Você está na página 1de 72

0

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE


CCSA-Centro de Cincias Sociais e Aplicadas.

RELAO ENTRE AES DE MARKETING E INOVAO DE PRODUTOS EM GAMES: PERCEPO DOS CONSUMIDORES DE GAMES DO ESTADO DE SO PAULO.

Comex 7L Bruno Eiti Yanaga Morimoto Bruno Soares Leito Ancede Fausto Federicci Francisco Elizaudo da Silva Barbosa

So Paulo 2009

Comex 7L Bruno Eiti Yanaga Morimoto Bruno Soares Leito Ancede Fausto Federicci Francisco Elizaudo da Silva Barbosa

RELAO ENTRE AES DE MARKETING E INOVAO DE PRODUTOS EM GAMES: PERCEPO DOS CONSUMIDORES DE GAMES DO ESTADO DE SO PAULO.

Projeto do Trabalho de Graduao apresentado ao Centro de Cincias Sociais e Aplicadas, da Universidade Presbiteriana Mackenzie, como exigncia de pesquisa de TGI II.

Orientador: Prof. Dr. Sergio Lex

So Paulo 2009

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE


CCSA-Centro de Cincias Sociais e Aplicadas.

Ficha de Avaliao - Metodologia


Ttulo Que relao existe entre as aes de marketing e inovao de produtos na percepo dos consumidores de games da cidade de So Paulo Autores Autores Eiti Yanaga Morimoto 1. Bruno Turma/sem/ano
Turma: 7L Semestre: Oitavo Ano: 2009

Cd.: 30646952 2. Bruno Soares Leito Ancede Cd.: 30616042 3. Fausto Federicci Cd.: 40330605 4. Francisco Elizaudo da Silva Barbosa Cd.: 30685265

Curso
Administrao com nfase em Comrcio Exterior

Orientador(a)
Prof. Ms. Sergio Lex

Estrutura Formal (3.0)


1. Normatizao: o trabalho est dentro dos requisitos exigidos pela ABNT: capa, folha de rosto, formatao, paginao, numerao, abreviaturas, quadros, tabelas, figuras, citaes bibliogrficas. 2. Aspecto estrutural do trabalho: O trabalho apresenta delimitao do tema, justificativa, objetivos, problema de pesquisa, referencial terico, procedimentos metodolgicos, referncias bibliogrficas completas e cronograma. 3. Linguagem: A linguagem est clara, concisa, gramaticalmente correta e com leitura fluda.

0,2 0,4 0,6 0,8 1.0

Anlise do Contedo (7.0)


4. O estudo est justificado e apresenta as contribuies esperadas. 5. O Problema de Pesquisa claro, compreensvel e vivel (tempo e recurso) 6. Os Objetivos (Geral e Especfico) foram formulados com clareza e so factveis. 7. O Referencial Terico adequado, coerente, relevante e utilizado de forma consistente. 8. Os conceitos centrais que orientam a pesquisa esto definidos claramente. 9. Os procedimentos metodolgicos so consistentes com o Problema de Pesquisa e o Instrumento de Coleta

0,2 0,4 0,6 0,8 1.0

de Dados (mesmo que em desenvolvimento) foi minimamente idealizado com base na literatura. 10. Qualidade da apresentao: clareza e adequao da linguagem, uso do tempo, participao de todos os autores e domnio do trabalho.

Observaes: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Projeto:
Aprovado Reprovado

Nota

Participao Individual:
Alunos 1. 2. 3. 4.
Avaliao Parcial Projeto Concludo Mdia Final

________________________________ Professor(a) Orientador(a)

____/____/____ data

RELAO ENTRE AES DE MARKETING E INOVAO DE PRODUTOS EM GAMES: PERCEPO DOS CONSUMIDORES DE GAMES DO ESTADO DE SO PAULO. Autores: Bruno Eiti Yanaga Morimoto, Bruno Soares Leito Ancede, Fausto Federicci, Francisco Elizaudo da Silva Barbosa. Orientador: Prof. Dr. Sergio Lex

ABSTRACT This article has as main goal describe a perception of the relationship between marketing actions and product innovation with the game consumers in the So Paulo State. The article begins with a reference review about the matter of concern in marketing and innovation, as followed by some overview about the global game market position and its participation of Brazil on it. The article continuous with the methodological procedures for the data swab and its analysis, as well as its application method in the data treatment. Toggle the main considerations of its article, it can refer to the definitions of games, marketing, innovation and the effort of its Brazilian games developer companies that, help by ABRAGAMES (Brazilian Association of Game Developers) and by the govern furtherance initiatives, it can rely on the games developing objectives to be commercialized in this multimillionaire international market, that overgrow, in sales, the cinematographic and phonographic market.

Key words: games, product innovation, marketing actions and games market.

RESUMO
Este artigo tem por objetivo principal descrever a percepo da relao entre aes de marketing e inovao de produtos dos consumidores de games do Estado de So Paulo. O artigo comea com uma reviso bibliogrfica sobre os temas marketing e inovao, em seguida so feitas algumas observaes sobre o mercado de games no mundo e a participao do Brasil no mesmo. O artigo tem continuidade com os procedimentos metodolgicos para a coleta e anlise dos dados para o artigo, assim como o mtodo utilizado no tratamento dos dados. Entre as principais consideraes do artigo constam as definies de games, marketing, inovao e o esforo das empresas brasileiras de desenvolvedores de games que, auxiliados

pela ABRAGAMES (Associao Brasileira de Desenvolvedores de Games) e por iniciativas de fomento por parte do governo, objetivam desenvolver games a serem comercializados no milionrio mercado internacional que supera, em faturamento, o mercado cinematogrfico.

Palavras chaves: games, inovao de produtos, aes de marketing e mercado de games.

INTRODUO
O Mercado de games movimenta cerca de US$ 60 bilhes no mundo e j supera a indstria do cinema, no qual, desde o final da dcada de 90, estdios de cinema de Hollywood desenvolvem seus filmes em parceria com produtoras de games. (Fonte:

www.abragames.org). No Brasil esse mercado assessorado pela Abragames (Associao Brasileira das Desenvolvedoras de Jogos Eletrnicos), uma entidade sem fins lucrativos que tem como principal objetivo fortalecer a indstria nacional de desenvolvimento de jogos. A principal justificativa desse artigo deve se ao de que o setor de games do Brasil, segundo pesquisa recente realizada pela Abragames (Fonte: www.abragames.org, 2009), corresponde a 0,16% da produo de games mundial, dos quais 43% dessa produo destinada exportao de softwares, enquanto que h uma deficincia de produo de hardwares no pas. Outra justificativa desse trabalho deve-se ao fato de que grandes publishers e produtoras de games mundiais esto em pleno processo de insero no Brasil. Empresas como Microsoft, Ubisoft e, recentemente, Sony comeam a demonstrar interesse pelos consumidores de games do Brasil, pelo combate forte pirataria, e pelo potencial dos programadores e engenheiros brasileiros. Em terceiro lugar, no h registros especficos ou pesquisas acadmicas realizadas sobre a percepo dos games no Brasil, tampouco de quais os componentes percebidos pelos brasileiros nesse lucrativo mercado. Por fim, a maior parte dos estudos sobre games no Brasil tende a ser focado em cursos de especializao de cincias da computao, informtica e cultura onde pouco definido do que vem a ser game como produto, seus valores econmicos e perspectivas de crescimento. Essa pesquisa foca em contribuir para o fornecimento de dados para estudiosos do assunto, empresas de tecnologia que trabalham ou pretendem trabalhar com desenvolvimento ou comercializao de games no Brasil e no mundo.

REFERENCIAL TERICO

1. Games no Brasil e no Mundo


Os jogos acompanham a humanidade desde que comeamos a desenvolver a capacidade de pensar e criar regras que explicassem ou simulassem nossa realidade. Com o desenvolvimento computacional surgiu a possibilidade de criar jogos eletrnicos que atendessem as diversas necessidades humanas. Para Schuytema, um game uma atividade ldica composta por uma srie de aes e decises, limitada por regras e pelo universo do game, que resultam em uma condio final (2008, p.7). So, essencialmente, softwares programados para realizar determinadas funes de acordo com objetivos pr-estabelecidos, que podem variar de entretenimento, simulao (de vo, militar), informacional, com objetivos educacionais ou simples comunicao de produtos, como o caso dos advergames, baseados em Realidade Virtual. Em 2009, a indstria mundial dos games, segundo a Abragames, superam o faturamento da indstria do cinema. (Fonte: www.abragames.org). Os games possuem mais de 50 anos de inveno. Foram inventados em 1958, nos EUA, porm foram patenteados apenas em 10 anos depois com o lanamento do Magnavox Odysey, aps seu patenteamento em 1968 (NORMAND, 2009). Em 1977 que o Brasil teve o primeiro contato com um console de videogame. A fabricante nacional Philco viu uma oportunidade de sair na frente da concorrncia, e lanou o console Tele-jogo em solo tupiniquim. (NORMAND, 2009). Em 1978 A Philips, no Brasil, em sua campanha de Marketing tentou explorar o recurso com o slogan O Odyssey Resolve Falar, com o aparelho Magnavox Odyssey 2 (NORMAND, 2009). Com o lanamento no NES (Nintendo Entertainment System), console de 8 bits da quarta gerao de videogames, no mercado Americano em 1985, empresas como Gradiente, Dynacom, CCE e Dismac lanaram o console no Brasil, assim como algumas cpias. (NORMAND, 2009) Tem incio, em 1989, o mercado de games no Brasil.

1.2 Funcionamento do Mercado


A indstria de games um setor digital, portanto, da mesma forma divide-se em empresas produtoras de hardware e software. De acordo com Sato e Cardoso (2008), o mercado de games pode ser entendido como um sistema formado por diversos agentes. A empresa que desenvolve o jogo chamada de estdio (SATO e CARDOSO, 2008), e pode ser

entendido como uma softhouse, empresa responsvel por todo o conceito, criao, design, programao, sonorizao, testes e demais atividades de produo do game. (Fonte: http://www.gamecultura.com.br/index.php, 2009). O Brasil ainda no est inserido como um pas sede de uma grande softhouse, contudo possui inmeras empresas de desenvolvimento de jogos, sobretudo jogos para telefone mvel, distribudos pelo mundo todo. H a necessidade da plataforma para o desenvolvimento do game. Essas desenvolvedoras de plataforma fornecem Kits de desenvolvimento para as softhouses interessadas em desenvolver games para a plataforma, ou para aquelas contratadas pelas mesmas para desenvolver games, em alguns casos com contratos de exclusividade. Uma vez desenvolvido, a produtora, junto com a softhouse fazem o trabalho de marketing, enquanto que a produtora responsvel pela distribuio dos games, assim como das prprias plataformas. Cada jogo vendido revertido em royalty para a produtor, assim como lucros pela produo dos games em escala e royalty pelo desenvolvimento do game para a softhouse. A produtora total responsvel pela distribuio dos games e plataformas. Os lucros so obtidos em maior escala pela venda dos games, sobretudo devido ao custo elevado de desenvolvimento das plataformas.

1.3 Setor de games no Brasil, Incentivos Governamentais e Pirataria


O Mercado de games brasileiro, embora tenha tido a distribuio da TecToy e Gradiente no Passado (SATO e CARDOSO, 2008), ainda possui muito potencial de desenvolvimento. Para os autores O mercado de games brasileiro pode ainda ser considerado em formao. Apesar da presena de diversos concorrentes internacionais, o mercado ainda no se firmou como referncia, tanto de desenvolvimento como no consumo de jogos eletrnicos. (SATO e CARDOSO, 2008, p 57). Segundo Sato e Cardoso (2008) a Gradiente e a Tectoy foram responsveis por tornar o mercado de games brasileiro atrativo e dinmico, porem no se sustentaram ao longo do tempo por terem mudado de foco ou sado do mercado. No Brasil, A associao Brasileira dos desenvolvedores de games (Abragames) responsvel pela organizao do setor brasileiro. H, no Brasil cerca de 45 softhouses, distribudas entre os estados do Paran, So Paulo e Pernambuco, especializadas em desenvolvimento de games para telefone mvel, demandados por fabricantes de telefone mvel como Sony-Ericson, LG, Samsung, Motorola, Nokya, Siemens etc.

De acordo com a Abragames (Fonte: www.abragames.org, 2008) No Brasil o faturamento de 2009 deve alcanar R$ 87,5 milhes de reais, o que corresponde a 0,16% do mercado mundial de acordo com recente pesquisa feita com 32 empresas desenvolvedoras de softwares de games no Brasil. Houve um crescimento de 16,6 % em relao ao faturamento de 2007, mas que mesmo assim indica uma participao inexpressiva no mercado de games mundial. A Abragames contabiliza cerca de 42 empresas que desenvolvem games no Brasil, das quais 32 responderam a pesquisa divulgada a pblico. Essas empresas focalizam 43% de sua produo para a exportao pera driblar a pirataria de games que chega a 90%. Essas empresas concentram-se no Paran, So Paulo e Rio de Janeiro, que representam, respectivamente 33%, 30% e 12% da produo nacional. Os games so desenvolvidos para as Plataformas PC e telefone mvel, que correspondem a 63% para PC (Computadores Pessoais) e 22% para telefone mvel. Segundo a Abragames (2009) a pirataria no pas foi de 94% em 2004 e causou um prejuzo de aproximadamente U$ 210 milhes (Abragames, 2009). A Microsoft aposta em crescimento de sua participao no mercado Brasileiro, dessa forma uma das nicas empresas a lanar seu aparelho em territrio brasileiro, com assistncia tcnica e demais servios (http://www.microsoft.com/games/). No final de Outubro de 2009 a Sony decide produzir seus aparelhos e entrar definitivamente no mercado de games brasileiro. Em 2007, o ministrio da cultura teve a iniciativa de criar um programa de incentivo ao desenvolvimento de games no Brasil. Oferecendo subsdios financeiros para os ganhadores de um concurso interno, as empresas interessadas em desenvolver demos (demonstraes) jogveis ou jogos completos. (Fonte: http://www.cultura.gov.br). Para o Ministrio da Cultura h a necessidade de incentivo para os desenvolvedores de games brasileiros, pois possumos a necessidade de abrir novos nichos de mercado e fortalecer a presena do Brasil na produo de contedo para o mercado audiovisual no Brasil e no exterior. (Ministrio da Cultura, 2007). Com essa iniciativa, seguida o Brasil pretende conquistar uma parcela do mercado de games mundial atravs de incentivo para desenvolvimento de tecnologia.

1.4 Consumidores
Segundo Abragames (2009) Uma pesquisa divulgada pela CEA- Consumer Electronics Association quebra a idia que videogame coisa de criana, nos EUA . A pesquisa revela que um tero dos jogadores de games so adultos, que passam 10 horas

semanais, ou mais, em frente de seu PC ou console domstico. Isso inclui jogadores entre 25 e 34 anos. Comparado com adolescentes entre 12 a 14 anos, esse nmero cai para 11%. (Fonte: www.abragames.org, 2009). Devido tecnologia os consumidores de telefone mvel so grandes demandantes de games para os mesmos, sobretudo devido falta de tempo para poder jogarem em casa. (Fonte: www.abragames.org, 2009).

1 - ESTRATGIAS DE MARKETING
O estudo do marketing se faz presente no somente nos games, como no caso dissertado, mas em tudo, desde o relacionamento interpessoal at seu poder de barganha, compra e venda de produtos e servios.
O marketing est por toda parte. Forma! Ou informalidade, pessoas e organizaes envolvem-se em um grande nmero de atividades que poderiam ser chamadas de marketing. O bom marketing tem se tornado um ingrediente cada vez mais indispensvel para o sucesso nos negcios, E o marketing afeta profundamente nossa vida cotidiana. Ele est em tudo o que fazemos das roupas que vestimos aos sites em que clicamos, passando pelos anncios que vemos. (KOTLER, 2006)

De acordo com Kotler (2005), o marketing envolve a identificao e a satisfao das necessidades humanas e sociais, suprindo necessidades lucrativamente. A definio usada pela American Marketing Association a seguinte: marketing o processo de planejar e executar a concepo, a determinao do preo , ou pricing, a promoo e a distribuio de idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais. Uma das definies de marketing que abrangem um novo conceito fica por conta de Keegan (2006), onde ele diz que h um novo conceito de marketing existente no mercado e que cujo conceito de marketing, que surgiu por volta de 1960, mudou seu foco, de produto para o cliente. O objetivo do novo conceito ainda era o lucro, mas o meio de atingi-lo foi expandido para incluir os demais componentes do composto de marketing ou os 4 Ps, como ficaram conhecidos: produto, preo, ponto-de-venda e promoo. Ressalta se para Keegan (2006) ponto de venda entendido como distribuio, enquanto que promoo como todos os processos de comunicao do produto ou servio.

10

Keegan (2006) tambm define marketing como: Uma consequncia revolucionria da tendncia ao conceito estratgico de marketing so os prprios objetivos de marketing, que deixam de ser os lucros e passam a ser os benefcios para os interessados ou stake-holders. E continua: (...) A lucratividade no foi esquecida no conceito estratgico de marketing. (...) O conceito estratgico de marketing atua por meio da administrao estratgica, que integra o marketing com outras funes administrativas. Para Keegan, uma das funes da administrao estratgica obter lucro, gerando recursos para investimento no negcio e remunerao para os acionistas. Portanto, lucro ainda um objetivo fundamental e uma medida de sucesso do marketing mas no um fim em si mesmo. Keegan (2006) ainda enumera e explica os trs princpios do marketing como sendo o valor para o cliente, sendo a tarefa do marketing criar, para o cliente, um valor maior que o criado pelos concorrentes. A equao do valor um guia para essa tarefa, e definida como: (V=B/P Valor = Benefcios Percebidos / Preo) Como sugere a equao, pode-se aumentar o valor para o cliente expandindo ou melhorando os benefcios do produto ou servio, reduzindo-se o preo ou por meio de uma combinao desses elementos. O segundo princpio definido como Vantagem competitiva ou diferencial e representada como uma oferta que, em relao concorrncia relevante, mais atraente para os clientes. Para Keegan, a vantagem pode existir em qualquer elemento da oferta da empresa: no produto, no preo, na propaganda e na promoo de ponto-de-venda ou na distribuio do produto. Uma dessas estratgias e uma das mais poderosas para entrar no mercado de um novo pas oferecer um produto superior por um preo mais baixo. A vantagem pelo preo logo chamar a ateno do cliente e a qualidade superior logo impressionar quem comprar o produto. E por fim o terceiro princpio por Keegan definido como Foco. Este essencial para obter qualquer xito na tarefa de criar valor para o cliente na vantagem competitiva. Todas as corporaes de sucesso, sejam elas grandes ou pequenas, tiveram xito em seus resultados porque compreenderam e aplicaram esse grande princpio. Nesse mesmo mbito, Moreira (1999) define marketing como:
O conjunto de atividades cujo objetivo levar bens e servios do produtor ao consumidor. A rea de ao do marketing mais ou menos ampla conforme o

11

enfoque que lhe d cada empresa. 2. Tcnica de administrao que sustenta que os objetivos organizacionais dependem da determinao das necessidades e dos desejos do mercado-alvo e da satisfao destes de maneira mais efetiva e eficiente do que os concorrentes. 3. Processo de planejamento, execuo, preo, comunicao e distribuio de idias, bens e servios de modo a criar trocas que satisfaam objetivos individuais e organizacionais. 4. Processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros. (MOREIRA, 1999, p 232)

Por conseguinte, uma vez definido o que vem a ser marketing, h a necessidade de enunciar mercado e segmento devido a constantes equvocos de definio entre esses dois conceitos.

1.2 - MERCADO SEGUNDO MARKETING


Mercados, ipsis literis, para Kotler (2004) podem ser definidos de diferentes maneiras: De incio, mercado era um lugar fsico onde se reuniam vendedores e compradores. Os economistas definem mercado como um conjunto de compradores e vendedores que transacionam (pessoalmente, por telefone, por correspondncia ou por qualquer outro meio) com determinado produto ou classe de produto. Assim, fala-se em mercado automobilstico ou em mercado imobilirio. Mas os profissionais de marketing vem os vendedores como setor e os compradores como mercado. Portanto, referem-se a mercado de construtores de baixa renda na fixa dos 35 a 50 anos de idade ou de agentes de empresas automobilsticas que compram tinta para suas fbricas. (p. 144) Para Moreira (1999), mercado :

1 Grupo identificvel de consumidores com o poder aquisitivo que esto dispostos e tem capacidade de pagar por um produto ou servio. 2 Grupo de todos os compradores, existentes ou em potencial, de um produto. 3 Conjunto de pessoas, consumidores efetivos ou em potencial, considerado de acordo com a sua classe social, sexo, idade, hbitos, cidades ou regies. (MOREIRA, 1999, p 242)

Uma coisa certa: os mercados mudam mais rpido do que o marketing. Os compradores evoluem em quantidade, necessidade e poder de compra, em respostas as transformaes na economia, na tecnologia e na cultura. As empresas muitas vezes no percebem essas mudanas e mantm as velhas prticas de marketing que j so eficazes. Outra definio de mercado, agora por Rosenberg (1995) , :

Geral: pessoas que possuem habilidades e desejos de comprar, ou prospector um produto ou servio Uma rea geogrfica que inclui um nmero significativo de consumidores

12

potenciais. Um nmero estimado ou cumprido da demanda por um tem ou servio (ROSEMBERG, 1995, p. 188 e 189)

Hoje as prticas de marketing de muitas empresas so obsoletas. (KOTLER, 2004). Agora, uma vez que mercado tambm foi definido, segmentao de mercado tambm deve ser definido, diferenciando os termos mercado e segmentao.

1.3- SEGMENTAO DE MERCADO


Segmentao de mercado, o processo de subdividir um mercado em vrios subconjuntos de clientes que se comportam de maneira semelhante ou tenham necessidades similares (KEEGAN, 2006). Cada subconjunto pode ser escolhido como um alvo de mercado a ser atingido com uma estratgia especfica de marketing. O processo comea com uma base de segmentao um fator especfico ao produto que reflita as diferenas de exigncias ou de resposta s variveis de marketing por parte dos clientes. Como exemplos de variveis de segmentao, podemos citar: comportamento de compra, uso, benefcios pretendidos, intenes, preferncias ou fidelidade (BENNET, Peter D. Dictionary of marketing terms) Keegan (2006) diz que A segmentao do mercado global o processo de dividir o mercado mundial em conjuntos distintos de clientes que se comportam de maneira semelhante ou tm necessidades similares. Para Rosenberg (1995), segmento de mercado: uma subdiviso da populao, que partilham de caractersticas similares. A firma desenvolve continuamente diferentes programas de marketing para cada segmento de seu marcado-alvo. (p. 196) Ainda para Rosenberg (1995), segmentao de mercado:
a separao do mercado para um item de categorias de uma localidade, personalidade, ou outras caractersticas para cada diviso; evolui como um resultado de observaes que todos os potenciais usurios de bens ou servios so diferentes e mesmo que o mesmo apelo no ser apelado a todos os prospectos. Uma vez que o mercado tenha sido segmentado por uma empresa, isso se engatar em uma nica estratgia de segmento de mercado: marketing diferenciado, mercado indiferenciado, ou marketing concentrado. (ROSENBERG, p. 197)

Para HASSAN e KATSANIS (1997), segmentao de mercado o processo de identificar segmentos especficos sejam eles grupos de pases ou grupos individuais de

13

consumidores de clientes potenciais, com atributos homogneos, que estejam propensos a demonstrar um comportamento de compra similar. Keegan (2006) aponta seis tipos de segmentao diferentes: segmentao geogrfica, segmentao demogrfica, segmentao psicogrfica, segmentao por comportamento, segmentao por benefcios e segmentao horizontal versus vertical.

1.3.1- Segmentao Geogrfica


Segmentao geogrfica definida por Keegan (2006) como: dividir o mundo em subconjuntos geogrficos. A vantagem da geografia a proximidade: os mercados de um mesmo segmento geogrfico so os mais prximos uns dos outros e mais fceis de visitar na mesma viagem ou durante o mesmo perodo de tempo. A segmentao geogrfica tambm tem limitaes importantes: o simples fato de estarem na mesma regio geogrfica do mundo no significa que os mercados so similares: o Japo e o Vietn, por exemplo, esto na sia Oriental, mas o primeiro pas uma sociedade ps-industrial de alta renda, e o segundo pas, uma sociedade pr-industrial emergente menos em sua amostra de campees desconhecidos que, das principais variveis de segmentao de mercado, a geografia era a menos relevante. (KEEGAN, 2006) O segundo tipo de segmentao, segundo Keegan, a segmentao demogrfica: a segmentao demogrfica tem como base caractersticas mensurveis das populaes, como idade, sexo, renda, escolaridade e ocupao Porm, existem algumas teorias contraditrias interessantes referentes ao fim da segmentao de mercado. Para Gordon (2003), o fim da segmentao de mercado se define como: (...) Se a nica categorizao significativa o comportamento real do comprador o que as pessoas ou as empresas compram, em vez de orientaes subjacentes a esse comportamento , ento no existem mais segmentos de mercado, apenas clientes individuais. E ainda, continua, O tradicional paradigma da segmentao de mercado exigia a reunio de clientes com necessidades parecidas mas no idnticas em segmentos para garantir que, de modo geral, os clientes se beneficiassem com o recebimento de mercadorias e servios mais apropriados do que se estivessem dentro de um nico mercado de massa.

14

Graas a isso supunha-se que os clientes desembolsariam mais do que seus equivalentes no mercado de massa, o suficiente para que um vendedor pudesse cobrir os custos maiores de atendimento a esse segmento. Ainda assim, no importava se o segmento era pequeno, parecia que os concorrentes sempre estavam preparados para mirar em um segmento ainda menor e agir sem praticar preos integrais para os custos aparentemente maiores associados ao mix de marketing mais altamente adaptado. Apesar de isso ser frustrante a maior parte dos profissionais de marketing teria preferido suportar o declnio de sua participao no mercado e mesmo da lucratividade, do que cometer um provvel haraquiri em suas carreiras tentando atender exclusivamente a clientes individuais. Simplesmente no parecia economicamente vivel. E por fim, acrescenta Assim, as exigncias dos clientes individuais, embora relevantes para eles, foram amplamente ignoradas, pois a maioria dos compradores simplesmente no podia ser economicamente classificada, rastreada, prevista, administrada e atendida de modo exclusivo pelo menos no at que o declnio dos custos das tecnologias existentes, o advento de novas tecnologias e o marketing de relacionamento tornaram isso possvel.

1.4 - POSICIONAMENTO ESTRATGICO


Outro ponto a ser estudado o que so estratgias e como elas sero empregadas no mbito comercial dos games. Gordon (2003) descreve a linha do tempo de como as estratgias de marketing se tornaram cada vez mais aceitas e tambm primordiais para as organizaes e seus avanos no mercado. 1 - Estratgias de marketing no anos 60: Para muitas empresas de diferentes setores, o marketing na dcada de 60 se concentrava na diversificao da carteira de produtos e de mercado para desenvolver um negcio equilibrado que pudesse crescer principalmente a partir de fundos gerados internamente. Uma manifestao da participao em mltiplos mercados foi a ascenso de conglomerados, que frequentemente adquiriam empresas bem posicionadas em vrios mercados e ento procuravam crescer medida que participavam de mercados ascendentes

15

2 - Estratgias de mercado na dcada de 70: Nesse perodo, a recesso induzida pela crise do petrleo trouxe o crescimento lento e mesmo desigual de muitos mercados e a base para conglomerados desapareceu. Em vez disso, as empresas se concentraram novamente em seus negcios bsicos. Em vez de procurarem pequenas posies em mltiplos mercados, buscaram grande participao no mercado dentro de um menor nmero de mercados ou segmentos de mercado. Se a mxima para as empresas da dcada de 60 foi no coloque todos os seus ovos em uma nica cesta, o lema para a dcada de 60 foi coloque todos os ovos em algumas cestas e depois observe-os atentamente at que choquem. 3 - Estratgias de mercado na dcada de 80: Da metade para o final da dcada de 80, o mercado voltou a crescer. Nos Estados Unidos, por exemplo, durante o governo Reagan, houve um grande avano na riqueza e a manifestao principal foi o crescimento dos segmentos de mercado refinados. Muitas empresas inovaram para capturar a demanda de mercado desses segmentos, e algumas se tornaram globais com suas inovaes, por acreditarem que havia demanda suficiente em muitas dessas reas. Cada vez mais, a concorrncia na indstria automobilstica parecia uma batalha entre tits globais: cada uma tentava transferir a fatia do mercado de um concorrente para sua prpria empresa, e geralmente se concentrava de forma mais intensa em mercados-alvo ou segmentos. 4 - Estratgias de mercado na dcada de 90: Na dcada de 90, as empresas buscaram a reengenharia de seus processos para se tornarem mais eficientes, mas ainda de acordo com as regras e os modelos de negcio das ltimas dcadas. Aqueles com viso de maior alcance demonstram que no podem deixar de investir para atingir o sucesso e ento procurando criar novos valores de negcio. O Quadro 1 cita as principais evolues de marketing da dcada de 70 at o final da dcada de 90. Importante notar que a inovao, abortada no captulo seguinte, teve sua implementao na dcada de 80. Quadro 1: Evoluo das Estratgias de marketing ERA ELEMENTOS DE ORIENTAO E CAPACITAO DE MERCADOS SELECIONADOS Grande expanso da maioria dos mercados de consumo e entre negcios Crescimento lento do mercado, inicialmente partir da recesso causada pela crise do petrleo. Crescimento desigual dos RESPOSTAS AO ENFOQUE ESTRATGICO Diversificao e equilbrio da carteira de produtos Empresas se concentram em seus negcios essenciais e racionam os recursos de acordo com isso.

Dcada de 60 Dcada de 70

16

Dcada de 80

segmentos de mercado. Expanso dos segmentos de mercado mais sofisticados. Crescimento da Concorrncia global.

Incio da Dcada de 90

Final da Dcada de 90

Contratao de muitos mercados sofisticados; declnio na diferenciao do produto; intensificao da concorrncia global; cooperao e competio com concorrentes. Expanso renovada dos mercados sofisticados; aumento rpido nos preos de aes e valorizao do mercado do tipo mar montante levanta todos os navios; desafio permanente sendo o crescimento lucrativo dos rendimentos.

Inovao do produto para atingir segmentos mais refinados do mercado. Desenvolvimento do mercado para globalizar produtos e servios de sucesso regional ou nacional, e estratgias de transferncia de fatias de mercado dos concorrentes globais e do segmento. Simplificao dos produtos, servios e processos para ofertas dirigidas aos mercados de massa; customizao em massa para mltiplos segmentos ou consumidores individuais. Enfoque intensificado na execuo; compromisso de crescimento da administrao; maior nfase no gerenciamento de processos e equilbrio de esforos por meio de parceiros de risco conjunto; reconhecimento de que trs fatores conduzem maior criao de valor para o acionista; crescimento lucrativo do rendimento, administrao de recursos humanos; enfoque no marketing como abordagem fundamental para a criao de rendimentos lucrativamente.

Fonte: Adaptado de GORDON (2003)

Para Ferrel (2000), a seo estratgia do plano de marketing delineia como a empresa atingir seus objetivos de marketing. estratgia de marketing refere-se a como a empresa gerenciar seus relacionamentos com os consumidores, de maneira que obtenha vantagem sobre a concorrncia.

1.5 - SELECO DO MERCADO-ALVO


A seleo do mercado-alvo o primeiro estgio desse processo. O plano de marketing deve definir claramente os mercados-alvos em termos de uma ou mais variveis de

17

segmentao importantes: demogrfica, psicogrfica, uso do produto, e assim por diante. Esse estgio extremamente importante porque as empresas devem entender as necessidades de seus consumidores antes de desenvolver um composto de marketing para satisfaz-las. Ao desenvolver um composto de marketing, a empresa deve determinar como os elementos do composto - produto, preo, distribuio e promoo - funcionaro em conjunto, para satisfazer s necessidades dos segmentos de mercado especficos. no nvel do composto do plano de marketing que a empresa detalhar como obter vantagem competitiva. Para obter vantagem, deve, obviamente, fazer algo mais do que a concorrncia: seus produtos devem ser de qualidade superior aos da concorrncia e seus preos, consistentes com o nvel de qualidade, ou valor percebido; seus mtodos de

distribuio devem ser o mais eficientes possveis e suas promoes, mais eficazes em comunicar com seus consumidores-alvos. tambm importante que a empresa tente tornar essas vantagens sustentveis. (...) Tais localizaes proporcionam uma vantagem sustentvel porque quase impossvel para os concorrentes igual-la ou copi-la. A ltima parte de estratgia do plano de marketing mostra as reaes esperadas para a implementao da estratgia de marketing escolhida. importante que os planejadores se coloquem na posio do consumidor para tentar entender como ele reage estratgia de marketing. Em outras palavras, quais so os principais benefcios que os consumidores percebem que recebero como resultado da estratgia de marketing? Esta seo do plano de marketing deve tambm detalhar as reaes competitivas potenciais para a estratgia de marketing. O que os concorrentes faro em resposta s mudanas da estratgia de marketing da empresa? Um bom entendimento do consumidor potencial e das reaes dos concorrentes pode sugerir reas em que a estratgia de marketing precisa ser alterada. Reconhecer a necessidade de mudar a estratgia neste estgio muito melhor do que fazer isso aps ela ter sido implementada. Para Moreira (1999), estratgia definida como:

1 arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas. 2 Arte de explorar condies favorveis como fim de alcanar objetivos especficos. 3 Arte de utilizar adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, com a finalidade de minimizar as ameaas e maximizar as oportunidades. (MOREIRA, 1999, p 163)

Para Moreira, estratgia competitiva : estratgias que posicionem fortemente a empresa contra seus concorrentes e que lhe dem a vantagem estratgica mais forte possvel. (p 163) Estratgia de mercado, para Moreira (1999) definida como:

18

Lgica de marketing pela qual a unidade de negcios espera atingir seus objetivos de marketing. A estratgia de marketing consiste em estratgias especficas para mercados-alvo, mix de marketing e nveis de gastos com marketing. Conjunto de objetivos, polticas e regras que orienta, no decorrer do tempo, o esforo de marketing da empresa seu nvel, seu composto e sua alocao em parte, independente, e em parte, em resposta s condies ambientais e competitivas em mutao. (MOREIRA, 1999, p 164)

Estratgia mercadolgica tambm definida por Moreira (1999) como:

Planejamento das atividades mercadolgicas visando viabilizar o fluxo de mercadorias entre produtor e consumidor de modo a atender s necessidades do consumidor e os objetivos de venda da empresa. (MOREIRA, p 165)

E por fim, Moreira (1999) define Estratgia de comunicao como: Aplicao dos vrios recursos de veiculao com a finalidade de atingir o pblico alvo, mostrando a ele as caractersticas dos produtos ou servios ofertados e induzi-lo ao processo de compra. (p 163) Para definir tais atitudes de mercado, tomamos por conta que o tipo de marketing utilizado pelas empresas de games o marketing de relacionamento, para isso, definiremos o que o marketing de relacionamento e como ele aplicado ao caso em questo.

1.6 - MARKETING DE RELACIONAMENTO


Com enfoque para os negcios, Gordon (2003) explica:
O marketing de relacionamento o processo contnuo de identificao e criao de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreenso, a concentrao e a administrao de uma contnua colaborao entre fornecedores e clientes selecionados para a criao e o compartilhamento de valores mtuos por meio de interdependncia e alinhamento organizacional. (GORDON, 2003,)

Para Bretzke (2000, p. 10), uma nova forma de ao estratgica e mercadolgica vem se processando decisivamente em dois polos distintos: 1 na tecnologia da informao 2 na estratgia mercadolgica de produtos e servios O primeiro plo concerne a informao, e esta por sua vez tem se tornado um bem de capital bem valorizado, tanto quanto recursos financeiros, matrias-primas ou servios em

19

geral. A chave para ganho de posicionamento e vantagem competitiva para as empresas est justamente em como ela reage frente a desafios como: informao intensiva da concorrncia, da economia, do ambiente em que est inserido e principalmente ter um conhecimento muito grande sobre as preferncias e individualidades de seus consumidores. O segundo plo, por sua vez, compreende o desafio na estratgia mercadolgica de produtos e servios, ou seja, Marketing. Para Bretzke (2000, p.17), trata-se de decodificar o modo de como a empresa pensa, compreende e lida com a realidade em que est inserida, oferecendo informaes para que os executivos possam tomar decises corretas frente aos desafios impostos. Por isso, a anlise do comportamento de seus consumidores perante os novos produtos e as novas tecnologias torna-se crucial para o desenvolvimento de estratgias efetivas por parte das corporaes. Diante destes pontos, o marketing deixa de ser apenas mais um departamento dentro da corporao e agora passa a fazer parte da estratgia empresarial. Dentro deste conceito, surge o marketing de relacionamentos, que, segundo McKenna (1992, p.04), a resposta para as empresas enfrentarem o desafio da mutao e da sobrevivncia, pois baseia-se experincia como um todo e exige o domnio de tais conhecimentos: - a tecnologia inerente sua atividade; - seus concorrentes; - seus clientes; - novas tecnologias que podem modificar o ambiente competitivo; - sua prpria organizao, capacidades, recursos, planos e formas de negociar. Para Gordon (2003), o marketing de relacionamento deriva dos princpios do marketing tradicional, ainda que seja bem diferente. O marketing de relacionamento pode ser definido como o processo de identificao e satisfao das necessidades de um determinado cliente de um modo competitivamente superior de forma a atingir os objetivos da organizao. O marketing de relacionamento, por Gordon (2003), se desenvolve a partir da, porm este possui seis dimenses que se diferem materialmente das definies histricas de marketing. Tomadas em conjunto, essas diferenas tm o potencial para transformar a viso da empresa sobre o marketing que ela pratica e sobre quase toda a empresa, desde o trabalho que ela efetua com a tecnologia empregada, passando pelos produtos que fbrica, at a estrutura com que ela alcana seus objetivos. O marketing de relacionamento, segundo GORDON (2003): na

20

1- Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. 2 - Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais tm no apenas como compradores, mas na definio dos valores que desejam. Anteriormente esperava-se que as empresas identificassem e fornecessem esse valor a partir daquilo que elas consideravam como um produto. Com o marketing de relacionamento, o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefcios que ele valoriza. O valor assim criado com os clientes e no por eles. 3 - Exige que uma empresa, em consequncia de sua estratgia de marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negcios, suas comunicaes, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja. 4 - um esforo contnuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor. Desse modo funcional em tempo real. 5 - Reconhece o valor dos clientes por seu perodo de vida de consumo e no como clientes ou organizaes individuais que devem ser abordados a cada ocasio de compra. Ao reconhecer o valor do perodo de vida ou vitalcio , o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa dos clientes. 6 - Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organizao para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organizao e seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuio intermedirios e acionistas. Isso tem uma srie de importantes aplicaes. Com o marketing de relacionamento, a empresa de hoje se concentra em seis atividades: tecnologia e clientes individuais, objetivos da empresa, seleo e rejeio de clientes, uma cadeia de relacionamentos, reavaliao dos quatro Ps do marketing e utilizao de gerentes de relacionamento pra ajudar as empresas a criarem novos valores com outras.

1.6.1 Seis Atividades do Marketing de Relacionamento


Gordon (2003) explica as seis atividades do marketing de relacionamento:

1 - Tecnologia e clientes individuais: As empresas podem dar aos clientes individuais, ou grupos lgicos de clientes (quando o atendimento ao indivduo puro e

21

simplesmente no fizer sentido para o cliente nem para o fornecedor), o valor que cada um deseja, utilizando a tecnologia adequadamente e por meio de toda a cadeia de valor; isso significa afastar os processos de negcios existentes e inserir a tecnologia em seus processos. 2 - Objetivos e parceria da empresa: As empresas deixam de vender seus prprios produtos e passam a comercializar e depender dos servios e produtos de terceiros, ou trabalharo ao lado de empresas que tenham relacionamentos mais fortes ou mais relevantes com seus clientes de modo a distribuir seus prprios produtos ou servios. 3 - Seleo e rejeio dos clientes: Ao empregar este princpio, as empresas se concentraro nos clientes apropriados sua estratgia e rejeitaro os outros, que no se adaptam mais. 4 - Cadeia de relacionamentos: Muitas empresas refletem sobre um modo de aprimorar sua cadeia de abastecimento com a configurao de processos para fornecer produtos e servios dentro das diretrizes de tempo, qualidade e custos especficos. Pode ser mais apropriado para as empresas refletir sobre como as necessidades e comportamentos dos clientes podem conduzir aquisio, produo e logstica, dentre outras consideraes. Todos esses quesitos so necessrios para um melhor funcionamento de uma cadeia de relacionamentos. 5 - Repensando os 4 Ps do marketing: O impacto do marketing de relacionamento sobre os 4 Ps do marketing: produto, preo, promoo e praa/distribuio est redimensionado da seguinte forma: a) Produto: O produto , consequentemente, o resultado de um processo de colaborao que cria os valores que os clientes querem para cada componente do produto e seus servios associados. Dessa forma o cliente participa na reunio de uma srie de vantagens separadas, incluindo componentes ou mdulos que, juntos, compe o produto ou servio. b) Preo: O produto varia conforme as preferncias e os preceitos dos clientes e o valor tambm muda proporcionalmente. Assim, quando os clientes especificam que um produto deveria ter aspectos especficos e que certos servios deveriam ser fornecidos antes, durante e aps a venda. Eles naturalmente querem pagar por cada componente do pacote de valor separadamente. Assim como os produtos e servios esto garantidos em um processo de colaborao, o preo tambm precisar refletir as escolhas feitas e o valor criado a partir de tais escolhas.

22

c) Promoo: o marketing de relacionamento oferece ao cliente individual uma oportunidade de decidir como ele deseja se comunicar com a empresa, por meio de sinais de fumaa ou outra mdia, com que frequncia e com quem. d) Praa/Distribuio: O raciocnio atual de marketing se concentra na praa como um mecanismo para transferir um produto ou seu ttulo do produtor para o consumidor. Isso quer dizer que o marketing v a distribuio como um canal que conduz o produto do fabricante para o consumidor. 6 - Utilizao de gerentes de relacionamento pra ajudar as empresas a criarem novos valores com outras: A empresa de marketing de relacionamento procura cativar o cliente interativamente nas diversas etapas de criao de valor, buscando meios inovadores para desencadear novos benefcios significativos para ele. E, em seguida, a empresa desejar compartilhar o valor dos benefcios recentemente criados para o cliente, esteja ele relacionado com a escolha das caractersticas ou de funcionalidades, rpida entrega do produto ou servio, comunicaes oportunas ou qualquer outro aspecto do pacote de benefcios.

1.6.2 Implementao do Marketing de Relacionamento


As definies acima servem como um escopo de como a estratgia de marketing ser implementada. Para isso, Moreira (1999) define implementao de mercado como: Processo que transforma as estratgias e planos de marketing em aes de marketing , de forma a atingir os objetivos estratgicos de marketing. (p 203) Para isso, Ferrel (2000) descreve como as estratgias de marketing sero desempenhadas. Implementao de marketing o processo de executar a estratgia de marketing, criando aes especficas que asseguraro que os objetivos de marketing sejam atingidos. Sem um bom plano de implementao, o sucesso da estratgia de marketing seriamente prejudicado. Por essa razo, a fase de implementao do plano de marketing to importante quanto a fase da estratgia de marketing. Um plano de implementao bem desenvolvido envolve vrias consideraes. Primeiro, o gerente de marketing deve assegurar que os elementos estruturais esto preparados para facilitar a implementao do plano de marketing. Esses elementos incluem a

23

seleo de uma abordagem global de implementao, a comunicao das exigncias e dos benefcios do plano de marketing a todos os funcionrios, garantindo autoridade de tomada de deciso ao pessoal da linha de frente responsvel pela implementao do plano e pela motivao dos funcionrios, possibilitando a eles pleno esforo no plano de marketing. Segundo, as atividades especficas de cada elemento do composto de marketing devem ser claramente delineadas, incluindo a atribuio de um oramento aos funcionrios responsveis pelas atividades individuais. Finalmente, o cronograma da implementao deve ser desenvolvido para assegurar que todas as atividades sejam executadas nas datas apropriadas. importante reconhecer que os funcionrios de todos os nveis da empresa so criticamente importantes na implementao de marketing. De fato, considera-se de fundamental importncia a incluso de funcionrios no "axioma de implementao". As organizaes no implementam estratgias; as pessoas, sim! Como resultado, h muitos problemas crticos para o sucesso da implementao: liderana, motivao dos funcionrios, comunicao, treinamento etc. A importncia dos funcionrios na implementao de marketing tem levado muitos especialistas a atribuir s pessoas o "quinto P" do composto de marketing; com os demais Ps sendo produto, preo, promoo e ponto de venda.

1.6.3 Avaliao e Controle no Marketing de Relacionamento


A parte de avaliao e controle detalha como os resultados sero avaliados e controlados. A primeira parte envolve a avaliao financeira do plano de marketing. As projees financeiras so baseadas em estimativas de custos, vendas e receitas. Na realidade, as consideraes oramentrias exercem papel-chave na identificao das estratgias de investimento. As realidades financeiras da empresa devem ser continuamente monitoradas. Por exemplo, propor a expanso em novas reas geogrficas ou a alterao de produtos sem recursos financeiros desperdcio de tempo, energia e oportunidade. Mesmo se os fundos estiverem disponveis, a estratgia deve ser um "bom valor" e fornecer um retorno aceitvel sobre o investimento por fazer parte do plano final.

24

A segunda parte o controle de marketing, que envolve a definio de padres, a avaliao do desempenho real, comparando-o com esses padres, e, se necessrio, a adoo de ao corretiva, para reduzir as discrepncias entre o desempenho desejado e o real. Os padres de desempenho podem ser baseados no aumento do volume de vendas, da participao de mercado, na rentabilidade ou mesmo em padres de propaganda como reconhecimento ou lembrana de marca. Independentemente do padro selecionado, todas as medidas de desempenho devem definidas antes dos resultados do plano serem avaliados. Os dados do desempenho interno e os relacionamentos ambientais externos devem ser identificados e monitorados para assegurar uma avaliao e diagnstico apropriados antes de aes corretivas serem adotadas. Depois de avaliados e controlados, no caso de o plano de marketing no atender s expectativas, a empresa pode usar vrias ferramentas para sinalizar as causas potenciais das discrepncias. Uma dessas ferramentas a auditoria de marketing, um exame sistemtico dos objetivos da estratgia e do desempenho de marketing da empresa. A auditoria de marketing pode ajudar a isolar as fraquezas do plano de marketing e indicar as aes para melhorar o desempenho. A fase de controle do processo de planejamento tambm delineia as aes que podem ser adotadas para reduzir as diferenas entre o desempenho planejado e o real. Nos anos de 1990, muitas empresas mudaram o foco e o contedo de seus planos de marketing. Dessas mudanas, a mais frequentemente mencionada pelos planejadores de marketing foi o aumento da nfase no consumidor. Para a maioria das empresas, essa mudana exigiu abrir mo do foco nos produtos em favor do atendimento das exigncias de segmentos de mercado especficos. Outras mudanas importantes nos planos de marketing incluem melhor anlise da concorrncia, objetivos e mensuraes mais especficos e planejamento mais lgico e realista. Embora a maioria dos planos de marketing tenham-se tornado mais orientados para o consumidor, especfica e realista, muitos planejadores e executivos de marketing permanecem insatisfeitos com os resultados de seus esforos. Os problemas mais comumente citados no desenvolvimento dos planos de marketing so: 1. Obter consenso e cooperao de todas as reas da empresa e; 2. Encontrar tempo suficiente para preparar um bom plano. Outros problemas comuns esto listados na Tabela 1. Apesar dos esforos para a criao de planos de marketing mais prticos, a falta de realismo permanece como uma importante limitao da maioria dos planos (SUTTON, 1990). Esse problema e outras limitaes esto apresentados na Tabela 2.

25

Segundo Sutton (1990), Pode-se notar que 33% das empresas de servios acreditam que seus planos de marketing no so especficos o suficiente e 26% consideram que eles dedicam muita nfase em resultados a curto prazo. Apesar desses problemas e limitaes, a maioria dos executivos espera que o planejamento de mercado e a criao do plano de marketing tornem-se ainda mais importantes no futuro. A tabela 1 exemplifica os problemas comuns na preparao de planos de marketing nas empresas de produtos industriais e de bens de consumo. Notamos que consenso e cooperao, dificuldades para fazer previses e discrepncia entre tempo e preparao do plano so os maiores empecilhos (SUTTON, 1990).

Tabela 1- Problemas Comuns encontrados na preparao de Planos de marketing PROBLEMAS COMUNS NO PLANO DE MARKETING Dificuldade de obter consenso/ cooperao Tempo no suficiente adequado para a preparao Dificuldade de fazer previses Os planos no so suficientemente srios A empresa no est orientada para o mercado Muito foco no curto prazo No h informaes suficientemente teis As metas da alta administrao so irrealistas No h suficiente compromissos da alta administrao No h suficiente pensamento estratgico As mudanas do mercado so muito rpidas necessrio planejar muito frente Inrcia/resistncia mudana
Fonte: Adaptado de SUTTON (1990)

PRODUTOS INDUSTRIAIS 18% 16% 10% 5% 2% 2% 8% 5% 3% 4% 4% 3% 1%

PRODUTOS DE CONSUMO 5% 18% 8% 0% 3% 7% 8% 5% 3% 3% 3% 2% 5%

A tabela 2 indica a porcentagem dos problemas apresentados pelas empresas industriais, de bens de consumo e servios.

Tabela 2 Porcentagem das Empresas que apresentam Limitaes PRINCIPAIS LIMITAES DOS PLANOS DE MARKETING No suficientemente realista Muita nfase no prazo No suficientemente especfico As informaes de mercado so insuficientes PRODUTOS INDUSTRIAIS 19% 10% 16% 16% BEMS DE SERVIOS CONSUMO 14% 11% 14% 26% 12% 33% 16% 11%

26

No suficiente levado a srio Medidas de desempenho inadequadas No suficientemente atualizado nfase estratgica insuficiente Anlise Competitiva Insuficiente Objetivos no definidos Planos de contingncia inadequados Foco insuficiente nos consumidores No foi bem executado Sem input suficiente de outros grupos No integrado com outros planos No adequadamente comunicado Exige muito tempo e esforo
Fonte: Adaptado de SUTTON (1990)

13% 8% 9% 12% 17% 3% 9% 3% 7% 5% 7% 4% 3%

9% 12% 18% 14% 5% 11% 9% 11% 4% 5% 2% 0% 4%

15% 15% 7% 7% 7% 15% 4% 4% 7% 4% 4% 4% 0%

Para Gordon (2003) h seis categorias diferentes de vnculos com os clientes: 1- Prospects: Os prospects so pessoas identificadas dentro da populao em geral e cujo e cujo perfil combina com o que sua empresa est procurando. Se considerar o valor da recenticidade, da frequncia e do montante dos gastos dos clientes atuais com sua empresa e os custos para atend-los, voc pode identificar os tipos de cliente que parecem, em face disto, ter bom potencial de adaptao ao enfoque, s capacidades e aos produtos e servios da sua empresa. 2 - Experimentadores: Os experimentadores so os prospects que tomaram conhecimento de sua organizao e suas ofertas e comearam a explorar at que ponto voc relevante para eles, talvez atravs de primeiras compras experimentais. Com base em sua satisfao com essa experincia, eles desejaro avaliar o potencial para estabelecer um fluxo mais significativo de negcios com sua empresa. 3 - Compradores: Os compradores so experimentadores que esto satisfeitos com sua experincia inicial e passaram a fazer negcios com sua empresa, mas no afetivamente. Provavelmente, eles continuam a fazer negcios com seus atuais fornecedores, mas esto suficientemente interessados em suas ofertas ao ponto de considerar a sua empresa uma adequada segunda fonte ou alternativa, no caso de seu vendedor principal deixar de os satisfazer de algum modo. 4 - Clientes eventuais: Satisfeitos com o perodo no qual sua empresa preencheu suas necessidades, os compradores padronizam aspectos fundamentais de seus processos de compra e aquisies para incluir sua empresa como um fornecedor principal para suas necessidades. Em consequncia disso, esse tipo de consumidor torna-se o que se chama de cliente eventual. Neste estgio, a empresa j o conquistou, mas no tem sua inteira confiana.

27

Como resultado, ele mantem (ipsis literis) fontes alternativas para os negcios que faz com voc. O cliente eventual ainda pode passar a utilizar seus concorrentes ou regredir na escala contnua de vnculo e voltar a ser apenas comprador, ou mesmo parar inteiramente de comprar na sua empresa. E ele no sente necessidade de explicar as razes de tais mudanas. Voc permanece sob constante avaliao e julgamento. Mesmo os menores deslizes podem criar insatisfao e prejudicar o relacionamento de confiana. 1. Clientes regulares: Os clientes regulares so aqueles que comprar de sua empresa h muito tempo, cuja confiana voc conquistou e que adotaram como seus os processos e valores de sua empresa. Eles desejaram integrar sua empresa no apenas em seus processos de compras, mas tambm em outros componentes estratgicos essenciais ao negcio. Para os negcios empresariais, isso poderia incluir projeto e desenvolvimento, por exemplo, medida que o futuro da empresa e o dos clientes se tornam interligados, o compromisso mtuo crescer e levar ao prximo estgio do processo. No mercado de consumo, os clientes regulares julgam natural comprar de sua organizao, com pouca ou nenhuma considerao com os concorrentes, e esperam que, desta vez, o resultado lhes traga o mesmo grau de satisfao que previamente tiveram. 2. Defensores: Como os defensores, sua empresa desfruta de clientes regulares to comprometidos com sua organizao que somente uma grave violao da confiana poderia prejudicar essa boa vontade. A empresa dispe virtualmente da ateno total dos clientes nesta categoria de produto ou servio. Um defensor estar sempre ao lado da empresa e cotar aos outros maravilhas sobre ela. Far de seu negcio uma referncia. Os clientes traro boas reclamaes, convidando voc a melhorar sem ser negativo. Segundo Gordon (2003), uma abordagem para maximizar o valor de clientes atuais encorajar a migrao deles para cima da escala de valor, de contribuintes de valor vitalcio relativamente baixo para aqueles que criam valores mais elevados. Isso requer que nas empresas avaliem as dimenses essenciais pelas quais elas se unem aos seus clientes e procurem intensificar os elementos principais que conduzem unio. Para realizar esse objetivo, elas deveriam fazer duas importantes perguntas: Quais as abordagens alternativas que podem ser adotadas para se unir ao cliente. E Dentre essas, que tipo de vnculo queremos intensificar. Fazer isso com sucesso pode no apenas conduzir a razes positivas para o cliente desejar permanecer unido ao

28

fornecedor, mas tambm suprimir os riscos, assim como os custos reais e percebidos da procura por vendedores alternativos.

29

1.6.4. Gesto de Relacionamento com o Cliente


De acordo com JESUS (2003, p.04), CRM (Gesto de Relacionamento com o Cliente) um processo contnuo de evoluo, de conhecimento e de comunicao com os clientes. uma poltica de tratamento dos consumidores que visa aumentar os lucros e garantir a lealdade, atravs da gesto dos pontos de contato com os consumidores e uso de ferramentas da tecnologia da informao. Para Claro (2001, p.10), a ferramenta do mix de marketing tambm conhecida como os 4 Ps - preo, produto, promoo e praa- tem se mostrado muito til para a anlise e definio de estratgias de marketing. Para o marketing de relacionamento existem quatro novos conceitos de 4 Ps produto, processos, performance e pessoas -. - Produto A essncia do que ns oferecemos para nossos clientes - Processos Atividades e sistemas que do suporte aos produtos e servios principais - Performance Oferecendo os produtos assim como prometido - Pessoas A interao com nossos colaboradores; como nossos clientes so tratados? De acordo com Claro (2201, p.11), esta viso centrada no marketing de relacionamento baseada em um grupo diferente de Ps. Entende-se que o produto ou servio a essncia daquilo que a empresa oferece a seus clientes e, portanto pode-se considerar que o conjunto de processos, pessoas e sistemas so essenciais para fornecer o produto ou servio. Os produtos representam uma espcie de linha de largada, mas raramente eles garantem uma vantagem sobre competidores. O processo que permite a entrega dos produtos ou servios engloba desde o recebimento at o transporte passando por pagamento, cobrana, embalagem, comunicao e muito mais. Sem estes processos fica difcil para uma empresa se manter a frente da concorrncia oferecendo produtos de primeira linha. O outro P neste modelo alternativo se refere a performance essencialmente significa: ns estamos fazendo a coisa certa? Embora empresas prometam uma srie de benefcios e vantagens atrelados a seus produtos, algumas falham no monitoramento de suas aes a fim de se certificar que o cliente esteja recebendo aquilo que espera. O quarto P do modelo se refere as pessoas (colaboradores) que esto envolvidas no produto e processos da empresa. Clientes encontram os colaboradores nos mais diversos lugares, na empresa, ao telefone, na internet e at mesmo em lugares inusitados. As perguntas

30

ligadas a este P podem ser: ser que os colaboradores esto sendo prestativos, competentes, compreensivos, cuidadosos e acima de tudo educados? Relacionando este modelo alternativo dos 4 Ps a estratgia de marketing, a habilidade da empresa em se diferenciar dos competidores deve focar no somente no produto essencial (o qual na grande maioria dos setores dos dias de hoje so virtualmente difceis de serem diferenciados), mas tambm no efeito da interao do cliente com os colaboradores. Sem dvida que a concentrao de esforos nos processos e servios atrelados ao produto essencial adicionam mais valor ao produto e por conseqncia satisfaz mais plenamente as necessidades dos clientes. Existem outros quatro conceitos que devem ser considerados to seriamente quanto os 4 Ps. Estes outros quatro conceitos representam uma viso atual do que envolve obter sucesso. De acordo com Barney (2001), prope o modelo dos 4 Rs que se referem ao relacionamento, reteno, referncia e a recuperao. Estes so cruciais para estabelecer um programa de marketing efetivo. Ao invs de focar a ateno nas ferramentas de marketing, esta viso requer que o gestor entenda o que leva a um sucesso de longo prazo e um aumento do valor ao cliente. Construindo um relacionamento com o cliente leva a uma reteno e produz referncias (indicaes) que se tornam fceis de se recuperar. (BARNEY, 2001) De acordo com Claro (2001, p.12), O R de reteno significa manter os clientes que ns queremos atravs de um trabalho diferencia do que exceda as expectativas deles. A reteno bem menos custosa que a aquisio de novos clientes. O foco deve estar na reteno voluntria dos clientes. As aes de reteno de clientes baseada na falta de alternativa ou porque eles esto presos a um mecanismo de premiao cujo uma estratgia pobre e contribui pouco para o sucesso no relacionamento de longo prazo. O relacionamento existe quando o cliente voluntariamente ou mesmo

entusiasmadamente faz negcios com uma empresa por um perodo longo de tempo. Construindo relacionamentos significa estar prximo dos clientes em uma tentativa de entender e servi-los bem. A natureza do relacionamento requer confiana e os elementos que alimentam a confiana, tais como comprometimento, comunicao e entendimento. O R da referncia diz respeito ao poderoso efeito da propagao de uma satisfao resultante de um trabalho bem feito com um cliente especfico. A recuperao de um cliente que recebeu um tratamento fraco deve ser parte da administrao de uma carteira de clientes.

31

Para que esta estrutura consiga se mostrar eficiente dentro de uma empresa, juntamente com o CRM, Gordon descreve sete nveis de relacionamento do cliente com a empresa.

1.6.5 Os sete nveis do marketing de relacionamento


Gordon (2003) descreve sete nveis ou meios principais que unem a organizao aos seus clientes, com o auxlio do marketing de relacionamento: 1 - Vnculo estrutural 2 - Vnculo de valor de marca 3 - Vnculo comportamental 4 - Vnculo pessoal 5 - Vnculo de informao e controle 6 - Vnculo de valor 7 - Vnculo de opo zero

1 - Vnculo estrutural Segundo Gordon (2003) Com um vnculo estrutural, o cliente e a empresa esto operacional e estruturalmente ligados ou integrados, ao empregar frequentemente tecnologia para facilitar a interao. Por exemplo, o cliente que capaz de questionar o estoque no depsito de um fornecedor ou fazer compras on-line provavelmente se unir mais organizao do que o cliente que capaz de trocar facilmente de fornecedor. Com frequencia, a familiaridade com a tecnologia e/ou sua interface com o usurio pode apresentar um obstculo para essa troca (GORDON, 2003). Ainda para Gordon (2003) o vnculo estrutural pode ser intensificado quando a organizao alinhou sua tecnologia, seu pessoal e seus processos de negcio com os clientes, e at mesmo os integrou com eles de um modo que eleva os custos de troca, o prazo, o conhecimento ou o risco. O vnculo estrutural precisa de um alinhamento estratgico para efetuar e acelerar a integrao das capacidades organizacionais. As empresas que planejam juntas, ganham dinheiro juntas (GORDON, 2003)..

32

2 - Vnculo de valor de marca O vnculo de valor de marca inclui o valor que um cliente obtm ao se relacionar diretamente com o produto, tanto com os atributos funcionais da marca quanto com outros atributos emocionais e no-funcionais adquiridos com ela (GORDON, 2003).. 3 - Vnculo comportamental Para Gordon (2003) o vnculo comportamental ocorre quando os clientes se unem a uma organizao devido ao seu profissionalismo, tcnica, dedicao ao cliente, valores, cultura e receptividade. Os clientes dos bancos e de outros servios frequentemente se unem nesse nvel. Uma das razes pelas quais eles agem assim que a cultura de sua empresa pode se concentrar mais no cliente do que alguns de seus concorrentes (GORDON, 2003).. 4 - Vnculo pessoal Gordon (2003) explica que o vnculo pessoal acontece quando os clientes gostam de trabalhar com pessoas especficas e fazem isso independente da empresa com a qual

trabalham. Os consumidores preferem determinados cabeleireiros, agentes de viagem, consultores ou contadores. Alguns negcios se unem a alguns representantes independente da empresa que representam, o que d maior ateno ao indivduo que est na linha de frente na tarefa de criar valor de negcios do que s organizaes por trs do indivduo (GORDON, 2003). O vnculo pessoal ocorre em mltiplos nveis da organizao, desde os mais altos executivos e da diretoria at o pessoal de contas a pagar e o de contas a receber que trabalham juntos no mesmo processo. (GORDON, 2003). O vnculo pessoal pode representar um obstculo importante a ser superado porque as pessoas compram daqueles de quem gostam os outros no fazem diferena e de pessoas em uma empresa que tenha sido endossada pelos executivos seniores. De acordo com Gordon (2003): Um fornecedor politicamente aprovado provavelmente se sair melhor do que um que funciona nos nveis mais bsicos da empresa e, mais uma vez, os demais no fazem diferena. 5 - Vnculo de informao e controle O vnculo de informao e controle aquele em que os clientes se beneficiam dos relatrios e outros sistemas de informao que possam ajud-los com a administrao, operacional e financeira. 6 - Vnculo de valor O vnculo de valor ocorre quando os clientes repetidamente obtm o valor que procuram de seus fornecedores e tm todos os motivos para acreditar que continuaro a receber este valor durante um longo perodo. (GORDON, 2003). Os programas de fidelidade

33

do cliente, tais como esses que fornecem aos consumidores pontos ou descontos, entram nessa categoria porque oferecem incentivos adicionais financeiros e em espcie para que continuem comprando do fornecedor. De acordo com Gordon (2003) o vnculo de valor pode ocorrer como um resultado de o fornecedor ser obcecado com a qualidade e/ou ser levado a ajustar os preos conforme aquilo que o cliente quer obter. Tambm pode ocorrer de acordo com o enfoque do vendedor na customizao em massa, que tem o potencial de criar valor nico para clientes individuais indisponveis em outros lugares. 7 - Vnculo de opo zero Finalmente, O vnculo de opo zero se refere situao na qual as organizaes podem ter pouca escolha, exceto cri-lo. Suas escolhas podem ser limitadas pelo ambiente regulatrio, como os servios postais e eltricos. (GORDON, 2003).E suas escolhas sero obviamente limitadas ou inexistentes para servios reservados aos governos municipais, estaduais ou federais, como a previdncia social, impostos e segurana pblica. A opo zero tambm pode ser aplicada quando os fornecedores fizerem um investimento financeiro em seus clientes, o que torna o fornecedor preferencial exceto em situaes extremas de desempenho ineficaz ou linha de produto insuficiente. Trata-se certamente de uma maneira para empresas altamente dependentes de poucos clientes garantirem seu futuro. Em alguns setores, os clientes podem desejar mudar de fornecedor, mas talvez no o faam devido aos altos custos dos riscos embutidos em tal mudana. O vnculo estrutural pode ter aumentado esses custos e riscos, mas os custos de uma mudana podem ser materialmente aumentados se os clientes realmente no tiverem escolha seno permanecer com o mesmo fornecedor. As organizaes que praticam este tipo de vnculo ainda seguem alguns princpios de marketing de relacionamento para preservar o cliente tanto quanto for possvel de modo a estender e aumentar seu retorno sobre o investimento inicial. (GORDON, 2003).Essas empresas que partem para a aquisio tambm dedicam ateno ao relacionamento com empresas de software que tenham grandes bases de clientes, na esperana de poder adquirir essas empresas no futuro. No mbito das organizaes e como elas devero comercializar seus produtos, podese enumerar e avaliar os tipos de e-commerce (comrcio eletrnico) e e-marketing (marketing eletrnico).

34

1.7 - E-MARKETING
Com o advento da internet e as telecomunicaes, o mundo se tornou mais rpido. No era mais necessrio o uso de cartas e a espera de correios para sua entrega. Agora as empresas fazem tudo via internet. Contratos so fechados via vdeo conferncias, os papis so escaneados com as assinaturas e enviados via e-mails criptografados. Uma assinatura virtual serve como um aceite numa proposta. No h dvidas, o mercado se globalizou e cresceu, expandiu-se. De acordo com Barreira (2007 online), nesse cenrio que as empresas aportam no grande oceano da internet e passam a navegar em um infinito de 3 possibilidades. Mas o que vem a ser e-commerce? Traduzindo significa comrcio eletrnico, ou qualquer operao feita entre computadores e redes de telecomunicaes (KUROSE, ROSS, 2004). Com a possibilidade de estar em qualquer lugar, a qualquer hora, consultando o que quiser, trocando experincias com uma pessoa do outro lado do planeta, e visando na forma comercial de uma empresa de qualquer porte atuar, a internet gera uma oportunidade nica: conhecer cada detalhe de seu cliente a fim de estreitar os laos e com isso fazer um marketing cada vez mais direcionado.

1.7.1 O alcance de Novos Mercados atravs do e-marketing


De acordo com Barreira (2008), o marketing eletrnico um dos maiores benefcios dos negcios on-line (LOVELOCK; WRIGHT, 2004). Pode-se personalizar a abordagem aos consumidores on-line observando seu comportamento na Internet. Analisando as pginas que os consumidores navegam e as informaes que ele deixa no site possvel prever e sugerir novas compras. O banco de dados das empresas on-line o seu principal capital. A propaganda online um outro benefcio da Internet. Nela pode-se definir exatamente o perfil dos consumidores potenciais do seu produto, evitando grandes gastos em campanhas promocionais.

35

Os banners em sites de grande audincia e os sites de pesquisas so os meios mais comuns para a propaganda on-line. Uma estratgia bem definida para capturar informaes dos visitantes do site a chave do sucesso para o seu comrcio on-line. Com certeza, essa uma tendncia do Novo Marketing. Ter um moderno sistema de divulgao e um excelente site significa para a empresa uma boa imagem e reputao (CASTELLS, 2003). Dessa forma, a Internet se tornou para as empresas um smbolo de grandeza e prosperidade. No cenrio atual de mercado, praticamente todas as grandes empresas tm um site na Internet. As firmas compreenderam o poder da Internet e comeam a usufruir dessa fonte de riquezas. O amadurecimento do comrcio eletrnico afetou o relacionamento entre empresas e clientes. O novo marketing, contemplando esta realidade, deve entender as mudanas nos conceitos de tempo e espao. As organizaes precisam utilizar as novas redes de comunicao, formatos digitais da informao, integrao dos sistemas e, principalmente, interatividade com o cliente. A profuso de inovaes tecnolgicas e prticas em comrcio eletrnico permitiu diversos entendimentos para o marketing eletrnico. Existe confuso entre conceitos e denominaes de marketing digital, marketing eletrnico e marketing na Internet. Isto pode ser explicado pelo fato do marketing eletrnico permear diversas reas de estudo (marketing, tecnologia de informao, Internet) e influenciar vrias atividades dentro das organizaes (marketing, vendas, produo). Hoge (1993 apud VIEIRA, VIANA, ECHEVESTE, 1998) inclui televiso, rdio, telefones, quiosques multimdia: qualquer transferncia de bens ou servios do vendedor para o comprador que envolva um ou mais meios eletrnicos. Pode ser observado que a disciplina continua baseada em conceitos de marketing, acrescida dos conceitos de tecnologia de informao e Internet. Para Frost e Strauss (2000), o e-marketing (marketing eletrnico) o marketing impregnado com tecnologia. Isto leva a aumentos de eficincia e criao de novos modelos de negcios que adicionam valor para os clientes com maiores lucros. Esta nova modalidade afeta o marketing aumentando a eficincia das funes tradicionais e transformando as estratgias. Reedy, Schullo e Zimmerman (2001, p. 26) colocam "marketing eletrnico como todas as atividades on-line ou eletrnicas que facilitam a produo e a comercializao de produtos ou servios para satisfazer os desejos e as necessidades do consumidor.

36

O marketing eletrnico depende muito da tecnologia de redes para coordenar pesquisa de mercado e desenvolvimento de produtos, desenvolver estratgias e tticas para persuadir os consumidores, proporcionar distribuio on-line, manter registros dos consumidores, realizar servios de atendimento aos consumidores e coletar feedback dos clientes. O marketing eletrnico aprimora o programa geral de marketing que, por sua vez, viabiliza os objetivos da empresa no comrcio eletrnico. As mudanas trazidas pelas novas tecnologias e pelo comrcio eletrnico modificam as atividades de marketing. O novo marketing deve entender a mudana nos conceitos de tempo e espao, as necessidades dos consumidores so diferentes e estes tm nova postura frente aos anncios e anunciantes. As oportunidades para a aplicao do marketing eletrnico crescem com a introduo de novas tecnologias. Os modelos de negcio que surgem baseados em novos conceitos servem de referncia para a construo de metodologias aplicveis em outras organizaes. Seybold (2000) afirma que as empresas dispostas a ingressar no mundo eletrnico devem focar o cliente. Para alcanar os objetivos, a autora sugere cinco etapas: facilitar os negcios do cliente com a organizao; enfocar o cliente final de seus produtos e servios; redesenhar os processos de negcios relacionados ao cliente, do ponto de vista do cliente; conectar a empresa para obter lucro, concebendo uma arquitetura de negcios eletrnicos, abrangente e progressiva; fomentar a lealdade do cliente para conseguir rentabilidade. Segundo Seybold (2000), existem oito fatores crticos de sucesso que devem ser observados por empreendimentos virtuais: enfocar os clientes certos; dominar a experincia do cliente; agilizar os processos de negcios que influenciam o cliente; oferecer uma viso completa do relacionamento com o cliente; permitir que os prprios clientes cuidem de seus negcios; ajudar os clientes a fazer seu trabalho; prestar servio personalizado; fomentar a comunidade. Bruner, Harden, Heyman (2001) apresentam a possibilidade da Web tornar-se um brao econmico dos esforos de marketing de uma empresa, desde que exista um objetivo claro e mensurvel. Os autores afirmam que, apesar das diferenas entre as metas de negcios, os empreendimentos on-line devem avaliar o retorno sobre o investimento (RSI). Para eles, as seguintes possibilidades de RSI na Internet devem ser avaliadas pelos profissionais de marketing: solidificao da marca; gerao de perspectiva de vendas; vendas on-line (e-commerce); suporte ao cliente; pesquisa de mercado; publicao de contedo.

37

As modalidades de marketing eletrnico esto diretamente ligadas com produtos, necessidades de comunicao e estgio de evoluo da organizao na Internet. Estas modalidades no so mutuamente excludentes, dependendo do interesse e possibilidades de alocao de recursos e implementao da empresa: Website prprio - o website da organizao estabelece sua presena na Internet, possibilitando a todos os usurios explorarem as informaes e servios disponibilizados; Intranet; Parceria com portal web; Banner; Links em outros websites; Listas e Grupos (newsgroups) de discusso; Mala Direta Eletrnica (e-mail); Anncios em Classificados Eletrnicos. A dificuldade em adaptar a organizao para a cultura baseada na Web grande. A aplicao de tecnologias insuficiente, Ghosh (1998) concorda, dizendo que estabelecer presena na web simples, mas bastante difcil criar modelos de negcio baseados nela. O autor afirma que mudanas trazidas pela Internet so estratgicas e fundamentais, afetando o relacionamento com consumidores e proposies de valor para muitas companhias. Kanter (2001) afirma que uma organizao no transformada pela simples criao de um web site. O sucesso de uma iniciativa deve incluir a remodelagem do trabalho, reviso das premissas sobre consumidores, comunicao externa e interna, processo decisrio, operaes, comportamento gerencial, motivao e reteno dos empregados. Segundo a autora, este novo modo de enxergar a organizao no um problema tecnolgico, mas sim, humano. O crescimento das atividades empresariais na Internet demonstra que existe interesse pelo novo meio. As vantagens apontadas pelas organizaes pioneiras esto sendo comprovadas e perseguidas. Este conhecimento est delimitando uma nova disciplina de marketing que utiliza a tecnologia efetivamente para alcanar seus objetivos.

1.7.2. Vantagens e desvantagens do e-marketing


So muitas as vantagens que o marketing oferece. Abaixo estaremos citando as principais: a) Baixo custo: os custos para se anunciar na Internet so considerados baixos se levarmos em considerao outros mtodos de divulgao como rdio e televiso, alm de poder atingir muitas pessoas e consumidores potenciais.

38

Com uma mensalidade de R$ 29,90 e uma taxa de registro anual de R$ 40,00 possvel ver seu produto anunciado em mais de 21.000 sites. b) Marketing um a um: a Internet permite adotar o marketing um a um. Talvez esse seja o elemento mais importante nas mudanas produzidas pela Internet nos negcios. A possibilidade de interagir com cada cliente a adaptar os produtos e servios a seus desejos e necessidades pode constituir-se em um forte diferencial competitivo (LOVELOCK; WRIGHT, 2004). c) Formao de um banco de dados: ao navegar pelo site de uma empresa, os clientes deixam uma infinidade de informaes sobre suas necessidades, desejos, a forma de pagamento que melhor lhe convm e outras que reunidas, vm a formar um banco de dados importante para que a empresa conhea seus clientes. Essas informaes as empresas utilizam para realizar segmentao de mercado, promoes, etc.

39

2. INOVAO
Inovao quer dizer o ato ou efeito de inovar. (FERNANDES, LUFT e GUIMARES, 1996, p 355). Entende-se por inovao, Segundo Tidd, Bessant & Pavitt (2008)
A inovao pode ser vista como processo central dentro da organizao associado com renovao - reciclando sua oferta ao mercado e criando e disponibilizando tal oferta. Vista dessa forma, a inovao uma atividade genrica, associada a sobrevivncia e crescimento. Nesse nvel de abstrao, podemos observar um processo subjacente comum a todas as empresas (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008, p. 87 e 88)

Segundo Tidd et. all. (2008) esse processo envolve fundamentalmente: A procura, ou seja, anlise do cenrio (interno e externo) a procura de sinais relevantes sobre ameaas e oportunidades para mudana e os devidos processamentos das informaes adquiridas. A seleo, ou deciso, levando em considerao a viso estratgica de como uma empresa pode se desenvolver melhor sobre a quais desses sinais deve responder. Implementao traduzindo o potencial da idia inicial em algo novo a ser lanado em um mercado interno ou externo. Tidd et. all. (2008) ainda enfatiza que a promoo da implementao no se constitui um evento isolado, exige especial ateno a: Aquisio dos conhecimentos que possibilitam a inovao (como criao de novos produtos e servios atravs de P&D, interpretaes de pesquisa de mercado e outras, adquirindo-se conhecimentos alheios empresa atravs de transferncia tecnolgica ou de uma aliana estratgica etc.). E de execuo de um projeto sob condies imprevisveis exigindo grande capacidade de resoluo de problemas. Para Schumpeter (1989) A mudana histrica e irreversvel na maneira de fazer as coisas chamamos "inovao" e definimos: inovaes so alteraes nas funes de produo que no podem ser decompostas em passos infinitesimais. O mesmo complementa a definio, ipsis literis, da seguinte forma:

O tipo de movimento ondulatrio a que chamamos ciclo de negcios est ligado mudana industrial e seria impossvel num universo econmico que exibisse unicamente repetio inalterada do processo produtivo e de consumo. A mudana industrial devida ao efeito de factores externos ao elemento no cclico do crescimento e inovao. (SCHUMPETER, 1989, p. 124)

40

Schumpeter (1989), define como resultantes da inovao: Lucros de monoplio: Quando empresrio ganha muito dinheiro com a inovao, e logo aps, Imitao de outros empresrios, o que amortiza os lucros de monoplio para a obteno de um novo equilbrio conforme Figura 1.

Figura 1: Esquema de Inovao proposto por Schumpeter.


Fonte: Adaptado de Schumpeter

Schumpeter explica ganhos monopolsticos da seguinte forma:

Suponhamos que um homem conseguiu produzir caviar aceitvel a partir de serradura e montou a empresa Excelsior Caviar, que foi um sucesso. Se esta empresa for demasiado pequena para influenciar os preos quer do produto, quer dos factores de produo, ele vende o primeiro e compra os segundos a preos correntes. Se conseguir, contudo, fazer funcionar a sua empresa de caviar com custos mais baixos do que os seus concorrentes, devido ao uso de uma matria-prima mais barata, ele durante um certo tempo, isto , at que as outras empresas copiem o seu mtodo, far ganhos excedentrios (essencialmente temporrios). Estes ganhos so atribuveis a uma actividade pessoal. Deste modo, podem chamar-se salrios. Podem, com igual justia, ser atribudos ao facto de que, durante um certo tempo, o seu mtodo foi exclusivamente..dele e nesta medida podem chamar-se ganhos monopolsticos. (SCHUMPETER, 1989, p. 208)

Schumpeter (1989) define como Destruio Criativa a busca constante de inovao, que substitui as anteriores.

41

Ainda na definio de Schumpeter (1989) no havia sido apreciado pelos tericos a distino entre diferentes espcies de reao a mudanas sob dadas condies. Existem mudanas consideradas respostas adaptativas cujo objetivo apenas uma adequao ou adaptao a uma mudana observada sobre prticas j existentes. Com maior importncia, existem mudanas consideradas respostas criativas cujo objetivo observar, a introduo de idias diferentes ou seja, as que esto fora do mbito de prticas existentes. A figura 2 abaixo exemplifica o modelo proposto por Schumpeter para a vantagem estratgica, na qual h a necessidade de Inovao Tecnolgica.

Empresrios Inovao Tecnolgica

Vantagem Estratgica

Figura 2: Inovao Tecnolgica


Fonte: Adaptado de Schumpeter

De acordo com Schumpeter (1996) um estudo da resposta criativa nos negcios torna-se coadjuvante de um estudo da iniciativa empresarial. Desta forma o empresrio e sua funo tm por caracterstica definidora, a de fazer novas coisas, ou de fazer coisas que j tinham sido feitas de uma nova maneira, ou seja inovao. Os mecanismos da mudana econmica na sociedade capitalista tm como fulcro a atividade empresarial. Apresentar inovaes no apenas um processo distinto, mas um processo que produz consequncias que so uma parte essencial da realidade capitalista. O impacto de novos produtos e mtodos acarreta em perdas para as velhas empresas. A concorrncia daquela que tem uma curva de custo significativamente mais baixa , de fato, a realmente efetiva concorrncia que finalmente revoluciona a indstria. A atuao empresarial envolve, por um lado, a capacidade de prever novas oportunidades que no podem na altura ser comprovadas e em direo s quais se devem desenvolver certas aes e, por outro lado, que tem o suficiente poder de quebrar a resistncia que o meio social oferece mudana. De acordo com Drucker (2003):

Inovao o instrumento especfico do esprito empreendedor. o ato que contempla os recursos com a nova capacidade criar riqueza. A inovao de fato, cria um recurso. No existe algo chamado recurso at que o homem encontre um

42

uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor econmico. (DRUCKER, 2003, p. 39)

Ainda, para Drucker (2003), a inovao no precisa ser tcnica, no precisa sequer ser uma coisa. Poucas inovaes tcnicas podem competir, em tempos de impacto, com as inovaes sociais, como o jornal ou o seguro (DRUCKER, 2003, p. 41). Desta forma, a inovao sistemtica consiste na busca deliberada e organizada de mudanas, e na anlise sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao econmica ou social. (DRUCKER, 2003, p. 45) Evidentemente, a inovao no est restrita a bens manufaturados; exemplos de reviravolta na inovao podem ser encontrados no setor de servios, bem como no setor pblico e privado (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008, p. 24) Ainda, de acordo com Tidd et all(2008):
Enquanto a vantagem competitiva pode advir do tamanho ou patrimnio entre outros fatores, o cenrio est gradativamente mudando em favor daquelas organizaes que conseguem mobilizar avanos tecnolgicos e conceder a criao de novidades em suas ofertas (produtos/servios) e nas formas como criam e lanam essas ofertas. (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008, p. 25)

Drucker (2003) no define precisamente o que vem a ser inovao, contudo afirma que os clichs de que as invenes, assim como em 1880 ou antes, tratavam-se de lampejos de gnio e algo romanticamente planejado em um sto, passaram a ser frutos de pesquisa partir de 1914, quando estourou o a Primeira Guerra Mundial. (p. 44 e 45). De fato, como veremos seguir, o surgimento dos games deve-se a intensa pesquisa computacional resultante do perodo conhecido como guerra fria, poca de grandes descobertas tecnolgicas que alteraram drasticamente a forma com que os seres humanos vivem hoje. Segundo Mattos (2005), Inovao :

Inovao um processo fundamentalmente econmico. A inovao pode ser o resultado de uma inveno. Mas pode igualmente envolver a explorao de novos recursos naturais, a copiar uma idia de mercado distante ou descrever um velho produto de uma nova maneira. O empreeendedorismo ato de fazer inovaes- no algo relacionado cincia e pesquisa; diz respeito a mudas as regras do jogo na competio econmica. Explorar uma inveno , portanto, um caso especial e importante de inovao, mas no o caso geral. (MATTOS, 2005, p. 94)

As inovaes no apenas quebram a forma, elas tambm rendem retornos bem melhores do que os empreendimentos comerciais comuns. (MATTOS, 2005, p 7)

43

Mattos

(2005),

simplificadamente,

define

inovao

como

inveno

mais

comercializao, ou seja: Inovao = Inveno + Comercializao. Desta forma, segundo o mesmo, A comercializao est principalmente voltada a temas de marketing de novos produtos e processos. (MATTOS, 2005, p 19) Evidentemente, a tecnologia sempre desempenha um papel fundamental na disponibilizao de opes radicalmente novas. (TIDD, BESSANT e PAVITT, p. 24) Por tecnologia entende-se estudo das tcnicas industriais, artsticas, ou necessrias para a manufatura de determinado produto ou servio (FERNANDES, LUFT e GUIMARES, 1996, p. 595) A verdade que sejam quais forem as condies tecnolgicas, sociais e mercadolgicas envolvidas, a chave para se criar- e manter- vantagem competitiva tende a pertencer quelas organizaes que inovam continuamente. (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008, p. 30) Para Amabile (1996) toda inovao comea com idias criativas e define a inovao como a implementao bem sucedida de idias criativas dentro de uma organizao. Nesta perspectiva a criatividade dos indivduos e das equipes um ponto de partida para a inovao, a primeira condio necessria, mas no suficiente para a segunda. Para que ocorra a inovao, algo mais do que a gerao de uma idia ou viso criativa exigida, a viso deve ser posta em ao para fazer uma verdadeira diferena. Luecke e Katz (2003) seguem para uma definio mais genrica que Amabile (1996) onde dizem que inovao geralmente entendida como a introduo bem sucedida de uma coisa nova ou mtodo. A inovao a corporificao, combinao, ou sntese do conhecimento no original, relevante avaliao de novos produtos, processos ou servios. Fagerberg (2004) adiciona que se faz importante diferenciar inveno e inovao. Inveno a primeira ocorrncia de uma idia para um novo produto ou processo, enquanto que a inovao a primeira tentativa de efetuar na prtica esta idia. J Mckeown (2008) o conceito de inovao mais complexo e menos generalista que Katz dizendo que inovar uma nova forma de fazer alguma coisa. Pode referir-se a incrementar, radicalizar, e revolucionar mudanas no pensamento, nos produtos, nos processos ou organizaes. Ainda adicionando como fez Fagerberg (2004) uma distino que feita normalmente entre inveno, manifesto de uma idia realizada, e inovao, idias aplicadas com xito.

44

2.2 DESENVOLVIMENTO E CAPACITAO INOVADORA


Mattos (2005) estabelece o desenvolvimento tecnolgico atravs das seguintes etapas:

Quadro 2 - Desenvolvimento Tcnico atravs da Inovao ETAPA DESCRIO Inveno Criar uma nova idia, por meio de um ato intelectual da percepo de uma nova imagem, de uma nova associao entre velhas condies ou de uma nova rea de ao. Converter a idia ao uso prtico, cabendo ao inovador estabelecer instalaes para a nova produo e trazer o novo produto ou processo ao mercado. Ocorre quando a inovao copiada por outros, pela difuso da inovao pelo mercado, que pode ser rpida ou lenta. Quando as mudanas nos processos ou produtos ocorrem naturalmente a partir do fluxo de conhecimento e tecnologia. Realizadas com a inteno de gerao de lucros, visto que sem esse estmulo elas s ocorreriam posteriormente ou no aconteceriam de modo algum. O aumento na relao produto/insumo. O momento e a conjuntura favorveis para que determinadas inovaes postas em prtica tenham chance de progredir. A comparao dos benefcios verificados com a mudana tecnolgica com o que seria razoavelmente esperado. O progresso tcnico est envolvido intensamente com as economias ou deseconomias de escala, desde que haja uma escala tima especfica para a inveno ou inovao.

Inovao

Imitao Mudanas autnomas Mudanas induzidas

Progresso tcnico Oportunidades tecnolgicas Avaliao de resultados Economia e deseconomia de escala

Fonte: Adaptado de MATTOS, 2005, p. 40

De acordo com o quadro 2 observa-se que a Inovao e inveno tambm so distintos para Mattos (2005), e h a insero da imitao e de novos tipos de mudanas onde visa-se compreender os vrios mtodos de inovao adotados pelas empresas com maior profundidade. Seguindo uma linha mais complexa de entendimento que as apresentadas por LUECKE e KATZ (2003). Produtos novos permitem capturar e reter novas fatias de mercado, alm de aumentar a lucratividade em tais mercados. (TIDD, p. 25); ainda, para Tidd (2008), Em um mundo atual, onde a obsolescncia dos produtos cada vez maior, a capacidade de substituir produtos por verses mais modernas com freqncia cada vez mais importante.

45

Nesse contexto, a gesto da tecnologia e da inovao em uma organizao ter cinco papis bsicos a desempenhar. (MATTOS, 2005, p. 19 e 20)

Quadro 3 - Os Cinco Papis da Inovao ETAPAS DESCRIO Etapa 1 Identificar as demandas tecnolgicas internas e externas mercado- organizao Etapa 2 Identificar as Ofertas tecnolgicas internas e externas organizao Etapa 3 Fazer com que as ofertas existentes efetivamente satisfaam as demandas identificadas Etapa 4 Fomentar interna e/ou externamente o desenvolvimento de ofertas para as demandas no tendidas Etapa 5 Fomentar interna e/ ou externamente demandas para ofertas que ainda no encontraram aplicaes, mas que tm potencial de difuso
Fonte: Adaptado de MATTOS, 2005, p. 19 e 20

O quadro 3 ressalta quais so, segundo Mattos (2005), as etapas pelas quais uma inovao passa: surgindo a partir de uma demanda interna ou externa, sendo adaptada de modo a satisfazer tais demandas, assumindo o papel de fomentadora de demandas e finalmente culminando em novas aplicaes e demandas obtidas com base na aceitao de mercado da dada inovao. Para Mattos (2005), h a necessidade de criao de sistemas para obteno de idias inovadoras assim como seus resultados. Esse sistema descrito seguir no quadro 4:

Quadro 4 - Resultados e benefcios esperados RESULTADOS Desenvolvimento da capacidade de inovao da empresa Aumento do nmero de idias inovadoras BENEFCIOS ESPERADOS A inovao pressupe uma cultura de aprendizado. Participam no mercado como sucessos. Com base em um argumento simples, possvel constatar que, medida que o nmero de idias inovadoras cresce, aumenta tambm o nmero de inovaes. Da mesma maneira que aumenta o estoque de um produto existente, uma acumulao do estoque de idias inovadoras deve ocorrer com produtos em diferentes fases do ciclo de vida. Resulta em uma melhor previso da introduo das inovaes pela avaliao de seu potencial de aceitao pelo mercado, o que demanda menos avaliaes e minimiza o desperdcio de recursos.

Decrscimo das incertezas no lanamento das inovaes

46

Desenvolvimento em tempos menores

Por causa de uma melhor familiarizao com o produto final a ser desenvolvido. O aprendizado em inovaes de grande auxlio, uma vez que a operacionalizao assimilada e com ela a diminuio do tempo de desenvolvimento de novos produtos. Pela participao, desde o incio, do cliente e tambm de todas as pessoas envolvidas no estudo de desenvolvimento do novo produto.

A qualidade dos produtos aumenta

Fonte: Adaptado de MATTOS, 2005, p. 232

Mattos (2005) enumera uma lista contendo 25 aes para a gerao de novos produtos. O quadro 5 descreve as aes para gerar novos produtos: Quadro 5- Aes para gerar novos produtos AES PROCEDIMENTOS Ao 1 Estabelecer um ponto foco uma pessoa para estimular e lidar com as idias. Ao 2 Identificar as fontes possveis de idias para novos produtos, priorizando e acessando essas fontes. Ao 3 Usar grupos especficos de consumidores. Ao 4 Montar um painel para discutir desejos, necessidades e problemas que possam conduzir a idias para novos produtos. Ao 5 Sondar seus clientes. Ao 6 Observar se os clientes usam bem ou mal determinado produto. Ao 7 Identificar os usurios pioneiros os clientes inovadores. Ao 8 Contratar pessoal tcnico com reconhecido potencial para novos produtos. Ao 9 Ao 10 Ao 11 Ao 12 Ao 13 Ao 14 Ao 15 Ao 16 Ao 17 Ao 18 Ao 19 Ao 20 Treinar, encorajar e motiv-los para isso. Pesquisar rotineiramente a concorrncia. Analisar seus produtos, estratgias e sucessos em negcios. Organizar um programa de visitas para promoo comercial. Organizar um servio de clipping para publicaes domsticas e estrangeiras sobre comrcio. Examinar o Dirio Oficial regularmente. Obter uma lista dos relevantes corretores de idias e licenciadores de produtos em seu ramo de atividade. Comparecer a mostras de licenciamento de produtos. Visitar seus fornecedores e despender tempo com o pessoal tcnico deles. Estabelecer um procedimento para tratar idias submetidas por inventores privados de uma maneira legal. Visitar pesquisadores universitrios importantes. Comissionar vrios pesquisadores universitrios na empresa. Estabelecer um esquema para colher sugestes de novas idias de produtos em sua empresa. Promover um concurso de novas idias de produtos. Realizar algumas sesses de criatividade de grupo. Usar os mtodos sugeridos nesta

47

Ao 21 Ao 22 Ao 23 Ao 24 Ao 25

lista. Organizar sesses criativas que envolvam convidados e pessoal tcnico. Convidar usurios altamente inovadores para sesses criativas ou brainstorming. Proporcionar tempo livre a seus funcionrios para trabalhar em projetos que eles estimam. Estabelecer um fundo de apoio a projetos criativos. Criar um banco de idias. Torn-lo um arquivo de livre acesso a qualquer pessoa com a possibilidade de acrescentar-lhe novas idias. Fazer uso efetivo das idias lanadas nesse banco de dados. Avali-las (entrada 1) e fornecer feedback ao criador. E se as idias apresentarem possibilidade de desenvolvimento, fazer com que elas progridam para o estgio seguinte.

Fonte: Adaptado de MATTOS, 2005, p. 233

No quadro 5 podemos observar aes prticas para gerao de novos produtos que vo desde o estabelecimento do foco, estabelecimento de procedimentos, comparao de listagem de produtos e feedback de avaliao da inovao. Para Tidd (2008) os mecanismos de inovao, assim como suas vantagens estratgicas so as seguintes, conforme apresentado no quadro 6: Quadro 6 - Vantagens Estratgicas pela Inovao MECANISMO VANTAGEM ESTRATGICA Novidade no processo Oferecer algo de uma forma que os outros no conseguem imitar - mais rpido, mais barato, mais personalizado etc. Oferecer algo que ningum mais consegue Oferecer algo que os outros tm dificuldade em dominar Oferecer algo que os outros no conseguem, a menos que paguem licena ou outra taxa Alterar a base de concorrncia - por exemplo, de preo do produto para preo e qualidade, ou preo, qualidade, variedade etc. Vantagem de ser o primeiro a entrar - ser o primeiro pode valer a fatia de mercado para produtos novos Vantagem de seguidor rpido - algumas vezes, ser o primeiro significa encontrar muitas dificuldades iniciais inesperadas, o que torna mais sensata a postura de observar algum que comete erros iniciais e se mover rapidamente para um produto mais avanado Oferecer um produto que a base sobre a qual outras variaes e geraes podem ser construdas

Novidade na oferta de produto ou servio Complexidade Proteo legal de propriedade intelectual Acrscimo/ampliao de alcance de fatores competitivos Tempo/oportunidade

Desenvolvimento robusto de plataforma

48

Re-escritura de regras

Oferecer algo que represente um conceito de processo ou produto absolutamente novo - uma forma diferente de fazer as coisas - e que torna as antigas formas redundantes Recriar a forma na qual as partes do sistema interagem - por exemplo, construir redes de distribuio mais eficientes, terceirizando e ampliando as atividades para o meio virtual etc. Recombinar os elementos j conhecidos em mercados diferentes A inovao depende em grande parte de nossa capacidade de encontrar novas maneiras de fazer as coisas, bem como de obter vantagem estratgica dessa forma, haver novas oportunidades para ganhar e manter a vantagem.

Reconfigurao de partes do processo

Transferncia atravs de diferentes contextos de Aplicao. Outros

Fonte: Adaptado de TIDD, 2008, p 28 e 29.

O quadro 6 descreve os mecanismos e as respectivas vantagens estratgicas segundo Tidd et all. Os mecanismos apresentados baseiam se principalmente atravs da observao de processos desde a novidade at a re-escritura dos mesmos.

2.3 TIPOS DE INOVAO E A ANLISE DE DAMANPOUR


Para Tidd et all as inovaes podem ser: (1) de Produto, (2) de Processo, (3) de Posio e (4) de Paradigma. Precisamos lembrar que o nvel na novidade percebido que importa; a novidade est no olho de quem v. (TIDD, pg 32). As plataformas e famlias so importantes para que as empresas recuperem seu investimento inicial em P&D (Pesquisa e desenvolvimento) por meio da aplicabilidade da tecnologia em uma srie de outros mercados. (TIDD, pg 34) Ainda, para Tidd (2008), as dimenses para a inovao so as seguintes descritas na figura 3 seguir. A figura 3 exemplifica a relao entre inovaes incrementais e radicais. No caso dos games h grande incidncia de inovaes tanto incrementais como radicais. As inovaes radicais so requisitos para as definies de novas geraes de games (Fonte: www.abragames.org)

49

NVEL DE SISTEMA

Novas verses de Hardwares (Plataformas)

Novas geraes, como cartuchos e CDs versus armazenamento em memria flash.

Tecnologia de transistores e vlvulas, revoluo dos microprocessadores.

Melhoria em componentes

Novos componentes para sistemas existentes.

Materiais avanados para melhoria de desempenho de componentes

NVEL DE COMPONENTE RADICAL (novo para o mundo) (novo para a empresa)

INCREMENTAL (fazendo aquilo que fazemos melhor)

Figura 3 - Dimenses da Inovao


Fonte: Adaptado de TIDD, 2008, p 32.

Para Damanpour (1991) a adoo de inovaes um conceito bastante abrangente que engloba a gerao, o desenvolvimento e a implementao de novas idias ou mesmo de comportamentos ou seja, culturas organizacionais. Inovao no s pode ser um novo produto, como tambm uma nova tecnologia de processos internos organizao, uma nova estrutura organizacional, um sistema administrativo ou um novo plano ou programa relativo aos membros da organizao. Assim, a inovao pode ser definida como a adoo de um dispositivo, sistema, poltica, programa, processo, produto ou servio seja ele gerado internamente ou adquirido por outros meios sendo assim portanto, novo para a organizao que o adota . A definio de Damanpour (1991) bastante ampla de modo a incluir os diferentes tipos de inovao pertencentes a todos os nveis organizacionais e a todos os seus modos de operacionalizao. Segundo o autor, esse conceito implica, tambm, que inovar seja um meio de mudar uma organizao, em consequncia do ambiente seja ele interno ou externo ou como uma ao proativa que visa influenciar um ambiente. Isto leva as organizaes, mesmo que inconscientemente, a inovar continuamente ao longo do tempo, embora possam adotar inovaes mais ou menos intensas.

50

Tambm colocado por Damanpour (1991) que ao buscar estabilidade nos resultados empricos em suas pesquisas sobre inovao, os autores introduziram subteorias de inovao organizacional. Passaram a distinguir inovaes tcnicas de inovaes administrativas, e inovaes radicais das incrementais, os diferentes estgios de implementao de uma inovao e os diversos nveis hierrquicos que esta afeta. Distinguir entre a inovao administrativa e a tecnolgica faz-se importante, pois est associada com distines mais gerais entre a estrutura social e a tecnolgica e implica em processos decisrios potencialmente diferentes. A inovao tecnolgica aquela relacionada aos produtos, servios e tecnologia de processos de produo, tambm est relacionada com atividades processuais bsicas e diz respeito ao produto ou ao processo. Na inovao administrativa est envolvida a estrutura organizacional e os processos administrativos, sendo esta indiretamente relacionada com as atividades bsicas do trabalho de uma organizao e diz respeito mais diretamente gesto de inovaes de uma empresa. A anlise de Damanpour (1991) segue explicitando que se deve diferenciar a inovao de produto da inovao de processo. A inovao de produto engloba os novos produtos e servios introduzidos de modo a atender s necessidades de um usurio externo ou de um mercado como um todo, sendo este coerente com o conceito de produto apresentado por Kotler (2000): produto tudo aquilo que pode ser oferecido a um mercado de modo a atender uma demanda seja ela uma necessidade ou desejo.

2.4 - O CONCEITO DE MANUAL DE OSLO


O Manual Oslo (OECD, 1992), tem por objetivos a padronizao de conceitos e proposio de metodologias para a coleta de informaes sobre inovaes, este difere a inovao tecnolgica e a atividade inovadora. Considerando como inovao apenas a introduo de um novo produto (ou servio) ou de um novo processo. Conforme o Manual de Oslo (1992) como inovaes de processo compreendem-se: implementao e/ou adoo de novos mtodos ou mtodos significativamente sejam eles de produo ou distribuio. Podendo envolver inovaes em: equipamentos, recursos humanos, procedimentos de trabalho ou uma unio destes. Desta mesma forma o manual define inovaes de produto como sendo aquelas que englobam a implementao/comercializao de

51

um bem com caractersticas de desempenho melhores com capacidade de proporcionar melhores servios ou mesmo novos servios ao consumidor. As atividades inovadoras por sua vez foram classificadas em sete grupos: Atividades de P&D; Engenharia Industrial; Incio de determinada produo; Marketing de novos produtos; Aquisio de tecnologia: intangvel (patentes, licenas de produo, know how, etc.); E tangvel; Design (procedimentos de produo, especificaes tcnicas de produto e/ou aspectos operacionais necessrios para a produo de um novo produto ou implementao de um novo processo).

2.5 VERSATILIDADE DA INOVAO


Segundo Kline e Rosemberg (1986) as inovaes geram, com freqncia considervel, benefcios em indstrias ou mesmo setores distantes daqueles nos quais foram introduzidas inicialmente. Segundo os autores isto responde pela dificuldade de mapeamento do custo-benefcio de muitas das inovaes dentro de uma estrutura nica de classificao na indstria. Exemplificam com a indstria de vesturio, a qual estaria, na poca, adotando um grande nmero de inovaes desenvolvidas nas reas de tecnologia eletrnica, do laser e da qumica. Por vezes o produto pode ser desenvolvido e oferecido ao mercado, porm s alcana-se o sucesso quando aplicaes novas surgem durante sua trajetria. Exemplifica-se com o caso do surlyn, uma resina de polister criada pela DuPont durante os anos 1960 (Miller, J., 1998). Criada como o plstico transparente mais modelvel e resistente de sua poca. Inicialmente foi aplicada apenas na indstria caladista. Porm, suas caractersticas acabaram por fazer com que a empresa tomasse a deciso de construir uma fbrica comercial enquanto tentava desenvolver novas aplicaes e, com isto, gerar novos clientes. Estas novas aplicaes demoraram a aparecer, mas aps um grande trabalho de marketing a DuPont colocou efetivamente o produto no mercado. Miller (1998) explica que gradualmente, o verstil plstico encontrou novas aplicaes uma aps a outra. Podendo hoje, ser visto junto com pelculas metlicas, embalando raes para ces, medicamentos ou mesmo barras de chocolate, revestindo pra-choques, patins de esqui e pranchas de surfe. Embora cada uma dessas novas aplicaes possa ter exigido pequenas modificaes de produto e/ou processo

52

para se concretizarem, foi o desenvolvimento de novas aplicaes, e no as modificaes em si, que garantiram sucesso ao empreendimento da empresa. A 3M seria uma empresa com grande conhecimento na explorao de bases tecnolgicas. A tecnologia desenvolvida pela 3M de microrreproduo foi utilizada para a produo de lentes de vidro para retroprojetores, monitores para computadores, abrasivos micro estruturados, placas reflexivas de sinalizao em estradas, prendedores mecnicos de fraldas descartveis e at mesmo cartes de identificao, ou seja, um patamar amplo de aplicaes completamente diversas dando uma diversificao de mercado empresa. (Coyne, 1998).

2.6 ANLISE DE CHRISTENSEN


Conforme afirma Christensen (1997) as empresas ainda no devem ter superado as capacitaes, estruturas organizacionais, e os processos de tomada de deciso que os fizeram bem sucedidos no curso principal do seu mercado apenas porque estes no trabalham na questo da mudana de ruptura tecnolgica. Na grande maioria dos desafios de inovao, nesta questo sero sustentados pela reputao, e esta apenas uma espcie de inovao que estas capacitaes so projetadas para assegurar. (CHRISTENSEN, 1997) Os gestores dessas empresas apenas precisam reconhecer que estas capacitaes, culturas e prticas so vlidas em certas condies. Foi observado que muitos dos mais utilizados insights (idias) da vida so freqentemente muito simples. Para Christensen (1997), primeiro, o passo do progresso que o mercado demanda ou pode absorver pode ser diferente do progresso oferecido pela tecnologia. Isto significa que produtos que no aparecem para ser proveitosos para nossos consumidores nos dias de hoje podem se localizar bem enquadrados nas necessidades de amanha. Reconhecendo essa possibilidade, nos no podemos esperar que os consumidores nos guiem em direo inovao que eles no sabem que precisam. Por isso, enquanto se manter perto dos nossos consumidores um importante gerenciamento de paradigma para cuidar de inovaes sustentveis, isso pode prover perda de conduo de dados para cuidar daqueles que provocam ruptura. Mapas de trajetria podem ajudar a analise das condies e para rever qual situao a empresa se encontra (CHRISTENSEN, 1997).

53

Segundo, gerenciando os processos de alocao de recursos dos espelhos de inovao: o propsito da inovao que atinge os fundamentos e o poder do homem que eles requisitam pode ser bem sucedido, aqueles que deram prioridade baixa, enquanto formalmente ou de fato, estaro famintos por carncia de recursos e tem pequena chance de sucesso. De acordo com Christensen (1997), uma razo maior pela dificuldade de gerenciar inovao a complexidade de se gerenciar o processo de alocao de recursos, mas a implementao dessas decises esto nas mos do empregado cuja sabedoria e a intuio tem sido esquecida no curso principal das companhias: eles entendem o que a companhia deveria fazer para aumentar a lucratividade. Manter uma companhia bem sucedida requer que os empregados continuem refinando e exercitando essa sabedoria e intuio. Isso significa, de qualquer maneira, at que outra alternativa aparea para ser financeiramente mais atrativa, tenha desaparecido ou eliminada. Para o autor, administradores vo achar isso extraordinariamente difcil para manter recursos focados nos propsitos da ruptura tecnolgica. Terceiro, da mesma forma que temos o lado da alocao dos recursos para todos os problemas de inovao, ajustar o mercado tecnologia outro lado (CHRISTENSEN, 1997). Companhias bem sucedidas tm a capacidade prtica em levar tecnologia sustentvel para o mercado, rotineiramente dando aos seus consumidores, mais e melhores verses do que eles dizem querer. Segundo Christensen (1997, p ?), essa uma capacidade valiosa para cuidar de inovao sustentvel, mas isto no ir servir para esse propsito, quando tratamos de ruptura tecnolgica. Se, como a maioria das companhias de sucesso tenta fazer, a companhia forar a tecnologia de ruptura para se encaixar nas necessidades da atualidade, no caminho dos consumidores, isto quase certo que vai falhar. Historicamente, as mais bem sucedidas abordagens tem sido encontrar novos mercados que valorizam as caractersticas atuais da ruptura tecnolgica. Ruptura tecnolgica deveria ser enquadrada como um desafio de Marketing, e no um desafio tecnolgico. Quarto, as habilidades da maioria das organizaes so de longe mais especializadas e especficas em seu contexto do que a maioria dos administradores esto inclinados a acreditar. (CHRISTENSEN, 1997). Isto por que as habilidades so esquecidas dentro das redes de valor. Portanto, as organizaes tem a habilidade de levar certa nova tecnologia para certos mercados. Elas tm a deficincia de levar tecnologia para o mercado de outras maneiras. As organizaes tm a habilidade de tolerar falhas em alguma dimenso, e incapacidade de tolerar outros tipos de falhas. Elas tm a habilidade de fazer dinheiro quando

54

a margem bruta est em um nvel, e a falta de habilidade de fazer dinheiro quando as margens esto em outros nveis.

2.7 TEORIAS MODERNAS DA INOVAO


Nesse tpico sero apresentados algumas teorias modernas sobre inovao segundo autores dessa dcada.

2.7.1- A inovao como um fator social


Lazonick (2004) prope a inovao como um fator social que deriva de condies regionais de modo que, recai sobre a estratgia da empresa o alinhamento com tais fatores de Modo que se conquiste os melhores resultados na capacidade inovadora de sua empresa. Aprofundando-se nesta afirmao Claiborne (2007) prope a estratgia de inovao como um fator muito mais dependente de ambiente sociais, diminuindo assim viso mais difundida de estrutura de inovao empresarial. Dependendo muito mais dos atores econmicos do que dos processos implementados, sendo o CEO, gerente ou fundador a figura chave no desencadeamento do processo de inovao e uma estrutura slida e comprometida do topo base da empresa o principal criador do ambiente social necessrio para a inovao. Adiciona-se que a inovao uma atitude que deve reger como os gerentes pensam e suas estratgias, mesmo a liderana, processos e estruturas. Tendo um ciclo de vida, onde as primeiras inovaes so geradas por pequenos negcios, com mudanas dramticas e velozes. J as mudanas do mdio-ciclo so geralmente motivadas por reduo de custos e melhorias de qualidade. E os estgios finais so geralmente mudanas incrementais para reduo de custos por meio de aumento de volume.

55

2.7.2- Cultura Organizacional e Inovao


O primeiro estudo a relacionar empiricamente e de forma simultnea os conceitos de cultura organizacional, orientao estrutural para cliente e capacidade e tendncia inovadora com desempenho empresarial foi publicado por Deshpand, Farley e Webster (1993) que conceberam e testaram um modelo relacionando os modelos de culturas organizacionais com as performances obtidas por organizaes caracterizadas por esses tipos culturais em seu mercado. Representa-se o modelo de classificao da cultura organizacional por uma matriz cujos eixos representam os contnuos de processos (orgnicomecanicista) e a nfase organizacional relativa (manuteno interna posicionamento externo). A Figura 4, apresenta essa matriz e os tipos de culturas definidas em cada um dos quadrantes.

Figura 4 Tipos de culturas organizacionais


Fonte: Adaptado de Deshpand, Farley e Webster, 1993, p. 25.

Os dados para sustentao do modelo da figura 4 foram coletados em empresas japonesas. Em plano amostral quadrtico, foram agrupados 50 conjuntos de quatro respondentes: dois executivos de marketing da empresa (em nvel de diviso da empresa) foram solicitados a responder aos questionrios e indicar trs empresas que sejam clientes e

56

sejam relevantes para o negcio. Deste conjunto de empresas citadas pelos executivos, uma delas foi escolhida aleatoriamente e nesta, dois executivos de compras foram entrevistados, totalizando as quatro entrevistas por conjunto de empresas fornecedoras-clientes. Esses dados evidenciaram as relaes existentes entre a performance e os tipos de cultura organizacional: os desempenhos superiores foram associados culturas de mercado (empresas com nfases estratgicas na vantagem competitiva e na superioridade de mercado). Nas Adhocracias, ou seja, empresas cuja nfase estratgica direcionada inovao, ampliao e a busca de novos recursos, so empresas com a segundo melhor desempenho. J empresas com culturas do tipo clan, cuja nfase estratgica volta-se para o desenvolvimento de recursos humanos, elevada moral e comprometimento, tm performances pobres. Empresas com culturas do tipo hierrquico, focadas na estabilidade e suavidade operacional, tm performances ainda mais pobres. Para Robbins (2002), a cultura organizacional capaz de intervir no desempenho da organizao. J que os funcionrios formam sua percepo da organizao com base em suas historias, rituais e smbolos. Culturas organizacionais que incentivam inovao criam ambiente propcio para a criatividade, comunicao e no reprimem as iniciativas dos funcionrios. Subramaniam e Ashkanasy (2001) atribuem a uma cultura organizacional os seguintes valores: ter anseio por novas idias, ser oportunistas, no ser restringida por regulamentao e normas e assumir riscos. Segundo os autores estas caractersticas levam os gerentes a reconhecer a cultura inovadora da empresa, aceitando testar projetos e assumindo maior risco em suas posies.

2.7.3 - Inovao e Desempenho organizacional


Deshpand, Farley e Webster (1993), na figura 4, demonstraram haver uma relao positiva forte entre a inovao e performance organizacional. Os autores iniciam a sustentao da teoria de que a performance resultante de habilidades de inovao e orientao para mercado. Kotabe, Wu e Minor (1997) replicam, em seu estudo, testando a validao da relao entre inovao organizacional e performance. Este estudo estende os resultados do estudo

57

anterior de Deshpand et. all (1993) em duas formas distintas. Primeiramente, consideram em sua amostra empresas no s do Japo, mas tambm de Estados Unidos, e Coria. A outra extenso do estudo investigar no s aspectos culturais como tambm aspectos considerados como antecedentes de uma cultura corporativa inovativa: as trs dimenses de variveis

estruturais sugeridas por Olson, Walker e Rueckert (1995); A formalizao processual, integrao operacional e velocidade de resposta; E os trs estilos de liderana indicados nos estudos de Mintzberg (2001). Adotaram como preceitos que trabalho em equipe um indicativo de uma cultura adhocrtica, gerncia paternalista relacionando-se com a cultura burocrtica e a simplicidade estrutural relacionada com liderana carismtica. Kotabe, Wu e Minor (1997) conseguiram evidncias de fortes relaes da cultura corporativa inovativa com a velocidade de retorno e a gesto em equipe. A formalizao dos procedimentos organizacionais, ao contrrio do previsto, foi relacionada positivamente com a cultura inovativa. (KOTABE El All, 2007). Mais relaes fracas foram encontradas nos antecedentes previstos para a cultura inovativa foram estas: a liderana carismtica e a gesto paternalista. Estas evidncias no sustentaram a relao entre a integrao operacional e a cultura inovativa. Sendo a maior relao encontrada no estudo a de uma cultura corporativa inovativa e de uma performance de marketing da empresa, sendo esta seguida da performance financeira. Tamanho da empresa e o nvel de competio tambm mostraram estar positivamente relacionados com a performance de marketing. (KOTABE El All, 2007). O tamanho da empresa ficou relacionado com a performance financeira, diferentemente do nvel de competio. Nenhuma influncia da nacionalidade de origem das empresas foi verificada na relao entre a cultura corporativa inovativa e a performance de marketing, sendo constatado que as empresas japonesas obtm maior retorno financeiro comparadas com as estadunidenses ou com as de Taiwan.

58

59

4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Nesse captulo sero enunciados os processos metodolgicos para a realizao da pesquisa. Para Severino (2003), diretamente relacionados com o tipo de pesquisa sero os mtodos e tcnicas a serem dotados. O tipo de pesquisa, assim como a coleta de dados e roteiro das entrevistas. Entende-se por mtodos os procedimentos mais amplos de raciocnio, enquanto tcnicas so procedimentos mais restritos que operacionalizam os mtodos, mediante emprego de instrumentos adequados (SEVERINO, 2003, p. 162)

4.1 - TIPO DA PESQUISA


Nesse captulo sero descritos os tipos de pesquisas utilizadas, e as opes mais adequadas para a realizao desta pesquisa.

A metodologia da pesquisa informa os meios empregados na coleta dos dados para posterior apresentao destes na pesquisa. Ou seja, estabelece o procedimento do pesquisador para o levantamento das informaes, que pode ser por meio de questionrio, formulrio, teste, pesquisa de mercado, entrevista, dados estatsticos, livros, jornais, revistas entre outros. (PARRA e SANTOS, 2004, p. 64)

Para Severino (2007), quanto aos objetivos a pesquisa pode ser exploratria, descritiva ou explicativa. Pesquisa exploratria busca apenas levantar informaes sobre um determinado objeto, delimitando o campo de trabalho, mapeando as condies de manifestao desse objeto. (SEVERINO, 2007, p. 123). Ainda segundo o mesmo:

Pesquisa explicativa aquela que, alm de registrar e analisar os fenmenos estudados, busca identificar suas causas, seja atravs da aplicao do mtodo experimental/matemtico, seja atravs da interpretao possibilitada pelos mtodos qualitativos. (SEVERINO, 2007, p. 123).

Quanto s tcnicas de Pesquisa, Severino as classifica segundo o quadro 9. Severino (2007), ainda enuncia documento em cincia como:

Todo objeto (livro, jornal, esttua, escultura, edifcio, ferramenta, tmulo, monumento, foto, filme, vdeo, disco, Cd, etc.) que se torna suporte material (pedra,

60

madeira, metal, papel etc.) de uma informao (oral, escrita, gestual, visual, sonora, etc.) que nele fixada mediante tcnicas especiais (escritura, impresso, incrustao, pintura, escultura, construo, etc.). Nessa condio, transforma-se em fonte durvel de informao sobre os fenmenos pesquisados. (SEVERINO, 2007, p. 124)

Para Trujillo (2003), pesquisa qualitativa aquela que busca investigar se uma qualidade est presente, ao passo que as quantitativas iro medir a presena de uma qualidade. Para Severino (2007) quando o objeto estudado remete a uma relao funcional de causa e efeito que pode ser mensurado por uma formulao matemtica, d se o nome de relao quantitativa. A pesquisa quantitativa para Trujillo (2003) utiliza-se de mensurao atravs de mtodos estatsticos.

Ainda, segundo Severino:

Quando se fala de pesquisa quantitativa ou qualitativa, e mesmo quando se fala de metodologia qualitativa e quantitativa, apesar da liberdade de linguagem consagrada pelo uso acadmico, no est se referindo a uma modalidade de metodologia em particular. Da ser prefervel falar-se de abordagem quantitativa, de abordagem qualitativa, pois com estas designaes, cabe referir-se a conjuntos de metodologias, envolvendo, eventualmente, diversas referncias epistemolgicas. (SEVERINO, 2007, p. 119)

Quadro 9 - Tcnicas de Pesquisa TCNICAS DE PESQUISA Documentao CARACTERSTICAS toda tcnica de pesquisa e sistematizao de dados, informao, colocando-os em condies de anlise por parte do pesquisador. (1) Como tcnica de coleta, organizao e conservao de documentos; (2) Como cincia que elabora critrios para coleta, organizao, sistematizao, conservao, difuso dos documentos; e (3) no contexto da realizao de uma pesquisa, a tcnica de identificao, levantamento, explorao de documentos fontes do objeto pesquisado e registro das informaes retiradas nessas fontes e que sero utilizadas no desenvolvimento do trabalho. Tcnica de coleta de informaes sobre um determinado assunto, diretamente solicitadas aos sujeitos pesquisados. Mtodo de coleta de informaes dos sujeitos partir do seu discurso livre. O entrevistador mantmse em escuta atenta, registrando todas as informaes e s intervindo discretamente para, eventualmente, estimular em resposta a: o depoente.

Entrevista

Entrevistas No-Diretivas

61

Entrevistas Estruturadas

Histria de Vida

Observao

Questionrio

So aquelas em que as questes so direcionadas e previamente estabelecidas, com determinada articulao interna. As respostas so facilmente categorizveis, sendo muito mais til para o desenvolvimento de levantamentos sociais. Coleta as informaes da vida pessoal de um ou vrios informantes. Pode assumir formas variadas: autobiografia, memorial e crnicas. todo o procedimento que permite o acesso aos fenmenos estudados. etapa imprescindvel em qualquer tipo ou modalidade de pesquisa. Conjunto de questes, sistematicamente articuladas, que se destinam a levantar informaes escritas por parte dos sujeitos pesquisados, com vistas a conhecer a opinio dos mesmos sobre os assuntos em estudo. Devem ser pertinentes ao objeto de estudo, ser objetivas, estruturadas e compreensveis para obteno de respostas diretas.

Fonte: SEVERINO, 2007, p. 124 e 125

O quadro 9 apresenta as principais tcnicas de pesquisa utilizadas em pesquisas cientficas. De acordo com Severino (2007), atravs de uma ou mais tcnicas citadas possvel realizar um bom trabalho cientfico. A tcnicas utilizadas nessa pesquisa so de documentao, para desenvolvimento de referencial terico, entrevistas em profundidade e observao. Este trabalho ser conduzido por meio de uma pesquisa exploratria e quantitativa. A pesquisa exploratria objetiva oferecer informaes sobre o objeto de pesquisa e orientar a formulao de hipteses (CRUZ, 2004). Desta maneira, devido pouca quantidade de trabalhos acadmicos sobre o mercado de games brasileiro, a pesquisa exploratria torna se necessria. Com o objetivo de fornecer conhecimento sobre o mercado de games brasileiro sero adotados, para o desenvolvimento dessa pesquisa, procedimentos sistemticos de carter instrumental e metodolgico. O mtodo quantitativo utilizado usar questionrios baseados nos temas de marketing, inovao e mercado de games que sero aplicados aos consumidores finais de games, atravs de questionrios, assim como utilizao de observaes coletadas durante pesquisa.

62

4.2 COLETA DOS DADOS

Foram consultados literatura sobre os temas estudados, marketing e inovao, assim como sites de associao de classes e sites (stios) especializados em games de indicao da sociedade de classe (ABRAGAMES), sites das maiores produtoras de games no mundo. Foram ainda consultados peridicos especializados contendo matrias sobre games em banco de dados como ProQuest, EBSCO. Os informaes dos sites das produtoras, assim como informaes digitais foram utilizadas como fontes secundrias apenas para elucidar o desenvolvimento do setor. Baseado na literatura foi desenvolvido o questionrio de perguntas abertas a ser aplicado nos gestores de empresas brasileiras ou atuante no Brasil.

4.3 ANLISE DOS DADOS


Os dados sero analisados de acordo com as tcnicas estatsticas de anlise conjunta. Para Hair et all (2006) anlise conjunta a tcnica emergente de dependncia que tem trazido nova sofisticao para avaliao de objetivos para a avaliao de objetos, como produtos novos, servios ou idias. Segundo o mesmo autor O pesquisador capaz de avaliar a importncia de atributos, bem como os nveis do atributo, enquanto consumidores avaliam apenas uns poucos nveis do produto, os quais so combinaes de nveis de produtos. (2006, p.33) Sero aplicados questionrios, desenvolvidos atravs de referencial terico, nos consumidores finais de games do Estado de So Paulo, respeito de empresas atuantes no estado de So Paulo.

63

4.4 - AMOSTRA

Consumidores

de

games

do

Estado

de

So

Paulo.

64

4.4 ROTEIRO
A seguir o roteiro da entrevista estruturada para futura anlise de contedo, a ser aplicada nos especialistas em games das empresas desenvolvedoras de softwares de games do estado de So Paulo.

Sobre o conceito e tributos dos games.

1- Fale sobre sua definio de games e o que uma empresa de desenvolvimento de games deve possuir; e sobre as principais caractersticas da sua empresa e o motivo que levou sua empresa a desenvolver games no Brasil.

2- Fale sobre os concorrentes de sua empresa no Brasil e como a empresa interage com os mesmos.

Sobre o marketing da empresa e seus produtos

3- Fale sobre a relao das aes de marketing adotados pela sua empresa com o sucesso das campanhas dirigidas ao mercado e qual o impacto com seu pblico alvo.

Sobre inovao da empresa e seus produtos

4- Seu conceito para inovao, detalhando a adequao do desenvolvimento de novas tecnologias e de tecnologia j existente no contexto das necessidades atuais dos consumidores dentro do tempo correto para consumo, especificando aes para a entrega de inovaes sustentveis ao mercado.

5- Apontar conduo dada em recrutamento, treinamento e reteno dos responsveis por desenvolver inovao para a empresa, inserido no contexto de decidir a quantidade e direo dos recursos destinados inovao, ciente de que inovao lidar com as tentativas, os erros e a aprendizagem dos gestores de inovao.

65

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABDUO. Disponvel em < http://www.abducao.com.br/>. Acessado dia 25 de Maio de 2009. ABRAGAMES, Associao Brasileira de desenvolvedores de Games. Disponvel em < http://www.abragames.org/>. Acessado dia 25 de Abril de 2009. ____________, Associao Brasileira de desenvolvedores de Games. Mapeamento da realidade das empresas desenvolvedoras de games. Disponvel em < http://www.abragames.org/docs/release2.html />. Acessado dia 25 de Abril de 2009. BARDIN, Laurence. Anlise de Contedo. Traduo: Lus Antero Reto e Augusto Pinheiro. Lisboa: Edies70, 2007. BARREIRA, Rafael dos Santos Comrcio e Marketing Eletrnico. (online) BRETZKE, Miriam - Marketing de Relacionamento e competio em tempo real com CRM (Costumer Relationship Management). So Paulo, Atlas, 2000. BRGAMES 2009. Disponvel em < http://www.brgames2009.com.br/o_que_e.html Acessado dia 28 de Abril de 2009. BRUNER, Rick E.; HARDEN, Leland; HEYMAN, Bob. Marketing On-line. So Paulo: Futura, 2001. CAPCOM. Disponvel em < http://www.capcom.com/ >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. ________. Resident Evil. Disponvel em < http://www.capcom-unity.com/resident_evil >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. ________. Street Fighter. Disponvel em < http://www.capcom-unity.com/street_fighter >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. ________. Mega Man. Disponvel em < http://www.capcom-unity.com/mega_man >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. CASTELLS, Manuel. A era da informao: economia, sociedade e cultura. 3 edio. So Paulo, Paz e Terra, 2000 CLAIRBORNE, C.B. Innovation: a necessity of the new global business paradigm. International Journal of Business Research. FindArticles.com. Disponvel em < http://findarticles.com/p/articles/mi_6773/is_6_7/ai_n28522943/ > Acessado dia 15 de Abril de 2009. CLARO, D. P. Managing business network and buyer-supplier relationship, Universal Press: Veenendal, 2007, p. 196. CEA- Consumer Eletronic Assiociation. < http://www.ce.org > Acessado dia 22 de Maio de 2009.

66

CHRISTENSEN, Clayton M. Innovation and the General Manager; Boston: Irvin/ MacgrawHill, 1999. CONSOLE DATABASE. Disponvel em http://consoledatabase.com/consoleinfo/index.html >Acessado dia 27 de maio de 2009. <

COYNE, W. E., 3M Minnesota Mining and Manufacturing Company, In: Kanter, R. M., Kao, J., Wiersema, F., Inovao, So Paulo: Negcio Editora Ltda, 1998. p. 64 CRUZ, Carla; RIBEIRO, Uir. Metodologia Cientfica: Teoria e Prtica. 2nd. Edio. Rio de janeiro: Axel Books do Brasil, 2004. DAMANPOUR, Faroborz. Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, v. 34, n. 3, p. 555-590, 1991. DESHPAND, Rohit; FARLEY, John U.; WEBSTER, Frederick E. Corporate Culture, Customer Orientation, and Innovativeness in Japanese Firms: a quadrad analysis. Journal of Marketing, 1993. v. 57, n. 1, p. 23-27, DEVWORKS. Disponvel em < http://www.devworks.com.br/principal/site.asp?val=0 > Acessado dia 27 de maio de 2009. DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e Esprito Empreendedor (Entreperneurship): Prtica e Princpios; traduo de Carlos Malferrari. So Paulo: Pioneira Thonsom, 2003. EIDOS. Disponvel em < http://www.eidos.com/ > Acessado dia 25 de Maio de 2009. ______. Tomb Raider. Disponvel em < http://www.tombraider.com/server.php?change=LandingPage > Acessado dia 25 de Maio de 2009. ______. Hitman. Disponvel em < http://www.eidosinteractive.com/games/info.html?gmid=159 > Acessado dia 25 de Maio de 2009. ______. Legacy of Kain: Soul Reaver. Disponvel em < http://www.eidosinteractive.com/games/info.html?gmid=9 > Acessado dia 25 de Maio de 2009. ELETRONIC ARTS. Disponvel em < http://www.ea.com/ > Acessado dia 25 de Maio de 2009. ________________. Fifa Soccer. Disponvel em http://www.brasil.ea.com/games/14684,pcdvd/ > Acessado dia 25 de Maio de 2009. ________________. Need For Speed. Disponvel em http://www.brasil.ea.com/games/15078,pcdvd/ > Acessado dia 25 de Maio de 2009. < <

________________. The Sims. Disponvel em < http://thesims3.ea.com/view/pages/home.jsp?languageCode=bp > Acessado dia 25 de Maio de 2009.

67

FELIPINI, Dailton Artigo O que o futuro reserva para o e-Commerce no Brasil? (Publicado em 2006) < http://www.e-commerce.org.br/artigos/ecommerce_brasil1.php >. Acessado dia 24 de Fevereiro de 2009. FERNANDES, Francisco; LUFT, Celso Pedro; GUIMARES, F. Marques. Dicionrio Brasileiro Globo. 43 Ed So Paulo: Globo, 1996. p 355 595 FIORE, Frank E-marketing estratgico. Como e Por Que impulsionar as vendas pelo ecommerce. Venda Qualquer coisa, em Qualquer lugar, de Qualquer maneira, a Qualquer hora e a Qualquer preo. 2001 Makron Books. Pearson Education. FROST, R.; STRAUSS, J. e-Marketing. New Jersey, USA: Prentice Hall, 2000. GAME CULTURA, Disponvel em < http://www.gamecultura.com.br/ > Acessado dia 15 de Abril de 2009. GHOSH, Shikhar. Making Business Sense of the Internet. Harvard Business Review, v. 76, n. 2, p. 126-135, March-April, 1998. GIRALDEZ, Ricardo Case Nescau. Disponvel em < http://www.terra.com.br/istoe/economia/142419.htm. > Acessado dia 27 de Fevereiro de 2009. GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratgias, tcnicas e tecnologias para conquistar clientes e mate-los para sempre. So Paulo, Futura, 2003. GRUTZMANN, Andr Artigo Afinal, o que marketing eletrnico? :2006 Disponvel em < http://www.designvirtual.com/?id=artigos&ida=5. > Acessado dia 26 de Fevereiro de 2009. HAMEL, Gary C; PRAHALAD, C. K. Competindo Pelo Futuro: Estratgias Inovadoras para Obter o Controle do seu Setor e Criar Mercados de Manh; traduo de Outras palavras. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HAIR, Jr. J. F; ANDERSON, Rolph E.; TATHAM, Ronald L.; BLACK, William C. Anlise multivariada de dados; trad. Adonai Schulup Santnna e Anselmo Chaves Neto. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. IDG CONSULTING. Disponvel em < http://www.idgconsulting.com/ > Acessado dia 27 de maio de 2009. INSOLITA STUDIOS. Disponvel em < http://www.insolitastudios.com/pt/Default.asp > Acessado dia 27 de maio de 2009. JESUS, Ivo Cardoso de. Marketing de Relacionamento com o Cliente: uma proposta para fidelizao e reteno de clientes de maior valor. Disponvel em < http://www.frb.br/ciente/Textos%20CienteFico%202003.2/ADM/Mercadologia/Marketing%2 0de%20relacionamento...%20JESUS.pdf >Acessado dia 29 de maio de 2009 LAZONICK, William. Indigenous Innovation and Economic Development: Lessons from China's Leap into the Information Age. Industry and Innovation; Dec 2004; 11, 4; ABI/INFORM Global p. 273-297.

68

MATTOS, Joo Roberto Loureiro de; GUIMARES, Leonan dos Santos. Gesto da Tecnologia e Inovao: Uma Abordagem Prtica; So paulo: Saraiva, 2005. MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: Estratgias bem-sucedidas para a era do cliente. 15 edio. Rio de Janeiro, Campus, 1992 MICROSOFT. Disponvel em < http://www.microsoft.com/games/ >Acessado dia 28 de Maio de 2009. ___________. Gears of War. Disponvel em < http://gearsofwar.xbox.com/AgeGate.htm >Acessado dia 28 de Maio de 2009. ___________. Halo. Disponvel em < http://halo.xbox.com/ >Acessado dia 28 de Maio de 2009. MIDWAY. Disponvel em < http://www.midway.com/ / > Acessado dia 22 de Maio de 2009. ________. Mortal Kombat. Disponvel em < http://www.umkds.com/main.html > Acessado dia 22 de Maio de 2009. ________. Unreal. Disponvel em < http://www.unrealtournament3.com/ > Acessado dia 22 de Maio de 2009. MILLER, J., E. I. DuPont de Nemours and Company, Inc, In: Kanter, R. M., Kao, J., Wiersema, F., Inovao, So Paulo: Negcio Editora Ltda, 1998. p. 84. MINISTRIO DA CULTURA. Disponvel em http://www.cultura.gov.br/site/categoria/politicas/audiovisual/fomento-ao-audiovisual/brgames-fomento-ao-audiovisual-audiovisual-politicas/ >Acessado dia 28 de Maio de 2009. MINTZBERG, H., QUINN, J. B., O Processo de Estratgia, Porto Alegre: Bookman. 2001. MOORE, Mike. Videogames: Sons of Pong. Film Comment. 1983 Em: ABI/INFORM Trade & Industry Document ID: 1582589711. Acessado em < http://www.proquest.com/> dia 15 de maio de 2009. NAMCO-BANDAI. Disponvel em < http://www.namcobandaigames.com/ > Acessado dia 22 de Maio de 2009. _______________. Tekken. Disponvel em http://www.namcobandaigames.com/games/tekken6 > Acessado dia 22 de Maio de 2009. < <

_______________. Klonoa. Disponvel em < http://www.klonoagame.com/ > Acessado dia 22 de Maio de 2009. _______________. Naruto. Disponvel em < http://naruto.namcobandaigames.com/ > Acessado dia 22 de Maio de 2009. NINTENDO. Disponvel em < http://www.nintendo.com/countryselector > Acessado dia 22 de Maio de 2009. __________. Mario. Disponvel em < http://www.nintendo.pt/NOE/pt_PT/games/wii/super_mario_galaxy_2854.html > Acessado dia 22 de Maio de 2009.

69

__________. Pokemon. Disponvel em http://www.nintendo.pt/NOE/pt_PT/games/wii/pokmon_battle_revolution_5901.html Acessado dia 22 de Maio de 2009.

< >

__________. Zelda. Disponvel em < http://www.nintendo.pt/NOE/pt_PT/games/wii/the_legend_of_zelda_twilight_princess_2817. html > Acessado dia 22 de Maio de 2009. __________. Donkey Kong. Disponvel em < http://www.nintendo.pt/NOE/pt_PT/games/wii/donkey_kong_jet_race_6682.html > Acessado dia 22 de Maio de 2009. NORMAND, Reinaldo. A histria dos Videogames. Disponvel <www.outerspce.ig.com.br/retrospace/>. Acessado dia 22 de Abril de 2009. em

OECD. Oslo Manual. Paris, 1992. Disponvel em < http://www.oecd.org> Acesso em Junho, 2009. OLSON, Eric M.; WALKER Jr., Orville C.; RUEKERT, Robert W. Organizing for effective new product development: moderating role of product innovativeness. Journal of Marketing, v. 59, n. 1, p. 48-62, 1995. OVERPLAY. Disponvel em < http://overplay.com.br/profile/ > Acessado dia 27 de maio de 2009. PACHECO, Agnelo de Carvalho. A dissertao: teoria e prtica. So Paulo: Atual, 1998. PARRA, Domingos Filho; SANTOS, Joo Almeida. Apresentao de trabalhos cientficos: Monografia, TCC, teses e dissertaes. 3 ed. So Paulo: Futura, 2000. PEREIRA, Jlio Cesar R. Anlise de Dados Qualitativos: Estratgias Mercadolgicas para as cincias da Sade, Humanas e Sociais 3 ed.- So Paulo: Editora da Universidade de So Paulo, 2001. PIXFLY. Disponvel em < http://www.pixfly.com.br/index.html >Acessado dia 27 de maio de 2009. PLAYSTATION. Disponvel em < http://pt.playstation.com/psp/ >Acessado dia 27 de maio de 2009. PORTER, M. E., Competitive Advantage , New York: Free Press, 1985. _______, M. E., Estratgia Competitiva, So Paulo: Editora Campos, 1986. _______, M. E., What is Strategy ?, Harvard Business Review, nov-dec., p. 61, 1996. RAMOS, Felipe Silveira Artigo Marketing Eletrnico, o Desdobramento de um Novo Mercado Disponvel em < http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing_eletronico_o_desdobramento_de_u m_novo_mercado.htm. > Acessado dia 25 de Fevereiro de 2009. REEDY, Joel; SCHULLO, Shauna; ZIMMERMAN, Kenneth. Marketing Eletrnico: a integrao de recursos eletrnicos ao processo de marketing. Porto Alegre: Bookman, 2001.

70

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SATO, Adriana Kei Ohashi; CARDOSO, Marcos Vincius. Alm do Gnero: uma possibilidade para a classificao de jogos. SBC- Proceedings of SBGames 2008: Art & Design- Full Papers. Belo Horizonte: Novembro 10-12 de 2008, VII SBGames ISBN: 85-7669218-X . Disponvel em < http://www.inf.pucminas.br/sbgames08/EBooks/ProceedingsSBGames-AD-2008-Final-EB.pdf > Acessado dia 22 de maio de 2009. SCHUMPETER, Joseph A. Ensaios: Empresrios, Inovao, Ciclos de Negcio e Evoluo do Capitalismo. Primeira edio Portuguesa: Setembro de 1996. Traduo: Maria Ins Mansinho e Ezequiel de Almeida Pinho. Portugal: Celta,1989. p. 119 a 132 e 202 a 212. SEGA. Disponvel em < http://www.sega.jp/ >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. ____. Snic. Disponvel em < http://www.sega.com/games/sonic-the-hedgehog-iphone/ >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. ____. Phantasy Star. Disponvel em < http://www.sega.com/games/phantasy-star-zero/ >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. SEVERINO, Antnio Joaquim. Metodologia do Trabalho Cientfico. Ed. 22. So Paulo: Cortez, 2003. p. 161 e 162. __________, Antnio Joaquim. Metodologia do Trabalho Cientfico. Ed. 23. So Paulo: Cortez, 2007. p. 121, 123, 124, 125. SEYBOLD, Patricia B. Clientes.com. So Paulo: MAKRON Books, 2000. SIOUX. Disponvel em < http://www.sioux.com.br/ >Acessado dia 27 de maio de 2009. SONY. Disponvel em < http://www.sony.com/ >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. _____. God of War. Disponvel em < http://www.us.playstation.com/godofwar2/ >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. _____. Gran Turismo. Disponvel em < http://www.us.playstation.com/granturismo/>. Acessado dia 22 de Maio de 2009. SQUARE-ENIX. Disponvel em < http://www.square-enix.com/eng/index.html >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. ______________. Final Fantasy. Disponvel em < enix.com/eng/group/game.html >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. http://www.square-

______________. Kingdom Hearts. Disponvel em < http://www.squareenix.com/eng/pdf/ar/20040806_01.pdf#page=19 >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. ______________. Valkyrie Profile. Disponvel em < http://www.squareenix.com/eng/pdf/financial/20060804_01.pdf#page=2 >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. SUBRAMANIAN, N.; ASHKANASY, N. The effect of organizational culture perceptions on the on the relationship between budgetary participation and managerial job-related outcomes. Australian Journal of Management v. 26, n.1, p. 35-54, Jun/2001

71

TECTOY. Disponvel em < http://www.tectoydigital.com/index.php > Acessado dia 27 de maio de 2009. TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gesto da Inovao; traduo Elizamari Rodrigues Becker... [et all]. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. p 27 a 32 TRUJILLO, Victor. Pesquisa de Mercado Qualitativa & Quantitativa. - So Paulo: Scorctecci, 2001. UBSOFT. Disponvel em < http://www.ubi.com/US/default.aspx >Acessado dia 22 de Maio de 2009. _______. Assassin Creed. Disponvel em < http://assassinscreed.uk.ubi.com/assassins-creed2/teaser/ >Acessado dia 22 de Maio de 2009. _______. Prince of Percia. Disponvel em < http://prince-of-persia.us.ubi.com/ >Acessado dia 22 de Maio de 2009. _______. Rayman. Disponvel em < http://rabbids.uk.ubi.com/ >Acessado dia 22 de Maio de 2009. VIEIRA, Berenice L. A., VIANA, Debora A., ECHEVESTE, Simone S. Comrcio Eletrnico via Internet: uma abordagem exploratria. In: ENANPAD, 22, 1998, Foz do Iguau. Anais... Foz do Iguau: ANPAD, set. 1998. 1 CD-ROM KANTER, Rosabeth Moss. The Ten Deadly Mistakes of Wanna-Dots. Harvard Business Review. p. 91-100. Jan. 2001. KLINE, S. & ROSEMBERG, N., An Overview of Innovation, In: , Landau, R. & Rosemberg, N., The Positive Sum Strategy, National Academy Press, Washington D.C., 1986. KOTABE, Masaaki; WU, Wann-Yih; MINOR, Michael. Innovative behavior and firm performance: a comparative study of U.S., Japanese and Taiwanese firms. In: AMA 1997 Winter Educator's Conference, v. 8. KONAMI. Disponvel em < http://www.konami.com/games/wireway/ >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. ________. Metal Gear Solid. Disponvel em < http://www.konami.com/games/mgs4/ >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. ________. Castlevnia- Drcula X. Disponvel em < http://www.konami.com/games/cvooe/ >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. ________. Pro Evolution Soccer Winning Eleven. Disponvel http://www.konami.com/games/pes09/ >. Acessado dia 22 de Maio de 2009. em <

KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI. Como criar, conquistar e dominar marcados. 1999 Editora Futura _______, P. e Keller, K. Administrao de Marketing. 11ed. So Paulo: Pearson, 2005. WEBCORE. Disponvel em < http://www.webcoregames.com.br/ > Acessado dia 27 de maio de 2009.

Você também pode gostar