Analise

Análise e Encaminhamento
de Projetos Públicos
Autor: Prof. Claudio Ditticio
Colaboradora: Profa. Daniela Emilina Santiago Dias de Oliveira
Professor conteudista: Claudio Ditticio
Graduado em Economia e mestre em Economia Política. Participou de cursos de especialização em Métodos

Quantitativos, Banking, Marketing, Processos Administrativos e Operacionais, Economia, Avaliação Financeira de
empresas e Tecnologia da Informação.
Foi diretor e administrador de instituições financeiras, de varejo e atacado, e de empresas comerciais. Atuou em
consultoria de economia e de análise política. Foi professor e pesquisador da Escola de Contas do TCM (Tribunal de
Contas do Município de São Paulo).
Trabalha na educação a distância da UNIP como coordenador do curso de Tecnologia em Gestão Pública, atuando
ainda como professor conteudista nesse curso, em Economia e em Gestão de Agronegócio.
É professor universitário em graduação e pós-graduação, lecionando em vários campi da UNIP nas disciplinas
relacionadas principalmente com os cursos de Economia, Engenharia Elétrica, Mecatrônica e Computação, Finanças,
Administração, Mecânica e Computação, Propaganda e Marketing, Matemática e Estatística.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
D617a Ditticio, Claudio.
Análise e encaminhamento de projetos públicos / Claudio

Ditticio. - São Paulo: Editora Sol, 2021.
156 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Gestão de projetos. 2. Planejamento do projeto.

3. Desenvolvimento de projetos. I. Título.
CDU 658.012.2
U510.19 – 21
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Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy

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Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Vitor Andrade
Elaine Pires
Sumário
Análise e Encaminhamento de Projetos Públicos
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO......................................................................................................................................................... 13
Unidade I
1 CONCEITOS BÁSICOS RELACIONADOS COM PROJETOS................................................................... 15
1.1 As diferenças fundamentais entre projetos e processos....................................................... 15
1.2 Relações entre portfólios, programas e projetos .................................................................... 21
1.3 As origens da estruturação de atividades em projetos.......................................................... 22
2 CONCEITOS BÁSICOS RELACIONADOS COM A GESTÃO DE PROJETOS....................................... 23
2.1 Como modelar projetos...................................................................................................................... 23
2.2 Como gerenciar projetos.................................................................................................................... 24
2.3 O perfil do gerente de projetos........................................................................................................ 25
2.4 Ciclo de vida e fases dos projetos................................................................................................... 26
2.5 Principais áreas relativas à gestão de projetos conforme os padrões do
PMI (Project Management Institute).................................................................................................... 31
2.6 Gestão da integração do projeto.................................................................................................... 33
2.7 Controle do escopo do projeto........................................................................................................ 34
2.8 Supervisão do tempo do projeto.................................................................................................... 34
2.9 Direção da qualidade do projeto..................................................................................................... 35
2.10 Gestão das comunicações do projeto........................................................................................ 37
2.11 Supervisão de risco do projeto...................................................................................................... 37
2.12 Direção das aquisições do projeto............................................................................................... 38
Unidade II
3 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA GESTÃO DE STAKEHOLDERS.............................................. 42
3.1 A importância do gerente de projetos para a solução dos conflitos entre
os variados stakeholders............................................................................................................................ 42
3.2 Como são gerados os conflitos........................................................................................................ 43
3.3 As contribuições trazidas pela Teoria da Agência.................................................................... 44
3.4 Como reconhecer o poder exercido pelos stakeholders nos conflitos
relacionados com o projeto...................................................................................................................... 45
3.5 Estímulo ao diálogo e à participação dos grupos e beneficiários dos projetos........... 47
4 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO........................................... 48
4.1 As mudanças trazidas pelas técnicas de gestão de projetos .............................................. 48
4.2 Tratamento das restrições que devem ser suportadas na gestão de projetos............. 50
4.3 Constituição da estrutura analítica do projeto......................................................................... 51
4.4 Cronograma de atividades................................................................................................................. 53
4.5 Diagrama de precedências................................................................................................................ 54
4.6 Componentes do cronograma de atividades............................................................................. 56
4.7 Atrasos e avanços na duração das atividades do projeto..................................................... 57
4.8 Diagramas de rede................................................................................................................................ 57
4.9 Uso do gráfico de Gantt..................................................................................................................... 61
4.10 Controle dos custos do projeto..................................................................................................... 63
4.11 Elaboração do orçamento................................................................................................................ 63
4.12 Cronograma de desembolso ou fluxo de caixa...................................................................... 64
4.13 Implementação de um escritório de gestão de projetos (PMO)...................................... 65
Unidade III
5 GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO............................................................................. 75
5.1 A importância da gestão dos recursos humanos..................................................................... 75
5.2 A liderança exercida pelo gerente de projetos.......................................................................... 76
5.3 Recrutamento, seleção e treinamento de pessoas qualificadas........................................ 78
5.4 Estruturas organizacionais propostas para a condução de projetos............................... 78
5.5 Motivação e integração das pessoas na empresa.................................................................... 83
6 VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DE PROJETOS .................................................................. 83
6.1 Considerações iniciais.......................................................................................................................... 84
6.2 Elaboração do diagrama de fluxo de caixa do projeto.......................................................... 85
6.3 Componentes do fluxo de caixa...................................................................................................... 85
6.4 Técnicas para a análise de viabilidade econômico-financeira de um projeto.............. 86
6.5 Cálculo sob o critério do VPL (Valor Presente Líquido).......................................................... 87
6.6 Cálculo da TIR (Taxa Interna de Retorno) do projeto............................................................. 90
6.7 Exemplo de análise financeira de um projeto........................................................................... 91
6.8 O orçamento do projeto..................................................................................................................... 92
6.9 Fontes de recursos para o projeto.................................................................................................. 93
6.10 Riscos das fontes de financiamentos......................................................................................... 94
6.11 Avaliação dos resultados do projeto........................................................................................... 94
6.12 Uso de métricas e de indicadores de desempenho do projeto........................................ 96
6.13 Análise do valor agregado pelo projeto.................................................................................... 97
Unidade IV
7 GESTÃO DO CONHECIMENTO DO PROJETO.........................................................................................104
8 TÓPICOS COMPLEMENTARES RELACIONADOS COM O DESENVOLVIMENTO
DE PROJETOS........................................................................................................................................................109
8.1 Gerenciamento de riscos e incertezas........................................................................................109
8.2 Gestão de projetos no terceiro setor...........................................................................................116
8.3 Maturidade em gestão de projetos..............................................................................................118
8.3.1 O conceito de maturidade de projetos......................................................................................... 118
8.3.2 Modelos de maturidade em gestão de projetos...................................................................... 120
8.4 Gerenciamento de projetos e governança organizacional.................................................121
8.5 Comunicações na gestão de projetos.........................................................................................122
8.6 Sistemas de informações para a gestão de projetos............................................................125
8.7 Outsourcing e sistemas colaborativos em projetos...............................................................128
8.8 Scrum versus PMBOK........................................................................................................................129
8.8.1 Especificidades do Scrum.................................................................................................................. 129
8.8.2 A união do Scrum com o PMBOK.................................................................................................. 130
8.9 Análise de projetos incentivados..................................................................................................131
APRESENTAÇÃO
Olá, aluno!
Neste livro-texto abordaremos as questões relacionadas com a definição, o desenvolvimento e a

implantação de projetos em entidades do setor público.
Tratar de gestão de projetos é algo que está se tornando cada vez mais prioritário nas organizações
em geral, empresas e entidades, que visam ou não a obtenção de lucros periódicos ao fim de seus
exercícios sociais, incluídas as entidades da administração pública.
Entre os motivos mais citados quando se aborda o desenvolvimento de projetos na esfera pública,
podem ser mencionados:
• Otimização dos recursos à disposição do ente público.
• Utilização de recursos naturais escassos.
• Atendimento de demandas da comunidade.
• Atendimento a prescrições ou determinações legais.
• Atualização administrativa, operacional ou técnica da própria entidade pública.
• Conservação de bens tangíveis ou intangíveis, móveis ou imóveis.
• Comprovação da viabilidade de um investimento/empreendimento.
• Desenvolvimento de um novo sistema de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação).
• Substituição de importações etc.
Cada projeto deve ser claramente individualizado e justificado, considerando o uso oportuno e
racional dos recursos à disposição das entidades do setor público.
Cabe, também, à área pública, avaliar os projetos enviados pelo setor privado, com o objetivo de angariar
recursos decorrentes de investimentos incentivados. Thiry-Cherques e Pimenta (2015, p. 213) comentam:
Muitos projetos públicos apresentados aos órgãos de financiamento, e mesmo

projetos apresentados à consideração de órgãos internacionais, não resistem
à análise preliminar por não deixarem claro o problema que visam resolver ou
por confundirem-no com uma hipótese de solução ou ausência de solução.
Notadamente na área pública, pelo grande envolvimento de stakeholders e recursos, justiça-se ainda
mais a preocupação com a correta identificação do problema e, por consequência, do objetivo do projeto.
9
Há um bom tempo, as entidades do setor privado têm revelado crescente interesse pela montagem
de escritórios de projetos, o que é refletido no aumento do número de profissionais candidatos a
administrá-los. Para serem bem-sucedidos, procuram obter certificações especiais sobre o assunto,
notadamente as conferidas pelo PMI (Project Management Institute).
Observação
O PMI é um órgão internacional, sem finalidades lucrativas, que

congrega profissionais que atuam diretamente com o desenvolvimento e a
gestão de projetos.
Entre os objetivos do PMI, podemos elencar:
• Divulgação de padrões profissionais de elaboração e de gestão de projetos.
• Conhecimentos a propósito das técnicas e métodos relacionados com projetos.
• Instrução e certificação de profissionais envolvidos com a gestão de projetos.
• Desenvolvimento e expansão da comunidade de gestão de projetos.
Essa preocupação tem sido demonstrada na área pública. Não obstante, muitos projetos, na esfera
pública, ainda falham, pois não conseguem alcançar os benefícios esperados na sua concepção.
Obviamente, nem sempre essa situação se deve a problemas internos da entidade ou da empresa
pública. Ocorrências naturais ou externas de fato podem determinar tal desfecho. Destacamos a seguir
algumas delas:
• Mudanças procedidas na estrutura organizacional da entidade.
• Altos riscos verificados no ambiente externo à atuação da entidade ou empresa.
• Experiências não favoráveis, até o momento, dado o surgimento de novas e desafiantes tecnologias.
• Evolução dos preços dos insumos, mão de obra e demais fatores envolvidos com essas tarefas,
tanto no País quanto no exterior.
• Erros ou omissões nas estimativas de prazos e custos dos diferentes processos que levam ao projeto.
• Cenário econômico, político e social complexos.
• Falhas de gerenciamento.
10
Agir de forma correta com relação à grande parte desses fatores nem sempre é suficiente para obter
o sucesso no desenvolvimento dos projetos.
Contudo, é essencial que tenhamos em mente que o comportamento e as atitudes gerenciais estão
quase sempre sob nosso controle. Logo, algumas atitudes, que serão descritas mais adiante, podem fazer
toda a diferença entre uma entidade vitoriosa e outra que obtém o sucesso em seus projetos.
Insistimos que o desenvolvimento de projetos é algo especializado, que demanda a instalação de

normas e processos específicos. Afinal, é diferente cuidar de processos rotineiros e de projetos, que são
atividades exclusivas, que precisam ser realizados num tempo determinado e que possuem objetivos
bem claros.
Acentuamos a seguir fatores que têm sido diagnosticados como responsáveis por erros e resultados
insatisfatórios no desenvolvimento dos projetos:
• Metas e objetivos mal‑estabelecidos.
• Pouca compreensão da complexidade do próprio projeto.
• Descompasso entre o número de atividades e o tempo, e outras condições que permitam realizá‑las
de maneira satisfatória.
• Dados insuficientes ou até errôneos.
• Inadequado sistema de controle das atividades e dos recursos envolvidos no projeto.
• Estimativas na base da tentativa e erro e, por isso, muitas vezes sem amparo teórico no planejamento
e medição das possibilidades de resultados a serem trazidos pelo projeto.
• Treinamento e comunicação inadequados, tanto da equipe quanto dos stakeholders do projeto.
• Liderança ineficaz ou ineficiente na condução dos processos.
• Fracasso na integração entre os componentes e os participantes do projeto.
• Não obediência a padrões de comportamento e de atuação nos vários processos do projeto.
Sabe-se que um projeto costuma ser fortemente associado a alguma necessidade de implantação de
uma inovação, processo, produto etc.
Na área pública, a criação dos métodos e técnicas associados ao desenvolvimento e à gestão

de projetos tem sido parte integrante do movimento de transição do setor público de um modelo
intensamente baseado na burocracia para uma administração de cunho gerencial, que objetiva superar
entraves e ineficiências e, por conseguinte, melhorar o atendimento ao cidadão-contribuinte.
11
Há uma expectativa cada vez mais acentuada de trabalho colaborativo entre os setores público e
privado. De forma geral, tal colaboração é expressa nas chamadas PPPs (Parcerias Público-Privadas), que
visam dotar os projetos de recursos (os quais são insuficientes se dependentes apenas da esfera pública)
para sua execução e obtenção dos resultados esperados.
O adequado gerenciamento desses trabalhos conjuntos requer organização, planejamento e adoção

de critérios administrativos e técnicos que sigam o modelo de projetos.
Esperamos, neste livro-texto, apresentar alternativas possíveis para que os alunos consigam uma
significativa melhora ao conduzir projetos na área pública.
Há, evidentemente, uma grande preocupação com a redução dos custos, que pode ser obtida à
medida que nossos trabalhos se aperfeiçoem.
Nesse contexto, o atendimento mais célere e eficiente ao público, isto é, ao cidadão‑contribuinte,

é fator essencial. Sem dúvida, o setor público apresenta especificidades, comparativamente ao
privado, e diversas vezes parece indicar custos mais elevados e, para muitos, até impossibilidade
de atendimento.
Claro que isso não deve ocorrer! Os benefícios podem e devem ser auferidos tanto nos processos
quanto nos projetos da área pública.
Vale ressaltar que, de forma global, a preocupação com o desenvolvimento de projetos, se não é
maior, é tão significativa quanto no setor privado. Talvez seja possível entender melhor o que se espera
no setor privado, dado o estímulo propiciado pelo maior lucro e que as coisas sempre funcionem de
maneira correta. Essa visão também é bastante válida para a esfera pública, que, por sinal, pode se
refletir em resultados mais favoráveis para toda a sociedade.
E o que dizer, então, do desenvolvimento profissional e pessoal do próprio servidor, instigado a

trabalhar com meios mais racionais, modernos e com maior tecnicidade. O benefício é para todos nós!
Vamos fazer parte desta cruzada, visando à melhoria dos nossos processos e resultados no setor público.
A eficiente administração de projetos é algo que, definitivamente, caminha nessa direção. A expectativa
é que a chamada a esses processos, bem como os exemplos indicados neste livro-texto sejam um “pontapé”
inicial na busca constante pela nossa atualização pessoal e profissional.
Evidentemente, as metodologias e as técnicas aqui demonstradas estão em progressivo desenvolvimento,

refletindo resultados positivos e novas expectativas de sucesso de técnicos e administradores.
Neste livro-texto, não iremos nos limitar a repetir conceitos, mas sim analisar fartamente expressos
nas metodologias desenvolvidas e divulgadas para conseguir uma boa gestão dos projetos, por exemplo,
as diversas diretrizes trazidas pelo Guia PMBOK.
12
Contam para a vitória, além disso, talentos e habilidades humanas e conceituais, experiências em
trabalhos anteriores cuja importância é perceptível em trabalhos em grupo, como os que abordamos
nesta obra. A área pública, pelo seu tamanho e complexidade, e cada um de nós que dela participa, como
integrante ou beneficiário, só tem a lucrar com tais atitudes.
Bons estudos.
INTRODUÇÃO
A gestão de projetos pode ser considerada como uma das maneiras mais efetivas de transformar estratégias
empresariais e coletivas em resultados favoráveis e aumentar os lucros, satisfazendo os stakeholders.
Algumas indagações são cruciais quando se trata de gestão de projetos:
• Como tratar os prazos dos empreendimentos?
• O que pode influenciar o cumprimento dos prazos dos projetos?
• Como estruturar um sistema moderno e ágil para a gestão de projetos?
• Quais requisitos devem ser perseguidos para a formação e controle dos recursos?
• De que maneira pode ser elaborado um planejamento colaborativo para o desenvolvimento

dos projetos?
• Como devemos escolher os critérios e quais atividades devem ser eleitas como prioritárias para a
adequada elaboração de um projeto?
• Como devemos nos preocupar com a maturidade dos projetos?
• De que forma os escritórios de projetos, algo que vem se tornando comum em empresas e
entidades, tanto do setor privado quanto público, podem agilizar e melhorar a eficiência e a
qualidade dos projetos no setor público?
Essas e muitas outras indagações são alvo de atenção de administradores e líderes, do setor privado
e do público, e serão discutidas neste livro-texto.
A princípio, vamos tratar dos trabalhos que originalmente levam ao desenvolvimento desse tipo de
atividade e, naturalmente, dos conceitos fundamentais associados com os projetos e sua complementação e
diferenciação em relação aos processos rotineiros das organizações, voltadas ou não para a obtenção de lucros.
Daí decorre a preocupação de apresentar, logo de início, as especificidades do trabalho com projetos.
Seguindo a padronização existente sobre o assunto, as considerações deste livro são feitas obedecendo
aos padrões do PMBOK.
13
Observação
O Guia PMBOK (Project Management Base of Knowledgment),

promovido pelo PMI, estabelece e divulga os padrões internacionais
recomendados para o desenvolvimento e a implantação de projetos
nos diversos tipos de organizações, sejam do setor privado, sejam do
setor público.
Depois, contemplaremos os conceitos básicos relacionados com a forma pela qual deve ser conduzida
a gestão dos projetos com foco nas entidades da administração pública.
Então, vamos traçar um breve histórico da criação desses trabalhos especializados, discutindo
aspectos vitais para a análise de projetos.
Destacaremos também a preocupação com os conflitos que podem ocorrer entre os interesses dos
diferentes stakeholders envolvidos com projetos. Nesse contexto, em projetos, gerenciar pessoas é tarefa
das mais relevantes, concorda?
Vamos acentuar as atividades de planejamento e da programação das etapas de um projeto.

Assim, analisaremos as técnicas mais adotadas, como: cronograma de atividades; diagrama de
precedências; diagramas de rede e gráficos Gantt.
Discutiremos os custos atinentes ao desenvolvimento de projetos e a necessidade de elaboração

(e seguimento) de um orçamento. Abordaremos os itens que se relacionam com a forma e os
procedimentos de gestão tal como conceituado pelo PMI (Project Management Institute) como áreas
fundamentais de condução de projetos.
Traremos à tona assuntos essenciais para o sucesso na condução dos projetos. Vamos avaliar a
complexidade e, principalmente, os riscos e incertezas que podem influenciar o desenvolvimento e
a implantação de projetos.
Finalmente, analisaremos importantes tópicos, como os aspectos associados a temas como

governança corporativa, comunicação e utilização de softwares (sistemas TIC – Tecnologia da
Informação e da Comunicação) utilizados na administração e no controle das atividades do projeto
14
ANÁLISE E ENCAMINHAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Unidade I
1 CONCEITOS BÁSICOS RELACIONADOS COM PROJETOS
Começamos abordando os conceitos fundamentais que definem o que se entende por um projeto
e como eles devem ser aplicados durante a elaboração e a análise desse especializado tipo de trabalho,
levando em conta as especificidades da administração pública no Brasil.
Define-se projeto como uma organização transitória que compreende uma

sequência de atividades dirigidas à geração de um produto singular em um
tempo dado. Essa definição contém uma série de termos-chave essenciais.
São eles:
• objetivo: o projeto deve ter um, e só um objetivo – um resultado,

output, saída, resultado;
• transitório: um projeto tem um ciclo de vida predeterminado, com um

começo e um fim. Extingue-se quando seu objetivo é atingido;
• produto: entendemos por produto de um projeto qualquer classe

de bens, tangíveis ou intangíveis, incluindo desde bens materiais até
serviços ou mesmo ideias;
• singularidade: um projeto é um empreendimento único; qualquer

alteração de conteúdo ou contexto corresponde, necessariamente,
à modificação do projeto;
• complexidade: um projeto é um compósito articulado de ações –

as atividades do projeto – que se dão tanto linearmente como em
paralelo (THIRY-CHERQUES; PIMENTA, 2015, p. 62).
1.1 As diferenças fundamentais entre projetos e processos
Para que possamos nos situar de forma adequada quanto ao objeto de estudo deste livro-texto,
é preciso identificar o que determina a diferença entre um processo e um projeto.
Um processo é uma atividade continuada, padronizada, com entradas, instrumentos e

procedimentos que conduzem a saídas de interesse das várias unidades internas e relacionadas aos
stakeholders de uma entidade.
15
Unidade I
Observação
Stakeholder, cuja possível tradução para o português é “parte

interessada”, é representado por uma pessoa ou grupo que realizou
investimentos, efetuou vendas, trabalha e que possui ações ou revela
qualquer tipo de participação/interesse na empresa ou entidade. No caso
da administração pública, o stakeholder pode ser entendido, entre outros,
como o próprio integrante (cidadão-contribuinte) da coletividade.
Podemos entender como processos uma cooperação de atividades e de diferentes recursos voltados
à realização de um objetivo global, orientado para o cliente (ou cidadão, no âmbito do setor público),
sendo repetido de maneira recorrente dentro da empresa ou entidade.
As características de um processo podem ser identificadas como:
• Uma organização de trabalho estruturada.
• Entradas tangíveis (compostas de produtos, faturas, pedidos etc.) ou intangíveis (decisão de lançar
novo serviço etc.).
• Saídas, o resultado do processo.
Davenport (1993 apud PAIM; CARDOSO; CLEMENTE, 2009, p. 101) considera que “[...] um processo [é]
um conjunto de atividades que, juntas, produzem um resultado de valor para um consumidor [cidadão,
na esfera pública]”.
Paim, Cardoso e Clemente (2009, p. 295) indicam:
A orientação por processos visa a reforçar a noção de fluxo, de

coordenação e de melhoria da integração entre ações e recursos; permite
que sejam identificadas as oportunidades de melhoria, que geralmente
se encontram nas interfaces funcionais, em que existe passagem ou
transferência de tarefas e informações necessárias à continuidade do
processo em outras áreas ou unidades.
As novas metodologias e técnicas de gestão de processos passaram a ser utilizadas com mais ênfase
a partir do fim da década de 1990. Seu principal objetivo é melhorar, redesenhar e automatizar processos
seguindo uma lógica de promoção de mudanças no negócio.
A execução adequada de uma entidade implica a existência de um modelo de gestão que oriente a
organização por processos.
16
Por outro lado, um projeto é representado por um conjunto de atividades visando à obtenção de um
resultado predefinido. As atividades associadas com projetos, porém, diferem em vários aspectos das
que são rotineiramente efetuadas nas entidades.
Os assuntos relacionados com a gestão de projetos têm merecido cada vez mais atenção, e diversas
empresas estão se empenhando em constituir escritórios de projetos e estimular seus profissionais a
obter certificação pelo PMI (Project Management Institute).
A nova realidade identifica-se também com a grande preocupação gerencial na administração

pública, explicitada, por exemplo, no aumento do desenvolvimento de obras de infraestrutura na área
governamental, seja para a cobertura de grandes eventos esportivos, sejam culturais, todos naturalmente
executados sob a ótica de projetos.
Esse incentivo na administração pública tem sido fortalecido por meio dos acordos conhecidos como
PPP (Parcerias Público-Privadas), voltados, por exemplo, à abertura de frentes de captação de energias,
como é o caso das novas hidrelétricas, exploração do pré-sal etc.
Uma definição mais detalhada de um projeto é exposta em Vargas (2013, doc. 306):
Uma boa definição para projeto é tratar-se de um empreendimento não

repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro, e definido,
sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade.
Entre as características de um projeto, podemos considerar sua temporariedade, a perseguição de

um determinado resultado e a sua elaboração de forma progressiva.
Em um projeto as atividades possuem um prazo definido. Projeto é uma sequência de atividades

finitas, com começo, meio e fim programados.
Obviamente, isto não quer dizer que o prazo de um projeto não possa ser alterado.
De fato, há razões durante a criação de um projeto em que se faz necessária uma correção de prazos
para sua continuação e término, muitas vezes, inclusive, em virtude de fatores externos ao grupo que o
está conduzindo, como:
• eventos imprevistos;
• falta de recursos financeiros (ou de outra ordem);
• estimativas incorretas de prazos.
17
Unidade I
Há casos, evidentemente, em que os prazos são compulsórios (obrigatórios) e não podem ser
alterados, como em eventos especiais, com grande participação da sociedade, por exemplo, eleições ou
competições esportivas.
Então, precisamos ter em mente que as atividades repetitivas, mas que seguem uma rotina de
prestação de serviços por encomenda e com tarefas padronizadas, não devem ser tratadas como projetos.
Afinal, projetos perseguem a obtenção de resultados específicos, ou seja, não são atividades repetitivas.
O projeto é, naturalmente, uma atividade temporária, mas nem todas as atividades encomendadas
demandam o seu tratamento e gestão sob a forma de projetos.
A temporariedade não implica, em curto ou longo prazo, o que depende das características de cada
situação em particular. É importante considerar que nem todas as atividades com tempo finito podem
ser admitidas ou gerenciadas como projetos.
Muitas vezes, trata-se de encomendas ou ordens de serviço. Podemos incluir neste caso as revisões
periódicas de veículos nas concessionárias ou fabricações de produtos sob encomenda.
Como menciona Maximiano (2008, p. 9): “Além desse fato, destaca-se a individualidade do projeto,
no sentido de que dele é extraído um produto ou serviço que antes não existia”. Esse produto singular,
na linguagem de projetos, é conhecido como deliverable (entrega).
Assim, suas características precisam ser elaboradas de forma progressiva.
Maximiano (2008, p. 5) divide os produtos dos projetos em:
• Físicos:
Tangíveis, como casas, rodovias, edifícios, máquinas e equipamentos etc.
• Conceitos (ou informação):
Intangíveis, como relatórios de pesquisa, plantas de edificações,

roteiro de filmes, sistemas administrativos, desenhos, fórmulas etc.
• Eventos e serviços:
Realização de atividades, como nos casos de planejamento e execução

de competição esportiva, planejamento e implantação de sistemas de
informação, lançamentos de naves espaciais, festas de lançamentos
de produtos ou serviços, produção cinematográfica etc.
Maximiano (2008, p. 6) ainda menciona: “Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria.
Todo projeto sempre combina elementos físicos, conceitos e serviços. Um exemplo é a realização de
competições esportivas, que envolvem eventos (os jogos)”.
18
Portanto, elaborar um projeto é fazer algo não repetitivo, que não faz parte da rotina da entidade.
Chama a atenção em um projeto, também, a sequência clara e lógica dos eventos que o compõem para
que sua execução, seu acompanhamento e controle sejam precisos.
Uma das características vitais de um projeto, quando comparado com as operações do cotidiano da
empresa ou entidade, é o seu maior grau de incerteza ou risco. Como indicado por Moura (2013, p. 6),
“Essa incerteza não significa que todos os componentes do projeto sejam únicos. Geralmente, existem
entregas no projeto com características conhecidas e repetidas”.
Observação
Definem-se como entregas as etapas que marcam pontos de apresentação

de resultados do projeto, intermediários ou no fim das atividades.
Sim, é difícil constatar a existência de um projeto sem a admissão de um componente de incerteza.

Então, devem ser considerados os projetos constituídos exatamente para lidar com a incerteza, como
o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, obtenção de novos medicamentos, algum tipo de
experimentação ou de pesquisa de algo desconhecido, isto é, questões cuja solução é desconhecida no
início dos trabalhos.
Lembrete
Um processo é uma atividade continuada, padronizada, com entradas,

instrumentos e procedimentos que conduzem a saídas de interesse das
várias unidades internas e relacionadas aos stakeholders de uma entidade.
Maximiano (2008, p. 7) comenta o seguinte:
[sobre] esses projetos, sabe-se onde começam, mas não onde terminam e
sequer se sabe se algum tipo de resultado vai ser conseguido. Tão grande
é a incerteza, que a incapacidade de alcançar um resultado prático não é
considerada fracasso nem justificativa para interromper a pesquisa, mas
uma forma de aprendizagem.
Naturalmente, a incerteza inerente aos projetos é responsável por grande parte do descumprimento
de seus prazos e orçamentos. São vários os casos reportados de empreendimentos que “estouraram” os
valores e prazos estimados e isso nem sempre se deve a fatores como desvios de verbas ou corrupções
de qualquer ordem, envolvendo agentes privados e públicos.
Vale ressaltar que um projeto pode (e isso não é infrequente) ultrapassar as fronteiras da entidade,
abrangendo fornecedores, clientes, parceiros, outras entidades do governo etc.
19
Unidade I
Dada a grande diversificação de assuntos, apontamos a seguir exemplos variados de atividades

estruturadas sob a forma de projetos:
• Instalação de uma nova planta industrial.
• Redação de um livro.
• Restauração de determinado setor da entidade.
• Elaboração de um plano de marketing e publicidade.
• Informatização de um setor ou de toda a unidade.
• Lançamento de novos tipos de serviços para o atendimento, por exemplo, às necessidades ditadas
por políticas públicas.
• Construção de uma casa.
• Realização de uma viagem ao exterior.
Os projetos também podem (e costumam) ter impactos sociais, econômicos e ambientais que terão
duração mais longa que os projetos propriamente ditos.
Os processos, por outro lado, possuem, fundamentalmente, um caráter rotineiro e, muitas vezes,
acompanham a entidade durante a sua existência.
Numa entidade da administração pública, existem vários processos continuados para a

sua própria manutenção, como: compras de suprimentos; seleção de pessoal; elaboração de
relatório; prestação de serviços.
Para consolidar o entendimento do assunto, o quadro a seguir relaciona semelhanças e diferenças

entre os conceitos de projetos e de processos:
Quadro 1 – Semelhanças e diferenças entre projeto e processo
Características Projeto Processo

Realizada em tempo determinado X
Obedece a um determinado objetivo X X
Revela um produto ou processo único X
Usa recursos escassos X X
É continuado, permanente X
Elaborado de forma progressiva X
Pode ser planejado detalhadamente X
Demanda planejamento e controle X X
Observam-se ações em todo o País que procuram reforçar o crescimento do uso das técnicas e
ferramentas de gestão de projetos, tanto em órgãos da administração direta quanto indireta.
20
Também não devem ser olvidados os esforços que vêm sendo despendidos na implementação
dessas novas técnicas de condução de projetos em órgãos do chamado terceiro setor, como é o
caso das Ongs (Organização Não Governamentais).
1.2 Relações entre portfólios, programas e projetos
Agora, vamos identificar o que caracteriza a diferença entre os conceitos de portfólio, programas e projetos.
Quando falamos de portfólio, referimo-nos a uma coleção de projetos, programas, operações e

subportfólios que são gerenciados como um grupo que visa aos objetivos estratégicos.
Os programas, por outro lado, são agrupados em um portfólio e podem ser subdivididos em subprogramas,
projetos ou outros trabalhos que são conduzidos de forma coordenada para apoiar o portfólio.
Os projetos individuais que estão dentro ou fora do programa são de qualquer forma conceituados
como parte de um portfólio.
O planejamento organizacional costuma atribuir prioridades aos projetos, considerando as suas

especificidades quanto a riscos, esquemas e tipos de financiamentos.
Embora os projetos ou programas do portfólio possam não ser necessariamente interdependentes ou

diretamente relacionados, todos estão ligados ao plano estratégico da organização por meio do seu portfólio.
As figuras a seguir ilustram essa interconexão entre portfólios, programas e projetos.
• Estratégias e prioridades Portfólio • Estratégias e prioridades

• Elaboração progressiva • Elaboração progressiva
• Governança • Governança
• Disposição sobre mudanças solicitadas • Disposição sobre mudanças solicitadas
• Impactos das mudanças em outros • Impactos das mudanças em outros
Subportfólios
portfólios, programas ou projetos portfólios, programas ou projetos Projetos
• Relatórios de desempenho • Relatórios de desempenho
• Solicitações de mudança com • Solicitações de mudança com
impacto em outros portfólios, impacto em outros portfólios,
programas ou projetos programas ou projetos
Projetos • Estratégias e prioridades
Programas • Elaboração progressiva
• Governança
• Disposição sobre mudanças solicitadas
• Impactos das mudanças em outros
portfólios, programas ou projetos Programas
Subprogramas
• Relatórios de desempenho
Projetos • Solicitações de mudança com
impacto em outros portfólios,
programas ou projetos
Subprogramas
Projetos
Projetos
Projetos
Figura 1
21
Unidade I
Portfólio
Programa
Projeto
Subprojeto
Figura 2
1.3 As origens da estruturação de atividades em projetos
A primeira experiência notória diz respeito aos projetos de engenharia.
Não podem deixar de ser considerados também os projetos ligados ao desenvolvimento econômico,
cuja ênfase, a partir dos trabalhos encomendados ou direcionados pelo FMI (Fundo Monetário
Internacional) e pelo Banco Mundial, muito bem lembrado por Thiry-Cherques e Pimenta (2015), recai
sobre tópicos relacionados à economia setorial e regional.
Há, também, a experiência dos projetos de investimento, utilizados por instituições financeiras e
patrocinadores privados, que priorizam questões como:
• seleção de investimentos;
• taxas de retorno do capital empregado;
• riscos dos investimentos.
Observação
O patrocinador de um projeto é a pessoa ou grupo que fornece

os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.
Esta definição nos remete a função clássica de patrocínio, a mesma
utilizada para um evento que busca patrocinadores como fonte de
recursos financeiros. Podemos ver o patrocinador como uma pessoa
ou entidade com disponibilidade, poder e influência suficientes para
advogar em favor dos propósitos do projeto.
22
2 CONCEITOS BÁSICOS RELACIONADOS COM A GESTÃO DE PROJETOS
Após comentarmos a respeito da identificação das especificidades de um projeto, comparativamente

aos trabalhos rotineiros de uma organização (entidade ou empresa), trataremos dos conceitos relativos
à gestão de um projeto.
2.1 Como modelar projetos
O início do projeto consiste em modelá-lo, providenciando sua ordenação lógica e a clara identificação
do que se objetiva ter como resultado.
Além da clara descrição do produto, nesta fase já se especifica a sequência de atividades, os recursos
e tudo o mais que for necessário para que o projeto possa ser iniciado.
Observação
Conceitualmente, pode-se considerar produto como uma tradução

de output.
A modelagem é, pois, a fase inicial do projeto, seguida da administração e, por fim, da sua avaliação.
Thiry-Cherques e Pimenta (2015, p. 117) destacam:
Antes de modelar uma ideia, isto é, transformá-la em um projeto, deve‑se

considerar se o esforço vale a pena. Por isso, antecede o primeiro passo,
na modelagem de projetos, uma visão genérica do que se pretende
ver realizado. Esse momento é extremamente importante porque a
configuração de projetos encerra custos, tanto financeiros como não
financeiros. Às vezes, esses custos são consideráveis. Trata-se, portanto, de
verificar se está na hora de dar início ao processo de modelagem, evitando
o risco de investir tempo e recursos em algo que, depois, se mostrará não
factível ou irrelevante.
Nessa etapa de modelagem, procura-se identificar:
• O que será gerado pelo projeto?
• Que grupo ou agente social será beneficiado por ele?
• Quanto, possivelmente, será gasto pelo projeto?
• Será possível financiá-lo?
23
Unidade I
As respostas honestas a essas questões farão com que se firme a convicção de seu interesse em
desenvolvê-lo, e isso quase sempre auxiliará na obtenção do resultado esperado.
Notadamente no setor público, um ponto importante que ajuda a confirmar essa convicção
é tentar identificar que pressões estão (ou foram) exercidas pelos variados grupos de interesses no
desenvolvimento do projeto.
Afinal, a quem ele mais interessa, considerando os diversos grupos e movimento sociais?
Como se exercem essas pressões (e de que tipo – econômicas, políticas, legais, tecnológicas etc.) para
o projeto?
O ambiente previsto para o desenvolvimento e a execução do projeto é hostil ou favorável?
Saiba mais
Veja mais detalhes relacionados com a elaboração de projetos em:
ARMANI, D. Como elaborar projetos? Guia prático para elaboração e

gestão de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004.
2.2 Como gerenciar projetos
São diferentes os métodos e as condições de gerenciamento, quando se comparam os que são

mais adaptáveis à condução de projetos e aqueles relativos aos processos executados por empresas ou
entidades, sejam elas privadas, sejam elas públicas, cujas especificidades já demonstramos.
É preciso considerar que há muito tempo os projetos fazem parte da história das civilizações, com
exemplos como os voltados a obras, edificações e empreendimentos de grande porte, como:
• As pirâmides da Antiguidade.
• Grandes pontes, ferrovias e rodovias.
• Plataformas marítimas (ou terrestres) de petróleo.
• Viagens espaciais.
• A Muralha da China.
• Reconstrução dos campos de petróleo do Kuwait, devastados pela Guerra do Golfo.
• Preparação para a Copa do Mundo de futebol em 2014 no Brasil e para os Jogos Olímpicos de
2016, no Rio de Janeiro.
24
A partir da segunda metade do século XX, foram desenvolvidos os esforços de pesquisa e

sistematização das melhores práticas da área, que foram incluídas nos chamados BOKs, que foram
estruturadas no Guia PMBOK.
Observação
Os BOKs (Bodies of Knowledges) são, na verdade, conjuntos de
conhecimentos.
Em 1984, foi publicada a primeira versão do PMBOK, guia cujo objetivo é o detalhamento de
processos, competências, ferramentas e métodos que visam propor as melhores práticas de gestão
de projetos.
Entre muitos outros tópicos, o documento acentua questões como gestão de projetos, fases do ciclo
de vida, grupos de processos de gestão de projetos e as denominadas áreas de conhecimento.
Saiba mais
O conhecimento e a destreza no desenvolvimento e na administração

de projetos passam naturalmente pela leitura e conhecimento do Guia
PMBOK, mantido e divulgado pelo PMI (Project Management Institute).
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK. Um guia do

conhecimento em gerenciamento de projetos. 5. ed. Pensilvânia: Project
Management Institute, 2013.
2.3 O perfil do gerente de projetos
O gerente de projetos é o profissional responsável pelo alcance dos objetivos esperados para os
projetos e tem um papel principal especificado pelo Guia PMBOK.
Por isso, é bastante desejável que esse administrador tenha, além do domínio dos métodos e padrões
relacionados com projetos de forma geral, conhecimentos e habilidades da área específica relacionada
com o projeto/trabalho.
Sintetizando, tal profissional deve estar munido de conhecimentos e competências referentes aos
seguintes aspectos:
• administração geral;
• gerenciamento de normas e padrões para a elaboração de projetos;
25
Unidade I
• experiência com relações interpessoais;
• condução de trabalhos em grupo/equipe.
Faz-se necessário que ele apresente, pois, um balanço de habilidades éticas, interpessoais e
conceituais, que auxiliem no entendimento e na formulação de decisões em situações complexas.
Entre essas habilidades, podemos mencionar:
• liderança;
• construção de equipes;
• motivação;
• comunicação;
• influência;
• poder de decisão;
• consciência política e cultural;
• negociação;
• construção de confiança.
• gerenciamento de conflitos;
• coaching.
Como indicado pelo site da SbCoaching ([s.d.]), “durante o treinamento de formação em coaching [...],
você irá aprender a desenvolver habilidades fundamentais para aumentar e trazer maiores resultados
para sua vida, para sua carreira ou para seu negócio”.
2.4 Ciclo de vida e fases dos projetos
Podemos conceber o gerenciamento como a aplicação dos conhecimentos, das habilidades,

ferramentas e técnicas inerentes às atividades do projeto para atender aos seus requisitos.
De acordo com o Guia PMBOK, a gestão de projetos é feita por meio da aplicação e integração
apropriadas dos processos de gestão de projetos devidamente agrupados, lembrando-se que qualquer
projeto pode ser dividido em determinadas fases durante o seu desenvolvimento.
26
O ciclo de vida propicia a avaliação das etapas similares possíveis de serem localizadas nos projetos,
independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou área de atuação.
O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, em geral fixas, para todo o tipo de
projeto. Essas fases são subdivididas em estágios ou etapas específicas, conforme a natureza do projeto.
Cada uma é caracterizada pela entrega (finalização) de determinada tarefa.
Observação
Uma entrega é materializada por meio de um cronograma, plano,

relatório ou elenco de atividades.
A correta análise do ciclo de vida define o que foi e o que não foi realizado pelo projeto, como ele
está progredindo e em que ponto está situado.
A figura seguinte revela um ciclo de vida típico de um projeto. Essa figura demonstra a “velocidade”
do ciclo de vida do projeto. O nível de esforço destinado ao projeto vai aumentando até que se atinja
um ponto máximo, reduzindo-se a partir desse momento.
100
Final lento
% Completo
Momento de velocidade
Início lento
0
Tempo
Figura 3 – Ciclo de vida típico de um projeto
O conceito de esforço, aqui abordado, prende-se à quantidade de pessoas envolvidas no projeto, ao

dispêndio de trabalho e de dinheiro, às preocupações etc.
A figura a seguir ilustra essa variação de esforço ao longo do desenvolvimento do projeto:
27
Unidade I
Máximo
Esforço
Início Tempo Término
Figura 4 – Variação do esforço desenvolvido em um projeto
A gestão de projetos é possibilitada pelas etapas que vão da inicialização até o seu encerramento.
Iniciação Planejamento
Controle
Encerramento Execução
Figura 5 – Etapas fundamentais do desenvolvimento de um projeto
A etapa de iniciação é a primeira fase do ciclo de vida, quando é determinada uma necessidade,
que será transformada num problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Está relacionada com a
definição e a autorização para a execução do projeto ou de uma fase teste.
Nesse momento, são levantadas as necessidades dos stakeholders, e a autorização para a

disponibilização de recursos financeiros iniciais do projeto é obtida. A aprovação do termo de abertura
pelo patrocinador representará a abertura do projeto.
A partir daí, ocorre a fase de planejamento, quando são estabelecidos os objetivos e as ações
necessárias para o desenvolvimento do projeto.
Então, planeja-se em detalhes tudo o que será realizado pelo projeto, contemplando:
• cronogramas de atividades;
28
• interdependência entre as atividades;
• alocação dos recursos envolvidos no projeto;
• análise de custos;
• planos complementares de comunicação, qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos.
Trata-se de uma importante e complexa etapa, pois o projeto pode apresentar dificuldades para
seu planejamento, estimativas de próximas ocorrências (muitas vezes, por ser algo novo na entidade) e
posterior execução, demandando correções de rumo.
O plano de projetos contempla as ações para:
• atendimento aos requisitos de clientes e demais stakeholders;
• definição de escopo;
• elaboração de cronograma e orçamento;

• premissas e restrições do projeto;
• plano de comunicação;
• registros de riscos.
Em seguida, ocorre o conjunto de atividades de execução, quando são integrados todos os recursos e
são efetivadas as atividades e ações anteriormente planejadas. Grande parte do orçamento e do esforço
do projeto é consumida nessa fase.
Nessa etapa, é preciso considerar dois aspectos. O primeiro relaciona-se a soft skills, quando são
consideradas as habilidades interpessoais, administração e conflitos, comunicação, negociação, liderança
e formação de equipes. O outro diz respeito aos relatórios de desempenho (progresso) de trabalho (work
development reports) sobre o projeto que são comunicados aos stakeholders.
O gerente do projeto é o responsável principal pela execução daquilo que foi planejado. Os processos
de monitoração e controle procuram atestar o ajuste entre o que foi planejado e o que foi executado,
consideradas todas as áreas de conhecimento da gerência de projetos descritas no PMBOK.
Observação
A fase de controle ocorre concomitantemente à da execução do projeto

e propicia a identificação das ações corretivas que se fazem necessárias em
razão das ocorrências verificadas durante a fase de execução.
29
Unidade I
Na fase de encerramento são realizados os trabalhos finais do projeto. Cabe à auditoria, interna ou
externa, a análise dos resultados atingidos pelo projeto.
O gráfico a seguir ilustra a subdivisão de um projeto em grupos de processos.
Encerramento
Planejamento
Indicação
Execução
Esforço
Monitoramento
e controle
Tempo
Figura 6 – Caracterização dos grupos de processos de um projeto
O Guia PMBOK sugere que se adote a técnica EVA (Earned Value Analysis), ou análise de valor
agregado, para a medição do resultado do projeto.
Essa técnica focaliza a relação entre os custos reais consumidos e o produto físico fornecido pelo
projeto por meio de uma quantidade específica de trabalho, isto é, o que foi auferido pelo projeto em
relação à quantidade de capital consumido para o alcance do resultado.
Muitos projetos de defesa dos EUA, que custam centenas de milhões de dólares dos contribuintes
americanos, por serem muito arriscados e caros, dado o emprego de novas tecnologias, fizeram com que
fossem adaptadas as técnicas de valor agregado para vários projetos.
Como indica Vargas (2013, doc. 281):
O valor agregado funciona como uma espécie de alarme, permitindo ao

gerente de projeto avaliar se está consumindo mais dinheiro para realizar
uma determinada tarefa ou se está apenas gastando mais naquele momento
porque o desenrolar do projeto está sendo acelerado, permitindo que sejam
tomadas ações corretivas e preventivas com a devida antecedência.
Detalhes e orientações a propósito da análise de valor agregado no estudo e avaliação de projetos

podem ser obtidos, segundo Vargas (2013), por meio de:
• Planejamento do projeto para o emprego da análise de valor agregado.
• Execução e acompanhamento de projetos utilizando a análise de valor agregado.

30
• Previsões e forecasting com valor agregado;
• Análise e valor agregado como ferramenta de controle;
• Análise de valor agregado com o uso do Microsoft Project.
Durante o desenvolvimento e a implantação, a etapa de controle avalia o desempenho e define as

ações corretivas e preventivas considerando as mudanças que devem ser executadas no projeto.
Lembrete
As fases ou grupos de processamentos relacionados com o

desenvolvimento e a implantação dos projetos são: iniciação; planejamento;
execução; monitoração; controle.
2.5 Principais áreas relativas à gestão de projetos conforme os padrões do

PMI (Project Management Institute)
Os estudos associados a projetos foram fortemente incrementados a partir dos conceitos e

metodologias disseminados pelo PMI.
No setor público, eles estão bem atrelados ao próprio desenvolvimento e à efetivação das
políticas públicas.
Naturalmente, os projetos cobrem também entidades não governamentais (ONGs), sindicatos,

associações culturais etc.
Os projetos desenvolvidos no setor público visando ao atendimento dos interesses da comunidade

são de ordem social, econômica, política etc.
O PMI, por meio do PMBOK, define a importância do tratamento gerencial. Para tal, considera as
seguintes áreas do conhecimento para a gestão do projeto:
• integração;
• escopo;
• tempo;
• custos;
• qualidade;
31
Unidade I
• recursos humanos;
• comunicações;
• riscos;
• aquisições;
• partes interessadas (stakeholders).
A figura a seguir revela as interações das áreas do conhecimento em gestão de projetos.
Integração
Tempo Custos Qualidade
Recursos Escopo Riscos

humanos
Comunicações Partes Aquisições

interessadas
Figura 7 – Áreas de conhecimento em gestão de projetos
Observação
O PMBOK é o guia fundamental, recomendado e orientado pelo PMI,

que propõe as técnicas, modelos e atitudes que devem ser obedecidos para
uma adequada gestão de projetos.
Outra metodologia, também bastante adotada para o controle das etapas da gestão de projetos, é a
Scrum, que pode complementar ou até substituir o PMBOK.
32
Trata-se, fundamentalmente, de uma metodologia ágil, adotada com mais ênfase no planejamento
e na gestão de projetos de teleinformática.
2.6 Gestão da integração do projeto
Vejamos as fases e os processos relacionados com a integração no desenvolvimento de projetos:
4.2 4.5
Desenvolver o plano Realizar o controle Documentos do
de gerenciamento do integrado de projeto
projeto mudanças
• Atualizações • Solicitações de
Empresa/ no plano de mudança aprovadas
organização gerenciamento do
projeto 8.3
Controlar a
• Ativos de processos • Plano de • Solicitações de qualidade
organizacionais gerenciamento do mudança
projeto 4.3
• Fatores ambientais
da empresa Orientar e gerenciar • Atualização nos
o trabalho do documentos do projeto
projeto
• Entregas 10.3
Controlar as
comunicações
• Dados de
desempenho do
trabalho 11.6
Controlar os
riscos
12.3
Controlar as
aquisições
13.4
5.5 5.6 6.7 7.4 Controlar o nível de
Validar o Controlar o Controlar o Controlar os comprometimento das
escopo escopo cronograma custos partes interessadas
Figura 8 – Orientação e gerenciamento do trabalho do projeto: diagrama do fluxo de dados
Entre as atividades direcionadas à orientação e ao gerenciamento do trabalho, podemos listar as seguintes:
• Executar as atividades para alcançar os objetivos do projeto.
• Criar as entregas do projeto para atender ao trabalho planejado.
• Fornecer, treinar e gerenciar os membros da equipe alocados no projeto.
• Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalações.
• Implementar os padrões e os métodos planejados.
33
Unidade I
• Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação, tanto externos como internos à equipe do projeto.
• Gerar dados de desempenho do trabalho, tais como custo, cronograma, progresso técnico e da
qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsões.
• Emitir solicitações de mudança e executar as mudanças aprovadas no escopo do projeto, nos

planos e no ambiente.
• Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos.
• Monitorar vendedores e fornecedores.
• Gerenciar as partes interessadas e seu engajamento.
• Coletar e documentar lições aprendidas e efetuar as atividades de melhorias nos processos aprovados.
2.7 Controle do escopo do projeto
Envolve os processos exigidos para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e
apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso.
O controle do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que
está e do que não está incluso nele (PMI, 2013).
Nesse contexto, podemos considerar os seguintes itens:
• planejamento;
• coleta de requisitos;
• definição do escopo;
• criação da estrutura analítica do projeto;
• validação do escopo;
• controle do escopo do projeto.
2.8 Supervisão do tempo do projeto
O desenvolvimento das atividades do projeto demanda o uso de fatores ou recursos escassos. Assim,
a definição correta das atividades constitui o fundamento para a administração dos prazos previstos
para o projeto.
34
Para a administração dos prazos, usamos o cronograma de atividades.
Maximiano (2008, p. 72) esclarece que “prazos e custos são os meios para realizar o produto [...]
são os elementos principais do plano e do gerenciamento de um projeto”.
O planejamento dos custos e prazos não pode ser entendido como um estágio, com início e fim
preestabelecidos. Na verdade, trata-se de um processo continuado, que é iniciado com a definição
do produto ou serviço e que acompanha todo o ciclo de vida do projeto.
Notadamente, nas transações de uma para outra fase desse ciclo, devemos rever as definições de
prazos e custos e replanejar as próximas atividades.
É ainda Maximiano (2008, p. 72) que destaca: “Custos e prazos são interligados. Se o projeto tem
mais recursos, o prazo diminui, mas o custo aumenta e vice-versa”.
As decisões cruciais necessárias para o planejamento dos prazos e dos custos do projeto são:
• Definição das atividades para a realização do projeto. Neste momento, prepara-se uma lista
das tarefas que deverão ser apostas em um cronograma. O processo é iniciado com a estrutura
analítica do projeto. Além disso, precisam ser considerados o ciclo de vida do projeto, a experiência
da equipe que o conduzirá e a própria empresa ou entidade.
• Resolução da sequência em que as atividades deverão ser conduzidas e sua duração.
• Criação do cronograma do projeto.
• Identificação dos recursos necessários e disponíveis para a realização das atividades do projeto.
• Definição do custo dos recursos necessários para essas atividades.
• Elaboração do orçamento do projeto.
2.9 Direção da qualidade do projeto
Os procedimentos visam assegurar a conformidade com os serviços solicitados pelo contratante.
A avaliação da qualidade da administração de um projeto está, pois, estreitamente relacionada com

a obediência aos padrões fixados no Guia PMBOK.
De outra parte, a qualidade do produto deverá seguir os padrões estipulados em cada projeto/caso.
O processo da administração da qualidade compreende: planejamento; garantia; controle.
35
Unidade I
No que tange ao planejamento da qualidade, é preciso, de pronto, compreender que a qualidade

planejada abrange dois tipos de características ou especificações: funcionais e técnicas, as quais
estabelecem o desempenho desejado do produto, como exemplificado pela figura a seguir:
Características e Especificações Escopo do

desempenho esperado funcionais produto
do projeto
Figura 9 – Planejamento da qualidade do projeto
Ao fim do projeto, o produto ou o serviço será confrontado contra essas especificações para confirmar
se o escopo e o objetivo foram ou não atendidos.
A qualidade de aceitação ou conformidade é a medida da coincidência entre a qualidade planejada

e a que é oferecida pelo produto ou serviço, enquanto as especificações funcionais (ou de desempenho)
traduzem as necessidades e as expectativas do cliente (cidadão, no caso da administração pública).
As especificações técnicas são originadas das funcionais e revelam as características do produto ou

do serviço com relação aos seus atributos de natureza técnica.
Podem ser enquadradas entre as especificações técnicas:
• dimensões do objeto;
• quantidade de insumo usada num determinado produto ou serviço;
• fórmula ou processo de elaboração de um produto ou serviço;
Podemos entender como níveis de qualidade: o grau, a categoria e a classe ou tipo a que o produto
pertence ou é classificado.
É preciso, igualmente, que sejam garantidas as características ou os atributos planejados para os

produtos. Garantir a qualidade consiste em fazer coincidir o que foi planejado com a qualidade real,
antes que seja difícil ou impossível corrigir erros ou defeitos.
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ recomenda a adoção de critérios que visam à excelência
na gestão de uma empresa ou entidade. É conveniente adotar o sistema de qualidade padrão, que deve
ser obedecido no desenvolvimento do projeto.
O trabalho da FNQ é baseado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG),

uma metodologia de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas
práticas de gestão. Estruturado em oito Fundamentos, o Modelo define uma
base teórica e prática para a busca da excelência, dentro dos modernos
princípios da identidade empresarial e do atual cenário do mercado. Para a
36
Fundação, as organizações são sistemas vivos integrantes de ecossistemas,

que necessitam entender e exercitar os princípios da interdependência, do
pensamento sistêmico e da sustentabilidade na gestão (FNQ, [s.d.]).
2.10 Gestão das comunicações do projeto
Os procedimentos adotados para esse controle objetivam garantir a obtenção das corretas
informações e sua divulgação para todos os interessados no projeto.
Indica o Guia PMBOK:
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários

para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos
passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e
outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da
organização), [quer sejam] externas à organização (PMI, 2013, p. 287).
É preciso realizar um planejamento do controle das comunicações do projeto, visando atender às

necessidades de informações e expectativas dos stakeholders a respeito do andamento dos trabalhos.
Como ocorre com o projeto como um todo, é vital que esses processos de comunicações sejam
constantemente controlados.
2.11 Supervisão de risco do projeto
Compreende os tópicos associados com a identificação, análises e respostas aos riscos trazidos pelas
atividades relacionadas com o projeto.
O que se pretende, neste caso, é aumentar a probabilidade de ocorrências dos fatos positivos e
diminuir a dos negativos.
Como indicado no Guia PMBOK:
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará

um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto, tais
como escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais
causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode ser um
requisito, premissa, restrição ou condição potencial que crie a possibilidade de
resultados negativos ou positivos (PMI, 2013, p. 287).
Deve ser designada uma reserva de contingência para os riscos conhecidos que não podem ser
gerenciados de forma proativa.
37
Unidade I
Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim, podem receber
uma reserva de gerenciamento. Um risco negativo do projeto que já ocorreu também é considerado uma
questão de projeto (problema) (PMI, 2013, p. 310).
2.12 Direção das aquisições do projeto
Trata dos procedimentos que propiciam a aquisição de bens e serviços pelas entidades
públicas, englobando as atividades relacionadas com o gerenciamento de contratos e pedidos
de compra da entidade. Ainda envolve a administração das obrigações contratuais atribuídas à
equipe de projetos.
Como indicado no Guia PMBOK: “A equipe de gerenciamento do projeto é responsável por assegurar
que todas as aquisições atendam às necessidades específicas do projeto e, ao mesmo tempo, cumpram
as políticas de aquisição da organização” (PMI, 2013, p. 357).
O objetivo desse procedimento é garantir que o desempenho, tanto do fornecedor quanto da

entidade compradora, atenda aos requisitos estabelecidos nos acordos ou contratos de aquisição
de bens e serviços.
Resumo
Nesta unidade, focamos os conceitos fundamentais relacionados com o

desenvolvimento e a gestão de projetos.
Surgindo primariamente na iniciativa privada, hoje as preocupações

com o desenvolvimento e implantação de projetos têm sido estendidas
para o setor público. De fato, na área pública, aceita-se que é até mais
comum a necessidade de desenvolvimento de projetos, sobretudo quando
se considera a premência de implementação de políticas públicas.
É fácil constatar que as políticas públicas mais eficientes são as que

foram resultado de projetos cuidadosamente planejados, desenvolvidos
e executados.
Vimos também que esse foco em projetos tem se constituído em uma das
principais ferramentas para a mudança do próprio padrão de gerenciamento
das entidades públicas, reforçando a adoção do modelo gerencial em
substituição a métodos burocráticos e patrimonialistas.
Para tal, as orientações básicas que têm sido seguidas são as disseminadas
pelo PMI (Project Management Institute). O PMI mantém atualizado o
PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que detalha o que deve
ser objeto de preocupação quando se discute projeto.
38
Há muito se sabe que a gestão de projetos pode ser considerada como

uma das maneiras mais efetivas de transformar estratégias empresariais
em resultados.
É preciso, pois, estabelecermos os conceitos e abordar de forma correta

as diferenças entre as administrações por processos e as direcionadas para
desenho, desenvolvimento e implementação de projetos nas organizações,
públicas ou privadas.
Citamos a importância cada vez maior que tem sido dada à

implementação de escritórios de projetos nas empresas ou entidades.
A seguir, identificamos as características e inter-relações entre os
conceitos de portfólio, programa e projeto.
Assim, discutimos como gerenciar os projetos a nosso cargo, e quais

competências e responsabilidades são previstas para o gerente de projetos,
cargo que, cada vez mais, destaca-se nas organizações. Depois, abordamos
o ciclo de vida e os variados estágios, etapas de desenvolvimento e gestão
dos projetos, seguindo as orientações do PMBOK, que é o guia básico que
adotamos para os estudos nesta disciplina.
Indicamos como se relacionam as grandes etapas de elaboração de um

projeto: iniciação, planejamento, execução e encerramento, com controle
atuante em cada uma delas.
Naturalmente, tratamos da análise dos resultados de um projeto,

exemplificando com a análise de valor agregado, que focaliza a relação entre
os custos reais consumidos e o produto físico fornecido pelo projeto por meio
de uma quantidade específica de trabalho.
Por fim, destacamos as principais áreas que devem ser alvos de atenção
na gestão de projetos, conforme preconizado pelos padrões do PMI:
integração; escopo; tempo; qualidade; comunicações.
Exercícios
Questão 1. Maria Lucia é gestora de projetos na Prefeitura Municipal de Sucupira. Atualmente,

Maria Lucia está atuando na elaboração de um projeto para conscientização da população residente em
Sucupira sobre a questão ambiental e está na fase de modelagem do projeto. Constituem exemplos de
reflexão nesse momento:
I – Quais foram as fontes teóricas e documentais que embalaram a elaboração do projeto.
39
Unidade I
II – Quais serão os principais beneficiários do projeto.

III – Qual será a estimativa de custo do projeto idealizado.
IV – Se existe a possibilidade de financiamento do projeto proposto.
V – Definição dos idealizadores da ação, ou seja, quem pensou inicialmente o projeto.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) II, III e IV.
C) II, III e V.
D) I, II e V.
E) III, IV e V.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: no momento da montagem, fase inicial de elaboração dos projetos, não é necessário
indicar as fontes das informações. Assim, dados e fontes usadas pelo elaborador do projeto de intervenção
não são indicadas como algo a ser detalhado na fase inicial de elaboração do projeto.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a fase da modelagem é aquela em que é realizado um estudo a fim de delimitar uma série
de aspectos sobre a ação proposta e, dentre eles, a definição de quais serão os principais beneficiários
do projeto indicado. No sentido em pauta, é mister salientar que é preciso uma clara delimitação dos
possíveis beneficiários da ação.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: a elaboração de projetos requer a mensuração dos custos basais ao desenvolvimento de

qualquer intervenção. É na fase da modelagem que a questão dos recursos deve ser sopesada.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: as ações propostas em projetos possuem custos, pois é impossível o desenvolvimento

de qualquer intervenção sem recursos. Uma vez delimitados os custos da ação proposta, há que se ter
40
compreensão e clareza a respeito das possibilidades de financiamento do projeto. Essa delimitação deve
ser realizada na fase nomeada modelagem.
V – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a definição ou delimitação dos possíveis idealizadores dos projetos, ou seja, daqueles
que inicialmente pensaram em sistematizar uma ação, não constitui um elemento a ser destacado na
fase inicial de montagem do projeto.
Questão 2. Gabriel Dias participou de um concurso público para o cargo de gerente de projetos
em uma prefeitura de pequeno porte. Na primeira fase era necessária prova escrita, e na segunda fase
também era preciso fazer uma atividade prática, na qual seria realizada uma análise das habilidades dos
candidatos ao cargo. Podemos inferir que seria necessário ao candidato, para ser aprovado na avaliação,
demonstrar possuir as seguintes habilidades:
I – Submissão.
II – Potencialização de conflitos.
III – Conseguir trabalhar em equipe.
IV – Facilidade de comunicação.
V – Consciência política e cultural.
A) I, II e V.
B) III, IV e V.
C) I, III e V.
D) II, III e IV.
E) I, III e IV.
Resposta desta questão na plataforma.
41
Unidade II
Unidade II
3 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA GESTÃO DE STAKEHOLDERS
Os projetos, notadamente na área pública, caracterizam-se pelo grande número de participantes

com eles relacionados.
Além de métodos e técnicas, a gestão de projetos envolve fundamentalmente pessoas com interesses
nem sempre comuns e que, eventualmente, podem entrar em conflito com outras, podendo gerar
prejuízos para os trabalhos.
Não apenas a equipe atua diretamente no projeto, a partir de seu gerente, dado que há um grande número
de pessoas que denominamos stakeholders, as quais têm algum interesse ou motivação com o projeto.
Observação
O stakeholder é conhecido também como parte interessada e abrange

a equipe interna, demais unidades da empresa e agentes externos, como
clientes, fornecedores, entidades governamentais, instituições financeiras etc.
Para obter êxito, um projeto demanda uma liderança efetiva e legítima, desenvolvida com base
na prática e conquistada de forma natural, que, além de dar legitimidade ao gerente do grupo,
aumenta a probabilidade de obtenção de sucesso no decorrer dos trabalhos. É essa liderança que
poderá gerenciar de forma adequada os conflitos existentes entre os participantes nos projetos.
Vários estudos têm sido conduzidos sobre liderança, procurando entender os seus motivadores e os
seus diferentes modos de expressão.
3.1 A importância do gerente de projetos para a solução dos conflitos entre

os variados stakeholders
De fato, a administração de conflitos está diretamente relacionada com a habilidade do gerente de

projeto de conseguir prever situações que podem gerá-los, identificando suas origens e atuando para
impedir sua disseminação entre todos os envolvidos, reduzindo a possibilidade de gerar atrasos, perda
de motivação e trabalhos malfeitos, parcial ou totalmente.
É essencial que sejam positivas as contradições e divergências de interesses fundamentais no grupo,

ou ainda dos integrantes destes com stakeholders externos, determinando fatos contraditórios que
demandem a busca de soluções para atender às partes envolvidas no projeto.
42
Naturalmente, nem tudo é paz no desenvolvimento de qualquer atividade humana, e isso vale
particularmente para os projetos, até porque o seu objeto pode ser algo novo, muitas vezes em experimentação.
Nesse contexto, não se pretende obter unanimidade, que, na maioria das vezes, conduz a resultados
inexpressivos e com pouca ousadia e criatividade. A divergência é positiva, pois auxilia a aprimorar os
caminhos que pretendemos percorrer na solução dos problemas.
Por isso, é vital considerar que tais situações de conflito, dependendo das circunstâncias,
podem se transformar em fontes de amadurecimento para a entidade, desde que sejam
adequadamente gerenciadas.
Mas, afinal, de quais tipos de conflitos estamos tratando?
Os conflitos podem ser constatados à medida que identificamos as várias interações entre os
stakeholders de um projeto, por exemplo:
• entre o gerente e a equipe designada para o desenvolvimento dos trabalhos;
• entre a equipe e o patrocinador do projeto;
• entre o patrocinador e os órgãos decisórios ou usuários das informações ou dos serviços que serão
oferecidos pelo resultado do projeto.
3.2 Como são gerados os conflitos
Se pensarmos nas razões dos conflitos, chegaremos a determinantes como:
• Direitos não atendidos ou não conquistados.
• Tensões, ansiedades e medo.
• Luta pelo poder.
• Necessidade de status.
• Desejo de favorecimento econômico.
• Exploração de terceiros ou manipulação de necessidades e interesses, e expectativas individuais

não atendidas.
• Carência ou ausência de informações.
• Indisponibilidade de tempo e de tecnologia, e escassez de recursos.
43
Unidade II
• Significativas diferenças culturais e individuais.
• Divergência de metas e objetivos que se pretende alcançar.
• Tentativas de obtenção de maior autonomia para realizar as tarefas.
• Emoções não expressas ou inadequadas.
• Obrigatoriedade de consenso.
• Diferenças de preocupação quanto às questões relacionadas com o meio ambiente.
• Preconceitos.
Lembrete
Para obter êxito, um projeto demanda uma liderança efetiva e legítima,

desenvolvida com base na prática e conquistada de forma natural.
3.3 As contribuições trazidas pela Teoria da Agência
A correção dessas situações é estudada pela Teoria da Agência, muito discutida nos estudos de
administração e economia, que procuram explicar e definir meios de controlá-las ou direcioná-las para
a obtenção dos maiores objetivos do empreendimento.
A teoria considera que os agentes tendem a maximizar seu bem-estar-pessoal (utilidade) ao longo
de sua vida. Em entidades ou organizações empresariais ou públicas, isso pode fazer com que sejam
prejudicados interesses de terceiros. Preceitua que há uma clara distinção entre o agente pertinente
ao conjunto dos tomadores de decisões e os principais, que, por interesse ou necessidade, confiam
decisões a terceiros.
Quando se propicia um ambiente organizacional agradável, incentivando a competitividade aliada

à criatividade, os stakeholders podem usufruir da oportunidade de desenvolvimento de suas tarefas,
inibindo-se a geração de conflitos desnecessários.
Em muitas ocasiões, não é fácil a identificação dos focos de conflito, notadamente em situações que
envolvam stakeholders com interesses e culturas diferenciados, pressionados por rígidos cronogramas
de atividades, limitações orçamentárias e em situações de fusões organizacionais.
Há situações de conflitos que são geradas por “guerras de egos”, desconsiderando que o sucesso do
projeto é da entidade, e não de seus líderes.
44
Se o conflito for identificado como prejudicial ao desenvolvimento e à implantação do projeto, deve

ser tratado de forma clara e direta, visando a uma rápida solução, além, naturalmente, das medidas
disciplinares necessárias em cada situação particular.
Uma das técnicas adotadas para a administração de conflitos consiste em identificar e atender às
expectativas dos stakeholders, sem tirarmos o foco na garantia do sucesso do projeto.
Entre os diferentes stakeholders envolvidos com o projeto, é importante conhecer:
• Os que estão dispostos a apoiar: referimo-nos aqui aos que apresentam baixo potencial de ameaça
ao sucesso do projeto.
• Os marginais: não são reconhecidos como ameaças nem como cooperadores no desenvolvimento
e na implantação do projeto.
• Os indispostos a cooperar: representam alto potencial de ameaça ao sucesso do projeto.
• Os que agem de forma ambígua: muitas vezes parecem seguir numa direção e outras vezes
em outra, frontalmente contrárias. Demonstram alto potencial, tanto de ameaça quanto de
cooperação para o sucesso do projeto.
O quadro a seguir compara os potenciais de ameaça e de cooperação dos stakeholders envolvidos com
o projeto e possíveis estratégias de atuação que podem ser adotadas pelo gerente.
Quadro 2 – Alternativas de potencial de ameaça e cooperação dos

stakeholders para o sucesso do projeto
Potencial dos stakeholders em

ameaçar a organização
Alto Baixo
Potencial dos Alto Tipo 4: ambíguo Tipo 1: disposto a apoiar
stakeholders em Estratégia: colaborar Estratégia: envolver
colaborar com a Tipo 3: indispostos a apoiar Tipo 3: indispostos a apoiar
organização Baixo
Estratégia: defender Estratégia: monitorar
3.4 Como reconhecer o poder exercido pelos stakeholders nos conflitos

relacionados com o projeto
O poder, a legitimidade e a urgência requeridos pelos stakeholders são fatores que contribuem
decisivamente para a maior interferência no andamento dos projetos.
Combinando-se esses atributos, encontraremos os seguintes tipos:
• Adormecido: tem poder para impor sua vontade na entidade, mas não legitimidade ou urgência.
45
Unidade II
• Arbitrário: possui legitimidade, mas não urgência e poder para influenciar a organização e seus projetos.
• Reivindicador: deve ser monitorado, embora não tenha poder e legitimidade e não deve influenciar
muito a entidade.
• Perigoso: quando há poder e urgência, embora não exista a legitimidade. É um stakeholder

coercitivo, que pode se constituir em perigo para a entidade.
• Dependente: precisa do poder de outro stakeholder para conseguir que suas reivindicações
sejam aceitas.
• Definitivo: possui poder e legitimidade. Deve ser concreta e prioritariamente monitorado quando
revela urgência.
O gerente de projeto deve identificar o tipo de comportamento de cada stakeholder e a real causa
da criação do conflito antes de optar por uma determinada atuação.
Observação
É sempre importante ter em conta que o comportamento revelado pelo

indivíduo nada mais é do que o resultado da somatória de diversos fatores de
natureza pessoal, como medos, emoções, crenças, culturas, preocupações,
autoestima e experiências adquiridas, tanto no âmbito pessoal quanto no
âmbito profissional.
São recomendadas, conforme as circunstâncias, diferentes táticas para a resolução de conflitos na

entidade, notadamente quanto ao desenvolvimento e execução de projeto. Veja a seguir:
• retirar-se temporariamente;
• mudar o foco;
• empregar a força;
• firmar um compromisso, com uma troca que traga vantagens para os lados envolvidos no conflito;
• solucionar o problema;
• negociar, reunindo os diferentes pontos de vista, levando a um consenso com as partes envolvidas
no conflito.
A negociação costuma ser uma ótima tática para administrar conflitos, mas, se for malconduzida,
pode até contribuir, inversamente, para o aumento da discórdia.
46
Chiavenatto (1999 apud TREFF; BATTISTELLA, 2014, doc. 1961-1962) classifica os níveis de gravidade
de conflitos.
– Conflito percebido ou latente.
Quando existem vários objetivos e há possibilidade de ocorrer qualquer tipo

de interferência ou bloqueio de objetos por parte dos indivíduos.
– Conflito experienciado ou velado.
Quando os envolvidos revelam sentimentos de hostilidade, raiva, medo e

descrédito, sem, porém, manifestá-los de forma clara e objetiva.
– Conflito manifestado ou aberto.
Quando há confronto manifestado de maneira clara e objetiva.
Sabemos que para gerenciar conflitos, evidentemente, não bastam os conhecimentos sobre
técnicas e métodos. Na verdade, faz-se necessária a aplicação de habilidades de comunicação e de
competências interpessoais, como saber ouvir e questionar.
3.5 Estímulo ao diálogo e à participação dos grupos e beneficiários dos projetos
É inegável que o gerente do projeto deve estimular o constante diálogo entre os stakeholders
envolvidos no conflito para que todos os pontos de vista possam ser levados em consideração e para
que as necessidades e diferenças individuais e da equipe sejam bem conhecidas.
Cabe ao gerente de projetos manter a equipe unida e aberta ao diálogo, à criatividade e à iniciativa,
sempre focando no alcance do sucesso do projeto.
A posição otimista e o entusiasmo do gerente irão contribuir muito para a substancial redução
desses conflitos entre os que participam do projeto.
Nascimento e El Sayed (2002, p. 47) comentam:
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do

processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o
desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social,
político e organizacional.
É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos

lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou
sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma
sociedade ou organização.
47
Unidade II
Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de conflitos era

encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das
organizações, como sinal de competência.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante

da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associadas à
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos,
os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as
pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das organizações.
Sim, de fato, a administração de conflitos se constitui em ponto de grande significado para o bom
desenvolvimento e implementação de um projeto.
Confronto de ideias e expectativas é sempre algo positivo para o sucesso de qualquer empreitada,
desde que mantido sob limites aceitáveis e coerentes com o que se espera atingir com o trabalho.
Na verdade, o que mais precisa ser feito, em qualquer trabalho em grupo, é administrar pessoas.
Todavia, é necessário que adotemos métodos eficientes para o planejamento das atividades.
Só assim se consegue extrair o melhor em termos de talento e habilidade das pessoas e,
consequentemente, chegar aos resultados esperados.
4 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO
É notável que qualquer atividade somente será bem conduzida se alicerçada em um planejamento
prévio, bem conduzido, que pense e esquematize o que se espera atingir com o projeto.
O bom planejamento permite um mapeamento dos riscos a que as atividades estão subordinadas e,
por isso, tende a reduzir os custos de desenvolvimento das tarefas.
Quando falamos em recursos, estamos atentos a seus principais componentes, como são as
expectativas de prazos para a obtenção dos resultados. Afinal, se estes não forem obtidos em prazos
adequados, de forma tempestiva, é quase certo que não cobrirão as necessidades e os objetivos que
impulsionaram a sua realização.
Nesse caso, os custos, por menores que possam ter sido, tornaram-se enormes pelo não atingimento
dos objetivos do projeto.
4.1 As mudanças trazidas pelas técnicas de gestão de projetos
Evidentemente, os projetos públicos obedecem às mesmas diretrizes e expectativas fundamentais

dos projetos desenvolvidos para as entidades do setor privado.
48
No setor público, além da necessidade de realização de atividades que propiciem o cumprimento de

prazos e a obediência a um razoável orçamento de custos e despesas, é vital considerar o que o projeto
trouxe de benefícios refletidos em melhores condições de vida, igualdade de direitos, inclusão social etc.
Saiba mais
Um exemplo de aplicação da gestão de projetos na administração

pública pode ser encontrado em:
TREFF, L.; BATTISTELLA, L. R. (Org.). Inovação em gestão de projetos na

administração pública. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. Kindle.
Outro aspecto relevante que se discute na administração pública é a necessidade de apropriação dos
conhecimentos táticos dos seus servidores, transformando-os em inovações que tragam benefícios para
a sociedade, evitando desperdícios ou má distribuição de recursos financeiros.
A adoção de uma metodologia de gestão de projetos implica mudanças significativas da cultura de

uma entidade.
A gestão de projetos vem sendo cada vez mais aplicada no Brasil, destacando-se as experiências na
administração pública. Operar com base numa metodologia de gestão de projetos tem sido essencial
para a obtenção de sucesso e geração de resultados sustentáveis em uma entidade.
Como indicado em Ford (2012):
O gerenciamento de projetos parece aparecer na mídia principalmente quando

ele falha. Estudos são liberados frequentemente com grande alarde sobre por
que projetos falham. Altos funcionários do governo aparecem nos noticiários
para se desculparem por estouro de orçamento em projetos públicos.
As técnicas e métodos de controle de projetos constituem importantes ferramentas para a aceleração

da transição da administração de cunho burocrático para outra, gerencial, a partir das experiências
obtidas nas organizações do setor privado da economia.
Ford (2012) salienta ainda:
A gestão operacional normal preocupa-se em repetir a mesma coisa

durante um longo período. Ela desenvolve as habilidades e conhecimentos
adequados para lidar com isso. Por exemplo, um gerente aprende a manter
sua equipe feliz e produzir no seu máximo. Ele raramente, ou nunca, lida
com a construção inicial de uma equipe. E espera-se que ele nunca tenha
que lidar com o fim da sua equipe.
49
Unidade II
A gestão de projetos, no entanto, preocupa-se com a construção de um resultado único em um ciclo

de criação.
Para tal, desenvolvem-se habilidades e conhecimentos adequados para lidar com o início e o fim de
um ciclo. Por exemplo, um gerente de projetos aprende a construir uma equipe e a desmanchar uma
equipe. Ele está constantemente atuando nas fases de construção e término, e muitas vezes nunca lida
com problemas de uma equipe estática.
4.2 Tratamento das restrições que devem ser suportadas na gestão de projetos
Desenvolver projetos, definitivamente, não é uma tarefa simples e, obviamente, isenta de riscos ou
erros. Por isso, o gerente e sua equipe podem deparar-se com várias restrições.
Essas restrições podem estar relacionadas às escolhas e definições de escopo, tempo, custos,
qualidade, recursos, riscos e outros fatores que interferem no planejamento e desenvolvimento de um
projeto. Desempenha um papel significativo no conjunto de restrições a adoção de uma particular
tecnologia, previamente aprovada pela entidade.
Ademais, existem obrigatoriedades expressas em datas limites (compulsórias) que devem ser
obedecidas para as fases de elaboração e de conclusão do projeto.
No que tange às restrições de custos, obviamente deve ser considerado o fato de que os recursos
financeiros disponíveis para o projeto são escassos.
Há um determinado número de recursos humanos (e de outra ordem) que podem ser disponibilizados
e definidos para o projeto. Assim, é preciso muita atenção às questões culturais relacionadas com aversão
da empresa ou entidade a riscos associados aos prazos das fases do projeto.
O projeto objetiva que sejam cumpridos os desempenhos anteriormente acordados com os stakeholders.
Segundo Moura (2013, p. 10):
A gerência ou o patrocinador pode definir uma estrutura de prioridades para

guiar as opções quando existirem conflitos entre diferentes restrições do
projeto. Para muitos projetos, o escopo é a principal prioridade, por que está
definido no contrato, sendo o tempo a segunda prioridade por [existirem]
penalizações por atrasos.
Muitas vezes, é possível existir restrições múltiplas que devem ser obedecidas simultaneamente no
desenvolvimento do projeto, por exemplo, em termos de escopo, tempo e custos.
O Guia PMBOK menciona que “As características e circunstâncias específicas do projeto podem
influenciar as restrições nas quais a equipe de gestão do projeto precisa se concentrar” (PMI, 2013, p. 6).
50
Esses fatores estão relacionados de tal forma que, se algum deles mudar, pelo menos outro fator
provavelmente será afetado.
Por exemplo, se o cronograma for abreviado, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado
para incluir recursos adicionais, a fim de concluir a mesma quantidade de trabalho em menos tempo.
Se não for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a qualidade poderão ser reduzidos para
entregar o produto do projeto em menos tempo e com o mesmo orçamento.
As partes interessadas no projeto podem ter ideias divergentes sobre quais fatores são os mais
importantes, gerando um desafio maior ainda.
A mudança dos requisitos ou objetivos do projeto pode criar riscos adicionais.
Logo, a equipe do projeto precisa ser capaz de avaliar a situação, equilibrar as demandas e manter
uma comunicação proativa com as partes interessadas a fim de entregar um projeto bem-sucedido.
4.3 Constituição da estrutura analítica do projeto
É a principal ferramenta de planejamento e de gestão global do projeto. Há dois critérios que devem
ser considerados para a montagem dessa estrutura: o produto e a fase do ciclo de vida.
As estruturas analíticas de projeto que usam o critério do produto são parecidas e sempre
possuem pelo menos três componentes: o produto propriamente dito; a infraestrutura; as pessoas
(usuários ou funcionários).
Observação
Na literatura especializada, a estrutura analítica de um projeto (EAP) é

reconhecida pela sigla WBS (Work Breakdown Structure).
Enquadram-se entre as principais funções de uma WBS:
• delimitar o escopo do projeto;
• propiciar a identificação de suas fases;
• permitir a identificação dos responsáveis pelo seu desenvolvimento e sua implantação;
• descrever as entregas (deliverables);
• facilitar a obtenção de estimativas de recursos previstos para utilização em sua construção;
• identificar os riscos envolvidos no desenvolvimento do projeto.

51
Unidade II
A figura a seguir mostra um exemplo bem simplificado:
Projeto
1. Fase A 2. Fase B 3. Fase C
1.1 Pacote A
1.2 Pacote B
1.3 Pacote C
Figura 10 – Estrutura analítica de um projeto genérico
As estruturas analíticas que usam o critério do ciclo de vida do projeto também são semelhantes.
As fases são indicadas no primeiro nível do diagrama e, em seguida, são detalhadas em bases menores
ou produtos.
O processo prossegue até que se chegue aos pacotes de trabalho. A figura a seguir ilustra a estrutura
analítica do projeto de montagem de um call center:
Call Center
Projeto Projeto Infraestrutura Testes Treinamento Implantação Pós‑implantação

lógico físico
Módulo de Projeto físico Local físico Teste unitário Operacional Pré-piloto Suporte técnico
atendimento
Módulo de
monitoração Desenvolvimento Hardware Teste integrado Suporte Piloto
Módulo Rede de Homologação Expansão

gerencial comunicação
Aprovação
homologação
Figura 11
52
4.4 Cronograma de atividades
Pensa-se que o cronograma representa o próprio planejamento do projeto. Como indicado por
Tetrim (2013):
Quantas vezes você já perguntou para alguém sobre o plano de projeto e

recebeu o cronograma como resposta?
Muita gente confunde cronograma com plano de projeto. O cronograma,

apesar de ser muito importante, é apenas uma parte do plano de
gerenciamento de projeto.
Além da estrutura analítica, é necessário que a lista de tarefas seja preparada e que o ciclo de vida
estimado para o particular projeto seja estudado, logo, a primeira parte do planejamento de um projeto
é a preparação da lista de atividades, que serão apresentadas e relacionadas em um cronograma.
Finalizada a lista, deve ser identificada a sequência de realização das atividades:
• Quais deverão ser realizadas inicialmente?
• Quais dependem de outra(s) atividade(s)?
• Quais afetarão os prazos e a execução das seguintes?
Esse sequenciamento permite que sejam estabelecidas as prioridades relativas das tarefas,
demonstrando-se as relações e o encadeamento das atividades, sintetizado no chamado
diagrama de precedências.
A continuação das atividades será influenciada por fatores como: lógica, decisão e condicionantes externos.
A lógica independe de decisão, no entanto, determinadas atividades somente podem ser executadas se
outra já tiver sido feita. Por exemplo, a arrumação do local antecede à realização da palestra para a sociedade.
Em muitas ocasiões, as dependências entre as atividades são fixadas de forma arbitrária e quem
define essa sequência não é a lógica, mas a decisão de um administrador ou responsável. Neste caso,
o executivo escolhe como começar, continuar e terminar uma atividade.
Há, naturalmente, fatores externos que podem afetar essa sequência de atividades. Vejamos alguns:
• Prazos para que sejam feitas as entregas de componentes ou para que sejam prestados certos serviços.
• Exigências de prazos e condições especiais de entrega pelos clientes (cidadãos, no caso de

projeto público).
53
Unidade II
• Uma instalação deve estar desocupada para que possa ser alocada a equipe responsável pelo
desenvolvimento e a implementação do projeto.
• Fenômenos naturais como chuvas, calor etc. podem afetar a realização de determinadas atividades.
4.5 Diagrama de precedências
A tabela de precedências é outro instrumento de planejamento e organização que apresenta o

sequenciamento das atividades de um projeto.
Uma tabela desse tipo é iniciada com uma listagem simples das atividades, seu número e breve
descrição, sua duração (por exemplo, em dias úteis) e qual atividade lhe é anterior.
Tabela 1 – Atividades previstas para a realização de uma palestra
Duração Atividade que

Número Descrição da atividade (em dias úteis) lhe precede
1 Preparação da relação de convidados para a palestra 1 ‑‑‑‑‑‑‑‑
2 Escolha do local onde será realizado o evento 5 ‑‑‑‑‑‑‑‑
3 Envio de convites para a palestra 5 1e2
4 Organização do local onde será efetivada a palestra 1 2
5 Realização da palestra 1 4e3
6 Limpeza e arrumação do local após a realização da palestra 1 5
7 Levantar o balanço e realizar a prestação de contas do evento 1 6
Portanto, com esse diagrama é possível estudar e organizar o sequenciamento e elaborar o

cronograma das atividades relacionadas com o projeto.
A partir da tabela anterior, esse diagrama será construído como demonstrado a seguir:
Atividade 1
Fazer lista de convidados
Atividade 2 Atividade 3 Atividade 5

Escolher local Enviar convites Realizar o almoço
Atividade 4
Organizar o local
Figura 12 – Sequenciamento de atividades de um projeto
54
No diagrama apresentado, cada atividade é identificada por um nó/símbolo, como um retângulo ou

um círculo, dentro do qual se anota a letra ou o número e uma curta descrição da atividade.
As setas entre esses nós representam a relação de dependência de cada atividade.
A ligação de uma atividade a outra (de um retângulo ou círculo para outro) indica também
que a próxima (designada como sucessora) somente pode ser iniciada após o término da
precedente (anterior).
Podemos caracterizar os possíveis tipos de relações de dependências entre as atividades:
• Começo para o fim (Start to Finish – ST): uma atividade é finalizada quando (ou após) a
precedente iniciar.
• Começo para o começo (Start to Start – SS): uma atividade é iniciada quando (ou após) a
precedente também iniciar.
• Fim para o começo (Finish to Start – FS): uma atividade somente é iniciada quando outra for concluída.
• Fim para o fim (Finish to Finish – FF): uma atividade é concluída quando (ou após) a precedente terminar.
A figura a seguir ilustra essas alternativas de dependências entre as atividades:
Atividade 1 Atividade 2 Dependência do fim para o

começo (Finish to Start = FS)
Dependência do começo para o Atividade 1 Atividade 2

começo (Start to Start = SS)
Atividade 1 Atividade 2 Dependência do começo para o fim

(Finish to Start = FS)
Dependência do fim para o fim Atividade 1 Atividade 2

(Finish to Finish = FF)
Figura 13 – Tipos de dependências no sequenciamento de atividades
Como indica Maximiano (2008, p. 69), “Embora todas essas relações existam na vida real, é muito
provável que a grande maioria das situações de gestão de projetos trabalhe apenas com [a sequência]
fim para o começo [FS]”.
55
Unidade II
4.6 Componentes do cronograma de atividades
O cronograma é um instrumento gráfico que mostra a distribuição das atividades e o seu tempo
de duração ao longo de um projeto. Entre os fatores que podem afetar as estimativas de tempo das
atividades, podemos mencionar:
• Utilização de recursos: certamente, a disponibilização e a quantificação dos recursos disponíveis
irão afetar o tempo para cada atividade.
• Serviços de terceiros: neste caso, as atividades do projeto podem estar sujeitas às restrições ou
mesmo às habilidades e competências de pessoas ou fornecedores externos. Portanto, é necessário
que ocorra uma coordenação e comunicação constante com esses stakeholders para que haja um
menor risco de interferência, possibilitando aumento dos prazos das atividades do projeto.
• Expectativas relacionadas com o planejamento das atividades: as atividades do projeto podem estar
sujeitas a uma data limite, às vezes definidas por entidades ou regulamentações governamentais
ou por qualquer outra ordem. Ademais, há datas predeterminadas que precisam ser obedecidas
pelas atividades, como festividades culturais, religiosas e esportivas. O cronograma pode ser
dilatado (ou, na maior parte das vezes, comprimido) de forma que a duração da atividade respeite
essas datas-limite. Portanto, haverá situações em que o cronograma poderá ser desenhado ao
contrário, adaptando a duração da atividade a tais situações/eventos.
• Fatores incontroláveis: greves, tempestades, feriados ou até mesmo esquecimentos precisam ser
considerados durante a elaboração do cronograma de atividades do projeto.
Lembrete
A duração das atividades depende de lógica, decisão, fatores externos e

outros que podem afetá-las.
No estágio inicial do projeto, é organizado um cronograma inicial, denominado mestre, que estabelece
a programação das atividades principais e dá origem a cronogramas mais detalhados.
Há várias formas de desenhar um cronograma, bem como existem softwares para facilitá-los, como
o MS Project, da Microsoft, amplamente adotado mesmo para projetos de maior complexidade.
Saiba mais
Obtenha mais informações sobre a atual versão do MS Project no site:
MICROSOFT. Project. Microsoft, 2015. Disponível em: <http://office.

microsoft.com/pt-br/microsoft-project-software-de-gerenciamento-de-
projetos-FX103472268.aspx>. Acesso em: 17 ago. 2018.
56
4.7 Atrasos e avanços na duração das atividades do projeto
Durante o desenvolvimento do projeto, podem ocorrer situações, às vezes, imprevistas, que

determinam antecipações ou atrasos nas entregas das diferentes fases dos trabalhos.
A figura a seguir ilustra os avanços (leads) e atrasos (lags) no sequenciamento das atividades de um projeto.
Predecessora
Predecessora Sucessora
Sucessora LAG
LEAD
Figura 14
4.8 Diagramas de rede
Tratam-se de diagramas de precedências que contém informações sobre a duração de cada atividade
e o caminho crítico de um projeto.
O caminho crítico é conceituado como sendo o mais longo, da primeira à última atividade prevista
no cronograma do projeto. É o percurso de maior duração das atividades. As atividades com durações
mais curtas precisam aguardar o caminho crítico encerrar para poderem continuar sendo executadas.
Maximiano (2008, p. 82) apresenta um exemplo de projeto composto de cinco atividades:
Quadro 3 – Atividades relacionadas com um projeto exemplo de abertura

e de inauguração de sua loja de atendimento
Número da atividade Breve descrição da atividade Duração (em dias úteis) Dependência
1 Reforma das instalações 30 5
2 Montagem da loja 30 1
Abertura da empresa e obtenção das licenças
3 120 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑
para o seu funcionamento/operação
4 Inauguração da loja 0 2e3
5 Obtenção de licença para reforma 30 ‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Adaptado de: Maximiano (2008, p. 82).
É possível visualizar que o caminho crítico passa pela atividade 3, relacionada com a burocracia de
legalização da empresa.
De fato, a atividade associada com a inauguração da loja depende das atividades anteriores,
normalmente 2 e 3. A 3 faz parte do caminho crítico do projeto.
57
Unidade II
A abertura da loja pode, eventualmente, atrasar por estar aguardando o término da atividade que
faz parte do caminho crítico do projeto.
Na linguagem da gestão de projetos, podemos considerar que essa entrega (delivery) poderá se
atrasar em relação às expectativas inicialmente esperadas.
A figura a seguir mostra a representação desse projeto por um diagrama de rede:
Atividade
Duração Soma com a duração
anterior mais longa
E A B D
30 30 30 60 30 90 1 121
E
120 120 Caminho crítico
Figura 15 – Diagrama de rede
Outra forma de elaborar os diagramas de rede é admitir que se trabalhe com as datas de início e
término mais cedo e mais tarde. O percurso de ida é indicado pelo cálculo da duração da atividade,
a partir de suas datas de início e término, mais cedo.
O caminho de volta possibilita o cálculo da folga (float) admitindo o uso flexível do tempo entre as atividades.
Vejamos as ideias principais dessa técnica.
Atividade Duração
ES EF
Data de início mais cedo LS LF Data de término mais
(Early Start) TF cedo (Early Finish)
Data de início mais tarde Data de término mais

(Late Start) Folga total da atividade tarde (Late Finish)
(Total Float)
• Data mais cedo de início da atividade (ES – Early Start): é a data mais cedo na qual a atividade
pode ser inciada caso sejam obedecidas as durações estimadas de todas as duas antecessoras.
• Data mais cedo de término da atividade (EF –Early finish): é a data mais cedo na qual a atividade
pode ser finalizada, começando na ES e respeitada a sua duração.
• Data mais tarde de término da atividade (LF – Late Finish): data mais tarde em que a atividade
pode terminar, sob pena de atrasar data de término do projeto.
• Data mais tarde de início da atividade (LS – Late Start): data mais tarde em que a atividade pode
começar, de modo a encerrar em sua lF.
Figura 16 – Conceitos básicos de CPM (método do caminho crítico)
58
O retângulo (nó) que representa uma atividade está ampliado e contém as posições em que devem
ser inscritos os tempos de início e de término, a identificação, a duração e a folga de cada atividade.
A figura a seguir retrata o projeto exemplo com suas cinco atividades:

Começa no “dia 1” e dura 2 dias,
logo, termina no “dia 2”
1 2d 3 4d 4 1d
1 2 5 8 9 9
I F
2 4d 5 12d
1 4 5 16
Figura 17 – Cálculo do caminho de ida, considerando-se o maior EF entre as atividades precedentes
• A atividade 1 tem dois dias de duração. A 2 tem 4 dias, e assim sucessivamente.
• A atividade 1 é iniciada no dia 1 especificado para o projeto.
• Termina no dia 2, que pode também ser outra data específica.
• Como a atividade 3 tem duas que a precedem, escolhemos a de menor duração para o caminho
de volta.
Com essas considerações, o projeto é concluído no dia 16.
Quadro 4 – Conceitos básicos relacionados com o método caminho crítico (COM)
Atividade Duração
ES EF
LS LF
Adaptado de: Maximiano (2008, p. 83).
Observação
A atividade (1) só pode ser iniciada quando (1) e (2) forem concluídas.
59
Unidade II
Podemos planejar as atividades com base no caminho de volta, como revelado na figura a seguir:
Termina no “dia 16“ e dura 1 dia, logo,
deve iniciar no próprio “dia 16“
1 2d 3 4d 4 1d
1 2 5 8 9
10 11 12 15 9
16 16
I F
2 4d 5 12d
4 16
1 5
1 4 5 16
As atividade (3) e (5) dependem de (2). Portanto, a última

data em que (2) pode ser finalizada corresponde à menor
entre as “data de início mais tarde“ de (3) e (5).
Figura 18 – Cálculo do caminho de volta, considerando-se o maior EF entre as atividades precedentes
Considerando o término do projeto no dia 16, é a partir dessa data que são feitos os cálculos de duração
das atividades. Da atividade 4 para a atividade 3, há um dia de intervalo e, assim, a data de término mais
tarde é o dia 15. Da atividade 4 para a 5, não existe dependência, e a data de término mais tarde é o dia 16.
A atividade 3 tem duas precedentes, devendo ser escolhida a de menor duração nesse caminho de volta.
O caminho crítico é aquele em que não há folga e, assim, não pode haver atraso, sob pena de
afetar o projeto como um todo. Depois, é possível construir um cronograma com as datas de início e
de término das atividades.
As datas de início mais cedo e mais
tarde são diferentes
1 2d 3 4d 4 1d
1 2 5 8 9 9
10 11 12 15 16 16
9 7 7
I F
2 4d 5 12d
1 4 5 16
1 4 5 16
0 D
As datas de início mais cedo e mais

tarde são iguais
Figura 19 – Cálculo de folgas para um projeto com cinco atividades
60
1 2d 3 4d 4 1d
1 2 5 8 9 9
10 11 12 15 16 16
9 7 7
I F
2 4d 5 12d
1 4 5 16
1 4 5 16
0 D
Caminho crítico: 2-5
Figura 20 – Cálculo do caminho crítico par
Atividade A Atividade B Atividade D
Início Fim Início Fim Início Fim
1 jan. 15 jan. 10 jan. 12 fev. 25 abr. 15 maio
Atividade C
Início Fim
10 jan. 25 abr.
Figura 21 – Cronograma em formato de rede com datas predeterminadas
4.9 Uso do gráfico de Gantt
O gráfico de barras ou de Gantt é a ferramenta mais adotada quando se pretende mostrar

planejamento e controle do tempo de um processo ou projeto.
As barras representam os períodos para a realização das atividades.
Assim, o gráfico de Gantt propicia a obtenção das seguintes informações:
• Quanto tempo está previsto para a realização de uma determinada atividade?
• Quanto tempo já decorreu desde que o projeto e cada uma das atividades iniciaram?
• Quanto tempo ainda falta para que o projeto e as demais atividades sejam concluídas?
Num diagrama de Gantt, cada tarefa é representada por uma linha, enquanto as colunas indicam os
dias, as semanas ou os meses do calendário conforme a duração do projeto. O tempo atribuído a uma
tarefa é modelado através de uma barra horizontal cuja extremidade esquerda é posicionada sobre a
data prevista de início e a direita sobre a data prevista de fim da tarefa.
61
Unidade II
As tarefas podem ligar-se sequencialmente ou serem executadas em paralelo. No primeiro caso, relações
de precedência podem ser especificadas por uma seta com base na tarefa superior para a tarefa inferior.
A tarefa inferior não pode ser executada enquanto a superior não for concluída. Progressivamente ao
adiantamento de uma tarefa, a barra que a representa é preenchida de modo proporcional ao seu grau
de cumprimento. Dessa maneira, é fácil e rápido ter uma ideia do adiantamento do projeto traçando
uma linha vertical que atravessa as tarefas no nível da data e do dia.
As tarefas realizadas estão assim situadas à esquerda desta linha, as não iniciadas à direita, já
as tarefas em curso são atravessadas pela linha. Se o seu preenchimento for situado à esquerda
da linha, a tarefa está em atraso em relação ao planejamento. Se o número de tarefas for grande,
é possível criar diagramas adicionais que detalham a planificação das principais. Podem-se assinalar no
planejamento os acontecimentos importantes além das próprias tarefas, constituindo pontos essenciais
para o projeto: tratam-se das tarefas marcos (milestones, em inglês).
Os marcos permitem dividir o projeto em fases claramente identificadas, evitando uma etapa final
em prazo demasiado longo. Um marco pode ser a produção de um documento, a realização de uma
reunião ou ainda uma entrega do projeto. Os marcos são representados no Gantt como tarefas de
duração nula, visualizadas por um símbolo específico, em geral um triângulo ou losango.
É muito útil que os recursos (humanos ou materiais) sejam demonstrados no diagrama, possibilitando
que se tenha uma visão do custo global. Numa preocupação com a concisão, as iniciais ou os nomes dos
responsáveis por cada tarefa serão suficientes.
O diagrama de Gantt, também chamado gráfico de Gantt, é um gráfico que

permite modelar as tarefas necessárias para realizar um projeto. Esta ferramenta
foi inventada em 1917 por Henry L. Gantt. Dada a relativa facilidade de leitura
dos diagramas de Gantt, eles são utilizados por quase todos os chefes de projeto
de todos os setores. O diagrama de Gantt é uma excelente ferramenta para
mostrar graficamente a evolução do projeto, além de ser um ótimo meio de
comunicação entre os participantes do mesmo. Este tipo de representação é
particularmente fácil de criar com uma simples folha de cálculo, mas existem
ferramentas especializadas, como o Microsoft Project. Aliás, também existem
equivalentes livres e gratuitos deste tipo de software (GRÁFICO DE GANTT, [s.d.]).
Saiba mais
Para obter mais detalhes sobre os processos de construção de diagramas,

gráficos de Gantt e conceitos associados ao caminho crítico de um projeto, leia:
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar

ideias em resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
62
4.10 Controle dos custos do projeto
Feita a lista de atividades e o diagrama de precedências, parte-se para a estimativa de recursos e

respectivos custos que devem ser atribuídos ao projeto.
Os recursos necessários para o desenvolvimento de um projeto podem ser classificados em:
• Mão de obra
— Consideram-se aqui os servidores e funcionários da entidade e os serviços contratados, tanto

de pessoas físicas quanto jurídicas.
— Devem ser previstas as ocupações de funções de coordenação, técnica, administração, operação etc.
• Material permanente
— São os bens, equipamentos e instalações que podem ser adquiridos, construídos ou alugados,
dependendo das políticas de aquisição e das considerações das alternativas financeiras.
• Material de consumo.
— Envolve despesas com combustíveis, aquisição de material de escritório, peças de reposição

etc., conforme as especificações do respectivo projeto.
• Serviços de terceiros
— Despesas com viagens, hospedagens, alimentação, transporte local, serviços especializados,

programação de computadores etc.
Essas estimativas demandam três informações. Primeiramente, é preciso saber o custo unitário
de cada um dos recursos adotados no projeto. Depois, avalia-se a duração das atividades. A sua
multiplicação pelo custo unitário possibilita a estimativa do custo total da atividade. Por fim, temos
os custos indiretos, que englobam as despesas que não são produzidas pelo projeto, mas a ele são
atribuídas, como os custos de overhead (administração geral), previsão de reserva para os períodos de
inatividade, benefícios etc.
4.11 Elaboração do orçamento
O plano financeiro de um projeto costuma ser indicado por meio dos relatórios de orçamento e da
estimativa dos custos do projeto.
Um exemplo de orçamento de custos e despesas é mostrado na tabela a seguir:
63
Unidade II
Tabela 2 – Exemplo de orçamento de custos e despesas
Meses (em 2014)‑R$ (milhares)

Custos Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Semestre
Mão de obra 100 110 120 130 140 150
Equipamentos 50 50 50 60 60 60
Instalações 100 100 150 200 250 250
Despesas gerais 10 15 20 25 25 20
Impostos e taxas 30 40 50 60 70 80
Serviços de terceiros 40 40 50 50 60 50
Total
A definição do Cost Baseline (curva de custos acumulados) depende da distribuição no tempo

do orçamento, com os valores acumulados a cada período do projeto, como um todo e para itens
significativos de custos e de despesas.
35000
30000
Custo acumulado (R$)
25000
20000
15000
10000
5000
0
1 2 3 4 5 6
Figura 22 – Gráfico Cost Baseline – linha de referência dos custos
4.12 Cronograma de desembolso ou fluxo de caixa
Esse importante instrumento mostra a programação das receitas (entradas), despesas e custos
(saídas) no período do projeto:
Tabela 3 – Exemplo de fluxo de caixa de um projeto
Entradas e saídas de caixa Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.

Recebimentos previstos 1000 3000
Recebimentos acumulados 0 0 1000 1000 1000 3000
Custos e despesas
Mão de obra 100 110 120 130 140 150
Equipamentos 50 50 50 60 60 60
64
Instalações 100 100 150 200 250 250

Despesas gerais 10 15 20 25 25 20
Impostos e taxas 30 40 50 60 70 80
Serviços de terceiros 40 40 50 50 60 50
Custos e despesas mensais 330 355 440 525 605 610
Custos e despesas acumulados 330 685 1125 1650 2255 2865
Resultados de cada mês ‑330 ‑355 560 ‑525 ‑605 2390
Resultados acumulados ‑330 ‑685 ‑125 ‑650 ‑1255 1135
4.13 Implementação de um escritório de gestão de projetos (PMO)
O PMO (Project Management Office) é uma unidade constituída na empresa ou entidade que tem
como função básica o apoio ao desenvolvimento e ao controle de todos os projetos.
Conforme o Guia PMBOK:
Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou, em inglês, PMO) é

uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança
relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas e técnicas.
As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de

funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real
pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos (PMI, 2013, p. 11).
O PMO auxilia a visão dos projetos sob uma ótica estratégica e é parte vital para o tratamento formal
da gestão de projetos, para que estes sejam desenvolvidos e executados nos prazos, obedecendo aos
custos e demais condições esperadas em sua definição.
Suas responsabilidades [do PMO] podem incluir definir, organizar

treinamentos, disponibilizar gerentes de projeto, disponibilizar ferramentas
e planilhas, orientar, facilitar a comunicação e negociação, informar a
administração sobre o desempenho de projetos e a definição de prioridades.
O PMO objetiva o alcance da excelência nos resultados previstos na definição

de prioridades para os projetos (MOURA, 2013, p. 17).
A administração pública deve criar estruturas de trabalho e gerência visando à apropriação dos
conhecimentos internos e a geração de inovações, refletindo em benfeitorias para a sociedade, com
adequado binômio custo-benefício.
O PMO é, pois, uma central de gestão de projetos, disponibilizando recursos, ferramentas e técnicas
necessárias para o desenvolvimento dos trabalhos. Existem diferentes tipos de estruturas de PMOs. Vejamos:
65
Unidade II
Estruturas de suporte
Funcionam como consultores e apoio para os projetos e para o pessoal envolvido, com treinamento e
fornecimento de informações e experiências. Trata-se, basicamente, de um repositório de projetos, com
pouco controle sobre estes.
Estrutura de controle
Neste caso, há a exigência de cumprimento de um conjunto de formalidades, modelos, formulários

e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança. Esses PMOs costumam fazer revisões do
desempenho dos projetos. Pode ser classificado como médio o nível de controle desses tipos de PMOs.
Estrutura diretiva
Com alto nível de controle, esse tipo de PMO assume o controle e o controle direto dos projetos
das entidades.
A composição e a estrutura de um escritório PMO dependem das necessidades específicas da

organização e de quais projetos apoia e/ou dirige:
Um PMO pode ter a autoridade para atuar como uma parte interessada
integral e um importante decisor ao longo do ciclo de vida de cada projeto,
fazer recomendações, encerrar projetos ou tomar outras medidas, conforme
a necessidade, para manter o alinhamento aos objetivos de negócios.
Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, gerenciamento e

mobilização de recursos de projeto compartilhados ou dedicados.
[...] A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de

diversas maneiras, que podem incluir, mas não se limitam a:
• gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos

administrados pelo PMO;
• identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e

padrões de gerenciamento de projetos;
• orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
• monitoramento da conformidade com os padrões, políticas,

procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos através de
auditorias em projetos;
66
• desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos,

modelos e outros documentos compartilhados do projeto (ativos de
processos organizacionais); e
• coordenação das comunicações entre projetos (PMI, 2013, p. 11).
Treff e Battistella (2014, doc. 376) admitem que a gestão de projetos permite a aplicação do ciclo
PDCA no setor público.
Observação
O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão muito conhecida na

administração geral, hoje em fase de utilização pelo setor público. Visa
controlar e melhorar os processos e produtos de uma forma contínua, com
um processo sem intervalos ou interrupções.
Saiba mais
Aprofunde seus conhecimentos sobre o ciclo PDCA em:
BEZERRA, F. Ciclo PDCA: conceito e aplicação (Guia Geral). Portal

Administração, 2014. Disponível em: <www.portal-administracao.com/2014/08/
ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html>. Acesso em: 17 ago. 2018.
O PMO propicia maior visibilidade dos projetos pela alta administração da empresa ou entidade,
além de:
• Gestão padronizada de projetos.
• Acompanhamento com mais detalhes dos projetos em desenvolvimento.
• Monitoração com indicadores de desempenho.
• Análise e controle de riscos.
• Disponibilização das informações dos projetos, de forma rápida, atualizada e confiável.
• Registro e documentação dos projetos executados, mantendo-se uma base de dados histórica
para o desenvolvimento de futuros projetos, pautada nos conceitos de gestão do conhecimento.
67
Unidade II
A matriz Swot é também bastante empregada pelo PMO na definição da oportunidade de exploração
de novos projetos pela organização, considerando os dados internos (forças e fraquezas) e os dados
externos (oportunidades e ameaças).
Fatores positivos Fatores negativos
Fatores internos
S – Strengths W – Weakenesses
Pontos fortes Pontos fracos
Swot
Fatores externos
O – Oportunities T – Threats
Oportunidades Ameaças
Figura 23 – Representação de uma matriz Swot
Cabe citar outro importante aspecto que advém da implementação de um PMO na administração
pública, que é a possibilidade do estabelecimento e melhor gestão de projetos feitos em parceria com
entidades do setor privado.
As instituições parceiras costumam interagir com o PMO durante todas as etapas da gestão dos
projetos (inicialização, planejamento, viabilização, execução, controle e encerramento).
O relacionamento costuma ser feito com base em reuniões periódicas com os stakeholders e com o
monitoramento das atividades contidas na WBS (estrutura analítica de projeto) por meio de relatórios
de progresso do andamento dos trabalhos.
A implementação de um PMO demanda a ruptura de paradigmas anteriores, mudanças culturais e a

criação de um ambiente de colaboração que permita ganhos generalizados, não apenas para os executivos.
É importante, ainda, que seja criado um padrão de trabalho democrático e sem muitas imposições
ou restrições, alinhados à estratégia e aos objetivos da entidade.
O PMO costuma trazer uma mudança expressiva no uso de métodos e técnicas de gestão, com maior
profissionalismo. A execução de um PMO também permite:
• a governança por resultados;
• maior transparência das informações;
• padronização dos processos de seleção e de gestão de projetos;
68
• identificação dos projetos como ação de política pública;
• o impacto do escritório de projetos no planejamento da administração pública.
Com a gestão de projetos, a administração pública melhora a sua conscientização com relação à
importância e ao alcance das tarefas de planejamento de suas atividades. Aos poucos, ele vai deixando
de ser entendido como uma tarefa técnica sob o domínio de alguns especialistas e burocratas.
A visão anterior, que de certa forma ainda é muito difundida, considera que basta adotar o plano
certo para que a implantação ocorra de forma automática.
Contudo, a realidade demonstrou que muitos planos e programas falham em sua execução ou
conduzem a resultados negativos inesperados. É essencial que as estratégias organizacionais estejam
alinhadas com as reais necessidades do planejamento público.
Dinsmore apud Treff e Battistella (2014, doc. 780) considera que:
[…] no novo contexto de globalização e escassez de recursos, a

administração pública se vê forçada a se tornar mais competitiva
na luta pela busca de novas fontes de recursos financeiros, sendo
obrigada a repensar seus processos internos de trabalho e estabelecer
uma reestruturação completa da máquina pública para viabilizar a
correta utilização e efetiva captação de investimentos privados nacionais
e internacionais e, também, recursos federais.
Além das questões financeiras, há a pressão da sociedade civil e uma nova postura e formas de
reivindicação de direitos e interesses.
Melhorias dos processos públicos institucionais passaram a ser mais exigidas, até por força da
comparação com o que é ofertado pela iniciativa privada e pelo terceiro setor. Treff e Battistella (2014)
chamam a atenção para uma cultura de planos no Brasil com a intenção de antever e organizar o futuro.
Quando se analisam as funções das secretarias e do Ministério do Planejamento, percebe-se um

caráter altamente controlador. Suas principais contribuições giram em torno de controlar o orçamento
e a alocação de recursos para diferentes órgãos estatais e projetos.
Aos poucos, a cultura de planejamento vai se tornando um processo de decisão político-social que
depende de informações precisas, transparência, ética, convívio com diferentes visões e interpretações
que sejam aceitáveis para toda a sociedade.
É aí que surge a gestão de projetos como elemento vital para o aprimoramento do planejamento
público. O interesse pelo assunto vai crescendo, apoiado nos vários resultados positivos obtidos por
organizações que aplicaram de forma sistemática os princípios e orientações da gestão de projetos.
69
Unidade II
Dessa forma, a gerência de projetos deixa de ser uma ferramenta operacional para o controle de
prazos de atividades e passa a ser uma ferramenta que deve estar “casada” com os objetivos estratégicos
da administração pública.
A implementação do PMO tem se destacado como um importante fator para essa nova visão sobre
a gestão de projetos nas entidades do setor público.
A estrutura do escritório de projetos deve favorecer a correta execução do planejamento estratégico

da organização, maximizando o cumprimento dos seus objetivos. A metodologia de condução dos projetos
tem sido alinhada à estratégia da entidade, com implicações de longo prazo no uso dos seus recursos.
O que se espera é que a antiga forma de gestão na área pública dê lugar a iniciativas inovadoras e à
proatividade, com foco na evolução da capacidade de gestão dessas instituições e, consequentemente,
com maior racionalidade na utilização dos recursos do Estado.
O escritório de gestão de projetos transforma-se num forte parceiro na busca do aprimoramento

continuado dos processos estratégicos existentes, sincronizando as várias esferas da administração pública.
Resumo
Iniciamos esta unidade tratando dos aspectos vitais relacionados com

a gestão dos recursos humanos, envolvidos direta ou indiretamente com o
desenvolvimento e a execução de um projeto.
Notadamente no setor público, pelo seu tamanho e grande número de

stakeholders vinculados ao projeto, este assunto assume especial dimensão,
sendo, em diversos casos, um dos maiores responsáveis pelo surgimento de
problemas que dificultam e até inviabilizam determinado projeto. Sim, são
fatores humanos, com diferentes interesses pessoais e políticos, que costumam
constituir grandes obstáculos ao sucesso de um empreendimento.
Assim, abordamos a importância do controle de conflitos entre os

stakeholders de um projeto, procurando identificar sua origem e as formas
de controlá-los.
Vimos que é essencial a atuação do gerente de projetos para dirimir

situações que gerem impasse no relacionamento entre os diversos
participantes, diretos e indiretos, de um projeto. Há que se conhecer
os tipos e as características dos stakeholders que atuam em todo o processo.
Acentuamos que é sempre bom o confronto de ideias entre os

participantes de um grupo, em geral contribuindo para melhor
performance nos trabalhos e na obtenção dos resultados do
70
empreendimento. Ainda comentamos que os conflitos, dependendo das

circunstâncias, podem se transformar em fontes de amadurecimento
para a entidade, contribuindo para seu sucesso. Contudo, importa,
efetivamente, que ele seja administrado com o fito de combater suas
influências negativas sobre os trabalhos.
Depois abordamos a Teoria da Agência, muito discutida nos assuntos de

economia e administração, e sob a qual muitos desses conflitos podem ser
tratados, a fim de controlar o processo de delegação de responsabilidades
para o alcance dos objetivos do trabalho.
A teoria admite uma distinção entre os interesses do principal

(responsável pelo projeto) e os agentes para quem são conferidas as
execuções e decisões sobre o andamento das atividades. A teoria explicita
que os agentes costumam maximizar seu bem-estar pessoal (utilidade) ao
longo de sua vida, o que pode acarretar prejuízos aos interesses de outros
stakeholders. Vimos que são várias as possibilidades de ocorrências de
conflitos, por exemplo, os decorrentes das divergências de metas e objetivos
a serem perseguidos na execução do projeto.
Nesse contexto, consideramos os aspectos atinentes à programação e

ao controle das atividades de um projeto.
Também tratamos das ferramentas mais utilizadas para o controle das

atividades de um projeto, como:
• Montagem da WBS, isto é, da estrutura analítica do projeto, quando

elaboramos o cronograma de atividades e o diagrama de precedências.
• Constituição dos diagramas de rede que permitem a visualização do

caminho crítico de um projeto.
• Uso do gráfico de Gantt para revelar as atividades do projeto.
Em seguida, estudamos os controles necessários dos custos do

projeto, apresentando a necessidade de elaboração de diagramas que
mostrem as movimentações de caixa (entradas e saídas) e o orçamento
previsto para o projeto.
Finalizamos esta unidade com o escritório de projetos, que tem sido cada
vez mais utilizado, seja em empresas privadas, seja em empresas públicas,
de forma a conscientizar todos os envolvidos dentro da organização,
estabelecer padrões de elaboração e os projetos desenvolvidos e previstos
pela entidade.
71
Unidade II
Exercícios
Questão 1. Quando refletimos sobre projetos, pensamos em sua elaboração e também em sua
implementação. Nesse percurso, vemos que há necessidade de gestão das ações a ele vinculadas.
Considerando a gestão de projetos, analise as afirmativas a seguir:
I – Os projetos desenvolvidos em organizações públicas devem demonstrar melhorias na qualidade

de vida de um determinado público-alvo.
II – As diretrizes básicas dos projetos devem ser observadas por ações desenvolvidas em empresas
públicas ou em empresas privadas.
III – A questão do desperdício ou da má utilização de recursos deve ser considerada quando

executamos projetos de natureza pública.
IV – A gestão de projetos pressupõe a manutenção de culturas institucionais já consolidadas

nas empresas.
V – Os projetos devem estimular o fortalecimento de uma gestão burocrática nas organizações,

sobretudo nas públicas.
A) I, III e V.
B) III, IV e V.
C) II, III e IV.
D) I, II e III.
E) I, II e V.
Resposta correta: alternativa D.
I – Afirmativa correta.
Justificativa: de fato, esses projetos devem apresentar como objetivo final a viabilização da qualidade
de vida da população. Assim, projetos públicos não devem visar à atenção de interesses pessoais, e sim
o que é coletivo. O projeto deve beneficiar um grupo.
72
Justificativa: há referências básicas que devem oferecer um norte, uma referência para a elaboração
e também para a gestão e o acompanhamento dos projetos. Tais referências devem ser seguidas, quer
esses projetos sejam elaborados por empresas públicas, quer sejam por empresas privadas.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: a correta utilização de recursos constitui um aspecto basal para a execução de projetos
de natureza pública. Nesse sentido, um projeto público deve primar por ações que evitem o desperdício
assim como a má utilização dos recursos que o sustentam.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: em tese, a gestão e o acompanhamento de projetos nos impele a rever culturas

institucionais já consolidadas e não revistas nas instituições. Trabalhar com projetos pressupõe a revisão
das culturas institucionais, e não a sua manutenção. Assim, antes de serem mantidos, os conceitos
arraigados devem ser revistos.
Justificativa: os projetos precisam favorecer a adoção dos modelos gerenciais nas empresas públicas
e, por conseguinte, fortalecer processos de administração que são excessivamente assentados na
burocracia. Assim, a administração burocrática deve ser enfraquecida, e não fortalecida, como sugere o
enunciado da questão.
Questão 2. A Prefeitura Municipal de Sucupira possui um rol amplo de ações que são
desenvolvidas por meio de projetos públicos distribuídos nas mais variadas áreas de atuação. Dado
o grande volume de projetos instituídos e em funcionamento, ficou definida a constituição de
um escritório de gestão de projetos que também é apresentado pela abreviação americana PMO
(MOURA, 2013). Dentre as atribuições desse escritório de gestão de projetos, podemos citar:
I – Evitar que a gestão pública adote posturas inovadoras, uma vez que a natureza desses serviços é
a manutenção de uma gestão burocrática.
II – Constituir uma estrutura em que não sejam disponibilizados recursos, ferramentas ou quaisquer
técnicas necessárias aos projetos, pois isso compete aos escritórios de gestão de projetos.
III – Constituição de uma estrutura básica e que não guarde qualquer relação com aqueles que a dirigem.
IV – Padronização dos processos de governança relacionados a projetos, podendo fornecer até apoio
ao seu gerenciamento.
73
Unidade II
V – Observar e analisar os projetos seguindo uma ótica estratégica, considerando ainda a necessidade
de que os projetos sejam executados dentro do prazo estabelecido.
Partindo de nossa análise, é correto apenas o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) II, III e IV.
C) II, III e V.
D) III, IV e V.
E) IV e V.
74
Unidade III
5 GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
Discutimos neste livro-texto vários aspectos essenciais relacionados com o tratamento dos recursos
humanos, envolvidos direta e indiretamente com o projeto, focando a necessidade, por exemplo, de uma
efetiva administração dos conflitos.
De fato, estamos conscientes de que o segredo do sucesso do projeto é materializado pelas pessoas
que dele fazem parte. Esse é o mais importante recurso de qualquer atividade e, obviamente, de todo e
qualquer projeto.
Assim, não deve haver apenas a preocupação com os conflitos. Vários outros fatores precisam ser
acompanhados para que se garanta um bom resultado para os trabalhos.
5.1 A importância da gestão dos recursos humanos
Sem o adequado envolvimento e gestão dos recursos humanos, serão de pouca serventia os
equipamentos e as técnicas modernas e de última geração.
O perfil do gerente de projetos e a constituição das equipes de trabalho estão entre os fatores
críticos para o sucesso de um projeto.
O alcance do patamar de excelência na gestão de projetos está vinculado à criação de um ambiente

em que seja contínuo o sucesso dos projetos, o que se recomenda com base em:
• suporte gerencial adequado;
• excelência comportamental.
• informalidade;
• postura de treinamento;
• educação;
• cultura em gestão de projetos.
75
Unidade III
5.2 A liderança exercida pelo gerente de projetos
O Guia PMBOK (PMI, 2013, p. 91) define o gerente de projetos como “[...] pessoa designada pela
organização executora para atingir os objetivos do projeto [...]”.
Esperam-se as seguintes características do gerente de projetos:
• Conhecimento: ele deve possuir informações e ter domínio das técnicas e ferramentas que devem
ser utilizadas para uma boa condução dos projetos.
• Desempenho: é aquilo que o gerente de projetos consegue realizar e quais resultados consegue
auferir na condução dos projetos sob sua responsabilidade.
• Liderança de pessoas: o gerente de projetos deve ter atitudes e exercer liderança sobre o seu
grupo de trabalho, driblando as restrições e atendendo aos objetivos esperados para o projeto.
Pesquisas têm demonstrado que os indivíduos se comportam de forma diferente, conforme os tipos
de liderança a que são submetidos:
• Autocrática
– Dominadora, agressiva e com centralização de poder no líder.
– Costuma gerar forte tensão, frustração e pouca espontaneidade ou iniciativa dos liderados.
O trabalho se desenvolve com a presença física do líder. Quando ele está ausente, as
atividades podem ser interrompidas e os grupos revelarem seus sentimentos reprimidos.
• Democrática
– O objetivo do líder democrático é orientar e motivar o grupo, tornando-o participativo.
– Formam-se grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os subordinados e com o líder.
– O trabalho segue um ritmo suave e seguro, mesmo quando o líder se ausenta, revelando um
nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
• Liberal (laissez-faire)
– O líder liberal costuma ser ausente, deixando a tomada de decisão para o grupo.
– A produção costuma ser insatisfatória, persistindo o forte individualismo agressivo e pouco

respeito com relação ao líder.
– Perde-se muito tempo com discussões voltadas para motivos pessoais em vez de focar no trabalho.
76
Tais agrupamentos são conhecidos como os Três Estilos de White e Lippit. Não há que se falar de um
estilo melhor do que outro, havendo a situação/contingência que aconselha a prática de uma ou outra.
O líder autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com objetivos bem‑definidos.
Apesar de oferecer mais segurança aos liderados em momentos de tensão, provoca um clima socioafetivo
negativo e alguma agressividade interna, capaz de conduzir a uma fraca união do grupo.
O democrático costuma ser mais eficaz em situações moderadamente estruturadas e com objetivos
pouco claros. O incentivo à participação estimula a satisfação e promove uma elevada coesão do grupo.
A estratégia do líder é fundamentada em três forças:
• nas suas próprias (valores, competência);
• nas do grupo subordinado (necessidades de independência ou dependência, responsabilidade,

conhecimento e experiência);
• nas da situação (tipo de organização, natureza da tarefa, tempo).
Lembrete
O perfil do gerente de projetos e a constituição das equipes de trabalho

estão entre os fatores críticos para o sucesso de um projeto.
Para a obtenção de resultados significativos, recomenda-se que o desenvolvimento de competências

ocorra tanto no âmbito do indivíduo quanto no da organização, dada a diversidade e a complexidade
dos diferentes segmentos de atuação e as competências, habilidades e atitudes capazes de atender aos
desafios impostos ao gerente de projetos.
Estamos nos referindo a habilidades como capacidade de liderança, negociação, comunicação e

empatia. Também é essencial no perfil desse profissional a capacidade de trabalhar sob momentos
de pressão.
Em síntese, podemos reconhecer que as habilidades mais importantes no comportamento e na

atuação do gerente de projetos são: relacionamento humano, liderança e habilidades de cunho técnico.
Como salientado por Treff e Battistella (2014, doc. 204):
Hoje, espera-se que um gerente de projetos consiga conciliar as exigências

por resultados com a gestão eficaz de pessoas, garantindo-lhes a autonomia
necessária para realizar seu trabalho, ao mesmo tempo em que exige delas
uma responsabilidade proporcional à autonomia recebida.
77
Unidade III
O gerente deve ser flexível, pois habilidades diferentes são as mais

significativas para obter sucesso, dependendo do cenário e das características
de um grupo, como segmento, tamanho de equipe [...] orçamento e prazo.
Portanto, é preciso buscar o equilíbrio entre competências técnicas e emocionais, contrapondo a

criatividade e o aprendizado à ordem e ao controle.
5.3 Recrutamento, seleção e treinamento de pessoas qualificadas
O gerente deve colocar-se em posição constante de aprendiz, mesmo à luz dos fracassos obtidos,
para manter o equilíbrio entre as competências técnicas e habilidades comportamentais.
Em um projeto, a equipe de trabalho é multidisciplinar e deve ser dotada de habilidades e

conhecimentos desejados para o sucesso de um projeto.
A equipe pode ser montada com o pessoal que já atua na entidade ou empresa, e, neste caso,
o gerente de projetos deve estabelecer acordos com os respectivos gerentes funcionais desses
profissionais, especificando tempo, forma e condições de atuação no projeto.
Há a possibilidade de contar com pessoal externo à entidade. Isso pode ocorrer com base na seleção
de profissionais de outras entidades da administração pública ou com designação temporária, durante
o período em que viger o projeto.
5.4 Estruturas organizacionais propostas para a condução de projetos
A estrutura organizacional deve ser fixada obedecendo aos planos e estratégias da organização, para
a exploração dos recursos à sua disposição e para o desenvolvimento de todas as suas atividades, sejam
rotineiras, sejam temporárias, sob a forma de projetos.
Uma estrutura adequada permite:
• identificação das tarefas que devem ser desenvolvidas pela organização;

• disposição das funções e responsabilidades dos servidores de uma entidade;
• controle das informações e recursos utilizados pela organização.
A estrutura organizacional pode ser entendida como o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicações e decisões das entidades.
Podemos classificar as estruturas organizacionais em:
• funcional;
• clientes;
78
• produtos;
• territorial;
• projetos;
• matricial.
Assim, deve atender a especificações dos sistemas de responsabilidade e de autoridade. No primeiro,

com o tratamento dos aspectos como departamentalização, linha, assessoria e atribuições das unidades.
No último, com a distinção de estruturas hierárquicas e as funcionais.
As hierárquicas seguem as linhas de comando e de tomada de decisões estabelecidas pela estrutura

da empresa.
As funcionais são as que caracterizam as autoridades fixadas pela função exercida pelas organizações.
Presidente
Diretoria de Diretoria Diretoria

marketing financeira das regionais
Regional
norte
Setor de Setor de
vendas caixa
Figura 24 – Modelo simplificado de estrutura organizacional do tipo funcional
As estruturas organizacionais são afetadas por uma série de fatores, como: humano; ambiente
externo à entidade ou empresa; tecnologia.
O Guia PMBOK (2013) aborda os efeitos (positivos e negativos) da estrutura organizacional sobre o
desenvolvimento e a implementação de projetos.
79
Unidade III
Funcional
A baixa ou inexistente autoridade do gerente de projeto e a disponibilidade de recursos para o projeto.

Quem cuida do orçamento do projeto é o gerente funcional. O gerente de projetos tem dedicação
parcial. A equipe administrativa de gestão de projetos tem dedicação parcial.
Projetizada
A autoridade do gerente de projeto e a disponibilidade de recursos para projetos é alta ou total.

Quem comanda e controla o orçamento do projeto é o gerente de projetos. O gerente de projetos e a
equipe administrativa têm dedicação integral ao projeto.
Matricial (fraca, balanceada, forte)
Trata-se de uma condição intermediária entre as estruturas funcional e a projetizada. A autoridade,

a disponibilidade de recursos, a responsabilidade pelo controle do orçamento e a dedicação do gerente
vão aumentando à medida que o projeto vai se desenvolvendo. Um ponto vital aqui é a autoridade do
gerente em relação à equipe do projeto.
Se o gerente de projetos não mantiver qualquer autoridade sob as pessoas que executarão o projeto,
isto é, se elas respondem apenas aos seus gerentes funcionais, será muito difícil o desenvolvimento
e a implantação.
A empresa de consultoria Hay Group, especializada em recursos humanos, indica:
Nosso estudo Liderança 2030 revela que as estruturas matriciais estão

transformando o cenário de liderança mais e mais nas organizações que
as adotam. Isto significa que, em breve, não será mais suficiente ser capaz
de implementar e executar, porque em estruturas matriciais, as tradicionais
linhas de autoridade são nebulosas.
Então, os líderes precisam lidar com uma crescente diversidade nos times.
Permitir mais autonomia. Serem visionários. E usar novas tecnologias.
Essas tendências demandam um novo tipo de líder, com competências

centradas em colaboração. “Líderes Matriciais” devem ser capazes de
entregar por meio dos outros, gerenciar para cima e entre áreas, bem como
para baixo.
Eles precisarão ouvir times virtuais e entre áreas e ser mestres em coordenação
(HAY GROUP, [s.d.]).
As estruturas matriciais parecem ser as mais adequadas para o desenvolvimento de projetos. Todos
os recursos necessários a esse desenvolvimento são separados, formando-se unidades independentes,
80
cada qual dirigida por um gerente, a quem é conferida plena autoridade sobre o projeto. O gerente de
projeto serve-se dos recursos materiais e humanos existentes ou adquiridos fora da entidade.
Em suma, uma organização grande cria dentro de si uma estrutura temporária e pequena.
Internamente, a ordenação do projeto é funcional, com equipes se dividindo em áreas diferentes.
As vantagens desse processo giram em torno de sua unidade de objetivos e de mando, fortalecendo
o espírito de equipe.
Algo que precisa ser planejado com cuidado é a permanência do servidor ou funcionário no emprego
ou a carreira do pessoal comissionado, quando do término do projeto.
Entre as características da estrutura matricial, reconhece‑se que:
• As unidades de trabalho são os projetos.
• Os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços nos projetos.
• A organização de cada projeto é temporária.
• A visão total do projeto é função do gerente da equipe multidisciplinar.
• A estrutura é mais orientada para resultados do que no caso da funcional.
• O maior grau de especialização dos componentes é da equipe do projeto.
Um tema que deve ser tratado cuidadosamente nesse tipo de estrutura é conviver com o fato de
que o servidor possui dois chefes, visando evitar ou reduzir ao mínimo as possibilidades de conflitos:
verticalmente, através do seu gerente de departamento funcional; e horizontalmente, por meio do
gerente responsável pelo respectivo projeto.
Diretoria
Departamento Departamento
A B
A1 A2 A3 B1 B2 B3
Projeto
A
Projeto
B
Projeto
C
Figura 25 – Estrutura matricial básica como alternativa para o desenvolvimento de projetos
81
Unidade III
Companhia
universal
Divisão Divisão de Divisão Divisão de

automobilística produtos elétricos aeroespacial produtos químicos
Alocação de Ligação em
recursos mercado
Pessoal e Contabilide
Produção Engenharia Materiais segurança e controle
Projeto
A Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo
Projeto
B Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo
Projeto Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo

C
Figura 26 – Exemplo de estrutura matricial
Ainda a respeito de estruturas organizacionais, podemos considerar a formal e a informal. Esta

última surge da interação social das pessoas, desenvolvida de forma espontânea quando elas se reúnem.
Representa relações que usualmente não aparecem no organograma formal da empresa. Podemos
indicar como vantagens das estruturas informais:
• maior rapidez no processo ou tarefa;
• redução da carga de comunicação dos supervisores.
Entre os fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal, podem ser mencionados:
• interesses comuns entre os servidores da entidade;
• interação propiciada pela própria estrutura formal;
• problemas na montagem da estrutura formal;
• turnover de pessoal dentro da empresa ou entidade;
• existência de períodos de lazer;
• situações de disputa do poder entre os stakeholders envolvidos com o projeto.
82
5.5 Motivação e integração das pessoas na empresa
A estrutura formal é a representada pelo organograma da empresa, estruturada e reconhecida juridicamente.
A motivação, contudo, depende da existência de um ambiente de trabalho agradável com metas e

objetivos bem definidos e possibilidades de sucesso para a entidade e os indivíduos que dela participam.
Os altos e baixos, características das diferentes fases de desenvolvimento de um projeto, precisam

ser adequadamente gerenciados de forma a manter-se um nível alto de motivação, que, em última
análise, irá refletir em maiores perspectivas de sucesso para o empreendimento.
Saiba mais
Para a obtenção de maiores informações sobre motivação e sua

influência no transcorrer dos trabalhos executados por uma empresa ou
entidade, consulte o capítulo 2 da seguinte obra:
CHIAVENATTO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos

básicos. 7. ed. Barueri: Manole, 2009.
6 VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DE PROJETOS
Neste capítulo, estudaremos a viabilidade econômico-financeira que deve ser atendida pelo projeto
e, aliás, não apenas na sua fase inicial, mas durante o seu desenvolvimento e até posteriormente.
Circunstâncias podem se alterar durante o desenvolvimento, e, assim, o projeto necessita ser

periodicamente analisado para que se determine sua performance em relação aos objetivos esperados.
A princípio, devemos nos certificar de que fizemos a escolha mais correta, conforme os dados e as
informações que nos eram disponíveis para a execução mais eficiente do projeto.
Mudam as variáveis que afetam a saúde dos projetos, notadamente as externas e conjunturais
(do ambiente econômico, político e social).
A escolha do projeto, sua orientação e processos devem considerar os custos de oportunidade de sua
realização no confronto com outras alternativas.
Sandroni (1999, p. 153) assim define os custos de oportunidade:
Conceito de custos utilizado por Marshall. Segundo esse conceito, os custos

não devem ser considerados absolutos, mas iguais a uma segunda melhor
83
Unidade III
oportunidade de benefícios não aproveitada. Ou seja, quando a decisão

para as possibilidades de utilização de A exclui a escolha de um melhor B,
podem-se considerar os benefícios não aproveitados decorrentes de B como
opportunity costs, custos e de oportunidade.
6.1 Considerações iniciais
Com o acirramento da competição em todos os setores de atividades e a necessidade de prestação de

serviços com maior eficiência e qualidade, recrudesce a preocupação com a sustentabilidade econômica
e financeira de um particular projeto.
Essa viabilidade deve ser procurada mesmo nos casos de entidades sem fins lucrativos, como é o caso
da administração pública, que tem como alvo prestar um serviço cada vez melhor e menos caro para o
cidadão-contribuinte.
Treff e Battistella (2014, doc. 974) exemplificam:
Um projeto social pode ser muito justificável por ser uma causa nobre,
mas, se a instituição o iniciar, pode depois não atingir os seus objetivos, em
causa de descontinuidade por falta de condições financeiras. Além deste
fato, se há a intenção de buscar recursos privados, mostrando a viabilidade
econômico-financeira, fica mais fácil convencer os investidores.
É fundamental a gestão racional dos recursos que, como sabemos, são sempre escassos em relação
às infinitas necessidades humanas.
Ademais, deve-se considerar também que os recursos pertencem à sociedade e que é necessário
construir argumentos que justifiquem o desenvolvimento de um projeto.
As entidades, ainda que sem finalidade lucrativa, devem manter sua existência e assim poder dar
continuidade aos seus projetos visando ao atendimento dos objetivos sociais.
Some-se a isso a tendência cada vez mais acentuada de projeto comum, envolvendo integrantes
públicos e privados. Dessa maneira, fica cada vez mais caracterizada a necessidade de um estudo de
viabilidade do empreendimento sob a ótica econômica e financeira.
Um estudo de viabilidade financeira consiste em identificar se uma ação planejada temporária, com
objetivo preestabelecido, ou seja, um determinado projeto, propiciará um retorno financeiro positivo à
entidade ou empresa.
Existem variadas técnicas e métodos para a mensuração dos custos e benefícios de um projeto.
Agora vamos mencionar os que consideramos mais relevantes.
84
6.2 Elaboração do diagrama de fluxo de caixa do projeto
Além do orçamento, é necessário que se prepare o fluxo de caixa, que é, sem dúvida, um dos principais
instrumentos para apurar o comportamento financeiro de um investimento ou projeto.
Vamos admitir como premissa fundamental a escolha pela apuração contábil com base no regime
de caixa, já que estamos interessados em planejar e controlar as necessidades e sobras de caixa e seu
déficit ou superávit.
Devemos, então, projetar as entradas e saídas de caixa pelos valores em que ocorrerem, nos respectivos
momentos, durante o período coberto pelo projeto.
700 200
500 200
i%
0 1 2 3 4 5
200
800
Figura 27 – Diagrama do fluxo de caixa
Quanto maior for o período projetado, naturalmente será maior o risco de erro e, por isso, de forma
geral, recomenda-se a projeção para períodos não superiores a dez anos, com revisões anuais.
O diagrama de fluxo de caixa permite a visualização das alterações financeiras que ocorrem em um
particular investimento ou projeto num período de tempo, que são cruciais para a obtenção de dados
que nos permitem calcular indicadores do resultado do empreendimento.
6.3 Componentes do fluxo de caixa
Vejamos como é composto um fluxo de caixa tradicional:
• Investimento inicial negativo:
– É a definição do desembolso para que o projeto seja iniciado.
• Entradas (positivas) e saídas (negativas) de caixas operacionais:
– Esses movimentos são periódicos (anuais, mensais etc.), consoante as características de

cada projeto.
– Naturalmente, espera-se que seja maior o montante de entradas do que saídas do projeto.
– Nem todos os projetos demandam um investimento inicial e há outros que pela sua relevância
social possuem mais saídas do que entradas de caixa.
85
Unidade III
• Valor residual do projeto:
– Trata-se de uma eventual captação de recursos no fim do período do fluxo de caixa, por exemplo, se
houver a alienação de estrutura física adquirida para o desenvolvimento do projeto. Esse valor residual
é quase sempre, mas não obrigatoriamente, positivo, podendo haver casos em que não ocorra.
6.4 Técnicas para a análise de viabilidade econômico-financeira de um projeto
É a partir do fluxo de caixa que podem ser analisados os números de um projeto, procurando
a comparação entre o valor referente às saídas de caixa (isto é, os investimentos) e o das entradas
(reembolsos ou remuneração). Para tal, a técnica mais comum é a do Payback simples.
Essa técnica procura identificar a partir de que momento (tempo) de execução do projeto há o empate
entre o que se gastou e o que já se recuperou com o projeto. Essa técnica não leva em consideração o
poder aquisitivo do dinheiro no tempo.
Assim, se o investimento total for de R$ 10.000,00 e houver duas entradas de caixa, de R$ 5.000,00
cada, é possível avaliar que o Payback simples ocorre no segundo período de execução do projeto,
quando forem acumulados R$ 10.000,00 de entradas de caixa.
Uma hipótese de cálculo mais correta precisa, todavia, considerar os efeitos do poder aquisitivo da
moeda entre os períodos e deve, portanto, prever situações de ocorrência de inflação ou deflação de
preços na economia. Trata-se do cálculo do Payback descontado, que traz os valores futuros ao presente.
No caso de inflação, por exemplo, a moeda perde poder aquisitivo e seu valor real diminui com o tempo.
Observação
Inflação e deflação são fenômenos contrários. Esta última é verificada

em situações de recessão econômica, com diminuição da renda e do
emprego no país.
Admitindo, portanto, uma inflação de 10% no primeiro período e de 11% no segundo, o nosso
exemplo anterior precisa levar em conta os efeitos da perda do poder aquisitivo da moeda em cada um
dos instantes futuros em que ocorrerão as entradas de caixa.
A entrada do primeiro período (R$ 5.000,00) – E1 – apresentará um valor real (descontada a inflação) de:
5.000, 00
E1
(1 inf lação 1° período)
5.000, 00
E1
(1 0,10)
E1 4.545, 45
86
A entrada do segundo período – E2 – (R$ 5.000,00) apresentará um valor real (descontada a inflação,
agora dos dois períodos) de:
5.000, 00
E2
(1 inf lação 1° período x inf lação 2° período)
5.000, 00
E2
(1 0,10) (1 0,11)
5.000, 00
E2
1221
,
E2 4.095, 00
A soma dos valores de reembolso dos dois períodos é de R$ 8.640,45, isto é, R$ 4.545,45 + R$ 4.095,00,
revelando que são insuficientes para cobrir o investimento realizado (R$ 10.000,00) e, assim,
demonstrando resultado negativo, sob a ótica financeira, para esse projeto.
O desconto sobre os valores futuros é feito mesmo em épocas de inexistência de inflação ou deflação,
admitindo-se que o tempo (pelo efeito da taxa de juros) afeta o poder aquisitivo dos fluxos de caixa
futuros. Todavia, além do cálculo do Payback descontado, existem outras técnicas mais precisas, que
também levam em consideração a variação do poder aquisitivo da moeda ao longo do tempo, como as
do VPL (Valor Presente Líquido) e da TIR (Taxa Interna de Retorno).
Elas são frequentemente as escolhidas para a identificação das formas de financiamento e da

comparação de diferentes fontes de recursos.
6.5 Cálculo sob o critério do VPL (Valor Presente Líquido)
O VPL (Valor Presente Líquido) é utilizado para calcular o total do valor presente (atual) de uma série
de pagamentos futuros, descontando-se uma taxa, previamente escolhida e determinada, que cubra o
custo de utilização do capital financeiro.
Essa taxa é necessária, dado que o mesmo valor no futuro não corresponde ao de hoje. Existe, pois,
um valor intertemporal do recurso financeiro no tempo. Daí a razão de procurarmos descontar cada um
dos valores futuros do fluxo de caixa com base nessa taxa determinada.
Se, por exemplo, quisermos trazer a valor presente a soma dos valores de dois fluxos de R$ 5.0000,00
cada, a uma taxa uniforme de 10% ao período, teríamos:
5.000 5.000
VP(12) 1

(110
, ) (110 , )2
5.000 5.000
VP(12)
11
, 12
, 1
VP(12) 4.545, 45 4.132, 23
VP(12) 8.677, 68
87
Unidade III
Saiba mais
O fluxo de caixa não precisa ser descontado a uma única taxa, que pode
ser diferente, como demonstrado no exemplo anterior. Podemos, então, ter
diferentes taxas para um ou mais períodos indicados no fluxo de caixa. Na
verdade, os períodos também não precisam ser uniformes, podendo haver
intervalos sem valores de entradas ou com valores de entradas diferentes
para um ou mais períodos demonstrados no fluxo de caixa.
Para obter mais detalhes sobre os cálculos de VPL, leia:
HIRSCHFELD, H. Engenharia econômica e análise de custos. 7. ed.

São Paulo: Atlas, 2015.
Naturalmente, existem softwares especializados nos cálculos financeiros de um fluxo de caixa, como
o VPL e a TIR.
Podemos, contudo, obter informações próximas e muito valiosas com base na utilização do programa MS Excel.
Alternativamente, poderemos utilizar calculadoras financeiras, como a HP12c.
A fórmula fundamental para o cálculo do valor presente líquido de um projeto ou investimento é

representada por:
FC1 FC2 FCn

VPL FCI0 1
2
...
(1 i) (1 i) (1 i)n
VPL VALORPRESEN
. TE.LÍQUIDO
FCI0 FLUXO.CAIXA.INICIAL(INVESTIMENTO)
FC1 FLUXO.CAIXA.PERÍODO(1)
FC2 FLUXO.CAIXA.PERÍODO(2)
FCn FLUXO.CAIXA.PERÍODO(n)
Onde:
FC: fluxo de caixa de cada período.
i: taxa de desconto escolhida para o particular projeto.
Cada valor futuro precisa, pois, ser dividido pela taxa de desconto elevada ao seu respectivo período,
visto que os juros, neste caso, são compostos. A taxa de desconto é o custo que esse dinheiro teria em
fontes seguras, por exemplo, as taxas básicas de juros do Banco Central (Selic).
88
Os cálculos realizados com as duas entradas de caixa de R$ 5.000,00 no item anterior deste
livro‑texto possibilitaram a apuração dos seus respectivos valores‑presente, o que, naquele caso, alterou
completamente o indicador do projeto.
Outro exemplo de cálculo com base no VPL (Valor Presente Líquido) pode ser obtido admitindo as
informações indicadas na tabela a seguir:
Tabela 4 – Resumo do cálculo do VPL
Fluxo de caixa
Componentes
R$
Investimento inicial ‑7.000,00
Reembolso ano 1 3.000,00
Inicialmente, devemos apurar os valores presentes dos reembolsos dos anos 1, 2 e 3, determinando
como taxa esperada de retorno 5% em cada um dos anos.
Para o ano 1, o valor presente será:
3.000, 00

(1 taxa escolhida)
3.000, 00

(1 0, 05)
3.000, 00

(1, 05)
2.857,14
Calcula-se, a seguir, o valor presente referente ao ano 2.
3.000, 00

(1 taxa escolhida)
3.000, 00

(1 0, 05)2
3.000, 00

(1, 05)2
3.000, 00

(11025
, )
2.721, 08
89
Unidade III
Para o ano 3, o valor presente será calculado:
4.000, 00

(1 taxa escolhida)
4.000, 00

(1 0, 05)3
4.000, 00

(1, 05)3
4.000, 00

(11576
, )
3.455, 42
O VP (Valor Presente) do projeto será calculado com base na soma do valor atualizado em cada um
dos três anos, comparativamente ao investimento inicial:
VP: 2.857,14 + 2.721,08 + 3.455,42 = 9.033,64
Portanto, o VP será:
9.033,64
Confrontado contra o investimento inicial, teremos um VPL (Valor Presente Líquido):
9,033,64 – 7.000,00 = 2.033,64
Esse resultado revela que o projeto é rentável sob o ponto de vista financeiro, pois para um investimento
(saída de caixa) de R$ 7.000,00, conseguimos obter R$ 9.167,76, como retornos/reembolsos futuros.
Lembrete
O cálculo do VPL pode ser feito com o auxílio do software MS Excel,
utilizando a função financeira nele disponível.
6.6 Cálculo da TIR (Taxa Interna de Retorno) do projeto
Esse cálculo procura identificar a remuneração de um particular fluxo de caixa, considerando a

igualdade entre o investimento inicial e os reembolsos (entradas futuras) de caixa.
Podemos, pois, utilizar os mesmos dados utilizados para o cálculo do VPL (Valor Presente
Líquido), demonstrado anteriormente, para identificar a taxa que cobre exatamente o valor do
investimento realizado.
90
A essa taxa, o VPL (Valor Presente Líquido) indicado será igual a zero.
Observação
O cálculo da TIR pode também ser feito com o auxílio de calculadora

financeira ou do software MS Excel.
6.7 Exemplo de análise financeira de um projeto
Essa análise precisa contemplar a projeção dos custos do projeto e as expectativas de obtenção
de receitas.
Objetiva-se avaliar o impacto do projeto no fluxo de caixa e no capital de giro, realizando-se as

devidas projeções.
O capital de giro bruto representa o valor do ativo circulante de uma empresa ou entidade.
O capital de giro líquido é calculado pela diferença entre o ativo e o passivo circulante de
uma organização.
Assim, se o ativo permanente totalizar R$ 10.000,00 e o passivo circulante R$ 5.000,00, teremos um

capital de giro líquido de R$ 5.000,00.
Como vimos, a análise do fluxo de caixa e dos valores do projeto pode ser feita com a utilização
alternativa dos dois métodos: TIR (Taxa Interna de Retorno); e VPL (Valor Presente Líquido).
Como exemplo, vamos admitir que uma determinada entidade pretende adquirir um equipamento
cujo preço é R$ 7.000,00.
Vamos admitir um horizonte de três anos para o projeto e um valor residual final de R$ 1.000,00.
Esperando que o projeto apresente entradas de caixa periódicas, uniformes, de R$ 3.000,00 nos anos
1, 2 e 3 e uma taxa de retorno esperada de 15% em cada ano, contaremos com a seguinte estruturação
financeira do projeto:
• Ano 0: investimento inicial de R$ 7.000,00 (negativo).
• Ano 1: entrada de caixa descontada pela taxa de 15%: R$. 3.000,00/1,15 = R$ 2.608,70.
• Ano 2: entrada de caixa descontada pela taxa acumulada dos dois primeiros anos (15% ao ano):
R$ 3.000,00/(1,15)^2 = R$ 2.268,43.
91
Unidade III
• Ano 3: entrada de caixa descontada pela taxa acumulada dos três primeiros anos (15% ao ano):
R$ 3.000,00 + R$ 1.000,00/(1,15)^3 = R$ 2.630,06.
O cálculo da TIR é feito de forma semelhante, só que, neste caso, o que se apura é a taxa que iguala
os fluxos de saída (investimentos) contra os de entrada (reembolsos/recebimentos) de caixa.
Uma taxa superior à TIR torna o projeto rentável.
Lembrete
O cálculo do VPL (Valor Presente Líquido) considera, em determinado

período, conforme a expectativa de retorno, qual é o valor presente do projeto.
6.8 O orçamento do projeto
Além do fluxo de caixa, deve ser estimado um orçamento e feito o seu subsequente acompanhamento,
de forma a se confrontar os resultados por ocasião da execução do projeto.
O orçamento é uma das mais importantes peças que devem justificar a viabilidade (ou não) de um
projeto ou investimento.
Na iniciativa privada, será uma informação vital para a decisão dos investidores em aplicar recursos
financeiros no projeto. Na área pública, irá mostrar se o projeto, sobretudo nos casos de políticas públicas,
propicia o alcance das metas almejadas pela sociedade.
A elaboração do orçamento deverá ser contemplada em cinco etapas:
• Geração de propostas: além dos dados econômico-financeiros, devem ser consideradas

quantificações e qualificações, como justificativa social, impacto direto ou indireto, sociais e
ambientais, pessoas envolvidas, beneficiadas etc.
• Revisão e análise.
• Tomada de decisão.
• Implementação.
• Acompanhamento.
Para constatar se os investimentos estão de acordo com as metas estabelecidas para o projeto,
o orçamento deve ocorrer a partir da relação entre os indicadores de resultados projetados e os
aspectos financeiros.
92
6.9 Fontes de recursos para o projeto
Os recursos destinados a um projeto podem ser obtidos de fontes próprias ou com a utilização de
capitais de terceiros. É necessário que calculemos os custos do projeto considerando as diversidades
de capitais obtidos com essas duas fontes de captação.
Além dos custos diretos e indiretos, é preciso ponderar os chamados custos de oportunidade,
permitindo uma melhor caracterização dos resultados do projeto.
Obviamente, em cada caso, deverão ser considerados os prós e contras do uso de capitais próprios
ou de terceiros. Nem sempre convém utilizar capitais próprios, já existentes ou obtidos adicionalmente
dos acionistas ou proprietários e vice-versa.
Saiba mais
Para a revisão dos conceitos de custo, de oportunidade, de capital de

giro e de liquidez de uma empresa ou entidade, consulte:
PINHO, D. B.; VASCONCELLOS, M. A. S. de (Org.). Manual de introdução

à economia. São Paulo: Saraiva, 2006.
PADOVESE, C. L.; BENEDICTO, G. C. de. Análise das demonstrações

financeiras. São Paulo: Thomson, 2007.
Naturalmente, se o investimento conseguir cobrir com folga todos os tipos de custos e de despesas,
apontará para um projeto rentável, cuja implantação é sugerida, ao menos sob a ótica financeira.
Admitindo um gasto de capital que seja linear no tempo com um consumo de R$ 250,00 em cada
trimestre, teremos a seguinte curva de orçamento:
Orçamento
1000
Despesas acumuladas ($ milhares)
750
500
250
1 2 3 4
Tempo (trimestres)
Figura 28 – Orçamento acumulado projetado
93
Unidade III
6.10 Riscos das fontes de financiamentos
Uma decisão errada sobre os recursos que devem ser empregados (humanos ou de qualquer outra
ordem) pode gerar a interrupção de um projeto ou a necessidade de aquisições mais caras dos elementos
necessários para a realização das atividades.
É preciso muito cuidado, tanto na área privada quanto na pública, para evitar a possibilidade de
sobre ou subfaturamento de materiais e recursos destinados ao projeto, que, inclusive, podem desvendar
ocorrências de fraudes em processos licitatórios ou outros processos da entidade.
Outro cuidado óbvio é com a idoneidade e a capacidade financeira dos fornecedores e prestadores
de serviços, em especial com relação ao seu histórico de cumprimento de prazos e entregas.
Vale considerar, também, que projetos com expectativas irrealistas de prazos sempre irão demandar
recursos maiores do que os originalmente planejados.
A auditoria dos processos de aquisições de recursos deve ser bastante rígida para garantir um
resultado adequado para o empreendimento ou projeto.
6.11 Avaliação dos resultados do projeto
Sem dúvida, é necessário que se consiga reconhecer claramente o que é um projeto vitorioso.
O mais óbvio talvez seja a constatação de que a maior parte dos objetivos traçados na fase de
planejamento tenha sido atingida.
Por isso, independentemente de dados quantitativos, algumas indagações devem ser feitas a
propósito das conclusões do projeto elaborado em entidade do setor público:
• A política pública, por exemplo, foi implementada com sucesso, trazendo ou, até mesmo, superando
os benefícios almejados pela coletividade?
• Melhorou a qualidade de vida dos cidadãos?
• Utilizamos de forma inteligente, racional, ética e com olhos de preservação e de sustentabilidade

os recursos de que dispúnhamos para concretizar o projeto?
• O custo do projeto obedeceu ou, melhor ainda, ficou aquém do que foi originalmente estimado?
• O prazo foi cumprido ou antecipado?
• O resultado final atendeu aos anseios dos stakeholders?
94
Em verdade, o projeto somente será bem-sucedido se atendeu ao que foi anteriormente planejado.
É necessário que este último tenha sido benfeito.
Como indica Vargas (2013, doc. 412), a superação do resultado pode ser vista como “[...] um erro
de percepção, uma vez que sob a ótica da gestão de projetos, houve uma falha no planejamento
que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia”. De outra
parte, pode ter sido subestimada a demanda por um novo serviço, o que redundaria em fracasso na
possibilidade de atendimento pela entidade.
Assim, o sucesso de um projeto é definido por meio dos resultados que ele nos traz no que se refere
a prazos, custos, qualidade e utilização de recursos.
Outro importante aspecto para medir esse sucesso é ele ter sido concluído com o mínimo possível de
alterações em seu escopo ou ainda ter sido aprovado sem grandes restrições pelos favorecidos.
Como indica Vargas (2013, doc. 435), “ações podem ser tomadas pelo gerente de projetos e seu time
nos âmbitos técnico e organizacional e até mesmo comportamental”.
O sucesso dos projetos também está diretamente associado à capacidade que a organização
tem de favorecer o ambiente para as suas realizações, pois muitas vezes o gerente/coordenador não
dispõe de autoridade suficiente para influenciar o sucesso dos projetos.
O estímulo ao sucesso dos projetos inclui ações como:
• Adequada seleção dos integrantes da equipe do projeto.
• Desenvolvimento de um senso de comprometimento em toda a equipe para que o sucesso

seja alcançado.
• Estabelecimento de respeito e cordialidade com os diferentes stakeholders.
• Identificação do que precisa ser melhorado.
• Preocupação com cópias (backup) e segurança dos processos relacionados às atividades do projeto.
• Trabalho realizado com estimativas realistas, tanto de custo quanto de qualidade e prazos dos projetos.
• Desenvolvimento e manutenção de linhas de comunicação informal com a equipe e demais

stakeholders do projeto.
Recorremos novamente a Vargas (2013, doc. 457): “Tudo isso torna óbvia a necessidade de um
perfeito relacionamento entre o gerente do projeto, sua linha intermediária e os executantes, para que
a execução ocorra em conformidade com o que foi previsto e planejado”.
95
Unidade III
Outra característica vital é o desenvolvimento da habilidade dos servidores responsáveis pela

execução do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos superiores, de forma que estes
possam tomar as providências preventivas ou corretivas que se fizerem necessárias.
Enfim, o projeto deve ser avaliado tanto do ponto de vista quantitativo quanto qualitativo,
notadamente quando se referem à área pública e, particularmente, com os projetos de cunho social.
Sempre que possível, é desejável que esses valores recebam algum tipo de quantificação ou
priorização para que usemos com mais eficiência as técnicas de avaliação dos projetos.
A seguir, discorreremos sobre as métricas e a adoção de outros possíveis indicadores de desempenho

para a avaliação dos projetos.
Uma técnica que vem merecendo prioridade dos estudiosos é o EVA, abordada anteriormente neste
livro-texto, que calcula o valor agregado do projeto.
Reafirmamos que não apenas o lado financeiro deve ser analisado, pois há outros aspectos no
projeto que podem justificá-lo, independentemente de suas análises financeiras, como ocorre com os
relacionados às políticas sociais.
6.12 Uso de métricas e de indicadores de desempenho do projeto
As métricas de qualidade para um projeto são mais bem especificadas quanto mais precisas forem as
informações disponíveis para o desempenho das suas atividades. São esperados procedimentos, formas
e indicações confiáveis a propósito dos resultados alcançados, ainda que estes não sejam desejáveis.
Como indicado por Treffe Battistella (2014, doc. 1592), “a adoção de meios, preferivelmente simples,
visa atender a aspectos de praticidade, inteligibilidade, facilidade de manuseio e clareza nas apresentações”.
Os indicadores são materializados por números, cores, imagens e símbolos que revelam cada
situação que está sendo controlada e mostram o caminho a seguir para retificação, reforço, mudança
ou manutenção do curso do projeto.
Os novos valores acentuados nos indicadores, a partir dos resultados das ações tomadas, devem se
aproximar das expectativas ambicionadas.
A exposição do indicador e de seus valores no tempo a todos os stakeholders permite a visualização

do andamento do projeto, para a ciência de sua evolução e eventual intensificação dos esforços para a
obtenção do valor desejado.
O monitoramento do indicador é importante para que o gestor se mantenha atualizado a respeito

da evolução da variável que está sendo examinada, visando melhorar a performance nas tomadas de
decisões atinentes ao projeto.
96
Um sistema integrado de controle persegue o desenvolvimento de um conjunto de indicadores de

desempenho para cada um dos centros de responsabilidade, em termos de fixação da prioridade das
atualizações, definição das fontes de informações e rotinas de coleta de dados.
Procura-se avaliar a aceitação do patrocinador do projeto em comparação com o orçamento

planejado. Também devem ser verificados os tempos atuais e, naturalmente, o custo-benefício em
relação ao estipulado no planejamento.
Não há um critério universal que determine o indicador que deva ser utilizado, dado que isso
depende das características e das expectativas que se esperam atingir com o desenvolvimento e a
implantação do projeto.
6.13 Análise do valor agregado pelo projeto
Completamos este capítulo apresentando uma das ferramentas mais adotadas nos Estados Unidos e
que, paulatinamente, vai sendo utilizada para a avaliação dos projetos elaborados no Brasil.
Como afirma Vargas (2013, doc. 276): “A análise de valor agregado tem como foco a relação entre
os custos reais consumidos e o produto físico obtido no projeto através de uma quantidade específica
de trabalho, ou seja, o que foi obtido pelo projeto em relação à quantidade de capital consumida para
atingir esse resultado”.
Nesse contexto, vêm à tona as seguintes questões:
O que foi gasto?
Qual foi o resultado do projeto?
O que foi gasto?

Qual foi o resultado
do projeto?
Figura 29 – O conceito de valor agregado
O conceito de valor agregado requer que as medidas sejam estabelecidas dentro de um cronograma
físico do projeto.
O valor agregado funciona como alerta para que o gerente de projeto possa avaliar se estão sendo
consumidos mais recursos financeiros para a realização de certa atividade ou se os dispêndios demandam
ações corretivas e preventivas.
97
Unidade III
É crucial diferenciar a qualidade e a abrangência dos dados gerenciais disponíveis, utilizando-se a

metodologia do valor agregado em vez de outra, tradicional.
Normalmente, o modelo tradicional não propicia uma projeção clara sobre os custos e os prazos
finais do projeto, diferentemente do que se obtém com a análise de valor agregado.
Os três elementos básicos para a análise de valor agregado são:
• BCWS (Budget Cost of Work Scheduled): traduzido para o português, a sigla BCWS significa o
custo orçado do trabalho agendado (Cota). Indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta
considerando o custo de linha da base de atividade, atribuição ou recurso. Ele é calculado como
os custos de linha de base divididos em fases e acumulados até a data de referência ou atual. É o
custo proveniente do orçamento.
• BCWP (Budget Cost of Work Performed): valor que demonstra a parcela do orçamento que deveria
ter sido gasta considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da linha de base
para a atividade, atribuição ou recurso. No Brasil, a tradução adotada é custo orçado do trabalho
realizado (COTR).
• ACWP (Actual Cost of Work Performed): destaca os custos efetivos, reais, decorrentes do trabalho já
executado por um recurso ou atividade até a data atual do projeto. Aqui, essa expressão é traduzida
como custo real do trabalho realizado (CRTR).
Com a determinação desses parâmetros, obtém-se a análise do resultado com base na correlação
entre os respectivos valores. Pode ser constatado que apenas a curva BCWS ultrapassa a data de
referência, pois identifica o custo previsto para o projeto. A figura a seguir ilustra uma representação
gráfica de um possível conjunto das três variáveis ao longo do tempo.
Orçamento final
Custo
A
C OT
ACWP ou CRTR ou
S Linha de base
BCW
BCWS ou COTA
R
CRT
P ou BCWP ou COTR
W OTR
AC ouC
WP
BC
Data de status Tempo
Figura 30 – Exemplo das curvas BCWS, BCWP e ACWP

ao longo do tempo para um particular projeto
98
Para abordar as variações entre os três parâmetros, definiu-se o conceito de Cost Variance (CV).
Ele é obtido com base na seguinte expressão: CV = BCWP – ACWP
Se CV for positiva, o custo do trabalho agregado será inferior ao que foi realmente gasto.
Há, também, o conceito de Scheduled Variance (SV), representado pela diferença, em termos de
custos, entre o BCWP e o BCWS.
Usa-se a seguinte expressão: SV = BCWP – BCWS
Se SV for positiva, conclui-se que o projeto está adiantado em relação ao originalmente previsto.
Com base nos dados apresentados, podemos calcular os índices SPI (Schedule Performance Index):
SPI = BCWP/BCWS
Um SPI de 0,70 mostra que 70% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho
e houve uma perda de 30% do tempo, que não contribuiu para o aumento do valor agregado
do projeto.
Apura-se, ainda, que o CPI (Cost Performance Index) revela a conversão entre os valores reais gastos
no projeto e os agregados em todo o período:
CPI = BCWP/ACWP
Um CPI de 0,85 indica que, para cada R$ 1,00 de capital, apenas 85% está sendo convertido em
produtos ou serviços.
Assim, se o CPI for menor do que um, os custos do projeto, até a época do cálculo, estão sendo
maiores do que o previsto.
Vargas (2013, doc. 757) comenta: “os dados de CPI e SPI são empregados diretamente na determinação
de previsões estatísticas para o custo e a duração final do projeto”.
Resumo
Abordamos nesta unidade importantes aspectos relacionados com a

gestão dos recursos humanos em um projeto. Inegavelmente, o maior ou
menor sucesso de um projeto depende disso.
Vimos que a liderança do grupo pelo gerente de projeto é essencial,

independentemente do estilo que ele empregue.
99
Unidade III
Como indicamos no texto, o gerente de projetos pode exercer liderança

democrática, liberal ou até autocrática, consoante as exigências e o
momento do particular tipo de trabalho.
É certo que, ao analisarmos os recursos humanos envolvidos no projeto,

devemos estender nossas preocupações para as demais pessoas, não apenas
para o gerente de projetos.
Cada integrante do grupo de trabalho tem peculiar valor na obtenção

dos resultados do projeto. Além do gerente, é necessário que os membros
da equipe sejam recrutados ou selecionados conforme suas competências e
habilidades para trabalhar em grupo e oferecer perspectivas de crescimento
pessoal e profissional.
Ao escolher os integrantes do grupo que conduzirá o projeto, é necessário

que sejam observadas as características de subordinação e de vínculo legal
com a entidade.
Essas informações precisam ser dominadas pelo gerente do grupo de

forma a não gerar animosidades ou desconfortos na realização do projeto
e, assim, o que efetivamente mais importa, que contribuam para o sucesso
do projeto.
Um projeto é algo que naturalmente traz desafios para os seus

condutores e reflete um ambiente em mutação. Os componentes da equipe
devem revelar aptidão para conviver com certa instabilidade que é gerada
por espaços em mudança e com frequentes inovações.
Um aspecto essencial é a definição e a instituição de uma estrutura

organizacional capaz de incentivar o relacionamento e os trabalhos da
equipe. De forma geral, as entidades têm optado pela implantação do
modelo matricial que, em linhas gerais, atribui maior autoridade ao gerente
e à própria equipe do projeto.
Externamente ao grupo de trabalho, deve-se gerenciar, de forma cuidadosa

e efetiva, os demais stakeholders que interagem com o projeto, por serem seus
patrocinadores ou por exercerem sobre ele algum tipo de influência.
Estudamos, ainda, a viabilidade econômico-financeira do projeto.

O assunto é vital, sobretudo no caso dos trabalhos envolvendo o setor
público, dada a extensão dos recursos neles envolvidos.
Os instrumentos usados para avaliar a viabilidade do projeto são,

principalmente, aqueles aplicados para qualquer tipo de empreendimento.
100
Após as ponderações a respeito da relevância e da melhor constituição

de um fluxo que contemple as entradas e as saídas de recursos financeiros
(caixa), destacamos os métodos e técnicas do Payback, VPL (Valor Presente
Líquido) e da TIR (Taxa Interna de Retorno), calculados com base nos valores
conhecidos e estimados para o projeto. Esses são métodos tradicionalmente
utilizados nesse tipo de avaliação e apoiados por recursos de software e
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC).
Por fim, acentuamos o valor da análise do valor agregado (EVA), que cada
vez mais vem sendo utilizada na avaliação dos resultados de um projeto.
Exercícios
Questão 1. Considere a situação representada a seguir:
Maria Lucia é uma trabalhadora de uma empresa pública e tem se mostrado muito tensa e frustrada.
Suas ações não têm sido naturais, tornando suas condutas sem espontaneidade. Além disso, todas as
vezes que o seu líder sai do espaço de trabalho, Maria Lucia interrompe suas atividades e começa a
reclamar com uma amiga.
Podemos inferir que Maria Lucia possui em sua empresa um líder que tem uma postura:
A) Democrática.
B) Autocrática.
C) Liberal.
D) Autoritária.
E) Autônoma.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o líder democrático é aquele que motiva o grupo de trabalhadores e nesse formato as
relações de trabalho também se tornam relações de vivência e amizade. O líder democrático faz com que
o trabalhador, em sua ausência, ainda continue desenvolvendo suas atividades de forma comprometida
e ética. Assim, os comportamentos desmotivados de Maria Lucia e retratados na situação não são
característicos de um líder democrático.
101
Unidade III
B) Alternativa correta.
Justificativa: o líder autocrático é aquele que tem uma postura dominadora, agressiva e com
centralização de poder. Esse tipo de conduta convencionalmente estimula que o trabalhador exerça
suas funções sob tensão, com pouca espontaneidade e sem proatividade. Dada a repressão vivenciada,
sempre que o líder se ausenta o trabalhador expressa sua insatisfação, deixando o trabalho a fazer.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o líder liberal é aquele que se mostra ausente no trabalho e que transfere as
responsabilidades da ação para o grupo. Isso resulta em uma prática laboral insatisfatória e estimula o
individualismo e a agressividade dos trabalhadores. Porém, são condutas distintas das desempenhadas
por Maria Lucia no enunciado da questão.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: os líderes podem assumir condutas autoritárias. No entanto, em nossos estudos não
há nenhuma postura nomeada como “autoritária” ao designar o líder de uma empresa. Assim, essa
afirmativa está incorreta.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o líder democrático apresenta uma postura que visa fortalecer a autonomia dos
trabalhadores. No entanto, não há na delimitação e na nomenclatura que estudamos um tipo de postura
de liderança descrita como “autônoma”.
Questão 2. Os projetos devem ser analisados pelos gestores de projetos e demais trabalhadores
da área de atuação em questão. Uma das análises que são necessárias é aquela que engloba o
aspecto financeiro, também nomeada como análise financeira, que possui algumas particularidades.
Considerando nossos estudos sobre a análise financeira dos projetos, julgue os itens a seguir atribuindo
a eles verdadeiro (V) ou falso (F).
I – Quando é realizada a análise financeira de um projeto, devemos considerar apenas se o valor

orçado para a ação foi suficiente ou não ( ).
II – A análise financeira tem como objeto a projeção dos custos de um projeto, assim como prováveis
expectativas para obtenção das receitas ( ).
III – Somente os projetos desenvolvidos pela iniciativa privada são submetidos a uma análise
financeira, ao passo que os projetos financiados pelo Poder Público não demandam esse tipo de
estudo ( ).
IV – Na análise financeira é basal a realização de um estudo que permita mensurar o impacto que os
custos do projeto trarão ao fluxo de caixa e ao capital de giro da empresa ( ).
102
V – Somente gestores de projetos graduados em Contabilidade podem atuar na análise financeira de

projetos, que deve acontecer somente ao fim de sua execução ( ).
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta aos valores atribuídos.
A) F, F, F, V, F.
B) F, V, F, V, V.
C) F, V, F, V, F.
D) V, V, F, V, F.
E) F, V, V, V, F.
103
Unidade IV
Unidade IV
7 GESTÃO DO CONHECIMENTO DO PROJETO
O conhecimento é tido como o grande diferencial competitivo das organizações que almejam
longevidade e sucesso. É o fator de produção mais importante na era da tecnologia da informação e
comunicação e reside na mente dos colaboradores e funcionários.
A gestão estratégica do conhecimento visa ordenar o conhecimento das pessoas e transformá-lo em

vantagem competitiva para as instituições.
Trata-se do gerenciamento do capital intelectual. É, pois, preciso que a entidade incentive a

organização de conhecimentos, tanto pessoais, quanto empresariais.
A criação do conhecimento é sintetizada na capacidade da entidade de criar novos métodos,

processos e inovações e disseminá-los nas diversas instâncias da organização, incorporando-os aos
demais produtos, serviços e sistemas.
A ideia da instituição que aprende incorpora um tipo de ideal que altera o contexto do trabalho e
melhora o significado da vida dos indivíduos.
Para Choo (2006 apud TREFF; BATTISTELLA, 2014, doc. 2113) podem ser distinguidos três tipos de
conhecimentos na empresa: tácito, explícito e cultural.
O primeiro está contido na experiência de indivíduos e equipes. O conhecimento tácito é reconhecido

como a verdadeira chave para resolver os problemas da organização.
Já o conhecimento explícito é codificado em normas, crenças e pressupostos.
A integração desses tipos de conhecimentos é um grande desafio para qualquer organização. Entre
as fórmulas de sua conversão, podemos mencionar:
• Socialização.
• Transferência de conhecimento tácito.
• Externalização, que é a conversão de conhecimento tácito em explícito. Ocorre com base na

reflexão coletiva, a partir de metáforas ou analogias que auxiliam os integrantes da equipe a
articularem o conhecimento tácito oculto.
104
• Combinação, que é a transferência de conhecimento explícito, mediante a troca de informações,

com o uso da Tecnologia da Informação.
• Internalização, que é a conversão de conhecimento explícito em tácito.
No caso dos projetos, comparativamente aos processos, os fluxos informais de conhecimentos

ocorrem pela interação das pessoas com outras de diferentes ambientes, dentro e fora da entidade,
no setor público e no privado, com diferentes possibilidades e intensidades.
A pressão do tempo atua como intensificador dessas interações, levando à necessidade de se recorrer
a outras fontes de informações para aperfeiçoar a realização da atividade.
Cabe ao gerente de projeto atuar como facilitador dessas conversões de conhecimentos, aumentando
a eficiência das equipes e o alcance das metas do projeto no tempo predeterminado, evitando retrabalhos
e perda de conhecimento relevante durante o período de execução dos trabalhos.
Os administradores dos projetos podem usar ferramentas de gestão do conhecimento para atender
aos seus objetivos de incrementar os processos de conversão do conhecimento, a partir da análise e
decisão das melhores oportunidades e aplicação de cada uma delas.
Na maior parte do tempo, é possível observar o processo de socialização.
Treff e Battistella (2014, doc. 2219) indicam: “o storytelling, fóruns de discussão e painéis de
especialistas também podem ser utilizados para intensificar e estruturar processos de socialização, pelo
alto potencial de intensa troca de conhecimentos entre os participantes”.
Observação
Storytelling é a mais antiga forma de transferência de conhecimentos.

Revela como observarmos diversos fatos e como formamos nossas opiniões.
O conceito storytelling indica como contar histórias inesquecíveis que se
vendem praticamente sozinhas.
As ferramentas e suas aplicações, conforme a abrangência desejada para o compartilhamento, estão

expressas na figura a seguir:
105
Unidade IV
Mentoring
Coaching
Shadowing
Peer assist
Peer assist Storytelling

Knowledge basis Portal corporativo
FAQs Wikis
Páginas amarelas
Portal corporativo FAQs

Wikis Páginas amarelas
Fórum de discussão Portais de especialistas
After action reviews Lições aprendidas
Blogs e wikis Memória de projetos
Boas práticas COPs
Figura 31 – Ferramentas de gestão do conhecimento
A representação das interações internas e externas da equipe que participa do projeto é demonstrada
nas figuras a seguir:
Figura 32 – Interação dentro da mesma equipe
106
Figura 33 – Interação com pessoas de outra equipe, dentro do mesmo projeto
Figura 34 – Interação entre equipes inteiras, dentro do mesmo projeto
Figura 35 – Interação com outras pessoas de outros setores, dentro da mesma organização
107
Unidade IV
Figura 36 – Interação com pessoas de outro projeto
Figura 37 – Interação com stakeholders ou pessoas fora da organização
108
8 TÓPICOS COMPLEMENTARES RELACIONADOS COM O DESENVOLVIMENTO

DE PROJETOS
8.1 Gerenciamento de riscos e incertezas
Todo projeto carrega naturalmente uma carga de riscos e, consequentemente, de incertezas, como:
• dimensão dos custos;
• recursos humanos necessários para o desenvolvimento e a implementação do projeto;
• níveis de comprometimento da equipe e dos stakeholders;
• disponibilidade de recursos financeiros;
• manutenção (ou alteração) de políticas estratégicas e operacionais;
• conjuntura econômica, política e social;
• ocorrência de acidentes devido a fenômenos naturais.
Alencar e Schimitz (2012, doc. 84) exemplificam:
Na história da humanidade existem inúmeros exemplos de projetos

que acabaram em verdadeiros desastres devido a eventos que
poderiam ter sido evitados com planos de contenção (que diminuem
a probabilidade de um projeto vir a ser prejudicado por eventos) e
contingência (que diminuem o impacto de eventos sobre o projeto
quando sua realização se torna inevitável).
Motivos históricos e culturais fazem com que haja, muitas vezes, certa negligência com relação aos
riscos que podem envolver os empreendimentos e, consequentemente, diminuir a probabilidade de
sucesso dos projetos.
Uma percepção mais realista dos riscos faz com que procuremos adotar medidas e planos de
contingência e de back-up (cópia).
Observação
Os planos de contingência são ações ou procedimentos que procuram

minimizar o impacto de um ou mais fatores de risco assumirem valores
que possam prejudicar as chances de sucesso de um projeto. Com isso,
o processo de gestão de riscos do projeto é aprimorado.
109
Unidade IV
Há softwares disponíveis no mercado, pagos ou gratuitos, voltados para o apoio, a identificação,

a análise e a gestão de riscos pessoais e empresariais.
Referindo-se à complexidade cada vez maior das exigências dos consumidores (cidadãos, na esfera
pública), Alencar e Schimitz (2012, doc. 344) informam que:
[...] embora a introdução de novas tecnologias, a globalização e a

liberalização da economia, a disponibilidade da informação e o aumento
da competição possam ser bons para o consumidor final, todos esses
fatores colocam os gerentes de projetos sob uma enorme pressão para a
apresentação de resultados.
Se os deliverables (entregas) foram disponibilizados com atrasos, se houve grande aumento

do orçamento de custos e despesas com relação ao que havia sido anteriormente planejado, se
o fluxo de caixa não for obedecido ou seguido com regularidade, é quase certo o insucesso de
um projeto.
O grande número de incertezas associado às estimativas de custos e prazos dos projetos torna
necessário o conhecimento formal dos métodos e técnicas e ferramentas que possibilitem a modelagem
e a análise dessas ocorrências, isto é, grande preocupação deve ser despendida com a análise e a gestão
de riscos que circundam os projetos.
Alencar e Schimitz (2012, doc. 583) definem fator de risco de um projeto como “[...] qualquer evento
que possa prejudicar, total ou parcialmente, as chances de sucesso do projeto, isto é, as chances do
projeto realizar o que foi proposto dentro do prazo e fluxo de caixa que foram estabelecidos”.
É fundamental que os gerentes de projetos produzam estimativas mais precisas de recursos, custos e
retornos esperados nos projetos sob sua responsabilidade, ainda que saibamos que é usualmente grande
o nível de incertezas.
Lembrete
Os riscos estão relacionados com os eventos cuja realização é incerta.
O Guia PMBOK propõe que sejam agrupadas as possíveis causas de riscos envolvendo um
projeto, por meio da Estrutura Analítica de Riscos (EAR), que considera as possíveis fontes de
origem de riscos.
110
Projeto
4
1 2 3 Gerenciamento
Técnico Externo Organizacional de projetos
1.1 2.1 3.1 4.1

Requisitos Subcontratadas e Dependências do Estimativa
fornecedores projeto
1.2 2.2 3.2 4.2

Tecnologia Regulador Recursos Planejamento
1.3 2.3 3.3 4.3

Complexidade e Mercado Financiamento Controle
interfaces
1.4 2.4 3.4 4.4

Desempenhos e Cliente Priorização Comunicação
confiabilidade
1.5 2.5
Qualidade Condições
climáticas
Figura 38 – Exemplo de estrutura analítica de riscos
O sucesso dos projetos depende, cada vez mais, da formação de alianças estratégicas, da coordenação
de equipes multidisciplinares, da utilização de conhecimento técnico de consultores externos e da
terceirização dos serviços.
Afinal, todo gerente de projeto deve saber responder questões como:
• Qual será o custo do projeto?
• Em quanto tempo ele ficará pronto?
• Qual é o fluxo de caixa associado ao projeto?
Saiba mais
O livro a seguir narra as ocorrências do naufrágio do transatlântico

Titanic, ocorrido em abril de 1912. São apontados erros relacionados com
segurança e prevenção de acidentes que talvez pudessem ter sido evitados.
ALENCAR, A. J.; SCHIMITZ, E. A. Análise de risco em gerência de projetos.

3. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. Kindle.
111
Unidade IV
Cabe à gerência de riscos comandar a função de tratamento sistemático de risco nas atividades de
uma entidade, seja dos processos rotineiros, seja dos projetos. Deve, assim, tentar maximizar os riscos
positivos e minimizar os negativos.
O gerente de projeto pode desenvolver uma atitude proativa ou reativa em relação a esses riscos.
Numa postura reativa, elabora um plano de projeto baseado em um cenário que entende ser o mais
provável, tratando cada fator de risco à medida que vai ocorrendo.
Essa postura costuma gerar maior estresse e consumo de energia do gerente, da equipe e de outros
stakeholders envolvidos com o projeto.
No caso proativo, são reconhecidas as vantagens do planejamento e do acompanhamento como

medidas racionais e econômicas para enfrentar as incertezas do projeto.
As medidas pertinentes à fase de planejamento fazem parte da análise de risco. Em tempo de

execução, temos o controle de risco.
Início
Identificar objetivos
do projeto
Identificar
fatores de risco
Estimar impactos
dos FR
Definir resposta
aos FR
Redefinir plano
do projeto
Figura 39 – Processo de análise de risco
112
Uma vez encerrada a atividade de definição do tratamento a ser dado aos fatores de risco, terão sido
indicadas novas atividades, que, antes, não faziam parte do plano original.
As atividades que visam à mitigação ou eliminação de riscos serão, então, incluídas no plano do projeto.
As contingenciais são também incluídas no planejamento, podendo (ou não), dependendo das
circunstâncias, serem executadas.
O monitoramento e a execução de atividades contingenciadas fazem parte do controle do risco do projeto.
Identificação dos Avaliação dos

fatores de risco fatores de risco
Monitoramento dos Planejamento das ações

fatores de risco de tratamento de risco
Figura 40 – Ciclo de análise de risco
De forma a evitar falta de foco e atuação, Alencar e Schimitz (2012) propõem que exista alguém
responsável para cada risco que tenha sido identificado pela equipe do projeto.
Ademais, para que possam ser priorizadas e planejadas as correções ou atuações complementares,
cada fator de risco deve ser associado a uma probabilidade de ocorrência.
Sob pena de serem rotulados como pessimistas ou derrotistas, há vários casos em que os riscos
são desprezados ou não são comunicados a quem cabe tratá-los e, muitas vezes, não se efetua a
gestão dessas ocorrências.
As entidades públicas, pelo tamanho e certa difusão de poder, são muito sujeitas a esse tipo de
atitude. Nestes casos, são quase sempre falhas ou incertas as estimativas de custos, prazos e de fluxo
de caixa dos projetos.
Nem todo risco pode ou precisa ser mitigado ou eliminado, considerando, por exemplo, se houver
altos custos para fazê-lo.
Alencar e Schimitz (2012, doc. 1329) consideram que somente é viável mitigar um fator de risco se:
C<(IxP)
113
Unidade IV
Sendo:
C: custo necessário para mitigar o risco.
I: impacto desse fator de risco sobre os resultados do projeto.
P: probabilidade de ocorrência de um fator de risco.
Outra forma de decidir sobre a mitigação (ou não) de um risco é expressa pela fórmula: C<V
No caso, (V) é o valor atribuído/esperado para o projeto.
Os fatores de riscos com que se defrontam os gerentes de projeto podem ser quantitativos ou qualitativos.
Os riscos qualitativos são os que podem ser medidos em escalas ordinais, por exemplo:
• Sim e não.
• Positivo, neutro ou negativo.
• Adorei, gostei, indiferente, não gostei, detestei.
Entre os exemplos de riscos do tipo qualitativo, podemos mencionar:
• Saída do patrocinador do projeto antes ou no meio de seu desenvolvimento e implementação.
• Experiência da equipe encarregada do projeto com métodos, softwares etc.
• Confiança da empresa em relação ao sucesso do projeto.
Por outro lado, os riscos classificados como quantitativos assumem valores racionais, como:
• {1,2,3...}
• {R$ 1.000,00, R$ 2.000,00...}
• {20 cm, 40 cm, 60 cm...}
Entre os riscos quantitativos, podemos lembrar:
• Duração e custo total do projeto.
• Número de técnicos especializados que comporão a equipe de trabalho.
• Remuneração a ser paga a consultores ou especialistas externos.
• Data de entrega do produto ou serviço.

114
Cada tipo de risco (qualitativo ou quantitativo) será tratado diferentemente na sua análise e controle
de ocorrência.
Avaliações estatísticas podem ser utilizadas na quantificação dos riscos de um projeto, que podem
ser classificados como discretos ou contínuos.
Neste caso, podemos adotar métodos mais sofisticados e complexos, como: cálculos de
intervalos de confiança; realização de testes de hipóteses; análises de regressão dos dados mais
significativos do projeto.
Observação
Esses métodos e técnicas, calcados em tipos de distribuições de

probabilidades, estão disponíveis em compêndios de estatística aplicada
ou avançada. Apesar de mais complexas, tais medidas estão entre as mais
requeridas para cálculos de avaliação e de desempenho de projetos.
Os riscos quantitativos discretos são os que assumem valores em conjuntos nos quais existam, entre
os elementos, quantidades finitas de elementos.
No caso de riscos quantitativos contínuos, existe uma quantidade infinita entre os elementos que
compõem o seu conjunto.
É importante que se consiga distinguir o tipo (discreto ou contínuo) de um risco quantitativo, de forma
a se empregar, no estudo, as funções de probabilidades corretas para a sua análise e tratamento.
Saiba mais
Para a obtenção de informações sobre as medidas estatísticas de

posição (médias, medianas e modas) e de dispersão (variância, desvio
padrão e coeficientes de variação), que visam tratar as questões de riscos
quantitativos, consulte:
KAZMIER, L. Teoria e problemas de estatística aplicada à administração

e economia. Porto Alegre: Bookman, 2007.
Cada medida estatística é mais adequada a determinada situação e,

portanto, seu efeito ou resultado deve ser teoricamente conhecido, antes
de sua prática.
115
Unidade IV
8.2 Gestão de projetos no terceiro setor
Observa-se que com maior frequência têm surgido associações que, isoladamente ou atuando em
conjunto com unidades governamentais, envolvem-se com projetos de natureza social, sobretudo nas
áreas de saúde, educação e meio ambiente.
Saiba mais
Para obter mais informações sobre esse segmento cada vez mais
importante da sociedade, consulte o site da Abong (Associação Brasileira
de Organizações Não Governamentais):
<www.abong.org.br>.
Naturalmente, sem substituir a administração pública, na verdade, em geral as associações do terceiro

setor atuam em conjunto ou em parceria com as unidades do Estado, e elas têm adquirido notabilidade
para a obtenção de resultados sociais.
Assim como ocorre com as unidades da administração pública, elas também não visam ao lucro, mas
ao atendimento direto ou indireto aos agentes sociais. Para tanto, valem-se tanto de recursos públicos
como privados.
Nelas, os projetos costumam ser geridos por ocupantes de cargos específicos, tais como: diretor;
gerente/coordenador; assistente/auxiliar de projetos.
Patrocinadores
Doadores Parceiros
Entidade do Outras entidades

Fornecedores do terceiro setor
terceiro setor
Voluntários Governos
Beneficiários
Figura 41 – Arquitetura institucional genérica de entidades do terceiro setor
116
Cúpula
Suporte Suporte
administrativo técnico
Linha intermediária
Núcleo operacional
Figura 42 – Modelo genérico de estrutura organizacional de entidades do terceiro setor
Como ocorre com as entidades privadas e públicas, as ONGs (Organizações Não

Governamentais) também podem ser estruturadas sob as formas organizacionais do tipo
funcional, projetizada ou matricial.
O modelo funcional admite que as instituições tenham as operações semelhantes estruturadas por
função, formando departamentos, como recursos humanos, operações etc.
As projetizadas são estruturas que priorizam e favorecem o desenvolvimento de projetos. As matriciais

constituem um misto entre as duas estruturas anteriores: funcional e projetizada.
Segundo Lacruz (2014, doc. 649): “Nos últimos anos, as entidades do terceiro setor vêm passando
pelo mesmo processo de projetização pelo qual as empresas da iniciativa privada passaram (e passam),
em que projetos não podem mais ser conduzidos de forma amadora”.
Quadro 5 – Influência da estrutura

organizacional no desenvolvimento de projetos
Estrutura da organização Matricial

Funcional Projetizada
Características do projeto Fraca Balanceada Forte
Autoridade do gerente Pouca ou Alta a quase Baixa a Moderada a
Limitada
de projetos nenhuma total moderada alta
Pouca ou Alta a quase Baixa a Moderada a
Disponibilidade de recursos Limitada
nenhuma total moderada alta
Quem gerencia o Gerente Gerente de Gerente Gerente de
Misto
orçamento do projeto funcional projetos funcional projetos
Tempo Tempo Tempo
Função do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial
integral integral integral
Equipe administrativa do Tempo Tempo Tempo
Tempo parcial Tempo parcial
gerenciamento e projetos integral integral integral
Fonte: Lacruz (2014, doc. 593).
117
Unidade IV
Saiba mais
Lacruz (2014) detalha uma metodologia e procedimentos propostos

para a gestão de projetos de entidades do terceiro setor com base nas
orientações do Guia PMBOK. O autor abrange a constituição e operação de
um PMO (escritório de projetos) nessas entidades. Confere grande destaque
ao processo de accountability (prestação de contas à sociedade), que é um
pré‑requisito básico tanto para a atuação dessas entidades quanto para as
da administração pública. Para se aprofundar no assunto, leia:
LACRUZ, A. J. Gestão de projetos no terceiro setor. São Paulo: Elsevier,

2014. Kindle.
– Identificação de oportunidades
Captação – Elaboração de proposta
– Negociação
Contratação
Organização e Monitoramento Prestação de

Execução Encerramento
preparação e controle contas
Figura 43 – Fases de gerenciamento de projetos nas entidades do terceiro setor
A figura revela as macroatividades para o desenvolvimento e a execução de um projeto por meio de

entidades do terceiro setor a partir da própria captação de recursos.
8.3 Maturidade em gestão de projetos
8.3.1 O conceito de maturidade de projetos
O Guia PMBOK define o conceito de maturidade como a síntese das influências no desenvolvimento
e implantação de projetos, determinadas pela cultura, estilo e estrutura da entidade.
A cultura da organização é um fator ambiental da empresa [...] estilos

são aprendidos e compartilhados e podem ter uma forte influência na
capacidade de um projeto de atingir seus objetivos.
Assim sendo, um gerente de projetos deve entender os diversos estilos e

culturas organizacionais que podem afetar um projeto.
118
O gerente de projetos necessita saber quais pessoas na organização são

os tomadores de decisões ou influenciadores e trabalhar com elas para
aumentar as chances de sucesso do projeto.
Devido à globalização, a compreensão do impacto das influências culturais é

fundamental em projetos que envolvem organizações diversificadas e locais
ao redor do mundo.
A cultura torna-se um fator crítico na definição do sucesso do projeto, e

a competência multicultural torna-se crítica para o gerente de projetos
(PMI, 2013, p. 21).
Os modelos de maturidade guardam relação com os de qualidade, como: melhoria contínua (PDCA);
kaizen; ciclo de vida de um projeto.
O ciclo PDCA objetiva identificar a lógica e o controle de processos para poder fazer as operações da
maneira correta desde a primeira tentativa, mas pode também ser adotado visando à continuada gestão
das atividades de uma organização privada ou pública. A técnica PDCA é subdividida em:
• Plan (planejamento): desenho do processo com objetivos, o caminho por meio do qual esse
objetivo será alcançado e o método que será utilizado para fazê-lo.
• Do (ação): realização das atividades previstas no planejamento, como treinamento dos envolvidos,
execução do que foi planejado e coleta de dados para futura análise.
• Check (controle): análise e verificação dos dados coletados, monitoração da execução e análise do
grau de atendimento ao que foi previsto anteriormente. Nesse momento, serão identificadas as
possíveis falhas não previstas no desenho do processo.
• Act to correct (ação de avaliação/correção): quando serão aprimoradas as correções e definidos os

planos de ação para a sequência e obtenção das melhorias de qualidade, eficácia e eficiência das
atividades da organização.
Kaizen é uma técnica centrada nas atividades em grupos ou equipes. Inicialmente, foi adotada
apenas pelo setor privado visando à melhoria da qualidade dos produtos e serviços numa perspectiva
de longo prazo.
O ciclo de vida propicia a avaliação das etapas similares possíveis de serem encontradas nos projetos,
independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou área de atuação.
Essas fases são subdivididas em estágios ou etapas específicos, conforme a natureza do projeto.
Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega (finalização) de uma determinada tarefa.
119
Unidade IV
Há influências da área de qualidade que aparecem durante o processo de evolução rumo à maturidade.
Outro conceito que é discutido quando se aborda a questão da maturidade é o de capacidade, ou seja, a
condição de um projeto em entregar o resultado desejado, de acordo com as especificações e os padrões
de desempenho.
O grau de maturidade em gestão de projetos de uma organização mede o quanto já se caminhou na

busca da excelência.
8.3.2 Modelos de maturidade em gestão de projetos
Um modelo de maturidade deve estar customizado de forma a se coadunar com as estratégias

organizacionais.
Essa técnica foi originada com base em um pedido do departamento de defesa

norte‑americano para que a Universidade Carnegie Mellon criasse um modelo que permitisse
avaliar os seus fornecedores de softwares . No início deste século, o modelo evoluiu para o
CMMI (Capability Maturity Model Integration) e conta com três dimensões fundamentais:
pessoas; ferramentas; procedimentos.
O modelo CMMI pode ser representado por estágios e de forma contínua.
A representação por estágios analisa a maturidade da organização, a qual é medida por um conjunto
de processos que representa um estágio evolutivo:
• Nível 1 (inicial): projetos conduzidos para uma específica finalidade.
• Nível 2 (gerenciado): planos e processos são documentados segundo os requisitos do nível, com
atribuição de autoridade e de responsabilidade e com alocação de recursos adequados.
• Nível 3 (definido): preocupado com a padronização dos projetos.
• Nível 4 (gerenciado de forma quantitativa): preocupação com o desempenho de processos e de

projetos, com foco em métricas quantitativas, com apoio de ferramentas de controle estatístico
de processos.
• Nível 5 (em otimização): busca da melhoria contínua, mantendo o foco na prevenção de defeitos.
O sucesso do modelo CMMI deu força ao desenvolvimento de modelos de maturidade em gestão
de projetos, além daqueles em que o objetivo era relacionado com TI.
Outro modelo que pode ser mencionado é o PMMM (Project Management Maturity Model),
proposto por Kerzber (2001 apud JUGEND; BARBALHO; SILVA, 2014, p. 218) e com grande
influência do CMM.
120
Há, ainda, o modelo OPM3, que se caracteriza pela definição de três domínios:
• projeto;
• programa;
• portfólio.
Analisam-se quatro possíveis estágios de melhoria:
• padronização;
• medição;
• controle;
• melhoria.
Carneiro (2014 apud JUGEND; BARBALHO; SILVA, 2014, p. 223) revela que atualmente no Brasil há
mais de 15 mil PMPs (gerentes de projetos, na qualificação atribuída pelo PMI).
Uma pesquisa recente no setor de TI brasileiro revela que modelos de maturidade ainda são pouco
utilizados, havendo predominância dos relacionados apenas ao domínio de projetos, como os do Guia
PMBOK e os não organizacionais, como o CMMI.
8.4 Gerenciamento de projetos e governança organizacional
A preocupação quanto às ações de sustentabilidade dos agentes econômicos tem crescido no mundo
todo, em especial em relação aos seguintes aspectos:
• preservação do meio ambiente;
• comportamento ético;
• transparência nas atitudes e informações prestadas à sociedade.
Os projetos também são desenvolvidos visando ao alcance desses objetivos estratégicos.
Os critérios de governança corporativa podem impor restrições ao desenvolvimento dos projetos.

É, pois, importante que as premissas para a boa governança corporativa sejam obedecidas na
condução e na execução do particular projeto. A governança corporativa é, acima de tudo, um sistema
aperfeiçoado de gestão empresarial, que objetiva:
121
Unidade IV
• Agregação de valor ao acionista:
– Máximo retorno sobre o capital investido pelo acionista, a partir dos resultados obtidos nos
mercados financeiros e de capitais.
– No caso de entidade da administração pública, o retorno é devido ao cidadão-contribuinte.
• Procura da eficiência:
– A gestão da qualidade do projeto, a visão de longo prazo e a ética nos negócios estão diretamente
relacionadas à governança corporativa.
Saiba mais
Para informações detalhadas sobre as melhores práticas que podem

ser adotadas pelas empresas ou entidades, sejam da administração
pública, sejam da privada, acesse o site do IBGC (Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa):
<www.ibgc.org.br/>.
8.5 Comunicações na gestão de projetos
De forma geral, podemos considerar que gerenciar projetos é tentar conseguir o alcance das
expectativas das pessoas. Afinal, são elas que se beneficiem e, portanto, fazem a diferença entre o
sentimento de sucesso e o de fracasso de um projeto.
Segundo o PMI, como mencionado por Treff e Battistella (2014, doc. 1371), cerca de 90% do
trabalho de um gerente de projetos está relacionado com as atividades de comunicação, visando à
integração e ao relacionamento entre os componentes do trabalho. E, por incrível que possa parecer, o
fator comunicação foi considerado como a principal deficiência de atuação dos gerentes de projetos.
Essa situação contribui, de forma direta, para falhas em todas as outras áreas de conhecimento do
projeto, e estas podem ser classificadas como:
• integração;
• escopo;
• tempo;
• custos;
122
• qualidade;
• recursos humanos;
• comunicações;
• riscos;
• aquisições;
• partes interessadas (stakeholders).
Comunicar é tornar algo comum entre quem emite e quem recebe determinada mensagem. O emissor
se vale de um ou mais canais (visuais, auditivos etc.) e de um código (língua portuguesa, por exemplo).
O retorno da informação é dado pelo receptor ao emissor com base no que denominamos
retroalimentação (feedback).
Em qualquer projeto, existe um fluxo inicial que corresponde ao seu objetivo e escopo e,
posteriormente, os feedbacks dos resultados alcançados e das necessidades de mudanças.
As falhas que existam nesse processo são chamadas de ruídos.
Emissor Mensagem Receptor
Significado Codificador Canal Decodificador Compreensão
Figura 44 – Processo de comunicação
Os ruídos do lado dos emissores costumam se referir aos seguintes elementos:
• Falta de clareza na exposição das ideias, sob a perspectiva de quem recebe a informação.
• Comunicação múltipla, nem sempre coincidindo, por exemplo, a verbal e a corporal.
• Problemas de codificação, por uso inadequado da língua.
• Bloqueios emocionais.
• Suposições e preconceitos a respeito do interlocutor.
123
Unidade IV
As fontes de ruído também ocorrem do lado do receptor por causa de aspectos como:
• Desinteresse.
• Avaliação prematura.
• Preocupação com a resposta.
• Experiências traumáticas anteriores.
• Preconceitos e estereótipos de qualquer ordem.
A melhora da comunicação nos projetos parte de uma atitude inicial proativa de cada elemento
envolvido no projeto em reconhecer os seus ruídos, de emissão ou de recepção, desenvolvendo de forma
continuada essa competência.
Conseguir o fluir correto da comunicação é atribuição importante de cada gerente de projetos.
Como indicado no Guia PMBOK (2013), a capacidade de comunicação organizacional exerce grande
influência em como os projetos são conduzidos. Assim, os gerentes de projetos em locais distantes estão
mais capacitados a comunicar-se eficazmente com todas as partes interessadas pertinentes no âmbito
da estrutura organizacional a fim de facilitar o processo de tomada de decisões.
As partes interessadas e os membros da equipe do projeto também podem usar meios de

comunicação eletrônica (incluindo e-mail, mensagens instantâneas de texto, redes sociais,
videoconferência, conferência pela internet e outras formas de mídia eletrônica) para se comunicar
formal ou informalmente com o gerente de projetos.
É preciso, igualmente, gerenciar as próprias expectativas dos stakeholders, dado que podem não ser
realistas, com o fito de evitar ruídos de comunicação. Essas expectativas podem ser gerenciadas em cada
grupo de processo ou fase de seu desenvolvimento.
Ainda tratando de algumas especificidades em termos de comunicação, é importante que esta seja:
• Mutuamente exclusiva: dois eventos são tidos como mutuamente exclusivos quando a realização
de um impede a realização do outro.
• Completamente exaustiva: as informações devem conter todos os elementos necessários ao seu

entendimento e disseminação.
Recomenda-se que, sempre que possível, a comunicação com os stakeholders seja feita pessoalmente,
diminuindo muito a possibilidade de ruídos.
Finalmente, é bom lembrar que excesso pode ser tão prejudicial quanto a carência de informações.
124
8.6 Sistemas de informações para a gestão de projetos
Por causa da quantidade de dados que devem ser controlados, as empresas e entidades precisam
usar softwares que auxiliem nos processos de organização, avaliação e distribuição das informações
geradas durante a elaboração dos projetos.
O software com larga circulação no mercado é o MS Project, que faz parte do pacote Microsoft Office
e detém várias funcionalidades. Por exemplo, para elaboração de listas de tarefas e registro e controle
do pool de recursos (pessoas, equipamentos, materiais), vale-se da taxa de trabalho (homem‑hora) para
a criação de um orçamento.
O MS Project pode ser utilizado por entidades pequenas e médias, devendo-se, normalmente, recorrer,
se for o caso, a outras alternativas no mercado que possam atender a associações de maior porte.
A principal interface gráfica do MS Project é constituída pelo gráfico de Gantt e o diagrama

de rede com a caracterização do caminho crítico. Um exemplo genérico do gráfico de Gantt é
apresentado a seguir:
Atividade Seg. Ter. Qua. Qui. Sex. Sáb. Dom. Seg. Ter. Qua. Qui. Sex. Sáb. Dom. Seg.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Construir fundações
Construir paredes
Instalar telhados
Figura 45 – Modelo de representação do gráfico de Gantt
O diagrama de Gantt construído com o apoio desse software permite o planejamento das tarefas
necessárias e de suas inter-relações para a realização de um projeto.
Observação
Como possui fácil leitura e interpretação, o gráfico de Gantt é
amplamente utilizado por gerentes e equipes de projetos, tanto na iniciativa
privada quanto na área pública (governo e terceiro setor).
Acima de tudo, ele é um instrumento de uso do gerente de projeto, mas é igualmente um bom
meio de comunicação entre os diferentes stakeholders do projeto. Ademais, trata-se de um gráfico de
barras, de fácil criação e conta com vários softwares de apoio, como o próprio MS Project.
Essa técnica consiste em encontrar a melhor maneira possível de posicionar as diferentes tarefas de
um projeto, considerando:
125
Unidade IV
• As durações de cada uma das tarefas.
• As relações de precedência entre elas.
• Os prazos que devem ser obedecidos durante a execução do projeto.
• As capacidades e recursos disponíveis para a condução dos projetos (que podem aumentar em
virtude de horas suplementares ou de investimentos).
Nesse contexto, destacamos o gráfico Pert, que evidencia as ligações existentes entre as diferentes
tarefas de um projeto, bem como define o caminho “crítico”. Assim como o diagrama de Gantt, a sua
realização necessita das definições:
• do projeto que será efetuado;
• das operações e dos responsáveis pela sua execução;
• das durações (tempo) correspondentes;
• das ligações entre essas diferentes operações.
Chamamos a atenção também para outros softwares de apoio, que podem ser usados pelas
equipes de projetos, por exemplo, o Visio, da Microsoft. O Visio permite a criação de diagramas
técnicos e profissionais, como organogramas, fluxogramas, plantas baixas etc. Também proporciona
modelagens de dados.
Saiba mais
O fluxograma permite a representação gráfica e organizada de um

processo ou projeto. Para a obtenção de informações mais detalhadas
sobre métodos e técnicas de diagramação de procedimentos e de
atividades, consulte:
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo:

Atlas, 2000.
126
Ação fiscalizadora
Termo de notificação
Relatório de fiscalização
Manifestação
TAC TI Atualização TA
Apresentou recurso
Reconsideração
NÃO SIM
Diretoria Termo de encerramento
Figura 46 – Exemplo de fluxograma
Observação
Outras ferramentas e softwares também são usados para o controle e

a gestão dos projetos, como planilhas eletrônicas, editores de texto e CAD
(Computer Aided Design).
Cabe ressaltar a importância do uso de cronogramas que procuram descrever a organização da

entidade ou até especificamente da equipe que está conduzindo o projeto.
Saiba mais
Na internet podem ser obtidos modelos e informações detalhadas sobre a

preparação desse valioso tipo de gráfico. Para se aprofundar no assunto, leia:
LINS, H. A. Fluxogramas. Santo André: Fundação Santo André, 2014.

Disponível em: <http://www3.fsa.br/heider/adm/gp/Cap.10_Fluxograma.pdf>.
Acesso em: 28 jan. 2014.
127
Unidade IV
O organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Nele devem
conter as relações hierárquicas dentro de uma empresa, como a distribuição de setores, unidades
funcionais e cargos, além da comunicação entre estes dentro da organização.
8.7 Outsourcing e sistemas colaborativos em projetos
Atuar de forma colaborativa é uma das características que vão ganhando mais destaque nos meios
organizacionais atuais.
A razão para isso reside na maior complexidade das exigências dos stakeholders com relação aos projetos.
O recrudescimento da globalização tem feito com que os produtos e serviços aumentem o seu nível
de qualidade, sejam mais baratos, mais ágeis em sua elaboração e obedeçam a razões de respeito ao
meio ambiente e às práticas de boa governança corporativa.
Entre as vantagens da colaboração na execução de atividades, podem ser destacadas:
• redução do tempo de execução das atividades;
• aumento da capacidade e das condições de execução dos projetos;
• estímulo à aprendizagem organizacional;
• desenvolvimento de habilidades técnicas e sociais.
São vários os exemplos de projetos colaborativos, podendo-se mencionar:
• contratos relacionados com a construção civil;
• desenho e criação de novos aviões;
• equipamentos militares e de defesa.
O aumento da complexidade de produtos, o alto grau de especialização e as novas exigências

tecnológicas tornam o outsourcing uma decisão estratégica para as empresas, inclusive da área pública.
O objetivo fundamental de outsourcing é fazer com que atividades sejam executadas por terceiros,
mantendo-se as funções estratégicas e mais prioritárias a cargo da própria entidade.
Segundo Jugend, Barbalho e Silva (2014, p. 167), a execução de outsourcing requer uma visão do
todo e pode ser dividida em quatro estágios: motivação; decisão; implementação; gestão.
A instituição de uma estratégia de outsourcing envolve a construção de parcerias com fornecedores

e clientes, que demandam atitudes e sistemas voltados à gestão de relações interpessoais.
128
8.8 Scrum versus PMBOK
As análises e especificações deste livro-texto obedecem ao padrão fixado pelo Guia PMBOK.
Contudo, convém mencionar a adoção de outras metodologias pelo pessoal envolvido com a gestão
de projetos, entre os quais destaca-se o padrão Scrum.
8.8.1 Especificidades do Scrum
Scrum tem sido considerada uma abordagem mais ágil e dinâmica quando comparada às
recomendações e metodologias do PMBOK.
Foi adotada, inicialmente, para projetos que utilizam TI, mas, gradativamente, sua aplicação tem sido
disseminada para outros tipos de projetos.
O que se verifica é, na verdade, uma integração do uso do Scrum e do PMBOK.
Cruz (2013, doc. 502) comenta:
O fato de não ser uma metodologia não é uma falha, mas faz com que
vários profissionais e iniciantes na área interpretem-no de forma errônea,
entendendo que o Guia [PMBOK] é por vezes burocrático, pesado ou pouco
flexível, ou inapropriado para projetos que precisam ser ágeis e dinâmicos.
[...] O Guia PMBOK sugere o que deve ser feito, mas não descreve como deve
ser feito.
O Scrum é direcionado ao atendimento de projetos ágeis e sugere um conjunto de conceitos e de

práticas para um gerenciamento dinâmico, versátil e altamente adaptável a esse tipo de projeto.
Seu foco principal são os processos relacionados com a fase de execução dos projetos. No
Scrum os projetos são divididos em ciclos iterativos, repetitivos e curtos, denominados sprints.
O Scrum controla processos empíricos empregando uma abordagem iterativa e incremental
visando otimizar a previsibilidade e o controle de riscos de um trabalho.
Seus três pilares de sustentação são: transparência; inspeção; adaptação.
A equipe Scrum é formada por profissionais executando três papéis essenciais:
• Scrummaster:
– Responsável pela aderência da equipe aos valores, práticas e regras do Scrum.
– Não cabe a esse papel o controle do Time Scrum, dado que ele é considerado auto-organizável.
129
Unidade IV
• Product owner:
– Único encarregado pelo gerenciamento do backlog do produto e pela garantia do trabalho sob
responsabilidade do time e sua visualização por outros stakeholders.
– Incumbe-se pelo entendimento do negócio da entidade e a entrega de valor ao cliente

(cidadão‑contribuinte, no caso da administração pública).
• Time:
– Seus membros devem ser interdisciplinares e são agentes que eliminam o backlog de produtos
e projetos.
– Podem possuir conhecimento especializado, como controle de qualidade, programação,

análise de dados e de bancos de dados, mas, acima de tudo, devem possuir a competência de
transformar um requisito em algo executável.
Observação
O backlog é uma lista de todas as características, funções, tecnologias,

melhorias e correções que irão constituir a versão futura do projeto a
ser entregue.
É possível reconhecer que os melhores resultados do Scrum têm sido mais notados em projetos de
tecnologia e com equipes pequenas, em torno de dez pessoas.
Saiba mais
Para obter mais detalhes e informações sobre o Scrum, acesse o site:
<www.scrum.org>.
8.8.2 A união do Scrum com o PMBOK
A ideia, neste caso, é substituir algumas atividades consideradas menos ágeis do PMBOK pelas
técnicas do Scrum.
De forma geral, o maior benefício dessa união de metodologias é a maior flexibilidade, rapidez e o
direcionamento do foco do projeto para a execução.
130
Vamos abordar a seguir os projetos elaborados por outras entidades e submetidos aos órgãos públicos
para a participação em investimentos incentivados pelo governo.
8.9 Análise de projetos incentivados
Agora o que se pretende é discutir as possibilidades de obtenção de recursos incentivados pelas

organizações do setor privado (e também do próprio setor público) com base em projetos que elas elaboram
e submetem à aprovação das entidades responsáveis pela sua aprovação no setor público.
Esses incentivos são fixados visando melhorar as condições para o crescimento e o desenvolvimento da
economia do País, notadamente concentrados em regiões ou setores com menores probabilidades de sucesso.
Várias entidades e empresas, basicamente da iniciativa privada, procuram participar de projetos que recebem
incentivos fiscais, com descontos, por exemplo, no Imposto de Renda por elas devido. Há, ainda, o interesse
em alongar o perfil do crédito, incentivando-o para o longo prazo, o que é, por exemplo, um dos intuitos dos
programas patrocinados pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social).
Em geral, tais projetos referem-se a incentivos sociais, como é o caso da promoção da cultura,
do esporte e da educação.
Assim, podemos acentuar o incentivo ditado pela Lei Rouanet (BRASIL, 1991).
Como indicado pelo Ministério da Cultura: “O Incentivo Fiscal (Renúncia Fiscal) é um dos mecanismos
do Programa Nacional de Apoio à Cultura (Pronac), instituído pela Lei Rouanet (Lei nº 8.313/1991). É uma
forma de estimular o apoio da iniciativa privada ao setor cultural” (BRASIL, 2013).
Entre as finalidades do Programa Nacional de Apoio à Cultura (Pronac), podem ser listadas:
– Facilitar à população o acesso às fontes de cultura.
– Estimular a produção e difusão cultural e artística regional.
– Apoiar os criadores e suas obras.
– Proteger as diferentes expressões culturais da sociedade brasileira.
– Proteger os modos de criar, fazer e viver da sociedade brasileira.
– Preservar o patrimônio histórico e cultural brasileiro.
– Desenvolver a consciência e o respeito à cultura de outros povos e/ou nações.
– Estimular a produção e a difusão de bens culturais de valor universal.
– Dar prioridade ao produto cultural brasileiro (BRASIL, 2013).
131
Unidade IV
Podem apresentar propostas pelo mecanismo de incentivo fiscal as pessoas físicas com atuação na
área cultural (artistas, produtores culturais, técnicos da área cultural etc.); pessoas jurídicas públicas de
natureza cultural da administração indireta (autarquias, fundações culturais etc.); e pessoas jurídicas
privadas de natureza cultural, com ou sem fins lucrativos (empresas, cooperativas, fundações, ONGs,
organizações culturais etc.) (BRASIL, 2013).
Uma proposta cultural é um requerimento designado por pessoa física ou jurídica de natureza
cultural, por meio do Sistema de Apoio às Leis de Incentivo à Cultura (Salic), visando à obtenção dos
benefícios do mecanismo de incentivo fiscal da Lei nº 8.313/1991. A proposta deve conter programas,
planos, ações ou conjunto de ações inter-relacionadas para alcançar objetivos específicos, dentro
dos limites de orçamento e tempo delimitados. Após análise de admissibilidade realizada pelo MinC
(Ministério da Cultura), a proposta ganha o status de projeto cultural e é encaminhada à Comissão
Nacional de Incentivo à Cultura (CNIC), que recomendará aprovação ou indeferimento ao Ministério.
No site do Ministério da Cultura, é revelada como um projeto cultural aprovado para o mecanismo
de incentivo.
A princípio, é realizada pela Secretaria de Fomento e Incentivo à Cultura (Sefic) a análise de

admissibilidade da proposta cultural, que promove a verificação documental e o exame preliminar.
Em seguida, a proposta é transformada em projeto e segue para a unidade técnica de análise
correspondente ao segmento cultural do produto principal (Funart, Ibram, Iphan, Palmares, Fundação
Casa de Rui Barbosa ou Fundação Biblioteca Nacional).
Recebido o projeto, a unidade técnica o avalia em até 30 dias corridos, podendo esse prazo ser
estendido quando o projeto for de recuperação de patrimônio histórico ou de construção de imóvel.
Durante esse processo, a unidade técnica homologa o parecer técnico emitido por um parecerista e
retorna o processo para o Ministério da Cultura. Independentemente da recomendação técnica pela
aprovação (total ou parcial) ou pelo indeferimento, o projeto é enviado à Comissão Nacional de Incentivo
à Cultura, que se manifesta e recomenda a decisão.
Depois da manifestação da CNIC, o projeto cultural é submetido à decisão do secretário de Fomento

e Incentivo à Cultura, da qual o proponente é notificado em até 5 dias úteis por meio do Sistema de
Apoio às Leis de Incentivo (Salic). Em caso de aprovação total ou parcial, a decisão é ratificada pela
Portaria de Autorização para Captação de Recursos Incentivados, publicada no Diário Oficial da União.
O proponente apresenta uma proposta cultural ao Ministério da Cultura (MinC) e, caso seja aprovada,
é autorizado a captar recursos com pessoas físicas pagadoras de Imposto de Renda (IR) ou empresas
tributadas com base no lucro real para a execução do projeto.
O apoio a um determinado projeto pode ser revertido no total ou em parte para o investidor
do valor desembolsado pela dedução do imposto devido, dentro dos percentuais permitidos pela
legislação tributária. Desde 2014, tratando-se de empresas, até 4% do imposto devido pode ser
deduzido, no entanto, quando se trata de pessoas físicas, esse valor chega até 6%.
132
As propostas podem ser entregues por:
• Pessoas físicas com atuação na área cultural (artistas, produtores culturais, técnicos da área cultural etc.).
• Pessoas jurídicas públicas de natureza cultural da administração indireta (autarquias, fundações

culturais etc.).
• Pessoas jurídicas privadas de natureza cultural, com ou sem fins lucrativos (empresas, cooperativas,
fundações, ONGs, organizações culturais etc.).
Os proponentes pessoas físicas podem apresentar e ter validados até dois projetos.
As pessoas jurídicas podem inscrever até cinco projetos ativos no Salic, compreendidos entre a
exposição de proposta e do relatório final de cumprimento do objeto.
Acima desse limite e até o número máximo de quatro projetos para pessoa física e dez projetos para
jurídica, apenas serão admitidas propostas para o proponente que tiver liberação da movimentação dos
recursos captados em pelo menos 33% das propostas designadas, considerado o número de propostas
indicadas nos últimos três anos. As propostas culturais devem ser feitas exclusivamente pelo Salic:
Saiba mais
Para mais informações sobre o Salic, acesse:
<www.sistemas.cultura.gov.br/propostaweb>.
Cadastramento de Elaboração da proposta Envio da

usuário do SalicWEB no SalicWEB (formulários proposta
www.cultura.gov.br corretamente preenchidos e SalicWEB
documentação)
Análise de Publicação no D.O.U

admissibilidade Aprovar (autorização para
(Pronac) captação de recursos)
Pedido de
Análise técnica e Comissão Indefinir reconsideração
emissão de parecer CNIC
(10 dias)
(viabilidade técnica e financeira)
Retirar Responder
de pauta solicitação
(20 dias)
Figura 47 – Tramitação simplificada de uma proposta de incentivo cultural
133
Unidade IV
Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o assunto, sugerimos a

leitura do texto da Lei Rouanet:
BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Lei nº 8.313, de 23 de

dezembro de 1991. Restabelece princípios da Lei nº 7.505, de 2 de julho
de 1986, institui o Programa Nacional de Apoio à Cultura (Pronac) e dá
outras providências. Brasília: 1991. Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/LEIS/L8313cons.htm>. Acesso em: 17 ago. 2018.
Existem incentivos para variados tipos de projetos, que podem ser usufruídos pela sociedade,
os quais são divulgados na imprensa.
Há vários outros programas, como os de natureza econômico-financeira, que objetivam ampliar a

captação de recursos pela empresa, por exemplo, junto do BNDES.
Esses projetos apresentam requisitos diferenciados conforme o incentivo que se pretende conseguir.
Tais recursos relacionam-se com a política de desenvolvimento do Brasil disponível para as empresas
brasileiras de todos os portes.
Os bancos que operam com esses recursos no País são:
• BNDES.
• Banco do Brasil.
• Banco do Nordeste.
• Banco da Amazônia.
• Outros bancos credenciados a repassar recursos do BNDES.
• Caixa Econômica Federal.
O acesso é universal, e os recursos estão disponíveis a:
• Pessoa jurídica, inclusive MEI.
• Empresa agropecuária.
134
• Indústria, comércio e serviços.
• Cooperativas e associações.
• Pessoa física.
• Produtor rural.
• Transportador autônomo de carga.
• Microempreendedor.
• Administração pública (municipal, estadual ou federal).
São focos de apoio financeiro os seguintes elementos: projetos de investimento; máquinas e

equipamentos; indústria e infraestrutura; capital de giro; apoio à inovação; exportação e inserção
internacional; microcrédito.
Integram as finalidades de obtenção desses recursos:
• implantação;
• ampliação;
• modernização;
• recuperação da capacidade produtiva de empresas.
O BNB (Banco do Nordeste do Brasil) oferece gratuitamente o software Seap (Sistema de Elaboração
e Análise de Projetos).
São inúmeras as aplicações do SEAP:
• Analisar pedidos de financiamentos, servindo como subsídio na elaboração do diagnóstico e

parecer de análise (bancos e agências de desenvolvimento).
• Elaborar projetos econômico-financeiros ou plano de negócios de empresas novas ou já existentes

de todos os portes e setores da economia.
• Criar plano de investimentos, com promoção de cronogramas detalhados.
• Realizar gestão financeira das empresas e subsídio para decisões do dia a dia.
• Auxiliar em trabalhos e monografias acadêmicas.

135
Unidade IV
• Fazer projeções financeiras para fins de captação de recursos de longo prazo do BNDES e Banco
do Brasil.
• Efetuar análise prospectiva de qualquer negócio novo ou existente e projetar os valores para
qualquer quantidade de anos à frente (de 2 a 240 anos), com geração automática dos principais
indicadores de viabilidade econômico-financeira, como TIR, Payback etc.
• Realizar análise retrospectiva de qualquer negócio existente, levando em conta os últimos três
balanços contábeis e o último balancete, com geração automática de análise de balanço, análise
horizontal, principais indicadores econômico-financeiros etc.
• Executar o registro de avaliações de imóveis rurais ou urbanos e todas as benfeitorias.
• Elaborar projetos do setor agrícola e pecuário, no caso deste último, com todos os cálculos de
evolução de rebanho e suporte forrageiro, inclusive cálculo de reserva estratégica de alimentação.
• Projetar o fluxo de caixa de qualquer empresa nova ou existente para “n” anos, para uso pelas
mais diferentes aplicações, como Valuation.
O fluxo de captação de recursos de longo prazo prevê as seguintes etapas:
• Preparação de informações para análise cadastral, elaboração, avaliação e aprovação à carta-consulta.
• Elaboração do projeto de negócios.
• Análise e aprovação do projeto de negócios.
• Contratação da operação e liberação dos recursos.
Com isso, são variadas as exigências requeridas pelas entidades do setor público visando atender o
pleito das empresas.
A organização deve estar atenta a essas oportunidades, consultando informações com os órgãos
especializados em sua análise e validação, recorrendo sempre à legislação.
Há diversas empresas de consultoria que podem apoiar a empresa, atuando como intermediária
no estudo e direcionamento das informações a serem prestadas aos respectivos órgãos públicos,
o que ocorre com bastante frequência nos projetos direcionados à captura de recursos junto ao
Finame (subsidiária do BNDES) e outros programas do BNDES.
Essas consultorias providenciam o credenciamento da empresa e seus produtos e serviços como

máquinas, equipamentos, serviços, produtos e softwares para comercialização e recebimento através do
BNDES, nas linhas de Finame, Cartão BNDES e Prosoft.
136
Para se habilitar ao credenciamento, o fornecedor deve exercer atividade industrial no País

compatível com seus concorrentes no setor e comprovar a prática de índice de nacionalização
adequado, apurado conforme critérios estabelecidos pelo BNDES.
Entre as vantagens que são obtidas com a venda de produtos e serviços pelo BNDES, podem ser
mencionadas:
• Fazer parte do grupo de fornecedores do BNDES (Cartão e Finame).
• Utilizar material de divulgação do BNDES com seus clientes.
• Oferecer aos seus clientes a possibilidade de parcelar sua compra em até 48 vezes no cartão
BNDES e 96 meses no Finame.
• Taxa de juros subsidiada 1% a.m.
• Garantia de recebimento e inadimplência zero.
• Disposição gratuita de um espaço no site do BNDES para exposição do catálogo de seus produtos.
• Não comprometimento do capital de giro da empresa para financiar o cliente.
Candidatam-se a esses empréstimos notadamente as empresas de pequeno e médio portes (startups).
As micro, pequenas e médias empresas, com Receita Bruta Anual de até R$ 90 milhões, podem
utilizar o FGI para garantir sua operação. Esses limites estão sujeitos a alterações, devendo sempre ser
consultadas as portarias e demais legislações pertinentes ao assunto.
Observação
O FGI é um fundo garantidor do BNDES e tem o objetivo de facilitar

a obtenção de crédito de empresas. Funciona como um fundo garantidor
complementar exigido nas operações de crédito pelos bancos ou agências
de fomento, para clientes com classificação (rating) de “AA” a “C”. Cobre até
80% do financiamento e tem o custo de 1% sobre o valor garantido.
Os fundos garantidores são uma alternativa para os empresários que não possuem garantias reais
suficientes para serem utilizadas nas operações de crédito, entre os quais podem ser citados:
• Fundo de Aval (FDA).
• Fundo de Aval às Micro e Pequenas Empresas (Fampe).
• Fundo Garantidor de Investimentos (FGI).

137
Unidade IV
• Fundo de Garantia de Operações (FGO).
• Fundo Garantidor Imobiliário.
Ainda com relação ao BNDES, é preciso ressaltar os fundos a ele subordinados que objetivam o
financiamento das necessidades de longo prazo dos agentes da economia que não conseguem ser
adequadamente supridas pelas propostas e ofertas de créditos de curto prazo.
Para dar suporte às suas atividades, o BNDES demanda recursos adequados.

As particularidades da oferta doméstica de crédito no país, concentrada
no curto prazo, conduziram o governo à busca de soluções alternativas de
captação de recursos para apoiar projetos de investimento de longo prazo,
na forma de instituição de Fundos (BRASIL, [s.d.]).
Entre esses fundos, podemos mencionar:
• Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT): financia o seguro-desemprego e o abono salarial, além

de outros programas de desenvolvimento econômico realizados pelo BNDES. Assim, atua, com
prioridade, no combate ao desemprego, com o fomento de novos empregos na economia.
• Fundo Nacional de Desenvolvimento (FND): seu objetivo é o apoio aos investimentos realizados
na economia, sejam eles públicos, sejam privados, sendo voltados ao crescimento da atividade
econômica e o desenvolvimento do País. Focam-se as aplicações de recursos em ciência e tecnologia
(com recursos repassados ao Finep, ao suprimento de insumos básicos e bens de consumo e, também,
para pequenas e médias empresas nacionais (o que é feito em conjunto com o Banco do Brasil).
Saiba mais
O objetivo do Finep é promover o desenvolvimento econômico e social

do Brasil por meio do fomento público à ciência, tecnologia e inovação
em empresas, universidades, institutos tecnológicos e outras instituições
públicas ou privadas.
Informações mais detalhadas podem ser obtidas no site:
<http://www.finep.gov.br>.
A Finep concede financiamentos reembolsáveis e não reembolsáveis, todos relacionados com:
• Pesquisa de laboratório e desenvolvimento de mercados para produtos inovadores.
• Incubação de empresas de base tecnológica.
138
• Estruturação e consolidação dos processos de pesquisas.
• Desenvolvimento de empresas já estabelecidas.
Lembrete
O Finame é uma subsidiária do BNDES que cobre o financiamento de

máquinas e equipamentos industriais de empresas brasileiras.
Vejamos outros fundos:
• Fundo para o Desenvolvimento Tecnológico das Telecomunicações (Funttel): pretende fomentar o

desenvolvimento de inovações tecnológicas, apoiar a capacitação dos trabalhadores, incentivando a
criação e empregos. O objetivo é o acesso a fontes de financiamentos de longo prazo para as pequenas
e médias empresas nacionais, visando maior competitividade no setor de telecomunicações.
• Fundo de Garantia à Exportação: objetiva dar cobertura às garantias oferecidas pela União
nas operações de seguro de crédito à exportação, o qual garante às empresas brasileiras suas
exportações contra riscos comerciais, políticos e outros capazes de afetá-las.
• Fundo de Garantia para a Promoção da Competitividade (FGPC): de natureza contábil, visa

oferecer garantia parcial do risco das instituições financeiras, revelado nas operações de crédito
que utilizam recursos das linhas de financiamento do BNDES.
• Fundo Garantidor para Investimento (FGI): que é assim definido no site do BNDES:
O Fundo Garantidor para Investimento (FGI), constituído em 30 de junho

de 2009 por meio de Decisão da Diretoria do BNDES, é um fundo de
natureza privada administrado pelo Banco que visa facilitar a obtenção de
crédito por micro, pequenas e médias empresas, além de empreendedores
individuais e caminhoneiros autônomos, apoiando-os, assim, em seu
crescimento e modernização.
O FGI atua garantindo financiamentos de repasse do BNDES para capital

de giro, aquisição de máquinas e equipamentos nacionais, projetos de
expansão de unidades produtivas, aquisição de softwares nacionais,
produção voltada à exportação, entre outros. Entre os cotistas do Fundo
estão a União Federal, o BNDES e instituições financeiras públicas e
privadas (BRASIL, [s.d.]).
• Fundo PIS-Pasep: originou-se da unificação dos fundos constituídos com recursos do Programa
de Integração Social (PIS) e do Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público (Pasep).
139
Unidade IV
Desde 1974, as arrecadações relativas aos referidos programas figuram

como fonte de recursos para o BNDES.
O PIS-Pasep é um fundo de natureza social, vinculado ao Ministério da

Fazenda, e tem como objetivos:
a) integrar o empregado na vida e no desenvolvimento das empresas;
b) assegurar ao empregado e ao servidor público o usufruto de patrimônio

individual progressivo;
c) estimular a poupança e corrigir distorções na distribuição de renda; e
d) possibilitar a paralela utilização dos recursos acumulados em favor do

desenvolvimento econômico-social (BRASIL, [s.d.]).
Outra iniciativa do BNDES foi a criação do Cartão BNDES.
Destacamos a seguir quem pode solicitá-lo:
• micro, pequenas e médias empresas (MPME);
• microempreendedores individuais (MEI);
• clubes, sindicatos e associações.
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE) foi criado em 20

de junho de 1952, pela Lei nº 1.628, durante o segundo governo de Getúlio
Vargas (1951-1954). Entidade autárquica, com autonomia administrativa e
personalidade jurídica própria, o BNDE inicialmente esteve sob a jurisdição
do Ministério da Fazenda.
A criação do BNDE foi precedida de um longo período de estudos sobre

os problemas e as perspectivas da economia brasileira, a natureza das
transformações estruturais que se deveria introduzir no sistema produtivo
e o papel a ser reservado à iniciativa estatal e à iniciativa privada (nacional
e estrangeira). Esse debate, que se estendeu da segunda metade da década de
1930 até o fim da década de 1940, envolveu órgãos e instituições governamentais,
notadamente os ministérios da Fazenda e das Relações Exteriores e o Conselho
Federal de Comércio Exterior e também entidades privadas, como a Confederação
Nacional da Indústria e a Fundação Getulio Vargas. A pedido do governo
brasileiro, duas missões americanas – a Missão Cooke (1942) e a Missão Abbink
(1948) – igualmente contribuíram para o diagnóstico das causas do baixo nível
de progresso da economia brasileira (CPDOC, [s.d.]).
140
Figura 48
Nesse caso, inclusive, é possível estabelecer projetos visando contar com a participação societária
do BNDES (através da BNDESPar).
Observação
A subsidiária BNDESPar tem como principal objetivo a promoção da

capitalização da empresa nacional através de participações acionárias em
seus capitais sociais.
Assim, em vez de liberar/conceder financiamentos, esta subsidiária

adquire ações das empresas, aumentando os recursos próprios para o
financiamento de seus investimentos. Uma vez consolidado o investimento,
o banco coloca as ações à venda no mercado.
O BNDESPar também atua oferecendo garantia ao lançamento

público de novas ações e aos financiamentos para o reforço da
capitalização das empresas.
Se os projetos forem de cunho regional, há a possibilidade de obtenção e incentivos, por exemplo,

com o Basa (Banco da Amazônia S.A.) ou BNB (Banco do Nordeste do Brasil). Também é possível captar
recursos subsidiados de longo prazo junto das Agências Estaduais de Desenvolvimento.
A agência Desenvolve SP [s.d.] indica em seu site:
Um dos principais objetivos da Desenvolve SP é fazer com que as empresas

cresçam com sustentabilidade. A instituição oferece um amplo leque de linhas
de financiamento para ampliação, modernização, aumento da capacidade
produtiva, implantação de novas plantas e relocalização de empreendimentos.
Financia também a aquisição de máquinas e equipamentos, a abertura e
ampliação de franquias, além de investimentos em projetos sustentáveis, que
preservem o meio ambiente.
Investir em inovação é fundamental para qualquer empresa que quer se

destacar num mercado cada vez mais competitivo. Adotar um planejamento
no qual o foco principal seja a inovação pode garantir o crescimento da
empresa no longo prazo. Há alguns anos esse tipo de investimento estava
restrito às grandes companhias, hoje a boa notícia é que não importa o
tamanho da empresa, todas podem (e devem) inovar.
141
Unidade IV
Resumo
Tratamos de tópicos complementares relacionados com o desenvolvimento

e a execução de projetos em organizações do setor público.
Assim, vimos a gestão do conhecimento do projeto, o que tem sido

considerado, cada vez mais, como um grande diferencial competitivo
das instituições.
Depois abordamos os três tipos de conhecimentos acumulados na

empresa: tácito, explícito e cultural.
Prosseguimos com uma abordagem mais detalhada das questões quanto

a incertezas e riscos na condução de projetos. Estudamos um importante
fator, que é o controle de riscos envolvidos na gestão de projetos, procurando
considerar os imponderáveis das incertezas que os rondam.
Mencionamos que o Guia PMBOK propõe o agrupamento das causas

de riscos que envolvem o projeto. O sucesso dos projetos depende, cada
vez em maior grau, da constituição de alianças estratégicas, coordenação
de equipes multidisciplinares e da utilização do conhecimento técnico de
consultores externos e da terceirização dos serviços, de forma que seja
possível responder a indagações como:
• Qual será o custo do projeto?
• Em quanto tempo será concluído?
• Qual o fluxo de caixa que a ele pode ser associado?
Prosseguindo nossos estudos, discutimos as especificidades de

desenvolvimento de projetos em entidades do terceiro setor, que, entre
outros, envolvem-se com projetos de natureza social, sobretudo nas áreas
de saúde, educação e meio ambiente e, muitas vezes, em parceria com
entidades do setor público.
Destacamos a maturidade em projetos, definida no Guia PMBOK

como síntese das influências no desenvolvimento e implantação de
projetos, determinadas pela cultura, estilo e estrutura da entidade. Então,
apresentamos o modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration),
que pode ser representado por estágios e de forma contínua. Mencionamos
modelos alternativos, como o PMMM (Project Management Maturity
Model) e o OPM3.
142
Também tratamos de aspectos de governança corporativa na gestão

de projetos, considerando: preservação do meio ambiente; comportamento
ético; transparência nas atitudes e informações prestadas à sociedade.
Acentuamos, ainda, a tecnologia Scrum, com o seu apelo de um

desenvolvimento mais rápido do projeto e que é muito utilizada em
trabalhos de Tecnologia da Informação (TI). Vimos que o uso das
duas alternativas (Scrum e PMBOK) pode trazer benefícios ao projeto,
refletidos na maior flexibilidade, rapidez e direcionamento do foco do
projeto para a execução. Com isso, abordamos os tópicos relacionados
com as metodologias e técnicas de desenvolvimento de projetos no
setor público, usando como modelo básico as orientações trazidas pelo
Guia PMBOK, tal como ocorre com as organizações do setor privado.
Ilustramos, ainda, as alternativas disponíveis aos agentes sociais para
a preparação de projetos que objetivem a captação de recursos com
incentivos governamentais, em especial a Lei Rouanet e aqueles que
são favorecidos por programas e fundos do BNDES.
Abordamos também especificidades de projetos que são elaborados pelo

setor privado, ou mesmo por determinadas entidades do setor público, voltados
à obtenção de incentivos e recursos financeiros ou, de outra ordem, para atingir
objetivos de crescimento ou mesmo de manutenção de atividades.
Explicitamos, com mais detalhes, as oportunidades oferecidas pela Lei

Rouanet e os incentivos propiciados pelo BNDES e suas subsidiárias.
Lembramos a importância de consulta a Agências Regionais de

Desenvolvimento e incentivo às atividades, adoção de tecnologias etc., que
é o caso, por exemplo, da Desenvolve SP.
Exercícios
Questão 1. Considere o trecho do texto a seguir:
Estrutura Analítica de Riscos – EAR
A EAR (Estrutura Analítica de Riscos) é uma “mão na roda” para identificação de riscos em projetos,
pois serve como guia para análise do contexto, da documentação e também para questionamento das
partes interessadas. Seu propósito é mostrar as principais categorias de risco para um tipo de projeto e
é bom que seja bem específica mesmo, pois assim o ganho de tempo na identificação é maior. Ela tem
formato hierárquico similar à EAP (Estrutura Analítica do Projeto). [...]
Disponível em <https://www.elirodrigues.com/2013/09/21/gerenciamento-de-riscos-ear-para-projetos-de-software/>.
Acesso em: 28 de nov. 2018.
143
Unidade IV
No texto vemos ponderações sobre a Estrutura Analítica de Riscos (EAR), um dispositivo apontado
como relevante para a análise de riscos dos projetos. Considerando a questão dos riscos, que está
presente em todos os projetos, julgue as afirmativas a seguir:
I – A análise para a identificação de riscos é fundamental. Partindo da identificação de riscos, é vital

que a empresa possua um profissional responsável por acompanhar o fator de risco identificado.
II – Para identificar se será necessário eliminar um risco do projeto, é fundamental mensurar

os custos dessa ação. Muitas vezes o custo de eliminação do risco é elevado em excesso para
a empresa.
III – Há casos em que os riscos são desprezados ou ignorados pela empresa, sendo essa a medida
mais eficaz em situações de crise.
IV – Todas as vezes que a empresa opta pelo enfrentamento de riscos, é necessário definir ações para
tal intervenção. Essas ações precisam ser inseridas no projeto.
V – A análise de riscos deve ser construída somente com o aporte a dados quantitativos, uma vez
que somente tais informações permitem a mensuração exata dos riscos de um projeto.
A) I, II e IV.
B) I, II e III.
C) I, II e V.
D) II, III e IV.
E) II, III e V.
Resposta correta: alternativa A.
I – Afirmativa correta.
Justificativa: todas as ações propostas por meio de projetos possuem riscos. Assim, identificar os
riscos dos projetos constitui um elemento vital para garantir a qualidade da ação executada. A partir do
momento que uma empresa faz uma análise e identifica um risco determinado, é essencial que encontre
alternativas para acompanhar o risco, e para isso é preciso definir alguém para fazer a mediação de todo
esse processo.
144
Justificativa: nem todos os riscos identificados ao projeto devem ser minimizados. Nesse sentido, é
preciso ponderar se os custos para minimizar um risco identificado não irão comprometer, excessivamente,
o capital da empresa. Caso seja identificado que é possível uma ação voltada aos riscos encontrados, a
empresa deverá destinar uma pessoa para acompanhar todo o processo.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: os riscos estão presentes em todos os projetos. Quando os identificamos, devemos analisar
se a empresa possuirá recursos para influir naquilo que identificou. Quando a empresa considera que não
haverá recursos para interferir em um risco é porque foi realizada uma análise financeira da situação.
Porém, isso não significa que a empresa está desprezando ou ignorando o risco identificado. Na verdade,
não há uma regra, e o fato de interferir em um risco ou não advém da análise da situação da empresa.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: após a realização de uma análise da empresa e da identificação dos riscos do projeto,
é necessário que a organização defina quais serão os atos a serem adotados. Partindo da escolha de
ações a serem desenvolvidas para minimizar os riscos, as novas intervenções precisam ser inseridas
no projeto, modificando-o.
Justificativa: vários dados podem ser usados com a finalidade de realizar a identificação dos riscos
de um projeto. Os dados financeiros são extremamente relevantes, mas não são os únicos dispositivos
para avaliação dos projetos.
Questão 2. Mariana Dias é recém-contratada da Prefeitura de Sucupira para atuar como gestora
de projetos sociais. Mariana deverá acompanhar os projetos que são desenvolvidos pelo Município em
favor de crianças e adolescentes, idosos e moradores de rua. Assim, Mariana atua e se relaciona com
vários outros profissionais, dentre os quais, coordenadores de projetos. No entanto, pela formação que
possui, Mariana decidiu operar de forma colaborativa. Sua atuação foi extremamente válida, uma vez
que buscou, imbuída da perspectiva da prática colaborativa, desenvolver ações:
I – Voltadas à diminuição da capacidade e das condições de execução dos projetos.
II – Organizadas para fortalecer somente as habilidades técnicas dos trabalhadores envolvidos

com o projeto.
III – Voltadas à redução do tempo de execução das atividades.
IV – Organizadas de forma que cada área da empresa faça a sua atividade sem comunicação com as
demais áreas.
145
Unidade IV
V – Constituídas visando estimular a aprendizagem organizacional.
A) I e III.
B) II e III.
C) II e IV.
D) IV e V.
E) III e V.
146
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento

de projetos. 5. ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2013. p. 4.
Figura 2
LACRUZ, A. J. Gestão de projetos no terceiro setor. São Paulo: Elsevier, 2014. Kindle. doc. 658.
Figura 3
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 6. ed.

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Figura 34
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Figura 35
Figura 36
Figura 37
Figura 38

Figura 39
ALENCAR, A. J.; SCHIMITZ, E. A. Análise de risco em gerência de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro:
Figura 40
Figura 41
Figura 42
Figura 43
150
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Análise e Encaminhamento

Graduado em Economia e mestre em Economia Política. Participou de cursos de especialização em Métodos

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

D617a Ditticio, Claudio.

Análise e encaminhamento de projetos públicos / Claudio

156 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Gestão de projetos. 2. Planejamento do projeto.

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Neste livro-texto abordaremos as questões relacionadas com a definição, o desenvolvimento e a

• Otimização dos recursos à disposição do ente público.

• Utilização de recursos naturais escassos.

• Atendimento de demandas da comunidade.

• Atendimento a prescrições ou determinações legais.

• Atualização administrativa, operacional ou técnica da própria entidade pública.

• Conservação de bens tangíveis ou intangíveis, móveis ou imóveis.

• Comprovação da viabilidade de um investimento/empreendimento.

• Desenvolvimento de um novo sistema de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação).

• Substituição de importações etc.

Muitos projetos públicos apresentados aos órgãos de financiamento, e mesmo

O PMI é um órgão internacional, sem finalidades lucrativas, que

Entre os objetivos do PMI, podemos elencar:

• Divulgação de padrões profissionais de elaboração e de gestão de projetos.

• Conhecimentos a propósito das técnicas e métodos relacionados com projetos.

• Instrução e certificação de profissionais envolvidos com a gestão de projetos.

• Desenvolvimento e expansão da comunidade de gestão de projetos.

• Mudanças procedidas na estrutura organizacional da entidade.

• Altos riscos verificados no ambiente externo à atuação da entidade ou empresa.

• Cenário econômico, político e social complexos.

Insistimos que o desenvolvimento de projetos é algo especializado, que demanda a instalação de

• Metas e objetivos mal‑estabelecidos.

• Pouca compreensão da complexidade do próprio projeto.

• Dados insuficientes ou até errôneos.

• Inadequado sistema de controle das atividades e dos recursos envolvidos no projeto.

• Treinamento e comunicação inadequados, tanto da equipe quanto dos stakeholders do projeto.

• Liderança ineficaz ou ineficiente na condução dos processos.

• Fracasso na integração entre os componentes e os participantes do projeto.

• Não obediência a padrões de comportamento e de atuação nos vários processos do projeto.

Na área pública, a criação dos métodos e técnicas associados ao desenvolvimento e à gestão

O adequado gerenciamento desses trabalhos conjuntos requer organização, planejamento e adoção

Nesse contexto, o atendimento mais célere e eficiente ao público, isto é, ao cidadão‑contribuinte,

E o que dizer, então, do desenvolvimento profissional e pessoal do próprio servidor, instigado a

Evidentemente, as metodologias e as técnicas aqui demonstradas estão em progressivo desenvolvimento,

Algumas indagações são cruciais quando se trata de gestão de projetos:

• Como tratar os prazos dos empreendimentos?

• O que pode influenciar o cumprimento dos prazos dos projetos?

• Como estruturar um sistema moderno e ágil para a gestão de projetos?

• De que maneira pode ser elaborado um planejamento colaborativo para o desenvolvimento

• Como devemos nos preocupar com a maturidade dos projetos?

O Guia PMBOK (Project Management Base of Knowledgment),

Vamos acentuar as atividades de planejamento e da programação das etapas de um projeto.

Discutiremos os custos atinentes ao desenvolvimento de projetos e a necessidade de elaboração

Finalmente, analisaremos importantes tópicos, como os aspectos associados a temas como

Define-se projeto como uma organização transitória que compreende uma

• objetivo: o projeto deve ter um, e só um objetivo – um resultado,

• transitório: um projeto tem um ciclo de vida predeterminado, com um

• produto: entendemos por produto de um projeto qualquer classe