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Centro Atlntico

A Gesto dos Sistemas de Informao

Santiago Olmedo Bach

A Gesto dos Sistemas de Informao

Portugal/2001

Reservados todos os direitos por Centro Atlntico, Lda.


Qualquer reproduo, incluindo fotocpia, s pode ser feita com autorizao expressa dos editores da obra.

A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO


Coleco: Sociedade da Informao Autor: Santiago Olmedo Bach Colaboradores: Francisco Febrero, Gabriel Chelini Coimbra, Jorge P. Coimbra, Jos M. Simes dos Santos, Mrio Oliveira, Roberto Haig, Rogelio Fernandez e Tom Berray Direco grfica: Centro Atlntico Reviso: Nuno Garcia Lopes Capa: Paulo Buchinho Imagem de capa: GettyWorks

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Ap. 413 - 4760 V. N. Famalico Porto - Lisboa Portugal Tel. 808 20 22 21

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Fotolitos: Centro Atlntico Impresso e acabamento: Inova 1 edio: Setembro de 2001 ISBN: 972-8426-41-0 Depsito legal: 169.585/01

Marcas registadas: todos os termos mencionados neste livro conhecidos como sendo marcas registadas de produtos e servios, foram apropriadamente capitalizados. A utilizao de um termo neste livro no deve ser encarada como afectando a validade de alguma marca registada de produto ou servio. O Editor e os Autores no se responsabilizam por possveis danos morais ou fsicos causados pelas instrues contidas no livro nem por endereos Internet que no correspondam s Home-Pages pretendidas.

Breve apresentao

Todos os livros tm uma histria e muitas vezes est associada aos intervenientes directos na sua construo criativa e na prpria concretizao. Este no podia ser uma excepo regra. A histria do livro resume-se a um ano de trabalho, dividido em vrias etapas e dificultado pela imensa actividade profissional sucedida durante o perodo de construo e concretizao. Curiosamente, umas das etapas mais complexas da minha vida profissional coincidiu no tempo com este projecto. No foi decerto casualidade mas o resultado duma necessidade interior de desenvolver um projecto totalmente diferente daqueles com que fui confrontado durante o perodo compreendido entre Maro de 1996 e Abril de 2001. Seja como for, as experincias obtidas durante este ltimo perodo da minha vida profissional ajudaram-me imenso na redaco do prprio livro, atravs das vivncias, conflitos e sucessos acontecidos durante esta etapa. Muitas das aprendizagens e lies recolhidas so fruto desta mesma experincia ou resultado de combinar estas ltimas com experincias anteriores em outras reas, projectos ou empresas. Consequentemente, o porque pode resumir-se a uma necessidade prpria de partilhar estas experincias duma forma construtiva, tentando que o resultado final do trabalho fosse de utilidade para outras pessoas que se debatem com os mesmos problemas de gesto na rea de sistemas de informao. Relativamente aos colaboradores, s posso expressar o meu profundo agradecimento pela sua colaborao e adeso ao projecto. Sem eles, este trabalho no teria tido o nvel de qualidade que agora o leitor vai poder avaliar. Todas as pessoas que participaram atravs das diferentes colaboraes so reputados gestores, especializados em diferentes reas empresariais. As suas respectivas abordagens tm, como pano de fundo, um profundo conhecimento do meio tecnolgico envolvente e das particularidades empresariais e de gesto ligadas s empresas das quais formam parte activa. Para todos eles o meu muito obrigado.

Uma meno especial para a pessoa que durante este ltimo perodo da minha vida profissional me tem acompanhado, orientado e ajudado a subir mais uns degraus da minha escada profissional: Jorge Caessa tem sido um dos alicerces deste trabalho atravs do seu contnuo estmulo em obrigar-me a procurar novos caminhos para velhos problemas. O seu modelo de gesto e a sua viso outsider relativamente aos sistemas de informao tm sido enriquecedores e altamente motivantes. Obrigado Jorge!!!!

Introduo

O objectivo deste trabalho no outro seno o de tentar preencher um vazio com que fui confrontado durante os incios da minha carreira profissional: existem centenas de publicaes relativas aos sistemas de informao, arquitectura de sistemas, mtodos de trabalho, tecnologias, etc. At data nunca descobri, porm, um livro que, duma forma concisa mas tambm detalhada, incorpore estes conceitos todos numa nica publicao, permitindo desta forma a um gestor de Sistemas de Informao desenvolver e aprofundar o seu trabalho dirio. O facto de tentar juntar num nico livro toda uma srie de diferentes reas e conceitos pode tambm representar um risco acrescido, pelo facto de no os aprofundar suficientemente. Considerei o problema durante algum tempo avaliando os prs e os contras de uma e outra possibilidade. Finalmente decidi avanar, com a certeza de que os aspectos positivos superariam os negativos. Por esta razo, e ciente tambm de que essa necessidade no foi s um obstculo para mim mas tambm o foi para outros profissionais desta rea, acredito fortemente que este trabalho poder, de algum modo, ajudar aqueles que nesta altura estejam confrontados com questes relativas gesto dos departamentos de tecnologias e sistemas de informao. Hoje em dia ningum pe em causa o facto de que gerir um departamento de sistemas de informao no pode ser realizado da mesma forma como se gere e dirige um departamento de vendas, marketing, finanas ou um outro qualquer. As caractersticas temporais, tecnolgicas e de recursos humanos diferem de forma importante entre eles. Se durante a dcada de 80 a informtica estava essencialmente ligada a um centro de clculo, fosse este gerido atravs dum fornecedor de servios ou internamente atravs da prpria estrutura da organizao, foi a partir dos anos 90, e sobretudo no fim dessa dcada, que os departamentos de SI passaram a se integrar duma forma definitiva na prpria estrutura organizacional das empresas, sendo considerados cada vez mais como um elemento de valor acrescentado para as mesmas.

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Esta mudana radical no enfoque estratgico das empresas em relao aos departamentos de SI obriga os profissionais desta rea a estar cada dia mais preparados para dar respostas eficazes aos novos reptos. O maximizar a nossa eficcia e rentabilidade oferecendo s empresas um rpido retorno do investimento realizado resulta no factor de diferenciao que nos vai permitir continuar a ganhar importncia dentro do mbito empresarial, assegurando-nos um futuro nunca sonhado pelos nossos sofridos antecessores. Desta forma, o livro vai mostrar, num dos seus captulos, vrias formas para definir os possveis nveis de servio a ser acordados e implementados. Da mesma forma vamos tentar detalhar a forma de avaliar os resultados dos referidos nveis de servio. Este trabalho tentar oferecer-lhes ajuda para identificar reas de melhoria em cada um dos segmentos identificados como fundamentais para uma boa gesto dos SI. Assim proporemos pautas de seguimento para reas exploratrias que na actualidade estamos a antever como de carcter estratgico para os prximos cinco anos. Desta forma, e como ndice resumido desta introduo, vamos antecipar quais vo ser as reas nucleares deste trabalho: Histria contempornea dos departamentos de SI; Organizao departamental (estruturas possveis a implemen tar); Processos internos (definio, controlo e melhoria); Nveis de servio (SLAs). Definio e monitorizao; Gesto de projectos; Gesto dos recursos (filosofia de gesto para os departamentos de SI); Internet / Intranet (duas variantes de um mesmo projecto); Arquitectura de sistemas de informao (como desenvolver o projecto); Controlo de custos e investimentos (como geri-lo e apresent-lo); E-Commerce (o princpio de uma grande viagem). Como podero comprovar pela leitura do ndice, este livro tenta ser uma ferramenta de ajuda na gesto dos departamentos de Sistemas de Informao, apontando casos prticos e mtodos possveis a utilizar nas diferentes reas. Para isto ser possvel utilizei exemplos prticos e reais que durante a minha experincia profissional fui recolhendo.

INTRODUO

Estes so descritos detalhadamente em cada um dos captulos deste livro, tentando facilitar uma aproximao real do leitor aos problemas e tambm s possveis solues. Contudo, importante referir que da forma como sejam implementadas as diferentes propostas ou solues depender o resultado das mesmas, no podendo esquecer o facto de que no existem duas empresas iguais coincidentes no tempo e na forma de resolver os aspectos ligados aos sistemas de informao. Uma boa leitura,

Santiago Olmedo Bach

ndice

Breve Apresentao Introduo CAPTULO I - HISTRIA CONTEMPORNEA DOS DEPARTAMENTOS DE SI CAPTULO II - ORGANIZAO DOS DEPARTAMENTOS DE SI a) Organizao estruturada em processos b) Organizao focada na Tecnologia c) Organizao mista d) Infra-estrutura e Service Desk d.1) Infra-estrutura d.2) Service Desk d.3) Ferramentas de gesto para o grupo de Infra-estr. e SD CAPTULO III - MODELOS DE PROCESSOS DOS DEP. DE SI a) Introduo b) Modelo de Processos b.1) Business Strategy / Systems Strategy b.2) Portfolio de Sistemas b.3) Gesto da Mudana b.4) Project Management b.5) Service Delivery b.6) Performance Measurement b.7) Tcnicas de anlise e documentao de processos CAPTULO IV - NVEIS DE SERVIO CAPTULO V - GESTO DE PROJECTOS a) Incio e definio do projecto b) Controlo do projecto c) Implementao do projecto c.1) Criao do prottipo c.2) Teste do prottipo c.3) Formao dos utilizadores c.4) Reviso do projecto

5 7 13 21 23 25 28 31 32 35 38 43 43 45 45 46 48 50 54 55 56 61 67 68 75 78 82 83 84 86

CAPTULO VI - GESTO DOS RECURSOS HUMANOS a) Trabalho em equipa b) Seleco dos candidatos mais adequados c) Comunicao como ferramenta de gesto d) Plano de trabalho, avaliao contnua e esquema de recompensas CAPTULO VII - INTERNET E INTRANET,
DUAS VERTENTES DUM MESMO PROJECTO

91 91 92 97 98 101 107 108 110 112 112 114 119 119 122 124 125 127 128 129 130 135 143 147

CAPTULO VIII - ARQUITECTURA DE SISTEMAS DE INFORMAO a) Arquitectura de Sistemas a.1) Modelo de trabalho proposto b) Arquitectura de Aplicaes b.1) Levantamento Mapeamento (Como somos) b.2) Identif. da nova arq. de sistemas (Como queremos ser) c) Arquitectura Tecnolgica c.1) Arquitectura de Servidores c.2) Arquitectura de Clientes c.3) Arquitectura de redes c.3) Arquitectura de Disaster Recover Plan CAPTULO IX - CONTROLO DE CUSTOS E INVESTIMENTOS a) Custos b) Investimentos c) Matriz de controlo do Budget CAPTULO X - E-COMMERCE EPLOGO A TECNOLOGIA NAS TI - AS ONDAS DE STANDARDIZAO Jos M Simes dos Santos (Compaq Computer Portugal)

INTEGRAO E CONFIANA - PALAVRAS-CHAVE 159 Francisco Febrero e Mrio Oliveira (Roff Consultores Ind., SA) A EVOLUO DO E-COMRCIO E AS MUDANAS DOS MODELOS DE NEGCIO 169 Jorge P. Coimbra e Gabriel Chelini Coimbra (IDC Portugal) A INTERNET E A PUBLICIDADE Rogelio Fernandez (CARAT International Portugal) A NOVA PERSPECTIVA DO CHIEF TECHNOLOGY OFFICER (CTO) RobertoHaig e Tom Berray (Heidrick & Struggles) 179 191

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HISTRIA CONTEMPORNEA DOS DEPARTAMENTOS DE SI
A organizao dos departamentos de SI tem vindo a evoluir, com mais intensidade, desde os incios dos anos oitenta. Durante a dcada de oitenta, e motivado em parte pelas limitaes tecnolgicas, basicamente no que diz respeito s telecomunicaes e s capacida des de armazenamento de informao, os departamentos de SI/TI estavam localizados em grandes centros de tecnologia. Neles existiam equipamentos de grandes dimenses, basicamente orienta dos para o processamento de grandes volumes de informao em batch (lote). O input desta informao era maioritariamente introduzido nestes sistemas por um grupo de pessoas (operadoras/es) que durante o dia carregavam a informao que iria ser necessria para o processamento nocturno. As redes existentes estavam baseadas na sua maioria em cablagem no estruturada, sendo a utilizao de cabos coaxiais a mais difundida. A ligao entre o sistema central e os terminais era realizada directamente atravs deste tipo de cablagem, sendo limitada partida pelo facto de que o nmero de sadas de ligao do prprio CPU era limitado. O maior problema deste tipo de cablagem tinha a ver com as perturbaes e rudos provocados pelas prprias caractersticas dos cabos elctricos que eram produzidos pelas frequentes amplificaes dos repeaters, elementos necessrios para manter os nveis de sinal num alto desempenho, ou para atingir maiores distncias entre o ponto de origem do sinal e os terminais dos utilizadores. A gesto e operao destes sistemas eram tambm altamente

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complexas, estando muito especializadas. No que diz respeito operao destes sistemas, eram realizados com sistemas operativos altamente complexos (DOS/VSE, VE, etc.). Relativamente s reas de programao e desenvolvimento, de referir que foi prtica habitual durante muitos anos a separao organizacional entre trs tipos de funes: Os analistas funcionais, os analistas orgnicos e os programadores. Esta separao, que hoje em dia podemos considerar totalmente extinta, era motivada pelo facto de existirem nveis de especializao diferentes para cada uma dessas funes. Os analistas funcionais eram pessoas com mais experincia nos processos de negcio que na prpria tecnologia. Alis, numa primeira etapa, muitos deles transitaram dos prprios departamentos funcionais das empresas, incorporando-se posteriormente nos departamentos de SI pelo seu know-how especfico do negcio. Os programadores daquela poca eram pessoas puramente tcnicas, sem nenhuma ligao ao negcio e aos processos existentes na organizao. Desta forma, foi necessrio garantir, atravs dos analistas orgnicos, uma ligao entre uns e outros. O leitor podia ento perguntar-se porque no foram os analistas orgnicos encarregues de realizar ambas as funes? A resposta a esta pergunta no fcil e teve muito a ver com uma questo ligada directamente prpria organizao hierrquica dos departamentos de TI da dcada de 80 e princpios de 90. Durante esse perodo e sobretudo em finais dos anos 80, os departamentos de SI chegaram a atingir nveis de considerao significativos dentro das organizaes. As pessoas que trabalhavam neles tinham uma aurola de distino e diferenciao dificilmente atingveis por outras funes dentro da prpria empresa. Os profissionais dos departamentos de SI vestiam uniformes em muitas empresas, sendo que as batas brancas com os seus corresponden tes identificadores na lapela faziam parte da sua vestimenta habitual. Ningum mais na empresa utilizava este tipo de vesturio. Almoa vam nas cantinas ou refeitrios das empresas em horrios diferentes,

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normalmente por motivos de servio. Tambm tinham um horrio de trabalho diferente dos outros funcionrios. Como resultado das necessidades operacionais prprias do seu trabalho, foi nesta rea dos departamentos de SI que primeiro se implementou a prtica, hoje em dia mais habitual, dos chamados horrios de trabalho flex veis. Esta situao de diferenciao fez com que durante mais de uma dcada a estrutura organizacional dos departamentos de SI fora evoluindo internamente como uma estrutura de classes sociais, impondo-se a cada uma destas classes ou nveis departamentais as suas prprias regras do jogo. Consequentemente, aquilo que tinha sido o resultado duma evoluo natural passou a ser organizado e entendido oficialmente como uma estrutura claramente piramidal, que tinha como reflexo final a prpria progresso na carreira profissional dos seus tcnicos. Para chegar a analista funcional, um tcnico tinha primeiro que evoluir de programador para analista/ /programador, o que podia representar um perodo de entre um a trs anos, dependendo do nvel de capacidade pessoal de cada indivduo. A passagem de analista programador para analista funcional representava um perodo ainda mais alargado, nunca inferior a dois anos e que na maior parte das ocasies representava um acrscimo significativo do salrio e tambm de outro tipo de condies pecunirias. Por este motivo, as estruturas humanas destes centros de processamento de informao eram muito grandes. A ttulo de exemplo, e para uma empresa de dimenses mdias (100 250 empregados) existiam: Operao do sistema: 3/4 pessoas (includa a operao nocturna); Anlise de sistemas: 2/3 analistas funcionais, 2/3 analistas orgnicos; Programao: 4/5 programadores;

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Gravao: 2/3 gravadores de dados; Chefia: 1 responsvel do Centro, 1 responsvel tecnolgico.

Assim sendo, para algumas empresas os custos de suporte destas estruturas eram partida uma limitao importante, o que levou ao rpido aparecimento dos chamados Centros de processamento de dados. Estes, eram centros de tecnologia que alugavam o tempo de processamento de informao s empresas que no podiam custear um centro prprio. Basicamente estes Centros eram utilizados de duas formas diferentes: Na primeira, as empresas enviavam a informao atravs de bandas ou de disquetes de alta capacidade para ser posteriormente intro duzida e processada no sistema do Centro de Processamento (CPD). Esta informao tinha basicamente a ver com as encomen das dos clientes e com a contabilizao dos movimentos de facturas, dbitos e crditos resultantes da actividade comercial da empresa. Na segunda, o CPD alugava s empresas interessadas os prprios tcnicos, que realizavam o trabalho de anlise, desenvolvimento e/ /ou manuteno dos programas informticos existentes. Conse quentemente, os tcnicos disponibilizados pelos CPD poderiam ser considerados como os primeiros consultores da poca moderna, sendo comparveis os servios que ofereciam queles que oferecem hoje em dia reputadas empresas de consultoria. Os CPD chegavam em algumas ocasies a suportar, atravs dum contrato, a gesto integral do prprio sistema do cliente. Relativamente a este ltimo servio, os condicionamentos tcnicos das prprias plataformas tecnolgicas e os seus elevados investimentos obrigavam muitas empresas a utilizar esta possibilidade. Os famosos MainFrame dos anos oitenta foram uma boa amostra. Estamos a falar dos dinossurios da informtica de gesto, onde entre outros podamos encontrar os sistemas de IBM 3090/43xx, os sistemas da UNIVAC, SIEMENS, etc. Esta situao foi evoluindo durante a ltima parte dos anos oitenta e a primeira dos anos noventa, paralelamente com a prpria evoluo

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das tecnologias. Foi durante este perodo que o aparecimento da chamada micro-informtica veio mudar, de forma significativa, o cenrio dos sistemas de informao. O aparecimento das primeiras LANs com topologia de Bus (Ethernet) ou de anel (Token-Ring), assim como dos primeiros computadores pessoais, veio servir como tbua de salvao para muitas empresas que, confrontadas com os elevados custos de implementao dos sistemas anteriormente referidos, podem agora, atravs destes novos sistemas e tecnologias, informatizar as suas empresas e mant-las alinhadas com os novos requisitos do mercado com que estavam a ser confrontadas.

Isto que podia ter sido considerado um avano significativo, tambm representou um grave problema que se foi arrastando durante toda a dcada. Estou-me a referir desagregao da informao e ao posterior aparecimento das chamadas ilhas de informao. Esta situao alargou-se e espalhou-se atravs da organizao devido ao facto do aparecimento no controlado de diferentes bases de dados com objectivos parecidos ou iguais. Muitas dessas bases de dados tinham informaes redundantes e estruturas de informao diferentes para o mesmo tipo de dados/informao. Os problemas evidentes desta falta de coerncia no tardaram muito tempo a apare cer, aumentando os problemas de gesto das organizaes que nessa altura tinham implementado estratgias de sistemas de informao baseadas nestes sistemas distribudos.

Esta situao manteve-se, com pequenas alteraes, at ao aparecimento, em meados da dcada de noventa, dos chamados sistemas abertos. Estes sistemas uniam a potncia com uma inusual facilidade para a partilha de recursos, facilitando a introduo dos chamados pacotes de gesto de ltima gerao: SAP R/2-R/3, BPCS, JDEdwards, BAAN, Peoplesoft, Oracle. Esta circunstncia, associada evoluo das telecomunicaes, resultou num salto qualitativo e quantitativo muito importante no que respeita s melhorias realizadas nas reas de gesto de informao das empresas.

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TABELA DE PRINCIPAIS EVENTOS Data 1969 1971 1972 1974 1979 Evento Nascimento, no Departamento de Defesa dos EUA, da ARPAnet Intel anuncia o primeiro microprocessador, o Intel 4004 Foi inventado o e-mail Intel introduz no mercado o microprocessador 8080, 8-bit Aparece o primeiro software de folha de clculo (Visicalc) Simclair apresenta o ZX80 com 1 Kb de memria O CD inventado IBM entra no mercado dos computadores pessoais TCP/IP est pronto para ser lanado no mercado Compaq vende o seu primeiro computador em Janeiro desse ano Apple coloca no mercado o seu primeiro sistema Macintosh IBM anuncia a famlia PS/2 e o sistema operativo OS/2 Aparecem no mercado os primeiros computadores com processador 80486 Microsoft introduz no mercado o Windows 3.0 Word-Wide-Web inicia as suas andanas atravs da Gopher Aparece o primeiro computador que utiliza o conceito de pen-based Microsoft lana no mercado o Windows NT Microsoft lana o que seria o ltimo MS-DOS, a verso 6.22 Internet atinge os 20 milhes de utilizadores Microsoft lana no mercado o Windows 95 Microsoft lana no mercado o Windows 98 A Intel lana o Pentium II a 333 MHz Microsoft lana no mercado o Windows 2000 Intel lana o Pentium III e o Celeron

1981 1983

1984 1987 1989 1990 1991

1993 1994 1995 1998 1999

Fontes: Computer Industry Almanac, 1993; IBM, Microsoft, Digital / Exame Informtica n 71

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Assim tambm as estruturas de redes informticas foram maiori tariamente alargadas a todas as reas da empresa. Ao contrrio do que tinha acontecido at finais dos anos 80, onde as redes estruturadas foram privilgio de apenas poucas reas das empresas, no incio da dcada de 90 o backbone alargou-se de forma a garantir a interligao entre todos e cada um dos diferentes departamentos. Pouco a pouco as redes suportadas pela topologia em anel foram sendo substitudas paulatinamente pela topologia de bus e mais especificamente pelas Fast Ethernet, permitindo um alargamento quer do nmero de utilizadores quer do nmero de transaces debitadas pelo servidor de rede. O facto de as redes de tecnologia em bus serem as primeiras a aparecer no mercado com velocidades de 100 Mbps, levou as outras baseadas em topologia de anel a perder uma parte significativa do mercado existente naquela poca.

Very high-speed Backbone Network Service (VBNS) Asynchronous Transfer Mode (ATM) 1.4 Mbps Switched Multimegabit Data Service (SMDS) Frame Relay X 25 1200 baud 56 Kbps 2 Mbps

155 Mbps 45 Mbps 45 Mbps

2.5 Gbps 1.2 Gbps

64 Kbps

0.001 0.01

0.1

10

100

1.000

10.000

A evoluo das tecnologias de LAN durante a ltima dcada tem vindo a melhorar o rendimento e a prpria qualidade das transmisses. As ligaes das diferentes LANs departamentais ao backbone da empresa so hoje em dia garantidas atravs de routers e bridges. As falhas de resilincia nas redes Ethernet de 100 Mbps e inclusive nas suas irms maiores (Gigabit Ethernet), so resolvidas atravs das redes de FDDI, que operando a 100 Mbps

conseguem pela sua inerente redundncia ultrapassar os problemas que podem acontecer num segmento da rede, sem afectar consequentemente o resto do backbone. Ainda assim temos tambm que referir que o aparecimento do ATM com o mesmo nvel de redundncia e com velocidades de transmisso na casa dos Gbps tem vindo a converter-se neste ltimo perodo num standard de facto. Nveis de velocidade nas LANs Tipo Ethernet Token Ring Fast Ethernet FDDI Bit Rate 10 Mbps 4 / 16 Mbps 100 Mbps 100 Mbps

Evidentemente que esta evoluo nas tecnologias tem vindo a ser tambm acompanhada durante estas duas ltimas dcadas pela evoluo dos recursos humanos dos prprios departamentos. Da referida estrutura dos centros de clculo dos anos 80 e princpios dos 90, temos passado para estruturas mais flexveis que se tentam adaptar, na medida do possvel, s contnuas mudanas dos sistemas, das tecnologias e das prprias empresas. O aparecimento dos sistemas de ERP, do e-commerce e dos novos mercados, tem obrigado os profissionais dos departamentos de TI a evoluir rpida e eficazmente de forma a adaptar-se a estas novas realidades (os aspectos organizacionais desta nova realidade sero analisados em maior profundidade no captulo de Organizao Departamental). Contudo falta aos profissionais desta rea um largo caminho por percorrer. A gesto dos nossos departamentos vai ser cada dia mais complexa, crtica e consequentemente exigir de todos ns a evoluo contnua dos nossos processos internos assim como da nossa gesto de recursos e de tecnologias. De todas as formas, e nas alturas de maior conflito, poderemos recorrer ao clebre ditado: If you can dream it, you can do it ...

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ORGANIZAO
DOS

DEPARTAMENTOS DE SI
Aquando da necessidade de estruturar um departamento de Sistemas de Informao deveremos sempre confrontar-nos com a seguinte pergunta:

Adapta-se esta organizao s necessidades do meu departamento e permite responder aos requisitos da empresa?
A segunda pergunta a fazer tem a ver com o esquema de anlise que temos que realizar no sentido de responder adequadamente primeira questo.

Evidentemente que nos dias de hoje as empresas, e consequente mente os prprios departamentos de SI, no podem pretender caminhar separadamente. Da mesma forma que a estratgia dos Sistemas de Informao tem de estar alinhada com a estratgia da prpria empresa, tambm a organizao do departamento de SI tem de ser consequente com os objectivos propostos no plano mestre de informatizao da empresa. Em funo de variveis tais como o tipo de mercado em que a empresa opera, o facto de ter ou no ter fbricas e distribuio prpria de produtos, o tipo de produtos que so vendidos e finalmente as caractersticas dos clientes, vo condicionar fortemente a estrutura organizacional do departamento de SI. Por outro lado, e partindo do facto de que o departamento tem equipa(s) de desenvolvimento prprias, sejam estas utilizadas para adaptar/configurar um package de ERP, ou para desenvolver uma

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

soluo totalmente medida, a organizao da rea de desenvolvimento dever estar estruturada para dar resposta s necessidades da prpria empresa. A estrutura organizacional dum departamento de SI tem uma importncia significativa na qualidade dos resultados obtidos. Uma organizao de SI adaptada prpria empresa, assim como a estratgia do departamento, vai ser um elemento fundamental para atingir os objectivos inicialmente definidos. Consequentemente, a estrutura organizacional dever ser uma das componentes a analisar cuidadosamente pelos responsveis dos prprios departamentos. No existindo uma verdade absoluta em nenhuma rea de negcio, tambm no podemos pretender definir uma realidade intemporal e definitiva para os departamentos de SI. Consequentemente, o mais recomendvel realizar uma anlise peridica da estrutura organizacional, de forma a poder adapt-la progressivamente s necessidades de mudana do prprio grupo. Assim sendo, esta anlise deveria ser realizada aquando da existncia dum dos seguintes pressupostos: a) Mudanas na estratgia do negcio (que obriguem a realizar mudanas significativas na estratgia dos SI). b) Mudanas na estratgia do departamento de SI (como resultado de estudos de melhorias operacionais). c) Reengenharia de processos realizados na empresa (afectando os aspectos operacionais, tcticos e inclusive estratgicos do prprio negcio). Est comprovado que as alteraes organizacionais servem, na sua maioria, como estmulo e aliciante para os prprios elementos do departamento. Este efeito tem de ser maximizado e utilizado pelo responsvel para que seja interpretado como uma oportunidade por parte dos trabalhadores daquela rea. Temos que saber encaminhar este tipo de situaes tirando delas o mximo partido possvel. De contrrio pode acontecer que aquilo que podia ser considerado inicialmente como uma oportunidade se transforme numa situao

CAPTULO II - ORGANIZAO DOS DEPARTAMENTOS DE SI

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de preocupao interna, que normalmente acabar por afectar a estabilidade e o equilbrio existentes na nossa equipa de trabalho. Desta forma, e olhando para os resultados obtidos em diferentes projectos e colaboraes, a proposta de organizao para a rea de desenvolvimento e implementao de sistemas poder-se- dividir em trs grupos de estruturas diferentes:

a) Organizao estruturada em processos Esta estrutura pretende dar resposta s empresas que estejam tambm organizadas desta forma nas suas diferentes vertentes organizacionais, e nas quais a componente Processo seja uma varivel bem definida e identificada para todas as reas funcionais. Poder, no obstante, ser tambm adoptada nas empresas que no estejam ainda organizadas por processos, mas que funcionem de forma consciente muito na base dos mesmos. Isto, que pode parecer simples, na realidade bastante complexo, pelo facto de que so muitas as empresas que ainda hoje em dia no tm identificados e documentados os seus prprios processos; alis, algumas delas ainda no tm um claro entendimento do significado que tem o prprio conceito. No obstante, e para aquelas outras empresas que j implementaram este conceito organizacional, a estruturao do departamento de SI utilizando este tipo de organizao vai servir como ponto de alinhamento, tanto estratgico como tctico/operacio nal com a prpria empresa. A diviso da organizao dos SI em processos dever ter trs grandes componentes ou reas; Customer & Consumer Management, Supply Chain e Information Management. A primeira estar vocacionada para dar resposta s reas da empresa que interagem com os clientes e consumidores. Estamos evidentemente a falar dos departamentos de servio a clientes, vendas, marketing e trade marketing. A segunda rea de processos, Supply Chain, estar orientada para responder efectivamente a todos os departamentos e reas funcionais ligados a este processo, como sejam os

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

departamentos de compras, logstica (interna e externa), planeamento e finalmente a planificao da produo na sua primeira componente ligada ao processo de Forecast. Por ltimo, temos a rea de processo do Information Management, que pretende dar resposta s diferentes componentes das reas financeiras, como sejam a contabilidade histrica, contabilidade analtica, tesouraria, etc. A prpria rea de Recursos Humanos enquadra-se tambm neste processo sendo parte integrante do mesmo.

Evidentemente estamos partindo do princpio que esta estrutura por processos vlida unicamente nas reas de desenvolvimento de projectos funcionais e no para as reas de infra-estrutura e service desk. Assim sendo, e para esta rea de projectos, resultar a seguinte organizao:

Development Manager

Customer & Consumer Process Manager

Information Management Manager

Supply Chain Process Manager

Developer

Developer

Developer

Developer

Consequentemente, este tipo de estruturas permite organizar e focalizar os recursos na base do seu know-how especfico para cada tipo de processo. A sua maior vantagem tem a ver com as melhorias na comunicao e na interaco que so conseguidas com as diferentes reas de negcio. As pessoas do departamento de SI que vo interagir com as diferentes funes (vendas, marketing, com-

CAPTULO II - ORGANIZAO DOS DEPARTAMENTOS DE SI

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pras, etc.) so consequentemente vistas pelas pessoas daquelas reas de igual para igual, pelo facto de serem conhecedoras das suas problemticas de trabalho. Um exemplo tpico do aproveitamento destas sinergias poder ser encontrado no departamento de servio a clientes. Esta rea poder beneficiar duma estrutura dedicada dentro do departamento de SI, neste caso, na equipa de processo do Customer Management. O grupo de profissionais que compe esta rea ter um know-how especfico e muito aprofundado sobre as problemticas existentes no departamento de servio a clientes, pelo facto de que estas pessoas iro especializar-se nesta rea funcional da empresa. Alis, pode acontecer com alguma frequncia que pessoas deste grupo tenham feito parte desta rea funcional num passado recente. Isto permitir-lhes- falar uma linguagem comum entre eles, tendo tambm uma abordagem comum ou muito parecida dos problemas, sem as rupturas nem as fronteiras que em outras situaes acontecem e que dificultam grandemente a soluo dos mesmos. Os processos a definir e implementar para garantir uma total integridade entre os requisitos funcionais e o resultado final do trabalho de implementao no vo ser de difcil resoluo nas organizaes estruturadas por processos. Alis, o facto de facilitar uma comunicao mais fluda entre as diferentes reas vai tambm permitir assegurar uma mais rpida e segura implementao destes processos.

b) Organizao focada na Tecnologia Esta segunda proposta de organizao pretende estruturar e focalizar as diferentes reas do departamento de SI com base na prpria tecnologia utilizada. Desta forma, podemos ter tantas equipas ou reas de especializao como tecnologias que estejam a ser utilizadas. Para minimizar este efeito negativo da mltipla estrutura podemos ento optar por organizar a estrutura na base da prpria pirmide dos sistemas de informao:

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4 N vel 3. N vel 2. N vel 1. N vel

gicos Sistemas estrat Sistemas t cticos Sistemas operacionais Infraestrutura

Esta organizao est especialmente indicada para empresas que tm implementado packages de gesto standard, sendo estes prprios sistemas os que estabelecem as fronteiras entre os diferentes nveis da referida pirmide de sistemas. At h pouco tempo atrs, estes sistemas situavam-se entre o segundo nvel da pirmide e uma parte do terceiro nvel, resolvendo por este motivo a prpria diviso entre sistemas Operacionais/Tcticos e sistemas Tctico/Estratgicos. Estes ltimos eram resolvidos em plataformas tecnolgicas diferentes dos prprios pacotes de gesto. Assim tambm acontece que as novas tecnologias e a prpria aplicao que est a ser feita delas obrigam-nos a organizar uma equipa humana especializada nessas mesmas tecnologias, como sejam a Intranet, que estar focada na prossecuo das estratgias de informao interna das empresas; a Internet, que ser determi nante num futuro muito prximo na implementao de estratgias de informao externas, assim como na criao de novos canais de vendas e compras; completando este crculo na rea de parcerias tecnolgicas com outras entidades do mercado atravs duma Extranet de sistemas de informao. Desta forma, e a ttulo de exemplo, poderamos ter a seguinte estrutura organizacional numa empresa com um nvel mdio/alto de maturao dos sistemas de informao: Equipa de Sistemas Transaccionais (Package ERP tipo SAP R/3, BPCS, JDE ou outro similar);

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Equipa de Sistemas de Suporte Deciso (Executive systems); Equipas de Novas Tecnologias (Internet/Intranet/Extranet/E-Commerce).

Neste tipo de estruturas organizacionais fica por determinar de que lado ficaro alocados os projectos nas reas de CRM (Customer Relationship Management ), como sejam a implementao de sistemas de EDI, nas suas diferentes estruturas de informao, ou V.M.I. (Vendor Management Inventory), os sistemas de catlogo electrnico de produtos, os e-MarketPlaces, etc. Evidentemente, e se partimos da base duma definio puramente acadmica, reas como o EDI, VMI, catlogo electrnico de produtos, etc., podero ser incorporados no Portfolio de Sistemas Operacionais, sobretudo se tivermos em linha de conta que j hoje em dia os prprios pacotes de gesto integrada tm sistemas prprios que abrangem estas funcionalidades. De todas as formas a fronteira muito tnue, ficando a deciso final sobre qual ser a alocao do lado do responsvel do departamento de sistemas e da sua equipa de gesto. Como desvantagem deste tipo de organizaes podemos referir as dificuldades de alinhamento estratgico e tctico com o prprio negcio, resultantes da verticalidade organizacional do nosso prprio departamento, o que ir entrar em confronto com os requisitos hori zontais ou multifuncionais da prpria empresa. Hoje em dia, e com a evoluo tecnolgica resultante do esforo realizado pelos prprios construtores, os pacotes de gesto esto a evoluir no sentido de abranger os dois ltimos nveis da pirmide de sistemas. Assim sendo, a diviso tecnolgica do departamento dever procurar outros caminhos diferentes de organizao. Num sentido mais amplo, o realmente importante aquando da organizao dum departamento de SI a capacidade da prpria equipa de gesto do departamento para se ir adaptando s contnuas mudanas tec nolgicas. O facto de termos os processos organizacionais bem

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definidos, com independncia da estrutura final implementada, vai-nos permitir adapt-los rapidamente aos novos requisitos. Numa poca como a actual de contnuas mudanas nos negcios, nas empresas e nos mercados, fundamental garantir esta flexibilidade controlada relativamente s capacidades de mudana organizacional das estruturas dos nossos departamentos de sistemas de informao. Que a equipa de gesto do departamento de SI esteja preparada para evoluir rapidamente para estruturas de organizao diferentes, e que isto no afecte o normal decorrer das operaes, ser pea fundamental no sucesso do prprio departamento e na prossecuo dos objectivos delineados no plano estratgico desta organizao.

c) Organizao mista Esta estrutura visa aproveitar o melhor de cada uma das estruturas organizacionais anteriormente descritas. Assim sendo, e partindo duma definio estrutural baseada na pirmide dos sistemas de informao, esta proposta organizacional tem tambm como princpio bsico agrupar as diferentes tecnologias por baixo duma estrutura de processos. Desta forma, podemos evoluir para dois grandes grupos ou organizaes dentro dos departamentos de TI, o primeiro dos quais seria o grupo dos Sistemas Operacionais, com uma estruturao ou diviso interna baseada nos processos de negcio referidos anteriormente, Customer&Consumer, Supply Chain, Information Management. O segundo grande grupo seria composto pela equipa ou departamento dos Sistemas de Suporte Deciso, que por sua vez tambm estaria estruturado internamente com base nos mesmos processos anteriormente referidos. Isto iria permitir-nos focalizar os nossos recursos em duas vertentes diferentes, como sejam a componente do processo e consequente mente do know-how funcional. Por sua vez, estas mesmas pessoas estariam focadas nas reas tecnolgicas da sua prpria competncia. Esta dupla componente funcional e tecnolgica iria permitir-nos o alinhamento de ambas as vertentes - a competncia

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funcional dum lado e o skill tecnolgico do outro. O resultado garantir-nos-ia uma estrutura de equipa em que se privilegiasse a componente do entendimento do negcio, focalizando o trabalho na sua representao nos sistemas de informao e nas necessrias tecnologias de suporte. Nesta estrutura mista podemos garantir a ligao com os processos do negcio e com as reas funcionais de duas formas diferentes: atravs dos responsveis das reas de processos de cada um dos grupos tecnolgicos ou incorporando uma nova figura na estrutura dos departamentos de SI, que poderamos denominar como Analistas de Negcio. Dependente da estrutura da organizao de SI assim como das funes adicionais que queiramos incorporar no mbito desta funo, poderemos utilizar uma ou outra soluo. A primeira soluo, ou seja, aquela que concentra no responsvel tecnolgico ambas as funes, garante-nos uma maior integridade entre o grupo tcnico e o processo de negcio, pelo facto de que o responsvel de cada um dos grupos de tecnologia tambm responsvel ou gate keeper pelo prprio processo. Assim, e do ponto de vista da motivao, estas pessoas alargaro as suas funes e responsabilidades para alm da pura componente tecnolgica. Consequentemente estaro mais motivadas pelo facto de terem esta responsabilidade acrescida. A segunda soluo, que passar obrigatoriamente pelo alargamento do prprio grupo dos SI, oferece uma nova posio de responsabilidade dentro do prprio grupo. A funo do Analista de Negcio estar desta forma separada da componente tecnolgica, sendo assegurada por pessoas que vindas de outras reas da empresa garantem uma ligao entre estas mesmas reas e os diferentes grupos tecnolgicos do departamento de SI. Uma vantagem desta estrutura diferenciada tem a ver com o foco dos tcnicos na tecnologia e dos funcionais nos processos, permitindo um rendimento maior dos primeiros como resultado desta especiali zao. Por outro lado, esta separao de funes pode tambm provocar um distanciamento entre os tcnicos e as prprias reas

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funcionais, motivado pelo facto de essa interface ser realizada na sua maior parte pelo Analista de Negcio, ficando a equipa tcnica a representar um papel meramente de executor. No obstante, a prpria especializao constitui um factor motivacional muito grande. Tanto os Analistas de Negcio como os prprios tcnicos sero considera dos dentro da organizao como especialistas nas suas respectivas funes, sendo que ambos iro partilhar dum elemento comum de know-how como seja o profundo domnio dos processos de trabalho das empresas. Esta especializao ir permitir a ambos garantir uma enorme reputao interna, partilhando tarefas e responsabilida des ao longo do processo da gesto de projectos. Convm consequentemente preparar os nossos especialistas para esta diviso de responsabilidades, mostrando-lhes que cada funo tem a sua importncia dentro e fora da nossa organizao de Sistemas de Informao. A especializao ser neste caso um valor acrescentado para todos: tcnicos especialistas, analistas de negcio e utilizadores. Mais uma vez estamos confrontados com o facto da inexistncia duma realidade nica e absoluta. Para cada empresa e para cada fase esta realidade vai ser diferente. Consequentemente, ser a partir duma anlise detalhada da situao que poderemos encaminhar-nos para uma ou outra soluo organizacional. A minha proposta vai sempre no sentido de no acrescentar complexidade ao departamento, tentando que os componentes das equipas de desenvolvimento estejam capacitados, atravs dos seus elementos humanos, para garantir eficcia nas duas vertentes de responsabilidade, a tecnologia e o processo de negcio. Desta forma e sempre que possvel, a minha preferncia vai para permitir uma partilha das responsabilidades. Esta poder e dever ser realizada em conjunto entre os tcnicos e os funcionais. Potencializar a capa cidade dos nossos tcnicos para se aproximarem cada vez mais do resto do negcio ser pea fundamental na nossa responsabilidade de fortalecer a figura dos departamentos de SI dentro das empresas. No passado recente, a palavra tcnico especialista tinha uma conotao claramente excluente, que nos desautorizava nas

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discusses com as outras reas do negcio. Hoje em dia, o termo tcnico aplica-se com rigor por parte da organizao e recebe-se com orgulho por parte das pessoas qualificadas para o possuir.

d) Infra-estrutura e Service Desk Relativamente aos grupos de Infra-estrutura e Service Desk (a partir daqui passaremos a denomin-lo de ISD) e de forma diferente dos grupos de desenvolvimento e implementao de sistemas, devero estar vocacionados para a prossecuo de dois objectivos diferentes - o primeiro ter a ver com a estabilidade e/ou operacionali dade da prpria infra-estrutura tecnolgica que suporta as aplicaes, sejam estas de gesto ou de Office. O segundo objectivo ser muito mais complexo e alargado, sendo as suas reas de responsabilidade as seguintes: Primeira linha de suporte para todo o tipo de chamadas relativas a sistemas de informao (Call-Center); Grupo de ligao entre os utilizadores e as diferentes equipas de suporte de SI; Grupo coordenador de formao para ferramentas Office (correio electrnico, tratamento de texto, folha de clculo, etc.); Responsvel da administrao tecnolgica dos diferentes servidores de aplicaes (com diferentes nveis de responsabilidade em funo do sistema tecnolgico. Para algumas ir desde a instalao e suporte da plataforma de infra-estrutura at s bases de dados, para outras ficar nessa prpria infra-estrutura tecnolgica). Customer Service do departamento de SI. Como primeiro contacto dos utilizadores com o departamento de SI, o grupo de ISD dever garantir uma perfeita comunicao com os utilizadores, assegurando que a componente de servio ao cliente forma parte fundamental da sua Misso.

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Como o leitor poder ter observado pela descrio de funes deste grupo, as mesmas extravasam aquelas que normalmente eram consideradas como habituais para uma organizao tipo. Seguida mente vamos tentar aprofundar um pouco mais nesta organizao os motivos que esto por trs desta definio de funes.

Organigrama de Organizao de I&SD

SYSTEMS INFORMATION DEPARTMENT Infrastructure & Service Desk Organisation


Infrastructure & Service Desk Mgr.

Systems Security Especialista

Systems Administration Mgr. Systems Administration Tecnico (1) Systems Administration Tecnico (2)

Systems Communication Mgr. Systems Communication Tecnico (1)

Service Desk Mgr. Service Desk Tecnico (1) Service Desk Tecnico (2)

Service Desk Tecnico (3)

d.1) Infra-estrutura Da mesma forma que tem acontecido com as outras reas dos departamentos de SI, a rea de infra-estrutura a evoluo das tecnologias assim como dos seus requisitos tem obrigado evoluo dos prprios recursos, no sentido de garantir um maior alinhamento entre as necessidades do negcio e aquilo que a infra-estrutura tecnologia pode oferecer. Desta forma, o alargamento na utilizao de novas vias de informao como sejam as Internet,

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Intranet e Extranet tem obrigado a incorporar novos equipamentos e novas solues. Desde protocolos de comunicao standard como seja o TCP/IP, passando pelos firewalls at chegar aos URL (Uniform Resource Locator), toda a tecnologia de infra-estrutura de telecomunicaes tem sofrido durante esta ltima dcada uma mudana contnua e acelerada. As equipas de infra-estrutura duma empresa que tinham que se preocupar unicamente com os problemas resultantes da gesto duma limitada rede local (LAN) e dumas incipientes telecomunicaes com os outros sites da prpria empresa, passaram a ter que disponibilizar e garantir as comunicaes entre as diferentes LANs dum nico edifcio da empresa, passando por Groupware internos que utilizam a Intranet como ferramenta de gesto e, como se ainda no fosse pouca coisa, precisam tambm de ligar a Internet para poder trabalhar com alguns dos seus clientes ou fornecedores, que j esto a utilizar a Extranet da sua empresa para assegurar o futuro do negcio com os seus parceiros no mercado. Desta forma, conceitos tais como URL, telnet, protocol, packet, ping, SMTP, dynamic rerouting, host, domain, DNS, etc., tm sido progressivamente incorporados na linguagem habitual destes profissionais dos departamentos de SI, obrigando-os a adaptarem-se rapidamente s contnuas novidades desta ltima dcada. Assim sendo, a equipa de pessoas que na actualidade fazem parte da equipa de infra-estrutura duma empresa tem de estar preparada para dar resposta a estas variadas solicitaes, j que uma parte delas nada tem a ver com a tecnologia puramente dita, mas apenas fazem parte das prprias exigncias do negcio que as obriga a evoluir atravs delas para garantir um futuro de crescimento sustentado e de viabilidade econmica. Desta forma, uma equipa de infra-estrutura capaz de assegurar estes nveis de servio e tecnologia dever estruturar-se duma forma muito parecida com a seguinte: Grupo de telecomunicaes (Focado na componente LAN/WAN da empresa). Este grupo poder ser composto por um a trs

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elementos, dependendo da complexidade tcnica assim como do nmero de localizaes diferentes em que a empresa est a operar (fbricas, armazns, escritrios, etc.). O facto da empresa ter uma fora de vendas informatizada com sistemas que liguem Central ou que precisem de qualquer tipo de comunicaes com ela vai tambm exigir um maior esforo, seja do prprio grupo de infra-estrutura seja dos seus colegas do Service Desk; neste ltimo caso para resolver todas aquelas dvidas ou problemas que apaream no dia-a-dia deste grupo de trabalho que habitualmente est em contnuas viagens pelo pas. - Grupo de Administrao. Formado por um grupo de uma ou duas pessoas, dependendo tambm da complexidade do ambiente de sistemas a ser gerido. Estas pessoas vo ter que administrar a quase totalidade dos servidores da empresa, desde os servidores de correio electrnico, passando pelos servidores de Office at alguma responsabilidade na administrao tcnica dos servidores dos sistemas de gesto. - Especialista em Segurana. Com a evoluo e o aumento das ligaes externas das empresas tem tambm aumentado o risco relativamente s vulnerabilidades dos prprios sistemas, seja atravs das infeces provocadas pelos chamados vrus informticos, sejam pelo ataque directo dos hackers (especialistas em ultrapassar os sistemas de segurana informtica das empresas). Desta forma, pouco a pouco as empresas esto a tomar conscincia da importncia deste aspecto da segurana e da mesma forma que no abdicaro nunca de ter pessoas ou empresas a garantir a segurana das suas instalaes, tambm agora compreendem a importncia que tem o facto de se ter uma pessoa dentro da organizao a garantir a segurana da informao. Independentemente do nmero de pessoas alocadas a esta rea, o importante ser garantir que todas elas esto preparados para res ponder rapidamente a qualquer tipo de eventualidade e/ou problema

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na prpria infra-estrutura. Assim sendo, de forma a garantir um servio ininterrupto que preciso estruturar a organizao deste grupo de forma a estar disponvel 24 sobre 24 horas, 365 dias por ano. Consequentemente, a adopo dum modelo de organizao por turnos permitir assegurar e garantir este servio, fundamental para a continuidade das operaes. A utilizao de sistemas de assistncia remota por parte das pessoas em servio, permitir-lhes- garantir a monitorizao e a prpria resoluo de alguns problemas desde lugares diferentes ao prprio local de trabalho. Isto particularmente necessrio para garantir o servio nos horrios nocturnos. Hoje em dia, os acessos remotos so garantidos por modems de alta velocidade instalados nos prprios Laptops, estando tambm a componente de segurana garantida atravs de sistemas com cartes do tipo Secur-id. Estes sistemas de segurana possuem um servidor prprio que realiza a sincronizao dum cdigo numrico aleatrio. A pessoa que quiser aceder remotamente ao sistema dispe dum carto que lhe permite introduzir o mesmo nmero que nessa altura est a ser processado pelo servidor. Este cdigo muda a cada 30 segundos, garantindo ao mximo a segurana do sistema. Com este tipo de facilidades garantimos um servio seguro e eficaz nossa organizao. Evidentemente que o custo e/ou investimento necessrio para adquirir este tipo de tecnologias assim como para pagar o servio prestado e tambm tem de ser tido em linha de conta (bnus por objectivos, iseno do horrio de trabalho, horas extras, etc.). De todas as maneiras faz parte das nossas responsabilidades conseguir que a direco da empresa perceba tambm a importncia destas aces, j que normalmente sempre maior o custo de resolver uma crise que o investimento realizado para prev-la.

d.2) Service Desk Este grupo uma das peas mais importantes de qualquer organizao de SI, pelo facto de ser o interface mais directo e contnuo entre o utilizador dos sistemas de informao e a nossa direco. Normalmente ele a nossa carta de apresentao junto do resto da

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organizao. Podemos implementar as melhores infra-estruturas, os sistemas de gesto mais funcionais, podemos realizar um controlo apertado e seguro do nosso oramento, cumprir com todos os nossos compromissos de implementao de sistemas, podemos fazer tudo isto, mas se no conseguimos ter um grupo que tcnica e humanamente responda s necessidades dos utilizadores finais nesta rea de suporte, o nosso resultado como grupo ser insuficiente. Para conseguir ter sucesso nesta rea necessrio normalmente investir em duas vertentes fundamentais: a formao contnua dos elementos deste grupo e a implementao de ferramentas e tcnicas de gesto. Relativamente ao primeiro ponto no podemos pretender garantir o sucesso sem investir na formao contnua destas pessoas, sendo este o maior activo que podemos oferecer-lhes para alm do salrio. Por sua vez, a formao dever estar dividida em duas componentes, a tcnica e a do comportamento.

Formao tcnica Este tipo de formao tem a ver com as reas de especializao do grupo de trabalho e pode estar dividida em duas vertentes diferentes; a formao Office e a formao tecnolgica de suporte ao utilizador. A primeira visa melhorar a resposta das pessoas deste grupo relativamente s dvidas e problemas que os utilizadores do sistema possam ter sobre os produtos Office (tratamento de texto, folhas de clculo, programas de apresentaes, etc.). Esta formao pretende melhorar o know-how das pessoas do departamento de Service Desk para poder resolver a maior parte dos problemas ou questes levantadas pelos utilizadores. Evidentemente que no podemos pretender que os nossos elementos alcancem o mesmo nvel que tm alguns dos utilizadores que diariamente esto a usar estas ferramentas. O nosso objectivo dever ser atingir os nveis de formao adequados que permitam aos nossos tcnicos a identificao e resoluo dos problemas mais comuns, permitindo-

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lhes tambm, e em caso de impossibilidade de resoluo do problema, a recolha do maior nmero de informao possvel de forma a possibilitar-lhes posteriormente recorrer s empresas especializadas que tenhamos contratado como back-office de suporte nesta rea. Esta possibilidade de subcontratao dum servio de suporte externo permite-nos garantir um servio de alta qualidade, no sendo os custos associados ao mesmo factor significativamente dispendiosos. Normalmente, este tipo de servios fornecido por empresas de servios atravs de suporte on-line, em geral telefnico, e nalgumas ocasies via bases de dados de suporte tcnico e Extranets. A dualidade de formao interna mais o suporte externo ir permitir garantir um bom nvel de servio e de resposta aos nossos clientes internos relativamente plataforma Office. No que diz respeito formao tecnolgica, e antes de iniciar o processo, temos que levar em linha de conta quais so as nossas necessidades nesta rea, evitando cair na falta de estruturao e de organizao das prprias aces de formao. A identificao das necessidades a primeira etapa a cobrir. O chefe ou responsvel deste grupo dever ser a pea fundamental na identificao das mesmas, j que ningum melhor que ele para saber do seu pessoal e das suas respectivas necessidades de formao. Normalmente este tipo de formao estar focada nos sistemas operativos utilizados nas plataformas tecnolgicas existentes (Windows NT, Windows 98, Windows 2000, UNIX, OS, etc.), assim como nas diferentes funcionalidades associadas aos mesmos (gestor de redes, cpias de segurana, administrao do sistema, etc.). O nmero de cursos por ano depender muito da necessidade de cada departamento, no obstante no se recomendar que este nmero seja superior a trs. Assim, muito importante garantir uma avaliao dos resultados do curso, atravs duma reunio entre o responsvel desta rea e a pessoa que participou na formao. Da mesma forma se recomenda que essa pessoa realize internamente uma apresen tao do contedo e dos resultados principais do curso ao resto dos seus colegas (nas reunies peridicas do departamento). Isto ir permitir, por um lado, realizar uma avaliao mais aprofundada do nvel de aprendizagem do formando, e por outro, impor uma disciplina

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

e estratgia interna que ser observada e entendida pelos prprios interessados como parte fundamental do treino. Por ltimo, e no menos importante, deveremos garantir de imediato a possibilidade de treinar os conhecimentos adquiridos durante o curso. O facto da existncia duma diferena no tempo entre a etapa de formao e a etapa de treino posterior ou aplicao prtica pode representar uma perda significativa relativamente ao prprio valor acrescentado do curso. mais conveniente adiar o curso para uma data mais perto da altura em que podemos garantir estas condies fundamentais, que realiz-lo sem estas existirem e unicamente por convenincia de calendrios.

d.3) Ferramentas de gesto para o grupo de Infra-estrutura

e Service Desk
Com o alargamento do nmero de utilizadores de sistemas de informao nas empresas, sejam elas do tipo que forem, assim como com o aumento do nvel de exigncia por parte dos prprios utilizadores no que diz respeito ao nvel de servio a ser atingido pelo nosso grupo, importante assegurar que possumos as ferramentas de gesto apropriadas para garantir uma resposta atempada e eficaz a estes reptos. Assim sendo, temos que comear por nos convencer a ns prprios que a gesto duma rea de service desk j no pode ser entendida da mesma forma que no passado. A evoluo e a prpria adaptao realidade de cada etapa passam, em muitos casos, pelo investimento em tempo e dinheiro. O primeiro vai ser necessrio aquando do trabalho de mapeamento dos processos desta rea. fundamental saber como funcionamos para saber como podemos melhorar. Documentar os processos ser tambm uma parte fundamental da posterior implementao duma ferramenta de gesto para esta rea (este assunto ser abordado com mais detalhe no captulo dos Processos Internos). O segundo requisito tem a ver com o investimento necessrio aquando da compra do sistema de gesto apropriado realidade

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desta rea de suporte. Existem hoje em dia no mercado diferentes ferramentas para o controlo e gesto de problemas; entre elas podemos encontrar o Remedy. Estas ferramentas permitem-nos realizar um acompanhamento contnuo, desde a introduo inicial do pedido de suporte, at realizao de estatsticas de controlo e gesto de todos os pedidos realizados. Assim, o facto de introduzir mos esta informao num sistema assegura-nos ainda a possibilida de de consulta de solues aplicadas a pedidos com origem ou causa parecida com aquela que temos identificado num pedido posterior. Evidentemente que a funo principal destas ferramentas dever ser aquela que nos possibilite atingir nveis de servio adequados para a organizao, facilitando o controlo e a gesto destas reas, permitindo-nos analisar o trabalho realizado pela nossa equipa assim como os problemas mais frequentes e as solues adoptadas. O estudo da melhoria de cada uma destas situaes dever conduzir-nos a uma situao de contnua mudana, seja na prpria estrutura, seja tambm nas condicionantes que dela se deri vam (mudanas de pessoas afectas ao grupo, formao especiali zada, introduo de tcnicas de gesto do comportamento, etc.).

Com o actual alargamento em muitas empresas da utilizao de Intranet corporativas, os nossos prprios departamentos de SI tm tambm a obrigao de aprender a utiliz-las. O valor acrescentado da utilizao desta ferramenta de gesto na rea de suporte aos utilizadores est ainda por descobrir, apesar de que j em algumas organizaes se est a comear a recolher os frutos das primeiras experincias nesta rea. A Intranet possibilita-nos comunicar internamente entre diferentes departamentos ou reas da organizao, utilizando para isto uma rea do prprio site interno. Esta rea funciona como um Chat de conversao entre a equipa tcnica do Service Desk e os utilizadores. As vertentes desta comunicao podem ser, como nos outros servios de Internet, muito variadas, desde uma zona de alojamento e registo dos problemas ou avarias, at ao prprio Chat interactivo que permite comunicar directamente a tcnicos e utilizadores quando da neces sidade de maior informao, seja dum ou do outro lado.

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

Na actualidade, a estes servios esto tambm a ser acrescentados outros como seja a vdeo-conferncia. Este servio aumenta de forma significativa a componente da comunicao, derrubando as ltimas fronteiras que a resoluo remota dos problemas tem vindo a criar nos ltimos tempos. Mais uma vez todos estes sistemas supem investimentos na rea da infra-estrutura, j que o peso que vo ter nela significativo, obrigando-nos a realizar upgrades das redes antes da implementao em produtivo das mesmas. No h nada pior nesta rea que o facto de publicitar a entrada em funcionamento duma nova ferramenta de gesto para dias depois nos vermos na obrigao de ter que retir-la pelo facto de que est a provocar mais problemas que aqueles que ajuda a resolver. Consequentemente, a recomendao final vai para um maior investimento neste tipo de ferramentas, sempre e quando acompanhadas duma anlise prvia dos requisitos, sejam humanos ou de infra-estrutura. O retorno do investimento para a implementao duma ferramenta destas carac tersticas muito rpido, sendo o valor acrescentado muito superior ao esperado pela prpria organizao. De todas as formas, da

CAPTULO II - ORGANIZAO DOS DEPARTAMENTOS DE SI

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nossa responsabilidade o facto de as introduzir duma maneira estruturada e bem organizada. Esta ser, de todas as tarefas ligadas a este projecto, sem dvida a mais complicada. Ultrapassado este primeiro entrave, o resto ser facilitado pelo interesse que vai originar internamente no prprio grupo a implementao e posterior utilizao deste tipo de sistemas de ajuda na gesto dos nossos departamentos ou direces de sistemas de informao.

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MODELOS DE PROCESSOS DOS DEPARTAMENTOS DE SI
a) Introduo

Como qualquer outra rea da empresa, os departamentos de sistemas de informao tm processos prprios de gesto e controlo. Estes so fundamentais para a correcta gesto desta rea. No obstante, e at h poucos anos, os departamentos de SI tinham, como primeira preocupao e prioridade, a identificao, anlise e melhoria dos aspectos relacionados com os sistemas de outros departamentos ou reas da empresa. Os analistas dos departamen tos de sistemas de informao foram sempre especialistas nos processos de compras, logstica, facturao, etc. A sua funo foi a de procurar desenvolver sistemas que melhor se adaptassem aos processos destas reas. Nunca at agora tiveram a preocupao de olhar para dentro do seu prprio departamento, tentando descobrir em primeiro lugar quais foram os processos que geriam diariamente o seu trabalho e muito menos como podiam vir a ser melhorados para interesse de todos. Consequentemente podemos dizer que o Internal Knowledge Management foi prtica inexistente nos departamentos de SI at h poucos anos. O aparecimento deste conceito nas outras reas da empresa, no foi motivo suficiente para interessar aos dirigentes dos prprios departamentos no aprofundamento destas teorias em benefcio da sua rea de responsabilidade.

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

Knowledge, ideas and innovative solutions are being diffused throughout the world at a speed that was unimaginable even ten years ago. But companies are only just beginning to learn that this development is an opportunity, not a threat.
John Browne (Group Chief Executive, British Petroleum)

Efectivamente, temos que entender esta rea do conhecimento como uma oportunidade de melhorar e no como mais um obstculo a ultrapassar no nosso dia-a-dia. O facto de nos conhecermos melhor vai-nos permitir avanar significativamente em direco nossa prpria excelncia profissional. Para isto ser possvel temos que comear por identificar quais so as reas de trabalho que precisam de ser alteradas ou melhoradas. De todas as maneiras vamos ter que, como primeiro passo, realizar um levantamento detalhado dos nossos processos internos, estruturando-os e agrupando-os por famlias ou grupos de funcionalidades ou de gesto iguais ou parecidos. Este trabalho que vamos poder passar a identificar como de arquitectura de processos vai representar esse primeiro degrau na construo da nossa escala de valores internos. No final vamos conseguir atingir um primeiro nvel da nossa pretendida excelncia departamental. Desta forma, e de modo ilustrativo, passamos a detalhar um modelo de processos possvel para o departamento de SI, que, da mesma forma que foi j dito para as outras reas, poder no ser nico, dependendo de muitos factores a sua estruturao assim como qual ser a sua evoluo ao longo do tempo. Este modelo pretende antes de mais servir como elemento de introduo do conceito, no podendo ser entendido como uma abordagem detalhada do que poderia vir a ser uma proposta definitiva. Assim sendo, o modelo proposto ser composto por trs nveis ou grupos diferentes, a saber, Operacional, Tctico e Estratgico. O modelo resultar consequentemente da estrutura final de cada

CAPTULO III - MODELO DE PROCESSOS DOS DEPARTAMENTOS DE SI

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um destes trs grupos para cada um dos momentos do ciclo de vida da realidade empresarial em que estejam inseridos.

b) Modelo de processos

Modelo de Processos T.I


Strategic Layer Business Strategy Systems Strategy Tactical Layer Systems Poratafolio Change Management

BUSINESS
Project Management Service Delivery Performance Measurement

Operational Layer

b.1) Business Strategy / Systems Strategy Este modelo est estruturado no princpio de que os departamentos de SI fazem parte fundamental das prprias organizaes, estando cada uma das suas sub-reas sustentadas pelos requisitos do prprio negcio. Partindo desta premissa inicial, o modelo divide-se em trs reas com especificidades nicas e diferentes. A primeira rea ou nvel (Strategic Layer) trata da componente estratgica do prprio negcio (Business Strategy) e da sua representao na estratgia do departamento de SI.

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

Hoje em dia evidente para qualquer gestor que no se pode pretender construir uma organizao sem que as suas diferentes componentes ou reas funcionais estejam focalizadas num objectivo comum. Esse objectivo est implcito na Estratgia do Negcio e consequentemente nas suas diferentes componentes. Desse modo, a estratgia do departamento de SI dever ser uma resultante da prpria estratgia do negcio, adaptando-se a todos e cada um dos seus requisitos. Se assim no for ento no ser possvel dar uma resposta adequada aos requisitos e consequente mente ser certo o fracasso a mdio ou longo prazo. Por outro lado, existem e continuaro a existir discusses, mais ou menos acadmicas, relativamente necessidade de que a estratgia de SI faa tambm parte da estratgia do negcio. Na nossa opinio esta situao deveria acontecer unicamente nas situaes em que a tecnologia de informao faa parte fulcral ou muito importante do portfolio de produtos ou solues da prpria empresa. Nas outras situaes a estratgia de SI e a sua representao final no portfolio de sistemas dever ser entendida como um driver do negcio, sendo a sua funo principal a de ajudar as diferentes reas da empresa a evoluir pelas sendas do crescimento lucrativo e sustentando, facilitando e gerindo a introduo de sistemas que garantam esta evoluo. No obstante, e sempre que possvel, aconselha-se que as tecnologias de informao possam influenciar a prpria estratgia da empresa, atravs da optimizao dos processos e das prprias capacidades negociais da mesma. Isto resultar duma apropriada utilizao das referidas tecnologias em todos e cada um dos diferentes nveis do modelo de processos corporativo. Relativamente ao segundo nvel, denominado neste modelo como Tactical Layer, nele poderemos identificar duas grandes reas, denominadas Portfolio de Sistemas e Gesto da Mudana.

b.2) Portfolio de Sistemas Relativamente a este processo temos que tender pouco a pouco a

CAPTULO III - MODELO DE PROCESSOS DOS DEPARTAMENTOS DE SI

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geri-lo da mesma forma que o Marketing e as Vendas gerem o deles, ou seja, garantindo por um lado que os produtos que temos so aqueles que os nossos clientes procuram e precisam e por outro lado olhando duma forma detalhada para a componente de rentabilidade dos mesmos. Numa poca como a que estamos a atravessar em que as componentes de Customer Satisfaction e Total Return on Investment esto na ordem do dia, no podemos pretender continuar a gerir os departamentos de SI numa base diferente de outros sectores do negcio. Consequentemente, temos que analisar detalhadamente e duma forma muito rigorosa o nosso prprio portfolio de sistemas, identificando at que ponto se adaptam s actuais necessidades dos nossos clientes, seja do ponto de vista do servio prestado, seja tambm do ponto de vista da prpria rentabilidade do sistema. Da mesma forma que acontece com os produtos ou servios forne cidos pela nossa empresa, no podemos pretender manter no nosso portfolio de sistemas produtos cuja rentabilidade seja extremamente baixa, j que este facto afectar negativamente o resto dos sistemas que o compem, tirando-lhes tambm a eles a possibilidade de evoluir, pelo facto dos primeiros terem reduzido o oramento previsto para realizar investimentos nos segundos. Assim, aqueles sistemas que, seja pela sua antiguidade e consequente falta de adaptao aos processos actuais, ou porque a tecnologia utilizada na sua construo no lhes permite continuar a evoluir, devero ser substitudos e/ou eliminados do portfolio de sistemas de informao.

Este processo de anlise de rentabilidade e servio tem de se iniciar pela identificao plena de todos os sistemas que compem o nosso actual portfolio. Infelizmente, hoje em dia, uma parte significativa dos departamentos de SI no tm este assunto actualizado, o que nos pode obrigar a realizar um levantamento detalhado. Este primeiro processo, junto com a posterior anlise dos nveis de servio atingidos por cada um deles e da prpria componente de rentabilidade, dever ser contemplado duma forma mais alargada num projecto de arqui tectura de sistemas.

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

Como resumo deste tema podemos referir que, da gesto que fizermos do portfolio de sistemas dependero em grande medida os resultados da nossa organizao de SI. Uma melhor adaptao do mesmo realidade do mercado, que neste caso a nossa prpria empresa, vai-nos permitir garantir a estabilidade do nosso departamento atravs da satisfao dos clientes da nossa organizao.

b.3) Gesto da Mudana Este processo um dos pilares na organizao dos departamentos de SI, pelo facto que cada projecto ou implementao realizados pelas nossas equipas vo supor, na sua quase totalidade, alterao de processos ou funes em outras reas do negcio. Assim sendo, temos que garantir que a nossa equipa est pronta para responder aos requisitos dessas prprias reas no que diz respeito adaptao das alteraes funcionais, que podem como resultado da prpria modificao nos sistemas afectar outras componentes como a da prpria gesto dos recursos humanos. A primeira etapa na gesto da mudana ser acompanhada da definio da estratgia de implementao dos novos sistemas ou funcionalidades. Esta estratgia dever estar suportada por uma srie de procedimentos de gesto, como seja a criao do plano de implementao, o envio do briefing do projecto s entidades afectas mesma, a convocatria duma reunio de arranque do projecto, a anlise do risco, etc. Nesta primeira etapa, pretender-se- preparar a organizao para as consequncias da mudana produzida pela implementao dos sistemas. Assim sendo, deveremos ter uma equipa de gesto suficientemente experiente e madura que nos permita garantir a passagem desta mensagem, assegurando-nos o completo alinhamento entre os objectivos pretendidos e as expectativas existentes, incorporando tambm a varivel do impacto na organizao desde o princpio do projecto. A segunda etapa na gesto da mudana inicia-se aquando da fase

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de implementao do projecto, estando em muitos casos ligada directamente com a componente de formao e treino dos utilizadores afectados pela implementao. Nesta etapa identificar-se-o os requisitos de formao dos utilizadores, seja do ponto de vista do sistema ou do prprio processo de trabalho. Garantir uma boa preparao dos formandos para a nova realidade garantir tambm uma boa parte do sucesso do projecto. Desta forma, a nossa equipa de implementao dever estar preparada para se adaptar s cont nuas mudanas e prpria evoluo das tcnicas de formao e desempenho funcional. Por ltimo, identificamos a tarefa de ps-avaliao do projecto como sendo a ltima parte do processo da gesto da mudana. Pelo facto de ser a ltima do ponto de vista cronolgico, no significa que tenha menos importncia. Esta rea de controlo da mudana vai-nos permitir avaliar o resultado final do nosso trabalho, permitindo por um lado analisar o nosso prprio desempenho em cada uma das subfases do projecto e por outro informar o resto da organizao relativamente ao nvel de alinhamento com os objectivos comuns identificados na primeira fase de anlise dos requisitos. Esta avaliao vai-nos permitir tambm rever, para cada caso, as necessidades de algum tipo de reajustamento, seja nas funcionalidades do prprio sistema, seja na componente de preparao para o novo meio por parte dos utilizadores. Para esta avaliao ser completa e estar bem estruturada deveremos utilizar um padro de trabalho que nos permita verificar ponto por ponto as diferenas nos indicadores de avaliao do sucesso do projecto, definidos tambm na primeira fase, identificando desta forma as diferenas e os motivos para elas existirem. O resultado final desta avaliao dever ser partilhado com os responsveis das diferentes reas do negcio envolvidas no processo de mudana. Ser neste frum que ter lugar a finalizao do processo de mudana, uma vez acordados os resultados finais do mesmo entre os responsveis do departamento de SI e as outras reas funcionais da empresa. atravs duma avaliao formal dos processos de mudana que se garante a legitimidade do prprio processo e se fortalece a imagem profissional do nosso departamento. Mais uma vez, a excelncia do nosso trabalho no se conse-

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

gue atingir apenas atravs do trabalho realizado, pois tambm preciso garantir o reconhecimento do resultado do mesmo. Consequentemente, a nossa responsabilidade para com este processo passar tambm pela definio, criao e implementao dos procedimentos que permitam implementar estes controlos de gesto.

b.4) Project Management Este outro dos processos em que se sustentam os pilares fundamentais dos departamentos de SI. A gesto de projectos uma das reas fundamentais de qualquer departamento de sistemas de informao, estando hoje em dia amplamente assumido dentro das organizaes que essa experincia fundamental para atingir muitos dos objectivos comuns. por este motivo que gradualmente o envolvimento dos nossos departamentos tem vindo a alargar-se s outras reas da organizao, independentemente de que o projecto seja technology driven ou no. Actualmente, a totalidade dos projectos de reengenharia de processos duma organizao so geridos pelos departamentos de SI, estando presentes em cada uma das reas de trabalho duma forma activa e de liderana. Este facto obriga-nos a estar cada dia mais preparados, tcnica e funcionalmente, para assumir esta responsabilidade dentro das nossas organizaes. A implementao de novos mtodos de controlo e gesto de projectos assim como a formao contnua dos nossos quadros permite garantir os melhores resultados neste processo. Sendo que este processo vai ser tratado mais em detalhe no captulo da Gesto de Projectos, podemos desde j acrescentar que este processo operacional dever estar sempre assegurado atravs duma equipa de profissionais preparados para lidar com situaes diferentes em cada projecto. Da mesma forma que hoje em dia j no gerimos os recursos dos nossos departamentos como h 10 ou 15 anos atrs, tambm no podemos pretender gerir os projectos da mesma forma, seja porque a tecnologia evolui, seja porque as reas

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de influncia e os cenrios de negcio ou tecnolgicos so tambm diferentes. No processo do Project Management podemos encontrar outros subprocessos, como sejam: Project Initiation ou Project Definition Project Control Project Implementation Project Review

Cada um destes sub-processos tem, por si prprio, uma grande importncia, j que individualmente cada um deles ajuda a assegurar os objectivos do prprio projecto.

Project Initiation/Definition Neste primeiro sub-processo temos que definir duma forma clara e detalhada o objectivo ou objectivos do projecto, referenciando-os duma forma especfica e detalhada. Este sub-processo vai-nos ajudar no futuro a garantir um bom alinhamento entre os objectivos da organizao e o resultado do projecto. Aqui so tambm definidos os recursos necessrios assim como feita a definio da equipa de projecto, do lder do projecto, etc. O oramento do projecto dever ser identificado, tanto para a rea de custos como para a de investimentos. Tambm importante ser a definio do que sero os nveis de servio a serem fornecidos uma vez o projecto implemen tado. Neste momento, deveremos tambm identificar e quantificar os benefcios, sejam estes tangveis ou intangveis. Evidentemente esta ser seguramente uma das reas de maior dificuldade de avaliao. Muitos projectos tm uma abordagem puramente tecnolgica, outros podem ser entendidos como meramente operacionais. No obstante, todos eles tero variveis quantificveis e mesurveis re-

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

lativamente ao benefcio que podem trazer para a organizao. Mais uma vez trata-se de olhar com uma viso mais alargada para esta realidade do que provavelmente temos feito no passado. Este processo vai ter como input os seguintes processos do SI: Business Strategy Systems Strategy Systems Portfolio Estes, vo ajudar na definio do prprio cenrio do projecto do ponto de vista do negcio, tendo em linha de conta a estratgia do departamento para com ele, assim como as ferramentas tecnolgicas j existentes e que podem ser utilizadas para resolver total ou parcialmente as funcionalidades a ser implementadas.

Project Control Neste sub-processo devero ser identificados, garantidos e geridos os pontos de controlo ou milestones do projecto. Esta uma das reas mais importantes mas tambm uma das mais complexas, pelo facto de que a prpria identificao desses pontos de controlo no sempre linear no incio do projecto. s vezes, e durante o decorrer do prprio projecto, identificamos novos pontos crticos de controlo que no o tinham sido no princpio. por este motivo que recomendamos para esta fase um primeiro brain storming entre os membros da equipa de projecto, de forma a tentar no deixar de fora nenhuma ideia sobre o assunto. Uma vez identificados, estes devero ser alvo dum seguimento detalhado e especfico para cada um deles. Garantir o seu cumprimento ser tambm garantia do sucesso do projecto.

Project Implementation Este sub-processo o mais complexo dos existentes no Project

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Management, seja pela componente da gesto dos recursos envolvidos seja pelo facto do nmero de diferentes variveis que fazem parte dele, pela tecnologia aplicada, pelo controlo dos riscos, pela formao tcnica e de utilizadores, pela configurao dos novos sistemas e plataformas de infra-estrutura, pelos testes parciais ou de integrao, etc. Consequentemente, a gesto que dele se tem de fazer incorpora variveis de controlo e tambm de qualidade do resultado final de cada uma destas etapas. Por este motivo fundamental que para cada um destes indicadores de controlo e de qualidade se estabeleam objectivos especficos e mesurveis (tratado em maior profundidade no captulo de Gesto de Projectos).

Project Review

Muitas vezes esquecemos este importante aspecto da gesto de projectos. A validao a posteriori dos resultados obtidos atravs da avaliao de diferenas entre os objectivos e variveis de controlo estabelecidos nos processos anteriores, comparativamente com o resultado final de cada um deles, ser pea fundamental para o processo de aprendizagem interno. Consequentemente, e como resultado desta aprendizagem, seremos capazes de implementar as aces necessrias encaminhadas para a melhoria do prprio processo. Mais uma vez este sub-processo dever ser formalizado ao longo da organizao utilizando os frums adequados para cada caso. Informar do resultado do projecto, independentemente de este ter sido positivo ou negativo, ser um elemento de valor acrescentando para a nossa credibilidade como grupo dentro da organizao. Confrontar a organizao e ns prprios com este resultado ser, em muitos casos, um processo difcil, sobretudo nas alturas em que os resultados no so os esperados. De todas as formas, os ganhos organizacionais e de motivao ultrapassaro os custos em tempo e esforo realizados durante esse perodo.

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b.5) Service Delivery Este ser, no modelo proposto neste livro, o processo ponte do chamado Nvel Operacional entre o Project Management e o Performance Measurement. Assim sendo, vai permitir dar continuidade ao primeiro atravs do segundo. Ser atravs dele que poderemos controlar a estrutura organizativa e o nvel de servio fornecido aos nossos clientes internos. nesta rea que os chamados Nveis de Servio ou Service Level Agreements devero ser definidos, estruturados, acordados com o resto da organizao e implementados. Assim, ser atravs deste processo que realizaremos o controlo do cumprimento dos mesmos, garantindo, mais uma vez, a completa transparncia deste processo de validao dos nossos objectivos de servio. Dentro do processo do Service Delivery podemos encontrar outros sub-processos, como sejam: Service Level Targets Definition; Service Level Agreement Implementation; e Targets Review.

Cada um deles ser tratado com mais detalhe no captulo sobre os Nveis de Servio (SLAs). Com ele vamos garantir uma contnua monitorizao dos nossos nveis de servio, tendo como ferramenta de controlo do resultado final o processo de Performance Measurement. Estes dois esto fortemente interligados, j que se o primeiro assegura a estrutura organizativa dos nveis de servio o segundo garante a obteno do resultado final do nosso trabalho. Da mesma forma existir uma forte ligao entre o processo do Project Management e o do Service Delivery, pelo facto da existncia dum ciclo de vida contnuo entre eles. Algumas variveis identificadas como input do processo de Project Management (subprojecto Project Initiation) foram as dos nveis de servio. a partir delas que este processo dever rever a sua situao comparativa-

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mente com os objectivos definidos, analisando os porqus das diferenas. O resultado destas anlises servir como varivel de trabalho para o ltimo dos processos designados de nvel operacional.

b.6) Performance Measurement Este processo, pelo facto de ser o ltimo, no significa que seja menos importante. Ele vai garantir a monitorizao contnua dos resultados, ajudando-nos de forma permanente a identificar duma forma rpida e concisa as reas com problemas ou que precisam da nossa interveno. Deveria funcionar duma forma esquemtica e muito visual. A nossa recomendao vai para os denominados Traffic Lights. Estas ferramentas de gesto no so outra coisa que uns indicadores ou semforos que ajudam a identificar trs estados diferentes para cada uma das variveis de anlise: verde significa em linha com o plano ou com a varivel, amarelo significa que foram identificadas diferenas ou problemas mas que j foram implemen tadas aces no sentido de corrigir esta situao, e por ltimo, a luz vermelha significa que existem problemas ou diferenas significativas relativamente ao plano ou s variveis e que at data no foi possvel implementar medidas de correco. Esta ferramenta, pela simplicidade tanto na sua gesto como na sua posterior interpretao, serve perfeitamente os interesses deste processo. O que realmente vai fazer a diferena ser a estrutura organizacional das prprias variveis de servio, assim como os objectivos dos projectos identificados no plano na fase do Project Management (Project Initiation). Isto significa que essa definio a pea fundamental para a posterior avaliao do nosso desempenho. Uma incorrecta definio, clculo ou estrutura das variveis de servio ou dos objectivos ter como consequncia a falta de rigor e coerncia dos resultados obtidos neste processo. Consequente mente, a nossa credibilidade poder ser posta em causa pelo resto da organizao, criando barreiras que no futuro dificultaro a nossa evoluo estratgica dentro das organizaes empresariais.

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

O custo de criar uma organizao de SI baseada num conceito de processos como os definidos neste trabalho, pode rapidamente ser posto em causa pela indefinio ou falta de solidez dum deles. Consequentemente recomenda-se avanar com este trabalho j que ele nos vai permitir subir mais um degrau na escada da excelncia profissional dos departamentos de SI, mas tambm se recomenda faz-lo duma forma controlada e estruturada. O facto de querer implementar numa nica fase todos os processos pode pr em risco esta estabilidade. Assim sendo, uma aproximao faseada por processos dever dar as garantias suficientes para avaliar o passo seguinte uma vez finalizado e estabilizado o anterior. Um projecto com estas caractersticas pode representar, no mnimo, dois anos de trabalho. Consequentemente, no pretendamos fazer dele uma carreira de velocidade, j que no meio do percurso podem surgir obstculos que nos impossibilitem ter uma segunda oportunidade.

b.7) Tcnicas de anlise e documentao de processos Relativamente s ferramentas de suporte para o trabalho de definio e documentao do nosso modelo de processos, recomenda-se a utilizao do IDEF0 (Integration Definition Language 0) - est baseado no modelo SADT ( Structured Analisys and Design Technique) desenvolvido por Douglas T. Ross da Softech Inc. Este modelo foi desenvolvido durante a dcada de 1970 pelo Departamento da Fora Area dos EUA como resultado do programa ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing), que tinha como objectivo aumentar a produtividade industrial atravs da implementao sistemtica da tecnologia computacional. Como resultado deste programa foram desenvolvidas uma srie de tcnicas denominadas IDEF (definio ICAM). Estas tcnicas foram divididas em trs grandes reas ou tecnologias de representao: a) IDEF0 utilizada para produzir Modelos de Funes; b) IDEF1 utilizada para produzir Modelos de Informao; c) IDEF2 utilizada para produzir Modelos Dinmicos.

CAPTULO III - MODELO DE PROCESSOS DOS DEPARTAMENTOS DE SI

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Em 1983 o prprio Departamento da Fora Area dos EUA melhorou o IDEF1 dando como resultado a tcnica IDEF1X (IDEF1 Extended). A partir desta data tanto o IDEF0 como o IDEF1X so utilizados como standard nas Foras Armadas, na indstria em geral e em sectores comerciais para suportar os projectos de modelagem e melhoria de processos.

1.1 Diagrama IDEF0


Control

Input

FUNCTION NAME

Output

Mechanism

Call

Exemplo da estrutura de representao do IDEF0 (nvel bsico)

Esta estrutura permite representar numa nica entidade de informao ou cluster um processo funcional bsico. Esta representao realizada duma forma elementar e de fcil compreenso. No centro do desenho identificaremos a funo ou processo a ser analisado. Do lado esquerdo identificaremos os diferentes Inputs de informao que alimentam este processo. Na parte superior estaro identificados e enumerados os controlos realizados aquando do processo. Na parte inferior do desenho deveremos indicar quais os mecanismos utilizados para realizar os controlos anteriormente referidos, assim como tambm identificaremos as chamadas que este processo realiza a outros funes, sejam estas externas ou internas.

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

Por ltimo, e no lado direito, identificam-se os Outputs de informao ou de outro tipo resultantes do prprio processo.

1.2 Diagrama IDEF0 (diagrama de funes relacionadas)

C2 C1 C3

1 A611 2 A612 I1 3 A613 4

O1

O2

O3

O4 5 M1 MFG/A61

Exemplo da estrutura de representao do IDEF0 (diferentes processos e a relao entre eles)

Este exemplo permite visualizar duma forma simples a estrutura de representao de vrias funes inter-relacionadas, sendo que o modelo IDEF0 permite uma viso do conjunto, antecipando as reas de compreenso e permitindo obter duma forma grfica informao suficiente que nos ir permitir analisar com mais profundidade cada uma delas. Este mtodo, pela sua simplicidade, seja na representao grfica, seja na estruturao do prprio modelo, possibilita-nos uma rpida compreenso das funes ou processos analisados, permitindo tambm adapt-los rapidamente s novas realidades ou exigncias operacionais.

CAPTULO III - MODELO DE PROCESSOS DOS DEPARTAMENTOS. DE SI

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Nota: De referir que o modelo de processos de SI anteriormente analisado uma proposta das muitas possveis abordagens que podem existir para a estruturao dum modelo com estas caractersticas. O modelo tem de resultar duma alargada discusso interna, adaptando o modelo interpretao que dele seja feita pelo grupo. Mais importante que a definio ou escolha do mesmo ser o nvel de envolvimento e confiana que dele tenham os gestores do departamento de SI.

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NVEIS DE SERVIO (SERVICE LEVEL AGREEMENTS)
Com o aumento das responsabilidades estratgicas e funcionais dos departamentos de SI dentro das organizaes empresariais, pode ser considerado como normal que estas ltimas estejam a considerar seriamente o facto de controlar muito mais apertadamente esta rea crtica para a estabilidade e evoluo dos prprios neg cios. Assim sendo, da nossa responsabilidade como gestores destas reas antecipar as futuras necessidades das nossas organizaes, garantindo que implementamos as ferramentas de gesto suficientes e que podemos assegurar duas coisas bem importantes: A primeira, que efectivamente o nvel de servio prestado bom e est alinhado com a prpria estratgia da empresa. Em segundo lugar, e no menos importante, garantir que esse controlo realizado e gerido por ns, sendo tambm a sua definio realizada com a nossa colaborao. S desta forma que vamos tambm garantir que a direco dos departamentos de SI se liberta definitivamente da tutela patriarcal das reas financeiras. Numa poca em que os departamentos de SI tm cada vez mais um papel fundamental, no s na continuidade das operaes dirias mas tambm no desenvolvimento de projectos considerados estratgicos, evidente que o seu estatuto dentro das organizaes tem tendncia a melhorar. Assim sendo, a guerra poltica para manter a responsabilidade desta rea pelos servios financeiros ser

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

cada dia mais evidenciada. Somos ns, consequentemente, os responsveis destes departamentos, os que temos que lutar duma forma profissional e estruturada para demonstrar organizao que estamos preparados para assumir esta responsabilidade. A melhor forma de o demonstrar ser atravs do trabalho dirio, mas tambm atravs de iniciativas que antecipem um maior profissionalismo em todas as componentes organizacionais e de gesto interna dos nossos departamentos. Assim sendo, a definio e implementao dum acordo, que no um contrato de nveis de servio, servir de forma poderosa os interesses de toda a organizao. Uma vez tomada a deciso de avanar com uma proposta com estas caractersticas, deveremos avaliar tambm qual ser a melhor forma de a estruturar. Existem duas abordagens diferentes para o que pode ser uma proposta de nveis de servio: A primeira desafortunadamente a mais utilizada; aquela que tem um matiz claramente contratual, ou seja, um contrato entre a empresa e o departamento de SI que nela est inserido. A segunda abordagem para ns aquela que realmente vai dar um melhor resultado, sendo que visa estabelecer um compromisso de servio entre o departamento de SI e a prpria empresa. Este compromisso ser evidentemente vinculativo e consequentemente dever formar parte substancial dos objectivos individuais dos responsveis do departamento. Ou seja, passaremos a garantir o mesmo atravs do interesse individual de cada componente do grupo de SI e duma forma indirecta atravs dos interesses do prprio grupo. Duma forma mais ou menos parecida isto o que acontece com as outras reas funcionais, como sejam as vendas, marketing, etc. A diferena que enquanto uns tm como objectivo vender um determinado volume por ms, garantindo um nvel de preo e consequentemente de rentabilidade dos produtos, o departamento de SI ter como objectivo garantir um determinado nvel de satisfao atravs dos resultados previamente acordados com o resto da organizao, sejam eles quantitativos, qualitativos ou uma combinao de ambos.

CAPTULO IV - NVEIS DE SERVIO

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O processo iniciar-se- com uma primeira reunio de aproximao entre os responsveis do departamento de SI e o conselho directivo da empresa. Recomenda-se que nesta reunio o Director de SI esteja acompanhado pela sua primeira linha de Management. Isto, por um lado, mostrar ao conselho directivo da companhia que o empenhamento de todos como grupo e no unicamente do responsvel pelo departamento. Por outro lado, permitir pr em prtica alguma das concluses obtidas durante as mltiplas reunies departamentais, que previamente a esta reunio de apresentao devero ter acontecido para preparar e discutir este assunto. O facto de ir em petit commit permitir contemplar todos esses aspectos, que de outra forma algum poderia ter ficado esquecido.

Assim sendo, nesta primeira reunio dever ser mostrado duma forma detalhada quais so os potenciais benefcios da implementao deste conceito para a empresa. importante referir que cada organizao tem uma viso diferente de quais podem ser os critrios de xito e inclusive de como podem ou devem ser implementados. Consequentemente e aquando da preparao desta proposta, deveremos ter em linha de conta as particularidades da nossa prpria organizao, antecipando mais uma vez os seus interesses para, desta forma, alinhar o mais possvel as suas expectativas. Uma vez a mensagem passada e entendida, poderemos solicitar que se avance com a segunda etapa. Nela, deveremos definir quais os indicadores de servio a ser implementados. neste ponto que vamos ter que utilizar a nossa diplomacia, de forma a poder propor elementos do conselho directivo da companhia que, pela nossa experincia, mais nos podem ajudar, em detrimento dos outros que consideramos poderem complicar ou atrasar o prprio processo. As pessoas do conselho directivo finalmente escolhidas devero ser um contributo fundamental para a posterior e definitiva aceitao da proposta. Uma vez ultrapassado mais este obstculo, o nosso objectivo estar prestes a ser atingido, garantindo-nos que estamos no bom caminho. Aquele que nos levar a pr o nosso departamento ao mesmo nvel organizacional em que j esto os outros.

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

SYSTEMS INFORMATION DEPARTMENT Fluxo de Defini o dos N veis de Servi o

Supply Chain

N veis de Servi o

Marketing

Comitde Direc o Finan as

S .I

Vendas

Definio das variveis de servio


Esta tarefa de definio pode e deveria ser realizada por um grupo significativamente alargado de elementos do departamento de SI. O envolvimento que deles consigamos ter desde o princpio do projecto ser directamente proporcional ao nvel de adeso que iremos ter na implementao do referido conceito. No podemos pretender atingir este compromisso unicamente com o contributo de alguns dos elementos da nossa equipa. fundamental que em todos eles exista a convico de que esta vai ser a melhor forma de trabalhar e tambm da prpria organizao nos avaliar. Consequentemente, deveremos avanar com a criao de vrios grupos de trabalho. Cada um deles dever ter a responsabilidade de definir de forma consensual um grupo de variveis de servio. Evidentemente, e antes de avanar, deveremos ter realizado uma reunio preparatria onde passaremos uma mensagem comum a

CAPTULO IV - NVEIS DE SERVIO

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todos os intervenientes no processo, do que se pretende, como devemos estruturar as variveis de servio, que podemos considerar como variveis de servio, etc. Do resultado do trabalho destes grupos deveremos obter uma primeira definio das variveis de servio. Seguidamente, e de forma a constatar que existe um mesmo objectivo, deveremos realizar uma reunio mais alargada onde estaro representados cada um dos grupos de trabalho. Nesta reunio deveremos pretender unificar algum dos critrios ou dos resultados obtidos e que do nosso ponto de vista ainda precisem de uma uniformizao mais aprofundada. Uma vez finalizado este trabalho preparatrio poderemos incorporar na prxima reunio de trabalho os representantes do comit de direco da companhia que foram propostos para este trabalho. conjuntamente com eles que finalizaremos o trabalho de definio e ser tambm com a ajuda deles que iniciaremos a fase de implementao dos nveis de servio resultantes. Ser a partir desta altura que, duma forma faseada, iniciaremos a fase de avaliao peridica dos resultados, utilizando um documento que, pelo facto de ter sido trabalhado e consensual com as outras reas do negcio, ser tambm defendido como ferramenta de gesto corporativa. A partir desta altura a nossa imagem e resultado operacional sero avaliados a partir dum elemento consensual e profissional, que pelo facto de estar estruturado e documentado nos permitir analisar a evoluo, garantindo que do resultado desta anlise implementamos as melhorias funcionais, tcnicas ou organizacionais necessrias ao nosso departamento. Da mesma forma que, na definio dos processos internos, esta ferramenta nos vai permitir conhecer muito melhor, garantindo a contnua evoluo e dinamizao do grupo.

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GESTO DE PROJECTOS

Esta importante rea de gesto dos departamentos de SI tem como pano de fundo a gesto das mudanas que acontecem nas organizaes. Cada vez que se inicia uma mudana na organizao, seja esta de tipo operacional ou de carcter estratgico, obriga-nos a iniciar um projecto interno para gerir a prpria mudana. Hoje em dia qualquer tipo de alterao que acontece numa organizao vai ter tambm uma repercusso maior ou menor nos sistemas de informao. O alargamento da utilizao dos sistemas de informao a todas as reas empresariais assim como a importncia cada vez maior que os prprios sistemas tm na gesto das empresas, obriga-nos a participar activamente em cada um dos processos de mudana, assumindo, para alguns deles, papis de liderana no prprio projecto. por este motivo que temos que aprender a gerir tambm esta rea duma forma profissional, estruturando cada uma das etapas dos projectos, identificando os recursos necessrios, identificando os custos e controlando ambos da forma mais eficaz possvel. A utilizao de ferramentas de suporte na gesto dos projectos uma condio indispensvel para uma implementao tranquila e segura, garantindo que os agentes de mudana esto atempadamente identificados para cada rea ou fase do projecto. O mtodo de gesto que seguidamente vai ser abordado no um mtodo proprietrio de nenhuma empresa ou organizao, mas o resultado da recolha pessoal de diversas experincias profissionais

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

nesta rea, utilizando e reformulando para cada uma das etapas do projecto os mtodos de gesto e controlo que melhores resultados tm oferecido ao longo do nosso percurso profissional. O que chamamos mtodo, no outra coisa que a estruturao das diferentes etapas dum processo, neste caso do processo de gesto de projectos, identificando claramente cada uma delas e formulando propostas de trabalho e controlo que nos permitam assegurar e garantir o xito do projecto. a) Incio e definio do projecto Nesta primeira fase vamos ter que realizar as seguintes aces: Determinar o mbito do projecto; Determinar o oramento do projecto; Realizar o plano detalhado do projecto; Definir os casos de negcio a ser testados durante o processo.

mbito do projecto: Aqui, deveramos obter como resultado a definio do prprio scope do projecto - uma primeira abordagem quele que ser o modelo final de dados, uma primeira anlise da arquitectura de sistemas resultante do projecto, uma lista detalhada dos objectivos assim como uma lista detalhada dos possveis problemas a ultrapassar durante o projecto, sejam estes de tipo tcnico ou organizacional. Por ltimo, vamos ter que delinear um plano de solues possveis para ultrapassar os problemas identificados na anlise do ponto anterior. Por outro lado vai ser nesta fase que deveremos identificar o plano temporal do projecto - data de incio e data prevista de finalizao, identificando as etapas crticas, tambm chamadas milestones do projecto. Para suportar esta tarefa existem ferramentas de trabalho que podem facilitar a criao e tambm a manuteno do prprio plano. Desde a simples folha de Excel at utilizao de ferramentas especficas como seja o Microsoft Project. Este ltimo tem a vantagem de que, sendo uma ferramenta focalizada para este tipo

CAPTULO V - GESTO DE PROJECTOS

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de trabalhos, tem um nmero de funcionalidades superior como ferramenta de gesto de planos de trabalho (tabelas de recursos, actividades, comparativos entre datas previstas e reais, clculos de custos de projecto, ligaes entre diferentes projectos, etc.). Nesta fase poderemos identificar as dependncias existentes entre as diferentes fases ou etapas do projecto, identificando a coliso dos recursos envolvidos numa ou noutra. Uma das reas de maior risco num projecto a das dependncias. Um projecto onde forem identificadas um nmero significativo delas, obrigar a um maior controlo das diferentes actividades identificadas como dependentes. Nalgumas situaes extremas de projectos com mltiplas dependn cias, isto poder inclusive obrigar a realizar um plano especfico para o controlo e a gesto das mesmas. A rea seguinte a ser definida e controlada no mbito do projecto tem a ver com a alocao dos recursos, que variam de projecto para projecto, seja relativamente ao nmero seja ao perfil dos mesmos. Uma das maiores dificuldades nesta rea tem a ver com a capacidade da organizao para disponibilizar uma parte significativa do tempo ao projecto. Uma vez estabelecido um acordo que satisfaa ambas as partes dever identificar-se no prprio plano de projecto o tempo ou dedicao ao mesmo por parte de cada um deles, seja em termos absolutos ou percentuais. Esta informao ser fundamental para, entre outras coisas, calcular os custos do projecto, uma parte significativa dos quais est ligada ao custo dos recursos alocados ao mesmo. Por ltimo, mas no menos importante, vo ter que ser identificados e avaliados os nveis de servio resultantes que pretendemos atingir com a implementao do projecto. Isto significa que para cada novo projecto em que o departamento de SI esteja envolvido temos que ter a preocupao, com independncia dos objectivos bsicos de negcio, de preparar as aces necessrias encaminhadas para a obteno duma melhoria significativa na componente do servio. Desta forma, a nossa contribuio para o projecto resultar numa dualidade de benefcio, o que vai permitir aproveitar todas as

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

oportunidades ligadas a projectos para melhorar o nosso desempenho de qualidade de servio.

Oramento do projecto: Como resultado disto teremos um oramento detalhado do projecto, individualizado para cada uma das suas diferentes etapas. Este oramento dever estar dividido em duas grandes componentes, os custos e os investimentos. Relativamente primeira deveremos identificar, para alm dos custos de pessoal da prpria empresa alocados ao projecto e que resultam da alocao realizada no ponto anterior, os custos de consultoria do projecto, custos de licenas de software, custos de upgrade das linhas de comunicaes ou da LAN, custos de viagens por motivos do projecto, custos de formao, etc., sem esquecer os custos relativos aos prmios da equipa pelo atingir dos objectivos do projecto. Nos custos deveremos tambm identificar os chamados running-cost, ou seja, os custos que a partir da data de arranque da nova realidade vamos passar a ter que incluir no oramento do departamento. Estes tm normalmente a ver com o custo diferencial anual da infraestrutura implementada e com custos de manuteno das licenas de software compradas e implementadas para o projecto. Em relao aos investimentos, neles deveramos identificar clara mente os relacionados com a nova plataforma tecnolgica a ser comprada e implementada, servidores, infra-estrutura de rede, substituio de equipamento dos utilizadores motivado pelos novos requisitos dos sistemas, etc. Deveremos tambm contemplar o clculo do ROI (return on investment), calculado na base dos standards financeiros da nossa empresa. Este parmetro fundamental na altura da discusso sobre a viabilidade ou rentabilidade do projecto. Assim sendo, e se na nossa organizao de SI ainda no tivemos a oportunidade de incorporar um especialista na rea financeira, deveremos nesse caso socorrer-nos de algum da organizao para nos ajudar na estruturao e preparao desta informao.

CAPTULO V - GESTO DE PROJECTOS

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O oramento do projecto dever servir para, junto dos outros elementos resultantes da fase de Incio do Projecto, obter autorizao da Direco Geral da empresa para avanar com a implementao do mesmo. Assim sendo, importante que a elaborao do oramento do projecto seja feita de forma consensual com os diferentes responsveis ou directores das outras reas funcionais. Isto permitir obter um consenso prvio com cada um deles relativamente viabilidade do projecto, no s na sua componente tecnolgica ou funcional, mas tambm no que diz respeito s questes oramentais.

Plano do projecto: Nesta fase deveremos abordar o calendrio do projecto, identificando as reas funcionais implicadas assim como os recursos a ser utilizados. Esta identificao dos recursos dever ser realizada desde o princpio, tanto para os recursos prprios do departamento de SI como para os de outras reas ou departamentos da empresa. Mais uma vez esta planificao dever ser consensual e obter o acordo dos diferentes responsveis de cada uma das reas com participao no projecto.

ID 1 2 3 4 5 6 7 8

Task N e am PR JE O CTO1 E 1 tapa E 2 tapa E tapa 3 E 3.1 tapa E 3.2 tapa E tapa 4 E 4.1 tapa

January February M arch April M ay D uration 31 7 14 21 28 4 11 18 25 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 48 days 21 days 30 days 15 days 15 days 1 day 11 days 11 days Joaquim N unes,Pedro Lopes,E nrique Cast Pedro Lopes,E nrique Castro,R G ita uerra 3/9 Joaquim N unes,Pedro Lopes[50% nrique Castro[50% ],E ] Joaquim N unes[25% ],Luis Alfonso[50% ],Carlos R

No passado, os departamentos de SI abordavam esta fase como se tivesse a ver unicamente com a sua prpria rea de responsabilidade, esquecendo-se de partilhar esta responsabilidade com as outras

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reas funcionais. E esta forma de actuar era resultado da falta de recursos ou de empenhos das outras reas aquando necessrio. Os motivos desta falta de resposta sempre foram basicamente dois: O primeiro fundamental e tinha a ver com a falta de partilha nas responsabilidades do projecto, sendo este entendido como da exclusiva responsabilidade do departamento de SI. O segundo motivo resumia-se com essa falta de planificao atempada dos recursos das reas funcionais, ou que obrigava a um tremendo esforo de adaptao por parte das mesmas, coisa que nem sempre era possvel. Na melhor das situaes os recursos eram finalmente angariados mas com uma evidente falta de interesse por parte deles, j que a sua participao no projecto estava-lhes a afectar o normal decorrer do seu trabalho dirio. Assim sendo a melhor forma de trabalhar no plano de implementao dum projecto que este seja realizado duma forma consensual desde o princpio, incorporando os responsveis dos departamentos ou das reas funcionais nas primeiras reunies de preparao, antes inclusive do lanamento ou kick-off do prprio projecto. Desta forma garantiremos o suporte destas reas em todas as fases de vida do projecto, evitando possveis confrontos em etapas posteriores.

Jan u ary 31 140%

14

21

28

Fe b r u ar y 4

M arch 11 18 25 4 11

120%

100%

80%

60%

40%

20%

Pe a k U n its :

100%

100%

125%

125% O v e r a llo c a te d :

125%

25%

25% A llo c a te d :

125%

100%

100%

Jo a q u im N u n e s

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No plano do projecto deveremos, para alm de identificar os recursos envolvidos, garantir que incorporamos os necessrios pontos de controlo ou de verificao da qualidade do projecto. Estes identificadores devero ser definidos no sub-processo do Project Control, sendo tambm consensuais com as diferentes reas da empresa envolvidas no projecto.

ID 1 2 3 4 5 6

R esource N e am Joaquim N unes Pedro Lopes E nrique Castro Luis Alfonso Carlos R odrigues R Guerra ita

Initials JN P E L C R

ID 1 2 3 4 5 6

M U ax. nits 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Std. R ate $50.00/hr $45.00/hr $28.00/hr $28.00/hr $15.00/hr $15.00/hr

Ovt. R ate Actual C C R Tab ost ost ate $60.00/hr $5,640.00 $50.00/hr $2,268.00 $30.00/hr $1,411.20 $30.00/hr $672.00 $20.00/hr $720.00 $20.00/hr $720.00

Por ltimo e no menos importante, o plano do projecto dever tambm incorporar o controlo individual dos custos de cada uma das etapas do projecto. As ferramentas de gesto existentes hoje em dia no mercado permitem fazer este controlo sem um dispndio significativo de tempo. Desta forma, a prpria ferramenta de gesto ir permitir realizar o controlo em termos temporais cruzando esta varivel com a componente do custo associado a cada uma delas. Desta forma, o sistema vai-nos possibilitar definir, e consequente mente controlar, milestones de custo por etapa do projecto (custo da fase de anlises e planificao, custo da fase de implementao, etc.). Mais uma vez, a antecipao dos problemas ou riscos ser realizada de forma atempada, permitindo-nos aplicar correces aos mesmos atravs da implementao de aces preventivas concretas para cada um deles.

Casos de negcio Partindo do princpio que todos os projectos tm como objectivo principal a implementao de reas de melhoria para a empresa assim como o suporte ao crescimento e oferta de novos modelos de negcio, o prprio projecto dever estar suportado por casos reais de negcio, que tm de ser testados quando da fase de implementa o. Estes casos de negcio devem estar alinhados com os objec-

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tivos do prprio projecto, tentando ser o mais vastos possvel relativamente ao prprio mbito do teste. Assim sendo, e mais uma vez, deveremos reunir a equipa de projecto para realizar uma detalhada definio dos mesmos. Esta equipa de projecto dever definir um jogo de testes, incorporando neste documento toda a informao que venha a ser necessria aquando do prprio teste. A forma mais segura passa por definir um formulrio com uma estrutura simples que permita s pessoas identificar, de uma forma rpida, a falta de alguma informao relevante para o teste. Este documento dever estar dividido em trs partes: A primeira um cabealho onde identificaremos a data do documento, o tipo de teste a realizar, as pessoas ou reas funcionais envolvidas no teste assim como a data prevista de realizao. Na segunda parte do formulrio definiremos de forma detalhada o tipo de teste a ser realizado. Aqui definiremos tambm os inputs e outputs pretendidos, ou seja, aqueles que sero os dados de entrada e os dados resultantes do referido teste. Desta forma passaremos a ter um padro de resultados que nos ir permitir avaliar o resultado do referido teste, possibilitando assim que necessrio uma anlise dos mesmos, ou que nos ir tambm permitir dar por aceite ou recusado a validade de cada um deles, individualmente ou por grupo, dependendo das necessidades ou da prpria estrutura funcional do teste. O ltimo corpo deste documento tem a ver com as assinaturas, seja dos elementos do departamento de SI, seja das reas ou departamentos funcionais. Nele, e duma forma implicitamente formal, os responsveis pelo projecto devero validar os resultados dos diferentes casos de negcio testados durante esta fase, assumindo desta forma responsabilidade directa sobre os mesmos. Eles sero consequentemente os gate-keeper desta fase, pelo que devero assumir este papel na sua capacidade para deter temporariamente o projecto ou para faz-lo continuar na base do plano de projecto.

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Os testes aos casos de negcio devero ser abordados em uma ou vrias etapas, sendo o objectivo de cada uma delas analisado atempadamente de forma a garantir o cumprimento da totalidade dos casos identificados pelo grupo de trabalho. Recomenda-se a realizao sempre que possvel de vrias etapas de teste, sendo desta forma possvel distribuir a carga de trabalho por mais que uma fase. Temos que ter sempre presente que todas as tarefas ligadas a um projecto tm influncia no dia-a-dia normal duma organizao. Consequentemente, e para cada etapa do projecto, deveremos tentar minimizar dentro do possvel o impacto que este tem no normal decorrer das operaes duma empresa. Dependendo da complexidade e abrangncia dos casos de negcio a ser testados deveremos optar por uma ou outra estratgia, tendo sempre em linha de conta os factos referidos anteriormente e consequentemente a responsabilidade com que temos de encarar este tipo de situaes.

b) Controlo do Projecto Esta fase uma das mais importantes e aquela que nos vai permitir garantir que implementamos o projecto em segurana, identificando e controlando os diferentes milestones. Estes milestones devero ser utilizados como fronteiras, as quais, e por definio,

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Resource Nam e Joaquim Nunes Pedro Lopes E nrique Castro Luis Alfonso Carlos R odrigues Rita Guerra

Initials JN P E L C R

ID 1 2 3 4 5 6

M U ax. nits 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Std. R ate $50.00/hr $45.00/hr $28.00/hr $28.00/hr $15.00/hr $15.00/hr

Ovt. R ate Actual Cost Cost R Tab ate $60.00/hr $5,640.00 $50.00/hr $2,268.00 $30.00/hr $1,411.20 $30.00/hr $672.00 $20.00/hr $720.00 $20.00/hr $720.00

no devero ser atravessadas se no foram cumpridas as regras definidas partida (no existem recursos suficientes para avanar com a fase seguinte, a fase anterior teve x nmero de problemas considerados graves, o primeiro teste de integrao no foi bem sucedido, etc.). Cada um destes milestones dever ter uma pessoa ou gate-keeper que garantir o cumprimento escrupuloso dos acor-

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dos e as condies estabelecidas previamente para as referidas etapas de avaliao. Estas pessoas devero ser as mais graduadas dentro da organizao, mas tambm deveremos garantir que so pessoas com um envolvimento significativo no prprio projecto. Este envolvimento ser fundamental na altura em que tenham que tomar uma deciso relativamente ao adiamento ou no do projecto. A problemtica principal deste sub-processo est na dificuldade de identificar, aquando do arranque do projecto, todas e cada uma das fronteiras de segurana que devero ser estabelecidas para garantir uma implementao perfeitamente controlada. Os riscos potenciais dum projecto so muitos e a sua perigosidade vai depender em muito da prpria complexidade do projecto assim como, e em grande medida, da falta de rigor com que abordemos esta etapa do mesmo. No por acaso que nunca me canso de repetir minha equipa nas alturas prprias o famoso teorema de Murphy, ou seja, tudo aquilo que pode acontecer de mau vai, sem dvida nenhuma, acontecer durante o decorrer do projecto. Esta mxima de fatalidade tem muito a ver com a minha experincia e com a experincia de muitos profissionais deste sector. No podemos ignor-la sob pena de nos arrependermos um pouco mais tarde. Estando em jogo em muitos casos a continuidade das operaes das empresas que representamos, a nossa responsabilidade tem que estar em linha com os riscos que estamos a correr e consequentemente temos que ser o mais exigentes possvel no nvel de controlo a estabelecer em cada caso. Uma forma de encarar a fase de definio dos pontos de controlo resultado dessa mesma experincia, e tem a ver com a minha proposta de que a nica forma de implementar com xito um projecto passa, obrigatoriamente, pela realizao do trabalho em equipa, partilhando desde o princpio e para todas e cada uma das fases do projecto as responsabilidades do mesmo. Esta partilha de respon sabilidades obriga-nos, sem dvida nenhuma, a definir tambm em conjunto as reas de controlo do projecto. Uma tcnica adequada a de estabelecer uma sesso de discusso aberta sem limites de expresso das ideias. Nela poderemos realizar uma primeira

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identificao das que podero vir a ser as reas de controlo definitivas. O importante desta primeira sesso o facto de libertar as pessoas dos preconceitos relativamente ao que est bem ou mal em funo do que podem pensar os outros. Assim, e uma vez estabelecida uma linha de discusso aberta, poderemos comear a tirar partido das ideias, j que elas sero resultado de duas componentes fundamentais para estas etapas: a primeira tem a ver com a experincia vivida pelas diferentes pessoas em diferentes situaes e expressada atravs de ideias bsicas ou histrias (learning from experience). A segunda tem a ver com aquilo que os anglo-saxnicos designam por feeling, que para este tipo de situaes to importante como a primeira. Efectivamente, o nosso instinto relativamente quilo que pode ser importante nestas situaes to representativo e importante como o resultado da nossa prpria experincia, j que de alguma forma foi construdo como resultado das nossas vivncias profissionais. Ficou l, no nosso subconsciente, para acordar na al tura em que as situaes se repetem e quando, duma forma cons ciente, ainda no conseguimos identific-las. Uma vez analisados os resultados desta fase de definio dos pontos de controlo, deveremos optar por uma seleco de trs a cinco destes pontos, assim como pela identificao dos gate keeper ou responsveis mximos pelo controlo de cada um deles. Evidente mente, e mais uma vez, deveremos optar por realizar esta seleco duma forma consensual, envolvendo neste processo todas as reas funcionais. Dada a importncia deste sub-processo e de forma a garantir o completo alinhamento e Ownership do projecto por parte da Direco Geral da empresa, convm apresentar e obter aprovao formal relativamente ao resultado deste trabalho numa das prximas reunies do Conselho Directivo. Nota: Chegados a esta etapa do projecto convm referir a importncia que tem, para o bom andamento do mesmo, o facto de, aquando da fase de incio ter sabido identificar as pessoas que, dentro da organizao, nos vo poder ajudar durante as diferentes etapas de tomada de deciso. Estas pessoas so aquelas que nos podem oferecer

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garantias dum maior alinhamento com os objectivos do prprio projecto. No preciso dizer que dentro de uma organizao existem sempre dois tipos de perfis de pessoas: aquelas para as quais qualquer tipo de mudana vista como um risco potencial para os seus objectivos individuais, ou aquele segundo grupo para o qual as mudanas no representam outra coisa mais que a evoluo normal no funcionamento duma qualquer empresa. Independentemente do grupo ao qual pertenam, os Stakeholders so aqueles indivduos que dentro da organizao tm capacidade de influenciar a deciso assim como tambm interesses na implementao do prprio projecto, sejam estes ltimos de carcter puramente operacional ou ainda estratgicos. A correcta identificao de quem so, dos seus interesses e da forma como podemos utiliz-los durante o decorrer do projecto ser uma pea fundamental para o sucesso em alturas como aquelas aqui referidas.
Este documento referente aos pontos de controlo do projecto dever estar sempre sujeito a melhorias, j que nalgumas situaes e motivado pela complexidade do prprio projecto ou pela mudana dos objectivos do mesmo, estaremos obrigados a identificar novos pontos de controlo ou a substituir alguns dos j existentes. No necessrio referir que quando destas alteraes ser tambm conveniente, ou mesmo fundamental, obter novamente a aprovao formal dos organismos de alta direco da empresa relativamente ao documento final.

c) Implementao do projecto Chegada a altura da implementao iremos ser confrontados com situaes de carcter prtico, algumas das quais sero fundamentais para garantir o sucesso ou insucesso da prpria implementao. A nossa equipa de implementao vai ser um dos baluartes do projecto, consequentemente deveremos tomar toda uma srie de precaues que nos permitam ser confrontados com estas ltimas fases do projecto com todas as garantias de sucesso. Muitos so os aspectos que podem ser tratados num livro com estas caractersti-

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cas sobre como gerir uma equipa de projecto. Aqui, vamos identificar e analisar alguns dos mais sensveis, no querendo isto dizer que no existam outros importantes que, dependendo do gestor de projecto, no possam vir a ser tomados em considerao. De salientar que durante os meses prvios a esta fase de implementao deveremos esforar-nos em preparar o melhor possvel a nossa equipa de implementao. Esta preparao tem v rios aspectos a ser tidos em linha de conta. O primeiro tem a ver com a preparao tcnica para enfrentar esta fase com um profundo conhecimento das novas tecnologias envolvidas no processo. Esta formao dever ser preparada e analisada antecipadamente, iniciando na altura prpria a contratao de cursos de formao especficos para a nossa equipa. Muitos dos projectos de implementao vo obrigar a melhorar o know-how tcnico da equipa. Isto, para alm de enriquecedor, ser tambm um factor de motivao adicional para eles, j que vai representar um valor acrescido ao seu prprio perfil como profissionais. Evidentemente no podemos pretender deixar para a ltima hora esta preparao tcnica, embora tambm se recomende no se iniciar a formao numa data muito afastada da altura de incio dos trabalhos. Se assim fosse, o tempo decorrido poderia diluir e fazer esquecer algumas das aprendizagens retidas durante os cursos. Desta forma, recomenda-se que a formao finalize por volta de um ms antes do incio dos tra balhos de implementao. Isto ir permitir garantir e assegurar o aprofundamento dos conhecimentos adquiridos durante os cursos atravs dum perodo reduzido de prtica antes do incio da prpria implementao. Ainda que no seja sempre possvel realizar esta fase de experimentao aps a formao (por falta de instalao atempada das novas infra-estruturas ou por falta de tempo til), isto no invalida o facto de que devamos inclu-la na planificao do projecto. O segundo aspecto significativo a ter em linha de conta relativamente preparao da equipa tem a ver com a prpria preparao psicolgica. Este aspecto to ou mais importante para o sucesso desta fase do projecto que a preparao tcnica. Durante este lti-

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mo perodo, e motivado entre outros pelas causas temporais ligadas ao timing do projecto, a equipa vai ser confrontada com uma importante presso vinda de diferentes reas operacionais. Esta presso vai ser cada vez maior medida que o projecto de implementao avance e os prazos de finalizao do projecto fiquem perto do seu fim. , por este motivo, fundamental que as pessoas que integram a equipa estejam preparadas para responder com calma e serenidade a esta realidade. Desta forma conseguiremos garantir que a equipa segue em frente com o plano delineado, ultrapassando as prprias presses para aplicar mudanas de ltima hora seja no contedo seja na forma do projecto. Assim tambm conseguiremos transmitir ao resto da organizao uma maior confiana no atingir dos objectivos comuns acordados durante as fases de definio do projecto. Esta preparao psicolgica pode ser conseguida atravs de diferentes mtodos, entre os quais podemos encontrar alguns to habituais em algumas organizaes como sejam as reunies peridicas de trabalho, onde todas as pessoas podem expressar e partilhar as suas ideias, sem que de incio nenhuma delas seja posta em causa. Nestas reunies poderemos antecipar as dificuldades, organizando todo o tipo de debates internos que permitam identificar as formas possveis de ultrapassar em conjunto este tipo de situaes. O planeamento dos diferentes cenrios com os quais seremos confrontados uma pea fundamental na preparao anmica e psicolgica da nossa equipa. Consequentemente, deveremos realizar uma reunio preparatria com as primeiras linhas das nossas equipas, identificando os principais cenrios que somos capazes de antecipar, definindo para cada um deles as formas de abordagem pelas quais deveremos optar em cada momento. Quantos mais cenrios consigamos identificar mais possibilidades temos de antecipar algum dos que podero acontecer nesta fase do projecto. Seguidamente a este trabalho os chefes de equipa devero realizar este mesmo exerccio com cada uma das suas equipas, entrando num nvel de detalhe maior na componente de identificao das diferentes solues. Nesta fase muito importante manter um alinhamento total, seja da estratgia de implementao, seja dos critrios de

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trabalho com todas e cada uma das equipas de implementao. O facto de envolver todos e cada um dos elementos das nossas equipas neste exerccio ir permitir estabelecer uma atitude nica de resposta ante os problemas ou dificuldades, reforando desta forma a coeso como equipa e a imagem que oferecemos s outras reas da empresa. Uma vez resolvidas as componentes de carcter humano na sua vertente de formao tcnica ou psicolgica, deveremos tambm ter em linha de conta as condies de trabalho a que vamos submeter a nossa equipa de implementao durante este rduo perodo de trabalho. Nele, deveremos desenvolver a nova plataforma tecnolgica que garantir a implementao dos novos processos de negcio definidos nas fases anteriores do projecto. Consequentemente muito importante que o espao fsico que ocupem esteja em linha com as necessidades de trabalho que vo ter que desenvolver durante esta fase. Ainda que existam diferentes opinies e teorias sobre este assunto, achamos que a implementao do chamado Open space ajuda de forma significativa na aproximao entre os diferentes membros da equipa, facilitando a partilha das ideias e da informao no seu todo. Evidentemente que deveremos preservar aspectos tais como a separao entre os fumadores e os no fumadores, privilegiando um ambiente saudvel pelo facto de ter toda a equipa a ocupar um mesmo espao ou sala. A limitao do espao fsico outro dos factores que nos podem obrigar a separar as pessoas. Contudo, convm tentar arranjar solues, j que a diviso ou disperso da equipa de implementao pode, no mnimo, dificultar esta fase do projecto. A identificao atempada destas situaes pode permitir solicitar ajuda a algum dos Stakeholders identificados nas fases anteriores do projecto. Para alm do espao de trabalho deveremos tentar disponibilizar um espao prximo onde as pessoas possam beber um caf e conversar com os seus colegas. Um espao fsico para momentos de tertlia pode ser considerado em muitas situaes como uma vlvula de escape para a presso acumulada durante o dia. Este espao dever estar separado e ser diferente das salas de reunies, onde

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por definio as pessoas devero reunir-se para discutir exclusivamente aspectos relacionados com o trabalho. Os espaos de tertlia devem ser lugares em que as pessoas podem fazer uma pausa, sendo que estas oportunidades tambm podem trazer valor acrescentado ao prprio projecto. So nessas pausas que algumas dificuldades do projecto so ultrapassadas, j que o facto de se conseguir esquecer durante alguns minutos o problema permite libertar-nos da prpria presso e descobrir duma forma no consciente solues para ele. Na fase de implementao do projecto, e para alm das componen tes de preparao referidas anteriormente, vamos ser confrontados com trs sub-etapas fundamentais, a saber: Criao do prottipo; Teste do prottipo; Formao dos utilizadores.

c.1) Criao do Prottipo Esta fase inclui a representao tcnica das alteraes ou melhorias processuais resultantes das etapas anteriores de anlise. Ou seja, os programadores e/ou configuradores do sistema vo implementar na plataforma tecnolgica os requisitos funcionais que foram identificados na fase de anlise. Este prottipo no outra coisa que uma rplica separada e controlada do ambiente produtivo futuro ou actual. Esta rplica ir permitir analisar e testar as alteraes realizadas assim como garantir o nvel de alinhamento para com as especificaes iniciais do projecto. Chame-se prottipo, ambiente de teste, plataforma de desenvolvi mento ou outro nome qualquer que queiramos dar-lhe, o realmente importante a existncia deste procedimento, que ir garantir uma implementao controlada e mais segura do prprio ambiente produtivo.

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O prottipo ter como objectivos principais assegurar por um lado o alinhamento funcional dos processos representados tecnologica mente na nova plataforma. Por outro, o prottipo tambm dever permitir validar tempos de carga de dados, tempos de execuo dos processos assim como ir garantir a prpria fiabilidade tecnolgica da nova arquitectura de sistemas e/ou da nova arquitectura de infra-estrutura.

c.2) Teste do Prottipo Nele realizaremos todas e cada uma das validaes funcionais identificadas em fases anteriores e representadas atravs do documento dos casos de negcio. Como se recordam, este documento formado por uma primeira zona ou corpo do documento onde se identifica o tipo de teste a realizar. O documento tambm contm os dados de entrada que devero ser utilizados assim como os dados resultantes do teste a ser obtidos. O documento dever ser assinado pelo tcnico funcional do departamento de SI responsvel pelo processo. Finalmente, este documento dever tambm conter a assinatura do Owner do processo que foi testado, aceitando ou no o resultado do referido teste. Este processo no pretende burocratizar o sistema de teste; pelo contrrio, este controlo ir garantir o perfeito alinhamento entre ambas as partes da equipa de projecto, a tcnica e a das reas funcionais afectadas. O consenso chegar por via dos resultados. Consequentemente, a aceitao recproca dos mesmos no ser nunca mais entendida como um obstculo ou uma mera etapa burocrtica mas como uma ferramenta de suporte e controlo da qualidade final do projecto. Relativamente componente logstica e de organizao desta fase da implementao de projectos, de referir a importncia que ir ter o facto de se conseguir avaliar todas e cada uma das componentes includas no objectivo do prprio teste. Se para alm da componente funcional queremos testar as infra-estruturas tecnolgicas e a organizao envolvente, ento deveremos considerar, partida, quais

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devero ser os critrios efectivos para a realizao do referido teste, a saber: a) b) c) d) e) f) g) h) i) Uma ou vrias localizaes; Nmero de utilizadores envolvidos; Calendrio do teste (nmero de dias); Alocao de tarefas de teste vs. utilizadores afectos ao teste; Infra-estrutura tecnolgica a testar (LAN, WAN, Servidores, etc.); Equipa de suporte interna (Service Desk, Call Center, etc.); Equipas de suporte externas (Fornecedores de tecnologia); Processo de comunicao de resultados entre os membros da equipa; Gabinete/Equipa de gesto do teste.

Evidentemente, dependendo dos critrios a ser utilizados, a complexidade do teste ser maior ou menor. Isto vai-nos obrigar a avaliar tambm a viabilidade de diferentes cenrios para a realizao do prprio teste. Esta avaliao dever ser feita em conjunto entre os responsveis do departamento de SI e os das reas funcionais afectadas. O envolvimento macio de utilizadores um factor a ser ponderado detalhadamente. Isto vai obrigar, em muitas situaes, realizao dos referidos testes em dias no laborveis, com o consequente impacto no tempo livre das pessoas envolvidas. Se por um lado isto tem aspectos claramente positivos, como seja uma maior focalizao dos utilizadores na realizao do referido teste, tambm no podemos esquecer os aspectos negativos como sejam os relativos motivao das pessoas. O facto de existir trabalho num fim-de-semana pode trazer-nos perdas de motivao que vamos ter que saber gerir antes, durante e depois do processo de testes.

c.3) Formao dos utilizadores A formao a realizar nas novas funcionalidades aos utilizadores do sistema ser pea fundamental para o sucesso na implementao

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do projecto. Muitos projectos bem conduzidos, tecnicamente bem implementados e financeiramente bem geridos acabam por ser um insucesso devido falta de formao adequada, o que se traduz na incapacidade de transmitir adequadamente os novos conceitos e a nova realidade tecnolgica aos utilizadores. O insucesso pode estar representado por diferentes cenrios, como sejam atrasos na implementao, problemas na estabilizao da nova plataforma tecnolgica, problemas de controlo operacional resultantes da implementao, etc. Todos estes cenrios tero como resultado um acrscimo no custo final do projecto, uma perda da confiana na equipa de implementao e sobretudo na equipa de SI e, nalguns casos extremos, podem inclusivamente chegar a causar danos ir reparveis na imagem corporativa. Consequentemente convm reforar a importncia do aspecto da formao, assegurando a disponibilidade dos recursos de forma atempada e consensual com os diferentes responsveis ou chefes de departamento. Assim sendo, convm elaborar um plano de formao, identificando os formandos, as reas de formao, as datas e horas previstas assim como os objectivos pretendidos em cada uma das diferentes aces de formao. Este plano ir permitir adaptar a agenda de trabalho dos diferentes departamentos ou funes com base no prprio calendrio de formao. Uma outra proposta no sentido de garantir um perfeito alinhamento entre a formao e os requisitos de formao dos utilizadores aquela que refere que a formao seja realizada pelos prprios key users do sistema. Ou seja, os elementos chave de cada departamento iro receber formao directamente da equipa de implementao, e posteriormente iro ser eles os formadores dos utilizadores do sistema. Isto ir permitir um maior alinhamento entre as necessidades operacionais de cada um dos departamentos e a forma como a formao ministrada pelos prprios key users. Eles iro de certeza ter uma viso mais detalhada destas necessidades, assim como uma maior proximidade junto dos seus colegas relativamente s problemticas operacionais e s diferentes abordagens a utilizar para ultrapass-las.

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Evidentemente esta proposta tem de ser negociada antecipadamente com os responsveis das diferentes reas afectadas, j que esta tarefa ir retirar durante um perodo importante de tempo recursos fundamentais de cada uma das reas funcionais envolvidas no projecto. Contudo os resultados obtidos iro claramente ao encontro das expectativas, melhorando a qualidade do processo de formao e consequentemente garantindo uma implementao de sucesso.

c.4) Reviso do Projecto Em muitas empresas ainda continua a acreditar-se que um projecto est concludo aquando da finalizao da fase de implementao do mesmo, ou seja, no dia seguinte ao arranque das novas funcionalida des ou do novo sistema. Nada mais afastado da realidade. Um projec to, seja na rea das Tecnologias de Informao, seja em qualquer outra rea empresarial, unicamente poder ser considerado finalizado uma vez que tenha sido realizada uma detalhada avaliao dos resultados do mesmo, qualitativos e quantitativos. Esta fase de avaliao tem tanta importncia como qualquer outra na gesto de projectos. Diramos mais, esta fase, pela sua compo nente intrnseca de aprendizagem, vai trazer um valor acrescentado que poder ser aplicado nos futuros projectos. aqui que poderemos implementar o conceito de Learning from experiences, na sua dimen so mais abrangente. De forma a poder realizar uma avaliao estru turada convm dividir esta fase em diferentes reas de anlise, iniciando a mesma pela sua componente financeira e finalizando-a na sua componente de avaliao multi-departamental. Esta ltima dever ser conseguida atravs da realizao dum inqurito s diferentes entidades envolvidas no projecto, seja na sua componente tcnica ou funcional. Assim sendo podemos vir a ter: Anlise financeira do projecto Comparativo entre Custos previstos e Custos reais. Esta rea de anlise poder ser realizada item a item

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ou na sua globalidade. Recomenda-se uma anlise detalhada de cada um dos elementos (consultoria, formao, licenas de software, etc.) j que os desvios identificados duma anlise globalidade dos custos podem no identificar claramente onde residia o problema real dos desvios. Nota: Os desvios ao plano devem ser considerados um erro, sejam estes negativos ou positivos. O facto de existirem indicam que alguma coisa falhou, seja no clculo do oramento seja no controlo posterior dos gastos. Evidentemente, uma vez identificado o desvio e analisado o seu porqu poderemos avaliar a importncia real do erro.

Comparativo entre Investimentos previstos e finais. Ainda que aos desvios obtidos nesta rea no lhes seja atribudo tanta importncia, de sublinhar que so tambm indicativos de que ouve erros no clculo das estimativas iniciais ou nas fases posteriores. Assim sendo, uma anlise detalhada permitiria identificar a origem das diferenas e aplicar os critrios de avaliao mais correctos a cada caso. Desvios de 7% versus as estimativas iniciais podem ser considerados dentro do normal, j que neles incidem directamente as diferenas cambiais entre a fase de oramentao do projecto e a fase de pagamento, assim como as rpidas flutuaes de preos que sofrem os equipamentos informticos durante a sua vida til (3-4 anos). Do primeiro ao segundo ano de vida um equipamento informtico pode chegar a ter uma depreciao de 25% do seu valor de mercado inicial (seja pela fora da concorrncia seja pelas estratgias de mercado do prprio fabricante).

Anlise Qualitativa do projecto Funcionalidades Implementadas versus funcionalida

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

des previstas. Aquando da definio do novo modelo de processos funcionais a ser implementados, foram identificados os que so considerados fundamentais ou crticos, os importantes e os que podemos considerar nice to have. Esta escala de valores normal em qualquer definio de novas funcionalida des, sobretudo naqueles projectos que, seja pela sua dimenso ou pela sua complexidade, se torna praticamente impossvel a implementao da totalidade das funcionalidades numa nica etapa. Assim sendo, e uma vez acordados nessa altura com as diferentes reas funcionais os considerandos fundamentais e/ou importantes para o arranque, poderemos utiliz-los agora nesta fase de avaliao. Os desvios que venhamos a ter devero estar apropriadamente documentados e ter sido consen suais para com as respectivas reas funcionais antes da data do arranque. S desta maneira que poderemos consider-los atingidos. O resto dever ser considerado um desvio real do objectivo e dever consequentemente incidir negativamente na avaliao que realizemos do projecto.

Avaliao do processo de formao. Inerente a qualquer projecto de implementao, a formao uma etapa fundamental na prossecuo dos objectivos de qualidade e estabilidade. Consequente mente importante para o gestor de projectos ter uma aproximao aos que foram os resultados da formao durante o projecto. Assim sendo, o formador dever entregar aos formandos um formulrio que permita duma forma resumida fazer uma avaliao deste perodo. Este formulrio poder ser entregue no fim de cada sesso de formao ou no fim do prprio perodo de formao. Normalmente recomenda-se o primeiro j que as opinies e crticas podem diluir-se no tempo, perdendo a sua prpria

CAPTULO V - GESTO DE PROJECTOS

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essncia. Uma vez recolhida, a informao dever ser analisada duma forma crtica e honesta com o intuito de poder tirar o mximo partido possvel das lies aprendidas.

Avaliao dos benefcios resultantes do projecto. Poderemos aqui realizar uma anlise dos benefcios tangveis (aumento do desempenho geral do sistema, novas funcionalidades, etc.) assim como dos benefcios intangveis (melhoria do servio a clientes vs. situao pr-implementao, qualidade da informao sub-ministrada pelo sistema, etc.). Estes benefcios devero ser avaliados em conjunto com os utilizadores, de forma a ter uma viso a mais alargada e imparcial possvel. Avaliao Multi-departamental Dever ser realizada atravs dum detalhado inqurito preparado por uma entidade autnoma e independente ao prprio departamento de SI. Esta entidade poder ser interna ou externa empresa e o seu trabalho estar dividido em duas fases diferentes. Na primeira, esta entidade dever elaborar o referido inqurito junto dos responsveis do departamento de SI , realizando as perguntas que sejam consideradas de interesse para obter uma avaliao aprofundada e de valor acrescentado para a organizao. A segunda fase consistir na recolha dos inquritos e na posterior anlise dos resultados que permita finalmente elaborar um relatrio detalhado sobre cada um dos aspectos abordados no questionrio. Este inqurito dever ser dirigido a todas as entidades e/ou reas funcionais da empresa que foram afectadas directa ou indirectamente pela implementao do projecto. O inqurito dever basicamente procurar respostas a perguntas tais como: foi bem gerido o projecto? que tera feito de diferente? foram atingidos os objectivos

do seu departamento? se tivesse que avaliar o controlo realizado ao projecto, que pontuao de 1 a 5 daria?, etc.

Uma vez recolhida toda a informao e analisada posteriormente com rigor, os resultados devero ser partilhados com toda a organizao. No podemos pretender melhorar os nossos processos internos de gesto e controlo se no somos capazes de fazer duma forma aberta uma autocrtica construtiva dos nossos prprios erros de gesto. com essa partilha que conseguiremos obter o necessrio suporte da nossa organizao para, no futuro, evitar voltar a repeti-los. Alguns deles foram seguramente provocados por estruturas organizacionais ou por processos caducos que no fomos capazes de alterar ou ultrapassar correctamente. Assim sendo, a sua resoluo passar obrigatoriamente pela prvia identificao e posterior compreenso das origens. As organizaes empresariais s podem pretender evoluir atravs da aprendizagem contnua dos seus erros e das suas limitaes organizacionais. Os projectos ligados aos sistemas de informao podem e devem ser um factor de aprendizagem para elas. Consequentemente, as lies tm de ser aprendidas tambm por toda a organizao e no s por uma pequena parte dela.

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GESTO DOS RECURSOS HUMANOS
(FILOSOFIA DE GESTO PARA OS DEPARTAMENTOS DE SI)
Umas das reas fulcrais na gesto de qualquer departamento aquela que tem a ver com a forma de gerir as pessoas que formam parte dele. Evidentemente, a gesto desta rea nos departamentos de SI no podia ser uma excepo, antes pelo contrrio. Pelo facto dos nossos departamentos terem ciclos de vida/tecnologia mais curtos que em outras reas, a presso acrescida nas pessoas que trabalham nele bastante mais significativa. Os recursos da rea de SI so pessoas que tm de estar continuamente em evoluo, tanto tcnica, funcional, como comportamental. Tm de se adaptar com uma grande rapidez s contnuas alteraes provocadas pelas prprias tecnologias, pelas mudanas nos processos de gesto e pela prpria organizao. O que hoje uma verdade absoluta nos SI, amanh pode no o ser. Isto pode provocar um stress significativo nalguns membros desta comunidade. As formas ou tcnicas de gesto de recursos que podemos aplicar para minimizar estes problemas vo ter uma importncia fundamental nos resultados finais atingidos pelos nossos departamentos.

a) Trabalho em equipa As pessoas da rea dos SI, por definio, nunca deveriam trabalhar individualmente ou isoladas do resto do seu grupo. O esprito de equipa conseguido atravs da partilha de problemas, xitos ou fracassos fundamental para evitar os riscos inerentes falta de suporte quando necessrio. Se o trabalho em equipa uma pea

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

importante nas outras reas de gesto da empresa, na rea dos Sistemas de Informao este requisito torna-se imprescindvel. Assim sendo, a definio dos objectivos dever tambm encaminharse para a partilha dos mesmos. Os nicos objectivos individuais devero ser aqueles que tm a ver com a melhoria em reas do conhecimento, seja este de tipo tcnico ou funcional. Todos os outros objectivos devero ser sempre partilhados por mais de uma pessoa, sendo que essa partilha dever resultar dum consenso inicial com os prprios interessados. Este aspecto fundamental; no podemos pretender a partilha de objectivos e consequentemente de obrigaes sem existir um completo consenso por parte de todos e cada um dos prprios interessados. Neste aspecto o espao fsico de trabalho dever estar tambm sintonizado com os objectivos do trabalho em grupo. No podemos pretender que as pessoas trabalhem em equipa se estamos a limit-las fisicamente, seja atravs de estruturas de construo carentes de um mnimo de condies, seja pelo facto de existir uma poltica inadequada de alocao do espao de trabalho. O famoso conceito de Open space apesar de ter alguns inconvenientes, tem tambm muitas vantagens, facilitando a interaco entre os diferentes membros da equipa. Evidentemente deveremos sempre equacionar cada caso e adequ-lo s realidades operacionais das equipas. Por exemplo, no podemos pretender ter a trabalhar num mesmo espao fsico aberto pessoas que trabalham numa componente de anlise junto de pessoas cuja funo seja o atendimento de pedidos de suporte tcnico (Service Desk ou call-centres). Para alm destas situaes bvias, as outras equipas podem perfeitamente coabitar num mesmo espao, reservando os lugares fechados para salas de reunio ou salas de reflexo.

b) Seleco dos candidatos mais adequados A escolha do perfil dos candidatos para fazerem parte das equipas de SI dever ser consequentemente realizada em linha com os objectivos colectivos pretendidos. Como vulgarmente se costuma

CAPTULO VI - GESTO DOS RECURSOS HUMANOS

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dizer, uma ma podre acaba por apodrecer o cesto todo. Por este motivo a recomendao vai para a escolha de indivduos que gostem do trabalho colectivo e de equipa, privilegiando em algumas situaes este aspecto em detrimento da maior capacidade tcnica ou de gesto dum outro candidato. Os skills podem vir a ser melhorados com formao ou com a experincia; a componente humana intrnseca ao indivduo e consequentemente de muito mais difcil alterao. Independentemente da possibilidade de escolha da equipa por parte do gestor da mesma, que em muitas situaes no possvel pelo facto de que a equipa estava j formada e estruturada, fundamental implementar tcnicas e processos que ajudem a reforar no diaa-dia esta dependncia humana e tcnica entre os elementos da equipa. Actividades internas que obriguem as diferentes pessoas a interagir em situaes pouco usuais, actividades extra-laborais, como sejam a organizao de eventos de convvio, desportivos, etc., ajudam a melhorar as relaes humanas, trazendo como consequncia uma melhoria proporcional na relao profissional e nos prprios resultados do grupo. Assim sendo muito importante que os departamentos de Sistemas de Informao definam e implementem um processo de seleco de novos candidatos. Este processo dever estar vocacionado para a rea de SI e consequentemente dever contemplar ambas as vertentes, a tcnica e a humana ou de relacionamento. A primeira dever ser entendida como um factor primordial mas no decisivo. A segunda dever complementar a primeira e veicular a necessidade de comunicao, ou seja, um bom profissional para as reas de SI dever ter uma elevada capacidade de comunicao e interaco com outras reas e indivduos. Na actualidade, qualquer indivduo que quiser participar activamente nas actividades dos departamentos de Sistemas de Informao dever, para alm de ser um bom tcnico, ser ainda um melhor comunicador. Se a comunicao uma competncia fundamental do perfil dum candidato, tambm temos outros factores de diferenciao, como

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

seja o da inovao tecnolgica. Os nossos profissionais tm de ser pessoas com uma elevada capacidade de inovao, seja na componente tecnolgica seja na funcional. No podemos pretender evoluir dentro das organizaes utilizando sempre as mesmas tcnicas. Da mesma forma que as empresas so obrigadas a evoluir no desenho dos seus produtos ou das solues, ns temos que acompanhar essa evoluo, sendo que em algumas situaes temos que ser os veculos de inovao dentro da empresa. O termo inovao sinnimo de crescimento, consequentemente este tem de ser uma dos nossos activos mais importantes. Assim sendo, deveremos definir em conjunto com o departamento de Recursos Humanos qual que dever ser a estrutura de seleco dos candidatos. atravs do referido departamento que poderemos veicular as nossas necessidades. De todas as formas isto no invalida, antes pelo contrrio, o facto de termos que ser os que lideramos o processo de seleco. Os departamentos de RH podem ajudar na identificao de lacunas, pontos fortes ou pontos fracos do candidato, mas nunca devero ser eles a tomar a deciso final relativamente aos mesmos. Assim convm ter sempre em linha de conta que a entrevista pessoal com cada um destes candidatos dever ser realizada por mais de uma pessoa da equipa de SI. A nossa viso pessoal pode estar condicionada por factores externos e/ou intrnsecos nossa prpria forma de avaliao, consequentemente convm ter uma segunda opinio que possa reforar as garantias duma contratao de sucesso. Desta forma, e para alm do responsvel do departamento, a entrevista dever tambm ser realizada pela pessoa responsvel do grupo ou da equipa em que existe a vaga a ser coberta atravs da contratao do referido candidato. Este aspecto tem uma dupla componente de gesto: a primeira tem a ver com a capacidade de delegao que temos que transmitir aos nossos colaboradores. Nada melhor que dar o exemplo. A segunda componente est ligada directamente primeira e ir possibilitar a existncia de uma maior responsabilizao por parte dos nossos chefes de equipa no que diz respeito gesto da prpria equipa. O facto de terem sido eles prprios a colaborar na deciso final ir permitir um maior alinhamento com eles tambm nesta

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componente de gesto dos departamentos de Sistemas de Informao. O processo de seleco dever iniciar-se com utilizao dos meios mais adequados para a identificao dos indivduos interessados em participar no projecto. Desta forma, deveremos realizar, conjuntamente com o departamento de Recursos Humanos, a estruturao dum anncio, que ir ser posteriormente inserido nos meios de comunicao social considerados como sendo capazes de atingir os indivduos alvo. Estes devero ficar interessados pela nossa oferta atravs do contedo do prprio anncio. No pretendendo entrar neste aspecto tcnico-jornalstico, de referir que os anncios devero ser curtos no texto e suficientemente elucidativos. Devero conter a informao necessria sobre o tipo de perfil exigido, assim como realizar uma primeira aproximao das que sero as funes pretendidas para este lugar. Neste tipo de situaes deveremos consultar empresas especializadas, ficando o nosso papel limitado aos aspectos de definio dos perfis e do lugar de trabalho oferecido. Uma vez finalizada a etapa anterior e as respostas recebidas previamente avaliadas, iniciaremos a segunda etapa do processo de seleco. Nela iremos confrontar os candidatos com diferentes provas de avaliao, todas elas previamente definidas. Estas iro decorrer durante um ou vrios dias num frum apropriado, o qual podemos designar como um painel de seleco. Este dever estar necessariamente estruturado em duas etapas, uma individual e outra colectiva. Na primeira iremos confrontar os diferentes candidatos com uma srie de provas individuais, sejam estas de carcter psicolgico e/ou de avaliao do perfil humano. Como resultado desta primeira etapa poderemos realizar uma srie de filtros que permitiro eliminar alguns dos candidatos. Na segunda etapa do painel, e em funo do nmero de candidatos resultantes da primeira, iremos confront-los em grupos com diferentes provas tcnicas e/ /ou especficas prprias da funo pretendida. Estas provas iro permitir-nos avaliar o desempenho dos candidatos em cenrios prprios de stress, fadiga ou concorrncia interna. Evidentemente

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

no preciso referir que todas estas aces devero ser acompa nhadas por pessoas do departamento de Recursos Humanos especializadas neste tipo de avaliaes. No fim deste processo deveremos poder contar com a informao necessria que nos permita uma avaliao final de quais sero os candidatos mais indicados para ocupar o lugar pretendido. Uma recomendao importante tem a ver com o facto de que deveremos evitar chegar a esta fase com menos de dois ou trs candidatos. Na fase final podem existir variveis indefinidas e particulares que resultem na auto-eliminao do prprio candidato ou na identificao dum elemento intransponvel (pretenses salariais de ltima hora, etc.). Sendo que este tipo de processos tem uma durao temporal significativa, os benefcios da sua utilizao compensam os possveis inconvenientes que nos pode causar o facto da no utilizao dum processo mais rpido. Mais uma vez, o nvel de profissionalismo que queiramos introduzir no nosso trabalho e consequentemente na nossa organizao dever ter em linha de conta todos estes pormenores. A contratao de recursos humanos atravs de pessoas conhecidas, amigos do chefe ou outros esquemas parecidos, no ajuda em nada atingir este objectivo. Consequentemente, a introduo de tcnicas cada vez mais profissionais na gesto dos nossos departamentos de SI ir possibilitar um maior desenvolvimento dos mesmos, acrescentando valor em todas e cada uma das funes. A contratao de recursos humanos no poder ser nunca uma excepo. atravs dos recursos humanos existentes nos nossos departamentos que poderemos evoluir at excelncia profissional. Consequentemente temos que ser ainda mais rigorosos. O alinhamento das capacidades tcnicas, das capacidades humanas e/ou de relacionamento ter como resultado a estruturao duma equipa humana altamente profissional, dedicada e comprometida com o sucesso da sua rea de responsabilidade. Estas competncias tm de ser conduzidas e indiciadas por ns prprios. Os nossos colaboradores tm de ter a capacidade suficiente para acompanh-las e implement-las ao longo da organizao. Para isto ser possvel temos que construir o

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futuro a partir dos fundamentos bsicos da nossa organizao de SI, sendo que estes no so outros que os dos prprios profissionais. Contratar os mais adequados ser o primeiro passo para iniciar de forma segura o nosso longo caminho.

c) Comunicao como ferramenta de gesto Uma equipa tem de estar permanentemente bem informada, do primeiro ao ltimo indivduo, para garantir que todos os intervenientes esto alinhados relativamente aos objectivos pretendidos pela chefia e pela prpria organizao. A comunicao interna tem de ser aberta, honesta e adequada a cada situao. A falta de informao dentro de uma equipa provoca situaes graves, que levadas ao extremo podem pr em causa as metas definidas, ou ainda pior, podem quebrar a relao entre os indivduos que compem as nossas equipas. Partindo do princpio que a informao no pode ser transmitida da mesma forma para todas as situaes e para todos os indivduos, o gestor da equipa dever saber interpretar as diferentes necessidades de informao de cada indivduo ou grupo, elaborando um discurso coerente para todos eles. O gestor responsvel pela equipa dever ter a preocupao de no ser ele a causa das carncias de informao ou dos mal-entendidos, preparando-se prvia e convenientemente para este tipo de situaes. Mais vale adiar uma reunio de informao, seja esta colectiva ou individual, para ser preparada adequadamente, que querer manter a mesma sem ter tido o tempo suficiente para realizar essa preparao. Pelo facto de no estar bem preparado para uma reunio com estas caractersticas, as implicaes sero sempre mais graves que aquelas que iria provocar o adiamento da mesma. Consequentemente, a estruturao dum calendrio poder ajudar-nos na preparao atempada dos temas a serem tratados, assim como a manter uma linha de continuidade relativamente aos prprios assuntos.

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

Desta forma, passaremos a incorporar no nosso grupo de processos um novo elemento de trabalho. As reunies de departamento passaro a ser ferramenta fundamental da nossa gesto, podendo ser utilizadas para alm de elemento de comunicao, tambm como elemento de motivao. Nestas reunies deveremos privilegiar as apresentaes realizadas pelos nossos colaboradores e as nossas prprias. Isto ir permitir dar maior visibilidade aos projectos e aos indivduos que queiramos potencializar dentro da organizao. A escolha dos mesmos dever ser tambm contemplada como uma componente da gesto do departamento. A melhor ou pior escolha que deles fizermos resultar num acrscimo do interesse por parte da nossa equipa neste tipo de reunies, e consequentemente na sua potencial activa participao. Quanto mais activa seja a participao maior o envolvimento dos demais participantes. De ns prprios depender o facto de saber manter activa a chama do inte resse.

d)

Plano de trabalho, avaliao contnua e esquema de recompensas

Estas so as trs variveis fundamentais que nos vo permitir atingir um maior ou menor sucesso na gesto das equipas. Sem elas, tudo o que venhamos a fazer em termos de gesto de recursos humanos ficar aqum das expectativas, sejam as dos nossos colaboradores ou as nossas prprias. As trs variveis so indivisveis e formam uma nica entidade. Querer implement-las de forma faseada pode levar ao fracasso e impossibilidade de reactivar posteriormente este mesmo processo de gesto. O plano de trabalho o primeiro elemento do acordo de princpios que deveremos implementar entre os gestores de TI e os seus colaboradores. Ainda que no deva ser entendido como um contrato, a sua estrutura racional ser muito parecida. Definio de interesses comuns, prazos de realizao, custos e investimentos a ser realizados, recursos associados a cada fase, etc. Finalmente deveremos identificar quais os planos de contingncia a implementar

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no caso de no conseguirmos atingir o objectivo principal. A dificuldade cada vez maior que atravessam os gestores de sistemas de informao em definir um plano de trabalho estvel para um perodo superior aos 3/5 meses, obriga-os a uma reviso e avaliao contnua dos resultados durante o perodo de validade do prprio plano. Normalmente, e pelos mesmos motivos, este perodo nunca deveria ser inferior a seis meses ou superior a um ano. Sendo que este processo tem de ser obrigatoriamente bidireccional podemos optar por definir, em conjunto com os nossos colaboradores e no incio do processo, quais os perodos de reviso a ser realizados. Isto ir permitir definir os prprios Gate Points e os seus correspondentes Gate Meetings relativamente aos projectos/ objectivos identificados no plano de trabalho. O resultado obtido ir permitir avaliar duma forma objectiva o nvel de resultados. Quanto maior for o nvel de objectividade que tentarmos impor no processo de avaliao, maior ser o nvel de alinhamento com os nossos colaboradores no seu resultado final. Por ltimo e no menos importante a criao do esquema de recompensas. Ainda que se recomende a definio dum nico esquema por questes de estandardizao, no existe nem poder existir uma regra fixa para todas as organizaes. Consequente mente, aconselha-se a utilizao dos esquemas que melhor se adaptem a cada caso. A nica regra que deveremos manter dever ser a directa ligao entre o resultado da avaliao e a recompensa a ser obtida pelos nossos colaboradores. Querer escapar a esta regra poder pr em causa todo o esquema deste processo, retirando transparncia ao mesmo. Mais importante que a quantidade econmica da recompensa, ser o nvel de alinhamento entre ns e os nossos colaboradores relativamente s percentagens dos resultados obtidos vs. o plano de trabalho. Mais uma vez temos que manter um dilogo contnuo, demostrando desde o princpio o nosso interesse em esclarecer qualquer tipo de dvida que possa existir neste processo. Os primeiros interessados em que os planos individuais sejam atingidos deveremos ser ns prprios. O atingir de

todos e cada um dos planos individuais dar como resultado o atingir dos objectivos do nosso departamento. Relativamente s recompensas, estas podem ser implementadas usando diferentes esquemas. Mais uma vez, estes dependero em muito do estilo de gesto existente na organizao. De todas as formas gostamos de atribuir e possuir a flexibilidade suficiente para negociar com as prprias pessoas qual ser o mais adequado a cada caso. Desde o tipicamente conhecido bnus e que no outra coisa que uma varivel econmica calculada na base do resultado do trabalho realizado, passando pelos incentivos ligados formao, como sejam cursos no estrangeiro ou de ps-graduaes, at incentivos ligados atribuio de participaes nas prprias empresas. Todos eles so vlidos e perfeitamente implementveis. Todos eles tm em vista uma maior dedicao e um maior contributo do empregado para com a empresa e com a chefia directa. Todos eles garantem um maior alinhamento entre ambas as partes no que diz respeito aos interesses de uns e de outros. Em resumo, todos eles tm como objectivo nico o crescimento sustentado do negcio e consequentemente do patrimnio econmico-cultural dos empregados. Assim sendo, deveremos ter todo o interesse em implementar este tipo de ferramentas de gesto de recursos humanos. Com elas implementadas todos temos a ganhar, e sem elas os resultados sero inferiores, seja em lucros empresariais, seja em benefcios sociais e econmicos para os trabalhadores.

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INTERNET E INTRANET
DUAS VERTENTES DUM MESMO PROJECTO
Dois nomes para descrever um mesmo meio de comunicao e negcio que nos ir permitir atingir maiores e melhores nveis de informao. Os resultados obtidos pela sua implementao que podem ser diferentes - uns podem reflectir-se em mais lucros para a nossa organizao, outros em aumento da nossa eficincia operacional, outros em aberturas de novos canais de comunicao. Tudo isto ir depender do objectivo ltimo que queiramos dar ao nosso projecto. Partindo do princpio que a diferena bsica entre Internet e Intranet est unicamente no seu cenrio de aplicao (externo empresa no caso da Internet e interno no caso da Intranet), podemos ento reflectir da seguinte forma: A Intranet tem de ser utilizada pelas organizaes como meio controlado de aprendizagem. Esta aprendizagem tem duas vertentes diferentes: A primeira tem a ver com a formao e a aprendizagem na utilizao das novas tecnologias de desenvolvimento; A segunda tem a ver com uma fase de aprendizagem mais complexa e lenta que no outra do que aquela que est ligada s mudanas culturais. O ser humano tem vindo a evoluir desde o princpio dos tempos na sua forma de comunicar. Desde o tempo em que o homem se iniciou na utilizao da palavra, passando pelos primeiros registos

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escritos de informao descobertos nas grutas paleolticas, at aos dias de hoje onde a Internet-Intranet so os ltimos veculos de comunicao macia descobertos e utilizados, temos vindo a evoluir duma forma natural. A cada passo que damos neste particular caminho descobrimos dificuldades na sua implementao, a maior parte das quais nunca foram tecnolgicas mas muito mais ligadas s prprias alteraes culturais a que a implementao dessas novas ferramentas de comunicao obrigava a nossa sociedade (telgrafo, telefone, televiso, etc.). Consequentemente, a Internet e a Intranet no podem ser diferentes. Estamos no princpio de mais uma fase de aprendizagem e como tal no podemos pretender tirar, desde j, todo o partido destas novas tecnologias. O que temos de fazer no muito diferente do que fizemos no passado recente com outras tecnologias. Simplesmente temos que aprender a caminhar antes de querer correr. Hoje em dia, as tecnologias existentes permitem-nos explorar estas novas ferramentas de comunicao em condies muito favorveis, como provavelmente nunca tnhamos tido oportunidade no passado com as outras que foram aparecendo. As redes de telecomunicaes existentes, sejam elas internas s prprias empresas ou externas, sem chegarem a ser uma maravilha, possibilitam um acesso relativamente rpido a todos e cada um dos milhes de sites existentes em todo o mundo. Em paralelo, as tecnologias de rede, cablagem, protocolos de comunicaes, etc., esto a evoluir duma forma muito rpida, antecipando uma tambm rpida evoluo das velocidades de transmisso de dados. Hoje em dia j possvel ter em muitos lares portugueses velocidades de acesso a 512 Kbits por segundo, atravs da utilizao de acessos Internet via cabo ou xDSL. Esta velocidade representa quase 20 vezes o conseguido com um modem tradicional de 33,6 Kbps por segundo. O alargamento na construo e a disponibilidade por parte das empresas de telecomunicaes das redes de fibra ptica est a evoluir de forma muito rpida. Isto traz como consequncia o alargamento da largura de banda, utilizando novas tecnologias como a Wireless broadband (acesso via rdio) e ADSL Asymmetric Digi-

CAPTULO VII - INTERNET E INTRANET, DUAS VERTENTES DO MESMO PROJECTO

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tal Subscriber Line (tecnologia de melhoria das redes telefnicas tradicionais). Consequentemente, o aspecto tecnolgico est mais uma vez garantido, permitindo adquirir uma rpida maturidade que acompanhe e possibilite o desenvolvimento cultural destas novas ferramentas de comunicao. Esta maturidade est a reflectir-se diariamente em nmeros gigantescos. O fundador do servio Alexa Internet (Brewster Kahle) informou no ano passado que, como resultado dos seus ltimos rastreios, tinham sido identificados mais de 220 milhes de URL nicos na Web. Outro dado significativo lanado por este precursor dos sistemas de arquivo na Internet foi que, num nico ms, tinham tambm sido identificados mais de 7,4 milhes de novos servidores de hospedagem.

Assim sendo, chegamos concluso que dever ser no aspecto cultural e social que deveremos centrar os nossos esforos. A formao ser um primeiro passo para garantir o impulso definitivo na utilizao da Internet. Esta formao ser responsabilidade primeira dos governos e das instituies - os primeiros facilitando tarifas mais baratas ou

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

gratuitas para a utilizao deste canal de comunicao e os segundos garantindo a utilizao adequada desta tecnologia, assim como treinando e preparando as pessoas, seja qual for o seu nvel cultural, na utilizao da mesma. aqui que as empresas devem ter um papel fundamental, atravs do desenvolvimento e utilizao das suas Intranets empresariais como instrumentos catalisadores deste processo. Os sites Intranet devero ser elementos de aprendizagem, seja para os tcnicos, seja para os utilizadores, seja para as prprias empresas. O facto de ser uma Intranet possibilita consequentemente a realizao de testes controlados de novas funcionalidades, novas tecnologias, novos produtos, etc. Em resumo, possibilitaro a implementao de novas ideias que, uma vez testadas, podero ser incorporadas nos sites da Internet ou das Extranets destas mesmas empresas. Para alm deste papel de formadores, as empresas iro possibilitar a mudana cultural das pessoas, habituando-as utilizao de servios tais como as lojas virtuais de produtos, os pagamentos de servios, as consultas de informaes atravs da navegao orientada na Net, a insero de anncios, etc. Assim sendo, a passagem para uma utilizao macia da Internet nas suas diferentes componentes de servios ser entendida duma forma muito mais lgica e natural. Chegados a este ponto, o primeiro passo a realizar por uma empresa dever ser a definio e implementao da estratgia de Internet e Intranet, que poderemos passar a chamar Strategy-Web ou Wstrategy. Como em muitas outras reas do negcio no podemos pretender avanar com um novo produto sem previamente fazer uma anlise das possibilidades tericas do mesmo, capacidade de penetrao no mercado, custos inerentes, riscos associados, ROI do projecto, etc. O primeiro passo natural, se partimos da base de que a Intranet tem de ser utilizada como teste continuado da nossa Internet, ser a definio dum plano estratgico de trabalho, que tenha como objectivo principal a implementao do nosso site interno num prazo de tempo no superior a um ano. No caso da Intranet, as

CAPTULO VII - INTERNET E INTRANET, DUAS VERTENTES DO MESMO PROJECTO

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possibilidades de sucesso assim como a capacidade de penetrao no mercado interno podero ser medidas atravs dum inqurito realizado aos prprios empregados. O resultado do mesmo ir indicar-nos, com mais ou menos exactido, a capacidade terica da nossa organizao para aceitar este novo produto tecnolgico. Consequentemente, convm que antes da realizao deste inqurito avancemos com uma apresentao detalhada das possibilidades reais e das funcionalidades futuras do nosso site. Temos que ter um cuidado especial neste aspecto e no querer ser muito ambiciosos nesta primeira fase, j que isto se pode voltar contra ns e converter-se num pau de dois bicos. Temos que evitar situaes tais como aquando da disponibilizao do site sermos confrontados com as promessas iniciais. Consequentemente, uma vez analisado o inqurito e avaliada a capacidade de resposta por parte dos futuros utilizadores, estaremos em condies de avanar com a fase de anlise custobenefcio. Uma outra componente a ser detalhadamente analisada no nosso projecto tem a ver com a identificao dos riscos potenciais que corremos pelo facto de ser mal sucedidos neste projecto. Isto ir possibilitar a identificao das causas possveis dos potenciais problemas, permitindo tambm a preparao atempada dum plano de aco encaminhado para minimizar ou eliminar as mesmas. A partir deste ponto e uma vez obtido o acordo formal para avanar com o projecto deveremos incorporar nele os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e a sua manuteno posterior. Uma das componentes do sucesso deste tipo de projectos tem a ver directamente com a fase do que podemos chamar dia seguinte. To importante como implementar um site visualmente atraente e flexvel, til do ponto de vista funcional e alinhado com os objectivos inicialmente marcados, o facto de termos sabido identificar atempadamente os custos de manuteno e melhoramento do mesmo. Pela experincia acumulada em vrios projectos, podemos afirmar que esta componente de manuteno a que vai fazer a diferena neste tipo de projectos. Um site, seja de Internet ou de Intranet, como um ser vivo, tem de evoluir diariamente, aprender

com os seus erros, crescer do ponto de vista da qualidade da informao e, evidentemente, e como resultado de tudo isto dever ganhar em maturidade dentro da nossa organizao assim como no prprio mercado das E-Technologies. Ser consequentemente e mais uma vez responsabilidade dos gestores dos departamentos de SI conseguir levar o barco a bom porto. As nossas responsabilidades para com os patres e para com a sociedade esto a aumentar dia a dia, da mesma forma que cresce tambm a importncia dos nossos departamentos nas organizaes empresariais, sociais e culturais de todo o mundo. por este motivo que temos que dar o nosso melhor contributo, esforando-nos por atingir o nvel mais alto da excelncia profissional. Ser difcil mas no impossvel. Os primeiros passos j foram dados pelos nossos sofridos antecessores. Agora cabe-nos a ns a responsabilidade de continuar com esta tarefa.

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ARQUITECTURA DE SISTEMAS DE INFORMAO
As empresas esto a evoluir rapidamente no sentido de atingir o principal objectivo que no outro que a satisfao dos seus clientes. Por outro lado, este objectivo est a tornar-se cada dia mais global, pelo facto dos clientes estarem tambm a globalizar os seus prprios negcios. Consequentemente, as solues tm de ser individualiza das e combinadas quando possvel para dar resposta s mudanas dos negcios, aconteam elas nas nossas empresas ou nas dos nossos parceiros estratgicos. Com todo este tipo de requisitos de disponibilidade, as corporaes tm de continuar a procurar mais, melhores e mais eficazes formas de satisfazer os seus clientes, sejam estes internos ou externos. Para realizar esta importante funo precisamos de um portfolio de sistemas de informao mais robusto e flexvel, que nos permita dar resposta a todos e cada um dos novos reptos profissionais. As alteraes estruturais no ambiente tecnolgico iro transformar os negcios e influenciaro a competitividade das nossas empresas. Consequentemente, fundamental ter uma arquitectura de sistemas de informao que d resposta a todos e cada um dos requisitos de negcio actuais, assim como tambm dever ser o veculo apropriado para estabelecer novos canais de comunicao e interaco com os nossos parceiros de negcio, sejam estes clien tes ou fornecedores. Desta forma, a organizao e estruturao de uma equipa de

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

arquitectura de sistemas ir garantir os resultados anteriormente expostos. Esta equipa dever ter como objectivo ltimo a definio, manuteno e publicao dum documento de arquitectura de sistemas de informao. Este projecto dever tambm ter o suporte da direco geral assim como dever ser uma componente fundamental da prpria estratgia dos departamentos de SI. Assim sendo, poderemos estruturar a organizao de arquitectura de sistemas seguindo o seguinte critrio: Arquitectura de Sistemas; Arquitectura de Aplicaes; Arquitectura Tecnolgica; Arquitectura de Dados.

a) Arquitectura de Sistemas Aqui poderemos incluir uma definio do que vai ser a nossa estratgia de sistemas de informao, utilizando para este objectivo tcnicas ou modelos prprios. Outra possibilidade ser a utilizao de modelos standard existentes no mercado e que podem ajudar na definio e construo do nosso prprio modelo. Entre os mais conhecidos podemos encontrar o modelo de Zachman. O modelo de Zachman (Zachman Enterprise Architecture Framework) foi criado em princpios dos anos 80. seguramente a melhor e mais simples estrutura lgica para classificar e organizar duma forma descritiva a nossa estrutura de projecto. Consequentemente uma ajuda importante para desenhar conceitos tcnicos subjacentes ao prprio framework de arquitectura.

The Framework for Enterprise Architecture is not the answer. It is a tool ... a tool for thinking. If it is employed with understanding, it should be of great benefit to technical and non-technical management alike in dealing with the complexities and dynamics of the Information Age Enterprise.

CAPTULO VIII - ARQUITECTURA DE SISTEMAS DE INFORMAO

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Esta referncia importante. Efectivamente, o modelo escolhido para construir a nossa arquitectura de sistemas de informao ter, como valor acrescentado principal, o facto de ajudar a pensar e a estruturar as nossas ideias. Um modelo por si prprio no resolve nenhum problema ou questo, sejam estes do tipo que forem. A sua principal virtude tem a ver com o facto de nos ajudar na estruturao das prprias ideias, obrigando-nos a pensar sobre o assunto duma forma acadmica e permanente. Extending and Formalizing the Framework for Information Systems Architecture. J.F. Sowa and J. A. Zachman. IBM Systems Journal, vol. 31, no. 3, 1992. IBM Publication G321-5488. 1-800-879-2755.

ENTERPRISE ARCHITECTURE - A FRAMEWORK


DATA SCOPE (CONTEXTUAL)
List of Things Important to the Business

TM

What

FUNCTION
List of Processes the Business Performs

How

NETWORK

Where

PEOPLE
List of Organizations Important to the Business

Who

TIME

When

MOTIVATION

Why SCOPE (CONTEXTUAL)

List of Locations in which the Business Operates

List of Events Significant to the Business

List of Business Goals/Strat

Planner ENTERPRISE MODEL (CONCEPTUAL)

ENTITY = Class of Business Thing

Function = Class of Business Process

Node = Major Business Location

People = Major Organizations e.g. Work Flow Model

Time = Major Business Event

Ends/Means=Major Bus. Goal/ Critical Success Factor

Planner ENTERPRISE MODEL (CONCEPTUAL)

e.g. Semantic Model

e.g. Business Process Model

e.g. Business Logistics System

e.g. Master Schedule

e.g. Business Plan

Owner

Ent = Business Entity Reln = Business Relationship e.g. Logical Data Model

Proc. = Business Process I/O = Business Resources e.g. Application Architecture

Node = Business Location Link = Business Linkage e.g. Distributed System Architecture

People = Organization Unit Work = Work Product

Time = Business Event Cycle = Business Cycle

End = Business Objective Means = Business Strategy e.g., Business Rule Model

Owner
SYSTEM MODEL (LOGICAL)

SYSTEM MODEL (LOGICAL)

e.g. Human Interface Architecture

e.g. Processing Structure

Designer TECHNOLOGY MODEL (PHYSICAL)

Ent = Data Entity Reln = Data Relationship e.g. Physical Data Model

Proc .= Application Function I/O = User Views e.g. System Design

Node = I/S Function (Processor, Storage, etc) Link = Line Characteristics e.g. Technology Architecture

People = Role Work = Deliverable e.g. Presentation Architecture

Time = System Event Cycle = Processing Cycle

End = Structural Assertion Means =Action Assertion

Designer TECHNOLOGY MODEL (PHYSICAL)

e.g. Control Structure

e.g. Rule Design

Builder DETAILED REPRESENTATIONS (OUT-OFCONTEXT) SubContractor FUNCTIONING ENTERPRISE

Ent = Segment/Table/etc. Reln = Pointer/Key/etc. e.g. Data Definition

Proc.= Computer Function I/O = Data Elements/Sets e.g. Program

Node = Hardware/System Software Link = Line Specifications e.g. Network Architecture

People = User Work = Screen Format

Time = Execute Cycle = Component Cycle e.g. Timing Definition

End = Condition Means = Action e.g. Rule Specification

Builder
DETAILED REPRESENTATIONS (OUT-OF CONTEXT)

e.g. Security Architecture

Ent = Field Reln = Address e.g. DATA

Proc.= Language Stmt I/O = Control Block e.g. FUNCTION

Node = Addresses Link = Protocols e.g. NETWORK

People = Identity Work = Job

Time = Interrupt Cycle = Machine Cycle e.g. SCHEDULE

End = Sub-condition Means = Step e.g. STRATEGY

SubContractor
FUNCTIONING ENTERPRISE

e.g. ORGANIZATION

John A. Zachman, Zachman International (810) 231-0531

Consequentemente, para este trabalho vamos utilizar um modelo diferente e muito mais simples na sua concepo e construo, que foi desenvolvido para dar resposta s mesmas perguntas e solicitaes. O modelo seguinte tem como base a estrutura de sistemas de informao, identificando uma diviso lgica do prprio modelo e representada atravs duma pirmide. Esta diviso tem a ver com a capacidade de resposta em espaos temporais diferentes.

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

O modelo representa-se atravs da pirmide dos sistemas de informao, operando num sentido de estruturao dos diferentes nveis de consolidao das reas de informao. Cada um destes nveis est ligado ao inferior como cliente de informao e ao superior como fornecedor da informao. A indivisibilidade deste modelo corresponde prpria indivisibilidade da informao, j que no h informao resultante sem fonte, nem fonte sem resultado ou output de informao proveniente do nvel anterior. No obstante, isto no significa que os diferentes nveis no tenham caractersticas bem diferenciadas entre eles, assim como potencialidades diferentes em funo do seu tipo de utilizao ou implementao.

a.1) Modelo de trabalho proposto

GROUP

STRATEGIC

TACTICAL

TRANSACTIONAL

Este modelo pretende dar resposta ao projecto de arquitectura atravs da estruturao dos diferentes nveis de sistemas de informao. Os nveis ou segmentos do modelo de arquitectura aqui referidos esto subdivididos em quatro grandes grupos. Cada grupo ou segmento tem como objectivo dar resposta s necessidades de informao das empresas, sendo que cada um deles realizar a sua funo em momentos temporais diferentes ou com objectivos de anlise da informao temporalmente diferentes. A primeira tarefa que deveremos realizar no nosso projecto de arquitectura tem a ver com a definio do que so cada um destes nveis ou tipos de sistemas.

CAPTULO VIII - ARQUITECTURA DE SISTEMAS DE INFORMAO

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Esta tarefa fundamental e ser um elemento catalisador de todo o projecto. condio indispensvel para o bom andamento deste projecto garantir um intenso alinhamento de ideias entre os diferentes responsveis do departamento de sistemas de informao. Este consenso dever ser obtido desde o princpio, ou seja, a partir do momento em que se definam os conceitos que estaro por trs de cada um dos diferentes segmentos da nossa arquitectura. Assim sendo, e a modo de ilustrao, segue uma proposta para cada um deles. Evidentemente, e como todas as propostas, esta tambm estar sujeita a interpretaes diferentes por parte dos leitores. Sirva este facto como indicador do nvel de dificuldade que se pode ter para conseguir atingir um consenso relativamente a este assunto. Por este motivo muito importante garantir esse consenso, j que uma vez conseguido as tarefas subsequentes do projecto de arquitectura estaro enormemente facilitadas.

TRANSACTIONAL SYSTEMS

So aqueles sistemas que suportam as operaes dirias das empresas, concentrando-se em tarefas especficas executadas na base de regras e procedimentos bem definidos. A disponibilidade da informao dever estar em linha com os requisitos das operaes dirias das prprias empresas. Estes sistemas possibilitam a continuidade operacional das empresas. A sua ausncia ou descontinuidade operacional representa um risco imediato para as empresas.
TACTICAL SYSTEMS

Sistemas vocacionados para anlise tctica da informao. Os processos incorporados nestes sistemas so cclicos ou recorrentes. Permitem a elaborao de anlises de diferentes cenrios, assim como em planos temporais diferentes. A sua ausncia ou descontinuidade no representa um risco imediato para as empresas.

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

STRATEGIC SYSTEMS

So sistemas baseados em processos no estruturados e que contemplam muitas variveis diferentes de informao. O resultado da anlise da informao destes sistemas ajuda na definio estratgica do negcio. So normalmente utilizados pela chefia de direco e pelo seu staff imediato.

GROUP WORK SYSTEMS

So aqueles sistemas que permitem realizar tarefas simples ou intermdias, partilhando a informao com outros departamentos ou funes. A sua utilizao requer uma formao especfica nos diferentes sistemas ou funcionalidades. Normalmente esto enquadrados no segmento dos sistemas Office, abrangendo funcionalidades to diferentes como as de correio electrnico, folha de clculo, tratamento de textos, etc.

b) Arquitectura de Aplicaes b.1) Levantamento Mapeamento (Como somos) Uma vez finalizada a etapa de definio dos conceitos, poderemos, ento sim, iniciar a fase de mapeamento ou levantamento da actual arquitectura de sistemas. Esta fase ter como objectivo a identificao dos sistemas actuais e o seu posicionamento na pirmide dos sistemas de informao documentada anteriormente. Assim sendo, iremos analisando um a um a totalidade dos sistemas de informao existentes no nosso actual portfolio. Seguramente que esta tarefa ir estar facilitada pelo facto de que durante os trabalhos decorrentes da resoluo do bug do milnio j tnhamos realizado esta inventariao. Uma vez finalizado o levantamento iniciaremos um trabalho de anlise e discusso com todo o grupo de arquitectura. Este trabalho ter a ver com o posicionamento de cada um dos sistemas na referida pirmide de sistemas. A forma de

CAPTULO VIII - ARQUITECTURA DE SISTEMAS DE INFORMAO

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realizar esta anlise ser facilitada pelo facto de se ter previamente acordado uma definio standard de cada um dos nveis ou segmentos da pirmide. Desta forma, o trabalho de mapeamento de cada um dos sistemas na prpria pirmide ser realizado duma forma relativamente rpida. Uma vez finalizada obteremos uma imagem fidedigna da nossa realidade de sistemas, com o que poderemos dar por finalizada a primeira etapa do projecto de arquitectura.
Co mpu ting Infrastructure Inform atio n C ontrol System s Office App licatio ns External Environm ent

Tactical

Strategic

Data W areho use xx xxx xxxxx xx xxx xxxxxx xxxxxx xxxxx

E x t. D a ta

xx xxxx

xxxxx

xxxxx x

xxxxxx

xxxxx

xxxxx x

xxxx

Transaction al Environ ment xx xx xxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx
xxxxxx

Sup plier

Operational

xxxxx

xxxxx

xxxxx

xxxxx

xxxxx

xxxxx

xxxxx

xxxxx

EDI Custo mer

xxxxx

xxxxx

xxxxxx

xxxxx

xxxxx

xxxxxx

xxxxxx

xxxxxx

Internet

xxxxx

Produ ction Con trol

xxxxx

xxxxx

xxxxx

xxxxx

xxxxx

xxxxx

xxxxx

xxxxx

Evidentemente no temos razo para ficar surpreendidos se o resultado deste mapeamento for uma organizao do portfolio de sistemas onde a maior parte destes se encontram distribudos entre os dois nveis bsicos, sistemas transaccionais e sistemas tcticos. Este resultado dever ser muito parecido na maior parte das empresas, como resultado do maior investimento realizado nos ambientes tradicionalmente operacionais das empresas, como sejam vendas, logstica e distribuio, compras, etc. As empresas tecnolgicas ou de servios podero ter, pela prpria idiossincrasia do seu negcio, algumas componentes do seu portfolio situadas no quadrante estratgico.

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

Assim, e como referido anteriormente, o resultado deste levantamento estar condicionado pela prpria definio realizada para cada um dos quadrantes do modelo de arquitectura proposto neste trabalho. Por outro lado, a prpria alocao dos sistemas a cada um dos quadrantes tambm poder ter matizes diferentes em funo do tipo de empresa. Por exemplo, para uma empresa de distribuio de produtos de consumo um sistema de suporte do call-center ser seguramente alocado ao quadrante operacional. Pelo contrrio, numa empresa de seguros ou numa entidade bancria o sistema de callcenter poder s-lo no quadrante tctico ou tctico/estratgico. Assim sendo, poderemos concluir que partindo dum mesmo portfolio de sistemas o processo de mapeamento poder dar como resultado realidades diferentes para empresas situadas em segmentos estratgicos e/ou comerciais diferentes. Esta primeira fase do projecto ou processo de arquitectura de sistemas ir tambm facilitar uma leitura estruturada das possveis reas de investimento futuro. Uma maior concentrao no quadrante inferior do modelo dever resultar numa estratgia de investimento futuro em sistemas tctico/estratgicos. Evidentemente esta anlise nunca dever ser a nica condio de desenvolvimento da arquitectura, mas dever complementar-se com os elementos resultantes da estratgia do negcio. O adequado balanceamento entre uma e outra componente resultar numa arquitectura de siste mas alinhada com os objectivos fundamentais da nossa empresa.

b.2) Identificao da nova Arquitectura de sistemas (Como

queremos ser)
Uma vez finalizada a etapa de levantamento iniciaremos a fase de definio do que dever ser a futura arquitectura de sistemas. Esta fase vai ser muito mais complexa, j que, para alm da necessidade que vamos ter de antecipar os novas necessidades em termos de sistemas de informao, deveremos tambm analisar o mercado das novas tecnologias para poder contemplar todas e cada uma

CAPTULO VIII - ARQUITECTURA DE SISTEMAS DE INFORMAO

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das diferentes possibilidades tecnolgicas existentes, assim como, paralelamente, analisar as possibilidades de adopo de alguma destas novas ferramentas. Desta forma os representantes do grupo de arquitectura devero ter como objectivo individual o prprio projecto de arquitectura. Isto significa que este objectivo dever fazer parte do plano de trabalho do nosso departamento e dever como tal fazerparte do clculo dos prmios ou incentivos das pessoas que formem parte da equipa de trabalho. No podemos pretender realizar dignamente um projecto com estas caractersticas sem lhe atribuir a importncia que ele tem no contexto do departamento e de toda a organizao. Os indivduos alocados ao projecto devero ter as condies necessrias para poder desenvolver um bom trabalho. A gesto das prioridades dever ser realizada em funo de variveis diferentes. Evidentemente uma delas ser intrnseca importncia que atribumos ao referido projecto e consequentemente prpria participao dos seus elementos. Um elemento comum a todas as componentes da arquitectura ser o trabalho de identificao, anlise e apresentao das novas linhas tecnolgicas existentes no mercado. Este trabalho ir obrigar o grupo de arquitectura a realizar um rastreio permanente duma srie de publicaes tcnicas, debatendo internamente dentro do prprio grupo as possibilidades reais que estas novas tecnologias podem vir a ter dentro da nossa organizao. Consequentemente uma ideia que normalmente resulta e que no nos obriga a realizar um esforo muito significativo tem a ver com a criao dum Frum de Opinio. Este frum pretender levar para fora do prprio grupo de arquitectura o debate sobre os sistemas de informao existentes e futuros. Dever ter como objectivo principal mudar o mind-set tradicional das pessoas que trabalham nos nossos departamentos. Assim sendo e aquando da definio dos grupos alvo , deveremos analisar a possibilidade de contemplar tambm pessoas ou funes no pertencentes ao nosso prprio departamento de SI. Ainda que no princpio esta medida possa parecer arriscada, os resultados obtidos iro revelar-se como altamente positivos. Isto que podia ser totalmente invivel h poucos anos atrs, ter hoje uma forte

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

probabilidade de sucesso. O principal motivo tem a ver com a maior preparao na rea de sistemas de informao que as Faculdades oferecem aos alunos. Assim tambm a cultura informtica tem evoludo muito positivamente em outras reas culturais e/ou educacionais, permitindo que hoje em dia o nvel de preparao das pessoas relativamente a estes assuntos seja muito superior ao que foi no passado. O facto de abrir as nossas portas, atravs duma iniciativa deste tipo, ir acrescentar valor ao prprio Frum, sendo que atravs dele as pessoas podero veicular as suas prprias ideias.

Uma vez filtradas, analisadas e questionadas, as ideias e/ou sistemas resultantes desta procura iro ser avaliados em profundidade pela prpria equipa de arquitectura. Esta avaliao ter a ver com critrios pr-estabelecidos dentro da organizao, como sejam, entre outros, os chamados standards tecnolgicos, custos de implementao ou adopo, alinhamento tecnolgico com a arquitectura actual, dificuldade de introduo por factores tcnicos ou inclusive culturais, etc. Nesta etapa temos que ter em linha de conta que a incorporao de novos sistemas ou tecnologias ir afectar directamente a nossa organizao departamental. Desde a necessidade de formao nas novas tecnologias at contratao de recursos humanos experientes, estas e outras podero ser as consequncias organizacionais resultantes do nosso projecto. Consequentemente, e aquando da fase de avaliao anteriormente descrita, deveremos equacionar todos e cada um destes aspectos, sob pena de poder desequilibrar a organizao atravs da falta de resposta humana e profissional ao novo portfolio de sistemas resultante do projecto. Uma vez finalizada esta fase de anlise e convenientemente ponderados todos os aspectos, o grupo de arquitectura dever apresentar, aos responsveis da rea de Sistemas de Informao, uma proposta com os novos sistemas e/ou tecnologias identificados como potencialmente interessantes para a organizao. Ser neste frum que dever ser tomada uma deciso final, tendo nalguns casos particulares que ser realizada uma prospeco de outras vertentes

CAPTULO VIII - ARQUITECTURA DE SISTEMAS DE INFORMAO

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ou componentes tcnicas ou empresariais de forma a garantir o completo alinhamento entre estes novos sistemas e as estratgias da nossa Direco ou da prpria empresa. Uma outra abordagem relativamente estruturao da arquitectura de sistemas de informao ter como base um esquema de aproximao temporal aos sistemas, ou seja, organizaramos a arquitectura partindo duma matriz, cuja estrutura estaria organizada na base do nvel de maturidade do nosso portfolio de sistemas.

Esta estrutura ou ciclo de vida dos sistemas iniciar-se-ia no quadrante dos sistemas exploratrios. Neste quadrante incluiremos os sistemas identificados como sendo potencialmente Estrat gicos Explorat rio interessantes para a organizao. Os critrios de inte resse podero ser diferentes entre organizaes, Operacionais Suporte sendo que os parmetros standard devero ser os seguintes: a) de inovao ou potencialmente interessantes de um ponto de vista estratgico; b) para impor barreiras entrada (dificultar aos nossos concorrentes a entrada na mesma rea); c) acrescentar valor ao negcio (directa ou indirectamente, vertical ou horizontalmente).

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

Uma vez superada esta fase, os sistemas identificados como aptos passaro para a etapa seguinte, denominada de sistemas estratgicos. Estes sero uma consequncia do primeiro quadrante e s vezes podero entrar em contradio com a prpria realidade quanto definio da funo desse sistema. Ou seja, um sistema, pelo facto de cumprir uma das condies definidas para os sistemas do primeiro quadrante (Sistemas Exploratrios), poder ser, aquando da sua implementao definitiva, assignado directamente ao quadrante de estratgicos, ainda que na sua essncia se trate dum sistema operacional. Nesta abordagem, este tipo de situaes pode acontecer facilmente, j que, ao contrrio da proposta anterior, olha para os sistemas do ponto de vista cclico e temporal, ao contrrio do que tinha acontecido com a primeira abordagem deste trabalho, baseada num conceito muito mais esttico e absolutista.

Seguidamente este modelo prope que a evoluo dum sistema estratgico finalizaria com a sua passagem para o quadrante dos sistemas operacionais. Ou seja, passado um certo tempo esse sistema deixaria de ter ou cumprir as condies acima referidas, consequentemente ia enquadrar-se muito melhor no conceito de Sistemas Operacionais. Ainda que numa fase de digresso, os sistemas operacionais sero considerado sistemas com capacidade para aumentar o desempenho do negcio, bem como com capacidade para proteger as organizaes contra desvantagens competitivas potenciais.

Por ltimo, o modelo ir propor a passagem dos sistemas operacionais para meros sistemas de suporte. Isto ir acontecer aquando da perda destes sistemas das capacidades de desempenho e proteco referidas como sendo factores de diferenciao dos sistemas operacionais. Ser ento altura de iniciar novamente o processo, recomeando a analisar e identificar sistemas explorat rios, que podero vir a substituir os sistemas de suporte identificados neste ltimo quadrante.

CAPTULO VIII - ARQUITECTURA DE SISTEMAS DE INFORMAO

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c) Arquitectura Tecnolgica Os princpios bsicos desta componente da arquitectura de sistemas no diferem muito das anteriores. Ela dever estar vocacionada para dar resposta aos requisitos tcnicos e de desempenho das aplicaes existentes no nosso portfolio de sistemas, actual e futuro. Consequentemente, a arquitectura tecnolgica dever tambm ter em linha de conta as condies actuais e as futuras, alinhandose duma forma contnua com cada uma delas. As fases do projecto para esta componente da arquitectura tero tambm que passar pelas tarefas de levantamento da situao actual e pela subsequente proposta da nova arquitectura. A nica diferena existente ter a ver com a estreita ligao que dever existir entre a arquitectura tecnolgica e a prpria arquitectura de sistemas. A primeira dever ser uma consequncia da segunda; consequente mente, antes de avanar com ela deveremos ter finalizado previa mente a definio da arquitectura de sistemas. A arquitectura tecnolgica duma empresa, independentemente de qual seja a tecnologia de infraestrutura utilizada (Compaq, IBM, HP, Sun, etc.), dever estar preferencialmente estruturada da seguinte forma: Arquitectura de Servidores; Arquitectura de Clientes; Arquitectura de redes (Local Area Network e Wide Area Network); Arquitectura de DRP (Disaster Recovery Plan).

c.1) Arquitectura de Servidores Academicamente, poderamos incorporar a arquitectura de DRP dentro da arquitectura de Servidores. Esta aproximao ter porm o perigo de no aprofundar suficientemente uma rea com a

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

importncia que tem o prprio ambiente de segurana dos sistemas de informao. Consequentemente, neste trabalho a proposta ir no sentido de diferenciar ambas as componentes da arquitectura tecnolgica. Assim sendo, iniciaremos o nosso trabalho com a estruturao do que ser a nossa rede de servidores, sejam estes de aplicaes, de Office, de telecomunicaes ou de qualquer outra funo inerente utilizao dos mesmos, como, por exemplo, servi dor de Firewall, etc. Deveremos identificar e representar cada um deles numa tabela grfica (recomenda-se a utilizao do programa Visio Profesional), que contemple a seguinte informao: Nome do servidor ou alias Marca e modelo Endereo IP Funo ou Servio atribudo Nome do administrador ou Login name Data de aquisio Data de amortizao / Perodo de amortizao Data de substituio (*) N Factura N Contrato de manuteno

(*) Relativamente a este assunto deveremos analisar e propor para cada um dos servidores uma data de substituio, que poder ser igual ou inferior data de amortizao do equipamento. Esta aco est em relao directa com duas variveis diferentes: A primeira tem a ver com o aumento dos custos dos contratos de manuteno para os equipamentos que saem da garantia. A segunda tem a ver com a prpria evoluo tecnolgica no mercado de servidores, o que pode permitir um acrscimo substancial do desempenho do sistema pelo facto de substituir o servidor por um outro tecnologicamente mais evoludo. Consequentemente, deveremos ter estes factores em linha de conta j que uma poltica adequada nesta rea possibilitar-nos- a definio racional do prximo oramento departamental.

CAPTULO VIII - ARQUITECTURA DE SISTEMAS DE INFORMAO

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FABRICA 4
CISCO Router 25xx CISCO Router 4xxx

FABRICA 1
127. xx. xx CISCO Router 25xx

ESCRITORIOS NORTE
127. xx. xx

FABRICA 2

Data 128K &ISDN to HO Data 256K &ISDN to HO Voice 208 Compr. IFR 128 PROVIDER VOICE & DATA NETWORK

Data 128K &ISDN to HO Voice 64

CISCO Router 2501 NT SERVERS

Data 256K &ISDN to HO

127. xx. xx IFR 256K Server TEST/DRP NT SERVERS TELECOMM INTERNATIONAL FRAME RELAY Voice and Data 1536K &ISDN to G1 Alphaserver 127. xx. xx CISCO Router 7xxx / CISCO 25xx (IFR)

ESCRITORIOS
127. xx. xx

EXTRANET

NT SERVERS Laser printer

PBX/PABX

FDDI Ring

Server

Server-I I

Server-I I I

Server - IV

Disk array

Recomenda-se tambm que a documentao da arquitectura de servidores seja dividida e estruturada em duas componentes de informao diferentes. A primeira ser representada duma forma grfica num fluxograma, contemplando unicamente alguns dos elementos anteriormente referidos - basicamente o desenho do servidor, o endereo IP, a marca e modelo e finalmente a funo e o servio. Os restantes elementos de informao devero constar duma tabela anexa que estar devidamente referenciada no prprio fluxograma. Isto ir permitir-nos que atravs destes dois documentos possamos ter acesso a todos os dados de interesse, sejam tcnicos ou financeiros, sobre a arquitectura de servidores. Relativamente estrutura operacional da arquitectura de servidores convm fazer uma proposta no sentido de veicular uma soluo robusta e que d resposta s necessidades operacionais, tcnicas ou de desenvolvimento e de segurana. Consequentemente, a proposta ser para implementar um tringulo de servidores com a seguinte estrutura:

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

Servidor de aplicaes, Servidor de desenvolvimento e Servidor de Cpia de segurana ou DRP. Cada um destes elementos ter uma funo especfica e individual, o que permitir garantir um ambiente robusto e seguro, minimizando os possveis impactos da partilha de funes num mesmo servidor. Evidentemente que a componente de custo e investimento dever tambm ser contemplada aquando da construo da arquitectura tecnolgica, ainda que deva ser individualizada o mais possvel, de forma a dar uma independncia plena prpria deciso sem a condicionar directa e totalmente a este factor.

c.2) Arquitectura de Clientes Uma vez finalizada a identificao do parque informtico de servidores iniciaremos um trabalho paralelo de mapeamento, identificao, controlo e gesto do nosso parque de clientes. Esta denominao de Cliente vai abarcar a totalidade de equipamentos informticos que, ligados a um servidor, interagem com ele e servem de ponte entre aqueles e os utilizadores finais. Desta forma vamos ter a seguinte distribuio tecnolgica: Desktops; Laptops; Palmtops; Impressoras, Fax, Scanner, etc. ; Aparelhos de Vdeo-Conferncia (privativa ou de grupo).

Todos estes elementos devero ser devidamente classificados, da mesma forma ou parecida que os prprios servidores. Relativamente aos dois primeiros grupos de clientes acreditamos que no ser preciso aprofundar muito mais. Estes equipamentos tecnolgicos j fazem hoje em dia parte da base de dados de equipamentos de qualquer empresa, estando devidamente identificados, tecnicamente avaliados e financeiramente controlados. Em relao aos Palmtops deveremos criar uma rea de informao

CAPTULO VIII - ARQUITECTURA DE SISTEMAS DE INFORMAO

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especfica. A sua tecnologia, capacidade de ligao e interaco com outros meios ou tecnologias, assim como a sua rpida expanso no mercado empresarial, obrigam-nos a olhar para eles duma forma diferente. Do mesmo modo que hoje em dia natural que um vendedor utilize um Laptop no desenvolvimento normal das suas funes, seja nos seus escritrios ou nas instalaes dos clientes, j comeamos a antecipar a rpida substituio destes mesmos equipamentos pelos seus irmos mais novos, irreverentes e multi funcionais, que so os Palmtops. Infinitas possibilidades de ligao por rede, funcionalidades multimdia perfeitamente adaptadas e desenvolvidas, rapidez de ligao e utilizao imediata, etc., fazem deles elementos capazes de absorver num espao muito curto de tempo as necessidades tecnolgicas e de informao das foras de vendas, foras de suporte tecnolgico ou de manuteno de muitas empresas. Relativamente s impressoras, fax, scanners, etc., pouco mais h a dizer. De acrescentar que convm t-las devidamente identificadas, tcnica e financeiramente, de forma a poder apostar numa poltica de racionalizao. Esta poltica dever ser contemplada na nossa proposta de arquitectura tecnolgica e passar necessariamente pela eliminao das impressoras, fax ou scanners individuais. Uma arquitectura de sistemas moderna no pode pretender outra coisa que no seja a racionalizao de trs aspectos base: o tecnolgico, o financeiro e o ambiental. Este ltimo dever passar obrigatoria mente a ser contemplado nos projectos de arquitecturas tecnol gicas, focando-se principalmente nas componentes de preservao do ambiente, atravs duma poltica de racionalizao dos consumos energticos e dos consumveis utilizados. Os aparelhos de vdeo-conferncia so outros dos novatos das nossas arquitecturas tecnolgicas. Com pouco mais de uma dcada de vida, estes equipamentos tm vindo a crescer em nmero e em diversidade tecnolgica. Os modelos actuais no podem ser comparados aos seus antecessores, seja em luminosidade, tamanho ou qualidade de imagem. Hoje em dia a sua utilizao ultrapassou as portas das salas de reunies para fazer parte de qualquer work-

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

station - laptop, desktop ou inclusivamente palmtop (j existem mo delos no mercado que oferecem esta possibilidade). Consequente mente, deveremos incorpor-los na nossa arquitectura tecnolgica, identificando-os da mesma forma que fizemos com outros elementos tecnolgicos anteriormente referenciados. As suas exigncias de desempenho para com a rede devero ser oportuna e adequada mente analisadas. O projecto de arquitectura dever, entre outras coisas, avaliar os requisitos a que estas novas tecnologias nos obrigam, propondo novas solues, upgrades tecnolgicos ou substituies parciais ou totais das infra-estruturas.

c.3) Arquitectura de Redes Em relao arquitectura de redes, sejam estas redes locais (LAN) ou de telecomunicaes externas (WAN), deveremos identificar num mapa todas e cada uma das entidades tecnolgicas nelas abrangidas. O mapa de informao requerido para os elementos das nossas redes ser praticamente igual ao mapa dos servidores e ser um complemento do primeiro, alis muitos dos seus componentes estaro previamente identificados no fluxograma dos servidores. A topologia de rede utilizada em cada caso dever estar
Sala Servers Escrit rios 50 portas 100Mb/s 45 portas 10Mb/s 10 portas Imp. Escritorios1er.piso

Hub A Bridge F.O. 10Mb/s

Hub B

F.O. 10Mb/s

F.O. 10Mb/s Departamento de Qualidade 1er.piso Hub E Hub C

Oficina

F.O. 10Mb/s

Armazem Piso -1

Hub D

CAPTULO VIII - ARQUITECTURA DE SISTEMAS DE INFORMAO

125

igualmente identificada como um elemento resumo do mapa. Todos estes elementos iro permitir uma anlise pormenorizada das reas de melhoria, assim como possibilitar o rpido seguimento das avarias na infra-estrutura de rede, fornecendo os detalhes necessrios relativamente s reas ou elementos afectados e consequentemente ajudando na interaco com os nossos fornecedores de servio na identificao e resoluo dos problemas.

c.4) Arquitectura de DRP (Disaster Recovery Plan) Por ltimo, mas no menos importante, dever ser estruturada adequadamente a nossa arquitectura de DRP. Como referido no incio deste captulo, a importncia desta componente da nossa arquitectura tal que dever estar convenientemente individualizada, tendo um tratamento especfico e detalhado. A arquitectura de DRP dever estar sustentada em trs pilares fundamentais: O primeiro destes pilares ser o da fiabilidade. Se um ambiente produtivo tem de ser fivel tcnica e funcionalmente, ainda mais fivel dever ser o ambiente de contingncia operacional. O motivo para tal afirmao evidente. O ambiente de DRP o ltimo recurso que vamos ter para conseguir manter operacionais as nossas respectivas empresas. Se ele falha tudo ir parar - os vendedores no conseguiro realizar pedidos, as compras estaro impossibilitadas de adquirir matrias-primas, as fbricas no tero informao que possibilite a implementao efectiva do plano operacional nas respectivas linhas de produo, etc., etc. Consequentemente, a fiabilidade ser o primeiro dos pilares a ser fortemente assegurado. Para isto ser possvel deveremos definir um plano detalhado de testes da nossa plataforma de DRP. Este plano ir permitir garantir um forte alinhamento entre os recursos resultantes do prprio plano e a realidade ou requisitos operacionais das empresas. Este plano e os testes resultantes do mesmo iro garantir esse primeiro pilar da nossa arquitectura.

O segundo pilar da nossa arquitectura de DRP tem a ver com a tecnologia ou infra-estrutura utilizada. No podemos pretender fazer omeletas sem ovos. Infelizmente, ainda hoje existem situaes nas quais os cortes de custos e investimentos so resolvidos com cortes nos prprios investimentos previstos para o ambiente de segurana. Esta forma de actuar pe em causa a prpria segurana operacional das empresas, sendo que este importante pormenor s reconhecido aquando da ocorrncia dum desastre que obriga a activar o plano de DRP. Nessa situao, a inadequada poltica de investimentos rapidamente responsvel por muitos dos fracassos e das paragens dos sistemas de contingncia (falta de capacidade das mquinas, falta de disco ou memria de processamento, inoperacionalidade dos sistemas de recuperao dos dados, etc.). Evidentemente que os custos inerentes a estes falhanos operacionais no podem ser comparados com os custos ou investimentos que inicialmente tinham sido previstos. Consequentemente deveremos bater-nos para ter uma arquitectura tecnolgica capaz de dar uma adequada resposta a uma hipottica necessidade de activao da plataforma de DRP. O terceiro e ltimo pilar da arquitectura de segurana est focado na componente humana. Um ambiente de contingncia dever contar com os recursos adequados para activ-lo e utiliz-lo quando necessrio. Consequentemente, deveremos garantir que estes recursos esto permanentemente treinados e preparados para lidar com esta realidade. A presso que iro suportar os recursos afectos ao ambiente de segurana ser muito maior do que acontece em outro tipo de ambientes ou situaes. Estas pessoas estaro a lidar com uma situao altamente delicada. Consequentemente a sua preparao psicolgica ser to importante como a sua preparao tcnica ou funcional. A sua formao contnua atravs de cursos especializados ou atravs dos diferentes testes do plano de DRP iro ajudar-nos a garantir que efectivamente temos, no s os meios tcnicos, mas tambm os meios humanos prontos para enfrentar e resolver adequadamente qualquer eventualidade na componente tecnolgica da nossa plataforma.

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CONTROLO DE CUSTOS E INVESTIMENTOS
Um dos aspectos fundamentais da gesto de qualquer rea est na definio e no controlo do oramento. Este controlo nos departa mentos ou nas Direces de Sistemas de Informao ainda mais complexo. O motivo tem a ver com a prpria volatilidade dos projec tos, ou dito de outra forma, com a contnua mudana nas prioridades dos projectos identificados aquando da definio inicial do plano de trabalho anual. A experincia indica que unicamente 60% do plano se mantm inaltervel durante todo o exerccio, sendo que os 40% restantes tm a ver com novos projectos no previstos inicialmente e/ou com aqueles que so retirados do plano durante o perodo posterior. Desta forma aconselha-se a definir vrias fases para a reviso do oramento dos departamentos de SI. A primeira fase ou etapa ter a ver com a definio inicial do prprio oramento. Nela deveremos envolver os responsveis das outras reas funcionais. So eles que tm de nos transmitir quais so os projectos previstos pelas suas respectivas reas funcionais e que duma forma geral vo ter implicaes, directa ou indirectamente, com os sistemas. Estas reunies devero ter um carcter oficial dentro da empresa, sendo que convinha incluir este assunto na agenda das reunies de Direco Geral. O aspecto formal da reunio tem a ver com o prprio processo de alinhamento da estratgia da empresa e da estratgia do departamento de SI. Este alinhamento dever ser realizado, nesta fase, atravs dos respectivos planos operacionais. O nosso plano

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dever ser uma consequncia directa do plano operacional da empresa. Uma vez finalizado o levantamento das necessidades e estas reflectidas na matriz de projectos do departamento, deveremos iniciar o processo de anlise e avaliao dos custos e investimentos de todos e cada um deles. Estas duas componentes do oramento devero estar devidamente individualizadas pelo facto de terem tratamentos financeiros diferentes. Assim tambm a estrutura de cada um deles ser diferente.

a) Custos Aqui vamos ter uma diviso entre custos de desenvolvimento, custos de manuteno, custos de viagens e outros custos. Os primeiros tm relao directa com os projectos de desenvolvimento ligados nova matriz de projectos. Os segundos estaro vocacionados para dar resposta aos trabalhos de manuteno prprios da evoluo natural dos sistemas j existentes. Este custo dever incluir tambm a componente de utilizao das infra-estruturas que suportam estes sistemas, assim como os custos de amortizao do prprio equipamento informtico. Relativamente aos custos de viagens podemos optar por alocar os mesmos em funo dos projectos ou concentrar todos numa nica rubrica. a) Custos de Desenvolvimento a1) Custos de consultoria (consultoria especializada) a2) Custos de licenas (Compra de Software) a3) Custos de formao (Treino / Formao) a4) Custos de estruturas (salrios dos recursos humanos ligados ao desenvolvimento) a5) Custos bnus/prmios (Salrios) a6) Outros custos (Viagens, eventos prprios, etc.) b) Custos de Manuteno b1) Custos de licenas (manuteno, normalmente 20% do custo total de licenas)

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b2) Custos de consultoria b3) Custos de comunicaes (contratos linhas voz e dados + trfego, redes) b4) Custos de estruturas (dos recursos ligados manuteno) b5) Custos de amortizao do equipamento informtico c) Custos de viagens d) Custos de pessoal e) Outros custos (material de escritrio, consumveis).

Cada uma destas rubricas dever ter uma previso inicial ou Plano. Posteriormente, e de uma forma peridica, devero ser controlados os custos reais de todas as rubricas. A reviso formal da projeco dos custos dever ser realizada cada trs meses, podendo em casos excepcionais reduzir-se este perodo para um ms. Este processo permitir realizar um maior controlo da adaptao do oramento vs. a evoluo dos projectos. Assim ir permitir incluir novos projectos com os seus respectivos custos e retirar outros aliviando tambm as rubricas oramentadas.

b) Investimentos A proposta para a gesto e controlo financeiro desta rea vai no sentido de agrupar os investimentos em duas grandes famlias: a primeira tem a ver com os prprios projectos. A segunda ter ligao directa com o tipo de tecnologia utilizada, ou seja: Investimentos em redes, sejam elas LAN, WAN ou de voz (servidores includos); Investimentos em servidores aplicacionais (independentemente do software a suportar); Investimentos em terminais I/O de utilizadores finais (PCs, Laptops, Palmtops, etc.); Investimentos em impressoras.

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Consequentemente, isto ir resultar numa matriz com uma estrutura financeira de Investimento-Projecto-Tecnologia. A anlise desta matriz estar facilitada pelo facto de conter todos os elementos necessrios. A quarta dimenso que deveremos incluir ser a do tempo, estruturada e agrupada em trimestres e posteriormente anualizada, o que ir facilitar uma perspectiva final dos gastos finais e das suas respectivas provises ao longo do tempo.

c) Matriz de Controlo do Budget


De forma a poder realizar o controlo do oramento fundamental implementar os mecanismos oportunos que nos ajudem nesta tarefa. Evidentemente podem existir inumerveis possibilidades, seja na forma ou no contedo. Neste trabalho juntamos uma proposta para o referido controlo do oramento. Esta proposta de matriz est estruturada em trs reas diferentes. Na primeira identificam-se os custos do departamento ou custos operativos (Fig.1), divididos numa srie de reas ou centros de custo, como sejam salrios, viagens, consultoria, etc. Cada uma destas reas estar representada atravs da evoluo dos custos nos ltimos 3-4 anos, ou pelo perodo que cada responsvel considere mais oportuno para a realizao duma anlise comparativa e/ou de evoluo dos mesmos. Na figura que se segue podemos tambm identificar a situao actual (Real - Maro) e compar-la com a previso ou plano realizado no princpio do perodo (Annual Contract 00) e/ou com a previso final ou com a ltima reviso proposta do nosso oramento (Last Estimate 00). A situao actual dever ser monitorizada por trimes tres, o que nos permitir rever tambm duma forma trimestral as previses realizadas para o fim do perodo (no exemplo, fim de 2000). Consequentemente, e para alm do ano em curso, a nossa matriz conter informao histrica dos quatro anos anteriores, permitindo-nos desta forma avaliar rapidamente quais as reas que justificam uma anlise mais detalhada.

CAPTULO IX - CONTROLO DE CUSTOS E INVESTIMENTOS

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Fig. 1 Seguidamente, deveremos olhar para a segunda rea de controlo da nossa matriz (Fig. 2). Esta foi subdividida em duas partes diferentes, a primeira das quais ir permitir controlar os investimentos

Fig. 2

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realizados em infra-estruturas, dividindo os mesmos pelas diferentes rubricas tecnolgicas. Estas rubricas sero controladas atravs dum histrico de dois anos, para alm de conterem tambm informao relativa ao Annual Contract do ano em curso assim como ltima reviso realizada do nosso oramento (Last Estimate 00, ltima estimativa). Na segunda parte informaremos sobre o nmero de recursos internos existentes no nosso departamento, dividindo novamente esta informao entre os nmeros correspondentes aos recursos de chefia e ao resto dos colaboradores. Este controlo permitir avaliar com mais detalhe a tendncia real dos salrios controlados na primeira zona da nossa matriz. Assim, esta informao ir facilitar uma viso alargada da evoluo dos recursos nos ltimos trs anos (actual e dois anteriores). Por ltimo, e como j fizemos anteriormente, a folha de controlo ir permitir ter uma viso do ano corrente dividida entre a situao prevista no plano inicial (Annual Contract 00) e a prevista para o fim deste perodo. Na seguinte rea de controlo da nossa matriz iremos detalhar os custos operacionais. Eles sero controlados atravs da repartio que deles ser feita entre os diferentes projectos existentes no plano operacional (Fig. 3)

Fig. 3

CAPTULO IX - CONTROLO DE CUSTOS E INVESTIMENTOS

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Na primeira coluna identificaremos o projecto pelo seu nome. Na segunda coluna identificaremos o projecto com um cdigo, que poder ser utilizado em outros ficheiros ou bases de dados de controlo interno. As colunas seguintes iro permitir controlar as duas grandes reas ou centros de custos ligadas directamente implementao de projectos: Compra de Software/licenas e Consultoria especia lizada. Para alm destes centros de custos poderemos controlar tambm e para cada projecto a componente de investimento em infra-estruturas. Finalmente, poderemos avaliar os recursos internos afectos a cada um dos nossos projectos. Toda esta informao estar estruturada em duas reas: a primeira conter informao relativamente previso realizada aquando da elaborao do primeiro plano (Annual Contract 00). A segunda conter a informao da ltima reviso realizada ao prprio plano (Last Estimate 00). Por ltimo, a nossa matriz de controlo conter totalizadores para cada uma das colunas, sejam estas de custo, investimento ou recursos. Logicamente, os totais de investimento em infra-estrutura, custos de consultoria e recursos reportados nas Fig. 1 e 2 devero bater certos com os mesmos totalizadores dos projectos da Fig. 3. Desta forma, e atravs desta folha nica de controlo, poderemos definir, gerir e actuar sobre o oramento departamental. Evidente mente, e como j foi referido no princpio deste captulo, o leitor poder descobrir, adaptar ou acrescentar outras variveis de controlo com as quais sinta um maior conforto e segurana. O importante ser efectivamente implementar as ferramentas de gesto mais apropriadas a cada caso para gerir esta rea de custos e investimentos. Na actualidade, os departamentos de Sistemas de Informao so em muitas empresas o terceiro ou inclusive o segundo consumidor de recursos financeiros. Consequentemente, convm alinhar os controlos financeiros internos com a importncia e criticidade desta rea, no poupando energias nem recursos na gesto apertada do nosso oramento departamental. Mais uma vez, o conceito de profissionalismo tem de se estender tambm a esta componente de gesto. Quantas mais garantias de efectividade sejamos capazes de mostrar aos nossos colegas da Direco da

empresa, mais capacidade de negociao interna nos iro atribuir e consequentemente mais flexibilidade departamental conseguiremos como resultado directo deste nosso empenho em atingir os referidos nveis de excelncia profissional.

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E-COMMERCE
Muito se tem falado durante estes dois ltimos anos sobre esta nova rea tecnolgica e de negcio. No querendo dogmatizar sobre este assunto, deveremos avaliar a realidade conjuntural da mesma, analisando quais os aspectos que esto a influenciar positiva ou negativamente o seu desenvolvimento. A capacidade desta rea para criar novos lugares de emprego estveis, seja atravs da utilizao das tecnologias de informao, seja pelo facto de facilitar novos investimentos, obriga-nos a avaliar seriamente quais podero ser os interesses das nossas empresas na concretizao dum maior envolvimento, estratgico e operacional. Para comear deveremos analisar os diferentes conceitos existentes nesta nova rea de negcio. Novos vocbulos tais como e-MarketPlaces, ECR, Customer Relationship Management, B2B, B2C, E-Portal, etc., esto na ordem do dia. Em todos os seminrios, palestras ou outros eventos de carcter empresarial ou tecnolgico ouvimos vrias referncias aos mesmos, sem que em muitos dos casos sejam aprofundados com o suficiente e necessrio rigor. Para alm do interesse que este tema pode ter pelo facto de aliar pela primeira vez a componente tecnolgica e a de explorao de novos mercados ou negcios, temos tambm que salientar o facto de estar a acontecer numa etapa de recesso econmica a nvel mundial. Consequentemente, deveremos comear por diferenciar as iniciativas que esto procura de uma soluo que acrescente valor das que unicamente querem utilizar esta nova rea para empolgar

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os seus enfraquecidos negcios, independentemente do valor real da prpria iniciativa e da sua viabilidade. Efectivamente todos os termos acima referidos e outros mais podem ser agrupados sob a alada dum nico termo ou conceito que nos permitir definir duma forma abrangente qual o objectivo ltimo. Estamo-nos a referir ao conceito de Business Relationship Management . Este termo consegue agrupar as necessidades de relacionamento empresarial, as capacidades tecnolgicas para dar resposta e as condicionantes, sejam elas de negcio, conjunturais ou tecnolgicas. Iniciativas como as que esto ligadas ao conceito de MarketPlace sero representativas dos trs aspectos do BRM anteriormente referidos. Por um lado os MarketPlace no so outra coisa seno a resposta a uma necessidade do mercado em abrir novos canais de relacionamento empresarial, cujo objectivo ltimo ser aumentar os intercmbios comerciais entre vrias empresas e/ou parceiros estratgicos de negcio. Mais uma vez deveremos identificar quais so as iniciativas que podemos considerar no prprio conceito de MarketPlace. Partindo da base que um MarketPlace tem de ser um alargamento do conceito tradicional do mercado de bairro, onde podemos encontrar uma oferta alargada e diversificada de produtos e servios, o conceito electrnico desta realidade no deveria diferir muito nos objectivos finais pretendidos. Ou seja, quem est representado no mercado acrescenta valor individual atravs da sua oferta de produtos mas tambm dever obedecer s regras do jogo. Estas regras sero as que esto estipuladas no contrato de arrendamento, contrato este que organizar e legislar sobre a gesto do espao utilizado para a realizao da promoo e venda dos seus produtos. Consequentemente, o conceito B2B ter resposta atravs desta iniciativa, sendo que a oferta de produtos ou servios resultantes da implementao do MarketPlace ser mais alargada, no tendo como objectivo uma comunicao negocial unicamente entre duas empresas, permitindo um agrupamento estratgico entre diferentes parceiros empresariais. Solues verticais do tipo Product Catalog no podem ser consideradas dentro desta iniciativa. Estas solues

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pretendem dar resposta a uma necessidade de comunicao e negcio atravs do aluguer de espao de armazenamento de informao. Uma das maiores limitaes destes sistemas que por um lado acrescentam custos cadeia de informao, custos estes que poderiam ser absorvidos por um projecto conjunto de construo do MarketPlace por parte das empresas interessadas neste conceito. Um outro aspecto negativo dos Product Catalog tem a ver com o facto de que estes sistemas retiram o controlo e a gesto do Knowledge da informao s empresas que utilizem estes sistemas. A capacidade de acumular, organizar e utilizar a informao resultante de cada uma das transaces comerciais electrnicas uma pea fundamental do conceito dos MarketPlace . Esta capacidade tem de ficar do lado das empresas produtoras e/ou distribuidoras dos produtos ou dos servios, j que so elas as responsveis ltimas por fazer evoluir, sejam os seus produtos sejam os seus servios. Isto ser conseguido atravs da incorporao das lies e recomendaes do trade aquando da aco de venda. Num conceito de Product Catalog esta possibilidade fica do lado do Service Provider (SP), sendo que neste tipo de sistemas ficar o SP como owner da informao, retirando esta capacidade empresa responsvel pela venda do produto/servio. Mais tarde o SP ir disponibilizar esta importante informao, evidentemente aps incorporar novos custos que iro ser debitados ao produtor/ distribuidor. bvio que este esquema no faz sentido nenhum, o que nos tem de levar a garantir que a estrutura organizativa dum MarketPlace composta unicamente por empresas que privilegiem o intercmbio comercial puro, acrescentando valor e no custo atravs dos seus produtos e servios oferecidos neste frum de negcio electrnico. Apesar do anteriormente referido, a grande dificuldade que neste momento ainda existe na concretizao do conceito de MarketPlace, tem a ver com a falta de iniciativas concretas neste segmento, sobretudo no mercado da indstria de produtos de consumo. Esta dificuldade est directamente relacionada com a falta de critrios bem definidos relativamente s responsabilidades e direitos de cada um dos intervenientes no processo, MarketPlace Maker ou

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MarketPlace Member. Este facto tem vindo a dificultar ou adiar a implementao dum verdadeiro conceito de mercado aberto na Net. Na nossa opinio este problema ir manter-se at que ambos os roles sejam fundidos num nico, com responsabilidades e direitos alargados e cruzados entre os diferentes intervenientes no prprio MarketPlace. Um autntico mercado horizontal tem de estar aberto a todo o tipo de ofertas, assim como a organizao, administrao e gesto tcnica do mesmo dever ser partilhada entre os diferentes associados.

E-Commerce para a minha empresa?


Existem muitas formas para aderir a uma iniciativa de E-commerce. Desde as que j podemos considerar tradicionais (EDI, CRP), passando pela criao e implementao dum site Internet virado para o comrcio electrnico dos nossos produtos at activa participao num verdadeiro MarketPlace. A primeira iniciativa ou mtodo tradicional de E-commerce tem vindo a ser largamente utilizada por muitas organizaes e nela sobressai o EDI como ferramenta altamente produtiva e eficaz. Os custos de implementao so reduzidos se os comparamos com o alto retorno do investimento que recebemos j a partir dos primeiros meses da implementao. A dificuldade deste mtodo tem a ver com a rigidez no tratamento da informao e com os aspectos administra tivos a que nos obriga. Outra das limitaes desta tecnologia tem a ver com a necessidade, cada vez mais notria, de ter que implemen tar a jusante dele uma ferramenta de alinhamento da informao entre ambas as entidades que estabelecem o dilogo electrnico. Estas dificuldades sero inicialmente ultrapassadas quando as organizaes iniciem a implementao da tecnologia de XML como substituta do primeiro. De todas as formas esta tecnologia est ainda em fase de consolidao e poder demorar um certo tempo a construir a sua capacidade para substituir totalmente o tradicional EDI. Esta construo poder ser dificultada pelas prprias empresas

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utilizadoras do EDI. Os seus reduzidos custos de explorao e a sua alta capacidade para ser introduzida e implementada em organizaes de tamanho mdio ou pequeno, sero barreiras a ultrapassar no processo de substituio e adopo duma nova tecnologia por parte destas mesmas empresas. Consequentemente antecipa-se uma dualidade de critrios na utilizao de ambas as tecnologias. Primeiramente, as grandes empresas de distribuio e as empresas de Consumer Goods, como grandes utilizadores do EDI que so, devero manter este tipo de tecnologia em funcionamento com as empresas de formato PMEs, garantindo dessa forma uma optimizao dos seus recursos tecnolgicos. Paralelamente, iro investir na substituio do EDI e na implementao do XML em projectos de parceria entre os trs maiores agentes econmico-tecnolgicos - a distribuio, a banca e as empresas produtoras de bens de consumo. Estas ltimas, seja pelo interesse associado sua prpria estratgia de sistemas de informao ou seja pelo interesse em manter e aumentar uma parceria tcnico-comercial com as grandes cadeias de distribuio, iro desenvolver internamente a necessria capacidade tcnica e financeira para substituir paulatinamente a utilizao do EDI. Estas devero tambm manter uma dualidade tecnolgica na utilizao de ambas as tecnologias. Muitos dos seus clientes mdios e pequenos no iro ter inicialmente capacidade para realizar esta substituio, obrigando-as tambm a manter em produtivo durante um determi nado perodo ambas as tecnologias. Relativamente segunda iniciativa possvel do E-commerce e que tem a ver com a implementao dum site corporativo Internet virado para o comrcio-electrnico, de referir que dela se depreende obrigatoriamente a criao dum Product Catalog interno que servir como motor desta iniciativa. Ao contrrio do que acontece com uma soluo destas caractersticas suportada por um service provider, a iniciativa interna tem uma srie de vantagens rapidamente quantificveis. A primeira delas, j referida anteriormente, tem a ver com o facto de que o Knowledge Management ou gesto do conheci mento da informao (GCI) ficar do lado da empresa que implementa

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esta soluo. Isto ir permitir-nos acrescentar valor ao investimento realizado nesta tecnologia, ou seja, para alm do valor da implementao do prprio site teremos um valor acrescido pelo facto de sermos os owners e termos a capacidade de gerir informao resultante da transaco comercial. A GCI ter, no futuro, no mercado de comrcio electrnico e especialmente nos MarketPlace, um valor realmente importante. A informao retirada do GCI atravs do nosso site de comrcio electrnico poder ser utilizada em outros segmentos do mercado electrnico. Chegados a esta fase deveremos comear a utilizar com maior assiduidade o conceito do E-Learning ligado a iniciativas do E-commerce. da anlise dos resultados do primeiro que construiremos o futuro do segundo, tendo como objectivo ltimo o desenvolvimento das tecnologias associadas e a forma de aplic-las nas futuras plataformas do E-commerce. Seja como for, a fronteira entre o nosso site comercial e o prprio MarketPlace hoje em dia muito tnue. Ao contrrio do que resulta de alguns estudos ultimamente publicados sobre E-commerce, consideramos que o factor determinante da transformao dos mercados tecnolgicos ligados a este conceito no ter a ver com a globalizao dos prprios mercados mas sim com os Customized Markets. A globalizao dos mercados ser resolvida atravs da utilizao das solues globais de ERP, que permitam a estas organizaes globais utilizar solues pan-europeias entre elas e os seus parceiros de mercado. As solues aplicadas atravs da utilizao de MarketPlaces devero conter uma forte componente de customizao dos produtos ou das solues oferecidas atravs deles. Este aspecto confrontado com a prpria globalizao, j que no podemos pretender customizar um produto ou servio da mesma forma para os compradores de diferentes pases, sob pena de se perder a noo do Live Model pretendida. Da mesma forma que gostamos de comprar, deveremos estruturar os nossos processos de venda. Consequentemente, a nossa participao num MarketPlace dever sempre estar dirigida para um tipo de cliente ou mercado. Desta forma, estaremos tambm directamente a condicionar, junto dos outros MarketPlace Makers, a estrutura e contedo do prprio MarketPlace.

CAPTULO X - E-COMMERCE

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Em resumo, cremos que podemos concordar com o facto de que durante os prximos anos vamos ter, nos departamentos de SI, muito trabalho para nos adaptarmos as rpidas evolues nesta rea. Mais uma vez teremos a obrigao de flexibilizar os nossos processos internos para dar uma resposta eficaz aos requisitos resultantes desta evoluo. Deveremos sempre que possvel acompanhar os diferentes estudos de mercado que venham a ser realizados, de forma a adaptar as nossas estratgias tecnolgicas, assim como influir ou ajudar a influenciar na prpria estratgia do negcio. Iniciativas neste sector devero ser muito bem ponderadas. O pioneirismo tem tambm a sua componente negativa, pelo facto de acrescentar riscos nos fluxos negociais das empresas. Podemos e devemos pretender ser pioneiros na utilizao de novas tecnologias com o objectivo de abrir novos caminhos comerciais. Esse pioneiris mo dever estar sempre acompanhado duma boa dose de objectivi dade na anlise da soluo mais apropriada a cada caso, no deixando que este tipo de decises sejam tomadas de nimo leve por pessoas ou reas funcionais no especializadas. Como responsveis dos departamentos de SI, podemos e devemos saber lidar com as presses que iremos receber das outras Direces funcionais da empresa, seja para antecipar projectos nesta rea, seja para nos envolvermos em diferentes iniciativas. A resposta dever sempre ser consequente com os nossos princpios ou Core principals e que no so outros que os de garantir o completo alinhamento entre a tecnologia e as necessidades do negcio, aps uma avaliao detalhada dos prs e dos contras de cada uma delas. A nossa resposta dever estar sempre baseada nos resultados dessa anlise, defendendo-a onde e quando seja preciso. Esta responsabilidade ser cada dia maior, num mercado que evolui na maximizao das tecnologias como veculos de prosperidade econmica. No podemos consequentemente tomar de nimo leve esta responsabilidade, obrigando-nos a ter cada dia um papel mais activo e participativo na tomada de decises nesta rea de gesto.

EPLOGO

Durante a leitura deste trabalho temos tido oportunidade de antecipar algumas reas de interesse na gesto dos departamentos de sistemas de informao. Cada uma delas ser pea fundamental no nosso trabalho dirio. Evidentemente, a utilizao particular que delas seja realizada em cada caso ou circunstncia especfica ter resultados diferentes relativamente ao objectivo final comum - a consolidaes dos nossos departamentos ou direces na realidade empresarial que nos corresponde. Podemos concluir que a evoluo dos departamentos de Sistemas de Informao durante os ltimos 15-20 anos tem sido muita rpida, o que tem provocado em alguns casos que o foco principal do nosso trabalho tenha sido meramente operacional. O foco das nossas estratgias tem sido, como principal objectivo deste perodo, a implementao e consolidao das plataformas tecnolgicas e operacionais, deixando os aspectos e sistemas tctico-estratgicos para segunda prioridade. Assim, reas de melhoramento da nossa prpria operacionalidade, como seja a construo dos nossos processos internos, foram relegadas para segundo plano. Isso tem significado para as nossas reas de responsabilidade um atraso significativo relativamente s outras reas do negcio. Consequentemente deveremos preocupar-nos durante os prximos tempos em aproximar-nos das outras realidades organizacionais, focando uma parte significativa dos nossos recursos e dos nossos esforos em tarefas tais como a definio duma estratgia de sistemas de informao, a implementao duma equipa de arquitectura de sistemas, a concentrao de um nmero significativo dos nossos recursos no quadrante dos sistemas tcticos ou estratgicos, a definio duma misso e de princpios orientadores,

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

a implementao dum sistema de definio e gesto dos nveis de servio, a identificao, documentao e implementao dos nossos prprios processos operacionais, etc. Todas estas aces iro consumir muito do nosso tempo e do nosso esforo, seja na obteno de suporte por parte dos outros membros do comit de direco da companhia, seja no desenvolvimento destas mesmas aces. Os primeiros passos nesse sentido sero difceis e extremadamente ingratos. No ser tarefa fcil introduzir desde o primeiro dia estes conceitos e novas ideias nas nossas organizaes. Foram muitos os anos em que ns prprios habitumos as organizaes nas quais trabalhvamos a olhar para os departamentos de SI como reas de suporte, enquadradas no ltimo nvel da cadeia de valor da companhia. Consequentemente, temos que ser pacientes e compreender que no ser numa semana, num ms ou num ano que conseguiremos mudar esta viso e a consequente atitude do resto do negcio para com a rea de sistemas de informao. A implementao faseada e previamente calendarizada destes conceitos de gesto ir aproximar-nos progressivamente do resto da organizao, mostrando a nossa capacidade para evoluir profissionalmente, seja numa componente tcnica ou na vertente de gesto. Tudo o que consigamos fazer nesse sentido ir ajudar-nos na melhoria interna da nossa imagem, sendo que a primeira prioridade dever ser aproximar-nos da excelncia profissional em todas e cada uma das frentes de trabalho. Esta difcil tarefa compete aos responsveis pelos departamentos de Sistemas de Informao. No podemos pretender que faam o nosso trabalho, alis ningum o fez no passado, e tambm ningum alm de ns prprios o ir fazer no futuro. Consequentemente, e naquelas empresas em que ainda hoje o responsvel do departamento de SI no tem um lugar prprio no conselho de direco, dever focalizar a sua estratgia numa poltica de melhoramento dos resultados obtidos, implementando medidas de gesto apropriadas realidade da empresa. Uma vez obtidos os resultados desejados pela organizao, ento sim, dever iniciar uma negociao, atravs da sua chefia imediata, encaminhada a autonomizar a rea de SI das outras reas da empresa, nomeadamente da rea Financeira.

EPLOGO

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Esta tarefa ser proporcionalmente facilitada pelo resultado positivo dos nossos esforos, no que diz respeito a uma gesto mais profissional do departamento, da equipa humana, do portfolio de sistemas e da nossa capacidade para influenciar a prpria estratgia da empresa. Assim, a capacidade para influenciar a estratgia do negcio ser tambm proporcional nossa capacidade para melhorar os aspectos de gesto anteriormente referidos. Consequentemente, deveremos encaminhar o nosso plano interno de trabalho para resolver estas questes. Passo a passo constroem-se as novas realidades. A pacincia e a perseverana tm de ser os grandes aliados dos gestores de SI. Com eles, e com uma poltica inteligente de gesto dos nossos departamentos, iremos, ento sim, conseguir recolher os frutos do nosso trabalho. Boa sorte a todos!!

Santiago Olmedo Bach (Lisboa, Julho 2001)

A TECNOLOGIA NAS TI AS ONDAS DE STANDARDIZAO


Jos M. Simes dos Santos (Director da Diviso de Negcios Empresariais) Compaq Computer Portugal

Estamos longe dos tempos de h mais de 30 anos quando os fabricantes de hardware ditavam as regras de jogo na organizao informtica empresarial. Estvamos na poca dos grandes sistemas centrais os mainframes com acessos limitados em termos de comunicaes, e tambm restritos a um nmero reduzido de utilizadores. Seguiram-se os anos 80 com a imposio dos sistemas departamentais e a exploso dos PCs, desenvolvendo-se os ambientes cliente/servidor que vieram agilizar tremendamente os processos de gesto. Assistiu-se como que a uma hierarquizao funcional, descentralizando o possvel, e relegando para os mainframes, que continuam a subsistir, tarefas de gesto e consolidao legacy. A micro-informtica comeou ento a impor as suas regras, por vias dos progressos verificados, principalmente a nvel da miniaturizao da tecnologia. A banalizao da Internet a partir de 94, na sequncia do designado projecto das auto-estradas de informao da administrao Clinton que expandiu o seu conceito e utilizao at ento restritos a algumas organizaes cientficas e governamentais, rompeu com os

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

at ento tradicionais paradigmas de gesto, colocando as TI na Rede e levando as empresas a comear a centralizar as suas aplicaes de gesto na Internet. Podemos dizer que comparativamente com as duas pocas anteriores, uma puxada pelos mainframes e outra pelos PCs, estamos perante uma nova onda, a da Internet, da qual os utilizadores so um dos principais motores. Para este salto centralizado na Internet muito contribuiu a evoluo da tecnologia de redes, primeiro com as LANs e posteriormente com a sua extenso ao exterior, com as WANs, o que permitiu disponibilizar, a custos mais acessveis, o acesso remoto, em qualquer lugar, a grandes quantidades de informao, atravs duma largura de banda mais barata, possibilitada por tecnologias como a fibra e o xDSL. O surgimento, e o sucesso, de empresas como a Cisco, com o seu negcio principal focado nas tecnologias de rede, reflecte de forma muito evidente a poca actual. Todo este progresso permitiu o incio da explorao de negcios tendo a Internet como pano de fundo. Entrou-se no e-business, que, tendo-se assumido j como uma realidade nalguns casos de nicho, ainda necessita de passar por uma fase de ambientao e aceitao culturais, assim como por uma consolidao tecnolgica que porventura tambm ser catalisada pelo advento da gerao 3G de telefonia mvel. Admitimos ento que estaro dados importantes passos na criao de condies para a sua generalizao e serem ultrapassadas as dificuldades recentemente vividas, que levaram exploso da bolha da primeira onda das dot.com. Pensamos no entanto que novas fases se seguiro, sob outras formas, e com sucesso, alis merecido pela Internet, esta ferramenta nica. Acreditamos que houve uma tentativa de ir contra as regras estabelecidas sobre a forma de se fazerem negcios, utilizando processos s possibilitados pela banalizao da tecnologia e poder computacional associado, aos quais se juntaram a criatividade provocada pela penetrao e acessibilidade da Internet, assim como

A TECNOLOGIA NAS TI - AS ONDAS DE STANDARDIZAO

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a disponibilizao de fundos por parte de quem acreditou poder dar j a volta velha forma de fazer negcios. A tentativa revelou-se todavia prematura! Uma coisa certa, os utilizadores pedem e exigem, cada vez mais, custos de aquisio e explorao mais baixos, o que s ser possvel pela via da standardizao das tecnologias core do hardware e tambm na medida do possvel do software aplicacional. No caso do hardware vejam-se os passos dados recententemente pela Compaq e pela Intel, no sentido de serem criadas as condies para a adopo duma arquitectura nica, standard, a nvel de chips de 64 bits para suportarem os futuros servidores de aplicaes, a partir de 2004! A este movimento, tanto a Hewlett Packard como a IBM tambm j tinham aderido, criando uma tendncia que dificilmente deixar de arrastar os restantes fabricantes de sistemas. Veja-se o que se passa a nvel dos PCs e para onde vieram os seus preos, s possveis por via do volume criado! Juntamente com este tipo de movimentos assiste-se tambm a uma adopo cada vez mais generalizada de solues standard, onde o caso SAP R3 nos ERP e a Siebel no CRM so sucessos exemplares, que, tal como no caso do hardware, podero, atravs do desenvolvimento de economias de escala, responder aos anseios legtimos dos utilizadores, que so um dos grandes agentes da actual fase de standardizao, que tem na Internet o seu grande suporte.

Dos acessos s infra-estruturas


Podemos falar sobre a tecnologia disponvel actualmente em trs perspectivas os acessos, as infra-estruturas e a sua interligao, no s em termos fsicos atravs das redes, mas tambm em termos de contedos ou seja, a informao que flui de forma interactiva, quer seja de gesto, de entretenimento ou simplesmente informao pura resultante de qualquer tipo de pesquisa.

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

Equipamentos de acesso PCs


Os PCss, que tm para cima de 20 anos, so hoje o meio mais vulgarizado e popular de acesso e continuaro a s-lo nos prximos anos, prevendo a IDC que o seu crescimento seja feito a um ritmo de 5 a 10% ao ano, nos prximos 5 anos, representando um investimento mdio de cerca de 80%(!) do investimento total em sistemas feito em Portugal, durante o mesmo perodo. Sendo a disponibilidade de informao, em qualquer lugar a qualquer hora, cada vez mais importante, a portabilidade assumir um papel dominante e pelas suas caractersticas somos levados a admitir que os PCs portteis tero um papel de grande relevo nos investimentos acima referidos.

Pocket PCs
As necessidades de portabilidade e acessibilidade fizeram com que comeassem a aparecer no mercado os Pocket PCs/PCs de bolso, que podero ser considerados como um desenvolvimento das agendas de bolso, os conhecidos PDAs, mas com caractersticas adicionais de acesso a ferramentas como o Microosft Outlook, que podem ser sincronizados com o PC do escritrio ou de casa. Mas as vantagens resultantes da sua utilizao podem alargar-se a outros domnios, por simples aplicao de adaptadores. Falamos de adaptadores para GPS, MP3, GSM, GPRS, entre outros que transmitem aos pequenos dispositivos capacidades de utilizao muito orientadas para as necessidades dos dias de hoje, com ecrs que garantem j uma excelente legibilidade. Por outro lado, a disponibilidade de cores torna os PCs de bolso cada vez mais atractivos. Recorrendo tecnologia WAP, os prprios Pocket PCs podem ser um meio de acesso s infra-estruturas, embora com as limitaes de largura de banda conhecidas. Podem portanto ser desde j um

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substituto dos telefones mveis GSM/GPRS que pecam pela reduzida dimenso dos seus ecrs, tornando pouco prtica a sua utilizao para leitura de informao. Pensamos que os telefones da prxima gerao (3G), tero um formato mais prximo dos actuais Pocket PCs pelas razes de legibilidade e de disponibilidade de cores referidas, e que sero tambm os grandes suportes do desenvolvimento da Internet mvel e de todos os servios que j esto a ser desenvolvidos sua volta, recorrendo a tecnologias como a Bluetooth e Citrix. Pensamos que este tipo de dispositivos vai ter um crescimento explosivo nos prximos anos.

Infra-estruturas Servidores
Os servidores, juntamente com as solues de armazenamento, constituem as infra-estruturas, onde residem os repositrios de informao a aceder pelos vrios equipamentos terminais, de que falmos anteriormente. Assiste-se no mercado actual prevalncia de trs tipos de servidores para o mundo Windows/Novell, para o mundo Unix e os proprie trios.

Servidores Intel
Este tipo de servidores constitui a gama baixa, o mercado de volume, que ainda vai crescer em Portugal cerca de 16% ao ano nos prximos cinco anos, representando todavia, em mdia, apenas 11,5% do investimento total em sistemas para o mesmo perodo, segundo o IDC. Neste tipo de servidores, os grandes fabricantes suportam os seus

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equipamentos em tecnologias standard da Microsoft, e em menor grau da Novell, e do lado hardware fundamentalmente em Intel, apenas se diferenciando em aspectos que tm a ver com a arquitectura dos sistemas e sua conectividade com o exterior, e tambm em algum software como por exemplo a nvel de clustering, que podero no seu conjunto trazer algumas vantagens competitivas a um ou outro fabricante. A utilizao desta gama de servidores estende-se desde a sua utilizao em rede at ao suporte aplicacional, desde que os nveis de criticidade do negcio e de segurana envolvidos no sejam factores de extrema exigncia por parte das organizaes. Tem havido um escalamento em termos de capacidade de proces samento dos servidores Intel, atingindo j os 32 processadores, embora sem grande xito comercial. Actualmente estes servidores so ainda suportados em tecnologia Intel de 32 bits, embora comecem agora a sair as primeiras mquinas suportadas nos chips Itanium de 64 bits da Intel, para os quais h que reescrever as aplicaes por forma a tirar todo o potencial da tecnologia empregada.

Servidores Unix
Estes equipamentos destinam-se a ambientes crticos de negcio onde a escalabilidade, desempenho, disponibilidade e segurana sejam os critrios preponderantes de escolha por parte do utilizador. So tambm, nas circunstncias anteriores, as mquinas mais populares, representando actualmente, segundo o IDC, cerca de 70% do valor de investimento nos mercados mid range / high end na Europa Ocidental. No lado high end os principais sistemas so o OS/ 400, OS/390, OVMS, NSK que representam cerca de 20%, sendo os restantes 10% atribudos aos sistemas Linux. Em Portugal o mercado dos servidores Unix crescer cerca de 7% ao ano, nos prximos 5 anos, embora em relao ao investimento

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total em sistemas represente apenas uma mdia de 4,2%/ano, para o mesmo perodo. Hoje em dia, os quatro principais fabricantes de hardware tm cada um o seu Unix suportado em arquitecturas RISC, tambm diferenciadas no que respeita aos chips utilizados Alpha na Compaq, PA na HP, Power PC/ Motorola na IBM e Ultra Sparc na SUN. Trata-se dum mercado muito dividido onde no existem as economias de escala do mundo Intel, e por isso os movimentos de adeso por parte da Compaq, HP e IBM plataforma Itanium de 64 bits da Intel que suportar os servidores do mundo Unix dentro de 3 anos, aproximadamente. Fica ento a SUN isolada com a sua plataforma proprietria, se nada fizer entretanto. E a IBM? Manter ento o seu Unix, na plataforma Motorola, suportando dois sistemas operativos? No esqueamos tambm que os fabricantes tero necessidade de converter os seus actuais Unix, para a nova arquitectura Itanium, implicando por parte dos ISVs (Independent Software Vendors) o porting das suas aplicaes, que se prev ser feito sem grandes di ficuldades. Este movimento de standardizao de plataformas tornar a vida dos ISVs mais facilitada em termos da disponibilidade das suas aplicaes nos vrios sabores Unix, assim como e fundamentalmente na vida dos utilizadores que tero acesso mais fcil s aplicaes, resultante duma previsvel reduo dos seus custos. Que dizer mais deste mundo em fulgurante mudana, pressionado cada vez mais por uma diminuio dos custos totais de propriedade? Impr-se- o Linux, universal e facilmente disponvel, que ter crescido em robustez e suporte por parte dos fabricantes? A estas e outras perguntas que se colocariam naturalmente, nada podemos responder, tendo apenas a certeza que daqui a 5 anos os cenrios tecnolgicos que se posicionaro no mercado tero um rosto muito diferente dos actuais.

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Servidores proprietrios
Quanto a estes servidores, high end, referidos anteriormente, onde entre os grandes fabricantes se contam os sistemas IBM e Compaq, apenas referiremos que iro continuar a ter o seu nicho no mercado, em segmentos especficos, nomeadamente na Indstria Financeira, prevendo-se um crescimento negativo mdio de 5,5%/ano nos prximos 5 anos, ainda segundo o IDC. No mesmo perodo, ainda em Portugal, o investimento mdio ser 0,3% do investimento total em sistemas.

Solues de armazenamento
Neste domnio assiste-se a um grande progresso, com a tecnologia das SANs em grande desenvolvimento, e por razes bvias. Nos ltimos anos, os servidores utilizavam drives internos de discos e armrios de discos a eles ligados, para fins de armazenamento de dados. Ora esta situao levou a que as empresas ficassem com a informao crtica para o negcio distribuda por um largo nmero de servidores dentro das suas organizaes. Tambm, muitas das vezes, os ambientes so heterogneos em termos dos fornecedores, o que introduz variaes na capacidade de arma zenamento e disponibilidade da informao. Ora estas situaes no se coadunam com a necessidade de gesto dum negcio em crescimento. Dada esta inflexibilidade, os utilizadores esto a voltar-se cada vez mais para ambientes consolidados em SAN, nos quais o armazenamento partilhado pelos vrios sistemas da empresa, dando abertura a uma gesto centralizada mais eficaz, flexvel e com maior disponibilidade, em resumo, com custos de operao mais baixos. no desenvolvimento desta tecnologia que todos os fornecedores se esto a empenhar, diferenciando-se nas suas solues atravs

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do software de gesto SAN para ambientes heterogneos, envolvendo vrios fabricantes, permitindo por exemplo a um dispositivo dum fabricante fazer backups num dispositivo doutro. Prev-se que o mercado das solues de armazenamento v ter um crescimento enorme nos prximos anos, acompanhado com descidas substanciais do preo do Gbyte e que representar, segundo o IDC, cerca de 70% do investimento total em hardware por parte das empresas.

Servios
Conforme caminhamos para um mundo onde a diferenciao dos fabricantes a nvel do hardware se torna menor, tal como referimos, atravs da subida da barra da comoditizao dos PCs para os servidores e com a tendncia de uniformizao de arquitecturas por via do Itanium de segunda gerao, os fabricantes j no vem os chips como diferenciadores competitivos. O foco passou a centrar-se nos sistemas, nas solues, na disponibilidade, no custo total de propriedade, consubstanciados nos servios a oferecer ao mercado. Onde se iro centralizar os servios nos prximos anos? Bem, os servios tm uma vasta rea de interveno, desde a instalao reparao, como da adaptao de solues s necessidades dos clientes, at aos desenvolvimentos de raiz, passando pela integrao de solues de vrios fornecedores em ambientes de sistemas homogneos ou heterogneos, sem esquecer tambm todos os aspectos de gesto e segurana dos sistemas em produo, nas suas variadas componentes. Trata-se dum mundo complexo onde todas as combinaes dos servios referidos so possveis, e a sua prestao pode competir a uma ou vrias organizaes, em associao ou sob um prime contracting por forma a dar a melhor resposta s necessidades dos clientes. Todavia pensamos que o fenmeno xSP, os Service Providers de matizes to variados, que agora desponta, uma tendncia, a nvel

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de prestao de servios, que tender a afirmar-se nos prximos anos. E porqu? Assiste-se hoje, por parte das empresas, a uma maior concentrao no seu negcio principal, deixando a gesto das TI para quem o sabe fazer melhor e mais barato. evidente que algumas grandes empresas continuaro a manter algumas das suas aplicaes de gesto dentro de casa, geridas com recursos prprios ou em outsourcing, mas outras aplicaes que no sejam um factor diferenciador do seu negcio podero ser colocadas sob a gesto dum xSP. Mas, mesmo estas grandes empresas tambm, numa perspectiva de custo total de propriedade, tendem cada vez mais a consolidar os seus sistemas internos, quer fsica, quer geograficamente. Outro aspecto que consideramos importante e que pode levar deciso de estabelecer um contrato de servios com um xSP a actual carncia de profissionais especializados nas TI. As empresas, ao colocarem a gesto dos seus sistemas no exterior, focam-se no seu negcio, nos recursos que realmente iro fazer a sua diferenciao no mercado, quer ele seja, como exemplo, do ramo farmacutico ou automvel. O output do negcio resultado da competncia dos seus profissionais, e no das TI ou sua gesto. Estas so apenas uma ferramenta, e a empresa ter que escolher as melhores solues para gerir o seu negcio, e os melhores prestadores de servios, o que compete gesto de topo. Com a lei da oferta e procura a funcionar, os salrios dos recursos carentes nas TI tendem a evoluir em espiral, o que naturalmente ir dificultar a gesto dos recursos duma empresa, no s na sua admisso, mas tambm pela potenciao de assimetrias salariais. Como exemplo da necessidade de recursos, veja-se a actual importao massiva de tcnicos indianos pela Alemanha, para suprir as suas necessidades de desenvolvimento!

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Ainda como um factor potenciador da adeso ao fenmeno xSP vem a eliminao de investimento de capital por parte das empresas. Estas limitar-se-o a pagar uma renda ao SP num contrato plurianual, transformando o investimento em custos de explorao, fixos e previsveis, podendo ser garantidos tanto o nvel de servio contratado, importante do ponto de vista da continuidade de negcio, como as actualizaes tecnolgicas. Estes factores levam tambm, como se depreende, a uma gesto menos sobressaltada. Outro aspecto que no podemos deixar de referir a capacidade de pequenas/mdias empresas acederem a aplicaes de gesto, residentes nos SP, para as quais no teriam normalmente capacidade financeira de aquisio, o que s tornado possvel numa ptica de prestao de servios, de um para muitos, com as respectivas economias de escala. O fenmeno xSP deve portanto tambm ser entendido como um catalisador do mercado das TI, disponibilizador de software de qualidade e mais barato. Trata-se dum bom canal de negcio para os ISVs. A variedade de servios prestados pelos xSP grande, podendo os clientes escolher num vasto menu - tipo de conectividade, gesto de sistemas, gesto de aplicaes, disponibilizao de capacidade em disco, de acordo com a evoluo do negcio, servio dedicado ou partilhado, nveis de servio, etc. Ora esta oferta traz grandes vantagens s empresas, no s em aspectos da gesto do dia-a-dia, mas tambm, e fundamentalmente, por possibilitar o foco na gesto estratgica do seu negcio principal, num enquadramento de reduo do custo total de propriedade. Com o negcio volta dos xSP podemos dizer que voltmos atrs no tempo, ao tempo da centralizao, embora agora sejam a Internet, os servios sua volta e a dinmica gerada entre os utilizadores, os grandes veculos das transformaes a que j comeamos a assistir e se imporo proximamente.

INTEGRAO E CONFIANA PALAVRAS-CHAVE


Francisco Febrero Mrio Oliveira Administradores da Roff Consultores Independentes, SA

Os sistemas de informao so estratgicos no futuro das organizaes independentemente da sua rea de actividade e devem simplificar os processos existentes nas empresas. Os grandes desafios que se colocam actualmente no so provenientes das tecnologias disponibilizadas mas sim da capacidade que as empresas tm de as integrar nos seus processos de negcio. Todos ns vemos com frequncia empresas com sistemas de informao que so autnticas mantas de retalho, vrios sistemas paralelos nos diversos departamentos das empresas que do a mesma informao e que na maior parte das vezes at esto incorrectos, tempo perdido procura da informao que deveria estar a ser consumido na procura de novos negcios. A integrao dos sistemas disponibilizados muitas vezes no existe, nem to pouco, e num estdio anterior aos sistemas de informao, existe a integrao dos diversos departamentos das empresas. Muitas vezes os depar tamentos da mesma empresa no comunicam entre si, no tm confiana no trabalho desenvolvido, e pior do que isso no percebem que devem trabalhar e unir esforos para atingir o mesmo objectivo. Por outro lado a desconfiana nos sistemas de informao uma realidade em muitas empresas, e que muitas vezes difcil de ultrapassar. Aqui discutiremos alguns desses problemas e quais, em nosso entender, sero as solues possveis a adoptar.

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Uma das coisas engraadas que acontece s pessoas ligadas profissionalmente aos sistemas de informao o facto de, quando esto em reunies ou eventos sociais, tenderem a se juntar em grupos acabando por conviver entre si. De facto, ao contrrio de outras profisses como mdicos, engenheiros civis ou advogados, o nvel tcnico das conversas na maioria das vezes dificilmente entendido por pessoas fora da rea. Toda a gente gosta de ouvir uma boa histria de um caso difcil em Tribunal, de como foi construda uma ponte de vrios quilmetros de extenso, ou mesmo de uma operao cirrgica de transplante, mas... quantas pessoas gostam de ouvir a histria do projecto da criao de um ERP de 800 Gbytes interligado com um data warehouse, associado a sistema de arquivo, com ligaes frame-relay s workstations e ligado por XML aos seus parceiros numa arquitectura de B2B? Experimentem contar uma vossa experincia num qualquer projecto deste tipo numa reunio familiar e vo ver a reaco aptica dos convivas! Isto seria apenas uma constatao divertida se no espelhasse de certo modo o que acontece nas empresas actuais. A relao ainda

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hoje existente entre os departamentos de sistemas de informao e os outros departamentos das reas de negcio uma espcie de amor/dio. So imprescindveis mas falveis, automatizam processos mas travam as mudanas dos mesmos, fornecem informao de gesto rpida e atempada mas nunca com a profundidade desejada... e, por fim, falam com termos e linguagens que no so os do resto da companhia ou organizao. Num mundo cada vez mais competitivo onde pedido maior crescimento, maior rentabilidade, mais clientes conquistados, novos mercados, e consequentemente maiores lucros, a eficincia e eficcia demonstrada pelos departamentos de Sistemas de Informao, quer em termos de rapidez na informao gerada, quer na fiabilidade da informao disponibilizada, so factores crticos de sucesso e consequentemente de mais valia dentro de qualquer organizao. Por isso, a sua total integrao dentro das empresas um valor fundamental para o cumprimento dos objectivos definidos. Por outro lado, o conhecimento dos problemas do dia-a-dia dos diversos departamentos das empresas possibilita uma rpida resoluo dos mesmos e permite aos departamentos de Sistemas de Informao mostrarem as suas competncias, e que esto nas empresas para simplificar processos e consequentemente ajudar as empresas a atingir os objectivos a que se propuseram. Integrar por isso uma ideia chave para o sucesso das organizaes, qualquer que seja o seu ramo de actividade, e permite que toda a empresa confie e utilize correctamente a informao que disponibilizada.

Sensibilidade das direces para os SI Nenhuma estratgia ou orientao ser eficaz se no existir sensibilidade e confiana por parte das direces das organizaes no que respeita aos sistemas de informao. A importncia dada aos Departamentos de Sistemas de Informao um facto relativamente novo dentro das empresas. At h poucos anos o papel da informtica limitava-se a tratamentos repetitivos e em reas muito restritas. Assim, quem decidia muitas vezes no estava tecnicamente fundamentado para o fazer. Olhava-se muito ao custo imediato, e no se mediam os impactos positivos

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que determinado investimento nesta rea podia trazer empresa. Muitas vezes comprava-se um bom carro para determinado quadro dirigente em detrimento de investir determinado montante num novo sistema de informao. Esta uma situao que ser resolvida pelo tempo, pois a nova gerao de gestores j tem algum conhecimento destas novas reas e sabe da sua crucial importncia para o sucesso das organizaes. Enquanto essa vaga de gestores no atinge o nvel de topo, a soluo que no nosso entender tem tido mais utilizada a promoo ao nvel de administrao das empresas de pessoas ligadas aos departa mentos de informtica. O facto de especialistas nos sistemas de informao, por via deste posicionamento nos quadros de topo, poderem colaborar na elaborao dos novos projectos desde o seu incio, faz com estes sejam mais adaptveis s tecnologias. Alm disso no so de desprezar os grandes conhecimentos dos processos de negcio que os tcnicos dos sistemas de informao vo adquirindo ao longo dos anos em que desenvolvem sistemas. Muitas solues e novos projectos podem sair directamente da rea dos sistemas de informao, e isso acontece com muito mais facilidade se estiverem representados ao mais alto nvel na organizao. Outro factor que pode ser alterado por esta representao a forma de avaliar os sistemas de informao, no atravs dos seus custos mas sim atravs dos lucros que advm da melhoria dos processos, do despoletar de novos negcios e das vantagens competitivas das empresas pelo facto de terem um bom sistema de informao.

Integrao na organizao Como j tnhamos referido, o factor chave do sucesso das organizaes do futuro ser a capacidade de integrar os Sistemas de Informao dentro da empresa. O valor estratgico dos SI no passa por ter uma estratgia independente para elas mas sim pela capacidade de criar uma estratgia para toda a organizao que leve em linha de conta todas as suas potencialidades.

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No entanto, o futuro vai obrigar-nos a ir mais longe e os sistemas de informao tero de ser integrados no s na organizao como tambm na prpria estratgia de negcio. Para que isso acontea ser necessrio criar uma nova classe de quadros mdios/superiores que tenham um passado de negcio e fortes conhecimentos de Sistemas de Informao de modo a que a estratgia e novos projectos das organizaes, ao serem delineados, levem em conta desde o incio no s as condicionantes do negcio mas tambm as novas possibilidades fornecidas pelas novas tecnologias existentes. A melhor forma de criar esses tecno-funcionais espalhar pessoas que trabalharam um tempo significativo nos departamentos de sistemas de informao da organizao por outros departamentos da companhia. Desta forma consegue-se no s distribuir o know-how pela organizao como tambm quebrar algumas das barreiras de cultura e linguagens referidas no incio deste texto. O grande problema desta soluo a quantidade de tecno-funcionais que o departamento de sistemas de informao consegue gerar. Mesmo que seja um departamento de dimenses considerveis, o nmero de pessoas que podero ser formadas deste modo ficar sempre aqum do objectivo pretendido de generalizar os conhecimentos de SI pela empresa. Uma soluo que pode ser complementar criao de tecno-funcionais delegar algumas responsabilidades que tipicamente so da responsabilidade dos departamentos de informtica por um conjunto mais alargado de pessoas dos outros departamentos. Essas responsabilidades podero ser de incio, por exemplo, definir no sistema utilizadores no sistema e/ou o de criar relatrios para o departamento e depois ir alargando essas tarefas para outras mais complexas. Estes utilizadores especiais comeariam a ganhar conhecimentos cada vez mais profundos da rea de sistemas de informao, a ter uma relao especial com as pessoas desse departamento, e a confiarem bastante mais na informao produzida. claro que existe sempre um preo a pagar que, neste caso, seria numa primeira fase um volume de trabalho bastante mais significativo no departamento de sistemas de infor mao.

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A integrao dos Departamentos de Sistemas de Informao dentro das organizaes implica tambm uma reduo nos custos com informtica. Quantas vezes se duplicam desenvolvimentos com a mesma informao para departamentos diferentes dentro da mesma empresa por falta de comunicao? O facto de os departamentos estarem mais perto uns dos outros e de existir um departamento responsvel pelos Sistemas de Informao que conhece a realidade da empresa, vai permitir uma reduo de custos dentro da mesma.

Prioridade ao negcio e no s tecnologias Uma das lies mais importantes que se pode tirar da recente crise em que entraram as empresas ligadas Internet, que as tecnologias no tm valor por si s. O seu objectivo tem de ser o de criar valor acrescentado ao negcio das empresas. A situao que se criou de ter uma tecnologia e se procurar uma aplicao para ela de certa forma nica na curta histria dos sistemas de informao. Frases como Coloque a sua empresa na Internet que foram utilizadas frequentemente no fazem grande sentido - a questo que logo se ps foi: colocar a empresa na Internet para qu? Essa foi a grande falha no advento da Internet. A tentativa de criar a necessidade para a utilizao da tecnologia, quando o mais natural exactamente o contrrio resolver um problema utilizando a tecnologia. Tanto mais que a aplicao tradicional do termo Internet est cada vez mais desactualizada no sentido da sua utilizao como rede de comunicao global. As actuais redes privadas de empresas e grupos de empresas e as linhas digitais (e brevemente o UMTS) fazem com que as ligaes ponto a ponto sejam cada vez mais transparentes de utilizar, bem como rpidas e seguras. Por estas razes a maioria das grandes companhias onde a rapidez, fiabilidade e segurana so factores essenciais esto a adoptar a utilizao das suas redes privadas nos seus cenrios de B2B com os seus principais parceiros. Isto acontece utilizando tecnologias idnticas s desenvolvidas para a Internet e relegando, assim, o objectivo inicial de utilizao da Internet, que era o de chegar rapidamente aos consumidores finais e consequentemente aumentar as vendas das

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empresas. Esta lio deve ser tomada em conta como exemplo de como as tecnologias no se devem sobrepor s necessidades de negcio. Na situao oposta temos uma necessidade natural das empresas em automatizar e simplificar as suas trocas comerciais e que vai evoluir por vrias tecnologias. O velho EDI serviu como plataforma tecnolgica para essa automatizao durante os ltimos anos e agora est a ser substitudo e ampliado com o aparecimento do XML.

Escolha dos sistemas Mais importante que optar por um sistema de informao que cubra as necessidades actuais da organizao ter a garantia que esse sistema no um factor impeditivo do crescimento da empresa, e que poder ser parametrizvel medida das necessidades desta. Um dos erros que frequente encontrar nas escolhas de sistemas a excessiva preocupao nos levantamentos exaustivos de necessidades e a posterior busca de sistemas que cubram por inteiro as suas necessidades. As empresas no so estticas, ajustam-se realidade e evoluem muito rapidamente, pelo que um sistema que satisfaa hoje uma organizao dificilmente o far num prazo de um ou dois anos. A escolha de um software no portanto um custo mas sim um investimento que deve dar lucros sob a forma de melhorias significativas para a organizao. Por esse prisma a aquisio de uma soluo informtica implica no s a compra propriamente dita mas tambm a constituio de uma parceria com a produtora do software e estabelecimento de relaes de confiana. Confiana em que quem desenvolve e apoia a implementao do produto um conhecedor no s das tecnologias como tambm da rea de negcio da organizao. Um exemplo do que acabmos de referir o caso dos ERPs. Os ERPs so nesta altura os alicerces da informao da maioria das grandes empresas. Mas as empresas que implementaram os primeiros h cerca de 15 anos no tinham nem 20% das

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funcionalidades existentes nos ERPs actuais. As companhias que nessa altura seleccionaram o seu sistema tendo como base apenas as suas necessidades de momento, mas desenvolvido por quem no teve capacidade para o desenvolver, por certo que j o abandonaram h muito. Mas se, por outro lado, a escolha caiu num ERP produzido por uma companhia empenhada no seu desenvolvi mento, certamente que o dever utilizar ainda hoje e provavelmente ter planos para o utilizar no futuro. preciso lembrar que a tecnologia evoluiu bastante desde os primeiros ERPs que se baseavam em ficheiros indexados, hoje em dia todos usam bases de dados relacio nais e brevemente usaro repositrios de objectos. Um sistema adequado aquele que acrescenta valor ao negcio da empresa, quer dum ponto de vista interno, disponibilizando ferramentas de anlise de informao credveis, quer do ponto de vista externo, permitindo que a empresa se relacione e comunique facilmente com os seus clientes, fornecedores e parceiros. Um sistema de informao ter forosamente de ajudar a empresa a ser cada vez mais rentvel.

Parcerias Dado o nvel de integrao e penetrao que os sistemas de informao tero em todas as reas das organizaes no futuro, bem como a constante evoluo das ferramentas utilizadas no desenvolvimento de solues informticas, no credvel que as organizaes criem, como no passado, departamentos de informtica gigantescos que garantam uma total manuteno dos sistemas, bem como o desenvolvimento e aplicao de novos sistemas necessrios para o crescimento das organizaes. Este facto potencia as parcerias com empresas de consultoria com fortes conhecimentos de sistemas de informao e do negcios importan tssimas para uma evoluo tecnolgica das organizaes.

Existem ainda outros factos relevantes que tornam a gesto dos departamentos difceis dentro das empresas e que favorecem a criao de parcerias como sejam:

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- A rotatividade elevada dos profissionais da rea relativamente ao resto da organizao; - A constante evoluo das tecnologias que obriga sistemtica actualizao e formao dos quadros; - As variaes das necessidades de recursos que so significativos quando da implementao de novos projectos. A escolha adequada dos parceiros tecnolgicos torna-se ento num factor decisivo e estratgico dentro das organizaes. A noo de parceiros ultrapassa a habitual sub-contratao de servios para passar a ser uma troca de conhecimentos e de experincias entre empresas. A empresa fornecedora de servios de tecnologias deve conhecer bem o cliente e o seu negcio para conseguir ter uma posio pr-activa e ajudar o seu cliente a atingir os objectivos desejados. Essa posio pr-activa deve consubstanciar-se de uma forma mais imediata em propostas de resoluo de problemas reais da empresa com base no seu conhecimento dos sistemas de informao, e numa perspectiva de longo prazo na ajuda e planeamento de infra-estruturas e plataformas de desenvolvimento que permitam acompanhar a evoluo da empresa. Cada vez mais as empresas fornecedoras de servios nas reas das tecnologias de informao so seleccionadas em funo da qualidade dos seus recursos, bem como da experincia demonstrada ao longo da sua actividade profissional. Hoje em dia, todas as propostas de servios nas reas de tecnologias de informao so acompanhadas dos c.v. dos consultores envolvidos, bem como dum conhecimento prvio e pessoal de quem so os consultores. normal, antes de contratar determinado servio, que a empresa faa uma entrevista prvia ao consultor proposto. Isto obriga a que as empresas de consultoria se preocupem e invistam na constante formao dos seus recursos, tanto a nvel tecnolgico como a nvel de conhecimento especfico de negcio. Em jeito de concluso, diramos que os Sistemas de Informao so um factor decisivo no sucesso das organizaes dos dias de hoje. fundamental que as empresas tenham informao rpida,

eficaz e fivel para gerirem correctamente e de uma forma racional o seu negcio. Assim, cabe a esta rea, dentro das organizaes, disponibilizar sistemas que respondam em tempo til s necessidades do negcio, que cada vez so maiores, e no mais curto espao de tempo. Esses sistemas tm de ser bastantes flexveis, e no podem ser um obstculo ao crescimento das empresas.

A EVOLUO DO COMRCIO ELECTRNICO E AS MUDANAS DOS MODELOS DE NEGCIO


Jorge P. Coimbra (Director) Gabriel Chelini Coimbra (Primary Research Manager) IDC Portugal
O entusiasmo e as exageradas expectativas geradas em relao ao Comrcio Electrnico no ano 2000, deram lugar a um misto de frustrao e pessimismo por todo o mercado, sugerindo a incapacidade das comunidades electrnicas em rapidamente atrarem e distribu rem vantagens por um nmero significativo de fornecedores e compradores. Contudo, acreditamos que o comrcio electrnico entre empresas, principalmente as comunidades electrnicas (comummente chamadas de eMarketplaces, trading communities ou business Webs), se tornar essencial e parte integrante da paisagem empresarial desta dcada, conforme evidenciado no quadro abaixo (Fonte: IDC, 2001):
Evolu o do Comrcio Electr nico entre Empresas na Europa Ocidental, 1999-2005

1.400.000 1.200.000

Milhes de Euros

1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1999 2000 2001 2002 Anos eDistribution eMarketplaces eProcurement 2003 2004 2005

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A GESTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO - CENTRO ATLNTICO

Na perspectiva das empresas, este movimento em direco s comunidades electrnicas, apesar de ser uma extenso do comrcio electrnico, envolve todas as partes de uma organizao assim como a sua cadeia de abastecimento e demanda. Significa isto que este processo depende muito mais de uma estratgia de negcio do que de um simples sistema de comrcio electrnico. De facto, aquelas organizaes que se focarem apenas na tecnologia necessria para a construo de um sistema de comrcio electrnico no iro, como consequncia mnima, tirar todos os benefcios do negcio electrnico. Observe-se que dos tradicionais seis passos que definem qualquer actividade comercial, a definio e execuo destas exige uma maior colaborao e sintonia entre os intervenientes da cadeia de valor do que as necessrias num comrcio tradicional. 1. Obter informaes sobre os produtos (quem, como e quando actualiza os diversos tipos de informao do site?). 2. Permitir contactos automticos e/ou pessoais com a empresa? (quais canais?) 3. Possibilidade de negociao interactiva automtica? 4. Obteno do pedido do cliente via Web site? 5. Possibilitar pagamento electrnico? (em que formas e condies? Observar a integrao com as reas de crdito e financeira) 6. Entrega (forma de entrega e local integrao com a cadeia de abastecimento). A colaborao segura entre todos os intervenientes na cadeia de valor, no apenas entre os agentes de vendas, ser uma questo chave. A agregao de contedos e tcnicas de personalizao no lado da compra ser to importante quanto a integrao de contedos e planeamento de avanados algoritmos no lado da venda. nesta ptica que aparece o conceito de visibilidade na automao dos processos do negcio. Todos na cadeia de valor, at o consumi-

A EVOLUO DO COMRCIO ELECTRNICO E AS MUDANAS DOS MODELOS DE NEGCIO

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dor final, pretendem ver e interagir com as caractersticas, disponibilidade, funcionalidade do produto ou servio. No entanto, esta visibilidade mais do que apenas visualizar o status de uma encomenda ou disponibilidade de um produto num catlogo, mas a possibilidade, no caso dos compradores (consumidores finais, retalhistas, distribuidores, VARs e manufactura de produtos finais), intervirem em tempo real, trocarem informao tcnica sobre design, medirem a capacidade de fornecimento e requisitarem informaes sobre preos. No caso dos fornecedores (desde as indstrias primrias s de produtos finais), dever ser possvel analisar a cadeia de valor para encontrar indcios para a definio de preos, promoes e estimar a demanda. Consumidores e fornecedores querem uma clara visibilidade para puderem recolher informao em tempo real em ambas as direces da cadeia de valor. A importncia de trabalharem em tempo real e possibilitarem a visibilidade interactiva condicionada pela multiplicidade de factores existentes na conjuntura global da economia e cria um novo nvel de colaborao, interrompendo a linearidade existente na cadeia de valor tradicional (fornecedor indstria distribuidor revendedor consumidor). Cada uma dessas colaboraes apresenta um lado de compra e outro de venda. Apesar de cada uma destas partes se assemelhar como uma organizao individual, quando analisadas as suas necessidades para automao dos processos, a adio de um processo de compra e venda, que era previamente uma relao linear (ou at mesmo no havia necessidade de uma relao quando as empresas tinham uma postura vertical) aumenta exponencialmente a complexidade da automao dos processos totais do negcio. A combinao das caractersticas de visibilidade e factores complexos implica uma nova forma de olhar para a colaborao; j no possvel apenas realizar uma transaco comercial e depois analisar os resultados.

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Na cadeia de valor automatizada do comrcio electrnico entre empresas, as comunidades electrnicas iro suportar todo o processo - desde os designers at os consumidores finais, desde a concepo do produto at o seu desaparecimento, desde o planeamento at a execuo quer seja no lado do fornecedor quer seja no lado da demanda. Este processo bidireccional e liga o desenvolvimento do produto, desde os vrios nveis de produo, ao fornecimento de servios e suporte e aos prprios consumidores. O futuro da expanso global ser construdo atravs de parcerias, de forma no linear e centrado na colaborao. Nenhuma empresa poder ser capaz (ou querer) dominar toda a cadeia de valor.

Qual o papel das Tecnologias de Informao nos projectos de Comrcio Electrnico?

O exposto acima indica que o Comrcio Electrnico no pode ser visto como uma aplicao isolada, que eventualmente recebe e fornece alguns dados a outras aplicaes. A implementao do Comrcio Electrnico ultrapassa em muito o conceito de um sistema, digamos, tradicional. Quer a montante, quer a jusante, uma soluo de Comrcio Electrnico exige que a empresa esteja num determinado nvel de qualidade nos seus Sistemas de Informao, e tenha definido uma estratgia global de relacionamento com o mercado como um todo. Para avanarmos com a estruturao e planeamento do Sistema de Informao, em primeiro lugar, a estratgia global ou departamental da organizao deve estar definida e somente aps esta definio pensamos ser possvel planear o Sistema de Informao, para o qual definimos cinco passos, como demonstrado na figura seguinte.

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Estrutura de um plano para implementao de um Sistema de Informao

Fonte: IDC, 2001

Em conjunto com estes cinco passos, existem seis factores que elevam a possibilidade de sucesso no planeamento do sistema de Tecnologias de Informao:

Alinhe sempre o plano de TI com os objectivos estratgicos da organizao. Descreva, atravs de um pargrafo, a misso do sistema de Tecnologias de Informao. Desenvolva objectivos que integrem os objectivos da organizao, necessidades dos departamentos e condies existentes no ambiente externo organizao. Utilize um mtodo formal e analtico na seleco das estratgias. Alinhe as estratgias com a misso e objectivos. Elabore projectos com marcos realistas e medidas de controlo ao longo do tempo.

Pensamos que a maioria dos gestores das Tecnologias de Informa-

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o tm conscincia desta realidade, e os que no a tm passaro a t-la da forma mais dolorosa. Como o objectivo deste captulo no o de propor metodologias para a Gesto de Sistemas de Informao, mas sim levantar as questes de maior relevncia nos projectos de Comrcio Electrnico, analisaremos os tpicos mais importantes que condicionaro estes projectos nos prximos anos:

Novas Tecnologias Recursos Humanos Capitalizao Caractersticas do Mercado Ecossistema

NOVAS TECNOLOGIAS
A par de uma srie de lanamentos de produtos e tecnologias, h alguns desenvolvimentos que marcaro mais fortemente a utilizao destas no Comrcio Electrnico: XML O XML (eXtensible Markup Language) ser o standard para a troca de contedos. Os sistemas de gesto de Bases de Dados (DBMSs) centrados em XML, em oposio aos sistemas de gesto de Bases de Dados Relacionais (RDMSs) com facilidades para o XML, permitiro a realizao das solues EAI (Enterprise Application Integration). O intercmbio de informaes entre o front e o back office ser um dos maiores problemas a serem resolvidos nos prximos anos, e que servir como atractivo para a presena de ofertas por parte dos ASPs (Application Service Providers) e das suas famlias derivadas (xSPs), principalmente nos projectos CRM (Customer Relationship Management) em todas as comunidades virtuais. Esta questo permanecer como sendo uma das mais importantes nos prximos anos.

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INTERFACES DE RECONHECIMENTO DE VOZ E CARACTERSTICAS BIOMTRICAS Diversas interfaces de reconhecimento de voz passaro a ser um standard nos equipamentos mveis. O reconhecimento de voz aumentar a confiana nestes equipamentos, o que permitir a implementao de aplicaes mveis de mais fcil uso, contribuindo para o aumento da sua adopo, e assim sucessivamente. Os servios de autenticao que tiverem por base caractersticas individuais biomtricas (como a voz) aumentaro a confiana e ultrapassaro o impasse das senhas. Desnecessrio comentar as implicaes positivas destas solues para o Comrcio Electrnico e aplicaes ao mercado de consumo e ao governamental.

MIDDLEWARE/BUSINESSWARE/APPLICATION SERVER Todas aquelas tecnologias que facilitarem a tarefa de integrao, apresentaro um alto crescimento. A questo ainda no resolvida, se esta integrao ser atravs de processos, acessos a dados, mensagens ou intermediao de dados. Observaremos aqui uma renhida guerra pela plataforma de integrao, onde o utilizador sair como o grande beneficiado. Mas ter que escolher.

CONFERNCIAS DE VOZ E VDEO VIA INTERNET O crescimento no uso destas tecnologias e continuar a ser permanente. H uma (in)consciente necessidade das pessoas receberem informao atravs de uma forma mais rica do que os e-mails. Estas tecnologias serviro tambm como um reforo na confiana em sistemas tecnolgicos e respectivas ofertas de Comrcio Electrnico: todavia, nunca oferecero uma soluo to boa como uma relao pessoal.

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APLICAES DE RAIZ NOS EQUIPAMENTOS MVEIS No tenhamos dvidas quanto manuteno do crescimento da quantidade destes equipamentos: eles continuaro a proliferar, apresentaro maior inteligncia e estaro ligados a mais informao. Os servios de certificao acima mencionados sero uma caracterstica standard, fazendo com que estes aparelhos sejam uma das formas mais interessantes na realizao do Comrcio Electrnico (mCommerce, no caso), at mesmo pelo desafio que apresenta para os profissionais de marketing. O papel e forma de actividade destes equipamentos obrigaro as empresas a rever a sua arquitectura tecnol gica, de forma a poderem receber mais este canal de comunicao e transaco.

DATA MINING A entrada de 2002 apresentar diversos pacotes de anlise inteligente com capacidades predictivas. Algumas das ferramentas de uso geral ainda tm uma aura de grande complexidade, o que faz com que tenham um crescimento mais lento do que o esperado. O principal motor desta tecnologia sero as aplicaes analticas que crescero no ambiente de Comrcio Electrnico e CRM.

RECURSOS HUMANOS
A dramtica falta de pessoal especializado que vimos nos dois ltimos anos tender a apresentar uma certa diminuio, face ao verdadeiro colapso das dot-com; mas deve-se ressaltar que este fenmeno atingiu mais os EUA do que a Europa, o que significa que continuaremos a ter, certamente, em Portugal, um contnuo problema de falta de recursos humanos com as capacitaes desejadas.

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PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO MERCADO SOLUES COMPLEXAS A complexidade dos projectos apresentar aumentos exponenciais, em especial os de Comrcio Electrnico. Os utilizadores precisaro estar atentos aos movimentos que a indstria faa no sentido de facilitar a integrao gerada pela complexidade destes. Muito provavelmente os grandes players do mercado realizaro acordos de modo a permitir que os seus clientes possam integrar as diversas plataformas com que tero que lidar, quer sejam projectos internos (Intranets) ou externos (Extranets).

SOLUES PARA PROCESSOS DE NEGCIO As PMEs sero as primeiras empresas a sentir a necessidade de encontrar formas rpidas e econmicas de se interligarem com os seus grandes clientes e fornecedores. Actividades como o SCA (Supply Chain Automation) e a utilizao de eMarketplaces so dois exemplos onde servios de terceiros, que estaro numa guerra de preos visando a liderana do mercado, podero ser bem aproveitados pelas PMEs e no s por estas.

A SATURAO DO MERCADO ERP Embora a saturao se faa notar claramente nos pases mais avanados, Portugal ainda possui uma interessante faixa de empresas potenciais compradoras. Isto significa para os utilizadores que haver uma oferta interessante que lhes permitir acelerar o projecto de Comrcio Electrnico, alm de que dever ser observada a extenso que estes produtos devero ter nos referidos pases mais avanados, onde as funcionalidades do data mining sero um factor diferenciador entre as organizaes. As pequenas empresas so as que poten

cialmente mais problemas devero vir a ter, devido falta de recursos para a implementao destes produtos, mesmo com as ofertas vindas dos ASPs.

CRM: A PRIMEIRA APOSTA DAS EMPRESAS O CRM oferece s empresas aquilo que elas mais necessitam: fidelizar clientes, atrair novos, diminuir os custos de vendas e aumentar a sua competitividade. No pois de estranhar que as aprovaes dos projectos que estejam associados ao CRM sejam as mais fceis de conseguir. Isto permitir a muitas empresas estender estes projectos s solues mais completas do Comrcio Electrnico B2B ( business to business).

MATURIDADE DOS ASPs As empresas devero observar que os ASPs de maior sucesso so aqueles que deixaram de oferecer uma determinada aplicao funcional e se reorientaram para os processos de negcios (muito temos referido s aplicaes de SCA e Comrcio Electrnico) e a mercados verticais. A extenso natural destes servios ser os ASPs oferecerem novos servios de valor adicionado, tais como data mining e interligaes a outros processos, independente de onde estes estejam.

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Rogelio Fernandez (Director Geral CARAT International Portugal)

Nestes ltimos anos, desde a penetrao comercial da Internet, a mudana de hbitos sentida pelos consumidores foi contnua. Verificou-se uma grande influncia no dia-a-dia tanto a nvel pessoal como nas pequenas, mdias e grandes empresas. Hoje, tornou-se algo to familiar, ao qual nos habitumos to rapidamente e que passou a ser imprescindvel, que nem entendemos como conseguamos viver sem a ligao, com tudo de bom e de mau que isso implica. Desde que a Internet entrou nas nossas vidas, podemos comprar, vender, alugar ou arrendar quase tudo. No precisamos de enciclopdias, j podemos consultar tudo na rede. J no precisamos de ir s bibliotecas para preparar teses, composies ou exames, podemos faz-lo no conforto do nosso lar, usando o computador... Podemos tambm ver vdeos. Ver, gravar, arquivar, at retocar fotografias e, para cmulo, nem sequer precisamos de sair de casa para nos relacionarmos com os outros - e para qu? Da nossa sala podemos conversar online com o vizinho do lado, ou algum de outra regio, de outro pas ou do outro lado do oceano. O correio tradicional, com envelope e selo, comea a parecer-nos algo remoto e obsoleto; quem quer esperar alguns dias para receber notcias? O nosso e-mail mais rpido. O e-mail a ferramenta que, sem dvida alguma, mais utilizadores atrai na Rede e a mais usada da Internet. O baixo custo, a rapidez

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de comunicao, a simplicidade de utilizao e a sua natureza mensurvel, facilitaram a sua adaptao a reas diferentes de deciso e utilizao dentro das empresas, bem como a nvel pessoal e institucional. Assim, tornou-se na ferramenta mais eficaz de comunicao dentro e fora das empresas. Alm de mudar a nossa vida quotidiana, a Internet mudou as regras do jogo de muitos negcios. Apesar do boom publicitrio vivido h alguns anos no comrcio electrnico e nos negcios online entre empresas, os business to business (B2B) foram desaparecendo a pouco e pouco, deixando-nos com um nmero importante de empresas dotcom em estado lamentvel ou at mesmo desaparecidas. No se pode da concluir que as novas tecnologias de informao e as telecomunicaes no iro trazer mais alteraes nas empresas, obviamente que sim, mas faz-nos pensar que, daqui em diante, a transformao ir partir de companhias acreditadas, bem implantadas e com reconhecido prestgio empresarial, pelas quais no existem dvidas quanto ao seu futuro. Estas companhias continuaro a tentar encontrar novas vias electrnicas para realizar as tarefas habituais. De qualquer forma, e no obstante o sector estar a passar por um perodo de crise, o boom dos e-business est a marcar fortemente determinados tipos de negcios. Um claro exemplo de sucesso dos negcios e-business , sem dvida, a banca: h alteraes profundas na banca tradicional com a chegada dos e-bancos; a falta de uma tendncia em alta das bolsas europeias e internacionais, as boas condies financeiras da banca por Internet e a marcada especializao dos e-bancos num produto financeiro (normalmente os depsitos a prazo) fazem com que este novo negcio seja um dos segmentos dos e-business que menos se ressinta do suposto desaceleramento do comrcio electrnico. Neste campo de jogo da banca virtual, competem tanto entidades tradicionais, com a criao de unidades de trabalho especificamente concebidas para prestar servio na banca electrnica, como novas entidades bancrias, criadas nica e especificamente para a Rede, com servios e condies concretas para prestar servio distncia na Rede.

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A explicao deste xito, no s no ramo dos e-bancos como em muitos outros negcios e-business, tem de ser procurada principalmente na reduo de custos que a tecnologia digital conseguiu trazer. Tudo isto um bom exemplo das vantagens reais da, por vezes, to injustamente criticada, nova economia. O ramo das compras online tambm uma consequncia da chegada da Internet. O comportamento nos ltimos anos do mercado norte-americano demonstra claramente que a compra online continua a ganhar adeptos. A tendncia na Europa semelhante, com um alto crescimento entre os anos 1998, 1999 e 2000 (s entre 1998 e 1999 registou-se um aumento de 5,2 para 8,3 milhes de dlares). Parece, portanto, uma boa aposta para as empresas do sector da distribuio que aceitaram o desafio e que esto a preparar-se cada vez mais para prestar servio de compras online. No obstante, as maiores barreiras comeam no prprio consumidor: a preocupao com a privacidade e com a segurana, a forte regulao jurdica e fiscal, os custos de comunicao (at agora muito mais altos do que nos Estados Unidos) e sobretudo a baixa penetrao do computador pessoal (PC) nos lares. Depois do que vimos at agora e procurando centrar o tema na publicidade, nomeadamente no planeamento de meios, vale a pena colocar-se algumas perguntas no que diz respeito Internet: O que mudou a Internet nos meios de comunicao tradicionais? Podemos afirmar que os nossos hbitos de ouvir rdio, ver televiso, ir ao cinema, ler jornais e revistas esto a sofrer alteraes? realmente necessrio apostar na Internet na hora de distribuir um oramento de marketing? Examinemos separadamente os vrios meios para ver quais foram as alteraes: TELEVISO A televiso, o meio rei, por tradio, pode ser um exemplo de como a Internet pode interactivar com os meios tradicionais; comeam a ser maioritrios os programas que, de uma forma ou outra, estabelecem ligaes ou remetem Internet: Reality Shows com chats

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abertos em directo; programas 24 horas que podem ser seguidos em pormenor na Rede a qualquer hora; sries dirigidas a segmentos especficos da populao que pedem a colaborao do telespectador atravs da Internet: diga-nos como v o final da novela X, qual o seu personagem favorito ou Junta-te ao clube de fs de; h at anncios de televiso que envolvem os telespectadores para participarem de alguma forma na sua pgina Web: Visite o clube X em www, contacte-nos em www... e escolha um final para este anncio. Programas de reconhecida credibilidade como os noticirios, nos vrios canais de televiso, j comearam a fazer sondagens entre os seus telespectadores utilizando o suporte Internet para pedir a opinio sobre determinado tema; nos noticirios propriamente ditos, fazem apelo aos internautas para opinarem sobre a pea informativa. RDIO Podemos afirmar que a forma de ouvir rdio mudou desde a chegada da Internet. Agora, pode-se ouvir rdio de qualquer parte do mundo, sem importar a sintonia, a frequncia, a banda a maioria dos canais j tem a opo de rdio em directo na sua pgina Web, alm de oferecer a possibilidade de ouvir programas j emitidos, seleccionar notcias, etc. H tambm, como na televiso, programas em directo onde so atendidas as chamadas dos ouvintes e simultaneamente colocadas perguntas atravs do chat ou do e-mail da emissora. CINEMA A forma de escolher um filme ou a sala de cinema tambm foi afectada pela chegada da Internet; quem se atreve a ir ao cinema sem se ter previamente informado online, atravs da Internet, da histria, dos actores, do realizador, do local onde foi filmado? Ningum, claro! E no s... No seu chat favorito, pode tambm saber a opinio sobre o filme, coment-lo e logo decidir se vale ou no a pena ir ver o filme. A escolha da sala e local da mesma tambm so motivos de consulta na Rede.

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JORNAIS E REVISTAS Apesar do livro electrnico estar ainda balbuciante (em Portugal, por exemplo, apenas o Centro Atlntico publica todas as suas novidades editoriais tambm em formato de e-book), a leitura de revistas e jornais na Internet prtica bastante divulgada neste momento. Quem no d uma vista de olhos s notcias do dia online, lendo os ttulos de vrios jornais ao chegar ao escritrio? O nmero de visitas recebidas por alguns destes jornais e revistas na sua edio online comea a ser quantificado e utilizado como argumento de venda de publicidade nestes suportes. EXTERIOR A nica razo que me ocorre ao analisar este meio, alm da bvia rapidez quanto sua seleco e contratao, o tempo que passamos frente dos nossos computadores, tempo esse que no passamos na rua e logo a falta de oportunidade para ver a publicidade situada no exterior. Evidentemente que no mbito da nova economia so e sero muitos os sectores que experimenta uma volta de 180: o sector da publicidade e do planeamento de meios um deles. A interactividade de alguns dos meios tradicionais com a Internet e a adaptao dos formatos publicitrios tradicionais abrem um leque de possibilidades na hora de inserir espao publicitrio e fizeram despertar ainda mais o lado criativo das agncias de publicidade e de meios. Mas nem tudo criatividade; nos tempos que correm, a eficcia na gesto baseia-se na alternncia da criatividade com a sade tecnolgica; precisamos da competitividade que nos brinde com inovao ajustada e sistemtica. Temos de entender que o tempo de resposta concorrncia e de servio a clientes ser vertiginoso e logicamente, a volatilidade dos negcios, sobretudo nas empresas no adaptadas, ser altssima. At aqui, analismos os efeitos da Rede na vida quotidiana, a nvel individual e empresarial. Vimos tambm as alteraes que se reflectiram nos meios de comunicao com a chegada da Internet. Mas que sabemos ao certo da Internet? No estamos a dar um tiro no escuro ao apostar na Internet? De que dados dispomos?

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No mercado portugus, os primeiros dados de utilizao da Internet datam do ltimo trimestre de 1996, fornecidos pela empresa Marktest e objecto de trs relatrios anuais: 1 vaga correspondente aos dados de Janeiro Maro, 2 vaga Abril Junho e 3 vaga de 15 de Setembro a 15 de Dezembro. O estudo realizado com base num universo que engloba indivduos com mais de 15 anos, residentes em Portugal Continental; o total de indivduos 7,525 milhes at a 1 vaga de 1999; a partir dessa data, e depois de um ajuste do INE, passou a ser de 7,528 milhes de indivduos. Realiza-se uma amostra com um total de 12.900 entrevistas telefnicas e aplica-se uma amostra suplementar de 2.200 entrevistas na Grande Lisboa e Grande Porto devido maior heterogeneidade de consumo nestas regies. Recolhe-se a informao de uma forma contnua e durante todo o ano excepo dos perodos de Vero (Julho, Agosto e primeira quinzena de Setembro) e Natal (ltima quinzena de Dezembro). As entrevistas telefnicas so assistidas por computador (sistema CATI-Network da Marktest) com um questionrio de perguntas fechadas, semiabertas e abertas. Estes dados so revistos, tabelados e distribudos pela prpria empresa, num perodo de aproximadamente trs meses depois da recolha de dados. Uma vez conhecidos estes parmetros, passamos directamente aos dados. Actualmente, obtm-se dados sobre a utilizao e o conhecimento da Internet, tempo de utilizao, finalidade, compra atravs da Rede (compras em sites nacionais, estrangeiros, tipo de produto comprado e motivo da compra), sites e portais mais utilizados, leitura de jornais e revistas na Internet, software de navegao utilizado e fornecedor de conexo Internet, entre outros. Seleccionamos uma amostra dos dados que nos pareceram mais representativos (ver os mapas de distribuio abaixo), uma vez que, devido quantidade de dados disponveis e por bvias questes de espao, seria impossvel apresent-los aqui todos.

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Perfil de utilizador da Internet: Tradicionalmente, o utilizador regular da Internet caracteriza-se por ser maioritariamente de sexo masculino, com idades compreendidas entre os 18 e os 24 anos, de classe social mdia (C1). Costuma ser residente da regio da Grande Lisboa e estudante. Apresentamos tambm dados do perfil de utilizador de Internet correspondentes 3 vaga de 2000: Costumam utilizar a Internet SEXO
Fem. 39,7%

IDADE
35/44 15,3% 45/54 7,9% 55/64 2,6% > 64 0,3% 15/17 15,9% 18/24 31,8%

CLASSE SOCIAL
C2 21,0% D 6,8% A 15,3% C1 35,5% B 21,3%

25/34 26,2% Masc. 60,3%

REGIO
Int. 15,9% Lit.Ct 15,3%
GO6 2,2%

OCUPAO
GO7 44,4% GO8 0,2% GO1 25,7% GO3 GO4 10,9% 5,8% GO2 8,7%

Sul 10,4%

Lit.Nt 17,5%

Gr.Pt 11,7%

Gr.Lx 29,2%

GO5 2,1%

Base: 7.528.382 indivduos Fonte: Marktest/Bareme Internet

GO1 - Quadr. Md Superiores GO2 - Tcn. Especial. Pequenos Proprietrios GO3 - Empregados Servios / Comrcio / Administrativos GO4 - Trabalhadores Qualificados / Especializados GO5 - Trabalhadores no Qualificados / no Especializados GO6 - No Activos GO7 - Estudantes GO8 - Domsticas

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O grfico seguinte mostra o aumento, de 1997 a 2000 (analisadas as 3as. vagas de cada ano), do nmero de pessoas com acesso Internet e que costumam utilizar este servio.

3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 3 V. 97 3 V. 98 3 V. 99 3 V. 00 T acesso m Internet Costum am utilizar a Internet

Parece bastante evidente que a Rede foi ganhando adeptos nos ltimos quatro anos: cerca de dois milhes e meio de pessoas tm acesso Internet, ou seja 32% da populao. 20% da populao costuma utilizar este servio, o que significa que mais de um milho e meio de pessoas utilizam diariamente o servio. significativo, no s pela importncia que possa ter a nvel quantitativo, mas pelo crescimento nos ltimos quatro anos. Esta tendncia foi marcada especialmente nos ltimos anos. Outra varivel de interesse indica onde costumam utilizar a Internet: Tm acesso Internet e costumam utiliz-la Locais de Acesso
Nome Na Escola / Universidade Em Casa No Trabalho Em Casa Familiares/ Amigos Noutro Local Total (%) Total (valor) 1V99 2V99 3V99 1V00 2V00 3V00 1V01 42.8 35.1 36.9 11.9 5.1 11.9
893.331

41.3 39.0 36.1 12.7 5.0 13.0


980.999

35.6 45.5 40.4 15.4 5.4 14.0

37.5 53.0 36.1 11.9 3.7 14.8

32.8 62.5 42.8 11.3 3.4 16.1

33.5 58.4 40.2 10.7 3.9 20.3

32.5 65.1 36.9 10.5 3.7 21.2

1.053.973 1.114.201 1.212.008 1.528.261 1.596.016

Base: Indivduos que costumam utilizar a Internet Fonte: Marktest / Bareme Internet

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A utilizao da Internet na escola ou universidade, em casa de familiares / amigos e noutros locais foi diminuindo ano aps ano ao invs da utilizao em casa onde se verificou o maior crescimento; quanto utilizao no local de trabalho, verifica-se estabilidade. Evidentemente, todas as tendncias analisadas sobre as alteraes nos consumidores so influncia, e talvez tenham origem, na cada vez maior utilizao da Internet no domiclio particular. Ora bem, j estamos mais familiarizados: sabemos quem tem acesso, quem costuma utilizar o servio e onde, e tambm podemos determinar outro elemento importante: h quantos dias foi utilizado o servio Internet.

H quantos dias utilizaram a Internet


1,7 11,2 1,0 14,2 1,1 21,2 1,4 16,5 2,0 10,3 2,8 13,4
NS / NR

100% 90% 80% 70% 60%

H30 ou mais dias

50% 40% 30% 20% 10% 0%

74,3

74,1

53,8

60,8

63,0

55,7
Hmenos de 30 dias

Ontem

24,0 12,8 1Vaga97 10,7 2Vaga97 3Vaga97

21,3

24,7

28,1

1Vaga98

2Vaga98

3Vaga98

Base: Indivduos que costumam utilizar a Internet Fonte: Marktest / Bareme Internet

Esta pequena amostra dos dados de que dispomos uma demonstrao clara da importncia que a Internet tem entre ns e da preocupao em saber cada vez mais da Rede. Hoje em dia, os profissionais do planeamento nas agncias e centrais de meios tm sua disposio todos os dados que, analisados junto a outras

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variveis, iro avaliar que tipo de publicidade e em que suporte mais conveniente anunciar um determinado produto, dependendo das caractersticas concretas do produto em questo, do tipo de consumidor a que se destina, das especificidades e saturao do mercado, verba disponvel, etc... Todos estes elementos iro permitir analisar o tipo de meio ou meios que deveremos utilizar; se vale a pena fazer um mix com publicidade em meios tradicionais e na Internet, se adequado fazer publicidade s na Internet e que tipo de publicidade (banner, microsite, infobanner, pop up window, interstitial, etc.) a mais conveniente.

Pequeno glossrio de termos da Publicidade em Internet


Banner : Formato standard da publicidade em Internet; costuma ser requisitado na maioria dos casos para gerar trfico para a Web do anunciante; h que dar valor ao seu potencial como ferramenta de Branding; o formato mais utilizado o GIF animado e as medidas so 468x60 pixels. Segundo estudos realizados (Banner Ad Location Efectiveness Athenia Associates), h duas localizaes preferenciais: a) No primeiro tero superior da pgina; b) Lado direito da pgina. Microsite: Site criado para o lanamento de um produto ou servio especfico. Eficaz em promoes. Infobanner : Banners que oferecem informao concreta, em tempo real, ao utilizador.
Botes: Banners mais pequenos, estticos ou dinmicos, fixos em seces ou na Home Page, com links, na maioria dos casos. Situam-se em pontos diversos dentro da composio da pgina. Podem servir para aces de Branding, para patrocinar seces, para utilizar como caixas de busca ou para comunicar vendas.

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Ligaes de Texto: Linhas de caracteres alfanumricos, clicveis, de vrios tamanhos. Servem para informar de eventos e notcias e comunicar ofertas de vendas.

Banners Extensveis: O banner pode ser estendido, permitindo mais espao para colocar informao, antes do link propriamente dito, para a pgina do anunciante. Pop Up Window: Aumenta a notoriedade apresentando uma nova janela no browser. Este sistema poder ser considerado intrusivo, pois pode dificultar a busca do site. Navegao algo lenta.
Cursores Animados: Serve para introduzir mensagens ou animaes do anunciante nos cursores do PC do utilizador. Este sistema permite reforar a notoriedade de banners, patrocnios, etc.

Interstitials: O objectivo dos interstitials recriar o spot de televiso na Internet, ou utilizar animaes parecidas com filmes (Shockwave), obrigando o utilizador a res ponder a algo para prosseguir na navegao de site. O principal problema a lentido da Internet para este tipo de aces, alm de que podem ser considerados demasiado intrusivos.
Escaparates: Mescla de imagens e textos dos quais um dos dois textos, ou ambos, so clicveis. Costumam situar-se nas seces de compra dos sites que dispem de tal seco (por exemplo, portais). Servem para ofertas de vendas. Patrocnio: 1) Patrocnio de um site ou seco em exclusivo (Branding). 2) Integrao de mensagem num site ou seco, com a possibilidade de interaco com os utilizadores. 3) Criao de uma pea especfica para o anunciante. 4) Utilizao da tecnologia WAP.

A NOVA PERSPECTIVA DO CHIEF TECHNOLOGY OFFICER (CTO)


Roberto Haig (Principal) Tom Berray (Partner da rede) Heidrick & Struggles

notria a importncia cada vez mais significativa que a evoluo da tecnologia tem na nossa vida quotidiana. Os telemveis, com a perspectiva que nos deram de nos mantermos constantemente comunicveis; a Internet, com as possibilidades que abre aos negcios e ao lazer; a reduo constante da dimenso dos equipamentos electrnicos, o que permite que a mobilidade da informao seja quase total; so alguns dos exemplos que isoladamente ou em combinao fazem com que a tecnologia esteja cada dia mais presente na nossa vida quotidiana. Do ponto de vista do utilizador, ou melhor dito, do cidado comum, isto implica uma constante busca de actualizao pessoal, de modo a tirar partido dos benefcios da tecnologia no nosso dia-a-dia. O cidado comum j comea a passar da fase de aceitao desses novos avanos, sendo cada dia mais exigente quanto aos produtos e servios disponibilizados de modo a simplificar a sua vida quotidiana. Do ponto de vista das empresas, esta evoluo tecnolgica implica invariavelmente uma constante ateno em satisfazer as necessidades dos seus clientes, que podero ser outras empresas ou o pblico em geral, em funo do modelo de negcio da companhia em causa. Isto traduz-se numa busca constante das oportunidades de utilizar as novas tecnologias para oferecer novos

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servios aos seus clientes. Esta permanente busca de mecanismos inteligentes e inovadores para aplicar os avanos tecnolgicos para a satisfao dos clientes, tem como principais objectivos a manuteno da sua base de clientes, bem como, e talvez ainda mais importante, a captao de novos clientes atravs da diferenciao da oferta face concorrncia. primeira vista no parece uma tarefa complexa para as empresas, uma vez que poderia ser decomposta em dois passos aparente mente bastante simples: 1 Manter uma informao actualizada das evolues da tecnologia, e 2 Seleccionar e aplicar novas solues ao negcio em causa. A verdade que a realidade bastante diferente desta aparente simplicidade, uma vez que para executar os dois passos simples exemplificados anteriormente h que ter em considerao uma quantidade bastante elevada de variveis tecnolgicas e de negcio, a saber: 1. A disponibilidade de capital para efectuar o investimento, uma vez que a capacidade de investimento limitada, e logicamente sempre o ser; 2. O nvel de maturidade da tecnologia, uma vez que no estar necessariamente em condies de dar resultados prticos no curto/mdio prazo; 3. A preparao e a consciencializao dos ncleos de deciso da empresa, que devero suportar a iniciativa, bem como os investimentos associados; 4. O nvel de preparao dos clientes para empreender e tirar o devido proveito da inovao, uma vez implementada; 5. Os aspectos quotidianos e meramente operacionais da empresa, que devero ser mantidos no mais alto nvel, de modo a no gerar insatisfaes internas ou externas companhia quanto ao nvel de servio prestado; 6. O binmio Tecnologia/Negcio, que dever ser devidamente contemplado em todos os nveis da organizao e das inicia tivas a empreender; 7. E talvez o mais importante, o talento dos profissionais dispo nveis para analisar, desenhar, aprovar e implementar a soluo.

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Em resumo, uma tarefa que aparentemente bastante simples, torna-se tremendamente complexa quando transposta para o mundo real das empresas, tendo em ateno estas variveis. De acordo com a actual organizao das empresas, o papel de catalisador dessas iniciativas recai sob a responsabilidade do CTO. Esta pessoa, e logicamente a equipa de profissionais com quem conta para a prossecuo dos seus objectivos, tem hoje no somente a responsabilidade de reactivamente suportar as necessidades de tecnologia em funo das necessidades de negcio manifestadas pelas reas respectivas, como tambm inovar partindo apenas do conhecimento puramente tecnolgico, e tentando aplic-lo de uma maneira inteligente ao contexto de negcio no qual se insere a empresa. Ou seja, o tempo em que este profissional poderia estar numa postura reactiva s necessidades do negcio j est acabado. Espera-se desta pessoa que assuma no apenas a responsabilidade de satisfazer as necessidades levantadas pelas reas de negcio, mas tambm que seja o rgo impulsionador da implementao de solues de negcio inovadoras tirando partido das evolues tecnolgicas disponveis. Esta alterao na perspectiva da responsabilidade dos Directores de Sistemas de Informao est a implicar uma alterao dramtica ao nvel da qualificao profissional para assumir a funo, assim como ocasionou um incremento substancial no nvel de remunerao destes profissionais nos mercados mais maduros, como o caso dos Estados Unidos. Neste pas em particular, o conhecimento exigido para assumir estas funes numa grande companhia inclui uma fortssima componente de negcio, para alm da forte componente de conhecimento da tecnologia actualmente disponvel, bem como dos avanos e perspectivas previstos para os prximos anos. Para alm disto, o pacote de remunerao destes profissionais j chega a valores impensveis h alguns anos, podendo atingir para os melhores, valores volta de cinco milhes de dlares para alm das aces, opes e outros benefcios. Ainda assim, continua a haver alguma confuso relativamente s

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responsabilidades especficas que devero ser assumidas pelo CTO. Deste modo, a Heidrick & Struggles nos Estados Unidos desenvolveu um estudo, conduzido durante os ltimos trs anos, baseado em discusses e reunies com centenas de CTOs e CIOs a nvel americano, bem como os na resposta escrita de trinta questionrios enviados a diversos profissionais do sector. Com base no referido estudo podemos categorizar quatro diferentes modelos de CTO.

Modelo 1: Infrastructure Manager


Neste modelo o CTO assume a funo da gesto da infra-estrutura e das operaes dos processos relacionados com as Tecnologias da Informao, a saber: Data Center operations, network operations, desenvolvimento e manuteno das aplicaes, segurana e outras funes operacionais de linha. Neste modelo, o foco do CTO manter a organizao de Sistemas de Informao operacionalmente eficiente. Adicionalmente, neste modelo o CTO geralmente no determina como ser utilizada a tecnologia para suportar o negcio da organizao, tendo normalmente o Chief Information Officer (CIO) esta responsabilidade. Normalmente o CTO com estas funes reporta ao CIO, que, em geral, um alto executivo da companhia, que por sua vez reporta ao Presidente ou Chief Executive Officer (CEO). O profissional que assuma estas funes dever ter profundos conhecimentos operacionais, uma experincia provada na gesto da tecnologia, e uma grande habilidade em liderar grandes estruturas de recursos humanos.

Modelo 2: Big Thinker


O CTO como Big Thinker emprega a maior parte do seu tempo na avaliao da maneira como a tecnologia pode ser utilizada interna mente pelo negcio para: 1. Permitir a implementao de novos modelos de negcio;

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2. Aumentar a facturao da companhia; 3. Utilizar a tecnologia como mecanismo para ganhar vantagem sobre a concorrncia. As responsabilidades do CTO inserido neste modelo normalmente incluem tecnologia de ponta, anlise da concorrncia, benchmark tecnolgico, laboratrio de prottipos, gesto de parceiros tecnolgicos, planeamento e definio de standards de arquitectura tecnolgica. O CTO poder reportar tanto ao CIO como ao CEO, e geralmente tem um pequeno nmero de profissionais altamente qualificados a trabalhar na sua equipa, ainda que em alguns casos possa trabalhar sozinho. Assim, o CTO trabalha basicamente numa posio de influncia, no tendo uma funo de controlo directo. Normalmente, um CTO que assuma esta posio conhece muito bem a organizao, tendo trabalhado nela durante um razovel perodo de tempo, de modo que tem uma reputao interna j consolidada, o que implica partida o respeito dos nveis decisores da companhia. Opcionalmente, este CTO poder vir de fora da companhia, mas neste caso dever ter um reconhecimento pblico j consolidado.

Modelo 3: Technology Visionary and Operations Manager


Este modelo de CTO normalmente encontrado nas companhias da nova economia ( .com ) ou em companhias nas quais as tecnologias da informao so um factor chave na implementao da estratgia de negcio. Tambm muito comum encontrar este modelo em companhias de porte pequeno ou mdio (para os padres americanos) ou ainda em subsidirias de multinacionais onde a figura do CIO no est localizada em cada pas, sendo normalmente executada ao nvel dos head quarters para todo o mundo por uma s pessoa. Como no Modelo 2, o CTO responsvel por definir como a tecnologia pode ser utilizada para implementar a estratgia de negcio, e adicionalmente por implementar e operar as solues tecnolgicas. Neste sentido, o CTO deve ter uma excelente

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combinao entre conhecimento tcnico e de negcio, de modo a definir e desenhar duma maneira eficaz tanto os aspectos tcnicos como os funcionais da estratgia do negcio, de modo a construir a organizao de sistemas de informao capaz de implement-la. semelhana do modelo 1, este CTO tambm acumula as funes de Director de Operaes e de Infra-estruturas, sendo deste modo responsvel por todos os aspectos de tecnologia da companhia. Normalmente este CTO reporta ao CEO da companhia, podendo em alguns casos reportar adicionalmente ao CIO da companhia a nvel mundial, quando esta figura esteja presente na estrutura. Pelas razes j expostas, este modelo de CTO deve ser preenchido por profissionais com uma forte viso tecnolgica, com a habilidade e a experincia para desenhar, construir e executar todos os aspectos tecnolgicos do negcio e em simultneo gerir uma completa infra-estrutura de tecnologia.

Modelo 4: External-facing Technologist


Este modelo de CTO organiza os seus esforos na utilizao da tecnologia de modo a desenhar e construir novos produtos e servios para os clientes da instituio. uma figura muito habitual nas companhias de consultoria, uma vez que este profissional aporta muito valor aos diversos projectos da companhia junto dos seus clientes. A sua principal funo desenvolver o plano estratgico de tecnologia para a organizao atravs da identificao, implemen tao e acompanhamento das novas e possivelmente revolucion rias tecnologias emergentes. A diferenciao entre este plano estratgico e o normalmente preparado pelo CIO, que o plano estratgico sob a responsabilidade do CIO est mais orientado para o suporte das necessidades dos utilizadores internos, que especifica mente para as necessidades dos clientes. A estrutura de recursos humanos do CTO no grande neste modelo, entre 10 e 50 pessoas, em funo da dimenso da

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companhia. Neste modelo, o CTO reporta ao CEO ou presidente da companhia, sendo no apenas o responsvel por ajudar o senior management da companhia a atingir os seus objectivos de negcio, como tambm ser visto como um relaes pblicas da empresa para aspectos relacionados com a tecnologia.

Relao do Modelo de CTO com as necessidades de negcio da Instituio Como evidente, um CTO em particular pode ter caractersticas de mais do que um modelo ao mesmo tempo, mas em funo das necessidades de negcio da instituio em determinado momento, algum modelo dever encaixar melhor que os outros. Deste modo, no grfico seguinte organizamos os diversos modelos de CTO em funo de duas foras distintas: 1. A quantidade de mudana (Grau de Mudana) no negcio da instituio em determinado momento; 2. A relao estimada entre o valor da informao e o valor dos activos fixos que compem os produtos e servios da companhia.

Alto

Infrastructure Manager Grau de Mudan a Big Thinker


Baixo Baixo

Visionary and Operations Manager External-facing Technologist


Alto

Rela o Informa o e Activos Fixos

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Do quadro anterior podemos retirar as seguintes avaliaes: Infrastructure Manager Este modelo de CTO deve ser aplicado em companhias que estejam a passar por momentos de considervel mudana no negcio, e em que a importncia da informao relativamente aos activos fixos no elevada. No complicado entender a importncia duma gesto profissional e de alta qualidade das infra-estruturas e das operaes dos sistemas de informao da companhia num momento de elevado nvel de mudana. Adicionalmente, pode-se compreender que em negcios nos quais os activos fixos tm um valor intrnseco para o negcio bastante superior gesto da informao, o CTO no necessita ter um papel destacado na definio estratgica do negcio.

Visionary and Operations Manager - Por outro lado, quando a gesto da informao, bem como o contedo da informao propriamente dita, assume um papel de destaque na estratgia de negcio da companhia, o CTO deve ser um visionrio e um grande entendedor do negcio, para alm de possuir fortes componentes de gesto operacional dos sistemas de informao. Big Thinker No caso das companhias nas quais o grau de mudana, bem como o valor da informao, no so factores em destaque na estratgia do negcio, isso implica normalmente que so companhias com um modelo de negcio mais consolidado, nas quais o CTO dever concentrar o seu tempo na optimizao do funcionamento interno atravs da utilizao da tecnologia para melhorar a gesto interna do negcio. O modelo Big Thinker torna-se o mais apropriado, uma vez que dedicar grande parte do seu tempo a aplicar a tecnologia disponvel para optimizar a rentabilidade do negcio atravs da optimizao dos processos internos de gesto. External-facing J nas companhias em que o modelo de negcio est consolidado, mas no qual a informao um activo de alta importncia estratgica para o negcio, necessrio que o CTO se destaque na busca e implementao de solues tecnolgicas que aportem valor ao negcio atravs da constante evoluo do valor acrescentado que a tecnologia dever dar aos clientes finais.

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Concluses
No h lugar para dvidas que o CTO assume j hoje em dia um papel de destacada importncia na consecuo dos objectivos de negcio das companhias, sendo em muitos negcios um factor diferenciador frente ao competitivo mercado actual. Apesar disto, cada companhia dever dispor dum determinado perfil de profissional que seja compatvel com a realidade do momento. Assim, sempre que a companhia necessite de ir contratar um CTO para gerir os seus sistemas de informao, dever efectuar uma auto-anlise da sua situao no cenrio do mercado em que se insere, de modo a seleccionar um profissional que possa aportar o conhecimento necessrio para tirar o mximo partido das oportunidades de evoluo no contexto do modelo de negcio da companhia.

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