Logística e Distribuição

LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Autoria: Edni de Castro Paranhos
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Tathyane Lucas Simão
Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Roberto Gärtner

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
658.71
P223l Paranhos; Edni de Castro
Logística e distribuição/ Edni de Castro Paranhos. Indaial :
UNIASSELVI, 2017.
275 p. : il.
ISBN 978-85-69910-53-4
1. Logística empresarial.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Edni de Castro Paranhos
Mestre em Administração pelo IBMEC-

RJ e Pós-graduado em Gestão de Projetos
pela Fundação Getúlio Vargas RJ. Graduado em
Engenharia Industrial no CEFET-RJ, Especialização
em Análise de Sistemas pela UERJ e em Engenharia
de Confiabilidade pelo IPT-SP. Experiência profissional a
gestão de projetos e contratos, nacionais e internacionais,
por mais 20 anos nas áreas de logística e engenharia,
atuando no desenvolvimento de projetos de infraestrutura
e daqueles com tecnologias críticas, destacando-se o
projeto SIVAM (Sistema de Vigilância da Amazônia) e o
Projeto SISCEAB. Já atuou como parecerista de projetos da
Secretaria Municipal de Trabalho e Renda do Rio de Janeiro
e integrou o corpo de consultores do Instituto de Varejo
CDL Rio. Gerencia projetos e atua em pesquisas aplicadas
com IGEO/UFRJ e ITA relacionadas a adoção de novas
tecnologias e a otimização do fluxo da navegação aérea.
Integrante do Corpo Gerencial da CTCEA, com atuação em
cargos como Gerência de Recursos Humanos, Coordenador
de Assuntos Institucionais, Assessor da Diretoria de
Engenharia e Gerente Técnico e desenvolvimento. Atua
como consultor em Gestão, Logística, SCM, Gerenciamento
de Projetos e Apoio a Decisão, bem como apoiou os Jornais
do Comércio Rio de Janeiro e de Porto Alegre, e ainda o
Jornal do Brasil. Na área acadêmica, a mais de 20 anos,
atua na direção, coordenação acadêmica e docência em
cursos no ensino básico, em graduação e pós-graduação em
instituições como FGV, CEFET-RJ, UNIGRANRIO, IBMEC,
FAPERJ e FAMA. Dentre os cursos como coordenador
acadêmico estão os cursos de Pós-graduação em Logística,
MBA Executivo, Banking e Varejo da Fundação Getúlio
Vargas. Foi Diretor da Celera Consultoria, atuando em
consultorias nas áreas de simulação e otimização de
processos, gestão de serviços técnicos, Planejamento
de Distribuição, SCM, Gestão de Inventário, logística e
gerenciamento de projetos, além do desenvolvimento
de sistemas aplicados a gestão. Aplicou diversos
treinamentos abertos nas áreas de Logística, Gestão
de Projetos e Negócios, Operações, Logística e
de Apoio à Tomada de Decisão, e na modalidade
in company para organizações como VALE,
MetLife, Gerdau, Casa & Vídeo, Laboratórios B.
Braun e L oreal.
Sumário
APRESENTAÇÃO...................................................................... 7
CAPÍTULO 1
Logística: Introdução, Histórico e
Conceitos Associados ........................................................... 9
CAPÍTULO 2
O Serviço ao Cliente e o Enfoque
Sistêmico da Logística ......................................................... 63
CAPÍTULO 3
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos........................ 99
CAPÍTULO 4
Valor e Custos da Logística...............................................161
CAPÍTULO 5
Operadores Logísticos...................................................... 207
CAPÍTULO 6
Logística e Sistemas de Informação................................. 233
APRESENTAÇÃO
Bem-vindo à disciplina Logística e Distribuição!
O objetivo desta disciplina é levar você a conhecer o que é logística

empresarial, também chamada de logística integrada, e a compreender sua
importância e abrangência, bem como, distinguir o seu relacionamento com o
gerenciamento da cadeia de suprimento, valendo-se de exemplos, exercícios e
estudos de caso. Como as atividades logísticas foram sempre essenciais para
as organizações, a área do gerenciamento logístico é uma síntese de muitos
conceitos, princípios e métodos, como, por exemplo, as áreas mais tradicionais de
marketing, produção, contabilidade, compras e transportes, incluindo outras, tais
como matemática aplicada, economia e comportamento organizacional. Logo, se
buscou unificar os conceitos de forma lógica para que se possa, através destes
conhecimentos, atingir a eficiência gerencial da cadeia de suprimentos.
No capítulo 1, iremos abordar os conceitos e histórico da logística, seus

objetivos e oportunidades de aplicação. No capítulo 2, falaremos sobre o
processamento dos pedidos, o serviço ao cliente e sua composição, bem como,
o trade-off que se estabelece nos sistemas logísticos. No capítulo 3, iremos
compreender o gerenciamento da cadeia de suprimento, conhecendo as suas
complexidades, atividades e processos. No capítulo 4, exploramos os princípios
da gestão de custos, custo total e o trade-off no âmbito da cadeia de suprimentos.
Também a relação dos custos logísticos com o nível de serviço, e a cadeia de
valor e a estrutura de custos no âmbito da cadeia de suprimentos. No capítulo
5, apresentam-se os operadores logísticos e as classificações e características
associadas, assim como o seu papel nos desafios contemporâneos. Por fim, o
capítulo 6expõe os principais sistemas de informações e suas aplicações, dentro
e fora da cadeia de suprimento.
Portanto, você deverá, ao final desta disciplina, entender que a logística,

anteriormente vista como a última fronteira para redução de custos, passou a
ter uma posição de diferencial competitivo, de forma a ser o elemento central da
prestação de serviços aos clientes e consumidores finais.
O autor.
C APÍTULO 1
Logística: Introdução, Histórico
e Conceitos Associados
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Conhecer os conceitos básicos, definições e a evolução da logística.
 Identificar os objetivos e importância da logística.
 Analisar as oportunidades de aplicação dos princípios da logística empresarial.

Logística e Distribuição
10
Capítulo 1 LOGÍSTICA: INTRODUÇÃO, HISTÓRICO E
CONCEITOS ASSOCIADOS
ConteXtualiZação
A logística tornou-se uma parte importante do sistema econômico de negócios
e uma das principais atividades econômicas mundiais nos últimos anos. As
atividades logísticas podem acelerar o crescimento econômico e a produtividade.
Uma logística eficiente é um determinante importante para países competitivos e
uma fonte de empregos.
Pode-se compreender a importância do tema deste curso fazendo a seguinte

pergunta: por que eu devo estudar logística? Nas várias respostas se encontram
aspectos na história recente e antiga, da mesma forma que em questões atuais
e também no futuro que se pode prever. Futuramente o ambiente econômico
demonstrará a logística como um campo mais relevante do que hoje. Mesmo a
economia doméstica crescendo pouco, em relação ao passado, devido à menor
taxa de natalidade, as limitações da disponibilidade de recursos, tais como fontes
de matérias-primas e a crescente competição com produtores e varejistas globais.
As empresas aumentarão o seu foco em gerenciar seu crescimento com o objetivo
de competir por maior participação de mercado. Quanto mais isso acontecer,
maior atenção será dada à distribuição, que pode consumir significantes
percentuais do Produto Nacional Bruto (PNB). Logo, quanto menores forem os
custos de distribuição, maiores serão as margens de lucro e as possibilidades de
investimento. Isso também significa dizer que a distribuição ficou mais eficiente.
Podemos ver vários aspectos para entender a importância da logística.

O comércio exterior, especialmente de exportação, é muito importante para
aumentar a economia e taxa de crescimento de um país. Além disso, a exportação
desempenha um papel fundamental para os países que buscam ter uma fatia
maior do mercado global. Os níveis de satisfação e sustentabilidade dos países
dependem da exportação de produtos de alto valor agregado e do aumento
da diversidade de produtos para estes mercados. As operações de comércio
exterior são cada vez mais complexas, o que reforça a importância da logística. A
logística é um componente crítico e relevante em todos os setores da agricultura,
manufatura e serviços. As operações logísticas recebem um papel de destaque,
que consiste em apoiar de forma decisiva o comércio local e internacional
através do gerenciamento competitivo dos fluxos de produtos e serviços e suas
informações.
Os custos logísticos, com destaque aos custos de armazenagem e

transportes, se constituem num expressivo componente do custo total dos
produtos comercializados. Ampliando nossa base de análise para um mundo
globalizado e com as indústrias se internacionalizando, a logística torna-se cada
vez mais decisiva e importante, pois a demanda por suprimento das indústrias
11
e a distribuição de produtos ao mercado se elevam a escalas

É o que podemos
identificar nos vários impressionantes. Logo, qualquer pequeno erro é amplificado em muito.
portos do Brasil, Veja que, se uma parte significativa dos custos logísticos não foram bem
onde a espera gerenciados, através de processos e operações eficazes e eficientes,
para um navio
atracar pode levar as receitas e a lucratividade estarão seriamente comprometidas. É o
dias, visto que a que podemos identificar nos vários portos do Brasil, onde a espera para
capacidade dos
portos é limitada. um navio atracar pode levar dias, visto que a capacidade dos portos é
limitada. Outro fator é a demora no carregamento e descarregamento
do navio, novamente temos um problema de intralogística, ou seja, uma logística
interna de movimentação.
Considere outra questão importante. A grande preocupação com a

disponibilidade de alimentos para abastecer a população mundial. Sabe-se que
um elevado percentual do suprimento de alimentos perecíveis é perdido durante
a distribuição. Logo, as ações contra a fome mundial passam também por uma
logística eficiente.
Este capítulo trata dos diferentes conceitos relacionados à logística e sua

evolução. Vamos conhecer as atividades integrantes da logística e estudar as
possibilidades de aplicação dos princípios da logística em diferentes ambientes
de negócio.
A Logística: História, Conceitos e a

Evolução
A logística é utilizada desde os primórdios da história humana, tais como
nos relatos bíblicos sobre líderes militares e suas guerras, que duravam longos
períodos. Eram necessários grandes e frequentes deslocamentos de materiais
e pessoas. As sociedades mais primitivas, em sua estrutura econômica, tinham
como único objetivo assegurar a sua sobrevivência, usando os recursos oferecidos
pelos meios físicos locais, a economia estava limitada a produzir variedades
restritas de produtos, nas exatas quantidades demandadas. Nestas comunidades
a cesta de consumo era determinada pelas potencialidades de suas regiões, mas
dependia das habilidades e heranças técnicas da comunidade. Uma exceção de
destaque são os Egípcios, no século IV a.C., organizados como um Estado e
realizavam trocas com outros povos. Estas condições de comércio perduraram
até o final da Idade Média (RODRIGUES; PIZOLLATO, 2004).
A partir do século XVI, com a ascensão da classe de comerciantes,

denominada de burguesia, se ampliaram as trocas de mercadorias com o exterior
e a expansão dos sistemas de produção, desenvolvimento social e econômico do
12
homem. Surgiu também a necessidade de um esforço elementar de produção,

comercialização, transporte e armazenagem, atrelado à necessidade de
sobrevivência. Devido especialmente à ausência de um sistema de transporte
bem desenvolvido e de adequados sistemas de armazenagem de produtos, se
limitou consideravelmente o movimento de mercadorias. A limitação era tanto no
transporte de bens como na capacidade de cada indivíduo em particular, pois não
havia tecnologia para estocagem de produtos perecíveis por longos períodos de
tempo (RODRIGUES; PIZOLLATO, 2004).
O termo “logística” tem origem francesa. Admite-se que se originou do verbo

loger que significa alojar (termo usado pelos militares e que compreendia as
atividades relativas ao transporte, ao abastecimento e ao alojamento das tropas)
e do grego Logos, que significa razão, segundo Lovelock (1996) e Magee (1977).
Este termo é também admitido como derivado do cargo “maréchal des logis”,
no exército francês a partir do século XVII, o qual era responsável por rotinas
administrativas para marchas, acampamentos e aquartelamentos (logis). Nesse
contexto é normal que as primeiras definições formais de logística tenham
saído do meio militar. Conforme Lustosa et al. (2008), uma das mais conhecidas
é atribuída ao trabalho intitulado Précis de IÀrte de la Guerre (em Português,
Sumário da Arte da Guerra), publicado em 1838, que dividiu a arte da guerra em
cinco grupos: estratégia, grande tática, logística, engenharias e pequena tática.
Com a evolução da complexidade militar, o termo se popularizou e evoluiu

para abranger um vasto espectro de atividades não beligerantes, especialmente
aquelas relacionadas com transportes, suprimentos, construções, assistência e
evacuação de feridos e doentes. Mais recentemente, na terminologia militar, a
palavra administração foi largamente substituída pelo termo logística. Lovelock
(1996) informa que ao longo da história, as guerras têm sido ganhas e perdidas
por meio do poder e da capacidade logística.
Conforme Pozo (2010), apesar de toda evolução da logística até a década de

1940, pode-se dizer que eram ainda poucos estudos e publicações sobre o tema.
Na Segunda Guerra Mundial a logística teve um papel fundamental na invasão
da Europa pelas Forças Aliadas. A inteligência americana, com a consultoria
de professores de Harvard, estudou mais a fundo a Logística, para sua melhor
utilização na participação americana na Segunda Guerra Mundial. No pós-guerra,
estes consultores tornaram-se os primeiros professores da disciplina Logística
Empresarial em Harvard, nos anos 1950 (NOVAES, 2007).
Já nos anos 1950 e 1960, as organizações começaram a se focar na

satisfação do cliente, e então surgiu o conceito de logística empresarial,
motivado por um novo comportamento do consumidor. Nos anos 1970, assiste-
13
se à consolidação dos conceitos como o MRP (Material Requirements Planning),

Kanban e Just-in-time.
Material Requirements Planning (MRP) é um sistema de

planejamento de produção e controle de estoque, que integra dados
do sistema de inventário e a lista de materiais para estabelecer
os momentos de compra e transporte das partes ou componentes
necessários à confecção de um produto. O MRP II (Manufaturing
Resources Planning), como evolução do MRP, além das quantidades
e momentos de aquisição ou fabricação de cada item, calcula e
planeja os recursos a serem utilizados.
Segundo Novaes (2007), a partir da década de 1970 e início dos anos

1980, significativas mudanças econômicas e estruturais passaram a afetar as
sociedades comercialmente desenvolvidas e industrializadas. No início dos anos
1970, foram desenvolvidos e implantados programas diversos, como os círculos
de qualidade, os sistemas de planejamento da produção (MRP e MRP II) e os
programas de qualidade de vida no trabalho. Na década de 1980 e início dos
anos 1990, surgiram as campanhas para melhorar a produtividade, o sistema
just-in-time, a reengenharia, kaizen, dentre outros. Neste momento a logística
passou por um desenvolvimento revolucionário, determinado pelas demandas
ocasionadas pela globalização, pela mudança na economia mundial e pelo grande
uso de computadores na administração. Nesse novo contexto da economia
globalizada, as empresas passam a competir em nível mundial, mesmo dentro
de seu território local, sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de
operações para moldes globais de operação.
O Just-in-time é uma filosofia de gestão que estabelece

princípios para gestão de inventário de materiais ou produtos a fim
de que sejam produzidos ou adquiridos conforme a demanda exigida,
eliminando ao máximo os estoques.
14
No início de 1991, na Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados,

por meio de processo logístico, movimentaram, em poucos meses, meio milhão
de pessoas e suprimentos, mais de 2,3 milhões de toneladas de equipamentos,
ao longo de 12 mil quilômetros. Como demonstrado nas últimas e mais
conhecidas guerras, Coreia, Vietnan, Malvinas e Iraque, o papel da logística foi de
extraordinária importância e progressiva complexidade (LOVELOCK, 1996).
Também no início dos anos 90, C. K. Prahalad e Gary Hamel introduziram

o termo “core competence”, mostrando que empresas bem-sucedidas, como
a Canon e a Honda, eram mais que portfólios de negócios. Elas haviam se
concentrado em determinadas capacidades (ou competências) que as colocavam
à frente dos concorrentes (WOOD JR., 1998). O que não é difícil de entender,
pois considerando a escassez de recursos e na busca de reduzir o tamanho das
organizações para aplicar os recursos nas atividades relacionadas às melhores
e maiores competências da organização, se tem maior possibilidade de grandes
retornos. Daí um forte motivo para terceirizar os serviços logísticos, tornando-se
uma tendência iniciada na fase da reengenharia e que é praticada até hoje nas
organizações modernas.
A falta de sistemas logísticos bem desenvolvidos e de baixo custo

As fontes de
vem impedindo que o intercâmbio de mercadorias ocorra de forma matéria-prima, a
sistemática com outras áreas produtivas do nosso próprio país. As fábrica e os pontos
fontes de matéria-prima, a fábrica e os pontos de venda ou de uso não de venda ou de
uso não estão
estão geralmente no mesmo lugar, então existe um hiato de tempo e geralmente no
espaço entre eles, que se chama Canal. mesmo lugar, então
existe um hiato de
tempo e espaço
Mesmo hoje, áreas geográficas de alguns países do continente entre eles, que se
asiático e africano ainda sobrevivem em pequenas aldeias, com chama Canal.
baixíssima eficiência produtiva e um padrão de vida próximo à pobreza.
A vantagem competitiva é criada pela vantagem que uma

organização tem sobre seus concorrentes, o que pode gerar maiores
receitas de vendas, ou melhores margens de lucro, ou ainda reter
mais clientes. É importante saber que existem vários tipos de
vantagem competitiva.
15
Os sistemas logísticos, à medida que começaram a melhorar, as mercadorias

e os bens de consumo passaram a ser levados das áreas produtivas até outros
centros de consumo. Os sistemas logísticos mais eficientes trouxeram a viabilidade
de adoção da vantagem comparativa, enunciada por David Ricardo em 1820 e
descrita por Bortoto (2007): cada país ou região pode concentrar-se em produzir
aqueles produtos que têm mais vocação e melhores condições de produção.
Considerando que há condições de transferir através de comércio adequado e de
uma logística eficiente o excesso de produção para outras regiões, e de importar
os demais produtos não produzidos na região.
Embora, dentro de uma ótica mais ampla, a logística tenha existido desde o
início da civilização, a sua implementação tornou-se uma das áreas operacionais
mais desafiadoras e interessantes na atualidade. A Logística exerce um dos
principais papéis no sucesso de implementações e gerenciamento de Cadeias de
Suprimento.
A cadeia de suprimento pode ser definida como um grupo de

organizações, como fornecedores de matérias-primas, fabricantes,
distribuidores, atacadistas, varejistas, interligado por vários
processos, e que cooperam para que o produto final chegue ao
cliente final.
Desta forma, para que as organizações consigam atender a essas exigências

dos consumidores, as empresas ampliam cada vez mais suas opções de produtos
e serviços. A Logística Empresarial começa nesta necessidade do cliente, sem
essas necessidades não ocorreria movimento da produção (BOWERSOX;
CLOSS, 2007).
Nesse ambiente de mudanças contínuas, melhor denominado como

revolução, que ocorreu no setor industrial, o paradigma da produção ágil e flexível
veio substituir a produção em massa. Também ocorreu uma revolução no setor de
distribuição, bastante influenciado pelas exigências da adoção do JIT. Também
em função da maior complexidade nas operações logísticas e maiores exigências
por eficiência ao longo dos canais de distribuição.
16
Um canal de distribuição ou canal de marketing é uma rede

de indivíduos e organizações, tais como fabricantes, distribuidores,
representantes comerciais, atacadistas, varejistas, operadores
logísticos, associados para a distribuição de produtos ou serviços até
estes chegarem ao cliente final.
As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo se

confirmaram dentro deste novo cenário onde se pode destacar o maior controle
e a identificação de oportunidades relacionadas a prazos previamente acertados
e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; integração
efetiva e sistêmica entre todos os setores da organização; integração efetiva e
estreita (parcerias) com fornecedores e clientes; a busca da otimização global,
envolvendo a racionalização dos processos e a redução de custos em toda a
cadeia de suprimentos; e ainda a satisfação plena do cliente, mantendo nível
de serviço preestabelecido e adequado (exemplo: Resposta Eficiente ao
Consumidor - ECR, entre outros).
O ECR foi um movimento setorial organizado com o objetivo de

tirar proveito do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento no âmbito
do setor de produtos de consumo e varejo alimentar para redução de
custos e melhoria dos serviços na cadeia.
Na descrição do ambiente de revolução onde surgiram a logística empresarial

e o Gerenciamento da Cadeia de suprimento, Sink, Langley Jr. e Gilson
(1996) identificam como a era da reengenharia, de estoques reduzidos e de
competição globalizada. Quando a nova competição se estabeleceu e os grandes
competidores apresentaram custos mais baixos, gestão mais eficaz ou uma
invejável capacidade de inovação, muitas organizações passaram a concentrar
seus esforços nas atividades centrais, as chamadas “core competences” ou
“competências essenciais”, que são críticas para a sua sobrevivência.
Neste contexto dinâmico começaram a aparecer as primeiras redes

varejistas, que se depararam com dois grandes problemas: a questão relacionada
17
à manutenção de bons níveis de estoques para atender prontamente seus

clientes, o que significa altos custos e margens de lucros comprimidas, além da
deficiência na distribuição física destinada a levar os produtos até os clientes.
À medida que a economia se expandia, os consumidores demandavam uma

maior variedade de mercadorias e, consequentemente, os problemas apontados
cresciam exponencialmente, pois as exigências dos consumidores acabavam
por elevar os custos dos estoques e os custos de distribuição, especialmente
devido à gestão inadequada dos processos logísticos, não podendo atender à
sazonalidade (altos e baixos) do consumo.
Tal situação levou a estudos mais profundos destinados a melhorar o nível de

atendimento aos consumidores, otimização dos processos de manufatura e dos
sistemas logísticos.
Hoje em dia, a Hoje em dia, a logística tem sido uma grande influência, não
logística tem só na viabilização de implantação e Gerenciamento de Cadeias de
sido uma grande
influência, não só Suprimento, mas também no próprio desenvolvimento econômico dos
na viabilização países. Nos Estados Unidos, a logística contribui com percentuais
de implantação e relevantes do PIB. A indústria americana gasta bilhões de dólares
Gerenciamento
de Cadeias de em transporte de cargas, em armazenamento e estoques, e no
Suprimento, mas gerenciamento, controle e informatização do sistema logístico, que
também no próprio
desenvolvimento também ocorre no Brasil.
econômico dos
países. O leste asiático adota a política de custo mínimo de mão de
obra, alta tecnologia de produção e a logística eficiente para torná-los altamente
competitivos diante dos demais competidores globais, o que configura a logística
como o elemento central das estratégias corporativas na competição global.
O ciclo de vida dos produtos está cada vez menor, impondo uma
comercialização de produtos muito eficiente. Além disso, os mercados estão
cada vez mais inclinados a aceitar produtos substitutos se sua primeira opção
não estiver disponível. A cada novo produto tem-se várias implicações no
gerenciamento da cadeia de suprimentos e da logística em função da redução
dos tempos, compressão do ciclo dos pedidos, dos esforços crescentes na
qualificação e desenvolvimento de fornecedores, do redimensionamento dos
inventários e do sistema de transporte, bem como do nível de serviço ao cliente.
Então, em função do que vimos até aqui, conseguimos compreender o

desenvolvimento da logística, os motivos que levaram a este desenvolvimento e a
importância da logística para a economia e para as organizações.
18
Conceitos e DefiniçÕes
Vale lembrar
A logística como um todo tem por finalidade tornar disponíveis que a missão da
logística é entregar
produtos e serviços no local onde eles são necessários, no exato o produto certo, na
momento em que esses bens e serviços são desejados. quantidade certa,
no tempo solicitado,
em perfeitas
Vale lembrar que a missão da logística é entregar o produto certo, condições e com
na quantidade certa, no tempo solicitado, em perfeitas condições e com o menor custo de
movimentação
o menor custo de movimentação possível. possível.
O serviço ao cliente é composto por todas as interações entre

um cliente e o fornecedor do produto, antes da venda, no momento
da venda e depois da venda. O serviço ao cliente agrega valor aos
produtos e serviços em função da perspectiva e perfil do mercado
consumidor.
A logística deve ser vista como o elo entre o mercado e a atividade

operacional da empresa, tendo seu raio de ação sobre toda a organização até
a entrega do produto final. Sob o ponto de vista estratégico, a missão
Ponto de vista
do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as atividades estratégico,
necessárias para alcançar níveis desejáveis de qualidade dos serviços a missão do
ao custo mais baixo possível (Christopher, 1997). Para que haja gerenciamento
logístico é planejar
integração e se atinjam estes objetivos, é necessário unir a demanda e coordenar todas
à oferta. Para isso, as áreas de produção e marketing devem trabalhar as atividades
necessárias para
juntas. A função marketing, voltada ao consumidor, busca compreender alcançar níveis
e satisfazer as necessidades dos consumidores e o nível de serviço desejáveis de
desejado. A gestão dos processos produtivos busca colaborar para o qualidade dos
serviços ao custo
estabelecimento da vantagem competitiva em custos, qualidade etc. mais baixo possível
A logística une estas duas pontas e coordena as atividades de apoio,
movimentação, transporte, administração de materiais, compras, distribuição etc.
(CARLINI, 2002).
O desafio da logística é tornar-se uma “competência essencial” nas empresas.

Isto envolve a gestão das cadeias físicas e virtual de valores (Bowersox; Closs,
2001).
19
Porém, é importante Anteriormente, a logística era vista como fronteira final para
mencionar que a redução de custos. Sabemos hoje que é um importante diferencial
empresa deve estar competitivo, sendo cada vez mais vista como elemento central na
se atualizando
constantemente em prestação de serviço. E estes serviços agregam valores aos produtos
relação à logística, tornando-os mais competitivos frente aos demais. Porém, é importante
através de sistemas
(softwares), mencionar que a empresa deve estar se atualizando constantemente
equipamentos em relação à logística, através de sistemas (softwares), equipamentos
de controle e de controle e movimentação, bem como aos sistemas de estocagem.
movimentação, bem
como aos sistemas
de estocagem. Para melhor apresentar a relevância da logística na economia,
podemos avaliar o varejo. As atividades varejistas são muito
importantes para a economia. Por exemplo, de acordo com o IBGE (Pesquisa
Anual do Comércio, 2001), o comércio no Brasil corresponde a cerca de 26,1 %
do PIB.
As relações interpessoais no comércio varejista não ocorrem de forma aleatória

ou sem nexo, e dependem de um conjunto de forças de natureza econômica,
social e tecnológica que estão por trás do comportamento dos fabricantes, dos
comerciantes e dos consumidores finais dos produtos. Conforme Novaes (2007),
geralmente as organizações compram em atacadistas, distribuidores e fabricantes,
mas as pessoas físicas compram no comércio varejista. As questões relacionadas
a “quando” e “o quê” comprar estão relacionadas ao domicílio, a mecanismos
mentais e psicológicos que estão por trás dos valores e do comportamento dos
consumidores. Dentre as várias expectativas e/ou necessidades que impulsionam
o consumidor típico, podemos destacar algumas que dependem da logística
(NOVAES, 2007):
a) A informação sobre o produto
Seu preço, uso, restrições de funcionamento, vantagens competitivas. Hoje

se pode observar uma dinâmica muito grande na oferta de produtos. Produtos
se aprimorando, incorporando novos elementos e novas tecnologias. Não só os
produtos eletrônicos, como também os produtos de consumo corrente. Podemos
pensar no leite, que era oferecido em garrafa, depois em saco plástico e agora
embalagem tipo tetrapak e similares. Além disso, o mesmo leite apresenta
normalmente um grande número de variações, em termos de sabor, tamanho,
componentes, qualidade, e obviamente o preço.
Essa dinâmica gera uma grande demanda de informação por parte do

consumidor. Mesmo a área de marketing fazendo campanhas publicitárias,
pesquisas mercadológicas e contato direto com o consumidor, restam esforços
20
importantes a serem aplicados, cabendo à logística uma parte importante na

disseminação da informação.
A logística é na empresa a área que dá condições práticas de realização

de metas definidas pelo setor de marketing, e que muitas vezes são construídas
dentro do planejamento estratégico. Como exemplo, mencionamos um evento
muito comum, os encartes de supermercados e demais redes varejistas, quando
no primeiro dia de promoção e no primeiro horário, não se encontra o produto
anunciado nas lojas. Demonstra um problema no fluxo de informação e fica
claro que todo o esforço resulta em prejuízo para o varejista e até mesmo a
desconstrução de sua imagem junto ao consumidor. As informações relacionadas
aos produtos são por definição o escopo da logística, como se poderá verificar
mais à frente, neste capítulo, não só nas definições, mas também com as questões
práticas a serem vistas neste curso.
b) O produto
O produto em si mesmo, na forma e na qualidade desejadas. Está relacionado

a como o consumidor deseja receber seu produto, o que pode facilitar seu
manuseio, estocagem, movimentação e até mesmo nos fatos de venda. Significa
o respeito ao prazo de entrega desejado e contratado pelo consumidor, tipo de
embalagem, dentre outros aspectos, tal como se estabelece para o escopo da
logística.
A competitividade força as empresas a não trabalharem com foco apenas

no produto ou serviço, mas sim na combinação dos dois, formando o “pacote
de valor” ou “pacote produto-serviço”. Adota-se esta abordagem cada vez mais,
pois se considera que empresas não fornecem puramente bens ou serviços,
mas sim uma combinação entre eles, que deve ser bem gerenciada para que
haja satisfação do cliente e a lucratividade adequada. Por exemplo, considere
um restaurante, em que não pode haver um desequilíbrio entre a qualidade do
atendimento (serviço) e a qualidade dos pratos (produto).
Existem características inerentes aos produtos e serviços que implicam nas

estratégias das empresas adotadas, tais como a validade do produto, custos
com estoque, custo com ociosidade, e que devem ser analisados e buscar-se
um ponto de equilíbrio no qual viabilize a estratégia adotada, considerando os
custos, o nível de serviço adequado ao consumidor e a lucratividade. É importante
lembrar que a disponibilidade de um produto é um serviço prestado ao consumidor
e que depende dos estoques mantidos e dos custos associados. Desta forma, se
consegue ver a importância da logística no projeto e desenvolvimento de produtos.
21
c) Posse do produto no momento desejado

Imaginemos o
transtorno que é
receber um produto Representado pelo cumprimento dos prazos prometidos e
que tem sua venda
estabelecida acordados, no que se refere à entrega do produto adquirido. A logística
para determinada é que dá condições reais de garantir ao consumidor a posse do produto
época, com dias ou no momento desejado. Para alguns produtos é comum o vendedor
semanas de atraso,
como por exemplo prometer a entrega do produto numa certa data e determinado período,
os produtos para havendo uma quebra de compromisso por deficiência no sistema de
venda em época
de natal, páscoa, informação, nas operações do depósito e no transporte.
dia das mães.
Sem dúvida serão Imaginemos o transtorno que é receber um produto que tem sua
devolvidos, o que
representa um venda estabelecida para determinada época, com dias ou semanas de
cancelamento de atraso, como por exemplo os produtos para venda em época de natal,
pedido ou venda.
páscoa, dia das mães. Sem dúvida serão devolvidos, o que representa
um cancelamento de pedido ou venda.
d) A continuidade na relação entre o consumidor e o varejista
Caracteriza a fase de pós-venda (garantia, serviço de manutenção e

consertos etc.). Esta fase talvez seja uma das maiores fragilidades dos bens
duráveis no Brasil. Os maiores problemas estão no âmbito do fabricante (falta de
peça de reposição, falta e deficiência da assistência técnica, preços de serviços
abusivos etc.). Mais uma vez, a fase de vida pós-venda é integrante do escopo da
logística.
A logística, além de ser uma ferramenta gerencial contemporânea, é também

uma importante atividade econômica. A importância da logística está no fato de
que ela permite administrar o fluxo dos bens de onde eles são produzidos para o
local certo de consumo, na forma desejada, no tempo certo e com um custo
correto.
Em outras palavras, a logística permite agilizar a circulação das mercadorias

desde o fornecedor da matéria-prima até o consumidor final do produto acabado
com ciclos temporais menores, com custos menos elevados e com nível de
serviço adequado às necessidades dos clientes.
A logística começou a se estender ao meio empresarial, de maneira ainda

restrita e fragmentada. As atividades que atualmente são consideradas logísticas
estavam com atribuições fragmentadas, conduzindo à subotimização dos custos
e do nível de serviço ao cliente, trazendo diversos objetivos colidentes. Os
profissionais de produção desejavam aumentar grandes rodadas de produção,
22
com poucas paradas (setup) para configurar máquinas, preferencialmente com

poucos tipos de produtos sendo produzidos para que as máquinas não parassem,
diminuindo o custo de produção, mesmo que isso significasse altos estoques.
De outro lado, os profissionais ligados ao transporte sempre escolhiam em

função dos menores fretes a fim de reduzir os custos de transporte, buscando
transportar grandes quantidades, maximizando a ocupação dos equipamentos
de transporte. Da mesma forma não se importando com os custos elevados de
estoque.
A área de marketing sempre buscava atender aos pedidos dos clientes,

preferindo os transportes mais rápidos e por consequência, mais caros, sem se
preocupar com as quantidades a serem transportadas, pois visavam atender aos
clientes, mesmo que o custo de transporte fosse elevado.
Os responsáveis pelas atividades buscavam otimização de suas áreas

sem se preocupar com as demais áreas e seus resultados. E não observavam
os resultados da organização como um todo, que trazia repetidamente a referida
subotimização dos custos.
Apesar de injustificável, a fragmentação logística ocorria pela falta de

entendimento dos trade-offs de custo, pela inércia causada pelas convenções
e tradições, pela atenção devotada a áreas julgadas mais importantes que a
logística (BALLOU, 2001). Os problemas decorrentes dessa fragmentação eram
percebidos nos custos logísticos que se elevavam. A noção de que a coordenação
das atividades poderia reduzir os altos custos, melhorar o serviço ao cliente e
diminuir os conflitos interdepartamentais propulsionou a emersão do importante
conceito da integração logística (LAMBERT; ARMITAGE, 1979).
O Trade-off, no âmbito da logística, é uma técnica que se

utiliza da redução ou perda de um ou mais resultados desejados
em troca de aumento ou ganho de outros efeitos pretendidos, desde
que se maximize o rendimento total ou a eficácia sob determinadas
circunstâncias. Nada mais é do que uma troca onde você desiste de
alguma coisa em troca de obter outra coisa deseja.
23
Figura 1 – O papel da logística: unir bons produtos a bons mercados
Fonte: O autor.
A vantagem competitiva está relacionada ao conjunto de características

dos produtos e serviços de uma organização, que a diferencia dos demais
competidores. Atualmente a logística é uma das atividades que vem oferecendo
vantagem competitiva, uma vez que busca prover ao cliente com os níveis de
serviços desejados pelo mercado. A logística integrada é a visão e a prática
gerencial que considera a integração da organização interna e externamente,
na busca da otimização do sistema como um todo e não apenas de um dos
seus subsistemas. Colocando os resultados da organização como prioritários
em relação aos resultados individuais das áreas e suas atividades setoriais da
organização.
A logística integrada A logística integrada é um campo de estudo mais recente da gestão

é um campo de
estudo mais recente integrada, onde as atividades logísticas são desempenhadas de forma
da gestão integrada, coordenada e dentro de uma visão sistêmica. Consiste num conjunto
onde as atividades
logísticas são de componentes interligados, todas as unidades organizacionais da
desempenhadas de empresa, estendida aos seus clientes e fornecedores, trabalhando de
forma coordenada e forma coordenada para o atendimento das metas e atingir um único
dentro de uma visão
sistêmica. objetivo comum.
Adotar o conceito de logística integrada significa adotar uma visão sistêmica

da organização e seu ambiente de negócios, buscando eficiência e eficácia
através da coordenação e cooperação interempresa e entre empresas (cliente
24
e fornecedores) (WOOD JR., 1998). Em termos práticos, a logística empresarial

hoje pode ser compreendida como logística integrada.
Dentro do cenário de mudanças nas organizações, a partir da década de

1990, vários pesquisadores propuseram algumas definições para a expressão
logística. Segundo Chiavenato (1991), a atividade que coordena a estocagem,
o transporte, os armazéns, os inventários e toda a movimentação dos materiais
dentro da fábrica até a entrega dos produtos acabados ao cliente.
Christopher (1997, p. 2) define a logística, como:

A logística é
A logística é o processo de gerenciar
o processo
estrategicamente a aquisição, movimentação e de gerenciar
armazenagem de materiais, peças e produtos estrategicamente
acabados (e os fluxos de informações correlatas), a aquisição,
através da organização e seus canais de marketing, movimentação e
de modo a poder maximizar as lucratividades armazenagem de
presente e futura, através do atendimento dos materiais, peças e
pedidos a baixo custo. produtos acabados.
Segundo o “Council of Logístics Management” norte-americano (1998), a

logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente
o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações
associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos requisitos do cliente.
Sabe-se, entretanto, que esses conceitos não refletem o contexto e a

magnitude que a logística assumiu nesses últimos anos, como um elo entre o
mercado (fornecedores e clientes) e as atividades estratégicas, operacionais
e táticas de uma organização. Enquanto a gestão da manufatura busca uma
vantagem competitiva em custos, qualidade e outros, a logística une a manufatura
com as duas pontas, fornecedores e clientes, para o estabelecimento de alianças
e parcerias, integrando estrategicamente a oferta e a procura (CARLINI, 2002).
Bowersox e Closs (2001) identificam a logística como “competência essencial”,
e preveem mudanças substanciais na forma de gerenciamento do processo
logístico, como forma de responder às ameaças e oportunidades do ambiente
competitivo.
É a parte do
processo da cadeia
Anos depois, com toda evolução dos conceitos e das práticas de suprimentos que
observadas na logística, inclusive com o advento da logística reversa, o planeja, implementa
CSCMP alterou a definição da logística, informando que: e controla o fluxo
direto (à frente) e
reverso, de forma
[...] é a parte do processo da cadeia de eficiente e eficaz, de
suprimentos que planeja, implementa e materiais, serviços
controla o fluxo direto (à frente) e reverso, e informações
associadas.
25
de forma eficiente e eficaz, de materiais, serviços e

informações associadas, desde seu ponto de origem até
o ponto de consumo, de modo a atender aos requisitos
dos clientes (CSCMP – 2004 – Council of Supply Chain
Management Professionals).
Pode-se observar o “fluxo reverso” na última definição da logística do CSCMP,

que indica a logística reversa, todavia não pretendeu aprofundar o conceito em
todo seu escopo. Os estudos têm evoluído neste sentido. Pode-se tratar o retorno
de produtos que ainda não foram consumidos, mas que retornam pela cadeia que
os levou ao mercado com a denominação de logística reversa de pós-venda, e
àqueles que retornam após seu consumo e no término de sua vida útil com a
denominação de logística reversa de pós-consumo.
Figura 2 – Visão do processo da logística reversa
Fonte: Disponível em: <http://www.tecnologistica.com.br/wp-content/

uploads/2015/03/Figura7.jpg>. Acesso em: 26 fev. 2017.
Pode-se categorizar diferentes fluxos na logística reversa em direção oposta à

tradicional supply chain, constituindo-se o denominado “closed loop supply chain”
(cadeia de suprimento de ciclo fechado): retorno no fim do uso; retorno comercial;
retorno por garantia; sobras de produção e subprodutos; acondicionamento.
São atividades típicas da logística reversa os processos que uma organização
usa para coletar produtos usados, danificados, indesejados ou ultrapassados,
procurando recapturar algum tipo de valor deles. A logística reversa, desta forma,
é vista atualmente de maneira ampliada e como uma estratégica de ganho de
competitividade empresarial (Fleischmann, 2001).
26
Atividades de Estudos:
1) Quais seriam os principais motivos para a evolução da

logística?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) O que mudou no gerenciamento logístico com a concepção da

logística integrada ou empresarial?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Afirmou-se que o objetivo da logística empresarial é pôr os

bens ou serviços certos no lugar certo e na hora certa. Quais são
os tipos de problemas que você prevê para organizações que
tentem atingir esses objetivos no Brasil?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
4) Qual a área correta da logística empresarial que planeja, opera

e controla o fluxo e as informações correspondentes ao retorno
dos bens de pós-vendas e pós-consumo ao ciclo de negócios ou
ao ciclo produtivo por meio de canais de distribuição reversos,
agregando-lhes valor de diversas naturezas?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
27
____________________________________________________
____________________________________________________
Gerenciamento Logístico
A logística pode ser definida como a integração da administração de
materiais com a distribuição física, ou seja, as duas grandes etapas do processo
logístico são o suprimento físico (administração de materiais) e a distribuição
física (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Pode-se definir 6 (seis) áreas da logística a serem executadas de forma

integrada a fim de produzir as competências necessárias para a criação do
valor logístico. As áreas são: processamento de pedidos; estoques; transporte;
armazenamento; manuseio de materiais e embalagem; e rede de instalações.
A logística integrada pode ser vista como um macroprocesso com os seguintes
fluxos: informações, materiais e produtos em toda a cadeia de suprimento. Pode-
se dividir em três processos básicos: (1) suprimento físico, também denominado
de abastecimento; (2) logística interna ou apoio à produção; e (3) distribuição
física, conforme ilustra a figura a seguir:
Figura 3 – Processos Logísticos
Fonte: O autor.
a) Suprimento físico (inboud logistics): forma o elo entre a empresa e os seus

mercados fornecedores e se relaciona com a disponibilização dos materiais
e dos componentes à produção e/ou à distribuição. Compreende as atividades
relacionadas à obtenção de produtos e materiais a serem posteriormente
distribuídos aos consumidores finais e materiais usados pela produção. Diz
respeito às atividades desempenhadas desde o fornecedor até o ponto de destino
28
final. Este processo visa o apoio à produção ou a revenda, abastecendo-as de

produtos ou materiais no menor prazo de tempo possível e ao menor custo total.
Envolve decisões, tais como a escolha entre armazenar ou transportar, a seleção
da modalidade de transporte, a definição da melhor localização dos estoques e da
produção, a determinação do nível de inventário a ser mantido.
Compreende, tipicamente, as atividades a seguir:
• Seleção e avaliação de fornecedores;

• Transporte;
• Manutenção de estoques;
• Processamento de compras;
• Processamento de pedidos;
• Embalagem protetora;
• Armazenagem;
• Manuseio de materiais; e
• Manutenção de informações.
b) Logística interna na produção: consiste no processo de apoio à produção,

tendo como finalidade gerenciar o estoque de produtos em processo durante
as etapas de produção até que sejam entregues os produtos acabados para a
distribuição física. A logística interna na produção também pode ser denominada
como logística de planta, interna ou operativa, envolve as atividades relacionadas
ao suporte logístico à produção, na qual as matérias-primas se transformam
em produtos acabados. Compreende as atividades internas nas instalações da
empresa, como manuseio de materiais e armazenagem, e também a gestão
dos estoques de produtos em elaboração, movimentação interna e a atividade
de transporte pode também estar envolvida nesse processo quando ocorrer o
deslocamento interplantas de mercadorias. Há organizações, como distribuidoras
e varejistas, que não abrangem exatamente estas operações e que não possuem
logística interna na produção.
c) Distribuição física (outbound logistics): este processo é considerado o

mais crítico em termos de custo para a maioria das organizações, uma vez que
responde por dois terços dos custos logísticos totais. A distribuição física de
produtos se preocupa principalmente com bens acabados ou semiacabados
destinados aos clientes finais, sobre os quais a organização não planeja executar
processamentos posteriores. É o conjunto de atividades desenvolvidas e
nomeadas como processamento de pedidos. A distribuição inclui a administração
das solicitações dos clientes, incluindo o recebimento do pedido, verificação da
disponibilidade do produto em estoque, a separação dos produtos, embalagem,
etiquetagem, conferência, faturamento, emissão do conhecimento de frete,
29
consolidação e expedição de produtos/materiais, entrega ao cliente e a cobrança,

bem como a manutenção de informações e a programação de produtos e faz a
ligação entre a organização e os seus consumidores. Contempla tipicamente as
atividades a seguir:
• Transporte;
• Manutenção de estoques de produtos acabados;
• Expedição;
• Embalagem protetora;
• Programação de produto;
• Armazenagem;
• Manuseio de materiais;
• Manutenção de informações; e
• Pós-venda.
Cada um desses processos logísticos e suas respectivas configurações

afetam a composição do custo total logístico e o nível que o serviço ao cliente
é oferecido. As atividades inerentes às duas grandes etapas do processo
logístico são muito semelhantes, diferindo pelo objeto do seu tratamento, que no
suprimento físico são as matérias-primas e insumos, e na distribuição física são
os produtos acabados.
De uma maneira geral, o escopo da logística empresarial pode ser

representado conforme o esquema da figura a seguir, que apresenta os fluxos
de produtos e de informações, em sentidos contrários, integrando toda a cadeia
de suprimentos. Toda a rede de fornecedores formando a rede de suprimentos
que abastece o produtor de insumos da produção (matérias-primas). A rede
de distribuição formada pelos intermediários que irão apoiar a distribuição dos
produtos acabados até às mãos dos clientes finais. As etapas do gerenciamento
logístico na rede logística são compostas genericamente de fornecedor, produtor
e consumidor, vide figura a seguir:
30
Figura 4 – Escopo da logística empresarial
Fonte: O autor.
Podemos definir o Gerenciamento da Logística como a coordenação das

diferentes atividades componentes da logística, visando obter os menores custos
logísticos que atendam ao nível de serviço contratado pelo cliente. Deve-se
compreender que a razão de existir da logística é gerar valor aos clientes, para os
fornecedores e os interessados na organização.
Há uma compreensão errada de que o conceito de logística consiste

em transporte ou em estoque/armazenagem de produtos, mas o verdadeiro
significado da logística engloba o transporte, estoque/armazenagem e diversas
outras atividades, desde o suprimento, passando pela produção, até a entrega do
produto final ao cliente.
Podemos falar de logística de um produto e logística da indústria alcooleira,

por exemplo, mas de forma nenhuma dizer: logística de transporte ou logística de
estoque. Basta considerar as definições sobre a logística para esclarecer a forma
adequada de mencionar a logística e suas atividades. O que seria aceitável falar
seria logística com ênfase em transporte ou em estoque ou em armazenagem.
Segundo o CSCMP (2004), o gerenciamento logístico, seus limites e relações

são os seguintes:
31
As atividades de gerenciamento logístico incluem a

gestão dos transportes de suprimento e distribuição,
gestão de frota, armazenagem, manuseio de materiais,
atendimento de pedidos de compra, projeto de rede de
logística, gestão de inventário, planejamento de demanda
e suprimento, administração de provedores de serviços
logísticos. Em graus variados, a função de logística
inclui também suprimento e compras, planejamento e
programação de produção, empacotamento e montagem,
e atendimento ao consumidor. É envolvido em todos
os níveis de planejamento e execução estratégica,
operacional e tática.
O gerenciamento logístico é uma função de integração
que coordena e otimiza todas as atividades logísticas,
como também integra atividades de logística com outras
funções, inclusive marketing, vendas, manufatura,
finanças e informática.
O Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP)

é a mais importante associação, sem fins lucrativos, a nível mundial,
de profissionais de gerenciamento de cadeias de suprimentos. Busca
estar na vanguarda dos avanços e desenvolvimentos de profissionais
nas áreas de GCS fazendo com que os conhecimentos se difundam.
Veja em seu portal as definições relativas à logística e GCS, bem
como um glossário muito relevante. Disponível em: <https://cscmp.
org/supply-chain-management-definitions>.
1) Descreva a diferença entre administração de materiais,

distribuição física e logística empresarial.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
32
2) O processo de distribuição está associado à movimentação

física e transporte de materiais, que compreende a relação de
um fornecedor para um cliente. Nesse processo, a distribuição
física apoia-se, sobretudo, em três fundamentos gerais, que
compreendem:
a) ( ) Respeito às normas ambientais, patentes, direitos registrados

e expedição.
b) ( ) Recebimento, armazenagem e expedição.
c) ( ) Armazenagem, respeito às normas ambientais e planos
estratégicos.
d) ( ) Cotação, expedição e melhoria da competência dos
funcionários.
Atividades-CHave e Atividades de
Suporte
As atividades componentes da logística e que devem ser gerenciadas variam
de organização para organização em função da estrutura organizacional, da
compreensão do que seja a logística e da importância das atividades individuais
para as operações da organização. Esses componentes da logística podem ser
desdobrados em atividades-chave e atividades de suporte, assim classificadas,
pois algumas atividades acontecem no canal logístico e outras dentro das
organizações. As atividades-chave estão no circuito crítico, também contribuem
majoritariamente com o custo logístico total e são essenciais à coordenação eficaz
e à conclusão das tarefas logísticas. O padrão de serviços ao cliente estabelece
o nível de produção e o grau de preparação ao qual o sistema logístico deve
reagir. Os custos logísticos aumentam em proporção direta ao nível de serviços
fornecidos ao cliente, de modo que o estabelecimento de padrões para os serviços
também afeta os custos logísticos. O estabelecimento de requisitos muito altos
pode elevar excessivamente os custos logísticos (BALLOU, 2001).
O transporte e estoque são atividades logísticas primárias na absorção de

custos. As atividades primárias são aquelas de importância fundamental para
a obtenção dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço que o mercado
deseja, porque contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou
são essenciais para a coordenação e para o cumprimento da tarefa logística. A
experiência mostra que cada uma representará metade ou dois terços do custo
33
logístico total. As atividades de apoio são aquelas que dão suporte ao desempenho
das atividades primárias, para que possamos ter sucesso na administração
organizacional, que é manter e criar clientes com pleno atendimento do mercado
e satisfação total do acionista em receber seu lucro. O transporte adiciona valor
de lugar aos produtos e serviços, enquanto o estoque adiciona valor de tempo
(BALLOU, 2001).
O transporte é essencial porque nenhuma empresa moderna pode operar

sem fornecer a movimentação de suas matérias-primas e/ou de seus produtos
acabados. Essa natureza essencial é subestimada pelas funções financeiras em
muitas organizações, que não avaliam adequadamente os riscos dos chamados
desastres nacionais, tais como greve ferroviária nacional ou recusa dos caminhoneiros
independentes em movimentar mercadorias por causa da disputa de preços de frete.
Nessas circunstâncias, os mercados não podem ser atendidos, o que faz com que
os produtos retornem ao canal logístico, deteriorando-se e tornando-se obsoletos
(BALLOU, 2001).
O estoque é essencial à gestão logística porque geralmente é impossível

ou impraticável fornecer produção instantânea e cumprir prazos de entrega aos
clientes. Ele funciona como um "pulmão" entre a oferta e a demanda, de forma que
a disponibilização de produtos necessários aos clientes pode ser mantida, enquanto
fornecem flexibilidade à produção e à logística para buscar métodos mais eficientes de
manufatura e distribuição de produtos (BALLOU, 2001).
O processamento de pedidos é a atividade-chave final. Seu custo geralmente

é menor comparado ao custo de transporte ou de manutenção de estoques. Não
obstante, o processamento de pedidos é um elemento importante no tempo total que
pode levar para que um cliente receba mercadorias ou serviços. Também é a atividade
que aciona a movimentação e a entrega dos produtos e serviços (BALLOU, 2001).
As atividades de suporte, embora possam ser tão críticas quanto as atividades-

chave em algumas circunstâncias, são consideradas aqui como contribuintes para a
realização da missão logística. Além disso, nem todas as empresas possuem todas as
atividades de suporte. Por exemplo, produtos como automóveis ou commodities, tais
como carvão, ferro e brita, que não necessitam de proteção de armazenagem contra
intempéries, não exigirão tal atividade, mesmo que sejam mantidos estoques (BALLOU,
2001).
A atividade de colocar a embalagem protetora é uma atividade de suporte do

transporte e do estoque, bem como da armazenagem e do manuseio de materiais,
porque ela contribui para a eficiência com a qual estas outras atividades são executadas.
As atividades de compra e programação de produtos frequentemente podem ser
consideradas mais uma preocupação da produção do que da logística. Entretanto,
34
elas podem afetar o esforço logístico e obviamente, a eficiência do transporte e do

gerenciamento do estoque. Finalmente, a manutenção de informações apoia todas
as outras atividades logísticas para as quais ela fornece a informação necessária para
planejamento e controle (BALLOU, 2001).
Quadro 1 - Lista de atividades-chave e suporte da logística

ATIVIDADES-CHAVE DA LOGÍSTICA ATIVIDADES DE SUPORTE
1. Padrões de serviço ao cliente 1. Armazenagem

Cooperar com o marketing para: a. Determinação do espaço.
a. Determinar as necessidades e os desejos de b. Disposição do estoque e desenho das
clientes para os serviços logísticos. docas.
b. Determinar a reação dos clientes aos servi- c. Configuração do armazém.
ços. d. Localização do estoque.
c. Estabelecer o nível de serviços ao cliente.
2. Manuseio de materiais
2. Transportes a. Seleção de equipamentos.
a. Seleção do modal e do serviço de transportes. b. Políticas de reposição de equipamentos.
b. Consolidação de fretes. c. Procedimentos de coleta de pedidos.
c. Roteiro do transporte. d. Alocação e recuperação de materiais.
d. Programação de veículos.
e. Seleção de equipamentos. 3. Compras
f. Processamento de reclamações. a. Seleção de fontes de suprimento.
g. Auditoria de tarifas. b. O momento da compra.
c. Quantidades de compra.
3. Administração de estoques
a. Políticas de estocagem de matérias-primas e 4. Embalagem protetora
produtos acabados. Projeto para:
b. Previsão de vendas a curto prazo. a. Manuseio.
c. Combinação de produtos em pontos de b. Estocagem.
estocagem. c. Proteção contra perdas e danos.
d. Número, tamanho e local dos pontos de
estocagem. 5. Cooperar com a
e. Estratégias de just-in-time, de empurrar e produção/operações para:
de puxar. a. Especificar quantidades agregadas.
b. Sequência e tempo do volume de produ-
4. Fluxo de informações e processa- ção.
mento de pedidos
a. Procedimentos de interface dos estoques com 6. Manutenção de informação
pedidos de venda. a. Coleta, arquivamento e manipulação de
b. Métodos de transmissão de informações de informação.
pedido. b. Análise de dados.
c. Regras de pedidos. c. Procedimentos de controle.
Fonte: Ballou (2001).
35
1) Quais são as diferenças elementares entre os processos de
suprimentos e de distribuição física?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Quais são as atividades-chave da função logística que

devem existir nas organizações abaixo listadas? Descreva a
importância de cada uma das atividades-chave para a gestão das
organizações.
a) Um grupo musical (Orquestra Municipal do Rio de Janeiro);

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
b) Um hospital de grande porte (Porto Alegre);

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
c) O governo de uma cidade (Curitiba).

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
36
3) A logística envolve atividades denominadas chaves e de apoio.

As atividades-chave se relacionam com um fluxo de materiais até
chegar ao cliente final, e respondem pela maior parte do custo
logístico. Considerando a denominação das atividades, assinale
a alternativa que possui APENAS atividades-chave:
a) ( ) Serviço ao cliente; Compras; Manuseio de materiais;

Transporte.
b) ( ) Programação de produção; Gestão de Estoque; Transporte;
Processamento de pedidos.
c) ( ) Processamento de Pedidos; Armazenagem; Manuseio de
materiais; Fluxo de informações.
d) ( ) Serviço ao cliente; Processamento de pedido; Transportes;
Gestão de Estoques.
O Sistema Logístico
Segundo Bowersox e Closs (2001), são três os subsistemas da logística:
suprimentos, apoio à produção e distribuição. Entretanto, também se entende
que há o subsistema de informações. Estes subsistemas são compostos por
atividades, e a operação destes subsistemas deve ser pautada por alguns
objetivos permanentes:
• Resposta rápida ao consumidor;

• Busca da variância mínima em todos os processos;
• Redução dos estoques de matérias-primas, produtos intermediários e
produtos finais;
• Busca da eficiência máxima no transporte;
• Garantia da qualidade dos produtos e serviços; e
• Rastreabilidade do produto durante todo o seu ciclo de vida.
Um sistema logístico é composto pela combinação de uma série de

atividades, que variam de empresa para empresa de acordo com a natureza
da atividade que essa empresa exerce, sua estrutura organizacional, porte etc.
Da mesma forma, cada uma dessas atividades logísticas possui seu grau de
importância dentro da organização de acordo com o impacto que causa na sua
atividade fim (AZEVEDO; LEAL, 2003).
37
Os componentes típicos dos sistemas logísticos, ou atividades, segundo

CSCMP (2004) (ex-CLM), são:
• Serviço ao cliente;
• Previsão de vendas;
• Comunicação de distribuição;
• Controle de estoque;
• Manuseio de materiais;
• Peças de reposição e serviços de suportes;
• Seleção do local da planta e armazenagem;
• Compras;
• Embalagem;
• Manuseio de mercadorias devolvidas;
• Recuperação e descarte de sucata;
• Tráfego e transporte; e
• Armazenagem e estocagem.
Normalmente se vê atribuída à logística uma série de atividades que não

têm nenhuma razão para serem atribuídas a ela. As atividades acima listadas
estabelecem o que está compreendido no sistema logístico, ou seja, são as
atividades que podem ser atribuídas à logística. Estamos falando de consenso
entre profissionais, pesquisadores e docentes ao redor do mundo. Todavia,
pode-se ver a logística de perspectivas diferentes, estamos falando de modelos
conceituais. Vejamos a logística sob as dimensões dos fluxos e do ciclo logísticos.
Ciclo e FluXo Logístico

Numa abordagem simplificada pode-se dizer que as redes logísticas ou
cadeia de suprimento, ou seja, o ambiente de ação da logística é composto de
instalações de produção e armazenagem conectados por rotas de transporte e
que existem para suportar o fluxo de demanda, suprimentos e caixa, conforme
ilustrado mais à frente. A rede logística une os primeiros fornecedores até
o cliente final. A rede logística é basicamente um conjunto de instalações, tais
como fornecedores de matérias-primas, fabricantes, distribuidores, atacadistas,
varejistas, centros de distribuição, armazéns etc., que são conectados por rotas de
transporte, que são representadas por setas e realizadas por meios de transporte,
tais como estradas, ferrovias, canais, rotas marítimas, via aérea e dutos.
As instalações mantêm quantidades controladas de materiais denominadas

estoques. Os estoques estão presentes ao longo das cadeias de suprimentos
38
pelos mais diversos motivos. Os estoques na cadeia de suprimentos são

necessários para que o processo de produção e distribuição de um produto possa
ocorrer. O estoque cíclico visa atender à demanda média entre reabastecimentos
ou ressuprimentos porque a produção ou compra de material se dá em lotes, ou
bateladas, que proporcionam economias que compensam os custos associados
à manutenção deste tipo de estoque. Como não vale a pena fazer funcionar uma
máquina ou uma linha de produção para produzir poucas unidades ou peças. Além
da economia de escala obtida na produção e transporte, se pode obter descontos
por quantidade, o que justifica a produção ou compra em lotes, e por consequência
a manutenção deste tipo de estoque. O estoque de segurança, ou mínimo, se
justifica pela incerteza quanto ao volume que vai ser demandado ou quanto à
capacidade de se produzir, ou ainda pelo tempo que vai demorar o transporte
dos produtos. Ele existe e é calculado apenas para diminuir o risco de não se ter
os produtos procurados pelo cliente por conta de problemas inesperados, como
imprevistos com o fornecedor, atrasos na entrega. Os estoques sazonais podem
ser necessários para atender os períodos de sazonalidade, tanto da demanda
pelo produto acabado como da oferta de matéria-prima. Nos momentos de
demanda baixa se pode formar estoques de produtos para atender os períodos
de alta demanda. Como um exemplo, pode-se destacar as empresas do ramo
alimentício que adquirem uma quantidade maior de matéria-prima na safra (pico
de oferta) para poder suprir a fábrica no período da entressafra (pico de demanda).
O estoque em processo são os que estão sendo processados, mas que ainda não
é um produto acabado. São materiais no processo de transformação (fabricação).
Por exemplo, carro sem motor e rodas na linha de produção, blusas sem bolso e
botões etc. O estoque em trânsito é criado uma vez que materiais ou produtos não
podem ser transportados instantaneamente de um ponto ao outro. Logo, mesmo
os materiais ou produtos que se encontrem dentro de equipamento de transporte,
ainda assim se constituem estoque. O estoque de antecipação é aquele que a
empresa forma quando antecipa sua produção para atender a uma demanda
futura esperada.
Veja na tabela a seguir alguns motivos pelos quais os estoques são

necessários, bem como a classificação de cada tipo de estoque:
Quadro 2- Forças que tornam os estoques necessários
Motivo do estoque Tipo de estoque

Incertezas. Estoque de segurança.
Produção/Transporte em lotes. Estoque de ciclo.
Tempo de transporte. Estoque em trânsito.
Tempo de processamento. Estoque em processo (Work In Process – WIP).
Sazonalidade. Estoques sazonais.
39
Variação na taxa de ativida-

Estoque de antecipação.
des.
Outros. Outros Estoques especulativos.
Fonte: Adaptado de Robenson, Copacino e Howe (1994, p. 954).
As instalações de produção possuem três tipos de estoque: o estoque de

matérias-primas, prontos para utilização na produção; estoque em processo e o
estoque de produtos acabados, que armazena produtos prontos para embarque.
Os tipos de estruturas de armazenagem também variam: os depósitos

normalmente contêm apenas um único tipo de estoque, estoques de produtos
acabados, mas os centros de distribuição, além do estoque de produtos
acabados muitas vezes são responsáveis pela montagem final e por isso possuem
componentes e/ou matérias-primas. Assim como as instalações, as rotas de
transporte mantêm estoque também. Esse estoque é denominado como estoque
em trânsito e consiste no estoque contido nos transportes, interlingando as
estruturas de armanzenagem. Esse estoque estreita a conexão entre as estruturas
de armazenagem da cadeia de suprimentos, tais como fornecedores, fabricantes,
distribuidores etc. Os estoques de produtos acabados que saem dos fabricantes,
ao chegarem no próximo elo da cadeia, podem passar a matéria-prima e desta
forma se integra o fluxo através do estoque de trânsito (TAYLOR, 2005).
Figura 5 – Rede logística típica

Fornecedores Ponto de Fábricas Centros de Consumidores
Consolidação Distribuição
Fluxo do Produto
Fluxo de Informação
Fonte: O autor.
40
Você encontra um maior detalhamento da importância dos

estoques e os desafios do seu gerenciamento no seguinte endereço:
<http://www.ilos.com.br/web/monitoramento-de-desempenho-na-
gestao-de-estoque/>.
O que se pode ver na ilustração da figura a seguir são os fluxos logísticos,

que são compostos de materiais e produtos, informação e dinheiro. Os fluxos
de materiais incluem a armazenagem de matéria-prima, dos materiais em
processamento e dos produtos acabados ao longo de toda rede, indo desde
os fornecedores, passando pela fabricação, até o varejista para chegar ao
consumidor final. Além do fluxo de materiais (insumos e produtos), há também
o fluxo de dinheiro (capital) em sentido oposto ao fluxo de materiais e produtos.
O fluxo de informações ao longo de todo o processo e em ambos os sentidos,
evoluindo concomitante à evolução do fluxo de materiais, mas conduzindo as
informações no sentido inverso, iniciando no mercado consumidor ou clientes
finais, chegando aos fornecedores dos fornecedores.
Figura 6 – Ciclo Logístico
FLUXO DE MATERIAIS E PRODUTOS

estoque, programação de entrega, condições de pagam
ade, nível de ento
Capacid
FLUXO DE INFORMAÇÕES
Fornecedores Fabricante Distribuidor Loja de Cliente

Varejo
Pedid tos
os, so FLUXO DE INFORMAÇÕES men
licitaçõe , paga
s de devolu erviços
ção, solicitações de consertos e s
FLUXO DE DINHEIRO
Fornecedores dos Fornecedores

fornecedores dos dos fornecedores
fornecedores
Fonte: O autor.
Os produtos podem ser divididos em bens de consumo e

A logística não lida
bens industriais. A logística não lida com a totalidade dos materiais com a totalidade dos
utilizados na organização. A logística trata do fluxo dos materiais e das materiais utilizados
informações pertinentes ao atendimento de certo cliente. Logo, trata na organização.
dos materiais que circulam pela organização para atender pedidos.
41
A logística trata integralmente dos bens de consumo, e estes são aqueles

adquiridos e consumidos durante os processos realizados pelas organizações,
podendo ser ou não estocados em diferentes locais e momentos. Nem todos os
materiais da categoria bens de consumo são consumidos integralmente, podendo
retornar ao fluxo após passar por processos de recuperação. Os estoques são
constituídos de todo material mantido pela organização para atender demanda
futura e são valores referentes aos materiais existentes (matérias-primas, materiais
de consumo, produtos em processo, produtos acabados etc.) relacionados com a
atividade fim da organização.
Enquanto a logística baseia-se na lógica de circulação dos fluxos, a

administração de bens patrimoniais baseia-se na sua permanência e conservação.
Estes bens que são objetos da administração patrimonial, se denominam como
ativo imobilizado, integrando o ativo permanente, sendo constituído por bens ou
direitos, tangíveis e intangíveis, utilizados na consecução das atividades fim da
organização. Os bens patrimoniais não são consumidos como os bens de consumo
incluídos na conta estoque, mas eles se desgastam e sofrem perdas com o uso e
integram os custos indiretos pela via da depreciação. Desta forma, não se pode
mais confundir quais são os produtos e materiais de que a logística cuida no seu
gerenciamento, não usando a expressão logística indiscriminadamente.
Segundo Ching (1999, p. 12), a logística deve ser entendida da seguinte

forma:
Gerenciamento do fluxo logístico de materiais que começa com

a fonte de fornecimento no ponto de consumo. É mais do que
uma simples preocupação com produtos acabados, o que era
a tradicional distribuição física. Na realidade, a logística está
preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, níveis
de estoques e sistemas de informações, bem como com seu
transporte e armazenagem.
Segundo Almeida (2009), a logística se refere à arte de administrar o fluxo de

materiais e produtos, da fonte ao usuário. Para Campos e Brasil (2007), a logística
é responsável por comprar, armazenar e distribuir materiais e produtos acabados
por toda linha de produção e pela cadeia produtiva, ao menor custo
A logística é possível e no prazo necessário. De acordo com Christopher (1997, p.
o processo 2), a logística inclui também todas as formas de movimento de produtos
de gerenciar
estrategicamente e informações:
a aquisição,
movimentação e
armazenagem de A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a
materiais, peças e aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças
produtos acabados. e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas)
através da organização e seus canais de marketing, de modo a
42
poder maximizar as lucratividades presente e futura através do

atendimento dos pedidos a baixo custo.
Numa visão preliminar pensa-se na logística como diretamente ligada

ao fluxo de bens e materiais através de armazenagem, distribuição, aquisição,
movimentação e demais atividades que visam um processo eficaz de execução
das operações de uma organização. Todavia, percebe-se também a presença
e importância da informação nos diversos conceitos da logística, mesmo em
menor grau que os demais elementos pelos seus destaques no uso operacional.
Os fluxos de informação agregam um valor expressivo para a otimização dos
processos básicos de logística, em alguns casos até os substituindo. Para
Chopra e Meindl (2003), quanto mais eficiente for o fluxo de informações em uma
cadeia de suprimentos, menor será o estoque necessário para o atendimento da
demanda. Quanto maior for a visibilidade da cadeia de suprimentos, como sistema
de informação, e maior for a confiabilidade destas informações, menor serão os
níveis de estoque entre os elos da cadeia de suprimentos.
Logística é
o processo
Portanto, informação é uma ferramenta primordial para o adequado de planejar,
desempenho dos gestores das empresas e de todos aqueles envolvidos implementar
e controlar, de
no processo. maneira eficiente,
o fluxo e a
armazenagem de
Segundo Novaes (2007), logística é o processo de planejar, produtos, bem
implementar e controlar, de maneira eficiente, o fluxo e a armazenagem como os serviços
de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo e informações
associados,
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de cobrindo desde o
atender aos requisitos do consumidor. A logística incorpora prazos ponto de origem
até o ponto de
previamente definidos (e cumpridos); preços transparentes para o consumo, com o
cliente; satisfação plena do cliente (nível de serviço); integração efetiva objetivo de atender
e sistêmica entre todos os setores da empresa; integração efetiva com aos requisitos do
consumidor.
fornecedores e clientes e busca da otimização global (redução global
dos custos), incluindo estoques, transporte, avarias, perdas etc.
Valores Adicionados Pela Logística

A logística em sua origem estava essencialmente ligada a operações militares.
Por se tratar de serviço de apoio, não tinha prestígio nas batalhas ganhas. Hoje,
a logística tem um papel fundamental nas guerras, pois do que vale um tanque
de guerra com toda a sua tecnologia, do que vale um soldado altamente treinado,
se irá faltar a munição, combustível, alimentação, água, remédios, enfim, tudo o
que é necessário ser reposto. Da mesma forma ocorreu nas empresas, onde as
atividades de transporte e armazenagem eram apenas atividades inevitáveis e
43
de apoio. Os executivos não viam como estas atividades poderiam agregar valor
aos produtos. Todavia, uma dificuldade elementar no processo de produção é o
distanciamento espacial entre fabricantes e os mercados consumidores, além
do distanciamento entre os fabricantes e os fornecedores dos suprimentos. Ao
final da fabricação, o produto tem um valor agregado em função de todos os
recursos usados em sua fabricação, mas o valor ainda é incompleto aos olhos do
consumidor final, considerando que o produto ainda deve estar no local certo para
que se possa usufruir. Um eletrodoméstico somente tem todo o seu valor quando
instalado e sendo usado pelo seu proprietário.
A novidade na logística, a qual tem dado tanta projeção e

A novidade na relevância, é o conceito do gerenciamento coordenado das atividades
logística, a qual tem
dado tanta projeção relacionadas à logística e o conceito da logística como adicionadora de
e relevância, é valor aos produtos ou aos serviços. A logística agrega os valores do
o conceito do
gerenciamento tempo e do lugar dos produtos, através das informações, transportes
coordenado e estoques. Em termos competitivos, valor é o montante que os
das atividades compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma organização
relacionadas
à logística e o lhes oferece. Representa a receita total, ou seja, se constitui o
conceito da logística resultado das vendas dos seus produtos a um preço que os clientes se
como adicionadora
de valor aos dispuseram a pagar. A rentabilidade da empresa é a diferença do valor
produtos ou aos e o custo do produto, acrescido dos impostos. Logo, a meta central
serviços. das empresas é criar valor aos clientes que exceda o custo (PORTER,
1989).
Há um consenso
de que um negócio Há um consenso de que um negócio convencional gere 4 (quatro)
convencional gere
4 (quatro) tipos de tipos de valor em produtos ou serviços: a. Forma; b. Tempo; c. Lugar
valor em produtos e d. Posse.
ou serviços: a.
Forma; b. Tempo; c.
Lugar. Figura 7 – Valores de um produto
Fonte: O autor.
44
O valor da forma é criado pela manufatura através da transformação de

matérias-primas em produtos acabados e o valor da posse é, em grande parte, de
responsabilidade do Marketing, da Engenharia e das Finanças, os quais fornecem
atividades que promovem a criação deste valor, como publicidade e informação,
suporte técnico e condições de venda (determinação de preço e disponibilidade
de crédito). A Logística cria, principalmente, dois desses valores, tempo e
lugar, além de contribuir para a criação do valor referente à posse. Os valores
do tempo e lugar são criados principalmente através dos transportes, dos fluxos
de informações e dos estoques. O Valor de Posse é criado no momento em
que se disponibiliza, através da distribuição, o produto ou serviço para o cliente
(BALLOU, 2001).
O sistema logístico mais básico que se imagine agrega o Valor de Lugar ao

produto. Quando uma empresa incorre em custos para movimentar os produtos
em direção aos clientes ou tornar um estoque disponível de maneira oportuna,
o valor que não estava lá antes foi criado para o cliente. E o cliente pagará por
este valor criado, conforme suas necessidades sejam satisfeitas e de acordo com
seu nível de satisfação (ou necessidade) com os serviços e produtos adquiridos.
Para ilustrar, podemos pegar o caso de um refrigerante sendo vendido por um
ambulante num estádio na final do campeonato de futebol e num dia superquente
de verão brasileiro. Mesmo sendo caro, o torcedor não sairá do estágio para
comprar um refrigerante por 1/5 do valor ofertado no estádio através de um
supermercado. Este refrigerante no supermercado não agrega valor ao torcedor
pela inconveniência da distância. Mesmo considerando que houve um custo de
transporte do refrigerante, o torcedor estará disposto a pagar um valor bem maior
pela conveniência, o que gera um valor que cobre todos os custos e ainda gera
uma margem de lucro elevada (BALLOU, 2001).
O Valor Tempo é outro adicionado pela logística. O estoque adiciona o valor

tempo quando posicionado próximo ao público-alvo ou aos pontos de produção.
A gestão de estoques busca manter seus níveis baixos, o quanto for possível,
e também provê a disponibilidade pretendida em função do perfil dos clientes.
O valor monetário dos produtos passou a crescer consideravelmente, gerando
custos financeiros elevados e obrigando ao cumprimento de prazos menores
(NOVAES, 2007). Para melhor demonstrar a importância do tempo no sistema
logístico, podemos mencionar o custo financeiro do estoque em trânsito dentro
de equipamentos de transporte. Logo, quanto mais tempo estes estoques
estiverem em trânsito entre a expedição das empresas e o destino, maior será
o custo financeiro incorrido. Um caso real, que pode ilustrar a demanda por
prazos de entrega cada vez mais exíguos é o caso das carrocerias do Cadillac
modelo ALLANTÉ, feitas à Pininfarina (estúdio de design). A decisão da empresa
americana foi de transportar as carrocerias entre a Itália e Detroit, por via aérea
45
ao invés de marítima. Esse processo demandou três voos exclusivos semanais

de Boeing 747. O estoque de carrocerias nunca era maior do que 150 unidades
e, desta forma, o capital investido em estoque pela General Motors é muito menor
do que na alternativa de transporte marítimo. Considerando que cada carroceria
custa à GM U$ 30.000 e que o volume mínimo para o transporte marítimo é
de 1.000 unidades, estamos falando em comparar estoques em trânsito de U$
4.500.000 com outro de U$ 30.000.000 na opção de transporte marítimo. Pode-
se constatar que houve uma demanda por um transporte mais rápido para evitar
custos financeiros de estoque. O que apresentamos aqui é parte dos motivos que
pressionam o prazo de entrega cada vez menor. Falamos de custo, mas com
respeito ao valor pode-se citar o produto denominado “jornal diário” como um dos
exemplos de produtos que mais têm restrição ao valor de tempo, uma vez que
ele tem que ser fechado o mais tarde possível a fim de incorporar ao máximo as
últimas notícias relevantes, e deve ser distribuído o mais cedo possível para que
não perca o valor para os leitores. Sabe-se que à medida que o tempo passa, os
exemplares não terão mais valor.
O Valor Qualidade aos olhos dos consumidores é muito importante, basta

imaginar um transporte de produtos como iogurte, onde o sistema de refrigeração
seja desligado durante o percurso com o propósito de economia de combustível.
Ao receberem o produto no supermercado o lote de produto seria aceito, mas
depois poderia resultar em reclamações dos clientes, prejudicando a imagem do
varejista. Dentro da mesma dimensão de valor, pensamos na compra de uma
geladeira no padrão inox e o recebimento de uma geladeira branca. Mesmo o
produto tendo as mesmas especificações, o mesmo preço, tendo sido entregue no
prazo, ainda assim o valor qualidade agregado não será considerado o mesmo.
Os dois produtos saem do fabricante sem restrições na qualidade intrínseca do
produto, mas ficou faltando incorporar o valor qualidade incorporado à operação
logística.
O Valor Informação também é um elemento importante das atividades

logísticas. É fácil encontrar exemplos deste valor, tal como aquele que é
percebido na possibilidade de rastrear as encomendas pela internet, ou ainda
na possibilidade de rastrear frotas e cargas permitindo que se façam ajustes
emergenciais em função de alteração, por exemplo, na demanda. Ou a importância
da informação na decisão de aceitar mais pedidos de seus clientes, considerando
que seus insumos de produção necessários estão chegando com uma precisão
de horas em função das tecnologias disponíveis.
Observa-se então a mudança de perspectiva sobre a logística, pois passou

a ser vista como quem agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de
informação aos produtos. Além de agregar os quatro tipos de valores positivos
46
para o consumidor final, a logística moderna procura também eliminar do processo

tudo o que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente
custos e perda de tempo (NOVAES, 2007).
Atividade de Estudos:
1) Como o transporte contribui para adicionar valor de “lugar” a

produtos ou serviços? Como o estoque adiciona valor de “tempo”
a produtos ou serviços?
____________________________________________________
___ _________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
OBJetivos da Logística
Considerando que um produto só tem valor na mão do cliente, podemos
afirmar que os objetivos da logística são pelo menos os descritos abaixo.
Conforme a SOLE (Society of Logistics Engineers), os oito R’s da logística são:
• Right Material (material certo).

• Right Quantity (na quantidade certa).
• Right Quality (na qualidade certa).
• Right Place (no lugar certo).
• Right Time (na hora certa).
• Right Method (com o método correto).
• Right Cost (segundo o custo correto).
• Right Impression (com uma boa impressão).
Para satisfazer a todos os requisitos não é suficiente que a logística apenas se

ocupe da entrega dos produtos e serviços aos clientes que possui no momento. A
exigência é mais abrangente, consiste em reorganizar globalmente as funções do
suprimento de materiais e produtos, da produção e das compras, da distribuição
47
física. A demanda da logística integrada é de reestruturá-las conjuntamente e

fazer delas um sistema. Deste sistema integrado se pode extrair os conteúdos
dos “8 R”.
Tem sido sugerido A seleção de uma boa estratégia logística exige muitos dos
que uma estratégia
logística tenha processos criativos que o desenvolvimento de uma boa estratégia
três objetivos: corporativa. As abordagens inovadoras para a estratégia logística
(1) redução de
custo, (2) redução podem oferecer uma vantagem competitiva. Tem sido sugerido que
de capital e (3) uma estratégia logística tenha três objetivos: (1) redução de custo, (2)
melhorias nos redução de capital e (3) melhorias nos serviços (BALLOU, 2001).
serviços (BALLOU,
2001).
Estes objetivos apresentados podem ser classificados como
objetivos operacionais, táticos e estratégicos. Todavia, são muitas barreiras para
que se atinjam os objetivos pretendidos e mais do que isso, para que sejam
adotadas as melhores práticas recomendadas pela logística, muitas barreiras
precisam ser consideradas, conforme as descritas a seguir.
Barreiras À Adoção da Logística

Integrada e a Gestão Integrada da
Cadeia de Suprimentos
Apesar dos inúmeros benefícios pretendidos com a logística e gestão
integrada da cadeia de suprimentos, tais como redução de custos, melhoria no
planejamento da demanda, obtenção de sinergias operacionais, compartilhamento
de riscos, aumento na velocidade de resposta da cadeia, melhora no nível de
serviço ao cliente e capacidade de adaptação a mudanças, os gestores precisam
estar conscientes dos desafios associados à implantação.
Um dos maiores empecilhos para a implantação será a resistência à

mudança e movimentação para além dos processos existentes. As organizações
precisam mostrar para seus colaboradores como as mudanças de processos
podem melhorar. Os benefícios dificilmente são realizados devido às diferenças
de interesses entre as organizações, que buscam seu próprio lucro, baseadas em
uma perspectiva local e num comportamento oportunista. Algumas organizações
buscam melhorar o seu desempenho financeiro às custas de outros membros
da cadeia. Não é raro verificar um considerável antagonismo entre os membros
da cadeia de suprimentos em função da desconfiança mútua e dificuldades de
cooperação aparecem, muitas vezes, em forma de conflitos. A inércia gerencial
também figura como causa de conflitos a partir de medidas de desempenho
inadequadas, políticas desatualizadas, informações desencontradas. Estes
48
impedem o aumento de desempenho da cadeia de suprimentos, provocando

problemas de qualidade, de entrega do produto, de retrabalhos e de perda de
foco nas necessidades e demandas do consumidor final. Pode-se, para efeitos
de simplificação, organizar as dificuldades da implantação em barreiras culturais,
tecnológicas e operacionais (ROSA, 2004).
Barreiras culturais: entende-se como barreiras culturais todas as barreiras

resultantes dos hábitos e comportamentos das pessoas envolvidas nos processos
colaborativos entre empresas. Apesar de ser extremamente complexo definir
todos os mecanismos que “formam” os hábitos e comportamentos de uma pessoa
dentro do ambiente empresarial, pode-se destacar a própria cultura do país, que
abrange aspectos peculiares da formação de uma nação, seus valores, tradições e
costumes, a cultura organizacional e as métricas de avaliação e recompensa, que
funcionam como mecanismo de reforço aos hábitos e comportamentos percebidos
como aceitáveis. A influência da cultura no sucesso ou fracasso de iniciativas de
expansão geográfica, parcerias ou adoção de novos processos e tecnologias é
bem conhecida, pode-se exemplificar a dificuldade encontrada pela Toyota para
implementar os mecanismos de “Lean manufacturing” em suas fábricas fora do
Japão ou da Walt Disney Company para reproduzir seu serviço receptivo e bem-
humorado com funcionários franceses na Disneyland Paris (JULIANELLI, 2014).
Lean manufacturing, ou manufatura enxuta ou Sistema Toyota

de Produção é uma filosofia de gestão baseada na redução dos
desperdícios.
Barreiras tecnológicas: o processo de colaboração e integração com

parceiros comerciais é intensivo na troca e tratamento de dados, tendo portanto,
a tecnologia da informação, papel de destaque na viabilização das iniciativas de
integração logística e da cadeia de suprimento. As barreiras tecnológicas podem
ser: incompatibilidade de sistemas, complexidade dos fluxos de informação e
problemas na infraestrutura tecnológica.
Sistemas de informação inadequados ou incompatíveis são uma barreira

fundamental para a colaboração à medida que dificultam a troca de informações
entre os parceiros da cadeia. Os problemas de incompatibilidade começam na
falta de padronização das informações contidas nos códigos de barra. Também
o uso de sistemas proprietários, projetados para lidar com as informações
das organizações internamente e, portanto, autônomos, heterogêneos e não
49
integrados, o que significam enorme desafio para a colaboração entre as

organizações da cadeia de suprimentos, uma vez que as informações necessárias
encontram-se dispersas nestes sistemas, como um dos maiores obstáculos para
a integração. Há um grande desafio que é lidar com a enorme complexidade dos
fluxos de informação, requerendo uma análise e interpretação de uma quantidade
enorme de informações (volume), de fontes e formatos distintos (variedade) e
para uma disponibilização em bases em tempo real para muitos tomadores de
decisão (velocidade) (JULIANELLI, 2014).
Barreiras operacionais: são os entraves relacionados aos fluxos físicos de

produtos entre as empresas, como a escassez de recursos humanos qualificados
nos níveis operacional e executivo, infraestrutura e recursos restritos e legislação
inadequada.
No que se refere à qualificação dos profissionais para a gestão integrada da

cadeia de suprimentos, um importante fator deve ser considerado: as ferramentas
de gestão desenvolvidas e ensinadas aos executivos buscam melhorar o
desempenho das partes da organização de maneira independente, ou seja, não
foram concebidas dentro do novo paradigma colaborativo indicado, fazendo
com que os profissionais envolvidos na coordenação dos fluxos de produtos não
possuam os artefatos para gerenciar apropriadamente os relacionamentos intra e
interempresas.
Outra barreira operacional para a integração refere-se à limitação dos recursos

disponíveis, nem sempre os mais adequados para viabilizar uma integração ampla
dos fluxos físicos ao longo dos parceiros comerciais. Possivelmente resultado de
estruturas operacionais incompatíveis, como perfis de frotas diferentes, ou da falta
de infraestrutura, que pode, por exemplo, obrigar uma empresa a se relacionar
com várias transportadoras, com aumento no volume de dados transacionados
e também da complexidade de suas operações, pela inexistência do modal
ferroviário. Realidade que o Brasil enfrenta pela falta de ferrovias.
A legislação também merece destaque quando analisadas as barreiras,

uma vez que concebida para intermediar as relações de empresas geridas
independentemente, tanto a estrutura tributária quanto a cível podem ser
impeditivos para a integração dos fluxos de materiais (JULIANELLI, 2014).
Comumente se classificam os componentes gerenciais, que devem receber

especial atenção por parte das organizações que enfrentam o desafio da
implantação da logística Integrada e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento.
Estes podem ser divididos em componentes técnicos e físicos, e os componentes
gerenciais e comportamentais.
50
Destaca-se dentre os componentes técnicos e físicos, o componente

“Estrutura Organizacional”, que reforça a ideia de atenção a ser dada às barreiras
acima apresentadas. Este componente trata da importância da estrutura da
organização, seu tipo de departamentalização, integração interna e a organização
da cadeia. Também sobre a importância na adoção de equipes multidisciplinares
ou de equipes compostas por pessoas de várias organizações da cadeia, a fim
de estimular a integração da cadeia e o aumento da probabilidade de sucesso
na implantação. Uma dúvida pode surgir agora: qual a relação da estrutura
organizacional com a adoção da logística integrada? Não é difícil responder, pois
como se vai adotar um conceito e práticas de integração e cooperação sem uma
estrutura organizacional que respeite, valorize e conduza nesta direção? Não
basta apenas adotar processos, deve-se também rever a estrutura organizacional
para que haja êxito.
Dentre os “componentes gerenciais e comportamentais”, destaca-se a

“Estrutura de Poder e Liderança”, que além de reforçar a ideia expressa nas
barreiras já apresentadas, demonstra a importância e atenção a ser dada à
falta de poder e a concentração de poder, pois ambas podem afetar o nível de
comprometimento dos membros da cadeia e a integração da cadeia. Não se pode
esquecer que além de definições, processos e atividades a serem adotadas,
existem valores importantes, como o poder que deve ser bem distribuído, caso
contrário a implantação fica comprometida.
InteraçÕes da Função Logística com

Outras Áreas das Empresas
Bowersox e Closs (2001) propõem a logística como ferramenta de gestão
do "supply chain" quando diz que o gerenciamento logístico inclui o projeto e
administração de sistemas para controlar o fluxo de materiais, os estoques em
processo e os produtos acabados, com o objetivo de fortalecer a estratégia das
unidades de negócio da empresa, desta forma localizando a logística dentro de
um cenário mais amplo.
Fontes (1996, p. 1) ressalta a importância estratégica da logística, ao afirmar

que:
O sistema logístico, estabelecendo a integração dos fluxos

físicos e de informações, responsáveis pela movimentação de
materiais e produtos, segundo Peter Drucker, a última fronteira
gerencial que resta ser explorada para reduzir tempos e custos,
melhorar o nível e a qualidade de serviços, agregar valores que
diferenciem e fortaleçam a posição competitiva da empresa.
51
A logística, sendo uma função que trata da otimização dos fluxos de

operações dos sistemas produtivos, atua interagindo com outros setores das
empresas, trocando informações e gerenciando conflitos porventura existentes
(GOMES; RIBEIRO, 2004).
A função logística interage basicamente com 4 (quatro) setores em uma

empresa, que são: Marketing, Finanças, Controle da Produção e Gestão de
Recursos Humanos, sendo as seguintes as variáveis de interesses comuns da
logística com tais setores (GOMES; RIBEIRO, 2004):
Marketing
• Produtos ofertados;
• Formação de preço;
• Canais de distribuição;
• Prazos de entrega.
Finanças
• Necessidades de giro de estoque;
• Políticas de investimento.
Controle de Produção
• Orçamento;
• Planejamento dos custos de revenda;
• Quadros demonstrativos, em todos os níveis.
Gestão de recursos humanos

• Políticas de recrutamento e formação de pessoal.
Em função de uma tradição tornou-se usual se organizar a partir das funções

marketing e de produção. Não é difícil entender a relevância dada a estas
funções, pois uma responde pelas tão importantes vendas e outra faz o que se
vende. E por consequência se dava um papel de apoio às demais funções da
gestão. Esta abordagem é extremamente simplória, pois não considera todo o
valor de quem distribui os produtos e garante insumos de forma adequada à
produção. São atividades logísticas que estão diretamente ligadas à eficiência
e eficácia das funções de marketing e de produção. Todavia, não se pode dizer
que os estudantes e profissionais das áreas de marketing e produção tenham
desconsiderado a importância da logística, pois ambas a consideraram em seus
escopos, mesmo que inapropriadamente. Como se pode ver na definição de
52
marketing pela “American Marketing Association”: “É o processo de planejamento

e execução da concepção de preço, promoção e distribuição de ideias, bens e
serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
O que a administração de marketing deveria se incumbir de escolher os canais
de distribuição para os produtos e serviços. Da mesma forma pode-se observar
em definições de gestão de operações/produção. Essa abordagem pode causar
problemas importantes à função logística, pois não se pode imaginar a função
de produção/operações tomando atitudes sobre atividades logísticas e contrárias
às estratégias das outras funções marketing e logística. Isso significa potenciais
rupturas entre as áreas da organização ou a irresponsabilidade sobre as ações e
resultados.
Ao se entender que a logística é muito mais do que um conjunto de

atividades numa organização, se deve também adotar uma visão de que estas
devem ser geridas sistemicamente para que se possa obter o máximo de
resultado do sistema total. A logística empresarial representa uma redefinição nas
estruturas organizacionais formais, incluindo suas responsabilidades e escopo de
trabalho, ou uma mudança conceitual na visão dos gestores sobre as atividades
de movimentar-estocar, que historicamente tem estado parte sob o controle do
marketing e parte sob o controle da produção/operações. Você pode se perguntar:
o que significa isso? A logística é muito mais do que uma unidade organizacional,
constitui numa função que exige uma mudança de mentalidade dos gestores e
uma revisão das estruturas organizacionais.
Logo, não deve ser vista como uma unidade ou departamento da organização,
mesmo que possa se escolher ter uma unidade organizacional assim denominada.
Todavia, se as atividades logísticas forem vistas com uma unidade organização
autônoma e com ação gerencial, o relacionamento das atividades logísticas com
as do marketing e as da produção/operação seria conforme mostrado na figura a
seguir, onde a logística ocupa uma posição, estrategicamente importante, entre
a produção e o marketing. Existem atividades comuns às duas funções, que são
denominadas atividades de interface.
53
Figura 8 – Principais atividades e atividades de interface com a logística
Fonte: Adaptado de Ballou (2001).
A separação das atividades logísticas da empresa em três grupos, em vez

de dois, nem sempre é necessária ou recomendada. As unidades de marketing
e produção/operações, quando estruturadas e coordenadas, podem fazer o
gerenciamento das atividades logísticas, incluindo as denominadas de interface.
Entretanto, uma unidade organizacional distinta, respondendo pela logística, pode
ser a forma mais efetiva e eficaz.
Segundo Ballou (2001), as atividades de interface não devem ser geridas por
apenas uma das áreas funcionais. Devem ser gerenciadas pelas funções a elas
relacionadas de forma colaborativa e coordenada. Caso isso não ocorra, pode
levar a resultados subótimos para a empresa através da subordinação das metas
mais abrangentes da organização às metas das funções individuais ou unidades
organizacionais. Significa dizer que objetivos setoriais ou departamentais podem
se sobrepor aos objetivos estratégicos da organização. A integração entre
marketing, logística e produção requer grande sinergia na troca de informação,
sendo necessário as organizações proporcionarem incentivos à cooperação entre
as funções participantes, logística, marketing e produção/operações. É comum
que os setores de logística e marketing tenham uma disputa, da mesma forma
com respeito à logística e produção/operações. Todavia, isso é completamente
54
maléfico no que diz respeito à organização de negócios da qual fazem parte, e

por isso devem ser minimizadas ao máximo através de um controle gerencial e
avaliação de desempenho adequados.
Pode-se ver na figura anterior, que a definição do nível de serviços ao

cliente e das embalagens se constituem em atividades que devem ser tratadas
de forma coordenada e colaborativa pelo marketing e a logística, e o mesmo
deve acontecer com as compras e a programação de produtos. Ambos os casos
constituem exemplos da interface entre logística e produção.
A logística e o marketing são considerados, em muitas organizações, a

principal interface com o mercado, ou seja, se não atuarem de forma cooperativa
e coordenada pode significar permanência ou não da organização no mercado.
Talvez você possa se perguntar: como isso pode acontecer? Vejamos uma
atividade de interface entre as duas funções: aquela que trata da embalagem.
Figura 9 – Exemplo de atividade de interface entre as duas funções
Fonte: Disponível em: <https://goo.gl/65qW94>. Acesso em: 2 mar. 2017.
55
No escopo da logística está a escolha de um tipo de embalagem, para que

o produto transportado e movimentado se mantenha intacto até chegar ao cliente
final. A logística, por sua natureza, dará atenção ao material da embalagem no
sentido de obter o acondicionamento adequado do produto, ou seja, a garantia
de que o produto manterá suas características até a entrega ao cliente final. Já
o marketing tem seu foco principal na aparência desta embalagem, de forma
que ela seja atraente para o consumidor, despertando o desejo em adquiri-la. A
logística se preocupa com a qualidade do material, e se ele conseguirá manter
as características do produto durante a armazenagem e transporte, até que o
produto chegue ao consumidor final. De outro lado, o marketing precisa que esse
produto tenha um design e uma embalagem bonita, que represente bem a marca
e desperte no consumidor o desejo de comprá-lo.
Figura 10 – Exemplo de embalagem
Fonte: Disponível em: <http://andradasnews.com/wp-content/uploads/2017/02/

WhatsApp-Image-2017-02-13-at-15.25.40-300x175.jpeg>. Acesso em: 2 mar. 2017.
Agora, se não houve uma gestão compartilhada entre as duas funções, a

decisão sobre a embalagem depender apenas da visão da função marketing,
o produto pode ter uma embalagem cara, que dificulte o transporte, exigindo
cuidados especiais na armazenagem e transporte. É possível ainda escolher uma
embalagem apenas ofertada por poucos fornecedores e estrangeiros, e ainda
não confiáveis na qualidade e no prazo de entrega. Isso tudo seria o pior dos
mundos para a função logística e para organização. Ou podemos ver a decisão
tomada apenas por parte da função logística, o que pode acarretar a escolha
de uma embalagem com péssimo design, sem nenhuma referência à marca e
à mensagem que se deseja passar ao consumidor. Ao contrário disso tudo, se
56
houver a gestão compartilhada na atividade que cuida da embalagem, pode-se

escolher uma embalagem que seja resistente, com custo adequado, com muitos
e confiáveis fornecedores nacionais. E ainda uma embalagem com um excelente
design e totalmente alinhada ao estilo e propostas da marca do fabricante.
Vamos ver outras importantes atividades de interface, aquelas existentes

entre as funções logísticas e de produção/operações. Qual seria a relação da
logística com a produção dentro de uma manufatura? Sabe-se que as informações
relativas ao estoque de produtos acabados devem ser fornecidas à produção, que
a partir destas desenvolve o seu plano de produção. A informação da demanda
real e dos níveis de estoque são fundamentais à produção.
Outro ponto de relacionamento da logística é o fluxo de mercadorias.

Considerando importância do fluxo na linha de produção e as definições do layout
realizadas pela logística, entende-se como a produção e logística interagem a fim
de garantir a otimização da linha de produção, pois é muito mais do que um fluxo
de informação interligando a produção e logística. Consiste na gestão coordenada
e participativa das atividades de interface.
Se assim for, ficam evidentes os resultados e a importância do equilíbrio de

forças na gestão destas atividades de interface, a fim de garantir os melhores
resultados para a organização.
De acordo com Fleury (2000), a logística deve ser vista como um instrumento
de marketing, uma ferramenta gerencial capaz de agregar valor por meio dos
serviços prestados, ou seja, deve haver uma interação ainda maior entre a função
logística e as demais funções empresariais.
1) A logística e o marketing são considerados, em muitas

organizações, a principal interface com o mercado, ou seja, se
não atuarem de forma cooperativa e coordenada pode significar
permanência ou não da organização no mercado.
Da mesma forma, é importante dar a devida atenção para as

atividades de interface, caso contrário, ficam comprometidos
os benefícios da logística integrada, que são tão buscados
por empresas competitivas. As atividades de interface, se
gerenciadas por uma só das funções clássicas da administração
57
a elas relacionadas, pode levar a um desempenho subótimo da

organização. Marque a alternativa que representa a causa o
resultado subótimo:
a) ( ) A subordinação das metas mais abrangentes da empresa às

metas das funções individuais.
b) ( ) A falta de competência técnica provável em uma das funções
da gestão.
c) ( ) Pela forte tradição e cultura organizacional.
d) ( ) Porque as atividades de interface com a logística estão
diretamente ligadas à eficiência e eficácia das funções de
marketing e de produção.
2) O que são as atividades de interface da logística e em que

diferem das demais atividades logísticas no que diz respeito ao
gerenciamento?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Algumas ConsideraçÕes
Chegamos ao final deste primeiro capítulo, após conhecermos a evolução da
logística, os seus objetivos e atribuições. O que apresentamos até aqui evidencia
a importância da logística no cenário dos negócios neste século 21, bem como
o que mudou em sua essência desde seu surgimento. Embora não haja uma
definição única para logística, todas as definições mais recentes estabelecem
bem o que pode ser visto como logística, sua natureza e no que consiste o seu
gerenciamento.
Todavia, há outros aspectos e conceitos muito importantes que serão

estudados nos próximos capítulos. No capítulo seguinte, veremos a logística
como elemento central da prestação de serviço ao cliente e base das estratégias
empresariais neste cenário competitivo em que vivemos. Mas, antes disso,
verifique se ainda há dúvidas sobre o que foi abordado até aqui, sugerimos rever
o que for necessário e discuti-las com o grupo e com o tutor.
58
Referências
ALMEIDA, C.M. P. R.; Schlüter, M. R. Estratégia logística. Curitiba: IESDE,
2009.
AZEVEDO, I. R. M. de; LEAL, J. E. (Orientador). Aplicação de metodologia

de custeio baseado em atividades na determinação dos custos de
movimentação interna de um depósito. Estudo de caso: aplicação à produção
de petróleo offshore. Rio de Janeiro, 2003. 108 p. Dissertações de Mestrado -
Departamento de Engenharia Industrial, Pontifícia Universidade Católica do Rio
de Janeiro, 2003.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,

organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de

integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo da cadeia

de suprimento. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
BORTOTO, A. C. et al. Comércio exterior: teoria e gestão. 3. ed. Reimpressão.

São Paulo: Atlas 2007.
CAMPOS, L. F. R.; BRASIL, C. V. de M. Logística: teia de relações. Curitiba:

Ibpex, 2007.
CARLINI, G. A logística integrada como ferramenta para a competitividade

em uma agroindústria. 2002. 122 f. Dissertação (Mestrado) - Escola de
Administração, UFRGS, Porto Alegre. 2002.
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de materiais. São Paulo: Makron

Books, 1991.
CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply

chain. São Paulo: Atlas, 1999.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:

estratégia, planejamento e operações. Tradução de Claudia Freire. São Paulo:
Prentice Hall, 2003.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento:
59
estratégia para redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira,
1997.
CSCMP. Council of Supply Chain Management Professionals. Supply chain and

logistics terms and glossary. 2004. Disponível em: <https://goo.gl/TNdahI>.
Acesso em: maio 2016.
GOMES, C. F. S.; RIBEIRO, P. C. C. Gestão da cadeia de suprimentos

integrada à tecnologia de informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2004.
Fleischmann, M. Quantitative Models for Reverse Logistics. Berlin: Springer,

2001.
FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logística empresarial: a

perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
FONTES, M. R. A. Logística e estratégia. 1996. Disponível em: <http://produto2.

pep.ufrj.briabepro/enegep96/7/a7009.htm>. Acesso em: 18 ago. 2005.
JULIANELLI, L. Gestão integrada da cadeia de suprimentos: análise dos

aspectos culturais, tecnológicos e operacionais no Brasil. 2014. Disponível em:
<http://www.ilos.com.br/web/gestao-integrada-da-cadeia-de-suprimentos-analise-
dos-aspectos-culturais-tecnologicos-e-operacionais-no-brasil/>. Acesso em: 15
mar. 2015.
LAMBERT, D. M.; ARMITAGE, H. M. Distribution costs: the challenge: the key

to managing the physical distribution function is total cost analysis, rather than
haphazard stabs at cutting specific costs. Management accounting (pre-1986).
Montvale, v. 60, n. 11, p. 33-37, 45, 05/1979.
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e controle de produção. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2008.
LOVELOCK, C. H. Services marketing. New Jersey: Prentice Hall, 1996.
NOVAES, A. G. Logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos:

estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
MAGEE, J. F. Logística industrial: análise e administração dos sistemas de

suprimento e distribuição. Tradução de Ana Lúcia Boucinhas. Título original:
Industrial logistics, analysis and management of physical supply and distribution
systems. São Paulo: Pioneira, 1977.
60
PORTER, M. A cadeia de valores e a vantagem competitiva. In: ______.

Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de
Janeiro: Campus, 1989. cap. 1, p. 31-53.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais. 6. ed. São

Paulo: Atlas, 2010.
ROBENSON, J.; COPACINO, W.; HOWE, R. The logistics handbook. Nova

Iorque: Free Press, 1994. 954 p.
RODRIGUES, É. O.; PIZZOLATO, N. D. Custo mínimo e o ponto de
substituição de equipamentos logísticos: uma proposta de aplicação à frota
de veículos de transporte de cargas do exército brasileiro. Rio de Janeiro, 2004.
133 p. Dissertação de Mestrado – Departamento de Engenharia Industrial –
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, 2004.
ROSA, T. E. Definição de planos de ação para a implantação da gestão da

cadeia de suprimentos entre empresas de médio porte e seus principais
fornecedores. 2004. 117 f. Dissertação (Mestrado) - Escola de Engenharia,
UFRGS, Porto Alegre, 2004.
SINK, H. L.; LANGLEY JR., C. J., GILSON, B. J. Buyer Observations of the US

Third-party Logistics Market. International Journal of Physical Distribution &
Logistic Management, v. 26, n. 3, p. 38-46, 1996.
TAYLOR, D. A. Logística na cadeia de suprimento: uma perspectiva gerencial

de suprimento. São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005.
WOOD JR., T. Supply chain management: uma abordagem estratégica para a

logística empresarial. Relatório de Pesquisa n. 5. EAESP/FGV/NPP - Núcleo de
Pesquisas e Publicações, p. 1-94. 1998
61
62
C APÍTULO 2
Capítulo 2 - O Serviço ao Cliente e o
Enfoque Sistêmico da Logística
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Apresentar o serviço ao cliente e a sua composição.
 Discutir o enfoque sistêmico da logística integrada e a importância dos trade-off

nas decisões.
 Compreender a importância do processamento de pedido nos resultados da

logística.
Capítulo 2 O SERVIÇO AO CLIENTE E O ENFOQUE
SISTÊMICO DA LOGÍSTICA
ConteXtualiZação
Dentro do contexto do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, o serviço
logístico oferecido se tornou uma condição indispensável ao delineamento
e manutenção de relacionamentos mais próximos com consumidores e
fornecedores, considerando o efeito positivo sobre a satisfação do cliente. Este
mesmo efeito atua sobre a fidelidade estabelecida na relação cliente e fornecedor.
O serviço ao cliente é o elemento que faz a diferenciação da logística moderna

da abordagem tradicional. Isso em função da constatação, que atualmente,
a importância não reside somente na busca pela eficiência operacional e na
otimização dos custos, mas também pelo atendimento das necessidades dos
clientes.
O serviço ao cliente é uma área de interface da função logística com a função

marketing. Todavia, é amplamente reconhecido que a logística é a função mais
importante na entrega do serviço ao cliente.
A função logística tem como objetivo oferecer ao cliente um serviço de

qualidade superior e de baixo custo, gerando valor para os clientes. Desta forma,
os serviços logísticos têm grande potencial na diferenciação de uma organização.
Pode-se dizer que o serviço ao cliente é a capacitação mais importante na busca
do sucesso organizacional, pois está relacionado à geração de receitas e, assim
sendo, a base na elaboração de uma estratégia que visa gerar certo nível de
serviço logístico ao cliente.
O serviço ao cliente se constitui numa cadeia de atividades de satisfação

das vendas, a qual normalmente se inicia com a entrada de um pedido e termina
com a entrega do produto ou serviço ao cliente. Há casos que continua com
os serviços de manutenção de equipamento ou outro suporte técnico. Logo,
o gerenciamento do ciclo de pedido é crítico para qualquer estratégia a ser
adotada. O conhecimento do desenho do ciclo de pedido e dos trade-offs torna-se
fundamental para uma atuação da organização no sentido da busca pelo nível de
serviço, custo e lucratividades adequadas.
Este capítulo trata do serviço ao cliente e os diferentes conceitos

relacionados ao enfoque sistêmico da logística. Vamos conhecer a importância do
gerenciamento do ciclo do pedido e os trade-off nas decisões.
65
Serviço Logístico ao Cliente

A fidelidade é uma resposta do mercado consumidor às ofertas em função
dos preços, qualidade e serviço. Em número crescente de mercados, o poder
da marca declinou e os clientes estão dispostos a aceitar produtos substitutos.
As diferenças tecnológicas estão cada vez menores e por isso ficou mais difícil
manter uma posição competitiva através do próprio produto diante dos demais
produtos concorrentes (CHRISTOPHER, 1997).
Em situações como estas é o serviço ao cliente que pode proporcionar a

diferença entre a oferta de uma organização e os seus concorrentes. O serviço
ao cliente é um termo amplo que pode incluir muitos elementos. Desde a
disponibilidade do produto à manutenção pós-venda. Na perspectiva da logística,
os serviços ao cliente é o resultado de todas as atividades logísticas ou do
processo da cadeia de suprimentos (BALLOU, 2001). Para estabelecer o nível
de serviço ao cliente é necessário definir o projeto do sistema logístico. Para se
estabelecer o lucro é necessário achar a diferença entre a receita obtida e os
custos associados ao sistema logístico. Decidir o nível de serviço ao cliente é uma
atribuição das funções de marketing e logística e esta decisão é essencial para
alcançar os objetivos de lucro das organizações.
A fim de facilitar a compreensão adequada dos conceitos relacionados ao

serviço ao cliente, vamos iniciar por uma definição da parte total dos serviços
oferecidas pelas organizações. E na sequência veremos os elementos específicos
para a logística, que denominados serviços logísticos ao cliente. Pode-se dizer
que o serviço ao cliente, quando utilizado de forma eficaz, é uma variável primária
que pode ter um impacto significativo na criação de demanda e da retenção da
lealdade do cliente. Ou ainda, o serviço ao cliente refere-se especificamente
à cadeia de atividades das vendas, a qual usualmente começa com a entrada
do pedido e termina com a entrega do produto ao cliente, em alguns casos,
continuando com serviços de manutenção ou de equipamentos, ou outro suporte
técnico (BALLOU, 2001).
Determinar quais elementos constituem o serviço ao cliente tem sido o

objetivo de vários estudos, mas como os clientes têm dificuldade de identificar
com facilidade o que motiva seus comportamentos, o serviço ao cliente não terá
uma definição única e precisa. Embora existam várias definições, muitas têm em
comum o envolvimento com os relacionamentos na interface comprador/vendedor.
Além disso, é possível através de pesquisas ter uma boa compreensão do serviço
ao cliente através de seus elementos constituintes.
66
Os serviços corporativos (totais) ao cliente é a soma e interação de Os serviços

corporativos (totais)
todos os elementos pelos quais os clientes reagem ao composto total.
ao cliente é a soma
Alguns elementos são mais importantes que os demais, logo, surge a e interação de
seguinte questão: quais gerenciar? As pesquisas específicas dentro todos os elementos
de cada segmento têm trazido respostas a esta questão. O resultado pelos quais os
de cada pesquisa indica quais elementos são os mais importantes. É clientes reagem ao
necessário destacar a importância para organização da definição de composto total.
quais serão os seus indicadores (ou parâmetros) para a medição do nível de
serviço ao cliente, mas antes devem identificar as expectativas e necessidades
dos clientes, traduzi-las em termos dos elementos e os custos englobados.
O parâmetro selecionado para mensurar o nível que o serviço é oferecido

deve ser o desejo do cliente e não o que a empresa julga que o cliente espera.
Muitas empresas afirmam que oferecem certo percentual de nível de serviço, sem
nunca sequer ter questionado a seus clientes que serviço e que nível gostariam.
A título de exemplificação, enquanto a organização pode estar apurando seu
percentual de nível de serviço embasada na velocidade que entrega seus
produtos, o cliente poderia estar desejando, não velocidade, e sim confiabilidade,
qualidade, bom preço e disponibilidade.
O objetivo do
O objetivo do serviço logístico é fornecer utilidade de tempo serviço logístico é
e lugar na transferência de produtos e serviços entre comprador e fornecer utilidade
vendedor. Mais especificamente, são os oito objetivos do serviço de tempo e lugar
logístico, denominado de oito Rs (oito condições corretas para o serviço na transferência de
logístico): entregar o produto certo, na quantidade certa, dentro do produtos e serviços
entre comprador e
tempo de entrega requisitado, na condição certa (sem avarias), para
vendedor.
o cliente certo, no local especificado, a um custo aceitável e deixando
uma boa impressão (CHRISTOPHER, 1997; BALLOU, 2001).
Neste processo a
O nível de serviço de excelência é aquele que “surpreende” o logística não está
cliente, que ultrapassa e transcende a satisfação de suas necessidades. somente presente
Como exemplo, imagine o cliente esperando receber de seu fornecedor no fator de entrega,
entregas num horário específico em locais pré-definidos com frequência mas como o produto
está sendo entregue
rigorosa, de acordo com as especificações do pedido. Se além de
em relação a sua
atender a todos esses requisitos, o fornecedor oferecer algo adicional, embalagem de
por exemplo, comunicar a estimativa da hora de chegada dos produtos, fácil manuseio
poderá superar a satisfação do seu cliente. Neste processo a logística e estocagem,
não está somente presente no fator de entrega, mas como o produto na quantidade
está sendo entregue em relação a sua embalagem de fácil manuseio e que cada
embalagem tem, na
estocagem, na quantidade que cada embalagem tem, na apresentação
apresentação da
da embalagem e do produto. embalagem e do
produto.
67
Segundo um estudo teórico realizado por Marchesini e Alcântara (2012),

foram encontrados 33 elementos do serviço logístico ao cliente, enquadrados
nas etapas de pré-transação, transação e pós-transação. Os elementos mais
citados na literatura analisada são relativos: à entrega, à comunicação, ao ciclo
do pedido, à flexibilidade, à qualidade da entrega, ao atendimento do pedido, à
disponibilidade de estoque, ao atendimento de reclamações e à acessibilidade.
Segundo Christopher (1997), o serviço logístico ao cliente é determinado

pelos elementos de disponibilidade, frequência e confiabilidade de entrega,
níveis de estoque e tempo consumido no ciclo dos pedidos, que juntos tornam
disponíveis ao comprador o processo de fabricação dos produtos e
A confiabilidade de
entrega e pedidos a prestação de serviços. Segundo o autor, os elementos críticos de
entregues completos serviço ao cliente são: ciclo do pedido, disponibilidade de estoque,
são os elementos restrições do tamanho do pedido (flexibilidade para atender entregas
cruciais à conquista JIT), facilidade na colocação do pedido, frequência de entrega,
e manutenção dos confiabilidade de entrega, qualidade da documentação (faturas, notas
clientes.
fiscais e outras comunicações com os clientes), procedimentos para
reclamações, pedidos entregues completos, suporte técnico, informação sobre a
posição dos pedidos. A confiabilidade de entrega e pedidos entregues completos
são os elementos cruciais à conquista e manutenção dos clientes.
Por via de regra, os níveis de serviços logísticos são negociados com os

clientes pelo que podem afetar os custos logísticos, e quanto maior for o objetivo
estabelecido, os recursos para atendê-los tendem a ser maiores. O nível de
serviço logístico é uma decorrência de todos os custos incorridos na prestação do
serviço, logo é necessário entender as necessidades do cliente ao ser atendido
para que no planejamento se evite custos desnecessários, uma vez que o cliente
final pode se considerar satisfeito com um nível de serviço menor. Os clientes
não precisam ser tratados da mesma forma, logo é imprescindível conhecer o
perfil dos clientes a fim de não manter níveis de serviço elevados, e os custos
associados elevados, sem o retorno esperado. O cliente pode não estar disposto
a pagar mais pelo nível de serviço prestado, mas estar disposto a pagar um pouco
menos para receber bem menos serviços. Isto porque nível de serviço ao cliente
gera custos que deverão ser repassados aos preços dos produtos ou serviços
que estão sendo oferecidos, caso contrário terá desperdício de recursos. As
companhias seguem a segmentação de clientes.
Sob o ponto de vista da logística os elementos do serviço logístico ao cliente

foram categorizados em três grupos distintos, conforme já mencionado, em acordo
com o momento em que a transação entre o fornecedor e cliente acontece, são
elas: pré-transação, transação e pós-transação (Christopher, 1997; Ballou, 2001).
68
Os elementos pré-transação propiciam um ambiente para um bom

serviço ao cliente. Relacionam-se às políticas ou programas corporativos, tais
como, declarações escritas da política de serviços, adequação da estrutura
organizacional e flexibilidade do sistema (Ballou, 2001). São elementos da pré-
transação: a declaração escrita da política da empresa, o procedimento para
manuseio de devoluções e de pedidos em aberto, métodos de embarque e planos
de contingência (para honrar pedidos ainda não atendidos), treinamento técnico
dos vendedores e manuais contendo todas as informações necessárias ao cliente
também fazem parte dos elementos de pré-transação e contribuem para uma boa
relação entre vendedor e comprador (Christopher, 1997).
Quadro 3 – Elementos do serviço ao cliente
Elementos da pré-transação - Por exemplo:
- Política formal de serviço ao cliente

(Ela é comunicada interna e externamente, compreendida, específica e quantificada quando
possível?)
- Acessibilidade
(É fácil fazer contato/negócio conosco? Há um único ponto de contato?)
- Estrutura organizacional
(Existe uma estrutura de gerenciamento do serviço ao cliente? Qual é o nível de controle que ela
tem sobre os processos dos serviços)
- Flexibilidade do sistema
(Nós podemos adaptar nossos sistemas de entrega de serviços para satisfazer necessidades
específicas dos clientes?)
Fonte: Adaptado de Christopher (1997).
Os elementos da transação são aqueles que resultam diretamente na

entrega do produto ao cliente e envolvidos no desempenho da função de
distribuição física, tais como a confiabilidade do produto e da entrega. São
eles: organização dos níveis de estoque, seleção dos modais de transporte e
estabelecimento dos procedimentos de processamento de pedidos são alguns
exemplos. Esses elementos, por sua vez, afetam o tempo de entrega, a acurácia
(precisão) do preenchimento do pedido, as condições da mercadoria na recepção
e a disponibilidade em estoque (CHRISTOPHER, 1997).
69
Elementos da transação - Por exemplo:
- Ciclo de pedido
(Qual é o tempo transcorrido desde o recebimento do pedido até a entrega do produto? Qual é
a confiabilidade/variabilidade?)
- Disponibilidade de estoque
(Qual é a porcentagem da demanda de cada item que pode ser encontrada no estoque?)
- Taxa de cumprimento do pedido
(Qual é a proporção de pedidos completamente atendida dentro do prazo estabelecido?)
- Informações sobre a posição do pedido
(Quanto tempo levamos para responder uma pergunta com a informação solicitada? Nós infor-
mamos aos clientes sobre os problemas, ou são eles que nos procuram?)
Os elementos da pós-transação são geralmente aqueles que apoiam o

produto enquanto estiver em uso, por exemplo, garantia do produto, peças e
serviços para assistência técnica, procedimentos para reclamações do cliente
e substituição do produto (CHRISTOPHER, 1997). São eles: representam
os serviços necessários ao suporte do produto em campo para atender aos
consumidores de produtos defeituosos, no retorno de embalagens, no descarte
seguro de produtos perigosos e nocivos ao ambiente e na troca em função de
entregas erradas de produto ou produtos avariados.
Elementos da pós-transação - Por exemplo:
- Disponibilidade de peça de reposição

(Quais são os níveis de estoques de peça de reposição?)
- Tempo de atendimento de chamada
(Qual é a porcentagem da demanda de cada item que pode ser encontrada no estoque?)
- Rastreabilidade/garantia de produto
(Nós podemos manter/estender a garantia para os níveis esperados pelo cliente?)
- Queixas, reclamações etc. do cliente
(Com que rapidez tratamos as reclamações e devoluções? Nós medimos a satisfação dos
clientes com a nossa resposta?)
70
Quadro 6 – Elementos do serviço ao cliente – dimensões e variáveis
1. Disponibilidade de produto:
Quantidade entregue do total pedido (%).
Tempo de espera para o recebimento de pendências (dias).
2. Tempo de ciclo de pedido:

Tempo entre o pedido e o recebimento da mercadoria (dias).
3. Consistência do prazo de entrega:

Percentual de entregas atrasadas (%).
Atraso médio (dias).
4. Frequência de entregas:
Número de entregas feitas no mês.
5. Flexibilidade do sistema de entrega:

Condições especiais de entrega (entregas urgentes, horários de entrega, embalagem de entre-
ga, adiamento da entrega e local da descarga).
Condições regulares de entrega (prazo de validade, código de barras, entregas paletizadas).
Percentual de solicitações de entregas especiais (%).
6. Sistema de recuperação de falhas:

Motivos de reclamação (avarias no produto, atrasos, mercadorias em desacordo, embalagem de
transporte, erro na documentação, tempo de recuperação do erro).
Percentual de pedidos que resultam em reclamações (%).
Percentual de reclamações atendidas na 1ª solicitação (%).
Tempo de espera para a resolução de problemas (dias).
7. Sistema de informação de apoio:

Qualidade de atendimento (facilidade de colocação do pedido, agilidade na confirmação do
pedido, cordialidade, presteza, credibilidade).
Tempo de antecipação para informar mudanças (no preço, atrasos, lançamentos de novos
produtos, substituição no pedido).
Percentual de pedidos que resultam em solicitações de informações sobre a situação do pedido
(%).
Percentual das solicitações não atendidas (%).
Tempo de espera para receber informações sobre pedidos (dias).
8. Apoio na entrega física:

Qualidade do atendimento (apoio no merchandising, presteza, cordialidade, pontualidade,
rapidez).
71
9. Apoio pós-entrega:
Percentual de pedidos que resultam em solicitações de assistência e/ou informações sobre o
produto (%).
Percentual de solicitações que não são atendidas (%).
Tempo de espera para receber assistência e/ou informações sobre o produto (dias).
Fonte: O autor.
O serviço prestado aos clientes origina receita e traz custos, determinando os

lucros. Se nenhum serviço for ofertado, ou ainda, se for inferior ao nível oferecido
pelos concorrentes, as utilidades de tempo e de lugar não serão criadas, os
clientes não serão satisfeitos e as vendas não serão concretizadas. À medida
que o nível de serviço alcança o nível oferecido pelos concorrentes, as utilidades
de tempo e de lugar são criadas, os clientes são satisfeitos e as vendas são
estimuladas e ampliadas. O aperfeiçoamento do nível de serviço a níveis mais
elevados que os concorrentes continuam a ampliar as vendas, porém em uma
taxa mais moderada (BALLOU, 2001). Além disso, cada nível de serviço tem seu
próprio custo: um alto nível de serviço, embora satisfaça os clientes e induza a
elevadas receitas, acarreta substanciais elevados custos logísticos, enquanto
um baixo nível de serviço, embora não satisfaça os clientes e reduza as vendas,
incorre em baixos custos.
O ótimo nível de O ótimo nível de serviço é aquele que retém os clientes ao menor
serviço é aquele custo possível e é demarcado pelo ponto que balanceia as receitas de
que retém os
vendas ao custo total logístico. Por esse motivo, nem sempre o ótimo
clientes ao menor
custo possível e nível de serviço é aquele com o menor custo, mas sim aquele que
é demarcado pelo provê à empresa o maior lucro, conforme demonstrado na Figura 14.
ponto que balanceia
as receitas de Pode-se observar que alguns indicadores do nível de serviço
vendas ao custo
logístico ao cliente são relacionados ao transporte e à entrega de
total logístico.
mercadorias. Desta forma, fica claro que o papel dos transportes é
determinante no atendimento aos clientes.
Exemplos de cálculo de nível de serviço:
72
Nível de Serviço Estimado

Desta forma, se foram feitos 100 pedidos e
atendidos apenas 95 dentro do prazo combina-
Nível de Serviço Máximo - 100%
do, o nível de serviço será: Produto Certo - 90%
Hora Certa - 80%
Nível de Serviço Esperado - 72%

0,9 x 0,8 = 0,72 = 72%
É possível verificar na prática que as vendas crescem a partir do crescimento

do nível de serviço como decorrência da maior satisfação do consumidor quando
confrontado com serviços de qualidade superior. Muitos são os casos em que as
vendas crescem com o nível de serviço gerando a curva na forma da Figura 11.
Também existe uma variação entre nível de serviço e os custos logísticos.

Se houver uma elevação no nível de serviço, os custos logísticos também
aumentarão. Não é difícil entender que um transporte mais rápido custa mais,
e que a maior disponibilidade de estoques tem custo de financeiro maior que os
estoques com níveis e disponibilidade menores. O moderno enfoque integrado
da logística indica que o serviço ao cliente desejado deve ser atendido dentro de
limites razoáveis de custo. Quando o objetivo for a maximização de seus lucros,
deve-se ajustar o nível de serviço para o ponto onde haja maior diferença entre as
curvas de vendas e de custos logísticos, conforme a figura 11.
Figura 11 – Nível de serviço e custos logísticos
Fonte: O autor.
73
Ao analisar a Figura 11 podemos verificar que, para uma organização

concorrer, é preciso que ela alcance o ponto limiar de nível de serviço, ou seja, ela
precisa alcançar a igualdade com seus concorrentes, se ela estiver abaixo dessa
linha especificada, ela se torna ineficiente para seus clientes e consequentemente
perde em vendas (BALLOU, 2001).
De acordo com Ballou (2001), estudos mostram a desaceleração do

crescimento da curva de vendas, que se torna o resultado da incapacidade dos
compradores de tirarem benefício tanto de níveis elevados quanto de níveis
reduzidos de serviço, se tornando também resultado de políticas de compras que
requerem mais de uma fonte de suprimento.
Para resolver essa questão, as vendas devem estar na mesma proporção

que o custo do nível de serviço associado. O impacto dos serviços nos custos
dos compradores tende a reduzir-se à medida que se aumente sua qualidade
(BALLOU, 2001).
Figura 12 – Venda e nível de serviço
Fonte: Adaptado do Ballou (2001).
Você pode se perguntar: sempre que se elevar o nível de serviço elevarei

os custos logísticos? Podemos dizer que em qualquer processo pode-se
conseguir otimizar custos, reduzindo gastos evitáveis ou errados. Todavia se
considerarmos os processos estão otimizados ao elevarmos o nível de serviço
os custos logísticos se elevaram, por exemplo, ao se desejar um transporte mais
frequente interligando fornecedores e clientes, será necessário que o transporte
opere independentemente da quantidade de carga a ser transportada. Desta
74
forma, mesmo que os caminhões das transportadoras não estejam completos

de carga deverão realizar a rota determinada. Isso determinará um custo maior
de transporte, não pelo aumento da frequência das viagens, mas pelo custo de
transporte por unidade de produto que aumentará. Uma vez que o menor custo de
transporte por unidade transportada se dá quando os caminhões estão com sua
capacidade de carga máxima.
1) Imagine-se como um cliente diante das situações a seguir. Defina,

em cada caso, o que se espera como nível de serviço logístico
oferecido pelas organizações.
a) comprando um produto de confecção através de catálogo:

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
b) comprando doces num supermercado:

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
c) realizando negócios num banco.

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Mudando de lado nas situações acima, como se você fosse

o responsável por providenciar o serviço logístico de cada
75
organização apresentada na questão anterior, como se definiria

o nível de serviço logístico? A resposta é diferente daquela que o
cliente deu na questão um?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Qual é a relação vendas-nível de serviço? Por que ela é

importante para o planejamento do fluxo de materiais?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
4) Uma distribuidora fornece peças para oficinas de reparo de

automóveis, localizadas numa região metropolitana de uma
grande cidade. O mercado é competitivo e a distribuidora
deseja oferecer níveis de estoque adequados ao perfil das
oficinas atendidas e também deseja maximizar os seus lucros.
A distribuidora tem conhecimento que à medida que aumenta
a porcentagem média de atendimentos aos clientes (nível de
serviço) eleva proporcionalmente o seu custo de manutenção
de estoques. Na busca de identificar a influência dos níveis de
estoque no percentual de atendimento aos clientes, a distribuidora
fez um levantamento dos principais itens de seu estoque nos
últimos seis meses, dando origem à tabela a seguir. Responda
em qual nível de serviço a distribuidora terá a maior lucratividade.
Percentual Receita
médio de Nível médio Custos de média de
atendimen- mensal de estoques vendas
to aos clien- estoque (R$) mensais (R$) mensais
tes (%) (R$)
80 27.500 550 900
85 30.000 600 1.200
90 35.000 700 1.400
95 40.000 800 1.450
98 50.000 1.000 1.600
76
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
O Enfoque Sistêmico da Logística

(Sistema Total)
São muito conhecidas as definições da teoria de sistemas, mesmo assim
temos muitos exemplos em que se ignora a teoria de sistemas na logística
e em outras áreas da gestão. No caso de empresas e órgãos públicos, pode-
se atribuir em geral parte da culpa pelo mau planejamento e má operação de
seus serviços à excessiva departamentalização da máquina estatal. Assim, um
órgão do governo pode, por exemplo, tratar da operação de um porto, enquanto
outro órgão diferente é responsável pelo acesso terrestre (ferrovia ou rodovia).
Estes dois órgãos não se entrosam e muitas vezes o conjunto funciona mal ou
precariamente (altos custos, baixa qualidade dos serviços) porque a interface
entre ambos é muito ruim (ALVARENGA; NOVAES, 1994).
A logística no seu início tratava de forma fragmentada suas atividades. Podia

se verificar os transportes sob o comando da produção, por outro lado os estoques
ficavam sob a responsabilidade do marketing, de finanças ou da produção, e o
processamento de pedidos em geral comandado por finanças ou vendas. Por isso,
sempre que surgia um problema logístico na empresa, os setores envolvidos eram
múltiplos e com visões antagônicas. Isto gerava um conflito de responsabilidades
e objetivos entre os vários setores da empresa (BALLOU, 2001).
Na escolha de um meio de transporte, os responsáveis pelo marketing

desejarão o modo de transporte mais rápido entre todos, pois eles querem
satisfazer os desejos do cliente com uma entrega rápida. No entanto, a área de
finanças da empresa não pensaria da mesma maneira e tentaria impor o modo de
transporte mais econômico (BALLOU, 2001).
Concluiu-se que era
Para evitar estes conflitos de objetivos, iniciaram-se então estudos necessário estudar
a logística de forma
e começaram a surgir exemplos mostrando que as atividades ligadas
integrada aplicando
ao suprimento e à distribuição deveriam ser tratadas de forma integrada o conceito de
no âmbito das empresas. Daí, concluiu-se que era necessário estudar sistemas.
77
a logística de forma integrada aplicando o conceito de sistemas, conforme já

tratamos anteriormente, para entender as relações existentes entre a logística
e as diversas áreas da empresa, e consequentemente conhecer os efeitos das
decisões de uma área sobre o conjunto (BALLOU, 2001).
A logística integrada A logística integrada é exatamente uma visão e práticas em que

é exatamente uma
as atividades logísticas são tratadas de forma integrada, dentro de um
visão e práticas em
que as atividades sistema único, para redução de custos logísticos e melhorar o nível de
logísticas são serviço fornecido aos clientes.
tratadas de forma
integrada, dentro de A satisfação dos clientes depende do nível que o serviço é
um sistema único, ofertado, e a geração de lucros depende do custo total incorrido nesta
para redução de
oferta de serviço. Os dois pilares sustentam a fundamentação da
custos logísticos e
melhorar o nível delogística integrada: nível de serviço e custo total. A aplicação destes
serviço fornecidoconceitos e das técnicas de logística integrada busca a solução ótima
aos clientes. de um processo logístico, que é aquela que melhor atende à equação
nível de serviço ótimo e custo total mínimo (GUERREIRO; BIO;
FELLOUS, 2010). Veja a ilustração na figura 13.
Figura 13 – Logística integrada: nível de serviço e custo total
NÍVEL DE
CUSTO TOTAL
SERVIÇO
PROCESSOS
LOGÍSTICOS
Fonte: O autor.
O conceito do
sistema total O conceito do sistema total defende que é imprescindível a
defende que é consideração sobre os impactos que uma decisão vantajosa para a
imprescindível organização em determinado momento pode causar nos seus clientes
a consideração ou parceiros. O enfoque do sistema total considera problemas mais
sobre os impactos abrangentes para descobrir relações dentro e fora dos limites da
que uma decisão
empresa, que quando ignoradas podem levar a decisões desvantajosas
vantajosa para
a organização para o seu sistema logístico. O conceito do sistema total é uma
em determinado extensão do custo total e considera todos os elementos afetados, por
momento pode menor que seja o impacto, em decorrência dos efeitos da decisão
causar nos tomada.
seus clientes ou
parceiros.
Assim, uma decisão em transporte pode estar vinculada às
decisões sobre estoques e armazenagem. Isso porque a confiabilidade e a
78
agilidade dos transportes podem afetar diretamente quantidades armazenadas.

Como seria isso? Simples de entender, pois quanto mais confiável e rápido for o
transporte menor pode ser o estoque, pois a margem de segurança pode ser bem
reduzida, uma vez que raramente acontece a ocorrência de atrasos e não entrega
dos produtos ou materiais causadas pelo transporte.
O conceito de sistema total logístico define que os problemas logísticos

devem ser tratados em termos bem abrangentes, delimitando-se o sistema que
será analisado e levando-se em consideração a interação com o ambiente em que
se insere. Desta forma pode-se analisar as relações entre as atividades logísticas,
e se for o caso, entre membros da cadeia logística. Se as interdepências
existentes entre as atividades da logística e destas com outro membros da cadeia
forem negligenciados, poderiam levar a decisões subótimas. Exemplo de clássico
de subotimização: uma companhia produz brinquedos plásticos duros (bicicletas e
motos para crianças) que são empacotados em caixas de papelão. No transporte
e na armazenagem, estas caixas são colocadas sobre paletes de madeira
(estrados), unitizando (consolidando) assim a carga e facilitando a armazenagem
e o transporte.
Figura 14 – Subotimização
Fonte: Disponível em: <rodopenha.com.br>. Acesso em: 12 abr. 2016.
Após um estudo desenvolvido pela companhia demonstrou que as

embalagens, as caixas de papelão, constituíam-se em custos desnecessários,
pois a embalagem não fornecia proteção ao produto e nem oferecia vantagens
de marketing. As caixas foram então descartadas e o custo deste produto
diminuiu, resultando por consequência, numa aparente melhor competitividade no
mercado. Identificou-se que ao longo da cadeia de distribuição dos produtos havia
dificuldades para transportar os brinquedos sem caixas e sobre paletes. Como
decorrência, foi necessário então utilizar unidades de carga especiais (caixas
paletizadas). Uma vez que estas novas unidades de carga são diferentes das
79
unidades correntes em transporte e armazenagem (os paletes), sua introdução na

cadeia logística resultou num custo adicional. Este custo adicional para a empresa
tornou-se, ao final, superior à economia feita com a supressão do empacotamento.
Este é um exemplo clássico de uma subotimização que pode ser detectada

pela concepção de sistema total, na qual se analisam as inter-relações entre as
atividades do sistema através da observação do conjunto.
O Conceito de Custo Total Logístico

(GloBal)
O custo total logístico é a soma dos custos de transporte, estoque
O custo total
logístico é a soma e processamento de pedido, entre outros existentes no sistema total
dos custos de logístico.
transporte, estoque
e processamento O conceito do custo total logístico foi a primeira vez abordado
de pedido, entre quando expuseram os inter-relacionamentos de custos entre as
outros existentes
atividades logísticas e evidenciaram que as decisões da área não
no sistema total
logístico. deveriam ser consideradas isoladamente. Mostrou-se que o alto
custo do transporte aéreo, usado em substituição a modais menos
dispendiosos, poderia ser compensado por menores custos de manutenção de
inventários, de armazenagem e de embalagem. O desenho e o redesenho da
rede logística e dos processos logísticos e as configurações de projetos logísticos
se pautam pelo objetivo conjunto de reduzir os custos e de melhorar o serviço ao
cliente, entretanto prescindem de uma avaliação dos impactos totais que cada
uma das possíveis alternativas pode trazer.
Sob o âmbito do custo total logístico, nenhum custo pode ser modificado sem
afetar os outros custos e/ou o serviço ao cliente. A centralização das instalações
(armazenagem de produtos acabados), por exemplo, auxilia na redução dos
custos, mas pode afetar o nível de serviço nas entregas aos consumidores,
em função das distâncias das instalações aos destinos finais dos produtos. Um
maior número de instalações, por sua vez, amplia a cobertura de mercado e o
nível de serviço, mas ao mesmo tempo, aumenta os custos logísticos, pois os
custos operacionais serão maiores, incluindo os custos de transporte. Também
há uma tendência de se ter nível de estoques superiores. Uma rede com várias
instalações distantes dos clientes consegue oferecer o mesmo nível de serviço
que uma rede com várias instalações próximas, ao se desenhar uma estratégia
de transportes que reduza os tempos de trânsito, mas aumentará os custos de
transportes (AMARAL; GUERREIRO, 2013).
80
A análise dos custos sob o conceito da logística integrada consiste na

avaliação do “Custo Total Logístico” e no conceito de “Valor Agregado”.
Os custos logísticos não podem ser vistos de forma isolada como se fossem
elementos independentes, ainda mais quando se sabe que a interdependência
é total. Assim, todos os custos importantes do processo devem ser identificados
e considerados, e ainda, qualquer análise deve se basear segundo a ótica da
logística integrada neste Custo Total Logístico ou Custo Logístico Global.
O custo total logístico é o menor custo possível do processo logístico,

resultado das trocas compensatórias (trade-off) de custos na solução adotada em
dado nível de serviço. No desenho das soluções, há uma reação esperada dos
componentes na rede logística para cada plano de ação considerado, conforme o
quadro 7 apresentado a seguir (AMARAL; GUERREIRO, 2013).
Quadro 7 – Exemplos de ações e reações (trade-off)
IMPACTO NO IMPACTO
SOLUÇÃO IMPACTO NO IMPACTO NO
SERVIÇO AO NA ARMA-
LOGÍSTICA TRANSPORTE INVENTÁRIO
CLIENTE ZENAGEM
Diminui o custo
de transporte
Reduz a necessi- Reduz custos
Centralização Produtos longe de entrada, mas
dade de estoques das instala-
de estoques. dos clientes. aumenta o custo
de segurança. ções.
de transporte de
saída.
Amplia o
custo de
armazena-
Aumenta o custo
gem, devido
de transporte
Descentra- Amplia a necessi- à duplicidade
Produtos perto de entrada, mas
lização de dade de estoques de pessoal,
dos clientes. diminui o custo
estoques. de segurança. equipa-
de transporte de
mentos e
saída.
instalações
devotados à
atividade.
81
Reduz os inven- Amplia o

tários devido aos número de
Proporciona res-
Uso de modal menores ciclos manuseios
postas tempes- Maior custo.
aéreo. de reposição e ao devido às
tivas.
menor tempo em frequentes
trânsito. entregas.
Amplia o
Amplia os inven-
número de
tários devido aos
Proporciona manuseios
Uso de modal maiores ciclos de
respostas pouco Menor custo. (produtos
ferroviário. reposição e ao
tempestivas. não estão
maior tempo em
normalmente
trânsito.
em paletes).
Reduz o
Menores e mais manuseio de
frequentes com- Reduz o nível materiais de-
Suprimentos Custos de serviço
pras aumentam o e o custo dos vido à menor
JIT. maiores.
custo de trans- inventários. quantidade
porte. de inventá-
rios.
Fonte: Adaptado de Amaral e Guerreiro (2013).
O Conceito De "TRADE-OFF"
O termo trade-off refere-se à troca compensatória entre a perda em
algum aspecto e o ganho em outro aspecto. Os trade-offs de custos logísticos
compreendem as trocas compensatórias em que o aumento em um custo logístico
(perda em algum aspecto) pode ser compensado pela redução em outro custo
logístico e/ou pelo aumento do nível de serviço oferecido ao cliente (ganho em
outro aspecto), e vice-versa (AMARAL; GUERREIRO, 2013).
A partir do conceito
de custo logístico A partir do conceito de custo logístico global desenvolve-se a ideia
global desenvolve- de "trade-off", que se baseia no conceito simples, porém fundamental,
se a ideia de “trade- de que uma operação pode suportar um aumento de custo de um lado,
off”, desde que se tenha uma redução maior de outro. São as chamadas
82
“compensações de custos”. Sempre que se altera para baixo um determinado

custo, há a possibilidade de que outros aumentem.
Isso conduz à observação de que baixar custo de um segmento do sistema

nem sempre é uma boa solução, pois isso pode significar aumentar demais de
outro lado. A redução dos custos de um componente se justifica desde que o custo
total logístico fique menor. Sob este aspecto, deve-se lembrar de que existem
muitos pontos conflitantes num sistema logístico e por isto, a ideia e a análise de
“trade-offs” é fundamental.
Para ilustrar podemos pensar na seguinte questão. A decisão por um modal de

transporte passa pela avaliação do custo de frete (custo de transporte), lembrando
que o tempo de viagem até o destinatário também é importante em termos de
nível de serviço e de custo logístico. Por quê? A resposta passa por uma questão
financeira, denominada custo de capital. Não é só o valor do frete o que determina
a escolha, pois o estoque em trânsito gera um custo financeiro, logo, dependendo
do valor agregado do que se transporta e do tempo de trânsito do modal é que
se decide qual é o modal mais adequado ao produto. Existe um trade-off, claro,
quanto mais rápido o tempo de trânsito menor o custo total logístico. O custo
alto de transporte do modal aéreo pode ser compensado pela rapidez do trânsito
entre origem e o destino. O custo financeiro total é gerado pelo frete mais o custo
financeiro do estoque em trânsito. No contexto brasileiro, o sistema ferroviário e o
marítimo são limitados e precários, além de apresentarem tempos de trânsito e
confiabilidade piores que o modal aéreo. O uso de dutos somente se aplica a
alguns tipos de produtos, restando os modais rodoviário e o aéreo, neste caso em
análise. Embora a menor utilização deste modal seja devido ao valor do frete mais
elevado do que os demais modais, ao se analisar o custo total logístico pode-se
entender que em função do valor agregado dos produtos transportados o modal
aéreo pode ser a melhor alternativa. O custo total da operação logística é dado
pela soma de vários custos, incluindo o custo de estoque.
Então vejamos outro exemplo: um cliente está no Pará e irá comprar

autopeças em uma fábrica no Rio de Janeiro. O transporte rodoviário entre as
duas cidades tem uma duração de, em média, sete dias. Se a demanda da peça
for de cinco por dia, o cliente terá de manter em estoque 35 peças, em função
das peças consumidas por dia e dos sete dias da viagem apenas para atender à
demanda durante o tempo de transporte. Se o cliente, porém, for atendido por via
aérea, as peças chegarão em um dia.
Algumas vezes pode ser adequado ter o custo de manter estoque de 35 peças
ou mais, aguardando a chegada dos produtos, por ser mais barato que o custo
que se pagaria pelo frete aéreo. De outro lado, também pode ser conveniente o
frete aéreo e manter um mínimo estoque, no caso das autopeças terem alto valor
83
agregado e pequena massa. Há ainda os casos de urgência, quando o cliente não

pode esperar e o transporte aéreo é a única opção.
Um exemplo interessante de se analisar é o caso da melancia quadrada.

Numa análise imediata sobre a possibilidade de transportar melancias por
transporte aéreo seria uma opção improvável, mas ao se analisar os trade-
off de uma operação você pode mudar de ideia. Temos alguns exemplos de
organizações localizadas no nordeste do Brasil que exportam frutas diariamente
para a Europa. Uma delas iniciou seus embarques para a Inglaterra com mais
de 5 (cinco) mil unidades de melancia quadrada. Cerca de 18 kg custava US$
45 e a mesma quantidade da melancia comum era vendida por US$ 10. O início
do cultivo foi em 2007 e surgiu da necessidade do comprador de adquirir o
produto por um preço mais acessível. Cliente da organização cearense, a rede de
supermercados Tesco já importava melancia quadrada do Japão com alto custo
devido à distância e ao transporte via aérea. Os agricultores de Icapuí, interior
do Ceará, investiram na novidade. Eles cultivam a fruta normal, só que seu
formato é diferenciado, ou seja, quadrada. Esta não é a única divergência, pois
a melancia é geneticamente modificada, por isso não tem sementes. Os lucros
e as expectativas de vendas foram elevados, sendo os produtos exportados ao
mercado europeu (MURAKANI, 2015). Mas você pode indagar: onde está o trade-
off desta operação? É fácil responder. Está no fato da melancia ser quadrada
facilitando o manuseio, armazenagem e transporte, ocupando menos espaço no
avião, pela rapidez deste modal de transporte, que reduz os custos de transporte
e de estoque em trânsito e pelo valor agregado ao produto que é supervalorizado
na Europa e Ásia. Os custos que se elevam de um lado são superados em muito
pelos ganhos obtidos na operação. A análise dos trade-offs foi fundamental para
viabilizar esta operação. Dificilmente se adotaria um transporte aéreo para esta
operação para fins de mercado nacional, principalmente para produto com baixo
valor.
A título de exemplo, alguns dos pontos a seguir são discutidos numa situação
típica das empresas brasileiras:
Situação sob análise: "Empresa está com estoques em níveis elevados".
• Atividade de compras: É beneficiada tendo seus custos reduzidos, pois

assim se consegue desconto sobre grandes quantidades compradas e
aproveitamento de oportunidades de mercado.
• Recursos financeiros: Poderiam ser mais bem aproveitados, pois assim

tem-se aumento do capital investido e juros perdidos.
84
• Atividade de armazenagem: É penalizada, pois se tem aumento do custo

de armazenagem e maior risco de avarias e obsolescência.
• Atividade de transporte: É beneficiada tendo seus custos reduzidos, pois

não necessita de um transporte tão rápido, já que o início de atendimento
dos pedidos é praticamente imediato.
• Atividade de vendas: É beneficiada, pois se tem redução de faltas de

produtos e melhores prazos, gerando aumento de vendas.
A situação acima mostra que a ideia de trade-off é fundamental.

Vantagens somente
Significa que baixar custos de um lado pode significar aumentar outros existirão se no
custos, o que não traz nenhum ganho para a empresa. Vantagens cômputo geral das
somente existirão se no cômputo geral das "trocas" houver maiores “trocas” houver
ganhos do que perdas. Atuar em Logística, hoje, é fundamentalmente maiores ganhos do
adotar este conceito de trade-off como uma postura a ser assumida que perdas. Atuar
em Logística, hoje,
pela organização. Percebe-se assim, a relação profunda entre a gestão
é fundamentalmente
logística e a questão dos custos envolvidos na operação. adotar este conceito
de trade-off como
Por outro lado, a gestão de custos leva necessariamente à uma postura a ser
demanda por tecnologia de informação a não só controlar estes custos, assumida pela
mas também tentar otimizar as operações, gerando assim, uma maior organização.
eficiência (racionalização de recursos) e eficácia (atendimento a metas
de nível de serviço).
O custo total logístico e o trade-off podem ser considerados como os

conceitos mais importantes nas decisões logísticas. Qualquer que seja a decisão
logística, prescinde nesta análise. Vamos ver agora a logística sob um novo
prisma. Entendemos que a logística nada mais é do que o gerenciamento de todo
o processo de pedido.
Processamento do Pedido
Os principais obstáculos ao correto gerenciamento da logística integrada,
bem como da cadeia de suprimentos, são:
• Aumento da variedade de produtos;

• Diminuição do ciclo de vida dos produtos;
• Consumidores cada vez mais exigentes desejando o pedido perfeito; e
• Compressão do tempo.
85
A compressão dos A compressão dos ciclos de pedidos e a busca do pedido perfeito

ciclos de pedidos são tendências muito fortes que estão forçando as organizações
e a busca do reverem seus processos e atividades.
pedido perfeito
são tendências Exemplos: produtos de consumo.
muito fortes que
estão forçando
as organizações • 70s – Tempo ciclo 7 a 10 dias c/ 92% de disponibilidade;
reverem seus • 80s – Tempo ciclo 5 a 7 dias c/ 95% de disponibilidade; e
processos e • 00s – Tempo ciclo 3 a 5 dias c/98% de disponibilidade.
atividades.
No exemplo acima vemos que o chamado de meta de atendimento,

ou seja, o aceitável, em termos de nível de serviço expresso pela manutenção de
estoque, mudou em função do perfil do cliente e da competição. Ao se pensar
que a partir dos anos 2000 passou a ser aceitável que, em cem vezes que o
cliente tenta adquirir o produto, não o ter disponível somente duas vezes, em se
tratando de produtos de consumo, eleva substancialmente a eficiência requerida
dos sistemas logísticos. Exige abastecimentos mais frequentes e confiáveis e/ou
estoque maiores, em ambos os casos se tem elevação nos custos logísticos.
O conceito de prazo O conceito de prazo logístico envolve o tempo gasto para se

logístico envolve o converter um pedido em recursos financeiros para a empresa. Um
tempo gasto para grande obstáculo para o bom funcionamento da logística integrada é
se converter um a necessidade de se diminuir este prazo. A necessidade de comprimir
pedido em recursos
os prazos logísticos advém de outra necessidade da empresa de
financeiros para
a empresa. Um conquistar e manter níveis de produtividade competitivos. Comprimir
grande obstáculo o prazo logístico significa gerar caixa mais rapidamente, que por sua
para o bom vez deve ser reinvestido na manutenção das atividades da empresa,
funcionamento da trabalhando assim para a obtenção dos objetivos estratégicos definidos
logística integrada é pela a organização. O prazo logístico é composto pelos seguintes
a necessidade de se
elementos:
diminuir este prazo.
• O ciclo do pedido: o tempo gasto entre o recebimento do pedido

do cliente até o momento da entrega. O tempo de execução destas
atividades não é sempre o mesmo, por conta de problemas como
gargalos, processos ineficientes e mudanças nos volumes de pedidos.
Tais problemas relacionados ao ciclo do pedido podem levar a uma
diminuição da confiabilidade das entregas, resultando em uma substancial
redução da sensação de valor auferida pelos clientes. Os prazos serão
alongados sempre que os produtos tiverem que ser fabricados, montados
ou adquiridos em mercados externos, ou seja, quando não estiverem
disponíveis no estoque da empresa (CHRISTOPHER, 1997).
86
• O ciclo desde a aquisição até o dinheiro em caixa: é o tempo do

ciclo consumido para converter a matéria-prima adquirida em produtos
acabados e por sua vez serem convertidos em recursos (CHRISTOPHER,
1997).
Os elementos básicos de serviços ao cliente que estão sob o controle do

profissional de logística estão dentro do conceito do tempo do ciclo de pedido. A
moderna logística tem como princípio fundamental o chamado processo logístico
integrado.
Figura 15 – O ciclo do pedido
ARMAZÉM
Processamento e Montagem do
Transmissão do Pedido pedido (crédito/disponibilidades)
Pedido do
cliente FÁBRICA
Processamento
ENTREGA DO PEDIDO
Cliente e Montagem do
Varejista pedido a partir
Distribuidor ENTREGA DOS do Estoque ou
ITENS FALTANTES produção caso
não haja estoque
Tempo total do ciclo do pedido
Processamento e Tempo para aquisição
Transmissão do Pedido Montagem do Pedido de estoque adicional Tempo de entrega
• Consolidação • Preparação do • Tempo adicional • Tempo de entrega

do Pedido manifesto para conseguir a partir do depósito
• Transmissão do • Liberação do crédito estoque em fábrica • Tempo de entrega
pedido ao depósito • Montagem do a partir da fábrica
pedido no depósito • Processamento de
entrega no cliente
(recepção)
Fonte: Adaptado do Ballou (2001).
A ideia básica que a figura 15 procura passar é que a logística é

fundamentalmente a atuação no Ciclo do Pedido de forma ampla e
completa, e a partir deste conceito principal toda análise logística deve A logística é
fundamentalmente
ser desenvolvida. O tempo do ciclo de pedido é o intervalo de tempo
a atuação no Ciclo
entre a colocação do pedido de compra ou a de um serviço e o momento do Pedido de forma
em que o produto ou serviço é recebido. Na figura 15 tem todos os ampla e completa,
elementos típicos do ciclo de tempo de um pedido. Esses elementos e a partir deste
típicos do ciclo de pedido são direta ou indiretamente controlados conceito principal
através da escolha e do projeto dos métodos de transmissão de pedido, toda análise
logística deve ser
das políticas de estoque, dos procedimentos de processamento de
desenvolvida.
pedidos, dos modais de transporte e dos métodos de programação.
O processo de atendimento de pedidos, sendo a partir de estoque disponível

ou pela produção, soma-se ao tempo do ciclo de pedido em proporção direta ao
tempo necessário para coletar, embalar ou produzir. Às vezes o tempo do ciclo
é estendido pelo desdobramento ou pela consolidação de carga. Quando não
87
há produtos disponíveis para o atendimento do pedido, ocorre o parcelamento

do embarque. Com relação a produtos estocados é razoavelmente alta a
possibilidade da ocorrência de parcelamento, mesmo com níveis elevados de
estocagem. Por exemplo, para um pedido que inclua cinco itens, cada um deles
com uma probabilidade de disponibilidade de 0,90, índice de atendimento (FR)
é FR = (0,90) (0,90) (0,90) (0,90) (0,90) = 0,59 ou 59%. Para se ter um nível
de atendimento de pedido alto, todos os produtos têm que ter uma excelente
disponibilidade. Apenas um dos itens do pedido pode comprometer todo o pedido.
Pode-se constatar que é muito difícil manter o nível de serviço em níveis elevados.
Assim, o atendimento parcial do pedido a partir de uma fonte de reserva ou
alternativa para os produtos e a quebra do nível de serviço são mais prováveis do
que se possa imaginar. Isso significa que um tempo adicional será necessário para
completar o pedido. Entregas parciais e qualquer demora na informação sobre a
situação dos pedidos devem ser evitadas, mas não pela retenção do pedido até
a reposição dos estoques dos itens em falta (BALLOU, 2001). Há um dilema a
ser resolvido, ou se faz embarques parciais, com custos adicionais de manuseio
da informação e de transporte e a manutenção do nível de serviço ou se retêm
os pedidos a fim de consolidar o pedido em cargas maiores, mas com menores
custos unitários de transporte. É claro que existem complexos modelos de apoio
à decisão que podem ajudar neste processo de escolha. Todavia se pode ver a
complexibilidade do processamento dos pedidos que envolvem custos logísticos
e nível de serviço.
Índice de atendimento é o tempo de ressuprimento, consiste

no tempo de compra mais o tempo de transporte do fornecedor ao
destino final. Em outras palavras, é o tempo entre a colocação do
pedido até a efetiva do pedido ao comprador.
A primeira etapa, não apresentada da Figura 17, normalmente denominada

de preparação do pedido, tem seu início na identificação de uma necessidade
de aquisição de produtos ou serviços, se concluindo na seleção de potenciais
fornecedores. A identificação da necessidade pode ser provocada pelos mais
variados estímulos, tais como a visita de um vendedor, consulta a um catálogo,
anúncio em jornal, revista, TV, mídias sociais etc., pelo recebimento de uma
mensagem via internet ou a identificação de que chegou o momento de repor
estoques. A internet vem possibilitando um enorme avanço desta primeira
etapa do ciclo do pedido, pois amplia e agiliza as atividades de identificação de
88
fornecedores e acesso às informações sobre as características dos A primeira etapa,

produtos e serviços oferecidos, conforme prescreve o serviço logístico não apresentada
ao cliente pré-transacional (FLEURY, 2003). da Figura 17,
normalmente
A segunda etapa do ciclo é a transmissão do pedido para o denominada
de preparação
fornecedor. No passado recente esta etapa se caracterizava pela
do pedido, tem
lentidão e alta suscetibilidade a erros, atualmente superada pelos seu início na
modernos sistemas de comunicação. O desenvolvimento dos identificação de
smartphones, tablets e a internet vêm causando uma revolução nesta uma necessidade
etapa, em função da acessibilidade e agilidade nos pedidos realizados de aquisição
e transmitidos, que anteriormente numa base de dias ou semanas, de produtos
ou serviços,
agora na base de minutos.
se concluindo
na seleção
A terceira etapa se inicia após o recebimento do pedido, pode de potenciais
ser caracterizada pela entrada dos dados do pedido no sistema de fornecedores.
processamento. Pode exigir a digitação dos dados do pedido no
sistema para que se possa dar início ao processamento do mesmo pelo
A segunda etapa
fornecedor, exceto quando há integração de sistemas ou facilidade de do ciclo é a
acesso, pois esta etapa tende a ser automatizada. Após a entrada do transmissão do
pedido, diversas verificações e decisões são efetuadas, antes que o pedido para o
pedido seja confirmado e a expedição do mesmo seja autorizada. Duas fornecedor. No
das mais importantes verificações são realizadas: disponibilidade de passado recente
esta etapa se
estoques e a confirmação do crédito do cliente. Uma vez confirmada
caracterizava pela
a existência de crédito e a disponibilidade de estoque, pode ser dada lentidão e alta
a partida nas atividades físicas de separação, embalagem e expedição suscetibilidade a
do pedido. Nos casos de produtos ou serviços produzidos por erros, atualmente
encomenda, a verificação da disponibilidade de estoques é substituída superada pelos
pela verificação do status da programação de produção/operações. A modernos sistemas
de comunicação.
estimativa da data de entrega deve ser calculada durante esta fase,
com base na disponibilidade atual de estoques, nos pedidos pendentes
e no status da produção (FLEURY, 2003). A terceira etapa
se inicia após o
recebimento do
A disponibilidade de estoque tem um efeito considerável no pedido, pode ser
tempo total do ciclo de pedido, porque pode provocar a saída do caracterizada
fluxo de produtos e informações do canal estabelecido. Quando os pela entrada dos
estoques não estão disponíveis nos armazéns, um segundo canal (de dados do pedido
reserva) pode ser usado. Isso pode gerar um pedido em aberto, um no sistema de
processamento.
transporte expresso (mais caro) para compensar o atraso gerado pelo
ressuprimento e um custo superior de aquisição de insumos e componentes etc.
Concomitantemente a estas atividades, realiza-se a movimentação de

materiais e programação do transporte e emissão da documentação legal,
envolvendo o conhecimento de cargas e nota fiscal. O ciclo termina com as
89
atividades de transporte e entrega do produto e o efetivo pagamento do cliente.
Atuar no “Ciclo do Pedido” significa principalmente avaliar, planejar, monitorar

e otimizar os fluxos operacionais e processos de armazenagem dentro de níveis de
serviço compatíveis com o grau de exigência do mercado. A ideia, neste sentido,
é que os mais importantes fluxos que devem ser continuamente monitorados e
otimizados, são:
• O fluxo físico dos produtos;

• O fluxo de informações; e
• O fluxo de recursos.
O primeiro diz respeito à movimentação física das mercadorias que deve ser
realizada em tempos aceitáveis e de forma correta entre locais pré-determinados.
Tudo isso significa na verdade: Qualidade. Sem esquecer a redução em níveis
mínimos dos custos das operações, ou em outras palavras: produtividade. A
conciliação de qualidade com a produtividade é um grande desafio.
O segundo tipo de fluxo é o insumo básico para a correta administração

da operação e para vencer este desafio de gerenciar o ciclo de pedido. As
informações fluindo de forma adequada permitirão que os processos físicos de
armazenagem e distribuição ocorram dentro dos padrões de serviço esperados
pelos clientes.
E o terceiro é o fluxo de inúmeros recursos utilizados nas operações

logísticas que se movimentam dentro de diferentes pontos de instalações e entre
instalações, tais como: empilhadeiras, veículos etc. Esta deve ser, portanto, a
preocupação primeira da organização.
Os fluxos envolvidos nos processos e os seus correspondentes eventos

devem ser coordenados, controlados e inseridos em procedimentos e mecanismos
que conduzam a níveis de excelência na qualidade dos serviços prestados, e
paralelamente, ao melhor aproveitamento possível dos recursos da empresa,
conseguindo assim, de forma efetiva, a otimização da operação. A organização,
portanto, deve direcionar todos seus esforços para que todas as etapas do Ciclo
do Pedido estejam sendo planejadas, monitoradas e otimizadas, na busca destes
níveis de excelência. Não se pode esquecer das restrições, tais como, de tamanho
dos pedidos, as prioridades dos pedidos de acordo com política de serviço ou a
falta delas, e ainda as condições do pedido.
Além desta concepção sobre a abrangência da logística, é importante

esclarecer também que a logística efetivamente traz de novo uma nova visão a
90
respeito da forma de abordar os processos operacionais das empresas.
Uma vez que o campo de atuação da logística é todo o Ciclo do Pedido,

é fundamental que a sua gestão se dê de forma totalmente integrada. Assim,
o processo logístico deve ser sempre visto como um todo e não de forma
segmentada e/ou isolando-se algumas partes.
O sistema de processamento de pedidos e de informações em empresas

desenvolvidas em logística adotam o uso intensivo de tecnologias de informação,
que é considerada a base para a coordenação/ integração. É difícil imaginar o
papel de coordenação sem que o sistema de processamento de pedidos seja
o eixo central do sistema logístico. Um sistema de processamento de pedidos,
adequadamente concebido, viabiliza um comando centralizado dos fluxos de
informação e materiais.
ProBlemas Comuns na Gestão do

Ciclo do Pedido
Um sistema de processamento de pedidos automatizado e sofisticado não
é totalmente imune a problemas durante o ciclo do pedido. Pode-se verificar com
relativa frequência a ocorrência de pelo menos três tipos de problemas durante o
ciclo do pedido (FLEURY, 2003):
• Percepções conflitantes entre clientes e fornecedores sobre o

desempenho do ciclo do pedido;
• Ocorrência de variabilidades significativas nos tempos do ciclo; e
• Flutuações exageradas da demanda ao longo do tempo.
As percepções conflitantes: o real desempenho do ciclo de pedidos está

diretamente relacionado à utilização de métricas diferentes por parte de clientes
e fornecedores para avaliar o mesmo fenômeno. Um exemplo de tal situação diz
respeito ao tempo de ciclo, que muitas vezes é medido a partir de uma visão
limitada por parte dos fornecedores e uma visão mais ampla por parte de seus
clientes.
Do ponto de vista do cliente, a contagem do tempo de ciclo pode iniciar a

partir do momento em que o pedido é formalizado (transmitido) e se encerra
quando o mesmo é corretamente entregue e formalmente recebido no local
especificado para entrega. Por outro lado, muitos fornecedores consideram que
91
a contagem do tempo de ciclo apenas tem início no momento em que o pedido é

recebido e introduzido no sistema, e se encerra no momento em que o mesmo é
embarcado e expedido. Isto normalmente ocorre nos casos em que o fornecedor
não consegue monitorar o momento em que o pedido foi transmitido, nem o
momento em que o pedido foi recebido pelo cliente. Consiste numa visão limitada
do verdadeiro tempo de ciclo, restrito aos processos internos, deixa de considerar
o tempo ocorrido entre a transmissão e a entrada do pedido, assim como o tempo
ocorrido entre a expedição e o recebimento do pedido. Enquanto o fornecedor
avalia que está oferecendo um excelente nível de serviço, o cliente considera que
este é inferior ao desejado (FLEURY, 2003).
Variabilidade dos tempos de ciclo: normalmente presente nos processos

de gestão do ciclo do pedido, a variabilidade dos processos resulta em
variabilidade dos tempos de ciclo. Quanto menor a padronização de processos e
menos sofisticados os sistemas de controle, tendem a ser maiores as variações
dos tempos de ciclo (FLEURY, 2003).
Figura 16 – Variedade no tempo de ciclo

1 - Preparação e transmissão do pedido 2 - Recepção e entrada do pedido 3 - Processamento do pedido
1 a 3 dias 0,5 a 1,5 dias 0,5 a 1,5 dias
2
1
6 - Recebimento pelo Cliente 4 - Separação / Produção

5 - Expedição e Transporte
0,5 a 1,5 dias 1 a 9 dias
1 a 5 dias
1 3 5
Total
4,5 13 21
Fonte: Adaptado de Fleury (2003).
No exemplo da Figura 16, o ciclo do pedido é decomposto em seis etapas,

desde a preparação e transmissão, recebimento e entrada, processamento,
separação e/ou produção, expedição e transporte, até o recebimento pelo cliente.
Cada uma das seis etapas possui um tempo mínimo, um tempo máximo, e um
tempo médio de duração. O tempo total do ciclo decorre do somatório dos tempos
92
de cada etapa. Logo, o tempo médio total do ciclo do pedido é de 13 dias com
uma variação que vai de 4,5 a 21 dias. Esta variabilidade gera um sério problema
para clientes e fornecedores, pois qual será o tempo de ciclo a considerar no
estabelecimento da data de entrega? Se trabalharmos pela média, cerca de 50%
dos pedidos serão entregues com atraso. Por outro lado, se considerarmos o
tempo máximo de ciclo (21 dias), as entregas serão feitas em prazos inferiores
aos prometidos, podendo gerar problemas de recebimento para os clientes.
A melhor alternativa para atacar este problema é, certamente, buscar reduzir a
variabilidade das etapas através da identificação de suas principais causas, e
do estabelecimento de sistemas eficazes de planejamento e monitoramento dos
processos, conforme exemplificado na figura 19 (FLEURY, 2003).
Figura 17 – Melhoria contínua na variabilidade
Fonte: Duclós e Santana (2009).
Através de melhorias nos processos e adoção adequadas de métricas

num sistema de informação adequado, pode-se diminuir a variabilidade de cada
processo, resultando num processo geral com menor variabilidade, permitindo em
alguns casos, reduzir custos e melhorar o nível de serviço prestado.
As principais causas de variabilidade dos ciclos de pedido são basicamente

oito e podem ser divididas entre processos informacionais/ decisórios, e processos
físicos. Entre os processos informacionais destacam-se (FLEURY, 2003):
• Atrasos na transmissão do pedido;

• Demora na aprovação de crédito;
• Demora na negociação de descontos;
• Prioridade no atendimento.
93
Dentre os processos físicos, destacam-se:
• Problemas de disponibilidade de estoque;

• Espera para consolidação de carga;
• Atrasos diversos no transporte; e
• Dificuldades de entrega aos clientes.
Flutuações da demanda: o mais comum dos fenômenos que afetam são os

picos e vales de demanda, pois geram significativas incertezas e ineficiências no
ciclo do pedido e em todo o sistema logístico. Entre os fatores que contribuem
para as flutuações de demanda, podem-se destacar as promoções de vendas,
os descontos por quantidade, os sistemas de avaliação de desempenho da força
de vendas (cotas mensais), movimentos especulativos por parte dos clientes, e
diversos fatores sazonais (FLEURY, 2003).
1) Por que o ciclo de pedido é tão importante para a administração

logística? Descreva o ciclo de pedido para: a) um item solicitado
de uma empresa que vende por reembolso postal produtos de
catálogo; b) um item de uma drogaria bem estocada e c) uma
peça de automóvel que está temporariamente em falta na
concessionária.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Em logística existem dois prazos cruciais para a eficiência do

processo: o prazo ou ciclo logístico, resultante da soma dos
tempos de aquisição dos insumos, de manufatura do produto e de
entrega ao cliente; e o ciclo do pedido do cliente, que é o tempo
decorrido entre o pedido e o recebimento do produto pelo cliente.
Considerando essa observação, avalie as seguintes asserções e
a relação proposta entre elas:
94
I. Um dos desafios da logística está em igualar o prazo logístico ao

ciclo do pedido do cliente.
PORQUE
II. Os consumidores querem os bens e serviços no tempo, no lugar

e com a qualidade contratada.
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa Correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma

justificativa da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é
uma justificativa da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição
falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição
verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
3) Que tipos de custo adicionais você identifica que podem resultar

de uma entrega de produto defeituoso e pedido incompleto, ou
seja, a partir de uma falha no processamento do pedido com
quebra do nível de serviço? Faça distinção entre os custos
logísticos (compra, transporte, estoque e armazenagem) e os
demais incorridos para resolver o erro cometido na entrega.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
No mercado altamente competitivo, onde as inovações e as mudanças
ocorrem aceleradamente e onde há uma maior quantidade de consumidores
exigentes que têm diferentes necessidades a serem atendidas, faz com que
as empresas busquem novas formas de gestão de seus negócios, visando à
fidelização dos seus clientes, identificando os fatores que influenciam o nível de
95
serviço logístico, o que exige cada vez mais a revisão do ciclo de pedido e do seu
gerenciamento.
Neste capítulo, procuramos caracterizar o serviço logístico ao cliente. Além

disso, apresentamos conceitos importantes no processo de decisão logística.
Apresentamos uma visão da logística em função dos ciclos de pedido.
Como estudante na modalidade a distância, a melhor estratégia de

autoaprendizagem é você considerar cada texto importante para a compreensão
dos próximos que virão. Além disso, adotar uma boa prática de desenvolver a
leitura e refletir sobre suas implicações nos conhecimentos já adquiridos.
Referências
ALVARENGA, A. C.; NOVAES, A.G. Logística aplicada: suprimento e
distribuição física. 2. ed. são Paulo: Pioneira, 1994.
Amaral, J. V.; Guerreiro, R. Conhecimento e avaliação dos trade-offs de

custos logísticos: um estudo com profissionais brasileiros In: EnANPAD, 37°,
2013, Rio de Janeiro, Anais, Rio de Janeiro, ANPAD, 2013.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,

organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento:

estratégia para redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira,
1997.
DUCLÓS, L. C.; SANTANA, V.L. Ciclo estratégico da informação: como colocar

a TI no seu devido lugar. Curitiba: Champagnat, 2009.
FLEURY, P. F. O. Sistema de processamento de pedidos e a gestão do ciclo

do pedido. Rio de Janeiro, set. 2003. Disponível em: <http://www.cel.coppead.
ufrj.br/fs-busca.htm?fr-art-sist_process_ pedidos.htm>. Acesso em: 15 mar. 2006.
GUERREIRO, R.; BIO, S. R.; FELLOUS, S. M. Logística integrada, gestão da

cadeia de suprimentos e mensuração de custos e resultados logísticos: um
estudo com empresas brasileiras. In: Congresso da Associação Nacional dos
Programas de Pós-Graduação em Ciências Contábeis, 4º, 2010, Natal. Anais.
Natal: ANPCONT, 2010.
96
MARCHESINI, M. M. P.; ALCÂNTARA, R. L. C. Conceituando o serviço logístico

e seus elementos. Revista de Ciência & Tecnologia, v. 17, n. 33, p. 65-86, jan/
jun, 2012.
MURAKAMI, S. Melancia quadrada produzida no Ceará faz sucesso na

Inglaterra. NIPPO. São Paulo. 2016. Disponível em: <http://www.nippo.com.br/
campo/especiais/especial534.php>. Acesso em: 1 dez. 2015.
97
98
C APÍTULO 3
Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos

 Conhecer os conceitos e a evolução do gerenciamento da cadeia de

suprimentos;
 Esclarecer o novo ambiente de negócio e complexibilidade inerente à

estrutura e à variabilidade dos fluxos na cadeia de suprimentos;
 Distinguir as atividades e os processos da cadeia de suprimentos;
 Avaliar como o gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos

produz valor, adequa custos e otimiza processos-chave de negócio.
100
Capítulo 3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CONTEXTUALIZAÇÃO
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS) é um elemento

essencial para a eficiência operacional hoje em dia nas organizações. É por isso
que quando você entra numa loja para comprar um fogão ou um refrigerador, o
vendedor entra na sua tela de computador e vê o estoque dos produtos, mas não
vê necessariamente os produtos no seu Centro de Distribuição ou depósito, pode
ver a disponibilidade do fornecedor de atendimento, que significa a capacidade do
fornecedor despachar o produto rapidamente após o pedido fechado e entregar
na residência do cliente, às vezes, em 24 horas, sem sequer passar pelas
instalações do varejista.
A eficiência no gerenciamento da cadeia de suprimentos pode trocar o

estoque de produtos por um planejamento eficiente e informações precisas
e atualizadas. O gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser aplicado
à satisfação do cliente e sucesso da organização, bem como em contextos
sociais, tais como, missões médicas; operações de socorro e outros tipos de
emergências, e pode ajudar a melhorar a qualidade de vida. Por causa do papel
vital do gerenciamento da cadeia de suprimentos para as organizações, os
empregadores buscam colaboradores com sólidas habilidades e conhecimentos
do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Pode-se dizer que o gerenciamento
da cadeia de suprimentos é fundamental para o sucesso das operações de
negócios, pelas seguintes razões:
a) O mundo é uma cadeia de suprimentos grande. O GCS afeta questões

importantes, tais como o rápido crescimento das empresas multinacionais
e parcerias estratégicas; expansão de fornecedores e produção em várias
regiões do globo; flutuação dos preços dos combustíveis e as preocupações
ambientais. Cada uma dessas questões afeta drasticamente as estratégias
corporativas e as lucratividades. Devido a essas tendências emergentes, a
gestão da cadeia de suprimentos é a disciplina de negócios mais crítica no
mundo de hoje.
b) O GCS é uma infraestrutura de apoio à sociedade. Propicia que a sociedade

funcione bem, que sejam criados postos de trabalho, que se diminua a
poluição, diminua o consumo de energia e aumente o padrão da qualidade
de vida. Veja dois exemplos do efeito da GCS nas sociedades:
• Furacão Katrina em 2005: Inundou Nova Orleans e os moradores

ficaram sem acesso a alimentos ou água limpa. Um resgate maciço
dos habitantes foi empreendido. Logo de início, em dois dias, 1,9
milhão de refeições e 6,7 milhões de litros de água foram entregues.
101
• Foundation for Economic Growth: Uma sociedade com uma

infraestrutura da cadeia de suprimentos altamente desenvolvida,
que inclui rodovias interestaduais, uma grande malha ferroviária,
portos e aeroportos é capaz de realizar comércio de muitos bens
a baixo custo. Empresas e os consumidores são capazes de obter
esses bens rapidamente, resultando em crescimento econômico.
c) Razões do GCS para os negócios: O impacto que o GCS tem sobre os

negócios é significativo e exponencial. Duas das principais influências
GCS que afetam os negócios incluem:
• Aumenta o atendimento ao cliente: O GCS afeta o serviço ao cliente,

garantindo o sortimento de produtos e quantidades certas sendo
entregues em tempo hábil. Além disso, esses produtos devem estar
disponíveis no local que os clientes esperam. Os clientes também
devem receber a qualidade desejada do serviço ao cliente pós-
venda.
• Melhora a lucratividade: O GCS tem um tremendo impacto

sobre a lucratividade líquida. As empresas gestoras da cadeia
de fornecimentos diminuem o uso de grandes ativos fixos, tais
como fábricas, armazéns e veículos de transporte na cadeia de
suprimentos. Além disso, o fluxo de caixa é aumentado, porque se
a entrega do produto pode ser acelerada, os lucros também serão
recebidos mais rapidamente.
O Gerenciamento Integrado da Cadeia de Suprimentos ajuda a simplificar

tudo, faz fluir desde produtos do dia a dia e a enfrentar desastres naturais
inesperados. Com as ferramentas e técnicas oferecidas pelo Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos se tem a capacidade de diagnosticar corretamente os
problemas, além de contornar as interrupções e determinar como levar de forma
eficiente os produtos numa situação de crise.
Introdução aos Conceitos do

Suprimentos (GCS)
Os últimos 30 anos foram marcados por grandes transformações na administração
de empresas, especialmente na função de operações, tais como qualidade total e
102
produção enxuta, que trouxeram importantes técnicas e procedimentos, os quais

seguem adotados em quase todos os países industrializados de economia de
mercado. Nesse sentido, dois conceitos surgiram e vêm provocando mudanças.
O primeiro conceito é a logística integrada, que surgiu nos anos oitenta

e evoluiu rapidamente, impulsionada, dentre outros fatores, pela revolução
da tecnologia de informação e pelos elevados requisitos de desempenho na
distribuição física, principalmente como decorrência da produção enxuta e do JIT.
Em 1982 se localiza o uso do termo gerenciamento da cadeia de suprimentos

(GCS) pela primeira vez (COOPER et al., 1997; LAMBERT; COOPER, 2000).
Seus criadores, os consultores Oliver e Weber, apresentaram o conceito com o
foco eminentemente intraorganizacional, associado à discussão dos benefícios
da integração das funções internas da organização, tais como compra, produção,
vendas e distribuição. Esta abordagem inicial foi categorizada por Harland (1996)
como sendo uma visão interna da cadeia que implicava na integração das funções
relacionadas ao fluxo de materiais e informação dentro dos limites do negócio. É
interessante comprovar que essa mesma ideia é apresentada por Bowersox et
al. (1986) como sendo a chave para a adoção da logística integrada. Há uma
percepção comum sobre a ligação da logística e o gerenciamento da cadeia
de suprimentos. As mesmas tendências impulsionaram ambos os movimentos,
e de alguma forma a evolução da primeira e o nascimento da segunda foram
concomitantes. Com o tempo, os conceitos adquiriram um maior desenvolvimento,
atingindo o escopo interorganizacional como se conhece atualmente. A evolução
poderia adicionar mais elementos que evidenciassem as diferenças entre os dois
conceitos, todavia ainda hoje o assunto é conflituoso, e depende das linhas de
pensamento de pesquisadores e profissionais.
O processo evolutivo do conceito levou o GCS mais longe, integrando

efetivamente os elementos (os membros) que participam da cadeia de forma
estratégica e sistêmica. Pode-se identificar, numa análise das posições de
acadêmicos e profissionais renomados, quatro perspectivas a seu respeito,
denominadas como: rerotulista, tradicionalista, unionista e interseccionista
(COSTA, RODRIGUEZ; LADEIRA, 2005). Independentemente das perspectivas
sobre o tema, as quais não se pretende avaliar aqui, ao longo deste material
assume-se como perspectiva que a logística é parte do GCS, o que também pode
ser chamada como uma perspectiva unionista.
O segundo conceito é o GCS, que começou a se desenvolver no início dos

anos noventa. Há um grupo de profissionais e pesquisadores que consideram
o GCS apenas como uma simples extensão do conceito de logística integrada,
como uma mera ampliação da atividade logística para fora das fronteiras
103
organizacionais, seguindo na direção de cliente e dos fornecedores na cadeia de

suprimentos.
Diferentemente desta visão restrita, existe outra percepção que considera

O conceito de o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos como mais
gerenciamento do que uma extensão da logística integrada. Isso porque conta com
da cadeia de um conjunto de processos-chave de negócios que ultrapassa as
suprimentos como atividades diretamente relacionadas à logística integrada. Vejamos
mais do que uma o caso do processo-chave destinado ao desenvolvimento de novos
extensão da
produtos, que talvez seja o mais evidente deles, pois vários aspectos
logística integrada.
Isso porque conta do negócio deveriam ser incluídos nesta atividade: o marketing para
com um conjunto definir o conceito; pesquisa e desenvolvimento para o design do
de processos- produto; fabricação e logística para as operações; e finanças para a
chave de negócios estruturação do financiamento. Os processos-chave de compras e
que ultrapassa desenvolvimento de fornecedores extrapolam funções tradicionais da
as atividades
logística e são críticas para a implementação do GCS.
diretamente
relacionadas à
logística integrada. Existem extraordinários resultados obtidos pelas organizações
que já conseguiram implementar com sucesso o GCS, o que é
uma evidência de que não é apenas um modismo da gestão moderna. Alguns
movimentos setoriais organizados tiraram proveito do Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos, como o Efficient Consumer Response (ECR) e Quick Response
(QR), que mostraram seu potencial de redução de custos e melhoria dos
serviços na cadeia de suprimentos. Os ganhos iniciais obtidos indicavam que as
organizações poderiam ter reduções significativas nos custos operacionais da
cadeia de suprimentos.
A compreensão No Brasil, o GCS iniciou sua propagação no final dos anos

do conceito de noventa, influenciado pela expansão do conceito da logística integrada.
Gerenciamento Uma das evidências foi o movimento ECR Brasil, que no final dos anos
da Cadeia de noventa apresentou os primeiros resultados e potencial de redução de
Suprimentos fica custos em função da sua fase de projetos-piloto do programa.
facilitada ao se
entender o conceito
de canal de A compreensão do conceito de Gerenciamento da Cadeia de
distribuição. Suprimentos fica facilitada ao se entender o conceito de canal de
distribuição.
• O canal de distribuição é fundamental para a eficiência e eficácia da

comercialização e distribuição de produtos. O canal de distribuição
pode ser visto como um conjunto de organizações interdependentes
envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para
consumo ou uso (STERN; El-Ansary; Coughlan, 1996). Também pode
ser definido como o conjunto de unidades organizacionais, instituições e
104
agentes, internos e externos, executando as funções que dão O canal de

apoio ao marketing de produtos e serviços de uma determinada distribuição pode
empresa. As referidas funções de suporte ao marketing são ser visto como
várias, tais como: compras, vendas, informações, transporte, um conjunto de
armazenagem, estoque, programação da produção e o organizações
interdependentes
financiamento. Deve-se considerar que quaisquer unidades
envolvidas no
organizacionais ou agentes que executem uma ou mais processo de tornar
funções de suporte ao marketing podem ser considerados um o produto ou serviço
membro participante do canal de distribuição. Estas funções disponível para
são determinantes básicos da estrutura dos canais. Logo, a consumo ou uso
estrutura de distribuição consiste num sistema organizado para (STERN; El-Ansary;
Coughlan, 1996).
desempenhar tais funções, sendo variável de indústria para
indústria.
Por sua vez, a estrutura de canais de distribuição organizada forma o sistema

de distribuição, que é composto por todas as funções e ações definidas pelo
relacionamento existente entre o produtor e seus intermediários. Os fabricantes e
canais intermediários são organizados num sistema estruturado com o objetivo de
desempenhar uma ou mais das seguintes funções chamadas genéricas: carregar
estoques, gerar demanda ou vender, fazer a distribuição física, prestar serviços
pós-vendas e efetuar a extensão de crédito ao consumidor.
O canal de distribuição é uma estrutura organizada e complexa, que evolui

constantemente. Ou seja, o canal de distribuição é como um sistema dinâmico
de funções de marketing e não como uma sequência de organizações. A escolha
da estratégia de distribuição relaciona-se aos canais que os fabricantes adotam
para levar seus produtos e serviços ao consumidor final. As empresas podem
escolher distribuir os seus produtos ao consumidor ou varejista sem envolver
nenhum outro intermediário. Ou podem optar que os bens passem por um ou
mais intermediários, tais como os atacadistas e/ou representantes. A definição da
estrutura dos canais de distribuição refere-se ao modo como as partes de um
sistema se organizam e se inter-relacionam, dando-se o nome dessa estrutura
como desenho estrutural da distribuição (DIAS; SANTOS, 1997).
Esse sistema exige modificação periódica, a fim de atender às novas

condições do mercado. As revisões maiores na estratégia e estrutura de
distribuição são pouco frequentes, mas não significa que as estruturas de canais
de distribuição sejam estáticas, e por isso exigem a flexibilidade e habilidade a
fim de se adaptarem à dinâmica do ambiente. Os canais de distribuição evoluem
em resposta à mudança nas forças ambientais, e isto é um processo contínuo
(STERN; EL-ANSARY; COUGHLAN, 1996; DIAS; SANTOS, 1997).
105
Com o advento do desenvolvimento do conceito de marketing, lançamento

contínuo de novos produtos, surgimento de novos e variados formatos de varejo
e a adoção da segmentação de mercado, os canais de distribuição vêm se
tornando cada vez mais complexos. Além disso, com o aumento da competição
e a maior instabilidade dos mercados, cresceu a tendência à especialização dos
membros do canal através da desverticalização e da terceirização.
O GCS significa Uma demonstração de busca do foco em sua competência central,
a integração dos deixando aos prestadores de serviços especializados algumas das
diversos membros
atividades produtivas. Com o aumento da complexidade dos canais de
do canal através
da uma gestão distribuição e o menor controle como decorrência da desverticalização,
participativa ocorreu um esperado aumento dos custos operacionais nestes canais.
dos importantes A fim de solucionar este problema de custos, se deu uma busca por
processos-chave maior coordenação e sincronismo nos canais através de cooperação e
de negócios que compartilhamento de informações entre os seus membros. A evolução
interligam os
da TI e das telecomunicações criou as condições necessárias para se
diversos membros
do canal de adotar uma eficiente coordenação entre os membros. Esse referido
distribuição esforço de coordenação nos canais de distribuição, com a integração
dos processos-chave de negócios que ligam os seus diversos
membros participantes, passou a ser chamado de Gerenciamento de Cadeia de
Suprimento. O GCS significa a integração dos diversos membros do canal através
da uma gestão participativa dos importantes processos-chave de negócios que
interligam os diversos membros do canal de distribuição (NEVES, 1999; FLEURY,
2002).
Em função do que foi apresentado, pode-se dizer que o GCS é uma

abordagem sistêmica complexa e que necessita de muita interação entre os
membros participantes, o que exige compreensão dos diversos trade-offs. O
conceito vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs
internos quanto os interorganizacionais (FLEURY, 2002).
Definindo a Cadeia de Suprimentos e

o Seu Gerenciamento
Nesta parte do estudo vamos apresentar o gerenciamento da cadeia
de suprimentos em sua dimensão conceitual, os modelos e os processos de
negócio. Várias definições de GCS e cadeia de suprimentos são analisadas.
Apresentamos definições de conhecimentos de apoio ao GCS a fim de oferecer
um meio consistente para conceituá-lo. Os antecedentes e consequências do
GCS são identificados, e os limites da GCS em termos de funções de negócios
são apresentados.
106
O interesse no conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos tem

aumentado desde o início dos anos oitenta, quando as organizações viram os
benefícios das relações de colaboração dentro e fora da sua própria organização.
Uma série de definições tem sido propostas sobre o conceito de cadeia de
suprimentos e seu gerenciamento. Isso sugere a necessidade de examinar os
fenômenos de GCS mais de perto, a fim de definir claramente o termo e conceito,
para identificar os fatores que contribuem para GCS eficaz, e para sugerir
como a adoção de uma abordagem GCS pode afetar a estratégia corporativa e
desempenho.
Uma cadeia de suprimentos é um conjunto de empresas que passam

materiais para frente. Normalmente, várias empresas independentes que estão
envolvidas na fabricação de um produto e sua entrega nas mãos do usuário
final. Fabricantes de matérias-primas e componentes, montadores de produtos,
atacadistas, comerciantes, varejistas e empresas de transporte são todos
membros de uma cadeia de suprimentos (LA LONDE; MASTERS, 1994).
Figura 18 - Cadeia de suprimentos do suco de laranja
Fonte: Disponível em: <http://pt.slideshare.net/Melqcoelho/

supply-chain-laranja>. Acesso em: 20 abr. 2016.
Outra definição observa que uma cadeia de suprimentos é a rede de

organizações que estão envolvidas através de ligações a montante e a jusante,
nos diferentes processos e atividades que produzem valor sob a forma de
produtos e serviços entregues ao consumidor final (Christopher, 1992). Ou seja,
107
uma cadeia de suprimentos é composta por várias organizações, tanto

Uma cadeia de a montante (isto é, alimentação e suprimento) como a jusante (isto é,
suprimentos é a distribuição), e o consumidor final. Estas organizações podem ser
composta por várias
decompostas em instalações de dois tipos: Instalações de produção ou
organizações, tanto
a montante (isto instalações de armazenagem. Estas instalações são interligadas por
é, alimentação e rotas de transporte. As instalações mantêm quantidades de materiais,
suprimento) como também chamados de estoques ou inventário. As instalações de
a jusante (isto é, produção possuem três tipos de estoque: estoque de matérias-
a distribuição), e o primas aguardando utilização na produção, estoque em processo
consumidor final.
(work in process – WIP), que está relacionado a todos os materiais
Estas organizações
podem ser em processamento na produção, e o estoque de produtos acabados,
decompostas em que consiste em produtos acabados aguardando embarque. Já as
instalações de dois instalações de armazenagem variam entre depósitos, que geralmente
tipos: Instalações mantêm um único tipo de estoque, e os Centros de Distribuição,
de produção ou muitas vezes responsáveis por algumas montagens finais dos
instalações de
produtos. As instalações são interligadas por rotas de transporte que
armazenagem.
visam deslocar os estoques entre estas, através de um ou mais meios
de transporte, utilizando também uma combinação de veículos e contêineres.
Assim como as instalações, as rotas de transporte mantêm estoque. Esse
estoque em trânsito difere dos demais tipos, pois não é disponibilizado para
uso e está submetido a riscos de roubo e acidentes, bem como a atrasos. Cada
meio de transporte oferece uma combinação de velocidade, custo, disponibilidade
e capacidade. O transporte aéreo é rápido, caro, ofertado mais em grandes
cidades, mais indicado a entregas de volumes pequenos e leves. Já o transporte
marítimo é mais lento, mais barato, ofertado em cidades com portos e adequado a
volumes de tamanho e massas elevados. No transporte rodoviário é mais barato
enviar embarques de cargas cheias, a famosa economia de escala, se comparado
a embarques com cargas menores do que um caminhão. Além de ser a escolha
e controle da rota e do prazo de entrega, todavia demanda estoques maiores e
períodos mais longos entre entregas, podendo ocorrer até atrasos. Pode-se ver
que existem vários trade-off a considerar ao longo da cadeia de suprimentos.
Dadas essas definições, entendemos que uma cadeia de suprimentos

é definida como um conjunto de três ou mais entidades (organizações ou
individuais) diretamente envolvidas nos fluxos de produtos, serviços, finanças e/
ou informações do fornecedor até o consumidor final. A cadeia de suprimentos
é composta por todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, no
preenchimento de um pedido do cliente. E inclui não apenas o fabricante e os
fornecedores, mas também transportadores, armazéns, varejistas e os próprios
clientes. Dentro de cada organização da cadeia de suprimentos estão incluídas
todas as funções envolvidas no recebimento e preenchimento de um pedido do
cliente. As funções incluem, mas não estão limitadas ao desenvolvimento de
novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e atendimento ao
108
cliente (CHOPRA; MEINDL, 2003). Englobadas dentro

desta definição,
Englobadas dentro desta definição, podemos identificar três graus podemos identificar
de complexidade da cadeia de suprimentos: "cadeia de suprimentos três graus de
complexidade
direta", "cadeia de suprimentos estendida" e “cadeia de suprimentos
da cadeia de
final”: suprimentos: “cadeia
de suprimentos
• A cadeia de suprimentos direta consiste numa empresa, um direta”, “cadeia
fornecedor e um cliente envolvidos no fluxo de produtos, a de suprimentos
estendida” e “cadeia
montante e a jusante de produtos, serviços, finanças e/ou
de suprimentos
informações. final”:
• A cadeia de suprimentos estendida inclui fornecedores do fornecedor
imediato e clientes do cliente imediato, todos os envolvidos nos fluxos, a
montante e/ou a jusante de produtos, serviços, finanças e/ou informações; e
• Uma cadeia de suprimentos final inclui todas as organizações envolvidas
em todo o fluxo de produtos, a montante e a jusante de serviços, finanças e
informações do fornecedor final até o cliente final.
Nesta classificação, vê-se um terceiro como provedor de serviço que

estará fornecendo financiamento, assumindo parte do risco e oferecendo
consultoria financeira. Um provedor de serviço logístico (3PL) que realiza as
atividades de logística entre duas das empresas; e uma empresa de pesquisa
de mercado fornecendo informações sobre o cliente final. Desta forma, ilustra-
se muito brevemente algumas das muitas funções complexas que as cadeias de
suprimentos realizam.
Outra definição diz que a cadeia de suprimentos é como uma rede de

entidades através da qual o material flui. Essas entidades podem ser vários tipos
de fornecedores, transportadores, operadores logísticos, fábricas, centros de
distribuição, varejistas e clientes (LummuS; AlberT, 1997).
O Supply Chain Council (1997) usa a seguinte definição: a cadeia de

suprimentos engloba todos os esforços envolvidos na produção e fornecimento
de um produto final, desde o fornecedor do fornecedor para o cliente do cliente.
São quatro processos básicos: planejamento, fornecimento, produção e entrega,
que definem este referido esforço, que incluem gerenciamento de oferta e
demanda, fornecimento de matérias-primas e peças, fabricação e montagem,
armazenagem e controle de estoque, entrada de pedidos e gerenciamento
de pedidos, distribuição em todos os canais, e entrega ao cliente. A cadeia de
suprimentos pode ser vista como todas as atividades associadas com o transporte
de produtos desde a fase de matérias-primas até produtos acabados sendo
entregues ao usuário final. Isso inclui fornecimento e compras, programação de
109
produção, processamento de pedidos, gestão de inventário (estoques), transporte,

armazenagem e atendimento ao cliente, e incorporam os sistemas de informação
necessários para monitorar todas essas atividades.
A partir destas definições, uma definição sumária da cadeia de suprimentos

pode ser enunciada como: todas as atividades envolvidas na entrega de um
produto desde a matéria-prima até o cliente, incluindo o abastecimento de
matérias-primas e peças, fabricação e montagem, armazenagem e controle de
estoque, entrada e gerenciamento de pedidos, distribuição em todos os canais,
entrega ao cliente, e os sistemas de informação necessários para monitorar todas
essas atividades.
É importante perceber que está implícito dentro destas definições o fato de

que existem cadeias de suprimentos sejam elas gerenciadas ou não. Se nenhuma
das organizações implementar ativamente qualquer um dos conceitos
Assim, faz-se para gerenciar a cadeia de suprimentos, a cadeia de suprimentos como
necessária uma um fenômeno de negócios ainda assim existirá.
distinção clara
entre as cadeias de
suprimentos como Assim, faz-se necessária uma distinção clara entre as cadeias de
fenômenos que suprimentos como fenômenos que existem no mundo dos negócios
existem no mundo e do gerenciamento dessas cadeias. O primeiro é simplesmente
dos negócios e algo que existe (muitas vezes, também referido como canais de
do gerenciamento distribuição), enquanto o último requer esforços de gestão ostensivas
dessas cadeias.
das organizações dentro da cadeia de suprimentos.
O primeiro é
simplesmente algo
que existe (muitas Dadas as possibilidades das inúmeras configurações de cadeia de
vezes, também suprimentos alternativas, é importante notar que qualquer organização
referido como canais pode ser parte das numerosas cadeias de suprimentos que existem.
de distribuição), Por exemplo, uma grande rede supermercadista pode ser integrante
enquanto o último
da cadeia de suprimentos para doces, para vestuário, para o hardware,
requer esforços de
gestão ostensivas e para muitos outros produtos. Este fenômeno de múltiplas cadeias de
das organizações suprimentos começa a explicar a natureza de rede que muitas cadeias
dentro da cadeia de de suprimentos possuem. Por exemplo, a AT & T (companhia americana
suprimentos. de telecomunicações) pode achar que a Motorola seja um cliente numa
cadeia de suprimentos, uma parceira em outra, uma fornecedora numa
terceira e ainda uma concorrente numa quarta cadeia de suprimentos.
Note-se também que, dentro da definição de cadeia de suprimentos,

o consumidor final é considerado um membro dessa cadeia. Este ponto é
importante, porque reconhece que o varejista supermercadista pode ser parte
dos fluxos, a montante e a jusante que constituem uma cadeia de suprimentos.
Uma vez entendido o que são as cadeias de suprimentos e a relação com os
110
canais de distribuição, podemos nos aprofundar no gerenciamento desta cadeia

de suprimentos e seus desafios.
Suprimentos (GCS)
O termo gerenciamento da cadeia de suprimentos não substitui as parcerias
com fornecedores e nem é uma descrição da função logística. Hoje, há muitos
esforços conjuntos para melhorar os processos de integração no gerenciamento
da cadeia de suprimentos e acelerar os benefícios disponíveis através de uma
implementação bem-sucedida.
Embora as definições de GCS difiram entre os autores, elas podem ser

classificadas em três categorias: uma filosofia de gestão, a implementação de
uma filosofia de gestão e um conjunto de processos de gestão.
O GCS é um conceito, cujo principal objetivo é integrar e gerenciar o

fornecimento, o fluxo e controle de materiais usando uma perspectiva de sistemas
totais em várias funções e vários níveis de fornecedores (Monczka; Trent;
Handfield, 1998).
A estratégia da cadeia de suprimentos inclui: duas ou mais empresas numa

cadeia de suprimentos dentro de um acordo de longo prazo; o desenvolvimento
de um relacionamento de compromisso e confiança; a integração das atividades
logísticas envolvendo a partilha de dados de vendas e demanda e; o potencial
para mudança do controle do processo logístico (La Londe; Masters, 1994).
O GCS é "[...] uma filosofia integradora para gerenciar o fluxo total de um

canal de distribuição do fornecedor para o usuário final" (COOPER et al., 1997a).
O gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser visto como uma filosofia de
integração para gerenciar o fluxo total de um canal de distribuição do fornecedor
ao cliente final.
São várias as definições nos últimos anos sobre o que representa o

termo "gerenciamento da cadeia de suprimentos". O Council of Supply Chain
Management Professionals (CSMCP, 2013) definiu as fronteiras e as relações
do Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: é a principal função integradora
responsável pela ligação entre as funções principais de negócios e processos de
negócios dentro e entre as empresas num modelo de negócios coeso e de alto
111
desempenho. Inclui todas as atividades do gerenciamento logístico mencionadas

acima, bem como operações de fabricação, e que impulsiona a coordenação dos
processos e atividades com e através de marketing, vendas, design de produto,
finanças e tecnologia da informação.
Este é o site de uma das maiores associações de profissionais

do mundo, onde você terá acesso a informações sobre conferências,
estudos, pesquisas, cursos, bem como aos conceitos relacionados
ao Gerenciamento da Cadeias de Suprimento, em constante
evolução, e ainda a possibilidade de se associar, fazer as conexões
necessárias ao mercado de hoje e conhecer um programa de
certificação profissional em nível mundial <https://cscmp.org/>.
O objetivo principal no gerenciamento da cadeia de suprimentos é conseguir

estabelecer um fluxo estruturado de produtos, com início na extração de matérias-
primas até a chegada dos produtos aos clientes. No gerenciamento da cadeia de
suprimentos se dá atenção equivalente aos outros dois fluxos: fluxo da demanda
e fluxo de caixa ao longo da cadeia. No GCS, a chave para gerenciar o fluxo de
produtos está baseada na sincronização dos três fluxos, conforme a Figura 19.
Figura 19 - Os três fluxos básicos
Fonte: Adaptado de Taylor (2005).
112
O fluxo de pedidos é acionado pelos pedidos à medida que eles chegam,

todavia depende da estratégia de produção adotada para definir o momento
da fabricação dos produtos. Se adotada a estratégia de fabricação a partir de
previsão de demanda (make-to-stock), a fabricação ocorre em antecipação à
demanda e os produtos acabados são armazenados. Os pedidos são atendidos
mediante a sua chegada. Para esta estratégia os produtos e serviços são
concebidos e produzidos para os clientes "padrão" em antecipação à demanda.
As prateleiras são pré-estocadas com os itens, e os clientes escolhem entre os
produtos ou serviços que estão disponíveis para compra. Os exemplos incluem
vestuário pronto para vestir, livros, televisores, voos e pacotes padrão de viagens.
Se adotada a estratégia de fabricação mediante o pedido (make-to-order),

a fabricação só inicia quando o pedido firme chega ao fornecedor. Os produtos e
serviços são concebidos, produzidos e entregues nas especificações do cliente
em resposta ao seu pedido. São exemplos: convites de casamento, roupas
sob medida, voos charter e a maioria dos serviços profissionais (tais como
assistência médica, jurídica e serviços financeiros). Pode-se optar também por
uma estratégia, considerada intermediária, identificada como montagem mediante
pedido (assemble-to-order). Neste caso, o produto é parcialmente fabricado em
antecipação à demanda. Todavia, a montagem final é adiada até a chegada do
pedido firme. Os produtos e serviços são produzidos em módulos padrões aos
quais são adicionadas as opções de acordo com as especificações do cliente.
Assim, os componentes são feitos para estoque e, em seguida, montados por
encomenda, segundo o pedido do cliente. Os exemplos incluem sistemas de
computador, treinamento corporativo e equipamento industrial. Não raramente,
as organizações adotam uma combinação entre as estratégias, mas escolhendo
uma principal.
A escolha da estratégia de produção é crítica para o desempenho da cadeia

de suprimentos, pois caso se adote a estratégia mais convencional de fabricação,
mediante previsão de demanda, o estoque é formado em antecipação à demanda
e empurrado (pushed) para os clientes ao final da cadeia de suprimentos, a
fim de que os produtos sejam disponibilizados assim que decidam comprá-los.
Baseada em previsões de demanda define-se a quantidade de estoque a ser
mantida e o local onde se deve armazenar. Na estratégia de fabricação mediante
a encomenda o estoque é puxado (pulled) por pedidos firmes, e as previsões de
demanda são menos importantes na fabricação. Não há o risco de se produzir
estoque em excesso ou em falta, muito embora as previsões de demanda de
longo prazo sejam indispensáveis no estabelecimento dos níveis de capacidade
de produção.
Os processos na cadeia de suprimentos podem ser classificados numa

dessas duas categorias. Os processos puxados são reativos, pois sua execução
113
é iniciada como resposta aos pedidos. Já nos processos empurrados (push), são
aqueles executados em antecipação aos pedidos e por isso se constituem numa
especulação obtida por previsão, já que não se tem conhecimento da demanda
real dos clientes. No período de execução do processo puxado (pull) a demanda
já é conhecida com certeza.
O fluxo de produtos push (empurrado) ou pull (puxado) serve para caracterizar

as cadeias de suprimentos, entretanto as cadeias são formadas pelas duas
dinâmicas. Quando os clientes podem escolher quais os produtos comprarão e o
momento em que irão fazê-lo, o último elo da cadeia de suprimentos sempre será
pull (puxado). A montante na cadeia, a extração de matérias-primas da natureza
provavelmente sempre será em antecipação à demanda. Em determinado
ponto sempre temos a fronteira push-pull (empurrado-puxado), que consiste no
ponto da cadeia em que o fluxo de produtos deixa de ser puxado pelos clientes,
passando a ser o fluxo empurrado pelos extratores (de matérias-primas). No
caso da montagem mediante a encomenda, por exemplo, a fronteira push-pull
(empurrado-puxado) se localiza na última fábrica de montagem.
Figura 20 - Fronteira do fluxo de produção
A distinção entre os processos empurrado e puxado se aplica a todos os elos

da cadeia. Logo, é possível que qualquer elo da cadeia siga o processo puxado
mesmo que esteja no segmento do fluxo empurrado, ou seja, na parte mais acima
da cadeia de suprimentos. Para ilustrar, podemos pensar numa montadora de
carros, que possui exigências elevadas para não formação de estoques, e por
isso os fornecedores de componentes devem entregar seus produtos em cinco
114
horas após o pedido ser recebido. Nesse contexto de cadeia de suprimentos

complexa, com milhares de organizações com fabricação antecipada à demanda,
o fornecedor de componentes consegue fornecer essa peça específica seguindo
o fluxo empurrado.
NOÇÕES BÁSICAS SOBRE A PREVISÃO DE DEMANDA
Os planejamentos de curto, médio e em especial de longo prazo

são muito difíceis de elaboração, devido às incertezas nos setores
econômico, sociopolítico e tecnológico. Por exemplo, as flutuações
nos suprimentos, na mão de obra e nas vendas contribuem na
constituição de um ambiente instável. A grande preocupação é
com o que pode acontecer e como se pode atuar sobre estes
eventos previamente, ou mesmo, como adaptar suas estratégias
às mudanças previstas. Para alcançar êxito na formulação de
planejamentos e condução das estratégias são necessárias a
identificação e a previsão correta das mudanças emergentes no
ambiente de negócios. Logo, a previsão de demanda se constitui
num elemento-chave na tomada de decisão nas organizações. As
empresas podem melhorar sua eficiência se elas puderem antecipar
problemas e desenvolver planos para responder a estes problemas.
Um dos maiores problemas associados com o uso de previsões

de demanda no apoio à tomada de decisões é a escolha do método
de previsão a ser adotado. As organizações apresentam demandas
e características muito distintas em relação aos seus produtos
e serviços, e atuam em diferentes cenários mercadológicos e
ambientes de negócio. Com cenários distintos, necessita-se de
diferentes métodos de previsão de demanda, de forma que reflitam as
mudanças do mercado. Desta forma, a metodologia deve direcionar
diferentes métodos de previsão de demanda para as situações em
que são mais adequados, por se mostrarem mais eficientes no auxílio
ao processo preditivo e de tomada de decisões das organizações,
por consequência, minimizando erros de planejamentos estratégico,
tático e operacional. A seleção de métodos ocorre a partir de
diferentes critérios; tais como: (a) número de itens a serem previstos;
(bi) acurácia da previsão; (c) período, intervalo e horizonte de
previsão requeridos; (d) benefício da previsão para a organização;
(e) facilidade de operação do método e de entendimento dos
resultados; (f) flexibilidade do método; (g) contexto das previsões;
115
(h) disponibilidade e confiabilidade dos dados históricos; (i) custo de

desenvolvimento, instalação e operação do método; e (l) urgência
para tomada de decisão.
Combinando método ou técnicas de previsão, conseguimos

uma maneira de compensar as deficiências de um determinado
método ou técnica de previsão. Ao selecionar métodos ou técnicas
complementares, as deficiências de uma podem ser compensadas
pelas vantagens de outra.
Parece claro que nenhuma técnica ou método de previsão é

apropriado para todas as situações. Há evidências substanciais
para demonstrar que a combinação de previsões individuais produz
ganhos na precisão das previsões. Também se sabe hoje que não
há condições ou métodos para as combinações ótimas de previsões.
Fonte: O autor.
Se você quiser conhecer mais sobre as previsões de demanda

na cadeia de suprimentos, existem bons livros sobre este assunto.
Indicamos este:
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de

suprimentos: estratégia, planejamento e operações. Tradução de
Claudia Freire. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
1) Qual é a importância de se identificar a fronteira empurra-puxa na

cadeia de suprimentos? Explique o seu reflexo nos estoques na
____________________________________________________
116
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
O gerenciamento da cadeia de suprimentos coordena e integra todas essas

atividades num processo contínuo. E promove a ligação entre todos os parceiros
da cadeia, incluindo os departamentos dentro de uma organização e os parceiros
externos, fornecedores, transportadoras, empresas terceiras e fornecedores de
sistemas de informação (LUMMUS; VOKURKA, 1999).
A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizações que, através

de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades, produzem
valor nos produtos e serviços que são colocados nas mãos dos clientes finais. O
gerenciamento de cadeia de suprimentos é a integração dos processos industriais
e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais,
gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente. Não
é coincidência que em todos os casos de sucesso no gerenciamento da cadeia de
suprimentos se tem uma equipe multifuncional assumindo a responsabilidade pela
cadeia, e executivos da alta gerência como responsáveis maiores dela. Na revista
eletrônica Época Negócios, de 9/02/2012, cita-se o Diretor de Supply Chain como
um dos cargos melhor remunerados na região Sul e entre os melhores do Brasil.
Figura 21 - Importância e posicionamento do diretor de cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de: <http://goo.gl/3snHf>. Acesso em: 12 maio 2016.
117
O gerenciamento O gerenciamento da cadeia de suprimentos se trata de um conjunto

da cadeia de de metodologias, empregadas principalmente por organizações na
suprimentos se trata implantação do conceito de Logística Integrada, todavia transcende
de um conjunto estas fronteiras, promovendo uma integração flexível e estratégica
de metodologias,
entre os membros da cadeia de suprimentos. Envolve a adoção de
empregadas
principalmente práticas de Global Sourcing, parcerias com fornecedores, just-in-time,
por organizações sincronização da produção, redução de estoques em toda a cadeia,
na implantação revisão do sistema de distribuição etc.
do conceito de
Logística Integrada. As cadeias de suprimentos do mundo real são difíceis de
gerenciar e as iniciativas estão sob o risco de enormes fracassos.
O que explica estes fracassos? Pode-se dizer que há pelo menos
Pode-se dizer que
há pelo menos duas duas causas básicas para a dificuldade de gerenciar as cadeias de
causas básicas para suprimentos: complexibilidade e variabilidade. A complexibilidade se dá
a dificuldade de pela forma como os três fluxos se relacionam entre si. Diferentemente
gerenciar as cadeias da teoria, o relacionamento entre os pedidos, entrega e o pagamento
de suprimentos: se torna difícil de compreender a sua associação, por exemplo, uma
complexibilidade e
rodada de produção gera vários pedidos a diversos fornecedores, e
variabilidade.
esses pedidos podem estar associados a outras rodadas de produção
a fim de alcançar a economia de escala. As entregas destinadas a atender aos
referidos pedidos podem ainda combinar para alcançar economia de escala nas
compras. E também os pedidos maiores podem ser divididos em duas ou mais
entregas. As faturas estão relacionadas a diversas entregas e os pagamentos
relacionados a várias faturas.
Economia de escala é a economia obtida com a diminuição do

custo de transporte por unidade de peso com cargas maiores.
Outro fator da complexibilidade é a maneira como as cadeias de

Outro fator da
complexibilidade suprimentos são gerenciadas, pois grupos diferentes controlam cada
é a maneira como um dos três fluxos básicos. Na dimensão do cliente em suas transações,
as cadeias de por exemplo, os pedidos são feitos normalmente a um departamento de
suprimentos são compras centralizado e as entregas são recebidas por várias fábricas
gerenciadas, pois locais, e os pagamentos efetuados pelo departamento financeiro
grupos diferentes
regional. De outro lado, o fornecedor recebe os pedidos através
controlam cada
um dos três fluxos de vários escritórios regionais de vendas, e as entregas realizadas
básicos. pelos centros de distribuição regionais e os pagamentos recebidos
118
pelo financeiro da matriz. Todos os grupos atuando segundo cronogramas

diferentes, sem que um grupo esteja atrelado aos resultados dos outros e nem
ao resultado global da transação, ou seja, a transação pode dar até prejuízo,
ainda que quaisquer dos grupos sejam tidos como bem-sucedidos na transação.
A complexidade no gerenciamento da cadeia também pode ser a quantidade
de documentos resultantes da emissão dos pedidos, destinados a controle dos
mesmos a fim de que se pudesse verificar se o pedido foi entregue, e se foi pago.
Outro fator é a estrutura da cadeia de suprimentos, que na maioria das vezes
se desenvolve de maneira não planejada e se expande através de uma série de
decisões independentes, abrindo fábricas, acrescentando-se fornecedores de um
determinado produto, fechando um depósito.
A segunda principal dificuldade da cadeia de suprimentos é lidar com a

variabilidade. Mesmo que bem gerenciadas, apresentam uma variabilidade
natural, que ocorre em termos de tempo de entrega, taxa de produção, índice de
defeitos, horas de manutenção e vários outros aspectos da cadeia de suprimentos.
Mais caro e desafiador é o gerenciamento da cadeia de suprimentos à medida
em que a variabilidade desses valores aumenta. Boa parte do gerenciamento
consiste nas abordagens ligadas a tratar a variabilidade. Os estoques de produtos
acabados, em parte, funcionam como atenuadores dos efeitos da variabilidade
de demanda, e equivalentemente, manter fornecedores substitutos, adotar boas
práticas de previsão de demanda e alternativas de transporte protegem contra a
variação de disponibilidade de materiais e serviços.
As cadeias de suprimentos são especificamente vulneráveis aos efeitos da

variabilidade, em função das longas sequências de atividades interdependentes.
Um pequeno atraso num processo no início da cadeia (montante) pode
desestruturar uma cadeia inteira, interrompendo a produção e a entrega de
produtos. Semelhantemente, a variação no nível de suprimento no final da cadeia
(a jusante) é a variação na demanda no início da cadeia (a montante).
Esta variabilidade
Conforme Taylor (2005), existe um exemplo clássico dessa amplificação passou a ser
da demanda, identificado num estudo realizado pela Procter e Gamble chamada como
no início dos anos 1990 para investigar as flutuações características na efeito chicote
demanda de matérias-primas utilizadas para a fabricação das fraldas. (bullwhip) ou
As flutuações na demanda intrigavam os profissionais, considerando Forrester, que
é um fenômeno
que o uso das fraldas deveria estar numa frequência razoavelmente
importante no
constante. Ficou comprovado que pequenas e aleatórias variações nas estudo das cadeias
vendas estavam sendo amplificadas no sentido do início da cadeia (a de suprimentos,
montante), o que gerava variações bruscas de demanda por matérias- porque tem
primas. Esta variabilidade passou a ser chamada como efeito chicote consequências
(bullwhip) ou Forrester, que é um fenômeno importante no estudo das sobre a eficiência do
fluxo de materiais.
cadeias de suprimentos, porque tem consequências sobre a eficiência
do fluxo de materiais.
119
Figura 22 - Amplificação da demanda
Pode-se afirmar que o efeito chicote é uma decorrência da diferença entre

a demanda real e a prevista. Também é resultado de o esforço das organizações
alinharem sua oferta à demanda. Como consequência, as organizações, não
possuindo uma informação correta e atualizada dos seus clientes, se protegem
garantindo o estoque para uma possível variação da demanda. A demanda
prevista, muitas vezes, não se confirma, resultando em excesso de produtos em
estoque, o que as leva, por exemplo, a reduzirem suas compras. De outro lado,
numa situação de falta de estoques, as empresas passariam a aumentar seus
pedidos. Aos fornecedores passam uma falsa percepção de que há uma alta de
demanda. Esse reflexo passa do cliente para o fornecedor até o final da cadeia
de suprimento, gerando o referido efeito chicote. Constatou-se que uma variação
podia ser causada por vários fatores, mas se pode constatar que em muitas
ocorrências não é devido à variação de consumo no mercado. Como se pode
verificar, o efeito chicote indica que a variabilidade no nível de estoques tende
a ser maior ao se afastar do ponto de consumo (a jusante da cadeia). Entre os
fatores que causam o efeito, estão o compartilhamento deficiente de informações
e dados de mercado insuficientes, gerando previsões incorretas.
120
Sugerimos conhecer o clássico “Jogo da cerveja” (Beer Game),

criado por John Sterman, do MIT Sloan School of Management,
na década de 60. Seu objetivo é simular o comportamento de uma
cadeia de suprimentos com demanda flutuante, e avaliar o efeito
chicote e outros conceitos do gerenciamento da cadeia <http://ogg.
com.br/beergame/>.
Você encontra um maior detalhamento sobre o efeito chicote

no trabalho denominado “O efeito chicote: principais causas e
propostas”, através dos anais do SIMPEP no seguinte endereço:
<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais_simpep_aux.php?e=11>.
Após caracterizar o GCS, precisamos ver alguns conceitos indispensáveis ao

gerenciamento. Conhecendo melhor os conceitos, vamos compreender melhor as
práticas e soluções neste universo das cadeias de suprimentos.
CentraliZação do Risco (RISK

POOLING)
Vamos agora conhecer o conceito de Centralização do Risco (Risk
Pooling), o qual muitos profissionais consideram ser o mais importante conceito
no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Se houver apenas um conceito
teórico que você precisa entender para tomar as melhores decisões de cadeia de
suprimento, este seria a centralização do risco. O conceito de centralização do
risco foi introduzido pela primeira vez no contexto do projeto e gerenciamento da
A Centralização do Risco (Risk Pooling) pode ser definida como qualquer

esforço que tenha por objetivo a redução de riscos. Os riscos relacionados a uma
operação de distribuição em uma rede de instalações são a variação da demanda
121
e a variação do lead time de recebimento dos pedidos. Para o problema de

planejamento de rede de instalações, o uso de qualquer técnica de risk pooling
tem o objetivo de minimizar os riscos relacionados ao lead time e ao atendimento
da demanda. Normalmente, a maneira mais comum usada pelas organizações
de se protegerem das incertezas em suas operações é a manutenção de
certa quantidade de estoque de segurança. Todavia, quando se tem múltiplas
instalações, há um aumento excessivo da quantidade de estoque de segurança
total, o que é economicamente desinteressante. A consolidação de incertezas
gera economias de escala por efeito estatístico, que se obtêm através
É um conceito da centralização dos estoques. A centralização é a consolidação
estatístico que física dos estoques em um número limitado de instalações, de onde
sugere que a
a demanda será atendida. É um conceito estatístico que sugere que
variabilidade da
demanda é reduzida a variabilidade da demanda é reduzida quando se pode agregar a
quando se pode demanda, por exemplo, a demanda em todas as localidades de venda,
agregar a demanda. ou a demanda de todos os produtos ou mesmo com a demanda ao
longo de um período de tempo razoável; logo, apresentam menor
variabilidade se comparadas com as vendas de determinada localidade, ou com
a demanda de apenas um produto ou com a demanda de apenas uma semana,
respectivamente.
Figura 23 – Centralização do Risco (Risk Pooling)
Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/RxqwsZ>. Acesso em: 15 abr. 2016.
Inúmeros tipos de decisão estão diretamente associados aos estoques,

todavia, apenas as decisões no âmbito das estratégias de centralização do
risco podem ser consideradas com impacto relevante na estrutura do sistema
logístico. Estão ligadas ao processo de planejamento de redes logísticas ou
122
projeto de cadeia de suprimentos. A bibliografia da centralização de risco pode

ser considerada como um conjunto de quatro assuntos mais específicos, que
são os seguintes: a centralização de estoques, a análise de múltiplas fontes
de fornecimento, a transferência de estoques entre centros de distribuição e a
padronização de componentes e peças para produção ou reposição. Não vamos
exaurir o conhecimento existente sobre todas estas práticas. Em um trabalho
pioneiro nos anos setenta, se identificou a possibilidade de reduzir o nível de
estoque de segurança de um produto através da centralização do atendimento
(centralização de estoque) à sua demanda, sem impacto negativo no nível de
serviço ao cliente. O resultado encontrado ficou conhecido como a Regra da Raiz
Quadrada, que relacionava a quantidade mantida em estoque de segurança com
o número de instalações utilizadas para estocagem no sistema de distribuição.
Este é realmente um conceito estatístico que sugere que a agregação

reduz a variabilidade e incerteza. Por exemplo, se a demanda é agregada em
diferentes localidades, torna-se mais provável que a alta demanda de apenas um
dos clientes seja compensada pela baixa demanda de outro cliente. Esta redução
na variabilidade permite uma diminuição do estoque de segurança e, portanto,
reduz o nível do estoque médio ao longo da cadeia. Logo, as previsões agregadas
são sempre mais precisas do que as previsões individuais, portanto esta é uma
diretriz útil para se pensar sobre o impacto nas várias operações e decisões da
Lembrando que o ES – Estoque de Segurança é muito utilizado em itens

que mantemos em estoque, mas que consideramos como itens críticos, pelos
seguintes fatores: seu consumo é sazonal, é um item exclusivo da empresa, ou
seja, é feito sob medida para a empresa, seu fornecedor é único e é importado.
Vejamos agora alguns exemplos em que a centralização do risco deve ser

considerada na tomada de decisões:
a) Gestão de Estoque: Quanto menor a variabilidade na demanda, menor

estoque de segurança é necessário para proteção contra flutuações.
Além disso, o estoque mais consolidado facilita o gerenciamento geral e
diminui os riscos de obsolescência. Isso ocorre quando uma organização
tem poucos produtos e opções. Isso faz com que haja maior giro dos
estoques.
123
O estoque de segurança é mantido para evitar faltas de

estoque frente à variabilidade da demanda e às incertezas nos
ressuprimentos.
b) Localização do armazém e do fluxo de produtos: as decisões sobre

a possibilidade de ter muitos armazéns perto dos clientes ou locais mais
centralizados devem considerar os efeitos da centralização dos riscos.
Ao centralizar um produto numa localidade, pode-se tirar vantagem da
demanda agregada. Por outro lado, é preciso considerar a proximidade
aos clientes e outros fatores que podem indicar pela manutenção de mais
armazéns. As características de cada produto devem ser consideradas.
Produtos de alta demanda com baixa variabilidade não são afetados
tanto pelo efeito centralização dos riscos, enquanto baixo volume de
produtos de alta variabilidade configura-se como uma situação altamente
vulnerável.
c) Transporte: quanto mais consolidados os produtos no transporte e mais

próximos os armazéns estejam, mais barato será o custo de transporte,
pois as transferências podem ser enviadas em lotes maiores. Logo, é
importante considerar o impacto do transporte sobre essas decisões.
d) Estratégia de empurrar-puxar: numa estratégia de empurrar-puxar,

nos estágios iniciais da cadeia de suprimentos o fluxo de produtos é
empurrado, enquanto nos estágios finais o fluxo é puxado. Assim, por
exemplo, as peças podem ser fabricadas, mas serão montadas quando
houver uma sinalização segura sobre a demanda. Desta forma, gera-
se maior precisão na previsão de demanda agregada, dentro do fluxo
empurrado da cadeia, pois a previsão de demanda será realizada em
função das peças ou partes comuns aos vários produtos, ao invés de
fazer a previsão de demanda de um produto acabado. Já no fluxo puxado
se tem a demanda real determinada, quando se monta ou finaliza os
produtos, conseguindo-se, desta forma, otimizar todo o fluxo e minimizar
o acúmulo de estoques de produtos encalhados.
e) Postergação (Postponement): a diferenciação atrasada do produto,

criando um produto mais genérico e adicionando alguns dos detalhes a
124
posteriori, uma vez que a demanda já será identificada. Isto permite o

uso de demanda agregada de um produto genérico, que é mais precisa
do que a demanda dos produtos já diferenciados (acabados). É mais fácil
acertar a previsão das blusas vendidas por uma rede, do que acertar a
previsão de vendas das blusas azuis de manga curta.
f) O projeto do produto: As decisões sobre o número de opções e a

complexidade dos produtos podem beneficiar as considerações sobre
a centralização dos riscos. Menos opções de cor ou de outras opções
nos produtos são mais simples de determinar a previsão de demanda.
E muitos outros aspectos da cadeia de suprimentos são mais fáceis de
determinar, desde que seja a demanda agregada. Um exemplo famoso é
a HP, que criou um cabo de alimentação universal para suas impressoras
LaserJet, desta forma não seria necessário diferenciar em vários tipos
diferentes de cabos de alimentação para serem enviados para as
diferentes partes do mundo.
Vamos ver mais uma aplicação importante do conceito Risk Pooling, e

que é responsável por muitos resultados importantes nos casos de sucesso de
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Um conceito simples, mas aplicado em
práticas de grande sucesso.
Postergação (POSTPONEMENT)
O conceito de postergação (adiamento da diferenciação) reside na
organização da produção e distribuição de produtos de tal modo que a
personalização de tais produtos é feita o mais próximo possível do ponto da
cadeia de suprimento em que a demanda já é conhecida.
Identifica-se, na literatura, pelo menos dois tipos de postergação: a de

produção e a de logística. Ambas reduzem os riscos de modos diferentes.
Bowersox & Closs (1996) definem os dois tipos de postergação da seguinte forma:
• Manufatura – Consiste em fabricar um produto base ou padrão em

quantidades suficientes para realizar economia de escala, enquanto as
características de finalização, tais como cor, sejam adiadas até que os
pedidos dos consumidores sejam recebidos, sendo que este pode ser
dividido em:
125
i) De produto – em que produtos podem ser desenhados

seguindo-se uma lógica de módulos ou ainda componentes
padronizados para facilitar diferenciação posterior;
ii)De processos – onde a produção e a distribuição podem ser

desenhadas de maneira que permita a diferenciação do produto
a jusante da cadeia de suprimentos.
• Logístico – que consiste em manter toda linha de produtos em estoque já

diferenciados (marca, formulação e rotulagem/embalagem) e centralizados
em centros de distribuição utilizados para atividades de manufatura, na
montagem final dos produtos, com o objetivo de se obter a customização
de produtos aliada à rapidez de entrega.
A postergação logística focaliza o tempo, armazenando os produtos acabados

em um local central e atendendo rapidamente aos pedidos dos consumidores.
Adiamento da diferenciação do produto ou Postergação pertence a um

conjunto de alavancas utilizadas na gestão de estoques para atacar a variabilidade
da demanda e da oferta. Este conjunto de alavancas pode ser dividido em proativa
e reativa. As alavancas proativas atacam diretamente as causas da variabilidade,
alavancas reativas ajudam a lidar com as suas consequências. Juntamente com
outras, a postergação é uma alavanca reativa. A postergação neste âmbito da
cadeia de suprimentos prevê adiar o máximo possível qualquer deslocamento e/
ou configuração final dos produtos e serviços. Busca-se esperar a finalização do
produto ou serviço até o momento exato da definição do pedido do consumidor. A
base deste princípio é evitar a geração de estoques para uma grande variedade
de produtos, postergando as atividades que visem criar a variedade de produtos
até o momento mais tarde possível. Embora seja conhecida desde os anos
cinquenta, os relatos de casos de projeção ocorreram na década de noventa. Um
dos mais famosos casos de sucesso vem da empresa Dell. O famoso fabricante
de computadores pessoais sob encomenda se apoia na postergação ao configurar
seus produtos conforme as variações dos pedidos dos clientes sobre os modelos
disponíveis. A estratégia consiste em manter estoque de poucos modelos e
configurar o sistema após o pedido do cliente, oferecendo uma vasta variedade
de alternativas ao mercado sem incremento dos seus estoques.
126
Figura 24 - Postergação na produção de camisetas
Fonte: Disponível em: <fateclogaero.blogspot.com>. Acesso em: 22 abr. 2016.
Outro exemplo de caso é o da Benetton, que produz suéteres e camisetas

em cor neutra, apenas realizando a pigmentação final após o recebimento de
pedidos firmes, nos centros de distribuição, próximos do varejo, uma vez que as
cores da moda mudam de forma sazonal, rápida e regionalmente.
Indico pesquisar os maiores detalhes da postergação em casos

de estudo como os das empresas Dell e Zara.
Você encontra um maior detalhamento sobre a estratégia de

postergação no trabalho denominado: “O poder estratégico do
postponement”, disponível no seguinte endereço: <http://goo.gl/
S034I>.
127
Bases Conceituais do GCS

Se fôssemos perguntar a um grupo de gerentes de negócios para definir o
termo gerenciamento da cadeia de suprimentos, seria provável que recebêssemos
muitas definições diferentes. Frequentemente o GCS é confundido com a noção
de logística ou com função de aquisição de uma organização. Isso demonstra
uma fonte de confusão para os envolvidos na investigação destes fenômenos.
Este conceito ganhou muita popularidade ao longo dos últimos anos.
Em algumas organizações, a cadeia de suprimentos é entendida e operada

como uma "cadeia" de organizações que se estende desde a porta da doca de
recebimento até os fornecedores de matéria-prima. Eles pensam nisso como
um duto através do qual a produção interna processa os fluxos de suprimentos
necessários. Para essas organizações, GCS é simplesmente um conjunto de
iniciativas da organização destinadas a influenciar estes fluxos de entrada de
materiais. Infelizmente, essa definição revela-se excessivamente limitante,
pois não consegue descrever com precisão os processos do fornecedor ao
cliente (end-to-end) que levam valor aos acionistas e satisfação ao cliente. Para
remediar esta questão, o Conselho de Profissionais de Gerenciamento
O gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (CSMCP) desenvolveu uma definição de
da cadeia de "consenso" de GCS:
suprimentos engloba
o planejamento e
gerenciamento de O gerenciamento da cadeia de suprimentos engloba o
planejamento e gerenciamento de todas as atividades
todas as atividades
envolvidas no fornecimento e aquisição, transformação, e todas
envolvidas no as atividades de gerenciamento logístico. Inclui a coordenação
fornecimento e colaboração com parceiros de um canal, que podem ser
e aquisição, fornecedores, intermediários, prestadores de serviços de
transformação, e terceiros e clientes. Em sua essência, a gestão da cadeia de
todas as atividades suprimentos integra a oferta e a gestão da demanda dentro e
de gerenciamento entre as empresas (CSMCP, 2008).
logístico.
Pode-se deduzir, a partir desta definição, que o gerenciamento da
cadeia de suprimentos abrange um domínio mais amplo do que simplesmente uma
única função logística ou de compras ou o caminho físico para os fornecedores de
matérias-primas até a sua doca de recebimento. Na verdade, limitando-se a esta
visão do GCS, cria-se um obstáculo perigoso para a maximização de valor. Por
causa da confusão, muitas organizações não conseguiram, muitas vezes, dar ao
GCS a atenção devida nas salas de reuniões. Considerando a importância do
gerenciamento da cadeia de suprimentos para resolver os problemas do amanhã,
as organizações não podem continuar a vê-lo como uma função dos negócios
com baixa prioridade ou simplesmente um custo dos negócios. O GCS oferece
um dos meios mais amplos e impactantes para enfrentar os principais desafios
e criar vantagem para as organizações que buscam alavancar porte e influência.
128
Os processos interfuncionais são fluxos de atividades que

levam a objetivos comuns e atravessam uma ou mais unidades de
negócio, ou melhor, atravessam as fronteiras das áreas funcionais da
organização. Também são conhecidos como processos transversais
ou interdepartamentais.
Em defesa das empresas com atrasos de desenvolvimento, os pensadores

de destaque em GCS entendem que lidar com a cadeia de suprimentos é uma
tarefa complexa que requer todos os processos interfuncionais, bem como a
competência para gerir bem os relacionamentos dentro e entre as organizações
que compõem a rede de fornecedor-a-cliente. Em organizações de excelência,
o gerenciamento de cadeia de fornecimento incorpora, simultaneamente, todas
as funções de negócio da organização com as funções dentro das organizações
parceiras. A capacidade de maximizar o retorno aos acionistas depende da
capacidade da organização de apresentar aos clientes uma oferta abrangente,
plenamente coordenada e integrada às atividades interfuncionais. Organizações
de alto desempenho e líderes da cadeia de suprimentos como Apple, Nike, Procter
& Gamble, e Walmart, muitas vezes, atestam publicamente que é provável que
nenhuma outra área dos negócios irá desempenhar um papel tão importante no
sucesso ou fracasso de organizações em todo o restante deste século.
Em outras palavras, estamos numa era onde os grupos de

organizações, perfeitamente integrados, estão unindo esforços E existe ainda
multifuncionais em torno de um único objetivo de fornecer valor ideal a uma busca
custos mais baixos. Identificamos que organizações bem estabelecidas para identificar
como são as
no GCS ainda o estão enxergando como crítico aos futuros sucessos.
organizações e as
E existe ainda uma busca para identificar como são as organizações funções integradas
e as funções integradas através da cadeia de suprimentos para que o através da cadeia
gerenciamento dessa cadeia entregue valor. Para responder a estas de suprimentos
perguntas, contamos com um quadro conceitual que fornece a base para que o
para os nossos pontos de vista sobre o GCS, apresentado a seguir. gerenciamento
dessa cadeia
Antes disso, vejamos a seguinte situação:
entregue valor.
129
Um executivo da empresa de eletrônicos indica a seguinte

situação: “Nós fazemos 110% dos nossos lucros nos primeiros 40%
dos nossos clientes”. Isso implica que os restantes 60% da base de
clientes da empresa geram prejuízos. Tomando esta estatística em
conta, pode ter sido melhor para a empresa não os servir em tudo.
Outra empresa de eletrônicos descobriu que derivou 90% de seus
lucros a partir de apenas 15% dos seus clientes, o que indica um
argumento mais convincente para engajamento seletivo do que até
mesmo a regra de Pareto 80/20. Esta regra sugere que 80% das
receitas são provenientes de 20% dos clientes ou produtos.
A demanda equilibrada com a oferta é o direcionamento filosófico mais crítico

que uma organização pode tomar quando entrelaça as metas de maximização
do valor ao acionista com a otimização dos resultados dos clientes. Isso só
pode acontecer através do gerenciamento da cadeia de suprimentos totalmente
integrada, que considera os dois conjuntos de elementos funcionais dentro da
organização e através das organizações formais da cadeia. É razoável concluir,
então, que o futuro do gerenciamento da cadeia de suprimentos depende da
integração da demanda e oferta. Logo, vamos no próximo item ver como fazer esta
integração na cadeia de suprimentos. Mais do que palavras, temos formas que nos
levem às melhores práticas de integração no gerenciamento, consequentemente,
nos levem a maior probabilidade de êxito.
Gerenciamento dos Processos de

Negócio e Modelos de Referência
A definição de GCS desenvolvida pelo Global Supply Chain Forum (GSCF)
indica que a integração ocorrida dentro do GCS não é vertical, mas sim horizontal,
de processos e atividades: O GCS é a integração de processos-chave de negócio
desde o consumidor final, passando pelos fornecedores que provêm produtos,
serviços e informações que agregam valor aos clientes e outros stakeholders.
Cada vez mais se afirma que o GCS consiste no gerenciamento dos processos-
chave de negócio ao longo da rede de organizações que compõem a cadeia de
suprimentos, sendo o processo de negócio um conjunto estruturado de atividades
com os resultados de negócios voltados aos clientes.
130
O Fórum apoia pesquisas e publicações com foco em aplicações

de negócios e experiência de particular relevância para os seus
membros corporativos, que são altos executivos de empresas,
reconhecidas como estando na vanguarda das respectivas indústrias.
Há um consenso entre vários grupos, de que as atividades empresariais

devem ser vistas em termos de seus processos de negócio e não apenas em
termos de funções, departamentos e produtos. Um processo de negócio pode ser
definido como:
• Um conjunto estruturado e mensurável de atividades concebidas para

produzir um resultado específico (output) para um determinado cliente ou
mercado (DAVENPORT, 1993 apud PIRES, 2004);
• Uma sequência de atividades de uma empresa, cuja execução é
desencadeada por algum evento, gerando um resultado final que pode
ser observado e mensurado (VERNADAT, 1996 apud PIRES, 2004); e
• Um conjunto específico de atividade de trabalho ao longo do tempo e
lugar, com um início e um fim, com entradas (inputs) e saídas (outputs)
claramente definidas e com uma estrutura para ação (COOPER et al.,
1997).
Estes processos se destinam ao atendimento das necessidades dos clientes

e caracterizam a forma como os produtos/serviços se movimentam ao longo da
cadeia de suprimentos e como a empresa está organizada. Deve-se considerar
que para construir ligações entre os membros da cadeia de suprimentos é também
necessário adotar um conjunto padronizado de processos ao longo da cadeia de
suprimentos, para que exista uma compreensão comum desses processos. Os
processos de negócio são uma forma de integrar as funções organizacionais e
de estruturar as atividades entre os membros da cadeia de suprimentos e, por
consequência, implementar a GCS.
As funções organizacionais devem participar e ser integradas na GCS, tais

como compras, operações e logística. Uma organização, para ser gerenciada,
necessita de todas as suas áreas funcionais ou funções organizacionais, uma
vez que as áreas ou funções não participantes podem comprometer de forma
premeditada ou não os esforços planejados pelas áreas funcionais participantes.
Imagine, como exemplo, o gerenciamento da cadeia de suprimentos usando
somente essas três áreas e excluindo a área de marketing: os vendedores podem
131
firmar compromissos com os clientes que tragam altos custos à logística no

atendimento aos pedidos, o que poderia acabar comprometendo a lucratividade.
Ressaltando que o GCS, mesmo sendo definido como um conjunto de

processos-chave de negócio, estes processos não substituíram as áreas
funcionais onde se encontram os especialistas. A efetivação do GCS não exige
escolha entre funções e processos, pois ambos serão necessários ao sucesso
empresarial. As funções e processos se beneficiam ao considerar que os gestores
trazem seus especialistas funcionais para os grupos multifuncionais responsáveis
pelo desenvolvimento e implantação dos processos-chave de negócio. Desta
forma, estes especialistas ganham uma perspectiva mais holística nas funções
onde atuam, tornando-as mais abertas e integradas. A abordagem de processos
traz benefícios para a gestão do negócio e da cadeia de suprimentos, mas muitas
das informações ainda são vagas sobre quais processos devem ser considerados
e de como estes devem interagir com as funções organizacionais. Para definir
melhor os processos de negócios, vamos ver os modelos de referência, os mais
importantes e que melhor definem seus processos. Não há muito o que se definir
em termos de padrões setoriais para os processos de negócios.
Em função do exposto e buscando cobrir estas lacunas, vamos ver dois

modelos de referência que representam bem o gerenciamento da cadeia de
suprimentos através de processo-chave de negócio. Um modelo de referência,
quando adequadamente desenvolvido e utilizado, permite uma gestão mais
precisa e objetiva e as melhorias obtidas podem ser previstas e mensuradas.
Embora existam pelo menos cinco modelos de referência, três deles falham no
nível de detalhamento para guiar a implementação do GCS. A partir dos dois
modelos escolhidos, que são o Global Supply Chain Forum (GSCF) e o modelo
SCOR (Supply Chain Operations Reference) do Supply Chain Council (SCC),
vamos compreender melhor a conceituação dos processos-chave de negócios
adotada como base pelos dois modelos.
a) SCOR (Supply Chain Operations Reference)
O modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model/Modelo de

Referência das Operações da Cadeia de Suprimentos) desenvolvido pelo Supply
Chain Council (SCC) representa a visão de consenso dos membros do SCC sobre
o GCS. O SCC é uma organização global, independente e sem fins lucrativos, que
engloba mais de mil empresas-membro de indústrias de vários setores de atividade
e oferecendo mais de 200 elementos de processo, 550 métricas e 500 melhores
práticas. Este modelo auxilia no gerenciamento de problemas semelhantes nas
empresas por meio de padronização de linguagem e métricas, além de práticas
comuns (SUPPLY-CHAIN COUNCIL, 2008a, 2010). É considerado o primeiro
132
modelo de referência construído para descrever, comunicar, avaliar e melhorar o

desempenho do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
O modelo de referência SCOR consiste em quatro seções principais:
• Desempenho: um conjunto padrão de métricas para descrever o

desempenho do processo e definir metas estratégicas em que as
empresas podem avaliar sua execução. O atributo é utilizado para definir
a direção estratégica como confiabilidade, agilidade, flexibilidade, custos e
eficiência de ativos, e o desempenho do atributo é o conjunto de métricas
utilizadas para expressar a estratégia. Neste nível são definidas dez
métricas onde uma empresa pode medir seu desempenho estratégico no
atributo competitivo posicionado no mercado;
• Processos: descrições dos processos de gestão e as interações entre
eles. Abrangem os principais processos da cadeia de suprimentos e suas
descrições em diferentes níveis de detalhamento;
• Práticas: atividades que levam a uma significativa melhora de
desempenho dos processos. Fornece uma coleção de melhores práticas
utilizadas e classificações;
• Pessoas: as habilidades necessárias para executar os processos da
cadeia de suprimentos. Descreve habilidades necessárias e níveis de
competência requeridos para as funções.
Esse modelo integra os conceitos de reengenharia dos processos-chave

de negócio, benchmarking e as medidas de processo através das funções. A
reengenharia permite identificar o estado atual e define o estado desejado do
processo; o benchmarking quantifica o desempenho operacional de organizações
similares estabelecendo metas internas baseadas nos melhores resultados da
classe:
• Reengenharia dos processos de negócio: Capturar como é (As-is) a

atividade de negócio e projetar como será no futuro (To-be);
• Benchmarking de desempenho: Quantificar o desempenho relativo às
cadeias de suprimentos similares e estabelecer metas internas;
• Análise das melhores práticas: Identificar práticas e soluções de
software que resultam significativamente em melhores desempenhos;
• Desenho organizacional: Avaliar as habilidades e necessidades de
desempenho e alinhar a equipe e necessidades de pessoal para atingir as
metas internas.
O modelo SCOR tem como objetivo descrever as atividades de negócio

associadas a todas as fases do processo de satisfação da demanda do cliente,
133
abrangendo todas as interações com o cliente. Iniciando na entrada do pedido até

o pagamento da fatura, todas as transações materiais e todas as interações com
o mercado, do entendimento da demanda agregada até o atendimento de cada
pedido.
O modelo classifica os seis principais processos em três categorias:

planejamento, execução e capacitação. Para um resultado eficaz, a cadeia de
suprimentos requer uma estrutura de processos que contenha os seis principais
processos: planejar, suprir, fazer, entregar, devolver e capacitar. Todavia, os
processos são independentes, havendo a necessidade de que eles sejam
integrados e coordenados, inclusive com outros processos da empresa, tais
como marketing, vendas e desenvolvimento de produtos. Entretanto, o modelo
não pretende descrever todo o processo ou atividade de negócio, não tratando
das áreas de vendas e marketing, desenvolvimento de produto, P&D e alguns
aspectos do suporte ao cliente pós-entrega, apesar de conter o processo de
retorno.
Quadro 8 - Processos-chave do modelo SCOR
CATEGORIAS TIPO DE PROCESSO DESCRIÇÃO
Mantém o equilíbrio entre demanda e

fornecimento para a execução de planos
Planejamento Planejar
de execução em linha com as prioridades
gerais do negócio.
Adquire produtos e serviços externamente

Suprir em acordo para atender pedidos de clientes
e demandas futuras.
Transforma recursos em produtos e

Fazer serviços vendáveis em acordo para atender
pedidos de clientes e demandas futuras.
Execução
Toma os pedidos e entrega os produtos e

Entregar
serviços aos clientes.
Gerencia o retorno de mercadorias para

manutenção ou reparo, devido a ques-
Devolver
tões relativas ao meio ou a questões de
qualidade.
134
Dá apoio ao planejamento e execução

através de regras de gerenciamento do
Capacitação Capacitar negócio, dados master e de produtos,
medições de desempenho, e observância a
leis, normas e riscos.
Fonte: Adaptado de Supply-Chain Council (2012).
Neste site são apresentadas informações importantes sobre o

modelo SCOR, sua relação com os processos de negócios, métricas
de desempenho, práticas e habilidades pessoais de uma estrutura
unificada, além de publicações relacionadas. <http://www.apics.org/
sites/apics-supply-chain-council>.
Figura 25 - O modelo SCOR e os seis principais processos de gerenciamento
Fonte: Supply-Chain Council (2012).
A Figura 25 apresenta a organização em torno dos seis principais processos

de gerenciamento. A cadeia de suprimentos é descrita usando tais “blocos de
construção” de processos. Apresenta-se uma visão geral da hierarquia e escopo
contidos no modelo SCOR.
135
O modelo estabelece três níveis de processo:
• Nível 1 – Tipo de processo: Já apresentado no Quadro 1 e na Figura 9.

Neste nível foca-se nos seis processos do GCS. Estes irão definir o alcance
e os parâmetros de todos os outros processos da cadeia de suprimentos.
A organização também aperfeiçoará os seus objetivos estratégicos e
prioridades de negócio, os quais serão suportados pelo GCS.
O framework SCOR também identifica cinco atributos de desempenho para

a cadeia de suprimentos no nível 1. Os primeiros atributos são voltados para
o cliente: confiabilidade, tempo de resposta e agilidade. Os dois seguintes são
internos: o custo e os ativos. Define-se no nível 1 dez métricas que ajudam a
organização a identificar o seu desempenho alcançado em relação ao seu
posicionamento estratégico desejado. As organizações podem, através das
métricas, medir se estão atingindo seus objetivos desejados no âmbito de suas
indústrias.
• Nível 2 – Categoria de processo: É o nível de configuração, onde as

organizações analisam o fluxo de materiais ao longo da cadeia de
suprimentos de ponta a ponta. Refina-se e alinha-se seus processos com a
sua infraestrutura organizacional, com base na estratégia da organização.
O framework SCOR identifica as categorias de processos fundamentais
que uma organização pode configurar para suas operações. Neste nível, a
organização pode analisar com profundidade o impacto de vários cenários
de ação que poderiam melhorar ou piorar o desempenho. Apresenta três
diferentes formas/categorias para responder aos pedidos dos clientes:
- Make-to-stock, produtos estocados ou produção para estoque:

o planejamento é destinado a produzir para estocar. Neste con-
texto os pedidos de materiais são padronizados; as medidas de
desempenho mais importantes são a alta taxa de atendimento de
pedidos e os baixos lead times;
- Make-to-order ou produção sob encomenda: produção definida
pelos pedidos; os materiais são configuráveis e admite-se longos
lead times;
- Engineer-to-order ou projeto sob encomenda: o projeto, a pro-
dução de componentes e a montagem final são feitos a partir
de decisões do cliente. Não há possibilidade de serem mantidos
estoques. O suprimento é realizado após o projeto ser definido,
podendo ser de material novo. Admite-se os maiores lead times.
136
• Nível 3 – Elementos do processo: Este nível detalha com mais

profundidade o trabalho e o fluxo de informações em toda cadeia de
suprimentos da organização, concentrando-se nas operações-chave,
incluindo entradas e saídas, os objetivos, indicadores de desempenho, as
melhores práticas e as infraestruturas de sistemas e ainda as habilidades
de equipe que dão suporte operacional. É o nível em que a organização
pode validar o impacto das melhorias ao longo de sua cadeia de
suprimentos. O nível 3 está alinhado com o nível 2 para os padrões de
desempenho e sistemas organizacionais e interações correspondentes.
Os processos são decompostos em elementos, melhores práticas e
medidas de desempenho. O modelo não prescreve como a organização
deve conduzir seus negócios a ponto de detalhar mais que o nível 3.
Principalmente por destinar-se a dar suporte a cadeias de suprimentos
de várias complexidades e de vários setores de atividade. Logo, toda
organização, ao implementar o GCS a partir do modelo SCOR, deve
estender o modelo pelo menos ao nível 4, usando processos, sistemas e
práticas.
• Nível 4 – Práticas de gestão são implementadas: As atividades

são específicas neste nível para uma organização, logo, focadas na
implementação de tarefas. As atividades incluem foco em desenho
organizacional, processos, sistemas e indivíduos dentro da organização.
Este nível está fora do escopo do SCOR, considerando que a
implementação é única e voltada a cada organização.
Quadro 9 - Hierarquia do modelo SCOR e as suas fronteiras
Nível Descrição Comentários Escopo

O Nível 1 define o escopo e o conteúdo do modelo
Maior nível (tipos Escopo do
1 SCOR. Aqui as bases das metas de desempenho
de processos) SCOR
competitivo são definidas.
O Nível 2 define a “configuração” da cadeia de

suprimentos de uma empresa, pode ser “configu-
Nível de
rada” a partir das categorias centrais de processo:
configuração Escopo do
2 Make-to-stock, produtos estocados ou produ-
(categorias de SCOR
ção para estoque;
processos)
Make-to-order ou produção sob encomenda; e
Engineer-to-order ou projeto sob encomenda;
137
Nível de elemen-
O Nível 3 define a habilidade de uma empresa
tos do processo Escopo do
3 em competir com sucesso nos seus mercados
(processos SCOR
escolhidos.
decompostos)
Nível de im-
plementação Fora do
Neste nível, empresas implementam práticas
4 (elementos de Escopo
específicas de gestão da cadeia de suprimentos.
processos decom- SCOR
postos)
Fonte: Adaptado de Supply-Chain Council (2012).
Para abordar como as empresas integram os processos da cadeia de

suprimentos para atingir o valor máximo, contamos também com a Global Supply
Chain Forum (GSCF) e o seu modelo conceitual desenvolvido por pesquisadores
da The Ohio State University com a colaboração de executivos das principais
empresas globais. O GSCF concebeu a arquitetura para o gerenciamento de
cadeias de suprimentos. Os processos são descritos até o nível de atividades
para tornar possível sua implementação no ambiente empresarial. O quadro
GSCF quebra o gerenciamento da cadeia de suprimentos em oito processos-
chave (críticos) de negócios que abrangem as funções de uma organização.
Uma equipe multifuncionail e multiempresarial gerindo cada um dos processos,
contribuindo para todas as funções de negócio, incluindo aquisição, produção,
finanças, logística, marketing e pesquisa e desenvolvimento (P & D). Como tal,
GCS não é uma função, mas sim uma orientação para a gestão do negócio e suas
relações com clientes e fornecedores externos (LAMBERT et al., 1998).
O modelo foi inicialmente estruturado através de processos-chave dentro

da visão do GCS a partir de uma estrutura simplificada e genérica de cadeia de
suprimentos, composta por um fabricante ao centro, duas camadas de clientes e
duas camadas de fornecedores, os fluxos de produtos e de informações e os oito
processos de negócio, conforme a Figura 8 apresenta.
138
Figura 8 – Modelo de Gerenciamento Integrado da Cadeia de

Suprimentos do GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM (GSCF)
Fonte: Adaptado Lambert et al. (1998).
Os processos-chave devem ser implementados tanto internamente à

organização, integrando as áreas funcionais, bem como externamente, integrando
as demais organizações da cadeia. Numa visão matricial da organização, as
atividades de cada processo de negócio são executadas dentro de cada área
funcional, embora todo o processo não seja contido somente numa determinada
função.
Apresenta-se um desafio, que é integrar os processos internamente à

organização bem como externamente, com os parceiros da cadeia de suprimentos.
Tais processos já são de natureza multifuncional e interorganizacional e,
portanto, a sua implementação exige a participação de mais de uma das funções
organizacionais e de todas as organizações da cadeia de suprimentos. Os dois
processos referentes à gestão do relacionamento com fornecedores (Supplier
Relationship Management) e à gestão do relacionamento com clientes (Customer
Relationship Management, CRM) fornecem as ligações necessárias à integração
entre os membros da cadeia de suprimentos e, da mesma forma, à implementação
dos outros seis processos de negócio.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a lógica de integração da

logística dentro da empresa levada até os clientes e fornecedores, ou seja,
139
extraorganizações, integrando os canais de distribuição, através dos seus

processos-chave de negócios.
Os oito processos-chave de negócio do Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos são:
• Gestão de relacionamento com cliente (CRM): fornece uma estrutura de

como os relacionamentos com os clientes são desenvolvidos e mantidos,
principalmente através da segmentação de clientes e a identificação dos
clientes-chave e formulação de PSAs (Product and Service Agreements
ou Acordos de Produtos e Serviços);
• Gestão de relacionamento com fornecedor (SRM): fornece uma estrutura

de como os relacionamentos com os fornecedores são desenvolvidos e
mantidos. É um processo “espelho” do CRM, para tanto são necessárias
a segmentação de fornecedores, a identificação dos fornecedores-chave
e a elaboração de Acordos de Produtos e Serviços com fornecedores;
• Gestão do serviço ao cliente (CSM): é o rosto da empresa para o cliente.

Representa o contato da empresa com o cliente, desenvolvido no
processo de CRM. Este processo não deve ser confundido com a entrega
do serviço logístico ao cliente, pois este envolve as atividades necessárias
para responder aos pedidos dos clientes, ao passo que este processo
visa monitorar proativamente os “acordos de produtos e serviços” e
intervir em nome do cliente quando necessário (quando ocorrem eventos
como falhas, situações imprevistas, modificações no pedido do cliente);
• Gestão das demandas (DM) Compras/Suprimentos: equilibra a demanda

e a oferta através de planejamento flexível e ajustável. Realiza o
balanceamento/sincronização entre as exigências dos clientes (demanda)
e as capacidades da cadeia de suprimentos. Realiza combinação do
suprimento com a demanda de forma proativa, executando os planos
com desvios mínimos. Para tal, faz previsão de demanda, sincronização,
redução da variabilidade da demanda, aumento da flexibilidade da cadeia
de suprimentos e desenvolve os planos de gestão das contingências
em face das potenciais interrupções no suprimento ou decorrentes das
mudanças inesperadas na demanda. Este processo não se limita somente
à previsão de demanda;
• Atendimento de pedidos (OF): inclui todas as atividades de projetar uma

rede da cadeia de suprimentos, o plano para a entrega de encomendas,
140
e executar as atividades de logística. Envolve todas as atividades

necessárias para definir as necessidades dos clientes, além de agregar os
requisitos dos clientes a uma redução total de custos da entrega. Envolve
gerar, preencher e entregar pedidos dos clientes, mas não se limitando
somente a preencher os pedidos, realizando também as atividades
necessárias para definição das exigências dos clientes. E ainda projetando
a rede e capacitando a organização no atendimento aos requerimentos
dos clientes concomitantemente à minimização do custo total de entrega.
O objetivo é desenvolver um processo coordenado ou contínuo desde os
fornecedores da empresa até os seus vários segmentos de clientes da
organização. Este processo é executado predominantemente pela função
logística;
• Gestão do fluxo de produção (MFM): compreende atividades necessárias

à movimentação dos produtos através das plantas e a obtenção,
implementação e gestão da flexibilidade da manufatura ao longo da
cadeia de suprimentos. O nível desejado de flexibilidade da manufatura
alcançado decorre de planejamento e execução que transcendem os
limites da indústria, chegando ao escopo da cadeia de suprimentos.
A eficiência do fluxo dos produtos através das plantas requer que as
operações da organização e as de seus fornecedores sejam do tipo fluxo
puxado pela demanda dos consumidores finais;
• Desenvolvimento e comercialização do produto (PD & C): esse processo

oferece uma estrutura para associar os clientes e fornecedores
no desenvolvimento de produtos e inserção no mercado. Prevê a
coordenação de fluxo eficiente de novos produtos através da cadeia de
suprimentos e o suporte a outros membros da cadeia de suprimentos em
atividades de apoio à comercialização dos produtos (como manufatura,
logística, marketing);
• Gestão do retorno (RM): o processo está relacionado com os retornos,

logística reversa, retroalimentação e prevenção, de tal forma que as
reclamações e os problemas com produtos e serviços sejam identificados
e corrigidos. Compreende a gestão efetiva do retorno de produtos, como
parte importante da GCS e vantagem competitiva sustentável. Relaciona-
se à logística reversa e envolve a implementação de formas de se evitar
os retornos, também o controle de entrada dos produtos retornados e o
desenvolvimento de orientações de conduta para os produtos retornados.
141
O modelo GSCF é maior em termos de escopo, envolvendo todas as funções

organizacionais, o que se apresenta como o seu maior ponto forte, é também o seu
maior ponto fraco. A amplitude de seu escopo aumenta a oportunidade de geração
de valor, entretanto acarreta grandes desafios no momento da implementação. De
outro lado, o modelo SCOR foca somente nas atividades relacionadas às funções
de compras, logística e manufatura, sem existir inputs importantes das funções de
marketing, finanças e P&D, podendo causar níveis mais baixos de desempenho
e falhas nas iniciativas tomadas. (LAMBERT; GARCIA-DASTUGUE; CROXTON,
2005; DONADEL et al., 2007).
O modelo GSCF apresenta uso mais estratégico e com seu foco na criação
de valor para os acionistas numa visão de longo prazo, enquanto o modelo SCOR
tem seu uso mais na dimensão operacional, voltado ao aumento da eficiência
nas operações. Os dois modelos reconhecem que os processos de negócio
não substituirão as funções corporativas. (LAMBERT; GARCIA-DASTUGUE;
CROXTON, 2005; DONADEL et al., 2007).
Ao integrar estes processos em todas as áreas funcionais e das fronteiras

organizacionais, as empresas otimizam sua capacidade de integrar a oferta e a
demanda.
Por exemplo, um dos principais produtos de uma marca, o fabricante

produzia e distribuía o determinado produto através de uma cadeia de varejistas
proeminente quando ocorreram circunstâncias que forçaram o fabricante a retirar
o produto. Como os processos de gestão do fluxo de produção e de gestão de
retornos da cadeia de suprimentos foram integrados em toda a interface de
negócios entre fabricante e varejista, os produtos retirados foram substituídos
quase imediatamente por uma marca secundária do mesmo fabricante.
Embora o produto tenha sido removido legitimamente das prateleiras das

lojas, o incidente resultou em impacto no consumo nominal e causou apenas
pequenas perdas nas vendas para o fabricante e varejista. Tais exemplos de
cooperação e criação de valor através das organizações ressaltam o valor
decorrente da orientação da cadeia de suprimentos, onde as equipes das
organizações, de forma eficaz, abordam as principais oportunidades e desafios.
Os processos definidos na Figura 26 representam a metodologia e processos

que as principais empresas da cadeia de suprimentos usam para gerar valor para
as organizações envolvidas e aos clientes finais que são atendidos. A teoria que
dá base e direcionamento ao gerenciamento da cadeia de suprimentos leva a
um trabalho que efetivamente se baseia numa equipe que maximiza os lucros
e valor de mercado da organização. Em resumo, gerenciamento da cadeia de
142
suprimentos é uma atividade para ser conduzida como uma "equipe de esporte".
As macrotendências identificadas são simplesmente que o GCS é demasiado
grande e complexo para qualquer organização resolver por conta própria.
Dentro desta visão e modelo de gerenciamento da cadeia de suprimentos,

os gerentes das organizações de toda a cadeia de suprimentos têm interesse
no sucesso das outras organizações. Eles trabalham juntos para tornar toda a
cadeia de suprimentos competitiva. Em face de um cenário mundial em mutação
e competitivo, onde a competição é cada vez maior, onde uma organização já
não concorre com outra apenas individualmente, mas as cadeias de suprimentos
de seus produtos competem com as outras cadeias de suprimentos dos seus
concorrentes, estes gerentes têm conhecimento sobre fatos do mercado, eles
sabem muito sobre a concorrência e coordenar as suas atividades com os seus
parceiros comerciais. O gerenciamento da cadeia de suprimentos engloba os
processos necessários para criar, suprir, fazer e entregar atendendo à demanda.
Eles usam a tecnologia para reunir informações sobre as exigências do mercado
e de troca de informações entre as organizações. Um ponto-chave no GCS é que
todo o processo deve ser visto como um sistema. Quaisquer ineficiências incorridas
em qualquer parte da cadeia de suprimentos, tais como nos fornecedores, nas
fábricas, nos armazéns, nos clientes, dentre outras, devem ser avaliadas para se
determinar as verdadeiras capacidades do processo.
Após abordagem, em termos práticos, do gerenciamento da cadeia de

suprimentos, também é importante compreender sobre a importância e os reais
interesses pelo tema. Vamos ver os motivos pelos quais o gerenciamento da
cadeia de suprimentos não é apenas modismo.
Interesse Pelas Cadeias de

Suprimentos
Numa era de hiperconcorrências entre redes, apenas as organizações que
melhor se estruturarem e gerirem de forma coordenada os relacionamentos
com os parceiros de rede receberão os devidos retornos, ou melhor, suas
recompensas. Na medida em que aumenta a concorrência, as organizações
precisam reforçar seus referenciais mercadológicos, envolvendo a cadeia de
suprimentos, tornando-a flexível diante do mercado.
Adequar a cadeia de suprimentos exerce impacto sobre o sucesso, por que

os riscos são muito altos. Manter e transportar produtos é um negócio muito
expendioso. Por exemplo, nos EUA, ao todo, as empresas gastaram em suas
143
cadeias de suprimentos no ano de 2013 cerca de 8,2% do PIB americano, o que

é aproximadamente 18 trilhões de dólares por ano. Cerca de um terço desse
valor é gasto na manutenção de estoque e outras atividades, mas o restante é
com o transporte. Por mais impressionantes que sejam estes números, estes
custos logísticos em percentuais do PIB já foram bem maiores no passado e vêm
declinando com o tempo. No Brasil o desempenho é bem inferior, em 2012 os
gastos foram de 11,5% do PIB brasileiro contra 8,3% nos EUA no mesmo ano.
Estes percentuais são semelhantes em organizações individuais. Em pesquisa
nos EUA, descobriu-se que embora os custos logísticos médios em organizações
individuais girassem em torno de 9,8% da receita, existia uma grande variação
entre as organizações de melhor desempenho e as demais. As melhores teriam
um custo médio logístico de 4,2% da receita. A mensagem é clara: considerando
o mercado eficiente, as organizações de melhor desempenho garantem pelo
menos cinco pontos percentuais de lucratividade frente às demais. É uma
vantagem considerável em ambiente competitivo. Na verdade, a vantagem é mais
considerável do que estes números sugerem, pois nos negócios, dependendo das
margens de lucros, o ganho de um centavo economizado pode ser próximo de
cinco ou mais centavos. (24th CSCMP’s Annual State of Logistics Report; ILOS,
2014; TAYLOR, 2005).
Vamos imaginar um cenário ilustrado pela Figura 27, onde você administra
uma empresa com 100 milhões em vendas, 10% de custos na cadeia de
suprimentos e lucro bruto de 10%, conforme se pode constatar no primeiro
bloco da ilustração (atual). A pergunta base é: o que você faria para elevar seu
lucro total em 50%? Uma forma seria aumentar as vendas em 50%, conforme
o bloco do meio na Figura 27. Outra forma seria imitar as melhores empresas
do mercado e reduzir os custos de sua cadeia de suprimentos para 5% da
receita, como apresentado no bloco seguinte. No nível das margens brutas, essa
economia de 5 milhões equivale ao acréscimo de 50 milhões em vendas. Não
se tem a intenção de indicar apenas a reduzir custos, mas certamente que é
mais viável reduzir custos na cadeia de suprimentos do que aumentar as vendas
em 50%. Por exemplo, no setor varejista, em que as margens de lucro de 2%
são comuns, o impacto da economia na cadeia de suprimentos pode ser ainda
mais impressionante. Com margens de lucros pequenas, a redução de custos
na cadeia de 10% para 8% pode significar o aumento nos lucros tanto quanto a
duplicação do volume de vendas (24th CSCMP’s Annual State of Logistics Report;
ILOS, 2014; TAYLOR, 2005).
144
Figura 27 - Custos e lucros na cadeia de suprimentos
As organizações não podem mais efetivamente competir no isolamento de

seus fornecedores e outras entidades da cadeia de suprimento, pois o sucesso da
organização individual demonstra estar relacionado à sua habilidade em competir
desempenhando diferentes papéis nas cadeias de suprimentos, que são cada vez
mais dinâmicas e virtualmente conectadas (CHRISTOPHER, 2009; PIGATTO;
ALCANTARA, 2007).
A natureza da concorrência de negócios está mudando de uma maneira

fundamental. O modelo clássico de organização versus organização está dando
lugar a um novo modelo: cadeia de suprimentos versus cadeia de suprimentos.
Esta abordagem tem sido bem difundida, trabalhada e ilustrada por diversos
casos e exemplos nos últimos anos. Neste processo de gerenciamento da
cadeia de suprimentos, em que as empresas têm possibilidade de trabalhar
com fornecedores, clientes e mercados de forma integrada, com a coordenação
e cooperação entre os diversos membros da cadeia se obtém elementos
fundamentais para competição. Em uma era de concorrência de redes, as
recompensas irão para as organizações que puderem melhor estruturar, coordenar
e gerenciar os relacionamentos com seus parceiros em uma rede comprometida
com relacionamentos melhores, mais estreitos e mais ágeis com seus clientes
finais. O gerenciamento da cadeia de suprimentos numa postura colaborativa e
em sintonia com a visão integrada e sistêmica da logística é o campo onde a
maioria das organizações vê possibilidades de melhoria no desempenho (redução
do custo total) e/ou de agregar valor aos seus produtos e serviços.
145
Figura 28 – Visão de geral da cadeia de suprimentos
Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/W1wxuv>. Acesso em: 22 maio 2016.
Com a nova concorrência, as empresas precisam ser flexíveis frente às

constantes exigências enfrentadas em seus mercados, exigindo que todos
os departamentos da organização interajam entre si e promovam um fluxo
contínuo das informações inerentes aos processos organizacionais e alinhados
às exigências dos mercados globalizados. Diante desse cenário de competição
acirrada não há mais apenas a concorrência individual das empresas, mas sim a
concorrência entre as cadeias de suprimentos de seus produtos e as cadeias dos
outros produtos. Com esse novo contexto de competição, o lucro e as vantagens
competitivas são provenientes, em grande parte, do bom gerenciamento dos
custos totais e do nível de serviço oferecidos pela cadeia de suprimentos. Todo
valor gerado num elo (por um membro) da cadeia de suprimentos pode ser
desagregado (ou perdido) em outro elo ou membro da cadeia.
Por exemplo, a ineficiência de um supermercado em gerenciar seus estoques

pode afetar não somente as suas próprias vendas, mas também ao fabricante,
que poderá perder mercado para outros produtos substitutos que podem estar
mais disponíveis. Desta forma, o consumidor pode resolver trocar de marca de
forma definitiva. Na visão dos clientes, as cadeias de suprimentos são irrelevantes
e muitos destes sequer sabem do que se trata. Os clientes ignoram as difíceis
negociações acerca de preços e condições, toda a cuidadosa sincronização de
entregas, os atrasos e problemática de manter os produtos em movimento na
cadeia. O cliente enxerga o varejista, e uma marca que está diante dele. Para
146
ele, o importante é quem venderá o melhor produto pelo menor preço. Logo, o
fabricante pode ser punido por que o distribuidor ficou sem estoques? O varejista
deve sofrer perdas por que o fabricante teve problemas no controle de qualidade?
O assunto em questão não é justiça, a questão é competição. Quer se queira ou
não, os destinos de todos os membros da cadeia de suprimentos estão cada vez
mais ligados (TAYLOR, 2005).
Neste século XXI, ser o melhor na produção ou venda de um produto superior

já não é suficiente. O sucesso depende agora na montagem de uma equipe
de organizações que podem subir acima do ganha-perde das negociações nas
relações comerciais convencionais e trabalhar juntos para entregar os melhores
produtos com os melhores preços. A excelência na fabricação é apenas a taxa de
inscrição para ser um dos jogadores no maior jogo da competição das cadeias
de suprimentos. Imagine que um produto precisa passar por vários membros
de uma cadeia de suprimentos até chegar ao cliente final, e, por exemplo, um
fabricante que precisa, para diferenciar seus produtos dos demais substitutos, de
uma informação técnica para instalação e o varejista não prestar esta informação
adequadamente, logo toda a estratégia estará comprometida. Ou se pensarmos
que somos um fabricante e contamos com um atacadista para comercialização de
nosso produto em determinada região do país, e este ainda comercialize outros
produtos substitutos aos nossos. Qual será a confiança que teremos na política
comercial do atacadista? Posso dizer que o atacadista não esteja prejudicando
as nossas vendas em função do interesse de priorizar as ofertas dos referidos
produtos substitutos aos varejistas? Estas questões demonstram como a
competição transcende as fronteiras das organizações e inclui as cadeias, quer
desejemos ou não. Tivemos as primeiras notícias desta reviravolta no mercado
em função das histórias de como a Dell Inc. e Wal-Mart Stores Inc. afetaram sua
concorrência, reinventando suas cadeias de suprimentos. Mas a implicação da
nova competição vai muito mais profundo do que algumas histórias folclóricas de
sucesso espetacular apresentadas em revistas, livros e jornais. É muito mais que
competir, pois consiste numa habilidade de sobrevivência. Na ótica da colaboração
em redes de relacionamento, o desafio é fazer com que todos os membros da
cadeia, incluindo fornecedores, produtores, distribuidores e consumidores, ajam
como se fizessem parte de uma mesma organização (TAYLOR, 2005).
Além disso, por que o gerenciamento das cadeias de suprimentos tornou-se

um problema nas últimas décadas? Pode-se dizer que em parte, a resposta está
no fato de que algumas organizações continuaram a ser verticalmente integradas.
Outras organizações tornaram-se mais especializadas e buscando fornecedores
que podem fornecer, a baixo custo, materiais de qualidade, em vez de possuir
sua própria fonte de abastecimento (produção própria). Logo, tornou-se essencial
para as organizações gerenciar toda a rede de abastecimento a fim de otimizar
o desempenho geral. Estas organizações perceberam que sempre que uma
147
organização lida com outra organização que realiza a fase seguinte da cadeia
de suprimentos, tem como se beneficiar com o sucesso da outra (LUMMUS;
VOKURKA, 1999).
Outra razão decorre do aumento da concorrência nacional e internacional. Os

clientes têm várias fontes para atender à demanda, podendo escolher. Tornou-se
crucial localizar o produto ao longo do canal de distribuição e obter a acessibilidade
máxima ao cliente, a um custo mínimo. Se fôssemos pensar numa situação ideal
em que não haveria variabilidade e incertezas de demanda, o processo seria muito
elementar, produzindo somente o que o mercado irá consumir. Entretanto, como
isso não representa o mercado real, é necessário planejar para a quantidade
que será demandada através de uma previsão de demanda, além de considerar
as incertezas. Os estoques funcionam como amortecedor entre a demanda e a
oferta. Se não existisse a cadeia de suprimentos e seus membros, os estoques
seriam todos do fabricante e seus fornecedores, mas com a formação da cadeia
de suprimentos, com seus vários intermediários, os membros da cadeia assumem
os riscos da posse de estoque. Anteriormente, as organizações buscavam
resolver o problema de distribuição através da manutenção de estoques em
vários locais ao longo da cadeia. No entanto, a natureza dinâmica do mercado
faz com que haja a manutenção de estoque, pois os hábitos de compra dos
clientes estão constantemente mudando e os concorrentes estão constantemente
adicionando e excluindo produtos. As mudanças na demanda quase definem que
sua aposta em dimensionamento e localização de estoque fracassará. O custo
de manter qualquer estoque também significa que a maioria das organizações
não poderá fornecer um produto a baixos custos, pois estarão incorrendo em
altos custos financeiros quando formarem altos níveis de estoques (LUMMUS;
VOKURKA, 1999). Todavia, a descoberta de que as informações, através da
tecnologia de informação, são capazes de reduzir a necessidade de manutenção
de estoques, incentivou que surgissem várias abordagens em diversos mercados
para substituir os estoques por informações. Essa substituição é um dos aspectos
mais fundamentais do gerenciamento das cadeias de suprimentos, e através
deste gerenciamento se consegue um adequado fluxo de informações.
Atribui-se também como razão do interesse pela cadeia de suprimentos a

constatação de que na maioria das organizações a maximização do desempenho
de um departamento ou divisão ou função pode levar à subotimização do
desempenho geral, ou seja, prejuízo dos resultados de toda a organização. Os
objetivos das áreas funcionais muitas vezes são conflitantes entre si, levando-as a
buscar o seu sucesso em detrimento dos objetivos globais ou corporativos. Cada
área focada em suas atividades e nos seus objetivos, não conseguindo, dentro de
uma abordagem tradicional, acompanhar o desempenho da organização como
um todo e nem do gerenciamento da cadeia. Além dos trade-offs negativos que
podem estar ocultos. Isto significa descontrole e prejuízo da coordenação da
148
cadeia de suprimentos. Por exemplo, a função compras pode negociar um preço

menor de um componente e receber um desconto de preço de compra favorável,
mas o custo para produzir o produto final pode subir devido a ineficiências
geradas pelo componente na planta de produção. As organizações devem olhar
toda a cadeia de suprimentos para avaliar o impacto das decisões em qualquer
área (LUMMUS; VOKURKA, 1999).
As adaptações exigidas pela administração das organizações no âmbito do

gerenciamento da cadeia de suprimentos são devido às seguintes mudanças na
forma como os fabricantes estão fazendo seus negócios:
• Maior troca de informações entre fornecedores e os clientes;

• Processos de negócio horizontais substituindo funções departamentais
verticais (marketing, produção etc.);
• Mudança de produção em massa para produtos personalizados;
• Aumento da dependência de materiais comprados e processados no
exterior, além de uma redução no número de fornecedores;
• Maior ênfase na flexibilidade nos processos e das organizações;
• Necessidade de coordenar processos em muitos sítios;
• Capacitação dos funcionários e a necessidade de sistemas de apoio à
decisão baseados em regras em tempo real; e
• A pressão competitiva para introdução de novos produtos mais agilmente.
Em resumo, as organizações estão racionalizando todas as operações e

minimizando o tempo de entrega de seus produtos aos seus clientes.
Por estas razões, o gerenciamento da cadeia de suprimentos se tornou crítico

para a maioria das organizações. Para vencer no mercado das últimas décadas
exigiu, dentre outros elementos, um tipo muito diferenciado de relacionamento,
onde os vencedores serão aqueles que entendem a interdependência dos
sistemas de negócios revendedor/fabricante e que trabalham em conjunto para
explorar as oportunidades de entregar valor superior para o consumidor.
Vamos agora verificar a fixação dos conhecimentos apresentados e passar

a falar sobre as práticas de gerenciamento da cadeia de suprimentos com
relevância histórica.
149
1) Por que se diz que a nova concorrência ocorre entre as cadeias de

suprimentos e não mais entre as organizações individualmente?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Existem razões que explicam o maior interesse pela cadeia de

suprimentos e maiores estudos hoje em dia do que no passado?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Explique por que geralmente as áreas funcionais das

organizações apresentam objetivos conflitantes e o impacto que
isso pode causar na cadeia de suprimentos.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
4) O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a da Logística

Integrada?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
150
Histórico das Iniciativas de

Suprimentos
Várias iniciativas colaboraram para a consolidação do conceito de GCS e
gerando muitas mudanças, além de contribuir para o aumento de sua eficiência
e eficácia. As iniciativas trazem ganhos em termos de redução de estoques,
aumento do giro de estoques, aumento dos índices de disponibilidade de produto,
redução nos custos de armazenagem e na distribuição dos produtos. Além disso,
propiciam uma aproximação entre o fabricante e o cliente. Na busca pelo ganho de
competitividade através de uma gestão do fluxo de informação eficiente ao longo
da cadeia de suprimentos, as organizações passaram a utilizar tecnologias de
informação e adotaram o conceito de parcerias entre os participantes da cadeia.
As principais práticas e iniciativas utilizadas na gestão colaborativa de cadeia de
suprimentos, também conhecidas como Programa de Resposta Rápida (PRR),
se caracterizam pela colaboração e pela troca intensiva de informações. Estas
iniciativas também dizem respeito a procedimentos operacionais, como exemplo o
CR (Contínuos Replenishment), QR (Quick Response), VMI (Vendor Management
Inventory) e programas institucionais, tais como o ECR (Efficiente Consumer
Response) e o CPFR (Collaborative Planning Forecasting Replenishment).
Estas iniciativas assumem que através da visibilidade da demanda de clientes
e fornecedores é possível obter, ao mesmo tempo, a redução de estoque e a
melhoria do nível de serviço.
A história das iniciativas nas cadeias de suprimentos pode ser atribuída, em

parte, à indústria têxtil, com o advento do programa de resposta rápida e, mais
tarde, para a resposta do consumidor eficiente no setor varejista de alimentos
e bebidas. Depois foi se ampliando a uma variedade de organizações, que
começaram a olhar o gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos. Aqui
poderemos conhecer algumas histórias iniciais da cadeia de suprimentos.
a) Quick response (QR) para os varejistas em geral e os seus fornecedores
Devido à intensa concorrência no setor têxtil e de confecção mundiais,

líderes na indústria de vestuário dos EUA formaram Conselho em 1984. Em
1985 realizaram uma análise da cadeia de suprimentos. Os resultados do estudo
mostraram o tempo de entrega na cadeia de suprimentos de fornecimento
de vestuário, iniciando na matéria-prima até o consumidor, o tempo era de 66
semanas, dos quais 40 semanas seriam gastas em armazenagem ou em trânsito.
A cadeia de suprimentos longa resultava em grandes perdas para a indústria,
151
devido ao financiamento dos custos de estoques e da falta do produto certo, no

lugar certo e no momento certo (MULLIN, 1994).
O resultado deste trabalho foi o desenvolvimento da estratégia de resposta

rápida (QR). O QR é uma parceria onde os varejistas e fornecedores trabalhavam
em conjunto para responder mais rapidamente às necessidades dos consumidores
através de compartilhamento de informações. O QR incorpora informações de
marketing na promoção, descontos, e as previsões para o plano de fabricação
e distribuição. Mudanças significativas vieram como resultado do estudo, por
exemplo, a adoção do código UPC utilizado pela indústria de alimentos e bebidas
e um conjunto de padrões para intercâmbio eletrônico de dados entre as empresas
(EDI). Os varejistas começaram a colocar pontos de venda (PDV) com sistemas
de scanners para transferir informações de vendas rapidamente aos distribuidores
e fabricantes. O QR maximiza a rentabilidade de inventário, colocando dinheiro da
empresa onde e quando ele é necessário, com base no ponto de venda (MULLIN,
1994).
b) Efficient Consumer Response (ECR), supermercados e indústria de

alimentos
Em 1992, um grupo de líderes da indústria de supermercados criou uma

força-tarefa em conjunto com a indústria de alimentos, chamado de grupo de
trabalho: Efficient Consumer Response. O grupo foi encarregado de analisar
a cadeia de suprimentos dos supermercados para identificar oportunidades
para tornar a cadeia mais competitiva. O grupo examinou desde o fornecedor
da indústria de alimentos, distribuidor e a cadeia de valor do consumidor para
determinar quais melhorias no custo e serviço poderiam ser realizadas através
de mudanças na tecnologia e práticas de negócios. Os resultados indicaram
pequenas mudanças na tecnologia para melhorar o desempenho. Além disso, um
maior desenvolvimento de sistemas de EDI e PDV. No entanto, o estudo identificou
um conjunto de melhores práticas, que, se implementadas, poderiam melhorar
substancialmente o desempenho global da cadeia de suprimentos. Constatou-
se que ao acelerar o fluxo preciso de informações da cadeia de suprimentos,
permitia que os distribuidores e fornecedores antecipassem a demanda futura
com muito mais precisão. Com a adoção das melhores práticas, eles projetaram
uma redução global de estoques da cadeia de suprimentos de 37% e reduções de
custos globais do setor, à época, na faixa de US$ 30 bilhões. O sucesso do ECR
para um fabricante está relacionado à sua capacidade de manter a flexibilidade de
fabricação a fim de equilibrar a oferta com a demanda. A chave desta flexibilidade
é um processo integrado de gestão da demanda, programação de produção e
distribuição de inventário a fim de que se possa utilizar melhor a informação, os
recursos de produção e os estoques (WEEKS; CRAWFORD, 1994).
152
Veja neste site como este movimento ECR funciona no mundo

e no Brasil. <http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/ e <http://ecr-
shrink-group.com/>.
c) Um desenvolvimento adicional no ECR foi o conceito Continuous

Replenishment (CRP)
O CRP é um movimento de mudança da concepção de empurrar o

produto da área de estoque para o conceito de puxar os produtos em função
das prateleiras dos supermercados, com base na demanda do consumidor. As
transações realizadas no ponto de venda são encaminhadas pelo computador
para o fabricante, permitindo-lhe manter o varejista reabastecido e equilibrado na
forma just-in-time. O CRP foi introduzido por alguns fabricantes, tais como Procter
& Gamble, Campbell Soup, Ralston, General Mills e Pillsbury. As estimativas de
melhorias no desempenho com a CRP eram o aumento do giro de estoque de 10
até 50 vezes, reduzindo os lotes de ressuprimento de 30 dias para cinco dias de
demanda e aumentando a margem líquida de 5% para 7% (LUMMUS; VOKURKA,
1999).
d) Vendor Management Inventory (VMI)
O estoque gerenciado pelo fornecedor (VMI) é uma prática amplamente

utilizada em programas de reposição contínua, em que o fornecedor decide
quando e as quantidades que serão ressupridas aos clientes. O fornecedor assume
a responsabilidade pelo controle dos níveis de estoque do cliente, passando a
agir pelas funções de gestão pelo cliente. O VMI só possui relevância se estiver
baseado em uma relação de plena parceria e confiança mútua, colaboração,
integração de informações, e coordenação de processos e de operações entre as
empresas (PIRES, 2004).
Corrêa (2002) destaca que o VMI diminui a distância entre as empresas,

através da disponibilização de mercadorias em um tempo menor, e ainda descarta
as incertezas decorrentes do ciclo logístico, pois como os estoques estão no
cliente, as incertezas e os problemas no pedido e entrega desaparecem. O
mesmo autor mostra que existem quatro elementos necessários para que o VMI
seja efetivado:
153
• Conhecer a demanda o mais próximo do cliente final;

• Ter acesso constante às informações via Tecnologia de Informação e
Comunicação (TIC);
• Possuir conhecimento sobre modelos de controle de estoque, de previsão
de vendas e de processos logísticos, para que se possa utilizá-los para
cada tipo de cliente, produto, mercado, demanda etc.; e
• Possuir pessoas capacitadas para gerenciar o processo como um todo e
ainda conseguir superar as condições adversas impostas pelo ambiente
competitivo.
e) Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
Segundo Pires (2004), Planejamento, Previsão e Reposição Colaborativa

(CPFR) é uma ferramenta que visa facilitar o relacionamento entre empresas,
principalmente no que se refere à previsão de vendas, abordando questões
como a influência de modificações nos produtos na prateleira; a possibilidade
de maior coordenação entre as empresas da cadeia; a possibilidade de permitir
maior sincronização entre os diversos processos dos setores de manufatura; e os
processos de previsão. Neste âmbito, os fabricantes e varejistas compartilham
sistemas e processos de previsão de vendas. Busca-se identificar qual das
empresas gera previsões de vendas mais precisas com respeito a um determinado
produto, região e horizonte de planejamento.
Conforme Barratt (2001), o CPFR é um conjunto de normas e procedimentos

criado em 1986 por representantes de várias empresas, com o objetivo de
aumentar a eficiência da cadeia de suprimentos, particularmente no setor de
varejo, estabelecendo padrões para facilitar o fluxo físico e de informações. As
normas permitem que compradores e vendedores contribuam na previsão de
demanda e de ordem de pedidos. Desta forma é possível obter maior precisão
nas previsões e nos planos de ressuprimento. Em decorrência disso, torna-se
possível a diminuição dos estoques dos fabricantes, atacadistas e fornecedores; a
redução na falta de produtos; e o aumento dos níveis de serviço e vendas.
Essas características tornaram o CPFR uma ferramenta completa no tocante

à gestão, especialmente na gestão colaborativa. Assim, Barratt (2001) destaca as
principais características que tornam este método uma ferramenta única:
• A extensão dos efeitos das alterações no preço do produto ou serviço na

cadeia e nos estoques na hora de fazer a previsão da demanda;
• A influência no comportamento da demanda na cadeia e nos estoques;
• O uso de estoque para manter o nível de serviço;
154
• A falta de coordenação entre os participantes;

• A falta de sincronização/integração entre os processos na cadeia de
suprimentos;
• A união dos diversos métodos de previsão usados na mesma organização
ou cadeia de suprimentos.
f) Outras iniciativas da cadeia de suprimentos
Outros esforços de indústrias para melhorar o desempenho da cadeia de

suprimentos têm sido registrados. Dentre esses se destacam: Hewlett-Packard,
Whirlpool, Wal-Mart e West Co., Becton Dickinson, Baxter. Vamos ver um breve
resumo destas iniciativas, a seguir (LUMMUS; VOKURKA, 1999).
• Hewlett-Packard: Esta implementação incluía mudanças, tanto

na distribuição física dos produtos como em um novo sistema de
Planejamento de Requisitos de Distribuição (DRP), que consiste num
processo sistemático para determinar quais produtos, em que quantidade,
em que localização, e quando será necessário reuni-los antecipadamente
à demanda. Estas informações são relacionadas com o inventário e são
entradas do MRP como necessidades brutas para a estimativa de entrada
dos fluxos e prazos de produção. O sistema DRP alimentava a rede de
pedidos dos clientes com as previsões e servia de início do fluxo puxado
da cadeia de abastecimento (HAMMELL; KOPCZAK, 1993).
• Whirlpool: Iniciou a sua implementação da cadeia de suprimentos com

uma equipe de executivos em 1992 passando esta visão: as empresas
vencedoras serão aquelas que chegam mais próximo do sistema de fluxo
puxado entre organizações. Estarão ligadas a um modo de resposta ao
cliente com ciclo de tempo pequeno. A Whirlpool criou uma nova posição
para vice-presidente de logística, estabeleceu equipes multifuncionais
para áreas-chave de produtos, e firmou contratos de fornecedor único
com base em confiabilidade e capacidade para ajudar na concepção e
desenvolvimento do produto. Adotou o EDI para se comunicar diariamente
com fornecedores dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos. O
resultado foi um nível de disponibilidade de produtos acima de 95%, os
estoques foram reduzidos para valores em torno de 20% e os prazos de
entrega reduzidos a cinco dias (DAVIS, 1995).
• Wal-Mart: Iniciou suas atividades com a própria cadeia de suprimentos,

trabalhando diretamente com os principais fabricantes. Os fabricantes são
responsáveis pela gestão do inventário dos seus produtos no armazém
do Wal-Mart, denominado gestão de inventário pelo fornecedor (VMI).
155
Em troca, o Wal-Mart queria taxas de atendimento de pedidos próximas

de 100% para esses produtos. Kmart e outros grandes varejistas
implementaram programas VMI semelhantes (JOHNSON; DAVIS, 1995).
• West Co., Becton Dickinson e Baxter: West Co. fornecia para a Becton
Dickinson, que fornece produtos médicos para Baxter. Becton Dickinson
implementou o programa de gerenciamento da cadeia de suprimentos
através de executivos de nível sênior com a responsabilidade de monitorar
a execução da cadeia de suprimentos. Trabalhando em conjunto em todos
os níveis de gestão das três empresas, fizeram melhorias na qualidade
de serviço e, ao mesmo tempo, reduziram os tempos de ciclo e custos
(LUMMUS; VOKURKA, 1999).
As definições descritas e recentemente desenvolvidas e as recentes

atividades de colaboração nas indústrias indicam que o gerenciamento da cadeia
de suprimentos não é um processo autônomo. Muitos esforços na cadeia de
suprimentos ficaram aquém das vantagens potenciais, porque o termo é, muitas
vezes, visto unicamente relacionado ao lado de suprimentos dos negócios ou a
função compras. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é muito mais do que
apenas os contratos (LUMMUS; VOKURKA, 1999). O gerenciamento da cadeia
de suprimentos não é:
• Gestão de inventário;
• Gerenciamento logístico;
• Parcerias com fornecedores;
• Direcionamento de suprimentos;
• Estratégia de transporte;
• Gestão de distribuição;
• O fluxo logístico;
• Gestão de compras; e
• Sistemas baseados em computador.
Apesar do entendimento da importância e aceitação do conceito de

gerenciamento da cadeia de suprimentos, o crescimento da gestão da cadeia
de suprimentos integrada tem sido lento, em parte devido à limitação causada
pelos desentendimentos. Algumas das razões para esse lento crescimento da
adoção do gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos são as seguintes
(LUMMUS; VOKURKA, 1999):
• Falta de diretrizes para a criação de alianças com parceiros da cadeia de

suprimentos;
• Incapacidade de desenvolver medidas para monitorar alianças;
156
• Incapacidade de ampliar a visão da cadeia de abastecimento para além

de aquisição ou distribuição de produtos para abranger processos de
negócios maiores;
• Incapacidade de integrar procedimentos internos da empresa;
• Falta de confiança dentro e fora de uma empresa;
• Resistência organizacional ao conceito;
• Falta de controle e direção de gestores da alta administração; e
• Falta de sistemas integrados de informação e de comércio eletrônico
ligando as empresas.
Com este pequeno histórico fica mais tangível o gerenciamento da cadeia de

suprimentos, bem como, perceber os ganhos obtidos através de práticas e casos
de sucesso. Os objetivos do gerenciamento da cadeia de suprimento são simples,
vemos que o desafio são organizações, a sociedade e os mercados onde vivemos
neste século.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos tem atraído a atenção de
acadêmicos e profissionais. As organizações têm investido na implantação deste
conceito na busca por vantagem competitiva. O presente capítulo buscou analisar
a utilização do termo gerenciamento da cadeia de suprimentos na teoria e na
prática. Para isto, realizamos um levantamento teórico sobre o tema. A partir de
nossos textos e atividades, identificam-se três aspectos considerados chaves
no gerenciamento da cadeia de suprimentos: compartilhamento de informação,
integração e parceria.
Todavia, há outros aspectos e conceitos muito importantes que serão

estudados nos próximos capítulos. No capítulo seguinte veremos a Cadeia de
Valor e a sua relação com a Cadeia de Suprimentos e os custos logísticos dentro
da visão de como as organizações alcançam a vantagem competitiva.
Saiba que o que foi abordado até aqui é a base para todos os conhecimentos
a serem acrescentados nos próximos capítulos, logo, sugiro seguir todas as dicas
de acesso a informações e conhecimentos complementares indicados ao longo
do capítulo, pois serão muito importantes na construção do conhecimento que se
pretende neste curso. Reveja os conteúdos e identifique onde restaram dúvidas,
e, se for necessário, discuta estas dúvidas com o grupo e com o tutor.
157
Referências
BARRATT, M.; OLIVEIRA, A. Exploring the experiences of collaboration
planning iniciatives. International Journal of Physical Distribution e Logistics
Management, 2001.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; HELFERICH, O. K. Logistical Management:

A Systems Integration of Physical Distribution, Manufacturing, Support and
Materials Procurement. 3. ed. New York: MacMillan, 1986.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated supply

chain process. New York, NY: McGraw-Hill, 1996.
COSTA, J. C.; RODRIGUEZ, J. B.; LADEIRA, W. J. A gestão da cadeia de

suprimentos: teoria e prática. ENEGEP. Porto Alegre, 2005.

estratégia, planejamento e operações. Tradução de Claudia Freire. São Paulo:
Prentice Hall, 2003.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos:

criando redes que agregam valor. Cengage Learning. 2. ed. São Paulo, 2009.
CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management. London: Pitman

Publishing. 1992.
Cooper, M. C., Ellram, L. M., Gardner, J. T., HANKS, A. M. Meshing Multiple

Alliances, Journal of Business Logistics, v. 18, n. 1, p. 67-89, 1997.
COOPER, M. C.; LAMBERT, D. M.; PAGH, J. D. Supply Chain Management:

More Than a New Name for Logistics. International Journal of Logistics
Management, v. 8, n. 1, p. 1–13, 1997.
CORRÊA, H. L. Supply Chain Management: implementando VMI de forma

eficaz. In: Anais do SIMPOI. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 2002.
DAVIS, D. State of a new art: manufacturers and trading partners learn as they go.
Manufacturing Systems. v. 13, n. 8, p. 2-10, 1995.
DIAS, S. L. F. G., SANTOS, R. C. L. Evolução e mudanças na estrutura de canais

de distribuição: um estudo de caso em fabricantes de computadores pessoais.
Revista Brasileira de Administração Contemporânea. Rio de Janeiro. ANPAD,
setembro de 1997.
158
DONADEL, C. M. et al. Comparação do Modelo Supply Chain Operations

Reference (SCOR) e o Modelo do Global Supply Chain Forum (GSCF). XXVII
Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), Foz do Iguaçu, 2007.
FLEURY, P. F. Supply Chain Management: conceitos, oportunidades e desafios

da implementação. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD. Disponível em: <http://
www.coppead.ufrj.br>. Acesso em: 20 nov. 2002.
HAMMEL, T. R.; KOPCZAK, L. R. Tightening the supply chain. Production and

Inventory Management Journal, Sec. Quarter, p. 63-70, 1993.
HARLAND, C. Supply Chain Management: Relationships, Chains and Networks.

British Journal of Management, v. 7, Special Issue, p. 63–80, 1996.
Johnson, M. E.; Davis, T. Gaining an edge with supply chain management,

APICS – The Performance Advantage, v. 5, n. 12, p. 26-31, 1995.
INSTITUTO de Logística e Supply Chain – ILOS. Brochura Panorama dos

Custos Logísticos no Brasil. Rio de Janeiro: 2014. p. 6-8.
La Londe, B. J., Masters, J. M. Emerging Logistics Strategies: Blueprints for the

Next Century. International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management, v. 24, n. 7, p. 35-47, 1994.
LAMBERT, D. M; GARCIA-DASTUGUE, S. J.; CROXTON, K. L. An evaluation of

process-oriented supply chain management frameworks. Journal of Business
Logistics, v. 26, n. 1, 2005.
LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. Supply Chain Management:

Implementation issues and research opportunities. The International Journal of
Logistics Management, v. 9, n. 2, 1998.
LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C. Issues in Supply Chain Management.

Industrial Marketing Management, v. 29, p. 65–83, 2000.
Lummus, R. R., Alber, K. L. Supply Chain Management: balancing the supply

chain with customer demand. Falls Church. VA: APICS Educational and Resource
Foundation, 1997.
Lummus, R. R., Vokurka, R. J. defining supply chain management: a historical

perspective and practical guidelines. Industrial Management & Data Systems, v.
99, n. 1, p. 11–17, 1999.
159
Monczka, R., TRENT, R., Handfield. Rurchasing and Supply Chain

Management, Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 1998.
Mullin, T. A new frontier. Stores, v. 76, n. 7, p. 10,1994.
NEVES, M. F. Um modelo para planejamento de canais de distribuição no

setor de alimentos. São Paulo, 1999, 297 p. Tese de Doutorado – Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo.
PIGATTO, G; ALCANTARA, L. C. Relacionamento colaborativo no canal de

distribuição: uma matriz para análise. Gestão e Produção, São Carlos, v. 14, n.
1, abril 2007.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimento: conceitos, estratégias,

práticas e casos – Supply chain management. São Paulo: Editora Atlas S.A.,
2004.
STERN, L.; El-ANSARY, A. I.; Coughlan, A. Marketing Channels. Prentice Hall,

5th. edition, 1996, p. 576.
SUPPLY-CHAIN COUNCIL. SCOR Bookmarked. Supply-Chain Operations

Reference model – SCOR version 9.0. Disponível em: www.supply-chain.org.
Acesso em: 10 de junho de 2010. 2008b, 651p.
SUPPLY-CHAIN COUNCIL. Supply-Chain Operations Reference model.

Disponível em: <www.supply-chain.org>. Acesso em: 30 jun. 2010.
SUPPLY-CHAIN COUNCIL, Inc., SCOR: Supply Chain Operations Reference

Model. Revision 11.0, SCOR: The Supply Chain Reference ISBN 0-615-20259-4,
2012.
TAYLOR, David A. Logística na cadeia de suprimento: uma perspectiva

gerencial de suprimento. São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005.
WEEKS, D., CRAWFORD, F. A. Efficient Consumer Response: a mandate for

food manufacturers? In: Food Processing, v. 55, n. 2, p. 34, 1994.
160
C APÍTULO 4
Valor e Custos da Logística
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes

 Conhecer a gestão estratégica de custos, custo total e trade-off no âmbito da

cadeia de suprimentos;
 Conhecer a cadeia de valor e a estrutura de custos;
 Apurar a composição dos custos logísticos, suas inter-relações, precificação e

cenários para análise e tomada de decisão.
162
Capítulo 4 VALOR E CUSTOS DA LOGÍSTICA
ConteXtualiZação
Atualmente não é mais viável atuar de forma competitiva no comércio
adquirindo apenas produtos dos fornecedores e vendendo-os aos consumidores,
visto que as vantagens competitivas não dependem exclusivamente do varejista
na ponta do consumo, mas sim de todos os intermediários em toda cadeia de
suprimentos, através dos quais vêm agregando ou subtraindo valor.
Para uma organização sobreviver em mercados altamente concorrentes

deve, pelo menos, temporariamente, alcançar uma vantagem competitiva. Há
muitas maneiras de uma organização atingir essa vantagem: liderança de preço
e diferenciação. A liderança de preço é simplesmente quando uma organização
mantém os preços inferiores aos dos seus concorrentes. A diferenciação ocorre
quando uma organização cria uma posição de destaque no mercado através da
funcionalidade do produto, serviço ou qualidade.
A cadeia de valor é um modelo de alto nível, desenvolvido por Michael Porter,

usado para descrever o processo pelo qual as organizações recebem matérias-
primas, agregam valor às mesmas através de vários processos que criam um
produto acabado, vendendo depois o produto final para os clientes.
As organizações realizam a análise da cadeia de valor, observando cada

passo de produção necessário para criar um produto e identificando formas
de aumentar a eficiência da cadeia. O objetivo, em geral, é gerar o valor
máximo possível para um custo total menor possível, criando assim, vantagem
competitiva. Para tal se identificam e medem as atividades que agregam valor
e que desagreguem valor, iniciando dentro da organização, e extrapolando para
toda a cadeia de suprimentos.
O processo de organizar todas essas atividades para que possam ser

devidamente analisadas, é chamado de gerenciamento da cadeia de valor. A
cadeia de valor é composta por uma série de relações individuais que podem ser
integradas com os membros de uma cadeia de suprimento. A análise da cadeia
de valor busca avaliar o comportamento da cadeia de suprimentos, mas olhando
todas as suas atividades por meio de seus elos (membros), buscando gerenciar
os custos e as receitas, através de uma adequada alocação de recursos, e
consequente redução de custos e o aumento das margens de contribuição.
O conhecimento da rentabilidade, de forma frequente e sistemática, contribui

para o conhecimento rápido das reais causas dos prejuízos, o que permite uma
ação ágil, efetiva e integrada na cadeia de valor antes de maiores prejuízos. Fica
evidente que é necessário conhecer os custos para que se possa cobrar pelo
163
nível de serviço proporcionado. Quando os custos não são conhecidos podem-

se cometer injustiças, cobrando-o de clientes que não o utilizam, ou aqueles que
demandam muito algumas atividades acabam subsidiados por outros clientes que
não os demandam.
A gestão de custos pode ser vista como uma vantagem competitiva, que
agrega valor aos produtos e serviços ofertados aos clientes. Conforme Porter
(1989), o valor em um mercado competitivo é considerado como o montante
que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou
indivíduo, lhes fornece.
Suprimentos VERSUS Gerenciamento
da Cadeia de Valor
Segundo Novaes (2001), o conceito da cadeia de valor foi desenvolvido
por Michael Porter, professor da Harvard Business School, sendo até hoje um
dos pilares do moderno gerenciamento da cadeia de suprimentos. Quando o
consumidor, ao adquirir um produto num determinado varejista, a um determinado
preço, o pagamento que faz cobre uma série de elementos (ou intermediários)
que participam da cadeia de suprimento, desde o processo de fabricação
até a chegada do produto final no ponto de venda. Sabendo-se que valor é o
montante que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço, a
cadeia de valor identifica as atividades, funções e processos que precisam ser
executados no projeto, produção, comercialização, entrega e apoio de um
produto ou serviço (PORTER, 1989). A lucratividade de uma organização pode
aumentar se compreender, não apenas sua própria cadeia de valor, mas também
as atividades de valor da organização que se encaixam nas cadeias de valor dos
seus fornecedores e dos clientes.
A cadeia de valor das organizações diz respeito a um sistema maior, que

engloba as cadeias de valor dos fornecedores e dos canais de distribuição
adotados para que os produtos ou serviços cheguem aos clientes finais.
Uma evidência da relevância da cadeia de valor dos fornecedores são

as atividades desenvolvidas por eles e os custos que incorrem na criação e
na entrega dos insumos, que são adotados na organização pelo cliente, nas
atividades de criação de valor.
164
Na organização, os seus custos dos insumos adotados, bem como suas

características de desempenho e sua qualidade, influenciam nos próprios custos
e na sua capacidade de diferenciação dos seus produtos. Logo, dentro do âmbito
de uma parceria comercial efetiva, tudo o que a organização possa fazer para
colaborar com seus fornecedores, no sentido de reduzir os custos das atividades
na sua cadeia de valor, ou ainda, para aprimorar a qualidade e o desempenho dos
insumos fornecidos, certamente poderá aumentar a sua própria competitividade.
No ambiente de negócios é muito comum que os membros da cadeia de

suprimentos desejem focar nos seus próprios lucros, deixando de lado o resultado
dos demais, como podemos ver nos capítulos anteriores, estas práticas, além
de desalinhadas com a gestão integrada da cadeia de suprimento e com o
gerenciamento da cadeia de valor, podem trazer problemas importantes com
o posicionamento de marcas e produtos, comprometendo toda estratégia
empresarial.
O conceito da cadeia de valor se aplica a um conjunto de empresas que

atuam em parceria, cada qual, em seu contexto, procurando gerir suas atividades
de valor de uma forma diferenciada, bem como compreender as atividades de
seus clientes e fornecedores na busca da redução de custos, da criação de valor
e da melhoria das margens na comercialização dos seus produtos e serviços.
O valor de um determinado produto é composto pela margem dividida

entre os participantes da cadeia de suprimento, sendo eles: os varejistas, os
fabricantes, as transportadoras, os intermediários e pelas atividades de valor que
são formadas, pelos processos físico-operacionais tecnologicamente distintos que
uma organização lança mão para criar um produto com certo valor de mercado
(NOVAES, 2001).
Na análise de custo utiliza-se o conceito de valor agregado, por exemplo,

vejamos um eletrodoméstico vendido por R$ 300,00 pela indústria ao varejista. Os
custos são os seguintes:
Materiais adquiridos dos seus fornecedores: R$ 120,00 por unidade.

Mão de obra direta: R$ 55,00.
Custo indireto: R$ 65,00.
Custo de estoque de produto acabado: R$ 9,50.
Total: R$ 249,50.
Ao vender o produto pelo valor de R$ 300,00, tem-se uma margem de R$

50,50 e gasta-se R$ 120,00 com insumos provenientes dos fornecedores, o que
representa 40% da receita da venda do produto. O valor agregado pela indústria
165
é de apenas R$ 180,00 e que significa 60% da receita da venda.

Uma ação sem a Conhecendo a composição de custo, o fabricante poderá atuar sobre
consideração dos as atividades de valor mais críticas reduzindo os custos. Desta forma
efeitos nos membros
poderão aumentar a sua margem ou reduzir o preço do seu produto de
da cadeia na busca
de pequenas forma a ganhar vantagem competitiva em meio à competição acirrada,
economias, no ou ainda fazer as duas ações. Imagine que os insumos de produção
âmbito de uma tivessem um aumento médio de 2,5%. Isso geraria um aumento
organização, pode de R$ 3,00 nos custos e redução na margem de lucro. Informações
gerar maiores importantes como estas, na tomada de decisão do fabricante, fazem
deseconomias em
toda a diferença. Este tipo de enfoque que considera apenas o valor
outra organização
da cadeia. Logo, a agregado ainda é muito utilizado nas empresas, todavia acaba falhando
forma de analisar quando a organização adota novas práticas operacionais externas,
estes problemas e ainda mais, quando seus clientes e fornecedores adotam novas
com enfoque em formas de produção ou de operação. Uma ação sem a consideração
toda a cadeia é a dos efeitos nos membros da cadeia na busca de pequenas economias,
análise da cadeia de
no âmbito de uma organização, pode gerar maiores deseconomias
valor.
em outra organização da cadeia. Logo, a forma de analisar estes
problemas com enfoque em toda a cadeia é a análise da cadeia de
valor.
Em resumo, na análise da cadeia de valor, a organização é observada como

um conjunto de atividades inter-relacionadas no sentido de criar valor, que se
inicia na compra de matérias-primas e vai até o atendimento ao cliente final. A
análise dos elos da cadeia, nos âmbitos interno e externo, serve para identificar
quais são os elos ou membros da cadeia que estão contribuindo para a criação
de valor como decorrência das operações. Esta análise permite que se alterem
as atividades ou membros (elos) da cadeia que não contribuam na obtenção dos
resultados buscados.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos e o gerenciamento da cadeia

de valor estão relacionados aos processos envolvidos na obtenção de materiais,
desde o projeto através da fabricação, até às mãos dos consumidores. No
entanto, cada disciplina vê o processo de um ponto de vista único e com diferentes
objetivos.
Aprender a diferença entre o gerenciamento da cadeia de suprimentos e o

gerenciamento da cadeia de valor pode ajudá-lo a ter uma melhor compreensão
de fabricação, varejo, demanda dos consumidores e outros aspectos gerais do
comércio.
O objetivo do gerenciamento da cadeia de suprimentos é gerir o fluxo de

produtos dos fornecedores aos consumidores. Nas cadeias de suprimentos o foco
principal é sobre os custos de materiais e a entrega eficiente. O gerenciamento
166
eficaz da cadeia de suprimentos reduz os custos, aumentando os lucros para o

fabricante ou distribuidor ou fornecedor.
O gerenciamento da cadeia de valor também está preocupado com o fluxo

de bens aos consumidores, mas tem uma abordagem diferente. Poderia dizer
que é o ponto de vista complementar ao processo. A diferença entre os dois é
que no gerenciamento da cadeia de suprimentos, o fluxo é para baixo, desde o
fornecedor (origem) até o consumidor. No gerenciamento da cadeia de valor, o
fluxo é para acima na cadeia, do consumidor para o fornecedor.
No gerenciamento da cadeia de valor, o consumidor é visto como a No gerenciamento

fonte de valor. Os consumidores criam valor para os fabricantes quando da cadeia de valor,
eles exigem produtos. O foco não é sobre o custo das mercadorias, o consumidor
como no gerenciamento da cadeia de suprimentos, mas na criação de é visto como a
valor aos olhos do consumidor. Segundo Hergert e Morris (1989), a fonte de valor.
Os consumidores
cadeia de valor é uma coleção de atividades interdependentes, cujos
criam valor para
custos precisam ser analisados, dado que a vantagem competitiva os fabricantes
advém da criação de valor que excedem em valor à ocorrência dos quando eles exigem
custos. produtos.
Para gerir adequadamente a cadeia de valor, as empresas costumam dividir

as operações em atividades primárias, tais como logística e produção, e atividades
de apoio, como recursos humanos, marketing e tecnologia da informação. Criando
uma cadeia de valor rentável, que requer uma conexão entre os clientes que
valorizam ou querem o valor, e a empresa que produz.
As cadeias de valor são estratégicas, colocando foco pesado em:
• Inovação;
• Pesquisa e desenvolvimento;
• Teste do produto;
• Marketing;
Os gestores da
• Análise da tendência social; e
cadeia de valor
• Condições econômicas. normalmente são
responsáveis
Os gestores da cadeia de valor normalmente são responsáveis por analisar os
por analisar os problemas e oportunidades, fornecendo informações problemas e
a fim de maximizar o valor criado pelo negócio. Eles podem usar a oportunidades,
fornecendo
modelagem de suprimentos para explorar opções e mitigar a escassez.
informações a fim
Outras funções podem incluir a preparação de planejamento de de maximizar o valor
produtos, ou a colaboração com o serviço ao cliente e o departamento criado pelo negócio.
de marketing em atividades que agregam valor para o consumidor.
167
Em nosso âmbito de análise há dois tipos básicos de vantagem competitiva,

que são o menor custo e a diferenciação. O menor custo é a capacidade de uma
empresa de projetar, produzir e comercializar um produto com mais eficiência do
que seus competidores. Já a diferenciação proporciona ao comprador um valor
excepcional e superior, em termos de qualidade, características especiais ou
ainda serviços de assistência (PORTER, 1989). A diferenciação permite que a
empresa obtenha um preço melhor, que leva a uma lucratividade superior, desde
que os custos sejam comparáveis aos concorrentes. Um ponto importante das
estratégias de diferenciação é que embora não seja o alvo estratégico primário,
os custos da empresa não devem ser ignorados (PORTER, 1989).
As estratégias genéricas de menor custo exigem, segundo Porter (1989):
• Construção agressiva de instalações em escala eficiente;

• Perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência;
• Controle rígido do custo e das despesas gerais; e
• Minimização do custo em áreas como P&D, vendas, publicidade etc.
O diferencial competitivo pode ocorrer sob as formas de marcas e atendimento

personalizado, entre outras. Esta estratégia não considera grandes volumes e
preço baixo. Ao contrário, a estratégia de diferenciação busca atender um número
menor de clientes de uma forma mais personalizada (PORTER, 1989).
Os métodos utilizados para esta diferenciação podem ser, segundo Porter

(1989), entre outras:
• Projeto ou imagem da marca;

• Tecnologia;
• Peculiaridades;
• Serviços sob encomenda; e
• Rede de fornecedores.
Se você quiser conhecer mais sobre a estratégia competitiva de

Porter, existem bons livros sobre este assunto. Indicamos o principal:
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e

sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus,
1989.
168
Segundo Porter (1989), as atividades são os pilares da construção de

vantagens competitivas, sendo consumidoras de recursos, por um lado, e criadoras
de valor, por outro. Na ótica de Brimson (1996), as atividades é que convertem os
recursos em produtos, logo, este foco nas atividades permite entender o modo
como uma organização aplica seu tempo e recursos para alcançar os objetivos
organizacionais.
Pode-se dizer, segundo Novaes (2001, p. 185), que “o valor de um produto

é composto pela margem e pelas atividades de valor”. Estas atividades de valor
se referem aos processos físicos operacionais utilizados por uma empresa para
criar um produto que seja percebido pelo mercado com um determinado valor. A
margem representa a diferença entre o valor do produto e os custos das atividades
de valor. Com isso, o conjunto de funções empresariais que adicionam valor aos
produtos e serviços da organização é denominado cadeia de valor.
A cadeia de valor descreve um conjunto variado de atividades que trazem o

produto ou serviço desde seu projeto através de diferentes fases de sua produção,
entrega aos consumidores finais e por fim, a disposição final pós-uso (KAPLINSK;
MORRIS, 2000; KAPLINSK; MORRIS; READMAN, 2001).
A cadeia de valor é composta pelas atividades primárias e de apoio, conforme

a figura a seguir. As atividades primárias referem-se a atividades envolvidas na
criação física do produto, sua venda, transferência ao comprador e assistência pós-
venda. A cadeia generalista é composta pelos conjuntos de atividades primárias e
atividades de apoio desempenhadas por uma organização, pela margem de valor
agregado em cada uma das atividades e pelas relações estabelecidas entre si.
A margem de contribuição (margem de lucro) é obtida subtraindo-se a somatória
dos custos de cada atividade do valor do preço sugerido (PORTER, 1989).
Dependendo da organização, irá variar a importância de cada uma dessas

atividades para a obtenção de vantagem competitiva. As atividades de apoio
são atividades de suporte às atividades primárias e a elas mesmas. As linhas
tracejadas indicam as atividades que apoiam as atividades primárias e a cadeia
inteira. A infraestrutura está associada à cadeia de valor inteira (PORTER, 1989).
169
Figura 29 – Cadeia de valor genérica
Fonte: Adaptado de Porter (1989).
O conjunto das atividades primárias é representado por Porter (1989, p. 36):
• Logística interna: são as atividades associadas à rede material,

armazenagem, controle de estoque, programação de frotas, veículos e
devolução para fornecedores.
• Operações: são as atividades associadas à transformação dos insumos

no produto final, como trabalho com máquinas, embalagens, montagem,
manutenção de equipamento, testes, impressão e operações de produção.
• Logística externa: são as atividades associadas à coleta, armazenamento

e distribuição física do produto para compradores, como armazenagem
de produtos acabados, manuseio de materiais, operação de veículos de
entrega, processamento de pedidos e programação.
• Marketing e vendas: são as atividades associadas a oferecer um meio

pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer
isto, como propaganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de
canal, relações com canais e fixação de preços.
170
• Serviço: são as atividades associadas ao fornecimento de serviço para

intensificar ou manter o valor do produto, como instalação, conserto,
treinamento, fornecimento de peças e ajuste do produto.
O conjunto das atividades de apoio é constituído por Porter (1989, p. 37),

como:
• Aquisição: são funções relacionadas à compra de insumos empregados

na cadeia de valor da empresa. Insumos adquiridos incluem matérias-
primas, suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos, como
máquinas, equipamento de laboratório, equipamento de escritório e
prédios.
• Desenvolvimento de tecnologia: cada atividade de valor engloba

tecnologia, seja ela o "know-how", procedimentos ou a tecnologia
envolvida no equipamento do processo, até aquelas tecnologias
envolvidas no próprio produto.
• Gerência de recursos humanos: consiste em atividades A análise da

envolvidas no recrutamento, na contratação, no treinamento, cadeia de valor é
no desenvolvimento e na compensação de todos os tipos de necessária para
pessoal. se conhecer os
custos incorridos em
determinado produto
• Infraestrutura da empresa: consiste em uma série de produzido.
atividades, incluindo gerência geral, planejamento, finanças,
contabilidade, problemas jurídicos, questões governamentais e gerência
da qualidade.
A análise da cadeia de valor agrega valor específico ao cliente, O interesse de

sendo a organização um conjunto de atividades inter-relacionadas, uma organização
está voltado aos
objetivando agregar o máximo de valor aos elos da cadeia de maneira
interesses de
menos dispendiosa possível. A análise da cadeia de valor é necessária consumidores,
para se conhecer os custos incorridos em determinado produto de clientes e
produzido. Os custos envolvidos na atividade de valor incorporam fornecedores,
uma margem de lucratividade de atividades, tais como, a retirada dos pois se tem como
insumos dos fornecedores, passando pelo processo de fabricação objetivo final o
fortalecimento e a
(transformação), de transporte até a chegada do produto final ao lojista.
maximização de
lucros da própria
O varejista também incorpora uma margem bruta, que é calculada organização.
sobre os preços do produto que irá comercializar. O interesse de
uma organização está voltado aos interesses de consumidores, de clientes e
171
fornecedores, pois se tem como objetivo final o fortalecimento e a maximização

de lucros da própria organização.
A análise de cadeias de valor serve para subsidiar o processo de

gerenciamento estratégico, permitindo que se compreenda e se aja sobre a
estrutura patrimonial, econômica, financeira e operacional das suas principais
atividades.
A análise de cadeias de valor serve para subsidiar o processo de

gerenciamento estratégico, permitindo que se compreenda e se aja sobre a
estrutura patrimonial, econômica, financeira e operacional das suas principais
atividades.
Segundo Kaplinsk e Morris (2000), no mundo real as cadeias de valor são

mais complexas do que o modelo genérico de cadeia de valor apresentado. Uma
vez que tendem a existir mais conexões na cadeia. Além das conexões múltiplas,
os produtos denominados intermediários numa determinada cadeia de valor
podem se alimentar em várias outras cadeias de valor.
Uma organização pode executar apenas algumas atividades de uma cadeia

de valor completa e as demais são realizadas em outras organizações com as
quais se relacionam, assim atividades podem ser executadas em vários locais
diferentes, fazendo com que as cadeias de valor das organizações apresentem
configurações diferentes daquela sugerida por Porter (1989). Logo, a terceirização
se configura como uma extensão da cadeia de valor além das fronteiras das
organizações.
A estreita relação
A estreita relação entre cadeia de valor e cadeia de suprimentos
entre cadeia de
valor e cadeia é evidenciada comparando seus conceitos. Numa cadeia de valor as
de suprimentos atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da
é evidenciada cadeia de valor (PORTER, 1989).
comparando seus
conceitos. Já na cadeia de suprimentos, é a rede de organizações envolvidas,
por meio de vínculos a montante e a jusante, nos diferentes processos
e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços destinados
ao consumidor final (CHRISTOPHER, 2007; TAYLOR, 2005). Face ao exposto,
verifica-se a relação que existe entre a cadeia de valor e a cadeia de suprimentos.
Chopra e Meindl (2003) afirmam que o objetivo central das cadeias de

suprimentos é maximizar o valor global gerado, sendo este a diferença entre o
valor do produto final para o cliente e os esforços de produção realizados pelas
empresas para atender ao seu pedido.
172
No caso, o objetivo do modelo de cadeia de valor é identificar os principais

fluxos de processos dentro de uma organização. É essencialmente um fluxograma
de processos específicos, de alto nível, que estão interligados para mostrar fluxos
de processo, e ainda podem ser divididos em: subprocessos e suas atividades de
apoio (OSTRENGA, 1997).
A abordagem sobre a Cadeia de Valor pode ser aplicada na análise de

competitividade de uma organização, focando em sua estrutura interna. No
conceito de Cadeia de Suprimentos, utiliza-se para a análise de uma organização
no âmbito de várias outras organizações com as quais desenvolve relacionamento,
buscando entendê-lo e melhorá-lo. O que se espera no estudo das Cadeias de
Suprimentos é o entendimento da mesma sob a perspectiva de uma organização
focal.
O conceito de cadeia de valor foi ampliado para além das

A cadeia de
organizações individuais. Desta, o conceito passa a ser aplicado em valor estendida
toda a cadeia de suprimentos e redes de distribuição. Ou seja, a cadeia compreende
de valor estendida compreende cadeia de valor da organização, bem cadeia de valor
como dos fornecedores dos seus fornecedores, e dos clientes dos seus da organização,
clientes. Já Porter (1989), apresenta outro conceito equivalente, que bem como dos
fornecedores dos
é o de Sistema de Valores, compreendendo uma corrente de diversas
seus fornecedores,
cadeias de valores (internas) sob o ponto de vista de uma organização e dos clientes dos
e seus elos “corrente acima” e “corrente abaixo”, representando seus clientes.
respectivamente, as cadeias de valor dos fornecedores e dos canais
de distribuição e clientes. O sistema de valores inclui as cadeias de valor do
fornecedor de uma organização (e seus fornecedores), a própria organização, os
canais de distribuição da empresa, e os compradores da organização.
A cadeia de suprimentos pode ser vista como um subconjunto da cadeia

de valor estendida, que está focada em agregar valor a serviços ou a produtos
físicos, enquanto a cadeia de suprimentos foca, de forma prioritária, na produção,
distribuição e vendas de produtos físicos (SIMCHI-LEVI et al., 2000).
Já na discussão entre cadeia de valor e cadeia de suprimentos, conforme

já mencionado anteriormente, observe a Figura 30, que representa graficamente
um sistema de valor. O gerenciamento integrado da cadeia de suprimento é uma
abordagem que visa efetivar a gestão do sistema de valor.
173
Figura 30 – Sistema de valores
Fonte: Adaptado de Porter (1989).
Uma cadeia de Uma organização pode se restringir a manter apenas suas

suprimentos é capacidades centrais (core competences) e passar algumas atividades,
composta por que anteriormente faziam parte de sua cadeia de valor, para terceiros,
uma sequência
desta forma, eliminá-las de sua cadeia de valor. Passando a se
de diversas
cadeias de valores relacionar com a organização através do sistema de valores do qual faz
(organizações). parte. Logo, uma cadeia de suprimentos é composta por uma sequência
de diversas cadeias de valores (organizações). Embora as atividades
de valor sejam os elementos chave da vantagem competitiva, a cadeia
A cadeia de valor de valor não é um conjunto de atividades independentes, uma vez que
não é um conjunto se constitui num sistema de atividades interdependentes (NOVAES,
de atividades
2001).
independentes, uma
vez que se constitui
num sistema A cadeia de suprimentos é a extensão e integração da cadeia de
de atividades valor para as várias organizações. Embora a cadeia de valor seja muito
interdependentes confundida com uma cadeia de suprimentos quando, o que se deve
(NOVAES, 2001). ter em mente, é que a cadeia de suprimentos está inserida na cadeia
de valor estendida de uma organização focal e que o modelo da cadeia de valor é
uma visão de alto nível, relacionada mais à gestão estratégica.
Com as mutações dos sistemas produtivos em todo mundo, o modelo de

cadeia de valor tradicional, proposto inicialmente, passa a dar espaço a formatos
estendidos. Os sistemas produtivos estão distribuídos ao longo dos países e entre
continentes, conforme Wharton (2013), em painel realizado durante o Fórum Global
da Wharton intitulado Gestão da Cadeia Mundial de Fornecedores, analisou-se a
transformação pela qual passa a cadeia mundial de fornecedores e de que modo
as empresas escolhem para onde e para quem terceirizar num ambiente em rápida
transformação. Durante a discussão, liderada por Morris A. Cohen, professor de
gestão de operações e de informações da Wharton, os participantes disseram que
a solução mais barata nem sempre é a melhor, e que a arquitetura das cadeias
de fornecedores pode variar significativamente dependendo da indústria e dos
174
produtos envolvidos. A cadeia de suprimentos da Boeing tem seu ponto de partida

na extensa pesquisa feita junto aos usuários e nos ambientes em que operam.
A principal base de clientes da Boeing evoluiu de 20 anos para cá, quando 75%
da produção da empresa era feita nos EUA e na Europa, e o restante em outros
lugares. Hoje, apenas 25% dos seus fornecedores provém de seus mercados
tradicionais (EUA e Europa), enquanto 75% provém de economias em rápido
crescimento, como China e Índia. Portanto, a imensa cadeia de fornecedores da
Boeing está evoluindo no intuito de se adequar a esse mercado em transformação
e introduzir novas tecnologias. Pode-se ver que as cadeias de suprimentos vêm
se adequando a cadeia de valor que estão ultrapassando as empresas focais.
Figura 31 – Linha de produção da boeing
Fonte: Disponível em: <https://goo.gl/roNaEl>. Acesso em: 3 mar. 2017.
Dessa forma, em função dos processos compartilhados e da expansão

geográfica dos sistemas produtivos, o processo de formação das cadeias de
suprimentos vem sendo direcionado pela expansão das cadeias de valor além
das barreiras da empresa focal.
As interligações entre as atividades de valor são formadas por elos, que

refletem as relações dentro da empresa ou fora dela (PORTER, 1989). Por exemplo,
o sistema de processamento de pedido existente em cada elemento e cada ligação
de uma Cadeia de Suprimento deve ser examinado para a identificação do valor
que eles adicionam e os custos que eles geram. Logo, neste contexto, “valor”
refere-se ao valor percebido pelo cliente, significando um benefício que contribuirá
para a utilidade do produto ou vantagem na ótica do cliente e, consequentemente,
sua disposição a pagar (CHRISTOPHER, 1997). A cadeia de valor, ou melhor,
o Sistema de Valor completo é muito extenso, pois envolve os fabricantes, seus
175
fornecedores, os fornecedores dos seus fornecedores, nos segmentos anteriores

do processo, além de varejistas, bem como outros membros da cadeia, tais como,
atacadistas, representantes, distribuidores.
1) A cadeia de valor consiste num modelo que permite uma análise

que identifica as atividades que criam valor. Estas podem ser
divididas em atividades principais e atividades de apoio. As
atividades principais são:
a) Operações, logística interna, logística externa, marketing e

vendas e serviço.
b) Infraestrutura da empresa, desenvolvimento de tecnologia,
aquisição, gerência de recursos humanos.
c) Marketing e vendas, logística externa, desenvolvimento de
tecnologia e infraestrutura da empresa.
d) Logística interna, aquisição, desenvolvimento de tecnologia e
operações.
2) O que representa a “Margem”, como componente básico da

Cadeia de Valor?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Como podemos descrever a Cadeia de Valor?

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
176
4) Cite os componentes básicos por quais a Cadeia de Valor é

composta.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
5) Quais são as diferenças entre o gerenciamento da cadeia de

suprimento e a da cadeia de valor?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Análise de Custos na Cadeia de

Valor
É requerida hoje uma nova organização competitiva por parte das corporações
e também é imprescindível que haja uma plena sinergia entre recursos humanos,
tecnologia, fornecedores, clientes e capital financeiro. A integração desses agentes
aponta para o surgimento de novas formas de gerenciamento do desempenho
empresarial visando à promoção dessa integração, entre elas se destaca a gestão
estratégica de custos.
A análise de custos na cadeia de valor é um dos instrumentos ou práticas

do Gerenciamento Estratégico de Custos. Para Rocha (1999), os objetivos desta
análise são:
• Detectar oportunidades e ameaças;

• Identificar pontos fortes e fracos;
• Detectar oportunidades de diferenciação;
• Identificar os principais determinantes de custo;
• Localizar oportunidades de redução de custo nas atividades que não
agregam valor;
• Comparar com a cadeia de valor dos concorrentes.
177
Um dos desafios é o impacto que o GCS tem quanto à avaliação das

atividades operacionais das organizações, a sua identificação e mensuração no
gerenciamento do custo logístico total, que ocorre na cadeia de suprimentos em
função da busca incessante de trade-offs. Adequar o menor custo do produto
sem que se altere sua qualidade em termos de nível de serviço ao consumidor,
com certeza é um dos maiores desafios da gestão empresarial (Fornaciari; Filho,
2003).
Vejamos um exemplo de Fornaciari e Filho (2003) sobre a análise de custos

relacionados aos trade-offs do nível do serviço ao cliente, conforme ilustrado na
Figura 32, a seguir.
Figura 32 – Custos de transporte para determinada quantidade de produtos
Fonte: Adaptado de Fornaciari e Filho (2003).
CASE: EMPRESA FICTÍCIA
A empresa Fábrica Fictícia buscava a melhor decisão no sentido

de contratar uma entre duas empresas de transporte para o seu
produto “ALFA”, cada uma com um custo distinto de transporte.
A empresa optou pela empresa “DELTA”, transportando 10 lotes

de 100 unidades cada, acrescentando R$ 4,00 para cada lote. A
outra decisão significava uma diferença desfavorável em 25% nos
custos totais em relação à opção pela empresa “BRAVO”. O valor de
178
cada unidade do produto expedido é de R$ 100,00 (FORNACIARI;

FILHO, 2003).
A avaliação das operações, conforme cálculo demonstrado a

seguir, verifica que em cada lote se danificavam e eram devolvidas
três unidades de produto por decorrência de manuseio inadequado
dos produtos e por embalagens frágeis. A perda representava 3% do
custo total dos produtos. Logo, em termos de números, a operação
com a empresa “DELTA” significava uma perda de 30 produtos a
cada 10 lotes transportados (FORNACIARI; FILHO, 2003).
Após avaliações realizadas por todas as áreas envolvidas nos

processos logísticos, se constatou que o transporte da empresa
“BRAVO” não apresentava problemas que levassem a perdas. Desta
forma, a diferença de custo entre as empresas transportadoras era o
custo do transporte da empresa “BRAVO” menos custo de transporte
da empresa “DELTA, ou seja, R$ 5,00 – R$ 4,00 = R$ 1,00.
Logo, a cada lote expedido, o custo adicional pela mudança de

transportadora seria de R$ 1,00, acréscimo de 1% em relação ao
valor total dos produtos. A perda média em cada lote expedido com
a empresa “DELTA”, em relação à diferença do custo de transporte
adicional é R$ 3,00 – R$ 1,00 = R$ 2,00. Desta forma, vê-se que
mudando de empresa transportadora a empresa Fábrica Fictícia terá
vantagem, através de trade-off favorável, minimizando suas perdas
totais. Mesmo se considerarmos o acréscimo nos custos de seus
produtos.
Nesse sentido, observa-se que a gestão de custo logístico total

se mostra mais vantajosa e otimizada. Todavia, se abordarmos pelos
custos evidenciados pela contabilidade, somente os custos visíveis
são medidos, através de processos, deixando os custos ocultos no
próprio processo. Isso permite que atividades não agreguem valor
ao produto, ou melhor, que gerem desperdícios, a exemplo das
devoluções e produtos danificados citados.
O que se recomenda e se pretende é que por intermédio da

análise da cadeia de valor, se possa identificar e mensurar todas as
atividades existentes na sua cadeia de valor, aquelas que agregam
valor, como as que não agregam valor.
Na análise dos custos logísticos lida-se com os acréscimos ou

decréscimos nos custos totais e qualitativos na busca de um melhor
179
nível de serviço para o cliente final. A decisão em relação à Empresa

“BRAVO” para o transporte não exclui a empresa “DELTA” de se
integrar à empresa Fábrica Fictícia, desde que se analisem as falhas,
corrigindo-as de forma a agregar valor para o produto final.
Fonte: Adaptado de Fornaciari e Filho (2003).
As etapas necessárias para a análise da Cadeia de Valor são:
• Identificar a Cadeia de Valor da organização e os custos, receitas e ativos

das atividades;
• Analisar os geradores de custo de cada atividade; e
• Controlar os geradores de custo melhor do que os concorrentes ou
reconfigurar a cadeia.
O diagnóstico da Cadeia de Valor parte da segregação das atividades

relevantes, em todos os estágios importantes. Depois de identificar os estágios,
fases e atividades relevantes, se identifica e mede os ativos a elas relacionados,
as receitas e os custos correspondentes. Desta forma pode-se apurar a margem
de lucro de cada atividade, de cada estágio, bem como das suas taxas de retorno
sobre o investimento.
Porter (1989) apresenta uma série de etapas a serem seguidas na análise

estratégica de custos de uma Cadeia de Valor, que podem ser resumidas na
seguinte análise de quatro pontos específicos, como um método para a análise da
cadeia:
• Elos com os fornecedores;

• Elos com os clientes (busca a melhoria das relações nos canais de
distribuição);
• Elos das atividades internas (busca a otimização dos processos e das
atividades internas);
• Elos das unidades de negócio da organização (otimização das unidades
de negócio).
Uma vez compreendidos os custos e lucro relacionados às atividades,

adquire-se os subsídios básicos para a tomada de decisão. Todavia é
importantíssimo entender alguns conceitos de custos adotados pela logística, que
serão apresentados a seguir.
180
Conceitos de Custos Aplicáveis À

Logística
Tratar de custos nos leva a alguns conceitos básicos que precisam ser
definidos a fim de que fiquem claros. Apesar de serem conceitos contábeis,
se aplicam perfeitamente à análise de custos operacionais e gerenciais que
constituem nosso objetivo. Os principais conceitos contábeis em termos de custos
serão apresentados a seguir.
Quadro 10 – Classificação dos custos logísticos

FINALIDADE DA INFORMAÇÃO CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS
Quanto ao relacionamento com o objeto

Diretos e indiretos.
(fornecedor, cliente, produto etc.).
Quanto ao comportamento frente ao

Variáveis e fixos.
volume de atividade.
Quanto à relação com o processo de Custo de Ciclo de Vida.

gestão (tomada de decisões de natureza Custos Ocultos.
estratégica, tática ou operacional). Custos de Oportunidades.
Fonte: O autor.
Tais custos logísticos estão descritos a seguir:
a) Gasto: o gasto é um esforço financeiro com o qual a empresa arca para

adquirir um produto ou obter um serviço. Este conceito é abrangente, podendo se
aplicar a qualquer aquisição da organização, tais como: matéria-prima, material
de manutenção, salários etc. Não devem ser incluídos neste os juros pagos sobre
o capital da empresa.
b) Investimento: é um gasto que será utilizado em algum tempo futuro

para gerar algum benefício à organização, tais como os estoques, que são
investimentos que serão utilizados futuramente na produção buscando gerar um
lucro (benefício) para a organização.
c) Custo: um custo é um tipo de gasto que é utilizado na produção de um

bem ou serviço. Um custo só passa a existir no momento em que o material ou
181
serviço é utilizado. Logo, antes disso é apenas um investimento. No momento em

que o investimento é utilizado na produção passa a ser um custo.
d) Despesa: são os gastos com a estrutura de suporte, tais como,

administração, vendas, finanças etc, os quais são necessários para ajudar as
organizações gerarem receita. São todos os gastos com bens ou serviços que
de forma direta ou indireta foram realizados com o objetivo de gerar receitas.
Como exemplos, pode-se pensar em salários de áreas comerciais, depreciação
de equipamentos etc.
Para a contabilidade as despesas também ocorrem no processo produtivo.

A depreciação de uma máquina, por exemplo, apesar de ser um custo, é
transformada em despesa pela contabilidade. A compra da máquina foi um
gasto que se transformou em investimento, depois parcialmente em custo (sua
depreciação) e finalmente em despesa no momento em que a contabilidade
prepara o relatório de Demonstração de Resultados.
e) Custos diretos: são os tipos de custos que permitem uma alocação direta
a cada unidade produzida. Como exemplos, pode-se pensar em matéria-prima ou
horas de mão de obra necessária para a execução de um serviço.
f) Custos indiretos: são os custos necessários à produção de um produto

ou para a execução de um serviço, mas que apresentam uma grande dificuldade
de fazer alocação direta às unidades produzidas. Os salários de pessoal de
supervisão e aluguéis de áreas de produção são exemplos de custos indiretos.
Dentro de processos tradicionais de alocação de custos, estes custos são
alocados aos produtos através de rateios.
f) Custos fixos e variáveis: todos os custos podem ser fixos ou variáveis. Os

custos fixos são aqueles que não variam com o volume produzido. Por exemplo,
a depreciação de um equipamento que é utilizado na produção de um bem ou na
elaboração de um serviço é um custo direto fixo. Note que este exemplo é um
tipo de custo que está associado ao tempo e não ao volume produzido. Este é um
aspecto importante dos custos fixos: estão sempre associados a tempo.
Os custos variáveis têm este nome porque são custos que variam com o
volume produzido. A matéria-prima é um custo direto variável, pois vai sendo
utilizada à medida que cada unidade de um produto é produzida. Se não há
produção, não há consumo de matéria-prima.
Os custos indiretos também podem ser fixos e variáveis. Um material de

consumo é um custo indireto variável. É indireto, pois não há como alocá-lo a
cada unidade produzida, mas sabe-se que o seu consumo aumenta à medida
182
que a produção cresce. Já os salários de pessoal de supervisão ou o seguro de

instalações de produção são custos indiretos fixos, pois não variam com o volume
produzido.
g) Custo de oportunidade: é quanto a organização sacrificou em termos

de remuneração por ter aplicado seus recursos numa alternativa ao invés de
outra, como exemplo, investimento em estoques, ativos imobilizados ou aplicar no
mercado financeiro.
h) Custos ocultos: são os importantes custos, não usuais em operações

padrão, que normalmente não são fáceis de identificar e registrar pelas técnicas
contábeis e têm grande influência no resultado das organizações. Aqueles que
resultam de disfunções, tais como a ocorrência de absenteísmo, de acidentes
de trabalho e ainda doença profissional, bem como rotatividade de mão de obra,
deficiência na qualidade e falta de produtividade.
i) Custos no ciclo de vida: o custo do ciclo de vida de um bem, serviço,

estrutura ou sistema é a soma de todos os custos recorrentes e não recorrentes
ao longo do ciclo de vida completo ou de um determinado período. Inclui preço de
aquisição, custo de instalação, os custos operacionais, manutenção e custos de
atualização, mantendo-se valor (residual) no final da propriedade ou de sua vida
útil.
Sistemas ou TÉcnicas de Custeio

Os sistemas de custeio são as várias formas como os custos são destacados,
registrados e transferidos internamente dentro de uma organização. O custeio
significa o método de Apropriação de Custos. Neste contexto, a palavra “alocação”
tem o mesmo sentido das palavras “apropriação” e “atribuição”. Logo, apropriar
custos é coletar os dados de custos e classificá-los segundo uma orientação
pré-estabelecida, e efetuar os cálculos para sua determinação. A apropriação do
custo pode ser definida de duas formas, uma delas seria de relacionar o custo
diretamente à unidade do produto, a outra seria de maneira indireta, relacionando
a unidade do produto através de rateios.
O fundamento da Contabilidade de Custos está relacionado à decisão de

como se deve medir o custo do produto. O objetivo de um Sistema de Custeio
é mensurar o custo dos recursos consumidos pelas atividades relevantes da
organização. É o conjunto de todos os procedimentos e critérios adotados para
transformar gastos em custos de produção. Logo, pode-se dizer que o método ou
sistema de custeio é um modelo para a decisão, mensuração e informação.
183
A avaliação da receita dos produtos e serviços, recursos, atividades de

uma organização é baseada nos preços praticados pelo mercado. Logo, para
a apuração do resultado é necessária a adoção de um método ou sistema de
custeio. Existem alguns, tais como: Custeio por Absorção, Custeio Direto, Custeio
Padrão, Marginal, ABC etc. Há várias formas para se apurar os custos de uma
organização, ou seja, vários sistemas ou métodos de custeio. Estes, por sua
vez, podem ser classificados em custos baseados em volume (VBC) ou custos
baseados em atividades (ABC). Durante muito tempo apenas os sistemas de
custeio baseados em volume eram utilizados nas organizações, mas com o
aumento da necessidade de informações gerenciais, os estudos avançaram nos
estudos sobre sistema de custo baseado em atividades.
Nos últimos anos, vários foram os esforços empreendidos para aumentar

a visibilidade dos custos envolvidos na cadeia logística. Todavia, os diversos
métodos de custeio tradicionais falham na apuração dos custos logísticos.
Este cenário levou à criação de ferramentas contemporâneas para custeio

e gerenciamento da cadeia de suprimento, tais como, Custeio Baseado em
Atividades – Activity-Based Costing (ABC); Lucratividade Direta por Produto
– Direct Product Profitability (DPP); Custeio Total de Compra – Total Cost of
Ownership (TCO) e a Análise de Lucratividade por Cliente – Costumer Profitability
Annalysis (CPA). Estes métodos de custeio têm o foco em estabelecer os custos
das atividades, dos processos, dos clientes ou dos canais. Na realidade, estes
últimos métodos caracterizam-se por refletir o fluxo de materiais (visão horizontal),
ou seja, identificam os custos decorrentes do fornecimento do serviço ao cliente,
pois encontram os custos no sentido do fluxo produtivo. Permitem uma análise
separada de custos e receitas, discriminando-as por tipo de cliente, tipo de
produto, por segmento de mercado e ainda, por canal de distribuição.
a) Sistema ABC aplicado à Logística
O sistema ABC considera que os custos são gerados pelas atividades da

organização. Portanto, acompanhando-se as atividades, o sistema assume que
se tem um gerenciamento adequado de custos.
A ideia básica do ABC é identificar as principais atividades da organização

dentro de cada uma de suas áreas. As atividades são subdivisões dos centros
de custos tradicionais. Definidas as atividades, deve-se estabelecer os custos de
cada uma delas a partir dos custos dos recursos utilizados pela organização. Na
sequência verifica-se como os produtos fazem uso de cada atividade, recebendo
assim, os custos correspondentes.
184
O sistema ABC assume que as atividades realizadas na organização

incorrem em custos. Estas atividades são consumidas pelos produtos e serviços
produzidos e comercializados pela organização. A premissa é que os recursos
das organizações, ao invés de serem consumidos pelos produtos ofertados, são
consumidos por suas atividades. Os custos dos produtos são a consequência
do consumo das atividades necessárias a sua fabricação e/ou comercialização.
A alocação dos custos indiretos aos produtos se dá em duas fases, na primeira
os custos são transferidos ou relacionados às atividades. A alocação se dá em
função de direcionadores ou geradores de custos primários ou direcionadores
de recursos. Já na segunda fase, os custos das atividades são transferidos ou
relacionados aos objetos de custos, tais como, produtos, serviços, clientes, linhas
de produção, dentre outros, em função do consumo das referidas atividades pelos
objetos de custo. Já estes geradores ou direcionadores de custos, nesta fase,
são denominados direcionadores de atividades ou direcionadores ou geradores
de custos secundários.
O sistema ABC foi concebido para atribuir os custos indiretos de uma forma
mais criteriosa aos bens e serviços. Além disso, fornece informações úteis para
orientar os gestores na observação das atividades responsáveis pelos custos. O
custeio ABC aloca os custos em atividades, e desta forma podem ser identificados
como aquelas que adicionam ou não valor ao cliente interno ou externo. As
atividades que não adicionam valor podem então ser alteradas ou podem ser
descartadas, sem afetar os atributos importantes dos produtos ou serviços
ofertados.
Figura 33 – Fluxo de alocação de custos no sistema ABC
Custos de
Custos de Custos de
Produtos/
Recursos Atividades
Serviços
Fonte: O autor.
b) Lucratividade Direta por Produto ou Direct Product Profitability (DPP)
Os varejistas, historicamente têm tomado decisões baseadas nas análises

da margem bruta de lucro e da margem de contribuição. Em função das limitações
dessa abordagem, a ferramenta conhecida como Direct Product Profitability tem
obtido grande aceitação na análise dos custos logísticos associados a um produto,
com destaque ao setor varejista (Freires, 2000; LALONDE; POHLEN, 1996).
185
Segundo Robles Jr. et al. (2005), a técnica consiste em identificar os custos

incorridos por produto ou por pedido, à medida que estes se movem através do
canal de distribuição.
Sob a perspectiva dos fornecedores, a compreensão do DPP é importante

porque o seu sucesso como fornecedor depende dos custos que ocorrerão à
medida que o produto se desloque através do seu sistema logístico. Da mesma
forma que distribuidores e varejistas estão muito mais conscientes da importância
de um item, é importante que os fornecedores conheçam os fatores que causam
impacto em seu DPP (CHRISTOPHER, 2007).
A DPP significa a contribuição líquida decorrente das vendas de um produto

depois de adicionadas todas as sobretaxas, e depois de subtraídos todos
os gastos racionalmente alocados ou atribuídos especificamente ao produto
(GASPARETTO, 2010).
Esta técnica descreve a lucratividade do produto de uma forma mais rigorosa

uma vez que subtrai da Margem de Contribuição os custos diretamente atribuídos
aos produtos. O DPP utiliza parcialmente o conceito do Custeio Variável para
análise da lucratividade, uma vez que são inicialmente deduzidos os custos das
mercadorias vendidas da receita de vendas e, então, são identificados e medidos
os gastos diretamente alocáveis ao produto, tais como, mão de obra, espaço,
estoque e transporte (GASPARETTO, 2010).
c) Análise da Lucratividade de Clientes ou Costumer Profitability Analysis

(CPA)
A CPA parte do princípio de que as atividades associadas aos clientes são

distintas das relacionadas aos produtos. Normalmente as atividades associadas
aos clientes são realizadas nas fases do planejamento do transporte, carga,
manuseio e descarga.
Os benefícios do CPA são relacionados à distribuição desigual de custos e

receitas sobre os clientes. As informações sobre a propagação dos custos entre
os clientes são particularmente valiosas, tanto como a distribuição das receitas
que geralmente são conhecidas pelas organizações. Essa percepção de que
clientes específicos consomem recursos da empresa, gera novas oportunidades
para a organização em três áreas: gestão de custos, gestão de receitas e gestão
de marketing estratégico.
Em primeiro lugar, CPA descobre oportunidades para gestão de custos

orientada e programas de melhoria de lucro. Como uma aplicação específica do
186
sistema ABC, revela as ligações entre as atividades e consumo de recursos e,

portanto, aponta diretamente para oportunidades de lucro.
Em segundo lugar, CPA fornece uma base para decisões de preços, planos
de bônus e descontos aos clientes. Ele mostra por que atender algumas ordens
de compra custa mais do que outras e permitindo que as empresas tenham
seus preços refletindo essas diferenças. Desta forma, permite a melhora da
base de decisão dos gestores, com respeito aos descontos. Na ausência deste
conhecimento sobre os custos específicos do cliente, os descontos são muitas
vezes concedidos com base no volume de vendas. Uma análise da rentabilidade
do cliente pode demonstrar que alguns dos grandes clientes estão de fato entre
os clientes não rentáveis. A CPA revelará os clientes com a contribuição negativa
para os lucros de uma organização. Estabelecer a lucratividade de clientes é
uma das questões em que a contabilidade tradicional apresenta dificuldades nas
soluções, pois medem muitas vezes em função do lucro bruto. Ou seja, a receita
bruta de vendas gerada pelo cliente, dentro de certo período, menos o custo das
mercadorias vendidas. Logo, outros custos não são considerados antes do cálculo
da lucratividade real de um cliente.
A importância desses custos que são gerados pelas atividades, tais como, a
prestação de serviços ao cliente, pode ser importante em termos da forma como
as estratégias logísticas sejam elaboradas.
O princípio básico do CPA é que o fornecedor atribua todos os custos

específicos de seus clientes para contas individuais. Num negócio com milhares
de contas de clientes, a análise individual da lucratividade de clientes seria
muito desafiadora. Todavia, pode-se selecionar uma amostra representativa
dos clientes, visando obter uma visão dos custos relativos associados com os
diferentes grupos ou tipos de clientes, ou ainda, com os canais de distribuição ou
os segmentos de mercado.
A análise da lucratividade de clientes se inicia no valor das vendas brutas

do pedido, de onde são subtraídos os descontos que são concedidos ao cliente
naquele pedido.
d) Custo Total de Propriedade ou Total Custo of Ownership (TCO)
Os fornecedores têm influência nos resultados das organizações,

principalmente as que adotam a filosofia de gestão Just in Time. Por exemplo,
basta que o fornecedor se atrase nas entregas em algumas horas que uma linha
de produção pare. Sabe-se que apenas o preço de compra não é suficiente para
a decisão de compra ou de escolha de fornecedor. Os sistemas de contabilidade
187
falham por isso, pois se baseiam somente no preço cotado. Vários outros fatores
são deixados de lado, recebimento, rejeição de materiais e produtos, gastos com
a correção de falhas e utilização de partes de componentes e materiais com não
conformidades, alterando a produtividade. Estes sistemas se limitam a alocar
esses gastos em despesas ou gastos gerais da fabricação, não considerando os
custos dos produtos.
O TCO é uma das mais recentes técnicas para se custear uma parte
específica da cadeia logística. O TCO permite a compreensão dos custos totais
relacionados à aquisição de um material. Esta técnica requer que o comprador
determine quais são os custos mais relevantes não só na aquisição, como em
todo ciclo de vida do material até o seu disposicionamento.
Integração das Ferramentas de

Custos Apresentadas no Custeio da
Cadeia de Suprimentos
Ao longo desse capítulo foram apresentadas e discutidas algumas
ferramentas disponíveis para o custeio da cadeia de suprimentos. Todas essas
ferramentas foram apresentadas de forma isolada, dessa forma, não seria
possível explorar plenamente o potencial no gerenciamento de todos os custos
existentes numa cadeia de suprimentos. A figura a seguir é uma representação
destas técnicas numa cadeia de suprimentos. Como pode ser observado pela
figura, cada uma das técnicas aplica-se a uma parte da cadeia de suprimentos.
O sistema ABC cobre toda a cadeia, dependendo do seu nível de detalhamento,
o mesmo pode ser implementado agrupando as atividades relacionadas com os
canais de distribuição, clientes, fornecedores e produtos (FREIRES, 2000).
O ABC deve ser o eixo central do sistema combinado, pois permite integrar
corretamente as técnicas TCO, DPP e CPA. Os dados extraídos do sistema ABC
são mais confiáveis que aqueles que seriam fornecidos pelos sistemas de custeio
tradicionais (FREIRES, 2000).
188
Figura 34 – Posicionamento das técnicas ou sistemas de

custeio ao longo de uma cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Freires (2000).
A integração dessas técnicas representa um grande impacto na visibilidade

dos custos de uma cadeia de suprimentos genérica. A integração favorece a
compreensão dos custos logísticos, além propiciar a relação entre os custos das
atividades logísticas e medidas não financeiras (FREIRES, 2000).
Através do fluxo superior da cadeia, na interface empresa/fornecedores,

pode-se compreender que através da análise do TCO se consegue estabelecer
medidas não financeiras que auxiliem a organização no processo de avaliação do
desempenho de seus fornecedores, transportadores e canais de abastecimento.
Com a adoção e compreensão do TCO, os custos logísticos podem ser
reduzidos através da eliminação de atividades, tais como, controle de ordens de
recebimento, ordens de requisição ou controle de qualidade de lotes recebidos. A
redução desses custos vai se refletir no relacionamento da organização com seus
clientes, na medida em que esses custos não seriam mais repassados para a
parcela inferior da cadeia de suprimentos (FREIRES, 2000).
Um Sistema de Custeio no contexto de apoio à gestão deve ser adequado à

realidade da organização onde será implantado, atendendo as suas necessidades
específicas. Logo, a adoção do sistema de custeio depende da natureza das
atividades de produção da organização e das necessidades do seu gerenciamento.
189
Custos Logísticos
Após serem apresentados aspectos inerentes à cadeia de valor, aborda-se
neste item conceitos relacionados aos custos logísticos. Segundo Resende et al.
(2015), os custos logísticos no Brasil consomem 11,73% da receita das empresas,
um aumento de 1,8% em relação a 2014, revelando um alto nível de dependência
de Rodovias (98%), Profissionais Qualificados (85%) e Máquinas e Equipamentos
(78%). De forma geral, a saída encontrada pelas empresas brasileiras para
atenuar o custo logístico tem sido terceirizar a frota e serviços logísticos para
outros operadores. Ao terceirizar, a empresa transforma o que seria um custo fixo,
em variável. Ou seja, o custo com logística só aparece quando existe demanda.
Os custos logísticos são considerados os custos de planejamento,

implementação e controle de todo inventário de entrada, bem como aquele em
processo e o de saída, partindo do ponto de origem até o ponto de consumo.
A importância na apuração dos custos logísticos tem se traduzido nas

organizações em ações, no sentido de desenvolver ou adquirir sistemas de
informações e soluções que permitam a geração de informações úteis à tomada
de decisões.
A difusão crescente dos conceitos de custos logísticos tornou-se de

fundamental importância no suporte aos gestores da área de logística. A logística,
bem gerenciada, atua como recurso estratégico importante para obtenção da
vantagem competitiva, tanto para oferecer um melhor nível de serviço ao cliente
como para reduzir dos custos logísticos.
O objetivo de apuração dos custos logísticos é o estabelecimento de políticas

que permitam que as organizações tenham uma redução nos custos e a melhoria
do nível de serviço oferecido ao cliente. Além disso, busca os processos de
identificação, classificação, mensuração, acumulação, análise e interpretação das
informações operacionais, econômicas e financeiras.
As economias de custo obtidas nos elos da cadeia de suprimentos, entre

dois ou mais participantes, são potencialmente elevadas. Isso justifica a atuação
conjunta, visando aumentar a competitividade global do sistema total em questão.
Por outro lado, as organizações, tanto as industriais como as varejistas, têm
reduzido drasticamente os custos de suas próprias atividades. Em terceiro lugar,
com o foco na satisfação plena dos consumidores que, por fim, é o objetivo das
cadeias de suprimento, onde os participantes estão sendo forçados a abandonar
suas atitudes individualistas e adotar posições colaborativas através de parcerias
e alianças (NOVAES, 2004).
190
Em meio ao mercado competitivo e quando se tem o foco no consumidor, o

objetivo passa a adequação do preço final ao consumidor, reduzindo-o quando
necessário ao invés de maximizar a margem de lucro dos participantes da cadeia
de suprimento. O que se deseja com a redução do preço é aumentar o volume
de vendas, o que significa aumentar a participação no mercado. Desta forma
se pode aumentar o giro dos produtos, gerando maior lucro global. É a troca do
lucro unitário pelo lucro total. Evidentemente que somente a redução do preço
ao consumidor final não é suficiente. Em termos logísticos restam ainda muitos
fatores a considerar. Mas, nesta análise, buscamos destacar a questão da cadeia
de valor, destacando os custos.
Em função da interdependência entre a cadeia de suprimentos e a cadeia

de valor não se pode prescindir de um gerenciamento eficiente das atividades
logísticas para otimizar a cadeia de valor. A logística integrada alinhada ao
gerenciamento integrado da cadeia de suprimento não responde apenas pelas
operações logísticas, pois passou a ter papel básico estratégico, uma vez que
participa em todas as fases dos projetos estratégicos das organizações.
Os elementos primários dos custos logísticos são:
• Custo com armazenagem;

• Custo com estoques;
• Custo com transportes;
• Custo com processamento de pedidos.
Independente do modelo ou sistema de custeio que será adotado é preciso

conhecer as variáveis ou os elementos que compõem o custo logístico. Segundo
Faria e Costa (2007), o custo logístico total pode ser apurado a partir da somatória
dos elementos de custos logísticos individuais: custo de armazenagem e
movimentação de materiais, custo de transporte, incluindo todos os modais ou
operações intermodais, custos de embalagens utilizadas no sistema logístico,
custo de manutenção de inventários, custos decorrentes de lotes, custos
tributários, custos decorrentes do nível de serviço e custos da administração
logística. Todavia, não existem manuais de identificação dos elementos de custo
que sejam universais, desta forma os custos devem ser avaliados dentro das
circunstâncias nas quais são aplicados e na forma apropriada a cada problema
específico. Considerando esta realidade, deve-se conhecer as especificidades do
produto em questão, por exemplo, e de sua logística, para então poder estabelecer
quais são as variáveis de custos que devem ser consideradas na avaliação do
custo logístico total.
Alguns dos elementos importantes dos custos logísticos são os descritos a

seguir:
191
• Custos das vendas perdidas: são as consequências econômicas do

não atendimento de uma demanda interna ou externa com o inventário
disponível. São os custos internos (atrasos, o desperdício do tempo de
trabalho, perda de produção etc.) e os custos externos (perda de lucro nas
vendas perdidas e perda de lucro futuro, devido à perda de reputação).
Também conhecido como custos de escassez, e sua quantificação não é
simples de realizar.
• Custos de embalagem: são os custos decorrentes do acondicionamento

e da função das embalagens, que é a facilitação no manuseio,
movimentação e na armazenagem e o uso adequado dos produtos,
protegendo-os. Os seus custos mais evidentes são gerados pela
execução das operações automatizadas ou manuais de embalagem e na
necessidade subsequente de descarte.
• Custos de armazenagem e movimentação de materiais: as operações

de armazenagem estão relacionadas à movimentação dos materiais e
estocagem, compreendendo os movimentos necessários ao recebimento
na aquisição de materiais e produtos até o ponto de armazenagem, como
também a retirada destes materiais ou produtos até o local onde serão
utilizados na produção ou expedidos para distribuição. São os custos
decorrentes de toda infraestrutura e dos condicionamentos necessários à
organização e controle adequado de produtos e materiais armazenados.
Incluem-se nestes, os custos fixos das instalações, tais como aluguéis,
materiais e recursos utilizados na armazenagem, custos da mão de obra
etc.
• Custos de manutenção de estoque: são custos relacionados à

quantidade armazenada e o período de tempo em que se mantém em
estoque. São aqueles relacionados a seguros, impostos, perdas, roubos,
depreciação e o custo de oportunidade do capital.
• Custos de processamento de pedido: os custos para satisfazer os

pedidos dos clientes incluem a emissão dos pedidos e o atendimento
ao cliente, armazenamento e manutenção de estoque, transporte e o
monitoramento dos produtos para garantir a entrega. Essa atividade está
na interface entre o cliente e a empresa e envolve a forma pela qual a
informação das vendas é fornecida, bem como o que é transmitido e a
forma de comunicação. Compreendem os custos relacionados à emissão
dos pedidos, salários dos profissionais, o aluguel de áreas, insumos
usados na emissão dos pedidos etc.
192
• Custo da tecnologia de informação: decorre do investimento em

tecnologia para integrar, internamente, as informações entre fornecedores
e clientes, bem como as unidades de negócio e organizacionais.
Decorre da existência e manutenção dos sistemas integrados de gestão,
classificados como os programas que controlam os sistemas operacionais
das organizações. Dentro deste universo de soluções estão os sistemas
de gerenciamento de armazéns, sistema MRPII, RFID, rastreamento com
GPS, código de barras, EDI etc. Compreendem os custos relacionados
com mão de obra, manutenção de hardware e software, serviços,
seguros, treinamentos etc.
• Custos de transportes: pode ser considerado o maior custo isolado na

cadeia logística. Contempla todos os custos com fretes do fornecedor
para a organização, da organização para o cliente e podem ser avaliados
por modal (rodoviário, aéreo, ferroviário, cabotagem e hidroviário),
transportador, canal ou produto. Também estão cobertos neste custo a
depreciação dos equipamentos de transporte e sua manutenção, os
consumíveis, tais como pneus, combustíveis, o custo de capital, dentre
outros.
• Custos tributários: custos com impostos e taxas nas operações de

aquisição e venda.
• Custos decorrentes de lotes: são os custos relacionados à preparação

de uma máquina ou adoção de recursos ou implementos, ou layout ou
local de trabalho, ou de linha de produção, após o fim de uma sequência
ou rodada de produção até o início da nova rodada de um outro item
da programação de produção. São os custos relacionados à preparação
para produção, a capacidade perdida decorrente da alternância de
ferramentas, insumos, mudança de equipamentos e máquinas, e de linha
de produção.
Segundo Porter (1989), a posição e o comportamento dos custos relativos

de uma organização provêm das atividades de valor por ela executadas na
concorrência de sua atividade fabril (indústria, comércio, prestação de serviços).
Para Porter (1989), a análise de custo significativa examina os custos dentro das
atividades de valor. Cada atividade de valor tem a própria estrutura de custos e
o comportamento dos seus custos pode ser afetado por elos de inter-relações
com outras atividades dentro e fora da organização. Segundo Porter (1989), o
resultado da organização propicia uma vantagem competitiva quando os custos
totais das atividades de valor são mais baixos que das demais organizações.
193
A estrutura de custos de uma organização significa compreender o

comportamento dos custos em cada atividade na cadeia de valor e como os
custos de uma atividade afetam os custos de outras atividades. Segundo Novaes
(2001), a estrutura do custo das atividades de valor pode ser dividida em dois
níveis, o primeiro ao nível do fabricante e o segundo ao nível do varejista.
Cabe lembrar que o sistema de custeio a ser utilizado para quantificar cada
um destes custos terá influência nos resultados alcançados. Deve-se considerar
que sistema de custeio por suas características influenciará nos resultados. Outra
orientação importante é a consideração dos custos logísticos mais significantes,
tais como os primários, dentre outros, sem se esquecer do custo de capital
imobilizado na estrutura logística, sem esquecer dos trade-off.
Custo Total Logístico

Estas atividades primárias da logística são: transportes; manutenção
de estoques; processamento de pedidos. São consideradas primárias pela
contribuição majoritária no custo total logística e/ou porque são as atividades
indispensáveis para o cumprimento da missão da logística.
O conceito de custo total se baseia na interdependência dos custos

da logística integrada e envolve a busca da otimização dos custos totais,
considerando cada atividade logística relevante, e buscando o nível de serviço
adequado às perspectivas do cliente.
Pode-se estabelecer uma fórmula genérica do custo total logístico de

atividades ou processos logísticos, a ser composta em função do sistema total
a ser analisado, conforme exemplo a seguir. O custo total, antes e depois, pode
ser adotado para realizar a análise de um projeto ou alteração nos processos
ou atividades. Em ambiente competitivo é muito importante melhorar o nível de
serviço, adequando ao perfil do cliente alvo e reduzindo o custo total logístico.
CTL = CE + CL + CPPI + CA + CT + OC
CTL: Custo Total das Atividades Logísticas
CE: Estoque
CL: Custo de Lote
CPPI: Custo de Processamento de Pedido e Informação
CA: Armazenagem
CT: Custo de Transporte
OC: Outros Custos
194
CASO PARA ILUSTRAÇÃO
Uma empresa produz um eletrodoméstico em Porto Alegre,

fornecendo 20.000 peças por ano para um varejista em São Paulo.
A distância Porto Alegre a São Paulo é de 1120 km, cada viagem
consumindo quatro dias (ida e volta). Uma unidade do eletrodoméstico
pesa 44 kg. A transportadora cobra anualmente um frete de R$ 96,40
por tonelada de carga ou R$ 4,24 por unidade, retirando o produto da
fábrica em lotes de 568 peças (carreta de 25 toneladas úteis). São
vendidas à empresa varejista 20.000 unidades do eletrodoméstico
por ano, na modalidade FOB (o preço cobrado pelo fornecedor que
não inclui transporte e o mesmo deve ser retirado no depósito do
fabricante). As transferências do produto da fábrica para o depósito
do varejista são realizadas pela transportadora, que adota caminhões
de 25 toneladas. Como uma unidade do eletrodoméstico pesa 44 Kg,
cada caminhão transportará L = 25.000 kg / 44 kg = 568 unidades
(NOVAES, 2001).
Sobre suas atividades de valor, o fabricante incorpora uma

margem de 15% calculada sobre o preço pago pelo varejista. E o
varejista incorpora uma margem bruta de 25%, calculada sobre
o preço do produto na loja. Esta margem incorpora também os
custos de comercialização (lojas, vendedores, gerenciamento,
estoque nas lojas) e o lucro bruto da empresa. Admite-se que a
demanda se comporta homogênea ao longo do ano, não havendo
eventos sazonais, nem variações aleatórias apreciáveis. O custo
financeiro considerado na análise é de 30% ao ano, e não se
considerou incidência de imposto nos custos. O cálculo dos custos
das atividades de valor não será necessário, pois será fornecido. O
gerador de custo que deve ser otimizado é o lote de despacho da
carga para transferência do produto entre a fábrica e o depósito do
varejista (NOVAES, 2001).
195
Figura 35 – Ilustração da operação do exemplo
Fabricante Varejista
1
Tempo de “Transit Time” ou tempo de deslocamento = 2 (dois) dias
Estóque no Depósiro do Fabricante Estoque no Depósito do Varejista
( v) = Valor do produto no Q
Q Varejista
L L
Estoque Médio Custo de Transporte
L/2 L/2
L/2(1+Fr) em T₁ = Valor do produto
ES no fabricante ES
t t
T = 2 (dois) dias
T₁ ES - Estoque de Segurança = fR
ES = Estoque de Segurança = f R
Fonte: O autor.
Quadro 11 - Estrutura de custo
A análise ao nível do fabricante considera os Custo de materiais (adquiridos de fornece-

custos fixos e variáveis do processo produtivo dores);
por meio de indicadores que atuam sobre os Custo de mão de obra direta;
custos de forma a maximizar a margem no Custos indiretos;
processo. Os custos das atividades de valor a Custo de estoque do produto acabado; e
serem utilizados ao nível do fabricante estão Custo de armazenagem do produto acaba-
listados ao lado. do.
Custo de aquisição do produto;

Custo de transporte (frete);
A análise ao nível do varejista considera tanto
Custo de estoque em trânsito;
os custos fixos como os custos variáveis
Custo de estoque do produto no depósito do
utilizados nos processos do varejista. Veja ao
varejista;
lado os custos das atividades de valor ao nível
Custo de armazenagem do produto; e
do varejista.
Custo de entrega às lojas e aos clientes
finais.
Fonte: O autor.
196
Na análise, os seguintes itens de custo são considerados

constantes: mão de obra direta e custo de entrega. Os demais são
considerados variáveis. Os custos variáveis são explicados por um
gerador de custo que, no caso, é o lote de despacho L do produto.
No cenário inicial temos uma dinâmica pouco competitiva, onde
cada membro da cadeia de suprimento atua de forma independente,
buscando maximizar seus resultados, buscando atuar sobre os seus
custos para aumentar sua margem no processo (NOVAES, 2001).
Quadro 12 - Valores dos principais itens de custo adotados em nosso exemplo
Item Valor (R$ / unidade)

Custo de materiais 112,80
Custo de mão de obra direta 55,20
Custo indireto 62,60
Custo de armazenagem do produto acabado na fábrica 0,30
Custo de armazenagem no depósito do varejista 0,30
Custo de entrega 8,90
Fonte: Adaptado de Novaes (2001).
Quadro 13 – Cadeia de valor

Fabricante – Itens Valor (R$ / unidade)
Inicial D.V D.F
Custo de materiais 112,80
Custo de mão de obra direta 55,20
Custo indireto 62,60
Custo de estoque do produto acabado 2,46 1,78
Custo de armazenagem do produto acaba-
0,30
do na fábrica
Margem do fabricante (15% valor de venda) 41,18 41,92/41,18 42,36
Preço de venda para varejista 274,54 273,78
Legenda: D.V: Domínio do Varejista e D.F: Domínio do Fabricante.
Fonte: Adaptado Novaes (2001).
197
Quadro 14 – Cadeia de valor
Varejista - Itens Valor (R$ / unidade)
Inicial D.V D.F
Custo de aquisição do produto 274,54
Custo de transporte 3,96 4,58 5,25
Custo de estoque em trânsito 0,45
Custo de estoque do produto no

2,97 2,15 1,35
deposito do varejista
Custo de armazenagem do produto 0,30 0,30
Custo de entrega às lojas e aos

8,90
clientes finais
Margem do varejista (25% valor de

97,04 97,99
venda)
Preço final para o consumidor 388,15
Legenda: D.V: Domínio do Varejista E D.F: Domínio do Fabricante.

Fonte: Adaptado de Novaes (2001).
Situação de Domínio do VareJista

A situação inicial demonstra os três participantes – fabricantes, transportador
e o varejista – sem qualquer esforço maior na otimização do sistema total ou a
predominância de um sobre os demais nas decisões estratégicas da cadeia de
suprimentos. Para efeito de nosso exemplo, vamos considerar que o varejista,
pelo seu porte, imponha sobre os demais as suas condições, de forma a otimizar
o processo para si. O varejista percebe que a utilização de um caminhão grande
tem forte efeito sobre o custo de estoque do produto em seu depósito, logo busca
reduzir este custo sem mudar o preço cobrado pelo fabricante ao varejista, ou
seja, R$ 274,54, conforme apresentado. A partir do cálculo de custos percebe
que um caminhão de 18,1 toneladas transportará um lote de 399 unidades e
torna mínima a soma dos seus custos de transporte e estoque. Todavia, só há
caminhão com uma capacidade mais próxima do referido valor, que transporte
198
18,2 toneladas úteis, desta forma transportando 413 unidades do produto. A

transportadora só aceita se mantido o valor do frete, alegando, com razão, que as
economias de escala ficam prejudicadas ao se adotar um caminhão menor. Após
uma negociação chega-se a um acordo de frete por R$ 104,09 por tonelada, ou R$
4,58 por peça. Caso o varejista insistisse a pagar valores menores poderia levar
a transportadora à falência ou esta buscaria alterar a frequência e as quantidades
transportadas, não cumprindo o prometido, para tentar consolidar as cargas com
outros embarques em seu próprio depósito para depois transportar a carga pela
maior distância com caminhões maiores (NOVAES, 2001).
Por que o varejista quis esta mudança? Simplesmente porque o custo de

transporte se eleva à medida que o tamanho do caminhão se reduz, mas o efeito
oposto ocorre com o custo de estoque, que se reduz em valores maiores que o
custo de transporte, pois o efeito do custo financeiro é muito grande. Ou seja, esta
mudança traz um custo total menor à operação. Agora, o varejista que tinha antes
o custo de transporte mais o custo de estoque igual 3,96 + 0,45 + 2,97 = R$ 7,38,
passa a ter o custo 4,58 + 0,45 + 2,15 = R$ 7,18, desta forma mais baixo que antes.
Logo, a margem do varejista na cadeia aumenta. O preço final ao consumidor
não foi alterado, pois o varejista pode se impor sobre os interesses dos clientes.
Desta forma a margem do varejista cresce R$ 0,19 em relação à situação anterior,
passando a sua margem para R$ 97,23. Ainda insatisfeito, o varejista busca se
apropriar do ganho obtido pela fabricante, pois o novo esquema de distribuição
fábrica-depósito reduziu os custos de estoque do fabricante também. Na situação
anterior, o custo de estoque do produto acabado era de R$ 2,46 e passa a ser
R$ 1,78, uma redução de R$ 0,68 para o fabricante. Pelo domínio do varejista
na cadeia, pressiona o fabricante para reduzir o preço do produto. O fabricante
concorda desde que a sua margem permaneça em valor absoluto inalterado
em R$ 41,18. Aproveitando esta redução, a margem do varejista passa de R$
97,23 para R$ 97,99 por unidade vendida, que corresponde a 25,25% do preço
final de venda do produto. A transportadora tem sua situação melhorada, pois
recebe acréscimo de mais 15,6%. Neste cenário de domínio do varejista, todos os
participantes ganham ou mantêm sua posição inalterada. Ninguém perdeu, e até
mesmo o cliente continuou pagando o mesmo (NOVAES, 2001).
Este cenário é improvável nos dias hoje, os competidores reduzindo seus

custos e alterando seus preços forçam os participantes de outras cadeias a
baixarem seus custos e preços. O que provavelmente ocorreria numa situação
mais realística, seria que o varejista mantendo a sua margem e reduzindo o preço,
para que houvesse aumento nas vendas e daí os custos indiretos se diluiriam e a
margem aumentaria junto com o faturamento (NOVAES, 2001).
199
Situação Domínio do FaBricante

Vamos considerar agora que a indústria fabricante do produto consiga impor
suas condições aos demais integrantes da cadeia, numa situação de domínio
sobre a cadeia, buscando otimizar o processo para si. A indústria prefere a
modalidade FOB, onde as despesas de transporte e estoque em trânsito são
de responsabilidade do fabricante. Semelhante ao cenário anterior, a indústria
verifica que um caminhão maior no transporte até o varejista tem grande influência
sobre custo de estoque, logo negocia a redução do porte do caminhão para 13,8
toneladas, desta forma transportará lotes de 314 unidades, e a escolha que torna
mínima a soma dos custos de transporte e estoque. A transportadora aceita a
mudança, todavia com elevação do frete para R$ 119,32 por tonelada ou R$ 5,25
por unidade do transporte. A margem do varejo é mantida em valor absoluto e o
preço final do produto ao consumidor também. A margem do fabricante aumenta
R$ 1,18, que significa 2,9% do preço de venda (NOVAES, 2001).
Nestes três cenários analisados todos os participantes ganham ou mantêm

sua posição, todos ganham e nem mesmo o cliente final perde, pois o preço
no varejo se mantém. Existem ganhos potenciais que poderiam ser explorados
nos elos da cadeia, que justificaria uma atuação conjunta de todos na cadeia de
valor estendida ou no sistema de valor. Com esta atuação se poderia aumentar
a competitividade global do sistema com maiores resultados que os ganhos
observados nestes cenários analisados. Os ganhos do gerenciamento integrado
da cadeia de suprimento estariam acessíveis desta forma, e muito mais ainda se
a demanda for elástica, ou seja, quando varia significativamente com o preço.
Numa situação realística de busca de redução de custos e preços e de

satisfação plena do cliente, o objetivo não é mais aumentar margem de um ou
mais membros da cadeia. Nos cenários de negócio em ambiente muito competitivo
passa-se a reduzir ao máximo o preço final ao consumidor, na busca de um maior
volume de vendas, e por consequência aumentando a participação no mercado,
ou seja, ganho de “market share”, atingindo um maior giro dos estoques e maior
lucro geral. Em termos logísticos teríamos mais aspectos a considerar, mas como
o nosso foco agora é a questão da cadeia valor, com foco em custo, seria desta
forma.
200
1) Analise a figura a seguir:
A figura anterior representa a estrutura de custos associados

às atividades primárias de duas empresas de porte e mercado
semelhantes. Elas são fabricantes de doces vendidos no varejo em
padarias, lojas de conveniências e lanchonetes etc. Considere que
o fabricante X tinha uma variedade maior de produtos do que o Y,
enquanto o fabricante Y tinha uma política de diminuir custos das
matérias-primas por meio da compra de grandes lotes. O fabricante X
utiliza a estratégia genérica de diferenciação, enquanto o fabricante
Y fez uma opção estratégica por liderança em custos. Considerando
o modelo da cadeia de valor e os dados da figura, infere-se que os
custos:
a) Com as promoções e a propaganda do fabricante X são menores

devido à maior exposição no ponto de venda, consequência do
espaço ocupado pela variedade de itens.
b) Com a obtenção e os estoques de matérias-primas do fabricante
Y são maiores devido ao tamanho dos lotes de compra.
c) De distribuição do fabricante Y são menores em consequência da
menor variedade de matérias-primas e do maior lote de compras.
d) De fabricação e os processos operacionais do fabricante X são
maiores devido à maior variedade e complexidade na gestão de
produção.
e) De publicidade do fabricante X são maiores em função da
necessidade de informar características do portfólio de produtos
e valorizar a marca.
201
2) O Departamento de Compras tem como uma de suas

responsabilidades a aquisição de materiais, peças e suprimentos
necessários para fabricar ou fornecer uma mercadoria ou serviço.
Considerando que uma determinada peça, material ou serviço
tenha um valor monetário anual elevado, a providência a ser
tomada pelo Departamento de Compras é:
a) Encomendar a peça ou material do fornecedor no exercício fiscal

posterior ao do fechamento do pedido.
b) Adquirir a peça ou material de um concorrente que tenha o
produto com qualidade comprovada.
c) Realizar um exame da função da peça e dos materiais comprados
por meio da análise de valor.
d) Trocar o fornecedor da peça ou material com o propósito de
incrementar o ciclo de suprimento.
e) Aumentar o número de fornecedores e reduzir o prazo de
pagamento da peça ou material comprado.
3) Um sistema com características de um SCM (Supply Chain

Management – Sistema de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos) se aplica a organizações que:
a) Buscam aprimorar sua capacidade de entendimento do perfil do

consumidor.
b) Visam aumentar a eficiência de sua logística interna somente.
c) Visam sistematizar a gestão de conhecimento da organização,
somente.
d) Desejam controlar de forma eficiente a capacitação de seus
recursos humanos.
e) Desejam consolidar a gestão de seu sistema de valor.
O gerenciamento integrado da cadeia de suprimento pode auxiliar as
organizações a alcançarem a vantagem em custo, como em valor, já que a
vantagem competitiva é construída pela forma como as organizações realizam
suas atividades dentro da cadeia de valor. São inúmeras as vantagens que podem
ser obtidas pela redução de estoques, melhor utilização das capacidades e maior
202
integração com os fornecedores a nível de planejamento. De forma semelhante,

as potencialidades de aumento da vantagem em valor no mercado.
Com a busca intensa para redução de custos e aumento da competitividade,

a análise da cadeia de valor torna-se indispensável. A falta de informação sobre
os custos é um dos motivos mais importantes para a dificuldade que muitas
organizações têm sentido para a adoção de uma abordagem integrada, ou seja,
gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos, considerando que há uma
orientação ao fluxo, é desejável que se tenha formas de medir e de avaliar os
custos e desempenho deste fluxo.
Neste capítulo, caracterizamos a cadeia de valor, sistema de valor e a cadeia

de suprimentos, e ainda a análise de custo na cadeia de valor. A precificação
recebeu informações importantes para alinhamento com as práticas da gestão
integrada.
Como estudante, você pôde observar que o universo em que entramos neste
capítulo é muito vasto, e dentro deste abordamos apenas os pontos mais críticos
ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, todavia quanto mais se dedicar à
leitura e aos exercícios, mais êxito terá na aplicação destes conhecimentos.
Referências
BRIMSON, J. A. Contabilidade por atividade. São Paulo: Atlas, 1996.

estratégias, planejamento e operação. São Paulo: Pearson, 2003.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos:

criando redes que agregam valor. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
FARIA, A. C.; COSTA, M. F. G. Gestão de custos logísticos. São Paulo: Atlas,

2007.
FORNACIARI, G.; FILHO, H. Z. Controladoria e a cadeia de valor: identificação

e mensuração das atividades que agregam valor. Associação Brasileira de
Custos. In: X Congresso Brasileiro de Custos, 2003, Guarapari. Anais em CD.
Guarapari, 15 a 17 out. 2003.
FREIRES, Gaudêncio. Proposta de um modelo de gestão dos custos da

cadeia de suprimentos. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção).
Florianópolis: UFSC, 2000.
203
GASPARETTO, V. et al. Custeio da cadeia logística: (2010) uma análise das

ferramentas disponíveis. Disponível em: <http://www2.ifes.com.br/webifes/.../
Custeio%20da%20Cadeia%20Logística.pdf>. Acesso em: 15 out. 2013.
GHEMAWAT, P. A Estratégia e o cenário dos negócios. 2. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2007.
HERGERT, Michael; MORRIS, Deigan. Accounting data for value chain

analysis. Strategic Management Journal, v. 10, n. 2, p. 175-188, 1989.
KAPLINSK R.; MORRIS M. An Important health warning or a guide for using this
handbook. In: BELLAGIO WORKSHOP, set. 2000.
KAPLINSK, R; MORRIS, M; READMAN, J. The globalization of product

markets and immiserisiing growth: lessons from the South African furniture
industry. Brighton: University of Sussex/IDS/CRIM, 2001.
Lalonde, B. J., POHLEN, T. L. Issues in Supply Chain Costing. The

International Journal of Logistics Management, Vol. 7 Iss: 1, pp.1 – 12, 1996.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição:

estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
______. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia,

operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
OSTRENGA, M. Guia da Ernst & Young para gestão total dos custos. Rio de
Janeiro: Editora Record, 1997.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um

desempenho superior. Rio e Janeiro: Campus, 1989.
RESENDE, P. T. V.; SOUZA, P. R.; OLIVEIRA, P. Pesquisa de custos logísticos

no Brasil. Fundação Don Cabral, Núcleo de Logística, Supply Chain e
Infraestrutura. 2015. Disponível em: <http://www.fdc.org.br/blogespacodialogo/
Documents/2016/pesquisa_custos_logisticos2015.pdf>. Acesso em: 10 jan. 2016.
ROBLES JR., A. et al. Custos para servir: abordagem da rentabilidade por

clientes com base nos custos logísticos de distribuição. Anais do IX Congresso
Internacional de Custos. Florianópolis, 2005.
204
ROCHA, W. Contribuição ao estudo de um modelo conceitual de sistema

de informação de gestão estratégica. Tese (Doutorado em Controladoria e
Contabilidade). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo. São Paulo, 1999.
SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Designing and managing

the supply chain. McGraw-Hill, 2000.
TAYLOR, David A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva

gerencial. São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005.
WHARTON UNIVERSITY OF PENNSYLVANIA. Produzir localmente ou em

outro lugar? Uma análise das decisões de terceirização. 2013. Disponível em:
<http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/produzir-localmente-ou-em-outro-
lugar-uma-analise-das-decisoes-de-terceirizacao/>. Acesso em: 16 dez. 2015.
205
206
C APÍTULO 5
Operadores Logísticos

 Conhecer os conceitos e classificação relacionados aos operadores logísticos

e seus desafios;
 Compor um processo de terceirização e de escolha de prestador de serviço

logístico.
208
Capítulo 5 OPERADORES LOGÍSTICOS
ConteXtualiZação
Para compreender a importância que os Operadores Logísticos possuem
atualmente na economia, pode-se adotar como referência o valor que as
atividades logísticas produzem para o Brasil.
Essas tão importantes atividades de tornar os produtos e serviços disponíveis

nas quantidades desejadas, e nos locais e nos momentos em que se precisam
deles, correspondem a alguns trilhões se considerarmos o mundo. Estes valores
correspondem a um percentual significante do Produto Nacional Bruto (PNB)
dos países. Fica evidente a importância em gerenciar estes custos e benefícios
da maneira mais eficiente e eficaz que se possa. E atrás disso é que estão os
Prestadores de Serviços Logísticos (PSL).
Em 1999 as receitas das empresas do setor alcançaram US$ 45 bilhões,

ou seja, cerca de 5% do total dos gastos em logística. Em 2001 as receitas
ultrapassaram a barreira dos US$ 50 bilhões (LIEB; KENDRICK, 2002a). É
estimado que algo em torno de 50 a 60% dos custos totais são terceirizáveis,
o que demonstra o potencial de penetração que os operadores possuíam como
desafio.
Segundo pesquisa realizada em 2002, dois terços de uma amostra das 500
empresas da Fortune utilizavam alguma forma de PSL, com um gasto estimado
em 24% do seu orçamento logístico (LIEB; KENDRICK, 2002a). Esta realidade
também era evidente na Europa, mercado que foi avaliado à época em torno de
51,4 bilhões de euros em 2001 (ALLEN, 2003).
É um mercado crescente e dinâmico, e o Brasil tem apresentado a mesma

tendência de outros mercados ao longo dos últimos anos. Com uma grande
entrada dos principais PSLs do mundo em função dos seus clientes globais,
alguns prestadores de serviços logísticos e novos operadores logísticos de
origem nacional têm estado diante do surgimento de uma interessante indústria
no cenário brasileiro.
A exemplo da pioneira Ryder que se estabeleceu em 1997, trazida pela

GM, outros importantes operadores mundiais chegaram, como a alemã DHL, as
americanas McLane e a Penske, associadas à Cotia Trading, à holandesa TNT
que foi trazida pela Fiat, à inglesa Exel, à francesa Gefco, dentre várias outras,
demonstraram o potencial de crescimento do mercado nacional.
209
Operadores Logísticos: História,

Conceitos e a Sua Evolução
A história no exterior diz respeito a uma indústria jovem. As primeiras práticas
se iniciaram na Europa, explicando o maior operador do mundo ter sido a DHL,
originária deste continente. A formação da comunidade europeia foi um dos fatores
que estimularam a reestruturação das cadeias de suprimento no continente
europeu. As cadeias ultrapassaram as fronteiras dos países de origem visando
buscar a redução nos custos de fabricação nos países do leste europeu, bem
como o acesso aos mercados vizinhos, dentre outros objetivos. O suporte desta
expansão foi o desenvolvimento da Tecnologia da Informação e dos Operadores
Logísticos (ALLEN, 2003).
As raízes do nascimento da indústria nos EUA nascem a partir da década

de 1950, quando se iniciaram as primeiras práticas de terceirização de transporte
e armazenagem. Já na década de 1970 houve um grande foco na redução dos
custos de atividades isoladas, ao passo que o início nos anos 1980 experimentou
fortemente as práticas dos serviços de valor agregado, como empacotamento,
gestão de estoques etc. (LYNCH, 2000). Com a desregulamentação do setor
de transporte e com todos os fatores mencionados, determinou uma maior
preocupação com a logística e consequentemente o aumento da procura por
Operadores Logísticos (OLs), bem como a busca pela aplicação dos conceitos da
logística integrada.
Nos anos 1980 ocorreu a instalação do primeiro Operador Logístico no

Brasil, a Brasildock’s-Pirelli, até então totalmente desconhecido pelas empresas
brasileiras, e em 1988 foi criada a Associação Brasileira de Logística (ASLOG),
segundo Lambert, Stock e Vantine (1998).
Os anos 1990 Os anos 1990 foram um grande momento para os OLs com o
foram um grande
aumento da demanda pelos clientes, que estavam interessados em
momento para os
OLs com o aumento terceirizar uma maior parte de suas atividades logísticas.
da demanda
pelos clientes, Pode-se descrever o nascimento da indústria de OLs através de
que estavam ondas dos entrantes. A primeira onda se iniciou nos anos 1980 com os
interessados em
tradicionais prestadores de serviços logísticos, que se desenvolveram
terceirizar uma
maior parte de suas a partir de uma forte posição em transporte ou armazenagem, como a
atividades logísticas. Exel e a ASG. Já na segunda onda, nos anos 1990, traz os participantes
de rede, tais como as organizações de entregas expressas, TNT,
UPS e DHL. A onda mais recente introduz participantes de áreas diversas,
como TI, finanças e consultoria, com o objetivo de atuarem com os integrantes
210
das primeiras e segundas ondas, tais como IBM, GeoLogistics, New Holland
Logistics (BERGLUND et al., 1999). O histórico da indústria no Brasil tem suas
origens relacionadas à abertura comercial em 1990, com a entrada maciça de
multinacionais e a disseminação de práticas mais modernas de gestão. Embora
a prática de terceirização de atividades logísticas não seja efetivamente nova no
Brasil, a indústria de OLs decorre da estabilização da moeda, enquanto os custos
e eficiência não mais estavam camuflados pela inflação (RIBEIRO,
2001). Apesar do
desenvolvimento
da Logística
Apesar do desenvolvimento da Logística Integrada se iniciar nesta
Integrada se iniciar
época, o desenvolvimento propriamente dito dos OLs como indústria nesta época, o
tem como marco inicial a chegada dos primeiros OLs internacionais em desenvolvimento
1997, trazidos pelos seus clientes multinacionais (RIBEIRO, 2001). propriamente dito
dos OLs como
Outros OLs optaram por parceria para introdução no mercado com indústria tem
como marco inicial
menor risco, tal como a Penske Logistics associada com a brasileira
a chegada dos
Cotia Trading. Outras organizações internacionais de serviço expresso primeiros OLs
como a DHL e a FedEx também entraram e despertaram em prestadores internacionais em
de serviço logístico nacionais o interesse na disputa de um mercado, à 1997.
época, nascente e promissor de terceirização da logística.
O Conceito de Operadores
Logísticos
Nos anos 1980, nos Estados Unidos, se iniciou a construção da
mentalidade que evoluiu para o que hoje denominamos por operador A evolução
logístico. Se deu como decorrência dos serviços de transporte que tecnológica, como
o Just in Time,
passaram por um processo de desregulamentação, aumentando a
a reengenharia,
competição e facilitando o crescimento deste segmento. A evolução o kaizen, dentre
tecnológica, como o Just in Time, a reengenharia, o kaizen, dentre outras, ocorreram
outras, ocorreram neste período. Todas essas mudanças no segmento neste período.
industrial geraram os importantes impactos nos sistemas de distribuição,
direcionando as organizações na busca da redução de custos e maximização dos
resultados.
Como consequência de todas estas mudanças, segundo Novaes (2007),

houve o aumento no número de transportadoras, a redução de taxas de frete
e a oferta de serviços inovadores. As exigências dos embarcadores com maior
poder de negociação perante um setor altamente competitivo, passaram a ser
mais severas, exigindo melhores níveis de serviço, a preços mais baixos. Os
211
transportadores rodoviários tiveram, assim, suas margens de lucros reduzidas,

não obstante o aumento de produtividade do setor. Buscando a sobrevivência e
melhores nichos de mercado, começaram a oferecer uma gama mais ampla de
serviços. Consequentemente, as empresas de transporte rodoviário ampliaram
seus negócios, aumentando a rentabilidade e dando origem a uma grande parte
dos operadores logísticos de hoje.
A importância dada à prestação de serviços e à logística cresceu junto com

a tendência de terceirização das atividades secundárias das organizações. Nas
práticas atuais, ao se contratar serviços logísticos, se inclui serviços com valor
agregado, os quais apresentam um maior conteúdo de informações. Também vê-
se hoje em dia mudanças nas transações internacionais com a terceirização de
serviços que originariamente eram realizados no âmbito da própria organização.
A nova dinâmica baseia-se na organização focando cada vez mais nas atividades
da cadeia de valor, onde obtém as maiores vantagens, os núcleos de competência
dos negócios e o resto sendo adquirido externamente. Estas mudanças têm
se evidenciado na logística, onde o fornecimento dos serviços de transporte,
armazenagem e controle de estoques são cada vez mais subcontratados de
especialistas ou parceiros logísticos.
Figura 36 – Importância dos operadores logísticos

(estudo KPMG/ Mattos Filho/FDC)
Fonte: Adaptado de Operadores Logísticos (2015).
Com a chegada das prestadoras de serviços internacionais também chegou

a evolução neste setor, e por isso as organizações nacionais foram forçadas a se
adaptar a uma nova forma, diferentemente do que era praticado e apresentado
aos clientes nacionais até aquele momento. As novas tecnologias e a nova visão
foram introduzidas nas organizações como uma forma de se manter no mercado
com competitividade.
212
Várias definições sobre prestadores de serviços logísticos são encontradas

nos livros e demais fontes técnicas. Este tipo de atividade em inglês é
Várias definições
identificado como “Third-party logistic” ou “Logistics Providers”. Todavia,
sobre prestadores
muitas vezes a expressão significa o fornecimento de serviços em sua de serviços
forma mais elementar, por exemplo, o transporte. A expressão Prestador logísticos são
de Serviços Logísticos diz respeito a todo tipo de atividade logística, encontradas nos
mesmo as mais simples, sem relação com as novas tecnologias e livros e demais
práticas operacionais que dizem respeito ao Gerenciamento Integrado fontes técnicas. Este
tipo de atividade em
da Cadeia de Suprimentos. Já a expressão Operador Logístico (OL)
inglês é identificado
consiste num Prestador de Serviços Logísticos (PSLs), que apresenta como “Third-party
elevado nível de competência em atividades logísticas, com reconhecida logistic” ou “Logistics
capacidade técnica e operacional para desempenhar funções que Providers”.
podem compreender todo o processo logístico de uma organização.
Figura 37 – Ilustração do ambiente operacional

do OL e seu diferencial competitivo
Segundo Novaes (2007), o Operador Logístico (OL) ou 3PL é um O uso do termo

prestador de serviços logísticos (PSL) que tem competência reconhecida em Operador Logístico
servirá para
atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o
caracterizar um tipo
processo logístico de uma empresa-cliente, ou somente parte dele. Embora particular de PSL.
não exista um consenso, esse conceito constitui a ideia central subjacente às
definições citadas por vários autores. Logo, o uso do termo Operador Logístico servirá
para caracterizar um tipo particular de PSL, conforme já conceituado acima.
Desta forma, podemos dizer que os prestadores de serviços logísticos tradicionais

(PSLs) se diferenciam dos OLs no gerenciamento de suas atividades, pois os PSLs só
executam, e os 3PLs além de executar, as gerenciam.
Outra definição para OL é a de Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), que dizem que
se constitui num fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas
ou quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada.
213
Fica implícito no Assim, fica implícito no uso do termo Operador Logístico (OL) ou
uso do termo 3PL (Third Party Logistics Provider) um grau de sofisticação e avanço
Operador Logístico compatível com o observado nas modernas cadeias de suprimento
(OL) ou 3PL (Third (NOVAES, 2007).
Party Logistics
Provider) um grau
Os OL geram valor para seus clientes prestando serviços de
de sofisticação e
avanço compatível maneira mais eficiente e/ou eficaz. Embora os primeiros tipos de
com o observado serviços a virem à mente, em se tratando em terceirização de atividades
nas modernas logísticas, serem serviços de transporte e armazenagem, existe uma
cadeias de grande quantidade de serviços que são prestados pelos OLs.
suprimento.
Em se tratando do ambiente internacional se usa a denominação
3PL, mais frequentemente adotada para identificar o Operador Logístico. No
âmbito nacional adota-se a denominação Operador Logístico (FLEURY; RIBEIRO,
2003, p. 295).
Para Sink e Langley (1997), um 3PL deveria ser capaz de oferecer, no

mínimo, dois tipos de serviços, tais como armazenagem e transporte. Idealmente,
essas atividades deveriam ser conduzidas de forma integrada e coordenada.
A definição proposta por Murphy e Poist (2000) incorpora uma característica
adicional: o desenvolvimento de relações formais no longo prazo entre os OL (ou
3PLs) e seus clientes.
Sader (2007) apresenta um comparativo entre as características de um PSL

tradicional e de um operador logístico (Quadro 15), onde é possível observar a
diferenciação deste último em termos de atuação.
Quadro 15 – Comparação entre as características de um PSL e de um OL
Fonte: Adaptado de Sader (2007).
214
Lima (2004) explica que poucos operadores possuem habilidade para

administrar todas as funções ou atividades que os clientes terceirizam, assim
os embarcadores muitas vezes usam mais de um 3PL para satisfazer as suas
necessidades de terceirização logística.
Assim, os clientes estão designando um de seus operadores ou uma empresa

de consultoria para atuar como integrador logístico para gerenciar e coordenar os
diferentes prestadores de serviços logísticos utilizados por eles.
Antes de continuarmos no desenvolvimento do tema é importante estabelecer

o significado de alguns conceitos relacionados, tais como:
• O First Party Logistics Provider (1PL) é uma organização ou um O 1PL pode ser
indivíduo que precisa ter carga, frete, materiais, produtos ou um fabricante,
mercadorias transportadas a partir de um ponto A para um ponto comerciante,
B. O termo significa tanto para o remetente da carga como para importador/
quem é o recebedor de carga. O 1PL pode ser um fabricante, exportador,
atacadista, varejista
comerciante, importador/exportador, atacadista, varejista ou
ou distribuidor no
distribuidor no campo do comércio internacional. Pode ser campo do comércio
também organização como governo ou um indivíduo ou família internacional.
que removem quaisquer materiais de um lugar para outro. O
fabricante ou o ator industrial que não terceiriza atividades de
transporte e logísticas a terceiros. Estas funções são realizadas Um Second Party
pelos próprios departamentos da organização. Logistics Provider
(2PL) é uma
• Um Second Party Logistics Provider (2PL) é uma transportadora transportadora
baseada em ativos, que na verdade é dona dos meios de baseada em ativos.
transporte. Os típicos 2PLs seriam companhias marítimas que
possuem, arrendam ou fretam seus navios; companhias aéreas
que possuem, alugam ou fretam seus aviões e as companhias Um Third Party
de caminhões que possuem ou alugam seus caminhões. Logistics Provider
(3PL) ou Operador
Logístico
• Um Third Party Logistics Provider (3PL) ou Operador Logístico Terceirizado
Terceirizado fornece serviços terceirizados de logística para fornece serviços
as organizações para uma parte ou às vezes toda a sua terceirizados de
função de gerenciamento da cadeia de fornecimento. Ainda logística para as
diz respeito, sobretudo, ao transporte de mercadorias de um organizações
para uma parte
fornecedor/expedidor para um comprador/destinatário, mas
ou às vezes toda
inclui serviços adicionais envolvidos na cadeia de suprimentos. a sua função de
Estes serviços podem incluir armazenagem, operação de gerenciamento
terminais, desembaraço aduaneiro, gerenciamento da cadeia da cadeia de
de suprimentos, soluções de TI para a logística e serviços de fornecimento.
análise, identificação e rastreio. Um 3PL fornece todos estes
215
serviços e gerencia as obrigações de cada parte da saída de mercadorias

até o destino. Alguns exemplos daqueles bem conhecidos incluem DHL,
Wincanton, Norbert Dentressangle, a CEVA Logistics & NYK.
• O Fourth Party Logistics Provider (4PL) é uma integradora independente,

individualmente responsável, não baseada em ativos, que vai reunir os
O Fourth Party recursos, capacidades e tecnologia de sua própria organização e outras
Logistics Provider organizações, incluindo os 3PLs, para projetar, construir e executar
(4PL) é uma
soluções de cadeia de suprimentos globais para seus clientes. O 4PL
integradora
independente, é essencialmente empregado como um supervisor de toda cadeia
individualmente de suprimentos de uma empresa. Também pode gerenciar os 3PLs.
responsável, Às vezes, esse provedor é chamado de “Lead Logistics Provider”, e
não baseada em algumas vezes empresas de consultoria da cadeia de suprimentos são
ativos, que vai consideradas com um 4PL. Em muitos casos, um 4PL pode ter um
reunir os recursos,
sistema integrado com interface eletrônica que atende aos requisitos
capacidades
e tecnologia de todos os setores de logística e permite a medição de desempenho
de sua própria dos indicadores estabelecidos. Atua como administrador líder para
organização e todos os aspectos da cadeia de suprimentos de uma organização. Os
outras organizações, 4PL gerenciam quaisquer outros 3PLs contratados e proporcionam
incluindo os 3PLs. uma gestão neutra, fornecendo feedback para a organização sobre
o estado da sua cadeia de suprimentos, recomenda e apresenta
soluções para aumentar a eficiência. Ao dizer isto, um 3PL de maior porte
também pode se tornar 4PL global de uma empresa ou mesmo se apenas
exibir as mesmas características de um 4PL.
A característica • O Fifth Party Logistics Provider (5PL) da mesma forma como

central do 5PL é o 4PL, o 5PL é um termo novo que circula dentro da indústria da cadeia
seu compromisso de suprimentos. Em sua atuação visa agregar as demandas dos 3PL
de colaboração e outras em seu volume total para negociar taxas mais favoráveis
e a obtenção de
com as companhias aéreas e de navegação. Se constitui numa
um maior grau
de utilização dos organização não baseada em ativos. A característica central do 5PL é
recursos, a fim de o seu compromisso de colaboração e a obtenção de um maior grau de
obter economias e utilização dos recursos, a fim de obter economias e abrir oportunidades
abrir oportunidades para garantir a melhor solução possível a um custo mínimo. A 5PL
para garantir a vai planejar, organizar e implementar soluções logísticas em nome
melhor solução
da empresa contratante com foco em utilizar as tecnologias mais
possível a um custo
mínimo. apropriadas. Essencialmente, um 5PL administra redes de cadeias de
suprimentos com foco em e-business através de todas as operações
logísticas, com exceção dos 3PLs e a empresa-mãe.
216
Figura 38 – Evolução do PSLS
Fonte: Disponível em: <http://www.velocelog.com.br/2013/01/24/

tendencias-dos-operadores-logisticos/>. Acesso em: 15 fev. 2016.
Você encontra um maior detalhamento do uso das TICs

(Tecnologias de Informação e Comunicação) pelos prestadores de
serviços logísticos (PSL) no seguinte endereço: <http://nures.ufsc.
br/wp-content/uploads/2010/10/Panorama-e-tend%C3%AAncias-
do-uso-de-TIC-no-mercado-de-presta%C3%A7%C3%A3o-de-
servi%C3%A7os-log%C3%ADsticos-no-Brasil.pdf>.
O Operador Logístico (OL) é o fornecedor de serviços logísticos, especializado

em gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas, nas várias fases da
cadeia de suprimentos de seus clientes, agregando valor aos seus produtos, e
que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas
três atividades consideradas básicas: controle de estoques, armazenagem e
gestão de transportes (ABML apud NOVAES, 2001).
217
Além da definição, deve-se saber quais são as competências essenciais ao

OL, por exemplo, a apuração sistemática dos indicadores de desempenho de
cada fase dos serviços prestados. O OL agrega valor ao negócio de sua clientela
à medida que oferece um variado conjunto de serviços próprios ou de terceiros.
O OL mesmo oferecendo um restrito conjunto de serviços logísticos (de

armazenagem e transporte, por exemplo), por mais limitado que seja, deve ser
oferecido de maneira coordenada e integrada. Esse OL fará as adaptações de
ativos, bem como de sistemas de informações e comunicações necessários
à execução desses serviços, sempre de acordo com as características e
necessidades do cliente, de forma a permitir uma maior eficiência da cadeia de
suprimento (NOVAES, 2007).
Uma vez que vimos os conceitos mais importantes para compreensão do OL,
vamos entender os serviços ofertados e os principais motivos da terceirização das
atividades logísticas.
1) Existem várias definições para prestadores de serviços logísticos

e expressões distintas com o mesmo significado, tais como “Third-
party logistic” ou “Logistics Providers”. Todavia há uma distinção
clara entre Prestador de Serviço Logístico (PSL) e o Operador
Logístico (OL). Responda no que consiste a diferença entre estas
duas expressões.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Indique, dentre as alternativas a seguir, aquela que apresenta

características que distinguem um Operador Logístico (3PL) de
um Fourth Party Logistic Provider (4PL):
218
a) A não terceirização da logística e as atividades de transporte.

b) A terceirização da logística e as atividades de armazenagem.
c) A agregação de valor através de mais eficiência e eficácia e a
aplicação de modernas práticas de GCS.
d) Não baseada em ativos e a atuação como administrador líder de
toda cadeia de suprimentos.
Motivação Para TerceiriZar

Atividades Logísticas e o Escopo
dos Serviços Prestados Pelos
Operadores Logísticos
Semelhante a outros países no mundo, no Brasil, as atividades econômicas
são regidas pela Classificação Nacional de Atividade Econômica (CNAE). A
condução é realizada pela Comissão Nacional de Classificação (Concla) e a
Receita Federal do Brasil (RFB) coordena a CNAE – Subclasse. Os países que
integram como membros da ONU buscam através de normas a harmonização
de classificação econômica. Não há uma CNAE que classifique especificamente
a figura do operador logístico, apesar de haver uma definição estabelecida para
os OL, não há um marco regulatório para reger o setor. Explica-se isso por se
tratarem de organizações surgidas a partir da integração de várias atividades.
Em função da definição de OL pode-se enquadrar em diversas classificações,
conforme apresentado na figura seguir.
219
Figura 39 - Principais CNAES utilizadas pelos OL no Brasil
Fonte: Adaptado de Vieira Filho (2015).
A situação é pior no Brasil em função da complexidade de tributos que se

aplica em cada uma das CNAEs. Logo, a questão é a otimização do entendimento
do que é o OL no Brasil, que trará tanto para o prestador de serviço (OL) quanto
para o tomador (o embarcador), bem como para as autoridades brasileiras,
uma visão unificada e simplificada não só das atividades como também de suas
obrigações acessórias. Fica claro que há uma necessidade da regulamentação
para o setor, que poderá trazer, sobretudo, um ordenamento jurídico, abandonando
a complexidade burocrática através da simplificação dos processos fiscais,
burocráticos e de suas obrigações acessórias.
Após conhecer as complexidades inerentes às atividades do OL no Brasil,

bem como os desafios em direção à busca de um marco regulatório para o setor
de OLs. É importante também conhecer, não só pela perspectiva dos OLs, a
natureza das atividades desempenhadas pelos OLs, os motivos que levam os
clientes a contratar os serviços dos OLs.
Algumas pesquisas com organizações que adotam a terceirização de

suas atividades logísticas em diversos países demonstram um conjunto de
motivos determinantes desta decisão. Consolidando os estudos, dentro de
uma classificação global, a principal razão é a redução de custos, sucedido
220
pela melhoria no nível de serviço, aumento da flexibilidade operacional e foco

nas “core competences”. Em estudo com organizações de bens de consumo
na Europa, identificou-se que se terceiriza com o objetivo fundamental de se
beneficiar das competências dos PSLs (ou OLs). Já no Brasil, em estudo junto
aos embarcadores, a redução de custos lidera a lista das motivações, tais como
focar no core business, aumentar a flexibilidade, reduzir investimentos em ativos,
aumentar níveis de serviço e aumentar a eficiência operacional (Wilding; Juriado,
2004; FLEURY, 2003).
São muitos os motivos para terceirização das atividades logísticas, sob o

ponto de vista da organização, dentre os vários, destacamos os seguintes:
• Maior dedicação (foco) ao próprio negócio (core business);

• Aperfeiçoar o controle de custos logísticos;
• Redução de custos logísticos;
• Mitigação de alguns problemas trabalhistas;
• Aquisição rápida de experiência e know-how;
• Impossibilidade de investimentos ou a necessidade de desinvestimentos;
• Aumento da flexibilidade nos processos logísticos;
• Substituição de custos fixos por variáveis;
• Aumentar a cobertura geográfica;
• Entrada em novos canais de distribuição e mercados desconhecidos ou
ainda não conquistados;
• Elevar o diferencial competitivo através da logística; e
• Substituir área de armazenagem por área de produção.
Por via de regra, a redução de custos é uma das primeiras motivações que
são analisadas, sendo que algumas atividades, assim como os transportes, já
são terceirizados em grande escala com economias significativas. Segundo a
última edição do Third-Party Logistics Study, de 2014, o fator de redução do custo
logístico, gerado pela atuação dos operadores logísticos no mundo, foi de 15%,
em uma média geral (VIEIRA FILHO, 2015).
Quanto ao escopo dos serviços a serem ofertados pelos PSLs, tem-se

várias opiniões a respeito de quais competências devem apresentar aos seus
clientes. Em pesquisa realizada ao redor do mundo, a maioria dos respondentes
concordam que o ideal seria que os PSLs oferecessem portfólio amplo e variado
de serviços. Nesta mesma pesquisa se apurou se os PSLs deveriam prestar
todos os “core services”. Considerou-se como “core service”: transporte exterior,
outbound, armazenagem, transporte interior, inbound, liberação aduaneira e
corretagem aduaneira. Foram identificadas três visões (LANGLEY et al., 2005):
221
• O PSL deve fornecer somente um core service para que consiga

desempenhá-lo da melhor forma;
• O PSL deve ter condições de fornecer diversos core services; e
• O PSL deve se especializar em um ou dois core services, e desta forma ser
capaz de subcontratar provedores para oferecer competências adicionais.
Significa que o PSL deve se converter em one-stop shop (único contato
para tratar da logística para as organizações que contratam os PSLs).
A intenção de ter um único contato para tratar das atividades logísticas é

verificada em várias das pesquisas. Apesar da preferência por ter um one-stop
shop, muitas organizações informam que utilizam múltiplos PSLs. Esta incoerência
se explica pela grande escala e cobertura geográfica constantes dos contratos
logísticos nos últimos anos, o que seria difícil de ser atendido por um único PSL
(LIEB; BENTZ, 2005).
No Brasil, seguindo a tendência mundial, a oferta de serviços de maior

valor agregado está evoluindo lentamente. Considera-se que há espaço para
que os operadores logísticos expandam seu portfólio em áreas como desenho
de soluções logísticas, gestão logística integrada e gestão compartilhada de
estoques (CEL/COPPEAD; BA&H, 2001).
Na figura a seguir está a lista de serviços oferecidos pelos OLs, onde consta
a porcentagem das organizações que os ofereciam em 2003. A oferta de serviços
não mudou significativamente e essa lista de serviços foi apresentada também no
Panorama de Operadores Logísticos de junho de 2005 da Revista Tecnologística.
Gráfico 1 - Serviços prestados pelos OL

98% 97% 97% 96%
93% 92% 91% 90% 90%
100%
82%
80% 75% 73% 73% 69%
60% 53%
40%
20%
0%
JIT
Kits e conjuntos
Controle de Estoque
Distribuição
Coordenação
Transferência
Porta-a-Porta
Embalagem
Logística Reversa
Suporte Fical
Milk Run
Imp. E Exp./Des.
Armazenagem
Gerenciamento
Desenvolvimento
Montagem de
Intermodal
de Projetos
Aduaneiro
Fonte: Revista Tecnologística (2003).
222
As diferenças nas preferências e necessidades dos clientes estão forçando os

PSLs a repensar suas estratégias de atuação, buscando melhorar o desempenho
e a rentabilidade nos negócios onde atuam. Essas novas estratégias deverão vir
acompanhadas de escolhas relacionadas com este elenco: produtos e serviços a
oferecer; segmentos de mercado onde o PSL tem intenções de atuar; recursos a
adquirir e as relações/alianças com outras empresas (PERSSON; VIRUM, 2001).
A tabela a seguir apresenta um conjunto de OLs que atuavam no Brasil

em 2010, bem como seus principais clientes, receita bruta e crescimento neste
período. Pode-se verificar grandes organizações de vários setores adotando a
terceirização.
Tabela 1 – Operadores logísticos no Brasil
Fonte: Adaptado de Tecnologística (2010).
Na figura a seguir veja alguns dos OLs atuando no Brasil em 2015, tempo
de mercado, aspectos de seu porte e resultados, indústria de atuação e seus
clientes, bem como os tipos de serviços oferecidos.
Conheça artigos e publicações sobre Operadores Logísticos

através do site da ABOL (Associação Brasileira de Operadores
Logísticos): Disponível em: <http://abolbrasil.org.br/publicacao>.
223
Figura 40 – Uma amostra do mercado brasileiro de OL em 2015
A compreensão da natureza dos serviços prestados pelos OLs e as

dificuldades existentes no contexto brasileiro são importantes para compreender
o seu papel no moderno gerenciamento das cadeias de suprimento. As reais
restrições na sua adoção evitam apenas a aceitação de modismos e a exposição
de conceitos sem um contexto adequado para compreensão dos OL.
224
1) Existem vários motivos para terceirização de serviços logísticos

através de OL, conforme foi exposto nos textos já apresentados.
Quais os motivos que se destacam como os principais pela
pesquisa aqui apresentada?
a) A impossibilidade de investimentos e aumentar a cobertura

geográfica.
b) A maior dedicação (foco) ao próprio negócio (core business) e a
mitigação de alguns problemas trabalhistas.
c) A impossibilidade de investimentos e aumento da flexibilidade
nos processos logísticos.
d) Se beneficiar das competências dos OL e reduzir custos.
Seleção de um Prestador de
Serviços Logísticos
Um serviço logístico é distinto em vários aspectos dos serviços gerais, pois
geralmente envolve relações B2B onde o comprador não é apenas o principal
interessado, mas também o seu cliente, pois é diretamente influenciado pela
prestação de um serviço satisfatório, tanto quanto o insatisfatório.
Além disso há, em muitos casos, a necessidade de uma estreita interação

com os processos tanto da empresa contratante quanto dos seus clientes
(ANDERSSON; NORRMAN, 2002).
Existe sempre uma análise anterior da seleção de um PSL. Há uma resposta

anterior a se obter. A terceirização é como uma variação da decisão clássica de
fazer ou comprar, que consiste na decisão de contratar ou não contratar. A decisão
de adotar um PSL é uma escolha entre fazer dentro da organização, o que se
chama de verticalização ou contratar, através da terceirização ou parceria, onde o
problema se concentra na análise do impacto da opção sobre custos e controle das
operações. Já vimos as várias motivações para terceirizar as atividades logísticas.
Os motivos que nos levam a verticalizar dizem que ao fazer internamente podemos
225
reduzir custos, eliminando por exemplo, a margem do fornecedor e ainda garantir

o controle efetivo das operações, ou seja, manter sobre o controle da organização
variáveis como qualidade, prazos, disponibilidade, flexibilidade etc. Todavia sabe-
se que nem sempre a verticalização nos leva neste sentido.
De outro lado, ao se terceirizar espera-se economias de escala, pela

especialização e foco, porque muitas vezes os terceiros possuem menores custos
na mão de obra e custos inferiores aos de uma organização não especializada. A
contratação de PSL é vista como positiva, pois apresentam tipicamente o potencial
de operarem com menores custos e de oferecerem melhores serviços que as
operações executadas internamente. Além das vantagens básicas, os PSLs
podem ter a capacidade e competência de gerar vantagens competitivas aos seus
contratantes em pelo menos três dimensões: redução de investimentos em ativos,
foco na atividade central do negócio e maior flexibilidade operacional. Basicamente
as organizações devem considerar os benefícios e os riscos da terceirização.
Há casos em que a terceirização não é possível ou não é recomendada. Como
exemplo, circunstâncias em que as operações exigem investimentos muito
específicos e difíceis de se tornarem rentáveis. Quando as operações prescindem
de competências muito específicas, às vezes não encontradas nos terceiros, e
também quando há manipulação de informações julgadas estratégicas, ou mesmo
confidenciais.
Se a terceirização for viável para resolver um problema ou aproveitar uma

oportunidade, ainda restará definir em que condições esse processo deve ser
levado adiante para identificar um PSL com potencial para atender ao perfil e
demanda da organização.
Vejamos uma metodologia de auxílio às organizações na tomada de decisão

na terceirização de atividades logísticas e seleção de um provedor de serviços
logísticos. Esta abordagem permite que se entenda melhor a complexidade da
terceirização logística e as características deste ambiente de negócio.
a) Identificação de PSLs potenciais
A identificação preliminar das funções logísticas que podem ser terceirizadas

a fim de avaliá-las e escolher aquelas que devem realmente ser terceirizadas,
inclusive entendendo quais destas funções que estão ligadas aos objetivos
estratégicos da organização. Deve-se ter a consciência de como os produtos e
sua organização podem ser influenciadas pela terceirização. A identificação do
perfil do prestador de serviços começa a ser conhecido à medida que se conhece
as atividades a serem contratadas. A busca dos PSLs deve ser orientada pelos
serviços que estes oferecem. Muitas vezes os PSLs apresentam reconhecida
226
competência em determinadas atividades ou apresentam uma competência

evidente para customizar serviços, identificar parceiros para soluções específicas,
dentre outras situações.
b) Compreender as oportunidades e os riscos da terceirização
Compreender o ambiente de negócios, as mudanças, e verificar se o foco da

organização no core business está adequado, ou se a organização precisa de uma
maior flexibilidade em suas operações, o quanto é importante e viável reduzir os
custos logísticos, como se pode obter acesso a novas tecnologias e competências
etc. Avaliar o escopo dos serviços prestados pelos PSLs e suas competências/
experiências. Um aspecto muito importante a avaliar, é se há possibilidade de
uma integração efetiva entre sistemas de informação, pois muitos problemas
podem decorrer de problemas nesta área. E ainda verificar se a organização está
preparada para contratar serviços para atividades e/ou funções estratégicas da
organização, e se está apta a desenvolver parcerias, compartilhar informações e
estratégias a terceiros/parceiros.
c) Identificar as necessidades logísticas da organização
Diante da complexidade atual das operações logísticas e de seus impactos

sobre a gestão do negócio, o processo de seleção de um prestador de serviços
logísticos deixou de ser uma responsabilidade exclusiva da área de logística e
tornou-se uma decisão que deve ser compartilhada por toda a alta gestão da
companhia (VECCHI; LAISS, 2011).
É importante destacar a necessidade de formar uma equipe multifuncional

para esta tarefa. Desenhar a cadeia de suprimentos e identificar as atividades
logísticas que a compõe. Identificar oportunidades de melhoria na cadeia.
Identificar custos para viabilizar a alternativa interna. Definir os objetivos a serem
alcançados com a terceirização das atividades logísticas.
d) Desenvolver as alternativas de provedores de serviços logísticos
É indispensável estabelecer os atributos para avaliar os PSLs, tais como

experiência no setor, localização e escopo geográfico, infraestrutura, estabilidade
financeira, flexibilidade, credibilidade no mercado, gestão da qualidade, recursos
humanos, recursos de tecnologia, custos logísticos etc. Estabelecer critérios de
eliminação daqueles que não os satisfazem, que não os atingem. Deve-se seguir
um método normativo adequado. Além disso, é muito importante a criação de
alternativas viáveis: obter informações no mercado sobre os PSLs. Enviar uma
RFI (Request for Information) cujo objetivo é recolher informação escrita acerca
227
das capacidades de vários fornecedores, atuais ou potenciais. Funciona como

uma ferramenta, através de um questionário enviado às organizações potenciais,
com o objetivo de pré-selecionar os PSLs mais aptos através de informações
da organização, dos produtos, informações de suas operações, metas de
desempenho etc. Solicitar na RFI as informações definidas nos atributos e outras
informações que permita compará-las com outras organizações. Ao final, espera-
se ter uma pré-seleção das organizações, que decorre da seleção dos provedores
de serviços logísticos que atendam atributos mínimos exigidos.
e) Avaliar as alternativas de provedores de serviços logísticos e a alternativa

interna para a tomada de decisão
Enviar a RFP (Request for Proposal) que consiste numa solicitação de

propostas destinadas aos potenciais fornecedores para apresentar como será
prestado o serviço e comunicar a necessidade de um bem, serviço ou projeto.
Este documento é distribuído a fornecedores pré-selecionados em prospecção,
que então apresentam suas propostas baseadas nos critérios especificados na
RFP, solicitando então que forneçam maiores e melhores informações, tais como
projeto logístico elaborado pelo provedor, proposta comercial para as atividades
que serão terceirizadas, dados detalhados dos atributos que serão avaliados.
Após, será necessário avaliar as propostas: equalizando as propostas comerciais,
calculando o custo total para os diferentes cenários. É muito importante a visita
aos provedores proponentes para comprovar suas competências. Ao final deve-se
avaliar as capacitações para classificar os PSLs, listando as organizações melhor
classificadas em função dos conceitos do método de análise hierárquica para
comparação dos atributos quantitativos e qualitativos. E por fim, a negociação e
avaliação final para ajustar as melhores propostas, para então decidir a quem
contratar.
Desafios aos Operadores Logísticos

A tendência de crescimento da indústria de serviços logísticos está sendo
estimulado por vários fenômenos, como o crescimento do comércio eletrônico.
Todavia esta nova forma de comércio gera necessidades de inovação ou de
adaptação dos canais de distribuição para atender um mercado de dimensões
crescentes ou mesmo global. Há novas exigências aos sistemas logísticos
que buscam atender a uma demanda com novas características. E as maiores
dificuldades fazem com que as organizações busquem novas soluções, inclusive
através da terceirização da distribuição física. Um exemplo é a Lojas Americanas,
que criou a Americanas.com passando a vender ao exterior. Desta forma precisou
de uma parceira como a FEDEX para uma distribuição para mais de 200 países.
228
As organizações passam a não só contratar a entrega final ao consumidor, mas

outras atividades relacionadas à distribuição física, por exemplo, a incorporação
da postergação (postponement) nas atividades dos PSLs. Os PSLs passam
também a se ocupar das fases finais do processo de produção, como a montagem
final de produtos, que passa a ser executada mais próxima da data da entrega
(NOVAES, 2007).
A logística pós-venda, ou logística de apoio é uma outra atividade que está

sendo assumida pelos PSLs, no caso dos bens duráveis. Na distribuição feita
por terceiros acaba por exigir serviços de manutenção. Alguns fabricantes de
computador já vêm contratando PSLs para se incumbir das coletas e posterior
devolução aos consumidores após a reparação do produto. Em alguns casos
os PSLs já montaram equipe de manutenção para realizar este tipo de serviço
devidamente autorizado pelo fabricante. A queda de eficiência observada na
logística urbana em função dos congestionamentos, tem levado a uma tendência
em alguns países de se usar um mesmo PSL para atender determinados
shoppings, edifícios e complexos empresarias e industriais de grande porte.
Uma mesma organização realizando o transporte, por exemplo, para várias
organizações que tenham o mesmo destino, ou seja, uma mesma área/região
(NOVAES, 2007).
Também se vê os PSLs usando suas áreas destinadas às atividades

logísticas que serviam para transferência de carga no transporte internacional
para serem usadas em outras atividades. Uma gama variada de novos serviços,
que vão de armazenagem de produtos até consultoria aduaneira, como é o caso
das EADI (Estações Aduaneiras de Interior), atualmente chamadas de “Portos
Secos”, instaladas no Brasil para facilitar as operações logísticas em terminais
de transporte e organismos fiscalizadores nas operações de comércio exterior
(NOVAES, 2007).
O Regulamento Aduaneiro define Portos Secos como áreas localizadas na

zona secundária, devidamente habilitadas pela autoridade aduaneira competente,
onde podem ser realizadas, sob controle aduaneiro, as seguintes atividades:
movimentação, armazenagem e despacho aduaneiro de mercadorias procedentes
do exterior, ou a ele destinadas; bagagem de viajantes procedentes do exterior,
ou a ele destinados. Com o aumento da concorrência e a consequente queda
no valor dos serviços, os Portos Secos começaram a se especializar e oferecer
pacotes de serviços logísticos personalizados, atuando como um operador
logístico, tais como:
• Montagem de kits e embalagens;

• Gestão de estoques;
• Distribuição;
229
• Gestão e operação de transportes;

• Inspeção de pré-entrega de veículos;
• “Tropicalização” de produtos; e
• Atendimento à Legislação Brasileira.
Figura 41 – Operações logísticas realizadas em porto seco
Fonte: Disponível em: <http://slidegur.com/doc/5405282/

portos-secos>. Acesso em: 20 mar. 2016.
Em resumo, muitos são os desafios que os operadores logísticos têm que

enfrentar para garantir a eficiência, eficácia e a agregação de valor aos seus
clientes, mas de outro lado vemos que novas oportunidades estão se abrindo
àqueles que buscam a inovação, que se dedicam a perceber as necessidades
dos seus clientes e estão atentos às mudanças dos mercados. A evolução dos
Operadores Logísticos tem sido determinada pelos desafios impostos e pela busca
das melhores práticas na busca da competitividade em meio ao Gerenciamento
Integrado da Cadeia de Suprimentos.
Neste capítulo, apresentamos o que são os Prestadores de Serviço Logístico,
evolução de conceitos e do seu papel no moderno gerenciamento da cadeia de
suprimento. Você pôde entender a diferença do Operador Logístico e os demais
PSLs, bem como a natureza de suas atividades e os procedimentos que devem
preceder e suceder a terceirização.
Como estudante você pôde observar que muitos dos conceitos aqui
apresentados estão em constante evolução, e deve ter percebido que
apresentamos alguns poucos exemplos das práticas mais atuais dos Operadores
Logísticos. Muito mais importante que memorizar os conceitos básicos que
230
definem os vários tipos de PSLs, é compreender suas semelhanças e diferenças.

Dedique algum tempo avaliando os benefícios, riscos e cuidados a serem
observados na adoção dos PSLs em todas as suas variações e evolução.
Referências
ANDERSSON, D.; NORRMAN, A. Procurement of logistics services: a minutes
work or a multi-year project? European Journal of Purchasing & Supply
Management, v. 8, n. 1, p. 3-14, 2002.
ALLEN, N. Ten Years On. Logistics Europe, v. 11, n. 1, p. 29-32, jan./feb. 2003.
BERGLUND, M. et al. Third party logistics: is there a future? International

Journal of Logistics Management, v. 10, n. 1, p. 59-70, 1999.
CEL/COPPEAD; BA&H. Operadores logísticos: realidade ou desafio no Brasil.
p. 1-17, 2001. Disponível em: <http://www.cel.coppead.ufrj.br/pesquisa>. Acesso
em: 10 jul. 2006.
FLEURY, P. F.; RIBEIRO, A. A indústria de provedores de serviços logísticos.

In: FIGUEIREDO, K. F.; FLEURY, P. F.; WANKE, P. (Eds.). Logística e
gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003.
FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logística empresarial: a

perspectiva brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2000.
LANGLEY, C. J. et al. Third-Party Logistics - Results and Findings of the 10th
Anual Study. Capgemini, Georgia Institute of Technology, SAP, DHL. 2005.
LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R.; VANTINE, J. G. Administração

estratégica da logística. São Paulo: Brasilgraphics, 1998.
LIEB, R.; BENTZ, B. A. The use of third-party logistics services by large American
manufacturers: the 2004 survey. Transportation Journal, v. 44, n. 2, p. 5-15,
2005.
LIEB, R. C.; KENDRICK, S. The Use of Third Party Logistics Services by Large
American Manufacturers, The 2002 Survey. 2002a. Disponível em: <http://www.
accenture.com/xdoc/en/services/scm/scm_thought_user_survey.pdf>. Acesso
em: 25 abr. 2003.
LIMA, L. R. R. A evolução da prestação de serviços logísticos no Brasil: o

surgimento dos 4PL’s. 2004. Tese (Mestrado em Engenharia de Produção) –
231
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
LYNCH, C. Back to basics. Transportation & Distribution, v. 41, n. 7, p. 1-99, jul.

2000.
NOVAES, A. G. Logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos:

estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
MURPHY, P. R.; POIST, R. F. Third-party logistics: some user versus provider

perspectives. Journal of Business Logistics, v. 21, n. 1, p.121-133, 2000.
PERSSON, G., VIRUM, H. Growth strategies for logistics service providers: a

case study. International Journal of Logistics Management, v. 12, n. 1, p. 53-
64, 2001.
RIBEIRO, A. Operadores logísticos: uma perspectiva brasileira. 2001. 170 f.

Dissertação Mestrado em Administração de Empresas. COPPEAD/UFRJ. Rio de
Janeiro, 2001.
SADER, A. T. Terceirização Logística: visões do contratante e contratado. São

Paulo, 2007. 143 f. Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas
de São Paulo – FGV, São Paulo, 2007.
SINK, H. L.; LANGLEY, J. R. A managerial framework for the acquisition of third-

party logistics services. Journal of Business Logistics, v. 18, n. 2, p.163-189,
1997.
VECCHI, E.; LAISS, S. Reduzindo riscos na seleção de prestadores de serviços

logísticos. Revista Mundo Logística, Curitiba, 20. ed., p. 46-50, jan./fev. 2011.
Vieira Filho, C. C. M. Operadores logísticos: panorama setorial, marco regulatório

e aspectos técnico-operacionais. Revista mundo logística, Maringá, n. 46, maio/
jun. 2015. Disponível em: <http://abolbrasil.org.br/pdf/1471975029.pdf>. Acesso
em: 1 mar. 2016.
WILDING, R.; JURIADO, R. Customer perceptions on logistics outsourcing in

the european consumer goods industry. International Journal of Physical
Distribution & Logistics
Management, v. 34, n. 8, p. 28-48, 2004.
232
C APÍTULO 6
Logística e Sistemas de Informação

 Conhecer os sistemas de informação e aplicações no alcance da vantagem

competitiva;
 Classificar os sistemas de informação relacionados aos níveis de decisão e

processos do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
234
Capítulo 6 LOGÍSTICA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
ConteXtualiZação
Pela grande evolução e importância que a Logística possui para as
organizações e demais setores, como de transportes, movimentação,
armazenagem, não poderia em momento algum ficar distante de um sistema
de informações, que garanta o seu gerenciamento, controle, acuracidade dos
estoques e rastreabilidade, não somente para o empresário, mas em especial
para atender ao cliente e garantir a segurança de seu produto.
A capacidade de acessar a produção global de serviços revolucionou os

negócios. As redes das cadeias de suprimentos movem inventários de vários tipos
de fornecedores para as mãos dos consumidores. Ser capaz de trabalhar com
produtores de todo o mundo oferece oportunidades para equilibrar baixo custo
com a mitigação de riscos. Enquanto a logística normalmente é associada com o
material em movimento, as cadeias de suprimentos hoje podem incluir intangíveis,
como serviços, bem como os estoques de produtos. Usando a internet se pode
integrar as redes de cadeia de suprimentos em praticamente qualquer tipo de
negócio, produção ou serviço. Organizações como Dell e Hewlett-Packard têm
operado cadeias de suprimentos colaborativas com cada um dos parceiros com
foco em algumas atividades estratégicas. Na arena de competição do varejo, a
Walmart tem sido muito bem-sucedida, no passado recente, ligando milhares de
fornecedores com seus milhões de clientes.
A colaboração entre as cadeias de suprimentos requer a integração de

todas as atividades da cadeia de suprimentos. E para tal é indispensável um
fluxo contínuo de informações. O desenvolvimento do produto pode ser obtido
ligando-se os clientes aos fornecedores. Os clientes podem expressar as suas
necessidades e desejos, de outro lado, as organizações da cadeia de suprimentos
podem contribuir com o que for possível para atender a essas demandas dos seus
clientes. Todavia, a comunicação é que permite a identificação de um produto com
um ciclo de vida competitivo. O conceito do ciclo de vida pressupõe que todos
os produtos apresentem um modelo de comportamento previsível em relação as
suas vendas. Em todos estes sentidos os sistemas de informações permitem as
comunicações e as integrações necessárias ao êxito.
As aquisições envolvem a seleção dos membros da cadeia de suprimentos.

Isso pode ser por produtos ou serviços específicos, de modo que uma organização
como Walmart possa ter, literalmente, milhões de acordos de fornecimentos
temporários. Uma cadeia de suprimentos estável terá relações que beneficiam
a todas as partes. A terceirização refere-se à obtenção de fornecimentos fora
da organização. A terceirização é mais ampla à medida que pode se referir à
obtenção de qualquer parte de um produto tangível ou serviço intangível.
235
Os sistemas de informação podem usar EDI (Electronic Data Interchange,

ou Intercâmbio Eletrônico de Dados) e links pela web para se comunicar com
agilidade, permitindo gerenciamento efetivo de custos e riscos. Aquisições
geralmente envolvem a obtenção de materiais e componentes. A terceirização
permite muitas oportunidades para desenvolver uma boa relação custo-eficiência
(ou menor risco) na cadeia de suprimentos. Todavia com o ônus de exigir elevado
padrão de coordenação na cadeia de suprimentos. Essa coordenação a baixo
custo necessita de sistemas de informações eficientes e integrados.
Um processo de fabricação pode ser desenvolvido com base no que a

organização seleciona como a melhor combinação de custo e risco ao longo de
todo ciclo de vida do produto. Os processos de fabricação devem ser flexíveis
para responderem às mudanças nas condições de mercado. As atividades de
planejamento, programação, inventário, transporte e coordenação em toda a
cadeia de suprimentos requerem um software de coordenação em tempo real.
A distribuição física envolve a movimentação de produtos (ou serviços)

através da cadeia de suprimentos, em última análise, atingindo aos clientes. A
roteirização específica está relacionada como o canal de marketing e pode incluir
uma variedade de meios de transporte para todos os tipos de mercadorias. Num
contexto de serviço, o canal pode compreender a roterização ao cliente, que
precisa interagir com o canal para obter o serviço desejado para a entrega do seu
produto. E isso se daria de que forma senão através de sistemas de informações?
O CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente) consiste na gestão das

relações entre a organização de fornecimento e seus clientes. O serviço ao cliente
fornece as informações dos clientes e tem a capacidade de dar aos clientes
informações em tempo real sobre a disponibilidade do produto, preço e entrega.
Interligando elementos independentes para trabalharem em conjunto para fornecer
bens e/ou serviços, confere-se flexibilidade e permitem-se mudanças rápidas
para atender a novas circunstâncias que normalmente ocorrem nos negócios na
atualidade. Ao se expandir para além da organização principal, ao longo da cadeia
de suprimento, é necessário monitorar o desempenho a distância.
236
Sistemas de Informação
O conceito de Tecnologia de Informação (TI) engloba as várias tecnologias
que coletam, processam, armazenam e transmitem informações. Assim envolve,
além de computadores, equipamentos de reconhecimento de dados, tecnologias
de comunicação, automação de fábricas e outras modalidades de hardware e
de serviços (PORTER, 1999). A evolução da TI permitiu que fosse assumindo,
cada vez mais, um papel estratégico nas empresas. No início, melhorou os
componentes físicos das atividades e facilitou o processamento de informações.
Mais tarde, permitiu a integração e coordenação dos processos internos das
empresas, tais como vendas, produção e gestão de materiais. Finalmente,
possibilitou a integração e coordenação dos processos da empresa com os de
outras organizações, possibilitando o estabelecimento das redes (APPLEGATE;
AUSTIN; MCFARLAN, 2003).
A administração dos fluxos e estoques como um processo, integrando e

coordenando as diversas atividades operacionais e priorizando a eficiência da
cadeia como um todo, foi denominada gestão integrada da logística. O paradigma
fundamental da gestão logística é que o desempenho integrado produz melhores
resultados que funções gerenciadas individualmente, sem coordenação entre si
(RUTNER; LANGLEY, 2000).
A TI está, portanto,
na base da gestão
A TI está, portanto, na base da gestão integrada da logística,
integrada da
oferecendo infraestrutura de apoio e os diversos aplicativos que logística, oferecendo
possibilitam a integração e coordenação dos agentes da cadeia, infraestrutura
permitindo que as diferentes organizações possam operar como uma de apoio e os
única organização (LAUDON; LAUDON, 2004). diversos aplicativos
que possibilitam
a integração e
A informação na estratégia competitiva é um fator-chave que
coordenação dos
cresceu a partir do momento em que as organizações passaram a agentes da cadeia.
utilizá-la com objetivo de se tornarem mais eficientes e responsivas
(CHOPRA; MEINDL, 2008). O termo TI é, com frequência, utilizado no
O Sistema de
sentido de sistemas de informação (SI). O conceito de TI refere-se aos
Informação é,
diversos componentes como hardware, bancos de dados, softwares portanto, uma
e outros que, organizados, formam os sistemas de informação. E o coleção de
Sistema de Informação é, portanto, uma coleção de componentes de componentes de TI
TI organizados com um propósito específico (LEWIS; TALALAYEVSKY, organizados com um
2000). propósito específico.
Os Sistemas de Informação (SI) coletam dados extraídos de eventos

reais que ocorrem nas organizações e no seu ambiente físico, realizam seu
processamento transformando-os em informação e, finalmente, transferem a
237
informação processada para as pessoas ou atividades onde serão utilizadas.

Informações são os dados organizados e disponibilizados de modo a permitir seu
entendimento e utilização (LAUDON; LAUDON, 2004).
Os principais sistemas de informação gerenciais que suportam aos processos

globais das organizações cobrindo as unidades organizacionais que as constituem
e conectam a organização aos seus clientes e fornecedores, são: sistemas de
empresas (ERP); sistemas de gestão da cadeia de suprimentos (SCM); sistemas
de gestão de relacionamento com os clientes (CRM); e sistemas de gestão do
conhecimento (KMS).
Figura 42 – Sistemas de informações gerenciais e

os níveis de decisão na organização
Fonte: Laudon; Laudon (2004).
Alguns sistemas de informação são desenvolvidos para atender aos

interesses de uma organização, em cada um dos quatro níveis das cinco funções
da gestão, conforme Figura 1.
A ilustração acima demonstra uma organização tradicional que normalmente

apresenta os quatro sistemas: operacionais; de conhecimento; gerencial; e
estratégico, para cada uma das cinco funções, que são: vendas e marketing;
produção; finanças; contabilidade; e recursos humanos (LAUDON; LAUDON,
2004).
Os sistemas operacionais dão apoio às atividades e transações de rotina das

empresas, como por exemplo, vendas, receitas, depósitos, pagamentos, decisões
238
de crédito e o fluxo de material.
Os sistemas que atuam no nível de conhecimento têm como objetivo ajudar a

empresa a integrar o conhecimento e controlar o fluxo de documentos.
Os sistemas que operam no nível gerencial dão apoio ao monitoramento,

controle, tomada de decisão e atividades administrativas dos médios gerentes.
Os sistemas que atuam no nível estratégico ajudam os altos executivos a

lidar e controlar as questões estratégicas e de longo prazo dentro da organização
e no ambiente externo.
1) Como pode ser descrita a relação fundamental da gestão logística

integrada e os Sistemas de Informações?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Sistemas OrganiZacionais e
InterorganiZacionais
Os principais sistemas de organizações ou organizacionais ofertados no
mercado, são:
• Sistema Integrado de Gestão (Enterprise Resource Planning – ERP);

• Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management
Systems – SCMS);
• Sistemas de Gestão de Relacionamento com Clientes (Customer Relationship
Management Systems – CRM);
• Sistemas de Gestão do Conhecimento (Knowledge Management Systems – KMS).
239
Cada um destes aplicativos integra parte das funções e processos de negócio

para garantir o desempenho global da organização. Os sistemas ERP criam
uma plataforma capaz de integrar e coordenar os principais processos internos
da empresa. Os sistemas SCM (ou GCS) apoiam a gestão de relacionamento
da empresa com os fornecedores. Os CRM, com os clientes. E, finalmente, os
sistemas KMS ajudam a empresa a capturar e aplicar melhor seus conhecimentos
e expertise (LAUDON; LAUDON, 2004).
a) ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos

Corporativos)
Os ERPs, também chamados de Sistemas Integrados de Gestão, foram

desenvolvidos nos anos 1990. A tecnologia ERP tem como um de seus principais
conceitos a implantação de uma base de dados única, integrando os diversos
módulos ou subsistemas deste pacote de gestão. Estes sistemas integram e
coordenam os principais processos internos de negócio. Coletam os dados de
rotina da empresa, tais como pagamentos, finanças, estoque e processamento
de pedidos etc., e armazenam em um único repositório que atende a toda
a organização (LAURINDO; MESQUITA, 2000; WANGA et al.; 2007). Estas
informações são armazenadas e disponibilizadas para todos na empresa que dela
necessitam, distribuída por nível estratégico, tático e operacional.
Figura 43 – Integração dos módulos do ERP
Fonte: O autor.
240
O ERP permite que todas as informações dos processos

que necessitem de matéria-prima e de recursos humanos, sejam O ERP permite
visualizadas de forma consolidada e rápida, facilitando a tomada que todas as
informações dos
de decisão pelos gestores. Os executivos das organizações
processos que
podem visualizar através dos relatórios emitidos pelo ERP quanto necessitem de
de recurso é necessário para que cada unidade de negócios matéria-prima
implante, por exemplo, um novo projeto. Nestes relatórios, poderá e de recursos
ser apresentado quanto será gasto de matéria-prima e recursos humanos, sejam
humanos para cada processo produtivo. visualizadas de
forma consolidada e
rápida, facilitando a
O uso do ERP vem sendo evidenciado devido à tomada de decisão
complexibilidade de gerenciar as múltiplas informações fornecidas pelos gestores.
pelo mercado, geradas por uma concorrência cada vez mais
acirrada, que deixa de ser regional para se tornar globalizada. Com o
aumento do número de players, de diversas partes do globo, o mercado
passa a ser inundado com uma variedade cada vez maior de produtos
diversos. Este aumento de variáveis impossibilita a tomada de decisão, com
rapidez, sem o apoio de um sistema integrado de gestão. Este tem sido um
dos principais motivos pelos quais o ERP vem se tornando necessário para
manter uma empresa competitiva.
O ERP pode ser uma excelente fonte de informações para

otimizar processos logísticos. Ele fornece a demanda em tempo O ERP pode ser
uma excelente fonte
real, por exemplo, de uma manufatura. Pode-se com isso, buscar
de informações para
as melhores soluções para reabastecimento de uma empresa otimizar processos
melhorando o grau de disponibilidade do insumo sem, no entanto, logísticos.
manter altos estoques. Pode-se integrar entrada de insumos
e expedição dos produtos com o ERP, permitindo melhor gerenciamento
dos armazéns. Os inputs do Centro de Distribuição podem ser feitos pelas
tecnologias de Código de Barras ou Radiofrequência, minimizando os erros
e aumentando a acuracidade das informações.
Dentro de uma cadeia de suprimentos, ao integrar os diversos ERPs

dos diversos fornecedores da cadeia produtiva com o varejo, como
mostrado na Figura 44, pode-se otimizar todo o processo de abastecimento
e suprimento, possibilitando uma redução nos custos logísticos com a
redução dos estoques, sem queda no nível de serviço.
241
Figura 44 - Integração da cadeia de suprimentos
Fonte: O autor.
Embora o sistema ERP busque integrar todos os sistemas de informação

organizacionais, as organizações, atualmente, sempre têm necessidades
especiais, além ou fora de um ERP. Os sistemas de ERP apoiam grande parte
das atividades da cadeia de suprimentos para incluir transações financeiras com
fornecedores e clientes, transações de inventário com fornecedores, a previsão
para apoiar o planejamento, MRP para apoiar as operações de montagem e
muitas outras atividades. A tendência é que muitas das funções que costumavam
ser fora do ERP sejam oferecidas como módulos dentro ERP. Um destes casos é
o software do sistema de planejamento avançado (APS).
O APS é um sistema para planejamento e programação da

produção que visa apoiar o planejamento.
Há também sistemas ERP comercializados com sistema de gestão de

armazéns, sistema de gerenciamento de transporte, sistema de execução de
fabricação, e os sistemas mais gerais da gestão logística, direcionados para
indústrias específicas, tais como os militares e/ou construção. O conceito de ERP
não é aplicado apenas ao ambiente de produção, mas para todos os tipos de
organizações.
242
O sistema de informações corporativas (EIS) está aparecendo como um termo

adicional do que costumava ser como um software independente a ser adicionado
ao ERP central, tais como os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos (SCM
ou GCS) e os de gestão de relacionamento com clientes (CRM). Esta tendência
manifestou-se inicialmente quando a Oracle adquiriu a Siebel Systems, líder no
fornecimento de CRM. A SAP respondeu através da aquisição de seu próprio CRM, e
outras marcas têm adicionado a funcionalidade ou SCM (ou Sistema de GCS) dentro
dos seus sistemas. Uma tendência entre os fornecedores de ERP é expandir suas
funcionalidades para fornecer serviços anteriormente oferecidos pelos fornecedores
de sistema para cadeia de suprimentos, tais como Manugistics e i2 Technologies.
Um sistema de ERP não é apenas a integração de processos empresariais,

como os mencionados anteriormente, mas também pode possuir características-
chave para cumprir os requisitos. Os recursos frequentemente encontrados num ERP
incluem o seguinte:
• Melhores práticas de negócios: incorporação de processos avaliados como

os melhores do mundo.
• Abrangente: o máximo possível de integração com as muitas funções dos
sistemas de gestão empresarial com um único banco de dados.
• Modular: uma arquitetura de sistema aberto permitindo incorporação dos
módulos necessários à organização.
• Flexível: capacidade de resposta à evolução das necessidades da
organização, para incluir Open Database Connectivity (ODBC).
• Ligação externa: capacidade de interligar externas, especialmente na cadeia
de suprimentos.
Entre as muitas razões para adotar um ERP, eles oferecem um sistema

integrado compartilhado por todos os usuários, em vez de um conjunto diversificado
de aplicações informatizadas, que raramente podem se comunicar uns com os outros,
e com cada um tendo seu próprio conjunto de dados e arquivos.
O ERP fornece um meio para coordenar ativos e fluxos de informação no sistema

de informação em toda a organização. O principal benefício é a eliminação de silos
organizacionais que focam seus próprios problemas em vez de servir aos interesses
de todos da organização.
Em contrapartida, os sistemas de ERP impõem um mesmo procedimento para

toda a organização, exigindo que todos estejam em conformidade com o novo sistema
(ERP). Os sistemas de ERP são, portanto, menos flexíveis, mas os benefícios da
integração são geralmente muito maiores do que os custos desta conformidade.
243
Você encontra maiores informações sobre os softwares

ERP e questões sobre implantação em segmentos
específicos no mercado brasileiro no artigo publicado em
revista eletrônica acessível através do seguinte endereço:
<http://www.facesi.edu.br/facesiemrevista/downloads/numero10/
artigo03.pdf>.
b) Gestão de Relacionamento com Cliente ou Customer

Relationship Management (CRM)
Integram os
processos das Os sistemas CRM dão suporte à gestão do relacionamento da
funções as vendas, organização com seus clientes. Apoiam o cliente desde o recebimento
o marketing do pedido até a remessa do produto. Integram os processos das
e serviços, e funções as vendas, o marketing e serviços, e consolidam a informação
consolidam a
destas fontes para fornecer uma visão única dos clientes. Com estas
informação destas
fontes para fornecer informações as organizações podem oferecer serviço de melhor
uma visão única dos qualidade, customizar seus produtos, oferecer mais valor e conquistar
clientes. novos clientes (NAZÁRIO, 2004).
c) Sistemas de Gestão do Conhecimento ou Knowledge

Management Systems (KMS)
Os sistemas Os sistemas KMS coletam conhecimento e experiências

KMS coletam importantes da organização e de fontes externas e disponibilizam para
conhecimento apoiar processos de negócio e a tomada de decisão.
e experiências
importantes da
organização e de Utilizando estes sistemas os gerentes podem, rapidamente, tomar
fontes externas. a decisão de forma mais segura. Estes sistemas são capazes de
identificar padrões e relações em grandes volumes de dados. Ajudam
também na identificação, codificação, partilha e distribuição de conhecimento e na
sua integração na organização.
Existe forte relação entre os sistemas ERP e os KMS. Os sistemas KMS

precisam, para operar adequadamente, acesso aos dados fornecidos pelo ERP.
E os sistemas ERP, por sua vez, só podem desenvolver todo o seu potencial
quando utilizados pelos KMS (KANAKAMEDALA; RAMSDELL; SRIVATSAN,
2003; NAZÁRIO, 2004).
244
d) Sistemas de Informação para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

SCMS
Devido aos avanços nos sistemas de produção e distribuição, o custo de

desenvolvimento de novos produtos e serviços está caindo e o tempo
O software de
para os produtos chegarem ao mercado está diminuindo. Isso resultou
gerenciamento
no aumento da procura, na concorrência local e global, e na pressão da cadeia de
sobre as cadeias de suprimentos. O software de gerenciamento da suprimento liga
cadeia de suprimento liga os fornecedores á base de dados dos os fornecedores á
clientes, mostrando as previsões, estoque atual, embarques ou prazo base de dados dos
logístico. Ao dar este acesso aos fornecedores é possível atender clientes, mostrando
as previsões,
melhor às demandas dos clientes. Por exemplo, os fornecedores
estoque atual,
podem ajustar o transporte para ter certeza de que seus clientes têm embarques ou prazo
o estoque necessário para atender às necessidades dos seus clientes. logístico.
Eles também podem monitorar inesperadas interrupções na cadeia de
suprimentos para organizar rotas alternativas. Os fornecedores podem abaixar
as previsões em seus próprios sistemas da produção para melhor atualizar e
coordenar seus processos internos também.
Os sistemas de informação para o GCS podem ser entendidos como

a utilização de uma ou várias fontes de informação para definir estratégias de
gerenciamento da cadeia de suprimentos em organizações que possuem muitos
dados e tem dificuldades na sua extração e utilização, dificultando o processo de
tomada de decisão para a média e alta gerência por se sentirem incapacitadas
para buscar e recuperar os dados. O objetivo dos sistemas de informação para
o gerenciamento da cadeia de suprimentos é definir regras e técnicas para a
formatação adequada dos dados, visando transformá-los estruturadamente em
informações para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento.
De acordo com Rezende e Abreu (2003), a informação desempenha um papel

importante tanto na definição quanto na execução das estratégias competitivas
para que permaneçam sincronizadas entre si, mantendo o ambiente competitivo
no GCS. McGee e Prusak (1993) demonstram o mesmo parecer ao afirmar que
a informação sobre o ambiente competitivo e a organização auxilia os executivos
a identificarem tanto as ameaças quanto as oportunidades para a organização,
criando o cenário e a resposta competitiva mais eficaz na definição de estratégias
alternativas. A aplicação de novas tecnologias de informação permite às
organizações executarem suas estratégias empresariais nos processos que criam
e fornecem produtos e serviços.
245
Os dois principais tipos de softwares GCS são as aplicações de planejamento

e as aplicações de execução:
• Aplicativo ou software de planejamento (os Supply Chain Planning –

SCP): são capazes de gerar uma melhor utilização dos planos através de
algoritmos matemáticos; e
• Aplicativo ou software de execução (os Supply Chain Execution –
SCE): para execução do que foi planejado de forma a executar de forma
eficiente e com competência os planos da cadeia de suprimentos. Permite
o rastreamento de bens, gestão de materiais e a troca de informações
financeiras. O software SCE é planejado para automatizar os diferentes
passos da cadeia de suprimentos para executar o SCP.
Vieira (2005) define que a informação é consequência do processo de refino

de dados que eram apenas registrados. Sua disponibilidade possibilita ao gestor o
planejamento, avaliação e execução das diretrizes com visibilidade, acuracidade
e rapidez.
Estes sistemas O autor também relata que desde a segunda metade da

são sobrepostos década de 1990 estão sendo introduzidos os sistemas de gestão da
ao sistema ERP cadeia de suprimentos que foram rotulados de software de GCS (ou
da organização, SCMS applications). Os sistemas de GCS (ou SCMS) vieram para
utilizando os dados
complementar as deficiências dos sistemas ERP. Estes sistemas são
gerados por eles
em cada etapa da sobrepostos ao sistema ERP da organização, utilizando os dados
cadeia, e dando gerados por eles em cada etapa da cadeia, e dando suporte à tomada
suporte à tomada de de decisão (AROSO, 2003).
decisão
Segundo Aroso (2003), os sistemas GCS (ou SCM) apoiam
a gestão do relacionamento da organização com seus parceiros, integrando
fornecedores, produtores, distribuidores e o processo logístico com o objetivo de
eliminar duplicação de esforços, reduzir estoques e o tempo do ciclo do pedido.
As ineficiências na cadeia de suprimentos, tais como subutilização da

capacidade instalada, insuficiência de materiais ou produtos, estoque em
excesso, altos valores de fretes, por exemplo, são causados por informações
incompletas, imprecisas ou desatualizadas. Os sistemas GCS (ou SCM) tornam
mais eficiente o gerenciamento da cadeia de suprimentos porque permitem uma
melhor coordenação das atividades de compra, produção, estoques, transporte e
movimentação de materiais.
O software ou aplicativos para GCS apoia o planejador da produção a avaliar

se deve aceitar o pedido urgente; e ainda capacita o planejador de transportes a
246
determinar o melhor modo de transporte; também ajuda o gerente de produtos

a calcular a demanda com mais exatidão; e permite ao gerente de compras
provisionar os componentes de forma estratégica.
Os principais sistemas de informação podem ser classificados em sistemas

legados, transacionais e analíticos. Os sistemas analíticos ou OLAP (Online
Analytical Processing) se caracterizam por fornecer subsídio para tomadas de
decisão a partir de análises realizadas sobre bases de dados históricas, por vezes
com milhões de registros a serem totalizados.
Os sistemas de GCS podem ser considerados uma nova Os sistemas de

geração de software analítico de gestão empresarial, gerenciando o GCS podem ser
relacionamento entre empresa, cliente e fornecedor, e transcendendo considerados uma
as fronteiras organizacionais e imprescindíveis para a gestão. Os nova geração de
sistemas analíticos permitem que o gerente tome decisões em tempo software analítico de
gestão empresarial,
real em situações de emergência por meio de sua funcionalidade de
gerenciando o
planejamento e estratégia, oferecendo ferramentas como algoritmos relacionamento
sofisticados incluindo programação linear, mista e inteira, algoritmos entre empresa,
genéticos, teoria das restrições, análise de cenários, e muitos tipos de cliente e fornecedor,
heurísticas que permitem uma operação mais eficiente. e transcendendo
as fronteiras
organizacionais e
Os sistemas analíticos dependem dos sistemas legados e
imprescindíveis para
transacionais com capacidade de armazenagem da informação. a gestão.
Esse conjunto de sistemas integrados sustenta o planejamento
estratégico que define se a organização deverá fechar ou abrir plantas ou
centros de distribuição, estratégias de vendas, compras, produção, distribuição,
racionalização e lançamento de novos produtos, investimentos com propaganda e
redução ou aumento dos estoques de acordo com as estratégias planejadas para
atingir os objetivos traçados para seu GCS.
Para melhorar a compreensão sobre os sistemas de informação no

gerenciamento de cadeias de suprimento, deve-se distinguir entre as informações
transacionais e a analítica. Os sistemas transacionais ou sistemas sintéticos, ou
ainda OLTP (Online Transactional Processing), são aqueles que, como o nome
sugere, baseiam-se em transações. Alguns exemplos deste tipo são:
• Sistemas contábeis.
• Sistemas de compra, estoque, inventário.
• Aplicações de cadastro.
• ERPs, CRMs.
247
Os sistemas transacionais se caracterizam pela alta taxa de atualização,

grandes volumes de dados e acessos pontuais, ou seja, pesquisas cujo resultado
seja de pequeno volume.
A informação transacional está relacionada com a aquisição, processamento

e comunicação de dados da cadeia de suprimento de uma organização e a sua
compilação e disseminação através de relatórios que os resumem. Estes dados
podem ter sua origem em fontes internas ou externas, por exemplo, através de
internet ou EDI. Já as informações analíticas servem para avaliar os problemas de
planejamento de cadeias de suprimentos através da utilização, por exemplo, de
modelos de simulação e otimização, seguindo a filosofia dos tradicionais sistemas
de suporte à decisão.
Na figura 45 pode-se ver que a estrutura de uma organização típica é

semelhante a uma pirâmide. E as atividades organizacionais ocorrem em níveis
diferentes desta pirâmide. Os profissionais de uma organização têm necessidades
de informações exclusivas e, portanto, requerem vários conjuntos de ferramentas
de Tecnologia de Informação. Nos níveis mais baixos da pirâmide, os profissionais
realizam as tarefas diárias, como o processamento de transações. Ao subir
pela pirâmide organizacional, os profissionais, geralmente gerentes, tratam
menos dos detalhes (informações finas) e mais das agregações significativas
da informação (informações grosseiras), o que ajuda os profissionais a tomarem
decisões mais amplas para a organização. A granularidade significa informações
finas e detalhadas ou grosseiras e abstratas, à medida que se sobe a pirâmide
organizacional.
Figura 45 – Comparativo de sistemas
Fonte: Adaptado de Baltzan e Phillips (2012).
248
As principais diferenças entre os sistemas de informação transacionais e

analíticos podem ser estabelecidas através de seis aspectos principais: horizonte
de tempo; propósito; escopo do negócio; natureza da base de dados; tempo
de resposta para consultas; e implicações para reengenharia dos processos
do negócio. Um sistema de informação transacional orienta-se para o passado
e presente, visando à comunicação interfuncional de informações, as quais
normalmente não sofrem qualquer tipo de análise ou reflexão, sendo compiladas
em tempo real a partir dos sistemas da organização. Já os sistemas de informação
analíticos orientam-se para o futuro, visando à previsão e tomada de decisão nos
níveis estratégico, tático e operacional na cadeia de suprimentos, com base em
informações submetidas a julgamento e crítica.
Hoje em dia os sistemas de informações transacionais e analíticas podem

ocorrer na mesma plataforma ou software. Muitos aplicativos de software de
GCS estão disponíveis para cada fase do processo de gerenciamento da cadeia
de suprimentos. Muitos fornecedores dos softwares GCS se especializam
em determinadas etapas de apoio a uma das partes de qualquer um dos seis
elementos dos processos-chave da cadeia de suprimentos, conforme você pode
verificar a seguir:
• Desenvolvimento de produtos;
• Contratos para incluir terceirização / parcerias;
• Produção / distribuição física;
• Medição de desempenho;
• Gestão do relacionamento com os clientes (CRM).
Numa visão pragmática, cada organização da cadeia de suprimentos busca

identificar como será mais bem servida, se por uma ou várias das combinações
destes produtos de software. Além disso, como a tecnologia evolui, um novo
software é desenvolvido para atender às necessidades específicas de sistemas
de informação que continuam a evoluir.
Um fluxo de gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser dividido em

três pilares: o produto, informações e finanças.
• Produto: as mercadorias que circulam a partir de fontes através de

processos de fabricação e, finalmente, para um cliente para incluir
serviços, tais como devoluções de clientes.
• Informação: transmissão de ordens e atualizar status de entrega.
• Finanças: condições de crédito, prazos de pagamento, envio e relações
contratuais.
249
Chopra e Meindl (2008) confirmam o entendimento descrevendo que a

informação é crucial para o desempenho da cadeia de suprimentos porque
alicerça aos gestores na estrutura de suas decisões. As características da utilidade
das informações nas tomadas de decisão na GCS são: a) precisão, que deve
estar em conformidade com a realidade; b) acesso (disponibilidade) e atualização
em tempo hábil para tomada de decisões sem defasagem; c) utilidade, cujos
tomadores de decisão aproveitam como fonte valiosa e não desperdiçada com
dados insignificantes; e d) flexibilidade para se adaptarem às necessidades dos
usuários e clientes.
1) Os principais sistemas de informação podem ser classificados

em sistemas legados, transacionais e analíticos ou OLAP
(Online Analytical Processing). Os sistemas de GCS podem ser
considerados uma nova geração de software analítico de gestão
empresarial, gerenciando o relacionamento entre empresa, cliente
e fornecedor e transcendendo as fronteiras organizacionais e
imprescindíveis para a gestão.
Sobre os atributos e características específicas de um sistema

analítico, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as
falsas:
( ) Possibilita a tomada de decisão em tempo real e oferece

ferramentas, tais como algoritmos sofisticados, modelos de
programação linear, mista e inteira, algoritmos genéticos, teoria
das restrições etc.
( ) É inteiramente independente de sistemas legados ou
transacionais e sustenta o planejamento estratégico que pode
definir se uma organização deve fechar ou abrir plantas ou centros
de distribuição, compras, produção, distribuição, racionalização e
lançamento de novos produtos.
( ) Baseia-se em transações e se caracterizam pela alta taxa de
atualização, grandes volumes de dados.
( ) Orienta-se para o passado e presente, visando à comunicação
interfuncional de informações da cadeia de suprimento e a sua
compilação, e a disseminação numa organização através de
relatórios.
( ) Serve para avaliar os problemas de planejamento de cadeias de
250
suprimentos e tratam menos dos detalhes (informações finas)

e mais das agregações significativas da informação, o que
ajuda os profissionais a tomarem decisões mais amplas para a
organização.
.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência
CORRETA:
a) ( ) F – V – V – V – F.
b) ( ) V – F – F – F – V.
c) ( ) V – F – F – V – V.
d) ( ) V – V – F – F – V.
2) Quais são os principais fatores que fazem com que o ERP venha
a ser usado pelas organizações nos últimos anos?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Quais são os principais sistemas de informação gerenciais que

apoiam os processos globais das organizações integrando-as
com a cadeia de suprimentos?
a) ( ) ERP, SCM, CRM e KMS.

b) ( ) ERP, APS, CRM e KMS.
c) ( ) ERP, APS, EIS e CRM.
d) ( ) KMS, APS, EIS e CRM.
4) Explique o objetivo e as características do Sistema da

Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (SCMS).
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
251
A literatura oferece modelos de referência que organizam diferentes SI

necessários para o sucesso de uma cadeia de suprimentos sob uma perspectiva
do GCS (ou SCM). Estes SI são geralmente organizados numa matriz que os
classifica em duas dimensões: níveis de decisões hierárquicos (eixo vertical da
matriz) e processos de negócios da cadeia de suprimentos (eixo horizontal da
matriz). Esta matriz é chamada de matriz de sistemas de informação integrados
para GCS.
Vários modelos de referência foram desenvolvidos para abrigar os

principais sistemas de informação necessários para o sucesso de uma cadeia de
suprimentos sob a perspectiva do GCS (ou SCM). É importante ressaltar aqui que
às vezes os nomes para os mesmos SI podem variar de autor para autor, fato que
também acontece no mercado de software, de vendedor para vendedor. Outro
ponto que também deve ser ressaltado é que alguns desses SI podem incorporar
diversos outros sistemas fragmentados.
Veja, na Figura 46, o modelo de referência para os sistemas integrados de

informação no GCS (ou SCM), segundo Chopra e Meindl (2008). Este modelo
apresenta os níveis de gestão e decisório das organizações na vertical, a cadeia
de suprimentos na horizontal e os sistemas típicos no gerenciamento da cadeia
de suprimento.
Figura 46 – Modelo de referência para os sistemas

integrados de informação para o SCM
Fonte: Adaptado de Chopra; Meindl (2008).
A seguir são apresentados os principais aplicativos deste modelo de

referência com base na explicação de seus próprios autores (CHOPRA; MEINDL,
2008):
252
Aplicativos de compras e catalogação de conteúdo: concentram-se no

relacionamento entre um fabricante e seus fornecedores e nos processos de
aquisição que ocorrem entre eles. Os sistemas de gerenciamento do fornecedor
permitem comparações analíticas entre fornecedores e suprimentos para ajudar
os compradores a tomarem decisões sobre de quem e o que comprar.
Planejamento Avançado e Programação (APS – Advanced Planning and

Scheduling): criam programações do que deve ser fabricado, onde, quando e
como deve ser feito, levando em consideração, ao mesmo tempo, a disponibilidade
de matéria-prima, a capacidade de fábrica e outros aspectos. Podem ser usados
para desenvolver cronogramas de produção detalhados na fábrica, planejamento
de fabricação e da cadeia de suprimento para otimizar o uso dos recursos de
fabricação, distribuição e transporte no atendimento à demanda. Os sistemas APS
requerem dados de nível transacional coletados por sistemas legados ou ERP.
Sistemas de conteúdo e planejamento de transporte:

fazem análises para determinar como, quando, onde e
em que quantidade os materiais devem ser transportados.
Comparações entre diferentes transportadoras, meios, rotas e
fretes podem ser feitas por meio desses sistemas.
Planejamento da demanda e gerenciamento da receita: ajudam na

elaboração de previsões de vendas através da utilização de ferramentas
analíticas apropriadas. Utilizam como input dados históricos de venda e qualquer
informação existente que pode ser relacionada com a demanda futura, como por
exemplo, contratos já firmados com clientes ou projeções da taxa de inflação.
Os bons sistemas levam em conta as tendências da demanda, assim como a
sazonalidade, além das modificações com promoções, para preverem a demanda
futura. O gerenciamento da receita lida com a diferenciação de preços para
maximizar a quantidade de clientes adicionais que se pode conquistar a partir das
vendas de produtos.
Gerenciamento da relação com o cliente e automação da força de

vendas (CRM – customer relationship management e SFA – sales force
automation): automatizam as relações entre vendedores e compradores
oferecendo informações sobre produto e preço. Também permitem que
informações detalhadas sobre cliente e produto estejam disponíveis em tempo
real de modo que os vendedores possam direcionar seu trabalho ou os clientes
possam configurar seus próprios pedidos.
Gerenciamento da cadeia de suprimento (SCM): é uma combinação de

muitos dos aplicativos anteriores sendo utilizados para abranger os estágios da
253
cadeia de suprimento. São voltados ao planejamento da atividade produtiva e

da cadeia de suprimento como um todo, englobando aspectos como previsão e
gerenciamento de demanda e de alocação de capacidade produtiva. Os sistemas
de SCM possibilitam um escopo mais global porque conseguem abranger muitos
estágios da cadeia de suprimento com seus diferentes módulos. Por exemplo, um
sistema de GCS (ou SCM) poderia vir junto com APS, planejamento de demanda,
de transporte e de estoque. Os sistemas GCS possuem as capacidades analíticas
para gerar soluções de planejamento e decisões em nível estratégico. Embora
normalmente não consigam abranger todos os estágios da cadeia de suprimento
e contam com sistemas legados ou sistemas ERP para receber as informações
necessárias para fazer as análises, os sistemas GCS têm um horizonte de
planejamento e decisões um pouco mais elevado que os sistemas ERPs, pois são
os únicos a atingirem o nível estratégico de funcionalidade.
Sistemas de gerenciamento de estoque: oferecem padrões de demanda,

recebem dados sobre previsões, custos, margens e níveis de serviço e então
executam a política recomendada para estocagem. São mais utilizados para
conseguir um equilíbrio ótimo entre custos de estoque e custos de esgotamento
de estoque.
Sistemas integrados de controle da produção (MES – manufacturing

execution system): são menos analíticos que o APS e são semelhantes ao
sistema ERP, mais focado na operação, exceto pelo fato de que se concentram
apenas na produção de instalação fabril. O MES geralmente gera cronogramas
em curto prazo e aloca recursos com suas capacidades analíticas.
Execução de transporte: semelhante ao MES no que se refere ao APS,

eles colocam os planos de transporte na prática. Determinam as rotas e modais
a serem utilizados, sequenciam as paradas dos veículos e o tempo estimado
de cada uma delas, preparam os documentos necessários para o despacho
dos veículos e verificam a disponibilidade dos mesmos. São menos analíticos
do que os sistemas de planejamento, mas servem como link operacional para
ferramentas de planejamento.
Sistemas de gerenciamento de armazém (WMS): assim como os sistemas

de execução de transporte, o WMS é responsável pelo gerenciamento da
operação do dia a dia de um armazém. Executam comandos de planejamento de
estoque e as operações corriqueiras de um depósito.
Esses sistemas também acompanham os estoques em um depósito:
254
a) Planejamento das Necessidades de Materiais (Materials Requirements

Planning – MRP):
Um grande número de sistemas da cadeia de suprimentos tem O termo “MRP” é

evoluído ao longo das últimas décadas. O primeiro foi o planejamento usado como um
das necessidades de materiais (MRP). Este foi estendido para incluir termo geral para
planejamento de calendário (muitas vezes, rotulado MRP-II). O termo incluir todas as
"MRP" é usado como um termo geral para incluir todas as versões do versões do MRP.
MRP, a saber, MRP-I (ou seja, os requisitos materiais de planejamento),
MRP de circuito fechado (isto é, MRP-I com planejamento de capacidade e gestão
do chão de fábrica) e MRP-II (ou seja, MRP de circuito fechado integrado com as
outras funções, como finanças e marketing).
O conceito de um sistema de informação integrado tomou forma no chão

de fábrica. O software de fabricação foi desenvolvido durante os anos 1960 e
1970, evoluindo de simples sistemas de rastreamento de inventário para um
software de planejamento de requisitos materiais (MRP). O MRP, em seu
núcleo, é um sistema de liberação de ordens baseado no tempo que libera as
ordens de serviço, ordens de compra e calendário para fabricação, de modo que
subconjuntos e componentes estão disponíveis na estação de montagem quando
eles são necessários (Siriginidi, 2000).
Alguns dos benefícios do MRP são a redução dos estoques, melhor

atendimento ao cliente e maior eficiência e eficácia. O software MRP
O software MRP
permite ao gerente da planta de produção planejar requisitos de
permite ao gerente
produção e de matérias-primas a partir da previsão de vendas futuras. da planta de
Assim, o gerente pode, em primeiro lugar, olhar para previsões de produção planejar
demanda da área de marketing e vendas (o que o cliente quer), o requisitos de
cronograma de produção necessário para atender a essa demanda, produção e de
calcular as matérias-primas necessárias para atender à produção, e matérias-primas a
partir da previsão de
projetar as ordens de compra de matérias-primas aos fornecedores.
vendas futuras.
Para uma organização com muitos produtos e matérias-primas e
recursos de produção compartilhados, esse tipo de projeção era impossível sem
um computador para manter o controle de várias entradas.
Intercâmbio eletrônico de dados (Electronic data interchange – EDI), a troca

direta de computador a computador de documentos em padrão comercial, permitiu
que as organizações pudessem lidar com o processo de compras eletrônicas,
evitando os custos e atrasos resultantes de ordem de compra em papel e sistemas
de faturamento. O GCS começou a partilhar programas de produção de longo
prazo entre os fabricantes e seus fornecedores.
255
O sistema MRP O sistema MRP deve fornecer quatro itens básicos de informação:
deve fornecer quando colocar a ordem, a quantidade a ser ordenada (solicitada), de
quatro itens básicos quem será a ordem (solicitação) e quando os itens precisam estar na
de informação: mão.
quando colocar a
ordem, a quantidade
a ser ordenada Os sistemas MRP são utilizados para adquirir ou fabricar
(solicitada), de quantidades de componentes no tempo, tanto para fins internos, como
quem será a ordem para vendas e distribuição. O MRP é um instrumento de planejamento
(solicitação) e voltado exclusivamente a operações de montagem. Cada unidade
quando os itens de fabricação informa aos seus fornecedores que partes precisam e
precisam estar na
quando as necessitam. O principal objetivo para a evolução do MRP foi
mão.
para resolver o problema da "demanda dependente", isto é, determinar
quanto de um determinado componente será necessário para um número de
produtos acabados conhecido.
A última etapa na evolução MRP-II foi a metodologia just-in-time

A finalidade principal
de MRP-II é integrar (JIT), no final de 1980. MRP-II (Manufacturing Resource Planning) é um
funções primárias método para planejar todos os recursos de um fabricante. Uma grande
(ou seja, produção, variedade de funções de negócio está ligada ao sistema do tipo MRP-
marketing e de II, incluindo processamento de pedidos como no MRP, planejamento
finanças) e outras de negócios, planejamento de vendas e operações, planejamento
funções como
de produção, programação mestre de produção, os requisitos de
de pessoal, de
engenharia e de planejamento de capacidade e planejamento de capacidade. Os
compra no processo sistemas MRP-II são integrados com subsistemas de contabilidade
de planejamento e de finanças para produzir relatórios, incluindo planos de negócios,
para melhorar orçamentos de transporte, projeções de estoque e planos de compra.
a eficiência de A finalidade principal de MRP-II é integrar funções primárias (ou seja,
empresa de
produção, marketing e de finanças) e outras funções como de pessoal,
produção.
de engenharia e de compra no processo de planejamento para
melhorar a eficiência de empresa de produção. Muitos dentro do campo de gestão
de operações consideram ERP como uma natural extensão do MRP-II. Há pelo
menos alguma verdade neste ponto de vista, mas os sistemas de ERP são ainda
mais abrangentes do que simplesmente em operações de fabricação. As funções
MRP-II são corbertas pelo planejamento de produção e outros módulos do ERP.
b) Sistema de Planejamento Avançado (Advanced Planning Systems – APS):
A definição do APS não é uma tarefa fácil, pois não existe uma definição
inequívoca do termo. Há mesmo um mal-entendido sobre se o APS se refere a
um sistema (Advanced Planning System) ou a um processo (Advanced Planning
and Scheduling). Também é identificado, algumas vezes, como APO (Advanced
Planning and Optimizer) em função de uma denominação de software ou de uma
aplicação de APS.
256
Além disso, é importante ressaltar o APS como um sistema de planejamento

que visa à melhor tomada de decisão em apoio ao planejamento complexo. Mas
se analisarmos o APS como um sistema de software, existem muitas opiniões
diferentes sobre APS e muitos conceitos que se sobrepõem. Se você fosse
perguntar aos fornecedores de software como eles veem APS em relação ao
ERP, você provavelmente receberá respostas diferentes dependendo a quem
você perguntar. Se perguntar aos fornecedores de ERP tradicionais, responderão
que o APS deve ser visto como um anexo ao ERP. Como um módulo separado
que irá ajudar a organização a melhorar a eficácia do processo de planejamento
no topo do sistema de ERP tradicional. Em contraste, os fornecedores que só
vendem sistemas APS irão dizer-lhe que o APS é uma tecnologia completamente
nova, que resolve problemas que ERP não conseguiu resolver. Numa posição
independente os sistemas de APS não substituem ERP. Em vez disso, utiliza-se
ERP para todos os seus efeitos e instalando uma solução APS especificamente
dedicado ao planejamento. Portanto, talvez a melhor maneira de entender o
planejamento no APS é comparando-o a outros sistemas. A palavra-chave aqui é
a otimização.
A abordagem MRP para o planejamento é para calcular necessidades de

material, em primeiro lugar, assumindo capacidade de produção infinita. Em
seguida, a capacidade necessária é calculada. Se o resultado do MRP não se
encaixa dentro dos limites da capacidade (o plano não é viável), você terá que
fazer ajustes e começar tudo novamente. Esta abordagem gradual é simples, mas
é pesada. Ele também não lhe diz que mudanças você deve fazer: quando o plano
não se encaixa, quais os produtos que você vai preferir produzir em detrimentos
de outros?
O APS define
Em contraste, o APS define o plano de necessidades de material
o plano de
e capacidade simultaneamente. Desta forma, o resultado de uma necessidades
execução de planejamento sempre será viável. Mas o APS pretende de material e
fazer mais: um plano não é apenas viável, é ótimo. Dentro das restrições capacidade
de capacidade, o APS calcula para você qual é a solução ideal para o simultaneamente.
seu plano. Em suma: MRP lhe diz o que está acontecendo, APS diz-lhe Desta forma,
o resultado de
o que deveria estar acontecendo.
uma execução
de planejamento
Mas há mais, pois como os sistemas APS são capazes de sempre será viável.
executar um plano muito mais rápido em comparação com MRP, eles
também são muito mais adequados para se adaptar às mudanças na demanda, a
capacidade dos recursos ou a disponibilidade de materiais. O APS ainda permite
que um departamento de planejamento simule diferentes cenários.
257
Os sistemas de Os sistemas de planejamento avançado (APSs) fornecem

planejamento apoio à decisão usando os dados operacionais para analisar o fluxo
avançado (APSs) de materiais ao longo da cadeia de suprimentos. O APS suporta as
fornecem apoio à funções de negócios, compras, produção e distribuição através de
decisão usando os todo o espectro de planejamento. A função compras é suportada pelo
dados operacionais
planejamento e pelo MRP. A produção é apoiada pelo planejamento
para analisar o fluxo
de materiais ao estratégico, mestre e o planejamento de produção, bem como pela
longo da cadeia de programação de curto prazo. Distribuição é apoiada pelo planejamento
suprimentos. de distribuição e planejamento de transportes. Estes sistemas de
planejamento interagem permitindo o gerenciamento da demanda na
Os APSs usam os dados da demanda histórica com base de previsões que

são usados para gerenciar a demanda futura. No entanto, a fim de otimizar os
sistemas, um certo grau de estabilidade é necessário. A manipulação da demanda
é ainda possível em alguns mercados hoje, mas é muito mais difícil. A ideia de
otimização da cadeia de suprimentos é mais difícil de implementar em condições
de constante inovação de produto, pois a demanda global é altamente volátil e
promovendo o aumento da personalização do produto (tal como aplicado pela Dell
e outros fabricantes de computadores, permitindo que os clientes projetam seus
sistemas de computador on-line). Este turbulento ambiente de mercado faz com
que seja difícil obter extenso histórico da demanda. É fácil coletar dados, mas a
demanda muda tão rapidamente para aproveitá-la por longos períodos de tempo.
c) Sistemas de Execução de Manufatura (SEM) ou Manufacturing Execution

Systems (MES):
MES, é o termo O Sistema de Execução de Manufatura, ou simplesmente MES,

usado para designar é o termo usado para designar os sistemas focados no gerenciamento
os sistemas focados das atividades de produção e que estabelecem uma ligação direta
no gerenciamento entre o planejamento e o chão de fábrica. Surgiu em meados dos anos
das atividades de
1990, evoluindo como qualquer outra tecnologia da informação da
produção e que
estabelecem uma cadeia de suprimentos. O foco inicial era administrar a demanda em
ligação direta entre organizações e na fabricação, no que diz respeito à qualidade, padrões,
o planejamento e o redução de custos, cronograma e capacidade de reagir à mudança.
chão de fábrica. Com o tempo, as funções têm enfatizado o apoio à rastreabilidade. Os
sistemas MES produzem informações bem precisas e em tempo real,
e desta forma promovem a otimização de todas as etapas da produção, iniciando
na emissão de uma ordem de produção até o embarque dos produtos acabados.
A importância reconhecida nestes sistemas MES vem de uma lacuna que pode
existir entre o ERP (Entreprise Resource Planning) e os softwares específicos da
linha de produção. O MES pode importar dados do ERP e integrá-los com o dia a
dia da produção, gerenciando e sincronizando as tarefas produtivas com o fluxo
258
de materiais. Considerando que na cadeia de suprimento o maior valor agregado

costuma estar na produção, faz todo sentido investir em sistemas que otimizem o
fluxo, controle e qualidade do material.
As funcionalidades do MES agora integram o suporte da maioria O MES também

dos processos de execução da produção. O MES também aciona o aciona o
reabastecimento da cadeia de suprimento ao montante (informando aos reabastecimento
fornecedores a necessidade de reposição de estoque). Estes sistemas da cadeia de
utilizam uma interface de usuário e sistema de dados comuns para suprimento
ao montante
integrar o suporte a vários locais ou organizações dentro de uma cadeia
(informando aos
de suprimentos. Estas são algumas das funções que os sistemas MES fornecedores
costumam ter: a necessidade
de reposição de
• Importação de dados do sistema ERP; estoque).
• Importação de parâmetros para a produção;
• Emissão automatizada de instruções para a entrega de material nas
células de trabalho;
• Exibição da fila de trabalho, instruções e documentação específica para a
célula de trabalho;
• Armazenamento das informações de atividades da produção: tempos
de operação por profissional, tempos de operação das máquinas,
componentes usados etc.;
• Instruções para reposição de material na linha de produção;
• Armazenamento e divulgação dos dados de qualidade, tais como
inspeções, não conformidades etc.;
• Instruções para a continuidade do fluxo de materiais pela linha;
• Desempenho da produção e análise das métricas;
• Integração do chão de fábrica com o ERP;
• Contabilização da mão de obra;
• Controle estatístico do processo e de indicadores de capacidade;
• Monitoramento em termpo real da produção com paradas, ritmo de
produção etc.;
• Gestão em tempo real da produtividade de máquinas e da mão de obra; e
• Controle das ocorrências de manutenção e seus indicadores.
d) Online Marketplaces (OLM) ou E-Marketplaces:
O marketplace é um tema que tem ganhado bastante relevância no cenário

nacional e internacional nos últimos anos. A palavra marketplace vem do inglês, da
junção das palavras market (mercado) e place (local). Com a internet e a ampliação
de sua capilaridade, mais e mais pessoas e negócios buscaram se conectar e
utilizar este canal para distribuir seus produtos e serviços. Um Marketplace Online
259
(OLM) nada mais é do que uma comunidade ou um local onde pessoas e/ou
organizações se encontram e interagem para realizar negócios, comprar e vender
alguma coisa. Portanto, a natureza padrão de qualquer marketplace é possuir
dois lados, alguém para vender ou oferecer de um lado e alguém demandando ou
comprando do outro lado.
Os OLM são
mecanismos de Os OLM são mecanismos de intercâmbio que podem beneficiar
intercâmbio que fornecedores e compradores através de um ambiente mais competitivo
podem beneficiar com amplo acesso. E-marketplaces agregam compradores,
fornecedores vendedores, conteúdo e serviços.
e compradores
através de um
Eles também fornecem um único ponto de integração para a
ambiente mais
competitivo com interação entre compradores e vendedores. Um comprador pode
amplo acesso. fazer logon num e-marketplace, emitir um pedido de proposta e sendo
inundado com ofertas. Isso cria um problema de comparação de
compra e interpretação. OLMs também oferecem serviços para ajudar a peneirar
ou classificar grande número de lances. Existem diferentes tipos de OLMs com
métodos de transação diferentes. Os OLMs com base em leilão são comumente
usados. Um uso do OLM com base em leilão é como uma troca, busca simultânea
de propostas e ofertas para determinar os preços eficientes. Os leilões puros
buscam apenas os lances para estabelecer preços para os produtos exclusivos.
Os leilões reversos fazem o mesmo, apenas a partir da perspectiva de ofertas, em
vez de lances. Metacatálogos ou catálogos eletrônicos se concentram na redução
dos custos da procura (pesquisa) e não em preços. OLMs baseados em shopping
permitem que os compradores naveguem num único site, com visitas a áreas
individuais que representam diferentes fornecedores.
Os e-marketplaces podem facilitar negócios entre:
• Empresas (B2B – Business to Business);

• Empresas-Consumidores (B2C – Business to Consumer);
• Consumidores-Consumidores (C2C – Consumer to Consumer);
• Empresas-Governo (B2G – Business to Government); e
• Governo-Cidadão (G2C – Government to Citizen).
e) Intercâmbio Eletrônico de Dados ou Electronic Data Interchange (EDI):
O EDI é um sistema de envio e recebimento de documentos eletrônicos

padronizados entre parceiros de negócios. Estes documentos são gerados a
partir de dados das transações comerciais rotineiras, tais como pedidos, faturas,
aprovação de crédito, aviso de embarque etc. Os documentos são transmitidos
diretamente entre os sistemas de computadores de diferentes empresas por meio
260
das redes de comunicação (TURBAN et al., 2002; LAUDON; LAUDON, 2004).
Segundo Laudon e Laudon (2004), a utilização do EDI traz vários benefícios

para as organizações. Dentre eles:
• Capacita enviar e receber, rapidamente, grande quantidade de

informações sobre transações de rotina;
• Diminui a ocorrência de erros, já que a transferência de dados é feita via
computador a computador;
• Permite que a informação possa fluir entre inúmeros parceiros de
negócios;
• Permite acesso das empresas aos bancos de dados dos parceiros para
recuperar e armazenar informações;
• Incentiva o estabelecimento de parcerias reais e estratégicas, já que
envolve um compromisso de investimentos e a adequação dos sistemas
ao longo do tempo;
• Cria um ambiente sem a utilização de papel, aumentando a eficiência e
reduzindo custos;
• Permite a utilização imediata dos dados, logo após o recebimento;
• Permite o envio das informações sobre as vendas para os produtores,
distribuidores e armazéns quase em tempo real; e
• Pode reduzir significativamente os custos.
Uma questão importante na comunicação eletrônica entre sistemas é a

diferença entre formatos de arquivos, protocolos de troca de dados, dentre outros
elementos adotados pelas organizações. As ocorrências destas diferenças trazem
dificuldades ou até mesmo impedem a troca eletrônica de dados entre sistemas
distintos. O destinatário precisa identificar a estrutura das mensagens para
viabilizar o recebimento e a decodificação dos dados de forma automática.
Nas últimas décadas foram feitos vários esforços para a padronização,

de modo a viablizar a troca eletrônica de documentos. Muitos padrões foram
desenvolvidos para comunicação EDI, entre eles X12, ODETTE etc. No final dos
anos 1980, a Organização das Nações Unidas (ONU) desenvolveu a EDIFACT,
um padrão mais completo e complexo que os anteriores e que vem sendo adotado
pela maioria das empresas em todo o mundo (LAUDON, LAUDON, 2004).
O EDI tradicional
O EDI, denominado como tradicional, já vem sendo utilizado baseava-se na
pelas organizações há muitos anos. O EDI tradicional baseava-se transmissão de
na transmissão de documentos através de redes de valor agregado documentos através
(VANs). Estas redes apresentam segurança e grande capacidade, mas de redes de valor
tinham custos altos se comparada com a Internet. agregado (VANs).
261
Segundo Turban et al. (2004), o EDI tradicional permitiu a redefinição das

relações com clientes e fornecedores utilizando práticas como resposta rápida e
produção just in time. Trouxe enormes benefícios para as empresas, tornando-se
um elemento essencial. Entretanto, apresenta alto custo, exige a reestruturação
dos processos de negócio e tempo longo para implantação. Por seu alto custo,
seu uso estava restrito às grandes organizações. O desenvolvimento do EDI
apoiado na internet mudou esta realidade. A Internet substituiu as caras VANs e
diminuiu significativamente os custos para a utilização do EDI.
Embora a tendência das empresas seja migrar das VANs e linhas

alugadas para a internet, com frequência encontram-se organizações utilizando
simultaneamente EDI tradicional e o EDI apoiado na internet. Neste caso, as
informações fluem pela internet, sendo depois transmitidas para uma VAN ou
provedor de serviço que converte os dados para o padrão EDI e remete para os
computadores da empresa (TURBAN et al., 2004).
f) Gerenciamento do Inventário pelo Vendedor ou Vendor Managed Inventory

(VMI):
Segundo Wanke (2004), VMI é um sistema de gestão que permite aos

fornecedores administrar os estoques e reabastecer seus clientes quando
necessário. Os fornecedores rastreiam os produtos em estoque
VMI é um sistema
dos distribuidores e varejistas e verificam a necessidade de
de gestão que
permite aos reabastecimento. Neste sentido é o fornecedor, em um sistema de
fornecedores parceria, que fica responsável por abastecer o estoque de seu cliente,
administrar sempre que existir a necessidade de reposição de um determinado
os estoques e produto. O VMI é responsável por garantir a visibilidade da demanda
reabastecer seus e do fluxo de produtos na cadeia de suprimentos. Este sistema
clientes quando
proporciona um processo mais confiável e rápido de reposição de
necessário.
produtos entre o fornecedor e o local de destino dos estoques.
O VMI é uma combinação de comércio eletrônico, software e

pessoas, logo, está apoiado na tecnologia de informação, sobretudo no EDI, XML
O VMI é uma ou FTP para troca de dados. De forma geral, os fabricantes realizam
combinação de uma revisão diária do estoque a partir do arquivo EDI remetido
comércio eletrônico, pelo distribuidor. Os produtos são remetidos automaticamente
software e pessoas somente quando necessário, diminuindo os estoques nos centros de
distribuição e lojas. No âmbito do VMI, os fornecedores e compradores utilizam
contratos para determinar pagamentos, frequência de reabastecimento e outros
termos do acordo (WANKE, 2004). Ao invés de ficar negociando preços a cada
262
compra, os preços são ajustados por períodos determinados reduzindo os custos

operacionais de repetir estas operações a cada aquisição.
A indústria de vestuário foi a pioneira no uso do VMI, seguida pelas lojas

de departamentos e, por fim, os supermercados. Os supermercados demoraram
mais para adotar a tecnologia porque o número de itens disponíveis torna mais
complexo o rastreamento e a utilização dos dados de venda.
Durante muitas décadas, VMI era totalmente manual. Vendedores faziam

levantamento dos estoques quando visitavam seus clientes. As lojas de
departamento, como a Wal-Mart, moveram-se para VMI automatizados no
final dos anos 80. Um dos fatores motivadores foi a dificuldade de predizer a
necessidade sazonal de roupas (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2002).
A maioria dos fabricantes não tem integrado o VMI aos seus sistemas ERP
porque os vendedores de software não construíram interfaces entre os dois tipos
de sistemas (WANKE, 2004).
g) Planejamento de Vendas e Operações ou Sales and Operations Planning

(S&OP):
O S&OP é o processo que confere aos gestores os meios de direcionar seus

negócios na direção de alcançar vantagem competitiva continuamente,
através da integração dos planos de marketing com o gerenciamento O S&OP fornece
da cadeia de suprimentos dos seus produtos. Com o Planejamento um quadro
holístico para o
de Vendas e Operações, os tomadores de decisão podem entrar
balanceamento
em consenso e definir um único plano operacional que equilibra da demanda e da
a demanda e a oferta de forma rentável e que ao mesmo tempo oferta.
continue alinhado com os objetivos de negócio da empresa mesmo em
cenários de mudanças. O S&OP fornece um quadro holístico para o
balanceamento da demanda e da oferta e incorpora todas as principais
medidas financeiras. Com a visualização de cenários sobre a oferta e a O objetivo é garantir
demanda pode-se não apenas identificar o melhor plano para atender que seu plano
aos seus objetivos financeiros e de atendimento ao cliente, além de operacional esteja
poder responder com agilidade às mudanças na demanda. O objetivo alinhado com o seu
plano estratégico.
é garantir que seu plano operacional esteja alinhado com o seu plano
estratégico e que, portanto, ele esteja pronto para produzir os melhores resultados
de negócios.
O S&OP é um sistema mais avançado quanto às análises de dados,

projeções, eventos e produção, uma vez que traz as informações de eventos e
promoções do marketing e vendas, como também da previsão de vendas, a fim
263
de projetar a venda futura, não restritamente baseando-se nos históricos, uma vez
que busca as reais tendências de consumo em toda cadeia de suprimentos e o
comportamento dos consumidores. Toda esta base irá projetar e alinhar a produção
futura, da mesma forma que une os dados do APS com o S&OP, gerando como
resultado um planejamento colaborativo, aos moldes do CPFR (Collaborative
Planning Forecasting and Replenishment ou Previsão, Reabastecimento e
Planejamento Colaborativo), coordenando a produção, previsão de vendas e a
reposição, desde que se agregue às metodologias e cálculos da cadeia produtiva
do ciclo anterior, aqui estamos falando dos fornecedores e seus estoques, além
de suas capacidades produtivas e lead time (tempo de produção e entrega).
Este processo reúne todos os planos do negócio num único

S&OP pode ser conjunto integrado de planos. Segundo Elbaum (2005), S&OP pode ser
definido como
definido como um conjunto de processos de negócios e tecnologias que
um conjunto
de processos habilitam uma organização a efetivamente responder às variabilidades
de negócios e da demanda e suprimento com determinações antecipadas em seu
tecnologias que mercado de atuação e sua cadeia de suprimentos, tudo dentro do
habilitam uma horizonte de tempo determinado pelo S&OP.
organização a
efetivamente
Alguns autores, como Bremer, Azevedo e Matheus (2008) e a
responder às
variabilidades Oliver Wight Americas (2009), destacam que o conceito moderno de
da demanda e S&OP envolve dois outros pontos que são muito relevantes atualmente:
suprimento com
determinações • As operações produtivas não são mais consideradas o gargalo
antecipadas em seu
do processo, hoje em dia, outros tipos de operações devem ser
mercado de atuação
e sua cadeia de considerados: logísticas, recursos humanos, qualidade etc.;
suprimentos
• O processo de S&OP passa a ser mais abrangente e extrapola
os limites da organização, envolvendo um forte relacionamento de
colaboração com clientes e fornecedores com o objetivo de troca de
informações sobre entrega, demanda, prazos, restrições etc., o que pode
afetar as decisões estratégicas e operacionais.
Quando adotado para fabricantes e distribuidores, o S&OP se integra com

sistemas convencionais de ERP e de planejamento de cadeia de suprimentos
para prover as informações e o suporte aos processos.
Segundo Corrêa et al. (2007), o processo de S&OP, mais do que um simples

módulo do MRP II, tem um papel muito importante no processo de gestão das
organizações. Uma parte desta função é estabelecer uma integração vertical entre
os níveis hierárquicos do planejamento, operando como um “tradutor” da estratégia
organizacional para a estratégia operacional, de mais fácil compreensão para os
264
níveis de decisão mais baixos. Outra parte se refere à integração horizontal, onde
dentro de um mesmo nível hierárquico o processo trabalha para que os diversos
departamentos trabalhem juntos e direcionem seus esforços para que a estratégia
organizacional seja alcançada.
É no nível de planejamento do S&OP que as estratégias de manufatura

(custos baixos, velocidade de entrega etc.) devem ser colocadas, condicionando
as decisões de planejamento. Os níveis de estoque, a variação da carga de
trabalho e a alocação de recursos, entre outros, são definidos no nível do S&OP,
considerando as prioridades estratégicas. A partir destas definições, as definições
do S&OP são desagregadas nos níveis inferiores de planejamento (Plano Mestre
de Produção e MRP).
Atividades de Estudos
1) Os Sistemas de Planejamento Avançado (APS) não substituem

ERP. Em vez disso, utiliza-se ERP para todos os seus efeitos
e instalando uma solução APS especificamente dedicada ao
planejamento. Indique as diferenças básicas do Planejamento no
APS em relação ao MRP.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Vários modelos de referência foram desenvolvidos para abrigar

os principais sistemas de informação necessários para o sucesso
de uma cadeia de suprimentos sob a perspectiva do GCS (ou
SCM). Por vezes, os nomes para os mesmos SI podem variar
de autor para autor, fato que também acontece de vendedor para
vendedor.
Sobre o modelo de referência de Chopra e Meindl (2003) para os
sistemas integrados de informação no GCS, analise as sentenças
que identificam os principais aplicativos:
265
I – Planejamento Avançado e Programação (APS – Advanced

Planning and Scheduling).
II – Sistemas de conteúdo e planejamento de transporte.
III – Planejamento da demanda e gerenciamento da receita.
IV – Gerenciamento da relação com o cliente e automação da força
de vendas (CRM – customer relationship management e SFA – _
sales force automation).
V – Gerenciamento da cadeia de suprimento.
( ) São aqueles voltados ao planejamento da atividade produtiva e

da cadeia de suprimento de forma global, cobrindo os aspectos
da previsão e gerenciamento de demanda e de alocação de
capacidade produtiva. Abrangem muitos estágios da cadeia de
suprimento com seus diferentes módulos.
( ) Elaboram previsões de vendas a partir de dados históricos de
venda, dentre outras formas e planejamento e controle da receita
se dá em função da diferenciação dos preços no sentido de
maximizar a quantidade de clientes adicionais.
( ) Analisam o cenário para determinar como, quando, onde e em
que quantidade os materiais devem ser transportados. Além de
comparar diferentes transportadoras, meios, rotas e fretes.
( ) Estabelecem programações do que será fabricado levando em
consideração, simultaneamente, a disponibilidade de matéria-
prima, a capacidade de fábrica e outros aspectos importantes.
Podem desenvolver planejamento de fabricação e da cadeia
de suprimento para otimizar o uso dos recursos de fabricação,
distribuição e transporte no atendimento à demanda.
( ) Automatizam as relações entre vendedores e compradores,
disponibilizando informações detalhadas sobre produtos, preços
e clientes em tempo real, desta forma apoiando vendedores e
clientes.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência

CORRETA:
a) ( ) I – III – II – V – IV.
b) ( ) I – IV – II – V – III.
c) ( ) V – I – II – IV – III.
d) ( ) V – III – II – I – IV.
266
g) Sistemas de Informações Logísticas (SIL) ou Logistics Information

Systems (LIS)
Bowersox e Closs (2010) relatam que os sistemas de informação logísticos

interligam as atividades criando um processo integrado com base em quatro
níveis de funcionalidade:
Sistema Transacional: é a base para as operações logísticas e fonte para

as atividades de planejamento e coordenação. Este sistema é caracterizado por
regras formalizadas, comunicações interfuncionais, grande volume de transações
e um foco operacional nas atividades cotidianas. A combinação de processos
estruturados e o grande volume de transações aumenta a ênfase na eficiência
do SI. A partir deste, ocorre o principal processo transacional logístico: o ciclo
do pedido do produto (como por exemplo, a entrada de pedidos, a checagem de
crédito, a alocação de estoque, a emissão de notas, a expedição, o transporte e a
chegada do produto ao cliente final).
Controle Gerencial: utiliza as informações disponíveis no sistema transacional

para o gerenciamento das atividades logísticas. A mensuração de desempenho
inclui indicadores financeiros, produtividade, qualidade e serviço ao cliente.
De maneira geral, existe uma grande carência de indicadores para avaliar o
desempenho das empresas brasileiras. Um dos principais fatores é a inexistência
de um sistema transacional que possua todas as informações relevantes sobre as
vantagens de controlar as operações logísticas.
Apoio à Decisão: esta funcionalidade caracteriza-se pelo uso de um software

para apoiar as atividades operacionais, táticas e estratégicas que têm elevado
nível de complexidade. Esta ferramenta acarreta numa melhoria da eficiência das
operações logísticas, pois além do incremento do nível de serviço, possibilita a
redução de custos. Estas ferramentas podem ser operacionais (programação e
roteamento de veículos, gestão de estoque e etc.) ou estratégicas (localização
de instalações, análise da rentabilidade de clientes e etc.). Contudo, a aplicação
destas vai depender do seu custo / benefício para as empresas.
Planejamento Estratégico: neste nível, as informações logísticas são

sustentáculos para o desenvolvimento e aperfeiçoamento da estratégia logística
da empresa. Frequentemente, as decisões tomadas são extensões do nível de
apoio à decisão, embora sejam mais abstratas, menos estruturadas e com foco no
longo prazo. Como exemplo, podemos citar as decisões baseadas em resultados
de modelos de localização de instalações e na análise da receptividade dos
clientes à melhoria de um serviço.
267
Os Sistemas Os Sistemas de Informação Logísticos (SIL) são sistemas que

de Informação medem, controlam e gerenciam as operações logísticas, tanto dentro
Logísticos (SIL) da organização como ao longo da cadeia de suprimentos (NAZÁRIO,
são sistemas que 2002).
medem, controlam
e gerenciam
Os SIL mais utilizados no desenvolvimento do trabalho logístico
as operações
logísticas, são: Planejamento das Necessidades de Distribuição (Distribution
tanto dentro da Requirements Planning – DPR); Sistemas de Gerenciamento de
organização como Transporte (Transportation Management Systems – TMS); Sistemas
ao longo da cadeia de Gerenciamento de Armazéns (Warehouse Management System –
de suprimentos. WMS); Sistemas de Informação Geográficas (Geographic Information
Systems – GIS); Sistemas de Geo-posicionamento (Geo-positioning
Systems – GPS); Código de Barras e Coletores de dados; e Identificação por
Radiofrequência (Radio Frequency Identification – RDIF).
• Planejamento das Necessidades de Distribuição ou Distribution

Requirements Planning (DPR):
O Sistema DRP O sistema DPR tem como objetivo a manutenção de níveis

utiliza a mesma adequados de estoque num contexto onde vários armazéns abastecem
lógica de uma
diferentes localidades. O Sistema DRP utiliza a mesma lógica de uma
MRP, captando
a demanda e MRP, captando a demanda e formando uma projeção de estoques,
formando uma todavia a diferença está voltada para a distribuição de produtos
projeção de acabados ao longo de localidades e não de materiais dentro de uma
estoques, todavia fábrica.
a diferença está
voltada para a
Os sistemas DPR são proativos porque o estoque é planejado ao
distribuição de
produtos acabados. longo da cadeia de suprimentos baseado na antecipação da demanda.
Os níveis de estoque e o tempo necessário de reposição são
utilizados para a realização dos pedidos buscando a minimização dos estoques.
Identifica-se como benefício a redução de estoque, um melhor nível de serviço e
compatibilidade com outros sistemas dentro da cadeia de suprimentos. Entretanto
apresenta aspectos negativos, tal como seu custo elevado.
As funcionalidades
• Sistemas de Gerenciamento de Transporte ou Transportation
incluem
planejamento no Mangement Systems (TMS):
modo de transporte,
os modelos de O TMS fornece suporte a um nível acessível para controlar o
otimização e a transporte. Uma variedade de fontes alternativas está disponível para
gestão do fluxo de
aumentar a visibilidade e gerar mais soluções eficientes para mover
trabalho.
materiais em ambientes cada vez mais complexos e com muitos riscos
(pirataria, guerra, regulamentos). As funcionalidades incluem planejamento no
268
modo de transporte, os modelos de otimização e a gestão do fluxo de trabalho.
Os TMS apoiam na gestão de transporte de mercadorias buscando otimizar

os recursos utilizados. Estes sistemas suportam o planejamento, execução,
monitoramento e controle das atividades relacionadas à consolidação de carga,
entregas e coletas de mercadorias, expedição, emissão de documentação,
rastreabilidade da frota e de produtos, auditoria de fretes, apoio à negociação,
planejamento de rotas e modais, monitoramento de custos e nível de serviço, e
planejamento e execução de manutenção da frota (NAZÁRIO, 2004).
• Sistemas de Gerenciamento de Armazéns ou Warehouse

Management Systems (WMS):
O WMS é aplicado como um sistema de gestão de armazéns, depósitos

e centros de distribuição e se destina à otimização de atividades operacionais
do processo de armazenagem que compreende o fluxo de materiais e de
informação. O sistema cobre as atividades típicas, tais como recebimento,
inspeção, endereçamento, armazenagem, separação, embalagem, carregamento,
expedição, emissão de documentos e controle de estoque (BARROS, 2004).
O WMS pode ser um módulo presente nos sistemas ERP ou Os WMS são
ser comercializado à parte. Os WMS são uma evolução dos antigos sistemas que
Sistemas de Controle de Armazéns (Warehouse Control Systems propiciam à
– WCS). Os WCS limitavam-se a controlar as transações de entrada otimização
e saída do estoque e a respectiva baixa destas movimentações na operacional através
do aumento da
ocorrência de pedidos de fornecedores e clientes, já os WMS são
produtividade,
sistemas que propiciam à otimização operacional através do aumento otimização no uso
da produtividade, otimização no uso de espaços e dos recursos, tais de espaços e dos
como os equipamentos de movimentação e estocagem (BARROS, recursos, tais como
2004; NAZÁRIO, 2004). O WMS permite o acesso às informações os equipamentos
em tempo real. Desta forma é possível reduzir lead-time tanto do de movimentação e
estocagem.
processamento de pedidos como no gerenciamento de estoques.
Em função de informações mais precisas e atualizadas, os WMS dão origem à
redução dos custos, melhoria das operações e dos níveis de serviço aos clientes.
As reduções de custo decorrem do uso mais eficiente dos recursos operacionais.
O nível superior de serviço ao cliente como decorrência da diminuição de erros e
falhas na separação e remessa de prudutos, bem como pela maior agilidade no
fluxo de materiais e informações (BARROS, 2004; NAZÁRIO, 2004).
269
• Sistemas de Informação Geográfica – SIG (Geografic Information

Systems – GIS):
Um SIG é composto Um SIG é composto por softwares, por metodologias aplicadas,

por softwares, dados a serem coletados e tratados, hardwares específicos, por
por metodologias exemplo, scanners e coletores de dados GPS e recursos humanos.
aplicadas, dados a
serem coletados e
Os gvSIG, Kosmo, ArcGIS, MapInfo, GRASS, Udig e dentre tantos
tratados, hardwares
específicos. outros softwares do tipo proprietário ou livre, são os Softwares de SIG
ou Softwares para SIG.
Quando é desenvolvido um SIG que se pode chamá-lo de uma aplicação

SIG, dados de diversas fontes, de caráter geográfico e tabular, são integrados em
um único sistema para gerar novas informações úteis.
Figura 47 – Descrição da composição de um sistema de informação geográfica
Fonte: Disponível em: <http://andersonmedeiros.com/

geotecnologias-parte1/>. Aceso em: 15 mar. 2017.
O GIS é um sistema de informação que trata de informações geográficas

relacionando atributos e características de uma área a sua localização geográfica.
Destina-se a uma série de aplicações, incluindo demografia, rastreamento
270
e confecção de mapas. Utilizando-se satélites e fotografias aéreas se pode

desenvolver mapas digitais combinados com camadas de informações.
• Sistemas de Geo-posicionamento (Geo-positioning Systems – GPS):
Tão conhecido e utilizado por nós, motoristas de carros, foi uma

Tão conhecido
verdadeira revolução e febre para os usuários terem em seu carro. e utilizado por
Hoje o mesmo já faz parte da maioria dos carros. O sistema GPS, nós, motoristas
criado pelo departamento de defesa norte-americano, formado por 24 de carros, foi
satélites que estão orbitando ao redor da Terra e pelos aparelhos de uma verdadeira
recepção dos seus sinais. Os satélites transmitem sinais de rádio com revolução e febre
para os usuários
a sua localização e o tempo gasto para o aparelho receptor receber
terem em seu carro.
os sinais. A partir destas informações, os receptores identificam uma
posição através da sua latitude e longitude geográfica e de mapas digitalizados.
Atualmente, estes receptores podem estar embutidos em vários tipos de
dispositivos, tais como computador de mão, telefone celular, relógios e notebooks.
Mas também existem receptores dedicados, exclusivamente, à recepção do sinal,
como por exemplo, rastreadores de veículos (KLEPPNER, 1997).
• Coletores de dados:
Os coletores de dados são dispositivos que permitem a leitura automática

de etiquetas eletrônicas, estejam as informações armazenadas na tecnologia de
códigos de barra ou utilizando a identificação por radiofrequência (TURBAN et al.,
2002).
Código de Barras: é uma representação da informação que pode ser lida por
máquinas. Pode armazenar diversas informações, como lote de produção, código
de identificação, preço etc. A leitura e coleta das informações armazenadas nestes
códigos são feitas, geralmente, por equipamentos denominados scanner.
Identificação por Radiofrequência (Radio Frequency Identification – RFID):

é uma tecnologia de coleta de dados sem fio que utiliza etiquetas eletrônicas
para armazenar dados. Estas etiquetas eletrônicas permitem a identificação dos
produtos. Enquanto os códigos de barra precisam estar próximos do scanner
para serem lidos, para as etiquetas RFID basta estarem dentro do alcance de
transmissão do sinal de rádio.
Enquanto os códigos de barra contêm somente a identificação do produto,

as etiquetas RFID são capazes de armazenar outros dados, permitindo o
rastreamento dos produtos individualmente. São utilizadas em bibliotecas, em
lojas de varejo e no acompanhamento de animais vivendo na natureza (BROWN;
RUSSEL, 2007).
271
Apresentamos as definições de SI (Sistema de Informação), suas principais
características, ferramentas e aplicações na gestão das cadeias de suprimentos,
contribuindo para o aperfeiçoamento e qualidade das decisões tomadas nas
organizações.
Foram apresentadas características para que as informações possam

ser úteis nas tomadas de decisão relacionadas ao Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos, juntamente com a logística, e vários sistemas de informação
foram apresentados. Por fim, vale ainda ressaltar a importância dos sistemas de
informação considerando que algumas das principais medidas de gestão eficaz
da cadeia de suprimento incluem o custo, serviço, produtividade, além do uso
de ativos e a qualidade. Muitas vezes é realizada através monitoramento das
percepções dos clientes e identificação das melhores práticas como referência
para avaliar o desempenho da cadeia de suprimentos. E por via de regra, precisa-
se de sistemas de informação para implementar este monitoramento.
Neste último capítulo abordamos, numa visão global, os sistemas de

informações e as relações existentes com as organizações e no gerenciamento da
cadeia de suprimento. Ao final deste estudo fica clara a importância da informação
e da comunicação no gerenciamento da cadeia de suprimento, e também o nível de
complexidade da gestão e integração dos sistemas de informações. Logo, falar de
gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos sem sistemas de informação
integrados não faz muito sentido, e nem se alinha com as recomendações dos
melhores modelos de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Referências
AROSO, R. Software de Supply Chain Management: definições e principais
funcionalidades. 2003. Disponível em: <http://www.centrodelogistica.com.br/new/
fs-bibliografia.htm>. Acesso em: 10 out. 2006.
APPLEGATE, L.; AUSTIN, R.; MCFARLAN, F. Corporate Information Strategy

and Management. 6. ed. McGraw-Hill, 2003.
BALTZAN, P.; PHILLIPS A. Sistemas de Informação. 1. ed. McGraw Hill, 2012.
BARROS, M. C. WMS no Gerenciamento de Depósitos, Armazéns

e Centros de Distribuição. Boletim Informativo: gestão e tecnologia
272
industrial, n. 26, Instituto de Educação Tecnológica, Rio de Janeiro,

2004. Disponível em: <http://www.ietec.com.br/ietec/cursos/area_
gestao_e_tec_industrial/2005/08/04/2005_08_04 _0001.2xt/materia_
clipping/2005_08_04_0164.2xt/dtml_boletim_interna>. Acesso em: 3 mar. 2004.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de

integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2010.
BREMER, C. F.; AZEVEDO, C. R.; MATHEUS L. F. O Retrato do Processo de

Sales & Operations Planning (S&OP) no Brasil. Revista Mundo Logística.
Maringá, 2008.
BROWN, I.; RUSSEL, J. Radio Frequency Identification Techonology: na

exploratory Study on Adoption in the South African Retail Sector. International
Journal of Information Management, v. 27, n. 4, p. 250 - 265, 2007.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e

controle da produção. 5. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
estratégias, planejamento e operação. São Paulo: Pearson, 2008.
ELBAUM S. Best Practices in S&OP: A Benchmark Report. (2005). Disponível

em: <http://www.aberdeen.com>. Acesso em: abr. 2009.
KANAKAMEDALA, K.; RAMSDELL, G.; SRIVATSAN, V. Getting Supply Chain

Software Right. The Mckinsey Quartely, n. 1, p. 78 - 85, 2003.
KLEPPNER, D. Beyond Discovery: the Global Positioning System Nacional

Academy of Sciences. 1997. Disponível em: <http://www.beyonddiscovery.org/
content/view.article.asp?a=458>. Acesso em: 10 abr. 2008.
LAURINDO, F. J. B.; MESQUITA, M. A. Material Requirements Planning: 25

anos de História: uma Revisão do Passado e Prospecção do Futuro. São Carlos:
Gestão & Produção, v. 7, n. 3, dezembro de 2000. Disponível em: <http://www.
scielo.br/scielo.php?pid=S0104-
530X2000000300009&script=sci_arttext>. Acesso em: 5 fev. 2008.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Management Information Systems: managing

the digital firm. New Jersey: Prentice Hall, 8. ed. 2004.
LEWIS, I.; TALALAYEVSKY, A. Third-Part Logistics: leveraging information

technology. Journal of business logistics. v. 21, n. 2, p. 173 - 185, 2000.
273
NAZÁRIO, P. A importância de sistemas de informação para a

competitividade logística. COOPEAD. Rio de Janeiro, 2004. Disponível em:
<http://www.centrodelogística.com.br>. Acesso em: 10 jan. 2005.
NAZÁRIO, P.; ABRAHÃO, F. A. Terceirização estruturada: o uso do RFI –

Request for Information – como ferramenta de seleção de operadores logísticos.
COOPEAD. Rio de Janeiro, 2002. Disponível em: <http://www.centrodelogística.
com.br>. Acesso em: 15 jan. 2005.
MCGEE J.; PRUSAK L. Gerenciamento estratégico da informação. 14. ed. Rio

de Janeiro: Campus, 1993.
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Harvard

Business Review Book, 5. ed. p. 27 - 45, São Paulo: Editora Campus, 1999.
OLIVER WIGHT AMERICAS. The Oliver Wight ABCD Checklist for

Operational Excellence. Disponível em: <http://www.oliverwightamericas.com/
ow_library/cklst_5.htm>. Acesso em: 13 dez. 2009.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da informação aplicada a sistemas

de informação empresariais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
RUTNER, S.M. LANGLEY, C. J. Jr. Logistics value: definition, process and

measurement. International Journal of Logistics Management. 11. ed. p. 73 – 82,
2000.
SIMATUPANG, T. M.; SRIDHARAN, R. The Collaborative Supply Chain: a

Scheme for Information Sharing and Incentive Alignment. International Journal of
Logistics Management, vol. 8, n. 3, p. 289 - 308, 2002.
Siriginidi, S. R. Enterprise resource planning in re-engineering business.

Business Process Management Journal, vol. 6 n. 5, p. 91 - 376, 2000.
TURBAN, E.; LEE, J.; KING, D.; CHUNG, M. Electronic Commerce: a

managerial
perspective. 2. ed. New Jersey: Pearson Education, 2002.
VIEIRA, M. S. Sistemas de informação e a gestão da cadeia de suprimentos:

o caso da Castrol do Brasil Ltda. 2005. Dissertação (Mestrado em Engenharia
Industrial) – Pontifícia Universidade Católica, Rio de Janeiro.
274
WANGA, E. T. G.; LINA, C. C.; JIANBG, J. J.; KLEINC, G.: Improving Enterprise
Resource Planning (ERP) Fit to Organizational Process Through Knowledge
Transfer. International Journal of Information Management, vol. 27, n. 3, p. 200 –
212, 2007.
WANKE, P. Uma Revisão dos Programas de Resposta Rápida: ECR, CRP,

VMI, CPFR, JIT II. COPPEAD. Rio de Janeiro, 2004. Disponível em: <http://www.
centrodelogistica.com.br>. Acesso em: 15 jul. 2005.
275

Logística e Distribuição

Enviado por

Dados do documento

Descrição:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Descrição:

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Logística e Distribuição

Enviado por

Descrição:

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO

Autoria: Edni de Castro Paranhos

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck

Revisão de Conteúdo: Roberto Gärtner

Mestre em Administração pelo IBMEC-

O objetivo desta disciplina é levar você a conhecer o que é logística

No capítulo 1, iremos abordar os conceitos e histórico da logística, seus

Portanto, você deverá, ao final desta disciplina, entender que a logística,

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Conhecer os conceitos básicos, definições e a evolução da logística.

 Identificar os objetivos e importância da logística.

 Analisar as oportunidades de aplicação dos princípios da logística empresarial.

Pode-se compreender a importância do tema deste curso fazendo a seguinte

Podemos ver vários aspectos para entender a importância da logística.

Os custos logísticos, com destaque aos custos de armazenagem e

e a distribuição de produtos ao mercado se elevam a escalas

Considere outra questão importante. A grande preocupação com a

Este capítulo trata dos diferentes conceitos relacionados à logística e sua

A Logística: História, Conceitos e a

A partir do século XVI, com a ascensão da classe de comerciantes,

homem. Surgiu também a necessidade de um esforço elementar de produção,

O termo “logística” tem origem francesa. Admite-se que se originou do verbo

Com a evolução da complexidade militar, o termo se popularizou e evoluiu

Conforme Pozo (2010), apesar de toda evolução da logística até a década de

Já nos anos 1950 e 1960, as organizações começaram a se focar na

se à consolidação dos conceitos como o MRP (Material Requirements Planning),

Material Requirements Planning (MRP) é um sistema de

Segundo Novaes (2007), a partir da década de 1970 e início dos anos

O Just-in-time é uma filosofia de gestão que estabelece

No início de 1991, na Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados,

Também no início dos anos 90, C. K. Prahalad e Gary Hamel introduziram

A falta de sistemas logísticos bem desenvolvidos e de baixo custo

A vantagem competitiva é criada pela vantagem que uma

Os sistemas logísticos, à medida que começaram a melhorar, as mercadorias

A cadeia de suprimento pode ser definida como um grupo de

Desta forma, para que as organizações consigam atender a essas exigências

Nesse ambiente de mudanças contínuas, melhor denominado como

Um canal de distribuição ou canal de marketing é uma rede

As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo se

O ECR foi um movimento setorial organizado com o objetivo de

Na descrição do ambiente de revolução onde surgiram a logística empresarial

Neste contexto dinâmico começaram a aparecer as primeiras redes

à manutenção de bons níveis de estoques para atender prontamente seus

À medida que a economia se expandia, os consumidores demandavam uma

Tal situação levou a estudos mais profundos destinados a melhorar o nível de

Então, em função do que vimos até aqui, conseguimos compreender o

O serviço ao cliente é composto por todas as interações entre

A logística deve ser vista como o elo entre o mercado e a atividade

O desafio da logística é tornar-se uma “competência essencial” nas empresas.

As relações interpessoais no comércio varejista não ocorrem de forma aleatória

a) A informação sobre o produto

Seu preço, uso, restrições de funcionamento, vantagens competitivas. Hoje

Essa dinâmica gera uma grande demanda de informação por parte do

importantes a serem aplicados, cabendo à logística uma parte importante na

A logística é na empresa a área que dá condições práticas de realização

O produto em si mesmo, na forma e na qualidade desejadas. Está relacionado

A competitividade força as empresas a não trabalharem com foco apenas

Existem características inerentes aos produtos e serviços que implicam nas

c) Posse do produto no momento desejado