Planeamento e Avaliação da Administração

(DIFERENÇA IMPORTANTE, PODE SAIR NA PERGUNTA DE DESENVOLVIMENTO)

Planeamento Estratégico: ≠ Plano Estratégico:

● Processo Composto por um conjunto de ● É um documento formal que corresponde

fases;
● Apesar de, por si só, não ser suficiente
para atingir os objetivos, este orienta o
nosso comportamento de forma a criar
um padrão nesse sentido;
● É um Instrumento de apoio à tomada de
decisão.
ao resultado final de uma das fases do
processo de planeamento.
● É uma forma de antecipar uma realidade
hipotética com base em eventos passados.
● O plano publicado é resumido e genérico,
no sentido de salvaguardar os pormenores
que levam a instituição a destacar-se da
concorrência

Responde às perguntas:

● Onde estou? – analisa o “hoje”. (por exemplo: que peso tenho neste momento);
● Como vou? – tem que ver com os meios: quais os meios, meios em falta, facilidade de acesso,
como posso adquiri-los. (por exemplo: a minha alimentação, facilidade de acesso a zonas próprias à
prática de exercício físico, etc). [os meios também podem estar relacionados com o posicionamento
estratégico, ou seja, imagem perante a concorrência. Por exemplo: a Furla e a H&M apesar de venderem o
mesmo tipo de produto, não são concorrência direta pois têm posicionamentos muito diferentes e
“públicos-alvo” distintos].
● Para onde vou? – tem que ver com a visão, “o sonho” (por exemplo: o peso que quero
alcançar.)

A questão “quem somos” tem que ver com a Visão/Missão/Valores (sempre por esta ordem)

● Visão: É o sonho do topo máximo da organização;

● Missão: Deve ser definida de forma clara e concisa de modo a ser compreendida por todos os
membros da organização, desde a gestão de topo até aos operacionais;
● Valores: São os pilares de conduta, criados no sentido de definir um padrão.
 O Plano Estratégico é da responsabilidade da gestão de topo, no entanto deve envolver todos os níveis
da organização. Os planeamentos devem ser adaptados a cada nível.

[Por exemplo: O plano estratégico da Universidade de Coimbra (UC) é referente

ao 1.º Nvl., e o processo de planeamento estratégico, envolve o 2.º Nvl. (cada
faculdade) e o 3.º Nvl. (cada um dos serviços de cada faculdade). No entanto, o
planeamento dos últimos dois níveis, pode ser menos complexo, mas deve
sempre obedecer ao plano do 1.º (UC).]

Tática vs. Estratégia

Tática:
- Carácter prático, rotineiro (diário/semanal) e não pode ir contra a estratégia;

- Horizonte temporal: curto prazo;

- Natureza: meso/operacional.

Estratégia:
- Dimensão Macro: as decisões tomadas têm impacto em todos os níveis da instituição;

- Horizonte temporal: longo prazo;

- Natureza: global/ampla.

● Tipos de Estratégia (Minztberg):

o Estratégia Intencional – um plano inicial, linha de ação (por exemplo: os planos das
Universidades para o ano letivo 19/20).
o Estratégia Emergente – adaptação da estratégia inicial a acontecimentos imprevistos (por
exemplo: em março de 2020, foi necessária uma adaptação das estratégias devido à
pandemia e à necessidade de confinamento).

Segundo Freire, a estratégia é um “conjunto de decisões e ações da organização, que de forma consistente
visam proporcionar aos clientes, mais valor que o oferecido pela concorrência”.

O PRINCIPAL OBJETIVO DA ESTRATÉGIA É A CRIAÇÃO DE VALOR ATRAVÉS DA SATISFAÇÃO

E ANTECIPAÇÃO DAS NECESSIDADES.

Para o autor, “a estratégia antes de ser um plano é um conjunto de visões integradas, não necessariamente
claras e completas uma vez que são da autoria de um ou mais membros”, neste sentido, a atuação dos níveis é
alinhada com a “visão” da gestão de topo. Esta forma de atuação, leva a uma corresponsabilização do
processo. (Por exemplo: na formulação do plano estratégico da UC, foram ouvidos os alunos, investigadores,
docentes, não docentes etc, no final as sugestões, que iam ao encontra da visão da direção, foram
aperfeiçoadas e reunidas num só documento.)
 ● Níveis da Estratégia:

o 1.º Nível – Corporativo ou De Empresa: Nível de Topo -> Macro [Universidade];

o 2.º Nível – Estratégia de Negócio: Nível da Orgânica -> Meso [Faculdades];
o 3.º Nível – Estratégia Funcional: Nível Operacional -> Micro [Serviços].

● Fases da Estratégia (IMPORTANTE)

o Análise Estratégica [Interna e Externa/Envolvente, à instituição];

o Formulação [é nesta fase que resulta o Plano Estratégico];
o Implementação [Aplicação das ideias e monitorização* do desempenho];
o Avaliação [geralmente de caráter finalístico, no entanto o processo pode continuar em
forma de circuito].

[*Nota: a monitorização tem como base mini avaliações espartilhadas que visam aferir se o definido
inicialmente está a ser implementado, no sentido de nos aproximarmos o mais possível dos nossos objetivos].

● Análise Estratégica (IMPORTANTE)

o Instrumento de análise Interna:

▪ Straights
▪ Weaknesses
▪ Oportunities
▪ Threats

[Numa versão atual, o “T” é de “Time”]

▪ Objetivos:
● Minimizar as fraquezas;
● Maximizar os pontos fortes;
● Aproveitar as oportunidades;
● Tentar fazer frente às ameaças.

▪ Críticas: Este instrumento é estático, uma vez que a avaliação SWOT é relativa a
um determinado momento, e todos os pontos analisados vão alterando.
(Geralmente comparado a uma fotografia).
 o Instrumento de análise Externa:

▪ Político
▪ Económico
▪ Social
▪ Tecnológico

o Uma gestão estratégica é um conjunto de decisões e ações que são determinantes para a
performance a médio e longo prazos, que incluem a análise do meio envolvente, análise
interna, a formulação de estratégia, a implementação, avaliação e controlo.

Itinerário Teórico do Planeamento

Podemos referir uma primeira fase do planeamento, integrado no POSDCoRB de Gulick (1937) na definição
das funções do administrador público.

Neste, o “P” de “Planear” leva a uma perspetiva do planeamento como processo formal destinado a
produzir um resultado articulado.

[Nota: processo porque é composto por várias fases, formal porque é concreto].

A importância do planeamento prende-se principalmente na possibilidade de ser proativo, ou seja,

antecipar uma realidade hipotética diminuindo a reatividade.

Mais tarde no séc. XX, o planeamento surge como um instrumento de racionalização e coordenação
económica diminuindo a incerteza e permitindo aos agentes económicos mais liberdade de atuação.

[A aplicação do planeamento apenas na vertente económica não se mostra viável e por esse motivo o
planeamento nas sociedades capitalistas não substituem a coordenação, mas complementam-na].

Nos anos 70, o planeamento Macro perde importância em favor do planeamento micro que a partir os anos
90 vem sendo gradualmente substituído por um “planeamento multinível”.

O PLANEAMENTO NÃO PERDE IMPORTÂNCIA MESMO CONSIDERANDO A CONSTANTE MUDANÇA DO

MEIO ENVOLVENTE.
 Planeamento em Portugal:

● 5 planos de fomento do Estado Novo:

o 1.º (1953-1958) – Obras públicas;

o 2.º (1959-1964) – Económico e iniciativa privada;
o Plano intercalar (1965-1967) – Plano regional e de distribuição de rendimento;
o 3.º (1968-1973) – Exportações e concorrência internacional;
o 4.º (1974-1979) – Não foi executado devido à Revolução do 25 de Abril.

Estes planos caracterizam-se por: uma ação passiva, instrumento macroeconómico, instrumento de apoio
à tomada de decisão.

Com a entrada na CEE em 1986 os planos alteram e os planos e decisões da CEE influenciam a CRP.

PRACE (IMPORTANTE)

● Programa de Restruturação da Administração Central do Estado.

● Principais objetivos:
o Modernizar;
o Racionalizar;
o Melhoria da qualidade dos serviços;
o Aproximação da administração à comunidade.

Planeamento Central
● (Alguns) Fatores que motivaram a necessidade de um Planeamento a Nível Nacional:

o Recursos parcos;
o Aumento do consumo;
o Instabilidade económica
o Visão a curto prazo.

● Neste sentido, a CRP define a necessidade de formulação de um Planeamento por parte do

Governo e posterior avalização feita pela AR -> Previsto na LEI QUADRO DE PLANEAMENTO que dá
origem a 3 NÍVEIS DE PLANEAMENTO: (IMPORTANTE)

o GOP (Grandes Opções de Plano): fundamentam a orientação da estratégia [Investir no

setor A e não no setor B];

o Planos a Médio Prazo: Refletem a estratégia do Governo em cada legislatura;

o Planos Anuais: Enunciam as mediadas a concretizar anualmente de acordo com o definido

pelas GOP. [Já que investimos em A, aplicamos as ações x,y e z].
 ● Também segundo esta lei, o Planeamento Central deve:
▪ Identificar as grandes questões - relacionado com as GOP. (Por exemplo:
demografia);
▪ Lançar programas multissetoriais e horizontais. (Por exemplo: combate às
drogas);
▪ Promover o planeamento do setor público recorrendo à coordenação e avaliação
de investimentos, bem como à elaboração de orçamentos plurianuais.

Planeamento Regional

● Principal objetivo: Contribuir para a definição correta da política de desenvolvimento regional

(PDR-Plano de Desenvolvimento Regional).

● De acordo com a Lei-quadro do Planeamento:

o Compete ao Governo elaborar e executar os planos (com a devida articulação entre este e
os planos anuais e de curto e médio prazo);
o Compete à AR avaliar e aprovar os planos.

● Dentro do Planeamento Regional temos:

o PROT - Planos Regionais de Ordenamento do Território (Por exemplo: QREN 07-13;
Portugal 2020)
o PMOT – Planos Municipais de Ordenamento do Território (adaptação dos PROT aos
municípios)

Planeamento Local

● PDM (Plano Diretor Municipal): documento que define os objetivos do desenvolvimento

económico e social do município, bem como a ocupação, uso e transformação do território. (Por
exemplo: é no PDM que se define se determinada área é destinada à construção de moradias ou
prédios). – Este documento deve ser estável, mas também flexível de modo a permitir alterações
que incluam grandes investimentos.

● PM (Planos Municipais) compreendem:

o PDM – a nível estratégico;
o PU (Planos Urbanos) – desenvolve e concretiza os PDM (nível tático/intermédio);
o PP (Planos Pormenor) – tratam em detalhe um determinado conteúdo dos anteriores
planos (nível operacional).

● O plano tem como finalidade facilitar a realização dos fins e dos objetivos da organização. Contudo,
o plano deve ser concretizado de modo que a estrutura seja capaz de o suportar, e vice versa ->
Alinhamento. Deve ainda haver uma união entre o planeamento e a monitorização.
 Planeamento Organizacional
● 3 níveis:
o 1.º Estratégico/Institucional;
o 2.º Tático/de gestão (intermédio);
o 3.º Operacional/De execução.

● Processo de planeamento:

o Definir objetivos;
o Análise Interna e Externa;
o Avaliação estratégica;
o Operacionalização estratégica;
o Calendarização.

● 2 princípios:

o Deve ser flexível para permitir ajustes;

o Mudança de navegação: comprovação periódica de que os métodos utilizados são os mais
apropriados à aproximação dos objetivos.

Sempre que é reconhecida uma oportunidade de melhoria deve dar-se início a um processo de
planeamento de modo a definir-se os objetivos e os resultados esperados.

Também é importante a construção de cenários hipotéticos de modo a diminuir a reatividade e melhorar a

nossa atuação [cenarização] e avaliação continua [monitorização] de forma a garantir o alinhamento entre os
processos aplicados e os objetivos, e ainda verificar a necessidade de ajustes.

Assim, concluímos que o alinhamento é um contributo para a realização de um objetivo.

Segundo Kissler, et al (1998), o planeamento estratégico (PE) é um processo de tomada de decisão

antecipada de modo a atingir um estado futuro mais desejável.

Com base nesta definição

O PE é um processo de…
… atividade contínua de modo a adaptar a organização à evolução envolvente e coproduzir um futuro
anteriormente visualizado;
… de tomada de decisão.

Apesar disto:
 Tipos de Plano
● Plano Reativo: não valoriza o planeamento, este apenas serve para evitar ameaças e alterações
indesejadas;
● Plano Proativo: planeamento excessivo, com pouca capacidade de implementação;
● Plano Interativo (SABER): (Russel Ackoff, anos 70) planeamento flexível, tem como objetivo evitar ou
controlar os efeitos da mudança e promover uma resposta pronta às alterações que não possam
ser evitadas.
▪ 3 princípios:
●Participação de todos os membros da instituição, no processo de elaboração do
planeamento;
●Continuidade do processo, o que exige uma monitorização continua do mesmo e
utilização deste mesmo em caso de alteração dos quadros de gestão;
●Conceção holística, o planeamento deve ser aplicado a nível macro, ou seja, a toda a
instituição com base:

o Na coordenação: planeamento de cada setor de forma simultânea e

independente;
o Na integração: integração de todas as partes do todo.

No sentido de reforçar o planeamento na gestão pública, foi criado o SIADAP (Sistema Integrado de
Avaliação do Desempenho da Administração Pública). (IMPORTANTE)

A importância de um sistema de avaliação prende-se na consciencialização do trabalho efetuado e na

garantia do cumprimento das funções determinadas no sentido de prosseguir os objetivos definidos.

Uma avaliação externa tem sempre mais creditação que uma avaliação interna devido à objetividade do
avaliador face ao avaliado. O SIADAP vem então trazer essa objetividade à avaliação da AP.

O “I” de “Integrado” deve-se à integração de 3 níveis de avaliação:

● 1º serviços públicos: SIADAP 1 (nível estratégico, Macro, Holístico);

● 2º dirigentes: SIADAP 2 (nível tático, meso, intermédio);
 ● 3º trabalhadores: SIADAP 3 (nível operacional, micro).

Âmbito de Aplicação:

● Administração Direta e Indireta do Estado;

● Administração autónoma (Regional e Autárquica);
● Órgãos e serviços de apoio ao PR, à AR e tribunais e MP.

Objetivo:

●Contribuir para a melhoria do desempenho e da qualidade dos serviços;

●Coerência/harmonia/alinhamento entre os serviços e os trabalhadores;
●Motivação profissional;
●Desenvolvimento de competências – Valorização profissional das pessoas [o desenvolvimento das
capacidades técnicas dos colaboradores para exercerem as funções que lhes são atribuídas através da
formação de modo a garantir a capacidade de cada um para a melhoria contínua do serviço].

Foco:

●Atingir os objetivos dando um papel central aos resultados obtidos, relativamente aos objetivos
afixados, na avaliação dos serviços, dirigentes e trabalhadores;
●Desenvolver competências.

Avaliação:

●Indicadores previamente fixados que permitam transparência, imparcialidade e prevenção de

discricionariedade.

Crítica:

●O SIADAP foi criado com base no sistema de avaliação do UK cujo sistema é

gestionário//anglo-saxónico ao paço que o sistema em Portugal é burocrático e legacionista.

… O SIADAP é então, um instrumento de avaliação que de forma clara e transparente pretende

reconhecer mérito e avaliar o cumprimento dos objetivos.

Enquadra-se num processo de modernização da AP, com mais foco no cidadão e um reforço
numa gestão orientada para os objetivos, resultados, accountability e melhoria contínua.

“Carta Missão”: compromisso de gestão onde os objetivos são definidos, quantificados e

calendarizados através de uma abordagem “top-down”

A Avaliação do desempenho de cada serviço [SIADAP 1] assenta num QUAR (Quadro de Avaliação e
Responsabilização):
 Parâmetros Graduação Avaliação Final

Objetivos de eficácia Superou os objetivos.

Objetivos de
Atingiu os objetivos.
eficiência

Objetivos de
qualidade Não atingiu os objetivos.

🡺 Modalidades de Avaliação:

● Autoavaliação:

o Obrigatória e anual;
o Com base no QUAR;
o Integra um relatório de atividades;

● Heteroavaliação:

o Da responsabilidade do SCI (Sistema de Controlo Interno);

o Pode ser realizado por operadores internos ou externos (associações de consumidores) ->
garante a independência funcional.

Tipos de Avaliação [SIADAP 2]

● Avaliação Global;
● Avaliação intercalar (não produz efeitos na carreira).

Avaliação de Trabalhadores [SIADAP 3]

● Objeto de avaliação:

o Resultados – articulação entre os objetivos individuais e os da unidade orgânica;

o Competências – avaliação dos conhecimentos e capacidades técnicas adequadas
ao exercício da função.

● Os objetivos são escolhidos pelos trabalhadores e alinhados com o dirigente (em

alternativa a imposição de objetivos pelo dirigente).

● A avaliação (competência e resultados) é feita em 3 níveis:

o Objetivo superado / competência nvl elevado – 5 Pontos;

o Objetivo atingido / competência demonstrada – 3 Pontos;
o Objetivo não atingido / competência não demonstrada – 1 Ponto.
A avaliação final é a média das pontuações atribuídas (em cada parâmetro) -> Expressa
qualitativamente.
 Segundo Robert Behn (1995), a ciência da AP deveria apurar a melhoria na avaliação de
achievements.
Atualmente a AP integra trabalhadores mais qualificados e há ainda uma aproximação ao cidadão.
A avaliação promove Responsabilidade Pública / Accountability e ainda a garantia de melhoria
contínua.

Baseia-se na Teoria Behaviorista, defendia um ciclo:

A vontade de melhorar a AP surge nos anos 80 devido a:

● Limitações de orçamento;
● Introdução ao conceito “value for money”;
● Reorientação do setor público (Advento do NPM e do
neoliberalismo).

…Outras formas:
● Benchmarking: comparação com outras organizações e
adaptação das melhores práticas à nossa realidade;
● Análise custo-benefício: - Análise dos impactos positivos no sentido de comparar a eficácia do meio
em que vamos investir (impactos + > impactos -);
- Estudo do impacto através de 2 métodos:
o Ad hoc: método formal aplicado a situações excecionais que não deverão ser
repetidas;
o Estruturado: desenvolvimento de estudos/estatísticas a nível macro.

Valores e Ética na Administração Pública

- Os valores e a ética são os pilares base de qualquer organização e são a raiz das instituições que regulam a
ação/comportamentos.

- Para fazermos mudanças, estas devem ser sempre ao nível base, ou seja, os valores, pois estes influenciam
o sucesso da empresa.

- Os valores têm uma grande importância na tomada de decisão.

- Para Schein (1985), os valores e ética dividem-se em 3 grupos:

● Basic underlying assumptions (valores, princípios mais “escondidos”);

● Esposed beliefs and values (planos, regulamentos, objetivos que não podem estar publicados);
● Artifacts (aquilo que é visível, com por exemplo os símbolos, slogans, etc).
 - Novos valores e ética no serviço público:

● Mais autonomia = mais responsabilidade (Accountability);

● Liderança (a todos os níveis: regina, central e local);
● Eficácia e eficiência;
● Inovação.

Com base nestes valores, temos uma AP menos burocrática e mais autónoma.

Segundo o Tait Report (1990), a AP deve reunir 4 grupos de valores:

● Democráticos
● Profissionais
● Éticos
● Valores ligados às pessoas

Em 1999 a Austrália criou o Public Service Act que determinava o código de conduta da AP.
Em 2006, Moilaren e Salminen, fizeram um estudo na EU para determinar a importância que cada país dava
aos valores, concluindo que Portugal era um dos países que não tinham um código de conduta.
Em 2016, foi aprovado o atual código de conduta do governo.

Instrumentos de Ética (IMPORTANTE)

● Códigos éticos;
● Códigos de conduta; Não são normas legais!
● Declarações de valores; É “SOFTLAW”
● Guias ou mapas éticos.

Como avaliar os valores que interessam à entidade:

● 1.º Identificar a missão da entidade;

● 2.º Projetar um mapa ético;
● 3.º Criar guias para a decisão ética;
● 4.º Comunicar estes valores a TODOS os níveis da instituição.
 Critérios da criação do mapa ético:

●1.º Declaração da missão, enunciar a visão, os princípios e valores;

●2.º Listagem de comportamentos a adotar;
●3.º Fornecer pistas para a decisão ética, utilizando exercícios se necessário.

Chevalier (1988) com o fim da burocracia, traz o conceito de transparência, consagrado do direito à
informação sendo assim sinónimo de comunicação, publicidade e proximidade e o extremo oposto do conceito
de corrupção.

Ciclo de Políticas Públicas (CPP)

 3.ª Fase do CPP -> Tomada de Decisão
Não existe ainda um consenso no que diz respeito à distinção entre tomada de decisão “correta” ou
“incorreta”.

Herbert Simon, identifica a tomada de decisão como um processo de 3 fases (processo esse que considera
mais importante que a própria decisão em si):

● Identificação das situações atuais que exigem tomada de decisão;

● Criação das opções alternativas;
● Escolha da opção que se afigura mais adequada.

Para uns, uma boa decisão é uma escolha com base num consenso, para outros é uma decisão que
provoque menos reações desfavoráveis.

Uma boa decisão pode ainda ser toda aquela que dê mais garantia de atingir os objetivos.

Independentemente destas considerações, a tomada de decisão, deve ser um processo genérico e

transversal a toda a organização, sendo esta um meio para atingir um fim.

3 Macromodelos de decisão em PP:

● Modelo da Racionalidade absoluta:

▪ Agente económico: Homo Economicus (H.E) que é egoísta e quantitativo e cujo foco é a
maximização do proveito próprio que conduzirá à valorização do coletivo.
▪ Este modelo toma uma posição extremada uma vez que é considerada a possibilidade de reunir,
analisar e tratar toda a informação e por esse motivo a decisão do H.E. é a MELHOR de TODAS.

● Modelo Extra Racional:

▪ Autor: Harold Lasswell;
▪ Este modelo vai para além da racionalidade utilizando teorias da psicologia (considera que a
tomada de decisão é influenciada pela personalidade do agente económico).

● Modelo da Racionalidade Limitada:

▪ Autor: Herbert Simon;
▪ Agente económico: Homem Administrativo (H.A) que reconhece que não é possível reunir,
analisar e tratar TODA a informação existente (devido a limitações de recursos e de tempo),
pelo que a decisão é a MELHOR POSSÍVEL e cujo foco é a garantia de satisfação mínima.

Tipologia das Decisões (de Herbert Simon) (SABER)

● Decisões programadas (ou decisões de tipo 1): repetitivas / rotineiras / com base num
procedimento administrativo já existente (níveis mais baixos da organização)
 ● Decisões não programadas (ou decisões de tipo 2): não procedimentadas, tomadas em situações
excecionais (Ad hoc) (decisões da gestão de topo).

A gestão intermédia faz a ponte entre os níveis baixos e a gestão de topo: controla se os níveis baixos
implementam o decidido pela gestão de topo e reporta aos níveis superiores.

[Nota: na tomada de decisão, os administradores devem responder às perguntas: Quando decidir? Qual o
custo? Qual o risco envolvido?].

As 6 funções do Processo de Decisão (SABER)

(A decisão deve decorrer dentro de um processo dinâmico, com um conjunto de etapas inter-relacionadas).

Para Frank Harrison, existem 6 funções:

1. Fixação de objetivos;
2. Busca de alternativas;
3. Comparação/avaliação das alternativas;
4. Escolha de uma alternativa;
5. Implementação da escolha;
6. Avaliação e controlo da alternativa escolhida (monitorização).

MODELOS DE DECISÃO (MUITO IMPORTANTE)

O modelo é parte limitada da realidade, isto é, uma forma de tentar explicar a realidade, e por esse motivo
é sempre incompleto.

Devido à existência de diversas variáveis e graus de complexidade um modelo deve possuir um nº de

variáveis que permite ao decisor prever a realidade de forma correta e sem ser demasiado complexo.

Posto isto, é necessário entender os seguintes pressupostos:

● Os modelos não são mutuamente exclusivos (partilham características);

● Os modelos são sempre simplificações da realidade.

… 4 modelos de Decisão

● Modelo racional // Clássico (MR)

▪ Normativo e prescritivo, com objetivos fixos;

▪ Determina as condições em que o gestor toma as decisões;
▪ Mecanicista (apenas aplicado a decisões de Tipo 1, não pode ser aplicado às de Tipo 2);
▪ Tem por base ciências exatas e apenas utiliza variáveis que sejam mensuráveis (no mínimo a
curto prazo);
▪ Decisor único e centralizado;
 ▪ Preocupa-se mais com o processo do que com o conteúdo da decisão;
▪ Racionalidade Absoluta – Homo Economicus.

● Modelo Organizacional // Neoclássico (MO)

▪ Utiliza as ciências quantitativas relacionando-as com as ciências sociais;

▪ Os objetivos não são fixos, são atingíveis (objetivo é um resultado que satisfaça);
▪ Reconhece a existência de limitações sendo por esse motivo a decisão a melhor possível.
▪ Racionalidade Limitada – Homem Administrativa.

▪ Diferença MR vs. MO

● Divisão de problemas;
● Satisfação: maximização do resultado, no MR, é substituída pela satisfação ->
PRINCIPAL DIFERENÇA;
● Busca (deve-se evitar a reatividade, mais típico no MR, o processo é fixo);
● Fuga da incerteza (através da monitorização corrigir as decisões que levem à
incerteza [isto no MO pois o MR tem sempre a melhor decisão]);
● Informação: quando o feedback à 1ª alternativa é negativo, abandona-se as
restantes.

▪ Semelhança: Ambos os processos têm um horizonte a curto prazo estando

orientados para resultados imediatos.

● Modelo Político // Adaptativo (MP)

É o extremo oposto do modelo clássico sendo um modelo Behaviorista, com base nas ciências sociais.
Neste modelo, faz-se o que é aceitável pelo que a decisão é aceitável de ordem incrementalista (isto é, se
anteriormente houve investimento no setor A, tornando as condições deste aceitáveis, então agora apenas se
investe em B).
Este modelo caracteriza-se por se focar apenas em questões que possam perturbar o status quo, utiliza
sempre uma estratégia com base em negociação (cedências) e compromisso.

▪ Principais diferenças entre MP e MO:

● Boa decisão é aquela que levanta menos reações;

●Pouca análise de alternativas;
●Minimiza a incerteza.

● Modelo de Processo // Managerialista // Gestionário (MM)

▪ Foco: Orientação para os objetivos a longo prazo;

▪ Importância às ciências sociais, contudo assenta em princípios profundamente
interdisciplinares;
▪ Aproxima-se do MO;
▪ Aplica-se a decisões de Tipo 2 -> Orientação estratégica.

🡺 Decisão Individual vs. Grupo

 Dependendo sempre da situação, em princípio o processo de decisão deve ser em grupo, contudo
a decisão final deve ser individual.

As decisões em grupo geralmente contribuem na tomada de decisão no sentido em que integram

peritos de vários campos e levam a uma corresponsabilização, uma vez que todos participam no
processo (logo há maior aceitação, também).

Contudo, um processo em grupo é mais dispendioso e pode não ser a melhor decisão uma vez
que, a tendência para conformidade de pensamento em grupo pode inibir os mais inovadores ou
levar a um caminho diferente do seguido se fosse uma decisão tomada apenas pela pessoa mais
qualificada.

Decisões de tipo 1: geralmente individuais.

Decisões de tipo 2: geralmente tomadas em grupo.

Modelos de Avaliação

5.ª Fase do CPP -> Avaliação (IMPORTANTE)

Uma política pública é a forma do Governo implementar as suas ações (também podem ser Programas
Públicos) e resolvem problemas públicos que devem assumir sempre duas dimensões: coletivo (afeta a
comunidade) E tem com base um conflito.

Para a implementação de uma PP devem ser

definidas milestones, acompanhadas/baseadas em
factos e em resultados que devem ser sempre
mensuráveis.

… 3 (+1) métodos de Avaliação

● Método Incremental
[semelhante ao modelo político, mas na avaliação, ou seja…]
→ Avaliação daquilo que é novidade;
→ Foco na estabilidade e na rotinização procedimental.

● Método Conceptual
 → Avalia aquilo que a AP devia ser;
→ Avalia que serviço deve ser responsável por que situação;
→ Foca-se na ajuda pontual ao cidadão e incentiva a autossuficiência deste.

● Método de Desempenho

→ Dá importância à monitorização;
→ Relaciona-se com o MO e o MM (os modelos de decisão);
→ Considera traços de personalidade;
→ Indicadores mensuráveis;
→ Minimizar o potencial da manipulação política (afasta-se do MP).

● Modelo de Reavaliação (+1)

→ “Reavaliação” porque o modelo se adapta a cada serviço;

→ 3 elementos:

→ Os objetivos não são fixos;

→ Monitorização

Uma entidade pública não tem um bom desempenho se os cidadãos não estiverem satisfeitos.

Qualidade -> Satisfação -> Melhoria contínua

Políticas Públicas

*definição no início dos modelos de avaliação

● Duas perspetivas:

▪ Generalista: associada a tudo o que é ação do Governo;

▪ Circunscrita: associada com a atividade de resolução de problemas.

● O CPP, analisa a sociedade segundo a perspetiva de que todos os atores são racionais e auxilia a
decisão política.

(SABER A

DIFERENÇA)

A ciência da administração foca-se nos atores, processos e resultados.

 A análise das pp foca-se apenas nos resultados, sendo por isso multidisciplinar.

Gestão dos RH na AP (POSSÍVEL PERGUNTA DE DESENVOLVIMENTO)

- Os trabalhadores da AP são FCS’s na criação de valor;

- Devemos sempre ter em consideração o contexto em que a organização se enquadra (por exemplo:
demografia);

- As organizações devem tomar uma orientação mais horizontal, com menos hierarquia, no sentido de
tornar mais fácil a adaptação ao constante aumento de exigência por parte do cidadão.

- Necessidade de criação de um novo paradigma em que…

… os níveis operacionais (“fazedores” ou “burocratas de campo”) devem ser mais inovadores e

empreendedores;

… os gestores intermédios devem ter uma função mais de “coach” e menos de “supervisor”;

… os gestores de topo devem ser menos estrategas e mais construtores, isto é, devem estar mais
próximos da realidade organizacional

- Uma vez que as pessoas são o foco central do novo paradigma, é necessário investir nas qualificações e
competências (SIADAP) dos profissionais, de modo que tenham um bom desempenho (skill+motivação)
tornando a AP mais moderna, ágil e eficaz.

A gestão dos RH, tem que ver com TODAS as decisões que afetam a relação entre a organização e os
colaboradores. (Incluindo avaliação e recrutamento, que na AP estão à responsabilidade do SIADAP e do
CRESAP, respetivamente).

Ao longo dos anos a gestão de RH na AP, tem-se vindo a aproximar da GRH no privado.

Apesar disto, as duas dimensões não poderão ser iguais tendo em conta os contextos extremamente
opostos.

Vínculos
● Previstos na Lei Geral do Trabalho em Funções Públicas (LGTFP)
▪ Esta lei, vem alterar o RCTFP (Regime de Contrato de Trabalho nas F.P);
▪ Altera também a designação de “quadros de pessoal” para “mapas de pessoal” (avaliação anual
com identificação dos postos necessários);
o Foram ainda definidos os conceitos de:
→ Incompatibilidades: impossibilidade de conciliação de cargos;
→ Impedimentos: determinada pessoa não poder exercer determinado cargo.

Vínculo de Emprego Público (MUITO IMPORTANTE)

 ● 4 dimensões: Um vínculo de emprego público, é pelo qual uma pessoa singular presta a sua atividade a
um empregador público de forma subordinada e perante uma remuneração.

● 3 modalidades:
▪ Contrato de Trabalho em Funções Públicas (é a regra base);
▪ Nomeação (para missões/funções genéricas);
▪ Comissão de serviço (cargos não inseridos nas carreiras, há um aumento da remuneração
temporário, enquanto exercemos determinado cargo, contudo após término da comissão,
voltamos à carreira inicial – não visam renovações ilimitadas, mas podem ser amplas).

Contrato de Trabalho em Funções Públicas…

…por tempo indeterminado

- Regra geral;

- Mais estável;

- Mais seguro;

- Menos precário.

…a termo resolutivo…

…certo (temos conhecimento da data de término)

… incerto (não sabemos quando termina)

- Menos estáveis;

- Menos seguros;

- Mais precários.

Contrato de Prestação de Serviços (CPS) (MUITO IMPORTANTE)

NÃO É uma modalidade de vínculo de emprego público, porque NÃO HÁ UMA POSIÇÃO DE
SUBORDINAÇÃO nem imposição de horário de trabalho.

Há um acordo inicial entre as partes, no qual ficam estipuladas todas as condições (carga horária, tarefa,
equipamento necessário, etc.).

● 2 modalidades:

▪ Tarefa: de natureza excecional, para trabalhos específicos;

▪ Avença: prestação de um serviço de forma sucessiva, rotineira, com alguma liberdade horária,
desde que estipulado no contrato).

●Um prestador de serviços não entra no mapa de pessoal.

 Recrutamento e Seleção
Anualmente, o empregador público deve planear o exercício orçamental, bem como definir o mapa de
pessoal.

Em caso de necessidade e dotação orçamental, é o dirigente máximo de um determinado órgão ou serviço

que decide a abertura de um concurso de recrutamento. (a vaga é publicada no DR, INA e no BEP).

●Fases do procedimento concursal:

▪ Receber e Analisar CV’s;
▪ Avaliação de conhecimentos;
▪ Testes psicotécnicos;
▪ Entrevista;
▪ Publicação dos resultados finais.

Carreiras
1.º Nível -> Carreira

2.º Nível -> Categoria (as categorias integram-se nas carreiras)

Com o Welfare State e o crescimento exponencial das funções do Estado, deu-se uma necessidade de
crescimento da AP e da despesa do Estado.

Neste sentido, foram necessários meios que promovam o controlo de custos com o pessoal.

Assim, os países da OCDE vêm, progressivamente, adotar modelos com foco numa melhor gestão, redução
do peso do Estado e condições/modalidades de emprego público.

● Carreiras Especiais (NÃO SAI)

▪ (Art. 84º, nº 3) carreiras cujas funções caracterizam postos de trabalho que apenas alguns órgãos
ou serviços carecem para o desenvolvimento das atividades (Enfermeiros, GNR, etc.)

▪ Não pode ser acumulado com outras carreiras gerais.

●Carreiras Gerais:

▪ (Art. 84º, nº3) carreiras cujas funções caracterizam postos de trabalho que a generalidade dos
órgãos e serviços carecem para desenvolver as atividades (CM, JF, etc.)
 Ambas as carreiras podem ser unicategoriais ou pluricategoriais.

Graus de complexidade (titularidade obrigatória):

1. Escolaridade obrigatória;
2. 12.º ano;
3. Licenciatura ou superior.

Carreiras gerais

Carreira Categoria

Técnico Superior Técnico Superior

Coordenador Técnico
Assistente Técnico
Assistente Técnico

Encarregado Geral
Assistente Operacional
Operacional
Encarregado
Operacional

Assistente Operacional

Remunerações

Princípios gerais: as remunerações são com base na ideia “trabalho igual, salário igual”. Apesar disto,
funcionários na mesma categoria podem ter salários diferentes, diferenças com base no ano de entrada (por
motivos de contextos políticos e legislaturas diferentes).

Mobilidade (Não muito importante)

 Interna (Dentro da mesma organização)

Externa (Dentro de organizações diferentes)

A mobilidade pode ser para uma função (carreira/categoria) igual ou diferente.

Para existir mobilidade, em princípio deve ser considerado:

- O T (trabalhador) só passa do SO (serviço origem) para o SD (serviço de

destino) perante interesse público devidamente fundamentado.
- Deve haver uma tentativa de diminuição do impacto da saída do T no SO.
- O T tem de aceitar a mobilidade (se distância entre a residência e o SD
for superior a 60km).
- O SD tem de fundamentar a necessidade, o SO tem de ter a possibilidade
de dispensar o T, e o T tem de aceitar.

Modalidades de Mobilidade:
- Mobilidade dentro da categoria: exercício de funções inerentes à categoria do trabalhador na mesma
atividade ou diferente;
- Mobilidade intercarreira ou entre categorias: exercício de funções não inerentes à categoria do
trabalhador, e estas podem ser de categoria inferior ou superior.

A mobilidade pode ser operada…

… sem dispensa de acordo do trabalhador se o grau de complexidade das novas funções for superior ou
inferior OU se o novo local de trabalho se localizar a mais de 60km de distância da morada de residência do
trabalhador.
… com dispensa de acordo do trabalhador se o novo local se encontrar até 60km de distância
… mediante despacho do governo

Exercício de cargos dirigentes

▪ Cargos de direção superior (CDS)

▪ Cargos de direção intermédia (CDI) – os graus necessários.

Fases do Procedimento Concursal (IMPORTANTE)
 Modernização Administrativa

Passar do papel para o digital é -> Desmaterialização ≠ Modernização.

Macropilares de uma boa governança:

- Democracia (eleição da representatividade);

- Estabilidade legislativa.

Código de Procedimento Administrativo (CPA)- assegura os princípios mais importantes relativos à

modernização da AP.

Conceitos importantes: Reforma – Inovação – Modernização

… geralmente utilizados como sinónimos (erradamente), contudo…

 ** A reforma deve destacar a responsabilidade das elites políticas na decisão e orientação da reforma.

Esta decisão deve estar afeta a 3 fatores:

▪ Fenómenos de mudança;
▪ Sistema político;
▪ Forças socioeconómicos.

Para Rocha (1995) para que haja uma reforma na AP, é necessário:

▪ Foco nos valores e mudança destes;

▪ Redução do setor público e da intervenção do Estado;
▪ Flexibilidade dos processos e possibilidade de achatamento das estruturas;
▪ Considerar os cidadãos como clientes

[Apesar da necessidade de eficácia e de eficiência, há certos valores que não devem ser alterados].

Para haver modernização, é necessário dar-se uma desburocratização da AP, que passa por mecanismos
como a TQM Total Quality Management (Gestão pela Qualidade Total), de Deming (1980) (importante- mais
explicado na “Reforma Administrativa e Qualidade”)

Objetivo: Racionalizar, sistematizar e inovar, num único diploma, as normas de âmbito geral aplicáveis à AP.

Foco: tem por base uma mudança da public administration para a public management, relacionando-se com
uma filosofia Managerialista. Neste sentido, a OCDE recomenda que os países operem com base nos 4E’s:

▪ Eficiência;
 ▪ Eficácia;
▪ Economia;
▪ Ética.

A Reforma Administrativa e Qualidade

Dois tipos de critérios:

▪ Mudança Incremental/processual: atua no sentido de evolução permanente com base em ciclos

curtos. Segundo Parsons, esta mudança atua no interior do sistema, tendo um caráter operacional.

▪ Mudança Profunda/radical: geralmente irreversível pois muda ao nível dos valores da organização.
De caráter estratégico, esta mudança é a longo prazo e diz respeito à alteração das características
mais importantes da organização. Para Parsons, trata-se de uma mudança do sistema.

O processo de mudança implica capacidade de adaptação à envolvente da organização. Organizações sem

esta capacidade tem menos capacidade de subsistir. No entanto, a dimensão política das organizações públicas,
permite que estas subsistam mesmo que se verifiquem graves falências de serviços e adaptação.

6 passos processo de mudança (SABER)

● Mobilizar as pessoas;
● Desenvolver uma visão conjunta;
● Incentivar o consenso;
● Disseminar a revitalização por todos os departamentos;
● Institucionalizar a revitalização;
● Controlar, monitorizar e ajustar estratégias;

4 fases da mudança (Robert Quinn)

● Iniciação – desenvolve-se a visão do que se quer no futuro;

● Incerteza – os participantes comprometem-se numa visão intensa e de experimentação intuitiva;
● Transformação – reformular o problema e uma nova teoria ou paradigma;
● Rotina.
 Quando se fala em mudança, refere-se a qualquer alteração do desenho ou do processo. Atualmente as
organizações têm adotado novas ideias e comportamentos mais sustentáveis e têm ainda procurado uma
mudança radical, mas fomentada por pequenas mudanças incrementais – gestores “radicais moderados”
(radicais nos objetivos, mas processos moderados).

Este modelo “radical moderado” adapta-se melhor à AP.

Dimensões da mudança
Mudança Reativa (ocorre quando a organização é forçada a mudar) [ex: caso do início da pandemia que
obrigou as várias organizações a mudar devido ao confinamento.] – pode ser radical ou incremental.

Mudança Proativa (ocorre quando gestores introduzem mudanças com base na antecipação de eventos ou
tendências).

Motivos das falhas nas tentativas de mudança (Segundo John Kotter 1197 e 2000)

● Falta de sentido de urgência;

● Má comunicação;
● Negligencia da necessidade de mudança;
● Etc.

Qualidade (MUITO IMPORTANTE – SAI NO EXAME)

Não há ainda uma definição de qualidade objetivo pois depende de pessoa para pessoa, no entanto, a ideia
do conceito foi mudando ao longo do tempo.

1ª fase – até ao final da WW1: a qualidade dependida das características físicas do produto. Se o produto
final correspondesse às especificações técnicas do mesmo, era um produto de qualidade [exemplo da caneta:
composição recarga, plástico envolvente e tampa. Se faltasse um destes componentes já não era uma caneta de
qualidade.] ->Dimensão: Especificidade.
O controlo só é feito no final.

2ª fase – Qualidade Total (QT): introduzido por Deming e Juran [TQM- Total Quality Management]
(SABER)
 Num mercado com muita oferta/concorrência, a qualidade passa a ser um elemento diferenciador entre os
vários agentes de mercado.
Introduz-se, assim, a Dimensão de Usabilidade (adequação ao uso).

3ª fase – Nasce um novo conceito das atividades transfuncionais: os produtos devem ser posicionados para
o mercado certo (posicionamento estratégico). Apenas anunciam os produtos p/ mercados restritos cujos
consumidores pertencem a uma classe com poder de compra elevado.
Nesta fase é introduzida a Dimensão de exclusividade//posicionamento estratégico.
Feigenbaum, traz então a necessidade de substituir a inspeção/controlo final por um controlo do processo
produtivo (consequentemente cria uma auto responsabilização e respeito pelo trabalho dos outros.).
Desta forma, diminui-se o desperdício de peças, mas aumenta o custo dos ajustes.

4ª fase – No final do séc. XX, dá-se um boom de competição/concorrência e uma maior exigência por parte
do consumidor. Nesta fase, é introduzida a lean production com a qual se pretende eliminar todos os
desperdícios, com recurso à robotização do processo de produção.
O cliente vem a ficar cada vez mais exigente e menos tolerante a erros de fabrico.

SABER TABELA🡪 MUITO IMPORTANTE:

As normas ISO 9000 e a certificação

ISO: International Organization Standartization

Estas normas foram criadas no sentido de standarizar os procedimentos.
O ISO 9000 é uma norma regulamentadora, que não certifica o sistema, tem apenas como objetivo mostrar
à organização o seu objetivo e os termos que devem ser aplicados através da definição de conceitos gerais.

Principais normas ISO 9000: IMPORTANTE

● ISO 9001 – mostra como deve ser cada processo dentro de uma empresa, fornecendo orientações
sobre a qualidade dos projetos (desenvolvimento, produção etc.);
● ISO 9004 – fornece orientações para implementação de um sistema de gestão de qualidade de forma
que a empresa possa ter um sucesso sustentado;
● ISO 19011 – orientação para auditorias do sistema de gestão.
 A qualidade é um processo contínuo, auto regenerador, que deverá ser implementado de forma
dinâmica. SABER

As normas ISO têm o cliente como principal foco e apresentam uma infinidade de técnicas para garantir a
otimização dos processos internos, como por exemplo a responsabilidade, eficiência, segurança e
sustentabilidade.

O que é um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)? (MUITO IMPORTANTE – SAI NO EXAME)

O SGQ inclui normas que permitem que a organização identifique os objetivos e determines os processos e
recursos necessários para o atingir. É o SGQ que gere estes processos e recursos de modo a obter os resultados
pretendidos pelas partes interessadas relevantes.

Os SGQ proporcionam também meios para identificar e dar resposta às consequências desejadas e
indesejadas.

Princípios de um SGQ: SABER

● Foco no cliente;
● Liderança;
● Comprimento das pessoas
● Abordagem por processos;
● Melhora;
● Tomada de decisão com base em evidências;
● Gestão de relações.

Satisfação dos clientes como medida

As organizações, tanto públicas como privadas, apostam num serviço de qualidade contínua. Garantir a
satisfação do cidadão/cliente apenas no curto contacto que teve já não é suficiente, há uma necessidade de
reter/fidelizar de forma a garantir uma permanência ao longo do tempo.
 Apesar disto, o serviço prestado real é diferente do serviço percecionado -> é na minimização desta
diferença que as empresas se focam.

3 momentos distintos na gestão de expectativa do cliente:

● Gestão de Expectativa I – momento antes da prestação de serviço: a organização deve comunicar a

sua missão, imagem e valores. Esta comunicação deve ser clara de forma a permitir que os
interessados compreendam de forma mais fácil. É nesta fase que a organização pode influenciar a
construção que o futuro cliente faz da imagem da organização.

● Gestão de Expectativa II – no momento da prestação de serviço: diz respeito ao contacto direto com
o cidadão/cliente. Nesta fase a organização deve ter as competências técnicas necessárias para ir ao
encontro da necessidade do cidadão/cliente.

● Gestão de Expectativa III – no momento contínuo após a prestação do serviço: relaciona-se com a
capacidade da organização continuar a gerir a prestação do serviço de forma a fidelizar o cliente e
potenciar um futuro contacto.

A substituição da “satisfação do cliente” pela “fidelização do cliente” deve-se ao facto de que, quando um
serviço é contratado, o cliente já espera sair satisfeito deste. Um cliente satisfeito pode ainda assim alterar para
uma organização concorrente precisamente por causa disto, a satisfação estar implícita na contratação do
serviço. Neste sentido, para manter clientes, importa ter medidas e ferramentas para os fidelizar.

5 GAP’s entre Serviço Prestado e Serviço Percecionado: SABER

● Expectativas do consumidor VS. Perceções da Gestão: As perceções do gestor, raramente estão

alinhadas com a do cliente;
● Perceções dos gestores VS. Especificações de qualidade: Desfasamento entre a qualidade a que os
gestores se propõem a implementar a os resultados efetivos;
● Especificações de qualidade VS. Serviço prestado: Deve-se, por norma, à fraca qualificação dos RH.
● Prestação do serviço e as Comunicações externas: A organização não deve criar expectativas para além
daquilo que é capaz de cumprir;
● Serviço prestado VS. Serviço esperado: a falta de alinhamento entre ambos gera falta de qualidade.

4 grandes fatores diferenciadores dos serviços e dos produtos são: (SAI NO EXAME)

● Intangibilidade: o serviço não é palpável, o produto é;

● Simultaneidade: a prestação do serviço e a obtenção do resultado é simultânea;
● Coprodução: o utilizador faz parte da produção do serviço (Por exemplo: para pedir o cartão de
cidadão é necessário que o cidadão faça parte do processo no sentido em que é este quem confirma as
informações registadas no sistema, presta informações corretas, tem de estar presente para tirar a
fotografia, assinar, etc.);
● Perecibilidade: o serviço não é armazenado (isto é, não há um stock de serviço como acontece com os
produtos).

O Sistema de Qualidade em Serviços Públicos (SQSP) (SABER)

Na AP, a qualidade não era uma prioridade devido aos processos altamente burocráticos. Neste sentido, foi
necessário adaptar o sistema produtivo de bens e serviços aos objetivos económicos e sociais, adaptação essa
que dependeu bastante da qualidade.

O Decreto lei nº 166-A/99, de 13 de maio, veio aprovar o SQSP e implementar a qualidade na prestação de
serviço público.
 A qualidade foi então reconhecida como a satisfação do cliente a custos adequados para as organizações.

Assim, o serviço público deve ser personalizado e deve abranger benefícios como:
● Maior rapidez na resposta;
● Resolução atempada dos utentes insatisfeitos;
● Maior envolvimento dos trabalhadores na qualidade do serviço;
● Melhor atendimento e ideias inovadoras;
● Maior fidelização do utente.

2 Macromodelos de Avaliação (Saber)

Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management): que estabelece os modelos de avaliação
das organizações.

Este modelo NÃO É NORMATIVO, visa apenas medir e promover a excelência nas organizações de serviços,
principalmente nas organizações públicas (mas também pode ser aplicado ao privado).

Este modelo permite avaliar o desempenho das organizações e identificar pontos fortes e fracos; introduzir
uma cultura de melhoria continua, evitar duplicações, identificar ações de impacto positivo e negativo.

Este modelo é composto por 3 componentes integrados:

●Conceitos Fundamentais de Excelência;
●Critérios da EFQM – converter conceitos fundamentais em ferramentas de gestão;
●RADAR – conduz a melhorias sistemáticas em todas as áreas. [Resultados que pretende alcançar;
Abordagens para alcançar os resultados; Desdobrar as abordagens de formar a garantir a sua
implementação; Avaliar e Refinar as abordagens implementadas].

Modelo CAF (Common Assessment Framework – Estrutura comum de avaliação): é um modelo específico
para AP.

Este modelo, trata-se de um modelo de autoavaliação apenas para as administrações públicas através do
qual as organizações analisam as atividades e os resultados com base em evidências.

Principais objetivos do CAF:

● Introduzir na AP os princípios da TQM e orientar para uma autoavaliação PDCA:
o Plan – fase do projeto;
o Do – fase da execução;
o Check – fase da avalização;
o Act – fase da ação, adaptação e correção.
● Bench learning: comparar-nos com os melhores e aprendermos as boas práticas;
● Facilitar a autoavaliação das organizações públicas;
● Servir de ponte entre vários modelos de gestão de qualidade.

Principais vantagens: Promover e partilhar boas práticas entre diferentes setores, medição do progresso ao
longo do tempo, etc.
Condições de sucesso: envolvimento dos colaboradores no processo de autoavaliação, transparência dos
objetivos e dos resultados, etc.