TABLA DE CONTENIDO 0. INTRODUCCIN 1. MISIN Y VISIN 1.1. Misin 1.2. Visin 2. HISTORIA IMPUESTOS EN COLOMBIA 2.

1 INICIOS DE LA PATRIA

Tributo de Indios Estuvo asociado en un primer momento a la encomienda. Constitua una suerte de capitacin, es decir de impuesto personal independiente de la riqueza o ingresos del individuo. El tributo se tasaba peridicamente en dinero o en frutos, y en un primer momento lo percibieron los encomenderos. Desde 1631 se dejaron de conferir encomiendas y el indio empez a pagar su tributo directamente a la Real Hacienda. El impuesto de indios comenz a declinar en la misma proporcin en la que comenz a aumentar el mestizaje en Amrica. En una primera instancia se exceptu a los mestizos del pago del tributo; posteriormente, en 1729, el impuesto se aboli por completo. Esta renta lleg a ser, en su momento, una de las ms importantes en el Nuevo Reino de Granada. Bula de Cruzada sta constituy un segundo impuesto directo. Su origen se remonta al siglo XI, cuando se autoriz a la Corona espaola para recabar, con carcter obligatorio, una especie de limosna, que tena por objeto financiar la lucha contra los moros, y, como su nombre lo sugiere, para financiar las Cruzadas, que tenan como propsito recobrar el control de la ciudad de Jerusaln. En 1578, el Papa Gregorio XIII extendi a las Indias Occidentales esta prerrogativa, aunque ya el origen del tributo, habiendo terminado la lucha contra los moros, haba quedado superado. La bula de cruzada era pagada por la comunidad, y a cada una de las ciudades importantes de los virreinatos se le asignaba una suma que deba aportar para este propsito. Medias Anatas En un principio, los beneficiarios de oficios eclesisticos deban pagar a la Real Hacienda la mitad de sus ingresos durante el primer ao, constituyndose en lo que se denomin media anata eclesistica. Ms tarde, Felipe IV extendi este pago a los receptores de oficios y cargos de cualquier origen, lo que se conoce con el nombre de media anata secular. Mesada Eclesistica Consista en la obligacin de aportar a la Real Hacienda un duodcimo de los beneficios obtenidos por el ejercicio de algn oficio eclesistico. Dicho en otras palabras, los clrigos deban remunerar, con el equivalente a un mes de ingresos, a la Real Hacienda. El beneficio de detentar algn cargo eclesistico, que a su turno comportaba remuneraciones y beneficios de ndole econmica, se gravaba a travs de este tributo directo.

Otros impuestos a los eclesisticos Pueden mencionarse, entre stos, los llamados espolios, que consistan en que los bienes de los arzobispos y obispos, al morir, pasaban a la Real Hacienda. Tambin, se pueden mencionar las llamadas vacantes mayores, que consistan en que las rentas del oficio eclesistico, entre el fallecimiento del titular y el nombramiento del sucesor, las perciba la Real Hacienda. Por ltimo, se deben mencionar los llamados subsidios eclesisticos. El clero, en principio, estaba exento de impuestos, pero para atender a ciertas urgencias del reino se establecieron subsidios o gravmenes espordicos a los eclesisticos. Subsisti con carcter permanente el que se conoci con el nombre de subsidio de galeras, que era un gravamen destinado a mantener la flota de galeones que cuidaba las costas espaolas de los ataques berberiscos. Enajenacin de oficios o cargos pblicos ste fue uno de los ms antiguos tributos que caracterizaron a la Hacienda espaola. Su origen se remonta al tiempo de los Austrias. Los principales cargos u oficios eran rematados en pblica subasta por aquellos que tenan las condiciones mnimas para desempearlos, y llegaron a constituir un ingreso de consideracin de la Real Audiencia. Donativos graciosos Era un nombre benvolo para denominar un impuesto extraordinario y obligatorio que peridicamente se exiga por parte de los monarcas, acosados por sus necesidades guerreras. El ltimo donativo que se exigi a los habitantes del Nuevo Reino de Granada fue decretado por Carlos III, en 1780, para atender los gastos de la guerra con Inglaterra, ya en vsperas de la revolucin de independencia. Fue ste uno de los tributos que se recab al inicio de la revolucin comunera. Indirectos Los impuestos indirectos recaan sobre una industria o actividad determinada, o sobre el intercambio de mercancas entre Espaa y Amrica, entre sta y la metrpoli, o en el interior de las colonias. Los principales impuestos indirectos fueron los siguientes. Los Diezmos Por disposicin de los Reyes Catlicos, desde 1501 se establece en Amrica la contribucin eclesistica del diezmo, que consista en un gravamen del 10% que se aplicaba sobre la produccin agrcola, y que tena como propsito financiar el mantenimiento del culto y de sus prelados en Amrica. Una parte menor del diezmo (dos novenos) ingresaba directamente a las arcas de la Real Hacienda y no estaba afectada al mantenimiento del culto. Por lo general, el tributo del diezmo se pagaba en frutos. Quintos Reales Con este nombre se conoci el gravamen que recaa sobre la explotacin de los minerales preciosos en Amrica. En Castilla, durante la Edad Media, el gravamen sobre el oro era de dos tercios, pero para estimular la explotacin de

los recursos minerales de las nuevas tierras, este porcentaje fue rpidamente reducido. Entre 1500 y 1504, en respuesta a las peticiones formuladas por los colonizadores de la isla La Espaola, fue reducido sucesivamente a un medio, a un tercio, y finalmente a un quinto. Este quinto real o el quinto, como se le llam en los archivos de la Real Hacienda, fueron establecidos por 10 aos, por decreto del 5 de febrero de 1504 y permaneci hasta el siglo XVIII como la ley general de todas las Indias. Como la productividad de las minas no era la misma en las diversas regiones de Amrica, y como a medida que fue declinando la produccin de ciertos yacimientos fue necesario estimularla produccin de otros menos ricos, el quinto real no fue inmodificable, sino que las autoridades de las diversas provincias recibieron autorizacin para regular su monto de acuerdo con la productividad de las minas y para contrarrestar el contrabando. Alcabala Palabra de origen rabe, que sirve para designar el derecho que en Espaa se exiga sobre el valor de todas las cosas muebles e inmuebles y los semovientes que se permutaban o vendan. La concesin de este arbitrio rentstico fue al principio temporal; pero en varias cortes del Reino celebradas en el siglo XIV se acordaron a los reyes prrrogas sucesivas de las alcabalas, y as la perpetuidad de esta contribucin fue obra del tiempo y resultado de las repetidas concesiones que se hicieron de ella, ms bien que de un acto formal de las cortes que le diese aquel carcter. Fue la alcabala un tpico impuesto indirecto que gravaba toda transaccin de bienes muebles e inmuebles. En Amrica tuvo una tarifa del 2% sobre el valor de dichas transacciones, aunque en Espaa fue del 10%. Segn la cdula real de Felipe II del 7 de julio de 1576, deban pagar este impuesto todo gnero de personas, con las excepciones hechas por las leyes, de la primera y todas las dems ventas, trueques y cambios, as como de las mercaderas procedentes de Espaa y de las que hubiera, se labraran y fabricaran en Indias, a razn del 2% en dinero de contado. 2.2 CMO NACI LA DIAN La Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) se constituy como Unidad Administrativa Especial, mediante Decreto 2117 de 1992, cuando el 1 de junio del ao 1993 se fusion la Direccin de Impuestos Nacionales (DIN) con la Direccin de Aduanas Nacionales (DAN). ARTICULO 1o. FUSION DE LA DIRECCION DE IMPUESTOS NACIONALES Y LA DIRECCION DE ADUANAS NACIONALES. Fusinanse la Unidad Administrativa Especial Direccin de Impuestos Nacionales, creada por el Decreto ley 1643 de 1991, en desarrollo de la Ley 49 de 1990, con la Unidad Administrativa Especial Direccin de Aduanas Nacionales, creada por la Ley 6 de 1992, en la Unidad Administrativa Especial denominada Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales. La Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales asumir las funciones de estadstica y doctrina respecto de los impuestos territoriales que correspondan a la Direccin General de Apoyo Fiscal, dependencia del Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico, creada por el Decreto - ley 1642 de 1991 y modificada por la Ley 6 de 1992.

Adicionalmente, la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales tendr las funciones de control y vigilancia que tena asignadas la Superintendencia de Cambios sobre el cumplimiento del rgimen cambiario en materia de importacin y exportacin de bienes y servicios, gastos asociados a las mismas, financiacin en moneda extranjera de importaciones y exportaciones, y subfacturacin y sobrefacturacin de estas operaciones. Para tal efecto, se entender que las competencias y facultades asignadas a dicha Superintendencia se trasladan a los rganos nacionales, regionales y locales de esta nueva entidad. Mediante el Decreto 1071 de 1999 se da una nueva reestructuracin y se organiza la Unidad Administrativa Especial Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN). DECRETO 1071 / 99 Por el cual se organiza la Unidad Administrativa Especial Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales como una entidad con personera jurdica, autonoma administrativa y presupuestal y se dictan otras disposiciones EL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DE COLOMBIA En ejercicio de las facultades extraordinarias conferidas en el Artculo 79 de la Ley 488 del 24 de diciembre de 1998 DECRETA: CAPITULO I NATURALEZA JURIDICA, REPRESENTACION LEGAL, DOMICILIO, PATRIMONIO Y RECURSOS ECONOMICOS Artculo 1 Naturaleza y rgimen jurdico de la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales -DIAN- La Unidad Administrativa Especial Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales, estar organizada como una Unidad Administrativa Especial del orden nacional, de carcter eminentemente tcnico y especializado, con personera jurdica, autonoma administrativa y presupuestal y con patrimonio propio, adscrita al Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico. La Unidad Administrativa Especial Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales - DIAN- tendr un sistema especial de administracin de personal, de nomenclatura y clasificacin, de planta, un sistema especfico de carrera administrativa, y un rgimen disciplinario especial aplicable a sus servidores pblicos, de conformidad con los decretos que se expidan sobre dichas materias. El rgimen presupuestal y de contratacin de la Unidad Administrativa Especial Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN es el previsto para los establecimientos pblicos del orden nacional. El carcter de adscrita al Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico, conlleva que el objeto de la Unidad Administrativa Especial Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales -DIAN- deba cumplirse conforme a los lineamientos de poltica fiscal que indique el Ministro de Hacienda y Crdito Pblico y enmarcarse dentro del programa macroeconmico que se adopte por las autoridades competentes. La DIAN est organizada como una Unidad Administrativa Especial del orden nacional, de carcter eminentemente tcnico y especializado, con personera jurdica, autonoma administrativa y presupuestal y con patrimonio propio, adscrita al Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico.

3. JUSTIFICACIN 4. DEFINICIN DEL PROBLEMA 5. OBJETIVOS 5.1. OBJETIVO GENERAL 5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 6. METODOLOGA 6.1. PLANTEAMIENTO METODOLGICO 6.2. TIPO DE INFORMACIN 6.2.1. Fuentes Primarias ******************************** 6.2.2. Fuentes Secundarias ******************** 7. MARCO DE REFERENCIA 7.1. MARCO TERICO 7.2. MARCO LEGAL 8. DIAGNOSTICO E INTERVENCIN El diagnstico de una organizacin trata de un proceso en que un determinado observador grupo de observacin explica las experiencias que tiene de una organizacin y de su operar, esto quiere decir que los procesos organizacionales deben poder ser generados a partir de la explicacin y que, adems de esto, debern deducirse, a partir de ella, otros fenmenos observables en el mbito de experiencia del observador. Dicho lo anterior, se puede afirmar que el diagnstico es una descripcin de la organizacin y de la experiencia del observador dentro de ella, por tanto, se presentar a continuacin una breve descripcin de la organizacin (estructura orgnica) y del grupo de Gestin de la Divisin de Fiscalizacin Tributaria. Todo esto teniendo en cuenta diferentes categoras a saber.

HALLAZGOS Al momento de decidir los lugares que deban visitarse se encontr que ocasionalmente se recurra al directorio telefnico para encontrar ms fcilmente los lugares que se deban visitar, esto sugiere que no se est haciendo una buena investigacin previa pues si slo se limitan a los contribuyentes que se encuentran en el directorio telefnico no se podrn hacer controles sobre los que an no tienen su negocio bien consolidado (.). Durante la ejecucin de las visitas masivas, muchos funcionarios no diligenciaban correcta o completamente los formatos proporcionados, lo cual debilita el correcto anlisis que debe hacerse posteriormente. Tambin se presentaban ocasiones en que al hacer la respectiva visita, no se encontraba el contribuyente o estaba cerrado su negocio, y simplemente no se haca esta visita, y no se programaba para otro da. Una vez realizadas estas visitas, algunos funcionarios no se preocupaban si los clientes haban llevado los documentos exigidos en

la visita, y mucho menos de llevarlos a tiempo al jefe del grupo de Gestin. Cuando los respectivos funcionarios llevaban estos documentos al jefe del grupo de Gestin, muchas veces estos documentos no estaban sujetados apropiadamente, que ocasionaba luego que se confundieran con los de otro contribuyente, documentos tales como recibos de servicios pblicos, que son imposibles de identificar a qu contribuyente pertenecan. Dicho lo anterior, se puede decir que lamentablemente se presenta un grave desorden en la realizacin de este tipo de actividades, lo cual aunque parezcan nimiedades, a la hora de cumplir con las funciones posteriores, muchas veces quedan incompletas, por falta de informacin. Por una parte, esto se debe quizs a la poca cultura organizacional que tienen algunos funcionarios, a quienes no les importa que suceda con la informacin que estn recopilando sino slo cumplir con su trabajo. Para la realizacin de dichas visitas, como el volumen de ellas es tan grande, deben contarse con funcionarios de otras divisiones, y son stos principalmente quienes presentan ms desorden en este aspecto, pues los del grupo de Gestin son conscientes de que toda esta informacin es importante para realizar luego el resto del trabajo, cosa que desconocen o no les importa al resto de los funcionarios y slo cumplen a medias con el trabajo encomendado. Es sta una de las razones por la que es importante que en la UAE DIAN, se generen programas de desarrollo organizacional, para crear una cultura en los funcionarios del por qu es necesario realizar cada tarea que se les asigne lo mejor posible, as sean funciones de otras divisiones de la entidad. 8.1 LA ORGANIZACIN El organigrama general de la UAE DIAN (ver Figura 1), se compone de los siguientes niveles administrativos: El Nivel Central, el Nivel Regional y Especial, el Nivel Local y Delegadas A su vez, el Nivel Central est conformado por: La Direccin General, es la que fija la poltica general de la Entidad en materia de impuestos, aduanas y cambios; dirige las acciones que permiten su desarrollo y promueve las delegaciones del caso para facilitar el cumplimiento de la misin institucional y gestin de los recursos de la organizacin. Dependen de la Direccin General en lnea directa: la Direccin de Aduanas, la Direccin de Impuestos, la Secretara General, la Secretara de Desarrollo Institucional, la Oficina de Servicios Informticos, la Oficina de Estudios Econmicos, la Oficina Jurdica, la Oficina de Investigaciones Disciplinarias y la Oficina de Polica Fiscal y Aduanera. Los rganos asesores y de coordinacin, los cuales son: la Comisin Nacional Mixta de Gestin Tributaria y Aduanera, el Comit de Direccin, el

Comit del Servicio Fiscal, el Comit Programa de Promocin e Incentivos, el Comit de Coordinacin del Sistema de Control Interno, la Comisin Administradora de Sistema Especfico de Carrera y la Comisin de Personal. El rgano Especial, es el defensor del contribuyente y del usuario aduanero; busca garantizar el respeto a los derechos de los contribuyentes, responsables, agentes de retencin, declarantes y usuarios aduaneros en las actuaciones que se cumplan en ejercicio de las funciones asignadas por la ley a la DIAN. La divisin de Fiscalizacin Tributaria cuenta con diferentes programas, divididos en tres grupos: Programas de Gestin y de Fondo, Programas de Omisos y Programas de Control. De igual manera, el grupo de Gestin realiza programas que tienen como finalidad lograr el cumplimiento de las obligaciones formales utilizando procedimientos como campaas educativas, visitas de orientacin induciendo a los obligados, contribuyentes, responsables y/o agentes retenedores a modificar su conducta en forma persuasiva, con el beneficio de la reduccin de las sanciones que tengan. A continuacin se har referencia a algunos programas que estn a cargo de este grupo, pero antes se har una breve descripcin del proceso de Fiscalizacin. 8.1.1 El Proceso de Fiscalizacin. Son todas las acciones e investigaciones que realiza la Administracin Tributaria encaminadas a verificar y promover el cumplimiento de las obligaciones de los contribuyentes, responsables y agentes retenedores; proferir los actos preparatorios para la determinacin de dichas obligaciones y proponer las respectivas sanciones a los infractores . Las dependencias encargadas del proceso de Fiscalizacin son, en el Nivel Central: La Subdireccin de Fiscalizacin Tributaria y la Subdireccin de Normalizacin de PYMES. En el Nivel Regional: En las Administraciones Especiales y Locales de Impuestos: La Divisin de Fiscalizacin Tributaria. En las Administraciones Locales de Impuestos y Aduanas: La Divisin de Fiscalizacin Tributaria y Aduanera. 8.2 CULTURA ORGANIZACIONAL El concepto de cultura organizacional ha sido definido y utilizado de muy diversas maneras. Es probable que la definicin ms influyente sea la de Edgar Schein, por ser este autor el que mayor difusin ha dado al concepto. Segn Schein, la cultura de una organizacin se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros de una organizacin. Ellas operan en forma inconsciente, definen la visin que los miembros de la organizacin tienen de sta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin.

La organizacin como un sistema autopoitico de decisiones. Esto significa que los elementos que forman este sistema y que se reproducen en este sistema, produciendo as al sistema que los produce, son decisiones. Esta definicin del sistema organizacional tiene diversas consecuencias para su anlisis y, para el concepto de cultura organizacional, significa que la cultura debe ser entendida como el conjunto de premisas bsicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Dado que la cultura de una organizacin permanece invisible para los miembros de la organizacin, es decir, es transparente para ellos, estas premisas dejan de ser vistas en su carcter contingente. En otras palabras, ellas permiten configurar el mundo, de tal manera que visto a travs de ellas y con su ayuda el mundo aparece como si fuera de un cierto modo, sin que sea posible percibir que es la cultura la que lo est haciendo perfilarse as. Las premisas que forman la cultura, por lo tanto, no se ven como contingentes, sino como necesarias. No parecen ser fruto de una decisin, ni tampoco posibles de ser decididas. Ellas son como son y los miembros de la organizacin difcilmente pueden imaginar que pudieran ser o haber sido de otra forma. (Rodrguez, 1991.) La cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas de la sociedad en que la organizacin se encuentra inserta. De esta manera, se produce una coherencia bsica entre la organizacin y su entorno. Una organizacin, cuyas premisas fueran contradictorias con las de la sociedad global, tendra que hacerse un nicho, o buscar un manto protector (Rodrguez, 1981; 1982), o insertarse en una sub-cultura, que le permitieran subsistir. Sin embargo, no todas las premisas de la cultura organizacional provienen de la sociedad global. Algunas son importadas desde el exterior, a veces conscientemente, con el intento explcito de copiar modelos extranjeros que parecen mejores que los nacionales, otras veces en forma inconsciente, con valores y normas que vienen solapadamente ocultos en esquemas organizacionales importados, que parecen libres de valores, universalmente vlidos y que, no obstante, traen supuestos culturales incorporados. Estas premisas provenientes del exterior, sin embargo, nunca son institucionalizadas en la cultura organizacional en la misma forma que tuvieron en su lugar de origen. Ellas son transformadas, adoptadas, pero tambin adaptadas al modo de ser de la propia organizacin. As, resultan irreconocibles si se las mira con los parmetros de su lugar de procedencia. Cualquiera que sea el origen de las premisas de decisin que conforman la cultura de una organizacin, se llegan a constituir en parte integrante de la cultura organizacional en el proceso histrico particular del devenir de cada organizacin concreta. Surgen, por lo tanto, en el quehacer decisional que es hacer organizacin. De aqu se desprende que el diagnstico de una cultura organizacional debe considerar siempre la historia de esta organizacin y desprender de ella las premisas que caracterizan el modo de ser de dicha organizacin. Es importante reconocer la importancia de la cultura organizacional dentro de este grupo pues las creencias, los valores compartidos y el grado de consenso respecto a las normas influyen considerablemente en los resultados de las actividades que se deben realizar. A continuacin se describirn brevemente algunos de los valores compartidos por los funcionarios del grupo de Gestin.

A. RESPETO POR LA GENTE. Todos los clientes se consideran igualmente importantes, sin importar si son grandes o pequeos contribuyentes o por el tipo de problemas que se les deban atender. As mismo no se encuentran actitudes despectivas entre los mismos funcionarios, entre tcnicos y profesionales, por dar un ejemplo. B. CONFIANZA Y APOYO. Tanto para con sus clientes como para con sus compaeros de trabajo, la confianza y el apoyo son aspectos de gran importancia para tener mejores relaciones entre ellos. C. IGUALDAD DE PODER. A pesar de que el grupo de Gestin cuenta con un jefe inmediato, el grupo en general trabaja en equipo, no se tiene estigmatizada la imagen del jefe ms que de ser el encargado de supervisar el trabajo, rendir cuentas al jefe de la respectiva Divisin y de tomar decisiones cuando se requiera. D. CONFRONTACION. Todos estn de acuerdo en que los problemas se deben confrontar abiertamente para evitar malos entendidos ms adelante. 8.3 ESTRUCTURA Dentro de esta categora se intenta visualizar a grandes rasgos el perfil del grupo de Gestin. Figura 2. Flujograma de Trabajo del Grupo de Gestin para el Programa de Mejoramiento de Recaudo ao 2006.
Inicio A

R ecepci onar el listado de seleccionados . Revisar seleccionados

Analizar la investigacin

Se presenta correccin voluntaria ?

Hacer el reparto

Si Evaluar la correccin voluntaria . Proferir acto adm inistrativo definitivo . D traslado al ar expediente .

Proferir auto de apertura . Conformar el expediente . D esarrollar la investigacin de gestin . A

Fin

No. De Departamentos y grupos formales de trabajo (pendiente)

8.4 COMUNICACIONES Tanto en el grupo de Gestin como en el resto de la organizacin, se presenta una comunicacin formal, donde prevalece el uso de memorandos, actas, oficios, circulares y dems actos administrativos lo cual evita los rumores y comentarios falsos entre los funcionarios y entre los clientes, ya que todos estos documentos estn respaldados por ley. 5. PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO 6. CONFLICTO 7. DESCRIPCIN, EVALUACIN DE CARGOS Y DESEMPEO En el Grupo de Gestin de Fiscalizacin Tributaria de la UAE DIAN seccional Cali, tienen establecido un proceso para los diferentes programas que se realicen. Por ser motivo de estudio slo dos de ellos (El Programa de Mejoramiento del Recaudo y el Programa de Visitas Masivas del 2006), se describirn a continuacin sus respectivas actividades y dentro de ellas se analizarn las tareas, los riesgos y debilidades que se encontraron durante la investigacin: Proceso del Grupo de Gestin de Fiscalizacin Tributaria para el Programa de Mejoramiento de Recaudo del IVA para el ao 2006. 1. Recepcionar el listado de seleccionados. Descripcin: Consiste en establecer el origen de la investigacin, verificar listados de seleccionados y revisar soportes de los recibidos. Tareas: Acuse de recibo del remitente dentro de los cinco das hbiles siguientes al recibo. Riesgos: Que los seleccionados remitidos sean diferentes a los recepcionados. Responsables: La Jefe de Divisin de Fiscalizacin Tributaria y el Jefe del Grupo de Gestin. 2. Revisar los seleccionados. Tareas: Verificar que los seleccionados correspondan a la jurisdiccin. Establecer que el seleccionado no est siendo investigado por el mismo impuesto, periodo y ao gravable. Elaborar acta de seleccin y depuracin y remitirla a la Subdireccin de Fiscalizacin Tributaria. Riesgos: Que se inicien investigaciones sin haber confirmado el domicilio fiscal y competencia del periodo objeto de investigacin. Adelantar ms de una investigacin, en forma simultanea a un mismo contribuyente, por el mismo impuesto, periodo y ao gravable. Que no se apliquen correctamente los criterios y/o parmetros para depurar los seleccionados. Que por intereses particulares se incluyan o excluyan contribuyentes.

Responsables: La Jefe de Divisin de Fiscalizacin Tributaria y el Jefe del Grupo de Gestin. 3. Hacer el reparto. Descripcin: Consiste en repartir entre los funcionarios del grupo, los contribuyentes seleccionados previamente para su respectiva investigacin teniendo en cuenta que la carga de trabajo sea equitativa para los auditores. Tarea: Sorteo y acta de asignacin. Riesgos: Que el responsable del reparto no realice el reparto de manera objetiva. Que al momento de elaborar el acta de asignacin no se coteja con el acta de seleccin de aprobados. Responsable: El Jefe del Grupo de Gestin. Debilidades: Cuando se realizan estos repartos y no se encuentran todos los auditores, igual se lleva a cabo y despus se le notifica a quienes no hayan estado, lo que en ocasiones genera indisposicin por parte del auditor que est inconforme con quien le toc, ya sea por lejana para realizar la visita, etc. (POR FAVOR MEJORAR LA REDACCIN, ES SLO LA IDEA) 4. Proferir auto de apertura. Tareas: Proferir auto de apertura dentro de los cinco (5) das siguientes a la fecha del acta de asignacin. Riesgos: Los responsables no profieren los autos de apertura de los contribuyentes que le fueron designados. El responsable del expediente no profiere el auto de apertura dentro del tiempo indicado. Que se profiera un auto de apertura a un contribuyente no seleccionado y no asignado. Responsables: Jefe Divisin de Fiscalizacin Tributaria, Jefe Gestin, auditores encargados. Debilidades: Debido al tecnicismo y formalismo de los actos administrativos que deben realizarse, se generan dos cuellos de botella: primero debe ser autorizado por el Jefe del Grupo de Gestin, y luego por la Jefe de Divisin; esto genera retrasos que causan que el auditor no cuente con el tiempo suficiente para desarrollar dicha investigacin. 5. Conformar el expediente. Tareas: Conformar expediente con la informacin interna de que trate la Gua de Auditoria de la Orden Marco para los programas de gestin y el instructivo correspondiente.

Conformar expediente con la informacin externa de que trata la Gua de Auditoria de la Orden Marco para los programas de gestin y el instructivo correspondiente. Conformar el expediente con los actos administrativos de impulso de que trata la Gua de Auditoria de la Orden Marco para los programas de gestin. Riesgos: Que no se incorpore ni valore la informacin endgena y exgena con que cuenta la entidad. Que el funcionario se llene de informacin que no va a ser tenida en cuenta dentro de la investigacin. Que los actos administrativos de impulso no se profieran o se profieran en forma indebida, generando violacin al debido proceso. Responsables: Jefe Divisin de Fiscalizacin Tributaria, Jefe Gestin, auditores encargados. Debilidades: Muchas veces la informacin estaba incompleta o no disponible en el sistema (Gestor), lo cual ocasionaba tener que contactar va telefnica a los contribuyentes y solicitar un fax (de la declaracin precisada). Esto se debe, por un lado a que al momento de realizar el pago o la presentacin de la declaracin en el banco, ste retiene la informacin cierto tiempo; y por otro lado, aunque los contribuyentes hacen llegar copia de estas declaraciones para comprobar su respectiva presentacin y/o pago, dicha informacin se queda slo en la Divisin de Recaudacin, lo cual genera, para la realizacin de esta investigacin, ms molestias para el contribuyente, sin contar los gastos que le implican volver a mandar la declaracin, y por el lado de la DIAN, se encuentran gastos de oficina que incluyen las llamadas telefnicas y el papel del fax, eso, sumndole a la gran prdida de tiempo que ello genera para los auditores que pueden disponer de dicho tiempo para cumplir con sus dems funciones. 6. Desarrollar la investigacin de la gestin. Tareas: Realizar auditoria preliminar. Realizar auditoria de campo. Riesgos: Que el auditor inicie la investigacin sin un anlisis preliminar que permita direccionar la investigacin. Que no se realicen las prcticas de las inspecciones ordenadas conforme a los instructivos respectivos o que se demoren en forma injustificadas. Que en desarrollo de la investigacin no se alleguen las pruebas requeridas o que se alleguen en forma indebida. Responsables: Jefe Divisin de Fiscalizacin Tributaria, Jefe Gestin, auditores encargados. 7. Analizar la investigacin. Tareas: Elaborar el informe final de auditoria

Riesgos: Que no se valoren las pruebas allegadas a la investigacin en debida forma, estableciendo la idoneidad, conducencia y pertinencia. Responsable: Subdireccin de Fiscalizacin Tributaria 8. Evaluar la correccin voluntaria (si se presenta). Tareas: Evaluar la correccin voluntaria de acuerdo al contenido del informe final. Riesgos: Que se acepten como definitivas las correcciones voluntarias que no se ajusten al acerbo probatorio del informe final. Responsables: Jefe Divisin de Fiscalizacin Tributaria, Jefe Gestin, auditores encargados. 9. Proferir acto administrativo correctivo. Tareas: Proferir auto de archivo, pliego de cargos, requerimiento especial, emplazamiento para declarar. Riesgos: Que el acto administrativo no se profiera dentro de los trminos legales y que no se ordene su notificacin a la direccin correspondiente. El sustento y motivacin del acto administrativo no consulta el acerbo probatorio contenido en el expediente. Responsables: Jefe Divisin de Fiscalizacin Tributaria, Jefe Gestin, auditores encargados. Debilidades: Cuellos de botella, pues de igual manera que el auto de apertura, los dems actos administrativos se diligencian de la misma forma, en este caso se ocasiona un retraso para su posterior archivo definitivo y genera ms recarga de trabajo para el auditor encargado. 10. Dar traslado al expediente. Tareas: Remitir el expediente al rea competente Riesgos: Que no se contine el proceso administrativo teniendo en cuenta la decisin tomada por el rea. Responsables: El Jefe de Grupo, la Secretara y los auditores correspondientes. Proceso del Grupo de Gestin de Fiscalizacin Tributaria para el Programa de Visitas Masivas. 1. Recepcionar la lista de los sectores a visitar. Est a cargo de la jefe de divisin, dicha lista se clasifica posteriormente segn su ubicacin geogrfica o comercial para determinar las fechas en que deben realizarse los auto - comisorios respectivos.

2. Repartir los sectores a los funcionarios. Se notifica mediante un auto comisorio los funcionarios que deban realizar estas visitas, especificando el sector, ya sea geogrfico o comercial y la fecha en que se realizarn. Sin embargo, como los auditores del grupo son tan slo 12 personas, se debe recurrir a dems funcionarios de la administracin local para poder llevar a cabo dichas visitas. 3. Llevar a cabo las visitas. Los funcionarios deben llevar: Acta del auto comisorio correspondiente, donde se identifica el nmero y fecha del autocomisorio, los nombres de los funcionarios encargados y la descripcin del lugar o lugares geogrficos donde se debiese realizar la visita. Gua de auditora, en la cual el funcionario debe identificar las acciones que realiz durante la visita en cuestin Un anexo, con datos generales del contribuyente como la razn social y comercial, el NIT, el tipo de control de ventas, los costos y gastos mensuales aproximados, la rotacin de facturacin durante la visita y algunas observaciones y conclusiones del funcionario sobre la visita realizada. Listado de documentos a solicitar, cuya copia debe ser entregada al contribuyente o al que atienda la visita dado el caso, para que haga llegar al funcionario posteriormente a la DIAN, en caso de que no tenga a su entera disposicin dichos documentos tales como: Rut actualizado, Cmara de Comercio actualizada, Resolucin autorizacin de numeracin para facturacin expedida por la DIAN, facturas de servicios pblicos del ltimo mes, gastos administrativos, relacin con el propietario del local, datos de los dos principales proveedores de mercancas, entre otros-. Esta tarea slo puede ser realizada por los funcionarios encargados, y aunque cuentan con los dems compaeros, no son suficientes pues en ocasiones cuando son grandes sectores los que se deben abarcar, un solo funcionario debe atender a 2 o 3 establecimientos al mismo tiempo lo cual ocasiona que no se pueda contar con la informacin correcta o completa pues muchas veces los contribuyentes extravan las facturas o los libros fiscales (segn el caso) lo cual genera mucho desorden y no permite contar con informacin veraz. 4. Recopilar la informacin entregada por el contribuyente. Despus de las visitas los contribuyentes visitados tienen un plazo de 5 das para llevar a la administracin los documentos que en el momento de la visita no tuvieran disponibles, una vez el funcionario encargado tuviese dicha informacin. Sin embargo muchas veces los contribuyentes no cumplen y la informacin queda incompleta. 5. Entregar al Jefe del Grupo de Gestin. Debe entregarla inmediatamente al Jefe del Grupo de Gestin, quien dispondr de ella posteriormente para su respectivo anlisis, pero como se mencion anteriormente, muchas veces el contribuyente no lleva los documentos exigidos y/o, el funcionario encargado no llevaba la informacin que tuviera al jefe del grupo, entorpeciendo aun ms su anlisis. 6. Analizar los datos encontrados. Tareas: - Analizar la situacin de los contribuyentes interceptados a travs de las visitas diligenciadas por los funcionarios.

Identificar contribuyentes inscritos en Rgimen Simplificado que por su volumen de operaciones o valor del patrimonio deben estar inscritos en el Rgimen Comn. Consultar el Registro nico Tributario (RUT), y anexarlo a la visita correspondiente para clasificar cules contribuyentes estaban inscritos en el RUT y cules no. De igual manera se identificaron de este primer grupo los pertenecientes al Rgimen Comn y los pertenecientes al Rgimen Simplificado, entendindose como pertenecientes al Rgimen Comn. Como ya se ha mencionado no se puede realizar un anlisis completo cuando se ha ido perdiendo informacin o no se ha dispuesto de ella. 7. Archivar. 8. MOTIVACIN 9. CLIMA LABORAL 10. PRINCIPIO DE EFICIENCIA Programa de Visitas Masivas Consiste en una serie de auto comisorios por sectores (ya sea geogrfico o comercial) que realizan los funcionarios competentes para la ejecucin de visitas masivas a los diferentes contribuyentes, durante la cual se hace una revisin de la contabilidad, del tipo de facturas que expiden (si estn obligados a hacerlo) y si stas cumplen con los requisitos exigidos en el artculo 617 del Estatuto Tributario. En general lo que se pretende es mostrar la presencia de la DIAN en Cali, al mismo tiempo de ejercer control sobre los contribuyentes para que stos cumplan con sus obligaciones. Las visitas estaban conformadas por los siguientes documentos: Acta del auto comisorio correspondiente, donde se identifica el nmero y fecha del auto comisorio, los nombres de los funcionarios encargados y la descripcin del lugar o lugares geogrficos donde se debiese realizar la visita. Gua de auditora, en la cual el funcionario debe identificar las acciones que realiz durante la visita en cuestin Un anexo, con datos generales del contribuyente como la razn social y comercial, el NIT, el tipo de control de ventas, los costos y gastos mensuales aproximados, la rotacin de facturacin durante la visita y algunas observaciones y conclusiones del funcionario sobre la visita realizada. Listado de documentos a solicitar, cuya copia debe ser entregada al contribuyente o al que atienda la visita dado el caso, para que haga llegar al funcionario posteriormente a la DIAN, en caso de que no tenga a su entera disposicin dichos documentos tales como: Rut actualizado, Cmara de Comercio actualizada, Resolucin autorizacin de numeracin para facturacin expedida por la DIAN, facturas de servicios pblicos del ltimo mes, gastos administrativos, relacin con el propietario del local, datos de los dos principales proveedores de mercancas, entre otros-. Factura anulada para la DIAN, la cual tiene dos propsitos principales: comprobar el tipo de factura que emite el contribuyente e identificar si cumple con los requisitos establecidos en el Estatuto Tributario. Y, observar el

comportamiento de la rotacin de facturacin durante la visita, sobre el cual el funcionario encargado hace las observaciones respectivas. Los documentos entregados por el contribuyente hasta la fecha.

A continuacin se nombrarn los sectores en los que se realizaron dichas visitas a lo largo de la intervencin: CENTRO COMERCIAL ZAMORACO PASAJE ERIKA PASAJE ATA C.C. MIO C.C PAPATOS C.C. EL TESORO C.C. VIZCAYA C.C. PALMETTO C.C. COSMOCENTRO C.C. NICO CALLE 7 CALLE 9 CALLE 9 AUTOPISTA PASOANCHO AVENIDA CAAS GORDAS JAMUND RESTAURANTE COMIDA CHINA AVENIDA PASOANCHO

Una vez se obtienen los resultados de estas visitas, se procede al respectivo procesamiento de las mismas en una base, la cual deba contener los siguientes tems: Nmero del Auto comisorio Fecha del Auto comisorio NIT del contribuyente Nmero de Verificacin (si estaba inscrito en el RUT) Razn Social Razn Comercial Direccin del establecimiento Sector Geogrfico Si estaba inscrito o no en el RUT Tipo de Facturacin segn la nomenclatura asignada para cada tipo (libro fiscal, talonario, POS, PLU , o ninguno) Fecha de inicio de la actividad principal Si era responsable de renta, IVA y retefuente Cdigo de la actividad econmica segn la nomenclatura. Observaciones generales sobre la visita, ya fueran por parte del funcionario o por quien procesaba esta informacin

A lo largo de la intervencin, se encontraron fallas que no permitan realizar un trabajo completo, por lo tanto los estudios respectivos no eran lo suficientemente precisos. A continuacin se nombraran las fallas ms predominantes durante dicho proceso: Durante la ejecucin de las visitas masivas, muchos funcionarios no diligenciaban correcta o completamente los formatos proporcionados, lo cual debilita el correcto anlisis que debe hacerse posteriormente. Tambin se presentaban ocasiones en que al hacer la respectiva visita, no se encontraba el contribuyente o estaba cerrado su negocio, y simplemente no se haca esta visita, y no se programaba para otro da. Una vez realizadas estas visitas, algunos funcionarios no se preocupaban si los clientes haban llevado los documentos exigidos en la visita, y mucho menos de llevarlos a tiempo al jefe del grupo de Gestin. Cuando los respectivos funcionarios llevaban estos documentos al jefe del grupo de Gestin, muchas veces estos documentos no estaban sujetados apropiadamente, lo que ocasionaba luego que se confundieran con los de otro contribuyente, documentos tales como recibos de servicios pblicos, que eran imposibles de identificar a qu contribuyente pertenecan. Programa de Mejoramiento del Recaudo por Control al Impuesto sobre las Ventas (IVA) Ao 2006 Consiste en realizar un control y seguimiento perceptivo a la operacin econmica de los clientes, velando porque la determinacin del impuesto sobre las ventas se efecte de acuerdo a la realidad de las transacciones comerciales y de conformidad con la regulacin tributaria vigente. La seleccin de los clientes corresponde a la Administracin, con los criterios establecidos por ella y con el apoyo de la Subdireccin de Fiscalizacin Tributaria en lo concerniente al comportamiento tributario por sectores econmicos de los dos ltimos aos. Algunos de los criterios de seleccin para clientes pertenecientes al Rgimen Comn son: identificar las actividades economas ms representativas en la economa local; clientes con comportamiento tributario atpico, dentro del desempeo general de la actividad econmica a la cual pertenece; dentro de los clientes seleccionados se incluirn responsables con domicilio en ciudad diferente a la sede principal de la administracin; clientes seleccionados dentro del programa en el ao 2005, que de acuerdo con el monitoreo que realiza la Administracin en el ao 2006 y la evaluacin del comit tcnico ameriten continuar en el programa. Sobre estos ltimos clientes se realiz la intervencin, donde se deba realizar un anlisis comparativo del Impuesto a las Ventas IVA, bimestre por bimestre

entre los aos 2005 y 2006. Para la realizacin de dicho anlisis, se deba disponer de cada declaracin de estos dos aos, disponibles en el programa de cuenta corriente al cual tienen acceso los funcionarios encargados. Una de las fallas encontradas durante este proceso fue que la ltima declaracin del ao 2006, no se encontraba disponible an en el sistema puesto que esta informacin era radicada en los bancos, (donde los clientes deben realizar el respectivo pago) y an no estaba disponible en este programa. Por lo tanto se deba: Consultar el RUT para hallar el nmero telefnico del cliente. Llamar al cliente y solicitarle un fax de la ltima declaracin de ventas del 2006, explicndole debidamente lo que se estaba realizando y para qu se necesitaba dicha informacin. Este proceso, que al realizarse con un numeroso grupo de clientes, era bastante abrumador y hacia ms lento el proceso en s, lo cual generaba recarga y retraso de trabajo para los funcionarios. En adicin, se deben mencionar los costos adicionales, tanto para la Administracin como para el cliente: Para la administracin: Costos en papelera, al tener que mandar gran cantidad de faxes slo para este programa. Costos en las llamadas que deben realizarse, ocasionalmente a otras ciudades. Prdida de tiempo laboral pues al encargarse de estas tareas, atrasan otras y se recargan de trabajo. Para el cliente: Costos por el envo del fax, ya fuera por papelera o cuando enviaban al mensajero con la respectiva copia. Prdida de tiempo, al cliente o al contador al tener que buscar esta informacin y tener que enviarla. En muchas ocasiones estas personas ya haban enviado la informacin a una divisin diferente, pero esta informacin no estaba disponible en la divisin de fiscalizacin, lo cual generaba molestias para el cliente. ESTO SERIA ACOMODARLO DENTRO DE LA INTERVENCION 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 10. BIBLIOGRAFA ANEXOS Principio de eficacia trae un libro leidy

Proceso administrativo INTROCUCCIN A LA TEORA GENERAL DE ADMINISTRACIN DEJA EL LIBRO leidy FLUJOGRAMA Y DIAGNOSTICO (PONER EN TEXTO ESTE CUADRO) Trae el libro DIANOSTICO ORGANIZACIONAL DIRECCIN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES La matriz de riesgos es parte del proceso llamado programa de gestin y pertenece al rea bsica responsable de subdireccin de fiscalizacin tributaria de la DIAN, para ello es necesario realizar una serie de actividades, con sus correspondientes tareas las cuales tienen un nivel de riesgo, una descripcin y las consecuencias determinadas por niveles de probabilidad medidos de 5, 10 y 20 y su impacto que tambin es medido con la misma escala de valores 5, 10 y 20. Todo ello obedece a unas causas controle y niveles del riesgo medidos de igual forma 5, 10 y 20. La actividad de recepcin del listado de seleccionados tiene como tarea el acuse de recibo del remitente dentro de los cinco das hbiles siguientes al recibo, con un riesgo de que los seleccionados remitidos sean diferentes a los recepcionados. Adems esta actividad se describe como el establecer el origen de la investigacin, verificar listados de seleccionados y revisar soportes de los recibidos. Y trae como consecuencias el no iniciar el programa y no investigar la totalidad de los seleccionados remitidos. Tiene una probabilidad de 5 y un impacto de 10. Sus causas son las deficiencias tecnolgicas y las deficiencias administrativas por omisin de quien recepciona. Los controles actuales, el nivel del riesgo, las acciones, el responsable y los indicadores son respectivamente: informes de carga de trabajo, moderado, ajustar el informe de cargas de trabajo, jefe programas de fiscalizacin, jefe divisin fiscalizacin tributaria. Y sus indicadores son seleccionados remitidos/seleccionados recibidos x 100%.