Marketing e Estratégias Internacionais

MARKETING E ESTRATÉGIAS
INTERNACIONAIS
Autoria: Bruno Saboya de Aragão
1ª Edição
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Reitor: Prof. Hermínio Kloch
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
A659m
Aragão, Bruno Saboya de
Marketing e estratégias internacionais. / Bruno Saboya de

Aragão – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
128 p.; il.
ISBN 978-65-5646-277-6
ISBN Digital 978-65-5646-276-9
1. Internacionalização. - Brasil. II. Centro Universitário Leonar-
do da Vinci.
CDD 658.848
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL........................ 7
CAPÍTULO 2
O AMBIENTE ESTRATÉGICO INTERNACIONAL.......................... 47
CAPÍTULO 3
MARKETING INTERNACIONAL APLICADO.................................. 89
APRESENTAÇÃO
Olá! Seja bem-vindo ao livro do curso de Marketing e Estratégias Internacio-
nais. Diante dos desafios impostos a empresas e profissionais no século XXI, é de
extrema importância termos um entendimento completo da importância da globa-
lização, de mercados internacionais e de como entender e saber aproveitar estas
oportunidades ao redor do mundo.
Assim, este livro didático tem como grande objetivo apresentar a você con-
ceitos e temas relacionados ao atual processo evolutivo das organizações: tor-
nar-se internacional, com alcance e impacto globais; atingir diferentes culturas e
povos, através de produtos e serviços de qualidade.
Para se obter sucesso nesse processo de internacionalização, é importante o

estudo de mercados e seus consumidores, a fim de obter informações precisas e
assim saber como proceder nesse desafio. Por isso, o estudo do marketing junta-
mente com o estudo de estratégias internacionais é de suma importância.
Você diria que a Amazon funciona da mesma maneira nos Estados Unidos
e no Brasil? E no Brasil e na Argentina, países vizinhos, a empresa apresenta as
mesmas atividades e serviços? Poderia uma rede de fast-food apresentar o mes-
mo cardápio de países majoritariamente católicos em um país majoritariamente
hindu ou islã?
Se você respondeu “não” para as perguntas acima, você já tem um entendi-

mento da importância do estudo de mercados internacionais e de estratégias que
possibilitam uma maior chance de sucesso para empresas que desejam atraves-
sar limites geográficos e obter sucesso em outros países.
Assim, vamos auxiliar você a se tornar um profissional capacitado a auxiliar

qualquer empresa a obter o sucesso internacional. Para isso, este livro está di-
vidido em três capítulos. O primeiro trata-se de uma introdução ao tema Marke-
ting Internacional, no qual buscaremos entender melhor conceitos importantes
relacionados à internacionalização, ao efeito dela nas empresas do século XXI e
também aos conceitos ligados ao marketing estratégico. Além de apresentar os
conceitos que serão utilizados durante todo o livro, no primeiro capítulo também
apresentaremos aplicações mais práticas e estudos de caso sobre internacionali-
zações bem-sucedidas. Portanto, vamos, além de apresentar a teoria envolvida,
trazer também casos práticos para auxiliar no aprendizado.
No segundo capítulo abordaremos diversos temas relacionados ao nível es-

tratégico das organizações focadas em expandir seus negócios mundo afora. Pri-
meiro, versamos sobre as estratégias e maneiras de internacionalização, como
joint venture e licenciamentos. Além disso, discorreremos sobre os conceitos que
influenciam qualquer estratégia de internacionalização: a cultura do país destino;
e sobre valores, crenças, cultura e a sua influência na internacionalização.
No terceiro capítulo versaremos sobre um lado mais prático do marketing

internacional, discorrendo sobre o processo de posicionamento de marca no meio
internacional: segmentação, seleção de mercado-alvo e posicionamento. Também
vamos tratar do famoso mix de marketing de Kotler no contexto de internacionali-
zação. A definição de produtos, preços, promoção e praça sofre mudanças nesse
contexto?
Por fim, no terceiro capítulo, apresentaremos um entendimento introdutório

de pesquisas de mercado e sua importância para a internacionalização. Para isso,
apontaremos tipos de pesquisa de mercado que podem ser feitas a fim de auxiliar
no processo de vendas/entrada em outros mercados. Assim, como no Capítulo
1, apesentaremos aplicações práticas dessas pesquisas, a fim de auxiliar no seu
desenvolvimento profissional.
Portanto, diversos conceitos, temas e discussões serão apresentados ao

longo deste livro. Essas discussões visam o seu desenvolvimento como gestor,
proporcionando-o uma visão mais completa do mercado mundial e como atingir
o sucesso em novos mercados, novos países e novos povos. Começaremos a
entender mais esse tema tão impressionante e atual.
C APÍTULO 1
INTRODUÇÃO AO MARKETING
INTERNACIONAL
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Entender os conceitos de marketing estratégico.

 Entender os conceitos de internacionalização de empresas.
 Aplicar os conceitos de marketing estratégico nas organizações.
 Verificar na prática a internacionalização de empresas de acordo com a teoria.
MArKETiNG E ESTrATÉGiAS INTErNACioNAiS
8
Capítulo 1 INTRODUÇÃO AO MARKETING INTERNACIONAL
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Antes de aprender estratégias de internacionalização e fatores que podem
levar ao sucesso ou ao fracasso de uma empresa quando ela decide correr o
risco de se tornar um empreendimento mundial, é necessário entender diversos
conceitos relacionados ao tema.
Assim, o primeiro capítulo deste material está centrado em apresentar con-

ceitos ligados ao marketing internacional, entre eles estão: internacionalização,
estratégia empresarial e marketing estratégico. Além disso, nele também apre-
sentamos diversos estudos de caso e exemplos a fim de trazer concretude aos
conceitos apresentados, mostrando assim o conhecimento adquirido na prática.
Começaremos com as seguintes perguntas: afinal, o que é internacionaliza-

ção? Por que uma empresa optaria por entrar em um novo mercado? Qual é o
papel do marketing estratégico nesse processo? Ao finalizar o estudo deste ca-
pítulo, além de responder a essas questões, você entenderá melhor o que é a
internacionalização e como o marketing estratégico de uma empresa está ligado
a este fenômeno.
2 INTERNACIONALIZAÇÃO E
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Antes de versarmos sobre internacionalização em si e como como esse con-
ceito está ligado à estratégia empresarial, precisamos fazer uma breve contextua-
lização. Toda a discussão acadêmica e prática sobre o processo de expandir uma
empresa para além do limite geográfico de seu país começa a se desenvolver a
partir do fenômeno que chamamos de globalização.
Por isso, começaremos este tópico versando sobre globalização, sua defini-
ção, histórico e impacto nas empresas que pensam em se internacionalizar.
2.1 GLOBALIZAÇÃO E
INTERNACIONALIZAÇÃO
Globalização, nas palavras diretas de Al-Rodhan, Nayef e Stoudmann (2006),
trata de um processo de aprofundamento internacional da integração econômica, so-
9
Globalização
trata do cial, cultural e política entre países. O termo ganhou muita força no decor-
desenvolvimento e rer da década de 90 e tornou-se algo intrínseco nas relações internacionais
do aprofundamento em pouco tempo.
da relação entre
países, tanto
em questões Globalização trata do desenvolvimento e do aprofundamento da rela-
econômicas quanto ção entre países, tanto em questões econômicas quanto sociais, culturais
sociais, culturais e e políticas.
políticas.
Apesar do termo globalização ter sido adotado e amplamente usado apenas

nos anos 90, podemos observar o início do seu desenvolvimento a partir do final
da Segunda Guerra Mundial, com a criação de órgãos internacionais e mecanis-
mos diplomáticos que visam evitar que o horror ocorrido entre os anos de 1939 e
1945 se repita.
Porém, à época, não se tinha uma ideia de desenvolvimento econômico interna-

cional. Tal fenômeno ocorre quando temos o desenvolvimento dos mercados finan-
ceiros mundiais e de blocos econômicos que visavam a melhor negociação entre os
países participantes (intrabloco) e entre os países participantes e entidades externas
ao bloco.
É o caso, por exemplo, do BRICS, bloco de países emergentes, que conta com
Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul (ou, em inglês, South Africa, fechando a
sigla BRICS). A existência do bloco permite uma série de acordos entre os países par-
ticipantes em diversas áreas, como ciência e tecnologia; energia; saúde; e promoção
comercial, tema deste material.
Quer saber mais sobre o BRICS e sua importância para o Brasil

e todos os países participantes? Acesse: <http://brics2019.itamaraty.
gov.br/>.
O resultado positivo de blocos econômicos é notório. De acordo com rela-

tório do IPEA (2018), os BRICS pularam de 7,7% para 18% de participação nas
exportações mundiais. Apesar de diversos desafios a serem ainda enfrentados, é
possível dizer que a criação de blocos econômicos mundiais favorece o desenvol-
vimento de seus participantes. Outros exemplos positivos que podem ser desta-
cados são os Tigres Asiáticos e a União Europeia.
10
Seja por meio dos blocos econômicos ou por acordos internacionais isola-
dos, é fato que, no século XXI, a globalização e o estreitamento dos laços entre
países se tornaram comuns entre nós. As grandes empresas do mundo trabalham
em escala global, em redes altamente complexas de fornecimento, produção e
entrega de produtos e serviços.
FIGURA 1 – ILUSTRAÇÃO SIMBÓLICA DO FLUXO AÉREO INTERNACIONAL,

MOSTRANDO COMO ESTAMOS CONECTADOS COM TODO O MUNDO
FONTE: <https://bit.ly/3semjon>. Acesso em: 5 jul. 2021.
Como apresentado por Valverde (2017) em seu livro intitulado Marketing in-
ternacional, atualmente nos encontramos em um cenário comercial em um contí-
nuo processo de integração dos mercados nacionais em direção a um único mer-
cado global. Esse processo influencia de maneira extremamente impactante as
políticas dos países, mas também as políticas e ações empresariais, que devem
se adaptar a esse novo mundo que estamos observando. O autor ainda define
que o avanço da globalização está ligado a uma série de fatores, que estão defi-
nidos na figura a seguir.
11
FIGURA 2 – FATORES QUE INFLUENCIAM O

DESENVOLVIMENTO RÁPIDO DA GLOBALIZAÇÃO
FONTE: O autor
Primeiramente, os processos de comunicação estão evoluídos a ponto de

a informação chegar de maneira instantânea a todas as partes do globo. Tal fato
faz com que as relações entre países e também entre empresas se tornem mais
eficazes e as negociações e atuações em novos mercados fiquem mais fáceis.
O desenvolvimento das comunicações também facilita o desenvolvimen-

to dos processos empresariais, como produção, fornecimento e vendas. Novas
tecnologias de comunicação e de produção industrial, como a robotização e a
automação, facilitam e barateiam o processo produtivo, aumentando assim a pro-
dutividade e fazendo com que empresas ao redor do mundo busquem outros mer-
cados alternativos, como veremos mais adiante.
Temos para você uma questão de reflexão: como a alta da pro-

dutividade pode influenciar uma empresa a querer se internacionali-
zar? Como isso está relacionado à lei de oferta e demanda?
12
O terceiro fator trata do aumento do liberalismo econômico a partir da década

de 90, possibilitando governos a adotarem posturas mais focadas no livre merca-
do e em políticas que auxiliaram o crescimento de empresas ao redor do mundo.
Por fim, o crescimento econômico de países emergentes ao longo do século

XXI também influenciou positivamente a globalização, com novos players entran-
do em um mercado cada vez mais internacional e novos mercados sendo abertos,
principalmente, o mercado chinês.
Por se tratar de um fenômeno crescente e inevitável nos dias de hoje, a glo-

balização é altamente estudada por economistas, gestores e cientistas políticos.
Através desses estudos, foi possível a criação de níveis da globalização a serem
analisados. São eles:
• Nível mundial, como um processo global de abertura e interdependência

econômica.
• Nível nacional, relacionado à intensidade que se percebe entre as intera-
ções econômicas, culturais e sociais entre países.
• Nível setorial, ou seja, a posição competitiva das empresas de determi-
nado setor frente ao mercado global.
• Nível empresarial, relacionado à intensidade com que uma empresa de-
senvolve seus esforços e processos para atender a um mercado interna-
cional.
Este último nível é o que abordaremos no decorrer deste livro: a globalização

a nível empresarial. Focaremos nos esforços e nos processos de empresas ao re-
dor do mundo que optaram por adaptar seus processos, produtos e serviços para
atingir mercados fora dos limites de seus países de origem. Mais especificamente,
discutiremos estratégias empresariais voltadas à internacionalização desses ne-
gócios. Assim, definiremos agora o que é internacionalização.
Harris e Wheeler (2005), em seu texto sobre empreendedorismo e interna-

cionalização, definem o fenômeno como um processo passado pela empresa,
em que ela comercializa seus produtos e serviços externamente ou seu mercado
de origem. Além disso, definem internacionalização também como um processo
planejado que inclui o desenvolvimento deliberado de relacionamentos,
Internacionalização
através de networking, a fim de atingir resultados de exportação.
é o processo
pelo qual uma
Internacionalização é o processo pelo qual uma organização passa organização passa a
a fim de comercializar seus produtos e serviços fora dos limites de seu fim de comercializar
país de origem. seus produtos e
serviços fora dos
limites de seu país
de origem.
13
Essas definições dos autores trazem alguns pontos importantes relacionados

à internacionalização. O primeiro é que internacionalização se trata de um proces-
so, não é algo que acontece espontânea e rapidamente. O segundo ponto é que
o foco desse processo é a saída ou a expansão da empresa para um mercado di-
ferente do seu mercado de origem. A terceira é que internacionalização envolve o
desenvolvimento de relacionamentos em possíveis novos mercados da empresa.
Exploraremos mais cada um desses pontos.
Entender a internacionalização como um processo é algo muito importante

para gestores de empresas que desejam vender pelo mundo. Ao tratar o tema de
maneira pontual e corrida, é provável que etapas importantes, como pesquisa de
mercado e entendimento cultural sejam puladas, desfavorecendo o produto ou
serviço a ser comercializado.
É importante tratar a internacionalização como um processo até como meio

de segurança e administração de risco do negócio. Ao se respeitar os passos e o
tempo para se atingir um nível de excelência de exportação e vendas, uma orga-
nização corre menos riscos desnecessários e acaba adquirindo um conhecimento
maior do mercado consumidor que está deseja explorar.
Internacionalização trata-se de um processo. Sendo assim, é

importante para um gestor entender os passos que envolvem esse
procedimento.
Todo processo envolve passos e não é diferente com a internacionalização.

Valverde (2017) descreve um processo de cinco passos pelo qual a grande maio-
ria dos casos de internacionalização ocorrem. De acordo com o autor, salvo casos
excepcionais de aproveitamento de novas tecnologias ou de lançamentos a nível
mundial de novos produtos ou serviços, as empresas passam pelo processo de
expansão internacional.
De uma maneira geral, o processo descrito por Valverde entende que uma or-
ganização que decide racionalmente internacionalizar seu negócio comprometerá
seus recursos para conseguir esse objetivo à medida que o seu conhecimento so-
bre o mercado-alvo internacional aumenta. Portanto, como veremos mais à frente
neste material, há uma relação íntima entre internacionalização e informação.
14
À medida que essa informação é mais completa e mais segura, a empresa

avança no modelo proposto, cada vez mais investindo recursos nas atividades
em território estrangeiro. Como pode ser visto na figura a seguir, traduzidas do li-
vro intitulado Marketing internacional de Valverde, cada uma das etapas demanda
mais recursos, pessoas e investimentos para serem atingidos.
FIGURA 3 – PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO
FONTE: Valverde (2017, p. 17)
A primeira etapa, denominada exportação passiva, envolve as empresas

que limitam suas relações com mercados internacionais a atender pedidos que
chegam esporadicamente, de clientes isolados, porém de fora do seu mercado de
origem. Essa etapa chama-se passiva exatamente por conta deste ponto: a inicia-
tiva parte do cliente e não da empresa.
Imagine que você possui uma empresa de bonecos de feltro da cultura pop
para crianças de 3 a 8 anos. Sua empresa atua nacionalmente, entregando por
meio de uma empresa de transportes para o Brasil inteiro. Porém, chega no seu
e-mail uma mensagem de um potencial consumidor da Argentina querendo comprar
os seus produtos. Você deixa de vender por não estar ainda internacionalizado?
Normalmente, a resposta será não. Afinal, trata-se de uma situação de pouco

risco, com o pagamento adiantado. O que pode ocorrer são problemas no trans-
porte, mas com uma chance muito pequena de real ocorrência. Assim, pode-se
dizer que a sua empresa, após atender e enviar o produto ao cliente, encontra-se
no primeiro passo do processo de internacionalização.
Nesse nível, não há investimentos no mercado estrangeiro, como propagan-

da, compra de maquinário etc. Assim, o risco para o negócio é praticamente nulo
e não há um objetivo de adquirir um papel mais relevante no cenário internacional.
15
Uma organização pode manter-se na etapa de exportação passiva

Uma vez que uma
organização decide por toda a sua existência, mas, caso seus gestores optem por firmar-se
atuar ativamente mais nos mercados estrangeiros, ela deve passar ao próximo passo, cha-
em determinado mado exportação experimental.
mercado
estrangeiro, ela Uma vez que uma organização decide atuar ativamente em de-
passa da fase
terminado mercado estrangeiro, ela passa da fase passiva para a fase
passiva para a fase
experimental. experimental.
De acordo com Valberde (2017), a exportação experimental é a primeira

em que a empresa dá relevância real à importância dos mercados externos no
seu processo de comercialização de produtos ou serviços. Enquanto na fase pas-
siva a empresa não investia em questões como um melhor entendimento do novo
mercado-alvo ou possíveis adaptações do produto ou serviço aos novos consumi-
dores, na fase de exportação experimental investimentos são feitos para se anali-
sar esses tipos de questões. Nessa etapa começa-se a manter contato direto com
empresas de importação local, empresas de transporte e todo tipo de acordo co-
mercial necessário para que os produtos possam ser vendidos no novo mercado.
Uma importante característica da exportação experimental é que ela se man-

tém em mercados exteriores que ainda mantém uma relação mais próxima com o
mercado de origem, sendo essa relação geográfica ou cultural. É o caso da nossa
empresa que venderá para a Argentina: vimos que temos possíveis clientes na
fase passiva e temos uma aproximação geográfica.
Nesse passo, portanto, entraremos em contato com possíveis parceiros co-

merciais – possivelmente importadoras – e começar também a entender o consumi-
dor argentino, para saber se nossos produtos de hoje atendem as suas demandas.
Dada a proximidade geográfica, social e econômica do novo mercado, estamos ain-
da com riscos reduzidos, apesar do maior investimento na internacionalização.
À medida que o investimento e a participação no novo mercado aumentam,

a empresa passa da exportação experimental para a exportação regular. Aqui,
o conhecimento sobre o mercado-alvo já é alto e a empresa passa a desenvolver
sua experiência para tomar controle dos processos operacionais que acontecem
no país.
Em outras palavras, digamos que na segunda fase, a nossa empresa de bo-

necos de feltro contratou uma importadora argentina para facilitar a venda dos
produtos. Ao planejar passar ao terceiro passo, nossa empresa procuraria tomar
parte ativa da importação dos nossos produtos, estabelecendo canais de distribui-
ção próprios ou tomar cargo da contratação de transportadoras.
16
Desta maneira, estamos cada vez mais envolvidos no mercado externo,

consciente das possibilidades de crescimento e também mais informado do mer-
cado local. Os investimentos no mercado estrangeiro já são substanciais e os ris-
cos maiores, porém a possibilidade de lucratividade também é praticamente certa,
em caso de pesquisas de mercado feitas da maneira correta.
Porém, não paramos por aí. Imagine o sucesso que nossa empresa fez na
Argentina, estamos transportando e vendendo produtos de acordo com nossas
metas e objetivos. Desta maneira, podemos pensar em estabelecer pontos de
venda no mercado externo. Desta maneira, buscamos consolidar-nos mais e mais
no mercado. Desta maneira, estamos na quarta fase da internacionalização, de-
nominada filiais no estrangeiro. Nessa etapa, muitos recursos financeiros, hu-
manos e materiais são investidos, aumentando assim o risco de atuação. Porém,
a empresa conta com um maior controle sobre todo o processo de comerciali-
zação de seus produtos no país estrangeiro, conseguindo tomar decisões mais
assertivas com relação a vendas e marketing.
Por ser uma etapa de grande investimento, pequenas e médias empresas

não costumam se aventurar até essa etapa. Porém, em caso de tentativa e suces-
so, é uma forma relevante de firmar-se como uma grande organização, expoente
no seu mercado.
Por fim, temos a quinta etapa do nosso processo de internacionalização, de-

nominada centros de produção externos. Aqui, toda a produção é instalada no
país estrangeiro, buscando uma produção e distribuição mais eficiente, reduzindo
custos de comercialização desde a central de origem. É o caso, por exemplo, de
grandes montadoras de veículos que abrem fábricas em países diferentes do seu
país de origem. A General Motors, por exemplo, é uma empresa norte-americana
com fábricas, entre outros países, no Brasil, mais especificamente Gravataí-RS.
No caso da empresa, além de servir ao mercado brasileiro, a fábrica atua estrate-
gicamente na exportação para nossos vizinhos Argentina, Uruguai, entre outros.
Toda e qualquer empresa que já se relacionou com mercados externos pode

ser classificada dentro das etapas definidas por Valverde (2017) em velocidades
diferentes a depender de uma série de fatores, tais como: investimento, oportu-
nidade, aversão ao risco, entre outros. A atividade de estudo a seguir serve para
você captar esse conhecimento na prática e observar as movimentações empre-
sariais ao longo do modelo proposto pelo autor.
17
1 O ano de 2021 começou agitado no parque industrial brasilei-

ro, com a Ford fechando fábricas e marcando o fim de uma era
no Brasil que durou aproximadamente um século. Com fábricas
abertas no país desde 1919, o fechamento das fábricas da em-
presa ainda trouxe o fechamento de 5.000 postos de trabalho.
Mesmo com o fechamento das fábricas, a Ford continuará ven-

dendo seus veículos no Brasil, porém em outro modelo de negó-
cio: trazendo os veículos da Argentina e do Uruguai para serem
vendidos em território brasileiro. Pode-se dizer, assim, que as ati-
vidades internacionais da empresa com o Brasil não se encerra-
ram, apesar do fechamento das fábricas.
Procure mais sobre o tema e depois responda: de acordo com as

etapas descritas anteriormente, em qual etapa estava a Ford no
cenário brasileiro? Com o fechamento das fábricas, houve uma
mudança? Para qual etapa?
O segundo ponto que exploraremos é o fato de a internacionalização ser um

processo de saída ou de expansão da empresa para um mercado diferente. Tal
movimento requer, variando em volume de etapa para etapa, investimentos finan-
ceiros e de recursos diversos, o que envolve um risco grande para o empreende-
dor ou para os gestores.
Por essa razão, torna-se importante entender as principais motivações para

a internacionalização. Já que um grande volume de dinheiro, tempo, esforço etc.
será investido nesse processo, é necessário entender o motivo para se entrar
nele. A primeira delas é a saturação do mercado de origem. Há a possibilidade
concreta de uma empresa, à medida que ela cresce no seu mercado de origem,
não consiga mais encontrar novos clientes e parceiros comerciais, pelo simples
fato de que não há mais possibilidade de expansão nesse mercado. A esse fenô-
meno, damos o nome de saturação de mercado.
A solução, portanto, para uma empresa que se encontra saturada no seu

mercado nacional é a internacionalização, em que procurará expandir suas ven-
das e atividades para um novo mercado, procurando novos clientes com quem
fazer negócios. Veja o caso das Havaianas no Brasil.
18
“Havaianas: com o mundo aos seus pés” é o artigo do site BH1

de marketing e tecnologia que explora o caso da internacionalização
das Havaianas, sandálias famosas por todo o mundo. Disponível em:
<https://bit.ly/3CLLTGn>.
Outra grande motivação para empresas procurarem a internacionalização é a

busca por mercados menos competitivos. As empresas buscam ativamente mer-
cados em que seus produtos estão em um estágio de expansão de mercado, com
poucos competidores ativos. Assim, havendo a demanda por determinado produto
comercializado, as empresas internacionalizam seus produtos e serviços para es-
tes locais.
Essa foi a principal motivação das empresas ao se internacionalizarem a

partir do fim da Guerra Fria, em 1989. Com a abertura dos mercados soviéticos
através da chamada Perestroika, diversas organizações ocidentais procuraram
adentrar o mercado do leste europeu. Como a competitividade era baixa naquele
momento, as empresas que conseguissem os acordos mais rápido estariam em
grande vantagem perto de suas concorrentes.
Mesmo em tempos modernos esse tipo de motivação ainda ocorre. É o caso

da Uber e sua chegada ao Brasil. Sendo a primeira empresa de transporte privado
de passageiros a lançar um app de fácil utilização, a empresa teve uma enorme
vantagem frente às demais que vieram posteriormente, pelo simples fato de ter
chegado a um mercado menos competitivo primeiro.
Outra grande motivação para a internacionalização de empresas, especial-

mente organizações de grande porte, é o aproveitamento de incentivos fiscais
e tributários dados por países que procuram parceiros comerciais. Redução de
tarifas de produção e de impostos de importação são dois exemplos possíveis de
ocorrer em negociações entre nações e empresas.
Aqui temos uma relação que deve ocorrer em mão-dupla: a organização re-
cebe incentivos fiscais, traz sua comercialização ou até sua produção para deter-
minado país e assim se compromete a gerar empregos, distribuição de renda e
aumento de comércio, fazendo a economia girar.
Por se tratar de acordos de grande proporção, essa motivação normalmente

é buscada por grandes organizações, que possuem o capital e o tamanho para de
fato gerar empregos e fazer a economia do novo país crescer.
19
Valverde (2017) apresenta ainda uma série de motivações mais específicas

para a internacionalização: acompanhamento da expansão internacional de um
cliente estratégico; tornar-se mais próximo dos centros de produção e extração
de matéria-prima necessária; como estratégia competitiva para a diversificação
de risco; como forma de estratégia competitiva para enfrentar competidores de
outros mercados; resposta à vocação internacional de pessoas que dirigem a em-
presa. Na figura a seguir é possível ver uma ilustração e um resumo das princi-
pais motivações para internacionalizar um negócio.
FIGURA 4 – RESUMO DAS PRINCIPAIS MOTIVAÇÕES PARA INTERNACIONALIZAÇÃO
FONTE: O autor
Por fim, o terceiro ponto das definições apresentadas por Harris e Wheeler
(2005) gira em torno de um ponto importante para a internacionalização, princi-
palmente, de pequenas e médias empresas: a importância dos relacionamentos
interpessoais.
Se grandes empresas possuem a capacidade de investimento para adentrar

mercados estrangeiros sem maiores problemas, contando, inclusive, com aportes
financeiros e subsídios tarifários, o mesmo não acontece com as pequenas e mé-
dias empresas. Dessa maneira, elas precisam de formas de encontrar mais segu-
rança para essa mudança e encontram isso nos seus networkings e capacidade
de negociação.
É o que mostram Levy, Mota e Wermelinger (2009) no texto intitulado O uso

de networks no processo de internacionalização: aplicação a pequenas e médias
empresas: ao entrevistar diversos empresários donos de pequenas e médias em-
presas, estes concordaram que o networking e os relacionamentos construídos
no mercado estrangeiro auxiliaram muito no processo de internacionalização.
20
A internacionalização é mais complexa e de maior risco para pequenas e

médias empresas, por isso elas buscam desenvolver networks, redes de conheci-
mento e seus relacionamentos interpessoais com pessoas localizadas no merca-
do-alvo estrangeiro.
Para essa pesquisa, os empresários entrevistados faziam parte das mais di-
versas áreas industriais (móveis, têxtil, mecânica, comunicação, entre outras) e
também faziam negócios com países distintos (países europeus, América Latina,
Estados Unidos, entre outros). Independentemente da origem, destino ou produto,
a resposta foi linear: conhecer pessoas que já estão inseridas no mercado-alvo
estrangeiro auxilia muito o processo de internacionalização.
Dentre as principais vantagens descritas pelos empresários do uso do ne-

tworking e de redes de conhecimento para a internacionalização, destacam-se:
troca de informações sobre o mercado-alvo; melhoria de qualidade do atendimen-
to a clientes; padronização de produtos; geração de novas oportunidades de ne-
gócio; entre outras.
Ficou curioso com o papel do networking e das relações inter-

pessoais na internacionalização? Leia o texto de Levy, Mota e Wer-
melinger (2009) na íntegra. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/
diversos/down_zips/45/ESO3096.pdf>.
Em resumo, o que podemos concluir é que a internacionalização é um pro-

cesso que demanda recursos e tempo. Para que seja feita de maneira bem-suce-
dida, um entendimento completo do mercado-alvo é necessário, assim como um
grande conhecimento das regras, leis e cultura locais.
Vimos que a internacionalização pode ter grande valor estratégico para uma
empresa, seja para procurar mercados mais lucrativos ou até para encarar seus
competidores no “território deles”. Por isso, entender o máximo possível sobre
essa estratégia e os pontos cruciais envolvidos no processo é de suma importân-
cia para gestores e empreendedores.
Quando falamos em entender melhor um mercado, é imprescindível falar so-

bre marketing, especificamente marketing estratégico organizacional. Através das
atividades e ferramentas do marketing, é possível estudar melhor o mercado e
assim atuar com mais segurança em outros países. Sendo assim, faremos uma
retomada de conceitos ligados ao marketing estratégico no tópico a seguir.
21
3 MARKETING ESTRATÉGICO E
A área de marketing mudou muito de papel ao longo da evolução da admi-
nistração de empresas como ciência. Se antes marketing significava apenas um
acessório da área de comunicação, atualmente, ele é tido como uma das áreas de
maior relevância das empresas, sendo responsável por toda comunicação com os
clientes da empresa, sendo eles potenciais ou atuais, em fase de compra ou em
pós-venda.
Desta maneira, o marketing deixou de ser apenas a forma como a empresa

se comunica para passar a tratar de toda a forma de relacionamento entre em-
presas e sociedade. Englobando questões como pesquisa de mercado, posicio-
namento, branding, entre outros, o marketing tornou-se o que conhecemos hoje
como uma das principais áreas dentro de uma empresa.
O marketing não pode ser confundido com publicidade e propaganda. Marke-

ting leva em conta todo o relacionamento de uma empresa ou marca com a socie-
dade e utiliza a publicidade para levar mensagens ao seu público-alvo.
É natural pensar que, com o crescimento da área e da importância do marke-

ting dentro das empresas, houvesse uma divisão de tarefas em nível hierárqui-
co. Desta maneira, estudiosos e gestores definiram três níveis para o marketing:
estratégico, tático e operacional. Esta é a mesma divisão usada geralmente por
organizações para o desenho geral da empresa. Vamos rever a definição de cada
um destes pontos agora, aplicando-os ao marketing.
FIGURA 5 – OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DE UMA EMPRESA QUE

SÃO TAMBÉM APLICADOS DENTRO DO MARKETING
FONTE: <https://www.dinamicaej.com.br/a-importancia-do-pla-
nejamento-estrategico/>. Acesso em: 21 jun. 2021.
22
Faremos essa análise de cima para baixo na pirâmide, analisando primeira-

mente o nível estratégico. Esse nível traz as diretrizes e ações de toda a organiza-
ção. Aqui, os gestores responsáveis definem missão; visão e valores da empresa;
e objetivos de longo prazo. A ideia é que a orientação estratégica seja abrangente
para todas as ações da empresa e se desdobre posteriormente em níveis hierár-
quicos menores.
Para que o entendimento hierárquico do marketing fique mais

fácil, pesquise e relembre os níveis hierárquicos organizacionais. Ao
entender melhor os níveis estratégico, tático e operacional, será mais
fácil entender a divisão dentro do marketing.
Para a área de marketing, funciona da mesma forma: o marketing estratégico

é responsável pelas decisões e definições de longo prazo que serão diretrizes
para as atividades de marketing de níveis mais baixos na cadeia hierárquica. Ali-
nhado com os objetivos centrais da empresa, o marketing estratégico é responsá-
vel por ações específicas do marketing da empresa, definindo as diretrizes merca-
dológicas para o sucesso da empresa.
Nas palavras de Kotler e Keller (2006), o nível estratégico é responsável pelo

planejamento das ações corporativas, envolvendo os planejamentos de corpora-
ção, de divisão, de negócios e de produto. Assim, o nível estratégico é responsá-
vel pelo direcionamento que toda a empresa dará para suas atividades.
Uma vez definidas as diretrizes, missão e valores da empresa no âmbito do

marketing, todas estas questões são transmitidas ao marketing tático. Aqui, a área
de marketing é dividida, e essa divisão ocorre de maneiras diferentes de empresa
para empresa. Criação e desenvolvimento de website, gestão de mídias sociais
e atendimento pós-venda são algumas das possíveis subáreas do marketing que
podem existir dentro de uma organização.
A ideia aqui é que, uma vez definidas as diretrizes principais pelo marketing
estratégico, o marketing tático defina o papel de cada área no atingimento deste
objetivo e assim comece a transformar objetivos mais gerais em objetivos especí-
ficos, voltados para cada área. Não se preocupe, veremos a seguir um estudo de
caso breve para praticar esses conceitos em prática.
23
Uma vez que a missão está dividida em setores, chega o momento da defini-
ção de tarefas, atividades e responsabilidades de cada cargo para o atingimento
dos objetivos propostos. Assim, chegamos ao nível operacional do marketing. Em
poucas palavras, o marketing operacional é o responsável pelas atividades do dia
a dia de uma organização.
Criar a identidade visual de uma marca, programar o site de vendas, realizar

o atendimento on-line dos consumidores e imprimir um banner de propaganda
são exemplos de atividades operacionais ligadas ao marketing. Desta maneira, é
possível ver que, ao passo que os níveis estratégico e tático possuem diretrizes
mais abstratas e a longo prazo, o nível operacional preocupa-se em transformar
estes objetivos em atividades e resultados no curto prazo. Na figura a seguir estão
resumidas as definições de marketing estratégico, tático e operacional, mostrando
suas principais definições e tarefas dentro de uma organização.
FIGURA 6 – OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO MARKETING
FONTE: O autor
Para que esses níveis fiquem mais fáceis de serem entendidos, vamos pas-
sar por um exemplo mais concreto. Imagine que a empresa Havaianas possua
um objetivo estratégico de começar a vender seus produtos em todos os países
da América Latina no prazo de um ano. Esse objetivo nada mais é do que um
24
objetivo estratégico da empresa. Os profissionais de marketing devem, portan-

to, traduzir esse objetivo para a área. O marketing estratégico o receberá e o
transformará em um objetivo mais mercadológico, voltado para consumidores e
vendas. Podemos traçar o objetivo de marketing estratégico em algo como: forta-
lecer o conhecimento da empresa dos novos mercados a serem atingidos e
criar laços primários com os possíveis novos consumidores. Dentro do prazo
de um ano, portanto, a equipe de marketing terá esse objetivo como foco central.
Para atingi-lo, as diversas áreas de marketing o decomporão em metas de médio
prazo, divididas para cada função.
Dentro do objetivo de fortalecer o conhecimento da empresa em relação aos

novos mercados-alvo, é necessária uma pesquisa de mercado para entender as
preferências, atitudes e comportamentos dos consumidores nesses novos países.
Assim, a equipe de pesquisa e inteligência de mercado tem um objetivo específi-
co: realizar uma pesquisa de mercado nos países em que comercializaremos.
Já para a criação de laços primários com os possíveis novos consumidores,

podemos criar objetivos para o website da empresa, para a equipe de redes so-
ciais e para a equipe de atendimento ao cliente. A equipe de website terá como
objetivo adaptar nosso site para a língua espanhola, já que na América Latina
fala-se majoritariamente espanhol; a equipe de redes sociais terá o objetivo de
criar conteúdos para redes sociais que deixem os seguidores atentos aos novos
mercados em que encontrarão nossos produtos; e a equipe de atendimento terá
como objetivo capacitar nossos atendentes na língua espanhola.
A partir destes direcionamentos táticos, podemos traçar todas as atividades

que serão necessárias para que a equipe de marketing atinja seus objetivos, ou
seja, conseguimos passar ao nível operacional as atividades necessárias. Para
realizar uma pesquisa de mercado nos países em que comercializaremos, por
exemplo, será necessário criar a pesquisa, definir métodos de coleta e análise de
dados etc. Na figura a seguir está resumido o “efeito cascata” desses objetivos,
desde o nível estratégico até o nível operacional.
25
FIGURA 7 – RESUMO DOS OBJETIVOS TRAÇADOS PARA A

EQUIPE DE MARKETING, DIVIDIDOS NOS TRÊS NÍVEIS
FONTE: O autor
Dois pontos devem ser ressaltados aqui: o primeiro é que, apesar do nosso
exemplo ter sido feito com apenas três áreas no nível tático e uma ou duas ativi-
dades relacionadas à nível operacional, na prática esse tipo de desenho é muito
maior, envolvendo mais áreas e uma quantidade grande de atividades; o segundo
ponto está descrito no Leo a seguir.
Vimos que o marketing pode ser dividido em três níveis: estraté-

gico, tático e operacional. Porém, essa divisão parece ser eficaz para
empresas de grande porte. O que você acha que pode ser extraído
de toda esta explicação para empresas de pequeno e médio porte?
É importante salientar que estamos apresentando níveis de objetivos e ati-

vidades aqui, e que não necessariamente se traduzem a uma pessoa ou uma
equipe para cada atividade. Em empresas pequenas ou até para microempreen-
dedores este fluxo continua sendo válido, porém com uma ou poucas pessoas
fazendo parte dele.
26
Toda empresa precisa de marketing para sobreviver no mercado altamen-

te competitivo que vivemos. Assim, seja uma empresa individual ou uma grande
multinacional, é importante o entendimento deste fluxo de criação de objetivos de
marketing. No caso dele não ser respeitado, as atividades de marketing, como
postagens em mídias sociais, impressão de panfletos etc. podem não ajudar a
atingir o objetivo da empresa.
Portanto, para pequenas e médias empresas, o fluxo de criação de objetivos

e atividades apresentado ainda é extremamente valioso, ainda que seja apenas
uma pessoa a responsável por toda a cadeia hierárquica de marketing. Com a
criação deste fluxo, é possível um melhor direcionamento das atividades, tornan-
do a empresa mais eficaz e mais competitiva.
O fluxo de criação de objetivos e atividades, do mais geral e de longo prazo

para a atividade mais específica e de curto prazo, deve ser respeitado por qual-
quer organização, independentemente do tamanho ou do número de funcionários.
Entender os níveis do marketing e a importância de cada um para uma estru-

turação eficaz de uma organização é de grande importância para entender o con-
ceito de marketing internacional. Sendo o marketing responsável pelo relacio-
namento entre uma organização e o ambiente externo como um todo, o processo
de internacionalização está intimamente ligado às ações de marketing. Por isso,
estudiosos da área criaram o termo marketing internacional.
Para Valverde (2017, p. 14), o marketing internacional pode ser definido como
“o conjunto de estratégias e ações de marketing dirigidas especificamente para a
comercialização de bens e serviços em mercados internacionais, aproveitando as
vantagens associadas a crescente globalização dos mercados”.
Desta maneira, tanto o nível estratégico do marketing quanto os níveis tático

e operacional estão presentes no processo de internacionalização. É importante
salientar que, a depender dos objetivos da empresa, seja necessária a divisão da
equipe de marketing de maneira diferente, a fim de delimitar as atividades de in-
ternacionalização para uma equipe e as demais atividades para outra.
Em termos práticos, as atividades não mudam de maneira substancial entre

as atividades de marketing local ou marketing internacional. Como defende Val-
verde (2017), atividades operacionais são bem semelhantes entre os tipos. Por
exemplo: a criação de um website ou a criação de um post são atividades que
demandam o mesmo esforço e os mesmos recursos, sejam elas para o mercado
local ou para um novo mercado internacional.
A grande diferença entre o marketing internacional e o marketing local resi-

de no nível estratégico. A criação de objetivos, metas e estratégias para a inter-
nacionalização são de grande responsabilidade e podem definir o sucesso ou o
27
fracasso de um empreendimento internacional. Em outras palavras, a criação de

objetivos estratégicos para novos mercados pode ser um grande desafio, dada a
incerteza e a falta de informações deste novo mercado.
Para defender essa visão, Valverde (2017) mostra a complexidade da cons-

trução de estratégias de marketing com base em dois pontos:
• A distância física entre o centro de produção e o consumidor final:

salvo casos de a empresa já possuir centros de produção no país es-
trangeiro (fase de centros de produção externo, lembra?), esta distância
condiciona a tomada de decisão de marketing, podendo influenciar em
entregas e consequentemente na satisfação dos consumidores.
• A distância psicológica entre os agentes diferentes que participam
do processo de comercialização: versaremos mais sobre distância psi-
cológica no capítulo seguinte, mas basta entendermos aqui que povos
e países diferentes possuem preferências e crenças diferentes, o que
torna a criação de objetivos de marketing mais desafiadora.
Tanto a distância física quanto a distância psicológica influenciam de maneira

determinante o desenho de estratégias de marketing em uma organização. Por
consequência, todo o processo organizacional de internacionalização torna-se
mais complexo por estes fatores. Podemos atestar essa questão na atividade de
estudo a seguir.
1 Vamos tratar de analisar um caso de fracasso em internacionali-

zação. No ano de 2000, a empresa Habib’s inaugurou sua primei-
ra unidade fora do Brasil, na Cidade do México, capital do país
com mesmo nome. Utilizando a estratégia de franquias, a empre-
sa acreditou que teria sucesso no México tanto pela qualidade
do produto, quanto pela capacidade dela de comprar insumos e
produzir seus produtos no próprio país destino.
O que ocorreu, na verdade, foi outro problema: a aceitação do
mercado. Como o produto principal da franquia são esfihas e ele
não era conhecido pelo público mexicano, os consumidores pre-
feriam não se alimentar no restaurante, dando preferência a ou-
tros restaurantes.
Dado o caso exposto, qual dos desafios para a internacionali-
zação não foi levado em consideração pelos responsáveis pela
aventura internacional do Habib’s? O que poderia ter sido feito
para evitar este insucesso?
28
O caso de internacionalização do Habib’s ilustrado na atividade de estudo

mostra a importância do relacionamento entre a estratégia de internacionalização
e o marketing estratégico das organizações. Como o marketing e suas atividades
trazem um conhecimento melhor dos mercados consumidores do exterior, esta
área possibilita uma maior chance de sucesso no processo de internacionalização
de empresas. Inevitavelmente, marketing e internacionalização andam lado a lado
para o sucesso.
Gostou de ler sobre o caso do Habib’s? Veja o artigo de Thiago,

Kubo e Castro (2020) para conhecer mais casos de fracassos inter-
nacionais, disponível em: <https://bit.ly/3fWIVES>.
Para facilitar o entendimento da relação entre marketing e internacionaliza-

ção, Keegan (1997) criou um modelo explicativo, definindo a atuação estratégica
da empresa e a estratégia de marketing com base na orientação que a empresa
deseja seguir. No quadro a seguir são ilustrados os cinco tipos de orientação de-
finidos pelo autor.
QUADRO 1 – QUADRO RESUMO DOS TIPOS DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL E DE MARKETING PARA INTERNACIONALIZAÇÃO
Estratégia de
Orientação Empresa Enfoque Estratégia
marketing
Nacional Nacional Mercado nacional Nacional Nacional
Extensão das
Referência no
Etnocêntrica Internacional Internacional decisões estratégicas
mercado nacional
nacionais
Adaptação às
Policêntrica Multinacional Cada país é único Multidoméstica características de
cada território
Zonas com Identificação de
Multidoméstica em
Regiocêntrica Multinacional características zonas homogêneas e
cada zona ou região
comuns adaptação
Extensão, adaptação
O mundo é um e criação de novas
Geocêntrica Global Global
mercado único propostas para o
mercado global
FONTE: Keegan (1997, p. 125)
29
O primeiro nível, nacional, trata da perspectiva das organizações que concen-

tram seus objetivos e decisões em se fortalecer no mercado nacional de origem.
Assim, tanto as estratégias empresariais gerais e as de marketing estão voltadas
para o seu próprio mercado, não havendo um esforço para internacionalização.
Pense no sistema criado por Keegan (1997) e responda à se-

guinte pergunta: uma empresa “abandona” um nível de orientação
para ingressar em outro ou estes níveis são incrementais? Em outras
palavras: para você, uma empresa que deseja alcançar o nível etno-
cêntrico deve abandonar as estratégias de nível nacional?
Começamos versar sobre internacionalização e estratégias voltadas para ou-

tros mercados no segundo nível, denominado etnocêntrico. Aqui, a estratégia de
marketing internacional nada mais é do que uma extensão da estratégia nacional,
com foco ainda grande no mercado nacional. Podemos usar como exemplo a ati-
vidade de estudo sobre o Habib’s, que levou à expertise que tinha no Brasil para
o México.
As estratégias de marketing especificas para cada mercado começam a ser

desenvolvidas na terceira fase, a policêntrica. Aqui, as organizações já enten-
dem o potencial de crescimento nos mercados internacionais que a sua empresa
possui, e, portanto, criam estratégias de marketing adaptadas para cada território
ou país para o qual deseja internacionalizar seus produtos e serviços.
Neste nível a empresa também começa a dar grande importância para iden-
tificar e aproveitar diferenças culturais, políticas, físicas, econômicas e sociais de
cada mercado. A fim de traçar as melhores estratégias de marketing para cada
mercado, é necessário o entendimento profundo de cada um deles, demandando
assim pesquisas de mercado.
À medida que a empresa expande suas ações para diversos países e au-
menta o seu nível de conhecimento sobre as diferenças descritas acima, ela co-
meça a perceber similaridades entre diversos países. Essas similaridades podem
ser geográficas, de crenças, de preferências, entre outras. Com esse conheci-
mento, a empresa pode criar regiões de atendimento internacional e assim alcan-
çar o nível chamado regiocêntrico.
30
No ponto de vista do marketing, essa criação e regiões ou zonas homogê-

neas trazem a necessidade de criação de estratégias adaptadas para cada uma
destas regiões. Vale ressaltar aqui que, apesar de geralmente essas divisões se-
rem realizadas com bases geográficas, outros fatores podem servir de critério.
Em um exemplo hipotético, uma organização que comercializa

produtos religiosos católicos mundo afora pode dividir seus merca-
dos não geograficamente, mas sim em porcentagem da população
católica no país. Dessa maneira, teríamos um grupo com países
como Argentina, Portugal e Filipinas (mais de 80% de católicos), um
grupo com Brasil, Bélgica e Cabo Verde (de 60% a 80% de católicos
na população), e mais um com Uruguai, Reino Unido e Ruanda (me-
nos de 60% de católicos). Dessa maneira, as regiões criadas não se
assemelham em nada geograficamente.
A curiosidade apresentada no Leo mostra como não necessariamente a

separação de regiões por geografia é a melhor possível. Do ponto de vista do
marketing, estratégias diferentes poderiam ser desenhadas para países no pri-
meiro grupo (Argentina, Portugal e Filipinas), ao passo que outras estratégias se-
riam desenhadas para os outros grupos. Porém, este não é o caso de empresas
que estão no último nível de orientação de estratégias.
No nível geocêntrico, temos o ponto em que a empresa desenvolve suas

estratégias de marketing numa perspectiva global, levando em consideração um
processo padronizado de atividades, que por sua vez cria um sistema integrado
de decisões, independente de país, cultura ou diferenças entre países.
Em um mundo cada vez mais globalizado, estamos vendo cada vez mais o
atingimento do nível geocêntrico por várias empresas. É o caso, por exemplo, do
Instagram, rede social mundialmente utilizada para o compartilhamento de fotos e
dos nossos momentos de lazer. O Instagram, empresa do grupo Facebook, pos-
sui uma estratégia única para o mercado global, não se diferenciando especifica-
mente para nenhuma região do planeta. Em qualquer país livre, você pode baixar
o aplicativo no seu celular e terá as mesmas funcionalidades.
A ideia de que as diferenças existentes entre mercados nacionais distintos

estão sendo superadas e as semelhanças são cada vez mais evidentes, graças
31
ao processo de globalização. Assim, cada vez mais, o mundo se torna um lugar

mais homogêneo, o que possibilita as empresas adotarem estratégias globais,
também homogêneas, para o mundo todo.
Esse modelo criado por Keegan (1997) nos auxilia a entender melhor o pos-
sível crescimento de uma empresa com relação ao seu nível de internacionaliza-
ção, mas seu principal objetivo é conectar os tipos de estratégias empresariais
com as estratégias de marketing, criando assim, dentro da empresa, a ideia de
marketing internacional.
Desta maneira, as estratégias de marketing devem estar alinhadas com a es-

tratégia da empresa como um todo, a fim de tornar qualquer processo de interna-
cionalização mais eficaz, sem desperdício de recursos ou retrabalho. Aplicaremos
na prática o modelo apresentado com uma breve atividade de estudo.
1 A reportagem da gazeta do povo sobre a empresa MadeiraMa-

deira, feita em janeiro de 2021, toca em diversos pontos do cres-
cimento da empresa ao longo dos anos e planos para o futuro.
Na pergunta da jornalista Maria Clara Dias para os criadores da
empresa “A MadeiraMadeira tem planos de internacionalização
também?”, a resposta foi a seguinte:
“Internacionalização não está nos nossos planos ainda. Sabemos
que o Brasil ainda nos dá muita possibilidade de crescer e pre-
ferimos investir aqui para criar essa experiência única no nosso
segmento por aqui. No futuro, é uma chance.”
Leia mais em: <https://www.gazetadopovo.com.br/gazz-conecta/
como-a-madeiramadeira-pretende-ganhar-o-mercado-brasileiro-
-em-2021/>.
Pensando no modelo de Keegan (1997) apresentado e na res-
posta dada, em qual nível de estratégia de internacionalização
estava a empresa MadeiraMadeira em janeiro de 2021?
a) ( ) Nacional.
b) ( ) Etnocêntrica.
c) ( ) Policêntrica.
d) ( ) Regiocêntrica.
e) ( ) Geocêntrica.
32
Marketing e internacionalização são duas áreas de gestão que andam lado

a lado e a definição de estratégias bem feita a nível organizacional traz grande
chance de sucesso em uma estratégia de marketing internacional. Esperamos
que essa relação e a importância desses pontos tenham ficado claras para você.
Com o objetivo de deixar os pontos estudados até aqui ainda mais claros,
na próxima seção do capítulo descreveremos aplicações práticas dos modelos
apresentados, através da análise de estudos de caso de marketing internacional
e internacionalização.
4 INTERNACIONALIZAÇÃO E
MARKETING INTERNACIONAL:
ESTUDOS DE CASO
Para verificar o efeito da internacionalização nas estratégias de marketing,
observaremos neste subtópico alguns estudos de caso e aplicaremos as teorias
vistas até aqui nos casos das empresas. Começaremos com o caso da Osklen,
empresa brasileira do ramo da moda. Uma análise mais minuciosa do caso pode
ser vista no trabalho de Mansur, Rocha e Pacheco (2011).
4.1 OSKLEN: INTERNACIONALIZANDO

A MODA NACIONAL
A primeira empresa que analisaremos é a Osklen. Ela é brasileira e foi criada
no estado do Rio de Janeiro. O seu processo de crescimento é curioso por se tra-
tar de uma empresa que reformulou seu rol de produtos, como veremos a seguir.
• Contextualização
Curiosamente, a marca Osklen foi criada já pensando no mercado interna-

cional. Afinal, ela iniciou suas atividades no começo dos anos 90 comercializando
casacos de neve na cidade de Búzios, no litoral do Rio de Janeiro. A ideia, claro,
não era vender os casacos de neve para cariocas, mas sim aproveitar o público
estrangeiro que visitava a cidade de Búzios e comprava os casacos para uso em
seus países de origem.
Apenas em 1996, cinco anos após a loja ser aberta, a Osklen decidiu repensar
seu mix de produtos, lançando assim bermudas de surf e outros produtos mais rela-
33
cionados ao seu mercado de origem. A partir dessa reformulação, a empresa tornou-

-se nacionalmente famosa e decidiu, em 2003, internacionalizar suas atividades.
Um destaque deve ser dado ao caso de internacionalização da Osklen: ao

passo que a marca se caracteriza por um posicionamento voltado à prática de surf
e um estilo de vida ligado ao esporte, o posicionamento no exterior é outro, sendo
apresentada como uma marca de luxo.
Outro ponto interessante do processo passado pela Osklen foi o investimento

estrangeiro. Veremos mais sobre estratégias de internacionalização no capítulo se-
guinte, porém, é importante salientar aqui que a Osklen teve seu processo de entrada
em mercados estrangeiros facilitado pela forma como foi feito: através de franquias.
Desta maneira, com o investimento vindo de Portugal, o processo de inter-

nacionalização torna-se menos arriscado para a própria Osklen, o que facilita de
uma maneira geral todas as atividades.
A escolha por Portugal foi feita com base na semelhança entre o público lusitano
e o público brasileiro. Questões culturais e linguísticas foram chave para que os in-
vestidores internacionais acreditassem no sucesso da marca brasileira em Portugal.
Diferente do processo de franquias em Portugal, a internacionalização da

marca para os Estados Unidos em 2007, mais especificamente Nova Iorque, foi
feita de maneira diferente: a própria empresa abriu a loja na cidade estaduniden-
se, deixando de lado o processo feito por franquias, por acreditar que a cidade
americana seria um ponto extremamente estratégico para o processo de cresci-
mento da marca.
FIGURA 8 – FRANQUIAS SÃO BOAS OPÇÕES DE FACILITAÇÃO

DE INTERNACIONALIZAÇÃO, JÁ QUE PARTE DO PROCESSO
PRODUTIVO FICA A CARGO DOS COMPRADORES
FONTE: <https://www.litmos.com/pt-BR/blog/articles/3-reasons-every-
-great-franchise-starts-culture-learning>. Acesso em: 21 jun. 2021.
34
O posicionamento da marca em Nova Iorque seguiu os modelos internacio-

nais da Osklen, vendida como uma marca de luxo. Isso pode ser visto pela loca-
lização da loja, no bairro do Soho, ao lado de lojas como Gucci e Channel. Em
2021, a Osklen conta com lojas nos Estados Unidos (Nova Iorque e Miami), Gré-
cia (Mykonos) e Uruguai (Punta del Este e Montevideo).
• Análise do processo de internacionalização
Antes de começarmos a levantar ponto a ponto relacionados ao processo

de internacionalização da Osklen, vale ressaltar que a empresa já foi pensada
inicialmente para atender ao mercado estrangeiro, porém dentro do Brasil. Desta
maneira, não podemos dizer que ela já nasceu internacional, afinal ela atendia
apenas no território nacional.
Outro ponto importante que vale a ressalva foi a reestruturação da marca,

passando a oferecer uma maior gama de produtos, expandindo de casacos de
neve para também vender peças de clima mais tropical. Tal estratégia pode ser
considerada de marketing, mas não de marketing internacional, visto que a marca
ainda não tinha passado a comercializar seus produtos fora do Brasil.
Com a chegada de investidores de fora o processo de internacionalização da

Osklen realmente começou. Como esse processo envolveu uma empresa media-
dora, que cuidava da venda de artigos da marca no mercado exterior por meio de
franquia, pode-se enquadrar a internacionalização da Osklen para Portugal em
2003, no modelo apresentado por Valverde (2017) (Figura 3) de nível de interna-
cionalização, como na fase de exportação experimental, na qual contamos com
parceiros para a exportação e internacionalização.
Ainda analisando a história da Osklen pelo modelo oferecido por Valverde

(2017), a expansão para Nova Iorque aconteceu de outra maneira, sendo a pró-
pria empresa responsável pela abertura da loja e pela comercialização. Assim,
podemos dizer que ela se instalou em Nova Iorque no nível de filiais no estran-
geiro do modelo. O caso da Osklen ilustra que o nível de internacionalização de
uma empresa pode ser diferente em diferentes mercados estrangeiros.
Uma mesma empresa pode ter níveis diferentes de internacionalização ao

mesmo tempo em diversos países. O melhor nível de internacionalização sempre
dependerá do contexto em que a empresa está inserida.
Outra análise interessante a ser feita no caso da Osklen é a das estratégias de

marketing utilizadas. No Brasil, a marca é tida como moda esportiva e de um estilo
de vida ligado à natureza e à prática de esportes. Porém, para o público do exterior,
a escolha de posicionamento foi diferente, portando-se como uma marca de luxo.
35
Esse direcionamento estratégico se traduziu em decisões de marketing,

como a escolha do ponto da loja em Nova Iorque e o tipo de produto comerciali-
zado mundo afora. Fica claro neste estudo de caso a importância da ligação entre
estratégias organizacionais e estratégias de marketing para que o processo de
internacionalização seja um sucesso.
A partir do modelo de Keegan (1997), podemos observar que as estratégias

de marketing utilizadas pela Osklen no exterior eram diferentes em relação às es-
tratégias usadas no mercado nacional. Desta maneira, podemos classificar a em-
presa com estratégias policêntricas. Tal classificação se justifica também pelo fato
de a forma de internacionalização ter sido diferente em Portugal (franquia, menor
distância psicológica, menor importância estratégica) e Nova Iorque (loja própria,
maior distância psicológica, maior importância estratégica).
Mais um ponto interessante do caso da Osklen envolve as motivações para a

internacionalização descritas por Valverde (2017) e que foram apresentadas nes-
se capítulo. No caso da internacionalização para Portugal, uma nova motivação,
que não pode ser enquadrada no modelo de Valverde, foi identificada: uma moti-
vação externa, promovida por investidores estrangeiros. No caso da internaciona-
lização de Nova Iorque, podemos inferir que a principal motivação era o aproveita-
mento de um novo mercado, o que pode envolver tanto a busca por um mercado
menos competitivo quanto a diversificação de risco.
No próximo estudo de caso, examinaremos a empresa Tigre, que atua no

ramo de construção, comercializando peças diversas.
4.2 TIGRE: UMA DAS MAIORES

INTERNACIONALIZAÇÕES DO BRASIL
Nosso segundo caso é sobre uma das empresas brasileiras de maior suces-
so no quesito internacionalização, a Tigre. Analisaremos seu histórico e, claro,
seu processo de expansão para o mercado estrangeiro em diversos países.
O relatório Trajetórias de Internacionalização das Empresas Brasileiras da

Fundação Dom Cabral traz um panorama das grandes empresas nacionais e suas
atuações no exterior. Dentre as maiores empresas em nível de mercado estran-
geiro do Brasil, destaca-se a empresa Tigre, do ramo de materiais de construção.
36
Quer saber mais sobre o relatório Trajetórias de Internacionali-

zação das Empresas Brasileiras da Fundação Dom Cabral? Acesse
em: <https://bit.ly/3fTyK45>
A Tigre atua desde 1941 no Brasil e teve a sua primeira experiência inter-
nacional no Paraguai, no ano de 1977. Nesse mesmo ano, a Tigre obteve sua
primeira subsidiária de vendas e sua primeira planta manufatureira fora do país.
Hoje, a Tigre está em diversos países, como Argentina, Bolívia, Chile, Colôm-
bia, Equador, EUA, Peru e Uruguai, com fabricação local em todos esses países.
No ramo de tubos, conexões e acessórios em PVC, a empresa é uma das maio-
res do mundo.
Um dos destaques nestes anos todos de internacionalização ocorreu em

2016. Com o crescimento da mexicana Amanco na América Latina, a principal
concorrente da Tigre no mercado de tubos e conexões, a empresa percebeu a
necessidade de dividir seus esforços de investimento entre o mercado nacional e
o internacional.
Dado também o contexto brasileiro de queda abrupta no ramo de constru-

ção civil a partir de 2015, a Tigre optou por reforçar os investimentos no merca-
do externo, aumentando sua participação em países da América Latina, atingindo
um nível inédito de crescimento de investimentos fora do país para o ramo de
construção, chegando o faturamento internacional a 30% do faturamento total da
empresa. Tal esforço fez com que a empresa se mantivesse estável durante um
período de queda no ramo de construções no Brasil e se mantivesse no topo do
marketshare global do mercado.
O processo de internacionalização que começou a ocorrer nos anos 70 pela

Tigre pode não ter sido devagar, mas foi sim planejado para o sucesso. De acordo
com o texto de Nunes e Oliveira (2012), os empresários responsáveis pela empre-
sa à época selecionaram os países da América do Sul principalmente por causa
da proximidade do Brasil.
Destaca-se que o processo de internacionalização da Tigre para diversos pa-

íses foi feito de maneira diferente, a depender do mercado concorrente de cada
um deles. Nos casos do Chile, da Argentina e da Bolívia, a Tigre se internacio-
nalizou comprando empresas locais, como a Plasmar (Bolívia) e a Santorelli (Ar-
37
gentina). Já nos Estados Unidos e no Equador, por exemplo, a Tigre inaugurou

primeiramente centros de distribuição e, posteriormente, unidades fabris.
Ainda de acordo com Nunes e Oliveira (2012), as principais motivações para

a internacionalização da Tigre foram a saturação do mercado brasileiro, no qual
teriam dificuldade de encontrar um novo público relevante para o aumento das
receitas, e também por pressão exercida pela concorrência, como o caso de 2016
com a Amanco. Além disso, de acordo com o texto, a internacionalização serviu
para que a Tigre não dependesse exclusivamente do mercado interno.
Outro ponto levantado pelo trabalho é a barreira cultural nos países destino.
Para um dos gestores da Tigre (entrevistado para o trabalho), a barreira cultu-
ral não se caracteriza como um problema, mas sim como uma oportunidade de
aprender como os negócios funcionam em países diferentes, entender essas dife-
renças e obter sucesso.
Finalizando, vale ressaltar também que o processo decisório e estratégico

da empresa tem como centro as atividades no Brasil. Apesar das fábricas serem
instaladas em solo estrangeiro, as diretrizes são as mesmas criadas para o mer-
cado nacional e replicadas nos diversos países nos quais a Tigre possui fábricas
e comercialização ativas.
Primeiramente, analisaremos o nível de internacionalização da Tigre de

acordo com o modelo de Valverde (2017), que está na Figura 3. Vamos deixar
para versar sobre compras de empresas estrangeiras no Capítulo 2 deste ma-
terial, mas podemos ver aqui que em diversos países a empresa possui fábricas
funcionando, enquanto em outros pela possui centros de distribuição, que atuam
como centros de vendas.
Assim, de acordo com o modelo, podemos dizer que a Tigre atua em nível de
filiais no estrangeiro em alguns países e, em outros, nos quais possui fábricas, já se
encontra no nível de centros de produção externos. Novamente, vemos uma empre-
sa com níveis de internacionalização diferentes a depender do país destino exami-
nado. Tal análise mostra que a Tigre está em nível avançado de internacionalização.
Pode-se ver no processo de internacionalização da Tigre que a estratégia es-

colhida não foi a de encurtar a distância psicológica, como no caso da Osklen com
Portugal, mas sim encurtar a distância geográfica. Desta maneira, a empresa expan-
diu para mercados mais próximos em uma primeira fase, como Paraguai, Argentina e
Chile, para então expandir a mercados mais distantes como os Estados Unidos.
38
FIGURA 9 – APESAR DA DISTÂNCIA PSICOLÓGICA E DAS DIFERENÇAS

CULTURAIS, MUITAS EMPRESAS BRASILEIRAS OPTAM POR INTERNACIONALIZAR
PRIMEIRO PARA A AMÉRICA LATINA, DADA A PROXIMIDADE GEOGRÁFICA
FONTE: <https://www.qs.com/how-are-international-offices-in-latin-america-de-
veloping-their-internationalization-strategies/>. Acesso em: 21 jun. 2021.
A escolha por países mais próximos geograficamente faz sentido quando fa-
lamos do outro tipo de estratégia adotada pela empresa. A Tigre optou por manter
as diretrizes estratégicas de suas novas fábricas e pontos de distribuição cen-
tradas no Brasil. Desta forma, as diretrizes eram passadas de forma mais rápida
para as filiais estrangeiras (vale lembrar que, no caso da expansão para o Para-
guai nos anos 70, por exemplo, não tínhamos internet para comunicação).
Desta maneira, de acordo com o modelo de Keegan (1997) apresentado aqui

neste capítulo, podemos afirmar que a Tigre se encontra no nível estratégico de
internacionalização etnocêntrico, no qual as decisões estratégicas da empresa e de
marketing são definidas no país de origem e replicadas para as filiais estrangeiras.
Por fim, analisaremos as motivações da Tigre para a internacionalização.

Independentemente do ano e do país de origem, o que fica claro é que as ex-
pansões para o mercado estrangeiro sempre tiveram um ponto em comum: a sa-
turação do mercado brasileiro. O maior investimento no ano de 2016, descrito
anteriormente, também teve como base a queda do mercado de construção civil
nacional, por exemplo.
39
Outro ponto importante foi a expansão da Amanco, sua principal concorrente

a nível de América Latina. Tal concorrência, que chegou a fazer frente com a Tigre
no mercado, fez com que os gestores da empresa investissem mais no mercado
da América Latina, para que a organização não perdesse mercado. Assim, outra
motivação identificada na internacionalização da Tigre e no seu fortalecimento em
mercados estrangeiros foi a forma de enfrentar a competição.
O caso da Tigre ilustra também uma falácia que ocorre quando falamos do
nível de internacionalização de empresas e o tipo de estratégia que ela opta. Ten-
demos a acreditar que quanto maior a empresa, mais perto do nível global ela se
encontra. Porém, como mostra o caso da Tigre, uma grande empresa presente
em diversos países, é possível que empresas gigantes ainda possuam as deci-
sões estratégicas fixas no país de origem.
Não há necessariamente uma vantagem ou uma desvantagem nessa opção.

O que ocorre é uma maior dependência das unidades internacionais em relação a
uma matriz no país de origem. É o mesmo caso, por exemplo, do McDonald’s, que
extrai suas diretrizes dos Estados Unidos para o resto do mundo. Ainda que cada
canto do mundo tenha peculiaridades, as estratégias empresariais e de marketing
são as mesmas ao redor do globo.
Para finalizar, observaremos mais um estudo de caso de internacionalização,

desta vez da empresa Havaianas.
4.3 HAVAIANAS:
REPOSICIONAMENTO E
Outra empresa de origem brasileira com grande impacto internacional é a
Havaianas, que é de vestuário. Sua capacidade de se reformular a partir dos anos
90 é tratada como um grande estudo de caso, inclusive para a nossa área de in-
ternacionalização de empresas, como apresentaremos a seguir.
É possível que todos os brasileiros conheçam a Havaianas. Presente em todos

os níveis sociais, a diversos preços e em todo tipo de loja (desde shoppings de luxo
até açougues), as sandálias da empresa são hoje um sinônimo de brasilidade.
Porém, nem sempre a empresa foi esse sucesso. Criada em 1962, ela ven-
40
deu o mesmo modelo de sandálias durante décadas. Com a queda brusca nas
vendas durante os anos 80, os gestores observaram a necessidade de mudança.
Com base em estudos de mercado diversos, em 1996, a empresa começou a co-
mercializar sandálias de cores diferentes, começando pelo modelo Top.
A partir daí, inúmeros tipos, cores, patrocínios, parcerias etc. foram fechados
e a empresa se tornou o que é hoje: a vendedora número 1 de sandálias no Bra-
sil, com lojas por todo o país. Porém, apenas o mercado nacional ficou pequeno
para a ambição das Havaianas.
Vale ressaltar que a empresa já tinha parcerias de exportação para a Améri-

ca Latina antes dos anos 90. Porém, com o salto de patamar a partir de 1996, a
empresa procurou novos mercados, a fim de aumentar ainda mais sua participa-
ção no nicho mundial de sandálias. Dessa forma, a empresa objetivou exportar
seus produtos para os Estados Unidos e para a União Europeia.
De acordo com o estudo de Mourad e Serralvo (2014), os motivos foram dife-

rentes para cada um desses mercados. Nos Estados Unidos, a principal motivação
era o nível de consumo dos norte-americanos; já a União Europeia foi escolhida
pela forte economia e por ter os países considerados referência no mundo da moda.
FIGURA 10 – PROPAGANDA DAS HAVAIANAS VEICULADA NA EU-

ROPA, MISTURANDO HISTÓRIA EUROPEIA E O PRODUTO
FONTE: <https://www.adsoftheworld.com/media/print/ha-
vaianas_statue_2>. Acesso em: 21 jun. 2021.
A empresa possuía um modelo linear de processo de internacionalização. Pri-

meiramente buscava parceiros comerciais para realizar as vendas, e, em caso de
41
sucesso no país, a empresa abriu a sua própria subsidiária para se aproximar ainda
mais do mercado e facilitar a relação entre a marca e seu novo público consumidor.
Analisando o processo de crescimento da marca no Brasil e nos outros pa-

íses, a empresa mostrou estratégias diferentes: no mercado internacional, prin-
cipalmente Estados Unidos e União Europeia, a marca internacionalizou-se com
um posicionamento superior, de qualidade e status. O público-alvo escolhido foi
o chamado topo da pirâmide. Tal posicionamento inicial foi muito diferente do po-
sicionamento inicial no mercado brasileiro, focado em pessoas de baixa renda
(MOURAD; SERRALVO, 2014).
Esse posicionamento diferente no começo se mantém: alguns produtos são

comercializados apenas no mercado exterior, como é o caso do Urbis Summer Mid,
tênis da marca e que é vendido nos Estados Unidos. Porém, nem tudo é diferente:
algumas estratégias de marketing da empresa no Brasil são feitas de maneira se-
melhante fora, como a utilização de celebridades nos materiais promocionais.
Quer saber mais sobre a história das Havaianas? O site da em-

presa possui uma apresentação interativa sobre o tema, acesse em:
<https://havaianas.com.br/history.html>.
Vale ressaltar que o processo de internacionalização da empresa não é algo

fácil. Como apresentado pela head de marketing e comunicação Mariana Rhor-
mens, “Antes de ir para o exterior, é preciso fazer um estudo profundo das ca-
racterísticas de cada mercado, o que envolve desde hábitos do consumidor até
legislação” (SBVC, 2019). Essa fala expõe a importância dada pela empresa ao
processo de comercialização com mercados estrangeiros.
Mantendo a ordem de análise dos outros casos, primeiramente analisaremos

o nível de internacionalização da empresa de acordo com o modelo de Valverde
(2017). Podemos dizer que as Havaianas adotaram um processo de internaciona-
lização que se inicia com a exportação regular, ainda com parceiros comerciais e,
em caso de sucesso, evolui para o nível de filiais no estrangeiro, com a criação de
lojas próprias.
42
Tal nível de internacionalização, além do volume de países que comerciali-

zam Havaianas, mostra que a empresa atingiu um grande nível de internacionali-
zação e relacionamento com mercados estrangeiros. Vale ressaltar que a empre-
sa não possui filiais fabris em outro país que não o Brasil, não alcançando assim o
nível de centros de produção externos.
Na análise de estratégias, podemos observar que a empresa não teve as

distâncias geográficas e psicológicas como fator imperativo durante sua expansão
nos anos 2000. Antes disso, no entanto, a empresa focava seus esforços inter-
nacionais na América Latina, respeitando assim uma menor distância geográfica.
Porém, com a expansão global, essas distâncias foram deixadas de lado e a con-
fiança no sucesso no mercado consumidor europeu e norte-americano funcionou.
Com relação a estratégias empresariais e de marketing, podemos afirmar

que o posicionamento diferenciado da empresa nos mercados estrangeiros cita-
dos indica uma atuação policêntrica, em que a estratégia é definida de acordo
com cada país ou região, de acordo com Keeger (1997). Na prática, já que o posi-
cionamento das Havaianas na Europa e nos Estados Unidos é de uma marca de
luxo, seus pontos de vendas, peças publicitárias e campanhas devem atingir este
público, ao passo que no Brasil estes esforços devem ser mais universais, para
todas as classes sociais.
As Havaianas possuem posicionamento diferente na Europa em relação ao

Brasil e isso faz com que as estratégias de marketing sejam diferentes nessas
duas regiões.
Com relação às motivações de internacionalização, pode-se dizer que a ex-

pansão e o reposicionamento de sucesso da empresa fizeram com que o merca-
do interno brasileiro ficasse pequeno, motivando assim as Havaianas a internacio-
nalizar-se em razão da saturação do mercado doméstico.
Podemos analisar o caso das Havaianas também em relação à motivação

em explorar mercados menos competitivos. No caso de sandálias de alta qualida-
de (e especificamente este produto), a entrada das Havaianas nos mercados de
fora pode ser considerada uma melhoria significativa para os mercados externos.
Esses foram os estudos de caso que separamos para você entender, através
de uma leitura mais prática, os diversos conceitos apresentados neste capítulo.
Faremos, a seguir, uma recapitulação do que estudamos.
43
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O grande objetivo neste capítulo era passar diversos conceitos importantes
sobre internacionalização de empresas e marketing estratégico, além de fechar
o entendimento desses conceitos com estudos de caso de empresas brasileiras
que passaram pelo processo de internacionalização.
Primeiro, traçamos uma contextualização sobre globalização e crescimento

de mercados, para então definirmos o que é internacionalização. Internacionaliza-
ção foi definida como o processo que uma organização passa a fim de comerciali-
zar seus produtos e serviços fora dos limites de seu país de origem.
Após definir o conceito, mostramos um modelo, criado por Valverde (2017),

para avaliar o nível de internacionalização em que uma empresa se encontra. Tal
modelo auxilia gestores a traçar possíveis novos objetivos para as organizações e
também a analisar a sua concorrência com relação ao seu nível de internacionali-
zação. Por fim, analisamos as principais razões pelas quais as empresas buscam
internacionalizar-se.
A partir do momento em que tivemos um entendimento maior do que é in-

ternacionalização, passamos a observar seu efeito no marketing estratégico das
empresas. Para tal, revisamos conceitos de níveis organizacionais, a fim de en-
tender como o marketing estratégico está relacionado com a internacionalização e
suas estratégias. Chegamos a um conceito denominado marketing internacional,
que são os esforços de marketing de uma empresa para relacionar-se com um
mercado externo.
A fim de fortalecer a relação entre estratégia empresarial e marketing estraté-

gico, apresentamos o modelo de Keegan (1997), que une esses dois conceitos em
um panorama de crescimento do papel internacional de uma organização. Com
os dois modelos em mãos (Valverde e Keegan), é possível realizar uma análise
minuciosa de processos de internacionalização de empresas. Esse foi o exercício
realizado na última parte deste capítulo. A fim de passar o conhecimento prática
sobre internacionalização e marketing estratégico internacional, três estudos de
caso foram realizados sobre empresas brasileiras. O primeiro foi o da empresa do
ramo da moda Osklen; o segundo da Tigre, uma das maiores empresas do mundo
no ramo de tubos e conexões de PVC; e, por fim, analisamos o processo de inter-
nacionalização das Havaianas.
Os estudos de caso são importantes para a absorção dos diversos conceitos

e teorias que foram apresentados anteriormente no capítulo. Desta maneira, pos-
sibilitamos a você se qualificar para analisar qualquer processo de internacionali-
44
zação no mundo, através de um prisma teórico e conseguir observar pontos que

podem ser aplicados na sua empresa, seja um empreendimento menor ou uma
grande multinacional.
No próximo capítulo, versaremos sobre pontos mais relacionados à interna-

cionalização; estratégias de internacionalização; modelos teóricos; e outros con-
ceitos importantes, tais como cultura, valores e crenças.
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a proposed definition. 2006. Disponível em: https://bit.ly/3fUeFL7. Acesso em: 16
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estudo de caso da Osklen. ANO. Disponível em: http://www.puc-rio.br/Pibic/
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MOURAD, A. I.; SERRALVO, F. A. Reposicionamento e internacionalização de

marcas: o caso das sandálias Havaianas. Pensamento e Realidade, São Paulo,
v. 29, n. 4, p. 3-21, 2014.
45
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Mundo Atual, Curitiba, v. 1, n. 13, p. 128-156, 2012.
SBVC. Por dentro da internacionalização das Havaianas. 2019. Disponível

em: http://sbvc.com.br/segredos-internacionalizacao-havaianas/. Acesso em: 16
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THIAGO, F.; KUBO, E. K. M.; CASTRO, D. G. Casos de insucesso em

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Internacionais, Bagé, v. 11, n. 21, p. 285-312, 2020.
VALVERDE, J. F. M. Marketing Internacional. Madri: Edicionas Paraninfo, SA.

2017.
46
C APÍTULO 2
O AMBIENTE ESTRATÉGICO
INTERNACIONAL
 Conhecer as estratégias de internacionalização, seus impactos, vantagens e

desvantagens.
 Entender a importância da cultura local, dos valores sociais e das crenças de
diferentes países para a internacionalização.
 Entender os temas contemporâneos relacionados ao marketing internacional.
 Definir estratégias de internacionalização de empresas.
 Identificar diferenças culturais entre dois ou mais países e definir estratégias de
entrada a partir daí.
 Reconhecer e aplicar os temas contemporâneos em organizações atuais.
48
Capítulo 2 O AMBIENTE ESTRATÉGICO INTERNACIONAL
No primeiro capítulo, vimos diversos conceitos e classificações relacionados
à internacionalização de empresas; níveis de internacionalização, motivações
para uma empresa expandir suas atividades para o exterior, entre outros.
Neste capítulo, focaremos em outros pontos relevantes da internacionaliza-

ção: como expandir as atividades da empresa e fatores importantes relacionados
ao país de destino, que impactam o sucesso (ou o fracasso) da internacionali-
zação de uma organização: a mente dos consumidores. Em resumo, trataremos
de dois grandes pontos. O primeiro traz teorias e aplicações de estratégias de
internacionalização. Na segunda parte apresentaremos discussões referentes às
diferenças entre países, com foco nos seus habitantes. Temas como cultura e
crenças são definidos e a partir daí os seus impactos sobre a internacionalização.
Na terceira e parte final deste capítulo, faremos um apanhado de temas atuais

sobre marketing internacional. Ao final do capítulo, esperamos que você tenha o en-
tendimento das diversas formas que uma empresa pode procurar se internacionalizar
e também como o país destino pode influenciar o sucesso ou não desta atividade.
Além disso, é importante também que você absorva o conhecimento sobre os

ditos tópicos contemporâneos e entenda assim dos assuntos que estão ultimamen-
te em alta nas discussões sobre marketing internacional e internacionalizações.
2 ESTRATÉGIAS DE
Vimos no capítulo anterior que internacionalização trata da expansão das ati-
vidades de uma organização para um mercado novo, fora dos limites geográficos
do seu país de origem. Seja por parceiros comerciais ou pela instalação de suas
próprias lojas e fábricas em solo estrangeiro, uma empresa pode se internaciona-
lizar de diversas maneiras.
Sendo assim, ao passo que no capítulo anterior definimos o que é a inter-

nacionalização, nesta seção do segundo capítulo, exploraremos o como interna-
cionalizar. Em outras palavras, analisaremos maneiras, estratégias diferentes de
internacionalização.
Para analisar estratégias de internacionalização, é necessário entender me-

lhor a teoria que está por trás deste fenômeno. Assim, as duas primeiras partes
49
desta seção tratam de duas vertentes da teoria de internacionalização de empre-

sas: as teorias econômicas e as teorias comportamentais. A seguir, veremos as
estratégias de internacionalização em si, que são maneiras possíveis de se aden-
trar em mercados estrangeiros.
2.1 TEORIAS ECONÔMICAS DE

INTERNACIONALIZAÇÃO DE
EMPRESAS
A perspectiva econômica da internacionalização de empresas possui bases
no pensamento racional das firmas, em que os resultados econômicos possuem
mais ênfase nas tomadas de decisão e assim definem quais estratégias devem
ser tomadas. Em poucas palavras, a internacionalização teria como principal obje-
tivo a maximização dos resultados financeiros de uma empresa, como é definido
por Picchiai e Teixeira (2018). Assim, todas as teorias que compõem essa pers-
pectiva terão essa visão.
As teorias econômicas de internacionalização focam exclusivamente na ma-

ximização de retorno financeiro das suas atividades e nas análises racionais do
fenômeno.
Na perspectiva econômica, três teorias se destacam: Teoria do Poder de

Mercado; Teoria da Internalização; e o Paradigma Eclético. Veremos cada uma
delas a seguir.
A Teoria do Poder de Mercado, chamada também de Teoria da Vantagem

Monopolista e desenvolvida por Hymer (1960), diz que as empresas aumentam
continuamente sua participação em seu mercado de origem a partir de fusões,
aquisições e aumento de capacidade, aumentando seus lucros conforme aumen-
tam seu poder de mercado.
Hymer (1960) defende que haverá um ponto no qual não será possível au-
mentar ainda mais a concentração no mercado interno, fazendo com que poucas
empresas sobrevivam. A partir daí, os lucros obtidos nesta espécie de monopólio
seriam investidos no mercado externo, a fim de gerar um novo processo de con-
centração neste novo mercado.
Em outras palavras, uma empresa procuraria internacionalizar suas ativida-

des quando chegasse a um certo patamar monopolista em seu mercado interno e
não houvesse mais investimentos que fizessem seu faturamento crescer no mer-
50
cado interno. Assim, sua ação mais eficaz seria investir seus ganhos de capital
em outros mercados.
Hymer (1960) define que, de acordo com a Teoria do Poder de

Mercado, a partir do momento em que a empresa atinge uma situa-
ção de monopólio em seu mercado local, os lucros obtidos por meio
do poder monopolístico no mercado interno devem ser investidos no
mercado externo, gerando um processo de concentração similar nes-
te novo mercado.
A teoria de Hymer traz questões voltadas à perspectiva econômica no sen-

tido de priorizar a maximização do faturamento da firma e buscar formas mais
eficazes de investimento por parte da organização. Em suma, uma vez que uma
empresa atinge situação de saturação do mercado local, ela deve utilizar parte de
seu faturamento em investimento em pesquisa e desenvolvimento, visando novos
mercados e procurar replicar o processo de monopólio em novos mercados.
Apesar de ser uma teoria amplamente usada para explicar escolhas de es-
tratégias de internacionalização, a Teoria do Poder de Mercado possui desvanta-
gens, ainda mais considerando-se o mercado dinâmico do século XXI. Quando
falamos de bens materiais, como automóveis ou sapatos, a teoria se torna mais
forte; porém, quando tentamos aplicá-la a certos tipos de serviços, como redes
sociais, como podemos mensurar ou até dizer que uma delas possui monopólio
de atividades em um país?
Uma empresa deve somente se internacionalizar quando obti-

ver o monopólio de um determinado mercado local? Você conhece
exemplos de empresas que fizeram isso? E de empresas que não
seguiram essa orientação?
Outra crítica que pode ser feita à teoria é baseada nas empresas chamadas
born globals. Elas assumem atividades ao redor do mundo ao mesmo tempo em
51
que se estabelecem no seu mercado doméstico. Veremos mais sobre essa estra-
tégia no decorrer deste capítulo, porém esta definição já traz a ideia do porquê
esse tipo de empresa ir contra à teoria proposta por Hymer (1960).
Apesar das críticas, o processo proposto pela Teoria do Poder de Mercado

possui relevância teórica e prática: obtenção de vantagem competitiva sustentável,
completude de atuação doméstica, investimento em pesquisa e desenvolvimento e,
finalmente, a expansão para novos mercados. Tal teoria é base para, por exemplo,
a estratégia de investimento direto no estrangeiro, como veremos mais à frente.
A segunda teoria que veremos na perspectiva econômica é a Teoria da In-

ternalização, ou Teoria dos Custos de Transação, desenvolvida por Buckley e
Casson (1998). A palavra-chave para essa teoria é eficiência: uma organização
justificará sua entrada em um mercado estrangeiro baseada na relação custo-be-
nefício em relação a outra ação qualquer.
Em outras palavras, as organizações procuram maneiras eficientes de utilizar

seus recursos e assim encontram a maneira mais eficiente de aumentar seu fatu-
ramento. Dessa maneira, elas decidem internacionalizar suas ações (e até como
internacionalizar-se) a partir do cálculo de eficiência de seus recursos, sejam eles
financeiros, materiais, humanos etc.
Para tomar a decisão entre internacionalizar suas atividades ou não, uma

empresa deve analisar dois tipos de custo: o custo de transação, que ocorre
quando a empresa decide explorar um mercado externo apenas por meio de ex-
portação; e o custo de internalização, quando a empresa decide utilizar subsidi-
árias, instalar fábricas no exterior ou qualquer outro tipo de atividade externa por
conta própria. O resultado dessa comparação auxilia gestores a tomar decisões
referentes às estratégias que serão tomadas.
A comparação entre custos de transação e custos de internalização auxiliam

de maneira relevante a estratégia de internacionalização que deve ser tomada por
uma organização.
Se lembrarmos do Capítulo 1, o modelo apresentado por Valverde (2017) de

estágios de internacionalização pode ser observado sob a teoria dos custos de
transação: a depender da comparação entre custos de transação e internalização,
a empresa deve se manter no seu nível de internacionalização ou buscar aprofun-
dar-se mais no mercado estrangeiro.
Em resumo, a teoria auxilia também no entendimento de um fator primordial

para as estratégias de internacionalização: é fundamental a busca por informa-
ções e um grande entendimento do mercado estrangeiro no qual se pensa em
52
atuar. Quanto mais informações se tem, menos riscos se corre e estes custos
(tanto de transação quanto de internalização) diminuem, tornando o processo
mais eficaz.
Portanto, seja para entender os custos de transação, como tipos de contratos

entre empresas locais e estrangeiras, ou custos de internalização, como o preço
de se instalar uma loja em outro país, a busca por estas informações é de suma
importância para uma organização que pensa em internacionalizar suas atividades.
Por fim, o Paradigma Eclético, desenvolvido por Dunning (1980), buscou

juntar a perspectiva econômica com outras teorias e variáveis do processo de in-
ternacionalização. Assim, ele procura explicar padrões de internacionalizações de
empresas através de três variáveis principais: vantagem de propriedade, vanta-
gem de localização e internalização.
• Vantagem de propriedade, ou ownership, é a vantagem que a empresa

possui em relação as suas concorrentes quando consegue utilizar suas
principais competências como vantagem competitiva. Patentes, recur-
sos, estrutura e gestão são exemplos de vantagem de propriedade.
• Vantagem de localização, ou localization, refere-se à utilização da loca-
lização na qual a empresa pensa em se estabelecer como vantagem no
mercado. Um novo mercado pode trazer diversas vantagens e desvanta-
gens, como custo com mão de obra, transporte, estabilidade da econo-
mia, recursos naturais e humanos etc.
• Internalização, ou internalization, trata da redução de custos de transa-
ção e da ampliação de atuação direta nos mercados estrangeiros. Está
relacionada a deficiências de mercado e às facilidades que a empresa
encontra de se estabelecer neles.
Sendo assim, as empresas analisam de maneira racional a relação entre es-

ses três componentes, também chamados de parâmetros OLI e toma decisões
referentes ao país ao qual vai expandir suas atividades e também ao nível de
internacionalização que tomará (lembre-se do modelo de Valverde (2017) para
pensar nesses níveis). Vamos fazer uma atividade de estudo para deixar esses
conceitos mais claros.
1 A reportagem de Daniele Madureira (2021) sobre o fechamento

de fábricas da Ford do Brasil em 2021 deixa os motivos oficiais
da saída da empresa do território nacional claros: a “continuidade
do ambiente econômico desfavorável”, a “pressão adicional cau-
53
sada pela pandemia de covid-19” e a sua perda de competitivida-

de no Brasil, esta última apontada por analistas como o principal
motivo para jogar a toalha.
É possível analisar o caso da Ford através da do Paradigma Eclé-
tico? Se sim, quais dos três parâmetros podem ser argumentados
no caso?
As três teorias apresentadas formam o arcabouço teórico de viés econômico

da internacionalização e conhecê-las bem traz um melhor entendimento do que é
e de como podemos expandir nossa empresa para o exterior. O quadro a seguir
mostra um resumo das três teorias e, a seguir, trataremos de outra abordagem da
internacionalização, a abordagem comportamental.
QUADRO 1 – RESUMO DAS PRINCIPAIS TEORIAS DA

ABORDAGEM ECONÔMICA DA INTERNACIONALIZAÇÃO
Abordagem Teoria Autores Foco Premissas Conceitos
Poder de Formação de Eliminação da Vantagem
Hymer (1960)
mercado monopólios concorrência monopolista
Comparação Custos de
Buckley Aproveitamento
entre custos transação e
Internalização e Casson das imperfeições
de transação e racionalidade
(1998) do mercado
Econômica internalização limitada
Obtenção de
Vantagem
Exploração vantagens de
Paradigma Dunning competitiva e
das vantagens propriedade,
Eclético (1980) imperfeições
competitivas localização e
do mercado
internalização
FONTE: Adaptado de Picchiai e Teixeira (2018)
2.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS

DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE
EMPRESAS
Como vimos na seção anterior, as teorias econômicas têm como base mo-
delos e tomadas de decisão racionais, porém decisões organizacionais não se
limitam apenas à racionalidade. Diversas decisões são tomadas com base em
54
opiniões, experiências, conhecimentos de gestores, entre outros. Por essa razão,

uma outra abordagem surgiu para estudar a internacionalização de empresas, de-
nominada comportamental.
Cada vez mais estudiosos de vários ramos, como administra-

ção, economia e outros levam em consideração a nossa racionali-
dade limitada e estudam o que nos influencia a tomar decisões. O
livro Rápido e Devagar, do vencedor do Nobel de Economia Daniel
Kahneman, é uma grande obra sobre este tema.
A principal teoria da abordagem comportamental é o Modelo de Uppsala,

que leva o nome da universidade sueca na qual ele foi desenvolvido e publicado
por Johanson e Vahlne (1977). O modelo de Uppsala tornou-se famoso e alta-
mente usado nos estudos de internacionalização pela forma como estrutura um
processo de internacionalização.
Primeiramente, ele foca na expansão da empresa de maneira individual, pos-

sibilitando assim aplicá-lo a diferentes tipos de empresa e em diferentes situações
de mercado. Em segundo, os autores entenderam a internacionalização como um
processo incremental, ou seja, por passos. Este processo, cheio de incertezas,
pode ser analisado caso a caso para as empresas e assim aplicar os conhecimen-
tos adquiridos em novas empreitadas, criando assim um ciclo de melhoria.
O modelo possui dois grandes pilares, que explicam o método gradual de in-
ternacionalização: conhecimento e compromisso. As organizações se expandem
gradualmente a fim de obter conhecimento e experiência suficiente para “dar o
próximo passo”, ou seja, internacionalizar-se para mais e mais países.
Além disso, ela leva em conta também o quanto que ela já investiu e o quan-
to de seus recursos já foi comprometido para essa atividade de expansão, medin-
do o seu nível de comprometimento. Ao passo que a empresa adquire conheci-
mento, a tendência é um aumento de comprometimento, a fim de expandir suas
atividades com mais certeza de sucesso.
55
Criticamos a Teoria do Poder do Mercado citando as empresas

born globals. O que podemos refletir sobre esse tipo de organização,
com base no modelo de Uppsala?
É importante também salientar que a falta de conhecimento pode ter diversas

origens. Ela pode ocorrer por parte da empresa, com falta de pesquisa de merca-
do, ou de entendimento de como um determinado país rege suas políticas fiscais
e econômicas; porém, ela pode ter origem também nos próprios países, que apre-
sentam instabilidades econômicas, políticas e sociais.
Assim, um país pode ser o criador da falta de conhecimento de uma empresa

e assim desmotivá-la a expandir suas atividades para este destino. Como foi visto
na atividade de estudo, o caso da Ford no Brasil pode ser analisado desta forma.
Outra teoria comportamental amplamente divulgada é a do Empreendedo-

rismo Internacional, desenvolvida por Mc Dougall (1989). O centro da teoria é a
análise de como empreendedores identificam oportunidades no exterior e assim
expandem as atividades de sua empresa.
De acordo com Picchiai e Teixeira (2018, p. 30), essa teoria defende que a
internacionalização é uma “decisão liderada por um empreendedor ou por uma
equipe de gestão que possua uma forte capacidade de aprender novos conceitos
e ideias, um alto nível de competência para gerenciar redes complexas, visão glo-
bal e aptidão para se adaptar aos diferentes contextos culturais”.
Desta maneira, o foco da teoria é o empreendedor, seus conhecimentos, ap-

tidões e experiências. Assim, ela é mais utilizada para analisar pequenas e mé-
dias empresas, além de empresas born globals, porém não com um caráter res-
tritivo: ela pode ser aplicada a gestores de nível estratégico de grandes empresas
também.
Assim, a teoria de empreendedorismo internacional envolve diversos concei-

tos referentes às atividades do empreendedor para expandir seu negócio ao mer-
cado internacional: experiências, inovação, proatividade, riscos, estratégia
empresarial e, entre eles, o conceito de redes, tópico central na próxima teoria.
56
FIGURA 1 – A TEORIA DO EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL

ALIA AS COMPETÊNCIAS DO EMPREENDEDOR COM AS
PECULIARIDADES DA EXPANSÃO INTERNACIONAL
FONTE: <https://bauner.com.br/empreendedorismo/>. Acesso em: 28 jun. 2021.
A terceira principal teoria comportamental de internacionalização é a chama-

da Perspectiva de Redes, de Johanson e Mattson (1986). Ao contrário das ou-
tras teorias que são mais generalistas, esta foca em um fenômeno específico, que
é a criação de redes de relacionamento no exterior, chamadas de Networks.
De acordo com os autores, a partir do momento em que uma organização se

insere no mercado externo, ela se insere em redes de relacionamento no exterior,
influenciando e sendo influenciada pelos agentes e fenômenos do mercado-alvo.
Desta maneira, as redes nas quais a empresa se insere influenciam seu processo
de internacionalização e, consequentemente, seu sucesso.
Uma rede é definida, de acordo com Picchiai e Teixeira (2018, p. 31), como
a “junção de um grupo de relacionamentos, motivações e formas de internaciona-
lização à mobilização de relações inter e intraorganizacionais”. Assim, as redes
auxiliam no processo de obtenção de conhecimento e de troca de experiências,
facilitando a entrada de uma empresa em um novo mercado.
Conceitos como cooperação, cocriação e networking se tornam extremamen-

te importantes para analisar a internacionalização de empresas. A força e a du-
ração dos relacionamentos nestas redes que se formam são também de grande
importância para a definição do sucesso ou não das empresas nela inseridas.
Veja no quadro a seguir um resumo das teorias comportamentais apresentadas.
57
QUADRO 2 – RESUMO DAS PRINCIPAIS TEORIAS DA ABORDAGEM

COMPORTAMENTAL DA INTERNACIONALIZAÇÃO
Abordagem Teoria Autores Foco Premissas Conceitos
Aquisição Envolvimento
Modelo de Johanson e Distância
gradual de lento em
Uppsala Vahlne (1977) psíquica
conhecimento estágios
Capacidade
Empreen- Exploração de Visão global
Mc Dougall empreen-
Comportamental dedorismo oportunidades e Born
(1989) dedora e
Internacional de negócios Globals
inovadora
Johanson Manutenção Inserção em Cooperação
Perspectiva
e Mattson de relaciona- redes de relacio- e redes orga-
de Redes
(1986) mentos namento nizacionais
FONTE: Adaptado de Picchiai e Teixeira (2018)
Antes de partirmos para as estratégias de internacionalização, resumiremos

o que foi passado nestas duas seções. Vimos dois tipos de abordagem da in-
ternacionalização. A primeira delas foca em decisões racionais, maximização de
faturamento, minimização de gastos, entre outras questões. Assim, os estudiosos
dessa linha focam em explicações econômicas e quantitativas para justificar deci-
sões de internacionalização.
A outra abordagem foca no lado intuitivo e humano das organizações, de-

fendendo que os gestores e empreendedores tomam decisões por meio de suas
experiências, intuições, redes de relacionamento, entre outros. Dessa maneira,
focam em estudar o lado humano da internacionalização, as motivações pessoais
para tal e o impacto das competências dos envolvidos nesse processo.
A abordagem econômica possui uma visão racional da internacionalização,

com modelos e análises quantitativas de mercado; a abordagem comportamental
foca no lado humano, dando prioridade a entender as motivações e competências
relacionadas à internacionalização.
É importante salientar a relevância de ambas as abordagens quando estuda-

mos internacionalização. Apesar de tentarmos sempre tomar decisões racionais,
nossa intuição e outras questões consideradas irracionais sempre influenciam
nosso pensamento. Assim, entender ambas as abordagens e utilizá-las em casos
concretos é de suma importância para gestores internacionais. Na próxima seção
versaremos sobre as estratégias de internacionalização.
58
2.3 ESTRATÉGIAS DE
Abordaremos agora o “como” da internacionalização. Várias são as maneiras
de expandir as atividades de uma empresa para um determinado mercado exte-
rior. Cada uma delas possui vantagens e desvantagens e podem ser analisadas
pelas lentes das abordagens econômica e comportamental. As principais estraté-
gias de internacionalização são: exportação, licenciamento, franchising, con-
trato de produção, joint venture, alianças estratégicas, fusão ou aquisição e
nova subsidiária. Veremos uma a uma a seguir.
Começaremos pela forma mais comum e menos arriscada de internacionaliza-

ção, a exportação. A exportação se caracteriza pela venda, direta ou indireta, dos
produtos de uma organização para compradores isolados no mercado externo.
A principal vantagem das exportações é o fato de prover crescimento de fa-

turamento com baixos custos de investimento em outros países. Desta maneira, a
empresa foca apenas em custos de envio e não precisa se preocupar com investi-
mentos e riscos mais complexos.
Em outras palavras, as empresas que optam pela exportação não se preo-

cupam em desenvolver conhecimento sobre o mercado-alvo, nem em investir em
território estrangeiro. A principal desvantagem dessa estratégia se torna, portanto,
essa falta de conhecimento, impossibilitando ou dificultando uma expansão maior
para esse outro mercado.
Várias organizações começam suas atividades internacionais pela exporta-

ção, como forma de obter poucas informações sobre o mercado-alvo e partem
para outras estratégias quando precisam investir mais neste novo mercado.
Uma vez que a empresa opte por se envolver mais do que por exportações
com o mercado internacional, dois tipos de estratégias surgem: relações contra-
tuais e investimento direto. A primeira envolve associação não patrimonial da
empresa com o mercado, ou seja, não há um investimento de construção ou aqui-
sição direto da empresa; já o investimento direto é caracterizado por aplicações
diretas de recursos financeiros no mercado destino.
As principais estratégias de relações contratuais são licenciamento, franchi-

sing, contrato de produção, joint venture e alianças estratégicas. O licenciamen-
to se refere a um contrato entre empresas pelo qual uma delas concede a outra o
direito de utilizar conhecimentos, tecnologias e propriedades industriais e intelec-
tuais da primeira, como marcas e patentes.
59
Um exemplo clássico de licenciamento são marcas de vestuário que pagam

royalties para empresas da cultura pop norte americana para estampar suas ca-
misetas e demais peças. Neste modelo de internacionalização, os riscos diretos
do negócio estão todos com a empresa que paga os royalties e a necessidade de
entendimento do mercado destino é mínima pela empresa que possui a proprie-
dade industrial.
Uma grande desvantagem do licenciamento é a falta de conhecimento da

empresa sobre os mercados nos quais estão sendo comercializadas suas proprie-
dades industriais. Há riscos referentes ao marketing; à imagem de marca; e ao
não aproveitamento mais eficaz dos mercados destino, visto que o conhecimento
fica concentrado na empresa contratante.
Já na franchising ou franqueamento, o franqueador concede marca, sistema

de gestão, competências e métodos de produção, enquanto o franqueado fornece
o capital e o comprometimento com os padrões de qualidade de produção e en-
trega ao cliente.
Vemos o franqueamento na prática em diversas redes de fast food: o fran-

queado se compromete a entregar o produto idêntico ao da matriz do país de
origem, além da compensação financeira; o franqueador, por sua vez, compartilha
seus padrões de qualidade, de produção, e sua marca, a fim de expandir sua ati-
vidade ao mercado estrangeiro com o mesmo nível de qualidade.
O franqueamento funciona como um licenciamento com preocupações maio-

res em relação à utilização da marca e entrega de qualidade. Desta maneira, po-
de-se observar um maior envolvimento da empresa no mercado estrangeiro, não
deixando tudo a cargo da franqueada para a decisão referente à comercialização
de seus produtos e da sua marca.
Recursos são investidos pela franqueadora para monitorar resultados do

franqueado, identificando assim um começo de custo de transação mais relevante
por parte da empresa. É possível também observar uma maior necessidade de
entendimento do mercado estrangeiro, para que a franquia seja um sucesso.
A matéria Marcas nacionais ampliam expansão com franquia no

exterior mostra a importância dessa estratégia para várias marcas na-
cionais, sobretudo pequenas e médias empresas sem capital para in-
vestimento direto no exterior. Disponível em: <https://bit.ly/3sbgpUQ>.
60
Os contratos de produção consistem em contratar uma empresa no exte-

rior para a fabricação de um ou mais produtos. Esses contratos ocorrem quan-
do a empresa não possui interesse ou capital para investir diretamente em outro
país, mas identifica vantagens competitivas, como baixo custo de produção ou de
transporte, em fabricar em outro país.
O maior exemplo de contratos de produção vem de indústrias têxteis, que

procuram países de mão-de-obra mais barata para contratar empresas a fim de
produzir seus produtos, como camisas e calçados, em lugares mais baratos. Uma
vantagem dos contratos de produção é que não necessariamente a produção
deve ser vendida no país onde está sendo produzida, facilitando assim a expan-
são dos negócios.
Na estratégia de contrato de produção, a empresa contratante, ou seja, a que

deseja internacionalizar seus negócios, determina as condições de fabricação.
Dessa maneira, os custos de internalização são mais altos do que as estratégias
alternativas já apresentadas e um entendimento dos possíveis mercados destino
é mais relevante.
Os investimentos e riscos vão aumentando à medida que a empresa se dedi-

ca a se envolver mais e mais com o mercado estrangeiro. Na joint venture, duas
ou mais empresas de diferentes países celebram um acordo com a finalidade de
produzir em conjunto bens e serviços. Desta maneira, os riscos, investimentos e
recursos são divididos entre as partes de acordo com o contrato firmado.
Apesar de se caracterizar como uma estratégia de maior risco do que as

demais já apresentadas, a joint venture se mostra como uma boa oportunidade
para a cooperação entre empresas de países diferentes, aliando assim poder de
investimento, além de capital intelectual e informações de mercado.
Um grande exemplo de joint venture foi a Autolatina, união contratual no Bra-

sil entre Volkswagen e Ford durante os anos 80 e 90. A fim de compartilhar custos
e potencializar pontos fortes das duas marcas no mercado da América Latina,
as empresas criaram essa parceria. Vários motores foram compartilhados entre
as marcas, criando assim alguns modelos de carros famosos no Brasil, como o
Versalles e o Pointer. Dessa maneira, custos de internalização foram reduzidos
e maior conhecimento foi transmitido através da rede criada entre as empresas.
As joint ventures são extremamente atrativas para alcançar no-

vos públicos. A reportagem Globosat e Vice Media fazem parceria
no Brasil mostra como as duas marcas agiram, através de uma joint
61
venture, para trazer mais conteúdos audiovisuais para o Brasil. Dis-

ponível em: <https://g1.globo.com/economia/midia-e-marketing/noti-
cia/globosat-e-vice-media-fazem-parceria-no-brasil.ghtml>.
Finalizando as estratégias de relações contratuais, temos as alianças estra-

tégicas. Esse tipo de estratégia se assemelha bastante às joint ventures, porém
não necessariamente elas se traduzem em gastos ou investimentos de capital. As
alianças podem ser definidas como relações entre empresas, voluntários, relacio-
nados à troca, compartilhamento e desenvolvimento de um produto final, podendo
este ser um bem, um serviço ou novas tecnologias.
Dessa maneira, as empresas envolvidas se aliam para adentrar um determina-

do mercado, porém com um projeto específico em mente. É o caso, por exemplo,
da Covax Facility, uma aliança realizada por diversas organizações mundiais em
2020 para criação, fabricação e distribuição de vacinas contra a doença Covid-19.
Com a junção de diversas organizações e até países, a aliança pôde agir

rapidamente no mercado global e criar em conjunto diversas vacinas para o com-
bate à pandemia. Tal aliança não implicou, necessariamente, em investimentos
diretos em uma nova empresa, mas sim grande quantidade de recursos para que
a aliança fosse um sucesso.
Em suma, as alianças estratégicas possuem um objetivo específico. Para

atingi-lo, as partes envolvidas precisam investir grande quantidade de recursos
e se envolverem fortemente no mercado destino. Dessa maneira, os custos de
internalização são elevados (não necessariamente em capital direto, mas em re-
cursos humanos, materiais etc.) e a busca das empresas por conhecimento deve
ser mais ampla.
Veja no quadro a seguir um resumo das estratégias de relação contratual.
QUADRO 3 – ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO

DE RELAÇÃO CONTRATUAL
Relação
Conceito
Contratual
Acordo contratual no qual uma empresa concede a outra o direito de utilizar sua
Licenciamento
propriedade industrial e/ou intelectual.
Relação entre franqueador e franqueado, em que o primeiro cede marca,
Franchising sistema de gestão, competências e conhecimentos diversos, enquanto o
franqueado cede capital e comprometimento com o nível de qualidade.
62
Contrato no qual uma empresa contrata outra em um outro país para assumir
Contrato de
a produção completa de seus produtos, negociando apenas parte da sua
produção
fabricação.
Acordo entre duas ou mais organizações de diferentes países para produção
Joint Venture em conjunto de bens e serviços, além de partilha de investimentos, riscos e
faturamento.
Acordo entre empresas, com objetivo definido, caracterizado pelo conjunto de
Alianças
esforços e competências advindos de todos os participantes. Envolve ou não
Estratégicas
investimento direto de capital.
FONTE: Zilli et al. (2014, p. 4)
1 No ano de 2006, a Nokia e a Siemens se encontravam em que-

da de suas participações no mercado de aparelhos celulares. Por
esse motivo, as duas gigantes do setor decidiram lançar a Nokia
Siemens Networks, sediada na Finlândia. Para tal, as duas organi-
zações, advindas de diferentes países, juntaram-se para lançar no-
vos produtos, investindo alto nesta nova empreitada internacional.
Considerando o caso da parceria entre Nokia e Siemens, qual
das estratégias melhor o descreve? Justifique.
Além dessas estratégias de relação contratual, ainda veremos a seguir duas

estratégias chamadas de investimento direto. Aqui, o custo de transação é redu-
zido, porém o custo de internalização é elevado, já que a empresa procura se
internacionalizar de maneira mais direta.
Assim, há a necessidade ainda maior de entendimento do mercado, estudos

racionais sobre retornos sobre investimento e criação de redes de relacionamento
duradouras e eficazes. Enquanto as estratégias de relação contratual são utili-
zadas por pequenas e médias empresas, as estratégias de investimento direto
requerem um nível elevado de investimento e negociação, sendo as práticas mais
realizadas por grandes empresas e conglomerados.
São duas as principais estratégias desse tipo: fusões e aquisições; e novas

subsidiárias. A estratégia de fusão ou aquisição consiste na compra de uma em-
presa por outra, já estabelecida no novo mercado-alvo, proporcionando assim um
rápido ingresso neste mercado e em seus canais de distribuição, servindo tam-
bém como uma forma rápida de compra de conhecimento e informação sobre
esse mercado.
63
FIGURA 2 – FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS NO EXTE-

RIOR SE TORNAM UMA BOA OPÇÃO PARA GRANDES ORGA-
NIZAÇÕES, COM GRANDE PODER DE INVESTIMENTO
FONTE: <https://www.valorebrasil.com.br/wp-content/uplo-
ads/2017/08/fusao.png>. Acesso em: 28 jun. 2021.
Trata-se de uma estratégia de grande investimento e envolvimento por parte

de uma organização. Porém, caso feita de maneira eficaz, é possível realizar de
maneira rápida a inserção em um novo mercado, com uma operação completa
já em curso. O risco de fusões e aquisições é a escolha errada de qual empresa
local adquirir, fazendo com que um grande investimento se torne um fracasso.
Quanto maior o investimento a ser feito em mercado estrangeiro, mais im-

portante se torna o estudo e a coleta de informações relevantes para que esse
investimento seja eficaz.
Em termos de custos, os custos de fusão e aquisição se tornam quase com-

pletamente de internalização. Nessa estratégia, a empresa assume toda a sua
atividade externa, já inserindo-se em estágio avançado de internacionalização e
também devendo utilizar as redes já existentes para chegar ao sucesso.
Por fim, a estratégia de nova subsidiária consiste na criação de uma filial

de uma empresa no exterior, sem outras empresas envolvidas. É o estágio mais
internalizado de internacionalização, devendo a empresa se preocupar com todos
os passos e todos os processos para atingir o sucesso.
A criação de novas subsidiárias é um investimento alto e complexo, necessi-

tando assim de análises rigorosas e racionais para se definir o melhor local e tam-
bém o melhor meio de entrada. Além disso, recomenda-se que apenas empresas
já estabelecidas em seu país de origem procurem novas subsidiárias no exterior,
pois dessa maneira o risco é diminuído.
64
A vantagem dessa estratégia é o total controle da empresa nas operações

de internacionalização, podendo ela manter o seu padrão de qualidade elevado
durante todo o processo. Dessa maneira, todas as informações coletadas são uti-
lizadas de maneira eficaz, de acordo com as diretrizes da própria organização.
Veja no quadro a seguir um resume dessas duas estratégias.
QUADRO 4 – ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE INVESTIMENTO DIRETO

Investimento direto Conceito
Compra de uma empresa já estabelecida no mercado exterior alvo, possibili-
Fusão ou
tando rápida entrada e início de atividades. Envolve a compra de conhecimen-
Aquisição
tos, estratégias, experiência, canais de distribuição etc.
Criação de uma filial no exterior, com maior nível de controle e aplicação das
Nova Subsidiária diretrizes da própria empresa na nova empreitada. Envolve um alto investi-
mento de capital e de recursos, porém garante o controle máximo.
As diversas estratégias definidas anteriormente podem ser analisadas de

acordo com o nível de envolvimento da empresa no processo de internacionali-
zação. De fato, elas foram apresentadas do menor nível de envolvimento até o
maior possível. Veja na figura a seguir a relação entre estratégias e envolvimento.
FIGURA 3 – ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO E NÍVEL DE ENVOLVIMENTO
Envolvimento, no caso de estratégias de internacionalização, traduz-se nos

seguintes pontos: nível de investimento, uso de recursos, obtenção de informa-
ções e controle das atividades. Um nível baixo de envolvimento significa um nível
menor de investimentos, porém envolve também um menor nível de controle e de
obtenção de informações do mercado externo. Já um nível alto de envolvimento
envolve um grande investimento de capital e recursos, porém um maior controle
das atividades e também das informações necessárias para o sucesso.
Ao selecionar uma estratégia de internacionalização, é importante pensar no

investimento necessário, no controle que se deseja ter da operação e no nível de
informação disponível sobre o novo mercado-alvo.
65
Uma questão importante ficou também fora das estratégias de internaciona-

lização, que são as empresas já nascidas para atuar tanto em seu país de origem
quanto em outros simultaneamente. Essas são as empresas born globals, sobre
as quais vamos discutir na última seção deste capítulo.
Dentro desta “equação” das estratégias de internacionalização, um dos fato-

res importantes é a seleção e o estudo do mercado-alvo estrangeiro. Versaremos
sobre pesquisa de mercado no próximo capítulo, porém aqui focaremos nesse
mercado. Na seção a seguir apresentaremos fatores que influenciam essa sele-
ção de mercado-alvo, como cultura, valores e distância psíquica.
3 CULTURA, VALORES, CRENÇAS

E MAIS INFLUENCIANDO A
Na seção anterior, vimos “como” internacionalizar uma empresa, com foco
em teorias e estratégias de internacionalização. Nesta seção, vamos tratar de fa-
tores que influenciam a escolha de estratégias e até a escolha de para qual mer-
cado internacionalizar.
Neste momento focaremos nos próprios mercados, nas suas singularidades

e diferenças. Por que deve uma empresa investir no Paraguai e não na Argentina?
Devemos expandir para a Europa ou para os Estados Unidos? Tentaremos auxiliar
nas respostas a essas questões com foco nos próprios consumidores desses luga-
res. Para responder a essas perguntas, definiremos distâncias cultural e psíquica.
Em uma segunda parte desta seção, trataremos de estudos de caso a fim

de mostrar na prática o efeito de decisões que não levaram em consideração a
cultural local dos países destino, com o objetivo de mostrar que o estudo e o en-
tendimento das diferenças culturais é de suma importância para empresas que
pensam em internacionalizar-se.
3.1 DISTÂNCIAS CULTURAL E PSÍQUICA

Nicola Minervini (2004, p. 101), em seu livro O Exportador, apresenta um
dado extremamente relevante quando falamos de internacionalização: “calcula-se
que mais de 50% dos negócios internacionais não são concluídos pelo desconhe-
cimento das diferenças culturais”.
66
Por essa razão, é de suma importância para qualquer empresa que deseja
se internacionalizar entender melhor o mercado no qual pensa em expandir suas
atividades. E, para isso, deve-se entender conceitos relacionados aos consumi-
dores desse mercado. Por isso, gestores e empreendedores devem entender o
conceito de distância cultural.
Além disso, é importante também entender diferenças mais práticas e do dia-

-a-dia, que compreendem o conceito de distância psíquica. Passaremos por es-
ses dois conceitos a seguir, começando pela distância cultural.
• Distância cultural
Mesmo em relacionamentos pessoais, a diferença cultural entre duas pesso-

as pode trazer possibilidades de intercâmbio de conhecimento ou então até mes-
mo uma inimizade por causa de um gesto ou de um comportamento.
O mesmo se aplica para organizações. Tanto em vista dos consumidores

quanto nos relacionamentos entre empresas, o chamado b2b, as diferenças cul-
turais podem se apresentar tanto como fatores motivadores quanto barreiras de
internacionalização, a depender de como estas diferenças forem tratadas.
Para essa diferença entre culturas, damos o nome de distância cultural. De

acordo com Kogut e Singh (1988), a distância cultural é a diferença cumulativa em
normas culturais e valores entre dois países. A ideia por trás da distância cultural
é que, quanto maior essa distância, mais difícil é para uma empresa adentrar nes-
te mercado; quanto maior essa distância, maior a necessidade de estudos e infor-
mação sobre o mercado estrangeiro e maior a possibilidade de procurar redes de
relacionamento com distância cultural menor para o mercado-alvo.
O filme Indústria Americana de 2019 mostra a história de uma

empresa chinesa que optou por internacionalizar suas atividades
para os Estados Unidos, através da compra de uma empresa norte
americana. As diferenças culturais entre os países é tema central do
documentário.
Um dos grandes desafios para gestores que desejam internacionalizar sua

empresa é entender e mensurar essa distância cultural. Qual é a distância de uma
67
empresa brasileira para uma uruguaia? Ela é maior ou menor em relação à distân-
cia para empresas argentinas? E portuguesas? Para executar essa mensuração,
Hofstede (1991) criou o modelo de dimensões culturais.
A ideia do modelo de dimensões culturais é utilizar suas cinco dimensões

para mensurar aspectos de uma cultura em relação a questões que podem in-
fluenciar negócios e empresas. Ao mensurar escores dessas dimensões, é possí-
vel analisar diferenças culturais. As cinco dimensões são:
• Distância ao poder: esta dimensão diz respeito às desigualdades sociais

que existem entre os países. Dessa maneira, mede-se o quanto uma de-
terminada sociedade aceita a distribuição desigual de poder e renda.
• Individualismo versus coletivismo: mede o grau de envolvimento en-
tre as pessoas. Países mais individualistas têm mais ênfase no “eu”, pro-
curando o desenvolvimento pessoal; países coletivistas têm ênfase no
“nós” e no desenvolvimento coletivo.
• Masculinidade versus feminilidade: apesar dos nomes denotarem gê-
neros, não é o caso. O lado da masculinidade traz uma predominância
por valores de agressividade, ambição, desejo de poder etc. Já a femi-
nilidade mostra uma preferência por cooperação, modéstia, cuidado e
qualidade de vida.
• Aversão à incerteza: mostra a capacidade e a disposição da socieda-
de em viver com mais incertezas e mudanças. Quando maior o nível de
aversão à incerteza, maior o nível de controle e de aplicação de crenças
e comportamentos.
• Orientação de curto prazo versus longo prazo: expectativa da socie-
dade em receber recompensas e pagamentos de maneira imediata (cur-
to prazo), ou se conseguem pensar nos resultados e recompensas mais
longínquas (longo prazo). Também está relacionada à aceitação de ver-
dades absolutas (curto prazo) e análise caso a caso (longo prazo).
Como descrito anteriormente, é possível mensurar cada uma destas dimen-

sões e assim comparar resultados entre países. Dessa maneira, observa-se a
distância cultural entre dois ou mais países, como é o caso apresentado no grá-
fico a seguir, que mostra a distância cultural entre Brasil (azul), Tailândia (roxo) e
Estados Unidos (verde).
68
GRÁFICO 1 – DISTÂNCIA PSÍQUICA ENTRE BRASIL,

ARGENTINA E ESTADOS UNIDOS
FONTE: <hofstede-insights.com/country-comparison>. Acesso em: 28 jun. 2021.
Analisando o gráfico podemos perceber que os três países possuem escores

parecidos para distância ao poder e orientação de longo prazo. Porém, na dimen-
são de individualismo, os Estados Unidos se mostraram muito mais individualistas
do que o Brasil e a Tailândia. No caso de internacionalização de uma empresa
com valores ou produtos voltados ao coletivismo, os Estados Unidos podem não
ser o melhor destino.
O site hofstede-insights.com/country-comparison possibilita a

comparação entre países no modelo de Hofstede.
Em termos de aversão à incerteza, o Brasil mostrou-se o mais averso, longe

do escore dos Estados Unidos. Na prática, pode-se dizer que brasileiros têm uma
grande aversão a mudanças bruscas nas leis e no seu cotidiano, buscando mais
viver sob regras sociais e legais.
O modelo de Hofstede e o conceito de distância cultural auxiliam muito na

obtenção de informações e na tomada de decisão para a internacionalização. Em
termos de teoria, auxiliam na criação de redes eficazes e também no aumento de
faturamento e de probabilidade de sucesso das empresas que procuram culturas
mais parecidas com a de seu país de origem.
69
Em termos de estratégias, investir em um país de grande distância cultural

para o país de origem é mais arriscado. Dessa maneira, contar com parceiros
locais pode ser mais interessante, porém se a empresa possui grande poder de
investimentos e deseja manter suas atividades sem influência de diferenças cultu-
rais, ela deve sim investir diretamente e ter maior controle.
Outra teoria relevante para o entendimento de outras culturas é a distância

psíquica, analisada na seção a seguir.
• Distância psíquica
Distância psíquica foi um termo cunhado por Beckerman (1956) para explicar
a existência de um fator comportamental relacionado à forma pela qual diversas
empresas em diversos mercados se relacionam no comércio internacional.
A teoria desenvolvida por Beckerman mostrou-se um avanço no entendimen-

to das relações internacionais entre empresas, mostrando que outras barreiras
existiam além de distância geográfica e logística de transporte.
Assim, além dos itens citados, fariam diferença significativa também na in-
ternacionalização de empresas questões como percepções de risco, falha e ruído
em informações, barreiras culturais, além, claro, da diferença de idioma. A teoria
foi tão bem recebida no mercado que acabou se tornando uma base do modelo
de Uppsala, descrito anteriormente.
Em outras palavras, o termo distância psíquica envolve a dificuldade que um

determinado vendedor ou determinada empresa possuem para perceber ou men-
surar as necessidades de um possível comprador de outro mercado. Ao longo do
tempo, o entendimento da teoria passou de apenas relações entre empresas para
o estudo do relacionamento entre empresas e clientes, tornando-se ainda mais
disseminada.
Como apresentado anteriormente, a distância psíquica se tornou um dos fa-

tores relevantes no modelo incremental de internacionalização da escola de Upp-
sala. Assim, as empresas buscariam internacionalizar-se para países com uma
distância psíquica menor em um primeiro momento, ou seja, países com idioma
semelhante, mais perto geograficamente e que consigam entender melhor ques-
tões culturais e seus impactos no mundo do consumo e dos negócios.
Com o decorrer do tempo, esta empresa teria mais capacidade de internacio-

nalizar-se para mercados mais longínquos, tanto em termos geográficos quanto
em termos psíquicos: idiomas e culturas mais diferentes.
70
FIGURA 4 – COM RELAÇÃO AO BRASIL, OS PAÍSES DA AMÉRICA

LATINA APRESENTAM UMA DISTÂNCIA PSÍQUICA REDUZIDA EM
COMPARAÇÃO, POR EXEMPLO, A PAÍSES ASIÁTICOS
FONTE: <http://www.anpg.org.br/wp-content/uploads/2019/04/
americamapa-2-1024x492.jpg>. Acesso em: 28 jun. 2021.
Outro ponto importante do conceito de distância psíquica é usá-lo para medir

riscos. Quanto maior a distância psíquica entre uma empresa e um país, maior o risco
que ela corre no processo de internacionalização para este país. Isso porque ela terá
problemas com idioma, entendimento dos compradores e uma série de questões.
Dessa maneira, esses pontos que a distância psíquica traz para a empresa
auxiliam na tomada de decisão de internacionalização, pois ajudam a mensurar
os riscos que a empresa está correndo ao escolher para qual país estender suas
atividades.
Risco de investimento e distância psíquica possui uma relação proporcional:

quanto maior a distância psíquica, maior o risco que a empresa correrá ao interna-
cionalizar para determinado país.
Diversas questões podem ser utilizadas para medir a distância psíquica entre
dois países. Um dos principais trabalhos sobre como efetivamente medir essa dis-
tância foi feito por Dow e Karunaratna (2006), no qual eles criaram um instrumen-
to com diversas questões para averiguar a distância psíquica entre dois países.
O instrumento em questão traz como principais mensurações de distância

psíquica: língua principal do país; PIB per capta e industrial e desenvolvi-
mento econômico; consumo de energia e de bens de consumo; nível de
desenvolvimento industrial; religião; alfabetização e educação; liberdades
civis e direitos políticos; nível de democracia.
71
É possível observar nos fatores descritos por Dow e Karunaratna (2006) que
não só questões culturais são levadas em conta quando falamos de distância psí-
quica e esta é a principal diferença entre ela e a distância cultural: a distância psí-
quica leva em consideração também questões econômicas e sociais.
Dessa maneira, países de alto desenvolvimento educacional teriam uma ten-

dência maior em comercializar com outros países neste nível. Do mesmo modo,
países com democracias mais estáveis e direitos civis e políticos avançados pre-
ferem dialogar com países do mesmo nível.
Dow e Karunaratna (2006) usaram esses índices para construir uma forma
de cálculo de distância psíquica e assim tornou-se possível medi-la entre o Brasil
e outros países do mundo. O resultado pode ser observado no quadro a seguir.
Vale ressaltar que apenas países que já receberam investimento de empresas
brasileiras estão presentes no ranking.
QUADRO 5 – TOP 10 PAÍSES COM MENOR DISTÂNCIA PSÍQUICA COM O BRASIL

E TOP 10 PAÍSES COM MAIOR DISTÂNCIA PSÍQUICA; DENTRE OS PAÍSES
QUE JÁ RECEBERAM INVESTIMENTOS DE EMPRESAS BRASILEIRAS
# País Continente Distância # País Continente Distância
1 Portugal Europa 0,642 30 Inglaterra Europa 8,679
2 Argentina Am. do Sul 4,564 31 Austrália Oceania 8,859
3 Chile Am. do Sul 4,876 32 Coreia do Ásia 8,974
Sul
4 Venezuela Am. do Sul 4,936 33 Irã Ásia 9,969
5 Uruguai Am. do Sul 4,943 34 Moçambique África 10,158
6 México Am. do 5,126 35 Estados Am. do 10,811
Norte Unidos Norte
7 França Europa 5,210 36 Argélia África 11,084
8 Costa Am. Central 5,401 37 China Ásia 11,430
Rica
9 Colômbia Am. do Sul 5,466 38 Egito África 11,578
10 Espanha Europa 5,693 39 Arábia Ásia 12,122
Saudita
FONTE: Futuro e Vianna (2015, p. 562).
No quadro é possível observar que idioma e geografia possuem uma grande re-
levância para a mensuração de distância psíquica, mas não são tudo. Por essa razão,
por exemplo, França e México estão à frente da Colômbia. Dessa maneira, é possível
dizer que a distância psíquica é uma parte relevante dos estudos de internacionaliza-
ção e deve levar em consideração não apenas questões básicas como idioma, mas
também índices mais concretos como PIB, alfabetização e liberdades civis.
72
Quer saber mais sobre a distância psíquica, sua mensuração

e os impactos dela na internacionalização de empresas brasileiras?
Acesse o artigo de Ricardo Futuro e Nadia Vianna, intitulado Distân-
cia psíquica e investimentos diretos externos brasileiros. Disponível
em: <https://siaiap32.univali.br/seer/index.php/ra/article/view/6882>.
Acesso em: 28 jun. 2021.
Os conceitos de distância cultural e distância psíquica possuem grande im-

portância para o tema internacionalização de empresas. Afinal, como dito anterior-
mente, conhecer e medir as distâncias psíquica e cultural entre o país de origem
da sua empresa e o país para o qual você deseja expandir suas atividades auxilia
na tomada de decisão e na escolha. Além disso, a análise das distâncias cultural
e psíquica auxiliam na gestão de risco da empresa e também na execução das
atividades de internacionalização.
É importante salientar também como essas distâncias influenciam estraté-

gias e campanhas de marketing, já que elas são a principal mensagem de uma
empresa estrangeira para seu novo público-alvo. Dessa maneira, o marketing in-
ternacional deve seguir cuidados relacionados tanto à distância psíquica, como al-
fabetização e língua, como à distância cultural, respeitando a cultura e as crenças
locais, como veremos a seguir.
3.2 ESTUDOS DE CASO DE

MARKETING INTERNACIONAL E
DISTÂNCIA CULTURAL
Nesta seção veremos dois estudos de caso de granes empresas que sofre-
ram ao se internacionalizar para países, principalmente, por causa de suas cam-
panhas de marketing. As empresas são o McDonald’s e a Pepsi.
• O McDonald’s na França
O McDonald’s é famoso mundo afora por utilizar figuras da cultura pop para
a confecção de brinquedos, brindes e afins para atrair um público específico. Po-
rém, em 2001, essa estratégia não teve muito sucesso. Neste ano, o filme Asterix
73
e Obelix: Missão Cleópatra estreou nos cinemas, principalmente, na Europa. Para

não ficar de fora do lançamento, o McDonald’s lançou o cartaz que pode ser visto
na figura a seguir. Nele, pode-se observar os personagens do desenho animado
fazendo uma festa em uma das lanchonetes do McDonald’s.
FIGURA 5 – CARTAZ DE LANÇAMENTO DA CAMPANHA DO MCDONALD’S

NA FRANÇA, PARA O FILME ASTERIX E OBELIX: MISSÃO CLEÓPATRA”
FONTE: <https://media.gazetadopovo.com.br/2010/08/asterix-
050840-1.0.63615485-gpLarge.jpg>. Acesso em: 5 jul. 2021.
A princípio, para nós brasileiros, a imagem parece inofensiva (mostrando tam-

bém nossa distância cultural para os franceses). O problema da imagem mora na cul-
tura francesa. Primeiramente, temos que entender que o povo francês possui cultura
e crenças voltadas ao nacionalismo. O próprio personagem Asterix foi uma criação
voltada para exaltar essa cultura e a resistência dos franceses a outras culturas.
Dessa maneira, ao ilustrar um ícone da resistência nacionalista francesa den-

tro de um restaurante norte-americano, renunciando a sua culinária local por uma
alimentação internacional, o McDonald’s acabou ferindo um dos alicerces da cultura
francesa, o que causou recepções extremamente negativas no mercado francês.
Caso você ache que o caso do McDonald’s seja inventado, pode

ler mais sobre ele acessando o link a seguir: <https://glo.bo/3iCbJUR>.
74
A notícia indicada apresenta inclusive alguns comentários de franceses,

como: “Que irônico, o invencível gaulês fazendo propaganda para os invasores”,
refletindo a incredulidade francesa ao marketing realizado pela empresa norte-a-
mericana.
O caso mostra como diferenças culturais podem trazer problemas para pro-
fissionais de marketing e gestores responsáveis por internacionalizações. Enten-
der como é a cultura de um país, mesmo que a cultura pop e seus personagens,
é de suma importância quando uma empresa decide atuar em solo estrangeiro.
Em resumo, a falta de entendimento da cultura francesa, aliado à distância

cultural entre França e Estados Unidos fez com que uma campanha de marketing
do McDonald’s fosse um fracasso, sendo retirada rapidamente de circulação.
Nosso próximo estudo de caso trata de um caso que não causou euforia ou
reclamações coletivas. Foi um caso mais calmo, mas que causou péssimos resul-
tados primários para uma grande marca em um grande país.
• A Pampers no Japão
Este estudo de caso mostra o nível sutil em que diferenças culturais podem
influenciar o sucesso de uma campanha de marketing e, consequentemente, de
um produto em mercado estrangeiro.
A empresa Procter and Gamble (P&G), responsável pela fabricação e venda

das fraldas Pampers, decidiu expandir suas atividades de vendas para o Japão.
Acreditando que o seu público-alvo no país seria parecido com o seu público nos
Estados Unidos, a empresa decidiu utilizar as mesmas campanhas publicitárias,
com adaptações apenas linguísticas. Na figura a seguir é possível ver a estrela
principal da campanha: uma cegonha carregando um bebê para seus pais.
Essa cena, para países como os Estados Unidos e o Brasil, possui sentido e
até traz sentimentos afetivos: a cegonha levando a criança para os pais ajudando
assim a começar uma família. Com o sucesso dessa campanha no ocidente, a
empresa acreditou que seria capaz de obter os mesmos resultados no Japão. Po-
rém, o resultado foi totalmente diferente.
O que aconteceu foi que a Pampers obteve um resultado terrível no primeiro

balanço realizado, figurando entre as fraldas menos vendidas no Japão. Por falta de
pesquisas de mercado neste país (versaremos sobre a importância delas no próxi-
mo capítulo), a P&G não sabia o porquê dessa falha nas vendas. Assim, a empresa
se viu obrigada a executar uma pesquisa para entender o consumidor japonês.
75
FIGURA 6 – CEGONHA LEVANDO UM BEBÊ, SÍMBOLO DA

PRIMEIRA CAMPANHA DA PAMPERS NO JAPÃO
FONTE: <https://bit.ly/37CKIdI>. Acesso em: 5 jul. 2021.
O que a P&G descobriu nas suas pesquisas foi que há uma distância cultural
entre países do ocidente e do oriente, fazendo com que seu produto fosse rejeita-
do no Japão: cegonhas levando bebês não fazem parte da cultura ou do folclore
japonês. Por esse motivo, os consumidores desse país achavam muito estranha a
mensagem passada pela Pampers.
A título de curiosidade, na cultura japonesa os nenéns vêm de um pêssego

gigante que flutua em um rio. Imagine agora que a sua reação para essa descri-
ção foi a mesma que o público japonês teve para a cegonha levando um bebê.
Esse caso trata de diferenças culturais em seu cerne: crenças populares influen-
ciando o sucesso de uma empresa.
Infelizmente não temos notícias em português do caso da Pam-

pers, mas você pode saber mais acessando o site da Thunder Bird,
com a notícia intitulada É um pêssego, não uma cegonha! Como a
P&G recuperou-se da falha da Pampers no Japão (tradução livre).
Disponível em: <https://thunderbird.asu.edu/knowledge-network/its-
-peach-not-stork-how-pg-turned-around-its-pampers-fail-japan>.
76
Com o resultado dessa pesquisa, a P&G decidiu retirar as cegonhas de to-

dos os seus produtos e materiais publicitários, deixando-os apenas com bebês e
fraldas. A partir daí, junto com uma estratégia de marketing mais agressiva, a em-
presa conseguiu recuperar-se no mercado japonês e obteve sucesso nas vendas.
Novamente, um componente cultural fez com que uma empresa tivesse re-
sultados ruins, tanto em termos de marketing quanto em termos de vendas, em
um mercado estrangeiro. No caso das fraldas Pampers e do McDonald’s, uma
pesquisa de mercado teria resolvido esse imbróglio sem resultados negativos. Em
outras palavras, a busca por informações sobre essas culturas diminuiria a distân-
cia cultural entre a empresa e o seu novo público-alvo.
Buscar informações através de pesquisa de mercado auxilia na diminuição

das distâncias cultural e psíquica entre uma empresa e um país diferente do seu
de origem.
O próximo estudo de caso será analisado e respondido por você na atividade

de estudo a seguir.
1 A rede de franquias Subway foi estabelecida fortemente no Brasil

nos últimos anos, porém nem sempre foi assim. No começo dos
anos 90, mais especificamente em 1994, a Subway chegou pela
primeira vez no Brasil, abandonando o país em 2002 e voltando
apenas anos mais tarde. Na primeira empreitada da Subway no
Brasil, em formato de franchising, um dos motivos da saída dos
franqueados foi “a economia desfavorável no período”, fazendo
alusão à instabilidade da economia brasileira.
Dado o caso descrito da Subway, qual tipo de distância foi impac-
tante para a empresa deixar o Brasil? Qual das dimensões mais
especificamente?
Esperamos que os estudos de caso apresentados aqui tenham auxiliado

você a refletir e entender melhor o impacto das diferenças culturais nas empre-
sas, principalmente nos processos de internacionalização e formulação de estra-
tégias de marketing internacional.
Na próxima seção, a última deste capítulo, versaremos sobre alguns tópicos

mais novos relacionados ao marketing internacional e internacionalização. Apre-
77
sentaremos esses tópicos como forma de trazer a você o que há de mais novo no
estudo de internacionalização e marketing internacional.
Na seção, portanto, apresentaremos dois temas de grande importância: o

primeiro são as empresas born globals, que põem em xeque as teorias que es-
tudamos neste capítulo, principalmente o modelo de Uppsala; e o segundo tema
é a utilização de redes sociais pelas empresas com o objetivo de atrair e fidelizar
clientes do mundo todo.
4 MARKETING INTERNACIONAL
NO SÉCULO XXI: TEMAS
CONTEMPORÂNEOS
Para um processo de construção e expansão de uma empresa ter sucesso,
é necessário entender de tópicos atuais, contemporâneos que envolvem a vida
desta organização. Quando falamos de internacionalização não é diferente: é ne-
cessário estar atento às mudanças e às inovações que o mundo promove e saber
como utilizá-las para atrair sucesso internacional.
Por isso, neste capítulo apresentaremos dois temas atuais que impactam a
internacionalização e as estratégias de marketing de empresas. Começaremos
versando sobre as empresas born globals: o que são e seus impactos no estudo
da internacionalização.
4.1 BORN GLOBALS

Apesar da teoria que vimos anteriormente, existe, no século XXI, um tipo de
empresa que não se adequa a quase nenhuma delas. Ao passo que o modelo de
Uppsala estabelece um desenvolvimento incremental e lento; e a teoria do Poder
de Mercado define que uma empresa deve buscar o mercado estrangeiro uma
vez que tenha atingido o monopólio em seu mercado, as empresas born globals
não seguem essas regras.
Essas empresas já nascem com a ideia de mercados internacionais, atendendo

desde a sua origem tanto o mercado de seu país de origem quanto mercados de ou-
tros países. Assim, o desenvolvimento proposto pela maioria das teorias e estratégias
de internacionalização, normalmente, não se aplicam a esse tipo de empresa.
78
No capítulo anterior versamos sobre o avanço da globalização ao redor do

mundo, trazendo com isso um distanciamento entre os países. Teóricos propõem
que esse fenômeno tornou o mercado mundial mais homogêneo e assim mais ca-
paz de atender a empresas que já pensam em começar suas atividades atuando
em vários países.
Em caminho contrário ao proposto pelas principais teorias de internacionali-

zação, as empresas born globals não seguem um caminho incremental a novos
mercados internacionais, mas já nascem atendendo-os.
Além da característica de já iniciar suas atividades internacionais no momen-

to de sua fundação, as born globals possuem características diferentes em rela-
ção a empresas tradicionais. No quadro a seguir são apresentadas as principais
dessas características, com destaque para o fato de que grande parte (em torno
de 25%) das vendas totais dessas empresas estarem fora de seu país de origem.
Assim, além da velocidade, percebe-se que as born globals ainda mostram um
maior interesse e maior importância pelo mercado global.
QUADRO 6 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS BORN GLOBALS

Início das atividades internacionais “Logo após a fundação” ou até três anos depois.
Relevância das atividades Pelo menos 25% das vendas totais oriunda de atividades
internacionais internacionais.
Modo de entrada Flexível e ativo, com uso de agentes.
Escopo das atividades Quanto maior o número de atividades da cadeia de valor
internacionais com diferentes países, mais born global é a empresa.
Quanto maior a abrangência geográfica em relação ao
Abrangência geográfica
número de países, mais born global é a empresa.
Estratégia clara e proativa, buscando ser internacional
Motivações para
desde a fundação e assumir posição de destaque em
internacionalização
mercados globais.
Dispersão geográfica dos clientes Normalmente, atuam em nível nacional em seus países de
no mercado doméstico origem, durante o seu processo de internacionalização.
FONTE: Dib (2008, p. 8)
No quadro anterior são mostradas questões importantes para se entender a

definição de uma empresa born global. Primeiramente, ela não precisar nascer
internacional; precisa sim ter como objetivo tornar-se internacional no médio pra-
zo e atingir esta meta. Outro ponto é que grande parte das vendas dela deve ser
oriunda de atividades internacionais, denotando a importância de seu mercado
global.
79
Outro ponto relevante é que as born globals também atendem seus países
de origem de maneira homogênea, não focando em apenas uma região do país.
Tal fato pode ser compreendido pela distância cultural e psíquica: afinal, é melhor
expandir para ambientes nacionais (sem estes tipos de distância) do que para
locais mais “distantes”, em qualquer um dos termos. Assim, essas empresas tam-
bém mostram preocupação relevante com o seu mercado local.
Por fim, tanto a abrangência geográfica quanto o escopo das atividades tam-
bém são fatores chave para entender as born globals. Estes dois pontos trazem
uma relação diretamente proporcional: quanto mais atividades e abrangência,
mais born global é a empresa, ou seja, mais voltada ao mercado externo e mais
relevante ela é como empresa para o mundo.
Como o modelo de Uppsala não foi suficiente para explicar esse tipo de em-
presa, os modelos de empreendedorismo internacional e de perspectiva de redes
foram usados por Mort e Weerawardena (2006) para a criação de um modelo, de-
nominado Comportamento Empreendedor de Born Globals. O modelo mostra
questões importantes para a criação e o sucesso de empresas desse tipo e pode
ser visto na figura a seguir.
FIGURA 7 – COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR DA BORN GLOBAL
FONTE: Adaptado de Mort e Weerawardena (2006)
Analisaremos o modelo da esquerda para a direita. Primeiramente, descre-

ve-se as características importantes para uma empresa born global e seus gesto-
res: inovadores, proativos e positivos em relação a riscos. Grande parte das
empresas deste tipo são do ramo de tecnologia, fornecendo softwares, aplicações
80
etc. Assim, inovação e proatividade estão no DNA dessas empresas. Já a aceita-

ção de risco decorre do fato do não conhecimento das distâncias culturais e psí-
quicas, visto que a empresa deve internacionalizar-se de maneira rápida.
Networking foi outro ponto relevante levantado no modelo, assim como a utiliza-
ção e configuração dos recursos necessários. Empresas que desejam obter sucesso
como born global devem ser capazes de criar redes de sucesso com outras empre-
sas e com seus clientes; além de saber gerir seus recursos de maneira eficaz.
Ao fim, a exploração mercadológica e o conhecimento intensivo de pro-

dutos também são fatores importantes para as empresas born global. Veremos
no próximo capítulo a pesquisa de mercado, uma ferramenta que auxilia de ma-
neira relevante o estudo de novos países e culturas e também a aplicação dos
produtos em novos países.
Todos estes fatores influenciam, direta ou indiretamente, a performance no

mercado internacional, definido tanto pela inserção no mercado quanto pelo de-
senvolvimento no curto prazo. Em suma, uma born global deve apresentar as
características empreendedoras apresentadas no modelo para se suceder como
uma empresa global. Aqui, vale lembrar uma discussão do capítulo passado so-
bre a crescente competitividade entre empresas. Para as born globals, o desafio
é ainda maior: quanto mais mercados, mais concorrentes e mais riscos a correr.
O Brasil cria várias born global, principalmente no setor de tec-

nologia. No texto de Barbosa e Moreira (2012), você pode ler um
estudo de caso de uma empresa de softwares. Disponível em: <en-
curtador.com.br/mwxKL>.
Dada a preocupação na rápida internacionalização, estudar os mercados de

maneira rápida e eficaz é de suma importância para as born globals. Pesquisa de
mercado, tal qual outras atividades de marketing, tornaram-se nos últimos anos
uma parte importante da atividade de empresas globais. Veremos mais sobre uma
delas, as redes sociais, a seguir.
81
4.2 REDES SOCIAIS

No capítulo anterior versamos sobre como a globalização e a internet auxi-
liaram no processo de internacionalização das empresas e também na homoge-
neização do mercado global. Um dos pontos específicos da internet que tornou a
comunicação das empresas (tanto com outras empresas quanto com seus consu-
midores) mais eficaz e rápida foram as redes sociais.
Anteriormente, definimos e explicamos a teoria do empreendedorismo in-

ternacional e a teoria de Networking. Ambas atestam que o gestor que deseja
internacionalizar sua empresa deve se preocupar com a sua comunicação e a
comunicação da organização como um todo. Como as redes sociais se tornaram
mecanismos de extrema importância para a comunicação mundial, tornou-se im-
prescindível a sua utilização no meio empresarial.
O processo de internacionalização demanda rápida comunicação e por isso

as redes sociais possuem relevância extrema para os gestores que desejam tor-
nar a sua empresa internacional.
Redes sociais, de um modo geral, são estruturas sociais formadas dentro

ou fora da internet, por pessoas e organizações que se conectam a partir de um
objetivo, interesse ou valores em comum. No contexto virtual, redes sociais são
sites e aplicações com objetivos diversos, que servem para o compartilhamento
de informações e de comunicação entre pessoas, empresas, grupos etc. Neste
capítulo, focaremos na segunda definição, voltada ao contexto on-line.
Diversas são as redes sociais que possuem vida empresarial. Vídeos no

Youtube, contas no Linkedin, conteúdo no Instagram são alguns exemplos das
atividades que uma empresa pode elaborar on-line, no contexto de redes sociais.
De acordo com relatório da empresa Rock Content (2019), no ano da publi-

cação, 96,2% das empresas brasileiras estavam em alguma rede social e 42,1%
delas já estavam nas redes há mais de três anos. No gráfico a seguir é possível
ver as principais redes sociais usadas por empresas brasileiras de 2017 a 2019.
82
GRÁFICO 2 – EVOLUÇÃO DA PRESENÇA DAS EMPRESAS NAS REDES SOCIAIS
FONTE: Rock Content (2019, p. 19)
Em relação ao tipo de utilização de redes sociais pelas empresas que dese-

jam se internacionalizar, dois grandes motivos podem ser elencados: contatos de
networking e produção e divulgação de conteúdo para clientes.
Lembrando da teoria de networking, apresentamos a importância para em-

presas e empreendedores que desejam internacionalizar-se de construir redes
de contatos e de parcerias eficazes, que auxiliem no processo incremental de
exploração de mercados estrangeiros. Dessa maneira, as redes sociais auxiliam
gestores a encontrar pessoas e outras empresas para a formação dessas redes.
Imagine-se em uma situação como gestor, em que você deve fazer negócios
com empresas japonesas. Para conhecer gestores e até um pouco mais da cultu-
ra do país asiático, uma das primeiras ações que você tomaria seria procurar em
diversas redes sociais informações sobre o assunto, diminuindo assim sua distân-
cia cultural e psíquica para estes possíveis novos parceiros. Dessa maneira, você
procuraria gestores japoneses no Linkedin; vídeos sobre a cultura japonesa no
Youtube; grupos de empreendedores japoneses no Facebook; entre outros.
Assim, na perspectiva de formação de redes e contatos eficazes, as redes

sociais se tornaram um catalizador da criação dessas redes, já que facilitam e
aceleram o contato entre gestores, empresas e empreendedores. A utilização
de redes sociais por empresas e gestores tornou-se papel fundamental para qual-
quer um destes que deseja internacionalizar-se, melhorando suas redes e dimi-
nuindo as distâncias para o mercado-alvo internacional.
83
Pense na sua utilização de redes sociais. Você as acessa por

motivos profissionais? Se sim, quais você utiliza? Quais estratégias
você adota para sua empresa? O livro de Wilson da Costa Bueno in-
titulado Estratégias de comunicação nas mídias sociais auxilia o en-
tendimento da importância das redes sociais e traz dicas para como
se portar e o que compartilhar nelas.
Se a estratégia de utilização de redes sociais para a formação de networking

facilita o entendimento de um novo mercado para o gestor, a outra estratégia au-
xilia o mercado a entender melhor a sua empresa. Através dela, uma organização
constrói conteúdos para se relacionar com seus novos clientes internacio-
nais, diminuindo a percepção de distância que estes clientes possuem com uma
empresa de fora do seu país.
O foco aqui é a construção de relacionamento com os clientes de um novo

país, no qual sua empresa começou ou começará a comercializar seus bens de
consumo ou serviços. Com o objetivo de facilitar a aceitação de seus potenciais
consumidores, as redes sociais proporcionam diversas maneiras de uma empresa
apresentar-se a estes consumidores e alimentá-los com conteúdo on-line sobre
seus produtos. Veja o estudo de caso a seguir para entender na prática como as
redes sociais auxiliam a internacionalização de uma grande empresa.
Um grande exemplo de internacionalização de uma marca atra-

vés das redes sociais foi a utilização do Twitter pelo Liverpool Foo-
tball Club, da Inglaterra. Criada em 2009, a rede social do clube aten-
dia a seu público local de maneira eficaz, com conteúdos sobre o
time, notícias, promoções etc.
Porém, tratando-se de uma marca internacional, o Liverpool per-

cebeu que precisava reinventar sua participação nas redes sociais.
Dessa maneira, em novembro de 2012, o clube criou contas no Twit-
ter para novos países, especificamente Indonésia e Tailândia. Mas,
por que esses países?
A empresa percebeu que sua conta original, com conteúdo em

inglês, era bem recebida em diversos países ocidentais, que possu-
84
íam capacidade de entender a linguagem. Porém, em países orien-

tais, o entendimento não foi tão eficaz, diminuindo o mercado para o
clube. Dessa maneira, a fim de fomentar os torcedores e possíveis
consumidores do clube na Ásia, as primeiras contas de Twitter cria-
das fora da Inglaterra pelo time foram em dois países asiáticos.
A partir de 2012, porém, com o resultado positivo alcançado pelas

duas contas, novas foram sendo criadas. Hoje o time conta com con-
tas em espanhol, francês, árabe, turco e até uma conta para seus tor-
cedores (e consumidores) brasileiros. Essas ações auxiliaram na inter-
nacionalização do time, tornando-o mais famoso ao redor do mundo.
O caso do Liverpool Football Club ilustra a capacidade que as redes sociais pro-
porcionaram a empresas, independentemente do seu tamanho, a tornarem-se conhe-
cidas ao redor do mundo. Junto com a utilização de redes sociais, a aplicação delas
no marketing internacional envolve também a criação e disseminação de conteúdos
personalizados para seus novos mercados, através do marketing de conteúdo.
O marketing de conteúdo é definido como a “criação, distribui-

ção e compartilhamento de conteúdo relevante, atraente e oportuno
para envolver os clientes no ponto apropriado em seus processos de
consideração de compra” (ARCANJO et al., 2020, p. 3).
Voltemos ao caso do Liverpool, para o sucesso de suas novas contas, era

necessária a criação de conteúdo voltado para torcedores da Tailândia e da In-
donésia. Assim, não só posts traduzidos faziam parte da estratégia: reportagens
sobre torcidas asiáticas do Liverpool, assim como uma veiculação maior de joga-
dores asiáticos nestas novas contas do Twitter foram utilizadas, a fim de criar uma
intimidade maior com esses potenciais torcedores e consumidores.
Como dito anteriormente, esse conteúdo específico para um novo merca-

do auxilia na diminuição das distâncias cultural e psíquica entre empresa e
consumidores. Assim, a probabilidade de aceitação dos novos mercados a nova
empresa aumenta.
85
Redes sociais e sua capacidade de uma rápida e eficaz comunicação se

tornaram uma grande forma de relacionamento entre empresas e consumidores.
Criar novos conteúdos e adaptar os conteúdos originais para um novo mercado
pode ser algo desafiador para profissionais de marketing e gestores preocupados
com o marketing internacional, mas a recompensa em caso de sucesso é de gran-
de valor para o processo de internacionalização de uma empresa.
Ainda versaremos mais sobre marketing e marketing internacional, que será

o foco do próximo capítulo. Voltaremos a tratar de marketing de conteúdo e outros
temas relevantes para a expansão de empresas para um mercado estrangeiro.
Novamente, deparamo-nos com diversos temas e conceitos importantes para
o desenvolvimento de gestores e empresas internacionais. Este capítulo trouxe à
tona questões de extrema relevância. Reveremos rapidamente cada uma delas.
Primeiramente, aprofundamo-nos nas teorias sobre internacionalização, com

foco em dois grupos: teorias econômicas e teorias comportamentais. Entender es-
sas teorias possui grande relevância, já que as estratégias de internacionalização
apresentadas logo em seguida utilizam conceitos dessas teorias, como custos de
transação e internalização, distância psíquica e networking.
Após fortalecer o conhecimento sobre as teorias de internacionalização, versa-

mos sobre as estratégias propriamente ditas. Diversas delas foram apresentadas,
cada uma com sua definição, vantagens e desvantagens. Porém, para escolher
uma estratégia, ainda era necessário entender melhor o impacto da cultura e do dia
a dia de outro país sobre o processo de internacionalização de uma empresa.
Por isso, na segunda seção do capítulo apresentamos temas de extrema im-

portância para o processo de internacionalização: as distâncias cultural e psíqui-
ca. Ao entender melhor essas duas distâncias, é possível entender a importância
da cultura e dos valores de uma sociedade, além de aspectos sociais e econômi-
cos, no processo de entrada comercial em um país. Para fortalecer ainda mais
esse entendimento, dois estudos de caso foram apresentados.
Por fim, encerramos o capítulo com dois tópicos atuais sobre internacionali-
zação de empresas. O primeiro foi o surgimento e o crescimento do número de
empresas born global, que já iniciam sua trajetória comercializando e atuando em
diversos países. O segundo foi a utilização e a importância das redes sociais para
a internacionalização, tanto para a criação de redes quanto para o melhor alcance
a potenciais clientes.
86
Esperamos que os diversos tópicos e teorias apontadas neste capítulo te-

nham auxiliado você a entender a complexidade do processo de internacionaliza-
ção, as variáveis envolvidas nesse processo e que ajudem também na sua vida
profissional, auxiliando na tomada de decisão internacional da sua empresa. No
próximo capítulo, versaremos mais especificamente sobre marketing internacional
e outras teorias serão apresentadas.
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88
C APÍTULO 3
MARKETING INTERNACIONAL
APLICADO
 entender as diferenças que o entendimento de mercados-alvo e posicionamen-

to na internacionalização;
 entender o mix de marketings e as peculiaridades do assunto na internacionali-
zação;
 perceber a importância de pesquisas de mercado e seu impacto no risco da
internacionalização;
 aplicar pesquisas de mercado para o entendimento dos consumidores;
 definir o mix de marketing de produtos e serviços a serem internacionalizados;
 analisar e definir mercados-alvo e posicionamento de mercado de uma organi-
zação.
90
Capítulo 3 MARKETING INTERNACIONAL APLICADO
Neste último capítulo da disciplina, versaremos mais especificamente sobre
marketing internacional. Algumas diferenças são extremamente relevantes quando
comparamos os estudos e as aplicações de marketing no mercado local, sem as
chamadas distâncias culturais e psíquicas (vimos esses conceitos no capítulo an-
terior), e os de marketing internacional, no qual diversas variáveis entram em cena.
Dessa maneira, precisamos adaptar os conhecimentos que temos sobre

marketing tradicional para o mercado internacional. Assim, os subtópicos deste ca-
pítulo são divididos em três pontos muito importantes para a teoria de marketing.
Na primeira seção versamos sobre o processo de posicionamento de uma

empresa em determinado mercado internacional. Dessa maneira, aplicaremos
conceitos como mercado-alvo, posicionamento e segmentação à realidade da in-
ternacionalização.
Na segunda seção trataremos do mix de marketing internacional. Traremos

uma revisão do mix de marketing tradicional, os famosos 4Ps, e definiremos uma
nova aplicação desta teoria para o marketing internacional, chamada de 7Ps do
marketing internacional.
Por fim, versaremos sobre pesquisas de mercado e a importância delas para

o marketing internacional. Como foi discutido e abordado diversas vezes ao longo
dos capítulos anteriores, conhecer o mercado para onde a empresa pensa em se
internacionalizar é de suma importância, assim como saber quem são seus con-
sumidores. Assim, a pesquisa de mercado torna-se ponto central no processo de
No final do capítulo, esperamos que você relembre os conceitos relativos ao

marketing tradicional e também saiba aplicá-los à realidade da internacionaliza-
ção. Versaremos agora sobre o processo de posicionamento.
2 MERCADOS-ALVO, POSICIONAMENTO
E INTERNACIONALIZAÇÃO
“Um dos principais pontos das estratégias de marketing de firmas, em qual-
quer mercado, é o desenvolvimento apropriado do planejamento de posiciona-
mento de seus produtos” (JOHANSSON; THORELLI, 1985, p. 57). Mais de 30
anos depois, a frase dos autores continua sendo verdadeira. Mercados mudaram,
91
a internet das coisas chegou, fenômenos como blockchain e criptomoedas tomam

o mercado, porém o posicionamento de produtos continua sendo de suma impor-
tância para qualquer empresa.
Toda estratégia de marketing de uma empresa passa pelo chamado trinô-

mio SMP, criado por Kotler e Keller (2018): segmentação, mercado-alvo e posi-
cionamento. Segmentação diz respeito à divisão de um determinado mercado em
grupos mais homogêneos. Os tipos de segmentação clássicos são: geográfico, o
demográfico, o psicográfico e o comportamental.
Criar uma estratégia de marketing é definir a segmentação relevante para a

empresa, selecionar os segmentos de clientes como mercado-alvo e, posterior-
mente, definir como a empresa se posicionará.
Segmentações geográficas são aquelas que dividem mercados em unidades

espaciais. A divisão pode ter caráter mundial, como uma divisão por continentes,
países, blocos econômicos etc. ou até caráter mais local, como bairros e regi-
ões. Segmentações demográficas, por sua vez, são divisões feitas pela empresa
em que os grupos são segmentados de acordo com variáveis sociodemográficas,
como idade, gênero, renda, tamanho da família, entre outros.
A segmentação psicográfica utiliza estilos de vida, personalidade e valores

humanos para segmentar consumidores. Um exemplo desse tipo de segmenta-
ção é a segmentação por personalidades diversas: pessoas ansiosas, pessoas
alegres, pessoas calmas etc.
Por fim, a segmentação comportamental divide o mercado em grupos se-

gundos seus conhecimentos, atitudes, utilizações de produtos e comportamentos.
Ações de marketing para clientes fiéis, ou seja, que sempre compram a mesma
marca, têm como base uma segmentação comportamental: clientes que compram
mais de uma determinada marca.
Quer saber mais sobre segmentação de mercado e seleção de

mercado-alvo? O livro de Kotler e Keller (2018) intitulado Administração
de Marketing, também chamado de “a Bíblia do Marketing”, é um gran-
de ponto de partida para entender conceitos importantes dessa área.
Segmentar o mercado é um processo de extrema importância na formulação

de estratégias de marketing. Essa importância deriva da heterogeneidade dos mer-
92
cados, com pessoas e grupos muito diferentes um dos outros, seja por questões
sociais, econômicas ou comportamentais. Uma empresa propor um posiciona-
mento para a totalidade do mercado pode significar que ela não entrega valor
relevante para segmento específico algum, o que pode causar seu fracasso.
Em empresas que desejam se internacionalizar não é diferente. Como vimos

nos outros capítulos, as empresas procuram nichos específicos entre os países
para internacionalizar-se em um primeiro momento. Esses nichos específicos po-
dem ser considerados segmentos de um mercado mundial. Porém, quais tipos de
segmentação são usados?
Obviamente, quando falamos de segmentação entre países,

pensamos no tipo geográfico. Assim, podemos dizer que, no contex-
to de internacionalização, o único tipo de segmentação utilizado é
este? Nesse contexto, podemos utilizar segmentações psicográficas
e comportamentais, que levam em conta a cultura local, as crenças e
costumes de diferentes países.
Dois conceitos que foram apresentados no capítulo anterior auxiliam muito o

processo de segmentação de mercados mundiais: a distância psíquica e a distân-
cia cultural. Imagine o caso do McDonald’s. Trata-se de uma empresa altamente
internacionalizada, por estratégias de franchising. Porém, a empresa oferece em
seu menu diferenças específicas para cada cultura. Em outras palavras, a pro-
posta de valor do McDonald’s varia de acordo com a cultura local, como é possí-
vel observar na figura a seguir em um exemplo da Coréia do Sul.
FIGURA 1 – O SANDUÍCHE BULGOGI BURGER TRAZ A CULTURA LOCAL

PARA UM RESTAURANTE ALTAMENTE INTERNACIONALIZADO
FONTE: <https://bit.ly/3xGxxD4>. Acesso em: 8 jul. 2021.
93
Sendo assim, o McDonald’s não se preocupa apenas com uma segmentação

geográfica de suas franquias, mas também com a adaptação cultural aos países
nos quais terá atuação. Dessa maneira, podemos observar que empresas não
devem apenas se preocupar com a segmentação geográfica no processo de in-
ternacionalização, mas também com segmentações culturais e comportamentais,
que podem ser observadas através das distâncias cultural e psíquica.
No processo de segmentação de mercado para internacionalização, deve-se

levar em conta não apenas aspectos geográficos, mas também culturais, compor-
tamentais, econômicos, sociais, entre outros.
Quando falamos de segmentação de mercado, é importante salientar que as

organizações não escolhem apenas um tipo de segmentação. O que é realizada é
uma segmentação sequencial na qual os tipos de segmentação relevantes são
utilizados em conjunto. Assim, organizações podem, por exemplo, segmentar os
mercados internacionais por distância (aspecto geográfico), PIB per capta (aspec-
to demográfico), valores humanos (como vimos no capítulo anterior com a teoria
de Hofstede), entre outros.
O que leva empresas brasileiras a internacionalizar-se para a Chi-

na? Afinal, o país asiático se encontra em posição geográfica distante
do Brasil, além de apresentar uma grande distância cultural. Leia mais
sobre o tema na notícia do portal Bem Paraná intitulada Missão Chi-
na leva empresas paranaenses de TI a negócios no gigante asiático.
Como participar, disponível em: <https://bit.ly/3CyiVJI>.
Após a realização da segmentação de mercado, é necessário fazer a sele-

ção de quais desses segmentos serão considerados os potenciais compradores
da empresa. Assim, passa-se à seleção de mercado-alvo. Em outras palavras,
dada a divisão realizada através da segmentação sequenciada, as divisões com
maior probabilidade de aceitarem a proposta de valor da empresa são seleciona-
das para que os esforços da organização sejam focados.
Para que a explicação da seleção de mercado-alvo seja mais clara, assim

como os seus tipos, vamos utilizar um exemplo mais concreto. Imagine que uma
empresa de impressão e comercialização de livros técnicos de marketing deseja
expandir seu comércio para novos países. Como se trata de livros mais caros e
94
escritos em português, a segmentação da empresa seguiu duas linhas: primeira-

mente, segmentou-se pela origem da língua do país (latina, anglo-saxã e outros);
posteriormente, pela capacidade econômica do país, medida através do PIB per
capta (alto, médio e baixo). O resultado dessa segmentação é uma matriz 3x3.
Veja a representação dela no quadro a seguir.
QUADRO 1 – MATRIZ DE SEGMENTAÇÃO SEQUENCIAL, EM QUE DUAS

SEGMENTAÇÕES FORAM FEITAS PARA O CASO APRESENTADO
FONTE: Adaptado de Kotler e Keller (2018)
A matriz apresentada é uma adaptação da matriz proposta por Kotler e Keller

(2018) para a seleção de mercado-alvo. No livro dos autores, os eixos são deno-
minados “produtos” e “mercados”, porém a aplicabilidade é a mesma.
Após a atividade de segmentação, cinco opções de tomada de decisão po-

dem ser adotadas. A primeira é denominada concentração em mercado único,
em que apenas uma das células é selecionada na matriz como mercado-alvo. No
exemplo montado, poderíamos selecionar países que adotam língua latina e com
alto PIB per capta.
Outra opção seria selecionar mercados-alvo específicos, como língua latina e

PIB per capta alto; língua anglo-saxã e PIB per capta baixo. Dessa maneira, ado-
tamos a estratégia de especialização seletiva, partindo do pressuposto de que
todos esses segmentos são rentáveis.
Outra opção é uma especialização pela segmentação I (econômica), em

que selecionamos como mercado-alvo uma faixa de PIB per capta independente-
mente da língua falada nos países. Análoga a esta estratégia, temos a especiali-
95
zação pela segmentação II (língua), em que o mercado-alvo é a seleção de uma

destas segmentações (por exemplo, países de língua latina, independentemente
do PIB per capta).
Por fim, a empresa pode também adotar uma estratégia de atendimento de

todos os segmentos apresentados, com uma proposta de valor igual para a tota-
lidade do mercado-alvo. Essa estratégia é chamada de cobertura total do mer-
cado e é utilizada apenas por grandes organizações, como a IBM e a Coca-Cola
(KOTLER; KELLER, 2019). Esse fenômeno ocorre pelo fato de a estratégia de
cobertura total necessitar de um produto altamente conhecido e com capacidade
de distribuição e vendas em larga escala.
Da maneira realizada, podemos adaptar a teoria de Kotler e Keller (2019)

para o estudo de internacionalização. Assim, uma segmentação sequencial se tor-
na mais clara e a tomada de decisão da organização mais certeira. Para reforçar
o conteúdo aprendido até aqui, a seguir apresentamos uma atividade de estudo.
1 Vamos seguir com o exemplo utilizado para a explicação das es-

tratégias de seleção de mercado-alvo. Supondo que a empresa
optou por vender os livros para quatro países, além do Brasil: Ar-
gentina, Portugal, Angola e Espanha. Sabendo a língua e o PIB
per capta desses países, é possível dizer que a estratégia sele-
cionada foi de:
a) ( ) Concentração em mercado único.
b) ( ) Especialização seletiva.
c) ( ) Especialização pela segmentação I (econômica).
d) ( ) Especialização pela segmentação II (origem da língua).
e) ( ) Cobertura total de mercado.
Uma vez definidas as estratégias de segmentação e a seleção de mercados-

-alvo, cabe a empresa definir como ela irá se mostrar para este novo grupo de
consumidores no contexto de internacionalização. De acordo com Kotler e Keller
(2019, p. 304), a empresa deve “descobrir necessidades e grupos diferentes no
mercado, estabelecer como alvo as necessidades e os grupos que é capaz de
atender de forma superior e, então, posicionar seu produto e sua imagem de
modo que o mercado-alvo os diferencie”.
96
Posicionamento, por definição, é a “ação de projetar o produto e a imagem da

empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do público-alvo” (KOTLER;
KELLER, 2019, p. 305). Em outras palavras, o posicionamento é a maneira pela
qual a empresa se insere na mente e no leque de organizações presentes na
mente do consumidor.
Para entender de forma prática, execute o seguinte exercício: pense em uma

marca de restaurantes fast food. Agora, pense nas principais características des-
sa marca. Essas características mostram como a marca se posicionou para um
consumidor específico, você. Em nível de mercado, a maneira como grande parte
da população enxerga uma marca, suas características, valores etc. ditam o posi-
cionamento dessa marca.
À empresa, cabe entender qual é a melhor maneira de se mostrar ao mer-

cado, para que ela se posicione de maneira eficaz aos consumidores e assim
sobreviva e cresça em um mercado competitivo internacional.
É importante relembrar aqui alguns conceitos que definimos no

capítulo passado: como as distâncias cultural e psíquica podem auxi-
liar o processo de posicionamento? Ao estudar esses dois conceitos e
conseguir aplicá-los a um determinado país para o qual uma organi-
zação pensa em internacionalizar-se, a probabilidade de sucesso no
processo de posicionamento aumenta.
Isso porque, com o conhecimento da cultural local, de seus costu-

mes, valores etc. é possível entender melhor o que é importante para
aquela população e como uma empresa deve se mostrar para seus
possíveis consumidores e obter sucesso no mercado estrangeiro.
Em suma, estudar o mercado-alvo auxilia no entendimento dos

consumidores locais, o que aumenta a chance de sucesso de uma or-
ganização em um novo país. Versaremos mais sobre esse tema na
última seção deste capítulo.
O processo de posicionamento, de acordo com Kotler e Keller (2019), cons-

titui-se de determinar uma estrutura de referência competitiva. Para isso, as
organizações devem identificar o mercado-alvo, a concorrência e as associações
97
ideais relacionadas à marca, em termos de pontos de paridade e de diferencia-

ção. Estudaremos esses conceitos a seguir.
FIGURA 2 – POSICIONAMENTO É A FORMA PELA QUAL A

ORGANIZAÇÃO SE MOSTRA PARA SEUS CONSUMIDORES
FONTE: <https://www.agenciabang.com.br/>. Acesso em: 8 jul. 2021.
O primeiro passo para definir uma estrutura de referência é conhecer os per-

tencentes à categoria. Esse grupo envolve os produtos que competem com a or-
ganização que está se posicionando, servindo, portanto, como produtos substitutos.
Dessa maneira, a organização não deve se preocupar apenas com produtos

idênticos, mas também com produtos semelhantes. Uma empresa de tênis bara-
tos que deseja se internacionalizar para o Brasil, por exemplo, não pode colocar
em seu conjunto de pertencentes à categoria apenas tênis baratos e ignorar a
utilização em massa de chinelos e sandálias no país. Dessa maneira, produtos
como as Havaianas devem entrar no rol de concorrentes.
Criar o grupo de pertencentes à categoria é um dever de todo gestor que

deseja internacionalizar sua organização. Em outras palavras, deve-se estudar o
mercado-alvo no qual deseja-se implementar os produtos da empresa, a fim de
avaliar quem são seus concorrentes diretos e produtos substitutos.
Outra finalidade desse exercício é a realização de benchmarking. Esse pro-

cesso envolve a análise de empresas concorrentes, a fim de identificar as melho-
res práticas realizadas por essas empresas e, assim, adaptá-las e aperfeiçoá-las
para serem incorporadas por uma determinada organização. Ao se estudar os
pertencentes à categoria, uma empresa pode encontrar práticas eficazes e que
podem ser executadas, deixando a organização mais forte.
O reconhecimento de pertencentes à categoria auxilia a empresa a identificar

as melhores práticas no mercado, podendo assim tanto definir seu posicionamen-
to e também adotar as melhores práticas realizadas pela concorrência.
98
Assim, o exercício de análise de pertencentes à categoria define claramente

para a empresa quais são os seus principais concorrentes, produtos substitutos e
melhores práticas exercidas no mercado. Em termos de internacionalização, por
se tratar de uma estratégia empresarial de alto custo e alto risco, essa análise se
torna ainda mais relevante.
Como vimos no capítulo passado, uma das principais teorias de internaciona-

lização é a teoria das redes. Podemos dizer seguramente que uma rede maior e
mais firme auxilia a empresa na entrada em novos mercados internacionais.
Ao mesmo tempo, essa rede também auxilia no entendimento do mercado-alvo, tra-
zendo mais informações sobre ele e sobre os concorrentes e produtos já existentes.
É importante salientar também que a seleção de mercado-alvo é um fator

determinante para o estudo e a definição do grupo de pertencentes à categoria.
Como as empresas já se posicionam de forma diferente nesse mercado, a sele-
ção do mercado-alvo influenciará a definição da concorrência.
A análise da concorrência e de produtos substitutos traz à luz da organização

o entendimento de fatores determinantes ao sucesso e à sobrevivência no merca-
do. Esses fatores podem ser definidos como pontos de diferença e pontos de
paridade. Vamos definir cada um deles a seguir.
“Depois de definir o mercado-alvo e a natureza da concorrência e, assim,

estabelecer a estrutura de referência competitiva, os profissionais de marketing
podem definir as associações que desejam em termos de pontos de diferença e
pontos de paridade” (KOTLER; KELLER, 2019, p. 306).
Pontos de diferença, como o próprio nome diz, são as qualidades, atributos,

benefícios que diferenciam um produto dos seus concorrentes na mente dos con-
sumidores. Em outras palavras, são as características do produto ou serviço que
fazem com que o consumidor se lembre positivamente da empresa.
Os pontos de diferença são as características que destacam uma organiza-

ção de suas concorrentes. A depender do mercado e também do público-alvo que
se deseja atingir, esses pontos de diferença podem variar bastante.
Saber definir os pontos de diferença da sua organização é de suma impor-

tância no processo de internacionalização: após conhecer o mercado-alvo para o
qual se deseja expandir as atividades, os pontos de diferença da sua empresa no
mercado local podem ser os mesmos? Eles geram o mesmo valor para os novos
consumidores? Ou novos pontos de diferença devem ser explorados?
99
Diversas vezes, o processo de internacionalização de empresas

se torna um fracasso por causa do posicionamento da empresa no
novo mercado e isso está diretamente ligado à definição dos pontos
de diferença e paridade. Um grande caso de exemplo foi o processo
da Dunkin’ Donuts no Brasil.
O restaurante funciona em forma de franquia e, em vários dos

36 países onde possui lojas, o ponto de diferença sempre foi o mes-
mo: vender rosquinhas doces para os passantes na rua. As lojas nor-
malmente não possuem cadeiras e mesas, mas sim uma fila na rua
na qual as pessoas fazem o pedido, pagam e vão embora. Dessa
maneira, podemos dizer que os principais pontos de diferença da
empresa seria a praticidade e a velocidade para os consumidores.
Ao internacionalizar para o Brasil, a empresa decidiu manter os

pontos de diferenciação no seu primeiro processo no país. Acontece
que nós, brasileiros, temos como algo cultural um período maior para
qualquer refeição e um restaurante sem mesas e cadeiras não se
mostrou atrativo para o mercado-alvo. Poucos anos depois, a Dunkin’
Donuts fechou todas as lojas no país.
Na sua volta, em 2015, a empresa apareceu com outra propos-

ta: além das tradicionais rosquinhas, abriria também com uma pro-
posta de cafeteria: com mesas e cadeiras, serviria outros produtos
como cafés, capuccinos, croissants, entre outros. Com essa mudan-
ça, o ponto de diferença da empresa no Brasil tornou-se diferente
dos outros países no mundo: um lugar aconchegante para se fazer
uma refeição, com produtos de alta qualidade.
O caso da Dunkin’ Donuts traz à tona a importância de se pensar os pontos

de diferenciação com base no mercado-alvo que se deseja atingir. Por isso, en-
tender a cultura local, os costumes, os valores e o comportamento dos consumi-
dores no país estrangeiro para onde se deseja internacionalizar é de suma impor-
tância. Cabe aos profissionais de marketing, portanto, estudar o mercado-alvo
internacional e, a partir daí, definir os pontos de diferença da empresa para
esse novo mercado.
100
O caso também traz à luz a definição de pontos de paridade na prática. Foi

possível observar que a Dunkin’ Donuts não fez o sucesso esperado no Brasil
porque não atendeu aos requisitos mínimos de um restaurante no país: possuir
mesas e cadeiras para o consumo no local. De acordo com Kotler e Keller (2019),
os pontos de paridade, ao contrário dos pontos de diferença, não são exclusivos
ou mais fortes em uma marca específica.
Mais especificamente, os pontos de paridade de categoria são atributos

de um produto ou serviço considerados essenciais pelos consumidores para que
eles cogitem relacionar-se com uma determinada empresa. No caso do Brasil, por
exemplo, um restaurante deve ter lugares para se consumir o que foi comprado
no local. Esse é um ponto de paridade de categoria que não foi respeitado pela
Dunkin’ Donuts, causando o seu fracasso no país e um reposicionamento para
que a empresa voltasse a se relacionar com o público brasileiro.
Pontos de paridade de categoria são atributos essenciais de um produto ou

serviço, que definem o mínimo que uma empresa deve entregar em determinado
mercado. Sem atingi-los, os consumidores preferem não se relacionar com a or-
ganização, causando o seu fracasso.
Além dos pontos de paridade de categoria, temos também os pontos de

paridade de concorrência. Esses são associações à marca ou à empresa que
visam anular os pontos de diferença de concorrentes. Em outras palavras, a em-
presa procura maneiras de diminuir a sua distância para os pontos de diferença
de uma ou mais concorrentes não para se diferenciar por essa estratégias, mas
sim para diminuir a capacidade de diferenciação de outras empresas.
Os pontos de paridade de concorrência reforçam a importância de se estudar

o mercado competitivo para o qual se pensa em internacionalizar uma organiza-
ção. Entender quem são os concorrentes, como eles se posicionam no mercado,
definir as necessidades dos consumidores e assim criar uma estratégia de posi-
cionamento eficaz. Criar pontos de paridade de concorrência claros e eficazes
diminuem a relevância dos pontos de diferença da concorrência na mente
do consumidor, o que fortalece a sua empresa e enfraquece a concorrência.
Kotler e Keller (2019, p. 311) trazem o conceito de declaração

de posicionamento. Essa declaração tem o seguinte formato: “Para
(mercado-alvo), a (marca) é (conceito) que (ponto de diferença). Os
autores ainda trazem um exemplo para o conceito ficar mais claro:
“Para profissionais ocupados, que precisam se organizar, o Palm Pi-
101
lot é um organizador eletrônico que permite armazenar arquivos no

PC com mais facilidade e confiança do que os produtos da concor-
rência”.
Em um processo de internacionalização, é de suma importância que os pontos

de diferença e de paridade sejam claros para os consumidores. Sem um processo
de posicionamento claro, a empresa corre grandes riscos de não ser compreendida
pelos novos consumidores e, dessa maneira, não conseguir obter sucesso no mer-
cado, como no caso descrito da Dunkin’ Donuts. Veja na figura a seguir um resumo
do que apresentamos até aqui sobre a estratégia de posicionamento.
FIGURA 3 – RESUMO DO PROCESSO DE POSICIONAMENTO DE

MARCA, QUE LEVA À DEFINIÇÃO DO MIX DE MARKETING
FONTE: O autor
Apesar de se tratar de um processo complexo e altamente importante, o po-

sicionamento de uma marca não é o passo final do marketing, nem do marketing
internacional. É preciso ainda fazer diversas definições importantes, como o que
está sendo comercializado, qual será o preço, entre outros.
Assim, após o processo de internacionalização, as definições aqui escolhi-

das serão aplicadas de fato ao produto ou serviço que a empresa disponibilizará
no mercado estrangeiro. A esses pontos, damos o nome de mix de marketing. Na
próxima seção, faremos uma revisão do conceito de mix de marketing e de seus
102
pontos principais (os famosos 4Ps do marketing); e vamos aplicá-los ao marketing

internacional.
3 MIX DE MARKETING INTERNACIONAL

Lima et al. (2015, p. 78), em seu livro sobre marketing internacional, define
o processo de posicionamento estratégico como a “posição clara e distinta que
determinada marca tem na mente do público-alvo”. Ao se aplicar esse conceito
ao marketing internacional, os autores trazem a ideia de, por se tratar de um mer-
cado novo, é muito provável que essa marca não seja conhecida pelo seu novo
mercado (chamado no livro de país-alvo).
Assim, os autores traduzem o conceito de posicionamento para a maneira

que os gestores de uma determinada empresa desejam que a marca seja
vista pelo público daquele país-alvo. E, para chegar a esse objetivo, é impor-
tante que a empresa defina seu mix de marketing.
O mix de marketing de uma empresa define como a empresa se apresenta-

rá ao seu novo público-alvo. Neste capítulo, utilizaremos duas teorias para tratar
essas ideias. A primeira é uma adaptação do mix de marketing clássico ou os
4Ps criados por Kotler e Keller (2019) e adaptado por Lima et al. (2015) para o
marketing internacional; a segunda é uma proposta de Paul e Mas (2020) especi-
ficamente para o marketing internacional denominada 7P.
3.1 ANÁLISE CLÁSSICA DO MIX

DE MARKETING APLICADA AO
De acordo com Kotler e Keller (2019), o mix de marketing ou os 4Ps represen-
tam a visão que a própria empresa tem das ferramentas, técnicas e possibilidades
que pode utilizar para influenciar os potenciais compradores. Dessa maneira, no
marketing internacional, o mix de marketing pode ser considerado o conjunto de
ferramentas para influenciar os novos consumidores do mercado estrangeiro.
Veremos a seguir cada um dos 4Ps separadamente, tanto na visão do

marketing tradicional quanto na adaptação de Lima et al. (2015) para o marketing
internacional. Começamos com o produto, passando a preço, praça e promoção.
103
• Produto
O primeiro passo do mix de marketing é denominado produto e, de acordo

com Kotler e Keller (2019), é um conjunto de bens ou serviços que a empresa
comercializa. Cada um desses produtos ou serviços terá um set de atributos, que
devem ser definidos claramente pela equipe de marketing: o produto propriamen-
te dito, a sua embalagem, serviços acoplados etc.
Gestores de marketing devem definir o produto com base no valor que

ele entrega para o cliente. Se o ponto de diferença de um sapato é o seu design,
o produto em si não pode ser definido apenas como um sapado, mas sim como
uma “solução inovadora e bela para se utilizar como calçado” ou algo assim.
A definição do produto não passa apenas em descrever seus atributos tan-

gíveis, mas também trazer os seus principais diferenciais competitivos, como de-
sign, solução de necessidades dos clientes, valor social, entre outros.
Kotler e Keller (2019) definem um set completo que envolve a definição de

produto: variedade de produtos, qualidade, design, características, nome de mar-
ca, embalagem, tamanhos, serviços, garantias e devoluções. Todas essas ques-
tões estão envolvidas no conceito de produto do mix de marketing.
Alguns desses pontos são explorados por Lima et al. (2015) quando adap-
tamos o mix ao marketing internacional. Primeiramente, os autores definem que
gestores de empresas que desejam se internacionalizar devem pensar na varie-
dade de produtos que desejam expandir ao mercado estrangeiro. Assim, trazem
três tipos de produtos:
• Produtos globais: produzidos e vendidos de maneira idêntica ao re-

dor do mundo, em qualquer mercado. Questões como cultura, valores e
crenças não são levadas em consideração para esses produtos. Otimiza
custos de produção, mas não atende a especificações de um determina-
do mercado.
• Produtos customizados: grande parte do produto ou serviço é consi-

derado global e realizado de maneira padrão, porém há a possibilidade
de customização para atendimento de demandas locais de um determi-
nado mercado. Um grande exemplo é a Coca-cola, que possui a mesma
marca em qualquer país, mas altera o teor de açúcar e de gaseificação a
depender do gosto local.
• Produto local: produtos especificamente criados para atender um mer-

cado ou país específico. Com a expansão dos mercados mundiais e da
104
globalização, tais produtos possuem uma tendência de perderem a im-

portância. O exemplo dado por Lima et al. (2015) para esse tipo de pro-
duto foi a marca Kibon, em seu processo de internacionalização para o
Brasil, comercializar no país sorvetes com sabores de frutas regionais,
mais especificamente do Norte do país.
A escolha do tipo de produto que a empresa agregará em seu portfólio de-

pende muito da demanda e do mercado-alvo no qual a empresa deseja comer-
cializar. Ao observar como a demanda se comporta, é possível definir se a em-
presa já possui um produto para atendê-la, se deve fazer alterações específicas
em algum produto já existente ou se deve criar um produto em estágio inicial para
aquele mercado.
O artigo de Souza e Rocha mostra na prática um estudo de duas

franquias brasileiras que se internacionalizaram para os Estados Uni-
dos, porém tiveram que se adaptar à demanda e às necessidades
locais para obter sucesso. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/
admin/pdf/enanpad2001-gin-944.pdf>.
Outro ponto relacionado ao produto levantado por Lima et al. (2015) foi a
questão do gerenciamento da marca. De acordo com os autores, a marca repre-
senta a identidade da empresa ou do produto, sendo de grande importância
para o processo de internacionalização. Dessa maneira, assim como o produto,
a empresa deve decidir qual será a sua estratégia de marca no mercado externo:
• Marca global: a mesma marca é utilizada em todos os países-alvo da

organização. Com o desenvolvimento da quarta revolução industrial e da
gestão digital, essa é a tendência de diversas empresas.
• Marca local: a marca é utilizada em alguns países-alvo ou apenas em um.
Os autores apresentam o exemplo da marca Kibon, chamada assim no
Brasil, porém com outras nomenclaturas no exterior, como Olá em Portu-
gal e Langnese na Alemanha, como é possível ver na figura a seguir.
105
FIGURA 4 – UMA EMPRESA, VÁRIAS MARCAS: A KIBON POSSUI

MARCAS LOCAIS A DEPENDER DO PAÍS ONDE ESTÁ
FONTE: <pt.quora.com>. Acesso em: 8 jul. 2021.
Ainda sobre a gestão de marca, Lima et al. (2015) apresentam três pontos
importantes para se trabalhar com marcas globais, que podem ser considerados a
tendência para os próximos anos: o nome da marca deve ser facilmente pronun-
ciável nos países em que a empresa pretende comercializar; o nome e o símbolo
não devem atentar contra preceitos religiosos, políticos e sociais dos países;
e a empresa deve estar atenta para questões legais de registro de marca.
Uma vez definidos todos esses quesitos relativos ao produto, os gestores de

marketing devem focar na precificação dessas propostas de valor, tema do próxi-
mo ponto do mix de marketing.
• Preço
Por ser a área responsável pela criação da proposta de valor de produtos e

serviços, o marketing também é o responsável pela precificação destes. Dessa
maneira, a empresa garante que o preço cobrado pelo produto ou serviço engloba
questões mercadológicas e não apenas de produção ou legais.
“A definição do preço de um produto em determinado mercado deve refletir

o tipo de posicionamento que se espera conseguir na mente do consumidor em
relação aos concorrentes” (LIMA et al., 2015, p. 83).
Kotler e Keller (2019) resumem o preço do mix de marketing em algumas ati-

vidades: preço de lista, descontos, concessões, prazo de pagamento e condições
de financiamento. Porém, dada a complexidade da atividade de internacionaliza-
ção, o modelo clássico dos autores não atende a todos os aspectos relacionados
à expansão a mercados externos.
106
Para atender tal complexidade, Lima et al. (2015) trazem uma estrutura de
preços para produtos e serviços com três pontos principais: aspectos organiza-
cionais, mercadológicos e regulatórios. Estudaremos cada um deles a seguir.
Aspectos organizacionais dizem respeito à formação do preço de exporta-

ção e de produção de um determinado produto ou serviço. Os autores comentam
que um erro muitas vezes realizado por empresas em processo de internacio-
nalização é o de apenas converter à moeda local o preço praticado no país de
origem, sem refletir atributos de posicionamento e de valor esperados para o pro-
duto no novo país-alvo.
Em suma, a precificação feita pelos aspectos organizacionais adapta de ma-

neira complexa a precificação feita para o mercado de origem, a fim de excluir do
processo impostos e taxas de comercialização interna e incluir custos referentes
à exportação. No quadro a seguir é possível ver o modelo geral de Lima et al.
(2015) para adaptar a precificação de aspectos organizacionais para empresas
brasileiras que desejam internacionalizar-se, porém sem levar em conta aspectos
específicos de cada mercado ou indústria.
QUADRO 2 – LÓGICA DE FORMAÇÃO DOS PREÇOS DE EXPORTAÇÃO

(1) (2)
Preço de venda no mercado interno (+) Embalagem para exportação
(-) IPI (+) Custos financeiros e cambiais na
exportação
(-) ICMS (+) Despesas de exportação
(-) PIS (+) Embalagem comercial adaptada ao
país-alvo
(-) Cofins (+) Margem de lucro no mercado externo
(-) Outros tributos (=) Preço de venda de exportação (EXW)
(-) Custos financeiros no mercado interno
(-) Custos de embalagem para transporte no mercado
interno
(-) Margem de lucro no mercado interno
(-) Despesas de venda no mercado interno
(=) Preço de custo de exportação
FONTE: Adaptado de Lima et al. (2015).
Em suma, a empresa deve retirar do preço de venda no mercado interno os

seus custos de comercialização no país, como impostos e custos de transporte e
também a sua margem de lucro no mercado interno, assim encontrando o preço
de custo de exportação. A partir daí, deve-se adicionar os custos referentes à ex-
portação (embalagem, financeiros, cambiais etc.) e também a margem de lucro pre-
tendida no mercado externo, chegando assim ao preço de venda de exportação.
107
Porém, a precificação não se limita apenas a custos e preços de operacio-

nalização. Por isso essa atividade está na área de marketing: é necessário levar
em conta também aspectos mercadológicos. Lima et al. (2015) dividem esses
aspectos em três pontos de grande importância:
• Compreensão do segmento de atuação no mercado-alvo: definir para

quem os produtos são comercializados (qual é o segmento de mercado),
o tamanho desse segmento, o poder de consumo dele, onde eles estão
localizados geograficamente, quais são seus hábitos de consumo etc.
• Definição do diferencial do produto para o mercado: qual é o dife-
rencial do produto comercializado, a presença de produtos substitutos e
seus preços, quem são os concorrentes e suas propostas de valor etc.
• Análise da cadeia ou rede de valor: qual é a estrutura disponível na
empresa para oferecer os diferenciais mapeados para os novos clientes,
qual o grau de flexibilidade da empresa, a necessidade de novos forne-
cedores, o custo de adaptação e transação etc.
Essas análises possibilitam, primeiramente, um melhor entendimento do

mercado em que a empresa está se inserindo. Esse entendimento mais completo,
por sua vez, auxilia na precificação de seus produtos, uma vez que mostra as ne-
cessidades de mudança e também a relevância da entrega de valor da empresa
ao consumidor.
A fim de tornar a análise desses diversos temas mais simples, Lima et al.
(2015) sugerem a utilização do modelo de cinco forças, definido por Porter (2005).
O modelo, ilustrado na figura a seguir, defende que toda organização deve identi-
ficar e estudar as cinco forças: concorrentes, novos entrantes, compradores/clien-
tes, fornecedores e produtos substitutos.
FIGURA 5 – AS CINCO FORÇAS DE PORTER QUE AUXILIAM

NO ENTENDIMENTO DO MERCADO-ALVO
FONTE: Adaptado de Porter (2005).

108
Conforme exposto por Lima et al. (2015), analisar as cinco forças de Porter
deve ser um exercício de análise de correlações entre as forças e não esforços
isolados para entender cada uma das forças. Esse exercício proporciona um en-
tendimento mais completo e holístico do novo mercado para onde se deseja inter-
nacionalizar.
Na linha da análise das cinco forças de Porter, Albaum e Duerr (2008) defi-
nem diversas estratégias de precificação no contexto da internacionalização:
• Skimming: cobrar preços mais altos dentro do possível por um novo

produto no mercado, obtendo a maior lucratividade possível antes que a
concorrência passe a oferecer produtos similares.
• Sliding down the demand curve: gerenciar as fases da demanda por um
novo produto; altos preços na fase inicial e, à medida que a demanda au-
menta, reduzir esse preço, atentando-se também aos custos de produção.
• Penetration pricing: criar rapidamente alta demanda pelo produto em
um novo mercado, com base em uma precificação baixa.
• Preemptive pricing: desestimular a entrada de novos concorrentes pelo
baixo preço praticado.
• Extinction pricing: neutralizar concorrentes já existentes oferecendo
preços menores.
É importante entender que a escolha de uma dessas estratégias vem da aná-

lise de oferta de valor da empresa e também das forças que estão presentes no
mercado. Não há uma regra para qual delas é melhor: sempre haverá a necessi-
dade de entender melhor o mercado.
Por fim, a precificação deve levar em conta também questões legais e tarifá-
rias de cada país, o que está dentro dos aspectos regulatórios. O processo de
exportação tem custos diferentes a depender de acordos internacionais, barreiras
tarifárias e não tarifárias, normas, leis etc. que cada país possui com o país de ori-
gem. Os aspectos regulatórios podem ser agrupados em quatro grandes grupos
por Lima et al. (2015):
• Acordos internacionais: permitem a redução de impostos incidentes

sobre a mercadoria no país de destino, melhorando a competitividade
do produto. Ao realizar um processo de internacionalização, é importante
analisar os acordos do país-alvo com o Brasil.
• Barreiras tarifárias e não tarifárias: ao contrário dos acordos inter-
nacionais, os países destino podem criar barreiras, monetárias ou não,
para proteger as empresas locais. Impostos de importação são as prá-
ticas mais comuns de barreiras tarifárias. Além delas, existem barreiras
não tarifárias, como exigências de embalagem, cotas de importação etc.
109
• Dumping: ocorre quando uma empresa exporta um produto a preços in-

feriores àqueles que pratica em seu mercado interno. Diversos países
aplicam atividades antidumping, a fim de tornar seu mercado mais leal
sem perder a competitividade.
• Preços de transferência: utilizados como ferramentas de redução de
custo nas operações das empresas transnacionais, por exemplo, por
meio da adoção de níveis mais elevados de preço para as subsidiárias
localizadas em países com níveis tributários mais baixos.
Os três tipos de aspectos de precificação possuem igual importância para

este tema do mix de marketing. Ao se pensar no preço de um produto, todos es-
ses aspectos devem ser levados em conta e eles variam de país para país e de
empresa para empresa. Cabe aos gestores de marketing o esforço de entender
cada uma dessas atividades e saber expressar de maneira eficaz no preço do
produto a ser internacionalizado.
• Praça ou distribuição
A questão da distribuição na internacionalização, de acordo com Lima et al.

(2015), engloba tanto questões de logística internacional para a chegada do pro-
duto no país de destino (a não ser que o produto seja produzido no novo mercado,
o que demandaria uma logística de envio de insumos), além de questões de distri-
buição dentro do país-alvo.
FIGURA 6 – A LOGÍSTICA INTERNACIONAL PARTICIPA DO MIX

DE MARKETING A FIM DE DEFINIR A DISTRIBUIÇÃO
FONTE: <https://www.skypostal.com/blog/international-logistics>. Acesso em: 8 jul. 2021.
Alguns pontos são importantes para definir o processo de logística internacio-

nal: conveniência financeira do exportador em arcar com certos custos; faci-
110
lidade de contratação de frete e seguro; estrutura administrativa da empresa;

legislação dos países envolvidos; competência e capacidade do importador
(LIMA et al., 2015).
Se você deseja aprofundar seus conhecimentos sobre logística

internacional, sugerimos a leitura do livro intitulado Logística interna-
cional: gestão de operações de comércio internacional de Pierre A.
David (2017). No livro há um panorama completo do tema.
Além da questão de logística internacional, os gestores de marketing interna-

cional devem escolher os canais de distribuição dentro do novo mercado-al-
vo. Para tal, Chee e Harris (1998), em sua obra seminal sobre marketing global
estratégico, definem os seguintes pontos relevantes:
• Custo do canal: divididos em inicial (de estabelecimento no canal), ma-

nutenção (custos fixos, remuneração, margem de lucro etc.) e logísticos
(transporte interno no mercado-alvo).
• Cobertura do canal: abrangência espacial da cobertura no mercado-alvo,
não apenas em questões quantitativas (quantas áreas são alcançadas),
mas também em qualidade (velocidade de entrega, número de mercado-
rias perdidas no processo etc.)
• Continuidade do canal: por se tratar de um compromisso de longo prazo, de-
ve-se selecionar canais de distribuição com potencial de continuidade, que
não acarretem possíveis custos de transação nos curto e médio prazos.
• Controle do canal: como exportador, a sua organização pode ter um
maior ou menor envolvimento no controle do canal de distribuição (vale
lembrar os níveis de internacionalização de Valverde (2017), apresen-
tados no Capítulo 1). Quanto mais controle, mais custos, porém mais
previsibilidade do processo.
A logística internacional pode influenciar diretamente a vida de

milhares de organizações. Apenas um navio encalhado conseguiu
travar no Canal de Suez US$ 10 bilhões em mercadorias, causando
imensuráveis prejuízos ao redor do mundo. Veja mais informações
111
na matéria da Infomoney sobre o caso que ocorreu em março de

2021, disponível em: <https://bit.ly/3iCJB40>.
Como apresentado por Lima et al. (2015), em um mundo altamente competi-

tivo, construir cadeias de valor e distribuição próprias ou contar com alianças es-
tratégicas de alto envolvimento tem se tornado vital para garantir o valor proposto
pelas organizações. Dessa maneira, pensar nos canais de distribuição se torna
atividade essencial para qualquer profissional de marketing internacional.
• Promoção ou comunicação
No mundo digital, a comunicação com o consumidor é cada vez mais chave

para o sucesso de uma empresa. A Netflix, case de sucesso de internacionaliza-
ção ao redor do globo, descobriu que uma maneira extremamente eficaz de se
relacionar com seus usuários é através das redes sociais, adaptando cada uma
de suas contas à cultura e tipo de comunicação local.
De acordo com Lima et al. (2015), cada vez mais a comunicação clara e
eficaz entre empresa e consumidores tem gerado competitividade de produtos e
serviços, definindo, eventualmente, o sucesso ou o fracasso de uma empresa. A
comunicação possui três grandes aspectos a serem levados em consideração:
objetivos da campanha de comunicação, aspectos culturais do país-alvo e
impacto da promoção nos demais componentes do mix de marketing.
O processo de comunicação possui dois grandes objetivos: pré-comporta-

mentais e comportamentais. Objetivos pré-comportamentais envolvem: necessi-
dade de tornar um produto ou marca conhecidos para determinado público; gerar
percepção favorável acerca do produto ou da marca junto aos intermediários e/ou
consumidores; e gerar o desejo concreto de compra em possíveis consumidores
e/ou intermediários nesse mercado. Já os objetivos comportamentais envolvem
apenas uma ação: compra, aquisição, contratação etc. ou seja, o consumidor final
de fator adquirir o produto ou serviço.
Vale ressaltar aqui as ferramentas de marketing utilizadas para se atingir os

objetivos pré-comportamentais e comportamentais, conforme listado por Lima et
al. (2015):
• Propaganda: envio de mensagem por meios de espaço comprados em

veículos de mídia ou redes sociais, criando imagem positiva e auxiliando
no posicionamento.
112
• Relações públicas: gerenciamento da imagem da empresa e do relacio-

namento desta com os stakeholders.
• Publicidade: mensagens espontâneas e orgânicas que visam melhorar
a imagem da empresa e, consequentemente, seu posicionamento.
• Patrocínio: estratégia de associação a outra imagem já bem estabeleci-
da no mercado, como outra empresa ou uma pessoa influente.
• Promoção de vendas: visam aceleração do fluxo de compras de um
produto pela concessão de benefícios extras ao consumidor (redução de
preço, brindes, promoções diversas).
• Marketing direto: mensagens customizadas aos consumidores, buscan-
do respostas rápidas comportamentais. Envolve tanto marketing online
quanto offline.
É importante salientar que as campanhas e as ferramentas de marketing de-

vem ser escolhidas com base no perfil do novo mercado-alvo e que elas nor-
malmente devem ser utilizadas em harmonia, ou seja, com mensagens lineares
e semelhantes, a fim de não comprometer o posicionamento da empresa no
mercado estrangeiro.
FIGURA 7 – DIVERSAS FERRAMENTAS DE MARKETING PODEM

SER UTILIZADAS NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
FONTE: <https://medium.datadriveninvestor.com/top-10-must-have-digital-marke-
ting-tools-to-grow-your-business-c1b8c79f7345>. Acesso em: 8 jul. 2021.
Vale lembrar aqui também outras maneiras de comunicação de uma nova or-
ganização que deseja internacionalizar-se: eventos, feiras e congressos inter-
nacionais. Diversas empresas, principalmente da área de tecnologia, utilizam es-
sas feiras como catalizadoras de investimentos e de parceiros estratégicos para
comercializar fora do país.
113
Ainda não percebeu a importância das redes sociais para o su-

cesso de uma empresa, principalmente no processo de internaciona-
lização? Acesse o post sobre a Netflix no blog JN2 e leia mais sobre
o tema, disponível em: <https://bit.ly/3lRvvxT>.
Vimos uma aplicação prática dos 4Ps de Kotler e Keller (2019) no marketing
internacional, principalmente pela utilização da obra de Lima et al. (2015). Porém,
é possível fazer outra análise da teoria, com base no trabalho de Paul e Mas
(2020), no qual os autores desenvolveram os 7Ps do marketing internacional. Ver-
saremos sobre eles a seguir.
3.2 O MODELO DOS 7PS DO

Como definido anteriormente, os 4Ps do marketing tradicional (ou local) ser-
vem como excelente ferramenta também para explicar e definir as estratégias de
marketing internacional. Graças a trabalhos como o de Lima et al. (2015), essa
adaptação fica mais clara e as atividades e tomadas de decisão voltadas a essa
área se tornam mais eficazes.
Porém, podemos também definir processos de posicionamento com base em

outras teorias e essa é a ideia do modelo proposto do Paul e Mas (2020), quando
eles definem os 7Ps do marketing internacional. No modelo, como pode ser visto
na figura a seguir, os autores estabeleceram, através de estudos com empresas
da América Latina, um processo de posicionamento e de entrada de empre-
sas em mercados externos em forma linear.
FIGURA 8 – 7PS PARA O MARKETING INTERNACIONAL
FONTE: Adaptado de Paul e Mas (2020)

114
Passar os passos um a um a partir de agora. Primeiramente, a empresa deve

enxergar o potencial de um mercado estrangeiro. Esse passo considera as opor-
tunidades, contextos socioeconômicos, ameaças e barreiras em um determinado
mercado estrangeiro que podem ser favoráveis ou desfavoráveis para o posicio-
namento de empresas entrantes.
De acordo com Paul e Mas (2020, p. 5), “identificar os melhores e mais apro-
priados mercados estrangeiros é crucial para o sucesso de uma firma”. Dessa
maneira, torna-se imprescindível que as organizações estudem os mercados-alvo
estrangeiros de maneira cuidadosa, a fim de selecionar o de maior potencial.
Após definir os mercados estrangeiros potenciais, a empresa deve definir o

caminho que seguirá, do inglês path. Para os autores, o caminho a ser trilhado
está ligado às estratégias que serão tomadas e estas, por sua vez, definem como
os ativos e recursos da organização serão utilizados para atender a oportunida-
des de mercado (TEECE, 2014).
Para definir o caminho, Paul e Mas (2020) definiram duas perguntas. A pri-
meira é “quem é a empresa?”, em referência ao tipo de firma, fonte de financia-
mentos, país de origem, entre outras respostas; a segunda é “o que a empresa
está fazendo?”, relacionada ao tipo de entrada no mercado estrangeiro (vimos
diversas estratégias no Capítulo 2). Em suma, o passo do caminho (path) definirá
ao mercado estrangeiro ou país-alvo quem é a empresa e como ela está chegan-
do ao mercado.
Uma vez que o caminho de entrada no mercado internacional foi definido, a

empresa deve definir os processos que devem ser executados para que a en-
trada seja realizada. O processo envolve os passos, atividades e recursos ne-
cessários para que a empresa tenha uma internacionalização eficaz para o novo
mercado-alvo.
Além disso, o processo definirá a velocidade do modelo de internacionaliza-

ção da empresa. Essa velocidade pode ser acelerada (empresas born globals, por
exemplo, possuem alto nível de aceleração de processos de internacionalização)
ou gradual. Apesar de a velocidade ser uma qualidade buscada por diversas em-
presas, a depender dos passos anteriores, o processo pode ser mais eficaz se for
adotado gradualmente, principalmente em negociações complexas ou para país-
-alvo que são muito diferentes do país de origem.
Ao mesmo tempo em que o processo é definido, define-se o ritmo (pace). De acor-

do com os autores, o ritmo nada mais é que uma extensão do processo, no contexto da
velocidade do mercado internacional em si. A depender da indústria ou do mercado da
empresa, o ritmo demandará que o processo seja mais lento ou mais veloz.
115
Processos e ritmo dizem respeito à velocidade do processo de internacionali-

zação: enquanto processos estão relacionados à empresa, ritmo está relacionado
à velocidade demandada pelo mercado especificamente.
Esse passo é necessário por uma questão: a velocidade da globalização va-

ria de acordo com o mercado (BUCKLEY; GHAURI, 2004). Assim, além de pensar
na velocidade do desenho do processo da empresa em si, gestores devem levar
em consideração o ritmo do mercado no qual estão inseridos: mercados mais
velozes (informação, redes sociais, entre outros) necessitam de processos
mais velozes.
Após as definições de velocidade (tanto da empresa quanto do mercado), a

empresa deve definir o padrão de entrada. Para Paul e Mas (2020), o padrão leva
em consideração a estrutura da firma, o setor de atuação e onde o produto ou ser-
viço será vendido internacionalmente. Assim, cabe aos gestores nesse momento
definir as estratégias mais específicas de internacionalização, o nível de interna-
cionalização onde se deseja chegar (podemos aqui seguir o modelo de Valverde
(2017) e também locais de venda, tanto a nível global quanto a nível local (dentro
do novo mercado-alvo).
O penúltimo passo do modelo é chamado problemas. Esse passo está rela-

cionado às questões que ocorrem uma vez que o processo de posicionamento in-
ternacional está ocorrendo. Questões logísticas internacionais, problemas opera-
cionais, contratuais, questões burocráticas e legais podem ter um papel relevante
no processo de internacionalização.
Em frente a diversos problemas que podem ocorrer no processo de posicio-

namento internacional, cabe a gestores de marketing tentarem prever ao máximo
os possíveis problemas, e já bolar soluções antes mesmo que eles ocorram. De
acordo com Paul e Mas (2020), se o processo descrito por eles foi seguido à risca,
os possíveis problemas aparecem naturalmente nos passos anteriores, ao se fa-
zer diversas perguntas: quem, o quê, onde, como e em que velocidade.
Ficou curioso para saber uma aplicação do modelo de Paul e

Mas (2020)? No próprio artigo dos autores, é possível ver o estudo
feito com empresas internacionais de origem latino-americana. Dis-
ponível em: <https://www.researchgate.net/publication/330629070_
Toward_a_7-P_framework_for_international_marketing>.
116
Para tipificar problemas possíveis na internacionalização, os autores resumi-

ram essas questões em três grupos. O primeiro são viés de cognição e ocorrem
quando a percepção de qualidade do produto é realizada com base no país de
origem, caracterizando uma situação problemática e preconceituosa; o segundo
é a falta de estrangeirismo, que é o custo relacionado à falta de conhecimento
e experiência da empresa sobre os países-destino; e a limitação de recursos
diversos, que trata da falta de capital, tecnologia, força de marca, entre outros
recursos que influenciam a internacionalização. A seguir, faremos uma atividade
de estudo sobre esses possíveis problemas no processo descrito.
1 David A. Ricks, em seu livro intitulado Blunders in International

Business (Erros graves em negócios internacionais, em tradução
livre), traz um caso de fracasso em internacionalização: uma em-
presa que buscava internacionalizar óculos escuros para a Tai-
lândia criou uma campanha no país onde, nas propagandas, os
óculos apareciam sendo usados por animais fofinhos.
A falta de informação foi inimiga desses gestores: como na Tai-
lândia os animais são considerados formas de vida inferiores aos
humanos em nível cultural do país, nenhum tailandês usaria ócu-
los que foram utilizados por animais na televisão. O processo de
internacionalização, assim, tornou-se um fracasso e o produto
descontinuado no mercado tailandês.
Dado o caso de fracasso do produto na Tailândia, qual dos pro-
blemas definidos por Paul e Mas (2020) pode ter explicado o
caso? Como poderia ter sido evitado?
Por fim, após definirmos e administrarmos todos os Ps anteriores, o passo fi-

nal do modelo é denominado performance. A performance é assumida como uma
função dos Ps anteriores, ou seja, é influenciada por todo o processo anterior.
Aqui, medimos se a internacionalização afetou positiva ou negativamente a
performance da empresa como um todo. Dessa maneira, sabemos se o pro-
cesso foi eficaz ou não.
117
FIGURA 9 – ADAPTAÇÃO DO MODELO DE 7PS DO MARKETING

INTERNACIONAL PARA AS PERGUNTAS PROPOSTAS
FONTE: Adaptado de Paul e Mas (2020)
De acordo com Paul e Mas (2020, p. 14), “quanto mais preparada as em-
presas estiverem para responder às questões levantadas – quem, o quê, onde,
como e em que velocidade –, maior a chance de que atingirão altos níveis de
performance”. Assim, os autores reforçam a importância do processo descrito no
modelo e também de se planejar antes de executar um processo tão complexo e
custoso como o de internacionalização. A Figura 9 resume as perguntas e o pro-
cesso propostos pelos autores.
Os dois modelos de estratégia de posicionamento (tanto os 4Ps quanto os

7Ps) possuem grande aplicação no processo de planejamento de internacionali-
zação de empresas, a fim de se obter um marketing e uma participação de mer-
cado competitivas.
Em ambos os modelos, há a necessidade de um fator específico: informa-

ção. Versaremos mais sobre obtenção de informações na seção a seguir, denomi-
nada “pesquisa de mercado e sua importância para a internacionalização”.
118
4 PESQUISA DE MERCADO E
SUA IMPORTÂNCIA PARA A
Sir Arthur Conan Doyle, através do seu personagem mais icônico Sherlock
Holmes, escreveu a seguinte frase: “é um erro capital teorizar antes de se obter
dados. De maneira insensível, começa-se a se distorcer fatos para que eles cai-
bam em teorias, ao invés de se adaptar teorias para que se encaixem nos fatos”.
A fala de Sherlock Holmes, apesar de cunhada em 1891, traz à tona um mo-

vimento extremamente atual: a tomada de decisão com base em evidências.
Para que gestores sejam eficazes, eles precisam se cercar de dados e informa-
ções diversas e assim tomar suas decisões e formular suas ideias com base em
fatos e não o contrário.
Se a função de pesquisas de mercado pode ser resumida em uma curta fra-

se, seria esta: elas são essenciais para munir gestores de informação rele-
vante e verdadeira. Dessa maneira, esses gestores podem utilizar essas infor-
mações para tomar decisões; definir recursos, processos e objetivos; escolher o
rumo da organização em um processo de internacionalização.
No caso de ingressão em novos mercados internacionais, as pesquisas de

mercado têm papel extremamente importante para que as companhias “se iden-
tifiquem com a cultura local” (KUMAR, 2000, p. 1) e, consequentemente, minimi-
zem erros ou problemas no processo de internacionalização. Assim, torna-se de
suma importância a execução de pesquisas de mercado internacionais, chama-
das também de pesquisas de marketing internacional.
Pesquisa de marketing internacional é uma “pesquisa de marke-

ting conduzida, simultânea ou sequencialmente a outras, a fim de faci-
litar decisões de marketing em mais de um país” (KUMAR, 2000, p. 1)
Um dos principais pontos levantados sobre pesquisas de marketing interna-

cional são as principais diferenças para a pesquisa tradicional. Kumar (2000) defi-
ne dois pontos relevantes de diferenciação. O primeiro são as diferenças nacio-
119
nais entre países, que podem ocorrer de diversas maneiras: diferenças culturais,
raciais, climáticas, econômicas, religiosas, históricas, linguísticas e demográficas.
Realizar uma pesquisa na Nova Zelândia possui uma diferença enorme de

realizar uma pesquisa na China. Apenas em comparação a fatores demográficos,
a China possui uma população significativamente maior do que a população neo-
zelandesa, o que dificulta (ou até impossibilita) uma pesquisa generalizável para
toda a população. Além disso, existem questões culturais e econômicos muito di-
ferentes entre os países, que por sua vez influenciam a coleta e a análise das
informações adquiridas.
Outro ponto importante de diferenciação entre pesquisas de marketing tradi-

cional e internacional são as chamadas comparabilidades de tarefas. De acordo
com Kumar (2000), essa questão se refere à comparação de resultados e inter-
pretação de implicações quando estamos tratando de diferentes culturas e países.
“À medida que firmas expandem geograficamente suas operações para obter

vantagem de oportunidades de crescimento, elas precisam coletar informações
de uma quantidade grande de mercados” (KUMAR, 2000, p. 6).
A seguir, classificaremos pesquisas de marketing internacional em alguns

pontos, de acordo com orientações de Kumar (2000). Primeiramente, definiremos
pesquisas generalistas e especialistas; depois, pesquisas centralizadas e des-
centralizadas; por fim, pesquisas de país único e de vários países.
No livro intitulado International Marketing Research, de Kumar

(2000), é apresentado um panorama geral do processo de pesquisa
de mercado internacional, incluindo desde definições até questões
estatísticas relacionadas a dados de diferentes culturas.
Pesquisas generalistas são aquelas que procuram entender a aceitação de

um produto da empresa, estabelecido em outro mercado, em um novo merca-
do estrangeiro. Esse tipo de pesquisa recebe esse nome por ter como objetivo
aplicar o mesmo produto e o mesmo processo de marketing que já foi realizado,
apenas para um novo país.
O resultado esperado é que os resultados mostrem a possibilidade do produ-

to ou serviço ser internacionalizado sem que grandes investimentos de mudança
e custos de transação sejam assumidos, tornando o mercado mundial mais gene-
ralizado e uniforme na medida do possível.
120
Apesar de pesquisas generalistas tentarem, como diz o nome, generalizar a

população mundial e maximizar a chance de oferecimento de produtos padroniza-
dos, é indiscutível, como vimos ao longo de três capítulos, a importância de aspec-
tos culturais específicos em cada país. Por essa questão, além das pesquisas ge-
neralistas, são necessárias também pesquisas mais específicas para cada cultura.
Essas pesquisas são chamadas pesquisas especialistas. Como colocado

por Kumar (2000), à medida que as pesquisas generalistas procuram entender
o mundo como um só mercado, as especialistas procuram as especificidades de
cada país, região e cultura, que influenciariam o marketing e as vendas de um
produto em um determinado mercado.
Podemos observar esses dois tipos de pesquisa mostrando resultados na in-

ternacionalização do McDonald’s. Ao passo que pesquisas generalistas procuram
países que aceitam o padrão McDonald’s de produção e venda, pesquisas especia-
listas buscam especificidades do mercado local para criar uma ou duas linhas espe-
cíficas àquele país, fazendo com que a rede de franquias seja melhor aceita por um
novo mercado, como é o caso do Bulgogi Burger apresentado no início do capítulo.
Entre pesquisas generalistas e especialistas, o segredo não está entre esco-

lher uma ou outra e sim trabalhar em conjunto com os dois tipos. Enquanto pes-
quisas generalistas definem, ao ouvir o público-alvo do novo mercado estrangeiro,
quais padronizações da empresa são aceitáveis, a fim de baixar custos de transa-
ção e de desenvolvimento e novos produtos e serviços; pesquisas especialistas
procuram entender os pontos sensíveis do país-alvo, a fim de, caso seja necessá-
ria a criação de novos produtos, que sejam produtos baseados nas necessidades
dos novos consumidores.
FIGURA 10 – AO PASSO QUE PESQUISAS GENERALISTAS PROCURAM

PADRONIZAR O MUNDO, PESQUISAS ESPECIALISTAS PROCURAM
ENTENDER AS NUANCES ESPECÍFICAS DE CADA NAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3lSTUmz>. Acesso em: 8 jul. 2021.
121
Outra classificação possível de pesquisas de marketing internacional gira em

torno do centro de aplicação delas: centralizadas ou descentralizadas. Pesquisas
centralizadas são aquelas que “são realizadas quando a empresa pesquisadora
conduz a pesquisa em dois ou mais países em apenas um local central” (KUMAR,
2000, p. 10).
Em outras palavras, a pesquisa centralizada é administrada na matriz da em-

presa, normalmente em seu país de origem e os resultados coletados nos diver-
sos países é enviado a esta matriz, em que as tomadas de decisão são centrali-
zadas. Tal processo auxilia na tomada de decisão única para diversos mercados,
caso esse seja o interesse da empresa.
Uma desvantagem das pesquisas centralizadas envolve o problema defini-

do por Paul e Mas (2020) como viés de cognição: a empresa, ao centralizar a
execução da pesquisa, corre o risco de que os resultados sejam avaliados com
base na cultura local do país de origem e não com base nos aspectos culturais
do país-alvo. Essa mudança pode acarretar falhas e problemas no processo de
No início do nosso livro, estudamos o caso de internacionaliza-

ção do Habib’s, em que esse processo foi frustrado e não logrou êxi-
to no México. De acordo com Thiago, Kubo e Castro (2020), os prin-
cipais problemas encontrados pela empresa estavam relacionados à
adaptabilidade local, já que a esfiha, principal produto do restaurante,
não era conhecido no México.
Podemos observar esse caso com as lentes e a tipologia de

pesquisa de marketing internacional proposta por Kumar (2000). Ao
passo que o Habib’s procurou internacionalizar seus processos e
produtos de forma uniforme, é possível dizer que a empresa enten-
deu o mundo como um mercado comum, usando apenas as lentes
generalistas. Porém, com o passar do tempo, foi possível entender
que as especificidades culturais de cada país exercem um poder re-
levante nos consumidores locais.
Dessa maneira, a fim de não mudar a sua entrega de valor pa-

dronizada que funciona em alguns lugares do mundo, o Habib’s op-
tou por encerrar suas atividades no México, assumindo sua incapaci-
dade de se adequar à cultura local.
122
Ao passo que pesquisas centralizadas focam os esforços e a tomada de de-

cisão em uma matriz, as pesquisas descentralizadas são realizadas quando os
pesquisadores possuem centros de tomada de decisão espalhados pelo país-al-
vo. Dessa maneira, insights e possíveis tomadas de decisão podem ser tomadas
com base na cultura local mais claramente.
A desvantagem desse modelo de pesquisa reside no fato de decisões e pes-

quisas descentralizadas demandarem mais pessoas e mais centros de análise,
demandando assim mais investimento e envolvimento por parte da empresa com
mercados estrangeiros. Tal investimento pode ser inviável para empresas meno-
res e não faz sentido ser realizado em estágios iniciais de internacionalização,
com base no modelo de Valverde (2017).
Na mesma forma que as pesquisas generalistas e especialistas, as pesqui-

sas centralizadas e descentralizadas devem ser mutuamente aplicadas, a depen-
der do trade off entre informação e investimentos necessários. Em outras pala-
vras, quanto mais especialista e descentralizada for uma pesquisa de mercado,
mais investimento ela demanda, porém os resultados são mais específicos sobre
questões culturais, econômicas, sociais etc.
A indicação do site serve também como um exercício intelectual:

acesse o post 5 lições para internacionalização no Filme Fome de
Poder, do blog Visonet, e tente criticar a leitura com base nos ensi-
namentos passados neste capítulo. No post versa-se sobre a interna-
cionalização do McDonald’s, retratada em um filme. Disponível em:
<https://bit.ly/3lTmW5J>.
Por fim, pesquisas de marketing internacional podem ser classificadas em

países únicos e de vários países. Pesquisas de países únicos são aquelas que
são conduzidas com o intuito de entender um, e apenas um, possível mercado-
-alvo estrangeiro. Em outras palavras, são pesquisas conduzidas para entender
melhor um país especificamente.
De acordo com Kumar (2000), a demanda por esse tipo de pesquisa ocorre
quando um gestor de marketing de determinado país precisa saber questões es-
pecíficas de um determinado país, a fim de aplicar as estratégias de marketing do
seu país de origem no novo país-alvo sem grandes mudanças. Como o próprio
123
nome sugere, as pesquisas de países únicos são extremamente úteis em trazer

informações sobre um mercado-alvo específico.
Já as pesquisas de vários países envolvem pesquisas conduzidas sobre

dois ou mais países. Esse tipo de pesquisa pode ser classificado em três subgrupos
(KUMAR, 2000). O primeiro é o tipo independente, que ocorre quando subsidiá-
rias da empresa conduzem pesquisas independentes sobre o mesmo produto em
diversos países; o tipo sequencial é aplicado em mercados geográficos e procura
aplicar lições aprendidas em um mercado em diversos outros, de maneira serial.
Por fim, o tipo simultâneo envolve a condução de pesquisas de marketing

em diversos países de maneira simultânea e de maneira uniforme, o que permite
comparações culturais entre os países pesquisados. Já os tipos independente e
sequencial não necessariamente levam em consideração a padronização da pes-
quisa, podendo realizar pesquisas diferentes para locais diferentes, a pesquisa
simultânea é realizada de maneira idêntica a todos os países estudados, a fim de
obter análises crosscultural ou intercultural.
Análises interculturais, mais conhecidas como crosscultural, são

tipos de análises de pesquisas de marketing internacional que bus-
cam a comparação entre nações, culturas, regiões etc. Um exemplo
que vimos ao longo do livro foi a pesquisa de Hofstede (1991), na
qual o autor procurou comparar diversos países em termos de valo-
res culturais.
As tipologias de pesquisa de marketing internacional passadas são importan-

tes direcionamentos a serem planejados no processo de marketing internacional.
Qual desses tipos de pesquisa seria interessante para o processo da sua empre-
sa? Por quê? Essas questões devem ser respondidas antes da aplicação real da
pesquisa, a fim de otimizar recursos e gerar resultados eficazes. Faremos mais
uma atividade de estudo a seguir, a fim de aplicar na prática esses conceitos.
1 Uma empresa brasileira deseja internacionalizar suas ativida-

des. A empresa atua no ramo de pizzarias e deseja, por meio de
124
franchising, expandir sua rede de restaurantes para outro país.

Através de uma pesquisa já realizada, os gestores da empresa
descobriram que a Austrália é um dos países que mais consome
pizza no mundo, então decidiram investir nesse mercado.
O problema está na oferta: a empresa pode ofertar na Austrália
os mesmos sabores que oferta no Brasil? Existem especificida-
des do mercado australiano de pizzas que devem ser levados
em consideração? Entender o mercado australiano se tornou de
grande importância para empresa nesse momento e pesquisas
de mercado devem ser realizadas.
No seu ver, como gestor de marketing internacional, qual tipo de
pesquisa de mercado internacional seria mais interessante para a
empresa?
Em termos metodológicos, as pesquisas de marketing internacional não se

diferenciam das pesquisas de mercado tradicionais. Pesquisas exploratórias, des-
critivas e causais são realizadas, assim como pesquisas quantitativas e qualitati-
vas; em relação ao design das pesquisas, podem seguir como entrevistas, grupos
focais, surveys, experimentos etc. As diferenças entre pesquisas tradicionais
de mercado e pesquisas internacionais não reside na metodologia emprega-
da, mas sim nos objetivos e nos resultados esperados.
Quer saber mais sobre metodologias de pesquisa de mercado?

No livro de Naresh K. Malhotra intitulado Pesquisa de marketing: uma
orientação aplicada são explorados os grandes métodos de pesqui-
sa, suas vantagens, desvantagens e vieses, inclusive em algumas
aplicações de marketing internacional.
Além das metodologias, outra questão importante de qualquer pesquisa de

mercado são as informações geradas. Como defendido anteriormente, a gestão
com base em evidências demanda que gestores de alto nível tomem suas deci-
sões com base em informações verdadeiras e claras. Dessa maneira, qualquer
processo organizacional, inclusive a internacionalização de empresas, é conduzi-
do com muito menos risco e maior chance de sucesso.
125
Informações trazem maior nível de conhecimento, que por sua vez diminuem
incertezas e riscos. Essa diminuição de riscos torna a tomada de decisão mais certei-
ra, fazendo com que um processo de internacionalização seja o mais eficaz possível.
Esperamos que esta última seção, além de ter trazido um panorama sobre
pesquisas de marketing internacional, você tenha entendido a importância da ges-
tão do conhecimento e da obtenção de informações para a gestão. Ainda mais
quando falamos de internacionalização de empresas, precisamos entender o di-
namismo e a velocidade do mundo globalizado, e, com um arcabouço eficaz de
informações, esse processo pode se tornar menos custoso e mais certeiro.
Fechamos o nosso livro com um capítulo no qual apresentamos diversos
temas importantes sobre internacionalização de empresas. Várias definições,
exemplos e aplicações práticas foram trabalhadas ao longo das últimas páginas
e esperamos que você tenha absorvido todo esse conhecimento de forma clara e
objetiva.
Faremos uma recapitulação sobre o que foi discutido no capítulo. Na primei-

ra seção foram expostos os conceitos do chamado trinômio SMP (segmentação,
mercado-alvo e posicionamento). Em poucas palavras, o processo envolve dividir
um mercado em segmentos mais homogêneos, selecionar quais destes segmen-
tos terão a atenção da empresa e assim definir como a empresa deseja se apre-
sentar e se “acomodar” na mente destes clientes.
A segmentação e a seleção de mercado-alvo foram adaptadas à realidade da

internacionalização de mercado, inclusive adaptando teorias consagradas, como
as de Kotler e Keller (2019), a fim de facilitar o entendimento deste processo tão
complexo. Esperamos que você tenha desenvolvido a capacidade de identificar,
dentro dos processos de uma empresa qualquer, quem são os seus mercados-al-
vo e o posicionamento dela para cada um destes segmentos.
Tratando de posicionamento, vimos também o processo de formulação de

estratégia de posicionamento, definindo questões como pontos de diferença e pa-
ridade e grupo de pertencentes à categoria. Além disso, discutimos as aplicações
desta teoria na internacionalização de empresas e como o entendimento de pon-
tos de paridade e diferença podem variar entre culturas diferentes.
Na segunda seção versamos sobre a sequência lógica do posicionamento: a

definição do mix de marketing de uma organização. A seção foi dividida em duas
126
partes: na primeira apresentamos a definição clássica de mix de marketing, defi-

nida por Kotler e Keller (2019) e adaptada por Lima et al. (2015) para o processo
de internacionalização. Aqui, produto, preço, praça e promoção foram definidos
e aplicados a empresas que desejam expandir suas atividades para o mercado
estrangeiro, auxiliando no entendimento das peculiaridades do tema na interna-
cionalização de empresas.
Na segunda parte da seção apresentamos uma nova abordagem para o mix

de marketing: um processo de internacionalização, criado por Paul e Mas (2020),
denominado os 7Ps do marketing internacional. Diferente dos 4Ps, esta teoria
procurou transformar o posicionamento em um processo linear de sete passos
para uma internacionalização eficaz, com resultados positivos para a performance
da empresa no mercado mundial. Como gestor, é importante que você procure
aplicar esses dois modelos às organizações nas quais trabalha, a fim de gerar o
máximo de informações e processos eficazes possível.
Por fim, na última seção, foi exposto um tema muito comentado ao longo
do livro: pesquisas de marketing internacional. Neste capítulo, não focamos em
questões metodológicas de pesquisa de mercado, mas sim nas peculiaridades
da pesquisa de marketing internacional. Desta maneira, utilizamos a obra de Ku-
mar (2000) para tipificar essas pesquisas e assim definir quais tipos são mais
interessantes para serem usados a depender do processo de internacionalização
planejado.
Com as explanações sobre pesquisas de marketing internacional, espera-

mos que você tenha capacidade de adequar uma pesquisa de mercado a realida-
des diferentes em cada país e também saiba selecionar o melhor tipo de pesquisa
para cada situação. Afinal, como comentamos ao longo da seção, a obtenção de
informações é essencial para qualquer gestor atualizado e eficaz.
Estamos encerrando o nosso livro da disciplina de Marketing e Estratégias

Internacionais e gostaríamos de ressaltar que, apesar de ter sido uma discipli-
na desafiadora, com várias teorias e definições técnicas envolvidas, ela agregará
muito à vida profissional de qualquer gestor. Em um mundo cada vez mais glo-
balizado e dinâmico, ter um entendimento mais claro dos processos de interna-
cionalização é uma competência muito relevante para se adquirir, assim como o
entendimento de que, apesar de globalizado, cada país e cada região do globo
possui suas diferenças e peculiaridades. Cabe aos gestores de marketing enten-
der essas diferenças e saber tomar grandes decisões de expansão.
127
REFERÊNCIAS
ALBAUM, G. S.; DUERR, E. International marketing and export management.
New Jersey: Pearson Education, 2008.
BUCKLEY, P. J.; GHAURI, P. N. Globalisation, economic geography and the

strategy of multinational enterprises. Journal of International Business
Studies, v. 35, n. 3, p. 81-98, 2004.
DAVID, P. A. Logística internacional: gestão de operações de comércio

internacional. 2. ed., São Paulo: Cengage Learning, 2017.
HOFSTEDE, G. Cultures and organizations: software of the mind. London:

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JOHANSSON, J., THORELLI, H. International product positioning. J Int Bus

Stud, n. 16, p. 57–75, 1985. Disponível em: https://doi.org/10.1057/palgrave.
jibs.8490459. Acesso em: 17 jul. 2021.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo:

Pearson Universidades, 2018.
KUMAR, V. International Marketing Research. New Jersey: Prentice-Hall, 2000.
LIMA, M. et al. Marketing internacional. Editora IDE, série comércio exterior e

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PAUL, J.; MAS, E. Toward a 7-P framework for international marketing. Journal
of Strategic Marketing, 2020.
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. 1. ed., São Paulo: GEN Atlas, 2005.
TEECE, D. J. A dynamic capabilities-based entrepreneurial theory of the

multinational enterprise. Journal of International Business Studies, v. 45, n. 1,
p. 8–37, 2014.
THIAGO, F.; KUBO, E. K. M.; CASTRO, D. G. Casos de insucesso em

internacionalização de empresas brasileiras. Caderno de Relações
Internacionais, v. 11, n. 21, p. 285-312, 2020.
VALVERDE, J. F. M. Marketing internacional. 1. ed. Madri: Ediciones Paraninfo

SA, 2017.
128

Marketing e Estratégias Internacionais

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MARKETING E ESTRATÉGIAS

Autoria: Bruno Saboya de Aragão

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Copyright © UNIASSELVI 2021

Aragão, Bruno Saboya de

Marketing e estratégias internacionais. / Bruno Saboya de

128 p.; il.

Para se obter sucesso nesse processo de internacionalização, é importante o

Se você respondeu “não” para as perguntas acima, você já tem um entendi-

Assim, vamos auxiliar você a se tornar um profissional capacitado a auxiliar

No segundo capítulo abordaremos diversos temas relacionados ao nível es-

No terceiro capítulo versaremos sobre um lado mais prático do marketing

Por fim, no terceiro capítulo, apresentaremos um entendimento introdutório

Portanto, diversos conceitos, temas e discussões serão apresentados ao

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Entender os conceitos de marketing estratégico.

Assim, o primeiro capítulo deste material está centrado em apresentar con-

Começaremos com as seguintes perguntas: afinal, o que é internacionaliza-

Apesar do termo globalização ter sido adotado e amplamente usado apenas

Porém, à época, não se tinha uma ideia de desenvolvimento econômico interna-

Quer saber mais sobre o BRICS e sua importância para o Brasil

O resultado positivo de blocos econômicos é notório. De acordo com rela-

FIGURA 1 – ILUSTRAÇÃO SIMBÓLICA DO FLUXO AÉREO INTERNACIONAL,

FONTE: <https://bit.ly/3semjon>. Acesso em: 5 jul. 2021.

FIGURA 2 – FATORES QUE INFLUENCIAM O

Primeiramente, os processos de comunicação estão evoluídos a ponto de

O desenvolvimento das comunicações também facilita o desenvolvimen-

Temos para você uma questão de reflexão: como a alta da pro-

O terceiro fator trata do aumento do liberalismo econômico a partir da década

Por fim, o crescimento econômico de países emergentes ao longo do século

Por se tratar de um fenômeno crescente e inevitável nos dias de hoje, a glo-

• Nível mundial, como um processo global de abertura e interdependência

Este último nível é o que abordaremos no decorrer deste livro: a globalização

Harris e Wheeler (2005), em seu texto sobre empreendedorismo e interna-

Essas definições dos autores trazem alguns pontos importantes relacionados

Entender a internacionalização como um processo é algo muito importante

É importante tratar a internacionalização como um processo até como meio

Internacionalização trata-se de um processo. Sendo assim, é

Todo processo envolve passos e não é diferente com a internacionalização.

À medida que essa informação é mais completa e mais segura, a empresa

FIGURA 3 – PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO

FONTE: Valverde (2017, p. 17)

A primeira etapa, denominada exportação passiva, envolve as empresas

Normalmente, a resposta será não. Afinal, trata-se de uma situação de pouco

Nesse nível, não há investimentos no mercado estrangeiro, como propagan-

Uma organização pode manter-se na etapa de exportação passiva

De acordo com Valberde (2017), a exportação experimental é a primeira

Uma importante característica da exportação experimental é que ela se man-

Nesse passo, portanto, entraremos em contato com possíveis parceiros co-

À medida que o investimento e a participação no novo mercado aumentam,

Em outras palavras, digamos que na segunda fase, a nossa empresa de bo-

Desta maneira, estamos cada vez mais envolvidos no mercado externo,

Por ser uma etapa de grande investimento, pequenas e médias empresas

Por fim, temos a quinta etapa do nosso processo de internacionalização, de-

Toda e qualquer empresa que já se relacionou com mercados externos pode

1 O ano de 2021 começou agitado no parque industrial brasilei-

Mesmo com o fechamento das fábricas, a Ford continuará ven-

Procure mais sobre o tema e depois responda: de acordo com as

O segundo ponto que exploraremos é o fato de a internacionalização ser um

Por essa razão, torna-se importante entender as principais motivações para

A solução, portanto, para uma empresa que se encontra saturada no seu