Comportamento Do Consumidor e Marketing de Relacionamento 2019

Comportamento do consumidor e marketing de relacionamento
Na atualidade,
sabemos da importância dos clientes
para as empresas. Sem cliente, não há empresa.
Profissionais das diversas áreas organizacionais, em
especial os de marketing – os quais lidam com a compreensão
e o atendimento das necessidades dos mercados –, precisam
compreender como os clientes se comportam, fazem suas com-
pras, usufruem de serviços e consomem produtos.
Este livro trata dos aspectos básicos referentes ao comportamento

do consumidor e ao marketing de relacionamento. Abordam-se as
definições básicas, sua importância para as organizações, e o papel do
profissional de marketing nesse contexto. Além disso, são apresentadas
sugestões para planos e respectivas implementações, tanto para questões
ligadas ao consumidor quanto ao marketing de relacionamento.
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6210-2
Fabiano Larentis
9 788538 762102
Código Logístico
58296
Comportamento do
consumidor e marketing
de relacionamento
Fabiano Larentis
IESDE BRASIL S/A

2019
© 2012 - 2019 – IESDE BRASIL S/A.
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rização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Tevarak/iStockphoto
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
L333c Larentis, Fabiano
Comportamento do consumidor e marketing de relaciona-
mento / Fabiano Larentis. - [2. ed.] - Curitiba [PR] : IESDE
Brasil, 2019.
198 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6210-2
1. Marketing de relacionamento. 2. Serviços ao cliente.

3. Comportamento do consumidor. I. Título.
CDD: 658.812
18-54424
CDU: 658.8:330.567.22
Todos os direitos reservados.

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Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Fabiano Larentis
Doutor em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande
do Sul (UFRGS). Mestre em Administração com ênfase em Marketing
pela UFRGS. Especialista em Gestão Estratégica em Marketing pela
Universidade de Caxias do Sul (UCS). Graduado em Administração,
com habilitação em Comércio Exterior pela UCS. Tem experiência na
área de administração, atuando principalmente nos seguintes temas:
marketing de relacionamento, pesquisa de marketing, satisfação de
clientes e aprendizagem organizacional. É professor nos cursos de gra-
duação, especialização e MBA, mestrado e doutorado.
Sumário
Apresentação 9
1. Premissas e perspectivas a respeito do consumidor 11

1.1 A sociedade e o consumo 12
1.2 O comportamento do consumidor: definições e

processos 15
1.3 Classificações de clientes e compra/consumo de produtos

e serviços 18
1.4 Papéis do consumidor e decisão de compra familiar 20
1.5 Comportamento do consumidor e estratégias de

marketing 21
1.6 Noções básicas de direito do consumidor 23
2. Processo de decisão do consumidor 29

2.1 Reconhecimento da necessidade 31
2.2 Busca de informações 32
2.3 Avaliação das alternativas e decisão de compra 34
2.4 Ato de compra 39
2.5 Consumo, avaliação pós-consumo e descarte 41
2.6 Processo de decisão do consumidor: diferenças entre indi-

víduos, famílias e organizações 46
3. Influências sociais no comportamento do

consumidor 51
3.1 Influências das classes sociais 52
3.2 Influências de pessoas e grupos 56
3.3 Influências culturais 59
3.4 Influências da situação 63

4. Influências pessoais no comportamento do
consumidor 67
4.1 Características pessoais 67
4.2 Motivações e necessidades 70
4.3 Percepções 73
4.4 Emoções e sentimentos 74
4.5 Atitudes 76
4.6 Envolvimento 79
4.7 Aprendizagem 80
5. Tipos de tomada de decisão do consumidor 89

5.1 Decisões rotineiras 90
5.2 Decisões limitadas 93
5.3 Decisões extensivas 94
5.4 Os tipos de decisão e as ações de marketing 97
6. Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e

características 103
6.1 Definições de marketing de relacionamento 104
6.2 Satisfação, valor e lealdade 107
6.3 Relacionamento interno, com consumidores finais e com

empresas 111
6.4 Níveis de relacionamento 114
6.5 Relacionamentos e tecnologia 115
7. Planejamento do relacionamento: aplicações estratégi-

cas e táticas 121
7.1 Estratégias de marketing de relacionamento 122
7.2 Programas de satisfação 128
7.3 Programas de fidelidade 131

8. Administração da fidelidade 137
8.1 Tipos de programas de fidelidade 138
8.2 Programas de redução de deserção e de reconquista de

clientes 143
9. Requisitos de desempenho do relacionamento 151

9.1 Importância de ouvir o cliente 151
9.2 Mensuração da satisfação 153
9.3 Mensuração da fidelidade 159
9.4 Valor do cliente 164
9.5 Investimento nos relacionamentos versus retorno às

empresas 166
10. Preparação e desenvolvimento de equipe e processos

no atendimento ao cliente 171
10.1 Estrutura para atendimento ao cliente 172
10.2 Atendimento e tecnologia: internet e telefonia

computadorizada 176
10.3 Competências do profissional de atendimento ao

cliente 179
10.4 Dificuldades no atendimento ao cliente 181
Gabarito 189
Apresentação
Na atualidade, sabemos da importância dos clientes para as em-

presas. Sem cliente, não há empresa. Profissionais das diversas áreas
organizacionais, em especial os de marketing – os quais lidam com
a compreensão e o atendimento das necessidades dos mercados
(em outras palavras, dos clientes) –, precisam compreender como
os clientes se comportam, fazem suas compras, usufruem de servi-
ços e consomem produtos. Além disso, necessitam saber o que fazer
para que o cliente permaneça comprando da empresa por um bom
tempo, mantendo um relacionamento duradouro. Ou seja, o gestor,
principalmente o de marketing, deve conhecer o comportamento do
consumidor e o marketing de relacionamento, para poder propor e
implementar estratégias que permitam entender e atender melhor
os clientes.
Sendo assim, este livro trata dos aspectos básicos referentes ao

comportamento do consumidor e ao marketing de relacionamento.
Nesta obra, abordamos as definições básicas, sua importância para

as organizações e o papel do profissional de marketing nesse contex-
to. Além disso, apresentamos sugestões para planos e respectivas im-
plementações, tanto para questões ligadas ao consumidor quanto ao
marketing de relacionamento.
O tema comportamento do consumidor está estruturado nos cinco

primeiros capítulos desta obra. O primeiro lida com as premissas bá-
sicas a respeito do assunto, enquanto o segundo trata do processo de
decisão de compra e consumo. O Capítulo 3 traz as influências sociais
e culturais que afetam o comportamento do consumidor e, no Capítulo
4, temos as características pessoais do consumidor. Por fim, no quinto
capítulo abordamos os tipos de decisão de compra.
10 Comportamento do consumidor e marketing de relacionamento
O tema marketing de relacionamento é abordado nos cinco últimos

capítulos deste livro. O Capítulo 6 trata das definições básicas do assun-
to e da importância dele às empresas. Em seguida, no sétimo capítulo,
abordamos o planejamento do relacionamento, considerando suas es-
tratégias, os programas de satisfação e os de fidelidade. O Capítulo 8 tem
como foco a administração da fidelidade e, no Capítulo 9, são trabalha-
dos os requisitos para se avaliar o desempenho do relacionamento. Por
fim, no décimo capítulo, abordamos a preparação e o desenvolvimento
de equipes e processos no atendimento ao cliente.
Bons estudos!
1
Premissas e perspectivas
a respeito do consumidor
Não é novidade para ninguém, na atualidade, a importância

que é dada ao consumidor e aos clientes. Empresas buscam de
diversas maneiras oferecer o que os consumidores precisam, com
a melhor relação custo-benefício. Os níveis de concorrência são
intensos, produtos são lançados e retirados do mercado a todo
momento e a tecnologia está cada vez mais presente em nossas
vidas, fazendo com que os consumidores tenham ao seu dispor
uma ampla diversidade de produtos e serviços. Todavia, para lidar
com esse ambiente, as empresas precisam entender não apenas
quem são seus mercados-alvo – em outras palavras, seus clientes e
consumidores-alvo.
As organizações devem compreender, fundamentalmente, como
esse consumidor se comporta, como ele reage e reflete em relação
aos estímulos do ambiente, tanto das empresas quanto da sociedade,
como ele pode se posicionar a favor ou contra determinados produ-
tos e determinadas empresas.
Com o intuito de proporcionar noções introdutórias a respei-
to do consumidor e do seu comportamento, neste capítulo serão
abordados, inicialmente, a sociedade e o consumo e definições de
comportamento do consumidor. Em seguida, os tipos de clientes, os
papéis do consumidor e as decisões de aquisição familiar. Por fim,
abordaremos as relações entre comportamento do consumidor e
estratégias de marketing e noções básicas de direito do consumidor.
1.1 A sociedade e o consumo

Vivemos em uma sociedade na qual o consumo faz parte de
nossas vidas. O consumo é a retaguarda do sistema econômico,
considerando que vivemos em um sistema capitalista. Quantas
empresas e empreendedores surgem buscando atender às neces-
sidades das pessoas? Quantas empresas desaparecem porque não
conseguiram atender aos anseios dos clientes? Quantos empre-
gos são gerados pela satisfação de necessidades, transformada em
produtos e serviços? Quantos impostos são gerados com base no
que as empresas produzem e no que os consumidores compram e
consomem? Mesmo que algumas empresas não sejam honestas em
relação às propagandas que divulgam e aos produtos que oferecem
(e isso pode acontecer em outras atividades da vida humana), não
podemos esquecer que empregos e impostos são gerados por em-
presas que oferecem produtos e prestam serviços.
Por outro lado, visto de uma perspectiva social, o consumo ajuda
a moldar a sociedade. Quantas marcas e produtos podem ser con-
siderados símbolos de determinados países e de determinados mo-
mentos da história? Além disso, existe uma cultura do consumo, isto
é, diversos valores, costumes e atitudes calcados nas ações de compra
e consumo. Mas isso não é algo recente: muitos produtos já serviram,
em outras épocas, para atender a diversas necessidades, sejam fisioló-
gicas e de segurança (como comprar roupas no início da Revolução
Industrial), sejam ligadas ao ego e ao status (como os gastos feitos nas
construções de luxuosos palácios pelas cortes francesas, no século
XVIII). No entanto, na atualidade esse movimento se intensificou.
E isso é também diz respeito à intensificação – e globalização – das
formas de comunicação, dos transportes, do número de empresas e
de inovações e do acesso à tecnologia. Hoje temos, por exemplo, o
consumidor global e o consumidor virtual.
Segundo Solomon (2016), há diversas situações ligadas ao cha-
mado lado obscuro do consumo: o terrorismo contra o consumidor
Premissas e perspectivas a respeito do consumidor 13
(bioterrrorismo e o ciberterrorismo), o consumo viciante (uma de-

pendência fisiológica e/ou psicológica de produtos ou serviços, o que
inclui a associada à tecnologia), o consumo compulsivo (o comprar
repetitivo, muitas vezes excessivo, como um antídoto para a tensão,
ansiedade, depressão ou tédio – não confundir com compra por im-
pulso), o consumidor consumido (em que os próprios consumido-
res se tornam mercadorias, como a venda de sangue e de cabelos),
o roubo de consumidor e o anticonsumo, com produtos e serviços
descaracterizados ou mutilados, tanto em sua forma quanto em re-
lação à sua imagem – o que inclui os associados a protestos políticos.
O anticonsumo pode envolver pichações, incidentes sérios de adulte-
ração de produtos, difusão de vírus de computador e adulteração de
outdoors ou anúncios publicitários.
Isso não deixa de ser um retrato, um reflexo, da sociedade em
que vivemos. Não significa que as empresas envolvidas nessas ativi-
dades sejam inocentes (e há questões éticas e legais que podem ser
levantadas em relação a isso), mas que toda a sociedade está envol-
vida no consumo. Se nossos dias fossem retratados daqui a 30 anos,
seguramente um dos pontos a enfatizar seria o consumo.
Mesmo com essas mudanças, não se pode esquecer de comen-
tar que o consumidor está cada vez mais sofisticado, isto é, com
mais informação disponível, com mais conhecimento a respeito de
produtos, serviços e práticas de marketing das organizações, e com
mais exigência em relação a produtos e serviços. O incremento da
concorrência e do número de opções disponíveis para comprar, as-
sim como as facilidades de crédito e a ampliação da tecnologia da
informação e comunicação (como internet e smartphones), fez com
que o consumidor ganhasse poder e se tornasse mais exigente. Com
mais disponibilidade de informações, que podem ser descobertas
em poucos “toques” no Google com um smartphone, o consumidor,
em pouco tempo, sabe muito sobre diversos produtos e serviços.
O consumidor também está mais amparado e preparado para

exigir seus direitos. Há algumas décadas surgiram movimentos de
consumerismo: defesa de direitos ligados ao consumo, tal como o consumerismo
consumo
consciente. (que não é a mesma coisa que consumismo), iniciado nos Estados
Unidos na década de 1960 (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL,
2005), assim como leis relacionadas a isso (o Código de Defesa do
Consumidor brasileiro é de 1990). Muitas escolas e organizações
não governamentais vêm oferecendo educação ligada ao consu-
mo. Isso tudo faz com que as práticas ilegais relacionadas ao con-
sumo por parte de determinadas organizações fiquem mais em
evidência e tornem-se menos atrativas, já que o consumidor está
mais ciente dos seus direitos e do seu poder.
Portanto, o consumo faz parte do nosso dia a dia. Ele está pre-
sente desde o momento em que, com dificuldade, tentamos esco-
lher uma entre diversas opções de ofertas (em uma prateleira de
supermercado ou em um site de escolha de pacotes turísticos) até
o momento em que pagamos pela mercadoria no caixa ou pelo
telefone celular. O consumo nos leva a investir tempo em deter-
minadas situações, como em uma fila de um restaurante ou em
uma pesquisa na internet sobre a melhor relação custo-benefício de
determinado produto ou serviço (o chamado valor para o cliente),
e até mesmo tempo e deslocamento, como uma ida a um evento de
tecnologia do outro lado da cidade.
O consumo também nos gera determinados sentimentos: de dú-
vida por não saber o que comprar, de ansiedade por ainda não ter
usufruído de determinado produto (por exemplo, um computador
que precisamos que funcione com urgência ou um livro que não sa-
bemos o seu final) e de satisfação (ou insatisfação) pelo produto ou
serviço ter desempenhado o que esperávamos (ou ter ficado aquém
do esperado). Baseando-se em Solomon (2016), podemos dizer que
somos o que consumimos.
1.2 O comportamento do consumidor:

definições e processos
Como visto na seção anterior, o consumo faz parte de nossas vidas.
Somos todos consumidores. Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001),
empresas que apresentam bons desempenhos (crescimento de vendas,
aumento de participação de mercado e aumento da lucratividade) com
seus mercados, ou seja, seus clientes e consumidores, conseguem isso
porque compreendem e aplicam a razão de ser do negócio (satisfazer
o cliente), praticam o conceito de marketing (identificar e oferecer o
que os mercados precisam, fazendo melhor que a concorrência) e al-
cançam o foco no cliente, o que leva a atender melhor às necessidades
da sociedade.
Convém ressaltar que marketing não é apenas ações de comuni-
cação (como propaganda, publicidade ou venda pessoal), mas toda e
qualquer atividade relacionada à compreensão e ao atendimento das
necessidades e dos desejos dos mercados (ou seja, clientes e consumi-
dores). Como diria Richers (2000), marketing é em essência entender
e atender mercados. Além disso, é importante frisar que necessidades,
conforme Solomon (2016), são motivos biológicos, carências básicas
de natureza fisiológica e psicológica (como ter sede ou mostrar-se
melhor que os outros, necessidade de ego) e desejos que represen-
tam os modos que a sociedade nos ensinou, pelos quais a necessidade
pode ser satisfeita (tomar um suco de laranja ou comprar um carro
importado). O desejo é, de certa forma, a necessidade vestida com
uma roupa feita com tecidos culturais e sociais. Em relação a isso,
a necessidade está lá e os profissionais de marketing recomendam
maneiras de satisfazê-la, que podem ser adequadas ou questionáveis.
O objetivo básico do marketing é despertar, assim, a consciência de
que necessidades existem (não criar a necessidade propriamente dita).
Assim, em uma sociedade na qual o consumo é de grande im-
portância, percebe-se a necessidade, por parte dos gestores, (espe-
cificamente os de marketing) de compreender o comportamento
do consumidor. Entender, como indagam Sheth, Mittal e Newman

(2001), por que os consumidores compram. O que compram? Por
que eles respondem aos estímulos de mercado da maneira que o
fazem e como o comportamento do consumidor explica a maneira
pela qual os vendedores se comportam? Afinal, o que é o compor-
tamento do consumidor? Como os consumidores se comportam?
Afinal, o que é o comportamento do consumidor? A primeira
definição, de Blackwell, Miniard e Engel (2005), apresenta compor-
tamento do consumidor como aquele que compreende as atividades
diretamente envolvidas na obtenção, no consumo e no descarte de
produtos e serviços, incluindo o processo de decisão que precede
e segue essas ações. Há uma relação, então, com um processo que
envolve desde a compra de um produto ou serviço até o seu descarte
(o consumidor se desfazer do produto), passando pelo consumo.
Ou seja, o comportamento do consumidor envolve bens, serviços,
atividades, experiências, pessoas e ideias, desde a aquisição até o
descarte, como complementam Hoyer e Macinnis (2012).
Paralelo a isso, há o processo de decisão desse consumidor.
Decisão não apenas no momento de escolher determinado produto
ou serviço, mas no momento de definir como, quando e onde con-
sumir e descartar. Por exemplo, o interesse em trocar de aparelho
celular, já que o antigo está muito velho e apresenta um mau aspecto,
pode levar a buscar informações por novos modelos, avaliar preços
e propostas (o que inclui “ganhar” o celular da operadora), escolher
aquele mais adequado às necessidades do consumidor, aprender a
utilizá-lo e, além disso, saber onde e como descartar o aparelho antigo
– uma vez que não é recomendado colocá-lo em lixo convencional,
por causa de sua bateria. É o consumidor comprando, consumindo
e descartando o produto influenciado por ações de marketing, por
questões situacionais e culturais e pela causa ecológica.
A segunda definição, baseada em Sheth, Mittal e Newman
(2001), indica o comportamento do consumidor, como as atividades
mentais, físicas e sociais realizadas pelos consumidores que resultam

em decisões e ações de pagar, comprar e usar produtos/serviços,
assim como descartá-los, conforme a situação.
As atividades mentais são todas aquelas relacionadas ao proces-
samento de informações e de tomada de decisão do produto, ou seja,
um caráter predominantemente psicológico. Entre elas, avaliar uma
marca, inferir qualidade com base em um anúncio, escolher um
produto entre diversas alternativas, avaliar experiências de consumo
e decidir a melhor forma de descarte.
Já as atividades físicas são aquelas envolvidas nos deslocamentos,
esforços físicos e gastos de energia do consumidor relacionados à
compra, consumo e descarte (caráter predominantemente biológico
do consumidor). Como exemplos: deslocar-se até o ponto de venda,
visitar a loja, pagar, armazenar o produto, utilizá-lo ou consumi-lo e
colocar a embalagem no lixo.
As sociais são as relacionadas às interações entre as pessoas nos
processos de compra, consumo e descarte (caráter predominante-
mente sociológico e antropológico do consumo). Podemos citar
como atividades sociais, também, visitar lojas e pagar, assim como
reclamar do atendimento e solicitar informações ao vendedor, que
podem ser feitas presencialmente ou por meios virtuais.
É importante destacar que uma atividade de compra, consu-
mo e descarte pode ter características mentais, físicas e sociais.
Enquanto a pessoa decide por um produto (atividade mental),
pode estar se deslocando dentro de determinada loja em busca de
outros produtos (atividade física) e interagindo com vendedores
pessoalmente ou com atendentes por meio de um aplicativo no
smartphone (atividade social). Quando faz a escolha e efetua o pa-
gamento, provavelmente estará interagindo com o caixa ou com
um sistema automático de cobrança.
1.3 Classificações de clientes e compra/

consumo de produtos e serviços
Conforme Sheth, Mittal e Newman (2001), existem clientes
domésticos e clientes comerciais (ou organizacionais) que adqui-
rem tanto produtos como serviços. Aqui é importante distinguir,
então, clientes domésticos de clientes organizacionais e produtos
de serviços.
Clientes domésticos, também chamados de clientes domiciliares,
são os consumidores finais, indivíduos que adquirem produtos ou
serviços para uso ou consumo. É o caso do cliente que compra seus
mantimentos no supermercado ou que adquire um sapato novo em
uma loja de vestuário ou em um site de e-commerce. Eles são o últi-
mo elo na cadeia de comercialização.
Clientes organizacionais, por outro lado, são organizações que
adquirem produtos de outras organizações, tanto para consumir
quanto para revender. Por exemplo, uma empresa de móveis que
adquire madeira é cliente da empresa madeireira: consumirá a
matéria-prima para a produção de suas mercadorias. Por outro lado,
uma loja de materiais de construção que adquire cimento poderá
revender, depois, tanto para outra empresa (uma construtora, que
o consumirá em suas obras) quanto para os consumidores finais (os
clientes domiciliares).
Há também diferenças em considerar um cliente (tanto consu-
midor quanto organização) que adquire e utiliza produtos e em con-
siderar um consumidor que adquire e consome serviços. Podemos
ter clientes organizacionais que adquirem produtos (que podem
ser matérias-primas ou material de escritório) ou que adquirem
serviços (um serviço de consultoria ou o serviço de telefonia). Isso
também ocorre para clientes domiciliares (os consumidores finais),
que podem adquirir produtos (material para limpeza ou alimentos)
ou contratar serviços (uma viagem aérea, serviço de streaming de
filmes ou o serviço de um eletricista).
Em relação ao serviço, conforme Nickels e Wood (1999), é im-

portante destacar que ele é consumido ao mesmo tempo em que
é produzido (característica da simultaneidade de produção e con-
sumo). Ele não pode ser armazenado ou estocado, não pode ser
examinado fisicamente (intangibilidade) e sua variabilidade é muito
maior do que a variabilidade de produtos (geralmente, por depender
de pessoas para ser prestado, a padronização em serviços é menor
que a padronização em produtos).
Com o produto, não necessariamente o consumo deve acontecer
no mesmo momento da compra. O serviço, além disso, não pode ser
possuído ou ser propriedade de alguém. Tanto uma empresa pode
armazenar chapas de aço quanto um consumidor pacotes de arroz.
Tanto uma empresa pode ter propriedade de máquinas e equipa-
mentos quanto um consumidor pode ser proprietário de um auto-
móvel. No entanto, uma empresa não consegue armazenar o serviço
de assistência técnica, que prestam a ela para manutenção de suas
máquinas, assim como um consumidor não consegue armazenar o
serviço de locação de um automóvel ou de oficina mecânica – ou,
até mesmo, o atendimento de um garçom. O serviço de cabeleireiro
é produzido ao mesmo tempo em que o consumidor está tendo seu
cabelo cortado (consumindo o serviço). O serviço de consultoria
é produzido e a empresa, ao mesmo tempo, consome as ideias e
conselhos gerados em uma reunião. Mesmo que o consumidor te-
nha acesso a aspectos tangíveis quando retira dinheiro de um caixa
eletrônico (pode tocar a máquina ou passar pela porta giratória), o
serviço propriamente dito (serviço bancário) é intangível.
Todas essas características diferenciam o comportamento de
alguém que adquire um produto de outra pessoa que adquire um
serviço. Como o serviço em si não pode ser examinado fisicamente,
os consumidores dependerão muito mais de experiências passa-
das (como no caso de um serviço de restaurante ou estético), da
confiança e das credenciais em relação a um prestador de serviço
(como a prestação de serviços por parte de um médico ou de um

advogado) para poder avaliá-lo, escolhê-lo e utilizá-lo (KOTLER;
KELLER, 2013).
1.4 Papéis do consumidor e decisão de

compra familiar
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), o consumidor pode
desempenhar diferentes papéis, como usuário, pagador e compra-
dor, individualmente ou em família. Como usuário, ele consome ou
usa o produto ou recebe os benefícios do serviço. Como pagador, ele
financia a compra, disponibiliza recursos para pagar por determina-
do produto ou serviço. Como comprador, ele participa da compra,
decide pela compra. Importante ressaltar que o consumidor pode
desempenhar mais de um papel.
Nas compras familiares1, ou considerando outros grupos de in-
divíduos, há outros papéis além do usuário, pagador e comprador.
De acordo com Blackwell, Miniard e Engel (2005), são cinco papéis:
1. Iniciador: pensa sobre a compra de um produto ou serviço
e busca informações para auxiliar a tomar a decisão. Como
exemplo, o filho mais novo que percebe a necessidade de
comprar um novo computador e busca informações sobre ele.
2. Influenciador: aquele cujas opiniões são relevantes para os
critérios de avaliação utilizados no processo de decisão. Por
exemplo, o filho mais velho, que entende de computadores e
das marcas disponíveis.
3. Decisor: pessoa com autoridade e/ou poder financeiro que
decide como alocar o dinheiro da família. Como é o caso do
1 Convém expor, como apresentam Blackwell, Miniard e Engel (2005), a diferença

entre família e domicílio: família é um grupo de duas ou mais pessoas relacionadas por
sangue, casamento ou adoção que residem em um mesmo local; domicílio descreve
todas as pessoas, mesmo não sendo parentes, que ocupam uma unidade residencial.
pai e da mãe, que nessa família decidem em conjunto como

alocar os recursos financeiros.
4. Comprador: quem realiza a compra, visitando a loja, ligando
para os fornecedores, pagando e trazendo os produtos para
dentro de casa. Por exemplo, o pai e o filho mais novo, que
efetuaram a compra no ponto de venda.
5. Usuário: a pessoa que usa o produto ou o serviço. Neste caso,
todos os quatro integrantes da família.
É importante assinalar que cada papel pode ser desempenhado
por diferentes integrantes da família, assim como um integrante da
família pode desempenhar mais de um papel. Isso dependerá das cir-
cunstâncias envolvidas e da forma como as famílias estão estrutura-
das (como número de integrantes, nível de recursos, escolaridade,
conhecimentos a respeito de produtos, cultura e valores). Além disso,
deve-se considerar o conceito de ciclo de vida da família.
A família, de modo geral, inicialmente é composta por um casal.
Em seguida, vêm os filhos. Posteriormente, esses filhos crescem e
estudam. Mais alguns anos, saem de casa e constituem suas próprias
famílias. Por fim, a família em questão volta a ser apenas o casal, mas
com mais idade, caso permaneçam juntos. No entanto, há também
famílias com casais que resolveram não ter filhos ou famílias em
que os filhos saem de casa já adultos, com mais de 25 anos, e, ainda,
pessoas que decidiram não constituir famílias.
1.5 Comportamento do consumidor e

estratégias de marketing
Os profissionais de marketing, responsáveis nas organizações por
entender e atender os mercados (clientes), devem conhecer as caracte-
rísticas do comportamento do consumidor (o entender o cliente) para
poder atendê-los e influenciá-los quanto às suas decisões de compra
(o atender). Devem, além disso, considerar que o consumidor não
é só influenciado pelas ações de marketing (relacionadas ao produ-

to, preço, distribuição/ponto de venda e comunicação/promoção),
mas também por influências sociais (as questões culturais, as classes
sociais, a renda, os grupos, as pessoas de referência) e influências si-
tuacionais (o ambiente físico, o tempo, as condições presentes naquele
momento e a tarefa envolvida). Ou seja, precisam entender e identi-
ficar quem realiza quais processos, quem desempenha determinado
papel, por que determinados processos ocorrem da maneira como
ocorrem, quais características dos próprios clientes determinam seu
comportamento e que fatores ambientais influenciam seu comporta-
mento (CHURCHILL; PETER, 2012).
No momento em que os profissionais de marketing compreen-
dem como os consumidores se comportam, quais papéis eles de-
sempenham, com que tipo de clientes eles estão lidando, com quem
esses clientes vivem, que tipos de influências recebem, eles podem
propor e implementar, adequadamente, estratégias de marketing.
Em outras palavras, como atuar nos mercados escolhidos para al-
cançar os resultados almejados (os objetivos). Por exemplo, atual-
mente há diversos adultos vivendo sozinhos e há uma diversidade
de alimentos que consideram o consumo de apenas um indivíduo.
A compreensão do comportamento do consumidor, primeira-
mente, permitirá aos profissionais de marketing definir, dentro das
estratégias de marketing, variáveis de segmentação de mercado (por
idade, gênero, geográfica, estrutura familiar, classe social, etnias, cul-
tura, estilos de vida), escolher os mercados-alvo e definir posiciona-
mentos no mercado (relacionados a ocupar uma imagem distintiva
na mente dos consumidores). Além disso, auxiliará na definição das
características dos produtos, dos preços, da forma de comunicação e
dos pontos de venda/distribuição mais adequados para atender esses
mercados-alvo. Conhecer, por exemplo, quais os papéis desempe-
nhados pelo consumidor e os papéis desempenhados nas compras
familiares levará a saber com quem a empresa precisa se comunicar,
por meio de propaganda, publicidade ou venda pessoal. Conhecer as

preferências do consumidor e os seus hábitos de compra pode auxi-
liar a desenvolver o produto, definir o seu preço e escolher o melhor
ponto de venda para sua distribuição.
Ressalta-se, como indica Solomon (2016), que muito do que
se sabe sobre o mundo é filtrado pelos profissionais de marketing.
Anúncios sugerem como se deveria agir e avaliar outras pessoas.
Além disso, confia-se nesses profissionais para vender produtos se-
guros e com o desempenho conforme o prometido, para dizer a
verdade sobre o que estão vendendo, garantir preço e distribuição
justos para os produtos e acreditar que vale a pena comprar ou usu-
fruir. Ou seja, há um componente ético que deve ser considerado
nas estratégias de marketing em relação ao consumidor.
1.6 Noções básicas de direito do consumidor

Diante do quadro de ofertas de produtos em todos os cantos do
mundo, das diversas formas de comunicação e de algumas empresas
interessadas em lucrar a todo o custo (sem considerar o impacto de
suas ações nos outros), surgiu, há algumas décadas, o movimento
de defesa do consumidor, chamado de consumerismo. Na década de
1960, século XX, nos Estados Unidos, foi elaborada a Lei dos Direitos
do Consumidor (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005), com-
posta por seis direitos:
1. O direito à segurança: proteção contra produtos e serviços
que sejam prejudiciais à saúde e à vida.
2. O direito de ser informado: fornecimento de fatos necessários
para uma escolha fundamentada; proteção contra declarações
enganosas ou incorretas.
3. O direito de escolher: acesso assegurado a uma variedade de
produtos e serviços a preços competitivos.
4. O direito a ser ouvido (reparação): segurança de que os inte-

resses do consumidor recebam consideração total e favorável
na formulação e implementação de políticas e justa restituição.
5. O direito de usufruir de um ambiente limpo e saudável.
6. O direito do pobre e de outras minorias de ter seus inte-
resses protegidos.
No Brasil, em setembro de 1990, foi promulgada a Lei n. 8.078
(BRASIL, 1990), o Código de Defesa do Consumidor (CDC). Esse
código, segundo o Instituto de Defesa do Consumidor (IDEC, 2019),
trata das relações de consumo e dos mecanismos para a reparação de
danos causados, tanto administrativa (definindo mecanismos para
o poder público atuar nas relações de consumo) quanto penalmente
(estabelecendo novos tipos de crimes e respectivas punições). O CDC,
entre outras coisas, apresenta os direitos do consumidor, as infrações
penais, a defesa do consumidor e o Sistema Nacional de Defesa do
Consumidor (SNDC). Nos direitos do consumidor, estão contempla-
dos a política nacional de relações de consumo, os direitos básicos do
consumidor, regras em relação à qualidade de produtos e serviços,
prevenção e reparação de danos, regras em relação a práticas comer-
ciais, assim como a proteção contratual e as sanções administrativas.
Os direitos básicos do consumidor, com algumas semelhan-
ças aos direitos do consumidor norte-americano, são os seguintes
(BRASIL, 2019a):
• Proteção da vida e da saúde: ser avisado pelo fornecedor dos
possíveis riscos à saúde ou segurança.
• Educação para o consumo: receber orientação sobre o con-
sumo correto dos produtos e serviços.
• Liberdade de escolha de produtos e serviços: poder escolher
o produto ou serviço que considerar melhor.
• Informação: produtos e serviços devem trazer informações claras
sobre suas características e o modo de utilizá-los ou usufruí-los.
• Proteção contra publicidade enganosa e abusiva: ser cum-

prido tudo o que for anunciado.
• Proteção contratual: proteger o consumidor quando as cláu-
sulas do contrato não forem cumpridas ou quando forem
prejudiciais a ele.
• Indenização: quando prejudicado, há direito de indenização
ao consumidor (inclusive por danos morais) por quem vendeu
o produto ou prestou o serviço.
• Acesso à Justiça: consumidor que tiver seus direitos violados
pode recorrer à Justiça.
• Facilitação da defesa dos direitos: permitir que em certos
casos seja invertido o ônus de provar os fatos.
• Qualidade dos serviços públicos: prestação de serviços de
qualidade por órgãos públicos ou empresas concessionárias
de serviços públicos.
Quanto à estrutura para defesa do consumidor (BRASIL, 2019a),
o CDC prevê a participação de diversos órgãos públicos e entidades
privadas, bem como a consideração de vários institutos como ins-
trumentos para a realização da Política de Consumo. Em relação
a isso, temos a Secretaria Nacional do Consumidor (Senacon) e o
Sistema Nacional do Consumidor (SNDC). A Senacon, subordinada
ao Ministério da Justiça e criada em 2012, é responsável pelo plane-
jamento, coordenação e execução da Política Nacional das Relações
de Consumo. Procura garantir a proteção dos consumidores, pro-
mover a harmonização das relações de consumo e participar de or-
ganismos, fóruns, comissões e comitês ligados aos interesses dos
consumidores (BRASIL, 2019b).
Além disso, a Senacon atua de forma coordenada e articulada
com os integrantes do SNDC, constituído pelo Procon, Ministério
Público, Defensoria Pública, delegacias de defesa do consumidor,
juizados especiais cíveis e organizações civis de defesa do con-
sumidor, assim como procura prevenir e solucionar conflitos de
consumo pelo Sistema Nacional de Informações de Defesa do

Consumidor (Sindec) e Portal do Consumidor2.
Considerações finais
Neste capítulo proporcionamos noções introdutórias a respeito
do consumidor e do seu comportamento, associados a estratégias de
marketing. Fica evidente, primeiramente, a importância fundamen-
tal de termos o foco do cliente, não apenas o foco no cliente, o que
passa pela compreensão do seu comportamento. É quando resol-
vemos ter preferencialmente “janelas” (olhar de fora para dentro e
de dentro para fora) a “espelhos” nas empresas (acreditar que nosso
reflexo é representativo do que ocorre fora).
Outro ponto relevante é o quanto é interdependente o fato de
entender mercados e atender mercados, já que a área de m
arketing,
dentro das organizações, é a principal responsável por elaborar
e conduzir as promessas das empresas do mercado – que não
envolvem apenas propagandas ou ações de venda, mas também
quando a empresa apresenta seu posicionamento.
Ampliando seus conhecimentos

• RECLAME AQUI. São Paulo, 2001. Disponível em: www.
reclameaqui.com.br. Acesso em: 21 jan. 2019.
Recomendamos o acesso ao site do Reclame Aqui, portal
em que consumidores postam suas reclamações e aguardam
providências das empresas. Nele temos as qualificações das
empresas quanto à gestão das reclamações, as quais resultam
nos rankings das melhores e piores empresas. É uma forma
interessante de pesquisar sobre a maneira como fornecedo-
res tratam das reclamações dos consumidores, o que inclui
2 Disponível em: https://www.consumidor.gov.br. Acesso em: 23 jan. 2019.

empresas interessadas em conhecer as melhores práticas e as

ações dos seus concorrentes.
• MERCADO & CONSUMO. Programa sobre experiência do
consumidor. 2018. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=Ny8Rrwuzoto. Acesso em: 21 jan. 2019.
Outra dica interessante é o vídeo do programa sobre expe-
riência do consumidor, no canal Mercado & Consumo, com
destaque à marca Nespresso.
Atividades
1. Por que você é o que você consome?
2. Como os profissionais de marketing entendem e atendem ao

comportamento do consumidor?
3. Como você se sente em relação aos seus direitos básicos de

consumidor? O que é cumprido? O que não é cumprido?
Dê exemplos.
Referências
BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P. W.; ENGEL, J. Comportamento do con-
sumidor. Tradução de Eduardo Teixeira Ayrosa. 8. ed. São Paulo: Cengage
Learning, 2005.
BRASIL. Lei n. 8.078, de 11 set. 1990. Diário Oficial da União, Poder
Legislativo, Brasília, DF, 12 set. 1990. Disponível em: http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/Leis/L8078.htm. Acesso em: 23 jan. 2019.
BRASIL. Ministério da Justiça. Secretaria Nacional de Defesa do Consumidor.
Código de defesa do consumidor. Nova ed. rev., atual. com os Decretos nº
2.181, de 20 de março de 1997 e nº 7936, de 15 de março de 2013. Brasília, DF.
Disponível em: http://www.justica.gov.br/seus-direitos/consumidor/Anexos/
cdc-portugues-2013.pdf. Acesso em: 28 jan. 2019a.
BRASIL. Ministério da Justiça. Secretaria Nacional de Defesa do

Consumidor. O que é Senacon. Disponível em: http://www.justica.gov.br/
seus-direitos/consumidor/o-que-e-senacon. Acesso em: 28 jan. 2019b.
BRASIL. Ministério da Justiça. Secretaria Nacional de Defesa do
Consumidor. Sistema Nacional de Defesa do Consumidor - SNDC.
Disponível em: http://www.justica.gov.br/seus-direitos/consumidor/
a-defesa-do-consumidor-no-brasil/anexos/sistema-nacional-de-defesa-
do-consumidor-sndc. Acesso em: 28 jan. 2019c.
CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clien-
tes. Tradução de Cecília C. Bartalotti. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
HOYER, W. D.; MACINNIS, D. J. Comportamento do consumidor. Tradução
de EZ2 Translate. 5. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
IDEC - Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor. Código de Defesa
do Consumidor. Disponível em: https://idec.org.br/codigo-de-defesa-do-
consumidor. Acesso em: 23 jan. 2019.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. Tradução de Sônia
Midori Yamamoto. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.
NICKELS, W. G.; WOOD, M. B. Marketing: relacionamentos, qualidade,
valor. Tradução de José Carlos Barbosa dos Santos. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I. Comportamento do cliente:
indo além do comportamento do consumidor. Tradução de Antonio Carlos
de Almeida. São Paulo: Atlas, 2001.
SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo
e sendo. Tradução de Beth Honorato. 11. ed. Porto Alegre: Bookman, 2016.
2
Processo de decisão do consumidor
Como colocado por Blackwell, Miniard e Engel (2005), a sobera-

nia do cliente representa um formidável desafio, mas as habilidades
de marketing podem afetar sua motivação e seu comportamento,
se o produto ou serviço oferecido é desenhado para satisfazer suas
necessidades e expectativas. Esse desafio também se apresenta no
processo de decisão do consumidor, quando esse resolve escolher,
considerando seus recursos financeiros e informações, por deter-
minado produto ou serviço, marca, local e momento de compra e
de consumo.
Conforme mostra a Figura 1 a seguir, no processo de decisão es-
tão envolvidas questões de pré-compra, questões de compra e ques-
tões de pós-compra. Esse processo pode ser visto do ponto de vista
do consumidor (como acontece a decisão de compra, consumo e
descarte) e do ponto de vista do profissional de marketing (o que é
necessário compreender para satisfazer o consumidor em seus atos
de compra e de consumo e para influenciar suas decisões).
Figura 1 – Questões que envolvem o processo de decisão
Perspectiva dos
Perspectiva do consumidor
profissionais de marketing
Como as atitudes do con-

Como um consumidor constata
sumidor são formadas e/ou
que precisa de um produto?
Questões de modificadas? Quais pistas os
Quais são as melhores fontes de
pré-compra consumidores utilizam para
informação para saber mais
identificar quais produtos são
sobre outras opções?
superiores aos outros?
A aquisição de um produto é De que forma fatores situacionais,

Questões uma experiência estressante ou como falta de tempo ou os mos-
de compra agradável? O que a compra diz truários das lojas, afetam a decisão
sobre o consumidor? de compra do consumidor?
O que determina se um consu-

O produto traz satisfação ou
midor ficará satisfeito com um
desempenha a função pre-
produto e voltará a comprá-lo?
Questões de tendida? Como o produto é
Essa pessoa conta aos outros
pós-compra finalmente descartado e quais as
sobre suas experiências com o
consequências desse ato para o
produto e influencia as decisões
meio ambiente?
de compra deles?
Fonte: Solomon, 2016, p. 7.
Com o objetivo de possibilitar o conhecimento e as reflexões a

respeito de como o consumidor decide, neste capítulo apresentare-
mos e discutiremos as etapas do processo de decisão do consumidor,
considerando o reconhecimento da necessidade, a busca de infor-
mações, a avaliação de alternativas, a decisão de compra, o ato de
compra, o consumo, a avaliação pós-consumo e o descarte. Ao final,
são indicadas as diferenças no processo de decisão entre o indiví-
duo, a família e as organizações.
Processo de decisão do consumidor 31
2.1 Reconhecimento da necessidade

Segundo Blackwell, Miniard e Engel (2005), o reconhecimento da
necessidade, ou do problema, é uma percepção da diferença entre a
situação desejada e a situação real suficiente para despertar e ativar o
processo decisório. Ocorre, conforme Churchill e Peter (2012), toda
vez que o consumidor vê uma diferença significativa entre seu estado
atual e algum estado desejado ou ideal. Há um problema a ser resol-
vido. Para Sheth, Mittal e Newman (2001), reconhecer o problema é
a percepção de que se precisa comprar algo para voltar ao estado nor-
mal de conforto, uma vez que o problema é a indicação de que há um
estado de privação, desconforto e falta (física ou psicológica). Como
exemplo: Paulo percebe que necessita adquirir um novo smartphone,
pois quer uma melhor qualidade em suas fotografias postadas nas
redes sociais. Até não comprar o novo smartphone (resolver o proble-
ma), Paulo estará preocupado e, possivelmente, desconfortável.
De acordo com Churchill e Peter (2012), o reconhecimento da
necessidade depende de dois estímulos, um de ordem interna e ou-
tro de ordem externa. O estímulo interno está relacionado às dife-
renças individuais, como os recursos que o consumidor tem ao seu
dispor, os processos de motivação, as atitudes (o grau em que os
consumidores gostam ou não de alguma coisa), o nível de conhe-
cimentos, a personalidade, valores pessoais, estilos de vida e o en-
volvimento em relação à compra (grau de relevância pessoal). Já os
estímulos externos estão ligados às influências, ou fatores ambien-
tais, como a cultura, classe social, família e situação (BLACKWELL;
MINIARD; ENGEL, 2005). Por exemplo, a ida a uma academia de
ginástica pode ter surgido por um estímulo interno do indivíduo
para obter uma melhor forma física ou por uma indicação médica.
Importante alertar que pode haver interação entre os estímulos in-
ternos e externos (um pode ser dependente do outro).
Além disso, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), um pro-
blema pode ter sido reconhecido no passado, mas não se mostrou
relevante, prioritário ao consumidor. Nesse caso, um comercial ou

a indicação de um amigo pode reacendê-lo. Além disso, é possível
que nunca se tenha reconhecido uma necessidade, mas a exposição
a um produto ou serviço (que pode ser via propaganda, no ponto
de venda ou por meio de conversas com amigos) tem condições de
despertar desejos, sendo que o seu atendimento gera um reconhe-
cimento de problema. É importante frisar que esse impulso para
atender a uma necessidade chama-se motivação.
2.2 Busca de informações

Conforme Solomon (2016), uma vez que um problema tenha
sido reconhecido, os consumidores precisam de informações ade-
quadas para resolvê-lo. O consumidor investiga seu ambiente à pro-
cura de dados e informações adequados para tomar uma decisão
razoável. Como acontece com o reconhecimento da necessidade,
a busca de informações é influenciada por diferenças individuais e
fatores ambientais (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005).
Quando o consumidor busca informações para resolver deter-
minado problema (comprar um produto ou usufruir de determina-
do serviço), ele considera, como indicam Solomon (2016) e Sheth,
Mittal e Newman (2001), diversas fontes: internas, de grupo, comer-
ciais, públicas e experimentais. Vejamos:
• Fontes internas: presentes na memória do consumidor, ge-
radas pela exposição, atenção, compreensão, aceitação e re-
tenção de informações prévias, como colocam Blackwell,
Miniard e Engel (2005).
• Fontes de grupo: informações que são buscadas com amigos,
familiares e colegas. Essas fontes de informação geralmente
gozam de alta credibilidade e confiabilidade (por isso que a
comunicação boca a boca é bastante valorizada).
• Fontes de marketing: embalagens, vendedores, propaganda,

promoção de vendas, merchandising, websites e catálogos.
• Fontes públicas: independente dos profissionais de marketing
e de outros consumidores, como relatórios, informações de
especialistas em produtos ou serviços, boletins e notícias.
• Fontes de experimentação: provenientes das experiências e
testes dos indivíduos com produtos e serviços.
A busca de informações também pode ser deliberada (plane-
jada) ou acidental (não planejada, com aprendizagem incidental).
No caso da acidental, de acordo com Solomon (2016), embora um
produto possa não ser de nosso interesse direto neste exato mo-
mento, a exposição à propaganda, o boca a boca, a embalagem e as
atividades de promoção de vendas podem resultar em aprendizagem
incidental. Em relação a isso, com uma propaganda constante, em
pequenas doses, é possível que sua associação com produtos seja
estabelecida e mantida até o ponto em que são necessárias (o ponto
em que o indivíduo utilize a informação da propaganda para decidir
comprar determinado produto). A propaganda de um xampu na
televisão, por exemplo, duas vezes ao dia, e em dias intercalados, em
quatro meses, pode permitir informação e lembrança do produto até
o momento de compra.
Outro ponto relevante em relação à busca de informações é
quanta pesquisa será feita, ou seja, qual a quantidade de informa-
ções que será procurada e quanto tempo será investido nessa pro-
cura. Isso dependerá, segundo Solomon (2016) e Sheth, Mittal e
Newman (2001), de quanto conhecimento prévio o consumidor já
possui (relativo a experiências e aquisição de informações prévias),
do envolvimento, da pressão de tempo, do risco percebido em rela-
ção à compra (o grau de perda, ou de arrependimento, no caso de
uma escolha errada) e da sobrecarga de informações (saber qual
informação utilizar, dentro de um grande número disponível).
Em outras palavras, quanto menos conhecimento prévio o con-

sumidor tiver, se a compra desse produto for pessoalmente relevante
(alto envolvimento), se o risco percebido para comprá-lo for elevado,
isto é, se os ganhos (benefícios) de aquisição da informação forem
maiores que os custos de sua aquisição (como financeiros, físicos
e mentais), provavelmente sejam buscadas mais informações e gas-
to mais tempo na pesquisa. Alerta-se, como reforça Sheth, Mittal e
Newman (2001), que os consumidores são seletivos em sua aquisição
de informação (não consideram todas as informações disponíveis).
Convém ressaltar que, em relação ao risco, como apresenta
Solomon (2016), podemos ter o monetário (risco de fazer uma com-
pra cujos benefícios do produto ou serviço sejam menores do que os
gastos envolvidos, ou de ter outras ofertas com a relação custo x be-
nefício melhor), o funcional, ou de desempenho ou obsolescência (o
produto não funcionar conforme esperado e ser substituído depois
por produtos mais modernos), físico (relacionado ao esforço físico
despendido na compra do produto e seu uso posterior), psicológico
(produto não refletir a pessoa, gerar sentimento de culpa) e social
(os outros não aprovarem a compra).
2.3 Avaliação das alternativas e decisão

de compra
Após ter reconhecido o problema e buscar informações, o consu-
midor, influenciado por fatores ambientais e diferenças individuais
(BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005), avalia as alternativas dis-
poníveis de marcas, produtos e serviços e efetua a decisão de compra.
Para isso, ele se perguntará quais características são mais importan-
tes, o que cada alternativa oferece, qual a alternativa que oferece a
melhor relação custo x benefício (o melhor valor para o cliente) e
quanto tempo ele tem para tomar a decisão. Além disso, como a ra-
cionalidade de qualquer indivíduo na tomada de decisões é limitada,
ou seja, não é possível considerar todas as alternativas possíveis para
tomada de decisão, os consumidores também dependem de seus re-

lacionamentos sociais, de suas emoções e das circunstâncias do mo-
mento para tomarem suas decisões.
Depois da avaliação das alternativas, o consumidor parte para
a decisão de compra propriamente dita. Essa decisão pode ser em
relação a um produto, um serviço, uma marca, um determinado
fornecedor, uma determinada quantidade e uma determinada for-
ma de pagamento. Como indicam Sheth, Mittal e Newman (2001),
quando as decisões de compra são tomadas perto do momento de
consumo (ou para consumo imediato), o valor da conveniência
adquire importância maior. Além disso, quanto mais se combinam
os papéis de usuário, pagante e comprador, mais conflitante se torna
o processo decisório.
Os consumidores, conforme apresentam Sheth, Mittal e
Newman (2001), consideram, em relação a marcas, produtos e servi-
ços, diversos conjuntos de alternativas. Inicialmente há o conjunto
conhecido, ou seja, marcas que o consumidor conhece. Em segui-
da, consideram o conjunto evocado, cujas marcas eles lembram no
momento de tomar uma decisão. Posteriormente, os consumidores
levam em conta o conjunto considerado, das marcas que podem ser
escolhidas para a escolha de determinado produto ou serviço.
Assim, as marcas conhecidas (conjunto conhecido) levam a
marcas lembradas (conjunto evocado) e a marcas não lembradas.
As marcas lembradas levam, por sua vez, a marcas consideradas
(conjunto considerado) e a marcas não consideradas. Como exem-
plo, Paulo conhece as marcas de calçados X, W, Y e Z; lembra no
momento de tomar a decisão das marcas X, W e Z (não lembrou da
Y); considera para escolha as marcas X e W (não considerou a Z,
mesmo lembrando dela). No entanto, no momento da compra no
ponto de venda, pode considerar na decisão outras marcas que não
conhecia, mas que são apresentadas pelo vendedor.
Por outro lado, como indicam Solomon (2016) e Sheth, Mittal e

Newman (2001), os consumidores consideram como critérios de ava-
liação um conjunto de atributos salientes e importantes, assim como
um conjunto de atributos qualificadores e determinantes na avaliação
de alternativas e no momento da decisão. Os atributos salientes são
aqueles que os consumidores conseguem perceber como presentes em
um determinado produto, serviço ou marca. Já os atributos importan-
tes, mais do que os salientes, entram de forma significativa no processo
de decisão de compra. Por exemplo, um detalhe decorativo em um vio-
lão pode ser considerado um atributo saliente, mas não importante. Já a
qualidade das cordas pode ser importante, mas não saliente. Há outras
situações, todavia, que atributos salientes podem também ser conside-
rados importantes.
Os atributos qualificadores são aqueles que servem para definir
um patamar, um critério inicial de escolha. Os determinantes, por
outro lado, são atributos importantes que determinam a compra
de um produto ou serviço. Como exemplo, um consumidor, para
escolher um apartamento para alugar, poderia considerar como atri-
butos qualificadores o apartamento com um quarto, distante até 10
km do local de trabalho, com uma posição solar Leste e em um local
que tivesse nas proximidades supermercado e farmácia. As ofertas
de aluguel que não possuem essas características estariam desqua-
lificadas e, portanto, desconsideradas. Consideraria como atributos
determinantes, para as ofertas qualificadas, o menor preço e a me-
nor distância do local de trabalho.
Outro elemento a considerar nos processos de avaliação de al-
ternativas e decisão são os atalhos mentais, ou seja, um atalho a um
processamento mais extenso de informações, uma vez que não se
faz cálculos mentais complexos toda vez que são avaliadas alterna-
tivas e produtos (SOLOMON, 2016). Esse atalho mental também é
chamado de heurística: procedimentos mentais práticos que levam
a uma decisão acelerada (SOLOMON, 2016). Como exemplos de
heurística, temos “produtos mais caros são melhores”, “comprar a

mesma marca que comprei outra vez”, “comprar a marca de sabão
em pó que minha mãe sempre comprava”.
Como tipos de atalhos mentais, para Solomon (2016), temos o
sinal de produto – tendência a inferir dimensões ocultas baseadas
em atributos observáveis, como sinal de qualidade subjacente, por
exemplo, a forma como a embalagem se apresenta indica qualida-
de superior; as crenças de mercado – suposições sobre empresas,
produtos, marcas, lojas e países, por exemplo, o produto importado
é melhor, o produto chinês é de baixa qualidade e determinada em-
presa tem os produtos de melhor qualidade porque cobra mais; e a
inércia – compra a ser feita em função do hábito ou do menor es-
forço, por exemplo, comprar a marca que comprei no mês passado,
comprar o primeiro produto disponível na prateleira do supermer-
cado, comprar o mais barato. Podemos também ter a marca como
heurística, na qual pessoas formam preferências por uma marca e
podem, literalmente, não mudar de ideia por toda a vida.
Existem, além disso, as regras de decisão compensatórias e as
regras não compensatórias. As regras compensatórias, conforme
Solomon (2016), dão ao produto uma oportunidade de compensar
um atributo em que ele é pior por outro em que ele é melhor. Nesse
caso, os consumidores querem exercer um esforço para considerar
o quadro mais abrangente de alternativas disponíveis. Para as regras
não compensatórias, entretanto, um produto com uma baixa colo-
cação em um atributo não consegue compensar essa posição sendo
melhor em outro atributo. Em outras palavras, eliminam-se todas as
opções que não atingirem alguns padrões básicos (como o exemplo
dado anteriormente para atributos qualificadores para a compra de
um apartamento). Sheth, Mittal e Newman (2001) ainda sugerem a
estratégia de decisão por fases, com o uso inicial, por exemplo, de
regras compensatórias e depois de regras não compensatórias.
Dentro das regras de decisão não compensatórias, Sheth, Mittal

e Newman (2001) indicam os seguintes modelos:
• Modelo conjuntivo: o consumidor começa determinando li-
mites mínimos de todos os atributos importantes (um pão de
forma com até 300 gramas e com até 80 calorias por fatia).
• Modelo disjuntivo: implica compensações entre aspectos das
alternativas de escolha (uma casa com quatro quartos, ou com
três quartos, mas com dependência para empregada).
• Modelo lexicográfico: atributos das alternativas são ordenados
ou classificados em termos de importância – as alternativas são
analisadas pelo critério mais importante, avaliam aquelas com
o maior nível desse critério; se permanece mais de uma alterna-
tiva, considera-se o segundo critério mais importante e assim
por diante (para um automóvel, o critério mais importante é
presença de câmbio automático; das opções que tinham câm-
bio automático, o segundo critério mais importante é ser da
marca X; se houve duas alternativas com essa marca, o terceiro
critério é menor preço).
• Modelo de eliminação por aspectos: além de indicar ordem
de importância, são definidos valores de eliminação para o
atributo mais importante. Admitem-se para continuar a ava-
liação apenas aqueles que atingiram o nível mínimo definido
(para um serviço de academia de musculação, o critério mais
importante é estar distante no máximo 3 km da residência
do consumidor e possuir Wi-Fi; para as academias que al-
cançaram esse critério, escolhem-se aquelas que fecham à
meia-noite ou depois; em seguida, se ainda há mais de uma
alternativa, escolhe-se aquela com o menor movimento).
Todos esses aspectos evidenciam a necessidade de perceber-
mos em nossas atividades como a compra e o consumo estão
atrelados à avaliação de alternativas e à decisão, e o quanto tais
processos são complexos.
2.4 Ato de compra

Após a decisão, efetua-se propriamente a compra. Essa geralmen-
te ocorre em pontos de venda de varejo, mas também em outros lo-
cais, como na venda em domicílio e na compra pela internet. Assim
como nas outras etapas, há também influência de fatores ambientais
e diferenças individuais (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005).
De acordo com Solomon (2016), as razões para comprar, além
de questões pessoais, podem envolver experiências sociais (passear
em um shopping center e jantar na praça de alimentação), compar-
tilhamento de interesses comuns (comprar mercadorias em lojas
especializadas e trocar informações com outros consumidores) e
atração interpessoal (conhecer outras pessoas). Além disso, segundo
ele, dependendo da situação e das características do consumidor,
uma compra pode ser estimulante, entediante, agradável, desagra-
dável, excitante, melancólica, angustiante, relaxante. Pode, também,
gerar um status instantâneo (pessoas que querem ser esperadas pelo
vendedor) e a emoção da caçada (orgulho por conhecer o que o
mercado oferece).
Há, também, conforme Solomon (2016), alguns tipos de com-
pradores, tais como o comprador econômico (procura sempre ma-
ximizar o valor do dinheiro, tem metas definidas de compra), o
personalizado (compra onde sabem o seu nome, onde o tratam de
forma única), o ético (compra para ajudar os menos favorecidos ou
os estabelecimentos locais), o apático (vê a compra como uma tare-
fa necessária, mas desagradável) e o recreativo (vê a compra como
uma atividade social divertida, um modo de passar o tempo livre).
Destaca-se, também, que os papéis do consumidor – pagante, com-
prador e usuário (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001) – podem
ganhar menor ou maior peso no momento de compra: enquanto
que os valores e características do usuário do produto ou serviço
são mais influentes na avaliação das alternativas, os valores do com-
prador (conveniência de compra) ou do pagante (financiamento
disponível) tornam-se importantes no estágio de compra, podendo

gerar o conflito comentado anteriormente.
As decisões de compra, ademais, podem ser oriundas de uma
compra planejada, não planejada (reconheceu-se a necessidade
enquanto se estava na loja ou acessando a um site de compra) ou
por impulso (reconhecimento súbito da necessidade). Em rela-
ção ao vendedor, é importante considerar sua aparência, seus es-
tilos de interação, negociação e identidade com os consumidores.
Considerando esse último ponto, a teoria da troca indica que toda
interação envolve uma troca de valor – dá-se algo ao outro e espera-
-se algo em troca. Outro ponto a destacar na venda é a imagem da
loja, sua equipe, organização e atmosfera, isto é, o espaço da loja e
seus ambientes (SOLOMON, 2016), assim como a apresentação de
determinado site, sua funcionalidade de uso, informações disponí-
veis e sua segurança e credibilidade percebidas.
Por fim, como indicam Sheth, Mittal e Newman (2001), o pro-
cesso de compra parte inicialmente da identificação da escolha, ou
seja, a decisão de que determinado produto é o que se deseja e se
prefere. Em seguida, passa pela intenção de compra, a determinação
de que a pessoa compraria aquele produto ou serviço (“da próxima
vez que estiver no mercado vou comprá-lo”). Essa intenção pode
envolver uma anotação mental (colocar o item na lista de “coisas
a fazer”). Por fim, ocorre a implementação da compra, na qual se
arranjam os termos de transação, busca-se e obtém-se do vendedor
a transferência do direito ou título, paga-se pelo produto, ganha-se a
posse ou o compromisso do serviço do vendedor.
Importante ressaltar que o caminho da identificação da escolha
até a implementação da compra nem sempre ocorre de maneira pre-
visível. Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), pode haver demora
na implementação da compra (adiamento da compra) e desvio em
relação à escolha identificada (falta do produto, da marca preferida,
novas informações disponíveis que podem fazer rever o processo de

decisão e falta de recursos financeiros ou de tempo).
Como exemplo, um indivíduo, preocupado com a questão ambien-
tal, decidiu comprar uma xícara de cerâmica produzida de maneira
sustentável, para tomar café em seu trabalho (decisão), de uma marca
divulgada em um post no Facebook, e colocou em sua lista “mental”
de coisas a fazer (intenção de compra). Chegando ao supermercado,
próximo ao seu trabalho, a última unidade daquela xícara havia sido
vendida. Como queria comprar naquele dia (não quis adiar a compra),
e estava sem tempo, resolveu comprar de outra marca, até porque não
tinha muitas informações disponíveis sobre o produto.
2.5 Consumo, avaliação pós-consumo

e descarte
Ao final da compra, parte-se para o consumo do produto, avalia-
ção pós-consumo e descarte. Como indicado por Blackwell, Miniard
e Engel (2005), o estágio de consumo tradicionalmente não atraía
muito do interesse dos profissionais de marketing, cujo objetivo
principal era fechar a venda. No entanto, o interesse maior em sa-
tisfazer e reter clientes, assim como em conhecer como os consumi-
dores consomem para poder oferecer novos produtos ou serviços ou
melhorar os existentes, têm mudado esse quadro.
A avaliação pós-consumo está relacionada ao atingimento das
expectativas do consumidor. Isto é, tem a ver com a satisfação, ou
insatisfação do consumidor, se o desempenho de determinado
produto ou serviço está dentro das expectativas. Essa comparação
expectativa-desempenho gerará novas informações, que funciona-
rão como feedback ou retroalimentação de informações para futu-
ros processos de compra. Por isso, esse processo pode determinar
o relacionamento futuro do consumidor com o produto ou marca
(SOLOMON, 2016).
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), a fase pós-compra passa

por quatro estágios: confirmação da decisão, avaliação da experiência
(consumo), satisfação/insatisfação e resposta futura. Cada uma delas
é apresentada a seguir.
Para Sheth, Mittal e Newman (2001), na confirmação o con-
sumidor procura confirmar a sensatez da decisão, buscando evitar
a chamada dissonância cognitiva, ou seja, a dúvida pós-compra so-
bre a sensatez da decisão, uma dúvida se a alternativa escolhida era
mesmo a melhor (SOLOMON, 2016). Conforme Solomon (2016),
a existência de dissonância cognitiva pode resultar na impossibili-
dade de se examinar a fundo os custos e benefícios de determinado
produto ou serviço, pois se gera um arrependimento pós-decisão e a
possibilidade de não mais comprá-los.
Depois da confirmação da decisão, de acordo com Sheth, Mittal
e Newman (2001), ocorre a avaliação da experiência, no momento
em que o produto é consumido. Em relação a isso, a maioria dos
produtos e serviços que as pessoas utilizam é usada de forma ro-
tineira e com poucos questionamentos em relação ao consumo.
Alguns produtos, pelo nível de envolvimento em questão, no en-
tanto, geram uma avaliação mais consistente da experiência (como
um apreciador de vinho, com alto envolvimento ou alta relevância
pessoal ao consumo dessa bebida).
Ainda sobre o consumo tanto de produtos quanto de ser-
viços, além dos fatores ambientais e diferenças individuais
(BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005), Sheth, Mittal e
Newman (2001) indicam que os papéis do consumidor podem
gerar influências diferentes se comparados a outros estágios, como
a avaliação de alternativas, decisão e compra. Considerando o
consumo em determinados locais públicos, os valores sociais do
usuário (“aparecer bem na foto”) podem ganhar mais peso, em
detrimento dos valores do pagante (economia).
Após a avaliação da experiência, para os consumidores que não

ficaram com dúvidas a respeito do desempenho dos produtos e ser-
viços, ocorre a satisfação ou insatisfação. Se o desempenho foi infe-
rior às expectativas, o consumidor ficou insatisfeito. Apresenta-se,
conforme coloca Solomon (2016), a chamada desconfirmação da
expectativa em relação ao desempenho, que também ocorre com o
desempenho superior à expectativa.
Produtos e serviços com desempenho acima da expectativa ge-
ram o que alguns chamam de consumidores encantados. No entanto,
considerando que a satisfação pode ser vista como cumulativa, ou
seja, que experiências passadas são consideradas em expectativas
posteriores, a tendência é que as expectativas cresçam com expe-
riências que se mostraram positivas com o tempo (BLACKWELL;
MINIARD; ENGEL, 2005). Nesse caso, é importante que empresas
que pretendam continuamente encantar seus clientes estejam pre-
paradas para continuamente superar expectativas em crescimento.
Após a satisfação/insatisfação, ocorre a resposta futura. Essa
resposta futura, como argumentam Sheth, Mittal e Newman (2001),
pode ser o abandono de determinado produto ou serviço (pela in-
satisfação, não comprar mais), a reclamação ou a lealdade. Os que
abandonam retornam ao início do processo decisório quando apa-
recer um novo problema de compra, já que desconsideraram, de
suas opções futuras, o produto com o qual eles ficaram insatisfei-
tos. Os que reclamam, também insatisfeitos, decidirão depois se dão
uma nova chance para o produto ou serviço em questão para com-
pras futuras.
A tendência a reclamar, conforme Sheth, Mittal e Newman (2001),
depende de três fatores. O primeiro deles é a importância da insatis-
fação, na qual pequenas diferenças entre expectativa e desempenho,
ou grandes diferenças para produtos triviais, podem ser ignoradas.
O segundo está relacionado às atribuições feitas à empresa. Nesse
caso, não há reclamação se os clientes considerarem que a culpa não
foi da empresa e haverá menos motivação para reclamar se os consu-

midores acreditarem que a falha não se repetirá, que a empresa toma-
rá medidas corretivas ou que é perda de tempo reclamar, já que não se
acredita em compensações. O terceiro fator é o traço de personalidade
do consumidor. Aqueles com maior autoconfiança e maior grau de
agressividade sentem-se mais seguros em reclamar.
Para os que reclamam, se a reclamação não for bem atendida,
pode-se intensificar o boca a boca negativo. Se a reclamação for bem
atendida e o problema do consumidor resolvido, pode-se aumentar
o boca a boca positivo e o nível de satisfação do consumidor. Isso
está relacionado ao que Sheth, Mittal e Newman (2001) chamam de
justiça percebida, a percepção do consumidor por ter sido tratado
com respeito durante o processo de resolução do conflito. Em relação
a isso, se a percepção de justiça não ocorre, aumenta a hostilidade.
Outra resposta futura à satisfação/insatisfação, além do aban-
dono e da reclamação, é a lealdade, ou a repetição duradoura de
compra. Nesse caso, deve-se tomar cuidado, pois uma recompra
consistente pode ser apenas uma conveniência ou rotina por parte
do consumidor, e não reflexo de uma preferência genuína, que está
ligada à lealdade (SHET; MITTAL; NEWMAN, 2001).
Nesse sentido, os autores alertam que satisfação não garante
lealdade. Isso porque os consumidores podem estar satisfeitos com
diversas marcas, podem estar entusiasmados por algo novo, bus-
cam sempre por variedade ou podem ter maior satisfação com
outra marca. De acordo com estatísticas relatadas por Hoyer e
Macinnis (2012), 65% a 85% dos clientes que abandonam marcas
disseram que estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com as ofer-
tas abandonadas. Clientes precisam estar extremamente satisfeitos
ou necessitam de uma razão mais forte para permanecer com uma
marca, produto ou serviço. A maior preocupação é a de buscar
ações para retenção dos clientes, com a intenção de desenvolver
relacionamentos de longo prazo com eles.
Quanto ao descarte, ou despojamento do produto, Solomon

(2016) indica que o consumidor toma diversas decisões. Uma delas
é manter o produto, utilizando-o para o propósito original, trans-
formando-o ou guardando-o. O consumidor pode também livrar-se
permanentemente do produto, jogando-o fora, dando-o, trocando-o
ou vendendo-o. O mercado de carros usados e os associados aos
grupos de compra e venda de produtos usados em redes sociais são
exemplos das ações de descarte. Além disso, o consumidor pode se
livrar temporariamente do produto (alugando ou emprestando).
Conforme Hoyer e Macinnis (2012), descarte não envolve ape-
nas um distanciamento físico, ou seja, quando determinado item
é fisicamente transferido para outra pessoa ou lugar. Também há
o desapego emocional, um processo complexo e até mesmo do-
loroso, pois consumidores podem permanecer emocionalmente
ligados a posses por muito tempo, mesmo depois de terem sido
fisicamente separados delas. Além disso, os autores abordam o
descarte de papéis durante períodos de transição, tais como a pu-
berdade, a graduação e o casamento, nos quais os consumidores
se desfazem de posses que simbolizavam antigos papéis. Por outro
lado, o descarte está presente em situações de divórcio, envolven-
do o descarte para libertação, com o objetivo de libertar alguém
do antigo relacionamento, e o descarte para manutenção, com o
intuito de prender-se a posses com a esperança de retomar o rela-
cionamento. Ainda, há o descarte em situações de falecimento, a
partir, por exemplo, dos testamentos.
O descarte, por outro lado, vem ganhando espaço nos últimos
tempos em função do aumento da consciência ecológica, conside-
rando a reciclagem, o uso consciente de produtos e a logística re-
versa (o retorno do produto usado ao fabricante). Especificamente
em relação à reciclagem do consumidor, segundo Hoyer e Macinnis
(2012), as variáveis mais relevantes para compreendê-la são a moti-
vação, a habilidade e a oportunidade para reciclagem.
2.6 Processo de decisão do consumidor:

diferenças entre indivíduos,
famílias e organizações
Como visto, o processo de decisão do consumidor envolve o re-
conhecimento do problema, a busca de informações, a avaliação de
alternativas e decisão, a compra, a avaliação pós-compra, consumo
e descarte. Esse processo, no entanto, é específico do consumidor
individual. Quando consideramos o processo de decisão em uma
família ou outro grupo de pessoas e em uma organização (conside-
rando que há outros papéis envolvidos na compra e no consumo),
há algumas diferenças.
Segundo Churchill e Peter (2012), na família o reconhecimento
do problema pode começar por quem tem o papel de iniciador, em
seguida, buscam-se e compartilham-se informações (nesse caso, o
influenciador tem um peso importante). Depois, são avaliadas as
alternativas, ocorre a decisão, efetua-se a compra e há, ao final, a
administração do conflito entre os membros, tanto para o consumo,
avaliação pós-compra e descarte do produto.
O processo de decisão organizacional, por ocorrer em organiza-
ções e ser desempenhado por profissionais treinados para trabalhar
nas atividades de compra e de consumo, é mais racional em rela-
ção ao processo de decisão individual e familiar. Conforme Sheth,
Mittal e Newman (2001), primeiramente ocorre o reconhecimento
do problema (a falta de determinada mercadoria ou necessidade
de comprar um material novo). Em seguida é feita a descrição da
necessidade geral de compra, a especificação do produto necessário,
a procura de fornecedores, a solicitação de proposta, a seleção do
fornecedor e a especificação do pedido de rotina, para futuros for-
necimentos, que está relacionada ao processo individual de busca de
informações, avaliação das alternativas, decisão e compra. Por fim,
o uso do produto ou do serviço e a revisão de desempenho do forne-
cedor, relacionado ao comportamento pós-consumo.
Abordamos as etapas do processo de decisão do consumidor, des-
de o reconhecimento da necessidade até a avaliação pós-consumo e
o descarte. Ficou evidente a importância de conhecermos tais eta-
pas, envolvendo os estágios pré-compra, compra e pós-compra, tanto
como consumidores quanto como profissionais de marketing e outros
agentes interessados na compra e no consumo.
Marketing envolve entender e atender mercados, como declara-
do por Richers (2000). Tal definição ganha força com as evoluções
tecnológicas pelas quais temos passado. No entanto, entender os
consumidores não é apenas identificar o que eles preferem, o que
eles mais compram e como eles consomem determinado produto,
mas como eles lidam com suas necessidades, motivações, dúvidas,
anseios, conhecimentos, habilidades e atitudes.

• BRASIL. Ministério do Meio Ambiente – MMA. Logística
reversa. Brasília, DF, [201-?]. Disponível em: http://www.
mma.gov.br/cidades-sustentaveis/residuos-perigosos/
logistica-reversa. Acesso em: 21 jan. 2019.
• MARTINS, A. J. A.; ALMEIDA, M. L. de; SOUZA, D. M. da
S. Análise das práticas de logística reversa aplicadas aos va-
silhames de vidro em uma engarrafadora de bebidas. Revista
de Gestão Ambiental e Sustentabilidade, São Paulo, v. 7, n. 1,
p. 116-130, 2018. Disponível em: http://www.spell.org.br/
documentos/download/49559. Acesso em: 21 jan. 2019.
O tema logística reversa, envolvido com o retorno de resíduos
sólidos aos fabricantes, está ligado ao processo de decisão do
consumidor, em especial o consumo, avaliação pós-consumo
e descarte. Tal aspecto é importante e necessário para
melhorarmos nossos níveis de sustentabilidade. Acesse e ex-

plore o site do Ministério do Meio Ambiente, que trata da
logística reversa, e o artigo “Análise das práticas de logística
reversa aplicadas aos vasilhames de vidro em uma engarra-
fadora de bebidas”, que investigou a análise das práticas de
logística reversa aplicadas aos vasilhames de vidro em uma
engarrafadora de bebidas, de autoria de Martins, Almeida e
Souza (2018).
Atividades
1. Apresente exemplos reais (podem ser os seus exemplos)
para cada etapa do processo de decisão do consumidor
(reconhecimento do problema, busca de informações,
avaliação das alternativas e decisão, ato de compra, ava-
liação pós-compra, consumo e descarte) considerando um
produto e um serviço específico.
2. O que os profissionais de marketing devem considerar em

cada uma das etapas do processo de decisão do consumidor?
3. O que você considera mais danoso: um consumidor que não

reclama ou um consumidor que reclama? Justifique.
Referências
Learning, 2005.
CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes.

Tradução de Cecília C. Bartalotti. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.



3
Influências sociais no
comportamento do consumidor
O processo decisório de compra e consumo geralmente passa por

cinco etapas: reconhecimento da necessidade (percepção do consumi-
dor de que ele precisa comprar ou consumir algo); busca de informa-
ções (em relação à necessidade de compra ou consumo); avaliação das
alternativas e decisão de compra; ato de compra; consumo, avaliação
pós-consumo (satisfação ou insatisfação) e descarte. Conforme apre-
senta a Figura 1 a seguir, esse processo gera uma retroação (feedback)
das informações que surgem na avaliação pós-compra para o reconhe-
cimento do problema e a avaliação de alternativas.
Figura 1 – Influências no processo decisório
Variáveis que
Processo decisório
influenciam o processo
do consumidor
decisório
Reconhecimento do Influências ambientais

problema
• Cultura
• Classe social
Busca de • Influências de grupo
informações • Família
• Situação
Avaliação de alternativas
Diferenças individuais
e decisão de compra
• Recursos do consumidor
Ato de compra • Motivação e envolvimento
• Conhecimento
• Atitudes
Consumo, avaliação • Personalidade, valores e
pós-compra e descarte estilo de vida
Fonte: Adaptada de Blackwell; Miniard; Engel, 2005, p. 84.

Além disso, o processo como um todo recebe influências de

variáveis ambientais e de diferenças ou características individuais.
As primeiras são relacionadas à cultura, à classe social, ao grupo de
pessoas, à família e à situação em questão. Já as diferenças indivi-
duais, por sua vez, referem-se a recursos do consumidor, motivação
e envolvimento, conhecimento, atitudes, personalidade, valores e
estilo de vida dele.
Neste capítulo, serão estudadas as variáveis ambientais.
Primeiramente, serão vistas as influências sociais, divididas em clas-
ses sociais e grupos de referência. Em seguida, serão apresentadas as
influências culturais e de situação.
3.1 Influências das classes sociais

Classe social, conforme Blackwell, Miniard e Engel (2005), é en-
tendida como uma divisão relativamente permanente e homogênea
numa sociedade, na qual indivíduos ou famílias, compartilhando
valores semelhantes, posição econômica, estilos de vida, interesses
e comportamentos, podem ser categorizados. Segundo Solomon
(2016), o lugar ocupado na estrutura social é um importante deter-
minante não só de quanto dinheiro é gasto, mas também de como
ele é gasto.
Pessoas que são agrupadas em uma mesma classe social, como
indica Solomon (2016), são aproximadamente iguais em termos de
sua posição social. Isso significa que costumam trabalhar em ocupa-
ções semelhantes e ter estilos de vida parecidos em função de seus
níveis de renda e gostos comuns. Esses indivíduos tendem a conviver
uns com os outros e compartilhar diversas ideias e valores em rela-
ção à vida. Em outras palavras, a classe social é indicativa tanto de
um estado de ser quanto de um estado de possuir.
Influências sociais no comportamento do consumidor 53
De acordo com Blackwell, Miniard e Engel (2005), uma classe

social pode ser determinada por variáveis econômicas, variáveis de
interação e variáveis políticas. As primeiras têm relação com ocu-
pação, renda e riqueza. As segundas referem-se a prestígio social,
associação e socialização. Por fim, as variáveis políticas estão rela-
cionadas com níveis de poder, consciência de classe e mobilidade.
Ainda conforme esses autores, em se tratando dessas variáveis,
ocupação geralmente é o melhor indicador simples de classe social,
uma vez que fornece uma boa pista de a qual classe social uma pes-
soa pertence, além de afetar muito o estilo de vida e ser a base mais
importante para o prestígio. Outro ponto importante é a interação,
uma vez que as pessoas se sentem mais à vontade quando estão com
pessoas de valores e comportamentos semelhantes. Os autores tam-
bém fazem menção às posses, que são símbolos de associação de
classe – não apenas o número de posses, mas o tipo. Outra questão
mencionada é a consciência de classe, a qual se refere ao grau de
consciência que as pessoas em uma classe social têm de si mesmas
como pertencentes a um grupo distinto com interesses políticos e
econômicos partilhados.
Uma das classificações de classe social utilizada nos Estados
Unidos, de acordo com Solomon (2016), é a divisão em classe alta,
média e baixa. Esse critério – também um dos utilizados no Brasil
–, com foco maior na renda, é subdividido em: classe alta-alta (o
mundo da sociedade da riqueza herdada – os que já nasceram ri-
cos), alta-baixa (a elite social mais nova – os que se tornaram ricos),
média-alta (indivíduos geralmente com curso superior, com estilo
de vida centrado em clubes, causas e artes), média-baixa (funcioná-
rios burocráticos e operários com salários médios), baixa-alta (com
padrão de vida logo acima da pobreza) e baixa-baixa (indivíduos
visivelmente atingidos pela pobreza).
No Brasil também se utiliza o Critério de Classificação

Econômica Brasil (CCEB), da Associação Brasileira de Empresas
de Pesquisas (Abep). Segundo a Abep (2018), o CCEB enfatiza sua
função de estimar o poder de compra das pessoas e famílias urbanas
(classes econômicas), abandonando a pretensão de classificar a po-
pulação em “classes sociais”.
O CCEB considera um sistema de pontos, que indica se a família/
indivíduo faz parte da classe A1, A2, B1, B2, C1, C2, D ou E. O sistema
de pontos leva em conta posses de itens e suas respectivas quantidades
(como banheiro, empregados domésticos, automóvel, microcompu-
tador, lava-louça, geladeira, freezer, lava-roupa, DVD, micro-ondas,
motocicleta e secadora de roupa), grau de instrução do chefe da famí-
lia e acesso a serviços públicos. A Tabela 1 apresenta esse sistema com
mais detalhes. Em relação a isso, algumas especificidades merecem
ser destacadas: o que define banheiro é a existência de vaso sanitário;
empregado doméstico é o mensalista, que trabalhe pelo menos cinco
dias por semana; não se considera o automóvel e a motocicleta para
atividades profissionais; o microcomputador envolve os computadores
de mesa, laptops, notebooks e netbooks; o leitor de DVD pode incluir
videogames e computadores, quando acoplados, e considera-se como
freezer também aquele incorporado a uma geladeira (ou seja, quando
esta tem duas portas).
Tabela 1 – Critério de pontuação CCEB: sistema de pontos
Posse de itens
Quantidade de itens
0 1 2 3 4 ou +
Banheiros 0 3 7 10 14
Empregados domésticos 0 3 7 10 13
Automóveis 0 3 5 8 11
(Continua)
Microcomputador 0 3 6 8 11
Lava-louça 0 3 6 6 6
Geladeira 0 2 3 5 5
Freezer (aparelho inde-

pendente ou parte da 0 2 4 6 6
geladeira duplex)
Lava-roupa 0 2 4 6 6
DVD 0 1 3 4 6
Micro-ondas 0 2 4 4 4
Motocicleta 0 1 3 3 3
Secadora de roupa 0 2 2 2 2
Grau de instrução do chefe de família
Analfabeto / Fundamental I incompleto (primário) 0
Fundamental I completo / Fundamental II incompleto (ginásio) 1
Fundamental II incompleto / Médio incompleto 2
Médio completo / Superior incompleto 4
Superior completo 7
Serviços públicos
Não Sim
Água encanada 0 4
Rua pavimentada 0 2
Fonte: Abep, 2018, p. 2.
Para fazer parte da classe A, é necessária uma pontuação que

varie de 45 a 100 pontos; para a classe B1, 38 a 44; B2, 29 a 37; C1, 23
a 28; C2, 17 a 22; D, 11 a 16; E, 1 a 10. Por exemplo, alguém cujo do-
micílio possui dois banheiros (7 pontos), um automóvel (3 pontos),
um computador de mesa (3 pontos), um notebook (3 pontos), uma
geladeira (2 pontos) com uma segunda porta (freezer) (2 pontos),
um lava-roupa (2 pontos), dois DVDs (3 pontos), um micro-ondas

(2 pontos), uma secadora de roupa (2 pontos), tiver acesso à água
encanada (4 pontos), rua pavimentada (2 pontos) e cujo chefe de
família tiver ensino médio completo (4 pontos) pertencerá à classe
econômica B1 (39 pontos).
Conforme alerta a Abep (2018), o critério CCEB foi elabora-
do para definir grandes classes que atendam às necessidades de
segmentação (por poder aquisitivo) da maioria das empresas. Não
pode, todavia, como qualquer outro critério, satisfazer todos os
usuários em todas as circunstâncias.
A classe social é, como apresenta Solomon (2016), uma forma
importante para categorização de consumidores, uma vez que mui-
tas estratégias de marketing são dirigidas a diferentes classes sociais:
há estratégias específicas (definição de mercados-alvo, produtos,
preços, distribuição e comunicação) para quem possui menos recur-
sos e para quem possui mais recursos, para quem possui mais pres-
tígio e menos prestígio. Blackwell, Miniard e Engel (2005) revelam
que a classe social é importante para estratégias de posicionamento,
pois nesse caso se lida com a imagem de produtos e serviços, além
de estar bastante relacionada a valores e a símbolos (como o status).
Solomon (2016), no entanto, alerta que muitas vezes essas infor-
mações não são bem utilizadas ou tratadas com cautela, porque os
profissionais podem ignorar, por exemplo, a classe social subjetiva (a
classe com a que o consumidor se identifica, e não a que ele objetiva-
mente pertence) e as aspirações dos consumidores de mudar de classe.
3.2 Influências de pessoas e grupos

Influências de pessoas e grupos alteram ações e comportamentos
do indivíduo. Incluímos aqui os grupos de referência e as trocas recí-
procas, como a comunicação boca a boca e os encontros de serviços,
segundo Blackwell, Miniard e Engel (2005). Ainda conforme esses
autores, um grupo de referência é qualquer grupo de pessoas que
influencia significativamente o comportamento de um indivíduo,

fornecendo padrões de conduta e valores que podem tornar-se a
perspectiva determinante de como uma pessoa pensa e se comporta.
Nos grupos de referência, para Sheth, Mittal e Newman (2001), os
indivíduos buscam aprovação e uma orientação ao comportamento.
Um grupo pode, no entanto, servir de referência para um indivíduo
e não para outro. Um exemplo de grupo de referência que surgiu nos
últimos anos é a comunidade virtual.
Existem diversas classificações para os grupos de referência.
No entanto, elas não são, dependendo da situação, mutuamente
excludentes (se eu estou classificado em um grupo, não estarei
classificado em outro). Uma dessas classificações é definir os gru-
pos de referência como primários e secundários.
Segundo Blackwell, Miniard e Engel (2005), os grupos primá-
rios são uma agregação social (grupo) que é suficientemente peque-
na para facilitar a interação irrestrita cara a cara, ou seja, na qual se
passa muito tempo junto, interagindo – o semelhante, nesse caso,
atrai o semelhante. Temos como exemplo contundente a família, a
qual gera grande influência e impacto sobre o consumidor, uma vez
que se passa muito tempo e se aprende com ela desde os primeiros
anos de vida. Diversos dos valores e hábitos, incluindo os de com-
pra, que aprendemos surgem na família.
Os grupos secundários, de acordo com os mesmos autores, tam-
bém têm interação cara a cara, porém ela é mais esporádica, menos
completa e influencia menos o pensamento e comportamento do
consumidor. Como exemplos temos as organizações comunitárias e
associações profissionais.
Outra classificação é de grupo de referencial aspiracional e disso-
ciativo. O aspiracional exibe um desejo de adotar normas, valores e
comportamentos de outros grupos com os quais o indivíduo espera
associar-se; há uma expectativa de aceitação, de admissão e motiva-
ção para se comportar de acordo com as normas desse grupo. Já o
dissociativo é aquele grupo no qual o indivíduo é motivado a evitar a

associação (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005). Um exemplo
relacionado ao grupo aspiracional é alguém que deseja pertencer a
uma classe social mais elevada, ou ao grupo dos executivos da empre-
sa, ou se associar a um clube. Já um exemplo de grupo dissociativo é
alguém não querer ser confundido como pertencente a determinada
comunidade, mesmo estando nela, ou alguém que está presente em
um local geralmente frequentado por indivíduos de classes sociais
mais baixas ou por pessoas com outras crenças religiosas.
Há também os grupos formais e os informais. Os primeiros são
delimitados por uma lista definida e conhecida de membros, e a sua
organização e estrutura é formalizada. São exemplos as organiza-
ções de serviço comunitário, comunidades ligadas a igrejas, locais
de trabalho e escolas. Os grupos informais têm muito menos estru-
tura e maior probabilidade de serem baseados em amizades e asso-
ciação colegial. Podem existir normas, mas não estão formalizadas
(BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005). Como exemplos, temos
os grupos de voluntários e amigos. Os grupos, todavia, podem ter
tanto características informais como formais: um exemplo é o local
de trabalho, onde temos questões formais ligadas à hierarquia e às
regras, e questões informais derivadas das interações entre indiví-
duos. Além disso, temos os grupos virtuais, baseados em comunida-
des virtuais em vez de geográficas (presenciais, face a face), em que
estão inclusas as redes sociais.
Outro ponto importante a destacar são os tipos de influência
gerados pelos grupos de referência. Segundo Blackwell, Miniard e
Engel (2005) e Solomon (2016), há a influência social normativa,
quando uma pessoa se adapta às expectativas de outra ou de um
grupo – nesse caso, procura-se aceitação social. Há também a in-
fluência social informativa, uma conformidade que ocorre porque
o comportamento do grupo é tomado como evidência da realida-
de. Aceitam-se as opiniões de outros como fornecendo evidências
confiáveis e necessárias sobre a realidade. Por exemplo, muitos pro-

dutos podem ser adquiridos porque o indivíduo procura ser aceito
por determinado grupo (uma necessidade social) ou porque consi-
dera suas informações confiáveis e necessárias.
Referente às trocas recíprocas, nas quais há trocas de ideias,
informações e comentários, temos a comunicação boca a boca e os
encontros de serviços. Em relação à compra de determinado bem
ou serviço, considerando as informações dos outros, é importante
mencionar a comunicação boca a boca. Como existem influências
sociais, o boca a boca, tanto positivo quanto negativo, pode exer-
cer grande impacto nas ações dos consumidores. Por ser encarada
como mais confiável e com maior credibilidade que meios tradi-
cionais de comunicação, como a propaganda, esse tipo de troca
recíproca pode ser uma alavanca para as vendas, assim como uma
das razões pelo fracasso de um produto ou serviço. Por outro lado,
os encontros de serviços consideram os momentos de interação
entre o consumidor com a prestação de serviços (pessoas e estru-
turas), o que inclui as atividades de comércio. É o que também
chamamos de momentos da verdade, pois serviços são produzidos
e consumidos ao mesmo tempo.
Em relação a isso existem as chamadas ações de marketing epidê-
mico, que estão baseadas na presença e interação de empresas com as
comunidades e os grupos de referência e se intensificaram com a am-
pliação do uso da internet e do aumento das redes sociais. As empresas
buscam como resultado um boca a boca e uma atitude positivos desses
grupos quanto à sua imagem, suas marcas e produtos.
3.3 Influências culturais

Além das classes sociais e dos grupos de referência, uma outra
influência social de fundamental importância é a cultural. Cultura,
conforme Blackwell, Miniard e Engel (2005), refere-se a um conjunto
de valores, crenças, ideias, hábitos, artefatos (produtos e utensílios
que apresentam algum significado cultural), rituais e outros símbolos

significativos que auxiliam os indivíduos, como membros de um gru-
po, a se comunicar, a interpretar e a avaliar. A cultura é adquirida pe-
las pessoas via socialização, ou seja, é aprendida (não nascemos com
culturas definidas) e passada de geração a geração (BLACKWELL;
MINIARD; ENGEL, 2005).
De acordo com esses autores, a cultura supre as pessoas com um
senso de identidade e uma compreensão do comportamento aceitá-
vel dentro da sociedade. Influencia a pessoa no sentido do seu eu,
da percepção de tempo e espaço, na comunicação e no idioma, no
vestuário e aparência, nos hábitos alimentares, nos relacionamentos,
nos valores e normas, nas crenças e atitudes, na aprendizagem e nas
práticas de trabalho.
Cultura não é apenas uma rede de valores e símbolos compar-
tilhados por todas as pessoas de determinada sociedade ou nação.
Essa seria o que Blackwell, Miniard e Engel (2005) definem como
macrocultura, ou seja, valores e símbolos (artefatos, produtos, rituais
e mitos) que se aplicam a uma sociedade inteira ou à maioria dos
cidadãos. Teríamos, nesse caso, a cultura ocidental e a cultura brasi-
leira (em nível nacional).
Há também as microculturas (chamadas de subculturas),
com valores e símbolos partilhados por um grupo mais restrito
(BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005). Podemos ter micro-
culturas com características étnicas, regionais e organizacionais.
Os amantes da marca Harley-Davidson, por exemplo, podem ser
considerados uma microcultura, já que compartilham valores,
símbolos e hábitos semelhantes em relação à marca e aos produtos
da empresa.
A cultura de um consumidor, segundo Solomon (2016), deter-
mina as prioridades globais que ele associa a diferentes atividades e
produtos. Um produto que oferece benefícios coerentes com aqueles
que são desejados pelos membros de uma cultura tem uma chance
muito melhor de obter aceitação no mercado. Solomon (2016) ressal-

ta, no entanto, que a cultura não é estática, mesmo que demore para
mudar. Em relação a isso, nas últimas décadas tem havido alterações
quanto ao papel da religião, da família, das instituições educacionais,
das empresas e do consumo na vida das pessoas. Imaginemos uma
empresa que produz sorvetes em São Paulo e pretende vendê-los em
Pernambuco. Seguramente ela terá que considerar os sabores peculia-
res e a forma como os habitantes consomem sorvete no estado.
Ainda em relação à cultura, temos os mitos e os rituais. Segundo
Solomon (2016), os mitos são histórias contendo elementos sim-
bólicos que expressam emoções e ideais compartilhados. Como
exemplos temos as histórias dos fundadores de grandes corpora-
ções, como a Adidas e a Apple. Também temos os mitos modernos
relacionados a super-heróis.
Os rituais, para Solomon (2016), são vários comportamentos
simbólicos que ocorrem em uma sequência física e tendem a ser re-
petidos periodicamente. Por exemplo, temos rituais religiosos (ba-
tismo e missa), ritos de passagem cultural (formatura, casamentos,
festivais e feriados), cívicos (desfiles e eleições), de grupo (admissão
em associações de estudantes, negociações comerciais e almoços
de negócios), familiares (aniversários, dias festivos e horas das re-
feições) e individuais (cuidados com a aparência). Um exemplo de
ritual com características de diversos dos elementos apresentados
anteriormente é o oferecimento de presentes (pode ser de passa-
gem cultural, de grupo e familiar). Considerando as estratégias de
marketing, são notórios os produtos e serviços oferecidos que são
relacionados aos rituais de nossa sociedade, desde os envolvidos em
festas religiosas até as organizações de eventos como formaturas e
casamentos, passando pelo aumento do comércio em decorrência de
algumas datas comemorativas, como Natal, Dia das Mães, Dia dos
Pais e Dia dos Namorados.
Além disso, para Blackwell, Miniard e Engel (2005), a cultura

afeta o comportamento do consumidor em suas etapas de escolha
e consumo, pois o que é necessário para um bom padrão de vida,
quais os atributos importantes em um produto, qual o preço ade-
quado, qual o melhor local para comprar, quanto tempo gastar na
decisão (como consumir e como descartar) têm presente elemen-
tos de crenças, valores, costumes, hábitos, mitos e ritos. A cultura
pode definir como os produtos são usados, como as marcas e a
comunicação podem ser vistas (positiva e negativamente), o que
são relações aceitáveis no mercado e quais são os valores éticos.
Como exemplo, pode-se citar que todo o frango que é vendido aos
países de religião islâmica precisa seguir alguns rituais – como o
abate ocorrer em direção à Meca, a cidade sagrada dos islâmicos,
o chamado abate Halal.
Em relação ao Brasil, quais valores, símbolos e hábitos podería-
mos definir como brasileiros, ou seja, compartilhados por todos no
país? Quais são semelhantes e diferentes entre habitantes da região
Sul, influenciada por diversas etnias europeias devido à imigração,
e habitantes da região Nordeste, influenciados fortemente pela etnia
africana e portuguesa? E em relação à região Norte, que sofreu gran-
de influência de valores e símbolos indígenas? E quanto à região
Sudeste, que possui tanto influência de diversas etnias europeias
quanto africanas e de outras regiões do país (os nordestinos que
emigraram para São Paulo, por exemplo)? E em se tratando da re-
gião Centro-Oeste, com fortes influências indígenas e portuguesas,
mas também de outras regiões do país (como os que emigraram da
região Sul para trabalhar na agricultura)? Como isso tudo afeta o
comportamento do consumidor e as estratégias de marketing?
Pode-se dizer que o Brasil, por suas etnias e religiões, tem uma
grande diversidade cultural. É um país-continente cultural, não ape-
nas geográfico. Podemos perceber isso pela culinária presente em di-
versas regiões e suas diferenças, assim como pela existência de em
uma mesma unidade da federação haver diferentes regiões com valo-

res, crenças e símbolos próprios. Quanto o habitante da Grande São
Paulo é parecido e quanto é diferente se comparado com o habitante
do interior, próximo a Minas Gerais? E com o que mora próximo ao
Mato Grosso do Sul? Os exemplos não cessariam.
3.4 Influências da situação

Uma situação tanto de compra quanto de consumo, conforme
Solomon (2016), envolve um comprador, um vendedor e um produ-
to ou serviço, assim como o motivo pelo qual se deseja realizar uma
compra e como o ambiente físico, social, temporal e de informações
interfere nessa experiência. O ambiente físico possui aspectos estru-
turais do local (espaço, tecnologia e disposição dos setores), cores,
odores, sons e temperatura, ou seja, sua atmosfera. Já o ambiente
social está associado à presença de outros consumidores e ao desem-
penho de papéis em determinada situação. O ambiente temporal
tem relação com o tempo disponível dos consumidores e com o
momento do ano que ocorre a compra ou o consumo (estações do
ano), assim como o ambiente de informações se associa ao contexto
de informações e de comunicações disponíveis ao consumidor nos
diversos momentos do processo de decisão e nos canais de venda.
Assim, não são somente relações funcionais entre produtos e
situações de uso que estão presentes, mas também questões sociais
e culturais, ao que chamamos de autoimagem situacional, que tem a
ver com o papel que será desempenhado por uma pessoa em deter-
minada situação (SOLOMON, 2016). Há também a maneira como
as empresas lidam com a disponibilidade e valorização do tempo
por parte dos consumidores, como a conveniência para as compras
on-line versus quanto tempo o consumidor está disposto a esperar
para receber o produto adquirido.
Especificamente em relação às compras on-line, deve-se com-
preender a forma como os consumidores interagem com páginas da
internet e aplicativos, nos passos que envolvem uma compra. Além

disso, é preciso ter em mente que a possibilidade de situações de
compras em canais diferentes, associadas aos avanços tecnológicos,
fez surgir comportamentos como o showrooming (o produto é co-
nhecido e experimentado fisicamente, mas comprado on-line, como
ocorre quando alguém prova um tênis em uma loja física e compra
em um site de produtos esportivos) e o webrooming (o consumidor
procura conhecer o produto on-line, mas compra em lojas físicas).
Neste capítulo, compreendemos as variáveis ambientais que in-
fluenciam o comportamento do consumidor, especificamente aque-
las que envolvem as classes sociais, as pessoas e os grupos, assim
como os aspectos culturais e da situação que cerca a compra ou o
consumo. Fica clara e evidente a importância de compreendermos
como tais aspectos interferem desde o reconhecimento da necessi-
dade até a avaliação pós-consumo, passando pela busca de informa-
ções, escolha de alternativas, decisão e a compra propriamente dita.
Além disso, quando consideramos as organizações e os profissio-
nais, estar a par de tais influências e compreender suas implicações
em relação aos consumidores permite aprimorar produtos e serviços
e gerar inovações. Afinal, a compra e o consumo se alteram e se dife-
renciam quando ocorrem em determinados contextos.

• MACIEL, W. R. E.; LIMA-FILHO, D. O.; QUEVEDO-SILVA,
F.; SAUER, L. A influência dos filhos no processo de decisão de
compra e consumo alimentar das famílias. Revista Brasileira de
Marketing, v. 17, n. 4, p. 545-560, 2018. Disponível em: http://
www.spell.org.br/documentos/download/51366. Acesso em:
21 jan. 2019.
Recomendamos a leitura do artigo “A influência dos filhos

no processo de decisão de compra e consumo alimentar das
famílias”, de autoria de Maciel, Lima-Filho, Quevedo-Silva e
Sauer, na Revista Brasileira de Marketing (2018), com base em
um estudo quantitativo aplicado junto a 304 pais de crianças
de 7 a 12 anos.
• DALMORO, M. Consumidor fora de estrada: uma análise da
cultura de consumo. Revista de Administração da UFSM, v. 9,
n. 1, p. 8-25, 2016. Disponível em: http://www.spell.org.br/
Outra leitura interessante, associada às questões culturais,
é a do artigo “Consumidor fora de estrada: uma análise da
cultura de consumo”, de autoria de Marlon Dalmoro. Nele,
busca-se entender como o consumo interfere na construção
de significados e categorias culturais associadas a veículos 4x4
e qual o papel do consumo desse tipo de veículo na criação e
manutenção da cultura off-road.
Atividades
1. Considerando o critério brasileiro CCEB de classificação das
classes sociais, em que classe você se encontra? Com quais
partes, e respectivos critérios, do sistema de pontuação do
CCEB você concorda e com quais discorda?
2. Quais são os elementos culturais (valores, crenças, costumes,

artefatos, rituais e mitos) presentes no estado em que você
vive? E na região em que você vive, dentro de seu estado?
Como você falaria desses elementos (estaduais e regionais)
relacionados com o consumo? Que ações de marketing são
utilizadas quanto a esses elementos culturais?
3. O que as empresas, quando estão delineando estratégias de

marketing, precisam considerar quanto aos grupos de refe-
rência? Utilize exemplos.
Referências
ABEP – Associação Brasileira de Empresas de Pesquisas. Critério de
Classificação Econômica Brasil – CCEB. 2018. Disponível em: http://www.
abep.org/Servicos/Download.aspx?id=14. Acesso em: 21 jan. 2019.

Learning, 2005.


4
Influências pessoais no
comportamento do consumidor
No capítulo anterior, abordamos como as variáveis ambientais

incidem sobre as etapas do processo decisório de compra e consumo.
Neste capítulo, serão estudadas as variáveis individuais, o que aqui se
designou chamar de influências pessoais. Primeiramente, serão vistas
as características pessoais (demográficas e psicográficas – valores,
estilos de vida, personalidade e autoconceito), seguidas pelas moti-
vações e necessidades e pelas percepções. Depois, serão abordados os
sentimentos, as emoções e as atitudes. Por fim, trataremos do envol-
vimento e dos processos de aprendizagem do consumidor.
4.1 Características pessoais

São consideradas, neste capítulo, as características pessoais,
como as demográficas (que englobam gênero, idade, grau de instru-
ção e renda), a personalidade e as características psicográficas (que
se referem a valores, estilos de vida e autoconceito).
As características demográficas têm relação com aquelas que
tratam da população. No caso do consumidor, considera-se: a ida-
de, o gênero (sexo), o grau de instrução e os recursos do consumi-
dor (geralmente os econômicos). Com base nessas características,
é possível definir diversas formas de segmentação.
Sobre os recursos do consumidor, conforme Blackwell, Miniard
e Engel (2005), temos, além dos econômicos (relacionados princi-
palmente à renda), os recursos temporais (referentes à disponibili-
dade de tempo em comprar e consumir) e os cognitivos (relativos à
capacidade de processamento de informações).
A renda é uma das principais variáveis que afeta a compra de

mercadorias. Com base nela, os profissionais de marketing podem
definir para quais mercados vender produtos mais caros e mais ba-
ratos. Pessoas com mais renda podem – e tendem a – comprar pro-
dutos com maior qualidade, diferenciados, inovadores e exclusivos
(de luxo). Elas estão dispostas a gastar mais em entretenimento,
cultura e refeições (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005).
A personalidade, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001),
refere-se aos modos consistentes de o indivíduo responder ao am-
biente em que vive, é um padrão repetido de comportamento. Para
Blackwell, Miniard e Engel (2005), é o padrão particular de organi-
zação (ordem) que torna o indivíduo único e diferente de todos os
outros. Conforme esses autores, a personalidade depende da gené-
tica do indivíduo e também das interações com o ambiente. Temos
como referência alguns tipos de personalidade: pessoas agressivas,
sociáveis, conservadoras, inovadoras e dóceis.
Já as características psicográficas, como indicam Sheth, Mittal e
Newman (2001), referem-se àquelas dos indivíduos em termos de sua
constituição psicológica e comportamental (não demográfica): como
as pessoas se ocupam (comportamento) e quais fatores psicológicos
subjazem a esse padrão de atividade. São considerados elementos psi-
cográficos os valores do consumidor, o estilo de vida, o autoconceito
e a personalidade. Assim como as características demográficas, as
psicográficas são utilizadas em estudos de segmentação de mercado.
Valores são, de acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), os
objetivos pelos quais as pessoas vivem – ou as crenças do consumi-
dor sobre a vida e o comportamento aceitável –, as metas que moti-
vam os indivíduos e as maneiras apropriadas de atingi-las.
Sheth, Mittal e Newman (2001), baseados em Rokeach (1973),
afirmam que podemos ter valores terminais (os objetivos que bus-
camos na vida) e valores instrumentais (os meios ou padrões pe-
los quais buscamos os valores terminais). No primeiro caso, temos
Influências pessoais no comportamento do consumidor 69
prosperidade, paz, igualdade, fraternidade, liberdade, felicidade,

prazer, reconhecimento social, amizade, sabedoria, respeito próprio,
senso de realização e harmonia interna. Como valores instrumen-
tais, temos mente aberta, ambição, capacidade, alegria, coragem,
generosidade, honestidade, independência, afetuosidade, cortesia,
responsabilidade e disciplina.
Os estilos de vida, conforme Blackwell, Miniard e Engel (2005) e
Sheth, Mittal e Newman (2001), são o modo como as pessoas vivem,
gastam seu tempo e dinheiro. São determinados tanto pela genética,
raça, gênero, idade e personalidade quanto pela cultura, grupos de
referência e valores pessoais. Para os primeiros autores, os estilos de
vida refletem atividades, interesses e opiniões das pessoas. Em relação
a isso, valores são relativamente duradouros, já estilos de vida mudam
mais rapidamente.
Solomon (2016) apresenta uma perspectiva de marketing de es-
tilo de vida, a qual reconhece que as pessoas classificam a si próprias
em grupos com base nas coisas que gostam de fazer, como preferem
passar seu tempo livre e como escolhem gastar sua renda disponí-
vel. Podem ser citados como estilos de vida, segundo Sheth, Mittal
e Newman (2001), pessoas orientadas para o lar e para a família,
pessoas orientadas para a carreira e autonomia e pessoas orientadas
para as amizades, a socialização.
O autoconceito, por fim, inclui uma ideia do que a pessoa é atual-
mente e do que ela gostaria de se tornar, o eu real e o eu ideal, respectiva-
mente (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001). Tem relação, portanto,
com a autoimagem do consumidor, mas também com o que ele aspira
ser. De acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), o autoconceito
influencia profundamente o consumo das pessoas, pelo fato de aquilo
que é consumido muitas vezes ser um indicativo da forma como elas
se enxergam e de como gostariam de ser. Por exemplo, estudantes de
administração que passam a vestir roupas mais sociais porque se ima-
ginam como empreendedores de sucesso que se vestem dessa forma.
4.2 Motivações e necessidades

A motivação é o que move as pessoas. Em outras palavras, é a
força motriz do comportamento humano, o estado de moção ou
excitação que impele o comportamento na direção de um alvo. Dois
elementos compõem a motivação: a moção, ou excitação, estado
interno de tensão, e o objeto-alvo, algo no mundo externo cuja aqui-
sição reduzirá a tensão (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001).
O processo da motivação se inicia com um estímulo gerando
uma tensão. Esse processo também pode ser caracterizado como
o reconhecimento (ou ativação) da necessidade. Em relação a isso,
uma necessidade é ativada e sentida quando há discrepância sufi-
ciente entre o estado desejado ou preferido de ser e o estado real.
À medida que cresce essa discrepância, ativa-se uma condição de
despertar, chamada impulso. Quanto mais forte o impulso, maior
é a urgência percebida de resposta (BLACKWELL; MINIARD;
ENGEL, 2005).
Sheth, Mittal e Newman (2001), de modo semelhante a Blackwell,
Miniard e Engel (2005), também afirmam que o começo do pro-
cesso da motivação se dá com um estímulo que gera uma moção/
excitação (conforme mostra a Figura 1). Essa excitação pode ser
cognitiva, autônoma (fisiológica) ou emocional. No caso de excita-
ção cognitiva, haverá uma atividade cognitiva, de processamento de
informações, buscando identificar comportamentos que levem ao
objetivo-alvo. Já as excitações autônomas e as emocionais podem
levar diretamente ao comportamento, sem realizar uma atividade
cognitiva. O comportamento pode ser de aproximação (desejar e
buscar o objeto-alvo, como férias com bastante diversão e boa comi-
da) ou de evitação (proteger-se do objeto-alvo, como comportamen-
to para evitar multas de trânsito).
Após o comportamento, haverá a experiência de um novo estado
como resultado final, além de uma avaliação de satisfação. O resul-
tado experimentado será utilizado como um feedback para reiniciar
o processo. Se o feedback for positivo, ou seja, caso tenha havido sa-

tisfação, então a moção/excitação que levou à ação é acalmada. Já um
feedback negativo reinicia o processo.
Figura 1 – Modelo do processo de motivação
Moção/Excitação
Feedback Cognitiva
Autônoma emocional
Resultado Identificação de
comportamentos orientados
Experiência de novo estado
para o objetivo
Satisfação
Comportamento
Aproximação ou
evitação
Fonte: Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 327.
Necessidades, conforme Sheth, Mittal e Newman (2001), são um

sentimento de privação do estado desejado. Nesse sentido, o estado
desejado fornece o objeto-alvo e a sua privação proporciona a mo-
ção/excitação. Isso faz com que a pessoa se mova para satisfazer suas
necessidades. Para Hoyer e Macinnis (2012), é um estudo interno
de tensão ocasionado por um desequilíbrio de um estado físico ou
psicológico ideal ou desejado.
Com o tempo, segundo Blackwell, Miniard e Engel (2005), certos
padrões de comportamento são reconhecidos como mais eficazes do
que outros para a satisfação de necessidades, e esses surgem para fun-
cionar como desejos. Por exemplo, o estar com sede, uma necessidade
sentida, pode levar um consumidor a comprar um refrigerante de
uma marca que é desejada.
Existem diversas classificações de necessidades. Blackwell,

Miniard e Engel (2005) apresentam as necessidades utilitárias, re-
lacionadas aos atributos ou benefícios funcionais, objetivos do pro-
duto, e as necessidades hedonistas/vivenciais, referentes a respostas,
prazeres, fantasias e considerações estéticas subjetivas.
Existe também, conforme Sheth, Mittal e Newman (2001), a
chamada hierarquia das necessidades de Maslow: necessidades fi-
siológicas (fome, sede), de segurança (proteção), sociais (de amor e
pertença), de estima e do ego (autoestima, reconhecimento, status)
e de autorrealização (desenvolvimento e realização próprios).
Há ainda, segundo esses autores, a lista de necessidades psi-
cogênicas de Murray: autonomia (ser independente), dominância
(orientar o comportamento dos outros), acolhimento (ser solidá-
rio), exibição (ser notado), conhecimento (necessidade de explorar,
conhecer) e exposição (necessidade de explicar e ensinar).
Sheth, Mittal e Newman (2001) apresentam, além disso, a lista
de motivos de consumo de Dichter: domínio do ambiente (ter apa-
relhos de cozinha), status (comprar carro importado), recompen-
sas (dar-se presentes), individualidade (fazer tatuagens), aceitação
social (reunir-se com amigos), amor e afeição (oferecer presentes),
segurança (todas as camisas impecavelmente passadas), masculi-
nidade (armas de brinquedo), feminilidade (decoração), erotismo
(lamber balas), desalienação (desejo de se sentir conectado, como
participar de programas de TV de entrevistas), pureza/limpeza mo-
ral (tomar banho) e magia/mistério (comprar cristais). Por fim, os
autores apresentam necessidades identificadas por pesquisadores de
marketing, como as de Sheth: funcional (características funcionais
do produto), social (produtos e serviços que permitam identifica-
ção com outras pessoas), emocional (produtos e serviços criando
emoções e sentimentos adequados), epistêmica (satisfação da ne-
cessidade humana de conhecer ou aprender algo novo) e situacional
(satisfação de necessidades situacionais ou contingentes em deter-

minado tempo, como um conserto de emergência do carro).
Convém ressaltar, como argumentam Blackwell, Miniard e Engel
(2005), que uma necessidade não é criada, mas é despertada, por
estar adormecida e até mesmo não ser reconhecida pelos consumi-
dores. Há ações de marketing para estimular um desejo, mas isso
não acontecerá se não houver uma necessidade antes.
4.3 Percepções
Percepção é o processo pelo qual as sensações, ou seja, a rea-
ção imediata de nossos receptores sensoriais (olhos, ouvidos, nariz,
boca e dedos) a estímulos básicos (como luz, cor, som, odores e
texturas), são selecionadas, organizadas e interpretadas. O estudo da
percepção concentra-se no que acrescentamos a essas sensações, a
fim de lhes dar significado (SOLOMON, 2016).
Como apresenta Solomon (2016), diferentemente de computa-
dores, não interpretamos de modo passivo qualquer informação ou
estímulo do ambiente. Primeiramente, apenas um pequeno número
desses estímulos é notado. Desses, um número menor ainda recebe
nossa atenção. Em seguida, os estímulos que realmente entram na
consciência podem não ser processados objetivamente. Além disso,
o significado de um estímulo é interpretado pelo indivíduo, que é
influenciado por concepções, necessidades e experiências únicas.
Assim, o processo de percepção é formado por três estágios: ex-
posição, atenção e interpretação. Como exemplo, ocorre a exposi-
ção dos estímulos sensoriais (como uma imagem de um produto
na vitrine) por meio dos receptores sensoriais (os olhos), o que gera
atenção e, por fim, interpretação (o significado que damos aos es-
tímulos sensoriais – por exemplo, um produto de alta qualidade)
(SOLOMON, 2016).
Como outros exemplos, com base em Solomon (2016), temos:

a cor azul de um enxaguante bucal leva a uma sensação, e respectiva
percepção, de limpeza e frescor; o cheiro do café pode evocar re-
cordações de momentos da infância; música é tocada em lojas para
acalmar ou estimular os consumidores; pessoas associam texturas
de tecidos e outras superfícies com a qualidade do produto; o sabor
de um prato de um restaurante pode levar ao prazer ou à ojeriza.
Todavia, Solomon (2016) ressalta que os estímulos que percebe-
mos são muitas vezes ambíguos, cabendo a cada um determinar seus
significados com base em experiências prévias: os consumidores
tendem a projetar seus próprios desejos ou pressuposições nos pro-
dutos e anúncios. Nesse caso, é necessário cautela quando se partir
do pressuposto de que todos os consumidores reagirão de modo
semelhante em relação a um anúncio ou produto, sem considerar
que contexto de exposição, atenção e interpretação (influenciado
por experiências prévias) estarão presentes.
4.4 Emoções e sentimentos

Necessidades e emoções, segundo Sheth, Mittal e Newman
(2001), estão intimamente ligadas, pois são capazes de energizar uma
pessoa na direção de objetos-alvo relevantes. O sentimento de priva-
ção de objetos-alvo desejados é experimentado como uma emoção
negativa, enquanto a conquista deles é vista como uma emoção posi-
tiva. As pessoas buscam evitar emoções negativas.
Para os mesmos autores, emoções são a consciência de ocorrên-
cia de alguma excitação fisiológica seguida por uma resposta com-
portamental, juntamente com o significado de ambas. Assim, as
emoções têm um componente cognitivo, um fisiológico e um com-
portamental. Como tipos de emoção, podemos ter o medo, a raiva, a
alegria, a tristeza, a aceitação (como tolerância, confiança), a aversão
(como ódio), a antecipação (atenção, vigilância) e a surpresa (susto,
confusão). Os consumidores, portanto, o tempo todo estão sentindo

emoções, desde a dúvida em comprar um produto até a raiva pelo
atendimento demorado. Importante ressaltar, além disso, que todas
as emoções têm um papel regulador a desempenhar no organismo.
Imaginemos, em relação a isso, conforme sugerem Sheth, Mittal
e Newman (2001), uma pessoa que vê que foi premiada em uma pu-
blicação em uma rede social. Automaticamente seu sistema nervoso
é estimulado, o estômago se embrulha, ela transpira (o componente
fisiológico) e em seguida ocorre a interpretação cognitiva, o número
sorteado é real, “não estou sonhando”? (o componente cognitivo).
Dependendo da análise cognitiva e do significado atribuído ao estí-
mulo inicial, pode haver mais excitação, ou uma redução dela. Logo
após, há uma resposta fisiológica (um comportamento). Por fim, há
uma experiência da pessoa consciente dessas mudanças no corpo,
acompanhadas de sentimentos de sofrimento ou prazer, por exem-
plo, e com isso são produzidos mais desses sentimentos.
Um aspecto que merece atenção dentro das emoções é de que
maneira os avanços na ciência podem permitir melhor compreen-
são delas, considerando o comportamento do consumidor, como
a neurociência. Conforme Solomon (2016), pesquisadores desco-
briram que certas regiões cerebrais, como amígdala, hipocampo e
hipotálamo, funcionam como painéis de controle dinâmicos que
misturam memória, emoções e sinapses bioquímicas, moldando,
por meio dos neurônios, a maneira como o medo, o pânico, a alegria
e a pressão social influenciam nossas escolhas. O neuromarketing
trata das aplicações dessas descobertas no marketing.
Segundo Solomon (2016), cientistas identificaram que regiões
específicas do cérebro se acendem nas varreduras com equipamen-
tos, como a ressonância magnética, exibindo maior fluxo sanguíneo
quando determinada pessoa reconhece um rosto, ouve uma música
ou decide. Assim, é possível medir as reações dos consumidores a
trailers de filmes, a propagandas e à fidelidade a marcas específicas.
O autor exemplifica isso com a Daimler Chrysler1, que, ao utilizar

escaneamento cerebral em homens enquanto eles viam fotografias
de automóveis, confirmou que os modelos esportivos ativavam o
centro de recompensa.
Portanto, os profissionais de marketing, de acordo com Sheth,
Mittal e Newman (2001), podem lidar com as emoções dos con-
sumidores criando produtos e serviços que sejam adequados às
emoções de consumo, considerando inclusive as características sen-
soriais do produto. Em relação a isso, temos o chamado consumo he-
donista: o uso de produtos e serviços pelo prazer sensorial, estético,
pela experiência emocional e diversão, e não apenas para resolver
algum problema no ambiente físico.
Os profissionais de marketing também podem lidar com as
emoções vinculando na comunicação determinado simbolismo de
produtos e serviços, usando um certo tom e modo de propaganda,
ou explicar e antecipar certos aspectos da oferta para atenuar a ge-
ração de emoções negativas (avisar antes de ocorrer o problema).
Devem considerar também os momentos de compra do produto
no ponto de venda, relacionados ao ambiente e ao clima da loja
(sons, cheiros e cores), assim como a postura e o comportamento
dos vendedores.
4.5 Atitudes
As atitudes, conforme Blackwell, Miniard e Engel (2005), estão
ligadas aos gostos e às aversões dos consumidores, ou seja, ao que
eles gostam e não gostam. Em outras palavras, as atitudes funcionam
como uma avaliação geral duradoura do consumidor para determi-
nado produto, serviço ou marca. Ainda de acordo com esses autores,
atitudes são predisposições aprendidas para responder a um objeto
1 Daimler Chrysler é uma das maiores produtoras de carros premium e a maior

fabricante mundial de veículos comerciais. Sua sede fica na Alemanha e tem como
marca mais conhecida a Mercedes-Benz (DAIMLER, 2019).
ou a uma classe de objetos de maneira consistentemente favorável

ou desfavorável.
Geralmente as atitudes desempenham um papel importante na
moldagem do consumidor. Para Blackwell, Miniard e Engel (2005),
consumidores normalmente selecionam a marca ou loja que é ava-
liada de maneira mais favorável, o que pode explicar por que com-
pram ou não algo em determinada loja. Além disso, essa avaliação
geral, esse sentimento positivo ou negativo, também pode ser útil
para avaliar produtos e sua comunicação antes mesmo de lançados.
Como exemplos, pode-se citar um teste de embalagem e um de pro-
paganda, com as reações positivas e negativas a eles.
As atitudes, segundo Solomon (2016), baseado na Teoria
Funcional das Atitudes de Daniel Katz (que explica como as atitu-
des facilitam o comportamento social), apresentam algumas fun-
ções. A primeira delas é a utilitária, relacionada com os princípios
básicos de recompensa ou punição (a possibilidade de um produto
oferecer prazer ou dor). Está ligada diretamente ao benefício que
o produto proporcionará (atitude que se refere a um produto ser
bom ou não).
A segunda é a função expressiva de valor. Essas atitudes ex-
primem os valores centrais do consumidor, ou seu autoconceito,
seu estilo de vida (atitude relacionada a um produto que exprime o
estilo de vida arrojado e aventureiro, por exemplo).
A terceira é a função defensiva do ego, na qual as atitudes são
formadas para proteger a pessoa, seja de ameaças externas ou de
sentimentos internos (atitude vinculada, por exemplo, a produtos
que prometem ajudar pessoas mais idosas a projetar vitalidade).
Outra função é a de conhecimento: algumas atitudes se for-
mam como resultado de uma necessidade de ordem, estrutura ou
significado, quando o consumidor se depara com uma situação
ambígua ou produto novo que gera dúvidas (atitude decorrente
das informações que facilitam o entendimento sobre o que faz um

novo produto).
Conforme Blackwell, Miniard e Engel (2005), as atitudes for-
mam-se com base em crenças e sentimentos em relação a determi-
nado objeto. Para alguns produtos, as crenças podem pesar mais;
para outros, podem ser os sentimentos – e pode também ocorrer de
tanto crenças quanto sentimentos pesarem igualmente na atitude.
Como apresentam Blackwell, Miniard e Engel (2005), a atitu-
de de um consumidor quanto a um aspirador de pó, por exemplo,
pode ser impulsionada basicamente por suas percepções sobre os
benefícios funcionais do produto, tal como quanto ele limpa. Por
outro lado, um filme pode gerar sentimentos enquanto está sendo
assistido (consumido) e uma atitude em relação a ele ser formada
principalmente por isso. Em contrapartida, a compra de um carro
pode depender das crenças sobre segurança e economia e dos senti-
mentos de prestígio e diversão que advêm dele.
Por sua vez, a intenção de compra dependerá das atitudes.
No entanto, para saber se o consumidor comprará ou não (o
comportamento propriamente dito), para se prever o compor-
tamento, deve-se dar mais atenção à intenção de compra que à
atitude. Porque, conforme Blackwell, Miniard e Engel (2005), a
intenção de compra acontece mais próxima do comportamento
que a atitude.
Reforçando que as atitudes têm direção e força, Solomon (2016)
comenta que um indivíduo pode gostar ou não de um objeto segun-
do graus variados de confiança ou convicção. Podem haver, de acor-
do com ele, atitudes firmemente mantidas e outras mais superficiais,
sendo que pessoas que mantêm uma atitude com maior convicção
estão mais propensas a agir de acordo com ela (intenções comporta-
mentais, como a intenção de compra).
Para os profissionais de marketing, uma mudança nas atitu-
des pode depender de como eles influenciarão nas mudanças de
crenças e sentimentos a respeito de certo produto, marca, serviço

ou ponto de venda. No entanto, alteração na atitude não é garan-
tia de mudança na compra propriamente dita, porque ela ainda
depende da intenção de desempenhar algum comportamento, ou
seja, de comprar.
4.6 Envolvimento
Para Blackwell, Miniard e Engel (2005), o envolvimento é o nível
de importância percebida ou evocada por um estímulo. É determi-
nado, então, pelo grau de importância com que o consumidor perce-
be um objeto ou uma situação. Em outras palavras, é a percepção de
relevância pessoal em relação a um produto ou serviço.
Segundo esses autores, quanto mais relevante um produto ou
serviço para o consumidor, mais motivado ele fica para se envolver
na decisão. O envolvimento torna-se ativado e sentido quando ca-
racterísticas pessoais intrínsecas (como necessidades, valores e auto-
conceito) são confrontadas com estímulos de marketing adequados
dentro de determinada situação.
Ainda na visão dos autores, diversos elementos podem influen-
ciar o grau de envolvimento (de relevância pessoal). Entre eles,
existem os fatores pessoais (ligados às necessidades), os de produto
(considerando o risco percebido na compra – quanto maior o risco,
maior o envolvimento na compra) e os fatores situacionais (referen-
tes a manias e modas, pressão social ou a uma maneira diferente de
expor ou utilizar determinado produto, como um sabonete compra-
do para uso ou para presente).
Pode-se ter ainda, como indicam Blackwell, Miniard e Engel
(2005) e Sheth, Mittal e Newman (2001), o envolvimento duradou-
ro e o envolvimento situacional. O primeiro refere-se ao grau de
interesse que o consumidor sente por um produto e serviço conti-
nuamente/em base regular, como é o caso do cultivo de orquídeas.
O situacional, por outro lado, é o grau de interesse em uma situação
ou ocasião específica, como a ida a um restaurante para celebrar

uma data especial. Também merece destaque a presença de pressões
sociais que podem aumentar o envolvimento, como comprar um
vinho mais caro para se encontrar com amigos.
Considerando isso, consumidores com envolvimento profundo
(a forma extrema de envolvimento duradouro) conhecem bem o
produto ou serviço e podem atuar como líderes de opinião, con-
somem quantidade maior do produto e de outros relacionados,
são menos sensíveis aos preços daquele produto e constantemente
buscam informações e despendem mais tempo em atividades re-
lacionadas a esses produtos. É mais fácil, e produtivo, portanto,
desenvolver relacionamentos de longo prazo com esses consumi-
dores. Um exemplo são alguns usuários de motocicletas reunidos
em um clube de proprietários. Ou, então, os envolvidos com jardi-
nagem que organizam competições entre si.
O envolvimento, segundo Blackwell, Miniard e Engel (2005),
influencia o número de critérios usados para escolher produtos.
Provavelmente um número maior de critérios de avaliação e um
aumento na relevância dos atributos sejam considerados quando
o envolvimento aumenta. Como exemplo, podemos citar o aluguel
de uma casa para um indivíduo que não foi muito feliz em escolhas
anteriores. A situação poderá gerar um alto envolvimento (uma alta
percepção de relevância pessoal) em função do tempo que se ficará
no local e dos riscos de escolher o local errado (já considerando o
que ocorreu no passado). Devido a isso, poderá existir uma atenção
maior aos atributos envolvidos.
4.7 Aprendizagem
Blackwell, Miniard e Engel (2005) definem aprendizagem como
o processo pelo qual a experiência leva a mudanças no conhecimen-
to, na atitude e/ou no comportamento. Pela abordagem cognitiva,
o foco é em mudanças no conhecimento e no entendimento dos
processos mentais que determinam de que forma as pessoas apren-

dem a informação (como ela é transferida para a memória de longo
prazo). Pela abordagem behaviorista, ou comportamentalista, o foco
é em mudança no comportamento.
Segundo Solomon (2016), aprendizagem não necessariamente
exige uma experiência direta para que ela aconteça, mas pode tam-
bém ocorrer via observação dessa experiência. Pode-se aprender
inclusive quando não se está interessado em aprender (a chamada
aprendizagem incidental). Além disso, aprendizagem não precisa
considerar mudança em conhecimentos ou comportamento, mas o
reforço deles.
Os consumidores, conforme Sheth, Mittal e Newman (2001),
enfrentam um ambiente de mercado que oferece uma grande quan-
tidade de escolhas de produtos e serviços: eles aprendem a adaptar-
-se e a responder ao ambiente. Pode ocorrer aprendizagem quando
um cliente atesta a qualidade do produto (aprendeu que é bom) e
quando ficou insatisfeito com o serviço, como de um restaurante
(aprendeu que não foi bem atendido e que dificilmente repetirá uma
compra lá). Em relação a isso, os autores apresentam quatro tipos
diferentes de mecanismos de aprendizagem focados na mudança
comportamental: a aprendizagem cognitiva, com foco na mudança
de conhecimento; o condicionamento clássico; o condicionamen-
to operante (ou instrumental); e a moldagem ou imitação.
A aprendizagem cognitiva, de acordo com Blackwell, Miniard
e Engel (2005), está relacionada a processos mentais que incluem
desde a aquisição de informações e conhecimentos até a solução de
problemas. Um exemplo é a decisão sobre onde passar as férias ou
sobre escolher um médico.
Segundo esses autores, existem dois determinantes da apren-
dizagem cognitiva: a repetição mental da informação (ou a reci-
clagem da informação por meio da memória de curto prazo) e a
elaboração (integração entre o estímulo ou uma nova informação e
o conhecimento existente). A elaboração depende da motivação da

pessoa no momento da exposição e também da sua habilidade.
A comunicação de marketing, principalmente a propaganda, ainda
de acordo com Blackwell, Miniard e Engel (2005), deve considerar tanto
a repetição quanto a elaboração, assim como a motivação e habilidade/
capacidade de o consumidor processar informações. Isso para poder
promover produtos e serviços e melhorar a retenção da informação.
Quando falta motivação e habilidade, é importante apresentar
as informações de modo a facilitar a retenção, como associar pa-
lavras a figuras, usar palavras concretas (objetos concretos), rimas
e jingles (dispositivos mnemônicos), o autorreferenciamento (rela-
cionar a informação ao próprio consumidor e suas experiências),
mensagens com tempo comprimido, além de repetir o anúncio
diversas vezes (desde que com cautela, pois há o problema da satu-
ração da propaganda).
Ainda sobre a eficácia da propaganda, o fato de os consumidores
poderem se lembrar de apelos feitos não significa que acreditem
neles. Anúncios irritantes também podem ser muito memoráveis
(BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005), como aqueles que apre-
sentam músicas que não aguentamos mais ouvir.
Outro mecanismo de aprendizagem, conforme Blackwell, Miniard
e Engel (2005), é o condicionamento clássico. Ele ocorre com base
na construção de associações estímulo-resposta. O condicionamen-
to clássico sempre lembra a experiência de Pavlov com cachorros: a
apresentação da comida (estímulo incondicionado – EI) traz à tona a
salivação do animal (resposta incondicionada – RI). Um novo estímu-
lo, tocar uma campainha (estímulo condicionado – EC), é combinado
(tocada) repetidamente com a exposição da comida. A resposta con-
dicionada (RC) é quando apenas se toca a campainha (não se mostra
mais a comida) e o cachorro continua salivando. Esse estímulo, com
o tempo, se não combinado novamente com a exposição da comida
(repetido), perde a força.
O condicionamento clássico é bastante utilizado em propagan-

das. Por exemplo, um comercial de refrigerantes com uma cena de
família confraternizando (EI). Ao associar o produto (EC) que apa-
rece em seguida aos sentimentos agradáveis e sensíveis (RI) trazidos
pela cena, espera-se que esses sentimentos favoráveis sejam vincula-
dos ao produto (RC).
O condicionamento operante, ou aprendizagem instrumental,
conforme Solomon (2016), está interessado em como as conse-
quências de um comportamento afetam a probabilidade de ele
ser desempenhado novamente. Em relação a isso, segundo Sheth,
Mittal e Newman (2001), uma resposta é um instrumento para
obter uma recompensa ou para evitar uma punição. Por exemplo,
uma consumidora experimenta uma nova marca de chocolate, em
uma degustação em um supermercado, e fica muito satisfeita com
o sabor. Ela gosta tanto que compra outra vez. Experimentar o
chocolate gerou um reforço positivo para continuar comprando-o.
Como exposto por esses autores, o conceito de condicionamento
operante foi desenvolvido pelo psicólogo Skinner. Com base nisso,
foram efetuados experimentos com pombos e ratos. Quando uma
pomba dentro de uma caixa (a chamada caixa de Skinner) pressiona-
va um botão, liberava-se uma bolinha de alimento, que funcionava
como estímulo positivo para reforçar/continuar o comportamento
(pressionar o botão outras vezes). Em outro experimento, um rato
era colocado dentro de uma caixa que recebia choques elétricos de
baixa intensidade. Quando o rato pressionava uma alavanca dentro
da caixa, cessavam os choques, gerando um reforço negativo (reti-
rava-se o estímulo adverso, nesse caso o choque que o rato estava
sofrendo, com base em uma alavanca que era acionada). Em mais
um experimento, se o rato saísse de um perímetro definido no local
em que ele estava, recebia um choque. Ou seja, acontecia a puni-
ção, gerando um estímulo adverso (um choque) (SHETH; MITTAL;
NEWMAN, 2001).
Diferentemente do condicionamento clássico, no condicionamento

operante uma resposta (bicar o botão) gera uma consequência (ganhar
comida), que gera um estímulo (continuar bicando). Em relação a isso,
as ações de marketing utilizam o condicionamento operante por meio
de amostras grátis, degustação de produtos e o uso de brindes, pois po-
dem gerar um reforço positivo e a compra do produto.
Além dos reforços positivos, há os negativos (retirada do estímu-
lo) e a punição (apresentação de estímulo adverso). No caso de re-
forço negativo, um exemplo é o anúncio de uma empresa que vende
ingressos pela internet e por aplicativos mostrando um homem deso-
lado porque teve de ficar em casa, já que não conseguiu comprar in-
gresso para o show de um grupo de rock do qual ele é fã. Isso poderia
ter sido evitado se ele tivesse utilizado um aplicativo recém-lançado
para comprar o ingresso sem entrar em filas, com a segurança de ter
um lugar garantido no show. Um exemplo de punição é o pagamento
de uma multa (estímulo adverso) no momento da desistência de um
plano de internet adquirido com uma cláusula de fidelidade.
Existe também a aprendizagem incidental. De acordo com
Solomon (2016), podemos aprender mesmo quando não utilizamos
um produto ou estamos interessados nele, como marcas que ouvi-
mos falar ou jingles de produtos que cantarolamos, mesmo que não
os utilizemos. Isso porque houve uma aquisição casual e não inten-
cional de conhecimentos e de experiências.
Por fim, a moldagem, ou imitação, é a forma como as pessoas
aprendem observando e copiando as outras. Isso acontece mui-
to com as crianças. Também ocorre com as pessoas que admiram
outras, que imitam vestimentas, palavras ditas, penteados e com-
portamentos, como a relação de fãs e suas celebridades. Outras ve-
zes, a admiração leva à escolha de uma mesma carreira (SHETH;
MITTAL; NEWMAN, 2001). Em marketing, a moldagem aparece
no uso de celebridades em propagandas ou no envio de produtos
para líderes, ou formadores de opinião.
O comportamento do consumidor é influenciado tanto por as-
pectos ambientais (cultura, grupos, classe social, situação) quanto
por características individuais (aspectos demográficos e psicográ-
ficos, motivação, percepções, emoções, atitudes, envolvimento e
aprendizagem). Neste capítulo, pudemos conhecer as principais
variáveis individuais, ou influências pessoais, que interferem no
processo de compra e de consumo.
Fica visível a multidimensionalidade do comportamento do con-
sumidor e o desafio de compreendê-lo. Há muitos elementos que
devem ser considerados, juntamente com as características ambien-
tais, para efetivamente entender as razões de comprar e de consumir
– e não somente as maneiras.

• OS DELÍRIOS de consumo de Becky Bloom. Direção: P.
J. Hogan. Produção: Jerry Bruckheimer. EUA: Touchstone
Pictures, 2009. 106 min. Trailer disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=XXe73DNgiAI. Acesso em: 22 jan. 2019.
Assista ao filme Os delírios de consumo de Becky Bloom, de
2009, que aborda o consumismo e os problemas gerados para
uma jornalista. A comédia mostra os lados negativos do con-
sumo desenfreado e deixa como mensagem a necessidade de
atitudes sustentáveis.
• SHIGAKI, H. B.; GONÇALVES, C. A.; SANTOS, C. P. V. dos.
Neurociência do consumidor e neuromarketing: potencial de
adoção teórica com a aplicação dos métodos e técnicas em
neurociência. Revista Brasileira de Marketing, São Paulo, v. 16,
n. 4, p. 439-453, 2017. Disponível em: http://www.spell.org.
br/documentos/download/47647. Acesso em: 22 jan. 2019.
Outro material interessante, relativo às influências pessoais,

é o artigo “Neurociência do consumidor e neuromarketing:
potencial de adoção teórica com a aplicação dos métodos e
técnicas em neurociência”. Nele, desenvolve-se uma discussão
sobre os conceitos e métodos atrelados à neurociência do con-
sumidor e ao neuromarketing.
Atividades
1. Comente como funciona a visão contemporânea de forma-
ção de atitudes, com base nas crenças e nos sentimentos, e
apresente um exemplo.
2. Discorra sobre as quatro formas de aprendizagem (condicio-

namento clássico, condicionamento operante, aprendizagem
cognitiva e moldagem) e apresente exemplos de ações de
marketing relacionadas.
3. Comente como funciona o modelo do processo de motivação

(apresentado na Figura 1 do capítulo) e apresente um exemplo.
Referências
Learning, 2005.
DAIMLER. Tradition. Stuttgart, Alemanha: [s.n.], 2019. Disponível em:

https://www.daimler.com/company/tradition/. Acesso em: 22 jan. 2019.

ROKEACH, M. The Nature of Human Values. New York: The Free Press, 1973.


5
Tipos de tomada de
decisão do consumidor
O processo de tomada de decisão apresenta diferenças de acordo

com o tipo de produto ou serviço envolvido, da mesma forma que
ocorre com a importância pessoal dada (envolvimento) à compra,
em que o consumidor investirá um determinado tempo no pro-
cesso de decisão e buscará certas informações. Conforme indicam
Churchill Jr. e Peter (2012), em muitos casos os consumidores não
seguem todas as etapas do processo de compra normal.
Em geral, um processo de tomada de decisão mais formal e de-
morado só ocorre quando há uma ou mais das condições a seguir:
• a compra é importante para os consumidores;
• o preço do produto é muito alto;
• o produto tem características complexas ou novas;
• há muitas opções de marcas.
Nesse contexto, os consumidores pensarão muito mais, por
exemplo, na escolha de um curso de graduação ou de pós-graduação,
na compra de um smartphone de última geração e de preço elevado
ou na viagem de férias ao exterior do que para comprar leite ou um
livro pela internet solicitado pelo professor.
Segundo Churchill Jr. e Peter (2012), existem em geral três tipos
de decisões que podem ser tomadas: as decisões rotineiras (as menos
complexas), as limitadas (de média complexidade) e as extensivas
(as mais complexas).
De maneira semelhante, Blackwell, Miniard e Engel (2005) apre-
sentam o contínuo do processo de decisão de compra (conforme
mostra a Figura 1 a seguir). Há uma escala constante de complexida-

de, na qual uma tomada de decisão pode se encontrar em qualquer
ponto do mais para o menos complexo. Essa escala ocorre para to-
madas de decisão para compra inicial (aquela feita pela primeira vez)
e para compras repetidas (aquelas feitas com frequência). A solução
estendida de problema (SEP) considera tomadas de decisão de alta
complexidade, ao passo que a solução limitada de problema (SLP) e
tomada de decisão habitual envolvem baixo grau de complexidade.
Figura 1 – Contínuo do processo de decisão de compra

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO PARA COMPRA INICIAL
Solução estendida Solução intermediária Solução limitada

de problema (SEP) de problema (SIP) de problema (SLP)
Alto Grau de complexidade Baixo
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO PARA COMPRAS REPETIDAS
Solução estendida Solução intermediária Solução limitada Tomada de

de problema (SEP) de problema (SIP) de problema (SLP) decisão habitual
Alto Grau de complexidade Baixo

Fonte: Blackwell; Miniard; Engel, 2005, p. 91.
Este capítulo, portanto, apresenta as definições e os usos de cada

tipo de tomada de decisão, bem como as diferenças entre elas. Pela
similaridade, dentro das decisões rotineiras também serão apresen-
tadas as características da solução limitada de problema (SLP) e to-
mada de decisão habitual; dentro das decisões limitadas veremos
as soluções intermediárias de problema (SIP); dentro das decisões
extensivas estará a solução estendida de problema (SEP).
5.1 Decisões rotineiras

Conforme Blackwell, Miniard e Engel (2005), a decisão pode ocor-
rer para a primeira compra ou para compras repetidas. No primeiro
Tipos de tomada de decisão do consumidor 91
caso, as ações do consumidor se basearão em alguma forma de solu-

ção de problemas (a aquisição do produto). Para as compras repetidas,
o indivíduo pode ocupar-se da solução de problemas mais de uma
vez, quando precisar decidir por um produto ou serviço diferente do
que foi comprado anteriormente.
As decisões rotineiras envolvem, conforme Churchill Jr. e Peter
(2012), a compra de produtos simples, baratos e conhecidos. Nesse caso,
os consumidores não consideram a compra muito importante, ou seja,
envolvem-se pouco no processo de decisão de qual produto ou serviço
deve ser comprado. Esse tipo de decisão, segundo Blackwell, Miniard e
Engel (2005), é o mais comum e tem um processo bastante simples, em
que relativamente pouco tempo e esforço são devotados à decisão.
Semelhante à decisão rotineira existe a classificação solução li-
mitada de problema (SLP). De acordo com Blackwell, Miniard e
Engel (2005), na SLP a busca intensa e as avaliações são evitadas
porque a compra não tem grande importância e pode levar a hábitos
baseados em inércia, já que é mais fácil fazer a mesma coisa nova-
mente. Devido a isso também, a etapa da decisão “reconhecimento
da necessidade” leva praticamente à ação de comprar e qualquer
fornecedor que ofereça uma distinção competitiva, por menor que
seja, pode ganhar uma vantagem temporária. Como reforçam os au-
tores, considerando a solução limitada de problema, o maior desafio
do profissional de marketing é lidar com o hábito do consumidor.
Nas decisões rotineiras, Churchill Jr. e Peter (2012) ressaltam
que se costuma considerar na compra uma ou poucas caracterís-
ticas, como preço, cor ou tempo de entrega. Isso porque, segundo
Blackwell, Miniard e Engel (2005), os consumidores não têm tempo,
recursos nem motivação para ocupar-se de decisões mais comple-
xas. Nesse caso, é muito mais comum simplificar o processo e redu-
zir sensivelmente o número e a variedade de fontes de informação,
alternativas e critérios para a avaliação.
Assim, como afirmam Churchill Jr. e Peter (2012), minimizam-se

os custos relacionados à compra (como os financeiros, de tempo e
de locomoção), já que poucos consumidores estão dispostos a correr
de loja em loja para comparar, por exemplo, os méritos relativos de
sabonetes: não se gastará muito tempo, esforço físico e mental com-
parando se a marca de sabonete X, que é vendida na loja H, é mais
adequada que a marca de sabonete Y, vendida na loja M.
Para Blackwell, Miniard e Engel (2005), a escolha pode ser feita
seguindo uma regra simples, como comprar uma “marca que eu co-
nheço”, ou comprar a “mais barata”. Em relação a isso, uma resposta
do consumidor a um questionamento ou desafio feito por amigos ou
pela propaganda, do tipo “por que não experimentar?”, pode levar a
uma troca de marca.
Churchill Jr. e Peter (2012) consideram ainda que, se dentro de
uma decisão rotineira houve experiências positivas dos consumi-
dores na compra e no consumo, é menos provável que eles pensem
em outras alternativas para compras futuras. Além disso, não haverá
grande dispêndio de tempo, esforço físico e mental quando for preci-
so satisfazer uma necessidade com rapidez. Um exemplo é quando o
marcador do combustível de um carro está abaixo do nível de reserva
e o consumidor está distante de seu posto de gasolina preferido.
Em relação a isso, a tomada de decisão habitual, segundo Blackwell,
Miniard e Engel (2005), pode assumir a forma de lealdade ou inércia.
A lealdade, o desejo genuíno em continuar comprando por um longo
tempo, pode resultar em um comportamento bastante resistente à
mudança, uma vez que compradores não têm incentivos para mudar
desde que haja um avanço competitivo real e demonstrável. Isso por-
que antes da lealdade havia um forte desejo de encontrar a oferta, ou
o ponto de venda, que oferecesse os serviços que o consumidor mais
queria. A recompensa dele seria o uso continuado.
Quanto à inércia, segundo os autores, embora não haja inicial-
mente um incentivo para trocar, isso pode ocorrer muito prontamente
quando os preços são diminuídos ou quando uma outra marca acena

com a oferta de algo novo. Diferentemente da lealdade, não há um
forte desejo de continuar comprando.
Na mesma linha, Churchill Jr. e Peter (2012) argumentam que
as decisões rotineiras também podem levar à escolha da marca mais
barata ou da mais amplamente disponível. No caso da primeira, o
consumidor não está muito interessado em avaliar relações de cus-
to e benefício de outras marcas quando nenhuma delas se destaca
quanto a atitudes muito positivas do consumidor referentes a elas;
o importante, para os profissionais de marketing, é focar em preços
baixos ou oferecer descontos frequentes.
Para a disponibilidade de marcas, quando a decisão do consu-
midor requer pouco trabalho para encontrar determinada marca, o
importante é a distribuição. Ou seja, tornar as marcas amplamente
disponíveis, em qualquer ponto de venda que o cliente a procure,
desde lojas, máquinas de venda e internet.
Tomando por base, ademais, aquelas marcas com as quais o con-
sumidor teve experiências anteriores positivas, e as pretende com-
prar futuramente sem considerar outras (mesmo que com preço
menor), ou seja, a lealdade, a distribuição também é fundamental.
Isso porque o consumidor não quer despender muito tempo e es-
forço em determinada compra, escolhendo sem hesitar por outras,
e é necessário que a marca de preferência esteja disponível para a
compra no ponto de venda.
5.2 Decisões limitadas

Diferente do processo de decisão rotineira, como abordam
Churchill Jr. e Peter (2012), as decisões limitadas envolvem mais
dispêndio de tempo, energia mental e física, ao menos na busca de
informações. Ou seja, o processo de decisão de compra pode demo-
rar mais. As decisões limitadas se assemelham à solução intermediá-
ria de problema apresentada por Blackwell, Miniard e Engel (2005).
Os consumidores, nesse caso, consideram várias marcas e lojas, as-

sim como gastam tempo comparando algumas características dos
produtos. Podem, além disso, buscar informações de maneira in-
terna (as que já possui) e externa, verificando propagandas, conver-
sando com amigos ou buscando informações em sites ou nas redes
sociais (como quando se deseja adquirir roupas novas).
Como indicam Churchill Jr. e Peter (2012), na decisão limitada
os consumidores estão dispostos a gastar algum tempo procurando
a melhor relação custo-benefício (o maior valor), mas ainda man-
têm baixo o custo de tempo e de esforço envolvidos.
Considerando o processo de tomada de decisão limitada, os
profissionais de marketing, para atingir os consumidores, preci-
sam usar propagandas e outras formas de comunicação que se-
jam atraentes para colocar a marca na mente deles, ou seja, para
que determinada marca faça parte do conjunto considerado do
consumidor (CHURCHILL JR.; PETER, 2012). Isso porque, em
decisões limitadas, o consumidor começa a buscar por diversas
fontes de informação.
Blackwell, Miniard e Engel (2005) trazem como exemplo a escolha
de um filme no cinema ou em um serviço de streaming. Pode haver
uma quantidade mínima de fontes de informação para optar por um
filme, mas existem várias escolhas. Há então a necessidade de avaliar
qual escolher. Frequentemente, a base é a recomendação de um amigo,
de um crítico de cinema, um site especializado ou o que o serviço de
streaming indica. Essa escolha pode ser realizada rapidamente.
5.3 Decisões extensivas

Com características diferentes das decisões rotineiras e limita-
das, as decisões extensivas envolvem mais tempo na busca de in-
formações, na avaliação de alternativas e na decisão. O processo de
decisão extensivo ocorre para produtos mais complexos, mais caros,
pouco conhecidos ou muito significativos para os consumidores
(alto envolvimento) (CHURCHILL JR.; PETER, 2012). Um carro ou

um serviço de pesquisa de marketing podem ser exemplos. Convém
ressaltar que a decisão extensiva se assemelha muito à solução esten-
dida de problema (SEP) para compras iniciais e repetidas, apresen-
tada por Blackwell, Miniard e Engel (2005).
Na tomada de decisão extensiva, de acordo com Churchill Jr.
e Peter (2012), o consumidor efetua comparações de várias alter-
nativas, que são avaliadas de acordo com muitas características:
marca, cor, desempenho, durabilidade, design, estilo, entre outras.
Ademais, procurará consultar diversas fontes de informação, dando
atenção para as de caráter externo, como amigos, material de pro-
paganda nos seus diversos formatos e informações de sites, redes
sociais e vendedores.
Paralelo a isso, o consumidor investirá bastante tempo e esforço
na compra, que pode ocorrer pela complexidade do produto, pelo
preço elevado, pela falta de conhecimento ou pelo alto envolvimento.
Como apresentam Churchill Jr. e Peter (2012), os profissionais de
marketing que atendem consumidores empenhados em buscas
extensivas podem proporcionar valor aos produtos e serviços en-
volvidos, fazendo isso por meio de mensagens de marketing. Essas
mensagens comparam várias alternativas de acordo com atributos
importantes, bem como tornam prazeroso o momento de compra
no ponto de venda ou em um e-commerce, uma vez que se devota
muito tempo e esforço nele.
Segundo Blackwell, Miniard e Engel (2005), quando se referem à
SEP, há um processo decisório detalhado e rigoroso. Os consumidores
estão motivados em realizar esforços para fazer a “escolha certa”. Em re-
lação a isso, são altos os custos e riscos de uma decisão errada na compra
de automóveis, roupas caras, equipamentos de som e outros produtos
ou serviços considerados importantes para o consumidor. Portanto, a
reflexão e avaliação de determinada compra antecedem o ato de com-
prar e usar, devido à importância de fazer a escolha certa, cujo resultado
desejado é a satisfação – que poderá gerar recomendações positivas para

outros e a intenção de recomprar. Ainda segundo os autores, a extensão
da solução de problemas depende principalmente do grau de envolvi-
mento do consumidor, do grau de diferenciação entre alternativas e da
disponibilidade de tempo.
Comparado com outros tipos de decisão, a extensiva, para
Churchill Jr. e Peter (2012), é a menos comum e ocorre quando se
compra um carro, uma casa, um computador ou smartphone de pre-
ço premium. É importante alertar que muitos consumidores podem,
dependendo da situação, utilizar-se de tomada de decisão limitada
mesmo para produtos mais caros. Outros não se dispõem a devotar
tanto tempo para compras, podendo deixar de comprar ou provi-
denciar que outra pessoa faça isso. Como ressaltam Churchill Jr. e
Peter (2012), para servir consumidores que acham que deveriam
estar fazendo uma tomada de decisões extensiva, mas não gostam do
esforço envolvido, varejistas podem oferecer valor aos seus clientes
por meio de informações, em diferentes formatos, em sites e páginas
em redes sociais, ou disponibilizar vendedores no ponto de venda
bem informados sobre uma série de marcas que possam ajudar o
cliente em sua busca.
Blackwell, Miniard e Engel (2005), ainda referindo-se à SEP,
reforçam que em uma compra inicial frequentemente são estabele-
cidos padrões de compra duradouros de lealdade à marca. Ou seja,
uma recompensa do consumidor a uma empresa com a compra
continuada da marca.
Por outro lado, segundo esses autores, se continuamente os
consumidores precisam se envolver em SEP para cada nova com-
pra de um mesmo produto (uma decisão extensiva), isso pode ser
devido à insatisfação com a alternativa comprada anteriormente,
o que provavelmente gera uma troca de marca. Também pode ocor-
rer em virtude do término no estoque da loja do produto preferido
ou quando as circunstâncias foram mudadas de alguma outra ma-

neira que fez com que o consumidor pesasse as consequências de
investir tempo e energia para descobrir outra alternativa.
5.4 Os tipos de decisão e as ações

de marketing
Como abordado anteriormente, para decisões rotineiras, o envolvi-
mento do consumidor é baixo, ele considera poucas opções de marcas,
características de produtos, assim como poucos pontos de venda. Sua
fonte de informações é predominantemente interna e é investido o mí-
nimo de tempo possível na busca de dados, avaliação de alternativas,
tomada de decisão e no ato de compra.
Para decisões limitadas, o envolvimento do consumidor passa
a ser moderado. Já se consideram várias marcas, características de
produtos e mais pontos de venda. Suas fontes de informação são
internas, mas também há algumas externas. Mesmo assim, o consu-
midor ainda investe pouco tempo.
Finalmente, para as decisões extensivas, o envolvimento aumenta.
Em relação ao conjunto de consideração, o consumidor leva em conta
muitas marcas, diversos atributos dos produtos e necessita de mais
pontos de venda para avaliar as ofertas. Diferente das compras roti-
neiras e limitadas, são consideradas algumas informações internas e
muitas externas, como aquelas de vendedores, de propaganda e dados
técnicos. Além disso, muito tempo será investido.
O Quadro 1 a seguir apresenta os tipos de decisões que os consu-
midores geralmente tomam (rotineira, limitada e extensiva) combi-
nadas com o envolvimento na compra (a relevância pessoal que ela
tem para o consumidor), as características do conjunto considerado
de marcas (as marcas consideradas no momento de escolha), as fon-
tes de informações consultadas e o tempo investido.
Quadro 1 – Tipos de tomada de decisão
Envolvimento Características Fontes de

Tipo de Tempo
do consumidor do conjunto informações
decisão investido
com a compra considerado consultadas
Poucas opções de
marcas, vende-
dores/pontos de O mínimo
Rotineira Baixo Internas
venda e caracterís- possível
ticas de produtos
avaliados
Várias marcas,
Internas e
vendedores/pontos
Limitada Moderado algumas Pouco
de venda de produ-
externas
tos avaliados
Muitas marcas,
Algumas
vendedores/pon-
internas e
Extensiva Alto tos de venda e Muito
muitas
características de
externas
produtos avaliados
Fonte: Adaptado de Churchill Jr.; Peter, 2012, p. 155.
Se pensarmos em tipos de produtos sendo vendidos e outros

elementos do composto de marketing (preço, comunicação/promo-
ção e distribuição), há diferenças quanto ao tipo de decisão tomada.
Os tipos de produtos considerados aqui são os de conveniência,
compra comparada e de especialidade.
Conforme Kotler e Keller (2013), os produtos de conveniência
são aqueles que o consumidor compra com frequência, imediata-
mente e tendo um mínimo de esforço, como jornais, sabonetes e
alguns produtos alimentícios. Os de compra comparada, por outro
lado, são bens que o cliente, durante o processo de seleção e com-
pra, compara em termos de adequação, qualidade, preço e mode-
lo, como móveis, vestuário e os principais eletrodomésticos. Já os
bens de especialidade são aqueles com características singulares
ou de identificação de marca, pelos quais os compradores estão
dispostos a fazer um esforço extra de compra, como carros e equi-

pamentos eletrônicos.
Os produtos de conveniência implicam em uma tomada de de-
cisão rotineira, com baixo envolvimento, pouco tempo de decisão e
pouca busca de informações. São produtos com preços mais baixos,
divulgados em mídia de massa e amplamente distribuídos (distri-
buição em vários tipos e grande quantidade de pontos de venda).
Os produtos de compra comparada, por sua vez, têm uma tomada
de decisão limitada, em que o envolvimento é moderado. Há, além
disso, mais tempo de decisão e mais busca de informações nesse pro-
cesso. Os preços são moderados, ainda se considera a mídia de massa,
mas já se dá alguma ênfase na comunicação oriunda das vendas pes-
soais ou de comunicação segmentada (a interação com os vendedores
ou informações recebidas em uma rede social). A distribuição, por sua
vez, é seletiva (o produto é encontrado em poucos tipos de pontos de
venda e numa menor quantidade).
Já os produtos de especialidade têm uma tomada de decisão exten-
siva, com alto envolvimento, tempo de decisão longo e busca de mui-
tas informações. Os preços são relativamente altos e utiliza-se mídia
de massa, porém se dá mais ênfase às vendas pessoais. A distribuição
tende a ser mais exclusiva (ou seja, revendedores com direitos exclu-
sivos de distribuir os produtos da empresa em determinada região).
Além da classificação de tomada de decisão apresentada, Blackwell,
Miniard e Engel (2005) apresentam alguns tipos de processo de deci-
são com características peculiares: a compra por impulso e a busca
de variedade.
A compra por impulso – a ação não planejada, irrefletida, dis-
parada pela exibição de produto ou promoção no ponto de venda
– pode ser encarada como uma forma menos complexa de solução
limitada de problemas (relacionada à tomada de decisão rotineira),
mas se diferencia por não haver indiferença na compra. Ao con-
trário da decisão rotineira, há naquele momento um alto senso de
envolvimento emocional e urgência, o qual causa na mente do con-

sumidor um “curto-circuito” no processo de reflexão em relação
à compra e o motiva para uma ação imediata, como a compra de
produtos expostos próximos aos caixas de supermercado.
Na busca de variedade, consumidores, mesmo satisfeitos com
determinada marca, querem trocar por outra. Isso se vê mais fre-
quentemente quando existem muitas alternativas similares, trocas
de marca frequentes e alta regularidade de compra, que podem estar
associadas a alguém entediado com certa marca, produto ou serviço,
ou a estímulos externos, como descontos que promovem a troca e as
queimas de estoque. Apelos comerciais como “Quer um pouco de
tempero na vida?” ou “Cansado da mesma coisa de sempre?” estão
relacionados a isso.
Quando se considera um processo de decisão de compra, não
são somente as influências externas e as características pessoais que
devem ser observadas pelos profissionais envolvidos com os consu-
midores. É necessário também levar em consideração que tipo de
tomada de decisão será desenvolvido.
Com a divisão da tomada de decisão em rotineira, limitada e
extensiva, podemos perceber que as decisões de marketing devem
atender às peculiaridades de cada situação, mesmo que se esteja tra-
balhando com segmentos de mercado com um número expressivo
de consumidores. Isso evidencia fortemente que, sem a compreen-
são adequada dos mercados, o atendimento de suas necessidades
não será efetivo e as oportunidades não serão aproveitadas de ma-
neira satisfatória.

• RUTH AND ALEX. Direção: Richard Loncraine. Produção:
Charklie Peters, Tracy Mercer, Morgan Freeman, Lori McCreary,
Sam Hoffman e Richard Toussaint. EUA: Myriad Pictures;
Revelations Entertainment, 2015. 93 min. Trailer disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=AK4ALpYpg6c.
Acesso em: 22 jan. 2019.
O filme Ruth and Alex (2014), estrelado por Diane Keaton e
Morgan Freeman, envolve a venda de um apartamento por
um casal que morou nele durante diversos anos e a compra
de um outro. Fica evidente o nível de complexidade presente
em uma compra de um produto de alto valor agregado e com
diversas implicações para as pessoas.
• HASTREITER, S. T.; MARCHETTI, R. Z. Análise da hierar-
quia de metas que norteia a decisão do consumidor de fre-
quentar shopping centers: contrastes entre homens e mulheres.
Brazilian Business Review, v. 13, n. 1, p. 95-117, Vitória – ES,
2016. Disponível em: http://www.spell.org.br/documentos/
download/39587. Acesso em: 22 jan. 2019.
Recomendamos também a leitura do artigo “Análise da hie-
rarquia de metas que norteia a decisão do consumidor de
frequentar shopping centers: contrastes entre homens e mu-
lheres” (2016), no qual se identificou que os homens têm mo-
tivação mais utilitária e frequentam o shopping com metas
mais orientadas à realização de tarefas, enquanto as mulheres,
com motivações mais hedônicas, valorizam o conforto e o
prazer que os shoppings proporcionam.
Atividades
1. Trace um comparativo entre a tomada de decisão rotineira,
limitada e extensiva.
2. Que ações relacionadas ao composto de marketing podem

ser feitas quando considerado cada tipo de tomada de deci-
são? Dê exemplos.
3. Por que acontece a solução estendida de problemas em com-

pras repetidas?
Referências
Learning, 2005.
CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clien-

tes. Tradução de Cecília C. Bartalotti. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

6
Marketing de relacionamento:
conceitos, tipos e características
O marketing, como área organizacional, em sua essência pro-

cura entender e atender mercados, isto é, clientes e consumidores
(RICHERS, 2000). É a área da organização de relacionamento com
o mercado, incluindo pessoas e setores envolvidos com a concepção,
apreçamento, promoção, venda e distribuição de produtos e serviços.
Dentro da área de marketing, as práticas do marketing de relacio-
namento são de grande importância. Empresas estão se envolvendo
em ações que consideram complementaridades de capacidade, gestão
de conflitos, cooperação, gestão da cadeia de suprimentos, alianças
estratégicas, programas de fidelidade ou lealdade e redes de empre-
sas. Organizações que compõem uma cadeia de valor reconhecem
os benefícios que relacionamentos bem estruturados (baseados em
confiança, comprometimento e cooperação) podem trazer aos seus
desempenhos. Práticas de marketing de relacionamento, então, são
utilizadas quando as empresas percebem que precisam cooperar para
poder competir.
Cannon e Perreault Jr. (1999) enfatizam que relacionamentos
mais efetivos auxiliam ambas as partes em gerenciar incertezas e de-
pendência, aumentam eficiência pela redução de custos e melhoram
o desenvolvimento de produtos e a orientação para o mercado, por
meio do melhor conhecimento dos clientes e de suas necessidades.
Neste capítulo serão apresentadas as principais definições
e dimensões constituintes de relacionamento, satisfação, valor
para o cliente, lealdade, relacionamento com consumidores, com
organizações, com funcionários (interno), os níveis de relaciona-

mento e a sua ligação com a tecnologia.
6.1 Definições de marketing

de relacionamento
O marketing de relacionamento, expressão utilizada inicialmente
em estudos quanto ao mercado organizacional (business-to-business) e
de serviços (GUMMESSON, 2010), é definido como um processo de
interação e engajamento que estabelece, desenvolve e mantém relacio-
namentos cooperativos de longo prazo mutuamente benéficos entre a
empresa e seus públicos, principalmente clientes (MORGAN; HUNT,
1994; NICKELS; WOOD, 1999; PALMATIER, 2008; GUMMESSON,
2010; LARENTIS; ANTONELLO; SLONGO, 2018).
Para Zenone (2017), a prática do marketing de relacionamento
demanda da empresa disposição de conhecer seus públicos, princi-
palmente clientes, levando em consideração o que eles pensam, sen-
tem e aceitam. Isso envolve uma contínua colaboração não somente
com clientes, mas também com fornecedores e outros envolvidos
na cadeia de valor, possibilitando interações de melhor qualidade e
relacionamentos mais longevos.
Quando se fala de processo de engajamento, isso refere-se a ações
que ocorrem em conjunto entre fornecedores e clientes e consumido-
res finais. Os relacionamentos, então, podem se dar entre empresas
(como um fornecedor e um cliente organizacional, por exemplo a re-
lação entre uma agência de propaganda e uma empresa alimentícia ou
entre uma companhia de utilidades domésticas e um supermercado)
e entre empresa e indivíduo (como um varejo e um consumidor final,
ou uma companhia aérea e um passageiro). Nesse processo de enga-
jamento estabelecem-se, desenvolvem-se e são mantidos, de maneira
contínua, relacionamentos de colaboração com foco no longo prazo.
Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e características 105
Nesse relacionamento, que ocorre no mínimo entre duas partes,

os resultados são benéficos para ambos os lados.
Atualmente temos diversos exemplos de relacionamento. Desde
uma companhia aérea que quer ampliar suas relações com passageiros
por meio de programas de milhagem até uma empresa fornecedora de
móveis que utiliza varejistas exclusivos para vender seus produtos aos
consumidores finais. Tanto a companhia aérea quanto a fornecedora
de móveis necessitam da colaboração de seus clientes para continuar
vendendo, e pretendem se relacionar por um longo prazo. No caso
do passageiro, a colaboração é continuar sendo cliente da companhia
aérea e falar bem dela para outras pessoas. Em se tratando do varejis-
ta, a intenção é fazer com que ele continue vendendo os produtos do
fornecedor ao consumidor final da forma mais adequada possível.
No marketing de relacionamento, enfatiza-se, entre outras caracte-
rísticas, orientação para o longo prazo e longevidade nas interações,
interesse de ambas as partes em vendas múltiplas e em relacionamentos
duradouros e alto nível de compromisso com os clientes. Além disso,
aplica-se a pesquisa contínua utilizada para melhorar os relacionamen-
tos, resultando em clientes leais, níveis elevados de interação entre os in-
divíduos envolvidos, comprometimento, confiança e cooperação, riscos
e incertezas reduzidos e compras repetidas (NICKELS; WOOD, 1999;
GUMMESSON, 2010).
Isso indica que efetuar ações de marketing de relacionamento
não é uma tarefa fácil e de resultados rápidos. Tudo porque há de-
pendência de interação entre pessoas de empresas diferentes ou en-
tre indivíduos de uma companhia e o consumidor final. Também há
necessidade de níveis de confiança e comprometimento elevados,
para que ocorra a cooperação e exista a mentalidade “ganha-ganha”.
Por outro lado, não se pode descuidar dos níveis de satisfação dos
clientes e da criação de valor para eles.
Paralelo a isso, como afirmam Kotler e Keller (2013), o marketing

de relacionamento pode gerar diversos resultados positivos, como:
• uma maior qualidade de produtos e serviços, porque o pró-
prio cliente em algum momento participa, mesmo que apenas
com sua opinião, da definição das características do produto;
• maior satisfação do cliente, porque suas necessidades estão
sendo atendidas;
• lealdade do cliente, porque ele continua comprando daque-
la empresa por um longo tempo e não procura fornecedores
alternativos;
• maior lucratividade, porque é reduzida a concorrência em
preços e os clientes compram mais produtos com maior va-
lor agregado.
Entre os resultados positivos citados, destaca-se o impacto da
lealdade sobre a lucratividade, que se deve à geração de maior recei-
ta por mais tempo e ocorre inclusive porque a retenção de clientes
pode custar menos do que conquistar novos consumidores.
Todavia, é importante ressaltar que nem todos os clientes e con-
sumidores estão interessados em relacionamentos, mas em simples
transações. Não querem interagir continuamente com os fornece-
dores, quer seja em trabalho conjunto para vender (nesse caso um
cliente que é revendedor) ou na participação em um programa de
premiação (ou de pontos) pelas compras feitas. Esses são clientes
cujos fornecedores já satisfazem suas necessidades sem precisar de
relacionamentos mais intensos (CANNON; PERREAULT JR., 1999).
Relacionamentos geram benefícios, mas, em contrapartida, também
necessitam de responsabilidades e dependência mútua. Ou seja, no
momento em que empresas resolvem se engajar em relacionamentos
mais intensos com seus clientes, elas estão abrindo mão de uma parte
de sua autonomia para poder trabalhar em conjunto.
Assim, alerta-se que o marketing de relacionamento não é a cura

para todos os males. Dependerá do contexto em que se encontra
a empresa, da frequência e qualidade das interações entre os en-
volvidos, dos interesses a curto e longo prazo, de como as pessoas
envolvidas compreendem o mundo que as rodeia. Dependerá de
investimentos (não apenas financeiros), tanto da indústria para o
cliente como do cliente para a indústria.
Empresas de software, agências de publicidade, companhias de
bens de consumo e suas grandes contas (key accounts – os principais
clientes), empresas com produtos mais complexos e de alta tecno-
logia, companhias que trabalham sob projetos e o mercadinho da
esquina que conhece cada um dos seus clientes e tem interesse em
laços cada vez mais fortes com eles são exemplos de que o marketing
de relacionamento rende frutos. Além de uma estratégia, ele é uma
filosofia de negócios, uma atitude. Ou seja, não depende apenas de
recursos, mas de ações, de mentes que pensem diferente.
6.2 Satisfação, valor e lealdade

Ações de marketing de relacionamento, entre outras coisas, bus-
cam por parte dos consumidores comportamentos de lealdade. E al-
tos níveis de satisfação podem gerar altos níveis de lealdade. Assim,
empresas que pretendem lidar com ações de marketing de relacio-
namento devem estar dispostas e preparadas a lidar com ações de
satisfação e níveis de lealdade de seus clientes.
A satisfação, conforme Backwell, Miniard e Engel (2005), está
relacionada à avaliação pós-consumo, quando o desempenho per-
cebido confirma as expectativas dos consumidores. Segundo Kotler
e Keller (2013), satisfação é o sentimento de prazer ou de desapon-
tamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo
produto com as expectativas da pessoa. Assim, se o desempenho
foi igual ou superior às expectativas, diz-se que o consumidor está
satisfeito. Se experiências e desempenhos frustram expectativas,

ocorre a insatisfação.
Além disso, esses autores afirmam que clientes satisfeitos são me-
nos suscetíveis a preço e permanecem clientes durante mais tempo,
compram produtos adicionais à medida que a empresa lança itens
vinculados ou acrescenta melhoramentos e falam de modo favorável
da companhia e dos produtos para outras pessoas. Todavia, segundo
os autores, as empresas devem estar continuamente avaliando, por
meio de pesquisas, se os seus produtos e serviços estão ao nível das
expectativas dos clientes.
Ainda de acordo com Kotler e Keller (2013), a chave para a
construção de relacionamentos que durem por um longo tempo
é a criação de valor e satisfação superiores para o cliente. Clientes
satisfeitos, segundo eles, têm maior probabilidade de se tornarem
clientes fiéis, e clientes fiéis têm maior probabilidade de dar à em-
presa uma participação maior em sua preferência.
Produtos e serviços com desempenho acima da expectativa
geram o que alguns chamam de consumidores encantados. No en-
tanto, considerando que a satisfação pode ser vista como cumula-
tiva, ou seja, que experiências passadas são levadas em conta em
experiências posteriores, há uma tendência que as expectativas se
elevem com base em experiências que se mostraram positivas com
o tempo (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005). Nesse caso, é
importante que empresas que pretendem continuamente encantar
seus clientes devam estar preparadas para continuamente superar
expectativas em crescimento.
Para Kotler e Keller (2013), um cliente encantado (com alta satis-
fação) cria um vínculo emocional com um produto ou serviço, o que
gera nele um alto nível de lealdade. Em relação a isso, Sheth, Mittal e
Newman (2001, p. 651) definem lealdade do cliente como “um com-
promisso do cliente com certa marca ou loja ou fornecedor, com base
em uma forte atitude favorável, manifestado na recompra consistente”.
Por outro lado, conforme Grewal e Levy (2016), lealdade não é

somente a preferência por comprar de uma empresa e não de outra,
mas envolve situações nas quais os clientes relutam em apoiar com-
panhias concorrentes. Isso não significa apenas estar continuamente
satisfeito, mas perceber valor nas ofertas recebidas.
Nesse sentido, o que é valor para o cliente? Pode ser o que comu-
mente chamamos de relação custo x benefício. Em outras palavras,
quanto valeu a pena comprar determinado produto ou usufruir de
um certo serviço?
Valor para o cliente é, então, aquele percebido sob a ótica do clien-
te, ou seja, o valor que ele dá às ofertas das empresas (CHURCHILL
JR.; PETER, 2012; HOYER; MACINNIS, 2012; KOTLER; KELLER,
2013; ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014). Esse valor é re-
sultante da relação entre benefícios da oferta percebidos (imagem,
marca, pessoas envolvidas, produto em si, serviços agregados, be-
nefícios sociais, relacionamento) e custos percebidos relacionados
(monetário, físico, psíquico, de tempo) (KOTLER; KELLER, 2013).
Considerando os relacionamentos, valor para o cliente são os bene-
fícios em ter um produto ou serviço e permanecer comprando do
fornecedor, sendo esses benefícios maiores que os custos incorridos
nesse relacionamento, em comparação com os concorrentes.
Outro ponto importante de se levar em consideração aqui é a
relação de recompra com lealdade. Clientes que recompram con-
sistentemente, de acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), não
necessariamente são clientes leais. Uma recompra consistente pode
ser apenas uma conveniência ou rotina por parte do consumidor, e
não reflexo de uma preferência genuína. Lealdade, portanto, envolve
tanto um componente comportamental (a recompra) como um com-
ponente atitudinal (atitudes positivas que levam a recomendações).
De acordo com Oliver (1999), a lealdade se desenvolve em quatro
estágios, passando primeiramente por um sentido cognitivo, depois
pelas fases de lealdade afetiva e conativa e, finalmente, por uma ação

propriamente dita (comportamento de compra e consumo).
1. Lealdade cognitiva: a preferência do consumidor baseia-se
na cognição e nas informações disponíveis – ex.: o restaurante
A apresenta mais benefícios do que outros restaurantes simi-
lares quando eu janto fora de casa.
2. Lealdade afetiva: é afeto associado a uma atitude positiva em
relação à marca, após experiências sucessivas e acumuladas
satisfatórias de situações de compra ou consumo repetidas –
ex.: eu gosto cada vez mais do restaurante A em comparação
aos outros quando considero jantar fora de casa.
3. Lealdade conativa (instintiva): existe uma intenção compor-
tamental do cliente, refletindo num profundo compromisso
no que se refere à compra, o que acarreta no desejo de execu-
tar determinada ação, no caso, a compra – ex.: eu certamente
continuarei a vir a este restaurante quando precisar jantar fora
de casa.
4. Lealdade de ação: a intenção é convertida na compra, uma
ação – ex.: quando eu preciso de um restaurante para jantar,
eu sempre vou no A.
Kotler e Keller (2013) enfatizam que é importante as empresas
criarem vínculos fortes com os clientes, terem relacionamentos com
eles. Antigamente muitas companhias perdiam clientes, não se im-
portando em satisfazê-los plenamente nem em criar uma lealdade
com eles. Os autores ainda reforçam o seguinte:
• Custo de clientes perdidos: as empresas devem dar atenção
para o índice de abandono dos clientes e tomar atitude para
reduzi-lo. Em primeiro lugar, precisam definir e medir o índi-
ce de manutenção dos clientes e, em segundo lugar, identificar
os motivos de perda de cada cliente. As organizações com esse
levantamento podem avaliar quanto perdem de lucro quando
os clientes deixam de comprar.
• Necessidade de manter os clientes: com a competição cada

vez maior, as empresas têm que fazer de tudo para manter os
clientes, pois o custo para atrair novos é bem maior. De acordo
com estudos, reduzida a perda de clientes em 5%, as empresas
podem aumentar os lucros de 25% a 85%.
Blackwell, Miniard e Engel (2005) afirmam que a lealdade do
cliente é um dos maiores ativos que uma empresa pode ter e desen-
volver. Clientes altamente satisfeitos podem ser geradores de lealda-
de: estar altamente satisfeito reduz o potencial de comportamento
de troca de fornecedor de maneira significativa (SHETH; MITTAL;
NEWMAN, 2001).
É necessário alertar, todavia, que satisfação, mesmo que funda-
mental, não garante lealdade. Isso porque, segundo Sheth, Mittal e
Newman (2001), os consumidores podem estar satisfeitos com di-
versas marcas, podem estar entusiasmados por algo novo, buscam
sempre por variedade ou podem ter maior satisfação por outra marca.
De acordo com Oliver (1999), a satisfação funciona como uma
semente, porque ela depende do sol, das características e dos nu-
trientes do solo e do cuidado de quem planta para poder crescer e se
desenvolver, ou seja, ela necessita de aspectos externos – da mesma
forma que ocorre com a lealdade ligada às empresas.
6.3 Relacionamento interno, com

consumidores finais e com empresas
Quando se fala de relacionamento, é possível estarmos nos
referindo a relacionamentos internos na organização, a relacio-
namentos com clientes organizacionais (relacionamento entre
empresas) e a relacionamentos com o consumidor final (empre-
sa e indivíduo comprador).
Os relacionamentos internos dizem respeito às interações de in-
divíduos dentro de determinada organização. Como indicam Nickels
e Wood (1999), satisfação dos funcionários é um dos pré-requisitos

para satisfação dos clientes. Em outras palavras, a satisfação interna
precede a externa (KOTLER; KELLER, 2013). Importante alertar
que a satisfação externa não depende unicamente da interna.
Disso surgem as práticas relacionadas ao marketing interno,
aquelas que consideram a identificação e satisfação das necessidades
e dos desejos dos funcionários. Assim como o marketing se refere à
atração e retenção de clientes, o marketing interno está ligado à atra-
ção e retenção de indivíduos que trabalham em uma organização.
Cerqueira (1999) e Nickels e Wood (1999) definem marketing
interno como um conjunto de práticas na organização com o obje-
tivo de obter ou elevar o comprometimento de seus funcionários,
gerando alterações nas atitudes e nos comportamentos, que se refle-
tem tanto no público interno quanto nos públicos externos. Podem
ser citadas como práticas de marketing interno: ações para elevar o
moral dos funcionários, práticas de comunicação interna, pesquisas
de satisfação interna, ou clima organizacional, seleção interna de
funcionários e ações de premiação interna.
Por sua vez, os relacionamentos com consumidores finais (ou
business-to-consumer – B-to-C) ocorrem quando um fornecedor or-
ganizacional procura interagir de maneira contínua e positiva com
consumidores finais. Como nesse caso as companhias são em menor
número que os consumidores, e estes podem comprar de interme-
diários, aumenta-se a distância entre empresa e fornecedor. Assim,
são utilizadas diversas práticas para retê-los, tais como ações de pre-
miação pelas compras repetidas, as trocas de pontos por produtos
(que ocorre, por exemplo, com empresas de cartão de crédito) e
os programas de milhagem das companhias aéreas. Além disso, os
relacionamentos, segundo Gummesson (2010), podem depender
de funcionários prestativos, boa localização ou de um sistema que o
consumidor conheça.
Para as empresas se aproximarem e conhecerem melhor seus

consumidores finais, utilizam o chamado Customer Relationship
Management (CRM), ou gestão do relacionamento com o cliente,
assim como outras ferramentas calcadas na tecnologia da infor-
mação (que serão tratadas posteriormente). Em linhas gerais, com
sistemas informatizados baseados no CRM, a empresa obtém in-
formações que permitem compreender o que os clientes realmente
necessitam e o que eles pensam a respeito dela. É importante res-
saltar que uma companhia que queira implementar um CRM sem
considerar as características do marketing de relacionamento pode
ter problemas. Tal como apresenta Gummesson (2010), CRM são
os valores e as estratégias do marketing de relacionamento transfor-
mados em aplicações práticas.
Por outro lado, quando as empresas são menores, como um pe-
queno varejista, é possível haver uma maior aproximação com o con-
sumidor final. Nesse caso, o varejista, mesmo que não tenha acesso ou
condições de adquirir equipamentos e softwares de gestão de clientes,
pode se aproveitar dessa proximidade, e do menor número de clientes
(se comparado a uma empresa maior), para conhecer e satisfazer me-
lhor as suas necessidades e desejos. Para exemplificar, podemos citar os
clientes do varejista, que nesse caso também são consumidores finais.
Os relacionamentos com empresas (ou business-to-business
– B-to-B), por sua vez, são aqueles que ocorrem quando tanto o
fornecedor quanto o cliente são empresas. Nesse caso, as ações
de colaboração são mais evidentes, uma vez que a interação entre
indivíduos de companhias diferentes é maior.
Assim, empresas procuram trabalhar em conjunto e colaborar,
buscando complementaridades de recursos para melhor compe-
tir no mercado e atender seus clientes e os clientes dos clientes.
Convém ressaltar que o CRM também é utilizado em relaciona-
mentos entre empresas.
6.4 Níveis de relacionamento

Dentro da evolução das práticas de marketing de relacionamen-
to inserido em uma organização, é importante notar que o próprio
relacionamento segue alguns estágios, ou níveis, em relação aos en-
volvidos. Segundo Dwyer, Schurr e Oh (1987), os relacionamentos
podem passar por cinco fases desde a conscientização da viabilidade
do relacionamento até o seu término:
• Fase 1: conscientização: uma organização vê um cliente
como um possível parceiro para intercâmbio.
• Fase 2: exploração: testes e sondagens dos dois lados, defini-
ções dos papéis tornam-se mais elaboradas, regras começam
a surgir.
• Fase 3: expansão: benefícios e interdependência se expan-
dem, riscos aumentam, assim como o compromisso, a coope-
ração e comunicação.
• Fase 4: comprometimento (parte mais elevada do relaciona-
mento): cada parte investe para manter o relacionamento, há
alta interdependência e confiança entre elas. A gerência deve
ficar atenta para manter o relacionamento nessa fase.
• Fase 5: declínio e dissolução: aumento de insatisfação, pro-
vocações, falta de investimentos e reciprocidade – é preciso
haver dois para construir, mas só um para abalar. Se o relacio-
namento passa para essa fase, não é fácil salvá-lo. O declínio e
a dissolução podem ocorrer também porque uma parte toma
o relacionamento como certo e não trabalha mais para mantê-
-lo funcionando. Geralmente, o declínio é um processo lento,
podendo não ficar aparente que ele se instalou até estar em
um estado bem avançado (COUGHLAN et al., 2011). Ou seja,
os responsáveis pelo relacionamento devem estar atentos a si-
nais de dissolução ou, então, precisam estar preparados para
a decisão de terminar com um relacionamento em função do

nível de perdas e desgastes gerados.
6.5 Relacionamentos e tecnologia

No marketing de relacionamento, busca-se oferecer maior va-
lor ao cliente por meio de colaboração e parceria. Segundo Zenone
(2017), considera-se, dentro do marketing de relacionamento, a co-
leta e análise de dados sobre os clientes individuais, históricos de
contrato e informações sobre transações para facilitar uma comu-
nicação recíproca contínua, reforçando a lealdade e a colaboração.
Para Gummesson (2010), a internet, o e-mail e a telefonia celu-
lar formam uma nova rede pela qual pode-se interagir de maneira
mais intensiva entre fornecedores e clientes, e entre fornecedores e
outros públicos. No entanto, segundo esse estudioso, a tecnologia
da informação (TI) não deu vida ao marketing de relacionamento e
ao CRM, apenas os modificou. Além disso, Gummesson (2010) co-
menta que a TI oferece um complemento a outras redes – estradas,
ferrovias, canais de distribuição, companhias aéreas, postos, telefo-
nia, rádio e TV – que há muito tempo formaram uma infraestrutura
para os negócios e para o marketing.
Considerando isso, a mudança proporcionada pela TI foi principal-
mente o melhor uso das informações, o que inclui os aspectos ligados ao
Big Data e à inteligência artificial. Com obtenção e processamento de Big Data:
análise de
informações mais rápidos, com base em softwares de aquisição de infor- grande volume
de dados.
mações e de análise de banco de dados, consegue-se conhecer melhor
os clientes e os seus padrões de compra. Por exemplo, em um supermer-
cado no qual com todos os tíquetes de compra consegue-se identificar
padrões de compra. Com a mineração de dados (ou data mining), por
sua vez, é possível reconhecer diversas relações entre variáveis e padrões
de comportamento em grandes bancos de dados.
Entretanto, alerta-se, mais uma vez, que a simples aquisição de
softwares de gestão do relacionamento com o cliente (CRM) não
garante melhor relacionamento com ele. São necessárias a filosofia

e as atitudes oriundas do marketing de relacionamento. No entanto,
com ferramentas e equipamentos de TI, o marketing de relaciona-
mento e o CRM ocorrem mais eficazmente, uma vez que se melhora
a capacidade de descrever e de interpretar o que os clientes necessi-
tam e rejeitam.
Neste capítulo, apresentamos as principais definições e dimen-
sões constituintes dos relacionamentos, os públicos de relacionamen-
to, os níveis e a sua relação com a tecnologia. Importa destacar que
o marketing de relacionamento deve ser considerado uma filosofia e
uma estratégia bastante efetiva para as organizações, pois dá o efetivo
valor à cooperação e gera lucratividade, sustentada no longo prazo.
No entanto, o marketing de relacionamento não pode ser visto
como uma cura para todos os males. Ele envolve valores baseados
na confiança, no comprometimento e na cooperação e exige engaja-
mento de todas as partes de uma empresa, levando ainda em consi-
deração os públicos envolvidos no relacionamento, principalmente
os clientes.

• LARENTIS, F.; ANTONELLO, C. S.; SLONGO, L. A. Cultura
organizacional e marketing de relacionamento: uma pers-
pectiva interorganizacional. Revista Brasileira de Gestão de
Negócios, São Paulo, v. 20, n. 1, p. 37-56, 2018. Disponível
em: http://www.spell.org.br/documentos/download/47910.
Recomendamos a leitura do artigo “Cultura organizacional

e marketing de relacionamento: uma perspectiva interorga-
nizacional” (2018). Nele, investiga-se e discute-se as implica-
ções das estratégias de marketing de relacionamento para a
cultura das organizações e o que ocorre em equipes de empre-
sas diferentes quando se efetuam parcerias.
• TEDx TALKS. Building Sustainable Relationships that
Bring Brands and People Closer. Palestrante: Mark
Morin. 2018. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=Hp0Q8Z5Isz4. Acesso em: 22 jan. 2019.
Sugerimos também que assista à palestra de Mark Morin, no
TEDx. Ela aborda a construção de relacionamentos sustentá-
veis que aproximem marcas e consumidores. O vídeo está no
idioma inglês no YouTube, mas é possível solicitar legenda
em português. Para isso, basta clicar primeiramente na opção
Legenda – gerada automaticamente em inglês –, depois ir até
as configurações, em Legendas/CC, e solicitar “traduzir auto-
maticamente”. Escolha o idioma desejado.
Atividades
1. Comente sobre a importância do marketing de relaciona-
mento para as organizações e os consumidores.
2. Por que, apesar de trazer resultados positivos e duradouros, o

marketing de relacionamento não é uma tarefa fácil?
3. Por que a tecnologia da informação (TI) é importante para as

práticas de marketing de relacionamento?
Referências
Learning, 2005.
CANNON, J. P.; PERREAULT JR., W. D. Buyer-Seller Relationships in Business

Markets. Journal of Marketing Research, v. 36, n. 4, p. 436-460, nov. 1999.
CERQUEIRA, W. Endomarketing. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes.

Tradução de Cecília C. Bartalotti. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
COUGHLAN, A. et al. Canais de marketing. Tradução de Sonia Midori

Yamamoto et al. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.
DWYER, F. R.; SCHURR, P. H.; OH, S. Developing Buyer-Seller Relationships.

Journal of Marketing, v. 51, n. 2, p. 11-27, apr. 1987.
GREWAL, D.; LEVY, M. Marketing. Tradução de Beth Honorato. 4. ed.

Porto Alegre: AMGH, 2016.
GUMMESSON, E. Marketing de relacionamento total. Tradução de Heloísa

Fontoura. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.


LARENTIS, F.; ANTONELLO, C. S.; SLONGO, L. A. Cultura organizacio-

nal e marketing de relacionamento: uma perspectiva interorganizacional.
Revista Brasileira de Gestão de Negócios, São Paulo, v. 20, n. 1, p. 37-56, 2018.
Disponível em: http://www.spell.org.br/documentos/download/47910.
MORGAN, R. M.; HUNT, S. D. The Commitment-Trust Theory of

Relationship Marketing. Journal of Marketing, v. 58, n. 3, p. 20-38, jul. 1994.
NICKELS, W. G.; WOOD, M. B. Marketing: relacionamentos, qualidade, va-

lor. Tradução de José Carlos Barbosa dos Santos. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
OLIVER, R. L. Whence Consumer Loyalty? Journal of Marketing. v. 63.

Special Issue, p. 33-44, 1999.
PALMATIER, R. W. Relationship Marketing. Cambridge (USA): Marketing

Science Institute, 2008.
RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio

Editora, 2000.

ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J.; GREMLER, D. Marketing de serviços:

a empresa com foco no cliente. Tradução de Felix Nonnenmacher. 6. ed.
ZENONE, L. C. Fundamentos de marketing de relacionamento. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2017.
7
Planejamento do relacionamento:
aplicações estratégicas e táticas
Marketing de relacionamento, que se move de uma perspectiva

transacional (na qual apenas resultados, independência entre envol-
vidos e conflito recebem maior ênfase ou ocorrem com maior fre-
quência) para uma perspectiva relacional (na qual criação de valor,
processos, interdependência e cooperação mútuas são enfatizadas),
significa agir por meio de parceria, o que repercute em profundas
implicações para o desenho organizacional. Ou seja, empresas cada
vez mais distribuirão produtos ou serviços de outros e utilizarão
recursos provindos de outras fontes (MORGAN, 2000).
Relacionamentos, quando bem gerenciados, trazem resultados
positivos às organizações, que devem compreender o que é se envol-
ver em um relacionamento e querer investir nele, tanto em relações
B-to-B1 quanto B-to-C2. Nesse sentido, é importante compreender
como estratégias são desenvolvidas e implementadas, considerando
os relacionamentos.
Dessa forma, neste capítulo são apresentadas as estratégias de
marketing de relacionamento, os programas de satisfação e os
de fidelidade.
1 Como vimos no Capítulo 6, os relacionamentos business-to-business (B-to-B) são aque-

les que ocorrem quando tanto o fornecedor quanto o cliente são empresas, organizações.
2 Também discutido no Capítulo 6, os relacionamentos business-to-consumer (B-to-C)
são aqueles que acontecem quando um fornecedor organizacional busca interagir de ma-
neira contínua e positiva com consumidores finais.
7.1 Estratégias de marketing

de relacionamento
O marketing de relacionamento, como processo de engajamen-
to e colaboração contínua, principalmente entre fornecedores e
clientes, reflete uma estratégia e um processo que integra clientes,
fornecedores e outros parceiros dentro dos processos de desenho,
desenvolvimento, manufatura e vendas de uma empresa (SHETH;
PARVATIYAR, 2000). Além disso, possibilita uma maior produti-
vidade de marketing, o que permite maior disposição e habilidade
entre as organizações envolvidas de se engajar e manter relaciona-
mentos de longo prazo (SHETH; PARVATIYAR, 2000).
Estratégias de relacionamento buscam alcançar altos níveis de
satisfação e lealdade dos clientes por meio de confiança, comprome-
timento e cooperação entre as partes envolvidas. Relacionamentos
cooperativos cada vez mais são citados como componentes essen-
ciais das estratégias de negócio, já que riscos ambientais, incertezas,
lacunas de habilidades e de recursos encorajam as empresas a buscar
parcerias com outras (CRAVENS; PIERCY, 2007).
Portanto, um dos marcos da competitividade de uma empresa que
busca entregar valor superior ao cliente é o relacionamento, assim
como o foco no mercado, mudanças organizacionais e competências.
Vários fatores criam a necessidade de estabelecer relacionamentos es-
tratégicos cooperativos. Entre eles, tem-se a diversidade, a turbulência
e o risco do ambiente de negócios, a complexidade cada vez maior da
tecnologia, a demanda por grandes quantias de recursos, a necessidade
de acesso a mercados globais e a disponibilidade de um conjunto im-
pressionante de tecnologia da informação para coordenar operações
entre as empresas (CRAVENS; PIERCY, 2007).
Com os relacionamentos, busca-se a cooperação para competir de
maneira mais efetiva. Nesse aspecto, a continuação de relacionamen-
tos é dependente, tanto positiva quanto negativamente, de incidentes
Planejamento do relacionamento: aplicações estratégicas e táticas 123
críticos (situações críticas), que necessitam do volume da troca,

do custo do incidente e dos riscos envolvidos (MORGAN, 2000).
Assim, com sua rápida ascensão, a formulação das estratégias de
relacionamento deixa os limites exclusivos da organização e torna-se
um processo conjunto, para ser desenvolvido com parceiros. Não se
identifica mais com clareza onde termina uma organização e começa
outra. Há, além disso, negociação, que ocorre por meio de uma rede
de relacionamentos e da formulação de uma estratégia coletiva, para
lidar com a existência de interdependências complexas (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Os parceiros são atraídos pela troca aberta de informações, pelo
desenvolvimento de ligações entre muitas pessoas em diferentes níveis
nas organizações envolvidas e pelas expectativas realistas de benefí-
cios mútuos (DAY; MOORMAN, 2013). Além disso, é na adminis-
tração do relacionamento que o valor da cooperação, construído com
base na confiança e no comprometimento, pode determinar o sucesso
ou fracasso da estratégia de marketing de relacionamento de uma
empresa (MORGAN, 2000).
Segundo Sheth e Parvatiyar (2000), em uma organização que
pretende implementar a filosofia do marketing de relacionamento,
alguns processos são necessários: o de formação; o de gerenciamen-
to e governança do relacionamento; o de avaliação de p erformance;
e o de evolução relacional. Veja cada um deles a seguir:
• Processo de formação: ocorre no início das atividades do
marketing de relacionamento. São definidos os objetivos en-
tre as partes, as competências necessárias, os planos de ação
e como ocorrerão as parcerias colaborativas. Nesse ponto, é
importante considerar a existência de valores compartilha-
dos, dos recursos que serão investidos (capital, tecnologia,
pessoas e tempo) e da necessidade de haver, ou formar, níveis
de comprometimento e confiança.
• Processo de gerenciamento e governança: enfatiza a par-

ticipação efetiva dos parceiros para o alcance dos objetivos
propostos. Governança é a maneira de organizar os relacio-
namentos, para proteger as transações de comportamentos
oportunistas dos envolvidos. São definidas ações entre indiví-
duos de organizações diferentes ou entre indivíduos de orga-
nizações e consumidores finais.
• Avaliação de performance contínua: verifica, com base nos
resultados, se os programas estão alcançando as expectativas
e se são sustentáveis ao longo do tempo.
• Processo de evolução relacional: enfatiza a continuação,
ampliação, modificações ou término do relacionamento,
dependendo dos resultados alcançados e dos interesses em
continuar o relacionamento.
De maneira complementar, conforme mostra a Figura 1 a se-
guir, o marketing de relacionamento, dentro de uma organização,
passa por três estágios: (1) construção dos relacionamentos; (2)
criação de vantagens competitivas baseadas em relacionamentos;
e (3) desenvolvimento e manutenção de redes de valor cooperati-
vas, envolvendo diversas organizações e indivíduos. Considerando
os estágios 2 e 3, tendências da competição atualmente exigem
que os executivos busquem recursos além das fronteiras das em-
presas e, devido à complexidade dos relacionamentos interorga-
nizacionais, vantagens competitivas derivadas deles devem estar
protegidas da imitação (MORGAN, 2000).
Figura 1 – Evolução da estratégia de marketing de relacionamento

na organização
ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3

Construção de Criação de vantagens Desenvolvimento e
relacionamentos competitivas baseadas em manutenção de redes de
relacionamentos valor cooperativas
Reconhecendo o valor
que pode ser derivado dos Recursos alcançados nos Estratégia de marketing
conteúdos econômicos e relacionamentos bem-su- de relacionamento. Busca
de recursos dos relaciona- cedidos são combinados vantagens competitivas
mentos, gerentes procuram com os próprios recursos baseadas em relaciona-
parceiros que são social- da organização, criando mentos e as levam a redes
mente compatíveis e cujos vantagens competitivas. de valor cooperativas.
relacionamentos sejam Gerentes aprendem a posi- A natureza complexa e
importantes para a orga- cionar essas vantagens no temporal da formação
nização. Como resultado, mercado para criar vanta- dessas redes torna difícil
desenvolve-se comprome- gens competitivas baseadas a imitação, reforçando a
timento e confiança, que em recursos. vantagem competitiva.
levam à cooperação.
Fonte: Adaptado de Morgan, 2000, p. 483.
Por outro lado, dentro das estratégias de relacionamento, uma

de suas dimensões importantes é a determinação do emprego de re-
cursos. Segundo Ghemawat (2007), parceiros fazem investimentos
relevantes mutuamente específicos e cada um recebe uma parcela
suficiente dos ganhos da cooperação, além de a estabilidade dos
relacionamentos cooperativos ser aumentada.
Relacionamentos, por sua vez, são fundamentais para mapear in-
formações dos consumidores finais. Com maiores níveis de confian-
ça, há maior abertura de ambas as partes sobre o comportamento
dos consumidores e também dos concorrentes. E, atualmente, onde
cada vez mais informações de mercado de qualidade são necessárias
para uma tomada de decisão assertiva, é fundamental efetuar ações
que permitam coletá-las e analisá-las, em conjunto.
Muitas empresas, atualmente, não sabem aproveitar a quantida-
de de informações de boa qualidade e baratas que estão disponíveis
apenas conversando com seus vendedores e lojistas. Muitas vezes,
contratam pesquisas de mercado de custo elevado sem se dar con-

ta de que a resposta aos seus questionamentos não está distante.
Pesquisas de mercado são indispensáveis, mas é preciso considerar,
primeiramente, se não há outras fontes de informação a que a em-
presa tem acesso. Não adianta, além disso, implementar softwares
de alta capacidade, associados ao Big Data, e os chamados Database
marketing3 se não muda a atitude de algumas empresas em aceitar o
que os outros têm a dizer.
Para se considerar a viabilidade de um relacionamento, princi-
palmente entre organizações, é necessário observar cinco fatores:
1. Se há interesse entre as partes em entrar em um relaciona-
mento pensando que os resultados podem não ser imediatos
e que elas estão interagindo para alcançarem ganhos comuns.
2. Quanto cada parte está interessada em investir e o que
cada uma tem a contribuir com o relacionamento (recur-
sos complementares).
3. Qual compatibilidade (de valores, crenças, compreensão so-
bre o mundo e as atividades de marketing compartilhadas)
existe entre os envolvidos.
4. Qual o nível de confiança e comprometimento que existe ou
precisa ser formado para que se consiga uma cooperação de
qualidade, isto é, o quanto as empresas estão preparadas para
assumir um relacionamento.
5. Que nível de benefícios é necessário para se sobrepor aos cus-
tos envolvidos em se desenvolver os relacionamentos.
Como ressaltam Cravens e Piercy (2007), é necessário cooperar
para competir, pois batalhar palmo a palmo deixa as empresas fi-
nanceiramente exaustas, intelectualmente esgotadas e vulneráveis
3 Marketing de banco de dados: definido por Kotler e Keller (2013) como o pro-
cesso de construir, manter e usar os bancos de dados de clientes e outros registros
(produtos, fornecedores, revendedores) para efetuar contatos e transações e cons-
truir relacionamentos.
às ondas seguintes de concorrência e inovação. Além disso, o su-

cesso aparece cada vez mais conforme a vontade da empresa em
aceitar as diferenças.
Não é suficiente, assim, existir apenas fornecedores e clientes
competentes no que fazem, mas fornecedores e clientes dispostos a
se engajarem em parcerias, pensando não apenas no curto, mas no
longo prazo, unindo gestores com formas de ver o mundo diferentes.
Administrar relacionamentos pressupõe, portanto, cultivar compro-
metimento e confiança entre as partes, ouvir o que o outro tem a
dizer e gerenciar os conflitos. Isso não é tarefa fácil, mas tem trazido
resultados àquelas empresas que desenvolveram estratégias de rela-
cionamento. Além disso, implica em não ficar apenas no discurso:
falar que são necessárias parcerias, que clientes leais são lucrativos é
muito bonito – o problema é compreender o que isso acarreta.
Um exemplo interessante de estratégia de relacionamento que tem
dado certo é o caso de algumas indústrias de móveis modulados e suas
lojas exclusivas. Muitos fabricantes de móveis, percebendo que seus
produtos não tinham a devida atenção em lojas multimarcas (por ge-
ralmente produzirem móveis mais caros, que necessitam de serviços
de projeto e montagem), começaram a buscar parceiros para vender
seus produtos de maneira exclusiva. Nesse caso, há necessidade de
trabalho próximo e contínuo entre fabricante e varejista. O fabrican-
te, por desenvolver produtos que geram alto envolvimento para os
consumidores, depende bastante dos varejistas para finalizar o ato de
compra, precisando oferecer estrutura de apoio e incentivos. Os lojis-
tas, por outro lado, trabalham com um número reduzido de linhas de
produtos (já que são exclusivos) e também dependem dos fabricantes.
Nesse sentido, a estrutura de treinamento que muitas das indús-
trias moveleiras que utilizam esse tipo de canal possui é muito interes-
sante. Há pessoas dedicadas a dar cursos para os varejistas, ensinando
como melhor apresentar o produto e auxiliando na estruturação de
equipes de projeto, montagem e assistência técnica dos produtos. Sem
contar que há a necessidade de comprometimento e confiança, para

que a abertura de informações e ações conjuntas ocorram.
7.2 Programas de satisfação

Satisfação é o sentimento do cliente derivado da relação entre
as suas expectativas quanto a determinado produto ou serviço e o
desempenho que efetivamente ocorreu. Ou seja, uma comparação
entre o que realmente aconteceu e o que se esperava que ocorresse.
Satisfação foi indicada em diversas pesquisas como uma das manei-
ras de se chegar à fidelidade de clientes. Há uma imensa probabili-
dade de clientes satisfeitos continuarem comprando das empresas
que alcançaram, ou superaram, suas expectativas. Há também uma
probabilidade muito grande de a empresa ser bem falada por esses
clientes. Por sua vez, clientes mais satisfeitos geralmente se tornam
mais exigentes, uma vez que a satisfação é cumulativa (há uma ten-
dência que as expectativas se elevem com base em experiências que
se mostraram positivas com o tempo) (BLACKWELL; MINIARD;
ENGEL, 2005).
Todavia, nem sempre a satisfação por si só é garantia de fidelidade,
pois, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), os consumidores podem
estar satisfeitos com diversas marcas, estar entusiasmados por algo novo,
buscar sempre por variedade ou ter maior satisfação por outra marca.
Mesmo assim, ações que procuram aumentar a satisfação são uma das
formas mais indicadas para quem busca a fidelidade de seus clientes.
Uma organização que resolve partir para programas de satisfa-
ção deve, inicialmente, procurar conhecer as expectativas mínimas
que os clientes têm a respeito do produto ou serviço que ela comer-
cializa. Além disso, precisa ter uma estrutura e pessoal preparado
para garantir que seja cumprido o que foi prometido. Em relação a
isso, promessas são feitas, por exemplo, por meio da comunicação
efetuada em uma propaganda, por um vendedor, assim como com
base em expectativas formadas pela interação com a marca, os pro-

dutos e os serviços prestados, inclusive virtualmente.
Uma organização também deve estar preparada para garantir
que expectativas que vêm aumentando, em função de o cliente ter
ficado encantado em experiências anteriores (satisfeito além das
suas expectativas), continuem sendo atingidas. Assim, a organização
deve considerar até quando tem condições de encantar, para que não
crie expectativas que ela não possa mais dar conta posteriormente.
Isso apenas é indicativo de que sucesso passado não é garantia de
sucesso futuro.
Por outro lado, o que uma organização deve evitar é reduzir
o desempenho de seus serviços e a qualidade de seus produtos
para os mesmos clientes (ela precisa, ao menos, garantir desempe-
nhos passados). A concorrência sempre está a postos para ganhar
um novo cliente e a necessidade de inovações, tanto em produtos
quanto em serviços, é constante.
Em relação a isso, as empresas devem monitorar constantemente
o que a concorrência vem fazendo de inovador e que esteja gerando
valor para os clientes. Também precisam verificar periodicamen-
te os níveis de satisfação de seus clientes, mediante pesquisas de
satisfação. Esse tipo de pesquisa oferece informações que indicam
melhorias em produtos e processos, assim como ações que devem
continuar sendo feitas.
Os níveis de satisfação também são influenciados pelo relaciona-
mento que o cliente possui com determinada organização. Um cliente
bastante próximo do fornecedor, com relações de amizade com os
funcionários, gerente e proprietários, pode, em determinados mo-
mentos, perdoar erros e expectativas não alcançadas, por compreen-
der o que aconteceu. Isso, no entanto, também tem um limite. Clientes
não podem se sentir enganados e ludibriados.
Para os clientes insatisfeitos, é importante que a organização te-
nha uma estrutura de atendimento adequada às reclamações, desde
a tecnologia necessária, o que envolve softwares específicos, linhas e

sites de comunicação (como os serviços de atendimento ao consu-
midor e de gestão de reclamações), até pessoas preparadas. O prepa-
ro de pessoas não se restringe à educação, cortesia e sociabilidade,
mas também à agilidade, ao conhecimento sobre produtos e serviços
e à capacidade de solucionar problemas. Em muitos momentos, os
clientes querem ser apenas ouvidos e também desejam que se cum-
pra o que foi prometido após uma reclamação.
Em relação a isso, Kotler e Keller (2013) sugerem ações para a
gestão de reclamações. É importante implementar linhas diretas
para atendimento e reclamações, que envolvem tanto contatos te-
lefônicos quanto sites ou aplicativos específicos, assim como estar
monitorando e respondendo a sites independentes para reclama-
ções, como o Reclame Aqui. Outra questão fundamental é contatar o
cliente insatisfeito o mais rápido possível, para não haver ampliação
do boca a boca negativo. É também interessante não tomar inicial-
mente como pressuposto que o cliente é culpado, escolher pessoas
sociáveis para o atendimento e proporcionar uma solução rápida e
satisfatória para a reclamação (alguns clientes que reclamam podem
estar mais em busca de um sinal de interesse do que de uma com-
pensação em si).
As organizações devem aproveitar as reclamações para obter
informações sobre seu desempenho, já que de certa forma os que
reclamam estão prestando um serviço comunicando seus proble-
mas. Como indicam Kotler e Keller (2013), estudos feitos mostram
que os clientes ficam insatisfeitos em aproximadamente 25% de suas
compras. Convém lembrar que, na atualidade, o acesso à tecnologia,
principalmente com as redes sociais, aumentou as possibilidades
de as pessoas reclamarem e falarem das marcas e empresas, bem ou
mal. As reclamações não ficam mais restritas aos canais de atendi-
mento das empresas ou às conversas entre amigos.
Finalmente, a solução de um problema oriundo de uma recla-

mação pode ser o momento de a organização reforçar seu vínculo
com o cliente. Diversos estudos já indicaram que muitos clientes que
reclamam podem se tornar mais fiéis que clientes que não estavam
insatisfeitos, dependendo da forma como a reclamação foi solucio-
nada (KOTLER; KELLER, 2013).
7.3 Programas de fidelidade

Segundo Kotler e Keller (2013), dentro do processo de atrair
e manter clientes, o ponto de partida são os possíveis clientes (os
que presumivelmente poderão comprar). Em seguida, a empresa
determina quais são os clientes potenciais, os quais espera rever-
ter em clientes eventuais, depois em clientes regulares e logo em
clientes preferenciais (tratados excepcionalmente bem). O desafio
seguinte, como indicam os autores, é transformar esses clientes pre-
ferenciais em associados por meio de programas de associação (clu-
bes e comunidades) que ofereçam toda uma série de benefícios aos
que aceitarem a proposta. Com isso, espera-se que os associados se
transformem em defensores, clientes que de maneira entusiástica
recomendam a empresa e seus produtos e serviços. Por fim, o maior
desafio é transformar defensores em parceiros, quando a empresa
trabalha continuamente em conjunto com o cliente a fim de desco-
brir meios para ambos alcançarem o melhor desempenho.
Ainda conforme Kotler e Keller (2013), alguns mercados po-
dem ser tratados como os de retenção permanente (uma vez cliente,
sempre cliente, o que acontece com determinados planos de saú-
de, médicos e casas de repouso), outros como de retenção simples
(clientes perdidos em caráter permanente após o término do perío-
do contratado, como alguns serviços de telefonia/internet e assina-
turas) e outros como mercados migratórios (clientes podem partir e
retornar, como no varejo). Em se tratando dos clientes inativos (os
que abandonam a empresa), é importante definir um programa de
reconquista. Ao menos nesse caso as empresas já possuem informa-

ções a respeito deles para efetuar um contato.
Mesmo que programas de fidelidade variem de acordo com o
segmento de mercado e o tipo de produto ou serviço envolvido,
Hoffman (2001) sugere a consideração dos seguintes aspectos:
• concentrar os esforços de marketing da empresa para a
base existente de clientes: em oposição ao marketing de con-
quistas, que busca fundamentalmente atrair novos clientes
com descontos, campanhas e liquidações (como é o caso de
algumas companhias de telefonia celular);
• manter a perspectiva integrada: lembrar que a empresa ser-
ve para satisfazer necessidades e desejos, o que não é tarefa fá-
cil (a visão de lucros a curto prazo sem considerar implicações
para o futuro pode dificultar essa tarefa);
• lembrar dos clientes entre as vendas: contatar clientes de
maneira pessoal e sincera, por meio de notas pessoais, cartões
e ficando de olho nas reclamações. Isso comunica aos clientes
que a empresa se preocupa genuinamente com eles;
• construir relações de confiança: proteger informações confi-
denciais, evitar fazer comentários desabonadores sobre outros
clientes e concorrentes, contar a verdade (mesmo que doa),
fornecer tanto informações positivas quanto negativas, ser fi-
dedigno e atencioso e envolver-se em questões comunitárias;
• monitorar a qualidade dos produtos e o processo de prestação
de serviços: corrigir problemas e garantir as promessas feitas;
• focar instalações e treinamentos adequados: permitir que
o valor seja entregue para o cliente conforme o combinado,
com os produtos e serviços feitos da maneira mais eficiente e
eficaz possível;
• estar disponível quando for mais necessário ao cliente:
atender quando o cliente realmente necessitar, quando o seu
foco na empresa aumenta e ele está altamente envolvido com

a situação;
• imprimir esforço extra (além do dever): oferecer pequenas
coisas que distinguem uma transação, pequenos detalhes que
fazem a diferença (por exemplo, um hotel que remete itens
esquecidos sem cobrar).
Programas de fidelidade, além disso, podem criar benefícios
financeiros aos clientes (como programas que premiam a frequên-
cia de compra), benefícios sociais (ampliação dos vínculos so-
ciais pela personalização do atendimento) e benefícios estruturais
(como oferta de equipamentos especiais e contratos de longo prazo)
(KOTLER; KELLER, 2013). Em relação a eles, é importante que as
empresas os considerem sob uma perspectiva integrada, na qual
haja envolvimento de aspectos financeiros – que são os mais fáceis
de copiar –, além de abranger as questões sociais/afetivas e estrutu-
rais. Não é apenas o cliente continuar comprando porque a empresa
está fazendo um bom negócio, mas também porque gosta da marca
e a recomenda, devido à customização e aos esforços desenvolvidos
pelo fornecedor para continuar e intensificar o relacionamento.
Manter consumidores é mais barato que atrair novos. Além dis-
so, consumidores que recomendam são um esforço de comunicação
importante, pois é uma das fontes mais confiáveis. Quando o boca
a boca acontece, não ocorre somente a presença da satisfação, mas
também há aspectos ligados à lealdade. Ou seja, há um relaciona-
mento positivo. No entanto, o que fazer quando uma empresa quer
se envolver em relacionamentos de longo prazo?
Neste capítulo, tratamos das estratégias de relacionamento, dos
programas de satisfação e de fidelização. Serve de alerta para as em-
presas que, por trás dessas ações, há a necessidade de uma filosofia
de relacionamento, calcada em valores que sustentem a cooperação
e a fidelização, além de pessoas e estruturas preparadas, uma vez que

dificuldades e conflitos surgirão.

• ABEMF – Associação Brasileira dos Mercados de Fidelização.
2015. Disponível em: https://www.abemf.com.br/home.
Recomendamos que acesse e explore o site da Associação
Brasileira dos Mercados de Fidelização (ABEMF), que apre-
senta dados e notícias do setor de programas de fidelização de
clientes no Brasil.
• CISLAGHI, T. P. et al. Relacionamentos interorganizacionais
entre empresas exportadoras e assessorias em comércio exte-
rior: um estudo em díades no setor moveleiro. Revista ADM,
Santa Maria, v. 11, n. 6, p. 56-77, 2018. Disponível em: http://
www.spell.org.br/documentos/download/49751. Acesso em:
22 jan. 2019.
Leia o artigo “Relacionamentos interorganizacionais entre
empresas exportadoras e assessorias em comércio exterior:
um estudo em díades no setor moveleiro”, de caráter qualitati-
vo e com foco no relacionamento business-to-business.
Atividades
1. Indique implicações às organizações sobre o processo de
formação, gerenciamento e governança do relacionamento,
de avaliação de performance e de evolução relacional.
2. Que cuidados devem ser tomados em programas de fidelidade?

3. Que dificuldades podem ser encontradas quando se avalia a

viabilidade de um relacionamento?
Referências
Learning, 2005.
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Carlos Barbosa dos Santos, Katia Aparecida Roque e Telma Regina Matheus.
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GHEMAWAT, P. et al. A estratégia e o cenário de negócios. Tradução de

Patrícia Lessa Flores da Cunha. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
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Tradução de Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
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SHETH, J. N.; PARVATIYAR, A. (ed.). Handbook of Relationship Marketing.
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of Relationship Marketing. In: SHETH, J. N.; PARVATIYAR, A. (ed.).
Handbook of Relationship Marketing. Thousand Oaks: Sage, 2000.
8
Administração da fidelidade
Uma pressuposição comum, segundo Gummesson (2010), é a

de que uma melhora na qualidade percebida pelo consumidor au-
mentará sua satisfação, sua lealdade e a lucratividade da empresa.
Segundo o autor, o ciclo de vida do relacionamento com o cliente é
baseado na crença de que a habilidade do fornecedor de satisfazer as
necessidades e cumprir as promessas define as chances de retenção
e fidelização.
Kotler e Keller (2013) comentam que existem duas formas prin-
cipais de fortalecer a retenção de clientes: uma é erguer barreiras
elevadas para impedir a mudança (como contratos de uso de ser-
viços ou punições futuras) e outra, considerada melhor, é entregar
um alto grau de satisfação, que já é uma barreira à mudança para
fornecedores alternativos.
No entanto, Gummesson (2010) argumenta que satisfação por si
só não é garantia total de fidelização, por haver muitas variáveis con-
sideradas no processo de compra e de consumo (o cliente busca por
novidades em outros fornecedores mesmo estando satisfeito, pode
estar mais satisfeito com outras marcas ou continuar comprando
por inércia). Por outro lado, o autor indica que clientes muito satis-
feitos têm maior propensão de continuar comprando de um mes-
mo fornecedor que clientes apenas satisfeitos. Chama atenção que
a retenção de clientes somada à insatisfação (o consumidor, mesmo
insatisfeito, não troca de fornecedor por não ter escolha ou estar
obrigado a seguir um contrato por determinado tempo – em outras
palavras, temos o consumidor preso) pode ser uma bomba-relógio.
Paralelo a isso, para se criar vínculos fortes com clientes e, portan-

to, facilitar a estruturação e o funcionamento de programas de fideli-
dade, Kotler e Keller (2013) reforçam que todos os departamentos de
uma empresa devem estar engajados no gerenciamento da satisfação
e da retenção de clientes. Também é importante haver a criação de
produtos, serviços e experiências superiores para o mercado-alvo,
assim como a compreensão profunda das necessidades dos clien-
tes e das suas avaliações a respeito do que a empresa oferece,
incluindo a gestão das reclamações.
A administração da fidelidade, então, está envolvida com a re-
tenção de clientes (a continuidade da compra) e a possibilidade de
compreender por que alguns não compram mais (os desertores) e
o que fazer para reconquistá-los. Considera também os retornos de
ações de fidelização e os custos em se perder um cliente e em ter
que reconquistá-lo.
Neste capítulo, serão abordados os tipos de programas de fide-
lidade – incluindo resultados de uma pesquisa efetuada no Brasil
relativa a isso –, os programas de redução de deserção e de recon-
quista de clientes e os custos de clientes perdidos.
8.1 Tipos de programas de fidelidade

Um programa de fidelidade, que tem como objetivo o desen-
volvimento de vínculos fortes com os clientes, pode permitir que o
consumidor tenha um acréscimo de benefícios financeiros, sociais,
de customização e estruturais, segundo Kotler e Keller (2013) e
Zeithaml, Bitner e Gremler (2014).
De acordo com os últimos autores, existem quatro níveis de
estratégia em relacionamentos: no nível 1, desenvolvem-se os vín-
culos financeiros; no nível 2, os vínculos sociais; no nível 3, os
vínculos de customização; e, no nível 4, os vínculos estruturais.
Nos vínculos financeiros, “o cliente está vinculado à empresa prin-
cipalmente por meio de incentivos financeiros – menores preços
Administração da fidelidade 139
para maiores volumes de venda ou para clientes que estão com

a empresa há muito tempo” (ZEITHAML; BITNER; GREMLER,
2014, p. 163), assim como por oferta de serviços complementares,
como programas de fidelidade. Nos vínculos sociais, são eviden-
ciados os elos sociais e interpessoais, com um caráter mais afetivo.
Nos vínculos de customização, que agregam aspectos financeiros e
sociais, o foco é no conhecimento pessoal profundo de cada cliente
e no desenvolvimento de soluções individualizadas. Os vínculos
estruturais, que englobam os anteriores, são baseados em projetos,
investimentos, principalmente em tecnologia, e implementação
de serviços exclusivos aos clientes e sistemas, com uma noção de
parceria e trabalho conjunto, de cocriação de valor.
Esses tipos de benefícios, ou combinações deles, estão relaciona-
dos ao desenvolvimento de programas de fidelidade.
8.1.1 Programas relacionados a vínculos financeiros

Quanto aos benefícios financeiros, existem primeiramente os
programas de frequência de compras, dando recompensas a quem
compra mais. Essas recompensas podem ser pontos ou bônus que
são trocados por produtos ou serviços, milhas para passagens aéreas
futuras e descontos em preços para quem compra mais. Zeithaml,
Bitner e Gremler (2014) afirmam que a American Airlines foi uma
das primeiras empresas a oferecer esse tipo de programa (créditos
em milhagem por viagem) na década de 1980, nos Estados Unidos.
Esse movimento foi seguido por redes hoteleiras e empresas de car-
tões de crédito.
Atualmente temos programas de fidelidade baseados na fre-
quência de compras para hotéis, companhias aéreas, redes de su-
permercado e de postos de combustíveis, restaurantes, lojas de
conveniência, empresas de cartões de crédito, redes de livrarias e
companhias de telefonia celular. Esses programas não se restringem
apenas a relacionamentos com o consumidor final, mas também
são encontrados em mercados business-to-business. Algumas orga-

nizações industriais trocam as receitas das compras de seus clientes
por pontos que podem ser posteriormente trocados por viagens,
mercadorias ou serviços.
Para tornar os programas de frequência de compras mais efe-
tivos, uma vez que diversas empresas estão utilizando-os, muitas
organizações têm premiado com mais pontos (ou milhas) clientes
que compram com regularidade ou que gastam mais. Isso porque,
atualmente, além da concorrência em produtos e serviços, temos a
que existe entre programas de frequência de compras – e a criativi-
dade pode fazer a diferença para aqueles que desejam obter resulta-
dos positivos.
Outro tipo é o programa de marketing de associação de clientes
e formação de comunidades de clientes. As associações, segundo
Kotler e Keller (2013), podem ser abertas a todos que comprarem
um produto ou serviço ou podem ser limitadas a um grupo de
afinidade, ou ainda àqueles dispostos a pagar uma pequena taxa.
Citamos como exemplo os clubes de compra para empresas vare-
jistas e de serviços, em que são vendidos produtos ou serviços para
consumidores associados, como clubes de assinaturas para receber
maquiagens ou vinhos mensalmente.
8.1.2 Programas relacionados aos vínculos sociais e

de customização
Em relação aos benefícios sociais e de customização, o pessoal
da empresa trabalha para aumentar os vínculos sociais com os clien-
tes, procurando individualizar e personalizar o atendimento a eles e
transformando simples clientes em clientes preferenciais, conforme
afirmam Kotler e Keller (2013). A personalização considera, por
exemplo, a disponibilização de informações individualizadas ou o
auxílio em escolher o melhor produto. De um lado, a empresa busca
customizar determinada oferta e, de outro, o cliente tem a oferta
personalizada de acordo com seus desejos e hábitos. Além disso, há
um enfoque em fortalecer os laços, fazendo com que o cliente perce-

ba valor não somente em aspectos cognitivos, mas também afetivos.
Empresas como a Amazon, de vendas pela internet, indicam as
melhores ofertas aos seus clientes com base nos dados passados de
compras, que apresentam suas preferências, o que também ocorre
com o serviço de streaming Netflix, com o uso do Database marketing
e Big Data, da inteligência artificial e dos programas de CRM para se
aproximar dos clientes. Outras empresas, como as de calçados esporti-
vos, permitem que o próprio consumidor monte o produto da maneira
como ele preferir, com base em módulos preestabelecidos. Há também
parques de entretenimento, como os da Disney, onde o enfoque é pro-
mover experiências memoráveis positivas, e a atenção ao consumidor
em um ambiente envolvente é fundamental.
8.1.3 Programas relacionados

aos vínculos estruturais
Em se tratando dos vínculos estruturais, como apresentam
Kotler e Keller (2013) e Zeithaml, Bitner e Gremler (2014), em-
presas podem oferecer equipamentos especiais, treinamentos ou
links de computadores que ajudem os clientes a gerenciar pedidos,
folhas de pagamento, estoques, entre outros. Diversas empresas
brasileiras industriais recebem pela internet os pedidos de seus
intermediários e disponibilizam informações sobre seus produtos
e serviços e canais diretos de comunicação, incluindo aplicativos.
Por outro lado, muitas redes varejistas de eletrodomésticos e mó-
veis permitem que seus fornecedores acessem pela internet infor-
mações dos níveis de estoques delas e de necessidade de reposição.
Outros vínculos estruturais podem ser contratos de longo prazo,
com preços ou agregação de serviços vantajosos. Aqui podem ser
considerados os contratos de fornecimento de produtos ou serviços
anuais e as assinaturas de revistas por dois anos. As empresas, no
entanto, devem tomar cuidado com a relação cliente insatisfeito e
cliente preso, discutida anteriormente. Tal como outras ações de
marketing de relacionamento, quando um cliente aceitar participar

de um programa de longo prazo, a empresa deve ser a mais clara
possível em apresentar os detalhes do contrato, para que ele não se
sinta ludibriado posteriormente.
Outros exemplos se referem às comunidades de consumidores
que surgem não somente para usufruir de benefícios financeiros. Por
exemplo, a associação de motociclistas da Harley Davidson (promo-
vida pela empresa), na qual os apaixonados pela marca se reúnem
periodicamente, e de empresas industriais de alimentos que formam
comunidades de consumidores para a troca de receitas e de infor-
mações. Também existem organizações relacionadas à internet e a
equipamentos de informática que estimulam os clientes a forma-
rem grupos para discutirem melhorias nas máquinas e nos softwares,
como o Google, a Microsoft, a rede Linux e suas versões betas.
Essas associações de clientes permitem à empresa estar a par dos
desejos e das necessidades dos associados, modificando, em função
disso, processos e produtos. Consideram-se relevantes esses associa-
dos porque se pressupõe que, uma vez que alguém se associa, é por-
que tem interesse nas ações da companhia em questão. Importante
mencionar que a internet, a formação de comunidades virtuais e o
advento das redes sociais alavancaram o processo de formação de
associação de consumidores – algumas delas contra os interesses
das empresas.
Nessas situações que envolvem elementos estruturais, atividades
ligadas à cocriação de valor podem ser desenvolvidas. Cocriação
de valor é definida por Las Casas (2014) como o valor gerado em
produtos, serviços e ideias com base na interação entre determinada
organização e sua rede de relacionamentos atual e potencial. Ou
seja, o cliente participa ativamente na avaliação e definição de certas
características de um produto, na imagem das marcas ou na forma
como ocorrem os processos de serviços.
Segundo o autor, a cocriação de valor permite conectar as em-

presas com seus clientes e consumidores, principalmente por meio
das redes sociais e de ferramentas colaborativas. Assim, tendo o su-
porte suficiente da tecnologia, empresas percebem que se envolver e
interagir com o consumidor em seus processos de agregação de va-
lor, de maneira qualificada e autêntica, é uma forma de desenvolver
e sustentar suas vantagens competitivas.
8.2 Programas de redução de deserção e de

reconquista de clientes
Para Gummesson (2010), quanto mais fortes o relacionamento
e a sensação de lealdade do consumidor para com o fornecedor,
menor o número de alternativas observadas na compra (considerar
nesse aspecto o processo de decisão de compra do consumidor).
Porém, o autor reitera que, quando existe um monopólio ou uma
obrigação (que pode ser contratual) de continuar comprando ou
usando os serviços, o consumidor pode ser visto como um prisio-
neiro. Além disso, deve-se ter o cuidado de saber que o declínio da
lealdade do cliente geralmente se acumula aos poucos, o que pode
não ser percebido até que seja tarde demais para reverter o que se
chama de círculo vicioso (que envolve qualidade percebida baixa,
episódios críticos negativos, insatisfação e redução da lealdade).
Assim, conforme o autor, o número de fornecedores alter-
nativos e suas atratividades têm impacto sobre a longevidade do
relacionamento, que também recebe influências das interações,
positivas e negativas, entre fornecedor e cliente: um relacionamen-
to longo e benéfico pode levar a um aumento concentrado das
compras em um único fornecedor. Essa receita do relacionamento,
menos os custos referentes a ele, estabelece a lucratividade do rela-
cionamento com o cliente.
De acordo com Gummesson (2010), a lealdade e a lucratividade

do relacionamento podem estar atreladas a vários indicadores-chave.
Entre eles, estão a duração de um relacionamento, que pode ser
avaliada pelo tempo que o cliente continua comprando; a taxa de re-
tenção, avaliada pela porcentagem de clientes que continuam sendo
clientes depois de um determinado tempo (um ano, por exemplo);
a taxa de deserção, que é avaliada pelo cálculo da porcentagem de
clientes que abandonam o fornecedor.
Relativo a isso, Kotler e Keller (2013) apresentam cinco estraté-
gias para reforçar vínculos com clientes e aumentar a lucratividade:
1. reduzir o índice de perda de clientes;
2. aumentar a longevidade do relacionamento com o cliente;
3. aumentar a participação das despesas correntes de cada clien-
te por meio de vendas cruzadas e vendas incrementais (ofer-
tas de diversos produtos e serviços relacionados à marca e ao
bem em questão);
4. aumentar a lucratividade de clientes pouco lucrativos ou asse-
gurar níveis mínimos de retorno (por meio da oferta de pro-
dutos mais simples ou cobrança de serviços antes gratuitos);
5. concentrar esforços em clientes de alto valor (os que mais ge-
ram lucros).
Gummesson (2010) cita um estudo que identificou que 68% dos
clientes abandonaram um fornecedor porque este parecia indife-
rente e 14% devido a reclamações que fizeram e para as quais não
receberam atenção satisfatória. Isso foi responsável por 82% da de-
serção. Somente 5%, segundo Gummesson (2010), foram perdidos
por meio de iniciativas dos competidores e 9% devido a preços mais
baixos em outro lugar. Outro estudo mencionado pelo autor identi-
ficou que um fornecedor poderia dobrar seu lucro líquido se a taxa
de deserção permanecesse em 5%.
Aqui, pode-se identificar, então, quanto custa para uma empresa

perder um cliente. O custo não está relacionado apenas à perda de
receita futura, mas à comunicação negativa que pode ser gerada por
clientes desertores insatisfeitos. Isso pode dificultar tanto a entrada
de clientes novos quanto levar outros clientes a desertarem.
Dessa forma, o que fazer para reduzir a deserção de clientes e
reconquistá-los?
Para redução da perda de clientes (da deserção), Kotler e Keller
(2013) apresentam cinco passos. O primeiro deles é a definição, pela
empresa, de um cálculo de índice de retenção. No caso de uma revista,
por exemplo, o índice de renovação de assinaturas é uma boa maneira.
Em segundo lugar, a empresa deve identificar as causas dos pro-
blemas com seus clientes e ver o que é possível ser feito. A análise
desses problemas pode considerar se a taxa de perda de clientes va-
ria ao longo do ano, se a retenção muda conforme a filial ou a região,
qual a relação entre índices de retenção e mudanças de preço, o que
ocorre aos clientes perdidos, para onde eles costumam migrar e por
quê, quais os padrões de retenção do setor, quais empresas do setor
retêm clientes por mais tempo e por quais razões.
Gummesson (2010), em relação a isso, sugere que se faça uma
análise de deserção – que inclui entrevistas com os consumidores
perdidos – e que também se identifique, diagnostique e trate os
sinais do consumidor que pode estar entrando em uma zona de
futura deserção.
Em terceiro lugar, deve-se estimar quanto lucro a empresa dei-
xa de ter ao perder os clientes. Esse lucro pode ser igual ao que se
chama valor do cliente ao longo do tempo, isto é, o valor presente do
fluxo de lucros que a empresa teria alcançado se o cliente não tivesse
parado de comprar prematuramente.
Em seguida, a empresa precisa calcular quanto custaria reduzir
os níveis percentuais de perda de clientes. Se o custo for menor que
o lucro perdido, a companhia deverá considerar o investimento em

reduzir tais níveis.
Por fim, é fundamental ouvir o cliente constantemente. A pes-
quisa contínua com clientes permite resolver problemas antes que
uma deserção ocorra, ou compreender as razões de deserção de al-
guns clientes antes que outros desertem pelos mesmos motivos.
Em relação à reconquista, ela depende dos programas ligados ao
tratamento das deserções de clientes, entre os quais os de redução da
perda. Um cliente a reconquistar é um cliente que desertou. Frisa-se,
novamente, a importância de satisfazer e de reter clientes.
Conforme Kotler e Keller (2013), pesquisas identificaram que con-
quistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfa-
zer e reter os já existentes. Além disso, em média, empresas perdem
10% de seus clientes a cada ano e a taxa de lucro por cliente tende a au-
mentar ao longo do tempo de permanência do cliente retido. Clientes
fiéis são aqueles que podem adquirir diversas ofertas da empresa, por
já conhecê-la e confiar em suas ações.
Nesse sentido, um cliente a reconquistar não é o mesmo que um
a conquistar. Essa tarefa pode ser mais fácil que uma conquista, ou
mais difícil, dependendo da situação. Por um lado, o cliente a recon-
quistar já conhece a empresa da qual desistiu de comprar. Já sabe o
que ela oferece. A empresa, por sua vez, já possui informações desse
cliente, ao menos para entrar em contato. Pode, além disso, ter da-
dos sobre o seu perfil que a auxilie a oferecer a oferta mais adequada,
caso esteja lançando algo novo no mercado.
É importante, todavia, que a empresa procure saber, inicialmen-
te, o que ocorreu para haver a deserção, como já colocado ante-
riormente. Caso tenha acontecido algo grave, é preciso escutar o
que o cliente tem a dizer e comentar sobre mudanças na empresa
relacionadas ao problema, procurando conseguir que ele “dê uma
segunda chance” a ela. Em muitos momentos, a reconquista de um
cliente pode não depender apenas de ofertas tentadoras para que ele
retorne às compras. Essa reconquista pode estar simplesmente atre-

lada ao esclarecimento de situações mal explicadas no passado, caso
o cliente, mesmo que insatisfeito, ainda tenha interesse nos produtos
e serviços da empresa e não tenha percebido valor superior em outra
oferta da concorrência.
Por fim, sobre a oferta de descontos em preços ou participação
em programas de fidelidade para que o cliente retorne a comprar
da empresa, deve-se avaliar a relação do custo de reconquistar o
cliente com o benefício de compras futuras. Como afirmam Kotler
e Keller (2013), é preciso buscar reconquistar apenas os clientes que
possuem potencial de lucro futuro.
Nesse aspecto, a empresa deve estar preparada para perceber se o
cliente tem interesse em comprar continuamente no futuro ou se vol-
tará a comprar apenas por mais uma vez – a vez da(s) compra(s) com
desconto ou do contrato por 12 meses –, principalmente em função da
insistência do vendedor. Caso seja difícil perceber, a empresa deve estar
preparada para satisfazer e fidelizar esse cliente, a fim de aumentar a
chance (probabilidade) de que ele continue comprando (referindo-se
principalmente àqueles que desertaram por insatisfação).
A reconquista não deve estar atrelada somente a uma visão de
curto prazo, de atingimento de metas de vendas de determinado
mês, por exemplo, mas a uma visão de retenção e fidelidade futura
(que pode não trazer resultados imediatos).
Neste capítulo falamos da administração da fidelidade, levando
em consideração os benefícios ligados aos vínculos financeiros, so-
ciais e de customização e estruturais, bem como às ações de retenção
de clientes. Em relação a isso, perder clientes, assim como atraí-los,
faz parte da dinâmica dos negócios. No entanto, pode haver estru-
turas, estratégias, pessoas e processos internos de uma determinada
empresa que estejam ampliando a deserção e dificultando a entrada

de novos clientes em função das experiências e avaliações do mercado.
O importante é saber quais as principais razões para as deser-
ções, e o quanto essa perda de clientes está afetando negativamente
o desempenho da empresa, não apenas os aspectos financeiros, mas
as questões ligadas à satisfação e à lealdade. Clientes insatisfeitos e
magoados com determinada empresa ou marca têm potencial de
gerar desgastes na imagem corporativa, principalmente com a pre-
sença das redes sociais.

• DE PORTA EM PORTA. Direção: Steven Schachter. EUA:
Turner Network Television – TNT, 2002. 115 min. Trecho
inicial disponível em: https://www.youtube.com/watch?
v=OP23u_Ayo_w. Acesso em: 22 jan. 2019.
Sugerimos que assista ao filme De porta em porta (2002), que
é considerado um clássico dentro da área de vendas. É conta-
da a história real de Bill Porter, um vendedor com limitações
devido a uma paralisia cerebral, e o seu foco nas necessidades
e no relacionamento com o cliente.
• MORENO, D. D. Programas de fidelidade: fronteiras atuais e
futuras direções. Desafio Online, Campo Grande, v. 6, n. 2, p. 300-
322, 2018. Disponível em: http://www.spell.org.br/documentos/
download/50432. Acesso em: 22 jan. 2019.
Indicamos também a leitura do artigo “Programas de fidelidade:
fronteiras atuais e futuras direções”, de autoria de Diego Moreno,
cujo foco foi sintetizar o conhecimento atual sobre o tema e ma-
pear direcionadores importantes para futuras investigações.
Atividades
1. Quais são os programas de fidelidade atrelados aos benefí-
cios financeiros para o consumidor? Que cuidados devem
ser tomados?
2. Quais as implicações de se envolver em programas de fideli-

dade relacionados a benefícios estruturais?
3. Com base nas práticas para redução de deserção, que dificul-

dades podem surgir em sua implementação, na sua opinião?
Referências
GUMMESSON, E. Marketing de relacionamento total. Tradução de Heloísa
Fontoura. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

LAS CASAS, A. L. Cocriação de valor: conectando a empresa com os con-

sumidores através da redes sociais e ferramentas colaborativas. São Paulo:
Atlas, 2014.
ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J.; GREMLER, D. Marketing de serviços:

a empresa com foco no cliente. Tradução de Felix Nonnenmacher. 6. ed.
9
Requisitos de desempenho
do relacionamento
Clientes satisfeitos, de modo geral, podem se tornar leais, pos-

sibilitando maior lucratividade às empresas. Todavia, é necessário
saber inicialmente se os clientes estão satisfeitos e, em seguida, se
existe fidelidade por parte deles. Também é importante ter con-
dições de calcular qual o valor do cliente para a empresa e qual o
retorno do relacionamento com base nos investimentos feitos e nas
despesas geradas. Outro ponto é ter em mente a cautela que se deve
ter com esses cálculos.
Assim, para compreender os requisitos de desempenho do rela-
cionamento, neste capítulo primeiramente veremos a importância de
ouvir o cliente. Depois, compreenderemos a mensuração da satisfação
e da fidelidade. Por fim, temos a apresentação do valor do cliente e da
relação entre investimentos no relacionamento e respectivos retornos.
9.1 Importância de ouvir o cliente

Por que ouvir os clientes? Por que é importante conhecermos sua
opinião? Sendo marketing, de maneira sucinta, o processo de enten-
der e atender mercados (clientes), como indica Richers (2000), ouvir
o cliente é entender o mercado. É, primeiramente, compreender o
que a empresa precisa fazer para alcançar as expectativas do cliente.
Em outras palavras, identificar como as necessidades e os desejos
dele podem ser transformados em produtos e serviços.
Em segundo lugar, ouvir o cliente pressupõe também ouvir o que
ele fala a respeito da concorrência. Nesse caso, identificar o que o
concorrente está fazendo, pelo ponto de vista do cliente, e que pode
– e deve – ser considerado pela empresa em questão. Em terceiro lu-

gar, ouvir o cliente pressupõe o que ele tem a dizer sobre a empresa,
seus produtos e serviços. Isso é fundamental para saber o que é ne-
cessário mudar em suas atividades para continuar agregando valor a
seus produtos e serviços.
A empresa pode ouvir o cliente de diversas formas: utilizar infor-
mações oriundas dos seus funcionários, na interação com os clien-
tes e concorrentes. Pode também fazer o que se chama pesquisa de
marketing, que pressupõe investigação de fenômenos de marketing
de maneira sistemática e controlada, tendo por base o método cien-
tífico (MALHOTRA, 2012).
A pesquisa de marketing pode ser exploratória qualitativa, quando
procura se aprofundar sobre um tema sem buscar medições. Foca-se
na profundidade das informações. A intenção é entrevistar pessoas até
que os dados comecem a se repetir. Um exemplo comum de técnicas
focus group: de pesquisa qualitativa é o grupo de foco (focus group) ou o uso de
debate
em grupo
entrevistas em profundidade, com roteiro de questões semiestru-
com livres turado ou não estruturado. Para mais detalhes, vide Malhotra (2012).
intervenções
mediado por Há também o tipo descritivo quantitativo, quando, com base em
um moderador.
um questionário, composto principalmente de questões fechadas
(opções definidas, questionário de tipo estruturado), verifica-se as
opiniões e características de uma amostra representativa de uma po-
pulação. Já o tipo experimental quantitativo pressupõe uso de experi-
mentos entre grupos de consumidores, como os que ocorrem quanto a
gostos de produto (compara-se a opinião do grupo que experimentou
o produto com o sabor atual com aquela do grupo que experimentou
o sabor-teste) (MALHOTRA, 2012). A pesquisa quantitativa presume
o uso de técnicas de análise estatística e está focada na abrangência
das informações.
A seguir são apresentados dois tipos de mensuração em marketing
calcados em pesquisa de marketing: a mensuração da satisfação e a
mensuração da fidelidade.
Requisitos de desempenho do relacionamento 153
9.2 Mensuração da satisfação

Kotler e Armstrong (2015) afirmam que, para uma organização, a
satisfação do cliente é tanto um objetivo quanto um fator de sustenta-
bilidade do negócio. Sobre isso, Rossi e Slongo (1998) reforçam que há
suporte empírico da relação verificada nas empresas entre altos níveis
de satisfação de clientes e retornos econômicos superiores.
Além disso, Kotler e Armstrong (2015) revelam que clientes
satisfeitos trazem os seguintes benefícios:
• são menos suscetíveis a preço e permanecem clientes durante
mais tempo;
• compram produtos adicionais à medida que a empresa lança
produtos vinculados ou acrescenta melhoramentos;
• falam de modo favorável da empresa e dos produtos para
outras pessoas.
Nesse aspecto, a avaliação da satisfação do cliente, conforme
Reis e Oliveira (1997), deve enfocar a extensão de como a folha de
descrição de serviços, especificações e o processo de fornecimento
de serviços atendem às reais necessidades dos clientes, pois a em-
presa pode não estar correspondendo ao que os clientes querem e
esperam, principalmente por desconhecer as expectativas deles.
Conforme Rossi e Slongo (1998, p. 102), “pesquisa de satis-
fação de clientes é um sistema de administração de informações
que continuamente capta a voz do cliente, através da avaliação da
performance da empresa a partir do ponto de vista do cliente”. Essa
pesquisa, segundo eles, capta a qualidade externa ou p erformance
da empresa em seus negócios, indicando caminhos para as deci-
sões futuras de comercialização e marketing. É bom reforçar que,
quando um cliente indica sua satisfação, ele está comparando suas
expectativas com o desempenho de um produto, serviço, uma
marca ou organização.
Para uma pesquisa de satisfação, que procura mensurar a satis-

fação dos clientes, Rossi e Slongo (1998) sugerem que se utilize uma
etapa intitulada exploratória qualitativa e uma chamada descritiva
quantitativa. Na etapa exploratória, podem ser utilizadas entrevistas
em profundidade ou grupos de discussão. Em se tratando das pri-
meiras, consegue-se riqueza nos dados e informações pela conversa
do pesquisador com pelo menos uma pessoa. No grupo de discussão,
isso é alcançado pela interação entre os participantes do grupo e entre
eles com o mediador da discussão. Como focos da etapa exploratória,
temos a busca de subsídios para a montagem do questionário estrutu-
rado na etapa descritiva, assim como a compreensão, com mais pro-
fundidade, do meio que se está estudando.
O roteiro utilizado, tanto nas entrevistas em profundidade quan-
to nos grupos de discussão, possui questões abertas. Como roteiro,
não pressupõe que seja seguido rigidamente. As questões servem
apenas para suscitar discussões e conseguir informações sobre as
expectativas e a satisfação dos clientes. Pode-se, por exemplo, per-
guntar o que o cliente considera importante no atendimento, no
produto, na logística, no relacionamento comercial e na pós-venda.
É possível pedir a ele também para comentar situações de satisfação
e de insatisfação. O número de entrevistas em profundidade a se fa-
zer é definido pelo critério da saturação ou redundância (termina-se
quando as informações começam a se repetir) e o número de inte-
grantes de um grupo de discussão é de 5 a 9 (MALHOTRA, 2012).
Com o questionário estruturado, com base nos subsídios da eta-
pa exploratória, segue-se para a sua validação e para o pré-teste. Por
exemplo, identificou-se, com as informações da etapa exploratória,
que os indicadores dentro da dimensão “atendimento”, para deter-
minado setor, são “cortesia”, “capacidade de resolver problemas”,
“conhecimento técnico” e “agilidade”. Em seguida, avaliou-se com
experts ou quem entende do assunto se esses indicadores efetiva-
mente representam o conceito/dimensão de atendimento. Ao final,
efetuou-se um pré-teste com alguns clientes para verificar se eles

estavam compreendendo o conteúdo do questionário (isso pode ser
feito com cinco a dez clientes).
Após isso, aplica-se o questionário com diversos indicadores de
satisfação em uma amostra representativa da população, o que pode
ocorrer presencialmente, por telefone ou utilizando algum sistema/for-
mulário pela internet. Esses dados são digitados, ou lançados, em ban-
co de dados e analisados em softwares estatísticos, como os presentes no
Google Drive, Excel, pacote Análise de Dados, e no Statistical Package
for the Social Sciences (SPSS). Podem ser feitas desde análises estatísticas
descritivas (como frequência, média, desvio-padrão) até análises esta-
tísticas multivariadas (como a correlação e a regressão múltipla).
Como menciona Malhotra (2012), pode-se utilizar, para o
questionário em que se avalia a satisfação, uma escala tipo Likert
de 6 pontos, ou seja, com resposta forçada/sem ponto intermediá-
rio (uma das alternativas sugerida pela literatura de pesquisa de
marketing), no qual se pede ao respondente indicar, em relação a
determinado indicador, para determinada dimensão, o seu grau de
satisfação. Aqui, 1 significa extremamente insatisfeito e 6 extrema-
mente satisfeito.
É importante alertar que, quando se pergunta se um produto ou
serviço é muito bom, bom, regular, ruim ou péssimo, não se avalia
a satisfação quanto ao produto, mas simplesmente a sua qualidade
(satisfação pressupõe comparação entre expectativa e desempenho).
Podemos trabalhar com diversas dimensões, avaliadas dentro da
mesma pesquisa, de maneira independente pelo entrevistado (ava-
liar, por exemplo, primeiramente indicadores e uma satisfação geral
de atendimento e depois indicadores e uma satisfação geral sobre as
características do produto). Pode-se, ao final da pesquisa, solicitar
uma avaliação geral de satisfação sobre a empresa, o produto, servi-
ço ou a marca, além de dados de caracterização. Essa satisfação geral
não é a média dos quatro itens, como apresentado nesse caso, mas
outra opinião do entrevistado. Como exemplo, utilizamos a dimen-

são de satisfação com o atendimento (Quadro 1).
Quadro 1 – Exemplo de escala de satisfação
Extremamente Sem
Satisfação com o atendimento insatisfeito / condições
extremamente satisfeito de opinar
1. Cortesia 1 2 3 4 5 6
2. Capacidade de resolver problemas 1 2 3 4 5 6
3. Agilidade 1 2 3 4 5 6
4. Conhecimento técnico 1 2 3 4 5 6
5. Considerando os pontos acima,

qual seu grau de satisfação geral 1 2 3 4 5 6
com o atendimento da empresa X?
Fonte: Elaborado pelo autor.
É possível, com base nos resultados, efetuar médias para cada uma
das variáveis. Quanto mais próxima a média de 6, maior a satisfação;
quanto mais próxima de 1, maior a insatisfação. A média 3,5 indicaria
um valor intermediário, ou seja, acima dela haveria satisfação.
Outro cálculo que pode ser efetuado é a definição de clientes que
indicam insatisfação e satisfação. Os clientes que responderam 1, 2
e 3 podem ser definidos como insatisfeitos. Os clientes que respon-
deram 4, 5 e 6 podem ser definidos como satisfeitos. Nesses casos,
efetua-se a contagem, para cada variável (frequência), de quantos
responderam 1, 2 e 3 e de quantos responderam 4, 5 e 6. Há também
a alternativa de identificar o percentual de muito insatisfeitos (soma
de quem respondeu 1 e 2) e o de muito satisfeito (soma de quem
respondeu 5 e 6).
Também é possível apresentar o grau de intensidade % de satis-
fação, ou seja, o valor da média equivalente a uma escala percen-
tual de intensidade. Nesse caso, o ponto 1 da escala equivaleria a
0%, o ponto 2 a 20%, o ponto 3 a 40%, o ponto 4 a 60%, o ponto 5
a 80% e o ponto 6 a 100%. Para transformar a média (de 1 a 6) em
média percentual, em uma interpolação linear, pode-se utilizar a

seguinte fórmula:
Grau de intensidade % de satisfação =
(Média – 1 ) x 100
pontos da escala – 1
Por exemplo, uma média de 4,4 da questão 1, transformada em %,

equivale a 68% de intensidade de satisfação, em uma escala que vai de
0% a 100%. Ou seja, em uma escala de 0 a 100%, o grau de satisfação,
ou sua intensidade, é de 68%. Quanto mais próximo de 100%, mais
forte a satisfação. Isso não significa, todavia, que 68% dos clientes
estão satisfeitos.
O cálculo de 68% foi obtido da seguinte forma: a média é 4,4 e
são 6 pontos da escala. Portanto, (4,4 – 1) x (100 / 5); 3,4 x 20 = 68%.
A razão de usar média menos 1 é para garantir que o ponto 1 da
escala corresponda a 0%. A razão de usar pontos da escala -1 é para
identificar o número de intervalos da escala (5 intervalos: 1 a 2, 2 a
3, 3 a 4, 4 a 5, 5 a 6). Como parâmetro de satisfação em níveis consi-
derados bons, sugere-se aquele com média acima de 75%.
Alternativamente à escala, caso facilite a compreensão por par-
te do entrevistado, o ponto 1 pode ser considerado como extrema-
mente insatisfeito, o ponto 2 como muito insatisfeito, o ponto 3
como pouco insatisfeito, o ponto 4 como pouco satisfeito, o ponto
5 como muito satisfeito e o ponto 6 como extremamente satisfeito.
Além disso, a escala de satisfação geral pode ser utilizada para
avaliar também as ações dos concorrentes. Nesse caso, pede-se
para o entrevistado avaliar a satisfação com a empresa X e, em
seguida, para avaliar a companhia S.
Muitas pesquisas, além da satisfação, pedem a importância de
determinado item. Nesse caso, o questionário é duplicado, já que
se pede para um mesmo indicador um nível de importância (ex.:

1 sem importância a 6 total importância) e um nível de satisfação,
geralmente sem as questões gerais (para importância). Com as mé-
dias dessas informações combinadas (ex.: média da importância da
agilidade combinada em um gráfico com a média da satisfação da
agilidade), temos a chamada janela do cliente. Ela apresenta combi-
nações entre satisfação e importância por meio de uma matriz com
os quadrantes insatisfação e baixa importância, insatisfação e alta
importância, satisfação e baixa importância, satisfação e alta impor-
tância (Figura 1).
Como problema principal para a empresa, temos os indicadores
que apresentam alta importância e insatisfação. Por exemplo, uma
companhia que no item “agilidade” tem média de importância de 4,6
e média de satisfação de 2,1 (nesse caso, encontra-se no quadrante 1
da Figura 1 a seguir).
Figura 1 – Janela do cliente

6
Alta importância – Alta importância –

Média de importância
insatisfação satisfação
1 2
3,5
Baixa importância – Baixa importância –

insatisfação satisfação
3 4
1
1 3,5 6
Média de satisfação
Fonte: Adaptada de Albrecht; Bradford, 1992, p. 157.
Outra forma de avaliar a importância é por meio da análise de

regressão linear múltipla (OLIVER, 1999). Tendo uma variável de sa-
tisfação geral (variável dependente) e os indicadores de determinada
dimensão (variáveis independentes), pode-se encontrar o nível de im-
pacto de cada um desses indicadores, que são independentes, sobre a
satisfação geral. Como exemplo, citamos os impactos dos indicadores
1 a 4 sobre a satisfação geral de atendimento (Quadro 1). Esses níveis
de impacto são identificados com base nos coeficientes padronizados

(os chamados Betas), que vão de 0 a 1 e de 0 a -1. Relação negativa in-
dica relação inversa (quando um aumenta, o outro diminui). Quanto
mais próximo de 1 (ou -1), mais importante.
Além disso, para importância, é possível correlacionar cada um
dos indicadores independentes com a satisfação geral. A correlação
também vai de 0 a 1 e de 0 a -1. Quanto maior a correlação, mais duas
variáveis têm significado em comum. Assim, quanto mais em comum
um indicador dito independente tem com a satisfação geral, pode-se
argumentar que ele é mais importante. No entanto, diferentemente
da regressão, na qual os indicadores são avaliados em conjunto, a
correlação permite apenas combinação entre pares de variáveis, e não
há diferenciação entre variáveis independentes e dependentes. Tanto
a análise de regressão múltipla quanto a análise de correlação podem
ser efetuadas no Excel, pacote Análise de Dados.
9.3 Mensuração da fidelidade

Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 648) afirmam que “nem todos
os clientes são leais a um produto ou marca, nem todo cliente é leal
a tudo o que compra ou usa”. Os autores, em relação a isso, fazem
menção à lealdade a marcas. Para eles, há três considerações quanto
a esse assunto:
1. Lealdade comportamental a marcas: é a recompra consistente
de um cliente, isto é, quando ele volta a comprar um produto.
2. Lealdade atitudinal a marcas: não é apenas a recompra do
produto, mas também uma avaliação à sua atitude em relação
à marca, ou seja, se a atitude do cliente é mais favorável (posi-
tiva) a determinada marca ou não.
3. Lealdade a marcas como comportamento baseado na atitude:
quando a lealdade simultaneamente trabalha tanto um compor-
tamento quanto uma atitude.
Esse tipo de lealdade não necessariamente está relacionado ape-

nas a marcas. Podemos também considerar lealdade em termos de
comportamento e de atitude para produtos, serviços e experiências
de consumo.
Por sua vez, em relação à fidelidade, Blackwell, Miniard e Engel
(2005) citam maneiras para as empresas reforçarem o relaciona-
mento com o cliente:
• tornar o marketing individualizado uma realidade: criar
um sistema de banco de dados individualizado. Com ele, é
possível atender às expectativas e necessidades dos clientes;
• instituir uma política de controle de qualidade total: uma
empresa, tendo um controle de qualidade total nos produtos e
serviços, pode obter um bom desempenho financeiro;
• introduzir um sistema de feedback de satisfação antecipado:
é necessário criar um sistema de aviso antecipado, para que
indique problemas em tempo hábil para retenção de clientes;
• desenvolver expectativas realistas: evitar exageros, mostrar
o que realmente o produto ou serviço oferece;
• fornecer garantias: sempre fornecer garantia dos produtos
ou serviços vendidos para os clientes;
• solicitar feedback (respostas) do cliente: o feedback é impor-
tante para a empresa, pois com ele pode-se saber a insatisfação
ou satisfação do cliente;
• reconhecer, responder e retificar as reclamações dos consu-
midores: desenvolver habilidade em identificar e solucionar
problemas, o que inclui a empatia com os consumidores;
• reforçar a lealdade do cliente: a lealdade de clientes assegu-
rados pode ser reforçada por lembretes ocasionais de que a
empresa ainda está interessada neles.
Tanto os aspectos abordados por Sheth, Mittal e Newman
(2001) quanto os discutidos por Blackwell, Miniard e Engel (2005)
pressupõem, mesmo que indiretamente, a mensuração da lealdade

dos clientes. Para avaliá-la, temos que considerar aspectos atitudinais
e comportamentais. É muito importante dar feedback aos clientes e
continuar mantendo-os como clientes, assim como avaliar se eles con-
tinuam ou não leais.
Para avaliar a fidelidade, ou lealdade, Gummesson (2010) sugere
o uso de indicadores que avaliam a duração de um relacionamento,
que pode ser medido pelo tempo que o cliente continua compran-
do. Há também o índice de retenção, que pode ser avaliado pela
porcentagem de clientes que continuam sendo ativos depois de um
determinado tempo.
Já o índice de deserção é medido pelo cálculo da porcenta-
gem de clientes que abandonam o fornecedor. Essa mensuração
ocorre, como pode ser percebido, com base em informações que
as empresas já possuem em seus bancos de dados (os chamados
dados secundários).
Outra forma de se medir a fidelidade é por meio da pesquisa
descritiva de natureza quantitativa. Essa pesquisa, também conhe-
cida como enquete (ou survey), identifica percepções e opiniões dos
clientes a respeito de determinado assunto. No caso de fidelidade,
existe uma escala utilizada por Terres (2009), que abordou confiança
e lealdade. A escala, apresentada no Quadro 2 a seguir, identifica
diversos comportamentos que representam a lealdade, como con-
tinuidade de compras, recomendações, critérios de escolha futura,
fazer comentários positivos e longevidade do relacionamento. Isso
apresenta características tanto comportamentais quanto atitudinais
referentes à lealdade.
Segundo Malhotra (2012), nesse caso, pode-se utilizar uma es-
cala tipo Likert de 7 pontos, na qual se pede ao respondente eleger,
em relação a determinada empresa, produto, serviço ou marca, um
indicador de probabilidade para diversas afirmações. Aqui, 1 signifi-
ca muito improvável e 7 muito provável. Na realidade, avalia-se uma
probabilidade de se continuar comprando e tendo atitudes positivas

em relação a determinada marca ou produto.
Quadro 2 – Exemplo de escala de lealdade
Com relação à Sem

Muito improvável /
empresa X, com que condições
muito provável
probabilidade você: de opinar
1. Comprará os produtos da
1 2 3 4 5 6 7
empresa X novamente?*
2. Recomendará a empresa X a
1 2 3 4 5 6 7
amigos, vizinhos e parentes?
3. Fará mais negócios com a

1 2 3 4 5 6 7
empresa X nos próximos anos?
4. Dirá coisas positivas sobre a

1 2 3 4 5 6 7
empresa X para outras pessoas?
5. Terá um maior volume de negó-

1 2 3 4 5 6 7
cios com a empresa X no futuro?
6. Encorajará amigos e parentes a

1 2 3 4 5 6 7
fazer negócios com a empresa X?
7. No futuro, quando precisar

desse tipo de produto, privilegia-
1 2 3 4 5 6 7
rá a empresa X em detrimento
da concorrência?**
8. Considerará a empresa X como

sua primeira escolha na compra 1 2 3 4 5 6 7
desse tipo de produto?***
Fonte: Adaptado de Terres, 2009, p. 112.
*Para serviços: usará os serviços da empresa X novamente?

**Para serviços: no futuro, quando precisar desse tipo de serviço, privilegiará a empresa X em
detrimento da concorrência?
***Para serviços: considerará a empresa X como sua primeira escolha na compra desse
tipo de serviço?
É possível, com base nos resultados, efetuar médias para cada

uma das sete variáveis, assim como fazer uma média geral que as
considere em conjunto. Isso porque foi comprovado estatisticamen-
te que essa escala é representativa da dimensão lealdade. Quanto
mais próxima a média de 7, maior a lealdade; quanto mais próxima

de 1, menor a lealdade. O ponto 4 indicaria uma lealdade média.
Outro cálculo que pode ser efetuado é a definição de clientes que
indicam baixa probabilidade e alta probabilidade. Os que responde-
ram 1 e 2 podem ser definidos como de baixa lealdade. Os clientes
que responderam 3, 4 e 5 também podem ser definidos como de baixa
lealdade. Já os que responderam 6 e 7 podem ser definidos como de
alta lealdade. Nesses casos, efetua-se a contagem, para cada variável
(frequência), de quantos responderam 1 e 2, de quantos responderam
3, 4 e 5 e de quantos responderam 6 e 7.
Também é possível apresentar o grau de probabilidade % de leal-
dade, ou seja, o valor da média equivalente a uma escala percentual
de intensidade, da mesma forma como foi apresentado na mensura-
ção de satisfação.
Grau de probabilidade % de lealdade =
(Média – 1 ) x 100
pontos da escala – 1
Por exemplo, uma média de 4,21 da questão 1, transformada em

%, equivale a 70,2% de intensidade de lealdade, em uma escala que
vai de 0 a 100%. Quanto mais próximo de 100%, mais forte a lealda-
de, ou maior a probabilidade de lealdade. Isso não significa, todavia,
que 70,2% dos clientes são leais.
Alternativamente à escala, caso facilite a compreensão, o ponto
1 pode ser considerado como muito improvável, o ponto 2 como
improvável, o ponto 3 como pouco improvável, o ponto 4 como nem
provável, nem improvável, o ponto 5 como pouco provável, o ponto 6
como provável e o ponto 7 como muito provável.
Além disso, essa escala de lealdade pode ser utilizada para ava-
liar as ações dos concorrentes. Nesse caso, pede-se para o entrevista-
do avaliar a empresa X e, em seguida, a empresa S.
Por fim, há o Net Promoter Score (NPS), em que são identifica-
dos os clientes promotores, os neutros e os detratores (KOTLER;
KELLER, 2013). Em uma escala de 0 a 10, com a afirmativa “De 0 a
10, qual a chance de você recomendar a empresa X a um amigo ou
colega?”, os que respondem de 0 a 6 são detratores, os que respon-
dem 7 e 8 são neutros e os que respondem 9 e 10 são promotores.
O NPS é obtido pela subtração entre o percentual de clientes pro-
motores e o de clientes detratores. Quanto mais alto o NPS, mais
qualificado é o relacionamento da empresa e maiores serão os lucros
oriundos dele. Empresas com NPS entre 76% e 100% estão na zona
de excelência, entre 51% e 75% na zona de qualidade e entre 1% e
50% na zona de aperfeiçoamento. Percentuais inferiores correspon-
dem à zona crítica.
9.4 Valor do cliente

Outro ponto importante que merece consideração para avaliar
o relacionamento é o valor do cliente. O valor vitalício do cliente,
ou valor ao longo do tempo, segundo Kotler e Keller (2013, p. 51),
“descreve o valor presente de fluxos de lucros futuros que a empre-
sa espera obter em compras ao longo do tempo”. Deve-se, então,
subtrair da receita esperada os custos que a empresa incorrerá para
atrair esse cliente, vender para ele e atendê-lo, aplicando uma taxa de
desconto apropriada (custo do capital – juros – para calcular o valor
presente líquido).
Para esses autores, o valor do cliente proporciona uma base
quantitativa formal para planejar o investimento no cliente e ajuda
a empresa a adotar uma perspectiva de longo prazo. O desafio, no
entanto, é chegar a uma estimativa confiável de custo e de receita.
Nesse sentido, Farris et al. (2013, p. 166) apresentam a equação

do valor de duração do cliente, ou seja, quanto ele vale para a em-
presa com base no valor presente dos resultados futuros oriundos do
relacionamento com o cliente, que serve como um limite superior
nas despesas para adquirir novos clientes.
Valor de duração de cliente (VDC) =

Margem de contribuição (R$) x Taxa de retenção (%)
1 + Taxa de desconto (%) – Taxa de retenção (%)
Tomando o exemplo dos autores, um provedor de serviços de in-

ternet cobra R$ 19,95 por mês, os custos variáveis ficam em torno de
R$ 1,50 por conta por mês. Com os gastos de marketing em R$ 0,50,
a taxa de deserção de clientes é de 0,5% a.m. A uma taxa de desconto
mensal de 1% a.m., qual é o VDC de um cliente?
A margem de contribuição é 17,95 (19,95 – 1,50 – 0,50). A taxa
de retenção 0,995 (99,5% = 100% - 0,5%) e a taxa de desconto men-
sal 0,01 (1%). Efetuando-se os cálculos, chega-se a um VDC de
R$ 1.191, ou seja, o cliente vale esse montante à empresa, com base
nos valores presentes do que haverá de contribuição aos resultados
(margem de contribuição).
Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001) e Kotler e Keller (2013),
o valor do cliente (customer equity) é conceituado como o total dos
valores de consumo ao longo de sua vida como cliente de uma empre-
sa específica. É composto por três elementos condutores: valor para
o cliente (relação custo x benefício, considerando qualidade, preço e
conveniência), valor da marca (avaliação subjetiva e intangível que o
cliente faz da marca, além do valor percebido objetivamente) e valor
de retenção (valor do relacionamento – tendência de o cliente conti-
nuar sendo cliente).
Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), deve-se entender como essas

três dimensões influenciam uma empresa ou um setor, focando no
que terá maior impacto no valor do cliente. Por sua vez, esses três
elementos, para Kotler e Keller (2013), somados, integram a gestão de
valor (para o cliente), a gestão de marca e a gestão de relacionamento.
9.5 Investimento nos relacionamentos versus

retorno às empresas
O valor do relacionamento (ou valor de retenção) é um dos com-
ponentes do valor do cliente proposto por Rust, Zeithaml e Lemon
(2001). Assim, uma questão fundamental para as empresas é saber
se os investimentos que ela tem feito em relacionamentos com clien-
tes e outros públicos têm retornado.
O retorno dos relacionamentos, segundo Gummesson (2010,
p. 221), é “o resultado financeiro líquido de longo prazo causado
pelo estabelecimento e pela manutenção da rede de relacionamentos
de uma organização”. Conforme o autor, o interesse em medir o va-
lor dos relacionamentos e redes cresce paralelamente ao aumento da
importância tanto do marketing de relacionamento quanto do CRM
(Customer Relationship Management).
Pode-se dizer, portanto, que o retorno dos relacionamentos con-
sidera a relação entre as receitas geradas em função do estabele-
cimento e da manutenção de relacionamentos e os investimentos
(quando se pensa em rentabilidade do investimento), ou as despesas
(quando se pensa em lucratividade), efetuados para manter clientes.
Esses investimentos, ou despesas, estão ligados aos diversos tipos de
programas de fidelidade existentes, incluindo sua estruturação e gestão.
Consideram também os funcionários que desempenham grande parte
de seu trabalho em atividades de relacionamento com clientes, assim
como projetos de produtos e serviços que sofreram customização.
Todavia, um ponto que deve ser destacado sobre os programas

de marketing de relacionamento são as formas de medição de sua
eficácia. Em relação a isso, quanto à medição de indicadores que
considerem retenção e fidelização (por exemplo, lucratividade, des-
pesas e investimentos, taxas de clientes ativos e inativos), com os
quais se procura verificar se as receitas geradas são superiores às
despesas oriundas de programas de fidelização, é necessário alertar,
como apresenta Gummesson (2010), que muitos indicadores que
podem ser utilizados para avaliar as práticas de marketing de rela-
cionamento podem não ser úteis, e inclusive danosos, à avaliação do
progresso dessas práticas. Para a empresa, deve ficar claro o que o
indicador na realidade se propõe a medir.
Muitos indicadores são utilizados principalmente pela facilidade
de medição, e não por sua utilidade. Por exemplo, é mais fácil quan-
tificar lucros de curto prazo do que os de longo prazo perdidos por
relacionamentos mal gerenciados. Assim, Gummesson (2010) refor-
ça que, quando indicadores são utilizados para localizar certos fenô-
menos com exatidão e validade razoáveis, não há problema. Quando,
por outro lado, eles localizam as coisas erradas, os funcionários vão
em direção daqueles que promovem suas carreiras, e não ao encon-
tro da realidade. Medição, para Gummesson (2010), pode se tornar
ilusória, mesmo que tabelas e gráficos sejam impressionantes.
Deve-se tomar cuidado na definição e escolha de indicadores
para avaliar as práticas de marketing de relacionamento. Como mui-
tos esforços podem vir a trazer resultados a longo prazo, em função
da natureza do marketing de relacionamento, é preciso olhar com
cautela àqueles que focam no curto prazo. Pode-se, como alternati-
va, agregar aos indicadores objetivos – que envolvem números de re-
ceitas, custos e lucros – alguns que apresentem opiniões dos clientes,
como graus de satisfação, de confiança e de lealdade, por meio de
pesquisas. Isso para que se tenha um retrato mais fiel da realidade.
Neste capítulo, abordamos os requisitos de desempenho do rela-
cionamento, tendo em vista a importância de ouvir o cliente, realizar
a mensuração da satisfação e da fidelidade, identificar o valor do
cliente e os retornos do relacionamento. Tais aspectos estão associa-
dos à importância do controle dos resultados relativos aos relacio-
namentos, não considerando somente o que está associado ao fazer
com que os clientes continuem comprando – e gostem de fazer isso –,
mas também aos efeitos da deserção e do custo de clientes perdidos.
O desempenho do relacionamento, ademais, apresenta-se no
que chamamos de valor do cliente ao longo do tempo. Nesse contexto,
consideramos efetivamente nossos clientes como ativos, em que uns
podem valer mais do que outros, e o quanto temos clareza e estamos
dispostos a investir em determinadas ações para fazer o relaciona-
mento – não necessariamente com todos os clientes – perdurar mais
para potencializar o que eles valem e valerão.

• LIPP, D. Academia Disney: o programa de treinamento de
uma das mais poderosas marcas do mundo. Tradução de Luiz
Euclydes T. Frazão Filho. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. p. 82.
Uma resenha está disponível em: http://www.spell.org.br/
Sugerimos a leitura do livro Academia Disney, de Doug Lipp
(Editora Saraiva, 2014), cujas lições descrevem, com base nas
práticas desenvolvidas pela Disney em seus parques, a impor-
tância de satisfazer os clientes e de focar em sua experiência
relativa a produtos e serviços, tendo em vista não apenas um
atendimento de excelência, mas o monitoramento das opi-
niões dos clientes.
• DMC3 – Consultoria e treinamento. Excelência no Atendimento

Disney – Entrevista Dorival Machado. Disponível em: https://
www.youtube.com/watch?v=mb1S-R3jxH0. Acesso em: 22
jan. 2019.
Para complementar a compreensão da experiência dos clien-
tes quanto aos serviços prestados pela Disney e o seu enfoque
no marketing de relacionamento, assista a uma reportagem
produzida pela RIC Mais TV.
Atividades
1. Por que é importante avaliar a satisfação dos clientes? Dê exem-
plos do seu dia a dia.
2. Por que é importante avaliar a fidelidade (lealdade) dos clientes?

Dê exemplos do seu dia a dia.
3. Quais as implicações das dimensões que compõem o valor

do cliente (valor para o cliente, valor da marca e valor da
retenção) às empresas?
Referências
ALBRECHT, K.; BRADFORD, L. Jr. Serviços com qualidade: a vantagem
competitiva. São Paulo: McGraw-Hill, 1992.
BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P. W.; ENGEL, J. Comportamento do

consumidor. Tradução de Eduardo Teixeira Ayrosa. 8. ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2005.
FARRIS, P. W. et al. Métricas de marketing. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
GUMMESSON, E. Marketing de relacionamento total. 3. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2010.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Tradução de

Sabrina Cairo. 15. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2015.

MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada.

Tradução de Marketing research. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
OLIVER, R. L. Whence Consumer Loyalty? Journal of Marketing, v. 63.

Special Issue, p. 33-44, 1999.
REIS, L. F. S. D; OLIVEIRA, J. F. de. Qualidade total: como estabelecer as ba-

ses e encantar os clientes com os serviços prestados. São Paulo: Érica, 1997.
ROSSI, C. A. V.; SLONGO, L. A. Pesquisa de satisfação de clientes: o estado-

-da-arte e proposição de um método brasileiro. Revista de Administração
Contemporânea (RAC), v. 2, n. 1, 1998, p. 101-125.
RUST, R. T.; ZEITHAML, V. A.; LEMON, K. N. O valor do cliente: o modelo

que está reformulando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2001.

TERRES, M. da S. Desenvolvimento de uma escala para mensuração das

confianças cognitiva, afetiva e comportamental e verificação de seus impactos
na lealdade no contexto Business-to-consumer. 2009. 114 f. Dissertação
(Mestrado em Administração) – Programa de Pós-Graduação em
Administração, Escola de Administração, Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Porto Alegre, 2009.
10
Preparação e desenvolvimento
de equipe e processos no
atendimento ao cliente
A prioridade fundamental de qualquer negócio é cativar e man-

ter o cliente. A incompetência nisso significa ausência de lucros,
de crescimento e de empregos. O sucesso no mundo competitivo,
segundo Hopson e Scally (1995, p. 9), só acontece para os que reco-
nhecem o seguinte:
• o cliente é o maior “ativo” de uma empresa;
• o cliente é quem paga os salários, impostos e dividendos;
• o cliente seleciona quem lhe dá mais atenção;
• você tem de ser a melhor escolha para seu cliente.
Esses princípios, segundo os autores, são de extrema importância
para o funcionário, pois assim ele será reconhecido pelo bom atendi-
mento prestado, o que fará com que o cliente fique satisfeito e a em-
presa possa criar um relacionamento duradouro com ele. Da mesma
forma, depende de uma estrutura, tecnologias e processos que consi-
derem o cliente como o centro e o foco. Em outras palavras, é preciso
não apenas ter foco no cliente, mas foco do cliente.
Dessa forma, a empresa deve oferecer ao cliente um produto
ou serviço de qualidade e um bom atendimento. Como reforçam
Hopson e Scally (1995, p. 11), “atendimento excelente sempre trans-
mite e estimula confiança devido à autenticidade daquele que de-
sempenha o atendimento”.
Sheth, Mittal e Newman (2001) complementam, revelando que
uma empresa necessita investir em qualidade por meio da oferta
de treinamentos e ferramentas para seus funcionários. Isso per-

mitirá, segundo eles, o resultado de um trabalho de alta qualidade
que aproveite bem as habilidades dos funcionários e do qual eles
possam orgulhar-se.
Neste capítulo, serão abordadas algumas questões importantes
em relação ao serviço de atendimento aos clientes por parte das em-
presas. Primeiramente, serão feitos comentários sobre a estrutura
para atendimento ao cliente e o uso da tecnologia nesse processo.
Em seguida, temos as competências necessárias a um profissional de
atendimento ao cliente e, por fim, as dificuldades que podem surgir
nesse trabalho.
10.1 Estrutura para atendimento ao cliente

Uma estrutura para atendimento ao cliente não pressupõe ape-
nas locais físicos onde o pessoal do serviço de atendimento ao clien-
te trabalha ou onde há o contato direto de um consumidor com um
funcionário de uma rede de varejo. Essa estrutura tem a ver com
como está organizada a função de atendimento ao cliente dentro de
uma empresa, quantas pessoas trabalham, qual é o uso da tecnologia
da informação, como estão dispostos os canais de comunicação e
qual perfil é necessário para alguém que trabalha no atendimento
ao cliente.
Deve-se ter uma estrutura – com recursos físicos, financeiros,
humanos e informacionais – que permita que as promessas feitas
pelas empresas sejam cumpridas e que o cliente seja tratado de uma
forma que faça com que ele continue sendo cliente. Oferecer servi-
ço focado nas necessidades dos clientes é necessário, uma vez que
uma interação mais abrangente gera informações para as empresas
aprimorarem suas atividades ou criarem novos produtos (KOTLER;
KELLER, 2013), o que representará, por sua vez, uma empresa cen-
trada no cliente.
Preparação e desenvolvimento de equipe e processos
173
no atendimento ao cliente
Como indica Whiteley (1999), uma empresa totalmente voltada

ao cliente procura:
• criar uma visão clara a respeito do relacionamento com o
cliente em todos os níveis hierárquicos;
• ter sempre presente a voz do cliente, considerando suas recla-
mações, recomendações e sugestões;
• aprender continuamente com outras empresas consideradas
modelos no atendimento ao cliente;
• derrubar barreiras internas que dificultam o atendimento
ao cliente;
• medir continuamente as percepções dos clientes e ações da
empresa;
• cumprir com o prometido.
Essas indicações de uma empresa voltada ao cliente reforçam
que todos os seus integrantes precisam compreender e defender a
importância do atendimento. Devem colocar em prática a impor-
tância da comunicação interna para que não haja dificuldade nem
barreiras no processo de solução do problema do cliente. A atitude
“não é comigo” não serve nesse caso, uma vez que o cliente não
quer saber (nem deveria) que determinada pessoa é culpada por
um problema que ocorreu em um produto ou na prestação de um
serviço. Para ele, a empresa não executou o seu papel e, portanto,
aguarda solução para isso.
Dessa forma, para o atendimento ao cliente atingir os resultados
desejados, é necessário o bom uso da comunicação, pois, sem isso,
clientes e funcionários não chegarão a lugar algum.
Segundo Reis e Oliveira (1997, p. 148), “comunicação com os
clientes significa escutá-los e mantê-los informados sobre o ser-
viço prestado, de maneira pronta, educada e compreensiva”. Com
isso, as empresas devem orientar os funcionários de modo que estes
procurem ser claros e objetivos ao se comunicar com o cliente e que

também nunca deixem de ser gentis e educados.
Convém ressaltar que a percepção que o cliente tem da qualida-
de do serviço é, normalmente, obtida por meio da comunicação que
ele tem com os colaboradores da organização prestadora de serviço,
podendo essa comunicação ser afetada negativamente com a utiliza-
ção de recursos inadequados (REIS; OLIVEIRA, 1997).
Considerando a comunicação, bem como outros tipos de
recursos, a empresa deve trabalhar na forma como o cliente acessa
a sua estrutura de atendimento (o acesso dado ao cliente). Ou seja,
não se considera apenas a maneira como a empresa chega ao seu
cliente, mas como ele pode chegar até ela. Isso envolve se o contato
será pessoalmente, por telefone ou internet. Nesse sentido, deve-se
considerar que poderá haver ou não autoatendimento.
Isso acarretará em facilitar o acesso do cliente, desde a forma
de entrar em contato até as opções disponibilizadas relacionadas ao
atendimento. Um exemplo que pode ilustrar a estrutura de acesso
do cliente é o autoatendimento via telefone estruturado por compa-
nhias de cartões de crédito ou bancos: há necessidade de o cliente
aprender alguns passos para chegar ao que ele precisa e há disponi-
bilidade de tipos de atendimento (desde o “consultar fatura”, “cance-
lar o cartão” até o “falar com um de nossos atendentes”).
Assim como há uma programação de contatos com clientes que
a empresa pretende atrair, há também a necessidade de fazer o mes-
mo com clientes que precisam de respostas aos seus problemas ou
reclamações. Mesmo que se coloque que o cliente é importante para
a empresa, essa importância está muitas vezes restrita à venda. Nesse
aspecto, empresas têm à disposição, para compra, bancos de dados
com informações de clientes em potencial (os chamados mailings).
Considerando quando o cliente faz contato após a venda, muitas
empresas, pelo telefone ou internet, oferecem números de protocolos
para agilizar o atendimento quando ele precisar entrar novamente
175
em contato. Outras podem utilizar software de agendas eletrôni-

cas disponíveis no mercado. Essa programação deverá considerar
um tempo mínimo para dar uma resposta ao cliente. Isso tudo para
colocar em prática que o relacionamento com ele não acaba após
fechar uma venda, que a empresa leva a sério o foco no cliente e do
cliente, não apenas os apresenta em seus discursos.
Por outro lado, os funcionários integrantes de uma equipe de
atendimento ao cliente possuem uma das conexões mais próximas
da empresa com ele. Devido a isso, devem ser tratados conside-
rando a importância que o cliente possui à empresa. Não se pode
enxergar a atividade de atendimento ao cliente como apenas um
centro de custos, mas principalmente como um centro de resulta-
dos. Deve-se focar, principalmente, a longo prazo.
Há ainda a necessidade de comprometimento da alta direção
em relação ao cliente. Não é apenas um compromisso verbal de que
o cliente é importante e merece ser bem tratado. Não é apenas um
discurso proferido aos acionistas. É colocar em prática esse com-
prometimento, principalmente na autorização de orçamentos para
adequar a estrutura de atendimento ao cliente.
Os recursos financeiros, no entanto, não estão ligados apenas à
compra de equipamentos e à ampliação de estruturas físicas, mas ao
treinamento dos funcionários e à mobilização de todos os integran-
tes da empresa para atender o cliente da melhor maneira possível.
Todavia, isso dependerá da importância que a empresa dá ao aten-
dimento de qualidade à sua estratégia de negócios. Em alguns casos,
como redes de varejo com baixos preços, atendimento de alta quali-
dade talvez não seja esperado por seus consumidores.
Em relação a esse ponto, o importante é alcançar as expectativas
dos clientes, e ter condições para continuar alcançando-as. Como
reforça The Conference Board Review (2007), as expectativas dos
consumidores não são à toa, uma vez que eles sabem muito bem que
os níveis de atendimento variarão de uma classe de fornecedores
para outra. Dessa forma, o segredo para manter os clientes satisfeitos

é atender às expectativas de atendimento prometidas. O problema é
a empresa prometer além do que ela pode cumprir. Isso reforça, por-
tanto, a estrutura que é necessária para que se atinja o que a compa-
nhia considera como o nível de atendimento que ela possa cumprir.
Por fim, deve-se considerar a escolha da contratação de serviço
terceirizado para atendimento. Quanto a isso, os contratados muitas
vezes não estão cientes da importância que a empresa que contratou o
serviço dá à atividade de atendimento para suas estratégias e para seu
desempenho. Dessa forma, de nada adianta a empresa ter uma visão
clara sobre a importância do cliente se não esclarece isso à companhia
terceirizada. Os serviços terceirizados podem ser uma boa o
pção para
redução de custos. Deve-se, no entanto, comparar o nível de qualidade
desses serviços com aquele prometido ao cliente e com os resultados
a longo prazo. Em outras palavras, comparar o custo com o benefício,
considerando tanto o curto prazo (uma possível redução de custos)
como o longo prazo (uma possível redução de receitas pela perda de
clientes devido a serviços terceirizados de baixa qualidade).
10.2 Atendimento e tecnologia: internet e

telefonia computadorizada
Desde os primeiros terminais de autoatendimento, a tecnologia
tem sido utilizada nos serviços de atendimento. Atualmente, o aten-
dimento se vale, além da telefonia computadorizada, da internet e
dos aplicativos em dispositivos móveis.
A telefonia computadorizada permite emissão de gravações
para determinadas etapas do autoatendimento, reduzindo o núme-
ro de atendentes envolvidos. Também possibilita o agendamento
eletrônico de ligações aos clientes. Em relação à internet e aos apli-
cativos, é possível efetuar diversos serviços tendo acesso a um site.
O próprio atendimento pessoal é beneficiado pelo uso da internet
e de aplicativos, acessando de maneira mais rápida as informações
177
necessárias. Com a disseminação do uso da internet entre a popula-

ção, aumenta-se a sua abrangência e a sua possibilidade de uso para
o atendimento.
Bancos, empresas telefônicas, de cartão de crédito e companhias
aéreas utilizam intensamente o autoatendimento, tanto com postos
de atendimento e telefone quanto com a internet. Nesse sentido,
vêm se destacando os aplicativos mobile, com os quais é possível
inclusive depositar cheques e efetuar os chamados saques virtuais.
No entanto, o autoatendimento também está presente nas compras
pela internet/aplicativos, nas matrículas on-line de instituições de
ensino, na emissão de documentos em órgãos públicos, nos pregões
e leilões eletrônicos, entre outros.
Um dos serviços que mais se utiliza do autoatendimento é o ban-
cário. Além dos serviços de caixas eletrônicos, há também os de
internet banking e mobile banking. Atualmente, um consumidor, se
quiser, pode usufruir de praticamente todos os serviços bancários
em casa, no trabalho, em um hotel ou restaurante. Isso aumenta a
conveniência e reduz a necessidade de deslocamentos. Os caixas ele-
trônicos, por outro lado, permitem acesso a saques, transferências,
investimentos e consultas em diversos locais, reforçando a distribui-
ção ampla do serviço.
Sobre isso, Kotler e Keller (2013) apresentam argumentos para
reduzir a resistência a utilizar postos de autoatendimento. Para eles,
deve-se anunciar as vantagens de um posto de atendimento em re-
lação ao atendimento presencial. Também deve haver pessoas pre-
sentes para ajudar, quando for necessário, principalmente aqueles
que resistem mais ao uso de novas tecnologias. Outro ponto a con-
siderar é a necessidade de manutenção contínua dos equipamentos
e sistemas, sobretudo quando há uso intenso. Essa manutenção não
se refere apenas aos terminais de autoatendimento, como os caixas
eletrônicos de bancos e os terminais das companhias aéreas para
emissão dos check-in. Também está relacionada aos computadores

servidores que dão base às operações via internet.
As empresas utilizam o autoatendimento para a execução do ser-
viço em si e ainda para a prestação do serviço ao cliente. Este últi-
mo processo envolve todas as atividades ao cliente agregadas a um
produto ou a um serviço, que facilitem seu uso, compra ou acesso.
Nesse caso, uma grande parte desses serviços está vinculada aos que
ocorrem após a venda, quando o cliente necessita de informações,
encaminha sugestões e precisa efetuar reclamações.
Com base nesse aspecto, tecnologia em suporte ao atendimento
tem servido, nos últimos tempos, principalmente para reduzir cus-
tos, envolvendo a automação de diversas atividades. Em alguns casos,
todavia, essa redução de custo gera também redução na qualidade
do atendimento. Ou seja, a tecnologia em serviços é importante e
deve ser considerada como um investimento que permitirá melhorar
a eficiência, por meio de maiores níveis de produtividade e menores
custos. No entanto, deve-se ter em mente a experiência do cliente no
atendimento, e o quanto a tecnologia pode estar gerando barreiras e
criando percepções negativas em relação à qualidade dos serviços.
Um ponto fundamental é o equilíbrio entre uma estrutura de
tecnologia que torne os processos internos de atendimento mais efi-
cientes e uma experiência de atendimento positiva, presente no que
chamamos de contact centers (o call center é um exemplo). De nada
adianta a eficiência no processo, que permitirá menores custos no
uso dos recursos, se há risco de perda de clientes no futuro, ou seja,
aspectos ligados à eficácia no mercado (atingimento dos objetivos).
Isso vale principalmente para contact centers terceirizados, uma vez
que a empresa não apresenta o mesmo controle caso fosse uma ativi-
dade internalizada. Em outras palavras, representa a efetividade no
mercado, a junção de processos eficientes com resultados eficazes
para as empresas e os clientes.
179
10.3 Competências do profissional

de atendimento ao cliente
A base do bom atendimento tem de ser demonstrada por meio
do comportamento. Segundo Hopson e Scally (1995, p. 92), os clien-
tes sentem-se especiais quando os colaboradores da empresa:
• ouvem o cliente e respondem às suas perguntas;
• empenham-se além do normal para prover o que o cliente
necessita;
• dão atenção e tempo ao cliente;
• chamam o cliente pelo nome quando convém;
• são cordiais, educados e calorosos;
• demonstram interesse pelas ideias e experiências do cliente e
fazem perguntas para saber mais;
• procuram confortar o cliente e dar soluções às suas dificuldades;
• dão aquele algo a mais que o cliente espera.
Por outro lado, segundo Pilares (1989), para o cliente, o funcio-
nário é a própria empresa: quanto melhor a relação com o cliente,
maior será a garantia de que a empresa terá êxito. Alguns princípios
para um relacionamento adequado, segundo esse autor:
• ser conscientemente cortês: atender o cliente do modo como
gostaria de ser tratado (empatia – colocar-se no lugar do outro);
• atender de imediato: não deixar o cliente esperar;
• mostrar boa vontade: a gentileza não precisa restringir-se ao
setor de atendimento, mas deve se estender a toda a empresa;
• dispensar atenção ao cliente: o colaborador deve dar tempo
para que o cliente explique o que deseja;
• agir com rapidez diante do problema ou do questionamento;
• prestar orientação segura: usar a expressão “Em que posso
servi-lo?”;
• evitar termos técnicos complexos: os colaboradores devem se

abster de usar termos diante de um cliente que os desconhece;
• não dar ordens: o colaborador jamais deve ordenar coisas
ao cliente;
• chamar um chefe em casos especiais: quando necessitar de
ajuda, o colaborador deve procurá-la em escalões superiores;
• evitar atitudes negativas: expressões negativas tendem a
criar um clima negativo;
• falar a verdade: mesmo não sendo agradável, a verdade é ex-
tremamente importante;
• dar atenção às reclamações: os colaboradores devem sempre
estar atentos para qualquer reclamação, queixa ou sugestão
por parte do cliente;
• agir como um bom cartão de visita: o colaborador deve lem-
brar que sua imagem corresponde à imagem da empresa.
Essas duas listas de sugestões, mesmo que apresentadas há al-
gum tempo, continuam atuais quanto às competências necessárias a
um profissional do atendimento, mesmo que as tecnologias, princi-
palmente aquelas associadas à informação e aos dispositivos móveis,
tenham evoluído expressivamente.
Antes de tudo, um profissional que atende clientes, tanto pessoal-
mente quanto a distância, precisa gostar de gente, de conversar com
pessoas, saber ouvir. Deve, paralelo a isso, demonstrar educação e
cortesia. Isso também vale para as estruturas tecnológicas de atendi-
mento que facilitem e favoreçam o contato.
O colaborador deve ter uma visão sistêmica da empresa para a
qual trabalha, ou a qual representa (caso for terceirizado). Essa visão
sistêmica envolve enxergar a empresa de modo global, percebendo o
que determinadas ações de uma pessoa podem repercutir em diver-
sos outros locais e departamentos.
181
Ademais, um bom atendente que se preze deve ser ágil em suas

atividades, quando for necessário e não gerar prejuízo à qualidade
do serviço, e saber solucionar problemas. Muitas vezes, os clientes
não precisam que o problema seja resolvido com rapidez, mas que
seja resolvido da primeira vez.
Por outro lado, é importante que o atendente tenha habilidades e
atitudes ligadas à proatividade e iniciativa. Ou seja, saber se anteci-
par ao que o cliente necessita. Outro ponto fundamental é cumprir
o que se promete, principalmente quando se trata de reclamações.
É necessário também que o atendente esteja realmente preocupado
com os problemas do cliente.
Convém ressaltar que essas competências não se formam de uma
hora para a outra, ou com um simples treinamento, e dependem de
pessoal comprometido. Todos esses elementos estão associados às di-
mensões da qualidade em serviços, ou escala SERVQUAL: confiabili-
dade (cumprir com o que promete e procurar fazer certo da primeira
vez), empatia (colocar-se no lugar do cliente e oferecer personalização
e conveniência), segurança (saber o que está falando), aparência ou
tangíveis (elementos e estruturas tangíveis) e resposta (agilidade e dis-
posição para ajudar) (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014). Tais
elementos podem ser tratados pela sigla Cesar.
10.4 Dificuldades no atendimento ao cliente

Mesmo com o acesso à tecnologia disponível hoje, a possibilidade
de estruturar softwares que permitam conhecer melhor o cliente e a
importância dada à fidelidade, existem diversos problemas relacio-
nados ao atendimento. Um artigo do The Conference Board Review
(2007), publicado na revista HSM Management, apresenta diver-
sos pontos ligados a erros e problemas no atendimento ao cliente.
Esses pontos, apresentados a seguir, consideram problemas ligados
à estrutura organizacional, uso das informações pelos gestores, qua-

lidade dos produtos, perfil do atendente e disseminação de práticas
das empresas.
Primeiramente, segundo o estudo, a maioria das empresas que
querem fornecer um bom atendimento fracassa por cometer dois
grandes erros que levam a uma série de problemas. Um desses erros
é deixar de consertar os problemas gerais de administração que afe-
tam todas as suas operações, os quais produzem efeitos particular-
mente graves sobre as operações de atendimento. Outro erro é que
muitas empresas aparentemente não sabem como estão se saindo
em questão de atendimento. Muitas delas pregam a importância do
cliente, mas não têm ideia do que está acontecendo.
Além disso, de acordo com The Conference Board Review (2007),
mesmo quando o atendimento é medido, grande parte das informa-
ções resultantes que fluem para os tomadores de decisão da empresa
é de exatidão duvidosa. Deve-se ter cautela, por exemplo, com as
pesquisas de atendimento ao cliente que são administradas por ge-
rentes cujos resultados estão atrelados a incentivos. O mais adequa-
do é contratar um instituto de pesquisa.
Paralelo a isso, mesmo se os dados potencialmente úteis forem
válidos, muitas empresas procuram aprender as coisas erradas com
base neles. Entre esses erros, como apresenta o estudo, é usar uma
pesquisa para testar o desempenho do pessoal de atendimento −
cujo objetivo é ter um funcionário mais eficiente −, em vez de se
concentrar no resultado desejado do processo: um cliente satisfeito.
Muitas empresas fazem isso porque não sabem quanto o atendimen-
to ruim lhes custa e sabem ainda menos quanto o bom atendimento
ao cliente poderia lhes render.
O estudo ainda traz que, mesmo com resultados de pesquisa
de satisfação, empresas não sabem como fazer a ligação dessas in-
formações com as alterações necessárias para melhorar desempe-
nhos futuros. Isso pode ser devido ao que se chama no estudo por
183
paroquialismo organizacional − a tendência de encarar o atendimen-

to e todas as operações da empresa somente do ponto de vista dela,
e não do cliente.
O atendimento pode ser também um aspecto não da venda, mas
do produto em si. O problema do atendimento ao cliente, como
argumenta a publicação, pode ser resultado de não se fazer melho-
rias no produto que, no longo prazo, poderiam tornar os consertos
pós-venda e os recalls de produtos menos necessários.
Finalmente, muitas empresas concebem de maneira errônea a
natureza da transação entre elas e o cliente. Para The Conference
Board Review (2007), elas supõem que o bom atendimento é o resul-
tado de operações de qualidade de sua parte, baseadas em exatidão,
agilidade e confiabilidade. No entanto, muitos clientes já esperam
isso como algo natural. Nesse ínterim, o que torna o atendimento
especial são coisas intangíveis, como confiança, alguém que escute,
que se interesse.
Todavia, poucos dos sistemas de gerenciamento convencionais
estão realmente preparados para fornecer esse atendimento espe-
cial. Segundo o estudo, é importante não pensar apenas como um
economista ou engenheiro ao avaliar as interações entre a empresa
e o cliente, uma vez que as emoções influenciam os julgamentos e
comportamentos dos dois lados. Não se deve aplicar apenas medi-
ções clássicas de desempenho para avaliar a eficiência, como atender
toda chamada dentro de X segundos ou resolver Y reclamações por
hora. O cliente poderá enxergar o atendente mais como um enfer-
meiro ou terapeuta, principalmente quando precisa que seu proble-
ma seja resolvido. Os clientes gostam de contar suas histórias, que
lhes expliquem as coisas. Isso não é fácil de fazer tendo ao lado um
cronômetro, conforme alerta a publicação.
Com base nisso, o estudo indica que escolher as pessoas certas
não adianta nada se elas forem “maltratadas” ao assumir a função.
Muitas fabricantes de produtos veem os funcionários de atendimento
ao cliente como enxergam os faxineiros. Ou seja, pessoas que lim-

pam a sujeira deixada depois que se faz o verdadeiro trabalho da
empresa. Eles são considerados não qualificados e pagos como tais.
Isso gerará uma falsa economia.
Como frequentemente se afirma, o pessoal da linha de frente é
a cara da empresa. Quando essa cara está ligada a uma pessoa que
se sente subvalorizada, geralmente o semblante não é agradável.
Afinal, como reforça o estudo, lidar com clientes insatisfeitos é
estressante, o que leva a uma alta rotatividade. A menos que as-
pirem a se tornar gerentes (cargo para o qual um tempo passado
no atendimento ao cliente é uma excelente preparação, conforme
coloca o estudo), essas pessoas geralmente não ficam muito tempo
na função. O pessoal de atendimento normalmente é formado por
gente nova ou sem experiência, pessoas tais que não aprenderam a
como tratar bem um cliente, e talvez nunca formem as competên-
cias necessárias para isso.
Por fim, o estudo reforça o papel da internet na atualidade em re-
lação às reclamações. Graças à internet, um cliente zangado, que antes
conseguia reclamar somente para um assistente, pode reclamar para
o mundo todo. Clientes insatisfeitos que antes trocavam de loja den-
tro de uma cidade podem atualmente escolher e comprar em lojas do
mundo inteiro. Além disso, melhores práticas se disseminam muito rá-
pido, deixando os consumidores tão bem informados quanto a maioria
dos gestores, sem considerar a amplitude que a internet tem hoje em
dia em disseminar as piores práticas e os piores atendimentos.
Para lidarmos com tais dificuldades, Dossiê HSM (2015) trata
das reuniões com cadeira vazia, a qual seria ocupada pelo cliente.
Nesse artigo, reforça-se primeiramente a necessidade de elevar o
status da área de atendimento, para colocar em prática a centra-
lidade do cliente. Em segundo lugar, há a relevância de montar o
melhor ecossistema tecnológico, gerando conveniência devido ao
acesso via computador ou dispositivos móveis e permitindo uma
185
melhor compreensão do que o cliente precisa e de suas reclama-

ções. Por fim, é preciso entender de que maneira engajar o cliente
proativamente, ou seja, antecipando o “o quê”, o “quando”, o “onde”
e o “como” para os consumidores, gerando conveniência por meio
da tecnologia, como tomando a iniciativa de uma conversa com
eles nas redes sociais ou entregando conteúdo informativo, ou
ofertas, na hora e da forma que eles precisam, em um smartphone.
Este capítulo tratou da preparação e do desenvolvimento de
equipe e de processos no atendimento ao cliente. Cada vez mais a
tecnologia recebe atenção por parte dos discursos das empresas.
No entanto, mesmo com a evolução exponencial da tecnologia, o
elemento humano permanece fundamental para se atingir atendi-
mento de qualidade.
Por outro lado, apesar de toda essa evolução, ainda existem di-
ficuldades quanto ao atendimento que já eram discutidas em livros
publicados há mais de 30 anos. Ou seja, retrata-se claramente a
complexidade que envolve o atendimento e a qualidade do serviço.
Oferecer um aplicativo é importante, mas não suficiente para re-
solver e lidar com os problemas associados ao atendimento, o que
demanda pessoas, processos e tecnologia relacionados de maneira
conjunta e integrada.

• PERFORMANCE Research Associates. Atendimento nota 10.
Rio de Janeiro: Sextante, 2011. Disponível em: http://www.
esextante.com.br/livros/atendimento-nota-10/. Acesso em:
22 jan. 2019.
Recomenda-se a leitura do livro Atendimento nota 10, da

Performance Research Associates (Editora Sextante, 2011), que
traz dicas valiosas e práticas de como melhorar o atendimento
e atingir a excelência na área.
• SIPCEP. Vídeo treinamento para atendimento: FAMEC
PANI 2013. 2013. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=g-OTH2t0KVY. Acesso em: 22 jan. 2019.
Outra dica é assistir a um vídeo que trata da diferença entre o
bom e o ótimo atendimento, tendo como contexto uma padaria.
Atividades
1. Quais são os problemas ligados ao atendimento ao cliente?
2. Que cuidados devem ser tomados ao se terceirizar um servi-

ço de atendimento ao cliente?
3. Qual o perfil necessário a um profissional de atendimento?
Referências
DOSSIÊ HSM. Suas reuniões têm cadeira vazia? HSM Management, v. 111,
p. 42-48, julho-agosto 2015.
HOPSON, B.; SCALLY, M. Atendimento ao cliente: 12 degraus para o sucesso.

São Paulo: Nobel, 1995.

PILARES, N. C. Atendimento ao cliente: o recurso esquecido. São Paulo:

Nobel, 1989.
REIS, L. F. S. D.; OLIVEIRA, J. F. de. Qualidade total: como estabelecer as

bases e encantar os clientes com os serviços prestados. São Paulo: Érica, 1997.
187

THE CONFERENCE Board Review. Por que o atendimento ao cliente anda

tão ruim. HSM Management, v. 62, maio/jun. 2007.
WHITELEY, R. A empresa totalmente voltada para o cliente. Tradução de Ivo

Korytowski. Rio de Janeiro, Campus, 1999.
ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J.; GREMLER, D. Marketing de serviços: a

empresa com foco no cliente. Tradução de Felix Nonnenmacher. 6. ed. Porto
Alegre: AMGH, 2014.
Gabarito
1 Premissas e perspectivas a
respeito do consumidor
1. Porque a presença do consumo na atualidade faz com que
ele faça parte do dia a dia de todos; o que a pessoa compra
pode indicar seus valores, suas crenças e seus hábitos. Esses
hábitos incluem os alimentares (e toda a discussão a respeito
de alimentação saudável), a vida social e o trabalho.
2. O entendimento se dá com base em pesquisas e literatura,

conhecendo como o consumidor que faz parte do seu foco
de mercado se comporta, seus hábitos e valores, seus papéis
na compra e no consumo, o que inclui compras individuais e
familiares. Com esse entendimento, os profissionais de mar-
keting podem oferecer o produto e o preço mais adequado,
comunicar-se mais facilmente com o público-alvo e definir
os melhores pontos de venda para a distribuição do produto.
3. Sendo opinião pessoal, é necessário refletir a respeito de

suas compras e de como os dez direitos básicos do Código
de Defesa do Consumidor brasileiro são cumpridos: como o
consumidor é tratado, como a lei poderia ser diferente ou o
que está adequada. Nesse sentido, deve-se apresentar o que
percebe, considerando inclusive suas experiências, o que está
sendo cumprido, em termos de lei, e o que não é cumprido,
com exemplos.
2 Processo de decisão do consumidor

1. Questão pessoal, que deve se basear em experiências pessoais.
Para cada uma das cinco etapas, deverá ser apresentado um
exemplo de um produto e de um serviço. Os exemplos presen-
tes no texto podem servir como base.
2. Os profissionais de marketing devem considerar como a com-

preensão do comportamento do consumidor pode afetar o
desempenho das organizações. Em outras palavras, como os
profissionais de marketing, conhecedores de como os consu-
midores se comportam, tanto na decisão de compra quanto no
ato de consumo e descarte, podem influenciar nos estímulos
internos e externos do consumidor, facilitar a busca de infor-
mações do consumidor, estar presentes nos conjuntos de alter-
nativas e decisão e nos pontos de venda, com comunicação e
produtos (principalmente para compras não planejadas e para
consumidores que dão importância à conveniência). Além dis-
so, eles devem ser capazes de satisfazer seus consumidores, com
desempenhos de produtos e serviços no mínimo equivalentes
às expectativas, e com gestão adequada das reclamações, com
os problemas ocorridos, buscando lealdade. Por fim, precisam
estar cientes das ações de descarte dos consumidores e de como
seus produtos interferem nas questões ecológicas e nas práticas
de consumo consciente.
3. Mesmo sendo uma questão de opinião pessoal, deve-se apre-

sentar como um consumidor que não reclama pode não
comprar mais da empresa e reclamar para outros, e a em-
presa ficar sem saber disso (do porquê ficou descontente e
para quem falou dessa insatisfação). Além disso, é necessário
comentar sobre quando um cliente que reclama pode tra-
zer benefícios à empresa, porque está mostrando no que o
produto, os processos e os serviços podem ser melhorados.
Gabarito 191
Além disso, um cliente que reclama, dependendo de como

seu problema é resolvido, pode se tornar mais satisfeito e leal
à empresa.
3 Influências sociais no comportamento

do consumidor
1. Resposta pessoal. Ela deverá contemplar o cálculo para ser
definida em que classe econômica você se encontra. Depois
disso, argumente quanto ao sistema de pontos em relação à
posse de produtos e à escolaridade.
2. Resposta pessoal que depende da região em que você vive.

É preciso comentar sobre valores, crenças, artefatos, sím-
bolos, rituais e mitos que existem em seu estado, em sua
região/localidade e relacioná-los com a compra e o con-
sumo de produtos e serviços. Ao final, indique que ações
relacionadas a segmentação de mercado, posicionamento,
desenvolvimento de produto, preços, comunicação e distri-
buição podem ser adotadas considerando-se esses elemen-
tos culturais.
3. Considerar as influências dos grupos de referência, e seus

diversos tipos, na forma como as empresas segmentam
seus mercados, posicionam suas marcas, desenvolvem seus
produtos, efetuam a precificação, a definição dos pontos de
venda e a comunicação (propaganda, promoção de vendas,
venda pessoal, publicidade e propaganda, merchandising,
marketing direto e eventos/patrocínios).
4 Influências pessoais no comportamento

do consumidor
1. As crenças e os sentimentos geram uma atitude (uma ava-
liação geral positiva), que proporciona uma intenção de
compra, a qual leva a um comportamento (a compra efe-
tivamente). As crenças e informações positivas sobre um
automóvel, por exemplo, e os sentimentos positivos em re-
lação a ele geram uma atitude positiva, uma intenção em
comprá-lo e uma provável compra.
2.
• Aprendizagem cognitiva: relacionada ao processamento

de informações e mudança no conhecimento e também
nas atitudes – ex.: repetição de propagandas.
• Condicionamento clássico: alteração no comportamento:
estímulo incondicionado ligado à resposta incondicionada,
a presença de estímulo condicionado leva à resposta condi-
cionada – ex.: propagandas com sensações agradáveis.
• Condicionamento operante: alteração no comportamen-
to; uso de reforço de comportamento, como amostras grátis
e brindes.
• Moldagem: imitação do comportamento de outros,
geralmente pessoas admiradas – ex.: envio de produtos a
formadores de opinião.
3. Um estímulo gera uma moção que, juntamente com o objeto-

-alvo, leva a um comportamento. Compara-se o estado desejado
com o resultado, em que a tensão pode ou não ser acalmada (se
satisfeito, a tensão é acalmada). A necessidade de comprar um
produto faz com que a pessoa se motive a buscá-lo. Enquanto
não for comprado, permanecerá a tensão.
Gabarito 193
5 Tipos de tomada de decisão do consumidor

1. Comente as definições de cada tomada de decisão quanto ao
nível de envolvimento, ao conjunto considerado de marcas e
produtos, às fontes de informação utilizadas e ao tempo gasto.
O Quadro 1 apresentado no capítulo pode servir como guia.
2.
• Decisão rotineira: produtos de conveniência, preço baixo,

mídia de massa, distribuição ampla (intensiva) – ex.: jornais
e sabonetes.
• Decisão limitada: produtos de compra comparada, preços
moderados, mídia de massa e venda pessoal, distribuição
seletiva – ex.: móveis e eletrodomésticos.
• Decisão extensiva: produtos de especialidade, preços
altos, mídia de massa e muita venda pessoal, distribuição
exclusiva – ex.: carros e casas.
3. Tem-se uma nova decisão extensiva quando se repete a compra

de um produto por insatisfação, falta de estoque ou quando as
circunstâncias foram mudadas de alguma outra maneira que
fez com que o consumidor pesasse as consequências de investir
tempo e energia para descobrir outra alternativa.
6 Marketing de relacionamento: conceitos,

tipos e características
1. Podemos entender a importância do marketing de relaciona-
mento para as organizações por meio das seguintes vantagens:
• Relações de longo prazo, com mentalidade ganha-ganha,

aumentam a lucratividade.
• Dependendo da situação, manter clientes pode ser mais
barato que conquistar novos.
• Cooperação entre partes, complementando esforços,

permite competir melhor.
2. Podemos citar os seguintes motivos:
• Porque o marketing de relacionamento depende de forma-

ção de confiança, comprometimento e cooperação.
• A implementação de sistemas de CRM depende da pre-
sença de características do marketing de relacionamento.
• Os resultados do marketing de relacionamento podem
não ser imediatos (não é a cura para todos os males).
3. Porque a TI permite conhecer melhor os clientes, com base

em um grande número de dados que podem ser obtidos
e analisados atualmente com máquinas e equipamentos de
alta capacidade.
7 Planejamento do relacionamento:
aplicações estratégicas e táticas
1. O relacionamento não é apenas a escolha do parceiro com os
melhores e maiores recursos financeiros e competências, mas
também abrange a gestão dessa parceria. As organizações de-
vem estar cientes dos elementos que envolvem os primeiros
momentos do relacionamento, a escolha do parceiro e suas
características necessárias para o relacionamento ter conti-
nuidade. O gerenciamento e a governança implicam em uma
estrutura necessária de planejamento, organização, direção e
controle das atividades das pessoas e das empresas envolvi-
das no relacionamento. Por fim, a avaliação de performance
implica nos controles que serão definidos e acordados sobre
a evolução do relacionamento no futuro e o que pode com-
plicar a execução desse futuro.
Gabarito 195
2. Concentrar os esforços de marketing da empresa para a base

existente de clientes, manter a perspectiva da companhia
na satisfação de necessidades e desejos dos consumidores,
contatá-los continuamente, construir relações de confiança,
monitorar a qualidade dos produtos e serviços, focar insta-
lações e treinamentos adequados, estar disponível quando
for mais necessário ao cliente e oferecer pequenos detalhes
durante a transação fazem a diferença na compra e na con-
tinuidade do relacionamento.
3. Dificuldades relacionadas às características do parceiro,

interesse em fazer investimentos, níveis de confiança e
cooperação, valores compatíveis, relação entre benefícios
do relacionamento e custos para sua continuidade.
8 Administração da fidelidade
1. Programas de frequência de compras e de associações. É pre-
ciso ter cuidados relacionados ao excesso de recompensas
financeiras (para que o foco não deixe de ser a lealdade em
si) ou a dar menos atenção a clientes que compram com mais
frequência e em maior quantidade. Programas de fidelida-
de não são apenas programas de recompensas. Nesse caso, é
importante considerar outros elementos a esses programas,
como vínculos sociais e estruturais.
2. Deve-se considerar o que significa efetivamente parceria e

cocriação de valor. Ou seja, serão desenvolvidos projetos
e estruturas que beneficiarão ambas as partes, que devem
ter noção clara das responsabilidades de cada uma. Além
disso, as empresas precisam estar cientes do que representa
o cliente participar mais de suas ações, com mediação ou
não da tecnologia, e do que significa ter um papel mais ati-
vo, envolvendo troca de informações e confiança.
3. Considere na resposta a falta de compreensão da empresa so-

bre as razões de deserção, a ausência de uma estrutura que
permita reduzir as deserções (a companhia conhece os pro-
blemas que fizeram aumentar a deserção, mas não consegue
resolvê-los), a falta de pessoal preparado para escutar um
cliente desertor, a ausência de capacidade de avaliar o custo
de um cliente perdido e se o retorno do desertor compensa o
custo para reconquistá-lo.
9 Requisitos de desempenho
do relacionamento
1. Sabendo que os clientes estão satisfeitos, a empresa entende
que está no caminho certo e que poderá ter maior fidelida-
de, assim como maiores lucros. O grau de satisfação indica
se as expectativas estão sendo alcançadas pela empresa. Isso
permite mudar ações que podem levar a maiores níveis de
insatisfação e, possivelmente, de deserção.
2. Com números referentes à fidelidade, a empresa consegue

identificar se seus programas de fidelidade estão surtindo
efeito e se o cliente realmente é leal (considerando a escala
de lealdade).
3. O valor para o cliente indica se a empresa está gerando bene-

fícios percebidos em relação aos custos percebidos; o valor da
marca reforça se a imagem da empresa e de suas marcas são
reconhecidas e confiáveis; o valor de retenção indica se as ações
de fidelização estão trazendo resultado à empresa. Isso tudo, de
modo geral, implica identificar se a organização está gerando
valor para si por meio dos esforços junto a seus clientes.
Gabarito 197
10 Preparação e desenvolvimento de equipe

e processos no atendimento ao cliente
1. Problemas internos da empresa, falta de informações sobre
o consumidor, uso inadequado das informações dos clientes,
enxergar o atendimento apenas como um processo produtivo,
não tratar o profissional da forma como ele deveria ser tratado,
menosprezar o impacto da internet em piorar a imagem da
empresa e não considerar que a baixa qualidade do produto
gera aumento de custos pelo atendimento pós-venda.
2. A equipe terceirizada deve ter informações sobre a empresa

para a qual está trabalhando, saber a importância estraté-
gica do atendimento à empresa contratante. A companhia
também deve considerar a relação custo x benefício na con-
tratação de um serviço terceirizado.
3. Profissional que goste de gente, saiba resolver problemas,

tenha uma atitude proativa e agilidade, que se preocupe
com o cliente, tenha visão sistêmica.
Comportamento do consumidor e marketing de relacionamento
Na atualidade,
sabemos da importância dos clientes
para as empresas. Sem cliente, não há empresa.
Profissionais das diversas áreas organizacionais, em
especial os de marketing – os quais lidam com a compreensão
e o atendimento das necessidades dos mercados –, precisam
compreender como os clientes se comportam, fazem suas com-
pras, usufruem de serviços e consomem produtos.
Este livro trata dos aspectos básicos referentes ao comportamento

do consumidor e ao marketing de relacionamento. Abordam-se as
definições básicas, sua importância para as organizações, e o papel do
profissional de marketing nesse contexto. Além disso, são apresentadas
sugestões para planos e respectivas implementações, tanto para questões
ligadas ao consumidor quanto ao marketing de relacionamento.
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6210-2
Fabiano Larentis
9 788538 762102
Código Logístico
58296

Comportamento Do Consumidor e Marketing de Relacionamento 2019

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Comportamento do consumidor e marketing de relacionamento

Este livro trata dos aspectos básicos referentes ao comportamento

Fundação Biblioteca Nacional

IESDE BRASIL S/A

Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Tevarak/iStockphoto

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

1. Marketing de relacionamento. 2. Serviços ao cliente.

Todos os direitos reservados.

1. Premissas e perspectivas a respeito do consumidor 11

1.2 O comportamento do consumidor: definições e

1.3 Classificações de clientes e compra/consumo de produtos

1.4 Papéis do consumidor e decisão de compra familiar 20

1.5 Comportamento do consumidor e estratégias de

1.6 Noções básicas de direito do consumidor 23

2. Processo de decisão do consumidor 29

2.2 Busca de informações 32

2.3 Avaliação das alternativas e decisão de compra 34

2.4 Ato de compra 39

2.5 Consumo, avaliação pós-consumo e descarte 41

2.6 Processo de decisão do consumidor: diferenças entre indi-

3. Influências sociais no comportamento do

3.2 Influências de pessoas e grupos 56

3.3 Influências culturais 59

3.4 Influências da situação 63

4.2 Motivações e necessidades 70

4.4 Emoções e sentimentos 74

5. Tipos de tomada de decisão do consumidor 89

5.2 Decisões limitadas 93

5.3 Decisões extensivas 94

5.4 Os tipos de decisão e as ações de marketing 97

6. Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e

6.2 Satisfação, valor e lealdade 107

6.3 Relacionamento interno, com consumidores finais e com

6.4 Níveis de relacionamento 114

6.5 Relacionamentos e tecnologia 115

7. Planejamento do relacionamento: aplicações estratégi-

7.2 Programas de satisfação 128

7.3 Programas de fidelidade 131

8.2 Programas de redução de deserção e de reconquista de

9. Requisitos de desempenho do relacionamento 151

9.2 Mensuração da satisfação 153

9.3 Mensuração da fidelidade 159

9.4 Valor do cliente 164

9.5 Investimento nos relacionamentos versus retorno às

10. Preparação e desenvolvimento de equipe e processos

10.2 Atendimento e tecnologia: internet e telefonia

10.3 Competências do profissional de atendimento ao

10.4 Dificuldades no atendimento ao cliente 181

Na atualidade, sabemos da importância dos clientes para as em-

Sendo assim, este livro trata dos aspectos básicos referentes ao

Nesta obra, abordamos as definições básicas, sua importância para

O tema comportamento do consumidor está estruturado nos cinco

O tema marketing de relacionamento é abordado nos cinco últimos

Não é novidade para ninguém, na atualidade, a importância

1.1 A sociedade e o consumo

(bioterrrorismo e o ciberterrorismo), o consumo viciante (uma de-

O consumidor também está mais amparado e preparado para

1.2 O comportamento do consumidor:

do consumidor. Entender, como indagam Sheth, Mittal e Newman

mentais, físicas e sociais realizadas pelos consumidores que resultam

1.3 Classificações de clientes e compra/

Em relação ao serviço, conforme Nickels e Wood (1999), é im-

(como a prestação de serviços por parte de um médico ou de um