Desenvolvimento e Liderança

Desenvolvimento e
Liderança
Profa. Taciana Lucas de Afonseca Salles
Indaial – 2021
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Prof . Taciana Lucas de Afonseca Salles
a
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
S168d
Salles, Taciana Lucas de Afonseca
Desenvolvimento e liderança. / Taciana Lucas de Afonseca Salles –

Indaial: UNIASSELVI, 2021.
172 p.; il.
ISBN 978-65-5663-978-9
ISBN Digital 978-65-5663-979-6
1. Gestão e gestor. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 658
Impresso por:
Apresentação
Olá, acadêmico! Seja bem-vindo ao Livro Didático da disciplina de
Desenvolvimento Liderança. Esta é a disciplina que aborda a liderança em
seus diferentes aspectos.
A liderança e o desenvolvimento desta é um tema amplo e desperta

o interesse de várias áreas da ciência, como a psicologia, a administração, a
sociologia, a biologia, entre outros.
Nesse sentido, este Livro Didático enfoca em aspectos relevantes para

que seja possível entender o conceito de gestão e gestor, bem como analisar
as organizações a partir de sistemas abertos e reconhecer os desafios atuais e
as tendências futuras da liderança.
Na Unidade 1, estudaremos os temas de gestão, ambiente e decisão,

iniciando com os princípios da gestão, em que serão abordados o ambiente
complexo, o conceito de líder e de gestor e as relações de poder existentes
na organização, passando pelas competências de gestão e, por fim, com o
processo decisório seus elementos e etapas.
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos sobre a carreira do gestor

e as teorias motivacionais, focando na compreensão da relação entre a
motivação e a liderança, conhecendo um plano de carreira gerencial e, por
fim, o processo de desenvolvimento gerencial, incluindo as habilidades e
competências do líder, a importância da inteligência emocional e os modelos
de desenvolvimento gerencial.
Por fim, na Unidade 3, aprenderemos sobre a liderança nas

organizações identificando as abordagens e os estilos de liderança,
entendendo a importância de adequar o estilo do líder ao estágio da equipe
e conhecendo os aspectos contemporâneos que envolvem a atuação do líder
no que diz respeito à complexidade do ambiente, ao perfil das novas gerações
de profissionais e a outros desafios da atualidade.
Dessa forma, esperamos que você aprecie a leitura e aproveite o

conhecimento proporcionado pelos materiais selecionados, aplicando-o em
sua vida pessoal e profissional.
Bons estudos!
Profa. Taciana Lucas de Afonseca Salles
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela

um novo conhecimento.
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro

que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você terá
contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementares,
entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

Sumário
UNIDADE 1 — GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO....................................................................... 1
TÓPICO 1 — PRINCÍPIOS DE GESTÃO........................................................................................... 3

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................................... 3
2 O AMBIENTE COMPLEXO................................................................................................................ 3
2.1 A COMPLEXIDADE E AS COMPETÊNCIAS............................................................................. 5
3 LÍDER E GESTOR................................................................................................................................ 8
4 RELAÇÕES DE PODER.................................................................................................................... 13
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 17
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 18
TÓPICO 2 — COMPETÊNCIAS DE GESTÃO................................................................................ 21

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 21
2 SABER PLANEJAR............................................................................................................................. 21
3 SABER CONDUZIR........................................................................................................................... 25
3.1 COMUNICAR-SE COM EXCELÊNCIA..................................................................................... 26
3.2 ESTABELECER BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL............................................. 28
3.3 CONHECER AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS................................................................. 30
3.4 CRIAR COMPETÊNCIAS COLETIVAS..................................................................................... 30
4 SABER AVALIAR................................................................................................................................ 31
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 33
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 34
TÓPICO 3 — TOMADAS DE DECISÃO......................................................................................... 37

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 37
2 ELEMENTOS DA DECISÃO............................................................................................................ 37
3 ETAPAS DA DECISÃO..................................................................................................................... 39
4 EMPODERAR PARA DECIDIR....................................................................................................... 42
LEITURA COMPLEMENTAR............................................................................................................. 46
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 48
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 49
REFERÊNCIAS....................................................................................................................................... 51
UNIDADE 2 — A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS................. 53
TÓPICO 1 — LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO.................................................................................. 55

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 55
2 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO........................................................................................................ 55
2.1 IMPACTOS DA MOTIVAÇÃO.................................................................................................... 58
2.2 IMPACTOS NA MOTIVAÇÃO.................................................................................................... 59
3 TEORIAS DE CONTEÚDO.............................................................................................................. 61
3.1 TEORIA DE MASLOW................................................................................................................. 61
3.2 TEORIA DE McCLELLAND........................................................................................................ 63
3.3 TEORIA DE McGREGOR............................................................................................................. 64
3.4 TEORIA DE HERZBEREG............................................................................................................ 66
4 TEORIAS DE PROCESSO................................................................................................................ 69
4.1 TEORIA DA EQUIDADE............................................................................................................. 69
4.2 TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM................................................................................. 71
4.3 TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS.................................................................................... 73
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 74
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 75
TÓPICO 2 — PLANO DE CARREIRA.............................................................................................. 77

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 77
2 O MERCADO E A CARREIRA DO LÍDER................................................................................... 77
3 TRAJETÓRIAS E TRILHAS DE CARREIRA................................................................................ 80
3.1 ESTRUTURAS DE CARREIRA.................................................................................................... 83
4 RESPONSÁVEIS PELA CARREIRA............................................................................................... 85
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 89
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 90
TÓPICO 3 — DESENVOLVIMENTO GERENCIAL...................................................................... 93
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 93
2 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS GERENCIAIS.................................................................. 93
3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA......................................................................... 96
4 MODELOS DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL............................................................... 99
4.1 COACHING................................................................................................................................... 100
4.2 MENTORIA.................................................................................................................................. 101
LEITURA COMPLEMENTAR........................................................................................................... 104
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 107
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 108
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 111
UNIDADE 3 — LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................. 113
TÓPICO 1 — CONTEXTO ORGANIZACIONAL E O LÍDER................................................... 115

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 115
2 ABORDAGENS DE LIDERANÇA................................................................................................ 115
2.1 TEORIA DOS TRAÇOS............................................................................................................... 115
2.2 TEORIA DO COMPORTAMENTO........................................................................................... 116
2.3 TEORIA CONTINGENCIAL..................................................................................................... 119
3 ESTILOS DE LIDERANÇA............................................................................................................ 121
4 ADEQUAÇÃO DO ESTILO À ORGANIZAÇÃO...................................................................... 124
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 128
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 129
TÓPICO 2 — LIDERANÇA DE EQUIPES...................................................................................... 131

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 131
2 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO........................................................................................... 131
3 ESTÁGIOS DA EQUIPE................................................................................................................. 134
4 INSTRUMENTOS DE GESTÃO................................................................................................... 137
4.1 A COLABORAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO................................................ 138
4.2 REUNIÕES COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO............................................................... 140
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 144
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 145
TÓPICO 3 — LIDERANÇA NA ATUALIDADE........................................................................... 147

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 147
2 O LÍDER E A COMPLEXIDADE................................................................................................... 147
3 GERAÇÃO X, Y, Z E O LÍDER....................................................................................................... 149
4 DESAFIOS DA LIDERANÇA MODERNA................................................................................. 153
4.1 O PARADIGMA QUÂNTICO-INTEGRATIVO...................................................................... 154
4.2 LIDERANÇA E HOME OFFICE................................................................................................ 158
LEITURA COMPLEMENTAR........................................................................................................... 164
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 167
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................. 168
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 171
UNIDADE 1 —
GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• reconhecer a complexidade do ambiente e seus aspectos;
• distinguir o papel do líder e do gestor;
• identificar as competências de gestão;
• conhecer os elementos e as etapas do processo decisório;
• reconhecer o empoderamento como aliado do processo decisório.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade,
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo
apresentado.
TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS DE GESTÃO
TÓPICO 2 – COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
TÓPICO 3 – PROCESSO DECISÓRIO
CHAMADA
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos

em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá
melhor as informações.
1
2
TÓPICO 1 —
UNIDADE 1
PRINCÍPIOS DE GESTÃO
1 INTRODUÇÃO
Gerir os mais diversos aspectos da vida pessoal e profissional é uma
necessidade que surgiu com a existência humana. O cenário instável e complexo
no qual estamos inseridos, porém, torna mais evidente a necessidade de gerir
profissionais e realça a importância da gestão no mundo corporativo.
Para fazer a gestão de qualquer processo, é necessário conhecer o ambiente

em que ele ocorre, as pessoas envolvidas e como se dão as relações de poder
entre elas. Dessa forma, a figura do líder é sempre importante, e possui diversos
papéis e funções, seja para enfrentar um cenário externo ou para administrar a
estrutura organizacional, para garantir a qualidade e a produtividade, bem como
para proporcionar motivação às pessoas.
Assim, no Tópico 1, estudaremos, primeiramente, sobre o ambiente

complexo em que vivemos, entendendo como a complexidade se deu ao longo
do tempo e de que maneira isso impacta na vida profissional, especialmente dos
líderes que precisam gerenciar diante de toda essa complexidade. Posteriormente,
abordaremos as diferenças entre os conceitos de líder e gestor, entendendo a
importância destes indivíduos dentro das empresas, a amplitude e as limitações
dos papéis e qual o perfil ideal de líder para o momento em que vivemos. Por fim,
explanaremos sobre os processos decisórios, conhecendo os elementos presentes
em uma decisão, as etapas e a prática do empoderamento como um meio de
decisão mais assertiva.
2 O AMBIENTE COMPLEXO
A palavra “gestão” significa ato ou efeito de gerir, tendo como palavras
semelhantes: administração, condução, direção, entre outras. Podemos, assim,
fazer a gestão de qualquer processo, rotina ou sequência de ações, administrando
o tempo, os recursos e as pessoas envolvidas em certa atividade, dando uma
direção e conduzindo os elementos para que cheguemos ao objetivo esperado.
No processo de gestão, considerar o ambiente externo é crucial para

obtermos bons frutos, pois, embora os elementos do ambiente não sejam utilizados
diretamente na geração dos resultados, eles interferem na gestão e indiretamente
afetam o alcance dos objetivos daquela atividade.
3
UNIDADE 1 — GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
Pense, por exemplo, nas atividades relacionadas à produção de um carro.

Trata-se de um processo que envolve recursos materiais e humanos que devem
ser organizados no tempo e articulados de forma que seja possível chegar no
objetivo final: fabricar o carro. Percebemos que a gestão dos elementos internos
e diretamente ligados à produção do carro precisam ser geridos, porém, se
não considerarmos o ambiente externo e fabricarmos um automóvel que não é
atrativo ao consumidor – um carro que não funciona corretamente nas estradas
por onde vai andar, que não oferece a segurança necessária, não tem valor
compatível ao conforto que oferece e inacessível à compra – de nada serviu fazer
uma excelente gestão dos fatores internos, se os fatores externos do ambiente não
foram considerados.
Desde a globalização ocorrida a partir da década de 1990, os estudiosos já

se alarmavam com a rapidez com que as mudanças passaram a ocorrer tanto na
vida pessoal quanto na profissional e nas organizações. A partir disso, o ambiente
em que vivemos apresenta-se como bastante peculiar, e vem sendo alvo de
estudos de diversas áreas da ciência, pois os impactos afetam a vida de tudo e de
todos. Trata-se de um ambiente extremamente acelerado e, pode-se dizer, hostil.
O aumento da concorrência gerado pela abertura das fronteiras

internacionais tornou o ambiente turbulento e instável, já que as possibilidades
de trabalho, de compra e de venda ganharam proporções mundiais. Empresas
e pessoas tiveram que estar atentas às necessidades do mercado para poderem
rapidamente se adaptar e oferecer o melhor produto ou serviço. A corrida por
informações passou a um nível alucinante, pois, neste ambiente, quem tem as
informações mais relevantes está mais preparado para decidir de forma assertiva
e, consequentemente, fazer os melhores negócios (CHIAVENATO, 2014).
Dessa forma, a globalização, a turbulência crescente e a exigência por

maior valor agregado dos produtos e serviços aumentaram a complexidade das
arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, fazendo surgir, assim, a
necessidade de maior flexibilidade e velocidade de resposta, tanto com relação
às situações internas da empresa quanto no enfrentamento de fatos inusitados e
mais complexos do ambiente (DUTRA, 2013).
O aumento da complexidade nos processos internos e nas situações

externas obrigou as empresas a buscarem profissionais mais autônomos e com
maior iniciativa, ou seja, profissionais capazes de tomar certas decisões. À medida
que a complexidade aumentou, as decisões, que antes eram centralizadas nos
cargos gerenciais, foram descentralizadas, passando, assim, a fazerem parte da
rotina de todos os membros da equipe.
Percebemos, assim, que não só o ambiente que ficou mais complexo, mas
também as habilidades e competências dos profissionais também tiveram que ir
para um outro nível de complexidade.
4
TÓPICO 1 — PRINCÍPIOS DE GESTÃO
Sobre isso, Le Boterf (2003 apud DUTRA, 2013, p. 40) afirma que o
profissional é “aquele que sabe administrar a situação profissional complexa”,
entendendo complexidade como um conjunto de características objetivas de
uma situação que estão em transformação contínua. Em outras palavras, a
complexidade está ligada a elementos de uma situação e exige diferentes níveis
de articulação do repertório da pessoa.
É nesse ambiente complexo que os gestores são obrigados a encontrar

novas formas de gerir as pessoas para que elas tenham condições adequadas
para, também, lidar com a complexidade, cada qual em seu nível de atuação
profissional, diante das limitações e das amplitudes dos cargos.
Cabe ressaltar que complexidade é diferente de dificuldade. Uma

atividade pode ser difícil e complexa ao mesmo tempo, mas não necessariamente.
Quando uma atividade envolve uma grande variedade de tarefas e processos não
sistematizados, dizemos que ela é difícil e complexa. No entanto, se uma atividade
puder ser sistematizada e reproduzida por outros profissionais de mesmo nível,
dizemos que ela continua sendo difícil, pois uma pessoa sem conhecimento e
preparo específicos não conseguiria executá-la. Por outro lado, uma atividade
que, mesmo sendo sistematizada, tenha grandes possibilidades de ocorrências
inesperadas e continue a exigir ampla gama de conhecimentos de diversas áreas,
é considerada uma atividade de alta complexidade (DUTRA, 2013).
Dessa forma, podemos dizer que, quanto mais o ambiente fica complexo,
mais as organizações precisam ser flexíveis e estarem prontas para tomarem
decisões rápidas e realizar mudanças a qualquer momento. Para tanto, as
organizações precisam de gestores e profissionais diferenciados e comprometidos
com os objetivos organizacionais.
2.1 A COMPLEXIDADE E AS COMPETÊNCIAS

Segundo Dutra (2013), sabe-se que desde 1980 já se falava sobre a
necessidade de uma reforma na gestão de pessoas, visando a redefinição de
conceitos e de ferramentas de gestão. No entanto, foi apenas a partir de 1990, com
a mudança no cenário econômico gerada pela globalização, que novas formas de
gerir pessoas surgiram de forma mais concreta (DUTRA, 2013).
O conceito de competência foi proposto pela primeira vez de forma

estruturada, em 1973, por David McClelland, que o aplicava na busca por
processos seletivos mais efetivos, sendo posteriormente utilizado em avaliações
e processos de desenvolvimento profissional. Depois Boyatzis em 1982,
demonstrando preocupação com a entrega das pessoas ao meio, utiliza o conceito
de competências para fixar comportamentos esperados para diferentes cargos.
Entre 1994 e 1996, Le Boterf e Zarifian associaram o conceito de competência à
ideia de agregação de valor e entrega em um determinado contexto, considerado
hoje a explicação mais adequada do conceito (DUTRA, 2013).
5
Para entendermos melhor, o Quadro 1 ilustra as fases conceituais e os

principais teóricos envolvidos no desenvolvimento do tema.
QUADRO 1 – FASES DE DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
FASE TEÓRICO CONCEITO APLICAÇÃO CRÍTICAS

Competências A mesma
1ª Competência McClelland
norteadoras caracterização
como base (1973); Seleção, avaliação,
que conduziam era aplicada aos
para seleção e Boyatzis desenvolvimento.
ao sucesso diferentes níveis
desenvolvimento (1982)
profissional. hierárquicos.
Competências:
Competências atreladas a
diferenciadas trajetórias de
2ª Competência
por escalas de Cargos e salários, sucesso em
diferenciada
Boutler (1992) complexidade, remuneração variável, realidades
por nível de
níveis de entrega plano de carreira. passadas,
complexidade
e agregação de desvinculadas
valor. dos objetivos
estratégicos.
3ª Competência
Competências Pessoas não
como Le Boterf
derivam dos Gestão de pessoas assumiram seu
integradora (1994),
objetivos estratégica e integrada protagonismo no
da gestão de Zarifian
estratégicos e aos objetivos desenvolvimento
pessoas com (1996),
competências organizacionais. das
os objetivos Fleury (2000)
organizacionais competências.
estratégicos
Competência
Aprimoramento da
4ª Apropriação associada aos Conceitos não
gestão de pessoas;
dos conceitos de conceitos de estão totalmente
Dutra (2000) autorresponsabilidade
competências complexidade internalizados
pelo desenvolvimento
pelas pessoas e espaço pelos gestores.
das competências.
ocupacional.
FONTE: Adaptado de Dutra (2013)
Assim, percebemos que as fases estão classificadas em função da

abrangência e dos impactos que oferecem na gestão de pessoas. Notamos,
ainda, que, até então, o conceito de competência era utilizado nas organizações
de forma restrita, sendo empregado nos processos seletivos, treinamentos e, às
vezes, nas avaliações de desempenho. No entanto, quando se tratava dos demais
subsistemas de gestão de pessoas, como nas remunerações fixas e variáveis, nas
distinções dos cargos e nos planos de carreira, a situação ficava mais complicada,
pois faltavam bases que fundamentassem as políticas e as práticas.
6
FIGURA 1 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
FONTE: <http://twixar.me/PM7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
A partir do conceito de competências como sendo um “um saber agir

responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica mobilizar, integrar e
transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, em um contexto profissional
determinado” (FLEURY, 2001, p. 187), a relação entre empresas e pessoas começou
a ser explicada a partir de um novo conjunto de premissas, permitindo que as
organizações e os profissionais pudessem se adaptar mais rapidamente ao novo
contexto, adotando formas de gestão mais apropriadas. Dentre as novas formas
de gerir, Dutra (2013) destaca:
• Alteração no perfil profissional exigido: o que antes era um perfil obediente

e disciplinado, passa a ser um perfil autônomo e empreendedor, alterando,
também, a cultura de valorização da empresa, pois esta passou a incentivar e
estimular pessoas com iniciativa, criatividade e independência.
• Mudança de foco da gestão de pessoas: sai do papel de controlar e assume
o papel de desenvolver pessoas, entendendo a relação entre organização e
pessoas como sendo de mútuo desenvolvimento.
• Maior relevância das pessoas: as pessoas passam a ser fator de vantagem
competitiva ao passo que o sucesso organizacional é entendido como atrelado
à capacidade intelectual, criativa e intuitiva das pessoas, além das habilidades
de visualizar o futuro, explorar novas oportunidades de negócios, interpretar e
agir no contexto organizacional.
É importante saber que tais formas de gestão só se tornam efetivamente

benéficas quando a empresa considera a complexidade do ambiente e, assim,
permite que o gestor avalie riscos e acompanhe os resultados de suas decisões.
Para que isso seja possível, as práticas e as políticas da gestão de pessoas devem
estar integradas entre si, de modo a não gerar inconsistências, bem como devem
estar integradas com a estratégia organizacional, ou seja, com a visão, os valores,
a missão e os objetivos da empresa. As práticas e as políticas da gestão de pessoas
devem, ainda, estar integradas às expectativas das pessoas, para que elas se
comprometam e queiram lutar pela organização (DUTRA, 2013).
Nesse sentido, ao considerarmos a complexidade do ambiente,

conseguimos, também, definir diferentes dimensões de complexidade dentro das
organizações, conforme ilustra a Figura 2 a seguir.
7
FIGURA 2 – DIMENSÕES DE COMPLEXIDADE
Nível de Nível de Tratamento da Autonomia e

Eixo Abrangência Responsabilidade
atuação estruturação informação Supervisão
Baixo nível de
padronização, Decide/ Auto nível de
VI Estratégica Internacional Organização
estruturação responde autonomia
e rotina
Participa da
V Várias unidades
decisão
IV Nacional
Unidade de Analisa e
III Tática
negócio recomenda
Sistematiza/
II Regional
organiza
Alto nível de
padronização, Baixo nível de
I Operacional Local Atividades Coleta
estruturação autonomia
e rotina
FONTE: Adaptada de Dutra (2013)
O conceito de complexidade, assim, sempre existiu nos critérios de

diferenciação dos cargos, porém, esse conceito só se tornou prioridade quando
as diferenciações por cargo passaram a não ser mais suficientes para justificar
diferentes remunerações.
Nesse sentido, as novas formas de gestão foram buscando, então, lidar

com a complexidade interna e externa das empresas, valorizando os profissionais
que apresentavam as características desejadas, adequando políticas de gestão,
entre outras medidas. Dessa forma, o conceito de competência ganha força
atrelado ao conceito de complexidade, dando à noção de competência uma maior
aplicabilidade às práticas e às políticas de gestão de pessoas como um todo.
Por fim, pode-se dizer que o conceito de competência e complexidade se

complementam mutuamente, demonstrando a importância de se entender, gerir
e avaliar as ações humanas sempre com relação a um determinado ambiente, que
hoje se caracteriza como sendo de alta complexidade.
3 LÍDER E GESTOR
A discussão sobre o papel da liderança é recente no Brasil e se tornou alvo do
interesse das organizações somente em 1990, após a globalização, quando o nível
de competitividade e de exigência do mercado aumentou extraordinariamente
(DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
8
Quando se trata de liderança, uma questão importante é o papel que o

profissional líder deve exercer, entre outras questões comportamentais, como
comunicação e delegação. Por isso, buscamos compreender as diferenças entre
um líder e um gestor.
FIGURA 3 – O PAPEL DO LÍDER
FONTE: <http://twixar.me/xM7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
No Brasil, a forma como as lideranças organizacionais foram desenvolvidas

é bem peculiar. As características culturais e econômicas do país foram sempre
focadas no mercado interno, em que o governo adotava o protecionismo. Assim,
como resultado do mercado de baixa competitividade, nossos líderes tinham
perfil predominantemente técnico, autoritário e paternalista (DUTRA; DUTRA;
DUTRA, 2017).
Assim, após a abertura econômica, em 1990, o perfil necessário do líder

passa a ser de alguém que agrega valor à organização, tornando-a mais competitiva
no mercado global. Além disso, fica evidente que os líderes precisavam aprender a
gerenciar melhor as pessoas, criando e sustentando equipes comprometidas e de
alta performance.
NTE
INTERESSA
Michael Useem (1999 e 2002) realizou estudos sobre liderança e percebeu que
os líderes que fizeram a diferença em várias situações. Os líderes eram pessoas comuns
que, a partir de várias pequenas ações, criaram resultados relevantes para as organizações
e para si próprios (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
9
Nesse sentido, um novo perfil de liderança tornou-se fundamental para

que as organizações conseguissem sobreviver em um contexto de ambiguidades
e incertezas. Aquele personagem que era responsável por distribuir e delimitar as
tarefas, entregar as ferramentas e cobrar os resultados, estava com seus dias contados.
Em qualquer época e em qualquer ambiente, o líder terá, em alguma

proporção, certas funções básicas, pois é a pessoa que comanda, influencia e
motiva a equipe para que, juntos, possam alcançar os objetivos individuais e
coletivos. Dessa forma, o líder deve ser capaz de assumir vários papéis, como
(ROBBINS, 2009):
• gestor: ter foco no cliente e em resultados, atitudes diretivas e controladoras,

pensamento estratégicos e gerenciar o desempenho dos liderados;
• facilitador: saber transmitir conhecimentos, desenvolver pessoas, construir
relações de trabalho, lidar com problemas interpessoais e resolvê-los, delegar a
responsabilidade pelas decisões;
• conselheiro: ouvir e orientar os liderados, apoiá-los nas decisões, conhecer
suas necessidades e alinhá-las com os objetivos organizacionais;
• motivador-visionário: influenciar as pessoas, estabelecer visão e direção,
engajá-las nas metas e ter impulso para a realização.
Um fato importante é que os papéis de gestor, facilitador, conselheiro

e motivador estão interligados. Assim, o líder só saberá agir como motivador
se, antes, conhecer as necessidades das pessoas e alinhá-las com os objetivos
organizacionais, ou seja, se assumir o papel de conselheiro. No entanto, os papéis
devem ser vistos como circunstanciais, não estão presentes o tempo todo na
atuação do líder, considerando que, a cada momento, o líder utilizará, no máximo,
um ou dois papéis.
FIGURA 4 – LÍDER FACILITADOR
FONTE: <http://twixar.me/HM7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
10
A literatura aponta diversas diferenças entre os conceitos de líder e gestor,

gerando certa confusão e dificuldade em se dizer ao certo quem é quem. Alguns
estudiosos sustentam a ideia de que o líder atua em ambientes instáveis e o gestor
atuaria em ambientes mais estáveis. Outros apontam que o gestor está ligado a
um papel burocrático e centrado nas atividades diárias, já o líder estaria ligado ao
papel de motivar e mobilizar as pessoas a um propósito.
Nesse sentido, o Quadro 2 a seguir apresenta algumas das diferenças

apontadas pela literatura entre líder e gestor, considerando os aspectos de cada
um deles.
QUADRO 2 – DIFERENÇAS ENTRE LÍDER E GESTOR
ASPECTO LÍDER GESTOR

Foco Pessoas. Sistemas e estruturas.
Visão Longo prazo/ oportunidades. Curto prazo/rotina.
Relação com
Empodera; confia e desenvolve. Controla; dirige, coordena e cobra.
a equipe
Tomada Baseada em valores e princípios; serve Baseada em regras, políticas e
de decisão aos clientes interno e externos). procedimentos; serve a gerência maior.
Inova e desafia; faz a coisa Administra e aceita o status quo; faz
Atuação
certa (eficaz). corretamente as coisas (eficiente).
É consequência do desenvolvimento É a causa das ações e o
Resultados
das pessoas. objetivo principal.
FONTE: Adaptado de Dutra, Dutra e Dutra (2017) e Santos (1997)
Como podemos perceber no Quadro 2, há diversas diferenças entre o que

é liderar e o que é ser gestor. As características observadas no quadro apontam
o líder como um indivíduo mais arrojado e original, e a figura do gestor como
alguém acomodado e não ousado. O que se observa com as características
verificadas pelos autores é que o líder é uma figura multifacetada e polivalente.
Assim, para ser um bom líder, é essencial ter bom senso e sensibilidade, o que
propiciará a motivação dos colaboradores e/ou liderados.
Em resumo, atribui-se ao gestor um papel burocrático e formal, enquanto

que ao líder é atribuído o papel de inspirar, articular, enxergar a longo prazo e
realizar dentro da ética e dos valores organizacionais. Existe, assim, um aspecto
que diferencia os dois personagens e seus papéis, que é o ambiente ou o contexto
11
FIGURA 5 – ARENA POLÍTICA ORGANIZACIONAL
FONTE: <http://twixar.me/rM7m>. Acesso: em 28 jul. 2021.
Dentro de uma organização, o ambiente se caracteriza por ser uma arena

política, ou seja, um ambiente com pessoas de diferentes interesses, os quais
precisam ser devidamente articulados, orquestrados e direcionados para um
objetivo comum. Assim, quando o profissional não se identifica com esse papel
dentro da arena e não possui valores que o permitam transitar nesse ambiente e
fazer as conexões e parcerias necessárias, ele dificilmente se consolidará como um
bom gestor. Poderá ser um gestor, ostentando um título, mas, na realidade, irá
agir e pensar como um técnico (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
NOTA
A arena política de uma organização consiste no palco organizacional em que

ocorrem as relações de poder e os jogos de interesses dos diferentes públicos evolvidos na
dinâmica da empresa. os principais autores sobre o assunto são Mintzberg (1985) e Ferris
(2010 e 2012) (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
É por isso que, muitas vezes, temos um ótimo gestor, mas um péssimo
líder. Um profissional que articula bem na arena política, viabilizando projetos e
ganhando respeito dos pares e chefes, mas que, enquanto gestor, não apoia e não
valoriza, ao contrário, humilha e desrespeita sua equipe.
Entenda que o líder e o gestor não possuem, necessariamente, papéis

antagônicos, mas que suas funções são diferentes e ambos os perfis podem
contribuir para que a organização obtenha o sucesso desejado. Dessa forma, o líder
estaria ligado a atividades técnicas e/ou operacionais, tendo a responsabilidade
de otimizar o uso dos recursos disponíveis e obter resultados, já o gestor seria
responsável por fazer parcerias e alianças, visando providenciar, alocar e
disponibilizar os recursos necessários (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
12
FIGURA 6 – O GESTOR
FONTE: <http://twixar.me/mQ7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
Pode-se dizer, então, que o cenário ideal é quando o mesmo profissional

é capaz de exercer. no contexto organizacional, os papéis de líder e de gestor,
sabendo equilibrar os dois personagens na medida que a situação pede.
Assim, entendemos que quando o gestor está na arena política,

relacionando-se com seus pares, superiores, e com as pessoas que realizarão o
trabalho, ele está exercendo um papel de líder, mesmo que não haja uma relação
hierárquica entre eles. Por outro lado, quando há uma relação de subordinado e
superior, o bom gestor deverá representar, também, os interesses de sua equipe
na rena política, ainda, quando não há relação de hierarquia, a liderança do
gestor liderança deverá ser por influência, estimulando as pessoas a fazerem os
respectivos trabalhos (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Assim, os papéis de gestor e de líder se complementam, podendo, dessa

forma serem vistos em uma só profissional ou serem representados por duas
pessoas diferentes dentro da organização.
4 RELAÇÕES DE PODER
Poder é uma palavra de amplo uso e que pode ter diferentes significados,
dependendo do contexto em que é usada. No âmbito organizacional, o termo
“poder”, geralmente, diz respeito à capacidade ou à autoridade que um colaborador
A, por exemplo, tem de influenciar o comportamento de um colaborador B, de
modo que B aja de acordo com o que A deseja. Nesse sentido, quanto mais B
depender de A para fazer cumprir as funções, mais A tem poder sobre B. Essa
dependência está vinculada à percepção de B sobre as opções existentes, e na
importância que dá às opções que A oferece (ROBBINS, 2009).
13
FIGURA 7 – PODER DO LÍDER
FONTE: <http://twixar.me/FQ7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
Assim, o poder sobre alguém pode aumentar ou diminuir se aquilo que B

quer está de posse ou é controlado por A.
No que diz respeito à liderança, o poder está integralmente presente.

Assim, líderes estão, a todo momento, utilizando seus poderes para atingir os
objetivos organizacionais, grupais e individuais. Dessa forma, no exercício da
liderança, o poder se torna um meio para facilitar as conquistas.
Com a entrada na Era da Informação, a competição e a concorrência

atingiram níveis exorbitantes, com perspectivas para crescimento. Neste cenário,
percebemos que, de um lado, temos a tecnologia avançando cada vez mais e
modificando freneticamente nossas rotinas pessoais e profissionais, de outro
lado, temos condições caóticas dentro do ambiente organizacional, que busca
se adaptar e sobreviver em meio a tantas incertezas. Somando-se a isso, temos,
ainda, as necessidades das pessoas que cada vez mais querem se desenvolver e se
realizar profissionalmente.
Nesse sentido, é necessário que as organizações queiram profissionais

que saibam buscar, desenvolver e aplicar conhecimentos, métodos e tecnologias.
Além disso, é fundamental que existam pessoas que saibam conduzir os outros a
entreguem o melhor de si em prol dos objetivos organizacionais.
Tanto internamente quanto externamente, a empresa está inserida em

um contexto complexo em que cada participante – empresa, empregados,
consumidores, fornecedores, governo etc. – tem interesses próprios e busca
atendê-los usando o poder que possui ao seu alcance. Nesse sentido, as relações
entre empresa e mercado econômico, bem como entre empresa e trabalhadores,
tornam-se tensas e carregadas de disputa por poder.
Basicamente, podemos dizer que uma pessoa tem poder sobre outra
quando esta quer algo que aquela possui. Nesse sentido, quando alguém tem
informações, conhecimentos, habilidades e recursos outros querem, mais poder
alguém tem.
14
O nível de dependência existente entre as pessoas e os recursos vai

definir a relação de poder estabelecida. Assim, é preciso que haja certo nível de
dependência para que as fontes de poder tenham efeito sobre o comportamento.
A dependência é maior ou menor em função do quanto o fator é importante/
relevante, escasso e não substituível. Vejamos como isso acontece.
Na medida em que alguém possui informações, habilidades ou recursos

que são muito importantes para você, essa pessoa terá muito poder sobre você. Da
mesma forma, quanto mais escasso for o recurso, a habilidade ou o conhecimento
que o outro possui, mais valor ele terá no mercado e mais poder o detentor desses
recursos terá sobre você. E, por fim, quanto menos substituível for um recurso,
ou seja, quanto menos substitutos ele tiver, mais poder ele exercerá sobre seu
comportamento e suas escolhas (ROBBINS, 2009).
Outra fonte de poder bastante comum nas organizações é a autoridade

que provém do cargo que a pessoa ocupa, chamado de poder formal. Nesse
caso, quanto mais alto for o cargo, mais poder de decisão esse profissional terá,
independente de ele ter ou não recursos ou informações que sejam relevantes
ou escassos. Na prática, o que se observa, geralmente, é que as organizações,
representadas pelos membros que possuem posições de poder, como presidentes,
diretores e assessores, por deterem o poder de decidir sobre o “destino” dos
empregados, adotam posturas utilitaristas e manipulativas, dominando a classe
trabalhadora de forma coercitiva e por meio do medo, fazendo prevalecer o poder
burocrático, ou seja, o poder baseado no cargo (KANAANE, 2017).
FIGURA 8 – PODER FORMAL
FONTE: <http://twixar.me/ZQ7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
As pessoas, por sua vez, utilizam o poder funcional que está atrelado
às habilidades em realizar o trabalho necessário para que a empresa tenha um
produto ou serviço de qualidade para oferecer aos consumidores. Dessa forma,
diante de insatisfações e necessidades não atendidas, as pessoas podem fazer
algum tipo de retaliação, gerando desperdícios, retrabalhos, gastos desnecessários
com manutenção de máquinas utilizadas erradamente, ou, ainda, desperdiçando
os recursos como água e insumos de higiene, por exemplo.
15
Nesse contexto, o gestor-líder deve ser capaz de interpretar a realidade,

buscando encontrar um ponto de equilíbrio entre essas forças, de modo que ambos
(empresa e empregados) tenham as necessidades suficientemente satisfeitas a
ponto de não se sentirem impelidos de utilizar o poder.
É necessário, portanto, que as organizações adotem uma postura mais

flexível sobre os conceitos de poder e influência, estabelecendo políticas e
estratégias que possibilitem o envolvimento e o engajamento dos trabalhadores,
valorizando, assim, o potencial humano (KANAANE, 2017).
[...] Tem-se que as relações de poder no contexto de trabalho processam-

se via mecanismos de participação, influência e dominação, podendo
assumir as graduações o mais diferenciadas possível, dependendo
do ambiente organizacional do qual emergem. A consciência do
trabalhador e a postura dos gestores têm gerado uma série de
conflitos, o que de certa forma implica a revisão e redefinição das
relações de poder no contexto profissional. O executivo, então na era
da empregabilidade, deve adotar comportamentos e ações flexíveis,
destituídos de símbolos tradicionais, que pouco valor tem agregado
ao trabalho (KANAANE, 2017, p. 13).
O gestor-líder deve, então, saber transitar nessa arena política, gerando

resultados como:
• Equilíbrio entre as forças políticas dentro da organização para a realização de

um objetivo comum.
• Auxílio no realinhamento das relações de poder para fazer frente aos desafios.
• Correção de coalisões ou alinhamentos políticos disfuncionais para os propósitos
organizacionais (MINTZBERG, 1985 apud DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
O líder deve, assim, ter certo poder sobre os membros da equipe, sabendo
identificar as necessidades das pessoas e o que elas dão importância, bem como
quais são os recursos que são escassos e não substituíveis e que, portanto,
podem servir de elemento de troca para se obter das pessoas o engajamento e
comprometimento necessários ao alcance dos melhores resultados possíveis.
Por fim, podemos dizer que uma das características do líder eficaz é aceitar
e lidar habilmente com a política das organizações, sendo capaz de prever ações e
articular os recursos de modo a formular estratégias que tragam vantagens para
ele, para o grupo e para a empresa.
16
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• O cenário atual configura-se como sendo complexo, turbulento e incerto,

obrigando as organizações a assumirem novas posturas diante do mercado e
para com seus colaboradores.
• As pessoas se tornaram o principal ativo das organizações, pois é por meio de

suas competências individuais que a empresa consegue se diferenciar e ganha
competitividade.
• O líder e o gestor possuem papéis distintos e complementares, podendo estes

papéis serem exercidos por dois profissionais ou por um único profissional.
• A dinâmica organizacional ocorre por meio de relações de poder nas quais

aqueles que detêm os recursos mais escassos, importantes e não substituíveis,
são os que possuem maior poder.
17
AUTOATIVIDADE
1 A complexidade sempre existiu e foi utilizada para diferenciar cargos,

profissões, situações etc., porém, apenas recentemente a complexidade
passou a ser estudada com mais profundidade e de forma estruturada,
compreendendo, de fato, os aspectos e a influência em diversos aspectos da
vida e das organizações. Nesse sentido, é importante entender que existe
uma diferença entre uma atividade ou situação complexa e uma situação
difícil. Sobre o exposto, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Uma atividade é difícil quando envolve uma gama de etapas que

podem ser sistematizadas.
b) ( ) Uma atividade é complexa quando envolve uma gama de etapas que
podem ser sistematizadas.
c) ( ) Uma atividade é complexa quando envolve situações inesperadas e
conhecimentos diversos.
d) ( ) Uma atividade não é difícil quando seus processos podem ser
sistematizados.
2 Várias são as diferenças que os teóricos propõem entre o líder e o gestor

dentro das organizações. O gestor tem como principal atribuição a gestão
dos recursos escassos, tais como orçamento, equipamentos, investimentos,
massa salarial, espaço etc. O líder, por sua vez, deve saber usar os recursos
de forma otimizada, além de conduzir e incentivar as pessoas a realizarem
o trabalho. Sobre o exposto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F
para falsas:
( ) O gestor sempre será um líder na medida em que articula na arena política

da organização, afim de captar e alocar os recursos necessários.
( ) O bom líder não precisa saber lidar com a arena política, seu papel é
motivar e desenvolver as pessoas.
( ) Líder e gestor são papéis que se complementam.
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) F – V – V.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – F – V.
d) ( ) V – V – F.
3 As relações de poder são inerentes à dinâmica organizacional. Em todas

as relações que a empresa estabelece, seja com fornecedores, clientes ou
colaboradores, um jogo de interesses e de poder está em pauta. Sobre os
elementos que podem ser usados como fonte de poder dentro e fora das
organizações, assinale a alternativa CORRETA:
18
a) ( ) Recursos, competências e avaliações.
b) ( ) Habilidades, informações e recursos.
c) ( ) Salários, avaliações e experiência.
d) ( ) Cargo, conhecimentos e carreira.
4 Embora pareça que apenas os membros detentores de cargos superiores ou

de recursos financeiros abundantes possuem alto poder na arena política
organizacional, sabemos que todos os envolvidos na dinâmica da empresa
possuem algum tipo de poder sobre os demais, inclusive os trabalhadores.
Nesse sentido, discorra sobre que tipo de poder que os trabalhadores
possuem.
5 A dinâmica organizacional é sempre regada de muitos e diversos interesses.

Assim, seja nas relações externas (com fornecedores, cliente e parceiros)
ou nas relações internas (colaboradores), o que permeia as ações e decisões
são jogos de poder, e, em que cada membro envolvido, busca-se exercer
influência sobre o outro para se obter vantagens. Conforme o exposto, cite
os elementos que, nessa dinâmica organizacional, são fonte de poder e
explique suas características para que possam ser usados para influenciar o
comportamento das pessoas.
19
20
TÓPICO 2 —
UNIDADE 1
COMPETÊNCIAS DE GESTÃO
1 INTRODUÇÃO
É possível distinguir uma pessoa competente por meio do seu
comportamento diferenciado dos outros. O líder, por si só, já deve possuir atitudes
e comportamentos que o destacam dos demais colaboradores, mas, dentro desse
papel de gestor, existem aqueles comportamentos, habilidades e atitudes que são
considerados mais adequados e assertivos, aos quais chamamos de competências.
No entanto, falar de competência não envolve apenas elencar

comportamentos, habilidades e atitudes que a pessoa sabe desempenhar de
modo excelente. Assim, é preciso que os comportamentos manifestados pelo
colaborador tragam algum resultado à organização.
Nesse sentido, no Tópico 2, estudaremos as três principais competências

de qualquer gestor:
• saber planejar, o que envolve conhecer e analisar o ambiente e projetar futuros;

• saber conduzir, o que requer do líder habilidades de comunicação,
estabelecimento de boa relação interpessoal com os liderados, conhecer a
competências individuais e criar competências coletivas;
• e saber avaliar de forma racional e intuitiva.
Todos os itens apontados isso serão abordados de modo que seja possível
entender o que envolve ser competente e de que maneira esses comportamentos
podem ser considerados um diferencial no perfil do líder.
2 SABER PLANEJAR
O surgimento de novas tecnologias tem gerado mudanças no trabalho,
de modo que os conhecimentos, as habilidades e as competências necessárias
para o profissional ter um desempenho satisfatório também estão passando por
atualizações (KANAANE, 2017).
Fazer a gestão é imprescindível para a sobrevivência e o sucesso da

organização. De modo geral, gerir ou administrar envolve planejamento,
organização, direção e controle de todas as atividades de uma organização
(CHIAVENATO, 2009).
21
No entanto, é importante lembrar que um bom gestor possui certas

características que podem ser aplicadas em diversas organizações e gerar bons
resultados, porém, existem aquelas características que só resultarão em sucesso
dentro de um determinado contexto, ou seja, dentro de determinada organização,
e podem não funcionar da mesma forma em outras organizações.
Por mais que as empresas façam dezenas de entrevistas e testes

psicológicos e comportamentais para investigar as habilidades, os conhecimentos,
as competências e selecionar o melhor executivo, ainda assim, se as organizações
não olharem para a forma que o profissional realiza o trabalho e os resultados que
ele obtém a partir dos recursos necessários, a organização não saberá se ele é um
bom profissional ou não (CHIAVENATO, 2009).
Nesse sentido é essencial que o líder possua algumas competências. Uma

das competências é a habilidade de saber planejar, ou seja, saber aonde chegar e
como chegar, o que traçar uma rota, um caminho que seja claro e possível de ser
percorrido. Para tanto, o líder precisa saber lidar com as informações presentes
e projetar o futuro, além de saber lidar com as incertezas (MAXIMIANO, 2000).
FIGURA 9 – PLANEJANDO
FONTE: <http://twixar.me/4Q7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
De modo geral, planejar envolve levantar informações, analisar e

tomar decisões. Para conseguir planejar de forma competente e para que as
atividades se tornem uma competência, o líder deve ter um conjunto outras
habilidades associadas, denominadas habilidades conceituais, que implicam em
(CHIAVENATO, 2009):
• Ter uma visão holística da empresa, ou seja, compreender as diferentes funções

da empresa, como a empresa se relaciona com o ambiente e como pequenas
mudanças afetam um todo.
• Ter facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações, ou seja,
ter facilidade em raciocinar, diagnosticar e formular soluções.
22
TÓPICO 2 — COMPETÊNCIAS DE GESTÃO
Além disso, para que o planejamento seja adequado, é preciso que o líder
saiba responder apropriadamente aos desafios internos e externos da organização,
ou seja, o líder deve ter a atitude mais correta ao contexto, podendo esta ser uma
atitude proativa ou reativa (MAXIMIANO, 2000).
Nesse sentido, o Quadro 3 a seguir apresenta as diferenças entre as

atitudes proativas e reativas de um líder.
QUADRO 3 – DUAS ATITUDES COM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO
Proativa Reativa
• forças que impulsionam e desejam a mudança. • forças que desejam e preservam a estabilidade.
• espírito renovador. • apego as tradições.
• capacidade de adaptação a novas situações. • espírito conservador.
• antecipação de novas situações. • incapacidade de adaptação a novas situações.
FONTE: Maximiano (2000, p. 177)
Quando o líder adota uma atitude proativa, ele processa as informações do

ambiente e de dentro da organização de forma positiva, aceitando as mudanças
como parte do desenvolvimento da empresa e das pessoas e flexibilizando a
dinâmica organizacional conforme a situação.
Nesse sentido, muitas vezes, o líder passa a incluir como prática frequente a
autogestão das equipes, delegando aos grupos a autoridade para tomar certas decisões.
Já quando a atitude é mais reativa, o líder tende a processar negativamente

as informações do ambiente interno e externo, interpretando-as como ameaças ao
status quo, à tradição, aos hábitos e ao controle.
Diante disso, a competência em planejar deverá envolver o equilíbrio

das duas forças, de modo que a atitude proativa permite os momentos em
que as mudanças precisam ocorrer para desenvolver a organização e mantê-la
competitiva; e a atitude reativa impede que mudanças repentinas, impulsivas e
desnecessárias sejam feitas, evitando, assim, desperdício de esforços e recursos
(MAXIMIANO, 2000).
Assim, um bom planejamento deverá ser capaz de atender a certas

necessidades que as organizações têm, por exemplo:
• interferir no curso dos acontecimentos, delineando e criando o futuro desejado;

• ser capaz de enfrentar com certa tranquilidade e destreza os eventos futuros
conhecidos ou previsíveis;
• coordenar eventos e recursos entre si, articulando-os a seu favor (MAXIMIANO,
2000).
23
Nesse sentido, o processo de planejamento envolve algumas etapas, as

quais são definidas a seguir:
1- Definir objetivos: delinear os resultados esperados, a partir de objetivos gerais

formulados pelo próprio líder ou pelos executivos responsáveis pela missão,
visão e objetivos organizacionais.
2- Definir estratégias: definir os meios de execução para se chegar ao objetivo
geral, por exemplo, definir políticas, procedimentos, atividades e recursos
necessários para alcançar o objetivo.
3- Definir meios de controle: os meios de controle são as formas de verificar se os
objetivos estão sendo realizados.
Assim, para ser capaz de planejar adequadamente, o líder pode utilizar

algumas ferramentas e técnicas específicas, como (MAXIMIANO, 2000):
• Análise de séries temporais: consiste em projetar o futuro baseando-se no

passado. Trata-se do estudo de certos dados ao longo do tempo, buscando
identificar repetições cíclicas, as quais permitirão predizer sobre tendências e
flutuações. Nem sempre é seguro confiar na análise de séries temporais, pois
as condições ambientais mudam e muitas projeções não se concretizam.
• Projeções derivadas: envolvem identificar relações e associações entre duas
variáveis, por exemplo, relacionar o índice de consumo de produtos com as
horas do dia, buscando definir os horários nos quais há maior necessidade de
se repor certo produto nas prateleiras.
• Relações causais: busca determinar as causas de certos acontecimentos e a
existência de “leis” de comportamento ou regularidade, por exemplo, perceber
que, a cada cinco clientes visitados, um realiza a compra.
• Pesquisa de opinião: visa compreender tendências atuais e futuras por meio
de questionários, perguntando, por exemplo, quanto os clientes estariam
dispostos a pagar por um certo produto.
• Método delfos: é uma forma de pesquisa de opinião direcionada a especialistas
de um assunto específico, em que são feitas várias rodadas de perguntas e, a
cada nova rodada, são informados os resultados da rodada anterior para que
tais informações possam ajudar nas próximas projeções.
Por fim, perceba que planejar é uma competência que parece fácil e simples,
mas que requer do líder grande capacidade de análise, habilidade de articular as
informações que possui e atitude para saber se deve tomar uma postura mais
proativa ou reativa.
24
3 SABER CONDUZIR
Dentre as várias características essenciais em um líder, uma das mais
relevantes é saber conduzir as pessoas para que elas empreguem seus esforços na
direção dos objetivos organizacionais.
Segundo Chiavenato (2009), a competência de saber conduzir as pessoas

implica, no líder, ter facilidade de relacionamento interpessoal e grupal, ou
seja, requer que ele tenha certas habilidades humanas. Mais especificamente,
saber conduzir envolve ter capacidade e habilidade de comunicar-se de forma
eficiente, saber valorizar e motivar as pessoas, organizar os membros da equipe
nas diferentes tarefas e administrar conflitos.
FIGURA 10 – CONDUZINDO A EQUIPE
FONTE: <http://twixar.me/gQ7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
Dessa forma, o exercício de tais habilidades humanas permitirá ao líder

desenvolver a cooperação dentro da equipe, o empoderamento, a participação
sem medos ou receios, além de desenvolver o engajamento e o comprometimento
das pessoas com os objetivos da empresa.
Nesse sentido, podemos dizer que, para que a competência de saber

conduzir possa ser exercida com maestria, o líder deve atingir os seguintes
objetivos:
• Comunicar-se com excelência.

• Estabelecer bom relacionamento interpessoal.
• Conhecer as competências individuais.
• Criar competências coletivas.
Vejamos, então, cada um dos objetivos e como eles podem contribuir para
compor a competência do líder em saber conduzir.
25
3.1 COMUNICAR-SE COM EXCELÊNCIA

A comunicação pode ser elencada como uma das primeiras coisas que
o líder deve saber fazer com excelência, considerando que uma ótima ou uma
péssima comunicação tem diferentes efeitos no comportamento das pessoas.
Vale lembrar que o processo de comunicação envolve todo tipo

de informação verbal (oral ou escrita) ou não-verbal (gestual, postural,
comportamental ou ilustrada) que é transmitida e interpretada entre as pessoas.
Nesse sentido, o processo de comunicação ocorre a partir dos seguintes elementos:
o transmissor, a mensagem, a codificação, o canal de transmissão, a interpretação
e o receptor (ROBBINS, 2009).
FIGURA 11 – COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃO-VERBAL
FONTE: <http://twixar.me/JQ7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.
Assim, no ambiente organizacional, entende-se que a boa comunicação

possui quatro funções básicas:
• Agir no controle do comportamento: é por meio da comunicação que são

transmitidas as orientações formais que devem ser seguidas, isto é, as políticas
e regras de funcionamento e de convivência, esclarecendo o que é proibido ou
permitido e, assim, controlando o comportamento das pessoas.
• Gerar a motivação das pessoas: para permitir previsibilidade, definir padrões
e dar retorno. Isso significa que, por meio de uma comunicação eficaz do líder,
os colaboradores passam a saber o que, como e quando deve ser feito, qual
o nível de qualidade exigido, bem como permite obter o feedback sobre seu
desempenho para, assim, poder melhorá-lo. O estabelecimento de metas,
feedback do progresso das metas e o reforço do comportamento desejável
estimulam a motivação.
• Ser fonte primário de interação: é por meio da comunicação do líder que
os membros estabelecem vínculos entre si e com o líder, expressando suas
particularidades, como frustrações necessidades e satisfações, medos e
angústias, sonhos e objetivos, entre outros.
26
• Facilitar as decisões: proporciona a circulação de informações necessárias para

que o líder tome decisões mais assertivas (ROBBINS, 2009).
Cabe lembrar que a comunicação entre líder e liderados não se dá somente

partindo do líder e indo em direção aos colaboradores, mas, também, pode seguir
o caminho inverso. No primeiro caso, chamamos a comunicação de descendente,
pois a informação tem origem em alguém que possui um cargo acima daquele
que será o receptor da mensagem. Já quando o fluxo da comunicação é invertido,
dizemos que a comunicação é ascendente, e sua função geralmente envolve
permitir que os gestores conheçam a opinião das pessoas sobre os diferentes
aspectos da empresa e de sua gestão, o que pode ser feito por meio de caixa de
sugestões, pesquisa de clima, rodas de discussões etc.
Sabemos que se comunicar bem não é apenas falar corretamente ou

transferir grande quantidade de informações. Pelo contrário, na maioria das
vezes, o excesso de informações pode prejudicar a comunicação e causar grandes
transtornos às relações interpessoais e, consequentemente, ao desempenho
da equipe.
DICAS
O tema comunicação é bastante vasto, devendo o líder conhecer todas

as suas particularidades no que diz respeito à comunicação entre homens e mulheres,
comunicação não-violenta e assédio moral, comunicação multicultural e comunicação
politicamente correta, as quais podem ser encontradas no livro intitulado Comportamento
Organizacional, de Robbins (2009).
Atualmente, a comunicação se dá por diferentes meios, sendo os meios

eletrônicos, como e-mail, aplicativos de mensagens instantâneas e aplicativos de
reunião on-line, os mais utilizados tanto no âmbito profissional quanto na vida
pessoal dos colaboradores. Nesse sentido, os líderes devem utilizar de forma
sábia as ferramentas de comunicação virtual, seja para disseminar informações,
gerar engajamento, dar e receber feedback, e transmitir valores e princípios,
conduzindo, assim, a equipe para o alcance das metas propostas.
No entanto, é importante considerar que a comunicação perfeita não

existe, pois, mesmo que o líder tome todos os cuidados para utilizá-la de forma
eficaz e eficiente, ainda assim, o sucesso do processo de comunicação depende
de como os dados serão recebidos e interpretados pelos membros da equipe,
e a interpretação, por sua vez, é sempre permeada de aspectos individuais e
particulares da pessoa, relacionados à história de vida e personalidade.
27
3.2 ESTABELECER BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Os estudos sobre relacionamento interpessoal sempre despertaram o
interesse das mais variadas áreas científicas como da sociologia, psicologia e
da administração, afinal, historicamente, entendeu-se que o relacionamento
interpessoal pode ser a origem dos maiores conflitos ou a solução deles.
Uma vez que as pessoas se tornaram o principal ativo das organizações

e a fonte de vantagem competitiva, manter e estabelecer bons relacionamentos
interpessoais passou a ser o foco das organizações e dos gestores, na busca
por garantir os benefícios da relação interpessoal e minimizar as falhas na
comunicação.
Nesse sentido, o relacionamento interpessoal consiste no contato e na

interação presencial ou virtual (por meio de tecnologias on-line) entre duas ou
mais pessoas dentro de um contexto social ou profissional.
Para que o líder seja competente em saber conduzir os membros da equipe

na direção desejada, um bom relacionamento interpessoal é fundamental. Nesse
sentido, o que faz uma relação interpessoal ser classificada como boa ou ruim?
FIGURA 12 – BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
FONTE: <http://twixar.me/XQ7m>. Acesso em: 29 jul. 2021.
Para responder a essa questão, consideramos que a qualidade de um

relacionamento se estabelecerá a partir dos elementos que o compõem, ou seja,
o eu, o outro e o ambiente. Dessa forma, na medida que um dos elementos não
“cumpre” com o papel esperado naquela relação, tudo pode se tornar mais
complicado.
Vamos pensar em termos práticos: na relação do líder com seu

subordinado, existe um certo perfil geral que, por senso comum, é esperado para
cada um deles. Além disso, existem as necessidades de cada um, ou seja, o que
cada uma precisa. Por exemplo, imagine que o líder seja alguém bastante objetivo
28
e direto em suas interações, e que o liderado goste e precise de interações mais

profundas e regadas de “com licença”, “por favor”, “muito obrigado”, para se
sentir seguro, respeitado e apoiado. Nesse caso, o perfil do líder não irá satisfazer
as expectativas e as necessidades do liderado, que, provavelmente, classificará o
líder como grosseiro, mal-educado e, talvez, como péssimo líder.
Diante disso, a confiança estabelecida entre as partes funciona como

uma expectativa positiva de que o outro não irá tirar vantagem ou agir de forma
oportunista. Dessa forma, para que exista essa expectativa positiva, é necessário
que as partes se conheçam relativamente bem e que tenham uma história baseada
em situações a partir das quais se arrisca dizer que nenhuma das partes será
oportunista (ROBBINS, 2009).
Nesse sentido, confiar na visão do líder e em seus direcionamentos

logo nos primeiros contatos é algo difícil e requer muito esforço do líder para
demonstrar claramente seus valores, princípios e formas de agir a ponto de fazer
com que as pessoas confiem nele.
Para ser seguido por seus subordinados e ter a confiança deles, o líder
deve, basicamente, demonstrar (ROBBINS, 2009):
• Integridade – ser honesto e ético.

• Competência – ter habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais.
• Consistência – permitir previsibilidade e segurança ao outro.
• Lealdade – estar disposto a proteger e defender o outro.
A partir do estabelecimento da confiança, o relacionamento interpessoal

tende a ser bom, trazendo benefícios, dentre os quais podemos listar:
• Bem-estar psíquico e emocional.

• Maior troca de informações.
• Melhor comunicação.
• Sensação de pertencimento.
• Maior engajamento e comprometimento.
• Maior desempenho e produtividade.
• Maior cumplicidade.
Percebemos, assim, que a qualidade dos relacionamentos interpessoais

afeta diretamente a qualidade de vida dos colaboradores. Nesse sentido,
quando as relações são pautadas pela empatia, pelo respeito, pela cooperação
e confiança, as chances de se estabelecer um vínculo positivo e forte aumentam
consideravelmente. Consequentemente, o líder será mais capaz de influenciar o
comportamento das pessoas, que confiarão nele e permitirão que ele as conduza
na direção dos objetivos organizacionais.
29
3.3 CONHECER AS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Outro ponto importante no processo de conduzir as pessoas é, além de
ter uma visão clara e holística, tanto do ponto de partida quanto do ponto de
chegada, que o líder conheça muito bem sua equipe e o status atual em que ela
se encontra.
FIGURA 13 – COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
FONTE: <http://twixar.me/tQ7m>. Acesso em: 29 jul. 2021.
O líder precisa conhecer sua equipe, deve conhecer cada membro em seus
aspectos profissionais, como: formação, experiências, habilidades e competências,
para que possa ter noção de suas potencialidades e limitações; e nos aspectos
pessoais, como: composição e condições familiares; breve histórico; anseios;
sonhos e necessidades individuais, para entender as motivações, comportamentos
e hábitos e saber oferecer recompensas que sejam de grande valor para a pessoa
(DUTRA, 2017).
Além disso, o líder deve conhecer as capacidades que seus liderados

possuem no momento, também, conhecer o potencial futuro dos liderados. A
partir disso, o líder será capaz de programar processos de desenvolvimento para
que as competências em potencial se tornem competências efetivas e possam
ser aplicadas.
3.4 CRIAR COMPETÊNCIAS COLETIVAS

O líder deve também conhecer seus liderados enquanto equipe, ou
seja, deve entender que as competências individuais quando juntas podem se
transformar em outras competências que são chamadas de grupais ou coletivas.
Essa visão é originaria da ideia de que o todo é muito mais do que a simples
somadas partes (DUTRA, 2017).
30
A competência coletiva nada mais é do que o resultado da aprendizagem

de um grupo diante de um desafio. A competência coletiva provém da interação
das competências individuais dos membros, que, diante de uma situação-
problema, podem desenvolver competências que não poderiam ser realizadas
por apenas um deles (MICHAUX, 2011 apud DUTRA, 2017).
Em outras palavras, podemos dizer que uma competência coletiva é

sustentada pelas competências individuais da mesma forma que um telhado
é sustentado por vários pilares, de modo que, se um dos pilares não estiver
presente, a competência coletiva certamente não existirá.
Nesse sentido, o líder deve conhecer muito bem as competências

individuais de seus liderados e saber articulá-las entre si, obtendo o melhor arranjo
e, assim, criando uma competência coletiva. Dessa forma, a empresa diferencia-
se no mercado e ganha competitividade, pois, dificilmente, um concorrente
conseguirá unir as mesmas competências individuais, entrelaçando-as de modo
a obter a mesma competência coletiva e os mesmos resultados.
4 SABER AVALIAR
Dentro de um processo de gestão, vimos que várias competências são
necessárias. As competências envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes
específicas, que, juntas, formam um líder competente. No entanto, de nada
adianta saber planejar e conduzir as pessoas, se o líder não for capaz de medir os
resultados dessas ações.
Até pouco tempo atrás, a responsabilidade em avaliar as pessoas ficava

para a área de gestão de pessoas e muitas vezes isso ainda é assim. No entanto,
na medida em que o contexto interno e externo das empresas foi ficando mais
complexo, surgiu a necessidade de a área de gestão de pessoas descentralizar
suas atividades, funcionando mais como uma consultoria interna que dá suporte
às ações dos líderes e gestores.
Nesse sentido, saber avaliar as pessoas, os processos e seus resultados

é, também, uma responsabilidade do líder, tão importante quanto as outras,
merecendo, igualmente, ser considerada como uma competência relevante para
o perfil do bom gestor.
Nesse contexto, há dois tipos de avaliação de pessoal: uma que é intuitiva,

também sendo chamada de avaliação de desempenho; e outra, que é estruturada, e
pode ser feita com ajuda de instrumentos. A avaliação intuitiva ou de desempenho
geralmente é feita em três dimensões, que são (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017):
31
• Desenvolvimento – capacidade do liderado de assumir as atribuições e

responsabilidades de maior complexidade.
• Resultado – capacidade do liderado em entregar os resultados desejados.
• Comportamento – nível de adesão dos liderados aos valores organizacionais,
à qualidade dos relacionamentos interpessoais estabelecidos e às atitudes no
trabalho.
DICAS
Acadêmico, para um estudo mais aprofundado sobre avaliação de desempenho,

no livro de Dutra, Dutra e Dutra (2017), no Capítulo 13, temos o tópico intitulado “Avaliação
de Desenvolvimento”, no qual você conhecerá como medir o desenvolvimento das pessoas
a partir de descrições de complexidade e competências.
Já a avaliação não intuitiva é utilizada quando está para acontecer um

processo sucessório ou de transferência para outra unidade ou posição. Nesse
caso, é preciso que o líder apoie a decisão em referências mais estruturadas e,
para isso, o líder se utiliza de instrumentos como questionários e reuniões com
pares e superiores (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
O líder também precisa avaliar resultados, especificamente, e a

performance, como um todo. Nesse sentido, a habilidade do líder está em
acompanhar o cumprimento dos objetivos e metas previamente estabelecidos,
não apenas no que diz respeito aos números, mas, especialmente, em relação à
forma com a qual um certo resultados foi alcançado.
Dessa forma, se forem utilizados meios que não respeitem os valores da

empresa, da sociedade das pessoas, teremos resultados de curto prazo, que não se
sustentam no tempo. Por outro lado, para que as pessoas não busquem resultados
a qualquer custo, o líder deve valorizar o desenvolvimento dos colaboradores, pois,
assim, eles obterão resultados cada vez melhores, utilizando-se dos mesmos recursos.
32
RESUMO DO TÓPICO 2
• As competências essenciais de um líder são: planejar, conduzir e avaliar.

Planejar envolve conhecer, analisar o ambiente e projetar futuros. Já
conduzir, requer do líder habilidades de comunicação, relação interpessoal e
reconhecimento de competências. Saber avaliar, por sua vez, avaliar de forma
racional e, também, intuitiva.
• Planejar com competência requer habilidades de analisar as informações

atuais, fazer estimativas futuras, traçar objetivos, definir estratégias e formas
de controle.
• Para o líder, a competência de conduzir as pessoas envolve saber se comunicar

com excelência, estabelecer bom relacionamento interpessoal com os liderados,
conhecer as competências individuais e criar competências coletivas entre a
equipe.
• Avaliar não é apenas medir a performance a partir de metas pré-estabelecidas,

mas, também, medir o comportamento e o desenvolvimento das pessoas
ao longo do tempo, verificando se aumentaram a capacidade de lidar com
atividades mais complexas.
33
AUTOATIVIDADE
1 Desde a globalização, o mundo tem se apresentado extremamente hostil

e incerto. Nesse cenário, possuir o controle sobre o futuro é o desejo de
qualquer empresa, pois este controle permitirá que ela saia na frente e
ganhe vantagem competitiva. Diante disso, dependendo da postura e das
atitudes do líder, a empresa poderá ter seu sucesso garantido ou não. Sobre
o exposto, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Uma postura reativa do líder proporcionará o melhor resultado em

termos de adaptação aos imprevistos.
b) ( ) Um líder com atitudes proativas tende a manter a tradição e o status
quo, buscando preservar a estabilidade.
c) ( ) Um líder com atitudes reativas antecipa-se demasiadamente aos
eventos e pode causar instabilidade.
d) ( ) Uma postura proativa do líder é capaz de desenvolver a organização,
deixando-a mais preparada para eventos futuros.
2 Saber conduzir os liderados na direção dos objetivos organizacionais é uma

das principais competências que o líder deve ter para realizar uma boa
gestão. No entanto, para que isso seja possível é necessário que as pessoas
confiem nele, que acreditem que ele é capaz de conduzi-las neste caminho.
Quanto aos elementos da confiança, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Amizade, integridade, lealdade e coerência.

b) ( ) Consistência, honestidade, comprometimento e habilidades.
c) ( ) Lealdade, integridade, consistência e integridade.
d) ( ) Engajamento, comunicação, honestidade e previsibilidade.
3 A avaliação é uma competência essencial ao bom líder e requer certa

habilidade em perceber e acompanhar como as pessoas estão trabalhando
e, ainda, quais resultados estão alcançando. No entanto, é importante que
o líder saiba distinguir entre a avaliação intuitiva e a não intuitiva. Nesse
sentido, analise as sentenças a seguir:
I- A avaliação intuitiva diz respeito ao processo de avaliar pessoas utilizando

eventualmente instrumentos estruturados de medição.
II- A avaliação não intuitiva envolve avaliar o comportamento das pessoas
de forma objetiva, sem, no entanto, avaliar o cumprimento das metas.
III- A avaliação intuitiva consiste em avaliar o desempenho da pessoa em
termos de seu desenvolvimento, resultados e comportamentos.
34
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença III está correta.
c) ( ) As sentenças II e III estão erradas.
d) ( ) Somente a sentença I está correta.
4 A comunicação eficaz é uma das principais habilidade que o líder deve

desenvolver para ser competente na tarefa de saber conduzir as pessoas aos
objetivos organizacionais. Nesse sentido, a comunicação flui de diferentes
maneiras dentro da organização. Na relação entre líder e liderado, a
comunicação pode ter duas direções. Nesse sentido, explique as duas
direções que pode ter o fluxo de comunicação entre o líder e o liderado.
5 Um bom líder sempre sabe conduzir seus liderados ao ponto desejado. Para
conduzir os liderados com eficácia e eficiência, o líder deve possuir várias
habilidades, dentre as quais se destaca a capacidade de estabelecer bons
relacionamento interpessoais. Diante disso, cite alguns dos benefícios que o
líder obtém quando consegue fazer bons vínculos com seus liderados.
35
36
TÓPICO 3 —
UNIDADE 1
TOMADAS DE DECISÃO
1 INTRODUÇÃO
Decidir faz parte da rotina. Diariamente, no mundo corporativo, são
tomadas decisões que podem mudar o rumo de uma negociação, um serviço ou,
ainda, de uma equipe. Nesse sentido, é necessário que o líder de equipe considere
diversos fatores para tomar decisões que favoreçam a equipe e a organização.
Dentro das organizações, os indivíduos dos mais diferentes níveis

hierárquicos tomam decisões o tempo todo. Os executivos, diretores, gerentes
e líderes em geral também precisam decidir sobre variadas situações a todo
momento, o processo de tomada de decisão precisa ser bem conhecido por eles,
pois cada decisão terá impacto na vida dos colaboradores.
Por isso, abordaremos no Tópico 3 os principais aspectos que envolvem

a tomada de decisão, visando compreender seus elementos e as etapas de um
processo decisório. Além disso, abordaremos sobre a questão do empoderamento
das pessoas e equipes para que possam também a certo nível tomar decisões.
2 ELEMENTOS DA DECISÃO
Decidir envolve a presença de alguns elementos. A tomada de decisão
sempre se dá com relação a algum problema ou conflito, ou seja, deve existir
uma situação que esteja incomodando as pessoas envolvidas e que requeira um
desenlace, um desfecho diferente daquele que aconteceria se ninguém fizesse
nada (ROBBINS, 2009).
Note que, já nesse ponto, começamos a lidar com particularidade e

individualidade, pois a definição de problema passa pela percepção e interpretação
de quem está analisando a situação. Nesse sentido, no mundo corporativo, o que
é considerado um problema para uns, é visto por outros como uma situação
normal ou satisfatória.
A percepção é um elemento que interfere diretamente nas decisões, pois

pode ser considerada como a origem do processo decisório, ou seja, se ninguém
perceber certa situação como sendo problemática, não haverá nenhuma decisão a
ser tomada, bastando deixar tudo ocorrer como está.
37
Por exemplo, uma queda de 5% nas vendas pode ser interpretada por
um gestor como extremamente desastroso e digno de uma ação imediata, ou ser
avaliada como algo esperado e aceitável por outro líder.
Outro elemento importante nesse processo são os dados, ou seja, as

informações sobre a situação. Sem dados, não é possível perceber, interpretar,
analisar e decidir. Nesse sentido, mais uma vez, o olhar e a percepção de cada
um é que vai dizer quais dados são mais relevantes e quais não são. Por exemplo,
na situação de uma queda de 5% nas vendas, um primeiro líder pode achar que
levantar informações sobre as preferências dos clientes não contribuirá para
aumentar as vendas; já outro líder poderá considerar fundamental entender o
cliente e suas motivações para escolher ações mais assertivas.
Na sequência, surgem as alternativas de solução e a necessidade de se

analisar seus pontos fortes e fracos, considerando quais são as vantagens e as
desvantagens que cada alternativa apresenta. Dessa forma, consideramos as
alternativas e os pontos fortes e fracos de cada colaborador, também, como
elementos pertencentes a qualquer processo decisório.
FIGURA 14 – ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS
FONTE: <http://twixar.me/xQ7m>. Acesso em: 29 jul. 2021.
Por fim, o último elemento que aparece é a escolha final, ou seja, a

alternativa preferida e considerada como a que atende melhor às necessidades
e expectativas das pessoas envolvidas no problema. Automaticamente, assim,
surgirá também a alternativa ou as alternativas preteridas, que são aquelas que
foram rejeitadas e não escolhidas.
Resumidamente, os elementos que participam das tomadas de decisões

são (ROBBINS, 2009):
• A situação-problema.
• As informações da situação-problema.
• As pessoas envolvidas.
38
TÓPICO 3 — TOMADAS DE DECISÃO
• A percepção e interpretação das pessoas.

• As alternativas para a escolha e seus pontos fortes e fracos.
• A opção preferida e a preterida.
Note que, independentemente do nível de complexidade do problema,

esses elementos estarão sempre presentes. Por exemplo, quando o líder observa
que um membro de sua equipe dormindo no horário de trabalho, ele está diante
de um problema que é o dilema entre mandar o funcionário embora ou não. As
fichas de avaliação, as opiniões de outros gestores e as explicações dos membros
da equipe serão as informações da situação-problema. O líder, o funcionário e
outros membros, serão as pessoas envolvidas. O líder precisará interpretar todas as
informações, traçar alternativas de solução, analisar seus pontos forte e fracos,
elencar o que considera importante e por fim, escolherá uma opção e rejeitar
as demais.
3 ETAPAS DA DECISÃO
O processo de tomada de decisão é um processo basicamente racional em
que a pessoa se utiliza da lógica e da razão para fazer uma escolha. Essas escolhas
são então feitas a partir de um modelo de tomada de decisão racional que possui
as seguintes etapas (ROBBINS, 2009):
1- Definição do problema: envolve perceber que há uma discrepância entre a

situação atual e a desejada ou preferida.
2- Identificação os critérios de decisão: percepção dos aspectos que são relevantes
na decisão, sendo estes particulares ao tomador de decisão, refletindo os
interesses, valores e preferências.
3- Atribuição de pesos para cada critério: consiste em definir quais critérios são
mais importantes e quais são menos, criando uma escala de pontos, já que
raramente todos os critérios são igualmente relevantes.
4- Desenvolvimento de alternativas: envolve apenas listas as possíveis alternativas
que poderiam solucionar o problema em questão.
5- Avaliação das alternativas: implica na classificação das alternativas a partir dos
critérios estabelecidos, evidenciando pontos fortes e fracos.
6- Escolha da melhor alternativa: envolve listar e contabilizar os pontos que cada
alternativa recebeu, selecionando a que tiver maior pontuação.
Se decidir é algo tão simples e estruturado, por que vemos pessoas tomarem
decisões erradas a todo instante? Se uma decisão levou a uma consequência
indesejada, é preciso reavaliar os passos, pois, certamente, em algum deles houve
uma falha.
A causa de uma decisão errada ou equivocada pode por exemplo estar no

primeiro passo, a definição do problema. Quando o problema não é identificado ou
é mal definido, todo os demais passos da tomada de decisão ficam comprometidos.
39
Uma outra possível causa pode estar na definição dos critérios de decisão
e na atribuição de pesos, pois, se o tomador de decisão estiver diante de um
problema corporativo e ele definir critérios baseados em seus interesses pessoais,
ele pode gerar várias consequências negativas para a empresa e outras pessoas.
Outra causa de decisões equivocadas é a falta de tempo e de recursos

necessários para se obter as informações pertinentes a uma boa decisão. Além
disso, há, também, o fato de que o tomador de decisão não tem controle sobre
os aspectos ambientais, de modo que, se algum fator ambiental se modificar, a
decisão tomada poderá ter consequência negativas.
Portanto, podemos perceber que, para que o modelo racional de decisão

funcione perfeitamente, é preciso partir da premissa de que há (ROBBINS, 2009):
• Clareza do problema: que todas a informações sobre o problema estão de posse

do tomador de decisão, sem ambiguidades.
• Conhecimento das opções: que o tomador de decisão é capaz identificar todos
os critérios relevantes, listar as alternativas viáveis e conhecer as consequências
de cada uma.
• Clareza das preferências: que é possível classificar e ponderar sobre a
importância dos critérios.
• Constância nas preferências: que os critérios de decisão e os pesos atribuídos
sejam estáveis ao longo do tempo.
• Ausência de limitações: que o tomador de decisão tenha tempo e verba
ilimitados para obter todas as informações sobre os critérios e as alternativas.
• Retorno máximo: que o tomador de decisão escolherá a alternativa que traga o
máximo de valor às partes envolvidas.
Percebemos, assim, que a resolução de problemas é influenciada por

condições e fatores que são muitas vezes inerentes ao próprio problema, gerados
pelo ambiente, ou são reflexo das competências do tomador de decisões. Nesse
sentido, é importante, então, que o líder saiba lidar com condições adversas para
aprimorar suas decisões.
Nesse contexto, a Figura 15 a seguir ilustra alguns dos fatores que

interferem no processo decisório.
40
FIGURA 15 – FATORES QUE AFETAM A TOMADA DE DECISÃO
Tempo
Inteligência Ética
COMPORTAMENTO
Recursos TOMADOR DE Informação
DECISÕES
Percepção Percepção
ao risco
Competências
FONTE: Maximiano (2000, p. 152).
Dessa forma, em função das limitações, especialmente com relação à

quantidade de informações que se pode obter de um problema, muitos líderes
passam a tomar decisões intuitivamente.
O modelo intuitivo consiste em realizar decisões baseadas em menos

dados, o que, na verdade, é uma alternativa para quando os dados não são
abundantes. Nesse sentido, o comportamento intuitivo se baseia na percepção,
na sensibilidade ou na sensação de que aquela escolha é a mais apropriada
(MAXIMIANO, 2000).
Consequentemente, corre-se o risco de se tirar conclusões precipitadas e

pular as fases de diagnóstico e elaboração de alternativas, partindo da fase de
identificação do problema direto para a decisão. No entanto, nos momentos
em que faltam dados e recursos para se investigar a fundo uma situação, tomar
qualquer decisão é melhor do que não tomar nenhuma. Essa foi a fala de Franklin
Roosevelt após a grande Depressão, em que ele disse “vamos tentar um método;
se falhar, admitimos e tentamos outro, mas acima de tudo, tentemos alguma
coisa” (MAXIMIANO, 2000, p. 151).
Percebemos, assim, que, embora pareça simples de se fazer, o processo

decisório envolve muitas variáveis que fogem do controle racional e que podem
interferir no processo, causando vieses no caminho a seguir e consequentemente
levando a pessoa a fazer uma escolha errônea. No entanto, é sempre recomendado
que se busque o máximo de racionalização possível, adotando uma postura
profissional nos momentos de decisão.
41
4 EMPODERAR PARA DECIDIR

Empoderar é liberar o poder que existe nas pessoas com seu conhecimento,
experiência e motivação, direcionando-os para o alcance dos resultados da
organização. Nesse sentido, empoderar não é dar poder para as pessoas e deixar
que elas decidam sobre tudo, mas estimular, desenvolver e incentivar para que
elas usem os recursos internos que possuem (BLANCHARD, 2019).
E
IMPORTANT
O empoderamento tem origem na palavra inglesa empowerment e, quando

aplicado no âmbito corporativo, pode, ainda, auxiliar na vida pessoal dos colaboradores,
ajudando a aumentar a autoestima dos tomadores de decisão (CHIAVENATO, 2014).
A ideia de que empoderar consiste no gerente deixar que as pessoas

decidam está equivocada, e é o motivo pelo qual muitas empresas não conseguem
implementar o empoderamento. A partir dessa visão de empoderamento
equivocada, os gerentes resistem, pois acham que vão perder seu poder e seu
papel, enquanto subordinados acreditam que terão liberdade para fazer o
que quiserem e autonomia para decidir, ou seja, instala-se uma sensação de
desorganização.
Dessa forma, a definição mais adequada é a que considera que o

“empoderamento é a criação de um ambiente organizacional que libera o
conhecimento, a experiência e a motivação inerentes às pessoas” (BLANCHARD,
2019, p. 43).
A princípio, parece muito interessante e fácil de aplicar, porém, a iniciativa

do empoderamento no mundo corporativo requer um certo nível de maturidade
das pessoas e da organização como um todo, já que, por sua vez, envolve
atitudes diferentes das tradicionais, especialmente com relação ao papel do líder.
Na verdade, toda a cultura da empresa é afetada quando o empoderamento é
implementado, pois as pessoas ganham, além do poder, muitas responsabilidades
e a obrigação de compartilhar os riscos de suas escolhas.
Mesmo assim, estudos revelam que tanto as pessoas quanto as empresas

se beneficiam do empoderamento. As pessoas se sentem mais responsáveis,
e, assim, o senso de pertencimento e de participação e motivação aumentam
consideravelmente. A organização, por outro lado, ganha mais produtividade,
comprometimento e engajamento das pessoas, melhorando, também, seus
resultados (BLANCHARD, 2019).
42
Em termos práticos, a mudança para o empoderamento inicia-se com

uma mudança na forma de se posicionar diante das situações. Tradicionalmente,
somos ensinados a assumir uma postura passiva e não ativa. Exemplos disso estão
na escola e no trabalho, quando nos questionamos “o que será que a professora
quer que eu faça?” e “o que meu chefe vai pedir que eu faça agora?”.
Quando, no ambiente coorporativo, estamos empoderados, essas

perguntas mudam para a forma ativa e ficam assim: “o que eu quero e posso
aprender de útil nessa aula?”, “o que eu posso perguntar à professora para
extrair dela seus conhecimentos?”, “o que posso e devo fazer para melhorar meu
trabalho”, “como posso colaborar para o sucesso da empresa?” etc.
Percebemos que, nesse momento, o foco da pergunta é completamente

outro, tirando a pessoa da posição de comandado e de recebedor das ações, para
a posição de comando e realizador das ações.
O líder por sua vez, quando empodera sua equipe abandona a ideia de
que deve ser o responsável por dizer o que, como e quando as pessoas devem
fazer e passa a estimular as pessoas para que elas pensem, priorizem, analisem
e decidam o que fazer. Dessa forma, as perguntas do líder para as pessoas são:
“O que você acha que é mais importante e que precisa ser feito?”, “Quais devem
ser os objetivos na sua opinião?”, “Que caminho você escolheria para atingir
os objetivos?”.
FIGURA 16 – EQUIPE EMPODERADA
FONTE: <http://twixar.me/2Q7m>. Acesso em: 29 jul. 2021.
Diante disso, não só as decisões passarão a ser feitas de forma diferente na

empresa que adota uma cultura empoderada, mas toda a política e visão também
mudam. Nesse contexto, o Quadro 4 a seguir compara a cultura de uma empresa
hierarquizada com a de uma empresa empoderada, deixando claro as diferenças.
43
QUADRO 4 – COMPARAÇÃO ENTRE CULTURAS
CULTURA HIERARQUIZADA CULTURA EMPODERADA

Planejamento Visão
Comando e controle Formação de parceria para o desempenho
Monitoramento Automonitoramento
Responsabilidade individual Responsabilização em equipe
Estruturas piramidais Estruturas multifuncionais
Processos de fluxo de trabalho Projetos
Gestores Líderes de equipes
Colaboradores Membros de equipes
Administração participativa Equipes autônomas
Faça como lhe mandam Seja dono do seu cargo
Conformidade Discernimento
FONTE: Adaptado de Blanchard (2019).
Assim, para se implementar uma cultura de empoderamento, é

necessária uma forte liderança, que aplique constantemente as três chaves para o
empoderamento, que são (BLANCHARD, 2019):
• Compartilhar informações: fornecer aos membros os dados necessários

para que tomem boas decisões, mesmo que sejam dados sigilosos, planos e
estratégias futuras da empresa, dados financeiros ou problemas crônicos,
pois dará às pessoas a noção de que ‘estamos no mesmo barco e confiamos
em você’. Dessa forma, as pessoas conseguem ter uma visão mais ampla da
empresa e entender melhor como suas tarefas afetam outras áreas e podem
contribuir para os resultados gerais, ou seja, dá a sensação de importância e
pertencimento às pessoas. Além disso, o nível de confiança mútua aumenta
exponencialmente e a aprendizagem organizacional, também, pois quando as
informações circulam mais livremente as pessoas aprendem mais, aplicam o
que aprenderam e, assim, a empresa também aprende. Sem informações, as
pessoas não conseguem tomar boas decisões.
• Criar autonomia: consiste em especificar quais são os limites, não dizendo
o que as pessoas não podem fazer, mas deixando claro como elas podem
ser autônomas e responsáveis. Assim, o limite colocado é vinculado às
habilidades das pessoas, ou seja, se ela não está habilitada a fazer manutenções
nas máquinas, terá um limite para resolver certos problemas que venham a
acontecer; ou, ainda, se não está habilitada a fazer orçamentos, possuirá um
limite para gastos. Isso estimula as pessoas a querer saber cada vez mais, e as
incentiva a participar dos treinamentos propostos pela liderança, afinal, quanto
mais souberem, mais autonomia terão.
44
• Criar equipes autodirigidas: requer que as pessoas deixem de depender da

hierarquia para resolver os problemas, substituindo-as por equipes compostas
por pessoas capacitadas, informadas, confiantes, com habilidades para se
autogerenciarem e com autonomia. Não há como criar equipes autodirigidas
sem dar a elas autonomia e poder de decisão. É comum, portanto, observarmos
líderes informais surgindo a partir dos membros da equipe e assumindo vez
ou outra uma posição de destaque na resolução de certos problemas.
Nesse sentido, podemos concluir que líder não é alguém extraordinário,

mas, sim, uma pessoa comum com um compromisso extraordinário, que busca a
informação, capacita-se e assume os riscos por suas decisões.
Em uma cultura de empoderamento, os líderes continuam a tomar

decisões, porém, concentram-se nas decisões estratégicas e transferem boa parte
das decisões operacionais aos membros da equipe. Além disso, a transferência
de poder permite que os líderes fiquem livres para se dedicar a novos papéis no
mundo corporativo.
O empoderamento nos mostra que apenas mostrar o destino não basta.

É preciso envolver as pessoas e qualificá-las a traçarem o destino e percorrerem
o caminho.
Por fim, podemos ficar esperando uma grande liderança surgir, nos guiar
e se responsabilizar por nós, ou, ainda, podemos assumir a liderança daquilo que
está em nós (recursos internos e potencialidades) e para nós (recursos externos e
físicos), participando e sendo protagonistas de nossas histórias.
45
LEITURA COMPLEMENTAR
COMPROMISSO E MUDANÇA
Jim Selman
Anotações de um amigo estrangeiro
Sou um norte-americano trabalhando no brasil e na América Latina para

ajudar os executivos de negócios a serem mais competitivos. O objetivo central de
meu trabalho é a transformação da cultura organizacional, a construção de novas
competências de liderança e comunicação e a prática da liderança com as pessoas,
para que elas obtenham o que pretendem alcançar. O foco de meu trabalho
é a noção de compromisso – não só a palavra, mas também a ideia de que o
compromisso representa um fenômeno universal e essencial para a coordenação
de ações entre seres humanos. O compromisso constitui a base para qualquer
tipo de intercâmbio intencional. Se a América Latina terá um futuro no cenário
mundial, ou qualquer futuro além do previsível, será resultante do compromisso
de seu povo com essa possibilidade e com as ações que o tornarão possível.
Sob minha perspectiva, existem dois tipos de transformação em nossa

experiência cotidiana: aquela que fazemos acontecer, como começar um
negócio, criar um novo mercado, produzir resultados sem precedentes ou um
novo produto, e oura que acontece a nosso redor, no dia a dia, como mudanças
climáticas, problemas ‘sociais’ variados ou as mudanças das tendências da moda.
No primeiro caso, as pessoas estão claramente comprometidas em fazer com que
algo novo aconteça. No segundo, nossa escolha é, com frequência, mudar em
consonância com as mudanças que não concebemos nem produzimos – enfrentar
ou adaptarmo-nos a uma ‘nova realidade’. No entanto, sugiro que, em ambos os
casos, a chave de nosso sucesso está em nossa capacidade de nos comprometer a
criar algo que não existia previamente. Trata-se de inventar novas interpretações
e práticas para tornar nossa realidade coerente com nossos compromissos.
Observo que existem dois aspectos muito importantes na cultura brasileira

e também nas línguas portuguesa e espanhola que limitam e obscurecem a
possibilidade de ambos os tipos de transformação. Em primeiro lugar, para
a maioria das pessoas e durante a maior parte do tempo, a própria ideia do
compromisso está sempre condicionada por estados de ânimo, os sentimentos e
nossa visão das circunstâncias. Se o compromisso for condicional, não exercerá
o poder necessário para mudar a realidade quando esta existir ou quando
estivermos de mau humor.
46
Não sugiro que esse fenômeno restrinja-se à América Latina; todas as

culturas são normalmente transparentes para os que vivem nelas. Conheço
pessoas que distinguem entre o compromisso como elemento essencial para criar
ou se relacionar intencionalmente com a mudança e o compromisso como mera
expressão dos desejos, um gesto bem-intencionado.
Viver e trabalhar em um contexto de compromisso
Todo os seres humanos comprometem-se. Mesmo aqueles que adiam

tudo, em certo momento devem reconhecer que estão comprometidos em não
tomar decisões. algumas vezes cumprimos nossos compromissos, e outras, não.
O compromisso é um fenômeno universal tem-se argumentado que uma das
características que diferenciam os seres humanos do reino animal é que temos a
capacidade de gerar compromissos e de agir coerentemente com relação a eles,
ao passo que a conduta dos outros animais é uma função de seu instinto. Sem
compromisso não conseguiríamos coordenar ações. Não teríamos instituições,
tais como o casamento ou as empresas, e fatos rotineiros como encontrarmo-
nos com alguém para um cafezinho seriam inviáveis. A vida seria uma séria de
acontecimentos ao acaso. O futuro nunca poderia ser mais do que uma extensão
mecânica do que já aconteceu, e a vida, em grande parte, estaria limitada pelas
circunstâncias.
A capacidade de nos comprometermos é provavelmente o aspecto mais

destacável e característico de nossa existência como seres humanos. Apesar disso,
a palavra ‘compromisso’ e o que ela significa nem sempre é transparente para
todos. A maioria de nós concorda com sua importância, porém vivemos como se
ela fosse uma mera convenção resultante da ação de forças e fatores extrínsecos.
Além disso, geralmente consideramos a ideia de compromisso no contexto da
ordem ‘moral’, portanto, os que não honram sua palavra são ‘maus’ e aqueles que o
fazem são ‘bons’. Sob essa perspectiva, somos essencialmente treinados a assumir
somente os compromissos que tivermos certeza de poder cumprir, baseados
em nossa experiência prévia. Isso é reforçado por especulações, explicações
e justificativas sobre o que aconteceria se não cumpríssemos a palavra dada.
Contudo, as explicações e justificativas são em si mesmas projeções do passado
no futuro. Acho que essa perspectiva está errada e constitui um empecilho que
nos desalenta a assumir riscos, torna difícil nossa responsabilidade pela ação e
nosso relacionamento com o compromisso e limita as possibilidades de gerarmos
transformações positivas.
FONTE: SELMAN, J. Liderança. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
47
RESUMO DO TÓPICO 3
• No mundo corporativo, tomamos decisões a todo momento e, para que ela seja
efetiva, deve possuir elementos específicos.
• Os elementos da decisão são: o problema, os dados, as pessoas envolvidas, a

percepção e interpretação das pessoas, as alternativas de solução, as opções
preferidas e preteridas.
• É possível seguir etapas claras de decisão, adotando o modelo racional de

tomada de decisão, que poderá minimizar as chances de se tomar uma decisão
precipitada ou equivocada.
• O empoderamento torna as decisões mais assertivas, além de impactar

positivamente na motivação das pessoas, já que os colaboradores poderão
participar mais ativamente das resoluções da empresa, obter mais informações
e ter maior autonomia na execução de trabalhos.
CHAMADA
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem

pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
48
AUTOATIVIDADE
1 Nas organizações, pessoas tomam decisões sobre as mais diversas situações.

Em qualquer nível hierárquico que se possa imaginar, sobre qualquer
assunto, não importa se a decisão é fácil ou difícil, demorada ou rápida.
Assim, qualquer que seja a característica da tomada de decisão, as decisões
sempre terão os mesmos elementos. Sobre os elementos presentes em toda
decisão, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Problema, pessoas, opção preferida, pontos fortes e fracos, cargo do

tomador de decisão.
b) ( ) Problema, dados, pessoas, percepção, alternativas, opção preferida e
opção preterida.
c) ( ) Informações, pessoas, percepção, interpretação, ameaças ambientais,
objetivos finais.
d) ( ) Técnicas de conciliação, alternativas, critérios, opção preferida, pessoas,
cargo do tomador de decisão.
2 Embora muitos julguem que decidir é um processo complicado, o modelo

racional de decisão estabelece algumas etapas que se seguidas podem
facilitar e muito essa difícil tarefa. Sobre as etapas de decisão, classifique V
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A definição do problema se inicia quando há uma discrepância entre a

situação atual e a desejada.
( ) Atribuir pesos aos critérios implica em conhecer os envolvidos e saber o
que eles preferem e como eles decidem.
( ) Avaliar as alternativas envolve classificar elas de acordo com os critérios
estabelecidos, listando pontos forte e fracos.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – V – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – V – V.
3 O empoderamento é uma importante ferramenta atualmente, pois,

diante de tantas mudanças e incertezas, ter um time engajado em colher
informações, compartilhá-las e assumir os riscos pelas decisões é tudo o
que as organizações precisam para ganhar vantagem competitiva. Sobre o
exposto, analise as sentenças a seguir:
49
I- Empoderar consiste em dar poder aos subordinados para que tomem
decisões e assumam os riscos.
II- Empoderar envolve dar autonomia para que as pessoas tomem decisões
operacionais enquanto o líder continua a tomar as decisões estratégicas.
III- Empoderar é liberar o poder que existe nas pessoas em termos de seus
conhecimentos, experiências e motivação.

c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
4 Decidir é algo que temos prática diária, porém, nem por isso é algo fácil de se
fazer. O processo decisório feito a partir do modelo racional envolve várias
etapas que se cumpridas levam a pessoa a uma boa decisão. No entanto,
sabemos que existem muitas decisões acabam por ter uma consequência
indesejada. Nesse sentido, cite e explique dois motivos pelos quais uma
decisão pode vir a ter resultados negativos.
5 Criar uma cultura de empoderamento implica em fazer profundas mudanças

na organização. A postura e os papéis de líderes e colaboradores sofrem
alterações drásticas, porém, os resultados tendem a ser extraordinários.
Um dos benefícios que observamos é a maior vontade nas pessoas em
se qualificar para o trabalho. Diante disso, explique por que as pessoas,
ao ganharem autonomia e certa liberdade de decisão, buscam mais os
treinamentos e processos de desenvolvimento.
50
REFERÊNCIAS
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de

alto desempenho. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para gestão de pessoas na

empresa moderna. 1. ed. 11. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2013.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade atual

e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.
FLEURY, M. T. L. Construindo o conceito de competência. 2001. Disponível

em: https://www.scielo.br/j/rac/a/C5TyphygpYbyWmdqKJCTMkN/?lang=pt.
Acesso em: 13 set. 2021.
KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o desafio dos

líderes no relacionamento intergeracional. 3. ed. - São Paulo: Atlas, 2017.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. rev. e ampl. São

Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. 6. reimp. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2009.
SANTOS, E. A. A liderança nos grupos autogeridos. In: SEMINÁRIO

INTERNACIONAL DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA, 2., 2014, Natal. Anais [...].
Natal: IFRN, 2014. p. 158.
SELMAN, J. Liderança. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
51
52
UNIDADE 2 —
A CARREIRA DO GESTOR E AS
TEORIAS MOTIVACIONAIS
• distinguir as teorias de motivação e os fatores motivacionais, entendendo

sua relação com a liderança;
• conhecer o encarreiramento gerencial no mercado de trabalho,

distinguindo o papel da empresa e do líder;
• conhecer as competências e habilidades gerenciais;
• identificar os elementos da inteligência emocional que impactam na

liderança;
• reconhecer modelos de desenvolvimento gerencial;
PLANO DE ESTUDOS
apresentado.
TÓPICO 1 – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
TÓPICO 2 – PLANO DE CARREIRA GERENCIAL
TÓPICO 3 – DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
CHAMADA

53
54
TÓPICO 1 —
UNIDADE 2
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
A presença de um líder sempre foi importante na história, especialmente
da humanidade. Tais pessoas tomam lugar de destaque nos grupos por possuírem
um perfil diferente dos demais, por exemplo, na condução e motivação do grupo,
fazendo-o comprometer-se com os objetivos.
Em tempos de turbulência e incertezas, a liderança precisa ter mais do que

autoridade, precisa ter a capacidade de motivar as pessoas e assim engajá-las nos
objetivos estratégicos.
Assim, no Tópico 1, abordaremos sobre o conceito de motivação,

esclarecendo sobre sua dinâmica de funcionamento e elementos participantes
desse processo. Explanaremos sobre as principais teorias de conteúdo e de
processo, entendendo suas diferenças e especificidades.
2 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
Todo comportamento consciente ou inconsciente é motivado por algo,
ou seja, tem uma causa. Conhecer essas causas e identificar o que move o
comportamento das pessoas é fundamental para o líder fazer bem o seu papel,
pois ajuda a compreender as atitudes de cada colaborador.
Os avanços no estudo da motivação surgiram a partir da Escola de

Relações Humanas, na década de 1930, em que se entendeu que o ser humano
era muito mais do que um simples recurso que trabalhava apenas pelo dinheiro
(CHIAVENATO, 2014).
O termo motivação é muito utilizado em nosso dia a dia. Sempre que

queremos dizer que estamos animados, entusiasmados e empenhados a fazer
algo, dizemos que estamos motivados. Da mesma forma, quando não nos sentimos
assim, dizemos que estamos desmotivados. Entretanto, existe um equívoco na
utilização do termo.
55
UNIDADE 2 — A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
FIGURA 1 – MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO
FONTE: <http://twixar.me/mx7m>. Acesso em: 1º ago. 2021.
É comum encontrarmos líderes que julgam seus colaboradores

desmotivados como sendo preguiçosos ou vagabundos, mesmo não sendo
verdade. Estudiosos em recursos humanos definem motivação como um processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa
para realizar uma meta. Ou, ainda, como o “resultado da interação do indivíduo
com a situação” (ROBBINS, 2009, p. 132).
Assim, os três elementos básicos desta definição são:
• Intensidade: que se refere ao tamanho do esforço dispendido.

• Direção: que é o alvo da ação, os objetivos.
• Persistência: que é o tempo que a pessoa consegue manter o esforço.
A motivação é frequentemente confundida com a satisfação. Elas são

elementos de um mesmo processo, mas não são a mesma coisa. Em sua raiz, o
temo motivação significa “motivo para a ação”, ou seja, ter motivação é ter uma
razão para agir. Assim, quando queremos algo é quando estamos mais motivados
a consegui-lo. Isso significa dizer que o processo de motivação se inicia com a falta
de algo que é valioso para o indivíduo e que é alvo do seu desejo no momento.
Perceba o quanto a compreensão disso muda quase que completamente

nossa noção de motivação, já que muitos de nós acreditam que estão motivados
quando recebem algo que desejam. Para ilustrar isso, a Figura 2 apresenta o
processo do começo ao fim.
56
TÓPICO 1 — LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
FIGURA 2 – PROCESSO DE MOTIVAÇÃO
Recompensas intrínsecas ou
Fator de motivação
extrínsecas - fator de satisfação
Necessidade
Comportamento
não satisfeita Satisfação Reputação
Tensão Impulso dirigido para
da necessidade da tensão
a meta
Carência
Retroação
FONTE: A autora
Peguemos o exemplo da água para entendermos o processo motivacional.

Estamos mais propensos a agir na busca de água, exatamente quando estamos
com muita sede, ou seja, a falta da água (sede) ou a necessidade de hidratação é o
fator de motivação. Diante dessa necessidade não satisfeita, é gerada uma tensão
que gera um impulso, que desencadeia um comportamento na direção da água.
A água é então um fator de satisfação, pois ela sacia a sede, diminui a necessidade
de hidratação e, consequentemente, reduz a tensão e os motivos para agir em
sua busca. Ou seja, a água é um meio de suprir nossa necessidade de hidratação.
Poderíamos satisfazer essa necessidade com suco, refrigerante, sorvete, leite,
cerveja etc.
Assim, é possível perceber o quanto utilizamos de forma equivocada a

expressão motivação ou estar motivado. Quando falamos que dinheiro motiva,
na verdade estamos fazendo uma afirmação errada, pois o dinheiro, assim como
a água, é um fator de satisfação. O momento em que estamos motivados é quando
não temos o dinheiro e o desejo por tê-lo irá nos mover em sua direção. Entenda
que a necessidade do dinheiro é uma consequência de outras necessidades
(intrínsecas) não atendidas como, necessidade de se alimentar e se vestir bem, de
ter conforto e segurança, de participar de um grupo social, entre outros.
ATENCAO
Quando a empresa opta por oferecer reconhecimento aos colaboradores,

deve buscar sempre variá-lo e diversificá-lo pois o fator de satisfação pode, ao longo do tempo,
perder sua força e deixar de ser valorizado pelas pessoas caso o incentivo vire uma rotina.
57
Então, a forma mais adequada de nos expressarmos com relação às nossas

motivações é dizendo que estamos animados, felizes, satisfeitos e empenhados
em conseguir mais daquilo que atendeu às nossas necessidades.
É importante entender que não é possível gerar motivação nas pessoas,

pois dizer isso seria o mesmo que dizer que estamos criando uma necessidade
não satisfeita, e necessidades são elementos internos e particulares de cada
um, não se pode criá-los. O máximo que conseguimos fazer, e que os livros de
autoajuda também fazem, é despertar uma necessidade interna que já existia,
mas que estava “adormecida” e latente.
Por fim, a compreensão desse processo também dá um norte para os

gestores de pessoas e líderes que podem assim direcionar suas ações, buscando
compreender as necessidades não satisfeitas das pessoas e oferecer-lhes
recompensas (fatores de satisfação) adequadas a essas necessidades.
2.1 IMPACTOS DA MOTIVAÇÃO

A motivação, ou seja, a energia que a pessoa está disposta a investir em
algo tem impactos positivos ou negativos no ambiente organizacional. Vejamos.
Um dos impactos da motivação está na presença e na ausência das

pessoas ao trabalho. Quando uma empresa projeta sua necessidade de pessoal,
ela conta com a presença de todos. No entanto, nem sempre isso acontece. As
pessoas faltam, se atrasam, saem mais cedo, se afastam por acidente, doença ou
licença maternidade. Dessa forma, a empresa sempre tem uma certa ausência de
pessoal que interfere no alcance dos objetivos. Essas ausências são chamadas e
contabilizadas como índice de absenteísmo.
As causas e as consequências do absenteísmo foram intensamente

estudadas, revelando que a capacidade profissional das pessoas e sua motivação
para o trabalho, afetam o absenteísmo, além de fatores internos e externos ao
trabalho (CHIAVENATO, 2014).
Vários são os motivos pelos quais as pessoas faltam ou se atrasam, como

doenças, acidentes, responsabilidades familiares e problemas de transporte.
No entanto, é importante perceber o que está por trás desses atrasos, doenças,
acidentes, indisposições etc., pois boa parte das vezes essas situações possuem
causas emocionais que podem sim estar ligadas à motivação.
A motivação, por sua vez, é influenciada pelas políticas e práticas

organizacionais, pela cultura, valores, estilo de gestão e objetivos dos funcionários.
Por exemplo, quando o colaborador não concorda com a política de recompensas
da empresa, isso pode deixá-lo desanimado e desmotivado, fazendo com que
não tenha disposição para acordar cedo e chegar no horário, ou quando o líder é
alguém muito autoritário, centralizador e cobrador, pode deixar as pessoas tensas
e propensas a cometerem acidentes.
58
Outro fator que é afetado pela motivação é a prontidão para o aprendizado.

Aprender não é simplesmente sentar em uma cadeira e assistir a um treinamento. É
preciso ter vontade de aprender e estar pré-disposto ao aprendizado. A motivação
da pessoa irá, então, influenciar diretamente no entusiasmo para realizar todo o
processo de aprendizado, desde ir ao treinamento até praticar o que foi aprendido.
Entretanto, se a pessoa acredita que o conteúdo não acrescentará em nada, ou se
está com muitos problemas pessoais, dificilmente terá disposição e motivação
necessárias ao aprendizado.
Assim, podemos perceber que a motivação impacta direta e indiretamente

e quase tudo o que vamos fazer. Mesmo quando fazemos algo obrigados, existe
uma motivação, ou seja, existe um motivo, uma necessidade não atendida que
nos move a fazer aquilo, ou porque o retorno daquilo é algo que nos interessa
muito ou porque estaremos evitando uma punição.
2.2 IMPACTOS NA MOTIVAÇÃO

Agora que entendemos que a motivação está presente nas nossas ações
diárias, pergunta-se: mas o que mexe com a motivação? O que faz com que
estejamos mais ou menos motivados?
A resposta disso está no processo da motivação visto anteriormente. O

que nos faz estar mais ou menos motivados é o tamanho da nossa necessidade,
ou, como no exemplo da água, é o tamanho da sua sede.
Logo, o que nos faz ter motivação, vontade e ânimo para a acordar cedo
e ir trabalhar todos os dias é o quanto nós precisamos do resultado que essa ação
de ir trabalhar nos traz, ou seja, o quanto precisamos do dinheiro e dos benefícios
que a empresa oferece.
Entenda que o salário em si não é motivador. Herzberg já dizia que o salário

é um fator higiênico que produz uma motivação (estado de ânimo) temporária
e com o tempo o perde sua força enquanto um incentivo. Torna-se necessário
construir outros motivadores, como oportunidades de realização, crescimento,
recompensas e sucesso psicológico no trabalho (CHIAVENATO, 2014).
A discussão em torno do salário é vasta, mas no fim acabamos chegando

a um ponto comum, ao fato de que na medida em que nosso salário aumenta,
nossas contas também aumentam. Está tudo bem em ser assim, afinal a motivação
para ter mais dinheiro é exatamente para poder comprar mais coisas e ter uma
vida mais confortável. Então, não há nada de errado com isso. Não quer dizer que
somos insaciáveis, mas que vamos ampliando nossa lista de desejos conforme
vemos a possibilidade de expandir nossos ganhos.
59
Um outro fator que impacta na motivação são os tipos de recompensas

que a empresa oferece e a forma como ela as administra (CHIAVENATO, 2014).
Vejamos como.
• Ausência da recompensa: quando a empresa deixa de dar a recompensa,

ela tem um efeito punitivo, pois sua ausência significará uma perda para o
colaborador, que ficará desmotivado.
• Recompensas individuais: quando a empresa recompensa apenas os
resultados individuais e não os coletivos, ela está incentivando a competição
e não o trabalho em equipe, consequentemente haverá rupturas nas relações
pois as pessoas não se sentirão motivadas a colaborar.
• Recompensas contingenciais: quando a empresa adota o sistema de
remuneração contingencial, isto é, a remuneração depende de vários elementos
da situação, as pessoas tendem a reduzir a motivação intrínseca do cargo, pois
os incentivos financeiros parecem não estar associados ao fato da pessoa estar
fazendo um bom trabalho.
• Recompensas para poucos: quando a empresa premia um ou poucos ganhadores
é um mau negócio pois desmotiva todo o contingente de perdedores.
Cabe destacar que não existe competição e recompensa “justa”, pois

sempre alguém se sentirá injustiçado. Assim, o gestor deve deixar claro aos
colaboradores quais são as metas, o porquê e mudar a fórmula para compensar as
injustiças; variar os prêmios; evitar premiar com dinheiro, priorizando presentes,
viagens, excursões, bolsa de estudos (CHIAVENATO, 2014).
Nesse sentido, lembre-se sempre que os benefícios, por sua vez, não
aumentam necessariamente a motivação das pessoas, pois funcionam como
fatores higiênicos, ou seja, apenas evitam a desmotivação.
Outro fator que impacta na motivação é o ambiente de trabalho. Ter um

ambiente de trabalho agradável e seguro em termos físicos, psicológicos e sociais
é fundamental. Além disso, assegurar relações sindicais amistosas e cooperativas,
são importantes elementos que interferem na retenção e na motivação para o
trabalho. Então, é importante que a organização busque constantemente, construir
um clima organizacional sadio e agradável.
Os líderes precisam entender que um bom clima organizacional mexe

diretamente com a eficiência da organização, e que o estilo de gestão adotado irá
definir em grande parte o clima de trabalho (CHIAVENATO, 2014).
Por fim, a forma como a empresa organiza o trabalho e dá autonomia para

as pessoas também impactará na motivação no trabalho. Quando o trabalho é
realizado em uma programação flexível, isto é, que permite ao colaborador certa
escolha no seu padrão de horas diárias, as pessoas trabalham mais motivadas
(entusiasmadas). O mesmo acontece com a autonomia, pois na medida em que o
líder concede certa liberdade de atuação e execução, os colaboradores sentem-se
confiantes, e isso mexe com sua autoestima e consequentemente com sua energia
para o trabalho e sua motivação.
60
3 TEORIAS DE CONTEÚDO
O estudo do comportamento humano, incluindo a motivação, é algo de
grande interesse das ciências que estudam o comportamento organizacional. O
que as empresas mais querem é ter trabalhadores motivados e empenhados a
realizarem seus trabalhos com perfeição. Nessa busca por entender o que faz as
pessoas terem vontade de fazer algo, surgiram duas abordagens sobre o tema,
que são as teorias de conteúdo e as teorias de processo.
As teorias de conteúdo focam nos motivos e nas necessidades dos

trabalhadores. Dentre estas destacam-se as teorias de Maslow (1954), McCleland
(1961), McGregor (1960) e Herzberg (1967), as quais serão explicadas na sequência.
3.1 TEORIA DE MASLOW

Abraham Maslow foi um dos pioneiros na criação de uma teoria que
buscasse entender o que move as pessoas. Segundo sua teoria os seres humanos
possuem certas necessidades que podem ser agrupadas e ordenadas em
hierarquias, que vão desde necessidades mais básicas até as mais altas e elaboradas,
que são: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização, cujas
características são:
• Necessidades fisiológicas: de alimentação, vestimenta e abrigo. São essenciais,

e caso não estejam minimamente satisfeitas a pessoa não buscará acalcar o
próximo nível;
• Necessidades de segurança: de estar protegido de perigo, envolve preocupação
com o futuro, e só manifestará sua força após as necessidades fisiológicas
estarem satisfeitas;
• Necessidades sociais: de se relacionar com outras, de participar e serem aceitas
por grupos;
• Necessidades de estima: de estima em termos de amor-próprio e de
reconhecimento pelas pessoas;
• Necessidades de autorrealização: de se tornar o que são capazes de ser, a
realização do máximo potencial que cada pessoa possui.
A teoria de Maslow, “é particularmente importante no ambiente de

trabalho, porque ressalta que as pessoas não necessitam apenas de recompensas
financeiras, mas também de respeito e atenção dos outros” (GIL, 2013, p. 206).
Dessa forma, Maslow representou essas necessidades na pirâmide de

necessidades, como ilustra a Figura 3.
61
FIGURA 3 – PIRÂMIDE DE HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
AUTO
REALIZAÇÃO
(auto-desenvolvimento)
EGO OU ESTIMA
(reputação, autoconfiança)
SOCIAIS
(aceitação, amizade, pertencer ao grupo)
SEGURANÇA
(proteção sua e de sua família, estabilidade no lar e emprego)
FISIOLÓGICAS
(sobrevivência, alimentação, salário, roupa, teto, ...)
FONTE: Adaptada de Robbins (2012, p.198)
De acordo com Maslow (1954), as necessidades fisiológicas são as

primeiras que todos buscam satisfazer, pois sua sobrevivência depende delas. Na
medida em que as necessidades mais básicas vão sendo relativamente satisfeitas,
necessidades de ordem superiores vão surgindo e direcionando esforços para
que o indivíduo busque atendê-las.
Tenha em mente que a satisfação ou não de uma necessidade é algo

extremamente particular. Uma pessoa pode sentir-se satisfeito com o fato de
comer arroz, feijão, ovo e legumes todos os dias, e outro pode sentir-se insatisfeito,
buscando meios para conseguir alimentar-se de outros tipos de comida.
ATENCAO
Perceba que não é necessário que as necessidades básicas sejam

completamente satisfeitas para que outras necessidades superiores apareçam. Quando o
indivíduo já se sente satisfeito com relação a uma certa necessidade, outras vão surgindo e
dando sentido a novas buscas.
62
Para motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa

se encontra no momento e focar a satisfação naquele nível ou no patamar
imediatamente superior. Os gerentes devem, então, descobrir e se preocupar
com as necessidades dos seus colaboradores e clientes, buscando satisfazê-las
(CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER; KLOECKNER, 2008).
Apesar das críticas recebidas sobre o fato de a teoria pressupor que as

necessidades são rígidas, é possível observar nos estudos mais atuais, o quanto
Maslow contribuiu para o avanço do conhecimento sobre a natureza humana e
sua antevisão (CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008).
Posteriormente, o próprio Maslow desfez o mito de que é preciso satisfazer

totalmente certa necessidade para que o nível superior fosse relevante. Nesse
sentido, entende-se que as necessidades operam numa hierarquia flexível, que
varia de acordo com a pessoa, a cultura, a situação e que todas as necessidades
estão presentes ao mesmo tempo, se diferenciando apenas em relação à relevância
daquela necessidade para aquele contexto.
Por fim, embora genérica e ampla, essa teoria representa um valioso

modelo de atuação sobre o comportamento humano.
3.2 TEORIA DE McCLELLAND

McClelland (1961) identificou três necessidades adquiridas socialmente,
através das experiências vividas e bastante comuns entre os executivos, que são:
poder, realização e afiliação. Vejamos como o autor explica cada uma delas.
• Necessidade de poder: comportamento de influenciar e controlar as pessoas.

Sua motivação está em sentir-se responsável pelos outros se comportarem na
forma que ele deseja. No entanto, existe o poder social e o poder pessoal.
◦ Poder social: refere-se ao alcance de metas.
◦ Poder pessoal: refere-se ao uso do poder para satisfação pessoal.
• Necessidade de realização: vontade da pessoa fazer algo cada vez melhor ou
com maior eficiência, envolvendo-se na resolução de problemas e buscando
tarefas mais complexas.
• Necessidade de afiliação: vontade da pessoa em criar e manter vínculos de
amizade e/ou parcerias profissionais com outras pessoas.
Essas três necessidades a priori funcionariam como perfis pessoais que

orientam as ações e as buscas profissionais. Para descobrir, então, a necessidade
predominante, ou de orientação da pessoa, são aplicados questionários específicos
ou testes projetivos usando figuras. Com base em grandes quantidades de pesquisas,
é possível fazer previsões a respeito da relação da necessidade de realização e o do
desempenho que o colaborador tem no seu trabalho (ROBBINS, 2012).
63
FIGURA 4 – NECESSIDADE DE AFILIÇÃO
FONTE: <http://twixar.me/2x7m>. Acesso em: 1º ago. 2021.
O fato de serem necessidades adquiridas pela experiência de vida,

significa que elas podem ser aprendidas, desenvolvidas ou ensinadas. Além
disso, McClelland (1961) ousou dizer que o sucesso de altos executivos estaria
na combinação de uma baixa necessidade de afiliação com uma alta necessidade
de poder. Ou seja, na capacidade do líder em influenciar o comportamento dos
outros (alto poder) e tomar decisões difíceis sem se preocupar coma opinião
alheia (baixa afiliação).
Outro fato importante está na necessidade de realização, que, segundo

os estudos, está diretamente relacionada com o desempenho no trabalho. Assim,
quanto maior a necessidade de realização, maior o desempenho do indivíduo.
3.3 TEORIA DE McGREGOR

Douglas McGregor, depois de observar a forma como executivos tratavam
seus funcionários, criou, na década de 1950, dois conjuntos de proposições
e premissas, sobre o homem na organização, que são a Teoria X, basicamente
negativa, e a Teoria Y, basicamente positiva (CARAVANTES; CARAVANTES;
KLOECKNER, 2008).
A Teoria X pressupõe que o ser humano sempre que puder evitará o trabalho
e, por isso, as pessoas devem ser dirigidas, controladas coagidas, ameaçadas de
punição para que se esforcem na realização dos objetivos organizacionais.
A Teoria Y, por sua vez, considera que as pessoas não são passivas, nem
resistem a necessidades organizacionais, ou seja, são dotadas de motivação,
capazes de assumir responsabilidades e dirigir o próprio comportamento para
as metas da empresa. Isto significa dizer que cabe à empresa criar um ambiente
que encoraje o comprometimento com os objetivos organizacionais e as pessoas
irão exercer autodireção e autocontrole (CARAVANTES; CARAVANTES;
KLOECKNER, 2008).
64
De acordo com Mc Gregor ([s. d.] apud CARAVANTES; CARAVANTES;

KLOECKNER, 2008, p. 96), “o homem é motivado por natureza, pois ele é um
sistema orgânico e não mecânico”. Desse modo, cabe à gerência criar condições
para que todos os membros da organização possam atingir seus próprios
objetivos, direcionando esforços aos objetivos organizacionais.
O Quadro 1 compara as duas teorias, explicitando suas diferenças:
QUADRO 1 – COMPARAÇÃO ENTRE TEORIA X E Y
TEORIA X TEORIA Y
• Os funcionários são preguiçosos,
• As pessoas são esforçadas e gostam
não gostam de trabalhar.
de ter responsabilidade.
• As pessoas tentam evitar o trabalho.
• O trabalho é algo tão natural quanto
• As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
brincar ou descansar.
• As pessoas precisam ser coagidas,
• As pessoas demonstrarão auto orientação
controladas, dirigidas e ameaçadas.
e autocontrole se estiverem comprometidas
• As pessoas evitam responsabilidades e
com os objetivos.
buscam orientação formal sempre.
• As pessoas procuram e aceitam
• A maioria dos trabalhadores coloca a
responsabilidades e desafios.
segurança acima de todos os fatores associados
• As pessoas são criativas e competentes.
ao trabalho e mostra pouca ambição.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014)
Perceba que na medida em que um gestor considera as pessoas pela

perspectiva da Teoria X, isso irá moldar seu comportamento e estilo de gestão
provavelmente para um perfil mais autocrático e impositivo, por meio da coação,
da ameaça, do controle, da desconfiança, afinal nessa visão as pessoas são
preguiçosas, incompetentes, interesseiras e oportunistas. Nesse caso, o trabalho
deve ser fragmentado, com tarefas simplificadas e rotineiras, com regras severas
e hierarquia bem definida e centralizadora.
Por outro lado, numa perspectiva mais moderna, dentro da Teoria Y,

o líder tende a ser mais democrático e participativo, predominando o respeito
às pessoas e às suas individualidades, pois considera-se que as pessoas gostam
de trabalhar e assumir responsabilidades especialmente se puderem participar
das decisões. Assim, o trabalho é organizado de forma a dar condições para a
autorrealização e satisfação das pessoas, por meio da autonomia.
65
FIGURA 5 – LÍDER PARTICIPATIVO
FONTE: <http://twixar.me/K67m>. Acesso em: 1º ago. 2021.
McGregor ampliou sua visão de motivação, classificando os incentivos

em duas categorias: os extrínsecos, ligados ao ambiente e com relação direta
com o comportamento; e os intrínsecos, inerentes à natureza humana da tarefa
e, portanto, não podem ser controlados externamente, embora o ambiente possa
facilitar sua consecução (CARAVENTES, 2008).
O Quadro 2, explicita cada um destes incentivos para uma melhor

compreensão.
QUADRO 2 – A NATUREZA DOS INCENTIVOS
INCENTIVO EXTRÍSECOS INCENTIVOS INTRÍNSECOS

Autorrespeito
Salário
Capacidade de solucionar problemas
Benefícios adicionais
Autonomia
Promoção
Aquisição de novos conhecimentos
FONTE: Adaptado de Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008)
Na prática, essa teoria nos dá indícios sobre como lidar com os diferentes
perfis profissionais e ainda nos permite perceber que para aumentar a motivação
de um grupo é mais indicado que os líderes busquem um processo decisório mais
participativo, proponham tarefas desafiadoras e criem um bom relacionamento
intergrupal.
3.4 TEORIA DE HERZBEREG

O psicólogo Frederick Herzberg é o responsável pela Teoria dos dois
Fatores (higiênicos e motivadores), que ofereceu importante contribuição aos
estudos sobre motivação.
66
Criada para estudar quais fatores são responsáveis pela satisfação no

trabalho, a Teoria dos dois Fatores descobriu que a satisfação e a insatisfação são
representadas por duas escalas diferentes. Ou seja, que os fatores que tinham
influência na satisfação profissional eram diferentes dos fatores que levaram à
insatisfação. Por isso, quando se procura eliminar o que gera insatisfação, pode-se
conseguir melhoras, porém não será esse o fator que irá motivar o colaborador.
ATENCAO
Quando a empresa oferece condições adequadas de trabalho, segurança,

qualidade de vida no trabalho e salário compatível com o mercado, por exemplo, ela não
estará gerando motivação as pessoas, apenas estará evitando a insatisfação.
Dessa forma, a teoria pressupõe a existência de dois conjuntos de

necessidades: uma que visa evitar o desconforto, chamado de fatores higiênicos;
e outra que leva à satisfação, chamado de fatores motivacionais (BANOV, 2008).
Assim, os fatores higiênicos referem-se aos fatores necessários para

ajustar os colaboradores ao seu ambiente, por exemplo, pagamento e condições de
trabalho, os quais não são considerados suficientes para motivar, porém precisam
ser satisfatórios para não gerar desmotivação.
FIGURA 6 – SEGURANÇA, UM FATOR HIGIÊNICO
FONTE: <http://twixar.me/D67m>. Acesso em: 1º ago. 2021.
Já entre os fatores motivadores inclui-se responsabilidade, reconhecimento,

desafios, realização e crescimento, os quais realmente promoveriam a motivação
(GIL, 2013).
Cada um dos fatores é devidamente exemplificado e descrito. O Quadro 3

apresenta os fatores higiênicos.
67
QUADRO 3 – FATORES HIGIÊNICOS
Fatores Higiênicos Descrição

Bônus e prêmios, carro da empresa, planos de saúde e itens
Salários e benefícios
assemelhados que incrementam o salário.
Características do ambiente, instalações, máquinas,
Condições de trabalho
equipamentos e quantidade de horas de trabalho.
Normas formais (escritas) e regras informais (não escritas)
Política da empresa
que definem as relações empregador-empregado.
Natureza do cargo, autoridade, relacionamento
Status
e prestígio interno e externo.
Condições físicas de segurança e confiança do empregado
Segurança do trabalho
em relação a sua permanência na empresa.
Supervisão Grau de controle do empregado sobre o trabalho que executa.
FONTE: A autora
O Quadro 4 apresenta os fatores motivacionais, isto é, aqueles que

realmente mexem na motivação das pessoas, que as faz querer envolver-se e
comprometer-se com a organização.
QUADRO 4 – FATORES MOTIVACIONAIS
Fatores Motivacionais Descrição

Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa,
Responsabilidade
independentemente de qualquer coerção exterior.
Reconhecimento da capacidade de trabalho e do
Reconhecimento
desempenho, pelos superiores.
Desafios Disposição para realizar tarefas difíceis.
Realização Percepção de que o trabalho está adequado às expectativas.
Crescimento Sensação de estar alcançando ou ter ultrapassado os objetivos.
FONTE: A autora
Em termos práticos, para incentivar e satisfazer às necessidades dos

colaboradores as empresas devem adotar as seguintes ações (CHIAVENATO, 2014):
• delegação de responsabilidade;
• liberdade de exercer discrição;
• promoção e oportunidades de futuro;
• uso pleno das habilidades e competências pessoais;
• estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
• simplificação do cargo (pelo próprio ocupante);
• ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou vertical).
68
Um ambiente realmente satisfatório incluiria a criação de desafios,

o enriquecimento dos cargos, entre outros fatores, para estimular e garantir a
satisfação dos colaboradores.
Contudo, muitas pessoas continuam nas empresas devido ao bom ambiente

de trabalho, isto é, por causa dos fatores higiênicos, ou seja, não gostam do que fazem,
porém o clima organizacional é bom e a organização oferece bons benefícios.
A Teoria dos dois Fatores acredita que a relação que os colaboradores

possuem com o seu trabalho é básica e que esta atitude pode determinar o seu
sucesso ou fracasso. Para motivá-lo, é necessário ênfase nos fatores associados
ou nos resultados do trabalho como promoções, oportunidades de crescimento,
reconhecimento, responsabilidade e realização (ROBBINS, 2009).
Nesse sentido, os gerentes devem se preocupar com os fatores higiênicos,

controlando-os para evitar a insatisfação, e procurar estimular os fatores
motivacionais, valorizando os cargos, as tarefas e criando desafios para os
colaboradores (BANOV, 2008).
Por fim, apesar de muitas inconsistências encontradas, as teorias de

conteúdo foram importantes pois iniciaram as reflexões sobre a motivação
humana e traçaram os primeiros caminhos para sua compreensão mais completa.
4 TEORIAS DE PROCESSO
Após as várias teorias de conteúdo e seus achados inconsistentes, os
estudiosos continuaram buscando respostas para os comportamentos humanos,
buscando entender por que alguns eram tão empenhados e dedicados e outros
tão apáticos e desengajados.
Assim, as teorias de processo surgem buscando respostas não apenas para

“o que”, mas para o “como” e o "porquê" da motivação.
4.1 TEORIA DA EQUIDADE

A teoria da equidade, proposta por Adams, pressupõe que quando
percebemos alguma ação desigual e injusta, tendemos a buscar o equilíbrio, ou
seja, esse estado de tensão negativa oferece motivação para uma ação corretiva
em busca da equidade (ROBBINS, 2009).
Assim, as pessoas comparam a contribuição que dão e o quanto recebem

sobre esta contribuição. Se nessa comparação a justiça é percebida, então a motivação
(leia-se: satisfação) acontece e a pessoa dá o máximo de si. Mas se percebe a injustiça, a
insatisfação se manifesta e comanda o comportamento (BANOV, 2008).
69
FIGURA 7 – COMPARAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO
FONTE: <http://twixar.me/W67m>. Acesso em: 1º ago. 2021.
Em outras palavras, as pessoas sentem-se motivadas sempre que esperam

receber algum reconhecimento da organização ou uma compensação justa pelos
seus esforços em contribuir com os objetivos. A justiça da compensação é avaliada
pelo colaborador, por meio de comparações com outras pessoas cuja contribuição
é parecida.
Quando o colaborador percebe que a compensação é injusta, ele se sente

insatisfeito e reduz suas contribuições e se as injustiças repetirem podem levar o
colaborador a sair da empresa. Já quando a compensação é justa, as contribuições
continuam idênticas.
Diante de injustiças o colaborador pode ter as seguintes atitudes

(ROBBINS, 2009):
• Modificar o esforço: reduzindo-o.

• Modificar os resultados: a fim de receber mais, ele produz mais com menos
qualidade.
• Distorcer a autoimagem: por exemplo, “eu achava que trabalhava em ritmo
moderado, mas trabalho muito mais que os outros”.
• Distorcer a imagem dos outros: por exemplo, “o trabalho do meu colega não é
tão interessante quanto pensei”.
• Buscar outro ponto de referência: por exemplo, “posso não estar ganhando
tão bem quanto meu cunhado, mas ganho mais do que meu pai quando tinha
minha idade”.
• Abandonar o terreno: deixar o emprego.
Na medida que se trata de uma comparação, aquilo com que se está sendo
comparado irá interferir na percepção do fato como justo ou injusto. Assim,
existem quatro pontos de referência que o colaborador pode usar na comparação
(ROBBINS, 2009):
1. Próprio-interno: experiências do funcionário em outra posição dentro da

mesma empresa;
70
2. Próprio-externo: experiências do funcionário em situação ou posição fora da

atual empresa;
3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa;
4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
A escolha do ponto de referência vai depender das informações que a

pessoa tem sobre o referencial e do quanto este o atrai. Nesse sentido, pesquisas
indicam que as pessoas fazem comparações a partir do sexo, do tempo de
emprego, nível organizacional e histórico educacional.
Por fim, a teoria da equidade demonstra que a motivação é bastante

influenciada pela recompensa em si e pelo seu processo de escolha e que, portanto,
as empresas deveriam tornar seus processos mais claros, participativos, buscando
procedimentos coerentes, mesmo que não seja possível satisfazer os funcionários
plenamente com remuneração e oportunidades iguais.
4.2 TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM

Seguindo uma linha de raciocínio muito parecida com a da Teoria da
Equidade, a teoria de Victor Vroom é atualmente uma das mais bem aceitas e,
apesar de ter críticos, boa parte das pesquisas dão embasamento a ela.
A Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom defende que

a motivação é um processo que depende de força da expectativa de que uma
determinada ação trará resultados, e do interesse que o indivíduo tem sobre esse
resultado. Ou seja, a pessoa se sentirá motivada a dispender certo esforço quando
acreditar que isto vai gerar recompensas que ele deseja e valoriza, como uma
boa avaliação de desempenho que terá como recompensa uma promoção, por
exemplo, (ROBBINS, 2009).
Assim, essa teoria enfoca três relações, que são:
• Relação esforço-desempenho (expectância): que é a probabilidade percebida

pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço vai levar a um desempenho,
ou seja é o quanto o indivíduo se sente capaz de alcançar o objetivo.
• Relação desempenho-recompensa (instrumentalidade): é o grau em que o
indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho vai levar a um
resultado desejado.
• Relação recompensas-metas pessoais (valência): é o grau em que as
recompensas satisfazem as metas pessoais ou as necessidades dos indivíduos,
e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.
Assim, Vroom coloca esses elementos em uma fórmula matemática em que,

caso qualquer um dos fatores seja igual ou menor que zero, o resultado da equação
é zero, ou seja, a motivação é nula. A Figura 8 ilustra essa equação da motivação.
71
FIGURA 8 – FÓRMULA DA MOTIVAÇÃO DE VROOM
Expectância x Instrumentalidade x Valência = Motivação
FONTE: A autora
Dessa forma, é possível entender por que tantos trabalhadores não se

sentem motivados em seu trabalho e fazem o mínimo esforço necessário para
continuarem empregados (ROBBINS, 2009). Cabe aos líderes encontrarem meios
de tornar a expectância, a instrumentalidade e a valência positivas, para assim
conseguirem altos níveis de produtividade.
Entenda que o que é considerado como ‘máximo esforço’ é algo particular;

o que é considerado recompensador ou não, também depende da visão de cada
um, assim como a percepção da recompensa como algo atraente. Por isso não é
possível traçar um modelo universal que explique a motivação de todas as pessoas.
FIGURA 9 – O MÁXIMO ESFORÇO
FONTE: <http://twixar.me/DC7m>. Acesso em: 1º ago. 2021.
Mesmo assim, pode-se dizer que é possível estimar, pelo menos em parte,
o impacto que o trabalho causa na percepção do esforço, do desempenho e da
recompensa, a partir do que se conhece sobre o comportamento humano, e assim
adequar a recompensa oferecida ao esforço exigido, por exemplo.
Por fim, esta teoria ainda é considerada como um tanto idealista, pois
não foi possível validar por completo suas premissas. Ao invés disso invalidar
a teoria, serve de apoio, pois ela explica por que boa parte dos trabalhadores
despende tão poucos esforços na realização de suas tarefas.
72
4.3 TEORIA DA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS

Edwin Locke, no final da década de 1960, notando a importância do
objetivo no empenho dos trabalhadores, pôs-se a estudá-lo e “propôs que a
intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho”
(ROBBINS, 2009, p. 141). Neste sentido, objetivos específicos e difíceis, com
feedback, conduzem a melhores desempenhos, do que metas genéricas do tipo
“faça o melhor possível”. Ter um objetivo claro funciona como um estímulo
interno, dizendo ao colaborador o que precisa ser feito e quanto esforço deve ser
despendido (ROBBINS, 2009, p. 141).
Além disso, sempre que houver capacitação e aceitação do objetivo, o nível

de desempenho será maior diante de objetivos mais difíceis, pois o colaborador
se esforçará cada vez mais para atingi-lo, consequentemente seu nível de
desempenho será maior. O mesmo acontece quando a pessoa recebe feedback de
seu progresso, pois isso permite que ela veja o que precisa mudar e melhorar para
chegar com êxito ao objetivo.
Com relação à origem das metas, estudos revelam que em alguns casos
quando os objetivos são estabelecidos de forma compartilhada, ou seja, com a
participação da própria pessoa, ela tende a ficar mais comprometida a alcançá-lo.
Em outros casos há evidências de que os funcionários desempenham melhor suas
tarefas quando esta é imposta por outras pessoas como o caso do chefe/líder.
Ainda assim, a participação dos colaboradores na elaboração dos objetivos

apresenta-se mais vantajosa, pois pressupõe uma melhor aceitação do objetivo
como algo desejável, incluindo os mais difíceis.
Dessa forma, a teoria pressupõe que o indivíduo fica mais propenso a se

comprometer com o objetivo quando este “se torna público, quando o indivíduo
tem centro de controle interno e quando as metas são estabelecidas pela própria
pessoa” (ROBBINS, 2009, p. 142).
Por fim, é importante saber que a teoria da fixação de objetivos tem

limitações culturais, por esse motivo não é adequada em qualquer país, sendo
bastante apropriadas em países de cultura norte-americana, pois parte do
pressuposto de que os trabalhadores são independentes, que os executivos e
funcionários querem metas desafiadoras e que o desempenho é importante
para todos.
73
RESUMO DO TÓPICO 1
• A motivação é um esforço direcionado a um objetivo. Estamos motivados

quando temos uma necessidade não satisfeita.
• A motivação pode tanto impactar as ações da pessoa, levando-as a se engajar

ou não nos objetivos da empresa e comparecer ou não ao trabalho; quanto
ser impactada por vários fatores como as políticas da empresa, o clima
organizacional e o estilo de gestão.
• Existem várias teorias de motivação que buscam explicar o que e como nos
motivamos, que são as teorias de conteúdo e as de processo.
• As teorias de conteúdo buscam explicar o que nos motiva, estando entre elas as
teorias de Maslow, McGregor, McClelland e Herzberg.
• As teorias de processo buscam explicar como se dá a motivação, estando entre

elas as teorias da equidade, da expectância e da fixação de metas.
74
AUTOATIVIDADE
1 A motivação pode ser definida como um estado entusiasmado que nos

impulsiona a um comportamento que terá uma recompensa que desejamos.
Nesse sentido, a motivação se dá por meio de um processo que envolve
vários elementos. Sobre os elementos do processo motivacional, assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) Impulso, comportamento, tensão, fator de satisfação, redução da tensão.

b) ( ) Necessidade não satisfeita, comportamento, impulso, redução de tensão,
fator de satisfação.
c) ( ) Tensão, impulso, redução da tensão, comportamento, fator de satisfação.
d) ( ) Necessidade não satisfeita, tensão, impulso, comportamento, fator de
satisfação.
2 Ao entendermos o processo motivacional, conseguimos perceber que o

termo motivação é muitas vezes utilizado de forma equivocada. Da mesma
forma, dizemos que várias coisas são motivadoras quando na verdade elas
não são. Acerca do exposto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas:
( ) Dinheiro é motivador, pois quando recebemos uma grande quantia de

dinheiro ficamos motivados.
( ) Ninguém motiva ninguém, pois a motivação tem origem em uma
necessidade e não é possível gerar necessidade nas pessoas.
( ) Palestras e livros não motivam, eles apenas despertam uma necessidade
latente que já existia na pessoa.

a) ( ) V – V – F.
b) ( ) F – V – F.
c) ( ) F – V – V.
d) ( ) V – F – F.
3 Dentre as teorias motivacionais de conteúdo temos a teoria de Douglas

McGregor, chamada de Teoria X e Y. Estudando o perfil de vários executivos
e a forma como eles tratavam seus subordinados, McGregor percebeu que
a visão que os executivos têm da natureza dos seres humanos se baseia em
certas premissas. Sobre o exposto, analise as sentenças a seguir:
75
I- A Teoria X afirma que os funcionários não gostam de trabalhar, fogem de
responsabilidades e precisam ser coagidos, controlados para atingirem as
metas.
II- A Teoria X é mais apropriada para ambientes dinâmicos, pouco
estruturados e com estilo de gestão participativo.
III- A Teoria Y afirma que as pessoas gostam de trabalhar, são capazes de
tomar decisões, se autogerenciarem e busca responsabilidades.

a) ( ) Somente a sentença II está correta.
b) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
4 Uma das principais teorias da motivação é a Teoria da Hierarquia de

Necessidades de Maslow. Nela, o autor afirma que existem categorias
de necessidades que podem ser organizadas em uma hierarquia de
prioridades às quais movem nossas ações e vontades. Explique a dinâmica
de funcionamento da pirâmide de necessidades de Maslow.
5 A motivação de uma pessoa é afetada por diversos aspectos. Dentro do

ambiente organizacional também existem fatores que interferem na
motivação das pessoas para o trabalho. Um desses fatores é o ambiente que
pode afetar positiva ou negativamente a motivação. Acerca da teoria de
Herzberg, explique por que um ambiente ruim gera desmotivação, mas um
ambiente satisfatoriamente bom não gera motivação.
76
TÓPICO 2 —
UNIDADE 2
PLANO DE CARREIRA
1 INTRODUÇÃO
O mundo está em constante mudança, passando por diversas
transformações em seus paradigmas e conceitos. Nesse cenário, o conceito de
carreira também está se transformando, e a tendência é que ocorram mudanças
mais profundas nos próximos dez anos.
Para o senso comum, aquele que tem carreira é quem trabalham em uma
empresa por vários anos e é remunerado por isso, ou que carreira é uma evolução
do status da remuneração. Entretanto, não é bem assim.
Neste tópico, abordaremos o mercado de trabalho suas características,

possibilidades e limitações e sobre a carreira do líder nesse novo mercado.
Na sequência, explanaremos sobre trajetórias e trilhas de carreira, entendo
os conceitos e suas aplicações ao líder. Por fim, trataremos sobre quem são os
responsáveis pela carreira dos profissionais, destacando a importância e o papel
das pessoas em suas próprias carreiras.
2 O MERCADO E A CARREIRA DO LÍDER

Antes de entendermos a relação entre o mercado e a carreira do líder,
esclareceremos o conceito de carreira. O termo carreira engloba vários aspectos
da vida das pessoas e está relacionado ao trabalho remunerado ou profissional
em uma ou mais instituições, desenvolvendo a mesma atividade laboral ou
atividades diversificadas, podendo ou não ter um crescimento de status, cargo ou
remuneração. A carreira também inclui trabalhos voluntários, autônomos e não
remunerados, bem como a períodos de estudos e aprendizagem sobre a atividade
laboral desenvolvida (ROBBINS, 2009).
Portanto, a carreira profissional pode estar associada à profissão escolhida,

à trajetória percorrida nas empresas, ou ao mercado de trabalho em geral. Para
a organização, a carreira significa uma secessão de cargos ocupados pela pessoa.
Em resumo, é a movimentação das pessoas em seus papéis profissionais, um
“caminho estruturado e organizado no tempo e no espaço que pode ser seguido
por alguém” ou, ainda, “uma sequência de atitudes e comportamentos associada
com experiências e atividades relacionadas ao trabalho” (VAN MAANEN, 1977;
HALL, 1976 apud DUTRA, 2017, s. p.).
77
Até antes da Segunda Guerra Mundial, não se falava muito em carreiras.

Com a chegada da Era Industrial, o mercado se tornou mais dinâmico e as
organizações se fizeram presentes em maior número e de forma mais complexa,
iniciando o estabelecimento de cargos ligados a postos de trabalho, primeiro, nas
atividades fabris, e, depois, nas administrativas.
Atualmente, a carreira é estudada por algumas áreas das ciências sociais

e, para cada uma delas, o conceito de carreira tem um significado:
• Psicologia: vê a carreira como uma vocação, um meio de autorrealização e um

componente da estrutura da vida individual.
• Social psicologia: vê a carreira como mediadora entre o papel exigido ao
indivíduo pelo ambiente externo e a resposta individual.
• Sociologia: vê a carreira como um conjunto de papéis e como meio de
mobilidade social (DUTRA, 2017).
Perceba que o contexto no qual estamos inseridos influenciará na carreira,

pois, conforme o ambiente fica mais complexo, os estudos avançam e as pessoas
se tornam mais conscientes de seu papel na sociedade, e, consequentemente, o
conceito de carreira vai se transformando.
Em um mercado altamente dinâmico, conceitos e paradigmas estão a todo

momento sendo destruídos e reconstruídos, profissões estão sofrendo alterações
em seus papéis e importância, umas estão desaparecendo e outras estão surgindo,
em uma reforma constante e contínua.
Isso significa que as pessoas também estão precisando se reinventar a todo

instante, reconfigurando seus papéis profissionais e sociais. Para tanto, as pessoas
precisam avaliar constantemente seus propósitos, motivos, sonhos e expectativas,
em um processo diário de se reposicionarem diante da vida.
Consequentemente, vemos uma velocidade maior também nos ciclos de

carreira. Perceba que antes as pessoas da geração baby boomers (nascidos entre
1940 e 1960) entravam em uma organização e trabalhavam nela a vida toda, boa
parte das vezes permanecendo no mesmo cargo. Assim, o ciclo de carreira era de
20 a 25 anos. Posteriormente, começou a ser mais frequente encontrar pessoas
que, ao longo da vida, trabalham em duas ou três empresas e, mais adiante,
profissionais mudando completamente de carreira, tornando-se empreendedores
etc. Estes foram os profissionais da geração X, nascidos entre 1960 e 1980, cujo
ciclo de carreira é de 15 a 18 anos. Atualmente, é comum que pessoas mudem
de empresa a cada dois anos, e outras que, com menos de 10 anos de profissão.
já pensam em ter outra formação e mudar totalmente de profissão. Estes são os
profissionais que entraram no mercado de trabalho depois de 2010, e terão ciclos
de 12 a 15 anos (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Esses ciclos de carreira são medidos pelo crescimento da complexidade nas

atribuições até um nível em que a pessoa não vê mais perspectiva de crescimento
na organização e no mercado. Nesse sentido, o grande desafio do líder será criar
78
TÓPICO 2 — PLANO DE CARREIRA
possibilidades para que esses profissionais tenham chances de se desenvolver

segundo suas expectativas e, ao mesmo tempo, atendendo às expectativas da
organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA 2017).
FIGURA 10 – CRESCIMENTO DA COMPLEXIDADE
FONTE: <http://twixar.me/hC7m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
Além disso, há profissionais que desempenham concomitantemente

duas ou três carreiras, por exemplo, de advogado, empreendedor e escritor. Essa
também é uma tendência para a carreira e as organizações terão que aprender a
lidar com esses profissionais, dando condições para que eles conciliem dois ou
três trabalhos de uma só vez.
Isso acontece pois cada vez mais as pessoas estão tomando decisões de
carreira baseadas em seus valores, sonhos, conceito de família, compromissos
sociais e aspiração de estilo de vida, em detrimento de escolherem a partir de
salários e status profissional, o que significa que as pessoas pensam mais no que
elas querem para si, suas famílias, filhos e qualidade de vida futura, do que no
glamour, prestígio e salário de um cargo elevado.
Dentro das organizações,com relação aos cargos, é possível notar alterações

importantes que aconteceram. Por volta de 1989, as descrições resumiam-se a
listagens de atividades, funções e responsabilidades. Atualmente, as descrições
dizem sobre o que se espera do profissional, e apresentam uma escala crescente
de complexidade das tarefas, para que, conforme a pessoa for se desenvolvendo,
ela possa ir assumindo maiores responsabilidades (DUTRA, 2017).
Assim, para conseguir lidar com a maior complexidade do mercado, o

líder deve passar por situações mais exigentes, ser estimulado e preparado para
isso. É assim que a carreira do líder começa a ser trilhada. Dessa forma, para
desenvolver-se na carreira de líder, é importante que se execute as seguintes
ações (DUTRA, 2017):
• crie objetivos de desenvolvimento visando assumir responsabilidades de

maior complexidade gradativamente;
• faça avaliações e ações de desenvolvimento visando desafios futuros;
79
• crie ações de desenvolvimento que permitam ampliar sua visão do negócio, bem
como aumentar sua exposição na empresa e diante de parceiros estratégicos;
• crie ações que ampliem sua rede de relacionamentos e permita sua multiplicação
para a equipe;
• busque orientação para trabalhar os pontos mais importantes que te farão
alcançar seus objetos de carreira;
• crie ações de desenvolvimento que incluam exposição a situações de trabalho
diferenciadas.
Em resumo, percebemos que o mercado está passando por transformações

que estão afetando a carreiras. Essas transformações agem tanto no que diz
respeito ao que é oferecido pelas empresas e ao que o mercado está demandando
dos profissionais, quanto nos critérios que as pessoas estão definindo para
escolherem suas carreiras, criando, assim, um novo cenário dentro e fora das
organizações.
3 TRAJETÓRIAS E TRILHAS DE CARREIRA

Com tantas mudanças ocorrendo no mundo e no mercado, desde 1980 as
trajetórias de carreira, que antes eram organizadas por profissão ou por função,
passaram a ser diferenciadas com relação às atribuições e responsabilidades.
Aqueles que exercem profissões de mesma natureza, ou seja, têm o mesmo

público-alvo e usam a mesma natureza do conhecimento técnico, estão na mesma
trajetória de carreira. Por exemplo, um engenheiro de produção que assume o
cargo de engenheiro de operações, depois de engenheiro de manutenção e depois
de engenheiro de processo, está na mesma trajetória de carreira, pois utiliza o
mesmo conhecimento técnico e tem público-alvo de mesmo nível hierárquico. O
que mudou foi sua função, ou seja, o “para que” ele utiliza os conhecimentos que
possui (DUTRA, 2017).
FIGURA 11 – TRAJETÓRIAS DE CARREIRA
FONTE: <http://twixar.me/lC7m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
80
Segundo Dutra (2017), até 2017, as pessoas dificilmente mudaram

de carreira, elas mudaram de função, de empresa, de país, mas, geralmente,
permanecem na mesma trajetória. Com relação às organizações, algo parecido
acontece, pois, mesmo que haja mudanças na estrutura organizacional, as
trajetórias oferecidas continuam iguais. As mudanças na trajetória parecem
acontecer apenas quando a natureza do negócio muda (DUTRA, 2017).
Quando falamos de carreira, estamos falando de escolhas diante de um

ambiente. Assim, a carreira de uma pessoa reflete não só suas necessidades,
motivações e aspirações individuais, mas também as imposições da organização
e da sociedade. Nesse sentido, a carreira é fruto da relação entre a pessoa e a
organização, conciliando as expectativas de ambos (DUTRA, 2017).
De modo geral, saiba que toda trajetória de carreira tem três momentos: o
início, o crescimento e o final. O início é o momento em que a pessoa atendeu aos
requisitos da empresa e é contratada. O crescimento é a fase de desenvolvimento
do profissional, em que a empresa mantém registos sobre suas avaliações de
desempenho, treinamentos e cursos realizados. Por fim, o final é a fase na qual a
pessoa chega no teto de sua profissão e não tem mais perspectivas de crescimento.
Raramente as organizações e as pessoas sabem exatamente quando é o final de
uma carreira, dificultando, assim, o preparo para dar o próximo salto em direção
à outra carreira, ou outra empresa, se assim o quiser (DUTRA, 2017).
Por exemplo, podemos ter um profissional técnico sem perfil para carreira
gerencial, mas que pode ser preparado para a carreira acadêmica como professor,
para ter o próprio negócio, para torna-se um profissional liberal, freelancer etc.
Assim, é preciso entender que existem três categorias de trajetórias, que são
(DUTRA, 2017):
• Operacionais: cujas atividades exigem o uso do corpo e estão ligadas a

atividades-fim da empresa, necessitando que a organização defina critérios de
mobilidade.
• Profissionais: exigem formação técnica ou superior e estão ligadas a atividades
específicas, sendo definidas pelos processos fundamentais da empresa, como:
atividades administrativas, finanças, recursos humanos, vendas etc.
• Gerenciais: exigem formação superior e conhecimentos amplos, especialmente
em articular politicamente dentro das organizações.
Lembre-se de que a carreira gerencial tem natureza política, ou seja, o

gestor é o responsável por administrar recursos escassos e para tanto, precisa fazer
parcerias, ter aliados, definir exigências e fazer concessões. O grande problema
dessa trajetória é o gestor ficar com uma visão restrita da sua atividade e não
se preparar para outros níveis. Por exemplo, um profissional que assume como
gerente de uma loja, depois passa a gerenciar outras lojas, até chegar a gerente
regional, dificilmente estará preparado para articular na arena política de nível
mais complexo como o estratégico.
81
DICAS
O subtópico intitulado “Transição de carreira”, do capítulo 7 do livro de Dutra,

Dutra e Dutra (2017), traz a explicação completa sobre como podemos fazer a transição de
uma carreira técnica para a carreira gerencial. Vale a leitura!
Note que essas três categorias estão diferenciadas por níveis de

complexidade das atribuições e responsabilidades. Vejamos como isso ficaria na
prática analisando a Figura 12 a seguir.
FIGURA 12 – TRAJETÓRIAS DE CARREIRA EM UMA ORGANIZAÇÃO PROVADA
GERENCIAL ADMINISTRATIVO TÉCNICO OPERACIONAL
A partir de critérios estabelecidos pela organização, o colaborador poderia

trilhar uma trajetória dentro de sua carreira ou mudar da carreira operacional
para a gerencial, passando pela carreira técnica e pela administrativa.
82
3.1 ESTRUTURAS DE CARREIRA

Muitas empresas definem estruturas de carreira, dando, assim, certa
previsão aos colaboradores sobre as possíveis trilhas e trajetórias que eles podem
seguir. Temos, então, as seguintes carreiras:
• Carreira em linha: consiste em cargos sequenciados em uma linha vertical,

de modo que a pessoa pode crescer de baixo para cima, porém, apenas dentro
do seu setor ou de sua área, sendo a previsibilidade a sua principal vantagem,
e a rigidez e a progressão por tempo são as desvantagens (DUTRA; DUTRA;
DUTRA, 2017).
• Carreira em paralelo: são carreiras em linha, porém, permitem que a pessoa
mude de trilha e passe a ocupar um cargo equivalente na remuneração, no
reconhecimento e na complexidade, mas em outra área (FRANÇA, 2014).
A carreira em múltiplos paralelos pode ser considerada uma evolução da
carreira em Y pois possibilita outras carreiras além da técnica e da gerencial
como a carreira de pesquisa, e de desenvolvimento e engenharia de processos.
A vantagem está na flexibilidade que permite adequar as necessidades da
empresa (manter as pessoas e extrair o melhor delas) com as dos indivíduos
(aperfeiçoar-se, crescer na carreira e ter mobilidade e segurança). A desvantagem
é que carreiras técnicas e funcionais não participam de discussões políticas e
estratégicas (DUTRA, 2017). A Figura 13 ilustra as carreiras em paralelo e em
múltiplos paralelismos.
FIGURA 13 – ESTRUTURAS DE CARREIRA EM PARALELO
FONTE: Adaptada de França (2014)
83
Assim, as colunas são as trilhas de carreira e os retângulos são os cargos.

Cargos que estejam na mesma linha horizontal possuem mesma remuneração
e nível de complexidade de tarefas. Caso o profissional esteja no cargo A3, ele
poderá então mudar para a trilha B indo para o cargo B2 e, quando estiver no
cargo B3, poderá ir para o cargo C3.
• Carreira em W, X e Y: a estrutura em Y envolve em uma trajetória que

inicialmente é comum a todos, mas que, depois de um certo ponto, pode seguir
em duas direções: a carreira gerencial ou a carreira técnica (Figura 14), e a
vantagem é que permite a valorização do conhecimento técnico. Já a estrutura
em W permite três opções de carreira, a de gestor, a de técnico e a de gestor
de projetos. A vantagem está no fato de oferecer mais uma carreira além da
técnica e da gerencial, e a desvantagem é que, dependendo da natureza da
empresa, não tem como criar essa terceira opção de carreira (DUTRA, 2017).
A estrutura em X implica em duas trajetórias de carreira diferentes (técnica e
gerencial) que se encontram em um ponto comum, a partir do qual o indivíduo
pode continuar seguindo na mesma trilha ou mudar.
FIGURA 14 – CARREIRA EM Y
Especialista 3 Diretor
Especialista 2 Gerente
Especialista 1 Coordenador
Analista Sênior
Analista Pleno
Analista Júnior
Auxiliar
Estagiário
FONTE: A autora
• Carreira em rede: oferece várias opções para as diferentes trilhas, permitindo

que a pessoa opte pela que mais lhe agradar no momento da decisão, ou seja, a
pessoa escolhe livremente a direção na qual quer se movimentar, podendo ser
84
na vertical, horizontal ou diagonal (FRANÇA, 2014). A mudança na diagonal é

a grande diferença dessa estrutura de carreira, pois permite que a pessoa suba
na hierarquia e ao mesmo tempo mude de trajetória, conforme ilustra a Figura
15 a seguir.
FIGURA 15 – CARREIRA EM REDE
FONTE: A autora
Por fim, cabe destacar que, para que o profissional possa se movimentar
dentro da organização pelas trajetórias de carreira, ele deve atender aos critérios
e às exigências estipulados pela empresa no que diz respeito ao tempo, formação,
desempenho etc.
4 RESPONSÁVEIS PELA CARREIRA

Antigamente, logo após a Segunda Guerra Mundial, as empresas tinham
o papel de preparar as pessoas para ocuparem cargos cada vez mais altos na
estrutura hierárquica da organização que, geralmente, era bastante verticalizada.
A empresa definia os cargos e os critérios, e as pessoas tinham que se submeter
a eles.
Após 1960, com a expansão dos mercados, o aumento da complexidade

técnica das organizações e o maior interesse das pessoas em refletirem sobre seu
modo de vida, esse cenário começou a se modificar. A discussão foi se ampliando
para outros continentes e, em 1990, tornou-se um assunto falado em todas as
partes do globo, inclusive no Brasil (DUTRA, 2017).
85
Atualmente, muitas empresas já adotam uma estrutura mais horizontal,

na qual há poucos níveis hierárquicos. Dessa forma, o encarreiramento também
está mais horizontalizado e a responsabilidade por preparar as pessoas para
assumirem nova posições não é mais exclusividade da empresa. A essa nova
forma de conduzir a carreira, chamamos de autogerenciamento de carreira
(CHIAVENATO, 2014; DUTRA, 2017).
O autogerenciamento de carreira implica na própria pessoa administrar

sua carreira, sabendo como ajustá-la às demandas e exigências do mercado
profissional. Para isso, a pessoa deve ter muito autoconhecimento, identificando
seus talentos para que possa desenvolvê-los e aplicá-los na carreira, e conhecendo
suas limitações, buscando neutralizá-las.
FIGURA 16 – AUTOGESTÃO DA CARREIRA
FONTE: <http://twixar.me/YC7m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
Nesse sentido, existe uma resistência natural das pessoas em planejar

suas vidas profissionais, pois, culturalmente, no Brasil, não somos estimulados a
pensar sobre isso, nem tampouco a buscarmos autoconhecimento para fazermos
escolhas mais assertivas. É predominante, ainda, as pessoas escolherem suas
carreiras por apelos externos como remuneração e prestígio social, e não por suas
preferências e características pessoais.
Por outro lado, o mercado mais competitivo tanto para as empresas

quanto para as pessoas tem impulsionado empresa e indivíduos a adotarem
posturas mais proativas com relação ao desenvolvimento e à carreira. As empresas
precisam que as pessoas se desenvolvam para que possam aumentar seu nível
de contribuição para o desenvolvimento organizacional; e as pessoas precisam
se desenvolver continuamente para aumentarem sua mobilidade de carreira
dentro ou fora da empresa. Devido a isso, na década de 1990, muitos cursos de
pós-graduação foram criados, e o movimento da universidade corporativa e da
educação continuada ganhou força, assim como as pessoas passaram a trocar
melhores remunerações por oportunidades de desenvolvimento (DUTRA, 2017).
Considerando essa dinâmica entre empresa e indivíduo no atual mercado,

é fundamental saber que cada um exerce um importante papel para que a
engrenagem funcione e todos possam se beneficiar.
86
Até 1990, as pessoas não se preocupavam com a autonomia e liberdade,

e aceitavam o fato de não participarem das decisões da empresa, a qual se
caracterizava como, predominantemente, autoritária e centralizadora. Após
1990, as pessoas começaram a se preocupar mais com seu desenvolvimento e a
lutarem por mais espaço e autonomia em suas atividades laborais. As empresas,
por sua vez, passaram a ser mais abertas e participativas, pois perceberam que
isso aumentava o comprometimento das pessoas com os valores e objetivos
organizacionais.
Após os anos 2000, o aumento da longevidade das pessoas fez com que
elas percebessem que era importante se manterem úteis profissionalmente por
mais tempo, bem como se tornarem financeiramente independentes e terem mais
qualidade de vida (DUTRA, 2017).
Todos esses fatores fizeram com que as pessoas entendessem o quão

essencial era elas assumirem as rédeas de suas carreiras, direcionando suas vidas
profissionais e pessoais exatamente para onde desejavam. Nesse sentido, é urgente
que as pessoas sejam protagonistas de suas carreiras e não mais coadjuvantes
da própria história, ou seja, que participem ativamente do planejamento e da
execução do seu programa de desenvolvimento, a partir de escolhas conscientes
e baseadas em seus anseios e prioridades.
É importante destacar que o ideal é que esse planejamento de carreira seja

feito a partir de um olhar para o futuro e não para o passado, ou seja, que se pense
onde quer chegar, olhando para as oportunidades que existirão no futuro e não
para as que existem hoje (DUTRA, 2017).
FIGURA 17 – PLANEJANDO A CARREIRA
FONTE: <http://twixar.me/7C7m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
A organização, por sua vez, tem o papel de auxiliar no processo de

construção do plano de carreira, apresentando as oportunidades existentes dentro
da própria empresa e as possibilidades de desenvolvimento que a empresa está
disposta a investir, como pós-graduações, treinamento internos e processo de
mentoria e coaching.
87
NTE
INTERESSA
Na década de 1990, uma discussão feita com gestores constatou que

a maioria deles não tinha um projeto profissional e utilizava referenciais passados para
projetarem suas carreiras, como o organograma da empresa, e os fatos que explicavam os
acontecimentos do passado.
Nesse sentido, o gestor deve conduzir o indivíduo a refletir quais

competências e habilidades ele gostaria de desenvolver ao longo de sua vida
profissional, onde deseja chegar e por fim, qual carreira atenderia às suas
expectativas. O líder deve deixar claro, também, quais são as competências e o
esforço requeridos para a ascensão na carreira (DUTRA, 2017).
Por fim, quanto mais o ambiente for competitivo e incerto, mais será
necessário que as pessoas assumam o protagonismo de suas carreiras, e as
organizações precisarão dar ainda mais suporte necessário para que isso se
concretize. Ser protagonista de sua carreira certamente trará um diferencial no
mercado de trabalho, mas tenha em mente que nem sempre a organização e o
mercado irão estimular e ajudar nesse processo, sendo necessário um esforço da
parte do indivíduo.
88
RESUMO DO TÓPICO 2
• As mudanças ocorridas no mercado afetam a visão que as pessoas têm de

carreira, bem como suas necessidades, expectativas e critérios para escolherem
suas carreiras.
• As trajetórias de carreira podem ser oferecidas pela organização e existem

vários tipos de estrutura de carreira, como a em paralelo, em Y, em W, em X e
em rede, tendo cada uma delas os critérios e as exigências específicas de cada
organização para que se possa movimentar na carreira.
• As carreiras em múltiplos paralelos parecem ser as que mais oferecem

diversidade de carreiras e que, portanto, conseguem atender mais facilmente
às expectativas da empresa e das pessoas.
• A empresa oferece condições básicas, mas não pode ser a única responsável
pela carreira das pessoas, pois são as pessoas que precisam ser os protagonistas de
suas histórias profissionais, analisando suas necessidades e fazendo as escolhas.
89
AUTOATIVIDADE
1 Nos últimos 20 anos, o mercado tem se mostrado bastante volátil, incerto

e cheio de altos e baixos. A antiga constância e previsibilidade já não faz
mais parte do cenário atual. Conseguir um emprego hoje não é garantia
de emprego futuro. Consequentemente, as pessoas também estão revendo
seus parâmetros e prioridades diante de suas carreiras. Sobre o exposto,
analise as sentenças a seguir:
I- No cenário atual, as pessoas precisam se reinventar a todo instante,

reconfigurando seus papéis profissionais e sociais.
II- Como um reflexo de todas essas mudanças e da aceleração dos processos,
os ciclos de carreira aumentaram.
III- Outra consequência é que as pessoas estão cada vez mais escolhendo suas
carreiras a partir de elementos externos como remuneração e status.

b) ( ) Somente a sentença I está correta.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
2 A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido, mas como uma
sequência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa dentro da área
profissional que escolheu. Nas organizações, existem várias possibilidades
de estruturas de carreira que podem ser adotadas. Uma delas é a estrutura
em múltiplos paralelos, que possui uma importante vantagem em relação
as outras. Sobre o exposto, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Permite várias trilhas de carreira não se limitando à carreira gerencial e

à técnica.
b) ( ) Possibilita que pessoas de qualquer nível atinjam o nível de gerência.
c) ( ) Permite mudar de cargo e área ao mesmo tempo, movimentando-se em
várias direções.
d) ( ) Possibilita voltar a cargos inferiores sem perda de salário e benefícios.
3 Após a globalização e o aumento da competitividade, novas estruturas

de carreira surgiram, buscando atender às necessidades das pessoas e das
organizações. Atualmente, há a carreira em paralelo, em Y, a tradicional
carreira em linha, cada qual com suas particularidades em termos de
possibilidades e opções de carreira. Nesse sentido, há, também, a carreira
em X, que possui semelhanças com a carreira em Y. Sobre as estruturas de
carreira, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
90
( ) Nas carreias em Y e em X, a empresa permite que a pessoa se movimente
nas áreas, mas sem mudar de carreira.
( ) Na carreira em Y as pessoas só podem mudar de área a partir de um certo
cargo.
( ) Na carreia em X, o profissional pode ser oriundo de uma carreira técnica
e, a partir de certo ponto, mudar para a carreira gerencial.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – F.
c) ( ) F – V – V.
d) ( ) V – F – V.
4 Antigamente, a gestão de carreiras era realizada a partir de cargos fixos e

rígidos, aos quais as pessoas buscavam se adequar para serem promovidos
no futuro. No entanto, atualmente, as estruturas de carreira são bastante
flexíveis e possibilitam que as pessoas transitem de uma carreira a outra
sem perdas de salários, de benefícios ou de possibilidades de crescimento.
Nesse sentido, explique a carreira em W e suas vantagens.
5 O mercado é dinâmico e incerto. As organizações precisam sobreviver e

querem pessoas comprometidas. No entanto, as organizações já não estão
mais à frente dos planos de carreira. Por isso, as pessoas precisam assumir
o protagonismo de suas carreiras. Diante do exposto, disserte sobre o papel
da empresa e das pessoas no novo cenário mundial com relação aos planos
de carreira.
91
92
TÓPICO 3 —
UNIDADE 2
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
1 INTRODUÇÃO
Desenvolver gestores não é tarefas fácil. É preciso entender muito
bem quais são as habilidades e as competências que fazem do líder-gestor
um profissional de excelência para que, então, possamos elaborar programas
eficientes de desenvolvimento.
Dentre as competências mais requeridas ultimamente pelas empresas,

a inteligência emocional é a mais discutida e parece ser essencial ao bom
desempenho do líder.
Assim, no Tópico 3, abordaremos as principais habilidades e competências

necessárias aos postos gerenciais, entendendo de que modo a inteligência
emocional se configura como uma competência essencial à boa liderança e, por
fim, apresentaremos os modelos de desenvolvimento gerencial mais utilizados
ultimamente.
2 HABILIDADES E COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

A valorização das pessoas, até 1980, era feita por tempo de casa, ou
seja, aqueles que permaneciam na organização por vários anos eram os mais
valorizados, pois sua permanência significava fidelidade e dedicação. Na medida
que o ambiente ficou mais competitivo, as organizações passaram a valorizar
aqueles que contribuíam mais para o negócio.
A forma que encontraram para explicitar com clareza o quanto cada um

contribuía foi por meio da definição de competências. O constructo “competências”
foi sendo lapidado, de modo que hoje entendemos que é composto por um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A), que permite um
desempenho diferenciado e valor agregado à organização (DUTRA, 2017).
Um profissional que possui responsabilidades e atribuições gerenciais

precisa ter um determinado rol de competências para que consiga exercer seu
papel com excelência. No entanto, o sucesso não está a apenas o profissional ter
as competências necessárias, pois é essencial que as competências individuais
estejam alinhadas às competências essenciais da organização, isto é, aquelas que
são centrais para a existência da empresa (DUTRA, 2017).
93
Em outras palavras, uma pessoa só será competente se suas habilidades,

comportamentos e atitudes forem relevantes para aquela organização sobreviver
e se diferenciar no mercado.
É importante saber que, para definir com clareza as competências gerenciais

que a organização precisa, deve-se, antes de tudo, diagnosticar as competências
da organização. Nesse sentido, para saber quais competências gerenciais são
relevantes para a empresa, uma sequência investigativa de competências é
necessária, como ilustra a Figura a seguir.
FIGURA 18 – CASCATA DE COMPETÊNCIAS
Lucratividade, vantagens competitivas,

Competências
competitividade, sustentabilidade,
ORGANIZACIONAIS
inovação, imagem e reputação.
Em marketing, em finanças, em
Competências
produção/operação, em gestão de
FUNCIONAIS
talentos, em tecnologia.
Liderança, comunicação, motivação,

Competências
criação de equipes, gestão de conflitos,
GERENCIAIS
foco em resultados.
Aprender a aprender, fazer o que

Competências
aprendeu, apresentar soluções,
INDIVIDUAIS
relacionamento interpessoal.
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2014)
Falar em competências nos remete ao conceito de entrega, afinal, é a

entrega do profissional que agrega valor à organização, e não a simples existência
das competências. A entrega é a capacidade de realização da pessoa, é a forma
como ela faz o trabalho e apresenta os resultados. É por essa perspectiva de
entrega, somada ao que é essencial para a organização, que conseguimos avaliar
se alguém é realmente competente.
Nesse sentido, as competências gerenciais envolvem sim saber planejar,

conduzir e avaliar, porém, se o líder não tiver vontade (atitude) de fazer e se
suas entregas não tiverem qualidade e valor para a organização, a percepção e
avaliação sobre seu trabalho será negativa.
94
TÓPICO 3 — DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Pensando na distribuição das carreiras em: operacional, profissional e

gerencial, podemos definir as competências básicas de cada uma e depois definir
as específicas, que serão particulares da natureza de cada organização, conforme
ilustra a Figura 19 a seguir.
FIGURA 19 – EXEMPLO DE DISTRIBUIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS COMUNS ÀS TRAJETÓRIAS
• trabalho em equipe
• aprendizado contínuo
• facilidade de adaptação
• comunicação
• relacionamento
interpessoal
GERENCIAL PROFISSIONAL GERENCIAL
• orientação ao negócio • orientação ao negócio

• orientação à estratégia • multifuncionalidade • orientação à estratégia
• planejar, conduzir, • antecipação e adaptação • planejar, conduzir,
avaliar e motivar à mudança avaliar e motivar
• gestão de recursos • planejamento e • gestão de recursos
• tomada de decisão organização • tomada de decisão
• negociação • negociação
Perceba que as competências gerenciais estão, normalmente, atreladas a

uma visão sistêmica e dinâmica do negócio, e a capacidade de articular na arena
política, ou seja, de negociar e tomar decisões. Além disso, todo líder-gestor
precisa saber motivar e engajar sua equipe.
Seja para selecionar, avaliar, desenvolver ou encarreirar, a empresa

precisa ter muito bem definidas essas competências. Além disso, é possível,
ainda, graduar dentro das carreiras os níveis de competência que a pessoa precisa
ter para se qualificar para o próximo nível, como (CHIAVENATO, 2014):
• Nível 1: desenvolve atividades de rotina em um conjunto de atividades em

sua função.
• Nível 2: exerce com certa autonomia suas atividades em contextos diversos,
e trabalha em grupo.
95
• Nível 3: exerce amplo conjunto de atividades, incluindo as mais complexas

e não rotineiras, exercendo com autonomia as funções de baixa ou nenhuma
complexidade.
• Nível 4: exerce todo tipo de atividade de sua função em diferentes contextos,
assume médio grau de responsabilidade e autonomia para realizar funções
que envolvam alocação de recursos.
• Nível 5: possui as competências do nível 4 além de formação para analisar e
estabelecer diagnósticos, fazer planejamentos de avaliações de desempenho.
Por fim, é possível concluir que existe uma infinidade de competências

que podem ser atribuídas ao líder-gestor, como competências relacionadas à
comunicação, comando, relacionamento, solução de problemas, alocação de
recursos, entre outras. O que irá, portanto, definir quais competências serão
necessárias é a natureza do negócio, as competências essenciais da empresa, seus
objetivos estratégicos e mercado. É a partir desses fatores que a empresa poderá
traçar o perfil de competências necessárias para estruturar toda sua liderança,
definindo critérios de seleção, políticas de remuneração e reconhecimento, além
de programas de desenvolvimento e encarreiramento.
3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA

Ultimamente, tem-se falado muito em Inteligência Emocional (IE).
Dentro do conceito de competências, a inteligência emocional é considerada uma
importante característica nos colaboradores e, especialmente, dos líderes-gestores.
Por muito tempo, a ciência deu importância exclusiva às capacidades

intelectuais, porém, a partir de estudos de Peter Salovey e John D. Meyer, em
1990, a inteligência emocional começou a ganhar destaque. Em 1995, Goleman
publicou seu livro intitulado “Inteligência Emocional”. Na obra baseada em
pesquisas sobre o cérebro, a conduta e as emoções, o autor foi capaz de apresentar
uma perspectiva mais ampla do conceito de IE, e por meio de uma linguagem
simples, chamou a atenção do público acadêmico e leigo para a importância do
assunto (NETA; GARCIA; GARGALLO, 2008).
Goleman (2011) inclui na definição da inteligência emocional características

como: a capacidade da pessoa motivar a si própria; manter-se empenhada mesmo
diante de frustrações; adiar as gratificações; controlar os impulsos; regular seu
próprio estado de ânimo, evitando a interferência das angústias nas decisões;
sentir empatia; confiar nos outros etc.
96
FIGURA 20 – AS DIFERENTES EMOÇÕES
FONTE: <http://twixar.me/427m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
Nesse sentido, ter inteligência emocional é ter a capacidade de gerenciar

as emoções e comportamentos, atuando na promoção da motivação e do
autoconhecimento, que impacta diretamente também nas relações interpessoais,
tornando-as mais equilibradas, pois não só proporciona o autogerenciamento
de emoções, mas também a capacidade de compreensão dos sentimentos do
próximo, ou seja, é o uso inteligente das emoções de modo a trazer equilíbrio
com a razão, permitindo lidar mais facilmente com conflitos e adversidades pessoais
e profissionais (GOLEMAN, 2011).
No entanto, para que esse gerenciamento das emoções seja possível, é

preciso que se considere a participação da consciência nesse processo. É por meio
da consciência que o indivíduo percebe e reconhece suas emoções e, assim, pode
se tornar capaz de gerenciá-las.
NTE
INTERESSA
É importante ressaltar que, somado ao conceito de IE, há, também, a ideia de

inteligências múltiplas, que também devem ser consideradas quando se trata de entender
as diferenças de desempenho, capacidades e habilidades pessoais.
A inteligência emocional pode ser, então, definida como um conjunto de

aptidões que, segundo Goleman (2001), podem ser divididas em cinco domínios,
os quais podem ser divididos entre:
• Autoconsciência: envolve reconhecer as emoções.

• Autocontrole (autogestão): envolve saber lidar com as emoções, ter controle
emocional para se comportar adequadamente diante das situações.
97
• Automotivação: envolver ter entusiasmo, confiança e persistência para alcançar

os objetivos propostos.
• Empatia: envolve ser capaz de perceber as emoções alheias.
• Habilidades sociais: envolver ser capaz de trabalhar em equipe, interagir e
influenciar pessoas.
Perceba que possuir as competências da inteligência emocional permitirá que

a pessoa apresente um perfil equilibrado e sensato, o que o torna mais capaz
de analisar as situações e discernir com clareza sobre a solução dos problemas,
características estas que são essenciais ao exercício do bom líder.
FIGURA 21 – EMPATIA
FONTE: <http://twixar.me/b27m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
O sucesso da inteligência emocional está diretamente ligado à capacidade

de lidar e administrar as emoções, pois a maneira como elas são recebidas impacta
diretamente nas relações sociais e na forma de enxergar e lidar com situações
externas, as quais independem do controle do indivíduo.
O ambiente corporativo se caracteriza como sendo repleto de interações

que precisam acontecer para que cada profissional possa executar suas atividades.
Pode-se dizer, então, que a inteligência emocional possui uma ligação direta
com o sucesso organizacional. Nesse sentido, quem desenvolve a habilidade
de compreender e gerir suas emoções e sentimentos consegue entender os
sentimentos do próximo e melhora não só sua qualidade de vida e profissional,
mas também os relacionamentos interpessoais. Gerenciar as emoções dá ao
indivíduo a capacidade de entender suas necessidades e as dos outros, facilitando
o trabalho em equipe e a cooperação, o que reflete diretamente no clima e no
desenvolvimento organizacional.
98
FIGURA 22 – GERENCIANDO AS EMOÇÕES
Nesse sentido, um líder deve procurar entender as necessidades e anseios

de sua equipe, assim como estar preparado para lidar com diversas situações,
sabendo o que dizer e como agir.
No entanto, apenas saber o que se deve fazer não torna o líder inteligente
emocionalmente. A liderança é uma habilidade que deve ser aprendida,
desenvolvida e refinada continuamente. Isso significa que a prática constante é
essencial para o desenvolvimento da inteligência emocional.
Assim, podemos dizer que as habilidades da inteligência emocional

associadas a uma boa liderança é condição básica para um líder-gestor exercer
seu papel com excelência.
4 MODELOS DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

O desenvolvimento de pessoas é uma prática relacionada à educação e
orientação direcionadas para o futuro, ou seja, foca no crescimento pessoal, visando
uma posição profissional futura. Nesse sentido, o desenvolvimento gerencial
apresenta ações educacionais que visam desenvolver habilidades e competências
gerenciais como liderança, motivação, condução de equipe etc. para preparar a
pessoa para ocupar um cargo gerencial no futuro (CHIAVENATO, 2014).
Embora o desenvolvimento do perfil ideal de liderança dependa de

vários fatores organizacionais e ambientais, existem programas de modelos
para o desenvolvimento gerencial, capazes de aprimorar o profissional ao nível
desejado, como o coaching e a mentoria.
99
4.1 COACHING
Pesquisas da American Management Association (AMA) realizadas em
2008 constataram que o coaching está associado ao desempenho de qualidade nas
organizações, pois permite o crescimento pessoal e profissional de tal maneira
que reflete positivamente na empresa (BLANCHARD, 2019).
O processo de coaching consiste na utilização de ferramentas que alavancam

o potencial da pessoa, eliminando obstáculos e maximizando seu desempenho.
Tem como objetivo central desenvolver pessoas, independentemente de sua
posição dentro da empresa ou de sua profissão, de forma que líderes, diretores,
auxiliares, profissionais liberais e até aprendizes podem participar do processo.
FIGURA 23 – DESENVOLVER PESSOAS
FONTE: <http://twixar.me/J27m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
O coach ou treinador conduz o profissional em uma jornada de

autoconhecimento, estimulando o que tem de melhor e apoiando na definição de
metas e ações. Utilizando-se de perguntas investigativas sobre a essência do ser, o
coach trabalha com visões e valores, desafiando a revisão de crenças e conciliando
pensamento, sentimentos e ações.
Para tanto, o coach deve ter certas habilidades para que possa conduzir o
processo de forma adequada e com sucesso, que são (DUTRA, 2017):
• ouvir na essência: fazer a escuta ativa, mostrando interesse e dando importância

ao que o coachee diz.
• empatia: colocar-se no lugar do outro para entender sua vivência, suas
motivações, dificuldades e expectativas.
• não julgar: respeitar o ser humano como é, evitando qualificações acerca do
seu jeito, aparência, manias, crenças etc.
• estabelecer rapport: criar um bom vínculo baseado em confiança e
comprometimento mútuo, facilitando a comunicação e o entrosamento entre
coach e coachee.
100
O coaching tem sido muito utilizado em profissionais que ocupam posições

de liderança, visando prepará-los não só para terem um melhor desempenho,
mas para que sejam futuros coachs de suas equipes, potencializando resultados,
melhorando o clima, retendo talentos, otimizando custos, tempo e facilitando o
acompanhamento e a avaliação dos resultados.
FIGURA 24 – OUVIR NA ESSÊNCIA
Dessa forma, o coaching pode ser oferecido aos líderes, tendo cindo
aplicações (BLANCHARD, 2019):
1- Desempenho: para elevar os padrões de desempenho.

2- Desenvolvimento: para aumentar responsabilidades de pessoas que já tem
alto desempenho.
3- Carreira: para planejar os movimentos seguintes na carreira.
4- Apoio à aprendizagem: para dar apoio, incentivo e responsabilidade,
reforçando treinamentos recentes e transformando insights em ações.
5- Cultura de coaching interno: para expandir a atuação do coaching, preparando
líderes para serem coachs de seus membros.
Dessa forma, o coaching se configura como um importante modelo de

desenvolvimento gerencial, levando o líder para o próximo nível.
4.2 MENTORIA
A mentoria consiste em uma pessoa mais experiente profissionalmente
orientar o desenvolvimento de outras pessoas menos experientes (DUTRA;
DUTRA; DUTRA, 2017), buscando ajudar a pessoa a compreender a si própria e
a relação que estabelece com seu meio a partir de uma análise comportamental.
101
Nesse sentido, o papel do mentor não é só orientar, mas, também, ensinar e

praticar junto, tendo a função de preparar as pessoas para novos e extraordinários
saltos qualitativos, promovendo crescimento pessoal e profissional. Por isso,
a mentoria é conduzida por um profissional mais experiente, que pode ser
um colaborador da empresa ou alguém externo contratado apenas para isso
(BLANCHARD, 2019).
FIGURA 25 – MENTORIA
FONTE: <http://twixar.me/X27m>. Acesso em: 2 ago. 2021.
O foco da mentoria é a carreira profissional dentro da empresa, sendo

aplicado em situações mais complexas que as abordagens realizadas pelo coaching,
pois envolve a transformação de pessoas para obter resultados organizacionais
(LOTZ; GRAMMS, 2014). Nesse processo, os principais papéis ou funções do
mentor são:
• acompanhar na jornada ao novo destino;

• colaborar e trabalhar junto;
• servir de guia, transferindo conhecimento e experiência;
• levar o iniciante a descobrir seu valor, tornando-o autoconfiante e líder de si
mesmo.
Trata-se de uma prática difícil de ser implantada e possui armadilhas que

devem ser evitadas, que são (DUTRA, 2017):
• Escolha do mentor: deve ser uma pessoa com perfil definido, que personifique
os valores da empresa, que seja dois a três níveis acima do chefe da pessoa a ser
orientada para não gerar problemas de relacionamento devido ao fácil acesso
a informações específicas, e principalmente, que seja uma adesão voluntária.
• Preparação do mentor: deve ser orientado sobre seu papel, pois difere do papel
do gestor. O mentor se preocupa com a pessoa, buscando orientar e ajudar o
mentorado a se desenvolver a partir de si próprio. O gestor foca na organização,
buscando desenvolver as pessoas para que tragam resultados ao negócio.
102
• Estruturação do programa: não deve ser indefinido ou a longo prazo, para não
perder de vista os objetivos centrais, e não correr o risco de o mentor aliciar o
jovem para construir uma base de apoio político para seus projetos. O ideal é
que tenha duração de um a dois anos, com reuniões pré-determinadas (de seis
a oito reuniões) e com roteiro definido, visando resultados.
• Escolha do mentor e orientado: a formação da dupla deve ser feita de forma
deliberada em que o orientado escolhe três mentores de sua preferência,
desde que eles não tenham ascendência hierárquica sobre ele. Posteriormente, as
solicitações são enviadas aos mentores para verificar qual deles aceita a proposta.
Nesse contexto, a mentoria tem sido muito utilizada nos programas de

trainees, com jovens recém-formados que são contratados e preparados para
assumirem futuros postos de liderança, além de ser utilizado com pessoas que
assumiram recentemente postos gerenciais com exposição à arena política de
negociações, e que, por isso, necessitam de um interlocutor experiente, mas que
não seja seu superior hierárquico.
Por fim, pode-se dizer que a mentoria foca em profissionais com muito
potencial, mas que precisam de ajuda para terem um desempenho de nível mais
elevado. Dessa forma, a mentoria enfatiza os valores e a estrutura política da
empresa.
103
6 DICAS PARA O DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Eduardo Teles
Levar uma pessoa ao sucesso está cada vez mais difícil, devido ao amento
da concorrência tanto em quantidade como em qualidade, e em tempos assim,
ser proativo e ágil para se adaptar às mudanças é fundamental, e, para isso, os
gestores precisam estar mais preparados para conduzir os membros de suas
equipes da melhor maneira possível.
Muitas empresas iniciam suas atividades com estrutura muito simples,

com o proprietário a frente do negócio, combinando funções estratégicas e
operacionais, e contando com um pequeno quadro de funcionários. Sejam uma
pequena empresa, ou numa grande corporação, com centenas de colaboradores e
orçamento milionário, a necessidade de desenvolvimento de uma visão comum a
todos é elemento de diferenciação.
Crescer é um grande desafio, pois acompanhar o volume de negócio

requer gestão alinhada as novas necessidades, o que antes um gestor era capaz de
acompanhar, agora é humanamente impossível, gerir 8 pessoas é bem diferente
de 800, além de outras demandas como o grande número de clientes, de processos
operacionais, de organização, pagamento de tributos, entre outras coisas, que no
fim torna tudo muito mais complexo.
O papel do gestor é fundamental para a condução equilibrada das

empresas, desde a área estratégica, até os níveis táticos e operacionais, o
que deve vir a facilitar a promoção da visão, missão e valores, fortalecendo a
cultura integradora e produtiva e melhorando o clima organizacional, atuando
diretamente nas equipes, de forma rápida e precisa, fomentando a consciência
de interdependência entre os departamentos, da importância da contribuição de
cada um para toda a cadeia de suprimentos da organização.
A seguir serão apresentadas algumas técnicas e ferramentas que todo bom

gestor deve saber manejar, além das responsabilidades, definição do estilo de
abordagem e seus efeitos, mas antes de tudo será determinante que o candidato
traga um alto graus de motivação, dedicação, comprometimentos, estudo e
humildade.
104
Conheça a si próprio
É muito importante que o gestor desenvolva o autoconhecimento a

autoimagem realista, já que, nesta função a parte técnica fica diminuída com
relação ao domínio de competências interpessoais na gestão de pessoas, e o
resultado de como vemos o outro, de forma isenta e justa, definindo seus pontos
forte e fracos, depende muito do como vemos a nós mesmos e dos nossos valores.
Sabia comunicar-se
Outra técnica importante e que deve ser bem desenvolvida pelo gestor é a
comunicação, que seja aplicada de forma clara e assertiva, evitando-se conflitos e
maus entendidos. Ainda nesse campo, deve utilizar o feedback, como ferramenta
de desenvolvimento da sua equipe, não confundindo com desabafo ou conselho,
tendo sempre com fim a melhoria do colaborador.
Assuma suas responsabilidades
O gestor é responsável por buscar os resultados em seu departamento,

utilizando de forma eficaz os recursos disponíveis, sejam financeiros, estruturais
e humanos, no que concerne a este último, deve fazer acompanhamento, desde
a etapa de seleção, passando pelo treinamento, no dia a dia de trabalho com uso
de feedback, e nas avaliações de desempenho. Deve criar um clima de integração,
confiança e estímulo para o desenvolvimento de competências importantes para a
empresa, e para tanto, o exemplo pessoal de conduta é peça chave, com coerência
entre discurso e atitude.
O gestor tem o papel de definir objetivos e metas para o futuro, assim

como planos de ação que possam dar aos membros da equipe os rumos para
alcançá-los, assim como combinar bem as funções de gerente e de líder, onde no
primeiro com características voltadas ao planejamento, controle e mensuração, e
no segundo atuando mais na implementação, comunicação e incentivo.
Identifique o estilo adequado a cada situação
Existem várias definições para estilos de liderança, que independente de

nomes e escadas, sempre “gravitam” entre extremos, de modelos coercitivos/
controladores aos democráticos/participativos. Como a gestão é um ato relacional,
portanto, de mão dupla entre o gestor e o grupo, sua atuação deve ser situacional,
necessitando do gestor grande capacidade de análise geral das demandas e de
empatia com o grupo para perceber neles o nível de maturidade, e a partir disso,
adotar o estilo de liderança mais adequado para alcançar melhores resultados.
105
Não pense somente a curto prazo
O bom trabalho do gestor quase sempre gera influências positivas antes

de resultados positivos, numa ordem de causa e efeito. Existem situações em
que um trabalho de base deve ser feito, influenciando na cultura, o que pode
trazer incialmente resultados tímidos ou até inferiores aos acompanhados
anteriormente, contudo em pouco tempo os bons resultados devem chegar, e o
mais significativo é que de forma crescente e sustentada.
O segredo está nas pessoas
Por fim, pessoas bem treinadas tecnicamente e alinhadas com os objetivos

da empresa tendem a se comportar com mais engajamento, compromisso e
colaboração, gerando resultados para a empresa com criatividade, inovação
e sinergia. O caminho mais rápido e seguro para que a organização tenha
profissionais competentes, éticos e autônomos é através de boas escolhas para
os cargos de gestão, que estes assumam verdadeiramente o papel de agentes de
mudanças, de multiplicadores, servindo de exemplo, sendo líderes que formam
novos líderes em vez de simples seguidores.
FONTE: TELES, E. 6 dicas para o desenvolvimento gerencial. Administradores.com, 12 abr.

2013. Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/6-dicas-para-o-desenvolvimento-
gerencial. Acesso em: 17 jul. 2021.
106
RESUMO DO TÓPICO 3
• As competências gerenciais necessárias são várias, dependendo do mercado

e dos objetivos da organização para definir quais competências são mais
relevantes para a situação.
• A inteligência emocional é uma competência essencial a qualquer líder que

almeja ter sucesso na carreira.
• O coaching e a mentoria são os modelos de desenvolvimento gerencial mais

utilizados na atualidade, e permitem levar o profissional ao próximo nível de
desempenho.
CHAMADA

107
AUTOATIVIDADE
1 As competências individuais requeridas pela organização não são as mesmas

para todas os colaboradores. Líderes e gestores precisam de competências
específicas e aqueles que estão na mesma trajetória de carreira precisam
ter competências semelhantes. Dessa forma, a organização deve definir
o conjunto de competências para cada carreira. Acerca das competências
básicas essenciais na carreira gerencial, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Análise de problemas, esperança, tomada de decisão, marketing, gestão

de conflitos, imagem.
b) ( ) Liderança, comunicação, motivação, criação e condução de equipes,
gestão de recursos, tomada de decisão.
c) ( ) Esperança, relacionamento interpessoal, marketing, inovação, liderança
e gestão de talentos.
d) ( ) Comunicação, criação de equipes, lucratividade, reputação, marketing
e análise de problemas.
2 Na década de 1980, a inteligência emocional começou a ser estudada,

ganhando destaque mundial a partir de 1995, com estudos que tiraram o
foco da inteligência racional e deram destaque às questões da conduta e das
emoções nos estudos sobre o cérebro humano. Sobre o exposto, classifique
V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A inteligência emocional proporciona o uso inteligente das próprias

emoções e o distanciamento da compreensão das emoções dos outros
( ) Inteligência emocional é a capacidade da pessoa motivar a si própria,
manter-se emprenhada e adiar gratificações
( ) é por meio da consciência que o indivíduo percebe e reconhece suas
emoções e assim pode gerenciá-las.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) F – V – F.
c) ( ) F – V – V.
d) ( ) V – V – F.
3 Desenvolver pessoas no cenário atual é uma das poucas formas de lidar com
tantas incertezas e mudanças. O coaching é um processo muito utilizado nos
dias de hoje, sendo aplicável a qualquer situação em que existem barreiras
que impedem o indivíduo a ir para o próximo nível, desenvolvendo-se em
sua carreira. Sobre o exposto, analise as sentenças a seguir:
108
I- Conduz a pessoa de forma que ela separe as emoções das ações, agindo de
forma mais prática a objetiva.
II- O processo de coaching leva o profissional a se autoconhecer, estimulando
o que tem de melhor e o apoiando na definição de metas e ações.
III- Tem como objetivo central desenvolver pessoas, independentemente de
sua posição dentro da empresa ou de sua profissão.

a) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
4 Desenvolver pessoas é uma tarefa que envolve a educação e a orientação

direcionadas para o futuro, visando a ocupação de uma posição, cargo ou
carreira no futuro. Nesse sentido, a mentoria tem sido bastante utilizada
como uma forma de desenvolver líderes. Acerca da mentoria, disserte sobre
o perfil do mentor para que o processo de mentoria tenha êxito.
5 O coaching promete levar a pessoa a um outro nível de desempenho. Para

conduzir o processo de coaching, o coach deve ter certas habilidades que
envolvem ouvir na essência, ter empatia, não julgar e estabelecer um bom
rapport. Sobre as características de um coach, explique por que é importante
que o coach tenha empatia e não julgue.
109
110
REFERÊNCIAS
BANOV, M. R. Psicologia no Gerenciamento de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2008.

alto desempenho. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, G. R. Comportamento

organizacional e comunicação. Porto Alegre: AGE, 2008.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 4. ed. Barueri, São Paulo: Manole, 2014.
DUTRA, J. S; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade atual e

desafios. São Paulo: Atlas, 2017.
DUTRA, J. S. Gestão de carreiras: a pessoa, a organização e as oportunidades. 2.

ed., São Paulo: Atlas, 2017.
FRANÇA, A. L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e

procedimentos. 1. ed. 11. reimpr. São Paulo: Atlas, 2014.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:

Atlas, 2013.
GOLEMAN, D. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro:

Objetiva, 2001.
GOLEMAN, D. Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefine o

que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2011.
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: InterSaberes, 2014.
MCCLELLAND, D. C. The achieving society. Princeton, N. J.: Van Nostrand, 1961
MASLOW, A. H. Motivation and personality. New York: Harper & Brothers, 1954.
NETA, N. F. A.; GARCIA, E. G.; GATGALLO, I. S. A inteligência Emocional no

âmbito acadêmico: uma aproximação teórica e empírica. Psicologia Argumento,
Curitiba, v. 26, n. 52, p. 11-22, jan./mar. 2008. Disponível em: http://www.uesc.
br/cursos/graduacao/licenciatura/letras/nair2.pdf. Acesso em: 27 abr. 2021.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto

brasileiro. São Paulo. Prentice Hall, 2012.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. 6. reimp. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2009.
111
112
UNIDADE 3 —
LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
• distinguir diferentes abordagens e estilos de liderança;
• reconhecer equipes de alto desempenho e seus estágios de

desenvolvimento;
• compreender a importância de adequação do estilo gerencial à organização

e à equipe;
• identificar os instrumentos de gestão;
• reconhecer o contexto dentro e fora das organizações e seu impacto na

atuação da liderança.
PLANO DE ESTUDOS
apresentado.
TÓPICO 1 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL E O LÍDER
TÓPICO 2 – LIDERANÇA DE EQUIPES
TÓPICO 3 – LIDERANÇA NA ATUALIDADE
CHAMADA

113
114
TÓPICO 1 —
UNIDADE 3
CONTEXTO ORGANIZACIONAL E O LÍDER
1 INTRODUÇÃO
O assunto liderança há tempos é foco do interesse dos estudiosos. Muitos
líderes surgiram ao longo da história da humanidade e se tornaram exemplos
a serem seguidos devido aos resultados que obtiveram. No contexto geral, a
liderança sempre esteve associada ao poder, à força e à dominação, visto que era
assim que os líderes conquistavam territórios e ganhavam as guerras.
No contexto organizacional, de início, essa figura forte e dominadora foi

sinônimo de excelência na condução de grupos de trabalhadores, para que estes
fizessem o que tinha que ser feito. No entanto, conforme as mudanças no cenário
mundial foram ocorrendo, o papel do líder foi se alterando e novos perfis de
liderança foram sendo necessários.
Hoje, diante de um contexto mundial e organizacional de extrema

incerteza, uma liderança aos moldes antigos já não é mais tão eficiente e nem
sinônimo de sucesso. Assim, neste tópico, apresentaremos as abordagens de
liderança visando entender sua evolução ao longo do tempo; trataremos dos
estilos de liderança e, por fim, abordaremos sobre qual estilo é o mais adequado
para cada tipo de organização.
2 ABORDAGENS DE LIDERANÇA
Falar em abordagens de liderança é o mesmo que falar em teorias da
liderança. Trata-se de compreendermos a forma como os estudiosos analisam e
interpretam o líder e o processo de liderança. Basicamente, podemos listar três
abordagens de liderança, que são: a teoria das características ou dos traços; a
teoria comportamental e a teoria das contingências situacionais (ROBBINS, 2009).
2.1 TEORIA DOS TRAÇOS

Como o próprio nome diz, a abordagem dos traços ou das características
prevê que a liderança de sucesso é resultado de uma combinação de traços
pessoais. Foi a primeira tentativa de entender o que faria do líder um bom líder.
Nesse sentido, os estudiosos perceberam que existiam características comuns nos
115
UNIDADE 3 — LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
grandes líderes que já existiram na humanidade. Ou seja, na visão desses teóricos

os líderes são pessoas que já nascem com certos traços que o tornarão um bom
líder (GIL, 2013).
No entanto, apesar dos vários estudos realizados, nenhum teve consistência

suficiente para comprovar a existência dos traços. No fim, foi possível apenas
listar alguns atributos que líderes como Alexandre “o grande” e Napoleão tinham
e que, portanto, os que pretendiam ser líderes deveriam também ter.
Bennis (1989 apud GIL, 2013) considera cinco características essenciais ao

bom líder, que são: paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia.
Já Gardner (1990 apud GIL, 2013) lista 14 atributos, que são: inteligência
e capacidade de julgamento, vitalidade física e energia, disposição para aceitar
responsabilidades, aptidão para as tarefas, compreensão dos seguidores e de
suas necessidades, habilidade com pessoas, foco em conquista, capacidade de
motivar, coragem, resolução e perseverança, capacidade de conquistar e manter
confiança, capacidade de administrar, decidir e estabelecer prioridades, confiança,
ascendência, domínio e afirmação e adaptabilidade.
Embora essa visão seja pouco aceita, ela ainda é usada por empresas que
investem mais na contração de pessoas com certo perfil de liderança do que no
treinamento e desenvolvimento de líderes.
2.2 TEORIA DO COMPORTAMENTO

Uma vez que a eficácia dos líderes não se comprovou como vinculada a
traços de personalidade, os estudiosos passaram a analisar seus comportamentos.
Assim, foi possível conceber a ideia de que os líderes poderiam ser desenvolvidos
e formados.
Traços de personalidade não são aspectos que podem ser ensinados,

pois são formados a partir de características inatas sobre as quais não temos
controle. Já os comportamentos são totalmente aprendidos e, portanto, podem
ser desenvolvidos (GIL, 2013).
Assim, buscou-se estabelecer uma classificação dos estilos de liderança

a partir das visões da escola clássica de administração, que focava na tarefa/
trabalho (líder autocrático), e do movimento das relações humanas, que focava
nas pessoas (líder democrático). Lembre-se, portanto, que esses são extremos de
um espectro de comportamento que o líder pode ter. Tannembaum e Schmidt
(apud GIL, 2013) definiram um contínuo entre esses dois extremos, conforme
ilustra a Figura a seguir.
116
TÓPICO 1 — CONTEXTO ORGANIZACIONAL E O LÍDER
FIGURA 1 – ESTILOS DE COMPORTAMENTO DO LÍDER
A D
u e
t m
o o
c c
r r
á á
t t
i i
c c
o o
FONTE: Adaptada de Gil (2013)
Assim, os estudos focaram no perfil de comportamento ideal. Inicialmente

achavam que o líder deveria focar muito nas pessoas, sendo altamente democrático
para que elas tivessem alto desempenho. No entanto, posteriormente entendeu-se
que para uma liderança de sucesso, tanto a orientação para a tarefa quanto para
as pessoas deveriam estar presentes em níveis altos, havendo leve predominância
de orientação para as pessoas (GIL, 2013).
Surgiu então a Grade de Liderança ou Grade Gerencial (Managerial Grid)

de Blake e Mouton que mede a preocupação do líder com as pessoas ou com
a produção, colocados numa matriz de 9 ponto em que o valor 1 representa o
menor interesse, e o valor 9 o maior interesse, conforme apresenta a Figura 2
a seguir:
117
FIGURA 2 – GRADE DE LIDERANÇA DE BLAKE E MOUTON
FONTE: Adaptada de Gil (2013)
Dessa forma, os autores definem cinco tipos de comportamento do líder,

que são (GIL, 2013):
• Empobrecido (1.1): pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação

com a produção; conhecido como laissez-faire, aquele que abdica do seu papel
de líder.
• Clube de campo (1.9): muita preocupação com as pessoas e pouca com a
produção.
• Autoritário (9.1): muita preocupação com a produção e pouco com as pessoas.
• Democrático (9.9): muita preocupação com as pessoas e com a produção.
• Meio-termo (5.5): média preocupação com as pessoas e com a produção.
É importante ter em mente que a efetividade do comportamento adotado

pela liderança será diferente dependendo da cultura, pois nossos comportamentos
variam conforme os costumes, valores e tradições locais.
Por fim, estudos escandinavos fizeram uma revisão da literatura e

incluíram além da orientação para as tarefas e para as pessoas, a orientação para
o desenvolvimento, que na época não era tão importante, mas que, no contexto
incerto de hoje, é imprescindível à boa liderança (ROBBINS, 2009).
118
2.3 TEORIA CONTINGENCIAL

A abordagem contingencial diz que não há uma forma única e ideal de
administrar e que isso irá variar conforme a situação, isso significa dizer que essa
teoria considera todas as técnicas e teorias administrativas eficientes, dependendo
das circunstâncias (CHIAVENATO, 2013).
Assim, Fiedler propôs um modelo contingencial de liderança,

relacionando certas dimensões situacionais que afetam a liderança eficaz, que são
(CHIAVENATO, 2013):
• relação líder-membros: é o grau de aceitação do líder pelos membros e vice-

versa, dentro de um contínuo que vai de relações boas às relações pobres ou
ruins, incluindo a confiança, a credibilidade e o respeito;
• estrutura da tarefa: é o grau de estruturação das tarefas e definição de metas aos
subordinados, que oscila entre um trabalho vago e indefinido, e um trabalho
rotineiro e programado;
• poder da posição do líder: é o grau de influência e autoridade formal do líder,
isto é, o grau de poder do líder sobre promoções, contratações, demissões,
decisões disciplinares e aumentos salariais, podendo ser forte ou fraco.
Assim, temos várias possibilidades, algumas das quais estão apresentadas

na figura 3 a seguir.
FIGURA 3 – COMBINAÇÕES DAS DIMENSÕES DE LIDERANÇA
Poder da Estrutura Relação

posição da tarefa líder-membros
FORTE FRACA MUITO POUCA BOA RUIM
Estilo autocrático (tarefas) Estilo democrático (pessoas)
FONTE: Baseada em Gil (2013)
119
Cabe lembrar que tais dimensões variam suas graduações e podem ser
combinadas entre si de diferentes maneiras, gerando situações que favorecem
ou desfavorecem a atuação eficaz do líder. Além disso, perceba que, de acordo
com essa teoria, é necessário que o líder saiba diagnosticar a situação para então
escolher o comportamento mais adequado.
ATENCAO
É comum vermos uma tendência em considerar o estilo democrático como sendo

o ideal. No entanto, essa visão está limitada, pois está considerando apenas a personalidade do
líder e desconsiderando os demais fatores que influenciam a eficácia da liderança.
Nesse sentido, Fiedler propõe que o líder, para ser eficaz, deve ajustar seu
estilo a essas dimensões situacionais. No entanto, quando isso não for possível, a
organização deve posicionar o líder em uma situação que seja mais apropriada ao
seu estilo pessoal (CHIAVENATO, 2013).
No entanto, a teoria situacional mais conhecida foi a criada por Hershey

e Blanchard (1986 apud GIL, 2013), em que focam no liderando e afirmam que a
liderança eficaz varia de acordo com maturidade dos subordinados, ou seja, com
a capacidade, a experiência e a disposição deles aceitarem responsabilidades.
Essa teoria será melhor explicada no subtópico a seguir.
Outra teoria contingencial que merece destaque é a Teoria da Metade

do Caminho, desenvolvida por Robert House e, atualmente, uma das mais
respeitadas abordagens de liderança. Nessa abordagem, o líder deve oferecer
orientação e apoio necessários aos liderados para assegurar que alcancem as metas
compatíveis com os objetivos organizacionais. O líder funciona como alguém que
abre os caminhos e facilita o cumprimento das metas (ROBBINS, 2009).
Assim, identificou-se quatro comportamentos de liderança que se

encaixam nessa visão, que são (ROBBINS, 2009):
• Líder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o
trabalho e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas.
• Líder apoiador: é amigável e sensível às necessidades dos membros.
• Líder participativo: consulta os membros da equipe e utiliza as sugestões antes
das decisões.
• Líder orientado para conquista: cria metas desafiantes e espera que todos
ofereçam o seu melhor.
120
Note que essa teoria parte do princípio de que os líderes são dinâmicos
e flexíveis e podem adotar quaisquer desses comportamentos dependendo da
situação. Nesse sentido, há alguns aspectos situacionais ou contingenciais que
irão interferir no tipo de comportamento requerido pelo líder para que ele tenha
sucesso (ROBBINS, 2009):
• Fatores ambientais: são os que estão fora do controle dos colaboradores como
estrutura da tarefa, sistema de autoridade e grupo de trabalho, que irão definir
o comportamento do líder.
• Fatores do colaborador: são as características pessoais dos membros do grupo
como centro de controle, experiência e capacidade percebida, que irão definir a
interpretação que eles terão dos fatores ambientais.
Dessa forma, cada comportamento do líder é mais adequado a uma

situação ambiental e característica dos colaboradores, conforme mostra o quadro
a seguir.
QUADRO 1 – RESULTADO DO COMPORTAMENTO DOS LÍDERES
AMBIENTE LIDERANÇA RESULTADO

Tarefas ambíguas e estressantes Diretiva Maior satisfação
Tarefas estruturadas e planejadas Apoiadora Maior satisfação e desempenho
Colaboradores com grande
Diretiva Percepção de redundância
capacidade e experiência
Colaboradores com centro
Participativa Maior satisfação
de controle interno
Tarefas estruturadas de forma Aumenta as expectativas de que os
Orientada
ambígua esforços levarão a um desempenho melhor
FONTE: Adaptado de Robbins (2009)
Por fim, pode-se concluir que a satisfação é positivamente influenciada

quando o líder supre as necessidades dos colaboradores e/ou do ambiente. No
entanto, quando o líder repete o que já está claro, sua atuação se torna ineficaz.
3 ESTILOS DE LIDERANÇA
Os estilos de liderança surgem a partir das abordagens comportamentais e
situacionais de liderança. Cada abordagem entende a liderança por uma perspectiva,
definindo sua origem e seus influenciadores, e assim nascem os estilos.
121
TUROS
ESTUDOS FU
Neste subtópico, abordaremos os estilos de liderança mais básicos, originários

das teorias comportamentais e situacionais, deixando os estilos mais modernos para o
tópico seguinte em que falaremos da liderança na atualidade.
Um estilo é um padrão de comportamento que caracteriza o líder, de modo

que existem vários estilos dependendo da situação, das características pessoais,
do grupo e da forma de ver o mundo.
Assim, entre as décadas de 1950 e 1960, as abordagens comportamentais

identificaram dois tipos de comportamento nos líderes: o orientado para as tarefas
e o orientado para as pessoas, e a partir disso definiram os estilos de liderança a
seguir (RADAELLI, 2011).
• Autocrático: é o estilo mais antigo, estando presente na história desde os

tempos da monarquia quando os reis centralizavam as decisões e puniam os
desobedientes.
◦ Comportamentos: forte, agressivo, tirano, decide pelo grupo, não considera
ideias alheias, planeja, organiza e distribui as tarefas, controla o comportamento
do grupo, não se interessa pelas necessidades individuais.
◦ Vantagens: é adequado para profissionais inexperientes, imaturos e com perfil
dependente, quando a precisão, o prazo e a qualidade são imprescindíveis
ao sucesso organizacional, e diante de situações extremas ou de emergência,
quando não há tempo para escutar opiniões ou para deixar que cada um aja
de forma autônoma.
◦ Desvantagens: deixa as pessoas sem iniciativa, com visão limitada do
negócio, dependentes, imaturas, com baixa capacidade de decisão, trazendo
prejuízos emocionais, psicológicos e doenças físicas devido à alienação, baixa
autonomia das atividades, críticas e punições e atividades fragmentadas e
estressantes.
• Democrático: é também chamado de estilo participativo ou integrador, pois

considera que todos podem contribuir para os objetivos, focando no trabalho
e nos aspectos grupais de forma equilibrada, podendo ser representado pelo
estilo moderado (5.5) e pelo estilo democrático (9.9) do modelo de Blake e
Mouton (ROBBINS, 2009).
◦ Comportamentos: descentralizador (dando autonomia, possibilidade de
escolha e respeitando individualidades); participativo (envolvendo as
pessoas nas decisões); transparente (comunicando problemas, projetos e
decisões com sinceridade e honestidade); criador de espírito de equipe
(compartilhando, discutindo ideias e responsabilidades).
122
◦ Vantagens: promove maior justiça quando há muitos interesses, melhora

as relações interpessoais, estimula o diálogo, a exposição de ideias e a
ponderação, incrementa o conhecimento e a experiência, traz satisfação e
comprometimento com os objetivos organizacionais.
◦ Desvantagens: o processo decisório é moroso e requer a opinião madura de
todos, por isso não é indicado para situações em que a decisão seja muito
importante, pois nem sempre o grupo está maduro para solucionar; quando
o grupo é composto por pessoas descomprometidas e desmotivadas; quando
o grupo é muito diverso nas opiniões e não lida bem com conflitos; quando
os membros estão geograficamente distantes; quando a situação requer
agilidade na resposta.
• Laissez-faire: é o líder liberal e permissivo, que não tem um foco específico

nem uma direção clara.
◦ Comportamento: distancia-se das atribuições administrativas, dando excesso
de autonomia, permitindo que as pessoas dividam as tarefas, distribuam as
responsabilidades, organizem os recursos e resolvam os problemas.
◦ Vantagens: quando o grupo é maduro, qualificado e motivado, como um grupo
de pesquisadores científicos ou consultores, esse estilo oferece dinamismo e
flexibilidade à resolução de problemas, aumentando a autoestima, gerando
identidade com as tarefas, desenvolvimento, crescimento e realização
profissional.
◦ Desvantagens: traz consequências para a organização, como baixa
produtividade, má distribuição das tarefas e baixa qualidade e decisões
equivocadas; para as pessoas, traz excesso de responsabilidade, pressão,
insegurança, estresse, ansiedade, desmotivação; e para a relação líder-
liderado, como perda da confiança dos membros em si e no líder, gerando
perda do poder de realização de ambos.
Por fim, pode-se dizer que a liderança liberal é uma tendência nos
dias de hoje, pois o contexto competitivo e incerto exige equipes autônomas,
autogerenciadas, capazes de tomarem decisões rápidas e resolver problemas de
forma dinâmica.
Outra teoria que apresenta estilos de liderança é o programa Life

Orientation (LIFO), desenvolvido em 1985, por Atkins e Katcher, que pesquisaram
executivos durante anos, buscando identificar características e comportamentos
básicos dos líderes. Assim, identificaram quatro estilos de liderança, que são
(KANAANE, 2017):
• Mantém e conserva: é cauteloso, objetivo e racional, baseia-se em dados da

realidade, medindo as consequências das ações e mantendo as emoções sob
controle, gosta de organização, regras claras e padrões de procedimentos, é
detalhista.
◦ Características negativas: só inova quando os dados justificam essa ação,
tornando seu processo decisório lento, tem pouca iniciativa e dificuldade
para afinar-se com um clima organizacional, podendo ter problemas de
relacionamento interpessoal.
123
• Dá e apoia: é afetivo e paternal, busca o respeito daqueles que considera

importante, tem necessidade de ser visto como uma “boa pessoa”, gosta de
ajudar, mas fica ressentido com deslealdades, tende a confiar nas pessoas.
◦ Características negativas: seu excesso de confiança, pode levá-lo a ser alvo
de oportunistas, tem dificuldade em dizer “não” e prioriza os direitos dos
outros ao invés dos seus, fazendo concessões que a longo prazo resultarão
em um relacionamento desinteressante.
• Toma e controla: gosta de ser visto como competente, independente e forte,

tem iniciativa, é empreendedor e gosta de dirigir os outros, reage rápido e
gosta de desafios, sendo bastante competitivo, luta para conseguir o que quer.
◦ Características negativas: irrita-se com excesso de explicações e fracassos,
tende a intimidar as pessoas com questionamentos agressivos, tem
dificuldade em delegar, mas reclama quando os outros não têm iniciativa.
• Adapta e negocia: quer ser aprovado, gosta de conhecer as pessoas, seus

valores, crenças e reações, expressa-se e comunica-se com facilidade, tem
bom humor, sensibilidade e habilidade de relacionamento interpessoal, pois é
extrovertido, otimista, entusiasmado, flexível e gosta de negociar.
◦ Características negativas: excessos nessas qualidades podem deixá-lo muito
maleável e dificultar posicionar-se com firmeza; a necessidade de aprovação
pode fazê-lo buscar por aplausos e atenção, e dificultar posicionar-se diante
de conflitos; tende a desperdiçar muito tempo socializando.
Por fim, essa teoria pressupõe que não existe estilo ideal e que o sucesso
do líder está na junção de fatores pessoais e do ambiente (situação e grupo).
4 ADEQUAÇÃO DO ESTILO À ORGANIZAÇÃO

As organizações são sistemas sociais abertos, compostos de diferentes
culturas, isto é, de pessoas com valores, princípios, crenças e regras diferentes,
que influenciam a maneira de cada um pensar, agir e se comportar. Na medida
em que os proprietários de uma empresa e seus gestores estabelecem as regras
e conduzem o negócio, é fato que são os valores e princípios dessas pessoas que
irão formar a cultura organizacional.
É a partir daí, dos valores e princípios dos primeiros líderes, que serão
criadas as formas de lidar com todo o tipo de situação que aparecer na empresa.
Com o tempo, os elementos centrais desse “jeito de ser” da empresa vão sendo
transferidos para os demais gestores-líderes.
Nesse sentido, o gestor-líder é responsável por criar, manter e reformular

a cultura organizacional. Isso significa dizer que o estilo de liderança adotado é
uma expressão da cultura organizacional, ou seja, a forma como o líder estabelece
as metas, controla os comportamentos, toma decisões, recompensa o desempenho,
124
lida com problemas e conflitos, disciplina e desenvolve os liderados, comunica-se

e estabelece relações interpessoais, é reflexo direto dos valores, costumes, crenças e
princípios da organização.
Isso quer dizer que, na medida em que fundadores, líderes e gestores definem
os objetivos e a conduta adequada (normas, procedimentos etc.) para se chegar aos
objetivos, estão delineando o jeito de ser da organização, isto é, sua cultura.
Essa visão é coerente com a Teoria do Ciclo Vital de Hersey e Blanchard, que
considera que o estilo ideal de liderança está associado a um conjunto de fatores
e não apenas a certas características do líder. Baseada nos dois comportamentos
básicos do líder, voltado para o trabalho e para as pessoas. Essa teoria afirma que
diferentes estilos de liderança devem ser utilizados, dependendo da maturidade
do grupo, que consiste na capacidade e experiência no trabalho e disposição para
assumir a responsabilidade de dirigir o próprio comportamento. Existem, então,
níveis de maturidade, que são (KANAANE, 2017):
• Nível 1: maturidade baixa, pessoas sem capacidade e sem disposição.

• Nível 2: maturidade entre baixa e moderada, pessoas sem capacidade, mas
com disposição.
• Nível 3: maturidade entre moderada e alta: pessoas com capacidade, mas sem
disposição.
• Nível 4: maturidade alta: pessoas com capacidade e disposição.
Para cada nível de maturidade existirá um estilo mais adequado de

liderança, conforme ilustra o Quadro 2 a seguir.
QUADRO 2 – MATURIDADE DO GRUPO E ESTILO DE LIDERANÇA
NÍVEL DE MATURIDADE ESTILO DE LIDERANÇA

E1- Determinar: forte orientação para o trabalho e baixa para os
NÍVEL 1
relacionamentos
E2- Persuadir: forte orientação para o trabalho e começa a dar
NÍVEL 2
atenção aos relacionamentos
E3: Compartilhar: baixa orientação para o trabalho e maior ênfase
NÍVEL 3
nos relacionamentos
NÍVEL 4 E4: Delegar: diminui a ênfase no trabalho e nos relacionamentos
FONTE: Elaborado a partir de Kanaane (2017) e Gil (2013)
Assim, antes de adotar qualquer um dos estilos, é necessário certificar-

se da maturidade dos membros, da experiência e capacidade para assumirem
responsabilidades. Isso significa que o líder deve ter alta capacidade de fazer
diagnósticos constantes sobre seus membros e o nível de maturidade geral da equipe.
125
FIGURA 4 – DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
FONTE: <http://twixar.me/QfNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Somando-se a isso, é essencial considerar o contexto, ou seja, qual é

a situação a ser enfrentada e o nível de desenvolvimento da organização. Os
aspectos que indicam o nível da organização são (BLANCHARD, 2019):
• Resultados: é a quantidade e a qualidade de trabalho realizado com relação

aos propósitos e às metas.
• Relacionamentos: é a qualidade das interações das pessoas com a organização,
com os líderes, os colegas, os clientes e o ambiente.
Dessa forma, para cada nível de desenvolvimento da organização também

teremos um estilo de liderança mais adequado, conforme ilustra o quadro 3 a
seguir (BLANCHARD, 2019).
126
QUADRO 3 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E ESTILO DE LIDERANÇA
ESTÁGIO ESTILO DE
CARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONAL LIDERANÇA
Resultados: fracos, pois as metas são Diretivo: alto foco
novas e as pessoas nunca trabalharam no planejamento,
Estágio 1 - Início juntas. Relacionamentos: fortes, pois nas instruções e no
as pessoas tendem a se entusiasmarem acompanhamento
diante de um novo projeto. das tarefas.
Resultados: ascendentes, pois surgem as Coaching: alta ênfase
primeiras conquistas. Relacionamentos: no apoio às pessoas e
Estágio 2 - Melhoria
descendente, pois surgem dificuldades, alto grau de direção
longas jornadas de trabalho e pressão. nas tarefas.
Resultados: crescentes, pois as
habilidades estão se aprimorando e a Apoio: alta ênfase
Estágio 3 -
organização está mais criativa e eficaz. nas pessoas e baixa
Desenvolvimento
Relacionamentos: variáveis, pois surgem orientação nas tarefas.
novos desafios diariamente.
Delegação: baixo
Resultados: altos, pois as metas estão
foco nas tarefas e nos
Estágio 4 - Alto sendo cumpridas Relacionamentos: altos,
relacionamentos, dando
desempenho pois as pessoas sentem-se motivadas,
autonomia, confiança e
trabalham juntas com entusiasmo.
novos desafios.
FONTE: Adaptado de Blanchard (2019)
Por fim, perceba que todos esses teóricos identificaram as mesmas

características nas equipes (comportamento mesoorganizacional) e nas
organizações (comportamento macroorganizacional), e relacionaram-nas com
estilos muito parecidos de atuação do líder, havendo pequenas mudanças apenas
na nomenclatura dada aos níveis e estilos de liderança. O fato é que, tanto o nível
de desenvolvimento da equipe quanto o da organização irão afetar de igual
maneira o estilo de liderança mais adequado.
127
RESUMO DO TÓPICO 1
• As primeiras teorias acreditavam que o líder já nascia líder, mas depois

perceberam que existiam certos comportamentos que poderiam ser
desenvolvidos.
• A teoria contingencial de liderança considera não só a personalidade dos

líderes, mas as circunstâncias que estão postas, de modo que o líder eficaz é
aquele que adota o estilo mais apropriado à situação.
• É de extrema importância considerar o nível de maturidade dos membros da

equipe, para poder ajustar o estilo de liderança mais apropriado.
• O nível de desenvolvimento da organização muitas vezes caminha com o nível

da equipe e que ambos interferem no estilo de liderança mais adequado.
128
AUTOATIVIDADE
1 Há muito tempo a liderança é estudada, pois os teóricos queriam entender

como e por que algumas pessoas conseguem influenciar outras. Dentro
das organizações é ainda mais importante entender sobre esse fenômeno,
especialmente no contexto turbulento e incerto em que vivemos. Sobre o
exposto, assinale a alternativa CORRETA.
a) ( ) Entender a liderança é importante, porque permite que a empresa

aplique modelos padronizados de gerir pessoas.
b) ( ) Compreender o fenômeno da liderança facilita no planejamento dos
objetivos estratégicos
c) ( ) Para administrar o comportamento humano e alcançar o sucesso, é
preciso conhecer o processo de liderança.
d) ( ) O sucesso organizacional não depende do processo de liderança, pois a
eficácia desta não pode ser resumida no líder.
2 O ser humano tem diversas características. Quando algumas delas se

manifestam em várias situações, dizemos que são traços da personalidade.
Pensando nisso, os estudiosos da época buscaram identificar traços em
figuras públicas de poder, criando assim a teoria dos traços de liderança.
Acerca do exposto, analise as sentenças a seguir:
I- Segundo a teoria dos traços, a liderança eficaz depende das características

do líder, dos seguidores e da situação.
II- A teoria dos traços afirma que os líderes possuem traços físicos, habilidades
e traços de personalidade específicos que são inatos, ou seja, já nascem
com o indivíduo e não podem ser adquiridas.
III- Na teoria dos traços, os traços são importantes, mas é preciso considerar
a relação entre líder e liderado e as necessidades do grupo.

b) ( ) Somente a sentença II está correta.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
3 As teorias comportamentais baseavam-se nos estudos do comportamento

em que se percebeu que certas consequências ambientais modificavam o
comportamento de ratos em laboratório. Assim, os estudiosos buscaram
quais comportamentos do líder poderiam alterar as respostas de trabalho
dos liderados. De acordo com os comportamentos do líder, classifique V
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
129
( ) Os líderes podem dar ênfase nas tarefas, tornando extremamente práticos
e objetivos, sem se importarem com as necessidades das pessoas.
( ) Os comportamentos do líder podem ser treinados, mas seu desempenho
eficaz depende de características inatas.
( ) Vários comportamentos forma identificados, porém nenhum deles
apresentou-se como sendo realmente eficaz na maioria das situações.

a) ( ) V – F – V.
b) ( ) V – F – F.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 As teorias situacionais ou contingenciais introduziram um elemento que,

até então, não havia sido abordado pelas demais teorias: o contexto. Dessa
forma, as variáveis ambientais foram incluídas entre os fatores que afetam a
eficácia da liderança. Explique o que afirmam as teorias situacionais.
5 Encontrar um estilo de liderança que agrada a todos é quase impossível.

Dada a variedade de pessoas em uma equipe, mesmo que o líder conheça
muito bem cada um, seria impossível atender a todas as necessidades. No
entanto, existe uma forma de garantir certa eficácia e eficiência no exercício
da liderança, para que a empresa alcance seus objetivos. Explique como é
possível ajustar o estilo de liderança à equipe a partir da Teoria do Ciclo
de Vida.
130
TÓPICO 2 —
UNIDADE 3
LIDERANÇA DE EQUIPES
1 INTRODUÇÃO
O ser humano é um ser social, ou seja, tende a se organizar em grupos e
não individualmente, como fazem alguns animais como a águia por exemplo.
Os grupos estão presentes em nossas vidas desde a infância, quando iniciamos
os grupos escolares, os da rua, da igreja, do futebol, entre outros. Ao longo da
vida, participamos de diversos grupos e em todos eles podemos identificar certas
características comuns e específicas, bem como a presença de um líder.
Dentro das organizações não é diferente, porém o papel do líder é

bastante característico, pois os grupos não são formados por afinidades, mas
sim deliberados pela organização de acordo com o trabalho que cada membro
executa.
Dessa forma, no Tópico 2, abordaremos sobre a importância das equipes

e, especialmente, das equipes de alto desempenho, entendendo a formação
das equipes e seus estágios de desenvolvimento. Por fim, abordaremos os
instrumentos de gestão de equipes que podem ser utilizados pelo líder.
2 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Desde a abertura dos mercados na década de 1990, o contexto ficou mais
dinâmico e no ambiente organizacional a presença de equipes de trabalho ficou
mais intensa e necessária para enfrentar as mudanças com certa rapidez. São
equipes de gerência, de projetos, de resolução de problemas, equipes virtuais,
entre outras que fazem cada vez mais parte de nossas vidas profissionais
(BLANCHARD, 2019).
Diante de um cenário em que ocorrem constantes mudanças na tecnologia

geral, na forma de trabalhar, e no modo como as organizações são administradas,
liderar com equipes é a melhor abordagem para o ambiente corporativo atual.
131
FIGURA 5 – AVANÇOS TECNOLÓGICOS NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: <http://twixar.me/n3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Entenda que todas essas mudanças e esse cenário de instabilidade, tornam

o ambiente de negócios mais competitivo e mais hostil, em que os problemas e
desafios estão cada vez mais complexos, sendo praticamente impossível gerar
resultados positivos sozinho. As organizações não podem mais depender do
alto desempenho de certos indivíduos para manter sua vantagem competitiva.
É necessário que equipes inteiras e, se possível, toda a organização tenha alto
desempenho.
NTE
INTERESSA
Uma pesquisa realizada em 2017, em parceria com a revista Training,

envolvendo 1300 pessoas constatou que as pessoas passam mais da metade do seu tempo
trabalhando em equipes, e que quanto mais elevado for o nível hierárquico ocupado pelo
indivíduo, mais esse tempo aumenta (BLANCHARD, 2019).
Uma equipe tem o poder de aumentar a produtividade e a motivação

(o moral) de uma organização, tomando as melhores decisões, resolvendo
problemas complexos, estimulando a criatividade e aprimorando habilidades,
do que indivíduos trabalhando sozinhos. Assim, é considerada como sendo o
único elemento organizacional com flexibilidade e recursos necessários para
agir rapidamente às mudanças atuais. No entanto, quando não são bem geridas,
as equipes têm o poder de destruir a produtividade e a moral de uma empresa
(BLANCHARD, 2019).
Estudos revelam que os fatores que mais impactam na melhoria do

desempenho da equipe são (BLANCHARD, 2019):
132
TÓPICO 2 — LIDERANÇA DE EQUIPES
• Estabelecer desde o início um propósito, as metas e as expectativas sobre a equipe.

• Comunicar-se regularmente sobre o progresso e as conquistas.
• Conversar regularmente sobre feedbacks de desempenho.
• Reconhecer e celebrar as conquistas da equipe.
Nesse sentido, durante a formação de uma equipe o papel mais

importante do líder é garantir que ela tenha um propósito claro, além de papéis
bem definidos, metas, estratégias e expectativas claras. Dessa forma, o líder deve
aproveitar a diversidade de opiniões e a riqueza das diferentes perspectivas como
uma vantagem competitiva, estimulando a aplicação do conhecimento coletivo e
transformando as equipes em veículos estratégicos para a realização do trabalho
(BLANCHARD, 2019).
FIGURA 6 – DIVERSIDADE NA EQUIPE
FONTE: http://twixar.me/m3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Portanto, podemos dizer que os maiores obstáculos à formação de equipes

de alto desempenho são (BLANCHARD, 2019):
• falta de responsabilidade;
• tomada de decisão sem clareza;
• má liderança;
• planejamento precário ou ausente;
• desorganização e papéis indefinidos;
• falta de propósito e objetivos claros.
Constituir uma equipe pode ser relativamente fácil, como veremos no

subtópico a seguir, porém, fazer com que essa equipe tenha alto desempenho é
um dos maiores desafios dos executivos da atualidade.
Assim, estabelecer uma abordagem eficaz de liderança de equipes é

essencial, sendo importante atentar para as características da equipe de alto
desempenho, que são (BLANCHARD, 2019):
133
• Alinham-se por resultados: estabelecem o propósito, definem metas e papéis,

concordam sobre normas de comportamento.
• Lidam bem com pressão: absorvem e enfrentam conflitos, estimulam a
autoexpressão, incentivam a franqueza, ouvem com curiosidade.
• Desenvolvem coesão: trabalham colaborativamente, promovem responsabilidade,
constroem relacionamentos confiáveis, valorizam as contribuições dos outros.
• Sustentam o alto desempenho: demonstram unidade, compartilham a
liderança, adaptam-se à mudança, aceitam desafios maiores.
A partir dessas características, o líder deve comparar com as características

de sua equipe e identificar as áreas em que precisa estimular o desenvolvimento.
FIGURA 7 – LÍDER INDICANDO O DESENVOLVIMENTO
FONTE: <http://twixar.me/G3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Além disso, o líder precisa diagnosticar o estágio de desenvolvimento que a

equipe se encontra, visando identificar os elementos faltantes e desenvolvê-los para
que a equipe alcance o próximo estágio, o qual será abordado no subtópico seguinte.
3 ESTÁGIOS DA EQUIPE
Nas organizações, as pessoas se relacionam umas com as outras em
função das atividades e responsabilidades que assumem em seus trabalhos. Elas
precisam compartilhar informações, recursos, ideias e soluções para que toda a
engrenagem organizacional funcione.
Nesse sentido, interrelações são criadas a partir dos cargos e posições que
as pessoas ocupam, podendo formar grupos de trabalho, porém nem todos se
constituirão em equipes. É fundamental então que o líder conheça os vários tipos
de interdependência que há entre pessoas que trabalham juntas, para organizá-las
e direcioná-las de forma adequada.
134
FIGURA 8 – ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO
FONTE: <http://twixar.me/W3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Consideramos equipe todo grupo ou agrupamento de pessoas cujos

membros possuem atributos complementares, responsabilidades individuais
e coletivas, que interagem entre si, partilham informações e decisões, e geram
sinergia positiva em prol do desempenho coletivo. No entanto,, cada grupo possui
um tipo de interdependência entre os membros, que pode ser (HOLLENBECK;
WAGNER, 2009):
• Agrupada: a interação é baixa ou nula; há poucas coisas em comum, mas

buscam recursos na mesma fonte.
• Sequencial: a interação é direta e assimétrica para troca de informações sobre
o trabalho; a pessoa depende daquela que não depende dela.
• Recíproca: a interação é direta, bidirecional e simétrica; a dependência é mútua.
• Inclusiva: a interação é frequente, intensa e de maior duração; as pessoas
interagem com todos os envolvidos.
A seguir, apresenta-se, na Figura 9, graficamente cada tipo de

interdependência grupal.
FIGURA 9 – TIPOS DE INTERDEPENDÊNCIA GRUPAL
Agrupada Inclusiva
Sequencial Recíproca
FONTE: Adaptada de Hollenbeck e Wagner (2009)
135
Tenha em mente que para caracterizar uma equipe a relação entre os

membros deve pressupor um resultado não só coletivo, mas também individual.
Assim, dentre os tipos apresentados, podemos dizer que a inclusiva, a sequencial
e a recíproca são as relações grupais que permitem isso.
Dessa forma, a partir dos objetivos propostos e da natureza das tarefas,

o líder pode definir o tipo de equipe que irá constituir, determinando a
interdependência entre as pessoas. Por exemplo, se ele precisar de uma equipe,
na qual os indivíduos produzam partes complementares de um mesmo produto,
será mais adequado organizá-los no esquema sequencial, isto é, em uma linha de
produção, em que cada um depende da etapa anterior, para fazer a sua parte e
assim por diante.
Tendo estabelecido a relação entre os membros e constituído uma equipe, o

líder precisa conhecer as diferentes etapas que as equipes passam até se tornarem
de alto desempenho, para assim conseguir conduzi-la até lá.
O que irá fazer com que a equipe esteja em um ou outro estágio são duas
importantes variáveis: a produtividade e o moral. A produtividade é a quantidade
e a qualidade do trabalho com relação aos objetivos propostos; e o moral é o
sentimento de orgulho e satisfação por pertencer a uma equipe e concretizar seu
trabalho. Assim, de modo geral no início a produtividade é baixa, pois as pessoas
não se conhecem direito, e com o passar do tempo tende a aumentar conforme o
grupo vai se entrosando. De forma contrária, o moral começa alto, devido a euforia
gerada pelas novidades, cai repentinamente diante das primeiras dificuldades, e
depois se eleva novamente quando as diferenças são resolvidas.
FIGURA 10 – ALTA MORAL NA EQUIPE
FONTE: <http://twixar.me/g3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Assim, independente do seu propósito, todas as equipes passam por

quatro estágios de desenvolvimento até chegarem ao quinto estágio que é a
finalização, ou seja, alto desempenho. Tais estágios e suas características estão
explicitadas no Quadro 4 a seguir (BLANCHARD, 2019).
136
QUADRO 4 – ESTÁGIOS DA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO
TEMPO NO
ESTÁGIO AÇÃO DO LÍDER DESAFIO
ESTÁGIO
Definir propósito,
1- ORIENTAÇÃO Fazer a equipe Curto: metas simples
metas, papéis
Moral alta se identificar e fáceis Longo: metas
e normas de
Produtividade baixa com o propósito complexas e difíceis
comportamento
Ajudar a equipe a
2- INSATISFAÇÃO Reafirmar as ações
lidar com problemas Depende a rapidez
Moral descendente do estágio anterior.
de poder, controle com que os problemas
Produtividade Manter comunicação e
e conflito, para forem resolvidos
ascendente melhorar as relações
trabalharem juntos
Tornar a equipe Depende da
3- INTEGRAÇÃO
Estimular a confiança, mais coesa e superar facilidade em
Moral variável
a coesão e o respeito a tendência de resolver insatisfações
Produtividade
às diferenças concordar para e incorporar novas
moderada/alta
evitar conflitos habilidades
Deve ser mantido
Focar no desempenho,
por toda a vida
4- PRODUÇÃO estimular orgulho, Manter desempenho
da equipe com
Moral alta comunicação e com novos desafios e
flutuações moderadas
Produtividade alta confiança nas crescimento constante
de sentimentos de
habilidades da equipe
satisfação
FONTE: Adaptado de Blanchard (2019)
Entenda que para o líder ter uma atuação eficiente na formação e

consolidação de equipes produtivas e de alto desempenho, é essencial que ele
saiba diagnosticar sua equipe, avaliando seu estágio de desenvolvimento e suas
necessidades. Para tanto, o líder deve ter a capacidade de olhar holisticamente
para a equipe, olhando-a como um todo (BLANCHARD, 2019).
Por fim, lembre-se de que equipes de alto desempenho não acontecem

por acaso, sendo necessário muito empenho do líder para maximizar o trabalho
em equipe, investindo na diversidade, na motivação, na confiança e na união
dos membros.
4 INSTRUMENTOS DE GESTÃO
A era da gestão de cima para baixo acabou. As empresas modernas
mudaram suas estruturas e estão mais horizontalizadas, de modo que a forma de
trabalhar, gerar resultados e resolver problemas mudou drasticamente.
Da mesma forma que o contexto e o mercado ficaram mais dinâmicos,

incertos e competitivos, as estratégias que as organizações utilizam para lidar
com tamanha complexidade também precisou mudar. Se antes ter um excelente
gerente de produção era suficiente para garantir o sucesso da empresa, hoje isso
não é suficiente. Toda a organização precisa funcionar como um organismo, em
que cada parte está comprometida com os objetivos gerais.
137
FIGURA 11 – MERCADO DINÂMICO
FONTE: <http://twixar.me/y3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Assim, cada vez mais as empresas operam como redes de equipes,

usando constantemente ferramentas, plataformas, análise de dados, coaching,
monitoramento e avaliações desenvolvidas especialmente para as equipes. A
maior necessidade das organizações hoje é ter ferramentas e instrumentos de
gestão que lhes permita capacitar e empoderar as equipes, gerando o envolvimento
e apoiando as práticas de Gestão de Pessoas (BLANCHARD, 2019).
ATENCAO
Saber engajar as pessoas e ter líderes que saibam avaliar as circunstâncias

e aplicar o estilo mais adequado, formando equipes de alto desempenho é um fator de
vantagem competitiva no mercado atual.
No entanto, quando falamos de instrumentos de gestão, não estamos

nos referindo apenas a planilhas, questionários de avaliação, indicadores de
desempenho etc. Todos esses instrumentos são fundamentais e, juntamente com
a área de Gestão de Pessoas, devem ser utilizados para se obter dados empíricos
e concretos sobre o andamento das coisas.
4.1 A COLABORAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE

GESTÃO
A partir de tudo o que já foi visto até aqui, podemos dizer que o principal
instrumento de gestão que um líder pode ter é a colaboração. Sem colaboração,
tanto do próprio líder quanto da equipe, nenhuma organização chega ao alto
desempenho.
138
Empresas que adotam uma cultura colaborativa para gerir seus processos
internos, beneficiam-se internamente do aumento das vendas, da maior inovação e
de negócios melhores, e externamente beneficiam-se de novos produtos e serviços e
de um negócio mais estável capaz de satisfazer o cliente e gerar maiores receitas. A
empresa também ganha com aumento no compartilhamento do conhecimento e
maior competência do seu capital humano (BLANCHARD, 2019).
Cabe destacar que colaboração não é sinônimo de cooperação e trabalho

em equipe. A cooperação ocorre quando uma parte se beneficia da ajuda outra.
O trabalho em equipe envolve duas ou mais pessoas reunindo esforços em prol
de uma mesma meta. Já a colaboração, envolve juntar recursos (materiais ou
humanos) de diversas áreas para criar algo melhor ou resolver um problema
complexo. Assim, um trabalho em equipe pode conter ou não a colaboração entre
as pessoas ou entre equipes (BLANCHARD, 2019).
FIGURA 12 – COLABORAÇÃO
FONTE: <http://twixar.me/p3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
A colaboração é natural em crianças na tenra idade, mas começa a

desaparecer na escola quando o desempenho individual diferenciado passa
a ser premiado. Conforme percebem que nem todos podem estar entre os
primeiros e que para alguém vencer, os outros precisam perder, elas passam a
não compartilhar mais seus recursos e conhecimentos e deixam de apoiar seus
colegas. Assim, vamos perdendo nossas habilidades colaborativas inatas, até nos
tornarmos adultos extremamente competitivos, disputando por uma vaga de
emprego ou por uma posição privilegiada na organização.
Para criar uma cultura colaborativa de gestão é necessária uma estrutura

organizacional que permita e estimule a colaboração, estabelecendo políticas
e práticas que reforcem e valorizem a colaboração, por exemplo, premiando
comportamentos colaborativos ou resultados provenientes de colaboração;
promovendo indivíduos que colaboram; e adotando uma liderança que colabora,
dando o exemplo a seus membros. Por fim, é preciso tornar a colaboração a
competência fundamental e principal instrumento para gerir todas as situações
que surgirem.
139
4.2 REUNIÕES COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO

Quem nunca participou de uma reunião de trabalho logo depois que saiu
dela, pensou “para que fizemos essa reunião?”, ou “quanta perda de tempo!”, ou
ainda “acabamos por fim não decidindo nada”.
Fazer reuniões é uma prática constante dos líderes e cada vez mais frequente
nas organizações, pois é através dela que o líder comunica os propósitos e as
metas, deixa claro os papéis de cada um, transmite conhecimentos, compartilha
informações, toma decisões, dá feedback, reconhece e comemora os resultados.
Nesse sentido, ter líderes devidamente capacitados a conduzir essa

importante ferramenta de gestão é imprescindível para o bom funcionamento da
organização, no entanto, apesar de parecer simples, liderar reuniões produtivas e
eficientes requer preparo.
FIGURA 13 – CONDUZIR REUNIÕES
FONTE: <http://twixar.me/83Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Reuniões intermináveis e infrutíferas tem diversas causas, que estão

relacionadas com a falta de preparo do líder, as atitudes dos participantes, a
natureza do tema, o local da realização, entre outros. Dentre os fatores relacionados
ao líder, podemos listar (GIL, 2013):
• Dificuldade para assumir o papel adequado na reunião.

• Descrença com relação ao trabalho do grupo.
• Preocupação exclusiva com o conteúdo ou com a formada reunião.
• Crença em receitas infalíveis para conduzir reuniões.
• Apelo ao argumento da autoridade.
• Preocupações excessivas com preleções.
• Desconfiança e hostilidade com relação aos participantes.
• Falta de empatia.
• Postura passiva.
140
• Dificuldade para ordenar as discussões.

• Descontrole com relação ao tempo.
• Dificuldade para lidar com opiniões divergentes.
Já com relação aos fatores ligados aos participantes, podemos citar (GIL, 2013):
• Medo de ser julgado desfavoravelmente pelos demais membros.

• Tendência ao conformismo.
• Descrença com relação à eficiência da reunião.
• Desconhecimento do assunto.
• Desinteresse pelo assunto.
• Dificuldade para entrar na reunião.
• Hostilidade com relação ao dirigente ou a outros membros.
• Timidez.
• Tagarelice.
• Agressividade.
• Necessidade de chamar a atenção.
• Lideranças informais.
• Formação de subgrupos.
Além desses, existem outros fatores que também podem prejudicar

consideravelmente as reuniões, que são (GIL, 2013):
• Competências mal definidas.

• Agenda mal elaborada.
• Número excessivo de participantes.
• Inadequação do tempo.
• Inoportunidade.
• Disposição espacial incômoda.
• Inadequação das dimensões do ambiente.
• Condições precárias de iluminação, arejamento e acústica.
• Natureza do tema (difícil, delicado ou desagradável).
Assim, esses e outros fatores podem vir a atrapalhar a reunião, tornando-a,

muitas vezes, enfadonha e sem sentido.
Em primeiro lugar, o líder deve saber quando convocar ou não uma

reunião. De modo geral, reuniões não são o melhor caminho para tarefas que
podem ser melhor executadas, individualmente ou em duplas, tal como quando
o intuito é organizar informações, redigir documentos, preparar um treinamento,
analisar dados, passar informações restritas, entre outros.
Ou, ainda, quando não há elementos suficientes para promover uma

discussão e quando o grupo não tem condições emocionais de se reunir. Assim,
reuniões são mais adequadas para (GIL, 2013):
141
• obter a opinião do grupo;

• buscar solução para certos problemas;
• solucionar problemas que envolvem pessoas e grupos de unidades diferentes;
• compartilhar informações, situações e decisões;
• estimular e obter ideias novas.
Dessa forma, após decidir se a reunião é viável e conveniente para o caso,

o líder precisa definir a modalidade de reunião que irá fazer, pois isso também
ajudará a definir o papel que o líder irá desempenhar nela. As modalidades de
reunião estão associadas ao seu objetivo, e as mais comuns estão apresentadas
no Quadro 5 a seguir.
QUADRO 5 – TIPOS DE REUNIÕES
MODALIDADE OBJETIVO REQUISITOS PAPEL DO LÍDER

Pode ser seguida de Reunir as informações
Apresentar dados e
Informativa perguntas; não requer e apresentá-las de
informações.
muitas regras. forma completa e fiel.
O problema precisa
estar claro; os Coordenar as energias
Resolução de Solucionar uma
participantes devem do grupo na direção
problemas questão.
ser capazes de da solução.
solucioná-lo.
Decidir sobre algo que
Problema já deve ter Buscar o consenso é a
Tomada de decisões tenha mais de uma
sido debatido. melhor alternativa.
alternativa.
As pessoas precisam
Organizar o grupo e
acreditar que o
Planejamento Decidir sobre o futuro estimulá-lo a pensar
planejamento será
sobre o futuro.
efetivado.
Garantir o direito de
Ter os instrumentos
todos participarem e
Avaliar resultados e e as informações
Avaliação criticarem; proteger a
desempenhos. necessárias para a
direção da empresa de
avaliação.
ataques pessoais.
FONTE: Adaptado de Gil (2013)
Dessa forma, para conduzir reuniões com excelência o líder deve utilizar
várias habilidades, conhecimentos e atitudes como (GIL, 2013):
• ter domínio do assunto: é importante para dar confiança ao líder e transmitir

segurança aos liderados, pois sem isso eles ficam desmotivados e algum
membro pode assumir a liderança da reunião;
• conhecer as características dos participantes: envolve conhecer a personalidade
e saber de que maneira cada um pode contribuir, pois ajudará o líder a canalizar
os esforços em prol dos objetivos da reunião e a lidar com eles, estimulando a
participação e administrando conflitos;
142
• ter domínio das técnicas de trabalho em grupo: envolve conhecer formas e

técnicas de negociação, administração de conflitos, persuasão, entre outras;
• ter conhecimento de si: significa conhecer suas habilidades e competências,
bem como suas características pessoais e limitações.
Assim, o líder deve planejar as reuniões, definindo os objetivos, escolhendo

os participantes, preparando o local, definindo e informando a todos a agenda da
reunião, ou seja, o assunto, o objetivo, os convocados, a data, o local, o horário
de início e término e o material necessário, caso os participantes precisem levam
dados, formulários ou outros materiais (GIL, 2013).
Por fim, o líder não pode esquecer de avaliar a reunião, solicitando

feedback dos participantes quanto ao tipo de reunião, aos participantes, ao espaço
físico, à agenda e à condução e desenvolvimento da reunião.
143
RESUMO DO TÓPICO 2
• Equipes de alto desempenho possuem características especiais como bom

relacionamento interpessoal entre os membros e alta produtividade.
• Todo agrupamento de pessoas possui certa relação de interdependência entre

os membros e isso é uma das características que o torna uma equipe, mas nem
todo grupo é uma equipe.
• Desde o momento de sua constituição as equipes passam por etapas de

desenvolvimento em que vão aprimorando tanto o trabalho que realizam
juntos quanto às relações interpessoais.
• Um importante instrumento de gestão são as reuniões, e é preciso que o líder

tenha uma variedade de competências e conheça ferramentas para conduzir
reuniões realmente produtivas.
144
AUTOATIVIDADE
1 Nos dias de hoje, as equipes são muito importantes para o sucesso da

empresa. Organizações que adotam equipes como forma de trabalho
tendem a ser mais ágeis nas decisões e mais criativas. Para ser uma equipe
não basta termos pessoas reunidas e um objetivo comum. É necessário mais
do que isso. Sobre o conceito de equipe, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Equipe é todo agrupamento de pessoas com atributos complementares,

responsabilidades individuais e coletivas, que interagem e partilham
informações.
b) ( ) Equipe é todo agrupamento de pessoas de mesma formação cujas
competências são compatíveis com as competências organizacionais.
c) ( ) Equipe é um grupo formado por pessoas de personalidade e competências
semelhantes que, quando juntas, formam uma competência melhor ainda.
d) ( ) Equipe é um grupo de pessoas que partilham informações, colaboram e ao
mesmo tempo competem para darem o melhor desempenho individual.
2 As equipes de trabalho são formadas a partir da reunião de pessoas com

diferentes competências, que são “convidadas” a unirem seus esforços em
prol de um objetivo comum. Entretanto, independente do seu propósito,
toda equipe passa por estágios de desenvolvimento que são chamados de
orientação, insatisfação, integração, produção e finalização. Sobre o estágio
de insatisfação, analise as sentenças a seguir:
I- O maior desafio no estágio da insatisfação é ajudar a equipe a lidar com

problemas de poder, controle e conflito, para conseguirem trabalhar juntos.
II- O papel do líder na fase de insatisfação é estimular a confiança, a coesão
e o respeito às diferenças.
III- Na fase de insatisfação a produtividade está começando a se elevar e o
moral está em declínio.

a) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
c) ( ) Somente a sentença II está correta.
3 Existem vários instrumentos de gestão que o líder-gestor pode utilizar

para exercer seu papel com excelência, como as reuniões. No entanto, é
muito comum ouvirmos as pessoas reclamando de reuniões intermináveis,
infrutíferas e sem nexo. Essas queixas têm diversas causas, que estão
relacionadas com a falta de preparo do líder, as atitudes dos participantes,
a natureza do tema, entre outros. Sobre o exposto, classifique V para as
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
145
( ) Quando o tema é muito complexo, não é aconselhado tratá-lo em reuniões,
pois dificilmente se chegará a um consenso.
( ) Quando algum participante da reunião sabe mais do assunto do que o
líder da reunião, isso pode se tornar um problema.
( ) Não é recomendado agendar reuniões como objetivo de obter a opinião
das pessoas e tomar uma decisão.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
4 A colaboração existe desde o início da humanidade. É um comportamento

instintivo para se proteger de ataques, caçar e coletar alimentos e
compartilhar recursos pelo bem de todos. No âmbito organizacional é
um instrumento de grande valia pois proporciona a criação de equipes e
organizações de alto desempenho. Nesse sentido, explique os benefícios
para a organização que adota uma cultura colaborativa.
5 Uma equipe de alto desempenho é capaz de aumentar a produtividade e

a motivação (o moral) de uma organização, na medida em que toma as
melhores decisões, resolve problemas, estimula a criatividade e aprimora
habilidades. No entanto, existem obstáculos que impedem a equipe de ter
alto desempenho. Cite e explique pelo menos três obstáculos.
146
TÓPICO 3 —
UNIDADE 3
LIDERANÇA NA ATUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, o cenário que enfrentamos jamais teve precedentes, nem
tampouco foi imaginado ou projetado pelos especialistas. A interconexão que se
estabeleceu entre todas as coisas, por meio dos avanços tecnológicos, fez com
que nossas vidas pessoais e profissionais atingissem um nível de complexidade
incrível, e a perspectiva é de que isso fique cada vez mais complexo.
Nesse contexto, estão presentes diversas gerações, umas já completamente

adaptadas às novas tecnologias e formas de se trabalhar e se relacionar, outras
tentando assimilar todas essas inovações e fazendo incorporações graduais em
suas rotinas, e outras resistindo a todo esse movimento.
O líder, por sua vez, precisa apresentar-se como um intermediador entre

o ambiente complexo e exigente e as pessoas, fazendo com que elas consigam
se inteirar das novas formas de trabalho e garantir seu comprometimento
e engajamento com a empresa. Assim, neste tópico, iremos abordar sobre o
papel do líder na complexidade, apresentaremos as diferentes gerações e suas
características e trataremos dos desafios atuais da liderança, enfocando o novo
paradigma quântico e o trabalho home office.
2 O LÍDER E A COMPLEXIDADE
As organizações são afetadas e afetam o ambiente em que estão inseridas,
consequentemente, as pessoas que estão nas organizações e no ambiente ao
mesmo tempo, também são afetadas e afetam o ambiente organizacional e o
mercado, mesmo que seja de forma indireta. Nesse sentido, podemos dizer que
ambiente, pessoas e organização são elementos mutuamente influenciados e se
interrelacionam, de modo que um gera o outro e o outro gera o um.
Nesse cenário, o líder é a figura que faz o intermédio entre tais elementos,
buscando entender e analisar o ambiente, as pessoas e as organizações para
de alguma forma articulá-los na tentativa de atender às expectativas tanto das
organizações quanto das pessoas, sem falar no ambiente que pode ser representado
pelo cliente.
147
A partir do momento em que o mercado ficou dinâmico, mutável e

altamente competitivo, ou seja, após 1990, o papel do líder ganhou proporções
nunca antes vistas e sua importância aumentou consideravelmente. Em um
ambiente ambíguo e em constante transformação é essencial que haja uma
pessoa capaz de dar respostas rápidas, adequadas e efetivas, capaz de atender
às demandas exigidas sem abrir mão da ética e dos valores organizacionais (DUTRA;
DUTRA; DUTRA, 2017).
De forma semelhante, porém com outras implicações, as pessoas também

ganharam um papel de destaque a partir dessa época, pois passaram de meros
recursos produtivos a fator de vantagem competitiva. Ou seja, as pessoas são
consideradas como o ponto fundamental para diferenciar a empresa no mercado
e fazê-la sair na frente dos concorrentes, afinal todo o restante pode ser copiado
pela concorrência, menos as pessoas. É a partir do seu capital humano intelectual
que as organizações podem conquistar o tão sonhado sucesso (CHIAVENATO, 2014).
Diante desse cenário, podemos dizer que o líder tem dois grandes desafios
(DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017):
1- Lidar com a complexidade das organizações: pois não só os processos ficaram

mais complexos e tecnológicos, mas também as relações internas e externas da
organização. Isso exige que o líder-gestor tenha uma visão holística e sistêmica
do contexto e amplo conhecimento do negócio e da área, para perceber os
impactos de suas decisões e decidir com mais assertividade.
2- Lidar com liderados mais capacitados: pois o ambiente exige profissionais
mais bem preparados em termos de formação, informação, da capacidade
de assumirem riscos e de gerarem valor agregado. Isso exige do líder maior
desgaste emocional na orientação das pessoas e na delegação de decisões.
Assim, estudos têm demonstrado que em cenários instáveis como o que

vivemos, a forma como o líder mantém a equipe coesa, é fator determinante
para o sucesso. Líderes que focam em objetivos organizacionais acabam fixando-
se em bases movediças, pois constituem propósitos mutáveis e incertos. Já os
líderes que focam no desenvolvimento da equipe, constroem bases sólidas. Isto é,
independente dos objetivos da empresa, o líder e a equipe concentram seus esforços
no desenvolvimento individual e grupal (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Em outras palavras, o líder e os membros comprometem-se uns com

os outros, na busca pelo desenvolvimento, utilizando como pano de fundo ou
pretexto os objetivos organizacionais. Ou seja, o líder foca no que é importante e
essencial para a equipe.
148
TÓPICO 3 — LIDERANÇA NA ATUALIDADE
3 GERAÇÃO X, Y, Z E O LÍDER
O contexto organizacional configura-se por ser diverso em vários aspectos,
como cultura, gênero, experiência e idade. Dentre esses aspectos, um que merece
destaque é a questão da idade que nos remete às diferentes gerações existentes
dentro das empresas e que irão compor as equipes.
Na perspectiva de Mannheim (1982. apud KANAANE, 2017), uma

geração são pessoas que estão unidas entre si devido a um fenômeno social, que
vivenciaram determinados eventos que definem trajetórias passadas e futuras.
Não são, portanto, pessoas que compartilham a mesma idade nem são um grupo
formado por laços conscientes.
Na verdade, eles ocupam a mesma posição na dimensão histórica do

processo social, gerando, assim, certa afinidade entre elas com relação a suas
visões de mundo, experiências e formas de participar da sociedade.
Em outras palavras, aqueles que nasceram numa mesma época assistiram

os mesmos programas de TV e músicas, idolatraram ou criticaram os mesmos
personagens públicos (políticos, atores, músicos, artistas, esportistas), forma
educados e orientados sob paradigmas semelhantes, experienciaram a mesma
moda, ouviram as mesmas gírias, compartilharam informações, preferências
e ideias, enfrentaram o mesmo mercado de trabalho e os mesmos momentos
econômico-políticos, entre outras coisas.
Nesse sentido, uma geração possui uma forte e visível identidade histórica,
ao mesmo tempo em que possui implícito os costumes e comportamentos que
caracterizam a experiência de cada um (KANAANE, 2017).
Antigamente uma geração era identificada a cada 25 anos, mas hoje uma
nova geração surge a cada 10 anos apenas. Por isso, é de grande importância
entender como essas gerações irão interagir no ambiente organizacional de modo
a encontrarem um ponto comum que os façam ter sinergia para promoverem o
sucesso organizacional.
FIGURA 14 – BABY BOOMERS
FONTE: <http://twixar.me/H3Nm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
149
Nos dias de hoje, dentro das organizações podemos encontrar a geração

dos Baby boomers (mais de 55 anos), a geração X (entre 55 e 44 anos), a geração Y
(entre 43 e 29 anos) e a geração Z (entre 28 e 18 anos). Vejamos como cada uma se
comporta e o papel do líder diante disso (KANAANE, 2017).
• Baby boomers: nascidos no pós-guerra, entre 1948 e 1960.

◦ Contexto: cresceram em um ambiente de otimismo, foco na carreira
profissional, alianças trabalhistas, reconstrução da economia e dos planos
familiares; foram os primeiros a conhecerem a televisão, que servia como
mensageira e mobilizadora de movimentos de mudança; criaram e
participaram de revoluções sociais como o feminismo, o movimento hipie
e os direitos civis; pensavam muito diferentes de seus pais; desenvolveram
sua própria cultura e estilo de vida, criando a era “paz e amor”, pois eram
contrário à guerra..
◦ Características: foram criados para serem competentes, cordiais e respeitarem
as pessoas, as hierarquias e a família; gostam de segurança financeira e
profissional
◦ No trabalho: são fiéis e comprometidos com a empresa, permanecendo por
muito tempo no mesmo emprego; o trabalho é sua identidade e fonte de
autoafirmação; valorizam as regras e as metas; gostam de obedecer e serem
obedecidos; valorizam a constância e as tradições; acham justo promoções
por tempo de casa e têm dificuldade em serem subordinados de líderes mais
jovens; estão redefinindo a aposentadoria, pois muitos boomers aposentados
então voltando ao trabalho.
• Geração X: nascidos entre 1961 e 1977

◦ Contexto: tiveram que enfrentar as incertezas provocadas pelo contexto
político-econômico da Guerra Fria, da queda do Muro de Berlim e da
epidemia da Aids. Foram fortemente influenciados pela disseminação dos
avanços tecnológicos como a popularização da TV e dos videogames que
incentivaram o consumismo e introduziram novos valores na sociedade;
vieram para quebrar as regras e mostrar uma nova forma de viver, pois
presenciaram uma sociedade descrente e sem confiança no governo, bem
como o aumento dos divórcios.
◦ Características: consumistas, materialistas, desconfiam de verdades
absolutas, são criativos, não gostam de prazos e regras; são politizados,
conhecem consideravelmente sobre economia, cultura etc., costumam ser
autossuficientes, autoconfiantes e buscam justiça em suas decisões; prezam
pela qualidade daquilo que usam; preocupam-se com as gerações futuras.
◦ No trabalho: veem a carreira como um meio para satisfazerem seus desejos
de consumo e construírem família; buscam formação acadêmica para
melhorar seu currículo e subir de cargo; não gostam de empresas tradicionais
e autocráticas; mas gostam de títulos e cargos; preferem supervisão flexível;
cumprem objetivos e não prazos; não gostam de arriscar muito, são a geração
“pé no chão”.
150
• Geração Y: nascidos entre 1978 e 1992

◦ Contexto: viveram a democracia e o desenvolvimento socioeconômico,
sem passar por grandes rupturas; viram as mulheres ganharem espaço no
mercado de trabalho e independência no relacionamento; foram educados
por babás, creches ou pela televisão; tinham agenda lotada pois enquanto
os pais trabalhavam, eles faziam curso de idioma, esporte, dança, artes etc.;
viveram a inflação brasileira.
◦ Características: imediatistas e fortemente envolvidos com as tecnologias,
individualistas, ambiciosos, instáveis, preocupados com meio ambiente
e com os direitos humanos; expressam suas opiniões sem preocupações
com relações de poder e autoridade; são multitarefa, gostam de desafios e
aceitam a diversidade; estão sempre conectados à internet, não são fiéis à
marcas, buscam inovações; prezam pela liberdade total; gostam de festas e
relacionamentos interpessoais.
◦ No trabalho: gostam de empresas modernas que ofereçam desafios; não
se fixam a hierarquias e sabem que são responsáveis por suas carreiras;
privilegiam a criatividade, o conhecimento e o compartilhamento; são
orientados para o mercado global e a liberdade; buscam empresas que
ofereçam crescimento e desenvolvimento, pois têm ânsia por aprender,
podendo ser inconstantes e superficiais; gostam de trabalhar em equipe, têm
pressa em atingir altos cargos na carreira e são competitivos; são proativos,
podendo ser empreendedores e gestores; .
• Geração Z: nascido entre 1993 e 2009, também são chamados de Geração

Digital, Geração Pontocom, entre outras.
◦ Contexto: a globalização já estava instalada; viveram a resseção global,
ameaças do terrorismo e mudanças climáticas; presenciaram a explosão
tecnológica e o acesso livre e imediato a várias mídias; foram influenciados
pela complexidade e velocidade do mundo; a internet deixou o mundo
pequeno para eles;
◦ Características: são imediatistas e ansiosos; tem pensamento acelerado; são
multitarefa, usam várias tecnologias ao mesmo tempo (televisão, computador,
celular, rádio etc.); veem o mundo sem fronteiras; estão sempre um passo
à frente dos mais velhos; estão sempre bem informados, pois tudo o que
precisam buscam na internet; têm pouca habilidade social, são reservados,
vivem mais virtualmente do que presencialmente; estão sempre com fones
de ouvido e possuem comunicação precária, tendendo ao egocentrismo.
◦ No trabalho: imediatistas, querem crescer rapidamente, por isso uma
estrutura verticalizada não faz sentido para eles; buscam empresas que
permitam a integração com a tecnologia, o diálogo aberto, a velocidade e a
globalidade; tem dificuldade de concentração e de levarem as coisas a sério.
A partir destas características, o líder possui um desafio: equalizar

todos esses perfis, atendendo a cada uma das particularidades e fazê-los seguir
na mesma direção, mantendo a sinergia e o bom relacionamento interpessoal
entre eles.
151
FIGURA 15 – GERAÇÃO Z
FONTE: <http://twixar.me/CKNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Nesse sentido, podemos resumir dizendo que os babby boomers são mais
adeptos das lideranças diretivas, mais voltadas para o controle e o comando. A
geração X respeita hierarquias, mas gostam de ter um espaço para exporem suas
ideias. Já a geração Y é tida como insubordinada, indisciplinada e informal, mas
as empresas aprenderam a valorizar seu perfil, pois perceberem os resultados
que eram capazes de trazer quando se propunham a fazer algo. No entanto, para
ganhar sua atenção, o líder tem que ser mais participativo e flexível.
Cabe destacar que a geração Y trouxe importantes mudanças no mundo

corporativo, pois o que era visto como insubordinação e indisciplina, foi entendido
como não diferenciação por cargos e status e como necessidade de processos
menos burocráticos e crescimento por mérito, e a informalidade foi interpretada
como necessidade de manter a individualidade, mesmo participando de uma
corporação (KANAANE, 2017).
Uma característica dessa geração é que tem havido a tendência

dos envolvidos em atuar como coordenadores, o que demonstra
uma grande capacidade e espírito de liderança. Essa geração tem
perspectivas acentuadas em assumir novos cargos/ posições e procura
atender às necessidades da empresa (KANAANE, 2017, p. 161).
Por fim, o estudo das gerações não visa generalizar o comportamento,

pois sabemos que nem todos agem de forma igual. Somos seres individuais, com
vivências particulares e podemos sim apresentar características de duas ou mais
gerações. O objetivo é apresentar as diferenças predominantes para que o líder
saiba o que esperar de cada geração, mas ele deve sempre buscar conhecer seus
liderados para compreender quais características são reflexos de um grupo de
pessoas e quais são individuais.
152
4 DESAFIOS DA LIDERANÇA MODERNA

Por muito tempo a liderança foi concebida como um processo de influência
que visava atingir determinados resultados pessoais e/ou organizacionais. No
entanto, essa ênfase na realização de objetivos e na obtenção de resultados foi
dando espaço ao foco na capacidade de influenciar as pessoas para que liberassem
seu poder e potencial internos e usassem para o bem maior.
Isso significa dizer que ser líder e exercer liderança não se resume a
conseguir resultados. Perceba que, a partir desse novo conceito, o objetivo da
liderança é o “bem maior”, ou seja, aquilo que é melhor e benéfico para o coletivo,
para todos os envolvidos. Nesse sentido, a liderança é um chamado e deve ser vista
como um propósito mais elevado para aqueles que já se livraram das necessidades
individuais e até egoístas de querem apenas o benefício próprio. Se não for para
todos terem vantagens não há motivos para guiar as pessoas por este caminho,
é assim que se pensa e deve pensar o líder da atualidade (BLANCHARD, 2019).
Assim, começamos a vislumbrar um dos desafios da liderança moderna.

Livrar-se do próprio ego, das necessidades puramente egóicas, egoístas e, por que
não dizer, oportunistas, como enriquecimento pessoal, conforto, luxo, e engajar-
se em propósitos coletivos. Entenda que não há nada de errado em querer e ter
uma elevada qualidade de vida, o problema está em conseguir isso às custas do
suor, do sofrimento e da baixa qualidade de vida de outros. A ideia aqui é que
todos podem enriquecer e usufruir de uma vida confortável, basta que cada um
faça sua parte e dê o melhor de si em prol de todos.
O ego faz com que a pessoa negligencie o bem maior e se coloque

no centro de tudo. É nessa hora que começamos a ter uma imagem
distorcida de nossa própria importância e a nos ver como o centro do
universo. O bem maior passa a ser uma ideia estranha (BLANCHARD,
2019, p. 305).
Alguns podem achar que isso não é possível, ou seja, que não podem
focar nos seus objetivos e no bem-estar coletivo ao mesmo tempo, mas estão
equivocados. Na liderança de alto nível, como é chamada por Blanchard (2019),
o foco é nos resultados e na satisfação humana, de modo que o desenvolvimento
das pessoas é tão importante quanto o desempenho do líder. Nesse conceito, a
liderança de alto nível busca alcançar resultados que valham a pena ao mesmo
tempo em que garante o respeito, consideração e justiça, para o bem-estar de
todos os envolvidos.
Os principais e talvez únicos antídotos para o ego são a humildade e a

mudança da visão de mundo. A humildade envolve a capacidade de entender
que as pessoas são apenas diferentes sem necessariamente termos que classificá-
las como sendo melhores ou piores que as outras. Desse modo, o líder entende
que seu papel não está relacionado com ser melhor, mas simplesmente com uma
capacidade de cuidar das pessoas e levá-las a satisfazer suas necessidades. A
mudança de visão de mundo envolve uma mudança de paradigma que implica
153
em perceber todos como sendo partes de uma mesma engrenagem, saindo do

paradigma individualista e de escassez, em que temos que competir uns com os
outros para conseguir um lugar de destaque pois os privilégios são escassos e são
para poucos.
Assim, podemos dizer que se faz urgente uma mudança profunda na

forma como as pessoas veem o mundo, os outros e a si mesmos, e, portanto, na
forma como estabelecemos relações o que inclui o modo como as empresas lidam
com o seu ambiente externo e interno.
4.1 O PARADIGMA QUÂNTICO-INTEGRATIVO

O contexto ficou complexo, as relações ficaram complexas, as estruturas
organizacionais ficaram complexas, em resumo, a complexidade adentrou por
todos os campos da nossa vida, exceto um: o nosso pensamento.
Embora tudo tenha mudado, buscamos resolver esse mundo complexo da

mesma forma como fazíamos no século XVII, isto é, a partir do paradigma linear
e cartesiano, segundo o qual, para conhecermos o todo temos que dividi-lo em
várias partes e observar cada uma separadamente. Resumindo-se numa visão
mecanicista e materialista da realidade, além de fragmentada e reducionista
(NOBREGA, 1996).
Perceba que esse conceito se choca com o conceito de complexidade, que

busca entender o todo a partir da interrelação entre as partes, que por sinal resulta
em algo maior do que a simples união delas (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
O paradigma quântico-integrativo adota uma visão sistêmica de mundo,

entendendo que há uma interdependência entre os aspectos físicos, sociais,
psicológicos, biológicos, culturais e espirituais do ser humano, que por sua vez se
interligam com a natureza, os animais, o planeta e o universo. A visão quântica
está baseada em um mundo que não pode ser decomposto, mas que é formado
por unidades interdependentes e inter-relacionadas (LOUZADA, 2016).
FIGURA 16 – VISÃO SISTÊMICA
FONTE: <http://twixar.me/2KNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
154
No entanto, o que observamos no comportamento e na visão de mundo

das pessoas é a noção de que a competição, o egoísmo, o individualismo, o
oportunismo, as relações de exploração e desigualdade, são estimulados como
formas adequadas e necessárias para a sobrevivência.
Ou seja, uma grande maioria das empresas ainda parece buscar soluções
e modelos baseados na visão científica do século XVII, que gerencia as coisas
separando-as em partes, buscando predizer e estabilizar um cenário factualmente
caótico. A ciência mudou há mais de um século, mas ficamos presos em paradigmas
que continuam a perceber e explicar o mundo objetivamente (NOBREGA, 1996).
Existe uma diferença clara entre a visão da física clássica e da física

quântica, de modo que a transposição dos conceitos da física quântica para o
dia a dia e para o ambiente organizacional, envolve sete habilidades quânticas
(SHELTON, 1997):
1- Sentimento quântico: é se sentir vivo e fazendo parte, tornando-se responsável

pelo que está à sua volta.
2- Confiança quântica: é aceitar o caos e confiar na vida que o cerca, ou seja, na
capacidade do universo de se organizar.
3- Visão quântica: é ver e entender o mundo como subjetivo e os indivíduos
como coautores de sua história.
4- Conhecimento quântico: é a capacidade de saber de forma intuitiva.
5- Pensamento quântico: é pensar de forma paradoxal e não-linear, integrando e
não excluindo.
6- Ação quântica: é agir de forma responsável, consciente e comprometida com o
todo.
7- Ser quântico: é o indivíduo que sente, vê, confia, conhece, pensa e age a partir
dos conceitos quânticos, criando organizações que honram e valorizam as
diferenças.
Desenvolvendo tais habilidades, as empresas estariam mais preparadas

para se manterem frente às turbulências e mudanças repentinas do contexto atual,
adotando não só uma nova visão sobre as relações humanas, mas principalmente
teriam uma maior solidez e consistência interna em sua cultura.
As ciências administrativas necessitam e merecem se apoiar na ciência

do século XX, que entende o mundo como invisivelmente interconectado, em
que toda realidade que emerge e é observada, vem das relações. Na medida
em que tais princípios são aplicados às relações sociais, pode-se observar
verdadeiras revoluções na forma de ver, pensar, sentir e agir do ser humano e
consequentemente na cultura e no clima organizacional. Isso se reflete também
nas práticas de gestão do negócio e gestão de pessoas em geral, que vão além da visão
“utilitarista” da sustentabilidade, da diversidade cultural e da gestão participativa.
155
É fato que não existe ainda um modelo completo estruturado de forma

conceitual e institucional em todos os seus aspectos, mas pessoas, comunidades e
organizações já buscam desenvolver novas formas de pensar e se relacionar a
partir destes princípios (LOUZADA, 2016).
O que se observa nas organizações são basicamente dois tipos de

colaboradores: aqueles extremamente competitivos e individualistas; e aqueles
que não suportam mais o clima de competição e prezam pela colaboração e o
crescimento coletivo.
FIGURA 17 – PESSOAS COLABORANDO
FONTE: <http://twixar.me/qKNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Nesse sentido, podemos dizer que o líder, enquanto formador,

mantenedor, disseminador e transformador da cultura organizacional, tem dois
importantes desafios a enfrentar. Um desafio é aprender a lidar com esses dois
perfis, estimulando o engajamento deles e satisfazendo suas necessidades a
partir da visão que eles têm sobre o que é adequado fazer, e outro, é promover
gradualmente a transição cultural da empresa para o paradigma integrador,
trazendo todos para uma visão comum, em que a competição não tem lugar.
Isso pode ser feito adotando quatro preceitos básicos, que são (KIEFER e
SENGE, 1982):
• Profundo senso de propósito e visão de futuro.

• Alinhamento de todos os participantes em torno dessa visão.
• Foco persistente na organização como uma instituição sistêmica, integrada e
complexa.
• Equilíbrio entre razão e intuição.
Além disso, estudos revelam que empresas com visão quântica-

integradora, ou metanóicas, como também são denominadas, apresentam alguns
princípios comuns, como (KIEFER e SENGE, 1982):
156
• bondade, honestidade e confiabilidade nas pessoas;

• busca por desenvolver seu pleno potencial, dando importância não só aos
valores instrumentais (dinheiro) mas também aos valores éticos e estéticos
ligados à plenitude, grandeza, liberdade, igualdade, fraternidade, altruísmo,
etc.
• compreensão de cada ser como único e a empresa como facilitadora na busca
por encontrar o sentido da contribuição de cada um;
• descentralização das decisões complexas;
• liderança aberta, participativa, compartilhada e consciente dos objetivos
organizacionais em todos os níveis;
• espírito de cooperação e união de esforços, ao invés de competição;
• visão ampla que considera as necessidades da sociedade e não só da empresa;
• prática da liberdade, honestidade e responsabilidade como geradores de bons
negócios.
Pode-se dizer então, que a cultura organizacional holística e integradora

envolve “valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão não-fragmentada
do mundo em que a organização é considerada um organismo vivo em constante
movimento”, cujo sistemas interagem e são interdependentes de sistemas maiores
ou menores (WEIL, 1991, p. 89).
DICAS
Entenda mais sobre como estrutura a empresa e a nós mesmos usando as

sete novas habilidades quânticas lendo o livro de Shelton (1997) intitulado “Gerenciamento
quântico”, em que a autora explica as bases científicas desse novo paradigma quântico e
sua aplicação nas organizações.
Dessa forma, indivíduos e sistemas participantes dessa cultura são

levados a se comportarem de modo plenamente consciente e não-automático,
tendo objetivos que respeitem, permitam e possibilitem o desenvolvimento de
uma vida plena na sua forma física, emocional, intelectual e espiritual.
Por fim, a cultura organizacional holística difere-se das demais culturas

(autocrática, burocrática, diplomática, anárquica, paternalista, participativa) por
não poder ser colocada à serviço das tecnologias e propósitos destrutivos, pois
constituiria uma incoerência e uma inconsistência em sua essência.
157
4.2 LIDERANÇA E HOME OFFICE

O ano de 2019 foi encerrado com a notícia de que um novo vírus
denominado COVID-19 começava a se alastrar pelo Oriente e Europa. Em meados
de fevereiro de 2020, o Brasil registrava os primeiros casos e cerca de um mês
depois uma pandemia estava instalada.
Como se tratava de um cenário completamente desconhecido, em que não

havia dados concretos de como seria a transmissão, tratamento e mortalidade,
os governantes propuseram em um primeiro momento o isolamento social, que
consistiu em uma medida sugestiva e preventiva para que a população ficasse
em casa.
Com o avanço da doença, o governo brasileiro anunciou oficialmente a

quarentena, estabelecendo o fechamento das atividades não essenciais, operando
apenas as essenciais como supermercados, farmácias, postos de combustíveis,
entre outros. Em última instância, decretou-se em determinadas localidades o
chamado lockdown, que consiste em uma medida mais restritiva que inclui o bloqueio
total, com o fechamento de vias, e até de serviços considerados fundamentais,
a fim de conter a movimentação dos indivíduos, gerando seu isolamento.
FIGURA 18 – ISOLAMENTO SOCIAL
FONTE: <http://twixar.me/nnNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Dessa forma, diante das incertezas, muitos profissionais foram obrigados

a manterem-se afastados do ambiente profissional. Aqueles que podiam trabalhar
remotamente a partir de suas casas foram rapidamente direcionados para o
trabalho home office.
Em pouquíssimo tempo, trabalhadores viram suas residências serem

transformadas repentinamente em seus ambientes de trabalho, dividindo o espaço
com familiares, modificando seus hábitos laborais e sentindo a necessidade de
uma boa comunicação e clareza do que é esperado com relação a suas entregas no
período do afastamento presencial.
158
A modalidade de trabalho home office não é nova em nossa sociedade.

Em 1857, J. Edgar Thompson utilizou o sistema privado de telegrafia para manter
o controle do trabalho e dos equipamentos em sua empresa, iniciando assim
o conceito de remoto, ou seja, o teletrabalho. Foi na década de 1970 que várias
companhias nos EUA e na Europa iniciaram em pequenas escalas o teletrabalho,
surgindo assim o trabalho home office.
O home office pode ser definido como um modo de flexibilização,

caracterizado por três dimensões (ROSENFIELD; ALVES, 2011):
• a localidade, pois não existe mais um único local, e sim vários, onde o
funcionário poderia exercer a sua função.
• a flexibilização do horário de trabalho, ou do tempo que se dedica à tarefa;
• o meio de comunicação, pois os dados e informações podem transitar por
e-mails, internet, redes sociais, telefones, entre outros.
Dessa forma, as empresas que adotam o home-office precisam ajustar toda a

sua estrutura, forma de organizar as tarefas, bem como suas políticas de gestão.
Entenda que trabalhar em casa é totalmente diferente de se trabalhar no

ambiente organizacional e que isso pode ser avaliado como positivo ou negativo,
dependendo, entre outras coisas, da natureza do trabalho e do ambiente e do
clima organizacional.
O home office é considerado uma das opções mais seguras para as empresas
continuarem competitivas no mercado, reduzirem custos e assim gerenciarem
seus negócios à distância, utilizando meios tecnológicos e maximizando os
recursos existentes. No entanto,, para que isso funcione bem e a produtividade
continue é necessário que seus colaboradores estejam comprometidos com essa
modalidade de trabalho (BARROS; SILVA, 2010).
Dessa forma, nota-se que a satisfação das pessoas em home office se altera
em relação à quantidade de horas trabalhadas, ao grau de autonomia sobre as
atividades e, também, ao nível de isolamento social sentido no contexto laboral.
A diminuição dos deslocamentos tem relação direta com a redução do estresse e
com a melhora da qualidade de vida no trabalho, o que reflete diretamente numa
maior satisfação com o trabalho à distância.
Entretanto, a presença da família na realização das tarefas laborais

também é percebida por alguns trabalhadores como fator negativo, pois dificulta
a concentração e a execução de certas atividades.
159
FIGURA 19 – PRESENÇA DA FAMÍLIA NO HOME-OFFICE
FONTE: <http://twixar.me/1nNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Entre os diversos desafios do trabalho à distância, podem ser destacadas

as alterações nas relações dos indivíduos com seu trabalho, a alteração na rotina e
nos hábitos, a dificuldade em separar os aspectos do trabalho e da vida privada,
possíveis problemas de auto identificação e aumento da propensão de sentimentos
subjetivos. Além disso, sem o adequado monitoramento, adaptação e cuidado
necessários, há a possibilidade de perda de conhecimento tácito e explícito da
organização (SAKUDA; VASCONCELOS, 2005).
O quadro a seguir resume e compara os impactos do home office na visão

de cada autor que estuda o assunto.
QUADRO 6 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DO HOME-OFFICE
Autores (ano) Vantagens Desvantagens

Conflito trabalho e vida familiar;
Flexibilidade de horários; melhoria
baixo desenvolvimento e motivação;
Soares (1995) da produtividade e qualidade do
falta treinamento específico;
Tremblay (2002) trabalho; proximidade da família e
isolamento social; tecnologia falha,
redução no tempo de deslocamento.
mais trabalho.
Autonomia para organizar tarefas;
economia de custos e espaço; Custos de equipamentos;
empregado por conta própria; dificuldade de desenvolvimento, de
flexibilidade de horários e nas motivação e organizacionais; erros
Pérez, Sánchez
relações de trabalho; gerenciamento de seleção de tarefa; isolamento
e Carnicer (2007)
por objetivos; liberdade; melhoria profissional; mudanças na estrutura
da produtividade e qualidade do organizacional; percepção de perda
trabalho; menor absenteísmo e status e problemas psicológicos.
oportunidade para deficientes.
160
Concentração; refeições em casa;

Aumento do custo de água e luz;
flexibilidade de horários; maior
dificuldade de controle; distração
interação com a família; menos
com atividades domiciliares; falta
Freitas (2008) interrupções; privacidade; redução
de infraestrutura; isolamento
de custos para a empresa e o
profissional e social e receio de má
empregado; redução no tempo de
avaliação.
deslocamento; segurança e silêncio.
Flexibilidade de horários; maior
produtividade; menos exposição Conflito trabalho e vida familiar;
Barros e Silva
violência/stress em deslocamentos; falta infraestrutura e supervisão;
(2010)
redução de custos para a empresa e isolamento profissional e cobrança.
o empregado.
Autonomia para organizar tarefas; Conflito trabalho e vida familiar;
Nohara, maior interação com a família; dificuldade controle; falta de
Acevedo, Ribeiro melhor qualidade de vida; menos reconhecimento colegas de trabalho
et al. (2010) stress em deslocamentos e redução e de supervisão; isolamento; mais
no tempo de deslocamento. trabalho.
Melhor qualidade de vida;
melhoria da produtividade; menor Não citado pelo autor.
Boscatte (2010)
absenteísmo e redução de custo
empregado.
Gaspar et al. Conflito trabalho e vida familiar; Dificuldade de controle e de
(2011) dificuldade desenvolvimento; falta avaliação de desempenho; falta
Nogueira e Patini supervisão; isolamento social; maior de infraestrutura e isolamento
(2012) cobrança, montar estrutura em casa. profissional.
Autonomia para organizar tarefas e
flexibilidade de horários. Equilíbrio Conflito trabalho e vida familiar;
entre trabalho e vida pessoal; dificuldade desenvolvimento; falta
Costa (2013)
flexibilidade de horários; melhor supervisão; isolamento social; maior
qualidade de vida e redução no cobrança, montar estrutura em casa.
tempo de deslocamento.
Melhor qualidade de vida; maior
Mello, Santos, produtividade e qualidade;
Shoiti et al. oportunidade para pessoas com Não citado pelo autor.
(2014) deficiência e redução de custos para
a empresa.
Autonomia para organizar tarefas;
Hislop et al.
equilíbrio entre trabalho e vida Isolamento social.
(2015)
pessoal e flexibilidade de horários.
Equilíbrio trabalho/vida pessoal;
Isolamento profissional e social e
Eom, Choi, sung melhor qualidade, produtividade no
não adequação ao teletrabalho.
(2016) trabalho; redução poluição/tempo
deslocamento.
Melhor qualidade de vida,
Villarinho e
produtividade; menos interrupções, Isolamento social e tecnologia falha.
Paschoal (2016)
stress e tempo em deslocamentos.
Aderaldo,
Amadurecimento profissional Precarização e descontrole da carga
Aderaldo e Lima
dos jovens. de trabalho.
(2017)
FONTE: Filardi, Castro e Zanini (2020, p. 32)
161
O líder encontra, então, vários desafios com relação ao trabalho home office
que pode ser resumido em continuar mantendo proximidade com os membros da
equipe, atender às necessidades individuais e ao mesmo tempo manter as pessoas
unidas sob o senso de equipe e com propósitos coletivos, apesar da distância.
FIGURA 20 – LIDERANDO EM HOME-OFFICE
FONTE: <http://twixar.me/vnNm>. Acesso em: 7 ago. 2021.
Além disso, podemos listar alguns cuidados que o líder deve ter para não
desengajar a equipe que está em home office, que são:
• garantir formas de comunicação direta entre os liderados e com o líder;

• proporcionar condições seguras e ergonômicas de trabalho;
• garantir avaliação de desempenho apropriada, justa e coerente;
• manter contato diário para averiguação das atividades e da motivação do
colaborador;
• garantir a contínua troca de informações e conhecimentos entre os membros da
equipe e com outras equipes;
• valorizar e recompensar os resultados finais e não os meios.
Embora saibamos que atender às necessidades do trabalhador é uma

tarefa complicada, as organizações podem, por meio de seus líderes, manter o
interesse em conhecer seus colaboradores a partir de pesquisas de motivação
e satisfação. Feito isso, o líder, juntamente com a direção da empresa, precisa
definir o que oferecer e como gerir a satisfação das pessoas sem desperdícios de
esforços, fazendo algo que elas realmente valorizem (KANAANE, 2017).
Para tanto, o líder deverá assumir uma postura bem diferente da atual,
aderindo à moderna visão sistêmica e integradora, para que possa assim, conquistar
a atenção das pessoas para a importância da unificação e colaboração mútua.
No entanto, o home-office vem de encontro com várias solicitações antigas

dos trabalhadores em termos de flexibilidade de horário, autonomia, menor
pressão na execução das tarefas, avaliação por resultados e não por disciplina e
obediência e o fim de certas burocracias. Isso significa que a adoção do trabalho
162
home-office de certa forma rompe com os valores mecanicistas de controle,

comando e produtividade, e os substitui por valores de interdependência entre
os setores, relações de parceria entre todos os envolvidos com a organização
(cliente, fornecedor, parceiros, comunidade etc.), de globalização da economia,
entre outros que refletem na interdependência como uma mola propulsora dessas
novas tendências (KANAANE, 2017).
Por fim, é possível predizer que todas essas mudanças aceleradas em

nosso contexto certamente estão gerando e irão gerar resistências nas pessoas,
pois terão que fazer alterações na forma de ver as coisas, conceber relações, ou
seja, em seus comportamentos.
163
VISÃO SISTÊMICA: O QUE É E COMO DESENVOLVÊ-LA
Rosângela Souza
Visão sistêmica. Você já deve ter ouvido alguém falar que tem, não tem ou
precisa ter. Parece ser uma habilidade muito desejada nas organizações e também
na vida pessoal. Mas será que sabemos mesmo o que é isso? E se sabemos o que
é mas não a temos, como fazemos para desenvolvê-la?
Vamos entender rapidamente o que é um sistema. Segundo o criador da

Teoria Geral dos Sistemas, o biólogo Bertalanffy, “um sistema é uma entidade
cuja existência se deve às mútuas interações entre seus componentes”.
Já temos aqui uma pista de que um sistema é formado por componentes

e que a interação entre eles é algo extremamente importante. A interação entre
estes componentes é, quase sempre, até mais importante que a qualidade (ou a
competência) de cada componente.
Ter visão sistêmica é ser capaz de entender os fatos da vida e

comportamentos das pessoas observando os componentes que os geram, as
causas, as relações entre tudo isso, e as consequências de cada movimento destes
componentes. Quando não a temos, apenas observamos fatos e pessoas e os
julgamos. Quase sempre rápido demais.
Com o tempo, nos tornamos mais experientes, e julgamos mais

rapidamente, com aquele tom professoral, como se estivéssemos falando A
Verdade Suprema. Nem sempre lembramos que há várias razões para cada fato.
O que consideramos um fato já pode ser uma consequência de algo que foi (ou
não) realizado anteriormente.
E quais fatores dificultam a nossa visão sistêmica? Um deles é que nossa

mente tem necessidade de dar sentido às coisas rapidamente, e busca sempre a
analogia mais próxima disponível em nossa memória.

Na Companhia de Idiomas, empresa da qual sou sócia e diretora, usamos
frequentemente a história do “garçom que cai”:
O fato:
O garçom caiu no meio do restaurante, com a bandeja cheia de copos na mão.
164
A causa:
O médico diz que o garçom teve algum mal-estar. O sindicalista diz que o
garçom já estava trabalhando havia doze horas e isso não é correto. O técnico
em segurança do trabalho acha que a bandeja estava pesada demais. O psicólogo
diz que o garçom estava passando por uma fase bastante difícil. O fofoqueiro vai
dizer que este garçom é sempre distraído mesmo.
E por aí vai.
Qual a verdade? Qual a causa? A visão sistêmica faz com que analisemos
mais cuidadosamente os fatos, para não considerarmos a “verdade” mais próxima
da nossa realidade como a única existente.
Nossa mente faz isso todo o tempo, qual a razão?
Recebemos um número enorme de informações a cada minuto. Fazemos

um grande esforço cognitivo para armazenar algumas dessas informações e
usá-las apenas quando necessitamos. Para diminuir este esforço, nossa mente
coloca estas informações em caixinhas, ou modelos mais simples, chamados de
modelos mentais. Você já deve ter ouvido falar deles. O modelo mental funciona
como um filtro pelo qual vemos determinada pessoa, cena ou informação. Este
filtro influencia a construção de modelos futuros, sobre outras pessoas, cenas ou
informações. Se não disse Bom Dia, só pode ser... Se é rico, só pode ser... Se não
fez o relatório, só pode ser... Se perdemos o cliente, é claro que vai acontecer....
Todo dia, tiramos conclusões precipitadas por não ampliarmos nosso poder de
análise, com a visão sistêmica.
Modelos são sempre representações incompletas de alguma coisa e, pior,

tornam-se invisíveis aos seus donos. Nós sempre achamos que estamos sendo
fiéis aos fatos, estamos sendo lógicos ou estamos usando a “nossa experiência”.
Não percebemos que estamos apenas seguindo nossos modelos mentais, que
limitam nossa visão e até nos cegam.
Parece que temos certezas demais. Mas há outras razões para fazermos
isso.
Uma das razões é que colocamos energia demais em determinadas

tarefas, pessoas e fatos – e realmente não vemos tudo o que está à nossa volta.
Você já viu aquele vídeo no Youtube em que uma pessoa pede informação na
rua a alguém, sobre como chegar a algum lugar, e a pessoa que responde está
tão concentrada em ver o mapa para ajudar que… não percebe que a pessoa que
perguntou simplesmente foi trocada?!
165
Eu me reconheço neste vídeo, quando estou cheia de afazeres pessoais

e profissionais, muitos que eu amo. O que será que não estou vendo e que é
super importante? Não percebo que há porções enormes de mundo que eu torno
invisíveis, porque estou prestando atenção demais a coisas (pessoas, fatos) que
podem nem ser tão importantes assim.
Parece que focamos demais e, por isso, nos cegamos.
Talvez um bom treino de visão sistêmica seja ter menos certezas, olharmos
mais à volta, compreendermos mais as diversas razões para as pessoas serem
como são, para os fatos serem como são. Entender que fatos podem já ser a
consequência de algo que fizemos (intencionalmente ou não), algo não fizemos,
que não vimos. Talvez seja saudável ter um leve distanciamento emocional, pois
quando estamos imersos em afazeres e emoções não enxergamos quase nada.
FONTE: Adaptado de <https://administradores.com.br/artigos/visao-sistemica-o-que-e-e-como-

desenvolve-la>. Acesso em: 8 ago. 2021.
166
RESUMO DO TÓPICO 3
• O ambiente complexo exige que o líder saiba diagnosticar as situações e

escolher a melhor forma de liderar sua equipe no cenário encontrado.
• Diante das diferentes gerações que compõem o ambiente organizacional, o

líder precisa conhecer as necessidades e características de cada uma delas para
conseguir articular seus interesses e visões de mundo, aproveitando o que cada
uma tem de melhor.
• Dentro de uma visão sistêmica o líder tem o desafio de alinhar a visão de seus
liderados evitando a competição e estimulando a colaboração como o caminho
que poderá atender às necessidades de todos.
• O home office veio para ficar e nessa modalidade de trabalho o líder tem o
desafio de manter os membros engajados e unidos, além de garantir condições
adequadas de trabalho e justiça na avaliação de desempenho.
CHAMADA

167
AUTOATIVIDADE
1 A partir do momento em que o mercado ficou dinâmico, mutável e altamente

competitivo, ou seja, após 1990, o papel do líder ganhou proporções nunca
antes vistas e sua importância aumentou consideravelmente. Sobre o papel
de destaque exercido pelo líder, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) O líder deve ser capaz de dar respostas rápidas e efetivas, que atendam
às demandas sem abrir mão da ética e dos valores organizacionais.
b) ( ) O líder deve ser capaz de instigar a competição entre os membros de
modo que eles busquem ser cada vez melhores.
c) ( ) O líder deve ser capaz de assumir as responsabilidades das decisões da
equipe mesmo que esta tenha certa autonomia.
e) ( ) O líder deve ser capaz de aumentar a qualidade percebida pelo produto/
serviço, pois assim garantirá maior fatia no mercado.
2 O estudo das gerações é importante para que se consiga entender o modo

de agir, as preferências e formas de pensar e sentir de cada geração. Para
o líder, conhecer as gerações é importante para saber lidar com elas no
ambiente de trabalho. Sobre a geração baby boomer, analise as sentenças a
seguir:
I- Os baby boomers cresceram em um ambiente de otimismo, foco na carreira

profissional, reconstrução da economia e dos planos familiares.
II- Criados para serem competentes, os baby boomers são cordiais e respeitam
as pessoas, as hierarquias e a família; gostam de segurança financeira e
profissional.
III- No trabalho os baby boomers veem a carreira como um meio para
satisfazerem seus desejos de consumo e construírem família.

a) ( ) Somente a sentença II está correta
3 Por muito tempo a liderança foi concebida como um processo de influência

que visava atingir determinados resultados pessoais e/ou organizacionais.
No entanto,, essa ênfase na realização de objetivos e resultados foi dando
espaço ao foco na capacidade de influenciar as pessoas para que liberassem
seu poder e potencial internos e usassem para o bem maior. Sobre o exposto,
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.
168
( ) Exercer liderança não é apenas alcançar os resultados propostos, mas
alcançar aquilo que é melhor e benéfico para o coletivo.
( ) O líder da atualidade deve pensar que se não for para ele ter vantagens
não há motivos para se esforçar a difícil tarefa de guiar as pessoas
( ) A liderança é um chamado para aqueles que já se livraram das necessidades
individuais e até egoístas de querem apenas o benefício próprio.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – V – F.
c) ( ) V – F – V.
d) ( ) F – F – V.
4 O contexto, as relações e as estruturas organizacionais também ficaram

complexas. A complexidade adentrou por todos os campos da nossa
vida, exceto um, o nosso pensamento. Continuamos a pensar da mesma
forma como fazíamos no século XVII, ou seja, buscamos resolver o mundo
moderno e complexo a partir do pensamento linear-cartesiano. Explique a
principal diferença entre o pensamento cartesiano e o pensamento sistêmico
integrativo.
5 A modalidade de trabalho em regime home-office, consiste na realização

do trabalho de forma remota, em qualquer lugar e utilizando instrumentos
tecnológicos. À primeira vista parece que trata-se do tipo de trabalho
perfeito em que só há vantagens, mas na verdade não é bem assim. Cite e
explique uma vantagem e uma desvantagem do trabalho home office.
169
170
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172

Desenvolvimento e Liderança

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Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Salles, Taciana Lucas de Afonseca

Desenvolvimento e liderança. / Taciana Lucas de Afonseca Salles –

172 p.; il.

1. Gestão e gestor. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo da Vinci.

A liderança e o desenvolvimento desta é um tema amplo e desperta

Nesse sentido, este Livro Didático enfoca em aspectos relevantes para

Na Unidade 1, estudaremos os temas de gestão, ambiente e decisão,

Em seguida, na Unidade 2, estudaremos sobre a carreira do gestor

Por fim, na Unidade 3, aprenderemos sobre a liderança nas

Dessa forma, esperamos que você aprecie a leitura e aproveite o

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela

Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro

Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!

TÓPICO 1 — PRINCÍPIOS DE GESTÃO........................................................................................... 3

TÓPICO 2 — COMPETÊNCIAS DE GESTÃO................................................................................ 21

TÓPICO 3 — TOMADAS DE DECISÃO......................................................................................... 37

UNIDADE 2 — A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS................. 53

TÓPICO 1 — LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO.................................................................................. 55

TÓPICO 2 — PLANO DE CARREIRA.............................................................................................. 77

TÓPICO 3 — DESENVOLVIMENTO GERENCIAL...................................................................... 93

UNIDADE 3 — LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................. 113

TÓPICO 1 — CONTEXTO ORGANIZACIONAL E O LÍDER................................................... 115

TÓPICO 2 — LIDERANÇA DE EQUIPES...................................................................................... 131

TÓPICO 3 — LIDERANÇA NA ATUALIDADE........................................................................... 147

GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO

• reconhecer a complexidade do ambiente e seus aspectos;

• distinguir o papel do líder e do gestor;

• identificar as competências de gestão;

• conhecer os elementos e as etapas do processo decisório;

• reconhecer o empoderamento como aliado do processo decisório.

TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS DE GESTÃO

TÓPICO 2 – COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

TÓPICO 3 – PROCESSO DECISÓRIO

Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos

Para fazer a gestão de qualquer processo, é necessário conhecer o ambiente

Assim, no Tópico 1, estudaremos, primeiramente, sobre o ambiente

No processo de gestão, considerar o ambiente externo é crucial para

Pense, por exemplo, nas atividades relacionadas à produção de um carro.

Desde a globalização ocorrida a partir da década de 1990, os estudiosos já

O aumento da concorrência gerado pela abertura das fronteiras

Dessa forma, a globalização, a turbulência crescente e a exigência por

O aumento da complexidade nos processos internos e nas situações

É nesse ambiente complexo que os gestores são obrigados a encontrar

Cabe ressaltar que complexidade é diferente de dificuldade. Uma

2.1 A COMPLEXIDADE E AS COMPETÊNCIAS

O conceito de competência foi proposto pela primeira vez de forma

Para entendermos melhor, o Quadro 1 ilustra as fases conceituais e os

QUADRO 1 – FASES DE DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAS

FASE TEÓRICO CONCEITO APLICAÇÃO CRÍTICAS

FONTE: Adaptado de Dutra (2013)

Assim, percebemos que as fases estão classificadas em função da

FIGURA 1 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

FONTE: <http://twixar.me/PM7m>. Acesso em: 28 jul. 2021.

A partir do conceito de competências como sendo um “um saber agir

• Alteração no perfil profissional exigido: o que antes era um perfil obediente

É importante saber que tais formas de gestão só se tornam efetivamente

Nesse sentido, ao considerarmos a complexidade do ambiente,

FIGURA 2 – DIMENSÕES DE COMPLEXIDADE