Unidade III

Unidade III
5 SISTEMA DE INFORMAÇÕES EXCELENTE

5.1 PNQ como referencial de excelência

Os sistemas de informações podem ser divididos, segundo o

tipo predominante de usuários, em operativos ou competitivos.
São ditos operativos quando as informações ajudam as diversas
funções da empresa a executar algumas tarefas especializadas,
5 isto é, estão associados à funcionalidade interna; são ditos
competitivos (ou estratégicos) quando associados à vantagem
competitiva. Assim, as organizações precisam de excelentes
sistemas de informações para que possam ter adequada
funcionalidade interna e consigam conquistar, manter e ampliar
10 vantagens competitivas.

Mas quais os quesitos que um sistema de informações deve

ter para ser considerado excelente?

A resposta a esta questão exige que se defina o que é “ser

excelente” em relação a aspectos administrativos. Há diversas
15 formas de se responder esta questão. Uma das mais simples é
adotar um padrão.

Um dos padrões notavelmente considerado é o padrão de

excelência do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ). O PNQ faz
uso de um conjunto de critérios para quantificar a excelência
20 administrativa de uma organização. Dentre tais critérios, está
o que se refere à gestão do conhecimento e análise. Porém,
antes de olharmos para os aspectos referentes à gestão do

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 Gestão das Informações

conhecimento e análise, vamos abordar, de forma ampla, os

fundamentos de excelência do PNQ.

5.2 Breve revisão dos fundamentos de

excelência do PNQ

Os critérios de excelência do PNQ foram fundamentados

nos do prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos. Em
5 meados dos anos 1980, diante da necessidade de se melhorar
a qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das
empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma
série de organizações bem-sucedidas, consideradas até então
como “ilhas de excelência”, em busca de características comuns
10 que as diferenciassem das demais.

Essas características foram por eles identificadas e eram

compostas por princípios de gestão e valores organizacionais
que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das
organizações, sendo praticados pelas pessoas que as compunham,
15 desde os líderes de maiores níveis de responsabilidade até os
empregados dos escalões inferiores.

Naquela ocasião, o conjunto de princípios e valores

identificados nas organizações de sucesso foi considerado
como o fundamento para a formação de uma cultura de gestão
20 voltada para resultados e deu origem aos critérios de avaliação
e à estrutura sistêmica e orientada para resultados do Malcolm
Baldrige National Quality Award, em 1987.

O Modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade

(PNQ) foi desenvolvido, desde a sua origem, em 1991, alicerçado
25 naquele mesmo conjunto de fundamentos. O PNQ possui um
modelo que é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de
qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, com
ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande,
em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem
30 utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e

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 Unidade III

práticas de gestão. Tal modelo faz uso de sete critérios para

avaliar a excelência administrativa de uma organização. Esses
sete critérios referem-se a:

1. Liderança e gestão das finanças.

5 2. Estratégias e planos de ação.
3. Gestão dos clientes e sociedade.
4. Gestão do conhecimento e análise.
5. Gestão das pessoas.
6. Gestão dos processos e fornecedores.
10 7. Resultados da organização.

O quarto critério do PNQ designava-se anteriormente

Informação e análise. Houve, assim, uma significativa mudança
de informação e análise para gestão do conhecimento e
análise. E esta diferença deve ser ressaltada. Deming (1997)
15 afirma que os melhores esforços e trabalho árduo podem
ser inócuos na tentativa de se organizar uma empresa para
alcançar o sucesso se não houver orientação para um novo
conhecimento. Deming não falou em informação, mas em
conhecimento. Conhecimento requer que, na organização, as
20 pessoas tenham acesso à informação e aprendam com ela e
com a sua experiência.

O aprendizado, segundo McGee e Prusak (1994, p. 244)

representa o processo por meio do qual uma organização se
adapta ao meio ambiente, num processo semelhante ao da
25 adaptação dos organismos vivos ao ambiente em que vivem.
Peter Senge (1990) afirma que as deficiências de aprendizado são
trágicas para as crianças, mas fatais para as organizações. As que
são incapazes de se adaptar às mudanças e às transformações
do ambiente, ou seja, as que são incapazes de aprender, podem
30 sucumbir facilmente.

66
 Gestão das Informações

Desta forma, é necessário que a organização possua

“estruturas administrativas de conhecimento formal” para captar
e gerenciar o conhecimento como um ativo estratégico (Peters).
Esta exigência certamente norteou o PNQ ao adequado ajuste
5 de não mais se enfocar apenas a gestão da informação, mas sim
em algo mais amplo, complexo e, decisivamente, importante −
o conhecimento.

Para o PNQ, cada critério é subdividido em subcritérios ou

itens e cada item é analisado considerando-se alguns aspectos
10 ou tópicos. Por exemplo, o critério gestão do conhecimento e
análise é dividido em subcritérios ou itens, a saber:

• gestão das informações (internas e comparativas);

• capital intelectual;
• análise crítica do desempenho global.

15 Achamos necessário destacar um outro subcritério que, no

nosso entender, não é adequadamente coberto pelos apontados
acima: é o da monitoração ambiental, cuja justificativa será
dada abaixo. Assim, quanto à gestão do conhecimento e
análise, consideraremos quatro subcritérios ou itens, a saber:

20 • gestão das informações (internas e comparativas);

• capital intelectual;
• monitoração ambiental;
• análise crítica do desempenho global.

Por sua vez, a análise de cada um dos subcritérios ou itens é

25 feita considerando-se:

a. arquitetura, implementação e padrão de desempenho:

em que são solicitados os principais processos relacionados
ao item (procedimentos ou fluxogramas dos processos),

67
 Unidade III

os insumos necessários e os produtos resultantes dos

processos, os graus de aplicação dos processos em todas
as áreas, níveis e produtos aplicáveis e os padrões de
desempenho dos processos;
5 b. ciclo de controle: em que são solicitados os métodos
de medição e de análise do desempenho dos processos,
bem como os exemplos das principais ações corretivas
e preventivas tomadas em decorrência das análises do
desempenho dos processos;
10 c. ciclo de aprendizado: em que são solicitados os métodos
de avaliação dos padrões de desempenho (quantificação
dos indicadores, processos e práticas de gestão) e os
exemplos das inovações e das ações de melhoria tomadas
em decorrência da avaliação dos padrões de desempenho
15 e das informações comparativas pertinentes.

5.3 Excelência em gestão do conhecimento e

análise

O critério gestão do conhecimento e análise é dividido, aqui,

em quatro subcritérios ou itens:

• gestão das informações;

• capital intelectual;
20 • monitoração ambiental;
• análise crítica do desempenho global.

Para se observar o grau de excelência da gestão do

conhecimento e análise dentro de uma organização, é
necessário considerar:

25 • a maneira como são projetados e administrados:

− os sistemas de informações internas;

68
 Gestão das Informações

− os sistemas de informações comparativas pertinentes;

• as formas de proteção do capital intelectual da
organização;
• a forma como é analisada criticamente o desempenho
5 global da organização.

Figura 17: O ciclo de controle e o ciclo de aprendizado

Arquitetura do Implementação Mediação do

processo do processo desempenho

Ciclo de controle

Ações corretivas e Análise do

preventivas desempenho do
processo

Padrão do
desempenho do
processo
Ciclo de aprendizado

Inovação e ações Avaliação do

de melhoria padrão de
desempenho

Fonte: COSTA, Manuel António Meireles da. Sistemas de Informação: quesitos

de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos. V. 1. Série:
Indicadores Gerenciais / São Paulo: Arte & Ciência, 2001.

O ciclo de controle refere-se à parte do processo que mede

o desempenho do processo e toma ações corretivas caso o
desempenho seja abaixo dos padrões; o ciclo de aprendizado
10 cuida da implementação de inovações e de melhorias contínuas
(que alterarão a arquitetura do processo).

69
 Unidade III

5.4 Gestão das informações

O subcritério gestão das informações aborda a forma

como é feita:

1. a gestão das informações internas;

2. a gestão das informações comparativas pertinentes
5 utilizadas para apoiar os principais processos;
3. a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da
organização.

A gestão das informações deve assegurar a confidencialidade,

a integridade e a disponibilidade da informação.

10 Para que uma organização possa estabelecer metas ou algum

padrão de desempenho, ela faz uso de informações comparativas,
isto é: leva em consideração informações referentes ao objetivo
que pretende alcançar. Tais informações comparativas podem
ser da própria organização ou de outras organizações, ou
15 seja, podem ser internas ou externas. Considere os seguintes
exemplos:

O tempo deste processo deve ser de 30 minutos ± 2

minutos.

A entrega dos nossos itens deve ser a um custo médio de

20 R$0,05 por quilômetro.

As duas proposições acima são metas de objetivos que a

organização pretende alcançar. Mas de onde vieram tais metas?
A primeira pode ter vindo de experiência anterior da empresa.
Ela hoje tem o processo demorando em média 33 minutos e
25 sabe que pode melhorar o processo.

A empresa também pode basear-se em informações de

outras empresas. Uma concorrente consegue distribuir seus

70
 Gestão das Informações

produtos a um custo médio de R$ 0,05 por quilômetro, inferior

ao custo atual de R$ 0,075. Por que não tentar fazer com o
mesmo custo?

As informações comparativas pertinentes incluem práticas

5 de gestão e resultados de concorrentes, de referenciais de
excelência e/ou de organizações de outros ramos de atividades.

Para uma empresa ter a informação correta e no tempo certo,

pode fazer a diferença entre o lucro e o prejuízo, entre o sucesso
e o fracasso. Portanto, ela necessita assegurar os três aspectos
10 que caracterizam a preservação da informação, ou seja:

1. a confidencialidade;
2. a integridade;
3. a disponibilidade.

Tais aspectos ajudam a organização no controle e na proteção

15 contra mudanças inadvertidas ou mal-intencionadas, bem como
de exclusões ou acessos não autorizados.

Confidencialidade da informação (information

confidentiality): é um dos aspectos relacionados à segurança
das informações que trata das garantias necessárias para que
20 a informação seja acessada somente pelas pessoas que estejam
autorizadas.

Integridade da informação (information integrity): é

um dos aspectos relacionados à segurança das informações
que trata da proteção da informação contra modificações não
25 autorizadas, garantindo que ela seja confiável, completa e
exata. Como exemplos de informações passíveis de proteção,
em função do perfil da organização e do seu nível requerido de
segurança, podem ser citadas as:

• armazenadas em computadores;

71
 Unidade III

• transmitidas através de redes;

• impressas em meio físico;
• enviadas por fac-símile;
• armazenadas em fitas ou discos;
5 • enviadas por correio eletrônico;
• trocadas em conversas telefônicas.

Disponibilidade da informação (information availability):

é um dos aspectos relativos à segurança das informações que
assegura que os usuários autorizados terão acesso às informações
10 sempre que necessário.

A funcionalidade interna é uma das bases para o sucesso

da empresa e consiste na capacidade do conjunto das diversas
funções da empresa de fazer as coisas corretamente, com
velocidade, em tempo, produzindo mais com menos recursos,
15 tendo como resultado final outputs a custos menores
(Zaccarelli, 1996). A funcionalidade interna, desta forma, está
associada à gestão das informações internas. Obviamente, o
grau de excelência destas tem impacto direto na funcionalidade
interna.

20 Para que a gestão das informações, numa organização,

seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente
e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A. Quanto à arquitetura e implementação da gestão das

informações:

25 Informações internas:

• Como são determinadas as necessidades das informações

internas e comparativas?

72
 Gestão das Informações

• Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção

das informações internas à organização?
• Como as informações internas são utilizadas nas operações
diárias?
5 • Como são os procedimentos e quais as tecnologias
utilizadas para satisfazer as necessidades dos usuários
das informações, no que se refere à confidencialidade, à
integridade, à disponibilidade e ao nível de atualização?
• Quais são os principais tipos de informações internas
10 utilizadas?
• Como cada tipo de informação interna se relaciona
aos principais processos e objetivos estratégicos da
organização?

Informações comparativas:

15 • Como são determinadas as necessidades das informações

comparativas?
• Quais são os critérios de seleção das informações
comparativas?
• Que métodos são utilizados para a obtenção das
20 informações selecionadas, dentro e fora dos ramos de
atividades e dos mercados de atuação da organização?
• Como as informações comparativas apoiam a avaliação
dos padrões de desempenho e as ações de melhoria e
inovação?
25 • Quais são os principais tipos de informações comparativas
utilizados?
• Como cada tipo de informação comparativa se relaciona
aos principais processos e objetivos estratégicos da
organização?

73
 Unidade III

B. Quanto ao ciclo de controle da gestão das informações:

• Quais são os principais padrões de desempenho adotados

nos processos de informação e análise?
• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho
5 dos processos de informação e análise?
• Quais os indicadores de desempenho, a frequência e os
responsáveis pela medição e pela análise?
• Como é assegurada a integridade das informações
obtidas?
10 • Quais foram as principais ações corretivas e preventivas
implementadas em decorrência das análises do
desempenho?

C. Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão das

informações:

15 • Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de

desempenho de informação e análise?
• Quais os indicadores de desempenho e/ou outras
informações qualitativas, a frequência e os responsáveis
pela avaliação?
20 • Quais foram as principais ações de melhoria e inovações
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de
informações comparativas pertinentes?

6 GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

6.1 Capital intelectual

A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como

a organização estimula, identifica, desenvolve e protege o
25 conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o
capital intelectual. Deve ser dada uma importância especial

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 Gestão das Informações

à administração das invenções (próprias ou adquiridas) que

Zaccarelli (1996) considera um dos fatores de sucesso da
organização.

O sistema de monitoração de patentes deve acompanhar

5 a ocorrência de depósitos de novas invenções de interesse
da empresa, as patentes adquiridas pela empresa, os eventos
especiais das patentes dos concorrentes, como queda em
domínio público por extinção do prazo ou por irregularidade
no processo e a evolução do know-how dos empregados da
10 empresa quanto ao uso e ao domínio da tecnologia desenvolvida
ou adquirida.

O sistema de monitoração de marcas deverá prover

informações referentes às marcas próprias ou de concorrentes
impedindo o uso inadequado das marcas detidas pela
15 organização.

O capital Intelectual (intellectual capital): é o valor agregado

aos produtos da organização por meio de informação e
conhecimento. É composto:

• pelas habilidades e conhecimentos das pessoas;

20 • pela tecnologia;
• pelos processos ou pelas características específicas de
uma organização.

Os dados trabalhados se transformam em informação. A

análise da informação produz o conhecimento.

25 O conhecimento utilizado, de maneira organizada, como

forma de incrementar o acervo de experiências e a cultura da
organização, constitui-se em capital intelectual.

A gestão do capital intelectual ocupa-se da forma como

a organização estimula, identifica, desenvolve e protege o

75
 Unidade III

conhecimento e o acervo tecnológico para desenvolver o capital

intelectual.

É muito importante a gestão do capital intelectual,

especialmente aquele que garante o monopólio temporário
5 decorrente de invenções. Zaccarelli (1996) considera a
administração das invenções como um dos fatores para o
sucesso de uma organização. O autor considera como fatores
de sucesso:

• política do negócio;
10 • estratégia de posição;
• estratégia competitiva;
• administração das invenções;
• funcionalidade interna

A gestão do capital intelectual nas organizações preocupa-

15 se muito com a gestão dos direitos e deveres relacionados com
inovações, com patentes de invenção e direitos de marcas.

O conceito restrito de inovação é um dos fatores de sucesso

das empresas e consiste em coisa nova criada, descoberta ou
concebida no campo da ciência ou da tecnologia para alcançar
20 um dado fim e sobre a qual determinada empresa exerce
temporariamente o monopólio da exploração.

Processo de gestão do capital intelectual

A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes de

invenções consiste na administração da gestão dos direitos
25 oriundos do portfólio das invenções e marcas detidas pela
empresa com intuitos estratégicos.

A gestão dos direitos e deveres das marcas e patentes

de invenções também se ocupa da busca e da seleção de

76
 Gestão das Informações

informações não espontâneas referentes às ações e reações

dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes a
marcas e a invenções.

Para que a gestão do capital intelectual, numa organização,

5 seja considerada excelente, ela deve responder adequadamente
e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A. Quanto à arquitetura e implementação da gestão do

capital intelectual:

• Quais são as facilidades colocadas à disposição das

10 pessoas para que possam transformar informações
em conhecimento e o conhecimento em produtos
e processos, criando valor para os clientes e para a
organização?
• Como a organização identifica e/ou desenvolve o capital
15 intelectual, a tecnologia e/ou os especialistas necessários
para aproveitar as novas oportunidades e criar valor para
os clientes?
• Quais são as formas utilizadas pela organização para
compartilhar as inovações tecnológicas e os conhecimentos
20 adquiridos?
• Como a organização protege o seu capital intelectual?
Qual o tratamento que é dado aos direitos autorais, às
patentes, às tecnologias de produto e de processo, às
bases de dados e aos procedimentos de gestão?
25 • Como a organização gerencia seu portfólio de tecnologias,
incluindo novas e descartando as obsoletas?
• Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos
principais processos referentes ao capital intelectual?
• Quais são os principais padrões de desempenho adotados
30 nos processos referentes ao capital intelectual?

77
 Unidade III

B. Quanto ao ciclo de controle da gestão do capital

intelectual:

• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho

dos processos referentes ao capital intelectual?
5 • Quais os indicadores de desempenho, a frequência e os
responsáveis pela medição e pela análise?
• Como é assegurada a integridade das informações
obtidas?
Quais foram as principais ações corretivas e preventivas
10 implementadas em decorrência das análises do
desempenho?

C. Quanto ao ciclo de aprendizado da gestão do capital

intelectual:

• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de

15 desempenho do capital intelectual?
Quais os indicadores de desempenho e/ou outras
informações qualitativas, a frequência e os responsáveis
pela avaliação?
• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações
20 introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de
informações comparativas pertinentes?

6.2 A gestão de marcas e patentes

A importância de gerir corretamente as marcas e as patentes

da empresa está ligada diretamente ao conhecimento ou ao valor
que elas recebem ou possuem para a empresa. Uma marca pode
25 ser o bem mais valioso dentre os imobilizados de uma empresa,
ou seja: uma marca pode valer mais que todo o ativo tangível
da empresa ou até mesmo ser a única razão de existência dela.
Exemplo clássico disso é a marca Coca-Cola. O que seria desta

78
 Gestão das Informações

fábrica de refrigerantes se ela perdesse o direito de uso exclusivo

dessa marca, que é seu principal produto com conhecimento no
mundo todo?

Zaccarelli (1996, p. 81), baseado num estudo do Financial

5 Word, mostra que marcas como Coca-Cola, Marlboro, IBM,
Motorola, HP, Microsoft valem bilhões de dólares. Daí a
necessidade de ter um profissional ou departamento, que
seja o responsável pela monitoração de marcas e patentes.
Tal profissional será o agente da propriedade industrial,
10 credenciado e com registro profissional no Instituto Nacional de
Propriedade Industrial (INPI), órgão governamental para cuidar
administrativamente desta matéria, que está subordinado
ao Ministério da Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia,
ou empresa de serviço qualificada para tal responsabilidade.
15 Ambos estarão cuidando do que é, em muitos casos, o maior
patrimônio da empresa.

Há, assim, a necessidade de se fazer um acompanhamento

das marcas ou patentes da empresa e dos concorrentes. Tal
acompanhamento requer um processo semanal que pesquise
20 e processe as alterações ocorridas e destacadas por revista
especializada: a Revista da Propriedade Industrial (RPI), que
é editada pelo INPI. Esta revista contém matérias pertinentes às
áreas de marcas e de patentes. É veiculada de forma impressa e
por disquete ou semelhante.

25 Marcas

Podemos definir marca como sendo o sinal colocado no

produto ou serviço para diferenciá-lo dos demais. Rabaça e
Barbosa (1987, p. 383) conceituam marca (trade mark, em inglês)
como o símbolo que funciona como elemento identificador e
30 representativo de uma empresa, de uma instituição, de um
produto. Essa identificação pode ser obtida por várias formas
significantes:

79
 Unidade III

• o nome da empresa, da instituição ou do produto (em

inglês: brand name), em sua forma gráfica (escrita ou
sonora – falada);
• o símbolo visual: tipo figurativo e emblemático
5 (marca‑símbolo);
• o logotipo: representação gráfica do nome, em letras de
traçado específico, e característico;
• o conjunto desses símbolos, numa só composição
gráfica, permanente e característica constituída pelo
10 nome, pelo símbolo e pelo logotipo: dizendo-se,
neste caso, marca corporativa (também chamada de
logomarca).

As marcas dos produtos ou serviços de uma empresa são o

meio pelo qual o público pode diferenciar tais produtos ou serviços
15 dos demais. Uma vez tendo perdido tal direito de exclusividade
de uso, a empresa perdeu mercado e, consequentemente, o seu
valor no mercado.

O sistema de monitoração de marcas e patentes deverá

prover informações decorrentes de leituras detalhadas da RPI,
20 com vistas a encontrar referências às marcas ou patentes da
empresa ou colidências com elas, de forma que permita à
administração tomar as providências cabíveis.

No caso das marcas, o responsável pela sua gestão

necessita possuir conhecimento profundo, especialmente
25 os quesitos e as características de cada uma das fases.
Acompanhar uma marca de forma a proteger o capital
intelectual da empresa requer que o responsável saiba
implementar as providências a serem tomadas em pontos
específicos do processo – o que envolve, muitas vezes,
30 medidas administrativas e até mesmo judiciais com vistas
a coibir a invasão do seu mercado com produtos de marcas
semelhantes ou idênticas.

80
 Gestão das Informações

Patente

A patente é um documento legal que exprime o vínculo de

criação ou de aperfeiçoamento entre um autor (o inventor) e
um objeto. As patentes estão divididas em três grupos:

5 1. Patente de invenção: bem imaterial resultante da

atividade inventiva, o qual resulta em algo que pode
estar distribuído nos mais diversos campos da técnica,
até então não utilizado ou desconhecido pelo homem.
Pode ser atribuída a um novo produto, ou processo
10 de industrialização desse produto, saindo do campo
da imaterialidade para o campo da aplicação prática.
Privilégio assegurado por vinte anos a contar da data de
depósito.

2. Modelo de utilidade: é patenteável como modelo de

15 utilidade todo objeto de uso prático e que seja suscetível
de aplicação industrial, resultante do trabalho intelectual
do seu criador e que resulte em melhoria funcional. Nem
todas as nações adotam esta classificação em seu Código
de Propriedade Industrial; encontramos este dispositivo
20 de proteção na Alemanha, e entre os países que não
encontramos, destacamos a Suíça. Privilégio assegurado
por quinze anos a contar da data de depósito.

3. Desenho industrial: no mundo globalizado, uma

invenção pode ser conhecida em qualquer parte do
25 planeta em poucos minutos. Desta forma, um desenho
que anteriormente se fazia de forma artesanal pode ser
feito de forma industrial, com uma precisão milimétrica, e
o objeto desenhado pode ser industrializado aos milhões.
O desenho industrial concede uma inovação estética ao
30 produto, de modo que este produto possa ser reconhecido
pelo comprador. Como exemplo, os modelos dos diversos
tipos de máquinas de lavar roupa, liquidificadores, ou
embalagens descartáveis de bebidas. Estes objetos podem

81
 Unidade III

ser reconhecidos pelo público comprador, mas apenas a

forma plástica é passível de proteção.

Os puxadores de móveis, tapetes, modelos de solados de

chinelos e até mesmo as configurações dos pneus de automóveis
5 são exemplos de desenho industrial. Privilégio assegurado por
dez anos a contar da data de depósito, renovável por mais três
períodos consecutivos de cinco anos.

A patente confere ao inventor uma exclusividade

temporária sobre aquilo que ele inventou ou sobre aquilo que
10 ele aperfeiçoou. O prazo de exclusividade temporária começa
a contar da data em que o inventor faz o depósito da patente,
isto é, da entrega ao INPI de uma descrição do que inventou
ou do que aperfeiçoou. Uma vez patenteado, ninguém pode
produzir o objeto inventado ou introduzir os aperfeiçoamentos
15 sem que o inventor autorize. O inventor faz isso, geralmente,
mediante uma remuneração. Desta forma, uma empresa não
necessita ter seu laboratório de pesquisas, bastando, para tal,
acompanhar e adquirir invenções de interesse do seu negócio.
Comprando a patente, a empresa fica com o direito de produzir
20 com exclusividade o objeto, até que se extinga o privilégio. Vinte
anos depois da data do depósito, a patente cai em domínio
público e pode ser reproduzida livremente.

Percebe-se facilmente, deste modo, que a monitoração de

patentes requer que se:

25 • verifique o depósito de novas invenções de interesse da

empresa;
• acompanhe as patentes adquiridas pela empresa;
• acompanhe eventos especiais das patentes dos
concorrentes como queda em domínio público por
30 extinção do prazo ou por irregularidade no processo;
• acompanhe a evolução do know-how dos empregados da
empresa quanto ao uso e ao domínio da tecnologia desenvolvida
ou adquirida.

82
 Gestão das Informações

A patente é, com efeito, muitas vezes, o bem maior e

invisível de uma empresa. Em muitos casos, é o seu o seu único
patrimônio. É o caso, por exemplo, de um laboratório de pesquisa
que não comercializa nenhum produto que tenha o consumidor
5 final como o seu público-alvo imediato. Se essa empresa não
tiver um sistema de registro e controle de patentes, o produto
dos seus esforços seria nulo, já que só o registro de patentes
pode demonstrar e provar ser ela a detentora da invenção.

Assim, a empresa necessita acompanhar o processo de registro

10 das suas patentes. Mas só o registro não é o suficiente. Faz-se
se necessário, também, ter um sistema de acompanhamento
das suas invenções e das invenções dos concorrentes. Um
acompanhamento falho do processo pode fazer com que a
patente caia em domínio público, isto é, passe para uma situação
15 que qualquer empresa pode reproduzir o objeto patenteado.
Ao deixar cair em domínio público qualquer patente sobre as
quais detenha direito, por ineficiência de acompanhamento
de processo, a empresa permite que o seu concorrente lance
produto similar, tirando do seu mercado clientes.

20 O inverso também é correto, pois algum concorrente, ao

deixar cair em domínio público uma patente, possibilitará que a
empresa lance produto similar, ampliando mercado.

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