sugiero que, en este momento, empiece a realizar las previsiones financieras por las siguientes razones: Ya ha fijado algunos objetivos; vamos a revisarlos para ver si tienen sentido. Estas ventas implicarn los niveles de beneficio requeridos? Seguramente es mejor descubrir desde el principio si los objetivos son errneos antes de que dedique demasiado tiempo a realizar un plan empresarial que es banal. Le sugiero que realice una previsin de beneficios basada en suposiciones, para demostrar si sus objetivos son alcanzables a primera vista. Si su conclusin inicial es que, dadas las proyecciones de venta, sus beneficios previstos no pueden cumplirse, puede empezar a pensar en estrategias alternativas para la mejora de beneficios. Podran incluir aumentar el margen bruto y/o reducir los gastos generales. Qu estado presenta el flujo de efectivo? Puede ser que, utilizando sus ventas y los beneficios previstos tenga problemas graves de flujo en efectivo que no haya anticipado. Esto puede conducirle a revisar los objetivos, sobre todo si sabe que es improbable obtener la financiacin adicional. Qu estado presenta la situacin financiera teniendo en cuenta que el negocio est pensado hacia el crecimiento? Por qu debera interesarse en ello? Porque reflejar cualquier incremento de activos (fijos y actuales), mostrar su capacidad para cubrir los pasivos a corto plazo, destacar cualquier vulnerabilidad en su financiacin y le permitir revisar algunos ndices de sus actuaciones vitales, como la rentabilidad de recursos propios. De nuevo, esta primera suposicin puede revelar que la actuacin es demasiado pobre como para atraer la financiacin que requiere.
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El resultado final de este primer contacto con los beneficios, flujo de efectivo y previsiones sobre estados financieros es que debera terminar en un punto que le anime a decirse a s mismo: Me gusta y ahora cmo debo actuar para que ocurra?. Entonces, puede centrarse en el resto del plan empresarial demostrando cmo puede materializarlo. Alternativamente, puede obtener beneficios y flujos de efectivo que no le gusten, que impliquen que tenga que repensarse seriamente su propuesta empresarial. De cualquier modo, este ejercicio inicial es inestimable. Una advertencia: esto es lo que se conoce como el resultado deseado de la tctica de previsin; pero tambin puede conducirle a lo que denomino un ejercicio de hoja de clculo sin sentido. Puede reconocerlo: es el nico en que se adentra en cifras de venta cada vez ms elevadas, que producen ms beneficios y ms efectivo. Puede verse muy tentado a seguir adelante; no lo haga! Acurdese de someter estas proyecciones financieras a un anlisis sanitario: no puede vender ms de lo que produce, por ejemplo, o si est acelerando la produccin y las ventas existen gastos adicionales y requisitos de efectivo a tener en cuenta. Adems, recuerde que su lector tambin aplicar su propio examen lgico a sus previsiones y que descubrir rpidamente las cifras irreales. Se encontrar a s mismo teniendo que responder a preguntas como He observado que los beneficios brutos se van a incrementar de un 40%, cifra del ao anterior, a un 50% en el primer ao de sus proyecciones, pero no veo cmo planifica obtenerlo. Puede explicarme cmo se realizar este milagro aparente?.
Algunos conceptos bsicos antes de empezar

Antes de fijarse en las previsiones financieras, puede ser til explicarle algunos conceptos y principios importantes sobre la contabilidad.
Previsin del estado financiero

Consiste en una foto de su negocio en una fecha (normalmente el ltimo ao financiero), y muestra de dnde obtiene la empresa su dinero y dnde lo gasta. Son trminos sencillos, pero los contables se han encargado de complicarlos al utilizar un lenguaje propio. El apartado del estado financiero que muestra de dnde obtiene la empresa el dinero se llama Financiacin y se especifica como Pasivos porque la empresa ha adquirido este dinero de terceros. Estos son accionistas y proveedores de deudas a largo plazo y proporcionan como sugiere su nombre financiacin a largo plazo. A corto plazo, una empresa puede obtener financiacin a partir de proveedores, la administracin fiscal, etc. Se denominan pasivos actuales.
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El otro lado muestra dnde gasta la empresa su dinero y se conoce como activos o bien fijos, o bien actuales. Los activos fijos son los que se compran nicamente para poder llevar a cabo el negocio: tierra y edificios, planta y maquinaria, vehculos, etc. Permanecen en la empresa durante mucho tiempo. Los activos actuales son los que estn cambiando continuamente: acciones, deudores, efectivo. Evidentemente, esta es una visin simplista de un estado financiero, pero es bsicamente en lo que consiste.
Previsin de prdidas y ganancias

Se suele denominar foto de movimiento, ya que refleja la medida de ganancias (o prdidas) durante un periodo de tiempo (normalmente un ao financiero). La inclusin o exclusin de las cifras del impuesto sobre el valor aadido sobre los gastos depender de la situacin de la empresa. No se confunda con la amortizacin; es una forma de reconocer que con el tiempo un activo tiene un valor menor que el pagado. Es un cargo contra las ganancias por utilizar activos fijos. No se basa en apartar efectivo para reemplazar sus activos fijos. Existen dos maneras principales de calcular la amortizacin con los que debera estar familiarizado: sistema de amortizacin uniforme y de saldo decreciente. El siguiente ejemplo le ensear cmo funcionan ambos:
Sistema de amortizacin uniforme Gasto original Primer ao de amortizacin @25% Valor escrito (VE) Segundo ao de amortizacin @25% VE Tercer ao de amortizacin @25% VE Cuarto ao de amortizacin @25% VE u.m. 100 u.m. 25 u.m. 75 u.m. 25 u.m. 50 u.m. 25 u.m. 25 u.m. 25 u.m. 0
Sistema de amortizacin de saldo decreciente u.m. 100 u.m. 25 u.m. 75 u.m.18.75 u.m. 56.25 u.m. 14.06 u.m. 42.19 u.m. 10.55 u.m. 31.64
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Como puede comprobar, el mtodo uniforme cancela el activo en cifras iguales a lo largo de cuatro aos, segn este ejemplo. El sistema de amortizacin de saldo decreciente no anula nunca el activo y despus de cuatro aos, el 30% de su valor original sigue estando en los libros. Se utilizan ambos mtodos, pero los contables prefieren el segundo. El ndice de amortizacin actual utilizado depende del tipo de activos y de la vida til que se considera que tendrn. A simple vista, aunque la amortizacin afecta sus ganancias proyectadas, no tiene ningn efecto sobre sus beneficios imponibles. Debera ser consciente de algunos conceptos sobre contabilidad, que a menudo suponen un problema para los no iniciados. El concepto de liquidacin. Bsicamente, tiene repercusiones sobre la cifra de la mejora de ventas (cifra principal de su previsin de prdidas y ganancias) e implica que debera ser el valor de bienes despachados y/o servicios proporcionados a los clientes dentro del periodo en cuestin. Tenga en cuenta que no es necesariamente por lo que ha pagado. El principio de devengo. Bsicamente, implica que se alcanzan ingresos y gastos en el mismo periodo. Hay casos en los que esto afectar la previsin de prdidas y ganancias. Imagnese que recibe la factura de telfono trimestral a principios de julio y que cubre los meses de abril, mayo y junio en el momento en que est preparando las ganancias y prdidas de junio. Estara bien igualar todo en junio? No, porque debera igualarlo a los tres meses. La prctica habitual es intentar anticipar esta situacin y realizar una estimacin o devengo cada mes, antes de que reciba la factura actual. Ajuste del gasto de las ventas. Finalmente, ponga atencin cuando calcule la cifra del gasto de las ventas. Debe ser (como implica su nombre) el gasto real de las ventas que se han realizado en ese periodo. Por lo tanto, debe ajustar cualquier cambio en el trabajo en curso o en el stock, que puede afectar el consumo actual de materiales que se han terminado en esas ventas realizadas durante el periodo. El ejemplo siguiente refleja cmo se tiene en cuenta en la previsin de prdidas y ganancias:
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Ventas Gastos de material: Stock en la apertura Compras en el periodo 25.000 50.000 75.000 Menos stock al cierre Gasto de los materiales utilizados Mano de obra directa Coste de las ventas Beneficio bruto 60.000
100.000
15.000 30.000 45.000 55.000
Previsin de flujo de efectivo

sta es una declaracin nica, que refleja slo los flujos de efectivo entrantes y salientes de la empresa y el efecto que tienen en la situacin del banco en ese periodo. Es un poco diferente de la previsin de ganancias (aunque hay similitudes en el formato) porque incluye los gastos, cmo se pagan (no intente igualar ingresos y gastos). Finalmente, excluye la amortizacin (que debera estar en su previsin de prdidas y ganancias), ya que no es un aspecto efectivo.
Qu hacer a continuacin?
Con esto se concluye el refresco de contabilidad, que con un poco de suerte provocar que est ms equipado para preparar sus previsiones. La siguiente pregunta esencial es: Con cunta antelacin debera preparar sus previsiones financieras?. S que puede sonar como una respuesta fcil, pero mi contestacin suele ser: Tanto tiempo como necesite para mostrar el resultado deseado. Y el resultado deseado significa: cuando la empresa obtiene beneficios; cuando se refleja el nivel deseado de rentabilidad; cuando el flujo de efectivo se vuelve positivo; cuando se han retornado los adelantos; cuando el negocio demuestra su capacidad para pagar buenos dividendos, etc. Como consejo general le dira que sus previsiones deberan abarcar un ao, en el caso de los contratos de alquiler; tres aos en el caso de una autorizacin para girar en descubierto; cinco aos para un prstamo a largo plazo o una inversin en patrimonio neto. Otra cuestin es Cuntos detalles hay que incluir?. Est claro que para el primer ao debera incluir cifras de beneficios y prdidas y de flujos de
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efectivo basadas en cada mes. Si despus del primer ao su empresa no es rentable o no muestra un flujo de efectivo positivo, entonces en el segundo tambin debera mostrar cifras mensuales. Si no, le sugerira que mostrara por trimestres los aos posteriores. Si es usuario de hojas de clculo, entonces utilizar una acelerar las cosas, sobre todo si quiere llevar a cabo suposiciones. Si est creando su propia hoja de clculo (o si lo est haciendo otra persona), por favor revise los nmeros. Me he encontrado con casos en los que la hoja de clculo indicaba un beneficio anual de 105.000 u.m., pero cuando terminaron los doce meses, el beneficio real slo fue de 55.000 u.m. una diferencia chocante!. Si no es un genio con las hojas de clculo consiga la ayuda de un colega o asista a un curso en el que puedan ensearle rpidamente. Las habilidades que necesitar para crear las previsiones utilizadas en este libro no son inmensas: la mayora de usuarios de hojas de clculo deberan ser capaces de seguir adelante. Al final del libro, encontrar documentos en blanco que le ayudarn a preparar todas las previsiones que necesitar. Puede serle til fotocopiarlos para que resulten ms fciles de leer. Idealmente, las previsiones deberan estar impresas y una hoja de clculo ser mejor para lograrlo. Puede alterar fcilmente estos documentos porque no estn protegidos. Espero que le ahorren tiempo.
Previsiones de prdidas y ganancias

Esta tiene que ser la previsin esencial y, por tanto, es el punto lgico por el cual empezar. De hecho, es el nico punto de partida, ya que necesita informacin importante de esta previsin para elaborar la del flujo de efectivo. Sin embargo, a medida que prepare esta previsin, quiero que piense en el punto de equilibrio al mismo tiempo. Por qu? Porque comparten mucha informacin que tiene una importancia vital. Empecemos, pues, a fijarnos en la informacin esencial que incluir en estas previsiones:
Ingresos de ventas
Eventualmente, este punto provendr de su previsin detallada de ventas (vase captulo 8), pero en principio podra estar basada en las cifras de venta del ao precedente inspiradas en algn factor de crecimiento. Muestra el valor de los bienes o servicios que espera vender durante el ao. Recuerde que, independientemente de la cifra que utilice en este punto, tambin tendr que utilizarla ms adelante para el anlisis del punto de equilibrio.
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Gasto de las ventas

En ltimo trmino, este punto provendr de sus gastos de produccin detallados (vase captulo 9), pero al principio podra basarse en las cifras del ltimo ao. No olvide que se trata del coste de los gastos vendidos en ese periodo, por tanto recuerde hacer un ajuste del stock (se explicar ms adelante, en este captulo) para asegurarse de que llega a la cifra adecuada. En la mayora de negocios, el gasto de ventas incluir los materiales y los salarios por entrega de produccin/servicio. Recuerde que, independientemente de la cifra que utilice en este punto, tambin tendr que utilizarla ms adelante para el anlisis del punto de equilibrio.
Beneficios brutos
Se trata, simplemente, de la diferencia entre el ingreso de ventas y el gasto de las mismas. No obstante, esta cifra es en mi opinin la medida de las actuaciones ms importante para un negocio. Mide la eficacia del motor de la empresa: la fabricacin de servicios. Su objetivo debe ser maximizar los beneficios brutos, intentando mejorar gradualmente cada ao. Si me permite una observacin un poco pesimista, despus de los beneficios brutos todo son gastos, gastos, gastos en marketing, administracin y financiacin.
Gastos
Este es el nombre colectivo para cualquier otro gasto de la empresa que est relacionado con la gerencia de operaciones. Incluir aspectos como el alquiler, impuestos, seguro, publicidad, salarios, depreciacin y gastos de financiacin. Recuerde que utilizar parte de esta informacin ms adelante en el anlisis del punto de equilibrio.
Beneficios netos
Finalmente, despus de que todos los gastos de la empresa se hayan pagado, el negocio habr conseguido o bien beneficios o bien prdidas, lo que se denomina beneficio neto antes de los impuestos. Se trata de la diferencia entre los beneficios brutos y el total de gastos. Es un aspecto imponible, cantidad que depende del tamao de los beneficios netos.
Previsiones de flujo de efectivo

Despus de completar la previsin de prdidas y ganancias, llega el turno de centrarse en la del flujo de efectivo. Puedo darle una pequea idea sobre cmo los hombres de negocios tpicos y los banqueros difieren en sus pensamientos sobre los beneficios y el flujo de efectivo? Un empresario suele estar ms al da en cuanto a la rentabilidad de su negocio; comprende muy bien los beneficios brutos, los gastos y los beneEAE Escuela de Administracin de Empresas
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ficios netos. Sin embargo, realmente no entiende bien el flujo de efectivo. Suele creer que su empresa se autofinancia hasta cuando crece bastante rpido. No le gusta perseguir a sus clientes por los pagos de hecho, seguramente no sabe lo que a sus clientes les cuesta el pagar. Por eso, generalmente, tiene problemas con el flujo de efectivo. En cambio, los banqueros son plenamente conscientes de cmo las empresas consumen el efectivo. Cada da se encuentran frente a balances bancarios de las empresas que muestran que los pagos se suelen realizar con muy pocos depsitos que provengan de los clientes. Saben que cada mes es crtico en cuanto al flujo de efectivo. Se dan cuenta de que, a medida que algunos de estos negocios crecen, se esperar que el banco proporcione el efectivo, sin que en la mayora de casos se le haya pedido (porque estas empresas no han percibido la necesidad de efectivo extra). El nico punto que no tienen muy por la mano es la rentabilidad de estos negocios, ya que los empresarios nunca les cuentan nada. El flujo de efectivo es muy importante. Las empresas rentables pueden quebrar; no por falta de beneficios, sino de efectivo. La finalidad del flujo de efectivo es predecir cundo va a necesitar ms efectivo para su empresa y cunto necesitar. Si prev que su negocio necesitar una financiacin adicional en, por ejemplo, dos meses, empiece a hablar con su banco a partir de este momento. Se inclinarn ms a ayudarle que si lo deja para el ltimo minuto, cuando empezarn a rechazar sus cheques. Para los que todava no crean que los beneficios y el flujo de efectivo son dos cosas distintas, se lo voy a ilustrar con un ejemplo muy breve. Geoff Podmore es electricista y le han ofrecido dos contratos industriales para construir un local. Para eso, tendr que comprar materiales, utilizar a subcontratados y pagarles, y darles crdito a sus clientes mientras el trabajo contina. Geoff dispone de las siguientes informaciones:
Primer trabajo u.m. 10.000 u.m. 3.000 u.m. 3.000 u.m. 1.500 u.m. 7.500 u.m. 2.500 Segundo trabajo u.m. 20.000 u.m. 6.000 u.m. 6.000 u.m. 1.500 u.m.13.500 u.m. 6.500
Valor de la venta Gastos: Materiales (pagados en efectivo) Trabajadores subcontratados (pagados en efectivo) Gastos administrativos (pagados en efectivo) Gastos totales Beneficios
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Primer trabajo Inicio Final Pago del cliente Principios del primer mes Finales del tercer mes 15 das despus de acabar el trabajo
Segundo trabajo Principios del segundo mes Finales del sexto mes 15 das despus de acabar el trabajo
El ejemplo de Geoff le explica que antes de empezar el primer trabajo dispone de 1.500 u.m. en la cuenta del banco. Tambin muestra que el segundo trabajo est condicionado a terminar antes el primero (y a la satisfaccin de su cliente). Geoff est muy entusiasmado sobre los dos trabajos, ya que en un periodo de seis meses ganar 9.000 u.m. Pero vamos a analizar ms detalladamente la previsin de prdidas y ganancias y la de flujo de efectivo que ha proyectado para comprobar cmo sale todo. En primer lugar, vamos a observar la previsin de prdidas y ganancias:
Geoff Podmore: previsin de prdidas y ganancias

Mes 1 Ingresos de ventas Menos el gasto de las ventas Beneficio bruto Gastos: Administrativos Gastos totales Beneficios netos antes de impuestos Impuestos Beneficios netos despus de impuestos Beneficios netos acumulativos despus de impuestos Mes 2 Mes 3 10.000 6.000 4.000 500 500 500 500 500 500 500 500 3.500 500 500 500 500 500 500 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total de los seis meses 20.000 30.000 12.000 8.000 500 500 7.500 18.000 12.000 3.000 3.000 9.000
500
500
3.500
500
500
7.500
9.000
500
1.000
2.500
2.000
1.500
9.000
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Recuerde que, mientras que cada mes est gastando dinero en materiales y mano de obra, no hay ningn gasto de ventas en los 5 primeros meses porque no hay ninguna venta. Estos gastos equivalen al trabajo que se est realizando. De acuerdo: parece razonable. Pero, qu aspecto tiene el flujo de efectivo?
Geoff Podmore: previsin de flujo de efectivo

Mes 1 Flujo de entrada: Pagos de los clientes Total de flujo de entrada Flujo de salida: Materiales Mano de obra Gastos administracin Total de flujo de salida Movimiento mensual Estado de cuenta inicial Estado de cuenta final 1.000 1.000 500 2.500 2.500 1.500 1000 1.000 1.000 500 2.500 2.500 1.000 3.500 1.000 1.000 500 2.500 2.500 3.500 6.000 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
10.000 10.000 2.000 2.000 500 4.500 5.500 6.000 500 2.000 2.000 500 4.500 4.500 500 5.000 2.000 2.000 500 4.500 4.500 5.000 9.500
20.000 20.000
20.000 9.500 10.500
De repente, el resultado ya no parece ser atractivo. De hecho, parece como si Geoff tuviera que hablar de inmediato con el banco para organizar un adelanto de al menos 9.500 u.m. para cubrir su dficit de efectivo. Esto le ocurrir en el sptimo mes suponiendo que el cliente paga en la fecha. Lo que sucede en el negocio de Geoff es lo que eufemsticamente se denomina exceso de contratacin: sus ventas aumentan (en el primer trabajo 10.000 u.m. y en el segundo 20.000) demasiado rpido como para que pueda mantener su flujo de efectivo. La razn por la que el flujo de efectivo est bajo presin es que est financiando el trabajo en curso para ambos casos (se destacara en el estado financiero proyectado si lo hubiera completado), que est pagando en efectivo los materiales y subcontratos.
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Previsiones del estado financiero

El negocio de Geoff constituye un buen ejemplo de cmo una empresa puede tener problemas a travs de un crecimiento rpido. Los beneficios parecan positivos, pero el flujo de efectivo era limitado. Sera interesante comprobar cmo hubiera sido su estado financiero en un principio: primer, segundo y tercer trimestre, presuponiendo que le hubieran pagado a tiempo y que no hubiera tenido ms trabajo. Imaginemos que antes de empezar el primer trabajo, hubiera tenido un equipamiento valorado en 20.000 u.m. No olvidemos que tambin tena 1.500 u.m. en el banco. Todo esto lo habra financiado a travs de las 100 u.m. que invirti inicialmente para establecer su sociedad annima y de las 21.400 u.m. que haba ganado a lo largo de los aos. Qu aspecto tendra su estado financiero?
Geoff Podmore: Previsin del estado financiero

Saldo de apertura Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3
Activos fijos Coste Amortizacin acumulada Valor neto por accin Activos actuales Existencias y productos en curso de fabricacin Deudores Devoluciones Banco y efectivo
20.000 20.000
20.000 20.000
20.000 20.000
20.000 20.000
20.000 1.500 1.500 10.000
20.000 10.500 20.000 10.500
Pasivos actuales Proveedores Acumulaciones Adelanto del banco Prstamos a corto plazo
6.000 6.000
9.500 9.500
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Geoff Podmore: Previsin del estado financiero (continuacin)

Saldo de apertura Activos actuales netos Activos netos 1.500 21.500 100 21.400 21.500 Prstamos a largo plazo Capital utilizado 21.500 24.000 30.500 30.500 Trimestre 1 4.000 24.000 100 23.900 24.000 Trimestre 2 10.500 30.500 100 30.400 30.500 Trimestre 3 10.500 30.500 100 30.400 30.500
Financiado por Capital social Reservas
Esta previsin ayuda a entender un poco mejor hacia dnde se ha dirigido el efectivo y cmo no se refleja en los beneficios. Las ganancias (vase las cifras de reservas) estn mejorando a medida que los activos actuales netos aumentan como resultado de los deudores (trimestres 1 y 2) y del adelanto del banco, que se est utilizando para financiar los materiales y la mano de obra subcontratada (trabajo en fabricacin) a medida que el trabajo sigue (trimestre 1 y 2). Finalmente, en el tercer trimestre, todo se vuelve positivo cuando los deudores se convierten en efectivo; pero fjese que los activos actuales netos no cambian: los deudores se han convertido en efectivo. Por experiencia, s que la mayora de personas tiene un problema real con su previsin del estado financiero porque (a) realmente no la entienden bien, y (b) son difciles de realizar. Sin embargo, son importantes y, si se realizan correctamente, impresionan a los banqueros y a otros proveedores de financiacin. En consecuencia, cmo puede asegurarse de que la previsin del estado financiero es adecuada? La clave est en mantenerla simple y seguir el sentido comn. Considere estas sugerencias:
Activos fijos. No olvide actualizar cualquier compra que planee realizar y venta de activos fijos. Al mismo tiempo, no se olvide de incluirlos en su flujo de efectivo. Recuerde calcular la amortizacin y rebajarla para llegar al valor neto por accin correcto (y los beneficios en la previsin de prdidas y ganancias).
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Activos actuales. Empieza la diversin. Las cifras clave que hay que tener correctas son el stock, los deudores y el balance bancario. Con un poco de suerte, el balance bancario correcto provendr de su previsin de flujo de efectivo, pero probablemente no desde el primer momento. Por qu no? Porque obtiene la informacin bsica de su previsin de prdidas y ganancias, e ignora cualquier crecimiento de stock y los productos en curso de fabricacin en su negocio a medida que la empresa crece. Qu quiere decir?, es la pregunta que se me suele plantear a continuacin. Se lo explicar con otra historia.
Ejemplo Un buen amigo mo, Andrew Waterfall, dirige un negocio creciente y excitante llamado Improvision. Cada ao, produce un nuevo plan empresarial, que es sobre todo impresionante debido a los detalles. Hace un tiempo, cuando recib sus previsiones financieras para cinco aos, me di cuenta de que haba algo extrao en su previsin del estado financiero. No voy a aburrirle con todos los detalles, pero esencialmente se trataba de lo siguiente (las cifras no son las reales):
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Ventas: u.m. 1.500.000 Ventas: u.m. 2.250.000 Ventas: u.m. 3.000.000 Ventas: u.m. 3.750.000 Ventas: u.m. 4.500.000
Deudores: u.m. 150.000 Deudores: u.m. 150.000 Deudores: u.m. 150.000 Deudores: u.m. 150.000 Deudores: u.m. 150.000
Stock: u.m. 75.000 Stock: u.m. 75.000 Stock: u.m. 75.000 Stock: u.m. 75.000 Stock: u.m. 75.000
Ha remarcado el error deliberado que cometi? Seguro que s; a medida que crece su negocio, tambin lo hacen sus deudores y su stock. Si hubiera calculado los das necesarios para cubrir las deudas y el stock (vase ms adelante, en este captulo), habra notado el error. En mi opinin, las deudas parecen ser el 10% de las ventas y el stock el 5% de las ventas. Parece razonable esperar que a medida que crece su negocio tambin lo harn estos dos aspectos y que, a menos que empiece a ahorrar dinero rpidamente o a cambiar su poltica de mantenimiento del stock, volvern a representar el 10% y el 5% de sus futuras ventas respectivamente.
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Andrew escuch mis sugerencias y revis sus previsiones del estado financiero, que en ese momento tenan el siguiente aspecto:
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ventas: u.m. 1.500.000 Ventas: u.m. 2.250.000 Ventas: u.m. 3.000.000 Ventas: u.m. 3.750.000 Ventas: u.m. 4.500.000 Deudores (10%): u.m. 150.000 Deudores (10%): u.m. 225.000 Deudores (10%): u.m. 300.000 Deudores (10%): u.m. 375.000 Deudores (10%): u.m. 450.000 Stock (5%): u.m. 75.000 Stock (5%): u.m. 125.000 Stock (5%): u.m. 150.000 Stock (5%): u.m. 187.000 Stock (5%): u.m. 225.000
Estas cifras permitieron que Andrew corrigiera su previsin del estado financiero, pero le supusieron otro problema. Incrementando las deudas 300.000 u.m. (450.000 u.m. - 150.000 u.m.) y el stock 150.000 u.m. (225.000 u.m. - 75.000 u.m.), despus de cinco aos borrara 450.000 u.m. de su flujo de efectivo, lo que le provocara un mayor dolor de cabeza. Este crecimiento de deudores y stock tena un impacto en el efectivo (no afectaba su previsin de prdidas y ganancias) que haba pasado por alto. Recuerde que, a medida que su negocio crece, los deudores, el stock y los proveedores tambin aumentarn. Este aspecto se debe apuntar en el balance financiero. Ahora ya sabe por qu predije que su previsin de flujo de efectivo original era errnea: deba tener en cuenta cualquier aumento de deudores, stock y proveedores. Pasivos actuales. No deberan ser un problema, si sigue los consejos proporcionados en el caso de los activos actuales; aplique los mismos principios. Fondos de los accionistas. Este punto debera ser sencillo. No olvide que si est pidiendo fondos en ttulos (por ejemplo, dinero para acciones), lo debera explicitar en este apartado. Tampoco tiene que olvidarse de incluir el incremento de reservas a medida que se aaden los beneficios de cada periodo. Prstamos a largo plazo. Finalmente, debe actualizar las cifras de los prstamos a largo plazo por cualquier reembolso que haya realizado desde el ltimo balance de situacin. Est bien porque la cifra que necesita para las devoluciones de prstamos debera figurar en la previsin de flujo de efectivo. Recuerde utilizar slo el elemento capital en su balance de situacin (el elemento intereses queda descrito en la previsin de prdidas y ganancias, ya que es un gasto de la empresa).
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Le estara mintiendo si le dijera que preparar la previsin del estado financiero es una tarea sencilla. No obstante, si sigue los consejos provistos se convertir en un trabajo razonable. Buena suerte.
Anlisis del punto de equilibrio

Cuando estaba centrndose en sus beneficios, le he invitado a pensar en los puntos crticos. Puede ser que recuerde que le he explicado que algunas de las cifras que estaba utilizando para la previsin de prdidas y ganancias le seran tiles en el caso de estos puntos. Sin duda habr odo hablar del anlisis del punto de equilibrio, pero por qu es tan importante? Utilizando estos puntos puede planificar tener un negocio rentable, centrndose en lo importante, como por ejemplo los mrgenes, los gastos y beneficios. Pero cmo funciona? En cualquier negocio, existen inevitablemente gastos: algunos que varan directamente con las ventas (que se denominan variables) y otros que no dependen de lo mucho que venda (que se denominan gastos fijos). Algunos ejemplos de gastos variables son los de material y el trabajo directo que se utiliza para elaborar el producto o servicio que vende; si vende ms unidades, los gastos aumentarn proporcionalmente. Al mismo tiempo, se sabe que existen muchsimos gastos que parecen ser fijos, independientes del volumen de sus ventas: alquiler, impuestos, seguro, electricidad, administracin, salarios. Realmente es un poco deprimente: estos gastos fijos siempre estn presentes, aunque no se venda nada. Evidentemente, contra todos estos gastos se puede actuar (por suerte) para cubrirlos: la facturacin. Por eso, ya disponemos de algo ms til que podemos usar para modelar el comportamiento de nuestro negocio: se denomina anlisis del punto de equilibrio. Vamos a utilizar un ejemplo como ayuda. Alan Smith est planeando empezar un negocio en el campo de las alarmas antirrobo domsticas. Compra sistemas de alarma ya elaborados y utiliza un instalador autnomo para colocarlas le paga por cada alarma que instala. Pretende contratar a un vendedor que trabaje a comisin, para que haga los negocios en su lugar. En la pgina siguiente encontrar su previsin de beneficios para el primer ao. Se parece mucho a una previsin normal de prdidas y ganancias, pero los gastos variables (que sern los de sus ventas ms cualquier otro gasto que sepa que est relacionado directamente con ellas) se muestran tambin mediante un valor por unidad. Los gastos fijos estarn compuestos por el resto (menos los que ya haya contado entre los variables). Por tanto, cmo va a calcular el punto crtico para este negocio? Seguro que se estn preguntando cul es este punto de equilibrio. En realidad es bastante sencillo. El
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punto de equilibrio es aquel que los ingresos por ventas cubren exactamente todos los gastos (los variables y los fijos). Fjese en el grfico de la pgina 111 donde se ilustra esta explicacin.
Previsin de prdidas y ganancias para el primer ao

Ingresos por ventas (450 unidades @ 130 u.m. cada una) Gastos variables: Sistemas de alarma (450 unidades @ 46 u.m. cada una) Gastos de instalacin (450 unidades @ 15 u.m. cada una) Comisin del vendedor (450 unidades @ 5 u.m. cada una) Instalacin de productos fungibles diversos (450 unidades @ 5 u.m. cada una) Total de gastos variables (450 unidades @ 71 u.m. cada una) Margen bruto (450 unidades @ 130 u.m. - 71 u.m. cada una = 59 u.m. ) Gastos fijos: Comisin bsica del vendedor Coche del vendedor Alquiler de la oficina Material de oficina y publicidad Total de gastos fijos Beneficio neto u.m. 6,000 u.m. 2,500 u.m. 4,500 u.m. 7,550 u.m. 20,550 u.m. 6,000 u.m. 20,700 u.m. 6,750 u.m. 2,250 u.m. 2,250 u.m. 31,950 u.m. 26,550 (45.48%) u.m. 58,500
80
u.m.100.000 Ventas en u.m./ Costes en u.m. u.m. 90.000 u.m. 80.000 u.m. 70.000 u.m. 60.000 u.m. 50.000 u.m. 40.000 u.m. 30.000 u.m. 20.000 u.m. 10.000 u.m. 0 0 100 200 300 400 Punto de equilibrio
Ingresos por ventas Gastos totales
Gastos fijos
500
600
700
Unidades vendidas
Al observar el grfico de representacin del punto de equilibrio de Alan, se puede concluir que alrededor de 350 unidades vendidas o de 45.000u.m. de ventas, los gastos totales de su negocio quedan cubiertos por sus ingresos por ventas. Este punto es el que se denomina punto de equilibrio. Al fijarnos en el grfico, podemos ver que todas las ventas por debajo de este punto (a la izquierda del mismo) no son rentables, mientras las que se encuentran por encima (a la derecha del punto) son rentables. En este ejemplo particular se presupone que el mximo de unidades que Alan puede vender asciende a 700 unidades. En este grfico se puede identificar que el punto de equilibrio para Alan se encuentra alrededor del 50% de su capacidad, lo que es positivo. Esto le deja mucha capacidad para obtener beneficios. Existe, sin embargo, una limitacin importante al utilizar un grfico para calcular este punto. Consume tiempo (he tardado una hora para dibujar este) y no es muy preciso. Utilizando la misma informacin se puede calcular el punto matemticamente.
Gastos fijos Punto de equilibrio = Precio de venta gasto variable de la unidad
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En el caso de Alan: 20.550 Punto de equilibrio = (u.m. 130 u.m. 71) Tambin se puede obtener el punto de equilibrio utilizando la siguiente frmula: Gastos fijos Punto de equilibrio = Margen bruto % En el ejemplo de Alan: 20.550 Punto de equilibrio = 45,38% u.m. 45.284 = 348,305 o 348 unidades
Si cree que no se trata de la misma respuesta, puede darse cuenta de que 348,305 unidades vendidas a 130 u.m. cada una = 45.279, 65 u.m. (cifra bastante prxima, en mi opinin). En este momento, ya sabemos lo que Alan tiene que vender para alcanzar el equilibrio 348 unidades o 45.284 u.m., pero me gustara abordar dos preguntas ms sobre este negocio. La primera: suponiendo que quiera aumentar su beneficio de 6.000 u.m. a 10.000 u.m. en el primer ao, cules tendran que ser sus ventas? Para calcularlo utilizaremos lo que se denomina punto de inicio de beneficios. Bsicamente, se trata del mismo clculo, excepto que se considera el nuevo objetivo de beneficios (10.000 u.m.) como un elemento extra de los gastos fijos antes de obtener lo que se denomina punto de beneficio de recuperacin econmica. El clculo sera como el siguiente:
Gastos fijos + objetivo de beneficio Punto de inicio de beneficios = Margen bruto %
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En el caso de Alan: u.m. 20.550 + u.m. 10.000 Punto de inicio de beneficios = 45,38% = u.m.67.320
Por consiguiente, sabemos que si Alan quiere obtener un beneficio de 10.000 u.m. en el primer ao, tiene que vender un extra de 8.820 u.m. (67.320 u.m. - 58.500 u.m.). Puede comprobar que es correcto porque 8.820 u.m. extra de ventas a un 48,45% de margen bruto le proporciona un beneficio adicional de 4.000 u.m., que hay que aadir a las 6.000 u.m. que ya dispona. La segunda pregunta que me gustara plantear es: hasta qu punto pueden disminuir las ventas por debajo del objetivo de 450 unidades (la previsin de su primer ao) antes de que su negocio deje de ser rentable? Esto es lo que se denomina margen de seguridad y se calcula con la siguiente frmula:
En el caso de Alan: Ventas proyectadas ventas para cubrir gastos Margen de seguridad = Ventas proyectadas En el caso de Alan: Ventas proyectadas 58.500 u.m. (450 unidades) Ventas para cubrir gastos 45.284 u.m. (348 unidades) 58.500 45.284 Margen de seguridad = 58.500 x 100 = 22,59% x 100
En resumen: se puede utilizar el punto de equilibrio tanto como una herramienta de prediccin como una de anlisis. El margen de seguridad ser realmente til ms adelante, cuando empecemos a fijarnos en la sensibilidad y en lo que hay que hacer si las cosas no salen segn lo planificado. Sin embargo, le ha llegado el momento de empezar a analizar el punto de equilibrio de su negocio.
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ndices clave
Hasta este momento, hemos dedicado mucho tiempo a revisar las previsiones: flujo de efectivo, estado financiero, para cubrir gastos. Hay que ofrecerle al lector del plan la oportunidad de echarle un vistazo rpido a cmo se caracteriza la actuacin de nuestro negocio. Puede ser que recuerde que, anteriormente, he introducido el concepto de anlisis de sanidad pues, es parte de ello. Se pueden utilizar ndices para medir el comportamiento de un negocio analizndose los siguiente aspectos: Tendencias. Al comparar un ao con otro, se pueden observar qu tendencias (buenas o malas) se estn desarrollando en una empresa. Por ejemplo, se podra descubrir con facilidad si los beneficios brutos han mejorado o empeorado a lo largo de los tres o cinco aos que est analizando y plantearse la pregunta Por qu estn cambiando?. Comparacin con empresas parecidas. Obviamente, su empresa no es la nica del mercado; por tanto, por qu no la compara con otras similares. Puede obtener esta informacin a partir de bases de datos financieros. Puede ser que los lectores dispongan de esta informacin y que ya estn comparando su negocio con otros que conocen. Entonces, probablemente le harn preguntas como Por qu los das necesarios para recuperar las deudas son superiores que la media del sector?. Para ayudarle en sus previsiones. Puede ser que decida que su poltica de crdito es acumular deudas excepcionales en 45 das, basndose en la experiencia de los aos precedentes. A partir de ese momento, es capaz de utilizar esta informacin tanto en la previsin de flujo de efectivo como en la del estado financiero a fin de mejorar su precisin.
Los ndices se calculan utilizando cifras claves de la hoja de prdidas y ganancias y del estado financiero. Aunque existen centenares de ndices que podra utilizar, le sugiero que en este momento se sirva nicamente de unos cuantos. Se agrupan dependiendo de cul sea su objetivo:
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Medidas de crecimiento que reflejan cmo cambian las cifras clave a lo largo de un ao; por ejemplo, el crecimiento de ventas. Medidas de rentabilidad que muestran lo positivo (o negativo) que ha sido el rendimiento para los inversores principales de su empresa; por ejemplo, la rentabilidad de los recursos propios. Medidas de riesgo (o solvencia), como implica el nombre, que demuestran lo bien financiado que est un negocio; por ejemplo, apalancamiento. Medidas de actuaciones comerciales, de nuevo tal como implica su nombre, que expresan lo bien que est comercializando una empresa en trminos de rentabilidad; por ejemplo, el porcentaje de beneficios brutos. Capital de explotacin (incluyendo la liquidez y eficacia) que evala lo bien que una empresa est gestionando sus activos y pasivos a corto plazo, un aspecto crtico.
Le sugerira que el resumen de sus ndices principales incluyera algunos de estos aspectos, as como tambin que tuviera en cuenta los siguientes puntos. 1. Porcentaje de crecimiento de ventas: muestra el crecimiento ao tras ao de las ventas, expresado como un porcentaje. Se utiliza para reflejar el ndice de crecimiento de ventas de un negocio. Se calcula mediante la siguiente frmula:
Ventas del ao actual ventas del ao precedente x 100 Ventas del ao precedente
2. Porcentaje de la rentabilidad de los recursos propios: indica la rentabilidad ganada respecto a todo el capital utilizado en la empresa (accionistas y deuda a largo plazo). Es una buena medida de la capacidad que tiene una empresa para atraer a inversores externos a partir de todos los recursos. Se calcula mediante la siguiente frmula:
Beneficio neto antes de intereses e impuestos x 100 Capital utilizado
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3. Porcentaje de apalancamiento: refleja qu cantidad del capital a largo plazo de la empresa ha sido proporcionado mediante deudas a largo plazo, y se expresa como un porcentaje. Es preferible que sea inferior al 50%, lo que demuestra que la empresa no es demasiado dependiente del dinero prestado. Se calcula mediante la siguiente frmula:
Prstamos a largo plazo (vencidos despus de 12 meses) x 100 Capital social + reservas + prstamos a largo plazo
4. Tiempo para cubrir los intereses: expresa la capacidad del negocio para cumplir con los pagos de intereses de los beneficios, expresado como un nmero de veces, lo que es importante en tiempos de volatilidad de beneficios. Es preferible que el valor est por encima de 3. Se calcula mediante la siguiente frmula:
Beneficio neto antes de intereses e impuestos x 100 Todos los intereses bancarios y de prstamos
5. Porcentaje de beneficios brutos: es la medida del comportamiento de los beneficios ms importante, ya que define el estado del motor de la empresa. Se calcula deduciendo el gasto de las ventas a partir de las mismas y expresa el beneficio bruto resultante como un porcentaje de ventas:
Beneficio bruto x 100 Ventas
6. Porcentaje de beneficio neto despus de impuestos: indica la capacidad de una empresa de generar los beneficios suficientes como para pagar los dividendos y financiar el futuro crecimiento. Se calcula de la siguiente forma:
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Beneficio neto despus de impuestos x 100 Ventas
7. ndice actual: mide la capacidad que tiene un negocio para cumplir a tiempo con sus pasivos a corto plazo, utilizando activos a corto plazo. Presupone que todos los activos actuales se pueden contabilizar en un valor entero. Se calcula mediante la siguiente frmula:
Activos actuales :1 Pasivos actuales
8. ndice rpido: este es un anlisis muy importante de la capacidad que tiene una empresa para cumplir con los pasivos a corto plazo solamente, sin disponer de efectivo ni deudores. Presupone que todos los otros activos actuales, especialmente el stock y el trabajo en curso, no tienen un valor inmediato. A m, me gusta denominarlo cuando los proveedores llaman a la puerta, cmo voy a pagarles? Se calcula mediante la siguiente frmula:
Deudores + balance bancarios + efectivo :1 Pasivos actuales
9. Das para terminar con los deudores (tambin conocido como periodo de cobro medio): evala lo bien que una empresa cobra sus deudas, calculado en das. Se debera comparar con una empresa histrica para comprobar lo bien que se est desarrollando. Se trata de una cifra esencial en el estado financiero. Se obtiene mediante la siguiente frmula:
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Deudores x 365 Ventas
10. Das de rotacin de existencias: se mide en das para mostrar la frecuencia con la que se vende el stock y se convierte en beneficios. Un objetivo bsico debe ser mantener el stock tan poco tiempo como sea posible. Es una cifra esencial a la hora de elaborar el estado financiero. Se calcula de la siguiente forma:
Stock (incluyendo el trabajo en curso) x 365 Gasto de las ventas
11. Ventas (u.m.) / activos fijos (u.m.): soy un poco reticente frente a la idea de incluir este ndice, ya que tiene algunas limitaciones, por lo que lo he modificado ligeramente para que resulte ms til. Sin embargo, su finalidad es demostrar la eficacia con la que adquiere y utiliza los activos fijos en su empresa; si los utiliza de forma ineficaz, un banco puede declinarse a ofrecerle fondos adicionales para comprar ms. Se calcula mediante la siguiente operacin:
Ventas Activos fijos @ coste original
De este modo, concluira la lista de los ndices principales que debera averiguar a partir de las previsiones de prdidas y ganancias y de estado financiero. En este momento, aparte de cansancio mental, debera tener una imagen clara de la apariencia que podra tener su empresa en los prximos aos en trminos de beneficios, flujo de efectivo, seguridad de estado financiero e ndices bsicos de comportamiento.
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Presuposiciones
Evidentemente, solo se ha realizado la mitad del trabajo. Para llegar a estas proyecciones financieras ha elaborado una serie de presuposiciones, que usted podra recordar, pero que su lector no tiene porqu conocerlas. Seguramente, les ayudara el hecho de tener el mismo conocimiento; por consiguiente, adelante, explquele todas las presuposiciones que ha hecho para llegar a las previsiones de prdidas y ganancias, flujo de efectivo y estado financiero. Esto les dar la oportunidad de comprobar si estn de acuerdo con ellas y de ponerlas en duda, si es necesario. Adems, le ser til para ahorrarse muchas preguntas del estilo En su previsin de flujo de efectivo, no encuentro cunto tiempo tardar en pagar sus deudas o Dice que va a vender el valor de 100.000 u.m. de productos en abril; cmo ha obtenido esta cifra?. No es un apartado muy extenso del plan empresarial; puede ocupar una o dos pginas. Sin embargo, debera adelantarse a la mayora de preguntas quisquillosas que siempre le van a plantear. Le sugiero que, como mnimo, incluya algunas informaciones que consideren los siguientes puntos:
Previsin de prdidas y beneficios

Una advertencia: afirmaciones vagas como Esperamos que las ventas aumenten un 10% al ao no funcionan. Su empresa no posee ningn don divino para crecer; debe actuar para lograrlo. Todo lo que revela una mejora se debe acompaar de evidencias. 1. Ventas. Cmo se han obtenido? Puede basarse en el ltimo ao y sumarle un factor de crecimiento; en algunos factores de crecimiento peridicos; en una previsin detallada de ventas (esta es la respuesta correcta y lo que se explicar en el captulo 8). Independientemente de lo que haya hecho, explqueselo al lector. 2. Beneficio bruto. Es posible que muestre alguna mejora en este aspecto a medida que pasa el ao. Si lo hace, descbrale al lector cmo ha obtenido las cifras de beneficio bruto. Un negocio de ingeniera que conozco calculaba el beneficio bruto anticipado para cada cliente y lo detallaba en su plan empresarial. 3. Gastos. Cmo se han obtenido? Las cifras del ao anterior se han incrementado debido a cambios como personal extra, equipamiento adicional, etc.? Descrbaselo al lector y aydese con algunos detalles. 4. Intereses y dividendos. Si su plan indica que va a tener que pedir prestado dinero, detalle cmo se han considerado estos prstamos en la previsin de
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prdidas y ganancias. Por ejemplo, puede afirmar que La empresa ha presupuesto que recibir un prstamo del banco de 100.000 u.m. reembolsable a lo largo de 10 aos, a un tipo de inters del 10%. Perfecto: le especifica al lector cmo se ha planteado este prstamo. Puede ser que no compartan su opinin, pero eso es una cuestin diferente. Adems, si est aumentando la inversin, necesitar declarar cul ser su poltica de dividendos.
Flujo de efectivo
1. Recibos de los clientes. Cundo le van a pagar sus clientes? Qu? En sesenta das! Eso es lo que anot en su flujo de efectivo? Seguro que no; de hecho, escribi treinta. Haga el favor de ser honesto, tanto con usted mismo como con el lector. No altere su flujo de efectivo para que disminuya la financiacin, porque estar destinado al fracaso. Defnale al lector en qu se ha basado a la hora de incluir los recibos de los deudores. 2. Pagos a los proveedores. Se trata del mismo problema que en el caso anterior. Tiene que pagar por adelantado por cualquier servicio? Si es as, declrelo en este momento. Tiene algn acuerdo de equivalencia en el que los deudores tambin son los proveedores es habitual en algunos sectores? Paga en efectivo para obtener mejores plazos? 3. Impuestos. Qu ha presupuesto respecto a los impuestos en su previsin de beneficios y cundo se pagarn en su flujo de efectivo?
El estado financiero
Creo que ya hemos analizado en profundidad este aspecto con anterioridad, pero especifique todas las presuposiciones sobre los deudores, proveedores, stock y niveles de trabajo en curso. Tambin puede indicar los ndices de amortizacin que ha utilizado para los activos de que dispone. Espero que pueda comprender el valor de esta informacin, ya que la habr utilizado en sus previsiones.
Anlisis de sensibilidad
Ya ha terminado todas estas previsiones, pero, en este momento, le voy a pedir que vuelva a elaborarlas. La verdad es que las previsiones correctas rara vez son las primeras que se realizan. Ahora que ya las ha hecho una vez, quiero que se separe un poco de ellas tmese un caf o cualquier otro estimulante legal y vuelva a pensar en ellas. Plantese la pregunta siguiente: Qu pasara si las ventas en el primer ao fueEAE Escuela de Administracin de Empresas
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ran un 20% inferiores de lo que ha previsto?. Existen mltiples razones por las que esta situacin podra ocurrir, de algunas de las cuales ya puede ser consciente y otras no puede predecirlas. Revise sus previsiones para comprobar los efectos que tendra. Si su empresa sigue encontrndose en una buena situacin, puede felicitarse por poseer un negocio fuerte. Sin embargo, lo ms posible es que esto reduzca significativamente tanto los beneficios como el flujo de efectivo. Cuantifique los efectos negativos a los que podra verse sometida su empresa bajo esta situacin. No proporcione muchas previsiones completas para cada caso, ya que puede confundir y el lector tender a decantarse por las ms negativas. Qudese con las previsiones que cree que es ms posible que tengan lugar y escriba una constatacin breve, como por ejemplo: Hemos obtenido las previsiones de ventas revisando los clientes y los planes de crecimiento para el prximo ao. Han indicado que compraran un 30% ms del producto este ao. Sin embargo, si se quedaran en un 20% por debajo de lo previsto, nuestras ventas totales se reduciran a 56.000 u.m. Esto disminuira nuestros beneficios netos en 10.000 u.m., adems de que nos ahorrara otros gastos relacionados con no tener negocios extras y reducira nuestro balance bancario al final del primer ao de 105.000 u.m. a 97.000. Consideramos que esta posicin no ser perjudicial para el xito de nuestra empresa.
Resumen del captulo

En este captulo se ha analizado cmo:
Comprender los principios bsicos sobre cmo se producen las declaraciones financieras. Preparar previsiones precisas de prdidas y ganancias, flujo de efectivo y estado financiero para su empresa; compruebe que las ha incluido en su plan empresarial. Entender y utilizar el anlisis del punto de equilibrio de su negocio; est seguro de que lo ha tenido en cuenta en su planificacin. Utilizar una serie de ndices de actuacin esenciales, tanto para evaluar a su empresa como para que acten como un anlisis sanitario de ella; revise que aparezcan en el plan empresarial.
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Utilizar el anlisis de sensibilidad para revisar sus previsiones (tantas veces como crea necesario) para comprobar lo bien que su negocio puede sobreponerse a la incertidumbre; confirme que tiene un prrafo en el plan que describe esta cuestin.
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6 Pero, de dnde provendr el dinero?

Introduccin
Sus previsiones de flujo de efectivo han mostrado que tiene un gran agujero en la posicin del efectivo en algn momento a lo largo del periodo proyectado. Es lo que se espera en la mayora de negocios de crecimiento rpido, por tanto que no cunda el pnico. Tiene que actuar ahora para encontrar un proveedor adecuado; no espere hasta quedarse sin blanca. Pero, de dnde debera provenir este dinero? Realmente, depende de para qu lo quiera. Este captulo analiza diferentes formas de financiar empresas: prstamos, subvenciones, patrimonio neto, etc. Introducir sus diferencias y cmo funcionan. Al final del captulo, habr identificado cmo puede obtener dinero externo, cunto tiempo necesitar, cunto le costar, etc.

Ttulo del apartado Lo que se abarca en este apartado Plan empresarial completo (externo aumento de dinero) S S Plan empresarial completo (interno mejora de actuaciones) No No Plan empresarial completo (interno aprobacin de la junta) S S, pero el dinero lo proporcionar una sociedad principal. S, pero limitado al reembolso. Slo tiene que convencer a la junta directiva de que su propuesta ofrece un rendimiento mejor que otras que estn considerando. Plan resumido (externo alquiler proveedores, etctera) No No
Financiacin requerida
Finalidad. Nivel de financiacin requerido, plazo y tipo de financiacin. La operacin de oferta/ reembolso. Este apartado demuestra que ha pensado en la propuesta de financiacin.
No
No
Comentarios
Debe ser muy comprensible y no dejar preguntas sin responder.
No es necesario.
No les cuente nada, no les incumbe a no ser que le pregunten.
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Por qu necesita el dinero?

Existen varios escenarios posibles que pueden surgir de sus previsiones. Se podran resumir en los siguientes: 1. Su empresa es muy rentable, tiene un buen flujo de efectivo y es capaz de financiar cmodamente todo el crecimiento proyectado. Esta es la situacin perfecta, pero reconozca que es una entre un milln y que es posible que cambie en un futuro. A corto plazo, disfrute de este periodo dorado, gestione bien la empresa y utilice extensamente el efectivo excedente. 2. Su empresa es rentable y tiene un flujo de efectivo razonable, pero es incapaz de financiar un aumento del nivel de crecimiento. Esta es una situacin habitual y es lo que se conoce como un requisito de capital de explotacin con suerte quedar cubierta por el adelanto del banco, presuponiendo que se cumplen los niveles de seguridad normales. 3. Su empresa es rentable y dispone de un flujo de efectivo razonable, pero no puede financiar el consumo de capital necesario para progresar. Este es uno de los requisitos de la financiacin nica y se puede satisfacer mediante prstamos a plazos, compras y alquileres, arrendamientos financieros o contratos de alquiler. 4. Su empresa no es rentable, tiene poco flujo de efectivo y est pasando por un largo periodo de recuperacin. De nuevo, este es un requisito de capital de explotacin y, a corto plazo, se puede financiar con la ayuda del banco o bien mediante un adelanto, o bien con prstamos a plazos, presuponiendo que se cumplen los niveles de seguridad normales. Sin embargo, existe una posibilidad real de que este negocio no sea financiado por un prstamo normal y que sea mejor servirse de una opcin de financiacin no comercial, como por ejemplo, familia, amigos, subvenciones... 5. Su empresa es nueva y tiene la oportunidad de vivir un crecimiento acelerado y una rentabilidad muy elevada, pero como no tiene ningn historial dispone de poco efectivo y seguridad. Para continuar adelante se requieren grandes cantidades de efectivo tanto por flujo de efectivo como proyectos de capital. No se adecua con la financiacin del banco debido al elevado riesgo y a la falta de seguridad. Encaja bien con los fondos en ttulos. La finalidad de esta explicacin no es intentar categorizar a su empresa ni forzarla al camino de la financiacin, sino demostrarle que existen diferentes formas de financiar un negocio dependiendo de las necesidades. Es posible que no sea consciente de la diversidad de formas de financiar una empresa y las caractersticas particulares de
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cada tipo. El punto de partida es plantearse algunas cuestiones, la primera de las cuales podra ser Por qu necesito el dinero?. Para responderla tiene que volver a su plan empresarial para comprobar qu est planeando hacer con las necesidades de financiacin. El ejemplo siguiente es bastante especfico. Beechwood, S.A., necesita ganar 250.000 u.m., que segn su plan empresarial se necesitan para:
Comprar activos fijos para el mes 1 contratando:

Planta y maquinaria Vehculos motorizados 150.000) 30.000) 180.000) Proporcionar capital de explotacin para los primeros seis meses Inversin total Menos inversin disponible de la empresa Financiacin neta requerida 100.000) 280.000) (30.000) 250.000
Lo que indica claramente dos cosas: 1. Sabe cunto dinero necesita y para qu lo quiere. 2. Sabe cundo quiere obtenerlo. En su planificacin tendr que ser tan especfico como el ejemplo en cuanto a los requisitos de financiacin. Dejndolo claro, simplemente tendr que realizar una lista de la compra como la mostrada anteriormente.
Financiacin a largo plazo

Se suele creer que hay que hacer encajar la financiacin con la necesidad; de hecho, queda bien reflejado en el estilo pasado de moda del estado financiero que puede observar a continuacin:
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Estado financiero @ 31/12/2000 Capital social Reservas Fondos de los accionistas Prstamos a largo plazo Pasivos actuales: Proveedores Adelanto bancario 80.000 100.000 180.000 20.000 Activos actuales: Deudores Stock y productos en curso de fabricacin Total de activos Activos fijos: Solar y edificios Planta y maquinaria Vehculos
110.000 70.000 20.000 200.000
10.000 20.000 30.000 230.000
20.000 10.000 30.000 230.000
Financiacin total
En este ejemplo se puede ver que la financiacin a largo plazo (acciones, reservas y deuda a largo plazo) parece haber financiado los activos a largo plazo (activos fijos: tierra y edificios, planta y maquinaria y vehculos). Tambin se puede entender que la financiacin a corto plazo (proveedores y adelanto bancario) parece haber financiado los activos a corto plazo (deudores, stock y productos en curso de fabricacin). Este apartado, que se denomina capital de explotacin, ha experimentado algunos cambios en la forma de financiacin en los ltimos aos. Pero fundamentalmente no ha cambiado nada (aparte de la forma en la que se presenta el estado financiero) y sigue siendo la forma mediante la cual deberamos plantearnos la financiacin actualmente. Volviendo al ejemplo anterior, entonces, 180.000u.m. de activos fijos podran financiarse mediante cualquiera de los siguientes mtodos a largo plazo:
Patrimonio neto
Los fundadores originales del ejemplo haban comprado acciones de la empresa y dejado el valor de los beneficios de muchos aos en la misma para financiar los activos fijos. Este uso de las acciones se conoce como fondos en ttulos y es particularmente adecuado para obtener grandes cantidades de dinero. Si tiene que obtener ms de 250.000 u.m., por ejemplo, entonces una opcin es salir de la empresa para aumentar el patrimonio neto. Lo puede hacer dirigindose a un proveedor especialista, conocido como empresa de capital de riesgo. Por debajo de este nivel de financiacin no es coste eficaz tomar esta ruta, aunque existen algunos proveedores
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especialistas en patrimonio neto que pueden estar dispuestos a cumplir con esta necesidad. Para cantidades que giren alrededor de 100.000 u.m. se podra optar por un financiero incauto, por ejemplo. Se trata de personas con mucho dinero que invierten en empresas en las que pueden involucrarse administrativamente, as como obtener un rendimiento de la inversin. Para grandes sumas de inversin, la eleccin sera la oferta pblica, el mercado de inversin alternativo (AIM) o la Bolsa de valores. Esto, por supuesto, consume mucho tiempo y dinero y suele requerir unos antecedentes exitosos. En consecuencia, slo es una opcin adecuada para los casos en que haya millones en juego. Es evidente que este tipo de financiacin tendr un coste a largo plazo para la empresa. Los accionistas querrn dividendos para todo el periodo en que poseen las acciones, que podra ser superior al prstamo del banco. Adems, los dividendos no son deducibles de impuestos como un gasto de financiacin (a diferencia de los intereses bancarios). Otro punto que hay que recordar cuando se emiten acciones es que la empresa debe estar valorada para que se pueda encontrar un precio para las nuevas acciones que se emitan. Puede ser un proceso desagradable en el que los accionistas existentes quieran un precio tan elevado como sea posible para diluir su propiedad de la empresa y en el que los compradores potenciales quieran un precio tan bajo como sea posible. Finalmente, recuerde que tiene que formar parte de una sociedad annima para emitir acciones. Lo siento en el caso de los empresarios individuales y sociedades colectivas.
Obligaciones
Como estamos buscando fuentes de financiacin disponibles slo para las sociedades annimas, tambin deberamos mencionar las obligaciones. Se trata de un bono, que reconoce un prstamo para la empresa que produce un tipo de inters fijo. Este inters es abonable sin tener en cuenta si se han obtenido beneficios o no (a diferencia de los dividendos). Puede ser amortizable (a una fecha futura acordada), o no, en cuyo caso la amortizacin slo tendr lugar cuando la empresa se liquide finalmente. Para incrementar el nivel de seguridad para el prestamista bajo esta situacin, se puede garantizar un cargo sobre todas o algunas acciones para un obligacionista. En el caso de impago de intereses se pueden embargar estas acciones y disponer de ellas para pagar los intereses destacables. Este proceso se conoce como obligacin hipotecaria, mientras que las acciones que no tienen este derecho se conocen como simples.
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Hipoteca comercial
Consiste en el equivalente empresarial del tipo de hipoteca que poseen millones de personas a la hora de comprar una casa. Se puede utilizar para comprar los locales del negocio, pero se suele devolver en diez o quince aos. Los tipos de inters se suelen fijar al inicio de la hipoteca. El prestamista (normalmente un banco) tiene una primera carga sobre los locales de la empresa que se han comprado. Esto significa que en casos de impago de intereses o de capital, el deudor hipotecario (el prestamista) puede reclamarle el prstamo al acreedor hipotecario (prestatario), quien generalmente tiene que vender la propiedad para pagar el prstamo. Este tipo de prstamo est al alcance de cualquier tipo de empresa.
Financiacin a corto plazo

En el ejemplo anterior de la empresa Beechwood, S.A., los activos fijos menores, como los vehculos, y los activos actuales, como los deudores y el stock, tambin pueden necesitar una financiacin. Sin embargo, requieren una solucin a corto plazo, ya que su ciclo de cambio es tpicamente de corto plazo en el caso de los vehculos cada tres o cuatro aos, y el stock y productos en curso de fabricacin en un ciclo de cambio constante. En este ejemplo, los vehculos se pueden financiar mediante una deuda a largo plazo que en este caso es una compra-venta a plazo y el stock y los deudores se pueden financiar, en parte, mediante un adelanto. Vamos a analizar las principales opciones existentes para la financiacin a corto plazo.
Prstamo bancario o adelanto

Posiblemente, la forma ms habitual de financiar a la mayora de pequeas empresas es a travs de un prstamo bancario o un adelanto. Es obvio que un prstamo se puede devolver a lo largo de un periodo fijo y un adelanto supone una facilidad continua. Aunque sera un error pensar que un adelanto no se tiene que pagar. Suele estar sujeto a una revisin anual y el banco tiene derecho a pedir que se devuelva inmediatamente si as lo desea. Estas dos opciones suelen ser bastante sencillas y rpidas de acordar. Los adelantos tienen un inters asociado al tipo bsico del banco normalmente entre el 1 y el 5% lo que implica que su coste puede fluctuar. En los ltimos aos, los bancos han tenido la tendencia de convertir adelantos estables en prstamos a medio plazo (por ejemplo, de tres a cinco aos) como medida para reducir las deudas de una empresa. Estos prstamos bancarios a corto plazo se suelen utilizar tpicamente para financiar la compra de pequeos activos, y los adelantos para financiar el capital de exEAE Escuela de Administracin de Empresas
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plotacin (stock, deudores, etc.). Ambas opciones estn abiertas a cualquier tipo de empresa. Puede ser que est interesado en saber que los directores de banco, en los ltimos aos, se han encontrado presionados para mejorar la calidad de sus prstamos. En la actualidad, prestan ms atencin a carteras e intentan apartar de sus libros lo que entienden como contratos pobres. No se sorprenda si le ofrecen otros medios de financiacin, como la compra-venta a plazos, arrendamientos financieros, facturacin, etc. que se pueden gestionar a travs de empresas asociadas al banco. Esto les permite seguir facilitndole una ayuda, pero alejndose del riesgo.
Compra-venta a plazos, arrendamientos financieros y contratos de alquiler

Estas tres opciones representan maneras diferentes de adquirir activos, como coches y equipamiento, en los casos en que la empresa no quiera (o no pueda) recurrir a un prstamo o a un adelanto bancario. Mediante un acuerdo de compra-venta, el negocio est contratando la compra de un activo a lo largo de un periodo de aos determinado. Es similar a un prstamo a plazos, excepto en que el tipo de inters a pagar ser superior y habr sanciones en el caso de devoluciones tempranas del prstamo. Al final de este tipo de contrato, el activo pertenece a la empresa. Bajo un arrendamiento financiero o un contrato de alquiler, la empresa est contratando el alquiler (no la posesin) de un activo a travs de un periodo de tiempo normalmente su vida til. Se hace responsable de mantener el activo y devolverlo en buen estado al final del periodo. Existen sanciones en el caso de cancelaciones tempranas del contrato y al final de ste se suele requerir la devolucin al propietario. En el coste de alquiler se incluir un elemento de beneficio, por lo que tambin costar ms que un prstamo bancario. En las tres opciones se suele requerir un depsito y, en algunos casos, se puede pedir un pago final importante.
Activos basados en financiacin: facturacin, descuentosen las facturas y financiacin del stock
Como, tradicionalmente, los bancos se inquietaban respecto a la financiacin del stock y de los deudores, a lo largo de los aos han aparecido nuevas formas de financiarlos. La financiacin basada en activos ha surgido como una manera flexible de proporcionar capital de explotacin para financiar el nmero creciente de deudores y de cantidades de stock, utilizndolos slo como seguridad. El efecto de la facturacin y los descuentos en las facturas es similar y permite
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que las empresas accedan al 80% del valor de la factura de venta de los bienes proporcionados en 24 horas. Esto implica que una empresa siempre dispone del nivel de financiacin que necesita para el nivel de ventas que realiza. El saldo se relaja (menos gastos financieros) cuando el cliente de la empresa paga. Este tipo de financiacin engloba una proporcin creciente de la que se utiliza para capital de explotacin y ha deshecho el estigma inicial que pareca tener. La mayora de bancos tiene una empresa asociada que ofrece estos servicios. Cul es la diferencia entre ambas opciones?
Facturacin. La empresa vende sus facturas a una entidad financiera y le contrata la administracin en los libros de las ventas y un cobrador de morosos. Puede incluir protecciones en el caso de deudas difciles. Suele ser aplicable a los negocios que proyecten una facturacin superior a 100.000 u.m. al ao. Obviamente,el nivel de servicio tiene un coste superior al de solo financiar el coste del dinero adelantado. Descuentos en las facturas. La empresa intercambia facturas de ventas por efectivo, pero mantiene el control total sobre su facturacin y el cobro de morosos. Se puede proporcionar una proteccin en el caso de deudas difciles. Normalmente, ser la forma ms barata de financiar los deudores si no se ofrece otro servicio. Suele ser aplicable a empresas que proyecten una facturacin superior a 750.000 u.m. al ao.
La financiacin del stock es una innovacin bastante reciente, creada a partir de una necesidad. Las existencias, de por s, no se financian, pero se utilizan en combinacin con los dos procesos anteriores para obtener el 100% del valor de la factura de venta, disponible casi de inmediato. En efecto, es una seguridad adicional para el prestamista. La combinacin de estos aspectos no la ofrecen la gran mayora de bancos, slo los especializados. Tenga en cuenta que el uso de alguno de los aspectos anteriores reducir el adelanto del banco (si se tiene alguno), ya que la seguridad normal para obtener un adelanto (deudores y stock) se le ha proporcionado a un prestamista especializado.
Carta de crdito
Si su empresa compra bienes en el extranjero se le puede presentar una complicacin adicional. Los proveedores extranjeros casi siempre exigen el pago antes de enEAE Escuela de Administracin de Empresas
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viar los bienes. Es posible que como comprador se muestre reticente a pagar por ellos antes de recibirlos. Surgir un problema adicional de flujo de efectivo, ya que pagar por ellos algunos meses antes de que los venda y, por consiguiente, no habr recibido el dinero del cliente. La carta de crdito es la va reconocida internacionalmente para garantizar que el proveedor extranjero tiene una garanta de pago en el momento acordado, el cual est condicionado al envo de los bienes. Esta garanta la proporcionar el banco y, por tanto, provendr de cualquier adelanto del que ya pueda disponer no se sumar. Entonces, su cliente extranjero puede utilizar la carta de crdito como un prstamo o como un seguro de que su banco garantizar el pago al suyo. El banco le cobrar unos gastos que dependern de la cantidad en cuestin.
Programa gubernamental de respaldo a los prstamos dirigidos a la promocin de la pequea empresa

Ya s que se ha abordado el tema de los prstamos bancarios anteriormente, pero un problema muy importante que impide que muchas empresas pequeas obtengan un prstamo es la seguridad; o, ms concretamente, la falta de ella. Hay que negociar un prstamo con un banco de forma tradicional, pero hay que hacerlo siguiendo este programa, que implica que el gobierno lo garantiza. Es una opcin especialmente dirigida a la mayora de pequeas y medianas empresas que poseen una propuesta empresarial viable, pero que no disponen de la seguridad adecuada como para obtener la financiacin de un banco. Pero este tipo de prstamos no se pueden utilizar para repagar financiacin existente, sino slo para obtener una financiacin adicional. Representa una opcin al alcance de todo tipo de negocio y, por tanto, se lo debera plantear seriamente como parte de su estrategia de financiacin. En resumen, existe una gran diversidad de opciones de financiacin tanto para necesidades a corto como a largo plazo; de hecho, la variedad puede llegar a ser un poco desconcertante. Lo que debe hacer es estudiar atentamente estas propuestas para ver si podran ser adecuadas para sus necesidades.
Cundo necesita el dinero?

Con un poco de suerte, en este momento ya habr determinado cunto dinero necesita. Puede ser que tambin haya empezado a delimitar las posibles fuentes de financiacin. Entonces, la siguiente pregunta que debe plantearse es Cundo necesito el dinero?. Su plan empresarial debe concretar claramente cundo necesitar las diferentes inyecciones de efectivo. Afortunadamente, en la mayora de casos, no tienen que ser al mismo tiempo.
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Si vuelve a pensar en el ejemplo de Beechwood, S.A., se sabe que necesita una financiacin adicional de 250.000 u.m.; pero la necesita toda al mismo tiempo? Posiblemente, las 150.000 u.m. para la planta y la maquinaria se precisarn antes de lo que se ha indicado, si se quiere que estn disponibles el primer mes. Sin embargo, las 30.000u.m. para los vehculos se tendrn que pagar slo cuando se entreguen, lo que ocurrir el primer mes. Finalmente, el capital de explotacin se necesitar en diferentes momentos a lo largo de los seis meses y lo ms seguro es que la necesidad sea mxima al principio y se reduzca en los ltimos meses (evidentemente, una previsin de flujo de efectivo lo mostrara con bastante claridad). Completados estos pasos, la empresa podra establecer cundo necesitara el dinero y cunto (as como, por qu, tema ya analizado con anterioridad). La empresa puede, entonces, finalizar la ltima parte de la declaracin de financiacin de su plan empresarial: Al haber identificado cunta financiacin requera y para qu finalidad (vase el apartado anterior), la empresa (Beechwood, S.A.) propone obtener las 250.000 u.m. de la siguiente forma: 1. Dos financieros incautos proporcionarn una inversin de 150.000 u.m. en el mes 9 (ao financiero previo), y se utilizar para adquirir la planta y la maquinaria en el mes 10 (ao financiero previo). De este modo se garantizar que ser completamente operativa para la produccin del primer mes. En este momento disponemos de un compromiso por escrito con estos fondos, sujeto a los detalles finales de la valoracin de la compaa (vase ms adelante la valoracin de una empresa), y una declaracin escrita de la empresa sobre la poltica de dividendos. 2. Se precisa un adelanto bancario de 130.000 u.m. para financiar los requisitos de capital de explotacin a lo largo de los seis primeros meses. El flujo de efectivo slo indica un requisito de 100.000 u.m., pero la administracin cree que es prudente permitir un pequeo espacio para prevenir cualquier retraso inesperado que pueda producirse durante ese periodo. 3. Mercedes Benz proporcionar la financiacin de 30.000 u.m. para los vehculos (dos remolques) mediante un contrato de alquiler de 36 meses. Este acuerdo ha sido firmado y aprobado de forma que se entreguen los vehculos en el primer mes. Esto implicar un pago inicial de 3.000 u.m. para cubrir los abonos de los tres primeros meses, que la empresa pagar de sus propios fondos. 4. Tenemos en reserva 27.000 u.m. de efectivo, que servirn como fondos para los requisitos de capital de explotacin imprevistos.
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Es evidente que si su empresa se va a ver obligada a obtener una financiacin adicional externa tiene que ofrecer una propuesta atractiva. Con un poco de suerte, su planificacin proporcionar las evidencias para persuadir la participacin financiera de una persona externa. Sin embargo, tendr que ofrecer otras declaraciones para convencerles. Lo que explique depende completamente del origen del dinero que planea lograr.
Devolver los prstamos

Prstamos externos
Como ya se ha mencionado, acordar la mayora de prstamos es relativamente sencillo. Los bancos tendrn formas estndares, que se centrarn en cada caso (que su plan empresarial justificar) y en la seguridad (que las previsiones de estado financiero tambin justificarn). Le sugerira que su planificacin incluyera una breve declaracin sobre:
Cunto dinero quiere pedir prestado. Periodo del prstamo. Tipo de inters presupuesto. Capital mensual y cantidades de intereses que ha incluido en sus previsiones. Clculo de apalancamiento y cobertura de los intereses despus del prstamo para convencer al banco de que no incumple, de forma significativa, la norma del 50% y de que puede permitirse los pagos de intereses.
Prstamos internos
Si su plan empresarial se utiliza con fines internos, para diversificar fondos para su empresa, entonces tiene que pensar en una estrategia un poco diferente. La junta directiva, o quien deba proporcionar la financiacin, no tendr fondos. Estarn buscando invertir en los proyectos que tengan la mejor devolucin. Por consiguiente, querrn encontrar alguna forma de comparar diversos proyectos, incluyendo el suyo. Cmo se puede lograr? Periodo de devolucin Este aspecto reflejar cunto tiempo tardar en devolver las inversiones, normalmente en meses o aos. Un ejemplo simple me ayudar a demostrrselo. Una empresa quiere pedir 10.000 u.m. para financiar un proyecto. Segn sus perspectivas, los beneficios sern los siguientes:
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Beneficios ao 1 Beneficios ao 2 Beneficios ao 3 Ao 4 (ltimo ao del proyecto) Total
u.m. 4.000 u.m. 5.000 u.m. 6.000 u.m. 2.000 u.m. 17.000
Si se estudia este ejemplo, se puede percibir que no se devolver la inversin en el segundo ao, ya que los beneficios acumulados de 9.000 u.m. (4.000 u.m. + 5.000 u.m.) no son superiores a las 10.000 u.m. invertidas. De hecho, se materializar antes del final del tercer ao porque, en ese momento, habr unos beneficios acumulados de 15.000 u.m. (4.000 u.m. + 5.000 u.m. + 6.000 u.m.). Presuponiendo que los beneficios tambin se incrementan durante el tercer ao, se puede calcular que cada mes reportar un beneficio de 500 u.m. (6.000 u.m./12). Por tanto, en el segundo mes del segundo ao tendr un beneficio extra de 1.000 u.m., que cuando se aada a los beneficios acumulados del segundo ao (9.000 u.m.) alcanzar las 10.000 u.m. de beneficio, que igualarn la inversin realizada. Entonces, en este caso, la devolucin se realizar en dos aos y dos meses. Rendimiento total Otra opcin que se puede aceptar es fijarse en el nmero de veces que se precisan para recuperar la inversin original a lo largo del periodo de inversin. En el ejemplo previo, despus de cuatro aos la empresa ha obtenido un rendimiento total de 17.000 u.m., por tanto el rendimiento global es de 1,7 veces (17.000 u.m. /10.000 u.m.). Descuentos de flujo de efectivo Esta opcin tiene en cuenta el flujo de efectivo neto de cada ao y utiliza un factor de descuento para reducir su valor actual en los siguiente aos. Despus de este anlisis ya se puede comparar su proyecto con otros que puedan estar compitiendo por los mismos fondos. Se puede decantar por la decisin de que, aunque un periodo de devolucin de dos aos y dos meses es atractivo, un rendimiento global de slo 1,7 veces en cuatro aos no es suficiente.
Inversiones en patrimonio neto

Encontrar y asegurar un pacto para una inversin de este tipo es un tema bastante diferente. Es hasta ms sencillo, pero quiz unos consejos no le estn de ms.
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Debe encontrar un socio apropiado que le proporcione esta inversin. Puede servirse de la ayuda o de los consejos de algunas publicaciones. Recuerde que a diferencia de los bancos, que son ms o menos lo mismo, los proveedores de capital de riesgo son bastante diferentes entre ellos. Cuando haya encontrado a un asociado, el siguiente paso ser la parada de belleza, en la que usted y los directivos se presentan frente al inversor potencial. Van a medirles para comprobar su motivacin y compromiso, e intentarn encontrar defectos a su plan empresarial. Suponiendo que supere este paso, empezar a entrar en negociaciones antes de completar el pacto. Vamos a echarle un vistazo rpido a la valoracin de su nivel.
Valorar su negocio
Aunque valorar un negocio es un proceso bien conocido, hay ocasiones en las que la empresa tendr un valor superior (o inferior) al de las proyecciones financieras subyacentes. Esto puede deberse a que las empresas de capital de riesgo o los financieros incautos desean hacer el trato con usted porque desean tener un tipo de negocio como el suyo en su cartera. En cambio, si ya han invertido en muchos negocios parecidos al suyo (sector/tamao) ese ao, intentarn ofrecerle un trato muy psimo para alejarle. Evidentemente, no puedo ofrecerle todos mis secretos de valoracin si no me expulsaran del crculo mgico. Sin embargo, puedo definirle algunas normas bsicas que son increblemente sencillas. Presuponiendo que el inversor est interesado en la empresa, entonces tendr en cuenta los siguientes factores importantes a la hora de valorar su negocio: 1. El riesgo percibido. Si se trata de un negocio nuevo que no dispone de antecedentes ni de una administracin probada y tiene un producto/servicio nuevo, comportar un factor de riesgo muy elevado. En cambio, si la empresa y la administracin tienen un historial y el producto/servicio ya es reconocido (slo lo estn mejorando, rebajando el precio, acelerando la elaboracin), entonces se considerar que tiene muy poco riesgo. Este factor se puede utilizar para ajustar el tipo de rendimiento requerido o degradar el valor futuro de la empresa. 2. La base de clientes. Si su planificacin muestra una buena variedad de clientes sin ninguna justificacin, por ejemplo, de ms del 10% de las ventas, entonces saldr favorecido. Por el contrario, si su empresa tiene una base de clientes reducida se creer que es vulnerable y que dar muchas preocupaEAE Escuela de Administracin de Empresas
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ciones al inversor. Este factor se puede utilizar para ajustar el tipo de rendimiento requerido o degradar el valor futuro de la empresa. 3. Beneficios conservables. Es un aspecto esencial para la tasacin de un negocio. Un inversor valorar a su empresa segn los futuros beneficios despus de impuestos conservables que cree que tendr. Es evidente que los beneficios previstos para el tercer ao sern superiores a los del primero; es cierto, pero su inversor descontar las previsiones de beneficios ms de un ao, por tanto, no ser muy ventajoso basar una tasacin, por ejemplo, en previsiones de beneficios a 4 aos. 4. Tipo de rendimiento requerido. Este punto afectar a la tasacin, obviamente. Pensemos en una inversin libre de riesgo (por ejemplo, una sociedad inmobiliaria) que produce unos intereses del 5%. Un inversor puede querer un 20% al ao, lo que iguala 2,5 veces su inversin en cinco aos, para una inversin de poco riesgo (que se mide entre 1-3 aos). En cambio, este mismo inversor puede querer 40% al ao, lo que equivale a 5,4 veces su inversin en 5 aos para una inversin de alto riesgo. Puede pensar que es codicioso, pero si realizan inversiones de alto riesgo, las posibilidades son que de cada, pongamos diez inversiones, seis se perdern; por tanto, los cuatro restantes tienen que realizar un rendimiento superior para obtener un resultado general aceptable. 5. ndice precio industrial/ganancias (P/G). La consideracin final debe ser cuntos aos el valor de beneficios est pagando el inversor para alcanzar el valor futuro para el negocio. Por ejemplo, si posee una empresa de ingeniera que gana 50.000u.m. al ao (y es capaz de seguirlo haciendo durante muchos ms), estara preparado a venderlo por 50.000u.m. (un ao el valor de sus ganancias)? Claro que no. Por tanto, cuntos aos el valor de los beneficios debera pagar un inversor? Para muchos negocios, en los que la rentabilidad mxima se est alcanzando en este momento (como en el de ingeniera), es posible que el ndice de P/G (o beneficio mltiple) sea inferior de tres a seis veces. Esto significa que un inversor pagar de tres a seis veces los beneficios conservables anuales para alcanzar el valor futuro de ese negocio. En cambio, en el caso de empresas en un sector nuevo e innovador (las empresas afincadas en Internet son un buen ejemplo), en las que no se est obteniendo la rentabilidad mxima, el ndice P/G puede ser tan elevado como veinte o treinta veces, ya que el inversor est esperando que lleguen tiempos mejores.
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La eleccin del ndice P/G tendr un efecto importante en el valor futuro de la empresa. No est bien consultar una publicacin financiera y tomar un P/G medio, ya que se trata, principalmente, de empresas mercantiles (en consecuencia, tienen un mayor mercado de acciones) y son ms grandes (y por tanto, tienen un riesgo menor). El procedimiento correcto es fijarse en empresas similares que se hayan vendido recientemente informacin que puede obtener hablando con un intermediario con experiencia y adoptar un P/G parecido. La parte final de la ecuacin, que no afectar a la valoracin, pero que tendr repercusiones sobre la cantidad de beneficios que recibir un inversor, es la cantidad de dinero que necesita. Por ejemplo, si su empresa est valorada en 150.000 u.m. y quiere 50.000, un inversor recibir el 33,33% de los beneficios (50.000/150.000). Un ejemplo servir para comprobar cmo funciona todo en la prctica. Beechwood, S.A., ha estado comercializando durante un ao en el campo de la metalurgia con una junta de direccin sin experiencia. Para financiar su siguiente estado de crecimiento, ha decidido procurarse 150.000 u.m. mediante una inversin de acciones. Sus proyecciones son las siguientes:
Ao actual Ao 1 Ao 2 Ao 3
Facturacin u.m. 375.000 u.m. 500.000 u.m. 662.000 u.m. 850.000
Beneficios despus de impuestos u.m. 37.500 u.m. 62.500 u.m. 75.000 u.m. 112.500
Presupongamos que se ha acordado un ndice P/G de seis veces y que el inversor est intentando obtener el 35% de rentabilidad, porque cree que la empresa tiene un riesgo bastante elevado. Entonces, cmo va a valorarse esta empresa? Primer paso: Cul es el valor futuro (VF) de la empresa? Utilizaremos la frmula: VF = beneficios conservables x valor P/G Ao 1 Beneficio u.m. 62.500 x 6 (P/G) = u.m. 375.000 valor futuro Ao 2 Beneficio u.m. 75.000 x 6 (P/G) = u.m. 450.000 valor futuro Ao 3 Beneficio u.m. 112.500 x 6 (P/G) = u.m. 675.000 valor futuro A primera vista, parece sencillo: debera elegir el ao en que rinde el valor ms elevado, que son los beneficios del tercer ao. Como esta situacin se explicita dos aos antes, el inversor le descontar el 35% de cada ao. Por tanto, vamos a obEAE Escuela de Administracin de Empresas
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servar el resultado tres aos ms tarde, aplicando este factor y utilizando la frmula siguiente:
Valor futuro (VF) Valor presente (VP) = (1 + i)
n
En la que: i = tipo de rentabilidad que requiere el inversor n = nmero de aos hasta la previsin de beneficios 375.000 Ao 1: VP = (1 + 0,35) 450.000 Ao 2: VP = (1 + 0,35) 675.000 Ao 3: VP = (1 + 0,35)
3 2 1
375.000 = 1,35 450.000 = 1,8225 675.000 = 2,460375 = u.m. 274.348 = u.m. 246.913 = u.m. 277.777
Segn estos resultados, tiene sentido utilizar las previsiones de beneficios del ao 1 porque rinden un valor presente de 277.777 u.m. Los otros aos rinden un valor presente inferior, ya que se ha utilizado el factor de descuento. Segundo paso: Cunto patrimonio neto adquirir el inversor? El ltimo paso es bastante simple y calcula cunto patrimonio neto obtendr por sus 150.000 u.m. Habiendo establecido que la empresa vale 277.777 u.m., entonces 150.000 u.m. compran 150.000/277.777 = 54% del patrimonio neto. Evidentemente, este clculo se basa en que el inversor aceptar las previsiones del consejo administrativo a primera vista, el cual, por supuesto, puede no aceptar: puede ser que quieran reducir estas cifras. Negociar y completar el trato Djeme que le diga que los tratos no se realizan de la noche a la maana y que cuanto ms inters tenga, ms tiempo puede tardar en lograrlo y ms dinero le costar. Por ejemplo, si quiere 100.000 u.m., entonces se situara dentro del mbito de un financiero incauto. Este es un proceso informal y no necesita ningn abogado. Si ha sido un
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inversor individual quien le ha proporcionado el capital, un buen contable podra realizar todo el proceso en pocas horas y en un mes de tiempo transcurrido, por ejemplo. Los gastos no seran muy elevados. Por el contrario, si quisiera obtener 750.000 u.m., mediante un proveedor de capital arriesgado, el proceso sera ms largo y ms caro. Ambas partes necesitaran abogados y contables. Se pasa a un proceso denominado diligencia debida en las transacciones comerciales; se trata del momento en el que el equipo al frente del plan empresarial garantiza que no est engaando a nadie. Un trato como este podra tardar unos tres meses en completarse y los gastos ascenderan a 50.000 u.m. para los asesores, etc. Siempre debe tener presente que todo se puede negociar y, si se siente capacitado, mantngase en sus trece. Si est recaudando una suma importante de dinero a travs de una empresa de capital arriesgado, existir un acuerdo de suscripcin o un contrato legal parecido que marcarn las normas del juego. Incluirn puntos como:
Qu beneficios pueden obtener usted y la junta directiva; lo que implica salarios, coches y otros extras. Si actualmente se encuentra en una situacin mal pagada no pase sus prximos aos del mismo modo; un inversor no querr que est desmotivado. Llame la atencin sobre lo que cree que es correcto. Cmo puede dirigir la empresa, lo que significa qu autorizaciones se requieren y en qu momento. Por ejemplo, un inversor intentar restringir la capacidad de gastar dinero sin su permiso; es decir, puede ser que necesite su aprobacin para proyectos de capital por encima de 5.000 u.m., para ventas no planificadas superiores a 1.000 u.m. Si esto implica una reduccin de movimientos y evita que pueda controlar la empresa, explqueselo y establezca unos lmites razonables. Direccin diaria de la empresa. Las cifras clave de su plan empresarial se tendrn en cuenta en el acuerdo. Si acta segn el plan reinar una armona perfecta. Si sus actuaciones son peores puede ser que reciba muchos comentarios desagradables. Lea con atencin todas las consecuencias posibles y si le parecen injustas no llegue a un acuerdo con ellos. Por ejemplo, el inversor puede intentar imponer un presidente no ejecutivo sobre usted si los beneficios no son los esperados; resstase.
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Directores no ejecutivos e informes. Se trata de la forma que utilizar el inversor para interferir en su empresa. Debe comprender su posicin. Si le han prestado 500.000 u.m., no quieren perderlas; por tanto, quieren asegurarse un poco ms. Puede ser que adoptar un director financiero no ejecutivo sea una buena idea; en ese caso, no lo deje escapar, siempre que no cueste mucho dinero. Si va a costar mucho debe cuestionar el valor del dinero: cunto dinero y cuntos das al mes voy a obtener? Si quieren cuentas trimestrales, dira que es razonable. Si las quieren mensuales, pregnteles por qu y deshgase de ellos si no le gustan. El trinquete. Es el sistema preferido por las empresas de capital de riesgo de incentivar a los directivos de una empresa. Bsicamente, se trata de una forma de proporcionar ms acciones para actuaciones del plan empresarial. La lgica es bastante sencilla. Si puede conseguir que la empresa sea ms rentable, valdr ms cuando vayan a traspasarla. Si lo consigue les har ms ricos y, en consecuencia, estarn dispuestos a devolverle ms beneficios no en forma de efectivo, sino de acciones. Puede negociar los detalles del trinquete.
Puede haber otros aspectos interesantes a analizar en las negociaciones, como, por ejemplo, los contratos de servicios, las relaciones, etc. Recuerde: todo se puede negociar.
Rutas exitosas para su inversor

Su inversor estar buscando una ruta exitosa desde el principio; no se pueden entender como un socio para toda la vida. Lo ms probable es que est buscando periodos de entre tres y siete aos para su inversin. Transcurrido este tiempo, querr venderle las acciones a otra persona y obtener un beneficio interesante. De hecho, cuando llegue el momento querr disponer de su ayuda durante este proceso. Por tanto, cules son las posibles rutas exitosas para un inversor? Venta. La ruta ms habitual es vender la empresa a otra, normalmente una que est en el mismo sector (o complementario) y, con frecuencia, a un competidor. Puede ser un proceso rpido, pero suele rendir un precio inferior a la oferta pblica. Sin embargo, si la empresa no es rentable suele ser la nica ruta posible.
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Oferta de acciones pblicas. El sueo de muchas persona es colocar su empresa o en el mercado de valores o en un mercado de inversin alternativo. No tiene que vender todo su patrimonio neto; slo el necesario para adquirir la participacin mayoritaria de su inversor precedente. Esta ruta suele obtener el mejor precio, pero slo si la empresa es muy rentable (una consolidada) o si puede demostrar unos beneficios potenciales (nuevos negocios). Sin embargo, ste es, dadas las circunstancias, el camino ms posible hacia el xito. Recompra de acciones. Esta es una opcin para empresas no rentables en las que el consejo de administracin recompra las acciones de su propia empresa con un descuento. En efecto, el inversor quiere implicarse y est dispuesto a cortar las prdidas. Si la empresa ha pensado planificar, el precio de recompra sera normalmente demasiado elevado para que el consejo pueda financiarlo.
Su plan debera establecer el trato que le est ofreciendo a un inversor potencial en trminos de porcentaje de acciones que obtendr y de la futura poltica de dividendos. En el caso de Beechwood, S.A., indicara: A cambio de una inversin en patrimonio neto de 180.000 u.m., ofreceremos a los inversores ms del 54% de las acciones ordinarias de la empresa. Nuestra poltica de dividendos ser: Ao 1 Ningn pago de dividendos Ao 2 Pago de dividendos: 5% de beneficios, despus de impuestos, por encima de 150.000 u.m. Ao 3 Pago de dividendos: 7% de beneficios, despus de impuestos, por encima de 200.000 u.m. Ao 4, en adelante Pago de dividendos: 10% de beneficios, despus de impuestos, por encima de 250.000 u.m. Se puede anticipar que en el quinto ao la empresa habr logrado un tamao y una rentabilidad suficientes como para que se pueda vender a terceros. Nuestra intencin es encontrar un comprador que adquiera toda la empresa en un momento y a un precio adecuados despus de este punto. Estara sujeto a las consultas y los acuerdos de todos los asociados principales.
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Resumen del captulo

En este captulo se ha explicado cmo:
Decirle a un posible prestamista/inversor cunto dinero se necesita, para qu se necesita, cundo y qu obtendrn a cambio si se lo proporcionan. Reconocer que existen muchas fuentes de dinero diferentes, tanto para las necesidades a largo como a corto plazo; revele en su planificacin las que quiere utilizar. Comprender cmo funcionan cada uno de estos posibles mtodos de financiacin y si le van a servir en su caso. Cmo valorar su empresa si quiere aumentar los fondos en ttulos. Negociar un buen trato si est intentando llamar la atencin de un inversor en patrimonio neto.
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7 Los estudios de mercado

Introduccin
Si no entiende a sus clientes y no conoce cules son sus necesidades, no vendar nada. Cmo va a descubrir informacin sobre ellos? Con los estudios de mercado y existen toneladas de informacin disponible que pueden ayudarle. Quin ms est tambin interesado pos sus clientes? Sus competidores. Quines son, dnde se encuentran y cules son sus defectos? Si lo descubre podr luchar contra ellos. Cuando ya lo sepa todo sobre sus clientes, cmo va a preparar una previsin de ventas significativa? Este captulo le mostrar cmo llevar a cabo sus estudios de mercado, analizar las necesidades de sus clientes e identificar los defectos de sus competidores. Al final, habr identificado de dnde provienen sus clientes y estar capacitado para preparar su previsin de ventas.
Ttulo del apartado
Plan empresarial completo (externo aumento de dinero) S S S S
Plan empresarial completo (interno mejora de actuaciones) S S S S
Plan empresarial completo (interno aprobacin de la junta) No S No No
Plan resumido (externo alquiler proveedores, etctera) No No No No
Mercados y competicin
Tendencias de mercado y proyecciones. Previsin de ventas. Clientes actuales y propuestos. Anlisis de competidores-
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Ttulo del apartado
Plan empresarial completo (externo aumento de dinero) Debe ser muy comprensible y no dejar preguntas sin respuesta.
Plan empresarial completo (interno mejora de actuaciones) Debe ser muy comprensible y no dejar preguntas sin respuesta.
Plan empresarial completo (interno aprobacin de la junta) Ya conocen su empresa, o sea que limtese a los detalles.
Plan resumido (externo alquiler proveedores, etctera) No les explique? nada no les interesa si no le preguntan.
Comentarios
Este apartado refleja los argumentos que tiene que ofrecer en sus proyecciones financieras. Explica que existe un mercado y que puede vender lo que est previendo.
Por qu necesita conocer a sus clientes y competidores?

Es posible que le haya engaado ligeramente en el captulo cinco al afirmar que las proyecciones financieras son la parte ms importante de su plan empresarial. Conocer a sus clientes y competidores es la clave del xito de su empresa. Independientemente de quien lea su plan empresarial, tiene que convencerse de que ha hecho sus deberes, reunido las evidencias y expuesto un argumento convincente. No puedo subrayar suficientemente la importancia de este apartado. Sin una informacin de marketing slida, su propuesta empresarial no tiene fundamento y sus previsiones financieras se entendern como simples suposiciones. Todava ser peor si su empresa es nueva y no tiene experiencia; en consecuencia, cmo van a creer sus lectores las cifras de ventas de sus previsiones? Mi experiencia a la hora de revisar planes empresariales muestra que, como mnimo, el 70% tienen un apartado de marketing insuficiente. Puede ser que recuerde el ejemplo que le he explicado sobre los tres chicos que queran abrir un bar nocturno en Halifax. Es posible que tambin recuerde que he reconocido La propuesta era buena y estaba convencido de que podran llevarla a cabo. Su anlisis de mercado estaba muy bien elaborado.... Espero que cuando usted hable sobre el mercado y los competidores, sus lectores estn tan impresionados. Djeme que le describa algunas falacias de una manera rpida. Muchas empresas justifican sus cifras de ventas mediante alguno de los argumentos siguientes:
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Nuestro objetivo slo es obtener el 0,5% del mercado, normalmente expresada por una empresa nueva afincada en un mercado nuevo con un producto/servicio nuevo. Lo que ocurre simplemente es que el mercado total para su producto se estima en 1.000.000.000 de u.m. y la utilizan para justificar la previsin de 5 millones de u.m. del primer ao. Me he encontrado en varias ocasiones frente a este tipo de afirmaciones errneas, sobre todo con el gran boom experimentado por las compaas en Internet. Este argumento tiene dos defectos inmediatos. En primer lugar, estas empresas no estn seguras del tamao del mercado y, por tanto, hacen presuposiciones sobre cmo pueden ganar cuota de mercado en lo que puede ser un mundo totalmente desconocido. En segundo lugar, si conocieran con exactitud el tamao de la cuota de mercado y presuponiendo un aumento gradual de las ventas (ya que normalmente es cmo funciona), las ventas del primer mes seran virtualmente inexistentes y las del mes 12 estaran cerca de los 6 o 7 millones de u.m. Lo que es casi el 40% ms de lo que haban previsto inicialmente y sobrepasa, probablemente, sus capacidades de aprovisionamiento. Las ventas aumentaron un 10% el ao anterior, por lo que ocurrir lo mismo este ao, normalmente expresada por empresas consolidadas que presuponen que el pasado puede predecir el futuro. Que le cuenten esta historia a Perrier el ao antes de que tuvieran su pequea preocupacin a causa de la contaminacin de su producto; las ventas del ao posterior fueron una fraccin de las del ao previo. Como ya he explicado con anterioridad, ninguna empresa tiene la concesin divina de repetir un crecimiento que ya ha experimentado antes. Entran en juego demasiadas variables que pueden contradecir este argumento: el producto, los clientes, los competidores, el resto del mundo. Si ha vivido un gran crecimiento en aos anteriores me parece una noticia excelente. Analice cmo lo ha obtenido y si puede repetir de nuevo el proceso pero asegrese de que sabe cmo lo consigui. Hemos incrementado la capacidad de produccin un 20%, por lo que deberamos se capaces de vender, por ejemplo, un 15% ms; por qu el incremento de capacidad debera implicar un aumento de las ventas? Solo un aumento de las ventas y los esfuerzos de marketing pueden causarlo.
Espero haberle convencido de que debera dedicar un poco de tiempo a fijarse en sus clientes, competidores y en el resto del mundo.
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Estudio de mercado: desde la comodidad de su despacho

Si tiene un nuevo negocio o est intentado introducirse en un nuevo mercado y est realizando sus previsiones para el primer ao, entonces goza de toda mi simpata. Como no dispone de clientes existentes, no puede preguntarles qu comprarn el prximo ao. No puede analizar cmo obtuvo nuevos negocios en el pasado. No sabe nada sobre sus clientes porque no tiene ninguno. En esta situacin, no tiene ninguna otra alternativa que realizar una estimacin fundamentada de lo que podra vender. Fjese que he dicho fundamentada y no inventada o cogida con pinzas. Sin embargo, reconozco que es una manera muy impersonal de realizar previsiones y que tiene un alto potencial de error. Por consiguiente, cmo va a hacerlo? En primer lugar, voy a sugerirle que en este nivel piense en las ventas en trminos de unidades y no de dinero. La razn es que el dinero es el producto de dos variables: las unidades vendidas y el precio. Creo que debera tratarlo por separado. Vamos a seguir el proceso utilizando el ejemplo de una empresa que est intentando lograr un volumen de ventas de ordenadores en el Reino Unido. 1. Qu evidencias puede encontrar que muestren las tendencias econmicas en general? En este momento, tiene que establecer si la economa est creciendo o se est contrayendo para obtener cualquier indicador que muestre si es posible que la gente vaya a gastar ms dinero en ordenadores. Podra consultar las estadsticas que elabora el gobierno ya que podran serle tiles. 2. Qu pruebas puede encontrar que constaten la demanda de su producto o servicio? En este momento, tiene que buscar indicadores ms especficos sobre los ordenadores (delimite la economa general). El gobierno aplica los controles de las empresas y las estadsticas se obtienen a partir de las empresas. Puede ser que haya recibido uno de sus encuestas estadsticas mensuales en las que piden algunas cifras, como por ejemplo la facturacin de ese mes, las exportaciones, la descripcin del producto... Estos controles pueden incluir a su propio producto o servicio, se realizan con regularidad y cubren una amplia diversidad de sectores. 3. Qu evidencias existen para demostrar cualquier evaluacin del mercado? Despus de establecer las tendencias generales de la economa y de haber consultado varios informes pertinentes a los ordenadores, ha llegado el momento de que se centre en su mercado. Puede acceder a diferentes bases de datos, a nivel nacional o europeo, que proporcionan informacin sobre miles de productos: tamao del mercado, produccin, informacin principal de la marca y hasta algunos datos sobre previsiones. 4. Finalmente, tiene que realizar una valoracin de lo que su empresa puede vender basndose en las evidencias que haya encontrado. Esto significa valoEAE Escuela de Administracin de Empresas
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rar el mercado local respecto a los ordenadores y analizar a los competidores para evaluar lo que estn ofreciendo.
Estudio de mercado: lanzarse a la calle

Si los datos publicados no le ofrecen lo que quiere, no le queda otra alternativa que descubrir la informacin que necesita directamente: preguntndola. Este podra ser el caso de nuevos produtos/servicios/mercados para los que no existe este tipo de informacin. Existen varias formas de encontrarla:
Trabajo personal. Puede pensar en el ejemplo de los chicos que queran abrir un bar nocturno en Halifax, cuyo estudio de mercado me dej impresionado. Visitaron locales (anlisis de los competidores) para valorar lo llenos que estaban y lo que ofrecan. Entrevistaron a jvenes (utilizando un cuestionario) y les preguntaron de dnde venan, la frecuencia con que salan por la noche por esa zona, por qu los frecuentaban, lo que les gustaba y disgustaba y qu esperaran de un nuevo bar (encuesta de clientes). Cuando recopilaron y analizaron los cuestionarios, descubrieron que haban dado con una zona verdaderamente fructfera. Pagar a otra persona para que realice el trabajo. Si no se siente suficientemente capacitado como para averiguar lo que quiere saber, encrguele a otra persona que lo haga en su lugar. Si dispone de un presupuesto limitado, por qu no utiliza la ayuda de estudiantes de marketing de ltimo curso? Puede descubrir que si contacta con una universidad y habla con profesores de marketing experimentados, le pueden recomendar a algunos estudiantes (normalmente a los mejores) que pueden echarle una mano. Puede discutir con ellos lo que quiere lograr y dejarles que se encarguen de todo. Si tiene la suerte de disponer de un gran presupuesto, utilice una compaa profesional de estudio de mer?cado. Compartir los gastos con otra persona. Si necesita un profesional que le ayude, pero tiene miedo de lo que pueda costarle, por qu no comparte los gastos? Diversos negocios complementarios o competitivos pagan para que una compaa lleve a cabo un estudio. Se trata de transmitir a los investigadores qu preguntas quiere que se planteen y las aaden a sus cuestionarios. Estas encuestas suelen desarrollarse personalmente, pero tambin pueden incluir llamadas telefnicas si es ms prctico o de coste ms eficaz. Como est compartiendo el estudio, los gastos son mucho ms reducidos.
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Otra tctica posible es utilizar una encuesta especializada. Se suelen elaborar con menos frecuencia que las generales tpicamente, cada trimestre. Estn realizadas, como su nombre indica, por agencias de estudio de mercado especializadas en un sector. El precio vara segn el nmero de preguntas que quiera plantear. stas le ofrecern una buena valoracin de las tendencias del mercado para su producto/servicio. Provisto de esta informacin, entonces puede realizar algunas valoraciones iniciales sobre la cantidad de productos que podra vender y el precio de venta (a partir de los productos de los competidores). El siguiente paso ser encontrar sus gastos de produccin y el beneficio bruto resultante. Aunque es una aproximacin vlida a la previsin de ventas, debo recordarle mi afirmacin: este procedimiento puede tener, y de hecho tiene, un elevado grado de error. Personalmente, si fuera a utilizarlo me fijara en todas las sensibilidades altas en el anlisis de stas y dispondra de una variedad de previsiones de accidentes si las ventas solo son un factor mnimo de estas previsiones.
Previsiones de ventas
Disponiendo del conocimiento sobre el mercado en general que le proporciona tanto confianza de que las cosas estn mejorando como le sugiere que los malos tiempos estn superados, debera intentar construir una previsin de ventas.
Clientes actuales y pasados

Si su empresa ya dispone de clientes (y la mayora los tienen), representan una informacin muy valiosa para usted. Ejemplo Recuerdo el caso de un cliente, que diriga una empresa de ingeniera civil cerca de Luton, que me llam para decirme lo deprimido que se senta respecto a las perspectivas del siguiente ao. Era a principios de los noventa, cuando los cortes de presupuesto estaban devastando el mercado de la construccin y de los pequeos trabajos en Inglaterra. Su principal preocupacin era que el prximo ao su facturacin se reducira entre un 10 y un 20%, lo que implicara el despido de personal y varias prdidas. Fui a verle y le suger que revisara a todos los clientes con los que contaba, algunos de los antiguos y todos los potenciales. Nos sentamos y para cada cliente hicimos lo siguiente: 1. Revisamos los doce ltimos meses para averiguar cul era el esquema aparente (si haba alguno) en sus gastos. Basndonos en este anlisis realizamos una estimacin inicial para el ao siguiente.
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2. Llamamos a cada cliente para verificar qu contratos tenan para trabajar y dnde queran utilizarlos. Nos sirvi para intentar confirmar nuestra propia estimacin. 3. Nos fijamos en todos los asesores de la zona y obtuvimos su mejor estimacin sobre el presupuesto para pequeos trabajos para los siguientes doce meses, e intentamos valorar cuntos clientes iban a verse involucrados. Fue til para intentar confirmar que los clientes tendran trabajo. 4. Entonces llamamos a todos los clientes anteriores a los doce ltimos meses para concederles el mismo trato que a los actuales. Al final de este ejercicio realizamos una previsin de ventas para cada cliente los que estaban identificados claramente. Despus de todo, el resultado que obtuvimos mostraba que las ventas a lo largo de los doce meses siguientes seran un 20% ms elevadas que el ao precedente. Cuando volv a hablar con este empresario, reconoci que en realidad estaba viviendo un ao rcord y que la previsin de ventas le haba transmitido la confianza suficiente como para planificar recursos adicionales que apoyaran su crecimiento.
Qu quiere vender?
Otro procedimiento que saca provecho de la experiencia de las ventas actuales y pasadas es determinar lo que necesita hacer para vender ms y, as, cumplir con sus nuevos objetivos empresariales. Por ejemplo, si las ventas del ao anterior han sumado 150.000 u.m. y en este ao persigue un aumento del 20% para obtener 180.000 u.m., entonces podra cuestionarse una posibilidad como la siguiente: 1. Determinar si es posible vender estas 30.000 u.m. Lo puede hacer fijndose en el estudio de mercado mencionado con anterioridad y analizando a sus competidores conocidos para saber cmo van a comportarse. Con un poco de suerte, esto confirmar que las ventas adicionales son posibles. 2. Especificar lo que tiene que hacer para vender otras 30.000 u.m. Esto incluye revisar sus ventas y su actividad de marketing para comprender cmo se obtienen las ventas actuales. Por ejemplo, si confa en un comercial, podra estudiar sus actividades. Si, pongamos, tiene un comercial y realiza treinta llamadas a la semana, con las que consigue seis citas y logra tres ventas de 960 u.m. de media, dispone de algunas evidencias con las que trabajar. El aumento del 20% puede lograrse mediante una mejora de cualquiera de las cinco variables(o de todas) citadas en el prrafo anterior: personal, llamadas, citas, ventas, valor medio de las ventas. Una mejora del 4% en cada una de ellas le proporcionaEAE Escuela de Administracin de Empresas
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ra el incremento del 20% de ventas requerido. Sin embargo, si requiere personal extra, compruebe que su plan lo explicita y cercirese de que el personal nuevo no ser completamente productivo enseguida.
Desarrollo
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
Ingresos (u.m.)
Ventas
Beneficios
Tiempo (aos)
Ciclo vital del producto

Otra consideracin a tener en cuenta debe ser en qu momento se encuentra su producto/servicio respecto a su ciclo vital, ya que tiene una repercusin en su capacidad de venderlo (y obtener beneficios a partir de l). Desarrollo. El hecho de que existan muchas actividades, pero ninguna de ellas genere ventas y de que los especialistas gasten dinero afecta al saldo total: el resultado neto es un periodo deficitario. Introduccin. En medio del pnico estar preparado a tiempo? se lanza el producto con una fanfarria masiva (y costosa). La produccin est preocupada por sacarlo y generalmente est echa un lo. Los primeros clientes lo han comprado, pero no estn contentos, por lo que los ingresos por ventas estn entrando poco a poco. Crecimiento. Ahora ya hay muchos clientes que han odo hablar sobre el producto (el marketing est funcionando) y el producto est muy bien (un tanto para el departamento de produccin). Las ventas se han disparado y la produccin es hbil: una receta para los beneficios realmente buenos (al fin).
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Madurez. El producto se est haciendo un poco aburrido y el mercado est saturado casi todo el mundo dispone de uno. Se hacen esfuerzos para rejuvenecer el producto, lo que le da una nueva vida, pero no puede durar para siempre. Estos gastos extra afectan a los beneficios y las ventas empiezan a disminuir. Declive. Los productos de la competencia se han apoderado del mercado. El producto se ha convertido en un abrigo viejo y casi nadie lo compra. El departamento de marketing empieza a asustarse y lo han cancelado todo; deben encontrar rpidamente otro producto. Los beneficios descienden en picado.
Observando este anlisis, puede situar en qu momento de su ciclo vital se encuentra su producto/servicio y el efecto que tendr en sus previsiones de ventas? Si est previendo un crecimiento del 20% para cada uno de los prximos 5 aos, probablemente sus productos tendrn que situarse en el estadio de la introduccin de este modo puede disponer de tres o cuatro aos antes de que empiece el declive. Puede ser que no llegue ni a disponer de dos aos si sus productos son tecnolgicos o se ubican en un mercado que cambia muy rpido. Sin embargo, si sus productos ya se encuentran en el estadio de la madurez, ya puede seguir soando si cree que todava tiene cinco aos de crecimiento de ventas por delante. Lo que tiene que recordar es que ninguna empresa puede asumir un crecimiento de ventas por encima de un periodo prolongado sin invertir en nuevos productos o servicios. Esto reducir su rentabilidad. Para finalizar con las previsiones de ventas, me gustara revisar dos formas de prever el crecimiento que dependen de si existe, o no, una temporada. Si puede justificar que sus ventas van a crecer, por ejemplo, un 20%, de 1.000.000 de u.m. a 1.200.000 u.m., cmo lo reflejara en su previsin de ventas? Existen dos formas que tienen algunos mritos.
Sin temporada
Si las ventas anuales no estn sometidas a ninguna temporada, entonces debera mostrar un crecimiento mensual hasta obtener las 200.000 u.m. en ventas extra. Esto implica que en el mes 12 se encontrar frente a un nivel de ventas anuales de aproximadamente 1.400.000 u.m.
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Previsin de ventas que muestra un crecimiento de 1.000.000 de u.m. hasta 1.200.000

Sin temporada Ventas centrales Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000 Crecimiento u.m. 3.333 u.m. 5.000 u.m. 8.333 u.m. 11.667 u.m. 15.000 u.m. 16.667 u.m. 16.667 u.m. 18.333 u.m. 21.667 u.m. 25.000 u.m. 28.333 u.m. 30.000 u.m. 200.000 Nuevas ventas u.m. 86.666 u.m. 88.333 u.m. 91.666 u.m. 95.000 u.m. 98.333 u.m. 100.000 u.m. 100.000 u.m. 101.666 u.m. 105.000 u.m. 108.333 u.m. 111.666 u.m. 113.333 u.m. 1.200.000 Anuales u.m. 1.039.996 u.m. 1.059.996 u.m. 1.099.996 u.m. 1.139.996 u.m. 1.179.996 u.m. 1.199.996 u.m. 1.199.996 u.m. 1.219.996 u.m. 1.259.996 u.m. 1.299.996 u.m. 1.339.996 u.m. 1.359.996
Temporada
Pero este procedimiento tambin tiene algunas imprecisiones si existe una temporada de mercado o una volatilidad en las ventas mensuales. Si este es su caso, intente relacionar el crecimiento del 20% a cada mes de la forma siguiente:
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Previsin de ventas que muestra un crecimiento de 1.000.000 de u.m. hasta 1.200.000

Con temporada Ventas centrales Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total u.m. 70.000 u.m. 100.000 u.m. 100.000 u.m. 110.000 u.m. 110.000 u.m. 90.000 u.m. 80.000 u.m. 80.000 u.m. 80.000 u.m. 60.000 u.m. 60.000 u.m. 60.000 u.m. 1.000.000 Crecimiento 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% u.m. 200.000 Nuevas ventas u.m. 84.000 u.m. 120.000 u.m. 120.000 u.m. 132.000 u.m. 132.000 u.m. 108.000 u.m. 96.000 u.m. 96.000 u.m. 96.000 u.m. 72.000 u.m. 72.000 u.m. 72.000 u.m. 1.200.000
En este caso, se puede observar cmo la previsin de ventas sigue mostrando el aumento del 20% (200.000 u.m.), pero que est distribuida en una base estacional.
Clientes actuales y potenciales

Hasta este momento, hemos hablado sobre los estudios de mercado y la venta, pero necesita clientes para dirigir una empresa con xito. Qu sabe sobre sus clientes actuales y los potenciales? A no ser que comprenda cmo se comportan y lo que necesitan, tiene muy pocas oportunidades para mantenerlos en primer lugar o para conservarlos mucho tiempo. La siguiente historia lo ilustra. Ejemplo Jeremy Yarwood abri un negocio para vender uniformes a empresas locales, en principio. Una empresa necesitara ropa industrial para su plantilla. La compaa de Jeremy se la proporcionara junto con el logo de la compaa. Para los clientes, esto supona dos beneficios: su personal tena un aspecto ms elegante, lo que mejoraba la imagen de la empresa (un look profesional), y al personal le gustaba la ropa, que podan utilizar a la salida del trabajo sin vergenza. Jeremy haba adquirido una gran mquina y necesitaba realmente ventas extra
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para justificar su uso. El mercado local le ofreca pocas oportunidades para un mayor crecimiento, por lo que decidi ampliar su campo. Se dio cuenta de que en la ciudad de Bristol, no muy lejos, tena suficiente industria como para garantizar su atencin. A pesar de sus esfuerzos de propaganda no tuvo ningn impacto importante. Estaba convencido de que su oferta era adecuada precio, calidad y servicio, pero segua habiendo algo que no funcionaba. Un da se le acerc una chica de esa poblacin y le sugiri que lo que necesitaba era abrir una oficina de ventas locales y que ella podra encargarse de dirigirla. Lo que deca tena sentido, as que decidi probarlo. En tres meses la oficina de ventas de Bristol estaba triunfando y fortalecindose. No haba habido ningn cambio en el producto, pero la diferencia estaba en la forma en que estaba cubriendo las necesidades de los clientes. Queran negociar con una compaa local: un acento, un nmero de telfono y una direccin de la regin. Los clientes tenan la impresin de que reciban un servicio ms personalizado y que siempre podan dejarse caer por la oficina. Si Jeremy se ha dado cuenta de que centrarse en los clientes es importante, usted tambin debera pensarlo. El profesor David Storey, de la Universidad de Warwick, realiz un estudio entre las empresas autogestionadas para descubrir qu provocaba un crecimiento rpido. Tenan la impresin de que algunos aspectos como una buena gestin y una preparacin podan ser importantes lo que es cierto. Sin embargo, desde el principio se hizo evidente que las empresas que crecan rpido tenan una caracterstica comn: estaban centradas en los clientes. Conocan bien a sus clientes y estaban totalmente comprometidas para ofrecerles productos y servicios que cubrieran sus necesidades.
Las necesidades de los clientes

Puede pensar en su producto o servicio como algo tangible. Rolls-Royce puede haber argumentado que han realizado el mejor coche del mundo. Pero, si en los ochenta le hubiera preguntado a la mayora de hombres por qu queran un Porsche 911, habra percibido en el aire la testosterona. Este coche, a diferencia de todos los dems, despertaba emociones a pesar de estar anticuado, ser una pesadilla ergonmica y de tener supuestamente un manejo sospechoso. Los clientes son diferentes y tienen necesidades varias, y usted debe saberlo. Esto le ayudar a explicar por qu no puede vender un coche de 100.000 u.m. a algunas personas, independientemente del descuento que les haga (incluso un 50%). No es que no quieran el coche, sino que en ese momento tienen otras prioridades.
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La teora de la jerarqua de Maslow corrobora este fenmeno. Era un psiclogo que clasific las necesidades de los clientes como un proceso de cinco pasos, conocido como jerarqua de necesidades. Se muestran en el diagrama siguiente.
Necesidades de autorrealizacin Necesidades de autoestima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades psicolgicas
Sus productos o servicios deben cubrir una o ms de estas necesidades. Sus clientes (como todos los seres humanos) evolucionan ascendentemente en esta jerarqua. Por ejemplo, slo cuando tienen satisfechas las necesidades psicolgicas, como el hambre, la sed y el calor, tendrn en cuenta otras. Si lo transportamos a un nivel empresarial, ayuda a explicar por qu cierto tipo de empresas, como los supermercados, estn a prueba de recesiones, ya que abarcan las necesidades bsicas. Tambin explica por qu Porsche casi desapareci del sector durante la recesin de los ochenta, sus productos hacan referencia a las necesidades ms elevadas. Quiz sea un aspecto que pueda tener en cuenta.
Segmentacin del mercado

El mundo es demasiado grande para que su empresa media se haga muy popular (a no ser que, por supuesto, sea un gigante como Microsoft), por lo tanto, tiene que romperlo en trozos manejables. Este proceso, consistente en organizar a los clientes en grupos con caractersticas similares, se conoce como segmentacin del mercado. En efecto, no se encargue del mundo entero de clientes, sino cntrese en segmentos que pueda satisfacer. Estos sectores son bastante unitarios en cuanto a las necesidades. La segmentacin de mercado tpica se desarrolla segn las siguientes lneas.
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Segmentacin demogrfica
Agrupa a los clientes segn sus atributos personales, como la edad, el sexo, la educacin, situacin en el ciclo de la vida familiar y sus atributos socioeconmicos (A, B, C1, C2, D, E). Est claro que tienen un efecto en sus necesidades y, por tanto, en su capacidad para comprar un producto. Entre estos atributos, los socioeconmicos son esenciales:
Grupo A Estatus social Por encima de la clase media Trabajo Altos directivos Administrativos Profesionales Gestores Administrativos Profesionales Supervisores Clerical Directivos junior Administrativos Profesionales Trabajadores manuales calificados Trabajadores manuales sin o con muy poca calificacin Pensionistas, viudas Trabajadores casuales, con salarios muy bajos Porcentaje de adultos 3
Clase media
10
C1
Por debajo de la clase media
23
C2 C2 D
Clase de obreros calificados Clase obrera Nivel de subsistencia
33 22
Puede distinguir claramente a qu grupos se dirige su producto o servicio? Si no puede debe descubrirlo, sino, no sabr a quin est vendiendo, lo que dificulta el incremento de nmero de clientes. Si trabaja en el mercado empresa-empresa, puede ser que esta segmentacin demogrfica no le parezca relevante. Sin embargo, para este mercado pueden ser tiles descriptores demogrficos como el nmero de empleados, el volumen de su facturacin, etc. La segmentacin demogrfica ayuda a explicar por qu los productos de lujo, como los Rolls-Royce, tienen un mercado tan reducido, ya que solo el 3% de la poblacin se encuentra en la posicin de permitrselos, y slo uno. En cambio, productos como una pasta de dientes son accesibles para todos los pblicos, sea cual sea su clase socioeconmica, lo que explica porqu venden volmenes tan grandes.
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Segmentacin geogrfica
Como su nombre implica, este tipo de segmentacin rene a los clientes segn el lugar dnde viven y eligen comprar. En la mayora de casos, es bastante evidente que los clientes eligen comprar a nivel local. Un buen ejemplo es un supermercado. La mayora de clientes acude al ms cercano o al ms conveniente (para aparcar, por ejemplo). Lo que tambin explica porqu los comercios se agrupan en centros comerciales para estar cerca de las grandes urbanizaciones. No obstante, existe una correlacin entre el nivel de gasto, la disponibilidad del producto y el deseo de un producto que puede vencer limitaciones geogrficas. Un buen ejemplo sera el hecho de comer fuera de casa, sobre todo por la noche. Cmo influenciar geogrficamente a sus clientes? Se desplazarn para ir a comprar? Su primera labor es reconocer que esto puede afectar a la venta de su producto o servicio, y a continuacin tiene que averiguar cmo contrarrestar el problema. Un ejemplo clsico puede ser cmo los comerciantes han utilizado Internet y los pedidos pore-mail para extenderse por zonas geogrficas en las que poder vender.
Segmentacin de beneficio
Como su nombre implica, este punto reconoce que no todos los clientes obtienen el mismo beneficio del mismo producto o servicio. Un buen ejemplo vuelven a ser los proveedores de pasta de dientes. Algunas personas la compran porque abrillanta ms sus dientes (beneficios cosmticos) y mejora su apariencia respecto a otras. En cambio, millones de personas la compran para toda la familia para asegurarse de que sus dientes estn libres de caries (beneficios mdicos). Algunos productos tienen como meta ampliar sus ventas mostrando un beneficio estndar y uno doble, como el caso de la pasta de dientes. Existen dos tipos de beneficios ms que debera tener presentes:
Beneficio para la compaa. En este caso, los clientes compran un producto que satisface una necesidad individual, pero tambin compran una relacin con un proveedor. Algunos factores como la entrega, el servicio post-venta, la percepcin pblica y la reputacin tambin contribuyen. Suele ser el caso de coches deportivos prestigiosos, en los que la publicidad, las carreras, los accesorios personales (ropa, cosmticos, etc.) mantienen involucrado al comprador.
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Beneficio diferencial. Debe ser capaz de demostrar que su producto o servicio es diferente de los dems, si no los clientes potenciales no elegirn el suyo. Los clientes harn gala de lealtad, pero si puede mostrarles que su producto o servicio es ms barato, mejor y ms rpido, tendrn buenas razones para comprrselo a usted.
Todo este discurso sobre la segmentacin puede parecer un poco confuso. Pero se puede agrupar para ponerlo en perspectiva. Existen tres aspectos que explican por qu compran los clientes: lo que se compra (eleccin), por qu se compra y quin lo compra. La siguiente tabla refleja el impacto que tiene la segmentacin:
Factores que determinan qu se compra
Volumen, precio, distribucin, caractersticas fsicas, geografa.
Factores que determinan por qu se compra
Beneficios, aptitudes, percepciones, preferencias.
Factores que determinan quin compra
Lealtad, socioeconmicos, demogrficos, estilos de vida.
Encajar su producto con los clientes

Ahora que ya sabe dnde se encuentran sus clientes, cmo va a asegurar que sus productos o servicios son los que ellos quieren o necesitan? Los profesionales del marketing suelen hablar sobre caractersticas y beneficios, que son importantes en el proceso de compra-venta, pero que se suelen confundir. De una manera sencilla, las caractersticas son lo que un producto o servicio tiene o es, mientras que los beneficios son lo que les aporta a los clientes. Cuando est vendiendo, debe reconocer cul de los dos va a ayudar al cliente con su dinero y ofrecer la prueba del beneficio que proporciona. Puede comprobarlo en el siguiente ejemplo:
Caractersticas Beneficios Nuestro nuevo coche tiene un nuevo motor inyeccin diesel, con una transmisin automtica continuamente variable. Nuestro coche ofrece la mejor economa de combustible entre los de su clase, lo que significa que es ms barato de mantener. Nuestra nueva transmisin implica que es ms fcil de conducir y tiene mejores resultados, ya que el motor tiene una variedad infinita de cambios. Los tests del Ministerio de transporte verifican el consumo de combustible y otros tests automovilsticos han confirmado sus actuaciones.
Prueba
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Este ejemplo ilustra las caractersticas y los beneficios que ayudarn a los clientes en el momento de la compra, pero todos llegarn al mismo tiempo? No, porque otro elemento de su unicidad es cundo van a comprar. Se dar cuenta de que a pesar de la extensa publicidad que todo el mundo ha visto, algunos comprarn el producto justo desde el principio, mientras que otros esperarn un tiempo. Esto se hace ms evidente en el caso de productos o servicios nuevos. En realidad, el volumen de ventas no se puede alcanzar hasta que los innovadores o los primeros usuarios (los primeros compradores) hayan aceptado el producto, para que el resto de la poblacin pueda seguirles con seguridad.
Anlisis de los competidores

Por ahora, debera tener una idea clara de quines sern sus clientes y cules son sus necesidades. Sin embargo, entre usted y esta mina de oro se encuentran algunas personas: sus competidores. Tienen los mismos objetivos que usted y si quiere tener xito tiene que derrotarlos. En este caso, la inteligencia vuelve a ser la clave. Qu sabe sobre ellos? Dnde puede medir a sus competidores para poder decidir la accin adecuada que va a tomar? Ejemplo Hace algunos aos, estaba hablando con un productor de muebles de cocina sobre el anlisis de los competidores. Haba pasado un periodo particularmente difcil en el que, aparentemente, los competidores surgan de la noche a la maana y se quedaban con el mercado. Por aquel entonces haba aparecido un competidor ms serio que estaba amenazando su existencia. Al decidir que no poda ignorar esa amenaza, tuvo la determinacin de descubrir ms aspectos sobre l. Sigui una investigacin. En primer lugar, hizo preguntas sobre l a clientes, competidores, proveedores, transportistas, etc. La impresin en la calle era que este nuevo competidor era una empresa consolidada, pero que haba vivido una adquisicin reciente. Era obvio que con una financiacin adicional estaban intentando comprar al mercado con unos precios estpidos, en la opinin de mi amigo. Preguntndose lo grande que era este nuevo tiburn, decidi llevar un poco ms lejos sus averiguaciones. Quin haba invertido en su competidor y cunto dinero haban invertido? Se dirigi a la biblioteca de empresariales de la Universidad de Warwick y le pregunt al responsable cmo poda obtener ms informacin sobre sus competidores. Lo que descubri fue bastante divertido. Haba bases de datos financieras, extractos de peridicos, etc. disponibles en un ordenador. Busc en todos los peridicos nacionales para dar con artculos sobre este competidor. Como era de
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esperar, haba un extenso trabajo en la prensa financiera sobre la inversin que una empresa de capital arriesgado haba realizado. Leyendo con ms detalle, se dio cuenta de que la mayora del capital lo haba logrado, en realidad, mediante prstamos que, como recordar, tienen cargos en concepto de intereses. De hecho, en su opinin, las devoluciones de los prstamos parecan masivas. El siguiente paso fue hurgar en sus cuentas de nuevo, con la ayuda del ordenador. Era evidente que a lo largo de los ltimos aos esta empresa ya no era rentable y que haba contrado muchas deudas. Un anlisis rpido convenci a mi amigo de que gran parte del dinero ganado estaba destinado a pagar a antiguos acreedores y a comprar la antigua propiedad. La realidad era que solo unas 100.000 u.m. estaban disponibles para financiar un esfuerzo de venta agresivo que era en el que estaban involucrados en ese momento. Mi amigo se dio cuenta de que ya haba medido a su nuevo competidor, gracias a su inteligencia. Decidi que requera algunas tcticas de demora para desnudar financieramente al competidor. El plan era evitar pujas contra l a precios estpidos, no rentables. Esto significaba que si mi amigo se sala con la suya, obtendra algn beneficio (pero no mucho) y que si perda, estaba seguro de que su competidor no obtendra ningn beneficio (debido al incremento de los costes de los intereses). La batalla fue prolongada, pero despus de unos doce meses este competidor desapareci repentinamente y el mercado local volvi a establecerse. Ley en el peridico que debido a beneficios insostenibles, su competidor haba decidido renunciar al mercado y concentrar sus esfuerzos en otro lado. La finalidad del anlisis de la competencia es medir a sus competidores. Cuntos hay? Qu fuerza tienen? Son muy rentables? Cmo son sus productos? El primer paso es identificar quines son. Si ya los conoce, perfecto; pero es bastante posible que no sepa quines son. El punto de partida es un directorio con todas las empresas. Estn disponibles en la mayora de bibliotecas y le mostrarn con quin tiene que vrselas, qu productos o servicios ofrecen, aproximadamente el volumen de sus ventas y cuntos empleados tienen. No es un mal comienzo; ahora ya sabe quin es su enemigo. El siguiente paso es valorar a estos competidores. Si en la primera investigacin ha identificado a unos cuantos rivales potenciales, puede seguir estudindolos. Sin embargo, si se encuentra con ms de una docena, tendr que limitar un poco el estudio. Elija slo los que le parecen competidores directos para analizarlos en profundidad; ya se dedicar ms tarde en los perifricos. A continuacin debe llevar a cabo algn tipo de anlisis financiero para medir la potencia que aparentan tener.
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Cuando sepa quines son y lo fuertes que son, entonces estar preparado para competir contra ellos. Es cierto que el anlisis propuesto es ms bien financiero, aunque tambin debera haber descubierto algo sobre los productos y servicios. Sin embargo, puede querer conocer otros aspectos como: Calidad de sus productos o servicios. Garantas y servicio. Trminos de crdito. Reputacin. Y cmo va a hallar esta informacin? Es algo que puede hacer o convencer a un amigo para que le ayude. Llmeles directamente y pdales un catlogo y un sitio de referencia; simule que est interesado en comprarles su producto. Pregunte a sus clientes o proveedores. Entre todo esto debera ser capaz de encontrar todo lo que necesita.
Conclusin
En este captulo se ha informado de cmo: Puede llevar a cabo su propio estudio de mercado utilizando informacin que tiene disponible libremente en bibliotecas corrientes o especializadas; refleje en el plan empresarial los resultados esenciales (un resumen) y el estudio detallado en los apndices. Acudir a terceros para que realicen el estudio en su lugar, si no tiene tiempo o no tiene las habilidades necesarias. Preparar previsiones de venta teniendo en cuenta los perfiles de los clientes existentes, la estacin y el ciclo vital de su producto o servicio; adjunte un resumen de su previsin de ventas en el plan empresarial y los detalles en los apndices. Comprender mejor cules son las necesidades de sus clientes utilizando la jerarqua de necesidades. Entender los diferentes orgenes de los clientes que tendrn una influencia en lo que compran; incluya en su plan empresarial de dnde provienen sus clientes. Identificar y analizar a sus competidores para poder derrotarles; introduzca en su plan empresarial cmo va a lograrlo.
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8 Qu hace tan especia la su empresa

Introduccin
Ahora que ya ha identificado a sus clientes y tiene una idea de lo que quieren, tiene que alejarlos de las zarpas de sus competidores. De algn modo, debe conseguir hablarles sobre su producto o servicio y convencerles de que el suyo es mejor, ms barato, se sirve ms rpido, etc., para que quieran comprrselo a usted en vez de a la competencia. Tambin tendr que ser honesto consigo mismo y evaluar objetivamente las actuaciones de su negocio, as como tambin las amenazas y oportunidades con que se cruza (DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades). Al mismo tiempo, debe ser consciente de lo que est ocurriendo fuera de su empresa (lo que se denomina exploracin del entorno). Este captulo se centra en las estrategias de una empresa competitiva (conseguir que sea diferente de las otras), DAFO, PEST (este acrnimo se explica ms adelante) y la combinacin de los cuatro instrumentos bsicos del marketing. Al final, habr identificado lo que hace destacar a su empresa y cmo puede obtener esta combinacin para maximizar las ventas.
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Ttulo del apartado Lo que se abarca en este apartado Plan empresarial completo (externo aumento de dinero) S Plan empresarial completo (interno mejora de actuaciones) S Plan empresarial completo (interno aprobacin de la junta) S, pero fjese en los comentarios que aparecen a continuacin. S, pero fjese en los comentarios que aparecen a continuacin. No No No Plan resumido (externo alquiler proveedores, etctera) No
Estrategias para empresas competitivas
PEST: exploracin del entorno.
Anlisis DAFO.
No
Previsiones de accidentes. Estrategia de marketing. Precio, promocin, distribucin. Canales de distribucin. Comentarios Este apartado debera convencer al lector de que tendr xito porque sabe lo que est ocurriendo.
S S S
S S S
No No No
No
No
Debe ser muy comprensible y no dejar preguntas sin respuesta.
Ya conocen a la empresa, por tanto, limite los detalles.
No les cuente? nada; no les concierne; a menos que le hagan algunas preguntas.
Estrategia para empresas competitivas

Reconozco que la palabra estrategia est muy usada, abusada y mal empleada, pero es esencial para el xito de su empresa. A estas alturas, mi sugerencia es que empiece a reconducir todas las ideas que le deben estar rondando por la cabeza. Su estuEAE Escuela de Administracin de Empresas
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dio inicial ha revelado bastantes mercados, clientes, competidores y posibles previsiones de venta. Lo que necesita ahora es centrarse un poco ms para convencerse a s mismo y al lector de su plan empresarial, de que su empresa es especial y de que sabe exactamente cmo va a satisfacer a sus clientes potenciales con su producto o servicio. A este fenmeno se le denomina estrategia para empresas competitivas y, simplemente, determina lo que hace destacar a su empresa del resto y los motivos de su triunfo. Cmo va a asegurarse de que sus clientes le conocen y quieren comprar sus productos? Para que est centrado, me gustara que pensara en el modelo siguiente, que muestra la relacin entre los objetivos de la empresa y las proyecciones de marketing y financieras. El diagrama refleja que aunque la estrategia de mercado es el punto central para conseguir diferenciar a una empresa, todo debe encajar con su misin y sus objetivos empresariales.
Misin de la empresa Objetivos empresariales Ubicacin geogrfica
Estudio de mercado Oficina Campo Combinacin de los cuatro instrumentos bsicos del marketing Producto Precio Promocin Distribucin
Estrategia de marketing Clientes DAFO
Mercado Clientes Segmentos de mercado Competidores Proveedores PEST
Proyecciones financieras Previsin de ventas Prdidas y beneficios Flujo de efectivo Estado financiero Ratios clave Recuperacin econmica
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Todas las actividades empresariales vienen determinadas, y as debe ser, por la misin de la empresa, los objetivos y el rea geogrfica de la actividad. Con estos factores debe elaborar el estudio de mercado para formarse una visin general. Esto le permitir crear una estrategia de marketing. La puesta en escena la consigue a travs de la combinacin de los instrumentos bsicos del marketing, y las previsiones financieras son los resultados anticipados de esta estrategia. Todo es muy sencillo, realmente; pero cmo lograr que ocurra?
Exploracin del entorno: PEST

Tanto los clientes como la competencia se encuentran muy cerca de su casa, pero qu otros elementos pueden influenciar la vida de su negocio? Tiene que explorar el horizonte para percibir qu otros obstculos pueden desequilibrarle. No puede ignorar lo que sucede en el resto del pas, Europa o en el mundo. Cualquier cambio en los siguientes puntos puede tener una repercusin en su empresa:
Clientes. Cambios de moda y novedades, variaciones del poder adquisitivo (en los grupos socioeconmicos), cambios de prioridades; todos afectan a la demanda. Plantilla. Cambios en las aspiraciones, en las aptitudes, las expectativas de remuneracin (como resultado del incremento de los costes de la vida) y en la preparacin: todos tienen repercusiones en los recursos humanos. Produccin y distribucin. El efecto del avance tecnolgico, los cambios en los costes relativos de los materiales, la gasolina, la mano de obra, los gastos de capital, etc. Comunicaciones (internas y externas). La tecnologa influye de nuevo en este punto.
Si se centra concienzudamente en estas reas, qu otros aspectos ambientales se deberan analizar? Qu otros cambios se deberan atender? Se resumen bajo el acrnimo PEST, que se forma con los siguientes apartados:
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Presiones polticas
El gobierno. Cul es su actitud respecto a las empresas? Apoya la idea de una economa competitiva de libre-mercado o, por el contrario, interfiere y es restrictivo? Qu presiones existen respecto a la seguridad y la sanidad, la proteccin medioambiental y del consumidor, en cuanto a la aparicin de nuevas leyes que afecten a su empresa? La ocupacin. Aparecer una legislacin nueva que incline la balanza hacia el lado del empresario o hacia el del empleado? Relaciones raciales. Es un aspecto estable o se necesitar una nueva legislacin para equilibrar mejor la balanza? Europa. Cmo son las relaciones entre el pas y Europa? Va a vivir algn cambio de poder que pueda provocar una nueva legislacin europea que tenga repercusiones en su empresa?
Presiones econmicas
B o o m o recesin. Qu revelan los indicadores econmicos sobre el pas en general y sobre su sector en particular? Cmo son los tipos de inters, la inflacin, el crecimiento? El euro versus el dlar americano. Cmo se encuentran los tipos de cambio? Favorecen la exportacin o la importacin? La ocupacin. Se encuentra en un periodo de ocupacin total (puede ser un aspecto negativo para usted como empresario) o de desempleo elevado (que puede ser ms positivo para usted como empresario)? Puede obtener las aptitudes que necesita? El poder adquisitivo. Los grupos de clientes potenciales siguen teniendo el mismo poder adquisitivo? Ha habido una modificacin entre las empresas nuevas o consolidadas, entre las grandes o las pequeas, etc.? El gobierno est aumentando o recortando los presupuestos?
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Presiones sociales
Calidad de vida. Las personas estn experimentando mejoras en su vida domstica y laboral y, en general, en la sociedad? Cmo va a afectar a su empresa? La ocupacin. Los trabajadores esperan tener ms influencia en las decisiones, la gestin, el control de su entorno laboral? Cmo podra repercutirle? Cambios en la estructura social. Qu efectos tiene sobre usted la estructura cambiante de los hogares, como por ejemplo, el incremento de familias monoparentales, de hogares con dos salarios, etc.? La fuerza ecologista. Los consumidores se estn volviendo ms conscientes socialmente? Piden productos o servicios ecolgicos, ms limpios? Tendr una influencia en su empresa?
Presiones tecnolgicas
Comunicaciones. La nueva tecnologa cmo cambiar la forma en que interactan los clientes, proveedores y el personal? Existe algn cambio importante que vaya a influir en su industria? Produccin/entrega del servicio. Su producto o servicio se ve amenazado o va a volverse obsoleto debido a que la nueva tecnologa crea otros nuevos ms innovadores y baratos? La banca. Cmo influirn en la forma de comercializar de su empresa algunos cambios como la banca electrnica? Si no se adapta a las nuevas formas de pago, su negocio se ver resentido?
Ahora ya ha ledo la informacin. Qu quiere hacer con ella? Evidentemente, no va a ignorarla si cree que es importante. Tiene que valorar el posible impacto que su anlisis PEST ha descubierto y su respuesta frente a esta amenaza. Quiz el ejemplo que voy a explicarle a continuacin le ayudar a decidirse cmo debera utilizarla.
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La empresa Beechwood, S.A., de la que seguramente se acordar, era una estrella en la provisin de metal final. ste es un negocio desagradable lo s porque estuve involucrado en l durante cuatro aos. Los ingredientes principales son productos qumicos sucios, que se usan, primero, para limpiar la base metlica y, luego, para ayudar en el proceso de recubrimiento. Antiguamente, se utilizaba un sistema que representaba una solucin barata y nada ecolgica. Como resultado del anlisis PEST, se hizo muy evidente que la legislacin inminente iba a cambiar en los doce meses siguientes (esta era la amenaza). Efectivamente, la nueva legislacin iba a limitar la opcin de deshacerse de los residuos. Es decir que los que trabajaban con el metal (y todas las otras empresas) tendran que ser responsables de sus desperdicios. Las autoridades hidrolgicas estaban encargadas de controlar los residuos que se dirigan hacia los ros y otros cursos de agua. Esto implicaba que cada empresa estara bajo un control constante; contamine y se encontrar con una multa enorme y sin futuro posible: esta era la impresin. No era una opcin viable para la empresa. Como parte de su proceso de planificacin, la compaa incorpor una posibilidad de reciclaje y tratamiento del proceso (esta era la respuesta adecuada). Les cost 50.000 u.m. (todo estaba descrito en el presupuesto) y, aunque no era una opcin muy innovadora, era eficaz. A pesar de que increment sus gastos tuvo un efecto agradable: lo hizo ms popular. De hecho, todo el segmento del negocio avanz en el mercado y en doce meses los niveles de clculo de precios haban cambiado e indicaban una recuperacin de estos gastos.
Valorar las opciones: DAFO

Una parte importante a la hora de crear su estrategia de marketing debe ser establecer cules son sus puntos fuertes para que pueda utilizarlos. Actualmente, ningn negocio es lo suficientemente fuerte en todas las reas de su operacin; no se preocupe, ya que si reconoce algunas de sus debilidades podr actuar para remediarlas. Sin embargo, si algunas son demasiado bsicas, es preferible descubrirlas de inmediato y buscar una nueva estrategia de marketing. Al mismo tiempo, debera investigar el mundo exterior para localizar las amenazas y las oportunidades que existen. Este proceso se conoce como anlisis DAFO, ya que se centra en las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Puede verlo ilustrado en el siguiente ejemplo, que vuelve a involucrar a la empresa Beechwood:
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Anlisis DAFO
Fortalezas 1. Clientes Les gustamos y regresan para buscar ms. Est bien visto y se vende bien. Estamos prximos a nuestros clientes, disponemos de un acceso fcil y de aparcamiento. Obtenemos referencias de boca oreja. Nuestro precio es competitivo pero, en algunos casos, no es el ms barato. Obtenemos un beneficio neto del 15% y disponemos de reservas de 30.000 u.m. en efectivo. Nuestras instalaciones de produccin y el trabajo realizado son los mejores. Debilidades No disponemos de lo necesario como para encarar un crecimiento futuro. Se encuentra en el estadio de madurez y necesita un cambio. Las oficinas estn un poco descuidadas para recibir a visitantes. No se hace mucho para promover la empresa. No tenemos en el monitor los precios de la competencia. Si tuviramos que crecer un 20% el prximo ao, podramos quedarnos cortos en efectivos. Slo se trabaja al 50% de la capacidad.
2. Producto o servicio 3. Distribucin
4. Promocin 5. Precio 6. Financiacin
7. Operaciones
Identificar las fortalezas y las debilidades es la clave para realizar un anlisis introspectivo con la finalidad de comprobar lo que se le da bien (para que pueda aprovecharlo ms) y lo que no (de manera que pueda evitar realizarlo o descubrir alguna forma de mejorarlo). Sea honesto cuando lleve a cabo este ejercicio y logre que ms de una persona se encargue de ello; le sugiero que el consejo de administracin de su empresa derrame una lluvia de ideas acerca de este aspecto. Al analizarse exteriormente, nuestros amigos de la empresa Beechwood han identificado las siguientes oportunidades y amenazas:
Oportunidades 8.Economa Se prev que la economa crecer un 5% al ao durante los prximos cinco aos. Amenazas Este nivel de crecimiento no sera compatible con nuestra ambiciones de crecimiento del 20% al ao.
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9. Poltica
El gobierno apoya a las pequeas empresas. Parecen ser menores y menos profesionales.
Los ecologistas nos hacen la vida difcil y amenazan con nuevas legislaciones. A un gran competidor de Birmingham le puede parecer atractivo nuestro mercado.
10. Competidores
Gracias a este conocimiento adicional, los directivos de esta empresa pueden empezar a planificar sus acciones de marketing, las cuales destaquen las fortalezas de la empresa, minimicen sus debilidades, piensen en las amenazas externas y midan las oportunidades. Con toda esta informacin, pueden poner en marcha un plan de accin. A continuacin, encontrar un extracto de este plan:
Referencia DAFO DAFO 1: aumentar un 20% la base de clientes el prximo ao
Accin 1. Llevar a cabo un estudio de mercado para identificar a los nuevos clientes que vivan en los alrededores. 2. Hacer propaganda de la empresa, a travs del buzoneo, a las personas identificadas en el punto anterior. 3. Reforzar el buzoneo realizando llamadas telefnicas. 4. Realizar llamadas iniciales.
Completada en responsabilidad Mayo de 2001
Junio 2001
Junio/Julio de 2001 Agosto 2001
Es evidente que tendr que evaluar los gastos y los beneficios de las acciones necesarias para completar este plan de accin. No slo debe tener en cuenta los gastos directos ms obvios, como el material de oficina y las llamadas telefnicas, sino tambin debera incluir los menos evidentes. Podran ser los relativos a los recursos humanos.O ha incluido el gasto de capital del nuevo software y de la nueva impresora lser que necesitar para realizar el buzoneo? Por supuesto, existe una gran diversidad de acciones que tienen que llevarse a cabo para lograr el xito; tendr que centrarse en las ms importantes. Con bastante frecuencia, una empresa comparar su propio producto o servicio con el de su principal
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competidor utilizando lo que cree que son factores de xito importantes (FEI).A continuacin, podemos observar cmo lo hizo la empresa Beechwood. Est claro que, a no ser que pueda obtener una verificacin externa de estas valoraciones, van a ser un poco subjetivas. Puede serle til que toda la plantilla contribuya para obtener una visin ms amplia. Tambin puede valer la pena averiguar qu opinan sus clientes de la empresa respecto a sus competidores. En el caso de la empresa Beechwood, los FEI revelan que el competidor C era mejor, en cuanto a la valoracin del servicio general, lo que les caus un gran shock.
Competidores Factor de ponderacin % Su empresa A Competidor B Competidor C Competidor
Factores de xito importantes Precio del servicio Calidad del servicio Conveniencia Puntuacin ponderada total 50%
Todas las puntuaciones van de 0 = muy pobre a 10 = excelente 7 5 5 8
30%
20%
100%
7,4
5,8
5,5
7,6
Hemos utilizado a la compaa Beechwood como ejemplo, pero tendr que analizar con ms tiempo y ms detalle a la suya utilizando un anlisis DAFO. Debera ser capaz de identificar sus fortalezas y debilidades desde el momento en que se hagan razonablemente aparentes para usted y para su equipo. Las reas difciles son las que se refieren a las oportunidades y las amenazas que implican una revisin externa. En particular, le invitara a ser muy minucioso cuando estudie las amenazas, ya que para tenerlas en cuenta necesita unas previsiones de accidentes.
Previsiones de accidentes
Existe la posibilidad de que las cosas no salgan segn lo planificado. De hecho, raramente sucede; sea honesto, lo sabe de todos modos. En este momento, puede creer que
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ya lo ha superado con el anlisis de sensibilidad que se mencion en la ltima parte del quinto captulo. Pero sea realista, solo abarca, en realidad, las desgracias menores. En cambio, qu sucedera si alguno de los clientes no compra tanto como lo previsto? Qu ocurrira si un competidor se volviera realmente agresivo y decidiera recortar los mrgenes? Estas son las situaciones desagradables que podra descubrir mediante el anlisis DAFO. Ejemplo Un amigo mo se encontr precisamente frente a esta ltima situacin. Hasta ese momento, su empresa haba estado creciendo y obtena beneficios que, aunque reducidos, eran ascendientes. La facturacin ascenda casi a un milln de u.m. Haba invertido en un equipamiento moderno que era mejor que el del resto de sus competidores. Por esta razn, las cosas tenan un aspecto razonablemente bueno, sobre todo si poda seguir aumentando las ventas a mrgenes similares. En la misma poca, el Reino Unido estaba experimentando un crecimiento positivo el periodo en cuestin era principios del 2000?. Pero entonces, de repente, recib una llamada de Jeremy, quien no tena la misma voz que de costumbre. Aparentemente su mundo se estaba derrumbando. Poco a poco, consegu sacarle las palabras. Haba perdido un par de contratos importantes y se haba encontrado con demasiada capacidad. Estaba buscando trabajo y se dio cuenta de que para obtenerlo deba reducir los mrgenes. Pareca que sus competidores haban hecho una gran divisin entre las empresas ms grandes (20 millones de u.m. o ms) y las ms pequeas (una persona y una mquina que trabajaban en un garaje). El plan empresarial inicial de Jeremy se haba vuelto imposible. Me llamaba porque quera que le diera alguna idea; necesitaba un plan astuto, uno que fuera totalmente diferente que el actual. Hablamos un par de horas por telfono y sacamos algunas opciones: 1. Vender la empresa a alguno de los competidores que quisiera comprarla o repartirla. Bsicamente, era un enfoque que evitaba casi todos los gastos. Podra vender a sus clientes a cualquier persona que quisiera comprar una facturacin, y su equipamiento a alguna que necesitara uno mejor. Los locales los podra vender por separado. Esta opcin no era muy atractiva, pero si se encontraba con el agua hasta el cuellocomo afirmaba, como mnimo le ofreca una salida relativamente rpida. Haba otras ideas empresariales que se podan estudiar, pero desgraciadamente, ninguna que pudiera llevarle a una reduccin de gastos (otra de mis ideas). 2. Una sociedad de capital de riesgo con un proveedor que quisiera avanzar en la cadena de provisin o con un competidor a quien pudiera ofrecerle productos
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complementarios (con una coincidencia mnima). De este modo, conservaba alguna independencia y su empresa poda crecer. Quedara la posibilidad de vender la empresa en un par de aos a la sociedad de capital de riesgo. 3. Acelerar su propio plan de crecimiento para llegar a los dos millones de u.m. de facturacin el doble de rpido. Esto requerira una inversin adicional en recursos humanos y capital de explotacin. El problema que presentaba esta opcin era que no tena ninguna certeza podra encontrarse en la misma situacin 18 meses ms tarde, habiendo aumentado sus gastos generales. Sin embargo, era una opcin, pero para Jeremy no era la preferible. En la actualidad, Jeremy est estudiando alguna de estas opciones. Podra preguntarse, por supuesto, por qu una gran empresa debera interesarse por otra pequea que, eventualmente, podra recoger. Buena pregunta que yo tambin le plante a Jeremy. Haba descubierto que con anterioridad se haban comprado negocios como el suyo (por lo que podra haber empresas que siguieran estando interesadas) y que no se estaba llegando a ciertos mercados a los que l podra ayudarles a acceder. No he utilizado la historia de Jeremy para dar desazn. Sin embargo, creo que debera tomar nota de ella y preguntarse a s mismo Qu sucedera si mi plan empresarial se viera frustrado por circunstancias que no estn bajo mi control?. Quiz podra ceirse al plan empresarial que ha propuesto y plantearse las siguientes preguntas:
Cmo conseguir que la empresa est a prueba de recesiones?

Una de las peores situaciones a las que podra enfrentarse es preparar una planificacin cuyo xito dependa del crecimiento. La caracterstica tpica de este tipo de plan es que el punto de equilibrio crece a medida que los gastos indirectos se incrementan (inversin en crecimiento). Pero qu ocurre si se ha hundido el mercado? Cmo actuara si las ventas cayeran un 20% en cuestin de meses y los mrgenes se redujeran un 20%? Esto diezmara sus beneficios y las previsiones de flujo de efectivo. Puede convertir rpidamente su negocio en uno ms pequeo, pero rentable dejar en suspensin el crecimiento durante un par de aos? Qu acciones tiene que llevar a cabo para proteger a su empresa? No conozco el plan concreto de su empresa, pero podra incluir una reduccin de los gastos indirectos; la compra de activos sobrantes; la exigencia de la devolucin de todos los favores que le deben; la bsqueda de segmentos de mercado (que estn resistiendo bien) en vez de mercados masificados (que estn sufriendo).
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Qu sucede si un producto o servicio se cancela de repente?

Este debe ser un castigo peor que una recesin; como mnimo, la recesin tiene efectos negativos para todas las personas, mientras que este problema es personal. Si la cancelacin se produce como resultado de una moda o de un cambio tecnolgico o de legislacin, entonces tendra que decirle Lo siento, pero por qu no quedaba reflejado en su anlisis DAFO? Debera haber estado prevenido. Con un poco de suerte, los departamentos de investigacin y desarrollo tienen un nuevo producto o servicio casi listo entre bastidores; slo es cuestin de darle un empujoncito para que se introduzca en el mercado. Si no est creando nuevos productos o servicios continuamente, entonces tendra que advertirle de que est viviendo peligrosamente; se trata de la seal que debe despertarle para que vuelva al mundo real. En una ocasin, un colega me cont algo que me afect mucho. El reto de cualquier empresa es aprovecharse de los cambios. Los clientes siempre querrn que un producto o servicio sea ms rpido, barato, mejor, etc. Su reto como empresa es ser capaz de proporcionrselo y seguir obteniendo beneficios. Lo que significa que, en realidad, su producto o servicio se volver repetitivo; es solo cuestin de tiempo. Si lo tiene presente y planifica reemplazar todos sus productos o servicios no se equivocar.
Qu pasa si la empresa desaparece de la noche a la maana?

Afortunadamente, no suele suceder muy a menudo, pero en algunas ocasiones se trata de todo el mercado para un producto o servicio el que desaparece. En este caso, no hay ningn problema con el producto o servicio, sigue siendo tan bueno como siempre. Lo que ocurre es que el segmento del mercado ha desaparecido o la necesidad del producto se ha desvanecido. Me imagino que es una advertencia para todas las empresas que se estn centrando en espacios de mercado: qu ocurre cuando desaparecen? La respuesta debe ser asegurarse de que siempre est explorando el mercado en busca de nuevos espacios y productos que los llenen. Esta es la situacin con la que se encontraron muchos talleres pequeos a finales de la dcada de los 80. Los coches empezaban a dar ms confianza y necesitaban menos reparaciones. Al mismo tiempo, todos los productores en serie de coches se estaban introduciendo en diagnsticos computerizados, es decir, que sin el equipamiento adecuado no podran servir esos coches. Para agravar ms los problemas, los comerciantes autorizados estaban intentando recuperar seriamente a esos clientes, ofrecindoles precios ms baratos por coches viejos. Para permanecer en el sector, estos talleres tuvieron que invertir mucho dinero en tecnologa a cambio de un resultado limitado. Para muchos de los pequeos talleEAE Escuela de Administracin de Empresas
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res ste fue el estrago final y se vieron obligados a cerrar. Ya eran negocios marginales, pero a partir de ese momento se haca imposible ganar dinero. Por suerte, los mercados en serie no tienden a desaparecer de repente, pero cambian y desaparecen a lo largo de algunos aos. Vigile las tendencias y est preparado.
Qu sucede si no puede trabajar con las personas que necesita?

Ya he apuntado el hecho de que las personas son una parte vital de todos los negocios; normalmente estar perdido sin ellas. Si su plan de crecimiento indica que necesita diez vendedores ms en los prximos tres aos, pero hasta el momento no ha podido contratar a ninguno, qu puede hacer? Imagino que habr intentado todos los trucos de contratacin, como aumentar los beneficios, hacer regalos, etc. Presupongamos que el tipo de vendedor que quiere es escaso o que no existe; qu tendra que hacer? Se trata del mismo problema que tena la empresa de autobuses Johnsons. Ejemplo Pete y John Johnson dirigan una empresa de autocares, una compaa de viajes de rpido crecimiento. Como parte de su plan de crecimiento, necesitaban a ms conductores de autocar. Cuando deban contratar a personal, solan desanimarse frente al bajo nivel de las solicitudes. Esto implicaba que a menudo deban aceptar a personas que no cumplan con los requisitos que ellos queran; la calidad era un aspecto importante para ellos. El problema era que los buenos conductores no cambiaban de trabajo muy a menudo y no queran introducirse en una guerra con otras operadoras que terminaran acusndoles de robarles a los mejores conductores. Pete y John aplicaron un poco de pensamiento paralelo al problema y decidieron iniciar su propia escuela de conductores. El primer ao emplearon a unos tres aprendices y terminaron con dos buenos conductores, que se quedaron en la empresa. Se aseguraron de que los chferes experimentados firmaran un contrato que permitiera conservarles durante un periodo despus de la preparacin; si no, tenan que devolver los gastos de la instruccin. Con los aos haban educado a sus propios conductores. Lo que implica que estn bien protegidos frente a problemas de contratacin porque pueden coger a casi todo el mundo y prepararlos para que se conviertan en miembros tiles del equipo. Quiz pueda hacer lo mismo que Pete y John. Cuando realizaron el anlisis DAFO la escasez de conductores se les present como principal amenaza. Pensaron en el problema; siempre existe una solucin. No s si, en su caso, debera plantearse estas preguntas, pero me imagino que s. En caso contrario, debe de estar entre las
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personas que conocen muy bien qu sucede en su sector. Hable con los clientes, proveedores, etc. para descubrir cul es la situacin. Est preparado para cambiar.
Estrategia de marketing
En algn momento de todo este anlisis, tiene que determinar algn tipo de estrategia de marketing para su empresa. Bsicamente, existen tres opciones reconocidas: Liderazgo de coste. Se trata de un enfoque utilizado por grandes compaas multinacionales, con una produccin y unos mercados mundiales. Requiere una inversin de capital a gran escala. Suele implicar a productos de margen bajo, pero es porque estas compaas operan de forma muy eficaz. Crean barreras de entrada al ofrecer unos precios bajos. El ejemplo clsico es la produccin de automviles, siendo el Grupo Audi VW un ejemplo particularmente bueno. Tienen marcas como VW, Audi, SEAT y Skoda dentro de la familia, que se renen frente al mundo utilizando plataformas comunes, chasis y motores, solo el cuerpo es distinto. Diferenciacin. Este enfoque confa en el diseo, la calidad y la imagen, y se centra en consolidar una fuerte lealtad a la marca. Muy a menudo, esta opcin crea productos nicos que tienen mrgenes elevados. Un buen ejemplo sera el agua embotellada de marca, que tiene un gasto despreciable, pero un coste equivalente al de las bebidas gaseosas ms-caras-de-producir, como Coca-Cola. Segmento de mercado. Es el caso de las empresas que slo se basan en un mercado particular. Lo hacen eficazmente utilizando gastos bajos y mrgenes altos. Se crean una reputacin y esperan mantener barreras de entrada a causa del tamao pequeo del mercado (o segmento) al que estn sirviendo. Buenos ejemplos de esta tctica son las empresas que se han centrado slo en el mercado de remplazamiento de parabrisas. Imaginando que a la mayora de motoristas se les rompiera una pantalla slo una vez cada veinte aos (aunque creo que ocurre una vez cada dos aos), no es un mercado suficientemente grande como para atraer la entrada de los productores. El coste de establecer unos almacenes y centenares de caravanas equipadas para apoyar este servicio provoca que sea prohibitivo introducirse. Recuerde que si se decide por esta opcin, el segmento de mercado debe ser lo suficientemente grande y rentable como para sostener a su empresa y permitir el crecimiento.
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Despus de decidirse por una de estas tres estrategias de marketing bsicas, tendr que crear una propuesta de venta nica (PVU) que consiga que usted y su producto sobresalgan por encima de sus competidores. Si posee un producto vulgar, no existe ninguna buena razn para que alguien se lo compre a usted. Principalmente, dispone de las siguientes opciones:
Ms rpido. Los clientes le comprarn un producto a usted porque lo elabora ms rpido. Mejor. Los clientes se decidirn por su producto si perciben que es mejor. Ms bonito. Los clientes se dirigirn hacia usted si les gusta hacer negocios con usted, por ejemplo, la tienda de la esquina, en la que el dueo sirve personalmente y conoce las necesidades de los clientes. Ms barato. Los clientes se inclinarn por su producto si es ms econmico.
Los cuatro instrumentos bsicos del marketing: producto, precio, promocin y distribucin
Precio
Esta es la pregunta del milln de dlares: cunto dinero debera cobrar por su producto o servicio? Este es un problema que se me plantea cada vez que tengo la oportunidad de analizar algn trabajo nuevo para un cliente a quien le han dado referencias mas. Soy un asesor, por tanto estoy vendiendo mi tiempo. Por supuesto, mi tiempo tiene un coste diferente segn una sencilla matriz. Cul creo que ser el valor para mi cliente? Si percibo que la solucin que le ofrecer tendr un gran valor para l, entonces tendr un precio muy elevado (y viceversa). Qu inters tengo por realizar el trabajo? Necesito o quiero el trabajo (cliente prestigioso)? Esto influir en la tarifa. Qu puedo obtener a cambio? Les miro a los ojos e intento adivinar la cifra en la que estn pensando (un poco como en el pquer). Digo un precio y, luego, me arrepiento cuando lo aceptan rpidamente, porque s que podra haberles cobrado ms.
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Hasta en mi situacin, es difcil llegar al precio correcto y evitar descontentar al cliente mientras que, al mismo tiempo, se maximizan los beneficios. Por tanto, cules son los aspectos a tener en cuenta cuando se determina el precio de un producto o servicio? Existen dos posibilidades bsicas: 1. La opcin contable. En primer lugar, calcule el coste total del producto, incluyendo una asignacin de los gastos indirectos. A continuacin, decida un valor estndar, por ejemplo el 25%, que aade a los gastos totales y, entonces, ya tiene el precio final de venta. El problema es que si lo vende a ese precio, no conseguir ningn cliente porque probablemente sea muy elevado. 2. La opcin de mercado. Realice un estudio de mercado para descubrir qu competidores estn vendiendo productos o servicios similares. Compare caractersticas y beneficios y decida un precio o bien para rebajar los de estos productos, o bien para colocar los suyos por encima. El problema es que si los vende a este precio puede ser que no obtenga ningn beneficio. Existe una cierta lgica que sugiere que una combinacin de ambas opciones puede ser la ms adecuada. Empiece con la de mercado para lograr el objetivo de la cuota de mercado y, despus, siga con la contable para asegurarse de que se pueden obtener beneficios razonables. Por supuesto, en este momento ya sabr que debera estar fijndose tambin en la recuperacin econmica, que concentra la atencin en los gastos directos, fijos e ingresos cambiantes. Otros factores que debera plantearse son: Los objetivos empresariales. Puede ser que los productos o servicios previos no fueran rentables y que en este momento tenga que obtener un beneficio superior para garantizar el xito de su empresa. Es evidente que si eso le conduce a un aumento de precio, entonces es posible que tenga que sacrificar algunos objetivos de marketing, como la cuota de mercado. Ciclo vital del producto. Si lo recuerda, los productos pueden desarrollar cinco ciclos distintos (desarrollo, introduccin, crecimiento, madurez y declive vase captulo 8). En cada uno de estos pasos diferentes, el precio se puede solicitar segn las necesidades del negocio. Por ejemplo, un producto que se encuentre en la madurez estara listo para una maximizacin de beneficios, la importancia no residira en mejorar la cuota de mercado. Se puede tomar un enfoque similar cuando un producto vive una gran expansin utilizando el argumento de que, como la demanda es tan fuerte, un precio ms elevado no la enfriar significativamente.
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Posicin del producto. El precio debera ser compatible con la imagen del producto. Por ejemplo, si el producto est considerado como de alta calidad, exclusivo, sera contraproducente adoptar un precio muy bajo. Esta imagen se puede crear mediante propiedades fsicas actuales o un marketing inteligente. Competencia. La mayora de productos tienen competidores, a pesar de que muchas compaas intenten hacer comparaciones difciles variando la combinacin de precio, caractersticas y beneficios. Su producto tendr pocas probabilidades de triunfo si parece ser el mismo que otro de idntico que cuesta, pongamos, un 20% menos. Adems, si le pone un precio elevado, hace posible que otros productos nuevos entren en el mercado agravando ms los problemas. Canales de distribucin. Si su producto llega a los clientes a travs de intermediarios productores, mayoristas, comerciantes, entonces cada uno necesita obtener un margen de beneficio que pague por sus servicios. Es evidente que el precio final para su cliente debe ser el mismo, sea cual sea el modo de distribucin. Por tanto, el productor debe reducir su precio de venta al primer intermediario para permitir que se disponga de suficiente margen como para pagar al resto del canal de distribucin.
Una cuestin que siempre aparece en cualquier conversacin sobre los precios es el descuento: debera hacer un descuento en sus precios? Personalmente, tengo opiniones bastante fuertes sobre este tema. En el caso de una PYME, soy totalmente contrario a los descuentos. Sus clientes suelen comprarle basndose en un servicio, una flexibilidad y una calidad. Si hace un descuento sobre su precio de venta, est dejando los beneficios netos a un ndice alarmante. Slo tiene que observar las siguientes tablas para comprobar el efecto de los descuentos.
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Tabla de clculo de reduccin de precio Las ventas tienen que mantener un margen bruto
Reduccin sobre el precio (%)
Margen bruto existente (%) 5 67 150 400 10 25 43 67 100 300 15 15 25 36 50 100 200 20 11 18 25 33 60 100 300 25 9 14 19 25 43 67 150 30 7 11 15 20 33 50 100 35 6 9 13 17 27 40 75 40 5 8 11 14 23 33 60 50 4 6 9 11 18 25 43
2 3 4 5 7,5 10 15
% Volumen de ventas extra que se necesitan para mantenerse
Tabla de clculo de aumento de precio

Aumento sobre el precio (%)
Margen bruto existente (%) 5 29 37 44 50 60 67 75 10 17 23 29 33 43 50 60 15 12 17 21 25 33 40 50 20 9 13 17 20 27 33 43 25 7 11 14 17 23 29 37 30 6 9 12 14 20 25 33 35 5 8 10 12 18 22 30 40 5 7 9 11 16 20 27 50 4 6 7 9 13 17 23
2 3 4 5 7,5 10 15
% Volumen de descenso de ventas que se necesitan para mantenerse
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Al utilizar las tablas de clculo como gua, puede comprobar el efecto del descuento sobre los precios (primera tabla). Imagine, por ejemplo, que su producto o servicio tiene un margen bruto del 15%, lo que tendra el efecto de un descuento del 10% sobre sus precios de venta. S, ya puede crerselo. Debera realizar un 200% ms de negocio para obtener simplemente el mismo beneficio total. Es el argumento ms slido contra el descuento? Lo que demuestra es que las personas reconocen, casi totalmente, el efecto sobre los beneficios que tiene el descuento en los precios de venta. Otra opcin podra ser plantearse una subida de precios. De nuevo, si observa las tablas de clculo (la segunda), puede ver cul es el efecto del aumento de precios. Vuelva a imaginar que su producto o servicio tiene un margen bruto del 15%, lo que tendra el efecto de aumentar sus precios de venta slo un 10%. Si no pierde ms del 40% de sus ingresos por ventas, estara en una situacin bien estante! De hecho, si sus ingresos por ventas disminuyen un poco menos de 40%, tendra ms dinero porque su empresa acumulara ahorros de stock.
Promocin
A no ser que quiera que su producto o servicio sea uno de los secretos mejores guardados del mundo, tiene que hacer algo para llamar la atencin de los clientes. Es evidente que cualquier acto que realice tiene que ser adecuado y de coste eficaz. Tomemos mi propia situacin, por ejemplo. Casi slo trabajo como asesor. He pensado largo y tendido sobre la forma correcta de promover mi negocio. La variedad de opciones es interminable: anuncios en la prensa local y nacional, relaciones pblicas, folletos, panfletos, ferias, buzoneo, televenta, patrocinadores, etc. Pero, lamentablemente, no tengo una mina financiera, por lo que debo valorar el dinero. Por tanto, tengo que ser capaz de medir los resultados. Habiendo tenido en cuenta las opciones, percibo que la mayora de ellas no funcionaran en mi caso porque mi servicio no es un mercado en serie y aunque es posible que la mayora de mis clientes potenciales se encuentren a cincuenta kilmetros a la redonda, en algunas ocasiones colaboro con empresas afincadas en otras regiones o pases. Si hubiera colocado un anuncio en el Financial Times (y he intentado esta opcin a un nivel ms modesto), diciendo Se ofrece asesor; por favor, contacte con..., me hubiera costado mucho dinero. Con un poco de suerte, hubiera recibido algunas llamadas, la mayora de las cuales seran una prdida de tiempo, y quedara con unos clientes potenciales, por ejemplo tres. stos, despus de la cita, se habran convertido en uno y ganara 1.000 u.m.
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A primera vista, podra parecer una buena recompensa: gastarse, por ejemplo, 200 u.m. en un anuncio y obtener una ventas de 1.000 u.m. Sin embargo, las ventas no son beneficios, por lo que debe tener en cuenta el gasto total de lograr esta venta. Suponiendo que las tres visitas que tuviera que hacer fueran en diferentes regiones del pasel Financial Times abarca toda el rea nacional podra costarme cuatro das preparar las propuestas y las citas. Sin tener en cuenta mis honorarios diarios (porque no tengo una cantidad estndar), podra haberme impedido ganar 3.000 u.m. por haber realizado una consulta en otra zona. La propuesta global de la publicidad empieza a no parecerme tan ventajosa. Por consiguiente, qu tengo que hacer o qu tienen que hacer los miles de asesores como yo? Mantengo el contacto con todas las personas que conozco. Suelo utilizar mis contacto con empresas, bancos, etc. para asegurarme de que piensan en m cuando tienen un cliente problemtico. Tambin compruebo que mis clientes estn siempre contentos con lo que hago por ellos. En algunas ocasiones, soy culpable de un exceso de servilismo frente a algunos clientes, pero lo entiendo como una inversin. Este sistema me funciona porque el 90% de mi trabajo proviene de referencias. Pero, es evidente, que mi esfuerzo de gasto bajo y perfil elevado puede no servirle en su caso, sobre todo si es un vendedor, un productor o un proveedor de servicios a gran escala. Entonces, de qu opciones dispone?
Publicidad
Utilizar los peridicos locales y nacionales, revistas especializadas o la TV es una forma de comunicar su mensaje de marketing a sus clientes potenciales. Se trata, por supuesto, de medios caros y no discriminan mucho; es decir, llegar a muchas personas que no le interesan. Sin embargo, muchas empresas utilizan este sistema con buenos resultados. Para que un anuncio funcione, tenga presentes los siguientes consejos: Cules son sus objetivos? Qu es lo que quiere que suceda exactamente? Cunto dinero est dispuesto a pagar para obtener el resultado que desea y no pagar nada ms que las garantas de beneficio? Verifique que su mensaje es eficaz y que dirige el inters de sus clientes hacia su producto o empresa piense en los anuncios televisivos divertidos que todo el mundo tiene en mente, pero sin recordar de qu es el anuncio o de quin es el producto. Utilice los medios de comunicacin adecuados. Puede ser que la publicidad no sea adecuada en su caso, debe descubrirlo. En ese caso, pruebe con otros medios de promocin para su empresa.
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Prospectos, folletos y buzoneo

Probablemente, este ser el medio principal que va a elegir para comunicarse con sus clientes potenciales. Es relativamente barato, sencillo y rpido. Si tiene un ordenador decente y una impresora (y quiz una cmara digital), ser capaz de sacarles mucho provecho. Independientemente de lo bien que se le d preparar estos folletos, recuerde que si quiere tener un gran impacto puede recurrir a ayuda profesional a cualquier copistera se le dar mejor el diseo.
Relaciones pblicas
Se trata de utilizar los medios de comunicacin para presentar a su empresa de forma favorable sin pagar por el espacio usado. Consiste, bsicamente, en colocar noticias sobre su negocio en una seleccin de publicaciones. Puede ser cualquier cosa: nuevos clientes, xito en la exportacin, citas nuevas, premios, etc. La clave est en escribirlas, ya que representan un gran reclamo, y si las hace bien, un editor puede utilizarlas con el mnimo esfuerzo por su parte. Puede concluir que tiene sentido recurrir a un asesor en relaciones pblicas para que le ayude. Por qu? Porque suelen ser experiodistas y disponen de los contactos adecuados que garantizarn su publicacin.
Ferias
Son una forma impagable de descubrir a los competidores y sus productos o servicios, ya que tambin estarn representados en ellas. Puede elegir mostrarse o slo asistir. Ambas opciones tienen sus beneficios. Si se exhibe puede hacer negocios (pero sus competidores pueden verle). Si se decide por exhibirse, pero tiene poco dinero, intente ver si puede compartir gastos con un proveedor o un cliente o con alguna empresa complementaria. Una advertencia: las ferias son muy fatigantes, por tanto le recomiendo que busque ayuda.A muchas slo se puede asistir con invitacin o hay que registrarse. Finalmente, y bajo el riesgo de repetirme, debo recordarle que evale cualquier medio de promocin que pueda utilizar. Implica unas cuantas investigaciones sencillas: coste de los medios de comunicacin, nmero de clientes, ventas totales logradas a partir de cada actividad. A partir de estas, puede calcular las dos cifras principales con las que quiere que se compare cada actividad meditica: coste por estudio y coste publicitario por u.m. de sus ingresos por ventas.
Posicin
Si es un vendedor, su ubicacin es un aspecto de vital importancia; de hecho, puede ser determinante para su xito. Cuando tiene que abrir una tienda o cambiar la
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ubicacin ha que considerar atentamente adnde se dirige. Es evidente que los precios de alquiler y de venta reflejan la ubicacin. Los expertos hablan de sitios de primera y de segunda lnea, que dependen de la cercana con el principal trfico de peatones. Si su empresa depende de este factor se trata de una tienda de regalos, por ejemplo, entonces necesitar una ubicacin de primera lnea (pero le costar mucho dinero). Sin embargo, si no depende realmente de este factor (si se trata de un restaurante o de una tienda de reparacin de bicicletas, por ejemplo), entonces podra conformarse con una ubicacin de segunda lnea, ms barata (en una calle secundaria). En general, los factores que influirn en la instalacin de su empresa son: Dnde estn sus clientes. El sentido comn dicta que hay que estar tan cerca como sea posible del mayor nmero de clientes. La ubicacin depender del tipo de negocio que regente y del tipo de acceso que precise. Mientras que una tienda de ropa necesitar situarse en el centro de una ciudad, para un productor puede ser mejor estar fuera de ella, en un rea industrial que est bien comunicada por carretera y tren. Dnde se encuentran sus trabajadores. Tiene que estar en un lugar conveniente para su plantilla, por el contrario el absentismo y la contratacin futura pueden convertirse en problemas al orden del da. Una empresa que conozco traslad sus instalaciones del centro de una ciudad a las afueras. Muchos de sus trabajadores ahora se sienten aislados y estn considerando la idea de cambiar de trabajo. Accesibilidad a servicios suplementarios, materias primas, etc. Puede haber una razn excelente para situar su empresa en un polgono industrial alejado (coste bajo, etc.), pero si esto implica que todo lo que compra tarda dos das ms en llegar y los costes ascienden un 20%, podra significar una paralizacin para su empresa. La proximidad de una empresa de la competencia. En algunos casos puede ser til. Se ha dado cuenta de lo cerca que se encuentran los negocios de venta de coches nuevos o de ocasin? Actan como cebo unos para los otros. Cmo podra afectarle la proximidad de un competidor? Imagen. No encontrar a grandes empresas de abogados y contables en ubicaciones en mal estado, suele desanimar a los clientes existentes (y a los futuros). Cmo encaja la ubicacin que ha propuesto con sus necesidades de imagen?
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Gasto. Como con cualquier otro tipo de compras que pueda realizar, compare los gastos, no solo los del alquiler, sino tambin las tarifas, los servicios y las instalaciones. Recuerde tambin que si se equivoca puede cargarse con un contrato de alquiler que puede tener de uno a cinco aos ms de vida.
Otra consideracin despus de la ubicacin debe ser la adecuacin de los locales por s misma. Debera tener en cuenta los siguientes aspectos:
Uso pretendido. Puede utilizar los locales que desea para su empresa? Todas las propiedades estn clasificadas segn su uso aprobado. Por ejemplo, si va a utilizar una tienda que previamente era de ropa de caballero, tendr que prevenir del cambio si quiere utilizarla como tienda de comida. Hable con expertos en planificacin o con un abogado antes de aceptar los locales. Tamao de los locales pretendidos. Son lo suficientemente grandes para permitir el futuro previsible? Con un poco de suerte su empresa va a crecer; intente planificarlo en sus supuestos locales. A veces, puede servirse de unidades adicionales a medida que crece, pero no lo d por garantizado. Puede tener sentido decidirse por unos ms grandes que los que necesita y realquilar la parte sobrante (compruebe si puede realquilarlos). Sanidad y seguridad, regulaciones contra incendios, etc. Existe un gran volumen de legislacin diseado para proteger al personal y a los clientes de locales y entornos laborales inseguros. Cmo van a reflejar este aspecto sus locales? Trabajar desde casa. La mayora de pequeas empresas nuevas eligen trabajar desde casa: es una opcin barata y conveniente para muchas personas. Asegrese de que puede hacerlo. Existen algunas prohibiciones para dirigir cierto tipo de negocios desde casa todas las actividades que implican ruido, olores y visitas de clientes. Valo desde el punto de vista de sus vecinos, si la calle se ve inundada por los coches de los clientes. Adems, verifique el seguro del edifico y del contenido; puede ser que su ordenador no quede cubierto en la pliza.
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Compra o alquiler. La pregunta clsica. En la mayora de casos, es ms lgico el alquiler porque no tiene que encontrar un depsito de, por ejemplo, el 5 o el 10%, como en el caso de la compra. Adems, puede obtener un contrato de doce meses o corto y, as, no est comprometido durante mucho tiempo. La opcin de compra slo puede ser atractiva si tiene un depsito razonable.
Canales de distribucin
Si los clientes no se acercan a usted, entonces debe encontrar la manera de que su producto o servicio llegue hasta ellos. Ya me he referido a las implicaciones monetarias de utilizar los servicios de unos intermediarios que se ocupen de sus productos antes de que lleguen al destinatario final. Revise que su plan empresarial define cmo funcionarn los canales de distribucin, por qu los ha elegido y cul es el trato en cada caso. Los ms habituales son:
Comerciantes al por menor. Este grupo abarca a una multitud de tiendas especializadas y generales, que pueden ser una propiedad individual o parte de una cadena. Tenga en cuenta que algunos pueden requerir bienes en venta a prueba, lo que implica que asume el riesgo si no venden el producto. Otros pueden requerir que financie el stock e, incluso, que tenga que pagar al vendedor para que coloque el producto en sus estanteras. Mayoristas. El principal intermediario entre el productor y el vendedor. Compran la mayor parte de objetos del productor y lo dividen en pequeas cantidades adecuadas para que el vendedor las oferte al pblico. Algunos se han convertido en vendedores al tener sus propios puntos de venta (autoservicio) y, al mismo tiempo, algunos vendedores compran en cantidades tan importantes que se convierten en sus propios mayoristas. Pedido por correo, Internet. La distincin entre ambos es la forma en que se toman los pedidos; ambos proveen bienes del mismo modo. Suelen proveer bienes o servicios especializados (Amazon, por ejemplo, con los libros) o una variedad.
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Venta puerta a puerta, telefnica o a travs de reuniones. Todos son mtodos relacionados con la venta personal. En los dos primeros casos, son opciones que suelen utilizar regularmente compaas de instalacin de ventanas de doble cristal, de conservas y de seguros de vida/pensiones. La opcin de las reuniones se suele utilizar para productos personales, como la ropa y los cosmticos, destinada mayoritariamente a mujeres. Tiene lugar en casa de amigos y el propietario recibe un regalo dependiendo de las ventas totales realizadas durante la sesin.
Finalmente, sea cual sea el canal de distribucin del que se sirve, debe funcionarle para su producto o servicio. Los puntos principales a estudiar son:
Encaja con el producto o servicio que est vendiendo? Algunos productos no pueden viajar a lo largo de distancias largas/mucho tiempo, por ejemplo, las verduras frescas. Le facilita la capacidad de obtener el volumen de ventas que quiere? Internet podra proporcionarle una capacidad de venta casi ilimitada, mientras que una tienda puede ser demasiado pequea para ofrecer todo el stock que debe vender para obtener unos beneficios elevados. Su producto ofrece suficiente beneficio? Si se trata de un producto de margen bajo, entonces es probable que no sea suficiente dinero como para cubrir los gastos de un canal de distribucin caro. En general, el precio de un producto al detalle se aumenta un 50 o 100%; sera demasiado caro para el comprador final del producto o servicio? Qu hacen sus competidores? Debera servirle de gua, sobre todo si parece que les funciona bien.
Debera mencionar, de pasada, otra forma que utilizan habitualmente los productores para distribuir sus productos, sobre todo si los exportan (aunque no solo con este propsito). Son:
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Los agentes. Representan a su empresa (y probablemente a muchas otras) y venden, simplemente, a comisin. Garantizan la venta: usted provee los bienes directamente al cliente final y ste garantiza el pago. Entonces, el agente recibe su comisin. En algunos casos, puede ser la nica manera de vender sus productos o servicios, ya que no puede afrontar la fuerza de sus propias ventas, sobre todo en el extranjero. La pega es el poco compromiso y lealtad por parte del agente a menudo, tambin venden los productos de la competencia. Distribuidores. Representan un paso hacia adelante en cuanto al compromiso respecto al agente. Compran su producto (normalmente en cantidades razonables) y se lo revenden al usuario final obteniendo un margen. Los distribuidores son tan buenos como se les permite ser. En el mejor de los casos estn muy comprometidos, sobre todo si les proporciona una preparacin y una ayuda. Se pueden utilizar para abrir mercados coste-eficaces. Vamos a referirnos a los productos, el cuarto instrumento bsico del marketing, en el prximo captulo, cuando se analice detalladamente la entrega de productos y servicios.
Conclusin
En este captulo ha identificado cmo:
Explorar el entorno utilizando el anlisis PEST para identificar si cualquier cambio que pueda ocurrir puede afectar a su empresa y cmo va a minimizar los efectos; revise que incluye este apartado en su plan empresarial. Utilizar el anlisis DAFO para revisar las fortalezas y las debilidades e identificar las oportunidades y amenazas; asegrese de que aborda este apartado en su planificacin. Determinar la estrategia de marketing correcta para su empresa: lder de gastos, segmento de mercado o diferenciacin; no olvide destacarla en su plan. Comprender los factores que determinarn el precio de su producto o servicio; sea consciente de cmo los descuentos reducen drsticamente los beneficios.
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Utilizar la promocin para hacer llegar su mensaje de una forma coste-eficaz y calculable; adjunte en su plan un resumen de lo que pretende hacer para promocionar su negocio. Encontrar el canal de distribucin adecuado para su producto o servicio; no olvide citarlo en su plan.
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9 Cmo va a entregar los productos?

Introduccin
Sus clientes ya estn listos para que les entregue su producto o servicio, por tanto todo lo que tiene que hacer es producirlo/proverselo. Pero, le ha dedicado suficiente atencin a este aspecto en su plan empresarial? En qu consisten sus productos o servicios realmente? Cmo los produce o los provee? Cmo son en comparacin con los de sus competidores? Los nuevos productos que tiene en el tintero ya estn listos? Este captulo descubrir las caractersticas principales de los productos o servicios y qu va a hacer para producirlos. Hacia el final, habr demostrado que puede proveerlos a tiempo y a buen precio y que, en consecuencia, son mejores que los de sus competidores.

Ttulo del apartado Lo que se abarca en este apartado Plan empresarial completo (externo aumento de dinero) S S S Plan empresarial completo (interno mejora de actuaciones) S S S Plan empresarial completo (interno aprobacin de la junta) S S S Plan resumido (externo alquiler proveedores, etctera) S No No
Productos o servicios
Descripcin Caractersticas y beneficios. Comparacin con los competidores. Avales y garantas. Patentes, marcas, etc. Productos nuevos.
S S S
S S S
S S S
No No No
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Produccin o provisin de servicio
El proceso de produccin o servicio de entrega. Instalaciones y equipamiento necesario. Planificacin de capacidad. Control de calidad. Fuentes de provisin. Este apartado debera convencer al lector de que dispone de buenos productos o servicios y de que puede distribuirlos.
No
No
S S S
S S S
S S S
No S, si es impresionante. No
Comentarios
Se trata de aspectos operacionales que querrn conocer.
Cunteles, simplemente, lo que hace y lo bien que lo hace.
Qu es lo que hace y cmo lo hace

En este momento, debera haber redactado un plan convincente que muestre que existe un mercado para su producto, una previsin de ventas firme y que, como resultado, sus previsiones de beneficios y de flujo de efectivo son aceptables. Sin embargo, falta algo esencial. Tiene que conocer ms a fondo los productos o servicios propuestos y cmo va a arreglrselas para distribuirlos. Tiene la oportunidad de contarle al lector de su plan qu tipo de productos o servicios posee (y los que estn en preparacin) y cmo va a distribuirlos.
Productos o servicios actuales

En el tercer captulo le ped que describiera qu haca su negocio como parte integrante de un sector empresarial. Hasta este momento puede ser que haya mencionado de pasada su producto o servicio; ha llegado el momento de analizarlos con ms detalle. Su plan empresarial debe proporcionar una descripcin minuciosa y una valoracin de sus productos o servicios actuales o futuros.
Descripcin
Debe ser capaz de explicar concretamente a sus lectores qu tipo de servicio proporciona o qu producto vende. Cuanto ms preciso pueda ser, mejor; no tiene que
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permitir que se queden indecisos sino, no le sern de ayuda o se vern obligados a hacerle muchas preguntas a lo largo de su reunin. Si su producto o servicio ya es de uso comn, tendr que ser capaz de describirlo en pocas palabras. En cambio, si se trata de uno nuevo o innovador, tendr que ser mucho ms especfico.
Caractersticas y beneficios
Del mismo modo que describe todos sus productos o servicios, tambin debera hacer una lista de las caractersticas y beneficios de cada uno de ellos (vase captulo siete). Es posible que recuerde que una caracterstica es algo fsico que tiene alguna finalidad para su cliente (un beneficio), de lo que puede ofrecer una prueba. Mientras que algunos beneficios son muy concretos y calculables (rpidos, baratos, etc.), otros pueden ser psicolgicos (precio, bienestar, estatus). Evidentemente, algunos tienen abundantes caractersticas slo tiene que abrir una de las propagandas de coches para encontrarse frente a pginas y pginas de especificaciones. No obstante, si el beneficio no proporciona ninguna ganancia perceptible a sus clientes, no tiene ningn sentido (y, probablemente, aumentar el coste del producto). A continuacin, va a encontrar ejemplos de beneficios que se etiquetan de la siguiente forma: barato, que no le proporciona ningn beneficio a quien busque la exclusividad; elegido y probado, no ser atrayente para quien quiera novedad; y seguridad, puede no ser atractivo a los ojos de una persona necesitada de aventura. Podra determinar las caractersticas, beneficios y pruebas de sus productos o servicios como se muestra en el siguiente ejemplo para un coche:
Caracterstica 1. Nuestro coche dispone de un lector CD y una radio estreo con seis altavoces. Beneficio La calidad del sonido es parecida a la de la mayora de sistemas hi-fi domsticos y tiene un precio similar. Prueba Algunas revistas de motor han aplicado tests independientes que lo han demostrado.
2. Nuestro coche posee un motor de inyeccin directa.
La consumicin de combustible es un 20% mejor que en el caso de los coches parecidos. El coche es ms seguro gracias a este sistema de frenos extremo.
Los tests del Ministerio de Transportes lo confirman.
3. Nuestro coche dispone de diversos discos de frenos autobloqueo.
Varios tests de freno independientes lo han demostrado.
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Comparacin con los productos o servicios de los competidores

Para llamar ms la atencin y aumentar el valor de estos beneficios debera compararlos con los de sus competidores para determinar si se trata de: Beneficios estndares algo que sus competidores tambin podran reclamar. Beneficios diferenciados algo de lo que slo dispone su producto o servicio.
Es imposible ser completamente imparcial cuando se intenta comparar los productos propios con los de sus competidores. La clave reside en involucrar al mayor nmero posible de personas en el proceso. Intente ser objetivo y pdales que se centren en los beneficios; puede ser una tentacin quedarse obsesionado con las caractersticas. Pregnteles a los clientes qu piensan; generalmente, les gusta que se les inquiera y, normalmente, suelen ofrecer una valoracin sincera. Cuando pueda demostrar beneficios diferenciales, podr explotarlo llamando la atencin de los clientes a travs de folletos y anuncios. Puede ser que se haya fijado en los diferentes anuncios que corren sobre el productor de coches Daewoo. Comparaba sus caractersticas estndar (aire acondicionado, servicio gratuito, garanta de tres aos, etc.) y demostraba cmo todas stas se convertan en un coste extra en el caso de los coches de sus competidores. Una herramienta muy poderosa.
Avales y garantas
No subestime nunca el valor de una garanta o un aval en la compra de un cliente. Aval. Un seguro formal (normalmente por escrito) de que ciertas condiciones se cumplirn y de que se llevar a cabo una restitucin (devolucin de dinero) si no posee una calidad especfica. Por ejemplo, en el caso de la compra de un coche usado, el concesionario puede garantizar que el kilometraje mostrado en el contador es correcto. Si ms adelante se prueba que era superior, el concesionario le devolver el dinero o le compensar por otros medios. Garanta. Un aval escrito que promete que se va a reparar o reemplazar el producto, si es necesario, en un periodo especfico. Por ejemplo, si compra un televisor nuevo, vendr con una garanta estndar de doce meses que reconoce que se va a reparar sin ningn gasto (de material o de mano de obra) si se rompe durante ese periodo. Se puede ofrecer la opcin de reemplazar el producto sin ningn cargo si no se puede reparar econmicamente.
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Debera subrayar los avales y garantas de su producto o servicio y sealar cmo son en comparacin con los de sus competidores. En muchos casos, no tienen un coste importante porque su producto o servicio sea bueno (nunca malo), el coste de remediar el problema es muy pequeo o el producto tiene poco valor y se considera casi como desechable. Una buena garanta puede ayudar a vender un producto o servicio y reforzar el beneficio percibido.
Algo especial
Su producto o servicio tiene algo especial de lo que quiere sacar un provecho comercial? Existen diversas formas de lograrlo, algunas de las cuales ofrecen un grado de proteccin legal para evitar que sus ideas se plagien. Posicin patrimonial. Es posible que exista algn aspecto nico de su producto o servicio que no pueda protegerse legalmente (o que usted no quiera hacerlo). Por ejemplo, dispone de alguna habilidad especial que le permite hacer el trabajo que su competidor no puede hacer? Patente. Protege la manera cmo funciona un producto o servicio y ofrece veinte aos de proteccin para un invento. Bsicamente, hay que explicarle al estado cmo se ha creado un invento nico y, a cambio, le facilita los medios para prevenir que nadie pueda utilizar posteriormente su idea. Este sistema es vigente en Europa y EE.UU., pero muchos pases del este, China y pases del tercer mundo lo ignoran. Las marcas protegen el nombre de un producto. Se puede tratar de una palabra, un logo, un smbolo, una imagen o cualquier otro elemento que identifique su producto con usted. Debe ser distinto y aplicable slo a bienes tangibles (los servicios quedan excluidos). El registro de la imagen protege la apariencia de un producto. Esto le permite registrar una forma, un diseo o las nuevas caractersticas decorativas de un producto comercial. La proteccin es aplicable a artculos industriales de gran produccin y dura 25 aos. El copyright. Protege los trabajos sobre papel, en vdeo o grabaciones. Es una proteccin frente a las grabaciones sin licencia de obras artsticas y creativas como libros, pelculas y canciones. Tiene validez hasta setenta aos despus de la muerte del propietario del copyright o cincuenta posteriores a la publicacin.
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Para beneficiarse de cualquiera de estos sistemas tendr que demostrar la originalidad de lo que est intentando proteger y que no es muy similar a otro producto protegido.
Nuevos productos y servicios

Hasta este momento, nos hemos centrado en productos o servicios y hemos supuesto que ya estaban listos para entrar en el mercado. Evidentemente, puede ser que est a punto de lanzar un nuevo producto o servicio. Ejemplo Barry Powell estaba planeando lanzar un nuevo producto para la temporada de Navidad. Su plan empresarial describa una previsin de ventas importante durante el primer ao. Crea que tardara seis meses para completar el diseo inicial y la produccin y la distribucin a los clientes. El diseo empez en abril con la intencin de tenerlo listo en octubre, lo que an le dejaba mucho tiempo para escalar la produccin frente a la campaa navidea. El diseo se complet a tiempo, pero los problemas empezaron en el estadio del prototipo. Simplemente, no podran hacerlo funcionar, a pesar de utilizar la ayuda de asesores externos y de los mejores cerebros de una universidad cercana. Despus de muchas noches en blanco llegaron a repensar el diseo original del prototipo, dos meses ms tarde. Se instal una pequea produccin, pero aunque lo intentaron, el ndice de rechazo para los primeros productos fue inaceptablemente elevado; se estaban comiendo todos los beneficios y reduciendo los volmenes de produccin. Finalmente, dos meses despus de lo planeado, tenan disponibles unos productos aceptables. Desgraciadamente, el retraso de cuatro meses signific que se haban perdido el mercado navideo y que el producto se haba quedado obsoleto, se anticipaba que para el ao siguiente estara pasado de moda. Le pregunt a Barry qu consejo le dara a otra persona en la misma situacin. Era muy sencillo. Ser pesimista respecto a las escalas temporales. Si realmente cree que tardar seis meses en completar todo el proceso, prevea el doble de tiempo, doce meses. Si sigue esta tctica, no se equivocar. Debe definir la adecuacin de todos sus productos respecto al mercado. Me gustara aadir que el proceso de preparar el lanzamiento de nuevos productos y servicios siempre lleva ms tiempo de lo planificado y anticipado. El lector de su plan no compartir necesariamente su optimismo acerca de la rapidez con la que
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lo tendr todo arreglado. El problema ms grave, en trminos de credibilidad, es cuando ha incluido los ingresos por ventas (y los beneficios) en el primer ao de su plan empresarial para un nuevo producto o servicio que, incluso a su parecer, todava no est totalmente listo. Si el xito de su negocio depende de este aspecto, por favor, sea ultracuidadoso con la fecha de su lanzamiento. El proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios es bsicamente el mismo en todos los casos y debera incluir los siguientes puntos. Estudio de mercado. Para establecer lo necesario (especificacin del producto), el tamao del mercado, lo que debera costar, qu volumen debera producirse. Slo despus de dar este paso, debera proceder. Si Sir Clive Sinclair hubiera realizado un estudio de mercado, no habra creado el C5 y, en consecuencia, se habra salvado a s mismo de las fuertes crticas que recibi. Diseo. Trabaje con los clientes seleccionados para crear un concepto de diseo inicial que cumpla con sus requisitos. Prototipo. Elabore un modelo funcional del diseo que pueda probarse para garantizar que cumple con las especificaciones del producto. Compruebe los gastos supuestos para confirmar que se puede realizar por el precio anticipado y que seguir produciendo beneficios aceptables; en caso contrario, detngase de inmediato y no gaste ms tiempo ni dinero. Si Sir Clive Sinclair se hubiera fijado en sus consumidores, estoy seguro de que no habra proseguido. Produccin limitada y test de marketing. Empiece a elaborar el producto o a distriburselo a los clientes ms importantes para asegurarse de que todo es correcto. No pase al estadio de la entrega hasta que no est totalmente convencido. Intuyo que, en realidad, es lo que le pas a Sir Clive Sinclair hasta que no dio realmente con el C5. Produccin a gran escala y marketing. despus de convencerse de que sigue existiendo un mercado rentable (podra haber desaparecido), dse prisa con los procesos de produccin y marketing.
Esta lista no est diseada para que se incluyan todos los puntos necesarios para el desarrollo de un producto o servicio, pero es lo mnimo que se debera definir en un plan empresarial. Para cada uno de sus nuevos productos debera especificar:
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Los pasos que se han completado totalmente. Los pasos que todava no se han completado, indicando el plazo y los recursos estimados (personal, equipamiento, dinero, etc.) que se necesitan para conseguirlo.
Antes de dejar el tema de los nuevos productos y de lo que le convierte en un triunfador, lea estas reflexiones.
Productos individuales. Siempre son muy arriesgados, pero suelen ser el punto de partida de la mayora de inversores o empresarios. El negocio de un solo producto es muy vulnerable frente a los competidores, al cambio de moda, etc. Cercirese de que crea rpidamente una familia de productos relacionados para ampliar los iniciales, reduciendo, as, el riesgo. Productos de venta nica. Idealmente, va a querer repetir las ventas con sus clientes. Esto le ofrece la oportunidad de crear una lealtad y de recuperar todos los gastos de marketing. Este tipo de productos tiene muchos gastos, pero no se beneficia de ninguno de los ingresos por ventas continuas. Me costara encontrar un producto de venta nica con xito. Productos no esenciales. A lo largo de los ltimos veinte aos, las calles se han visto inundadas de pequeas tiendas que venden productos no esenciales, normalmente de uso domstico o personal. Llegan al mercado y, de repente, desaparecen a medida que los gustos cambian. Estos productos, que dependen de la disposicin de altos ingresos, tambin son muy vulnerables a las recesiones. Un producto demasiado simple. A pesar de que a los clientes pueden gustarles los productos o servicios deliciosamente simples, esta caracterstica puede facilitarle mucho el trabajo a la competencia para llegarse a introducir en el mercado; no necesitan aptitudes tcnicas y el esfuerzo de marketing para triunfar es lento. Hay que evitarlos, a menos que pueda ganar dinero rpidamente y dejarlo de lado rpido.
Diversificacin
Como nos estamos refiriendo a los nuevos productos, deberamos examinar brevemente la diversificacin, que en su punto extremo implica intentar vender un
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nuevo producto a nuevos clientes. Creo que es la opcin ms emocionante, pero es muy arriesgada y debera considerarse cuidadosamente, ya que va a dejar atrs las certidumbres de los clientes y productos existentes. Si se est planteando lanzar nuevos productos o servicios, entonces la opcin adecuada ser hacer publicidad a sus clientes existentes. Otro punto a tener en cuenta, si est pensando en una estrategia de diversificacin muy arriesgada, es que los mrgenes de beneficio deben ser correspondientemente elevados. El siguiente diagrama describe realmente la perspectiva.
Riesgo elevado
CLIENTES NUEVOS que compran PRODUCTOS EXISTENTES.
CLIENTES NUEVOS que compran NUEVOS PRODUCTOS.
CLIENTES
CLIENTES EXISTENTES que compran PRODUCTOS EXISTENTES.
CLIENTES EXISTENTES que compran NUEVOS PRODUCTOS.
Riesgo bajo
PRODUCTOS
Riesgo elevado
Al utilizar esta matriz tendr claro el riesgo, y si le ayuda a decidir su estrategia para el desarrollo de su producto y de sus clientes habr valido la pena. Puede ser aburrida, pero la estrategia ms segura y frecuente suele ser vender ms de los mismos productos, o similares, a los clientes existentes. Quiz el mejor plan para la creacin de un nuevo producto sea el adoptado por la mayora de fabricantes de coches: rejuvenecimientos y valor mejorado para el dinero. Esto es lo que situ al Ford Escort en el primer
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puesto de ventas durante veinte aos: una mejora gradual sin cambios importantes en la base de su clientela.
El proceso de elaboracin o la provisin de servicios

Cualquier persona que vaya a encontrarse frente a su plan empresarial va a preguntarse Cmo obtiene lo que hace y cmo va a producir/distribuir este aumento del volumen de ventas que describe su plan? En primer lugar, tiene un plan convincente? No se puede ignorar este aspecto porque si posee un negocio creciente, est ms claro que el agua que su capacidad va a agotarse en algn momento. Ejemplo Me acuerdo de una planificacin que le hace un par de aos. El negocio se mova en el campo de los utensilios de plstico (recuerde a mi amigo Ken Lewis, a quien mencion en el tercer captulo), y estaba preparando el nuevo plan empresarial. Haba obtenido la ISO 9000 y se caracterizaba por ser un negocio pequeo pero fuerte. Como resultado de una previsin de ventas muy detallada, se haba concluido que stas deberan aumentar un 40% a lo largo de un periodo de tres aos. Nos sentamos a planificar cmo podra cumplir estas nuevas previsiones. El negocio utilizaba una serie de mquinas con moldes de diferentes capacidades. Cada uno de ellos serva para realizar un trabajo distinto. Por ejemplo, la tapa de una caja de plstico, que era bastante grande, solo se podra haber elaborado gracias a la mquina con el molde ms grande. En cambio, esa misma mquina era capaz de realizar trabajos ms pequeos, como cubiertos de plstico para los aviones. Pero el coste de produccin de la mquina ms grande era casi el doble que el de la pequea. Para maximizar la rentabilidad tena que detallar correctamente su produccin para que los trabajos se desarrollaran en las mquinas a menor coste. El beneficio mximo se obtendra cuando tuviera a una mquina trabajando en una tarea durante varios das. Esto minimizaba el tiempo muerto, ya que las herramientas cambiaban entre trabajos y el test inicial determinaba el tiempo y el dinero. En ese momento, otro tema a tener en cuenta era la provisin de materias primas. Al estar tan limitado en cuanto al efectivo, tena que minimizar las existencias de materias primas. Ben, que era el responsable de produccin y de los pedidos de stock, calcul pedidos diarios/semanales para garantizar que se dispona de la cantidad adecuada. Quiz ya pueda empezar a apreciar la complejidad aparente de su negocio. La perspectiva de un aumento del 40%, a pesar de ser una buena noticia, era un verdadero dolor de cabeza para la planificacin. Sin embargo, Ken conoca su emEAE Escuela de Administracin de Empresas
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presa y juntos simulamos cmo soportara este trabajo adicional. Pensamos cunto trabajo podra realizar cada mquina en 8, 12 y 24 horas sin cambios de trabajo. Esto nos ofreci una capacidad terica mxima, pero no se permitan fallidas, cambios de herramientas ni un mantenimiento esencial. No obstante, nos dimos cuenta de que las mquinas existentes podran desarrollar perfectamente el trabajo adicional en los dos aos siguientes, pero que en el tercero tendran problemas. Entonces, elaboramos un plan de produccin ms detallado para tener en consideracin los cambios de herramientas, el mantenimiento y una autorizacin de tiempo muerto en caso de disminuciones. Al basarnos en estos puntos surgi un plan de produccin duro para los tres primeros aos. Mostraba una combinacin de turnos de 12 y 24 horas en el primer ao, un incremento de los de 24 horas en el segundo y, prcticamente, el uso de este nico tipo de turnos en el tercer ao. El proceso destacaba tres aspectos a tener en cuenta: Maquinaria nueva. En el tercer ao tendra que cambiar una de las mquinas viejas para mejorar la eficacia y la capacidad. Esto implicara financiacin (flujo de capital) e instalacin, que reduciran la capacidad de casi una semana. Esto tena que quedar descrito en el plan empresarial. Espacio. Un volumen de negocios extra implicaba que se necesitara un espacio adicional para almacenar el incremento de cantidades de materias primas y de stock de los clientes que esperaba a distribuirse. Se anticipaba que en doce meses se habran llenado hasta los topes, que atascaran la produccin. Cmo podra proporcionar un espacio extra? No haba ningn local disponible en las proximidades, pero existan otros en ese polgono industrial. Otra opcin era almacenarlo en el exterior en contenedores cerrados. Ambas opciones era costosas y se estudiaron. Al final, el plan era alquilar un almacn prximo y llevar el stock finalizado; esto quedaba reflejado en el plan empresarial. Personal. En cada uno de los aos se necesitara una produccin adicional y un personal de supervisin. El problema era que resultaba casi imposible obtener a gente capacitada. Haban probado con empresas de contratacin, de trabajo temporal, etc.: ninguna haba sido una opcin muy satisfactoria. Cmo podran contratar al personal que necesitaban? De repente, Ken tuvo una gran idea. Les pregunt a sus trabajadores si tenan alguna sugerencia. Le liberaron del trabajo de la contratacin preguntando a amigos si queran unirse a ellos. A lo largo de unos meses incrementaron su plantilla con unos gastos muy reducidos.
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Todos estos aspectos se identificaron desde el principio y se incluyeron en el plan empresarial de Ken. Esto le salv de encontrarse con una sorpresa desagradable ms adelante. Compruebe que su plan tiene en cuenta todos estos puntos.
Cmo va a hacerlo?
Es evidente que los detalles exactos variarn segn si se trata de una tienda, una empresa de produccin o una de distribucin, pero habr muchas similitudes entre ellos y est claro que la tctica debe ser la misma. Quiz sea la operacin ms complicada, ya que tendr que describirle al lector cmo elabora su producto o provee su servicio. Recuerde que no se trata de tcnicos; por tanto, mantenga la explicacin a un nivel sencillo. A continuacin, encontrar algunos de los aspectos ms importantes que no debe olvidar.
Elabora un producto o lo vende?

Elabora usted mismo el producto, provee el servicio o los vende? Es posible que venda una parte del producto y que lo monte y lo verifique para llegar hasta el producto final, que llevar su nombre. Ejemplo Phil Goymour utilizaba este planteamiento. Haba intentado fabricar por completo todos sus productos, pero se dio cuenta de que no era necesariamente la manera ms coste eficaz de realizar las cosas. Tambin descubri que algunas de las piezas que necesitaba eran difciles de encontrar y muy caras a la hora de comprarlas porque solo utilizaba unas cuantas cada ao. Examin atentamente su negocio y reconoci que sus puntos fuertes eran el diseo y el servicio de los productos, no elaborarlos. Por consiguiente, decidi que comprara por partes a unos cuantos proveedores de calidad seleccionados cuidadosamente. Lo crea o no, esto le resultaba ms barato y ms rpido y, como resultado, obtena un producto mejor. Si proporciona un servicio, lo subcontrata en el exterior? Debe explicar cmo hace las cosas y por qu.
Describir el proceso
Tendr que preparar una descripcin del proceso de produccin o de distribucin del servicio. Tendr que mostrarle al lector cmo elabora el producto y provee el servicio en la actualidad y todos los cambios que puedan sucederse a lo largo del periodo del plan empresarial. Evidentemente, su reto es conseguir que su proceso comEAE Escuela de Administracin de Empresas
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plicado sea comprensible para un lector no especializado. Y todava un aviso dentro de este apartado. Si est intentando lograr la financiacin de una empresa de capital de riesgo, d por sentado que dispondrn de un experto que leer su plan empresarial y que ser capaz de descubrir sus debilidades. Le sugiero que, si est intentando satisfacer a estos dos tipos de lectores, incluya un resumen de su proceso de produccin en este apartado del plan empresarial y un escrito mucho ms tcnico en los apndices. Est preparado para preguntas como: Cmo es su proceso de produccin en comparacin con el de sus competidores?. Si es una consideracin importante, incluya una comparacin en su plan empresarial.
Planta y equipamiento
Cules son los elementos esenciales que utiliza o que necesitar para que su negocio cumpla con las previsiones de venta requeridas? Una breve descripcin ser suficiente, as como una exposicin de lo que hace en el proceso de produccin o en el de distribucin de los servicios. Tambin debe indicar qu capacidad tiene cada una de las salas de la planta o el equipamiento. Esto permitir que el lector se haga una idea de cunta capacidad sobrante dispone (si tiene alguna) y de la facilidad con la que podra gestionar un incremento de ventas (por encima de las previstas). Debera referirse a los esquemas de turnos laborales con los que trabaja (por ejemplo, siete das/ veinticuatro horas) y la capacidad que puede alcanzar en cada uno. Si su planificacin necesita una nueva planta y equipamiento nuevo, indique cmo los integrar con los existentes instalaciones, preevaluciones, etc. Compruebe que lo que explica en este apartado corresponde con lo que indica el de financiacin.
Experiencia tcnica
En el caso de que trabaje con un equipamiento complicado, qu pasara si se rompiera o necesitara una renovacin? Dispone de los servicios de un experto dentro de la empresa? Sus empleados estn bien calificados para utilizarlo? Tiene personal versado en la legislacin de sanidad y seguridad, las actuaciones en caso de incendio, primeros auxilios, etc.?
Sistemas de calidad
Cmo controla y supervisa la calidad de su producto o servicio? Los procesos estn documentados, actualizados y se cumplen religiosamente? Existe una cultura de concienciacin o una de pasotismo?
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Si dispone de algunos sistemas de calidad, se ha planteado obtener la ISO 9000 para reforzarlos? Puede ser que le interese saber que sus clientes pueden obligarle a adoptar estndares de calidad reconocidos. Si quiere ser un proveedor para, por ejemplo, Ford, necesitara cumplir con su sistema de seguros. Sera necesario aunque no le est proveyendo materiales que se instalarn en los coches.
Poltica de mantenimiento de las existencias

A no ser que trabaje por pedidos, tendr que mantener existencias de bienes terminados para asegurar que, en momentos de gran demanda, sus clientes no tendrn que esperar demasiado tiempo. En qu consiste su poltica? Garantiza la provisin en un periodo determinado? Si es as, cunto stock tiene que conservar para alcanzar este compromiso?
Fuentes de provisin
Unos malos proveedores pueden paralizar un negocio. Cada vez hay ms empresas que confan en procesos de trabajo realizado en tiempo ajustado, lo que puede significar que cuando las cosas se tuercen, las existencias se agotan inmediatamente. Su negocio es muy vulnerable frente a un fallo de un proveedor? Su plan empresarial debera identificar qu materiales va a comprar y qu servicios precisa. Los puntos ms importantes que hay que recordar e incluir en el plan son los siguientes:
Materiales y servicios esenciales. Cules son los elementos ms importantes que compra? Tiene que comprar una cantidad mnima? Y a cuntas semanas de produccin equivale? Puede comprar estos productos a ms de un proveedor? Dispone de algunos proveedores suplementarios? Qu sucedera si no pudiera obtener alguno de estos elementos indispensables? Tiene productos o servicios sustitutivos que pueda utilizar? Todos sus materiales y servicios estn realmente disponibles o en algunas ocasiones se quedan limitados? Relaciones con los proveedores. Qu tipo de relacin mantiene con sus proveedores? Son buenas o les paga con retraso en algunos casos para exigirles ms cosas? Cules son sus condiciones de crdito? Tiene alguna relacin contractual con ellos (entregas garantizadas basadas en un esquema de produccin, por ejemplo)?
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Eleccin de proveedores. Cmo elige a sus proveedores ms importantes? Se basa en el precio, la calidad y la rentabilidad? Son buenos? Disponen de estndares reconocidos, por ejemplo? Tiene algunos proveedores de repuesto en caso de que los principales quiebren o no consigan hacer las entregas a tiempo?
Conclusin
En este captulo ha asimilado que:
Existe una diferencia entre las caractersticas (tiles) y los beneficios (indispensables) de los productos y servicios; su plan empresarial debera describir cmo los suyos superan los de sus competidores. Si su producto o servicio dispone de un punto especial o nico, puede protegerlo legalmente para que sus competidores no lo plagien. Si tiene alguna patente, marca comercial, etc., inclyala en su plan. Tiene que ser realista sobre el estado de disponibilidad de cualquiera de sus productos o nuevos servicios; asegrese de que el plan especifica los detalles. La diversificacin es un riesgo muy elevado y no se trata siempre de la mejor opcin. Tiene que estar completamente al da de su proceso de produccin o del sistema de distribucin de servicios y ser capaz de presentarlos en su plan. Los proveedores son una parte importante de su xito; debera sealar cmo los ha seleccionado y qu tipo de trato tiene con ellos.
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10 Qu pasa con el personal?

Introduccin
Sin personas, su empresa no tiene ningn tipo de poder. Cmo va a crecer sin disponer de personal que se encargue del trabajo extra? No puede. Su plan empresarial debe demostrar que ha cuantificado cuntos recursos humanos necesitar a lo largo de ese periodo. Tambin debera reflejar cmo va a contratarlos, precisando el tiempo, y a retenerles en su empresa. Finalmente, debe narrar de qu sistemas dispone para garantizar que puede gestionar exitosamente estos recursos. Este captulo tendr en cuenta los siguientes puntos importantes: desarrollar un plan de recursos humanos (RH); contratar y retener a la plantilla, y los ingredientes esenciales de un sistema de RH. Hacia el final, debera haber revisado sus procesos de RH y establecido una estrategia convincente dentro de su planificacin.

Ttulo del apartado Lo que se abarca en este apartado Plan empresarial completo (externo aumento de dinero) S Plan empresarial completo (interno mejora de actuaciones) S Plan empresarial completo (interno aprobacin de la junta) Slo la informacin sobre el requerimiento de personal. No Dgales, simplemente, cunto personal necesita y cundo; suele ser una contratacin y retencin central. Plan resumido (externo alquiler proveedores, etctera) No
Personal
Requerimientos de personal, incluyendo la contratacin y la retencin. Seguro. Este apartado debera convencer al lector de que aprecia la importancia que tienen las personas dentro de su empresa.
S Debe ser muy comprensible y no dejar preguntas sin responder.
S Debe ser muy comprensible y no dejar preguntas sin responder.
No No les cuente nada no es de su incumbencia, a menos que se lo pregunten.
Comentarios
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Las personas son importantes

Seguramente recordar que en el tercer captulo ya se remarc la importancia de las personas dentro de una empresa. Hace algunos aos, cuando diriga un programa para propietarios-directores, en la Universidad de Warwick, sola conceder a los delegados cualquier deseo que tuvieran respecto a sus negocios. Entonces, se segua una conversacin interesante. Las empresas tenan una lista de deseos que sola comprender los siguientes puntos: Ms clientes buenos. Ms dinero. Ms personal competente.
Cuando les presionaba para que los simplificaran en uno solo, solan concluir con los siguientes razonamientos:
Ms clientes buenos. Se sentan muy confiados de que sus empresas creceran y de que, por tanto, obtendran mejores productos que podran vender. Aunque sera agradable obtener por obra de magia nuevos clientes, crean que podran obtenerlos igualmente a travs de sus propios esfuerzos. Por tanto, renunciaran a la oferta de ms clientes. Ms dinero. Slo unos cuantos negocios disponan de mucho efectivo y la mayora tendran que usar ms. En general, pensaban que mientras que sus empresas fueran rentables y crecieran continuaran obteniendo el soporte de los bancos en caso de necesitar ms financiacin. Quiz una palabra amistosa en la oreja del director del banco sera reconfortante, pero no ms que eso. Ms personal competente. En este punto todos los delegados se pusieron de acuerdo, independientemente de la situacin de sus negocios. Los que disponan de empresas crecientes siempre estaban intentando contratar a personal adicional. Crean que era un proceso muy frustrante, y se quejaban continuamente de que no podan encontrar personas competentes y de que tenan que luchar para mantener a las que ya tenan. En conclusin, acordaron que aceptaran una ayuda mgica para solucionar este problema.
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Todo el mundo est de acuerdo en que las personas son el activo ms importante de cualquier empresa, por lo que su plan empresarial debera incluir un apartado que explicara:
Cmo funcionan sus sistemas de recursos humanos (personal). Cules son sus requisitos en cuanto a los recursos humanos. Cmo contratar a personal nuevo. Cmo retendr al personal existente.
Director de recursos humanos

Parece extrao que se consideren aspectos como la financiacin, la produccin y las ventas con suficiente importancia como para garantizar, como mnimo, el puesto de un gerente, y en las grandes compaas el de un director, y que se menosprecie la disciplina de la gestin de los recursos humanos. Puedo entender que si tiene un pequeo negocio no pueda permitirse el lujo de contratar a un gestor de RH a tiempo completo posiblemente, tampoco lo necesite. Sin embargo, sea cual sea el tamao de su empresa, continua existiendo una funcin de RH con la que hay que cumplir. Al menos, nombre a una persona que se ocupe de esta funcin, aunque tenga ya otras responsabilidades. Una vez nombrada, proporcinele una preparacin, ya que contratar a personal puede ser un asunto delicado, en el mbito legal, para los principiantes. El xito de la funcin de RH depende de esta persona.
Manual de la plantilla
Puede pensar que slo es necesario en el caso de las grandes empresas, pero muchos de mis clientes con solo quince empleados bajo su cargo han descubierto que es un documento muy til. No debe confundirlo con un contrato de empleo (vase punto siguiente). El manual de la plantilla les muestra a los empleados cmo funcionan las cosas dentro de la compaa. Incluir aspectos como compromiso, promociones y traspasos; disciplina general; procedimiento disciplinario; procedimiento de reclamaciones; valoracin de actuaciones; cmo y cundo se pagan los sueldos; acuerdos de vacaciones; plazos; permisos por enfermedad; bajas maternales y pagas; esquema de pensiones de la empresa; igualdad de oportunidades; marcas personales; proteccin de datos; sanidad y seguridad; propiedad de la compaa; correo privado y llamadas telefnicas; invenciones y
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patentes; conflictos de intereses; problemas confidenciales; copyright; vehculos de la compaa.
Contratos de empleo
ste es un deber para con todo empleado que haya trabajado con usted durante ms de dos meses y tenga una jornada de ms de diecisis horas por semana. Si no se ofrece un contrato escrito, puede realizarse uno oral mientras tanto; mejor no correr riesgos y facilitarle a todo el mundo un contrato escrito lo antes posible. Contendr los detalles bsicos del trabajo que sean relevantes para esa persona. Para que sea vlido deber estar firmado por el empleado y hay que devolverlo a la empresa cada parte debe guardarse una copia. Incluye: salario; intervalos de pago; horas de trabajo; vacaciones; lugar de trabajo; ttulo de trabajo; paga por enfermedad; acuerdos para la pensin; periodo de despido; condicin del contrato (temporal o fijo); representacin sindical. En el manual de la plantilla ya habr considerado algunas de las reas de ligera coincidencia.
Descripciones del trabajo

No son obligatorias por ley, pero constituyen una idea sensible. Se trata de una declaracin escrita de cules son las funciones principales de los empleados, a quin tendrn que dar cuentas, etc. Su importancia va un poco ms all: es un smbolo de la profesionalidad de su empresa. Demuestra que ha pensado detalladamente por qu ha contratado a ese persona en particular y en su rol dentro de la compaa. Adems, cuando est buscando trabajadores, una de las primeras cosas que preguntan los aspirantes es en qu consiste el trabajo que se ofrece; si no dispone de ninguna descripcin, nunca llamar la atencin de los mejores porque la estarn esperando.
Sistemas de valoracin
No los impone la ley, pero son algo ms que una buena idea. Consisten en un proceso (normalmente semestral o anual) en el que cada uno de los empleados es revisado formalmente por su superior directo. El resultado debera ser una valoracin sobre: lo que ha hecho bien; lo que ha hecho mal; cul ser su siguiente ubicacin (lo que puede incluir una mayor preparacin, promociones, etc.). Cuando se hace bien, es una herramienta excepcional para motivar y retener a los trabajadores. Desgraciadamente, en la mayora de casos no se hace bien y, en consecuencia, puede desmotivar al personal. La clave reside en la preparacin de ambas partes y en la
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honestidad. El resultado final tiene como resultado un plan de accin que se disea para maximizar la involucracin y la actuacin del empleado. Suele estar vinculado con las revisiones de salario.
Estructura y delegacin
Salvo en los casos de empresas formadas por un solo trabajador, hay que dirigir a las personas. Mustreles cmo se estructura su negocio (un cuadro organizativo puede ayudarle). Explqueles cul es el control de los supervisores o gerentes respecto a las reas esenciales, como, por ejemplo, la contabilidad, la administracin, la produccin, las ventas, los RH, etc. Esto ser til para remarcar si alguno de los trabajadores soporta a demasiadas personas que le dirigen. Un negocio no puede crecer si no evoluciona. Esto suele implicar la delegacin de poderes a subordinados competentes. En el Reino Unido existe un punto a partir del cual la mayora de compaas dejan de crecer que se sita alrededor de los treinta empleados. Estas empresas tienen potencial para seguir desarrollndose, pero la persona que est al mando es incapaz de delegar y no construye una estructura directiva para llevar a cabo este crecimiento. Como se da esta situacin, muchas empresas no pueden continuar creciendo para lograr mayores xitos financieros. Su plan empresarial debera sealar cmo se estructurar su negocio para hacer frente al crecimiento.
Salarios
Explique cmo determina los salarios. Los revisa con regularidad comparndolos con los de sus competidores? Indique los sistemas de niveles de personal con el salario correspondiente para cada uno. Cundo fue la ltima vez que los revis y aument?
Preparacin
Muestre los sistemas formales que tiene instalados para valorar y tratar las necesidades de preparacin.
Empleados indispensables
Tiene algn repuesto en el caso de que alguno de sus trabajadores ms importantes se ponga enfermo o se marche repentinamente? Apunte cmo se las arreglara si algn empleado tuviera que formar parte de un jurado popular durante tres semanas. Los procesos estn por escrito para que todo el mundo pueda seguirlos?
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Terminacin y despido
En el mejor de los casos, no tendr que dejar que se marchen sus trabajadores por falta de trabajo. Sin embargo, es probable que a medida que su empresa se expande o cambia, algunos de los empleados originales dejen de ser adecuados: es normal. Hay que negociar una salida para ellos. Tiene que estar familiarizado con la legislacin laboral, con lo que es justo y razonable. En caso contrario puede encontrarse frente a un tribunal. En este punto es en el que el manual de la plantilla ser til.
Requerimientos de personal
Si su empresa se encuentra en un momento de ampliacin o cambio, sabe cunto personal extra o diferente necesitar para cada parte del negocio? Debera tener un plan de RH que especificara cuntos empleados adicionales necesitar para la produccin, las ventas, la administracin, la financiacin, etc. si su facturacin aumenta segn lo planificado. Cundo los necesitar? No se olvide de que se precisa tiempo para la contratacin y la preparacin. Su plan RH debera tener en cuenta todas sus condiciones:
Nmero de trabajadores nuevos necesarios. Momento en el que se precisarn. Aptitudes que deben poseer. Gastos de remuneracin anticipados. Recursos adicionales necesarios (equipamiento, espacio, vehculos, etc.). Despidos (si reduce partes de la empresa): coordinacin y costes.
Esta lista le permitir preparar un programa de contratacin. Plan para afrontar la contratacin. Es ms sencillo lograr contratar a diez personas en un periodo de seis meses que intentar hacerlo todo en un mes suponiendo que sus planes empresariales puedan adecuarse a esta opcin. El objetivo principal del plan de RH es permitirle realizar los cambios de una forma planificada y organizada, lo que ser ms sencillo que hacerlo dejndose llevar por el pnico.
Contratacin
Cmo contratar al personal para cumplir con su plan RH? Existen diversas opciones de las que se puede servir; cada una de ellas tiene sus ventajas e inconvenientes:
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Agencia de contratacin. Se quita de encima el trabajo fatigante (colocar anuncios, entrevistar, asesorar a los aspirantes...). Es evidente que todo este servicio tiene un coste real, que puede estar por encima de su presupuesto. Contratar uno mismo. Puede ser una opcin ms econmica si puede encargarse de disear anuncios sencillos y si tiene tiempo de elegir entre las respuestas y de realizar las entrevistas. Si tiene un encargado de RH, este ser su trabajo; si no, es el suyo. Tendr que saber cmo llevar a cabo las entrevistas porque si no tiene experiencia puede suponerle una gran complicacin. Utilizar tests para medir a las personas. Todos somos diferentes, pero coincidimos bajo ciertas caractersticas y tipos. Obviamente, si puede identificarlas durante la entrevista puede incrementar las posibilidades de obtener a las personas adecuadas para los puestos que hay que cubrir. Adems, en una empresa se necesita una mezcla de todos los tipos de persona, un poco como en un equipo de ftbol, en el que se necesita una combinacin de porteros, centrocampistas, extremos y puntas. En su negocio necesita una mezcla parecida para asegurar que, como en un equipo, pueden trabajar juntos. Su plan empresarial debera indicar qu puede hacer para mejorar el proceso de contratacin. Encontrar empleados. Independientemente de la fuente que utilice para contratar, tiene que encontrar empleados. Una agencia puede saber dnde buscar, pero usted tambin lo sabe? Es posible que necesite personal especializado que ser difcil de localizar. Si es su caso, tendr menos posibilidades de lograr contratarlo y le llevar ms tiempo; asegrese de que lo tiene en consideracin en el plan de contratacin. Programa de induccin. Debe explicar cmo funciona su programa de induccin. Debera tener un procedimiento escrito que guiara a los nuevos trabajadores dentro de la empresa y en su trabajo. Habra que incluir aptitudes (si son necesarias). No debera regirse por una poltica de abandono a la suerte: ha invertido demasiadas cosas en la obtencin de nuevo personal como para adoptar esta tctica.
Su plan empresarial debera presentar todos los puntos anteriores. Son las evidencias de que se trata de una empresa profesional y capaz de gestionar el proceso de crecimiento de RH.
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Mantener a los empleados

Cuando haya obtenido una buena plantilla, cmo va a conservarla? Ejemplo Recuerdo que hace unos aos hablaba con el propietario-director de un negocio que diseaba y elaboraba productos de alta tecnologa. Tena unos 30 empleados que trabajaban en oficinas luminosas, modernas y con aire acondicionado. Mientras me paseaba por sus instalaciones, tena la sensacin de que era un lugar de trabajo magnfico; las personas parecan estar siempre ocupadas. En una ocasin, me par y les pregunt a unas cuantas cmo estaba organizado el lugar y si les gustaba. No me acuerdo de todos los comentarios, pero s de algunos de los ms destacables. Los viernes se podan vestir como queran. El personal, que normalmente tena que llevar traje, lo encontraba muy bien porque se sentan como si casi no estuvieran en el trabajo. A otros les gustaba porque un da a la semana todos parecan iguales, fueran jefes o empleados de produccin. Otro aspecto que les gustaba era que los viernes tambin tenan una sesin de relajacin, en la que durante un par de horas, por la tarde, podan charlar simplemente. Todos esperaban estas sesiones, incluso los comerciales que se encontraban fuera de la empresa volvan a tiempo. Qu era tan especial en esas sesiones? Me contestaron que era una oportunidad para que todos hablaran sobre lo que les haba ocurrido esa semana, para que compartieran experiencias. Haban llegado a hablar de aspectos profesionales y resuelto algunos problemas. Para m, estaba claro que los viernes les ponan de buen humor, en buena predisposicin para el fin de semana, pero qu otros puntos positivos existan al trabajar en esa compaa? Las comunicaciones. Pareca que todos saban lo que estaba pasando en la empresa haba un porcentaje de secretos mnimo. Tenan una poltica de puertas abiertas: cualquiera poda hablar con el jefe. Disponan de un sistema que se basaba en compartir beneficios que los trabajadores comprendan a la perfeccin; adems, cada mes se colocaba una pizarra de puntuaciones en la que se indicaba cmo progresaban. El sentimiento general que tuve fue que los empleados trabajaban mucho y disfrutaban estando all. Cmo supe que trabajaban mucho? Me fij en los nmeros de la empresa: sorprendentes! Independientemente de lo que haga para crear un buen ambiente laboral, debe seguir hacindolo. Adems, debe ser coste eficaz. En una ocasin, trabaj para una compaa en Glasgow en la que funcionbamos por turnos de nueve das.
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Cada semana la mitad de cada departamento tena un da libre es decir, un fin de semana largo cada quincena. Era formidable. La empresa no estaba siendo generosa: se aseguraba de que trabajramos nuestras 47 horas y media cada semana. Lo lograba ya que empezbamos temprano, no disponamos de mucho tiempo para comer y regresbamos a casa por la noche. Todo funcionaba muy bien porque era un sistema til en cuanto a los problemas de trfico. De hecho, se trataba de una situacin satisfactoria para ambas partes: para la empresa y para los empleados. Evidentemente, puede ser que no funcione en su caso. Su plan empresarial debera identificar qu es lo que hace para retener al personal. Debe ser algo ms que una frase sencilla como Nuestro objetivo es mantener a todos los miembros clave de la plantilla.... Debe haber algo sustancioso. Las siguientes opciones se consideran como formas de retener a los empleados:
Paquete de beneficios. Se sabe que ofrecer un convenio general es la mejor opcin de todas para mantener al personal, o tan buena como la empresa puede permitirse. Incluye el salario bsico, pagas extras asociadas a las actuaciones, permisos de vacaciones, cobertura mdica gratuita, seguro de vida gratuito, telfono mvil de la empresa, coche de la compaa, gasolina gratis, vales para las comidas, ayudas con el alojamiento, etc. Mencione en el plan qu es lo que obtienen, y no olvide tener en cuenta todos los gastos en sus previsiones financieras. En resumen, un paquete completo podra sumar, segn la regin, un 20% - 50% extra de los gastos de los salarios base. Oportunidades de promocin. Los empleados ambiciosos cambian de trabajo con regularidad; no es extrao que lo hagan cada dos aos. Lo hacen por dos razones principales: progresin profesional y remuneracin. Si ya se ha fijado en el aspecto monetario (vase el punto anterior), entonces tendr que concederles la oportunidad de progresar en la compaa. Idealmente, su empresa debera tener una estructura que se lo permitiera. Su plan empresarial revela cmo puede permitir que el personal competente se quede en la empresa? Ya ha pensado en alguna promocin para los empleados ms importantes? A veces, no es posible ascenderles porque las empresas son pequeas. Sin embargo, puede cambiar la funcin de una persona dndole responsabilidades adicionales (a un nivel superior) y pasando las menos importantes a otra.
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Preparacin y desarrollo personal. El elemento siguiente ms importante despus de la remuneracin y la progresin profesional es el desarrollo. Si puede desarrollar profesionalmente a su plantilla ofrzcales tiempo y dinero para ampliar unos estudios que les vayan a ser tiles los dos saldrn ganando. Ofrecerles estos beneficios a los empleados suele ser una prctica habitual y, a cambio, lograr que se comprometan a quedarse un tiempo despus de obtener esas calificaciones, por ejemplo doce meses. Me he encontrado con empresas que les pagan programas de ocio a sus empleados sin ninguna relacin con el trabajo. Apunte en su plan qu opciones de desarrollo proporciona a sus empleados. Crear un buen ambiente laboral. Das informales (como la idea que se ha planteado con anterioridad), das que permitan que todo el personal disfrute de un da de ocio, llamarse por el nombre, deshacerse de las oficinas, trabajar en equipo: todos estos puntos ayudan a trabajar mejor. Qu hace en su caso? Comunicaciones. Si hay algn problema con el personal, descbralo rpidamente. No tiene ningn sentido hacer ver que no ha sucedido nada. Si ha perdido a un cliente importante, debera informar rpidamente al personal para que dejara de recoger informacin engaosa. Tena un jefe que sola tener una charla hogarea. Poda entrar en la oficina general y contarle a todo el mundo cul era el estado de la nacin. De este modo, se llevaba una impresin de cmo reaccionbamos frente a las cosas. Otros utilizan cartas, e-mails, etc. Qu utiliza usted para comunicarse? Y cmo lo hace? Una buena gestin. Finalmente, la mejor manera de mantener al personal es dirigirles adecuadamente. He trabajado en empresas en las que saba que me pagaban poco y que no tena ninguna perspectiva de progresin. Por qu me qued en ellas? Mi jefe era brillante: comprensivo, atento, alentador, saba encontrar lo que me molestaba y hablaba de mis intereses. Saba cmo dirigirme. El plan de usted, debera incluir una preparacin para los directivos importantes.
Seguro: proteger a su empresa

Una parte importante en el campo de la proteccin de una empresa es cerciorarse de que se tiene la cobertura de seguros adecuada. ste es un aspecto que se suele pasar por alto en la mayora de nuevos negocios y en gran parte de los consolidados. Su plan empresarial debe ensear que ha tenido en cuenta los requisitos de seguro y
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que ha adoptado la cobertura apropiada. El seguro se refiere a dos aspectos. Existen unos seguros que debe tener por ley: Responsabilidad de los empresarios. Le cubre como empresario en el caso de que alguno de sus empleados se haga dao, se ponga enfermo como resultado de trabajar para usted (y usted haba sido negligente). Seguro de coche. Si conduce un coche, tiene que estar asegurado para el uso empresarial. Equipamiento. Se deben inspeccionar algunos equipamientos y se debe certificar su buen estado anualmente; puede combinar el seguro y el mantenimiento en una pliza.
Y existen unos seguros en los que quiz est interesado: Seguro de vivienda y contenido. Es como un deber, ya que cubre cualquier prdida derivada de un fuego, una inundacin, un robo, etc. Si trabaja desde casa, haga revisar su pliza para comprobar si se incluye el uso empresarial. Seguro de prdidas y beneficios. Vale la pena tenerlo porque cubre a su empresa si se ve alterada por un fuego (o cualquier otro peligro asegurado). Esto significa que puede pagar salarios, alquileres, etc. mientras su empresa est incapacitada para negociar. Seguro de prdida de dinero. Es til si su empresa mueve mucho efectivo. Seguro de bienes en trnsito. Vale la pena contratarlo si su negocio distribuye a clientes productos fsicos que podran verse daados o perderse. Responsabilidad civil y del producto. Cubre su responsabilidad frente al pblico si sufren un accidente en sus instalaciones (responsabilidad civil) y cualquier dao a su propiedad que tenga lugar como resultado del uso de su producto (responsabilidad del producto). Indemnizacin profesional. Es casi esencial en el caso de empresas consultoras y que ofrezcan consejos. Le cubre si su cliente sufre cualquier prdida como resultado directo de sus consejos. Seguro respecto a personas indispensables. Le proporciona dinero a su empresa si alguno de sus empleados ms importantes muere. El efectivo le permite remplazarlo temporal o permanentemente.
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Es difcil pensar en todas las situaciones en las que puede valer la pena disponer de un seguro. Consulte con algn especialista que pueda aconsejarle.
Conclusin
En este captulo habr entendido que:
Tener unos buenos sistemas de RH le ayuda realmente a obtener lo mejor de sus empleados y le garantiza que est protegido totalmente contra cualquier accin legal injusta; compruebe que su plan empresarial expresa qu sistemas tiene y cmo funcionan. Su empresa necesitar personal nuevo y conocimientos inditos a medida que vaya expandindose o cambiando. Su plan empresarial tiene que sealar que lo ha tenido en cuenta y que ha planificado los requisitos de RH. Obtener personal nuevo es un proceso difcil, no puede llamar por telfono a una tienda y comprarlo. Su plan debe especificar cmo contrata a los nuevos empleados. Cuando ha contratado a las personas adecuadas, cmo las mantiene dentro de la compaa? No se trata de un simple problema de efectivo: es un aspecto general. Su plan tiene que definir las medidas de las que dispone para conservar a los trabajadores indispensables. No olvide contratar un seguro contra los riesgos empresariales ms comunes y las necesidades legales; su plan debera explicar si tiene la cobertura adecuada.
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11 Hacerlo realidad
Introduccin
Puede ser que crea que ya ha terminado con su plan empresarial, pero se equivoca. Ciertamente, puede haber escrito un plan que le parezca bien sobre el papel, pero le quedan tres grandes pasos que superar: hablarle a todo el mundo de su plan, entregarlo y controlar la empresa. El primer punto est bajo su responsabilidad. Debe hacerlo de forma que sea sensible para su negocio y que encaje con su estilo. Cmo va a lograrlo no tiene porqu aparecer en su plan empresarial, pero est preparado por si le plantean esta pregunta. Debe incluir cmo pretende aplicar el plan y controlar el negocio. En este captulo se abordarn las reas ms importantes: comunicar el plan, los planes de accin y los controles de la empresa. Hacia al final, debera haberlas introducido en su planificacin.

Ttulo del apartado Lo que se abarca en este apartado Plan empresarial completo (externo aumento de dinero) S S S Plan empresarial completo (interno mejora de actuaciones) S S S Plan empresarial completo (interno aprobacin de la junta) No No Posiblemente pregunte. Ya lo saben, pero pueden queres planes de accin. Plan resumido (externo alquiler proveedores, etctera) No No No
Controles empresariales
Sistemas financieros. Otros sistemas. Planes de accin, Este apartado debera convencer al lector de que controlar el negocio.
Comentarios
No comente nada, no es de su incumbencia, a menos que se lo pregunten.
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Comunicar su plan
Su plan empresarial ha logrado su primer objetivo: asegurar el dinero, obtener la aprobacin de los directivos, firmar el contrato, etc. Qu tiene que hacer a continuacin? Debe entregarlo porque en el exterior le esperan grandes expectativas: nuevos inversores, el banco, un nuevo propietario, el personal, etc. Si no involucra a sus directivos en la preparacin del plan, ste se puede convertir en una sorpresa para ellos. Casi seguro que no conocern los detalles. Por debajo de esta lnea, tambin habr empleados que sern felizmente ignorantes de sus planes y de lo que se espera de ellos. Tiene que mantenerles a bordo para que todos remen juntos y en la direccin correcta?. Dependiendo del tamao de su empresa, el proceso de comunicacin podra ser como el de mi amigo Tim Holmes. Ejemplo Tim Holmes tiene unos 25 empleados en su negocio de comunicacin de marketing. La junta directiva comprende a cinco personas. Cada ao, cuando Tim elabora su plan empresarial sigue un proceso de prueba y control. Involucra a todos los directivos ms importantes. Establece los objetivos generales y se los comunica. Entonces, trabajan en una planificacin que pueda ponerlos en prctica. Se elabora una previsin de ventas, de lo que no se encarga Tim sino los directores del negocio y de las operaciones. El contable prepara un presupuesto de los gastos y una serie de previsiones de prdidas y beneficios (con un anlisis de sensibilidad). Finalmente, se redacta un plan empresarial completo contando con la participacin de los directivos importantes. Y qu pasa con los otros veinte empleados? Cmo se enteran del plan de la empresa? A travs de una conferencia externa en la que Tim y los otros directivos les presentan el nuevo plan. Pasan todo un da juntos: practican juegos simples, se divierten y, al final del da cada uno sabe lo que se espera de l/ella. Se explica cualquier cambio de estrategia. Si hay que introducir nuevas prcticas laborales, entonces se organizan talleres separados durante horas de trabajo para explicarlas. Se dibujan planes de accin, se asignan responsabilidades y se desarrollan reuniones de seguimiento. Este proceso, consistente en compartir y comunicar el plan empresarial, tiene buenos resultados para Tim, pero qu hace usted? Bsicamente, existen dos formas de transmitir su plan empresarial: 1. Reuniones de empresa. Cntrese en una unidad de la compaa, que podra ser toda o slo una divisin (como una fbrica, un departamento) y presntele el plan. Tenga presente la mezcla que representa la reunin (desde las
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personas con menos responsabilidades hasta los directivos) y no especifique mucho los detalles, slo d una pincelada amplia. Despus de la reunin principal utilice la ayuda de sus directivos para que convoquen reuniones de equipo en las que expliquen el siguiente paso con detalle. 2. Reuniones en cascada. Rena a los directivos ms importantes y presnteles el plan. Debido a la naturaleza de la reunin, la discusin entrar en algunos detalles. A continuacin, los directivos sern los responsables de realizar encuentros separados con supervisores y trabajadores para transmitirles el plan. Dependiendo del tamao de su empresa puede haber diferentes niveles de reuniones. Debera utilizar la opcin que fuera apropiada para el tamao de su empresa y el estilo del personal. El resultado final debera ser el mismo: todas las personas dentro de la empresa tienen que conocer con bastante detalle en qu consiste su planificacin.
Entregar el plan
Comunicar el plan est bien, pero cmo va a garantizar que las acciones se sucedern? Debe responsabilizar a los trabajadores para que entreguen partes del plan que sean apropiadas para ellos. Recordar que en el tercer captulo nos fijamos en misiones, objetivos, tareas y planes de accin bajo una jerarqua de objetivos. El siguiente diagrama puede ayudarle a poner todos estos puntos en perspectiva:
Proceso de Planificacin de la Empresa
Planes de accin y Sistemas de feedback
Misiones y objetivos
Tareas
Planes de accin
A c c i o n e s
R e s u l t a d o s
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Las tareas, como recodar, son las actividades de alto nivel que tienen que cumplirse para materializar los objetivos, por ejemplo, puede ser que tenga que trabajar con los clientes para mejorar las comunicaciones y la programacin. Crearlas es el ltimo punto del proceso de planificacin de la empresa. Su uso es el punto de partida del proceso de planificacin de acciones. Los planes de accin detallados prosiguen a las tareas y muestran las actividades de bajo nivel que tienen que llevarse a cabo para cumplir con ellas, por ejemplo, lo que se hizo el lunes por la maana. Sin embargo, se trata de un proceso en dos direcciones: 1. Empiece con las tareas esenciales, establezca planes de accin que asignen responsabilidades a individuos personalizados y fije una fecha en la que estas acciones deben estar completadas. Si una tarea clave le lleva a diversos planes de accin en los que tienen que intervenir diferentes personas que estn en cadena, entonces cada una debera disponer de su propio plan y tener una copia de los que preceden inmediatamente al suyo y los que le siguen. De este modo, sern conscientes de cules son las necesidades que hay que completar antes de sus tareas y a las dificultades que tendrn que enfrentarse si no se consiguen a tiempo. 2. Al utilizar los planes de accin, los trabajadores llevarn a cabo sus acciones que deberan conducir hasta los resultados esperados. Se debera realizar una revisin interna para comprobar que los resultados deseados se cumplen realmente. Se puede realizar mediante reuniones de revisin con supervisores/directivos. Si los resultados no se ajustan al plan de accin, pueden facilitarse recursos adicionales o tiempo para asegurar que se materialicen las tareas principales. Al menos, la opcin ms deseable es revisar el plan de accin, ya que esto implicar cambios en las tareas principales, lo que tendr un impacto en los objetivos de la empresa. Tendr que estar seguro de que su plan empresarial le conduce hasta realidades de accin que alcanzan los objetivos del negocio. Este apartado debera informar de los pasos que se ha decidido seguir y debera incluir un pequeo resumen de ellos. En cambio, los planes de accin detallados deberan incluirse en los apndices.
Controles del negocio

Nadie va a prestarle dinero sin estar convencido de que va a usarlo adecuadamente. Puede haber preparado un plan empresarial triunfante, pero la prueba de que es bueno est en la entrega. Debe mostrar qu sistemas se han puesto en marcha para controlar y supervisar su progreso. Estos abarcarn una gran variedad de controles del negocio.
190
Controles financieros
Presupuestos
Independientemente de que sea una sociedad annima, una sociedad colectiva o un empresario individual, tiene que saber en qu situacin se encuentra y cmo se compara con la que le gustara estar. De su previsin detallada financiera debera surgir un presupuesto para los siguientes doce meses. Esta es una herramienta vital para supervisar su actuacin financiera actual. Le sugerira que siguiera la previsin de prdidas y ganancias presentada en el captulo 5 y que la utilizara como una herramienta de supervisin mostrando los resultados reales de cada mes y su variacin respecto al presupuesto. El ejemplo incluido a continuacin refleja la situacin mensual verdadera (mes 3) y la situacin anual hasta la fecha (que, en este caso, es la suma de los tres meses de ese ao).
Beechwood, S.A.: previsin de prdidas y ganancias,

ao finalizado el 31 de mayo de 2001
Mes 3 Presupuesto Situacin actual Ingresos de ventas Menos coste de ventas Beneficio bruto Gastos: Alquiler Salarios Calefaccin y electricidad Material de oficina Gastos totales Beneficios netos antes de impuestos Impuestos Beneficios netos despus de impuestos 2.500 7.500 5.000 2.500 7.500 5.000 1.000 10.000 1.000 500 12.500 1.000 9.000 900 600 11.500 1.000 100 5.100 1.000 20.000 10.000 10.000 15.000 11.000 4.000 Variacin 5.000 1.000 6.000
Situacin anual hasta la fecha Presupuesto Situacin actual 80.000 40.000 40.000 70.000 50.000 20.000 Variacin 10.000 10.000 20.000
3.000 30.000 3.000 1.500 37.500
3.000 27.000 2.700 1.700 35.400 3.000 300 10.200 3.100
2.500
14.400
16.900
2.500
14.500
16.900
191
En este ejemplo, se puede observar que: 1. Las ventas estn por debajo del presupuesto, tanto para el mes 3 como para la situacin anual hasta la fecha. 2. El coste de las ventas est por encima del presupuesto, tanto para el mes 3 como para la situacin anual hasta la fecha. 3. El gasto en material de oficina est por encima del presupuesto, tanto para el mes 3 como para la situacin anual hasta la fecha. La comparacin de la situacin actual versus el presupuesto ha revelado estas tres variaciones, que deben estudiarse para descubrir qu ha sucedido y qu se puede hacer para evitar que vuelvan a ocurrir. Afortunadamente, ha habido una variacin favorable: la calefaccin y la electricidad estn por debajo de lo presupuestado. Adems, como quedan nueve meses hasta que finalice el ao, hay tiempo para acabar con la decadencia. Las cifras esenciales que tendr que conocer (y, muy a menudo, tendr que utilizar) son las siguientes: Efectivo y situacin bancaria (diariamente, en caso de adelanto, y si no, semanalmente) Anlisis de los deudores antiguos quin posee su dinero y de cundo data la deuda (semanalmente, a no ser que sea un adelanto, en cuyo caso sera diariamente) Anlisis de los acreedores antiguos (como en el caso anterior, pero indica de quin posee el dinero) Stock, de dnde provienen sus ventas; por tanto, confirme que tiene suficientes existencias como para realizar compras anticipadas cada mes (semanalmente) Prdidas y beneficios (mensualmente) Impuestos (trimestral o mensualmente) Situacin econmica (como mnimo, cada trimestre, pero sera ideal que fuera cada mes) Cifras de operaciones clave: puntos de equilibrio, gastos clave, ventas, etc. (mensualmente)
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ndices principales
No olvide que cuando prepara el plan de su negocio resuelve una serie de ndices clave. Ahora puede utilizarlos para controlar y supervisar el comportamiento diario de su empresa. Por ejemplo, si indican que la deuda va a durar, por ejemplo, 45 das y en la actualidad ya son 55 das, qu implicaciones tiene para su negocio? Pues, que las cosas estn empeorando y que va a tardar ms tiempo en recoger el dinero. Por consiguiente, cul es la respuesta? Empiece a fijarse en todo el proceso, desde la facturacin hasta el dinero que termina en su cuenta bancaria. Existen varias razones por lo que ocurren estos problemas; aslelos y acte en consecuencia.
Sistema contable
Es evidente que para saber dnde se encuentra financieramente, necesitar algn sistema que le proporcione estas cifras. Depender de: el tamao de su empresa, su estatus legal (sociedad annima, empresario individual, etc.), el volumen de transacciones, la complejidad del negocio, etc. Le propongo algunas opciones: Ser autosuficiente Si tiene un negocio sencillo y tiene algunos conocimientos de contabilidad, entonces hgalo usted mismo, pero slo si tiene tiempo. No deje que hacer nmeros sea una excusa para que su empresa no tenga xito. Existen varios sistemas de contabilidad disponibles en cualquier tienda. Una recomendacin: funcionan, pero son un poco complicados. Si es un genio de los ordenadores y un usuario razonable de hojas de clculo utilice esta opcin, ya que es muy flexible y sabe cmo funciona. Obtener una ayuda externa Si no se siente capaz o no tiene tiempo, consiga que un contable lo haga en su lugar. Suelen realizar el trabajo en las instalaciones, pero en el caso de que su espacio est muy solicitado, pueden tomar los informes y trabajar fuera. Su propio contable Si su empresa dispone de muchos empleados y tiene un nmero importante de clientes y proveedores, puede haber llegado el momento de contratar a un contable a tiempo completo. Puede realizar la mayora de trabajo administrativo, encargarse de los salarios, perseguir a los deudores, etc., as como tambin realizar la contabilidad. No es necesario que tengan muchos estudios, la experiencia ser suficiente en la mayora de empresas pequeas. Sin embargo, si obtiene los servicios de una empresa de capital
193
arriesgado, querr que disponga de un contable cualificado (aunque no necesariamente). Es obvio que si el volumen de transacciones es elevado y slo usted sabr cundo lo ser, al contable le faltar tiempo cada final de mes; en estos casos, un sistema de contabilidad informtico podra ser la solucin. Sistemas de contabilidad informticos Lo bueno de estos sistemas es que se puede procesar la informacin ms rpido, automatizar algunas actividades (por ejemplo, facturacin, declaraciones, informes sobre los deudores ms antiguos, etc.) y producir una gran variedad de informes slo clicando sobre un botn. Si se sirve de los paquetes contables como norma general, su contable externo/auditor puede tomar los datos en un disquet y completar las cuentas anuales en el exterior. El precio de estos paquetes contables vara dependiendo de la complejidad y del nmero de usuarios que deben tener acceso. Piense en presupuestar la preparacin, sino, no obtendr ningn beneficio. Un ltimo consejo: si utiliza un paquete de contabilidad, debe recordar los principios contables que se mencionaron en el captulo 5 (acumulaciones, anticipos, ajustes de stock, etc.); en caso contrario, cuando realice los informes financieros, se encontrar con una gran confusin.
Otros controles
Sistemas de control de ventas
Si tiene un gran nmero de vendedores tendr que controlarlos, lo que se hace cada vez ms difcil si aumenta el volumen. El objetivo principal debe ser materializar lo mejor para la empresa y no lo que al comercial le gusta hacer. Su plan empresarial habr establecido una previsin de ventas global. Si tiene ms de un comercial, entonces el trabajo tendr que estar repartido de una forma equitativaaunque solo sea para evitar que se pisen y que visiten a los mismos clientes. Esta zonificacin puede ser geogrfica (norte, sur, este, oeste, por ejemplo), segn el producto o la categora del servicio, o mediante cualquier otro mtodo de asignacin de los clientes (cliente de primera categora, medio). La norma primordial es: hay que dirigir a los vendedores, sino, tienden a buscar su conveniencia y no la de la empresa. Como mnimo, todos los comerciales deberan entregar informes de contacto (sea a diario o cada semana) y, semanal o mensualmente, informes de ventas. El primer informe, como su nombre indica, consiste simplemente en una explicacin sobre el encuentro comercial (nombre del cliente, fecha, direccin), sobre lo que ha ocurrido. En
194
el segundo caso, debera utilizarse para generar estadsticas de venta, para que se puedan identificar las razones de los xitos (o de la falta de ellos). Por ejemplo, un informe de ventas nuevo podra contener las siguientes informaciones:
Informe semanal de actividades de ventas nuevas Fecha Nmero de llamadas realizadas Nmero de citas solicitadas Citas Ventas u.m.
ndice de conversin Totales
A partir de este tipo de informe podra establecer los niveles de actividad semanales y los ndices de conversin. Lo podra utilizar para controlar las ventas y los recursos directos necesarios para incrementarlas.
Sistemas de control de marketing

Del mismo modo que quiere supervisar y controlar la actividad de ventas, tambin debera revisar su gasto en marketing. Puede hacerlo utilizando la cifra del presupuesto mensual (de sus previsiones financieras) y cuantificar qu rendimiento ha obtenido en trminos de relaciones pblicas (RP), respuestas a los anuncios (por publicaciones), etc.
Otros sistemas de control

Es evidente que estos sistemas variarn segn si fabrica un producto, vende un servicio o bienes al detalle. Sin embargo, podran englobar:
195
Produccin. Para cada mquina puede grabar las horas de trabajo, el nmero de stock bueno que ha elaborado, los rechazos, etc. Personal. Para cada empleado, podra registrar enfermedades, ausencias sin explicacin, etc. mediante un porcentaje de horas/das trabajados y realizar un seguimiento de los que tengan las cifras ms elevadas. Este podra incluir entrevistas a la vuelta al trabajo, etc. Calidad. Podra contabilizar los bienes devueltos a travs de un porcentaje de las ventas realizadas y comparndolo con el nivel aceptable. Las desviaciones le llevaran a investigar el porqu.
El cuadro de mando integral de un negocio equilibrado

Se habr dado cuenta de que la mayora de sistemas de control mencionados hasta el momento tienen una gran inclinacin financiera. Lo que los complementara correctamente sera un sistema ms detallado que tuviera en consideracin los siguientes aspectos: Visin. Misin. Estrategia. Factores de xito importantes. Medidas de actuacin.
Este sistema lo consigue al reconocer a todos los partcipes de una empresa y los objetivos estratgicos que se pueden tener para ellos: Accionistas (calculados, principalmente, mediante medidas financieras). Clientes (calculados, principalmente, mediante medidas de marketing). Negocios internos (calculados, sobre todo, mediante medidas operacionales). Crecimiento (calculados, en principio, a travs de medidas de innovacin/ aprendizaje).
196
El equilibrio de estos puntos queda explicado en el siguiente diagrama:
accionistas rendimiento de capital flujo de efectivo rentabilidad seguridad
clientes precio competitivo servicio calidad quejas crecimiento % de ingresos (nuevo) ideas nuevas actitud ingresos por empleado
negocios internos defectos tiempo de preparacin seguridad produccin por empleado/hora
Est claro que todos estos intereses no estn en conflicto, sino que estn en equilibrio para lograr poner en prctica los objetivos de la empresa. De hecho, se deben cumplir todos para asegurar el xito general del negocio. Si, a continuacin, le aade algunas medidas tpicas que podra utilizar, puede notar cmo surge un nuevo sistema de control de la empresa:
financiacin (perspectiva de los accionistas) marketing (perspectiva del cliente) crecimiento (perspectivade innovacin y aprendizaje) financiacin (perspectivainterna)
197
Finalmente, puede observar cmo funcionan la planificacin general de la empresa y el sistema feedback de control en el siguiente diagrama:
traslado de la visin aclarar visin obtener un consenso
comunicacin y relacin comunicar y educar fijar objetivos relacionar las recompensas con las medidas de actuacin
feedback y aprendizaje articular una visin compartida proveer una estrategia de feedback facilitar la revisin de la estrategia y el aprendizaje
planificacin de la empresa establecer metas alinear las iniciativas estratgicas asignacin de recursos
Aunque la medida que elija depender de su negocio, quiz quiera plantearse alguna de las siguientes: Perspectiva de los accionistas Margen de beneficio bruto. Margen de beneficio neto. Gastos generales. Punto de equilibrio. Efectivo en mano. Situacin bancaria/relacin. Clientes. Acreedores. Fiabilidad.
198
Perspectiva del cliente Informes. Propuestas enviadas/aceptadas. Contratos iniciados/terminados. Tamao/duracin del contrato, Trabajo nuevo. Negocios repetidos. Satisfaccin del cliente. Anlisis ABC. Cohesin. Cambio de imagen.
Perspectiva interna Trabajo. Horas extra. Uso de recursos. Trabajo en curso. Rechazos. Mantenimiento. Ventas/empleados. ndice de utilizacin (capacidad). Quejas. Colas.
Perspectiva de crecimiento Liderazgo tecnolgico. Aprendizaje de produccin. Enfoque hacia el producto. Momento de comercializar. Mejora de las actuaciones empresariales internas.
199
Autorizacin de la plantilla. Innovacin de servicios. Mejora continuada. Sociedades colectivas. Solicitudes de patentes.
El plan de su empresa debe inspirar confianza, que controlar el negocio (sobre todo si ya dispone del dinero de otra persona). Consgalo indicando los sistemas de control de los que dispone para demostrar, as, que sabe lo que hace.
Conclusin
En este captulo se ha dado cuenta de que:
El plan de la empresa puede iniciarse en su cabeza y terminar sobre un documento; pero, cmo va a garantizar que todos los miembros de la empresa estn familiarizados con l? Si va a lograr el xito que haba planificado, tiene que contar con gente responsable. Esto se denomina planes de accin y deberan formar parte de su planificacin. Para que tanto usted como los inversores/banqueros se sientan ms cmodos, debe controlar su empresa. Qu sistemas tiene en marcha para asegurar que las cosas no van a torcerse o que si lo hacen puede corregirlas rpidamente? Estn incluidos en el plan de su negocio?
200
12 Un ltimo comentario
Lista de comprobacin de su plan empresarial
En este momento, est dando un suspiro de alivio: tiene una obra de arte su plan empresarial totalmente terminada y va a enviarla por correo. No obstante, siendo como es la naturaleza humana, es posible que haya olvidado algo; pero ese es mi trabajo, recordarle unos cuantos puntos. La lista que encontrar a continuacin debera salvarle de cometer los peores errores y omisiones:
Accin Haga una cruz cuando la haya realizado 1. Contenido del plan Compruebe que ha completado todos los apartados. Revise que los nmeros del resumen ejecutivo y de las previsiones sean consecuentes. Verifique que terceras personas hayan revisado la planificacin. Asegrese de que ha pasado el test de realidad. Certifique que ha ?incluido todos los ?apndices. Compare su plan empresarial con los ttulos de los apartados del captulo 2.
201
Accin
Haga una cruz cuando la haya realizado
2. Estilo Asegrese de que tiene una apariencia profesional (ttulos, distribucin, ortografa, etc.). Controle que se hayan aadido todos los nmeros. Confirme que los apartados escritos por diferentes personas sean coherentes con el resto del plan. 3. Enviar el plan Examine que la carta que lo acompaa sea personalizada y profesional. Supervise que la carta, el plan y los apndices se colocan juntos. Envelo con suficiente tiempo para que llegue antes de la reunin. 4. Preparacin de la reunin Controle que todo el equipo de presentacin est familiarizado con el plan. Practique la presentacin frente a otra persona y pdale una valoracin. Tenga listas todas las ayudas visuales que emplear y adopte una apariencia profesional. La prctica ayuda a perfeccionarse. Si dispone de un secretario, deje que haga todo el trabajo de hecho, es lo que se les da mejor. En caso contrario, deber encargarse de todo usted mismo. Deje que otra persona lea el plan quiz su secretario.
202
Accin
Haga una cruz cuando la haya realizado
5. El gran da Telefonee el da antes para confirmar que la reunin sigue en pie. Arregle los detalles del desplazamiento el da anterior. Viaje con los dems y fjese como objetivo disponer de suficiente tiempo para llegar con cinco minutos de adelanto. Vista adecuadamente, con ropa de empresario. En la reunin, case a la presentacin planificada. Deje un tiempo para las preguntas. Escuche lo que sus oyentes tengan que decirle. Buena suerte! 6. Despus del gran da Llame por telfono despus del tiempo acordado para conocer el resultado, si no se lo han comunicado antes. Asegrese de que todas las personas que van a participar en la presentacin se dan cita con anterioridad y viajan juntas.
Su prximo plan empresarial

Ya me imagino que puede parecer un poco extrao plantear este tema sobre todo, despus de que haya terminado de preparar su planificacin actual. Sin embargo, los planes empresariales no duran para siempre: tienen una fecha de caducidad. Seguro que en un ao tendr que elaborar otro ms actualizado, siempre y cuando haya
203
completado el primer ao de la planificacin. En cierto modo, ser un buen momento para: detenerse, revisar si su plan empresarial contina siendo vlido y si se puede renovar otro ao. Esto implicar convertir el segundo ao de la planificacin en el presupuesto del ao siguiente. Esto puede implicar un trabajo adicional para poder detallar los presupuestos y los planes de accin. Puede ser que al mismo tiempo quiera replantear el ltimo ao de su plan para dar una visin completa de tres o cinco aos. Evidentemente, es posible que por una razn u otra su empresa est fuera de curso. Las ventas y los beneficios pueden encontrarse por debajo de lo previsto. En ese caso, su plan original puede dejar de ser vlido y es probable que requiera uno nuevo que tenga en cuenta los factores actuales. Aunque las ventas y los beneficios se siten por encima de lo previsto en el plan, tambin debera revisarlo. Quiz sera posible confeccionar uno ms ambicioso. Con un poco de suerte, este libro le habr ayudado a triunfar con su plan empresarial, en cuyo caso habr sido el mejor que poda presentar. Buena suerte. Disfrute de su xito.
204
Apndices
Hojas de clculo de proyeccin financiera
Previsin de prdidas y ganancias (doce meses) Previsin de prdidas y ganancias (trimestralmente) Previsin de prdidas y ganancias (resumen de cinco aos) Previsin de flujo de efectivo (doce meses) Previsin de flujo de efectivo (trimestralmente) Previsin del estado financiero (trimestralmente) Previsin del estado financiero (resumen de cinco aos) Anlisis del punto de equilibrio (resumen de cinco aos) ndices claves de actuacin (resumen de cinco aos) Presupuesto (mensualmente y situacin anual hasta la fecha)
Nombre de la empresa Mes 1 Ingresos por ventas Menos el gasto de ventas Beneficio bruto Gastos:
Previsin de prdidas y ganancias: doce meses Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
Ao finalizado:
(20XX)
Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total para el ao
Gastos totales Beneficio neto antes de impuestos

Impuestos Beneficio neto despus de impuestos Beneficios netos acumulativos despus de impuestos
205
206
Nombre de la empresa
Previsin de prdidas y ganancias: trimestralmente

Cuarto Total para Primer Segundo Tercer trimestre trimestre trimestre trimestre el ao Ingresos por ventas Menos el gasto de ventas Beneficio bruto Gastos:
Primer Segundo Tercer Cuarto Total para trimestre trimestre trimestre trimestre el ao
Gastos totales Beneficio neto antes de impuestos Impuestos Beneficio neto despus de impuestos Beneficios netos acumulativos despus de impuestos
Previsin de prdidas y ganancias: resumen de cinco aos Primer ao (20XX) Segundo ao (20XX) Tercer ao (20XX) Cuarto ao (20XX) Quinto ao (20XX)
Ingresos por ventas Menos el gasto de ventas Beneficio bruto Gastos:
Gastos totales Beneficio neto antes de impuestos

Impuestos Beneficio neto despus de impuestos
207
208
Nombre de la empresa Mes 1 Flujo de entrada:
Previsin de flujo de efectivo: doce meses Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
Ao finalizado (20XX)
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Mes 12
Flujo de entrada total
Flujo de salida:
Flujo de salida total Movimiento mensual Apertura del balance bancario Cierre del balance bancario
Nombre de la empresa Primer trimestre Flujo de entrada:
Previsin de flujo de efectivo: trimestralmente Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre Primer trimestre
Ao finalizado (20XX) Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre
Flujo de entrada total
Flujo de salida:
Flujo de salida total Movimiento mensual

Apertura del balance bancario Cierre del balance bancario
209
210
Previsin del estado financiero: trimestralmente Situacin inicial Primer trimestre (20XX) Segundo trimestre (20XX) Tercer trimestre (20XX) Cuarto trimestre (20XX)
Activos fijos Coste Amortizacin acumulada Valor neto por accin
Activos actuales Existencias y productos en curso de fabricacin Deudores Devoluciones Banco y efectivo
Activos actuales netos
Activos netos Financiado por Capital social Reservas
Prstamos a largo plazo
Capital empleado
211
Previsin del estado financiero: resumen de cinco aos Situacin inicial Primer ao (20XX) Segundo ao (20XX) Tercer ao (20XX) Cuarto ao (20XX) Quinto ao (20XX)
Activos fijos Coste Amortizacin acumulada Valor neto por accin
Activos actuales Existencias y productos en curso de fabricacin Deudores Devoluciones Banco y efectivo
Activos actuales netos
Activos netos Financiado por Capital social Reservas
Prstamos a largo plazo
Capital empleado
212
Anlisis del punto de equilibrio: resumen de cinco aos Primer ao (20XX) Segundo ao (20XX) Tercer ao (20XX) Cuarto ao (20XX) Quinto ao (20XX)
Ingresos total Gastos directos Materiales Personal directo Gastos directos totales Margen bruto Margen bruto %
Gastos fijos
Gastos fijos totales Punto de equilibrio Margen de seguridad Beneficio deseado Gastos fijos totales Punto de beneficio de recuperacin econmica
213
ndices de actuacin claves: resumen de cinco aos Primer ao (20XX) Segundo ao (20XX) Tercer ao (20XX) Cuarto ao (20XX) Quinto ao (20XX)
Crecimiento: Porcentaje de crecimiento de ventas (%) Rentabilidad: Rendimiento del capital empleado (%) Riesgo/solvencia: Apalancamiento (%) Cobertura intereses (veces) Actuacin comercial: Porcentaje de beneficio bruto (%) Beneficio neto despus del porcentaje de impuestos (%) Capital laboral: ndice actual ndice rpido Das para terminar con los deudores (das) Das de rotacin de existencias (das) Uso de activos fijos: u.m. ventas/u.m. activos fijos u.m.
a a
a a
a a
a a
u.m.
u.m.
u.m.
u.m.
214
Presupuesto: mensual y situacin anual hasta la fecha Ao finalizado: (20XX) Mes 3 Presupuesto Situacin actual Variacin Situacin anual hasta la fecha Presupuesto Situacin actual Variacin
Ingresos por ventas Menos coste de ventas Beneficio bruto
Gastos: Alquiler Salarios Calefaccin y electricidad Material de oficina
Gastos totales Beneficios netos antes de impuestos Impuestos Beneficios netos despus de impuestos

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2. En bsqueda del plan empresarial perfecto

Qu hace que un plan sea perfecto?

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Diez pasos en la planificacin de un negocio

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Resumen del contenido del plan empresarial

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Ttulo del apartado Resumen ejecutivo

En qu captulos se explica Captulo 3 Captulo 3 Captulo 3 Captulo 4

Estrategia empresarial competitiva

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Ttulo del apartado

Produccin o abastecimiento de servicio

Controles empresariales Apndices

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