PFC Plano de Negócio: Empresa de Consultoria Voltada para o Setor Alimentício

UNIFACS - UNIVERSIDADE SALVADOR
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
LETÍCIA DA SILVA DE SOUZA

NILMARA MATIAS PEREIRA DA COSTA
TAINÁ ROCHA ALVES CHAGAS
PLANO DE NEGÓCIO: EMPRESA DE CONSULTORIA VOLTADA

PARA O SETOR ALIMENTÍCIO
FEIRA DE SANTANA - BA
DEZEMBRO 2014
LETÍCIA DA SILVA DE SOUZA
NILMARA MATIAS PEREIRA DA COSTA
TAINÁ ROCHA ALVES CHAGAS
PLANO DE NEGÓCIO: EMPRESA DE CONSULTORIA VOLTADA

PARA O SETOR ALIMENTÍCIO
Trabalho de conclusão de curso apresentado como pré-

requisito para obtenção do grau de MBA em Gestão de
Projetos pela UNIFACS - Universidade Salvador.
Orientador: Me. Milton Correia Sampaio Filho
FEIRA DE SANTANA - BA
DEZEMBRO 2014
2
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Matriz BCG (TAVARES, 2008) .................................................................28

Figura 2 - Organograma da empresa ........................................................................36
Figura 3 - Matriz BCG da empresa ............................................................................44
Figura 4: Balanced Score Card da ConsultAli Empresa de Consultoria ................53
Figura 5: Etapas do Plano Financeiro .......................................................................54
Figura 6 : Fluxo de caixa para os dois primeiros anos de operação..........................59
Figura 7: Crescimento do market-share nos três cenários.........................................60
Figura 8: VPL de 20 anos para os três cenários........................................................61
3
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Benchmarking com os concorrentes.......................................................47

Tabela 2: Matriz SWOT da Empresa .........................................................................49
Tabela 3: Resumo do cruzamento dos pontos da Matriz Swot...............................50
Tabela 4: Análise Fortalezas X Oportunidades ........................................................51
Tabela 5: Análise Fortalezas X Ameaças ..................................................................51
Tabela 6: Análise Fraquezas X Ameaças .................................................................52
Tabela 7: Análise Fraquezas X Oportunidades ........................................................52
Tabela 8: valor do serviço em função do tipo de serviço 55
Tabela 9: Solicitação de serviço por tipo de negócio..............................................56
Tabela 10: Cálculo da receita.....................................................................................56
Tabela 11: Despesas..................................................................................................57
Tabela 12: Investimentos totais..................................................................................58
Tabela 13: Market-share nos três cenários ...............................................................60
4
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO....................................................................................................................................... 8
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 9
1.1. A atuação do consultor e da consultoria em uma organização ................................................9
1.2.O mercado de consultorias
........................................................................................................................................................... 10
1.3 A ConsultAli Empresa de Consultoria no Setor Alimentício ........................................................ 11
2. REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................................. 12
2.1 Relato a Consultoria .................................................................................................................... 12
2.1.1 Habilidades do consultor ........................................................................................................ 13
2.1.2 Tipos de consultoria ................................................................................................................ 17
2.1.3 Tipificações da consultoria em estrutura e amplitude ........................................................... 18
2.1.4 Campo de atuação do consultor ............................................................................................. 19
2.1.5 Etapas na prestação da consultoria ........................................................................................ 20
2.1.6 A influência do consultor para o alcance dos objetivos.......................................................... 23
2.1.7 Panorama da consultoria ....................................................................................................... 24
2.1.8 Consultor externo aumenta a probabilidade de solução eficaz ............................................. 26
2.2.Gestão Estratégica
........................................................................................................................................................... 26
2.3.Planejamento Estratégico
........................................................................................................................................................... 27
2.4 Matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz BCG) .......................................... 28
2.5 Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ............................................... 30
2.6 Balanced Scorecard (BSC)............................................................................................................ 31
3. O PROJETO......................................................................................................................................... 32
3.1 Escopo do projeto ....................................................................................................................... 32
3.1.1 Definição do problema ou situação geradora......................................................................... 32
3.1.2 Justificativa .............................................................................................................................. 32
3.1.3 Objetivo geral .......................................................................................................................... 32
3.1.4 Objetivos específicos............................................................................................................... 33
3.1.5 Resultados esperados ............................................................................................................. 33
3.1.6 Abrangência do projeto .......................................................................................................... 34
3.2 A empresa e o perfil dos clientes ................................................................................................ 34
3.3 Fornecedores.............................................................................................................................. 34
5
3.4 Análise Crítica da Concorrência .................................................................................................. 35
4. ORGANOGRAMA DA CONSULTALI EMPRESA DE CONSULTORIA .............................................. 36
4.1Descrição dos cargos
........................................................................................................................................................... 36
4.1.1 Alta Direção ............................................................................................................................. 36
4.1.2 Comunicação e Marketing ..................................................................................................... 37
4.1.3 Projetos ................................................................................................................................... 39
4.1.4 Administrativo/Financeiro ...................................................................................................... 40
5. PORTIFÓLIO DOS SERVIÇOS ............................................................................................................... 43
5.1 Segurança dos alimentos ............................................................................................................ 43
5.1.1 Audioria/Consultoria ............................................................................................................... 43
5.1.2 Treinamentos .......................................................................................................................... 43
5.2 Cardápios e Produtos .................................................................................................................. 43
6. MATRIZ BCG DA CONSULTALI EMPRESA DE CONSULTORIA ............................................................. 44
7. MISSÃO,VISÃO E VALORES DA EMPRESA .......................................................................................... 46
7.1. Missão ........................................................................................................................................ 46
7.2 Visão ............................................................................................................................................ 46
7.3 Valores......................................................................................................................................... 46
8. ANÁLISE DO BENCHMARKING DA EMPRESA .................................................................................... 47
9. ANÁLISE SWOT DA CONSULTALI EMPRESA DE CONSULTORIA ......................................................... 49
10. BALANCED SCORE CARD .................................................................................................................. 53
11. PLANO FINANCEIRO ........................................................................................................................ 54
11.1 Elaboração do Fluxo de Caixa.................................................................................................... 54
11.1.1 Receita – Definição do Ticket Médio .................................................................................... 55
11.1.2 Receita – Demanda ............................................................................................................... 56
11.1.3. Receita - Cálculo da receita .................................................................................................. 56
11.2 Despesas.................................................................................................................................... 57
11.3 Desembolso de Capital – Investimentos ................................................................................... 58
11.4 Construção do Fluxo de Caixa ................................................................................................... 59
11.5 Construção de Cenários e Cálculo do Valor Presente Líquido .................................................. 59
11.5.1 Construção dos Cenários....................................................................................................... 59
11.5.2 Cálculo do Valor Presente Líquido (VPL) ............................................................................... 60
11.6 Análise dos Resultados .............................................................................................................. 61
12. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................. 63
6
12.1 Letícia da Silva de Souza ............................................................................................................ 63
12.2 Nilmara Pereira Matias da Costa............................................................................................... 65
12.3 Tainá Rocha Alves Chagas ......................................................................................................... 67
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................................... 68
14. ANEXOS ........................................................................................................................................... 71
A.ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
........................................................................................................................................................... 71
B.ANÁLISE DE RISCOS
........................................................................................................................................................... 72
C.PLANO DE AÇÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO
........................................................................................................................................................... 77
D.PROJECT MODEL CANVAS
........................................................................................................................................................... 78
E.PLANO DE AÇÃO PARA AQUISIÇÕES DO PROJETO
........................................................................................................................................................... 79
F. AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS- CONTRATAÇÃO ASSISTENTE ADMINISTRATIVO ..................... 86
7
APRESENTAÇÃO
A economia globalizada obriga as organizações a investirem cada vez mais

em qualidade, inovação e produtividade. Definir o tipo de atividade que a empresa
irá exercer requer uma análise do mercado, sobre a qual devem ser levados em
consideração a localização da empresa, seus consumidores, concorrentes e
fornecedores. Além disso, o desenvolvimento de um projeto proporciona sistematizar
informações, trabalhá-las e analisá-las de forma a permitir concluir se determinada
decisão de investimento é viável ou não.
O cenário atual mostra um grande desenvolvimento do setor alimentício no na
região Nordeste. Estas empresas precisam encontrar soluções diversas a cada
momento, tornando crescente demanda da consultoria de profissionais
especializados, que sirvam de apoio aos gestores ou proprietários de empresas,
para auxiliar nas tomadas de decisões estratégicas, com grande impacto sobre os
resultados atuais e futuros da organização.
Porém o mercado ainda se mostra carente de empresas especializadas de
qualidade no ramo de consultoria para este setor. Desta forma, nasce a necessidade
da idealização e implantação de uma à altura da grandiosidade do mercado
nordestino.
O desenvolvimento de um alto nível de percepção dos consultores é
fundamental. Estes devem compreender as necessidades e as características do
mercado, dos clientes e da equipe, como também a facilidade para resgatar a
criatividade imprescindível à geração de alternativas de solução para as dificuldades
e obstáculos que vêm sendo gerados pela competitividade interna e externa no ramo
alimentício.
Este projeto contém informações sobre o mercado, investimentos, fontes de
financiamento e diversas informações relevantes que poderão contribuir para o
desenvolvimento do plano de negócio, uma empresa de consultoria em Engenharia
de Alimentos.
8
1. INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, a industrialização da região Nordeste cresceu de uma

forma animadora, descentralizando o pólo Sul-Sudeste. O setor alimentício tem se
destacado pelo grande investimento e desenvolvimento no mercado. Porém nesta
região ainda é restrito o número de consultorias voltadas à assistência desse
mercado, com a mesma qualidade e diversidade de conteúdos de empresas
localizadas no eixo Sul-Sudeste do Brasil. Devido a essa carência, nasce a
necessidade da implantação de uma à altura da grandiosidade do mercado
nordestino. O objetivo deste projeto é desenvolver um plano de negócio aplicado ao
desenvolvimento da empresa fictícia ConsultAli Empresa de Consultoria,
especializada em prestar serviços de consultoria, treinamento e assessoria
direcionada a empresas do setor alimentício tais como indústrias, supermercados e
food service.
1.1. A atuação do consultor e da consultoria em uma organização
O termo consultor vem do latim consultore, pode ser traduzido como aquele
que dá ou pede conselho. O consultor atua em uma organização planejando,
recomendando, assistindo ou aconselhando sobre diversos assuntos, como:
Recursos Humanos, Análise Financeira, Auditoria, Análise de Sistemas, Pesquisa de
Mercado, Desenvolvimento de Produtos, Planejamento Estratégico, Eficácia
Organizacional, Segurança, Desenvolvimento de Recursos Humanos, entre outras
coisas, sempre de acordo com sua formação e conhecimentos.
O consultor é a pessoa que está em posição de ter alguma influência sobre o
individuo, um grupo ou uma organização, mas que não tem poder direto para
produzir mudanças ou programas de implementação. Assim o trabalho do consultor
depende da atitude do individuo, grupo e/ou organização.
Os objetivos de uma empresa sempre envolvem o alcance e a maximização
dos resultados esperado, o que leva a atingir e a manter os índices de produtividade
necessários ao crescimento e desenvolvimento. Portanto é importante que o
consultor entenda qual é o cenário encontrado e quais os fatores que originaram as
necessidades que desencadeiam essa nova tendência de atuação.
9
A globalização contribuiu para o trabalho do consultor, pois o aumento da
complexidade dos negócios e a evolução acelerada das tecnologias levaram as
organizações a buscar um novo tipo de atuação e de profissional que consiga somar
conhecimento atualizado e aprofundado. Também se torna fundamental não só o
desenvolvimento de um alto nível de percepção que o leve a compreender as
necessidades e as características do mercado, dos clientes e da equipe, como
também a facilidade para resgatar a criatividade imprescindível à geração de
alternativas de solução para as dificuldades e obstáculos que vêm sendo gerados
pela competitividade interna e externa. A necessidade de mudança sem demora,
nos processos, nos sistemas organizacionais ampliou consideravelmente a
importância do trabalho de consultoria, na medida em que novas formas de gestão e
de performance passaram a ser exigidas. (WANDICK, 2013)
1.2. O mercado de consultorias
O processo de privatização das estatais brasileiras forçou muitas

organizações a buscarem um modelo mais moderno de gerenciamento de suas
atividades. A nova realidade da economia e mercado brasileiro obrigou as empresas
a se adaptarem e encontrarem meios de sobreviverem no mercado. Consultorias de
profissionais especializados começaram a ser muito demandadas. A economia
globalizada obriga as organizações a investirem cada vez mais em qualidade,
inovação e produtividade. Estas empresas precisam encontrar soluções diversas a
cada momento. Contratar um profissional de consultoria, que tem uma visão externa
da empresa, é o caminho encontrado por elas.
Atualmente, o Brasil tem o setor de consultoria mais sólido entre todos os
países latino-americanos. Ele também representa a maior fatia de crescimento
absoluto para o período de 2009-2013, contribuindo com $0,72 bilhões dos $1,67
bilhões da receita total com consultoria a ser adicionado ao mercado de consultoria
da América Latina em geral. Os serviços de consultoria no Brasil, de acordo
especialistas, vão se manter com enorme demanda durante os próximos dez anos.
O motivo é o contínuo crescimento da economia brasileira. (WANDICK, 2013)
10
1.3 A ConsultAli Empresa de Consultoria no Setor Alimentício
Esta empresa idealizada deverá orientar o uso e implantação das principais

ferramentas de qualidade como APPCC/HACCP, BPF, POP/PPHO e 5S; Auxiliar as
empresas a adequarem-se a aos padrões especificados na Legislação de Alimentos;
Dar suporte no desenvolvimento das empresas através da elaboração ou melhoria
de projetos voltados para o desenvolvimento de novos produtos, controle de
qualidade no processo e estudo de embalagens. Desta forma, pretende-se favorecer
a inserção de seus clientes aos altos padrões de qualidade e competitividade do
mercado nacional.
Os principais objetivos da ConsultAli Empresa de Consultoria são: Ser uma
empresa referência em consultoria direcionada ao setor alimentício na região
Nordeste ; Proporcionar a formação de pessoal comprometido e altamente
qualificado para a realização de um trabalho de excelência; Competir com as
empresas do ramo; Contribuir para o desenvolvimento econômico da região a partir
do melhoramento contínuo dos empreendimentos responsáveis pela produção e
comercialização de alimentos.
Este projeto contém informações sobre as tendências de mercado,
investimentos, fontes de financiamento dentre outras que fomentaram o
desenvolvimento deste plano de negócio. A metodologia utilizada para a coleta de
dados e análises foi a qualitativa, através de pesquisa de mercado, entrevistas,
observações e discussões em grupo.
11
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Relato a Consultoria
A consultoria no sentido mais amplo pode ser considerada uma das coisas
mais antigas do mundo, se considerarmos a origem da palavra, que vem do latim –
consultare – que significa: “dar ou receber conselhos, aconselhar e também ser
aconselhado” (PEREIRA, 1999).
Conforme Quintella (1994), No século XX, a consultoria no Brasil permaneceu
concentrada no Rio de Janeiro, expandindo-se apenas a partir da década de 1960,
notadamente em São Paulo, Brasília, Minas Gerais, Espírito Santo e Rio Grande do
Sul.
Definindo a consultoria como “o ato de um cliente fornecer, dar e solicitar,
pedir pareceres, opiniões, estudos, a um especialista contratado para que este
auxílio apóie, oriente o trabalho administrativo”, conforme Jacinto (2004) ele propõe
uma categorização na qual evidência alguns aspectos da consultoria: é uma troca; é
um serviço especializado; não é um serviço caro; é um serviço ético; é conduzir não
filosofar, é um serviço de orientação.
Nas diversas definições constantes da literatura encontram-se varias
características de consultoria, abaixo segue algumas retiradas de Quintella (1994):
a) consultoria é um serviço independente, caracterizado pela imparcialidade
do consultor em relação à organização e seus componentes;
b) consultoria é um serviço de aconselhamento, onde os consultores 26 não
são chamados para dirigir a organização, ou tomar decisões em nome dos
executivos da empresa-cliente;
c) consultoria é um serviço que requer profissional com conhecimento e
habilidades relevantes, exige-se, portanto, que seja desempenhada por pessoas
qualificadas;
d) consultoria não é um serviço de fornecimento de soluções milagrosas para
os problemas dos clientes.
Para se contratar uma consultoria é preciso que haja necessidade dela,
dentre tantos argumentos segue alguns, conforme Quintella (1994):
12
a) a organização sente necessidade de conhecimento e qualificação para
desenvolver determinado trabalho;
b) tem necessidade de ajuda profissional temporária;
c) necessita de um ponto de vista imparcial;
e) há necessidade de justificar decisões gerenciais;
f) precisa de aprendizagem e desenvolvimento;
g) os benefícios da consultoria são no mínimo três vezes maiores que seus
custos.
Assim, identifica-se que o processo de consultoria é a construção de uma
relação de ajuda. Divide ainda o processo de consultoria em três partes: a definição
do problema; o desenvolvimento de possíveis soluções e a proposta para uma
recomendação final. Percebe-se ainda que o processo tem pelo menos dois
agentes, quem receberá ajuda e o consultor, o qual passará a ser descrito
doravante, que irá ajudar.
2.1.1 Habilidades do consultor
Ser consultor é ler, ler muito, estudar, trabalhar, virar algumas noites,
trabalhar em alguns finais de semana e feriados, conhecer bem o negócio do cliente,
e nunca achar que sabe mais do negócio do que seu cliente. Ele conhece o dia-a-
dia, as dificuldades, as nuances do negócio conforme Azevedo (2009).
O serviço de consultoria oferecido à organização acontece por meio de
diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as necessidades da
organização, identificar soluções e recomendar ações. De posse destas
informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo
com a necessidade específica de cada organização.
Segundo Schein (2008, p. 1) “o papel do consultor consiste em ensinar
técnicas de diagnose e de resolução de problemas, mas ele próprio não deve se
envolver na solução do problema real”.
Parreira (1997) afirma que consultoria em essência é a arte de influenciar as
pessoas que nos pedem para fazê-lo.
13
O consultor fornece informações, subsídios e conhecimento, trabalha no
desenvolvimento de expertise, na identificação e modificação, se necessário, de
atitudes, crenças e valores.
Conforme Andrade (2008) a qualificação profissional de consultoria deve
somar-se, ainda, com a prática e com a experiência na execução e condução de
processos. Desta forma haverá condições de existir consultores capacitados no
exercício efetivo de suas atividades.
No processo da pesquisa bibliográfica foram identificadas várias
características do consultor, abaixo, seguem algumas delas, as quais Jacintho
(2004) dividiu em três grupos:
a) características comportamentais:
- ter atitude interativa perante as diversas situações que as empresas
colocam em sua frente;
- ter uma atitude racional;
- fazer parte do mundo;
- ter adequado relacionamento com as pessoas;
- ter diálogo amplo e otimizado;
- ser negociador;
- ser flexível;
- ter valores culturais consolidados;
- ter interesse pelo negócio da empresa-cliente;
- ter atuação com ênfase nas pessoas;
- desenvolver clima de confiança;
- saber trabalhar com erros;
- ter comprometimento com as pessoas;
- ter lealdade à empresa-cliente, à empresa de consultoria e às pessoas.
b) características de habilidade:
- estar voltado para o processo de inovação;
- ter adequado processo de auxílio na tomada de decisões e de
estabelecimento de prioridades;
- ter processo adequado de autocontrole gerencial e estratégico;
- ter pensamento estratégico;
- ser um agente de mudanças;
14
- ter intuição;
- transmitir otimismo e segurança;
- saber trabalhar em equipe;
- trabalhar com realismo;
- saber trabalhar aspectos quantitativos e qualitativos;
- saber assumir responsabilidades;
- ter respeito;
- ter capacidade de resolver conflitos;
- saber administrar o tempo;
- ter visão abrangente;
- ser ético;
- ter adequados focos de ataque;
- saber trabalhar com o elemento surpresa.
c) características do conhecimento:
- ter elevado conhecimento de sua especialidade em consultoria;
- ter conhecimento de administração;
- desenvolver situações alternativas interessantes;
- ter visão de longo e curto prazo;
- saber pensar grande;
- ser generalista com forte especialização;
- trabalhar em tempo real;
- estar voltado para as necessidades de mercado;
- ter raciocínio lógico;
- saber buscar e consolidar informações;
- ter inteligência empresarial;
- possuir conhecimentos de economia e política internacional;
- saber transformar o impossível em possível;
- criar condições para que o trabalho seja gratificante, não apenas no ponto
de vista financeiro.
Entre as habilidades essenciais que o consultor precisa ter identificou-se
varias na pesquisa realizada, seguem algumas delas elencadas por Jacintho (2004):
a) equilíbrio emocional;
b) flexibilidade mental;
15
c) segurança pessoal;
d) disponibilidade para mudar;
e) independência de julgamento;
f) capacidade de abstração;
g) fluência verbal;
h) tolerância à ambigüidade;
i) coerência entre discurso e ação;
j) capacidade de organizar a própria atuação;
k) postura de aprendizagem;
l) auto-conhecimento;
m) senso de oportunidade;
n) humildade.
Dentre os autores pesquisados ficou muito relevante que se deve levar muito
em consideração o nível de experiência do consultor, segundo Correia e Vieira,
(2007), a aprendizagem começa com experiência,e o processo de transformar esta
experiência inicial é o processo de aprendizagem. As experiências podem ser
criadas de forma natural ou artificialmente, apreendidas por qualquer sentido ou
combinação deles, através do próprio processo de pensamento, uma situação
específica ou idéias abstratas, podendo, ainda, ser significativas ou não-
significativas.
Nem toda experiência gera aprendizagem, mas que ela é uma potencial base
de aprendizagem. As experiências só têm sentido quando as pessoas lhes dão
significado em uma determinada situação, considerando que cada experiência é
diferente de uma pessoa para outra. Situação semelhante para pessoas diferentes
traz experiências diferentes.
Deve se levar em consideração ainda que a postura de não executar é
muitas vezes confundida com não acompanhar a execução. Este procedimento pode
gerar grandes críticas dos clientes ao processo de consultoria, pois o sentimento
que pode ficar é de que o consultor entra na empresa, questiona tudo e depois
apresenta uma proposta que não acompanha para ver se deu certo.
Desta forma interessante é seguir o conselho de Block (2001, p. 9) Trabalhar
em organizações significa ser constantemente pressionado para ser esperto e
indireto e para ignorar o que se sente em um dado momento. A consultoria
16
impecável oferece a possibilidade de fazer com que nosso comportamento seja
consistente com nossas crenças e sentimentos e também permite que sejamos bem-
sucedidos no trabalho com nossos clientes. O enfoque nas técnicas e habilidades de
consultoria, aqui adotado, é simplesmente um modo de identificar as opções de
elevada autoconfiança que todos temos ao trabalhar em organizações.
2.1.2 Tipos de consultoria
Quanto aos tipos de consultoria Schein (1972), estabelece três tipos básicos:
a) modelo de compra de serviço especializado: o consultor é um especialista
e vende seu serviço especializado;
b) modelo médico-paciente: o consultor é chamado para efetuar um
diagnóstico, identificar os problemas e indicar qual o tratamento adequado para
melhorar os resultados da empresa-cliente;
c) modelo da consultoria de procedimentos: o enfoque é na percepção do
próprio cliente para entender e agir sobre os fatores inter-relacionados que ocorrem
no ambiente. O cliente e o consultor elaboram um diagnóstico em conjunto.
Uma outra abordagem é apresentada por Orlickas (1998), que busca
caracterizar os tipos de consultoria, ele leva em consideração a forma como o
profissional da consultoria estrutura sua própria empresa e apresenta sua proposta
de trabalho. Sugere os seguintes tipos de consultoria:
a) consultoria organizacional: segundo o Código de Ética do Consultor de
Organização (IBCO), “entende-se por Consultor de Organização (CO) a atividade
que visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou
parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e
entidades privadas ou estatais” Orlikas (1998, p. 22);
b) consultor autônomo: Não possui vinculo empregatício com a empresa-
cliente. É um profissional qualificado, que atua de forma independente em
determinado projeto para o qual foi chamado;
c) consultor associado: vários profissionais da consultoria formam parcerias
para atuar em diversas áreas, nas quais não tem experiência. É chamado
17
especificamente para atuar no projeto, e ao término o contrato está automaticamente
desfeito;
d) consultor externo: não integra o quadro da empresa-cliente. Pode ser
empregado de uma empresa de consultoria e prestar serviço em organizações
clientes, em área na qual possua experiência e habilidade;
e) consultor exclusivo/particular: para atuar neste segmento, exige-se uma
grande experiência, de forma a proporcionar a segurança a quem está contratando
seus serviços. Este profissional normalmente é oriundo de grandes organizações,
com larga experiência profissional;
f) consultor interno: funcionário da empresa, que em geral ocupa um cargo de
nível técnico ou gerencial. É um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções
para problemas, sugere, opina e critica.
2.1.3 Tipificações da consultoria em estrutura e amplitude
2.1.3.1 Quanto à amplitude
a) consultoria especializada: é a que atua em um ou poucos assuntos dentro

de uma área de conhecimento específicos limitados pelas características
especificas;
b) consultoria total: é a que atua praticamente em todas as atividades da
empresa-cliente. Ressalta-se a atenção que o autor dá para a utilização de uma
consultoria total integrada, pois esta variante atua, de forma integrada e interativa,
em praticamente todas as atividades da empresa-cliente. Torna a consultoria mais
eficaz, proporcionando sinergia entre os diversos trabalhos de consultoria, bem
como, os diversos sistemas da empresa-cliente;
c) consultoria global ou globalizada: é a que consolida serviços em empresas
globalizadas e que atua em diferentes países.
18
2.1.3.2 Quanto à estrutura
a) consultoria de pacote: é realizada às empresas-cliente por meio da

transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas,
sem preocupação da otimizada adequação à realidade da empresa-cliente;
b) consultoria artesanal: procura atender às necessidades da empresa-cliente
por meio de um projeto baseado em metodologias e técnicas administrativas
especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto
sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas.
2.1.4 Campo de atuação do consultor
Consultoria é um campo muito abrangente, assim, a consultoria

administrativa é o foco deste trabalho, foco este que é canalizado à consultoria
externa. A grande diferença entre consultoria interna e externa é a relação do
consultor com a organização em que atua.
O Consultor Interno, geralmente, é empregado da empresa enquanto o
Consultor Externo é contratado temporariamente para realização de um serviço
especializado.
Conforme Holz (1997) Consultor Externo é um profissional especializado em
serviços de administração sem vinculo empregatício com a organização onde atua,
que auxilia os dirigentes e colaboradores de uma empresa na tomada de decisões,
também conhecido como consultor organizacional.
O consultor, por ser uma pessoa externa à organização, pode abordar novos
pontos de vista ou pontos críticos imparcialmente como nenhum outro colaborador
da empresa faria, por não sofrer tão diretamente as influências deste ambiente como
os demais indivíduos.
O processo de contratação da consultoria externa vai passar,
necessariamente, pelo conhecimento que a organização-cliente tem do consultor,
sua história, suas habilidades comprovadas, sua experiência e reconhecimento
expresso pelo mercado de trabalho, a analise de seu portfólio para parâmetro.
19
Devido à complexidade da definição dos diferentes tipos de consultoria e à
proliferação de empresas de consultoria, bem como a elevada amplitude de atuação
e serviços oferecidos, Oliveira (2001), apresenta sua tipificação da consultoria,
dividida quanto à estrutura e amplitude.
2.1.5 Etapas na prestação da consultoria
Analisando os autores pesquisados como, por exemplo, Kubr (1986), foram

identificadas 6 etapas imprescindíveis para que ocorra a prestação do serviço de
consultoria: iniciando o contrato, pré-diagnóstico, apresentação da proposta,
negociação, implementação da proposta e fechamento do contrato, segue alguns
tópicos:
2.1.5.1 Iniciando o Contrato
O primeiro contato pode ser, por exemplo, através de folder, a organização-

cliente toma contato com a apresentação da consultoria, sua expertise e trabalhos
realizados. Para conhecer sua força de trabalho, buscar referência no mercado e/ou
a chamar para um contato inicial. Caso se trate de uma licitação, cadastramento e
documentos são exigidos. Neste momento, a organização informa suas
necessidades e conhece os candidatos. É o primeiro contato, em que ocorre uma
pré-seleção – as consultorias continuam, ou não, para a fase de apresentação das
propostas.
Classificada e escolhida a empresa de consultoria, é neste momento, que se
iniciam relações interpessoais que irão gerar o cerne da relação futura: a confiança.
A confiança poderá ser ganha se forem oferecidos bons produtos e serviços,
a baixo custo, no prazo prometido. Mas se os negociadores tiverem padrões morais
e integridade pessoal, eles podem ganhar mais do que confiança: podem merecer o
respeito de seus clientes e com isto gerarem novos negócios.
20
2.1.5.2 Pré-diagnóstico
Para a apresentação de uma proposta técnica e financeira, as consultorias

precisam classificar as necessidades dos clientes, identificando seus problemas e
expectativas e informando da viabilidade da ajuda.
Informações acerca de valores e características do clima organizacional não
devem ser esquecidas ou omitidas por parte das empresas.
Observa-se, em algumas, que por considerarem estas informações pouco
relevantes ou problemáticas, deixam de passá-las, aos consultores, o que no futuro
poderá prejudicar os resultados do trabalho.
Este é o momento em que empresa e candidato ao trabalho de consultoria se
defrontam. A sinceridade entre as partes levará a uma transação bem-sucedida
numa relação ganha-ganha. Não poderá haver sucesso, a longo prazo, se apenas
uma das partes for levar vantagem.
Neste primeiro encontro ambos são avaliados e avaliadores - um do outro.
Comportamentos como prontidão do cliente para mudanças e motivaçãodo consultor
para o trabalho, naturalmente, são observados e analisados. É um momento onde
deve se existir a maior transparência possível nas relações.
2.1.5.3 Apresentação da Proposta
Há consultores que apresentam proposta basicamente amparada pela

ferramenta que mais lhes parecer familiar. Outros para ganhar concorrências,
praticam trocas de favores e prometem participação para os envolvidos, estipulam
prazos, além do necessário, para que possam expandir a oportunidade da
consultoria, ou colocam prazos menores para satisfazer o cliente e não perderem a
concorrência. Na hora da implantação, um dos lados sairá perdendo. Neste ponto o
ideal é ser transparente apresentando a proposta condizente com a viabilidade da
real situação.
21
2.1.5.4 A negociação
Nesta etapa, a proposta da consultoria é apresentada e são discutidas as

possíveis condições e o contrato de trabalho. É o momento onde será utilizado as
técnicas de negociação por ambos os lados. Este é o momento de se avaliar se os
vetores estão alinhados e de se projetar o resultado da intervenção a partir daquela
proposta.
Ambos os lados têm interesses iguais, porém em direções opostas. Os dois
querem ganhar, mas infelizmente a custa da perda do outro, no entanto, este é um
momento para se abrir mão de pequenas vantagens a fim de se garantir o
fechamento do contrato.
2.1.5.5 Implementação da Proposta
Marcada pela ansiedade, para o consultor, esta é a etapa em que suas

habilidades de relacionamento interpessoal, empatia, percepção do todo e dos
detalhes, sensibilidade para captar as mensagens do meio ambiente e outras,
devem estar mais aguçadas. As pessoas envolvidas ainda se aproximarão dele com
desconfiança e curiosidade. Um dos grandes desafios enfrentados, portanto, é o de
saber se relacionar com seu cliente. Conhecer seus anseios e expectativas.
Inicia-se a elaboração de um modelo conceitual, coleta e organização dos
dados, escolha e aplicação de instrumentos de diagnóstico, se forem necessários.
São elaboradas e projetadas intervenções, envolvimento das pessoas,
implementação das ações programadas, relatórios de melhorias e acompanhamento
sistemático.
O consultor atua no sentido estrito da palavra: respondendo a perguntas
quando solicitado. Deve cuidar, no entanto, para não passar para o papel de árbitro.
Mostrara o caminho, a decisão caberá ao cliente.
2.1.5.6 Fechamento do Contrato
A etapa final é marcada pela institucionalização das mudanças, e pela

formação de massa crítica que garanta a continuidade das ações implementadas.
22
Além disso, identifica as necessidades de continuação e se oferece garantia de
suporte para eventuais reparos.
Antes do desligamento do consultor, é necessária uma reunião de avaliação
final. Espera-se dos consultores, expertise e experiência no seu negócio, que eles
demonstrem senso ético e sensibilidade para perceber as necessidades intrínsecas
do seu cliente, oferecendo-lhe muito mais do que o cumprimento de um contrato.
2.1.6 A influência do consultor para o alcance dos objetivos
A consultoria tem uma forte tendência no mercado para assumir um papel de

multiplicadora do conhecimento e induzir o cliente e seus colaboradores, mostrando-
lhes o caminho, para descobrirem suas próprias soluções para os problemas, não
sendo mais o consultor, o tutor do conhecimento, e sim estimulador.
A adoção destes estilos irá ser determinada pela característica pessoal do
consultor e pela situação vivenciada, destacando o papel do consultor como o
propulsor de melhorias dentro da organização que ele esta inserido.
O consultor vai atrás de conhecimentos que possam ser prontamente
traduzidos em ação. Esta habilidade o diferencia dos demais profissionais. A eficácia
de seu trabalho é garantido por sua capacidade de aplicar de forma simples e
compreensível, o conhecimento adquirido.
Quando a direção da empresa se conscientiza de que precisa melhorar, no
entanto não possui capacidade técnica nem experiência suficiente para realizar
estas melhorias, contrata o consultor externo que lhe oferece conhecimentos e
técnicas especiais que possibilitarão compreender os processos. Fornece ainda
idéias para adoção de novas estratégias apropriadas ao mercado com uma
metodologia que permitirão organizar e continuar as estratégias adotadas.
Às vezes, as organizações percebem que os recursos possuídos no
presente, são os mesmos do passado, todavia no passado geravam melhores
rendimentos. O problema está claramente em identificar os pontos de decrescimento
e estabelecer ações corretivas para obterem um retorno maior (SANTOS, 2010).
Através da competência técnica do consultor, de leitura de situações e
elaboração de diagnósticos, ele pode descobrir oportunidades para a condução da
empresa a uma situação melhor que estava inicialmente.
23
Pode ocorrer da organização está vivenciando novas experiências
empresariais e não ter mensurado ainda seus resultados e não saber como fazê-lo.
O consultor, neste caso, deve identificar os objetivos a serem alcançados nesta nova
experiência, e confrontando-os com os resultados atingidos, a partir disso destacar
os pontos alcançados e propor alternativas de superação ou minimização das
fragilidades, obstáculos e imprevistos ocorridos.
Finalmente, emitindo um parecer técnico acerca das ações, e lições
aprendidas pela organização com esta situação e fornecendo informações para
ampliação da visão dos indivíduos pertencentes à organização, sobre tudo de seus
dirigentes.
A essência do papel do consultor é assistir as organizações na melhoria do
seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de
tecnologia, ou seja, no aprimoramento das relações interpessoais, permitindo à
empresa atuar de forma competitiva no mercado. Em função de seu papel de
inovador, adquire uma grande influência sobre a organização-cliente e sobre as
pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade
profissional, ética e social (SANTOS, 2010).
2.1.7 Panorama da consultoria
Existe um constante crescimento nas oportunidades de negócios para o

consultor independente, na avaliação de Holz (1997). Assevera ainda, que de um
modo geral, a demanda por serviço de consultoria tem aumentado tanto nosetor
público, quanto no setor privado.
Na avaliação de Oliveira (2001, p. 24), “a consultoria empresarial é um dos
segmentos de prestação de serviços que mais tem crescido no mundo”. Identifica
ainda, algumas tendências da consultoria empresarial no atual momento:
a) aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de
conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização;
b) aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas
vantagens competitivas;
c) aumento da demanda de consultoria como conseqüência dos processos de
terceirização;
24
d) aumento das demandas de consultoria pela necessidade de
questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente visando a um
processo de melhoria contínua sustentada;
e) fusões entre empresas de consultoria;
f) internacionalização dos serviços de consultoria;
g) aumento do número de professores e de universidades que prestam
serviços de consultoria.
Quanto ao tamanho do mercado de consultoria, Oliveira (2001) aponta dois
problemas básicos na sua identificação: as empresas de consultoria não se
interessam e não pretendem divulgar seus números, assim, fica difícil fazer a
separação entre o que representa a consultoria e o que representa outros tipos de
serviços relacionados, tais como a auditoria, treinamento, pesquisa, palestras, etc.
Apesar desta dificuldade, aquele autor trabalha com a seguinte evolução de
faturamento no mercado mundial:
a) 1970: US$ 1 bilhão;
b) 1980: US$ 2 bilhões;
c) 1990: US$ 25 bilhões;
d) 2000: US$ 50 bilhões.
O grande otimismo em relação às perspectivas do mercado de consultoria
leva Quintella (1994) a estimar que até 2020 este mercado movimentará mais de um
trilhão de dólares em suas mais diversas modalidades de técnicas e metodologias, e
engajará na atividade mais de um milhão de praticantes para cerca de dez milhões
de clientes diretos.
Outro importante aspecto a considerar com relação ao futuro do exercício de
consultoria, segundo Jacintho (2004), tema ver com o uso da tecnologia que
garantiria o processo de consultoria global.
Dentre as novas tecnologias, a internet é apontada por alguns autores como
muito promissora. Apesar do potencial da consultoria pela internet ser muito
promissor, a praticidade e utilidade deste novo sistema ainda precisa ser
demonstrada.
No decorrer da revisão bibliográfica acerca da consultoria observa-se que sua
utilização vem crescendo, tornando-se uma promissora carreira profissional.
(SANTOS, 2010).
25
2.1.8 Consultor externo aumenta a probabilidade de solução eficaz
Analisando a literatura discorrida neste trabalho percebe-se que a presença

de um consultor externo aumenta muito a probabilidade de solução eficaz para os
problemas encontrados.
O raciocínio lateral e a habilidade de antecipar o futuro são qualidades
diferenciadas encontradas no consultor.
Ele é contratado para fazer a diferença, se esforçara pela implantação das
soluções propostas após a discussão com o cliente, visto que tanto as teorias
interpessoais do profissional quanto as do cliente influenciam na interação; como
também a discussão entre o cliente e as suas práticas organizacionais, já que
alcançar a melhor solução é um objetivo e uma responsabilidade de todos,
principalmente da própria organização que continuará funcionando mesmo após a
saída do consultor.
O consultor possuidor de conhecimentos prontamente traduzidos em ação faz
um trabalho eficaz, aplicado de forma simples e compreensível. Suas idéias para
adoção de novas estratégias apropriadas ao mercado são aplicadas com
metodologia que permitem organizar e continuar as estratégias adotadas,
propiciando à empresa atuar de forma competitiva no mercado (SANTOS, 2010).
2.2. Gestão Estratégica
A gestão estratégica surgiu com o sentido de superar um dos principais

entraves apresentados pelo planejamento estratégico: o de sua implementação.
Entre as causas apontadas para essa ocorrência, estava a sua dissociação da
realidade organizacional. A utilização de consultores externos para a elaboração do
planejamento isentava os executivos das empresas da responsabilidade de sua
implementação. (TAVARES, 2008)
A gestão estratégica procura reunir o plano estratégico e sua implementação
em um único processo. Visa assegurar as mudanças organizacionais necessárias
para essa implementação e a participação dos vários níveis organizacionais
envolvidos em seu processo decisório.
26
Corresponde, assim, ao conjunto de atividades intencionais e planejadas,
estratégicas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a
capacidade interna da organização ao ambiente externo. (TAVARES, 2008)
2.3. Planejamento Estratégico
Segundo BEAL, 2009, “O planejamento é uma das mais importantes funções

ou processos administrativos: planejar significa preparar-se para encarar o futuro,
estabelecendo uma direção a ser seguida.” Durante um grande período do século
XX, a elaboração de planos estratégicos de negócio foi considerada uma função-
chave da liderança. As décadas de 60 e 70 representaram o auge do conceito de
planejamento estratégico, tendo-se caracterizado pela criação e adoção de inúmeros
conceitos, definições e modelos de planejamento, e pelo apogeu do profissional
denominado “estrategista”.
Essa fase foi marcada por um conjunto de conceitos de simples significação,
mas nem sempre de fácil implementação. Destes conceitos pode-se destacar a
matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz BCG) e a Análise
SWOT. (TAVARES, 2008)
Para OLIVEIRA, 2012 “O planejamento estratégico é o processo
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando o otimizado grau de interação
com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e
diferenciada.”
Não obstante, este corresponde também ao estabelecimento de um conjunto
de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro
tende a ser diferente do passado. Entretanto, a empresa tem condições e meios de
agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência. [4]
OLIVEIRA(2012) aponta que o planejar é um processo contínuo, sendo,
normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa. Este
planejamento estratégico se refere tanto à formulação de objetivos quanto à seleção
dos cursos de ação – estratégias – a serem seguidos para sua consolidação,
levando em conta as condições externa e internas à empresa e sua evolução
esperada.
27
Também considera as premissas básicas – políticas – que a empresa, como
um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e
sustentação decisória.
2.4 Matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz BCG)
A matriz de crescimento e de participação no mercado é um dos conceitos do

planejamento estratégico e foi desenvolvida pela Boston Consulting Group, por isso
sendo também conhecida por Matriz BCG.
Este conceito implica a classificação de produtos da empresa segundo sua
posição nas variáveis de participação no mercado e crescimento de vendas. As
situações mais significativas dessa matriz foram sintetizadas em quadrantes que
contemplariam todo o portfólio dos produtos da empresa segundo a sua participação
relativa no mercado e o crescimento de vendas. (TAVARES, 2008)
A matriz representativa pode ser observada a seguir na figura 1.
Figura 1: Matriz BCG (TAVARES, 2008)
No primeiro quadrante têm-se os produtos denominados “Estrelas”, que são

os que possuem alta participação em mercado de alto crescimento. Esses produtos
geram recursos, mas exigem altos investimentos para manter a participação em
mercado de crescimento rápido.
28
Os mercados nessa situação são atraentes não só para a empresa, como
também para a concorrência. A manutenção da liderança nessas circunstâncias,
contudo, exige grandes investimentos. Qualquer tentativa da empresa em auferir
grandes lucros pode significar queda de crescimento e perda de participação, uma
vez que pode criar espaços para a concorrência. [5]
Os produtos classificados como “Criança problema” estão localizados no
segundo quadrante. Estes, também conhecidos como “pontos de interrogação” ou
“oportunidades”, possuem baixa participação em mercado de alto crescimento e
podem gerar menos recursos do que consomem. A concorrência encontra-se em
melhores condições do que a empresa. Os produtos em mercados nessa situação
exigem altos investimentos para aumentar a participação ou, como alternativa,
apontam para a necessidade de se buscar um nicho. Como os recursos da empresa
tendem a ser limitado, o número de produtos nesse quadrante também deve ser
limitado para não esgotar o recurso para planejar adequadamente o aumento da sua
participação. (TAVARES, 2008)
Os “Abacaxis” são os produtos situados no terceiro quadrante e possuem
baixa participação em mercado de baixo crescimento. Esses produtos geram poucos
recursos ou podem consumir mais recursos do que geram. A situação do mercado –
baixo crescimento – não justifica investimentos para aumentar a participação. A
empresa deve procurar uma estratégia lucrativa ou então analisar a conveniência de
eliminá-los. (TAVARES, 2008)
No quarto e último quadrante estão os produtos classificados como “Mina” ou,
em outras traduções, “Vaca leiteira” e possuem alta participação em mercado de
baixo crescimento. O mercado, nesse caso, encontra-se em fase de maturidade e é
caracterizado apenas pelo crescimento vegetativo. Deve-se gastar o mínimo apenas
para manter a posição. Qualquer investimento para ganho de participação adicional
pode resultar em pequenos ganhos marginais ou mesmo em perda financeira
relativa, uma vez que sua posição é dominante, pois é uma fonte importante de
receitas e lucros. Deve-se então maximizar o fluxo de caixa e manter a participação.
29
2.5 Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
O conceito de SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), ou

análise FOFA, começou a se popularizar na década de 70 a partir de uma
conferência realizada por Kenneth Andrews na Universidade de Harvard. A análise é
feita a partir da relação entre as condições externas e internas, apontando as
oportunidades que a empresa pode usar para melhorar seu desempenho, e
ameaças que podem afetá-la adversamente. (TAVARES, 2008)
Nas condições internas afloram forças e fraquezas.Pontos fortes ou forças
são as diferenciações conseguidas pela empresa - variáveis controláveis - que lhe
proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os
assuntos não controláveis pela empresa).( OLIVEIRA, 2012) Correspondem a
recursos, habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de
outras competências distintivas. (TAVARES, 2008) Já os pontos fracos ou fraquezas
são situações inadequadas da empresa - variáveis controláveis - que lhe
proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial, pois podem
levar a empresa a um fraco desempenho. São citados como exemplos de fatores
que podem comprometer o desempenho da empresa por TAVARES (2008)métodos
de produção obsoletos, carência de recursos tecnológicos, política de incentivos
inadequada.
As oportunidades são as forças ambientais incontroláveis pela empresa, que
pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,
satisfatoriamente, enquanto perdura. E, por fim, as ameaças são as forças
ambientais também incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação,
mas que poderão ou não ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil. [4]
Através das unidades estratégicas de negócios (UENs) - agrupamento dos
produtos e dos fatores relacionados com um mesmo mercado - e do planejamento,
torna-se possível para as empresas monitorar as forças macroambientais que
podem influenciar de forma positiva (oportunidades) ou negativa (ameaças). [5]
Para TAVARES (2008) “a empresa pode, ainda, a partir do conhecimento das
condições externas, identificar com maior objetividade as forças que poderiam ser
utilizadas para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças e as fraquezas
que deveriam ser transformadas em forças, ou pelo menos neutralizadas.”
30
2.6 Balanced Scorecard (BSC)
O balanced scorecard (BSC) é um sistema de avaliação de desempenho

empresarial, e o seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores
financeiros, por si mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram
os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os
impulsionadores de rentabilidade a longo prazo. (Balanced Scorecard, 1998)
Criada pelos professores de Harvard Business School, Robert Kaplan e David
Norton, que divulgaram suas ideias com a publicação de um artigo na Harvard
Business Review em 1992, esta é uma nova arma para o sucesso na gestão
organizacional estratégica.Segundo Kaplan, em termos de benefícios adicionais, o
sistema BSC oferece uma visão sobre o futuro e um caminho para chegar até ele, o
que o transforma em sistema de gestão.
Para Kaplan e Norton, muitas empresas que adotam estratégias sobre
relacionamento com cliente, competências essenciais e capacidade organizacional
utilizam apenas medidas financeiras. Os relatórios apoiados apenas em indicadores
financeiros estão perdendo sua significância, porque não estimam acontecimentos
no futuro e não proporcionam informações baseadas no valor. O uso de medidas
não financeiras de resultados tenta eliminar ou reduzir essas limitações.
O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente,
identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as
possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como os investimentos em
recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente
todas as atividades. Uma empresa que implementa o BSC sabe que é necessário ter
bom desempenho em vários dimensões, e não só no aspecto financeiro, para
conseguir êxito de longo prazo. [3]
31
3. O PROJETO
3.1 Escopo do projeto
3.1.1 Definição do problema ou situação geradora
Nos últimos anos, a industrialização da região Nordeste cresceu de uma

forma animadora, descentralizando o pólo Sul-Sudeste. No estado da Bahia, o setor
alimentício tem se destacado pelo grande investimento e desenvolvimento no
mercado. Porém ainda é restrito o número de consultorias voltadas à assistência
desse mercado, com a mesma qualidade e diversidade de conteúdos de empresas
localizadas no eixo Sul-Sudeste do Brasil.
Muito mais do que simplesmente produzir e oferecer serviços, a demanda do
mercado atualmente exige responsabilidades diferenciadas quanto a adequação as
legislações vigentes no país e as exigências dos consumidores. No ramo
alimentício, essa diferenciação precisa, além de garantir ao consumidor um alimento
seguro, apresentar padrões de qualidade, no que diz respeito aos aspectos higiênico
sanitários, sensoriais, nutricionais, tecnológicos, de praticidade e conveniência.
3.1.2 Justificativa
A partir da carência de serviços especializados de qualidade no ramo de

consultoria para o setor alimentício na Bahia, frente a um mercado competitivo e em
acelerado crescimento, fez-se necessária a idealização e o desenvolvimento de um
plano de negócio voltado para estes empreendimentos, oferecendo suporte e
desenvolvimento diferenciados.
3.1.3 Objetivo geral
O objetivo do presente projeto é desenvolver um plano de negócio aplicado

ao desenvolvimento da empresa fictícia ConsultAli Empresa de Consultoria.
32
Esta será especializada na prestação de serviços de consultoria e
treinamento para empresas do setor alimentício tais como indústrias,
supermercados, restaurantes e food service no estado da Bahia, possibilitando a
inserção destas aos altos padrões de qualidade e competitividade do mercado no
cenário atual através de ideias inovadoras, profissionais qualificados e dinâmicos e
serviços alinhados as necessidades de cada cliente, com foco em resultados.
3.1.4 Objetivos específicos
 Orientar o uso e implantação das principais ferramentas de qualidade;

 Auxiliar as empresas a adequarem-se aos padrões especificados na
Legislação de Alimentos;
 Dar suporte no crescimento das empresas através da elaboração ou
melhoria de projetos voltados para o desenvolvimento de novos produtos, controle
de qualidade, redução de perdas e estudo de embalagens.
 Preparar colaboradores de todos os níveis hierárquicos de empresas
do ramo alimentício promovendo melhoria contínua em toda cadeia produtiva.
3.1.5 Resultados esperados
 Ser uma empresa referência em consultoria direcionada ao setor

alimentício na Bahia.
 Contribuir para o desenvolvimento econômico do estado a partir do
melhoramento contínuo dos empreendimentos responsáveis pela produção e
comercialização de alimentos na Bahia;
 Proporcionar a formação de pessoal comprometido e altamente
qualificado para a realização de um trabalho de excelência;
33
3.1.6 Abrangência do projeto
Pequenos e médios empreendimentos do setor alimentício localizados na

Bahia, em estágio de desenvolvimento ou implantação, a saber indústrias de
pequeno e médio porte, supermercados, padarias, restaurantes, bares, lanchonetes
e similares.
3.2 A empresa e o perfil dos clientes
Esta empresa foi idealizada a partir do desejo de três engenheiras de

alimentos, ainda durante a graduação, na Universidade Estadual de Feira de
Santana. Cursando o MBA em Gestão de Projetos na Universidade Salvador
(UNIFACS), Letícia de Souza, Nilmara da Costa e Tainá Chagas viram a
oportunidade concretizar este sonho através do projeto de finalização de curso.
A ideia nasceu a partir de uma necessidade de mercado, uma vez que a mão
de obra qualificada para consultoria no setor alimentício não acompanha o
crescimento acelerado das empresas deste setor na Bahia, que estão cada vez mais
inovadoras e competitivas.
O principal produto da empresa é o serviço de qualidade prestado ao cliente
priorizando valores como responsabilidade, compromisso, qualidade e ética, e tendo
como principal fonte o conhecimento e a qualificação do profissional.
Os potenciais clientes desta empresa de consultoria são indústrias
alimentícias de médio e pequeno porte, food service (bares, lanchonetes,
restaurantes) e locais de distribuição de alimentos (mercados e supermercados).
3.3 Fornecedores
Os fornecedores dispostos são gráficas para confecção dos materiais

didáticos, empresas de TI (Tecnologia da Informação) para os trabalhos com
softwares e instituições de ensino, para a qualificação dos profissionais da
ConsultAli Empresa de Consultoria.
34
3.4 Análise Crítica da Concorrência
De uma forma geral, ainda é reduzido o número de empresas de consultoria

no Brasil voltadas para o setor alimentício. No Nordeste este tipo de serviço é ainda
mais escasso, forçando os clientes a buscarem alternativas como a formação de
parcerias com laboratórios de universidades e empresas juniores, contratação de
serviços de pequenas empresas ou, a depender da complexidade do que se
necessitam, optar por outras mais completas, porém de outras partes do país.
Os laboratórios de análises físico-químicas e microbiológicas em geral
prestam serviços voltados para análises de alimentos, porém as necessidades dos
empreendedores deste setor vão muito além. Há uma demanda crescente de
treinamentos, adequação dos estabelecimentos aos padrões e normas exigidas para
o funcionamento legal, e melhoria direcionada por profissionais especializados.
Neste contexto, pode-se discriminar como pontos fortes e fracos desses
concorrentes em relação a empresa:
Pontos Fortes:
 Consultorias locais com menor preço, uma vez que não há um investimento tão
elevado nos serviços ou, no caso dos laboratórios de universidades e empresas
juniores tem-se obrigatoriamente valores reduzidos;
 Parcerias e relacionamentos já formados com os clientes;
 Experiência com o mercado, facilitando as alternativas estratégicas.
Pontos Fracos:
 Empresas locais:
 Maior parte pequena ou não especializada;
 Menor portfólio de serviços;
 Número reduzido de profissionais especializados.
 Empresas de outras regiões do país:
 Aumento do custo pela distância;
 Maior prazo na entrega/execução dos projetos.
35
4. ORGANOGRAMA DA CONSULTALI EMPRESA DE
CONSULTORIA
Diretoria Geral
Gerente Gerente de
Gerente de
Administrativo Comunicação e
Projetos
Financeiro Marketing
Analista Analista de
Assistente Analista/Consultor Analista/Consultor Analista/Consultor
Administrativo Comunicação e
Administrativo de Projeto de Projeto de Projeto
Financeiro Marketing
Figura 2: Organograma da empresa
4.1 Descrição dos cargos
4.1.1 Alta Direção
Função: Diretor Geral

Missão do cargo: Assegurar a obtenção dos resultados definidos nos planos
operacionais e administrativos, em conformidade com a missão da empresa, seus
princípios e filosofia de negócios, dentro das diretrizes estratégicas e operacionais
estabelecidas, por meio da coordenação geral de todas as áreas da empresa.
Responsabilidades: Conduzir a elaboração e execução dos planos estratégicos e
operacionais, em todas as áreas da empresa, visando a assegurar o seu
desenvolvimento, crescimento e continuidade.
Definir as políticas e objetivos específicos de cada área, coordenando a execução
dos respectivos planos de ação, facilitando e integrando o trabalho das equipes,
visando otimizar os esforços para a consecução dos objetivos da empresa.
36
Identificar oportunidades, avaliar a viabilidade e fazer recomendações sobre novos
investimentos ou desenvolvimento de novos negócios, visando a garantir um retorno
adequado aos acionistas e resguardar a segurança dos ativos da empresa.
Manter contatos com a direção das empresas clientes para identificar oportunidades
de ampliação ou melhoria nos produtos / serviços prestados ou solução de eventuais
problemas contratuais ou operacionais, visando a manter a satisfação do cliente e
projetar uma imagem positiva da empresa no mercado.
Conduzir os processos de mudanças na cultura da organização, visando conquistar
o engajamento de todos os seus integrantes e garantir a consolidação de uma
cultura organizacional orientada para a contínua busca da qualidade e de altos
padrões de desempenho individual e coletivo.
Coordenar as negociações para aquisições, fusões, associações, etc. com outras
empresas, visando ao crescimento e consolidação dos negócios.
Manter contatos com a direção de outras empresas, entidades de classe e órgãos
governamentais, visando a harmonizar esforços que se traduzam em benefícios
para os clientes, o mercado e a comunidade em geral.
4.1.2 Comunicação e Marketing
Função: Gerente de Comunicação e Marketing

Missão do cargo: Assegurar a obtenção dos resultados definidos nos planos de
comunicação e Marketing, em conformidade com a missão da empresa, seus
estabelecidas, por meio da coordenação geral de Marketing e Comunicação.
Responsabilidades: Conduzir os projetos de lançamentos e relançamentos de
serviços, desenvolver o plano de marketing para as linhas de serviços designadas,
acompanhar a rentabilidade, contratos em valor e volume, estabelecendo previsões
de contratos, elaborar orçamento para os serviços prestados, incluindo o plano de
ação, coordenar a definição dos serviços que compõe os portfólios para o
lançamento e acompanhamento dos serviços no mercado, definir as diversidades
dos produtos, acompanhar a evolução do mercado, identificar novas oportunidades
de negócios, definir planos estratégicos de marketing.
37
Deve ainda desenvolver e avaliar estratégias de comunicação como: campanhas de
propaganda, promoção de serviços e merchandising, atividades de relações públicas
e marketing direto, monitorando as agências de propaganda, relações públicas,
promoções, pesquisa de mercado, desenvolver estratégia de distribuição,
objetivando incrementar a participação de mercado e participar de reuniões com
clientes.
Função: Analista de Comunicação e Marketing

comunicação e Marketing, em conformidade com a missão da empresa, seus
estabelecidas.
Responsabilidades: Responsabilizar-se por atividades de promoção de serviços,
apoiando a programação dos padrões de comunicação visual e escrita da empresa,
visando à boa imagem da empresa, analisar a organização e realização de
simpósios, eventos e feiras, conforme convites recebidos, analisando a importância
do comparecimento aos mesmos, com objetivo de marcar presença, prospectar
oportunidades e interagir com a área, participar de comissões e grupos de trabalho,
envolvendo atividades de Marketing, tais como: pesquisas e padronização de
propostas, a fim de programar melhorias em geral e específicas da área, obter
orçamentos de subfornecedores, desenvolvendo as negociações, analisando
propostas e qualidade de materiais, com objetivo de comprar produtos e serviços,
atender clientes, prestando informações sobre serviços e atividades da empresa,
com a finalidade de sanar dúvidas e zelar pela satisfação dos clientes, realizar
pesquisas de mercado, construir ferramentas, tais como questionários e entrevistas
para conhecer os desejos e as necessidades do público, divulgar o lema e os
produtos que representa, junto de jornalistas e outros, organizar eventos que atraiam
o interesse dos consumidores, conhecer os procedimentos, instruções e normas dos
Sistemas da Qualidade, buscando praticá-las no dia-a-dia, visando promover a
utilização dos serviços oferecidos pela empresa.
38
4.1.3 Projetos
Função: Gerente de projetos

gerenciamento de projetos, em conformidade com a missão da empresa, seus
estabelecidas, por meio da coordenação geral de Projetos.
Responsabilidades: Planejar o trabalho a ser realizado para atender às
necessidades do projeto. Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos
estabelecidos. Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, através do
acompanhamento e mediação do progresso do projeto, e da tomada de ações
corretivas quando necessárias. Assegurar que os requisitos do cliente estão sendo
atendidos. Assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do
planejado. Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e
atividades realizadas. Formalizar a aceitação dos produtos de fases ou etapas do
projeto. Realizar a prospecção de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua
implementação. Assegurar que os serviços do projeto atendam aos critérios de
qualidade e que estejam de acordo com os padrões estabelecidos. Facilitar e
coordenar o contato com clientes, fornecedores e pessoal do projeto.Elaborar
relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto. Participar de
reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto.
Função: Analista/Consultor de projetos

gerenciamento de projetos, em conformidade com a missão da empresa, seus
estabelecidas.
Responsabilidades: Auxiliar na coordenação do planejamento, controle e
acompanhamento das atividades dos projetos. Criar controles detalhados quanto
aos entregáveis dos projetos, alinhando o prazo de entrega, prioridades e
qualidade.Implementar e acompanhar os KPI s quantitativos e qualitativos dos
projetos.
39
Criar scripts, referências e relatórios para as homologações de
implementação/alteração de sistemas. Auxiliar na criação das documentações dos
projetos bem como a manutenção das existentes e executar os projetos.
4.1.4 Administrativo/Financeiro
Função: Gerente Administrativo Financeiro

Financeiros e contábeis, em conformidade com a missão da empresa, seus
estabelecidas, por meio da coordenação geral Administrativa e financeira.
Responsabilidades: Planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades financeiras
da empresa, fixar políticas de ação acompanhando seu desenvolvimento, para
assegurar o cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos, realizar o
gerenciamento completo da área administrativa e financeira da empresa,
contemplando as atividades de planejamento financeiro, contas a pagar e conta a
receber, cobrança, gestão do patrimônio da empresa, compras administrativas,
gerenciamento das atividades de recursos humanos, gerenciamento das atividades
de tecnologia da informação, coordenar as atividades da tesouraria e da
controladoria, planejar, analisar e acompanhar as execuções orçamentárias, de
custo e estudos econômico-financeiros, gerir as áreas contábil, financeira e fiscal,
realizar análise e apuração de impostos, acompanhar rotinas fiscais, contábil,
obrigações trabalhistas e previdenciárias, manter relacionamento com bancos e
execução das operações financeiras, incluindo câmbio, hedge e derivativos, dar
suporte às áreas de negócios, com a criação e análise de relatórios gerenciais e
indicadores de performance, realizar estudos de viabilidade econômica para novos
projetos e serviços, mantendo Interação com o departamento jurídico e de comércio
exterior.
40
Função: Analista Financeiro
estabelecidas.
Responsabilidades: Elaborar processos de geração da análise envolvendo a
coletas de dados do faturamento, analisar todas as operações da empresa,
consultar a literatura para ver exemplos de medidas adequadas, que se tornarão
indicadores reveladores de problemas operacionais, desenvolver um calendário e
um procedimento para gerar essas medições em uma base regular, planejar um
formato adequado para a emissão dos resultados da gestão, acompanhar toda a
atividade empresarial viável revendo cuidadosamente as operações de uma
determinada visão, analisar o fluxo de caixa, fazer simulações, identificando
problemas e oportunidades para melhorar o desempenho econômico-financeiro da
empresa, acompanhar o comportamento das previsões em relação às realizações
das premissas do fluxo de caixa, visando identificar e discutir as ocasionais
distorções, preparar e apresentar projeções e simulações estratégicas antecipando
os resultados da empresa, permitindo ações corretivas se for o caso, acompanhar o
cronograma físico-financeiro da empresa, apurar e analisar os custos dos produtos
da empresa, identificando oportunidades de redução destes, visando alterações
planejadas para melhorar os lucros, elaborar estudos de viabilidade econômica de
serviços, diagnosticar a condição financeira da empresa, tomar decisões financeiras
estratégicas com base nos resultados do diagnóstico efetuado, descobrir boas
oportunidades de investimento, pesquisar fontes de financiamento confiáveis
desenvolvendo outros trabalhos no âmbito econômico-financeiro de interesse da
empresa.
Função: Assistente Administrativo

estabelecidas.
41
Responsabilidades: Receber e remessar correspondências e documentos,
controlar as contas a pagar, controlar os recebimentos da empresa, emitir notas
fiscais, preparar e encaminhar documentos, tirar cópias, coordenar trabalho de
logística da empresa, enviar documentos aos departamentos, atender telefonemas e
esclarecer dúvidas sobre o financeiro, elaborar e apresentar relatório financeiro
coordenando o departamento de compras e sempre manter organizados arquivos e
cadastros da empresa.
42
5. PORTIFÓLIO DOS SERVIÇOS
5.1 Segurança dos alimentos
5.1.1 Audioria/Consultoria
 Adequação das instalações, processamento e produtos à legislação
vigente;
 Avaliação e qualificação de fornecedores ;
 Avaliação das condições higiênico-sanitárias;
 Auditoria, elaboração e implantação de Boas Práticas de Fabricação
(BPF/GMP) POP e PPHO;
 Auditoria de Sistemas de Gestão da Segurança Alimentar;
 Consultoria para implantação de sistemas de gestão da segurança de
alimentos (ISO 9001/2008; ISO 22000/2006; ISO 17025/2005; BRC; FSSC 22000;
PAS 220; PAS 223);
 Consultoria para elaboração e implantação de Plano APPCC – Análise de
perigos e pontos críticos de controle;
5.1.2 Treinamentos
 Treinamento para manipuladores de alimentos;
 Treinamento de Boas Práticas de Fabricação para Gestores;
 Treinamento de formação de Equipe de APPCC - Análise de Perigos e Pontos
Críticos de Controle;
 Treinamento para validação dos Pontos de Controle (PCC’s e PPRO’s).
5.2 Cardápios e Produtos

 Desenvolvimento de novos produtos e formulações;
 Elaboração de cardápios;
 Elaboração, revisão e padronização de fichas técnicas;
 Rotulagem e informação nutricional;
 Acondicionamento e embalagens;
 Redução de perdas e sobras.
43
6. MATRIZ BCG DA CONSULTALI EMPRESA DE CONSULTORIA
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
C
R
E Assessoria
S (Estudo de
CI embalagem, ALTA
Assessoria
M Controle de
(Análises e DNP)
E qualidade,
N APPCC, BPF,
T
ISO's, POP)
O
D
O
Treinamentos
Auditorias BAIXA
M Consultorias
E
R
C
A
D
O
ALTA BAIXA
Figura 3: Matriz BCG da empresa
Segundo a análise dos serviços oferecidos pela ConsultAli e fazendo

analogias ao referencial teórico, chegou-se ao gráfico acima. No primeiro quadrante
(figura vermelha) estão os produtos considerados “estrelas” da empresa no
mercado. São serviços que não são tão explorados pelas empresas especializadas
neste ramo de atividade, mas que são muito procurados pelos clientes. Os serviços
de assessoria nos segmentos de estudo de embalagem, controle de qualidade,
assessoria na implantação de APPCC, BPF, ISOS’s e POP requerem altos
investimentos por parte da empresa que oferece, mas os retornos financeiro e
comercial compensam o capital e esforços desmedidos para os mesmos.
No segundo quadrante (figura lilás) estão os serviços considerados como
oportunidades na ConsultAli. Os serviços de assessoria em análises
microbiológicas, físico-químicas e sensorial e desenvolvimento de novos produtos no
mercado ainda possuem baixa participação no mercado, pois são poucas as
44
empresas que oferecem estes produtos. Apesar de o investimento inicial ser alto, a
procura e o retorno compensam o capital despendido para implantação dos
mesmos. O maior desafio nestes tipos de serviços é a construção, obtenção de
equipamentos e da certificação dos laboratórios, para oferecer serviços de qualidade
e válidos para posteriores audiências que a empresa contratante possa ser
submetida.
Já no terceiro quadrante (figura laranja) da matriz BCG da ConsultAli, estão
os serviços considerados “Estrelas” ou “Vacas leiteiras”. Independentemente do
tempo que estejam no mercado e/ou o número de empresas que ofertem estes
serviços, a clientela é sempre alta, pois os mesmos são considerados básicos para
uma empresa alimentícia de pequeno, médio ou grande porte. Além disso, o capital
investido é mínimo e o retorno, devido ao grande público, é alto. Pode-se dizer que
os serviços de treinamentos e consultorias são os “carros chefe” da empresa.
Por último, no quarto quadrante (figura verde) estão os serviços de auditorias,
considerados como “Abacaxis” ou problemas. Este tipo de serviço, como todos os
outros ofertados, depende, além de estrutura adequada, de mão-de-obra específica
e altamente qualificada. O risco que há em ofertar este produto ao cliente é que o
mesmo não associe este serviço a uma empresa de consultoria, recorrendo à
órgãos específicos para a realização da auditoria. Cabe a empresa mostrar ao
mercado que possui condições (materiais, estrutura e conhecimento) para atuar
neste ramo.
A escassez de mão-de-obra qualificada para os serviços ofertados será, sem
dúvidas, um dos maiores empecilhos para a implantação da ConsultAli Empresa de
Consultoria. Para todos os tipos de serviços ofertados, mesmo aqueles que são
considerados “Estrelas”, necessitam de bons profissionais para que a empresa
disponha para seus clientes produtos de qualidade e, assim, se firme no mercado.
45
7. MISSÃO,VISÃO E VALORES DA EMPRESA
Após pesquisas de mercado pode-se afirmar que os valores e a missão da

ConsultAli Empresa de Consultoria ajustam-se ao cenário atual e as tendências das
empresas e profissionais do ramo alimentício nordestino, bem como alguns fatores
que ainda se mostram deficientes nesse contexto. Do mesmo modo, a visão é
relacionada com os frutos gerados por uma empresa com olhar de desenvolvimento,
comprometida com a qualidade dos serviços e a satisfação do cliente.
7.1. Missão
Desenvolver e aplicar serviços que possam contribuir para a inserção de
pessoas e empresas aos padrões de alta qualidade e competitividade do mercado
nacional de alimentos.
7.2 Visão
Ser referência no Nordeste de qualidade e sucesso em consultorias, pela
excelência dos nossos serviços e relacionamento com nossos clientes.
7.3 Valores
 Qualidade
 Responsabilidade
 Compromisso
 Ética
 Sustentabilidade.
46
8. ANÁLISE DO BENCHMARKING DA EMPRESA
Benchmarking é uma ferramenta de gestão que consiste na mensuração da

performance de uma organização, permitindo que ela compare sua eficiência com a
de outras organizações. Desta forma, pode-se entender parâmetros importantes da
operação, aprendendo com outras empresas através da observação e comparação
das melhores práticas.
Segundo HILSDORF 2010, esse processo gera informações importantes para
que a empresa conheça diferentes maneiras de lidar com situações semelhantes,
contribuindo para o aperfeiçoamento dos seus próprios processos de trabalho e
determinação das melhores práticas e tomadas de decisão. Assim, o
Benchmarking visa a utilização da inteligência competitiva em um processo
contínuo, para atingir uma posição estratégica privilegiada.
Foram selecionados três parâmetros a serem analisados em três grandes
empresas concorrentes. A Tabela 1 ilustra os principais resultados do benchmarking
realizado.
SERVIÇOS online
EMPRESA PARCERIAS PORTIFÓLIO
(Sim/Não)
Não citadas Diversificado,
com fidelização
do cliente.
Não
Grandes Bastante amplo,

empresas com
citadas direcionamento
Sim
também para
gestores e
líderes.
Citadas no Bastante amplo
blog da e diferenciado
empresa pela
implantação de Sim
softwares e
promoção de
workshops.
Tabela 1: Benchmarking com os concorrentes.
47
Todos os concorrentes pesquisados são do estado de São Paulo e estão a
mais de dez anos no mercado.
A análise dos concorrentes nos proporciona os seguintes pontos de atenção:
 As empresas pesquisadas possibilitam a requisição dos serviços, ou pelo

menos alguns destes pela internet. É importante destacar que as duas maiores
empresa de consultoria no setor alimentício já possuem sistema de requisição
online. Assim, vale investir em sistemas que possibilitem esse recurso no futuro;
 O portfólio das concorrentes é mais completo, fornecendo serviços extras,
inclusive cursos de gestão e pontos aplicados especificamente a gestores. Faz-se
necessário priorizar a contratação de novos profissionais e a qualificação contínua
destes, afim de possibilitar a expansão dos serviços da ConsultAli Empresa de
Consultoria.
 Os números de parcerias que as empresas pesquisadas possuem com
laboratórios e instituições de ensino são importantes diferenciais. É imprescindível a
formação de parcerias com empresas direta ou indiretamente relacionadas com o
setor de trabalho, como gráficas, laboratórios, instituições de ensino e clientes que
garantem redução de custos de divulgação, dinâmica no marketing e na
confiabilidade.
Os pontos observados na análise da concorrência através do
levantamento do benchmarking devem servir de subsídio para a definição de
políticas e investimentos da ConsultAli Empresa de Consultoria.
48
9. ANÁLISE SWOT DA CONSULTALI EMPRESA DE CONSULTORIA
Analisando as condições da empresa e seu posicionamento no cenário em

que estará, definiu-se as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, separando de
acordo com o ambiente - interno e externo - em que afloram,para construção da
análise Swot, como mostra a Tabela 2:
Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
 Oferecer serviço de consultoria de  Concorrência das empresas
qualidade para o setor alimentício; consolidadas no mercado;
 Demanda alta devido ao crescimento  Temeridade dos clientes para
de mercado no estado; experimentar o “novo”;
 Descentralização do pólo Sul-Sudeste
 Resistência por parte das grandes
das empresas de consultoria em
alimentos; empresas em contratar consultoria de
 Mercado atraente e composto por empresas locais.
empreendimentos importantes do país.
Ambiente interno
Fortalezas Fraquezas
 Motivação e energia “nova” para o  Escassez de mão-de-obra altamente
mercado; qualificada;
 Profissionais especializados com  Restrição de recursos financeiros;
experiência na área;  Falta de parcerias.
 Público alvo próximo ao local da  Não oferecimento de serviços
implantação da ConsultAli Empresa de laboratoriais.
Consultoria;
 Nenhum ou poucos concorrentes na
região.
 Os próprios sócios do negócio são os
executantes do serviço.
Tabela 2: Matriz SWOT da Empresa
49
A partir destes dados, foi feito o cruzamento dos itens, relacionando as condições
internas e externas, dois a dois, para construção dos resultados dos pontos de apoio
do estudo para melhoria do desempenho da empresa. As tabelas seguintes mostram
cada cruzamento e os pontos estratégicos gerados:
Cruzamento Estratégia
Oport X Fort  Ampliação de portifólio, agregando novos serviços;

CAPACIDADE  Direcionar investimentos em market share e qualificação
DEFENSIVA dos profissionais da empresa;
 Aprimorar competências em gestão.
Amea X Fort  Ampliação de portifólio, agregando novos serviços;

POTENCIALIDADES  Direcionar investimentos em market share e qualificação
dos profissionais da empresa;
 Aprimorar competências em gestão.
Amea X Fraq  Aumento da concorrência em médio espaço de tempo;

RISCOS  Não fechamento de contratos por falta de serviços
adicionais;
 Não aceitação do mercado.
Oport x Fraq  Perda de mercado para concorrentes;

DEBILIDADES  Dificuldades para concorrer de forma igualitária;
 Valor da marca da empresa comprometido junto ao
mercado consumidor.
Tabela 3: Resumo do cruzamento dos pontos da Matriz Swot
50
 Oferecer serviço de consultoria de
OPORTUNIDADES qualidade para o setor alimentício;
 Demanda alta devido ao crescimento de
mercado no estado;
 Descentralização do pólo Sul-Sudeste das
FORTALEZAS empresas de consultoria em alimentos;
 Mercado atraente e composto por
 Motivação e energia “nova” para o

mercado;
 Profissionais especializados com CAPACIDADE DEFENSIVA
experiência na área;  Ampliação de portifólio, agregando novos
 Público alvo próximo ao local da serviços;
implantação da ConsultAli Empresa de  Direcionar investimentos em market share
Consultoria; e qualificação dos profissionais da
 Nenhum ou poucos concorrentes na empresa;
região.  Aprimorar competências em gestão.
Tabela 4: Análise Fortalezas X Oportunidades
 Concorrência das empresas consolidadas

no mercado;
AMEAÇAS
 Temeridade dos clientes para
experimentar o “novo”;
FORTALEZAS  Resistência por parte das grandes
empresas em contratar consultoria de
empresas locais.
 Motivação e energia “nova” para o POTENCIALIDADES

mercado;
 Oferecer serviços de consultoria e
 Profissionais especializados com treinamento diferenciados pela vitalidade
experiência na área;
dos sócios;
 Público alvo próximo ao local da  Utilizar o conhecimento técnico e
implantação da ConsultAli Empresa de
entusiasmo dos sócios como atributo da
Consultoria; marca;
 Nenhum ou poucos concorrentes na
 Crescimento e expansão do negócio
região. devido ao favorecimento do mercado;
 Rápida consolidação da marca devido a
escassez de concorrentes.
Tabela 5: Análise Fortalezas X Ameaças
51
 Concorrência das empresas consolidadas
no mercado;
AMEAÇAS  Temeridade dos clientes para
experimentar o “novo”;
FRAQUEZAS  Resistência por parte das grandes
empresas em contratar consultoria de
empresas locais.
 Escassez de mão-de-obra altamente RISCOS

qualificada;
 Aumento da concorrência em médio
 Restrição de recursos financeiros;
espaço de tempo;
 Falta de parcerias.  Não fechamento de contratos por falta de
 Não oferecimento de serviços laboratoriais. serviços adicionais;
 Não aceitação do mercado.
Tabela 6: Análise Fraquezas X Ameaças
 Oferecer serviço de consultoria de

qualidade para o setor alimentício;
OPORTUNIDADES  Demanda alta devido ao crescimento de
mercado no estado;
 Descentralização do pólo Sul-Sudeste das
FRAQUEZAS empresas de consultoria em alimentos;
 Mercado atraente e composto por
 Escassez de mão-de-obra altamente DEBILIDADES

qualificada;
 Perda de mercado para concorrentes;
 Restrição de recursos financeiros;
 Dificuldades para concorrer de forma
 Falta de parcerias. igualitária;
 Não oferecimento de serviços laboratoriais.
 Valor da marca da empresa comprometido
junto ao mercado consumidor.
Tabela 7: Análise Fraquezas X Oportunidades
52
10. BALANCED SCORE CARD
MAPA DE ESTRATÉGIA OBJETIVOS INDICADOR META TEMPO

PROCESSO ORGANIZACIONAL
Financeiro Retorno do Lucro +30% Ao ano
Retorno do
capital líquido
capital investido e
investido aumento da
receita
Aumento da
receita (+) Despesas (-)
Mercado/cliente Atrair novos Aumento +20% Ao ano

clientes e do número
Novos fidelizá-los. de clientes
clientes (+)
Satisfação dos
clientes (+)
Processos Otimização e Qualidade 90% 3 semanas

internos garantia da do material
Reuniões qualidade do utilizado e
internas (-) processo. do capital
humano
Retrabalho (-)
Inovação e Padronização Avaliação 100% 2 semanas

aprendizado do sistema e dos clientes
Moral
qualidade sobre o
elevada da contínua. serviço
equipe (+) Feedback oferecido
interno (-)
Figura 4: Balanced Score Card da ConsultAli Empresa de Consultoria
53
11. PLANO FINANCEIRO
O objetivo do Plano Financeiro é entender por que o proprietário do ConsultAli

Empresa de Consultoria é ou não rentável e, se for, se é mais rentável que outras
possíveis aplicações.
O plano financeiro foi desenvolvido pela com base no método de avaliação do
Fluxo de Caixa Descontado (DCF – Discounted cash flow) construído por
Damodaran (1997). Este método fundamenta-se na idéia de trazer a valor presente
os fluxos de caixas gerados esperados por qualquer ativo da operação, através de
três etapas principais:
 Elaboração do fluxo de caixa através do levantamento de receitas, custos e
investimentos;
 Construção de cenários otimistas e pessimistas e cálculo do valor presente
líquido;
 Análise dos resultados obtidos.
Construção de
Elaboração do cenários e Análise dos
fluxo de caixa cálculo do valor resultados
presente líquido
Figura 5: Etapas do Plano Financeiro
11.1 Elaboração do Fluxo de Caixa
Na análise financeira do ConsultAli Empresa de Consultoria, foram

considerou-se as seguintes premissas:
 Não existem ativos sujeitos a depreciação e amortização, uma vez que
ativos como os equipamentos de projeção e impressão e outros ativos fixos já estão
sendo considerados no cálculo da operação normal;
 Será considerado que não existe variação no capital de giro da
empresa, julgando que a variação do Capital de Giro para o limite temporal
analisado pode ser desconsiderado;
54
O cálculo do fluxo de caixa foi feito a partir do levantamento das receitas, das
despesas operacionais (custos), dos impostos e dos desembolsos de capital
(investimentos), como mostrado no modelo abaixo:
Receitas
- Despesas Operacionais
= Lucros antes de juros e impostos (EBIT)
- Impostos
Fluxo de Caixa Proveniente de
=
Operações
- Desembolsos de Capital
= Fluxo de Caixa Líquido
11.1.1 Receita – Definição do Ticket Médio
Para determinar a média de serviços que serão prestados, foi feita uma
análise do número de empresas que possivelmente solicitariam os serviços da
ConsultAli Empresa de Consultoria.
Baseando-se nos valores das empresas concorrentes, tem-se na Tabela 7 o
valor do serviço em função do tipo deste. Uma vez que esta empresa está iniciando
no mercado e visto as restrições de funcionários e investimentos, os valores
estimados foram baseados sempre em valores menores que os das grandes
empresas de consultoria do ramo alimentício.
SERVIÇOS VALOR
Consultoria R$ 1800,00/dia
Auditoria R$ 1800,00/dia
Treinamentos R$ 100,00/pessoa
Cardápios R$ 700,00
Produtos R$ 900,00
Tabela 8: valor do serviço em função do tipo de serviço
55
11.1.2 Receita – Demanda
Analisando-se o cenário das empresas do ramo alimentício na Bahia, pode-se

estimar o numero de solicitação por tipo de negócio, como mostra a Tabela 8. Para
elaboração desta tabela levou-se também em consideração o fato de a empresa
estar ainda em processo de inserção no mercado.
TIPO DE NEGÓCIO CONSULTORIA AUDITORIA TREINAMENTO CARDÁPIOS PRODUTOS
Indústria 2 1 2 0 2
Restaurantes/Fast
1 1 3 3 1
Food
Tabela 9: Solicitação de serviço por tipo de negócio
11.1.3. Receita - Cálculo da receita
Definido o volume de solicitações demandadas e o ticket médio para os

serviços, estimados nas tabelas anteriores, pode-se calcular a receita, como mostra
a Tabela 9:
SOLICITAÇÃO
SERVIÇOS PREÇO MÍNIMO QUANTIDADE TOTAL
DE SERVIÇOS
Consultoria 2 R$ 1800,00/dia 5 R$ 18.000,00
Auditoria 1 R$ 1800,00/dia 2 R$ 3.600,00
Treinamentos 2 R$ 100,00/pessoa 10 R$ 2.000,00
Cardápios 2 R$ 700,00 1 R$ 1.400,00
Produtos 2 R$ 900,00 1 R$ 1.800,00
R$ 26.800,00
Tabela 10: Cálculo da receita
56
11.2 Despesas
Existem quatro grandes grupos de despesas e custos operacionais na

operação de consultoria:
 Custos com insumos
 Custo com aluguel, energia, água e telefone
 Custos e despesas com mão de obra
 Custos e despesas com transporte
.
Estes estão dispostos com média de valores estimados na Tabela 10, onde
nas despesas com mão de obra já estão incluídos os encargos. Os valores gastos
com insumos e transporte foram calculados de acordo com as demanda estimadas
nos tópicos anteriores.
VALOR
DESPESAS QUANTIDADE VALOR TOTAL
UNITÁRIO
Salários Consultores 3 R$ 2.000,00 R$ 6.000,00
Salário Assistente Adm 1 R$ 800,00 R$ 800,00

Aluguel 1 R$ 900,00 R$ 900,00
Água 1 R$ 100,00 R$ 100,00
Luz 1 R$ 100,00 R$ 100,00
Telefone 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Insumos 16 R$ 80,00 R$ 1.280,00
Transporte 16 R$ 60,00 R$ 960,00
R$ 10.440,00
Tabela 11: Despesas
57
11.3 Desembolso de Capital – Investimentos
Para dar início aos serviços, um escritório deverá ser montado. Este
inicialmente será alugado em local estratégico em Feira de Santana e estruturado
com uma recepção onde serão recebidos clientes, e uma sala de reuniões, onde
serão feitas as negociações e os consultores desenvolverão materiais de trabalho.
Esses investimentos serão feitos antes da operação se iniciar, e deverão
constar no primeiro momento do fluxo de caixa. Uma vez que o cenário é favorável
pela escassez de concorrência local, pretende-se explorá-lo ao máximo, com alto
investimento em comunicação e propaganda, a saber, impressão de panfletos,
displays no varejo, propagandas, visitas a estabelecimentos, website etc., visando
consolidação da marca. Os valores estão dispostos em valores estimados, conforme
Tabela 11:
VALOR VALOR
MATERIAL QUANTIDADE
UNITÁRIO TOTAL
Armário 2 R$ 1.100,00 R$ 2.200,00
Bebedouro 1 R$ 500,00 R$ 500,00
Cadeiras 7 R$ 40,00 R$ 280,00
Computador 4 R$ 1.500,00 R$ 6.000,00
Impressora com Fax 1 R$ 400,00 R$ 400,00
Lixeira 2 R$ 30,00 R$ 60,00
Material de escritório 2 R$ 100,00 R$ 200,00
Mesa 2 R$ 1.100,00 R$ 2.200,00

Telefone, linha
1 R$ 1.120,00 R$ 1.120,00
telefônica
Comunicação e
- R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
propaganda
R$ 15.460,00
Tabela 12: Investimentos totais
58
11.4 Construção do Fluxo de Caixa
Feito o levantamento completo das receitas, despesas operacionais e

investimentos, elaborou-se o fluxo de caixa da operação para a projeção dos dois
primeiros anos de funcionamento da empresa, mostrado na Figura 6:
R$ 30000
15000
0 Investimentos
Despesas
-15000
R$
-30000
Mai
Mai
Fev
Mar
Fev
Mar
Nov
Nov
Abr
Jun
Out
Jun
Out
Jan
Jul
Abr
Jan
Jul
Set
Ago
Set
Dez
Ago
Dez
2015 2016
Tempo
Figura 6 : Fluxo de caixa para os dois primeiros anos de operação
11.5 Construção de Cenários e Cálculo do Valor Presente Líquido
11.5.1 Construção dos Cenários
A partir do fluxo de caixa projetado, é possível comparar variações das

premissas do modelo econômico-financeiro através da construção de dois cenários
alternativos de mercado, um otimista e outro pessimista. Estas projeções são de
grande importância, pois permite a observação de possíveis variações no resultado
final, fornecendo maior segurança no cálculo da taxa interna de retorno do
investimento.
Para a construção dos cenários otimista e pessimista, considerou-se um
tamanho total do mercado de consultoria no ramo alimentício fixo, ou seja, sem
alterações no decorrer dos anos. Desta forma, os cenários serão determinados pela
market-share da ConsultAli Empresa de Consultoria, ou seja, pela fatia de mercado
conquistada nos primeiros dois anos de funcionamento. A tabela abaixo indica o
market-share estimado para cada um dos cenários nos primeiros seis meses, em um
ano e em dois anos de operação.
59
CENÁRIO fev/15 jul/15 fev/16 fev/17
Otimista 1% 20% 30% 35%
Real 1% 16% 22% 28%
Pessimista 1% 12% 15% 22%
Tabela 13: Market-share nos três cenários
O gráfico da Figura 7 mostra o crescimento do market-share ao longo do

tempo para os três cenários construídos.
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2 Otimista
0,15 Real
0,1 Pessimista
0,05
0
Nov
Nov
Abr
Jul
Abr
Out
Jul
Out
Mai
Ago
Ago
Fev
Set
Set
Mar
Dez
Fev
Mai
Mar
Dez
Jun
Jun
Jan
Jan
2015 2016
Figura 7: Crescimento do market-share nos três cenários
11.5.2 Cálculo do Valor Presente Líquido (VPL)
O valor presente líquido corresponde ao valor presente do fluxo de caixa

futuro somado aos desembolsos iniciais. A comparação do valor presente líquido de
possibilita a escolha dos diversos negócios considerando-se aquele mais atrativo
financeiramente.
Para obter o valor presente líquido da operação, é necessário transformar em
valor presente todos os fluxos de caixas futuros, somando-os como demonstrado na
equação:
60
O cálculo do valor presente líquido foi calculado para cada um dos três
cenários definidos com base nas seguintes premissas:
 A taxa de crescimento será de 2,95% a.a. baseada nas projeções de
crescimento de mercado e demanda;
 O market-share da ConsultAli permanecerá constante a partir do segundo
ano de operação;
 O fluxo de caixa será analisado até o vigésimo ano de operação.
A taxa de desconto utilizada corresponde ao custo do capital empregado pelo

investidor ou custo de oportunidade, correspondendo ao valor estimado de 10% a.a.
R$
1.600.000
1.200.000
800.000
1.431.352 1.332.455
400.000 722.781
0
Otimista Realista Pessimista
Figura 8: VPL de 20 anos para os três cenários
11.6 Análise dos Resultados
Os valores presentes líquidos obtidos indicam uma rentabilidade muito alta do

negócio, sobretudo quando observa-se a proximidade do valor realista com o valor
realista. Pode-se atribuir tal rentabilidade a três pontos principais:
61
 O fato de não haver uma concorrência local direta pode ser considerada
como a principal razão pela qual os resultados se mostram tão positivos para este
negócio. Por isso consegue-se um excelente retorno, mesmo frente a uma
considerável parcela de investimentos.
 O tamanho do mercado no setor alimentício e, consequentemente, a
crescente demanda de serviços também é um fator que influencia o resultado
positivo do negócio.
 Considerando-se o potencial de crescimento deste plano de negócio,
novas projeções deverão ser feitas, a fim de adequar-se a novas realidades, como
ampliação de portfólio e contratação de novos profissionais.
62
12. CONSIDERAÇÕES FINAIS
12.1 Letícia da Silva de Souza
A partir análise e desenvolvimento do Plano de Negócio da ConsultAli

Empresa de Consultoria pode-se concluir que o projeto mostra-se viável e com
lucratividade considerável. Isto foi constatado sobretudo no decorrer plano
financeiro, onde observou-se resultados positivos mesmo nas projeções de cenário
negativas.
A operação deste Plano de Negócio se mostra uma grande oportunidade de
expansão de mercado, estando favorável para o crescimento da marca e do negócio
como um todo. Isso é possível devido ao cenário oportuno e carente do setor
alimentício na Bahia, no que diz respeito as diversas áreas de atuação, tais como
indústrias de processamento, restaurantes, fast-foods, supermercados e afins. Outro
fator importante é a escassez de concorrentes de consultoria no setor alimentício no
estado.
O estudo do cenário, a criação de estratégias de inserção do mercado e
ampliação do market-share, devem ser estudadas cuidadosamente, para que os
investimentos possam ser revertidos em lucro progressivamente. Além disso, a
qualidade, a responsabilidade e o compromisso, que são alguns dos valores que
norteiam a ConsultAli Empresa de Consultoria, necessitam ser rigorosamente
considerados, visto que a credibilidade é ponto decisivo entre a marca ser
consolidada ou não.
As pesquisas de mercado e as literaturas, além de fornecerem embasamento
para a discussão do projeto, permitiram também um novo olhar quanto à
complexidade e responsabilidade em se desenvolver um plano de negócio. Além
disso, foi possível a utilização e aplicação de diversas ferramentas e conceitos do
rico conteúdo do curso de Gestão de Projetos.
É evidente que a abertura de uma nova operação envolve muitos riscos, e o
aperfeiçoamento exigirá muito tempo e dedicação, além do alto investimento
financeiro de se iniciar um negócio.
63
Porém, de posse das inúmeras ferramentas de gestão de projetos,
conhecimento profundo das tendências de mercado e, indiscutivelmente, com
rigoroso planejamento, pode-se alcançar resultados infinitamente favoráveis. Estes
serão percebidos paralelamente ao empenho do profissional.
64
12.2 Nilmara Pereira Matias da Costa
As lições aprendidas neste projeto foram de grande valor, colaborando de

maneira positiva na realização dos conceitos assimilados.
Não há dúvidas de que a gestão de projetos é algo incontestável. As atuais
organizações, não estão dispostas a colocar toda a sua produção em xeque e
investem pesadamente em gestores e profissionais capacitados para se manterem
no atual mercado globalizado.
As literaturas existentes mostram muitas ferramentas úteis para direcionar e
conduzir projetos complexos, de grande escala ou não. Essas ferramentas não são
obrigatórias, apenas sugestivas, mas bastante coerentes e aplicáveis a qualquer
projeto.
Os projetos estão no cotidiano de cada pessoa, seja a reforma de uma casa,
a aquisição de um bem, a aprovação em um concurso e até mesmo um projeto
monográfico. Todos esses projetos têm as suas complexidades e são únicos, mas a
literatura é aplicável a todos, com previsão de início e término, bem como o
planejamento, execução e controle. Não há uma literatura que possa ser definida
como a que irá atender as necessidades do projeto. A equipe de projeto deve adotar
um modelo adequado às suas necessidades e complexidades, assim como a
definição das fases de seus projetos.
Todo projeto deve ter bem definido seu início e fim. A falta desse
planejamento pode culminar em projetos mal sucedidos, com prazos extrapolados e
custos bem maiores do que o que foi orçado preliminarmente.
O sucesso de um projeto está diretamente ligado a satisfação das
necessidades dos clientes, mas isso não depende somente do gerente de projetos,
mas de toda equipe e seu envolvimento.
Ficou claro através do estudo realizado, que um dos pré-requisitos para esse
sucesso é o planejamento, bem como a obediência criteriosa de todas as suas
sequências, com seus respectivos prazos. Um projeto deve ter objetivos bem
definidos, com mecanismos que permitam saber se estes estão sendo alcançados.
A comunicação, bem como as informações deve ser algo primordial na gestão
de projetos, e deve circular de modo horizontal para que todos tomem ciência no
transcorrer do projeto, de todas as suas alterações e andamento.
65
O monopólio da comunicação deve ser extinto da equipe de projetos. É
importante que o gestor de projetos, adote a iniciativa do brainstorming entre a
equipe de projeto.
Conhecer totalmente as práticas do PMI não quer dizer que terá sucesso em
todos os projetos, é necessário conhecimento do negócio, ter contato com pessoas
experientes que já passaram por situações similares, buscar lições aprendidas de
outros projetos e o principal saber ser líder. Liderança não é somente dar ordens, a
verdadeira liderança se conquista com base no serviço, saber ouvir a equipe, dar
boas condições de trabalho, manter um bom ambiente na equipe faz com que o
Gerente de Projetos não seja visto como somente como um gerente mas sim como
um verdadeiro líder.
66
12.3 Tainá Rocha Alves Chagas
Após um trabalho exaustivo de reuniões, pesquisas e revisões de literatura,

chegamos ao nosso primeiro degrau, o primeiro passo daquilo que parecia ser
apenas uma idéia de amigas durante a graduação. Este plano de negócio reflete as
expectativas para a implementação da ConsultAli Empresa de Consultoria e
evidencia os desafios que aparecerão na trajetória até a sua consolidação no
mercado.
O presente trabalho mostra que abrir um negócio vai muito além de apenas
conhecer do que se trata o negócio. Deve-se entender a fundo os benefícios e os
riscos de se lançar no ramo empresarial, principalmente para as pessoas que não
possuem experiência em abertura de negócios.
Os conhecimentos adquiridos durante a graduação e a vivência profissional
complementados com o MBA em Gestão de Projetos fizeram com que a visão de
planejamento de negócios ficasse ampla e permitiram conhecer profundamente a
complexidade de abrir e gerir um negócio. Foi possível conhecer e ter contato com
as mais diferentes ferramentas como, por exemplo, o PMI (Project Management
Institute) e o PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
Mas apenas conhecer e ter acesso não são o necessário para garantir o
sucesso de um empreendimento. É preciso saber usar e interpretar as ferramentas
disponíveis, pois elas envolvem etapas cruciais para a viabilidade do negócio.
67
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias

de Gestão Organizacional. Vol. 2; 3ªed. São Paulo: Atlas, 2010.
BEAL, Adriana. Gestão Estratégica da Informação: como transformar a

informação e a tecnologia da informação em fatores de crescimento e de alto
desempenho nas organizações. São Paulo: Atlas, 2009.
BLOCK, P. Consultoria o desafio da liberdade. Tradução Andrea Filatro. 2ed. São

Paulo: Pearson, 2001.
CORREIA, F. B. C.; VIEIRA S. N. As Habilidades Interpessoais como Requisito

para a Eficácia do Consultor: uma análise à luz da aprendizagem pela
experiência. In: XXI Encontro da ANPAD, 2007, Rio de Janeiro. Anais... Rio de
Janeiro, 2007. 44
HSM Management. Balanced Scorecard. Novembro-Dezembro 1998.
JACINTHO, P. R. B. Consultoria empresarial: procedimentos para aplicação em

micro e pequenas empresas. 2004. Dissertação (Mestrado em Engenharia da
Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis.KUBR, M.
Consultoria: um guia para a profissão. Rio de janeiro: Guanabara,1986.
OLIVEIRA, D. P. R. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia

e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho R.. Planejamento Estratégico: conceitos,

metodologia, práticas. 30ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012.
ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos. São Paulo:Makron

Books, 1998.
PARREIRA, F. E. Consultoria, consultores e clientes. São Paulo: Érica,1997.
PEREIRA, M. J. L. B. Na cova dos leões: o consultor como facilitador do

processo decisório empresarial. São Paulo: Makron Books, 1999.
68
QUINTELLA, H. M. Manual de Psicologia organizacional da consultoria
vencedora. São Paulo: Makron Books, 1994.
SANTOS, J. R. Papel do Consultor na Organização. 2010. Monografia

apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano, Lins, SP, para Pós-
Graduação “Lato Sensu” em MBA em gestão empresarial, 2010.
TAVARES, Mauro C.. Gestão Estratégica. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
ANDRADE, A. Consultores e consultoria: O que fazer para essa relação dar

certo. [s.l.:s.d.]. Disponível em: <http://www.unilasalle.org/revistas/> Acesso em: 18
set. 2008.
AZEVEDO, D. Virei consultor e agora? Via6, [s.l.], [s.d.]. Disponível

em:<http://www.via6.com/topico.php?tid=70048> Acesso em: 25 jul. 2013.
Benchmarking na Gestão de Projetos Disponível em <http://www.pmirio.org.br>

Acesso em 15 de Abril de 2014.
HILSDORF, Carlos. O que é Benchmarking? Disponível em

www.carloshilsdorf.com.br , Publicado em Outubro 2010. Acesso em 11 de Junho
de 2014.
HOLZ, H. Como ser um consultor independente de sucesso. Rio deJaneiro:

Ediouro, 1997.IBCO, Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização. São
Paulo,[s.d]. Disponível em:
<http://www.ibco.org.br/conteudo.asp?cod_conteudo=11>Acesso em: 23 abr. 2014.
O que é Benchmarking? Disponível em <http://www.administradores.com.br>

Acesso em 12 de Abril de 2014.
SCHEIN, E. H. Consultoria de Procedimento - seu Papel no Desenvolvimento

Organizacional. Mexican Institute of Group and Organizational
Relations.TraduçãoAntônioDuilioSandaz.São Paulo, [s.d]. Disponível
em:<http://www.continents.com/Art68.htm> Acesso em: 22 out. 2013.
69
WANDICK, K. A atuação do consultor e da consultoria em uma organização.
Core RH. Campinas-SP. Disponível
em:<http://www.corerh.com.br/arquivos/Artigos>.Acesso em: 22 out. 2013.
Análise da Concorrência. Disponível em <http://www.mundopm.com.br> Acesso

em 12 de Abril de 2014.
70
14. ANEXOS
A. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
71
B. ANÁLISE DE RISCOS
Id Etapas Descrição
1.1 Reunião dos  Não comparecimento de um ou mais sócios

1.2 sócios  Falta de consenso entre os sócios
2.1 Definição de  Ofertar no portfólio mais serviços do que a

conteúdo capacidade da empresa
2.2  Restrição de materiais
2.3  Escolha de metodologia de ensino inadequada
3.1 Definição de  Falta de consenso na divisão das tarefas
funções
4.1 Escolha do  Local não estratégico
4.2 local  Preço elevado
4.3  Estrutura física ruim
4.4  Gastos extras
5.1 Aquisição  Atraso na entrega
5.2 dos móveis e  Custo elevado
5.3 equipamentos  Dificuldade de suporte técnico/assistência
5.4  Equipamento avariado
5.5  Erro na entrega
6.1 Capacitação  Não encontrar o(s) curso(s) desejado(s)
6.2 de sócios  Não encontrar os cursos em tempo hábil
6.3  Estouro de orçamentos
6.4  Problemas na certificação
6.5  Conteúdo do curso não atender as expectativas
6.6  Não capacitação de um ou mais sócios
7.1 Contratação  Escassez de mão de obra qualificada
7.2 de  Falhas na seleção
7.3 funcionários  Desistência dos selecionados
8.1 Planejamento  Atrasos na entrega do site
8.2 de marketing  Conteúdo incoerente nas informações
8.3  Dificuldades na atualização do site
8.4  Erros no material gráfico
8.5  Atraso na entrega do material gráfico
8.6  Imprevistos na visita (atrasos, cancelamentos,
desistências)
9.1 Abertura/Leg  Atraso na documentação
9.2 alização da  Indeferimento do processo de abertura da
9.3 empresa empresa
 Dificuldades na abertura da conta pessoa
jurídica
72
Análise Qualitativa dos Riscos
Probabilidade
O sistema para medir a probabilidade do risco é feito conforme tabela abaixo.
Valor Descrição
Muito 1 Não deverá acontecer, nunca aconteceu.

baixo
Baixo 2 Mínima possibilidade de acontecer.
Médio 3 É possível que ocorra algumas vezes, ocorre raramente.
Elevado 4 Provavelmente acontecerá algumas vezes, ocorre
ocasionalmente.
Muito 5 Provavelmente acontecerá muitas vezes, ocorre
Elevado frequentemente.
Impacto
O sistema para medir o impacto do risco é feito de acordo com a tabela abaixo:
Valor Descrição©
Muito 1 Não compromete no andamento do projeto.

baixo
Baixo 2 Compromete pouco o prazo e/ou orçamento do projeto.
Meio 3 Pode causar atrasos ou estouros no orçamento.
Elevado 4 Compromete consideravelmente o prazo/orçamento do
projeto.
Muito 5 Impossibilita o andamento do projeto.
altamente
73
Prioridade
A prioridade de cada risco foi feita identificando a probabilidade do risco e seu
impacto no projeto. Uma vez que as contagens da probabilidade e do impacto foram
alocadas, a contagem da prioridade foi calculada como segue:
ID Probabilidade Impacto© Contagem da Avaliação

prioridade
1.1 2 5 10 Baixo
1.2 2 4 08 Baixo
2.1 3 3 09 Baixo
2.2 3 1 03 Muito baixo
2.3 3 2 06 Baixo
4.1 4 3 12 Médio
4.2 4 4 16 Elevado
4.3 2 3 06 Baixo
4.4 4 3 12 Médio
5.1 3 3 09 Baixo
5.2 3 3 09 Baixo
5.5 2 3 06 Baixo
6.2 3 2 06 Baixo
6.3 4 4 16 Elevado
74
A avaliação é baseada na contagem calculada da prioridade. Use o seguinte sistema
determinar a avaliação:
ESCALA VALOR
MUITO BAIXO 1–5
BAIXO 6 – 10
MÉDIO 12 – 15
ELEVADO 16 – 20
MUITO ELEVADO 21 - 25
Plano de Risco
Um planejamento de risco deve ser estruturado incluindo uma série de ações

para evitar, transferir ou mitigar os riscos levantados. Dessa forma, serão avaliados
no plano de gerenciamento de riscos, todos aqueles classificados como Risco
Médio, Risco Elevado e Risco Muito Elevado, definidos na matriz de prioridades.
Plano
Rating ID Ações Respon Data Ações de Respons Data

preventivas sável contingência ável
(prob.)
Pesquisa Tornar o lugar
Médio 4.1 Nilmara 16/03/201 Nilmara 19/06/201
cuidadosa e aconchegante e
da Costa 5 da Costa 5
articulada, atraente para a
procurando clientela através
pontos bem de design
referenciados e arrojado e
de boa diferenciado
localização para
o negócio;
75
Realizar A decoração,
Elevado 4.2 Nilmara 16/03/201 Nilmara 19/06/201
pesquisa mobília e/ou
cuidadosa e reforma do
articulada, espaço (se
visitar pontos, necessária)
conhecer a deverá ser
fundo seus cuidadosamente
proprietários e orçada para evitar
iniciar bons gastos maiores;
relacionamentos O gerenciamento
para fazer o de suprimentos
melhor negócio; necessários ao
funcionamento do
negócio, deverá
prezar pela
sustentabilidade
da empresa a
partir da
conscientização
de colaboradores,
incentivados ao
reuso de alguns
materiais quando
possível e a
desaceleração de
descartes
Dar preferência Gerenciar
Médio 4.4 Nilmara 16/03/201 Nilmara 22/06/201
a prédios com cuidadosamente o
estrutura mais processo de
nova e moderna compras,
para evitar utilizando
reformas e ferramentas como
demais gastos mapas de
extras comparação de
fornecedores;
Pesquisar Manter bons
Elevado 6.3 Nilmara 19/01/201 Nilmara 19/01/201
cuidadosamente relacionamentos
instituições com as
competentes e instituições de
de credibilidade ensino,
no mercado. desenvolvendo
Iniciar e parcerias e
desenvolver negócios que
bons satisfaçam ambas
relacionamentos as partes;
com as mesmas,
para realizar as
melhores
negociações;
76
C. PLANO DE AÇÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO
Atividade Responsável Envolvidos Custo Estimado Prazo

Estimado
 Direção das reuniões;
 Abertura/Legalização da
empresa;
Gerente de Letícia da Silva de
 Contratação de funcionários; R$ 3.000,00 03/07/2015
Projetos Souza
 Finalização e monitoramento
dos riscos;
 Definição de funções.
 Escolha do local;
 Aquisição dos móveis e
equipamentos;
 Capacitação de sócios; Gerente de Tainá Rocha Alves
 Identificação prévia dos riscos Aquisições Chagas R$23.000,00 19/06/2015
em compras e aquisições
necessárias a cada serviço a
ser prestado.
 Planejamento de marketing;
 Identificação prévia na
Gerente de
divulgação da empresa em Nilmara Pereira Matias
Comunicação e 2.000,00 08/05/2015
todos os meios previamente da Costa
Marketing
definidos o projetos.
 Definição de conteúdo
77
D. PROJECT MODEL CANVAS
JUSTIFICATIVAS PRODUTO STAKEHOLDERS PREMISSAS RISCOS

Passado EXTERNOS & Fatores
Externos - Legalização -Atraso ou
Carência de Empresa de para deferimento para
serviços consultoria - Órgãos públicos funcionamento funcionamento
especializados de voltada para o - Gráficas - Material gráfico -Material gráfico
qualidade no ramo alimentício. - Loja de móveis de qualidade com erros ou
ramo de -Assistência técnica - Qualificação entregue fora do
consultoria para o - Instituições de contínua dos prazo
setor alimentício qualificação profissionais -Indisponibilidade
na Bahia. -Suporte técnico de suporte técnico
disponível sempre - Escassez de
que solicitado cursos ou
instituições para
qualificação
EQUIPE GRUPOS DE
OBJETIVO SMART REQUISITOS ENTREGAS LINHA DO TEMPO
- Diretor Geral
Implantar uma - Gerente Administrativo - Análise
empresa de Financeiro Financeira
consultoria no - Gerente de - Análise Técnica
estado da Bahia. Comunicação e - Marketing
Marketing - Gerenciamento
- Gerente de Projetos de Projetos
- Analista Administrativo Desenvolvidos
Financeiro (concluídos ou
- Analista de não)
Comunicação e - Aquisição do
Marketing espaço físico e
- Analista/ Consultor de objetos
Projeto - Conferência de
- Assistente material gráfico
Administrativo solicitado
BENEFÍCIOS RESTRIÇÕES CUSTOS

Futuro
- Inexperiência dos sócios em abrir e gerir
Atendimento das uma empresa;
empresas da
região, de forma - Limite financeiro.
que descentralize
o pólo Sul-
Sudeste
78
E. PLANO DE AÇÃO PARA AQUISIÇÕES DO PROJETO
A. Fluxograma geral do processo de aquisições do projeto.
INÍCIO
Padronização do processo de
compras
Definição dos critérios de

qualificação dos fornecedores
Definição dos critérios básicos

de qualificação do fornecedor
Definição do critério de
conferência
FIM
B. Descrição das atividades e os indicadores de desempenho para cada uma

delas.
Etapa I: Padronização do processo de compras

 Procedimento interno: Geração de solicitação de compras – Quantidades,
especificação técnica dos produtos ou serviço.
 Serviço: Geração do escopo detalhado do serviço – Descrição detalhada do material
para ser usado; definição do tempo ou prazo máximo para execução.
Etapa II: Definição dos critérios de qualificação dos fornecedores
 Estabelecer os requisitos básicos de qualificação para o fornecimento de produtos
alimentícios ou serviço.
o Qualidade
o Disponibilidade
79
o Garantia (prazo de garantia)
o Legalidade do CNPJ
o Referência no mercado
o Sistema de programação de entrega
o Suprimentos de materiais
o Sistema de programação de produção
o Histórico de relacionamento com outros clientes
o Referências
o Política de segurança
o Saúde e Medicina Ocupacional
o Política de Meio Ambiente
o Produtos substitutos
Etapa III: Definição dos critérios básicos de avaliação do fornecedor

o Prazo
o Preço
o Condição de pagamento
o Qualidade do produto
o Garantia
o Segurança do Trabalho (Prestação de serviço)
o Meio Ambiente (Prestação de serviço)
Etapa IV: Definição dos critérios de conferências

 Quantidade do pedido X Quantidade entregue
 Conferência Valor do pedido X Valor na nota fiscal
 Qualidade da amostra X Qualidade do produto entregue
 Condições das embalagens
 Qualidade do serviço ofertado X Qualidade do serviço executado (dentro do escopo)
 Conferir se o prazo de entrega está conforme o pedido no contrato de serviço
Os indicadores de desempenho serão utilizados para os macroprocessos:

1º: Indicador de Qualidade
2º: Custo
80
3º: Indicador de avaliação Técnica do produto ou serviço
4º: Prazo de entrega
5º: Condição de pagamento
C. Perfil profissional desejado do Comprador:

 Dominar tributação sobre materiais e serviços;
 Dominar matemática financeira;
 Bom negociador;
 Domínio de ferramentas do excel
 Versátil e articulado para negociação com clientes;
 Raciocínio lógico
 Ética
D. Plano de Contingência para atendimento de situações especiais
 Fornecedores de materiais similares com qualidade mínima dentro dos padrões e

disponibilidade de entrega.
 Possuir um banco de dados atualizados com backups em várias mídias (CD/DVD,
pendrives) do material ou projetos a serem desenvolvidos.
 Relação dos procedimentos a serem implementados, indicando o objetivo de cada
um.
 Padronização do processo de aquisição dos produtos ou serviços conforme
fluxograma.
E. Código de ética
O Código de Conduta tem por objetivo:
 Registrar o compromisso da empresa e seus integrantes quanto às práticas

adequadas no ambiente de trabalho e com todas as partes envolvidas nas
atividades empresariais da mesma: clientes, fornecedores, concorrentes governo e
sociedade em geral.
81
 Estimular e orientar a disseminação de condutas adequadas na gestão e operação
da empresa.
 Contribuir para a formação da imagem institucional e da percepção da comunidade
através do fortalecimento dos nossos valores organizacionais e das nossas práticas
empresariais e operacionais.
 Contribuir para o desenvolvimento de uma imagem positiva dos setores de atuação
da empresa pelo exemplo dado por nossa empresa e integrantes.
F. Documentação da especificação, escopos dos serviços e/ou listas de materiais

do projeto
Deve-se incluir exigências contratuais e áreas da empresa envolvidas na aquisição).

Planejamento das Aquisições
1 Declaração de escopo e especificações:
1.1 Para Serviços gráficos:

 Adquirir o serviço de confecção de apostilas, cartazes e folhetos que esteja dentro
das especificações informadas, com a qualidade mencionada, dentro do orçamento
e que seja fornecido no cronograma determinado.
1.1.2 Descrição do produto:

 Apostilas/cartazes/folhetos com alta qualidade, com conteúdo íntegro,no material
especificado, isento de borrões, rasgos ou partes ilegíveis.
 No caso de materiais com ilustrações, ou outras partes coloridas, exige-se fidelidade
ou similaridade das cores, sendo imprescindível a permanência da integridade do
conteúdo solicitado.
 O tamanho do material (apostila, cartaz ou folheto), bem como a quantidade deverá
ser igual ao determinado no ato da contratação.
1.2 Para serviços de qualificação de profissionais:

 Adquirir qualificação profissional nesta instituição, na carga horária determinada no
ato da contratação.
82
1.2.1 Descrição do serviço:
 O curso deverá apresentar o conteúdo íntegro oferecido na contratação.
 A instituição deverá fornecer as condições físicas, de materiais e de didática
coerente ao oferecido em contrato.
 Não deverá ser cobrada nenhuma taxa, ou valor extra de qualquer espécie que não
seja declarado na contratação.
 A certificação da conclusão do curso deverá ser entregue conforme prazo estipulado
e dentro das legalidades.

G. Critérios para análise das propostas comerciais e decisão de compra de
materiais e/ou serviços.
A compra será decidida mediante a importância dos materiais e/ou serviços

ao projeto com validação da diretoria.
 Melhor preço
 Qualificação do fornecedor
 Condições de pagamento
 Garantia do produto e/ou serviço

H. Administração do contrato de aquisição
A Administração será feita pelo comprador com validação da diretoria.
I. Critérios para avaliação

 Disponibilidade
 Qualidade
 Prazo
 Preço
 Garantia
 Relacionamento
 Condições de pagamento
83
J. Termo de encerramento do contrato
DISTRATO DO CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS Nº 0XXXX/2014,

QUE ENTRE SI CELEBRAM:
DISTRATANTE: ___________________ XXX LTDA, pessoa jurídica de direito

privado, inscrita no CNPJ nº __.___.___/____-__, com sede e foro nesta capital, na
Rua _________________, nº ____.
DISTRATADA: __________________________, pessoa jurídica de direito privado,

inscrita no CNPJ nº __.___.___/____-__, com sede e foro na cidade de
________________ , na Rua ______________, nº ______, nesse ato representada
por seu Diretor abaixo assinado.
Cláusula Primeira: As partes acima qualificadas, de comum acordo e na melhor

forma de direito, estabelecem o presente DISTRATO do Contrato de Prestação de
Serviços nº___/2005, o qual tinha por objeto a prestação de serviços para execução
de forma para viga, pilar e laje do Edifício ________________, sito na Rua
_____________, nº _____, Cidade-UF.
Cláusula Segunda: A DISTRATANTE e a DISTRATADA acordam que os serviços

foram devidamente prestados pela DISTRATANTE até a presente data e também
que todos os valores relativos aos trabalhos prestados foram devidamente quitados
pela DISTRATADA, que entre si dão plena, rasa e geral quitação a esses valores
pagos e recebidos, não cabendo reclamação das partes em tempo algum.
Cláusula Terceira: O presente DISTRATO é irrevogável e irretratável, não cabendo

arrependimento das partes, obrigando-se por si, seus herdeiros e sucessores.
E, por estarem assim justas e contratadas, assinam o presente instrumento em 03

(três) vias de igual teor e forma, na presença de 02 (duas) testemunhas
instrumentais, elegendo desde logo o foro da comarca de ________ para dirimir
quaisquer dúvidas ou litígios dele decorrentes
___________, ___ de ___________ de _____.
__________________________ ____________________________
XXXXX Ltda
DISTRATANTE DISTRATADA
Testemunhas:
__________________________ ____________________________
Nome: Nome:
RG: RG:
CPF: CPF:
84
K. Indicadores de gestão para avaliação do desempenho da atividade de
aquisição do projeto:
o Pedidos colocados X Pedidos atendidos

o Porcentagem de desconto
o Tempo de atendimento das solicitações
85
F. AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS- CONTRATAÇÃO ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO
Não
Muito
Comportamento Forte Normal se
Forte
aplica
1. Otimizar as atribuições para cumprir
X
as metas de produtividade.
2. Manter estado de humor estável e
motivador mesmo diante de situações X
diversas.
3. Desenvolver alto grau de
compromisso com os resultados, de
X
forma a tomar todas as providências
necessárias para atingir os objetivos.
X
4. Expressão verbal clara e objetiva.
5. Oferecer ajuda sempre que necessário
aos colegas de equipe e clientes X
internos.
6. Organizar para cumprir normas e
procedimentos que levem ao X
atingimento de metas e objetivos.
7. Demonstrar prontidão para colaborar
com o outro sempre que necessário,
X
sendo facilitador de uma convivência
saudável.
8. Promove ações para superar as
X
necessidades dos clientes.
9. Conduzir os processos de modo a
X
atingir os resultados esperados.
10. Ter atitudes respeitosas na interação
X
com todos os tipos de pessoas.
86

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UNIFACS - UNIVERSIDADE SALVADOR

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

LETÍCIA DA SILVA DE SOUZA

PLANO DE NEGÓCIO: EMPRESA DE CONSULTORIA VOLTADA

PLANO DE NEGÓCIO: EMPRESA DE CONSULTORIA VOLTADA

Trabalho de conclusão de curso apresentado como pré-

Orientador: Me. Milton Correia Sampaio Filho

Figura 1 - Matriz BCG (TAVARES, 2008) .................................................................28

Tabela 1 - Benchmarking com os concorrentes.......................................................47

A economia globalizada obriga as organizações a investirem cada vez mais

Nos últimos anos, a industrialização da região Nordeste cresceu de uma

1.1. A atuação do consultor e da consultoria em uma organização

1.2. O mercado de consultorias

O processo de privatização das estatais brasileiras forçou muitas

Esta empresa idealizada deverá orientar o uso e implantação das principais

2.1 Relato a Consultoria

2.1.1 Habilidades do consultor

2.1.2 Tipos de consultoria

2.1.3 Tipificações da consultoria em estrutura e amplitude

2.1.3.1 Quanto à amplitude

a) consultoria especializada: é a que atua em um ou poucos assuntos dentro

a) consultoria de pacote: é realizada às empresas-cliente por meio da

2.1.4 Campo de atuação do consultor

Consultoria é um campo muito abrangente, assim, a consultoria

2.1.5 Etapas na prestação da consultoria

Analisando os autores pesquisados como, por exemplo, Kubr (1986), foram

2.1.5.1 Iniciando o Contrato

O primeiro contato pode ser, por exemplo, através de folder, a organização-

Para a apresentação de uma proposta técnica e financeira, as consultorias

2.1.5.3 Apresentação da Proposta

Há consultores que apresentam proposta basicamente amparada pela

Nesta etapa, a proposta da consultoria é apresentada e são discutidas as

2.1.5.5 Implementação da Proposta

Marcada pela ansiedade, para o consultor, esta é a etapa em que suas

2.1.5.6 Fechamento do Contrato

A etapa final é marcada pela institucionalização das mudanças, e pela

2.1.6 A influência do consultor para o alcance dos objetivos

A consultoria tem uma forte tendência no mercado para assumir um papel de

2.1.7 Panorama da consultoria

Existe um constante crescimento nas oportunidades de negócios para o

Analisando a literatura discorrida neste trabalho percebe-se que a presença

2.2. Gestão Estratégica

A gestão estratégica surgiu com o sentido de superar um dos principais

2.3. Planejamento Estratégico

Segundo BEAL, 2009, “O planejamento é uma das mais importantes funções

2.4 Matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz BCG)

A matriz de crescimento e de participação no mercado é um dos conceitos do

Figura 1: Matriz BCG (TAVARES, 2008)

No primeiro quadrante têm-se os produtos denominados “Estrelas”, que são

O conceito de SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), ou

O balanced scorecard (BSC) é um sistema de avaliação de desempenho

3.1 Escopo do projeto

3.1.1 Definição do problema ou situação geradora

Nos últimos anos, a industrialização da região Nordeste cresceu de uma

A partir da carência de serviços especializados de qualidade no ramo de

3.1.3 Objetivo geral

O objetivo do presente projeto é desenvolver um plano de negócio aplicado

3.1.4 Objetivos específicos

 Orientar o uso e implantação das principais ferramentas de qualidade;

3.1.5 Resultados esperados

 Ser uma empresa referência em consultoria direcionada ao setor

Pequenos e médios empreendimentos do setor alimentício localizados na