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Adolfo Jonas Jeremia

Amina Bilale

Bacar Pedro

Félix Pedro Langa

Filosa Mahomede

Marta Pinto Félix

Sabina Eusébio

Tuair Issa Sumail

As pessoas como Colaboradoras e Parceiras da Organização

Licenciatura em Gestão dos Recursos Humanos


Universidade Rovuma

Extensão de Cabo Delgado

2022

Adolfo Jonas Jeremia

Amina Bilale

Bacar Pedro

Félix Pedro Langa

Filosa Mahomede

Marta Pinto Félix

Sabina Eusébio

Tuair Issa Sumail


As pessoas como Colaboradoras e Parceiras da Organização

Licenciatura em Gestão dos Recursos Humanos

Trabalho orientado pelo docente, na cadeira de


Introdução à Gestão, 1º ano, para fins de carácter
avaliativo, apresentado ao departamento de
Ciências Económicas e Empresariais.

Docente: dr Bernardo Cecílio

Universidade Rovuma

Extensão de Cabo Delgado

2022

Sumário
Introdução 3
As pessoas como colaboradoras e parceiras da organização 4
Aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas 5
Desenvolvimento de pessoas e de organizações 6
Os novos tempos 6
Gestão do conhecimento corporativo 7
Tipos de conhecimento 9
A organização que aprende 9
O processo inovador 11
Desenvolvimento de pessoas 12
Métodos de desenvolvimento de pessoas 12
Conclusão 16
Referências Bibliográficas 17
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Introdução

No presente trabalho, o grupo pretende falar sobre As Pessoas Como Colaboradoras e


Parceiras da organização, onde nele iremos abordar sobre os aspectos fundamentais da
moderna gestão de pessoas.

O trabalho tem como objectivo geral, apresentar o desenvolvimento das pessoas e de


organizações, indicar os tipos de conhecimento, apresentar o processo inovador,
apresentar o desenvolvimento de pessoas e indicar os métodos de desenvolvimento de
pessoas.

A metodologia usada para a realização deste trabalho foi a de consulta bibliográfica, que
constitui na leitura, críticas e análises das informações de várias obras que estão
devidamente citadas dentro do trabalho e na bibliografia.
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Para melhor compreendermos melhor sobre o tema “as pessoas como colaboradoras e
parceiras da organização”, primeiro devemos definir o que é isso de gestão de pessoas.

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a
cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada,
os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

As pessoas como colaboradoras e parceiras da organização

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e a atuação estratégica.
Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos
parceiros articulados, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores
contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas
e os investidores (shareholders) contribuem com capital de risco e investimentos que
permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos.

Os gestores contribuem com conhecimentos, competências e proporcionam decisões e


ações que dinamizam a organização. Os clientes e os consumidores contribuem para a
organização adquirindo bens ou serviços e incrementando seu facturamento. Os
colaboradores oferecem seus préstimos e garantem as operações do negócio. Cada um
desses parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno
pela sua contribuição.

Modernamente, todos esses parceiros são denominados stakeholders (do inglês stake =
interesse e holder = aquele que possui). Muitas organizações utilizam meios para
conseguir a inclusão de novos e diferentes stakeholders para consolidar e fortalecer seus
negócios e expandir suas fronteiras por meio de alianças estratégicas.

Os stakeholders estão dispostos a continuar investindo seus recursos na medida em que


obtenham retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente
sistema que é o efeito sinérgico, a organização consegue reunir e juntar todos os
recursos oferecidos pelos stakeholders e aumentar seus resultados. Por esses resultados,
ela pode proporcionar maior retorno às contribuições efetuadas pelos stakeholders e
manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os
stakeholders mais importantes.
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Os acionistas e os investidores, os shareholders eram, até pouco tempo, os mais


privilegiados na distribuição e na apropriação dos resultados organizacionais. Essa
assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os
stakeholders do negócio, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da
empresa. Acontece que o stakeholder mais íntimo da organização é o colaborador:
aquele que está dentro dela, que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas
acontecerem.

Aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas

Assim, a gestão de pessoas se baseia em alguns aspectos fundamentais:

1. Pessoas como seres humanos:

Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma


história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e
competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais.
Pessoas como pessoas, não como meros recursos da organização.

2. Pessoas como ativadoras de recursos organizacionais:

Como impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável


à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e
desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização, não
como agentes passivos, inertes e estático

3. Pessoas como parceiras da organização:

São capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso. Como parceiros,


as pessoas fazem investimentos na organização como esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. na expectativa de colher retornos
desses investimentos por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, satisfação, carreira, etc. Todo investimento só se justifica quando traz um
retorno razoável.

Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência será manter ou aumentar o


investimento. Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações,
e também de autonomia e ação não mais de passividade, inércia e dependência. Pessoas
como parceiros ativos, não como sujeitos passivos.
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4. Pessoas como talentos fornecedores de competências:

Como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso


organizacional. Qualquer organização pode comprar máquinas ou equipamentos,
comprar tecnologias para se equiparar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas
construir competências é extremamente difícil, leva tempo, aprendizado e maturação.

5. Pessoas como capital humano:

Como o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da


organização, como se verá adiante.

Desenvolvimento de pessoas e de organizações

A busca do desenvolvimento mútuo e continuado entre organizações e pessoas é, sem


dúvida, um dos aspectos mais importantes da moderna gestão de pessoas. A
legitimidade da área está fortemente vinculada à capacidade de desenvolver pessoas, a
única forma de ultrapassar os obstáculos que se colocam para o futuro das organizações
e torná-las permanentemente actualizadas e viáveis. Mas os processos de capacitação e
desenvolvimento das pessoas envolvem questões complexas como preparação de
lideranças, introdução do coaching e mentoring, educação corporativa continuada,
gestão do conhecimento, aquisição de novos talentos e aprendizado organizacional.

O treinamento é um esforço de melhoria individual. Como tal, é indispensável, mas


insuficiente para as necessidades organizacionais de um mundo em constante mudança.
Torna-se necessário um esforço mais amplo e compreensivo de mudança e melhora
organizacional. E por quê? Simplesmente porque esta é uma era de instabilidade e
mudanças que requerem pessoas e organizações dinâmicas, flexíveis, mutáveis e
inovadoras. Os novos tempos exigem novas organizações e uma nova postura das
pessoas.

Os novos tempos

A maioria das organizações foi estruturada e organizada nos costumeiros padrões de


relativa estabilidade e permanência. O tradicional modelo organizacional em que elas se
inspiraram foi moldado no início do século XX para as condições da Era Industrial. As
organizações eram feitas para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e
acabadas e não requeressem melhorias ou ajustes com o passar do tempo. As principais
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características do modelo tradicional e mecanístico eram: comando centralizado pela


hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas, cargos definitivos
com atribuições delimitadas e tarefas simples e repetitivas, regras e regulamentos para
impor ordem e eficiência, departamentos funcionais com objetivos específicos e
orientados para especialidades, um modelo estático e conservador de negócio no qual
não se prevê qualquer mudança ou flexibilidade. Era como se o mundo fosse fixo e não
sofresse mudanças.

Mas os tempos mudaram. Hoje, em plena Era da Informação e globalização do mundo


dos negócios, a crescente mudança e a instabilidade ambiental colocou em cheque o
antigo modelo rígido e definitivo de organização, que passou a ter pouca serventia nos
tempos atuais. O ambiente que circunda as organizações tornou-se instável e
imprevisível, e o tradicional modelo organizacional não funciona nessas condições. É
preciso mudar as organizações para que elas possam ser adaptativas e competitivas na
era atual.

A teoria administrativa tem demonstrado que os ambientes estáveis exigem


organizações rígidas e mecanísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem
organizações orgânicas. A Era Industrial se caracterizou por um ambiente estável, de
permanência e conservação. Por essa razão, as organizações mecanísticas e burocráticas
proliferaram na maior parte do século XX. Com a Era da Informação, a mudança
acelerou e o mundo dos negócios se transformou em um ambiente instável e turbulento,
abrindo as portas para organizações orgânicas e flexíveis que melhor se ajustam às
novas características ambientais. As características do modelo orgânico passaram a ser:
redução dos níveis hierárquicos e descentralização; autocontrole e auto detecção do
desempenho pelas próprias pessoas; cargos mutáveis e constantemente redefinidos;
tarefas mais complexas e diferenciadas; trabalhos não mais individualizados, mas
desempenhados em equipes multifuncionais, autogeridas e empoderadas; interação
constante para a busca da eficácia; órgãos flexíveis e mutáveis cada vez mais
substituídos por equipes: um modelo dinâmico e inovador na busca de flexibilidade e
adaptação ao mundo exterior.

Gestão do conhecimento corporativo

Tudo depende do conhecimento: pensar, raciocinar, decidir, fazer. Segundo Drucker, o


conhecimento é a informação que transforma algo ou alguém no sentido de realizar
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ações ou em função de dotar o indivíduo ou a instituição da capacidade de agir de


maneira diferente ou mais eficiente. Conhecimento significa informação estruturada e
capaz de agregar valor e gerar riqueza.

O conhecimento é muito mais do que uma pessoa ou um grupo de pessoas sabe e


conhece. Ele é também o que a organização sabe e conhece e é continuamente agregado
e ampliado a partir de fontes internas e externas por anos ou décadas de história. Mas o
conhecimento não é formado ao acaso. Ele precisa ser administrado, isto é, planejado,
organizado, dirigido e monitorado. A gestão do conhecimento é o processo pelo qual as
organizações geram valor a partir do capital intelectual e de ativos intelectuais.

Quando se fala em geração de valor, isso significa compartilhar e aproveitar os ativos


intelectuais entre colaboradores, gerentes e dirigentes para transformá-los em resultados
concretos. Representa o esforço para descobrir e aprender novas e melhores práticas,
novas e melhores soluções, novos produtos e serviços. Conhecimento é a principal base
do capital intelectual das organizações.

O capital intelectual representa o inventário de relacionamentos e conhecimentos


gerados pela organização e expressos nos seguintes aspectos:

• Tecnologia: patentes, processos, produtos e serviços.


• Informação: conhecimento de clientes, fornecedores, concorrência, entorno,
oportunidades e pesquisas.
• Habilidades e competências: desenvolvidas pelos colaboradores.
• Inovação: solução de problemas em equipe, comunicação, gestão de conflitos,
desenvolvimento de inteligência competitiva.
• Stakeholders: envolvidos de maneira sistêmica no negócio da organização.

Tudo unido, conjugado e orientado para criar valor de forma contínua por meio de todos
os membros da instituição. Em poucas palavras, é a soma do que sabem todos em uma
organização e que proporciona a ela uma vantagem competitiva no mercado e em
relação ao seu futuro.

A gestão de conhecimento trata da identificação do que se sabe ou do que se deve saber


em uma organização. Significa criar, capturar, arquivar, organizar, sistematizar,
disseminar e aplicar o conhecimento de maneira a rentabilizá-lo. Envolve informação e
expertise entre os colaboradores com interesses e necessidades similares para criar
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inovação e gerar retorno. Em resumo, a gestão de conhecimento está vinculada à


decisão sobre qual é o conhecimento crítico que importa realmente à organização e que
serve aos seus propósitos e permite proporcionar resultados concretos.

A maioria dos sistemas de gestão de conhecimento é facilitada pela tecnologia da


informação (TI) e pela internet. Apesar da base tecnológica (hardware e software), a
gestão de conhecimento é mais sobre pessoas, relações de trabalho e comunicação. Na
verdade, é uma filosofia administrativa que combina boas práticas em gestão de
conhecimento proposital com uma cultura de aprendizagem organizacional no sentido
de melhorar o desempenho dos negócios.

Tipos de conhecimento

Nonaka e Takeuchi desenvolveram um modelo coerente que relaciona o processo de


inovação a conhecimentos tácitos e explícitos. Para ambos, o conhecimento pode ser:

• Tácito: é altamente subjetivo, difícil de comunicar, registrar, documentar ou


ensinar aos outros, pois está no indivíduo e na maneira como este interpreta a
realidade. É o conhecimento como resultado do processamento de informações e
do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições dos funcionários e é
amplamente aceito. No modelo japonês, é o ponto de partida do processo de
inovação na organização.
• Explícito: quando é objetivo, claramente descritível e possível de ser codificado
em documentos, práticas e treinamento. Toda documentação, modelos de
negócios, projetos, procedimentos e métodos são exemplos. O conhecimento
explícito é aquele que se pode comunicar e transmitir. No modelo ocidental, é o
conhecimento útil, aquele que pode ser formalizado, sistematizado e facilmente
comunicável.

Os conhecimentos das pessoas e organizações, sejam tácitos ou implícitos, não podem


ser isolados, pois interagem entre si gerando exponenciação.

A organização que aprende

Esta é a era da aprendizagem organizacional: organizações que aprendem por meio de


pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente seu
desempenho pelas lições da experiência. As molas mestras da aprendizagem
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organizacional são a criatividade e a inovação. As organizações e seus gerentes devem


se adaptar constantemente a novas situações para que possam sobreviver e prosperar – o
que requer administração progressiva. Nas organizações que aprendem, as pessoas estão
expandindo continuamente a capacidade de aprender e criar os resultados desejados ao
mesmo tempo que absorvem novas maneiras de pensar, aumentam as ambições e
aprendem umas com as outras. Senge descreveu cinco disciplinas que, no conjunto,
constituem os ingredientes principais de uma organização que aprende:

1. Pensamento sistêmico: é a quinta disciplina, porque permite que todas as


demais funcionem juntas para o benefício da empresa. Proporciona um meio de
entender a complexidade do negócio e entrever o inter-relacionamento das partes
em vez de instantâneos do status quo ou cadeias lineares de causa e efeito. A
base fundamental desta disciplina é o feedback, isto é, como as ações podem
causar, reforçar ou cancelar umas às outras. As pessoas devem descartar velhos
modos de pensar e as rotinas padronizadas para resolver problemas ou
desempenhar cargos para adotar novas maneiras de pesquisar, testar, melhorar e
inovar.
2. Domínio pessoal: refere-se à habilidade de esclarecer e aprofundar a visão
pessoal, focalizar a energia, desenvolver o foco e ver a realidade objetivamente.
É o autodescobrimento que leva ao autoentendimento. As pessoas expandem
continuamente as habilidades de criar e inovar, comunicam-se abertamente com
as outras (por meio das fronteiras verticais e horizontais) sem temer críticas ou
punições.
3. Modelos mentais: são pressuposições a respeito de como se conhece o mundo
exterior. Definem como se imagina poder interagir com o mundo com sucesso.
Recebem o nome de paradigmas. São sistemas de pensamento. As pessoas
devem pensar em termos de processos, padrões e inter-relações da organização
com o ambiente como parte de um sistema de relações, e não simplesmente em
coisas estáticas.
4. Visão compartilhada: emerge de visões pessoais, derivando energia e
alimentando o comprometimento na medida em que evolui. Quanto mais as
pessoas compartilham a visão ou se associam a ela, maior a probabilidade de
sentirem que é realizável. As pessoas devem ter uma visão comum e
compartilhada daquilo que pretendem criar.
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5. Aprendizado em equipe: exige a disciplina de suspender as pressuposições


pessoais e pensar juntos sobre aprender a reconhecer padrões de interação e
como eles podem tanto prejudicar quanto acentuar o aprendizado. Senge faz uma
diferenciação entre diálogo e discussão. No diálogo, existe uma exploração livre
e criativa de questões complexas e sutis. Na discussão, há a apresentação e a
defesa de perspectivas e opiniões diferentes em busca da melhor resposta para
um problema. Ambas são potencialmente complementares, embora a maioria
das equipes não consiga fazer distinção entre elas. As pessoas devem trabalhar
juntas para intercambiar experiências e conhecimentos dos vários membros da
equipe a fim de tornar a ação coordenada e inovadora e engajar no diálogo.

A aprendizagem é a principal vantagem competitiva da organização. Conduz à


criatividade e à inovação. Embora pareça um produto, a aprendizagem organizacional é
um processo; não é um fim, mas um começo. E os processos não se revelam facilmente
para que todos os vejam. Assim, é necessário desenvolver nas organizações uma
mentalidade de aprendizagem contínua, como a principal vantagem competitiva.

O processo inovador

As profundas mudanças e transformações tecnológicas, econômicas, políticas e sociais


constituem as principais características do mundo atual e influenciam fortemente as
organizações; por isso, os gerentes devem ser incumbidos de estimular, apoiar e
alcançar a inovação por meio das pessoas.

O processo de inovação ocorre em cinco etapas:

1. Criação de ideias: proporciona novas formas de conhecimento por descobertas,


extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela inventividade
das pessoas e da comunicação com as outras.
2. Experimentação inicial: as ideias são inicialmente testadas nos conceitos pelas
discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ ou na
forma de protótipos ou amostras.
3. Determinação da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das ideias são
examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e
benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais.
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4. Aplicação final: ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e


posto à venda no mercado aberto, ou o novo processo é implementado como
parte da rotina operacional normal.
5. Avaliação dos resultados: aferição do sucesso na empreitada e retroação para
possíveis melhoras.

Desenvolvimento de pessoas

Treinamento e desenvolvimento (T&D) estão na ordem do dia. As diferenças entre


ambos já foram discutidas anteriormente. O desenvolvimento de pessoas está mais
relacionado com a educação e a orientação para o futuro do que o treinamento. Por
educação, entende-se as atividades de desenvolvimento pessoal que estão relacionadas
com os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhora da
capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, mais do que com a repartição
de um conjunto de fatos e informações a respeito de habilidades motoras ou executoras.
O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à
carreira futura, e não apenas ao cargo atual.

Todas as pessoas independentemente de suas diferenças individuais podem e devem se


desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado
apenas para uma pequena fatia do pessoal: apenas os níveis mais elevados. Com a
redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho, os funcionários
passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação
com a qualidade e com os clientes. Hoje, as organizações estão exigindo novas
habilidades, conhecimentos e competências de todas as pessoas. E o desenvolvimento
passou a envolver a totalidade dos funcionários.

Métodos de desenvolvimento de pessoas

Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de


desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de
assessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo (como cursos e seminários,
exercícios de simulação e treinamento fora da empresa).

Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas são:


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• Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas em várias posições na


organização no esforço de expandir habilidades, conhecimentos e capacidades. A
rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma
promoção provisória para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal
funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de
conhecimentos e experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos
representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações
da organização e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das
experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao mesmo
tempo que proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais
ampla e confiável do funcionário.
• Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que a pessoa, com
elevado potencial, trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-
sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando como assistente de staff
ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas
sob a condução apoiadora de um gerente.
• Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento por meio da qual o
treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver
problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Geralmente, é aplicada
em conjunto com outras técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para
desenvolver projetos que requerem cooperação.
• Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de
comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprender pela
observação e pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente, essas
comissões são de natureza temporária e efêmera, atuando como forças-tarefa
desenhadas para resolver um problema específico, propor soluções e
recomendações sobre uma implementação. Atribuições temporárias são
interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros
membros da organização, amplia a compreensão e proporciona oportunidades de
crescimento.
• Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de
desenvolvimento por meio de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a
oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades
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conceituais e analíticas. Modernamente, as organizações estão utilizando a TI para


proporcionar a aprendizagem a distância, em que o facilitador pode estar em outro
lugar, enquanto sua apresentação é transmitida simultaneamente para vários
lugares, como é o caso da videoconferência. Colaboradores localizados em
diferentes países têm a oportunidade de receber treinamento de diferentes
organizações sem necessidade de custos de viagens, deslocamentos e hospedagens.
• Exercícios de simulação: a simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se
também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de
simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis (role
playing), etc. Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras
organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise
as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione aquela que julgue a mais
adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discussões estimulantes
entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa
defenda as suas habilidades analíticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os
exercícios de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou participando de
problemas gerenciais. Os exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar
um ambiente similar em relação às situações reais em que a pessoa trabalha sem os
altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular
todas as situações da vida cotidiana.
• Treinamento (outdoor) fora da empresa: uma recente tendência é a utilização de
treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos
conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem na organização e que
precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é geralmente
oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas
integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de trabalhar
em conjunto, como uma equipe.
• Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta
com a descrição de um problema organizacional para ser analisado e resolvido.
Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar
opções de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e
persuasão.
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• Jogos de empresas: também denominados management games ou business games,


são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes
competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de
situações reais ou simuladas de empresas.
• Centros de desenvolvimento internos: são métodos baseados em centros
localizados na empresa para expor gerentes e pessoas a exercícios realísticos para
desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades
corporativas.
• Coaching: o gerente pode integrar vários papéis, como líder renovador,
preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach. O
coaching significa o conjunto de todas essas facetas.
• Tutoria ou mentoring: é a assistência que executivos da cúpula oferecem a
pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados na organização. A progressão na
carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com posições
dominantes na organização e que definem os objetivos corporativos, prioridades e
padrões. Dá-se o nome de tutoria quando um executivo exerce um papel ativo em
guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Tutores ou mentores são executivos
que se oferecem para assistir colaboradores de várias áreas da empresa para
proporcionar apoio e suporte sistemático, profissional e político. O mentor guia e
orienta o candidato e responde por ele nos círculos mais altos da organização. Essa
ferramenta apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas oportunidades de
intensa interação e rápida retroação no desempenho de ações. As possíveis
desvantagens são: tendência para perpetuar os atuais estilos e práticas da
organização e a capacidade do mentor/tutor de ser um bom treinador. A eficácia
dessa técnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer
nível da organização. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem
que haja a criação de um ambiente de aprendizagem e de suporte para tanto.
• Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona aconselhamento no
sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O
aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto:
ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é
relacionado com o processo de disciplina. Quando o colaborador apresenta um
comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências, atrasos,
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irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente e


o gerente deve intervir. Porém, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o
gerente identifique claramente o problema; se está relacionado com a capacidade
do colaborador, o esforço gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou
desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionários exige do gerente
grande habilidade de ouvir e persuadir.
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Conclusão

Para concluir dizer que a organização é a coordenação de diferentes atividades de


contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o
ambiente. As pessoas querem participar do que acontece à sua volta, principalmente
quando envolve o seu trabalho. O ser humano tem necessidade de participação, assim
como o vestir e o comer, uma necessidade básica, primária do homem social. É possível
a utilização da participação das pessoas na organização como instrumento ou ferramenta
de solução de problemas em diversas situações e em diferentes tipos de grupo. Mas, a
importância da participação vai muito além do seu aspecto utilitário para obter
resultados práticos para o grupo.
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Referências Bibliográficas

• Chiavenato, Idalberto - Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos


humanos nas organizações - 4. ed. - Barueri, SP: Manole, 2014.
• Chiavenato, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração: uma visão
abrangente da moderna administração das organizações - 7. ed. rev. e atual. -
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 - 6' reimpressão.
• NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as
empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

• SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of the learning
organization. Nova York: Doubleday, 1990.

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