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A Liderana A Teoria Clssica no se preocupou com a liderana e suas implicaes.

Os autores clssicos apenas se referiram superficialmente liderana pois ela no chegou a constituir um assunto de interesse. A Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clssica enfatizava a autoridade formal considerando apenas a chefia nos nveis hierrquicos superiores sobre os nveis inferiores nos aspectos relacionados com as atividades do cargo - a Experincia de Hawthorne teve o mrito de demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coe so e integrado. Teorias sobre liderana A liderana constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas ltimas dcadas. As teorias sobre a liderana que foram apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: Cada um desses grupos de teorias apresenta caractersticas prprias: a. Teorias de traos de personalidade So as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. O lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Essas teorias foram influenciadas pela teoria do "grande homem", defendida por Carlyle14 para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizaes pessoais de alguns homens que dominam a histria da humanidade. Cada autor especifica alguns traos caractersticos de personalidade que definem o lder, como: 1. Traos fsicos: como energia, aparncia pessoal, estatura e peso. 2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. 3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. 4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa. Em resumo, um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condies de liderar com sucesso. Na verdade, as teorias de traos so criticadas pelas seguintes razes: 1. No ponderam a importncia relativa de cada uma das vrias caractersticas e traos de personalidade que realam os aspectos da liderana: nem todos os traos so igualmente importantes na definio de um lder, pois alguns deveriam ter maior realce do que outros. 2. As teorias dos traos ignoram a influncia e a reao dos subordinados. A pergunta que paira no ar : um indivduo pode ser lder para todo e qualquer tipo de subordinado ou de grupo social? 3. Essas teorias no fazem distino entre os traos vlidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcanados. Em certas misses, alguns traos de personalidade so mais importantes do que outros: uma misso militar de guerra exige certos traos de um lder, enquanto uma misso religiosa ou filantrpica exige outros diferentes. 4. As teorias dos traos ignoram a situao em que a liderana se efetiva. Nas organizaes existem diferentes situaes que exigem caractersticas diferentes dos lderes. Uma situao de emergncia exige um tipo de comportamento do lder, enquanto uma situao de estabilidade e calma exige outras caractersticas diferentes. 5. Dentro dessa abordagem simplista, uma pessoa dotada de traos de liderana sempre lder durante todo o tempo e em toda e qualquer situao, o que no ocorre na realidade. Um indivduo pode ser o lder inconteste na seo onde trabalha e o ltimo a dar palpites em seu lar. b. Teorias sobre estilos de liderana So teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traos se refere quilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu estilo de comportamento para liderar.

A teoria mais conhecida refere-se a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado por trs diferentes estilos de liderana em meninos orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e a cada seis semanas a direo de cada grupo era desenvolvida por lderes que utilizavam trs estilos diferentes: a liderana autocrtica, a liberal (laissez-faire) e a democrtica. 1. Liderana autocrtica. O lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao em relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando ele se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e agressividade. 2. Liderana liberal. O lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o completamente vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se tempo com discusses por motivos pessoais e no relacionados com o trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao lder. 3. Liderana democrtica. O lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao democrtica das pessoas. Houve formao de grupos de amizade e relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados desenvolveram comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal alm de uma impressionante integrao grupal dentro de um clima de satisfao. Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderana liberal no se saram bem quanto quantidade e qualidade. Com a liderana democrtica, os grupos apresentaram um nvel quantitativo de produo equivalente liderana autocrtica, com uma qualidade de trabalho surpreendentemente superior. Na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma deciso, como sugere a maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica, democrtica e liberal. O desafio da liderana saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstncias e atividades. c. Teorias situa.cionais da liderana Enquanto as teorias sobre traos de personalidade so simplistas e limitadas, as teorias sobre estilos de liderana consideram apenas certas variveis da situao. As teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situao. A recproca verdadeira: cada situao requer um tipo de liderana para alcanar eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opes e possibilidades de mudar a situao para adequ-las a um modelo de liderana ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. O lder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condies variadas. A localizao de um lder depende da posio estratgica que ele ocupa dentro da cadeia de comunicaes e no apenas de suas caractersticas de personalidade. A abordagem situacional da liderana passou a ganhar predominncia na teoria administrativa. Tannenbaum e Schmidt expem uma abordagem situacional da liderana, com uma gama ampla de padres de comportamento de liderana que o administrador escolhe para as suas relaes com os subordinados. Cada tipo de com portamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados, dentro de um continuum de padres de liderana. O comportamento de liderana localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que mantm alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que permite ampla liberdade de ao para os subordinados.

Nenhum dos extremos absoluto, pois autoridade e liberdade nunca so ilimitadas. Para escolher o padro de liderana a adotar em relao aos subordinados, o administrador deve considerar e avaliar trs foras que agem simultaneamente, a saber: Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies: a. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a adotar um padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico. b. Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras anteriores. c. Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.