GESTÃO DE PROJETOS - VISÃO PMI

CARLOS FERNANDO DA ROCHA SANTOS

Conceitos Básicos do Gerenciamento de Projetos

Nas últimas décadas, o ambiente empresarial competitivo tem obrigado as organizações a

aprimorar o gerenciamento de projetos como ferramenta para lidar com as mudanças
estratégicas, táticas e operacionais.

O conhecimento dos princípios de gerenciamento de projetos proporciona a compreensão da

necessidade de sua aplicação para dar maior chance de sucesso aos projetos.

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo. Exemplos de projetos:

 Construção de uma casa;

 Implantação de um sistema informatizado de controle do faturamento.

Uma operação é um esforço de trabalho contínuo de um processo repetitivo que segue os

procedimentos da organização.

Início e término do projeto são definidos antes do início do trabalho. Este termina quando:
- Os objetivos são alcançados;
- Fica claro que os objetivos não podem ou não serão alcançados;
- A necessidade que originou o projeto não existe mais;
- Único - Produz um resultado único;
- Desenvolvido progressivamente, em etapas distintas.

Em 1969, foi criado o PMI® (Project Management Institute), tendo como base a ideia de que
existiam muitas práticas comuns de gerenciamento de projeto e que estas práticas poderiam ser
documentadas.

O PMI® foi criado com o objetivo de organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em
gerenciamento de projetos no mundo. O instituto produziu “Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®), que é uma referência básica no
nível de conhecimentos e melhores práticas de gerenciamento de projetos.
Também é ele que certifica profissionais em gerenciamento de projetos. Esta certificação, muito
valorizada no mercado, é denominada PMP – Project Management Professional. Esta disciplina se
fundamenta na visão de gerenciamento de projetos preconizada pelo PMI®.

Em geral, os projetos são criados para atender os objetivos estratégicos da organização

estabelecidos no seu Plano Estratégico.

Os problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos são:

- Não cumprimento dos prazos;

- Mudanças de escopo constantes;
- Problemas de comunicação;
- Escopo não definido adequadamente;
- Riscos não avaliados adequadamente;
- Recursos humanos insuficientes;
- Concorrência entre as atividades rotineiras e o projeto na utilização dos recursos;
- Não cumprimento do orçamento;
- Mudanças de prioridades constantes ou falta de prioridades;
- Estimativas incorretas ou sem fundamento.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas

as atividades do projeto, com o objetivo de atender as necessidades e expectativas das partes
envolvidas.

O escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento

de projetos. Também é chamada de PMO (Project Management Office). Ele pode ser central, para
atender toda a organização, ou descentralizado para atender a uma determinada área funcional.

As partes interessadas (stakeholders) são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou

aqueles cujos interesses podem ser afetados pela execução ou resultado do projeto. São
exemplos de partes interessadas:

• Gerente do projeto;
• Patrocinador;
• Cliente;
 • Gerentes funcionais;
• Equipe do projeto;
• Escritório de projetos.

Gerenciar projetos possibilita uma maior previsibilidade e probabilidade de atingir seus objetivos.
Os principais benefícios do gerenciamento do projeto são:

- Maior comprometimento com objetivos e resultados;

- Disponibilidade de informação para a tomada de decisão;
- Melhorias na qualidade do resultado do projeto;
- Minimização dos riscos em projetos;
- Maior integração entre as áreas;
- Maior satisfação do cliente.

O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem

sequencial de execução, podendo ser sobrepostas. Uma fase de um projeto possui um grupo de
atividades relacionadas de forma lógica e a sua conclusão é marcada pela disponibilização de uma
ou mais entregas. Uma entrega é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável.

Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, sua estrutura pode ser mapeada no ciclo
de vida genérico:
- Início;
- Organização e preparação;
- Execução do trabalho;
- Encerramento.

O PMBOK® agrupa os processos de gerenciamento de projeto em dez disciplinas chamadas áreas

de conhecimento de gerenciamento de projetos, que se aplicam na maioria das vezes para a
maior parte dos projetos.

Os objetivos destas áreas se conhecimento são:

• Gerenciamento de integração do projeto - Garantir que os diversos elementos do projeto

serão coordenados de maneira integrada;
 • Gerenciamento de escopo do projeto - Garantir que o projeto incluirá todo e somente o
trabalho necessário para o sucesso do projeto;
• Gerenciamento do tempo do projeto - Garantir que o projeto será concluído no prazo
previsto;
• Gerenciamento de custos do projeto - Garantir que o projeto será concluído dentro do
custo previsto;
• Gerenciamento da qualidade do projeto - Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de
qualidade esperados;
• Gerenciamento dos recursos humanos do projeto - Garantir a utilização efetiva dos
recursos humanos do projeto;
• Gerenciamento das comunicações do projeto - Garantir a geração, coleta, disseminação,
armazenamento e disponibilização das informações apropriadas do projeto no tempo e de
maneira adequada;
• Gerenciamento das partes interessadas - Garantir o engajamento das partes interessadas
com os objetivos do projeto;
• Gerenciamento dos riscos do projeto - Garantir a identificação, análise, planejamento,
monitoramento e controle dos riscos do projeto;
• Gerenciamento de aquisições do projeto - Garantir as aquisições de bens e serviços
externos à organização do projeto.

Os processos das áreas de conhecimento são distribuídos em cinco grupos de processos de

gerenciamento de projeto. Um grupo de processos deve ser entendido como o trabalho de
gerenciamento que deve ser feita em cada fase do ciclo de vida do projeto. Assim:

- Iniciação: estabelece as ações para dar início ao projeto ou fase do projeto;

- Planejamento: planeja e mantém um plano de trabalho viável para atingir os objetivos
definidos para o projeto;
- Execução: coordena as ações definidas para realizar o plano de trabalho e produzir os
produtos a serem entregues em cada fase;
- Monitoramento e controle: mede e avalia o desempenho do projeto e toma medidas a fim de
assegurar que seus objetivos estão sendo atingidos;
- Encerramento: formaliza o encerramento do projeto ou fase do projeto.

As organizações desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos adequados às

suas necessidades e realidade, que abrangem:
 • Definição dos processos de gerenciamento de projetos;
• Ferramentas e técnicas a serem utilizadas;
• Modelos de documentos.

Geralmente, estas metodologias tomam como base de referência as boas práticas em

gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI® e apresentadas no Guia PMBOK®.

Gerenciamento do Início do Projeto

O início do projeto abrange definir ações para dar início ao projeto ou uma fase de um projeto em
andamento. Algumas ações envolvem:

 Definição do gerente do projeto;

 Entendimento da justificativa do projeto;
 Entendimento do próprio projeto;
 Autorização formal para o início do projeto;
 Identificação das pessoas e organizações envolvidas no projeto.

O documento que, após sua aprovação, autoriza formalmente o início do projeto ou uma fase do
projeto é denominado “termo de abertura do projeto” (project charter). Esse documento:

 Define o gerente de projetos, suas responsabilidades e autoridade;

 É emitido pelo iniciador ou patrocinador, podendo ser externo à organização do projeto;
 Documenta as necessidades de negócio e o entendimento do projeto.

O termo de abertura do projeto pode conter as seguintes informações:

• Descrição do projeto – apresenta uma breve apresentação do projeto;

• Justificativa do projeto - relaciona o projeto aos objetivos do negócio;
• Objetivos do projeto - define os fatores que o projeto deverá atender;
• Requisitos - Nesta fase inicial, os requisitos identificados do projeto são de alto nível. Os
requisitos podem ser características ou especificações do produto ou do trabalho do
projeto;
• Riscos - Os riscos do projeto já identificados podem ser documentados;
 • Cronograma de marcos - Os marcos do cronograma são agrupamentos de entregas e
funcionam como um ponto de controle;
• Orçamento - É a estimativa de custo para o projeto. É comum nesta fase inicial que esta
estimativa seja baseada em histórico de projetos semelhantes ou na verba disponível para
o projeto;
• Gerente do projeto, suas responsabilidades e nível de autoridade - O nome do gerente de
projetos designado e o esclarecimento de suas responsabilidades e autoridade delimitam
sua atuação;
• Nome e autoridade da pessoa que autoriza o termo de abertura - O nome e a assinatura
pelo responsável pela emissão do termo de abertura.

As partes interessadas (stakeholders) são pessoas, grupos e organizações envolvidas no projeto

ou aqueles cujos interesses podem ser afetados pela execução ou resultado do projeto.

A identificação das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo possível. Descobrir a
existência de uma parte interessada tardiamente pode causar impacto negativo nos objetivos do
projeto.

São exemplos de stakeholders:

• Gerente do projeto - É o responsável pelo sucesso do projeto e pela gestão de todos os

aspectos relacionados a ele;

• Patrocinador - É um executivo na organização que garante a disponibilidade dos recursos

financeiros da organização para o projeto;

• Cliente – É aquele que solicita e geralmente quem utiliza o produto, serviço ou resultado do
projeto;

• Gerentes funcionais - Podem ser afetados pelo projeto diretamente, através da direta e
efetiva participação no projeto, ou indiretamente, na disponibilização de recursos humanos;

• Equipe do projeto - É composta pelo próprio gerente de projetos, os profissionais que

participam do gerenciamento do projeto e por aqueles que o executam;

• Escritório de projetos - É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de

projetos e programas de uma área ou de toda a organização.
Ao identificar as partes interessadas do projeto, faz-se necessário analisar cada uma sob os
aspectos:
• Seus interesses e expectativas no projeto;
• O nível de influência desses interesses e seus possíveis impactos no projeto.

A partir dessa análise, devem-se traçar estratégias de abordagem para cada uma das partes
interessadas, para garantir seu engajamento durante o desenvolvimento do projeto.

Algumas informações são coletadas durante a identificação e análise das partes interessadas,
como por exemplo: nome, cargo, papel ou função no projeto, informações de contato, principais
interesses no projeto, nível de influência, nível de autoridade, impacto no caso dos interesses não
serem atendidos e estratégias definidas para minimizar os riscos negativos.

Para documentar estas informações, é criado o documento denominado “registro das partes
interessadas”, que é mantido atualizado ao longo do desenvolvimento do projeto. As informações
desse registro serão utilizadas na elaboração do plano de comunicação do projeto e no plano de
engajamento dos stakeholders.

Gerenciamento do Planejamento do Projeto

O planejamento do projeto abrange definir ações para planejar e manter um plano de trabalho
viável para atingir os objetivos do projeto.

Os processos de planejamento possuem forte iteração entre si. À medida que os processos são
elaborados, geram análises mais detalhadas em outros processos. Por exemplo: a limitação de
custo ou prazo pode provocar riscos no projeto. Por outro lado, um plano de ação relacionado a
um risco pode prever a inclusão de atividades no cronograma para minimizá-lo.

É provável que na etapa de planejamento do projeto não se tenha todo o detalhamento do

trabalho a ser realizado.

A documentação gerada durante o planejamento do projeto possibilita identificar os riscos

associados a esta falta de detalhamento e que ações devem ser tomadas durante a execução e
controle do projeto para lidar com estas mudanças. A identificação de uma mudança durante a
execução, provavelmente, implicará na análise do plano de gerenciamento do projeto.
O propósito do plano de gerenciamento do projeto é definir como o projeto será executado,
monitorado, controlado e encerrado. Esse plano integra todos os planos auxiliares do projeto.

O documento pode ser resumido ou detalhado, dependendo do tamanho e complexidade do

projeto.

O plano documenta as seguintes informações, mas não se limitam a elas:

− Os processos de gerenciamento de projetos selecionados para o projeto. Por

exemplo: se não houver contratação de fornecedores, não é necessário planejar
as aquisições;
− Ferramentas e técnicas a serem utilizadas nos processos selecionados;
− As linhas de base para acompanhamento do desempenho do projeto.

Dependendo do tamanho e complexidade do projeto, o plano do projeto pode conter um ou mais

dos seguintes planos auxiliares:

 Plano de gerenciamento dos requisitos – Define como os requisitos serão analisados,

documentados e gerenciados durante todo o projeto;

 Plano de gerenciamento do escopo – Orienta como o escopo será definido, documentado,

verificado, gerenciado e controlado;

 Plano de gerenciamento do cronograma - Documenta os processos de gerenciamento do

tempo e as ferramentas e técnicas que serão utilizadas;

 Plano de gerenciamento dos custos - Estabelece as atividades e os critérios de

planejamento, estruturação, estimativa e controle dos custos do projeto;

 Plano de gerenciamento da qualidade - Descreve como as políticas de qualidade na

organização serão aplicadas e define os procedimentos de controle e garantia de qualidade
e o processo de melhoria contínua para o projeto;
  Plano de melhorias no processo - Descreve as etapas de análise das atividades de valor dos
processos, objetivando a exclusão ou eliminação de desperdícios e ineficiências;

 Plano de gerenciamento dos recursos humanos - Documenta como os recursos humanos

devem ser definidos, alocados e gerenciados;

 Plano de gerenciamento das comunicações - Registra as necessidades das partes

interessadas, os meios e métodos de comunicação e a frequência com que deverão
ocorrer;

 Plano de gerenciamento das partes interessadas - Registra as necessidades dos

stakeholders e descreve como o engajamento das partes interessadas será gerenciado;

 Plano de gerenciamento dos riscos - Documenta como será estruturado o gerenciamento

dos riscos ao longo do projeto;

 Plano de gerenciamento das aquisições - Descreve como os processos de aquisição serão

gerenciados de acordo com as necessidades do projeto;

 Plano de gerenciamento de configurações - Registra como a documentação do projeto deve

ser identificada e controlada e suas revisões tratadas.

O plano do projeto deve ser aprovado pelos envolvidos na sua execução e usado no dia a dia do
projeto. Para tanto, usualmente, como término do processo planejamento, é realizada uma
reunião para a apresentação do plano. Esta reunião (chamada de reunião de kickoff) dá a partida
para a execução do projeto.

Esse plano serve como referência no controle de mudanças do projeto e, geralmente, é revisado e
atualizado após uma mudança aprovada.

A estrutura do plano é composta de duas partes principais: os planos auxiliares e as linhas de

base, sobre as quais o desempenho do projeto será avaliado.

As linhas de base do projeto são:

 Linha de base do escopo;
  Linha de base do cronograma;
 Linha de base do desempenho de custos.

Planejamento do escopo do projeto

A elaboração do planejamento se inicia pela definição do escopo, compreendendo claramente o

que deve ser feito:

• Quais as necessidades e expectativas das partes interessadas do projeto?

• Qual trabalho precisa ser realizado para atender a essas expectativas?
• Quais são as características e funcionalidades do produto final do projeto?
• O que não será feito pelo projeto?
• Quais são os produtos, serviços ou resultados que devem ser entregues durante o
desenvolvimento do projeto?

Os requisitos das partes interessadas incluem os anseios, necessidades e expectativas

quantificadas e documentadas. Bem detalhados, melhoram o entendimento das necessidades e
são mais facilmente gerenciáveis.

Alguns requisitos são identificados no início do projeto e documentados no termo de abertura do

projeto.

Para a coleta dos requisitos do projeto e do produto do projeto, são utilizadas diversas técnicas. O
gerente de projetos deve utilizar a técnica mais apropriada para cada parte interessada. Um
requisito não identificado nesta fase pode exigir mudanças e criar conflitos durante a execução do
projeto.

O resultado da coleta dos requisitos é consolidado no documento denominado “documentação de

requisitos”. De modo a conhecer a origem dos requisitos, também é criado o documento
denominado “matriz de rastreabilidade dos requisitos”.

Os requisitos podem ser classificados em:

– Requisitos do produto (requisitos técnicos, de segurança, de desempenho);
– Requisitos do projeto (requisitos de negócio, de gerenciamento de projeto, de
entregas).
As técnicas e ferramentas que ajudam na identificação dos requisitos são:

 Entrevistas - Individuais e feitas com cada parte interessada. Geralmente parte-se de um

questionário inicial enviado com antecedência para o entrevistado. À medida que ele dá as
informações, novas perguntas podem surgir;

 Grupos focais – Seu objetivo é reunir as diversas partes interessadas e especialistas de

uma área para entender as expectativas e percepções sobre um aspecto do projeto. Para
ser eficiente, uma pessoa de fora da discussão deve assumir o papel de facilitador para
promover uma discussão interativa sobre o assunto;

 Workshops facilitados - São sessões que trazem profissionais de diversas áreas funcionais
para definir os requisitos. É uma técnica muito utilizada para rapidamente definir requisitos
que transpassam diversas áreas da organização e conciliar as diferenças;

 Técnicas criativas de grupo - São atividades em grupo que podem ser usadas para
identificar requisitos do projeto e do produto a ser criado, ou mesmo formas alternativas de
solução. Seguem alguns exemplos:

• Brainstorm: todos os participantes apresentam qualquer coisa sobre o projeto e

produto que lhe vem à mente. Um facilitador organiza a discussão;

• Técnica de Delphi – Um requisito é enviado para especialistas que participam

anonimamente. As respostas são compiladas por um moderador e reenviadas para os
especialistas para revisão, até que o consenso seja alcançado;

 Diagrama de afinidade – As ideias geradas por qualquer outra técnica são classificadas de
acordo com sua semelhança;

 Questionários e pesquisas - Auxiliam a tomada de decisões específicas - mais apropriados

para grandes públicos. O questionário deve e ser preparado para obter respostas objetivas
e parametrizáveis;
  Observações - As pessoas geralmente acham difícil descrever o que fazer. A ideia é
observar os indivíduos e verificar como eles executam seu trabalho. Às vezes, a melhor
forma de entendê-las é observá-las, mesmo que o processo esteja documentado;

 Protótipos - uma forma de obter o feedback dos interessados, criando algo que eles
possam experimentar. Há algo concreto para criticar.

O escopo do produto abrange as características ou funções que devem compor o produto do

projeto. São representados por especificações e funções do produto.

Imagine um projeto de construção de uma residência. A planta baixa, do tipo de telhado e o

paisagismo são exemplos de especificações do produto do projeto.

O escopo do projeto abrange todo o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas. São representados pelas
entregas intermediárias do projeto. Uma entrega é qualquer produto e serviço a ser produzido
para a conclusão do projeto.

No exemplo de construção de uma residência, são exemplos de entregas: fundação, estrutura,

paredes e telhado.

A declaração do escopo do projeto é um documento elaborado para:

• Formalizar todo e apenas o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto;

• Apresentar um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas
no projeto;
• Orientar a equipe durante a execução;
• Fornecer a linha de base do escopo para facilitar o controle e a avaliação de mudanças de
escopo.

Esse documento contém as seguintes informações:

 Descrição do escopo do produto - Características ou funções que devem compor o produto,

serviço ou resultado do projeto;
  Escopo não incluído ou escopo excluído – Explicita o que está excluído do escopo, para não
causar dúvidas ou suposições;

 Entregas do projeto - Qualquer produto, serviço ou resultado que deverá ser produzido
para a conclusão de um projeto;

 Restrições do projeto – São fatores que restringem as opções da equipe do projeto. Por
exemplo: restrição de recursos profissionais, de tecnologia, de prazo ou orçamentária;

 Premissas do projeto – São prerrequisitos ou fatores considerados verdadeiros para efeito

de planejamento. Caso não aconteçam, podem impactar o projeto. Por exemplo: o
equipamento principal será entregue no canteiro de obras até o dia 20 de abril.

A estrutura analítica de projetos (EAP), ou work breakdown structures (WBS), é uma forma de
representar o escopo do projeto, ou seja, o trabalho do projeto, em forma de entregas. A figura é
similar a um organograma de pessoal.

• Consiste em decompor as principais entregas do projeto do projeto em componentes

menores, mais facilmente monitorados e controláveis;

• Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacotes de trabalho;

• Deve representar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto;

• Pode ser criada a partir de modelos disponíveis na organização ou de projetos;

• Pode ser organizada de diversas maneiras, como, por exemplo, por fases ou principais
entregas:

 É possível realizar medições a partir do elemento da EAP e avaliar quais entregas já foram
realizadas, quantas estão em andamento e quais estão atrasadas;

 Um documento complementar à EAP, denominado dicionário da EAP, ajuda no entendimento

dos seus elementos, pois pode apresentar, entre outras informações, o código identificado de
 conta, a descrição de cada trabalho, recursos necessários, estimativas de custos e requisitos
de qualidade;

 A linha de base do escopo é formada pela declaração do escopo, EAP e dicionário da EAP;

 A linha de base do escopo faz parte do plano do projeto. A linha de base do escopo serve
como referência quando ocorrerem dúvidas se determinado trabalho ou entrega está ou não
contemplada no escopo do projeto;

 As atividades do cronograma, que representam como o trabalho do projeto deve ser feito,
serão definidas a partir dos pacotes de trabalho.

Planejamento do Cronograma do Projeto

O planejamento do tempo do projeto, para a elaboração do seu cronograma, avalia as seguintes

questões:
– Quais são as atividades necessárias para produzir as entregas do projeto?
– Quais são as dependências entre as atividades?
– Quantos recursos são necessários para realizá-las?
– Qual a duração de cada atividade?

Lista de atividades do cronograma - Primeiramente, as atividades do cronograma são

decompostas a partir das entregas definidas nos pacotes de trabalho da Estrutura Analítica de
Projetos (EAP). Quantas detalhadas forem as atividades, melhor podem ser gerenciadas.

Sequenciamento das atividades - as dependências entre as atividades podem ser:

• Obrigatórias - inerentes à natureza do trabalho. É também chamada de lógica

rígida. Exemplo: a estrutura do prédio só pode ser feita após a fundação;
• Arbitrárias ou preferenciai - geralmente definidas com base em experiências
anteriores ou melhores práticas. Exemplo: os testes de um sistema são realizados
após o término do desenvolvimento;
• Externas - são atividades externas ao projeto. A aprovação de órgãos
reguladores é um exemplo de atividade externa ao projeto.
Para representar as dependências entre as atividades, utiliza-se o método do diagrama de
precedência (MDP), que é a técnica mais utilizada nos softwares de gerenciamento de
projetos. Este método permite quatro tipos de relações de dependência:

• Término para início - A atividade sucessora só pode iniciar após o término

da atividade predecessora. É a mais usual. Este é o tipo mais utilizado;
• Término para término - A atividade sucessora só pode terminar após o
término da atividade predecessora;
• Início para início - A atividade sucessora só pode iniciar após o início da
atividade predecessora;
• Início para término - O término da atividade sucessora depende da
iniciação da atividade predecessora. Raramente acontece na prática.

Após o sequenciamento das atividades, é necessário identificar os tipos de recursos: pessoas,

equipamentos, software, hardware ou material, e as quantidades necessárias para a realização
das atividades.

São utilizadas algumas técnicas para realizar estas estimativas, tais como:
• Dados históricos de projetos realizados;
• Análise de alternativas de execução, como por exemplo, a análise de “fazer com
recursos próprios” ou “comprar”;
• Dados publicados para auxílio a estimativas, como por exemplo, taxas de produção,
preços preestabelecidos com fornecedores, entre outros. Na construção civil, esta
técnica é comum.

Após estimar os recursos, é preciso estimar o período de trabalho ou horas que serão
necessárias para concluir as atividades do cronograma. Algumas técnicas utilizadas na
elaboração das estimativas de duração:

− Opinião especializada - baseada na experiência com atividades similares ocorridas

em outros projetos. Devem-se considerar o impacto do desempenho e produtividade
dos recursos para cada situação;

− Estimativas por analogia – baseada em informações históricas de atividades reais

similares. Utilizada quando não se tem muita informação sobre o projeto;
 − Estimativas paramétricas – é um modelo matemático que multiplica a quantidade de
trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo: metros por hora,
unidade por dia;

− Estimativa de três pontos (PERT) – baseia-se na definição de três tipos de

estimativas: a otimista, a mais provável e a pessimista. Assim, após obter esta três
estimativas, aplica-se a seguinte fórmula:
PERT= (1x duração otimista + 4x duração mais provável + 1x duração pessimista)/
6.

O cronograma é consequência dos produtos do trabalho realizado para listar e sequenciar as

atividades, estimar seus recursos e durações. Assim, para finalizar o cronograma faltam as
datas de início e fim do projeto e das atividades.

Uma vez criado o cronograma, é necessário analisá-lo. Para tanto, é preciso conhecer o
caminho crítico do projeto, confirmar se as datas planejadas atendem às necessidades do
cliente e avaliar a utilização dos recursos programados para a execução das atividades.

O método do caminho crítico é uma técnica de análise de rede sequencial do cronograma que
calcula as datas de início e término mais cedo e mais tarde, de cada atividade do cronograma,
considerando sua duração e precedência. Nesta técnica, não é avaliada a disponibilidade dos
recursos para a realização das atividades.

A partir desse cálculo, é possível avaliar o tempo de folga ou flexibilidade do cronograma e das
atividades.

O caminho crítico do projeto é o caminho de maior duração nas quais todas as atividades
possuem folga zero ou folga mínima, caso o próprio projeto tenha folga para o término.
Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico ocasiona igual atraso na conclusão do
projeto.

Atrasos em tarefas que não se encontram no caminho crítico não afetam a duração do projeto,
pois possuem folgas. Pode haver mais de um caminho crítico no projeto.
O conhecimento do caminho crítico do projeto é fundamental para a avaliação dos riscos e
controle, pois qualquer atraso nas atividades do caminho crítico deve ser criteriosamente
avaliado.

Após a determinação do caminho crítico, é possível que a data de término prevista do projeto
seja maior do que a data esperada. Neste caso, podem-se utilizar técnicas de compressão do
cronograma que possibilitam reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. São elas:

− Compressão (crashing) – adicionar recursos internos às atividades do caminho

crítico. A desvantagem desta técnica é o aumento de custos. Neste caso, deve-se
avaliar a análise custo/ benefício de manter o prazo prometido e aumentar os
custos;

− Paralelismo (fast traking) – consiste em iniciarmos ao mesmo tempo duas atividades

que, em princípio, seriam realizadas em sequência. Ao optar por esta técnica, pode
haver um aumento dos riscos do projeto e eventualmente retrabalho.

Uma vez que o cronograma foi aprovado, sua representação pode ser de várias formas, mas
as mais usuais são:

• Gráfico de Gantt (barras) – Apresenta o cronograma a partir de barras, demonstrando

as datas de início e término de cada atividade e sua sequência;

• Gráfico de Marcos – Apresenta o término das principais entregas ou algum evento

relevante do projeto.

Após a aprovação do cronograma, este servirá como linha de base para o gerenciamento do
tempo do projeto.

Planejamento dos Custos do Projeto

O planejamento dos custos do projeto consiste em:

– Calcular os custos dos recursos identificados como necessários para completar o
trabalho do projeto;
– Consolidar esses custos para compor o orçamento do projeto.
O primeiro passo é elaborar uma estimativa dos custos dos recursos necessários para concluir
o trabalho do projeto. Este está representado pelas atividades do cronograma.

As estimativas são elaboradas para todos os recursos cujos custos serão atribuídos ao projeto,
como por exemplo: mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações.

Existem diversas técnicas e ferramentas para auxiliar nestas estimativas, como por exemplo:

− Estimativa por analogia ou top-down (de cima para baixo) – baseada em

informações históricas de projetos reais semelhantes e opinião especializada;

− Estimativa bottom-up (de baixo para cima) – estima-se o custo de cada atividade do
projeto, para posteriormente agrupá-las numa estimativa de custo total do projeto;

− Estimativa paramétrica – utiliza relação estatística e outras variáveis. Por exemplo:

utiliza-se este modelo na estimativa de custo de construções (R$/m²);

− Estimativa de três pontos ou PERT – baseia-se na definição de estimativas de

custos, considerando a variabilidade e riscos;

− Opinião especializada – a opinião especializada fornece discernimento sobre o

ambiente do projeto e informações sobre projetos similares ocorridos. Também
opina sobre a combinação das técnicas.

Após a elaboração das estimativas das atividades, o próximo passo é elaborar o orçamento do
projeto. Esta etapa consiste em agregar os custos estimados das atividades para definir a linha
de base de custos a ser utilizada na medição do desempenho do projeto. Nesta linha de base,
devem ser consideradas as reservas de contingência para os riscos identificados do projeto.

Tipicamente, a representação gráfica do orçamento ao longo do ciclo de vida do projeto é uma

curva S.

É recomendável definir uma reserva de gerenciamento para mudanças inesperadas. Esta

reserva não é considerada na linha de base de custos, mas deve ser considerado no
orçamento da organização.
A reserva de gerenciamento somente pode ser utilizada pelo gerente de projetos mediante a
aprovação superior da organização.

Planejamento da Qualidade

O planejamento da qualidade do projeto considera a qualidade do projeto e do produto. A

qualidade deve ser referenciada a um padrão, pois não existe qualidade absoluta.

O objetivo do planejamento da qualidade é definir:

– Padrões de qualidade e/ou requisitos relevantes para o projeto e suas entregas;
– Critérios de qualidade para avaliar as entregas;
– Métricas de desempenho de qualidade do projeto.

A qualidade, no contexto do projeto, visa o atendimento as expectativas das partes

interessadas, que esperam que seus requisitos sejam atendidos dentro de uma margem de
tolerância.

Em geral, as organizações já possuem uma política de qualidade estabelecida e documentada.

Os padrões podem ser estabelecidos pela própria organização ou por órgãos independentes,
como, por exemplo, a ISO (Internacional Organization for Standardization).

Os principais benefícios da qualidade são:

− Aumento da satisfação das partes interessadas;
− Redução dos custos (custos de correção de falhas);
− Aumento da produtividade;
− Menos geração de retrabalho.

Existe um custo de atender aos padrões de qualidade para o projeto, denominado custo da
qualidade. Há três tipos de custos de qualidade:

• Custo da prevenção (por exemplo: documentação do processo, treinamento);

• Custo de avaliação do produto ou serviço (por exemplo: teste, inspeção);
• Custos de falhas ou de má qualidade (por exemplo: custo do retrabalho).
 A análise custo/ benefício é uma das técnicas utilizadas para avaliar se o custo da qualidade
compensa o valor do benefício proporcionado pelo gerenciamento da qualidade.

A prevenção vem antes da correção, pois o custo de corrigir defeitos é maior do que preveni-
los.

A base da melhoria continua é o ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir). Também com o

objetivo de aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e do produto do projeto,
existem diversas iniciativas amplamente conhecidas, tais como: Seis Sigma e Gerenciamento
da Qualidade Total.

Durante o planejamento, são definidas as métricas de qualidade utilizadas durante os

processos de garantia da qualidade do gerenciamento. Algumas métricas utilizadas são:
− Desempenho no prazo;
− Desempenho de custo;
− Frequência de rejeição.

Planejamento de Recursos Humanos do Projeto

O planejamento de recursos humanos consiste em:

– Identificar e documentar funções e responsabilidades;
– Apresentar as relações hierárquicas do projeto;
– Elaborar o plano de gerenciamento de pessoal.

Alguns fatores devem ser considerados para o planejamento da equipe do projeto, como: tipo
de organização, fatores técnicos, habilidades interpessoais, localização da equipe e influência
das partes interessadas.

Os requisitos dos recursos das atividades, definidos por ocasião do trabalho para estimar os
recursos a serem utilizados para conclusão das atividades, ajudam no planejamento da equipe
do projeto.

O planejamento dos recursos humanos deve abranger, entre outros itens:

 Papéis e responsabilidades –apresentam os responsáveis pelo trabalho,
normalmente em forma de matriz;
  Organogramas do projeto – indica a estrutura hierárquica do projeto;
 Plano de gerenciamento de pessoal - contém: previsão de mobilização de
pessoal, calendário de recursos, necessidades de treinamento, previsão de
liberação de pessoal, reconhecimento e recompensas.

Planejamento das Comunicações

A falha de comunicação nos projetos representa uma das maiores ameaças para o sucesso do
projeto, como se pode observar no estudo de caso “Venda de produtos na internet”.

Pesquisas mostram que aproximadamente 60% das empresas que participaram do “Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, Project Management Institute”
consideram que a comunicação é um dos problemas que ocorrem com mais frequência nos
projetos.

“Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto, no tempo
adequado e com o impacto necessário. Comunicação eficiente significa fornecer somente as
informações que são necessárias”.

Planejar adequadamente a comunicação envolve identificar:

− O que precisa ser comunicado?

Informações como: termo de abertura do projeto, Plano do projeto, relatórios de status do
projeto, relatórios de desempenho do projeto, Registro de riscos, ocorrência de riscos, mudanças
solicitadas, mudanças aprovadas, mudanças rejeitadas, lições aprendidas, entre outras.

− Quem deve ser comunicado?

Cada situação exige a seleção das partes interessadas envolvidas com a comunicação, como por
exemplo, o patrocinador, cliente, parceiros, gerentes funcionais, equipe do projeto, fornecedores e
Escritório de Projetos.

− Como deve ser comunicado?

A comunicação pode ser:
• Escrita ou oral;
• Formal (relatórios, apresentações) ou informal;
 • Interna ou externa (cliente, público);
• Vertical (entre nível da gerência e seus subordinados) ou horizontal (entre
pares).

Existem diversos meios de transmissão das informações como: reuniões, e-mail, videoconferência,
ferramentas de colaboração e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projeto.

− Quando deve ser comunicado?

A frequência de distribuição da informação pode ser, por exemplo: semanal, mensal, diária, no
início do projeto ou no encerramento do projeto.

A definição da frequência depende do tipo de informação, meio, tamanho do projeto e da

disponibilidade do destinatário.

O plano de gerenciamento das comunicações fornece as seguintes informações, mas não se

limitam a elas:
− Descrição da informação a ser comunicada;
− Motivo da distribuição da informação;
− Pessoa responsável pela distribuição da informação;
− Pessoas que receberão as informações;
− Formato da informação (ata de reunião, documento Word);
− Métodos ou meios de transmissão (e-mail, reunião);
− Frequência de distribuição da informação (semanal, mensal).

O plano de gerenciamento das comunicações faz parte do plano do projeto. Os dados

identificados das partes interessadas na fase de iniciação do projeto, como grau de interesse,
nível de influência e impacto, devem ser consideradas no planejamento das comunicações.

Planejamento do Engajamento das Partes Interessadas (Stakeholders )

O planejamento das partes interessadas visa identificar as pessoas e organizações impactadas

pelo trabalho do projeto ou com o seu resultado, conhecer suas necessidades e expectativas e
estabelecer abordagens de envolvimento que permitam o alinhamento e engajamento destas
partes interessadas com os objetivos do projeto.
A identificação e análise das partes interessadas são levadas a efeito em duas etapas:

Etapa 1 - Identificar todas as partes interessadas e suas informações relevantes;

Etapa 2 - Identificar e classificar o impacto potencial que cada parte interessada pode gerar para
o projeto. Os modelos de classificação podem ser: poder x interesse; poder x influência e
influência x impacto.

As informações que podem ser coletadas das partes interessadas são: nome, cargo,
responsabilidades, departamento, expectativa, papel ou função no projeto, informações de
contato, principais interesses no projeto, nível de influência, nível de autoridade, impacto no caso
dos interesses não serem atendidos e estratégias definidas para minimizar os riscos negativos.

Quanto mais cedo forem identificadas as partes interessadas, menor o risco impacto negativo no
projeto. A partir dessa análise, traçam-se estratégias de abordagem específicas para cada parte
interessada, as quais são gerenciadas ao longo do projeto.

Planejamento dos Riscos

“Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo
nos objetivos de um projeto”. Os riscos podem impactar escopo, custo, tempo ou qualidade.

Os riscos podem ser identificados, analisados e considerados no planejamento do projeto. Estes

riscos são chamados de conhecidos.

Ao longo do ciclo de vida do projeto, podem surgir riscos até então desconhecidos. A prática é
prever no planejamento do projeto folgas de prazo e de custos para suportar estes riscos não
identificados inicialmente.

Segundo o guia PMBOK®, os processos de planejamento relacionados ao gerenciamento dos

riscos são:
− Planejar o gerenciamento de riscos;
− Identificar riscos;
− Realizar análise qualitativa de riscos;
− Realizar análise quantitativa de riscos;
 − Planejar respostas aos riscos.

Planejamento do gerenciamento de riscos — o plano de gerenciamento de riscos define como será

o planejamento e execução das atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos. Abrange,
também, alguns elementos como:

- Tipos de categorias de riscos, como por exemplo: riscos técnicos, de

gerenciamento, organizacional, jurídicos, ambientais e comerciais;

- Classificação dos níveis de probabilidade, utilizando escala relativa ou numérica,

como por exemplo:
 Probabilidade: alta, média e baixa;

- Classificação do impacto utilizando escala relativa ou numérica, como por

exemplo:
 Impacto: baixo, moderado e alto;

- Matriz de probabilidade e impacto, que visa relacionar os fatores de risco

probabilidade e impacto. A seguir, um exemplo desta matriz:

Identificação dos riscos - após o planejamento do gerenciamento de riscos, devemos identificar os

riscos que podem afetar o projeto.

Diversas partes interessadas podem participar na identificação dos riscos, além da equipe de
projeto. Diversas técnicas e ferramentas podem auxiliar nesta identificação como, por exemplo:

- Análise SWOT, para identificar pontos fortes e fracos da organização e seus

impactos no projeto;
- Histórico de projetos similares;
- Requisitos que podem causar incertezas;
- Premissas e restrições do projeto registradas na declaração do escopo;
- Grau de detalhamento dos requisitos e escopo;
- Atividades do cronograma e fatores que podem provocar atrasos ou aumento de
custo.
Para a documentação dos riscos identificados e de suas características, é criado o documento
denominado “registro de riscos”. Este é um documento dinâmico, que é atualizado ao longo do
projeto, à medida que novos riscos e informações chegam ao conhecimento da equipe de
gerenciamento do projeto.

- Análise qualitativa dos riscos - Em seguida, os riscos identificados passam pelo processo de
análise qualitativa de riscos, em que são avaliados e classificados em relação ao impacto e
probabilidade de ocorrência.

Após a classificação, é possível priorizar os riscos mais importantes, com o objetivo de

concentrar o trabalho da equipe naqueles que maiores impactos para os objetivos do projeto.

- Análise quantitativa dos riscos - Após a análise qualitativa, os riscos priorizados podem passar
pelo processo de análise quantitativa dos riscos.

Esse processo avalia os impactos dos riscos e atribui uma probabilidade numérica a cada risco.
Algumas das técnicas utilizadas são: simulação de Monte Carlo e análise de decisões.

Essa análise quantitativa é pouco usada nos projetos, enquanto a análise qualitativa é
frequentemente aplicada.

- Respostas aos riscos - O último processo de planejamento dos riscos é responsável pela
elaboração de procedimentos e técnicas para ampliar as oportunidades e reduzir as ameaças
aos objetivos do projeto.

As estratégias utilizadas para reduzir ou controlar os riscos negativos ou ameaças são:

 Aceitar ativamente o risco, buscando planos alternativos de contingência

(tempo, custos ou recursos), caso o risco venha a ocorrer;
 Aceitar passivamente o risco, ou seja, não fazer nada;
 Prevenir o risco, planejando ações com o objetivo de eliminar a ameaça;
 Transferir o risco, normalmente repassando-o para terceiros. É o caso, por
exemplo, de transferir o risco de transporte de um equipamento, contratando
uma apólice de seguro;
  Mitigar o risco, planejando ações que possam reduzir a probabilidade de
ocorrência ou impacto, caso venha o risco a ocorrer.

As estratégias utilizadas para ampliar as oportunidades são:

− Explorar o risco, fazendo com que a oportunidade possa efetivamente acontecer;

− Compartilhar o risco, atribuindo sua propriedade a terceiros que possam capturar
melhor a oportunidade de o risco acontecer e, consequentemente, beneficiar o
projeto;
− Melhorar o risco, aumentando a probabilidade e/ou impacto do risco.

Planejamento das Aquisições

O planejamento das aquisições abrange:

 Tomada de decisão de fazer com recursos próprios ou adquirir o fornecimento de
bens e serviços de terceiros, fora do âmbito do projeto;
 Elaboração dos termos de do edital de licitação;
 Identificação os potenciais fornecedores.

Decisões de compra do projeto - A análise de fazer ou comprar deve considerar:

- Os custos diretos da aquisição e os custos indiretos para a administração;
- Restrições de orçamento;
- Alternativa de comprar ou alugar (leasing);
- As condições de oferta e demanda do mercado fornecedor;
- Os riscos envolvidos na decisão e a escolha do tipo de contrato a ser usado.

- Elaboração do edital de licitação - O edital de licitação é utilizado para solicitar propostas aos
potenciais fornecedores. São também chamados de: convite, tomada de preço, concorrência,
solicitação de proposta e solicitação de cotação, entre outros.

As organizações que realizam licitações com frequência têm diversos padrões de edital de
licitação, específicos para cada situação.
 Todos os termos e condições da licitação e da contratação devem ser incluídos no edital de
licitação. Para tanto, é importante fazer constar, anexa ao edital de licitação, a minuta do
futuro contrato.

Também os critérios de avaliação das propostas são incluídos no edital de licitação e devem
ser objetivos e usados para pontuar e classificar as propostas dos fornecedores. São exemplos
de critérios utilizados para a seleção de propostas:

– Preço de compra;
– Custo total (custo da aquisição + custo da operação + custo da
manutenção);
– Capacidade técnica;
– Capacidade gerencial;
– Abordagem técnica;
– Capacidade financeira;
– Capacidade de produção;
– Tamanho e tipo de negócio;
– Referência de outros clientes.

A elaboração criteriosa do edital de licitação e a escolha do tipo de contrato são determinantes

para o sucesso da aquisição. Cada tipo de contrato é adequado para um determinado tipo de
fornecimento. O tipo de contrato e as condições contratuais definem o grau de risco que está
sendo assumido pelo comprador e pelo fornecedor.

Os tipos de contrato são:

– Contrato com preço fixo ou global: envolve um preço fixo total para o
fornecimento de serviços ou produto. Neste tipo de contrato, o fornecedor assume a
maior parte do risco de custo;

– Contrato com custos reembolsáveis: envolve o reembolso para o fornecedor

de todo os custos do projeto, acrescido de uma remuneração para cobrir os custos do
fornecedor. Neste tipo de contrato, o comprador assume a maior parte do risco de
custo.
 – Contrato de custos unitários: contêm ambos os aspectos dos tipos anteriores.
Neste tipo de contrato o risco maior ainda é do comprador, já que os preços
unitários por unidade são predefinidos, mas as quantidades dos itens a serem
fornecidos são estimadas e sua variação pode impactar no valor total do contrato.

Por exemplo: a contratação de mão de obra, quando ainda não se tem a definição
do escopo do projeto, mas a natureza do trabalho é conhecida.

Identificação dos possíveis fornecedores - A identificação dos potenciais fornecedores envolve a

seleção dos eventuais participantes da licitação, principalmente para que o comprador tenha
algum grau de influência nas decisões de compra.

As organizações que realizam contratações frequentes, em geral, criam um cadastro de

fornecedores previamente habilitados a participar das licitações.

Gerenciamento da Execução do Projeto

Durante a fase de execução do projeto, o gerente de projetos segue o estabelecido no Plano do

Projeto. A execução do gerenciamento do projeto abrange:

− Alocar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto;

− Executar as atividades do projeto;
− Gerar as entregas do projeto;
− Realizar auditorias de qualidade;
− Gerenciar os diversos canais de comunicação;
− Coletar informações sobre o desempenho do projeto como, por exemplo: progresso do
cronograma, situação das entregas (concluídas, atrasadas, não iniciadas) e custos realizados;
− Coletar e documentar as lições aprendidas;
− Identificar e propor plano de ações preventivas ou corretivas para corrigir potenciais desvios
(prazo, custo);
− Implementar mudanças aprovadas, como:
 Ações corretivas para o realinhamento das atividades do projeto;
 Ações preventivas para evitar problemas futuros;
 Reparos de defeitos identificados durante os processos de garantia de qualidade.
Os recursos humanos podem ser alocados ao projeto de diversas maneiras, como:

• Pré-alocados, por estarem designados no termo de abertura do projeto;

• Negociados com gerentes funcionais ou com outras equipes de projeto dentro da
organização;
• Contratados de terceiros, quando a organização não possui pessoal interno
necessário para concluir o projeto;
• Virtuais, no caso de os profissionais trabalharem em diferentes localidades, turnos
ou horários.

O desenvolvimento da equipe é um trabalho contínuo e visa aprimorar as competências e as

interações entre os membros da equipe para aumentar o desempenho do projeto.

Algumas técnicas são utilizadas para auxiliar neste desenvolvimento, como por exemplo:

• Aprimoramento das habilidades dos membros da equipe;

• Treinamento formal ou informal;
• Aprimoramento das habilidades interpessoais, através de atividades de formação
de equipe;
• Reconhecimento e premiações.

O gerenciamento da equipe consiste em:

− Observar e conversar com os membros da equipe;

− Acompanhar o desempenho da equipe;
− Registrar questões levantadas;
− Fornecer feedback;
− Resolver problemas;
− Gerenciar conflitos.

Envolve:

− Realização da avaliação de desempenho (esclarecimento de papéis e responsabilidades,

questões desconhecidas e criação de plano de desenvolvimento);
− Utilização de técnicas de gerenciamento de conflitos (negociação, imposição, colaboração
ou acomodação);
− Desenvolvimento de habilidades interpessoais dos membros da equipe.

A garantia da qualidade é realizada a partir de diversas ações que visam a melhoria contínua
dos processos do projeto. As atividades ocorrem durante o andamento do projeto, em vez de
serem realizadas apenas no final. O objetivo é reduzir os desperdícios e melhorar a eficiência
dos processos.

As auditorias de qualidade são revisões independentes, cujo objetivo é assegurar que o

projeto está sendo executado de acordo as políticas, processos e procedimentos previamente
no Plano do Projeto.

A análise do processo e do seu fluxograma é outra técnica utilizada na garantia de qualidade

cujo objetivo é identificar ineficiências no processo. Esta análise inclui a análise da causa-
raiz, que consiste em identificar a causa do problema e, consequentemente, tratar o
problema para prevenir problemas semelhantes que venham a ocorrer no futuro.

Usualmente as informações são distribuídas conforme o plano de gerenciamento das

comunicações. Porém, podem surgir novas necessidades de comunicações não planejadas.

As reuniões de progresso geralmente são realizadas para coletar informações sobre o status
do projeto, atividades já realizadas, entregas atrasadas, riscos ativos, novos riscos
identificados, bem como identificação e proposta de ações preventivas e corretivas.

As reuniões de lições aprendidas correspondem à coleta de informações ao longo do

andamento do projeto. Estas informações são documentadas e servem como base histórica
para outros projetos semelhantes.

O plano de gerenciamento de comunicações pode ser revisado para refletir um novo

requisito de comunicação ou mudança em um requisito já existente, como por exemplo, por
ineficiência no método de comunicação.
 As partes interessadas precisam sentir que suas necessidades e expectativas estão sendo
consideradas pelo gerente de projetos. Para que isto ocorra, é importante que o gerente de
projetos:

• Gerencie ativamente estas necessidades e expectativas;

• Enderece as preocupações antes que virem problemas;
• Esclareça o papel de cada parte interessada.

Este gerenciamento ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do projeto, garantindo que as

partes interessadas entendam os benefícios e riscos do projeto.

É importante manter uma ferramenta de registros de problemas para documentar e monitorar a

resolução de problemas. Problemas não resolvidos podem acarretar em atraso no projeto ou
conflitos entre as partes interessadas.

O trabalho de licitar os bens e serviços necessários para o projeto consiste em:

• Obter propostas dos fornecedores;

• Selecionar as propostas;
• Negociar a proposta mais vantajosa;
• Formalizar a contratação do contrato com o fornecedor selecionado.

As seguintes atividades servem de suporte à licitação:

• Reuniões com os licitantes: com o objetivo de garantir o nivelamento do

entendimento comum e claro dos requisitos técnicos e contratuais;

• Elaboração de estimativa independente: para avaliar se as diferenças entre os

valores são significativas e se comprovam a deficiência no entendimento do
fornecedor.

Diferenças significativas entre os valores das propostas e estimativa independente

podem ser atribuídas à deficiência na descrição do escopo do fornecimento,
deficiência no entendimento por parte do fornecedor ou mudança no mercado
fornecedor;
 • Divulgação da licitação: como por exemplo, jornais e revistas especializadas e
anúncios públicos, para aumentar a quantidade de licitantes.

Durante a licitação, o papel do gerente de projetos é esclarecer dúvidas e riscos envolvidos com o
projeto. Em geral, ele não é o condutor do processo.

A proposta do fornecedor, preparada em resposta ao edital de licitação, constitui um conjunto de

informações que serão usadas para a avaliação e seleção da proposta mais vantajosa. Para o
fornecimento de maior complexidade, as propostas são usualmente separadas em seções técnica
e comercial. Cada uma delas é avaliada separadamente.

Após o recebimento das propostas, o comprador aplica os critérios de avaliação previamente

definidos no edital de licitação. Normalmente o critério de seleção de proposta vencedora da
licitação é o de menor preço, mas devemos ficar atentos, pois nem sempre este critério aponta a
proposta mais vantajosa para o projeto.

No caso de propostas mais complexas, podem ser adotados os seguintes critérios:

 Entendimento do fornecedor do documento de aquisição;

 Capacidade gerencial;
 Abordagem técnica;
 Capacidade financeira;
 Referências patentes ou direitos autorais.

A negociação do contrato objetiva alcançar um acordo mútuo antes da assinatura do contrato.

Um contrato é assinado com o fornecedor selecionado. Os termos finais do contrato refletem
todos os pontos acertados pelas partes. Um contrato é um acordo legal que gera obrigação
para as partes signatárias.
Gerenciamento do Monitoramento e Controle do Projeto

O monitoramento e controle do projeto abrangem:

− Gerenciar as mudanças que surgirem ao longo do projeto, garantindo que todas as

mudanças sejam avaliadas;
− Obter a aceitação das entregas do projeto pelo cliente;
− Monitorar o andamento do escopo e gerenciar as mudanças no escopo;
− Monitorar o andamento do prazo e gerenciar as mudanças no cronograma;
− Monitorar o andamento do progresso dos custos e gerenciar as mudanças no
orçamento;
− Controlar a qualidade;
− Relatar o desempenho do projeto;
− Controlar o engajamento das partes interessadas;
− Controlar os riscos;
− Administrar as contratações.

Controle das Mudanças do Projeto

As mudanças do projeto podem surgir por diversas razões, como por exemplo:

– Solicitação de mudança no escopo do projeto a pedido de uma parte interessada;

– Solicitação de redução do prazo de entrega a pedido do cliente;
– Saída de um integrante “chave” da equipe do projeto;
– Solicitação de corte no orçamento;
– Mudanças legais durante o andamento do projeto;
– Erros encontrados durante a inspeção.

Em geral, as atividades realizadas durante o controle de mudanças do projeto são:

– Confirmar a necessidade da mudança;

– Analisar o impacto da mudança;
– Aprovar ou rejeitar mudanças;
– Garantir que somente as solicitações de mudanças aprovadas sejam implantadas.
A solicitação de mudança, seus impactos e a sua aprovação ou rejeição devem ser documentadas
pela equipe de gerenciamento do projeto. Após a aprovação, o Plano do Projeto deve ser alterado
para refletir a mudança. Neste momento, podem ser criadas novas linhas de base de escopo,
prazo e custo.

De modo a apoiar o gerente de projetos, em algumas organizações é criado um comitê de

controle de mudanças, responsável pelo aceite ou rejeição das mudanças solicitadas.

Controlar o escopo do projeto envolve:

- Monitoramento e controle do andamento do escopo do projeto e do produto do projeto,

para conhecer quais entregas foram concluídas e quais estão em andamento;
- Confirmação que as mudanças de escopo foram aprovadas através do processo de
controle integrado de mudanças;
- Gerenciamento das alterações na linha de base do escopo como consequência das
mudanças aprovadas;
− Relatar as mudanças aprovadas e rejeitadas às partes interessadas.

A validação do escopo do projeto envolve:

- O aceite formal do cliente das entregas concluídas pela equipe do projeto;

- Eventual revisão de entregas por solicitação do cliente para aprovação final.

O controle do cronograma envolve:

- Quais atividades já foram concluídas?

- Existem atividades do cronograma que estão atrasadas?
- Quanto falta para terminar uma determinada atividade?
- O cronograma está atrasado ou adiantado? Em caso de atraso, pode ser recuperado?

Algumas informações são coletadas para avaliar a situação atual do cronograma:

− Datas de início e término reais das atividades concluídas;

− Duração restante das atividades não finalizadas;
− Percentual de execução das atividades em andamento.
 As mudanças no cronograma podem ocorrer em função de mudanças do escopo ou como
resultado da análise de desvios de prazos observados.

O controle de custos envolve:

− Monitorar o desempenho de custos, visando detectar e entender os desvios em relação

aos custos planejados;
− Evitar que mudanças inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas no orçamento;
− Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos;
− Prevenir que o orçamento aprovado seja ultrapassado.

As mudanças no orçamento podem ocorrer em função de mudanças do escopo, no cronograma

ou como resultado da análise de desvios de custos observados.

O controle da qualidade consiste em avaliar as entregas tomando por base um padrão de

qualidade previamente estabelecido, bem como eliminar as causas que estão provocando
problemas para o projeto.

Existem sete ferramentas de Qualidade:

• Gráfico de controle;
• Gráfico sequencial;
• Diagrama de causa e efeito, Ishikawa ou espinha de peixe;
• Histograma;
• Diagrama de Pareto;
• Diagrama de dispersão;
• Fluxogramas.

Outras ferramentas de controle da qualidade são:

- Amostragem estatística;
- Inspeção.

O controle das comunicações abrange a avaliação de diversas informações coletadas para avaliar
o desempenho do projeto, como:
 • Atividades concluídas no período;
• Atividades a serem concluídas no próximo período;
• Desvios de prazo e custos;
• Mudanças aprovadas no período;
• Situação dos riscos;
• Entregas aceitas e rejeitadas;
• Próximas entregas;
• Avaliação do engajamento das partes interessadas;
• Problemas ocorridos e suas correções;
• Estimativas para a conclusão do projeto.

Para controlar o engajamento das partes interessadas, é importante acompanhar as respostas às

questões levantadas pelas partes interessadas, de modo a controlar o engajamento. As reuniões
de status são utilizadas para acompanhar o engajamento das partes interessadas.

O registro das partes interessadas deve ser mantido atualizado, pois sempre pode haver inclusões
e exclusões de partes interessadas.

O monitoramento e controle dos riscos devem ser realizados durante todo o ciclo de vida do
projeto e envolvem atividades como:

− Acompanhar os riscos já identificados;

− Executar os planos de respostas aos riscos, a eventualidade de ocorrência;
− Identificar e planejar respostas de novos riscos;
− Realizar auditorias de riscos visando avaliar a eficiência das estratégias de resposta aos
riscos;
− Avaliar se as quantidades restantes das reservas de contingência para custos ou prazo
precisam ser revisadas em decorrência do andamento do projeto.

Novos riscos sempre podem surgir durante o projeto. Neste caso, é necessário retornar aos
processos de análise e planejamento de respostas aos riscos.
Já o controle dos contratos do projeto visa à gestão das relações contratuais, monitoramento do
desempenho do contrato e confirmação de mudanças e correções contratuais necessárias,
através de aditivos contratuais.

Gerenciamento do Encerramento do Projeto

O encerramento do projeto abrange a formalização administrativa do encerramento do projeto e

o encerramento dos contratos. A formalização do encerramento do projeto consiste em:

− Garantir que todo o trabalho planejado foi concluído;

− Finalizar as contratações;
− Formalizar o aceite do produto final do projeto;
− Consolidar o registro das lições aprendidas;
− Arquivar a documentação do projeto;
− Transferir o produto do projeto para a operação.

O procedimento de encerramento dos contratos confirma que todo trabalho e entregas foram
aceitos pelo projeto. Envolve também atividades administrativas, de modo a garantir o
arquivamento de todos documentos e correspondências do projeto.

A rescisão contratual é uma situação especial de encerramento do contrato e pode resultar de

um acordo mútuo entre as partes ou do descumprimento das obrigações de uma das partes. A
rescisão contratual pode contemplar uma parte ou a totalidade do contrato.

A auditoria de aquisição, realizada durante no encerramento do contrato, analisa o ocorrido no

contrato. Seu objetivo único é identificar os sucessos e as falhas a serem apontadas nas futuras
contratações da empresa. Contribui para o registro das lições aprendidas do projeto.

Ao final do processo de encerramento contratual, o comprador apresenta ao fornecedor um

aviso formal por escrito de término do contrato.

Os procedimentos administrativos para o encerramento do projeto ocorrem após o

encerramento dos contratos e é formalizado através da emissão de um documento de aceite do
produto final do projeto.