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Lapproche systmique, cl du changement

Vers un management systmique des organisations

Entre les demandes des suprieurs et les attentes des collaborateurs quelle dfinition oprationnelle peut-on donner de la fonction de manager ? Les organisations sont aujourdhui confrontes des environnements mouvants qui obligent sadapter de manire fluide des situations chaque fois diffrentes. Lorganisation doit apprendre sadapter en permanence. On parle de plus en plus dans le milieu des entreprises, des administrations, ainsi que dans le milieu associatif d organisations apprenantes Lapproche systmique est une des disciplines des organisations apprenantes et, aprs quelques dfinitions gnrales nous allons examiner, dans le cadre de cet article, certaines des orientations quelle pourrait proposer par temps calme, par temps de crise et lors de laccompagnement des invitables changements qui surviennent dans la vie de toute organisation de quelque nature et de quelque taille que ce soit.

Albino Amato
Docteur en Psychologie, Formateur consultant Prsident de lassociation Systmiques
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Lapproche systmique en travail social

I - DFINITIONS

A. Le Manager
Leader, directeur, chef, responsable, dirigeant, coach Doit-il tre un gestionnaire ? Un technicien ? Un psychologue ? Les dfinitions sont multiples et diversifies selon le regard quon porte sur lui.1 Pour une dfinition oprationnelle de la fonction du manager, lapproche la plus pragmatique serait sans doute celle de tout recruteur : quel profil type, toutes orientations confondues, va-t-il rechercher ? Quelles qualits dominantes demande-t-on au manager ? notre avis, une de ses comptences premires est celle quil partage avec le funambule : il doit avancer sur un fil instable et regarder devant sans jamais penser la chute ventuelle. Un manager craintif, soucieux de lavenir, anxieux face aux diffrentes situations quotidiennes ne sera pas suivi bien longtemps. Par contre, celui qui va de lavant avec confiance et optimisme saura insuffler lnergie ncessaire ses troupes. Quil sache dynamiser et motiver son quipe, voil ce quon attend de lui. Le manager est aussi quelquun qui doit rsoudre une multitude de problmes tout au long de ses journes. Sil passe son temps philosopher ou se perdre dans de belles et nobles thories il va crer, coup sr, de linsatisfaction au sein de ses collaborateurs et de lincomprhension chez ses suprieurs. On attend de lui quil agisse de manire prcise et pragmatique. On lui demande davoir les pieds sur terre. Quil soit plus un btisseur quun rveur semble aussi une qualit indissociable de sa fonction. Notre culture tant ce quelle est, on demandera aussi au manager dtre un battant . Il faut quil sache affronter avec courage les situations de crise et les problmes. Quil ne faiblisse pas devant la comptition. Quil fasse preuve de force et de cohrence. Voil le trpied sans lequel le manager, quelle que soit lorganisation qui lemploie, ne fera pas de vieux os dans sa fonction. Les autres exigences que peut avoir le recruteur de managers dpendront ensuite de comptences, de savoirs faire et des expriences qui viendront sarticuler sur lossature prcdente.
1. Nous parlerons dans ces lignes de manager au masculin alors que bien souvent la pense fminine se montre plus proche des subtilits systmiques que la logique plus analytique de lhomme. Il ne sagit l que dune simple commodit de langage.

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Le manager est donc quelquun dessentiellement positif, pragmatique et courageux. Cest, dans tous les cas, ce que ses subordonns et ses suprieurs attendent de lui.

B. LOrganisation
Le terme organisation se rfre, selon le dictionnaire, un ensemble organis constitu dans le but datteindre un certain objectif. La systmique procure une vision globale, ouverte et oriente vers la promotion du changement Cette dfinition suppose quon puisse rpondre quatre questions au moins et dont les rponses se retrouvent dans tout projet dentreprise ou dtablissement : 1. Un ensemble de quoi ? 2. Organis comment ? 3. Pour atteindre par quels moyens ? 4. Quel objectif ?

La systmique (ou systmie), se proposant prcisment dtudier les ensembles en fonction de leur structure et de leur dynamique, se rvle tre un outil particulirement utile pour lapproche des organisations, en tant quensembles, pour la ralisation dun projet cohrent inscrit dans la finalit du systme, et pour laccompagnement des indispensables changements impliqus. La systmique procure une vision globale, ouverte, qui prend le contre pied dune vision qui a prdomin jusqu ces dernires annes et qui est une vision analytique et limite, plus oriente vers la recherche dun quilibre stable que vers la promotion du changement. Aujourdhui, toute organisation se trouve confronte un environnement fluctuant qui exige une adaptation souple. Ce qui impose aux organisations de se renouveler et de sinscrire dans une volution permanente. Aprs les salaris, qui se sont vu proposer ces dernires annes des formations la remdiation cognitive, cest maintenant lorganisation en tant que telle qui doit apprendre apprendre. Lorganisation apprenante, si on sen rfre Peter Senge2 du Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.) qui fut le berceau de la cyberntique, cest celle qui pratique les cinq disciplines suivantes : 1. La pense systmique , qui permet davoir une vision plus large et de prendre du recul par rapport aux situation immdiates souvent trop absorbantes. Cette approche permet de comprendre en quoi des faits spars dans lespace et le temps peuvent tre intimement lis par une srie de boucles de rtroaction. Elle permet enfin de doter les diffrents acteurs dun langage commun pour voquer les structures sous-tendant les vnements ponctuels.
2. Peter Senge, (1991) La 5me discipline, Paris, First.

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2. La matrise personnelle qui implique la fois un haut niveau de comptence dans sa fonction et la capacit de voir objectivement la ralit tout en rpondant aux aspirations les plus leves de chacun. 3. La remise en cause des schmas mentaux . la fois des siens propres, ce qui est un des lments de la matrise personnelle et ceux de lorganisation dans son entier. Beaucoup de comportements, individuels et collectifs, prennent racine sur des modles mentaux inadquats ou archaques. 4. La vision partage, qui est tout fait diffrente du projet dentreprise ou du projet dtablissement . Cest la discipline qui transforme les projets personnels en projets partags sappuyant sur une vision commune de lavenir de lorganisation. 5. Lapprentissage en quipe, dont lobjectif est lmergence dune synergie qui rend lquipe plus intelligente que la somme des intelligences de ses membres. Elle prend appui sur une communication transparente et la pratique dun dialogue sain et constructif. La pense systmique constitue la quintessence de ces disciplines car cest elle quon va trouver en filigrane dans la dmarche de lorganisation apprenante dfinie parfois sous le terme dorganisation intelligente.

C. La Systmique : quelques principes


La systmique se reconnat aujourdhui deux fondateurs de gnie : le mathmaticien Norbert Wiener et le biologiste Ludwig von Bertalanffy. Depuis les annes 50 de nombreux dveloppements sont venus renforcer les apports des premiers systmiciens. Tous cependant saccordent sur des dfinitions communes :

Le systme
Cest un ensemble durable dlments en interaction orient vers un but. Nous remarquons que cette dfinition est trs proche de celle dune organisation.

Les frontires et la cohrence


Dfinir un systme comme un ensemble implique lexistence dune frontire dlimitant ce qui est en de et ce qui est au del. Ce qui fait partie du systme et ce qui lui est tranger. Toute frontire prsente une permabilit plus ou moins importante. Ajoutons que ce qui permet de dterminer les limites dun systme humain constitue son axe de cohrence. Cohrence qui sarticule essentiellement autour des rponses aux trois questions suivantes :

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l l l

Qui sommes-nous ? Qui sont les autres ? Dans quel contexte nous situons-nous ?

Lorsque les rponses sont floues nous avons affaire un systme de type centrifuge. Les membres qui le constituent ne se reconnaissent pas particulirement de points communs les uns avec les autres, ne peroivent pas en quoi ils se distinguent des autres groupes et nont pas une vision claire de leur raison dtre dans leur environnement. Le systme qui a perdu les rponses asUn systme avec des surant sa cohrence ou qui na pas su sen trouver, sil nest dfinitions trop pas en voie de constitution, est en train de se dissoudre. affirmes finira par linverse, un systme avec des dfinitions trop affirmes risstouffer dans ses que de se replier sur lui-mme dans un mouvement centripte certitudes et finira par stouffer dans ses certitudes. Ce qui est noter cest que la tendance naturelle dun systme semble aller dans le sens de la fermeture. En effet, quelles que soient les dfinitions initiales, les informations provenant du contexte vont confirmer ou infirmer ces dfinitions. Dans la mesure o elles renforcent les piliers de la cohrence du systme la tendance sera dintgrer les informations qui confirment nos dfinitions et de dformer ou rejeter celles qui les remettraient en question. Autrement le systme deviendrait instable, de type centrifuge et cest notre existence mme en tant que groupe qui serait menace. Toutefois, ne pas prendre en considration linformation qui incite reconsidrer les postulats du systme carte le systme entier dune vision objective de la ralit. Ce qui le rend de moins en moins apte fournir une rponse adquate aux sollicitations de lextrieur. Il finira par se comporter dune manire quun regard extrieur jugera non intelligente. La rigidit des frontires donnera limpression dun comportement non adapt, born .

Les interactions
La dynamique dun systme est caractrise par les changes avec son environnement mais aussi par les interactions entre les membres. Dans les systmes humains on parlera de communication. Un systme fonctionnel est ouvert aux informations extrieures mais se doit dtre aussi ouvert aux informations qui circulent lintrieur. Cest cette circulation fluide quon retrouve rgulirement dans les organisations de pointe. Linformation, la communication sont les axes privilgis pour un management qui veut tre, autant que possible, en prise directe avec la ralit du terrain.

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Les boucles et les schmas structurels


La caractristique fondamentale des interactions dans les systmes est quelles se prsentent sous forme de boucles. Les lments dun systme sont relis directement ou indirectement par des boucles de rtroaction.

Karl

Arthur Henri Gaston

Edith

Lina

Les boucles de rtroaction sont dites positives lorsquune modification dun lment entrane une modification de mme sens chez lautre lment : si lun augmente lautre augmente ; si lun diminue, lautre diminue. On parlera de boucle de croissance ou de boucle dextinction. Les boucles sont dites ngatives lorsquune modification dune lment entrane une modification en sens inverse chez lautre : si lun augmente lautre diminue ; si lun diminue, lautre augmente. On parlera de boucle de rgulation. Des boucles de rtroaction se structurent parfois en schmas quon retrouve assez rgulirement dans les organisations. Un de ces schmas est celui de la croissance limite.

Facteur de croissance

Etat actuel

Facteur de ralentissement

Ltat actuel (quel quil soit) se trouve pris dans une boucle de rtroaction positive qui favorise un facteur de croissance. Ce facteur de croissance son tour favorise ltat actuel et ainsi de suite. Mais il apparat vident quune telle boucle ne peut pas se poursuivre indfiniment. Aussi on va voir apparatre un facteur de ralentissement qui va freiner la croissance par une boucle ngative : plus ltat actuel est

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favoris et plus les freins sont renforcs ce qui amne un ralentissement de ltat actuel. Le facteur de ralentissement est souvent considr comme symptme de dysfonctionnement alors que sa vritable fonction est de prserver le systme qui risque de semballer. Souvent ce schma apparat lorsquune organisation soriente vers un changement, le ralentissement est alors interprt comme rsistance au changement.

La finalit
Le fonctionnement dun systme rpond la loi de totalit (ou de non sommativit) qui postule que le tout est diffrent de la somme de ses parties. Ce qui signifie que tout systme va produire des proprits mergentes qui nappartiennent aucun membre en particulier et qui ne rsultent pas de la volont de tel ou tel lment. La finalit est lune de ces proprits qui veut que tout systme semble se diriger vers un but qui est le sien propre, indpendamment des choix et dcisions des lments constituants. Le systme, lorsquil fonctionne de manire ouverte sur son contexte semble sorienter vers sa propre perfection. Chaque information provenant du contexte loriente, par une succession dtats dquilibre dynamique vers son excellence, sa parfaite intgration dans le contexte. Il est clair que cette finalit ne saurait tre atteinte dans un univers en devenir mais le systme, en permanence, tend vers cette fin. On voit alors lorientation dun management systmique plus impliqu dans le maintien du systme dans un tat de permabilit crative laissant une large part lauto organisation, que dans la recherche dun tat stable par lexercice du contrle et de lautorit coercitive.

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II - LES INTERACTIONS ET LE FACTEUR HUMAIN

A. Lattitude gocentre
La fermeture du systme entrane une vision restreinte et un comportement gocentr. Un systme ferm induit un comportement similaire chez les membres qui le composent et rciproquement. Nous pouvons reprsenter sous la forme dun tableau les formes de lgocentrisme social.
Egocentrisme autistique MOI TOI LES AUTRES OBJET OBJET OBJETS Egocentrisme infantile SUJET OBJET OBJETS Egocentrisme pubertaire SUJET SUJET OBJETS SUJET SUJET SUJETS Adulte

Dans lgocentrisme autistique lindividu ou le systme ne peroit quun monde dobjets, lui mme y compris. Cette attitude est celle de systmes clos qui ne pourraient survivre dans un contexte changeant sans lassistance de tiers. Dans lgocentrisme infantile lindividu prend conscience dtre au monde en tant que sujet sensible. Mais il est encore incapable de se rendre compte que les autres peuvent aussi avoir une intriorit. Il se trouve seul dans un monde dobjets manipuler pour la satisfaction de ses seuls besoins. Linteraction est floue dans son esprit. Dans lgocentrisme pubertaire apparat lautre sujet. Comme dans un miroir, je le reconnais comme tel parce quil me ressemble. Cest lautre semblable moi avec qui je partage mes gots, mes choix, mes ides, mon langage, etc. Cest le nous face aux autres . Linteraction a une ponctuation clairement dfinie de manire linaire : Je suis lorigine du bien lautre est lorigine du mal. Quand a va cest grce moi quand a ne va pas cest la faute de lautre . La position de ladulte fait la juste part entre lgocentrisme et lallocentrisme. Je me sens pleinement sujet avec mon intriorit mais je reconnais lautre (quel quil soit) le mme statut. Je nefface pas lautre pour mon seul bnfice et je ne mefface pas devant lautre dans une attitude de sacrifice qui me nierait. Nous sommes dans la position Je suis quelquun de valable ma manire et vous tes quelquun de valable votre manire . Ladulte est conscient que le principe mme dune interaction postule que la ponctuation de la squence est arbitraire. Si notre

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relation dysfonctionne vous en tes 100% responsable mais jen suis aussi 100% responsable. Ponctuer une squence relationnelle cest comme indiquer le dbut dun cercle : on peut validement dsigner nimporte quel point. Les actions qui en dcouleront seront par contre trs diffrentes et marquent nettement la diffrence entre celui qui agit et celui qui se contente de ragir face aux vnements. La position dadulte fait la juste part entre lgocentrisme et lallocentrisme La position la plus efficace est celle o je prends sur moi la responsabilit et je pose les actes correctifs ncessaires. Lattitude du 50-50 qui semble la plus raisonnable ne dbouchera vraisemblablement pas sur une action rapide. Il faudra passer par une phase de discussion, de ngociations, de rpartition des torts et de qui doit faire quoi pour rparer. Il sagit de bien comprendre que dans une interaction la ponctuation est arbitraire. Prtendre que cest lautre qui est responsable ou quon partage la responsabilit ou que je suis seul responsable sont des attitudes galement justes. Il y en a une qui est simplement plus fonctionnelle que les deux autres. On ne cherche pas savoir si elle est plus vraie (elles sont toutes vraies) mais si elle permet une plus grande efficacit.
Ponctuation : Je suis lorigine du

Ponctuation : "Vous tes l'origine du dysfonctionnement relation. dysfonctionnement de notre de notre relation. Vous tes responsable 100%" 100% Je suis responsable

MOI

VOUS

Ponctuation : Vous: tes loriginedu du Ponctuation "Je suis l'origine dysfonctionnement de notre relation. dysfonctionnement de notre relation. suis responsable 100% Vous tesJeresponsable 100%"

Ponctuation : "Nous sommes l'originelorigine Nous sommes Ponctuation : du dysfonctionnementnotre relation. relation. du dysfonctionnement de de notre Nous sommes responsables chacun Nous sommes responsables 50%" chacun 50%

Toute organisation se trouve un niveau ou un autre par rapport lgocentrisme. Plus les frontires deviennent impermables et plus lattitude devient gocentre. Afin dviter le pige de lgocentrisme, louverture et la capacit de tirer des enseignements de ses expriences devrait devenir un mode de vie tant pour lindividu que pour lorganisation. Do la ncessit dune approche renouvele de la formation des personnes et lorientation vers une organisation apprenante.

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Une consquence de la pense gocentre dans lorganisation est que les personnes qui la pratiquent se figurent tre dans un contexte limit sans se rendre compte quil nest limit que par leurs propres perceptions. Un contexte limit implique la croyance en des ressources limites et voque, en arrire fond, lide dune ventuelle pnurie. Les organisations gocentres luttent pour semparer des ressources existantes, ne voyant pas dautre garantie leur survie, pendant que les organisations non gocentres crent de nouvelles ressources et favorisent leur survie en mme temps que celle de leur contexte. Refuser lgocentrisme cest refuser dtre obsd par lide de pnurie et de limitation et prendre le risque dinnover.

B. La dynamique motionnelle des systmes

Le management systmique demande une attention particulire au degr douverture ou de fermeture du systme. On peut identifier sa permabilit par deux indicateurs principaux ; le niveau dgocentrisme en est le premier. Linconvnient, lorsquon est soi-mme lment de ce type de systme cest quon a du mal rellement se rendre compte quon considre les autres comme des objets. On justifie son attitude leur gard en rejetant sur eux la responsabilit des dysfonctionnements : On ne fait que se dfendre. Il y a bien des managers qui affirment quil nont rien faire des tats dme et quils sont l pour excuter les orientations du Conseil dAdministration et cest tout. Et souvent cette attitude de mise distance des autres se fait sous le couvert de la rationalit : On ne peut pas se permettre de faire du sentiment. . La fermeture du systme a une autre consquence sur la dynamique gnrale : elle entrane un certain tat motionnel groupal chez les individus qui le composent ce qui constitue notre deuxime indicateur.

Le systme ouvert est cratif. Un systme ferm se contente de gnrer une attitude productive

Un systme ouvert reoit des informations de lextrieur et les traite pour les restituer au contexte avec le plus apport par le systme. On peut dire quil rend au contexte plus quil na pris. Dans ce cas, le systme sera dit cratif . Le niveau motionnel observable sera port par lenthousiasme, le plaisir dtre et de travailler ensemble. Un systme qui se referme va trier les informations et ne sera plus en mesure de rendre davantage quil ne reoit. Il se contentera davoir une attitude productive , restituant au contexte peu prs lquivalent de ce quil en a reu. Il ny a dans ce cas pas dexpression dmotions particulires. Selon la terminologie de lAnalyse Transactionnelle, les interactions seront majoritairement sur le niveau des activits domines par la rationalit et la tche accomplir.

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Si la fermeture se poursuit, la dynamique interne du systme ne reoit plus assez dlments de lextrieur et les indispensables interactions, base de la survie du systme, seront gnres par des frictions internes, des disputes et des conflits qui creront artificiellement des interactions portant en grande partie sur les dfinitions initiales : Qui sommes nous et qui sont les autres ? . Ainsi, dans une organisation, un responsable peut sentendre dire par ses suprieurs lorsquil met un avis diffrent du leur Il faudrait savoir : vous tes avec nous ou contre nous ? . Cela rsoudra peut-tre le conflit avec le responsable mais cela aura surtout pour fonction de redfinir qui est nous et quel comportement caractrise les autres . En accentuant la fermeture on aboutira un systme craintif dans lequel chacun sentira de manire plus ou moins confuse que ladaptation au contexte dficiente va entraner la fin du systme par manque de variabilit. La peur du devenir devient le facteur dominant. Certains, ne trouvant de rponses prcises leurs craintes se rfugieront dans une attitude de dmission suicidaire qui ne fera quacclrer la dgradation du systme. Ltape suivante sera la dissolution et la fin du systme en tant que tel. Le manager systmique sait que sil ne laisse pas sexprimer les conflits gnrs en grande partie par une mauvaise circulation de linformation il va contribuer la fermeture et cimenter un systme craintif. Souvent aprs lexpos dune situation conflictuelle, si toutes les informations sont devenues disponibles et entendues par les parties opposes, dans un systme ouvert il suffit de dire aux personnes concernes : Trs bien, nous avons dvelopp les diffrents lments prendre en compte, prsent que faisons-nous ? . On voit alors dans bien des cas linteraction hostile passer une interaction productive puisquil sagit de faire quelque chose par rapport au problme. Pour amener ce genre de recadrage le manager doit disposer dune autorit suffisante et reconnue. La relation dautorit est une des principales pierres dachoppement pour les organisations lorsquelles veulent amener un vritable changement dans leur fonctionnement. Un changement dune certaine ampleur dans lorganisation ne va pas sans une rflexion sur la manire dont lautorit est exerce et partage.

C. La relation dautorit
Prestige et comptence
Ce sont les deux grandes caractristiques de lautorit qui peut prendre son appui soit sur la comptence soit sur une position de prestige donne par un titre ou une reconnaissance sociale.

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On peut tre pourvu dune autorit de prestige importante sans avoir faire preuve de comptence. Un prestigieux diplme universitaire nimplique pas forcment une comptence suprieure. Se retrouver Chef de service parce que lon a des appuis dans le Conseil dAdministration nest pas un gage certain de savoir faire. On peut aussi tre pourvu dune autorit de comptence sans avoir le prestige associ. Soit par modestie, soit parce que les circonstances ont fait que les capacits relles de la personne nont pas pu tre mises en relief. La meilleure faon Les trois piliers de lautorit de prestige de grer cest de donner lexemple Si lautorit de prestige perdure cest parce quelle prend appui sur trois pratiques trs frquentes dans les organisations : n lusage de la coercition : je suis le chef parce que jai le pouvoir de limposer par la force ; n lusage du marchandage : je suis le chef parce quen change de votre travail je peux vous fournir un salaire ou dautres avantages ; n lusage du discours : je suis le chef parce que je vous convaincs quil ne peut pas en tre autrement. Lautorit de prestige sera dautant plus assure quelle ne sexprimera quau moyen de la communication non verbale. On peut ainsi affirmer avoir un management participatif au sein de son quipe tout en imposant la soumission par un simple mouvement de tte ou un geste nerveux de la main. La diffrence essentielle entre une autorit de prestige et une autorit de comptence rside dans le fait que lautorit de comptence ne craint pas dtre partage. Il ny a pas pnurie de comptence : si je transmets mes connaissances quelquun dautre il ne va pas forcment prendre ma place et de toute faon, entre temps moi aussi jvolue et je me forme pour tre encore plus comptente demain quaujourdhui. Ainsi lorganisation entire en profite. Pour lautorit de prestige tout est limit et tout risque la pnurie. Alors si je dlgue une partie de mon pouvoir cest forcment un manque et une perte pour moi. Do la tendance conserver le pouvoir de contrle et dinformation. Lautorit de comptence nimpose que rarement ses choix mais informe, sinforme, fait merger un consensus l o cest possible et surtout donne lexemple.

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III - QUELQUES ORIENTATIONS


Les principes que nous avons lists ci-dessus permettent de donner quelques orientations pour les managers qui sorientent vers une vision globale de leur organisation :

A. Piloter par temps calme


1. Instaurer et entretenir une vision partage
n

Cest par temps calme quil importe de prparer une vision qui, tout en tant consciente de ne pas tre une description parfaite de lavenir bnficiera du soutien collectif ncessaire pour tenir le coup dans les priodes de crise. Pour cela, commencer par poser (et se poser) des questions sur le fonctionnement de lorganisation. Nest-il pas trop orient sur laction au dtriment de la rflexion ? Les choix de la direction ne sont-ils pas trop axs sur ce qui a march dans le pass et pas assez sur les indispensables innovations apporter ? Si on se dit que la culture dune organisation est lensemble des comportements qui caractrisent cette organisation, et celle-ci seulement, quest-ce que les comportements dans notre organisation nous apprennent ? Est-ce que les faits sont conformes nos discours ? En groupe, se mettre daccord sur une liste de cinq adjectifs qui dcrivent le mieux lorganisation actuelle et voir quelle reprsentation ils nous donnent. Cest la direction de lancer sa vision de dpart. Elle peut se rsumer en un choix de quelques valeurs morales, dune simple orientation thique. Lessentiel est dexprimer une ambition gnrale. Dans un second temps elle demandera aux autres acteurs de dvelopper leur propre vision lintrieur de ce cadre gnral. Limportant cest que les visions particulires de chacun puissent sintgrer dans celle de lorganisation. Quelle structure correspond aux besoins et aux valeurs de chacun ? Pour dvelopper une vision durable il sagit de dterminer au pralable quels sont les schmas actuels. Pour cela, commencer par une analyse des postulats concernant la nature du travail et des employs : quelles ides nous faisons nous quant la nature de notre travail et quant la place respective des diffrentes catgories demploys ? Quels sont les objectifs affichs de lorganisation ? Dcrire ensemble la culture telle quelle est puis telle quon aimerait quelle soit. Quelles sont nos responsabilits vis vis de nos diffrents partenaires internes et externes ? Il sagit de se donner les moyens dapprendre instaurer des relations sur le long terme avec les diffrents partenaires. Relations non

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gocentres, fondes sur le respect des personnes considres comme sujets part entire. Enfin, il est invitable de se retrouver aprs toute ces questions, avec une longue liste dides trop gnriques pour pouvoir tre appliques sur le terrain. Il sagit alors de dcouper les gnralisations en objectifs spcifiques puis dterminer les actions ncessaires pour atteindre les objectifs.

2. Dvelopper la pense systmique


a. La permabilit du systme est ce qui lui permet de se maintenir un niveau cratif et de dvelopper une varit suffisante pour sadapter aux changements que lenvironnement impose. Avoir une frontire permable cest tre lcoute du contexte : les vnements, tout comme nos partenaires sont nos professeurs, chaque vnement est porteur dinformation plus ou moins dchiffrable. b. Introduire la pense systmique dans son organisation cest commencer raisonner en termes dinteractions et de boucles de rtroactions au lieu de faits isols et dlments statiques. c. Une bonne habitude du management cest de chercher identifier les schmas structurels derrire les interactions apparentes. d. La pense systmique prend en compte les dlais impliqus par tout fonctionnement en boucles : il sagit de se prparer rsister la pression de lurgence et du court terme dans les priodes de crise.

B. Piloter par temps de crise


Attention la fermeture ds quon se surprend raisonner en termes de nous et de eux : la crise est aux portes. lintrieur on peut voir apparatre des clans, des dissidents, des boucs missaires. On commence se sentir menac linterne et lexterne. Se dveloppe alors insidieusement une paranoa latente qui instaure des relations sur le mode agressif ou craintif. Le systme est alors en dessous de son seuil de production normal et loin de la capacit de cration indispensable pour affronter des situations nouvelles : trop dnergie se trouve gaspille en conflits et en protections au lieu dtre investie dans lintrt de lensemble. Le pouvoir qui dcoule de la comptence est soucieux des autres et de leurs visions personnelles. Il est respectueux des personnes et ne se sent pas oblig dimposer son point de vue. Parfois les dcisions prendre en temps de crise ne laissent pas le temps pour une concertation avec les personnes concernes, mais si avant la crise lautorit a t construite sur une relle comptence, un vrai dialogue et le respect de lautre, cela ne posera pas de problme particulier. Les collaborateurs attendent du manager quil prenne ses responsabilits lorsque la situation le demande. Le pouvoir qui ne sappuie que sur le prestige, par nature gocentr, par temps de crise ncoutera pas les avertissements, ne tiendra pas compte des indica-

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teurs et fera fi des conseils de son entourage. Ses dcisions seront inadaptes et lorsque leffet sen fera sentir il accusera les autres de ne pas avoir fait ce quil fallait. Un chef qui simpose par la force, par le marchandage ou par des promesses non tenues est un chef qui pourra simposer par la crainte mais il narrivera pas gagner le respect de ses collaborateurs et il narrivera pas faire en sorte que son quipe donne le meilleur delle-mme lorsque ce sera ncessaire. Lorganisation systmique aura tendance privilgier lautodiscipline plutt que le contrle hirarchique. Le manager ne peut pas assumer, lui seul, toutes les tches dont il a la responsabilit. Savoir dlguer est lingrdient indispensable pour le bon fonctionnement de toute orLorganisation ganisation. Une bonne dlgation commence par un change systmique privilgie avec le collaborateur sur les tches raliser et leur planificalautodiscipline plutt tion. Une fois que lon a convenu que les objectifs et les dlais que le contrle sont raisonnables, le manager passe la seconde phase qui hirarchique est la vrification que le travail se droule bien de la manire fixe en commun. Si les normes sont respectes ou sil y a cart il le signale son collaborateur. Notons que dans les deux cas il le signale. La plupart du temps, dans les organisations traditionnelles, on se contente de noter juste les carts sans prendre la peine de relever lorsque les choses sont correctement ralises. Il est bien connu quon a, bien souvent, plus de facilit critiquer qu fliciter. Enfin, lorsquil devient clair que le collaborateur a parfaitement saisi ce quil a faire et quil le fait correctement alors le manager devrait lui transfrer la part dautorit que la gestion de la tche demande. Il dlgue non seulement le travail mais aussi le pouvoir qui va avec. Laccompagnement de la deuxime tape permet au collaborateur dintgrer une forme dautocontrle qui se traduira par de lautodiscipline. Planifier avec le collaborateur, accompagner lors de la mise en place puis faire rellement confiance constitue le trpied de la dlgation raisonne. Le manager doit tre conscient que la manire la plus efficace de grer lorganisation consiste travailler ensemble. Tout ne repose pas sur ses paules et il ne garde pas les tches nobles pour lui seul : les salaris sont des partenaires part entire qui non seulement ralisent mais aussi participent aux grandes orientations. Nous avons vu que tout systme, donc toute organisation, confront un univers changeant, se doit dinnover en permanence. Ladaptation au contexte requiert un degr de varit adapt aux mouvements de lenvironnement. Cette capacit dinnovation, dadaptabilit, implique que lon se forme, tous les niveaux et en permanence. Avec la vision partage et la pense systmique lorganisation a besoin de formation. Mais en plus de la formation traditionnelle, le manager systmique veillera favoriser la troisime discipline : lapprentissage en quipe. Donner chaque quipe les moyens et la mthodologie pour rsoudre le problmes au fur et mesure

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quelle les rencontre. Les problmes techniques apportent des dfis qui permettent lorganisation de se dpasser. Les outils sont nombreux pour aider leur identification et leur rsolution. Il en est tout autrement lorsquil sagit de problmes humains. Les situations relationnelles conflictuelles relvent rarement dune approche rationnelle. Elles semblent rfractaires la forme de logique utilise pour la rsolution de problmes techniques. Lorsquune personne reconnat les faits et admet quon ne lui a pas caus de tort mais dclare in fine : Mais vous ne pouvez pas mempcher de me sentir blesse quand mme. Nous ne nous trouvons pas dans le mme registre logique que lorsquon mesure un cart entre une dpense prvue et celle rellement effectue. Aborder les problmes humains implique la pratique habituelle, et, l encore, sans attendre pour cela une situation de crise, dun dialogue constructif et efficace. Le dialogue cest ce qui favorise les interactions les plus fonctionnelles au sein du systme que reprsente lorganisation. Nous pouvons dire que la quasi totalit des dysfonctionnements dun systme humain proviennent des dysfonctionnements des interactions entre les lments constituants. Et mme si les dysfonctionnements du systme entranent, leur tour, le dysfonctionnement des lments, il est plus pratique de dfaire la boucle en sattaquant en priorit aux dysfonctionnements humains.

Dysfonctionnement du systme

Dysfonctionnement des lments

Le vritable dialogue ne se contente pas de rester en surface au niveau de discussions passe-temps ou dchanges techniques. Il mettra sur la table la fois les faits concrets, les motions ressenties qui sont une part importante et bien souvent prpondrante, de la dynamique des systmes humains, mais le dialogue mettra aussi sur la table les problmes didentit qui sont la plupart du temps nis ou oublis. En quoi puis-je avoir limpression que limage que je me fais de moimme est renforce, dforme, rejete ou nie par les autres ? Et en quoi, par mon attitude consciente ou non, je renforce, dforme, rejette ou nie lidentit des autres ?

C. Piloter le changement
La courbe du changement Bien souvent dans le fonctionnement des organisations il faut avoir le courage de changer lordre des choses quand tout va bien. Le moment idal est en fait juste avant datteindre lapoge car alors on bnficie de toute la dynamique cre pour lancer un nouveau projet. Plus on attend et plus on risque dentrer dans une phase de fermeture dont il sera de plus en plus difficile de sortir.

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Ainsi nous pouvons dire que la gestion du changement se doit dtre un processus permanent : avant datteindre la crte de la vague il faut dj savoir se positionner sur la suivante.
Apoge
changement indispensable changement souhaitable changement urgent changement vital

Dmarrage Le cycle du changement

Fin

Ce qui rend le changement crdible Veiller la bonne adquation entre les actes et les paroles permet dasseoir sa crdibilit sur le long terme Le ciment indispensable est lengagement de la direction vis vis du changement, y compris et surtout dans son propre comportement. Cest gnralement la personne qui dtient les ressources qui dtient aussi la cl du changement. On ne peut pas se contenter de demander aux autres de changer les structures, les habitudes, les schmas personnels si on ne donne pas lexemple de comment faire. Dans lorganisation ce qui semble le plus important cest de veiller la bonne adquation entre les actes et les paroles. Cest le prix payer pour instaurer lindispensable dialogue, cest le prix payer pour asseoir sa crdibilit sur le long terme tant linterne qu lexterne. Changer le jeu Tout changement sappuie sur la culture existante. Il y a un jeu interne dans toute organisation qui dfinit les rgles gnrales du comment on survit et on progresse dans lorganisation. Le changement implique quon modifie sensiblement les rgles du jeu implicites et ces rgles sont soutenues par les schmas mentaux ce qui ne rend pas leur identification aise. Les schmas mentaux Tout changement de fond commence par une remise en question des ides reues. Il sagit de remettre en question les postulats de base afin de dcouvrir lesquels sont anachroniques ou inappropris. Sur quel postulat fondamental repose notre systme de croyances ? Il sagit ici dtre particulirement attentif car un systme de croyances a la proprit dtre auto consistant et de senfermer dans sa propre logique. Vrifier surtout ce qui nous semble vident et ne pas devoir poser de question. ce stade laide dun lment extrieur peut savrer indispensable.

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Si on souhaite se doter dun regard critique interne afin de pouvoir dfier les schmas au fur et mesure de leur entre en scne, les six chapeaux pour penser dEdward de Bono peuvent tre un outil fructueux pour dnicher et remettre en cause les croyances irrationnelles. De Bono propose que lors de certaines runions on utilise lapproche par la rpartition des chapeaux . Pour de Bono, chaque chapeau reprsente une forme de pense ou un rle prcis. On peut ainsi plus facilement demander quelquun denlever son chapeau noir plutt que de lui dire Cessez dtre ngatif ! . Ou proposer de mettre son chapeau rouge lorsquon veut exprimer des sentiments sans trop de risques de dbordements. Pour de Bono, les diffrents chapeaux sont les suivants :
n n n n n n

chapeau blanc : neutre et objectif, reste au niveau des faits, chapeau rouge : motionnel (colre, peur, tristesse), chapeau noir : les aspects ngatifs, le contre, chapeau jaune : les aspects positifs, les espoirs, chapeau vert : la crativit, chapeau bleu : direction, commandement, organisation.

IV - CONCLUSION
Le management dune organisation implique aujourdhui plus quhier la capacit de se confronter lincertitude et la pratique de lintuition raisonne. La systmique est une approche qui permet de se distancer de ses propres schmas mentaux pour pouvoir apporter une relle rponse crative et innovante des problmes anciens. Il est assez frquent que les prconisations du systmicien prennent des allures de paradoxes. En fait, dans une approche systmique, il ne sagit de rien de moins que de se tenir sur le balcon tout en se regardant passer dans la rue. Il sagit dapprendre rester toujours en mouvement. Pour le systmicien, la plupart des problmes viennent de la mcanisation inhrente la fermeture du systme. Lorganisation rentre dans un sillon dhabitudes et sendort. Il sagit alors de trouver le bon dclic, la bonne secousse qui amnera le sursaut salutaire. Instaurer un management systmique implique la prise en compte de plusieurs facteurs qui touchent au schmas traditionnels de toute organisation : n la remise en cause de la relation dautorit telle quelle est actuellement conue au sein de la plupart des organisations ; n une vision plus largie dans lespace et le temps , tout groupe vit dans un contexte donn et les actions quil pose, par la vertu des boucles dinteractions, aura un effet ailleurs et plus tard dans le contexte et sur lorganisation

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elle-mme. Mais il sera difficile, lorsque le contre-coup se fera sentir, de retrouver les vritables causes et encore moins dy porter remde ; la prise en compte des consquences dun comportement gocentr qui limite le champ de vision et qui condamne la raction face aux vnements plutt qu poser des actes rflchis et consquents ; lintgration de la dynamique motionnelle des systmes, un systme humain ne fonctionne pas que sur les bases de la pure logique cartsienne. Trop souvent on sappuie sur cette logique pour mettre de ct tout laspect non rationnel mais pourtant bien prsent des motions et des dfinitions didentits qui sont pourtant fondamentales dans le comportement social des individus ; la pratique du lcher prise, il sagit de dvelopper lart subtil de savoir quand il vaut mieux laisser le systme sauto organiser et quand il devient ncessaire dintervenir. Le manager doit apprendre fonctionner autant avec la partie gauche, prcise, rationnelle de son cerveau, quavec la partie droite, plus globale, plus intuitive et fonctionnant par analogie plus que par analyse. Le manager systmique doit apprendre accepter lincertitude dune instabilit contenue. Nous avons dit en commenant quune des premire qualits qui lui sont demandes est celle quil partage avec le funambule : il doit avancer sur un fil instable, avec une mthodologie inventer pas aprs pas. Lapproche systmique lui permettra de donner un cadre, un contenant souple linstabilit ambiante.

BIBLIOGRAPHIE
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