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Introdugao

a

Teoria Geral da Administragao

• IDALBERTO CHIAVENATO

COM A ABORDAGEM

HUMANISTICA,

A TEORIA

Administrativa a transferencia nizacional

passa por uma revolucao conceitual: da enfase antes colocada na tarefa Cientifica) e na estrutura organas orgametodo de

(pela Administracao

(pela Teoria Classica) para a enfase nas Humanfstica e com faz com que a
0

nistracao adotados pela T eoria Classica. Alem do mais, as modificacoes ocorridas no panorama social, economico, politico, tecnologico vieram trazer novas variaveis para 0 estudo da Administracao, Com a grande depressao economica que atormentou 0 mundo todo por volta de 1929, a busca da eficiencia nas organizacoes passou a ser intensificada. Essa crise mundial provocou indiretamente uma reelaboracao de conceitos e uma reavaliacao dos principios classicos de Administrac,;ao ate entao aceitos, matico e prescritivo. apesar de seu carater dog-

pessoas que trabalham ou que participam nizacoes, A Abordagem preocupacao trabalho e a preocupacao para a preocupacao com a maquina

com a organizacao formal cedam priori dade

e os principios de Administracao

com as pessoas e os grupos soci-

ais - dos aspectos tecnicos e formais para os aspectos psicologicos e sociologicos. A Abordagem Humanistica ocorre com 0 aparecimento da Teoria das Relacoes Humanas, nos Estados Unidos, a partir da decada de 1930. Ela surgiu grac,;asao desenvolvimento das ciencias sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho. Esta passou par duas eta pas em seu desenvolvimento;

A abordagem humanistica da Administracao comecou no segundo periodo de Taylor, mas apenas a partir de 1930 e que recebeu enorme aceiracao nos Estados Unidos, devido as suas caracterfsticas democraticas. Sua divulgacao fora dos Estados Unidos so mente ocorreu bern depois do final da Segunda Guerra Mundial.

a. A analise do trabalho e a adaptaaio do trabalhador ao trabalho. Nesta primeira etapa, domina 0 aspecto meramente produtivo. 0 objetivo da Psicologia do Trabalho - ou Psicologia Industrial- era a analise das caracteristicas humanas que cada tarefa exige do seu executante e a selecao cientffica dos empregados baseada nessas caracteristicas por meio de testes psicologicos. Os temas predominantes sao a selecao de pessoal, orientacao profissional, treinamene metodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga.
to

Teorias Transitivas
Ja em meio Teoria

a

Teoria Classica e antecipando-se Humanas, surgiram

a

das Rclacocs

autores

que - apesar de defenderem

os principios classicos -

iniciaram urn trabalho pioneiro de revisao, de critica e de reforrnulacao das bases da teoriaadministrativa. Embora, a rigor nao houvessem uma corrente e nao dispusessem
0

consolidado

de uma conexao
0

teo rica, alguns auto res podem ser colocados nessa zona de transicao entre mo na Administracao, classicismo e humanistais como;

b. A adaptacdo do trabalho ao trabalhador. Nesta etapa, a Psicologia Industrial esta voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, que predominam sobre os aspectos produtivos. Pelo menos em teoria. Os temas predominantes sao 0 estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivacao e os incentivos do trabalho, a lideranca, as comunicacoes e as relacoes interpessoais e SOCIalS dentro da organizacao. A Psicologia Industrial contribuiu monstrar a parcialidade dos principios para dede Admi-

1. Hugo Munsterberg (1863-1916). Foi 0 introdutor da psicologia aplicada nas organizacoes e do uso de testes de selecao de pessoal.! 2. Ordway Tead (1860-1933). tratar da lideranca trac,;ao.2 Foi
0

pioneiro a

democratica

na adminis-

3. Mary Parker Follett (1868-1933). Introduziu a corrente psicologica na Administracao," Rejeita qualquer formula universal ou unica e introduz a lei da siruacao: e a situacao concreta que deve determinar 0 que e certo e 0 que e errado. Toda decisao e um momenta de um

PARTE IV • Abordagem

Humanistica

da AdministraQao

99

processo contexto

e se torna importante desse processo." (1886-1961).

conhecer Introduziu

0

c. Existem objetivos comuns entre elas - ob-

jetivos comuns. a Assim, a organizacao racional. A racionalidade

4. Chester Barnard

teoria da cooperacao na organizacao.l Como as pessoas tern limitacoes pessoais - biol6gicas, ffsicas e psicol6gicas - elas precisam supera-las par meio do trabalho conjunto. A cooperacao entre as pessoas surge da necessidade de sobrepujar as limitacoes que restringem a acao isolada de cada uma. A necessidade de cooperar entre si, leva as pessoas a constituirem grupos sociais e organizacoes. Urn grupo social existe quando:

e urn

pela organizacao, isto e, no alcance dos objetivos comuns. No fundo, as organizacoes existem para alcancar objetivos que as pessoas isoladamente conseguem alcancar, nao

sistema cooperativo reside nos fins visados

Epoca
A abordagem da segunda flacao, humanistica teve seu inicio no final dec ada do Seculo desemprego

a. Existe intcracao entre duas ou mais pessoas
- interacao, b. Hi 0 desejo e a disposicao para cooperarcooperacao,

xx.

Foi urn perfoindos

do dificil marcado elevado sindicatos.

por recessao

ecoriomica,

e forte atuacao

CRONOLOGIA DA ABORDAGEM DE RELA~iiES HUMANAS

1

100

Introdugao

it Teoria

Geral

da Administragao

• IDALBERTO CHIAVENATO

I Referencias

Blblloqraflcas

1. Claude S. George, jr., Hist6ria do Pensamento Administrativo, Sao Paulo, Cultrix, 1974, p. 153-154. 2. Ordway Tead, Human Nature and Management, Nova York, Houghton Mifflin Co., 1929.

3. Mary Parker Pollet, The New State: Group Organization, Londres, Longman, 1918.
4.

Mary Parker Follet, Dynamic Organization, Nova York, Harper & Brothers, 1941.

5. Chester I. Barnard, As Funcoes do Executivo, Sao Paulo, Editora Pioneira, 1971.

los ficou satisfeito de producao. A civilizacao industrializada e 0 hom em . A Teoria das Relacoes Humanas nistica da Adrninistracao) dos. desenvolvida par Elton de rea- surgiu nos Estados Unidas conclusoes Mayo e colaboradores. Carlos trabalha hii muitos eleanos como operador de linha de montagem na Hamburgo Eletronica. veria fazer? assunto com todos os opeque Carlos de- Na sua oplnlao. definindo novos rnetodos de premlos A HAMBURGO A vida de Carlos Carvalho estii passando por uma verdadeira revotucac. Fizeram estudos de tempos e movimentos e elaboraram calcu- de trabalho e um diferente ritmo de producao.Identifiear as origens e 0 eontexto no qual surgiu a Teoria das Helacoes Humanas. Mostrar a preocupacao psicol6gica e sociol6gica quanto a influencia massificante da civillzacao industrial sobre 0 ser humane e 0 papel da Admlnlstracao nesse aspeeto. Carcom a implantacao 0 mas seu sindicato convocou uma as0 semblela para discutir riirios envolvidos. Alguns meses atriis. desloeando a enfase na estrutura e nas tarefas para a enfase nas pessoas. • CASO INTRODUTORIO ELETRONICA los sobre tempos-padrao. As origens da Teoria das Helacoes Humanas. uma fiibrica de componentes tronlcos. Identifiear a concspcao de Adrninistracao a partir de uma nova concepcao da natureza do ser humano: 0 homem social. Mostrar a experiencia de Hawthorne e suas conclusoes. como conseqiiencia (ou Escola Humada Expe- riencia de Hawthorne. c. .:aoe oposicao Foi urn movimento a Tearia Classica da Adrninistracao. sua secao foi visitada por uma equipe de analistas de cargos.

" 4. a rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condicoes de trabalho sobre a produtividade do pessoal. A experiencia foi coordenada por Elton Mayo. Hawthorne.' A sociologia de Pareto foi fundamental. a Academia correlacao Nacional de Ciencias dos do lo- a autocracia do sistema de Taylor. uma civilizaQao industrial. Verifi- Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a entre produtividade e iluminacao cal de trabalho. Nesse sentido.? Em 1927. Foi professor das Universidades de Cornell e de Iowa. a producao aumentou pessoal diminuiu. Assim. 2.ClaS$ica A Teoria Classica pretendera desenvolver. Dewey e Lewin tambem contribuiram para sua concepcdo. Mayo introduziu tervalo de descanso. 0 desenvolvimento das ciencias humanas. tAr'nA.I nistracao Cientffica.102 Introdugao a Teoria Geral da Administragao· IDAlBERTO CHIAVENATO ~ DICAS As. 0 fundador da Psicologia Social.ll. . qual a tecnologia e 0 3. de producao e contratou As Origens da Teoria das Rela«." e estendeu-sc a fadiga. As ideias da filosofia pragmdtica de John Dewey2 e da Psicologia Dindmica de Kurt Lewin" foram fundamentais para 0 humanismo na Administracao.doscientificos e precisos. a Teoria das Relafoes Humanas se revelou urn movimento tipicamente americano e voltado para a democratizacao dos conceitos administrativos. seus principios nem sempre foram pacificamente aceitos. bern como sua crescente influencia intelectual e suas primeiras aplica\.6es Humanas A Teoria das Relacoes Humanas nos seguintes fatos: 1. Tentaram gidos e mecanicistas da Teoria Cldssica e adequando-a aos novos padroes de vida do povo americano. medida por meio da produ~ao.To· davia.. a coordenaem xeque os Classica da A experiencia de Hawthorne Em 1924. sob \. situada em Chicago. que puseram principais postulados cia Teoria Administracao. apesar da hegemonia da Teoria Classica e do fato de nao ter side questionada por nenhuma outra teo ria administrativa durante as quatro prirneiras decadas do seculo XX.umanova filosofia empresarial. como os Estados Unidos. principalmente a psicologia.ao de Elton Mayo. Pouco antes. Mayo conduzira uma pesquisa em uma industria textil com elcvadissima rotatividade de pessoal ao redor de 250% ao inutilmente varies esqueurn ina deciuma do ana e que havia tentado de$umanizaQao do trabalho com a aplicacao mas de incentivos salariais. dentro dos pressupostos da Admi- cou-se que a Adrninistracao se baseava em principios inadequados ao estilo democratico de vida americano. libertando-a e democratizar a dos conceitos rftern suas origens Em pouco tempo. a Teoria das Bslacoes Humanas nasceu da necessidade de corrigir a meto. Os pesquisadores verificaram que os resultados por variaveis da experiencia eram prejudicados de natureza psico16gica. os trabaIhadores e sindicatos passaram a visualizar e interpretar a Adrnlnlstracao Cientifica como urn meio sofisticado de exploracao de empregados a favor dos interesses patronais.oes a organizacao industrial. emergiu urn espirito e a rotatividade de grupo. As conclusoes da Experiencia de realizada entre 1927 e 1932. A Pesquisa de Hoxie 1 foi um alerta escola. aos acidentes no trabalho.erittcaSaAbordagern. "Kurt Lewin. tornou-se 0 Diretor do Centro de Pesquisas para Dinamica de Grupo de Massachusetts Institute of Technology (MIT). Elton Mayo e 0 fundador da na metodo de trabalho constitu- em as preocupacoes basicas do administradof. Em 1944. para avaliar a correlacao entre iluminacao e eficiencia dos operarios. 0 Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiencia na fib rica de Hawthorne da Western Electric Company. A necessidade de humanizar Administracdo. Em urn pais democratico. As ciencias humanas vieram demonstrar a inadequacao dos principios da T eoria Classica.nc. delegou aos operarios sao sobre horarios enfermeira.

2. como no grupo de controle. denominada reagiam [ator psicologico: dos. lanches.). enquanto uma sexta operaria fornecia as pecas para abastecer 0 ~ DICAS ~Oid. Os obcorrelacao direta endesapontaos operarios condicoes constantcs). mantendo-se as condicoes e 0 horario de trabalho norrnais e medindo-se a ritmo de producao. o grupo experimental tinha urn supervisor. Os grupos eram numerosos . Segunda fase da experlenola da Hawthorne A segunda fase da experiencia cornecou em 1927.9 Foi criado urn grupo de observacao (ou grupo experimental): cinco mocas montavam os reles.CAPiTULO 5• Teoria das Rela90es Humanas 103 eliminar ou neutralizar estranho e impertinente. experiencia literatura a respeito da Experiencla de . eles se julgavam na ohriga\rao de produzir mais quando a intensidade minacao aumentava nuia." e afetada fator psicol6gico apenas quanto os pesquisadores pretenda experiencia. Na tabrtca de Hawthorne havia um departade montagem de reles de telefone COns- nas incluindo urn plano inclinado com um contador de pe\ras que marcava a producao em fita perfurada. quando dimi- a preponderancia fator fisio16gico: a eficiencia por condicoes psicologicas. A producao foi po experimental de trabalho) e 0 0 Indice de comparacao entre grupo de controle 0 gruem (sujeito a mudancas nas condicoes (trabalho 1. deram isola-lo ou elimina-lo por . a existencia de uma variavel dificil de ser iso- a experiencia de acordo com suas suposide iludo fator ~oes pessoais. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem a vontade no trabalho. lada. reducao no horario de trabalho etc. Este periodo durou duas scmanas. desenvolvia uma politica de pessoal que bem-estar dos operarios. No grupo de controle havia 0 pagamento por tarefas em grupo. enquanto 0 grupo de controle tinha intensidade constante.? A Western Electric ~quipamentos valorizava 0 trabalho.. A sala de pro vas era separada do de(onde estava 0 partamento grupo de controle) por de trabaape- uma divisao de madeira. mantendo salarios sattstatonos e boas condicoes de trabaIho. 0 equipamento e componentes teletonlcos. mas verificaram. Eram informadas a respeito dos resultados e as modificacoes eram antes submetidas a sua aprovacao. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condicoes normais de trabalho (2. Primeira fase da expertencta de Havvthorne Na primeira fase da experiencia foram escolhidos 0 dois grupos de operarios que faziam servacao trabalhava sob intensidade mesmo tra- balho e em condicoes identicas: urn grupo de obde luz varia- vel. 0 grupo experimental foi isolado na sala de provas. para observar sua producao. Comprovou-se psicol6gico dos operarios Reconhecendo sobre 0 0 e. A pesquisa com 0 grupo experimental foi dividida em 12 periodos. a sua influencia negativa.ttorne e votumosa. 0 tator psicol6gico. alern de um observador que permanecia na sala e observava 0 trabalho e assegurava 0 espirito de cooperacao das mocas. 1. ou seja. Este perfodo durou cinco semanas. Iho era identico ao utilizado no departamento. ·~poca.compostos por rnais de cem rno- servadores nao encontraram tre ambas as variaveis. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanta aos seus objetivos: determinar 0 efeito de certas rnudancas nas condicoes de trabalho (periodos de descanso. prolongar ate 1932. 0 contrario. considera-lo inoportuno. 3. Neste periodo modificou-se a sistema de pagamento. Prctcndia-se conhecer 0 efeito da ilu- minacao sobre 0 rendimento dos operarios. entao 0 que fez a experiencia se 2. Serviu para verificar 0 efcito da mudanca de local de trabalho.400 unidades semanais por forca) que passou a ser comparada com a dos demais periodos.

nao havia temor ao supervisor. no grupo de controle. iniciou-se 0 Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para eonhecer suas atitudes e sentirnentos. A experiencia da sala de montagem de reles trouxe as seguintes conclusoes: a. houve urn desenvolvimento social do grupo experimental. 6. com 0 assentimento das mocas. Neste periodo voltou-se as mesmas condicoes do 3Q periodo. verificando-se novo aumento de producao. as rnocas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisao branda (ao contrario da supervisao de controle rigido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade. A producao aumentou 11. servindo-se urn lanche leve. 9. um ana ap6s 0 inicio da experien- cia. com sabado livre. 5. os pesquisadores cial de verificar as condicoes se afastaram do objetivo ini- passaram a se fixar no estudo das relacoes humanas no trabalho. bem como ouvir sugest6es a respeito do . durou 12 semanas. os esforcos individuais repercutiam diretamente no salario. pois esse funcionava como orientador. Neste periodo As condicoes ftsicas de trabalho foram iguais nos 7Q. A producao nao aumentou. as mocas consideravam humilhante a supervisao vigilante e constrangedora. Separou-se 0 pagamento do grupo experimental e. A producao aumentou novamente. Apesar de sua politica das atitudes das operaaos equipamentos de bastante. Esse perfodo durou oito semanas. Verificou-se aumento de producao. a semana de cin- Neste periodo estabeleceu-se co dias. as variacoes de producao de cada moca eram diluidas na producao e nao se refletiam no salario individual. A producao pennaneceu estacionaria. A producao diaria do grupo experimental continuou a subir. e 0 grupo experimental passou a trabalhar ate as 16h30min e nao ate as 17 horas. havendo queixas das mocas quanto a que bra do ritmo de trabalho. ouvir que suas opinioes quanta ao trabalho e tratamento recebiam. Neste perfodo introduziu-se amistoso e sem pressocs. em 1928. objetivos comuns. Houve acentuado aumento da producao. 12. Neste perfodo voltou-se a dois intervalos de dez minutos. S. 0 que aumentava a satisfacao no trabalho. Assim. b. 0 7. 10Q e 12Q periodos. Contudo. Este pcriodo marca 0 inicio da introducao de mudancas no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no periodo da manha e outro igual no periodo da tarde. ultimo e decisivo. pessoaJ aberta. d.as faziam amizades entre si e tornaram-se e. uma equipe. Esse periodo.104 Introdu~ao a Teoria Geral da Administrattao • IDALBERTO CHIAVENATO cas -. ea dos fatores determinantes rias em relacao a supervisao.000 unidades semanais por moca). a producao atingiu um indice jarnais alcancado anteriormente (3. no qual a conversa era permitida. Neste periodo 0 grupo experimental voltou a trabalhar ate as 17 horas. Havia urn fator psicol6gico que ja havia aparecido na experiencia anterior sobre iluminacao. havia um ambiente os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. c. As moc. 4. os pesquisadores perceberam que os resultados erarn estranhos. a producao aumentou seguidamente de um periodo para 0 outro. No 11 Q perfodo. a empresa poueo ou nada sabia acer- trabalho e a propria organizacao. 10. em cada periodo. tirando-se todos os beneficios dad os. Inesperadamente. como 0 grupo de controle. como ele era pequeno. tres intervalos de cinco minutos na manha e tres a tarde. embora fosse solieitado a trabalhar normalmente. Verificou-se novo aumento de producao. Neste periodo foram mantidas as mesmas condicoes do periodo anterior. 3. como grupo desenvolveu o de aumentar 0 ritmo de producao. Verificaram que. Terceira fase da experiencia Preoeupados com a diferenca de Hawthorne de atitudes entre as e as do grupo de confisicas de trabalho e mocas do grupo experimental trole. Neste periodo 0 grupo experimental passou a trabalhar ate as 16 horas. como no 7Q.

padroes de producao que os operarios julgam ser a producao normal que deveriam ter e que nao eram ultrapassados por nenhum deles. Iideran9a informal de alguns operarlos que manunido e asseguram 0 respeito proporcionou deli- neamento dos principios basicos da Escola das RelaSuas conclusoes sao as seguintes: Com a organizacao informal. Os salaries so podiam ser maiores se a producao total aumentasse.:aodo grupo. 0 programa foi bern recebido entre operarios e supervisores e os resultados se mostraram animadores. os operanos se mantem unidos atraves de Iacos de lealdade. havendo um salario-hora com base em fatores e urn salario minirno horatio. balhador que determina afirmava a Teoria Classica). 0 plano se revelou ambicioso. reduziam seu ritmo de trabalho. Essa experiencia analisar a organizacao informal dos operarios. c. A Experiencia de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. abalando os principios basicos da Teoria Classica entao dominante. Quarta fase da experiencia Foi escolhido de Hawthorne para traba- urn grupo experimental lhar em uma sala especial com condicoes de trabalho identicas as do departamento. Assim que se familiarizou com 0 grupo experimental. 0 grupo desenvolveu metodos para assegurar suas atitudes. sem que o entrevistador desviasse 0 assunto ou tentasse impor um roteiro previo.CAPiTULO 5 • Teoria das Relag6es Humanas 105 treinamento dos supervisores. adotou-se a tecnica da entrevista nao-diretiva.000 empregados. b.l" Em 1931. inquietacao e descontentamento. essa lealdade dividida entre 0 grupo e a companhia traz conflito. 0 observador pode constatar que os operarios dentro da sala usavam varias artimanhas -logo que os operarios montavam 0 que julgavam ser a sua producao normal. os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiencia. foi criada a Divisao de Pesquisas Industriais para ampliar 0 program a de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados.126 ernpregados. Sua influencia sobre a teoria administrativa foi fundamental. 4. Conclus6es A Experiencia <. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21. Essa orqanizacao informal manifesta-ss por meio de:" a. Em funcao disso. pratlcas nao-forrnalizadas de punicao social que o grupo aplica aos operarios que excedem os padr6es e sao considerados sabotadores. tensao. da experlencla de Hawthorne de Hawthorne 0 o sistema ~ OICAS tegerem contra 0 que percebiam como ameagasda. 5. mas por normas sociais E a capacidade 0 social do tra- seu nivel de cornpetencia e eficiencia e nao sua capacidade de executar movi- . 0 nlvel de producao da integragao social e resultante e determinado pela capa(como do empregado o nfvel de producao nao cidade ffsica ou fisiologica e expectativas grupais. Para estudar esse fenorneno. fora entrevistava 0 Um observador do lado de visava ficava dentro da sala e um entrevistador grupo. Administra9aO. Essa quarta fase permitiu 0 estudo das relacoes entre a organizacao informal dos empregados e a organizacao formal da fabrica. express6es que fazem transparecer a insatisfagao quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por prooucao: d. de pagamento era baseado na produ<.:oesHumanas. Para uma empresa com mais de 40. Os operarios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. que permitia que os operarios falassem livremente. Quando 0 operario pretende tarnbem ser leal a empresa. a. para 0 casu de interrupcoes na producao. considerando delator 0 membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rapidos para "estabilizarem" sua producao por meio de punicoes simbolicas.

influem nas atitudes e nas normas e que 0 sua eficiencia sofrera a influencia de seu de comportamento grupo define como aceitaveis.). Enquanto imutaveis.Tlnnrt::lm. A qualquer desvio das normas grupais. Os operarios pcrderam 0 sociais informais. principios com aspecres- agrupamento balhadores devem ser considerados as~)ec:to~ifelevantes para a Adrninistracao.• Ea d. movimentos. concentravam (como autoridade. mopassou a ser visualizada social composta de grupos "ao (como grupos informais.mi"i<rl'r . normas.\..""" ••••. Os trabalhadores como individuos. no intuito de se ajustar aos padr6es do gruos padroes do grupo permanecerem individuo resistira a mudancas para ~ DICAS nao se afastar deles. 0 do individuo se ap6ia totalmennao agem ou reagem se se te no grupo. oual. Os operarios preferiram produzir me- Quanto maior a integracao social no grupo de trabalho. mas como bros de grupos sociais e cujas atitudes sao ciadas por c6digos de conduta grupais.F ~ DICAS para elevar a eflciencla e baixar os Para a Teoria das Helacoes /<mOllIVliC810 econ6mica e sscundarla na rlA'rArmil"l::'·. grupos e sujeitos as lnfluenclas sociais desses pos. comportamento dos empregados. As pessoas sao avaliadas pelo grupo em relacao a essas normas e padroes de comportamento: sao bons colegas se seu comportamento ajusta a suas normas e padroes de comportamento ou sao pessimos 0 o comportamento isoladamente trabalhador po. Comportamento social dos empregados 0 nos . Grupos informais Enquanto os classicos se preocupavam especializacao.. a suas decis6es.. Cada grupo social des envalve crencas e expectativas imaginarias padroes em relacao em- excelentes condicoes ffsicas e fi- a Adminis- trabalho e nao estiver socialmente tracao. ··••·····•• gao. Recompensas e sancoes sociais tivacao etc.a por em risco suas relacces amistosas com os colegas. departamentalizacao etc.e ganhar men os . recompensas nic. o f't. Se 0 dos colegas.6es como individuos isolados. Essas crens:as e expectativas .). tos formais da organizacao ponsabilidade. cuja estrutura nem sempre coinciformal da empresa. pregado apresentar siol6gicas para integrado.sejam reais ou . atitude e expectativa. os autores humanistas se social nos aspectos informais da organizacrencas. tanto maior a disposicao de produzir. ou seja. c. A empresa esta condicioque como uma organizacao de com a organizacao com os propositos o comportamento produziram determinada dos trabalhadores nado a normas e padroes sociais. afasta del as. desajuste social. b. rendimento do trabalhador. Os trabalhadores nao reagem a "'rI.ntn estudos de tempos e gerais de Administracao.. Os gru- acima ou abaixo da norma social mente respeito c a consideracao .. colegas.106 Introdugao a Teoria Geral da Administragao • IDALBERTO CHIAVENATO mentos cficientes dcntro do tempo estabelecido. mas como membros sofre punicoes sociais ou morais dos colegas se 0 comportamento de grupos. definidos pcla cmpresa." A amizade e 0 mo.

a 3 alcanea 510 e a linha 4 ehega a 550.!" humana da a organizaOs grupos trariando voeavam vavam 0 a poHtica da empresa. do movimento. Marina Fortes. 0 modelo mais importante da empresa e0 quem man tern contatos e e. uma constante comportamento as pessoas participam de gru0 nam-se monotones satisfacao e macantes afetando mente a atitude do trabalhador e eficiencia. Enfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais nais do comportamento norninacao nao planejados e irraciohumano merecem atencao aos auto- pos sociais dentro da organizacao interacao e mantern-se em a Teo- social.CAPITULO 5 • Teoria das Rela<. Dai a dede sociologos da organizacao res humanistas. euja producao e realizada at raves de quatro linhas de montagem. na ponta final. dedicou tres livrosl" aos pela Tcoria Classica nao cria a organizacao Observaram de posicao para variar e evitar a monotonia. 0 que fazer? de relacoes humanas. pelas que rede nos grupos ram ajustar-se as demais pessoas e grupos: querem a seus interesses e aspiracoes existentes o comportamento if: influenciado da organizacao produto aeabado: uma sucessao de acres- atitudes e normas informais dos quais participa. lmportancla do conteudo do cargo A especializacao cupado nao A Civiliza~ao Industrializada eo Homem A Teoria das Relacocs Humanas mento do homcm pelo impetuoso to da civilizacao fundador problemas tecnologia. a gerente de producao do TLT-5455 aeha que o ideal seria que todas as quatro lin has apresentassem uma media equivalente com pequeno desvio padrao. permite A compreensao ao administrador t dentro eimos feitos pelas varlas operarlas. muitas vezes em contraposicao ~ao formal estabelecida informais formas de recompensas que cada participante pela direcao. c encorajada e a criacao de uma atmosfera na a exprimir-se de for- f. e rcpetitivos e reduzindo vos. Cada pessoa possui uma pere diferenciada que influi no das outras com comportamento mente influenciada ser compreendidas. escala de valores sociais. A materia-prima segue pela linha de montagem enquanto eada operarla ao longo dela acreseenta urn parafuso ou peca e. a linha 2 eerea de 460.:6es Humanas 101 pos informais constituern a organizacao empresa. Cada linha envolve cerea de 28 operarlas que trabalham em tarefas superespeeializadas e fragmentadas. sobre 0 moral do grupo. ou sancoes sociais. objetivai assimilando e integrando do trabalho balhador. 0 conteiido simples definern suas regras de comportamento. As pessoas procuaceitas e participar. humano no intuito pessoais. A linha 1 produz 480 telefones em media por dia. humanos. dedas relacoes melhores humanas vido ao grande numero de grupos e interacoes resultados seus subordinados qual eada pessoa ma livre e sadia. sociais e politicos tes da civilizacao baseada na industrializacao . surgem as oportunidades sultantes.l'' humano nas organizacoes. industrializada. Rela~oes humanas No local de trabalho. decorrene na com esse aspecto. dores verificaram cficiente. Ernbora nao tenham se preoMayo e seus colaboraproposta mais controcavam que a especializacao que os opcrarios desenvolvimenElton Mayo. ria das Relacocs Humanas as atitudes desenvolvidas sonalidade propria passou a estudar essa ina partir dos contatos en- teracao social. sai 0 pelas outras.P e. efeitos negativos tern influencia Trabalhos Essas trocas promas elee a natureza moral do tratora sua negativa- na producao. g. crencas e expectativas em suas atitudes e comportamento. de atender e nas atitudes e uma empresa que produz telefones-padrao e eelulares. As relacoes humanas sao as acoes e EXERCiclO As linhas de montagem da TL T A TLT tre pessoas e grupos. mostra 0 e a maneira mais eficiente de esmaga0 divisao do trabalho. Para explicar especial da Teoria das Relacocs Humanas. por outro lado. igual- TLT-5455.

Oentro dessa visao rornantica. Em vez de tentar fazer os empregados compreenderem a 10gica da administracao da empresa. Mayo se contrap6e afirmacao de Taylor de que a motivacao basica do empregado era salarial (homo economicus}. urn local de compreensao e de seguranca emocional para os individuos.'nr. a organizacao eficiente. enquanto a fabrica surgira como uma nova unidade social que proporcionara um novo lar. "ja passamos do estagio de organizacao humana em que a comunicacao e a colaboracao eram asseguradas pelas rotinas estabelecidas. como a familia. A colaboracao na sociedade industrializada nao pode ser entregue ao acaso. Deve haver uma nova concspcao das relacoss hurnanas no trabalho. Para Mayo.. "Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade na Hist6ria 0 foi. mas negligenciamos a habilidade social. Mayo dcfendc os scguintes pontos de vista: 1. E necessaria a formacao de uma elite social capaz de recobrar a cooperacao. a capacidade humana para 0 coes dessa logica e entender a logica dos tra- balhadores." civilizada trabalho coletivo nao manteve esse ritmo de desenvolvimento. com chefes dernocraticos. e a de que 0 nfvel de produ- 2. 6. capaz de satisfazer suas necessidades psico16gicas e sociais. a fim de usufruir uma remuneracao mais eleva- a Os metodos de trabalho visam cooperacdo. enquanto 0 segundo era um sociologo. vivendo no meio universitario e penalizado com as condicoes dos opcrarios de seu tempo e com a pouca possibilidade de satisfacao de ~ao e influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de producao.II'\' gicosclo progresso humano. A cooperacao humana nao e 0 resultado das determinacoes legais ou da logica organizacio- a eficiencia e nao a nal. 0 ser human a Ii motivado pela necessidade de "estar junto". A conclusao gru- da. por si 56. se cuida apenas dos aspectos materiais e t. de receber adequada comunicacao.ia coopera~ao humana? Enquanto a eticlencia material aumentou vigorosamente nos uttirnos 200 anos. pelo fato de 0 primeiro haver subido na empresa por meio de urn trabalho arduo e dedicado. sao os fatores decisivos da isolado. acreditando que todos os empregados eram movidos como ele. pois ela e incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicologicas do trabalhador nao forem descobertas. Com base nos soci61ogos Le Play e Durkheim. rio encontrara 0 operario do espiriIi formar 3. Passamos de uma sociedade cstavcl para uma sociedade adaptavel. 0 suas necessidades psicologicas e sociais. Nossa capacidade de colaborar com os outros esta se deteriorando. A tarefa bdsica da Administracdo uma elite capaz de compreender e de comunicar. persuasivos e simpaticos com to do 0 pessoal. e combinamos isso com uma total incompetencia 50cial.108 Introdugao a Teoria Geral da Administragao • IDALBERTO CHIAVENATO ~ DICAS Para onde va. 0 trabalho Ii uma atividade tipicamente pal. 5. os grupos informais e a religiao. nao leva a maior producao." . Lodi/" explica as diferentes posicoes de Taylor e de Mayo. A ciuilizacdo industrializada traz como consequencia a desintegracao dos grupos primaries da sociedade. 0 operdrio ndo reage como individuo mas como membra de um grupo social. A atitude do empregado diante do trabalho e a natureza do grupo social do qual ele participa produtividade. localizadas e satisfeitas. As mudancas tecnologicas tendem a romper os laces inforrnais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar to gregario."19 progresso in- dustrial provocou um desgaste no sentimento espontaneo de cooperacao.. cujas observacoes nas comunidades mais simples demonstraram que 0 4. de "ser reconhecido". a nova elite de administradores deve perceber as lirnita- opera- na fabrica uma administracao compreensiva e paternal. Mayo afirma que a cooperacao nao pode ser encontrada pelo simples retorno as formas tradicionais de orqanizacao. Para Mayo. A sociedade alterou seus posrulados".

Todo evento dentro da fabrica torna-se objeto de urn sistema de sentimentos. As relacoes humanas e a cooperacao constituem a chave para evitar 0 conflito social. instalacoes. antecipando-se as atuais preocupacoes com a responsabilidade social das organizacoes. neutralidade ou resistencia. Quando passa por entre os runctonartos. Cada pessoa avalia 0 ambiente onde vive e as circunstancias que a cercam de acordo com sua vivencia anterior e com as interacoes humanas de que participou durante toda a sua vida. A organizacao industrial e composta de uma organizacao tecnica (predios. Celeste nota que 0 am- e pes ado e frio. A organizacao humana e mais do que a soma dos individuos. Roethlisberger e Dickson. Para ele. devido a interacao social diaria e con stante. gativo. principalmente quando a preocupacao exclusiva com a eficiencia sufoca 0 trabalhador.1. que visualiza os fatos e os representa sob a forma de simbolos que distinguem 0 comportamento "born" ou "mau" e 0 nfvel social "superior" e "inferior". "0 conflito e uma chaga social.22 EXERCiclO 0 amblente interno da tucen Lac Como ernpresarla. Mayo nao ve possibilidade de solucao construtiva e positiva do conflito social. atitude ou decisao se torna objeto de um sistema de sentimentos: de aprovacao. a organizacdo industrial tern duas funcoes principais: produzir bens ou services (funcao economica que busca 0 equilfbrio externo) e distribuir satisfacoes entre seus participantes (funcao social que busca 0 equilibrio interno da organizacao). a cooperacao e 0 bem-estar social. Celeste percebe que nao bern recebida.CAPiTULO 5 • Teoria das Helacoes Humanas !l I Ja que os metodos convergem para a eficiencia e nao para a cooperacao humana . crencas e expectativas. concebem a fabrica como urn sistema social.hi urn conflito social na sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados. A organizacao humana tern por base as pessoas. alcanca excelentes resultados financeiros biente interno de sua empresa Contudo. produtos ou services produzidos. A organizacao industrial deve buscar simultaneamente essas duas formas de equilibrio. 0 conflito social e 0 germe da destruicao da propria sociedade. .somente se preocupava com 0 equilibrio econ6mico e externo e nao apresentava maturidade suficiente para obter a cooperacao do pessoal. maquinas. Afinal. . vada lucratividade. 0 conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma adrninistracao humanizada que faca urn tratamento preventivo e profilatico.P dois relatores da pes- Figura 5. qual e 0 problema? e '" Fungoes basicas da organizagao industrial A Experiencia de Hawthorne promoveu uma nova literatura e novos conceitos sobre a Administracao.estritamente calc ada na Teoria Classica . materias-primas etc. Ambos nunca se deram muito bern. ideias. Celeste Aguiar Luz considera-se Sua empresa. Cada fato. caracteristica fundamental para 0 alcance do equilibrio interno. segundo Roethlisberger e Dickson. inamistoso e ne- e agressivo. Para eles. A organizacao da epoca .. rejeicao.) e de uma organizacao humana (pessoas que constituem a organizacao social). os quais podem Lac. a Lucen e eleuma mulher bem-sucedida. equipamentos.e muito menos para objetivos humanos . 0 clima quisa. As fungoes besices da orqenizeceo.

• VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A HAM BURGO ELETRONICA Na assemblela. a T eoria das Relacoes Humanas trouxe novas dimensoes e variaveis para a TGA.:clo • IOALBERTO CHIAVENATO conduzir a cooperaaio ou a oposicao ou confusao. A colaboracao e urn fen6meno social. satanos sao impor- aos operarlos. A colaboracao humana e determinada mais pela mal. A organizaaio tecnica e a organizacdo humana formal e informal .1 compereceo entre Teoria Ciessice e Teoria das Relaq6es Humanas . mas de psicologia. organizacao informal do que pela organizacao for- As conclusoes de Hawthorne somente tiveram urn impacto decisivo e definitivo na teo ria administrativa a partir da decada de 1950. agressividade relacionamento precarlo.110 Introduc. Essas mudancas favoreceriam dos interesses tantes. Os dois subsistemas permanecem em urn estado de equilibrio. baseado em c6digos sociais. Lodr'" assinala a influencia do conccito de equilibrio social de Vilfrcdo Pareto nessa concepcao. A modificacao em urn deles provoca modificacoes no outro. da Teoria Comportamental. expectativas e modos de reagir as situacoes. no qual uma modificacao em uma parte provoca reacao da outra no sentido de restabelecer a condicao anterior de equilibrio preexistente. 0 pessoal do sindicato explicou que as Carlos cornecou a perceber apenas de recompensas que as pessoas nao vivem mudancas na Hamburgo empresa em detrimento Eletronica eram prejudiciais apenas a salariais. dependendo da forma como Sao compreendidos e interpretados pelas pessoas. Como voce poderia ajudar Carlos? dos operarlos. nao-logico. Dentro desse espirito. Marcelo de seus runctonarlos. tradiI$oes. As origens da Tcoria das Relacoes Humanas remontam a influencia das ideias do pragmatisrna e da iniciativa individual nos Estados Uni- Nao e qucstao de logica. QUADRO5.sao subsistemas interligados e interdependentes. convencoes. so Ita e constantes elevado e reclama- 4!oes que demonstram trabalho. grau de lnsatlstacao no 0 que fazer? A barra esta pesada. que veremos EXERCiclO 0 moral baixo Marcelo Tuplnarnba e um gerente extremamente preoNos ul- cupado com a satlstacac timos tempos. com 0 aparecimenta adiante.:clo a Teoria Geral da Administrac. IResumo 1. tem notado forte angustia entre humano queixas seus subordinados. mas nao sao decisivos para a satlstacao pessoal e profissional.

juntamente com suas equipes. aquelas que de alguma forma se identificam com a vocacao da empresa. E numerost Cada empresa tem a sua propria receita. Nao da para distribuir responsabilidade engano. Isso porque. A Experiencia de Hawthorne marca. deslocando a preocupacao colocada na tarefa e na estrutura com as pessoas. saude. D McDonald's descobriu seu sucesso oferecendo 0 As empresas mais bem- infanta ria de campo das industrlas farmaceutlcas.CAPiTULO 5 • Teoria das Relagoes Humanas dos. Na virada do mllenlo. ao longo de sua duracao. 0 infcio de uma nova teoria calcada em val ores humanisticos na Administracao. cada rnes. ambiente de trabalho. Trabalhar". ao primeiro os competidores punir as pessoas. a festa resume que a empresa espera de 0 clima de todos: participa~ao. Mais do que reverenciar os funclonarlos. Cada negocio precisa ter as pessoas certas. berco da democracia. As empresas ja entenderam que diferentes perfis de tunelonarlos tem necessidades diferentes: jovens solteiros e graduados tem necessidades diferentes de mulheres com filhos e com baixa condtcao sccloeconomlca. 2. Vivemos de entender os funclonartos. mesmo service e 0 mesmo sanduiche em E com base neles que 0 qualquer lugar do mundo. experimentando ingredientes e ensaiando modos de prepare ate acertar a mao. nao ha duvlda de que de de politicas treinamento 0 sucesso nos neqoclos depene rernuneracao. alem de trabalhar com uma politica de "portas abertas". no imp6em momento 0 e. tem autonomia para implementar seus pianos de negocios. neccssi- • CASO EMPRESAS 0 AS MELHORES PARA SE TRABALHAR25 A filial do laboratorlo america no Merck Sharp & Dohme oferece algumas pistas sobre como alavancar as pessoas. Ja e tradleao. Na pratica. A revista Exame apresenta anualEmpresas 0 "Guia das Melhores que a Embraer. Para dar um suporte ao processo. junta- deramento das pessoas e equipes). As conclusoes da Experiencia de Hawthorne incluiram novas variaveis no dicionario da Administracao: portamento a integracao social e 0 com- social dos empregados. Os "propagandistas". A empresa foi compelida a moldar um sistema que del ega declsces e tarefas e apresenta hoje um dos escores mals elevados de empowerment uma alavanca para dividir responsabilidades (em pocom 0 As empresas de todo nar lugares melhores competindo mente 0 mundo estao tentando se torpara se trabalhar. 0 laboratorlo desenvolveu programa de llderanca. para a preocupacao 3. essa teoria surgiu com a Experiencia de Hawthorne. Na ultima sexta-feira de presidente da Merck convida os funclonaos anlversarlos 0 parametres minimos de ateacac. os chefes avaliam os subordinados ment funcione. A tabua da lei na Merck sao os seus 61 principios de llderanca. Dutra caracteristica comum eo dom de manter um olho no relogio e outro no ambiente atual contexte economlco. Ao lnves de resolver os problemas dentro do escrlterlo. a 3M e a HP tem vltorla pelo fato no Guia. Pelo contrarlo. . sequranca financei- de reconhecimento e desenvolvimento. Elas estao como empregapara Voce para serem conhecidas doras excelentes. Critiempower- ca e autocritica sao as condtcoes para que E a Merck investe pesado em treina- mento. Nele. trabalho chega a ser empolgante. 0 planejamento mensal das metas a e todo feito de baixo para cima. sucedidas letras. os chefes estao em campo. em comum? Elas estao celebrando de terem sido nova mente incluidas mente com outras 27 empresas que aparecem entre as dez melhores de cada setor. E nem poderia ser diferente: a maioria do seu pessoal e formada de representantes que se mantem em contato permanente com medicos de diferentes especialidades. rios a se reunirem na cobertura da sede da empresa para comemorar dos tunclcnarlos no periodo. a 3M aposta na inven~ao e relnvencao de produtos. 0 a sua volta. que funciona como pessoal. bem-estar e qualidade de vida dos tunclonarlos. Ela esta preparada para conviver com erros. e vice-versa. ra. para atende-los coerentemente em suas expectativas. alegria e solidariedade. D programa de melhoria de processos esta inteiramente confiado do pais estao provando isso com todas as a admlnistracao dos funciomlrios.

]ournal of PoliticalEconomy. Henderson.Uma Antologia.. Amitai Etzioni. 0 Comportamento lIumano na Empresa . 4. George C. cit. 14. vol. torna-se indispensavel conciliar e harmonizar as duas funcoes basicas da organizacao industrial: a funcao economica (produzir bens ou services para garantir 0 equilibria extern 0) e a funcao social (distribuir satisfacoes entre as participantes para garantir a equilibria interno). nov. op. Como voce introduziria em sua empresa? Code uma empresa boa essas caracteristicas 4. a enfase nos aspectos emocionais e naoracionais do comportamento das pessoas e a importancia do conteudo do cargo para as pessoas que os realizam. Dentre suas principais figuras estao: 6. Homans.F. 13. Como a Teoria das Relacoes Humanas e hoje aplicada nas empresas mais bem-sucedidas? IReferencias Bibliograficas 1. The Macmillan Co. Harvard Un iversity Press. Assim. "As Pesquisas na Western Electric" in 0 Comportamento Humano na Empresa . T. cit. McGraw-Hill Book Co..L. Lawrence J.. Rio de Janeiro. Fundacao Getulio Vargas. 7. E. 24. Whitehead Jack R. George C.). George C. Quais as caracteristicas para se trabalhar? 3. Dai a necessidade de urn tratamento profilatico e preventivo do conflito industrial: 0 choque entre os objetivos das organizacoes e os objetivos individuais dos participantes. 2. T. in Readings in G. Fritz]. 0 estudo dos grupos informais e da chamada organizacao informal. George Elton Mayo Kurt Lewin (1880-1949) (1890-1947) George C. N. cit. Nova York. The Industrial Worker. The Human Problems of an Industrial Civilization. . George C. 6-7. 1935. Assim.. I Quest6es 1. Yolanda Ferreira Baldo e Laerte Leite Cordeiro. Livraria Pioneira Editora.. White NormanR. Whitehead.112 Introdugao it Teoria Geral da Administragao • IDALBERTO CHIAVENATO dades psicol6gicas e sociais e a atencao para novas formas de recompensas e sancoes naomateriais. Sao Paulo. Gardner Morris S. Homans. 54. Pareto's General Sociology. The Human Problems of an Industrial Civilization. 12. Nova York. cit. "Group Decision and Social Change". Hartley (eds. 1967. Kurt Lewin. 9.P. p. Organizacoes Modernas.M. professor e diretor do Centro de Pesquisas Sociais da Harvard School of Business Administration. 57-64. cit. p. A Urganizacdo e 0 Trabalhador. 1971. 29-30. cit.Readings in Social Psychology. Holt. A Teoria das Relacoes Humanas foi desenvolvida por cientistas sociais. 10. Hoxie. 8.. Roethlisberger Robert Tannenbaum Ronald Lippit Ralph K. French Dorwin Cartwright Leon Festinger Alex Bavelas Musapher Sheriff Irving Knickerbocker Fred Massarik Burleigh B. 11. Mass. Homans. Podemos citar: Elton Mayo. Human Relationsin the Restaurant Industry. 4. p. 5. Roethlisberger & William Dickson. Atlas. op. para objetivos humanos. 472. op.N. p. Homans.. muito men os. todos as metodos convergem para a eficiencia e nao para a cooperacao humana e. 8-17. Amitai Etzioni. 838. p. WilliamF. 20. 5-43. Newcomb & E. Whyte. Homans. 1948. Sao Paulo. Swanson.Uma Antologia. George Elton Mayo (1880-1949) cientista social australiano. p. os pcsquisadores se deparam com a civilizacao industrializada que torna as empresas preocupadas exclusivamente com sua sobrevivencia financeira e maior eficiencia para 0 alcance de lucros. p.. 1916. 0 despertar para as relacoes humanas dentro das organiza~6es. 1952. Dentro da abordagem humanistica. 5. Elton Mayo. Homans Fritz J. Mass. Cambridge. Cambridge. Nova York. Ed. p. Maier T. F. p. Harvard University Press. 1933. "Scientific Managementand lahor". 1971. 0 que voce entende par empowerment? mo funciona? 2. Viteles Alvin Zander Lester each 3. Organizacoes Modemas. 1938. George C.. R. op..

30-31. Exame. cit. Atlas. Cambridge. p. TEORIA DAS RELACOES HUMANAS e a corrente COMPORTAMENTO SOCIAL significa que mento das pessoas se ap6ia totalmente qual fazem parte. The Social Problems of an Industrial Civilization. The Social Problems of an Industrial op. 1945. 48. 0 atendimento das necessidades ad- social. Todas as Melhores Sao Iguais". educacao. A Orgaop. RECOMPENSAS SOCIAlS como social e participacao e a satisfacao reconhecimento. a fim de se protege rem das amea0 homem em relacao ao seu meio ffsico.25 e Flavio Yoshimura. Guia das Melhores para Voce Trabalhar. Administracdo por Objetivos. Roethlisberger e William Dickson. The Social Problems of an Industrial 20. The Human Problems of an Industrial Civilization. "Nern Edic. Harvard University Press. de Souza Wahrlich. cit. Civilization. Civilization.. An Essay in J..oesaos participantes da empresa.. p. os grupos e a organizacao informal em conrraposicao da Teoria Classics. RELACOES HUMANAS significa a interacao social existente entre pessoas e grupos atraves de acoes e atitudes. Andrea Huggard-Caine Empresas 695. satisfa- FUNCAo SOCIAL e a funcao c.. Sao Paulo.. joao Bosco Lodi. Ed. 70. Elton Mayo. 5a Parte. 1933. Boston. a op. psicologia e sociologia.. op. SATISFACAo significa humanas. em grupos sociais. 1971.oesde trabalho. Social Logic.. 24. 21. Elton Mayo. Mass. Teoria das Relacoes Humanas. Australia.. 102. gia. Democracy and Freedom. cit. SANCOES SOCIAlS sao castigos e punicoes pelo grupo como meios de controlar 0 IGlossarto Basico CIENCIAS SOCIAlS dam 0 adotados cornportamen- e 0 conjunto de materias que estucriminolo- to dos participantes. comporta- ministrativa iniciada com a Experiencia de Hawthorne e que enfatiza as pessoas.. Elton Mayo.. ciencia politica. Harvard University Press. nizacdo e Trabalhador. 120. economia. des psicologicas. Elton Mayo. 19. 48. Administracao grupo experimental. 75. de agosto de 1999. sity Press. Harvard Univer- e a funcao e de manter de produzir bens e ser0 equilibrio externo com 0 mercado. joao Bosco Lodi. de pessoas que interaconjunto de grupos ese que conde seus mernde necessidaaprovacao gem entre si atraves de padroes de relacionamento. 23. Beatriz M.. A OrgaUma Analise das EXPERIENCIA DE HAWTHORNE foi a experiencia ordenada que proporcionou conclusoes que deram origem co- nizacdo e 0 Trabalhador. GRUPO DE CONTROlE nas mesmas condicoes resultados com 0 de proporcionar equilfbrio interno eo grupo que trabalha sempre de trabalho a fim de comparar 18. por Objetivos. 25. Elton Mayo.. p. Fritz J. p. p. p. que existe em toda organizacao 0 22. cit. aos pressupostos formais no grupo do . c. FUNCAo ECONOMICA vices e de manter 0 17. The Political Problems of an Industrial Civilization. demografia. op. GRUPOS INFORMAIS sao os grupos GRUPOS SOCIAlS sao conjuntos ORGANIZACAo INFORMAL e pontaneos 0 espontaneos de pessoas que formam a organizacao informal. cit. Mass. Democracy Social Logic.. Cambridge.asda empresa. 1947. cultural e arqueologia. op. p. por Elton Mayo que durou de 1927 a 1932 16. GRUPO EXPERIMENTAL eo grupo forrnado para participar de uma pesquisa e sujeito a mudancas nas condic.ao diciona fortemente bros. cit. comportamento cit. An Essay in 1919. Fritz and Fredom. Roethlisberger 0 e William Dickson.CAPITULO 5 • Teoria das Helacoes Humanas 15. Incluem antropologia. Teorias da Organizacdo. p. 40 e 93.

caracterfsticas dos grupos e seu comportamento. Permitir manas. Mostrar as experiencias humana na Admlnistracao. A cornunlcacao. a maneira eficaz de promover motlvacae e partlclpacao das pessoas e a selecao dos funclonarlos a serem treina- dos em llderanca. 0 primeiro passo para iniciar programa 0 o DESENVOLVIMENTO Ela Alessandra Siqueira esta frente a urn enorme desafio. A influencia da rnotivacao de grupo. e diretora de recursos humanos da Penta Vale S/A e pretende introduzir urn programa de desenvolvimento de llderancas na empresa. A orqanizacao A dinamica A apreciacao informal. sua repsrcussao sobre Oelinear a influencia da rnotlvacao o moral e a atitude das pessoas. Como faze-lo? Quais os crltarlos? E o que fazer com os atuais gerentes da empresa? Como voce poderia ajudar Alessandra? e localizar e capacitar lideres e remover 0 velho es- . sobre lideranca e cornunicacoes e 0 impacto dos seus resulta- dos sobre a teoria administrativa. crftica da Teoria das Helacoes Humanas . • CASO INTRODUTORIO DE LIDERES NA PENTA VALE tilo gerencial autocratlco e impositivo que ainda predomina na empresa. uma apreciacao crltlca sobre a contrlbulcao da Teoria das Helacoes Hu- o que veremos A lideranca.Identificar a Adrnlnistracao baseada em uma nova concepcao 0 homo do ser humano: 0 ho- mem social passou a substituir economicus. Para ela. adiante humana. Conceituar a orqanizacao informal e a dinamica de grupo.

As consequenclas duplas: no plano individual. As pessoas sao motivadas par necessidades humanas e alcancam suas satisfacoes por mcio dos grupos sociais com que interagem. sancoes simb6licas etc. quer par seu salario. no plano politico.tradoxo dotrabalhador americano A partir dessa epoca. 4. Subitamente.) como negativas (gozacoes.+. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. quer pe10seu nivel de educacao. Os trabalhadores quando efetuada em bases justas ou generosas -nao eo unico fator decisivo na satisfacao do trabalhador dentro da situacao de trabalho. 0 comportamento no trabalho .e uma conseqiiencia de muitos fatores motivacionais. 3 A deu forte enfase comportamento . 2. o comportamento segundo a qual exclusiva- logo e ao sociologo. mas por recompensas sociais e simb61icas. ridade.tomaram consciencia de um terrivel paradoxo: "0 trabalhador americana vem sendo valorizado.. com os objetivos da desestimulo e0 a a crise de motivacoes capital humano... organizacdo informal. Com a Teoria das Relacoes Humanas. esfriamento por parte do grupo. Os conceitos classicos de autoracionalizacao prindpios explora-sc 0 gerais de Administra0 c. dido trabalho. A felicidade humana passa a ser vista sob urn angulo diferente. pe propuseram uma nova teoria da motivacao anta- sao criaturas plexas. dotados de sentirnentos.). obtendo lealdade. comunicacdo. 0 comportamento ~ DICAS (lp. " talvez a revolta de amanha".. partamentalizacao. 0 metodo e a maquina perdem a primazia em favor da dinarnica de grupo. fadiga psicol6gica. T oda a Abordagem Classica da Administracao ta teoria da motivacao.. Essa revolucao 0 na Adrninistracao da Adminis- e motivado ocorreu nos prenuncios dial.! A Experiencia de Hawthorne demonstrar que a recompensa teve 0 merito de salarial . nao por estfrnulos salariais e econornicos. o supervisor eficaz e aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados.mesmo se aliccrcava nessa estrei- caratcr democratico tracao.. A enfase nas tarefas e na estrutura tuida pela enfase nas pessoas. A Administracao do homem Cientifica baseava-se na concepcao do homo economicus. 0 . ou deixados dede ndmica de grupo etc. Esse controle social adota tanto sancoes positivas (estfrnulos. reducao dos nfveis de desempenho etc.. 3. L. padroes elevados de desempenho e alto compromisso organizacao. as empresas arnericanas. VaG se degradando as suas fungoeS. Os niveis de producao sao controlados informal mente pelas normas do grupo. hierarquia... passam a ser contestados reverso da meda- tecnico cedem lugar ao psic6- A Influencia da Motivact80 Humana A motivacao procura explicar par que as pessoas se comportam. vidade devido 0 dos grupos sociais e influ- enciado pelo estilo de supervisao e lideranca. aceitacao social etc. 0 engenheiro e rcpcr- fala-se agora em motiuacao.ao etc.'.como 0 comportamento em qualquer lugar . lha. que se baseia nos seguintes aspectos: 1. e substisurge uma nova concepcao sobre a natureza do homem: o homem social. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam elevacao da rotatividade de pessoal (turnover).116 Introdugao a Teoria Geral da Administragao • IDALBERTO CHIAVENATO o advento da Teoria das Relacoes Humanas trouxe 0 uma nova linguagem que passou a dominar t6rio administrativo: lideranca." Elton Mayo e equigonica a do homo economicus: 0 ser humano e motivado. pela lntensificacao da autornacao e par uma zacao detalhada e precisa. abaixamento do moral. ae mesmo tempo. lado. sociais comdesejos e te- mores. pois homern 0 homo economicus cede 0 lugar para 0 social. ressaltando da Segunda Guerra Mun- mente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho..

. mas do campo dinamico atual e presente. Os objetos. pessoas ou sltuacoes de valencia positiva atraem a individuo. toda necessidade cria urn estado de tensao no individuo e uma predisposicao a acao. b. Teoria de campo de Lewin Kurt Lewin em suas pesquisas sobre 0 comportapapel da mento social ja se rcferia ao importante mento. Quando a tensao e excessiva (muita fome.M) onde 0 veto res atuam sobre uma pessoa ao mesmo tem(C) comportamento e [uncao (f) ou resulta- po. a locomocao pode ser de abordagem ou aprcedmacae (approach) ou de fuga ou repulsa (avoidan~ humano e detcrminado por causas que. pessoa ou situa0 ou vetor que leva a se afastar do objeto. dinamloo de forcas psicol6gicas. Essas causas sao necessidades ou motivos: for- o estudo da motivacao do comportamento constatou conhecimento necessidades das necessidades humanas. elaborou motivacao. ocorre a frustracao pelo nao alcance do objetivo. para expli0 e a torca objeto. provocando aumento da tensao e levan do a urn comportamento ainda mais desorientado. ese controle da pesque levam a pessoa A motivacao se re- capam ao proprio entendimento c. Os objetos. Quando urn objeto exeqiiivel e encontrado." a. no qual cad a parte do campo depende de uma inter-relacao com as demais outras partes. que do da interacao entre a pessoa (P) eo meio ambiente (M) que a rodeia.. Para Lewin. pessoas ou situacoes adquirem para 0 individuo uma valencia positiva (quando pod em ou prometem satisfazer necessidades presentes do individuo) ou valencia negativa (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuizo). De um modo geniI. a tocornocao e uma especie de resultante de torcas. ela pode tumultuar a percepcao do ambiente e desorientar 0 comportamento do individuo. as vezes. que se baseia em duas suposicoes fundamentais. Esses fatos coexistentes tern 0 carater de urn campo dinamico. Quando dois ou mais C = f (P.CAPITULO 6 • Decorrenoias da Teoria das Relag6es Humanas 1. Para explicar a motivacao do comportaa teoria de campo. Necessidades humanas baslcas supoe 0 e algum impedimento ou obstaculo. que fere ao comportamento soa. Um 0 o comportamento humano nao depende do passado ou do futuro. A atracao 0 e a for- ca ou vetor dirigido para que contern a pessoa e 0 seu ambiente psicol6giLewin prop6e a seguinte equacao. A locornocao produzida pelos vetores pode ser impedida ou bloqueada por uma barreira.5 repelem. 0 comportamento humano e derivado da totali dade de fatos coexistentes. 0 comportamento dades dentro do individuo sidades. tentando es- car comportamento humano: vetor tende sempre a produzir locomo- gao em uma certa direcao. A Teoria a existencia das humanas basicas. por exemplo). Se surge uma barreira.asconscientes ou inconscientes a determinado comportamento.aoaos objetivos que podem satisfazer essas neces- L . pessoa ou situacao. Esse campo dindmico e "0 espaco de vida CO". ele adquire uma valencia positiva e urn vetor e despertado para dirigir locomocao para 0 objeto. e os de valencia negativa cao: a repulsa capar. 2. Lewin foi 0 principal inspirador dos autores da Escola das Relacoes Humanas. e causado por necessie que e dirigido em dire- das Relacoes Hurnanas c.

As sao as de alifisiologicas inatas e instintivas. elas passaram a nao mais influencicomportamento dos mesmos. Dentro do grupo social cxistem a simpatia (que leva a coesao social) e a antipatia (que leva a dispersao social). assim por diante. c. arneaca ou privacao. 0 individuo. Se urn individuo fome. Conduz a uma husca incessante de ajustamento e tranqiiilidade pessoal em dire<. ~ao ser humano procude auto-realiza- ra maiores satisfacoes e estabelece metas crescente- e 0 corolario A necessidade de todas as necessidades humanas. dependendo da maneira como essa necessidade e satisfeita ou nao. educacao e da cultura da pessoa. de participar conjuntamente com outras pessoas de algum evento ou empreendimento. As diferens:as individuais influern na duracao. vai ultrapassando os estagios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nfveis mais elevados. Sao fisiologicas sao tambern comuns aos e ciclica. a. de ter contato humano. pois mente sofisticadas. relacionadas necessidades principais mentacao. A aprovacao social. principais necessidades psicologicas sao: c se sofisticando gradativamente. Satisfeita uma necessidade. Necessidade de afeicao. as animais. Raramente sao satisfeitas em A pessoa procura maiores satisfacoes dessas necessidades. procura alimento. com a sobrevivencia do individuo. psicologicas e de auto-realizacao. a vontade de fazer parte de um grupo sao necessidades que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. desenvolvendo secundarias e exclusivas do hono decorrer da memo Sao aprendidas e adquiridas urn padrao mais elevado e comindefinidamente que vao se As plexo de necessidades.. 3. gularmente. ~ OICAS A satisfa~ao das necessidades basicas A Experiencia de Hawthorne revelou que awes' tern Electric desenvolvia uma polftica em retacao ao seu pessoal que atendia as necessidades basicas dos empregados. comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicoloqlcas. 0 reconhecimento do grupo. Necessidades de participacdo. Sao raramente tisfeitas em sua plenitude.118 lntroducao a Teoria Geral da Admintstracao • IDALBERTO CHIAVENATO homem e considerado urn animal dotado de necessidades que se altern am ou se sucedem conjunta ou isoladamente.aoa uma situacao segura para 2. Necessidades fisiol6gicas Sao as necessidades primarias. As necessidades fisiologicas podem ser satisfeitas por antecipacao. Necessidade de seguranca intima. satisfacao sexual. Necessidades de autc-reatlzacao Sao as necessidades mais elevadas e decorrem 0 Uma vez satisfeitas essas 0 da sa- necessidades. 0 calor humano. quando come re- a fome deixa de ser uma motivacao imsem mesmo atuarem sobre portante. Situadas no nfvel mais baixo. Necessidade de autoconfianca. atividade fisica. Necessidades pslcoloqicas Sao necessidades vida e representam sua plenitude. porem. . 1. A necessidade de participacao foi analisada por Elton Mayo na explicacao do comportamento em grupo. surge outra em seu lugar e. o comportamento humano. procura de protecao contra 0 perigo. E a necessidade de fazer parte. Exigem satisfacao periodica necessidades o b. Ao longo de sua vida. E decorrentc da auto-avaliacao e auto-apreciacao de cada individuo. Os tres niveis ou estagios de motivacao correspondem as necessidades fisiologicas. sono. tern abrigo e protecao contra os elementos e de seguranca ffsica contra os perigos. 0 homem evolui por tres niveis ou estagios de motivacao: na medida em que cresce e amadurece. ao auto-respeito e a consideracao que tern para consigo mesma. Refere-se a maneira pela qual cada pessoa se ve e se avalia. continua e infinitamente. ar 0 E a necessidade de dar e receber afeto. E a necessidade que leva 0 individuo a autodefesa. 4. na intensidade e na possivel fixacao em cad a urn desses estagios. As necessidades motiyam 0 comportamento das pessoas dando-lhc direcao e conteudo. amor e carinho. vitais ou vegetativas. Oesse modo.

Etapas do cicIo motivac/onal resultando em setistecec da necessidade. atraves da satisfacao de uma outra necessidade complementar ou substitutiva. as necessidades humanas podem ser satisfeitas. 0 tar em continuo autodesenvolvimento. 0 organismo retorna a seu estado uma liberacao de de equilibrio inicial ate que outro estfrnulo sobrevenha. Assim. 0 comportamento motivacao humano e motivado. 4. Quando e motivadora nao de uma necessidade c Figura 6.:oesHumanas 119 E 0 impulso de realizar 0 pr6prio potencial e de es- ocorre frustracao. A ten- sao conduz a urn comportamento cancar a satisfacao da necessidade. Dessa forma. Toda vez que a satisfacao e bloqueada por uma barreira. ceito de ciclo motivacional: librio de forcas psicol6gicas. ate rompa e erie uma necessidade. frustradas ou compensadas. As necessidades pslcoloqicas e de auto-realizacao envolvem objetivos mais flex!veis e permitem transterencias e cornpensacoes. Toda necessidade nao-sarisfeita comportamcnto. A frustracao impede que a tensao existente seja liberada e mantem quilfbrio e tensao. Pode existir uma barreira ou obstaculo que impeca a satisfacao da necessidade. sidade e satisfeita. Frustracao e cornpensacao nem sempre e plena- A satisfacao das necessidades mente alcancada. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pelo social. provoca urn estado de ten sao em ou acao para alQuando a neces- ~ OICAS Transferencias e compenSa!(oeS As necessidades fisioloqicas quase nao tem corn· pensacoes ou substitutos: a fome so se satisfaz com alimentacao e a sede somente com a ingestao de liquidos.1. a satisfacao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustracao. ao estado de equilibrio anterior. » . Cicio motivacional A partir da Teoria das Relacoes Humanas. A compensacao (ou transferencia) ocorre quando 0 individuo tenta satisfazer uma necessidade impossivel de ser satisfeita. A que leva 0 o ciclo motivacional pode ter uma terceira solucao: a cornpcnsacao ou transferencia. sucesso profissional au pelo poder dinheiro. que urn estimulo Essa necessidade substituicao 0 0 visando Dai 0 a con- organismo humano permanece em estado de equilfbrio psicol6gico (equisegundo Lewin). e a tensao persistente indivf- duo a alguma forma de comportamento satisfacao de uma ou mais necessidades. todo 0 acervo de teorias psicol6gicas a respeito da motiva~ao humana passou a ser aplicado dentro das organizacoes. Alern da satisfacao ou frustracao da necessidade. T oda satisfacao represcnta ten sao ou descarga tensional. estado de dese- 3.CAPiTULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relac.

Moral e dima organizacional Para os aurores humanistas. Por outro lado.:6eshumanas que se desenvolve quando ha um entrosamento entre a orqanizacao formal e a orqanizacao informal. como: a. po is essa se ap6ia em uma base psicol6gica na qual predomina 0 IIII desejo de pertencer e a satisfacao de traba- Ihar em grupo. 0 moral elevado depende do clima de relac. disnirbios circulat6rios. entusiasmo e impulso positivo em relacao ao trabalho. 0 moral baixo e <>"'~mn<>lnh'.2. 0 desagrado pela nao-satisfacao da necessidade pode ocasionar reacoes de alienacao. digestivos etc. b. comunicac.:6esque predispoem as pessoas a um determinado tipo de comportamento. identificacao. a importancia de evitar a frusrracao no comporramenro das pessoas. pessoas ou situac. ela passa a ser urn motivo frustrado. Agressividade. a motivacao de exercer esforco para 0 e 0 impulso tisfazer a alguma necessidade individual. satisfeita dentro de urn tempo razoavel. estados de intenso nervosismo. O moral elevado estimula a colaboracao. A conduta da pessoa frustrada pode se to mar repentinamente ilogica e sem explicacao aparente.1"I1"> 5. c.120 lntroducao a Teoria Geral da Adrninistracao • IDALBERTO CHIAVENATO Equilfbrio Figura 6. A literatura sobre empregados 0 alcance de objetivos orga- moral dos nizacionais desde que tambem tenha condicao de sa- teve infcio com a Teoria das Relacoes . apatia e desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como mecanismo inconsciente de defesa do ego. Readies emocionais. aceitacao. A liberacao da tensao acumulada po de ocorrer por meio de agressividade [isica. A pessoa frustrada pode tornar-sc agrcssiva. Dai. d. insonia. 0 moral elevado e acompanhado de atitude de interesse. ~ DICAS . verbal. aflicao. alsm da diminuicao de problemas de supervisao e disciplina.Caracteristicas do moral . como ansiedade. Alienacdo e apatia. A frustracao pode conduzir a reacces comportamentais. Atitude e uma postura ou julgamento quanto a objetos. Cicio motivacional resultando em trustreceo ou competiseceo.:6es de boa quaildade e um nivel de supervisao satisfat6rio. Dai decorre o conceito de moral. simb6lica etc. A tensao retida pel a naosatisfacao da necessidade pode provo car formas de reacao. 0 moral e 0 responsavel pelas atitudes das pessoas. Desorganizacdo do comportamento.

A meta pal desafio vel. dois assessores de vendas e dois auxiliares internos de do grupo. Via de regra. 0 moral xo porque elas encontram sua satisfacao e provo cam a frustracao. Enquanto a Teo- ria Classica enfatizava a autoridade formal . enquanto 0 moral baixo quase sempre provoca urn clima negativo.a Experiencia de Hawthorne teve 0 verso. Dirige cerca de 15 vendedores. porem perfeitamente perceptive]. quente e agradavel. 0 e saber como motivar seu pessoal e canali- e ambiciosa e 0 seu princi- zar os esforc. EXERCiclO A motiva~aona Mayerlinck Carlos Siqueira merito de demonstrar a existencia controle sobre 0 de lideres informais que encarnavam as normas e exde Vend as e gerente do Departamento pectativas do grupo e mantinham comportamento da Mayerlinck. A Teoria das Relacoes Humanas constatou a influencia da lideranca sobre 0 Do conceito de moral decorre 0 conceito de elirna organizacional. intangi- apoio.os da equipe na direc. Moral e!evado Moral baixo Figura 6. e uma decorrencia do estado motivacional das pessoas provocado pela satisfacao ou nao das suas necessidades individuais. moral porque as necessidades individuais enconbarreiras que impedem tram meios e condicoes de satisfacao. Na medida em que as necessidapela organizacao. Os autores classicos apenas se referiram superficialmente it lideranca pois ela nao chegou a constituir urn assunto de interesse. Em sua mesa de trabalho.CAPiTULO 6 • Decorremcias da Teoria das Relag6es Humanas121 Humanas. Os niveis do moral e as atitudes resultantes. Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas da empresa no decorrer do ano.3. Na verdade. .ao correta." 0 moral e urn conceito abstrato. adyO. Como montar 0 esquema? . Carlos esta imaginando as necessidades humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua meta por meio dos vendedores.. e elevado do moral. comportamento das pessoas. frio e desagradavel.considerando apenas a chefia nos niveis hierarquicos superiores sobre as niveis inferiores nos aspectos relacionados com as atividades do cargo . Na me did a em que as necessidades das pessoas sao satisfeitas pela organizacao. e bai- A Lideran~a A Teoria Classica nao se preocupou com a lideranca e suas implicacoes. ajudando os operarios a atuarem como urn grupo social coeso e integrado. des das pessoas sao frustradas ocorre abaixamento ocorre elevacao do moral. 0 clima representa 0 ambiente psicol6gico e social que existe em uma organizacao e que condiciona 0 comportamento dos seus membros. Em recente reunlao da diretoria. 0 moral elevado conduz a urn clima receptiarnigavel.

e nao passivo . em nossa cultura.!" 0 grupo tende a escolher como lider a pessoa que pode the dar maior assistencia e orientacao (que defina ou ajude 0 grupo a escoIher os rumos e as melhores solucoes para seus problemas) para que alcance seus objetivos." Lideranca e urn processo continuo de escolha que permite que a empresa caminhe em direcao a sua meta. seja em cada urn de seus departamentos. seja nas empresas. A autoridade (0 conceito mais restrito desses todos) e 0 poder legitimo. a saber: 1. Ela comportamento pelo qual se consegue essa reducao e a escolha. 3. 0 poder significa lim potencial de Lideranca como uma relacdo [uncional entre lider e subordinados.iioem uma estrutura organizacional. a lideranca pode ser visualizada soh diversos angulos. b. apesar de todas as perturbacoes intern as e externas. Lidcranca c a influcncia interpessoal exercida em uma situacao e dirigida por meio do processo da comunicacao humana para a consecucao de urn ou mais objetivos especfficos.de satisfazer necessidades. a tomada de decisao. 0 lIder e urn tomador de decisoes ou aquele que ajuda grupo a to mar decis6es adequadas. mas tam bern das caracteristicas da situacao na qual se encontra. isto e. Para os humanistas. Nada tern a ver com os traces pessoais de personalidade do lider. isto e. Nesse sentido. A lideranca e uma questao de reducao da incerteza do grupo e 0 cisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas. A vida para cada pessoa pode ser vista como uma continua luta para satisfazer necessidades.!! A relacao entre lider e subordinados zacoes: a. 0 poder e urn potencial influencial que po de ou nao ser realizado. Lideranca e uma funcao das necessidades existentes em uma deterrninada situacao e consiste em uma relacao entre urn individuo e urn grupo. Hi uma relacao funcional em que 0 Ifder poder legal e socialmente aceito. repousa em tres generali- influencia de uma pessoa sobre outras. A influencia envolve conceitos como poder e autoridade. Assim." A lideranca ocorre como urn fenomenu social e exclusivamente ais. E. liderar. Lideranca como um processo de reducdo da incerteza de um grupo. portanto. uma transacao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar 0 comportamento de outra de modo intencional. 0 poder que tem uma pessoa em virtu de do seu papel ou posi<. aliviar tensoes e manter equilibrio. 0 controle representa as tentativas de influencia bern-sucedidas.a A lideranca e necessaria em todos os tipos de organizacao humana.f A influencia sign ifica uma forca psicologica. embora isso nao signifique que essa influencia seja realmente exercida. A maior parte das necessidades individuais. Ela e essencial em todas as funcoes da Administracao: 0 administrador pre- de nao somente de suas proprias caracteristicas pcssoais. 2. C. abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudancas no comportamento de pessoas ou de grupos sociais. mas ela propria procura os relacionamentos adequados ou utiliza as relacionamentos ja existentes com o proposito de satisfazer suas necessidades pessoais. 0 e decorrente nos grupos socien- dos relacionamentos tre as pessoas em uma deterrninada estrutura social. Luleranca como um fen6meno de influencia interpessoal. e a capacidade de exercer influencia. que produzem as consequencias desejadas pelo agente influenciador. e satisfeita por meio de relacoes com outras pessoas e grupos sociais. A pessoa nao espera que a relacao capaz de lhe proporcionar as meios de satisfazer urna necessidade ocorra naturalrnente. isto e.122 lntr oducao a Teoria Geral da Admlnlstr ac ac ' IDALBERTO CHIAVENATO Conceifo de lideranc. 0 Para a pessoa. 0 grau em que urn individuo demonstra qualidade de lideranca depen- e percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfacao de suas necessidades. 0 processo de se relacionar com outras pessoas e urn processo ativo . isto e. segui-lo pode constituir para 0 grupo urn meio para aumentar a .

e uma qualidade ou caracterfstica distintiSegundo essas teorias. as teorias de traces sao criticadas pelas scguintes razces: Teorias de Trac. 2.os de Personalidade Teorias sobre Estilos de Lideranc. ou seja. dos seguidores e de variciveis da situacdo . Trata-se de uma abordagem situacional. 4. por Carlyle'" para explicar que progresso do mundo foi produto humanidade.:" Na verdade.os de personalidade Sao as teorias mais antigas a respeito da lideranca. a. caracterfsticos der. da conjugacao de caracteristicas pessoais do lfder. Teorias Urn traco de trac. Assim.a Figura 6. Traces (isicos: como energia. persistencia e iniciativa. entusiasrno e autoconfianca. Ela pode ser definida pela equacao: L = f (I. Traces sociais: cooperacao.a Teorias Situacionais de Lideranc. aparencia pesagressivi- soal.4. ser intcligentc. 0 lider e um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas. Lideranca como um processo em [uncdo do /ider. Traces intelectuais: adaptabilidade. Em resumo.13 A lideranca existe em funcao das necessidades existentes em determinada situa~ao. dade. As teorias sobre a lideranca que foram apresentadas por autores hurnanistas podem ser classificadas em tres grupos: Cada um desses grupos de teorias apresenta caracteristicas pr6prias: 3. Lideranca e 0 processo de exercer influencia sobre pessoas ou grupos nos esforcos para realizacao de objetivos em uma determinada siruacao. dos subordinados e da situa~ao que os envolve.CAPiTULO 6• Decorrencias da Teoria das Relagoes Humanas123 satisfacao de suas necessidades ou de evitar sua diminuicao.a A lideranca constitui urn dos temas mais pesquisados e estudados nas ultimas decadas. 0 marcantes de perso0 llder apresenta caracteristicas comportamento dcfendida por meio das quais pode influenciar das demais pessoas. As teorias sabre !ideranqa. 0 va da personalidade. perccptivo e decisivo para ter condicoes de liderar com sucesso. . sonalidade que nalidadc 0 lider e aquele que possui alguns tracos especfficos de perdistinguem das demais pessoas. urn lider deve inspirar confianca. Traces relacionados com a tarefa: impulso de realizacao.v). 0 lfder surge como urn meio para a consecucao dos objetivos desejados por urn grupo. Essas teorias fo0 ram influenciadas pela teoria do "grande homem". nos subordinados (s) e na situacao (v). estatura e peso.'? Assim. nao ha um tipo unico e exclusivo para cada situacao. A lideranca depende de variaveis no lider (I). 4. como: 15 das realizacoes pes- soais de alguns homens que dominam a hist6ria da Cada autor especifica alguns tracos de personalidade que definem 0 li- 1. s. habilidades interpessoais e habilidade administrativa. Tearias sabre lideram. 0 lider e a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas caracterfsticas.

Quando ele se ausentava.:a constitui um exemplo e um paraadministrador mente. A pergunta que paira no ar e: urn individuo pode ser lider para tipo de subordinado ou de pes soter em ais de lideranc. White Enquanto 0 decisoes e impoe suas ordens ao grupo. enquanto uma missao religiosa ou filantropica exige outros diferentes. Lideranca autocrdtica. Dentro dcssa abordagem simplista. mostra as caracteristicas desses estilos de Iideranca. Os meninos foram divididos em quatro grupos c a cad a seis semanas a dirccao de cada grupo era desenvolvida por lideres que utilizavam tres estilos diferentes: a lideranca autocratica. militares.1. As teorias dos traces ignoram a influencia o descredito quanto as teorias de tra~os de personalidade Por essas razoes. A T abela 6. Em certas missoes. de outro. 0 seu estilo de comportamento . essas teorias cafram em descreclto e perderam sua lrnportancla. e. as teorias da lideranc. 0 trabalho somente se desenvolvia com a presens. nao demonstraram satisfacao em relacao a situacao. 4. nem iniciativa. Uma situas. As teorias dos traces ignoram a situacao em que a lideranca se efetiva. nem formacao de grupos de amizade. a abordagem H- se refere aquilo que e. 0 que nao ocorre na realidade. a enurneracao de algumas caracteristicas digma interessante para 0 ea reacao dos subordinados.a ffsica do Ifder.124 Introduc. nenhuma espontaneidade. Urn individuo pode ser 0 Iider inconteste na secao onde trabalha e em seu lar. Nao ponderam a imporrancia uma das varias caracteristicas relativa de cada e traces de per- ~ OICAS sonalidade que realcam os aspectos da lideranca: nem todos os traces sao igualmente importantes na definicao de urn lfder. No entanto. a liberal (laissez-faire) e a dernocratica. pois alguns deveriam ter maior realce do que outros. A teoria mais conhecida refere-se a tres estilos de luleranca: autoritaria. 20 1.:ao • IDALBERTO CHIAVENATO 1. Teorias sobre estilos de llderanca Sao teorias que estudam a lideranca estilos de comportamento seus subordinados. enquanto uma situacao de estabilidade e calma exige outras caracterfsticas diferentes.:oinovador de indivf- todo e qualquer grupo social? 3. 5. 0 e 0 exemplo de muitos reis. uma pessoa dotada de traces de lideranca e sempre 11der durante todo 0 tempo e em toda e qualquer situacao. Veremos adiante e Lippitt!" fizerarn uma pesquisa para analisar 0 impacto provocado por tres diferentes estilos de lideranca em meninos orientados para a execucao de tarefas. chegando a explosoes de indisciplina e agressividade. traces se refere aquilo que dos estilos de lideranca der faz." Contudo. 0 lider centraliza as ultimo a dar palpites b. as atividades parayam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos. muitas empresas hoje se preocupam em listar caracteristicas necessarias esta forte tendencia atual. 0 comportamento dos grupos mostrou forte tensao.:abaseadas no perfil do "grande homem" constituem uma ticcao. ou competencias ao seu pessoal. Nas organizacoes existem diferentes situacoes que exigem caracteristicas diferentes dos Iideres. Nao resta duvida de que grandes mudancas na hist6ria das sociedades duos dotados como de caracteristicas e das organizaexcepcionais. de urn lado. isto para liderar. 2. coss foram devidas ao esforc." Mas. her6is e estadlstas. em termos de dos 0 do lider em relacao aos a abordagem lider c. frustracao e agressividade.:ao a Teoria Geral da Administrac.ao de ernergencia exige urn tipo de comportamento do lider. Essas teorias nao fazem distincao entre os tra- cos valid os quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcancados. liberal e dernocratica. alguns traces de personalidade sao mais importantes do que outros: uma missao militar de guerra exige certos traces de urn 11der. Embora aparentemcnte gostassem das tarefas.

perdendo-se tempo com discuss6es por motivos pessoais e nao relacionados com 0 trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao lider. 0 ltder delega totalmente as decis6es ao grupo e deixa-o completamente a vontade e sem controle algum. Com a lideranca democratica. Houve urn nitido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal alern de uma impres- sionante integracao rna de satisfacao. como sugere a maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a lideranca autocratica. Lideranca liberal. e em que circunstancias TABELA 6. Lideranca democratica. grupal dentro de urn eli- Os grupos submetidos a Iideranca autocratica apresentaram maior quanti dade de trabalho produzido. sem alteracoes. Houve formacao de grupos de amizade e relacionamentos cordiais entre as meninos. de acordo com a situacao. 3. a producao foi mediocre. Sob a lideranca liberal nao se sairam bern quanta a quanti dade e qualidade. os grupos apresentaram urn nfvel quantitativa de producao equivalente a Iideranca autocratica. As tarefas se desenvolviam ao acaso. Na pratica. 0 Ifder conduz e orienta a grupo e incentiva a participacao dernocratica das pessoas. democratic a e liberal. 0 lider tanto manda cumprir ordens. com quem e atividades. mesmo quando a !ider se ausentava. Lider e subordinados desenvolveram comunicacoes espontaneas. a llder utiliza os tres processos de lideranca.1 Os tres estilos de tkterence . Embora a atividade dos grupos fosse intensa. com uma qualidade de trabalho surpreendentemente superior. como consulta os subordinados antes de to mar uma decisao. francas e cordiais. 0 trabalho mostrou urn ritmo suave e seguro. 0 desafio da lideranca e saber quando aplicar qual estilo.CAPITULO 6 • Dscorrencias da Teoria das Relag6es Humanas 2. com muitas oscilacoes. com as pessoas e com a tarefa a ser executada.

o comportamento de lideranca localizado no lado extrema esquerdo denota 0 As teorias situacionais adrninistrador . A urn do principio de que nao existe urn unico estilo de valido para toda e qualquer e verdadeira: cad a siruacao requer tipo de lideranca para alcancar eficacia dos subordinados. . A localizacao da posicao estrategica deia de cornunicacces cional da lideranca compatfvel com espirito americano da epoca- comunicativa. ao curto periodo de realizacao da experiencia e ao tato de nao utilizarem incentives salariais. no minimo. "os grupos dirigidos democraticamente mostraram-se mais eficientes pelo tato de serem.a das atividades escolares em relacao as atividades empresariais. tao produtivos quanta os outros e muito mats cnatlvos". Teorias situacionais da llderanca Enquanto as teorias sobre traces de personalidade as teorias sobre estilos explicarn a lideapenas certas var iaveis da sao sirnplistas e lirnitadas. que encoraja a participacao espontanea do empregado. a diferenc.r''' passou a ganhar predorninan- cia na teoria administrativa. As diferentes enteses decorrentes dos tres estilos de tiderence. Cada tipo de comportamento esta relacionadu com 0 grau de autoridade utilizado pelo lfder e 0 grau de liberdade disponfvel para os subordinados.j" A partir dessa experiencia. de lideranca consideram situacao. dentro de urn continuum de padroes de lideranca.5. que e justa e naoarbitrarla e que se preocupa com os problemas do trabalho e das pesscas. com uma gama ampla de padroes de comportamerito de lideranca que 0 c. m OICAS A entase na lideranca demecratlea Os autores da pesquisa fizeram ressalvas quanta as variaveis nao-controladas na experiencia. ao fato de que 0 ranca dentro de um contexte lideranca recfproca mais amplo e partem situacao. adrninistrador escolhe para as suas relacoes com os subordinados. sibilidades pois aumentam sao mais atrativas as opcoes e posa 0 comportamento juvenil e diferente do comportamento adulto." terfsticas de personalidade.126 lntto ducao a Teoria Geral da Ad ministr ac ao • IDALBERTO CHIAVENATO Estilo Autocratico Estilo Demccratico Estilo Liberal Enfase no Ifder Enfase no Ifder e subordinados Enfase nos subordinados Figura 6." Nas pesquisas posteriormente desenvolvidas. passou-se a pesquisar 0 de mudar a situacao para adequa-Ias ou entao mudar modelo para adequa-lo urn urn modelo de lideranca de lideranca deve se ajustar a a situacao. As teorias situacionais ao administrador. Tannenbaum e Schmidt+ expoern uma abordagem situacional da lideranca. 0 lider grupo de pessoas sob condide urn lider depende que ele ocupa dentro da cae nao apenas de suas caracA abordagem situa- papel da lideranca dernocratlca 0 coes variadas.

. pode-se inferir as se- dinados.CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das RelaQ6es Humanas 127 Uderanc. e avaliar tres forcas que agem simultaa saberr'" ehefe. guintes proposicocs: a... a lideranca e limitada e sujeita a eontroles pelo pois autoridade e liberdade nunea sao ilimitadas. As torces que condicionam os pearoe« de lideranqa. Quando as tarcfas sao rotineiras e repetitivas.7. Continuum de peoroes Consultivo .. enquanto 0 eomportamento loealizado no lado extremo direito denota 0 administrador que permite bordinados.ao e toma sua declsao Administrador Administrador define 0$ permite Que "mites e subordinados pede ao grupo funcionem que tome uma denlro de declsao limites definidos por superior Autocratico .. b. .a centralizada ----------no chefe Area de autoridade do administrador lideranqa descentralizada nos subordinados - - Area de liberdade dos subordinados J r 2 Administrador vende sua declsao J 3 J I I 6 I 7 1 Administrador lomaa decisaoe comunica 4 5 Administredor Administrador Administrador apresenta suas apresenla sua apresenta 0 ideias e pede decisao.6. . padroes de lideranca para cada urn de seus subordinados. que passa a adotar urn padrao de lideranca proximo ao extrema esquerdo do grafico. pergunlas tentativa recebe sujeita Ii sugest6es modifica. -----_. Forqas na Situaqao TIpo de empresa e seus valores e tradi¢es Eficiencia do grupo de subordinados Problema a ser removido Tempo disponivel para resolve-Io For(fa no Gerente Valores pessoais do gerente Suas conviCQ6es pessoais Confiam. Para eseolher 0 padrao de lideranca a adotar em relacao aos subordinados. Urn Iider pode assumir diferentes de aeordo com as forcas anteriores.a nos subordinados Inclinal(6es sobre como liderar Toleffincja para a arnbiguidade Forlf8 nos Subordinados de autonomia Desejo de assumir resPOllsabilHjaale1 Tolerancia para a incerteza Sua compreen Seus conhe<:imentc Desejo de participar nas decis6es Necessidade Figura 6... problema. ampla libcrdade de acao para os suNenhum dos extremos e absoluto... Participativo que rnantern alto grau de controle sobre os subor- Da abordagem situaeional. 0 administrador deve eonsiderar neamente.._----de lideranqa. Figura 6.

o enfoque das relacoes humanas mostrou que as cornunicacoes dentro das organizacoes sao terrivelmente falhas e alertou os administradores a:27 a. meiro cuidado de Mariana foi der enfrentar 0 0 priseu coes Humanas criou uma pressao no sentido de definir qual seria Acminisfracao de modificar padrao pessoal de lideranc. -. as principais propositos da comuniceciio como atividade gerencia/. mas se 0 subordinado apresenta erros seguidos e imperdoaveis. Em situacoes em que 0 subordinado apresenta alto nivel de eficiencia.:ao a Teoria Geral da Administrac. ~ OICAS A necessidade de comunicar As experiencias sobre lideranca permitiram concentrar a atencao nas oportunidades de ouvir e aprender das coIdentifidos interde ultrahumana e em reuni6es de grupo e avaliar os problemas rnunicacoes entre grupos nas empresas. Habilidade trabalhar de Vonlade de trabalhar Trabalho equipe de Figura 6. b. reforcada e interpreta pessoal direta falada. mas ao mesmo tempo. social. Incentivar franqueza e confianca entre individuos e grupos nas empresas.128 Introduc.:ao • IOALBERTO CHIAVENATO C. Constitui urn dos processos fundamentais da experiencia humana e da organizacao cornunicacao sonoras. A requer LImcodigo para forrnular LIma simbolos}. era 0 passarem os problemas confianca de comunlcacao e franqueza de adquirirem namento no seu relacio- maior desafio que Mariana tinha a sua 0 0 humano. por meio de seu significado. Nesse sentido. Ao assumir a direcao geral da Paramount. A comunicacao e uma atividade que tern dois propositos principals: a. 0 lfder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. sinais. por como meio da escrita. Proporcionar adrninistrativa mensagem e envia-la na forma de sinal (como ondas letras impressas. Melhor cornunlcacao conduz a um melhor desempenho nos cargos. a Teoria das Relasensfvel sobre a as habituais frente._ . Assegurar a participacao das pessoas dos escaloes inferiores na solucao dos problemas da empresa. na de cornunicacao nao-ver- informacao e compreensao ne- a linguagem funciona como codigo e e pur elementos cessarias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas. simbolos). Proporcionar lnforrnacao e ao compreensao necessaries estorco das pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informacao. 0 rnaneiras de dirigir as orqanizacoes e as pessoas. A comunicacao interpessoal tambern se pode dar a distancia. um canal (ar.. 0 Ifder tambem pode assumir difcrcntcs padrocs de lideranca. + Proporcionar as atitudes necessarlas para a motlvacao. meio de transmitir as mensagens.S. conforme a situacao envolvida. papel) a um receptor da mensagem que a decodifica Na cornunicacao conversacao. ou seja. cou-se a necessidade administradares de elevar a cornpetencia par meio do relacionamento condicoes pessoal. 0 Ifder pode dar-I he maior liberdade nas decisoes. cooperacao e satlstacao no cargo. Como fazer? pessoal bal (como gestos.:a. queria ser razoavel com de marketing (cornerclallzacao). Para UIll mesmo subordinado. do telefone ou da internet A Comunlcacao Comunicacao e a troca de informacoes entre pes- soas. fios. no sentido de adquirirem EXERCICIO 0 padrao de lideranca de Mariana Sem duvida.Queria ser durona para popessoal da area industrial (producao).

0 Uma mensagem e acima de tudo uma pessoa a outra atraves de varias alternativas de redes de comunicacao. aroda por ser rotineira e de carater centralizador. b. Mas tambem os superiores devem reeeber dos subordinados urn fluxo de cornunicacoes eapaz de Ihes fornecer uma ideia adequada do que esta aeontecendo. funciona melhor. Leavirr'" fez uma experiencia para analisar a estrutura de redes ou cadeias de comunicacao em urn grupo de cinco pessoas. por sua vez. funciona melhor. Proporcionar as atitudes necessarias que promovarn a motivacao. pois os dados e informacoes sao intercamhiados entre as pessoas dentro de uma variedade de propositos e situacoes. 29 Quando se introduz uma nova ideia e mais provavel haver rapida aceitacao no circulo do que na roda. 0 circulo. a qual. Se uma nova ideia e introduzida na roda.padr6es ou cadeias de cornunicacao . rapida.&0 e lmportante no relacionamento entre as pes" e na explicacao aos partieipantes das razPeS das orlentacoes tomadas. A orqanlzacao opera mais efieientemente quando a pessoa e seu chefe tern um entendimento comum das responsabilidades e padroes de de- fas simples. A analise das rcdes de comunicacao ajuda a determinar a maneira mais indicada de comunicar em cada situacao. A comunicacao e tratada como fenomeno social. aroda e mais eficiente do que a cadeia. moral alto.U Redes de comuniceceo As organizacoes municacoes. Os subordinados devem reeeber continuamente dos superiores urn fluxo de cornunlcacoes capaz de suprir-Ihes as necessidades.~ilrilporla"ciadaicot11u"ica~iCJ Para a Teoria seas das Relagaes HumanaS. Essa necessidade de avaliacao se fundamenta em tres pontos: a. flexibilidade no trato com novos problemas. e provavel que seja rejeitada com a dcsculpa de que cstao todos ocupados. Esses dois prop6sitos promovem urn ambiente que conduz a um espirito de equipe e a urn melhor desempenho das tarefas.acort\ut1ica· $. se os criterios de A Teoria das Relacoes Humanas enfatiza os grupos e nao 0 comportamento individual. surge a necessidade de 0 administrador acompanhar 0 tra- balho dos subordinados para avaliar seu desempenho e habilidades. Nas tare- ~ DICAS . 0 grupo de pessoas colocadas na roda tende a resolver os problemas de maneira ordenada. menos nitidamente. ligacao.CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relagaes Humanas 129 b. nitida. eficiencia envolvem aspectos mais efemeros como criatividade. 0 grupo resolve 0 mesrno problema com menos rapidez. A conclusao final foi de que nao existe uma unica maneira universal de comunicar nas organizacoes. risticas diferentes de eficiencia." Para certas atividades que envolvam velocidade. clara e bem-estruturada com 0 minimo de mensagens. Dentro desse aspecto. Tentou tres tipos de redes: em forma de roda. senvolver Para ela. rapidez. a cooperacao e a satisfa"ao nos cargos. clareza de organizacao e de tarefa. Cada rede apresenta caracte- papel do administrador de ccmuntcacao e dena em- redes adequadas . Mas. acuracidade etc. inovacao. A maneira eficaz de comunicar mensagens depende de fatores situacionais. A pessoa trabalha melhor quando conhece os padroes de seu trabalho. estao longe de utilizar bem as copode ser enviada de EXERCiclO A escolha da rede de comunica9ao Para Diana Mascarenhas administrar comunicar. que ja estudamos na secao destinada a lidcranca. com menos ordem e menos clareza em relacao as tarefas individuais e a estrutura da organizacao e gasta mais papel. e mais eficiente do que 0 cfrculo. No circulo. de cadeia e de cfrculo.foram pesquisadas pelos autores humanistas e tentaram inicialmente encontrar a melhor maneira (the best way) de comunicar. por ser mais descentralizado e igualitario. As redes de comunicacao .

Como voce poderia ajudar Diana nessa escolha? A Organiza«. informal.ao • IDALBERTO CHIAVENATO Redes de Cornunicacao X nn Roda rapida boa muito pronuneiada muito pobre lenta Cadeia raplda boa rnarcants pobre lenta Circulo lenla Caracteristicas Rapidez de lnftuenciacao Acuraeidade Enfase do lider Moral Flexibilidade para mudanca no cargo poore nenhuma muito boa muito rapida Figura 6.ao a Teoria Geral da Administra<.8o Informal Os conceitos fundamentals da Teoria das Relacoes e Dicka Experiencia de Hurnanas foram expostos por Roethlisberger sonl2 que relatarn detalhadamente Hawthorne. rclacoes funcionais.?~3. pelas especificacoes e pad roes para atingir objetivos e que podem ser modificados pela empresa. Ela se traduz par • VOLTANDO AO CASO INTRODUrDRIO o DESENVOLVIMENTO o desenvot\. boracao 00 ::.~~-:::. comunicacao e rnotivacao para treinar os futuros Hderes da empresa.. nos ideais e nas normas sociais. A cornunlcacao proporciona oportunidades de particlpacao das pessoas nos assuntos e decis6es e com relacao 0 de orgaos. comprometimento Diana nao sabe qual o tipo de rede que devera utilizar." ". presa para que todos fiquem sabendo exatamente 0 mal.. em paralelo a organizacao for- a organizacao informal.130 Introdu<. e que conduzem individuos no trabalho nao pode ser compreendido scm se considerar a organizacao informal da fabrica. Existern processos sociais rei acionados com a realizacao do ohjetivo da ernpresa e que culminam na organizacao formal. A organizacao formal tern urn carater es- a empresa. A organiza~:l0 formal e conduzida pelas praticas estabelecidas pela ernpresa. Pretende esta debrucaaa SOC!re C . ha processos espontaneos de evolucao social que se exercem no seio de toda atividade humana organizada. como faria? Alessandra Siqueira do curso. Efeito de diferentes oeoroes de oomuniceciio sabre as pessaas.urelecem entre as pessoas denornina-se orga:"_:z.9. Todavia. DE LlDERES NA PENTA VALE segunco cassc c a-a a lntroducao do programa de :.'3":as :le>eerarca.ooteLOo na Penta Vale e a ela- incluir habilidades e competencias de lideranca. nas tradicoes. . Por outro lado. Verificaram que 0 cornportamento dos scncialmente logico. niveis hicrarquicos etc. cargos. 0 comportamento dos grupos sociais esta condicionado a dois tipos de organizacao: a organizacao formal (ou racional) e a organizacao informal (ou natural). A organizacao informal concretiza-se nos usos e costumes. Se voce estivesse no lugar de Alessandra.. que e constituida pela estrutura organizacional que deve ser feito para poderem ajudar a empresa com sua melhor contrlbuicao pessoal.:. o conjunro de interacoes e relacionamentos que . consciente ou preciso.U"5:. sem qualquer objetivo deterrninado.

Em sua associacao com outras na empresa. 0 individuo preocupa-se com 0 reconhecimento e a aprovacao social do grupo ao qual pertence. Padroes de relacoes e atitudes. informal apresenta a. A organizacao informal pode se desenvolver em oposicao a organizacao formal e em desarmonia com os ohjetivos da empresa quando ha inabilidade da direcao em propiciar um dima adequado de boas relacoes humanas com 0 pessoal. as "interesses comuns" Os grupos informais desenvolvem. e. dependendo do grau de motivacao do grupo quanta aos objetivos da empresa.6es pessoais de simpatia (de identificacao) ou de antipatia (de antagonismo). em diferentes niveis de setores da empresa. De um lado. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificacoes na organizacao formal. Status. no sentimento e na necessidade de "associar-se" e nao se modifica rapidamente e nem procede da logica. Assim. Origens da organiza~ao informal Existem quatro fatores que condicionam inforrnaisr+' a. criam relas. cuja duracao e natureza transcendem as inte- Caracteristicas A organizacao racterfsticas: da organiza~ao informal as seguintes ca- racoes e relacoes formais. Mudancas de niveis e alteracoes dos grupos informais. propiciando a formacao de contatos informais. Relacao de coesdo ou de antagonismo. c. os grupos f. Padroes de desempenho nos grupos informais. Na organizacao informal. b. dentro dos quais cada um. Podem ser maiores ou menores. A interacdo g. espontaneamente. Os individuos interagem em grupos in- formais. pois traduzem os interesses e aspiracoes do grupo. as pessoas passam a identificar interesses comuns quanta a assuntos de politica. esportes. as pessoas criam relacoes sociais e se integram em grupos inforrnais nos quais adquirem uma posicao ou status. a organizas. Enquanto a organizacao formal esta circunscrita ao local Fisico e ao horatio de trabalho da empresa. A organizacao informal e constituida por interacoes e relacoes espontaneas. padroes de relacoes e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas.ao informal escapa a essas lirnitacoes. Colaboraaio espontdnea. A possibilidade da oposicdo Ii organizacdo informal. A organizacao informal e um reflexo da colaboracao espontanea das pessoas. h. enquanto cada individuo e avaliado pelo seu grupo em funcao dos padr6es grupais. a administracao avalia 0 desempenho do pessoal par padroes que ela define. As pessoas em associacao com as outras. A inter-relacao decorrente das b. bem como podem estar em harmonia ou em completa oposicao. A organizacao informal tem sua origem na necessidade da pessoa de conviver com outras pessoas. As pessoas participam de varies grupos inforrnais em face das relacoes funcionais que mantern com outras em outros niveis e setores da empresa. A organizacdo informal transcende a organiza- fao formal. 0 cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relacoes fonnais com outras pessoas. adquire certa posicao social au status em funcao do seu papel e integracao na vida do grupo.CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relagoes Humanas 131 meio de atitudes e disposicoes baseadas na opiniao. atividades etc. d. atividades do cargo se prolonga e se amplia alem dos momentos do trabalho. as re- . Os padroes de desempenho de trahalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padr6es estabelecidos pel a administracao. 0 seu ajustamento social reflete sua integracao ao seu grupo. Ao passarem juntas a maior parte de seu tempo nos locais de trabalho. provocada pela propria organizafaO formal. independentemente de sua posicao na organizacao formal. aglutinam as pessoas.

perfodos de lazer permitem a interacao en- tre as pessoas que define e fortalece os vinculos sociais entre elas. a rnovi mentacao horizontal e vertical do pessoal e as transfercncias causam mudancas na estrutura informal. ou seja. 0 convivio social e as experiencias compartilhadas Iho situam-se entre as fontes mais poderosas de satisfacao no trabalho. anrigos para sc adaprnre ru e . Os Os processos grupais c os habitos sociais nao sao estaricos. A [lutuaaio ~-ao de equilibrio. da organizacao informal. As pessoas desejam mais do A Dlnamica de Grupo A dinarnica de grupo fundador duziu 0 que ter apenas amigos. o grupo nao e apenas urn conjunto de pessoas. 0 conhecimento da dinamica grupal ajuda bem-sucedido. c.IITO lacoes estabclccidas pela organizacao formal dao margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora deb. Como um ser social. Os membros de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face. um objetivo comum. Para a Escola de Helacoes Humanas. vamente constante Da rnesrna forma que 0 nfvel firegula- siol6gico do corpo se mantern em um nfvel relatipar meio de processos aumentada do res. As relacoes extrfnsecas sao relacoes que grupos ou pessoas. intro"quase-estaciona0 rio" nos processos grupais para significar de forcas existentes duzem a processos de auto-regulacao campo dentro dos grupos e que cone manuten- administrador a ser . 0 da Teoria das Relacoes Humanas. a ausencia de urn dos outros do pessoal dentro da empresa pro- voca a alteracao dos grupos sociais informais. 0 cao ou de um grupo. II] DICAS Dinamica de grupo Dinamica de grupo componentes II] DICAS Grupos informais Os grupos informais. Os perfodos de lazer ou tempos livres sao os intervalos de tempo nos quais a pessoa nao trabalha. Os grupos informais sao encontrados dentro da orqanlzacao formal e se composrn de pessoas de diversos grupos e niveis hierarquicos da empresa.132 lntro ducao a Teoria Geral da ""d~l Tst"aCac ' 'D~LS~'~TQ CHIAVEN. a producao tende a aumentar quando ha contatos socials entre as pessoas que executam determinada operacao. Alern disso. 0 grupo ou membros dele rnantern com os outros homem tem necessidade de estabelecer relacoes com outras pessoas. sao processos vivos e dinarnicos. A hierarquia funcional existente na orqanizacao formal nem sempre prevalece nos grupos informais. mas permanece ao redor de seu local de trabalho em contato com pessoas. ao contrario. mas envolve a interacao dinamica entre pessoas que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. razao pela qual cada membro influencia e e influenciado pelos outros mernbros do grupo. uma estrutura dinamica de cornunicacoes e uma coesao interna. se organizam naturalmente por meio de adesoes espontansas de pessoas que com eles se identificarn.e submeterem aos padroes sociais do grupo. A rotatividade. e a "soma de interesses" dos do grupo e que pode ser "ativada" par meio de estimulos e motivacoss no intuito de maior harmonia e melhor relacionamento humano. Os novos empregados sao integrados pelos rnai-. elas desejam fazer parte. urn grupo pode compensar colega pela contribuicao membros. Os grupos formam todas as facetas da vida organizacional. tarnbern chamados grupos de amizade. isto e. participar de um papel dentro da organizacom os colegas de traba- e urn dos assuntos preferidos Kurt Lewin. Esse processo de inducao dos novos elementos visa ao forralecirnenro d. conceito de equilibrio da Escola da Dinarnica de Grupo. pois as inreracoes se alteram e com elas os vinculos humanos. 0 grupo apresenta as seguintes caracteristicasr'" uma finalidade. As relacoes interpessoais entre os membros de um grupo recebem 0 nome de relacoes intrinse0 cas.

V relatando do livro de Roethlisberger a Experiencia de Hawthore satistaQao e do minimo de desgaste. a politica ou a nacionalidade. passando a ser intensamente As relacoes humanas representam "uma atitude. Assim como as pessoas sao diferentes entre si. mas todos os diretores Rela~oeshumanas no trabalho unanlmes em afirmar que a Mandragora A propria organizac. urn estado de espirito. 37 Esse conceito se aplica a qualquer balho etc. e as variaveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outrar'" . Significa estar condicionado nessas relacoes por uma atitude. entre os subordinados e seus chefes. na escola. ser capaz de criar condiQaes ne. que procura satisfazer e que motivam e dirigem seu comportamento neste ou naquele sentido.a? maior rendimento. as crencas e os valores do individuo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.as positivas e negativas it mudanc. a Teoria das Relacoes Humanas passou a dominar a teo ria administrativa. sociais ou psicologicas.6esde tocar por si mesma 0 processo de mudanca. a Teoria das Relacoes Humanas foi diametralmente oposta it Adrninistracao Cientifica: os fatores considerados decisivos e cruciais por uma escola. a sobrevivencia da nossa civilizacao depended.ao informal tinha condi- Os grupos se caracterizam por relacoes humanas entre seus membros. a tim de se abter 0 c:.36 da. As relacoes humanas sao os contatos conscientes estabelecidos entre individuos e grupos. E preciso mudar 0 comportamento das pessoas e suas relacoes para que se aceitem e se respeitem reciprocamente. as atitudes. Saber lidar com pessoas. dentra do maximo de A Apreciaqio Critica da Teoria das Relac. qualquer que seja a raca. entre as empregados e seus colegas. Deve-se reconhecer que as pessoas sao possuidoras de personalidade propria que merece ser respeitada. a Teoria das Relacoes Humanas entrou em declfnio. da empresa poderia ser acionada como elemento de reforc. passou a ser um dos maiores problemas da empresa. De acordo com esse conceito. mal eram focalizados pela outra. entre os elementos de urn e outre departamento. Oposlcao cerrada podemos ser revistas e alteradas. tambem a composicao e a estrutura das necessidades variam de individuo para individuo".o. que permita compreender as pessoas. "praticar relaC56eshumanas significa mais do que estabelecer e/ou manter contatos com outros indivfduos. Para tanto. necessidades materiais. urn estado de espirito que deve prevalecer no estabelecimento elou na manutencao dos contatos entre pessoas. de um lado. Como Herivelto poderia equacionar as forc. Ao final da decada criticade 1950.CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das RelaQaes Humanas 133 A Escola da Dinamica de Grupo desenvolve uma proposicao geral de que "0 comportamento. situacao: no lar. Isso implica uma compreensao sadia de que toda pessoa traz consigo.P Para os autores humanistas. respeitando sua personalidade. que sem duvida e diferente da nossa". ajuda-Io nessa tarefa. individual mente ou em grupos. em todas as situacoes. ou uma mane ira de ver as coisas.oes Humanas Com a publicacao Dickson. no tra- EXERCiclO A mudan~a da Mandragora o mundo mudou e Herivelto Barcelos queria tambern Queria contratar um consultor para foram mudar a sua empresa para mante-ls sempre inovado- ~ DICAS ra e competitiva. da capacidade de criar invencoes sociais (organizacoes participativas) capazes de aproveitar as energias do ser humano para 0 uso construtivo da sociedade. a religiao. indicam uma tecnologia social para orientar programas de rnudanca social. Dentre as criticas passaram a a Teoria as se- alinhar a teoria classlca Em muitos aspectos. a tal ponto que suas concepcoes das Re1aC56esHumanas. 0 administradeve. guintes: 1.

lntroducao a Teoria Geral da Adrnlnistr acao • IDALBERTO CHIAVENATO uma rsacao a abordagem mais estaveis.to·r'nc.i~'nti'fi"'::1 A .ror.nto on""'''~n''' m~IIRI"!{lllTln Helacoes Humanas vern sendo tradicao com a Adrnlnlstracao uma compsnsacao ou complemento r. Teoria da Continqencla. enquanto a for- ientanoo o papel da comunicacao. Qo.

Dessa maneira.. . oiorrlalll:irr atividades extrafuncionais . tendo cursos e cursilhos que impoem sUD-reptlcli - . A importancia da participacao do empregado."' . excur56es. descurando-se das importantes funcoes sociais do conflito." ~ OICAS Os tropeqos e incertezas da Experiencia de Hawthorne Essa visuallzacao inadequada e distorcida foi pressentida por Whyte. uma vez que acreditavam na perfeita compatibilidade entre os interesses da empresa e os dos empregados (0 que e born para a organizacao. a assistencia personalizada de 00905..procurou tornar mals agradaveis e compensadoras para 0 um sacrificio compensado pela fora dele. e a Escola das Relacoes em geral. como os metodos racionalizados de trabalho.46 a Escola das Relagoes Humanas concentrou-se naquilo que chama de pseudo-solucao do problema de integrayao do homem ao trabalho.. Dai 0 seu carater pragrnatico e orientado para a acao: visava implantar medidas capazes de promover relacoes humanas harmoniosas.. assoclagOes de empregados.. refeig6es no restaurante da fabrica. quando no inlcio da Experiencla de Hawthone: "toda vez que cheqavarnos a certas conclusoes. erarnos torcados a repensar 0 trabalho que estavamos fazendo. 2. saloes de nho interno. Por meio dessa teoria. Sete proposicoes representam a promocao tipica de praticas eficazcs de rclacoes humanas no tra- do conflito e dos interesses conflitantes gados e da organizacao. 0 administrador americano passou a encontrar urn instrumento clinico para solucionar problemas de conflito e de insatisfacao humana no trabalho. A funcao do administrador passa a ser substancialmente a de solucionar conflitos. analitico .. sociologia etc.. Necessidade de utilizar generalizacoes interdisciplinares .erno trabalho em si. Inadequada visuallzacao pas problemas de relacoes industriais Elton Mayo. Humanas. "a '-". sao criticados pela interpretae distorcida dos problemas de relaseja da compreensao do problema dos empre- igualmente born para os empregados.como intervalos de descanso. 1550 nos levou a um novo padrao de teoria e pesquisa nao suficientemente para proporcionar conclusoes pratlcas" t balho. e ~ OICAS Naotnex.AI. evitando que eles aparecam e interfiram negativamente na harmonia industrial...P 1. . os autores da Escola das Relacoes Humanas enfatizavam 0 conflito industrial entre os interesses da organizacao e os interesses dos empregados como basicamente indesejavel. mais e rnais nos encontravarnos em becos sem salda. torneios de esportes. cao inadequada ~6es industriais. Assim. Essa inadequada visualizacao dos problemas das relacoes industriais tern suas causas no fato de a Teoria das Relacoes Humanas ter sido urn produto da etica e do espirito dernocratico entao vigente nos Estados Unidos..n"><. mas apenas em suas bordas Para Kleber Nascimento.CAPiTULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relayoes Humanas 135 2. folhetos ou jornais dos empregados..para orientar 0 adrninistrador quanto as decisoes a tomar. Como nao tfnhamos todas as respostas. .. pois trazem melhor remuneracao). ja que em vez de atuar sobre as causas da alienagao e do confUto. seja da propria localizacao das causas e das implicacoes desse conflitc.como subutijzacao das aptidoes. em particular. . procuram prom over a harmonia industrial. Enquanto os autores classicos nao viam 0 conflito industrial.em nivel institucional do de uma rede de servicos sociais na trabalhador as I>m. controles formais etc.utilizando psicologia.

inicialmente.aoformal revelando "escassez de variaveis". As generalizagaes da pesquisa tornaram-se muito fraqeis. de que a organizacao da habilidade 6. Mesmo assim." 3. as conclusoes de Mayo nao vao ao fundo do problema. e um sistedo adminis- Desenvolvimento trador em relacoes humanas. onde essa teoria mais se concentrou. c. e calc ados em principios foram paulatinamente eti- de dinarnica de grupo. zes c produtivos.como bancos. Mayo e seus seguidores tendem a favorecer a Administracao em detrimento dos trabalhadores.limitararn-se ao mesmo ambiente nistracao Cientifica: restrito de pesquisa da Admia Iabrica. supervisor nem sempre era 0 liberal e concentrado responsavel mais a urn plano inferior. urn pequeno mimero de variaveis. visionaries cos preconcebidos. No campo do metodo cientffico. Deixaram etc. e que a consulta participativa do que aqueles que resolvia. isto e. Mayo investigou a industria background social. a Teoria das Relacoes Humanas tambern se mostra parcialista. 0 de verifi- car outros tip os de organizacoes hospitais. "a Escola das Relacoes Humanas s6 exarnina as relacoes entre pessoa x grupo na area da empresa mas nao as ultrapassa'U'' . que reduz a aplica- 6. A constatacao ma social. S A necessidade de trabalho em equipe. Estudo dos papeis SOCialS que desempenha na organizacao. 4. no ambiente de trabalho..t'' b.000 empregados da tabrica.pelo menos os do grupo de Elton Mayo . restringindo-se por pesquisas posteriores. Alern disso. Concepcao ingenua e rornantica do operario Outro aspecto dessa inadequada das relacoes industriais visualizacao problemas e cxatamentc dos a 5. para essa imagem nem sempre foi confirmada que descohriram felizes e improdutivos. Para Motta. Mayo ignora a teoria e adota uma atitude que exalta 0 ernpmsmo. Lirnitacao do campo experimental Os autores da escola de Relacoes Humanas . Enfase nos grupos informais A Teoria das Relacoes Humanas concentra-se po de atuacao. Parcialidade das conclusoes Enquanto a Teoria Classica se restringiu abrangendo concepcao ingenua e rornantica do operario desenvol vida por essa teo ria. bilidade das suas teorias e conclusoes. bem como infelia correlacao tamno traVerificou-se explicar seus pontos de vista. universidades . dados.136 lntr oducao a Teoria Geral da Admlntstr acao • IDALBERTO CHIAVENATO 3. a timitacac uma srtuacao industrial permanecs. inicialmente seguin- do uma linha analitica e experimental. A funcao da cornunicacao. a observacao e a descoberta de 4. enfatizando mais da organizacao entre satisfacao e produtividade. traha- a organiza- <. lhadores e integrado um trabalhador feliz. grau de certeza por meio do pro- grama de entrevista que envolveu mais de 20. elas se expoern as seguintes criticas:52 a. dentro de uma especifica situ agao industrial. bern que balhador 0 a organizacao informal e sofrendo da mesma os aspectos inforos aspectos fore relegando descaracterizando escassez de variaveis. excluindo seu pelos gru- pos mais produtivos criava mais problemas Os trabalhos otimistas. Supervaloriza no estudo dos grupos prirnarios como seu principal cama coesao grupal como Para Mayo condicao de elevacao da produtividade. Os experimentadores tentaram ampliar 0 da lideranca e da motivacao. Os autores das decadas de 1940 c 1950 imaginavam produtivo Contudo. 0 empregado DICAS Foco miope Convern nao esquecer que a Experiencia de Hawthorne baseou-se em uma amostra de cinco mogas.r ' Mesmo na abordagern dos fatores hurnanos.

0 trabalhador e uma pessoa cujas atitudes e efi- lida com grupos humanos bern entrela0 ciencia sao condicionadas pelas demandas sociais. A ideia de uma administracao participativa para aumentar a inclusao dos operarios nas metas da ern- estar e com a felicidade da empresa. caracteristica humana". Introducao das ciencias do comportamento nas praticas administrativas. ministrador jo que tern 0 0 ad- e. homem de ser constantemente do. Mayo problema de abstencao.. Mayo e seus colaborado- I#'" . senao a mais forte. f. nao demons0 trando ser truto conclusivo de hip6teses baslcas. de que essa preocupacao e a funcao esque- que e a de produzir bens c gerar lucros. a seus companheiros.CAPiTULO 6 • Decorr~ncias da Teoria das Relagaes Humanas 137 ~ DICAS ~ DICAS ipeSl1uisa insuficiente Tragtenbarg salienta qua "a pesquisa de Hawthorn~ basica para a definicao da ideologia das relag6es hu·. radical".. podendo ate ser disfuncional. Contudo. integrando 0 grupo contra a direcao. dos trabalhadores. baixo moral e baixa eficiencia se reduz ao problema de saber como os grupos po· dem ser solidificados para aumentar a colaboracao. e. Definicao de uma filosofia humanistica mocratica na organizacao.ou seja. c. da sociedade paleotecnica para a eotecnica . em seu trabalho. 0 rnundo social do adulto la<. A necessidade de reconhecimento e seguranca e 0 senso de pertencer sao mais importantes no moral do operarlo e na produtividade do que as condicoes fisicas de trabalho. Necessidade de melhorar a competencia dos administradores no relacionamento interpessoal para diminuir 0 abismo entre 0 mundo da Administracao e 0 mundo dos operarios. tanto dentro como fora da tabrica. No fundo. Atitude voltada para a pesquisa e 0 conhecimento profundo da natureza humana. incluindo: a. A Teoria das Relacoes Humanas trouxe uma forte visao humanistica da Administracao.53 a e padronizado 13m ra· que seriarn testadas pela realidade. do tipo antigo de comunidade para a sociedade atomistica de individuos isolados. ela pode ser um sintoma de dlstur- "na industria e em outras situacoes humanas. d. rotatividade. 7. d. c. principalmente.ten de a desmernbrar a organizagao social da fabrica. cados e nao com uma horda de indivlduos . mobilidade. A rnudanca de uma sociedade estavsl para uma sociedade em adaptacao . e de- presa e de motiva-los para alcancarem essa meta e uma das principais decorrencias dessa teoria.:ao atividade no trabalho. umaatividade grupal.OJ1)O aconteceu com a Adrninistracao J'eodadas Belacoes Humanas restringiu-se a p(ebtandode lado as demais areas da empresa. Participacao dos escaloes inferiores na solu- "ao dos problemas da organizacao. e 0 enunciado do individuo. b. Necessidade de relacionamento e franqueza entre individuos e grupos nas organizacoes. Suas pesquisas J1)ovem·se no universo do empirismo C. Grupos informais dentro da fabrica exercem controle social sobre os habitos no trabalho e atitudes do operarlo individual. obie- tivo de fatos. tanto na grande como na pequena industria. procurou demonstrar que 0 dese- associae uma for54 te. as pesquisas tern revelado que a coesao de grupo nao esta necessariamente correlacionada com 0 aumento de produtividade. Enfoque manipulativo das relacoes humanas Po de ate parecer que os autores da Escola das Rela~6es Humanas cendo-se principal tenham se preocupado nao com 0 bern- f. b. Uma reclarnacao raramente bio relacionado com 0 status mafias funda-se em evidencias diretas. g.. a Escola das Relacoes Humanas e.

.:AO FORMAL Figura 6. concedendo-Ihes salarios. . 0 em- status. na maioria das Relae..6es Humanas tarnbern se revela na releqacao a plano secundario das recompensas salariais e materiais.. "a Escola de Helacoes Humanas define-se como da empresa capitalismomenta hist6rico de seu simbolos ba- ratos de prestigio e atelcao... A resistencia a mucanca e reconhecida.. em vez de aumento de Acentua a preterencia do opera- ADMINISTRACAO .." A abordagem parcialista da Teoria das Relae. ha uma confrontacao identificada consciencia entre a orqanizacao e explorada..10.. das vezes.Fayol) cedem luexploracao para os problemas relativos ao ajustamento da es- gar a sua de forma direta: pela manipuos quais sao das em- lacao do operario cor especialistas.ao a Teoria Geral da Administrae.... 57 nas contornar as dificuldades tornou-se negativa e explorat6ria.- Individuo Organizag8o Informal Participacao nas Decisoes OBJETIVOS DA ORGANIZAc.6es Hudo cada rnanas de Mayo. onde a Iorca de trabalho e recrutada por em relacoss humanas e relacoes industriais". Porern. e os problemas quando na realidade ele quer. quando procura maior que podia ser positive. 0 enfoque manipulativo das Re/aq6es Humanas.6esHumanas busca a Justificagao ideologica da estrutura organizacional mal) que procura proteger. ir maior satlstacao. desviando trutura lntorrnat. em que as formas de reqularnentacao toritaria e a propria Adrninistracao que precisa de e um trace tipico dessa tsorta. Alern disso. enfatizando as recompensas sociais na industria e utilizando-as com a finalidade rnanipulativa de apaziguar os operarios. quando atras disso se esconde a oposicao de duas logicas: a do ernpresario que procura maximizar lucros e a do trabalhador que procura maximizar seu salario".f" torca de trabalho do operatic efetuadas por via audireta (esquema Taylor ..ao· IDAlBERTOCHIAVENATO ~ OICAS Enfoque manipulativo "Com a Escola das Relacoes Humanas.138 Introdue. 0 humanos." acurnulacao e a reprcducao 0 gumenta que "na empresa norte-americana foram realizadas... 0 surgimento da Escola de Relae. instrumentos conselheiros manipulados psicol6gicos.. pelos seus companheiros. apos e sua trabalho. Tragtenberg aronde a a ter salario. rio fora do trabalho para casa...... ." A Teoria (orqanizacao fora atsncao quando. Valoriza slrnbo0 operario essa tomada de los de prestfgio... uma idecloqia manipulat6ria ta em um determinado desenvolvimento. Ve os conflitos da empresa na forma de desajustes individuais...... como resposta intelectual a um sistema industrial onde a alta concsntracao pital fora traduzida na formacao de grandes corporations. pela direcao especialistas presas. rnudancas. fator humane cornecou ampliada do capital Essa premissa equivocada de que apenas pregado e que precisa rnudar. ao tentar apeem vez de sana-las.

~I ••i••"~lal ~ apJic. a combia coordsnacao pela autorida0 a fusao e desmem- nacao de metodos e de.CAPITULO 6 • Decorr€mcias da Teoria das Relac. Manipulacao e 0 processo por meio do qual se condiciona 0 individuo a fazer qualquer coisa sem a sua participacao realmente livre. que exprirna desejo espontaneo de colaboracao do indivfduo. A crftica maior a divlsao do trabalho.ada PataKfeoetNa. a area de indagagao intelectualda Admi· nlstracao confinava-se bramento de argaos.s HumanasCluernar. cornpetencia interpessoal.rtharia: humana. condlcoes de favorecimento ou obstaculizacao da criatividade e a coordenacao atraves de um consenso de valores entre os membros da organizacao.oe.:6esHumanas res favoreciam decisivamente vez porque a Experiencia sido patrocinada sutil estrategia estrategia portamento a Adrninistracao. A rnanipulacao tern mais urn sentido de imposicao ou ordem emitida em funcao de autoridade do que decorrcncia de urn ato de vontade ou de iniciativa.CQuqinJpio do reenfoquehoje definitivo. e movimentos. Outras crlticas Perrow salienta que "e visfvel que tanto a Escola da Adrninistracao Cientifica como a de Rclacoes HuOs partidarios intelectualizacomo 'excecoes' nao podem ser manas possuem idcias utcis. Acreditava-se que as conclusces obtidas em uma empresa seriam generalizaveis para qualquer outra organizacao. 0 enfoque do engenheiro. clima psico-socloloqico condicoes de feedback espontaneo e nao-censurado entre as pessoas. auto-realizacao no trabalho.Y engenheiro para ser um expert na apucacao das ciencias do a dinarnica da sua orqanizacao. nao resta duvida de que a Escola das Relacoes Humanas teoria administrativa finidas. de Hawthorne taltenha uma m OICAS pela Western Electric. organizacional. ComQ.l" Essa manipulativa visava modificar comdo emprcgado a favor dos objetivos da Administracao. A manipulacao envolve um processo por meio do qual a pessoa acredita estar fazendo algo que realmente vem de encontro a sua vontade. as organizacoes continuavam a ser percebidas como sistemas fechados. Conclusao Apesar das criticas. 8.enge. quando na realidade ela foi condicionada a pensar assim. conflitos de valores. imunes as influencias externas do ambiente. rios e faze-los trabalhar mais e exigir menos. a re- distribuicao de competencias. A primeira abriu novos horizontes a em duas orientacoes orientacao bem deequa- e a chamada .das. Em suma. estilo de lideranca das chefias. 0 que desviou 0 foco dos estudos sobre a motivacao do individual para 0 coletivo. Contudo.$qimeritoj"dequalqberrnpdPf(jia Escqla . ela representa um avanco em relacao ao taylorismo na nocao de que 0 comportamento individual na organizacao e determinado por normas sociais. como ciencia social aplicada. mas que se aplicam a situacoes diferentes. a racionalizacao dos tempos a slmpllflcacao de fluxos. discurso da moderna disciplina da Adrninistracao passou a incluir e focalizar as relacoes pessoais entre os membros da orqanizacao. a enfase deixou de ser colocada nas tecnicas administrativas para ser colocada nas pessoas. 0 administrador deixou de ser comportamento 0 e que 0 objetivo da Teoria das Relacoes Humanas nao era 0 de eliminar a degradacao do trabalho humano. que concebia a gao como um conjunto de pecas e de rellaQloeSieh 9. dos de ambas as escolas entendem os casos em que suas abordagens aplicadas't. daAdrnInistraya(j como citilncia social aplicada.Relac. Hoje. Essa teoria pelo fato de desenvolver manipulativa de enganar os opera0 tern sido criticada ~~~'~i$tt~~a"J~!nt". mas antes superar os problemas decorrentes da resistencia oposta pelos trabalhadores a essa degradacao. 61 Na verdade.

experiencias lideranca e seus resultados pcnho dos subordinados dos posteriores lider e concluirarn passaram que 0 as lideres deuem aualiar 0 que e importante e prioritario.. Mudar 0 arranjo ffsico de um escrit6rio e uma maneira de criar um clima de mudanca. 2. Para Pfeffer a chave do sucesso organizacional esta nas pcssoas e na Iideranca. Existem tres principios que os lfderes usarn para transformar as organizacoes e obter comprometimenro. 0 que Aracy quer dizer com essas crfticas? gerente autocratico nhar a aceitacao das pessoas e seu comprometi- mento com a organizacao. sempre faz crfticas gunda orientacao a abordagem dos dire- dOL 0 administrador rar . . a nocao do ciclo motivacional em termos de satisfacao.'~20. Precisa deixar para ga- Atualmente. abordagem organizacoes humanistica C 0 EXERCICIO A crftica aos diretores da Petrol ina bem-sucedidas Aracy Almeida. 3.ir -=~ c·:-::::: " .rs ~'-'·-·:'~:2:1c:. suas conclusoes sao sempre parciais e limitadas. Os Iideres devem desenvolver sistenus que gerem capacidade e competencia di-r in. motivar e conduzir de ser 0 tores da empresa.10- quanto ao desemmostraram a envolver Outros estupessoais do lencia da lideranca dernocratica.64 0 sucesso das organizacoes depende as da ber construir e dinamizar equipes de trabalho.v' 1. \!~m disso.i para sua organizacao.:. situacao). Nao se I Resumo 1. motiva~ao e resoluc. 0 adrninistrador deve ser urn verdadeiro lider.140 lntr o ducao a Teoria Geral da Adrninistracao • IDAUlERHl CHiAVENATO ~ao humana: diretamente maneira pessoas de. Como 0 sucesso da organizacao depende diretamente das pessoas. devem estimular a mudanca. e deve encam.ir . ). Com os primeiros mento estudos sobre a motivabasicas).nh. uma vlsao ingenua e romantica dos operarlos. suas resolucoes ou cornpensacao. Concomique a formacao processos de grupos podem ser manipulados por meio de algum estilo de lideranca e comunicacao. e ~ao human a (Teoria de Campo e olevantadas necessidades humanas chegou-se frustracao gou-se influcncia po de desenvolver confianca sem tratar as pessoas com respeito e dignidade. Para isso.. precis am respeitar as pessoas c aprender que a mudanca envolve todas as suas atiOs lIderes devem romper com os habitos. as lideres vidades.idminisrr ador precisa pos- padrao de lideranca e na suir cer t.. esta em alta no mundo e 0 scgredo do seu sucesso e competitividacssa heranca esta sendo assumida pelas do mundo todo.::-::.:·:-:~·.isica s: relacionamento inrerp esso s. 0 dos das pessoas..iv. . 0 de Hawthorne. A partir da Experiencia natureza humana: tantemente. nos subordinados . variaveis alern das caracteristicas pessoas nesse sentido. mudando a forma como a empresa e organizada. () trabalho basico do administra- dor e lidar com as pessoas que fazem parte da organizacao. chee sua a nocfi o de objetivos individuais moral e a atitude das pespioneiras sobre a exceoutras soas e grupos. Alem do mais. a gerente de recursos humanos da Petrolina. e impositivo as pessoas. 2. lider anca. 1:."o~ .]:. Desenvalver conjianca nas pessoas. sobre 0 Com isso. 3. Ela diz que os diretores da Petrol ina tern uma inadequada vtsuallzacao dos problemas de relacces industria is. referem-se apenas aos grupos informa is e desenvolvem um enfoque manipulativo nas relacoes humanas.:~ c. Hoje se recon hece que a trata e gercncia inestimavel como a organizacao trabalho em equipe negocios." b.1' . deve sa- deve ser escolhido em funcao de variaveis (forcas no administrador. A confianca exige que os valores organizacionais adotados tenham forte significado para as pessoas.'. desen- volveu-se uma nova concepcao vcrificou-sc a respeito da e os homem social. A selidenovo papel do administradeve saber comunicar.".

ba de propaganda. A dinamica de grupo e 0 profundo interesse sobre os grupos informais foram outro aspecto tipico da Escola das Relacoes Humanas. 7. a Teoria das Relacoes Humanas precisou passar por uma completa reclaboracao a partir da Teoria Comportamental. 25% do contingente de 500 comlssartas e 800 balconistas Por que? 0 relacionamento ros e desgastante se aspecto. Mas isso nao significa rios ten ham um emprego vitalicio . Descobriu que sao feitos 16 contatos. Nes- com a do presidente. Trata-se de uma empresa total mente volta0 a TAM segue um conceito muito semeAirlines. os autores humanistas deixaram a organizacao formal de lado para se concentrarem unicamente na organizacao informal. 0 que os atrai e a mistica de uma empresa dinaA TAM e uma das empresas em treinamento. tanto nas suas caracteristicas como nas suas origens. A cada dia. Recebendo tantas pedradas. Ela por e limala cada tres meses. A principal dade da empresa se confunde ca que se nota na TAM e a informalidade.CAPiTULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relaqoes Humanas 141 4. Quanto a disciplina do pessoal.desde 0 disso. da comunicacao entre as pessoas e 0 inseu e limitacoes . 6.visao inadequada dos proble- sobre 5.aode uma eultura de informalidade nastlca. 0 seu enfoque manipulativo e certamente dernagogico nao deixou de ser descoberto e identificado pelos operarios e seus sindicatos. elas voltam para as salas de treinamento do e total mente responsavel canca US$10 mllhoes. Depois disso. 0 trace de informalidade e disciplina na TAM remonta as primeiras experiEmcias do comandante ROlim. dlarlo com os passageicliente. A verba anual de treinamento valor equivalente Boa parte desse dinheiro de pilotos no exterior. Como toda corrente essa teoria apresentou de oposicao profundas ferrenha. Depois que mais investem A magica de encantar 0 cliente resulta da combinaC. a TAM fez um esde todas as eta pas do relacionamento do cliente com a empresa desde que ele toma a decisao de viajar. a TAM procurou assegurar urn nlvel de satlstacao adequado em cada urn desses contatos do cliente com a empresa para garantir a sua satlstacao e excelente atendimento. • CASO Pllotada cuidadosamente pelo Coman dante Rolim a empresa caracterlstiA identi- tatividade do pessoal da linha de frente e propos ita- ate a sua morte. sumida em cursos um comandante pela preparacao um periodo de 20 dias a cada ano. A organizacao informal passou a ser profundamente pesquisada. ele pilotando estilo e nao se pode contar com funciopara atender 0 o avlao. a TAM foi considerada do ana pela revista Exame. A cada ano. de Fokker nao sai por menos de que os funclonae tranqiiilo. brasileiras forma 40 comtssanas de candidatos. a empresa recebe cerca de 500 curriculos mica e empreendedora. A ro- US$50.000. ao da vere conFormar telefonema para reservar 0 voo ate que ele apanhe a mala no aeroporto do destino. que por decadas foi piloto de taxi aereo viajando em contato direto com seus passageiros tudo cientifico sentados no banco de tras. Praticamente. como se em cada cabine la estivesse da para damente elevada. que veremos adiante . A concepcao ingenua e rornantica do operario e a enfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que essa teoria fosse repensada e criticada duramente. Tarnbem as estudos sabre as comunicacoes dicaram a importancia as relacionamentos desempenho. lirnitacao no campo experimental e parcialidade nas conclusoes levaram gradativamente essa teoria a urn certo descredito. narlos mal-humorados Ihante ao do McDonald's e substituido. A equipe de borpeza da aeronave. distorcoes mas de relacoes industriais. mo- cliente e com uma cultura propria: 0 e da Singapura TAM de voar e de tocar a empresa. em media .

Publishers. Topologicai Psychology. Stogdill.). Bavelas.... 71. e Laerte Leite Cordeiro. 201. Ralph M. Gibb. 1977. Cal. E.. An Anatomy rividade. "Lideranca: Urn Conceito e Algumas Implicacoes". Yolanda Ferreira Baldo ords. 20. 4. 1972. e Warren H. jan. . 8. Oxford. e Laerte Leite Fundacao Humano Gena na Empresa . Ronald Lippitt e Ralph K. 1. Holt. 10. in 13. rnarco-abril Iv.. Dynamic Managing: Principles. p. As Empresas e 0 Ambiente: Diferenciacdo tiuas. Lindzey (coord. cit. 1951. D. HeroWorkship. L Hartley (eds. Irene Chedaux. 1952. R. K. 7. J. 11.. cit.Uma Ed. 1970. Paris. D. Nova York. Mervin Kohn. Practice. Yolanda Ferreira Balcao e Laerte Leite Cordeiro (coords. Lectures on Heroes. como voce ve a estrategia da TAM para con qui star clientes? :3 Quais os aspectos anteriores A sarisfacao dos empregados que estao relacionaem geral reduz a rotados com a T coria das Relacces Humanas? '"to 1977. Por que a TA!\1 mantem sua rotatividade elevada? 18. G. Fritz Book Co. Lassell (cds. Menlo Park. p. Tannenbaum. Organizacoes lo. G. 27. I ReferEmcias Bibliogrilficas Modernas. J.. and the Heroic in History. Ralph M. vol. Schmidt.). in op. Nova York. 1910.Uma Antologia.i S. Irving Knickerbocker. Empresas e 0 e Integracdo AdministraPatterns in Task- le. Stanford University Press. Empresa . p. II... 1965.. T. Oriented Groups". Roethlisberger. Nova Book Co. Cambridge. Newcomb e E. Lorsch. 1970. McGraw-Hill 6. p. Taylorism up. 123. Lippitt and R.. "An Experimental of Leadership Study and Group Life". p. Claredon Press. H. Idalberto Chiavenato. 36. Cecil A. 1948. p. Pattern". 96.Journal of Social Psychology. maio 1939. Robert Tannenbaum e Warren H. Alex Humano Yolanda Ferreira Baldo (coords. Les Informations. tulio Vargas. in Readings in So- at Watertown cial Psychology. Schmidt. cit. 12. cit. University 22. p.Company. Sao PauArsenal.. p. Cal. Handbook of Social Psychology. Schmidt. White. p. McGraw-Hill do Brasil. Transcrito em R. p. 14. cit. 2001. Book Co. Psycology.eadershop: nal of Applied "Personal Factors Associated Jour- "Survey of the literature". p. 25. 1. Vozes. Tannenbaum e W. White.). Addison-Wesley Publishing Co. p. Editora Atlas. cit. McGraw-Hill 5. Rio de Janeiro. Petr6polis. "How to Choose a Leadership Pattern". 35-71. "How 102-103. M. 193-202. 130. "Communication ner e H. Service de Publicacoes. Administradores de Empresas: A Utilizacdo de Recursos Humanos. 1954. Harold e Integracdo AdministraDesumanas. Aitken. and Inquiry. Alex Bavelas. Sao Paulo. Maparik. Kurt Lewin.. 111-112. 202. Teoria Geral da Administracdo. cit. R. Sao Paulo. H. _ a TAM como empresa como a avia- 15.). R. Mass. Swanson. Harvard 1941. Harvard Business Review. in The Policy Sciences. Arnitai Etzioni. Thomas Carlyle. 0 Comportamento e a Funcdo". with l. Irving Knickerbocker. Eugene Jennings. J. Alex Bavelas. vol.. Cummings Publishing . Palo Alto. "Lideranca: 0 Homem in 0 Comportamento Antulugia. 21.. 3. vol. York. Nova York. 86.). 1960. Inc. A Dynamic Theory of Personality. Journal of Applied Psychology. 173-191. 19. K. Stogdill.!. Paul R. cit. p. Kurt Lewin. Ed. 28. Paul R. of Leadership. p. Psicologia para 173-191. p. 1936. Inc. Kurt Lewin. McGraw-Hill "ao comercial. 1935. Atlas. 23. Mass.. "Patterns of Agressive Behavior in Experimentally Created Social Climates" . op. "Organizacoes Yolanda Ferreira Baldo op. Lorsch. "Leadership". 1973. vol. vol. p. Robert Tannenbaum to Choose a Leadership e Laerte Leite Cordeiro (coFundacao Getulio Vargas. Ler- 24. Principlevof Nova York. G.As Ambiente: Diferenciacdo tivas. Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Publishers. Reading. Lippitt e R. 1967. Leavitt. 16. 2. 162. 9. Management and MoraPress. Lideranca e Crganizaaio. White. 25. maio. Process. 1967. 358-359. Lawrence e jay W.142 Introdugao a Teoria Geral da Administragao • IDALBERTO CHIAVENATO IQuest~es Como voce caracterizaria informal e aberta? 2' Em urn ramo altarnente competitivo. Autocracy Democracy: Harper An Experimental & Row.). "A Motivacao: Taylor Morreu". cit. in Comportamente Humano na Empresa: Uma Antologia.. 399-419. op. 26. Weschlcr e F.. Lawrence e Jay W. in op. 17. Cordeiro 10. Rio de Janeiro. "Como Escolher urn Padrao de Lideranca". Service de Publicacoes.

Whyte.. 31. 20~30. op. Londres. op. 1951. op. cit. Nascimento. J. op. 410. na Administrana Administra- 49. Amitai Etzioni.. 66. p. J. HaroldJ. 1967. Sao Paulo. Robert Dubin.. p. 63. Mauricio Tragtenberg. Ed. 25~26.. in Crganizacoes Complexas. in Organizacoes Complexas. 53. p. A Organiza~ao e o Trabalhador. Kleber T.. p. Harvard Business School Press. 36. cit.A Behauioral Analysis for Management.. perccbido e interpretado pela pessoa e intimamente relacionado com suas ATITUDES sao predisposicoes pessoais a responder maneira positiva ou negativa ao ambiente. 42. cit. Lawrence e Jay W. Sao Paulo. 65. cit. 59. 23. cit. Joan Woodward. 1972. Nova York. 84 e 85. Laerte Cordeiro. Hawthorne Revisited. 1963.. Basico AMBIENTE PSICOLOGICO au ambiente comportarnental 0 ambiente tal como vista. p. Delbert Sociology. Teoria Geral da Administracdo . cit. Trabalho e Capital Monopolis~ ta: A Degradacdo do Trabalho no Seculo XX. 30. Dickson.. G.Diferenciacdo e Integracdo Administrativas. Edi~ao 639. p. "Relacoes Humanas . cit. F. Mauricio Tragtenberg. 37.. p. abr. 1968. Psicologia Social da Industria. Atlas. Lorsch. Fundacao Getulio Vargas. 1975. 1998 65.. p. Mauricio Tragtenberg. 30. Paul R. Laerte Leite Cordeiro. "A Revolucao Conceptual. Ed.Urn Relat6rio sobre 0 Progresso". Miller e William H. op. p. Cuanabara Koogan. cit. 1987. 56. op. Nelson Blecher. Charles Perrow. Harold J. Ideologia e Burocracia. A. Organizacoes Modernas. Nova York. 84. The Human Equation. William F. Harold J. Scott. 26. 61. p.op. p. 2 de julho de 1997. J.ao. p. IGlossario e necessidades. & Row. Jeffrey Pfeffer. cit. op. J.. p. ". Atlas. cit. A Organiza~ao e o Trabalhador. (coords. 1972. The Human Equation. Fernando C. op. Revista de Administraaio de Empresas. p. p. 44. Rio de Janeiro. 71. p. Atlas. p. 41. 1958. 50. ". 57. 47. 25~26. Brown. de Administraciio "A Revolucao . 99. 1967. Oxford 1965. cit. 38. Amitai Etzioni..). 34. Willian F. Sao Paulo. p. p. cit.. Crrganizacoes Modernas. Atlas. 84./jun. "Problems in the Development of a Social Science of Organization". Cartwright. cit. p. Exame. Ed. op. lndustrial and Pratice. p. 243. Leavitt. cit. 32. cit. op. Form. Ideologia e Burocracia. 41.. cit. 108. 331. Sao Paulo. in The Social Science of Organizations. Ideologia e Burocracia. 97. 85.____ -- -~ _- __ ~~~-- CAPITULO 6• Decorrencias da Teoria das Relag6es Humanas 143 29.. op. op. Leavitt (ed. cit. Revista de Empresas. Prentice-Hall. Relacoes Humanas r. Englewood Cliffs. 39. Boston. 6. cit. Organization Theory .. C. Harper C. cit. op.. Whyte. 51. Psicologia Social da Industria. Roethlisberger e W. Sao 35. cit. Livraria Pioneira Editora. op. op. op. Drganization. 97. Jeffrey Pfeffer. Dorwin Algumas Grupo". cit. cit. 60. Ed. p. vol. 125~126 62. Kleber T. 48. MA.. Relacoes Humanas r. "Relacoes Humanas . 58. in Yolanda Ferreira Baldo e Laerte Leire Cordeiro. H. op. op. Leavitt.Urn Relat6rio sobre 0 Progresso". Sao Paulo. William G. Elton Mayo.Uma Introducdo.. Industrial Paulo. Drama & Triunfu".". "Como Mudar as Pessoas: Aplicacoes da Teoria da Dinarnica de in Yolanda Ferreira Baldo e Laerte Leite Cordeiro. Henry A. p. Revista de Administraaio de Empresas. Kleber T. 1968.. "A Revolucao .. Harry Braverman. University Theory Press. Ideologia e Burocracia. "Empress do Ana: op. Arnitai Etzioni (ed. p. op. Revista de Administracdo de Empresas. 40. de . Leavitt. Analise Organizacional: Um Enfoque Sociologico. B. New Jersey. 55. p. 206. As Empresas e 0 Ambiente . p. Kleber T...Irnplicacoes para a Formulacao dos Papeis e Funcoes Essenciais de um Executivo Publico". Dickson. 408~410.. Organizaaies Modernas. Atlas. C. 46. 64. 108. cit. 14. Roethlisberger e W. op.). 54. 411. Prestes Motta. Rio de Janeiro. Brown. Ed. The Social Problems of an Industrial Civilization. Strother. cit. Nascimento. 54. p. Robert Dubin. 52. "0 significado de Relacoes Humanas". Landsberger. Mauricio Tragtenberg. 25~26. 43. Amitai Etzioni. p.ao. Nascimento. 33. A... p. 45. Cornell University Press. "A Revolucao Conceptual da Adminisrracao . Pub!. F.). Nascimento. op. Ithaca. J. 54~58..

DINAMICA DE GRUPO e a soma de interesses dos participantes de urn grupo e que pode ser ativada por meio de estimulos e motivacoes. 0 vado quando as necessidades das pessoas sao relativamente sarisfeitas e e baixo quando as necessidades das pessoas sao relativamente MOTIVAGAo refere-se que a conduzem frustradas ou bloqueadas. CLiMA ORGANIZACIONAL e a qualidade do ambiente psicol6gico de uma organizacao. que provoca um estado de tensao c dcsequilibrio. se satisfeita. Pode ser positivo e favoravel (quando e receptivo vo e desfavoravel COMPENSAGAo (quando e a resolucao apenas obedecem eo estilo de lideranca cados subordinados orientador nas e impulsinacaracteriorienta- pela participacao decisoes e no cornportarnento estilo de lideranca 0 zado pela ornissao do lider e no qual atuam livre e espontaneamente ~ao ou direcao. mantendo 0 estado de tensao ou pode ser compensada pela sarisfacao de outra necessidade. quando. enquanto cegamente as suas tentativa de satisfacao de uma necessidade hum ana. LlDERANC:. AUTORIDADE eo poder legftimo decorrente de urna pessoa na organizacao formal. abrigo e protecao.:ADEMOCRATICA racterizado dor do !ider. 0 BARREIRA significa um obstaculo que bloqueia e impede a satisfacao de uma necessidade ou a locornocao para um determinado ran~a que proporciona CICLO MOTIVACIONAL vetor. sono.:A e a influencia interpessoal exercida em uma situacao e dirigida por meio do processo da comunicacao humana para a consecucao e 0 de um determica0 CARISMA e uma caracterfstica sao c que cmana orgulho. de estar em continuo autodesenvolvimento e de realizar-se como pessoa hu- ESPAC:. segundo Kurt Lewin.. como: alimentacao. repouso. FRUSTRAc:. da posicao (motivado por recompensas riais). e sancoes salariais e mate- INFLUENCIA e a capacidade de induzir e modificar cornporramenro das pessoas. NECESSIDADES FISIOLOGICAS sao as necessidades primarias au vegetarivas.:ALIBERAL e 0 uma visao e urn senso de mise respeito. Significa tornar co mum uma mensagem. libera a ten sao e retorna ao equilibrio anterior. impulso as forcas dentro a urn determinado E tambern NECESSIDADES DE AUTO-REALlZAc:. MORAL e urn conceito intangfvel relacionado tado motivacional com 0 do ciclo motivacional esta- pela satisfacao de outra necessidade. e nado objetivo. no qual todas as decisoes. MANIPULAGAo subordinados sem nenhuma eo processo por meio do qual se induz c frio e agradavel) ou negati- e desagradavcl).:Ao sao as necessidades humanas mais elevadas e significam de realizar mana. de surgimento e processo estilo de lideranca e pelo comando.:A sao maneiras ou modos peculiares de liderar as pessoas de acordo com certas situacoes. do tensional do individuo. a qual. LlDERANGA AUTOCRATICA racterizado pela autocracia lfder assume e centraliza os subordinados ordens. que conduz a um comportamento ou acao no senti do de satisfazer a necessidade. que se rompe quando surge uma necessidade. 0 0 denomina- para mostrar suas capsicol6gico que envol- pr6prio potencial. NECESSIDADES HUMANAS ou motivos sao forcas conscientes ou inconscientes que levam uma pessoa a um determinado comportamento no sentido de satisfaze-las. atividade ffsica.a intima. EQUILiBRIO PSICOLOGICO eo equilfbrio de forcas psicol6gicas. pessoal e especial da lideconfianca 0 LlDERANC:. na verdade. satisfacao sexual. ESTiMULO e toda influencia ambiental que incita a acao ou a alguma forma de comportamento. a auroconfianca e a afeicao. do ser por recompensas e sancoes sociais do ciclo motivacional devido a alguma barre ira que impede a satisfacao de HOM EM SOCIAL ou homo social e a concepcao . 0 moral e ele- COMUNICAGAo e a troca de informacoes entre individuos.144 Introcucao a Teoria Geral da Administr acao • IDALBERTO CHIAVENATO ATRAGAo e a forca ou vetor favoravelmente dirigido e simb6licas em contraposicao ao homo economicus para urn objeto. relacionadas com a sobrevivencia do individuo. A satisfacao pode ser impedida por alguma barre ira. de cada pessoa comportamento. 0 organismo permanece em esrado de equilfbrio. pessoa ou situacao que adquire valencia positiva.:O VIDA e DE ve toda pessoa.:Ao e a nao resolucao uma necessidade humano motivado humana. LlDERANC:. reduzindo 0 e condiciona a pessoa a fazer algo como se fosse de sua vontade. es- de uma organizacao. do equilibrio quase-estacionario racteristicas dinarnicas. ambiente ESTILOS DE LlDERANC:. ela faz 0 que os outros querem. NECESSIDADES PSICOLOGICAS sao as necessidades a adquiridas e exclusivas do ser humano e referem-se seguranc.

OES INDUSTRIAlS era TEORIA DE CAMPO. VALENCIA POSITIVA e quando situacoes podem ou prometem os objetos. ou mal e tendem a causar repulsa satisfazer necessidades pessoais e tendem a atrair ou agradar a pessoa. pessoas ou podem e a qualidade e adquirida por objetos.. REPULSA priado para cada situacao especifica. VALENCIA NEGATIVA ou situacoes prejufzo it pessoa. embora isso constirui urn padrao ou ca- e a forca ou vetor desfavoravelmente dirigido nao signifique que a influencia seja realmente exercida.o de vida ou ambiente TEORIAS SITUACIONAIS DE LlDERAN<.CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relag6es Humanas 145 pes- PADRAo DE LlDERAN<. pessoa ou situacao que adquire valencia negativa. pessoas de forcas psi co- RELA<. VALENCIA l6gicas. 0 para urn objeto.OS DE PERSONALIDADE sao caracreristicas soais especificas de urn indivfduo. e 0 e a capacidade potencial de influencia de uma pessoa sobre de exercer influencia.Ao nal de comunicacao entre pessoas. comportamento psicol6gico. e () tipo de lideranca apro- TRA<. deve ajuscomo decorrente quando os objetos. . causar pessoas algum ou fuga ou prometem dinamico de forcas que constitui seu espac.A sao teorias que mostram que 0 padrao de lideranca tar-se a cada situacao especffica.A PODER outras. aborde urn campo ou situacoes em urn campo dinamico te as relacoes entre empresas e seus funcionarios. enunciada da 0 nome dado antigamenpor Kurt Lewin. REDE DE COMUNICA<.

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