Unidade II

Unidade II
Unidade II
5 PODER NAS ORGANIZAÇÕES
É muito importante a forma como se estrutura a organização para o estabelecimento do controle

necessário e da definição de como será exercido o poder para que os objetivos sejam atingidos.
5.1 Tipos de autoridade na organização
Em seus trabalhos sobre a burocracia, Max Weber definiu um modelo de autoridade que foi
absorvido por grande parte das organizações modernas: a racional-legal. Esse tipo de autoridade se
baseia na existência de um regulamento, com normas específicas, que deve regrar as ações dos membros
organizacionais. Esse conjunto de regras impessoais deve, inclusive, ser aceito por todos, delimitando as
posições de poder e autoridade.
Porém os tipos de autoridade nas organizações podem ser divididos em duas categorias: autoridade
de assessoria e autoridade de linha. Conforme mostrado na figura a seguir, autoridade de linha é
aquela dos gestores hierarquicamente responsáveis por toda a cadeia de comando, utilizando-se de seu
poder para determinar as formas e estratégias com as quais os objetivos da área em questão, e mesmo de
toda a organização, serão alcançados. Altamente dependente dos objetivos estabelecidos previamente
e refletindo as metas e missão da organização, as atividades de linha possuem consequentemente uma
variabilidade grande.
A autoridade de assessoria, por outro lado, é aquela dos grupos, áreas e indivíduos que dão
suporte aos gestores de linha. Quando ocorre o crescimento da organização, é natural o surgimento de
departamentos e cargos que atuam através desse tipo de autoridade. Podem ser citados como exemplos
as áreas financeira e de recursos humanos, já que não atuam diretamente para o alcance dos objetivos
organizacionais, embora sejam essenciais em suas funções suporte aos departamentos de linha.
Posições de linha Presidente

Posições de assessoria
Assessor
Diretor de Diretor de Diretor

RH operações financeiro
Gerente Gerente Gerente

produto A produto B produto C
Figura 30
62
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
É importante ressaltar que a autoridade de assessoria não é uma autoridade formal, estando
mais vinculada ao relacionamento comunicativo com os departamentos de linha, embora alguns
departamentos de assessoria tenham uma clara atuação de autoridade sobre as atividades de linha,
como a área de auditoria. O fato é que, muitas vezes, a identificação das distinções entre os dois tipos
de autoridade se torna difícil dentro da dinâmica organizacional.
5.2 Tipos e fontes de poder
O conceito de poder pode ser resumido na capacidade de se exercer influência sobre um indivíduo,
ou um conjunto de indivíduos, para um fim específico. De início, faz-se necessário compreender que
o conceito de poder é mais amplo que o de autoridade, pois nem todo poder deriva da autoridade, ao
passo que quem tem autoridade possui certo poder.
A partir disso, entende-se que o poder também possui um caráter relacional, ou seja, ele não faz
sentido isoladamente, mas, sim, quando é exercido em relação a uma pessoa ou grupo, criando-se uma dinâmica
de dependência daquele que o possui em relação ao receptor. Podem ser destacados os seguintes tipos de
poder: o coercitivo, o de recompensa, o legítimo, o referente e o de competência.
Poder coercitivo é aquele exercido por meio da percepção do receptor da capacidade punitiva
de quem possui o poder, fazendo com que aquele molde seu comportamento com base nesse fato.
O poder de recompensa, no sentido contrário, instiga certo tipo de comportamento nos receptores de poder
pela capacidade do detentor de estabelecer recompensas. O poder legítimo, por seu turno, é aquele
que deriva da autoridade formal, em outros termos, decorrente da posição hierárquica detida. Já o
poder referente é exercido com base na imagem favorável do detentor de poder, inspirando crença
e admiração nos receptores. O poder de competência, por fim, é o resultado do reconhecimento do
conjunto de competências e aptidões especiais daquele que o exerce.
É essencial também frisar que as fontes de poder são diversas, podendo ser destacadas o carisma
do detentor, suas características, suas especializações distintivas, o cargo, o controle sobre fontes de
incerteza, o acesso à informação ou a posse de recursos em escassez.
O poder pode ser entendido como a capacidade de influenciar a vontade e o comportamento de

outrem, mediante o uso de ferramental, material, emocional, físico ou psicológico, fazendo prevalecer a
sua vontade em detrimento da vontade do outro indivíduo ou grupo.
63
Unidade II
Segundo Sobral e Peci (2008), existem diversos tipos de poder:
Poder coercitivo
Poder de Poder de
competência recompensa
Tipos de poder
Poder referente Poder legítimo
Figura 31
De acordo com o que se apresenta na imagem, o poder coercitivo se baseia no uso da força física,
do tamanho ou mesmo da propriedade para fazer valer a sua vontade diante daqueles que dependem
ou temem pela sua segurança ou integridade física.
O poder de recompensa se refere ao uso de punições e recompensas para se obter obediência

das pessoas. Punições, porque a falta de recompensa se equivale a uma punição para quem, por falta
de merecimento, deixou de receber o prêmio, destinado àqueles que obtiveram sucesso no que foi
designado. Esse tipo de poder pode ser lembrado na fábula que usa o burro como um animal teimoso
e resistente, que para caminhar rápido e sem emperrar no caminho ou dar pinotes, sofre o efeito da
“cenoura como recompensa”. Essa história é muito contada nas empresas, quando se quer convencer
os colaboradores a proceder de terminada forma, sem nenhum tipo de questionamento. Voltando ao
animal, o tropeiro, que não queria ter problemas com ele, amarra uma cenoura num barbante, e a outra
ponta era presa na ponta de uma vara relativamente comprida. Ele montava no burro e esticava a vara
para frente, deixando a cenoura pendurada na frente dos olhos do burro. O animal, ao ver a cenoura
pendurada, a tinha como um prêmio lhe esperando e caminhava na sua direção sem parar ou titubear,
nem por um segundo. Assim ele caminhava léguas e léguas sem parar ou emperrar no caminho em
busca da sua tão sonhada recompensa.
64
O poder legítimo é aquele que vai se originar na posição ou cargo existente na estrutura
organizacional. O poder de mando, neste caso, não é pessoal, mas, sim, do cargo exercido. Ele é legítimo,
pois não deve ser questionado pelos subordinados; seja quem for que estiver empossado no cargo,
automaticamente será imbuído do poder conferido ao cargo que exerce. Claro que esse poder segue
regras claras de que tipo de decisões e determinações se pode fazer, bem como as formas de passá-las
adiante e como fazê-las serem cumpridas.
Já, o poder de referência corresponde ao poder carismático. Esse tipo de poder não depende da
vontade da pessoa que o exerce; ele manda e lhe é dado por aqueles que se sujeitam à sua influência,
seja por magnetismo pessoal ou por características pessoais (postura, senso de humor, forma de olhar,
tom de voz, forma de se apresentar ou se vestir etc.) que são observadas e admiradas pelo grupo
de subordinados. Este é um poder atribuído por quem se subordina. Trata-se de uma subordinação
voluntária e subjetiva.
O último tipo de poder, o poder de competência, trata do reconhecimento dos subordinados em

relação às habilidades, conhecimento e domínio, por experiência de atividades e problemas a serem
resolvidos. O poder é desenvolvido a partir da observação pelo grupo e dos resultados obtidos pela
pessoa, pela facilidade que ela tem para resolver certos tipos complexos de problemas, bem como por seu
domínio de técnicas, tão necessárias para todos, que passam a depender de sua opinião e ensinamentos
para a condução do seu dia a dia e para a superação dos mais diversos desafios.
Lembrete
O poder carismático é aquele que emana de características pessoais e

comportamentais do líder, porém ele tem que ser reconhecido e validado
pelo grupo, que informalmente se subordina e segue o líder, por livre e
espontânea vontade.
5.3 Espaços e formas de manifestação de poder
Com a diferenciação entre autoridade e poder posta, é possível perceber o caráter amplo que
este possui. O exercício do poder se refere à busca pelo controle total dos recursos materiais e pela
organização dos recursos humanos de uma organização. Todavia, estudiosos apontam para a existência
de outros recursos de poder que escapam da esfera da legitimidade.
• Estrutura informal de poder: o primeiro desses recursos, bastante evidente em diversas

organizações, é a estrutura informal de poder, a qual mostra como o poder pode se manifestar
espontaneamente, ultrapassando os limites formais de comando. Um exemplo de parte dessa
estrutura é a dinâmica das relações interpessoais na organização. Apesar de nem sempre serem
explícitas na disposição da cadeia de comando, essas relações afetam diretamente as decisões
internas, moldando a forma como se dão as relações de poder formais com as quais se ligam.
Portanto as relações de amizade ou simples proximidade, assim como as relações de conflito,
evidenciam a complexidade sistêmica que uma organização possui, cabendo ao administrador
65
Unidade II
a atenção ao funcionamento das estruturas informais, as quais, aliás, se mostram cada vez mais
presentes nas organizações contemporâneas.
• Estrutura política das organizações: é preciso entender que toda organização possui de certa
forma uma natureza política. Tendo seus membros interesse e agendas diversas, passíveis de
conflito, e a eventual formação de coalizões políticas em torno de interesses em comum, não
há como negar esse fato. A realização da política, que é o processo de mobilização do poder,
pode por vezes se sobrepor à estrutura formal de poder, tornando-se de primeira importância
que o administrador esteja sempre atento aos principais atores políticos da organização, suas
movimentações e grupos de atuação.
• A ilegitimidade da autoridade formal: é comum na literatura gerencial a estrutura organizacional

ser analisada como neutra e apolítica, ou seja, estando acima dos conflitos políticos e sociais
da sociedade e, por isso, sendo o espaço por excelência de exercício da autoridade. Porém há
vasta literatura que mostra o contrário. Analisando, por exemplo, a obra de Weber, que definiu
a autoridade, há o entendimento de que as organizações já incorporavam uma estrutura de
dominação em suas dinâmicas. Por outro lado, Marx ensina sobre os conflitos de classe, que se
dão influenciados pelas relações de propriedade e de controle dos meios de produção.
• A legitimidade do poder: outra limitação da literatura gerencialista é a consideração de

manifestações de poder fora da estrutura formal como ilegítimas ou como formas de se utilizar
o poder em benefício próprio em detrimento dos interesses da organização. Embora haja a
compreensão de que as fontes de poder informais possam ser usadas em benefício do conjunto,
esse tipo de leitura prefere evitá-las por conta dos malefícios que podem trazer. Porém é essencial
reconhecer a importância dessas fontes. A mobilização dos trabalhadores contra efeitos de abuso
e exploração, por exemplo, é cada vez mais presente e é evidentemente legítima, apesar de sua
fonte de poder ser informal.
Hoje, é mais comum as perspectivas sobre o poder não o limitarem a um mero recurso conveniente
e facilmente direcionável. Pelo contrário, é cada vez mais presente o entendimento da complexidade das
relações de comando e da estrutura de dominação nas organizações.
6 DESENHO ESTRUTURAL DAS ORGANIZAÇÕES
O desenho estrutural deve atender às estratégias e ao ambiente de uma organização, definindo

como se darão a departamentalização, o fluxo de comando e os meios de comunicação. A formação
desse desenho vem da organização dos elementos estruturais analisados até o momento. As estruturas
podem ser divididas em funcionais, divisionais e matriciais, sendo esses modelos adotados de acordo
com a necessidade e objetivo das organizações. Com o crescimento da organização e a complexificação
de suas atividades, por exemplo, tende-se a assumir uma estrutura divisional, a qual agrega as tarefas
em unidades segundo objetivos em comum.
66
Baseadas na noção burocrática weberiana, esses tipos de estruturas possuem divisões dependentes
da hierarquização do comando. Porém, na contemporaneidade, outros tipos mais horizontais e
flexíveis estão surgindo por conta das mudanças nos paradigmas de organização, sendo algumas delas
denominadas como organizações pós-industriais, em rede, clusters ou baseadas na informação. Aqui,
essas novas estruturas serão denominadas como “estruturas em rede” e analisadas com mais detalhes
em momento oportuno.
A partir da análise anterior sobre os fundamentos do processo de organização, surge uma questão
essencial: como realizar a definição do projeto organizacional e do desenho estrutural, com vistas à
obtenção da máxima eficiência administrativa, adequando os elementos estruturais às condições
ambientais e aos objetivos estabelecidos?
Com a evolução das teorias administrativas e da concepção sobre as estruturas organizacionais,

as repostas para essa questão também ganharam novas nuances ao longo do tempo. O quadro a
seguir apresenta, a partir de Oliveira (2006), uma comparação entre as teorias da administração e suas
contribuições ao debate acerca das estruturas organizacionais.
Quadro 9 – Contribuições das teorias administrativas para a estrutura organizacional
Teorias da administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional

Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou
Frederick Taylor 1903 as atitudes dos trabalhadores, melhorando a
produtividade
Administração Henry Ford Início do século XX Estudou a especialização dos trabalhadores
científica Estabeleceu as atividades do processo
administrativo (planejamento, organização,
Henri Fayol Década de 1910 comando, coordenação e controle)
Definiu o papel do dirigente
Estabeleceu que as empresas que têm normas –
ou leis ou políticas – são as mais produtivas
Burocracia Max Weber Década de 1920
Consolidou a autoridade formal (baseada nas
leis, normas e políticas)
Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos
relacionamentos com os empregados melhora a
produtividade
Relações Elton Mayo Década de 1930
humanas A média administração deve otimizar a ligação
entre a alta e a baixa administração
Os trabalhos em equipes são importantes
Consolidou a análise de toda a empresa e de
cada uma de suas partes de forma interligada
Pensamento Ludwig von Final da década de 1930 Possivelmente foi a mais forte contribuição para
sistêmico Bertalanffy
toda a moderna análise da departamentalização
das empresas
Consolidou a administração voltada para
Administração Peter Drucker 1955 resultados e com avaliação do desempenho das
por objetivos pessoas
67
Unidade II
Teorias da administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional

As empresas devem aprender a lidar com a
Aprendizagem Peter Senge Meados da década de 1970 mudança contínua, a qual é básica para a
organizacional evolução da estrutura organizacional
Administração Contribuiu diretamente para a estruturação em
Década de 1990
virtual rede das empresas
Administração Corresponde ao principal aspecto da evolução
Início do século XXI
do conhecimento das estruturações organizacionais
Fonte: Oliveira (2006) apud Tomaoka (2013, p. 66).
Saiba mais
Max Weber foi o grande precursor da Teoria da Burocracia. Leia o

artigo a seguir:
FARIA. J. H.; MENEGHETTI, F. K. Burocracia como organização, poder e

controle. Revista de Administração de Empresas, v. 51, n. 5, São Paulo, set./
out. 2011. Disponível em: https://bit.ly/31I2rhb. Acesso em: 18 fev. 2021.
6.1 A estrutura funcional
A existência de estruturas adicionais em uma organização está vinculada ao ritmo de sua evolução e ao
seu crescimento. Todas as organizações, a princípio, possuem uma estrutura funcional e, segundo Sobral
e Peci (2008), conforme suas atividades se complexificam, a tendência é que ocorram reestruturações
que podem levar à adoção de formas divisionais, moldadas com base nas referências geográficas ou, no
caso de suas atuações demandarem diversos focos, em forma matricial.
A função organizacional é o ponto-chave para a estruturação funcional. De forma intuitiva e

direta, o critério de agrupamento é baseado na similaridade de conhecimentos, tarefas e habilidades.
Nesse tipo de estrutura, ilustrada pela figura a seguir, cada administrador é diretamente responsável
por uma área (finanças, marketing, sustentabilidade etc.), sendo a escala hierárquica subsequente
composta por gestores especialistas em suas áreas funcionais. A verticalidade da cadeia de comando é
forte nessa estrutura, e as atividades são coordenadas através de planos e regras bem definidos, sendo
o conhecimento funcional e a competência habilidades valorizadas. Boa para ambientes estáveis, a
especialização, a eficiência e a qualidade das ações são determinantes para bons resultados.
Sendo a opção mais lógica de estruturação, está pautada pela especialização do trabalho e molda as
áreas da forma como geralmente são vistas em organizações: recursos humanos, financeiro, marketing,
P&D, produção, logística, entre outras. Nessas áreas, ocorre a aproximação de conhecimentos e
habilidades que conversam entre si, criando-se uma relação estreita entre as atividades realizadas
e aumentando as chances de se promover uma economia de escala eficiente.
68
Para Robbins e Decenzo (2004), esse tipo de estrutura ajuda na prevenção de duplicação de cargos,
além de permitir uma melhor comunicação entre os membros, os quais possuem linguagem próxima.
Porém também possuem riscos, como a tendência à segregação entre os departamentos, que pode levar
à perda do foco nas metas funcionais e da unidade da organização como um todo.
Presidente
executivo
Recursos
Operações Marketing Humanos Finanças
Produção Vendas Pessoal Controladoria
Pesquisa de Recrutamento e
Qualidade Contabilidade
mercado seleção
Comunicação e
Manutenção Treinamento Tesouraria
publicidade
Relações Segurança e
Estoques Câmbios
públicas higiene
Figura 32
A estrutura funcional foi amplamente utilizada na fase de proliferação das indústrias, entre o final
do século XIX e o início do XX, tendo surgido nesse contexto. Como não poderia ser diferente, o modelo
fordista se utilizou da estrutura funcional, que servia ao modelo de produção verticalizado da época.
Nos EUA, um exemplo bastante ilustrativo desse tipo de aplicação se deu na organização funcional
vertical do setor ferroviário implementada por Andrew Carnegie. A noção de departamentalização foi
muito útil às empresas que cresciam rapidamente e necessitavam integrar continuamente novas áreas
à estrutura organizacional.
Apesar da crise do modelo fordista, ainda é possível verificar a utilização da estrutura funcional em
alguns tipos de organização, tais como: aquelas que atuam em um ambiente cercado pela estabilidade, em
fase inicial de atividade, de dimensão reduzidas, de grande porte e com baixa diversificação tecnológica
ou de produtos, grandes e com reduzidos canais de distribuição ou que atuam apenas em uma área
geográfica. As vantagens e desvantagens da estrutura funcional estão resumidas no quadro a seguir:
69
Unidade II
Quadro 10
Permite economias de escala e torna mais

eficiente o uso de recursos
Cria condições para centralizar o processo de
tomada de decisão
Vantagens Facilita a direção unificada e o controle da

organização aos administradores de topo
Possibilita o aperfeiçoamento de funcionários e
administradores nas suas funções
Facilita a comunicação e a coordenação dentro
das áreas funcionais
Estimula uma visão limitada dos objetivos
organizacionais, demasiado focalizada nos
objetivos de cada área
Dificulta a coordenação e comunicação entre
departamentos funcionais
Diminui a velocidade de resposta às mudanças
Desvantagens externas por causa da centralização da tomada
de decisão
Dificulta a avaliação da contribuição de cada área
funcional para o desempenho da organização
como um todo.
Dificulta a apuração com precisão dos
responsáveis por um problema ou decisão
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 274).
Mesmo que em outros tipos de departamentalização os agrupamentos em departamentos fujam

do aspecto de áreas funcionais, adotando-se o foco nos produtos, regiões geográficas ou clientes,
em outras partes da estrutura conviverão com o uso de divisão por funções das organizações, nos
moldes da estrutura funcional. As funções apenas se deslocam para outros níveis hierárquicos ou outras
posições no organograma. Qualquer outro tipo de estrutura analisado a seguir utiliza também alguma
forma de departamentalização funcional. A principal diferença é que este não é o principal critério de
agrupamento de tarefas, mas, sim, um critério complementar.
Esse tipo de estrutura se adapta melhor a contextos pouco dinâmicos, com tendências à estabilidade,
logrando aumento de eficiência nessas condições.
Veja a seguir outro modelo de estrutura funcional:
70
Assessoria Diretoria Assessoria

jurídica financeira
DMK DAC DAU

Departamento Departamento Serviços
Departamento terceirizados
de marketing de atendimento de auditoria
ao cliente interna de suporte
Mercados Clientes Ativos Política e normas Contabilidade
Campanhas Cliente A Contratos Processos Fiscal
Propaganda Projeto 1 Processos

Registros Logística
Canais Proposta 2 Políticos

Não Recursos
Soluções de conformidades humanos
Métodos
negócio Cliente B
Casos de Portfólio de Compras
Competências riscos
sucesso Proposta 3
Profissionais
Contratos Qualidade Infraestrutura
Informações
Tecnologia da
Oportunidades informação
Segurança
Portfólio de
Relações serviços
públicas Segurança
Figura 33
Veja agora o exemplo da estrutura funcional da Natura:
Presidente
Diretor Diretor Diretor

comercial adm/financeiro produção
Gerente
Gerente Gerente operações/ Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
vendas marketing logística contratos RH cobrança produção compras
Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar

marketing técnicos contratos RH cobrança produção compras
Consultador
Figura 34
71
Unidade II
Lembrete
Departamentalização consiste numa forma de divisão do trabalho, pelo

agrupamento de atividades, recursos humanos, materiais e tecnológicos,
utilizando-se de critérios de homogeneidade e criando-se as unidades de
uma organização.
6.2 A estrutura divisional
Conforme pontuado anteriormente, a complexificação das atividades de uma empresa pode levá-la
à adoção de uma estrutura divisional. Geralmente, a diversificação de produtos, serviços, tecnologias e
mercado promove esse tipo de mudança na configuração organizacional.
Na forma divisional, os recursos e atividades são agrupados em unidades segundo o foco principal:
produtos, mercado ou clientes. Para Sobral e Peci (2008), essa dinâmica leva maior autonomia e,
consequentemente, mais reponsabilidade aos membros da organização, embora as diretrizes estabelecidas
pela cúpula administrativa continuem sendo respeitadas. Acontece, portanto, um movimento de
descentralização das operações com a manutenção do poder centralizado de direção e coordenação.
A estrutura divisional se mostra útil a uma organização quando esta inicia em algum momento
a diversificação de seus produtos ou serviços, necessitando de maior departamentalização para o
agrupamento de tarefas que atuam para os mesmos objetivos, sejam eles relacionados ao mercado, aos
produtos ou ao seu público-alvo.
Diferentemente da estrutura funcional, que á pautada pela mobilização dos recursos necessários, a
estrutura divisional se baseia na melhor alocação desses recursos em cada uma das divisões com foco
nos seus resultados. Cabe à administração geral e aos setores auxiliares não relacionados de forma direta
com os resultados de cada uma das divisões (a área de recursos humanos, por exemplo) encontrarem
a melhor forma de alocação dos recursos entre as divisões, assim como a elaboração da estratégia
corporativa, como ilustrado pela figura seguinte. Se há o estímulo para uma ação coordenada em busca
de inovação e atendimento das necessidades do cliente, então a estrutura divisional será eficiente.
72
Presidente
executivo
Recursos Finanças
Humanos
Divisão de Divisão de Divisão de

cosméticos medicamentos higiene pessoal
Produção Produção Produção
Marketing Marketing Marketing
Logística Logística Logística
Figura 35
Surgida na Primeira Guerra Mundial, a estrutura divisional foi adotada primeiramente por grandes
empresas de setores diversos, tais como DuPont, General Motors e Standard Oil, evoluindo com
velocidade nas décadas de 1940 e 1950. Embora alguns autores enxerguem a estrutura divisional
como não promotora de autonomia na cadeia de comando das organizações, devido à centralização
das decisões mais importantes, em sua dinâmica as divisões da estrutura combinam planejamento,
coordenação e controle de forma centralizada, gerando mais autonomia divisional e sendo avaliadas
principalmente por seus desempenhos. Os administradores dessas divisões possuem, portanto, maior
poder em suas mãos, já que concentram a responsabilidade direta pelos resultados de suas áreas e seus
respectivos sucessos no mercado.
Importante lembrar que enquanto os administradores centrais supervisionam diretamente os

resultados da organização, os administradores divisionais são responsáveis apenas por aspectos
operacionais. Sobre os tipos de organização nas quais é mais comum, a estrutura divisional pode ser
encontrada essencialmente em: organizações que atuam em mercados muito diversos, organizações
de grande dimensão com uma gama de produtos e serviços, organizações que demandam grande
diversificação de tecnologia e organizações que atuam em áreas geográficas mais isoladas.
73
Unidade II
Quadro 11
Possibilita uma melhor distribuição de riscos, uma vez que cada

administrador da divisão é responsável por um produto, mercado ou cliente
Proporciona uma maior adaptabilidade e capacidade de resposta, por causa
da relativa descentralização da tomada de decisão para as divisões
Vantagens
Permite manter um alto nível de desempenho, com ênfase nos resultados
Facilita a avaliação e controle do desempenho de cada divisão
Possibilita uma maior proximidade com o cliente e maior conhecimento de
suas necessidades
Pode fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses
gerais da organização, tornando difícil a coordenação entre as divisões
Multiplica os recursos, uma vez que as funções se apresentam de forma
redundante na organização, resultando em perda de eficiência
Desvantagens
Não reduz a tendência à burocratização no âmbito das divisões
Pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da organização
Menor competência técnica, uma vez que a especialização funcional ocorre
na divisão, onde os departamentos funcionais são menores
De acordo com Sobral e Peci (2008), esse tipo de estrutura é bem aplicado no caso de:
• organizações grandes e maduras, com grande diversificação de produtos ou serviços;
• organizações com atuação em mercados distintos, que exigem estratégias de comercialização e

marketing específicas;
• organizações com produtos ou serviços que necessitam de um aparato tecnológico de produção

diferenciado;
• organizações que possuem atuação geográfica diversificada.
Veja a seguir o organograma do Grupo Cofra, proprietário da C&A (divisional geográfica):
74
Cofra
United
Unique
Cofra Argidius
Energias
Varejo Real State Private equity renováveis
C&A Europa C&A América Latina Redevco Bregal Enterpreneus Good Energies
Fund
Alemanha, Áustria, Bélgica, Brasil, México (inclui Ibi Ásia (China e Bregal Capital, - Ciências da - Energia solar
Croácia, Eslováquia, Mexico) Índia), Alemanha, Centre Partners, vida
Eslovênia, Espanha, França, Bélgica, Espanha/ Ranch Capital, - Energia eólica
Holanda, Hungria, Itália, Portugal, Europa - Tecnologias de
Bragal Private - Armazenamento
Luxemburgo, Polônia, Central, França, Capital, Birchill tratamento da
Portugal, República Tcheca, de energia
Holanda, Itália/ água
Rússia (franquia), Suíça, Suíça, países - Green building
Turquia, C&A Money C&A China - Tencnologias
nórdicos, Polônia,
Reino Unido, automotivas - Project finance
Romênia, Turquia limpas
- Materiais
inovadores
Figura 36
Diretoria de lojas
Gerência regional
Gerência de loja
Supervisão de varejo
Líderes
Monitores Assessores
Figura 37
75
Unidade II
Presidência
Diretoria
VP de VP de Diretoria de Diretoria de financeira Diretoria
operações compras engenharia marketing jurídica de RH
informática
Diretoria Diretoria Corporate Diretoria Diretoria

de lojas de logística social affairs planejamento de compras
Figura 38
Este é um organograma do Banco do Brasil que ilustra a estrutura organizacional por clientes:
Assembleia geral de acionistas

Comitê de auditoria Conselho fiscal
Assessoramento Comitê de remuneração Conselho de administração
ao comitê de e elegiblidade
auditoria Auditoria interna
Comitê de riscos e
de capital Secretaria
executiva
Conselho diretor Presidente Assessoria de
comunicação
Vice- Vice- Vice-presidência Vice- Vice- Vice-

Vice- Vice- Vice- presidência
presidência presidência dededistribuição presidência presidência
de negócios presidência presidência de negócios
varejo e de serviços, presidência de gestão de controles
de governo agronegócios gestão de infraestrutura e de tecnologia financeira internos e
de atacado de varejo pessoas operações e RI gestão de riscos
Corporate Pessoas Suprimentos, Gestão de Estratégia e

Governo Agronegócios Distribuição infraestrutura Tecnologia Finanças
bank físicas e patrimônio riscos organização
Soluções Micro e Distribuição Engenharia e Governança

empresarias
pequenas
sudeste Operações construção I
Controladoria Crédito de TI e de
empresas processos
Mercado de Meios de Engenharia e Reestruturação
capitais e Canais Contadoria de ativos Jurídica
infraestrutura pagamentos construção II operacionais
Empréstimos, Gestão de Governança Controles Segurança
Operação de
Private bank financiamentos e
pessoas soluções de TI
de entidades
internos institucional
crédito imobiliário ligadas
Comércio Captação e Central de Negócios Relações com Marketing e

exterior investimentos negócios digitais investidores comunicação
Intregração
varejo
01 Presidente 09 Vice-presidentes 27 Diretorias
13 Unidades 01 Gerências autônomas 01 Auditoria interna
Figura 39
76
6.3 A estrutura matricial
A estrutura matricial opera em dois sentidos principais: de forma funcional e vertical, agrupando os
especialistas em cada área específica, e de forma divisional e horizontal, estabelecendo uma orientação
em direção aos objetivos globais e buscando melhor adaptabilidade ao ambiente. Ou seja, a estrutura
matricial pode ser considerada composta por aspectos das estruturas divisional ou por projetos e
a funcional.
Com seu caráter híbrido, a estrutura matricial é mais ligada a projetos ou negócios que necessitam
de equipes multidisciplinares e não fixas, que tenham a capacidade de atuar em diversos projetos ao
mesmo tempo. Assim essa lógica gera um caráter mais dinâmico na rotina desses profissionais, que serão
alocados em projetos por tempo determinado e terão que lidar com dois superiores simultaneamente.
A cadeia de comando combina a característica vertical, com um gestor de área, com a horizontal, que
terá um gestor especialista no projeto a ser tocado.
Segundo Daft (2008), a estrutura matricial, por sua vez, representa uma forma híbrida entre a
estrutura funcional (que permite o uso dos recursos de forma mais eficiente) e a estrutura divisional
(que possui maior adaptabilidade à instabilidade ambiental), em uma tentativa de se utilizar os pontos
fortes das duas formas analisadas anteriormente.
A forma matricial, inclusive, possui a capacidade de lidar com a necessidade organizacional de

trabalhar com foco em mais de uma dimensão simultaneamente (por exemplo: um produto e uma
função). Essa dinâmica é muito evidente em organizações que trabalham com vários projetos simultâneos,
compartilhando profissionais entre eles, como é o caso de uma agência de publicidade.
Segundo Sobral e Peci (2008), combinam-se nessa estrutura a cadeia de comando vertical com a
horizontal, voltada para a consecução de um projeto, produto ou serviço. Tendo isso em vista, Daft
(2008) afirma que a estrutura matricial permite a manutenção de uma verticalização da cadeia de
comando de forma concomitante ao estabelecimento de uma forte conexão horizontal.
77
Unidade II
O organograma, com desenho matricial, é representado pela seguinte figura:
Presidente
Recursos
Produção Marketing humanos Finanças
Produto A
Produto B
Produto C
Autoridade
dual
Produto D
Figura 40
A estrutura matricial surgiu num contexto de adaptação das organizações às mudanças ambientais
nas décadas de 1960 e 1970, sendo a indústria aeroespacial pioneira nesse sentido. Com esse movimento
e o estabelecimento de novas práticas, era preciso maior adaptabilidade e flexibilidade por parte das
empresas. Atualmente, é possível encontrar essa dinâmica em empresas de ramos específicos, como
o de publicidade, de informática, grandes construtoras ou de meios de pagamento (a MasterCard é
um exemplo).
Apesar de ao senso comum parecer estranha a existência de uma hierarquia dual, Daft (2008) elenca
três condições que justificam sua utilização:
• Otimização de recursos: a necessidade de compartilhamento dos recursos, que são escassos.

Esse fator pode estar presente em empresas que possuem uma variedade moderada de produtos
e serviços, mas não podem arcar com uma variedade necessária de especialistas para que cada
linha tenha um colaborador do tipo para si. Para além do fator financeiro, algumas áreas, embora
sejam extremamente lucrativas, possuem escassez de especialistas disponíveis no mercado, o que
acaba justificando o uso de uma estrutura matricial.
• Urgência de resultados: a imposição de obtenção de resultados que necessitem de alta

especialização do processo produtivo (estrutura funcional) e de rapidez na colocação de novos
produtos (estrutura divisional). Nesse caso, surge a necessidade de se buscar um equilíbrio entre
as duas formas com dinâmica dual acerca da disposição de autoridade.
78
• Ambiente turbulento: a instabilidade ambiental na qual se insere a organização. Essa é, cada

vez mais, a realidade de todas as organizações, exigindo-se delas a capacidade de adaptação às
mudanças externas com o estabelecimento de interdependência entre suas áreas e de atuação em
sentido vertical e horizontal.
O quadro a seguir traz as principais vantagens e desvantagens desse tipo de estrutura:
Quadro 12
Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional

Pode reduzir a multiplicação e dispersão de recursos e, com isso, melhorar a eficiência
Vantagens Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável
Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos
Promove o conflito construtivo entre os membros da organização
Dificulta a coordenação por causa da autoridade dual, o que pode causar frustração e confusão
Trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e desequilíbrios de
poder entre os dois lados da matriz
Desvantagens
Perda de muito tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos
Muita dificuldade para apurar responsáveis por problemas
Exige um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores
Observação
Conforme Balbino (2019), a estrutura matricial foi utilizada pela

primeira vez na década de 1960, em um projeto espacial da Nasa, nos EUA.
Os programas espaciais Apolo e Satur, dada a sua complexidade, exigiram o
desenvolvimento de novas tecnologias de gestão.
6.4 Estruturas emergentes
É no contexto comtemporâneo de alto dinamismo e globalização que surgem as estruturas

emergentes. Adaptadas para enfrentamento dos desafios da sociedade atual, são mais fluidas e
permeadas pelas ferramentas propiciadas pelos avanços tecnológicos.
6.4.1 Estruturas horizontais
Hammer (1990) foi o responsável pela criação da estratégia organizacional chamada de reengenharia.
Ele visualizou a importância do uso correto das tecnologias da informação, afastando-se da simples
ideia de automação no reprojetamento dos processos e otimizando-os. Reengenharia foi o processo
de reinventar as empresas, repensando o negócio dentro de um novo paradigma, reinterpretando o
negócio, com suas características atuais, todas focadas nas necessidades dos clientes reais e potenciais,
já contando com as melhores tecnologias disponíveis e acessíveis no mercado. Trata-se da busca pelo
79
Unidade II
estado de excelência revolucionária e inovadora, conquistando melhorias radicais de performance e

desempenho. Ganhos significativos eram os alvos e foco dos gestores do processo de reengenharia.
Todo essa mudança foi realizada como necessária para readequar as empresas ocidentais, inchadas,
ineficientes e ultrapassadas, segundo contratações a partir da década de 1970, quando do surgimento
das primeiras crises econômicas e do petróleo, em que descobriram o avassalador e competitivo Modelo
de Gestão Japonês, o qual era baseado no foco nos processos.
O modelo japonês primava por uma estrutura enxuta, rápida e tecnologicamente intensa, voltada
para evitar o desperdício e a existência de grandes volumes de estoques.
O foco das grandes organizacões ocidentais mudou: deixou de ser a estrutura departamental e as
tarefas isoladas e passou a ser os processos e a visão horizontal, dos fluxos de informações, recursos e
atividades, a partir do pedido do cliente, até a entrega do produto final.
A estrutura horizontal se afasta do modelo tradicional verticalizado, rígido e com uma lógica
hierárquica engessada. Se trata de uma nova abordagem com foco nos fluxos de trabalho e processos
centrais horizontais, que procura lidar com a busca pela competitividade em um ambiente cada vez mais
instável e exigente.
Para Daft (2008), a aplicação da reengenharia deu início à utilização da estrutura horizontal. Suas
principais características são:
• Eliminação de fronteiras departamentais: os limites entre departamentos são eliminados e a

dinâmica se dá em torno de processos centrais interfuncionais em vez de se basear nas tarefas,
funções ou geografia.
• Equipes autodirigidas: as equipes de trabalho contam com autonomia para planejar, organizar
e controlar as atividades que desempenham. Para isso, são autodirigidas e têm acesso a todas as
informações sobre o processo como um todo e o negócio como um todo, de forma a poder tomar
decisões conscientes das premissas corretas e das consequências de suas decisões para o negócio.
• Donos do processo: têm responsabilidade total sobre os processos centrais do negócio.
• Autonomia de decisão: o incentivo a tomadas de decisão centrais por todos é fortalecido através
de treinamento, ferramentas, motivação e distribuição de autoridade.
• Liberdade criativa: a liberdade, a criatividade e a flexibilidade são incentivadas para que as
equipes possam resolver os problemas da melhor forma possível.
• Foco no cliente: os clientes são os propulsionadores principais das atividades organizacionais.
• Empoderamento: o empowerment, a responsabilidade e o bem‑estar dos funcionários são
valorizados. Há uma cultura de abertura baseada na confiança e na colaboração que busca
melhorias contínuas.
80
Observação
Empowerment consiste na descentralização de poder, de forma ampla e

irrestrita na organização, dando poder de decisão a todos os colaboradores,
a cada um de acordo com a sua capacidade de discernimento. Dessa
forma, o poder de decisão não fica nas mãos dos ocupantes de cargos
de gestão, apenas.
Equipe
da alta administração
Dono do Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3

processo
Análise de Planejamento
mercado Pesquisa de produto Teste Cliente
Dono do Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3

processo
Análise Compras Fluxo de Distribuição

materiais Cliente
Figura 41
Analisando as características das estruturas horizontais, identifica-se um elenco de pontos fortes e

fracos, conforme se pode verificar no quadro a seguir:
Quadro 13
Pontos fortes Pontos fracos

Promove flexibilidade e rapidez nas ações em
resposta às mudanças nas necessidades dos clientes Determinar o processo central é difícil e leva tempo;
Direciona a atenção de todos para a produção e requer mudanças na cultura. no projeto de cargos, na
para agregar valor para o cliente filosofia gerencial e nos sistemas de informação
e recompensa
Permite que cada funcionário tenha ampla visão
das metas organizacionais Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem
de abrir mão do poder e da autoridade
Promove o foco no trabalho em equipe e a
colaboração Requer bastante treinamento de funcionários para
trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe
Melhora a qualidade devida dos funcionários ao horizontal
oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar
responsabilidades de tomar decisões, medidas Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades
pela produção
Fonte: Tomaoka (2013, p. 77).
81
Unidade II
6.4.2 Estruturas em equipes
Segundo Chiavenato (2003), visando minimizar os efeitos do ambiente globalizado e altamente

competitivo, na estrutura por equipes prevalece a distribuição de autonomia de decisão, seguida pela
responsabilidade correspondente, para os níveis que se encontram na base da pirâmide organizacional.
Assim a organização assume uma dinâmica mais veloz, flexível e ágil. Sua configuração é horizontalizada,
não mais entrecortada por departamentos e seguindo os processos de negócio. As estruturas por equipes
se caracterizam por:
• Equipes temporárias: equipes multiespecializadas e multifuncionais, constituídas por

colaboradores de diversas áreas da organização. São formadas para mutuamente resolverem
problemas comuns.
• Equipes permanentes: são grupos de trabalho que se encarregam de cumprir determinadas

rotinas e atividades de um processo, atuando como uma área funcional da organização.
Segundo Tomaoka (2013), as equipes são multiespecializadas, pois são formadas por colaboradores
que exercem diversas funções. Formam um grupo multidisciplinar, unidos pragmaticamente para atingir
objetivos mútuos, estabelecidos previamente, com o intuito de produzir resultados de forma nivelada.
Nessas equipes não se privilegia a hierarquia, produzindo o trabalho de forma fluídica e harmônica; nas
configurações necessárias, podem durar por tempo indeterminado ou serem dissolvidas ao final de cada
empreitada ou projeto. As condições flexíveis e com características relativamente informais causam um
grande impacto no ânimo dos colaboradores, que passam a atuar motivados e comprometidos com os
resultados desejados.
As vantagens da estrutura por equipes são:
• mentalidade global e foco no mercado e ambiente externo;
• fluxo de comunicação direta entre os colaboradores, sem necessidade de intermediação ou

intervenção de superiores hierárquicos;
• autogestão da equipe, pelos componentes que dispõem de autonomia de decisão em todos

os aspectos;
• autossuficiência, por se tratar de equipes multifuncionais e terem especialista em diversas áreas

do conhecimento;
• grande agilidade e poder de reação diante de novos desafios;
• custos reduzidos, devido ao enxugamento na hierarquia e cargos de liderança;
• bom engajamento dos colaboradores dentro de um clima de flexibilidade, autonomia de decisões

e intensa participação de todos.
82
As suas limitações costumam ser:

• exigência de investimento na conscientização e desenvolvimento de nova mentalidade
nas pessoas;
• demanda muito necessária por assessorias especializadas;
• possibilidades de dificuldades e conflitos, devido à existência de dupla subordinação.
Esta é uma estrutura-exemplo que apresenta uma divisão por equipes de trabalho:
Chefe executivo
Gerente Gerente Gerente Gerente de

funcional funcional funcional gerentes de projetos
Gerente
Equipe Equipe Equipe de projeto
Gerente
Gerente
Figura 42
Esta é outra estrutura-exemplo e contém divisões por equipes:
Vice-presidente
Estrutura funcional e gerente geral
Estratégia e Recursos
Finanças comunicação humanos
Diretor e dono
do processo Equipe
Diretor e dono
do processo Equipe
Diretor e dono
do processo Equipe
Figura 43
83
Unidade II
6.4.3 Em rede
A década de 1970 representou uma grande virada no modo de produção do sistema de produção em
massa. A crise advinda dos choques do petróleo influenciou a mudança do paradigma produtivo. Com
a ascensão tecnológica e o aumento da demanda em quantidade e qualidade, houve um impulso de
expansão no mercado global que não foi acompanhado pelo engessado e custoso modelo de produção
vigente até então.
Nessa década houve dois acontecimentos importantes para mudanças na lógica do modelo de
reprodução do capital: a quebra do padrão ouro-dólar e as crises do petróleo, já mencionadas. O primeiro
foi responsável por influenciar a flexibilização da forma como a moeda poderia fluir pelo mundo, assim
como a dinâmica de sua valorização e virtualização. Já o segundo foi determinante para a mudança
de percepção da economia global em relação a um insumo que sempre fora fornecido até então de
forma abudante e a preços relativamente baixos. A crise econômica da década de 1970, marcada pela
primeira crise do petróleo (1973), e seus impactos para as empresas e suas operações foram de grande
importância. Segundo Daft (2008), foi um momento de virada para o capitalismo e estabeleceu a
demarcação do esgotamento do modelo de produção em massa, que se tornava rígido e custoso.
Com a queda do Muro de Berlim, na década seguinte, a ascensão do modelo toyotista e o avanço
exponencial da capacidade tecnológica (principalmente nos setores eletrônico e de informação), o
processo de globalização se intensificou, moldando uma nova forma de relacionamento entre empresas
e consumidores. A exigência por mais qualidade e menos quantidade regrou a expansão dos mercados
globais e a forma de estruturação das organizações.
Segundo Sobral e Peci (2008), a inovação e a diferenciação passaram a ser fatores essenciais para
produtos e serviços, o que exigiu das organizações a busca pela reivenção e pelo remodelamento da
natureza das tarefas organizacionais. O surgimento de novas soluções estruturais se deu nesse contexto,
com as estruturas em rede sendo um dos destaques.
Por conta de a verticalidade não se adequar muito bem a essa nova dinâmica do capital, as
organizações precisaram dar novo rumo à forma como era feita a alocação de recursos, abrindo-se
espaço para novas configurações organizacionais com tendências flexíveis e de inovação. São alguns os
fatores que estimulam o surgimento dessas novas estruturas:
• Impacto da globalização: além de promover o aumento da competitividade para as empresas

nacionais com maior abertura para o mercado internacional, a globalização vem acompanhada
do avanço tecnológico (e, consequentemente, das comunicações) que transformou a informação
e o conhecimento em mercadorias valiosas. As indústrias do conhecimento, por possuírem como
ativo principal algo que é dificilmente controlável (no sentido da propriedade e do fluxo), atuam
em um contexto de grande incerteza tecnológica, operacional e estratégica. Se faz necessário que
a atualização e a inovação sejam constantes, assim como a parceria com outras organizações.
84
• Necessidade de inovação: como citado anteriormente, a inovação é uma constante necessária

à sobrevivência das organizações em um ambiente competitivo extremamente mutável.
Concentrar-se em suas competências básicas e buscar parcerias complementares (redes
organizacionais) é o caminho para se alcançar a flexibilidade necessária.
• Características ambientais: o ambiente externo a uma organização pode apresentar variações,

que podem ir de uma grande instabilidade para um nível estável de dinamismo. A adaptação é
essencial para lidar com esse fator, já que em um cenário de elevada turbulência é a capacidade de
gerar uma resposta descentralizadora e cooperativa da organização, mobilizando suas capacidades
de inovação e parcerias, que vai definir sua sobrevivência.
• Natureza da tarefa da organização: o nível de complexidade das atividades realizadas pela

organização é determinante para as estruturas em rede. Quanto maior a complexidade, maior é a
necessidade de uma coordenação eficiente que seja capaz de mobilizar os recursos especializados
demandados. Com a tendência de crescimento da customização dos produtos e serviços e da
atenção ao cliente, a organização do tempo operacional e de mobilização dos recursos se torna
essencial, criando maior interdependência entre as organizações.
Conforme define Daft (2008), estrutura em rede é um termo genérico e, na verdade, abarca formas
organizacionais alternativas: rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho e organizações de aprendizagem.
A divisão do trabalho, ponto fundamental para a maioria das estruturas organizacionais, se afasta
da centralidade das atividades básicas e passa a girar em torno do conhecimento, ressaltando-se a
importância das equipes multifuncionais (permanentes ou temporárias).
Em relação à cadeia de comando, a função principal de coordenação passou a ter menos importância
com os processos de flexibilização e horizontalização (em alguns sentidos) das estruturas hierárquicas. Com
menos níveis organizacionais, a amplitude de comando aumentou. Outra característica essencial foi o
aumento da organização informal, que em muitos casos passou a ter um papel mais ou tão relevante
quanto a formal por conta de seu caráter dinâmico e contingencial.
A partir da flexibilização das fronteiras, a capacidade interna perdeu espaço para a importância do
estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores, além de acordos mutuamente benéficos com
concorrentes, já que a proteção, atuando-se exclusivamente dentro das próprias fronteiras, passou a
ser uma ilusão.
Todas essas mudanças teriam sido, entretanto, inócuas sem o avanço da tecnologia. As tecnologias
da informação e da comunicação propiciaram uma dinâmica produtiva e de relações que consolidou a
adoção das estruturas em rede nas organizações.
São diversas as formas organizacionais que se utilizam das estruturas em rede (de aprendizagem,
clusters, virtuais, organizações em rede ou estruturas por equipe de trabalho), diferenciando-se
das estruturas tradicionais, principalmente, no que diz respeito à divisão do trabalho e à conformação
da cadeia de comando.
85
Unidade II
A forma de agrupamento dos diversos profissionais em torno dos projetos a serem realizados é
também baseada na informação, pois serão suas expertises que definirão como e onde atuarão de forma
permanente ou não. As equipes multifuncionais conseguem, dessa forma, superar os limites da divisão
do trabalho e tornar a coordenação para, por exemplo, o desenvolvimento de novos produtos mais
eficiente. A autonomia deve ser parte importante de dinâmica, pois com maior flexibilidade nas relações,
a supervisão das tarefas também fica mais branda. De qualquer forma, nessa estrutura a autoridade é
mais apoiada na expertise dos membros do que em suas posições hierárquicas. Um exemplo de estrutura
de rede é apresentado na figura a seguir.
Por sua horizontalidade, o poder para tomada de decisões é distribuído aos níveis inferiores da
organização, diferenciando-se da forma como funciona a cadeia de comando nas estruturas tradicionais.
Com estruturas mais achatadas, são necessários menos níveis hierárquicos, tornando maior a extensão
do controle. Nesse formato, a informalidade das relações ganha mais relevância na condução das
coalizões e conflitos, sendo a estrutura mais inconstante e flexível.
No mesmo sentido, nesse tipo de estrutura a relação com agentes externos (clientes, fornecedores
e parceiros) é mais presente do que nas estruturas tradicionais. Isso demanda que os membros
organizacionais estejam mais preparados para lidarem com os desafios do ambiente externo e com as
incertezas que cercam a organização.
Centro de competência Unidade de

de manufatura distribuição
Aliança com
o principal
fornecedor
Aliança com
o principal
cliente
Equipe de
projeto
Equipe Centro de
multifuncional competência de
treinamento
Aliança com concorrentes
que fornecem um serviço Limite da
complementar organização
Figura 44
As estruturas em rede, é importante ressaltar, funcionam com todas essas especificidades, porque
o avanço da tecnologia propicia, no que diz respeito à eficiência da comunicação e à velocidade
(e quantidade) da informação, uma consolidação de seus formatos. Fator determinante para os
modelos em rede, a comunicação regra a integração dos membros organizacionais, assim como a
inovação e a adaptabilidade o fazem.
86
A inovação nesse contexto, portanto, passa a ser a maior vantagem competitiva das organizações.
Se o ambiente de negócios é mais instável e volátil, quanto maior a capacidade de inovar, melhor será
a resposta dada, embora o controle dos recursos disponíveis, com o aumento das possibilidades de
alocação, fique mais difícil.
Aqui estão alguns exemplos de indústrias que atuam em um ambiente de grande incerteza em
relação à tecnologia, preferência dos consumidores, e ao ciclo de vida de seus produtos, utilizando-se
das estruturas em rede: cinema, moda, semicondutores, biotecnologia, entre outros. O quadro a seguir
ilustra as principais vantagens e desvantagens da estrutura em rede:
Quadro 14
Permite uma maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um

ambiente muito complexo e volátil
Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais
Vantagens Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global
Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar
Reduz os gastos gerais por causa da baixa necessidade de supervisão e
consequente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores
Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema
Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de
unidades, tornando a organização dependente de contratos, coordenação,
negociações e conexões eletrônicas
Desvantagens Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo,
falência de um parceiro), com impactos imprevisíveis na organização
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que
diminui a lealdade dos membros à organização (uma vez que podem ser
substituídos por uma parceria a qualquer momento)
Conforme pontuam Sobral e Peci (2008), em um ambiente cercado pela instabilidade, pela inovação
e pelas mudanças constantes, é a capacidade de adaptação das estruturas em rede que as tornam tão
vantajosas. No entanto é importante lembrar que duplicações de recursos e dificuldades podem surgir
de sua natureza fluida.
87
Unidade II
Este é outro modelo da estrutura em rede:
Organizações
secundárias
Organizações Companhia
primárias essencial
Figura 45
Saiba mais
O artigo a seguir apresenta um importante conjunto de informações

sobre a empresa que é considerada entre as mais inovadoras do mundo.
MARTINS, I. Por dentro da Apple. Negócios, 10 mar. 2017. Disponível em:

https://glo.bo/2O76NuY. Acesso em: 22 fev. 2021.
6.4.4 Estrutura em rede virtual
Segundo Daft (2008), o conceito de rede pode ser ampliado para o aspecto virtual. Nessa estrutura,
a empresa terceiriza a maior parte de seus processos, mantendo uma organização central reduzida.
A conexão dos serviços contratados com a direção central se daria, principalmente, pelo meio
virtual. A Nike é um exemplo de rede virtual. O contato direto da coordenação central da empresa,
localizada nos EUA, com seus funcionários, atuando principalmente na Ásia e contratados por meio de
intermediários, é mínimo.
A empresas identificaram uma forma de atuar em escala global, reduzindo intensamente os custos
fixos e operando basicamente com os seus custos varáveis que aumentam ou diminuem em função
do volume produzido e comercializado. De acordo com Manganote (2005), o uso da internet é muito
88
intenso, nesse tipo de organização. O ambiente virtual, praticamente, substitui o físico nas operações
eletrônicas realizadas pela empresa.
Segundo Chiavenato (2003), as características da organização virtual – rapidez, flexibilidade,

simplicidade e agilidade – a elegem como uma solução perfeita para o ambiente conturbado e em constante
mudança. O suporte básico para o funcionamento dessas empresas é a tecnologia da informação, que
permite a sua fluidez de funcionamento, eliminando-se as barreiras departamentais e organizacionais
entre uma instituição e outra que se relacionam em rede. Como não há necessidades de instalações
físicas, como sedes, filiais e escritórios de representação, instalados geograficamente dispersos, nesse
tipo de operação os colaboradores podem atuar em home office, em suas residências, como nós da rede,
interligados pela rede virtual de comunicação. Nesse ambiente virtual, os colaboradores, as empresas
parceiras, os fornecedores e os clientes são interligados e integrados, de forma a poderem transacionar
e viabilizar o fluxo de informações, produtos e serviços da organização central da rede virtual.
Toledo (2006) afirma que as organizações virtuais atingem as metas e objetivos da organização central
através da realização dos trabalhos, de forma rápida e flexível, otimizando os recursos empregados,
por meio de funções organizadas virtualmente, planejando, organizando e controlando a distância as
atividades desempenhadas pelas organizações parceiras. Para o bom funcionamento da organização
virtual, faz-se necessário:
• identificar as necessidades dos clientes e mercado-alvo, transformando-as em especificações

precisas dos produtos desenvolvidos;
• selecionar as alternativas de solução mais adequadas, em conjunto com as empresas parceiras;
• desenvolver conjuntamente os processos necessários, que funcionem de forma mais eficiente,

eficaz e flexível, quanto for possível;
• dinamizar e melhorar continuamente a alocação e o aproveitamento dos recursos pela rede.
As organizações virtuais funcionam sem as barreiras físicas das empresas tradicionais, conduzindo
suas operações através de um complexo e intrincado relacionamento com parceiros fornecedores e
clientes distribuídos pelo mundo, numa rede globalizada de negócios.
A organização virtual ultrapassa os limites da organização física, em um processo no qual

relacionamentos complexos são mantidos por ela e parceiros, fornecedores, clientes e o mercado.
Seguem algumas vantagens e desvantagens do modelo a seguir.
Vantagens da estrutura virtual:
• maior produtividade por contar com processos tecnologicamente avançados e com um potencial
suporte das organizações parceiras;
89
Unidade II
• primazia na preparação, treinamentos e desenvolvimentos das especialidades das empresas

parceiras que comporão a rede;
• custos fixos extremamente reduzidos pela virtualidade e pela rede de parceiros que compartilham
os seus recursos na operação em rede.
Desvantagens da estrutura virtual:
• algumas incompatibilidades de comunicação entre os parceiros;
• dificuldade de controles e aplicação de ferramentas de gerenciamento, devido às particularidades

das organizações parceiras;
• controles de projetos dificultados em função dos distanciamentos e diversidade de culturas envolvidas.
Todavia, é importante lembrar que existem limitações para a implementação desse tipo de
organização. A empresa deve deter o controle sobre o processo e das tecnologias (e do design) que
envolvem a elaboração dos produtos para que possa transferir a maior parte das atividades e dos ônus
para outras organizações sem o risco de ter seus processos prejudicados ou mesmo plagiados.
Este é um modelo da rede virtual da TiVo:
Empresa de
produção
Empresa de
Função de TiVo
apoio ao Núcleo com enfoque em marketing
e relações
cliente desenvolvimento tecnológico públicas
Sistema de
distribuição
logística
Figura 46
90
Segue outro exemplo de estrutura em rede virtual, o da Nike Hurley International:
Presidente
e CEO: Mark
Parker
Presidente do conselho Presidente da marca

de administração: CFO: Andy Campion
Nike: Trevor Edwards
Philip H. Knight
Recursos Presidente Marketing Diretor de

humanos Conselho de de produto e esportivo Conselho geral: operações: Erik
globais: David administração merchandising: global: John Hilary Krane Sprunk
Ayre Jeanne Jackson Slusher
Figura 47
Agora, segue a estrutura organizacional da Nike Emea:
Conselho N-1 N-2

Diretor geral Vice-presidente do
departamento de criatividade
Vice-presidente do digital direct Diretor de marketing direct
Diretor de media
Vice-presidente: Alemanha, Diretor de comunicação (Berlim
Áustria e Suíça e Europa Central, Oriente Médio
e África)
Vice-presidente de
merchandising marketplace Diretor de marketing (central)
Vice-presidente: Norte da
Europa, Oriente Médio e
África, França, Benelux e Países Diretor sênior de marketing
Nórdicos
Figura 48
Para ilustrar as caraterísticas da empresa Nike, considerada um dos exemplos mais marcantes da
estrutura em rede virtual, segue um artigo na íntegra, publicado na revista Época, para leitura e reflexão:
Caso Nike
Por dentro do Planeta Nike
Tênis inspirados em pontes. Laboratórios que aplicam tecnologia espacial. Funcionários

livres para treinar a qualquer hora do dia. Como a maior empresa de esportes do mundo
trabalha e inova
91
Unidade II
A Nike em números:
• Fundação: janeiro de 1964
• Faturamento: US$ 19,1 bilhões
• Funcionários: 34 mil
• Países em que atua: mais de 160
• Escritórios pelo mundo: 75
• Fábricas contratadas: cerca de 700
• Lojas próprias: 674
• Pares de tênis por ano: 300 milhões
A americana Nike pertence àquele escasso time de companhias reputadas por

revolucionar o setor em que operam. Maior fabricante mundial de artigos esportivos, a
Nike foi pioneira no movimento de terceirização da produção, que acabou por se tornar
um padrão global. Sem fábricas próprias, a empresa passou a se concentrar na inteligência
de marketing, design e inovação. Também transformou sua marca em um ícone mundial
ao casar cultura popular com esportes e elevar o culto ao atleta a um ponto nunca
antes imaginado. Nesse processo, criou o marketing esportivo moderno e produziu uma
legião de milionários. Por trás dessas decisões havia sempre a cabeça do fundador, Phil
Knight. Conta‑se que quando Knight assistiu a Tiger Woods, então com 20 anos, vencer
pela terceira vez seguida o campeonato amador de golfe dos Estados Unidos, em 1996,
comentou: “espero que a gente contrate esse garoto. Senão, espero que ele vire médico”.
Embora Woods estudasse economia na Universidade de Stanford, Knight acabou sendo

responsável por tornar qualquer preocupação acadêmica do jogador uma questão supérflua:
dias depois da vitória, ele pagou US$ 40 milhões para fechar um contrato de cinco anos
com o atleta. Muitas vezes descrito como genial, enigmático, idiossincrático, competitivo e
imprevisível, Phil Knight construiu, em quatro décadas, seu império esportivo com tacadas
como essa. A simbiose entre empresa e criador é tão profunda que por três vezes Knight
flertou com a aposentadoria, mas teve de retomar as rédeas para mudar o rumo e salvar a
companhia do desastre. Por muito tempo, especulou-se que a Nike jamais sobreviveria à sua
partida. Seu sucessor, o CEO Mark Parker, muda essa percepção.
O executivo que está mudando essa percepção é Mark Parker, 54 anos. Um veterano
que ingressou na companhia em 1979, Parker completa agora em janeiro quatro anos
como o número 1 da Nike. “Phil Knight é um ícone, não só para a Nike mas também para
o mundo dos esportes”, afirma Parker. E quão desafiador tem sido substituir um mito?
92
“Eu vejo menos como um desafio e mais como uma oportunidade de continuar a cultivar
uma cultura que é incrivelmente especial e poderosa”, diz Parker, em sua sala repleta de
objetos, brinquedos, quadros e fotos no QG da companhia em Beaverton, uma pequena
cidade ao lado de Portland, no estado de Oregon. Alto e esguio, ele parece ser uma síntese
de seu chefe Knight, hoje na presidência do conselho de administração, e do outro sócio
fundador da Nike, o técnico de corridas Bill Bowerman, já morto, e tido como o primeiro
grande inovador da empresa. Assim como Knight, Parker foi um corredor apaixonado, na
juventude, que gostava de percorrer grandes distâncias. Tiago Pinto, diretor de marketing da
Nike do Brasil, diz que uma das cenas mais marcantes para ele quando trabalhou na matriz,
por dois anos, entre 2006 e 2008, era ver o CEO frequentar uma trilha de corrida famosa
ao lado de muitos funcionários. “Depois do treino ele se reunia na lanchonete conosco, com o
barro cobrindo suas pernas.” Recentemente, Parker trocou as corridas pela bicicleta devido
a um problema nos joelhos. Mas além dos vínculos com o esporte, ele possui um longo
currículo na área de inovação.
Um homem de produtos
Ainda estudante de administração na Universidade da Pensilvânia, Parker costumava

mexer em seus tênis, adicionando espuma nos solados e criando proteções com neoprene
nas meias. Empregado como designer, trabalhou ao lado de Bowerman e desde então se
envolveu diretamente em dezenas de projetos. O mais decisivo foi a criação do Air Jordan,
lançado em 1985 como o tênis do então desconhecido jogador de basquete Michael
Jordan, que se tornou o maior sucesso de vendas da história da Nike. Parker foi também
responsável pela implementação do primeiro laboratório de pesquisas esportivas, em 1980,
e é visto internamente acima de tudo como um homem de produto. Com frequência vai aos
centros de inovação para questionar o que está sendo desenvolvido ou apontar os projetos
promissores. “Ele é provavelmente um dos melhores gestores de produtos que existe”, afirma
o designer Jay Meschter, uma das principais estrelas criativas da Nike.
Em uma empresa que costuma mudar os gestores de função a cada dois ou três anos,
para incentivar uma visão global do negócio, Parker ocupou 12 posições antes de chegar
a CEO. Em 2001, assumiu a copresidência de marcas, ao lado do colega Charles D. Denson.
Tinha-se como certo que um dos dois seria o próximo comandante. Mesmo com toda essa
experiência, só chegou ao topo depois de um imprevisto. Em 2004, Knight decidira mais
uma vez sair de cena, após perder um dos dois filhos num acidente de mergulho. Foi buscar
um sucessor no mercado, por acreditar que a Nike precisava de sangue novo e um currículo
que misturasse bom desempenho financeiro com a habilidade para controlar múltiplas
marcas. A escolha recaiu sobre o executivo William Perez, cuja carreira foi construída
na SC Johnson, fabricante de material de limpeza. Knight via nele a combinação entre a
experiência profissional e um perfil de quem entendia o que era uma companhia com uma
cultura insular. Foi provavelmente um dos julgamentos mais equivocados de Knight. Ao
perceber que Perez não conseguiria se integrar ou entender o que faz a Nike ser o que é, ele
se voltou para Parker.
93
Unidade II
Knight criou na empresa uma cultura extremamente informal, baseada nos princípios
de ampla autonomia e responsabilidade. Os funcionários podem coordenar os próprios
horários e treinar a qualquer momento do dia. Jogos e aulas de ginástica são constantes e as
academias nunca estão vazias. “Participei de muitas reuniões fazendo ginástica”, diz Cristian
Corsi, presidente da Nike do Brasil, que viveu em Portland entre 2002 e 2003. Uma das áreas
centrais do campus da empresa é dominada por dois gramados de futebol profissionais,
batizados de Ronaldo Fields, em referência ao jogador brasileiro que até hoje é um dos
atletas mais importantes da Nike. Os campos formam uma pequena parte da estrutura.
Há ainda um terceiro campo de futebol, uma pista oficial de corrida e quadras de tênis e
basquete, além de duas modernas academias de ginástica.
A Nike dá autonomia e cobra resultados dos funcionários. Eles fazem seu horário e
podem treinar a qualquer hora em duas academias.
O desenho desses espaços físicos não é aleatório e se reproduz em menor grau nas
principais filiais pelo mundo, incluindo a brasileira. A intenção é cultivar o espírito de
um negócio feito por esportistas para esportistas. A lógica é simples: como atletas ou
apaixonados por esportes, os funcionários vão conseguir entender melhor as necessidades
e os desejos do consumidor. Um exemplo de como essa atenção gera frutos é um modelo
inovador de tênis batizado de Nike Free. Em conversas com treinadores e colegas de corridas,
os designers descobriram que alguns deles utilizavam um método de treinamento pouco
comum: correr descalços sobre a grama. Os adeptos afirmavam que isso os fortalecia e
ajudava na prevenção de lesões. A teoria foi testada à exaustão no laboratório de pesquisas
esportivas e, quando se concluiu que de fato havia benefícios, foi dada a partida na produção.
Knight, que por vezes se comunicava com acenos de cabeça e frases enigmáticas, era
adepto de um estilo radical de delegação. Cevou a fama de escolher as pessoas certas para
os postos certos, e depois sair da frente. Scott Bedbury, consultor e autor de O Novo Mundo
das Marcas e ex-executivo responsável por um dos slogans mais relevantes da história da
propaganda, o Just Do It (algo como Apenas Faça), conta que ao assumir o posto de diretor
de publicidade corporativa, em 1987, descobriu que vigorava na empresa uma forte cultura
oral, com pouquíssimos documentos que pudessem ajudá-lo a montar uma estratégia. “Qual
a coisa mais importante que posso fazer por você neste momento?”, perguntou ao chefe,
durante uma reunião. Knight respondeu: “Faça coisas grandes”. Ao que Bedbury replicou:
“Mas e se eu por acaso cometer um erro?”. Knight disse que ele não deveria se preocupar
com isso: “Só não cometa o mesmo erro duas vezes”.
Segundo Margaret Gilliam, analista de mercado que monitora a Nike desde a abertura
de seu capital, em 1980, Parker é um sujeito muito identificado com a cultura da Nike. “Não
está reinventando a roda, mas aperfeiçoando-a”, diz. É um CEO incumbido de liderar uma
reestruturação às avessas: está radicalizando, em vez de mudar práticas tradicionais da
empresa. Uma delas é a obsessão pelo contato com os consumidores, a quem os funcionários
sempre se referem como atletas. Parker substituiu as antigas divisões de produtos – calçados,
roupas e acessórios – por seis categorias: futebol, basquete, corrida, esportes de ação,
94
roupas esportivas e itens para mulheres. Essas áreas ganharam autonomia e funcionam hoje
virtualmente como núcleos, com equipes dedicadas de designers e pessoal de marketing,
vendas e promoções. Parker também cortou 5% da mão de obra direta, ou 1,75 mil pessoas,
e reorganizou as regiões geográficas. O corte atingiu principalmente camadas intermediárias de
gerenciamento e diminuiu a distância entre o topo e a base. O número de regiões cresceu
de quatro para seis, com a criação de áreas exclusivas para a China e o Japão, que não
existiam, e um agrupamento de países de mercados emergentes, do qual o Brasil faz parte.
Com isso, o caminho das principais filiais até o topo também foi encurtado.
Ao ganhar agilidade, diversidade e ampliar a conexão com o mercado, Parker diz que
espera alimentar com ideias a estrutura de inovação da Nike e mantê-la como uma fábrica de
novidades em todas as áreas, dos produtos ao marketing. “Quero tornar a companhia ainda
mais competitiva e relevante, por estar mais conectada aos atletas. E usar o conhecimento
que nasce desse processo em inovações”, afirma Parker.
Fonte: Porto (2009).
6.4.5 Estruturas híbridas
Excetuando as organizações que estão em seus passos iniciais, é muito difícil observar na
realidade a aplicação de estruturas puras, como as vistas anteriormente. Na verdade, essa dificuldade
também se dá pela necessidade organizacional de conciliar suas necessidades perante um ambiente
de crescentes complexidade e imprevisibilidade. Portanto é importante o uso de estruturas híbridas,
que buscam tirar vantagens de características de estruturas diversas, evitando ao mesmo tempo seus
pontos fracos.
Empresas podem adotar estruturas de acordo com as necessidades de seus níveis organizacionais.
Há áreas que, por exemplo, lidam melhor com uma estrutura matricial, enquanto outras, como as
responsáveis pela elaboração de produtos, se adequam mais a uma estrutura funcional. Na figura a
seguir é mostrado um exemplo de estrutura diferenciada em função dos níveis organizacionais.
95
Unidade II
Presidência
Divisão de Divisão Divisão de Estrutura funcional

produção financeira marketing
Departamento Departamento Departamento Estrutura por produtos

de motores de acessórios de linha branca
Seção de Seção de Seção de Estrutura por processos

pré-montagem montagem embalagem
Setor Setor Setor Estrutura funcional

planejamento qualidade almoxarifado
Figura 49
6.5 Estruturas: novas perspectivas
A dinamicidade crescente da sociedade humana, com mudanças cada vez mais rápidas, regra a lógica
de todas as atividades e tarefas organizacionais, abrindo-se espaço para pesquisas e desenvolvimentos
que sugiram novas soluções estruturais.
A tendência contemporânea para as organizações é a que prioriza a utilização de equipes e grupos de

trabalho, rompendo com o paradigma individualista e com a lógica burocrática. A seguir, será realizada
a análise detalhada das seguintes novas propostas de estruturação organizacional:
• rede criativa;
• estrutura circular;
• estrutura invertida;
• estrutura em teia de aranha;
• estrutura tríplice.
96
Rede Estrutura
criativa circular
Estrutura Estrutura teia

invertida de aranha
Figura 50
6.5.1 Rede criativa
A rede criativa está relacionada à importância de um processo de inovação contínuo para o

atendimento das demandas organizacionais. Além disso, propõe a dinâmica de colaboração com outras
organizações em um sentido que ultrapassa o conceito de terceirização.
De acordo com Conklin e Tapp (2003), as cadeias de suprimento de uma organização, por exemplo,
podem ser impactadas por inovações nas comunicações e nos processos logísticos, afastando-se de um
caráter unidirecional e aproximando-se de uma estrutura em rede permeada por inter-relacionamentos
em vários sentidos.
Os elementos essenciais para a mudança são nominados como PARTS:
P – players: que são os participantes
A – added value: que são os valores adicionados
R – rules: constituem as regras
T – tactics/perceptions: trata-se das táticas e percepções
S – scope: é o escopo
Conklin e Tapp (2003) ainda ressaltam a importância da inovação, que, ultrapassando o benefício
individual para as empresas que a incentivam, pode acabar aumentando o valor agregado da rede,
levando ganhos mais elevados para todos os atores que a compõem.
Podemos elencar como atributos da rede criativa:
• O foco é a inovação e o aprimoramento contínuos: buscando sempre o benefício dos processos

produtivos da empresa e da rede como um todo.
97
Unidade II
• Envolve uma análise dinâmica em vez de estática: no decorrer do tempo, as mudanças nas
ações devem ser sempre levadas em conta.
• Há colaboração contínua no processo de produção do grupo: os membros da organização
devem competir e colaborar entre si, simultaneamente.
• Existe um organizador central, coordenando as ações da rede: assim como nas cadeias
de comando tradicionais, há uma coordenação geral que possui certa concentração de
poder de decisão.
• Os relacionamentos envolvem fluxos multidirecionais, devido à interdependência: tão
importantes quanto os fluxos de decisão são os fluxos financeiros.
Vantagens:
• promoção da inovação e melhoria contínua, visando ao aumento do valor agregado para os

membros da rede;
• adoção de uma visão dinâmica do ambiente e de suas demandas;
• trabalho em grupo e compartilhamento de esforços, otimizando a utilização de recursos.
Desvantagens:
• centralização de poder em uma organização central;

• o poder centralizado pode diminuir a liberdade criativa das demais parceiras.
Segue um exemplo de estrutura em rede criativa aplicada na Companhia Hering:
Máquinas e
equipamentos Agências Estilistas
Fios e de moda
tecidos
lisos
Parceiras de
Parceiras P&D
fornecedoras
Empresa Lojas
referência
Insumos químicos
Parceiras Lojas
Parceiras clientes
produtoras Parceiras de
suporte
Insumos
Logística de Lojas
transporte Bancos Serviços
Figura 51
98
6.5.2 Estrutura circular
De acordo com Le Fauve e Hax (1993), o Projeto Saturno surgiu de uma necessidade produtiva
da General Motors (GM) na década de 1970, após a crise causada pelo Primeiro Choque do Petróleo e da
crescente concorrência dos veículos japoneses. Para enfrentar tal cenário, a empresa pensou em fabricar
um veículo pequeno, de classe mundial e que fosse competitivo. No entanto, para implementar tal
proposta, a GM teve que implementar uma nova estrutura organizacional.
As mudanças foram tão intensas que a Saturno foi estruturada como uma companhia separada do
grupo GM, com base em novos direcionamentos de ação e em um novo modelo de negócio, para apenas
posteriormente ser incorporada ao grupo. As ideias que guiaram o projeto são apresentadas por Terra
(1999 apud TOMAOKA, 2013). Os valores iniciais da empresa eram:
• compromisso com o cliente;
• compromisso com a excelência;
• trabalho em equipe;
• confiança e respeito pelo indivíduo;
• melhoria contínua.
No que se refere à dinâmica da estrutura circular, as equipes de trabalhos básicas possuem

15 pessoas, com cada uma dispondo de um líder e de duas outras pessoas alocadas temporariamente,
representadas por um membro do sindicato e outro do management. Com o avanço do tempo, em torno
de três anos, a função do líder acaba perdendo sentido e desaparece, criando-se uma equipe capaz de
se autodirigir.
As responsabilidades dessas unidades são diversas: programação da produção, orçamento, qualidade,

housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário, treinamento, alocação de
tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. No entanto é importante lembrar que cada membro
passa por intenso treinamento comportamental (250 a 750 horas) antes de adentrar no grupo.
O “círculo de decisão”, integrado por representantes das unidades e de áreas de suporte temporárias
ou permanentes – possuem a função de aconselhar as unidades de acordo com o conhecimento
especializado que dominam –, interliga todas as células básicas de trabalho. Em uma lógica de escolha
de representantes, os membros da unidade de negócios são escolhidos pelo círculo de decisão para que
aquelas possam também implementar um processo de escolha dos membros do grupo que determina a
direção estratégica e a gerência geral da organização: o Strategic Action Council ou SAC.
99
Unidade II
Vantagens:
• foco no cliente;
• relacionamento forte e trabalho em equipe;
• busca do aprimoramento contínuo dos processos de trabalho.
Desvantagens:
• representantes das células de trabalho podem ser temporários e sua ausência pode causar
desfalque em função de sua especialidade;
• equipes autodirigidas podem gerar problemas relacionados à ausência de liderança em

determinadas situações.
Ligação com
a unidade
de negócios Representante Representante
do do subsistema
“management”
Representante
do sindicato
Unidade de Representante
trabalho
Unidade de
Representante
trabalho
Recurso
Unidade de temporário
trabalho
Unidade de
trabalho
Responsabilidade
Representante
Recurso
fixo
Figura 52
100
Saiba mais
Para melhor entender essa guerra comprada pela GM, leia o artigo:
SAMAHÁ, F. Saturn foi ousado projeto da GM contra os japoneses.

Best Cars, 22 jul. 2016. Disponível em: https://bit.ly/2O5lmPJ. Acesso em:
23 fev. 2021.
6.5.3 Estrutura invertida
A base do modelo de organização invertida está no processo de geração de conhecimento a partir

dos clientes em direção ao núcleo organizacional e não ao contrário, como geralmente ocorre. Hospitais
e empresas de consultoria são exemplos de organizações que funcionam através dessa lógica. Portanto é
importante que o contato com os clientes seja feito por profissionais qualificados e autossuficientes para
que esse movimento funcione adequadamente. Mintzberg (2003) pontua que nesse tipo de estrutura os
líderes, que seriam tradicionalmente de linha, passam a atuar como staff das operações. Esses líderes, que
são altamente capacitados, passam a atuar apenas como apoio das operações, quando são necessários
e acionados pelas situações de emergência ou que atendam excepcionalidades. Os exemplos são os
diretores clínicos de um hospital, que só são acionados em casos de emergências excepcionais, como
um acidente próximo com muitas vítimas a serem atendidas pela emergência do hospital, onde se faz
necessário um gerenciamento muito técnico, além da alocação de muitos recursos excepcionais em
determinados setores do hospital.
A NovaCare, maior prestadora de serviços de reabilitação dos EUA, funciona nesse formato através
da atuação de uma grande quantidade de terapeutas, os quais possuem o suporte de uma infraestrutura
que os aproxima de casas e redes de enfermagem, além de realizar o trabalho corporativo (treinamentos,
financeiro, comercial etc.). Nessa estrutura, a dedicação à atividade de prestar serviços individualmente
para os pacientes com qualidade é priorizada.
Mintzberg (2003), entretanto, ressalta os desafios a serem enfrentados:
• os problemas gerados pela aparente perda de autoridade dos “gerentes de linha”;
• o não respeito dos especialistas com poder formal reconhecido à formalização estabelecida
pela empresa;
• o fato de os especialistas, a partir de seus contatos diretos com os clientes, poderem não seguir as
diretrizes dos sistemas internos da empresa;
• o risco do empoderamento de pessoas sem informações e sem controle.
101
Unidade II
Vantagens:
• grupo auto-organizado de profissionais;
• ênfase acentuada no conhecimento e nas necessidades do cliente;
• maior aproveitamento das capacidades dos antigos chefes de linha, que passam a interferir para
resolver gargalos e atuam como consultores internos dos demais profissionais.
Desvantagens:
• grande disseminação de conhecimentos e informações estratégicas da empresa entre os seus

profissionais, podendo gerar vazamentos de informações sigilosas;
• contatos diretos com os clientes e autonomia de decisão dos profissionais, podendo gerar
descumprimentos de diretrizes organizacionais.
A figura a seguir ilustra o funcionamento de uma organização invertida:
Profissionais
Staff
(antigos gerentes
de linha)
CEO
Figura 53
6.5.4 Estrutura em teia de aranha
A característica principal da organização teia de aranha é a realização simultânea de projetos

variados através do trabalho qualificado. Esse tipo de estrutura é composto por nódulos (especialistas)
e por pontos de relacionamento com os clientes.
Com hierarquia inexistente, não há um centro de poder do qual partem as ordens. Baseadas em suas
necessidades, as equipes são criadas em um sentido ad hoc e são compostas pelos especialistas que têm
como objetivo buscar as soluções que a organização precisa. Toledo e Loures (2006) pontuam que esse tipo
de estrutura oferece algumas vantagens seletivas ao atuar em ambientes e situações que exijam alto
aprofundamento e competitividade. Nesse tipo de estrutura são conciliáveis a alocação de profissionais
especializados em diversos locais distantes, simultaneamente, mantendo um foco disciplinado e
102
direcionado para as necessidades do cliente. Pode-se resolver um problema atendendo um único cliente
ou vários ao mesmo tempo. Exemplos podem ser: grupos de pesquisa envolvendo grupos de diversas
universidades, grupos de ação política, entre outros.
Vantagens:
• acomoda grupos de alta especialização e concentração de capacitações e conhecimentos;
• realiza atendimento simultâneo de diversas demandas em locais diferentes.
Desvantagens:
• a estrutura demanda intensa utilização e um volume grande de trabalhos e pesquisas para não se
tornar inviável.
Gerentes da
relação com cliente Especialistas
Figura 54
Observação
Teia de aranha é uma estrutura diferenciada e deve ser utilizada em

projetos ou solução de problemas em que o conhecimento existente na
organização seja altamente exigido, sendo necessário o contato e a troca
de conhecimentos entre vários especialistas, simultaneamente, através dos
nódulos dispostos em rede.
O local do intelecto é altamente disperso, localizado mais nos nódulos de contato, como na
organização invertida. Entretanto, o ponto de novidade é um projeto ou problema que requer a íntima
103
Unidade II
interação de nódulos ou a procura de outros que, por acaso, tenham conhecimentos ou habilidades
especiais que o problema ou projeto requerem. O know-how da organização é essencialmente latente,
até que um projeto a force a materializar através de conexões que as pessoas fazem entre si.
6.5.5 Estrutura tríplice
As pessoas são o foco na estrutura tríplice. Proposta por Borgatti Neto, Sanches e Paixão (2003) a
partir da identificação dos autores de que as estruturas analisadas anteriormente não são abrangentes
o suficiente, essa estrutura busca estimular atitudes dos membros organizacionais a favor da melhoria
contínua. Ou seja, é a partir das pessoas que, principalmente, a dinâmica da organização se molda. Suas
premissas são as seguintes:
• o comportamento individual é influenciado, consciente e inconscientemente, pela estrutura

organizacional;
• a estrutura hierárquica formal é presente, em formas variadas, nas diversas organizações e, por
isso, deve servir como referência para a alocação e coordenação das pessoas na organização;
• a atuação das pessoas não precisa se limitar a suas especializações e às atividades de seus
departamentos;
• a natureza das atividades realizadas pelas pessoas é definida pela estrutura organizacional.
Somando a isso, os autores elencam quatro questões fundamentais que não são levadas em conta
por outras abordagens estruturais para se enfrentar ambientes competitivos:
• dado que as relações de poder são sempre existentes, é preciso se considerar a autoridade como
algo necessário para qualquer organização social;
• é preciso assumir que a execução de algumas tarefas até certo ponto repetitivas é necessária e
que algumas pessoas terão que realizá-las;
• apesar disso, essas mesmas pessoas podem atuar em outras atividades, de forma interdepartamental
ou multitarefa;
• tendo em vista as contingências ou emergências, também existe a necessidade de pessoas que

atuem em atividades através de equipes específicas para isso.
A partir disso, compreende-se que a estrutura tríplice se baseia em uma visão tridimensional sobre a
contribuição das pessoas, as quais não ficam restritas aos seus cargos funcionais, ampliando suas atuações.
Sua imagem pode ser representada por uma pirâmide com base triangular, que sobrepõe a atuação das
pessoas para que possam ser utilizadas pela organização de forma não excludente. Passa‑se, portanto,
de uma perspectiva de atuação única para uma tríplice.
104
Assim a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura organizacional,

contemplando que, além das atividades básicas, pode‑se demonstrar que as pessoas podem contribuir
de maneira tríplice para a organização, sem limitarem-se ao seu cargo funcional, enriquecendo a
sua atuação. Para explicá‑la, criou‑se a imagem de uma pirâmide com base triangular, de forma que
diferentes perspectivas de atuação das pessoas na organização pudessem ser apreciadas ao mesmo
tempo, não sendo excludentes nem ficando sobrepostas. Então a forma de atuação de cada pessoa
passa de uma perspectiva única para uma perspectiva tríplice. As três perspectivas (concomitantes)
existentes sobre esse esquema piramidal serão analisadas a seguir.
• Estrutura de base permanente: é a estrutura, em caráter formal, destinada às atividades

rotineiras da organização, empregando-se as formas tradicionais de departamentalização e de
definição de cargos. É por essa estrutura que se dá a organização da autoridade no cumprimento
das atividades básicas, assim como para a contratação de pessoal. As funções desempenhadas e a
disponibilidade de recursos são centrais para a definição dos organogramas.
• Estrutura semipermanente: destina-se à organização das atividades intermitentes, diversas

das habituais de caráter permanente, realizadas periodicamente por equipes multifuncionais e
funcionais. Geralmente, abarca a realização de atividades simultâneas de planejamento e controle.
• Estrutura temporária: essa estrutura serve às atividades que duram um período determinado.
As equipes são organizadas de acordo com a necessidade de realização de projetos específicos. A
estrutura temporária permite a troca e a ampliação de conhecimentos que facilitam a adequação
da organização a situações de grande complexidade.
- Estrutura semipermanente
- Atividades intermitentes - Estrutura temporária
- Equipes tipo comitê - Atividades temporárias
- Estrutura base permanente - Equipes de projeto ou
- Atividades contínuas de força-tarefa
- Equipes de especialistas funcionais
Figura 55 – Estrutura tríplice
105
Unidade II
Com foco nas pessoas, a formalidade dos relacionamentos (autoridade, especialização, processos
etc.) fica em segundo plano. A figura a seguir ilustra como essa dinâmica permite que as pessoas atuem
não somente além de suas funções, mas também dos níveis de decisão.
A
o estr tuação
açã atég
Atu tégica ica
a
o estr Atu
açã a
Atu tica táti ção
ca
tá A
açã
o ope tuação
Atu cional raci
ona
ra
ope l
Figura 56 – Dinâmica estrutural
A partir da concepção de que se trata de uma estrutura inovadora, Borgatti Neto, Sanches e Paixão
(2003) ressaltam:
A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar ideias

para novas estruturas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida
com base nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem atuar, a fim
de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal.
Vantagens:
• exerce uma influência, de forma consciente e não consciente, no comportamento dos colaboradores;
• as pessoas se estressam menos, por não se limitarem a atuar somente nas suas especialidades
funcionais.
Desvantagens:
• foco nos colaboradores e não somente nos relacionamentos formais (autoridade, cargo,
especialização e projetos);
• participação de consultores e especialistas externos para agregar conhecimentos aos processos

de trabalho.
106
6.6 Comparação das diferentes formas estruturais
A partir dos tipos de estrutura trabalhados até o momento, cabe ao administrador a importante
tarefa de encontrar o equilíbrio entre buscar metas de eficiência e estabilidade, através do controle
vertical, e trazer para a organização a dinâmica que envolve fluidez, inovação e flexibilidade, através da
coordenação horizontal. A figura a seguir mostra a relação entre estrutura e necessidade de organização:
Funcional
com equipes
Estrutura interfuncionais, Estrutura Estrutura Estrutura Estrutura
funcional integradores divisional matricial horizontal em rede
Horizontal:
coordenação,
aprendizado,
Abordagem inovação,
de flexibilidade
estrutura Vertical:
dominante controle,
eficiência,
estabilidade,
confiabilidade
Figura 57
Nota-se na figura que há uma evolução nas características das estruturas, que partem do estágio
mais tradicional e verticalizado, no qual mantinham-se características extremas de controle, foco na
eficiência do trabalho, segurança e estabilidade e confiabilidade, que eram bem mais apropriadas para
ambientes estáveis e com poucas mudanças. A partir desse ponto vão se modificando, ao longo do
tempo, e adquirindo características mais flexíveis e inovadoras. Partem da confirguação da estrutura
funcional e avançam para estruturas divisionais, por projetos, matriciais, horizontais e chegam ao
tipo mais flexível de todos, a estrutura em rede. Nesse extremo, as estruturas primam pelo aspecto
horizontalizado, o desenvolvimento dos trabalhos pela coordenação e aprendizado, sendo voltadas para
a inovação constante e flexibilidade para se adaptarem com facilidade a um ambiente turbulento e em
constante mudança.
A forma de estrutura organizacional estabelece a base para a gestão da organização e para a atuação
dos membros de uma forma geral. Por isso, não pode ser enxergada como um fim em si mesma. É
essencial ressaltar o fato de que se não houver o estabelecimento prévio de estratégias assertivas ou
uma atuação administrativa que mobilize eficientemente os recursos, não há estrutura sozinha que
garanta o alcance dos objetivos organizacionais.
107
Unidade II
Lembrete
No quadro evolutivo demonstrado na figura anterior não consta a

estrutura por projetos. Ela se encontraria entre as estruturas divisional e
matricial. Assim como a matricial é uma estrutura contemporânea, flexível
e que conta com as características de temporariedade e de otimização de
recursos, inerentes aos projetos.
O quadro a seguir demonstra uma comparação entre os quatro principais tipos de estruturas
estudados, considerando aspectos como a divisão de trabalho, mecanismos de coordenação, processo
de tomada de decisão, entre outros aspectos.
Quadro 15
Funcional Divisional Matricial Rede

Base da divisão do Recursos e
trabalho Recursos Resultados Conhecimento
resultados
Mecanismos de Gestor de divisão

Supervisão Equipes
coordenação e executivos Coordenação dual
hierárquica multifuncionais
corporativos
Separação entre
Tomada de decisão Muito
Muito centralizada estratégia e Partilhada descentralizada
execução
Importância da
estrutura informal Baixa Modesta Considerável Alta
Eficiência
operacional Excelente Fraca Moderada Boa
Capacidade de
resposta Fraca Boa Moderada Excelente
Responsabilização Boa Excelente Fraca Moderada

Condições Ambientes Ambientes Ambientes
ambientais ideias Ambientes estáveis heterogêneos complexos turbulentos
Estratégia adequada Eficiência Flexibilidade e

Diversificação Inovação
operacional adaptabilidade
O desenho das estruturas organizacionais continua evoluindo, de acordo com as estratégias

adotadas pelas organizações diante das ameaças e oportunidades identificadas no ambiente
empresarial, como as estruturas organizacionais em rede, que é um termo genérico, abrangendo
uma série de tipos de estruturas que funcionam com o conceito de redes. Entre as organizações
criadas dentro do conceito de redes de empresas, existem as cooperativas, que são responsáveis pelo
desenvolvimento regional e local em todo o Brasil. Atuam seguindo os princípios do cooperativismo
e sua principal base é a gestão horizontal, em que todos os cooperados têm voz ativa na gestão
da entidade cooperativa. Um caso exemplo de grande sucesso será apresentado a seguir sobre a
108
Cooxupé, uma cooperativa agrícola que se desenvolveu muito em porte e tecnologia aplicada ao seu
negócio. Hoje, a cooperativa é fornecedora de café para a rede Starbucks.
Caso da Cooxupé
Cooxupé, em Minas Gerais, é modelo de cooperativismo no mundo
Cooperativa de café de Minas Gerais é uma das maiores empresas do Brasil. Somente a
produção de café arábica representa 14,48% da produção nacional e 20,64% da estadual
O Brasil é o maior produtor e exportador de café do mundo. No ano passado, o país

produziu 51,369 milhões de sacas de 60 kg, volume correspondente a 33,4% da safra
mundial projetada pela Organização Internacional do Café (OIC). Com uma atividade que
une associativismo, colaboração mútua, eficiência produtiva e promoção do bem-estar
social, as cooperativas são fundamentais para o sucesso do café na pauta de exportação do
agronegócio brasileiro e no mercado interno. Elas foram responsáveis por 48% da produção
cafeeira do país, em 2016.
A Cooperativa Regional de Cafeicultores de Guaxupé (Cooxupé), sediada no município

de Guaxupé, localizado no sul de Minas Gerais, é a maior cooperativa de café do Brasil.
A cooperativa já é também uma das maiores empresas do Brasil. A força da Cooxupé pode
ser medida pelos seus 14 mil cooperados, número superior ao de muitas corporações. Mas
a amplitude da cooperativa é tamanha que ela faz parte do conselho da Bovespa há mais
de 15 anos, possui operações na BM e opera na Bolsa Inter Continental Exchanges (ICE), em
Nova Iorque, além de outros mercados internacionais de commodities.
A Cooxupé ficou na 152ª colocação no principal ranking da Exame, o das 1.000 maiores
empresas na categoria Vendas. Nas demais categorias, a cooperativa também é destaque:
figura em 35º lugar na categoria 400 Maiores – Agronegócio, e na segunda posição entre as
10 maiores no setor cafeeiro. O ranking Melhores foi realizado com base em dados de 3.000
empresas, além dos maiores grupos privados do país, sendo considerados os resultados
obtidos em crescimento das vendas, lucro, patrimônio, rentabilidade, capital circulante
líquido, liquidez geral, endividamento e riqueza criada, além de outros itens que configuram
excelência empresarial.
Café com lucro
A produção de café arábica da cooperativa representa 14,48% da produção nacional e

20,64% do estado de Minas Gerais, considerando os dados de 2016. No item exportação, a
Cooxupé enviou cerca de 4 milhões de sacas, para 49 países, no ano passado. Os associados
já se preparam para a próxima safra. Em setembro, durante uma semana, a cooperativa
realizou a Campanha Café com Lucro, uma iniciativa que estimulou os produtores a
comprarem insumos necessários para o custeio da lavoura ao longo do ano, pagando juros
na faixa de 7,46% ao ano, além de outras vantagens.
109
Unidade II
A realização de uma campanha desse tipo, em que os cooperados podem ter menores
custos na produção, já que podem adquirir insumos e defensivos agrícolas, a preços mais
competitivos, só é possível porque as cooperativas possibilitam compras coletivas, em
grande escala, com melhor poder de barganha junto aos vendedores, disse o presidente da
Cooxupé, Carlos Alberto Paulino da Costa.
A campanha Café com Lucro é uma pequena parte no conjunto de realizações

da cooperativa, na defesa dos interesses e aspirações comuns de seus cooperados. A
diversidade de negócios abre o leque para uma infinidade de projetos, contemplando desde
a armazenagem até a exploração comercial de subprodutos, como acontece com o óleo
de café. A cooperativa tem uma fábrica para a extração de óleo e torta de café verde,
componentes que estão sendo utilizados em várias faces da indústria, como a cosmética e
a nutricional.
Além da exportação do café verde, a Cooxupé mantém uma torrefação própria com
produção mensal de mais de mil toneladas por mês, no Complexo Industrial Japy, em
Guaxupé (MG), sede da cooperativa. O empreendimento oferece completa estrutura para
receber o café a granel de todos os cooperados, identificar o produto e avaliar o padrão da
bebida do café, atividade realizada no Laboratório de Controle de Qualidade.
Para cobrir toda a cadeia produtiva do café a cooperativa conta até com uma área de
comercialização e um escritório de exportação na cidade de Santos, São Paulo, e com cinco
novas unidades em cidades estratégicas de Minas Gerais e São Paulo. No ano passado, a
cooperativa investiu R$ 40,6 milhões na construção de quatro armazéns, uma nova loja
em Alpinópolis, São Paulo, e na construção de um Centro de Distribuição em Guaxupé,
empreendimentos que vão contribuir ainda mais na estrutura e logística do café.
Sustentabilidade na cadeia produtiva de café
A cadeia produtiva da Cooxupé é sustentável, de acordo com os estudos da AgBalanceTM,

metodologia desenvolvida pela BASF e pela Fundação Espaço ECO (FEE). As melhorias
realizadas pela cooperativa em sua indústria apresentaram uma economia de energia
equivalente ao consumo anual de 34.500 domicílios.
Em termos de emissões evitadas de CO2, a redução foi equivalente a 1.850 caminhões

de 14 toneladas indo e voltando de Guaxupé (MG) até ao Porto de Santos, em São Paulo.
A sustentabilidade é trabalhada junto aos produtores, por meio da apresentação das boas
práticas agrícolas no campo, levantamento de necessidades das lavouras e temas que
podem trazer mais qualidade na produção e de vida às famílias dos cafeicultores.
A cooperativa se destaca também pelos projetos inovadores. Por meio do programa para
capacitação docente, os professores passam um dia no Núcleo de Educação Ambiental (NEA),
em Guaxupé, participando de dinâmicas para levar novas experiências para dentro da
sala de aula. Na outra ponta, o projeto NEA recebe alunos de escolas públicas da região,
110
estimulando-os à conscientização ambiental, sustentabilidade e à conservação da natureza.

O projeto já atendeu 21 mil alunos e capacitou 150 docentes de 20 municípios dos estados
de Minas Gerais e São Paulo.
Com 85 anos de atividades no cooperativismo regional, a empresa começou a operar

em 1932, como Cooperativa de Crédito Agrícola, sendo transformada em Cooperativa de
Cafeicultores, em 1957, a Cooxupé é modelo para o mundo. Dados do Sistema Ocemg,
que reúne as cooperativas de Minas Gerais, o Brasil concentra mais de 6 mil cooperativas,
sendo que 11,6% estão no estado de Minas Gerais. O cooperativismo mineiro movimenta
R$ 38,3 bilhões anualmente, representando uma participação anual de 7,3% no PIB mineiro
e pela geração de 36 mil empregos no estado. Esses números demonstram a pujança do
cooperativismo e que certamente é uma alternativa eficiente para os negócios do produtor,
seja em qual área ele atua. No nosso caso, o negócio é café, resumiu o presidente da Cooxupé.
Sistema cooperativo
O Brasil tem 97 cooperativas de café registradas no sistema das Organizações das

Cooperativas Brasileiras (OCB). Elas estão localizadas nos estados da Bahia, Espírito Santo,
Goiás, Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro, Rondônia e São Paulo. O cultivo dos cafezais ocorre
em quase 200 mil estabelecimentos da agricultura familiar, distribuídos em 1.468 municípios
diferentes de todo o País, de acordo com o Censo Agropecuário, realizado pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (BGE), em 2006. A maioria dos produtores de café faz
parte de associações e cooperativas.
As cooperativas acompanham as demandas do café brasileiro, tanto no mercado

interno quanto nas exportações. De acordo com o Conselho dos Exportadores de Café do
Brasil (Cecafé), no ano passado, o café foi o quinto item da pauta de exportação do agro
brasileiro, com as exportações gerando receita de US$ 5,472 bilhões e representando cerca
de 7% do total. Os quatro primeiros lugares foram ocupados pelo complexo soja, carnes,
complexo sucroalcooleiro e produtos florestais. Para este ano, o Cecafé projeta que as
remessas deverão manter desempenho semelhante a 2016, situando-se entre 34 milhões e
35 milhões de sacas.
Para o presidente do Conselho Nacional do Café (CNC), deputado Silas Brasileiro, o

sistema cooperativo e seus profissionais servem de estrutura para potencializar diversos
casos de sucesso de produtores que alcançam melhor remuneração e se tornam fornecedores
fiéis aos grandes compradores brasileiros e mundiais de cafés sustentáveis e com qualidade
excepcional. Isso é possível porque esses cafeicultores recebem orientação técnico‑agrícola,
ambiental, econômica e mercadológica das cooperativas e se qualificam nessas áreas,
tornando-se empresários rurais e ampliando a preservação ambiental e o número de
empregos na atividade, explicou Silas Brasileiro.
111
Unidade II
O Conselho Nacional do Café (CNC) é composto pelas cooperativas de produtores de

café do Brasil, servindo de estrutura para centralizar as demandas dessas instituições e
defendê-las nas demais instâncias necessárias, como o Congresso Nacional, os Ministérios
do Governo Federal, as entidades parceiras e os organismos internacionais.
Fonte: Gomes (2017).
Resumo
A abordagem do poder nas organizações apresentou diversas dimensões

do exercício do poder nas organizações ao tratar dos tipos de autoridades
existentes na estrutura, com a subdivisão da autoridade formal, entre
autoridade de linha e autoridade de assessoria. Essa última não exerce
poder de decisão sobre os recursos humanos, materiais e tecnológicos
distribuídos pelas unidades organizacionais, cabendo essa responsabilidade
às autoridades de linha.
A importância do estudo dos tipos e espaços existentes nas organizações

está na diferenciação das diversas fontes de poder por trás dos seus tipos
diversos, a começar pelo tipo mais primitivo de poder, o poder coercitivo,
exercido pela força física ou de propriedade, passando pelos poderes de
recompensa, o legítimo, o de referência e o de competência.
Completando o assunto, foram discutidas as formas de manifestação

do poder, desde a estrutura informal, política e, até mesmo, a ilegitimidade
da autoridade formal nas organizações, que apresenta situações em que a
autoridade formal é utilizada para fins outros, como interesses pessoais, e
não para os fins de consecução dos objetivos das divisões e da organização
como um todo. Finalizando, discutiu-se o uso correto da autoridade e a
legitimidade do poder formal.
A tratativa sobre os tipos de estruturas organizacionais, decorrentes de

todo o processo organizacional, apresentou os principais tipos de estrutura
organizacionais das mais tradicionais, como a funcional, a divisional e a
por projetos/matricial, evoluindo para os tipos de estruturas emergentes,
que se encontram em processo de desenvolvimento e consolidação. Como
emergentes, foram tratadas a estrutura horizontal, a em rede e a em rede
virtual. Por último, foram explicadas as estruturas classificadas como novas
perspectivas organizacionais, entre elas a invertida, a teia de aranha e a
estrutura tríplice.
112
Exercícios
Questão 1. (Enade 2015) Leia o texto a seguir.
Napoleão Bonaparte é conhecido como um dos maiores comandantes militares. Sua inteligência,
seu foco e sua determinação lhe proporcionavam uma postura de comando e autoridade, além da
amplitude de visão. Ele tinha a capacidade de inspirar os outros e fazê-los trabalhar duro. Sempre
alcançava o resultado planejado, traçando estratégias detalhadas. Delegava poderes aos seus liderados,
suas tropas eram leais e tinham adoração por ele.
GIFFORD, J. Grandes líderes da história: o que as empresas e os gestores podem

aprender com seus exemplos. São Paulo: Gente - Senac, 2011 (com adaptações).
Com base nas teorias sobre liderança e no cenário descrito, avalie as afirmativas:
I – Napoleão Bonaparte exerce a liderança carismática, na qual os seguidores atribuem capacidades

heroicas ou extraordinárias aos seus líderes.
II – Napoleão Bonaparte demonstra uma liderança voltada para a execução de tarefas e para o
alcance de resultados, de forma a resolver, sozinho, todos os problemas.
III – Napoleão Bonaparte adota o estilo de liderança participativo, pois ele se preocupava em delegar
tarefas e liderar pelo exemplo, conquistando, assim, a confiança de seus liderados.
IV – Napoleão Bonaparte exercia um tipo de liderança que se valia do carisma para influenciar os
liderados a acreditarem nas estratégias traçadas e a considerá-las desafiadoras e realizáveis.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I e II.
B) II e IV.
C) III e IV.
D) I, II e III.
E) I, III e IV.
Resposta correta: alternativa E.
113
Unidade II
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: Napoleão Bonaparte era um líder carismático. Suas tropas eram leais e tinham
adoração por ele.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: Napoleão Bonaparte não resolvia sozinho todos os problemas: ele delegava poderes
aos seus liderados.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: Napoleão Bonaparte era um líder participativo: ele delegava poderes e liderava
pelo exemplo.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa. Napoleão Bonaparte era um líder carismático. Suas tropas eram leais, tinham adoração
por ele e acreditavam que suas decisões eram sempre as melhores.
Questão 2. (Enade 2012, adaptada) Leia o texto a seguir:
Algumas empresas com espírito inovador estão subvertendo a lógica tradicional da indústria.
No lugar de departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), lotados com técnicos e
pesquisadores altamente especializados, elas contam com ideias de pessoas que chegam do mundo
todo, via internet.
Um modelo adotado por uma empresa americana chama a atenção: qualquer pessoa, com
a contribuição de 10 dólares, pode lançar uma proposta de produto, que será submetida a um
fórum de mais de 200.000 colaboradores virtuais. Na sede da empresa, onde trabalham 78 pessoas,
os protótipos dos produtos são confeccionados em plástico, em impressoras 3D, e o processo de
aperfeiçoamento dos protótipos conta, também, com a colaboração dos voluntários da rede. Os modelos finais
são produzidos em fábricas chinesas. Os inventores e os internautas que palpitaram compartilham
o equivalente a 30% das vendas, conforme sua participação no processo.
A empresa foi criada com o aporte de 15 milhões de dólares angariados em fundos de capital de
risco, conta com um portfólio de produtos com expressivos volumes de vendas e tem cerca de 70 projetos
em fase final de desenvolvimento. Cada um dos projetos é controlado por funcionários da empresa e
tem prazo para acabar – não mais que seis semanas.
114
Todavia, novos modelos de negócios trazem novos desafios, como a complexidade das questões
relacionadas à propriedade intelectual e à democratização da produção caseira de produtos, propiciada
pela expansão da oferta de impressoras 3D.
MANO, C. A multidão manda. Exame, São Paulo, a. 46, n. 1016, p. 112-114, 16 mai. 2012 (com adaptações).
Assinale a alternativa que mostra o tipo de estrutura organizacional que melhor representa a
situação descrita.
A) Estrutura matricial.
B) Estrutura departamental.
C) Estrutura em rede.
D) Estrutura divisional.
E) Estrutura funcional.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A estrutura organizacional pode ser encarada como o instrumento administrativo que possibilita
que uma empresa tenha os meios para atingir suas metas.
No caso em estudo, podemos dizer que o tipo de estrutura usado é o em rede, que visa integrar a
empresa com os stakeholders (partes interessadas) envolvidos nos processos por ela desenvolvidos.
Vale notar que:
• a estrutura departamental é usada pelas empresas que têm uma única linha de negócios e que
organizam suas atividades em grupos funcionais;
• a estrutura divisional é empregada pelas empresas que diversificam suas atividades com a intenção
de atender a um mercado específico;
• a estrutura matricial é utilizada pelas empresas que precisam da especificação de relações duais
para seus diversos setores.
115

Unidade II

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Unidade II

É muito importante a forma como se estrutura a organização para o estabelecimento do controle

5.1 Tipos de autoridade na organização

Posições de linha Presidente

Diretor de Diretor de Diretor

Gerente Gerente Gerente

5.2 Tipos e fontes de poder

O poder pode ser entendido como a capacidade de influenciar a vontade e o comportamento de

Segundo Sobral e Peci (2008), existem diversos tipos de poder:

Poder referente Poder legítimo

O poder de recompensa se refere ao uso de punições e recompensas para se obter obediência

O último tipo de poder, o poder de competência, trata do reconhecimento dos subordinados em

O poder carismático é aquele que emana de características pessoais e

5.3 Espaços e formas de manifestação de poder

• Estrutura informal de poder: o primeiro desses recursos, bastante evidente em diversas

• A ilegitimidade da autoridade formal: é comum na literatura gerencial a estrutura organizacional

• A legitimidade do poder: outra limitação da literatura gerencialista é a consideração de

6 DESENHO ESTRUTURAL DAS ORGANIZAÇÕES

O desenho estrutural deve atender às estratégias e ao ambiente de uma organização, definindo

Com a evolução das teorias administrativas e da concepção sobre as estruturas organizacionais,

Quadro 9 – Contribuições das teorias administrativas para a estrutura organizacional

Teorias da administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional

Teorias da administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional

Fonte: Oliveira (2006) apud Tomaoka (2013, p. 66).

Max Weber foi o grande precursor da Teoria da Burocracia. Leia o

FARIA. J. H.; MENEGHETTI, F. K. Burocracia como organização, poder e

6.1 A estrutura funcional

A função organizacional é o ponto-chave para a estruturação funcional. De forma intuitiva e

Produção Vendas Pessoal Controladoria

Permite economias de escala e torna mais

Vantagens Facilita a direção unificada e o controle da

Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 274).

Mesmo que em outros tipos de departamentalização os agrupamentos em departamentos fujam

Veja a seguir outro modelo de estrutura funcional:

Assessoria Diretoria Assessoria

DMK DAC DAU

Mercados Clientes Ativos Política e normas Contabilidade

Campanhas Cliente A Contratos Processos Fiscal

Propaganda Projeto 1 Processos

Canais Proposta 2 Políticos

Veja agora o exemplo da estrutura funcional da Natura:

Diretor Diretor Diretor

Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar Auxiliar

Departamentalização consiste numa forma de divisão do trabalho, pelo

6.2 A estrutura divisional

Divisão de Divisão de Divisão de

Produção Produção Produção

Marketing Marketing Marketing

Logística Logística Logística

Importante lembrar que enquanto os administradores centrais supervisionam diretamente os

Possibilita uma melhor distribuição de riscos, uma vez que cada

Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 275).

• organizações grandes e maduras, com grande diversificação de produtos ou serviços;

• organizações com atuação em mercados distintos, que exigem estratégias de comercialização e

• organizações com produtos ou serviços que necessitam de um aparato tecnológico de produção

• organizações que possuem atuação geográfica diversificada.

Veja a seguir o organograma do Grupo Cofra, proprietário da C&A (divisional geográfica):

Diretoria Diretoria Corporate Diretoria Diretoria

Assembleia geral de acionistas

Vice- Vice- Vice-presidência Vice- Vice- Vice-

Corporate Pessoas Suprimentos, Gestão de Estratégia e

Soluções Micro e Distribuição Engenharia e Governança

Comércio Captação e Central de Negócios Relações com Marketing e