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Índice

1. Globalização .......................................................................................................................... 5
1.1. Definição ............................................................................................................................. 5
1.2. Tipos/Pluralidade de Globalização ..................................................................................... 5
1.3. Barreiras à Globalização (p) ............................................................................................... 5
1.4. Efeitos Negativos da Globalização (p) ............................................................................... 5
1.5. Comércio Internacional ....................................................................................................... 5
1.6. Indicadores de Comércio Internacional (x) ......................................................................... 5
1.6.1. World’s Biggest Economies (PIB 2018) (x) .................................................................. 5
1.6.2. Principais Destinos das Exportações Portuguesas (x) ................................................ 6
1.6.3. Principais Empresas Exportadoras Portuguesas (x) ................................................... 6
1.7. A Evolução do Comércio Internacional .............................................................................. 6
1.7.1. Antes da 1ª Guerra Mundial (1914-1918) (p)............................................................... 6
1.7.2. Após a 2º Guerra Mundial (1939-1945) (p).................................................................. 6
1.7.3. Teorias Clássicas do Comércio Internacional (x) ........................................................ 6
1.7.4. Regulamentação do Comércio Internacional ............................................................... 7
1.8. Principais Organizações Internacionais ............................................................................. 7
1.9. Os 4 Objetivos da OMC ...................................................................................................... 8
1.10. A Globalização e os Acordos Regionais .......................................................................... 8
1.11. A relação da UE com o Comércio Internacional ............................................................... 8
2. Internacionalização ................................................................................................................ 9
2.1. Conceito e Definição de Internacionalização ..................................................................... 9
2.2. Teorias da Internacionalização (x)...................................................................................... 9
2.2. Motivações Para a Internacionalização .............................................................................. 9
2.4. Modos de Entrada nos Mercados Externos ..................................................................... 10
2.4.1. Exportação ................................................................................................................. 10
2.4.2. Licenciamento ............................................................................................................ 11
2.4.3. Franchising ................................................................................................................. 11
2.4.4. Joint Ventures ............................................................................................................ 12
2.4.5. Greenfield ................................................................................................................... 12
2.4.6. Projeto Chave-na-mão ............................................................................................... 13
2.4.7. Investimento Direto Estrangeiro ................................................................................. 13
2.5. Fatores de Decisão para Escolher o Melhor Modo de Entrada ....................................... 13
2.6. Principais Dificuldades na Internacionalização ................................................................ 14
2.7. Estratégia de Internacionalização..................................................................................... 14
2.8. Preparação de um Plano de Internacionalização ............................................................. 14
2.8.1. Critérios de Decisão e Informações a Recolher ........................................................ 14
2.8.2. Análise PESTA (x) ..................................................................................................... 15
2.8.3. Análise SWOT (x) ...................................................................................................... 16

1
2.8.4. Recursos Necessários ao Arranque do Projeto ......................................................... 17
2.8.5. Plano de Ações e Cronograma .................................................................................. 17
2.8.6. Conclusão .................................................................................................................. 18
2.9. Feiras em Mercados Internacionais.................................................................................. 18
2.9.1. Critérios de Escolha ................................................................................................... 18
2.9.2. Calendarização Para a Preparação de uma Feira Internacional ............................... 18
2.10. Como Preparar uma Deslocação a um Mercado Externo .............................................. 21
2.11. Como Receber uma Visita de Clientes Internacionais ................................................... 22
2.12. Marketing Internacional .................................................................................................. 23
2.12. Finanças Empresariais ................................................................................................... 24
3. Influência das Diferenças Culturais na Negociação Internacional....................................... 25
3.1. Conceito de Cultura .......................................................................................................... 25
3.2. A Cultura é Aprendida, Ninguém Nasce com Ela ............................................................. 25
3.3. Negociação Internacional ................................................................................................. 25
3.4. Fatores Culturais e o Processo de Negociação Internacional ......................................... 25
3.4.1. Uso do Tempo ............................................................................................................ 25
3.4.2. Individualismo vs. Orientação Coletiva ...................................................................... 26
3.4.3. Estabilidade de Funções e Conformidade ................................................................. 26
3.4.4. Padrões de Comunicação .......................................................................................... 26
3.4.5. Ritmo das Negociações ............................................................................................. 27
3.4.6. Estratégias de Negociação ........................................................................................ 27
3.4.7. Ênfase nas Relações Interpessoais ........................................................................... 27
3.4.8. Aspetos Emocionais................................................................................................... 27
3.4.9. Processo Decisório .................................................................................................... 27
3.4.10. Fatores Contratuais e Administrativos ..................................................................... 27
3.5. O Icebergue Cultural ......................................................................................................... 28
3.6. Gestão e Religião ............................................................................................................. 28
3.7. Religião no Mundo ............................................................................................................ 28
3.8. Linguagem Verbal/Não Verbal.......................................................................................... 29
3.8.1. Linguagem Não Verbal .............................................................................................. 29
3.8.2. Indicadores de Linguagem (x) ................................................................................... 29
3.9. Principais Caraterísticas Exigidas ao Gestor Internacional .............................................. 29
4. Os Principais Desafios Atuais Para a Gestão Internacional ................................................ 30
4.1. Os 4 Principais Desafios Atuais Para a Gestão Internacional ......................................... 30
4.2. Os Novos Desafios da EU ................................................................................................ 30
4.3. O Impacto do Terrorismo .................................................................................................. 30
4.4. Os fluxos Migratórios ........................................................................................................ 30
4.5. A Falta de Competência Intercultural ............................................................................... 31
4.6. Inteligência Cultural .......................................................................................................... 31
4.7. Como Preparar a Expatriação .......................................................................................... 31
4.7.1. Tipos de Mobilidade Geográfica ................................................................................ 31
2
4.7.2. A Preparação do Expatriado ...................................................................................... 31
4.7.3. Perfil Ideal do Expatriado ........................................................................................... 32
4.7.4. Contrato do Expatriado .............................................................................................. 32
4.7.5. Principais Causas para o Insucesso .......................................................................... 32

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1. GLOBALIZAÇÃO

1.1. Definição
Globalização é o processo de maior interdependência e interconexão entre países, de tal forma que eventos numa
parte do mundo têm repercussão em destinos distantes. Tem permitido às empresas produzir, distribuir e comercializar
os seus produtos e serviços a uma escala mundial.

1.2. Tipos/Pluralidade de Globalização

• Globalização dos mercados: Integração de negócios, atividades, transações e processos à escala mundial;
• Globalização de capitais: Mercados financeiros desregulamentados e mobilidade de capitais à escala
planetária e à distância de um clique;
• Globalização de padrões de consumo e modos de vida: Transferência de hábitos de consumo;
• Globalização tecnológica: Surgimento de redes globais em e entre empresas. A grande rede (www) liga o
planeta e desperta a consciência da proximidade e instantaneidade.

1.3. Barreiras à Globalização (p)

• Restrições físicas (fronteiras, muros);


• Carências de infraestruturas de comunicação em alguns países menos desenvolvidos (ex: falta de internet);
• Restrições legais;
• Barreiras informais (risco político, sentimentos patrióticos…).

1.4. Efeitos Negativos da Globalização (p)

• Forte “contaminação” de vários países no caso de uma crise económica num determinado país ou setor
económico de grande importância (ex: Banco que esteja situado em mais de 1 país);
• Favorecimento da transferência de empresas e empregos (ex: deslocação de empresas para paraísos fiscais);
• Facilidade de especulações financeiras, causando problemas no sistema financeiro, principalmente nos países
em desenvolvimento (ex: mercados financeiros, crise de 2008).

1.5. Comércio Internacional


Consiste na troca de bens ou serviços através de fronteiras internacionais ou territórios. Na maioria dos países
representa uma grande percentagem do PIB.

O avanço industrial, o desenvolvimento das TIC, dos transportes, o aumento do número de EMN (Entidades
Multinacionais) tiveram grande impacto no desenvolvimento do comércio internacional.

O comércio internacional está presente em grande parte da história da humanidade, mas a sua importância económica,
social e política tornou-se crescente nos últimos séculos.

O crescimento do comércio internacional está diretamente relacionado com o fenómeno da globalização.

1.6. Indicadores de Comércio Internacional (x)


1.6.1. World’s Biggest Economies (PIB 2018) (x)
1. EUA: 20,4 biliões 6. França: 2,94 biliões
2. China: 14 biliões 7. Índia: 2,85 biliões
3. Japão: 5.1 biliões 8. Itália: 2,18 biliões
4. Alemanha: 4,2 biliões 9. Brasil: 2,14 biliões
5. Reino Unido: 2,94 biliões 10. Canadá: 1,8 biliões
5
1.6.2. Principais Destinos das Exportações Portuguesas (x)
1. Espanha 6. Holanda
2. França 7. Itália
3. Alemanha 8. Angola
4. Reino Unido 9. Bélgica
5. EUA 10. Marrocos

1.6.3. Principais Empresas Exportadoras Portuguesas (x)


1. Petrogal 6. Faurecia
2. Volkswagen Autoeuropa 7. Aptivport Services
3. Navigator 8. Visteon Portuguesa
4. Bosch 9. Repsol Polímeros
5. Continental Mabor 10. SN Maia Siderurgia Nacional

1.7. A Evolução do Comércio Internacional


Hoje em dia, a evolução do comércio internacional é referenciada essencialmente por duas explicações:

• As vantagens comparativas, que permitem aos países tirarem partido das diferenças nas suas tecnologias e
das suas dotações de fatores produtivos como a terra, o trabalho e o capital;
• As vantagens da especialização e das economias de escala que lhe estão associadas

1.7.1. Antes da 1ª Guerra Mundial (1914-1918) (p)


O comércio internacional estava no seu apogeu. Efetuava-se com base nas vantagens comparativas entre países
diferentes que exportavam produtos diferentes (ex: Grã-Bretanha).

1.7.2. Após a 2º Guerra Mundial (1939-1945) (p)


O comércio voltou a crescer e apresenta caraterísticas muito diferentes. Grande parte da atividade comercial resultou
de acordos da liberalização, como a redução de tarifas alfandegárias estabelecidas entre países desenvolvidos.

Grande parte do comércio passou a realizar-se entre países semelhantes e com capacidade produtiva similar (ex:
relação entre EUA e Alemanha no setor automóvel.) O comércio internacional passou por um decréscimo com as
guerras.

1.7.3. Teorias Clássicas do Comércio Internacional (x)

1.7.3.1. Mercantilismo (x)


No século XVII e XVIII dominou na Europa o mercantilismo. Esta doutrina económica considerava a acumulação de
metais preciosos (ouro e prata) como principal fonte de riqueza do país.

Os mercantilistas acreditavam que um país poderia aumentar o seu stock de metais preciosos à custa dos restantes
países.

Defendiam uma política comercial protecionista, ou seja, a ideia de que os governos deviam proteger ativamente a
economia doméstica das importações e promover as exportações.

1.7.3.2. Vantagens absolutas (Adam Smith) (x)


Para Adam Smith, o comércio internacional tem ganhos positivos para os países envolvidos na troca desde que os
países se especializem de acordo com as suas vantagens absolutas. Sendo assim, cada país deve especializar-se nos
produtos onde detém vantagens absolutas em termos de custos/produtividade.

Demonstra que: A especialização gera ganhos de produtividade. O protecionismo limita os ganhos de comércio
internacional.
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Defende que: A riqueza de um país está na sua capacidade produtiva, não na quantidade de metais preciosos. Cada
país deve produzir bens em que tenha vantagem absoluta e importar bens em que os seus parceiros tenham vantagem
absoluta.

1.7.3.3. Vantagens comparativas (ou relativas) (David Ricardo) (x)


Mesmo quando um país é absolutamente eficiente a produzir todos os bens, deve participar no comércio internacional
através da produção e exportação dos bens que produz de forma relativa mais eficiente.

De acordo com esta teoria, o comércio entre dois países ou regiões pode ser vantajoso mesmo quando um deles é
mais produtivo na fabricação de todos os bens.

Os ganhos para determinado país são tanto maiores quanto maior a distância entre o preço de mercado internacional
e o preço de mercado.

1.7.3.4. Vantagens competitivas (Porter) (x)


Porter alargou o conceito das vantagens comparativas ao incluir não só os fatores de produção básicos, mas também
as diferentes tecnologias, o fator qualidade e os métodos de concorrência.

Segundo Porter, existem dois fatores básicos de vantagem competitiva:

• Liderança pelo custo: Neste tipo de estratégia, a empresa procura ser o produtor com os custos mais baixos
no seu setor de atividade. Segundo esta estratégia, a empresa apresenta um âmbito de atuação amplo e
procura atingir diversos segmentos de mercado.
• Diferenciação: Neste tipo de estratégia, a empresa procura ser única no seu setor de atividade nas dimensões
mais valorizadas pelos consumidores. Nesta estratégia, a empresa seleciona um ou mais atributos mais
valorizados no mercado, posicionando-se de uma forma única para satisfazer as necessidades dos
consumidores.

1.7.4. Regulamentação do Comércio Internacional


Durante os séculos de crença no mercantilismo, a maioria das nações mantinha altas tarifas e muitas restrições ao
comércio internacional.

No século XIX, especialmente no Reino Unido, a crença no livre comércio tornou-se um paradigma e este pensamento
tem dominado as nações ocidentais desde então.

Nos anos seguintes à 2ª Guerra Mundial foram criados tratados multilaterais GATT (Acordo Geral de Tarifas e
Comércio, quem em 1947 era composto por 50 países) e OMC (Organização Mundial do Comércio).

1.8. Principais Organizações Internacionais

• ONU: 1945 (Organização das Nações Unidas) (maior organização do mundo) (Francês, Inglês, Espanhol,
Mandarim, Árabe e Russo)
• OMC: 1994 (Organização Mundial do Comércio) (Em 2015 tinha 161 membros) (Francês, Inglês e Espanhol)
• OCDE: 1960 (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico)
• OMS: 1948 (Organização Mundial de Saúde)
• OIT: 1919 (Organização Internacional de Trabalho)
• FMI: 1945 (Fundo Monetário Internacional) (188 nações)
• OTAN: 1949 (Organização do Tratado do Atlântico Norte) (28 membros)

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1.9. Os 4 Objetivos da OMC
1. Facilitar a implementação, a gestão, a operacionalização e os objetivos dos acordos da Ronda do Uruguai, que
incluem vários setores (agricultura, indústria e serviços); regras de comércio como licenças, regras de origem,
antidumping, barreiras técnicas, supervisão dos acordos regionais e a sua compatibilidade com as regras do
GATT, propriedade intelectual, os temas com o ambiente.
2. Construir um fórum para as negociações das relações comerciais entre os estados membros com o objetivo
de criar ou modificar acordos multilaterais de comércio.
3. Gerir o entendimento sobre regras e procedimentos relativos às soluções de conflitos.
4. Gerir o mecanismo de revisão de políticas comerciais, que realiza revisões periódicas daas políticas de
comércio externo de todos os membros da OMC, acompanhando a evolução das políticas e apontando os
temas que estão em desacordo com as regras negociadas.

1.10. A Globalização e os Acordos Regionais


O processo de globalização tem vindo a acentuar os acordos regionais, o que se justifica considerando-se o processo
de regionalização como uma etapa no processo de globalização, na medida em que a unificação de políticas e
regulações a nível de políticas e regulações a nível mundial pode ser mais facilmente alcançado por etapas.

Assim sendo, cada “bloco regional” regula a sua área de influência com base em determinados padrões, facilitando
assim as etapas seguintes de integração.

Numa primeira fase, a regionalização permite concentrar o comércio em intrablocos e depois em interblocos e, por fim,
entre eles os que não participam nos blocos.

1.11. A relação da UE com o Comércio Internacional


A UE é o maior exportador mundial de bens e serviços e também o maior mercado de importação para mais de 100
países.

Os consumidores e investidores europeus e do resto do mundo beneficiam dos numerosos benefícios que decorrem
de um sistema simplificado num espaço caraterizado pela livre da circulação de pessoas, bens serviços e capitai.

A EU negoceia acordos com uma vasta gama de parceiros comerciais de todo o mundo, particularmente acordos de
comércio livre.

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2. INTERNACIONALIZAÇÃO

2.1. Conceito e Definição de Internacionalização


Dada a complexidade do fenómeno que é a internacionalização, não existe uma definição única de internacionalização.

Segundo Ansoff (1965), a internacionalização é o desenvolvimento dos mercados, trata-se de uma estratégia que
permite às empresas um crescimento mais veloz do que a adoção de uma estratégia do desenvolvimento de novos
produtos.

Segundo Deresky (1994), a internacionalização é um processo no qual a empresa muda gradualmente em


consequência da concorrência, da saturação do mercado doméstico e da vontade de expensão para mercados
internacionais.

Ou seja, a internacionalização ocorre sempre que a empresa se expande a nível de Investigação e Desenvolvimento
(I&D), produção, vendas e outras atividades.

2.2. Teorias da Internacionalização (x)


De seguida serão apresentadas cinco teorias que justificam a internacionalização:

• Teoria da Vantagem Absoluta de Adam Smith (1776): Para Adam Smith, o comércio internacional tem ganhos
positivos para os países envolvidos na troca desde que os países se especializem de acordo com as suas
vantagens absolutas, gerando ganhos de produtividade;
• Teoria da Vantagem Comparativa de David Ricardo (1817): Segundo esta teoria, o comércio entre dois países
ou regiões pode ser vantajoso mesmo quando um deles é mais produtivo na fabricação de todos os bens. Os
ganhos para determinado país são tanto maiores quanto maior a distância entre o preço do mercado
internacional e o preço da autarcia;
• Teoria da Competitividade de Porter (1990): Porter defende um conceito de competitividade menos focado no
preço e alargou o conceito das vantagens comparativas ao incluir não só os fatores de produção básicos, mas
também as diferenças tecnológicas e o fator qualidade (diferenciação). Liderança pelo custo e diferenciação
associada à qualidade;
• Teorias do Comportamento e Gestão de Empresas: De acordo com esta teoria, a decisão de investimento no
estrangeiro é um processo complexo, que envolve várias motivações, nomeadamente os modelos mentais dos
gestores, (Aharoni, 1966).
o Para outros autores (Cyert e March, 1963), a proximidade cultural e geográfica podem ser motivações
relevantes para atrair o investimento. Esta proximidade em mercados mais familiares para os gestores,
ajuda a mitigar o risco na tomada de decisão;
• Teoria das Redes: Foi desenvolvida por vários autores (Johanson e Mattsson, 1988; Coviello e McAuley, 1999)
e descreve os mercados industriais como redes de relacionamentos entre empresas.

2.2. Motivações Para a Internacionalização


A motivação pode ser entendida como o reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os
objetivos da empresa, (Teixeira, 2013). Ou seja, traduz-se na aproximação e convergência dos objetivos individuais de
cada um dos elementos humanos que constituem a empresa com os objetivos globais da própria empresa.

A motivação tem por base três aspetos:

• Emocionais;
• Biológicos;
• Sociais.
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Por sua vez as motivações podem ser pró-ativas, se partirem da iniciativa do próprio indivíduo/organização, ou reativas,
se dependerem de fatores externos ao individuo/organização.

No seguinte quadro, é possível identificar vários tipos de motivações pró-ativas e reativas sentidas que podem conduzir
à internacionalização.

Motivações Pró-ativas Motivações Reativas


• Pressões competitivas;
• Vantagem de lucro;
• Superprodução;
• Produtos únicos;
• Declínio das vendas domésticas;
• Vantagem tecnológica;
• Acompanhamento do cliente;
• Informação exclusiva;
• Setor essencialmente internacional e
• Compromisso diretivo:
necessidade de acompanhar os rivais;
• Benefícios de impostos;
• Proximidade dos clientes.
• Economias de escala.
Tabela 1. Tipos de motivações que podem conduzir à internacionalização
Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

2.4. Modos de Entrada nos Mercados Externos


Os modos de entrada referem-se à forma como as empresas se internacionalizam. Por sua vez, todos os modos de
entrada possuem as suas vantagem e desvantagens. Existem vários modos de entrada, tais como:

• Exportação
• Licenciamento
• Franchising
• Joint Ventures
• Greenfield
• Projeto Chave-na-mão
• Investimento Direto Estrangeiro (IDE)

Todos estes modos de entrada serão analisados posteriormente em detalhe, enunciando algumas das vantagens e
desvantagens relativas a cada um.

2.4.1. Exportação
A exportação é a forma mais simples de uma empresa desenvolver os seus negócios internacionais. De facto, é a
primeira opção de muitas PME de modo a “testarem as águas” no processo de internacionalização.

A exportação subdivide-se em três tipos:

• Exportação indireta: A empresa vende através de intermediários no mercado;


• Exportação direta: Não existem intermediários no mercado escolhido, a empresa desenvolve a sua própria
força de vendas. O controlo é mais elevado em relação à política comercial;
• Exportação ocasional: Exportam em uma determinada altura e depois não exportam mais. Não existe
regularidade.

No seguinte quadro estão expostas algumas das vantagens e desvantagens da exportação:

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Vantagens Desvantagens (Direta)
• Existência de barreiras à exportação;
• Acesso rápido aos mercados;
• Custos de transporte;
• Aumenta experiência;
• Exposição aos riscos cambiais;
• Menor investimento/risco;
• Sujeita a medidas protecionistas.
• Possibilita a densidade geográfica;
• Receitas elevadas;
Desvantagens (Indireta)
• Custos reduzidos;
• Elevado poder de mercado. • Ausência de estratégia de entrada;
• Falta de controlo sobre as operações;
• Falta de lealdade do intermediário.

Tabela 2. Vantagens e desvantagens da exportação


Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

2.4.2. Licenciamento
O licenciamento é a situação contratual em que uma empresa, o licenciador, cede os direitos de produção e
comercialização dos seus produtos ou marcas a um fabricante, o licenciado, para que este possa produzir e vender
esses artigos da empresa licenciadora num certo mercado ou mercados.

Neste caso, o licenciado suporta a maior parte dos custos de abertura e serviços no mercado internacional, ou seja, o
licenciado detém todos os ativos geradores de receita.

O licenciador é remunerado através do pagamento de um royalty pré-estabelecido que pode ser fixo ou variável,
consoante as vendas.

No seguinte quadro estão expostas algumas das vantagens e desvantagens do licenciamento:

Vantagens Desvantagens
• Menor controlo;
• Baixo risco de entrada no mercado;
• Transferência de know-how;
• Rapidez de entrada (beneficiando do
• Risco de criação de um concorrente;
conhecimento do mercado pelo licenciado);
• Dificuldade de controlo do comportamento do
• Promoção da marca;
licenciado;
• Possibilidade de testar mercado para posterior
• Regras restritivas colocadas por alguns países
I&D;
sobre a duração dos contratos, taxas de royalties
• Permite acesso rápido permitido a mercados
e outras condições contratuais.
protegidos contra importações.
Tabela 3. Vantagens e desvantagens do licenciamento
Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

2.4.3. Franchising
Consiste num negócio em parceria, onde uma empresa de sucesso, o franchisador, concede o direito a outra empresa,
o franchisado, de gerir atividades empresariais, como a venda de um bem ou serviço, utilizando o seu conceito de
negócio, métodos de gestão e a marca.

Assim, o franchisado controla as receitas obtidas com o franchising, devendo cumprir todas as regras relacionadas
com a atividade do negócio, impostas pelo franchisador que, em contrapartida, recebe uma quantia específica
relacionada com os direitos de autor.

Implica o pagamento de direitos de entrada e depois uma comissão ou royalties sobre as vendas.

No seguinte quadro estão expostas algumas das vantagens e desvantagens do franchising:


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Vantagens Desvantagens
• Menor controlo de qualidade;
• Menores custos;
• Possível dificuldade de adaptação a contextos
• Menor risco;
culturais diferentes.
• Rapidez de expansão internacional da rede;
• Aproveitamento de um método estandardizado
de marketing e de uma imagem distintiva.
Tabela 4. Vantagens e desvantagens do franchising
Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

2.4.4. Joint Ventures


Uma Joint Venture é uma entidade formada por duas ou mais empresas independentes que trabalham em conjunto,
partilhando o investimento, a posse, os custos, os riscos e os potenciais lucros da nova empresa.

São consideradas como um negócio muito variável, uma vez que as empresas envolvidas podem complementar as
suas competências.

Por vezes, as Joint Ventures podem ser o único modo de entrada permitido por um país, no entanto permitem à
empresa o acesso aos recursos de outra empresa e limitam o risco inicial.

No seguinte quadro estão expostas algumas das vantagens e desvantagens das Joint Ventures:

Vantagens Desvantagens
• Disputa de controlo;
• Acesso a recursos do parceiro;
• Divergência de estratégias e interesses;
• Maior conhecimento do mercado;
• Desafios de cooperação e coordenação.
• Partilha de custos e riscos;
• Complementaridade de competências.
Tabela 5. Vantagens e desvantagens das Joint Ventures
Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

2.4.5. Greenfield
O investimento greenfield permite que uma empresa construa de raiz um estabelecimento no estrangeiro no melhor
local e com instalações construídas à medida das suas necessidades.

Deste modo, a empresa investe um elevado valor de capital e compromete vários recursos, mas mantém todo o controlo
sobre as operações no estrangeiro, protege a tecnologia e o know-how e ainda adquire conhecimento sobre o mercado
local.

No seguinte quadro estão expostas algumas das vantagens e desvantagens do greenfield:

Vantagens Desvantagens
• Elevado investimento inicial;
• Construção de raiz à medida das necessidades;
• Maior compromisso de recursos;
• Elevado controlo;
• Suporte de todos os custos;
• Proteção da tecnologia e know-how;
• Processo lento.
• Elevado conhecimento do mercado;
• Gestão de todos os lucros.
Tabela 6. Vantagens e desvantagens do Greenfield
Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

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2.4.6. Projeto Chave-na-mão
É um tipo de projeto celebrado entre duas entidades.

Uma elabora o projeto e transfere-o para a outra entidade pronto a ser executado, num determinado prazo e mediante
uma remuneração acordada.

Deste modo, uma empresa pode possuir os recursos necessários para a produção enquanto a outra tem know-how
tecnológico para prosseguir com o projeto.

Este tipo de entrada no mercado é utilizado pelas empresas em indústrias específicas, como a de construção civil,
metalurgia, produtos químicos e farmacêutica, apresentando-se útil onde o IDE pelo governo do país de acolhimento.

No seguinte quadro estão expostas algumas das vantagens e desvantagens do projeto Chave-na-mão:

Vantagens Desvantagens
• Perda de interesse no país após conclusão do
• Exportação de know-how;
projeto;
• Lucros elevados.
• Geração de concorrentes.

Tabela 7. Vantagens e desvantagens do Projeto Chave-na-mão


Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

2.4.7. Investimento Direto Estrangeiro


Trata-se da propriedade total ou parcial de uma empresa no mercado-alvo, seja pela via de aquisição de uma empresa
existente, ou pela instalação de raiz de uma nova empresa.

Permite à empresa-mãe, a investidora, o controlo do negócio e o usufruto dos benefícios, mas também requer um nível
elevado de investimento, recursos e implica um maior risco.

No seguinte quadro estão expostas algumas das vantagens e desvantagens do IDE:

Vantagens Desvantagens
• Elevado investimento inicial.
• Acesso rápido aos mercados;
• Menores riscos de transação;
• Acesso a recursos e conhecimento.
Tabela 8. Vantagens e desvantagens do IDE
Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

2.5. Fatores de Decisão para Escolher o Melhor Modo de Entrada


Existem vários fatores de decisão que podem influenciar a escolha do modo de entrada num determinado mercado. É
possível agrupar esses fatores em duas categorias:

Fatores Internos Fatores Externos


• Atratividade do país;
• Comprometimento da gestão de topo;
• Potencial do mercado;
• Pessoas;
• Caraterísticas dos clientes;
• Recursos financeiros;
• Distância geográfica;
• Produtos/serviços;
• Restrições governamentais;
• Experiência internacional;
• Ajudas Públicas.
• Organização dos departamentos.
Tabela 9. Fatores que influenciam a decisão para escolha do melhor modo de entrada
Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

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2.6. Principais Dificuldades na Internacionalização
O processo de internacionalização é complexo e é acompanhado por muitas dificuldades que se podem agregar em
fatores internos e externos, sendo que os externos se subdividem em externos relacionados com o ambiente e externos
relacionados com os parceiros do negócio.

Fatores Internos Fatores Externos (Ambiente) Fatores Externos (Parceiros)


• Dificuldades no acesso à • Lacunas no conhecimento do
• Recursos fracos (humanos e
informação sobre mercado;
financeiros);
oportunidades de negócio e • Posicionamento competitivo
• Conhecimento limitado dos
condições de investimento; fraco no mercado;
mercados externos;
• Poucos apoios à exportação e • Domínio tecnológico fraco;
• Falta de conhecimento do
ao investimento; • Dessincronização estratégica;
mercado local; preferências,
• Enquadramento fiscal e • Diferença na cultura
gostos, costumes e tradições;
administrativo local; organizacional;
• Problemas de controlo e de
• Restrições governamentais • Comportamento oportunista e
coordenação de gestão; falta
locais: repartição de desonesto.
de gestores com experiência
rendimentos, utilização
internacional;
obrigatória de matérias-primas
• Dificuldades na identificação
locais na fabricação dos
dos parceiros locais
produtos, obrigatoriedade de
adequados ao tipo de negócio.
contratação de mão-de-obra
local.
Tabela 10. Principais dificuldades sentidas na internacionalização
Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

2.7. Estratégia de Internacionalização


Para uma abordagem aos mercados externos ser bem-sucedida, exige por parte das empresas alguns cuidados.

Um empresário deve fazer uma avaliação breve do potencial que a sua empresa ou negócio possuem para ter sucesso
num processo de internacionalização.

Uma estratégia de internacionalização bem-sucedida depende essencialmente:

• 35%: Motivação do empresário;


• 30%: Solidez financeira da empresa;
• 30%: Estrutura organizacional da empresa;
• 5%: Experiências anteriores, contactos e intenções.

2.8. Preparação de um Plano de Internacionalização


Na preparação de um plano de internacionalização, é necessário ter em atenção os principais tipos de informação a
recolher sobre os mercados e as fontes dessa informação.

2.8.1. Critérios de Decisão e Informações a Recolher


Podemos estruturar a recolha de informação em quatro etapas para selecionar o(s) mercado(s) a abordar:

1. Identificação do país, região, mercado: Selecionar o mercado alvo que vai ser objeto de análise;
2. Análise prévia: Nesta fase devem-se analisar alguns indicadores macroeconómicos sobre o mercado e os seus
setores de atividade.
14
3. Análise pormenorizada: Esta fase consiste na pesquisa específica acerca do produto e do negócio da empresa,
o que permitirá avaliar:
o Dimensão do mercado;
o Informação sobre o consumo do produto;
o Potencial do mercado;
o Crescimento previsível do mercado;
o Concorrência existente no mercado;
o Situação económica em geral;
o Barreiras à entrada e outras medidas protecionistas;
o Câmaras de comércio Luso no país em questão;
o Associações Comerciais e Industriais no mercado alvo;
o Sites de feiras do setor, para ver concorrentes e clientes do mesmo setor de atividade no mercado em
questão;
o Departamentos económicos das Embaixadas estrangeiras em Portugal.
4. Seleção final: “Nunca se deve tomar a decisão final sem primeiro tomar o pequeno-almoço no país (mercado)
selecionado.”, (Santos, 2019).
o É tão importante como as fases anteriores:
▪ Visitar o país, região, mercado e feiras;
▪ Perceber como os negócios funcionam;
▪ Efetuar uma análise taxo económica dos mercados;
▪ Conversar com potenciais clientes e/ou parceiros de negócio;
▪ Adquirir alguma experiência no terreno.

2.8.2. Análise PESTA (x)


A análise PESTA permite identificar e analisar vários fatores externos à empresa, que não são definidos por ela:

Fatores Componentes

• O ambiente político é estável no mercado selecionado?


• As políticas governamentais podem influenciar as leis que regulam ou tributam o
negócio ou produto da empresa?

Político-legais • Existem posições do governo sobre ética nos negócios?


• Quais são as políticas económicas do governo?
• O governo tem opinião sobre questões culturais e religiosas?
• O negócio é afetado por acordos comerciais internacionais?

• Taxas de juro;
• O nível de inflação e taxa de emprego;
• As previsões do Produto Interno Bruto (PIB) per capita a longo prazo;
Económicos
• Nível de acesso ao crédito;
• Outros fatores económicos que possam ser relevantes para o negócio da empresa
(ex: taxas de câmbio).

15
• Qual a religião dominante?
• Que atitude têm os consumidores perante produtos estrangeiros?
• Os estilos de vida das populações têm influência no consumo do nosso produto?
Socioculturais
• O nosso produto é dirigido a homens, mulheres, jovens, crianças ou é indiferenciado?
• Qual a esperança média de vida das populações?
• Em geral, como vivem as pessoas mais idosas?

• A tecnologia permite baixar os custos de produção e manter ou aumentar a qualidade


dos produtos?
• Os nossos concorrentes têm tecnologia igual, melhor ou pior que a nossa?
Tecnológicos
• Em geral, o impacto das novas tecnologias no negócio da empresa é particularmente
positivo, negativo ou indiferente?
• Qual o nível de desenvolvimento tecnológico do mercado selecionado?

• O clima predominante afeta de alguma forma o consumo do produto e o negócio em


geral?
• Existe uma concorrência ecológica enraizada no mercado?
Ambientais • O produto é “amigo do ambiente” ou pode ser modificado nesse sentido?
• Faz sentido desenvolver produtos com componentes ecológicas para conquistar
mais facilmente uma posição no mercado e conseguir diferenciar-se da
concorrência?

Tabela 11. Análise PESTA


Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

2.8.3. Análise SWOT (x)


A análise SWOT consiste em identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma empresa, o que permite
formular objetivos e estratégias que conduzam à maximização das oportunidades construídas sobre os pontos fortes
da empresa e minimização das ameaças bem como a redução dos pontos fracos da empresa, (Teixeira, 2013).

• Possuir boa força de vendas;


• Possuir um produto inovador ou diferente;
• Ter uma boa localização da empresa;
• Ter facilidade de acesso ao crédito;
Forças
(Strengths) • Ser financeiramente forte;
• Ter uma boa carteira de clientes;
• Ter equipamentos tecnologicamente avançados:
• Dominar qualquer outro aspeto que permita acrescentar valor ao seu produto ou
serviço.
• Não possui competências de marketing;
• Ter produtos banais ou indiferenciados;
Fraquezas • Ter reputação negativa no mercado;
(Weaknesses) • Ter problemas financeiros;
• Não possuir colaboradores competentes ou especializados;
• Ter custos elevados de produção/operação.

16
• Um novo mercado em desenvolvimento;
• A possibilidade de fazer uma aliança estratégica com um concorrente ou outro
parceiro;
Oportunidades • Abordar novos segmentos de mercado;
(Opportunities)
• O desaparecimento de um concorrente num determinado mercado;
• Uma lei que favorece o consumo de um produto;
• O aproveitamento de um novo canal de distribuição do produto, como a Internet.

• Um novo concorrente no mercado;


• “Guerras” de preços com a concorrência;

Ameaças • Lançamento de um produto concorrente;


(Threats) • Sazonalidade de um negócio;
• Uma nova lei ou imposto que prejudica o produto/serviço da empresa;
• Clima excecionalmente adverso ao consumo do produto.

Tabela 12. Análise SWOT


Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

Com a análise SWOT, é esperado conseguir definir medidas que:

• Reforcem os pontos fortes;


• Corrijam ou eliminem os pontos fracos;
• Permitam aproveitar as oportunidades;
• Permitam defender-se das ameaças.

2.8.4. Recursos Necessários ao Arranque do Projeto


Considerando que após a realização dos passos anteriores está tudo correto e é para avançar, é necessário ter em
conta os seguintes aspetos relacionados com os recursos necessários ao arranque do projeto:

• Quanto é o investimento inicial?


• Que tipo de pessoas vão ser preciso? Qual o seu perfil? Em que quantidade?
• Que recursos materiais vão ser necessários?
• Que recursos financeiros vão ser necessários para o projeto?
• Há tempo suficiente para investir no projeto?
• Estimativa dos custos operacionais, por ano, nos primeiros três anos;
• Estimativa de vendas, por ano, nos primeiros três anos;
• Comparação das estimativas de custos e de receitas bem como o investimento inicial para a avaliação da
viabilidade do projeto e toma de decisões quanto a ajustes em todo o processo.

2.8.5. Plano de Ações e Cronograma


• Definição de metas precisas, realistas e mensuráveis;
• Definição de um conjunto de ações concretas a desenvolver (ex: elaboração de um catálogo, desenvolvimento
de site, presença em feiras, visitas aos mercados, reuniões com agentes…);
• Definição de datas para a execução dessas ações;
• Definição das pessoas responsáveis pela execução das ações;
• Definição de um orçamento (custo de cada ação);
• Acompanhamento de todo o plano para controlo e correção de desvios.
17
2.8.6. Conclusão
Recomenda-se que toda a equipa envolvida no processo de internacionalização, preferencialmente liderada pelo
empresário, siga todas estas orientações com entusiasmo e com a crença que, mais cedo ou mais tarde, conseguirá
vencer.

A adoção de uma atitude vencedora ajuda a aumentar significativamente a probabilidade de obter sucesso nos
negócios internacionais.

E a atitude vencedora é a forma positiva e energética com que se planeia e executam as ações nos mercados
estrangeiros.

2.9. Feiras em Mercados Internacionais


As feiras são uma ótima forma de distribuição e comunicação da empresa, já que permitem:

• Promover produtos;
• Criar contactos com clientes e clientes potenciais;
• Analisar concorrentes/tendências do setor;
• Lançar um novo produto;
• Medir o sucesso futuro;
• Aumentar notoriedade;
• Testar um produto.

2.9.1. Critérios de Escolha


Considerando a importância e todo o investimento, recursos e tempos despendidos numa boa preparação e execução
de uma feira internacional, torna-se necessário ter em atenção certos critérios.

Contribuem para o processo de decisão de participar numa determinada feita fatores do tipo:

• Nome da feira (prestígio) e número de visitantes esperados;


• Público mais aproximado do “target” da empresa (número de visitantes) correspondentes ao público alvo
especificamente visado;
• Presença em maior ou menor grau de decisões de compra;
• Esforço de marketing feito pela entidade organizadora da feira para promover o evento;
• Localização do stand e outros componentes de caráter logístico.

2.9.2. Calendarização Para a Preparação de uma Feira Internacional


Uma feira internacional deve ser bem preparada, seguindo um planeamento bem definido e criterioso.

Será exposta de seguida uma calendarização para a preparação de uma feira internacional recomendada pelo
Professor Dr. Daniel Santos:

18
Período Ações a desenvolver/Informações a obter

• Preparar um cronograma e fazer um plano, tendo em conta as disponibilidades


orçamentais, materiais e humanas;
• Traçar uma estratégia de marketing para a feira;
• Definir objetivos e critérios de avaliação;
• Contactar a organização da feira e solicitar o regulamento da mesma e formulários de
aluguer do espaço (custos);

10 meses • Construção do stand (pode ser contactado um fornecedor fora da estrutura técnica da
antes feira);
• Plantas do recinto e do pavilhão e as suas especificações de construção;
• Ligação elétrica, de ponto de água e esgoto;
• Pessoal de apoio, serviço de limpeza e vigilância;
• Linhas de telefone, fax e Internet;
• Inscrição no catálogo oficial da feira;
• Convites e cartões de expositor e informações úteis.

• Elaboração de briefings para: construção do stand, envio de mostruários, agências de


elaboração do catálogo e brindes;
• Consultas a construtores de stands (de acordo a imagem comunicacional da empresa);
• Consultas a agentes transitários para o envio dos mostruários;
8 meses antes
• Agências de viagens para a reserva da viagem, vistos, alojamentos e transportes;
• Gráficas para elaboração do catálogo e empresas de artigos publicitários para a aquisição
de brindes (quando necessário);
• Confirmação do espaço junto da organização da feira.

• Verificar os tempos e as fases de execução do cronograma definido inicialmente;


• Adjudicar as consultas referidas anteriormente;
• Enviar o projeto de construção do stand para aprovação da organização da feira e
solicitar-lhe as seguintes informações:
o Lista de outros participantes inscritos e as suas posições;
o Convites;
5 meses antes
o Cartões de montagem/desmontagem;
o Expositor de estacionamento durante o funcionamento da feira;
o Plano de promoção da feira e outros serviços ou eventos paralelos que
concorram para a projeção do evento.
• Selecionar e preparar os mostruários adotados ao mercado, ao número de dias que dura
a feira e à configuração do stand.

• Preparar os suportes de comunicação para a presença na feira (ex: posters, catálogos,


anúncios, animação no stand…);
3 meses antes
• Fazer os mailings de divulgação da empresa na feira junto do público-alvo e pré agendar
reuniões com os clientes no stand, enviando convites de entrada na feira;

19
• Consolidação das cargas e o seu envio para a feira.

• Contratação/preparação do pessoal de apoio para montagem do stand (período de 4 a 2


dias antes da abertura do evento);
• Fazer o ponto de situação dos cargos dentro de recinto da feira e agendar o dia e hora
de entrega no stand (normalmente para a véspera de abertura da feira);
1 mês antes
• Acompanhar a montagem do stand e a exposição dos mostruários;
• Dar formação ao pessoal de atendimento contratado ou não para o efeito;
• Obter informação sobre o programa de inauguração oficial da feira;
• Ultimar o stand.

• Presença qualificada no stand em permanência;


• Dar informações técnicas, registar todos os contactos relevantes estabelecidos e estar
preparado para fornecer preços na moeda local, condições de transportes, prazos de
Durante o
funcionamento entrega, etc…;
da feira • Visitar a feira, os clientes e os concorrentes nos tempos “mortos” do período de
funcionamento da feira e recolher informação relevante;
• Cumprir rigorosamente a agende de reuniões estabelecida anteriormente.

Encerramento • Acompanhar a desmontagem do stand;


da feira • Destinar os mostruários, fechar contas e despedir-se das pessoas.

• Agradecer a quem visitou o stand;


• Reunir a equipa e fazer o balanço da participação em função dos objetivos definidos;
• Efetuar o follow-up dos contatos estabelecidos;
• Realizar um esforço de marketing pós feira para explorar ao máximo o potencial da
participação;
2 a 3 dias após
• Contactar a entidade organizadora e enviar comentários permanentes e sugestões a
a feira
adotar em edições futuras;
• Adotar decisões estratégicas a curto e, porventura, médio prazo em função da avaliação
dos resultados (visitantes, percentagem de conversão de compra, impacto causado,
custo por visitante, contactos qualificados, eventual angariação de encomendas,
potenciais novos clientes, etc…).

Tabela 13. Calendarização para a preparação de uma feira internacional


Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

20
2.10. Como Preparar uma Deslocação a um Mercado Externo
Uma deslocação a um mercado externo deve ser preparada em 7 etapas:

Etapa Preparações

• Ter em atenção as datas, os momentos oportunos;


• Marcação de voos, transfers;
1. Planeamento • Hóteis;
• Transformadores de eletricidade;
• PC e outros acessórios.

• O que se pretende alcançar com a viagem?

2. Objetivos da • Identificar potenciais clientes?


viagem • Compreender melhor o mercado?
• Expandir a base de clientes locais?

• As viagens de negócios representam um custo financeiro e de tempo que obriga a


um planeamento rigoroso;
• Se alguém se dirigir a uma cidade desconhecida e sem um plano prévio de
2. Agenda prévia de contactos, os resultados da viagem certamente serão pouco proveitosos ou até
contactos
mesmo inexistentes;
• Para além disso, preparar contactos é também uma forma de saber o que se vai
comunicar previamente.

• É necessário preparar vários materiais, tais como: Folhetos, catálogos, amostras,


preçários, cartões de visita, apresentações… Tudo o que se queira mostrar a
4. Preparar o material potenciais clientes;
• O sucesso de uma reunião também depende da preparação do empresário ou
gestor internacional e dos seus suportes informáticos.

• É conveniente que, após a definição da agenda de contactos a realizar, se envie,


5. Envio de de preferência por e-mail, informação introdutória sobre a empresa e o seus
informação produtos;
introdutória sobre a
empresa • Este envio faz com que o interlocutor tenha a oportunidade de preparar também
melhor a reunião e elimina a necessidade de introduções prolongadas na reunião.

• É crucial que os contatos realizados na viagem sejam continuados, por e-mail e por
telefone;
6. Follow-up • Na maior parte das vezes, as reuniões realizadas no mercado visitado são apenas
a primeira etapa de uma relação comercial de longo alcance;
• É imperativo não deixar arrefecer o interesse suscitado no primeiro contacto.

7. Estar preparado
• É necessário ter sempre um “Plano B” para combater eventuais imprevistos.
para os imprevistos
Tabela 14. Preparações para uma deslocação a um mercado externo
Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

21
2.11. Como Receber uma Visita de Clientes Internacionais
Quando nos preparamos para receber uma visita de clientes internacionais, devemos ter em atenção essencialmente
dois fatores:

• Nome da entidade, data de fundação, número de empregados, volume de faturação,


localização da sede e das filiais, website…
• Qual o posicionamento no mercado que esta empresa detém?
• Quais são os processos e tempos de avaliação, encomenda e aquisição;
1. O perfil do • Esses processos estão adequados ou não e principalmente se os conseguimos executar;
visitante
• Quais as certificações ou normas exigidas?
• Que tipo de pagamento habitualmente aplica?
• Qual é a língua de negócios?
• Qual é o regime de importação no país de destino?

• Contactar pessoalmente com este cliente;


• Demonstrar as vantagens competitivas do nosso produto ou serviço;
2. Os nossos
objetivos como • Dar a conhecer o processo produtivo e a envolvente da empresa;
visitados • Fornecer uma imagem completa da empresa por trás do produto;
• Cativar o cliente, cirando um ambiente favorável ao negócio.

Tabela 15. Fatores a considerar na receção de clientes internacionais


Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

Quando acolhemos um cliente internacional, devemos ter em atenção três aspetos:

• Deve-se responder às seguintes questões: Vamos ou não receber o cliente ao


aeroporto? Quanto tempo demorará a visita? Qual o percurso a fazer dentro da
empresa?
• Ter em conta a apresentação verbal;
• Dar a conhecer o processo produtivo;
• Preparar uma apresentação na língua de trabalho do visitante;
1. Planear a visita • Reunir as equipas com competências por área, de modo a serem os especialistas a
fazer as respetivas apresentações (ex: Diretores de departamentos);
• Detalhar tecnicamente a informação da apresentação, de modo a cativar o interesse
do visitante, mas deixando os detalhes maiores para a documentação de suporte
que deve ser entre em mão, depois de feita a reunião com a equipa comercial e
integrando já respostas a questões que o visitante tenha realizado durante a
apresentação da empresa.

• Ter preparadas todas as instalações da empresa que vão ser visitadas, a sala para
a apresentação inicial, equipamentos a utilizar em condições de bom
2. Organização funcionamento, etc…
• Mesa de reuniões com blocos de notas e canetas, água café ou chá disponível;
• Dar conhecimento aos colaboradores do visitante (cliente ou potencial cliente).

22
• Se for possível, hastear uma bandeira à entrada da empresa, do país de onde vem
o visitante (cliente);
• Ser o responsável máximo da empresa a receber pessoalmente o visitante e se vier
uma equipa, será necessário respeitar a importância hierárquica dentro do grupo;
• Não fazer perguntas pessoais nem contar anedotas com tradução literal;
• Não atender o telemóvel ou outras pessoas enquanto se está a atender a visita;
• Ter preparado uma oferta na despedida (muito habitual junto de visitas do Oriente);

3. Ter em conta os • Não traduzir nomes, nem fazer conotações dos mesmos a calões;
aspetos culturais • Ter salas de culto preparadas
• Recomendar hotéis perto da empresa ao visitante para evitar que este tenha de
fazer deslocações grandes;
• Convidar para almoçar ou jantar se a visita se prolongar até esses horários;
• Disponibilizar-se para informar ou ajudar o visitante nalgum outro assunto que ele
tenha interesse;
• Registar socialmente a visita com fotos, notícias, locais, referência em newsletter
própria.

Tabela 16. Aspetos a considerar no acolhimento de clientes internacionais


Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

Após a regresso do visitante (cliente), deve-se agradecer a sua visita e verificar com o(s) diretor(es) do mercado
internacional no fim da reunião se estes passos foram todos seguidos.

2.12. Marketing Internacional


Através do marketing, a empresa consegue estudar as necessidades do consumidor e produzir produtos com
caraterísticas que satisfaçam essas necessidades, originando assim processos de trocas satisfatórias entre o cliente e
a empresa, já que o cliente vai satisfazer as suas necessidades e a empresa atingir os seus objetivos.

Por sua vez, o marketing internacional ocorre quando as práticas de marketing são adotadas para responder ao
mercado global.

Geralmente, as empresas iniciam os seus negócios no país de origem, mas após atingirem o sucesso, projetam o seu
negócio para outro patamar, tornando-se numa empresa transnacional, procurando ingressar no mercado de outros
países, devendo estar atenta e conhecer as regras e regulamentos desses países.

Embora o marketing internacional não tenha limites quanto ao número de clientes (todo o mundo), surgem com isso
algumas dificuldades que é preciso controlar, tais como as diferenças socioculturais, moeda estrangeira, barreiras
linguísticas, diferenças nos hábitos de compra dos clientes, definição e preço internacional do produto.

Entre o marketing doméstico (realizado dentro dos limites geográficos do próprio país) e o marketing internacional
existem poucos pontos em comuns, sendo principais causas dessas diferenças a área das suas implicações e as
condições do mercado, pelo que se torna relevante fazer certas comparações entre ambos:

Bases de Comparação Marketing Doméstico Marketing Internacional


Refere-se ao marketing dentro dos São as atividades do marketing que se
Significado limites geográficos do país. estendem para além dos limites
geográficos do país.
Área Pequena Grande
Interferência do Estado Pouca Relativamente alta
Operação de negócios Um único país Mais de um país
Limitada Partilha e utilização de tecnologia de
Uso da tecnologia
ponta

23
Fator de risco Baixo Muito elevado
Capital necessário Baixo Elevado
Quase igual Variação nos gostos e preferências dos
Tipo de clientes
clientes
Necessária, mas não muito elevada Necessária, mas muito mais profunda
Pesquisa devido ao menor conhecimento dos
mercados estrangeiros.
Tabela 17. Comparações entre marketing doméstico e marketing internacional
Fonte: Professor Dr. Daniel Santos

2.12. Finanças Empresariais


As empresas multinacionais normalmente necessitam de grandes investimentos em I&D, na produção, no marketing,
necessitam de pagar aos seus fornecedores e todos os intermediários que asseguram as operações.

As empresas mais pequenas geralmente têm mais dificuldade em responderem a estas necessidades, quando
recebem encomendas do estrangeiro e têm de financiar a produção dos produtos, cujo pagamento só chega mais
tarde.

O gestor financeiro está diretamente envolvido na aquisição e alocação de recursos financeiros para as atividades
atuais e futuras da empresa, sempre com o objetivo de maximizar o valor da mesma.

Eis algumas das tarefas de gestão financeira internacional:

• Gerir a diversidade da contabilidade e fiscalidade internacional;


• Decidir sobre a estrutura do capital;
• Angariar e aumentar os fundos da empresa;
• Gerir o capital circulante e o fluxo de caixa;
• Fazer o orçamento cambial;
• Gerir o risco cambial.

24
3. INFLUÊNCIA DAS DIFERENÇAS CULTURAIS NA NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL

3.1. Conceito de Cultura


A cultura, um conceito crucial para o entendimento do comportamento do consumidor, pode ser vista como uma
personagem de uma sociedade.

A cultura é a acumulação de significados, valores, tradições, hábitos, gostos, rituais, normas, idioma e costumes
compartilhadas entre membros de uma mesma organização/comunidade/sociedade/país.

3.2. A Cultura é Aprendida, Ninguém Nasce com Ela

A cultura é aprendida, ninguém nasce com ela. Assim, o comportamento instintivo, que possuímos desde o nascimento,
não faz parte da cultura. Dessa forma, o ato de chorar ou rir não é cultural; entretanto, saber quando é adequado chorar
ou rir em público é uma caraterística cultural, já que é algo que precisamos aprender.

As culturas diferem, por exemplo, no grau em que permitem a expressão pública de emoções, como chorar ou rir.

3.3. Negociação Internacional


Negociação é o processo de comunicação de mão dupla, cujo objetivo é chegar a um acordo mútuo sobre necessidades
e opiniões divergentes.

Negociar significa persuadir, ao invés de usar força bruta.

Além do mais, negociar quer dizer que o outro lado sentir-se-á satisfeito com o resultado da negociação.

3.4. Fatores Culturais e o Processo de Negociação Internacional


Fatores culturais (Influenciam o processo de Processo de negociação internacional (Influenciados
negociação internacional) pelos fatores culturais)

• Uso do Tempo; • Ritmo das negociações;


• Individualismo vs orientação coletiva; • Estratégias de negociação;
Influenciam
• Estabilidade de funções e conformidade; • Relações interpessoais;
• Padrões de comunicação. • Aspetos emocionais;
• Processo decisório;
• Fatores contratuais e administrativos

3.4.1. Uso do Tempo


O tempo é uma das dimensões culturais mais importantes.

Qual é o valor da pontualidade nas diferentes culturas?

Como errar nestas normas pode prejudicar a credibilidade que formarão sobre si? Sobre a sua empresa?

Muitos países estão em mudança e os valores, os comportamentos e atitudes culturais também se alteram, o que afeta
também as empresas.

As regras numa multinacional podem ser diferentes, podem reger-se pelos padrões do país recetor.

3.4.1.1. Cultura e Pontualidade


A pontualidade é fulcral. É insultuoso chegar atrasado. Alemanha, Inglaterra, China, Hong Kong, Indonésia,
Japão, Malásia e Singapura.

25
A pontualidade é muito valorizada África do Sul, Austrália, Chile, China, Dinamarca,
Holanda, Nova Zelândia, Noruega, Suécia, Suíça e
Tailândia.
A pontualidade é importante, esperada e apreciada Áustria, Bélgica, Bulgária, Canadá, Costa Rica, El
Salvador, Finlândia, Hungria, Índia, Indonésia, Itália,
Filipinas, Qatar, República Checa, Omã, Turquia,
Uganda, EUA e Venezuela.
A pontualidade é esperada, mas os locais podem chegar Argentina, Bolívia, Brasil, Chile, Colômbia, Equador,
atrasados Egito, França, Gana, Grécia, Portugal, Espanha, Kuwait,
México, Nicarágua, Panamá, Paquistão, Paraguai, Perú,
Polónia, Arábia Saudita, Coreia do Sul, Síria, Taiwan.
A pontualidade é mais livre Argélia, França.

3.4.1.2. As Culturas Diferem no Uso do Tempo


Em negócios internacionais a importância dada ao tempo é crucial. As culturas diferem no uso do tempo.

Atualmente, não são aceites atrasos em negociações internacionais de qualquer ordem que envolvam negociadores
de qualquer origem.

SE UM NEGOCIADOR DESEJA OBTER SUCESSO NA NEGOCIAÇÃO, DEVE CONSIDERAR E RESPEITAR SEMPRE O USO DO TEMPO.

3.4.2. Individualismo vs. Orientação Coletiva


A forma como cada membro da sociedade se relaciona com as restantes.

Em culturas coletivistas é suposto que as pessoas cuidem de todas as outras, pois o sucesso é medido pelos resultados
de toda a sociedade, ou de um grupo mais alargado e não de cada individuo por si.

Pelo contrário, em culturas individualistas cada indivíduo tem interesses muito limitados, preocupando-se com o seu
bem-estar e o da sua família (ou grupo) mais próxima.

TER EM ATENÇÃO O “EU” VS. “NÓS”.

3.4.3. Estabilidade de Funções e Conformidade


Algumas culturas consideram mais importante a forma ou a estrutura do comportamento do que o conteúdo da
negociação, ou seja, é dado maior ênfase ao como se faz a celebração, ou seja, o protocolo.

Noutras culturas o conteúdo da negociação é considerado mais importante que a sua forma. Como se faz a negociação
é menos importante que a eficiência na sua realização.

É PRECISO ESTAR PREPARADO PARA NEGOCIAR EM QUALQUER LUGAR DO MUNDO.

3.4.4. Padrões de Comunicação


A comunicação é mais um fator a ser levado em consideração, em muitos casos pode ser uma barreira na negociação,
devido a certos idiomas possuírem vários significados para uma só palavra, podendo causar desentendimentos.

Muito cuidado com os detalhes. Costuma-se cometer muitos erros na tradução de um idioma para outro.

NÃO SE PODE NEGOCIAR SEM UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ


____

26
3.4.5. Ritmo das Negociações
Procurar informações sobre o ritmo de negociação de cada país torna-se um aspeto importante, pois também varia
muito conforme a cultura.

Alguns países levam em consideração toda a formalidade, tornando a negociação lenta, outros preferem ir direto ao
assunto. (Ex: Na Alemanha as reuniões não costumam durar mais de 20 minutos e são realizadas de pé)

NÃO PENSAR A CURTO PRAZO E ESTABELECER RELAÇÕES DURADOURAS

3.4.6. Estratégias de Negociação


Cada negociação é uma situação única que requer estratégia específica e tática.

A estratégia de negociação deve ser planeada com base nas metas que se pretende atingir durante todo o processo,
estas também variam de país para país, assim como as concessões a serem abordadas.

Um negociador bem preparado para o ambiente global é aquele que agrada a outra parte e consolida parcerias. (elogiar
o país, fazer comentários oportunos, demonstrar conhecimentos sobre o país… “marcar pontos”.

ADAPTAR-SE A QUALQUER REALIDADE, ENTENDÊ-LA E PROCURAR O MELHOR PROVEITO DE CADA SITUAÇÃO

3.4.7. Ênfase nas Relações Interpessoais


Numa negociação, seja ela nacional ou internacional, o grau de confiança é essencial, a sua relação pessoal com a
outra parte é de grande valia quando se trata do fortalecimento contínuo da negociação.

Porém, em uma negociação internacional não é uma tarefa nada fácil, pois além estar negociando com alguém que
não se conhece, está se negociando com uma cultura diferente.

A NEGOCIAÇÃO APRESENTARÁ UM RESULTADO MELHOR PARA AMBAS AS PARTES, SE ESTAS APERFEIÇOAREM AS SUAS
HABILIDADES DE TRABALHAR EM CONJUNTO.

3.4.8. Aspetos Emocionais


Quando se está a negociar, além de obter todas as informações possíveis, ou melhor, possuir todo o conhecimento da
questão a ser abordada, é preciso manter um controle sobre as emoções, o que pode dificultar o processo de
negociação.

Num plano mais imediato, aparecem três atitudes que acabam por influenciar a interação da negociação: o nervosismo,
submissão e a agressividade. De facto, estas três atitudes parecem estar interligadas. A própria situação em que uma
parte, age agressivamente, gera nervosismo e a tendência à submissão da outra parte, que reage com agressividade
para superar tais sentimentos.

AS REAÇÕES PODEM INTERFERIR NO RESULTADO DA NEGOCIAÇÃO.

3.4.9. Processo Decisório


O processo de decisão também varia conforme a cultura, sendo fundamental ter conhecimento sobre como a outra
parte toma as suas decisões.

Determinadas culturas não aceitam substitutos nas negociações, principalmente se não tiverem poder de decisão para
fechar o negócio.

IMPORTANTE CONHECER E MANTER O MESMO INTERLOCUTOR ATÉ FECHAR O NEGÓCIO

3.4.10. Fatores Contratuais e Administrativos


Os contratos internacionais expressam as obrigações e deveres dos negociadores, pré-estabelecidos durante a
negociação.

Os fatores contratuais e administrativos, assim como as negociações, variam de região para região, pois, alguns países
apresentam certa complexidade burocrática na formação do contrato.

COMPREENDER O PROCESSO DE CELEBRAÇÃO DE CONTRATOS INTERNACIONAIS PARA O SUCESSO DAS NEGOCIAÇÕES.


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3.5. O Icebergue Cultural
Analogia entre icebergue e cultura. À semelhança de um icebergue, são poucas as caraterísticas de uma cultura que
são facilmente visíveis, ou seja, que não estão “tão escondidas”.

3.6. Gestão e Religião

A religião tem uma influência muito forte sobre múltiplas dimensões da vida pessoal e profissional.

Molda valores, atitudes e comportamentos!!!

Influencia a vida das pessoas, quer de formas menos visíveis, como seja o seu sistema de valores, quer de formas
visíveis, como as cerimónias e rituais, feriados religiosos, alimentação e mesmo o horário de trabalho.

A religião não só vende, como já se certifica (ex: preceito de certificação ALAL, empresa Perdigão - frangos Magrev)

3.7. Religião no Mundo

8 em cada 10 pessoas no mundo tem uma religião.

A religião é um tema muito sensível e o seu conhecimento é fundamental para o sucesso das operações internacionais.

É por isso essencial que o gestor internacional considere a religião, ou religiões maioritárias de um país quando faz a
seleção do mercado onde pretende entrar e entenda de que forma as operações da empresa, filial ou sucursal têm de
se adaptar.

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3.8. Linguagem Verbal/Não Verbal
Segundo a teoria de Albert Mehrebian, apenas 7% da linguagem é verbal:

3.8.1. Linguagem Não Verbal

• Distância entre interlocutores;


• Contato físico entre interlocutores; (esticar a mão, beijo…)
• Postura em repouso; (cruzar pernas, mostrar sola dos sapatos…)
• Contacto visual;
• Expressões faciais;
• Gestos. (Polegar para cima na Dinamarca é o mesmo que levantar o dedo médio, e na Bulgária é negação)

3.8.2. Indicadores de Linguagem (x)


As línguas mais faladas são:

1. Mandarim – 1 051 milhões – China, Malásia e Taiwan;


2. Hindi – 565 milhões – Índia, regiões Norte e Central;
3. Inglês – 545 milhões – EUA, Reino Unido, pontos da Oceânia;
4. Espanhol – 450 milhões – Espanha e Américas;
5. Árabe – 246 milhões – Médio Oriente, Arábia e África do Norte;
6. Português – 218 milhões – Brasil, Portugal, Angola;
7. Bengalês – 171 milhões – Bangladesh, nordeste da Índia;
8. Russo – 145 milhões – Rússia e Ásia Central;
9. Francês – 130 milhões – França, Canadá, Oeste e Centro da África;
10. Japonês – 127 milhões – Japão

As línguas mais estudadas a nível de gestão são:

1. Inglês 3. Francês 5. Mandarim


2. Alemão 4. Espanhol 6. Holandês

3.9. Principais Caraterísticas Exigidas ao Gestor Internacional


Dada a grande diversidade de culturas no mundo não é fácil a qualquer negociador, por muito competente e experiente
que seja, compreender completamente todas as culturas com que se pode deparar ao longo da sua carreira
profissional.

Regra geral, aconselho iniciar o encontro SEMPRE com uma atividade mais formal e progredir para uma abordagem
mais informal de acordo com a evolução da relação.

É IMPOSSÍVEL conhecer um país quando só se está nele de passagem.

Nenhuma cultura possuí critério absolutos para julgar as atividades de outra cultura como melhor ou pior, superior ou
inferior.

“Por Natureza os Homens são iguais, são os seus hábitos que os separam” – Confúcio
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4. OS PRINCIPAIS DESAFIOS ATUAIS PARA A GESTÃO INTERNACIONAL

4.1. Os 4 Principais Desafios Atuais Para a Gestão Internacional

• Terrorismo
• Acordo Xengan/Brexit
• Fluxos migratórios
• Expatriação

4.2. Os Novos Desafios da EU


28 países europeus integram o Acordo Xengan, que permite a livre circulação de capitais, pessoas, bens e
investimento.

Dificuldade da Turquia entrar (transição entre Europa e Ásia, tampão populacional)

• Pena de morte;
• Religião muçulmana;
• Direitos das mulheres não são respeitados.

Brexit: Afeta:

• Acordos negociais;
• Colaboradores;
• Filiais/sucursais
• Taxas alfandegárias;
• Portugal vai ser muito afetado principalmente no têxtil e no calçado.

4.3. O Impacto do Terrorismo


O terrorismo tem muita influência nos negócios internacionais e é um risco permanente. Os locais, mas afetados são
essencialmente os locais de lazer.

Em 2017, houve o dobro de ataques terroristas nos países ocidentais, somando 204 no total, enquanto que em 2016
o número alcançou 96 ataques.

Especificamente o setor do turismo está, hoje em dia, enfrentando um aumento dos riscos gerados pelo aumento do
terrorismo pois o setor torna-se um alvo altamente atrativa para algumas organizações terroristas.

Em 2017, houve pelo menos 35 araques em todo o mundo direcionados a setor comerciais essenciais à indústria do
turismo, como hotéis e resorts, casas de diversão noturna, aviação civil e atrações turísticas.

4.4. Os Fluxos Migratórios


Com os fluxos migratórios aparecem muitas vezes pessoas com qualificações que podem ser muito úteis às empresas.
Então, se forem qualificados na gestão e para além disso possuírem conhecimento da cultura do seu país, são uma
mais valia para a empresa. Um exemplo disto é a captação e recrutamento de estudantes universitários de outros
países.

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4.5. A Falta de Competência Intercultural
Gerir relações com diferentes países levanta questões comuns e diferentes.

São necessários mais conhecimentos por parte dos gestores acerca do alcance dos valores que caraterizam uma
cultura e da necessidade de tê-los em carta quando se transporta ou implementa ideias e modelos (cultura) de um país
para o outro.

Teórico da Gestão Passar a Operacionalização da Gestão

Mesmo o gestor tendo muita experiência, é necessário estudar para internacionalizar noutro país com
uma cultura diferente. O erro do gestor experiente é não o fazer.

Necessitamos de desenvolver uma nova competência. Essa nova competência pode fazer a diferença entre o sucesso
e o fracasso.

Se queremos que os gestores e empresas estejam melhor preparados para enfrentar esta falta de competência cultural,
precisamos de empresas globais e cidadãos globais. Para isso, as próprias instituições de ensino têm um papel
fundamental e devem adaptar-se a colocar essa nova competência intercultural (a inteligência cultural) no centro das
suas prioridades de ensino (desde o ensino secundário).

4.6. Inteligência Cultural


Consiste essencialmente em três coisas:

• Ser curioso;
• Vontade de aprender cada vez mais;
• Ter uma mente aberta para novos fenómenos emergentes.

4.7. Como Preparar a Expatriação

4.7.1. Tipos de Mobilidade Geográfica

• Deslocação temporária: Ligada à resolução de problemas pontuais que surgem ou à aquisição de


competências técnicas no país onde é deslocado (< 6 meses) e mantém o vínculo à empresa de origem (ex:
gestor que vai dar formação acompanhado de um técnico).
• Expatriação: Em regra, é uma deslocação de 2 ou 3 anos e não mantém o vínculo à empresa de origem.
Envolve mais responsabilidade, mais tempo e perde-se o cargo na empresa.
• Carreira internacional: Difere da deslocação temporária e da expatriação porque o funcionário internacional
desempenha a sua atividade profissional onde for do interesse da empresa-mãe e durante o tem que for
necessário. São “nómadas”. Extremamente desgastante.

4.7.2. A Preparação do Expatriado


O processo tem de ser planeado, num mínimo de 10 meses, já que é preciso pensar no que irá acontecer também
depois do fim do período de expatriação.

• Formação intensiva na língua do país para permitir uma integração rápida (ao expatriado e à sua família);
• Estudar um pouco da história e informar-se da cultura do país, regras de conduta e protocolo para evitar gaffes
e choques culturais;
• Visita prévia exploratória que pode ser feita aquando da procura de habitação e de escolas para os filhos
quando for o caso;
• Análise conjunta com a empresa-mãe de possíveis soluções profissionais para o cônjuge e um programa de
familiarização e formação semelhante ao do expatriado.

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4.7.3. Perfil Ideal do Expatriado
Competências de liderança e gestão: Competências comportamentais:

• Visão estratégica; • Mente aberta;


• Conhecimento do negócio; • Respeito pelos outros;
• Iniciativa; • Criatividade:
• Trabalho em equipa; • Paciência;
• Orientação para resultados. • Curiosidade intelectual;
• Sensibilidade

4.7.4. Contrato do Expatriado


Devem ser negociados/previstos no contrato:

• O prazo da expatriação, se é ou não renovável e em que condições;


• O novo local de trabalho, funções a desempenhar e linha de reporte;
• O conjunto remuneratório, benefícios e subsídios específicos ligados à expatriação e que só se mantêm
enquanto esta durar;
• Parâmetros que vão reger a avaliação do desempenho;
• Programa de formação inicial e contínua;
• Direito a férias e viagens para o expatriado e o seu agregado familiar (direto) entre o país de acolhimento e o
país de origem;
• Cobertura das despesas de saúde e seguros do expatriado e do seu agregado familiar no país de acolhimento;
• Assistência fiscal e pagamento pela empresa do diferencial de impostos, desfavorável ao expatriado, se existir
(tax equalization ou dupla tributação). É necessário ter mais cuidado com isto nas PME do que nas grandes
empresas, deve-se verificar com os Contabilistas e a Autoridade Tributária;
• Normas que deverão ser aplicadas à reinserção do expatriado na empresa-mãe (não só exigir voltar a ter um
cargo quando voltar à empresa como exigir uma posição superior).

4.7.5. Principais Causas para o Insucesso

• Problemas familiares;
• Incapacidade de adaptação ao meio, por dificuldades culturais, linguísticas ou ligadas a regras do mercado;
• Traços de personalidade/comportamentais que impedem um relacionamento interpessoal eficaz, dentro da
empresa ou no meio local que o rodeia;
• Frustração e incapacidade de gerir os problemas no dia-a-dia (pessoais ou profissionais);
• Fraco desempenho no cargo.

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