VICERRECTORIA ACADEMICA. TEC. EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS MENCION FINANZAS. MODULO ADMINISTRACION DE TESORERIAS.

Teoras de la Administracin de efectivo

Nombre Alumno: Vctor Lpez. Modulo: Admin. De tesorera. Nombre Docente: Gabriela. Miles. Fecha: 25/01/2001

ndice

1. Introduccin. En la actualidad la confiabilidad y la eficiencia de las operaciones crediticias en la empresa es una premisa necesaria para perfeccionar y lograr una mayor rapidez en la actividad comercial. El xito ser obtener liquidez y depender del grado de certeza que posean las decisiones que se tomen con relacin a la administracin adecuada y el manejo de los recursos materiales y financieros disponibles, del buen desempeo con que se administren las partidas circulantes y en especial, el efectivo, como el recurso mas liquido de que dispone un negocio, de esto depende en gran medida el resultado futuro que se obtenga. Las empresas necesitan contar con efectivo suficiente para mantener la solvencia, pero no tanto como para que permanezca ocioso en el banco, ganando poco. Una forma atractiva para guardar el efectivo ocioso es la inversin en valores negociables. Este trabajo tiene como objetivo presentar algunos modelos tericos que actualmente manejan algunas empresas para lograr una administracin efectiva de su efectivo.

2. Modelo de Miller-Orr. 2.1. Caractersticas: Modelo de M. H. Miller y D. Orr ms conocido como el modelo de Miller y Orr: en esencia plantea la determinacin del punto ptimo de retorno, o sea demuestra como las entidades pueden gestionar sus saldos de efectivos y minimizar sus costos al no poder predecir las entradas y salidas del mismo; la representacin grfica de este modelo (figura 1.4) representa como el saldo de tesorera serpentea impredeciblemente hasta que llega a un lmite superior, en ese momento la empresa compra ttulos necesarios para hacer volver el saldo de efectivo a un nivel ms normal; nuevamente se deja serpentear el saldo hasta que llegue a un lmite inferior, cuando lo hace la empresa vende los ttulos necesarios para devolver el saldo a un nivel deseable. Los flujos de caja siguen un camino aleatorio Las entradas y salidas de caja diarias siguen una distribucin normal El flujo neto de caja ser el valor esperado (esperanza de la distribucin), mayor o Menor. Limite inferior o mnimo de tesorera y lmite superior y un nivel deseado de caja. Cuando la tesorera alcanza el nivel superior, la empresa invierte en activos Financieros la diferencia entre el nivel superior y la cantidad deseada de caja. Vende Activos lquidos por el mismo valor en el supuesto de que alcance el lmite inferior.

2.2. Figura:

H = Limite de control superior. Z = Saldo meta de efectivo. Mientras que el efectivo se encuentre entre L y H en forma aleatoria, no se realiza ninguna transaccin. Cuando el saldo llega a H, entonces la empresa compra H-Z en valores negociables, esto reducir el saldo de efectivo de Z. Cuando los saldos de efectivo bajan a L, la empresa debe vender Z-L en instrumentos financieros e incrementar el saldo de efectivo Z. La administracin establece el limite inferior L, dependiendo de cuanto riesgo de caer en un dficit esta a tolerar la empresa. Igual al modelo de Baumol, el modelo de Miller-Orr depende de los costos de oportunidad. F = Costo por transaccin (vender o comprar instrumentos negociables) Para el modelo lo considera fijo. K = Porcentaje del costo de oportunidad (tasa de inters diaria sobre instrumentos negociables)

El numero de transacciones por periodo es una variable aleatoria que se modifica de un periodo a otro (dependiendo del patrn de entradas y salidas del flujo de efectivo), esto lo diferencia del modelo de Baumol. Dado que L (limite inferior) lo establece la empresa, el modelo de Miller Orr resuelve el saldo meta en efectivo Z y el limite superior H. Los costos totales esperados de la poltica de rendimiento sobre el saldo de efectivo (Z, H) son iguales a la suma de los comerciales esperados y los costos de oportunidad esperados.

Los valores de Z y H que minimizan el costo total esperado se determina por el modelo de MillerOrr:

Donde * denota los valores ptimos y es la varianza de los flujos de efectivos diarios. En el modelo de Miller-Orr, el saldo de efectivo promedio es: Saldo de efectivo promedio

2.3. Ejemplo Sea F = $ 1.000 k = 0,0261 % diaria = 4.000.000 L=0

En general para emplear el modelo Miller-Orr, se deben seguir los siguientes pasos: 1.- Estimar la desviacin estndar de los flujos de efectivo. 2.- Determinar la tas de inters. 3.-Estimar los costos comerciales de comprar y vender valores negociables.

3. Modelo de Baumol. 3.1. Caractersticas Este modelo supone que la empresa utiliza efectivo a una tasa predecible y estable y que los flujos de entradas de efectivo de la empresa provenientes de las operaciones tambin ocurren a una tasa predecible y uniforme. Por lo tanto los flujos netos de salida de efectivo de la empresa o las necesidades netas de efectivo, tambin ocurren a una tasa uniforme. Bajo estos supuestos de estado uniforme, la posicin de efectivo de la empresa se asemejara a la situacin que se muestra en la figura siguiente: 3.2. Figura.

Supongamos C = $ 300.000, si los flujos de salidas excedieran a los flujos de entradas en $ 100.000 por semana, entonces su saldo disminuira a cero en 3 semanas. Su saldo promedio de efectivo seria C/2 = 300.000/2 = 150.000. Al final de la tercera semana tendra que recargar su nivel de efectivo, ya sea mediante la venta de valores negociables o mediante la solicitud de prstamo. Es necesario incurrir en algunos costos de corretajes o en algn otro tipo de transacciones para poder proceder a la venta de valores o para solicitar prstamo. Por lo tanto, el mantener saldos de efectivo de mayor magnitud disminuir el costo de las transacciones asociadas con la obtencin de efectivo. Por ejemplo si C = 600.000 el saldo de efectivo disminuir a cero en 6 semanas. Por otra parte, el efectivo en si mismo no proporciona ningn ingreso (rentabilidad), por lo tanto, entre mas grande sea el saldo promedio de efectivo, mas alto ser el costo de oportunidad ( el cual es igual al rendimiento que podra haberse ganado sobre una inversin en valores o sobre algn otro tipo de activo en el que se hubiera invertido en lugar del efectivo).

3.3. Grafico.

La cantidad optima de efectivo C* esta dado por la interseccin entre la curva del costo oportunidad y costos de transacciones. El saldo ptimo se obtiene usando las siguientes variables y ecuaciones: C = Cantidad de efectivo obtenida mediante la venta de valores negociables o contratacin de prestamos. C/2 = Saldo promedio de efectivo. C* = Monto optimo de efectivo. F = Costos fijos que resultaran de hacer una operacin con valores o obtencin de un prstamo. T = Monto total del efectivo que se necesitara para las transacciones durante todo el periodo (generalmente un ao). K = Costo de oportunidad de mantener efectivo. Costos totales = Costos de mantenimiento + Costos de transacciones. Costos totales = C/2 (k) + T/C (F)

3.4. Ejemplo. Sea F = $150 T = $ 5.200.000 (52 semanas por $ 100.000) k = 15%.

Esto indica que la empresa debera vender valores por un monto de $101.980. cuando su saldo de efectivo se aproxima a cero, volviendo a nivelar su efectivo a $ 101.980.El numero de transacciones a realizar en el ao: T/C* = 5.200.000/101.980 =50.99 (aprox.51 al ao; aprox.una por semana). El saldo promedio de efectivo ser: C*/2 = 101.980/2 = $ 50.990.-

4. Planificacin Financiera. Las organizaciones y empresa privadas, como asi tambin las publicas, requieren de planificar y estructurar sus flujos de recursos monetarios con el esencial propsito de sustentar oportunamente el desarrollo de las actividades y tareas que debern ser cumplidas o gestionadas, dentro de un horizonte de tiempo, en pos del cumplimiento de metas. La sumatoria de estas permitir a la organizacin en cuestin el logro de su misin, todo lo anterior en sintona con la visin de futuro que se haya definido para la entidad o empresa. Resulta esencial establecer que ambos tipos de organizaciones persiguen objetivos diametralmente opuestos, en consideracin que para el caso de una empresa privada ser de primera prioridad la bsqueda del incremento de los recursos o aumento del patrimonio para sus dueos o accionistas. En lo que respecta a una organizacin tipificada como publica, se deber predominar en ella una constante actitud de satisfaccin de los intereses superiores del pas. Es indispensable, para lograr estructurar un plan, el conocer los objetivos y definir los recursos necesarios para su puesta en marcha, en relacin especifica con el tiempo financiero, la entidad deber determinar los recursos monetarios que ingresan, as como tambin los costos y gastos asociados al desarrollo de las actividades inherentes al giro o rol de la empresa. La herramienta esencial que permitir transformar en cifras toda accin que se desee emprender en el futuro, con el fin de sustentar el desarrollo presente y futuro da la organizacin se denomina PRESUPUESTO. Es pertinente el formular y responder la siguiente pregunta: 4.1. Qu es un presupuesto y cual es su utilidad? Se puede afirmar que este representa un plan que permitir a la organizacin conseguir sus objetivos; colateralmente es, adems, una poderosa herramienta para apoyar la toma de decisiones y tambin til en el momento que se requiera establecer algn tipo de control. Puede ser dividido en dos fases bastante claras, pero lamentablemente en oportunidades son confundidas, y que son su formulacin y posterior ejecucin o gestin. Resulta necesario el conceptualizar claramente la diferenciacin que debe existir entre la formulacin de un presupuesto (mejor prediccin o estimacin) y su correspondiente gestin (ejecucin de lo planeado). La persona en cuestin gestionar su plan financiero con un flujo de caja acorde con la forma en que ste genere o reciba sus ingresos: si es un asalariado, por ende sus ingresos sern mensuales, si es constructor o contratista su flujo estar dentro de las condiciones de venta de la obra; por ejemplo 50% al inicio 30% al finalizar la obra gruesa y el resto una vez terminado el trabajo, asumiendo el supuesto que sus ingresos se generaren como estaba preestablecido, en lo que dice relacin con montos y plazos. En la prctica podra acontecer que un determinado ao no recibiera la totalidad de los ingresos presupuestados y eso lo obligara a reducir el nivel de gastos, reasignar recursos o bien requerir un prstamo, es en esta instancia cuando se est haciendo gestin. En conclusin, la planificacin puede establecerse para un horizonte de largo o mediano plazo y su gestin o ejecucin administrarla con un criterio de corto plazo. Se insiste que por ningn motivo resulta adecuado el mezclar planificacin con ejecucin, puede ocasionar serias distorsiones y llevar a tomar decisiones errneas. Es conveniente dejar en claro que tanto el proceso de planificacin financiera como la posterior ejecucin, debern encontrarse sustentados por adecuados sistemas contables y de control de gestin, que permitan a la gerencia o alta direccin adoptar las oportunas medidas de ajuste que la propia organizacin o su entorno generen. a. se trata de un proceso.

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4.2. Caractersticas. a. Se trata de un proceso. b. es esencialmente iterativo. c. susceptible o adaptable al cambio. d. posee un ciclo de vida. e. debe aplicarse con criterio de universalidad. f. puede ser utilizado como herramienta de control. Procederemos a continuacin a definir brevemente cada una de las caractersticas enunciadas precedentemente, para de esta forma avanzar en nuestra conceptualizacin del tema en cuestin: a) proceso: Bsicamente obedece a una concepcin sistmica, ya que posee entradas, procesamiento y salida de informacin. Los datos de entrada se encuentran representados por las actividades que se desea desarrollar, luego la fase de procesamiento comprende el establecer una comunicacin entre las primeras y sus costos o gastos anunciados, para finalmente estructurar lo mismos de acuerdo al tipo de convencin o formato que emplee la organizacin. El formato deber reflejar valores, prioridades y metas de la organizacin, o en su defecto indicar los mayores programas o funciones de sta, y la forma en que contribuyan al logro de sus objetivos. A continuacin tendremos otro proceso diferente que ser la ejecucin, cuyos datos de partida sern el presupuesto establecido, el procesamiento ser el registro econmico de lo que aconteci en realidad y la salida sern los datos contables que soportarn la informacin financiera que deba presentar la empresa a terceros. b) iterativo: Se puede afirmar que no posee el carcter de permanente o perenne, en atencin a lo que debe obedecer a una concepcin de estimacin, as como tambin permitir una continua revisin y anlisis de las acciones emprendidas y su correspondiente registro econmico asociado. En especial generar las instancias que permitan las oportunas reasignaciones o incrementos de recursos que las circunstancias ameriten. En lo relativo al concepto precedentemente explicitado resulta gravitante la existencia de los medios que permitan continuos flujos de informacin desde el nivel superior de la organizacin hacia la base de sta, as como tambin desde la lnea ase en sentido ascendente , en atencin a que en numerosas oportunidades la realidad difiere de lo planificado. c) flexible: Debe poseer los mecanismos de reaccin que le permitan adaptarse a los cambios que genere el entorno o bien aquellos que requiera la gestin al interior de la empresa, conforme a su priorizacin de objetivos y las correspondientes tareas crticas asociadas. En un elevado porcentaje de las organizaciones es la burocracia la que transforma en inflexibles los procesos sensibles al interior de la misma, adems de la existencia de fuertes culturas organizacionales no proclives al cambio.

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d) Ciclo de vida: El horizonte de su ciclo de vida no debe ser restringido a un perodo de tiempo reducido, por el contrario ste debe se dinmico y planificado bajo una concepcin de largo plazo, debe reiterarse que su gestin o ejecucin, vale decir el registro de su versin puede perfectamente obedecer a un perodo de tiempo menor, por ejemplo mensual, semestral o anual; pero en lo esencial resulta que los flujos que la empresa requiere para su funcionamiento poseen ciclos de tiempo diferentes para su correspondiente estructuracin y gestin un ejemplo concreto lo representan los proyectos de inversin, o bien los programas de investigacin y desarrollo. Incluso tpicos inherentes al capital humano como son los programas de capacitacin y entrenamiento. e) Universalidad: Su prctica debe abarcar a toda la organizacin, considerando la participacin desde la alta direccin hasta la ltima seccin o unidad funcional al interior de la estructura de la entidad. Resulta gravitante el generar las instancias para que todos los miembros de la organizacin se sientan involucrados en referido proceso, ya que de esta forma se pondr en conocimiento las metas y esto estimular a los miembros de la organizacin a sentirse parte del logro de ellas. Debe ser considerado en este punto, lo importante que resulta que la organizacin utilice el concepto de informacin abierta, vale decir que los datos con los cuales se estructur la planificacin estn disponibles para aquellos miembros de la organizacin que necesariamente deben utilizarlo, no es bueno considerar este aspecto bajo el concepto de informacin financiera, como se ha dicho, representa una poderosa herramienta motivacional para todos los miembros de la organizacin. Existen empresas que efectan anlisis comparativos con otras organizaciones que se desenvuelven en el mismo segmento o actividad, ya que en oportunidades, el compararnos, nos hace valorar ms cmo lo estamos haciendo, y de ser pertinente iniciar la inmediata complementacin de medidas correctivas en nuestras reas dbiles o sensibles. f) Herramienta de control: Tambin es posible utilizarlo como una herramienta que nos facilite el control, tanto en lo que dice la relacin con el cumplimiento de metas y su contribucin a los objetivos planteados, como tambin para reflejar las desviaciones producidas entre lo estimado y lo real, motivo de acabado y sustentado anlisis.

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5. Conclusin 5.1. Modelo Baumol. Se trata de un modelo que supone que la compaa puede predecir con certeza sus necesidades de efectivo futuras, los desembolsos de efectivo se distribuyen uniformemente en el periodo y la tasa de inters y los costos de transaccin son fijos, por lo que puede ser til a la hora de efectuar el presupuesto de efectivo, con base en los datos presupuestados de las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar. 5.2. Modelo Miller-Orr. Es ms realista, ya que los flujos de efectivo varan diariamente segn una funcin de probabilidad; para ello, se sigue una distribucin normal. Se establece un lmite de control inferior (LCI), que es el punto mnimo que deber tener la chequera, y de all el modelo determina el lmite de control superior y el punto de retorno. 5.3. Planificacin Financiera. Hoy en da la importancia no radica en el momento del gasto, sino que resulta critico el saber que estamos haciendo, el nfasis radica en la actividad y su grado de contribucin para hacer posible la visin. Es vital saber si nuestras actividades responden a los cambios en nuestro ambiente operacional o de gestin, por ejemplo de que sirve entrenar los mejores caballos si ahora el principal medio de transporte es el automvil. Para finalizar es importante concluir que el proceso de planificacin financiera y en especial la presupuestacion representan herramientas crticas para toda organizacin. El mantener a la organizacin dentro de la visin de largo plazo, requiere de la permanente revisin, anlisis y reformulacin de los flujos monetarios, el conceptualizarlo o aplicarlo de otra manera representa un grave obstculo para la viabilidad de la organizacin en cuestin.

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6. Bibliografa. - Cuaderno de apuntes de administracin de tesoreras Instituto profesional AIEP. - www.Gestiopolis.com. -Administracin financiera de James Van Horne.

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