Gestão Da Produção - Unidade II

GESTÃO DE PRODUÇÃO
UNIDADE II
TOMADA DE DECISÃO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO
Instituto Superior Monitor

Julho 2011
Ficha Técnica:
Título: Gestão da Produção – Tomada de Decisão em Gestão de Produção

Autor: Lúcia Cumbane Langa
Revisor: Clementina Valina Mandjate & Claida Machenguana
Execução gráfica e paginação: Instituto Superior Monitor
1ª Edição: 2011
© Instituto Superior Monitor
Todos os direitos reservados por:
Instituto Superior Monitor

Av. Samora Machel, n. º 202 – 2.º Andar
Caixa Postal 4388 Maputo
MOÇAMBIQUE
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou

transmitida por qualquer forma ou por qualquer processo,
electrónico, mecânico ou fotográfico, incluindo fotocópia
ou gravação, sem autorização prévia e escrita do Instituto
Superior Monitor. Exceptua-se a transcrição de pequenos
textos ou passagens para apresentação ou crítica do livro.
Esta excepção não deve de modo nenhum ser interpretada
como sendo extensiva à transcrição de textos em recolhas
antológicas ou similares, de onde resulte prejuízo para o
interesse pela obra. Os transgressores são passíveis de
procedimento judicial
i
ii Índice
Índice
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... iii
ESTRUTURA DA UNIDADE II ..................................................................................... 5
CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................ 5
RESULTADOS DE APRENDIZAGEM DA UNIDADE II ............................................ 6
UNIDADE II – TOMADA DE DECISÃO EM GESTÃO DE PRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I – O SISTEMA DE PRODUTIVO ............................................................. 7
1.1 QUESTÕES FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO ................. 7
1.2 A SELECÇÃO DOS PRODUTOS ................................................................... 8
1.3 CARACTERÍSTICAS DO DESENHO ............................................................ 9
1.4 CONCEPÇÃO DA PRODUÇÃO ................................................................... 10
1.5 CICLO DE VIDA DO PRODUTO.............................................................. 14
1.6 A ANÁLISE DE VALOR ............................................................................... 17
QUADRO SINÓPTICO ................................................................................................. 20
CAPÍTULO II – LAYOUT DE INSTALAÇÕES .......................................................... 21
2.1. INTRODUÇÃO AO LAYOUT DE INSTALAÇÕES ................................... 22
2.2. OBJECTIVOS E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DO LAYOUT ................ 23
2.3. TIPOS DE LAYOUTS ................................................................................... 24
2.4. PRICÍPIOS BÁSICOS DO LAYOUT ........................................................... 27
CAPÍTULO III – LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES............................................. 30
3.1. IMPORTÂNCIA DAS DECISÕES SOBRE A LOCALIZAÇÃO ................ 31
3.2. OPÇÕES BÁSICAS PARA EMPRESAS EM OPERAÇÃO ........................ 31
3.3. FACTORES DETERMINANTES NAS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO 32
CAPÍTULO IV – PLANEAMENTO DA CAPACIDADE ............................................ 34
4.1. OBJECTIVOS DO PLANEAMENTO DA CAPACIDADE ......................... 35
4.2. DEFINIÇÃO DA CAPACIDADE ................................................................. 36
4.3. TIPOS DE CAPACIDADES.......................................................................... 39
4.4. PLANEAMENTO DA CAPACIDADE DE LONGO PRAZO ..................... 44
4.5. EXPANSÃO DA CAPACIDADE ................................................................. 48
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 54
AVALIAÇÃO DE GESTÃO DE PRODUÇÃO ............................................................ 55
ANEXO I – SOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS PRÁTICOS 58
ANEXO II - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO-ESTUDANTES 66
ii
INTRODUÇÃO
Caro Estudante,
Seja Bem-vindo(a) à unidade II da disciplina de Introdução a Gestão.
Para ter sucesso nesta unidade necessita de estudar com atenção todo o
manual, não deixando de rever as unidades anteriores.
Para complementar os seus conhecimentos recomenda-se que realize uma
leitura pelos recursos auxiliares recomendados ao longo desta unidade,
não só pela bibliografia indicada como pelos websites sugeridos. Para
aceder a outras bibliotecas faça-se acompanhar do seu cartão de estudante.
A biblioteca virtual do ISM inclui livros digitalizados, artigos, websites e
outras referências importantes para esta e outras disciplinas, que deverá
utilizar na realização de casos práticos. A biblioteca virtual pode ser
consultada em http://www.monitor.ac.mz/.
O aluno pode ainda recorrer a outras bibliotecas virtuais, como por exemplo
em:
www.saber.ac.mz
www.books.google.com
Recomenda-se que o aluno não guarde as suas dúvidas para si e que as
apresente ao tutor, sempre que achar pertinente. Recomenda-se que entre
em contacto com a respectiva faculdade através do e-mail
coordenacao.gec@ismonitor.net ou pelo contacto telefónico 82 36 99 885
Os exercícios práticos têm como objectivo a consolidação do

conhecimento dos temas apresentados nesta unidade. O Instituto Superior
Monitor fornece as soluções de muitos desses exercícios de forma a facilitar
o processo de aprendizagem, mas atenção caro estudante, você deve
resolver os exercícios de auto-avaliação antes de consultar as soluções
fornecidas.
No final desta unidade encontra-se o teste de avaliação. A avaliação deve

ser submetida ao Instituto Superior Monitor até 30 (trinta) dias após a
recepção da unidade. A avaliação da unidade pode ser submetida por e-mail
(teste@ismonitor.net), fax, carta, entrega directa na instituição ou usando
outros meios de comunicação. (É da responsabilidade do estudante
certificar de que o teste foi recebido pela instituição no exacto número
de paginas enviadas).
iii
iv Índice
Esta unidade pressupõe que a realização de 37,5 horas de aprendizagem,

distribuídas da seguinte forma:
 Tempo para leituras da unidade: 22 horas;
 Tempo para trabalhos de pesquisa: 5 horas;
 Tempo para realização de exercícios práticos: 8,5 horas;
 Tempo para realizar avaliações: 2 horas.
A presente unidade é válida por 12 (doze) meses. Os estudantes que não
tenham obtido aproveitamento na disciplina (por terem interrompido o
curso ou reprovado) devem contactar o Instituto Superior Monitor. Esta
recomendação deve-se ao facto de os materiais serem periodicamente
revistos e actualizados, de forma a se adaptarem às mudanças do mundo
actual e às dinâmicas da produção de conhecimento no seio da própria
disciplina.
iv
ESTRUTURA DA UNIDADE II
A presente unidade é composta por quatro capítulos que procurarão
propiciar aos estudantes os elementos indispensáveis para a percepção,
análise e tomada de decisão em gestão da produção.
O primeiro capítulo irá analisar as questões fundamentais da gestão da
produção, caracterizando cada uma das questões de modo a poder
entender como e quando tomar decisões em gestão da produção.
O segundo capítulo versa sobre layout da Instalação onde procuraremos
aprender como planear e tomar decisões sobre o arranjo físico de uma
certa instalação e os tipos de Layouts.
No terceiro capítulo abordaremos a questão da tomada de decisão em
relação à localização das instalações e,
Finalmente, o quarto capítulo, visa ensinar a tomar decisões em relação
à capacidade das instalações.
CONTEXTUALIZAÇÃO
Para gerir um negócio é necessário satisfazer o desempenho de três
funções básicas: financeira, produção e operações e marketing.
A função financeira trata da observação do capital e do equipamento
para iniciar a actividade. A função produção e operações executa o
produto e a função marketing trata da sua distribuição e venda.
Nesta disciplina serão abordados os conceitos fundamentais necessários
para compreender a natureza e a gestão da função operações. O conceito
Operações é utilizado com sentido amplo englobando as funções
necessárias à produção de bens e serviços.
A necessidade de estudar a função operações tornou-se evidente perante
as transformações verificadas em certos domínios:
1. Na década de 1980 a concorrência internacional, especialmente dos
Japoneses, obrigou as empresas Norte Americanas a elevar o nível
do seu funcionamento para se manterem competitivas no mercado
mundial. A responsabilidade básica da área das operações é de
produzir produtos de alta qualidade que possam ser vendidos a
preços competitivos.
2. As novas tecnologias das operações e novos sistemas de controlo

afectam significativamente o modo como as empresas conduzem a
sua actividade. Independentemente do ramo, o conhecimento das
operações é determinante para a tomada de decisões de gestão
devidamente documentadas.
5
6 Índice
3. A gestão de produção é determinante tanto para as empresas de

serviços como para as empresas transformadoras.
4. Para sobreviverem, os empresários devem ter um conhecimento

perfeito do modo como a sua organização faz os seus produtos. Isto é
particularmente verdade para as novas empresas de serviços onde a
qualidade das operações é frequentemente a única coisa que
distingue uma empresa da outra.
5. Os conceitos e ferramentas da gestão de produção são largamente

usados na gestão das outras funções da empresa. Por exemplo, todo o
gestor está interessado nos problemas da qualidade e produtividade –
tópicos que serão estudados nesta disciplina.
RESULTADOS DE APRENDIZAGEM DA
UNIDADE II
Ao concluir o estudo dos temas desta unidade, o estudante deve ser
capaz de:
 Identificar os vários tipos de organizações e suas actividades

de produção;
 Identificar os objectivos e função da gestão da produção;
 Efectuar análises e medir a produtividade da produção numa
organização;
 Compreender até que ponto os recursos humanos contribuem
para a melhoria da produtividade;
 Compreender como são tomadas as decisões sobre as
diferentes áreas que compõem a gestão da produção;
 Compreender o conceito de decisão;
 Identificar cada uma das fases do processo de decisão;
 Capacitar o aluno para o processo de tomada de decisão;
 Reconhecer as várias situações em que as decisões são
tomadas;
 Ter uma noção dos grupos como tomadores de decisão.
6
UNIDADE II – TOMADA DE DECISÃO EM GESTÃO

DE PRODUÇÃO
CAPÍTULO I – O SISTEMA DE PRODUTIVO
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO CAPÍTULO
No final deste capítulo o estudante devera ser capaz de:

1. Entender as questões fundamentais da Gestão de produção;
2. Descrever e analisar o processo produtivo;
3. Participar no processo de preparação e organização da produção;
4. Gerir o processo produtivo, aplicando técnicas e metodologias
aprendidas;
5. Tomar decisões nas diferentes áreas da Gestão da Produção.
1.1 QUESTÕES FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO

Neste capítulo iremos analisar as questões fundamentais da gestão da
produção, caracterizando cada uma das questões de modo a poder
entender como e quando tomar decisões em gestão da produção.
Tomar decisões é importante porque nem sempre sabemos se as decisões
vão produzir o resultado que pretendemos. Daí ser necessário tomar em
conta a importância da decisão, o valor e o impacto da mesma.
Questões fundamentais da gestão de produção:

 O que produzir.
 Como produzir.
 Quando e quanto produzir.
 Com que produzir.
 Onde produzir.
7
8 Índice
 O que produzir?
A pesquisa muitas vezes inclui uma grande quantidade de dúvidas sobre
o êxito tecnológico e económico de um projecto. De forma simples à
fixação da linha de produtos envolve pesquisa e desenvolvimento do
produto, projecto de produto. Quando o produto é um serviço, este deve
ser especificado quanto aos requisitos de qualidade descritos quanto à
sua forma de execução.
 Como produzir?
Envolve a determinação dos equipamentos necessários à fabricação dos
produtos. Envolve ainda a especificação de processos de fabricação e
métodos das operações.
 Quando/Quanto produzir?
É a determinação dos programas para cada produto, quantidades e datas
de produção. A nível estratégico determina-se a capacidade da industria
e a programação a longo prazo.
 Com que produzir?

Consiste na especificação, dimensionamento e obtenção dos recursos
necessários ao sistema global de produção.
 Onde Produzir?
Trata-se de determinar a localização da indústria. Cada um destes
problemas assume proporções diferentes dependendo do tipo de sistema
produtivo.
Para cada um destes problemas é importante a participação das outras
áreas da empresa, como as Finanças, Marketing, etc.
1.2 A SELECÇÃO DOS PRODUTOS

As decisões de escolha de produtos são influenciadas por:
 Recursos da empresa e bases tecnológicas;

 O ambiente do mercado;
 A motivação da empresa para usar suas capacidades a fim de
atender as necessidades do mercado.
Uma vez que a organização tenha diversas ideias para novos produtos ou
serviços há que seleccionar as melhores.
8
Deve-se seleccionar o produto/serviço que esteja de acordo com as

metas da organização.
Normalmente a selecção de serviços é mais fácil que a de produtos pelos

seguintes factores:
 A meta de organização de serviços aponta normalmente para
uma necessidade generalizada;
 Na produção de serviços entram relativamente poucos elementos;
 Se mais tarde for necessário fazer uma modificação nos serviços,
poderá fazer-se com menos dificuldades;
 O desenvolvimento de um serviço tem um tempo de espera
menor.
A selecção de produtos tem períodos de adaptação e isso tem

algumas áreas mais fracas, a saber:
 Experiência com esse produto em particular;
 Experiência com os processos de produção requeridos pelo
produto;
 Experiência no que este produto vai proporcionar aos receptores;
 Experiência com a distribuição dos produtos.
A organização deve avaliar quais os seus pontos fracos e fortes tendo em

conta as suas metas.
Há que definir uma estratégia nas operações:
1. Volume elevado, custo baixo;
2. Alta qualidade, custo alto;
3. Muita variedade e pronta resposta à procura, custo alto.
Por vezes é necessário fazer uma lista com análise das áreas de
adaptação do produto para verificar se ele cumpre ou não com o
objectivo.
1.3 CARACTERÍSTICAS DO DESENHO

O processo de selecção do desenho da produção caracteriza-se pela
elevada taxa de mortalidade (curva de mortalidade de ideias) para
produzir com êxito ao fim de alguns anos.
Com opções de investigações de novas ideias se correm alguns riscos
como a imitação de alguns produtos já existentes.
9
10 Índice
As 3 considerações principais a ter na selecção inicial de produtos são os

seguintes:
1. Que o produto crie à empresa pontos fortes.
2. Que o produto complemente os produtos já existentes.
3. Que se adapte a organização em termos de instalações, metas de
longo prazo.
É também necessário prestar bastante atenção a complementaridade dos
produtos, pois tem a ver com a própria linha de produção, tem que estar
na mesma organização tem que se ajustar ao equipamento, estrutura,
custos já existentes.
Deve-se procurar produtos que estão dentro da gama de produtos da
empresa, dando andamento ao que já existe de forma a minimizar os
custos e potencializar os pontos fortes da empresa. (MACHILINE,
; MOTTA; SCHOEPS, 1974). Manual de Administração da Produção.
1.4 CONCEPÇÃO DA PRODUÇÃO

1.4.1 Evolução e mortalidade
Segundo a óptica de marketing, o produto é uma saída (output) de um
sistema produtivo oferecido para venda (empresas) ou posto à disposição
(consumidor).
Os factores da decisão de se produzir um novo produto são:

 Acção principal da empresa que é função do meio;
 Competência diferencial que consiste nas aptidões especiais
que distinguem a empresa da concorrência;
 Produto, tecnologia, produtividade;
 Custos, um custo elevado de mão-de-obra tem efeito directo
sobre o produto.
Podemos considerar os seguintes tipos de novos produtos:
 Verdadeiramente novos: os produtos que existem não são
semelhantes a este novo;
 Novos com melhoramento: relativamente a produtos já
existentes.
O investimento em novos produtos ocorre porque:
 São fonte de continuidade da própria empresa;
 Existem progressivas exigências do consumidor;
 Há uma tentativa de arranjar matérias-primas mais
económicas.
10
Porém, cada vez mais, inovar custa mais caro porque:

 O custo dos recursos é superior;
 O número de insucessos é maior.
Logo, investimentos maiores implicam maiores riscos.
Relativamente à inovação, as fases a percorrer são:

1. Ideia inicial;
2. Selecção e avaliação da ideia inicial;
3. Desenvolvimento e teste;
4. Análise do projecto;
5. Desenvolvimento do produto;
6. Teste de marketing;
7. Preparação para a comercialização.
1) Ideia inicial
Há dois processos para gerar ideias:
a) A geração natural, que se socorre:
 De estudos de mercado;
 Da concorrência, que também pode dar origem a uma nova
ideia;
 Da força de vendas individuais, que estão em deslocações
permanentes pelo mercado;
 Da compra de ideias pela empresa, ou seja, ir aos centros de
investigação comprá-las.
b) A geração provocada possui as seguintes técnicas geradas:

 Listagem de atributos dos actuais produtos, que mostrem ou não
a necessidade de arranjá-los novamente.
 Brainstorming, como objectivo de gerar o maior número de
ideias em grupo.
 Criatividade operacional, que é semelhante ao brainstorming,
mas aonde se vai progressivamente reduzindo o aspecto das ideias,
concebendo-as num âmbito cada vez mais restrito.
2) Selecção e avaliação de ideias

Existe nesta fase um enorme risco de:
 Sobreavaliar uma ideia - Atribuir a ideia do produto atributos
que estejam acima do que o mercado espera, o que gera desperdício
de recursos.
11
12 Índice
 Subavaliar uma ideia – Atribuir a ideia do produto atributos

que estejam muito aquém das expectativas do mercado, o que
pressupõe a falha do projecto.
3) Desenvolvimento e Teste
Procede-se, nesta fase, a um desenvolvimento da ideia e a um teste do
produto.
4) Análise do projecto
Procede-se, a uma análise económico-financeira.
5) Desenvolvimento do Produto
Consiste em dar uma forma física a tudo o que, até ao momento, só
estava no papel, concretizando-se esta forma através da realização do
produto.
6) Teste de Marketing
Procede-se, nesta fase, ao delinear do perfil de marketing para o
lançamento do produto:
 Marca;
 Embalagem;
 Preço;
 Forma de promoção;
 Etc.
7) Preparação para a comercialização
Consiste em:
 Treinar, contratar e motivar a força de vendas;
 Criar condições de aceitação do produto (receptividade nos
canais de distribuição);
 Criar condições para um regular abastecimento do mercado.
Razões de sucesso dos novos produtos:

 Características do produto;
 Carácter promocional;
Razões de insucesso dos novos produtos:

a) Análise inadequada do mercado:
 Dimensão do mercado;
 Sofisticação do produto;
12
 Incapacidade de avaliar as necessidades do consumidor.
b) Deficiência do produto:
 Má qualidade;
 Fraca alternativa aos já existentes.
c) Esforço inadequado do Marketing no lançamento:
 Falta de meios;
 Falta de esforços.
d) Mau “timing” no lançamento:
 Razões de carácter:
 Climática;
 Económica;
 Incapacidade no abastecimento.
Graficamente temos:
Ideias
Selecção
Análise
Desenvolvimento
Teste
Comercialização
Um sucesso
Tempo acumulado
Fonte: SLACK, Nigel at al (1999)
Os factores a analisar ao longo do estudo de um produto são:
 Aspectos de comercialização:
 Volume de procura;
 Objectivos a atingir;
 Prestígio da empresa.
13
14 Índice
 Características do produto:
 Aspecto funcional;
 Aspecto operacional;
 Duração e fiabilidade;
 Aspecto estético.
 Análise económica:
 Consideração de lucros;
 Efeito de normalização;
 Rentabilidade.
 Aspectos de produção:
 Selecção de processos;
 Utilização de materiais;
 Mão-de-obra.
1.5 CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Caixa 1: Ciclo de vida do produto
O projecto do produto deve levar em consideração que todo produto tem
um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que
já nascem com data prevista para ser retirados do mercado, isto é, com
morte prevista. É o conceito de ABSOLESCÊNCIA PLANEADA,
introduzido por Alfred Sloan jr. Na General Motors.
O que se constata é que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida,
forçando as empresas a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores.
O ciclo de vida é caracterizado pelas seguintes fases:
INTRODUÇÃO. É a fase inicial da vida do produto, caracterizada por
baixo volume de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob
encomenda e sobre medida, produção em pequenos lotes. Muitos
produtos não passam dessa fase.
CRESCIMENTO. O produto começa a firmar-se no mercado, aumenta
a demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura ter
maior volume de produção através da padronização de partes e
componentes, automatização de processos, linhas seriadas, fabricação
para stock e etc.
MATURIDADE. Há estabilização na demanda e nos processos
industriais. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização.
DECLÍNIO. Demanda decrescente. O produto passa a perder
participação no mercado. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha
de produção e esperar que ele tenha morte natural.
Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAEb8AB/introducao-a-
administracao-producao-operacoes (14/07/2011)
Caracterização:
14
1. Introdução
 Objectivo:
 Recuperar o investimento;
 Encurta-la o mais possível.
 Características:
 Fase relativamente curta;
 Lento crescimento das vendas;
 Lucros negativos ou nulos;
 Minimização do preço;
 Massificação do produto.
O mercado é desconhecedor do produto e, portanto necessita de grandes

campanhas promocionais.
2. Crescimento
 Objectivo:
 Massificar o produto;
 Dilatar esta fase o mais possível.
 Característica:
 Rápido crescimento das vendas;
 Rápido crescimento da margem.
O rápido crescimento deve-se a:

 Acréscimos sucessivos nas vendas;
 Economias de escala;
 Condições para o rápido crescimento de margem.
 A promoção, nesta fase, uma vez que o consumidor já está

captado, tem de:
 Criar qualidade de marca;
 Permitir fidelidade a essa marca para dificultar a entrada
de concorrência com preços mais baixos;
 Fazer esforços adicionais para a exclusividade nos postos
de venda.
15
16 Índice
 A distribuição nesta fase:

 É determinante para a massificação do produto;
 Começa a existir interesse por parte dos intermediários em
adquirir o produto porque o consumidor o requer
3. Maturidade
Fase de maior produção;
Estabilização das vendas;
Exige maior esforço por parte do gestor comercial (muita
promoção).
4. Declínio
Momento em que entra em acção a Lei dos rendimentos
decrescentes - Esta lei só poderá ser considerada em curto prazo,
ou seja, quando existir um factor fixo.
A lei diz que ao aumentar o factor variável (mão -de -obra),

sendo dada a quantidade de um factor fixo, a produção marginal
do factor variável cresce até certo ponto e, a partir daí, decresce,
até tornar-se negativa.
Um bom exemplo a ser dado é quando consideramos a actividade

agrícola, tendo como factor variável a mão-de-obra.
Aumentando o número de trabalhadores, e se a área permanecer

a mesma, chegar-se-á a um ponto em que a produção continuará
crescendo, mas a taxas decrescentes, em virtude do excesso de
trabalhadores.
 Tendência para a diminuição dos lucros ou mesmo atingir

prejuízos;
 Dificuldades financeiras.
Quando temos produtos em declínio:

 Ou a empresa investe fortemente e pretende:
 Criar dificuldades à concorrência (eliminá-la);
 Lançar o produto noutro mercado.
Fonte: Bernard & Colli (1998). Dicionário Económico e Financeiro.

2° Volume. Lisboa
16
Volume de Vendas
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
O O Necessidades Necessidades
produto/serviço produto/serviço do mercado do mercado
acaba de ser ganha começam a ser amplamente
lançado no aceitação no atendidas atendidas
mercado mercado Redução das Declínio das
Crescimento Crescimento vendas Vendas.
das vendas. rápido no atingindo um
volume de patamar.
vendas.
O ciclo de vida aqui representado é característico da maioria dos

produtos: a dimensão de cada uma das fases pode variar de produto para
produto e de mercado para mercado, mas, de um modo geral, o seu
comportamento é idêntico.
 Ou a empresa não investe e pretende:

 Preparar o abandono do produto através da inovação (novos
produtos que substituam cabalmente os anteriores).
Em suma pode-se dizer que deve haver um equilíbrio entre as quatro

fases, para permitir a inovação de produtos e entrada de produtos novos
quando estão outros a sair.
1.6 A ANÁLISE DE VALOR

Este conceito pode ser definido como um método científico orientado
funcionalmente de modo a conseguir simultaneamente uma redução nos
custos e um aumento de qualidade no produto.
17
18 Índice
A Análise de Valor (AV) é de suma importância a qualquer empresa

que queira explorar novas oportunidades e alcançar o objectivo de
continuar seu empreendimento, tanto no ambiente interno, quanto no
ambiente externo.
"Como fazer para encontrar materiais que, embora mais baratos,

desempenhem a mesma função daqueles actualmente utilizados?”.
Classifica-se na AV os valores económicos em quatro tipos,

conforme abaixo:
 Valor de Custo: é o mínimo a ser gasto para adquirir ou
produzir um item.
 Valor de Uso, como a medida monetária das propriedades ou
qualidades que possibilitam o desempenho de uso, trabalho ou
serviço.
 Valor de Estima, como a medida monetária das
propriedades, características ou atractividades que tornam
desejável sua posse.
 Valor de Troca, como medida monetária das propriedades
ou qualidades de um item que possibilitam sua troca por outra
coisa.
As técnicas convencionais para a redução de custos baseiam-se

essencialmente em arranjar alternativas de produção (de modo a baixar
os custos) como:
 Minimizar os materiais usados;
 Mudar a concepção de fabrico;
 Mudar as tolerâncias;
 Alterar o método de fabrico.
A AV vai mais longe, uma vez que tenta maximizar as funções do

produto, estabelecendo o modo como essas funções podem ser
melhoradas; assim sendo, critica as áreas de custo mais elevado tendo
como objectivo a eliminação de custos desnecessários.
A sua lógica é de se maximizar o valor, quando os custos associados
para conseguir a função necessária são minimizados.
Como resultado temos produtos cuja relação valor/custo melhorou e não,
como muitas vezes se pensa, produtos de qualidade inferior.
A metodologia baseia-se no seguinte:
 Determinar a função do produto;
 Desenvolver concepções alternativas;
 Averiguar custos;
 Avaliar alternativas.
18
Há seis questões básicas a considerar:

 Em que consiste o produto? O que é ele?
 Para que serve?
 Quanto custa?
 Quanto vale?
 Que outra coisa poderia realizar o mesmo serviço?
 Quanto é que isso custaria?
Por vezes recorre-se ao uso de brainstorming1 para:

 Eliminar partes ou operações;
 Simplificar partes ou operações;
 Substituir por materiais alternativos;
 Usar materiais standard;
 Alargar as tolerâncias de fabricação;
 Utilizar métodos standard de fabricação;
 Elimina traços de concepção desnecessários.
Muitas vezes, critica-se a AV atendendo ao facto de que ela é uma mera

aplicação do senso comum. Porém, ela não deve ser desprezada, pelo
contrário, é uma técnica orientada para o produto que está relacionada
com a inovação e com a optimização.
1
O brainstorming (literalmente: "tempestade cerebral" em inglês) ou tempestade de
ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma actividade desenvolvida
para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade
em equipe - colocando-a a serviço de objectivos pré-determinados.
19
20 Índice
QUADRO SINÓPTICO
É uma saída (output) de um

sistema produtivo oferecido para
Produto venda (empresas) ou posto à
disposição (consumidor). (na
óptica de Marketing)
Tem como objectivo de gerar o
maior número de ideias em grupo
sob as seguintes condições: As
pessoas não se devem conhecer; O
Brainstorming
grupo deve estar completamente à
vontade e deve haver um
agente\técnico\psicólogo para
orientar e estimular a reunião.
Este conceito pode ser definido
como um método científico
orientado funcionalmente de modo
Análise de Valor
a conseguir simultaneamente uma
redução nos custos e um aumento
de qualidade no produto
Valor de Custo É o mínimo a ser gasto para
adquirir ou produzir um item.
É a medida monetária das

Valor de Uso propriedades ou qualidades que
possibilitam o desempenho de uso,
trabalho ou serviço.
Valor de Estima propriedades, características ou
atractividades que tornam
desejável sua posse.
Valor de Troca propriedades ou qualidades de um
item que possibilitam sua troca por
outra coisa.
20
EXERCÍCIOS PRÁTICOS:
Depois de ler atentamente este capítulo, responda as seguintes questões

de forma precisa e objectiva:
1. Quais são as questões fundamentais da Gestão da Produção e para que
servem? (se tiver dúvida consulte o ponto 1.1)
2. Quais são as principais características do desenho do produto? (em

caso de duvida, consulte o ponto 1.3).
3. No que concerne a inovação, diga e caracterize as fases a percorrer

para a concepção de um produto. (se tiver dúvida consulte o ponto 1.4)
4. Quais são as fases do ciclo de vida do produto? Caracterize e

represente graficamente (se tiver dúvida consulte o ponto 1.5)
5. Durante os seus estudos, foi confrontado com o concito de

“Análise de Valor”. Para que serve a análise de valor e em que ajuda na
Gestão da Produção? (se tiver dúvida consulte o ponto 1.6)
CAPÍTULO II – LAYOUT DE
INSTALAÇÕES
No final deste capítulo o estudante deverá ser capaz de:
a) Definir e entender claramente o conceito de Arranjo físico;

b) Conhecer os princípios que tornam importantes as decisões sobe
o arranjo físico;
c) Diferenciar os vários tipos de layout e adequar cada tipo de
layout a situação que encontrar.
21
22 Índice
2.1. INTRODUÇÃO AO LAYOUT DE INSTALAÇÕES

As decisões sobre o layout de Instalações ou Arranjo Físico na literatura
portuguesa são tipicamente decisões tácticas, ou seja, não se repetem
necessariamente numa rotina diária, mas também não são tão
esporádicas quanto às decisões sobre a localização de instalações (tema
do próximo capítulo), por exemplo.
Planear o arranjo físico de uma certa instalação significa tomar decisões

sobre a forma como serão dispostos, nessa instalação, os centros de
trabalho que aí devem permanecer.
Pode-se conceituar como centro de qualquer coisa que ocupe espaço: um
departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas, máquinas,
equipamentos, bancadas e estações de trabalho, etc.
Em todo o planeamento do Layout, irá existir sempre uma preocupação
básica:
Tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho através do
sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de
materiais.
Caixa 2: Definições de Layout

Layout: é à disposição de máquinas, equipamentos e serviços de
suporte em uma determinada área, com a finalidade de minimizar o
volume de transporte de materiais no fluxo produtivo de uma fábrica.
Stevenson (2001) considera que o arranjo físico é a configuração de
departamentos, de centros de trabalho e de instalações e equipamentos,
com ênfase especial na movimentação optimizada, através do sistema,
dos elementos aos quais se aplica o trabalho.
Gaither e Frazier (2001) dizem que definir o arranjo físico significa
planear a localização de todas as máquinas, utilidades, estações de
trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas de armazenamento de
materiais, corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros, divisórias
internas, escritórios e salas de computador, e ainda os padrões de fluxo
de materiais e de pessoas que circulam o prédio.
Moreira (1998) lembra que planear o arranjo físico significa tomar
decisões sobre a forma de como serão dispostos os centros de trabalho
que aí devem permanecer.
Fonte: Peinado & Graemi, 2007 – Administração da Produção.
22
2.2. OBJECTIVOS E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DO LAYOUT

Objectivos do Layout:
 Fazer a melhor combinação de material, equipamento e mão-de-
obra no espaço disponível,
 Conseguir a integração de todos os factores que afectam o
arranjo físico,
 Assegurar que o estudo fará parte do plano de instalação
industrial, que integrará todos os recursos de produção num
conjunto lógico e ordenado,
 Dar flexibilidade em caso de modificações,
 Facilidade de organização da produção,
 Maior satisfação e segurança física do pessoal envolvido na
produção, facilitando a supervisão.
Importância do Layout:
Podemos citar em princípio três motivos que tornam importantes as
decisões sobre o Layout:
1. Elas afectam a capacidade de instalação e produtividade das
operações: uma mudança adequada no Layout pode muitas vezes
aumentar a produção que se processa dentro da instalação,
usando aos mesmos recursos que antes, exactamente pela
racionalização no fluxo de pessoas e/ou de materiais;
2. Mudanças no Layout podem implicar no dispêndio de
consideráveis somas de dinheiro, dependendo da área afectada e
das alterações físicas necessárias nas instalações, entre outros
factores;
3. As mudanças podem representar elevados custos e/ou
dificuldades técnicas para futuras reversões e podem ainda
causar interrupções indesejáveis no trabalho.
Por todos esses motivos, poderia à primeira vista parecer que o Layout,
uma vez estabelecido, é quase imutável e se aplica prioritariamente a
novas instalações. Isso não é verdade, entretanto, pois diversos factores
podem conduzir a alguma mudança em instalações já existentes:
 A ineficiência de operações;
 Taxas altas de acidente;
 Mudanças no produto ou serviços;
 Necessidade de expor mais convenientemente produtos ou
serviços ao cliente (no comércio, em supermercados, bancos,
etc.)
23
24 Índice
 Mudanças no volume de produção ou no fluxo de clientes e por

ai em diante.
Num esforço de sistematização, costuma-se agrupar os Layouts
possíveis em três grandes tipos puros, a partir dos quais podem existir
tipos híbridos. Cada um desses tipos puros tem suas próprias
características e consequências no que diz respeito aos custos de
equipamentos envolvidos, manuseio de materiais ou movimentação de
clientes, stocks de materiais em processamento, etc.
2.3. TIPOS DE LAYOUTS

1. Layout Linear ou por Produto,
2. Layout Funcional ou por Processo,
3. Layout Posicional ou de Posição Fixa,
4. Layout Celular,
5. Layout por Computador.
1. LAYOUT LINEAR OU POR PRODUTO

A primeira linha de produção de que se tem notícia foi idealizada por
Henry Ford em 1939. É um arranjo muito utilizado pela indústria e
também por algumas organizações prestadoras de serviço.
No Layout por produto as máquinas ou estações de trabalho são
posicionadas de acordo com a sequência de montagem do produto.
Este tipo de arranjo apresenta alta produtividade, mas tem elevado custo
fixo e pouca flexibilidade para fabricação ou montagem de produtos
diferentes. Exemplo: linha de montagem de electrodomésticos,
automóveis, etc.
VANTAGENS:
- Baixo custo unitário do produto,
- Manuseio simplificado de materiais,
- Baixos custos de treinamento da mão-de-obra,
- Alta produtividade,
- Baixa quantidade de stock de produtos em processamento.
DESVANTAGENS:
- Trabalho repetitivo,
- Falta de flexibilidade,
24
- Máquinas e operários especializados nem sempre são

aproveitados em outras tarefas,
- Quebra eventual de máquina afecta todo o sistema.
2. LAYOUT FUNCIONAL OU POR PROCESSO

O Layout por processo agrupa, em uma mesma área, todos os processos
ou equipamentos do mesmo tipo e função.
Os materiais e produtos se deslocam procurando os diferentes processos,
à medida que estes se tornam necessários.
Exemplo: Hospitais: um hospital apresenta em sua predominância um
arranjo físico onde os processos são agrupados por tipo e função. Há o
centro cirúrgico, a pediatria, o sector de raios-X, o pronto socorro, a
farmácia, a unidade de tratamento intensivo etc. .
VANTAGENS:
- Flexibilidade do sistema em adaptar-se a produtos ou serviços
variados,
- Falhas localizadas no sistema, não afectam todo o sistema, as
operações gozam de certa independência,
- Permite a implantação de sistemas de incentivo individual e por
desempenho,
- É adaptada a demanda intermitente.
DESVANTAGENS:
- Os stocks de material em processo tendem a ser elevados,
- A programação e o controle da produção torna-se complexa,
- Manuseio de materiais tende a ser ineficiente,
- Obtenção de volumes relativamente modestos de produção.
3. LAYOUT POSICIONAL OU DE POSIÇÃO FIXA

O Layout por posição fixa é aquele em que o produto em elaboração
permanece estático e os recursos de transformação e operações
necessárias se deslocam ao seu redor.
Exemplo: Construção Civil e Construção Naval.
25
26 Índice
VANTAGENS:
- Transporte de unidades montadas é reduzido,
- A responsabilidade pela qualidade recai sobre um indivíduo ou grupo,
- Possibilidade de fazer mudanças nos produtos, projectos ou na
sequência das operações,
- Arranjo adaptado a variedade de produtos e a demanda intermitente.
DESVANTAGENS:
- Baixa produção,
- Esforço grande de coordenação das actividades e pessoal envolvido.
4. LAYOUT CELULAR
O Layout do tipo celular procura unir as vantagens do arranjo físico
por processo, com as vantagens do arranjo físico por produto.
Consiste em arranjar em um só local, conhecido como célula, os
processos e máquinas que possam fabricar o produto inteiro.
Exemplo: uma editora expondo seus livros em uma feira de livros
(todos os recursos necessários para mostrar e vender os livros estão
disponíveis dentro da própria estante, evitando que o cliente precise se
deslocar muito para poder ser atendido).
VANTAGENS:
- Mutabilidade das células,
- Permite controle da produção mais simples e eficaz,
- As células permitem visualização clara dos processos de
produção, facilitando o controle e supervisão,
- As máquinas podem ser dispostas de modo a permitir aos
operadores controlar várias delas ao mesmo tempo,
- Os operários são treinados para executarem várias tarefas.
DESVANTAGENS:
- Específico para uma família de produtos: via de regra, uma
célula é preparada para um único tipo ou família de produto;
- A célula e seus equipamentos tendem a ficarem ociosos quando
não há programação de produção para aquela célula especifica,
mesmo que existam recursos produtivos na célula que pudessem
estar sendo utilizados;
26
- Dificuldade em elaborar o arranjo: a dificuldade e a

complexidade na elaboração de um arranjo físico celular é maior
que a dos arranjos por processo e por produto.
5. LAYOUT POR COMPUTADOR

CRAFT (COMPUTERIZED RELATIVE ALLOCATION OF
FACILITIES)
- Conhecido como uma rotina de melhoria,
- Procura minimizar o custo de movimentação de material entre
os departamentos,
- Fornece-se ao programa uma matriz de custos unitários e um
arranjo físico inicial,
- Usado para arranjo físico até 40 departamentos ou centros de
trabalho.
ALDEP (AUTOMATIC LAYOUT DESIGN PROGRAM)

- É uma rotina de construção,
- Requer uma matriz de relações de proximidade,
- Trabalha com um critério qualitativo,
- Trabalha com até 63 departamentos e 3 andares.
CORELAP (COMPUTERIZED RELATIONSHIP LAYOUT

PLANING)
- Também é uma rotina de construção,
- Trabalha com as relações de proximidade,
- Calcula o grau de proximidade total de todos os departamentos,
- Trabalha com até 70 departamentos.
Fonte: CHASE & AQUILANO (1985). Administração da Produção e
Operações
2.4. PRICÍPIOS BÁSICOS DO LAYOUT
 Segurança: todos os processos que podem representar perigo

para funcionários ou clientes não devem ser acessíveis a pessoas
não autorizadas.
 Saídas de incêndio: devem ser claramente sinalizadas e estarem
sempre desimpedidas.
27
28 Índice
 Economia de movimentos: deve-se procurar minimizar as

distâncias percorridas pelos recursos transformados. A extensão
do fluxo deve ser a menor possível.
 Flexibilidade de longo prazo: deve ser possível mudar o arranjo
físico, sempre que as necessidades da operação também
mudarem.
 Princípio da progressividade: o arranjo físico deve ter um
sentido definido a ser percorrido, devendo-se evitar retornos ou
caminhos aleatórios.
 Uso do espaço: deve-se fazer uso adequado do espaço disponível
para a operação levando-se em conta a possibilidade de ocupação
vertical, também, da área da operação.
Para projectar um Layout deve ser levando em conta:

 Produto a ser fabricado,
 Quantidades a serem produzidas,
 Roteiros de Produção,
 Serviços de suporte,
 Tempo despendido na produção.
QUADRO SINÓPTICO
É a disposição de máquinas,
equipamentos e serviços de suporte
em uma determinada área, com a
Layout
finalidade de minimizar o volume
de transporte de materiais no fluxo
produtivo de uma fábrica.
Onde as máquinas ou estações de

trabalho são posicionadas de
Layout por produto
acordo com a sequência de
montagem do produto.
Agrupa, em uma mesma área,

todos os processos ou
equipamentos do mesmo tipo e
Layout por processo função. Os materiais e produtos se
deslocam procurando os diferentes
processos, à medida que estes se
tornam necessários.
28
É aquele em que o produto em

elaboração permanece estático e os
Layout por posição fixa recursos de transformação e
operações necessárias se deslocam
ao seu redor.
Procura unir as vantagens do

arranjo físico por processo, com as
vantagens do arranjo físico por
produto. Consiste em arranjar em
Layout do tipo celular
um só local, conhecido como
célula, os processos e máquinas
que possam fabricar o produto
inteiro.
EXERCÍCIOS PRÁTICOS
Questões para discussão.
1. Conceituar o Layout e expor alguns motivos que justifiquem a sua

importância. (em caso de duvida, consulte os pontos 2.1 e 2.2).
2. Quais são os tipos básicos de Layout e como se correspondem com os

sistemas de Produção? (em caso de duvida, consulte os pontos 2.3).
3. Em que condições é mais conveniente o Layout por produto? (em

caso de duvida, consulte os pontos 2.3).
4. Quais as principais vantagens e desvantagens do Layout por processo?

(em caso de duvida, consulte os pontos 2.3).
5. Comente brevemente sobre as principais características do layout por
processo. (em caso de duvida, consulte os pontos 2.3).
29
30 Índice
CAPÍTULO III – LOCALIZAÇÃO DE

INSTALAÇÕES
No final deste capítulo o estudante deverá ser capaz de:

a) Tomar decisão sobre a localização de uma unidade produtiva;
b) Determinar e avaliar os custos de uma decisão de localização;
c) Propor o tipo/modelo de instalações tendo em conta os factores
determinantes nas decisões de localização.
INTRODUÇÃO
Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a empresa
considerada, mas principalmente se ela for uma unidade industrial, as
decisões sobre a localização são estratégicas e fazem parte integral do
processo de planeamento.
Localizar significa determinar o local onde será a base de operações,
onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços, e/ou onde se
fará a gestão do empreendimento.
Em matéria de localização, nada pode ser negligenciado — às vezes,
detalhes aparentemente pequenos, quando não levados em conta, podem
trazer desvantagens sérias.
Aspectos negativos da localização devem provavelmente receber tanta
atenção quanto os aspectos positivos. Cada empresa tem suas
particularidades, fazendo com que o problema de localização seja
específico de cada situação.
Algumas companhias ou empreendimentos considerarão mais
importante ficar próximas aos clientes (como um supermercado, um
posto policial ou um hospital), enquanto outras serão atraídas pela
proximidade das matérias-primas e/ou dos componentes (como uma
olaria ou uma fábrica de cimento), outras, ainda, dirigir-se-ão para locais
onde a mão-de-obra seja abundante e/ou bem treinada.
30
3.1. IMPORTÂNCIA DAS DECISÕES SOBRE A LOCALIZAÇÃO
À primeira vista, as decisões de localização parecem aplicar-se

prioritariamente a novos empreendimentos, como é o caso de se desejar
localizar uma fábrica que está sendo aberta agora e deve ser construída
das raízes.
Entretanto, sem negar a importância desses casos, empresas já existentes
e operando normalmente também enfrentam problemas de localização.
Isto acontece, por exemplo, quando os insumos básicos à operação da
empresa se esgotam, tornam-se insuficientes ou muito caros.
O esgotamento de uma mina, a necessidade cada vez maior de água ou
energia que não podem ser obtidas a curto prazo são alguns exemplos.
Às vezes, o crescimento da demanda não pode ser satisfeito com a mera
expansão da capacidade da localização existente, tornando necessária a
busca de um novo local de operações.
Em outros momentos, por estratégias de mercado, a empresa ver-se-á
compelida a seleccionar locais para adicionar novas instalações (lojas ou
depósitos, por exemplo).
De qualquer forma, tanto para empresas novas como já existentes, as
decisões sobre localização levam a um compromisso de longo prazo,
especialmente no caso de indústrias, que exigem grandes esforços de
projecto e implantação, que podem durar vários anos. Desnecessário
dizer que o impacto sobre os custos e as receitas é bastante significativo.
Como em princípio existem muitas opções para a localização, torna-se
sempre necessário seleccionar um número limitado entre essas opções.
Essa pré-selecção deve levar a escolhas potencialmente aceitáveis, sem o
que não haverá o problema de localização.
3.2. OPÇÕES BÁSICAS PARA EMPRESAS EM OPERAÇÃO
Quando se tratar de uma empresa já em actividade, existem três

opções básicas para se localizar uma unidade operativa:
a) Expandir a instalação já existente: essa alternativa será viável

se houver espaço disponível para tanto. A expansão local das
instalações, além de levar a menores custos, propicia um melhor
controlo das acções por parte da administração. Dependendo do espaço
disponível, os novos prédios podem ser térreos ou em andares. Entre
outras vantagens, os prédios térreos oferecem maior flexibilidade para a
disposição física de máquinas e equipamentos e conduzem a menores
custos de manuseamento, por não haver movimento entre andares.
31
32 Índice
b) Adicionar nova unidade: retendo as demais que já estão em

operação: neste caso, torna-se importante verificar o impacto sobre o
sistema total em termos de custo/benefício com a abertura.
c) Fechar em uma unidade e abrir em outra: nesta alternativa,

importa balancear os custos de abrir e fechar. O fecho de uma unidade
pode se dar por mudanças de mercado, dificuldades de expansão no
próprio local, aumento exagerado dos custos operacionais, etc.
3.3. FACTORES DETERMINANTES NAS DECISÕES DE

LOCALIZAÇÃO
A rigor, existe uma lista muito grande de factores que podem, de

uma forma ou outra, influenciar nas decisões sobre localização.
Nem todos são igualmente importantes em quaisquer circunstâncias

porque, como já dissemos, a localização é um problema específico para
cada companhia.
1. Localização das matérias-primas: dificuldades ou custos

proibitivos no transporte da matéria-prima podem atrair a empresa
para perto do depósito ou fonte da mesma.
2. Mão-de-obra: é de fundamental importância a oferta de mão-de-

obra em quantidade e qualidade suficiente. Atitudes e condições
especiais devem ser observadas (a força e acção de sindicatos,
absentismo, transferências e retornos para local de origem, por
exemplo, é preciso saber se existem organizações sindicais na área
onde se propõe a investir e qual o impacto dos sindicatos).
3. Infra-estrutura e facilidades; terrestres, ferroviárias, portos,

aeroportos, telecomunicações, informática, energia, água, etc. Por
exemplo, quando foi da implantação da Mozal em Moçambique,
uma das condições de escolha a zona da Matola foi pelo facto de
existirem lá infra-estruturas como acesso terrestre para escoamento
(estrada WitBank), o porto da Matola para escoamento das
mercadorias, água do rio Matola, energia fornecida pela ESCOM
(empresa Sul Africana), dentre outros factores.
4. Localização de Mercados Consumidores: predominantemente, as

empresas prestadoras de serviços, notadamente aquelas sem fins
lucrativos, são orientadas pelas necessidades dos clientes (hospitais,
correios, bombeiros, postos de atendimento, etc.) e deverão estar
localizados onde tais serviços não existam ou sejam insuficientes.
Também as actividades privadas de serviços geralmente se localizam
32
próximo aos mercados a que servem, com destaque para as

facilidades de acesso e estacionamento, dentre outras;
5. Atitudes da Comunidade e o local Definitivo:

 Atracção de novas empresas (incentivos fiscais, terrenos,
isenção de impostos, construção de infra-estrutura, etc.;
 Restrição a entradas de novas empresas (poluição
ambiental).
Estes factores podem ser classificados em:
Factores quantitativos que afectam as decisões de localização:
 Custo da mão-de-obra (salários, produtividade, atitudes,

idade, experiência.);
 Custos de distribuição;
 Custos de instalação;
 Taxas de câmbio;
Factores qualitativos que afectam as decisões de localização:
 Educação e qualificação dos trabalhadores

(produtividade, atitudes, idade, experiência, ...);
 Proximidade de matérias-primas e fornecedores;
 Políticas fiscais (incentivos, impostos, ...);
 Regulamentos ambientais;
 Infra-estruturas básicas (energia, transportes, ...);
 Estabilidade política e económica.
Questões para discussão.
1. “À primeira vista, as decisões de localização parecem aplicar-se

prioritariamente a novos empreendimentos, como é o caso de se desejar
localizar uma fábrica que está sendo aberta agora e deve ser construída
das raízes”. Baseando-se na importância da decisão sobre a localização,
comente a afirmação acima. (em caso de dúvida, consulte o ponto 3.1).
2. De forma resumida, enumere e explique os factores determinantes nas

decisões de localização. (em caso de dúvida, consulte o ponto 3.3).
33
34 Índice
3. Diferencie os factores quantitativos dos qualitativos que afectam as

decisões de localização de uma unidade industrial. (em caso de dúvida,
consulte o ponto 3.3).
4. A Mercúrio Industrial S.A. é uma fábrica de baterias para veículos

que deseja construir uma nova fábrica para atender certa parte do
mercado. Duas localidades foram previamente seleccionadas (Maputo e
Beira), sendo levantados em cada uma os custos fixos anuais e os custos
variáveis por bateria padrão fabricada. O custo variável da bateria
padrão resulta dos custos unitários de cada tipo de bateria, ponderados
pela estimativa de suas participações nas vendas. Os custos obtidos são
os seguintes:
Maputo Beira
CF anuais em USD mil 320 280

Custo variável unitário em
40 42
USD
Espera-se vender 100.000 baterias por ano, ao preço médio de USD80,

00 cada.
a) Qual a melhor localização para a Mercúrio Industrial considerando-se

o lucro esperado em cada localidade?
b) Haveria alguma diferença se a escolha da localidade fosse feita com

base no menor ponto de equilíbrio?
CAPÍTULO IV – PLANEAMENTO DA
CAPACIDADE

No final deste capítulo o estudante dera ser capaz de:
a) Definir a capacidade e diferenciar os vários tipos de
capacidade;
b) Identificar os factores que afectam a capacidade;
c) Descrever a importância das decisões de capacidade
d) Efectuar cálculos sobre a necessidade de capacidade.
34
4.1. OBJECTIVOS DO PLANEAMENTO DA CAPACIDADE
Este capítulo tem por objectivo introduzir os conceitos elementares

sobre o planeamento da capacidade de produção e sua avaliação
económica, permitindo que o estudante compreenda e utilize a técnica
para apoio à tomada de decisões, no contexto da gestão geral de
empresas.
Desenvolver uma estrutura para planear a capacidade de instalações de

longo prazo, explorar algumas das questões importantes no planeamento
da capacidade e estudaremos alguns dos métodos usados para analisar as
decisões de localização de instalações na GPO.
Após a leitura deste capítulo, o estudante estará apto a:
Compreender o que é e identificar as várias formas de se mensurar a

capacidade de produção de uma organização.
Planear e calcular os lotes mínimos de produção para que uma

organização possa reduzir seus estoques e, ao mesmo tempo, atender
melhor seus clientes, levando em consideração os tempos de setup
incorridos no seu processo produtivo.
Realizar alocações e sequenciamento das cargas de trabalho aos sectores

e máquinas produtivas.
Entender os conceitos elementares e a importância de um sistema de

custos e realizar uma análise custo x lucro x volume (CLV), calculando
aspectos fundamentais da organização, como os diversos pontos de
equilíbrio e margens de contribuição dos produtos. É essencial que os
gestores ligados à produção estejam aptos a avaliar o comportamento
dos custos das operações sob sua responsabilidade.
O planeamento das instalações baseia-se num plano estratégico de longo

prazo para a empresa, o qual delineia as linhas de produção a serem
produzidas em cada período de tempo do plano. Para muitas empresas,
planos de capacidade de longo prazo e localização das instalações são
decisões estratégicas mais importantes a serem tomadas.
Essas decisões são cruciais porque, primeiro, o investimento de capital

em maquinaria, tecnologia, terras e prédios para a manufactura e
serviços é enorme. Assim que uma empresa tiver investido milhões de
dólares numa instalação, ela viverá com essa decisão por muito tempo.
Essas decisões, portanto, são alvos de um estudo intenso e são tomadas
no nível mais alto da empresa. Em segundo lugar, as estratégicas de
longo prazo são incorporadas aos planos de instalações de uma empresa.
35
36 Índice
Questões como quais linhas de produção devem ser produzidas, onde

eles devem ser vendidos e quais as tecnologias serão usadas reflectem os
planos estratégicos da empresa e também são resolvidas no nível mais
elevado da empresa.
Em terceiro lugar, a eficiência operacional das operações depende da

capacidade das instalações. Custos de manutenção, facilidade de
programação e economia de escala que estão entre os factores afectados
pela capacidade das instalações.
Em quarto lugar, a capacidade das instalações torna-se uma restrição a

muitas outras decisões da GPO. A quantidade de um produto que pode
ser economicamente produzido num período de tempo específico é um
factor limitado no planeamento da produção a curto prazo.
4.2. DEFINIÇÃO DA CAPACIDADE
Uma definição genérica de capacidade de produção é a capacidade

máxima de produção a que se pode submeter uma unidade produtiva em
um determinado intervalo de tempo fixo.
Caixa 3: Tipos de capacidade
A capacidade instalada consiste no volume máximo que uma unidade

produtora pode alcançar, sem nenhuma perda, trabalhando em regime
full time. É uma medida hipotética, a ser utilizada para definições
estratégicas.
A capacidade disponível corresponde ao volume produzido em uma

unidade produtiva no período correspondente à jornada de trabalho,
sem considerar nenhuma perda.
A capacidade efectiva corresponde à capacidade disponível

considerando-se as perdas planeadas.
A capacidade realizada inclui-se também as perdas não planeadas.

Quanto menor o tempo necessário para a realização de cada set-up,
mais set-ups poderão ser feitos, diminuindo o tamanho dos lotes
mínimos de fabricação, o que implica na redução do stock e médio do
produto na empresa, sem prejuízo à qualidade do atendimento.
Em determinados tipos de produção, o programador deve definir em que
máquina alocar qual trabalho e em que sequência.
O sistema de custos da organização é importante para o planeamento e

controle das actividades da organização e auxilia na decisão do modo
de fabricar, na melhoria dos processos e na eliminação de desperdícios.
36
A análise custo x lucro x volume é muito utilizada nas organizações e

permite estudar os relacionamentos que acontecem entre os custos
incorridos, o volume de produção e o lucro auferido em um determinado
período.
O ponto de equilíbrio representa a quantidade de produtos vendidos

para a qual os gastos se igualam às receitas.
A margem de contribuição reflecte o quanto cada unidade vendida

contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas de uma
organização.
O QUE É CAPACIDADE?
O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado à ideia
de competência, volume máximo ou quantidade máxima de “alguma
coisa”.
A capacidade de determinado tambor é de 300 litros, um tambor menor
poderá ter capacidade para armazenar 100 litros de água, por exemplo.
Um cinema pode ter capacidade para 400 lugares.
A capacidade de uma sala de aula pode ser medida pela quantidade de

alunos que ela comporta, 40 alunos, por exemplo.
O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO?
O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a

quantidade máxima em condições fixas destes activos ou instalações.
Embora estas medidas possam ser úteis, e frequentemente utilizadas

pelos gestores de produção, é necessário também se conhecer a
capacidade sob seu aspecto dinâmico.
Para isto, deve ser adicionada a dimensão tempo a esta medida. Por
exemplo, o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada secção
de cinema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo
entre uma sessão e outra, verificar-se que o cinema pode “processar”
1.200 espectadores por dia de oito horas (realização de três sessões).
A sala de aula pode “processar” até 80 alunos por dia, se for utilizada
para aulas em dois turnos.
“Moreira, 2004 – Administração da Produção e Operações”.
37
38 Índice
As informações a respeito da capacidade são de fundamental

importância. São informações imprescindíveis para todos os níveis da
organização: estratégico, táctico e operacional.
São várias as definições de capacidade de produção. Mas todas elas

apresentam, naturalmente, pontos em comum. O destaque a seguir
apresenta algumas destas definições adoptadas por alguns autores de
destaque:
Caixa: Definições de Capacidade
Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade máxima de produtos

e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num
dado intervalo de tempo.
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite

superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar.
A unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma
loja ou um funcionário.
Slack et al (2002) definem capacidade de produção como sendo o

máximo nível de actividade de valor adicionado em determinado
período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais
de operação.
Gaither & Frasier (2001) se referem à definição de capacidade dada

pelo Federal Reseve Board: “o maior nível de produção que uma
empresa pode manter dentro da estrutura de uma programação de
trabalho realista, levando em conta um período de inactividade normal
e supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a
maquinaria e o equipamento existente”.
Ritzman & Krajewski (2004) se reportam à definição do Census

Bureau: “capacidade é o maior nível de produção que uma empresa
pode manter razoavelmente empregando horários de trabalho realistas
dos funcionários e o equipamento actualmente instalado”.
Os pontos convergentes das definições são representados: pela

quantidade máxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que
pode ser a empresa toda ou uma única máquina ou funcionário) em um
intervalo de tempo fixo.
Fonte: “Citado por Moreira, 2004 em Administração da Produção e

Operações”.
38
4.3. TIPOS DE CAPACIDADES
Como visto, a capacidade está associada à quantidade máxima de um

produto (produto = bem + serviço) que se pode produzir em determinado
tempo em uma unidade produtiva. Em que pese este conceito simples,
devido a diversos factores, a definição e medida de capacidade, em
certos casos tornam-se complexos. O conceito de capacidade deve ser
estratificado em outras definições mais específicas e de maior grau de
utilidade para seu planeamento.
A denominação utilizada para cada tipo de capacidade definida pode

variar de autor para autor, ou de organização para organização. Porém, o
significado do conteúdo, independente da terminologia, permanece
comum.
Capacidade instalada - É a capacidade máxima que uma unidade

produtora pode produzir se trabalhar ininterruptamente, sem que seja
considerada nenhuma perda. Em outras palavras, é a produção que
poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia,
todos os dias da semana e todos os dias do mês, sem necessidade de
parada, de manutenções, sem perdas por dificuldades de programação,
falta de material ou outros motivos que são comuns em uma unidade
produtiva.
Exemplo: uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de
produzir, em um forno contínuo, duas toneladas de biscoitos por hora.
Qual é a capacidade mensal instalada desta empresa?
Resposta:
Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora
= 1.440 toneladas de biscoitos por mês.
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo

(horas de forno disponíveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito
produzidas).
Capacidade disponível ou de projecto - É a quantidade máxima que uma

unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho
disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda.
A capacidade disponível, via de regra, é considerada em função da

jornada de trabalho que a empresa adopta.
Exemplo: O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas

mensais de capacidade instalada, pode trabalhar:
39
40 Índice
 Um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco

dias por semana.
Neste caso, a capacidade de disponível será de 8 x 5 x 4 = 160 horas
mensais;
 Dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada
um, cinco dias por semana.
Neste caso, a capacidade disponível será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas
mensais;
 Três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada
um, cinco dias por semana.
Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas
mensais;
 Quatro turnos: três turnos diários, com oito horas de duração

cada um, sete dias por semana (há quatro equipes que se
intercalam para garantir o funcionamento ininterrupto,
respeitando o descanso semanal de todos os funcionários).
Neste caso a capacidade disponível será de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas
mensais.
Observe que o valor não atingiu 720 horas, pois estamos considerando
um mês composto por quatro semanas o que representa 28 dias, por
facilidade de cálculo;
 Realização de horas-extras: qualquer hora trabalhada além da

jornada normal de trabalho, considerada hora-extra é somada à
capacidade disponível.
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível:
1. Aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a

quantidade de máquinas, em adquirir máquinas com maior
capacidade de produção, enfim, na expansão da planta industrial.
Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode
produzir mais.
O custo da mão-de-obra, em apenas um turno de trabalho, é
menor, porém investimentos na planta industrial representam
custos fixos geralmente elevados;
2. Aumento de turnos de trabalho: O custo da mão-de-obra

aumenta quando se aumentam os turnos de trabalho em função
da necessidade de pagamento aos vários turnos, necessidade de
transporte durante a madrugada para os funcionários,
necessidade de mão-de-obra indirecta para supervisão dos turnos
e assim por diante.
Porém, trata-se de um custo variável (custo que pode ser
manipulado).
40
Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível,

a empresa corre sério risco de facturar mais, porém com menores
resultados ou até prejuízo. Por que isto acontece? Porque os custos de
produção aumentam.
Não se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional
nocturno, acumulam-se os custos da falta de produtividade e qualidade,
em um fenómeno que é conhecido como “deseconomia de escala”
O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque industrial é

recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em
crescimento e não haverá ociosidade deste investimento, o aumento de
capacidade por meio da adopção de mais jornadas de trabalho pode ser
mais interessante quando os investimentos em equipamentos forem
elevados e não houver certeza do comportamento da demanda.
Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade

disponível permitem a formação de um índice, denominado grau de
disponibilidade. Que indica, em forma percentual, quanto uma unidade
produtiva está disponível, conforme a fórmula:
Capacidade Disponivel
Grau de disponibilidade =
Capacidade Instalada
C  C  cY
II
Capacidade efectiva ou carga - A capacidade efectiva representa a
capacidade disponível subtraindo-se as perdas planeadas desta
capacidade. A capacidade efectiva não pode exceder a capacidade
disponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de máquina por
um tempo superior ao disponível.
 Perdas de capacidade planeadas: são aquelas perdas que se

sabe de antemão que irão acontecer, por exemplo:
 Necessidade de set-ups para alterações no mix de
Produtos;
 Manutenções preventivas periódicas;
 Tempos perdidos em trocas de turnos;
 Amostragens da qualidade etc.
 Perdas de capacidade não planeadas: são perdas que não se

consegue antever, como por exemplo:
 Falta de matéria-prima;
 Falta de energia eléctrica;
41
42 Índice
 Falta de funcionários;
 Paradas para manutenção correctiva;
 Investigações de problemas da qualidade etc.
Grau de utilização: a capacidade disponível e a capacidade efectiva

permitem a formação de um índice, denominado grau de utilização.
Que representa, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva
está utilizando sua capacidade disponível, conforme a fórmula:
Capacidade Efectiva
Grau de utilização =
Capacidade Disponivel
Capacidade realizada - A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as

perdas não planeadas da capacidade efectiva, em outras palavras, é a
capacidade que realmente aconteceu em determinado período.
Índice de eficiência: a capacidade realizada, quando comparada à

capacidade efectiva, fornece a percentagem de eficiência da unidade
produtora em realizar o trabalho programado, conforme a fórmula:
Capacidade Re alizada
Indica de eficiência =
Capacidade Efectiva
Exemplo: o sector de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de

tingimento 16 com capacidade para tingir 300 quilos de determinado
tecido por hora. O sector trabalha em dois turnos de oito horas, cinco
dias por semana.
Durante a última semana, os registos de produção apresentaram os
seguintes apontamentos de tempos perdidos:
Fonte: Fonte: Jurandi Peinado & Alexandre Graemi – Administração da

Produção – 2007
42
Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponível, a capacidade

efectiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade, o grau de
utilização e o índice de eficiência do sector de tingimento da empresa de
tecelagem na semana.
Fonte: Fonte: Peinado & Graemi, 2007 – Administração da Produção
43
4.4. PLANEAMENTO DA CAPACIDADE DE LONGO PRAZO
As decisões de planeamento da capacidade normalmente envolvem as

actividades relacionadas a seguir:
 Estimar as capacidades das instalações actuais;
 Prever as necessidades de capacidade futura de LP para todos os
produtos e serviços;
 Identificar e analisar fontes de capacidade para atender
necessidades de capacidade futuras;
 Escolher dentre as fontes alternativas de capacidade.
Factores que dificultam a previsão de capacidade:

 Variações diárias como ausências e férias de empregados, quebra
de equipamentos e atraso na entrega de materiais se combinam
para tornar incerta a capacidade de produção das instalações.
 As cadências de produção de diferentes produtos e serviços não
são as mesmas.
 Qual o nível de capacidade estamos falando? O maior possível, que
é a capacidade baseada num esquema de trabalho de cinco dias
por semana, sendo a capacidade prática baseada no uso de
instalações existentes sem a necessidade de reactivar instalações
desactivadas, ou algum outro nível?
Factores que Influenciam a Capacidade:

 Instalações: O tamanho da unidade produtiva é obviamente
importante. Sempre que possível, ao projectar a unidade, tenta-se
deixar um espaço vago para expansões futuras, de forma a adiar a
mudança para novas instalações.
 Composição dos Produtos ou Serviços: Em geral, a diversidade
reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente
padronizados) dão oportunidade para padronização de métodos e
materiais, reduzindo tempos de operação e aumentando a
capacidade.
 Projecto do Processo: Os processos de produção, em teoria,
variam desde aqueles totalmente manuais até aos totalmente
automatizados.
 Factores Humanos: Dada uma certa quantidade e composição de
recursos técnicos, o quadro e a habilidade dos funcionários pode
aumentar a capacidade.
44
 Factores Operacionais: Os factores operacionais, ou seja, aqueles

ligados mais de perto à rotina de trabalho dos sectores produtivos
da empresa, podem ser organizados de forma a conduzir a
capacidade maior ou menor, ou pelo menos de maneira a facilitar
ou dificultar o aproveitamento da capacidade existente em
potencial.
 Factores Externos: Algumas vezes a capacidade pode ser afectada
por factores que nascem fora das fronteiras da empresa, mas que
nem por isso deixam de exercer sua influência, às vezes até de
forma mais marcante que os factores internos.
Prevendo a demanda por Capacidade

Fornecer Capacidade de LP significa tornar instalações de produção
disponíveis: terras, prédios, máquinas, ferramentas, materiais, pessoal e
utilidades.
As actividades de planeamento, compras, construção, inicio e treinamento
necessários para a nova instalação de produção poderiam tomar de 5 a 10
anos e, normalmente se esperaria que essa instalação permanecesse
economicamente produtiva por outros 15 a 20 anos.
A previsão da demanda para os produtos ou serviços que essa instalação
vai produzir, portanto, necessariamente deve cobrir de 10 a 30 anos.
Em virtude da vida relativamente longa de uma instalação de produção, os
ciclos de vida de produto terão de ser considerados.
A previsão da capacidade de produção de um produto ou serviço
normalmente envolve quatro passos:
 A demanda total por um produto ou serviço em particular de todos
os fornecedores é estimada.
 A fatia de mercado (percentagem da demanda total) para uma única
empresa é estimada.
 A fatia de mercado é multiplicada pela demanda total para se obter
a demanda estimada.
 A demanda por produto ou serviço é convertida nas necessidades
de capacidade.
Assim que uma empresa obtenha as melhores estimativas da demanda para
seus produtos e serviços, ela deve determinar quanta capacidade de
produção deve ser fornecida para cada produto ou serviço.
Por vários motivos a capacidade de produção a ser fornecida não se iguala
necessariamente à quantidade de produtos e serviços que se espera que
seja a demanda.
45
Portanto, uma capacidade contingencial deve ser estabelecida, que é uma
quantidade adicional de capacidade de produção acrescentada à demanda
esperada para permitir:
 Capacidade extra para o caso de ocorrer mais demanda do que o
esperado;
 Capacidade de satisfazer a demanda durante períodos de demanda
de pico;
 Menores custos de produção; instalações de produção operadas
muito próximo da capacidade máxima experimentam custos mais
elevados;
 Flexibilidade de produto e volume; possível responder às
necessidades dos clientes quanto a produtos diferentes e volumes
mais elevados devido à capacidade extra; e
 Melhora da qualidade de produtos e serviços; instalações de
produção operadas muito próximo da capacidade máxima
experimentam uma degradação da qualidade.
Economias e Deseconomias de Escala

Para determinadas empresas, há um volume anual de saídas que resulta no
menor custo unitário médio.
Esse nível de saída é chamado melhor nível operacional.
46
Economias de Escala
Para determinadas empresas, há um volume anual de saídas que resulta no
menor custo unitário médio.
Esse nível de saída é chamado melhor nível operacional.
À medida que o volume anual de saídas se eleva, afastando-se do zero, os
custos unitários médios caem.
Esses custos em queda resultam dos custos fixos que se distribuem por um
número cada vez maior de unidades, turnos de produção mais longos que
resultam em menos mão-de-obra, que é alocada para configurações e troca
de máquina, proporcionando menos sucata de materiais e outras
economias.
Essas economias, chamadas economias de escala, continuam a acumular-
se à medida que o volume de saídas se eleva, até atingir o melhor nível
operacional para essa instalação em particular.
Deseconomias de Escala
Depois desse ponto, entretanto, um volume adicional de saídas resulta em
custos médios por unidade sempre crescentes.
Esses custos crescentes surgem do aumentado congestionamento de
materiais e trabalhadores o que contribui para elevar a ineficiência.
O impacto desses factores, chamados Deseconomias de escala, eleva-se a
uma taxa acelerada acima do melhor nível operacional para a instalação.
Uma vez que cada instalação tem o seu melhor nível operacional, e que
instalações que têm níveis operacionais mais elevados exigem maiores
investimentos, os gestores de operações devem decidir entre duas
abordagens gerais para expandir a capacidade de LP:
a) Investir fortemente numa grande instalação que exige um grande

investimento inicial, mas que terá um nível operacional mais
elevado e que, por fim, atenderá as necessidades de capacidade da
empresa. Em outras palavras, construir uma instalação definitiva
agora e se desenvolver nela.
b) Planear para investir num projecto de instalação inicial agora e

expandir ou modificar essa instalação quando necessário para
elevar os melhores níveis operacionais para atender a demanda de
LP por produtos e serviço. Em outras palavras, expandir a
capacidade de LP incrementalmente quando necessário para
atender as demandas por capacidade futuras.
47
Fonte: MACHILINE, Claude; MOTTA, Ivan de Sa; SCHOEPS, Wolfgang (1974).
Manual de Administração da Produção.
4.5. EXPANSÃO DA CAPACIDADE

Ao longo do tempo, à medida em que a demanda apresenta um padrão de
crescimento, a empresa provavelmente necessitará ir acrescendo alguma
capacidade àquela já existente.
Em geral, esse acréscimo de capacidade não se dá de forma contínua, mas
sim "aos saltos", que podem ser maiores ou menores, dependendo de
factores específicos do momento.
Outras maneiras de se aumentar a capacidade seriam as seguintes:

 Utilizar a capacidade ociosa dos equipamentos, ou substituí-los por
outros mais modernos e de maior capacidade, embora sem ocupar
proporcionalmente maior espaço;
 Utilizar técnicas de programação e controle da produção ou das
operações que possam, sem grandes alterações nos equipamentos e
no Layout, aumentar a produção;
 Aproveitar melhor os espaços por meio da redução de estoques de
produtos, matérias-primas ou materiais semiprocessados.
Avaliação Económica de Alternativas de Capacidade

As decisões de planeamento da capacidade podem ser analisadas usando-
se diversas abordagens diferentes:
A análise do Break-Even-Point geralmente é usada para comparar
funções de custos de duas ou mais alternativas de instalação;
A Análise do valor presente também é especialmente útil no planeamento
da capacidade de LP;
A Simulação por computador e a Teoria das filas também podem ser
usadas para analisar as decisões sobre o planeamento da capacidade;
A programação linear também é usada nessas decisões.
Além dessas técnicas, as Arvores de decisões são especialmente úteis para
estas decisões.
48
1. Suponha que você é gerente do armazém ABC, que todo o mês envia o
produto X para ser vendido em três cidades: Maputo, Beira e Tete. Assuma
que as quantidades enviadas para essas cidades são as seguintes:
Maputo: X 1 unidades
Beira: X 2 unidades
Tete: X 3 unidades
Desenvolva um modelo para determinar o total mensal de unidades do
produto enviados para o conjunto das três cidades.
Suponha que a demanda de Maputo nunca é superior a 5.000 unidades:
incorpore essa restrição no modelo.
Suponha que a demanda da Beira é sempre maior que o dobro da demanda
de Tete: incorpore mais essa restrição.
Suponha ainda que o armazém ABC jamais terá mais que 20.000 unidades
do produto para enviar ao conjunto das três cidades. Como se expressa
essa restrição?
2. No problema anterior, suponha que o armazém ABC, por acordo com os

seus clientes, tenha sobre si todos os encargos com custos de transporte: o
armazém que enviar quantidades de produto tais que esse custo total de
transporte seja mínimo, respeitadas as seguintes condições adicionais:
Maputo não pode receber menos que 4.00 unidades do produto;
Beira não pode receber menos que 10.000 unidades do produto;
Os custos de transporte por unidade do produto são os seguintes:
Para Maputo: 100,00$
Para Beira: 120,00$
Para Tete: 80,00$
Montar as restrições adicionais e a expressão do custo total que se quer
minimizar.
3. Um empreendedor Moçambicano deseja entrar no ramo de fabricação

de portas e janelas de aço para construção civil. Em um estudo preliminar
para definir o local de instalação do futuro empreendimento, três cidades
do país foram pré-seleccionadas.
Para cada uma delas foram levantados os custos fixos, variáveis e os
preços unitários, conforme o quadro abaixo. Agora, o empreendedor deseja
49
levantar a melhor localização, dentre as três cidades que foram aprovadas
no estudo prévio, utilizando o modelo do ponto de equilíbrio.
Localização
Dados
levantados
Maputo Beira Pemba
CF anuais em 320.000,00 280.000,00 290.000,00

MT
Cvu em MT 25,00 29,00 30,00
Pvu em MT 60,00 57,00 56,00
Quantidades 13.500 15.000 17.000
4.Uma empresa fabricante de produtos de limpeza precisa decidir sobre a

localização de uma nova unidade fabril. Após vários estudos, foram eleitos
três locais possíveis. Alguns dos locais apresentam maior número de
clientes potenciais, mas, em compensação os custos fixos nos locais de
maior população são maiores.
Outro levantamento realizado diz respeito à diferença de preços dos
produtos, que podem se praticados nestas localidades.
Utilizando informações colectadas e uma análise CRV, qual localização é
mais lucrativa? Justifique.
Dados levantados Localidades seleccionadas
A B C
CF anual em $ 100.000,00 150.000,00 130.000,00
Cvu em $ 0,20 0,25 0,18
Pvu em $ 1,20 1,10 1,00
Quantidades em 135.000 150.000 170.000

Unid
50
5. Um torneiro mecânico foi dispensado de uma fábrica do ramo

metalúrgico e decidiu abrir um negócio próprio de manutenção de matrizes
de estampagem. Os clientes em potencial estão localizados no bairro
industrial da cidade. Caso ele decida montar seu empreendimento próximo
a eles, o custo fixo mensal será de $4.000 e o custo variável será de $550
por matriz trabalhada. Se decidir montar o novo negócio na garagem de
sua própria casa, que fica bem distante do bairro industrial, o custo fixo
mensal será de apenas $1.500, porém, o custo variável por peça aumentará
para $700 por matriz trabalhada. O preço médio praticado na região, para
cada serviço executado, é de $900, já livre de impostos.
Pretende-se:
a) Qual o melhor local caso a demanda pelos seus serviços seja de
nove (9) peças por mês e se a demanda dobrar para 18 peças.
b) Qual o lucro mensal em cada caso?
c) Qual a demanda mensal pelos seus serviços que tornaria indiferente
o local da instalação?
6. A capacetes Lda. planeia produzir capacetes para motociclistas. Espera-

se que o custo fixo anual para o processo de produção seja de $185.000 e
que o custo variável por capacete seja de $76. A companhia espera vender
cada capacete por $99.
a) Quantos capacetes devem ser vendidos a cada ano para se atingir o
break-even point?
b) Quanta receita anual é necessária para se atingir o break-even
point?
c) Se 15 mil capacetes forem vendidos anualmente, quanto lucro será
obtido?
d) Se forem esperadas vendas anuais de 15 mil capacetes, qual deve
ser o preço de venda para que se obtenha um lucro de $300.000?
7. Na manufactura de dois produtos A e B existe certa operação de

prensagem. Para o produto A, a operação toma 8 minutos, enquanto que
para o produto B toma apenas 2 minutos. Estima-se que a demanda mensal
seja de 500 unidades para o produto A e de 1.000 unidades para o produto
B.
Determinar a capacidade produtiva (da prensa) que está sendo usada,
supondo um mês de 22 dias úteis de 8 horas diárias. Supor que a prensa é
usada apenas com dois produtos A e B e descontar do tempo disponível
uma folga para a manutenção e reparos no valor de 10% desse tempo
disponível.
51
8. Os postos de trabalho de uma linha de produção de brinquedos têm
capacidades projectadas (unidades por dia) como mostra a figura. Se a
produção efectiva do sistema é de 80 brinquedos por dia, qual é a sua
eficiência?
Capacidade de projecto
X= 150 Y= 180 Z=240 Produção efectiva=80
9. Uma fábrica tem o equipamento disposto como mostra a figura abaixo.

As peças fabricadas precisam ser processadas em cada uma das três
secções em série, porém não importa qual o torno ou fresa usados. Cada
torno é capaz de produzir 30 peças por hora, e cada fresa 45 por hora, e o
esmeril pode produzir 80 peças por hora. Cada grupo de máquinas é
operado por um homem diferente, e, em virtude da carga de trabalho, o
operador do torno pode produzir 25 peças por hora em cada torno quando
estão todos trabalhando. Os operadores da fresa e do esmeril podem
produzir 45 peças por hora (por fresa) e 80 por hora (por esmeril),
respectivamente. Durante a semana anterior, de 40 horas, a produção
efectiva desse departamento foi de 1.000 peças. Achar: a) a capacidade do
sistema; b) a eficiência do sistema.
Torno
Fresa
Torno Esmeril
Fresa
Torno
52
QUADRO SINÓPTICO
É a capacidade máxima de
produção a que se pode submeter
Capacidade de Produção uma unidade produtiva em um
determinado intervalo de tempo
fixo.
Onde as máquinas ou estações de
trabalho são posicionadas de
Capacidade Instalada
acordo com a sequência de
montagem do produto.
Corresponde ao volume produzido
em uma unidade produtiva no
período correspondente à jornada
Capacidade Disponível
de trabalho, sem considerar
nenhuma perda.
Corresponde à capacidade
Capacidade Efectiva disponível considerando-se as
perdas planeadas.
É uma quantidade adicional de

Capacidade Contingencial capacidade de produção
acrescentada à demanda esperada.
A capacidade realizada, quando

comparada à capacidade efectiva,
Índice de Eficiência fornece a percentagem de
eficiência da unidade produtora em
realizar o trabalho programado.
É obtida subtraindo-se as perdas

não planeadas da capacidade
efectiva, em outras palavras, é a
Capacidade Realizada - capacidade que realmente
aconteceu em determinado
período.
53
BIBLIOGRAFIA
 CHASE & AQUILANO (1985). Administração da Produção e
Operações, Lisboa: Editora Atlas.
 CORREA, Henrique Luis. GIANESI, Irineu Gustavo. CAON, Mauro
(2000). Planejamento, Programação e controle da produção. MRP
II/ERP. São Paulo: Atlas, 3a edição.
 CORREA, Henrique L. e Carlos A. Corrêa (2004). Administração de
Produção e Operações Manufatura e Serviços: uma abordagem
estratégica. Editora Atlas.
 LAUGENI, Fernando Piero e MARTINS, Petronio Garcia (2004).
Administração da Produção. Editora Saraiva - 2ª Ed.
 MACHILINE, Claude; MOTTA, Ivan de Sa; SCHOEPS, Wolfgang
(1974). Manual de Administração da Produção – Volume 1. Editora
FGV.
 MARQUES, Ana Paula (1996). Gestão da Produção. Diagnóstico,
planeamento e controlo, 3ª Ed. Texto Editor.
 MOREIRA, Daniel A. (2004). Administração da Produção e
Operações, São Paulo: Thomson Pioneira.
 MOREIRA, Daniel A. (2004). Administração da Produção e
Operações. Editora Thomson Pioneira, 2004.
 PEINADO, Jurandi e GRAEML, Alexandre Reis Administração da
Produção (Operações Industriasis e de Serviços) - 2004.
 REID, R. Dan e Sanders, Nada R (2005). Administração de Operações.
Editora LTC.
 SLACK, Nigel e outros (1999). Administração da Produção – Edição
compacta. Editora Atlas.
 SLACK, Nigel, Chamberes S., JOHNSTON R. (2000) Administração
da Produção. Edição compacta. 2ª Edição.
 http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAEb8AB/introducao-a-
administracao-producao-operacoes (14/06/2011)
54
AVALIAÇÃO DE GESTÃO DE PRODUÇÃO
ATENÇÃO – TESTE DE AVALIAÇÃO

Avaliação NOME:
___________________________________________________________
Nº DE MATRÍCULA ________________ NOTA
_________________
N.B: Envie-nos este teste já resolvido, para correcção.
Teste da 2ª Unidade – Duração 2 horas

Leia atentamente as questões apresentadas neste teste. Resolva-o na
folha de teste em anexo e envie ao ISM para correcção. A cotação para
cada questão está entre parênteses.
Parte I
1. A previsão da capacidade de produção de b) Competência diferencial que consiste

um produto ou serviço normalmente envolve nas aptidões especiais que distinguem a
quatro passos: empresa da concorrência;
a) A demanda total por um produto ou c) Boa aparência das embalagens;
serviço em particular de todos os clientes é d) Todas acima;
estimada. e) Nenhuma acima.
b) A fatia de mercado (percentagem da
demanda total) para uma única empresa é 4. As razões de sucesso dos novos produtos
exacta. prendem-se com:
c) A fatia de mercado é adicionada pela a) Análise inadequada do produto;
demanda total para se obter a demanda b) Bom “timing” no lançamento;
estimada. c) Eficiência do produto;
d) Todas acima. d) Todas acima;
e) Nenhuma acima. e) Nenhuma acima.
2. Os Factores que dificultam a previsão de 5. Os factores a analisar ao longo do estudo

capacidades são: de um produto são:
a) Disponibilidade de mão-de-obra; a) Características de comercialização;
b) O tamanho do local em relação à b) Análise económica;
expansão prevista; c) Aspectos de comercialização;
c) As cadências de produção de diferentes d) Aspectos de produção;
produtos e serviços não são as mesas; e) Todas acima;
d) Todas acima; f) Nenhuma acima.
e) Nenhuma acima.
3. Os factores de decisão de se produzir um

novo produto são:
a) Acção principal do meio que é função da
empresa;
55
9.A estratégia empresarial na área de
6. Tomar decisões de como planear, produção tem que tomar em conta:
organizar, dirigir e controlar as actividades a) Satisfação do produtor;
é principal responsabilidade do gestor b) Oferecer ao produtor produtos fiáveis;
financeiro e não do gestor de produção. O c) Oferecer produtos de qualidade;
volume e o tipo de decisão depende: d) Todas acima;
a) A complexidade do problema; e) Nenhuma acima.
b) As limitações de tempo;
c) A importância de decisão; 10. Podemos citar alguns motivos que
d) Todas acima; tornam importantes as decisões sobre o
e) Nenhuma acima. Layout, tais como:
a) Elas afectam a capacidade da instalação e
7. Na selecção de produtos, as decisões de a produtividade das operações;
escolha de produtos são influenciados por: b) As mudanças representam baixos custos e
a) Recursos do mercado; ou facilidades técnicas para futuras
b) Ambiente da empresa; reversões;
c) Motivação da empresa para usar suas c) Todas acima;
capacidades a fim de atender as d) Nenhuma acima.
necessidades do mercado;
d) Todas acima;
e) Nenhuma acima.
8. Na análise da localização de uma fábrica,

a escolha do local específico obedece
determinados critérios:
a) Leis municipais locais, particularmente as
relativas a esgotos, ruídos e direitos de
uso;
b) Disponibilidade financeira;
c) O tamanho do local da empresa;
d) Todas acima;
e) Nenhuma acima
f) A complexidade do problema;
g) As limitações de tempo;
h) A importância de decisão;
i) Todas acima;
j) Nenhuma acima.
Parte II
Resolva o exercício abaixo e comente os resultados:

1. Uma empresa fabricante de produtos de limpeza precisa decidir sobre
a localização de uma nova unidade fabril. Após vários estudos, foram eleitos
três locais possíveis. Alguns dos locais apresentam maior número de clientes
potenciais, mas, em compensação os custos fixos nos locais de maior
população são maiores.
Outro levantamento realizado diz respeito à diferença de preços dos produtos,
que podem se praticados nestas localidades.
Utilizando informações colectadas e uma análise CRV, qual localização é
mais lucrativa? Justifique.
56
Dados levantados Localidades seleccionadas
A B C
CF anual em $ 100.000,00 150.000,00 130.000,00
Cvu em $ 0,20 0,25 0,18
Pvu em $ 1,20 1,10 1,00
Quantidades em 135.000 150.000 170.000

Unid
2. Uma planta industrial apresenta custos fixos de $100.000,00 mensais

e custos directos médios de produção na ordem de $15,00 por unidade
produzida. O custo médio refere-se a uma linha de produtos semelhantes cuja
composição deverá permanecer semelhantes, aproximadamente constante. O
preço médio de venda pode ser assumido como $19,00 a unidade.
Determinar:
a) O ponto de equilíbrio para a planta.
b) A produção necessária para proporcionar um lucro de $16.000,00.
Bom Trabalho!
57
ANEXO I – SOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS PRÁTICOS
Resolução do exercício sobre do Capítulo II - Localização
a) Melhor localização com base no lucro para ambas as localidades, a

receita total será:
R = (100.000) x (80,00) = 8.000.000,00= USD8.000,00 mil
Os custos variáveis totais serão:
Maputo (100.000) x (40,00) = 4.000.000,00 = USD4.000 mil
Beira (100.000) x (42,00) = 4.200.000,00 = USD4.200 mil
Sumariando os resultados, temos então (valores em USD mil):
Maputo Beira
Receita total anual 8.000 8.000
(-) Custos fixos 320 280
(-) Custos variáveis totais 4.000 4.200
= Lucro total anual 3.680,00 3.520,00 Pelo
critéri
o do lucro máximo, a escolha recairia então sobre a cidade de Maputo,
com um lucro de USD3.680 milhões para a produção esperada de 100.000
baterias anuais.
CF
b) O ponto de equilíbrio é calculado pela fórmula: q 
PV  CVU
Onde CF representa o custo fixo, PV é o preço unitário de venda e CVU o

custo variável unitário. Aplicando a Equação às duas localidades, temos:
Maputo Beira
320.000 280.000
q  3.200 baterias q  3.500 baterias
200  100 200  120
58
Como se vê, por esse critério, a escolha recairia sobre Beira, invertendo-se,
portanto em relação ao resultado obtido em a). Não é difícil ver por que
isso acontece. Para tanto, calculemos inicialmente a produção para a qual
os custos totais em Maputo e Beira seriam iguais. Chamando de x a essa
produção e expressando todos os valores em USD mil, vem que:
320 + 0,04 x = 280 + 0,042 x
(Custos totais em Maputo) (Custos totais em Beira)
Da igualdade acima conclui-se que x = 20.000, ou seja, para a produção de

20.000 os custos totais nas duas cidades serão exactamente iguais. A figura
abaixo apresenta as rectas da receita e dos custos totais para as duas
localidades, ressaltando os pontos de interesse.
USD Receita
Maputo
mil
Beira
320
280
20.000
QUANTIDADES
7.368 8.000
Nota-se que a decisão tomada com base no lucro é variável, conforme seja o valor
da produção esperada. Assim, para valores da produção até imediatamente menos
que 7.368 baterias (ponto de equilíbrio de Beira) o lucro seria negativo para
ambas as localidades; para valores de produção a partir de 7.368 até
imediatamente menos que 20.000 baterias, a cidade.
59
Resolução dos exercícios sobre do Capítulo IV - Localização
1 - O total mensal enviado às três cidades é imediato, bastando tomar-se a

soma total enviado:
X1 + X2 + X3
A restrição de que a quantidade enviada para Maputo não pode ser
superior a 5.00 unidades é expressa pela inequação:
X 1  5.000
A restrição de que a demanda da Beira (X 2 ) deva ser maior que o dobro
da demanda de Tete (X 3 ) é expressa pela relação:
X2 > 2 X3
A ultima restrição, que diz respeito à quantidade máxima que pode ser
enviada às três cidades, pode ser expressa:
X 1 + X 2 + X 3  20.000
2- As novas restrições podem ser assim escritas:

X 1  4.000
X 2  10.000
Enquanto que a formulação dos custos totais, dados os custos de transporte
por unidade de produto para cada cidade, é a seguinte:
Custo Total = 100X 1 + 120 X 2 + 80 X 3
3-
M = 60 x 13.500 = 810.000,00
RT B = 57 x 15.000 = 855.000,00
P = 56 x 17.000 = 952.000,00
60
M = 25 x 13.500 = 337.500,00
CVT B = 29 x 15.000 = 435.000,00
P = 30 x 17.000 = 510.000,00
Ponto de Equilíbrio
320.000
M  9.143
60  25
280.000
B  10.000
57  29
290.000
P  11.154
56  30
Resultado do modelo de análise CVR
Cidades seleccionadas
Resultados
Maputo Beira Pemba
Receito Total 810.000,00 855.000,00 952.000,00
Custo Fixo Anual 320.000,00 280.000,00 290.000,00
Custo Variável Total 337.500,00 435.000,00 510.000,00
Margem de 472.500,00 420.000,00 442.000,00

Contribuição
Ponto de Equilíbrio 9.143 10.000 11.154
Lucro 152.500,00 140.000,00 152.000,00
MC = RT – CVT L = RT – ( CF + CVT)
Como se pode observar, a cidade de Maputo apresentou ligeira vantagem

no lucro, mas a diferença no lucro entre Maputo e Pemba é tão pequena
(apenas 0,3%), que se pode considerar que ambas as cidades apresentam o
mesmo grau de atractividade.
61
4,
A = 135.000 x 1,20 = 162.000,00
RT B = 150.000 x 1,10 = 165.000,00
C = 170.000 x 1,00 = 170.000,00
A = 135.000 x 0,20 = 27.000,00

CVT B = 150.000 x 0,25 = 37.500,00
C = 170.000 x 0,18 = 30.600,00
100.000
A  100.000Unid .
1,20  0,20
150.000
Ponto de Equilíbrio B   176.471Unid .
1,10  0,25
130.000
C  158.537Unid .
1,00  0,18
Resultados Cidades seleccionadas
A B C
Receito Total 162.000,00 165.000,00 170.000,00
Custo Fixo Anual 100.000,00 150.000,00 130.000,00
Custo Variável Total 27.000,00 37.500,00 30.600,00
Margem de 135.000,00 127.500,00 139.400,00

Contribuição
Ponto de Equilíbrio 100.000 176.471 158.537
Lucro 35.000,00 (22.500,00) 9.400,00
5.
a) R= Em casa;
b) R= no bairro industria
c) R = Casa: L(9) = 300,00 e L(18) = 2.100,00); Bairro: L(9) = -
850,00 e L(18) = 2.300,00
d) R = 16,67 (matrizes)
62
6.
Dados:
CF = 185.000$
Cvu = 76$
Pv = 99$
a) Quantos capacetes devem ser vendidos a cada ano para se atingir o
break-even point?
CF 185.000
Q= => Q = Q = 8.043,5  Q = 8.044 Capacetes
Pv  CVu 99  76
b) Quanta receita anual é necessária para se atingir o break-even point?

R = P x Q => R = 8.044 x 99 => R = 796.356$
c) Se 15 mil capacetes forem vendidos anualmente, quanto lucro será

obtido?
Q = 15.000 unid.
L = P x Q – [CF + ( Q x Cvu ) ] => L = 99 x 15.000 – [185.000 + (15.000
x 76)]
L = 160.000$
d) Se forem esperadas vendas anuais de 15 mil capacetes, qual deve ser o

preço de venda para que se obtenha um lucro de $300.000?
Q = 15.000 unid
L = 300.000$
Pv =?
CF = 185.000$
Cvu = 76$
L = P x Q – [CF + (Q x Cvu ) ]
300.000 = Pv x 15.000 – [185.000 + (15.000 x 76)]
300.000 + 1.325.000 = PV x 15.000
1.625.000
Pv = => Pv = 108,34$
15.000
63
7. A capacidade produtiva bruta da prensa, sem descontar o tempo parado
para manutenção e reparos, é de:
22(dias/mês) x 8 (horas/dia) = 176 horas/mês
Descontando 10% desse tempo para manutenção e reparos, a capacidade

líquida será:
176 – 176 (0,1) – 158,4 horas/mês; transformando em minutos:
158,4 horas/mês x 60 minutos/hora = 9.504 minutos/mês
Devemos calcular agora qual o tempo exigido para a prensagem dos dois
produtos A e B, o que pode ser feito com o auxilio da tabela seguinte:
Produto Tempo de Demanda Tempo total

prensagem mensal para o produto
A 8 min 500 unid. 4.000 min/mês.
B 2 min 1.000 unid. 2.000 min/mês.
Tempo geral 6.000 min/mês.
Logo, a capacidade da prensa que está sendo utilizada para os dois

produtos é de:
6.000
Capacidade usada (%) = x100  63,13%
9.504
8.
Dados:
Prod. Efectiva = 80 brinquedos
Capacidade Sistema= 150 brinquedos
Eficiência = Prod. Efectiva / Capacidade Sistema
Eficiência = 80/150 = 53%
9.
64
Qtde Torno = 25x3 = 75h/Torno

Qtde Fresa = 45x2 = 90h/Fresa
Qtde Esmeril = 80h/Esmeril
T = 5 dias x 8h = 40h
Produção = 1.000 peças
Eficiência = Prod. Efectiva / Capacidade Sistema
Capacidade Sistema = 75x8h/dia = 600 peça/dia
600x5dias = 3.000 peça/semana
Prod Efectiva = 1.000 peça semanais
Eficiência Stma = Prod. Efectiva / Capacidade Sistema
Eficiência Stma = 1.000/3.000 = 0,33
Eficiência Stma = 0,33 x 100 = 33%
65
ANEXO II - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO-ESTUDANTES
66

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TOMADA DE DECISÃO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO

Instituto Superior Monitor

Título: Gestão da Produção – Tomada de Decisão em Gestão de Produção

Todos os direitos reservados por:

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UNIDADE II – TOMADA DE DECISÃO EM GESTÃO DE PRODUÇÃO 7

ANEXO I – SOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS PRÁTICOS 58

ANEXO II - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO-ESTUDANTES 66

Os exercícios práticos têm como objectivo a consolidação do

No final desta unidade encontra-se o teste de avaliação. A avaliação deve

Esta unidade pressupõe que a realização de 37,5 horas de aprendizagem,

2. As novas tecnologias das operações e novos sistemas de controlo

3. A gestão de produção é determinante tanto para as empresas de

4. Para sobreviverem, os empresários devem ter um conhecimento

5. Os conceitos e ferramentas da gestão de produção são largamente

 Identificar os vários tipos de organizações e suas actividades

UNIDADE II – TOMADA DE DECISÃO EM GESTÃO

CAPÍTULO I – O SISTEMA DE PRODUTIVO

OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO CAPÍTULO

No final deste capítulo o estudante devera ser capaz de:

1.1 QUESTÕES FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO

Questões fundamentais da gestão de produção:

 Com que produzir?

1.2 A SELECÇÃO DOS PRODUTOS

 Recursos da empresa e bases tecnológicas;

Deve-se seleccionar o produto/serviço que esteja de acordo com as

Normalmente a selecção de serviços é mais fácil que a de produtos pelos

A selecção de produtos tem períodos de adaptação e isso tem

A organização deve avaliar quais os seus pontos fracos e fortes tendo em

1.3 CARACTERÍSTICAS DO DESENHO

As 3 considerações principais a ter na selecção inicial de produtos são os

1.4 CONCEPÇÃO DA PRODUÇÃO

Os factores da decisão de se produzir um novo produto são:

Porém, cada vez mais, inovar custa mais caro porque:

Relativamente à inovação, as fases a percorrer são:

b) A geração provocada possui as seguintes técnicas geradas:

2) Selecção e avaliação de ideias

 Subavaliar uma ideia – Atribuir a ideia do produto atributos

Razões de sucesso dos novos produtos:

Razões de insucesso dos novos produtos:

 Incapacidade de avaliar as necessidades do consumidor.

1.5 CICLO DE VIDA DO PRODUTO

O mercado é desconhecedor do produto e, portanto necessita de grandes

O rápido crescimento deve-se a:

 A promoção, nesta fase, uma vez que o consumidor já está

 A distribuição nesta fase:

A lei diz que ao aumentar o factor variável (mão -de -obra),

Um bom exemplo a ser dado é quando consideramos a actividade

Aumentando o número de trabalhadores, e se a área permanecer

 Tendência para a diminuição dos lucros ou mesmo atingir

Quando temos produtos em declínio:

Fonte: Bernard & Colli (1998). Dicionário Económico e Financeiro.

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

O ciclo de vida aqui representado é característico da maioria dos

 Ou a empresa não investe e pretende:

Em suma pode-se dizer que deve haver um equilíbrio entre as quatro

1.6 A ANÁLISE DE VALOR

A Análise de Valor (AV) é de suma importância a qualquer empresa

"Como fazer para encontrar materiais que, embora mais baratos,

Classifica-se na AV os valores económicos em quatro tipos,

As técnicas convencionais para a redução de custos baseiam-se

A AV vai mais longe, uma vez que tenta maximizar as funções do

Há seis questões básicas a considerar: