UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

CAMILA DA CUNHA SILVEIRA

AMPLIAÇÃO DE UM NEGÓCIO JÁ EXISTENTE POR MEIO DE UM SETOR

DE TRADE DE MARKETING NA EMPRESA IDEAIS PUBLICIDADE

Palhoça
2019
 CAMILA DA CUNHA SILVEIRA

AMPLIAÇÃO DE UM NEGÓCIO JÁ EXISTENTE POR MEIO DE UM SETOR DE

TRADE DE MARKETING NA EMPRESA IDEAIS PUBLICIDADE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à obtenção

do grau de Bacharel em Administração, no Curso de
Administração, da Universidade do Sul de Santa
Catarina.

Orientador: Profª Sidenir Niehuns Meurer

Palhoça
2019
 CAMILA DA CUNHA SILVEIRA

AMPLIAÇÃO DE UM NEGÓCIO JÁ EXISTENTE POR MEIO DE UM SETOR DE

TRADE DE MARKETING NA EMPRESA IDEAIS PUBLICIDADE

Este trabalho de Conclusão de Curso em Administração

foi julgado adequado à obtenção do grau de Bacharel
em Administração e aprovado em sua forma final pelo
Curso Superior de Administração da Universidade do
Sul de Santa Catarina.

Palhoça, 29 de novembro de 2019.

Professora e orientadora Sidenir Niehuns Meurer

Universidade do Sul de Santa Catarina
 AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, a Deus, por me conceder força e fé, que me impediu de abaixar a
cabeça, apesar de todos os obstáculos enfrentados durante o curso.
Aos meus pais, José Carlos da Silveira e Suzana da Cunha Silveira, que com amor e
humildade me ensinaram a nunca desistir e estiveram sempre presentes.
À minha amiga Grasiela Schmitt, que com sua atenção, disponibilidade e
competência, incentivou-me a desenvolver e concluir o trabalho com êxito.
À minha família e amigos, pelo carinho e incentivo. Muito Obrigada.
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 6
2 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO ................................................................................... 8
2.1 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS ................................................................................ 8
3 PLANO ESTRATÉGICO .......................................................................................... 9
3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE ....................................................................... 9
3.2 ANÁLISE DO SETOR ............................................................................................ 10
3.3 ANÁLISE INTERNA .............................................................................................. 13
3.4 ANÁLISE DO SWOT ............................................................................................. 13
3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.............................................................................. 14
3.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................. 14
4 PLANO DE MARKETING ..................................................................................... 15
4.1 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS .............................................................................. 15
4.2 MERCADO CONSUMIDOR.................................................................................. 17
4.3 FORNECEDORES .................................................................................................. 19
4.4 CONCORRÊNCIA .................................................................................................. 19
4.5 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO........................................................................ 20
4.6 OBJETIVOS DE MARKETING ............................................................................. 21
4.7 ESTRATÉGIAS DE MARKETING ....................................................................... 21
4.8 PLANO DE AÇÕES DE MARKETING ................................................................ 23
5 PLANO DE OPERAÇÕES ...................................................................................... 24
5.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) ........................................................ 24
5.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO .............................................................................. 24
5.3 LOCALIZAÇÃO ..................................................................................................... 27
6 PLANO FINANCEIRO ............................................................................................ 28
6.1 INVESTIMENTO INICIAL .................................................................................... 28
6.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO ........................................................................ 28
6.3 RECEITAS .............................................................................................................. 28
6.4 CUSTOS .................................................................................................................. 29
6.5 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA .................................................................... 29
6.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE) ...................... 30
7 AVALIAÇÃO ECONÔMICA ................................................................................. 31
7.1 PONTO DE EQUILÍBRIO ...................................................................................... 31
7.2 TAXA DE LUCRATIVIDADE .............................................................................. 31
7.3 TAXA DO RETORNO DO INVESTIMENTO ...................................................... 31
7.4 PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO (PAYBACK) .............................. 31
7.5 TAXA INTERNA DE RETORNO.......................................................................... 32
7.6 VALOR PRESENTE LÍQUIDO ............................................................................. 32
7.7 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE ........................................................................... 33
7.8. AVALIAÇÃO SOCIAL ......................................................................................... 35
8 CONCLUSÃO ........................................................................................................... 36
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 37
 6

1 INTRODUÇÃO

Atualmente as empresas de Publicidade estão passando por várias modificações e

buscando inovações dentro do marketing. Um dos departamentos mais dinâmicos do Varejo é
o Trade de Marketing.
Para uma melhor compreensão o trade é uma estratégia de operação avançada, B2B,
ou seja, de empresa para empresa, realizada através de canais de distribuição que tem como
prioridade atender demandas específicas do shopper, que seria o comprador do produto.
A área do trade é muito ampla, engloba diversos aspectos, envolve vários setores
empresarias e depende de pontos de contato distintos para que as ações sejam um sucesso.
Este trabalho tem como objetivo uma ampliação por meio de um setor de trade de
marketing em uma empresa que atua no mercado há alguns anos, Ideias Publicidade.
Segundo Christian Manduca, “(…) com o tempo escasso, excesso de informações e
atenções cada vez mais difusas divididas entre as várias mídias, o trade marketing tem e terá
um árduo trabalho no sentido de disponibilizar, promover e criar valor para as marcas de
produtos no momento de decisão, dentro do ponto de venda”.
Quanto à metodologia, neste momento da pesquisa devem ser apresentados a
natureza ou tipo de pesquisa, indicadas as fontes selecionadas, o universo de pesquisa e os
recursos técnicos para a coleta e análise dos dados coletados, (Dmitruk, 2004).
Pesquisa qualitativa, na busca de informações in loco, com a Gerência e Diretores da
empresa.
Do ponto de vista de Martins e Theóphilo (2009), é importante em uma pesquisa
qualitativa que o pesquisador tente capturar a perspectiva dos participantes. Dessa forma, o
pesquisador será capaz de entender melhor a atividade entre os elementos que interagem com
o objeto da pesquisa.
Pesquisa quantitativa esclarece Fonseca (2002, p. 20):

Diferentemente da pesquisa qualitativa, os resultados da pesquisa

quantitativa podem ser quantificados. Como as amostras geralmente
são grandes e consideradas representativas da população, os resultados
são tomados como se constituíssem um retrato real de toda a
população alvo da pesquisa. A pesquisa quantitativa se centra na
objetividade. Influenciada pelo positivismo, considera que a realidade
só pode ser compreendida com base na análise de dados brutos,
recolhidos com o auxílio de instrumentos padronizados e neutros. A
pesquisa quantitativa recorre à linguagem matemática para descrever
as causas de um fenômeno, as relações entre variáveis, etc. A
utilização conjunta da pesquisa qualitativa e quantitativa permite
 7

recolher mais informações do que se poderia conseguir isoladamente

Pesquisa exploratória e pesquisa descritiva, pois busca-se explorar a empresa já

existente e assim descrevê-la, propondo melhorias e ampliação para outros serviços.
A exploração se pratica essencialmente pela discussão em grupo com membros da
organização na identificação do problema indicado pelo pesquisador que possa ser
cientificamente resolvido pela ação do autor e atores envolvidos, podendo iniciar-se sob a
forma de simples conversão e 39 estender-se em entrevistas individuais, coletivas ou em
seminários (MARTINS; THEÓPHILO, 2009).
De acordo com Gil (2002), a pesquisa descritiva, tem como seu principal objetivo a
descrição das características, seja ela de um estudo, população, fenômeno e até mesmo a
relação entre elas.
Pesquisa bibliográfica, para dar embasamento teórico e científico ao estudo, pois é o
ponto inicial de toda pesquisa, levantamento de dados realizado a partir de material colhido
em livros, revistas, artigos, jornais, sites da internet e em outras fontes escritas (MARTINS,
2008).
Pesquisa documental, buscando na empresa históricos do desenvolvimento, bem
como, informações que facilitem o desenvolvimento do estudo, exemplo Contrato Social,
Análise do Sistema da Empresa, Cadastro de Fornecedores, entre outros.
Pesquisa por levantamento, pois visa à descrição das características e da cultura
organizacional, por meio de um questionário (fornecido pelo curso de Administração) que
será aplicado na empresa.
A coleta de dados quando não for corretamente planejada, todo o trabalho de
pesquisa do estudo de caso poderá ser posto em risco, e tudo o que foi feito anteriormente
estará perdido. Para condução de um estudo dessa natureza exige-se muito mais esperteza e
atenção do pesquisador do que outras estratégias de pesquisa (MARTINS; THEÓPHILO,
2009).
Questionário, aplicado à gestora da Área Financeira (questionário fornecido pelo
curso de Administração), bem como, uma entrevista.
Observação, que se deu no período em que a acadêmica trabalhou na empresa (um
ano e seis meses).
 8

2 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO

Será proposto uma ampliação de um negócio já existente, por meio de um setor de

Trade Marketing que visa aumentar a lucratividade da empresa em 20% e fazer
aproximadamente 150 contratações de pessoas mês por meio de contratação temporária. A
empresa irá atuar em supermercados e em promoções de vendas em eventos. A princípio sua
atuação será no mercado do Sul do país.
Por uma solicitação da empresa a razão social da organização em estudo será
preservada e será chamada aqui de Ideias Publicidade. A empresa está há quase 10 anos no
mercado atuando na área de Eventos Corporativos e Eventos Proprietário. Hoje a empresa é
formada por uma sociedade de duas pessoas, atuando em três Estados, SC, RS e SP.
A empresa atende empresas que atuam no mercado nacional de energia renovável,
em software de gestão financeira, em organizações apoiadoras de empresas e no mercado de
bebida.
Hoje a departamentalização da empresa se dá pelo comercial, por produtores de
eventos, gestão de projetos, planejamento criativo e a área financeira, contando com 50
colaboradores diretos, e 20 indiretos.
Em 2018, a empresa atuou em mais de 400 eventos espalhados nos estados de SC,
RS e SP e seu crescimento foi de 50% relacionado ao ano anterior. Diante disso, e de uma
oportunidade que um dos clientes oferece, a empresa estuda a possibilidade de expansão no
mercado de Trade, atendendo aos pontos de vendas e aos pontos promocionais.
Ideias Publicidade, Sociedade Limitada exercendo uma atividade econômica, voltada
ao mercado de eventos. Constituída por dois sócios, mas por uma exigência da empresa não
será revelado nome e números.

2.1 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS

A empresa m questão presta serviços na área de publicidade e eventos nas regiões de

SC, RS e SP, os eventos são voltados para área corporativa, e o estudo em questão quer
estudar a possibilidade e inserir mais uma atividade na sua prestação de serviços.
 9

3 PLANO ESTRATÉGICO

Na sequência do estudo apresenta-se o planejamento estratégico da empresa.

3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

Trata-se de uma empresa já constituída no mercado há oito anos. Por isso será
apresentado informações já existentes no mercado, junto com as peculiaridades da empresa.

Fatores Aspectos analisados

Segundo Martin (2019), “a criatividade, a inovação, as novidades
tecnológicas e todas as demais ações desenvolvidas no e para o mercado de
eventos no passado recente tiveram na sua essência superar as expectativas
de consumidores e empresas clientes. Esta realidade pungente transformou
Econômicos e impactou todos os aspectos do mercado de eventos até agora. E
as transformações vão continuar em 2019, embaladas pela previsão de
crescimento econômico no país e de orçamentos maiores de eventos pelas
empresas”. Carga Tributária e Instabilidade na Economia Nacional e
Internacional.
O Mercado de Eventos, assim como, Agências de Publicidade se beneficiam
do Sistema Tributário Simples Nacional, porém, a empresa em estudo
Político-legais ultrapassa o limite de faturamento anual e por isso o Sistema de Tributação é
baseado no Lucro Real. Outros pontos que afetam a Organização são: Leis
trabalhistas, Leis Tributárias e Insegurança Política.

Por ser uma empresa que está há oito anos no mercado, considerada ainda
jovem e sedeada em Florianópolis, precisou abrir outras unidades de
Socioculturais
negócios nos estados do Rio Grande do Sul e São Paulo, para conseguir
entrar nesses mercados com maior concorrência.

O mercado de eventos hoje conta com a tecnologia, para que o cliente final
Tecnológicos
consiga interagir com a marca de forma mais rápida, fácil, prática e ágil.
 10

3.2 ANÁLISE DO SETOR

FORÇA 1 – POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES:

FATORES Nota
A. É possível ser pequeno para entrar no negócio. 3
Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas, ou os clientes não
B. 2
são fiéis.
É necessário baixo investimento em infraestrutura, bens de capital e
C. 5
outras despesas para implantar o negócio.
Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais
D. 4
fornecedores.
Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não é necessário
E. 2
investimento em pesquisa.
O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo
F. 1
investimento.
Não há exigências do governo que beneficiam empresas existentes ou
G. 3
limitam a entrada de novas empresas.
Empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio
H. 1
ou custos altos.
I. É improvável uma guerra com os novos concorrentes. 4
J. O mercado não está saturado. 3
TOTAL 28

Intensidade da FORÇA 1 = = 45

FORÇA 2 – RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES NO SETOR:

FATORES Nota
Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em
A. 5
termos de tamanho e recursos.
O setor em que se situa o negócio mostra um lento
B. 1
crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros.
Custos fixos altos e pressão no sentido do vender o máximo para
C. 5
cobrir estes custos.
D. Acirrada disputa de preços entre os concorrentes. 4
Não há diferenciação entre os produtos comercializados pelos
E. 2
concorrentes.
É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do
F. 2
negócio.
TOTAL 19
 11

Intensidade da FORÇA 2 = = 54,2

FORÇA 3 – AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS:

FATORES Nota
A. Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos. 4
Produtos substitutos têm custos mais baixos que os das empresas
B. 5
existentes no negócio.
Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para
C. 5
promover sua imagem e dos produtos.
Setores de atuação dos produtos substitutos estão em expansão,
D. 5
aumentando a concorrência.
TOTAL 19

Intensidade da FORÇA 3 = = 93,8

FORÇA 4 – PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES:

FATORES Nota
Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte
A. 4
pressão por preços menores.
Produto vendido pelas empresas do setor representa muito nos custos
B. 5
do comprador.
Produtos que os clientes compram das empresas do setor
C. 4
são padronizados.
Clientes não têm custos adicionais significativos, se mudarem de
D. 1
fornecedores.
Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os
E. 2
produtos adquiridos no setor.
Produto vendido pelas empresas do setor não é essencial
F. 2
para melhorar os produtos do comprador.
G. Clientes são muito bem informados sobre preços, e custos do setor. 2

H. Clientes trabalham com margens de lucro achatadas. 3

TOTAL 23

Intensidade da FORÇA 4 = = 46,9

 12

FORÇA 5 – PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES:

FATORES Nota
O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários
A. 3
é concentrado em poucas empresas fornecedoras.
Produtos adquiridos pelas empresas do setor não são facilmente
B. 2
substituídos por outros.
Empresas existentes no setor não são clientes importantes
C. 2
para os fornecedores.
Materiais / serviços adquiridos dos fornecedores são
D. 5
importantes para o sucesso dos negócios no setor.
E. Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados. 4
F. Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. 5
Ameaça permanente dos fornecedores entrarem no negócio
G. 5
do setor.
TOTAL 26

Intensidade da FORÇA 5 = = 67,9

Da análise da intensidade das forças nos permite concluir que é viável a

implementação no setor de compras.
 A força 1, possibilidade de entrada de novos concorrentes, é um mercado
competitivo, porém, necessita de capital de giro e está atento as tecnologias existentes, no
qual, torna-se um diferencial no mercado;
 A força 2, rivalidade entre as empresas existentes no setor, conclui-se que
existe a rivalidade, mas a questão de ganhar ou não uma concorrência irá variar entre a melhor
negociação com o fornecedor e as inovações apresentadas a ele;
 A força 3 e força 4, ameaça de produtos substitutos e poder de negociação
dos compradores, se dão praticamente pelo preço oferecido, por isso é essencial que a
empresa tenha um setor de compras estruturado, para que possa buscar parcerias, boas
negociações na formulação de preços e assim apresentar ao seu cliente;
 A força 5, poder de negociação dos fornecedores, se dará a partir do
momento da implantação de um departamento de compras que fará o estudo e a negociação de
cada fornecedor designado para um evento.
 13

3.3 ANÁLISE INTERNA

Áreas Aspectos analisados

Serviços prestados por meio da Produção de Eventos. Embora muitos eventos

Produção requeiram Planejamento e Criação para poder executá- los.
Hoje a empresa tem bem definido suas áreas e o papel de cada um
Recursos
dentro dela. Para atividade fim da empresa requer um Gestor de Projetos,
Humanos
Planejamento Criativo, Produtor e Setor Financeiro.
A saúde financeira da empresa é boa, pois seus clientes são expressivos no
Finanças mercado. Tem capital de giro e honra suas obrigações com os fornecedores.

A empresa Ideais Publicidade tem um bom relacionamento no mercado, que

Marketing resultam em novos clientes.

3.4 ANÁLISE DO SWOT

Ambiente interno
Pontos fortes Pontos fracos

- Networking;
- Bom pagador, saúde financeira boa;
- Mídias Sociais
- Crescimento anual dos últimos oito anos;
(Instagram, Facebook e site);
- Crescimento no mercado significativo;
- Rotatividade de pessoas na área da
- Expansão da empresa para mais cinco
Produção;
cidades e três estados;
- Sazonalidade;
-Um time comprometido com crescimento da
- Falta de um setor de compras.
empresa;
- Parceria com os fornecedores.
Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
- Interesse das empresas em investir na área
de Live-marketing, isto é, fazer que o cliente
final tenha experiência com sua marca ao vivo;
- Principiantes com preço mais baixo;
- O crescimento do Live-marketing no
- A instabilidade econômica.
mercado;
- A empresa foi escolhida a melhor agência
de Live-marketing da Heineken.
 14

3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Serão os seguintes os objetivos estratégicos da Empresa:

 Melhorar a comunicação com o mercado, não ficando tão preso ao

networking;
 Buscar inovações na área de eventos;
 Tentar equilibrar a sazonalidade;
 Implantar um setor de compras que possa barganhar preços, aumentando o
lucro operacional dos projetos.

3.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

O posicionamento estratégico será apresentar a empresa uma forma de comprar

melhor, por meio de uma negociação com fornecedores, buscar parcerias visando à qualidade
da entrega do evento proposto ao cliente.
Reduzir preços e trabalhar a negociação dos pagamentos é muito importante, em
relação à formação de preço ao cliente também, isso faz com que a empresa passe a ser ainda
mais competitiva no mercado.
 15

4 PLANO DE MARKETING

4.1 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS

Visando a implantação de uma nova prestação de serviços, será necessário criar uma
área específica de Trade. Trade Marketing é o planejamento e controle das ações de venda, de
mercado e dos benefícios oferecidos ao consumidor (Marketing), por meio do gerenciamento
e controle das relações de vendas e Marketing estabelecidas com o canal de distribuição
(Trade) (KOTLER, 2002), isto é, são tipos de campanhas que ajudam na divulgação dos
produtos/ serviços, para que o consumidor tenha fácil acesso.
Segundo Kotler (2002), o Marketing é relevante tanto para os mercados industriais
como para os de consumo final; tanto para os de indústrias de serviços como para os de
indústrias de bens; tanto para pequenas como para grandes empresas; tanto para empresas que
não visam ao lucro como para aquelas que o visam; e tanto para compradores como para
vendedores. O aumento da concorrência global e as demandas dos clientes, dos cidadãos e do
próprio ambiente, estão induzindo a mudança por todas as empresas e para se acompanhar as
transformações são necessárias criar estratégias com base no que mercado exige
(GRÖNROSS, 2004).
O conceito de vantagem competitiva consiste no conjunto de características ou
atributos inerentes a um produto ou marca, os quais lhe conferem certa superioridade sobre os
concorrentes imediatos segundo (LAMBIN, 2000).
Uma marca que queira que seu consumidor tenha uma experiência positiva, se faz
necessário buscar através do trade marketing desenvolver ações e não se resumir apenas a um
Ponto de Venda PDV.
Os diferencias de uma área de trade com relação ao concorrente que não desenvolva
tais ações, são:
 Fortalecimento da relação entre empresa e cliente, bem como, entre o
cliente e a marca que representa;
 Aumento das vendas no varejo;
 A vantagem competitiva faz com que as vendas aumentem com o passar
do tempo.
Segundo Montandon (2010), as competências chaves para o Trade Marketing, são:
 Compreender o varejo como negócio;
 16

 Habilidade de apresentação e trabalho em equipe;

 Entender as motivações dos compradores;
 Estrategista: conhecimento de marketing, vendas e finanças;
 Capacidade de construir relacionamentos de longo prazo;
 Estrategista: conhecimento de marketing, vendas e finanças;
 Habilidade de apresentação e trabalho em equipe;
 Foco no cliente e cultura de serviço;
 Compreender o varejo como negócio;
 Entender as motivações dos compradores;
 Coordenar as atividades da empresa para atender as necessidades do varejo;
 Alinhar as estratégias de marketing para os canais de distribuição;
 Gerenciar o relacionamento com os clientes, entendendo suas necessidades;
 Identificar oportunidades para alavancar o crescimento e lucratividade dos
negócios;
 Gerar demanda no ponto de venda, através de táticas que agreguem valor.
Conforme Santhinon (2015), o Trade Marketing é um dos departamentos mais
dinâmicos do Varejo, ele é um termômetro constante da cadeia entre a indústria e o varejo e é
responsável pela boa execução e visibilidade no Ponto de Venda. De maneira simplificada os
10P’s do Trade Marketing, são:
 PRODUTO: Variedades, tamanhos de embalagem, Pack’s, etc;
 PREÇO: Varia conforme a ação ou disposição oferecida;
 PRAÇA: O local de venda impacta o valor final do produto por diversos
motivos, frete, impostos e até mesmo margem de canal de venda;
 PRAZO: Quando falamos em prazos para o Trade Marketing, temos
diversas questões que se preocupar, no varejo produtos perecíveis brigam na
logística e no FiFO de gondola;
 PLANOGRAMA: Um grande paradigma, o Planograma geralmente é
nacionalizado, ou seja único para o País todo, no meu ver um grande erro já que
o Planograma deve ser feito de maneira mais inteligente, sendo executado por
canal, por geolocalização e por linha de combate, este último levando em conta
possíveis ações no PDV dos seus concorrentes;
 PLANEJAMENTO: Todos acham que esse item é commoditie,
obrigação. Geralmente o Planejamento do Trade Marketing deve ser efetuado
 17

junto com o do Marketing, mas com uma Matriz muito mais abrangente dos
desafios de execução e positivação do dia a dia no Ponto de Venda;
 PROMOÇÃO: As Promoções devem ter matrizes poderosas para
enfrentar as adversidades do dia a dia, nunca podemos deixar brechas para
problemas com as execuções no PDV;
 PRODUTOS PROMOCIONAIS (MATERIAIS DE
MERCHANDISING): Digo Produtos Promocionais para abranger tanto os
Materiais de Merchandising, como os Brindes, sem eles não temos Execução,
não temos a Experiência de compra no Ponto de Venda, em toda a cadeia são os
atributos de maior visibilidade para o Shopper (público que compra um produto/
serviço para consumo próprio ou de terceiro. Ou seja, trata-se de uma categoria
de clientes que efetuam a compra mas nem sempre consomem do mesmo. Com
foco nesta dinâmica, as empresas estão estudando o comportamento dos
shoppers, impactando-os com mídia e ações de ativação de marca, com o intuito
de gerar vendas futuras);
 PROMOTORES: Promotores, Repositores, ou muitas vezes exercendo a
mesma função, são a extensão da empresa no Ponto de Venda, uma equipe bem
treinada (intelectualmente e psicologicamente) são certezas de sucesso no varejo,
os promotores são no meu ponto de vista os dedos de um guitarrista na cadeia do
Trade;
 PONTO DE VENDA: O termo é tão abrangente que podemos
considerar tanto um Shopping inteiro, como somente uma prateleira, portanto ter
o cuidado de trabalhar o Ponto de Venda de forma ideal, é certeza de Sellout (é a
venda dos produtos dos canais de venda para o mercado consumidor. Aqui,
acontece o trabalho do especialista de Trade Marketing, que se mantém vivo em
ações de ponto de venda, treinamentos de vendedores, representantes e equipe de
vendas das revendas, além da execução de campanhas, distribuição de brindes,
execução de evento de ativação de marca, etc) para o produto.

4.2 MERCADO CONSUMIDOR

 Os clientes: Pode ser qualquer empresa que tenha o público definido e que
queira que seus clientes tenham uma experiência positiva com a marca;
 18

 Região geográfica: Como hoje a empresa atua em três estados, a princípio seria
atuado no estado de São Paulo onde se concentram empresas de grande porte, nos
quais, seriam os potenciais clientes por já estarem habituadas com esse tipo de
contratação.
 Produto a comercializar: Ações com planejamento criativo para que o cliente
final tenha experiências positivas com a marca.
Analogamente ao Marketing voltado para o consumidor final, o Trade Marketing
também têm seu composto ou Mix de elementos que devem ser administrados em conjunto
para atingir os objetivos propostos (Davies, 1993). Os elementos que compõem o Trade
Marketing Mix são os seguintes:
 Promoção – onde o principal objetivo é conseguir o balanceamento entre a
promoção do produto no ponto de venda e as promoções gerais de preço,
buscando ainda o equilíbrio com a propaganda dirigida ao consumidor final, para
construir a imagem da marca e do produto.0
 Vendas – substituição dos vendedores por Trade Marketers nos principais
clientes, que têm uma alta participação no faturamento.
 Serviço – é o principal elemento de negociação e atendimento,
normalmente existirão diferenças entre o que o varejista deseja e demanda e o
que o produtor pode efetivamente fornecer.
 Produto – procurar diferenciação por meio da inovação ou de produtos
dedicados ou exclusivos que ajudem o varejista a manter seu nível de
competitividade.
 Preço – a concentração neste item como o principal ponto de negociação
deve ser evitado, buscando ampliar o conceito para o valor dos produtos e
serviços oferecidos.
 Presença de Mercado – buscar a otimização da presença no ponto de venda
destinando recursos em função das necessidades demandadas por cada cliente.
 Resultados e Rentabilidade – o resultado total da empresa é obtido pela
somatória dos resultados individuais, e, portanto o custo de atendimento e as
margens obtidas em cada cliente devem ser apurados; devendo ainda ser
estabelecidos objetivos individuais de margem e rentabilidade para cada cliente e
não apenas de volumes de vendas.
 19

4.3 FORNECEDORES

Primeiramente desenvolve-se uma ação por meio do planejamento criativo já

existente na empresa, no caso esse fornecedor faz parte de um dos departamentos da empresa.
Com a ação desenvolvida e aprovada pelo cliente buscam-se Fornecedores atuantes
na região demográfica atendida, faz-se o orçamento por meio de um produtor que atenderá
especificamente a esse projeto.
Depois de aprovar o orçamento com o cliente, o Produtor faz as devidas
contratações, solicita um Casting a uma coligada regional e monta o ponto de venda.
Após a contagem do ponto de venda e a seleção do Casting desenvolve-se a ação
proposta ao cliente.
Os fornecedores serão selecionados por meio de orçamentos diante do proposto nas
ações promocionais indicadas no planejamento, geralmente em ações de Trade se contrata
comunicação visual, promotoras, brindes e confecção para fazer os uniformes.
Os fornecedores irão variar de acordo com o tamanho da ação e o público alvo.
Os fornecedores e materiais são aprovados pelo cliente, baseado no que foi proposto
pelo planejamento criativo, o processo a produção orça e manda executar a proposta.

4.4 CONCORRÊNCIA
(continua)
Item Sua empresa Concorrente A Concorrente B
Produto Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco
Participação do mercado (em
Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte
vendas)

Atendimento Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte

Atendimento pós-venda Ponto Fraco Ponto Fraco Ponto Fraco
Localização Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco
Divulgação Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte
Garantias oferecidas Ponto Fraco Ponto Fraco Ponto Fraco
Política de crédito Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte
Preços Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco
Qualidade dos produtos Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte
Reputação Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte
Tempo de entrega Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco
Canais de venda utilizados Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte
Capacidade de produção Ponto Forte Ponto Forte Ponto Fraco
 20

(conclusão)
Recursos humanos Ponto Fraco Ponto Forte Ponto Fraco
Métodos gerenciais Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte
Métodos de produção Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Forte
Estrutura econômico-
Ponto Forte Ponto Fraco Ponto Fraco
financeira
Flexibilidade Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte
Formas de Competição Ponto Forte Ponto Forte Ponto Forte
Concorrente A: Grupo Trade;
Concorrente B: Agência MITO.

Existem poucos concorrentes neste setor, e mesmo assim há uma deficiência no

atendimento pós venda e garantias oferecidas. Pontos fortes de todos na divulgação, política
de crédito, qualidade dos produtos, flexibilidades e formas de competição.
Os concorrentes A e B não têm os preços atrativos comparados com a nossa empresa,
que por sua vez, temos o melhor preço do mercado. Outro ponto relevante da nossa empresa
comparado com as demais é a estrutura econômico- financeira. Porém, de acordo com a
análise precisamos melhorar os recursos humanos.
Por fim, reconhecemos que a pesquisa detalhada irá nos trazer mais discernimento e
nos aproximar ainda mais do nosso sucesso.

4.5 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO

A empresa atenderá clientes que planejam maximizar suas vendas e diferenciar seus
produtos e serviços nos pontos de vendas. O trade se aproximará cada vez mais do mercado e
dos consumidores. O varejo estará todo segmentado e o destaque no mercado será para as
empresas que conseguirem melhor conciliar seus departamentos de tarde, marketing,
comercial e compras.
O conceito Trade Marketing entende que o contato do consumidor com o produto e
com o ambiente competitivo se dá no ponto-de-venda e que a estratégia de marketing deve
estar visível para o consumidor nesse espaço e nesse momento de decisão de compra. Assim
podemos afirmar que a integração entre as três áreas, Marketing, Vendas e Trade Marketing, é
primordial. E sem estas muitas estratégias podem estar fardadas ao fracasso (ANDRADE,
2010).
 21

4.6 OBJETIVOS DE MARKETING

 Melhorar 60% a comunicação com o mercado, não ficando tão preso ao

networking;
 Aumentar 30% a busca por inovações na área de eventos;
 Implantar um setor de compras que possa barganhar preços, aumentando 20% do
lucro operacional dos projetos.

4.7 ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Estratégias de Trade Marketing: Para os fabricantes manterem sua competitividade e

não perderem mercado junto aos concorrentes deverá atuar em “parceria” com os canais em
uma relação B2B. Neste contexto os canais de distribuição deixam de ser “simples
atravessadores” e passam a ser vistos como elementos estratégicos na conquista do
consumidor no ponto de venda. Dessa forma, a maneira como se relacionar com os canais de
distribuição transforma-se em relacionamento ativo desde o planejamento inicial, passando
pela forma de conquistar os consumidores para o qual o produto foi criado e culmina em
ações conjuntas de parceria que envolve e influencia o consumidor na decisão no ato de
comprar. Os canais de distribuição passam a ser considerados redes de valor, pois agregam
todo seu conhecimento aos objetivos da indústria, que por sua vez rentabiliza os ganhos dos
canais fazendo uma parceria onde todos ganham. Neste cenário o trade marketing atua
escolhendo os canais de distribuição mais adequados ao tipo de produtos comercializado pela
indústria e utiliza esses canais para gerenciar as ações de vendas no PDV.
As estratégias devem estar preparadas para customizar o composto do mix de
marketing às necessidades de cada canal de distribuição, com o objetivo de atender de forma
satisfatória os consumidores. No ponto de venda deve determinar as metas de distribuição por
canal selecionado e estipular os padrões de serviços ofertados aos canais. Nos locais onde os
produtos estão sendo comercializada, a localização no ponto de venda é extremamente
importante, pois há uma preocupação com a visualização do produto exposto, a ambientação
local que pode interferir na composição do produto e se os produtos concorrentes estão tendo
qualquer vantagem em relação ao produto trabalhado. Desta forma o trade disponibiliza
materiais promocionais (merchandising).
O trade deve entender essa necessidade dos canais e ser um facilitador. Para o preço,
o trade marketing deve concentrar esforços para que os produtos cheguem com o preço
 22

correto ao consumidor final de forma rentável para o fabricante. Desta forma o trade
considera a estrutura de custos de cada canal, pois diferentes canais de distribuição têm
condições de custos distintos. Conhecer essas composições permite ao fabricante rentabilizar
o negócio e ao mesmo tempo garantir a coerência de preços para o consumidor final. Garantir
a coerência entre os preços de cada canal, para evitar que um dos canais atendidos pelo
fabricante revenda seus produtos para outros canais atendidos pelo próprio fabricante
(ZENONE, 2011).
 23

4.8 PLANO DE AÇÕES DE MARKETING

Prazo de Mecanismos de
Objetivo(s) de marketing Estratégia(s) de marketing Ações de marketing Responsável
execução controle
Divulgar nas redes sócias Início do ano
Produto / Serviços: Continuar Gerente de Relatórios e
1 Melhorar 60% a comunicação as oportunidades para os de 2020 de
prospectando novos clientes. Marketing reuniões semanais.
com o mercado, não ficando tão clientes e parceiros. operações.
preso ao networking. Preço: Os preços deverão ser Fazer uma análise com os Gerente de Final do ano Relatórios de
compatíveis com a do mercado. principais concorrentes. Comercial de 2019. vendas.
Treinamentos e
Produto/ serviço: Investir em Gerente de Final do ano Relatórios e
capacitação de
profissionais especializados. Produção de 2019. reuniões semanais.
2 Aumentar 30% a busca por funcionários.
inovações na área de eventos. Promoção: Contato direto com o
Enviar e-mail para os Gerente de Final do ano Relatórios de
cliente por meio de e-mails,
principais clientes Marketing de 2019. vendas.
ligações e Happy Hours.
Após 3 a 6
3 Implantar um setor de Produto/serviço: Investir no Capacitar equipe de Gerente de Relatórios e
meses de
compras que possa barganhar setor de compras. produção. Produção reuniões semanais.
operação.
preços, aumentando do 20%
Preço: Realizar pesquisas de Após 3 a 6
do lucro operacional dos Gerente de Relatórios de
produtos/serviços com melhor Fazer pesquisas de preços. meses de
projetos. Marketing vendas.
custo-benefício no mercado. operação.
 24

5 PLANO DE OPERAÇÕES

5.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA)

Por se tratar de uma empresa já existente no mercado e atuante na área de Marketing,

a estrutura física de atendimento ao cliente, ao colaborador temporário e ao processo de Trade
já está estabelecida, fica em Florianópolis.
O processo de trade se dará por meio da necessidade do cliente, ele é quem
determinará o tamanho da ação de trade, ou seja, é ele quem determinará o número de pessoas
que atuarão no ponto de venda, o tipo de ação a ser feita e o local aonde irá se realizar a ação.
A estrutura de RH para atendimento ao cliente nesse novo negócio de Trade deverá
ter um Produtor de Trade responsável pelo processo burocrático e um coordenador de trade
que é quem irá acompanhar desde a solicitação do cliente traçando o perfil da ação até a
entrega do serviço.
A estrutura financeira que já é existente dentro da organização e centralizada em
Florianópolis atuará paralelamente com o escritório de contabilidade que é terceirizado e
responsável pela contratação dos colaborares, não só da empresa como agora dos
colaboradores temporários que atuarão especificamente nas ações de trade.

5.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO

Inicialmente será preciso 2 notebooks, um para o produtor e outro para o

coordenador, bem como um celular que auxiliará na seleção das promotoras, eles serão
auxiliados por um software de Casting para selecionar as promotoras que atuarão no Job
solicitado pelo cliente. Hoje o sistema de informática utilizado pela empresa já tem a opção de
casting, porém ainda encontra-se inativo.
O processo de produção acontece da seguinte forma:
 Surge a necessidade que será repassada pelo cliente ao Gestor do Projeto;
 Gestor do projeto detalha a ação ao Coordenador de Trade;
 Coordenador de Trade passará ao produtor de Trade todas as necessidades da
ação como: Perfil das promotoras, quantidades de promotores, pontos de venda,
localização, uniforme, materiais utilizados e a quantidade de dias;
 25

 Coordenador de Trade começa a seleção do Casting já existente no sistema da

empresa;
 Após a seleção do sistema se faz a seleção presencial, para ver se as
características selecionadas no sistema batem com a presencial;
 Após o alinhamento do Casting, se faz um treinamento de como será a ação;
 O promotor ou a promotora entregam a documentação necessária para a
contração temporária;
 Após o registro na contabilidade o(a) promotor(a) estará apto a iniciar os
trabalhos nos pontos de venda;
 Após a finalização do serviço contratado, inicia-se a rescisão do contrato de
trabalho com a contabilidade;
 Se paga os serviços contratados.
Conforme descrito anteriormente, a empresa já possui uma estrutura e a área de trade
será independente das atividades que hoje a empresa desempenha, porém foi dessas atividades
que surgiu a necessidade de se construir uma área específica de trade.
 26

CE
O

D.
ADM/FIN G GPJ PC D.
P TRADE

GER. COMPRA TI G P P P P
ADM/ S E
FIN

GP

AF G G G GP
P P P
AF
AF S
G

TF D C G P
A N C C

DESIN
G

CONTABILIDADE
COORD RELA- ASSIS-
. TORIST TENTE
A

PRODUT

Legenda:

D. ADM/ FIN – Diretor Administrativo Financeiro;

GER. ADM/ FIN – Gerente Administrativo Financeiro;
TI – Tecnologia da Informação;
AF – Assistente Financeiro;
SG – Serviços Gerais;
GE – Gestão de Eficiência;
GP – Gerente de Produção;
P – Produtor;
 27

GPJ - Gestor de Projetos;

DGPJ – Diretor de Gestão de Projetos;
PC – Planejamento Criativo;
TF – Tráfego;
DA – Diretor de Arte;
CN – Cenógrafo;
GC – Gerente de Criação;
D. TRADE – Diretor de Trade;
COORD. – Coordenador.

5.3 LOCALIZAÇÃO

Hoje a empresa possui 3 unidades de negócios, SC, RS e SP.

Como a estrutura principal da empresa está localizada em SC, optou-se por
estabelecer a área nesse estado, porém a atuação dos serviços se dará em SP, PR, SC e RS.
 28

6 PLANO FINANCEIRO

6.1 INVESTIMENTO INICIAL

O investimento inicial para esse novo departamento na empresa – Trade, será

somente o com RH (um produtor e um Coordenador) e dois notebooks, pois na empresa já
constituída há uma sala disponível que atende a necessidade inicial, bem como toda a
estrutura física.
As demandas de serviços – Contratações temporárias de promotores variam de
acordo com a ação que o cliente irá contratar.

6.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO

Como a empresa goza de uma boa saúde financeira, não será necessário fazer
qualquer tipo de financiamento, ela utilizará do capital próprio. O departamento de Trade vem
para agregar valor aos serviços já prestados. Seria mais uma forma de rentabilidade, bem
como agregar mais um serviço aos já prestados.
Será utilizado o próprio capital da empresa.

6.3 RECEITAS

Com esse novo serviço prestado a empresa pretende atingir um faturamento de

R$750.000,00 anual, porque já foi identificado sazonalidade nas operações das ações de trade,
como por exemplo: de janeiro a março, período do verão, de junho a agosto, período de
inverno, outubro a Oktoberfest, e dezembro festas de final do ano.
O preço estimado para cada produto/hora trabalhada irá variar muito pelo tamanho da
ação solicitada. Custo físico seria um Coordenador de Trade, contratado por meio de Pessoa
Jurídica com apresentação de Notas Fiscais para recebimento dos honorários prestados, esse
valor equivaleria R$8.000,00 para 30 dias. Hoje a nova lei permite a contratação por regime
intermitente.
A contratação do Produtor de Trade seguiria os mesmos moldes operantes do
Coordenador de Trade, por meio de Pessoa Jurídica com apresentação de Notas Fiscais para
recebimento dos honorários prestados, esse valor equivaleria R$4.000,00 para 30 dias.
 29

O valor pago aos promotores que prestarão serviços no ponto de venda seguiria a
legislação por meio da Contratação Temporária, e varia de acordo com o valor do piso,
estabelecido pela Convenção de Coletiva de Trabalho de cada Estado, que varia de acordo
com a negociação feita pelas entidades. Esse valor varia em torno aproximado de R$1.200,00
mensais, mais as ajudas de custo de diária, que fica em torno de R$120,00/dia (essa ajuda de
custo engloba Vale Transporte e Alimentação).
A receita mensal/anual irá variar de acordo com os Jobs desenvolvidos, mas coloca-
se uma rentabilidade de 30% em cima de cada projeto.

6.4 CUSTOS

Item de custo Tipo de custo (fabricação,

Valor ($) *
operacional administração, vendas ou financeiros?)
Coordenador de Trade Administrativo R$8.000,00
Produtor de Trade Administrativo R$4.000,00

Item de custo Custo fixo ($) * Custo variável ($) *

Comissão de vendas R$4.000,00
R$1.000,00
Depreciação dos equipamentos
Internet R$240,00
Telefone Fixo R$280,00
Salários R$12.000,00
Total R$13.520,00 R$4.000,00
Custo Total = CF + CV R$17.520,00

6.5 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

(continua)
Outros
Jan. (R$) Fev. (R$) Mar. (R$) Total (R$)
meses (R$)
Recebimentos - - - - -
Receitas à vista 65.000,00 65.000,00 65.000,00 585.000,00 780.000,00
Receitas a prazo 535.416,67 535.416,67 535.416,67 4.818.750,03 6.425.000,04
(a) Receita total
600.416,67 600.416,67 600.416,67 5.403.750,02 7.205.000,03
(vendas)
Pagamentos - - - - -
Custos operacionais
- - - - -
Variáveis
Compras à vista 4.500,00 - 2.300,00 10.800,00 17.600,00
Compras a prazo 10.000,00 11.300,00 - 71.010,00 92.310,00
 30

(conclusão)
Comissão de vendas 4.000,00 3.000,00 2.000,00 12.000,00 21.000,00
Tributos (PIS, ISS,
1.931,73 1.931,73 1.931,73 17.385,57 23.180,76
etc.)
Atividades 300.000,0 300.000,0 300.000,0 2.700.000,0 3.600.000,0
terceirizadas 0 0 0 0 0
Outros custos
500,00 600,00 - 7.000,00 8.100,00
variáveis
Total de custos 320.931,7 316.831,7 306.231,7 2.818.195,5 3.762.190,7
operacionais variáveis 3 3 3 7 6
Custos operacionais
- - - - -
Fixos
Aluguel 4.000,00 4.000,00 4.000,00 36.000,00 48.000,00
Tributos (IPVA,
40,00 40,00 40,00 360,00 480,00
IPTU, etc.)
Despesas bancárias 1.200,00 1.200,00 1.200,00 10.800,00 14.400,00
Mensalidade internet 240,00 240,00 240,00 2.160,00 2.880,00
1.023.840,0
Salários 85.320,00 85.320,00 85.320,00 767.880,00
0
Marketing 20.000,00 21.500,00 8.500,00 76.500,00 102.000,00
Outros custos fixos 4.210,00 4.210,00 4.210,00 37.890,00 50.520,00
Total de custos 115.010,0 116.510,0 103.510,0 1.242.120,0
931.590,00
operacionais fixos 0 0 0 0
(b) Custo Total (CF + 435.941,7 433.341,7 409.741,7 3.749.785,5 5.004.310,7
CV) 3 3 3 7 6
(c) Investimentos 18.000,00 13.000,00 13.000,00 117.000,00 161.000,00
146.474,9 154.074,9 177.674,9 1.536.964,4 2.039.689,2
Saldo de caixa (a-b-c)
4 4 4 5 7

6.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE)

Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) – em Reais

Receita Total (RT) R$7.205.000,03
(-) Custo Variável (CV) R$3.762.190,76
(=) Lucro Bruto (LB) R$3.442.809,27
(-) Custo Fixo (CF) R$1.242.120,00
(=) Lucro Operacional (LO) R$2.200.689,27
(-) Imposto de Renda (IR) R$326.428,39
(-) Contribuição Social (CS) R$261.142,71
(=) Lucro Líquido R$1.613.118,17
 31

7 AVALIAÇÃO ECONÔMICA

7.1 PONTO DE EQUILÍBRIO

PE = CF x 100
RT – CV
PE = 1.242.120,00 x 100
7.205.000,03 – 3.762.190,76
PE = 1.242.120,00 x 100
3.442.809,27
PE = 0,36078 x 100 = 36,08%

7.2 TAXA DE LUCRATIVIDADE

Taxa de Lucratividade = Lucro líquido x 100

Receita Total
Taxa de Lucratividade = 1.613.118,17 x 100
7.205.000,03
Taxa de Lucratividade = 0,22388 x 100 = 22,39% anual.

7.3 TAXA DO RETORNO DO INVESTIMENTO

Taxa de Retorno do Investimento = Lucro Líquido x 100

Investimento Inicial
Taxa de Retorno do Investimento = 1.613.118,17 x 100
161.000,00
Taxa de Retorno do Investimento = 10,019 x 100 = 1.001%

7.4 PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO (PAYBACK)

Payback – Investimento Inicial

Lucro Líquido
Payback – 161.000,00
1.613.118,17
Payback = 0,998
Payback = 1 mês.
 32

7.5 TAXA INTERNA DE RETORNO

Ano Trade
0 -R$ 161.000,00
1 R$ 1.613.118,17
2 R$ 1.613.118,17
3 R$ 1.613.118,17
4 R$ 1.613.118,17
5 R$ 1.613.118,17

Taxa 15%
TIR 1002%

PROJEÇÃO PARA 05 ANOS

HP 12 C
<F> <REG> Limpa os registradores
161.000,00 <CHS> <g> <CF0> Insere fluxo de caixa na data 0
1.613.118,17 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 1
1.613.118,17 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 2
1.613.118,17 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 3
1.613.118,17 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 4
1.613.118,17 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 5
<f> <IRR> Solicita o cálculo da taxa interna de retorno
VISOR = 1002 %

7.6 VALOR PRESENTE LÍQUIDO

Ano Trade (R$)

0 161.000,00
1 1.613.118,17
2 1.613.118,17
3 1.613.118,17
4 1.613.118,17
5 1.613.118,17

Taxa 15%
VPL R$ 5.246.422,30

Fluxo de Caixa com VPL

Vamos usar TMA 15%
 33

PROJEÇÃO PARA 05 ANOS

HP 12 C
<F> <REG> Limpa os registradores
161.000,00 <CHS> <g> <CF0> Insere fluxo de caixa na data 0
1613118,17 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 1
1613118,17 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 2
1613118,17 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 3
1613118,17 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 4
1613118,17 <g> <CFJ> Insere fluxo de caixa na data 5
15 <i> Insere a taxa de desconto
<f> <NPV> Solicita o cálculo do valor presente líquido
VISOR = 5.256.422,30

7.7 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

Vendas/ Cenários Pré-abertura Otimista Mais provável Pessimista

Recebimentos Ano 1 100% 90% 80%
Receitas à vista R$ 65.000,00 R$ 58.500,00 R$ 52.000,00
Receitas a prazo R$ 535.416,67 R$ 481.875,00 R$ 428.333,34
(a) Receita total (vendas) R$ 600.416,67 R$ 540.375,00 R$ 480.333,34
Pagamentos - - -
Custos operacionais
- - -
Variáveis
Total de custos operacionais
R$ 320.931,73 R$ 288.838,56 R$ 256.745,38
variáveis
Custos operacionais Fixos - - -
Total de custos operacionais
R$ 115.010,00 R$ 103.509,00 R$ 92.008,00
fixos
(b) Custo Total (CF + CV) R$ 435.941,73 R$ 392.347,56 R$ 348.753,38
(c) Investimentos R$ 161.000,00 - - -
Geração de caixa R$ 164.474,94 R$ 148.027,44 R$ 131.579,96

TMA: 15% ao ano.

Volume de Perspectiva de crescimento

Projeção
Projetos Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Otimista 100 164.474,94 189.146,18 217.518,11 250.145,82 287.667,70
Mais
90 148.027,44 170.231,56 195.766,29 225.131,23 258.900,92
provável
Pessimista 80 131.579,96 151.316,95 174.014,50 200.116,67 230.134,17

Investimento Inicial: R$161.000,00.

 34

Mais provável
Ano Otimista (R$) Ano Ano Pessimista (R$)
(R$)
0 161.000,00 0 161.000,00 0 161.000,00
1 164.474,94 1 148.027,44 1 131.579,96
2 189.146,18 2 170.231,56 2 151.316,95
3 217.518,11 3 195.766,29 3 174.014,50
4 250.145,82 4 225.131,23 4 200.116,67
5 287.667,70 5 258.900,92 5 230.134,17

Taxa 15% Taxa 15% Taxa 15%

TIR 112% TIR 101% TIR 90%
R$ R$ R$
VPL VPL VPL
554.108,43 482.597,57 411.086,78

Pessimista:
Payback – Investimento Inicial
Lucro Líquido
Payback – 161.000,00
131.579,96
Payback = 1,22359
Payback = 1 ano e dois meses.

PE = CF x 100
RT – CV
PE = 92.008,00 x 100
480.333,34 – 256.745,38
PE = 92.008,00 x 100
223.587,96
PE = 0,4115 x 100 = 41,15%

Mais provável:
Payback – Investimento Inicial
Lucro Líquido
Payback – 161.000,00
148.027,44
Payback = 1,08763
Payback = 1 ano e um mês.

PE = CF x 100
RT – CV
PE = 103.509,00 x 100
540.375,00 – 288.838,56
PE = 103.509,00 x 100
251.536,44
PE = 0,4115 x 100 = 41,15%
 35

Otimista:
Payback – Investimento Inicial
Lucro Líquido
Payback – 161.000,00
164.474,94
Payback = 0,97887
Payback = 1 ano.

PE = CF x 100
RT – CV
PE = 115.010,00 x 100
600.416,67 – 320.931,73
PE = 115.010,00 x 100
279.484,94
PE = 0,4115 x 100 = 41,15%

Análise em diferentes cenários

Cenários
Indicador
Pessimista Mais provável Otimista
TIR (%) 90% 101% 112%
VPL (R$) R$411.086,78 R$482.597,57 R$554.108,43
Payback 1,22359 1,08763 0,97887
PE (%) 41,15% 41,15% 41,15%

7.8. AVALIAÇÃO SOCIAL

Essa nova oportunidade de negócio irá gerar dois empregos diretos e inúmeros
indiretos, pois iremos contratar mão de obra para ações específicas que devem ser solicitado
pelo cliente à empresa, no qual, se estuda por meio de briefing.
Um exemplo real é a oportunidade em realizar um Job em uma das festas de Outubro
no estado de Santa Catarina, oportunizou-se a contratação de 26 promotores para uma ação de
20 dias, gerando empregos, girando a economia local, e dando segurança aos promotores
contratados por ter registros na CLT, pois é sabido que nesse mercado a concorrência por
muitas vezes, contrata apenas por meio de contrato de prestação de serviços.
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8 CONCLUSÃO

Ao término do presente Plano de Negócios, pode-se concluir após a análise geral dos
resultados, que será viável a ampliação de um setor de Trade de Marketing na empresa, Ideias
Publicidade. Nota-se através das projeções que a empresa terá um aumento significativo na
lucratividade e através dos Jobs desenvolvidos gerará maior número de contratações. Através
da fundamentação teórica, o trabalho realizado atingiu os objetivos propostos. No entanto,
vale ressaltar que se implementadas as sugestões de melhorias, alguns itens podem tornar-se
pontos fortes, eliminando os pontos negativos que estão afetando o ambiente interno e
externo.
O plano de negócios foi bastante positivo, de grande importância para a empresa e
contribuição acadêmica, pois foi possível utilizar os conhecimentos adquiridos no decorrer do
Curso de Administração da UNISUL – Santa Catarina, auxiliando no desenvolvimento
profissional com base nos conhecimentos teóricos pesquisados e cálculos concluídos.
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REFERÊNCIAS

ANDRADE, J. Blog acadêmico - B.I. International. Disponível em:

<http://www.biinternational.com.br/aluno/andradejaque/2012/09/24/a-integracao-
entremarketing-vendas-e-trade-marketing/> . Acesso em: 31 Maio 2019.

DMITRUK, Hilda Beatriz. Org. Cadernos Metodológicos: Diretrizes do trabalho científico.

6. ed. Chapecó: Argos, 2004.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. Ed São Paulo: Atlas, 2002.

_____. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5.ed. São Paulo: Atlas,1999.

MARTIN, Vanessa. 2019: Expectativas e cenários. 2019. Disponível em:

<https://www.revistaeventos.com.br/blog/Eventos-de-sucesso!/2019:- EXPECTATIVAS-E-
CENARIOS/46964>. Acesso em: 08 abr. 2019.

MARTINS, Gilberto de Andrade; THEÓPHILO, Carlos Renato. Metodologia da

Investigação Científica para Ciências Sociais Aplicadas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

MARTINS, Rosilda Baron. Metodologia Científica: Como tornar mais agradável a

elaboração de trabalhos acadêmicos. 5 ed. Curitiba: Juruá, 2008.

RENATO SANTHINON – Os 10P's do Trade Marketing - PDV News. Disponível em:

<http://www.pdvnews.com.br/os-10ps-do-trade-marketing/>. Acesso em: 31 Maio 2019.

ZENONE, L. Trade Marketing - Estratégia de Marketing / Canais de Distribuição, 2011.

Disponível em: <http://mktestudo.blogspot.com.br/2011/11/trade-marketing-estrategia-de-
Marketing.html>. Acesso em: 31 Maio 2019.