Gestão em Segurança Do Trabalho

Gestão em Segurança
do Trabalho
Profª. Jovania Regina Formighieri
Prof. Aguinaldo Francisco Corrêa
Profª. Julia Mara dos Santos
2016
Copyright © UNIASSELVI 2016
Elaboração:
Prof. Aguinaldo Francisco Corrêa
Profª. Julia Mara dos Santos
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
344.0465
F723g Formighieri, Jovania Regina
Gestão em Segurança do Trabalho / Jovania Regina Formighieri;
Aguinaldo Francisco Corrêa; Julia Mara dos Santos. Indaial : UNIASSELVI, 2016.
228 p. : il.
ISBN 978-85-7830-953-4
1.Segurança do Trabalho.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Impresso por:
Apresentação
Caro(a) acadêmico(a)!
Na primeira unidade você participará do conhecimento sobre

o histórico da gestão da qualidade, bem como, de que forma ocorreu a
evolução dos conceitos, os principais atores que contribuíram para a evolução
da qualidade. Verá também os conceitos que cada guru da qualidade
evidenciou, os conceitos de melhoria contínua, suas principais ferramentas,
técnicas, alguns programas e os impactos gerados pela melhoria contínua
nas organizações; ficará atento às justificativas quanto ao uso de ferramentas
de qualidade no apoio à tomada de decisões pelos gestores das organizações,
inclusive a evolução dos sistemas integrados de planejamento e controle.
Também aprenderá a assimilar os conceitos de cada sistema de gestão de

planejamento e controle para saber qual o mais efetivo, para cada indústria e a
integrar os conceitos de qualidade com a área de Gestão da Segurança no Trabalho.
Na segunda unidade permeará pelo contexto dos principais conceitos

de Sistemas de Gestão em Saúde e Segurança no Trabalho, saberá como a
ideia de gestão em saúde e segurança do trabalho surgiu, também sobre a
norma OHSAS, entenderá inclusive como dimensionar o SESMT de uma
empresa, premissas e questões importantes na definição da política de SST
de uma organização, seus pontos fundamentais e outras questões de suma
importância, será passível de se familiarizar com todas as fases da gestão em
SST de uma organização e conhecerá os principais elementos de um sistema
de gestão em saúde e segurança no trabalho.
Na nossa terceira e última unidade, mas não menos importante,

convidamos você acadêmico(a), a viajar e aprimorar seu conhecimento
quanto às Normas de Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho: OHSAS
18001:2007 e BS 8800:1996, aprofundará seu conhecimento e entendimento
para a aplicação das normas OHSAS 18001:2007 e BS 8800:1996, conhecerá as
principais características, elementos, estrutura e requisitos das normas que
compõem o SGI e o processo de implementação do SGI e as diversidades e
exigências do mercado, que viabilizam a implantação do mesmo, bem como,
o processo de auditorias (internas e externas) para avaliação do desempenho
dos sistemas de gestão e os fatores críticos e humanos que interferem no
desempenho do SGI e as principais causas das não conformidades.
É muito conteúdo interessante e importante para seu desenvolvimento

profissional e aprimoramento do conhecimento. Portanto, vamos aos estudos,
que o sucesso será a recompensa do seu esforço!

III
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
UNI
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais
que possuem o código QR Code, que é um código
que permite que você acesse um conteúdo interativo
relacionado ao tema que você está estudando. Para
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – GESTÃO DA QUALIDADE........................................................................................ 1
TÓPICO 1 – HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE............................................................ 3

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 PRINCIPAIS PERSONAGENS........................................................................................................... 7
2.1 JOSEPH MOSES JURAN.................................................................................................................. 7
2.2 WILLIAM EDWARDS DEMING.................................................................................................... 9
2.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM.............................................................................................. 12
2.4 KAORU ISHIKAWA......................................................................................................................... 12
3 MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE................................................................................... 15
3.1 TQC – TOTAL QUALITY CONTROL........................................................................................... 16
3.2 PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE........................................................................................... 17
3.3 PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE..................................................................................... 17
3.4 PRÊMIO DA FUNDAÇÃO EUROPEIA DE GESTÃO DA QUALIDADE (EFQM)................ 19
4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: SÉRIE ISO 9000....................................................... 19
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 22
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 23
TÓPICO 2 – MELHORIA CONTÍNUA................................................................................................ 25

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 25
2 MÉTODOS DE CONTROLE DE PROCESSO................................................................................. 27
2.1 PROGRAMAS QUE ENVOLVEM O CAPITAL INTELECTUAL.............................................. 27
2.1.1 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ).......................................................................... 27
2.1.2 Sistema de Sugestão................................................................................................................ 29
2.1.3 Programa de Reunião-relâmpago......................................................................................... 29
2.1.4 Programa 5S.............................................................................................................................. 31
2.2 CICLO PDCA.................................................................................................................................... 34
2.3 MÉTODO KAIZEN........................................................................................................................... 36
2.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE...................................................................... 38
2.4.1 5W2H......................................................................................................................................... 38
2.4.2 Diagrama de causa e efeito..................................................................................................... 40
2.4.3 Histograma............................................................................................................................... 42
2.4.4 Gráfico de Pareto...................................................................................................................... 44
2.5 FERRAMENTAS DE PREVENÇÃO E CONTROLE.................................................................... 45
2.5.1 Poka-Yoke.................................................................................................................................. 46
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 50
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 51
TÓPICO 3 – SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE............................ 53

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 53
2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS.......................................... 54
3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA......................................... 56
4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA COM USO DO
JUST IN TIME........................................................................................................................................ 57
5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA........................................................ 59
VII
6 ERP INTEGRADO EM REDE............................................................................................................. 61
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 63
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 69
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 70
UNIDADE 2 – GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO.................................... 71
TÓPICO 1 – TERMOS E DEFINIÇÕES................................................................................................ 73

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 73
2 CICLO PDCA.......................................................................................................................................... 74
3 REFERENCIAL NORMATIVO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO..................... 76
4 OHSAS 18001.......................................................................................................................................... 76
4.1 REQUISITOS DA OSHAS 18001..................................................................................................... 77
5 O PAPEL DA ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO.................................... 78
6 SEGURANÇA OCUPACIONAL E SAÚDE OCUPACIONAL...................................................... 80
7 DOCUMENTAÇÃO E CONTROLE DE DOCUMENTOS............................................................ 81
8 AS NORMAS REGULAMENTADORAS DE SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO.... 81
9 A INSPEÇÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO..................................................... 83
10 TERMOS E DEFINIÇÕES ................................................................................................................. 84
10.1 SESMT E CIPA . .............................................................................................................................. 84
10.2 ACIDENTES E QUASE-ACIDENTES.......................................................................................... 86
10.3 CONDIÇÕES INSEGURAS E ATOS INSEGUROS.................................................................... 88
10.4 PERIGO E RISCO............................................................................................................................ 89
10.5 EPI – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL........................................................... 91
10.6 EPC – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO COLETIVA.............................................................. 92
10.7 RAT – RELATÓRIO DE ACIDENTE DO TRABALHO............................................................. 93
10.8 PRINCIPAIS LAUDOS................................................................................................................... 93
10.9 AÇÃO CORRETIVA....................................................................................................................... 93
10.10 AÇÃO PREVENTIVA................................................................................................................... 93
10.11 AUDITORIA.................................................................................................................................. 94
10.12 AUTORIZAÇÃO........................................................................................................................... 94
10.13 CAPACITAÇÃO............................................................................................................................ 94
10.14 CONTROLE DE RISCO............................................................................................................... 94
10.15 EMPREGADOR............................................................................................................................. 96
10.16 HABILITAÇÃO............................................................................................................................. 97
10.17 INCIDENTE................................................................................................................................... 97
10.18 MELHORIA CONTÍNUA........................................................................................................... 97
10.19 NÃO CONFORMIDADE............................................................................................................. 97
10.20 ORGANIZAÇÃO.......................................................................................................................... 97
10.21 PARTE INTERESSADA............................................................................................................... 97
10.22 NÃO CONFORMIDADE............................................................................................................. 98
11 PRINCIPAIS PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO......................................... 98
12 CAT – COMUNICAÇÃO DE ACIDENTE DO TRABALHO...................................................... 99
13 CARACTERIZAÇÃO DO ACIDENTE DE TRABALHO............................................................. 100
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 103
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 104
TÓPICO 2 – POLÍTICA DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 105
2 CONCEITOS........................................................................................................................................... 105
3 CONCEITOS........................................................................................................................................... 113
VIII
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 118
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 119
TÓPICO 3 – PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTÃO EM SAÚDE E

SEGURANÇA NO TRABALHO .................................................................................... 121
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 121
2 ELEMENTOS DE GESTÃO................................................................................................................. 121
3 A BASE DOS SISTEMAS DE GESTÃO EM SST............................................................................ 123
4 OS ELEMENTOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO EM SST........................................................ 124
4.1 DEFINIÇÃO DA EQUIPE DE PROJETO...................................................................................... 124
4.2 PARTICIPAÇÃO DOS TRABALHADORES................................................................................. 124
4.3 CONTROLE SOCIAL....................................................................................................................... 125
4.4 POLÍTICA DE SST............................................................................................................................ 125
4.5 RESPONSABILIDADE E OBRIGAÇÕES...................................................................................... 125
4.6 COMPETÊNCIA E FORMAÇÃO PROFISSIONAL.................................................................... 125
4.7 DOCUMENTAÇÃO......................................................................................................................... 125
4.8 COMUNICAÇÃO............................................................................................................................. 126
4.9 GESTÃO DE MUDANÇAS............................................................................................................. 126
4.10 PREPARAÇÃO E RESPOSTA A EMERGÊNCIAS..................................................................... 127
4.11 MONITORAMENTO DO SGSSO................................................................................................. 128
4.12 MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO DESEMPENHO........................................................ 128
4.13 AUDITORIA.................................................................................................................................... 129
4.14 REVISÃO PELA GESTÃO............................................................................................................. 130
4.15 PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO................................................................................. 130
4.16 LIMITAÇÕES DE UM SGSST....................................................................................................... 131
5 OS SISTEMAS DE GESTÃO SÃO BENÉFICOS PARA A SST? ................................................. 133
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 148
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 149
UNIDADE 3 – NORMAS EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO E SISTEMA DE

GESTÃO INTEGRADA............................................................................................... 151
TÓPICO 1 – NORMAS DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO:

OHSAS 18001:2007 E BS 8800:1996................................................................................. 153
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 153
2 OHSAS 18001:2007................................................................................................................................. 153
2.1 OBJETIVO E CAMPO DE APLICAÇÃO....................................................................................... 155
2.2 TERMOS E DEFINIÇÕES................................................................................................................ 155
2.3 REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTÃO DA SST .................................................................... 158
2.4 POLÍTICA DE SST ........................................................................................................................... 158
2.5 PLANEJAMENTO ........................................................................................................................... 158
2.6 IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO.............................................................................................. 159
2.6.1 Recursos, atribuições, responsabilidade, obrigações e autoridade.................................. 159
2.6.2 Competência, formação e sensibilização.............................................................................. 159
2.6.3 Comunicação, participação e consulta................................................................................. 159
2.6.4 Documentação.......................................................................................................................... 160
2.6.5 Controle de documentos......................................................................................................... 160
2.6.6 Controle operacional............................................................................................................... 160
2.6.7 Preparação e resposta a emergências.................................................................................... 160
2.7 VERIFICAÇÃO................................................................................................................................. 161
IX
2.7.1 Medição e monitorização do desempenho.......................................................................... 161
2.7.2 Avaliação da conformidade.................................................................................................... 161
2.7.3 Investigação de incidentes, não conformidades, ações corretivas e ações preventivas........... 161
2.7.4 Controle dos registros............................................................................................................. 161
2.7.5 Auditoria interna...................................................................................................................... 162
2.7.6 Revisão pela Gestão................................................................................................................. 162
3 BS 8800:1996............................................................................................................................................ 163
3.1 TERMOS E DEFINIÇÕES................................................................................................................ 165
3.2 BS 8800:1996 – HS(G)65.................................................................................................................... 166
3.2.1 Política de S&SO...................................................................................................................... 167
3.2.2 Organização.............................................................................................................................. 167
3.2.3 Planejamento e implementação............................................................................................. 168
3.2.4 Medição do desempenho........................................................................................................ 168
3.2.5 Auditoria................................................................................................................................... 168
3.2.6 Levantamento periódico da situação.................................................................................... 169
3.3 BS 8800:1996 – ISO 14001................................................................................................................. 169
3.3.1 Política de S&SO...................................................................................................................... 169
3.3.2 Planejamento............................................................................................................................ 170
3.3.3 Implementação e operação..................................................................................................... 170
3.3.4 Verificação e ação corretiva.................................................................................................... 171
3.3.5 Levantamento Gerencial......................................................................................................... 171
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 172
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 173
TÓPICO 2 – SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (QUALIDADE, MEIO AMBIENTE E

SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO)................................................................ 175
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 175
2 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO – VISÃO GERAL............................................................ 176
2.1 JUSTIFICATIVA PARA IMPLEMENTAR UM SGI...................................................................... 180
2.2 NORMAS QUE INTEGRAM UM SGI........................................................................................... 181
2.2.1 Norma ABNT NBR ISO 9001/2008 ....................................................................................... 181
2.2.1.1 Estrutura da ISO 9001/2008................................................................................................. 182
2.2.2 Norma ABNT NBR ISO 14001/2004...................................................................................... 182
2.2.2.1 Estrutura da ISO 14001/2004............................................................................................... 183
2.2.3 Norma OHSAS 18001:2007..................................................................................................... 184
2.2.3.1 Estrutura da OHSAS 18001/2007........................................................................................ 185
2.3 DEFINIÇÕES PARA SGI.................................................................................................................. 185
2.4 CORRESPONDÊNCIA ENTRE AS NORMAS OHSAS 18001:2007, ISO 14001:2004 E ISO
9001:2008............................................................................................................................................. 190
2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO SGI................................................................................ 194
2.6 FATORES HUMANOS QUE INTERFEREM NO DESEMPENHO DE SGI............................. 195
3 AUDITORIA EM SGI........................................................................................................................... 199
3.1 BENEFÍCIOS DA AUDITORIA EM SMSQRS.............................................................................. 201
3.2 TIPOS DE AUDITORIA................................................................................................................... 202
3.2.1 Auditoria de Primeira Parte................................................................................................... 203
3.2.2 Auditoria de Segunda Parte................................................................................................... 204
3.2.3 Auditoria de Terceira Parte..................................................................................................... 205
3.3 AS CAUSAS DAS NÃO CONFORMIDADES.............................................................................. 207
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 216
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 219
REFERÊNCIAS.......................................................................................................................................... 221
X
UNIDADE 1
GESTÃO DA QUALIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Esta unidade tem por objetivos:
• explicar o histórico de gestão da qualidade, mostrando como ocorreu a

evolução dos conceitos;
• mostrar quem são as principais pessoas que contribuíram para a evolução

da qualidade;
• estudar os conceitos que cada guru da qualidade evidenciou;
• apresentar os conceitos de melhoria contínua, suas principais ferramentas,

técnicas, alguns programas e os impactos gerados pela melhoria contínua
nas organizações;
• justificar o uso de ferramentas de qualidade no apoio à tomada de decisão;
• estudar a evolução dos sistemas integrados de planejamento e controle;
• assimilar os conceitos de cada sistema de gestão de planejamento e contro-

le para saber qual o mais efetivo, para cada indústria;
• integrar os conceitos de qualidade com a área de Gestão da Segurança no

Trabalho.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você
encontrará atividades que o(a) auxiliarão na apropriação dos conhecimentos.
TÓPICO 1 – HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
TÓPICO 2 – MELHORIA CONTÍNUA
TÓPICO 3 – SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), falando de sistemas de gestão da qualidade é
necessário que saibamos que o surgimento dos sistemas de gestão da qualidade
deu-se por volta do ano de 1950, porém teve grande repercussão nos meios
acadêmicos e empresariais a partir dos anos de 1980 e 1990, com o surgimento do
conceito de qualidade total.
A economia mundial exige cada vez mais que os sistemas produtivos

operem com custos reduzidos, menor índice de desperdícios, maior produtividade,
prazos de entrega mais curtos e precisos, ergonômicos, com maior segurança
contra acidentes e lesões por esforço repetitivo. Todas essas questões compõem
um grupo de características que precisam ser elencadas e melhoradas diariamente,
porém para isso necessitamos de um modelo de gestão de qualidade total.
FIGURA 1 – CLIENTE
FONTE: Disponível em: <http://avalio.com.br/satisfacao-do-cliente-contribui-para-vendas>.

Acesso em: 23 dez. 2015.
Com a globalização e acesso constante às informações, o cliente possui

várias formas de contato com empresas, pessoas e outros países, o que gera
uma necessidade de constante aprimoramento de produtos e serviços devido ao
aumento das exigências e o bom atendimento dos clientes. Além de todas essas
exigências, com a evolução e acesso às informações o cliente não passou somente
a possuir direitos sobre produtos e serviços contratados, mas também passou a
conhecê-los e exigi-los, o que torna ainda mais necessário um sistema de gestão
da qualidade eficiente e eficaz, capaz de garantir os padrões e requisitos dos
produtos ofertados.
3
UNIDADE 1 | GESTÃO DA QUALIDADE
Os sistemas de qualidade total trazem um conceito que abrange todas

as áreas de atuação da empresa, forçando cada parte a buscar a excelência,
a desenvolver uma cultura de prevenção, ao invés de apenas correção dos
problemas. Estes sistemas de qualidade nos apresentam ferramentas de
melhoria para evolução contínua, aprimoram o senso crítico dos gestores para
desenvolverem meios de produção e equipamentos com capacidade para
detectar a falha e parar a linha imediatamente por si só, ajudando o operador
no monitoramento e garantindo o menor número possível de falhas. Agora você
deve estar se perguntando: mas se as máquinas foram feitas para operar, por que
agora o sistema as desativa imediatamente? Simples, pois elas foram feitas para
produzir o maior número possível de produtos bons e sem falhas ou defeitos;
então, quando o sistema de prevenção de falhas detecta uma falha, ele entende
que estamos produzindo algo que não podemos comercializar, e se não podemos
comercializar, não existem mais motivos para ser produzido.
FIGURA 2 – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
FONTE: Disponível em: <http://www.fazermarketing.com/marketing-digital/produto-digital-de-

qualidade/>. Acesso em: 23 dez. 2015.
NOTA
O termo qualidade vem do latim Qualitate, e, segundo o dicionário

Melhoramentos (1997), qualidade é um conjunto subjetivo, é o modo de ser, é a propriedade
de qualificar.
Quando falamos em qualidade pensamos em várias coisas, vários fatos

que ocorreram e que elucidam o que é qualidade, porém sabemos que é um
conceito genérico, que pode ser aplicado em tudo o que fazemos em nossa vida,
desde as nossas ações até a fabricação de um produto.
4
TÓPICO 1 | HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE
FIGURA 3 – QUALIDADE DE VIDA
FONTE: Disponível em: <https://professorwalter.wordpress.com/2009/10/03/sociologia-1a-

serie-qualidade-de-vida/>. Acesso em: 23 dez. 2015
Devido a esse subjetivismo associado ao termo, existem vários

entendimentos sobre qualidade, dentre eles destacamos a qualidade associada
ao:
• Desempenho técnico ou durabilidade: diz respeito a dois produtos com

as mesmas especificações, mas em que um possui desempenho técnico ou
durabilidade superior ao outro, desta forma o produto com desempenho
superior é considerado com mais qualidade.
• Grau de satisfatoriedade: refere-se ao produto que melhor atende às
necessidades do usuário durante a utilização.
• Atendimento às especificações do produto: diferentemente do primeiro
entendimento, este vê a qualidade pelo grau de conformidade do produto, em
relação às especificações do projeto.
• Valor relativo do produto: perspectiva de qualidade que diz respeito ao preço
do produto em relação ao seu desempenho. Neste caso, o produto com melhor
qualidade é o produto que atende ao desempenho esperado por um preço
aceitável.
Ainda neste contexto de conceito de qualidade, veremos a seguir o que

alguns autores têm a dizer sobre o assunto:
“Um produto de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades
do cliente.” (CAMPOS, 2004b, p. 2).
Ainda com o mesmo conceito, porém com abordagem diferente, temos:
A satisfação dos clientes quanto à qualidade de um produto depende

ainda da relação entre a expectativa sobre o produto no momento
da aquisição e a percepção adquirida sobre o produto no momento
do consumo. Essa relação denomina o que é chamado de qualidade
percebida (CARPINETTI, 2012, p. 13).
5
E
IMPORTANT
“O verdadeiro significado de qualidade é a preferência do consumidor. É isto que

garantirá a sobrevivência de sua empresa: a preferência do consumidor pelo seu produto em
relação ao produto do concorrente, hoje e no futuro.” (CAMPOS, 2004b, p. 2).
Para melhor entender o conceito central de gestão da qualidade é de

extrema importância que voltemos para conhecer a história, analisando os
conceitos de qualidade e a evolução desse conceito ao longo dos anos. Essa
mutação ou adaptação dos conceitos ao longo dos anos é dada pelo fato de o
conceito ser genérico, adaptável a situações diferentes e pelo ambiente ser
mutável.
Carpinetti (2012) relata que até o período que antecedeu a Revolução

Industrial os processos eram de forma artesanal, na qual o artesão desenvolvia as
atividades necessárias para a fabricação de um produto, sendo elas a concepção,
escolha de materiais, produção e comercialização, onde os produtos eram
produzidos em pequenos lotes e as peças eram ajustadas de forma manual.
Carvalho e Paladini (2005) oferecem-nos a perspectiva de um artesão,

que é especialista em sua atividade, e sua proximidade com os clientes (sabendo
que o especialista domina todo o processo de produção desde o início até a
finalização do produto). Assim sendo, as necessidades do cliente se tornam claras
e o atendimento destas necessidades representava crescimento para o artesão.
FIGURA 4 – ARTESÃO
FONTE: Disponível em: <http://jornalistajoseliamaria.blogspot.com.br/2010/03/dia-do-artesao-

prefeitura-de-petrolina.html>. Acesso em: 23 dez. 2015.
6
Fundamentados nisso, podemos observar que o artesão possuía uma

rotina definida e com conceitos semelhantes aos atuais em sua base, porém a
qualidade era mais voltada ao produto e não ao processo, como atualmente.
2 PRINCIPAIS PERSONAGENS
Durante toda a evolução do termo qualidade existiram grandes figuras que
podemos denominar como “gurus da qualidade”, que contribuíram fortemente
para o avanço do sistema de gestão. A seguir trataremos brevemente de alguns
deles, apenas para facilitar a compreensão dos fatos ocorridos.
2.1 JOSEPH MOSES JURAN

Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904, na Romênia, e em 1912 migrou
para os EUA com sua família. Formou-se engenheiro eletricista em 1925 e iniciou
a sua carreira como gestor de qualidade em 1926.
FIGURA 5 – JOSEPH MOSES JURAN
FONTE: Disponível em: <http://iso9000brasil.blogspot.com.br/2011/05/clique-aqui.html>.

Em 1951 Juran publicou a primeira edição do Manual de Controle da

Qualidade, fazendo com que o controle de qualidade tomasse novas dimensões.
Ele argumentava em seu manual que para um produto possuir adequação ao uso
era necessário que todos os processos relacionados à sua confecção atendessem
às expectativas do cliente, isto é, ele defendia a incorporação do conceito de
qualidade em todos os processos da organização.
Juran propôs uma metodologia chamada Trilogia do Controle de

Qualidade, onde ele defende que a qualidade é composta por planejamento,
controle e melhoria.
7
• Planejamento da qualidade: precisamos desenvolver produtos e serviços

visando à satisfação dos clientes. É necessário estabelecer metas para a
qualidade, identificar quem são os clientes que serão atendidos, atender às
suas expectativas, desenvolver os produtos conforme as expectativas destes
clientes, criar processos produtivos capazes de entregar os produtos dentro
das expectativas do cliente, estabelecer sistemas de monitoramento e controle
que busquem qualidade 100%.
• Controle de qualidade: a atividade de controle é responsável pelo

monitoramento e controle das falhas. Apesar de um planejamento eficaz, esse
controle pode conter falhas ou desvios, ou até mesmo identificar oportunidades
de melhoria para planejamentos futuros. Para um bom controle é necessário
medir, avaliar o resultado, comparar o resultado obtido com as metas traçadas
no planejamento e tomar ações corretivas em caso de falhas.
• Melhoramento da qualidade: é o ato de elevar o desempenho do processo ou

atividade em questão. Juran (2009) sugere que esse processo irá: criar condições
para viabilizar melhoramentos periódicos, identificar as condições e priorizar
oportunidades, definir responsáveis pela melhoria e, por fim, mas não menos
importante, motivar e treinar as equipes.
FIGURA 6 – DIAGRAMA DA TRILOGIA
FONTE: Juran (2009, p. 17)
Para Juran (2009), a melhoria da qualidade deve ser atividade prioritária,

seguida de um bom planejamento e controle de qualidade, sendo que o controle
de qualidade necessariamente deve ser delegado aos níveis operacionais da
organização, para a obtenção de melhores resultados.
8
2.2 WILLIAM EDWARDS DEMING

Deming nasceu em 14 de outubro de 1900, em Washington DC, nos EUA.
O engenheiro norte-americano, mestre em Física e Matemática e doutor em Física,
foi estatístico, professor universitário, autor, consultor e palestrante.
FIGURA 7 – WILLIAN E. DEMING
FONTE: Disponível em: <http://kimnedemis.com/sayfalar/kimdemis/W>. Acesso em: 23 dez.

2015.
Em sua convivência de quase 20 anos no Japão, Deming teve papel

fundamental na reestruturação daquele país após a Segunda Guerra Mundial.
Carvalho e Paladini (2005) afirmam que o Japão era para Deming uma
espécie de laboratório, pois ele aliou os seus conhecimentos estatísticos à cultura
dos trabalhadores japoneses na busca de melhoria contínua, o que deu origem ao
que os japoneses chamam de Kaizen.
FIGURA 8 – PRINCÍPIOS DO KAIZEN
Kaizen
trabalho foco
rapidez
em equipe estratégico
resultados aprender redução de

imediatos fazendo desperdício
quebra de novo
criatividade
paradigma sistema de
(não gastar)
administrar
FONTE: Disponível em: <http://delanoy.blogspot.com.br/2014_12_01_archive.html>. Acesso

em: 23 dez. 2015.
9
E
IMPORTANT
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor.
Segundo Carpinetti (2012), a indústria americana não percebeu a

importância de se investir em qualidade, visto que não enfrentavam uma
concorrência, mas sim um momento de explosão de consumo. Isso fez com
que ele fosse para o Japão, nesta época destruído pela guerra, e aplicasse seus
conhecimentos estatísticos nas indústrias japonesas, que perceberam que a
qualidade em seus produtos poderia ser o diferencial para competir com produtos
internacionais, visto que os produtos deles eram tidos como produtos de baixa
qualidade. Muitos anos após o Japão mostrar a sua superioridade em qualidade
para o mundo é que Deming passou a ser solicitado por empresas americanas
para proferir os seus ensinamentos em gestão da qualidade.
QUADRO 1 - OS 14 PONTOS DE DEMING
FONTE: Carvalho e Paladini (2005, p. 13)
10
Além destas contribuições feitas por Deming, não podemos deixar de

citar o ciclo PDCA, desenvolvido juntamente com Walter Shewart. Este trata-se
de um método responsável pela avaliação, implantação, controle e padronização
das melhorias.
O método do PDCA é composto por quatro etapas, na seguinte sequência:
• Plan ou planejar: etapa de definição da meta ou identificação da falha ou

necessidade de melhoria, obtida através de um indicador de desempenho.
• Do ou fazer: etapa de execução do que foi planejado, de maneira a envolver
todas as partes interessadas.
• Check ou monitorar/controlar: etapa responsável pela comparação do
planejado com o realizado.
• Action ou agir/implantar: etapa de implantação do novo método produtivo
como padrão.
FIGURA 9 – CICLO PDCA
FONTE: Disponível em: <http://casadaconsultoria.com.br/ciclo-pdca/>. Acesso em: 23 dez.

2015.
ATENCAO
O ciclo PDCA é constante, isto é, ao final da quarta etapa é recomendado que

ele seja iniciado novamente sobre o novo padrão de trabalho, pois a melhoria é contínua.
11
2.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

Feigenbaum nasceu em 6 de abril de 1922, em Nova York, engenheiro
doutor em Ciências pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts, atuou no setor
de qualidade da General Eletric (GE) em Nova York, e em 1958 passou a ser o
diretor mundial de produção da empresa. No mesmo ano ele foi eleito presidente
da American Society for Quality Control (ASQC). Em 1951 foi consagrado
internacionalmente através da publicação de seu livro “Total Quality Control”,
onde apresenta princípios do Controle Total da Qualidade.
FIGURA 10 – ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
FONTE: Disponível em: <https://qualitycontrolarticles.wordpress.com/2011/09/21/armand-vallin-

feigenbaum/>. Acesso em: 28 dez. 2015
Segundo Carvalho e Paladini (2005), Feigenbaum divide a qualidade em

quatro passos principais, sendo eles: estabelecer padrões, avaliar conformidade,
tomar ações corretivas e planejar melhorias.
2.4 KAORU ISHIKAWA

Ishikawa nasceu em Tokyo em 1915. Graduado em Química e
posteriormente em Engenharia pela Universidade de Tokyo, entrou para a
União Japonesa de Cientistas e Engenheiros, grupo de pesquisa de controle de
qualidade, em 1949. Formou-se no doutorado em 1960 e passou a ser professor e
consultor.
12
FIGURA 11 – KAORU ISHIKAWA
FONTE: Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-de-ishikawa-

causa-e-efeito.html>. Acesso em: 28 dez. 2015.
Kaoru Ishikawa foi o criador do diagrama de causa e efeito, ferramenta

muito poderosa na gestão da qualidade, pois possibilita que não especialistas
consigam realizar a resolução de problemas.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), Kaoru foi um contribuinte para

a disseminação das ferramentas técnicas de análise e solução de problemas,
ferramentas empregadas nos CCQs ou Círculos de Controle de Qualidade.
Dentre todas as ferramentas de gestão e controle da qualidade, podemos

destacar as mais utilizadas:
• Diagrama de Causa e efeito;
FIGURA 12 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA
MÉTODO MÁQUINA MEDIDA
MEIO AMBIENTE MATERIAL MÃO-DE-OBRA
FONTE: Disponível em:<http://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-de-ishikawa-

causa-e-efeito.html>. Acesso em 28 dez. 2015.
13
• Histograma;
FIGURA 13 – HISTOGRAMA
FONTE: Disponível em:<http://www.lugli.com.br/2008/02/histograma/>. Acesso em 28 dez.

2015.
• Folhas de controle;
FIGURA 14 – GRÁFICO DE CONTROLE
FONTE: Disponível em:<http://es.slideshare.net/jcarreto/08-grficos-xr>. Acesso em: 28 dez.

2015.
• Análise de Pareto
14
FIGURA 15 – ANÁLISE DE PARETO
FONTE: Disponível em:<http://gestaodaqualidade-gianfabio.blogspot.com.br/2010/03/

diagrama-de-pareto.html>. Acesso em 28 dez. 2015.
E
IMPORTANT
“As contribuições teóricas de Ishikawa têm influência de Deming e Juran.

Sua contribuição é o desenvolvimento da visão ampla de qualidade, a ênfase no seu lado
humano, o desenvolvimento e o uso de ferramentas de qualidade”, conforme Carpinetti
(2012, p. 19).
3 MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Com essa busca desenfreada pelo atendimento das expectativas do
cliente, as organizações buscam cada vez mais criar o seu próprio padrão de
qualidade, embasadas em teorias já comprovadas e praticadas, como as teorias
citadas anteriormente, elaboradas pelos gurus da qualidade. Contudo, veremos
a seguir alguns modelos de gestão mais utilizados atualmente, para que você,
acadêmico(a), consiga compreender melhor os conceitos apresentados.
15
3.1 TQC – TOTAL QUALITY CONTROL

Segundo Carpinetti (2012), o TQC teve início na segunda metade da década
de 50, com os chamados Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). O controle da
qualidade total no estilo japonês teve como característica seis principais pontos:
• Participação de todos os departamentos e envolvimento de todos os

empregados;
• Entusiasmo por educação e treinamento em qualidade;
• Atividades de Círculo de Controle de Qualidade;
• Auditorias do presidente e participação no Prêmio Deming de Qualidade;
• Uso de métodos estatísticos, das sete ferramentas da qualidade e outros
métodos avançados;
• Campanhas nacionais de promoção da qualidade.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), enquanto Kaoru Ishikawa emprega

o termo TQC no Japão e não faz necessária a participação de especialistas,
Feigenbaum, nos EUA, aplica o termo com a participação dos especialistas ao
sistema de gestão.
Apesar de os dois modelos terem o mesmo foco, a satisfação do cliente, o

modelo de Ishikawa busca conseguir isto com os esforços em prol da qualidade,
utilizando dispositivos à prova de falhas, enquanto Feigenbaum se preocupa em
detectar as falhas e eliminar as não conformidades.
No ano de 1990 foram realizados estudos que comprovaram maior

efetividade no modelo japonês, que, segundo Carvalho e Paladini (2005), era de
25 sugestões por funcionário ao ano, contra 0,21 e um percentual de melhorias
aproveitadas de 86% para o modelo japonês contra 35% do modelo norte-
americano.
Baseados em todas estas colocações, podemos representar o fluxo do

aumento da competitividade através do TQC da seguinte maneira:
FIGURA 16 – FLUXOGRAMA PARA AUMENTO DA COMPETITIVIDADE
FONTE: Gilsa (2011, p. 47)
16
3.2 PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE

Atualmente administrado pela União Japonesa dos Cientistas e Engenheiros
(JUSE), o Prêmio Deming é o reconhecimento nacional para destaques em termos
de qualidade no Japão.
Carvalho e Paladini (2005) afirmam que o Prêmio Deming possui como

critérios:
• Políticas e planejamento da organização;

• Organização e gestão;
• Educação;
• Disseminação da qualidade;
• Obtenção, comunicação e utilização dos termos;
• Análise;
• Padronização;
• Controle;
• Garantia de qualidade;
• Efeitos;
• Planos futuros.
FIGURA 17 – PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE
FONTE: Disponível em:<http://management.curiouscatblog.net/category/china/>. Acesso em

28 dez. 2015.
3.3 PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é o processo de avaliação
da qualidade aplicado em empresas brasileiras e tem como missão principal
selecionar as empresas que têm destaque na gestão de qualidade. Qualquer
empresa pode participar, pois é um processo aberto e sem restrições de segmento
ou porte.
17
FIGURA 18 – MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, PNQ
FONTE: Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/rj/index.php?option=com_

content&task=view&id=176&Itemid=252>. Acesso em: 28 dez. 2015.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), o PNQ possui quatro objetivos, que

são:
• Estimular o desenvolvimento econômico, social, político, cultural, científico e

tecnológico brasileiro;
• Fornecer um modelo amplo de melhoria contínua;
• Reconhecer empresas globais e destacá-las perante órgãos públicos;
• Difundir as boas práticas de gestão da qualidade.
Os critérios que contemplam o questionário avaliativo do Prêmio Nacional

de Qualidade são oito:
TABELA 1 – CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO PNQ
18
NOTA
As organizações candidatas ao PNQ devem fornecer informações sobre seu

sistema de gestão, sobre seus processos de melhoria e sobre os resultados alcançados, de
acordo com o que é solicitado em cada um dos critérios.
3.4 PRÊMIO DA FUNDAÇÃO EUROPEIA DE GESTÃO DA

QUALIDADE (EFQM)
De acordo com Carpinetti (2012), a EFQM foi fundada em 1989, com
o objetivo de difundir e fomentar a cultura de gestão da qualidade entre a
comunidade europeia. Com critérios e pontuação parecidos com os do prêmio
americano, a premiação é concedida a pequenas, médias e grandes empresas dos
setores público, privado ou sem fins lucrativos.
FIGURA 19 – MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO DA EFQM
Os meios (Factores) Os resultados
O Resultados
Pessoal para O
9% Pessoal
6%
Resultados
Política Resultados
Processos Chave do
Liderança Estratégia Clientes
Desempenho
14%
10% 8%
20% 15%
Parcerias Resultados
e para a
Recursos Sociedade
9% 6%
Inovação e aprendizagem
FONTE: Carpinetti (2012, p. 45)
4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: SÉRIE ISO 9000

A ISO (Internacional Organization for Standardization), cuja sigla traduzida
significa Organização Internacional de Padronização, foi criada em Genebra, na
Suíça, com o objetivo de padronizar e normatizar.
19
A série da ISO que diz respeito à área de qualidade é a série ISO 9000,
composta por quatro sistemas:
• ISO 9000: Fundamentos e Vocabulário. Esclarece nomenclaturas e os termos

utilizados na série das normas ISO que dizem respeito à qualidade.
• ISO 9001: Requisitos. Contempla o que deve ser tratado pelo sistema de
gestão da qualidade, no que diz respeito a atender aos requisitos dos clientes e
superação de suas expectativas.
• ISO 9004: Diretrizes para melhoria do desempenho. Apresenta rotinas
e metodologias para o processo de melhoria contínua da qualidade e de
desempenho.
• ISO 9011: Sistemas de auditorias. Diretrizes gerais para metodologias de
auditorias da gestão da qualidade e/ou gestão ambiental.
“O grupo de normas formadas pela expressão ISO 9000 pode ser

considerado como um ‘manual’ para a elaboração de Sistemas de Gestão da
Qualidade, para praticamente qualquer tipo ou tamanho de empresa”, segundo
Gilsa (2011, p. 50).
A certificação ISO 9001 é um instrumento qualificador importante,

principalmente para empresas que fornecem produtos ou serviços para outras
empresas, pois ela atesta que a empresa atende aos requisitos básicos de qualidade,
que buscam garantir, ao longo de toda a cadeia produtiva, um produto que irá
atender às expectativas do cliente ou até mesmo superá-las.
E
IMPORTANT
Carpinetti (2012) evidencia que em cadeias produtivas, como a automobilística,

por exemplo, não basta apenas possuir certificação ISO 9001, as empresas exigem também a
norma específica do sistema de qualidade para indústria automotiva. No caso, a certificação
ISOTS 16949.
A ISO 9001 estabelece cinco requisitos para o processo de gestão da

qualidade, sendo:
• Documentação do sistema;
• Responsabilidade da direção;
• Gestão de recursos;
• Realização do produto;
• Medição, análise e melhoria.
20
FIGURA 20 – REQUISITOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:2008

Melhoria contínua do
Sistema de Gestão da
Qualidade
Responsabilidade
de Gestão
C R R C
e e
l q Gestão de Medição, Análise, q l
i u Recursos Melhoria u i
e i i e
s s
n i i n
t t t t
o Input Realização do produto Output Produto o
e (e/ou serviço) Serviço e
s s
Sistem
a de Gestão da Qualidade
FONTE: Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-que-como-funciona-

iso-9001/>. Acesso em: 28 dez. 2015.
O processo de certificação do sistema de qualidade ISO 9001 é um processo

de avaliação realizado por uma empresa avaliadora no sistema de qualidade
de uma organização que deseja obter a certificação. A certificação atesta que o
sistema de gestão da qualidade está coerente com o modelo estabelecido pela
ISO 9001 e que foram encontradas evidências que comprovam que a empresa
avaliada implementa as atividades de gestão da qualidade necessárias para
garantir a atenção aos requisitos dos clientes.
E
IMPORTANT
“O processo de avaliação conduzido pela empresa certificadora é chamado de

auditoria de terceira parte”, de acordo com Carpinetti (2012, p. 69).
É muito importante ressaltar que o certificado ISO 9001 não atesta a

certificação da qualidade do produto, mas sim que a empresa implementa um
sistema de gestão da qualidade, baseado no modelo ISO 9001.
“O certificado faz referência ao ‘escopo’ ou abrangência do sistema da

qualidade”, afirma Carpinetti (2012, p. 70).
21
RESUMO DO TÓPICO 1
Caro(a) acadêmico(a)! Neste segundo tópico você estudou os seguintes
aspectos:
• Histórico da gestão da qualidade:

 Quando se iniciaram as preocupações no sentido de atendimento dos
requisitos e expectativas do cliente.
• Quem são os principais teóricos que contribuíram para a evolução da gestão da

qualidade:
 Joseph Moses Juran;
 Willian E. Deming;
 Armand Vallin Feigenbaum;
 Kaoru Ishikawa.
• Prêmios de gestão de qualidade:

 Controle Total da Qualidade;
 Prêmio Deming de Qualidade;
 Prêmio Nacional de Qualidade;
 Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade.
• Série do Sistema ISO 9000 de Gestão da Qualidade:

 ISO 9000;
 ISO 9001;
 ISO 9004;
 ISO 9011.
22
AUTOATIVIDADE
Caro(a) acadêmico(a)! Para fixar seus conhecimentos, execute as

atividades a seguir:
1 Sabendo que o termo qualidade vem do latim qualitate, que segundo o

dicionário Melhoramentos (1997), qualidade é um conjunto subjetivo, é o
modo de ser, é a propriedade de qualificar, e com base no assunto tratado ao
longo do Tópico 1, desenvolva o seu próprio conceito de qualidade.
2 Feigenbaum nasceu em 6 de abril de 1922, em Nova York, engenheiro

doutorado em Ciências pelo Instituto Tecnológico de Massachusetts, atuou
no setor de qualidade da General Eletric (GE), e segundo Carvalho e Paladini
(2005), divide o termo qualidade em quatro passos principais. Quais são
estes quatro passos?
3 Tomando como base a informação de que a ISO foi criada na Suíça, com
o objetivo de padronizar e normatizar, sabendo também que a série da
ISO 9000 é composta por quatro sistemas que dizem respeito à gestão da
qualidade, responda quais são os quatro sistemas da ISO 9000 e qual é o foco
de cada um deles.
23
24
UNIDADE 1
TÓPICO 2
MELHORIA CONTÍNUA
1 INTRODUÇÃO
Devido ao cenário em que se encontra a economia mundial, em que a
globalização de produtos e informações atua fortemente, é necessário um
constante aprimoramento de produtos, serviços, processos, políticas e culturas
organizacionais, a fim de conseguir sempre o melhor, estar sempre à frente da
concorrência mundial.
Antigamente as empresas possuíam uma área de atuação extremamente

restrita, onde os fatores de maior influência eram locais, sendo mais fácil de ser
monitorada a evolução da concorrência. Hoje, porém, com essa abrangência que
o mercado possui, dando condições para que todos comercializem com todos, é
imprescindível que exista nas empresas uma cultura de melhoria contínua, de
constante evolução e aprimoramento.
Campos (2004a) afirma que há necessidade, para os próximos anos, de

uma competitividade com ênfase principal no atendimento ao cliente e uma
drástica redução de custos.
Vivemos num cenário em que os produtos possuem um nivelamento

de valores, isto é, produtos semelhantes em qualidade, características técnicas,
aparência visual, durabilidade etc., possuem preços semelhantes. Portanto,
se o valor de mercado não possui diferenciação para a compra de diferentes
fornecedores e/ou para a venda para diferentes clientes, é necessário que se
agregue maior valor ao processo, para produzir cada vez mais produtos utilizando
menos recursos.
A grande maioria das literaturas contempla que o maior valor agregado

que as empresas possuem são as pessoas, porém é necessário que isso fique bem
definido, pois este valor agregado é percebido em operações que não podem
ser automatizadas ou em operações que necessitem de conhecimento cognitivo,
pois a mão de obra geralmente possui representação expressiva no orçamento da
empresa, ou no mínimo está entre os maiores custos de fabricação, dependendo
do ramo de atuação.
Gilsa (2011) evidencia três pontos que os gestores não podem deixar de
ponderar, ou investir tempo, sendo eles:
Estabelecer o desempenho ideal do processo;
25
Manter as pessoas informadas, estimular o crescimento e aprimoramento;

Desenvolver a cultura de melhoria contínua e, em alguns casos, até mesmo
melhorias drásticas.
Campos (2004a) cita que atitudes tomadas em eventos passados não irão
garantir o sucesso permanente, e que é necessário um aprimoramento constante,
pois um desempenho excelente hoje pode estar defasado amanhã devido à
constante mudança do mercado.
O conceito de melhoria contínua nos mostra que precisamos sempre

estar buscando a situação ideal, tanto nas transações como nos processos,
relacionamentos com clientes externos e internos, e promover sempre uma
interação de todas as áreas da empresa, para que todas elas se somem de forma
perfeita, sem falhas ou desperdícios, atingindo assim o ponto máximo de
qualidade e redução de custos.
E
IMPORTANT
O objetivo da melhoria contínua é a eliminação de desperdícios.
Neste tópico iremos abordar de forma bem acentuada a eliminação

de falhas e desperdícios. Mas você já se perguntou qual é o significado dos
desperdícios dentro da gestão da qualidade e melhoria contínua? Então, para
clarear um pouco os seus pensamentos, vamos ajudá-lo com o seguinte conceito
de desperdício: é tudo o que não agrega valor para o cliente. Toda e qualquer
atividade que o cliente não está disposto a pagar mais para recebê-la ou até
mesmo que não possui valor percebido pelo cliente é desnecessária. Sendo
desnecessária, ela não possui uma justificativa coerente para estar agregada ao
produto, caracterizando assim um desperdício.
Campos (2004a) enfatiza que sempre que uma investigação minuciosa

é feita em uma organização, podemos encontrar desperdícios, sendo eles
em equipamentos superdimensionados, ou até mesmo pessoas ociosas ou
sobrecarregadas.
Para eliminar estas falhas e desperdícios de que estamos falando,

necessitamos de ferramentas para identificá-los, planejar as mudanças, coletar
os dados, verificar e controlar os dados, e realizar as mudanças, conforme
abordaremos a seguir.
26
TÓPICO 2 | MELHORIA CONTÍNUA
2 MÉTODOS DE CONTROLE DE PROCESSO

O significado da palavra método é “caminho para se chegar a um ponto
além do caminho”. Essa definição é oriunda da união de duas palavras gregas:
“META = além de” e “HODOS = caminho”.
E
IMPORTANT
“Se você não tem item de controle, você não gerencia” - Kaoru Ishikawa.
2.1 PROGRAMAS QUE ENVOLVEM O CAPITAL INTELECTUAL

Conforme citado acima, o capital intelectual de uma organização é
considerado o maior valor existente nela, portanto, de maneira sucinta iremos
abordar a seguir alguns programas que envolvem os colaboradores e promovem
apoio à melhoria contínua.
2.1.1 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ)

Os CCQ são círculos de indivíduos com o objetivo de motivar as pessoas
e promover o controle da qualidade, através da busca da causa de problemas.
Segundo Campos (2004b), a atividade de identificar e resolver problemas

é altamente contagiante e gratificante quando realizada em grupo. O CCQ deve
ser implantado no gerenciamento da rotina do trabalho, no contexto de contribuir
para o Controle Total da Qualidade (TQC).
A premiação do CCQ é realizada através de presentes, troféus, diplomas,

medalhas, viagens etc., porém não existe premiação em dinheiro, do tipo
bonificações ou aumento de salário.
E
IMPORTANT
“Não existe TQC sem CCQ. Não existe CCQ sem TQC” - Kaoru Ishikawa.
27
No Controle Total da Qualidade, a participação de todos é imprescindível,

tanto que é considerado impossível que exista TQC sem a existência de CCQ,
porém considera-se que para existirem ganhos consideráveis com estas atividades
é necessário que o Controle Total da Qualidade esteja no mínimo em fase de
implantação.
A prática dos CCQ necessita também de apoio superior, isto é, da gerência

da empresa, pois são mudanças voltadas para a evolução do setor humano da
instituição.
QUADRO 2 – FUNDAMENTOS DO CCQ, SEGUNDO ISHIKAWA
FONTE: CAMPOS (2004b, p. 194)
28
2.1.2 Sistema de Sugestão

Campos (2004b) afirma que se trata de um sistema de origem japonesa que
funciona de maneira que um staff, neste caso geralmente um engenheiro, redige a
sugestão coletada oralmente através de entrevistas com as pessoas e fornece um
recibo à pessoa que apresentou a sugestão. As ideias são selecionadas pelo staff
e pelos supervisores, classificadas em níveis de viabilidade e importância, sendo
posteriormente apresentadas ao chefe.
Atualmente existem empresas que adotam um conceito parecido, porém

utilizam uma caixa de sugestões onde as pessoas escrevem suas sugestões em um
papel e depositam nesta caixa, sendo depois lidas, selecionadas e classificadas
por ordem de viabilidade, importância e também apresentadas ao chefe
posteriormente.
FIGURA 21 – CAIXA DE SUGESTÃO
FONTE: Disponível em:<http://isoflex.com.br/produtos/acrilico/caixa-de-sugestoes-2/>. Acesso

em 29 dez. 2015.
E
IMPORTANT
O sistema de caixa de sugestões incentiva algumas pessoas tímidas e com

dificuldade de comunicação a participarem do processo de melhoria.
2.1.3 Programa de Reunião-relâmpago

É fato que nos primeiros 15 minutos de interação as pessoas tendem a
prestar maior atenção e possuir maior absorção do conteúdo, o que evidencia
um ganho nas reuniões-relâmpago, que são encontros curtos, entre cinco a 10
minutos.
29
São reuniões com operadores e supervisores que ocorrem no próprio

local de trabalho, em pé, antes do início de cada turno, às segundas-feiras, para
ministrar pequenas palestras sobre assuntos específicos.
Segundo Campos (2004b), são realizadas cerca de 52 reuniões anuais, que

equivalem a cerca de 500 minutos ou oito horas de aulas ou palestras de máxima
atenção.
Cada empresa ou organização deve buscar a melhor maneira para

conduzir o seu programa de reuniões-relâmpago, porém é necessário possuir
um cronograma ou currículo básico do programa, para que o assunto tenha uma
ordem lógica e garanta a perenidade do programa.
FIGURA 22 – EXEMPLO DE CURRÍCULO BÁSICO
FONTE: Campos (2004b, p. 196)
30
2.1.4 Programa 5S
O programa 5S surgiu no Japão, no pós-guerra, na época de reconstrução
do país. Com a orientação de americanos como Deming, somada com a cultura
japonesa, formou-se um conceito novo de qualidade, o Controle Total da
Qualidade.
“O 5S, ou Programa 5S, como é mais conhecido, é um conjunto de cinco

conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor,
seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as
suas atitudes”, afirma Lapa (1998, p. 1).
O programa 5S busca a reeducação das pessoas, uma melhora na maneira

de pensar, busca assegurar a base, os equipamentos, materiais, métodos, ambiente,
medidas e pessoas, de maneira a garantir os cinco sensos contemplados pelo
programa, sendo eles:
• Seiri (arrumação): senso responsável pela utilização. Neste momento é

necessário identificar tudo o que é utilizado e o que não é utilizado. Os não
utilizados serão descartados em local adequado posteriormente à identificação.
• Seiton (ordenação): senso responsável pela ordenação dos utilizados,
respeitando a ordem dos mais utilizados à frente e os menos utilizados mais
afastados ou atrás.
• Seisoh (limpeza): senso responsável pela limpeza, eliminação das sujeiras e
manutenção da limpeza.
• Seiketsu (asseio): senso responsável pela saúde, ergonomia e qualidade de vida
das pessoas.
• Shitsuke (autodisciplina): senso responsável por manter os demais sensos
sempre em perfeito funcionamento, assumir a responsabilidade de manter e
seguir os padrões saudáveis.
E
IMPORTANT
Guardar é algo que faz parte do instinto humano, portanto, além de identificar
os excessos, vale identificar o motivo responsável por guardar estes excessos.
31
FIGURA 23 – SIGNIFICADO DOS 5S
FONTE: Campos (2004b, p. 197)
Segundo Lapa (1998), os objetos desnecessários deixados no ambiente

de trabalho podem ser causadores de acidentes, tornando assim necessário
o programa 5S para ajudar a garantir a integridade das pessoas, aliado com a
definição de área para trânsito de pessoas, cargas e de materiais, deixando-as
bem sinalizadas. São ações de prevenção de acidentes.
Para que você consiga compreender melhor os benefícios do 5S, observe

a tabela a seguir, que relaciona cada benefício com todos os sensos e aloca o grau
de relação para cada senso separadamente.
32
TABELA 2 – EFEITOS DO 5S
FONTE: Lapa (1998, p. 13)
E
IMPORTANT
O programa 5S não se limita apenas a empresas e organizações, podemos

aplicá-lo em nosso quarto, no guarda-roupas, cozinha ou em qualquer lugar que necessite
de alguns dos cinco sensos abordados.
33
2.2 CICLO PDCA

O ciclo PDCA é um método de controle e gestão de processo muito
conceituado e bastante utilizado por empresas que buscam trabalhar em sistemas
de melhoria contínua. O ciclo PDCA pode ser utilizado para manter os padrões
do processo ou até mesmo para a melhoria do processo.
A sigla PDCA é composta por:
• Planejar (P - Plan): Responsável por estabelecer as metas e as maneiras como

as metas serão atingidas.
• Executar (D - Do): Executar as tarefas previstas no plano. Esta etapa engloba a
tarefa de educar e treinar as pessoas responsáveis para a execução da melhoria.
• Verificar (C – Check): Fase que compara os dados dos resultados alcançados na
execução com a meta planejada.
• Ação (A – Action): Responsável por atuar corretivamente, é quando o usuário
atuará de forma definitiva, de tal modo que os desvios não voltem a ocorrer.
FIGURA 24 – PDCA
FONTE: Disponível em:<https://sites.google.com/site/planejaweb/pdca>. Acesso em: 29 dez.

2015.
E
IMPORTANT
Mais importante que planejar é executar exatamente o que foi planejado.
34
Para a manutenção das melhorias conquistadas com a solução de

problemas é muito importante criar padrões, para conseguir sempre as mesmas
entradas, de modo que essas entradas, somadas a um processo eficiente, gerem
sempre as mesmas saídas.
Vamos exemplificar o conceito para se tornar mais claro. Suponhamos que

você controla o processo de uma empresa fabricante de blocos de cimento e que
sua meta é obter uma matéria-prima padrão, porém os seus três fornecedores
de areia possuem padrões de qualidade diferentes entre eles. Sabendo que a
demanda é dividida igualmente entre eles, podemos misturar as três partes de
areia formando apenas uma, com apenas um padrão de qualidade e garantindo
o mesmo padrão de qualidade na entrada da matéria-prima, para que assim você
consiga sempre o mesmo padrão de qualidade no seu produto final.
Para manutenção de melhorias, Campos (2004a) sugere a troca da letra “P”

pela letra “S” no ciclo PDCA, substituindo assim “plan” por “standard” ou padrão.
FIGURA 25 – SDCA
FONTE: Disponível em:<http://in.kaizen.com/blog/post/2015/05/05/sdca-before-you-do-pdca.

html>. Acesso em 29 dez. 2015.
Desta maneira, a adaptação da sigla é composta por:
• Padrão (S – Standard): Utilizar a meta padrão e traçar um procedimento

operacional padrão que irá garantir o cumprimento da meta.
• Executar (D - Do): Cumprir o procedimento operacional padrão.
• Verificar (C – Check): Verificar a efetividade do procedimento operacional
padrão.
• Ação (A – Action): Remover os sintomas e agir na causa.
Para entender melhor a aplicação destes métodos, caro(a) acadêmico(a),

podemos observar a figura a seguir, que mostra a associação aplicada dos métodos,
utilizando o PDCA para realização da melhoria e o SDCA para a manutenção da
melhoria conquistada.
35
FIGURA 26 – ASSOCIAÇÃO DOS CICLOS PDCA/SDCA
Melhoria
A S
C D MANUTENÇÃO
NOVO PATAMAR
A P
C D
A S MELHORIA
C D
MANUTENÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://lodineimarchini.no.comunidades.net/pdca>. Acesso em: 29 dez.

2015.
DICAS
Busque um problema existente no seu dia a dia e aplique esta metodologia, a

fim de obter uma melhoria.
2.3 MÉTODO KAIZEN

Gilsa (2011) afirma que Kaizen é uma expressão japonesa que significa
“mudança para melhor”. Esta metodologia vem sendo aplicada fortemente em
indústrias, empresas prestadoras de serviços, comércios e até mesmo organizações
sem fins lucrativos, por possuir uma filosofia de melhoria contínua e desenvolver
a cultura de desafio constante ao desempenho dos processos.
FIGURA 27 – SIGNIFICADO DE KAIZEN
FONTE: Disponível em:<http://www.certus.inf.br/wp-content/uploads/bfi_thumb/KAIZEN2-ndspj

nptg27531r0irhc4vghq6iu08e9o7hgjs46go.jpg>. Acesso em 19 out. 2018.
36
Kaizen é uma palavra utilizada para evidenciar a melhoria contínua

na vida como um todo, seja ela na vida pessoal, familiar, social e no trabalho,
porém no contexto empresarial ela é utilizada para baixar custos e melhorar a
produtividade.
O Kaizen possui uma filosofia de trabalho de que “sempre é possível fazer

melhor”, o que o torna dinâmico e força a organização a permanecer na mudança
constante para melhor, trazendo resultados concretos, de baixo custo, rapidez,
melhorias qualitativas e quantitativas, embasadas em um ambiente com equipe
reunida e motivada para atingir as metas delineadas.
FIGURA 28 – MELHORIA CONTÍNUA
FONTE: Disponível em:<http://www.citisystems.com.br/kaizen-metodo-melhoria-continua/>.

Gilsa (2011) afirma que para existir melhoria contínua a empresa precisa
de pessoas entusiasmadas, pois estas pessoas possuem características em comum
que são extremamente importantes para a metodologia Kaizen, como:
• Saber fazer: consiste em preparar e treinar as pessoas nos conceitos de melhoria

contínua e nas ferramentas de análise e solução de problemas.
• Poder fazer: consiste em permitir que as pessoas errem, encorajando-as a fazer,
a realizar, sem criar punições ou repulsões ao erro cometido, caso ele venha a
ocorrer.
• Querer fazer: diz respeito à motivação das pessoas. Promover nas pessoas o
motivo de tomarem as ações, de realizar as mudanças.
37
FIGURA 29 – PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA KAIZEN
ATENCAO
Caro(a) acadêmico(a), perceba que os conceitos, as ferramentas e modelos de

gestão da qualidade vão se complementando ao longo do tempo, pois no caso do Kaizen
a manutenção da melhoria é tão importante quanto a própria implantação da melhoria,
semelhante ao caso do programa 5S.
2.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

As ferramentas de gestão da qualidade são necessárias para implantar
os sistemas de gestão da qualidade, ajudando a analisar os fatos e encontrar as
falhas, para auxiliar no momento da tomada de decisão, facilitando assim que a
melhor opção seja encontrada.
O principal objetivo das ferramentas da qualidade é elevar o sistema a um

grau máximo de eficiência e eficácia, buscando assim atingir o padrão máximo de
qualidade, com o mínimo possível de recursos envolvidos, atingindo e superando
as expectativas dos clientes, entregando apenas o que agrega valor ao produto ou
serviço na concepção do cliente.
2.4.1 5W2H
Esta ferramenta consiste em um checklist de atividades que servem a
você, acadêmico(a), para ajudar na tomada de decisão, eliminando dúvidas e
antecipando fatos que possam ocorrer ao longo da trajetória do projeto.
38
O 5W2H é uma ferramenta geralmente utilizada para planejamento

estratégico, manutenções de máquinas e apoio à decisão na busca da melhor
opção, porém, ele pode ser aplicado nos mais variados casos. Para facilitar o seu
entendimento, veremos o conceito desta ferramenta a seguir.
E
IMPORTANT
Conforme a própria sigla enuncia, a ferramenta é composta por cinco palavras

(em inglês) que iniciam com a letra “W” e duas com a letra “H”, sendo elas “What; Why;
Where; When; Who; How; How much”.
• What: o que será feito?

• Why: por que isto será feito?
• Where: onde será feito?
• When: quando será feito?
• Who: por quem será feito?
• How: como será feito?
• How much: quanto isto irá custar?
Esta metodologia possui uma importância muito grande nas empresas,

por ser uma metodologia utilizada para elaboração de planos de ação e por
contemplar informações consideradas essenciais para a gestão e execução de
planos. O 5W2H potencializa as condições favoráveis na execução de atividades,
por eliminar incertezas, o que favorece o sucesso.
FIGURA 30 – 5W2H
FONTE: Disponível em:<http://eduardokurita.com/?p=447>. Acesso em 25 jan. 2016.
39
2.4.2 Diagrama de causa e efeito

O Diagrama de Causa e Efeito é conhecido também como “Diagrama
de Ishikawa” ou “Espinha de peixe”, pois possui a forma semelhante à de uma
espinha de peixe. É uma ferramenta muito utilizada para análise e solução de
problemas, pois, como veremos a seguir, é um diagrama que aponta as possíveis
causas para a ocorrência de um determinado problema.
FIGURA 31 – ESPINHA DE PEIXE

Método
Material
Mão de obra causa causa

causa
PROBLEMA
causa causa causa
Máquina
Medida Meio
Ambiente
FONTE: Disponível em: <http://blog.qualidadesimples.com.br/tag/espinha-de-peixe/>. Acesso

em: 30 dez. 2015.
O Diagrama de Ishikawa é utilizado após a realização do Brainstorming, ou

tempestade de ideias, categorizando as possíveis causas do problema levantadas.
O diagrama padrão possui seis categorias, como: Método, Máquina, Medida,
Material, Mão de Obra e Meio Ambiente.
FIGURA 32 – DIAGRAMA ISHIKAWA
FONTE: O autor.
40
Em se tratando da implementação do Diagrama de Ishikawa, o grau das

informações e o nível que será abordado podem fazer toda a diferença:
Para a implementação do Diagrama de Ishikawa, não deve haver

limites. As empresas que preferem ir além dos padrões convencionais
podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem
de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do
efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor
qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre
os problemas da empresa forem disponibilizadas, maiores serão as
chances de livrar-se deles. Essa ferramenta nos dá uma lista de itens
para serem conferidos por meio dos quais se consegue uma rápida
coleta de dados para várias análises. Essas informações são utilizadas
para se obter uma localização da causa dos defeitos. (SOUZA, 2010,
p. 40).
Podemos utilizar outras categorias no diagrama, dependendo do efeito

que possuímos na ponta do diagrama, isto é, o diagrama é dinâmico e adaptável
a qualquer tipo de problema. Como você pode ver no exemplo a seguir, o autor
categoriza o efeito em: Espera, Atitude do Garçom, Comida e Ambiente.
FIGURA 33 – EXEMPLO DE CAUSA E EFEITO
Atitude do Espera
garçon
Longa espera para
Rude fechamento de conta
Computador
Confusa fora do ar
Apressado Muitas
mesas Garçon inexperiente
Espera desconfortável por mesa
Treinamento Assentos na
Mau atendimento área de espera
inadequado
nas mesas
Efeito
Tapetes sujos
Comida servida fria
Sala de jantar fria
Treinamento
Garçons incertos sobre da faxineira
quando a comida está pronta Programa inadequado
de limpeza
inadequada Janelas abertas
Sistema de notificação
do garçon inadequado
Comida Ambiente
FONTE: Souza (2010, p. 38)
41
DICAS
É de extrema importância esgotar todas possíveis causas do problema para

obter melhor assertividade, mas para isso precisamos das ideias das pessoas envolvidas com
o problema:
Nas categorias que têm poucas ideias/causas, promover mais um

brainstorming para encontrar mais opções. Isto ajudará a evitar que
só se concentrem numa das categorias, normalmente nas que estão
mais familiarizados. Não há problema em confiar nos instintos e na
experiência das pessoas. (SOUZA, 2010, p. 38)
2.4.3 Histograma
O histograma é um gráfico de barras verticais, utilizado para representar
um conjunto de dados divididos em classes, permitindo analisar uma grande
quantidade de dados e revelar a tendência dos dados ou processos avaliados.
Conforme Souza (2010, p. 43), “ele é utilizado para resumir dados de

um processo durante certo período e também na solução de problemas para
avaliarmos como está a distribuição sobre a população”.
Para construir um histograma é necessário seguir alguns passos simples,

sendo eles: obter a amostragem dos dados, determinar qual o maior e o menor
número presente na amostra, calcular a amplitude ou diferença entre o maior e o
menor número, determinar o número de classes e o tamanho de cada classe, para
com estas informações construir uma tabela de frequência e posteriormente o gráfico.
FIGURA 34 – EXEMPLO DE HISTOGRAMA
42
FONTE: Souza (2010, p. 44)
Existem vários tipos de histogramas, dentre eles podemos destacar:
• Histograma simétrico (distribuição normal, modal);

• Histograma tipo pente (multimodal);
• Histograma assimétrico (apenas um pico);
• Histograma tipo declive (despenhadeiro);
• Histograma tipo pico duplo;
• Histograma tipo “platô”;
• Histograma tipo pico isolado.
Analisando o perfil de histograma podemos obter informações sobre a

população, pois cada tipo de histograma possui características diferentes em
relação à amostra de dados utilizados.
NOTA
Para maior entendimento e aprofundamento sobre os diferentes tipos de

histogramas, sugiro a você, acadêmico(a), que busque apoio em:
SOUZA, Felipe Pires de. Engenharia da Qualidade. Indaial: Centro Universitário Leonardo da
Vinci, 2010. 199 p. ISBN 978-85-7830-271-9
43
2.4.4 Gráfico de Pareto

O Diagrama foi desenvolvido por Juran em homenagem ao economista
italiano Vilfredo Pareto. O Gráfico de Pareto, como é também conhecido, surgiu
de uma análise realizada por Vilfredo Pareto, onde ele concluiu que 80% da
riqueza estavam concentrados no poder de 20% das pessoas. Posteriormente, essa
mesma conclusão foi obtida em outros comparativos, consolidando o princípio
conhecido como relação 20-80, que diz que 20% das causas concentram 80% dos
efeitos.
Souza (2010) afirma: “Podemos utilizar este método para escolher o ponto
de partida para a solução de problemas, avaliar o progresso de um processo, ou
ainda, identificar a causa básica de um problema”.
O Princípio de Pareto é uma análise expressa em forma gráfica

representando as causas e a representatividade acumulada.
FIGURA 35 – GRÁFICO DE PARETO
FONTE: Disponível em:<http://www.lugli.com.br/2008/02/grafico-de-pareto/>. Acesso em 30

dez. 2015.
Através dos resultados obtidos no Gráfico de Pareto, as causas e os efeitos

se tornam visuais e podemos facilmente tomar uma decisão a respeito de em
quais causas são necessárias as medidas corretivas que irão representar maior
efetividade.
44
E
IMPORTANT
Caro(a) acadêmico(a), você pode utilizar separadamente as causas encontradas

no Diagrama de Pareto como é feito no Diagrama de Ishikawa e encontrar possíveis soluções
para esta falha.
2.5 FERRAMENTAS DE PREVENÇÃO E CONTROLE

Sabemos que a fonte da qualidade não é o inspetor, supervisor ou gerente
da qualidade, mas sim três variáveis: Operador, Máquina e Processo.
A preocupação com sistemas de prevenção de erros é cada vez mais comum

nas empresas e organizações atuais, por isso são desenvolvidos dispositivos que
garantem a produção de peças com zero defeito e com as conformidades do
cliente asseguradas ao longo do processo.
FIGURA 36 – DISPOSITIVO À PROVA DE FALHAS
FONTE: Disponível em:<http://www.vsautomationindia.com/automation-systems.html>. Acesso

em 30 dez. 2015.
A metodologia de prevenção de erros mais utilizada atualmente é o Poka-

Yoke, que opera através da prevenção de erros, atuando como um dispositivo
à prova de falhas, garantindo assim a integridade das três variáveis de fonte da
qualidade acima citadas.
45
2.5.1 Poka-Yoke
O Poka-Yoke é uma ferramenta japonesa criada por Shigeo Shingo, na
indústria automotiva japonesa, buscando atingir o Zero Defeito, para redução
de custos e garantia de qualidade, com o intuito de eliminar as inspeções da
qualidade existentes nas linhas de produção de veículos na época. O termo Poka-
Yoke significa “evitar erros inadvertidos” (yokeru: evitar; poka: erros inadvertidos).
O Poka-Yoke é utilizado para sinalização, controle e paralisação, e busca

assegurar a qualidade total.
FIGURA 37 – EXEMPLO POKA-YOKE 1

Buzzer or light
Limit
switches
No Poka Yoke Stop Poka Yoke Warning Poka Yoke
FONTE: Disponível em:<http://pt.slideshare.net/yokvi/53-pokayoke>. Acesso em 30 dez. 2015.
O Poka-Yoke pode ser feito de várias maneiras, dependo do produto, peça

ou atividade a ser garantida. Os métodos mais comuns e de fácil identificação no
dia a dia são os métodos de:
• Poka-Yoke de controle: paralisa o equipamento, interrompendo a operação em

caso de detecção de falhas.
FIGURA 38 – EXEMPLO DE POKA-YOKE DE CONTROLE
FONTE: Disponível em: <http://www.industriahoje.com.br/o-que-e-poka-yoke>. Acesso em 30

dez. 2015.
46
• Poka-Yoke de alerta: ativa sinais sonoros ou luminosos, evidenciando a falha,

porém sem paralisar o equipamento.
FIGURA 39 – EXEMPLO DE POKA-YOKE DE ALERTA
FONTE: Disponível em: <http://fr1.keyence.eu/topics/barcode/bl/pokayoke.php>. Acesso em 30

dez. 2015.
• Poka-Yoke de posicionamento: possibilita a operação apenas quando os

elementos envolvidos estão posicionados corretamente, paralisa a linha, ou
expurga o elemento mal posicionado em caso de detecção de falha.
FIGURA 40 – EXEMPLO DE POKA-YOKE DE POSICIONAMENTO
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgrEcAG/metodologia-lean-

manufacturing-ferram-implant-met-padron-cotrl-prod-enxuta-pompeu-a-m-2014?part=4>.
Acesso em 30 dez. 2015.
• Poka-Yoke de contato: método garantido através de sensores, baseado no

contato da peça com todos os sensores, garantindo assim o posicionamento
correto da peça antes de liberar o sistema para operação.
47
FIGURA 41 – EXEMPLO DE POKA-YOKE DE CONTATO
FONTE: SOUZA, 2010, p. 86
• Poka-Yoke de comparação: método à base de comparação de grandezas físicas

(temperatura, pressão, tempo etc.). Impede a operação em caso de detecção de
falha.
FIGURA 42 – EXEMPLO DE POKA-YOKE DE COMPARAÇÃO
FONTE: Disponível em:<https://webinove.wordpress.com/2011/07/09/poka-yoke-a-prova-de-

erros/>. Acesso em 30 dez. 2015.
48
• Poka-Yoke de contagem: métodos baseados na contagem e verificação das

características dos elementos. Ativa sinais de alerta e paralisa a linha em caso
de detecção de falha.
FIGURA 43 – EXEMPLO DE POKA-YOKE DE CONTAGEM
FONTE: Souza (2010, P. 87)
49
RESUMO DO TÓPICO 2
Caro(a) acadêmico(a), este tópico tratou sobre a melhoria contínua da

qualidade, abordando os assuntos abaixo:
• Métodos de controle de processo, onde falamos sobre:
ᵒ Programas que envolvem capital intelectual:

 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ);
 Sistema de sugestão;
 Reunião-relâmpago;
 5S.
ᵒ Ciclo PDCA;
ᵒ Método Kaizen;
ᵒ Ferramentas de gestão da qualidade:

 5W2H;
 Diagrama de Ishikawa;
 Histograma;
 Princípio de Pareto.
ᵒ Ferramentas de prevenção e controle:

 Poka-Yoke.
50
AUTOATIVIDADE
Caro(a) acadêmico(a)! Para fixar seus conhecimentos, execute as atividades a

seguir:
1 Segundo Lapa (1998, p. 1), “O 5S, ou Programa 5S, como é mais conhecido,
é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são
capazes de modificar o seu humor, seu ambiente de trabalho, a maneira
de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes”. Baseado neste
conceito, responda: quais são os cinco sensos que compõem o programa 5S
e quais são as responsabilidades de cada senso?
2 Sabendo que o ciclo PDCA é um método utilizado para atingir as metas

necessárias à sobrevivência das empresas e que é composto por quatro fases,
responda quais são estas quatro fases que compõem o ciclo, e as atividades
que compõem cada fase.
3 O Poka-Yoke é uma ferramenta japonesa criada por Shigeo Shingo, que

busca atingir o Zero Defeito, evitando erros, e é utilizado para sinalizar,
controlar e/ou paralisar. Responda: quais são os métodos mais comuns de
Poka-Yoke e a sua forma de detecção da falha ou efeito?
51
52
UNIDADE 1
TÓPICO 3
SISTEMA INTEGRADO DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE
1 INTRODUÇÃO
O planejamento e controle é popularmente conhecido nas empresas
como PCP (Planejamento e Controle da Produção), com a tarefa de equilibrar os
interesses entre a oferta e a demanda.
A diferença de interesses existente entre a área de venda e a produção

traz problemas de longa data para as empresas. A área de vendas, por pressão do
cliente, necessidade de venda e uma série de outros fatores, quer que a empresa
entregue a maior quantidade possível de produtos diferentes, quase exclusivos
para cada cliente, por prazos de entrega extremamente curtos, muitas vezes até
impossíveis, e por um custo de produção extremamente baixo. Já a produção
prefere pouca diversificação de produtos, lotes grandes de produção para
diminuir setup e, consequentemente, prazos de entrega estendidos. Basicamente,
devido a esses conflitos de interesses surge a necessidade de implantação do
PCP, para equilibrar esses conflitos entre as duas áreas e proporcionar maior
lucratividade à empresa.
A função do planejamento e controle é composta genericamente por

quatro ordens básicas:
• Carregamento: é a quantidade de trabalho que pode ser alocada para a estação

de trabalho, isto é, quantas peças por unidade de tempo a operação produz.
Ex.: pçs/h, m³/dia etc.
• Sequenciamento: determina a sequência em que os produtos serão produzidos,
por prioridades elencadas pela empresa, como: prioridades do consumidor,
data prometida, FIFO, LIFO, operação mais longa, operação mais curta etc.
• Programação: determina o cronograma de produção, quando a atividade
começa e termina, podendo ser programação para frente (inicia assim que
o trabalho chega) ou para trás (inicia no último momento possível, sem
comprometer o prazo de entrega).
• Controle: é o acompanhamento e intervenção ao processo, caso o que foi
planejado não aconteça realmente. O controle pode ser empurrado (sinal de
intervenção de uma área central da organização, ex.: MRP) ou puxado (sinais
disparados pelo cliente, ex.: Kanban).
Agora que você já possui uma breve noção de quais são as atividades
e responsabilidades do planejamento e controle da produção, deve estar se
perguntando: mas como gerir todas estas informações de maneira eficiente e
eficaz?
53
Surgiu então a necessidade de integração das informações, o ERP

(Enterprise Resources Planning), ou planejamento dos recursos da empresa, que é o
agrupamento de todas as informações em um único sistema, porém este sistema
é proveniente de uma série de evoluções.
FIGURA 44 – DESENVOLVIMENTO DO ERP
FONTE: Buettgen (2011, p. 206)
2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

Com origem nos anos 60, porém popular nos anos 70, o MRP (Materials
Requeriments Planning) surgiu com a missão de determinar as necessidades
materiais das fábricas.
Buettgen (2011, p. 206) nos fornece um conceito sintetizado de MRP:
Em essência, o MRP age como um “tradutor”. Ele recebe as

informações das áreas que têm contato com a demanda (clientes e
consumidores) e as traduz para uma linguagem útil para as demais
áreas da organização. Essa linguagem é expressa em forma de Ordens
de Produção, relatórios e coisas do gênero.
Assim, podemos concluir que na definição de Buettgen, o MRP possui

uma filosofia de planejamento com o objetivo de gerar números e informações,
elencando as necessidades de materiais a serem utilizados para a fabricação do
produto.
54
TÓPICO 3 | SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Corrêa (2008, p. 78) define o conceito de MRP por:
O conceito de cálculo de necessidades de materiais é simples e

conhecido há muitos anos. Baseia-se na ideia de que, se são conhecidos
todos os componentes de determinado produto e os tempos de
obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro
das necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular
os momentos e as quantidades que devem ser obtidas de cada um dos
componentes, para que não haja falta e nem sobra de cada um deles,
no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido
produto.
A definição de Corrêa, portanto, mais minuciosa e técnica, complementa

que é necessário levar em consideração a demanda atual e a previsão de demanda,
para fazer a compra apenas dos componentes necessários, nos tempos previstos.
FIGURA 45 – GESTÃO DE DEMANDA PELO MRP
FONTE: Disponível em: <http://www.spartansite.com.br/curso/producao.htm>. Acesso em: 30

dez. 2015.
De acordo com a figura acima, temos como entrada principal o Plano

Mestre de Produção, o que torna necessário conhecer os dados essenciais para a
elaboração do plano, para contribuir e facilitar o seu entendimento.
Existem vários fatores que necessitam ser levados em consideração no

momento de elaborar um Plano Mestre de Produção, como, por exemplo:
• Previsões de demanda;
• Demanda por peças de reposição;
• Restrições de capacidade;
• Carteira de pedidos;
• Nível de estoque;
• Necessidade de estoque de segurança;
• Necessidade de promoções/exposições.
55
DICAS
Até mesmo você, acadêmico(a), planejando uma festa, por exemplo, mesmo
sem saber, já utilizou os conceitos de MRP, estimando o número de convidados, o quanto
cada um deles irá comer de cada tipo de comida que você irá ofertar, quanta comida você
precisa preparar, quanto de cada ingrediente você precisa comprar para fazer a comida
desejada etc.
3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA

A inclusão do cálculo de necessidade de capacidade no sistema MRP deu
origem a um novo sistema de gestão, chamado MRP II. Esse novo sistema, além
de calcular as necessidades materiais, calcula também as necessidades de outros
recursos existentes no processo de manufatura.
Devido ao sucesso do MRP e a percepção de que era necessário aprofundar

mais o planejamento e controle, foi criada essa espécie de extensão do MRP, que
é o MRP II.
FIGURA 46 – ABRANGÊNCIA DO MRP E DO MRP II
FONTE: Corrêa (2008, p. 134)
ATENCAO
Perceba, caro(a) acadêmico(a), a utilização da ferramenta de qualidade 5W2H

na estrutura do MRP e do MRP II, conforme representado na figura acima.
56
Este novo cálculo traz vantagens grandiosas, já que agora é possível

identificar com maior precisão problemas de falta de capacidade, o que possibilita
estocar menos recursos, pois, como estamos planejando com antecedência, é
possível providenciar essa demanda acima da capacidade com maior antecedência
também, através de contratação de pessoas, horas extras, contratação de terceiros
etc. Com essa antecipação, já não se faz mais necessário superestimar os lead
times, e de acordo com todas essas vantagens conseguiu-se maior confiabilidade
de entrega e redução de custo.
FIGURA 47 – EXEMPLO DE CÁLCULO DE CAPACIDADE
Fio de
Capa da garra borracha
LT = 3 (2cm) Borracha
Plástico Mola LT = 1 LT = 1
CAPACIDADE
ABS (7g)
LT = 1
LT = 1 Miolo interno
LT = 3
Corpo do miolo Tira Miolo
Corante preto LT = 2 0,01mm Capa da Carga do centro
(2g) borracha LT = 1 devida a outras
(0,05g) Grafite (3)
LT = 2 LT = 1 LT = 1 ordens / produtos
LT = 1
Grafite (4)
Suporte da garra LT = 2
LT = 2
tempo
OPmiolo int. = 350
Estouro de fila 20 min set-up +
capacidade!! prep. + proc.
350 x 2 min/peça
= carga de 720 min
Limite de capacidade
Setor montagem
miolo interno
14 15 16 17 18 19 20
Analisando a figura acima, fica claro como é possível reduzir custos de

fabricação utilizando o sistema MRP II, pois com as informações antecipadas
podemos suprir o estouro de demanda apenas antecipando a produção para o
período anterior, sem gerar custos com contratações ou horas extras, por exemplo.
4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE

MANUFATURA COM USO DO JUST IN TIME
O MRP III é uma fusão entre o MRP II com o Just in Time (JIT). Devido à
ampla aceitação do MRP II e do JIT, avaliou-se que os pontos fracos de um sistema
eram supridos pelo outro e então surgiu a ideia de criar um sistema híbrido de
MRP II com JIT.
57
Corrêa (2008) afirma que o Just in Time possui características incontestáveis

no que se refere à gestão de fábrica, descentralizando as decisões a curto prazo
e aproveitando as contribuições das pessoas que efetivamente fazem parte do
processo de transformação do produto, porém, no que se refere às técnicas
de planejamento a longo prazo, nota-se que muitas vezes não atendem às
necessidades das empresas. Quando se trata de gestão de materiais também se
nota que é um ponto delicado do JIT, devido à dificuldade de integração dos
fornecedores aos esquemas visuais. E sabendo que o objetivo principal do JIT é
o funcionamento com níveis reduzidos e decrescente de estoques, acaba ficando
suscetível a interrupção do processo de fabricação.
FIGURA 48 – ATRIBUIÇÕES DO JIT E DO MRP II
Neste sistema híbrido o MRP II representa a estrutura de planejamento

de médio e longo prazo e é responsável pela gestão de matérias-primas e
componentes, enquanto o JIT fica responsável pela gestão detalhada de fábrica.
A figura a seguir ilustra uma situação em que o MRP II apoia a decisão

por meio do Planejamento Mestre da Produção (MPS) e do Planejamento de
Capacidade de Médio Prazo (RCCP), e o JIT/Kanban fica responsável por “puxar”
a produção dos componentes.
58
FIGURA 49 – ESQUEMA DO SISTEMA MRP II / JIT
E
IMPORTANT
É muito importante que, em sistemas híbridos como este, todos os cuidados

sejam tomados para que os sistemas não façam tarefas duplicadas, o que irá gerar falsas
informações e, consequentemente, corromper o planejamento.
5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA

O sistema ERP (Enterprise Resources Planning) é uma evolução do sistema
MRP II. Devido aos grandes benefícios obtidos com o planejamento de recursos
de manufatura, percebeu-se ao longo do tempo a necessidade de expandir esses
ganhos para as demais áreas da organização e, desta maneira, planejar todos os
recursos da empresa. O ERP é a integração de vários módulos que compõem as
informações necessárias para apoio à tomada de decisão de todos os setores e
não apenas aqueles ligados à manufatura, como: custos, fiscal, recursos humanos,
compras, finanças, contabilidade, comercial, produção, entre outros módulos.
Os ERPs são sistemas com flexibilidades e possibilidades para inserção

de módulos específicos dependendo do ramo de atuação da empresa, para desta
forma atender às particularidades e desejos dos gestores, colaboradores e clientes
envolvidos no processo.
59
Devido a ser um módulo que auxilia as operações e Supply Chain

Management (gestão da cadeia de abastecimento), o módulo contribui para as
previsões de vendas, através de funções matemáticas simples para correlações
e extrapolações. Cabe a cada gestor escolher o melhor modelo de previsão
disponível no módulo, pois não basta apenas escolher um sistema de cálculo
disponível, mas sim o cálculo adequado para a previsão que se deseja realizar,
pois uma previsão equivocada pode comprometer o orçamento da empresa e
trazer problemas sérios à saúde da organização.
FIGURA 50 – ESTRUTURA CONCEITUAL DOS SISTEMAS ERP
FONTE: Disponível em: <http://lmti.com.br/pm/index.php?option=com_

content&task=view&id=33&Itemid=39>. Acesso em: 3 jan. 2016.
Devido à abrangência dos sistemas de ERP, muitas empresas optam

hoje por não iniciar a implantação pelos módulos de manufatura, mas sim pelos
módulos administrativo-financeiros, comercial, fiscal etc. Outro ponto que
fica claro é que são empresas em que até então não era considerado necessário
implantar sistemas de apoio a tomadas de decisão, como o setor de logística, por
exemplo, e com o surgimento do ERP elas têm optado e implantado sistemas com
a lógica ERP.
Segundo Corrêa (2008), muitas empresas de software utilizam argumentos

tentadores para efetuar a venda destes sistemas ERP, pois alegam sobre a
problematização existente entre as interfaces de plataformas diferentes que
muitas vezes existem nas organizações, e que o ERP as possui integradas em
apenas uma plataforma, porém temos que considerar que até mesmo os ERPs
mais desenvolvidos não garantem 100% que todos os módulos sejam melhores
e mais adequados que os sistemas antigos. Outro ponto crítico é o tempo de
60
implantação, que tende a ser mais longo e complexo, por possuir relação direta
com o grau de substituição dos módulos antigos pelos módulos novos, isto é,
quanto maior o grau de substituição de módulos, maior o tempo de implantação,
o que gera a necessidade de implantação por fases ou setores.
FIGURA 51 – EXEMPLO DE ERP

Inventory
Management
Sales Payrol
E-commerce
CRM
Vendor Purchasing
integration
Accounting
FONTE: Disponível em: <https://portogente.com.br/portopedia/erp-enterprise-resource-
planning-73861>. Acesso em: 3 jan. 2016.
E
IMPORTANT
Os principais benefícios do ERP são: visão macro da empresa, mais eficiência

e disciplina nos processos de negócio, padrão na comunicação, maior controle sobre os
processos e integração da cadeia como um todo.
6 ERP INTEGRADO EM REDE

A internet é, sem dúvida alguma, o meio de comunicação que
revolucionou os últimos tempos, aproximando fronteiras. Aproximou pessoas,
relações, possibilitou negócios, compras e vendas em todos os lugares do mundo,
acelerando a globalização e permitindo a todos o acesso às informações.
61
O Sistema de ERP integrado em rede é basicamente uma adaptação do

ERP com o acesso à internet. Foram adicionados módulos ao ERP existente, que
possuem acesso à internet e possibilitam a comunicação entre módulos de uma
empresa com outra automaticamente, possibilitando a automatização de sistemas
de e-commerce, entre outros.
Para tornar mais claro e possibilitar maior assertividade ao seu

entendimento, caro(a) acadêmico(a), um bom exemplo de ERP integrado em
rede pode ser o sistema de Ordem de Compra automático. Devido ao sistema
ser totalmente integrado e os produtos possuírem os seus níveis de estoque
devidamente afixados, assim que o produto atingir o seu ponto de pedido
é emitida uma ordem de compra para o fornecedor do produto, solicitando a
compra do produto, com o prazo de entrega e demais informações pertinentes à
tarefa.
Outro exemplo que podemos citar é o e-commerce. Suponhamos que você

efetue a compra de um produto por intermédio de um site de compra; desta
forma, assim que o pagamento do produto for confirmado, o sistema envia
automaticamente uma ordem de entrega com os dados relevantes para a entrega
do produto ao setor de logística da loja, que irá realizar a entrega do produto.
FIGURA 52 – EXEMPLO DE ESTRUTURA DE ERP INTEGRADO EM REDE
FONTE: Disponível em: <http://www.leitecardoso.com.br/sitesed/ltcardoso/conteudos/nAo-

pode-o-fisco-negar-cnd-da-matriz-por-dIvida-da-filial-e-vice-versa/6154577118265848>. Acesso
em: 3 jan. 2016.
UNI
Cada vez mais vemos a tecnologia encurtar as distâncias, diminuir máquinas

e integrar soluções.
62
LEITURA COMPLEMENTAR
RELATÓRIO A3: FERRAMENTAS PARA MELHORIA DE

PROCESSOS
Durward K. Sobek, II & Cindy Jimmerson
O relatório A3 é uma ferramenta que a Toyota Motor Corporation utiliza

para propor soluções para os problemas, fornecer relatórios da situação de
projetos em andamento e relatar a atividade de coleta de informações.
1 INTRODUÇÃO
Poucas empresas no mundo destacam-se pela melhoria contínua como a

Toyota Motor Corporation. A empresa é mais conhecida pelo seu eficiente sistema
de produção, chamado de “lean manufacturing”. Mas o método de produção mais
eficiente da história não nasceu da inspiração de um indivíduo genial (embora a
Toyota tenha tido diversos deles ao longo dos anos). Pelo contrário, foi evoluindo
para o estado presente através de décadas de sustentação e um alto nível de
atividades de melhoria contínua. A eficiência da Toyota não se limita somente ao
chão de fábrica, mas também envolve o desenvolvimento de produto, protótipo,
teste e todas as outras operações do negócio. Fabricantes de todo o mundo têm
buscado implementar as práticas da Toyota e tiveram até algum sucesso. No
entanto, diferente da Toyota, a maioria do sucesso está confinado no chão de
fábrica e pouco no restante da empresa.
Muitas das ferramentas da Toyota foram estudadas, escritas e copiadas,

mas uma ferramenta recebeu pouca atenção. Em prévios trabalhos de pesquisas
para o sistema de desenvolvimento de produto na Toyota, o primeiro autor
achou que essa ferramenta poderia ser usada livremente e com um incrível poder
e eficácia. A Toyota usa a ferramenta como um guia sistematizado de solução
de problemas através de um processo rigoroso, documentando os problemas
principais daquele processo e propostas de melhorias. A ferramenta é usada tão
livremente que é uma peça-chave para o famoso programa de melhorias contínuas
da Toyota. A Toyota chama essa ferramenta de relatório A3.
2 O RELATÓRIO A3 DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
O relatório A3 é assim chamado porque é escrito em um papel de tamanho

A3. A Toyota desenvolveu vários tipos de relatório A3 para diferentes aplicações.
O relatório é escrito de cima para baixo e da esquerda para a direita. Três furos
no lado esquerdo combinado com uma dobra dupla permitem que os relatórios
sejam armazenados em pastas padrão com três presilhas. Embora o nome nas
caixas possa mudar, a organização do relatório permanece a mesma, como será
explicado em seguida.
63
2.1 TEMA & CONTEXTO

Todo relatório começa com um “tema” ou título. O tema indica o problema
a ser abordado e é bastante descritivo. O tema deve ser focado no problema e não
defender uma solução particular.
Depois, o autor do relatório A3 descreve qualquer informação do contexto

que é essencial para o entendimento da extensão e da importância do problema.
Itens que devem ser incluídos nesta seção são: como foi descoberto o problema, por
que o problema é importante para os objetivos da empresa, as partes envolvidas,
o sintoma do problema, experiências anteriores, estrutura da empresa, e assim
por diante.
2.2 CONDIÇÃO ATUAL

Esta seção é talvez a mais importante em um relatório A3. O autor
desenha um diagrama que mostra como o sistema que produziu o problema
funciona atualmente. Os problemas são evidenciados no diagrama com clareza.
O autor deve também quantificar a extensão do problema (ex.: porcentagem de
defeitos, horas de “downtime” etc.) e mostrar essas informações em gráficos ou
numericamente em algum lugar na condição atual. Os diagramas devem ser
desenhados com capricho e fáceis de entender por qualquer pessoa com algum
conhecimento. É útil possuir alguns ícones padrão para diferentes atividades.
As informações para desenvolver o diagrama da condição atual são

coletadas através de observações diretas. Aprofundar e entender detalhadamente
o processo real e a maneira como ele é realizado, ao invés de pensar como
deveria ser feito ou como alguém diz que é realizado, é absolutamente crítico. Os
trabalhadores e supervisores podem descobrir com frequência como o processo
funciona geralmente, ou como ele deveria funcionar, mas desvios gerais como
esse ou conceitos hipotéticos quase sempre prejudicam a definição do problema.
Então, observações diretas são necessárias. A informação para descrever a extensão
do problema também deve ser uma informação real, talvez possa ser coletada em
um caderno de registro, se necessário, e não de estimativas ou “chutes”.
São vários os propósitos de se colocar os problemas em um diagrama

e quantificá-los. Primeiro, a ação de desenhar o diagrama proporciona um
entendimento mais profundo, ajudando a organizar o conhecimento e aprender
através da observação. Segundo, o diagrama comunica rapidamente e eficazmente
as necessidades para os demais. O gráfico pode conter muita informação, e os
leitores podem entendê-la rapidamente por causa da representação visual.
Terceiro, ao fazer o diagrama do sistema, os esforços para a solução de problemas
estão focalizados no sistema, ao invés das pessoas. Isso resulta em uma maior
objetividade e uma postura menos defensiva ou de busca de culpados para as
causas dos problemas. Nossa experiência é de que os esforços para a solução
64
de problemas na implementação têm fracassado, pois os autores do A3 não

entenderam suficientemente as condições atuais. Raramente há fracassos devidos
à incompetência ou falta de criatividade.
2.3 ANÁLISE DA CAUSA RAIZ
Na medida em que o autor entende a condição atual e seu significado

profundamente, está claro que ele começa a entender a causa raiz dos sintomas
dos problemas, mostrados através de “ícones específicos (nuvem)” no diagrama
da condição inicial. Falhar em identificar a causa raiz dos problemas significa que
ele irá retornar. Uma técnica comum para analisar a causa raiz dos problemas é
o método dos “5 porquês”. Basta perguntar cinco vezes seguidas por que para
um problema. Experiências mostram que parar no segundo ou terceiro porquê
normalmente significa que o questionamento não foi fundo o suficiente. Um
guia possível é se o questionamento tocou pelo menos um dos três princípios
do projeto de sistemas organizacionais. 1) O trabalho foi especificado de acordo
com conteúdo, sequência, tempo e resultado? 2) As conexões entre as áreas são
claras, diretas e imediatamente compreendidas? 3) As rotas realizadas pelos
produtos/serviços são simples, diretas e ininterruptas e todas as etapas agregam
valor? Spear e Bowen, em seus extensos estudos, identificaram esses princípios
como sendo o DNA do Sistema Toyota de Produção. Não encontramos ainda um
sistema falho que não viola ao menos um desses princípios. Então, para guiar o
questionamento dos “5 porquês”, o solucionador dos problemas deve considerar
se as atividades, conexões ou rotas estão na raiz do problema.
2.4 CONDIÇÃO-ALVO

Agora que o solucionador de problemas tem um entendimento de como
o trabalho é feito e tem um bom entendimento da causa raiz dos problemas do
sistema, ele está pronto para considerar como o sistema deveria ser melhorado. A
Toyota chama as melhorias de contramedidas (ao invés da ambígua “solução”),
porque isso implica que: a) estamos enfrentando um problema específico e b) é o
que nós iremos utilizar agora até encontrarmos uma contramedida ainda melhor.
As contramedidas vão até a causa raiz e se ajustam aos três princípios. A ideia é
levar a organização a um estado ideal em que só faz exatamente o que o cliente
necessita, com segurança, quando necessário, na quantidade necessária e sem
desperdício.
Com as contramedidas em mente, o autor desenha um diagrama da

condição-alvo, o diagrama de como o sistema irá funcionar com as contramedidas
colocadas. As contramedidas podem ser anotadas no diagrama com “nuvens”
(para destacar) ou separadamente. Assim como o estado atual, o diagrama da
condição-alvo ou futura deve ser bem claro para todos que leiam o A3.
65
2.5 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO
O plano de implementação esboça os passos que devem ser completados

para se atingir o estado futuro. O autor lista os passos, quando devem ser feitos e
quem será o responsável. Desde que a implementação é uma atividade, ela deve
estar de acordo com o princípio da atividade (especificar o conteúdo, sequência,
tempo e resultado).
2.6 INDICADORES

Como a organização saberá que o novo sistema é melhor que o anterior?
Os indicadores mostram como e quando o autor irá medir as melhorias do sistema
ou os resultados de um teste específico. Deve incluir uma previsão realista e
quantificada de como será a performance do novo sistema (X% decréscimo nos
defeitos, tempo de giro reduzido em Y minutos). A previsão deve ser a mais
precisa possível, baseada no profundo entendimento do autor no trabalho e nas
contramedidas planejadas. Não pode ser um tiro no escuro ou um irreal caso
ideal. Por exemplo, enquanto idealmente gostaríamos de ver zero defeitos, as
contramedidas irão alcançar realmente zero defeitos? Se não, quantos defeitos
podem esperar com o novo sistema?
2.7 RELATÓRIO DOS RESULTADOS
Essa seção é uma adaptação do relatório A3 da Toyota. Os solucionadores

de problemas da Toyota esboçaram um A3 especial de acompanhamento dos
resultados. É um pouco extenso, incluindo uma lista de defeitos e planos para
identificá-los. Decidimos incorporar o relatório de resultados em A3 original
para simplificar o sistema Relatório A3 e melhorar a sua aceitabilidade. Então nós
deixamos espaço no final do A3 para colocar os resultados atuais em comparação
às previsões. Se o novo sistema ainda tem problemas, então um novo relatório A3
pode ser gerado.
A etapa de demonstrar os resultados é absolutamente crítica para

maximizar a aprendizagem através da organização. A Toyota doutrina suas
pessoas com a sua própria versão do método – cada melhoria é designada como
um experimento. O processo A3 de solução de problemas é a estrutura para a
implementação do método científico. A condição inicial e a causa raiz constituem
o conhecimento anterior necessário, a condição-alvo e o plano de implementação
são o design experimental, e o plano de implementação as hipóteses. Por fim, a seção
de relatório de resultados é criticamente importante para a avaliação do suporte
dado às hipóteses. Se sim, confirmamos o nosso entendimento e continuamos
para o próximo problema. Se não, sabemos que o nosso entendimento atual do
trabalho é incorreto ou insuficiente e uma experiência adicional do trabalho é
necessária. Se falharmos em estabelecer as hipóteses, ou se falharmos para medir
os resultados, não teremos testado realmente o nosso entendimento. Como Lord
Kevin disse, nosso conhecimento será escasso e classificado como insatisfatório.
66
3 BENEFÍCIOS/POR QUE FUNCIONA

Aplicamos a ferramenta A3 com sucesso em milhares de problemas.
Estamos aptos a solucionar problemas que não foram resolvidos com outros
métodos de solução de problemas. Acreditamos que o sucesso vindo do uso
do relatório A3 se deve por diversos fatores. Primeiro, diferente dos outros
enfoques, o método A3 demanda a documentação de como o trabalho realmente
acontece. A melhor (e provavelmente com maior credibilidade) maneira para se
documentar o trabalho atual é observá-lo em primeira mão. Recriar o processo
da memória em uma sala de reuniões distante de onde o trabalho acontece irá
resultar em informações incorretas e generalizações excessivas. Quase sempre,
são as aberrações e os pequenos detalhes negligenciados no local de trabalho que
causam as ineficiências ou questões de qualidade.
Segundo, o relatório A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho

possam contribuir para a solução de problemas ao invés de apenas trabalhar ao
redor dele. O relatório A3 não requer horas de treinamento especializado. Eles
podem ser rascunhados com lápis e papel, logo os solucionadores de problemas
não precisam acessar um computador. Isso permite que o solucionador de
problemas fique o mais próximo possível do local de trabalho para que o reparo
seja imediato. A Toyota não faz distinção das pessoas que fazem o trabalho e das
pessoas que resolvem os problemas. O trabalho de todos é resolver problemas e
melhorar.
Terceiro, a natureza visual dos ícones e diagramas cria uma representação

mais próxima dos sistemas reais comparados com outras representações, tais
como fluxogramas. Dessa maneira, os autores estão aptos a ver seus problemas
com maior clareza e os leitores enxergam o sistema com maior facilidade. Além
disso, esses diagramas servem como um limite objetivo entre indivíduos e as
unidades da empresa. Tendo um artefato físico em que ambos os lados podem
literalmente apontar e discutir facilita a comunicação e o compartilhamento do
conhecimento.
Finalmente, o relatório A3 representa uma forma de solução de problemas,

desde a análise até a geração de soluções, e chegando ao planejamento da
implementação e acompanhamento. E ainda é sucinto – duas folhas de tamanho
A3. A combinação é poderosa. Mais, a documentação da melhoria do processo e
acompanhamento de resultados permite o aprendizado da empresa ao mesmo
tempo em que os objetivos de melhoria são atingidos. Em outras palavras, a
documentação é uma parte necessária do processo, não uma responsabilidade
adicional para ser completada apressadamente depois do acontecimento
(geralmente muito depois!).
67
4 CONCLUSÕES

O relatório A3 de solução de problemas, adaptado da Toyota, é
uma ferramenta com muito potencial de utilidade para a organização. Ele
simultaneamente documenta os resultados-chave dos esforços de soluções de
problemas de maneira concisa e incorpora uma completa metodologia de solução
de problemas que começa com um profundo entendimento de como o trabalho
realmente é feito. Quando implementada apropriadamente, esta abordagem
pressiona a organização em direção a uma visão sistêmica ao invés de uma
otimização pontual, na medida em que o autor/solucionador de problemas
busca informações e, em última instância, o consenso de todas as partes afetadas
pela mudança proposta. Considerando os vários tipos de sistemas possíveis, o
solucionador de problemas tenta propor contramedidas que ajudam a empresa a
caminhar cada vez mais perto do seu ideal.
Enquanto o relatório A3 pode ser uma ferramenta importante para

promoção de rápida e eficaz melhoria do processo, não é uma varinha de condão.
Implementar a ferramenta requer esforços conscientes e numerosos obstáculos
precisam ser ultrapassados. Talvez a questão mais comum que temos encontrado é
encontrar tempo para se fazer a solução de problemas. Uma possível contramedida
para esse problema é promover suporte extratemporário para realizar o processo
A3. Na medida em que os problemas são encontrados e resolvidos e os processos
organizados, o tempo antes gasto com atividades desnecessárias (desperdícios)
é liberado para a solução de problemas. Depois, o apoio extra pode ser desviado
para outras unidades da organização.
FONTE: Disponível em: <http://www.lean.org.br/artigos/90/relatorio-a3-ferramenta-para-

melhorias-de-%20processos.aspx>. Acesso em: 3 jan. 2016.
68
RESUMO DO TÓPICO 3
Caro(a) acadêmico(a), este tópico tratou sobre Sistema Integrado de

Planejamento e Controle, abordando os assuntos abaixo:
• MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais;

• MRP II – Planejamento dos Recursos de Manufatura;
• MRP III – Planejamento dos Recursos de Manufatura com o uso do Just in Time;
• ERP – Planejamento dos Recursos da Empresa;
• ERP Integrado em Rede.
Estudando cada assunto destes pudemos ver o quanto a tecnologia tem

contribuído para o planejamento e controle, e a evolução necessária para chegar
até aos sistemas utilizados atualmente pela grande maioria das organizações.
69
AUTOATIVIDADE
Caro(a) acadêmico(a)! Para fixar seus conhecimentos, execute as atividades a

seguir:
1 Sabendo que o planejamento e controle possui a tarefa de equilibrar os

interesses entre a oferta e a demanda, para proporcionar maior lucratividade
à empresa e considerando que a função do planejamento e controle é
composta genericamente por quatro ordens básicas, responda quais são
essas quatro ordens e explique cada uma delas.
2 Partindo da afirmação de que o MRP (Materials Requeriments Planning)

surgiu com a missão de determinar as necessidades materiais das fábricas e
foi sucedido pelo MRP II, responda: Qual foi a melhoria adicionada ao MRP
para criar o MRP II?
3 No Tópico 3 vimos os conceitos, características e contribuições de cada um

dos sistemas integrados de gestão. Baseado nestes conceitos e norteado
pela analogia evolutiva de cada um dos conceitos, marque a alternativa que
representa a sequência de acontecimento dos sistemas abaixo:
I. MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais

II. MRP II – Planejamento dos Recursos de Manufatura
III. MRP III – Planejamento dos Recursos de Manufatura com uso do Just in
Time
IV. ERP – Planejamento dos Recursos da Empresa
V. ERP Integrado em Rede
a) ( ) I, II, III, IV, V.

b) ( ) IV, V, I, II, III.
c) ( ) III, II, I, IV, V.
d) ( ) I, II, III, V, IV.
70
UNIDADE 2
GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA

NO TRABALHO
A partir desta unidade você será capaz de:
• entender alguns conceitos de Sistemas de Gestão em Saúde e Segurança

no Trabalho;
• saber como a ideia de gestão em saúde e segurança do trabalho surgiu;
• aprender sobre as normas OSHAS;
• saber como dimensionar o SESMT de uma empresa;
• definir a política de SST de uma organização, seus pontos fundamentais e

outras questões de suma importância;
• poderá se familiarizar com todas as fases da gestão em SST de uma orga-

nização;
• entender e conhecer os principais elementos de um sistema de gestão em

saúde e segurança no trabalho.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos e ao final de cada um deles você
encontrará atividades que o ajudarão a assimilar melhor os conhecimentos
teóricos aqui aprendidos.
Vamos juntos nessa jornada!
TÓPICO 1 – TERMOS E DEFINIÇÕES
TÓPICO 2 – POLÍTICA DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL
TÓPICO 3 – PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTÃO EM

SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO
71
72
UNIDADE 2
TÓPICO 1
TERMOS E DEFINIÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico estudaremos sobre os sistemas de gestão em segurança no
trabalho, principais definições, como esses sistemas são montados e desenvolvidos
e sua aplicação.
Hoje, para que uma organização consiga atuar de forma eficiente e

consciente em relação à segurança no trabalho, é de suma importância que esta
possua um bom sistema de gestão onde possa, de acordo com as principais normas
de segurança e saúde ocupacional, trabalhar melhor seus colaboradores e dessa
forma evitar o máximo possível alguns incidentes e, muitas vezes, acidentes do
trabalho.
O ambiente competitivo em que as empresas estão inseridas, infelizmente,

leva muitos gestores a não prestarem atenção quanto ao ambiente de trabalho
oferecido aos seus colaboradores e, assim, não perceberem os danos a que estão
expondo seus subordinados no ambiente de trabalho. (ARAÚJO; SANTOS;
MAFRA, 2007).
A preocupação com danos à saúde física dos trabalhadores vem desde

a Revolução Industrial, onde já se pensava muito na reparação desses danos
quando os mesmos ocorriam.
Atitudes e medidas de prevenção surgem em 1926 através dos estudos de

H. W. Heinrich, que estudou os custos das seguradoras com esses acidentes.
Dessa forma, podemos perceber que já nesta época começam as

preocupações com questões relacionadas à preservação da vida e também às altas
indenizações em função dos acidentes. Estes valores podiam muitas vezes chegar
a fechar uma empresa e lhe traziam uma imagem ruim perante as instituições
jurídicas e a sociedade.
Com tudo isso, podemos perceber que começa a haver uma mentalidade
de se preservar a vida do trabalhador, bem como sua saúde, não deixando de
gerar riquezas. As empresas começam a perceber que precisam proporcionar
aos colaboradores um ambiente seguro e saudável para que todos possam
desenvolver suas atividades.
73
UNIDADE 2 | GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO
Enfim, podemos perceber que um sistema de gestão se trata de um conjunto

de fatores humanos, físicos e de políticas que, juntos, interagem e formam uma
maneira de planejar, medir e controlar as ações na área de segurança no trabalho,
ações estas que, como já falamos, querem proporcionar um ambiente de trabalho
adequado e preservar a vida do colaborador.
2 CICLO PDCA
As siglas PDCA, que querem dizer planejar, desenvolver, verificar e
ajustar, traduzindo para o português, vão ser ferramentas muito valiosas quando
falamos de segurança no trabalho ou, mesmo, de gestão em segurança no trabalho.
Um sistema de gestão em saúde e segurança no trabalho tem como base

critérios altamente relevantes da área de segurança no trabalho, as normas
regulamentadoras e normas de comportamento.
A aplicação do ciclo PDCA vai nos permitir, ao longo do desenvolvimento

e da aplicação do sistema de gestão, construir uma sistemática de constante
avaliação da utilização de nosso sistema de gestão, e, quando da aplicação
do ciclo PDCA, fazer as devidas correções e aplicar novamente, verificando o
comportamento deste sistema.
O PDCA foi criado na década de 50, onde tinha como objetivo fazer
uma constante avaliação de um processo ou outra atividade que estivesse sendo
executada. Logo, percebemos que foi uma grande “sacada” de seu criador, pois
proporcionou aos usuários desta ferramenta maneiras de sempre poder melhorar
e avaliar os critérios de execução.
Este método tem como base o ciclo PDCA criado na década de 50, que
consistia em fazer uma análise constante de alguma tarefa ou processo.
A origem do PDCA se deu a partir do ciclo de Shewhart, engenheiro

americano que foi o introdutor do controle estatístico para o controle da qualidade.
Mas a base científica para o surgimento dessa ideia se deu em pelo menos 300
anos de pensamento filosófico.
Quando surgiu em 1951, o ciclo PDCA tinha a seguinte forma:
74
TÓPICO 1 | TERMOS E DEFINIÇÕES
FIGURA 53 – CICLO DE SHEWHART PARA DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
FONTE: Disponível em: <http://www.qualypro.com.br/artigos/pdca-origem-conceitos-e-

variantes-dessa-ideia-de-70-anos>. Acesso em 23 fev. 2016.
Entretanto, quando o ciclo foi inserido no Japão, passou por ajustes,

ampliações, introduzidas lá pelos anos 80 por Ishikawa e, por fim, passa a ter a
forma da figura a seguir.
Este modelo é o mesmo usado até hoje.
FIGURA 54 – CICLO PDCA – CICLO PARA ATINGIR METAS
FONTE: Disponível em: <http://blog.noveltysolucoes.com.br/artigo/14>. Acesso em: 10 jan.

2016.
UNI
A ideia de sistemas de gestão é muito utilizada em processos de tomada de

decisão de empresas. Nós também utilizamos essa ideia de uma forma inconsciente no
nosso dia a dia.
Que tal fazer um teste? Experimente fazer um teste com alguma atividade que você
pretende realizar. Pode ser na compra de algum equipamento, na ampliação do negócio ou
simplesmente na seleção de novo mobiliário.
75
Com a utilização do PDCA em sistemas de gestão de SSO foi possível

produzir melhorias mais rápidas na questão saúde e segurança no trabalho, ou
seja, as evoluções na área começaram a ser mais rápidas e passaram a integrar o
dia a dia das equipes de gestão e também a serem percebidas mais rapidamente
pelos trabalhadores.
O que deve ficar bem evidente para nós até aqui é que o principal objetivo
é a melhoria das condições de trabalho do nosso colaborador, a redução dos
gastos com acidentes e indenizações e proporcionar uma perspectiva de vida
melhor para todos, a fim de que no término de nossa vida laboral ainda possamos
viver dignamente durante nossa aposentadoria.
3 REFERENCIAL NORMATIVO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO

TRABALHO
O início da legislação trabalhista, a Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT), foi inspirada na Carta del Lavoro, que era um conjunto de normas laborais
e foi promulgada em 1927 pelo regime fascista italiano. Mesmo passando por
mudanças ao longo das décadas, sua espinha dorsal ainda permanece como base
sólida até os tempos atuais.
Porém, em relação à saúde e segurança no trabalho, a principal alteração

se dá com a nova redação dada pela Lei nº 6.514, de 22 de dezembro de 1977
(BRASIL, 1977). Desde então, a mudança mais importante vem das convenções
elaboradas pela Organização Internacional do Trabalho, mais conhecida como
OIT, e que refletem nas regulamentações na área de SST posteriores a estas
referidas convenções.
4 OHSAS 18001
Com a evolução dos sistemas de gestão em SST e por não existir um
padrão de certificação em saúde e segurança, em 1999 o Instituto de Normalização
Britânico (BSI) tenta desenvolver uma norma de gestão em SST ainda sob
influência da ISO, surgindo assim o que se chamou de Occupational Health and
Safety Assessment Series, comumente conhecida como OHSAS 18001, cuja melhor
tradução é Série de Avaliação da Segurança e Saúde no Trabalho.
A OHSAS 18001 nada mais era que uma série de normas britânicas para
orientação de formação de um Sistema de Gestão e certificação da Segurança e
Saúde Ocupacionais (SSO).
76
As normas OHSAS para a gestão da SST têm por objetivo fornecer

às organizações elementos de um sistema de gestão da SST eficaz,
que possa ser integrado a outros requisitos de gestão, e auxiliá-las a
alcançar seus objetivos de SST e econômicos. Não se pretende que essas
normas, bem como outras normas internacionais, sejam utilizadas
para criar barreiras comerciais não tarifárias, nem para ampliar
ou alterar as obrigações legais de uma organização. Esta Norma
OHSAS especifica requisitos para um sistema de gestão da SST, para
permitir a uma organização desenvolver e implementar uma política
e objetivos que levem em consideração requisitos legais e informações
sobre os riscos de SST. Pretende-se que seja aplicada em todos os
tipos e portes de organizações e se adeque a diferentes condições
geográficas, culturais e sociais. (OHSAS 18001 – Apostila de Normas.
Disponível em: <http://www.unama.br/graduacao/engenharia-
civil/tccs/2013/GEST%C3%83O%20DA%20SA%C3%9ADE%20
E%20SEGURAN%C3%87A%20DO%20TRABALHO%20UM%20
MODELO%20SIST%C3%8AMICO.pdf>. Acesso em: 23 fev. 2016.).
4.1 REQUISITOS DA OSHAS 18001
FIGURA 55 – REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTÃO EM SST
Melhoria
Contínua
Análise
Crítica Inicial
Análose Crítica Política de SST

pela Administração
Planejamento
Verificação e Implementação
Ação Corretiva e Operação
FONTE: Disponível em: <http://www.qsp.org.br/biblioteca/sistema_integrado.shtml>. Acesso

em: 23 fev. 2016.
77
UNI
E então, você conseguiu memorizar o que são as OHSAS? Vamos gravar?
As OHSAS (Occupation Health and Safety Assessment Series), cuja tradução é Serviços de

Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional, nasceram em 1998, quando um grupo de
organismos certificadores (BSI, BVQI, DNV, SGS, Lioyds Register, entre outros) e de entidades
nacionais de normalização da Irlanda, Austrália, África do Sul, Espanha e Malásia reuniram-
se na Inglaterra para criar a primeira norma para certificação de Sistemas de Gestão de SST.
Este tipo de norma é aplicável a todas as organizações e passível

de integração com outros sistemas de gestão (qualidade, meio ambiente e
responsabilidade social). A OHSAS não define padrões de desempenho ou indica
como podem ser desenvolvidos seus elementos, apenas apresenta requisitos
básicos a serem cumpridos, o que pode resultar em empresas com sistemas
de gestão de SST baseados na OHSAS, porém com resultados de desempenho
completamente diferentes, apesar das similaridades.
5 O PAPEL DA ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO

TRABALHO
A OIT é uma agência multilateral ligada à Organização das Nações
Unidas (ONU) e especializada nas questões do trabalho. Tem, entre os seus
objetivos, a melhoria das condições de vida e a proteção adequada à vida e
à saúde de todos os trabalhadores, nas suas mais diversas ocupações. Busca
promover uma evolução harmônica das normas de proteção aos trabalhadores.
Desempenhou e continua desempenhando papel fundamental na difusão e
padronização de normas e condutas na área do trabalho.
Tem representação paritária de governos dos seus 183 Estados-membros,

além de suas organizações de empregadores e de trabalhadores. Com sede em
Genebra, Suíça, a OIT tem uma rede de escritórios em todos os continentes. É
dirigida pelo Conselho de Administração, que se reúne três vezes ao ano em
Genebra. A Conferência Internacional do Trabalho é um fórum internacional
que ocorre anualmente (em junho, também em Genebra) para: i) discutir temas
diversos do trabalho; ii) adotar e revisar normas internacionais do trabalho; e
iii) aprovar as suas políticas gerais, o programa de trabalho e o orçamento.
Nessas conferências, com representações tripartites dos países filiados

(representantes dos governos, empregadores e empregados), são discutidas
e aprovadas convenções sobre temas trabalhistas. As recomendações são
instrumentos opcionais que tratam dos mesmos temas que as convenções
78
e estabelecem orientações para a política e a ação dos Estados-membros no

atendimento destas. Após aprovação nas conferências plenárias, devem ser
apreciadas, num prazo de 18 meses, pelos órgãos legislativos dos seus países,
que podem ou não as ratificar (ALBUQUERQUE, 2010, p. 1-3).
Embora tal ratificação não seja obrigatória, as linhas gerais de suas

recomendações têm sido implementadas, em maior ou menor grau, em
praticamente todos os países industrializados, principalmente no Ocidente
capitalista.
A OIT elaborou 188 convenções desde 1919, das quais 158 estão
atualizadas. Destas, o Brasil ratificou 96, embora 82 estejam em vigor, tendo a
última ratificação, da Convenção 151, ocorrido em 15 de junho de 2010. A título
de comparação, temos que, até meados de junho de 2010, a Noruega tinha
ratificado 91 convenções, a Finlândia, 82, a Suécia, 77, a Alemanha, 72, o Reino
Unido, 68, a Dinamarca, 63 e os Estados Unidos, apenas 14. Ou seja, o Brasil
está entre os países que mais seguem, pelo menos formalmente, as convenções
da OIT (ILO, 2010a).
No Brasil, a ratificação ocorre por ato de governo, mediante decreto,

depois de aprovado o texto pelo Congresso Nacional. Embora seja norma
infraconstitucional, uma convenção aprovada pode alterar ou revogar normas
em vigor, desde que não dependa de regulamentação prévia e já esteja em
vigor internacionalmente.
As convenções da OIT têm sua vigência iniciada 12 meses após o registro

de duas ratificações, com duração indeterminada. O prazo de validade de cada
ratificação é de dez anos. Ao término, cada Estado-membro pode denunciá-la,
cessando sua responsabilidade, em relação à mesma, 12 meses após. Não tendo
sido denunciada até 12 meses do término da validade da ratificação, renova-se
a validade tacitamente por mais dez anos (SÜSSEKIND, 2007, p. 30-48).
Das 82 convenções ratificadas e em vigor no Brasil, podemos dizer que

20 tratam especificamente de SST. Esta divisão é um tanto arbitrária, já que é
difícil separar normas de saúde e segurança de outras exigências trabalhistas,
tais como controle de jornadas, condições para trabalho em minas, intervalos
para repouso e alimentação, entre outras. As Convenções 148 e 155 da OIT, já
ratificadas pelo Brasil, podem ser consideradas as mais amplas e paradigmáticas
na abordagem de questões de SST.
FONTE: Disponível em: <http://www.cpn-nr18.com.br/uploads/documentos-gerais/livro_sst_

ipea_e_fundacentro.pdf>. Acesso em: 23 fev. 2016.
79
UNI
Então, vamos relembrar o papel da Organização Internacional do Trabalho, ou

OIT, como é mais conhecida?
A Organização Internacional do Trabalho (OIT) é a agência das Nações

Unidas que tem por missão promover oportunidades para que homens
e mulheres possam ter acesso a um trabalho decente e produtivo, em
condições de liberdade, equidade, segurança e dignidade. O Trabalho
Decente, conceito formalizado pela OIT em 1999, sintetiza a sua missão
histórica de promover oportunidades para que homens e mulheres
possam ter um trabalho produtivo e de qualidade, em condições
de liberdade, equidade, segurança e dignidade humanas, sendo
considerado condição fundamental para a superação da pobreza,
a redução das desigualdades sociais, a garantia da governabilidade
democrática e o desenvolvimento sustentável. (OIT, 2016).
6 SEGURANÇA OCUPACIONAL E SAÚDE OCUPACIONAL
Segurança é a condição de estar protegido de perigo ou perda. É um

estado, portanto. Desta forma, segurança ocupacional pode ser definida como
sendo a prevenção de perdas, que se referem a consequências resultantes
de ações ou técnicas que possam culminar em uma perda ou limitação da
capacidade laborativa de forma temporária ou permanente (VIEIRA, 2005).
Logo, segurança ocupacional é entendida como um conjunto de ações
adotadas visando eliminar ou minimizar os riscos de acidentes de trabalho e
de doenças ocupacionais, protegendo a integridade e a capacidade de trabalho
do indivíduo.
Saúde, como definido pela Organização Mundial da Saúde – OMS,

é o mais completo bem-estar físico, mental e social do ser humano. A saúde
ocupacional consiste na promoção e no controle das condições laborais que
possam garantir um grau mais elevado da qualidade de vida no trabalho,
protegendo a integridade física, mental e social do trabalhador, prevenindo e
controlando as doenças ocupacionais através do controle das condições de risco
e através de ações de educação da saúde e da prevenção de doenças (ARAÚJO,
2008). Assim, a saúde ocupacional supõe um aperfeiçoamento do funcionário,
tanto quanto a conservação da sua capacidade de trabalho.
Segurança e saúde ocupacional, portanto, é “o estado de estar livre

de riscos inaceitáveis de danos nos ambientes de trabalho, garantindo o bem-
estar físico mental e social dos trabalhadores” (BENITE, 2004, p. 15). Este autor
explicita que, conforme a OIT – Organização Internacional do Trabalho,
80
a segurança e saúde no trabalho têm como propósito essencial

promover e manter um elevado grau de bem-estar físico, mental e
social dos trabalhadores em todas suas atividades, impedir qualquer
dano causado pelas condições de trabalho e proteger contra os riscos
da presença de agentes prejudiciais à saúde. (BENITE, 2004, p. 37).
FONTE: Disponível em: <http://www.funjab.cursoscad.ufsc.br/cejur/wp-content/

uploads/2012/06/Livro-RH-TJ-Volume-2-Artigo-9.pdf>. Acesso em: 23 fev. 2016.
7 DOCUMENTAÇÃO E CONTROLE DE DOCUMENTOS
Segundo Araújo, a organização “deve estabelecer e manter a

documentação para assegurar que os elementos do SGSSO possam ser
divulgados, consultados, compreendidos e eficazmente implantados”
(ARAÚJO, 2008, p. 156).
A organização deve proporcionar que a documentação do SGSSO esteja

clara e seja apresentada de modo a ser compreendida por todos, incluindo
nestes documentos a sua política e objetivos do SSO, sua descrição do escopo
do SGSSO, as funções administrativas e as responsabilidades fundamentais
para implementação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
(SGSSO), planos, procedimentos, instruções e outros documentos internos
utilizados no sistema. É importante que a documentação seja proporcional
ao nível de complexidade e riscos existentes, mas de modo a proporcionar o
mínimo exigido para garantir a eficiência e eficácia.

8 AS NORMAS REGULAMENTADORAS DE SAÚDE E

SEGURANÇA NO TRABALHO
Em decorrência das mudanças ocorridas na CLT com a sanção da Lei nº
6.514/1977, em 8 de junho de 1978, é aprovada pelo ministro do Trabalho a Portaria
MTb nº 3.214 (BRASIL, 1978), composta de 28 Normas Regulamentadoras,
conhecidas como NRs – uma delas revogada em 2008 –, que vêm tendo a redação
modificada periodicamente, visando atender ao que recomendam as convenções
da OIT. As revisões permanentes buscam adequar as exigências legais às
mudanças ocorridas no mundo do trabalho, principalmente no que se refere aos
novos riscos ocupacionais e às medidas de controle, e são realizadas pelo próprio
MTE, inclusive, por delegação de competência pela Secretaria de Inspeção do
Trabalho. As NRs estão em grande parte baseadas em normas semelhantes
existentes em países economicamente mais desenvolvidos.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAe40wAC/livro-saude-

seguranca-no-trabalho-no-brasil-aspectos-institucionais?part=5>. Acesso em: 23 fev. 2016.
81
Hoje já possuímos 36 normas regulamentadoras oficialmente reconhecidas

no Brasil e que são fiscalizadas pelos órgãos competentes.
• Norma Regulamentadora Nº 01 – Disposições Gerais;

• Norma Regulamentadora Nº 02 – Inspeção Prévia;
• Norma Regulamentadora Nº 03 – Embargo ou Interdição;
• Norma Regulamentadora Nº 04 – Serviços Especializados em Engenharia de
Segurança e em Medicina do Trabalho – SESMT;
• Norma Regulamentadora Nº 05 – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
– CIPA;
• Norma Regulamentadora Nº 06 – Equipamentos de Proteção Individual – EPI;
• Norma Regulamentadora Nº 07 – Programas de Controle Médico de Saúde
Ocupacional – PCMSO;
• Norma Regulamentadora Nº 08 – Edificações;
• Norma Regulamentadora Nº 09 – Programas de Prevenção de Riscos Ambientais
– PPRA;
• Norma Regulamentadora Nº 10 – Segurança em Instalações e Serviços em
Eletricidade;
• Norma Regulamentadora Nº 11 – Transporte, Movimentação, Armazenagem e
Manuseio de Materiais;
• Norma Regulamentadora Nº 12 – Segurança no Trabalho em Máquinas e
Equipamentos;
• Norma Regulamentadora Nº 13 – Caldeiras, Vasos de Pressão e Tubulações;
• Norma Regulamentadora Nº 14 – Fornos;
• Norma Regulamentadora Nº 15 – Atividades e Operações Insalubres;
• Norma Regulamentadora Nº 16 – Atividades e Operações Perigosas;
• Norma Regulamentadora Nº 17 – Ergonomia;
• Norma Regulamentadora Nº 18 – Condições e Meio Ambiente de Trabalho na
Indústria da Construção;
• Norma Regulamentadora Nº 19 – Explosivos;
• Norma Regulamentadora Nº 20 – Segurança e Saúde no Trabalho com
Inflamáveis e Combustíveis;
• Norma Regulamentadora Nº 21 – Trabalho a Céu Aberto;
• Norma Regulamentadora Nº 22 – Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração;
• Norma Regulamentadora Nº 23 – Proteção Contra Incêndios;
• Norma Regulamentadora Nº 24 – Condições Sanitárias e de Conforto nos
Locais de Trabalho;
• Norma Regulamentadora Nº 25 – Resíduos Industriais;
• Norma Regulamentadora Nº 26 – Sinalização de Segurança;
• Norma Regulamentadora Nº 27 – (Revogada pela Portaria GM nº 262,
29/05/2008) – Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no
MTB;
• Norma Regulamentadora Nº 28 – Fiscalização e Penalidades;
• Norma Regulamentadora Nº 29 – Segurança e Saúde no Trabalho Portuário;
• Norma Regulamentadora Nº 30 – Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário;
• Norma Regulamentadora Nº 31 – Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura,
Pecuária, Silvicultura, Exploração Florestal e Aquicultura;
82
• Norma Regulamentadora Nº 32 – Segurança e Saúde no Trabalho em

Estabelecimentos de Saúde;
• Norma Regulamentadora Nº 33– Segurança e Saúde no Trabalho em Espaços
Confinados;
• Norma Regulamentadora Nº 34 – Condições e Meio Ambiente de Trabalho na
Indústria da Construção e Reparação Naval;
• Norma Regulamentadora Nº 35 – Trabalho em Altura;
• Norma Regulamentadora Nº 36 – Segurança e Saúde no Trabalho em Empresas
de Abate e Processamento de Carnes e Derivados.
Conforme a evolução dos meios de trabalho vai se consolidando, o

Ministério do Trabalho e Emprego busca estabelecer o desenvolvimento e a
atualização das normas regulamentadoras, com objetivo da preservação à saúde
e a integridade dos trabalhadores, tal como a proteção do meio ambiente e dos
recursos naturais.
9 A INSPEÇÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

A inspeção de saúde e segurança nos ambientes de trabalho pode
ser conceituada como o procedimento técnico por meio do qual se realiza a
verificação física nos ambientes laborais, buscando identificar e quantificar os
fatores de risco para os trabalhadores ali existentes, com o objetivo de implantar
e manter as medidas preventivas necessárias.
No MTE, a fiscalização de SST é realizada exclusivamente pelos

auditores fiscais do trabalho (AFT) – denominação atual dos seus inspetores
do trabalho, lotados nas suas diversas unidades descentralizadas – e sob
a coordenação técnica da SIT. Embora seja realizada prioritariamente por
AFTs subordinados tecnicamente ao DSST, é responsabilidade de todos estes
inspetores, já que este tipo de inspeção é inseparável daquela realizada para
verificar outras exigências trabalhistas, tais como a formalização do contrato,
jornadas, períodos de descanso etc.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfYgAAJ/livro-saude-trabalho-

web?part=6>. Acesso em: 23 fev. 2016.
83
10 TERMOS E DEFINIÇÕES
10.1 SESMT E CIPA

O SESMT (Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina
do Trabalho) é uma equipe de profissionais, com a finalidade de promover a saúde
e proteger a integridade física dos servidores/trabalhadores. Está estabelecido no
artigo 162 da Consolidação das Leis do Trabalho e é regulamentado pela Norma
Regulamentadora 4 do Ministério do Trabalho e Emprego - MTE.
O serviço, dependendo da quantidade de empregados e da natureza das

atividades, pode incluir os seguintes profissionais: médico do trabalho, enfermeiro
do trabalho, técnico de enfermagem do trabalho, engenheiro de segurança do
trabalho e técnico de segurança do trabalho.
A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA, composta por

representantes do empregador e dos empregados, tem a responsabilidade de
auxiliar o SESMT nas atividades prevencionistas.
A CIPA tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças

decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o
trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.
Devem constituir CIPA, por estabelecimento, e mantê-la em regular

funcionamento as empresas privadas, públicas, sociedades de economia mista,
órgãos da administração direta e indireta, instituições beneficentes, associações
recreativas, cooperativas, bem como outras instituições que admitam
trabalhadores como empregados.
A empresa que possuir em um mesmo município dois ou mais

estabelecimentos, deverá garantir a integração das CIPAs e dos designados,
conforme o caso, com o objetivo de harmonizar as políticas de segurança e
saúde no trabalho.
As empresas instaladas em centro comercial ou industrial estabelecerão,

através de membros da CIPA ou designados, mecanismos de integração com o
objetivo de promover o desenvolvimento de ações de prevenção de acidentes e
doenças decorrentes do ambiente e instalações de uso coletivo, podendo contar
com a participação da administração do mesmo.
A CIPA será composta de representantes do empregador e dos

empregados, de acordo com o dimensionamento previsto no Quadro I da
NR-5, ressalvadas as alterações disciplinadas em atos normativos para setores
econômicos específicos.
FONTE: Disponível em: <http://www.fundepes.br/arquivos_cipa/CIPA.pdf>. Acesso em: 23 fev. 2016.
84
QUADRO 3 – DIMENSIONAMENTO DA CIPA

Acima de
N° de Empregados no 10.000
0 20 30 51 81 101 141 301 501 1001 2501 5001
*GRU- Estabelecimento 121 a para cada
a a a a a a a a a a a a
POS N° de Membros 140 grupo
19 29 50 80 100 120 300 500 1000 2500 5000 10.000
da CIPA de 2.500
acrescentar
Efetivos 1 1 3 3 4 4 4 4 6 9 12 15 2
C-1
Suplentes 1 1 3 3 3 3 3 3 4 7 9 12 2
Efetivos 1 1 3 3 4 4 4 4 6 9 12 15 2
C-1a
Suplentes 1 1 3 3 3 3 3 4 5 8 9 12 2
Efetivos 1 1 2 2 3 4 4 5 6 7 10 11 2
C-2
Suplentes 1 1 2 2 3 3 4 4 5 6 7 9 1
Efetivos 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 10 10 2
C-3
Suplentes 1 1 2 2 3 3 4 4 5 6 8 8 2
Efetivos 1 1 2 2 2 3 3 4 5 6 1
C-3a
Suplentes 1 1 2 2 2 3 3 3 4 5 1
Efetivos 1 1 1 1 1 2 2 2 3 5 6 1
C-4
Suplentes 1 1 1 1 1 2 2 2 3 4 4 1
Efetivos 1 1 2 3 3 4 4 4 6 9 9 11 2
C-5
Suplentes 1 1 2 3 3 3 4 4 5 7 7 9 2
Efetivos 1 1 2 2 2 3 3 4 6 7 1
C-5a
Suplentes 1 1 2 2 2 3 3 3 4 5 1
Efetivos 1 1 2 3 3 4 5 5 6 8 10 12 2
C-6
Suplentes 1 1 2 3 3 3 4 4 4 6 8 10 2
Acima de
N° de Empregados
10.000
no Estabele- 0 20 30 51 81 101 121 141 301 501 1001 2501
*GRU- 5001 a para cada
cimento a a a a a a a a a a a a
POS 10.000 grupo
N° de Membros 19 29 50 80 100 120 140 300 500 1000 2500 5000
de 2.500
da CIPA
acrescentar
Efetivos 1 1 2 2 2 2 3 4 5 6 1
C-7
Suplentes 1 1 2 2 2 2 3 3 4 4 1
Efetivos 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 10 2
C-7a
Suplentes 1 1 2 2 3 3 3 4 5 7 8 8 2
Efetivos 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 1
C-8
Suplentes 1 1 2 2 3 3 3 4 4 5 6 8 1
Efetivos 1 1 1 2 2 2 3 5 6 7 1
C-9
Suplentes 1 1 1 2 2 2 3 4 4 5 1
Efetivos 1 1 2 2 3 3 4 4 5 8 9 10 2
C-10
Suplentes 1 1 2 2 3 3 3 4 4 6 7 8 2
Efetivos 1 1 2 3 3 4 4 5 6 9 10 12 2
C-11
Suplentes 1 1 2 3 3 3 3 4 4 7 8 10 2
Efetivos 1 1 2 3 3 4 4 5 7 8 9 10 2
C-12
Suplentes 1 1 2 3 3 3 3 4 6 6 7 8 2
Efetivos 1 1 3 3 3 3 4 5 6 9 11 13 2
C-13
Suplentes 1 1 3 3 3 3 3 4 5 7 8 10 2
Efetivos 1 1 2 2 3 4 4 5 6 9 11 11 2
C-14
Suplentes 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 9 2
85
N° de Acima de
Empregados no 0 20 30 51 81 101 121 141 301 501 1001 2501 10.000 para
*GRU- 5001 a
Estabelecimento a a a a a a a a a a a a cada grupo
POS 10.000
N° de Membros 19 29 50 80 100 120 140 300 500 1000 2500 5000 de 2.500
da CIPA acrescentar
Efetivos 1 1 2 2 2 3 3 4 5 6 1
C-14a
Suplentes 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 1
Efetivos 1 1 3 3 4 4 4 5 6 8 10 12 2
C-15
Suplentes 1 1 3 3 3 3 3 4 4 6 8 10 2
Efetivos 1 1 2 3 3 3 4 5 6 8 10 12 2
C-16
Suplentes 1 1 2 3 3 3 3 4 4 6 7 9 2
Efetivos 1 1 2 2 4 4 4 4 6 8 10 12 2
C-17
Suplentes 1 1 2 2 3 3 3 4 5 7 8 10 2
Efetivos 2 2 4 4 4 4 6 8 10 12 2
C-18
Suplentes 2 2 3 3 3 4 5 7 8 10 2
Efetivos 3 3 4 4 4 4 6 9 12 15 2
C-18a
Suplentes 3 3 3 3 3 4 5 7 9 12 2
Efetivos 1 1 2 2 2 3 3 4 5 6 1
C-19
Suplentes 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 1
Efetivos 1 1 3 3 3 3 4 5 5 6 8 2
C-20
Suplentes 1 1 3 3 3 3 3 4 4 5 6 1
Efetivos 1 1 2 2 2 3 3 4 5 6 1
C-21
Suplentes 1 1 2 2 2 3 3 3 4 5 1
Obs.: Nos grupos C-18 e C-18a constituir CIPA por estabelecimento a partir de 70
trabalhadores e, quando o estabelecimento possuir menos de 70 trabalhadores, observar
o dimensionamento descrito na NR-18 - subitem 18.33.1.
FONTE: Disponível em: <http://www.mte.gov.br/images/Documentos/SST/NR/NR5.pdf>.

Acesso em: 23 fev. 2016.
10.2 ACIDENTES E QUASE-ACIDENTES

O primeiro termo a ser definido e discutido é “acidente”, visto que um
dos principais objetivos dos SGSST é a eliminação ou redução de sua ocorrência.
O termo “acidente” naturalmente remete a um evento repentino, que

ocorre por acaso e que resulta em danos pessoais. No entanto, essa visão é
inadequada e acaba por gerar dificuldades no campo da prevenção dos
acidentes, pois favorece a concepção das seguintes ideias incorretas:
• acidentes ocorrem por acaso;

• as consequências ocorrem imediatamente após o evento;
• os acidentes necessariamente resultam em danos pessoais.
O dicionário define acidente como: “Acontecimento infeliz, casual ou

não, e de que resulta ferimento, dano, estrago, prejuízo, avaria, ruína etc.;
desastre” (AURÉLIO, 2010).
86
Nota-se que essa definição evidencia que um acidente pode ser casual
ou não, ou seja, um acidente pode não ocorrer necessariamente por um acaso
(causas ignoradas, mal conhecidas e imprevistas), ou seja, ele pode ter causas
bem conhecidas.
FONTE: Disponível em: <http://www.unama.br/graduacao/engenharia-civil/tccs/2013/
GEST%C3%83O%20DA%20SA%C3%9ADE%20E%20SEGURAN%C3%87A%20DO%20
TRABALHO%20UM%20MODELO%20SIST%C3%8AMICO.pdf>. Acesso em: 23 fev. 2016.
Muitos estudos dedicaram-se a descrever acidentes e quase-acidentes.

Aqui podemos citar o estudo de Heinrich em 1959 (BRAUER, 1994), que analisou
uma grande quantidade de eventos e chegou à proporção apresentada na figura
a seguir, onde para cada grupo de 330 eventos, 300 não resultam em danos
(quase-acidentes), 29 resultam em lesões menores e 1 resulta em morte ou lesões
incapacitantes. (BENITE, 2004).
FIGURA 56 – PIRÂMIDE DE HEINRICH (1959)
Acidentes graves - mortes e lesões incapacitantes

1
29 Acidentes leves - lesões menores
300 Quase-acidentes
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA_NwAC/evolucao-historia-

engenharia-seguranca>. Acesso em: 10 jan. 2016
Fletcher, em 1972 (BRAUER, 1994 apud BENITE, 2004), em suas pesquisas

sobre controle total de perdas, também desenvolveu a proporção similar à de
Heinrich, apresentada na figura a seguir.
FIGURA 57 – PIRÂMIDE DE FLETCHER (1972)
Acidentes graves, mortes e lesões incapacitantes

1
19 Acidentes leves e lesões menores
175 Quase-acidentes
FONTE: Disponível em: <http://docplayer.com.br/758915-Anderson-glauco-benite-sistema-de-gestao-

da-seguranca-e-saude-no-trabalho-para-empresas-construtoras.html>. Acesso em: 9 jan. 2016.
87
Tal definição também não contempla nenhuma relação de

temporalidade entre o evento e suas consequências, o que comprova que a
consideração de que um acidente é um evento que resulta em consequências
imediatas ou repentinas é um erro. Isto pode ser facilmente compreendido
quando se abordam as doenças ocupacionais, que são consideradas acidentes,
e em sua grande maioria existe um intervalo ou tempo de latência até que as
consequências se tornem evidentes.
Outro termo de grande importância é o “quase-acidente”, que, segundo

a norma OHSAS-18001, é definido como: “um evento não previsto que tinha
potencial de gerar acidentes”. Essa definição visa incluir todas as ocorrências
que não resultam em morte, problemas de saúde, ferimentos, danos e outros
prejuízos.
O conhecimento dos quase-acidentes fornece informações para as

organizações identificarem deficiências e estabelecerem as devidas medidas de
controle, permitindo eliminar ou reduzir a probabilidade de que se tornem
acidentes reais em uma situação futura.
Assim, a gestão da SST nas organizações deve ter como foco não
apenas a eliminação e redução de acidentes, mas também dos quase-acidentes,
criando mecanismos que possibilitem a sua detecção, análise e a subsequente
implementação de medidas de controle.
10.3 CONDIÇÕES INSEGURAS E ATOS INSEGUROS

Segundo Diniz (2005), a segurança ocupacional visa evitar o acidente de
trabalho, ou seja, aquela ocorrência não programada que se dá pelo exercício
do trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação
funcional que cause a morte, perda ou redução permanente ou temporária da
capacidade para o trabalho, interferindo no processo normal de uma atividade,
ocasionando perda de tempo útil e/ou lesões nos trabalhadores e/ou danos
materiais.
Dois fatores podem levar à ocorrência de um acidente do trabalho: atos

inseguros e/ou condições inadequadas.
Os atos inseguros são aqueles onde a negligência do colaborador acarreta

em um resultado negativo para si próprio, terceiros ou o meio ambiente. A
não utilização dos EPIs (Equipamentos de Proteção Individual) é um exemplo
88
bastante comum de ato inseguro, e que mesmo a empresa disponibilizando ao

funcionário o equipamento de proteção adequado à realização segura de sua
atividade, este decide não fazer o uso do EPI.
Assim também, as condições inadequadas são aquelas presentes no

ambiente de trabalho que sejam um potencial risco de acidente, podendo estar
ligadas diretamente ou não ao trabalhador. Exemplificando estas condições,
podemos citar: montagem de laje acima de 2m de altura (caracteriza trabalho
em altura), onde esta não possui nenhuma proteção dos vãos, cabos de vida
para os trabalhadores se atracarem, pontas verticais de aço expostas, entre
outros.
FONTE: Adaptado de: <http://www.unama.br/graduacao/engenharia-civil/tccs/2013/

10.4 PERIGO E RISCO

O principal objetivo de um SGSST é a gestão de riscos profissionais.
Segundo o guia da OIT (2011), um perigo é uma situação adversa existente
dentro do ambiente de trabalho que possui potencial nocivo, podendo provocar
efeitos adversos na saúde dos trabalhadores ou causar danos materiais. Já o
risco é a possibilidade ou a probabilidade de que uma pessoa fique ferida ou
sofra efeitos adversos na sua saúde quando exposta a um perigo, ou que os
bens se danifiquem ou se percam. A relação entre perigo e risco é a exposição,
seja imediata ou em longo prazo.
FIGURA 58 – RELAÇÃO ENTRE PERIGO E RISCO
FONTE: Sistema de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho: um instrumento para uma

melhoria contínua. (OIT, 2011)
Para tal, a detecção de perigos e a avaliação de riscos têm de ser

consideradas de modo a identificar o que poderia afetar os trabalhadores e a
propriedade, para que seja possível desenvolver e implementar medidas de
prevenção e de proteção adequadas. O método de avaliação de riscos que a
seguir se indica, com cinco etapas, foi desenvolvido pelo Órgão Executivo de
Segurança e Saúde do Reino Unido como uma simples abordagem para avaliar
riscos:
89
FIGURA 59 – MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE RISCOS
FONTE: Sistema de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho: um instrumento para uma

melhoria contínua. (OIT, 2011)
Segundo a OIT (2011), um processo de avaliação de riscos pode ser

inserido em qualquer ramo e tamanho de empresa, bem como aos recursos e
às competências disponíveis, basta a empresa determinar qual a complexidade
de riscos existentes em seu negócio e assim mobilizar recursos e competências
de acordo com o nível de risco.
Ainda de acordo com a OIT (2011), existem dois métodos de avaliação

de riscos considerados essenciais para a gestão de riscos profissionais, são a
determinação dos valores limite de exposição profissional (VLE) e a constituição
de listas de doenças profissionais.
Como já vimos anteriormente, um sistema de gestão em saúde e segurança

do trabalho pode ser representado pela figura a seguir:
90
FIGURA 60 – MODELO DE SISTEMA DE GESTÃO DE SST PARA NORMA OSHA 18002
Melhoria
Contínua
Política de SST
Revisão pela
Gestão
Planejamento
Ação Corretiva e operação
FONTE: Disponível em: <https://binodpandey.files.wordpress.com/2011/04/untitled_thumb.

jpg?w=436&h=420>. Acesso em: 23 fev. 2016.
10.5 EPI – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL

O Equipamento de Proteção Individual – EPI é todo dispositivo ou
produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado a proteção
contra riscos capazes de ameaçar a sua segurança e a sua saúde.
FIGURA 61 – EXEMPLOS DE EPI
FONTE: Disponível em: <http://www.saudeevida.com.br/importancia-do-uso-de-epi>. Acesso

em: 9 jan. 2016.
91
O uso deste tipo de equipamento só deverá ser feito quando não for
possível tomar medidas que permitam eliminar os riscos do ambiente em que
se desenvolve a atividade, ou seja, quando as medidas de proteção coletiva não
forem viáveis, eficientes e suficientes para a atenuação dos riscos e não oferecerem
completa proteção contra os riscos de acidentes de trabalho e/ou de doenças
profissionais e do trabalho.
10.6 EPC – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO COLETIVA

Os equipamentos de proteção coletiva – EPC são dispositivos utilizados
no local de trabalho com o objetivo de proteger os trabalhadores dos riscos
inerentes aos processos, tais como o enclausuramento acústico de fontes de ruído,
a ventilação dos locais de trabalho, a proteção de partes móveis de máquinas e
equipamentos, a sinalização de segurança, dentre outros.
FIGURA 62 – EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO COLETIVA
FONTE: Disponível em: <http://sestr1.rssing.com/chan-39041779/all_p2.html>. Acesso em: 23

fev. 2016.

Como o EPC não depende da vontade do trabalhador para atender suas
finalidades, este tem maior preferência pela utilização do EPI, já que colabora
no processo minimizando os efeitos negativos de um ambiente de trabalho que
apresenta diversos riscos ao trabalhador.

Portanto, o EPI será obrigatório somente se o EPC não atenuar os riscos
completamente ou se oferecer proteção parcialmente.
92
10.7 RAT – RELATÓRIO DE ACIDENTE DO TRABALHO

O RAT – Relatório de Acidente de Trabalho é um documento interno
da empresa, este documento tem por finalidade relatar o acidente de trabalho
ocorrido na empresa, com o objetivo de conscientizar a utilização de EPIs, a melhor
capacitação profissional e o aprimoramento do setor por parte da empresa.
Para a elaboração desse documento é necessário que toda a equipe de

segurança do trabalho e CIPA estejam trabalhando em conjunto, dessa forma
teremos uma conclusão melhor dos fatos.
10.8 PRINCIPAIS LAUDOS

Em segurança do trabalho usamos vários tipos de laudos, entre os
quais podemos citar: LTCAT, laudo de insalubridade e periculosidade, laudo
ergonômico, laudo de riscos ambientais e laudo de condições inseguras.
Um laudo emitido por profissional devidamente habilitado e capacitado

nos traz muitas informações importantes para o desenvolvimento das atividades
profissionais e posterior concessão de benefícios aos trabalhadores e empregadores.
Além dos laudos, temos ainda os programas de prevenção de riscos

ambientais (PPRA), programa de condições e meio ambiente do trabalho na
indústria da construção (PCMAT) e o programa de controle médico de saúde
ocupacional (PCMSO), que também vêm nos ajudar na gestão de segurança do
trabalho dentro de nossa organização.
10.9 AÇÃO CORRETIVA

“Ação para eliminar a causa de uma não conformidade (3.13) identificada
ou outra situação indesejável”. (ABNT, 2010, p. 11)
10.10 AÇÃO PREVENTIVA

“Ação para eliminar a causa de uma potencial não conformidade ou outra
situação potencialmente indesejável”. (ABNT, 2010, p. 11)
Ação preventiva é executada para prevenir a ocorrência, enquanto que

uma ação corretiva é executada para prevenir a repetição. (ABNT, 2010, p. 11)
93
10.11 AUDITORIA
“Processo sistemático, documentado e independente, para obter
"evidência da auditoria" e avaliá-la objetivamente para determinar a extensão na
qual os "critérios de auditoria" são atendidos”. (ABNT, 2010, p. 12)
A norma BSI-OHSAS 18001 (1999) cita que a organização deve

estabelecer e manter um programa de auditorias e procedimentos
para a execução de auditorias periódicas do sistema de gestão de
segurança e saúde no trabalho. Devendo ser baseado nos resultados
das avaliações de risco das atividades da organização, e nos resultados
de auditorias anteriores. Os procedimentos de auditoria devem
abranger o escopo, a frequência, as metodologias, as competências,
bem como as responsabilidades e requisitos para conduzir auditorias
e relatar os resultados. (ARAÚJO; SANTOS; MAFRA, 2007, p. 8).
Segurança do trabalho – É o conjunto de medidas técnicas, médicas e

educacionais, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando condições
inseguras do ambiente de trabalho, quer instruindo ou convencionando pessoas
na implantação de práticas preventivas.
Saúde Ocupacional – Consiste na promoção de condições laborais que

garantam o bem-estar físico, mental, social e ambiental, prevenindo e controlando
os acidentes e as doenças através da redução das condições de riscos.
10.12 AUTORIZAÇÃO
“Instrumento que possibilita ao profissional que possui suas respectivas
atribuições profissionais e recebe treinamento específico, executar determinada
tarefa”. (ABNT, 2010, p. 12).
10.13 CAPACITAÇÃO
“É considerado trabalhador capacitado aquele que atenda às seguintes
condições, simultaneamente:
a) receba capacitação sob orientação e responsabilidade de profissional legalmente

habilitado e com autorização;
b) trabalhe sob a responsabilidade de profissional legalmente habilitado e com
autorização”. (ABNT, 2010, p. 12).
10.14 CONTROLE DE RISCO

“Verificação atenta e minuciosa da regularidade de um estado do
processo operacional; fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas,
órgãos, departamentos ou sobre produto para que não se desviem das normas
preestabelecidas”. (ABNT, 2010, p. 12).
94
Uma de suas grandes vantagens é o auxílio na tomada de decisão na área

de Segurança e Saúde, permitindo assim uma melhor alocação dos recursos, bem
como uma melhor avaliação de quais riscos podem ser tolerados e quais devem
ser mais rigorosamente controlados.
Uma ferramenta muito importante no controle de riscos é o chamado

mapa de risco, que é a representação gráfica do reconhecimento dos riscos
existentes nos locais de trabalho, por meio de círculos de diferentes tamanhos e
cores, conforme podemos ver na figura a seguir.
O seu objetivo é informar e conscientizar os trabalhadores pela fácil

visualização desses riscos. É um instrumento que pode ajudar a diminuir a
ocorrência de acidentes de trabalho, objetivo que interessa aos empresários e aos
trabalhadores.
FIGURA 63 – EXEMPLO DE MAPA DE RISCO
FONTE: Disponível em: <http://pt.slideshare.net/merciamaria560/tcnicas-de-anlise-de-risco>.

Acesso em: 10 jan. 2016.
A CIPA deve se familiarizar com a classificação de riscos de acidentes de

trabalho descrita na figura a seguir. Nesta tabela, que faz parte dos anexos da
Portaria Ministerial 25, de 29 de dezembro de 1994, há cinco tipos de riscos que
corresponderão a cinco cores diferentes no mapa.
95
FIGURA 64 – TIPOS DE RISCOS AMBIENTAIS E SUAS CORES
FONTE: Disponível em: <http://pt.slideshare.net/merciamaria560/tcnicas-de-anlise-de-risco>.

Acesso em: 10 jan. 2016.
10.15 EMPREGADOR
Empresa individual ou coletiva que, assumindo os riscos da atividade
econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços;
designação dada à pessoa, seja física ou jurídica, que admite em seu
estabelecimento o empregado para que execute serviço ou exerça
funções por si determinadas, mediante remuneração ajustada. (ABNT,
2010, p. 12).
Segundo a norma BSI-OHSAS 18001 (1999), a responsabilidade final sobre

segurança e saúde no trabalho pertence à alta administração. A organização
deve designar um membro da alta administração (por exemplo, em uma grande
organização, um diretor ou um membro do comitê executivo) com a particular
responsabilidade de assegurar que o sistema de gestão de Segurança e Saúde no
96
Trabalho seja devidamente implementado e atenda aos requisitos em todas as

situações e locais de operação da organização. A administração deve fornecer
recursos essenciais para a implementação, controle e melhoria do sistema de
gestão de Segurança e Saúde no Trabalho. (ARAÚJO; SANTOS; MAFRA, 2007).
10.16 HABILITAÇÃO
“Profissional legalmente habilitado e com competente registro no
conselho de classe”. (ABNT, 2010, p. 13).
10.17 INCIDENTE
“Qualquer ocorrência não programada que por circunstância poderia
resultar em lesões, danos materiais ou econômicos à organização ou anormalidade
no processo operacional”. (ABNT, 2010, p. 13).
10.18 MELHORIA CONTÍNUA

“Processo recorrente de se avançar com o sistema de gestão da SST e
aperfeiçoamento tecnológico, com o propósito de atingir o aprimoramento do
desempenho da SST geral, coerente com a política de SST da organização”.
(ABNT, 2010, p. 13).
10.19 NÃO CONFORMIDADE

“Qualquer desvio dos padrões de trabalho, das leis vigentes e do não
cumprimento das regulamentações, desempenho do sistema de gestão”. (ABNT,
2010, p. 13).
10.20 ORGANIZAÇÃO
“Empresa, corporação, firma, empreendimento, autoridade ou instituição,
ou parte ou uma combinação desses, incorporada ou não, pública ou privada, que
tenha funções e administração próprias”. (ABNT, 2010, p. 13).
10.21 PARTE INTERESSADA

Indivíduo ou grupo preocupado com, ou afetado pelo, desempenho da
SSO de uma organização.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAavAAK/ohsas-18001-
99?part=2>. Acesso em: 24 fev. 2016.
97
10.22 NÃO CONFORMIDADE

Qualquer desvio das normas de trabalho, práticas, procedimentos,
regulamentos, desempenho do sistema de gestão etc., que possa levar, direta ou
indiretamente, a lesão ou doença, dano à propriedade, dano ao meio ambiente de
trabalho, ou uma combinação destes.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAavAAK/ohsas-18001-

99?part=2>. Acesso em: 24 fev. 2016.
11 PRINCIPAIS PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO

RELATÓRIO
Dê preferência para uma conversa com o acidentado e consiga o máximo
de informações, tais como:
a) Qual era a tarefa que estava sendo executada;

b) Peça para ele descrever o que aconteceu;
c) Quantas pessoas trabalhavam na atividade e;
d) O nome do responsável direto por ele.
No local da ocorrência:

• Verifique a área com todo cuidado à procura de detalhes que podem ter
levado ao acidente (isso faz parte da investigação, mas se não for feito na
hora, o cenário pode ser mudado e você poderá perder dados importantes);
• Fotografe tudo o que achar necessário;
• Converse com as testemunhas (se houver);
• Converse com o responsável;
• Pegue os dados do acidentado, tais como: nome completo, idade, matrícula,
função, tempo na empresa e na função;
• Pergunte se o funcionário demonstrou ter algum problema nos últimos dias
e se o mesmo faltou ao trabalho;
• Qual o motivo da falta.
Divulgando a ocorrência (apenas interno):
Cada empresa tem sua forma de divulgação de ocorrências, mas se você

for o responsável pela divulgação, então tenha certeza do que vai escrever, pois
você será cobrado depois.
Divulgação rápida - É aquele comunicado (normalmente por e-mail)

para todos os gerentes da empresa (é enviado logo após o ocorrido).
98
Escreva apenas o básico: nome do acidentado; departamento/seção;

função; data da ocorrência; descrição sucinta da ocorrência; tipo de lesão.
Divulgação detalhada - É o relatório em si (pode ser usado qualquer

modelo de relatório), mas é imprescindível que já esteja acompanhado da
Análise da Ocorrência com as causas (básicas e raiz) e o Plano de Ação.
Lembrando que, para qualquer um dos casos acima serão utilizadas

as informações que você colheu logo após a ocorrência. A agilidade e rapidez
são fundamentais também para que não deixemos passar nada desapercebido.
Toda informação, por menor que seja, é sempre muito valiosa.
Para o Relatório Final é importante contar com a Análise da Ocorrência

feita por um grupo de pessoas e não apenas pelo técnico. A ferramenta para
análise pode ser a que melhor lhe atender ou, se for o caso, aquela que a empresa
já adota, tipo Árvore das causas, 5 Porquês, Ishikawa etc.
FONTE: Adaptado de: <http://segurancanotrabalhosenaiti09.esy.es/acidente-de-

trabalho/%E2%80%A2-relatorios/relatorios/>. Acesso em: 24 fev. 2016.
12 CAT – COMUNICAÇÃO DE ACIDENTE DO TRABALHO

O acidente de trabalho é um fato que pode ocorrer em qualquer empresa,
independentemente de seu grau de risco ou de sua organização e estrutura em
relação à Segurança e Medicina do Trabalho.
A contribuição da empresa, destinada ao financiamento da

aposentadoria especial e dos benefícios concedidos em razão do grau de
incidência de incapacidade laborativa decorrente dos riscos ambientais do
trabalho, corresponde à aplicação dos percentuais a seguir, incidentes sobre o
total da remuneração paga, devida ou creditada a qualquer título, no decorrer
do mês, ao segurado empregado e trabalhador avulso, cabendo à empresa
o enquadramento no respectivo grau de risco de acordo com sua atividade
preponderante.
- 1% para empresas cujo grau de risco seja considerado leve (grau de risco I);
- 2% para empresas cujo grau de risco seja considerado médio (grau de risco II);
- 3% para empresas cujo grau de risco seja considerado grave (grau de risco III).
As empresas que tiverem em seu quadro empregados que exerçam

atividades que ensejam a aposentadoria especial após 15, 20 ou 25 anos de
contribuição, terão estas alíquotas aumentadas, respectivamente, em:
- 4%, 3% e 2%, para fatos geradores ocorridos no período de 1º de abril de 1999

a 31 de agosto de 1999;
99
- 8%, 6% e 4%, para fatos geradores ocorridos no período de 1º de setembro

de 1999 a 29 de fevereiro de 2000;
- 12%, 9% e 6%, para fatos geradores ocorridos a partir de 1º de março de 2000.
Além da responsabilidade das empresas em contribuir com este

percentual para o custeio, há também a responsabilidade por garantir um
ambiente de trabalho seguro, de acordo com as exigências do MTE, o qual
exerce seu poder fiscalizador de forma a garantir que estas exigências mínimas
sejam cumpridas.
Uma destas garantias que a legislação estabelece com relação ao

empregado acidentado é a estabilidade do emprego por 12 meses após o
retorno ao trabalho, independente de percepção do auxílio-acidente, desde que
o afastamento tenha sido por mais de 15 dias.
FONTE: Disponível em: <http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/cat.htm>. Acesso em: 24

fev. 2016.
13 CARACTERIZAÇÃO DO ACIDENTE DE TRABALHO

Acidente de trabalho é aquele que decorre do exercício profissional e
que causa lesão corporal ou perturbação funcional que provoca a perda ou
redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho, nos termos
do artigo 19 da Lei 8.213/91.
Conforme dispõe a Instrução Normativa 31/2008 do INSS, o acidente

do trabalho será caracterizado tecnicamente pela perícia médica do INSS,
mediante a identificação do nexo entre o trabalho e o agravo.
Considera-se epidemiologicamente estabelecido o nexo técnico entre o

trabalho e o agravo, sempre que se verificar a existência de associação entre a
atividade econômica da empresa, expressa pelo CNAE e a entidade mórbida
motivadora da incapacidade, relacionada na Classificação Internacional de
Doenças (CID) em conformidade com o disposto na Lista B do anexo II do RPS.
Considera-se agravo para fins de caracterização técnica pela perícia médica

do INSS a lesão, a doença, o transtorno de saúde, o distúrbio, a disfunção ou
a síndrome de evolução aguda, subaguda ou crônica, de natureza clínica ou
subclínica, inclusive morte, independentemente do tempo de latência.
Reconhecidos pela perícia médica do INSS a incapacidade para o

trabalho e o nexo entre o trabalho e o agravo (ainda que a empresa não tenha
feito a CAT), serão devidas as prestações acidentárias a que o beneficiário tenha
direito. Não havendo o reconhecimento, fica resguardado o direito ao auxílio-
doença.
100
Há obrigação em emitir a CAT mesmo não gerando afastamento
Muitas empresas, equivocadamente, deixam de emitir a CAT quando

se verifica que não haverá necessidade do empregado se afastar do trabalho
por mais de 15 dias.

fev. 2016.
Ocorrendo o acidente de trabalho, independentemente de afastamento ou

não, ainda que por meio período, é obrigatória a emissão da CAT por parte do
empregador. De acordo com a Lei n° 8.213, Art. 22, a empresa deverá comunicar
o acidente do trabalho à Previdência Social até o primeiro dia útil seguinte ao
da ocorrência e, em caso de morte, de imediato, à autoridade competente, sob
pena de multa variável entre o limite mínimo e o limite máximo do salário de
contribuição à Previdência Social. Sucessivamente aumentada nas reincidências,
aplicada e cobrada pela Previdência Social. A multa será aplicada pelo Ministério
do Trabalho.
A emissão da CAT, além de se destinar para fins de controle estatísticos e

epidemiológicos junto aos órgãos federais, visa, principalmente, a garantia de
assistência acidentária ao empregado junto ao INSS ou até mesmo de uma
aposentadoria por invalidez.
O fato de não haver afastamento ou se este for inferior aos 15 dias não
obsta a empresa do cumprimento à legislação trabalhista e de preservar a saúde
do trabalhador.
Hoje, qualquer trabalhador que incorra em algum acidente de trabalho

poderá se dirigir a um hospital devidamente credenciado junto ao INSS e
registrar formalmente este acidente, independentemente de a empresa fazê-
lo ou não. Isto lhe dará todas as garantias advindas do acidente do trabalho
estabelecidas pela legislação.
Portanto, havendo acidente de trabalho sem o preenchimento da CAT

pela empresa, podem formalizá-lo o próprio acidentado, seus dependentes, a
entidade sindical competente, o médico que o assistiu ou qualquer autoridade
pública (inclusive o próprio perito do INSS quando da realização da perícia).
A Constituição Federal de 88 dispõe, no art. 7º, inciso XXVIII, que é

garantia do empregado o “seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador,
sem excluir a indenização a que este está obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa”.
fev. 2016.
101
Principais problemas dos Sistemas de Gestão em SST:
- Genéricos (não consideram as especificidades dos processos de trabalho e riscos);

- Focados em acidentes de trabalho e controle comportamental;
- Dificuldades de integração com demais sistemas;
- Excesso de burocracia (confusão entre gestão e documentação);
- Falta de controle social no processo de certificação.
Através de pesquisa bibliográfica foi possível estabelecer o objetivo

principal dos sistemas de gestão de Segurança e Saúde no Trabalho, como a
constituição de uma estrutura gerencial embasada no princípio da melhoria
contínua e na atuação proativa que permita identificar, avaliar e controlar os
perigos e riscos existentes nos ambientes de trabalho, mantendo-os dentro de
limites aceitáveis e que não se tornem causas de acidentes. Desta maneira, este
sistema de gestão pode ser utilizado como uma ferramenta organizacional,
propiciando a melhoria de desempenho de segurança e saúde no trabalho em
organizações de diversos setores.
A disseminação dos conceitos de forma adequada nas empresas

propicia um ambiente favorável à melhoria do desempenho em segurança e
saúde no trabalho e para a implementação dos sistemas de gestão. Pode-se
concluir que quando os conceitos são pouco conhecidos ou mal aplicados pelos
profissionais responsáveis pelo sistema de gestão, influenciam de maneira
direta no desempenho em segurança e saúde no trabalho e repercutindo nos
custos decorrentes da falta de segurança e saúde nos ambientes de trabalho e
na prática da responsabilidade social.
Muitas empresas têm sua gestão de segurança e saúde voltada apenas

para o atendimento aos requisitos legais, atuando de forma reativa e não
apresentando resultados significativos. Esta realidade pode ser decorrência de
não se adotar uma visão sistêmica na abordagem da gestão de segurança e
saúde no trabalho. Assim, a conceituação deste sistema de gestão apresenta
uma visão geral do tema, podendo subsidiar a criação de uma visão sistêmica,
fator fundamental para a implantação e perenização dos sistemas de gestão de
segurança e saúde no trabalho de forma eficaz.
FONTE: Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/579_Gestao%20de%20
seguranca%20e%20saude%20no%20trabalho.pdf>. Acesso em: 24 fev. 2016.
102
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico estudamos primeiramente alguns conceitos que servem de

base para nossa unidade, como:
• EPI e EPC.
• Aprendemos os conceitos de SESMT e CIPA e vimos como podemos

dimensionar um SESMT e como formar uma CIPA.
• Vimos sobre mapa de risco e suas cores representativas dos diversos tipos de
riscos.
• Estudamos também sobre a obrigatoriedade da CAT.
103
AUTOATIVIDADE
1 Qual o objetivo da norma OSHAS?
2 O que significa a sigla CAT?
3 De acordo com a Figura 64 (tipos de riscos ambientais e suas cores), quais

são os riscos do grupo II representado pela cor verde?
4 Conforme a Instrução Normativa 31/2008 do INSS, o acidente do trabalho

será caracterizado tecnicamente por quem e como?
104
UNIDADE 2 TÓPICO 2
POLÍTICA DE SAÚDE E SEGURANÇA
OCUPACIONAL
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos estudar um pouco sobre a política de SST de uma
organização, como ela é estabelecida, quem é o responsável e quais os principais
pontos desta política.
Ao final deste tópico o acadêmico deverá ser capaz de definir o que é uma
política de saúde e segurança no trabalho de uma organização.
2 CONCEITOS
A política de SSO deve desenvolver a cultura de prevenção e motivar

comportamentos seguros, que possam ser adotados inclusive fora dos locais
de trabalho, de forma sistemática, considerando-se os fatores socioeconômico-
culturais de cada região.
A organização deve fundamentar seus objetivos e programas de gestão

da segurança e saúde ocupacional com base na política estabelecida, alinhando
esta política à missão da organização de tal forma que cada participante saiba
exatamente de que forma contribui para a concretização dos objetivos.
Esta política deve ser, assim como os objetivos, reavaliada criticamente

em intervalos regulares planejados. Isto visa corrigir os desvios que vão
surgindo quando se compara a política adotada com a evolução das tecnologias
e da própria organização.

Na figura a seguir podemos ver uma representação de um sistema de

gestão em SST que nos ajuda a termos uma ideia do sistema como um todo.
105
Uma política bem desenvolvida assegura o cumprimento dos requisitos

legais pertinentes, a participação direta dos trabalhadores e compromete a
todos com a melhoria contínua na prevenção de acidentes, doenças e incidentes
relacionados ao trabalho, visando à redução dos infortúnios, em especial os
que ameaçam a integridade física e mental dos trabalhadores.

FIGURA 65 – REPRESENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO EM SST
FONTE: Disponível em: <https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/07/16/sistema-de-

gestao-da-seguranca-e-saude-no-trabalho-%E2%80%93-requisitos/>. Acesso em: 24 fev. 2016.
Podemos definir a Política de Segurança e Saúde no Trabalho como

sendo um conjunto de princípios claramente definidos que objetivam estabelecer
responsabilidades e atribuições em determinadas questões ou problemas,
visando estabelecer decisões padronizadas a todos os níveis hierárquicos.
Sendo assim, a elaboração de uma política de segurança é de responsabilidade
total e integral da alta direção de uma empresa, não importando seu porte ou
ramo de atividade. (MATTOS; MÁSCULO, 2011).
Segundo a norma BSI-OHSAS 18001 (1999 apud ARAUJO; SANTOS;

MAFRA, 2007), a empresa deve implementar uma política de segurança e saúde
no trabalho, autorizada pela alta administração, que claramente estabeleça os
objetivos gerais de segurança e saúde e o comprometimento com a melhoria
do desempenho em segurança e saúde. Através da implantação desta política,
106
TÓPICO 2 | POLÍTICA DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL
define-se um direcionamento geral para a empresa e as diretrizes de atuação em

relação à segurança e saúde do trabalho. Estas diretrizes devem ser compostas
por requisitos que efetivamente sejam cumpridos pela empresa e que sejam
evidenciados de maneira clara.
A empresa deve fundamentar, com base em sua política, os objetivos

e os respectivos programas de gestão da segurança e saúde no trabalho. O
desdobramento da política e missão da empresa em objetivos quantificados
feito sucessivamente ao longo de todos os níveis da organização, de maneira
a permitir que cada pessoa saiba exatamente de que forma contribui, faz com
que a empresa seja facilmente manobrável, tornando-se mais ágil e dinâmica.
Segundo a norma BSI-OHSAS 18001 (1999 apud ARAUJO; SANTOS;

MAFRA, 2007), os programas de gestão de Segurança e Saúde devem ser
analisados criticamente em intervalos regulares e planejados. Onde houver
necessidade, estes programas devem ser revisados para atender às mudanças
nas atividades, produtos, serviços, ou condições operacionais da organização.
107
POLÍTICA DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO
Uma marca registrada da prevenção de acidentes do trabalho brasileira é a

falta de planejamento. Infelizmente, não se trata de um privilégio apenas de nossa
área. Nossa cultura para o trabalho desde muito vem baseada na importância do
fazer – isso vemos por toda parte, seja nas áreas de produção ou manutenção. A
mudança desta cultura vem sendo tentada em muitas empresas que investem
vultuosas somas em dinheiro em treinamentos e sistemas – mas que em alguns
casos esquecem que é preciso mudar alguns hábitos e forma de agir de algumas
pessoas-chave. Em comum, esta forma de agir acaba fazendo com que todas as
áreas gastem muito dinheiro para fazer coisas que, se bem planejadas, seriam
feitas com menos tempo, menos recursos e gerando menos problemas e, por
conseguinte, inclusive menos acidentes.
Não podemos dizer que esta forma de trabalhar tenha apenas seu lado
negativo. O “sufoco” que muitas equipes técnicas viveram e vivem dentro das
empresas é exatamente um dos maiores motivadores da criatividade tão citada no
profissional aqui da nossa terra. No entanto, vale pensar o quanto seria proveitoso
fazer uso desta mesma criatividade de forma mais organizada. Neste ponto cabe
uma ressalva, que é entender o quanto os sistemas não devem ser dimensionados
de maneira a inibir a criatividade. Isso deve ser mencionado porque, na verdade,
muitas são as empresas onde, diante de verdadeiras montanhas de papéis e
regras, os empregados estão ficando desestimulados e, por consequência, os
resultados têm sido preocupantes. Por isso é importante que qualquer novidade
venha pelas mãos de pessoas capazes de associar a realidade com possibilidade –
trazendo ganhos com o novo e ao mesmo tempo perdendo o mínimo possível do
modo antigo de fazer – que, afinal de contas, tanto dava resultados que a empresa
sobreviveu. Ao contrário disso – deste equilíbrio – surge a imensa rejeição de boa
parte dos trabalhadores pela presença de consultores.
Parece-nos muito propício que em meio a uma verdadeira febre de sistemas

de gestão façamos aqui alguns comentários e recomendações. O primeiro deles é
que os profissionais não devem enxergar a política como uma mera formalidade
ou mais um documento. Isso parece óbvio, mas na verdade a realidade mostra
que muitos são os que ainda não entenderam o verdadeiro valor e a importância
de uma política. E assim sendo, perde-se um momento importante em relação
à adoção de um sistema. Mais: perde-se, de certa forma, a oportunidade de
posicionar adequadamente as questões de SST.
Vamos rever alguns conceitos: primeiro é preciso que alguns profissionais

entendam sua verdadeira posição dentro do processo prevencionista da empresa.
Isso se faz necessário devido ao longo tempo e sequência de erros neste tipo de
relação, onde tanto os empresários quanto os profissionais especializados jamais
souberam ao certo o que, quando, onde e como deveria atuar o SESMT.
108
Então, daí surgiu uma relação totalmente distorcida que chega ao ponto
de atribuir a um técnico de segurança toda a responsabilidade em termos de SST
dentro de uma empresa. Isso, seja do ponto de vista prático, seja a partir de uma
análise bem feita da legislação, é um absurdo e como tal jamais poderá redundar
em resultados adequados e consistentes.
Deve ficar claro que a obrigação quanto à gestão e às práticas para a

prevenção de acidentes é dos mesmos que planejam, autorizam e coordenam a
realização de atividades, cabendo ao SESMT dar suporte técnico para que este
desenvolvimento seja adequado e eficaz. Vale lembrar que esta postura é também
a responsável pelo clima de antipatia do SESMT, visto que de fato o equívoco
implica em relações estranhas de interferência direta na linha de comando,
fazendo com que geralmente o técnico de segurança seja visto como alguém que
se intromete e só surge para causar problemas, quando na verdade os verdadeiros
geradores de problemas deveriam ser também os planejadores e executores de
soluções.
Toda esta confusão, com certeza, levará um certo tempo a ser corrigida, e
mais ainda porque, na forma atual de trabalho e condição de efetivos reduzidos
em que a maioria das empresas se encontra, não vai ser muito fácil fazer com
que certos profissionais assumam para si a responsabilidade quanto à prevenção.
Mas não há outro caminho. Mais do que nunca será preciso muita habilidade
e planejamento, este segundo, a partir de uma visão ampla e muito crítica das
práticas, estruturas e meios. Estamos na verdade falando aqui do “grande sonho”
da maioria dos prevencionistas, sonho este, no entanto, que muitos deles jamais
souberam como tornar realidade. Muitos dirão que é quase impossível, e a estes
recomendo estudar e conhecer um pouco a história da qualidade e os saltos dados
devido às estratégias adequadas.
Surge então a necessidade de uma regra para o jogo – e esta regra não se
trata de uma invenção nova ou recente. Estamos falando da política – que nos
dicionários vai ser definida como conjunto de princípios, orientação ou métodos
–, popularmente poderíamos resumir como “a forma como vemos e tratamos
determinado assunto”. Fica difícil de imaginar que em qualquer empresa se faça
alguma coisa de forma padronizada e organizada sem que existam, de forma
clara, objetiva, escrita e conhecidas, as regras do jogo. Daí em diante logo surgem
pessoas achando que política é então juntar uma porção de regras, convidar
alguém com penhores literários e pronto! Ledo e fatal engano, que aliás inicia uma
sucessão de outros erros que fazem com que os sistemas naufraguem. E parte da
culpa por este tipo de engano talvez tenha relação com a forma como algumas
pessoas aprendem sobre sistemas, pura e simplesmente seguindo a ordem de
algumas normas de referência onde fica meio subentendido que a política, sendo
o primeiro passo, surge do acaso ou da cartola de algum mágico.
A política deve estar alinhada com o desenho do sistema a ser desenvolvido

e, mais do que isso, obtida a partir de atividade tecnicamente ancorada e com o
envolvimento de outras áreas.
109
Existe hoje uma infinidade de políticas de SST, muitas delas bem

emolduradas inclusive, mas que, na verdade, se olhadas bem de perto,
mostrariam com certeza a inconsistência do sistema atrelado à mesma. Exemplo
disso são empresas com realidades operacionais que em momento algum estão
mencionadas na política, até porque parece evidente que ela não foi mais do
que uma cópia de outra empresa. Ao contrário, durante auditorias, nota-se a
inexistência de ferramentas ou critérios que possibilitem cumprir no dia a dia
alguns itens citados na política. E mesmo assim, os sistemas são recomendados!
Recomendo aos colegas que percam a vergonha e trabalhem como sabem.

A verdade é que os sistemas de gestão têm feito certa confusão na cabeça de muita
gente boa, e a pressão para que as implantações ocorram em tempo suficiente
para atender outros interesses tem contribuído para que algumas coisas saiam
meio estranhas. É obvio e sabemos que, dentro desta esfera, a possibilidade de
aperfeiçoamento contínuo é parte do jogo, e é isso o que temos ouvido de muita
gente, no entanto há de ser ter algum tipo de critério com a base do trabalho,
caso contrário corre-se o risco de obtermos como resultado final verdadeiros
monstrengos, repletos de penduricalhos que pouco ou nada servem à prevenção.
No mais, empresas não são laboratórios e as tentativas acabam custando muito
dinheiro e tempo e, além disso, a credibilidade quanto aos trabalhos da prevenção.
Então, me parece adequado falarmos aqui algo em termos de diagnóstico

inicial para a obtenção de uma política mais real. Este diagnóstico não deve ter
a profundidade e extensão daquele que será feito para a implantação do sistema
em si, mas deve fazer a leitura de todos os pontos principais e essenciais para
a prevenção, trabalhando na direção das atividades centrais para tanto. Talvez
trabalhando assim seja possível no futuro encontrar nas políticas que vemos por
aí algo, por exemplo, que diga respeito à antecipação de riscos, quem sabe?
Uma vez feito o diagnóstico (e não vamos aqui entrar em detalhes sobre
isso), teremos em mãos os pontos fortes e fracos em termos de prevenção. Boa hora
para ganhar aliados, buscando entre os gestores dos pontos fortes companheiros
para o trabalho a ser realizado. Boa hora também para mostrar à direção da
empresa o que já é bem feito. Ótima hora para, com trabalho de análise bastante
sério, entender onde estão as falhas, os buracos e os pontos onde a insegurança
começa. Muita gente vai perceber que a falta de segurança em um trabalho em
altura, por exemplo, não começa no pé do andaime, mas lá na área de compras;
talvez fiquem surpresos, com certeza, melhores profissionais. De tudo, é essencial
que este material e seus resultados jamais sejam razão para discórdia ou coisas do
gênero, é preciso entender a grandeza do trabalho que está sendo feito e evitar a
qualquer custo a mania de “denunciar”. Estamos dando os primeiros passos para
algo muito maior e, com certeza, muito mais consistente.
Embora atue como consultor, não seria justo esquecer de dizer que este
trabalho deve ser feito com o envolvimento de pessoal da própria empresa. A
consultoria, com certeza, será muito útil na metodologia e mesmo na formação da
ideia final, mas o conteúdo deve ser o mais compatível possível com a realidade.
110
Se houver abertura por parte da empresa, é saudável também que já nesta fase
ocorra o envolvimento do(s) futuro(s) gestor(es) para o assunto. Se a empresa for
moderna, também o envolvimento de representantes dos trabalhadores, dando-
se preferência aos representantes da CIPA, que são, pela legislação, os indicados
para o assunto.
Um ponto importante a ser lembrado é que política não é procedimento.

Na verdade, a política para SST deve estar baseada em pelo menos quatro pontos
básicos escritos sob a ótica da organização como um todo, vejamos:
- Como a organização vê e trata as questões de SST;

- O que a organização faz ou fará para a eliminação ou redução dos riscos;
- O que a organização faz para a minimização e correção das consequências;
- O que a organização faz ou fará para informar seus trabalhadores e contratados.
Obviamente, dentro de cada um deles há uma série de desdobramentos

que - creio - não seja necessário mencionar, até para evitar a formação de mais
um padrãozinho, o que não contribui para a elaboração de uma política real e
adequada.
O resultado deve ser um documento através do qual a organização expresse

formalmente seus compromissos e os objetivos gerais no tocante à prevenção de
riscos ocupacionais, fazendo entender a todos sua posição quanto ao assunto. Da
política, em um futuro próximo serão emanados os procedimentos, as diretrizes
que dirão o que, como e por quem as coisas serão feitas para que estes objetivos
sejam alcançados.
A fase seguinte, de aprovação e publicação, deve merecer atenção especial.

Por toda parte a coisa fica meio resumida à assinatura da alta direção e ponto final.
Entendo que este seja um momento muito especial para ser tratado de tal forma, e
é mais adequado, por exemplo, que a política tenha mais de uma assinatura, por
exemplo, de todos os diretores, quando não possível, que seja apresentada em
uma reunião e mencionada em ata que todos conhecem e assumem. Ao mesmo
tempo, que seja elaborado e apresentado um programa para a implantação da
política, levando em conta que todos os níveis devem conhecê-la e, mais do que
isso, compreendê-la. Isso mesmo! No universo de papéis que temos hoje nas
empresas.... Se isso vai ser feito com todos os empregados ou por multiplicadores,
que cada um escolha a melhor forma.
No futuro, tenho certeza de que as políticas também terão a assinatura dos

representantes dos trabalhadores, evidenciando mais do que uma formalidade.
É preciso que fique claro que todo este processo é bastante gradativo e,
se for diferente, com certeza, problemas virão. Mais do que isso, é preciso que
os colegas de SST tenham consciência da grandeza deste trabalho e estejam
convencidos do quanto ele pode mudar a realidade das empresas.
111
Para o texto da política é importante levar em conta a necessidade de

algumas citações – alguns diriam chavões, mas que neste caso são necessários
e aplicáveis. O primeiro deles, e isso não quer dizer que deva estar inserido no
primeiro item da política, diz respeito à prevenção como um processo de melhoria
contínua. A segunda deve levar ao entendimento de que a prevenção deve estar
integrada ao conjunto das demais atividades, sendo inerente a todos os processos.
Além de tudo o que já lemos até aqui, é importante incluirmos mais

algumas informações de cunho prático. Antes, gostaria de fazer uma consideração
sobre a ordem “Segurança e Saúde” no título. Obviamente, não há uma forma
definida para esta ordem, pessoalmente entendo que a saúde é uma consequência
de uma segurança ocupacional bem ajustada, e por isso adoto esta ordem.
Uma boa e compreensível política não deve ter muitos itens – alguns dizem
que no máximo 10 ou 12 itens. Na verdade, quando bem escrita e pensada, o
número fica abaixo disso. Deve também ter uma lógica que facilite a compreensão
por parte de todos. Vejo com bons olhos o uso das fases da higiene ocupacional
na definição desta lógica, até porque serve como difusão da lógica da prevenção
para todos os níveis.
Geralmente as políticas começam falando sobre a valorização dos

recursos humanos da organização. Entendo que a mescla disso com a citação do
atendimento à legislação torne mais amplo o item, algo mais ou menos assim:
“A empresa x entende que a preservação da segurança e saúde dos seus

colaboradores diretos e indiretos (e assim de certa forma se estende aos terceiros
tão comuns hoje em dia) pela adoção de práticas de trabalho seguras e saudáveis
é essencial para a concretização de seus objetivos comerciais e sociais”.
“Todos os colaboradores da empresa têm como responsabilidade inerente

em suas funções o cumprimento das normas de segurança e saúde aplicáveis
à atividade que desenvolvem fazendo-o dentro dos princípios da melhoria
contínua”.
Sequencialmente então, conforme sugerimos e para dar nitidez ao

processo prevencionista, devem seguir-se os itens relacionados às fases da
higiene, vejamos:
“Qualquer novo produto, máquinas, equipamentos, processos ou serviços

só serão admitidos quando previamente analisados e aprovados do ponto de
vista prevencionista”.
“Todas as máquinas, os equipamentos, processos ou serviços serão

frequente e habitualmente submetidos a análise quanto aos riscos que possam
gerar, e medidas de controle compatíveis serão tomadas de imediato sempre que
situações que comprometam a segurança e saúde sejam identificadas”.
112
“Todos os colaboradores serão submetidos a exames médicos

ocupacionais com o objetivo de certificar que as medidas preventivas tomadas
atingem os níveis de eficiência e eficácia desejados”.
FONTE: Disponível em: <http://www.cpsol.com.br/website/artigo.asp?cod=1872&idi=1&id=4090>.

3 CONCEITOS
Medidas de prevenção e de controle: os perigos e os riscos para a

segurança e saúde dos trabalhadores deveriam ser identificados, hierarquizados
e avaliados numa base de continuidade. Por ordem de prioridade, as medidas
preventivas e de proteção deveriam: (a) eliminar os perigos e os riscos; (b)
controlar os riscos na sua origem através de medidas adequadas; (c) minimizar
os riscos através da concepção de sistemas de trabalho seguro; e (d) quando
os riscos residuais não puderem ser controlados por medidas coletivas,
o empregador deveria providenciar equipamento de proteção individual
apropriado, incluindo vestuário, a título gratuito, e deveria implementar
medidas para garantir a utilização e a conservação do referido equipamento.
Deveriam ser estabelecidos procedimentos de prevenção e de controle

de riscos, devendo também: (a) ser adaptados aos riscos identificados na
organização; (b) ser revistos e modificados, se necessário, com regularidade;
(c) estar em conformidade com a legislação e as regulamentações nacionais
e refletir boas práticas; e (d) ter em conta o estado atual do conhecimento
sobre a matéria, incluindo informações e relatórios de organizações, tais como
serviços de inspeção do trabalho, serviços de segurança e saúde no trabalho e,
eventualmente, outros serviços.
Gestão da mudança: o impacto na SST de mudanças internas (tais como

as relativas a pessoal, novos processos, procedimentos de trabalho, estruturas
organizacionais ou aquisições) e de mudanças externas (por exemplo, em
resultado de alterações na legislação e regulamentações nacionais, de fusões
de empresas e de desenvolvimentos nos conhecimentos e na tecnologia de SST)
deveria ser avaliado, sendo que se deveria tomar medidas preventivas antes
de concretizar essas mudanças. Deveria proceder-se, no local de trabalho, a
uma identificação de perigos e a uma avaliação de riscos antes de qualquer
modificação ou introdução de novos métodos de trabalho, de processos ou
de maquinaria. Tal avaliação deveria ser levada a efeito em consulta com os
trabalhadores, envolvendo-os, aos seus representantes e, eventualmente,
ao comitê de segurança e saúde no trabalho. Para a implementação de uma
“decisão de mudar”, dever-se-ia assegurar que todos os membros interessados
da organização fossem devidamente informados e recebessem formação
adequada para o efeito.
113
Preparação e resposta a emergências: os procedimentos de prevenção,

preparação e resposta a emergências deveriam ser estabelecidos e confirmados
por meio de informação e formação internas continuadas e da comunicação com
serviços de emergência externos. Esses procedimentos deveriam identificar a
possibilidade de ocorrência de acidentes e de situações de emergência e prevenir
os riscos em matéria de SST daí decorrentes. Deveriam, ainda, ser estabelecidos
em cooperação com serviços de emergência externos e, eventualmente, com
outras entidades.
Aquisições: deveriam ser estabelecidos e atualizados os procedimentos

necessários para assegurar que: (a) as condições necessárias em matéria
de segurança e saúde no local de trabalho sejam identificadas, avaliadas e
integradas nas especificações de compra e de locação de bens e serviços; (b) as
exigências em matéria de segurança e saúde no trabalho previstas na legislação
e nas regulamentações nacionais e pela organização sejam identificadas antes
da aquisição de bens e serviços; e (c) antes da utilização desses bens e serviços,
se tomem disposições que estejam em conformidade com as exigências
mencionadas.
Contratação: deveriam ser estabelecidos e atualizados procedimentos

para assegurar que as exigências de segurança e saúde no local de trabalho
sejam aplicadas aos subcontratados e aos seus trabalhadores.
FONTE: Disponível em: <www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed.../wcms_154878.pdf>.
114
POLÍTICA DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO
Requisito da OHSAS 18001
Deve existir uma política de Segurança e Saúde no Trabalho, autorizada

pela alta administração da organização, que estabeleça claramente os objetivos
globais de segurança e saúde e o comprometimento para melhorar o desempenho
da SST.
A política deve:
a) ser apropriada à natureza e escala dos riscos de SST da organização;
b) incluir o comprometimento com a melhoria contínua;
c) incluir o comprometimento com o atendimento, pelo menos, à legislação
vigente de Segurança e Medicina do Trabalho aplicável, e a outros requisitos
subscritos pela organização;
d) ser documentada, implementada e mantida;
e) ser comunicada a todos os funcionários, com o objetivo de que eles tenham
conhecimento de suas obrigações individuais em relação à SST;
f) esteja disponível para as partes interessadas; e
g) seja periodicamente analisada criticamente, para assegurar que ela permaneça
pertinente e apropriada à organização.
Intento
Uma política de SST estabelece um senso geral de orientação e fixa os

princípios de ação para uma organização. Ela estabelece objetivos de SST quanto
à responsabilidade e ao desempenho em SST exigidos em toda a organização.
Também demonstra o comprometimento formal da organização, especialmente
o comprometimento da alta administração, visando uma boa gestão da SST.
É recomendado que a alta administração produza e seja signatária de uma
declaração documentada da política de SST.
Processo
É recomendado que a alta administração projete e seja signatária de uma

política de SST levando em consideração os pontos listados abaixo. É essencial
que a política de SST seja comunicada e promovida pela alta administração dentro
da organização.
É recomendado que uma política de SST, efetivamente formulada e

comunicada:
115
1) Seja apropriada à natureza e à escala de riscos de SST da organização.
A identificação de perigos, a avaliação de riscos e o controle de riscos

são o coração de um Sistema de Gestão da SST bem-sucedido, e deveriam estar
refletidos na política de SST da organização.
É recomendado que a política de SST seja consistente com uma visão de

futuro da organização. É recomendado que ela seja realista, não exagerando a
natureza dos riscos enfrentados pela organização, nem trivializando-os.
2) Inclua um comprometimento com a melhoria contínua.
Apesar de a política de SST poder incluir amplas áreas de ação, é

recomendado que uma melhoria planejada do desempenho seja expressa nos
objetivos de SST e gerenciada através do programa de gestão da SST.
3) Inclua um comprometimento de estar em conformidade, no mínimo, com

a legislação atual e aplicável de SST e com outros requisitos subscritos pela
organização.
Às organizações é exigido que estejam em conformidade com a legislação

aplicável e com outros requisitos de SST. O comprometimento, na política de SST,
é uma confirmação pública de que a organização tem a obrigação de estar em
conformidade com tal legislação e com outros requisitos, e de que tem a intenção
de cumpri-la.
NOTA: “Outros requisitos” podem ser, por exemplo, as políticas

corporativas ou do grupo, as especificações ou normas internas da organização
ou os códigos de prática subscritos pela organização.
4) Seja documentada, implementada e mantida.
Planejamento e preparação são a chave para uma implementação bem-

sucedida. Frequentemente, a política e os objetivos de SST não são realistas, pois
os recursos disponíveis para cumpri-los são inadequados ou inapropriados. É
recomendado que, antes de fazer quaisquer declarações públicas, a organização
se certifique de que quaisquer verbas, habilidades e recursos necessários estão
disponíveis e de que todos os objetivos de SST podem ser atingidos, dentro desse
contexto, de forma realista.
Para que a política de SST seja eficiente, é recomendado que ela seja
documentada e analisada periodicamente para sua contínua adequação, e que
seja alterada ou revisada se necessário.
5) Seja comunicada a todos os funcionários, para que estes se conscientizem de

suas obrigações individuais em relação à SST.
116
O envolvimento e o comprometimento dos funcionários são vitais para

uma gestão da SST bem-sucedida.
É necessário conscientizar os funcionários sobre os efeitos da gestão da

SST na qualidade de seu próprio ambiente de trabalho. É recomendado que eles
sejam incentivados a contribuir ativamente na gestão da SST.
Dificilmente os funcionários (de qualquer nível, inclusive dos níveis

da administração) poderão contribuir eficientemente para a gestão da SST, a
menos que compreendam suas responsabilidades e sejam competentes para
desempenhar as tarefas exigidas.
Isso requer que a organização comunique claramente suas políticas e

objetivos de SST aos funcionários, a fim de proporcionar-lhes uma estrutura com
a qual possam medir seu próprio desempenho de SST.
6) Esteja disponível para as partes interessadas.
Qualquer indivíduo ou grupo (tanto interno como externo) preocupado

com o desempenho de SST da organização ou afetado por tal desempenho
interessar-se-á, em especial, pela política de SST. Portanto, é recomendado que
haja um processo de comunicação da política de SST. É recomendado que tal
processo assegure que a política de SST chegue, quando solicitada, às partes
interessadas, sem precisar, necessariamente, que sejam fornecidas cópias não
solicitadas.
7) Seja analisada periodicamente para assegurar que ela se mantenha pertinente

e seja apropriada para a organização.
As alterações são inevitáveis; a legislação evolui e as expectativas sociais

crescem. Consequentemente, é necessário que a política de SST da organização e
o Sistema de Gestão sejam revisados regularmente, a fim de assegurar sua eficácia
e adequação contínuas.
Se forem introduzidas alterações, convém que elas sejam comunicadas o

mais rápido possível.
FONTE: Disponível em: <http://www.qsp.org.br/dicas_OHSAS2.shtml>. Acesso em: 24 fev. 2016.
117
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico estudamos sobre:
• A política de SST de uma organização, como ela é estabelecida, quem é o

responsável e quais os principais pontos desta política.
118
AUTOATIVIDADE
1 O que desenvolve e motiva a política de SSO?
2 É correto atribuir a um técnico de segurança do trabalho a responsabilidade

sobre a política de SST de uma organização?
3 Quais são os cinco pontos da prevenção de riscos?
4 Defina política de Segurança e Saúde no Trabalho.
119
120
UNIDADE 2 TÓPICO 3
PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA

DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA
NO TRABALHO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos trabalhar sobre os principais elementos de um sistema
de gestão em saúde e segurança no trabalho.
É um momento importante de nosso estudo, pois vai nos trazer pontos

essenciais para que tenhamos noção de como estruturar nosso sistema de gestão
e de como controlar o mesmo.
2 ELEMENTOS DE GESTÃO
O primeiro movimento de normalização foi relativo à qualidade, tendo
seu início no Japão após a II Guerra Mundial. Já na década de 1970 a entidade
British Standard Institute (BSI) lança uma série de normas que propõem
procedimentos administrativos gerenciais para estabelecer um padrão de
qualidade dos produtos produzidos por empresas inglesas. Na sequência
desse movimento, em 1987 foi lançado o conjunto de normas ISO 9001, com o
título de Quality Management and Quality Assurance (MELO, 2004).
Enquanto ocorria a evolução do sistema de gestão pela qualidade, outro

movimento começa a se manifestar por volta de 1972. Desta vez a variável de
preocupação é o meio ambiente. Afirma Melo (2004) que em 1984 surge no Canadá
o Responsible Care Program, originalmente específico para as indústrias do setor
químico e em seguida sendo exigido pelos membros da Chemical Manufactures
Association (CMA) dos Estados Unidos. Estas ideias chegaram ao Brasil através da
Associação Brasileira das Indústrias Químicas em 1990. Novamente, observando
e fazendo parte deste movimento, a BSI lança uma norma com as especificações
para o desenvolvimento, implementação e manutenção de um Sistema de Gestão
Ambiental tendo como objetivo a demonstração das intenções das organizações
quanto ao meio ambiente onde estão inseridas.
[...] Ficou ao encargo da OIT a padronização de normas que atentassem

a essas variáveis. No entanto, devido ao fato de a OIT não responder à demanda
de forma eficiente, a BSI, em 1996, lança a norma BS 8.800 – Guide to Health and
Safety Management, que embora não componha um sistema de gestão, especifica
requisitos a serem gerenciados por um sistema de gestão (MELO, 2004).
121
No ano seguinte, em 1997, é lançada a norma OHSAS 18.001 – Occupation

Health and Safety Assessment Series –, que estabelece definitivamente os requisitos
de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional (MELO, 2004). A
norma OHSAS 18.001 foi avaliada e revista e ganhou nova versão em 2007. A
partir daí, foi uma questão de tempo para que o Brasil, sendo membro atuante
na OIT, que, habitualmente, acata suas deliberações e ratifica as convenções
internacionais publicadas, adotasse o modelo proposto e fizesse sua versão
sobre um SGSSO – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional –
que culminou na publicação da norma NBR 18801/2010: Sistema de gestão da
segurança e saúde no trabalho: requisitos.
[...]
A gestão da segurança e da saúde ocupacional até recentemente

estava situada em um modelo que lhe atribuía um caráter marginal dentro
da organização, com a finalidade única de atender à legislação pertinente que
tentava mudar o comportamento dos trabalhadores por serem considerados
os únicos culpados pelos acidentes, além de não permitir a participação deste
grupo de interessados nas questões relacionadas à SSO (BENITE, 2004).
No Brasil, modelos tradicionais, como o descrito acima, são aplicados

na maioria das organizações, observando que a intenção é unicamente atender
às normas do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e da Previdência Social,
sendo que o primeiro prescreve o que deve ser atendido, enquanto o segundo
atenta para uma compensação dos trabalhadores que sofrem algum tipo de
acidente (BENITE, 2004).
Já as organizações comprometidas com a retenção de talentos e voltadas

ao desenvolvimento de uma cultura de prevenção de acidentes procuram
como resultado o aumento da competitividade e sobrevivência da empresa,
levando ao cliente um produto ou serviço com qualidade resultante deste
comprometimento. Portanto, tanto quanto outras atenções dispensadas às
demais preocupações – qualidade, ambiental e social –, estas organizações dão
a devida importância ao Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional
(SGSSO).

122
TÓPICO 3 | PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO
3 A BASE DOS SISTEMAS DE GESTÃO EM SST
As organizações devem manter-se livres de riscos inaceitáveis

provenientes dos ambientes de trabalho, garantindo aos seus trabalhadores
e aos interessados o bem-estar físico, mental e social. É neste cenário que as
organizações devem preocupar-se em manter um sistema de gestão voltado
para a segurança e a saúde ocupacional, pois a garantia da integridade dos
funcionários é um fator de desempenho. Vários são os eventos que envolvem
pessoas, máquinas, equipamentos e instalações que atrapalham o desempenho
das organizações. Estes eventos devem ser controlados de forma sistematizada
para que não se acuse falha humana devido a uma análise rápida e simples. Há
que ser considerados sempre os fatores humanos, sim, mas também os fatores
tecnológicos adotados na organização.
Qualquer acidente traz um prejuízo econômico impactante devido

aos custos diretos e indiretos associados a ele. Este prejuízo é suportado pela
organização e pela sociedade, ou seja, atinge a empresa, o trabalhador, a família
do trabalhador, a estrutura social e o governo, sendo, devido ao grupo vasto
de interessados, de difícil contabilidade e mensuração. Para a organização,
os custos envolvidos podem ser divididos em dois grandes grupos, quais
sejam: os de segurança e os de não segurança. Os custos da segurança estão
relacionados ao planejamento estratégico da empresa e constam em orçamento,
enquanto os custos da não segurança estão relacionados diretamente com a
reação a eventos não previstos, como o tratamento do trabalhador, a correção
da tecnologia envolvida e os ônus governamentais e legais. Por observar estes
efeitos e suas formas de ocorrências, as organizações mais comprometidas
socialmente estão mudando seus princípios e valores para que possam, dentro
de um planejamento estratégico, gerenciar, de forma sistematizada, a segurança
e a saúde ocupacional (ARAÚJO, 2008).

O grande primeiro erro diz respeito à interpretação de que “comprar”

um sistema vai resolver todos os problemas do mundo da prevenção
da empresa onde você trabalha. A maioria dos casos tem mostrado
que isso acaba na presença de mais um alienígena na cabeça dos
trabalhadores e como tal acaba virando algo semelhante aos demais
sistemas feitos para auditor ver [...]. O segundo grande erro diz
respeito aos mágicos da prevenção – aliás, estes são velhos conhecidos
e problemas. Trazem para dentro das empresas truques e mágicas
de última geração – cujo único defeito é não ter aplicação àquela
realidade. Surge então uma pseudossensação de prevenção que logo
se desfaz quando os acidentes começam a ocorrer - infelizmente
muitas vezes - pela troca de práticas consagradas e seguras pelo novo,
bonito e que permite fotos em jornais. O terceiro e maior de todos os
erros diz respeito a ignorar o chão de fábrica, o processo e sua voz.
(MORAES JR., 2016, p. 1).
123
4 OS ELEMENTOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO EM SST
4.1 DEFINIÇÃO DA EQUIPE DE PROJETO

A organização deve analisar o trabalho que tem de ser feito e quem o pode
fazer. Após avaliar as competências de que dispõe, tomamos a decisão acerca da
necessidade de contratar ajuda externa ou não, caso a mão de obra disponível não
tenha conhecimento em SGSST.
Seria aconselhável contratar um consultor especialista em sistemas

(consultores com experiência reconhecida), a fim de a organização ficar com uma
perspectiva mais correta e realista do trabalho a desenvolver.
É importante estabelecer as condições contratuais, de modo que fiquem

bem definidas as obrigações de ambas as partes, a quem cabe fazer o quê, os
ritmos a que se obrigam e a forma de monitorar os progressos do trabalho em
desenvolvimento.
Seria muito oportuno dizer que essa é a etapa mais importante desse
projeto, pois será aqui que definiremos o sucesso ou não do nosso sistema de
gestão em saúde e segurança no trabalho.
4.2 PARTICIPAÇÃO DOS TRABALHADORES
A alta administração deve assegurar a participação dos trabalhadores

nos assuntos pertinentes à SST no âmbito da organização de acordo com os
requisitos legais e os estabelecidos pela Norma Regulamentadora 5.
A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA, ou designado

conforme legislação, deve ser a forma principal de participação dos
trabalhadores, com a assistência do Serviço Especializado em Segurança e
Medicina do Trabalho – SESMT onde existir, conforme exigência legal.
A participação do trabalhador não hierarquizada deve ser constante no

nível em questão, em prol da melhoria contínua dos ambientes de condições
de trabalho.
124
4.3 CONTROLE SOCIAL
A alta administração deve assegurar o acesso das partes interessadas

aos resultados das ações da Gestão de SST estabelecidas pela organização.
FONTE: Disponível em: <http://www.segurancanotrabalho.eng.br/download/projeto_abnt.pdf>.

4.4 POLÍTICA DE SST
O empregador, em consulta com os trabalhadores e os seus

representantes, deveria formular por escrito uma política para SST.
4.5 RESPONSABILIDADE E OBRIGAÇÕES
O empregador deveria ser globalmente responsável pela proteção da

segurança e saúde dos trabalhadores, liderar as atividades de SST e assegurar
que a SST é uma responsabilidade da hierarquia, conhecida e aceite a todos os
níveis.
4.6 COMPETÊNCIA E FORMAÇÃO PROFISSIONAL
O empregador deveria definir os requisitos necessários para as

competências em SST, sendo que deveriam ser estabelecidas e confirmadas
disposições que assegurassem a competência de todas as pessoas para
assumirem os seus deveres e as suas responsabilidades relativamente aos
aspectos de segurança e saúde.
4.7 DOCUMENTAÇÃO
De acordo com a dimensão do local de trabalho e com a natureza das
respectivas atividades, a documentação relativa à SST deveria ser elaborada,
atualizada, revista, modificada se necessário, comunicada e prontamente
acessível a todos os trabalhadores no local de trabalho ou afetos ao mesmo. A
documentação poderia abranger: a política de SST; responsabilidades atribuídas;
disposições sobre perigos e riscos profissionais, assim como medidas para a
respectiva prevenção e controle; registros das atividades de SST, acidentes de
trabalho, doença e incidentes, legislação e regulamentação nacionais sobre SST;
registros de exposição, controle do ambiente de trabalho, dados sobre a saúde dos
trabalhadores; resultados do controle; procedimentos técnicos e administrativos,
instruções e outros documentos relevantes para orientação interna.
125
4.8 COMUNICAÇÃO
Devemos proceder ao estabelecimento e à atualização dos
procedimentos e das disposições necessários para receber, documentar e
responder adequadamente a comunicações internas e externas relativas a SST;
garantir a comunicação interna de informações sobre SST entre níveis e funções
relevantes no local de trabalho e assegurar que as preocupações, as ideias e os
contributos dos trabalhadores e dos seus representantes sobre matérias de SST
sejam recebidos, considerados e que lhes seja dada resposta.
FONTE: Disponível em: <http://www.dnpst.eu/uploads/relatorios/relatorio_oit_2011_miolo.pdf>.

4.9 GESTÃO DE MUDANÇAS
Na gestão de mudanças é necessário identificar os riscos de SSO

associados, sejam externos ou internos, e seus impactos sobre o SGSSO, antes
da introdução de mudanças, garantindo que os resultados destas avaliações
sejam considerados na definição dos controles.
Quanto aos controles, deve ser seguida a hierarquia dos métodos

conforme as seguintes prioridades:
a) de engenharia;
b) de proteção coletiva;
c) administrativas ou de organização do trabalho;
d) de proteção individual;
e) de sinalização, rotulagem ou ambos.

Como podemos fazer com que essa política de segurança do trabalho seja
disseminada e absorvida por todos?
Vejamos os seguintes pontos:
- Desenvolver a educação em Segurança e Saúde Ocupacional como parte do

crescimento profissional dos colaboradores da empresa;
- Promover continuamente a informação e o treinamento como ferramentas
fundamentais para a conscientização e capacitação dos profissionais das partes
interessadas de Segurança e Saúde Ocupacional;
- Determinar o cumprimento da legislação, regulamentos e outros requisitos
sobre Segurança e Saúde Ocupacional vigentes e subscritos pela empresa;
126
- Identificar, avaliar, controlar e mitigar os fatores de risco à segurança e saúde

das pessoas envolvidas com a empresa, inclusive os que possam atingir a
população, de forma a prevenir acidentes em todas as atividades dos processos
produtivos;
- Disponibilizar aos órgãos de Segurança do Trabalho e Saúde Ocupacional os
meios necessários e recursos necessários para o exercício de suas atividades;
- Atuar permanentemente na pesquisa de novas tecnologias de Segurança e
Saúde Ocupacional;
- Determinar que para proporcionar a segurança e saúde no trabalho serão
garantidos direitos iguais a todos os seus empregados(as), sendo contrária
a qualquer forma de discriminação à pessoa com deficiência, etnia, raça/cor,
gênero, idade, estado civil, religião, condições de saúde, orientação sexual,
origem social ou regional, opinião política ou qualquer outra condição de
diferença.
4.10 PREPARAÇÃO E RESPOSTA A EMERGÊNCIAS
Nenhuma atividade pode ser desenvolvida de forma totalmente

segura. Portanto, a organização deve estabelecer, implementar e manter
procedimentos para identificar as potenciais situações e cenários de emergência
e preparar-se para responder às situações de emergência e prevenir ou mitigar
as consequências associadas adversas de SSO.
É com base nos perigos existentes que a organização identifica as

hipóteses de emergências. Em toda mudança de cenário, seja por novas
instalações ou novas tecnologias implantadas, haverá a necessidade de avaliação
destas hipóteses de atendimento emergencial, e a eficácia da resposta durante
as emergências é derivada da qualidade dos planejamentos e treinamentos
realizados com a equipe de SSO e interessados.
No planejamento a organização deve levar em consideração as

necessidades pertinentes e relevantes das partes interessadas, como serviços de
emergência e seu entorno e a revisão periódica dos respectivos procedimentos
que, quando necessário, devem ser atualizados, em especial após ensaios
periódicos e a ocorrência de situações de emergência.

Garantir que a saúde e segurança estejam integradas a todos os processos
Planejar, coordenar e orientar a execução dos programas de alimentação

dos trabalhadores e campanha preventiva de incidentes do trabalho.
127
Formular e implementar as diretrizes, normas de atuação da área de

segurança e saúde no trabalho.
Produzir e difundir atividades de educação e treinamento em segurança

e saúde no trabalho.
Os objetivos a serem estabelecidos devem ser mensuráveis sempre que

possível. A utilização de objetivos não mensuráveis só é recomendada
quando a empresa não encontrar formas adequadas para realizar
o seu acompanhamento de forma qualitativa. Os objetivos devem
ser comunicados de forma eficaz a fim de que as pessoas possam
contribuir para atingi-los. (ARAÚJO; SANTOS; MAFRA, 2007, p. 4).
A alta administração deve definir e autorizar a política de SST de acordo

com os requisitos desta norma e determinar como será cumprida.
4.11 MONITORAMENTO DO SGSSO

A alta administração deve analisar criticamente o SGSSO da organização
em intervalos planejados, para assegurar sua contínua adequação, suficiência
e eficácia. Estas análises críticas devem incluir a avaliação de oportunidades
de melhoria e a necessidade de alterações no SGSSO, incluindo a política e os
objetivos da SSO.
As saídas das análises críticas devem ser consistentes com o compromisso

da organização com a melhoria contínua. Caso necessário, devem incluir todas as
decisões e as ações relacionadas com possíveis mudanças na política e objetivos
de SST, no desempenho de SST e nos recursos empregados no SGSST e em outros
elementos do SGSST adotados devido às características da organização. Estas
mudanças então deverão ser disponibilizadas e comunicadas.
4.12 MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

Segundo Barreiros (2002 apud BENITE, 2004), as organizações devem
elevar a sua competência de julgamento analítico por meio de informações
atualizadas e que permitam a construção de “estratégias consistentes para
abordar seus problemas”.
A norma NBR 18801 afirma que a organização deve estabelecer,

implementar e manter procedimentos para monitorar e medir periodicamente o
desempenho de SSO. Estes procedimentos devem conter medições qualitativas
e quantitativas apropriadas às necessidades da organização, facilitando o
monitoramento do grau de cumprimento dos objetivos de SSO e da eficácia dos
controles de SSO.
128
4.13 AUDITORIA
Devem ser adotadas providências para a realização de auditorias
periódicas destinadas a determinar se o sistema de gestão da SST e seus
elementos protegem de forma adequada e eficaz a segurança e saúde dos
trabalhadores e previnem incidentes.
É conveniente estabelecer uma política e um programa de auditoria que

forneçam indicações sobre a competência do auditor, assim como o escopo, a
frequência, a metodologia das auditorias e a apresentação dos relatórios.
A auditoria compreende uma avaliação do conjunto ou de uma parte

dos elementos do sistema de gestão da SST na organização, conforme o caso. A
auditoria deve cobrir:
(a) política de SST;

(b) participação dos trabalhadores;
(c) responsabilidades e obrigações de prestar contas;
(d) competências e capacitação;
(e) documentação do sistema de gestão da SST;
(f) comunicação;
(g) planejamento, desenvolvimento e implementação do sistema;
(h) medidas de prevenção e controle;
(i) gestão de mudanças;
(j) prevenção, preparação e atendimento a situações de emergência;
(k) aquisições de bens e serviços;
(l) contratação;
(m) monitoramento e medição do desempenho;
(n) investigação de lesões, degradações da saúde, doenças e incidentes
relacionados ao trabalho e seus efeitos no desempenho de segurança e
saúde;
(o) auditoria;
(p) análise crítica pela administração;
(q) ação preventiva e corretiva;
(r) melhoria contínua; e
(s) quaisquer outros critérios ou elementos que possam ser apropriados.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAg_ZUAI/diretrizes-sobre-
sistema-gestao-sst-oit?part=3>. Acesso em: 25 fev. 2016.
O programa das auditorias da organização, incluindo seu calendário, deve

basear-se nos resultados de avaliações de risco das atividades da organização, e
nos resultados de auditorias anteriores. Para serem abrangentes, os procedimentos
da auditoria devem incluir o âmbito da auditoria, a frequência, as metodologias e
as competências, bem como as responsabilidades e os requisitos para a realização
de auditorias e para a comunicação dos respectivos resultados.
129
Sempre que possível, as auditorias devem ser realizadas por pessoas

independentes das que têm a responsabilidade direta pela atividade que esteja
sendo examinada.
4.14 REVISÃO PELA GESTÃO

A gestão de topo da organização deve rever periodicamente o SGSST para
avaliar se está sendo integralmente executado e permanece adequado face aos
objetivos estabelecidos.
A fase de revisão pela gestão corresponde ao fechamento do ciclo PDCA.

Em intervalos planejados, a organização deve analisar e corrigir os desvios em
relação ao que foi estabelecido. A revisão deve também avaliar se a política
continua a ser apropriada. A revisão permitirá assim estabelecer novos objetivos,
preferencialmente mais ambiciosos, no sentido da melhoria contínua, e avaliar se
são necessárias alterações a algum dos elementos do SGSST.
4.15 PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO

Análise inicial: O sistema de gestão de SST existente e as disposições
relevantes deveriam ser avaliados através de uma análise inicial adequada ao
fornecimento de uma linha de base a partir da qual se possa medir o processo de
melhoria contínua do sistema de gestão de SST. No caso de não existir qualquer
sistema de gestão de SST, a análise inicial serviria de base para criar um sistema de
gestão de SST. A análise inicial deveria ser levada a efeito por pessoas competentes,
consultados os trabalhadores e os seus representantes, como é conveniente.
Planejamento, desenvolvimento e implementação do sistema: O objetivo

do planejamento deveria ser criar um sistema de gestão de SST que preveja: (a) no
mínimo, a existência de conformidade com as leis e regulamentações nacionais;
(b) os elementos do sistema de gestão de SST; e (c) a melhoria contínua dos
resultados obtidos em matéria de SST. Deveriam ser implementadas disposições
para um planejamento adequado e apropriado em matéria de SST com base
nos resultados da análise inicial, em análises subsequentes e noutros dados
disponíveis. Estas disposições para o planejamento deveriam contribuir para a
proteção da segurança e saúde no trabalho, devendo abranger o desenvolvimento
e a implementação de todos os elementos do sistema de gestão de SST.
Objetivos da segurança e saúde no trabalho: Em conformidade com a

política de SST e com base na análise inicial e noutras análises subsequentes,
deveriam ser estabelecidos objetivos mensuráveis de SST e as necessidades
específicas do local de trabalho. Deveriam estar em conformidade com a legislação
e as regulamentações nacionais; dirigir-se à melhoria contínua da proteção dos
trabalhadores para atingir o melhor desempenho de SST; ser realistas e alcançáveis;
ser documentadas e comunicadas a todas as funções e níveis relevantes no local
de trabalho; ser periodicamente avaliadas e, se necessário, atualizadas.
130
4.16 LIMITAÇÕES DE UM SGSST
Embora o potencial de um SGSST para melhorar a segurança e a

saúde seja inegável, há muitas armadilhas que, se não evitadas, podem muito
rapidamente conduzir ao insucesso. A utilidade de um SGSST tem sido
questionada em vários estudos levados a efeito sobre o assunto, nos quais
foram sublinhadas algumas dificuldades possíveis, tais como:
• A produção de documentos e de registros necessita ser cuidadosamente

controlada para evitar a inibição do objetivo do sistema, atolando-o com
informação excessiva. A importância do fator humano pode perder-se caso
se dê mais ênfase aos procedimentos administrativos de um SGSST do que
às pessoas.
• Deve-se evitar os desequilíbrios entre os processos de gestão (qualidade, SST

e ambiente) para que as exigências e as prioridades não sejam enfraquecidas.
A falta de um planejamento cuidadoso e de uma ampla comunicação anterior
à introdução de um programa de SGSST pode levantar suspeitas e resistência
à mudança.
• Um SGSST dá geralmente maior ênfase à segurança do que à saúde, com o

risco de não detectar o surgimento de doenças profissionais. A vigilância da
saúde ocupacional dos trabalhadores deve ser integrada no sistema como
um instrumento importante e eficaz de controle da saúde dos trabalhadores
a longo prazo. Os serviços de medicina ocupacional, tal como definidos na
Convenção sobre Serviços de Medicina Ocupacional, 1985 (N.º 161) e na
correspondente Recomendação (N.º 171), deveriam ser parte integrante do
SGSST.
• Dependendo da dimensão da organização, os recursos necessários à

implementação de um SGSST podem ser significativos, devendo, assim,
ser objeto de uma estimativa realista de custos globais em termos do tempo
necessário à referida implementação, às competências e aos recursos humanos
necessários para a instalação e a gestão do sistema. Isto é particularmente
importante quando se trata de subcontratação do trabalho.
Para atender aos desafios de uma gestão de negócios moderna e enxuta,

as organizações necessitam de um sistema de gestão integrado bem estabelecido,
implementado e mantido, de modo que os recursos sejam eficazmente e
eficientemente aplicados como forma de melhorar a competitividade e atender às
expectativas dos clientes e demais partes interessadas.
131
Assim, apresentamos na figura a seguir um modelo de integração dos

sistemas de gestão que uma organização possa ter.
Este modelo pode ser atingido através da consideração de todas as entradas

e saídas dos processos como sendo aspectos da qualidade, meio ambiente e de
saúde e segurança, através de uma integração total destes aspectos.
FIGURA 66 – MODELO DE INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO

SGE - Sistema de
SGI - Sistema de
Gestão Empresarial
Gestão Integrado
SGQ - Sistema de
Gestão da Qualidade
SGA SGQ
SGI
SGSST SGQ - Sistema de

SGA - Sistema de Gestão de Saúde
Gestão Ambiental e Segurança do
Trabalho
FONTE: Disponível em: <http://www.isovirtual.com.br/gestao.asp>. Acesso em: 30 dez. 2015.
Este modelo enxuto de integração de sistemas de gestão considera a

adição de novas práticas aos processos existentes ou redesenhados, objetivando
considerar de forma integrada, sempre que aplicável, os aspectos de qualidade,
ambiental e ocupacional.
Vale ainda lembrar que nos dias atuais é fundamental que uma organização,
seja ela pública ou privada, integre seus sistemas para que possa gerir melhor
suas atividades e saber para onde está seguindo, tendo sempre, de forma rápida
e concreta, subsídios para a tomada de decisões.
Vejamos algumas vantagens adicionais da integração de sistemas de

gestão com base no modelo de integração total dos aspectos da qualidade,
ambiental e ocupacional (SGI):
• Assegurar a tomada de decisões rápida e melhor suportada em informações;

• Melhorar a lucratividade e competitividade através de soluções comuns;
• Promover a conscientização e comprometimento coletivo;
• Estimular a criação de valores corporativos integrados;
• Facilitar e melhorar o envolvimento de pessoas;
• Aumentar o valor da marca e a satisfação dos clientes;
• Melhorar a comunicação;
• Melhorar a compreensão ao longo da cadeia produtiva considerando os
requisitos legais e de clientes;
• Assegurar uma melhor gestão de informações;
132
• Desenvolver produtos mais compatíveis com o meio ambiente e a segurança

dos trabalhadores;
• Facilitar a implantação de processos de produção mais limpos, seguros e
com melhor desempenho;
• Reduzir a geração de resíduos e de desperdícios;
• Melhorar a qualidade dos serviços prestados;
• Reduzir os impactos ambientais dos processos e a adoção de práticas de
prevenção da poluição;
• Promover a criação de fábricas limpas, seguras e eficientes;
• Reduzir os riscos associados aos processos e operações internas e externas;
• Aumentar a produção e melhorar a eficiência administrativa;
• Buscar “Zero Acidentes”;
• Promover o estabelecimento de indicadores de desempenho (KPI’s) comuns e
balanceados (balance scorecard), assegurando que os colaboradores trabalhem
juntos em busca dos mesmos objetivos;
• Promover um modelo de gestão baseado no desempenho e na melhoria
contínua.
FONTE: Disponível em: <http://www.isovirtual.com.br/gestao.asp>. Acesso em: 25 fev. 2016.
5 OS SISTEMAS DE GESTÃO SÃO BENÉFICOS PARA A SST?

Os SGSST não deveriam ser considerados como a panaceia que permite
melhorar a eficácia da organização relativamente a assegurar e a sustentar um
ambiente de trabalho seguro e saudável. Como qualquer método, o SGSST tem
pontos fortes e fracos, e a sua eficácia depende em grande parte da forma como
é entendido e aplicado.
Enquanto que muitas organizações se beneficiarão provavelmente de

uma versão exaustiva de um SGSST, outras poderão considerar a utilização
de uma abordagem à gestão de SST mais reduzida e menos formal. A decisão
de optar por um SGSST pode ser, por vezes, difícil de justificar, visto que
a diferença entre um programa e um sistema é potencialmente frágil. As
abordagens programáticas, como a que a Convenção sobre SST da OIT 1981
(N.º 155) oferece, contêm características sistêmicas e, do mesmo modo, as
abordagens dos sistemas contêm características programáticas. Isto passa-
se também num grande número de legislações nacionais de SST. Contudo,
a gestão sistêmica confere à SST a possibilidade de estabelecer mecanismos
visando não só a avaliação e a melhoria contínua do desempenho de SST, mas
também a construção de uma cultura preventiva de segurança e saúde, tal
como se encontra definida na Estratégia Global em matéria de SST (2003) da
OIT e na Convenção sobre um Enquadramento Promocional para Segurança e
Saúde no Trabalho da OIT, 2006 (N.º 187).
133
O grau de eficácia de um SGSST só pode ser medido em função do

comportamento da gestão da organização no seu conjunto. Como todos os
métodos, tem pontos fortes e fracos que deveriam ser conhecidos. É, assim,
importante ter noção das armadilhas que podem provocar o disfuncionamento
de um SGSST, mas também saber quais os elementos a considerar para assegurar
a sua eficácia e se beneficiar das importantes vantagens de um SGSST para a
segurança e saúde.
Deve ter-se em atenção que estes pontos fortes e fracos se aplicam

principalmente a médias e grandes organizações, com os recursos técnicos
e financeiros necessários a uma ampla implementação do SGSST. É muito
importante lembrar que o SGSST é um método de gestão e não um programa
de SST em si próprio. Assim, uma abordagem sistêmica de gestão funcionará
unicamente em função do que o suporte ou o programa de SSTT em vigor
na organização permita. Os programas do SGSST devem funcionar no âmbito
do suporte legislativo nacional de SST e a organização deve assegurar que
o sistema preveja uma verificação das exigências da regulamentação e seja,
consequentemente, atualizado. No Anexo 1 consta uma descrição genérica
detalhada dos elementos de um sistema de gestão de SST na organização,
baseada na Convenção OIT-SST 2001.

134
Trazemos aqui a reprodução integral da Lei 6.514, de 22 de dezembro de

1977, que gerou alterações fundamentais nas normas de segurança e saúde no
trabalho.
LEI Nº 6.514, DE 22 DE DEZEMBRO DE 1977
(D.O.U. 23/12/77)
Interferência(s) Requisito(s)
Altera e revoga parcialmente Decreto-lei 5.452, de 01-05-1943
Revoga Lei 2.573, de 15-08-1955
Revoga Decreto-lei 389, de 26-12-1968
Altera o Capítulo V do Título II da Consolidação das Leis do Trabalho,

relativo à segurança e medicina do trabalho e dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Faço saber que o CONGRESSO NACIONAL decreta e eu sanciono a

seguinte Lei:
Art. 1º - O Capítulo V do Título II da Consolidação das Leis do Trabalho,
aprovado pelo Decreto-lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, passa a vigorar com a
seguinte redação:
“CAPÍTULO V”
DA SEGURANÇA E DA MEDICINA DO TRABALHO
SEÇÃO I
Disposições Gerais
Art. 154 - A observância, em todos os locais de trabalho, do disposto neste

Capítulo, não desobriga as empresas do cumprimento de outras disposições que,
com relação à matéria, sejam incluídas em códigos de obras ou regulamentos
sanitários dos Estados ou Municípios em que se situem os respectivos
estabelecimentos, bem como daquelas oriundas de convenções coletivas de
trabalho.
Art. 155 - Incumbe ao órgão de âmbito nacional competente em matéria

de segurança e medicina do trabalho:
I - estabelecer, nos limites de sua competência, normas sobre a aplicação dos
preceitos deste Capítulo, especialmente os referidos no art. 200;
135
II - coordenar, orientar, controlar e supervisionar a fiscalização e as demais

atividades relacionadas com a segurança e a medicina do trabalho em todo o
território nacional, inclusive a Campanha Nacional de Prevenção de Acidentes
do Trabalho;
III - conhecer, em última instância, dos recursos, voluntários ou de ofício, das
decisões proferidas pelos Delegados Regionais do Trabalho, em matéria de
segurança e medicina do trabalho.
Art. 156 - Compete especialmente às Delegacias Regionais do Trabalho,

nos limites de sua jurisdição:
I - promover a fiscalização do cumprimento das normas de segurança e medicina
do trabalho;
II - adotar as medidas que se tornem exigíveis, em virtude das disposições deste
Capítulo, determinando as obras e reparos que, em qualquer local de trabalho,
se façam necessárias;
III - impor as penalidades cabíveis por descumprimento das normas constantes
deste Capítulo, nos termos do art. 201.
Art. 157 - Cabe às empresas:

I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho;
II - instruir os empregados, através de ordens de serviço, quanto às precauções
a tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho ou doenças ocupacionais;
III - adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo órgão regional
competente;
IV - facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente.
Art. 158 - Cabe aos empregados:

I - observar as normas de segurança e medicina do trabalho, inclusive as instruções
de que trata o item II do artigo anterior;
Il - colaborar com a empresa na aplicação dos dispositivos deste Capítulo.
Parágrafo único - Constitui ato faltoso do empregado a recusa injustificada:
a) à observância das instruções expedidas pelo empregador na forma do item II
do artigo anterior;
b) ao uso dos equipamentos de proteção individual fornecidos pela empresa.
Art. 159 - Mediante convênio autorizado pelo Ministro do Trabalho,

poderão ser delegadas a outros órgãos federais, estaduais ou municipais
atribuições de fiscalização ou orientação às empresas quanto ao cumprimento
das disposições constantes deste Capítulo.
SEÇÃO II
Da Inspeção Prévia e do Embargo ou Interdição
Art. 160 - Nenhum estabelecimento poderá iniciar suas atividades sem

prévia inspeção e aprovação das respectivas instalações pela autoridade regional
competente em matéria de segurança e medicina do trabalho.
136
§ 1º - Nova inspeção deverá ser feita quando ocorrer modificação

substancial nas instalações, inclusive equipamentos, que a empresa fica obrigada
a comunicar, prontamente, à Delegacia Regional do Trabalho.
§ 2º - É facultado às empresas solicitar prévia aprovação, pela Delegacia

Regional do Trabalho, dos projetos de construção e respectivas instalações.
Art. 161 - O Delegado Regional do Trabalho, à vista do laudo técnico do

serviço competente que demonstre grave e iminente risco para o trabalhador,
poderá interditar estabelecimento, setor de serviço, máquina ou equipamento, ou
embargar obra, indicando na decisão, tomado com a brevidade que a ocorrência
exigir, as providências que deverão ser adotadas para prevenção de infortúnios
de trabalho.
§ 1º - As autoridades federais, estaduais e municipais darão imediato

apoio às medidas determinadas pelo Delegado Regional do Trabalho.
§ 2º - A interdição ou embargo poderão ser requeridos pelo serviço

competente da Delegacia Regional do Trabalho e, ainda, por agente da inspeção
do trabalho ou por entidade sindical.
§ 3º - Da decisão do Delegado Regional do Trabalho poderão os interessados

recorrer, no prazo de 10 (dez) dias, para o órgão de âmbito nacional competente
em matéria de segurança e medicina do trabalho, ao qual será facultado dar efeito
suspensivo ao recurso.
§ 4º - Responderá por desobediência, além das medidas penais cabíveis,

quem, após determinada a interdição ou embargo, ordenar ou permitir o
funcionamento do estabelecimento ou de um dos seus setores, a utilização de
máquina ou equipamento, ou o prosseguimento de obra, se, em consequência,
resultarem danos a terceiros.
§ 5º - O Delegado Regional do Trabalho, independente de recurso, e após

laudo técnico do serviço competente, poderá levantar a interdição.
§ 6º - Durante a paralisação dos serviços, em decorrência da interdição

ou embargo, os empregados receberão os salários como se estivessem em efetivo
exercício.
SEÇÃO III
Dos Órgãos de Segurança e de Medicina do Trabalho nas Empresas
Art. 162 - As empresas, de acordo com normas a serem expedidas pelo

Ministério do Trabalho, estarão obrigadas a manter serviços especializados em
segurança e em medicina do trabalho.
137
Parágrafo único - As normas a que se refere este artigo estabelecerão:

a) classificação das empresas segundo o número de empregados e a natureza do
risco de suas atividades;
b) o número mínimo de profissionais especializados exigido de cada empresa,
segundo o grupo em que se classifique, na forma da alínea anterior;
c) a qualificação exigida para os profissionais em questão e o seu regime de
trabalho;
d) as demais características e atribuições dos serviços especializados em segurança
e em medicina do trabalho, nas empresas.
Art. 163 - Será obrigatória a constituição de Comissão Interna de Prevenção

de Acidentes (CIPA), de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério
do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.
Parágrafo único - O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições,

a composição e o funcionamento das CIPA (s).
Art. 164 - Cada CIPA será composta de representantes da empresa e

dos empregados, de acordo com os critérios que vierem a ser adotados na
regulamentação de que trata o parágrafo único do artigo anterior.
§ 1º - Os representantes dos empregadores, titulares e suplentes serão por

eles designados.
§ 2º - Os representantes dos empregados, titulares e suplentes serão

eleitos em escrutínio secreto, do qual participem, independentemente de filiação
sindical, exclusivamente os empregados interessados.
§ 3º - O mandato dos membros eleitos da CIPA terá a duração de 1 (um)
ano, permitida uma reeleição.
§ 4º - O disposto no parágrafo anterior não se aplicará ao membro suplente

que, durante o seu mandato, tenha participado de menos da metade do número
de reuniões da CIPA.
§ 5º - O empregador designará, anualmente, dentre os seus representantes,

o presidente da CIPA e os empregados elegerão, dentre eles, o vice-presidente.
Art. 165 - Os titulares da representação dos empregados nas CIPA(s) não

poderão sofrer despedida arbitrária, entendendo-se como tal a que não se fundar
em motivo disciplinar, técnico, econômico ou financeiro.
Parágrafo único - Ocorrendo a despedida, caberá ao empregador, em

caso de reclamação à Justiça do Trabalho, comprovar a existência de qualquer
dos motivos mencionados neste artigo, sob pena de ser condenado a reintegrar o
empregado.
138
SEÇÃO IV
Do Equipamento de Proteção Individual
Art. 166 - A empresa é obrigada a fornecer aos empregados, gratuitamente,

equipamento de proteção individual adequado ao risco e em perfeito estado
de conservação e funcionamento, sempre que as medidas de ordem geral não
ofereçam completa proteção contra os riscos de acidentes e danos à saúde dos
empregados.
Art. 167 - O equipamento de proteção só poderá ser posto à venda ou

utilizado com a indicação do Certificado de Aprovação do Ministério do Trabalho.
SEÇÃO V
Das Medidas Preventivas de Medicina do Trabalho
Art. 168 - Será obrigatório o exame médico do empregado, por conta do

empregador.
§ 1º - Por ocasião da admissão, o exame médico obrigatório compreenderá

investigação clínica e, nas localidades em que houver, abreugrafia.
§ 2º - Em decorrência da investigação clínica ou da abreugrafia, outros

exames complementares poderão ser exigidos, a critério médico, para apuração
da capacidade ou aptidão física e mental do empregado para a função que deva
exercer.
§ 3º - O exame médico será renovado, de seis em seis meses, nas atividades

e operações insalubres e, anualmente, nos demais casos. A abreugrafia será
repetida a cada dois anos.
§ 4º - O mesmo exame médico de que trata o § 1º será obrigatório por
ocasião da cessação do contrato de trabalho, nas atividades, a serem discriminadas
pelo Ministério do Trabalho, desde que o último exame tenha sido realizado há
mais de 90 (noventa) dias.
§ 5º - Todo estabelecimento deve estar equipado com material necessário

à prestação de primeiros socorros médicos.
Art. 169 - Será obrigatória a notificação das doenças profissionais e das

produzidas em virtude de condições especiais de trabalho, comprovadas ou
objeto de suspeita, de conformidade com as instruções expedidas pelo Ministério
do Trabalho.
139
SEÇÃO VI
Das Edificações
Art. 170 - As edificações deverão obedecer aos requisitos técnicos que

garantam perfeita segurança aos que nelas trabalhem.
Art. 171 - Os locais de trabalho deverão ter, no mínimo, 3 (três) metros de

pé-direito, assim considerada a altura livre do piso ao teto.
Parágrafo único - Poderá ser reduzido esse mínimo desde que atendidas
as condições de iluminação e conforto térmico compatíveis com a natureza do
trabalho, sujeitando-se tal redução ao controle do órgão competente em matéria
de segurança e medicina do trabalho.
Art. 172 - 0s pisos dos locais de trabalho não deverão apresentar saliências
nem depressões que prejudiquem a circulação de pessoas ou a movimentação de
materiais.
Art. 173 - As aberturas nos pisos e paredes serão protegidas de forma que
impeçam a queda de pessoas ou de objetos.
Art. 174 - As paredes, escadas, rampas de acesso, passarelas, pisos,

corredores, coberturas e passagens dos locais de trabalho deverão obedecer às
condições de segurança e de higiene do trabalho estabelecidas pelo Ministério do
Trabalho e manter-se em perfeito estado de conservação e limpeza.
SEÇÃO VII
Da Iluminação
Art. 175 - Em todos os locais de trabalho deverá haver iluminação

adequada, natural ou artificial, apropriada à natureza da atividade.
§ 1º - A iluminação deverá ser uniformemente distribuída, geral e difusa, a

fim de evitar ofuscamento, reflexos incômodos, sombras e contrastes excessivos.
§ 2º - O Ministério do Trabalho estabelecerá os níveis mínimos de

iluminamento a serem observados.
SEÇÃO VIII
Do Conforto Térmico
Art. 176 - Os locais de trabalho deverão ter ventilação natural, compatível

com o serviço realizado.
Parágrafo único - A ventilação artificial será obrigatória sempre que a

natural não preencha as condições de conforto térmico.
140
Art. 177 - Se as condições de ambiente se tornarem desconfortáveis, em

virtude de instalações geradoras de frio ou de calor, será obrigatório o uso de
vestimenta adequada para o trabalho em tais condições ou de capelas, anteparos,
paredes duplas, isolamento térmico e recursos similares, de forma que os
empregados fiquem protegidos contra as radiações térmicas.
Art. 178 - As condições de conforto térmico dos locais de trabalho devem

ser mantidas dentro dos limites fixados pelo Ministério do Trabalho.
SEÇÃO IX
Das Instalações Elétricas
Art. 179 - O Ministério do Trabalho disporá sobre as condições de segurança

e as medidas especiais a serem observadas relativamente a instalações elétricas,
em qualquer das fases de produção, transmissão, distribuição ou consumo de
energia.
Art. 180 - Somente profissional qualificado poderá instalar, operar,

inspecionar ou reparar instalações elétricas.
Art. 181 - Os que trabalharem em serviços de eletricidade ou instalações

elétricas devem estar familiarizados com os métodos de socorro a acidentados
por choque elétrico.
SEÇÃO X
Da Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais
Art. 182 - O Ministério do Trabalho estabelecerá normas sobre
I - as precauções de segurança na movimentação de materiais nos locais de

trabalho, os equipamentos a serem obrigatoriamente utilizados e as condições
especiais a que estão sujeitas a operação e a manutenção desses equipamentos,
inclusive exigências de pessoal habilitado;
II - as exigências similares relativas ao manuseio e à armazenagem de materiais,

inclusive quanto às condições de segurança e higiene relativas aos recipientes
e locais de armazenagem e os equipamentos de proteção individual;
III - a obrigatoriedade de indicação de carga máxima permitida nos equipamentos

de transporte, dos avisos de proibição de fumar e de advertência quanto à
natureza perigosa ou nociva à saúde das substâncias em movimentação ou em
depósito, bem como das recomendações de primeiros socorros e de atendimento
médico e símbolo de perigo, segundo padronização internacional, nos rótulos
dos materiais ou substâncias armazenados ou transportados.
141
Parágrafo único - As disposições relativas ao transporte de materiais

aplicam-se, também, no que couber, ao transporte de pessoas nos locais de
trabalho.
Art. 183 - As pessoas que trabalharem na movimentação de materiais

deverão estar familiarizadas com os métodos racionais de levantamento de cargas.
SEÇÃO XI
Das Máquinas e Equipamentos
Art. 184 - As máquinas e os equipamentos deverão ser dotados de

dispositivos de partida e parada e outros que se fizerem necessários para a
prevenção de acidentes do trabalho, especialmente quanto ao risco de acionamento
acidental.
Parágrafo único - É proibida a fabricação, a importação, a venda, a locação

e o uso de máquinas e equipamentos que não atendam ao disposto neste artigo.
Art. 185 - Os reparos, limpeza e ajustes somente poderão ser executados

com as máquinas paradas, salvo se o movimento for indispensável à realização
do ajuste.
Art. 186 - O Ministério do Trabalho estabelecerá normas adicionais sobre

proteção e medidas de segurança na operação de máquinas e equipamentos,
especialmente quanto à proteção das partes móveis, distância entre estas, vias
de acesso às máquinas e equipamentos de grandes dimensões, emprego de
ferramentas, sua adequação e medidas de proteção exigidas quando motorizadas
ou elétricas.
SEÇÃO XII
Das Caldeiras, Fornos e Recipientes sob Pressão
Art. 187 - As caldeiras, equipamentos e recipientes em geral que operam

sob pressão deverão dispor de válvula e outros dispositivos de segurança, para
evitar que seja ultrapassada a pressão interna de trabalho compatível com a sua
resistência.
Parágrafo único - O Ministério do Trabalho expedirá normas

complementares quanto à segurança das caldeiras, fornos e recipientes sob
pressão, especialmente quanto ao revestimento interno, à localização, à ventilação
dos locais e outros meios de eliminação de gases ou vapores prejudiciais à saúde,
e demais instalações ou equipamentos necessários à execução segura das tarefas
de cada empregado.
142
Art. 188 - As caldeiras serão periodicamente submetidas a inspeções de

segurança, por engenheiro ou empresa especializada, inscritos no Ministério do
Trabalho, de conformidade com as instruções que, para esse fim, forem expedidas.
§ 1º - Toda caldeira será acompanhada de "Prontuário", com documentação

original do fabricante, abrangendo, no mínimo: especificação técnica, desenhos,
detalhes, provas e testes realizados durante a fabricação e a montagem,
características funcionais e a pressão máxima de trabalho permitida (PMTP), esta
última indicada, em local visível, na própria caldeira.
§ 2º - O proprietário da caldeira deverá organizar, manter atualizado e

apresentar, quando exigido pela autoridade competente, o Registro de Segurança,
no qual serão anotadas, sistematicamente, as indicações das provas efetuadas,
inspeções, reparos e quaisquer outras ocorrências.
§ 3º - Os projetos de instalação de caldeiras, fornos e recipientes sob pressão

deverão ser submetidos à aprovação prévia do órgão regional competente em
matéria de segurança do trabalho.
SEÇÃO XIII
Das Atividades Insalubres ou Perigosas
Art. 189 - Serão consideradas atividades ou operações insalubres

aquelas que, por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham os
empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de tolerância fixados
em razão da natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposição aos
seus efeitos.
Art. 190 - O Ministério do Trabalho aprovará o quadro das atividades e

operações insalubres e adotará normas sobre os critérios de caracterização da
insalubridade, os limites de tolerância aos agentes agressivos, meios de proteção
e o tempo máximo de exposição do empregado a esses agentes.
Parágrafo único - As normas referidas neste artigo incluirão medidas

de proteção do organismo do trabalhador nas operações que produzem
aerodispersoides tóxicos, irritantes, alérgicos ou incômodos.
Art. 191- A eliminação ou a neutralização da insalubridade ocorrerá:
I - com a adoção de medidas que conservem o ambiente de trabalho dentro dos

limites de tolerância;
II - com a utilização de equipamentos de proteção individual ao trabalhador, que

diminuam a intensidade do agente agressivo a limites de tolerância.
143
Parágrafo único - Caberá às Delegacias Regionais do Trabalho,

comprovada a insalubridade, notificar as empresas, estipulando prazos para
sua eliminação ou neutralização, na forma deste artigo.
Art. 192 - O exercício de trabalho em condições insalubres, acima dos limites

de tolerância estabelecidos pelo Ministério do Trabalho, assegura a percepção de
adicional respectivamente de 40% (quarenta por cento), 20% (vinte por cento) e
10% (dez por cento) do salário-mínimo da região, segundo se classifiquem nos
graus máximo, médio e mínimo.
Art. 193 - São consideradas atividades ou operações perigosas, na forma

da regulamentação aprovada pelo Ministério do Trabalho, aquelas que, por
sua natureza ou métodos de trabalho, impliquem o contato permanente com
inflamáveis ou explosivos em condições de risco acentuado.
§ 1º - O trabalho em condições de periculosidade assegura ao empregado

um adicional de 30% (trinta por cento) sobre o salário sem os acréscimos
resultantes de gratificações, prêmios ou participações nos lucros da empresa.
§ 2º - O empregado poderá optar pelo adicional de insalubridade que

porventura lhe seja devido.
Art. 194 - O direito do empregado ao adicional de insalubridade ou de

periculosidade cessará com a eliminação do risco à sua saúde ou integridade física,
nos termos desta Seção e das normas expedidas pelo Ministério do Trabalho.
Art. 195 - A caracterização e a classificação da insalubridade e da

periculosidade, segundo as normas do Ministério do Trabalho, far-se-ão através
de perícia a cargo de Médico do Trabalho ou Engenheiro do Trabalho, registrados
no Ministério do Trabalho.
§ 1º - É facultado às empresas e aos sindicatos das categorias profissionais

interessadas requererem ao Ministério do Trabalho a realização de perícia em
estabelecimento ou setor deste, com o objetivo de caracterizar e classificar ou
delimitar as atividades insalubres ou perigosas.
§ 2º - Arguida em juízo insalubridade ou periculosidade, seja por

empregado, seja por sindicato em favor de grupo de associado, o juiz designará
perito habilitado na forma deste artigo, e, onde não houver, requisitará perícia ao
órgão competente do Ministério do Trabalho.
§ 3º - O disposto nos parágrafos anteriores não prejudica a ação fiscalizadora

do Ministério do Trabalho, nem a realização ex officio da perícia.
Art. 196 - Os efeitos pecuniários decorrentes do trabalho em condições

de insalubridade ou periculosidade serão devidos a contar da data da inclusão
da respectiva atividade nos quadros aprovados pelo Ministro do Trabalho,
respeitadas as normas do artigo 11.
144
Art. 197 - Os materiais e substâncias empregados, manipulados ou

transportados nos locais de trabalho, quando perigosos ou nocivos à saúde,
devem conter, no rótulo, sua composição, recomendações de socorro imediato e
o símbolo de perigo correspondente, segundo a padronização internacional.
Parágrafo único - Os estabelecimentos que mantenham as atividades

previstas neste artigo afixarão, nos setores de trabalho atingidas, avisos ou
cartazes, com advertência quanto aos materiais e substâncias perigosos ou
nocivos à saúde.
SEÇÃO XIV
Da Prevenção da Fadiga
Art. 198 - É de 60 kg (sessenta quilogramas) o peso máximo que um

empregado pode remover individualmente, ressalvadas as disposições especiais
relativas ao trabalho do menor e da mulher.
Parágrafo único - Não está compreendida na proibição deste artigo a

remoção de material feita por impulsão ou tração de vagonetes sobre trilhos,
carros de mão ou quaisquer outros aparelhos mecânicos, podendo o Ministério
do Trabalho, em tais casos, fixar limites diversos, que evitem sejam exigidos do
empregado serviços superiores às suas forças.
Art. 199 - Será obrigatória a colocação de assentos que assegurem postura

correta ao trabalhador, capazes de evitar posições incômodas ou forçadas, sempre
que a execução da tarefa exija que trabalhe sentado.
Parágrafo único - Quando o trabalho deva ser executado de pé, os

empregados terão à sua disposição assentos para serem utilizados nas pausas
que o serviço permitir.
SEÇÃO XV
Das Outras Medidas Especiais de Proteção
Art. 200 - Cabe ao Ministério do Trabalho estabelecer disposições

complementares às normas de que trata este Capítulo, tendo em vista as
peculiaridades de cada atividade ou setor de trabalho, especialmente sobre:
I - medidas de prevenção de acidentes e os equipamentos de proteção individual
em obras de construção, demolição ou reparos;
II - depósitos, armazenagem e manuseio de combustíveis, inflamáveis e explosivos,
bem como trânsito e permanência nas áreas respectivas;
III - trabalho em escavações, túneis, galerias, minas e pedreiras, sobretudo quanto
à prevenção de explosões, incêndios, desmoronamentos e soterramentos,
eliminação de poeiras, gases, etc. e facilidades de rápida saída dos empregados;
145
IV - proteção contra incêndio em geral e as medidas preventivas adequadas, com

exigências ao especial revestimento de portas e paredes, construção de paredes
contrafogo, diques e outros anteparos, assim como garantia geral de fácil
circulação, corredores de acesso e saídas amplas e protegidas, com suficiente
sinalização;
V – proteção contra insolação, calor, frio, umidade e ventos, sobretudo no trabalho
a céu aberto, com provisão, quanto a este, de água potável, alojamento para
profilaxia de endemias;
VI - proteção do trabalhador exposto a substâncias químicas nocivas, radiações
ionizantes e não ionizantes, ruídos, vibrações e trepidações ou pressões
anormais ao ambiente de trabalho, com especificação das medidas cabíveis
para eliminação ou atenuação desses efeitos limites máximos quanto ao tempo
de exposição, à intensidade da ação ou de seus efeitos sobre o organismo
do trabalhador, exames médicos obrigatórios, limites de idade, controle
permanentes dos locais de trabalho e das demais exigências que se façam
necessárias;
VII - higiene nos locais de trabalho, com discriminação das exigências, instalações
sanitárias, com separação de sexos, chuveiros, lavatórios, vestiários e armários
individuais, refeitórios ou condições de conforto por ocasião das refeições,
fornecimento de água potável, condições de limpeza dos locais de trabalho e
modo de sua execução, tratamento de resíduos industriais;
VIII - emprego das cores nos locais de trabalho, inclusive nas sinalizações de
perigo.
Parágrafo único - Tratando-se de radiações ionizantes e explosivos, as

normas a que se referem este artigo serão expedidas de acordo com as resoluções
a respeito adotadas pelo órgão técnico.
SEÇÃO XVI
Das Penalidades
Art. 201 - As infrações ao disposto neste Capítulo relativas à medicina

do trabalho serão punidas com multa de 3 (três) a 30 (trinta) vezes o valor de
referência previsto no artigo 2º, parágrafo único, da Lei nº 6.205, de 29 de abril
de 1975, e as concernentes à segurança do trabalho com multa de 5 (cinco) a 50
(cinquenta) vezes o mesmo valor.
Parágrafo único - Em caso de reincidência, embaraço ou resistência à

fiscalização, emprego de artifício ou simulação com o objetivo de fraudar a lei, a
multa será aplicada em seu valor máximo.
Art. 2º - A retroação dos efeitos pecuniários decorrentes do trabalho

em condições de insalubridade ou periculosidade, de que trata o artigo 196 da
Consolidação das Leis do Trabalho, com a nova redação dada por esta Lei, terá
como limite a data da vigência desta Lei, enquanto não decorridos 2 (dois) anos
da sua vigência.
146
Art. 3º - As disposições contidas nesta Lei aplicam-se, no que couber, aos

trabalhadores avulsos, às entidades ou empresas que lhes tomem o serviço e aos
sindicatos representativos das respectivas categorias profissionais.
§ 1º - Ao Delegado de Trabalho Marítimo ou ao Delegado Regional do

Trabalho, conforme o caso, caberá promover a fiscalização do cumprimento das
normas de segurança e medicina do trabalho em relação ao trabalhador avulso,
adotando as medidas necessárias, inclusive as previstas na Seção II, do Capítulo
V, do Título II da Consolidação das Leis do Trabalho, com a redação que lhe for
conferida pela presente Lei.
§ 2º - Os exames de que tratam os §§ 1º e 3º do art. 168 da Consolidação das

Leis do Trabalho, com a redação desta Lei, ficarão a cargo do Instituto Nacional
de Assistência Médica da Previdência Social - INAMPS, ou dos serviços médicos
das entidades sindicais correspondentes.
Art. 4º - O Ministro do Trabalho relacionará o artigos do Capítulo V do

Título II da Consolidação das Leis do Trabalho, cuja aplicação será fiscalizada
exclusivamente por engenheiros de segurança e médicos do trabalho.
Art 5º - Esta Lei entrará em vigor na data de sua publicação, ficando

revogados os artigos 202 a 223 da Consolidação das Leis do Trabalho; a Lei nº
2.573, de 15 de agosto de 1955; o Decreto-lei nº 389, de 26 de dezembro de 1968 e
demais disposições em contrário.
Brasília, em 22 de dezembro de 1977; 156º da Independência e 89º

República.
ERNESTO GEISEL
Arnaldo Prieto
FONTE: Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6514.htm>. Acesso em: 24

fev. 2016.
147
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico aprendemos sobre os principais elementos de um sistema de

gestão em saúde e segurança no trabalho. Vamos rever alguns pontos?
• Definição da equipe que vai iniciar o projeto.

• Comprometimento da alta direção da empresa.
• Envolvimento dos trabalhadores.
• Comunicação entre os níveis sobre os andamentos do sistema de gestão.
• Monitoramento do SGSST.
• Auditoria; e
• Integração entre todos os sistemas dentro da organização.
É sempre importante lembrarmos que, quando se quer implantar uma

nova ideia, deve-se dar ampla divulgação, fazer com que todos os níveis abracem
esse projeto. Na verdade, esse é o grande segredo na implantação de um sistema
de gestão como o de saúde e segurança no trabalho.
148
AUTOATIVIDADE
1 É obrigatória a contratação de mão de obra externa para implantação do

novo sistema de gestão em SST?
2 Descreva quatro pontos que a auditoria em SST deve cobrir.
3 Os sistemas de gestão são benéficos para SST?
4 Relacione quatro vantagens adicionais da integração de sistemas de gestão

com base no modelo de integração total dos aspectos da qualidade, ambiental
e ocupacional (SGI).
149
150
UNIDADE 3
NORMAS EM SAÚDE E SEGURANÇA

DO TRABALHO E SISTEMA DE
GESTÃO INTEGRADA
Esta unidade tem por objetivos:
• apresentar as Normas de Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho: OH-

SAS 18001:2007 e BS 8800:1996;
• contribuir para o entendimento e aplicação da Norma OHSAS 18001:2007;
• contribuir para o entendimento e aplicação da Norma BS 8800:1996;
• apresentar e estabelecer o entendimento e aplicação do Sistema de Gestão

Integrado;
• conhecer as principais características, elementos, estrutura e requisitos das

normas que compõem o SGI;
• compreender o processo de implementação do SGI e as diversidades e exi-

gências do mercado, que viabilizam a implantação do mesmo;
• apresentar o processo de auditorias (internas e externas) para avaliação do

desempenho dos sistemas de gestão;
• conhecer os fatores críticos e humanos que interferem no desempenho do

SGI;
• apresentar as principais causas das não conformidades.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você
encontrará atividades que o(a) auxiliarão na apropriação dos conhecimentos.
TÓPICO 1 – NORMAS DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA DO

TRABALHO: OHSAS 18001:2007 E BS 8800:1996
TÓPICO 2 – SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (QUALIDADE, MEIO

AMBIENTE E SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO)
151
152
UNIDADE 3
TÓPICO 1
NORMAS DE GESTÃO EM SAÚDE E

SEGURANÇA DO TRABALHO: OHSAS
18001:2007 E BS 8800:1996
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a)! Nessa unidade você irá estudar sobre as Normas
de Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho: OHSAS 18001:2007 e BS 8800:1996.
Vai entender ao longo dos estudos o que cada norma quer dizer e o quanto elas
podem ser úteis no dia a dia da sua profissão.
2 OHSAS 18001:2007
A OHSAS 18001 – Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional – possibilita
que a organização aperfeiçoe o seu desempenho em relação à Saúde e Segurança
do Trabalho.
Segundo Com Êxito (2015, p. 4),
a OHSAS 18001 aplica-se a empresas de qualquer porte e ramo de

atividade, mas é especialmente relevante para aquelas que empregam
mão de obra numerosa, que executam trabalhos manuais e pesados, e/
ou atuam em ambientes de alto risco. Aplica-se a qualquer organização
que queira adotar uma abordagem proativa para a gestão dos riscos
à saúde e à segurança ocupacional, controlar riscos que podem afetar
a saúde e segurança ocupacional de seus funcionários, e que queiram
um processo de melhoria contínua.
Conforme a OHSAS 18001 (2007, p. 10), a linha de metodologia é a do

PDCA:
Planejar: estabelecer os objetivos e os processos necessários para

atingir resultados, de acordo com a política de SST da organização;
Executar: implementar os processos;
Verificar: monitorizar e medir os processos face à política de SST,
objetivos, requisitos legais e outros requisitos, e relatar os resultados;
Atuar: empreender ações para melhorar continuamente o desempenho
da SST. Muitas organizações gerem as suas operações através da
aplicação de um sistema de processos e respectivas interações, o
que pode ser designado como a “abordagem por processos”. A ISO
9001 promove a utilização deste tipo de abordagem. Como o PDCA
pode ser aplicado a todos os processos, as duas metodologias são
consideradas compatíveis.
153
UNIDADE 3 | NORMAS EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO E SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA
FIGURA 67 – MODELO DE SISTEMA DE GESTÃO DA SST PARA OHSAS18001
Melhoria
Contínua
Política de SST
Revisão pela
Gestão
Planejamento
Ação Corretiva e operação
FONTE: Disponível em: <http://comum.rcaap.pt/bitstream/123456789/7319/2/Anexo%20I%20

OHSAS180012007_pt.pdf>. Acesso em: 24 fev. 2015.
A OHSAS 18001 pode ser alinhada a outros sistemas de gestão dentro de

uma organização, sem nenhum problema. A Norma pode ser alinhada a sistemas
de qualidade, meio ambiente, gestão financeira, entre outros tipos.
A presente Norma OHSAS 18001 contém apenas os

requisitos que podem ser objetivamente auditados, todavia
não estabelece requisitos absolutos de desempenho de SST
para além dos compromissos, estabelecidos na política de
SST, de cumprimento dos requisitos legais aplicáveis e de outros
requisitos que a organização subscreva, de prevenção de lesões,
ferimentos e danos para a saúde e de melhoria contínua. Assim, duas
organizações com operações semelhantes, mas com desempenhos
de SST diferentes, podem ambas cumprir os requisitos desta Norma
Internacional. (OHSAS 18001, 2007, p. 11).
Tudo o que envolva o sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho,

como o padrão de detalhes, enredamento, a proporção da documentação e os
métodos que são conferidos, depende muito do porte da empresa que implantará
o sistema de gestão.
154
TÓPICO 1 | NORMAS DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO: OHSAS 18001:2007 E BS 8800:1996
Conforme BSI (2015), os benefícios da OHSAS 18001 são: criação das

melhores condições de trabalho possíveis na sua organização; identificação de
perigos e definição de controles para gerenciá-los; redução de acidentes e doenças
de trabalho, reduzindo custos e inatividade; engajamento e motivação dos
funcionários com condições de trabalho melhores e mais seguras; demonstração
de conformidade para clientes e fornecedores.
2.1 OBJETIVO E CAMPO DE APLICAÇÃO

O objetivo dessa norma é assessorar para que a empresa que o implantará
consiga ter o controle dos riscos existentes em seus locais de trabalho e também
aprimorar sua prática em relação à segurança e saúde no trabalho.
A presente Norma OHSAS 18001 (2007, p. 13) é aplicável a qualquer

organização que pretenda:
a) estabelecer um sistema de gestão da SST destinado a eliminar ou

minimizar o risco para os trabalhadores e outras partes interessadas
que possam ser expostas a riscos para a SST associados às suas
atividades;
b) estabelecer, implementar, manter e melhorar um sistema de gestão
da segurança e saúde do trabalho;
c) assegurar-se da conformidade com a sua política de SST;
d) demonstrar conformidade com esta Norma OHSAS:
1) efetuando uma autoavaliação e autodeclaração, ou
2) procurando obter a confirmação da sua conformidade por entidades
com interesse na organização, tais como clientes, ou
3) procurando obter a confirmação da sua autodeclaração por uma
parte externa à organização, ou
4) procurando obter a certificação/registro do seu sistema de gestão da
segurança e saúde do trabalho por uma organização externa.
Todos os requisitos desta Norma OHSAS têm como

objetivo serem incorporados em qualquer sistema de gestão
da segurança e saúde do trabalho. O grau de aplicação
dependerá de diversos fatores, tais como a política de SST da
organização, a natureza das suas atividades e riscos e a complexidade
das suas operações. Esta Norma OHSAS destina-se preferencialmente
à Saúde e à Segurança do Trabalho e não é seu intento destinar-se a
outras áreas da segurança e saúde, tais como os programas de bem-
estar/promoção da saúde, a segurança de produtos, os danos para a
propriedade ou os impactos ambientais.
2.2 TERMOS E DEFINIÇÕES

Na OHSAS 18001 (2007, p. 14) existem termos e definições que são
importantes para o entendimento da mesma:
155
Risco aceitável: risco que foi reduzido a um nível que possa ser
tolerado pela organização, tomando em atenção as suas obrigações
legais e a sua própria política de SST (3.16);
Auditoria: processo sistemático, independente e documentado
para obter “evidências de auditoria” e respectiva avaliação
objetiva, com vista a determinar em que medida os
“critérios da auditoria” são satisfeitos. [ISO 9000:2005, 3.9.1]
NOTA 1: Independente não significa necessariamente externo
à organização. Em muitos casos, especialmente em pequenas
organizações, a independência pode ser demonstrada pela não
responsabilidade pela atividade auditada.
NOTA 2: Para mais orientação acerca de “evidências de auditoria” e
“critérios da auditoria”, veja-se a ISO 19011.
Melhoria contínua: processo recorrente de aperfeiçoamento do
sistema de gestão da SST (3.13), por forma a atingir melhorias no
desempenho global da SST (3.15), de acordo com a política de SST
(3.16) da organização (3.17).
NOTA: Não é necessário que este processo se aplique simultaneamente
em todas as áreas de atividade.
NOTA 2 Adaptado da ISO 14001:2004 3.2
Ação corretiva: ação para eliminar a causa de uma não conformidade
(3.11) detectada ou de outra situação indesejável.
NOTA 1: Pode existir mais do que uma causa para a não conformidade.
NOTA 2: As ações corretivas têm lugar para evitar recorrências,
enquanto que as ações preventivas (3.18) têm como objetivo prevenir
ocorrências.
Documento: informação e respectivo meio de suporte.
NOTA: O meio de suporte pode ser papel, magnético, eletrônico ou
disco óptico de computador, fotografia ou amostra de referência, ou
uma das suas combinações. [ISO 14001:2004, 3.4]
Perigo: fonte, situação ou ato com um potencial para o dano em termos
de lesões, ferimentos ou danos para a saúde (3.8), ou uma combinação
destes.
Identificação do perigo: processo de reconhecer a existência de um
perigo (3.6) e de definir as suas características.
Dano para a saúde: condição física ou mental identificável e adversa
resultante de ou consequência da realização do trabalho e/ou situação
relacionada com o trabalho.
Incidente: acontecimento(s) relacionado(s) com o trabalho que, não
obstante a severidade, origina(m) ou poderia(m) ter originado dano
para a saúde (3.8).
NOTA 1: Um acidente é um incidente que deu origem a lesões,
ferimentos, danos para a saúde ou fatalidade.
NOTA 2: Um incidente em que não ocorram lesões, ferimentos, danos
para a saúde ou fatalidade (morte) também se pode designar como um
"quase acidente" ou “ocorrência perigosa”. Termos em inglês: “near-
miss”, “ “near-hit”, “close call” ou “dangerous ocorrence”.
NOTA 3: Uma situação de emergência (veja-se 4.4.7) é um caso
particular de incidente.
Parte interessada: indivíduo ou grupo, dentro ou fora do local de trabalho
(3.23), interessado ou afetado pelo desempenho da SST (3.15) de uma
organização (3.17)
Não conformidade: não satisfação de um requisito [ISO 9000:2005,
3.6.2; ISO 14001, 3.15]
NOTA: Uma não conformidade pode ser um desvio de:
• Procedimentos de trabalho relevantes, práticas, procedimentos,
requisitos legais, etc.
156
• Requisitos do sistema de gestão da SST (3.13).

Saúde e segurança do trabalho (SST): condições e fatores que
afetam, ou podem afetar, a segurança e saúde dos empregados e
de outros trabalhadores (incluindo os trabalhadores temporários
e pessoal subcontratado), dos visitantes e de qualquer outra pessoa
que se encontre no local de trabalho (3.23) NOTA: As organizações
podem ser sujeitas ao cumprimento de requisitos legais relativos à
segurança e saúde de pessoas nas imediações do local de trabalho ou
que estejam expostas às atividades realizadas no local de trabalho.
Sistema de gestão da SST: parte do sistema de gestão de uma
organização (3.17) utilizada para desenvolver e implementar a política
de SST (3.16) e gerir os seus riscos para a SST (3.21)
NOTA 1: Um sistema de gestão é um conjunto de
requisitos inter-relacionados, utilizados para estabelecer
uma política e objetivos e para atingir tais objetivos.
NOTA 2: Um sistema de gestão inclui a estrutura organizacional, as
atividades de planejamento (incluindo, por exemplo, avaliação dos
riscos e o estabelecimento de objetivos), as responsabilidades, as
práticas, os procedimentos (3.19), os processos e os recursos.
NOTA 3: Adaptado da ISO 14001:2004, 3.8.
Objetivo de SST: finalidade de SST geral em termos de desempenho
da SST (3.15), que uma organização (3.17) se propõe atingir.
NOTA 1: Os objetivos devem ser quantificados sempre que praticável.
NOTA 2: A cláusula 4.3.3 requer que os objetivos de SST sejam
consistentes com a política de SST (3.16).
Desempenho da SST: resultados mensuráveis da gestão dos riscos
para a SST (3.21) de uma organização (3.17)
NOTA 1: A medição do desempenho da SST inclui a medição da
eficácia das medidas de controle da organização.
NOTA 2: No contexto do sistema de gestão da SST (3.13),
os resultados podem também ser medidos relativamente
à política de SST (3.16) da organização (3.17), objetivos
de SST (3.14) e outros requisitos de desempenho da SST.
Política de SST: conjunto de intenções e de orientações gerais de uma
organização (3.17), relacionadas com o seu desempenho da SST (3.15),
como formalmente expressas pela gestão de topo.
NOTA 1: A política de SST fornece um enquadramento para atuação e
para o estabelecimento de objetivos de SST (3.14).
NOTA 3: Adaptado da ISO 14001:2004, 3.11.
Organização: companhia, sociedade, firma, empresa, autoridade
ou instituição, ou parte ou combinação destas, de responsabilidade
limitada ou com outro estatuto, pública ou privada, que
tenha a sua própria estrutura funcional e administrativa.
NOTA: Para as organizações com mais de uma unidade operacional,
cada uma destas unidades pode ser definida como uma organização.
[ISO 14001, 3.16]
Ação preventiva: ação para eliminar a causa de uma potencial não
conformidade (3.11) ou de outra potencial situação indesejável.
NOTA 1: Pode existir mais do que uma causa para uma potencial não
conformidade.
NOTA 2: As ações preventivas têm lugar para prevenir ocorrências,
enquanto que as ações corretivas (3.4) têm como objetivo evitar
recorrências. [ISO 9000:2005, 3.6.4]
Procedimento: modo especificado de realizar uma atividade ou um
processo.
NOTA: Os procedimentos podem ou não estar documentados. [ISO
9000:2005, 3.4.5]
157
Registro: documento (3.5) que expressa resultados obtidos ou fornece

evidência das atividades realizadas. [ISO 14001:2004, 3.20]
Risco: combinação da probabilidade da ocorrência de um
acontecimento perigoso ou exposição(ões) e da severidade das lesões,
ferimentos ou danos para a saúde (3.8), que pode ser causada pelo
acontecimento ou pela(s) exposição(ões).
Avaliação do risco: processo de avaliação do(s) risco(s) (3.21), resultante(s)
de um perigo(s), tendo em consideração a adequação de quaisquer
controles já existentes e de decisão sobre se o risco é ou não aceitável.
Local de trabalho: todo e qualquer local físico no qual são realizadas
atividades relacionadas com o trabalho sob o controle da organização.
NOTA: Quando considerarmos o que constitui um local de trabalho, a
organização (3.17) deverá ter em conta os efeitos na SST das pessoas
que estão, por exemplo, viajando ou passando (ex. conduzindo,
voando, em embarcações ou comboios), trabalhando na propriedade
de um cliente ou trabalhando em casa.
Pode perceber, acadêmico(a), como é importante você entender tudo

sobre a OHSAS 18001? Lendo e compreendendo cada termo e definição, podemos
entender o quanto a segurança e a saúde do trabalhador precisam ser levadas a
sério, evitando que se acidentem.
2.3 REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTÃO DA SST

Conforme a OHSAS 18001 (2007, p. 18):
A organização deve estabelecer, documentar, implementar,

manter e melhorar continuamente um sistema de gestão da
segurança e saúde do trabalho de acordo com os requisitos
da presente Norma, e determinar como irá cumprir tais
requisitos. A organização deve definir e documentar o âmbito do
sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho.
2.4 POLÍTICA DE SST

Segundo MORAES (2010, p. 349):
A política de SST deve ser adequada à complexidade e aos riscos do

negócio. Ela deve refletir os perigos e conduzir a organização aos
seus objetivos e metas para que estes estejam em conformidade com
a necessidade da política, elementos do sistema de gestão e requisitos
técnicos e legais de SST.
2.5 PLANEJAMENTO
De acordo com OHSAS 18001 (2007, p. 18): “A organização deve
estabelecer, implementar e manter um ou mais procedimentos para a identificação
em contínuo de perigos, avaliação de riscos, e a implementação das necessárias
medidas de controle”.
158
Esse planejamento deve ser implementado utilizando-se técnicas

sistemáticas de avaliação de riscos e perigos, que podem incluir desde
as mais simples, como a Análise de Risco do Trabalho (ART), até as
técnicas mais complexas, como, por exemplo, a Análise Preliminar de
Perigos (APP), Hazop, Femea, entre outras.
2.6 IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO

Este item da Norma é subdividido em vários subitens, cada um demonstra
o que deve ser realizado e implantado, vejamos abaixo quais são os subitens:
2.6.1 Recursos, atribuições, responsabilidade, obrigações

e autoridade
Conforme MORAES (2010, p. 351):
Este item sugere a necessidade de estabelecer as responsabilidades

e os níveis de autoridade de gerências, supervisores e todos aqueles
que desempenhem atividades que possam impactar o desempenho
de SST. Essas responsabilidades devem ser definidas, documentadas
e comunicadas de forma a facilitar a avaliação de desempenho de cada
uma das funções.
2.6.2 Competência, formação e sensibilização

Este item estabelece que todo o pessoal deve ser qualificado, treinado
e familiarizado com as tarefas que possam impactar o desempenho
de SST. A formação profissional dos trabalhadores prevê o repasse de
informações de forma a contribuir com a sedimentação do conhecimento
e a evolução da experiência profissional dos trabalhadores, através de
treinamentos teóricos e práticos adequados.
2.6.3 Comunicação, participação e consulta

De acordo com MORAES (2010, p. 352):
Este item orienta a necessidade de se ter procedimentos para

garantir que as informações pertinentes à SST sejam comunicadas
de empregadores para os empregados e outras partes interessadas.
É necessário o envolvimento do empregado, assim como os arranjos/
providências/recursos para consulta devem estar documentados e as
partes interessadas informadas.
159
2.6.4 Documentação
A organização deve estabelecer e manter informações, em papel ou

em forma eletrônica, para: descrever os elementos do sistema de
gerenciamento e suas interações; prover o endereço da documentação
relacionada. É importante que a documentação seja mantida ao mínimo
requerido para verificar a eficácia, efetividade e eficiência do sistema de
gestão. Segundo a OHSAS 18001/2007, a organização deve estabelecer
e manter procedimentos para controlar todos os documentos e dados
requeridos pela especificação de SST, assegurando que: possam ser
facilmente localizados; sejam periodicamente reavaliados e aprovados
por pessoal autorizado; versões atualizadas dos documentos estejam
disponíveis nos locais onde operações essenciais ao sistema sejam
desenvolvidas.
2.6.5 Controle de documentos

“A organização deve estabelecer e manter procedimentos para o controle
de todos os documentos e dados exigidos por esta especificação OHSAS.”
(MORAES, 2010, p. 353).
2.6.6 Controle operacional

Estabelece a necessidade de a organização reconhecer aquelas

operações e atividades que sejam associadas aos riscos identificados,
cujas medidas de controle precisam ser aplicadas. A organização deve
planejar atividades, incluindo manutenção, de maneira a assegurar
que as mesmas sejam conduzidas com atenção para: elaboração de
procedimentos para situações em que a inexistência dos mesmos possa
resultar em desvios da política de SST e dos objetivos; estabelecer
critérios operacionais nos procedimentos internos.
2.6.7 Preparação e resposta a emergências

Orienta sobre a necessidade de a organização manter um plano para

atendimento de emergência. Os procedimentos devem identificar a
capacidade da organização de atender às situações de emergência, de
modo a evitar ou minimizar lesões e doenças do trabalho, incluindo
contratados, visitantes e público em geral. A organização deve analisar
criticamente seus planos de preparação e atendimento a emergências,
em particular após a ocorrência de incidentes ou situações de
emergência.
160
2.7 VERIFICAÇÃO
2.7.1 Medição e monitorização do desempenho

“Estabelece que a organização deve manter um processo para monitorar
e mensurar, periodicamente, o desempenho do sistema de gestão, de modo a
corrigir aspectos relacionados ao programa de SST.” (MORAES, 2010, p. 354).
2.7.2 Avaliação da conformidade

“A base para garantir a consistência do nível de implementação do sistema
de gestão de SST é garantir, no mínimo, o atendimento aos requisitos técnicos e
legais aplicáveis ao negócio da organização.” (MORAES, 2010, p. 355).
Mas, sabemos que acoplar todos os requisitos técnicos e legais não é uma
tarefa simples. Então, por saber esse ponto, a gestão deve ser implantada, para
que facilite a implantação e trabalho.
2.7.3 Investigação de incidentes, não conformidades,

ações corretivas e ações preventivas
Esse subitem orienta que a organização deve estabelecer procedimento

destacando a responsabilidade de todos os trabalhadores para:
investigar incidentes e não conformidades; adotar medidas para
reduzir os impactos dos acidentes, incidentes ou não conformidades;
planejar e implementar ações corretivas e preventivas; confirmar a
eficácia das ações corretivas e preventivas adotadas.
2.7.4 Controle dos registros

De acordo com OHSAS (2007, p. 27):
A organização deve estabelecer e manter registros, na medida

em que sejam necessários, para demonstrar a conformidade
com os requisitos do seu sistema de gestão da segurança
e saúde do trabalho e desta Norma, e para demonstrar os
resultados obtidos. A organização deve estabelecer, implementar
e manter um ou mais procedimentos para a identificação, o
armazenamento, a proteção, a recuperação, a retenção e a eliminação
dos registros. Os registros devem ser e manter-se legíveis, identificáveis
e rastreáveis.
161
2.7.5 Auditoria interna

No que tange à auditoria interna, a OHSAS 18001 (2007, p. 27) diz que:
A organização deve assegurar que as auditorias internas ao sistema de

gestão da segurança e saúde do trabalho são realizadas em intervalos
planejados para:
a) determinar se o sistema de gestão da segurança e saúde do trabalho:
1) está em conformidade com as disposições planejadas para a gestão
da SST, incluindo os requisitos desta Norma; e
2) foi adequadamente implementado e é mantido;
3) é efetivo no atingimento da política e objetivos da organização;
b) fornecer à gestão informações sobre os resultados das auditorias.
O(s) programa(s) de auditorias deve(m) ser planejado(s),

estabelecido(s), implementado(s) e mantido(s) pela organização,
tendo em conta o resultado da avaliação de riscos das atividades da
organização e os resultados de auditorias anteriores.
Devem ser estabelecidos, implementados e mantidos um ou mais

procedimentos de auditoria, de forma a considerar:
a) as responsabilidades, competências e os requisitos para o
planejamento e realização das auditorias, para relatar os resultados e
para manter os registros associados;
b) a determinação dos critérios, do âmbito, da frequência e dos
métodos de auditoria.
A seleção dos auditores e a realização das auditorias devem assegurar

a objetividade e a imparcialidade do processo de auditoria.
2.7.6 Revisão pela Gestão

Segundo a OHSAS 18001 (2007, p. 27):
A Gestão de topo deve rever o sistema de gestão da segurança

e saúde do trabalho da organização em intervalos planejados,
para assegurar a sua contínua adequação, suficiência
e eficácia. Estas revisões devem incluir a avaliação de
oportunidades de melhoria e a necessidade de alterações ao sistema
de gestão da segurança e saúde do trabalho, incluindo a política de
SST e os objetivos de SST. Devem ser mantidos registros das revisões
pela Gestão.
E
IMPORTANT
Acadêmico(a)! Verifique na íntegra a OHSAS 18001: 2007 e veja todos os itens

que são importantes para a gestão de segurança e saúde do trabalho.
162
3 BS 8800:1996
Segundo SEGURANÇA E SAÚDE (2006, p. 1):
A BS 8800:1996 é uma norma sobre Sistema de Gestão da Segurança

e Saúde no Trabalho publicada em maio de 1996, estruturada e de
responsabilidade do órgão britânico de Normas Técnicas denominado
British Standards, e cuja base é a forma de implantação de um sistema
de gerenciamento relativo à Segurança do Trabalho.
Conforme a BS 8800 (1996, p.8 e 9):
Já existe um embasamento jurídico abrangente de saúde e segurança

ocupacionais, que exige das organizações pertinentes administrarem as
atividades de maneira a prever e prevenir as circunstâncias possíveis
de acarretar ferimentos ou problemas de saúde ocupacionais. Procura-se
nesta norma aprimorar o desempenho das organizações em matéria de
saúde e segurança, fornecendo orientação quanto à maneira pela qual o
seu gerenciamento deve ser integrado com a administração de outros
aspectos do desempenho da empresa, como um todo, a fim de:
a) minimizar os riscos para empregados e outros; b) aprimorar o
desempenho da empresa; e c) ajudar as organizações a estabelecerem
uma imagem responsável no mercado onde atuam.
As organizações não atuam isoladamente; diversas partes que podem
ter um interesse legítimo na abordagem adotada por uma organização
para com a S&SO – Saúde e Segurança Ocupacional – incluem:
empregados; consumidores, clientes, fornecedores; a comunidade; os
acionistas; os empreiteiros; os seguradores, assim como as agências
governamentais encarregadas de zelar pelo cumprimento dos
regulamentos e leis. Esses interesses precisam ser reconhecidos. A
importância do gerenciamento da S&SO já foi enfatizada em relatórios
oficiais recentes sobre acidentes de monta e tem recebido atenção cada
vez maior da legislação sobre S&SO.
E
IMPORTANT
Acadêmico(a)! Verifique na íntegra a BS 8800: 1996 e veja todos os anexos

presentes na Norma.
A BS 8800: 1996 possui dois enfoques de trabalho a adotar, o HS(G)65 –

HSE Successful Health and Safety Management (gerenciamento de Saúde e Segurança
bem-sucedido) – e a outra é pela ISO 14001 – norma para sistemas ambientais.
163
FIGURA 68 – BASE NA ABORDAGEM DA HS(G)65
FONTE: Disponível em: <http://sobes.org.br/s/wp-content/uploads/2009/08/bs88001.pdf>.

164
FIGURA 69 – BASE NA ABORDAGEM DA ISO 14001
FONTE: Disponível em: <http://sobes.org.br/s/wp-content/uploads/2009/08/bs88001.pdf>.

Acima, verificamos os tipos de bases a serem tomados para implantação da

BS 8800: 1996.
3.1 TERMOS E DEFINIÇÕES

Na BS 8800 (1996, p. 11) existem termos e definições que são importantes
para o entendimento da norma:
Acidente: Evento não planejado que acarrete morte, problema de

saúde (veja 3.8), ferimento, dano ou outros prejuízos.
Auditoria: Exame sistemático e, sempre que possível, independente,
destinado a determinar se as atividades e os resultados correlatos
estão em conformidade com disposições planejadas, e se essas
disposições são implementadas eficazmente, e apropriadas, para a
realização da política e objetivos (veja 3.6) da organização. NOTA: A
palavra “independente”, aqui, não significa, necessariamente, externa
à organização.
Fatores externos: Forças alheias ao controle da organização com
impacto sobre questões de saúde e segurança, e com que se tenha
de lidar dentro de um horizonte temporal apropriado, tais como
regulamentos e normas industriais.
Perigo: Fonte ou situação com potencial de provocar danos em termos
de ferimentos humanos ou problemas de saúde (veja 3.8), danos à
propriedade, ao ambiente, ou uma combinação disto.
165
Identificação de perigo: O processo de reconhecer que um perigo (veja

3.4) existe e definir suas características.
Objetivos de saúde e segurança: Os objetivos, em termos de
desempenho de S&SO, que uma organização estabelece para si
mesma, como metas a serem atingidas, e que devem ser quantificados
sempre que viável.
Vigilância de saúde: A monitoração da saúde das pessoas a fim
de detectar sinais ou sintomas de problemas de saúde (veja 3.8)
relacionados com o trabalho, de modo que medidas possam ser
tomadas para eliminar, ou reduzir, a probabilidade de danos ulteriores.
Problema de saúde: A saúde deteriorada, o que é julgado como tendo
sido causado, ou piorado, pela atividade ou ambiente de trabalho de
uma pessoa.
Incidente: Evento não previsto que tem o potencial de conduzir a
acidentes (veja 3.1).
Fatores internos: Forças dentro da organização que podem afetar a
sua capacidade de realizar a política de saúde e segurança, tais como
reorganização ou cultura internas.
Sistema de gerenciamento: Conjunto, a qualquer nível de
complexidade, de pessoal, 12 recursos e procedimentos, cujos
componentes interagem de maneira organizada, de modo a permitir
que se realize determinada tarefa ou que se atinja, ou se mantenha,
determinado resultado.
Organização: Grupo ou estabelecimento organizados, como,
por exemplo, um negócio, uma empresa, uma repartição
governamental, entidade caritativa ou sociedade. No caso de
entidades que tiverem mais de um local de operação, cada
um destes poderá ser definido como sendo uma organização.
Risco: A combinação da probabilidade e consequência de ocorrer um
evento perigoso especificado.
Avaliação de riscos: O processo global de estimar a magnitude do
risco e decidir se ele é tolerável ou aceitável.
Levantamento da situação: A avaliação formal do sistema de
gerenciamento para saúde e segurança ocupacionais.
Alvo: Uma exigência detalhada de desempenho, quantificada sempre
que viável, pertinente à organização, oriunda dos objetivos de saúde
e segurança (veja 3.6) e precise ser cumprida para que esses objetivos
sejam atingidos.
Pode perceber, acadêmico(a), como é importante você entender tudo

sobre a BS 8800: 1996? Lendo e compreendendo cada termo e definição, podemos
entender o quanto a segurança e a saúde do trabalhador precisam ser levadas a
sério, evitando assim que se acidente.
3.2 BS 8800:1996 – HS(G)65

De acordo com a BS 8800 (1996, p. 14):
Todos os elementos do guia deverão ser incorporados no sistema de

gestão de S&SO, mas a maneira e a extensão pelas quais os elementos
individuais devem ser aplicados dependerão de fatores como o
tamanho da organização, a natureza das suas atividades, os perigos e
condições nas quais opera.
166
3.2.1 Política de S&SO

Conforme a BS 8800 (1996, p. 14), a mais alta gerência da organização deve
definir, documentar e endossar a sua política de S&SO. A gerência deve assegurar
que a política inclui um compromisso de:
a) reconhecer a S&SO como parte integral do seu desempenho negocial;

b) obter elevado nível de desempenho de S&SO, com o atendimento aos
requisitos legais como o mínimo, e ao contínuo aperfeiçoamento, com
economicidade, do desempenho; c) proporcionar recursos adequados
e apropriados ao implemento da política; d) estabelecer e publicar os
objetivos de S&SO, ainda que por meio, apenas, de boletins internos;
e) colocar o gerenciamento de S&SO como uma responsabilidade
primordial da gerência de linha, do dirigente hierarquicamente
mais alto ao nível de supervisão; f) assegurar a sua compreensão,
implementação e manutenção em todos os níveis na organização;
g) promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de
obter compromissos com a política e sua implementação; h) revisar
periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e auditoria do
cumprimento daquela; i) assegurar que os empregados, em todos os
níveis, recebam treinamento apropriado e sejam competentes para
executar suas tarefas e responsabilidades.
3.2.2 Organização
Conforme a BS 8800 (1996, p. 15):
A responsabilidade primeira quanto à saúde e segurança ocupacionais

repousa na alta gerência. Aqui, a melhor prática é atribuir a uma
pessoa no mais alto nível (por exemplo, numa organização grande, a
um membro do Conselho ou da diretoria) particular responsabilidade
por garantir que o sistema de gerenciamento de S&SO é corretamente
implementado e funciona segundo os requisitos em todos os locais e
esferas de operação dentro da organização.
Para que tudo ocorra certo e fique bem alinhado, é importante que toda
organização esteja integrada, que todas as atividades e funções tenham contato e
sejam globalizadas, independentemente do porte ou natureza do trabalho.
A documentação é de suma importância para o bom andamento de uma

implementação. Os registros devem ser mantidos para comprovar que realmente
está sendo seguido o que pede a Norma.
167
3.2.3 Planejamento e implementação

Para que a implantação seja adequada, é significativo que tanto os
resultados bons e ruins sejam evidentemente apresentados.
A BS 8800 (1996, p.16) diz que:
Embora seja reconhecido que, na prática, organizar, planejar e

implementar funções estarão em sobreposição, apesar disto, as
seguintes áreas-chave precisam ser abordadas: Avaliação de risco: a
organização deverá fazer a avaliação de risco, incluindo a identificação
de perigos. Requisitos legais e outros: a organização deverá identificar
os requisitos legais, além da avaliação de risco, a ela aplicáveis,
assim como quaisquer outros requisitos que considera aplicáveis
ao gerenciamento de S&SO. Providências para o gerenciamento
de S&SO: a organização deverá tomar providências para cobrir as
seguintes áreas-chave: a) planos e objetivos gerais, incluindo pessoal
e recursos, para a organização implementar a sua política; b) planos
operacionais para implementar as ações de controle dos riscos
identificados em 4.3.2 e para atender aos requisitos identificados
em 4.3.3; c) planos de contingência para emergências previsíveis
e para mitigar os seus efeitos; d) planejamento de atividades
organizacionais cobertas em 4.2.2; e) planejamento para a medição da
eficiência, auditorias e levantamento de situação (veja 4.4, 4.5 e 4.6); f)
implementar ações corretivas que se demonstrem necessárias.
3.2.4 Medição do desempenho

Segundo a BS 8800 (1996, p. 17):
A medição do desempenho é uma maneira importantíssima de

prover informações sobre a eficácia do sistema de gerenciamento de
S&SO. Medidas qualitativas e quantitativas devem ser consideradas,
sempre que adequado, e devem ser preparadas especialmente para as
necessidades da organização.
3.2.5 Auditoria
No que tange sobre auditoria, a BS 8800 (1996, p. 17) diz que:
Além da monitoração de rotina do desempenho de S&SO, haverá

necessidade de auditorias periódicas que possibilitem uma
avaliação mais profunda e crítica de todos os elementos do sistema
de gerenciamento de S&SO. 1) As auditorias devem ser conduzidas
por pessoas competentes e independentes, tanto quanto possível,
da atividade a ser auditada; podem, contudo, ser designadas pela
própria organização. Embora as auditorias precisem ser rigorosas,
a sua abordagem deve ser adaptada ao tamanho da organização e à
natureza dos seus perigos.
168
Após serem realizadas as auditorias, as resoluções e as ações corretivas

que foram praticadas devem ser expostas a todos os envolvidos na auditoria, de
acordo com a necessidade.
3.2.6 Levantamento periódico da situação

Conforme a BS 8800 (1996, p. 18):
A organização deverá definir a frequência e escopo dos levantamentos

periódicos do sistema de gerenciamento de S&SO, segundo as
suas necessidades. O levantamento periódico da situação deverá
considerar: a) o desempenho global do sistema de gerenciamento de
S&SO; b) o desempenho de elementos individuais do sistema; c) as
conclusões das auditorias; d) os fatores internos e externos, como as
mudanças na estrutura organizacional, leis pendentes, a introdução
de novas tecnologias etc., e identificar que ação é necessária para
remediar quaisquer deficiências.
3.3 BS 8800:1996 – ISO 14001

Todos os elementos deste guia deverão ser incorporados no sistema

de gerenciamento de S&SO, mas a maneira e extensão pelas quais
os elementos individuais devem ser aplicados dependerá de fatores
como o tamanho da organização, a natureza das suas atividades, os
perigos e condições nas quais opera.
3.3.1 Política de S&SO

Conforme a BS 8800 (1996, p. 20), a mais alta gerência da organização deve
definir, documentar e endossar a sua política de S&SO. A gerência deve assegurar
que a política inclui um compromisso de:
a) reconhecer a S&SO como parte integral do seu desempenho negocial;

b) obter elevado nível de desempenho de S&SO, com o atendimento aos
requisitos legais como o mínimo, e ao contínuo aperfeiçoamento, com
economicidade, do desempenho; c) proporcionar recursos adequados
e apropriados ao implemento da política; d) estabelecer e publicar os
objetivos de S&SO, ainda que por meio, apenas, de boletins internos;
e) colocar o gerenciamento de S&SO como uma responsabilidade
primordial da gerência de linha, do executivo hierarquicamente
mais alto ao nível de supervisão; f) assegurar a sua compreensão,
implementação e manutenção em todos os níveis na organização;
g) promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de
obter compromissos com a política e sua implementação; h) revisar
periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e auditoria do
cumprimento daquela; i) assegurar que os empregados, em todos os
níveis, recebam treinamento apropriado e sejam competentes para
executar suas tarefas e responsabilidades.
169
3.3.2 Planejamento
Assim como na HS(G)65, para que a implantação seja adequada
é significativo que tanto os resultados bons e ruins sejam evidentemente
apresentados.
Segundo a BS 8800 (1996, p. 21):
Embora seja reconhecido que, na prática, organizar, planejar

e implementar funções estarão em sobreposição, apesar disto,
as seguintes áreas-chave precisam ser abordadas: Avaliação de
risco: A organização deverá fazer a avaliação de risco, incluindo a
identificação de perigos. Requisitos legais e outros: A organização
deverá identificar os requisitos legais, além da avaliação de risco,
a ela aplicáveis, assim como quaisquer outros requisitos que
considera aplicáveis ao gerenciamento de S&SO. Providências para o
gerenciamento de S&SO: A organização deverá tomar providências
para cobrir as seguintes áreas-chave: a) planos e objetivos gerais,
incluindo pessoal e recursos, para a organização implementar a
sua política; b) planos operacionais para implementar as ações de
controle dos riscos identificados em 4.3.2 e para atender aos requisitos
identificados em 4.3.3; c) planos de contingência para emergências
previsíveis e para mitigar os seus efeitos; d) planejamento de atividades
organizacionais cobertas em 4.2.2; e) planejamento para a medição da
eficiência, auditorias e levantamento de situação (veja 4.4, 4.5 e 4.6); f)
implementar ações corretivas que se demonstrem necessárias.
3.3.3 Implementação e operação

Conforme a BS 8800 (1996, p. 22):
A responsabilidade primeira quanto à saúde e segurança ocupacionais

repousa na alta gerência. Aqui, a melhor prática é atribuir a uma
pessoa no mais alto nível (por exemplo, numa organização grande, a
um membro do Conselho ou da diretoria) particular responsabilidade
por garantir que o sistema de gerenciamento de S&SO é corretamente
implementado e funciona segundo os requisitos em todos os locais e
esferas de operação dentro da organização.
A implantação da BS 8800:1996 necessita que treinamentos de todos os

tipos sejam providenciados, com o intuito de auxiliar e enquadrar os trabalhadores
na gestão de saúde e segurança do trabalho.
170
3.3.4 Verificação e ação corretiva

A medição do desempenho é uma maneira importantíssima de

prover informações sobre a eficácia do sistema de gerenciamento de
S&SO. Medidas qualitativas e quantitativas devem ser consideradas,
sempre que adequado, e devem ser preparadas especialmente para as
necessidades da organização.
Caso sejam avaliados e apontados problemas, devem ser apontados os

motivos, e então iniciar o processo de ações corretivas para resolver o tal problema.
Conforme a BS 8800 (1996, p. 23):
Além da monitoração de rotina do desempenho de S&SO, haverá

necessidade de auditorias periódicas que possibilitem uma
avaliação mais profunda e crítica de todos os elementos do sistema
de gerenciamento de S&SO. As auditorias devem ser conduzidas
por pessoas competentes e independentes, tanto quanto possível,
da atividade a ser auditada; podem, contudo, ser designadas da
própria organização. Embora as auditorias precisem ser rigorosas,
a sua abordagem deve ser adaptada ao tamanho da organização e à
natureza dos seus perigos.
3.3.5 Levantamento Gerencial

Segundo a BS 8800 (1996, p. 24):
A organização deverá definir a frequência e escopo dos levantamentos

periódicos do sistema de gerenciamento de S&SO, segundo as
suas necessidades. O levantamento periódico da situação deverá
considerar: a) o desempenho global do sistema de gerenciamento de
S&SO; b) o desempenho de elementos individuais do sistema; c) as
conclusões das auditorias; d) os fatores internos e externos, como as
mudanças na estrutura organizacional, leis pendentes, a introdução
de novas tecnologias etc., e identificar que ação é necessária para
remediar quaisquer deficiências.
E
IMPORTANT
Acadêmico(a)! Verifique na íntegra a BS 8800: 1996 e veja todos os itens que

são importantes para a gestão de saúde e segurança industrial.
171
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
• A OHSAS 18001 aplica-se a empresas de qualquer porte e ramo de atividade, mas

é especialmente relevante para aquelas que empregam mão de obra numerosa,
que executam trabalhos manuais e pesados, e/ou atuam em ambientes de alto
risco. Aplica-se a qualquer organização que queira adotar uma abordagem
pró-ativa para a gestão dos riscos à saúde e à segurança ocupacional, controlar
riscos que podem afetar a saúde e segurança ocupacional de seus funcionários,
e que queiram um processo de melhoria contínua.
• A linha de metodologia é a do PDCA: Planejar: estabelecer os objetivos e os

processos necessários para atingir resultados, de acordo com a política de SST
da organização; Executar: implementar os processos; Verificar: monitorar e
medir os processos face à política de SST, objetivos, requisitos legais e outros
requisitos, e relatar os resultados; Atuar: empreender ações para melhorar
continuamente o desempenho da SST.
• A BS 8800:1996 é uma norma sobre Sistema de Gestão da Segurança e Saúde

no Trabalho publicada em maio de 1996, estruturada e de responsabilidade do
órgão britânico de Normas Técnicas denominado British Standards, e cuja base
é a forma de implantação de um sistema de gerenciamento relativo à Segurança
do Trabalho.
• A BS 8800: 1996 possui dois enfoques de trabalho a adotar, o HS(G)65 –

HSE Successful Health and Safety Management (gerenciamento de Saúde e
Segurança bem-sucedido) – e a outra é pela ISO 14001 – norma para sistemas
ambientais.
172
AUTOATIVIDADE
1 Estudamos até agora as Normas que enfatizam a segurança e saúde no

trabalho. Mas, afinal, qual sua opinião a respeito da verdadeira função que
as Normas OHSAS18001:2007 e BS8800:1996 têm para com as organizações
que as implantam?
2 Qual a parte da Norma OHSAS 18001:2007 que verifica se o programa foi

adequadamente implementado e continua permanente na instituição?
a) ( ) Auditoria.
b) ( ) Controle operacional.
c) ( ) Documentação.
d) ( ) Planejamento.
3 A medição do desempenho é um método significativo de organizar

informações no que diz respeito à eficiência do sistema de gerenciamento
de S&SO. As medidas qualitativas e quantitativas devem ser apontadas e
preparadas particularmente para as necessidades da organização. Assinale
qual a alternativa que trata sobre a avaliação de desempenho:
a) ( ) Política de S&SO.
b) ( ) Levantamento gerencial.
c) ( ) Planejamento.
d) ( ) Verificação e ação corretiva.
173
174
UNIDADE 3
TÓPICO 2
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO

(QUALIDADE, MEIO AMBIENTE E SAÚDE E
SEGURANÇA NO TRABALHO)
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a)! Este tópico traz uma contextualização sobre o
Sistema de Gestão Integrado (SGI) que engloba as normas de Qualidade (ISO
9001/2008), de Meio Ambiente (ISO 14001/2004) e Saúde e Segurança do Trabalho
(OHSAS 18001/2007), e inclusive a Norma de Responsabilidade Social (ABNT
NBR 16001/2004), que neste caderno será abordada como Leitura Complementar.
Não que seja menos importante, mas por questões de tempo e limitação de
conteúdo, fica como sugestão de estudo.
É de pleno conhecimento, ainda hoje, que, no Brasil, uma boa parte

das empresas prestadoras de serviço de construção e montagem ainda não
estabeleceu uma “cultura” favorável ao desenvolvimento de sistemas integrados
em QSMS, possuindo, portanto, esses valores pouco incorporados ao seu negócio
(COELHO; QUALHARINI, 2010).
É nesse contexto e cenário nacional que se instaura a necessidade de

implementação de Sistema de Gestão Integrado (SGI) para que possamos
gerenciar os riscos e impactos, sejam eles aos trabalhadores, sociedade, meio
ambiente e produtos.
Como podemos identificar pelo que expõem os autores Coelho e

Qualharini (2010, p. 4):
Apesar das incertezas do mercado atual, sistemas integrados em QSMS

têm se tornado uma exigência cada vez mais presente na prestação de serviço na
indústria de construção e montagem para o refino do petróleo. Sendo assim, torna-
se importante entender os fatores que afetam a implementação e manutenção
desses sistemas dentro desse tipo de prestação de serviço, em especial do ponto
de vista desses clientes-usuários desse tipo de prestação de serviço.
Portanto, caro(a) acadêmico(a), o conhecimento em Sistema de Gestão

Integrado e das normas de gestão torna-se imprescindível no mercado de trabalho,
com base no cenário nacional e internacional. A você que está se preparando para
adentrar no mercado de trabalho, no campo de Saúde e Segurança do Trabalho,
torna-se vital esse conhecimento.
175
O Tópico 2 desta unidade de estudos está dividido para melhor

entendimento da seguinte forma: item 1, a introdução; item 2, que traz uma
contextualização sobre o SGI, as normas que integram esse sistema, aborda
algumas definições de importância para entendimento do SGI, a correspondência
entre os requisitos das normas ISO 9001/2008, ISO 14001/2004 e OHSAS 18001/2007,
aborda os fatores críticos e os fatores humanos que interferem no desempenho
do SGI. No item 3, o tema abordado é sobre as auditorias em SGI, especificando
os objetivos da auditoria, importância e os tipos de auditorias, bem como, uma
contextualização sobre as causas das não conformidades.
2 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO – VISÃO GERAL

No Brasil, sistemas de gestão passaram a ter maior notoriedade a partir
da década de 90, quando o país abriu suas portas à concorrência internacional,
buscando, entre outras coisas, a elevação dos padrões internos de produtos
e serviços, através da competição livre entre as organizações, neste caso, mais
particularmente, as organizações estrangeiras (COELHO; QUALHARINI, 2010).
Para Moraes (2010, p. 413) a gestão de segurança e saúde ocupacional

(SSO):
sempre foi conduzida de forma independente das áreas de qualidade e

meio ambiente. No Brasil, a Portaria MTE 3.214/78 determinou que as
empresas, dependendo do número de funcionários, deveriam constituir
SESMT (NR 04), passando a ser esses profissionais os responsáveis
pela gestão da implementação das Normas Regulamentadoras.
Ainda segundo Moraes (2010, p. 213), a norma ISO 9001/1996 – Diretrizes

do Sistema de Qualidade pode ser considerada a base da proposta de integração
dos demais sistemas de gestão.
Tavares Jr. (2001, apud ARAÚJO; SANTOS; MAFRA, 2006, p. 3), diz
que, embora a gestão da saúde e segurança ainda não exista como
norma internacional, como é o caso da ISO 9000 para qualidade
e da ISO 14000, para a gestão ambiental, os especialistas da área
acreditam que a questão da saúde e segurança terá o mesmo caminho,
considerando a série de normas britânicas BS 8800 para sistemas de
gestão de segurança e saúde. Diferente das normas de qualidade e
ambiental que são certificadoras, as normas de saúde e segurança vêm
na forma de guia unificando todo um conteúdo. No Brasil, há diversas
empresas que já possuem ou trabalham para obter sistemas integrados
que incorporam os requisitos da ISO 9000, ISO 14000 e as diretrizes da
BS 8800.
Outro autor ainda afirma que:
176
TÓPICO 2 | SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (QUALIDADE, MEIO AMBIENTE E SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO)
Diante dos desafios impostos pela competitividade, bem como

das exigências em termos de qualidade, meio ambiente e saúde e
segurança no trabalho, as metas de produtividade, progressivamente
desafiadoras, exigem que as organizações maximizem sua eficiência
operacional. A coexistência de muitos sistemas de gestão é ineficiente,
difícil de administrar e difícil de obter o efetivo envolvimento das
pessoas que, invariavelmente, questionam a prioridade entre produção
e envolvimento com os sistemas (BELGA, 2007 apud HEZEL et al.,
2010).
Outros autores ainda afirmam que:
Uma maneira pela qual se pode definir um Sistema de Gestão

Integrado seria aquela à qual o SGI se relaciona ou integra com diversos
subsistemas de características semelhantes ou que se complementam,
de forma que o todo, o conjunto dos subsistemas, agora integrados,
tende a ser melhor que a existência de cada um dos subsistemas
específicos isoladamente (COELHO; QUALHARINI, 2010, p. 6).
Os mesmos autores Coelho e Qualharini (2010, p. 6) ainda afirmam

que, “aproveitando essa definição do SGI genérica, pode-se dizer que um SGI
normatizado, com base em normas de qualidade, segurança, meio ambiente e
saúde, seria definido como um sistema de gestão integrado em QSMS”.
Uma das maneiras de abordar e desenvolver o Sistema de Gestão Integrado

(SGI) é alinhar os requisitos das normas NBR ISO 14001:2004 (Meio Ambiente) e
OHSAS 18001:1999 (Saúde e Segurança do Trabalhador) aos da norma de gestão da
qualidade NBR ISO 9001:2000 (DEGANI; MELHADO; CARDOSO, 2002).
Segundo Degani, Melhado e Cardoso (2002), os principais benefícios

na implantação do Sistema de Gestão Integrado, de acordo com os objetivos
definidos pelas organizações, são os a seguir relacionados:
• Sistema único facilita a compreensão e envolvimento dos funcionários;

• Propicia a prevenção de riscos e prejuízos (acidentes ambientais, multas e
outras penalidades);
• Beneficia a empresa com relação ao atendimento às crescentes exigências de
clientes e de outras partes interessadas, bem como, no cumprimento mais
eficaz da legislação;
• Simplifica a documentação (manuais, procedimentos, instruções de trabalho e
registros);
• Reduz a burocracia;
• Fortalece a empresa construtora na busca de seus objetivos e metas;
• Reduz custos (com auditorias internas, treinamentos, seguros etc.);
• Melhora a gestão de processos devido à padronização;
• Eleva a imagem da organização;
177
• Auxilia no estabelecimento da política; na alocação de recursos; treinamento

e capacitação de recursos humanos; na organização de responsabilidades;
aplicação de sistemas de avaliação e recompensa; aplicação de sistemas de
medição e monitoramento e de sistemas de comunicação.
Já a dificuldade, segundo Viegas (2000), encontrada para a implementação

de um sistema de gestão integrado nas empresas, é a identificação das semelhanças
e diferenças existentes nas normas e a garantia de que todos os seus requisitos
sejam contemplados.
A partir da década de 90, grandes organizações passaram a adotar o

Sistema de Gestão Integrada (SGI), unificando as quatro áreas de gestão SMSQ e,
recentemente, a Responsabilidade Social (MORAES, 2010).
DICAS
O SGI é uma forma de sistematização que prevê diretrizes, políticas e programas

integrados como parte de um sistema único de gestão (MORAES, 2010).
Caro(a) acadêmico(a)! Podemos notar que tem se tornado cada vez mais
frequente a necessidade de as organizações implementarem sistema de gestão
integrado (SGI), pois facilita o processo de gestão e as torna mais competitivas e
melhora o desempenho nas diversas áreas de atuação.
As normas que são utilizadas como referência internacional para

implementar e certificar os sistemas de gestão, sendo que a base do processo de
integração é o sistema da qualidade (MORAES, 2010), são:
• ISO 9001/2008 (ABNT ISO 9001/2008) – Sistema de Gestão da Qualidade

• ISO 14001/2004 (ABNT ISO 14001/2004) – Sistema de Gestão Ambiental
• OHSAS 18001/2007 – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
• ABNT 16001/2006 – Sistema de Gestão da Responsabilidade Social
• ISM Code – International Safety Management Code (Aplicada a embarcações e
plataformas autopropulsadas com arqueação bruta maior que 500 AB).
De uma forma geral, segundo os autores Oliveira, Borges e Melhado (2006),

o SGI tem como objetivo estabelecer um conjunto de elementos que interagem a
força de trabalho, clientes e fornecedores, por meio de diretrizes e padrões, para
promover a melhoria da qualidade dos serviços e aumentar a postura preventiva
com relação às questões de segurança e meio ambiente.
178
Em muitas corporações, a escolha de um só sistema não é suficiente

para gerenciar todas as atividades que fazem parte do negócio da
empresa, assim é utilizado um sistema de gestão onde a gerência é
realizada seguindo diretrizes de duas ou mais normas ou padrões. Um
exemplo pode ser a implementação do Sistema de Gestão Integrado
(SGI) através da adoção das normas da série ISO 9000 para gestão da
qualidade, ISO 14001 para gestão do meio ambiente e OHSAS 18001
para gestão de segurança e saúde ocupacional (AMARO; MELO, 2002).
A figura a seguir nos mostra a integração dos sistemas de gestão,

formando assim o Sistema de Gestão Integrado (qualidade, meio ambiente e
saúde e segurança do trabalho).
FIGURA 70 – REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (SGI)
FONTE: Disponível em: <www.elementarqualidade.com.br>. Acesso em: 5 dez. 2015.
No processo de transformação de matéria-prima e insumos em

produtos pretendidos para atender o cliente, uma série de produtos e eventos
não pretendidos também é gerada, tais como, resíduos, emissões atmosféricas,
efluentes, acidentes, emergências, entre outros, os quais devem ser gerenciados
(AMARO; MELO, 2002).
Veja na figura a seguir o processo de fabricação de um produto e os

possíveis eventos não desejados, que são gerados e que precisam ser geridos.
179
FIGURA 71 – EVENTOS NÃO DESEJADOS NUM PROCESSO DE FABRICAÇÃO
Perigos e riscos para segurança e saúde
Produtos não-
pretendidos
Produtos
Insumos
pretendidos
Produtos não-
pretendidos
Aspectos e Impactos ambientais
FONTE: Amaro e Melo (2002)
A partir da existência desses eventos não desejados, conclui-se que existe

a necessidade de implantação de sistemas de gestão que atuem e auxiliem na
gestão desses eventos, bem como, atendam a demanda de cada área a ser gerida.
É nesse contexto que o SGI entra como uma ferramenta importante e necessária,
que facilita a gestão e melhora o desempenho da organização.
2.1 JUSTIFICATIVA PARA IMPLEMENTAR UM SGI

“O sistema de gestão de SMSQRS utiliza uma série de metodologias e
ferramentas de antecipação de problemas, visando à implementação de um
programa consistente e eficaz capaz de minimizar a probabilidade de ocorrência
de acidentes” (MORAES, 2010, p. 421).
Pegando como referência as observações de Barreiros (2004 apud MORAES,

2010) para justificar a implementação do sistema de SSO, as organizações que
resolvem implementar um sistema de gestão de SMSQRS se baseiam em aspectos
específicos, que poderão ser controlados na organização de um ou mais sistemas:
• Esgotamento dos modelos clássicos que se mostram insuficientes para dar

conta da complexidade do mundo do trabalho no paradigma pós-industrial;
• Alto custo assumido por passivos trabalhistas e ambientais, em decorrência de
acidentes e baixa qualidade de produtos em razão da inconsistência na forma
de gestão da SMSQRS;
• Acirramento e pressão da opinião pública sobre as organizações e sobre as
agências regulamentadoras, em decorrência de acidentes que resultam em
impactos ao meio ambiente nas comunidades vizinhas;
180
• Novas experiências vivenciadas dentro das organizações, como, por exemplo,

a gestão da qualidade e a gestão ambiental que se mostram efetivas;
• Exigências legais que obrigam as organizações a identificar, avaliar e controlar
os riscos presentes no ambiente de trabalho;
• Exigências legais das autoridades no atendimento aos requisitos legais de SMS;
• Certificação obrigatória de produto, como, por exemplo, certificação de
soldadores, brinquedos, camisinha, embalagem de produtos perigosos, entre
outros, de forma a garantir a qualidade e segurança dos consumidores; e
• Pressão de sindicatos e governos, resultante de atividades com impactos
negativos em termos de meio ambiente, responsabilidade social e qualidade
de vida dos trabalhadores e comunidades vizinhas.
Acadêmico(a)! Agora que você conhece as particularidades e a necessidade

de implantação de um SGI, conheceremos um pouco sobre os três principais
sistemas que compõem um SGI, seus principais aspectos, requisitos e noções
gerais abordadas.
2.2 NORMAS QUE INTEGRAM UM SGI
2.2.1 Norma ABNT NBR ISO 9001/2008

Esta norma especifica os requisitos mínimos para um sistema de gestão
da qualidade objetivando que o resultado do processo atenda aos requisitos
do cliente, aumentando a eficiência e a satisfação do cliente, visa processos
para melhoria contínua, com total atendimento aos requisitos dos clientes e da
legislação.
Objetivos da norma:
Os objetivos para a qualidade são as diretrizes da alta administração,

que visam à melhoria dos vários processos que têm impacto na
satisfação dos clientes, qualidade dos produtos e serviços, devendo
estar documentados. Para definição destes objetivos, deve-se:
a) Abranger os principais processos que têm impacto na satisfação e

requisitos dos clientes.
b) Ter uma consistência com a política da qualidade.
c) Ter indicadores que permitam mensurar e avaliar o atendimento ou
não desses objetivos.
d) Assegurar a disponibilidade dos recursos necessários.
e) A definição de ações para um processo de melhoria contínua.
(MORAES, 2010, p. 274).
181
2.2.1.1 Estrutura da ISO 9001/2008

A ISO 9001/2008 é composta por capítulos, que são (MORAES, 2010):
• 0 – Introdução;
• 1 – Objetivo;
• 2 – Referência Normativa;
• 3 – Termos e Definições;
• 4 – Sistemas de Gestão da Qualidade;
• 5 – Responsabilidade da Direção;
• 6 – Gestão de Recursos;
• 7 – Realização do Produto; e
• 8 – Medição, Análise e Melhoria.
“É importante ressaltar que a nova versão da ISO 9001/2008 deixa mais

clara a necessidade do atendimento aos requisitos técnicos e legais relacionados ao
produto com foco direcionado para resultados e melhoria contínua” (MORAES,
2010, p. 273).
E
IMPORTANT
A adoção de um SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) é uma decisão

estratégica da alta administração. O projeto e a implementação do SGQ são influenciados
por várias necessidades, objetivos específicos, produtos e serviços fornecidos, o processo
empregado, o tamanho e a estrutura da organização (MORAES, 2010).
2.2.2 Norma ABNT NBR ISO 14001/2004

“Esta norma especifica apenas aqueles requisitos que podem ser
objetivamente auditados. É recomendada àquelas organizações que necessitem
de orientação adicional que utilizem como referência a ABNT NBR ISO 14004”
(MORAES, 2010, p. 307).
E
IMPORTANT
A norma ISO 14001/2004 não inclui requisitos específicos de outros sistemas

da gestão, tais como aqueles para qualidade, segurança e saúde ocupacional, finanças ou
gerenciamento de risco, muito embora seus elementos possam ser alinhados ou integrados
com os de outros sistemas de gestão (MORAES, 2010).
182
2.2.2.1 Estrutura da ISO 14001/2004

A ISO 14001/2004 possui a seguinte estrutura (MORAES, 2010):
• 1. Objetivo e campo de aplicação;

• 2. Referências normativas;
• 3. Termos e definições;
• 4. Requisitos do sistema da gestão ambiental.
Segundo a autora Seiffert (2010, p. 14),

a ISO 14001, a norma BS8800 que surgiu em 1996 e outros documentos
serviram como base para a estruturação da OHSAS 18001, que apresenta
como grande vantagem sua estruturação totalmente espelhada para
implantação integrada com a ISO 14001, sendo também, tanto na
lógica quanto na sequência de requisitos, compatível com a ISO 9001,
principalmente em relação à sua versão de 2000.
Os objetivos da norma, segundo os autores Amaro e Melo (2002), são:
• harmonizar iniciativas de normalização pelos países;

• estabelecer padrões que levem à excelência ambiental;
• servir de guia para avaliação de performance ambiental;
• simplificar exigências de registros e selos ambientais; e
• minimizar barreiras comerciais.
Numa análise comparativa dos requisitos da política entre as normas

OHSAS 18001 e ISO 14001, a autora Seiffert (2010) identificou os seguintes
requerimentos da política da ISO 14001:
• Ser apropriada à natureza, escala dos impactos ambientais da organização;

• Incluir um comprometimento com a melhoria contínua e prevenção da
poluição;
• Incluir um comprometimento em atender aos requisitos legais aplicáveis
e outros requisitos subscritos pela organização que se relacionem aos seus
aspectos ambientais;
• Ser documentada, implementada e mantida;
• Ser comunicada a todos que trabalhem ou que atuem em seu nome;
• Estar disponível ao público; e
• Fornecer uma estrutura para o estabelecimento e análise de objetivos e metas.
A norma ISO 14001 é uma forma de se demonstrar conformidade

ambiental. Entre os benefícios da certificação ambiental, podem ser citados
(AMARO; MELO, 2002):
183
• harmonização da gestão ambiental dentro do sistema de gestão das empresas;

• promoção de desenvolvimento sustentável;
• quebra de possíveis barreiras técnicas às exportações;
• vantagem mercadológica em relação à concorrência a ser explorada por
marketing;
• melhoria de processos e racionalização do consumo de matérias-primas;
• diminuição do consumo de energia.
2.2.3 Norma OHSAS 18001:2007

“A norma OHSAS 18001 estabelece um processo de gestão de SSO que
visa reduzir ou eliminar completamente os riscos aos funcionários e outras
partes interessadas, pertencentes à organização ou que operem em seu “site”, que
possam estar expostos a determinados riscos no dia a dia de realização de suas
atividades” (SEIFFERT, 2010, p. 15).
A OHSAS 18001/2007 é a referência normativa mais importante no

mundo para se organizar um sistema de gestão de SSO passível de
certificação. Outro documento de referência é a Diretriz OIT-SSO/2001
(ILO-OSH/2001). Esses dois documentos de referência apresentam
uma preocupação com o elemento organização, com destaque
para as funções como responsabilidade, competência, treinamento,
documentação e comunicação (MORAES, 2010, p. 342-343).
A certificação segundo a OHSAS 18001
veio ao encontro da necessidade das organizações de terem um padrão

de referência com aceitação internacional, assim como a ISO 14001 para
a gestão ambiental, a fim de demonstrarem seu compromisso com
a redução dos riscos relacionados à saúde e segurança ocupacional
de seus funcionários, prestadores de serviço internos e visitantes
(SEIFFERT, 2010, p. 14) .
A mesma autora ainda define que os benefícios potenciais advindos da

implantação de um SGSSO, tendo como requisito normativo a OHSAS 18001,
compreendem (SEIFFERT, 2010):
• assegurar aos clientes o comprometimento com a gestão de SSO;

• manter boas relações com trabalhadores e sindicato;
• fortalecer a imagem da empresa junto aos seus clientes diretos ou indiretos;
• melhoria da imagem pública da empresa;
• reduzir acidentes que impliquem em responsabilidade civil (incapacitação ou
morte);
• maior motivação dos funcionários;
• maior produtividade relacionada à baixa taxa de absenteísmo;
• maior facilidade de acesso a financiamentos;
• possibilidade de obtenção de seguros patrimoniais a custos mais reduzidos;
184
• incorporação de forma sistematizada à cultura da organização do Programa

de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e Programa de Controle Médico de
Saúde Ocupacional (PCMSO), regulamentados pelo Ministério do Trabalho;
• melhorar as relações entre a organização e os órgãos públicos de fiscalização
trabalhista;
• implantar um processo sistematizado de análise de riscos e avaliação de
perigos relacionados a incidentes e acidentes de saúde e segurança ocupacional
e ambientais;
• permitir compartilhar experiências sobre prevenção de risco trabalhista sobre
uma base normativa comum.
2.2.3.1 Estrutura da OHSAS 18001/2007

A estrutura da OHSAS 18001/2007 pode ser vista a seguir (MORAES,
2010):
• 1 Escopo;
• 2 Documentos de Referência;
• 3 Termos e Definições; e
• 4 Requisitos do Sistema de Gestão OH&S.
DICAS
“O uso da OHSAS 18001/2007 é apenas uma referência a ser utilizada na

organização de um sistema de gestão SSO. Muitas empresas optam por sistemas próprios
ou outras referências normativas, como é o caso da Coca-Cola, Exxon, Nestlé, entre outras”
(MORAES, 2010, p. 345).
Agora que já conhecemos as normas que juntas compõem o Sistema de

Gestão Integrado (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança do Trabalho),
passaremos a tratar especificamente do SGI, algumas definições, a correlação
entre os requisitos dessas normas e o programa de auditorias do sistema.
2.3 DEFINIÇÕES PARA SGI

Para entendimento das normas de SMSQRS, aplicam-se os seguintes
termos e definições previstas nas Normas ISO 9000/2000, NBR ISO 9001/2008,
ISO 14001/2004, OHSAS 18011/2007 e NBR 16001/2004, que são (MORAES, 2010):
185
• Ação corretiva: ação para eliminar a causa de uma não conformidade

identificada ou outra situação indesejável. Pode existir mais de uma causa
para uma não conformidade. Esse tipo de ação deve ser implementado para
evitar repetição, enquanto que a ação preventiva é executada para prevenir a
ocorrência.
• Ação preventiva: ação para eliminar a causa de uma potencial não conformidade
ou outra situação potencialmente indesejável. Pode existir mais de uma causa
para uma não conformidade potencial. Ação preventiva é executada para
prevenir a ocorrência, enquanto que uma ação corretiva é executada para
prevenir a repetição.
• Ação social: atividade voluntária realizada pela organização em áreas tais

como assistência social, alimentação, saúde, educação, esporte, cultura, meio
ambiente e desenvolvimento comunitário. Abrange desde pequenas doações a
pessoas ou instituições, até ações estruturadas com uso planejado e monitorado
de recursos.
• Aspecto ambiental: elemento das atividades ou produtos ou serviços de uma

organização que pode interagir com o meio ambiente. Um aspecto ambiental
significativo é aquele que tem ou pode ter um impacto ambiental significativo.
• Aspecto da Responsabilidade Social: elemento das relações, processos,

produtos e serviços de uma organização, que podem interagir com o meio
ambiente, contexto econômico e contexto social.
• Avaliação de Risco: processo de avaliação de risco(s) proveniente(s) de

perigo(s), levando em consideração a adequação de controle existente, e
decidindo se o risco é ou não aceitável.
• Auditor: pessoa com competência para realizar uma auditoria.
• Auditoria interna: processo sistemático, documentado e independente, para

obter “evidência de auditoria” e avaliá-la objetivamente para determinar a
extensão na qual os “critérios de auditoria” são atendidos.
• Cliente: organização ou pessoa que recebe um produto.

• Conformidade: satisfação com um requisito.
• Desenvolvimento Sustentável: desenvolvimento que supre as necessidades

do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras em supri-
las. O resultado do desenvolvimento sustentável é a sustentabilidade nas
dimensões ambiental, econômica e social.
• Diretrizes: conjunto de instruções ou indicações de como se tratar e levar a

termo, da melhor maneira possível, as ações necessárias ao atendimento de um
plano preestabelecido ou aos requisitos de uma norma.
186
• Documento: informação e o meio no qual ele está contido. O meio físico pode
ser papel, magnético, disco de computador de leitura ótica ou eletrônica,
fotografia ou amostra padrão, ou uma combinação desses.
• Condição física ou mental adversa identificável, oriunda de e/ou agravada

por uma atividade laboral e/ou situação relacionada ao trabalho. Ver também
definição legal do INSS Lei 8.213/91 e NBR 14280 (adaptado OHSAS 18001/2007).
• Desempenho: resultados mensuráveis da gestão de uma organização de

seu(s) risco(s) de SGI. Medição de desempenho inclui a medição da eficácia
dos controles da organização. No contexto dos sistemas de gestão de SGI os
resultados também podem ser medidos em relação à política, objetivos e outros
requisitos de desempenho de SGI da organização (adaptado ISO 14001/2004).
• Desempenho da Responsabilidade Social: síntese dos desempenhos

ambientais, econômicos e sociais da organização, de forma integrada, levando-
se em consideração todas as partes interessadas.
• Eficácia: medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos os

resultados planejados.
• Eficiência: relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados.
• Fornecedor: organização ou pessoa que fornece um produto.
• Governança: sistema pelo qual organizações são dirigidas e controladas.

Também referida como governança corporativa, quando aplicada a uma
empresa.
• Impacto: qualquer modificação do meio ambiente, contexto econômico ou

contexto social, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, das
relações, processos, atividades, produtos e serviços de uma organização. O
termo “dano” é comumente usado para referir-se a um impacto negativo.
• Impacto Ambiental: qualquer modificação do meio ambiente, adversa

ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, dos aspectos ambientais da
organização.
• Incidente: evento relacionado ao trabalho no qual uma lesão ou doença

(independentemente da gravidade) ou fatalidade ocorreu ou poderia ter
ocorrido. Um acidente é um incidente que resultou em lesão, doença ou
fatalidade.
• Local de Trabalho: qualquer local físico no qual atividades relacionadas ao

trabalho são executadas sob o controle da organização. Considerar os efeitos
do desempenho ineficaz do SGI sobre o pessoal em viagem, trajeto ou em
trânsito (p. ex.: dirigindo, viajando de avião, ônibus ou trem), trabalhando nas
instalações de um cliente ou em casa.
187
• Meio ambiente: circunvizinhança em que uma organização opera, incluindo-

se ar, água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-
relações. Nesse contexto, circunvizinhança estende-se do interior de uma
organização para o sistema global.
• Melhoria Contínua: processo recorrente de se avançar com o SGI visando

alcançar o aprimoramento do desempenho geral, coerente com a política de SGI
da organização. Não é necessário que o processo seja aplicado simultaneamente
a todas as áreas de atividade.
• Metas da responsabilidade social: requisito de desempenho detalhado,

sendo quantificado sempre que exequível, aplicável à organização ou a parte
dela, resultante dos objetivos da responsabilidade social, que necessita ser
estabelecido e atendido para que objetivos sejam atingidos.
• Meta ambiental: requisito de desempenho detalhado, aplicável à organização

ou a parte dela, resultante dos objetivos ambientais e que necessita ser
estabelecido e atendido para que tais objetivos sejam atingidos.
• Não conformidade: não atendimento de um requisito técnico, legal, interno

ou elemento das normas de gestão. Qualquer desvio de normas, práticas,
procedimentos, requisitos legais e outros, bem como requisitos do sistema de
gestão de SMSQRS.
• Objetivos da responsabilidade social: propósitos da responsabilidade social,

decorrentes da política de responsabilidade social que uma organização se
propõe a atingir, sendo qualificados sempre que exequível.
• Objetivo do SGI: propósito geral de SGI, decorrente da política que uma

organização se propõe alcançar. “Meta” de SGI (goal), em termos do desempenho
do SGI, que uma organização estabelece para ela própria alcançar. Convém
que os objetivos sejam quantificáveis sempre que exequíveis, devendo ser
coerentes com a política de SGI.
• Organização: empresa, corporação, firma, empreendimento, autoridade ou

instituição, ou parte, ou uma combinação desses, incorporada ou não, pública
ou privada, que tenha funções e administração próprias. Para organizações que
tenham mais de uma unidade operacional, uma única unidade operacional
pode ser definida como uma organização.
• Parte Interessada: indivíduo ou grupo interessado ou afetado pelo desempenho

do SGI de uma organização.
• Perigo: fonte, situação ou ato com potencial para provocar danos humanos em
termos de lesão ou doença, ou uma combinação dessas.
188
• Política da Qualidade: conjunto de intenções e de orientações de uma

organização, relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela
gestão de topo.
• Política de SGI: intenções e princípios gerais de uma organização em relação

ao seu desempenho de SGI, formalmente expresso pela alta administração. A
política de SGI fornece uma base para a ação e estabelecimento dos objetivos.
• Procedimento: modo especificado de realizar uma atividade ou um processo.
• Processo: conjunto de atividades inter-relacionadas e interatuantes que

transformam entradas em saídas.
• Produto: resultado de um processo.
• Prevenção de Poluição: uso de processos, práticas, técnicas, materiais, produtos,

serviços ou energia, para evitar, reduzir ou controlar (de forma separada ou
combinada) a geração, emissão ou descarga de qualquer tipo de poluente ou
rejeito, para reduzir os impactos ambientais adversos.
• Procedimento: forma especificada de executar uma atividade ou um processo.

Os procedimentos podem ser documentados ou não.
• Qualidade: grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de

características intrínsecas.
• Registro: documento que apresenta resultados obtidos ou fornece evidências

de atividades realizadas.
• Requisito: necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou

obrigatória.
• Risco: combinação da probabilidade de ocorrência de um evento perigoso ou

exposição(ões) com a gravidade da lesão ou doença que pode ser causada pelo
evento ou exposição(ões).
• Risco Aceitável: risco que foi reduzido a um nível que pode ser tolerado pela
organização, levando em consideração suas obrigações legais e sua política de
SSO.
• Satisfação de clientes: percepção dos clientes quanto ao grau de satisfação dos

seus requisitos.
• Segurança e Saúde Ocupacional: condições e fatores que afetam, ou poderiam

afetar, a segurança e a saúde dos empregados (incluindo temporários e
pessoal terceirizado), visitantes ou qualquer outra pessoa no local de trabalho.
189
Organizações podem estar sujeitas a requisitos legais de SMSQRS fora de seu

local de trabalho, ou que estejam expostas às atividades do local de trabalho.
• Sistema de Gestão da Qualidade: sistema de gestão para dirigir e controlar

uma organização no que diz respeito à qualidade; e
• Sistema de Gestão Integrada (SGI): parte de um sistema da gestão de uma

organização utilizada para desenvolver e implementar sua política de SGI
necessária para gerenciar as necessidades dos sistemas SMSQRS, de forma a
alcançar o desempenho desejado pela organização.
Acadêmico(a), agora que já conhecemos a maioria dos termos e suas

definições, muito importantes para interação e entendimento dos sistemas de
gestão estudados, passaremos a estudar os elementos que fazem a integração das
normas que compõem o SGI.
2.4 CORRESPONDÊNCIA ENTRE AS NORMAS OHSAS

18001:2007, ISO 14001:2004 E ISO 9001:2008
“Os elementos básicos de integração dos sistemas de gestão de SMSQRS
(Saúde Ocupacional, Meio Ambiente, Segurança do Trabalho, Qualidade e
Responsabilidade Social) identificam apenas os elementos passíveis de integração
nas quatro normas seguindo a organização do ciclo PDCA” (MORAES, 2010, p.
422).
No quadro que será apresentado na sequência, temos os elementos de

integração entre as normas OHSAS 18001:2007, ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008,
conforme descrito por Moraes (2010, p. 423-426).
190
QUADRO 4 – CORRESPONDÊNCIA ENTRE A OHSAS 18001:2007, ISO 14001:2004 E ISO

9001:2008
OHSAS 18001:2007 ISO 14001:2004 ISO 9001:2008

0 Introdução (somente título)
0.1 Generalidades
0.2 Abordagem de processo
Introdução - Introdução
0.3 Relação com a ISO 9004
Compatibilidade com outros
0.4
sistemas de gestão
1 Escopo (somente título)
Objetivo e campo de Objetivo e campo de
1 1 1.1 Generalidades
aplicação aplicação
1.2 Aplicação
Publicação de
2 2 Referências normativas 2 Referência normativa
referência
3 Termos e definições 3 Termos e definições 3 Termos e definições
Requisitos do sistema Requisitos do sistema de
Sistemas de gestão da
4 de gestão da SST 4 gestão ambiental (somente 4
qualidade (somente título)
(somente título) título)
4.1 Requisitos gerais
Responsabilidade,
5.5
4.1 Requisitos gerais 4.1 Requisitos gerais autoridade e comunicação
Responsabilidade e
5.5.1
autoridade
Comprometimento da
5.1
direção
4.2 Política de SST 4.2 Política Ambiental
5.3 Política da qualidade
8.5.1 Melhoria contínua
Planejamento (somente Planejamento (somente Planejamento (somente
4.3 4.3 5.4
título) título) título)
5.2 Foco no cliente
Identificação de
7.2.1 Determinação de requisitos
perigos, avaliação de
4.3.1 4.3.1 Aspectos ambientais relacionados ao produto
riscos e determinação
de controles Análise crítica dos requisitos
7.2.2
relacionados ao produto
5.2 Foco no cliente
Requisitos legais e
4.3.2 4.3.2 Requisitos legais e outros Determinação de requisitos
outros 7.2.1
5.4.1 Objetivos da qualidade
Objetivos, metas e Planejamento do sistema de
4.3.3 Objetivos e programa(s) 4.3.3 5.4.2
programa(s) gestão da qualidade
Implementação e
Implementação e operação Realização do produto
4.4 operação (somente 4.4 7
(somente título) (somente título)
título)
191
Comprometimento da
5.1
direção
Recursos, funções, Responsabilidade e
Recursos, funções, 5.5.1
responsabilidades, autoridade
4.4.1 4.4.1 responsabilidades e
prestação de contas e
autoridades 5.5.2 Representante da direção
autoridades
6.1 Provisão de recursos
6.3 Infraestrutura
Recursos humanos
Competência, 6.2.1
Competência, treinamento (generalidades)
4.4.2 treinamento e 4.4.2
e conscientização Competência, treinamento e
conscientização 6.2.2
conscientização
Comunicação, 5.5.3 Comunicação interna

4.4.3 4.4.3 Comunicação
participação e consulta 7.2.3 Comunicação com o cliente
(Requisitos de
4.4.4 Documentação 4.4.4 Documentação 4.2.1 documentação)
Generalidades
Controle de
4.4.5 4.4.5 Controle de documentos 4.2.3 Controle de documentos
documentos
192
Planejamento da realização
7.1
do produto
Processos relacionados a
7.2
clientes
Determinação dos requisitos
7.2.1
Análise crítica dos requisitos
7.2.2
Planejamento de projeto e
7.3.1
desenvolvimento
Entradas de projeto e
7.3.2
desenvolvimento
Saídas de projeto e
7.3.3
desenvolvimento
Análise crítica de projetos e
7.3.4
desenvolvimento
Verificação de projeto e
4.4.6 Controle operacional 4.4.6 Controle operacional 7.3.5
desenvolvimento
Validação de projeto e
7.3.6
desenvolvimento
Controle de alterações de
7.3.7
projeto e desenvolvimento
7.4.1 Processo de aquisição
7.4.2 Informação de aquisição
Verificação do produto
7.4.3
adquirido
Produção e prestação de
7.5
serviço (somente título)
Controle de produção e
7.5.1
prestação de serviço
Validação dos processos de
7.5.2 produção e prestação de
serviço
7.5.5 Preservação do produto
Preparação e resposta a Preparação e resposta a Controle de produto não
4.4.7 4.4.7 8.3
emergências emergências conforme
Verificação (somente Verificação (somente Medição, análise e melhoria
4.5 4.5 8
título) título) (somente título)
Controle de equipamento de
7.6
medição e monitoramento
8.1 (Medição, análise e
melhoria) Generalidades
Monitoramento
4.5.1 e medição do 4.5.1 Monitoramento e medição Monitoramento e medição
8.2.3
desempenho de processos
8.2.4 Monitoramento e medição
de produtos
8.4 Análise de dados
Avaliação do Monitoramento e medição

8.2.3
atendimento a Avaliação do atendimento de processos
4.5.2 4.5.2
requisitos legais e a requisitos legais e outros Monitoramento e medição
outros 8.2.4
de produtos
193
Investigação de
incidente, não
conformidade, ação
4.5.3 - - -
corretiva e ação
preventiva (somente
título)
Investigação de
4.5.3.1 - - -
incidente
Controle de produto não
8.3
conforme
Não conformidade,
Não conformidade, ação 8.4 Análise de dados
4.5.3.2 ação corretiva e ação 4.5.3
corretiva e ação preventiva
preventiva 8.5.2 Ação corretiva
8.5.3 Ação preventiva
4.5.4 Controle de registro 4.5.4 Controle de registro 4.2.4 Controle de registro
4.5.5 Auditoria interna 4.5.5 Auditoria interna 8.2.2 Auditoria interna
Comprometimento da
5.1
direção
Análise crítica pela direção
5.6
(somente título)
Análise crítica pela
4.6 4.6 Análise pela administração 5.6.1 Generalidades
direção
5.6.2 Entradas para análise crítica
5.6.3 Saídas da análise crítica
FONTE: Moraes (2010, p. 423-426)
Como comentado anteriormente, o quadro acima apresentou uma relação

entre os requisitos das normas ISO 9001, OHSAS 18001 e a ISO 14001, dessa
forma facilita a visualização dos elementos que favorecem a implementação das
mesmas, compondo um Sistema de Gestão Integrado.
2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO SGI

Segundo o autor Moraes (2010, p. 429):
deve-se criar mecanismos de convencimento, mostrando que as ações

de SGI visam mudar valores que serão úteis no trabalho e na vida
social com a família e os amigos. As prioridades mudam, mas os
valores se perpetuam, por isso são difíceis de serem mudados. É mais
fácil educar uma criança do que mudar hábitos e atitudes de pessoas
experientes e vividas.
“Aquele ditado popular que diz ‘A ânsia de vencer supera o medo de

perder’ continua sendo verdade, mas em termos de gestão este sucesso depende
de três elementos básicos: Método, Conhecimento e Disciplina Organizacional.
Na prática podemos incluir um quarto elemento, que são os recursos financeiros
e humanos” (MORAES, 2010, p. 429).
194
O sucesso de um SGI de uma organização depende muito das metas,

objetivos e critérios estipulados, bem como a percepção da importância do sistema
e a colaboração de todos na organização, e das partes como um todo.
Moraes (2010, p. 429) cita que para alcançar a maturidade do sistema

de gestão será necessário direcionar o pensamento estratégico da organização,
agregando valores de SMSQRS ao princípio de negócio da organização. Vejam
esta premissa interessante do sistema de gestão:
Sem organização, planejamento, metas e objetivos, não será possível
chegar a lugar nenhum. Sem atitude, o discurso se torna apenas um
pacto de boas intenções. Sem monitoramento não se gerencia eficiência,
eficácia e efetividade, e sem atuação e correção das não conformidades
não se garante a eficácia e a busca incessante pela melhoria contínua.
Sem investimento nos recursos humanos internos, a política, diretrizes,
programas e boas intenções não serão implementados.
Podemos observar que um SGI é um programa que requer seriedade,

dedicação, conhecimento técnico, equipe multidisciplinar, aliados a uma cultura
organizacional amplamente difundida na organização e englobando todas as
partes interessadas no processo.
2.6 FATORES HUMANOS QUE INTERFEREM NO

DESEMPENHO DE SGI
Segundo Moraes (2010, p. 459),
Em seu artigo A Excelência em Gestão de SMS: Uma Abordagem

Orientada para os Fatores Humanos, os Eng. Theobald e Gilson
Brito destacam que o termo “fator humano” tem sido objeto de um
vasto número de diferentes interpretações e definições, possuindo,
inclusive, correlações com os termos “engenharia de fatores humanos”
e “ergonomia”.
Na tentativa de estabelecer uma definição para o termo, Licht, Polzella

e Boff (1990) realizaram uma pesquisa identificando a existência de um
histórico de debates sobre a compatibilidade destes termos. Alguns
autores consideram a possibilidade de utilização dos termos de forma
intercambiável, enquanto outros apresentam certas diferenças entre os
termos, muitas delas consideradas sutis.
O estudo identificou que “a terminologia utilizada para descrever o

termo fator humano é muito variada” e não pôde ser conclusivo, na
busca de uma definição padronizada, mantendo acesa a discussão
entre especialistas, em relação à utilização dos termos “fator humano,
engenharia do fator humano e ergonomia”, como forma de refletir a
interação do homem com o ambiente de trabalho.
195
“Fatores humanos se referem aos fatores ambientais, organizacionais e

do trabalho, e as características individuais e humanas, as quais influenciam no
comportamento no trabalho de forma a poder afetar a segurança e a saúde” (HSE,
2002, p. 2 apud MORAES, 2010, p. 459).
A figura abaixo apresenta uma representação esquemática dos fatores

humanos no contexto de SSO.
FIGURA 72 – REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DOS FATORES HUMANOS NO CONTEXTO DE

HSE (2002)
FONTE: Moraes (2010)
A busca por maior desempenho em SMSQRS deve incorporar ferramentas

e programas que busquem identificar e minimizar a probabilidade da falha
humana (MORAES, 2010, p. 462).
De acordo com o HSE (2002 apud MORAES, 2010, p. 463):
considerar os fatores humanos significa avaliar três aspectos principais:

o “trabalho”, os “indivíduos” e a “organização”, e como estes aspectos
impactam a saúde e a segurança das pessoas. Tudo isso dentro de um
“ambiente regulatório” que a segurança e a saúde ocupacional devem
atender.
Essas três áreas de influência não mutuamente excludentes, elas

normalmente operam de uma forma interativa complexa. Contudo, para o HSE
196
(2002 apud MORAES, 2010) é possível realizar uma análise separada de cada
uma delas com o objetivo de desenvolver uma sistemática que permita a adoção
de adequadas medidas de controle, considerando que:
• Ambiente regulatório: é representado por todos os organismos, nas esferas

internacional, nacional, estadual e municipal, que possuem poder de influência
sobre a atividade;
• O trabalho: este aspecto se relaciona ao que os indivíduos são solicitados a

executar, onde executam e de que forma, as tarefas e suas características, e
possui cinco elementos: tarefas, instruções de trabalho, pressões no trabalho,
controles e mostradores, e meio ambiente de trabalho;
• Os indivíduos: este aspecto se relaciona a quem esteja executando as tarefas;

os indivíduos e suas competências, e possui oito elementos: competência,
capacidades, personalidade, atitudes, percepção ao risco, saúde, habilidades e
conhecimento, indivíduos de forma global; e
• A organização: este aspecto se relaciona a onde as pessoas trabalham,

a organização e seus atributos, e inclui 11 elementos: força de trabalho,
padrões de trabalho, conflitos, liderança, estruturas organizacionais, papéis e
responsabilidades, valores de SMSQRS, recursos, sistema de gestão de SMS,
comunicação e aprendizado.
Esses domínios estão apresentados no quadro a seguir, juntamente com

alguns exemplos de tópicos que devem ser considerados quando da avaliação. A
natureza das questões relacionadas a cada um dos domínios pode variar de acordo
com a dimensão da organização, o tipo de processo e cultura organizacional
predominante, dentre outros fatores (MORAES, 2010).
QUADRO 5 – DOMÍNIOS E AS QUESTÕES E EXEMPLOS RELACIONADOS
Questões sobre os “Fatores Exemplos de Tópicos a

Domínio
Humanos” Considerar
Quantas pessoas são Níveis hierárquicos;
necessárias para operar e Carga de trabalho;
Força de trabalho
manter adequadamente o Organização das equipes;
sistema? Especificações do trabalho.
Seleção, recrutamento e
Quais são as atitudes,
carreira;
experiências e outras
Desenvolvimento pessoal;
características humanas
Pessoas Qualificações e experiências
necessárias para operar e
necessárias;
manter adequadamente o
Características gerais (força,
sistema?
altura, idade etc.).
197
Necessidade de novas
habilidades;
Documentação;
Como desenvolver e
Cursos de formação e
manter os requisitos de
aperfeiçoamento;
conhecimento, habilidades
Treinamento Necessidades especiais de
e capacidade para operar e
treinamento;
manter adequadamente o
Treinamento individual e
sistema?
de equipe;
Manutenção de habilidades
(cursos de atualização).
Projeto de equipamentos;
Projeto de local de trabalho;
Layout do ambiente de
Como integrar as trabalho;
características humanas no Acessibilidade para
Engenharia de projeto dos sistemas para operação e manutenção do
Fatores Humanos otimizar o desempenho sistema;
na interação homem/ Projeto de interface para
máquina/sistema? usuário;
Meio ambiente de trabalho
(temperatura, umidade,
ruído, iluminação).
Exposição a:
Quais são os riscos à Substâncias tóxicas;
saúde, de curto e longo Temperaturas extremas;
Riscos à Saúde prazo, resultantes da Ruído excessivo;
operação normal do Radiações ionizantes;
sistema? Radiações eletromagnéticas;
Riscos óticos.
Como evitar riscos à
segurança das pessoas, que Fontes de erro/falha
Sistemas de possam ser causados pela humana;
Segurança operação ou manutenção Riscos ambientais ou
do sistema em condições externos.
normais?
FONTE: Adaptado de Moraes (2010)
Na sequência, veremos o processo de auditoria de um SGI, pois muito se

tem comentado ao longo desta unidade. As auditorias, tanto as internas como as
de certificação, são necessárias para a verificação do sistema de gestão, seja ele
integrado ou individual (da área de interesse).
198
3 AUDITORIA EM SGI
Segundo Seiffert (2010, p. 126), “o processo de auditoria, quando
adequadamente estabelecido, envolve uma sistemática de controle abrangente do
desempenho do SGI e deve avaliar o nível de implementação e eficácia de todos
os subsistemas de ambas as normas”.
“Este subsistema requer que a organização elabore e implemente um

procedimento documentado para verificar periodicamente o desempenho de seu
sistema de gestão, que deve ocorrer de acordo com o que foi para ele planejado”
(SEIFFERT, 2010, p. 126).
Implementar um processo de auditoria é muito importante para avaliar

as não conformidades do processo, verificar o desempenho do sistema de gestão
e elaborar ações corretivas e preventivas para promover a adequação e correção
das vulnerabilidades identificadas.
Moraes (2010, p. 507) também identificou que “implementar um processo

de auditoria é uma avaliação sistemática dos programas e atividades organizados
para garantir a eficácia do sistema de gestão. Esse processo contribui, também,
para verificar o nível de conformidade no atendimento aos requisitos técnicos e
legais”.
Segundo o mesmo autor Moraes (2010, p. 507), as auditorias são

fundamentais para:
garantir a implementação da política, bem como, avaliar o nível de

maturidade dos valores de SMSQRS na cultura organizacional. Elas
contribuem para a manutenção de um estado de atenção permanente,
permitindo identificar não conformidades, desvios organizacionais
e fatores potenciais de acidentes que possam comprometer o
desempenho do sistema de gestão. A consistência desse programa será
importante para garantir a melhoria contínua do sistema de gestão.
Vale ressaltar que o processo de auditoria somente será eficaz se resultar

na elaboração de um plano de ação (5W2H1S) para eliminar as não conformidades
e implementar melhorias que possam reduzir as vulnerabilidades do sistema de
gestão (MORAES, 2010).
E que a implementação do plano de ação irá minimizar a probabilidade de

ocorrência de falhas e desvios (frequência) e/ou minimizar os efeitos (gravidade)
dos acidentes, caso estes se materializem (MORAES, 2010).
199
A auditoria busca avaliar o nível de conformidade de um determinado

sistema de gestão em relação às normas de referência visando garantir
o atendimento aos requisitos internos, certificação, reconhecimento e/
ou qualificação dos fornecedores. Este processo avalia em detalhes o
atendimento da legislação e outros documentos aplicáveis, sendo parte
integrante de um conjunto de ações preventivas sob responsabilidades
do empregador (MORAES, 2010, p. 508).
Os seguintes aspectos devem ser avaliados nas auditorias (MORAES,

2010):
• Atendimento aos requisitos técnicos e legais;

• Possíveis impactos/efeitos dos acidentes nos trabalhadores, comunidade e
meio ambiente;
• Vulnerabilidades que possam afetar a qualidade dos produtos e serviços,
resultantes das não conformidades;
• Avaliação dos impactos potenciais associados aos riscos identificados;
• Identificação das medidas preventivas ou mitigadoras para minimizar os
impactos; e
• Monitorar a eficácia das medidas implementadas.
DICAS
A auditoria não estabelece ou avalia critérios de desempenho, baseando-se

apenas na avaliação do atendimento aos requisitos mínimos estabelecidos pelas normas de
gestão, requisitos técnicos (internos e externos) e legais. Sempre existirão oportunidades de
melhoria a serem implementadas em qualquer sistema de gestão (MORAES, 2010).
Segundo a norma ISO 19001 (2002 apud SEIFFERT, 2010, p. 127), “um
programa de auditoria pode variar e será influenciado além do tamanho, natureza,
complexidade da organização a ser auditada, também pelos seguintes fatores”:
• Escopo, objetivo, duração, frequência de cada auditoria;

• Número, importância, complexidade, semelhança e localização das atividades
a serem auditadas;
• Requisitos normativos, regulamentares, estatutários, contratuais e outros
critérios;
• Conclusões de auditorias anteriores ou resultados de análises críticas de um
programa anterior de auditorias;
• Questões culturais e sociais e relativas a idiomas;
• Preocupação das partes interessadas;
• Mudanças significativas para uma organização e suas operações; e
• Necessidade de credenciamento ou registro/certificação.
200
A figura a seguir ilustra o processo de gerenciamento de um programa de

auditoria, com base no ciclo PDCA (planejar, fazer, verificar e agir).
FIGURA 73 – ILUSTRAÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE UM PROGRAMA DE

AUDITORIA
Autoridade para o
programa de auditoria
Estabelecendo o programa
de auditoria
• objetivos e abrangência Planejar

• responsabilidades (Plan)
• recursos
• procedimentos
Implementando o Competência
programa de auditoria e avaliação
de auditores
Melhorando • programando auditorias
Agir • avaliando auditores Fazer
o programa • selecionando equipes
(Act) (Do)
de auditoria de auditoria
• dirigindo atividades da
auditoria Atividades
• mantendo registros de auditoria
Analisando criticamente e
revisando o programa de
auditoria
• monitorando e
analisando criticamente Verificar
• identificando (Check)
necessidades de ações
corretivas e preventias
• identificando
oportunidades de
melhorias
FONTE: ISO 19001 (2002 apud SEIFFERT, 2010)
3.1 BENEFÍCIOS DA AUDITORIA EM SMSQRS

“O processo de auditoria permite à organização planejar as ações visando
priorizar as ações em função da disponibilidade dos recursos financeiros,
humanos, materiais e tecnológicos disponíveis” (MORAES, 2010, p. 515).
201
O mesmo autor Moraes (2010) ainda determina que a auditoria é uma

oportunidade que a organização tem de identificar os desvios e elaborar um
planejamento para implementar ações corretivas, de acordo com sua limitação.
As experiências demonstram que existem outros benefícios associados a essa
forma planejada de avaliar o sistema de gestão, que são:
• Melhorar o desempenho de SSO nas unidades de processo;

• Acelerar o desenvolvimento global do sistema de gestão;
• Melhorar o sistema de gerenciamento de risco do processo;
• Desenvolver uma base para otimizar os recursos materiais necessários;
• Facilitar a troca de informações entre unidades de processo;
• Aumentar o nível de atenção e responsabilidade dos trabalhadores;
• Identificar possibilidades de redução de custos otimizando os recursos
destinados à gestão de SMSQ;
• Avaliar o programa de treinamento, fornecendo dados para direcionar o
programa de forma adequada;
• Prover as informações necessárias para uso em emergência, avaliando a
adequação do plano de emergência;
• Fornecer dados atualizados para tomada de decisão, envolvendo gestão de
mudanças nos processos, sistema de produção e/ou métodos de trabalho;
substituição de produtos químicos impactantes etc.;
• Buscar maior apoio da alta administração em apoiar o programa de SSO;
• Avaliar o nível de controle do sistema de documentação em função dos critérios
e requisitos estabelecidos;
• Contribuir para a melhoria da relação com órgãos governamentais,
convencendo-os a prever e executar ações corretivas e preventivas;
• Atender aos questionamentos e ansiedades dos acionistas;
• Redução da apólice de seguro.
Na sequência, veremos os tipos de auditorias, pois representam uma

forma importante de avaliação do grau de implementação do sistema de gestão.
3.2 TIPOS DE AUDITORIA

As auditorias podem ser de primeira parte, segunda parte ou terceira
parte. Essa classificação surgiu do sistema de gestão da qualidade, mas também
pode ser aplicada aos demais sistemas de gestão.
“Existem outras denominações, não muito usuais, para classificar as

auditorias em função da sua relação com o sistema, são elas: Auditoria Intrínseca
(Interna) e Extrínseca (Externa)” (MORAES, 2010, p. 508).
202
3.2.1 Auditoria de Primeira Parte

“Realizadas pela organização, normalmente chamadas de “Auditorias
Internas” cujo objetivo é avaliar, com recursos internos ou consultoria, o sistema
de gestão implementado” (MORAES, 2010, p. 509).
A vantagem de se realizar auditorias internas é que os colaboradores e

auditores estão mais dispostos a contribuir e se empenham de forma mais efetiva
em levantar os problemas e no debate dos mesmos.
Nessas situações, a equipe de auditoria é composta por auditores, em

geral formados por colaboradores internos, embora seja comum nas
empresas petroquímicas, químicas e siderúrgicas agregar auditores
externos (consultores). A participação de consultores externos
possibilita que a experiência e o conhecimento adquirido de outros
processos permitam uma avaliação mais profunda numa visão “não
viciada”, contribuindo de forma mais efetiva para elaboração de
programas mais consistentes (MORAES, 2010, p. 509).
“Auditorias internas mal planejadas ou implementadas, principalmente

no que tange à periodicidade de realização, capacitação do pessoal que a realiza
e lista de verificação utilizada, podem comprometer drasticamente sua eficácia”
(SEIFFERT, 2010, p. 129).
“A periodicidade de cada auditoria interna pode variar segundo o objetivo

para o processo de gestão, recomendando-se um período máximo de três meses
entre elas. Sua realização em períodos muito superiores pode comprometer o
nível de melhoria contínua do sistema” (SEIFFERT, 2010, p. 129).
Algumas empresas que trabalham com Sistema de Gestão Integrado

- SGI mantêm um rígido controle de documentos, programas
de treinamento e formação de auditores internos, programa de
auditorias e plano de ações corretivas. Normalmente estes controles
são informatizados, permitindo o acompanhamento dinâmico do
processo. Nos sistemas complexo (Química, Petroquímica, Siderurgia,
Papel e Celulose, Transporte de Produtos Perigosos), é importante a
realização de auditorias cruzadas com auditores de outras unidades e,
no caso de grupos multinacionais, de outros países (MORAES, 2010,
p. 509).
Acadêmico(a), agora que você já conhece sobre a auditoria de primeira

parte (auditoria interna), veremos as questões relacionadas às auditorias de
segunda parte, e mais adiante, a de terceira parte.
203
3.2.2 Auditoria de Segunda Parte

“As auditorias de segunda parte são realizadas nos fornecedores de
produtos ou serviços com o objetivo de garantir o atendimento aos requisitos
internos estabelecidos pela organização. Os requisitos internos a serem atendidos
pela empresa contratada poderão ser previstos no contrato ou especificação de
serviço a ser prestado” (MORAES, 2010, p. 509).
Segundo Seiffert (2010, p. 130)
também pode ser realizada por uma parte interessada no desempenho

ambiental da organização. Tipo de auditoria que vem se tornando
muito frequente a partir da revisão da norma ISO 14001, onde a
organização necessita fiscalizar mais atentamente o desempenho
ambiental de seus fornecedores de produtos e serviços quanto ao seu
desempenho ambiental.
“Esse fato vem induzindo muitas organizações a buscarem também

sua certificação, em um efeito cascata de indução na cadeia de fornecedores de
corporações” (SEIFFERT, 2010, p. 130).
Quando uma empresa escreve nos seus contratos “...atender aos

requisitos estabelecidos pelas normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS
18001...”, estará implicitamente se comprometendo em realizar
uma auditoria de segunda parte para avaliar a conformidade no
atendimento a esses documentos pelas EPS – Empresas Prestadoras
de Serviços (MORAES, 2010, p. 509).
A auditoria de segunda parte pode ser feita por associação de

empresas de um mesmo segmento. A grande vantagem é unir esforços
e experiência de auditorias de diversas empresas de modo a qualificar
fornecedor, baseando-se em critérios únicos de avaliação. Esse tipo de
auditoria é muito comum na avaliação de conformidade de Sistema da
Qualidade (MORAES, 2010, p. 509-510).
No quadro a seguir temos exemplos de algumas associações que praticam

auditorias de segunda parte (MORAES, 2010, p. 510):
QUADRO 6 – AVALIAÇÃO DE CONFORMIDADE DE SEGUNDA PARTE
Exemplos de Avaliadores de Conformidade

• ABS – Associação Brasileira de Siderurgia
• ABIQUIM - Associação Brasileira de Indústrias Químicas
• ABICLOR - Associação Brasileira dos Fabricantes de Cloro
• ABIGAR - Associação das Indústrias de Gases do Ar
• Prêmio Petrobrás, Dow Química, Volvo, entre outros.
FONTE: Adaptado de Moraes (2010).
204
DICAS
As empresas e associações de classe que desejarem ter seus fornecedores

certificados, no âmbito do SBC*, incluindo requisitos adicionais próprios, devem:
• Utilizar os diversos organismos credenciados no âmbito do Sinmetro;
Utilizar metodologias, critérios e procedimentos compatíveis com aqueles estabelecidos no
âmbito do SBC (MORAES, 2010).
*Sistema Brasileiro de Certificação.
Estamos quase terminando nossa Unidade 3. Até agora já conhecemos

muito sobre os sistemas de gestão, sejam eles da qualidade, meio ambiente, saúde
e segurança do trabalho, elementos do processo de gestão, objetivos de cada
sistema, e na Unidade 3, mais especificamente o Sistema Integrado de Gestão
(SIG). É muito conteúdo, e o seu interesse e estudos são fundamentais para o
aprofundamento do tema.
Nosso último assunto referente ao programa de auditorias é a auditoria

de terceira parte. Fique atento!
3.2.3 Auditoria de Terceira Parte

“São executadas por uma entidade externa independente da organização
auditada. São exemplos típicos as auditorias realizadas pelas certificadoras de
sistema de gestão, que se subdividem da seguinte forma” (SEIFFERT, 2010, p.
130):
• Pré-auditoria (opcional): sempre recomendável para avaliar se o nível de

implantação do sistema de gestão está em condições de passar para as auditorias
de certificação, evitando imprevistos e constrangimentos desnecessários à
empresa. Todas as informações sobre o processo são mantidas em sigilo pela
certificadora, da mesma forma que nas auditorias de certificação;
• Auditorias de certificação (obrigatórias): um detalhe importante é que,

por razões óbvias, a instituição responsável pelas auditorias externas de
certificação, ou seja, a que concede o certificado à organização, não pode ter
nenhum vínculo anterior de consultoria ou treinamento com a organização
auditada, exceto no caso de treinamento de lead assessor (auditor líder).
Vale ressaltar que a “auditoria de certificação apresenta ainda quatro

subtipos de auditorias, conforme o especificado a seguir” (SEIFFERT, 2010, p.
130-131, grifo nosso):
205
• Auditoria inicial ou de adequação: irá verificar se o sistema de gestão apresenta

sua estrutura documental básica essencial para seguir para a próxima fase,
sendo em geral de natureza documental;
• Auditoria principal, de conformidade ou certificação: verificará a implantação

do sistema de gestão como um todo, implicando, portanto, em um processo
muito mais detalhado e criterioso. O fato de a organização ter passado para a
auditoria de conformidade não significa que receberá o certificado;
• Auditoria de monitoramento: normalmente realizada a cada seis ou 12 meses,

após a certificação do sistema de gestão, por amostragens de cada requisito. A
organização tem toda liberdade de optar por uma auditoria a cada 12 meses,
contudo, auditorias realizadas a cada seis meses são mais interessantes, pois
tendem a manter o SGI com um ritmo de manutenção e um desempenho mais
elevados; e
• Auditoria de recertificação: realizada geralmente a cada três anos, envolvendo

uma avaliação extensiva de todos os requisitos do sistema de gestão, inclusive
em nível operacional e monitoramentos. Contudo, esse tempo pode ser
reduzido ou ampliado em virtude do nível de desempenho do sistema de
gestão, a critério do órgão certificador.
“Um grande erro das organizações é usar de forma exagerada a certificação

como “marketing interno e externo”, sem esclarecer e alertar os trabalhadores de
que se trata de um processo dinâmico, não representando o estado da arte do
sistema de gestão de SMSQ” (MORAES, 2010, p. 511).
“A abrangência da avaliação de um processo de auditoria irá incluir

aspectos complexos operacionais, plano de ação de emergência, validade de
certificados, descrição de níveis de autoridade e responsabilidade em todos os
níveis da organização” (MORAES, 2010, p. 511).
“O Instituto Norte-americano de Engenheiros Químicos estabeleceu os

seguintes tipos de auditorias a serem seguidas pelas empresas” (MORAES, 2010,
p. 511):
• Auditoria do Sistema de Segurança de Processo;

• Auditoria de SMSQRS;
• Auditoria de Produto; e
• Auditoria de Acompanhamento de Ações Corretivas (pós-auditoria).
206
3.3 AS CAUSAS DAS NÃO CONFORMIDADES

“A expressão não conformidade traduz em sua essência qualquer
característica dos processos abrangidos pelo sistema de gestão que não esteja se
manifestando em acordo com o que foi planejado” (SEIFFERT, 2010, p. 119).
“O procedimento estruturado segundo ambas as normas (OHSAS 18001

e ISO 14001) exige que todas as não conformidades detectadas em relação à
implantação do sistema recebam um tratamento adequado através da proposição
e implantação de ações corretivas, em primeira instância e, posteriormente, ações
preventivas” (SEIFFERT, 2010, p. 119).
Seiffert (2010, p. 119) ainda relata que, “de acordo com as observações
realizadas na implantação do SGA e com a bibliografia consultada, a seguinte
lista de atividades pode ser utilizada para identificar não conformidades de
natureza sistêmica”:
• Sistema de análise de modo e falhas (FMEA);

• Adequação regulamentar evidenciada nas auditorias;
• Controle estatístico de processo;
• Auditorias internas;
• Revisão de projeto;
• Treinamento e certificação de competência;
• Grupos de melhoria;
• Grupo de ação corretiva;
• Simulado de emergência;
• Monitoramento e medição de itens de verificação;
• Tratamento de reclamações de clientes descritas em relatórios apropriados;
• Comunicações internas e externas relacionadas a questões operacionais do
SGA.
“Tanto no âmbito de SSO como de meio ambiente, a origem da maioria

esmagadora das não conformidades, que podem levar a problemas durante a
implantação e manutenção do SIG (Sistema Integrado de Gestão), está associada
a falha humana, particularmente devido a um comportamento irregular do
operador, que normalmente pode ser” (SEIFFERT, 2010, p. 120-121):
• Operar sem autorização;

• Operar em velocidade inadequada;
• Falha em avisar ou sinalizar a operação realizada;
• Desrespeitar aviso ou sinalização;
• Falha em interromper o funcionamento;
• Desabilitar sistema de segurança;
• Anular dispositivo de segurança;
• Usar material, ferramenta ou equipamento inadequado para a operação;
• Usar material, ferramenta ou equipamento de forma inadequada;
• Trafegar em equipamento inadequado;
207
• Postura inadequada de trabalho;

• Erro operacional induzido por irresponsabilidade (distração ou brincadeira);
• Operar sem os EPI’s necessários, incluindo vestimenta ou seu uso incorreto;
• Desvio do procedimento padrão;
• Levantamento ou carregamento de cargas de forma imprópria.
“As causas dessas não conformidades estão normalmente associadas

a falhas tipicamente de natureza administrativa, técnicas ou características
inerentes ao funcionário ou subcontratado” (SEIFFERT, 2010, p. 121):
• Deficiências no processo de seleção/alocação de funcionários;

• Funcionário recém-contratado e que não passou por um processo de integração;
• Responsabilidade mal definida;
• Falhas no treinamento;
• Utilização de procedimento operacional ou instrução de trabalho obsoleto não
substituído na área de trabalho;
• Procedimento confuso ou conflitante;
• Falha em comunicação verbal;
• Atividade não planejada ou inadequadamente planejada;
• Sobrecarga do operador;
• Pressão por produtividade;
• Indução a falhas pela influência negativa de superiores;
• Desconhecimento do risco;
• Características inerentes ao funcionário:
1. Funcionário com visão ou audição deficientes;
2. Funcionário analfabeto ou semianalfabeto;
3. Funcionário com problemas pessoais.
Para concluirmos este assunto, ainda temos que, “embora as falhas

relacionadas à infraestrutura física também sejam importantes, elas normalmente
apresentam importância relativamente menor” (SEIFFERT, 2010, p. 121-122):
• Máquinas, equipamentos e ferramentas inadequadas para o trabalho;

• Ambiente com condições físicas inadequadas (baixa iluminação, excesso de
calor e ruído etc.);
• Piso ou aberturas inadequadas para a atividade;
• Instalações elétricas mal dimensionadas e inadequadas;
• Instalações hidráulicas mal dimensionadas;
• Ausência de dispositivo de segurança ou dispositivo inadequado;
• Sistema de alarme inadequado;
• Condições de armazenamento inadequadas;
• Condições ergonômicas inadequadas.
Agora que já estudamos sobre as principais causas das não conformidades

que interferem no desempenho do SGI, trataremos do próximo item: a Leitura
Complementar.
208
No próximo item teremos a Leitura Complementar que trata da norma

da ABNT NBR 16001 sobre responsabilidade social das organizações. Não
deixe de fazer esta leitura, pois apesar de estar como leitura complementar, é
muito importante, eis que a maioria das empresas já está adotando esta norma
como parte do Sistema Integrado de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde
e Segurança do Trabalho e Responsabilidade Social), muito conhecido como
sistema SMSQRS, já citado anteriormente no corpo desta unidade.
DICAS
O Inmetro determina uma série de regulamentos técnicos visando a estabelecer

critérios para a garantia da qualidade e segurança dos produtos a serem comercializados
(MORAES, 2010).
209
No sítio eletrônico do Inmetro (INMETRO, 2015) temos uma noção geral

sobre a norma ABNT NBR 16001 – Responsabilidade social, bem como, a norma
na íntegra. Esta norma torna-se relevante no contexto da gestão integrada, pois a
maioria das organizações que já possuem um sistema implantado e as que estão em
processo de implantação estão adotando-a pelas necessidades do mercado, cada
vez mais competitivo e exigente, e por questões relacionadas à responsabilidade
social.
Na sequência, acompanhe algumas considerações iniciais sobre a Norma

Nacional – ABNT NBR 16001 (INMETRO, 2015):
• A ABNT NBR 16001 – Responsabilidade social – Sistema da gestão – Requisitos

teve sua primeira edição publicada em novembro de 2004 e a sua segunda
versão em julho de 2012.
• A versão de 2012 foi baseada na diretriz internacional ISO 26000 publicada em
novembro de 2010.
• A revisão da ABNT NBR 16001 ocorreu no âmbito da Comissão Especial
de Estudos de Responsabilidade Social da ABNT, tendo ficado em consulta
nacional.
• Outros países também têm desenvolvido normas nacionais com o propósito de
certificação à luz da ISO 26000.
A NBR 16001 é uma norma de sistema de gestão, passível de auditoria,

estruturada em requisitos verificáveis, permitindo que a organização busque a
certificação por uma terceira parte, o que não ocorre com a ISO 26000, que é uma
norma de diretrizes.
O Inmetro desenvolveu o Programa Brasileiro de Certificação em

Responsabilidade Social de acordo com a NBR 16001, desde a sua primeira
versão, e agora definiu um plano de transição (por meio da Portaria INMETRO/
MDIC número 407, de 02/08/2012) para as organizações, estabelecendo que:
I. As organizações certificadas com base na norma ABNT NBR 16001:2004 podem,

a qualquer tempo, a contar da data de publicação desta Portaria, migrar para a
versão atual da norma, mediante auditoria;
II. As solicitações de certificação inicial poderão continuar a ser concedidas com
base na norma ABNT NBR 16001:2004 em até 12 (doze) meses contados da
publicação desta Portaria;
III. As solicitações de recertificação poderão continuar a ser concedidas com base
na norma ABNT NBR 16001:2004 em até 24 (vinte e quatro) meses contados da
publicação desta Portaria;
210
IV. Todas as certificações vigentes concedidas com base na norma ABNT NBR
16001:2004 deverão ser migradas para a versão atual da norma ou serem
canceladas no prazo de 36 (trinta e seis) meses, a contar da data de publicação
desta Portaria.
Ou seja:
• até 02 de agosto de 2013 as organizações poderão solicitar certificação inicial

com base na norma antiga (ABNT NBR 16001:2004);
• as empresas já certificadas na primeira versão poderão solicitar recertificação
até 02 de agosto de 2014;
• a partir de 02 de agosto de 2015 todas as organizações deverão ter migrado
para a versão de 2012.
Veja abaixo, resumidamente, alguns aspectos da norma:
ABNT NBR 16001:2012
Definição de Responsabilidade Social
Responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões

e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento
ético e transparente que:
• contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive a saúde e o bem-estar
da sociedade;
• leve em consideração as expectativas das partes interessadas;
• esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com as
normas internacionais de comportamento; e
• esteja integrada em toda a organização e seja praticada em suas relações.
NOTA 1: Atividades incluem produtos, serviços e processos.
NOTA 2: Relações referem-se às atividades da organização dentro do

escopo do sistema de gestão da responsabilidade social e da cadeia de valor.
NOTA 3: Adaptada da ANBT NBR ISO 26000:2010.
Características:
- A Norma é aplicável a todos os tipos e portes de organizações (pequenas,

médias e grandes) e de todos os setores (governo, ONG’s e empresas privadas);
211
- É uma norma de sistema de gestão (conjunto de elementos inter-relacionados

ou interativos, voltados para estabelecer políticas e objetivos, bem como para
atingi-los), que deve estar integrado em toda a organização. Adota a estrutura
do PDCA (Plan – Do – Check – Act ou planejar – fazer – verificar – agir);
- Necessidade de comprometimento de todos os níveis e funções, especialmente

da alta direção;
- Qualquer declaração de que um certificado de conformidade com a ABNT

NBR 16001 corresponderia ao atendimento às diretrizes da ABNT NBR
26000 implicaria em desentendimento aos objetivos da Norma. No entanto,
a adoção da ABNT NBR 16001 pode auxiliar a organização no processo de
implementação de algumas diretrizes da ABNT NBR 26000;
- O atendimento aos requisitos da Norma não significa que a organização

seja socialmente responsável, mas sim que possui um sistema de gestão da
responsabilidade social. As comunicações da organização, tanto internas
quanto externas, devem respeitar este preceito.
Escopo:
A Norma estabelece os requisitos mínimos relativos a um sistema de gestão

de responsabilidade social, permitindo que a organização formule e implemente
uma política e objetivos que levem em conta seus compromissos com:
a) a responsabilização (accountability) com a transparência;
b) o comportamento ético;
c) o respeito pelos interesses das partes interessadas;
d) o atendimento aos requisitos legais e outros requisitos subscritos pela
organização;
e) o respeito às normas internacionais de comportamento;
f) o respeito aos direitos humanos; e
g) a promoção do desenvolvimento sustentável.
A norma é passível de integração com outros requisitos de gestão e

estabelece critérios que se aplicam a qualquer tipo e porte de organização que
deseje:
• implantar, manter e aprimorar um sistema de gestão da RS;

• assegurar-se de sua conformidade com a legislação aplicável e com a sua
política da RS;
• apoiar o engajamento das partes interessadas;
212
• demonstrar conformidade com a Norma, seja realizando autoavaliação e

emitindo autodeclaração da conformidade, seja buscando confirmação de sua
conformidade por partes interessadas ou partes externas à organização, seja
buscando a certificação do seu sistema de gestão da responsabilidade social
por uma organização externa.
Política da RS
A alta direção da organização deve definir a sua política da RS que deve

ser documentada, implementada e mantida, bem como comunicada para todas
as pessoas que trabalham para ou em nome da organização; e deve estar acessível
às partes interessadas.
A política deve estar apropriada aos objetivos estratégicos, à natureza,

escala e impactos da organização. Deve assegurar seu compromisso com a
promoção do desenvolvimento sustentável e incluir seus comprometimentos
com os seguintes princípios da responsabilidade social:
• Responsabilização (accountability): condição de responsabilizar-se por decisões

e atividades e de prestar contas destas decisões e atividades aos órgãos de
governança, autoridades legais e às partes interessadas da organização;
• Transparência: franqueza sobre decisões e atividades que afetam a sociedade,

a economia e o meio ambiente e a disposição de comunicá-las de forma clara,
precisa, tempestiva, honesta e completa;
• Comportamento ético: comportamento que esteja de acordo com os princípios

aceitos de uma conduta moral e correta no contexto de uma situação específica
e que seja consistente com as normas internacionais de comportamento;
• Respeito pelos interesses das partes interessadas (stakeholders): ouvir, considerar
e responder aos interesses das pessoas ou grupos que tenham interesse em
qualquer decisão ou atividade da organização ou por ela possam ser afetados;
• Atendimento aos requisitos legais e outros requisitos subscritos pela

organização (cumprimento da lei e outros requisitos);
• Respeito pelas Normas Internacionais de Comportamento: comportamento

organizacional socialmente responsável, oriundo do direito internacional
consuetudinário, dos princípios geralmente aceitos de leis internacionais e/ou
de acordos intergovernamentais que sejam universalmente ou praticamente
universalmente reconhecidos;
213
• Direitos humanos: reconhecer a importância e a universalidade dos direitos

humanos, cuidando para que as atividades da organização não os agridam
direta ou indiretamente, zelando pelo ambiente econômico, social e natural
que necessitam.
A política da responsabilidade social deve ainda incluir o comprometimento

da alta direção com a melhoria contínua e com a prevenção de impactos adversos.
Deve fornecer a estrutura para o estabelecimento e a revisão dos objetivos e metas
da responsabilidade social.
A política deve ser:

• documentada, implementada e mantida;
• comunicada para todas as pessoas que trabalham para ou em nome da
organização; e
• estar acessível às partes interessadas.
Planejamento
A organização deve:
• estabelecer, implementar e manter procedimentos documentados para

identificar e priorizar as partes interessadas, bem como as suas expectativas e
interesses;
• identificar as questões pertinentes à sua responsabilidade social, considerando
os seguintes temas centrais: governança organizacional; direitos humanos;
meio ambiente; práticas leais de operação; questões relativas ao consumidor,
envolvimento e desenvolvimento da comunidade.
Observação: a norma oferece um anexo com uma lista descritiva das

questões relacionadas aos temas centrais:
• realizar uma due dilligence visando prevenir, evitar e mitigar os impactos

negativos significativos, reais e potenciais das suas decisões e atividades no
meio ambiente, economia, sociedade e partes interessadas, e deve avaliar a
significância destes impactos;
• identificar oportunidades de melhoria e inovação (ao avaliar a pertinência
e significância das questões da RS, a organização deve considerar as
oportunidades e reforçar as ações em curso relativas à RS e identificar
oportunidades de melhoria. A Norma fornece um anexo onde apresenta várias
ações e expectativas que se constituem em oportunidades);
• estabelecer, implementar e manter procedimentos para identificar e ter acesso
à legislação aplicável e outros requisitos por ela subscritos;
• estabelecer, implementar e manter objetivos e metas documentados da RS, em
funções e níveis relevantes dentro da organização.
214
Objetivos, metas e programas
A organização deve estabelecer, implementar e manter objetivos e metas

que, entre outros descritos na norma, sejam compatíveis com a política da RS e
com os resultados da due diligence.
Para conhecer a NBR 16001 na íntegra, acesse o link: <http://www.

pessoacomdeficiencia.gov.br/app/sites/default/files/arquivos/%5Bfield_
generico_imagens-filefield-description%5D_20.pdf>
FONTE: Disponível em: <http://www.inmetro.gov.br/qualidade/responsabilidade_social/norma_

nacional.asp>. Acesso em: 25 jan. 2016.
215
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você viu que:
• O SGI (Sistema de Gestão Integrado) engloba as normas de Qualidade (ISO

9001/2008), de Meio Ambiente (ISO 14001/2004) e Saúde e Segurança do
Trabalho (OHSAS 18001/2007) e inclusive a Norma de Responsabilidade Social
(ABNT NBR 16001/2004).
• É cada vez mais crescente a necessidade de as organizações implementarem

um Sistema de Gestão Integrado (SGI) para que possamos gerenciar os riscos e
impactos, sejam eles aos trabalhadores, sociedade, meio ambiente e produtos.
• No Brasil, sistemas de gestão passaram a ter maior notoriedade a partir da

década de 90, quando o país abriu suas portas à concorrência internacional,
buscando, entre outras coisas, a elevação dos padrões internos de produtos
e serviços, através da competição livre entre as organizações, neste caso mais
particularmente as organizações estrangeiras (COELHO; QUALHARINI,
2010).
• No Brasil, a Portaria MTE 3.214/78 determinou que as empresas, dependendo

do número de funcionários, deveriam constituir SESMT (NR 04), passando
a ser esses profissionais os responsáveis pela gestão da implementação das
Normas Regulamentadoras (MORAES, 2010).
• O SGI se relaciona ou integra com diversos subsistemas de características

semelhantes ou que se complementam, de forma que o todo, o conjunto dos
subsistemas, agora integrados, tende a ser melhor que a existência de cada um
dos subsistemas específicos isoladamente (COELHO; QUALHARINI, 2010).
• No processo de transformação de matéria-prima e insumos em produtos

pretendidos para atender o cliente, uma série de produtos e eventos não
pretendidos também é gerada, tais como, resíduos, emissões atmosféricas,
efluentes, acidentes, emergências, entre outros, os quais devem ser gerenciados
(AMARO; MELO, 2002).
• A ISO 9001/2008 especifica os requisitos mínimos para um sistema de gestão

da qualidade, objetivando que o resultado do processo atenda aos requisitos
do cliente, aumentando a eficiência e a satisfação do cliente, visa processos
para melhoria contínua, com total atendimento aos requisitos dos clientes e da
legislação.
216
• A ISO 14001/2004 especifica apenas aqueles requisitos que podem ser
objetivamente auditados. É recomendada àquelas organizações que necessitem
de orientação adicional que utilizem como referência a ABNT NBR ISO 14004
(MORAES, 2010).
• A OHSAS 18001/2007 estabelece um processo de gestão de SSO que visa

reduzir ou eliminar completamente os riscos aos funcionários e outras partes
interessadas, pertencentes à organização ou que operem em seu “site”, que
possam estar expostos a determinados riscos no dia a dia de realização de suas
atividades (ZEIFFERT, 2010).
• A OHSAS 18001/2007 é a referência normativa mais importante no mundo para

se organizar um sistema de gestão de SSO passível de certificação.
• Vimos a relação entre os requisitos das normas ISO 9001, OHSAS 18001 e a ISO
9001, sendo que assim facilita a visualização dos elementos que favorecem a
implementação das mesmas, compondo um Sistema de Gestão Integrado.
• Em termos de gestão, o sucesso depende de três elementos básicos: Método,

Conhecimento e Disciplina Organizacional. Na prática, podemos incluir um
quarto elemento, que são os recursos financeiros e humanos (MORAES, 2010).
• Para alcançarmos a maturidade do sistema de gestão será necessário

direcionarmos o pensamento estratégico da organização, agregando valores
de SMSQRS ao princípio de negócio da organização.
• Fatores humanos se referem aos fatores ambientais, organizacionais e do

trabalho, e as características individuais e humanas, as quais influenciam no
comportamento no trabalho de forma a poder afetar a segurança e a saúde
(HSE, 2002 apud MORAES, 2010).
• O processo de auditoria, quando adequadamente estabelecido, envolve uma

sistemática de controle abrangente do desempenho do SIG e deve avaliar o
nível de implementação e eficácia de todos os subsistemas de ambas as normas
(SEIFFERT, 2010).
• Implementar um processo de auditoria é muito importante para avaliar as não

conformidades do processo, verificar o desempenho do sistema de gestão e
elaborar ações corretivas e preventivas para promover a adequação e correção
das vulnerabilidades identificadas.
• A auditoria busca avaliar o nível de conformidade de um determinado sistema

de gestão em relação às normas de referência, visando garantir o atendimento
aos requisitos internos, certificação, reconhecimento e/ou qualificação dos
fornecedores (MORAES, 2010).
217
• O processo de auditoria permite à organização planejar as ações visando
priorizar as ações em função da disponibilidade dos recursos financeiros,
humanos, materiais e tecnológicos disponíveis (MORAES, 2010).
• As auditorias podem ser de primeira parte, segunda parte ou terceira parte.

Essa classificação surgiu do sistema de gestão da qualidade, mas também pode
ser aplicada aos demais sistemas de gestão.
• A expressão não conformidade traduz em sua essência qualquer característica

dos processos abrangidos pelo sistema de gestão que não esteja se manifestando
em acordo com o que foi planejado (SEIFFERT, 2010).
• Tanto no âmbito de SSO como de meio ambiente, a origem da maioria

esmagadora das não conformidades, que podem levar a problemas durante a
implantação e manutenção do SIG (Sistema Integrado de Gestão), está associada
a falha humana, particularmente devido a um comportamento irregular do
operador (SEIFFERT, 2010).
218
AUTOATIVIDADE
1 O que é auditoria?
2 Quais são os diferentes tipos de auditorias?
3 O que é não conformidade?
4 Muito se comentou, durante o estudo deste material, sobre Sistema de

Gestão Integrado (SGI), portanto, quais são as normas que normalmente
compõem este sistema e que foram estudadas?
( ) OHSAS 18001:2007, ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008.

( ) NBR 16001:2012 e NBR ISO 26000:2010.
( ) BS 8800:1996 e NBR ISO 26000:2010.
( ) BS 8800:1996 e ISO 14001:2004.
5 O sistema de certificação OHSAS foi criado por um grupo de organismos

certificadores e de entidades nacionais de normalização que se reuniu para
criar a OHSAS 18001, primeira norma de certificação de:
( ) Sistema de Gestão de Saúde e Segurança.

( ) Sistema de Gestão da Qualidade.
( ) Sistema de Gestão Integrado.
( ) Sistema de Gestão de Responsabilidade Social.
219
220
REFERÊNCIAS
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ANOTAÇÕES
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Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Na primeira unidade você participará do conhecimento sobre

Também aprenderá a assimilar os conceitos de cada sistema de gestão de

Na segunda unidade permeará pelo contexto dos principais conceitos

Na nossa terceira e última unidade, mas não menos importante,

É muito conteúdo interessante e importante para seu desenvolvimento

Profª. Jovania Regina Formighieri

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

TÓPICO 1 – HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE............................................................ 3

TÓPICO 2 – MELHORIA CONTÍNUA................................................................................................ 25

TÓPICO 3 – SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE............................ 53

UNIDADE 2 – GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO.................................... 71

TÓPICO 1 – TERMOS E DEFINIÇÕES................................................................................................ 73

TÓPICO 2 – POLÍTICA DE SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL

TÓPICO 3 – PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE GESTÃO EM SAÚDE E

UNIDADE 3 – NORMAS EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO E SISTEMA DE

TÓPICO 1 – NORMAS DE GESTÃO EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO:

TÓPICO 2 – SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (QUALIDADE, MEIO AMBIENTE E

• explicar o histórico de gestão da qualidade, mostrando como ocorreu a

• mostrar quem são as principais pessoas que contribuíram para a evolução

• estudar os conceitos que cada guru da qualidade evidenciou;

• apresentar os conceitos de melhoria contínua, suas principais ferramentas,

• justificar o uso de ferramentas de qualidade no apoio à tomada de decisão;

• estudar a evolução dos sistemas integrados de planejamento e controle;

• assimilar os conceitos de cada sistema de gestão de planejamento e contro-

• integrar os conceitos de qualidade com a área de Gestão da Segurança no

TÓPICO 1 – HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE

TÓPICO 2 – MELHORIA CONTÍNUA

TÓPICO 3 – SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

HISTÓRICO DE GESTÃO DA QUALIDADE

A economia mundial exige cada vez mais que os sistemas produtivos

FONTE: Disponível em: <http://avalio.com.br/satisfacao-do-cliente-contribui-para-vendas>.

Com a globalização e acesso constante às informações, o cliente possui

Os sistemas de qualidade total trazem um conceito que abrange todas

FIGURA 2 – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

FONTE: Disponível em: <http://www.fazermarketing.com/marketing-digital/produto-digital-de-

O termo qualidade vem do latim Qualitate, e, segundo o dicionário

Quando falamos em qualidade pensamos em várias coisas, vários fatos

FIGURA 3 – QUALIDADE DE VIDA

FONTE: Disponível em: <https://professorwalter.wordpress.com/2009/10/03/sociologia-1a-

Devido a esse subjetivismo associado ao termo, existem vários

• Desempenho técnico ou durabilidade: diz respeito a dois produtos com

Ainda neste contexto de conceito de qualidade, veremos a seguir o que

“Um produto de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

Ainda com o mesmo conceito, porém com abordagem diferente, temos:

A satisfação dos clientes quanto à qualidade de um produto depende

“O verdadeiro significado de qualidade é a preferência do consumidor. É isto que

Para melhor entender o conceito central de gestão da qualidade é de

Carpinetti (2012) relata que até o período que antecedeu a Revolução

Carvalho e Paladini (2005) oferecem-nos a perspectiva de um artesão,

FONTE: Disponível em: <http://jornalistajoseliamaria.blogspot.com.br/2010/03/dia-do-artesao-

Fundamentados nisso, podemos observar que o artesão possuía uma

2.1 JOSEPH MOSES JURAN