Transformação Digital Nos Negócios

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
NOS NEGÓCIOS
Autoria: Daniela Baggio
1ª Edição
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Jairo Martins
Marcio Kisner
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
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xxxx, xxxxxxxx
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xx. – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
xxx p.; il.
ISBN xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
ISBN Digital xxxxxxxxxxxxxxxx
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xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx. – Brasil. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD xxxxxx
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL...............7
CAPÍTULO 2
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS
NO CONTEXTO DIGITAL................................................................51
CAPÍTULO 3
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO
MODELO DE NEGÓCIO.................................................................97
APRESENTAÇÃO
Caro aluno, você com certeza já comprou algo pela internet – ou, ao menos,
já ouviu falar de alguém que já comprou. Este evento é exemplo da transformação
digital dos negócios, mas claro que isso nem sempre foi assim, pois há anos
atrás as empresas tinham suas operações de vendas executadas somente em
lojas físicas, portanto, podemos afirmar que cada vez mais as empresas estão
buscando tornar os seus negócios digitais para acompanhar as mudanças
do comportamento do consumidor, bem como obter vantagem competitiva no
mercado que atua. Sendo assim, neste livro, primeiro estudaremos os principais
conceitos e evolução da inovação e da transformação digital, bem como a
transformação digital aplicada aos negócios.
No capítulo 1, estudaremos algumas definições e desenvolvimento do

conceito de inovação na perspectiva histórica, que vai antes do século IXX até
o século XXI em diante. Outro tema que estudaremos será a transformação
digital, abordando os conceitos, definições e seus imperativos estratégicos,
como: recursos digitais, estrutura organizacional, estratégias de crescimento
digital e métricas e metas. Por fim, no capítulo 1, estudaremos a transformação
digital voltada aos negócios, demostrando o motivo de as tecnologias digitais
promoverem a transformação.
No capítulo 2, abordaremos alguns aspectos relacionados ao gerenciamento

das mudanças organizacionais na transformação digital, sendo que o sucesso
depende de como a gestão coordena as iniciativas à medida que são executadas
ao mesmo tempo. Também será apresentada a importância dos recursos humanos
para a transformação digital. Os gestores de programas de transformação digital
precisam compreender as implicações digitais em suas organizações e as
pessoas que trabalham nelas.
Já no capítulo 3, abordaremos como as empresas formulam e implementam

suas estratégias de transformação de negócios digitais, buscando entender os
processos de estratégia na transformação digital, configurações de estratégia e as
estruturas de estratégia. Por fim, estudaremos inovação e tecnologias disruptivas
no contexto da transformação digital, relacionando o seu impacto em alguns
setores produtivos.
C APÍTULO 1
REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A
ERA DIGITAL
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

objetivos de aprendizagem:
• Conceituar inovação.
• Conceituar transformação digital.
• Analisar a importância da inovação para os negócios.
• Identificar o processo da digitalização dos negócios.
TrANSFormAÇÃo DiGiTAL NoS NEGÓCioS
8
Capítulo 1 REPENSANDO O SEU NEGÓCIO PARA A ERA DIGITAL
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nos últimos trinta anos, a inovação evoluiu como sinônimo de desenvolvimento
das nações, progresso tecnológico e impulsionador do sucesso empresarial. A
inovação hoje em dia não é simplesmente a "criação de algo novo", mas também
a solução para um gama de problemas. O termo "inovação" é cada vez mais
usado por formuladores de políticas, especialistas em marketing, especialistas em
publicidade e consultores de gestão não como um conceito científico estrito, mas
como metáfora, “promessa” política, slogan ou palavra da moda.
Entretanto, ao longo da história, as inovações e os inovadores, bem como

as invenções e os inventores, nem sempre foram apreciados e, eventualmente,
eram rejeitados pela sociedade. Até o fim do século XVIII os inovadores eram
aventureiros indignos de confiança e trapaceiros da sociedade, assim como
hereges para a Igreja.
A inovação tem sido percebida como qualquer desvio de normas políticas,

sociais ou religiosas. Isso foi especialmente evidente até o século IXX, quando
a inovação não era um assunto de pesquisa científica. Foi somente a partir
de meados do século IXX que a inovação entrou implicitamente no campo da
pesquisa científica. No início dos anos 1900, tivemos realmente o nascimento das
primeiras teorias de inovações. Desde a segunda metade do século XX o conceito
de inovação começou a se espalhar pelos diversos campos da ciência. O intervalo
de tempo entre 1960 e 1990 pode ser corretamente chamado de “era de ouro” no
estudo da inovação.
No entanto, nos últimos dez anos, o conceito de inovação começou a mudar

gradualmente de forte definições científicas para a prática de gestão. Assim,
dentro do campo da inovação, o avanço digital está forçando as empresas a
repensarem seus modelos organizacionais. Algumas empresas estão mostrando
uma capacidade superior de explorar as tecnologias digitais para obter uma
vantagem competitiva sobre o mercado em muitos setores. As empresas
tradicionais, com suas estruturas organizacionais hierárquicas, centralizadas,
fechadas, de cima para baixo, são incapazes de mudar e evoluir na velocidade
exigida pela interrupção digital. Para sobreviver, as empresas tradicionais têm
que questionar seus modelos organizacionais, aprender com disruptores digitais,
mudar a sua mentalidade e mudar os seus modelos organizacionais.
2 INOVAÇÃO
Caro aluno, certamente, você já ouviu falar em inovação. No entanto, você
9
já parou para pensar o que é realmente a inovação? Fique tranquilo se você não
souber a resposta, pois, neste primeiro tópico, entenderemos realmente o que é a
inovação, os seus principais conceitos e toda a sua evolução.
2.1 O CONCEITO DE INOVAÇÃO

Na interpretação clássica schumpeteriana a mudança técnica é definida
como uma mudança irreversível no método de produção das coisas – a destruição
criativa. Esta gera inovação, que gera riqueza e desenvolvimento econômico
(SCHUMPETER, 1934). De acordo com esta definição, para Kotsemir, Abroskin e
Meissner (2013), a mudança técnica na prática pode ser implementada em:
• A implementação de bens (produtos), que são novos para os

consumidores – ou de qualidade superior.
• A implementação de métodos de produção, que são novos para a
indústria específica e atividades econômicas em que são utilizados.
• A abertura de novos mercados.
• O uso de novas fontes de matérias-primas.
• A implementação de novas formas de competição, que conduzam a
mudanças estruturais nas indústrias.
Em linha com o conceito schumpeteriano, a inovação está relacionada

a mudanças – em grande (radical) ou pequena (incremental) escala – que têm
um impacto significativo nas alterações estruturais, podendo ser em indústrias
individuais e segmentos de mercado. Nesta abordagem, novos métodos de
produção não são necessariamente baseados em novas descobertas científicas.
O primeiro uso de tecnologias já usado em outras indústrias também pode ser
atribuído a novos métodos. Uma vez que a inovação é associada aos processos
de fabricação do produto e sua utilização, o conteúdo deste conceito na literatura
internacional é baseado em princípios diferentes e cada conjunto de definições
tem suas características específicas (LINTON, 2002).
As definições básicas e os tipos de inovação (às vezes chamados de "formas"

ou “tipologia” de inovação) são dadas pela Organização para a Cooperação e
o Desenvolvimento Econômico (OCDE) em uma série de manuais. Um desses
manuais é o Manual de Oslo, que define inovação como “todas aquelas técnicas
científicas, etapas comerciais e financeiras necessárias para o desenvolvimento
bem-sucedidos de produtos manufaturados novos ou aprimorados, o uso
comercial de processos novos ou aprimorados ou equipamento ou a introdução
de uma nova abordagem ao serviço social" (OCDE, 1981).
10
Uma definição mais atual da OCDE descreve a inovação como: a

implementação de um novo ou significativamente melhorado produto (bem
ou serviço), ou processo, um novo método de marketing ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, nos ambientes de trabalho ou nas
relações externas” (OCDE, 2005, p. 46).
Nestes dois exemplos, uma evolução da noção do conceito “inovação” torna-

se aparente. Enquanto na década de 1980 o foco estava nas etapas de inovação,
atualmente, o foco principal mudou para a tipologia e implementação de inovação.
Geralmente, dois aspectos principais (conceituais) da inovação podem ser

distinguidos (COOPER, 1998):
• Inovação como um processo que incentiva a mudança (o resultado da

ênfase em inovação);
• Inovação como evento, objeto ou produto discreto, caracterizado pela
novidade.
No entanto, como essa classificação é muito ampla, visto que ela pode ser
dividida ainda mais. A inovação como evento, objeto ou produto discreto pode ser
separada em vários aspectos: inovação como evento, inovação como objeto físico
e inovação como algo novo (novo processo ou método para organização de algo).
Com o tempo, uma classificação mais detalhada dos aspectos da inovação

foi desenvolvida. Por exemplo, Godin (2008) define o conceito de inovação da
seguinte forma:
I. Inovação como processo de fazer algo novo:

• Inovação como imitação.
• Inovação como invenção.
• Inovação como descoberta.
II. Inovação como habilidades humanas para a atividade criativa:

• Inovação como imaginação.
• Inovação como engenhosidade.
• Inovação como criatividade.
III. Inovação como mudança em todas as esferas da vida:

• Inovação como mudança cultural.
• Inovação como mudança social.
• Inovação como mudança organizacional.
• Inovação como mudança política.
• Inovação como mudança tecnológica.
11
IV. Inovação como comercialização de novo produto.
Outra classificação detalhada dos aspectos e dimensões da inovação é

dada por Ram, Cui e Wu (2010). Os autores distinguem os seguintes aspectos da
inovação:
• Inovação como algo novo.

• Inovação como um canal de mudança.
• Inovação como processo.
• Inovação como impulsionador de valor.
A variedade de características de inovação é expressa por muitas definições

diferentes. Para Barnett (1953, p. 7), a inovação é como algo novo: “qualquer
pensamento, comportamento ou coisa que seja nova porque é qualitativamente
diferente das formas existentes”. Drucker (1988) e O'Sullivan e Dooley (2009)
descrevem a inovação como um canal de mudança, sendo elas:
I) A inovação é a ferramenta específica dos empreendedores, o meio pelo

qual eles exploram mudança como uma oportunidade para um negócio diferente
ou um serviço diferente. É capaz de ser apresentada como uma disciplina, capaz
de ser aprendida, capaz de ser praticada (DRUCKER, 1988).
II) A aplicação de ferramentas práticas e técnicas que fazem mudanças,
grandes e pequenas, para produtos, processos e serviços que resultam na
introdução de algo novo para a organização, agregando valor aos clientes
e contribuindo para o armazenamento de conhecimento da organização
(O'SULLIVAN; DOOLEY, 2009).
A inovação, como um processo, é totalmente definida por Aiken e Hage (1971)

e Rasul (2003) como a geração, aceitação e implementação de novas ideias,
processos, produtos ou serviços dentro de uma configuração da organização pela
primeira vez”. Por sua vez, Rasul (2003) define inovação como “o processo de
ideias para novos (ou melhorados) produtos, processos ou serviços desenvolvidos
e comercializados no mercado. Além da dimensão do processo, Zaltman, Duncan
e Holbek (1973) enxergam a inovação como invenção, um processo criativo pelo
qual dois ou mais conceitos ou entidades existentes são combinados de alguma
maneira nova para produzir uma configuração que não é previamente conhecida.
No entanto, os estudiosos distinguem cada vez mais inovações e invenções

(Tabela 1). Inovação e invenção têm significados razoavelmente diferentes nos
dicionários. Por exemplo, de acordo com o Dicionário Webster (c2021) inovação é:
• a introdução de algo novo;

• uma nova ideia, método ou dispositivo.
12
De acordo com o dicionário mencionado, invenção é:
• descoberta;
• imaginação produtiva: inventividade;
• o ato ou processo de inventar, como:
o um produto da imaginação; especialmente uma falsa concepção;
o um dispositivo ou processo originado após estudo e experimento;
Outros exemplos de diferenciação de inovação e invenção na literatura

científica que temos é o de Stamp (1929), dentro do campo da economia, em
que, posteriormente, foi desenvolvido por Schumpeter. Para ele, a invenção pode
ser vista como o “ato intelectual e de criatividade e invenção não têm importância
para a análise econômica” (SCHUMPETER, 1939, p. 105).
A inovação é o ato de aplicar ou adotar a invenção. Alguns estudiosos,

como Freeman (1982) e Rouse (1992), mostram as diferenças entre invenções
e inovações, que são principalmente determinados pela aplicação prática
da inovação. Heunks (1998) define inovação como a implementação técnica
e econômica bem-sucedida da ideia, enquanto O'Sullivan e Dooley (2009)
consideram a inovação em contraste com a presente invenção mais do que a
criação de algo novo, mas incluindo também o uso de um novo produto com
benefícios que agregam valor ao consumidor.
Outro conceito amplamente utilizado define a inovação como uma ferramenta

para a criação de novos conhecimentos (STRAMBACH, 2002). Nesse contexto,
um novo conceito é baseado na posição de que o uso de novos produtos, serviços,
processos e paradigmas que estão embutidos na inovação existente leva a novas
formas de pensar e a novos conhecimentos. Este ciclo iterativo de conhecimento
e criação de novos conhecimentos, por sua vez, leva a uma intensificação da
inovação.
Ahmed e Shepherd (2010) definem seis aspectos da inovação, conforme

mostra a Quadro 1.
QUADRO 1 – SEIS ASPECTOS DA INOVAÇÃO DE AHMED E SHEPHERD

Uso de recursos (pessoas, tempo e dinheiro) para inventar ou desenvolver
Criação (invenção) um novo produto, serviço, nova maneira de fazer as coisa e nova maneira
de pensar sobre as coisas.
Difusão e
Na aquisição, apoio ou utilização de um produto, serviço ou ideias.
aprendizagem
Evento discreto, como o desenvolvimento de um único produto, serviço,
Evento
ideia ou decisão.
13
Mudança (incremen- Promulgação de mudança. Algumas inovações são pequenos ajustes,

tal ou radical) enquanto outras inovações são radicais ou de natureza descontínua.
Processo (nível da Inovação não é um ato único, mas uma série de atividades que são reali-
empresa) zadas por uma empresa para levar a produção de um resultado.
Contexto (região, Aja além dos limites de um indivíduo ou empresa. Foco em estruturas
natureza etc.) pro- institucionais, sociopolíticas e adoção de fatores próximos como fatores
cessos de nível importantes no ato de inovação.
FONTE: Adaptado de Ahmed e Shepherd (2010)
Uma análise geral sobre os aspectos da inovação mostra que tivemos um

avanço substancial desde as primeiras definições de inovação. A inovação é vista
não apenas como processo de mudança ou objeto físico, mas também como
instrumento de mudança e a condição para essa mudança. Assim, para Kotsemir,
Abroskin e Meissner (2013), os aspectos da inovação podem ser resumidos da
seguinte forma:
• Inovação como algo novo (algum objeto real: produto, serviço ou

software);
• Inovação como processo de fazer (criar algo novo);
• Inovação como instrumento de fazer (criar algo novo);
• Inovação como condição – ambiente (para fazer algo novo);
• Inovação como ideia – conceito (de algo novo);
• Inovação como habilidade humana (para fazer algo novo);
• Inovação como processo de mudança.
Seguindo essa análise dos aspectos básicos da inovação em seu

desenvolvimento histórico, analisaremos mais de perto as definições de inovações
em diferentes estudos para ver como essas definições refletem os aspectos da
inovação.
A partir das definições apresentadas, podemos ver que a principal

característica da inovação é a presença do elemento de novidade, que também
permite diferentes interpretações (KNIGHT 1967; O'SULLIVAN; DOOLEY, 2009).
Segundo Robertson (1967), Mohr (1969) e Walker (2011), o critério "novidade"
não pode ser o único critério de inovação, mas invenções ou ideias tornam-se
uma inovação no curso de sua transformação quando usadas na prática.
Muitas definições conceituais de inovação foram desenvolvidas no final

dos anos 1960. Por exemplo, Robertson (1967, p. 14) define inovação como
“um processo pelo qual uma nova ideia ou comportamento é qualitativamente
diferente das formas existentes, é implementada e aplicada em prática”. Outros
estudos de inovação do final dos anos 1960 também se concentram no conceito
14
inovação como algo novo (ou fonte de novidade). De acordo com Mohr (1969),
a inovação pode ser uma fonte para a criação de algo novo, que pode ser um
produto ou processo e, que, consequentemente, é novo para os seus seguidores.
Apresentando o conceito de inovação, o autor descreve em seu trabalho que uma
inovação é uma "introdução bem-sucedida, em uma situação real, de meios ou
fins que sejam novos para aquela situação” (MOHR, 1969, p. 112).
Isso mostra que na década de 1960, a inovação foi interpretada principalmente

com referência a "aspectos conceituais”, sem levar em conta a complexidade e
diversidade das definições e, em geral, considerada relação das empresas, mas
não de mercado ou países (ROBERTSON, 1967; MOHR, 1969). Nas décadas de
1980 e 1990, uma série de princípios metodológicos importantes foram propostos,
refletindo, em particular, as características da classificação da inovação como
novo para a empresa, novo para o mercado e novo para a economia mundial
(BACON et al., 1998).
A definição de inovação de Rogers (2003) também é importante para

compreender as ligações entre inovação e novidade. Em sua compreensão,
a inovação é “uma ideia, prática ou objeto, que é percebido como novo por
um indivíduo ou outra unidade de adoção” (ROGERS, 2003, p. 12). De acordo
com esta definição, o critério de novidade é determinado pela escolha e pela
percepção da inovação de seus adotantes (seguidores). Isso significa que a
ideia, objeto ou prática é considerada inovadora durante o período em que foi
percebida como nova pelos adotantes, porém, isso é classificado como inovação
independentemente do fato de outros seguidores no sistema não poderem
atribuir essa ideia, objeto ou prática de inovação por causa de sua aceitação ou
conhecimento sobre a inovação.
Neste contexto, entende-se também que a disponibilidade de informação e

conhecimento sobre inovação não distorce os critérios de “novidade”; e a inovação
é percebida como “algo novo” pelo seguidor representativo até o momento de seu
uso na prática.
Walker (2011, p. 313) em sua pesquisa sintetizou a definição de inovação

como “um processo através do qual novas ideias, objetos e práticas são criadas,
desenvolvidas ou reinventadas, e que são novas e inéditas para a unidade de
adoção”.
Contudo, não apenas o “novo” foi o principal aspecto conceitual nas

definições de inovação (ROGERS, 2003; WALKER, 2011). Em particular, Dakhli
e De Clercq (2004) propõem que as mudanças associadas à inovação devem
ser consideradas em um contexto social em termos de seus usuários. Assim,
no nível institucional, a inovação deve ser vista como um processo social, não
15
uma descoberta científica. Isso permite estimar seu impacto na estrutura e

procedimentos das organizações, ou seja, usuários.
Em desenvolvimentos subsequentes, O'Sullivan e Dooley (2009) fizeram

a suposição que a inovação é o processo de implementação de mudanças
direcionadas ao aumento do valor do produto para o usuário, bem como uma
contribuição para o desenvolvimento do conhecimento por parte do adotante da
inovação. A inovação como um conceito gerador de valor é muito importante para
avaliar a eficiência de inovação. Neste conceito, a inovação é definida como uma
fonte de vantagem competitiva, além de ser vista como um fator decisivo para o
crescimento econômico e condição básica de desenvolvimento das empresas em
um ambiente competitivo.
Do ponto de vista organizacional, a adoção de inovações pode levar a

uma maior eficiência operacional; criar melhor práticas de trabalho, vantagem
competitiva e flexibilidade que garantem o desenvolvimento sustentável de
empresas em um ambiente de negócios dinâmico.
Outro conceito amplamente utilizado define a inovação como uma

ferramenta para a criação de novos conhecimentos (STRAMBACH, 2002). Neste
contexto, esse conceito é baseado na posição de que o uso de novos produtos,
serviços, processos e paradigmas são incorporados na inovação existente, que
leva a novas maneiras de pensar e novos conhecimentos. Este ciclo interativo
de conhecimento e criação de novos conhecimentos, por sua vez, leva a uma
intensificação dos processos de inovação.
Em continuidade, estudos sobre inovações radicais e incrementais também

são relevantes para a conceituação de inovação (BRETTEL et al., 2011). A inovação
radical é disruptiva. Ela introduz algo completamente novo, traz descontinuidade
na sociedade, nos mercados e tecnologias – é o caso do celular. A inovação
incremental se refere a melhorias em produtos ou serviços já existentes.
Em diferentes estudos, a terminologia utilizada e a definição de inovação

radical variam muito, dependendo das especificidades da pesquisa (VERGANTI,
2008), como realmente novo, descoberta e inovação discreta (PRIEST;
HILL, 1980). Outro problema está associado à medição da inovação radical. Por
exemplo, na teoria Schumpeteriana, não há nenhuma distinção entre inovações
radicais e outros tipos de inovações. De acordo com Schumpeter, a destruição
criativa substitui a velha tecnologia e expande novas oportunidades de negócios,
que podem estar sujeitas à medição quantitativa. Autores como Dahlin e Behrens
(2005) associam a radicalidade das invenções à natureza das ideias, nas quais
se baseiam a atividade de inovação e os conteúdos de novos conhecimentos ou
dados sistemáticos em inovação.
16
A natureza complexa do conceito de inovação, no final dos anos 1970 e

1980, bem como nos anos 2000, é espelhada nas definições de inovação em
diferentes estudos. Essas definições começam a destacar a natureza complexa
dos processos de inovação. Os modelos lineares de inovação são úteis para
descrever as etapas principais no processo de P&D e na documentação de
projetos, mas não são particularmente úteis para entender o processo em tempo
real. Modelos lineares descrevem o que aconteceu, mas não como aconteceu, e
tendem a reforçar a crença em uma espécie de ordem que não existe.
Modelos que retratam a inovação como um processo linear suave não

especificam a natureza e direção dos fatores causais no trabalho. A inovação é
complexa, incerta, de certa forma, desordenada e sujeita a mudanças de muitos
tipos. A inovação também é difícil de medir e exige estreita coordenação de
conhecimento técnico adequado e excelente julgamento de mercado a fim de
satisfazer as restrições econômicas, tecnológicas e outros tipos de restrições –
todas elas simultaneamente. O processo de inovação deve ser visto como uma
série de mudanças em um complexo sistema não só de hardware (tecnologia da
informação e comunicação), mas também do ambiente de mercado, instalações,
produção, conhecimento e os contextos sociais da organização (KLINE;
ROSENBERG, 1986).
A inovação não é apenas sobre o desenvolvimento de tecnologia, mas inclui a

forma de financiamento, a forma de marketing e as relações de marketing, a forma
de criar estratégias, parcerias e a forma de lidar com os governos. A natureza
inovadora de fazer negócios precisa ser abrangente na empresa e precisa olhar
para mais do que apenas o desenvolvimento de tecnologia (RASUL, 2003).
Ainda assim, essas definições implicam principalmente que inovação é um

sinônimo de novos produtos. Elas negligenciam – ou pelo menos não enfatizam
totalmente – a inovação estratégica, como entrar em novos mercados com
produtos existentes. Além disso, as inovações da cadeia de suprimentos e a
inovação em serviços que agregam valor mal são consideradas no contexto da
inovação. Essas inovações baseadas em estratégia são uma nova fronteira que
muitas empresas nunca perseguiram (TUCKER, 2004).
Caro aluno, em resumo, a seguinte conclusão pode ser feita a partir destas
análises com relação às definições da inovação:
I) As definições de inovação estão conectadas não apenas com novidades,

mas também com mudanças e eficiência na conquista de mercado e rápida
promoção de novos produtos.
II) A inovação não pode ser conceituada de forma precisa.
17
III) A inovação é um conceito complexo – e para diferentes campos da

ciência. Por exemplo, para a teoria econômica, a inovação está perto do "novo",
enquanto para a gestão "criação de valor (vantagem competitiva)".
No estudo intitulado “Inovação aberta: uma vantagem

competitiva para pequenas e médias empresas” você pode se
aprofundar no tema inovação. Confira em https://periodicos.unifor.br/
rca/article/view/7507.
1 Caro aluno, vamos exercitar o conhecimento adquirido até aqui.

Em uma análise geral, notamos os aspectos da inovação, que
apresentaram um avanço substancial desde as primeiras
definições de inovação. A inovação é vista não apenas como
processo de mudança ou objeto físico, mas também como
instrumento de mudança e a condição para essa mudança.
Com relação aos aspectos da inovação, classifique V para as
sentenças verdadeiras e F para as falsas.
( ) Difusão e aprendizagem: na aquisição, apoio ou utilização de um

produto, serviço ou ideias.
( ) Processo (nível da empresa): foco em estruturas institucionais,
sociopolíticas e adoção de fatores próximos como fatores
importantes no ato de inovação.
( ) Criação (invenção): inovação não é um ato único, mas uma série
de atividades que são realizadas por uma empresa para levar a
produção de um resultado.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) V – V – F.
d) ( ) F – V – F.
18
2.2 DESENVOLVIMENTO DO
CONCEITO DE INOVAÇÃO NA
PERSPECTIVA HISTÓRICA
Caro aluno, em seguida, apresentaremos uma análise abrangente do
desenvolvimento histórico do conceito e modelos de inovação desde a década de
1890 até os anos 2000, ordenados por décadas, com base na análise de Godin
(2008).
a) Antes do século IXX
Segundo Godin (2008) inovação não teve relação com criatividade

e originalidade. Inovar significava impor mudança à ordem estabelecida,
enfrentando a resistência explícita – especialmente da igreja e da sociedade.
A oposição à inovação existia em todas as esferas da vida: economia, política,
direito, ciência, educação e religião (GODIN, 2008). Nessa época, a inovação e
inventores tinham uma percepção negativa. Por causa do fraco desenvolvimento,
os inovadores da ciência eram vistos como hereges e pessoas suspeitas, pois,
em muitos casos, apenas os próprios inovadores poderiam explicar o que fizeram
e que suas invenções eram algo bom e útil para a sociedade.
b) Da segunda metade do século IXX à primeira metade do século XX
Godin (2008) pontua que nessa época houve uma mudança gradual em
direção a uma visão mais positiva com relação à percepção da inovação. Teorias
de inovação começaram a se desenvolver em muitos campos do conhecimento,
acompanhada por uma tendência para explicar as mudanças revolucionárias em
todas as esferas da vida por meio das inovações (GODIN, 2008).
As primeiras teorias da inovação foram desenvolvidas no campo da

sociologia, onde a inovação foi vista como a mudança nas construções sociais,
como gramática, linguagem, lei, religião e assim por diante. No entanto, o primeiro
uso do termo "inovação" em literatura sociológica é encontrado em Hart (1931) e,
então, começou a se espalhar.
As primeiras teorias de invenções tecnológicas surgiram no campo da

psicologia e os primeiros protótipos de modelos de difusão de inovação também
vieram da sociologia. Alguns modelos semelhantes foram usados na antropologia
cultural, mudança como resultado do contato entre culturas (KOTSEMIR;
ABROSKIN; MEISSNER, 2013).
19
Os antropólogos também estiveram entre os primeiros a fazer esforços para

quantificar a inovação tecnológica como aceleração e crescimento da cultura. A
primeira análise dos efeitos (sociais) das invenções tecnológicas foram feitas por
Stern (1927). A primeira conceituação de inovação foi também feita na sociologia,
onde Chapin (1917) identificou a inovação como experimentos sociais.
As primeiras abordagens prototípicas (protótipo) para a análise de tecnologias

(paradigmas tecnoeconômicos) foram desenvolvidas por Dosi (1982), Freeman e
Perez (1988), baseado no trabalho sociológico original de Odum (1937).
Sociólogos e antropólogos consideraram a inovação como um conceito de

amplo paradigma. Para esses especialistas a inovação (ou invenção tecnológica)
era um fenômeno (processo de paradigma em mudança de contexto social ou
cultural) em construção ampla. Portanto, antropólogos e sociólogos adotaram a
visão de "nível macro" ou, mais precisamente, a visão de "nível de sociedade"
sobre inovação. Para eles, a inovação era o pano de fundo das mudanças sociais
ou culturais.
Os economistas tinham outra visão sobre a inovação, pois eles visavam mais
o lado técnico da inovação. Para os economistas, a inovação foi, em primeiro
lugar, um meio (ou ferramenta) para aumentar a produtividade, processos ou
serviços e, só depois de “o próprio conceito”, a inovação teve algum proveito.
Schumpeter (1978), com o seu conceito de destruição criativa e classificação da
mudança técnica, foi um dos pioneiros na inovação vs. discussão da dicotomia da
invenção. Entre as primeiras discussões documentadas em literatura econômica
na forma de artigo – em revista científica –, uma delas foi feita por Stamp, em
1929 (GODIN, 2008).
Na década de 1940, especialmente no segundo semestre após a Segunda

Guerra Mundial, a tendência crescente em estudos de inovação foi interrompida.
Na década de 1950, os seguintes marcos no desenvolvimento do conceito de
inovação podem ser resumidos (GODIN, 2008):
• O surgimento do conceito de inovação organizacional (COLE, 1959).

• O surgimento do conceito de inovação como invenção (novo produto)
(JEWKES, 1958).
• A emergência da inovação como conceito de atividade e processo na
sociologia (NIMKOFF, 1957).
• Os primeiros estudos sobre a análise da lógica interna do processo de
inovação (CARTER; WILLIAMS, 1957).
• Estudos sobre a difusão da inovação (BROZEN; 1951).
• O primeiro trabalho seminal na linha de “inovação e crescimento
econômico” (SOLOW, 1957).
20
• Primeiros trabalhos sobre avaliação de pesquisas (QUINN, 1959).
A análise do desenvolvimento dos estudos de inovação na primeira

metade do século XX mostra que a base conceitual dos estudos de inovação foi
estabelecida.
c) Da década de 1960 à 1990
Nesse período, a inovação foi considerada o principal instrumento de luta

competitiva nos negócios e entre as nações. Também é nessa época que os
principais “think tanks” (laboratório de ideias, gabinete estratégico, centro de
pensamento ou centro de reflexão é uma instituição ou grupo de especialistas de
natureza investigativa e reflexiva, cuja função é a reflexão) sobre inovação foram
fundados, sendo eles, conforme a Tabela 1 (KOTSEMIR; ABROSKIN; MEISSNER,
2013, p. 15):
TABELA 1 – GRUPOS DE INOVAÇÃO

• Unidade de Pesquisa em Política de Ciência e Tecnologia (SPRU, UK, em 1966).
• Instituto de Pesquisa de Sistemas e Inovação Fraunhofer (Fraunhofer ISI, Alemanha, em 1972).
• Centro de Estudos de Ciência e Tecnologia da Universidade de Leiden (CWTS, Holanda, em 1982).
• Instituto de Política Científica e Tecnológica (STEPI, Coréia do Sul, em 1987).
• Instituto Nacional de Política Científica e Tecnológica (NISTEP, Japão, em 1988).
• Centro de Pesquisa Econômica Europeia (ZEW, Alemanha, em 1990).
• Centro de Pesquisa Científica e Estatística (CSRS, Rússia, em 1991).
• Centro Internacional de Ciência e Tecnologia (ISTC, Rússia, em 1992).
• Centro de Tecnologia da Academia de Ciências da República Tcheca (em 1994).
• Instituto de Estudos de Prospectiva Tecnológica (IPTS, Espanha, em 1994).
• Instituto de Estudos Estatísticos e Economia do Conhecimento (ISSEK, Rússia, em 2002).
FONTE: Kotsemir, Abroskin e Meissner (2013, p. 15)
A OCDE também lançou a primeira edição, que se transformou posteriormente

em uma série de manuais de estudos sobre inovação, sendo eles:
• O manual Frascati sobre “A medição das atividades científicas e

técnicas”.
• O Manual de Oslo para “medição da inovação” (OCDE, 1992).
• O Manual de Patentes com dados sobre patentes e sua utilização como
ciência e tecnologia (OCDE, 1994).
• O Manual TBP como uma Proposta de Método Padrão para Compilação
e Interpretação de (OCDE, 1995).
• O Manual de Canberra “Medição de Recursos Humanos na Ciência e
Tecnologia” (OCDE, 1996).
21
d) Anos 2000 em diante
A inovação tornou-se cada vez mais uma palavra da moda e um slogan nos
anos 2000. Qualquer mudança em qualquer esfera da vida, agora, é considerada
uma inovação, contudo, em muitos casos, sem qualquer fundamentação científica.
A inovação não é mais um conceito puramente científico, mas sim uma palavra-
chave para atrair investidores, uma palavra útil para a alta administração entender
o sucesso do negócio e falhas, um belo slogan de palavras bonitas usadas em
campanhas publicitárias de bens de consumo, mas também para programas
políticos. As principais esferas de descredenciamento do conceito científico de
inovação é o marketing (por meio de propaganda) e políticas públicas (por meio de
promessas eleitorais e ambiciosos “Programas de Desenvolvimento da Inovação”).
No entanto, as teorias de inovação, como o sistema nacional de inovação,
continuaram e ainda continuam a se desenvolver.
Além disso, os conceitos de inovação evoluíram, por exemplo: o conceito de

inovação financeira, o conceito de ecoinovação, o conceito de inovação social,
bem como o conceito de inovação colaborativa. Essa tendência de simplificação
do conceito de inovação não é um desastre ou algo ruim, em vez disso, permite
a identificação das forças motrizes por trás dessa tendência. De acordo com
Kotsemir, Abroskin e Meissner (2013):
a) A mudança da essência da sociedade científica, por exemplo, a mudança

do “modelo de ciência fechada” ao “modelo de ciência aberta”. Atualmente, a
plataforma para discutir os problemas de inovação não são apenas periódicos
revisados por pares e conferências científicas nacionais e internacionais, mas
também diferentes sites temáticos.
Como esses sites são projetados para públicos com diferentes níveis de
educação e conhecimento. Seu principal objetivo é explicar os conceitos e modelos
complexos de forma simples e objetiva, com figuras ilustrativas e gráficos.
Caro aluno, entenda, no texto a seguir, a importância de investir

em P&D.
INVESTIR EM P&D É CAMINHO RUMO À COMPETITIVIDADE
A alta competitividade imposta pela globalização torna a

atividade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) essencial para
as empresas que desejam sobreviver nos dias atuais. Com isso,
22
cada vez mais o êxito empresarial depende da capacidade de

inovar tecnologicamente, colocando novos produtos no mercado,
com menor custo, melhor qualidade, beneficiando o cliente e,
principalmente, com mais rapidez que os concorrentes. Por se tratar
de um diferencial competitivo, as companhias com efetivo interesse
em inovar passaram a investir em centros próprios de P&D e também
a procurar parcerias com outros atores, como startups, em busca de
apoio na área de inovação e tecnologia.
A atividade de P&D é uma das principais fontes de mudança

organizacional de uma empresa e requer o desenvolvimento
de projetos que, muitas vezes, não fazem parte da rotina dos
profissionais. Além disso, essas iniciativas podem trazer níveis de
incertezas consideráveis, mas, em contrapartida, são capazes de
transformar ciência em tecnologia e trazer novas oportunidades de
negócios, bem como levar riqueza para toda a cadeia produtiva e
garantir o acesso ao mercado.
Para contar com um centro próprio de P&D, torna-se

imprescindível que o planejamento global da empresa esteja
engajado com: a atividade de pesquisa, a visão de médio e longo
prazo, o bom alinhamento no processo decisório no âmbito
estratégico e em decisões técnicas, a rápida identificação de
oportunidades e de potenciais ameaças tecnológicas e com as fontes
de recursos financeiros e incentivos fiscais para redução dos custos
com essas atividades.
Recorrer a startups também se tornou vantajoso para as

empresas. Isso porque, muitas vezes, é possível encontrar um
serviço na medida para a demanda, bem como pode ser um caminho
para resolver problemas e repensar parte dos negócios. Vale ressaltar
que, ao se aproximar dessa nova geração de empreendedores, as
organizações passam a aproveitar as ideias que eles têm a oferecer
com eficiência, rapidez e baixo custo.
Estruturação
Para estruturar um centro de P&D no ambiente organizacional

é necessário analisar sua viabilidade. É preciso considerar, dentre
outros pontos:
1: Desenvolvimento de um plano de negócios;

2: Definição do modelo jurídico e fiscal ideal para estruturação
23
do centro de P&D, conforme estratégia da empresa, possibilidade de

captação de recursos e relacionamento com possíveis parceiros;
3: Adaptação e estruturação das atividades de P&D para
atendimento dos requisitos de um centro de P&D, de acordo com as
normas locais e internacionais;
4: Seleção, contratação e capacitação das equipes
(pesquisadores e profissionais de apoio técnico);
5: Definição da infraestrutura de laboratório necessária e da
rede de parceiros para apoio técnico;
Avaliação do desempenho da equipe na condução dos primeiros
estudos.
Recursos financeiros para inovação
Outro fator importante na estruturação de um centro de P&D

é a alocação de recursos financeiros para custear as atividades.
Atualmente, os investimentos das empresas em P&D podem variar
de 0,5% a 15% do faturamento. As companhias multinacionais
investem, em média, mais nessa área do que as nacionais. A falta ou
a baixa intensidade de P&D nas organizações, frequentemente, está
associada à estagnação ou ao declínio da empresa frente ao quadro
econômico da concorrência acirrada em que está inserida.
O Brasil tem avançado no número e na eficiência dos

mecanismos para promoção de um ambiente propício à instalação
de centros de P&D. Atualmente, já é possível contar com a Lei de
Inovação, com instrumentos de subvenção econômica e incentivos
fiscais à inovação tecnológica (Lei do Bem).
Um estudo do modelo jurídico e fiscal mais adequado à estratégia

da empresa e as oportunidades de recursos financeiros à inovação
(incentivos fiscais, recursos não reembolsáveis, reembolsáveis, etc.)
permite a otimização das oportunidades, e consequentemente uma
redução direta ou indiretamente dos custos com o centro de P&D.
Para exemplificar, dependendo do modelo jurídico e fiscal

definido para estruturação do centro de P&D, esse pode não ter
acesso aos incentivos fiscais da Lei do Bem e ao mesmo tempo maior
disponibilidade de programas de recursos não reembolsáveis. É sem
dúvida, uma questão que merece atenção especial das empresas.
24
Relacionamento com startups
Ao buscar empresas inovadoras, as organizações têm o intuito

de acessar tecnologias, descobrir novos produtos e experimentar
novos modelos de negócios. A sinergia de startups com as grandes
empresas ocorre a partir do momento em que o empreendedor é o
mais adequado a um determinado projeto da companhia. Também há
organizações que optam em montar um escritório para hospedar a
startup escolhida.
O caminho sempre dependerá da estratégia a ser adotada pela

empresa e da forma de como se pretende viabilizar financeiramente
essa parceria, como por meio de uma política de corporate venture,
termos de parceria, contratos de prestação de serviços etc.
É importante notar que, para algumas empresas e startups, o

relacionamento tem sido um grande desafio, visto que ainda existe
uma larga diferença de cultura entre as organizações. De um lado,
grandes companhias com políticas burocráticas tendo em vista
legislações nacionais e internacionais, e de outro, startups, com
processos mais enxutos e céleres.
Resultados
Muitos são os resultados que as organizações devem visar ao

investir em P&D. Em termos de relevância, é possível elencar:
• desenvolvimento de novos produtos;

• aprimoramento de produtos (bens/serviços);
• desenvolvimento de novos processos de produção;
• aperfeiçoamento de processos de produção;
• identificação de novas oportunidades de negócios além do core
business da empresa;
• capacitação de recursos humanos;
• apoio técnico a outras áreas (como produção e marketing).
FONTE: <https://brasil.abgi-group.com/radar-inovacao/noticias/
investir-em-pd-e-caminho-rumo-a-competitividade/>. Acesso em: 26
mar. 2021.
25
b) O êxito das organizações está diretamente relacionado ao engajamento

das pessoas, em nível estratégico, no desenvolvimento das atividades
relacionadas à P&D. Vale ressaltar que o investimento das companhias nessa área
também beneficia diretamente o crescimento da economia do país. Indiretamente,
promove benefícios ainda maiores na economia local, com o fortalecimento do
sistema nacional de inovação, estímulo à cultura de inovação e retenção de
profissionais qualificados.
c) Mudanças na política de inovação. A política nacional de inovação muda

gradualmente de “definição de prioridades de cima para baixo” para “definição de
prioridades de baixo para cima”.
Por exemplo, os países da União Europeia, bem como outros países

desenvolvidos, começaram a coordenar suas políticas nacionais de inovação com
relação às respostas aos grandes desafios. Essas respostas estão vinculadas a
respostas específicas, às vezes de forma única em segmentos localizados, por
exemplo setores. O entendimento deles e a modelagem requer novos termos e
conceitos, portanto, os antigos conceitos estabelecidos de inovação podem não
ser aplicável nessa resposta Esses conceitos são específicos por definição e
não podem ser conceitos de inovação abrangentes e comumente aplicáveis. Por
exemplo, em respostas às mudanças climáticas a lógica da inovação de produto/
processo dificilmente pode ser usada. Em vez disso novos conceitos de inovação,
como ecoinovação, inovação sustentável ou inovação ambiental (e assim por
diante) devem ser usados.
Nesse sentido, para os autores Kotsemir, Abroskin e Meissner (2013, p. 18)

as principais tarefas para os estudos de inovação e estudos sobre os conceitos
básico de inovação serão os seguintes:
TABELA 2 – PRINCIPAIS TAREFAS PARA OS ESTUDOS DE INOVAÇÃO

• Sistematização da terminologia muito ampla e às vezes vaga, sendo assim, é necessário um
maior aprofundamento.
• Desenvolvimento de critérios estritos e facilmente aplicáveis para o que pode ser tratado como
inovação.
• Desenvolvimento de uma classificação mais estruturada dos tipos de inovação.
• Desenvolvimento de uma terminologia nova e bem estruturada para " inovação" em design,
processo, organização, produtos, serviços, instituições entre outros.
FONTE: Kotsemir, Abroskin e Meissner (2013, p. 18)
26
3 CONCEITOS DE TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
A transformação digital e a inovação dos modelos de negócios alteraram
fundamentalmente as expectativas e o comportamento dos consumidores. As
empresas competem e podem obter uma vantagem competitiva por meio de seus
modelos de negócios, que são definidos para representar como a empresa cria
e entrega valor aos clientes e, em seguida, converte o pagamento recebido em
lucros.
Os consumidores têm acesso a dezenas de canais de mídia, comunicam-

se ativamente e sem esforços com as empresas – e passam por um número
cada vez maior de pontos de contato na jornada do cliente, muitos dos quais são
digitais (LEMON; VERHOEF, 2016).
Muitas empresas tradicionais foram superadas por concorrentes digitais

inovadores de rápido crescimento. Por exemplo, o rápido crescimento dos
varejistas on-line, como Alibaba e Amazon, afetou fortemente os varejistas
tradicionais. No entanto, esses novos varejistas on-line não limitam seu alcance
ao setor de varejo tradicional; eles usam seus recursos digitais para entrar em
mercados que antes eram considerados completamente alheios ao varejo, em
busca de novas oportunidades de crescimento.
No entanto, o que é transformação digital? Não se preocupe, em seguida

vamos abordar esse assunto de forma mais aprofundada.
Verhoef et al., (2021) após uma ampla pesquisa identificaram três fases da
transformação digital: digitalização, digitização e transformação digital. A maior
parte da literatura subscreve que as duas primeiras fases são necessárias para
atingir a fase mais abrangente da transformação digital.
A digitalização é a codificação de informações analógicas em um formato

digital (ou seja, passagem dos dados físicos para o meio digital), de modo que
os computadores possam armazenar, processar e transmitir essas informações
(DOUGHERTY; DUNNE, 2012). Também pode ser vista como uma mudança de
tarefas analógicas para digitais, como a integração de TI (tecnologia da informação)
com as tarefas existentes e, mais amplamente, como o desenvolvimento ou
capacitador de configurações de recursos de baixo custo usando TI.
Sendo assim, Verhoef et al., (2021) define digitalização como a ação para
converter informações analógicas em informações digitais. Por exemplo, o uso
27
de formulários digitais em processos de pedidos, o uso de pesquisas digitais ou o

uso de aplicativos digitais para declarações financeiras.
A digitização descreve como a TI ou as tecnologias digitais podem ser

usadas para alterar os processos de negócios existentes. Por exemplo, a criação
de novos canais de comunicação on-line ou móvel que permitem que todos os
clientes se conectem facilmente com as empresas e que mudam as interações
tradicionais entre empresa e cliente. Essas mudanças muitas vezes envolvem a
organização de novas estruturas sociotecnicas (trata-se de um ou mais sistemas
técnicos, inclui pessoas e conhecimento acerca do sistema, são regidos pelas
organizações e podem ser afetados por leis e políticas regulamentadoras) com
artefatos digitais, que não eram possíveis sem as tecnologias digitais.
Na digitização, a TI atua como um capacitador fundamental para aproveitar

novas possibilidades de negócios, alterando os processos de negócios existentes,
como a comunicação. Distribuição ou gestão de relacionamento (BARALDI;
NADIN, 2006). Por meio da digitização, as empresas aplicam tecnologias digitais
para otimizar os processos de negócios existentes, permitindo uma coordenação
mais eficiente entre os processos e/ou criando valor adicional para o cliente por
meio do aprimoramento das experiências do usuário. Portanto, a digitização não
se concentra apenas na economia de custos, mas também inclui melhorias de
processo que podem aprimorar a experiência do cliente.
A transformação digital é a fase mais abrangente e descreve uma mudança

em toda a organização que leva ao desenvolvimento de novos modelos de
negócios, que podem ser novos para a empresa ou o mercado em que atua.
A transformação digital apresenta um novo modelo de negócios,

implementando uma nova lógica de negócios para criar e capturar valor. A
transformação digital afeta toda a empresa e suas formas de fazer negócios e
vai além da digitalização. Ela reorganiza os processos para mudar a lógica de
negócios de uma empresa, ou seu processo de criação de valor (GÖLZER;
FRITZSCHE, 2017). Por exemplo, a transformação digital no setor de saúde se
manifesta pelo uso amplo e profundo de TI que muda fundamentalmente a oferta
de serviços de saúde.
28
Caro aluno, no texto a seguir você vai entender a necessidade

da transformação digital no setor da saúde.
ABIMED: INOVAÇÃO E TELEMEDICINA

PAUTARÃO O SETOR NO PÓS-PANDEMIA
Inovação é a palavra da vez no setor de Saúde, desde que a

pandemia do novo coronavírus se instalou no mundo e colocou
à prova os sistemas médicos de todos os países. No Brasil, isso
não foi diferente, com as tecnologias 4.0 ganhando destaque –
principalmente por conta do sucesso da telemedicina, que foi
implantada em razão da necessidade – e, segundo especialistas,
que vieram para ficar.
A falta de estímulos à indústria nacional, os baixos investimentos

em inovação, a dependência da importação de suprimentos e um
ambiente regulatório desfavorável, porém, são fatores que inibem o
desenvolvimento da indústria de dispositivos médicos.
“A Saúde entrou na agenda da sociedade por urgência e

necessidade e mostrou a importância do assunto para todos nós. É
um grande momento de incorporarmos as novas tecnologias que se
apresentam e evoluirmos como um player importante no mercado
internacional”, afirma Fernando Silveira Filho, presidente da ABIMED
(Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos
para Saúde).
Autorizada em caráter de emergência, por conta do isolamento,

a Telemedicina se mostrou eficaz e fez com que médicos tivessem
de se preparar para o uso de novas plataformas e tecnologias. “O
fato é que a telemedicina ganhou uma enorme relevância entre a
população. A aceitação tem sido muito boa, os profissionais de saúde
se adaptaram rapidamente e a solução se mostrou uma excelente
forma de reduzir o gap de atenção primária”, explica Silveira.
Estudos do setor de saúde já mostram que é possível reduzir

internações de pacientes crônicos pela metade e diminuir urgências
em 40% a partir do uso da telemedicina. Ao mesmo tempo, pesquisas
da Market Research Future apontavam (em um levantamento pré-
pandemia) que este era um mercado capaz de crescer 29,8% até
2023 e, segundo a Global Market Insights, o mercado está avaliado
em US $ 175,5 bilhões até 2026.
29
Especialistas no país e exterior destacam que a telemedicina

poderá, num futuro não muito distante, levar a saúde a todos os
lugares, sendo uma nova realidade para pacientes que não terão
mais de ir a hospitais físicos. Além disso, o sistema de atendimento
veio para ficar e de forma colaborativa, beneficiando pacientes e
profissionais de saúde.
Inteligência artificial, robótica, IoT, Big Data e 5G são outros

exemplos de tecnologias 4.0 que tiveram a sua disseminação
acelerada no mercado brasileiro por conta do isolamento. Nesse
contexto, as startups chegam com fôlego e criatividade para inovar
e desenvolver soluções, acelerando processos que muitas vezes
podem ser morosos dentro de grandes corporações.
“Temos que ficar atentos a esses movimentos e aproveitar as

oportunidades que estão se criando. Os benefícios das tecnologias
4.0 são muitos e quem não acompanhar essa evolução não
conseguirá se posicionar no mercado pós-pandemia”, finaliza o
presidente da ABIMED.
FONTE: <https://medicinasa.com.br/inovacao-e-telemedicina/>.
Acesso em 18 mar. 2021.
O uso de TI é transformador e leva a mudanças fundamentais nos processos

de negócios, rotinas e recursos existentes, e permite que os provedores de saúde
entrem em novos ou saiam dos mercados atuais. Além disso, a transformação
digital utiliza tecnologias digitais para permitir interações além das fronteiras com
fornecedores, clientes e concorrentes (SINGH; HESS, 2017). Consequentemente,
as tecnologias digitais podem ajudar a obter uma vantagem competitiva ao
transformar a organização para alavancar as competências essenciais existentes
ou desenvolver novas. Portanto, a transformação digital está intrinsecamente
ligada a mudanças estratégicas no modelo de negócios como resultado da
implementação de tecnologias digitais.
Em suma, a transformação digital é um fenômeno em toda a empresa com

amplas implicações organizacionais em que, principalmente, o modelo de negócio
principal da empresa está sujeito a mudanças por meio do uso de tecnologia
digital. Em busca da transformação digital, as empresas buscam e implementam a
inovação do modelo de negócios.
30
A transformação digital é particularmente relevante para empresas já

estabelecidas. Todavia, elas enfrentarão desafios e barreiras ao pesquisar
e implementar a inovação no modelo de negócios. Além disso, elas são
frequentemente forçadas a lidar com conflitos entre as formas existentes e as
novas formas de fazer negócios.
A mudança para o digital pode muitas vezes exigir um afastamento

acentuado do status quo e pode levar à obsolescência dos modelos de negócios
existentes (TEECE, 2010). Os titulares podem começar com pequenas alterações
para transformar gradualmente seu negócio tradicional em um modelo digital. Por
exemplo, empresas automotivas que aprimoram as experiências de seus clientes
fornecendo acesso à mídia digital e recursos de segurança aprimorados por meio
de sensores que detectam atividade em pontos cegos para evitar acidentes.
Em última análise, eles podem transformar os seus negócios. Por exemplo,

a Volvo Cars contratou executivos digitais para a diretoria e dedica grande parte
de seu investimento em P&D e iniciativas digitais para acelerar projetos digitais,
como direção autônoma e serviços de concierge.
3.1 IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS DA

As diferentes fases das mudanças digitais em direção à transformação
digital têm imperativos estratégicos importantes para as empresas. Com base
em Verhoef et al. (2021) os principais imperativos estratégicos são: os recursos
digitais necessários, estrutura organizacional, estratégias de crescimento digital e
métricas. Em seguida, abordaremos cada um deles.
• 1 – Recursos digitais
Os recursos representam a propriedade e o controle de ativos e capacidades

de uma empresa (BARNEY, 1991). Os ativos representam as dotações de
recursos da empresa em ativos físicos e intelectuais, enquanto as capacidades
geralmente residem no capital humano, de informações ou organizacional da
empresa e unem os ativos para permitir sua implantação bem-sucedida. Em busca
da transformação digital, a redefinição da empresa de como criar e entrega valor
aos clientes muitas vezes exige que ela acesse, adquira ou desenvolva novos
ativos e capacidades digitais. Em seguida, será destacado os recursos e ativos
digitais mais essenciais e necessários para a mudança digital: ativos digitais,
agilidade digital, capacidade de rede digital e capacidade de análise de big data
(VERHOEF et al., 2021).
31
I) Ativos digitais: as empresas exigem ativos digitais, como armazenamento

de dados, infraestrutura de informação e comunicação e tecnologias que os
acompanham, para competir efetivamente na era digital. As empresas de hoje
investem pesadamente no desenvolvimento e aquisição de tecnologias digitais
(hardware e software). As adoções feitas em tecnologias fornecem os ingredientes
básicos para alavancar o conhecimento existente da empresa e outros recursos
para criar mais valor para os clientes. Por exemplo, big data (ou seja, dados da
jornada de compra do cliente) como um ativo digital pode ser aproveitado usando
os recursos analíticos de dados de uma empresa para personalizar serviços e
ofertas (VERHOEF et al., 2021).
II) Agilidade digital: a agilidade digital diz respeito à capacidade de sentir

e aproveitar as oportunidades de mercado fornecidas pelas tecnologias digitais
(EGGERS; PARK, 2018). Nos mercados dinâmicos e imprevisíveis de hoje, as
empresas devem ser flexíveis: (1) para permitir a alternância repetida de funções
organizacionais; (2) para responder às necessidades dos clientes em constante
mudança e introdução de novas tecnologias digitais; e (3) para responder à
competição intensificada devido à indefinição dos limites do mercado e à remoção
das barreiras de entrada. Para responder a esses desafios, as empresas devem
ser digitalmente ágeis para modificar e reconfigurar continuamente os recursos
digitais existentes (EGGERS; PARK, 2018). Para alcançar a transformação
digital, a agilidade digital é necessária para recombinar ativos digitais com outros
recursos organizacionais, a fim de mudar a forma de fazer negócios. Ao sentir
e aproveitar continuamente as oportunidades de mercado, a agilidade digital
promove a recombinação e o desenvolvimento de novos produtos, serviços e
modelos de negócios que aumentam o valor criado para o cliente (VERHOEF et
al., 2021).
III) Capacidade de rede digital: a capacidade de rede digital, se refere à

capacidade da empresa de reunir e combinar usuários distintos para atender
as suas necessidades mútuas por meio digital, torna-se mais importante em
configurações digitais. Em ambientes cada vez mais permeados por tecnologias
digitais, as empresas percebem que precisam ter uma visão centrada na rede
e cocriar valor com um conjunto de empresas conectadas digitalmente (KOCH;
WINDSPERGER, 2017). De acordo com um estudo elaborado por Accenture
(2017), é possível evidenciar que 75% dos executivos indicaram que sua
vantagem competitiva não é determinada internamente, mas pela força dos
parceiros e ecossistemas que escolhem para trabalhar. Além disso, as empresas
podem permitir que os clientes em suas plataformas digitais cocriem valor gerando
conteúdo próprio, personalizem seus produtos e se tornem embaixadores da
marca por meio do uso de tecnologias de mídia social, tornando os clientes
um ativo valioso para gerar vantagem competitiva (VERHOEF et al., 2021). A
capacidade das empresas de selecionar, atrair, vincular e envolver um conjunto
32
heterogêneo de partes interessadas da rede, como clientes, fornecedores e

terceiros, estimula fortemente a criação de valor e o crescimento das plataformas,
e é importante para realizar a digitalização e a transformação digital (MCINTYRE;
SRINIVASAN, 2017).
IV) Capacidade de análise de big data: Big Data é o termo em Tecnologia

da Informação (TI) que trata sobre grandes conjuntos de dados que precisam ser
processados e armazenados. Na fase de transformação digital, a capacidade
de adquirir e analisar big data para a tomada de decisão é crucial, visto que a
funcionalidade das tecnologias digitais depende de dados digitais. Apesar da
ampla disponibilidade e facilidade de coleta de big data, as empresas lutam para
desenvolver essa capacidade de analisar e utilizar big data. 79% dos executivos
entrevistados admitem que seus sistemas e estratégias mais críticos dependem
de dados, mas muitos deles não investiram em verificar a confiabilidade desses
dados (ACCENTURE, 2017). Além disso, os funcionários com fortes habilidades
digitais e analíticas são obrigados a criar valor a partir de big data para empresas
e clientes.
Empresas puramente digitais como Amazon e Booking.com usam

constantemente análises para adaptar novas ofertas aos clientes, bem como para
otimizar receitas com preços dinâmicos e gerenciamento de receitas. Uma vez
que a capacidade de análise de big data é construída, programas de treinamento
contínuo precisam ser implementados para atualizar as habilidades, conforme as
técnicas se tornam mais avançadas (KÜBLER; WIERINGA; PAUWELS, 2017).
• 2 – Estrutura organizacional
Além dos recursos digitais necessários para alcançar a transformação

digital, uma questão chave a considerar são as mudanças organizacionais
necessárias para se adaptar à mudança digital, especialmente com relação
à estrutura organizacional, que é flexível para a mudança digital. Pesquisas
argumentam que a transformação digital tem implicações para na estrutura
organizacional, favorecendo uma estrutura flexível, composta por unidades de
negócios separados, formas organizacionais ágeis e áreas funcionais digitais
(VENKATRAMAN, 2017). Em seguida, conheceremos cada um deles:
i) Unidades de negócios separadas. Como as empresas tradicionais

tendem a ser lentas quando se trata de detectar tecnologias valiosas,
reconhecer a necessidade de reagir rapidamente e/ou superar a natureza
frequentemente conflitiva e destruidora de competências das tecnologias
digitais é fundamental. Para lidar com isso, a pesquisa de inovação de modelo
de negócios, recomenda desenvolver tais modelos de negócios novos e muitas
vezes disruptivos em unidades de negócios autônomas que são separadas da
33
sede, permitindo a experimentação e o aprendizado rápido, bem como evitando

perigos e conflitos de canibalização.
ii) Formas organizacionais ágeis. O uso de esquemas de organização

padrão, mais hierárquicos, com múltiplas camadas de gerenciamento e uma
forte abordagem de cima para baixo (dos gestores para os colaboradores),
pode não ser mais eficaz em ambientes digitais em rápida mudança, pois a
burocracia envolvida reduz a velocidade de resposta e a inovação. Para estimular
sua agilidade digital, as empresas exigem formas de organização flexíveis que
permitam respostas rápidas às constantes mudanças digitais. Por exemplo, em
sua jornada de transformação digital, o ING (uma instituição financeira) adotou
o chamado modelo Spotify com equipes autodirigidas, que têm sua própria
responsabilidade de agir. Esta abordagem enfatiza uma maneira ágil de trabalhar,
implicando em ciclos curtos para testar e atualizar rapidamente as suposições do
mercado por tentativa e erro (MCGRATH, 2010).
iii) Áreas funcionais digitais. Uma característica importante da transformação

digital é a maior dependência da TI e funções analíticas. Notavelmente, a própria
função da TI precisa se transformar de uma função de linha focada em permitir a
comunicação ou fluxos de dados em uma função mais proativa e orquestradora
de apoio à criação de valor digital por meio de respostas rápidas e exploratórias.
As empresas muitas vezes não percebem que além de mudar a função

funcional do departamento de TI as habilidades digitais dos funcionários em
marketing e operações de serviço também precisam ser atualizadas para
aumentar a criação de valor (LEMON; VERHOEF, 2016). Do ponto de vista da
gestão de recursos humanos, a transformação digital implica na atração de
funcionários com habilidades digitais e analíticas que podem substituir a força
de trabalho existente. Por exemplo, em marketing, os profissionais tradicionais
de marcas e produtos são substituídos por especialistas em marketing on-line,
enquanto os analistas de dados podem assumir o papel de pesquisadores de
marketing. Um desafio importante para as empresas é competir por talentos com
essas habilidades. Jovens talentos digitais e analíticos tendem a preferir gigantes
da tecnologia, como Google e Apple.
1 Caro leitor, vamos exercitar o conhecimento adquirido nessa parte

do livro. Além dos recursos digitais necessários para alcançar
a transformação digital, uma questão chave a considerar são
as mudanças organizacionais necessárias para se adaptar
à mudança digital, especialmente com relação à estrutura
34
organizacional, que é flexível para a mudança digital. Com relação

à estrutura organizacional, classifique V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas.
( ) Unidades de negócios separadas. Desenvolver modelos de

negócios novos e muitas vezes disruptivos em unidades de
negócios autônomas que são separadas da sede.
( ) Formas organizacionais ágeis: a TI precisa se transformar em
uma função mais proativa e orquestradora de apoio à criação de
valor digital.
( ) Áreas funcionais digitais: formas de organização flexíveis que
permitam respostas rápidas às constantes mudanças digitais.
a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) V – V – F.
d) ( ) F – V – F.
3 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
DIGITAL
Uma variedade de estratégias de crescimento digital existe para empresas
digitais, mas a estratégia de crescimento mais proeminente envolve o uso de
plataformas digitais. Uma característica quase onipresente das empresas digitais,
e das plataformas digitais em particular, são seus números impressionantes de
crescimento. O Google, por exemplo, cresceu de um bilhão de pesquisas por ano
em 1999 para dois trilhões em 2016, implicando em uma taxa de crescimento de
50% ao ano em um período de 17 anos. Da mesma forma, o número de usuários
ativos do Facebook cresceu cerca de 25% ao ano, entre 2009 e 2017 (STATISTA,
2018).
Embora muitos fatores possam ter contribuído para esses números

impressionantes, dois impulsionadores principais por trás desse crescimento são
a alta escalabilidade da plataforma e os efeitos de rede de reforço. As plataformas
podem crescer rapidamente e lidar com um número crescente de usuários,
incluindo clientes, fornecedores, prestadores de serviços, porque os custos de
atendimento a usuários adicionais são baixos e, no caso das plataformas digitais,
às vezes insignificantes.
35
Embora o crescimento das plataformas inicialmente dependa fortemente

da introdução de um produto de sucesso, com o tempo o foco muda cada vez
mais de uma mentalidade baseada em produto para uma mentalidade baseada
em plataforma (ZHU; FURR, 2016). Essa mudança implica em deixar de focar
na criação de novos produtos para a gestão de parceiros de plataforma, como
fornecedores e clientes, mesmo que isso resulte em vendas menores por produto
Para entender melhor como as empresas digitais podem crescer usando

um modelo de plataforma de negócios, Verhoef et al. (2021) usaram a matriz de
Ansoff, que identifica quatro estratégias de crescimento: penetração no mercado,
desenvolvimento do produto, desenvolvimento do mercado e diversificação. A
matriz Ansoff mostra as oportunidades de crescimento da receita por meio do
desenvolvimento de novos produtos, novos mercados ou ambos.
Na Figura 1, Verhoef et al. (2021) relacionaram as estratégias de crescimento

da matriz Ansoff às empresas de plataforma para avaliar as oportunidades de
crescimento que podem surgir. Usando as lentes de uma plataforma digital, os
autores encontraram novos temas e estratégias de crescimento que ampliam a
conceituação da matriz de crescimento da Ansoff.
Olhando horizontalmente na Figura 1, os autores identificaram três estratégias.

Os dois primeiros são: (1) penetração de mercado e (2) desenvolvimento de
mercado (baseado em produto), representando duas dimensões tradicionais do
trabalho original de Ansoff. As plataformas podem alavancar suas tecnologias
digitais e disruptivas para alcançar um crescimento significativo, atraindo não
usuários, que nunca consumiram o produto ou um substituto tradicional. Cerca de
30% dos usuários do Netflix não assistem TV, mas fazem streaming de conteúdo
usando tablets, laptops ou telefones celulares (RECODE, 2018) Em alguns casos,
isso pode levar à criação de mercados inteiramente novos.
A introdução do Apple Watch impulsionou o crescimento do mercado de

smartwatch (BUSINESS INSIDER, 2017), enquanto o Google e a Amazon
criaram o mercado de alto-falantes inteligentes ao apresentar seus produtos
controlados por voz. É importante ressaltar que não apenas as empresas na
fase de transformação digital, mas também as empresas na fase de digitalização
podem adotar essas estratégias de desenvolvimento de mercado. Por exemplo,
os varejistas tradicionais podem adicionar um canal on-line para atrair clientes de
outras lojas de varejo para aumentar sua participação no mercado, mas também
direcionar e atender a novos mercados de negócios.
36
Além dessas estratégias mais tradicionais, as empresas digitais também

podem executar (3) penetração de mercado baseada em plataforma, introduzindo
uma plataforma composta por vários produtos existentes em um novo mercado
que são oferecidos por terceiros. A Apple desenvolveu um ecossistema global
para seus telefones, tablets e TV.
Olhando para a dimensão vertical, observamos duas estratégias distintas. A

primeira estratégia, (4) desenvolvimento de produto, introduzida por Ansoff e
pode ser seguida por empresas digitais. Muitas vezes, as empresas digitais
podem desenvolver e lançar novos produtos com mais eficiência em um ambiente
de plataforma, pois as plataformas permitem sinergias mais fortes entre os
produtos. Empresas de jogos virtuais, como a Ketchapp, por exemplo, usam
plataformas de jogos para introduzir um fluxo constante de jogos on-line no
mercado, com desenvolvimento e custos promocionais relativamente limitados
A segunda estratégia consiste em desenvolver uma (5) plataforma de

cocriação, que permite aos usuários externos cocriação ativa de valor, dando-
lhes a autoridade para realizar certas atividades nas próprias plataformas.
Existem formas relativamente simples de cocriação nas quais as plataformas
digitais permitem que os clientes conversem ou escrevam avaliações de produtos
(TripAdvisor e Booking) ou compartilhem ideias inovadoras em plataformas
de crowdsourcing (mil cabeças pensam melhor que uma) (Exemplo: Dell
IdeaStorm). Ao mesmo tempo, as plataformas também podem permitir que os
clientes realizem atividades mais substantivas ao mudar de funções, de modo que
os clientes se tornem fornecedores, como em mercados on-line (Airbnb e eBay),
ou se tornem coprodutores enquanto projetam, modificam ou montam produtos
(PCs Dell, NikeID) (VERHOEF et al., 2021).
Caro aluno, veja no texto a seguir como a Dell trabalha a

cocriação em seu negócio.
COCRIAÇÃO: DELL IDEASTORM
Hoje em dia, a estratégia de cocriação tem tomado o mundo

dos negócios como uma tempestade e muitas empresas tentam
embarcar nela.
Uma das empresas que participam da cocriação é a Dell. A Dell

é uma das maiores empresas de tecnologia que, inclusive, criou uma
37
plataforma de crowdsourcing on-line em 2007, chamada IdeaStorm,

na qual os clientes podem compartilhar suas ideias e sugestões. O
IdeaStorm é mais do que apenas uma caixa de sugestões on-line,
como era em 2007, pois agora serve como uma plataforma na qual os
clientes e a Dell podem interagir. A ideia por trás do IdeaStorm é que
os clientes recebam uma voz direta e, por meio dessa plataforma,
possam ser criadas sessões de “brainstorm” on-line, daí o nome
“IdeaStorm”. Desde o seu lançamento, mais de 16.000 ideias foram
enviadas e cerca de 500 ideias foram implementadas.
A plataforma funciona da seguinte forma: os clientes postam

suas ideias ou sugestões adicionando artigos. Outros usuários
podem promover, rebaixar ou comentar sobre eles. Outra forma de
criar interação é por meio das “sessões de tempestade”, que são
criadas pela Dell. Nessas sessões de tempestade, a Dell publica um
tópico específico e os usuários podem enviar ideias por um período
limitado. Isso é para garantir que a discussão permaneça no tópico
e relevante. Um resumo simplificado do procedimento geral pode ser
visto a seguir na Figura.
FONTE: <https://consumervaluecreation.files.wordpress.
com/2016/02/picture-blog-2_2.png>. Acesso em: 31 mar. 2021.
IdeaStorm é uma forma clássica de inovação, a empresa e os

clientes andam de mãos dadas para criar algo novo. Os benefícios
são claros, pois é uma situação ganha-ganha para ambas as partes
envolvidas. A questão, entretanto, é se isso é eficiente, já que o
problema com essa plataforma é que a Dell tem que gerenciar uma
tonelada de ideias. O problema com isso é que muitas das ideias
não são de alta qualidade, pois os clientes só podem pensar de uma
perspectiva com a qual estão familiarizados. Isso dificulta a inovação
do produto.
38
Com a implementação de 500 ideias, podemos concluir que o

IdeaStorm contribuiu para a Dell e criou valor para eles, portanto,
nenhuma codestruição de valor aconteceu até agora. No entanto,
não se deve esquecer que as ideias apresentadas e analisadas pela
Dell devem conduzir a um elevado grau de inovação. Se acabar que
muito tempo e dinheiro foram gastos em uma pequena inovação
incremental, isso tudo pode não ter valido a pena.
FONTE: <https://consumervaluecreation.com/2016/02/22/dells-
ideastorm-still-co-creation/>. Acesso em: 31 mar. 2021.
Finalmente, algumas empresas são capazes de combinar todas as

abordagens em uma única estratégia, que foram mencionadas anteriormente
como (6) diversificação de plataforma. Essa estratégia de crescimento é
frequentemente implementada por plataformas grandes e bem-sucedidas com
o objetivo de criar crescimento adicional em mercados inexplorados com novos
produtos. Essa abordagem consiste em expandir a plataforma para atender a
novos mercados, atualizar a variedade de produtos e serviços e abrir a empresa
para cocriação de valor em parceria com patrocinadores (Google e Android) ou
com outras plataformas interoperáveis, fornecedores, consumidores e serviços
complementares (moeda Libra do Facebook) (VERHOEF et al., 2021).
39
QUADRO 2 – ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO DIGITAL
Mercado 1 Mercado 1 ...

Industria 1 Industria 1
Existir Novos Existir Novos Existir Novos

Adotantes Adotantes Adotantes Adotantes Adotantes Adotantes
Empresa
4:
Produto 1 D
Produto 2 e 1: Penetração 2: Desenvolvimento de mercado (Produto)
s
Produto 3 e
n 3: Desenvolvimento de mercado (Plataforma)
v
o
l
v
i
m
e
n
t
o
5:
C
o 6: Diversificação de plataforma
c
r
i
a
Consumidor ç
ã
o
Nota: as estratégias representadas por setas azuis refletem as propostas

por Ansoff, enquanto as estratégias representadas por setas pretas
são exclusivas para empresas baseadas em plataforma digital.
FONTE: Verhoef et al. (2021, p. 895)
• Métricas e metas
Para realizar todo o potencial da transformação digital, as empresas digitais

precisam medir as melhorias de desempenho (KPIs: Key Performance Indicator,
ou Indicador-Chave de Desempenho) para facilitar o aprendizado e ajustar o
modelo de negócios. A relevância e o uso de KPIs podem ser diferentes nas fases
da transformação digital.
40
Enquanto certos ajustes e atualizações de métricas geralmente acontecem

quando uma empresa passa pelas fases de digitalização e digitização (por
exemplo, medição de cliques em sites, visualizações de vídeo e downloads
após a introdução de canais on-line e móveis), métricas gerais relacionadas ao
resultado como ROI (Retorno Sobre o Investimento), lucratividade e o crescimento
da receita, normalmente permanecem relevantes para empresas que se dedicam
à digitalização e digitização. Embora o objetivo final dos novos modelos de
negócios, gerados pela transformação digital, também seja gerar receitas e lucros
(TEECE, 2010), aqui também é particularmente útil acompanhar os resultados
intermediários por meio de métricas relacionadas ao processo, para avaliar quão
bem o novo modelo de negócio digital está criando valor. Especialmente na fase
de transformação digital, as métricas “digitais” intermediárias são valiosas, pois
fornecem insights mais refinados.
Para muitas plataformas digitais, isso pode incluir a obtenção de medidas

de sentimento e engajamento on-line, bem como cocriação de rede e
compartilhamento de valor. Por exemplo, ao julgar o sucesso de sua rede de
desenvolvedores de aplicativos, a Apple e o Google podem se beneficiar medindo
o número de desenvolvedores que criam aplicativos para sua loja de aplicativos,
as receitas geradas por esses aplicativos e a satisfação do cliente com esses
aplicativos. A avaliação coletiva das múltiplas métricas intermediárias mostra quão
bem o complexo sistema de atividades de negócios opera e executa, e onde as
mudanças são necessárias (VERHOEF et al., 2021).
Além das diferenças nas métricas entre as fases, também discutimos algumas
diferenças gerais entre os operadores tradicionais e os novos participantes
digitais. Especificamente, observamos que muitos operadores tradicionais se
prendem à lucratividade como uma métrica financeira, enquanto muitas empresas
digitais se concentram em números de crescimento (por exemplo, crescimento no
número de usuários, clientes e vendas) em vez de lucratividade.
O objetivo principal de muitas empresas digitais é atingir o crescimento do

número absoluto de usuários do ecossistema digital (por exemplo, fornecedores,
clientes, terceiros) para criar efeitos de rede de reforço que permitem um maior
crescimento da plataforma. Uma base de clientes em rápido crescimento permite
que eles acumulem dados valiosos em escala, que podem ser aproveitados tanto
internamente (dentro da empresa) quanto externamente (vendendo serviços para
parceiros externos, obtendo legitimidade entre os investidores).
Para empresas que estão se transformando digitalmente,

alcançar alto crescimento também é importante, mas não à custa da
lucratividade. Consequentemente, esses operadores tradicionais enfrentam uma
forte desvantagem quando competem contra concorrentes digitais. Portanto,
41
os operadores tradicionais, que desejam se transformar digitalmente, precisam

atingir simultaneamente dois objetivos principais: reduzir custos por meio da
automação e aumentar as receitas por meio de uma experiência aprimorada do
cliente (LEMON; VERHOEF, 2016).
4 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
APLICADA A NEGÓCIOS
A transformação digital é um dos principais desafios que as empresas
enfrentam hoje. Na verdade, um dos aspectos salientes da transformação digital
é que o acesso à tecnologia em si raramente é um problema. Em vez disso, é
a capacidade de desenvolver e implementar rapidamente modelos de negócios
digitais viáveis que está no cerne da questão. Segundo Kane et al., (2015) é a
estratégia, e não a tecnologia que impulsiona a transformação digital. Isso indica
que as empresas precisam desenvolver competências para alavancar a tecnologia
digital para fins comerciais.
A taxa na qual a tecnologia digital é capaz de gerar novos produtos e serviços

“inteligentes” é comparada apenas por sua capacidade de estender o alcance e a
gama de interações sociais por meio de infraestrutura onipresente e plataformas
maleáveis (NAMBISAN; WRIGHT; FELDMAN, 2019). As empresas estão sentindo
a pressão não apenas para alterar seus modelos de negócios existentes, mas
também para operar um portfólio de modelos de negócios diferentes, a fim de lidar
com clientes cada vez mais inconstantes que exigem flexibilidade e personalização
de produtos e serviços. No entanto, alterar radicalmente o modelo de negócios não
é simples nem direto, envolve sair da zona de conforto e, possivelmente, eliminar
práticas que os funcionários e clientes esperam ou consideram como certas.
Pesquisas anteriores mostraram que a transformação digital faz com

que as empresas repensem a própria base de quem e o que são. Reavaliar as
habilidades e capacidades existentes e como elas são combinadas é uma maneira
de fazer a transição de silos funcionais (a organização em formato de silos
funcionais é aquela que é dividida em departamentos e diretorias) para equipes
multifuncionais que podem acomodar a natureza interdisciplinar de produtos e
serviços inovadores. Contudo, as empresas também devem considerar como a
nova tecnologia pode criar propostas de valor e modelos de negócios totalmente
novos, e como pode transformar não apenas a forma como os negócios são feitos,
mas também o que são os negócios (SAARIKKO; WESTERGREN; BLOMQUIST,
2020). A capacidade de permanecer relevante e competitivo no contexto do
desenvolvimento tecnológico massivo e rápido, requer estratégias de negócios
digitalmente conscientes.
42
A Internet das Coisas, com sua capacidade de conectar produtos, pessoas e

lugares, tem um impacto profundo nas organizações. Com a evolução da Internet
das Coisas, por meio do desenvolvimento da computação em nuvem, sensores
inteligentes e tecnologia móvel, os objetos podem não apenas ser identificados
e localizados, mas podem coletar, processar e transmitir dados contextuais ao
longo do tempo e do espaço. Isso, por sua vez, cria novas oportunidades para as
empresas. Uma compreensão mais profunda de um produto em uso pode evitar
paradas não planejadas e falha do produto, e pode permitir que a organização
de prestação de serviços adapte seu modelo de negócios para o benefício do
fornecedor e do cliente. Com um produto conectado, um fornecedor pode manter
contato regular com o cliente sem depender de trabalho manual que consome
tempo extra, e as informações aprimoradas podem levar a empresa a vender seu
produto como um serviço ou função, em vez de uma peça de hardware.
A Internet das Coisas oferece uma grande variedade de novas oportunidades

para o desenvolvimento de produtos e serviços com base em uma maior
percepção das necessidades e preferências individuais dos clientes e pode ser
usada para melhorar a eficiência do processo e a produtividade humana.
Embora as barreiras técnicas tenham desaparecido e o cenário digital

se expandiu com novas possibilidades, a tecnologia não traz automaticamente
conveniência ou valor agregado, a menos que as empresas considerem
cuidadosamente o contexto em que é introduzida e como obter quaisquer
benefícios práticos ou monetários. De fato, alguns autores se referem a produtos e
serviços digitalizados como ofertas “sociociberfísicas”, destacando que o valor só
é extraído por meio de um entrelaçamento criterioso de sistemas físicos, técnicos
e sociais (SAARIKKO; WESTERGREN; BLOMQUIST, 2020).
Muitas organizações ainda são lentas para abraçar novas possibilidades, e

aquelas que o fazem enfrentam um novo conjunto de desafios para lidar com esse
cenário complexo, definido tanto pelo rápido desenvolvimento tecnológico quanto
pelos processos organizacionais mais lentos (MATT; HESS; BENLIAN, 2015). No
entanto, os riscos associados à inação podem ser ainda maiores, pois a história
mostra que as tecnologias digitais, em particular, podem derrubar gigantes da
indústria que não mudam com o tempo. Pesquisas anteriores sugerem que os
gestores muitas vezes não estão cientes das diferentes opções e elementos que
devem levar em consideração antes de mergulhar de cabeça na transformação
digital (HESS et al., 2016). Tornando-se digitalmente consciente – isto é,
desenvolvendo uma compreensão das oportunidades, implicações e limitações
na mudança de um paradigma tecnológico –, as empresas podem se tornar mais
bem equipadas para assumir tecnologias novas e transformadoras (SAARIKKO;
WESTERGREN; BLOMQUIST, 2020).
43
4.1 TECNOLOGIAS DIGITAIS

PROMOVENDO A TRANSFORMAÇÃO
É amplamente reconhecido que à medida que as informações são cada
vez mais digitalizadas um amplo campo é aberto para a inovação, na qual
os componentes físicos e digitais são combinados. Uma recente pesquisa
de Henfridsson et al. (2018) destacou como as propriedades exclusivas da
tecnologia digital permitem novos tipos de inovação e empreendedorismo, que
são diferentes dos processos analógicos da era industrial. Duas distinções
merecem destaque. Primeiro, as tecnologias digitais permitem acoplamentos
frouxos entre os componentes, o que significa que a inovação é menos restrita
pelas hierarquias e dependências arquitetônicas existentes. Consequentemente,
qualquer linha da base tecnológica (por exemplo, um produto digitalizado ou
sistema digital) pode gerar rapidamente várias ramificações distintas de diferentes
tipos e propósitos. Em segundo lugar, as tecnologias digitais possuem baixas
barreiras de entrada, o que significa que mesmo os pequenos empresários têm
poucas restrições para transformar ideias inovadoras em ofertas de mercado
viáveis, sendo que esses empreendedores digitais menores podem, em alguns
casos, ser perturbadores de empresas tradicionais da área.
O ritmo acelerado da inovação digital é particularmente desafiador à

medida que as empresas desenvolvem produtos híbridos ou inteligentes que
incorporam componentes digitais. Produtos equipados com sensores inteligentes
formam sistemas interconectados, que coletam, armazenam e transmitem dados
sobre os produtos e seu ambiente para servidores em nuvem ou sistemas de
BackOffice. Embora algumas das tecnologias subjacentes estejam em uso há
muito tempo, como as etiquetas de identificação por radiofrequência (RFID) –
sendo anexadas a tudo, desde roupas, carros, animais até produtos farmacêuticos
–, seu principal objetivo até o momento tem sido identificar e rastrear objetos
específicos. Hoje, a infraestrutura digital se estende desde servidores de
BackOffice até atividades de linha de frente, graças ao desenvolvimento da
computação em nuvem, tecnologia móvel, middleware e sensores inteligentes
(SAARIKKO; WESTERGREN; BLOMQUIST, 2020).
Com a expansão da Internet das Coisas, os objetos podem não apenas ser
identificados e localizados, mas também coletar, processar e transmitir dados
contextuais ao longo do tempo e do espaço, permitindo novas possibilidades para
o desenvolvimento de produtos e serviços. Praticamente qualquer ocorrência
pode ser digitalizada, analisada e monetizada. Os dados coletados dos produtos
em uso permitem que os fornecedores monitorem os produtos de forma eficiente
e ofereçam serviços pós-venda. Os fornecedores podem, assim, obter uma
44
visão sobre onde os produtos estão localizados, como são usados e se estão
funcionando de maneira ideal – ou se precisam de manutenção.
Se os dados de vários produtos conectados forem combinados, os fluxos e

processos podem ser analisados para encontrar padrões e comportamentos. Com
algoritmos desenvolvidos, decisões podem ser tomadas sobre como os serviços
devem ser executados ou como os processos devem ser otimizados. A internet das
coisas, portanto, permite a criação de bens e serviços situacionais, inteligentes,
atraentes e eficientes (SAARIKKO; WESTERGREN; BLOMQUIST, 2020).
A tecnologia digital pode ser transformadora ou disruptiva, dependendo da

capacidade de aproveitar seu potencial. Pode fazer uma empresa sair de uma
posição competitiva no mercado ou servir para melhorar a eficiência operacional,
capacitar funcionários de linha de frente, inspirar novas ofertas de mercado ou, de
fato, criar nichos de mercado inteiramente novos.
No entanto, esse potencial não acontecerá sem um conhecimento completo

da tecnologia digital em si e de como ela é relevante para as circunstâncias
específicas de uma empresa. Qualquer empresa que pretenda aproveitar a
tecnologia digital deve estar disposta a adaptar suas estratégias e capacidades
para acomodar novas formas de perceber e criar valor. Como passo inicial, as
empresas devem entender melhor a transformação digital e reconhecer que é um
conceito em transformação na medida em que a tecnologia avança (ou que se
conhece mais sua capacidade).
1 Explique como as tecnologias digitais estão promovendo a

transformação.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O objetivo deste capítulo foi conceituar inovação e transformação digital,
bem como compreender o processo da digitalização dos negócios. Sendo assim,
foi possível compreender que a inovação é um termo utilizado a décadas, mas
somente a partir de 1900 que esse termo se torna relevante e começa a ser
pesquisado no meio científico. O intervalo de tempo entre 1960 e 1990 pode ser
corretamente chamado de “era de ouro” no estudo da inovação. No entanto, nos
últimos dez anos, o conceito de inovação começou a mudar gradualmente de forte
definições científicas para a prática de gestão.
45
Vimos também o quanto a inovação se mostra como um componente

indispensável para a competitividade e para a sobrevivência das empresas,
pois, devido à competitividade, faz com que as empresas busquem a adoção de
estratégias que vão desde inovações em produtos, serviços e processos até a
formação de parcerias com clientes, concorrentes e fornecedores.
Por fim, foi possível identificar que a transformação digital apresenta um novo
modelo de negócios, implementando uma nova lógica de negócios para criar e
capturar valor. A transformação digital afeta toda a organização e suas formas de
fazer negócios. Além disso, ela vai além da digitalização.
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52
C APÍTULO 2
MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS
NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL

• Contextualizar o gerenciando das mudanças organizacionais na transformação

Digital.
• Apresentar a importância dos recursos humanos na transformação digital.
• Correlacionar a transformação digital com a alta performance dos negócios.
• Desenvolver competências gerenciais para a transformação digital.
54
Capítulo 2 MUDANÇAS E ADAPTAÇÃO DOS NEGÓCIOS NO CONTEXTO DIGITAL
No ambiente dinâmico e complexo de hoje, a mudança é descontínua,
imprevisível e muito rápida. Diante desse ambiente hipercompetitivo, posições
estratégicas defensíveis ou mesmo recursos valiosos, raros, inimitáveis e
insubstituíveis não fornecem mais vantagem competitiva sustentável. Neste
ambiente, estratégia é desenvolver uma série de vantagens temporárias por meio
de processos estratégicos semiestruturados que permitem um reposicionamento
estratégico dinâmico.
A competição global e a cooperação exigem ecossistemas de negócios

em rede que reúnam capacidades coespecializadas de uma forma não linear,
eliminando barreiras de tempo e distância. Por outro lado, a tecnologia da
informação teve consequências fundamentais nas organizações e na sociedade
em geral: o poder da computação sem precedentes, a infinidade de espaço virtual
e a conectividade onipresente apresentam um enorme potencial para criar eficácia
empresarial, aumentar a flexibilidade e permitir modelos de negócios totalmente
novos.
Nesse contexto, as organizações vêm se adaptando para esses novos

modelos de negócios digitais, porém, a transformação digital de uma organização
é um processo que requer uma abordagem gerenciada. Em sua essência,
a transformação digital é mudança e, como acontece com toda iniciativa de
mudança organizacional, deve ser gerenciada com extremo cuidado. O sucesso
depende de como a gestão coordena as iniciativas à medida que são executadas
ao mesmo tempo.
Sendo assim, as metodologias e práticas de gestão de mudança podem

ajudar a superar alguns dos principais obstáculos para se beneficiar da
digitalização, obstáculos como a falta de uma visão digital, deficiências em
habilidades digitais, envolvimento limitado de liderança e funcionários ou sistemas
de incentivos desalinhados.
No entanto, uma vez que a digitalização afeta quase tudo nas organizações
de hoje, qualquer iniciativa digital requer uma coordenação sem precedentes das
pessoas que participam desse processo.
Novas habilidades e capacidades organizacionais são necessárias para

aumentar a adoção da digitalização em toda a organização. Gerenciar a transição
de um modelo de negócios orientado digitalmente não é apenas decisivo para
superar os concorrentes, é crucial para a sobrevivência. Os gestores de programas
de transformação digital precisam compreender as implicações da digitalização
em suas organizações e as pessoas que trabalham nelas.
55
2 GERENCIANDO AS ADAPTAÇÕES E
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS NA
Caro aluno, você já passou por alguma mudança ao longo de sua vida
pessoal ou profissional?
Caso já tenha passado, sabe que não é tão fácil absorver essas mudanças,
porém, se seguirmos persistentes e entendermos que as mudanças são
necessárias para a evolução é possível que tudo aconteça como o planejado.
No mundo dos negócios também passamos por mudanças e adaptações.

Além disso, atualmente, com o contexto da digitalização, isso está em constante
desenvolvimento. A seguir, conheceremos mais o gerenciamento das mudanças
organizacionais na transformação digital.
A gestão da mudança organizacional é um fator crucial de sucesso para

qualquer programa de transformação digital. O gerenciamento de mudanças
organizacionais é definido como a aplicação de intervenções específicas para
apoiar a transição de um indivíduo ou grupo de um estado atual para um desejado
estado futuro, além de também lidar com as pessoas que precisam mudar sua
maneira de trabalhar e pensar por causa da digitalização.
As metodologias e práticas de gestão de mudança podem ajudar a superar

alguns dos principais obstáculos para se beneficiar da digitalização, como a falta
de uma visão digital, deficiências em habilidades digitais, envolvimento limitado
de liderança e funcionários ou sistemas de incentivos desalinhados.
A transformação digital de uma organização é um processo que requer uma

abordagem gerenciada que abrange todos os funcionários. No entanto, conforme
apontado por McAfee e Welch (2013, p. 37), “criar novas formas digitais de
trabalho é uma questão de conquistar os corações e as mentes das pessoas em
todos os níveis da organização”. Um gerenciamento de mudança organizacional
embutido em um programa de transformação digital pode ajudar a obter os níveis
necessários de adesão e engajamento para a iniciativa de transformação digital.
Em geral, o suporte a programas de transformação de negócios em larga

escala com metodologias e ferramentas comprovadas de gerenciamento
de mudanças não é nada novo. A questão é se essas metodologias devem
ser adaptadas para atender aos requisitos específicos de digitalização. De
acordo com McAfee e Welch (2013), muitos dos conceitos e ferramentas
56
tradicionais de gerenciamento de mudanças ainda se aplicam à transformação

digital. As ferramentas digitais oferecem novas oportunidades para entrega de
gerenciamento de mudanças. Eles ajudam a se conectar com os funcionários em
grande escala e de novas maneiras. Por exemplo, os blogs fornecem um fórum
para compartilhar perspectivas e coletar feedback, os vídeos ajudam a criar uma
comunicação executiva mais rica e pessoal, as plataformas sociais oferecem aos
funcionários a oportunidade de compartilhar suas ideias, colaborar com colegas e
tornar suas contribuições transparentes (MCAFEE; WELCH, 2013).
No entanto, o aproveitamento de ferramentas digitais para apoiar a mudança

organizacional é apenas uma das muitas oportunidades que a digitalização tem a
oferecer. Como a digitalização está acelerando o ritmo da mudança e a forma de
trabalhar, pode-se presumir que a forma de fornecer gerenciamento de mudança
deve ser adaptada para atender às necessidades da digitalização. Por exemplo,
uma abordagem bem conhecida de gerenciamento de mudança é o processo de
oito etapas de liderança de mudança introduzido por John Kotter, em 1996. Kotter
(2014) reconheceu que o mundo está mudando em um ritmo muito mais rápido do
que no início dos anos 1990 e que essa taxa de mudança agora está à frente da
capacidade de gerenciá-lo. Sua conclusão foi uma atualização de certos aspectos
de sua abordagem de gerenciamento de mudança para ser eficaz no ambiente de
hoje.
Caro aluno, a seguir, estudaremos a abordagem de gerenciamento de

mudança organizacional proposta por Kotter (1996) considerando os requisitos
alterados no contexto da digitalização, que abrange quatro áreas principais.
I- Alinhar liderança
Alinhar a liderança na digitalização é a etapa mais importante em um

programa de transformação digital, além de ser a base necessária para a mudança
organizacional.
a) Criar urgência para digitalização
Uma primeira etapa no gerenciamento da mudança digital é a criação

e manutenção de um senso de urgência em torno da digitalização. Urgência
denota “um número significativo de pessoas que acordam todas as manhãs e
têm, em algum lugar de suas mentes, em suas corações, um desejo irresistível
de fazer algo para mover a organização em direção a uma grande oportunidade
estratégica” (KOTTER, 2014, p. 112).
A digitalização é uma grande oportunidade. No entanto, a complacência,

sendo a orientação oposta, afeta muitas organizações e é vista como um grande
57
impedimento para a transformação digital. Pessoas complacentes não veem razão

para mudar alguma coisa. Além disso, elas têm a tendência de filtrar qualquer
informação que não seja consistente com sua própria visão sobre como as coisas
devem ser feitas. Eles estão basicamente voltados para dentro e não percebem
as oportunidades ou as ameaças que a digitalização traz para seus negócios. Um
bom exemplo de como a complacência pode colocar em risco a existência de uma
empresa inteira foi descrito por Lucas e Goh (2009) com a resposta da Kodak à
fotografia digital.
Para conhecer mais sobre o caso Kodak acesse o link a seguir.
A Kodak resistiu à fotografia digital e passou por uma grande

crise por isso. No entanto, atualmente, a Kodak criou um negócio que
traz soluções aos fotógrafos e suas fotografias digitais. Vale a pena
conhecer:
https://www.terra.com.br/noticias/tecnologia/negocios-e-ti/
kodak-como-a-era-digital-se-voltou-contra-um-de-seus-criadores,193
82feb711ea310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html
Uma estratégia para superar a complacência e construir um verdadeiro senso

de urgência é trazendo o externo para dentro (KOTTER, 2014). Isso pode ser feito
reconectando a realidade interna com riscos e ameaças externas, mas também
com novas oportunidades relacionadas à digitalização, por exemplo, casos de
uso digital. Também é útil comunicar informações sobre o que alguns gerentes
e funcionários já fizeram para avançar para a digitalização. Outra estratégia
poderosa para aumentar a mente aberta em pessoas complacentes é o modelo
de papel da liderança.
b) Desenvolva uma visão digital atraente
O alinhamento da liderança implica a questão do que deve ser apurada.

Uma transformação digital precisa de uma visão. Essa visão é vista como um
pré-requisito crítico para alinhar a liderança em torno do futuro digital de uma
organização e para conduzir a mudança digital em toda a organização. Uma visão
digital geralmente é formulada pela alta administração e deve ser compartilhada
pela equipe de liderança sênior. Sem uma visão comum para a mudança, a
liderança e os funcionários tendem a continuar como sempre, mesmo que isso
não seja mais útil no mundo digital (WESTERMAN et al., 2012).
58
Uma visão digital holística deve esclarecer por que a mudança é necessária,
como proceder e como o futuro será melhor do que a situação atual (WESTERMAN
et al., 2012). Os funcionários devem sentir que fazem parte dessa visão e que
ela atende as suas necessidades. A visão deve ajudá-los a compreender de que
maneira eles devem mudar seu comportamento e o que podem mudar por conta
própria. O processo de tradução dessa visão digital para objetivos operacionais
e tangíveis deve ser feito pelos executivos seniores. No entanto, formular
uma visão digital atraente é um desafio. Para os líderes, a alta velocidade dos
desenvolvimentos tecnológicos torna a antecipação do estado futuro de uma
organização digitalizada difícil.
c) Garantir a modelagem de papéis da alta administração
O comprometimento da alta administração é visto como um fator crítico

de sucesso em programas de transformação digital. O Gestor deve assumir o
comando e se tornar o principal defensor do programa de transformação (BONNET;
NANDAN, 2011). Uma forma poderosa de demonstrar esse compromisso é a
modelagem de papéis (KOTTER, 2014). Por exemplo, os executivos seniores
devem ser vistos usando tecnologias digitais e devem compartilhar sua experiência
com a organização. Eles devem iniciar e participar de conversas com frequência.
Isso pode ajudar a reduzir a lacuna entre os executivos seniores e a equipe da
linha de frente e resultar em liderança e autenticidade com relação ao modelo de
papel de negócio.
Eles devem comemorar qualquer oportunidade digital aproveitada,

demonstrando movimento em direção à digitalização. Em organizações
digitalizadas, muitos executivos são blogueiros ativos, podcasters e usuários
do Twitter ou estão usando plataformas sociais para se comunicar com suas
organizações sobre tópicos digitais. Ao fazer isso, eles estão liderando pelo
exemplo e definindo expectativas para o resto da organização. Portanto, uma
estratégia de gerenciamento de mudanças eficaz deve tentar alavancar a
modelagem de papéis com o máximo de mecanismos possíveis, com a maior
frequência possível e envolvendo o maior número de pessoas possível. Um
modelo de papel bem-sucedido significa que, com o tempo, outras pessoas
começam a pensar e agir como o modelo de papel (KOTTER, 2014).
II- Mobilizar a Organização
Aumentar a conscientização para a digitalização e definir a direção é

necessário, mas não suficiente para transformações digitais bem-sucedidas.
Também é necessário colocar toda a organização em movimento em direção à
digitalização.
59
a) Avalie as implicações organizacionais da digitalização
As organizações precisam entender melhor como a digitalização está

mudando seu ambiente de negócios e onde está tendo o maior impacto em sua
organização atual (WESTERMAN et al., 2014). Eles precisam saber até que ponto
seus modelos de negócios, processos e interações com os clientes precisam
mudar e quais deles continuarão a ser eficazes no mundo digital.
Uma ferramenta tradicional de gerenciamento de mudanças é a análise do

impacto das mudanças. Ela ajuda a identificar as implicações organizacionais de
uma transformação de negócios para diferentes grupos de partes interessadas.
Outra ferramenta útil para obter um melhor entendimento sobre os impactos das
mudanças nas tecnologias digitais é o mapa da jornada do cliente. Ele descreve
“as expectativas, experiências e reflexões do cliente à medida que se desenvolve
ao longo do tempo em vários estágios e pontos de contato durante o uso de um
produto ou consumo de um serviço” (KNOWLEDGE; WHARTON, 2015, p. 4). Um
mapa da jornada do cliente descreve a situação atual e ajuda a convertê-lo em
uma situação futura desejada que melhora a experiência do cliente. O foco na
jornada do cliente ajuda a fundamentar a transformação digital nas realidades
práticas de mudança, mantendo uma forte orientação para o cliente.
É importante observar que um cliente também pode ser um usuário final,

uma parte interessada ou um parceiro. Depois de mapear a jornada do cliente –
que consiste em um conjunto de etapas que envolvem o cliente em um processo
de compra, e tem seu início desde o momento da identificação da necessidade de
sanar um problema, passando pela pesquisa, interesse e fechamento – do início
ao fim, as organizações podem se concentrar em como as tecnologias digitais em
rápida evolução, soluções analíticas, móveis, sociais e em nuvem, podem tornar
os pontos de contato melhores, mais rápidos e mais eficientes.
Com os mapas da jornada do cliente, as organizações podem visualizar

melhor quais aspectos de seus negócios devem continuar, quais das novas
tecnologias devem ser adotadas e quais novos modelos de negócios podem
criar. Além disso, o mapa da jornada do cliente pode ser usado para medidas
de comunicação, visando tornar as mudanças necessárias mais compreensíveis
e tangíveis para os funcionários afetados. Portanto, além de uma análise de
impacto de mudança tradicional, o mapa da jornada do cliente é uma boa fonte de
conteúdo de comunicação.
b) Promova a digitalização por meio da comunicação
Uma transformação digital só terá sucesso se toda a organização

compreender as necessidades e oportunidades da digitalização. Como em outros
60
programas de transformação de negócios, desenvolver um plano de comunicação

e fornecer comunicação direcionada são etapas importantes para promover a
digitalização em toda a organização. A comunicação eficaz sempre se conecta
com os sentimentos das pessoas e com o que elas consideram significativo
(KOTTER, 2014). A visão digital e os impactos identificados da mudança são
fontes importantes para aumentar a conscientização e aumentar a aceitação
dos esforços de digitalização. Além das formas tradicionais de comunicação
(por exemplo, eventos de informação, boletins informativos por e-mail ou mídia
impressa), as atividades de comunicação devem aproveitar as ferramentas
digitais com a maior frequência possível.
A gestão pode usar uma ampla gama de canais digitais, como transmissão,
web, vídeo e redes sociais para gerar comunicação bidirecional contínua em
grande escala (WESTERMAN et al., 2012). O uso de ferramentas digitais
pode ajudar a mobilizar e alinhar os funcionários com relação aos objetivos
digitais, criando consciência, criando transparência e estabelecendo canais
de comunicação abertos (BONNET; NANDAN, 2011). As ferramentas digitais
também fornecem uma excelente plataforma para envolver as partes interessadas
nas atividades de gerenciamento de mudanças, como tomada de decisão e
solução de problemas. Por exemplo, os funcionários devem ser encorajados a
identificar novas práticas de trabalho e oportunidades digitais que irão promover
a visão digital, por exemplo, lançando campanhas de inovação específicas ou
competições de inovação (WESTERMAN et al., 2012).
c) Construa uma rede de campeões digitais
Para dimensionar os esforços de mobilização e promover ainda mais a

digitalização em toda a organização, é importante identificar aquelas pessoas que
estão entusiasmadas e abertas à digitalização e dispostas a ajudar, os chamados
“campeões digitais” (WESTERMAN et al., 2014). Essas pessoas são importantes
para conectar a transformação digital de cima para baixo com as várias funções
de negócios, regiões e departamentos.
Essa rede de campeões digitais faz parte da estratégia de gerenciamento

de mudanças para mobilizar a organização. Os campeões digitais identificados
também podem facilitar a transferência de conhecimento para outros funcionários
(MCAFEE; WELCH, 2013). A rede atua como um canal de comunicação entre o
negócio e o projeto de transformação digital, facilitando a comunicação bidirecional
com atualizações de mensagens e feedback sobre impactos e percepções do
projeto. A rede apoiará a gestão nas questões de mudança, fornecendo feedback
para a liderança do projeto relevante e equipe de gestão de mudança.
III- Construir Capacidades
61
Além de conscientizar e mobilizar a organização para a digitalização, também

é importante capacitar os funcionários a utilizar tecnologias e aplicativos digitais e
potencializá-los para o desenvolvimento de novos modelos de negócios digitais.
a) Desenvolva habilidades e competências digitais
A transformação digital bem-sucedida é construída em uma base de

habilidades e capacidades essenciais (WESTERMAN et al., 2012). Somente
se os funcionários forem capazes de usar tecnologias e aplicativos digitais, os
benefícios da digitalização podem ser alcançados. No entanto, as habilidades e
competências digitais certas não estão amplamente disponíveis nas organizações
de hoje (BONNET; NANDAN, 2011).
Portanto, é necessário avaliar as necessidades de treinamento específicas

do grupo-alvo. As questões-chave são: quais habilidades digitais estão disponíveis
atualmente, quais habilidades requerem programas específicos de transformação
digital e quais lacunas de habilidades devem ser preenchidas (WESTERMAN et
al., 2014). Com base nas lacunas de habilidades identificadas, uma estratégia
de treinamento deve ser desenvolvida para garantir que as habilidades e
competências certas sejam desenvolvidas na organização.
Os programas de treinamento devem se concentrar especialmente nos

funcionários que não são afins com a tecnologia, por exemplo, gerações mais
velhas (divisão de gerações). Além disso, eles devem oferecer uma ampla
gama de currículos para cobrir todas as tecnologias e aplicações relacionadas à
digitalização. O conteúdo do treinamento também deve abranger métodos para
desenvolver modelos de negócios digitais ou focar na experiência do cliente e
na conveniência de novos produtos e serviços (por exemplo, Design Thinking).
Esse programa de treinamento deve basear-se em uma combinação de diferentes
métodos de treinamento, como o treinamento tradicional em sala de aula,
E-Learning e grupos de aprendizagem em grupo. A certificação formal pode ajudar
a aumentar a atratividade e o valor de tais programas de treinamento.
b) Ofereça oportunidades de teste e aprendizagem
Outra maneira poderosa de desenvolver as habilidades necessárias e

impulsionar a mudança comportamental é oferecer oportunidades de teste
e aprendizagem para os funcionários. Um programa de treinamento eficaz
deve aproveitar as possibilidades que as ferramentas digitais oferecem para
novas formas de entrega de treinamento, como fornecer ambientes virtuais de
aprendizagem inovadores, onde os funcionários são capazes de experimentar
novas maneiras de se comportar.
62
Ao usar novas tecnologias digitais em um ambiente livre de riscos, os

funcionários perceberão melhor a mudança e compreenderão o que ela significa
para eles. A experiência emocional é essencial para o sucesso do aprendizado.
Além disso, os funcionários devem, sempre que possível, estar ativamente
envolvidos no processo de transformação digital. Por exemplo, eles devem ter
a oportunidade de trabalhar em novos conceitos digitais, testar suas ideias com
os clientes e repeti-los até que acertem. O Design Thinking é uma abordagem
eficaz para promover essa nova forma de trabalhar e pensar na organização
(BROWN, 2009). Com essa abordagem, as organizações evitam especificações
excessivamente determinísticas, pesquisas de mercado que erram o alvo e longos
ciclos de planejamento que acabam produzindo algo que os clientes não querem
(DORNER; MEFFERT. 2015). Os gerentes seniores podem ser designados para
projetos junto com funcionários com experiência digital para trabalhar mutuamente
nas possibilidades de tecnologias e aplicativos digitais a serem oferecidos.
c) Aproveite as práticas de Recursos humanos (RH)
Além de desenvolver novos programas de treinamento para aprimorar a

força de trabalho em uma escala maior em relação à digitalização, também pode
ser importante fazer a ligação com o RH para alavancar os processos de RH
existentes, como os processos de recrutamento e gestão de talentos. Por exemplo,
as lacunas de habilidade também podem ser preenchidas pela contratação de
pessoas experientes para treinar funcionários em tecnologias digitais ou por
parceria com fornecedores de software ou outros fornecedores (se possível) para
obter as habilidades adequadas (WESTERMAN et al., 2014).
Outra possibilidade é juntar jovens novos funcionários que sejam digitalmente

adeptos com gerentes e executivos seniores para transmitir conhecimento digital
no sentido de um programa de mentoria reversa digital (WESTERMAN et al., 2014).
O RH poderia configurar um “inventário de habilidades digitais”, com níveis de
proficiência associados para funções e planos de carreira específicos (MCAFEE;
WELCH, 2013). Esse inventário facilita o processo geral de gerenciamento de
habilidades para toda a organização e apoia um planejamento estratégico da
força de trabalho de RH com relação ao talento digital.
IV- Garantir a sustentabilidade
Tal como acontece com outras transformações de negócios em grande

escala, há o risco de as iniciativas de transformação digital não conseguirem
atingir seus objetivos devido à perda de ímpeto. É necessário fazer a mudança
“durar”, estabelecendo mecanismos eficazes para sustentar e monitorar o
processo de digitalização.
63
a) Adapte à organização formal
A digitalização requer novas capacidades organizacionais. Especialmente

necessária é a capacidade de lidar com o ritmo crescente de mudança. As
organizações começaram a experimentar diferentes formatos para adaptar suas
organizações aos desafios digitais, como no caso de laboratórios virtuais onde
aplicativos e métodos podem ser rapidamente colocados em pilotos de “prova
de conceito”, forças-tarefa multifuncionais ou painéis de inovação (BONNET;
NANDAN, 2011).
Algumas organizações estabeleceram funções formais e dedicadas, por

exemplo, diretor digital (CDO) para regiões e em nível de conselho para conduzir
a digitalização. As pessoas nessas funções se relacionam com as unidades
digitais centrais para alinhar as estratégias digitais de cima para baixo com os
requisitos regionais (MCAFEE; WELCH, 2013). Essas melhorias organizacionais
podem promover a digitalização e aumentar a velocidade na tomada de decisões
e agilidade, mas apenas até certo ponto, de acordo com Kotter (2014). O autor
propõe um sistema operacional duplo que consiste em uma hierarquia tradicional
e uma estrutura de rede adicional. A rede copia as organizações em seus estágios
iniciais, como as suas fases iniciais, antes de desenvolver qualquer organograma,
níveis de gestão, funções formais de trabalho ou linhas hierárquicas. Essa rede é
flexível, dinâmica e o mais importante: libera informações de hierarquias e permite
que elas fluam com muito mais velocidade.
b) Alinhar KPI e sistemas de incentivos
Depois de adaptar a organização formal para apoiar a mudança digital

rápida, também é necessário alinhar o KPI (indicador-chave de desempenho) e
os sistemas de incentivos para sustentar esse processo (WESTERMAN et al.,
2014). É difícil mudar a cultura organizacional e o comportamento individual
sem incentivar novas formas de trabalhar com base na digitalização. Portanto,
as organizações devem desenvolver uma cultura de alto desempenho em torno
de iniciativas digitais que incitem e promovam o trabalho digital que desafia as
formas tradicionais de fazer negócios (BUGHIN et al., 2015).
No entanto, as organizações estão lutando com relação aos sistemas de

gestão de desempenho adaptados à digitalização. A alta administração deve
traduzir a visão digital em um conjunto de medidas e metas para monitorar o
progresso em direção à digitalização e conduzir os resultados desejados. Por
exemplo, em níveis seniores, os KPIs de desempenho pessoal devem estar
vinculados aos objetivos e marcos da transformação digital para chamar a atenção
dos executivos (MCAFEE; WELCH, 2013). Além disso, esses KPIs devem ser
64
disseminados por todos os níveis hierárquicos para garantir um amplo suporte

para a digitalização. Isso pode ser facilitado por sistemas de definição de metas.
Além disso, os conselhos podem fornecer financiamento suficiente para

recompensar o comportamento que apoia a digitalização ou decisões ousadas
em campos de natureza digital. Por exemplo, a Siemens criou recentemente
um fundo de inovação de 100 milhões de euros para apoiar iniciativas digitais
(MCAFEE; WELCH, 2013). Concursos de inovação ou outros programas de
premiação também podem ser usados para reconhecer contribuições individuais
aos esforços de transformação digital.
Além disso, recompensas não financeiras, como reconhecimento, experiência

ou reputação, também podem ser motivadores eficazes para a motivação dos
funcionários para apoiar o processo de digitalização. Por exemplo, as organizações
podem tentar abordagens inovadoras, como ‘gamificar’ – é o uso de técnicas de
design de jogos que utilizam mecânicas de jogos e pensamentos orientados a
jogos para enriquecer contextos diversos, normalmente não relacionados a jogos
– novas ferramentas digitais, integrando mecanismos de jogo em sistemas de
recompensa. As conquistas e o reconhecimento podem criar uma experiência do
usuário mais envolvente (MCAFEE; WELCH, 2013).
c) Monitore o processo de adoção digital
A falta de adoção é uma preocupação séria no contexto da transformação

digital. As medidas de monitoramento devem se concentrar no comportamento
(ou seja, usando as ferramentas digitais) e não apenas em ter essas ferramentas.
Portanto, os KPIs devem ser aplicados para medir o comportamento real do
usuário e não em termos de quão amplamente disponíveis ou ricas em recursos
são as ferramentas digitais (MCAFEE; WELCH, 2013).
Os KPIs relacionados ao sistema podem ser monitorados para analisar a

frequência e a intensidade do uso de ferramentas ou aplicativos digitais. Outro
aspecto está relacionado à medição da difusão geral da digitalização dentro de
uma organização. Por exemplo, indicadores podem ser definidos para medir
a digitalização dos modelos e processos de negócios atuais. No entanto, o
comportamento de uso também é orientado por intenções e atitudes individuais
em relação ao trabalho com tecnologias e aplicativos digitais.
Outros métodos são necessários para capturar esses aspectos. As

metodologias de gerenciamento de mudanças organizacionais geralmente
abrangem uma ampla gama de métodos de monitoramento de mudanças, como
pesquisas de prontidão para mudanças, ou entrevistas para avaliar as opiniões e
crenças dos funcionários. As pesquisas também podem ser demoradas e caras,
65
especialmente quando grandes grupos de funcionários precisam estar envolvidos.

Às vezes, as organizações enfrentam a tendência de "avaliar em excesso" sua
equipe.
A aplicação de tecnologias digitais como análise de big data pode reduzir

o número de pesquisas aplicadas no gerenciamento de mudanças. Por
exemplo, a análise de consentimento para obter feedback após uma campanha
de comunicação ou qualquer tipo de iniciativa de mudança pode substituir as
pesquisas tradicionais. Um pré-requisito é o uso generalizado de tecnologias
digitais como as mídias sociais na empresa. Os fluxos de dados dentro da
empresa podiam ser monitorados e analisados constantemente. No entanto,
aluno, é importante ressaltar as questões de proteção de dados e anonimato que
devem ser consideradas.
1 A gestão da mudança organizacional é um fator crítico de

sucesso para qualquer programa de transformação digital. O
gerenciamento de mudança organizacional, embutido em um
programa de transformação digital, pode ajudar a obter os
níveis necessários de adesão e engajamento para a iniciativa de
transformação digital por toda a organização. Sendo assim, o que
é gerenciamento de mudanças organizacionais?
2.1 PROCESSO DE
Caro aluno a seguir vamos abordar as principais mudanças que uma
organização deve realizar em seu processo de digitalização.
Para realizar a transformação digital é importante realizar a avaliação dos

modelos de negócios organizacionais contra sua necessidade de abraçar os
novos paradigmas. Não fazer isso pode resultar na incapacidade de competir ou
mesmo sobreviver (KOTARBA, 2018). A transformação digital é uma abordagem
gerenciada que se refere à “crescente adoção de ferramentas e tecnologias
digitais por uma organização para alterar fundamentalmente seus processos e
funções internos e externos” (BONNET; NANDAN, 2011, p. 2).
66
a) É necessário que a gestão solicite a transformação digital baseada

em dados, para que seja determinado quem será responsável por cada
tarefa. A transformação deve ser liderada pelos gestores. A situação atual das
empresas precisa ser analisada para identificar desafios, riscos ou mudanças nas
expectativas dos clientes. Com a análise de requisitos e necessidades, o que lhes
permite definir claramente objetivos mensuráveis. A administração pode revisar
tópicos de digitalização e quais novas tecnologias podem contribuir e explorar
novos modelos de negócios.
b) A adoção da cultura de aprendizagem é essencial para a transformação

digital das operações. O mundo e a sociedade estão mudando em um ritmo
sem precedentes. É necessário ter funcionários qualificados, para educar os
funcionários atuais, para criar um inventário de habilidades e competências
exigidas e para detectar lacunas. É vital saber lidar com grandes negócios
digitais. A contratação de pessoas com habilidades digitais deve ser levada em
consideração (especialistas em TI e profissionais de suporte socioeconômico)
(KOTARBA, 2018).
c) Definir um roteiro simples de metas de negócio. A partir da transformação

digital, são definidos os objetivos em relação à transformação digital. Esses
objetivos estão relacionados a tempo, finanças, espaço e qualidade (design de
nova estratégia digital, análise do modelo de negócios existente, requisitos de
clientes, avaliação digital e expectativas, objetivos definidos, desenvolvimento de
competências, adoção de melhores práticas para transformação digital, design
digital opções de modelos de negócios, uso e compreensão da tecnologia da
informação, avaliação, projeto de rede de valor digital, feedback dos clientes)
(JENSEN, 2013).
d) Criação de uma consciência digital e de um ambiente de suporte.

"Usar a tecnologia da informação (TI) para desenvolver minha empresa";
“Para medir o impacto das ferramentas de TI (por exemplo, retorno sobre o
investimento, vendas, desempenho)’; “Para vincular minhas expectativas com a
realidade de aparentes plataformas turnkey de TI amigáveis (soluções para um
projeto em todas as etapas)”; “Estar mais bem informado sobre a formação em TI
disponível’; e "Para estabelecer comunicações transparentes entre empresários
e especialistas em TI sobre as expectativas e resultados para evitar um engano"
(SEPPÄNEN, 2009).
e) Colaboração com parceiros em laboratórios de inovação, instituições

de pesquisa. Para realizar a transformação digital, pode ser útil consultar
empresas com experiência neste campo e obter serviços de consultoria. Orientar
as empresas pelas tendências atuais e demonstrar sua importância com base em
exemplos práticos (melhores práticas, exemplos da vida real).
67
f) Apoiar as empresas com a análise de requisitos e necessidades,

implementar objetivos viáveis. É essencial que as empresas que aderem a
transformação digital sejam apoiadas pelos governos. Com a ajuda de agências
governamentais e outras partes interessadas, como a Associação Comercial
e Câmaras, as empresas podem ter mais acesso a mais assistência em seu
processo de transformação digital. Apoiadores externos, como centros de
competência ou instituições de pesquisa, podem ajudar as empresas a entender e
implementar iniciativas de transformação digital (JENSEN, 2013).
As necessidades das empresas no processo de transformação digital

podem variar. É necessário privatizar o conteúdo por meio do tamanho do setor
da empresa. A operação eletrônica é uma operação que adota outros processos
de negócios, como fornecimento, fabricação, marketing, venda, finanças,
contabilidade, recursos humanos para novas tecnologias. A digitalização requer
mudanças radicais, e não apenas em termos de estratégia, mas também em
termos de cultura dentro da empresa.
De acordo com Jensen (2013) o modelo de transformação digital inclui alguns

níveis de digitalização, conforme apresentaremos e a seguir.
O primeiro nível, “inconsciente”, descreve as empresas para as quais

não existe estratégia de transformação digital, nem existem competências digitais
disponíveis. Essas empresas ainda não oferecem nenhum produto ou serviço
digital e não têm uma consciência organizacional geral para a necessidade de
transformação digital.
Empresas classificadas no nível “conceitual” são aquelas que oferecem

poucos produtos digitais, mas ainda estão sem uma estratégia digital.
Aquelas com um nível de digitalização “definido” são as empresas que

conseguem consolidar as experiências adquiridas nas implementações piloto
em estratégias parciais. Nesta fase, uma cultura de pensamento digital está se
enraizando na empresa. A lucratividade dessas estratégias parciais e os efeitos
das implementações piloto são avaliados e usados para desenvolver uma
estratégia digital geral.
Nesse ponto, onde uma estratégia digital clara é desenvolvida, a empresa cai
no nível de maturidade “integrado”.
Somente depois que essa estratégia for implementada em todos os produtos

e processos de negócios, a empresa pode ser classificada como “transformada”.
A estratégia digital agora definida terá transformado os modelos de negócios e
operações da empresa.
68
Embora o modelo de maturidade forneça uma boa maneira para as empresas

se classificarem em uma categoria de maturidade digital, ele não fornece nenhuma
orientação para aumentar o nível de maturidade (KOTARBA, 2018). Por exemplo,
o e-commerce precisa de algumas mudanças específicas. São processos de
negócios e marketing, estrutura tecnológica, produtos e serviços (ofertas),
mercado (compradores e fornecedores), relações (fornecedores e distribuidores,
clientes, funcionários, parceiros de negócios).
O modelo de negócios altera substancialmente os campos, como coleta

de pedidos, atendimento de pedidos, armazenamento, relações com os clientes
após a venda da gestão tradicional; trazer inovações em relação à velocidade,
qualidade, vantagens de custo e satisfação do cliente. A comunicação direta pode
ser feita com o mercado consumidor e industrial, aplicações como manufatura
pessoal, marketing direto, gestão de relacionamento com o cliente eletrônico são
trabalhadas.
Estudos anteriores examinaram tecnologias em geral e encontraram uma

série de fatores que impactam a decisão de adoção de tecnologias de informação
e comunicação (TICs) nas organizações (KOTARBA, 2018). Esses fatores podem
ser classificados: características da empresa (incluindo tamanho, tipo de negócio),
experiências anteriores, privacidade e segurança (preocupações com a segurança
da Internet, questões legais, resistência à mudança, falta de financiamento,
alto custo de computadores e rede, falta de pessoal qualificado, conhecimento
limitado da tecnologia necessária, infraestrutura, falta de marketing, concorrência,
encontrar consultores de gestão tecnológica confiáveis e fornecedores de
tecnologia, fornecer orientações para hardware e software apropriados, adoção
de TIC e comércio eletrônico (programas de apoio à transformação digital),
falta de um amparo tecnológico e de um ecossistema de transformação digital
(stakeholders como fornecedores de tecnologia, investidores, público, usuários,
instituições de ensino), falta de programas de compartilhamento de informações,
necessidades legislativas decorrentes da transformação digital, garantindo um
ambiente confiável (KOTARBA, 2018).
As empresas têm acesso a aplicativos de TI que suportam uma série de

funções de negócios (por exemplo: Google Analytics para marketing; Amazon,
PayPal para e-commerce ou outras soluções de mídia social, incluindo Facebook,
oferecem uma variedade de recursos para as organizações; Skype, Messenger
para colaboração etc.). Caro aluno, exercitaremos, agora, o conhecimento
adquirido até aqui.
69
1 Vimos, até agora, que a digitalização gera muitas mudanças nas

organizações. Com relação a essas mudanças, classifique V para
as sentenças verdadeiras e F para as falsas.
( ) A adoção da cultura de aprendizagem é essencial para a

transformação digital das operações. O mundo e a sociedade
estão mudando em um ritmo sem precedentes.
( ) Definir um roteiro simples de metas de negócios, a partir da
transformação digital, são definidos objetivos em relação à
( ) Definir um roteiro simples de metas de negócios. Para realizar
a transformação digital, pode ser útil consultar empresas com
experiência neste campo e obter serviços de consultoria.
a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – V – F.
d) ( ) F – F – V.
É preciso definir um roteiro simples de metas de negócios a partir da

transformação digital. Assim, são definidos objetivos com relação à transformação
digital. Esses objetivos estão relacionados a tempo, finanças, espaço e
qualidade (design de nova estratégia digital, análise do modelo de negócios
existente, requisitos de clientes, avaliação digital e expectativas, objetivos
definidos, desenvolvimento de competências, adoção de melhores práticas
para transformação digital, design digital opções de modelos de negócios, uso
e compreensão da tecnologia da informação, avaliação, projeto de rede de valor
digital, feedback dos clientes).
Em um estudo realizado por Kotarba (2018), através de um levantamento

teórico, criaram um modelo apresentando as principais perspectivas a serem
consideradas pelas organizações em sua digitalização. A seguir vamos abordá-
los.
70
i) Cliente/ Segmentos de Cliente

O domínio do cliente pode ser considerado um aspecto importante, em
consonância com o paradigma centrado no cliente amplamente adotado
pelas organizações contemporâneas. Principalmente, sobre os aspectos de
segmentação e também as relações entre os segmentos, formando várias
configurações de interações mútuas, tanto na produção padrão e nos serviços
quanto nas transações (MILAN et al., 2017).
Dentro do domínio do cliente, segundo Kotarba (2018), os principais insights

podem ser:
a) Mergulhe ainda mais nos segmentos de clientes: segmentação

microcomportamental e dinâmica, com base na acessibilidade mais ampla e no
uso de dados em objetos e seus relacionamentos, incluindo uma ampla gama
de fontes como Big Data, bancos de dados de vários setores, dados públicos ou
arquivos digitais.
b) O surgimento de novos segmentos: os clientes nativos digitais, por

exemplo, não experimentaram a maioria das mudanças tecnologicamente
recentes. Eles tratam a realidade atual como o único paradigma adequado ou
a ordem natural das coisas. Do outro lado, observamos o segmento de pessoas
“excluídas digitalmente”, que não possuem conhecimento ou habilidades digitais,
ou até mesmo acesso à tecnologia.
c) Crescimento de soluções peer-to-peer (P2P): e uma arquitetura de

redes de computadores onde cada um dos pontos ou nós da rede funciona tanto
como cliente quanto como servidor, permitindo compartilhamentos de serviços e
dados sem a necessidade de um servidor central.
d) O surgimento de novos perfis sociais: surge os gamers, bloggers,

youtubers, freelancers e sua capacidade associada de influenciar as decisões
e comportamentos de outras pessoas. Esses perfis rompem os paradigmas
de popularidade com base na aparência da mídia tradicional (como a televisão
clássica ou a indústria do cinema de “cinema”) ao capturar a atenção dos
consumidores apenas na mídia digital.
e) Grupos dinâmicos: por exemplo, clientes de uma loja em um determinado

momento ou participantes de uma conferência ou evento público, com seus
interesses ou emoções comuns, mas voláteis, que podem ou precisam ser
explorados/atendidos momentaneamente.
71
II) Relacionamento com o cliente
O domínio de relacionamento com o cliente descreve a natureza das

interações que as organizações podem ter com seus clientes. Os relacionamentos
são descritos por vários parâmetros, por exemplo, intimidade (anônimo para
pessoal), duração (uma única vez), abrangência ou alcance (redes, grupos),
verdadeira natureza (financeira, emoção ou com base na confiança) ou o nível
dos regulamentos (conformidade). O relacionamento com os clientes está sendo
impactado principalmente pelo rápido crescimento e agilidade da conectividade
dentro das redes humanas e corporativas. Segundo Osterwalder e Pigneur (2010)
os principais insights incluem o seguinte:
a) O surgimento do gerenciamento de identidade digital como um campo

separado, visto como uma chave para permitir modelos de negócios digitais
avançados.
b) A mídia social se torna uma consideração obrigatória para as organizações,
ou seja, uma abordagem estratégica de entrada ou de evasão.
c) Introdução do diálogo com o cliente como uma nova disciplina para uma
gestão multiangular de relacionamento com o cliente.
d) A confiança dos pares está se tornando uma alternativa visível às
instituições tradicionalmente confiáveis (por exemplo, bancos ou marcas de
consumo altamente conceituadas). O capital social de confiança está se movendo
em direção a centros de opinião baseados em multidões.
III) Proposta de valor/ vantagem
A proposta de valor e vantagem competitiva visa descrever os elementos

centrais que determinam o objetivo principal dos os clientes e as relações com
estes, além de distinguir uma determinada organização da concorrência. Um dos
principais desenvolvimentos na proposta de valor está relacionado às plataformas
multisserviços criadas para atrair não apenas clientes diretos, mas também outros
provedores de serviços. Para atingir esse efeito, a plataforma precisa fornecer um
ambiente de desenvolvimento ou um conjunto de interfaces de programação de
aplicativos (API) abertas, permitindo transações remotas.
Esses provedores terceirizados podem aprimorar o ecossistema,

desenvolvendo soluções especializadas e inovadoras que não seriam originadas
pelo fundador da plataforma, devido a várias considerações internas e externas.
A criação da plataforma ocorre em paralelo ao surgimento de microsserviços, que
fornecem um escopo estreito de funções especializadas e podem ser oferecidos
como blocos de construção de fluxos de trabalho maiores, independentemente do
número ou tipo de seus operadores finais. No processo de desenvolvimento de
plataforma e microsserviço, assim como em outras modificações de proposições
72
de valor, é importante aumentar a destreza da organização, principalmente por

meio da aplicação de ferramentas e métodos ágeis.
IV) Recursos
O domínio de recursos descreve as principais fontes e suprimentos usados

pelo modelo de negócios. A riqueza de novos recursos digitais sugere que as
organizações precisam estar cada vez mais conscientes das mudanças que estão
trazendo para as cadeias de valor existentes. Produtos e serviços tradicionais
(por exemplo, livro físico ou aconselhamento financeiro humano) continuarão a
migração para seus equivalentes digitais, frequentemente superiores em muitas
dimensões (por exemplo, experiência do usuário, disponibilidade, resiliência,
flexibilidade ou custo unitário). Além disso, novos recursos digitais continuarão a
surgir, criando fontes de valor.
Isso será alimentado principalmente pelo rápido desenvolvimento de novas

fontes de dados coletados em tempo real e pela disponibilidade de inteligência
não humana para usar os dados nos processos de tomada de decisão.
V) Canais e experiência do cliente
Os canais do modelo de negócio refletem meios de comunicação e troca de

valor (produtos e serviços) com os clientes. O domínio do canal é caracterizado por
mudanças disruptivas, que abrem muitas novas oportunidades para a construção
de interações e relacionamentos com o cliente. O paradigma dos canais está
mudando do foco anterior em logística de distribuição e comunicações simples
para uma arquitetura de diálogo com o cliente, onde o processo de vendas é
gerenciado já nos estágios iniciais do interesse do cliente em um determinado
produto ou serviço e continua a render uma vida ininterrupta experiência do
cliente, como uma semente para um maior crescimento das vendas. Isso está se
tornando especialmente relevante para organizações tradicionais orientadas para
as teorias clássicas de oferta e demanda.
VI) Parcerias, ecossistemas, compartilhamento
O domínio de parceria descreve acordos de cooperação entre vários

participantes do mercado. Embora existam várias formas de parcerias nos
primórdios do empreendedorismo, a transformação digital permite criar novos
tipos de parcerias viabilizadas pela utilização de tecnologias avançadas. A
conectividade instantânea e o acesso às fontes cada vez maiores de dados
dão suporte a novas oportunidades de vendas cruzadas ou serviços cruzados.
Por outro lado, as formas de cooperação e mecanismo de liquidação estão se
tornando mais complexos e mais desafiadores do ponto de vista legal e regulatório
(por exemplo, devido à atribuição de responsabilidades e indenizações).
73
Uma das principais tendências a serem reconhecidas neste domínio é a

criação de ecossistemas originais onde novos produtos ou serviços habilitados
digitalmente estimulam a demanda por meio de métodos não tradicionais (por
exemplo, com uma parcela dominante da rede P2P, peer-to-peer). Um bom
exemplo de ecossistemas totalmente novos é fornecido por criptomoedas
(por exemplo, Bitcoin ou Ethereum), o que atraiu a atenção global maciça de
investidores, apesar de essas criptomoedas ainda não serem amplamente
compreendidas.
Outra tendência importante está relacionada ao fortalecimento de diferentes

formas de compartilhamento (por exemplo, compartilhamento de viagem, entrega
de pacotes por viajantes) e atomização do uso de produto/ serviço (por exemplo,
aluguel de carros "por minuto"). Em ambos os casos, o objetivo é minimizar o
custo para cada consumidor individual (retirando custos fixos, obtendo receitas de
um recurso que já tem custo fixo).
VII) Atividades/ uso de energia
No domínio das atividades, observamos duas tendências principais.

Primeiro, a evolução de atividades bem estabelecidas em direção a formas mais
digitais e novos níveis de avanço (por exemplo, automação de marketing ou
computação em nuvem). Aqui devemos apontar que algumas atividades da Onda
1 serviram de base para influenciar outras áreas do modelo de negócios na Onda
2. Por exemplo, o conceito de controle de supervisão e aquisição de dados que
foi desenvolvido no ambiente industrial pode ser considerada uma antecessora
da Internet das Coisas habilitada no mundo pessoal, principalmente graças ao
avanço em sensores e tecnologia de comunicação e custos. A segunda tendência
abrange soluções inovadoras que desafiam os paradigmas atuais (por exemplo,
a segurança das transações é garantida por um livro-razão público distribuído em
vez dos sistemas centrais de grandes instituições confiáveis).
VIII) Finanças/ economia
O domínio financeiro e econômico cobre os aspectos de desempenho do

modelo de negócios, expressos principalmente em termos financeiros e também
na forma de indicadores de desempenho e sistemas de medidas. O domínio
financeiro e econômico mostra um forte movimento disruptivo na área de geração
de receita. Na Onda 1, a indústria foi exposta pela primeira vez a modelos de
negócios que construíram seus fluxos de caixa em fontes não relacionadas a sua
proposta de valor primária.
Na Onda 2, essa tendência é ampliada ainda mais pela exploração de

economias de escala (cobrança de pequenas taxas de um grande pool de
74
usuários ou identificação de uma comunidade interessada no serviço a ponto de

fornecer o seu financiamento). Outro fenômeno muito importante é o crescimento
de conceitos que abandonam a propriedade clássica e incentivam o uso de um
serviço/ produto apenas pelo tempo ou aplicação que o cliente necessita.
Por sua vez, Hanelt et al. (2020) forneceram uma estrutura para demostrar
algumas perceptivas na digitalização, contemplando dois padrões temáticos
importantes: a transformação digital está movendo as empresas para projetos
organizacionais maleáveis que permitem uma adaptação contínua, e esse
movimento é incorporado e conduzido pelo ecossistema de negócios digital.
IX) Designs organizacionais maleáveis
Um projeto organizacional maleável pode ser entendido como aquele

que é facilmente influenciado e pode ser facilmente alterado. Os designs
organizacionais maleáveis que são produzidos pela transformação digital e se
baseiam em tecnologias digitais e estruturas ágeis para se adaptar rapidamente
às oportunidades e ameaças ambientais. As principais organizações hoje em
constante mudança foram identificadas nas indústrias de software.
Em particular, Huang et al. (2017) dizem, em resumo, que as empresas

digitais se adaptam rapidamente por meio dos mecanismos de operação orientada
a dados (por exemplo, monitoramento refinado e perfil de usuário com base
em tecnologias digitais), transformação rápida (por exemplo, redefinição rápida
de mercados centrais, identidades e atividades) e lançamento instantâneo (por
exemplo, inovação dinâmica de ofertas digitais com base no feedback do cliente).
As empresas contemporâneas empreendem um movimento geral para configurar
suas organizações de modo a permitir e apoiar tais mecanismos. Por exemplo,
as operações e tomadas de decisão orientadas por dados são sustentadas por
processos de negócios automatizados, orientados por dados, bem como por
gerenciamento com foco e suporte em tecnologia.
Além disso, estruturas organizacionais permeáveis e ágeis suportam uma

transformação rápida. Por fim, os resultados dos modelos de negócios digitais
focados na experiência do cliente e digital e de produtos inteligentes conectados e
personalizados podem ser relacionados ao mecanismo de liberação instantânea,
visto que são ofertas de mercado dinamicamente adaptáveis e escaláveis.
As empresas apoiam a mudança em direção a um design organizacional

maleável de várias maneiras, sendo eles:
a) Em primeiro lugar, ao se engajar na inovação digital, novos modelos de

negócios digitais são estabelecidos e permitem o lançamento instantâneo. Com
75
base em novos recursos digitais e interação homem-máquina, as operações

orientadas por dados podem ser alcançadas. O desenvolvimento de uma
estratégia de negócios digital, a aceleração digital e a mobilização digital ajudam
a descongelar a organização para uma transformação rápida.
b) Em segundo lugar, as empresas digitais e as não digitais divergem,

pois as últimas têm que lidar com um projeto organizacional pré-existente,
exigindo uma estratégia de transformação digital e harmonização físico-digital,
enquanto as empresas digitais são regularmente construídas do zero (TUMBAS;
BERENTE; VOM BROCKE, 2017). No entanto, como indicam os mecanismos de
desbloqueio das organizações e aumento da flexibilidade tecnológica, é evidente
um movimento geral em direção a uma maior adaptabilidade.
Caro aluno, aqui vale ressaltar uma observação importante, é que o

objetivo dessa adaptabilidade está fortemente relacionado a estar em sintonia
com o ambiente da empresa. Isso pode ser visto no resultado de organizações
orientadas e integradas ao ecossistema.
Sendo assim, há uma mudança em direção a projetos organizacionais

maleáveis, que permite uma contínua mudança com relação à adaptação das
empresas em seus ambientes. A ideia de organizações continuamente adaptáveis
não é nova. No entanto, na situação atual de transformação digital, aparenta
ser muito mais fácil para as empresas – em todos os contextos, e não apenas
nas indústrias de software – a acessibilidade de grandes volumes de dados e as
tecnologias para analisá-los – e então detectar mudanças ambientais –, bem como
a capacidade de adaptar atividades que são baseadas em tecnologias digitais
flexíveis, possivelmente automáticas, que permitem mudanças contínuas com
base no feedback ambiental ou oportunidades emergentes. Ao mesmo tempo, no
entanto, também se torna cada vez mais difícil diferenciar de onde a mudança
está vindo e se ela está se desdobrando dentro ou além dos limites da empresa.
Em particular, as tecnologias digitais permitem uma liberação instantânea.

Tais tecnologias, por serem geradoras por natureza, permitem a inovação
contínua, que muitas vezes é trazida por partes externas, como clientes ou
desenvolvedores (PARKER; VAN ALSTYNE; JIANG, 2017). Além disso, uma
grande parte da configuração tecnológica pode estar fora do controle de uma
empresa específica e pode evoluir de forma imprevisível, por vontade de atores
externos, como gigantes da tecnologia ou startups digitais. As operações e
decisões baseadas em dados ajustam a empresa ao feedback ambiental, por
exemplo, dos clientes, utilizando o potencial da inteligência artificial para detectar
e reagir automaticamente às mudanças.
76
A transformação rápida exige que as empresas alterem seu posicionamento

e capacidades de acordo com novas oportunidades dinamicamente emergentes
e em dissolução. Assim, no curso da transformação digital, a adaptação contínua
possibilitada por projetos organizacionais maleáveis contribui para uma confluência
holística de turbulência ambiental, sistemas de TI e capacidades organizacionais.
Isso é denominado "ecodinâmica digital", um fenômeno que "não tem separações
entre seus três elementos principais, mas é a totalidade das interações fundidas
entre os três elementos" (turbulência ambiental, sistemas de TI e capacidades
organizacionais) (PAVLOU; El SAWY, 2010, p. 837).
Consequentemente, essa confluência holística difere das visões tradicionais

que diferenciavam a mudança organizacional como desencadeada pela tecnologia,
agência organizacional ou interação social (TILSON; LYYTINEN; SØRENSEN,
2010). Embora esses aspectos continuem a ser relevantes por si próprios, eles
também se tornam inseparavelmente interligados no contexto da transformação
digital. Além disso, à medida que as principais tecnologias difundidas se tornam
cada vez mais infraestruturais e amplamente acessíveis para as empresas, e
como os atores externos se tornam cada vez mais centrais para fornecer recursos
importantes, as interações das organizações e sua inserção em seus ambientes
torna-se cada vez mais complexa e intensa.
X) Ecossistemas de negócios digitais
Ecossistemas de negócios são frequentemente vistos como sustentando

a criação e captura de valor das empresas, representando "a estrutura de
alinhamento do conjunto multilateral de parceiros que precisam interagir para que
uma proposta de valor focal se materialize" (ADNER, 2017, p. 42). À medida que
moldam as decisões sobre onde e como competir, os ecossistemas de negócios
são um tópico essencial para a estratégia.
Nas últimas décadas, vimos inúmeras empresas se afastando de cadeias

hierárquicas de suprimentos integradas; e em direção a essas redes mais
fragmentadas de parcerias estratégicas com entidades externas. No entanto, no
decorrer da transformação digital, podemos observar que, por meio da confluência
holística, que compreende as dimensões materiais, organizacionais e ambientais,
os chamados ecossistemas de negócios digitais, que no passado eram apenas
um tópico de interesse para as indústrias de TI e software, estão se tornando
cada vez mais inseparáveis dos ecossistemas de negócios tradicionais. Além
disso, eles estão cada vez mais relevantes em todos os setores, conforme as
tecnologias digitais se difundem nas indústrias e na sociedade. Ecossistemas
de negócios digitais definem ambientes de negócios moldados por uma rede de
interdependências, geradas especificamente por meio de tecnologias digitais,
sendo que um fator diferencial importante que distingue os ecossistemas de
negócios digitais é a sua natureza turbulenta.
77
Geralmente, a turbulência pode ser entendida como "as condições de

imprevisibilidade no ambiente por causa de mudanças rápidas nas necessidades
do cliente, tecnologias emergentes e ações competitivas" (PAVLOU; EL SAWY,
2010, p. 444). No contexto dos ecossistemas de negócios, essa turbulência
se torna visível especialmente por meio do vasto número e heterogeneidade
de parceiros interdependentes que moldam a competição, a ampla difusão e
adoção de tecnologias gerativas interconectadas, e as preferências dos clientes
em constante mudança. A transformação digital é acionada e moldada por uma
infinidade de diversas tecnologias e aplicativos digitais, como tecnologias de
blockchain (que é um tipo de base de dados distribuída que guarda um registro
de transações permanente e à prova de violação), IA e Internet das Coisas.
Além disso, os consumidores estão cada vez mais incorporando a tecnologia em
suas rotinas diárias e interações pessoais, o que tem profundas implicações em
suas demandas e expectativas em relação às ofertas e comunicações com as
empresas.
Ambos os desenvolvimentos contribuem para o aumento da dinâmica dentro

das indústrias, nas quais as empresas devem agora competir com um número
crescente de concorrentes, de várias indústrias e, em alguns casos, com modelos
de negócios completamente diferentes, bem como com um número crescente de
startups.
Também podemos ver, entre outras coisas, uma mudança em direção a

mercados conectados, nos quais os participantes estão envolvidos em inúmeras
redes de troca, que, inclusive, são facilmente formadas e dissolvidas novamente.
Isso pode ser atribuído principalmente à onipresença da Internet e de outras
tecnologias relacionadas nas quais essas redes dependem fortemente, levando
em geral a mercados permeados digitalmente. Além disso, é possível observar
a convergência de setores anteriormente separados, uma vez que atores
heterogêneos de diferentes setores operam e competem cada vez mais nos
mesmos mercados devido às possibilidades das tecnologias digitais, que reúnem
experiências de usuários anteriormente desconectadas (por exemplo, Internet de
banda larga, telefone e serviços de TV) (YOO et al., 2012).
Devido à crescente turbulência, os ecossistemas de negócios digitais estão

"mudando as regras do jogo em muitos setores por meio de interrupções nos
modelos de negócios" (PAGANI, 2013, p. 617). Eles se baseiam fundamentalmente
em tecnologia digital amplamente compartilhada, que é generativa e adaptável e
está em um estado de mudança constante. Isso os torna sistemas adaptativos
complexos, onde a mudança é constante, iniciada e conduzida de múltiplas
direções e pode se desdobrar de forma imprevisível.
78
Os ecossistemas de negócios digitais também divergem dos ecossistemas

de negócios normais, no que diz respeito aos seus constituintes. Seguindo
a definição de Adner (2017, p. 42), ecossistemas de negócios regulares são
caracterizados por, entre outras coisas, um conjunto de parceiros com "posições
definidas e fluxos de atividade entre eles", com base em uma proposta de valor
buscada coletivamente. Dentro dos ecossistemas de negócios digitais, no entanto,
as propostas de valor buscadas podem mudar radicalmente em um curto período
de tempo (YOO et al., 2012). Assim, nos ecossistemas de negócios digitais as
posições e funções dos participantes, estão sujeitos a mudanças constantes.
Além disso, as empresas cocriam e cocapturam valor com uma grande variedade
de atores heterogêneos, estendendo-se além dos fornecedores e clientes
tradicionais e variando de indivíduos a comunidades iniciantes, gigantes da
tecnologia e atores sociais.
Um novo nível de interconexão e interdependência emerge e aumenta

constantemente por causa das barreiras de entrada baixas para praticamente
todos. Assim, está se tornando cada vez mais complexo manter uma visão geral
das propostas de valor e dos participantes dentro dos ecossistemas de negócios
digitais, e determinar suas posições e os fluxos de atividades entre eles. A
mudança se transfere e se irradia através de níveis que podem e, no passado,
costumavam ser vistos separadamente, pois os indivíduos, organizações e
sociedades são afetados simultaneamente e estão conectados por meio de uma
hierarquia como estrutura.
No estudo intitulado “Aplicação de metodologia para

desenvolvimento de startups: estudo de caso de uma startup
especializada em prestação de serviços para eventos” você
conhecerá metodologias para o desenvolvimento de startups.
FONTE: <http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/handle/1/12217>.
A partir desses dois padrões apresentados anteriormente, derivaram três

perspectivas sobre o fenômeno da transformação digital: condições textuais,
mecanismos e resultados. A seguir vamos compreender cada uma delas.
79
XI) Condições Contextuais
As condições contextuais definem o início da transformação digital

(HENFRIDSSON; YOO, 2013). Em sua pesquisa, Wessel et al. (2021) encontraram
antecedentes materiais, organizacionais e ambientais, que desencadeiam e
moldam a transformação digital. Claramente, o surgimento e a difusão de uma
variedade de tecnologias e aplicações digitais desencadearam e moldaram a
transformação digital como antecedentes materiais. As chamadas tecnologias
SMACIT (social, móvel, analítica, nuvem e Internet das coisas) moldam
especialmente a transformação digital, devido as suas características específicas,
chamadas de propriedades digitais, principalmente suas reprogramações,
homogeneização de dados e natureza autorreferencial.
Quando as tecnologias digitais entram nas organizações, elas interagem

com os antecedentes organizacionais, particularmente as características
organizacionais e gerenciais. As características organizacionais abrangem
estratégia organizacional e legado, como o percurso histórico de uma organização,
bem como os recursos, processos, valores e cultura de uma organização.
As características gerenciais, por outro lado, contam com a consciência da

transformação digital para iniciar a transformação digital. Isso pode, por exemplo,
ser expresso por uma atitude positiva em relação à mudança e tecnologia.
Obviamente, os antecedentes materiais e organizacionais estão incorporados e
interagem com os antecedentes ambientais – particularmente as características
do país, as características da indústria e as características do consumidor.
Isso inclui as condições legais e de infraestrutura de um país, como estruturas
regulatórias e intervenções, mas também a dinâmica da indústria impulsionada
pela tecnologia, incluindo, entre outras coisas, a mudança no cenário tecnológico
de uma indústria.
Além disso, as características do consumidor, particularmente a demanda do

consumidor digital, moldam a transformação digita. Os consumidores contam cada
vez mais com tecnologias digitais em suas rotinas diárias e interações pessoais e
esperam acesso onipresente a recursos virtuais (BENLIAN et al., 2018).
XII) Mecanismos
Em sua pesquisa Henfridsson e Yoo (2014) identificaram dois mecanismos

principais usados pelas organizações para conceber e realizar a transformação
digital: inovação e integração.
Os mecanismos de inovação envolvem a aplicação de recursos, processos

e capacidades que são novos para a organização, enquanto a integração
80
inclui o alinhamento destes com recursos, processos e capacidades existentes

(RANGANATHAN; GOODE; RAMAPRASAD, 2003). Para os mecanismos de
inovação, descobrimos que a transformação digital envolve novidade tanto em
aspectos estratégicos quanto operacionais. Por exemplo, desenvolver uma
estratégia de negócios digital é uma atividade-chave ligada à estratégia. Inclui
aspectos de negócios e tecnológicos, transcende as fronteiras organizacionais e é
baseado em insights de dados.
A mobilização e aceleração da transformação digital por conscientização da

transformação digital é outra atividade crítica no nível estratégico e é usada, entre
outras coisas, para atrair uma nova geração de trabalhadores e para estabelecer
mentalidades digitais (HANSEN; KRAEMMERGAARD; MATHIASSEN, 2011).
Com um foco mais operacional, entretanto, embutido na orientação estratégica, a
exploração e o aproveitamento das capacidades digitais são importantes para as
organizações, principalmente em relação às capacidades informacionais on-line,
capacidades analíticas de big data e recursos da plataforma digital.
Construir sobre essas tecnologias não apenas internamente, mas com o

objetivo de criar inovação digital, incluindo o desenvolvimento de novos produtos,
processos ou modelos de negócios é vital. Isso também inclui a fusão da
interação homem-máquina como uma atividade central para estabelecer sinergias
sustentáveis e agregadoras de valor entre a tecnologia e os humanos.
Os mecanismos de integração são cruciais para alinhar esses

novos elementos aos existentes em uma organização. Em primeiro lugar, o
desenvolvimento de uma estratégia de transformação digital que "serve como um
conceito central para integrar toda a coordenação, priorização e implementação
de transformações digitais dentro de uma empresa" é a chave para organizar
essa integração em o curso da transformação digital.
As execuções de tais planos envolvem atividades para desbloquear as

organizações, por exemplo, desenvolvendo capacidades dinâmicas e habilidades
de aprendizagem organizacional aprimoradas. Do lado mais técnico, as
organizações precisam de uma flexibilidade tecnológica crescente. Isso pode,
por exemplo, ser alcançado por uma arquitetura corporativa ágil e colaborativa.
Por último, a integração envolve a harmonização físico-digital por conscientização
da transformação digital, incluindo, por exemplo, a promoção da cooperação
multifuncional e o uso de mecanismos de coordenação para assimilar tecnologias
digitais dentro da organização (LARKIN, 2017).
81
XII) Resultados
A transformação digital está associada a uma variedade de resultados da

própria organização, ao entorno ambiental no qual a organização está inserida
e às consequências econômicas resultantes. Assim, temos as configurações
organizacionais e economia.
Os resultados relacionados às configurações organizacionais referem-se

à configuração dos constituintes da empresa e como as organizações mudam
no curso da transformação digital. A transformação digital tem consequências
para as organizações desde a maneira como elas se envolvem com as partes
interessadas externas até seus processos internos (cada produto individual).
O foco em inovação aberta leva as organizações mais orientadas para o

ecossistema e integradas (BERMAN; MARSHALL, 2014). Esta mudança continua
na estruturação intraorganizacional: as organizações desenvolvem estruturas
organizacionais permeáveis e ágeis e, ao fazê-lo, tornam-se ágeis, adaptáveis
e sem limites. Além disso, os estilos de gerenciamento mudam em direção ao
gerenciamento, focado em tecnologia e suporte. Isso é evidenciado pelo aumento
do uso de suporte de inteligência artificial e sistemas de suporte à decisão.
Da mesma forma, os modelos de negócios digitais e focados na experiência

do cliente ganham importância. Isso envolve a criação de modelos de negócios
completamente novos e a modificação dos modelos de negócios existentes.
Finalmente, a transformação digital nas organizações culmina no resultado de
processos de negócios automatizados, orientados por dados virtuais, por meio de
um uso aprimorado de tecnologias digitais e software para a execução de tarefas,
bem como o desenvolvimento de smart, produtos conectados e customizados.
No que diz respeito à configuração de economia, a transformação digital

pode resultar em melhor desempenho da empresa e novas formas de valor,
causadas por uma melhor qualidade de serviço ou reduções de custos. Além
disso, descobriu-se que a transformação digital leva a um desempenho dinâmico
e em constante mudança no nível da indústria devido à mudança nos preços dos
produtos ou reações e turbulências do mercado.
82
Neste livro, você compreenderá mais sobre o processo de

digitalização dos negócios.
ROGERS, D. L. Transformação digital: repensando o seu
negócio para a era digital. Autêntica Business, 2017.
4 A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS

HUMANOS NA TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
A digitalização não se trata apenas de implementar tecnologias para aumentar
a eficiência ou reduzir custos. As organizações estão usando ferramentas e
aplicativos digitais para impulsionar a inovação, por exemplo, desenvolvendo
novos modelos de negócios ou jornadas de clientes. Os experimentos digitais
nos estágios iniciais da transformação digital, como laboratórios de inovação,
incubadoras e novos produtos digitais, ajudaram a cultivar as capacidades digitais
e produziram resultados notáveis. No entanto, uma vez que a digitalização
afeta quase tudo nas organizações de hoje, qualquer iniciativa digital requer
uma coordenação sem precedentes de pessoas, processos e tecnologias. A
digitalização está colocando uma enorme pressão sobre as organizações para
que evoluam. Portanto, tornar-se uma organização digital requer mudanças
fundamentais com relação à forma como as organizações operam e fazem
negócios. Uma das principais questões é como dimensionar esses recursos em
uma direção ascendente enquanto os integra ao negócio principal.
Caro aluno, nenhuma das mudanças possibilitadas por essas tecnologias vem
sem acompanhar as mudanças organizacionais, mentalidades de gerenciamento,
comportamento organizacional e cultura operacional.
As tecnologias digitais só podem levar a um melhor desempenho por meio de

mudanças organizacionais. Em sua essência, a transformação digital é mudança
e, como acontece com toda iniciativa de mudança organizacional, deve ser
gerenciada com extremo cuidado (WADE; MARCHANT, 2014). Além disso, uma
transformação digital não é um esforço único, mas sim um portfólio de iniciativas
que trabalham juntas para dimensionar a mudança.
83
O sucesso depende de como a gestão coordena as iniciativas à medida

que são executadas ao mesmo tempo. Novas habilidades e capacidades
organizacionais são necessárias para aumentar a adoção da digitalização em
toda a organização. Gerenciar a transição para um modelo de negócios orientado
digitalmente não é apenas crítico para superar os concorrentes, é crucial para
a sobrevivência. Os gestores de programas de transformação digital precisam
compreender as implicações da digitalização em suas organizações e as pessoas
que trabalham nelas.
A ampla implantação e adoção de tecnologias digitais terão dois impactos

organizacionais principais: (i) digitalização não muda apenas as formas de
trabalhar; e (ii) também acelera a velocidade das mudanças que as organizações
estão enfrentando. Ambas as implicações levam a três requisitos principais que
devem ser enfrentados pelas organizações para que tenham sucesso em seus
esforços de transformação digital. A digitalização requer novas habilidades e
competências, exige novas formas de liderança e força as empresas a construir
novas capacidades organizacionais. Na medida em que as organizações atendem
a esses requisitos e se movem rapidamente em direção à digitalização, elas
também desenvolverão sua cultura.
Prezado aluno, a seguir conheceremos algumas implicações organizacionais

causadas pela digitalização do negócio, ligadas diretamente aos recursos
humanos.
I: A digitalização muda a maneira de trabalhar
As tecnologias e aplicativos digitais permitem novas maneiras de trabalhar

dentro das organizações, bem como com clientes e parceiros. Por exemplo, a
adoção de tecnologias de mídia social (por exemplo, plataformas de colaboração,
redes sociais, videoconferência on-line, blogs, wikis) tornou-se bastante
difundida nas empresas (BUGHIN et al., 2014). Seu uso mudou a forma como os
funcionários compartilham informações e conhecimento, bem como colaboram e
se comunicam. Essas ferramentas oferecem muitas oportunidades para alavancar
informações de novas maneiras valiosas, por exemplo, acumulando e distribuindo
conhecimento, conectando funcionários para trocar informações e estimulando a
inovação.
Em combinação com tecnologias móveis (por exemplo, smartphones e

tablets), essas ferramentas de mídia social oferecem aos funcionários um nível
sem precedentes de flexibilidade para se conectar ao trabalho e uns aos outros,
ou seja, “a qualquer hora” e “em qualquer lugar”. Além disso, a interconectividade
das pessoas por meio de tecnologias móveis e sociais facilita o trabalho virtual,
reunindo especialistas internos e externos para apoiar projetos. Além disso, as
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tecnologias móveis e sociais oferecem aos funcionários novos canais para

interagir com clientes, fornecedores e parceiros. Por exemplo, as redes sociais
podem ser usadas para ouvir e entender melhor as opiniões dos clientes sobre
produtos, serviços e a organização como um todo. Essas tecnologias também
podem ser usadas para se comunicar com os clientes ou para fornecer melhores
serviços ao cliente.
Caro leitor, no texto a seguir são apresentados cases de empresas que

interagem com os clientes pelas mídias sociais.
10 EMPRESAS QUE QUE USAM AS MÍDIAS SOCIAIS

PARA INTERAGIR COM SEUS CLIENTES
1 RELEVÂNCIA
Para manter sua marca, você deve manter sua mídia social
consistente. Dessa forma, os clientes podem visitar qualquer
plataforma de mídia social e reconhecer facilmente o seu
negócio. Como seus clientes usam esse canal para se engajar, é
crucial postar conteúdo que seja relevante para eles. Em seu canal de
mídia social, você pode fornecer informações relevantes aos clientes,
direcionando-os a determinados departamentos, funcionários ou
páginas da web.
• Shutterstock
A Shutterstock uma empresa de provedor de banco de imagens,

vídeos, música e editoria, que faz um ótimo trabalho em compartilhar
postagens envolventes e relevantes no Twitter – especialmente
fotografia – mas a presença da empresa de imagem nas mídias
sociais é mais do que apenas um feed de conteúdo clicável. A equipe
de mídia social da Shutterstock faz questão de interagir com outras
pessoas que compartilham conteúdo relevante e lida com feedback
negativo e positivo rapidamente e com graça (e até mesmo com
senso de humor quando apropriado).
A Shutterstock também permite que os usuários saibam a qual

departamento a empresa está enviando seus comentários, para
que saibam que estão contribuindo para a mudança. Por exemplo,
nos casos em que os usuários encontram erros nas fotos, a equipe
85
de mídia social da Shutterstock responde e depois passa as

informações aos artistas para que as imagens possam ser corrigidas
e reenviadas. A empresa também é conhecida por responder aos
usuários com imagens engraçadas, da mesma forma que outros
usuários do Twitter compartilham GIFs ou memes.
2 MONITORAMENTO DE MÍDIA SOCIAL
Monitorando hashtags (#businessnewsdaily) e menções (@

BNDarticles), você pode rastrear a frequência com que os clientes
falam sobre sua empresa e se engajam on-line. Você também pode
pesquisar palavras-chave relevantes, o que permite rastrear as
respostas dos clientes que não estão marcadas.
• JetBlue
A JetBlue entende como é importante não apenas se

envolver com clientes satisfeitos, mas também resolver problemas
rapidamente e responder aos clientes que estão insatisfeitos com seu
serviço. Claro, é fácil compartilhar um bom feedback em sua página,
mas alguns movimentos errados podem causar sérios danos. A
JetBlue faz questão de responder não apenas aos clientes que os
mencionam, mas aos clientes que falam sobre a marca em geral, mas
não a etiquetam no post. Isso significa que a equipe de mídia social
da empresa provavelmente também está rastreando e monitorando
palavras-chave e hashtags relevantes, para que possam encontrar e
responder a mais clientes – uma estratégia-chave que toda empresa
deve usar.
3 RESPONDENDO AO FEEDBACK DO CLIENTE
Os clientes têm a oportunidade de twittar suas experiências

pessoais com uma empresa, deixar um comentário no Facebook ou
Instagram e até mesmo enviar mensagens diretas em qualquer uma
das plataformas. É importante reconhecer o feedback de cada cliente,
seja ele positivo ou negativo. Você deseja criar uma comunidade on-
line onde os clientes se sintam valorizados e cuidados. Isso é feito
respondendo ao cliente com informações que respondem as suas
perguntas e preocupações ou direcionam-no para a pessoa ou local
que pode atendê-lo melhor.
Jay Baer, fundador da Convince and Convert, relatou que

42% dos consumidores esperam uma resposta em 60 minutos e
86
32% esperam uma resposta em 30 minutos. Responder o mais

rápido possível aumentará as chances de uma experiência positiva
para o cliente. Se um cliente tiver uma experiência negativa com
uma empresa, a notícia se espalhará rapidamente. Um cliente
pode postar uma crítica negativa, recomendar produtos e serviços
de uma empresa concorrente e reclamar da empresa em todas as
plataformas de mídia social. Portanto, é fundamental que você
responda de maneira respeitosa e oportuna.
Outro desafio que surge com o feedback do cliente é saber

se uma preocupação deve ser tratada publicamente ou em
particular. Algumas empresas tweetam ou comentam para os
clientes, enquanto outras usam mensagens diretas (DMs) para entrar
em contato. De acordo com a agência de marcas FreshSparks,
você deve determinar quais postagens devem ser consideradas um
assunto público e quais requerem uma resposta privada. A resposta
privada pode assumir a forma de um DM, uma chamada telefônica
ou um e-mail.
Ao lidar com mensagens diretas, você deve responder a cada

uma, mesmo que isso exija que você faça alguma pesquisa ou
seja sobre como um cliente agora entende como navegar em seu
site. Mesmo que sua resposta seja tão simples como “Obrigado!” ou
“Que bom que pudemos ajudar”, é importante manter sua taxa de
resposta alta.
• T móvel
A T-Mobile é conhecida por envolver os clientes em suas

plataformas de mídia social e por ter uma presença social agradável
e pessoal. Um estudo de 2012 da Socialbakers, empresa de insights
de mídia social, mostrou que a T-Mobile respondeu a 86% das
perguntas que recebeu nas redes sociais (mais de 2.500) em um
período de três meses. Isso significa que a T-Mobile faz questão de
responder à maioria das solicitações de clientes que recebe.
A operadora de telefonia móvel também é conhecida por tirar

vantagem de sua base de fãs de mídia social quando se trata de
procurar novos funcionários, levando a presença social da T-Mobile
muito além do simples atendimento ao cliente. Além disso, os
membros da equipe de mídia social da T-Mobile assinam suas
respostas no Twitter com seus nomes, permitindo que os clientes
saibam que estão falando com uma pessoa real.
87
• Nike
Com mais de quatro milhões de seguidores no Twitter, dizer

que a Nike tem um grande número de seguidores sociais é um
eufemismo. A empresa reconhece a importância do atendimento
ao cliente, especialmente nas mídias sociais, e é por isso que criou
uma conta separada no Twitter apenas para responder às dúvidas e
questões dos clientes: @NikeSupport. O Suporte da Nike se dedica
a tudo que diz respeito ao atendimento ao cliente, tornando mais fácil
para os clientes entrarem em contato quando tiverem um problema
ou dúvida. O Suporte da Nike é muito ativo e, como outras empresas
com excelente atendimento ao cliente em mídias sociais, responde
rápido. Se você olhar o feed do Twitter da conta, verá respostas
a cada poucos minutos. Isso mostra aos clientes que eles podem
confiar na Nike para fornecer a ajuda de que precisam, quando
precisam.
• Spotify
Como um dos principais serviços de streaming de música, o

Spotify tem a tarefa de fornecer atendimento ao cliente de primeira
linha. De acordo com Dan Gingiss, diretor de experiência da Winning
Customer Experience, o Spotify “protege muito o tom de voz”, algo
que ele monitora com frequência. Qualquer pessoa interessada em
trabalhar no atendimento ao cliente de mídia social para Spotify
“deve se submeter a vários testes de redação e ter pontuações de
alta qualidade de seu trabalho de e-mail antes de ser considerado.”
Sua conta de suporte no Twitter, @SpotifyCares, tem uma taxa

de resposta oportuna e atualiza seus seguidores com informações
sobre problemas comuns. Ele ainda tem outra conta, @SpotifyStatus,
que atualiza os seguidores sobre o status atual do Spotify. Com essas
contas, os seguidores têm vários lugares para pedir ajuda. Também
faz parte do atendimento ao cliente do Spotify o que ele chama de
Random Acts of Kindness, que é quando surpreende os clientes ao
compartilhar uma música ou lista de reprodução com base em seus
interesses musicais individuais. O Spotify tem como objetivo manter
seus clientes felizes, e que maneira melhor de fazer isso do que
compartilhar a música de que gostam?
88
• Xbox
O Xbox pode ser totalmente voltado para jogos, mas a empresa

não brinca quando se trata de sua estratégia de mídia social. Na
verdade, o Xbox (que também tem uma conta separada no Twitter
para fins de atendimento ao cliente, @XboxSupport) detém o Recorde
Mundial do Guinness para a marca mais responsiva na mídia social
– sim, isso é algo agora. A equipe do Xbox no Twitter realmente
sabe o que está fazendo. Na seção “sobre” da conta, o Xbox lista
claramente as horas durante as quais a equipe está disponível para
responder, para que os usuários saibam quando é mais provável que
recebam uma resposta. Com quase dois milhões de tweets enviados
até o momento, não há dúvida de que esta marca se orgulha de
seus tempos de resposta rápidos e eficientes. Entretanto, só porque
o Suporte do Xbox é eficiente não significa que também não seja
divertido.
4 ENVOLVIMENTO DO CLIENTE
Quer mais pessoas falando sobre sua empresa? Quer receber

mais comentários? Uma ótima maneira de envolver os clientes nas
redes sociais é fazer chamadas para ações, convidá-los a fornecer
feedback por meio de pesquisas on-line e até enviar descontos e
promoções no Twitter.
• AirAsia
As companhias aéreas não desconhecem as reclamações

dos clientes, por isso pode ser uma surpresa que a AirAsia (e a
JetBlue) tenham feito esta lista. No entanto, a presença da AirAsia
no Facebook é excelente, e a empresa vai além para responder ao
máximo de comentários possível – e, com quase três milhões de
curtidas, é muito para acompanhar. AirAsia responde às perguntas
dos clientes com links e conselhos úteis, e é sempre amigável
e pessoal em suas respostas, seja no meio do dia de trabalho ou
no meio da noite. A empresa também oferece muitas promoções
divertidas, como o Desafio de Assentos Gratuitos, que oferece a 12
clientes vencedores assentos gratuitos por ano em voos.
• Desatado
Se você ainda não segue Seamless no Twitter, deve mudar

isso imediatamente. A popular empresa de food service on-line tem
89
uma das melhores estratégias de mídia social que existe. A conta

Seamless do Twitter é divertida, divertida e boa para quem gosta
de comida, compartilhando de tudo, desde fotos de comida de dar
água na boca até trocadilhos e memes hilários de comida. A empresa
também compartilha frequentemente códigos de desconto em seu
feed.
Além disso, a Seamless tem uma excelente estratégia

de atendimento ao cliente e é muito rápida para responder a
reclamações ou erros do site. Seu pedido de almoço está uma hora
atrasado? Não se preocupe – twittar na Seamless quase sempre
gerará uma resposta, e a empresa o ajudará a descobrir onde está
sua comida o mais rápido possível. Site fora do ar? A equipe de mídia
social da empresa permite que todo o Twitter saiba quando estará
de volta, ou pelo menos que eles estão trabalhando nisso o mais
rápido possível. Se você tiver feedback positivo para compartilhar,
Seamless também responderá com um grande senso de humor –
provavelmente até irá segui-lo de volta.
• Starbucks
A Starbucks sabe como agitar tanto o Facebook quanto o Twitter

para atendimento ao cliente. A gigante do café é ativa e rápida para
responder às dúvidas e reclamações dos clientes em sua página
do Facebook, além de ser envolvente e divertida com seus clientes
no Twitter. A Starbucks sabe quando trazer personalidade as suas
respostas e quando conter e ser profissional, mostrando aos clientes
que a marca é pessoal e dinâmica. Como a Nike, a Starbucks iniciou
uma conta separada no Twitter chamada @MyStarbucksIdea como
uma forma adicional de interagir com os clientes. Essa conta, embora
menos ativa do que a conta principal da Starbucks no Twitter, é um
lugar onde os clientes podem enviar e discutir ideias para tornar a
Starbucks melhor.
• Toda a comida
A presença da Whole Foods no Twitter é verdadeiramente

digna de admiração. A empresa compartilha de tudo, desde receitas
saudáveis até notícias relevantes, e também hospeda chats no
Twitter. Mesmo com quase quatro milhões de seguidores, a empresa
consegue responder aos usuários do Twitter de forma ágil, divertida e
amigável. A Whole Foods também sabe como fazer seus seguidores
falarem sobre a marca nas redes sociais – ela frequentemente
90
envia apelos à ação, fazendo aos usuários do Twitter perguntas

interessantes ou encorajando-os a compartilhar receitas ou fotos.
FONTE: <https://www.businessnewsdaily.com/7578-social-media-
customer-service.html>. Acesso em: 25 abr. 2021.
II: A digitalização aumenta a dinâmica da mudança
É uma observação compartilhada de que as organizações em todos os

lugares estão lutando para acompanhar o ritmo acelerado de mudança (KOTTER,
2014). Também é uma suposição comum que a digitalização é uma das principais
razões pelas quais a velocidade da mudança está aumentando. O uso de novas
tecnologias nas organizações não é um fenômeno novo, o que mudou é o nível
de conexão – o fornecimento acelerado de novos recursos digitais –, bem como o
ritmo em que essas tecnologias estão sendo adotadas por clientes, funcionários
e organizações. Entre outros, o processo de digitalização desencadeou um novo
comportamento do cliente, por exemplo, usando dispositivos móveis para obter
acesso em tempo real a etiquetas de preços competitivas ou avaliações de pares
em produtos. Este processo, por sua vez, está tendo um impacto profundo em
todos os setores e organizações.
Por exemplo, as tecnologias e plataformas em nuvem fornecem recursos

digitais compartilháveis que permitem às organizações aumentar e diminuir
os negócios com muito mais rapidez em resposta às demandas do que com
soluções locais. Usando tecnologias de nuvem, as organizações serão mais
ágeis e flexíveis para atender às mudanças nas expectativas dos clientes
(IYER; HENDERSON, 2010). Além disso, as tecnologias de nuvem ajudam as
organizações a criar novos modelos de negócios e serviços, bem como a adaptar
processos de negócios a novos requisitos em um ritmo mais rápido do que em
ambientes de TI tradicionais. Outro exemplo para aumentar a velocidade da
mudança nas organizações é a disponibilidade de novas tecnologias analíticas
(como mecanismos analíticos executados em big data). Hoje, as organizações
têm a capacidade de integrar, processar e analisar grandes quantidades de dados
estruturados e não estruturados em tempo real. Isso lhes dá a oportunidade de
gerar análises em tempo real, preditivas e prescritivas que ajudam os negócios a
acelerar os processos de tomada de decisão e inovação. Tanto as novas formas
de trabalhar quanto o ritmo cada vez maior de mudança induzem novos requisitos
e capacidades organizacionais para lidar com a pressão constante para se
adaptar.
91
III: A digitalização requer novas habilidades e competências
É uma crença comum que a digitalização promove a inovação e leva a

ganhos de produtividade para as organizações. No entanto, sem o "fator humano"
não é possível perceber esses benefícios. Somente se os funcionários estiverem
familiarizados e capazes de usar as tecnologias e soluções digitais, eles poderão
aplicá-las corretamente e, assim, agregar valor à organização. A digitalização
requer uma força de trabalho com um conjunto de habilidades digitais. Exige
funcionários com experiência digital e forte visão de negócios (MCAFEE; WELCH,
2013).
Devem pensar de forma interdisciplinar e estar continuamente em contato

e também buscar os mais recentes desenvolvimentos e tecnologias digitais
(GIMPEL; ROGLINGER, 2015). À medida que a digitalização aumenta a
velocidade e a intensidade da mudança, os funcionários também devem possuir
competências mais fundamentais, como lidar com complexidade e ritmo acelerado;
e também devem ser resilientes. Todavia, encontrar essas pessoas (internamente
e mesmo externamente) é difícil.
“Sem o talento digital [...] as visões ambiciosas da transformação digital

podem carecer de credibilidade, ou pior, dominar as capacidades da organização”
(MCAFEE; WELCH, 2013, p. 38). Um exemplo: as organizações reconhecem
a importância do Big Data para seus negócios, mas os benefícios do Big Data
só podem ser obtidos se um número suficiente de funcionários dispuser de
habilidades especializadas em análise preditiva avançada. Os analistas e
cientistas de dados têm a capacidade de entender a modelagem estatística e os
aplicativos de negócios de big data, mas são difíceis de encontrar (GOTTLIEB;
WILLMOTT, 2014).
A falta de funcionários devidamente qualificados acaba sendo uma

das maiores barreiras para o Big Data (KOTTER, 2014). McAfee e Welch
(2013) apontaram outro desafio para as organizações no que diz respeito à
disponibilidade de conjuntos de habilidades digitais. A maioria das organizações
empregou pessoas de diferentes gerações com diferentes níveis de familiaridade
com ferramentas digitais (a chamada divisão de gerações). Os funcionários mais
jovens podem estar mais familiarizados com as ferramentas digitais e formas de
trabalho do que seus colegas mais efetivos.
Em contraste com isso, os funcionários mais velhos podem ter algumas

reservas sobre se familiarizar com as ferramentas digitais ou, se estiverem na
gerência, relutar em decidir implementá-las. Por outro lado, os funcionários
mais jovens muitas vezes ficam frustrados com o ritmo lento de implantação de
ferramentas digitais e sua disponibilidade limitada na organização. Isso também
92
pode ter um impacto negativo na atratividade da organização como empregadora

de talentos digitalmente qualificados. Superar as deficiências de habilidade com
as novas tecnologias digitais e com novas formas de trabalho deve estar no topo
da agenda executiva. As organizações precisam entender quais habilidades e
competências possuem hoje e quais qualificações serão necessárias nos próximos
anos. Uma implementação ineficaz de programas de treinamento para treinar
funcionários em novas tecnologias digitais e nas formas de trabalho é considerada
uma das principais barreiras para a digitalização (BONNET; NANDAN, 2011).
Portanto, os investimentos em educação e treinamento em tecnologias digitais
são um fator chave de sucesso para qualquer programa de transformação digital.
IV: A digitalização requer novas formas de liderança
A digitalização permite e ao mesmo tempo força os líderes a fazer adaptações

contínuas na estratégia, modelos de negócios, produtos ou serviços, processos,
tecnologia e estrutura da organização, e isso sob condições voláteis, incertas,
complexas e ambíguas. Este ambiente de negócios em rápida mudança que se
tornou o “novo normal”, que também é chamado de mundo VUCA (JOHANSEN,
2012). Por exemplo, está claro que a computação em nuvem permitirá que as
organizações terceirizem seus recursos de TI para provedores terceirizados, que
muito mais pessoas terão acesso a recursos compartilhados na nuvem por meio
de dispositivos móveis e que a funcionalidade de TI pode ser implantada mais
rapidamente. Entretanto, não está claro que tipo de novas formas de conexões,
colaboração e negócios surgirão em um futuro com base em soluções em nuvem
(JOHANSEN, 2012). A digitalização exerce pressão sobre os líderes em um mundo
VUCA exigindo mais flexibilidade de liderança, tomada de risco e velocidade na
tomada de decisão.
No entanto, um desafio significativo para a maioria das organizações hoje

é que elas têm processos tradicionais de tomada de decisão baseados em
hierarquias bem projetadas. Os líderes foram socializados em sistemas de gestão
tradicionais não bem adaptados ao mundo VUCA e à velocidade acelerada de
mudança causada pela digitalização. A estrutura hierárquica das organizações
e de “pensamento silo” muitas vezes levam a processos de tomada de decisão
muito lentos para lidar com a natureza multifuncional, tecnológica e rápida da
transformação digital (BONNET; NANDAN, 2011).
Além disso, a implementação de ferramentas digitais, a automação dos

processos de negócios e o papel desempenhado pelo Big Data na tomada de
decisões aumentam o nível de transparência de uma organização. Por exemplo,
a ampla disponibilidade e uso de plataformas sociais para discussões internas e
troca de conhecimento tornam as informações facilmente disponíveis para muitos
funcionários. A digitalização resulta no fluxo livre e democratização da informação,
contornando qualquer nível de gestão (BONNET; NANDAN 2011). Os gerentes –
93
especialmente os gerentes de nível médio – podem ver essa perda de controle

como uma ameaça ao seu papel de liderança e, portanto, podem reagir resistindo
à digitalização.
Ao mesmo tempo, esses gerentes precisam apoiar o processo de mudança

habilitado pela tecnologia, eles precisam traduzir a visão digital em operações
do dia a dia e mobilizar seus funcionários (MCAFEE; WELCH, 2013). Como a
digitalização afeta todos os níveis e áreas de uma organização, o papel da
liderança é de suma importância para o processo de transição. Capturando todos
os benefícios das tecnologias digitais, os gerentes precisam desafiar a forma como
sua organização opera. Eles têm que envolver seus funcionários em um processo
de redefinição de como eles trabalham e o que a organização faz (WESTERMAN
et al., 2014). Uma atitude de liderança aberta para lidar com os desafios da
digitalização e aceitar seus efeitos nas funções de liderança, incluindo a própria,
será crucial para o sucesso de qualquer iniciativa de transformação digital.
A seguir, vamos conhecer mais sobre o que é o mundo VUCA.
MUNDO VUCA
Vivemos em um mundo que muda constantemente, tornando-

se mais instável a cada dia, onde mudanças grandes e pequenas
estão se tornando mais imprevisíveis – e estão ficando cada vez
mais dramáticas e acontecendo cada vez mais rápido. À medida que
os eventos se desenrolam de maneiras totalmente inesperadas, fica
impossível determinar causa e efeito.
Está se tornando mais difícil antecipar eventos ou prever como

eles se desenrolarão; previsões históricas e experiências passadas
estão perdendo sua relevância e raramente são aplicáveis como base
para prever o que está por vir. Está se tornando quase impossível
planejar investimentos, desenvolvimento e crescimento à medida que
se torna cada vez mais incerto para onde o caminho está tomando.
Nosso mundo moderno está mais complexo do que nunca. Quais

são as razões? Quais são os efeitos? – Os problemas e suas
repercussões são mais multifacetados, mais difíceis de entender. As
diferentes camadas se misturam, tornando impossível obter uma
visão geral de como as coisas estão relacionadas. As decisões são
reduzidas a uma malha emaranhada de reação e contrarreação – e
escolher o único caminho correto é quase impossível.
94
“Um tamanho serve para todos” e “melhores práticas” foram

relegados ao passado – no mundo de hoje é raro que as coisas sejam
completamente claras ou precisamente determináveis. Nem tudo é
preto e branco – cinza também é uma opção. As demandas sobre
as organizações e a administração modernas são mais contraditórias
e paradoxais do que nunca, desafiando nossos sistemas de valores
pessoais até o cerne. Em um mundo onde o “o quê” fica em segundo
plano em relação ao “por quê?” e o “como?”, tomar decisões exige
coragem, consciência e disposição para cometer erros.
De onde vem o termo VUCA?
VUCA é um acrônimo (palavra artificial), usado pela primeira

vez em 1987 e baseado nas teorias de liderança de Warren Bennis
e Burt Nanus, e significa Volatilidade, Incerteza, Complexidade e
Ambiguidade. Foi a resposta do US Army War College ao colapso
da URSS no início dos anos 1990. De repente, não era mais o único
inimigo, resultando em novas formas de ver e reagir.
O mundo de hoje
Nem a liderança de uma organização nem suas estratégias

são poupadas no mundo VUCA de hoje. Experiências, dogmas
e paradigmas devem ser todos examinados; não se trata mais de
encontrar o caminho único ou a ferramenta de gestão: os padrões
dão lugar à individualidade.
Você como líder
Como gerente, você é responsável pela maior parte das

decisões sobre os parâmetros que definem como sua organização
pode operar. O aumento da volatilidade, incerteza, complexidade e
ambiguidade significa que você e sua empresa devem buscar novas
orientações e uma nova abordagem de gestão. Só então você pode
garantir resultados positivos em circunstâncias alteradas. O mundo
VUCA desafia você a encontrar seu próprio caminho. Você precisará
entender a psicologia e desenvolver um comportamento empático
– em suma, estar mais preocupado com os humanos e suas
necessidades. Significado e propósito assumem um papel central
nas atividades de negócios.
95
V: As pessoas determinam o sucesso de cada empresa
Isso requer as condições estruturais adequadas sob as quais cada indivíduo

pode contribuir com suas habilidades e serviços no sentido de resultados
acordados – mais qualitativos e quantitativos. Isso sempre foi válido e se torna
ainda mais importante na época da VUCA. Considerando e como determinam o
diálogo e o discurso dos gestores e empresas com seus funcionários. A vontade
de se envolver em uma cooperação genuína e assumir responsabilidades claras
é um pré-requisito básico para a inovação. Isso requer liberdade, criatividade,
rapidez, flexibilidade e uma cultura corporativa que conecte as pessoas à
organização. Essa conexão se torna mais significativa e pode ser trazida para
o foco da liderança de forma ainda mais decisiva. Em um mundo VUCA, o mais
importante é antecipar o futuro e fortalecer a cooperação nas empresas com
soluções modernas. Decisões e conexões são fatores de sucesso para moldar
a causa comum. O objetivo é canalizar a energia usada em qualquer caso em
canais significativos para que possa levar a abordagens e medidas que agregam
valor.
VI: A digitalização requer novas capacidades organizacionais
Intimamente associadas às novas formas de liderança estão as capacidades

organizacionais necessárias para aumentar e sustentar os esforços de digitalização
de toda a organização. Muitas organizações começaram a estabelecer novas
estruturas de governança e funções digitais, como comitês de inovação, ou a
introdução de um Diretor Digital (CDO) para liderar as transformações digitais
(TANNOU; WESTERMAN, 2012). Por exemplo, o CEO da Allianz recentemente
nomeou um gerente de alto escalão como CDO para liderar uma equipe de
transformação digital recém-formada e o processo de digitalização da empresa.
No entanto, a digitalização não pode ser bem-sucedida simplesmente adicionando
elementos como esses à estrutura existente, aumentando assim a pressão geral
para fazer mudanças dentro da organização.
O desafio é estabelecer uma estrutura organizacional ágil, flexível e

colaborativa em um grau suficiente, enquanto mantém o resto do negócio
funcionando sem problemas (DESMET et al., 2015). A agilidade organizacional
é vista como um requisito essencial para ter sucesso no mundo digital em
rápida evolução. No entanto, como Kotter (2014, p. 1) afirma claramente
“qualquer empresa que ultrapassou o estágio de startup é otimizada muito mais
para eficiência do que para agilidade estratégica”. Assim, especialmente as
organizações grandes e maduras são aquelas que lutam para se tornar mais
ágeis no enfrentamento dos desafios da digitalização.
96
As organizações precisam de capacidade para ser simultaneamente estáveis

(resilientes, confiáveis e eficientes) e dinâmicas (rápidas, ágeis e adaptáveis).
Isso é mais bem organizado por meio da combinação de uma hierarquia orientada
por gerenciamento com uma rede flexível para formar um sistema operacional
duplo (KOTTER, 2014). A coincidência de "excelência operacional" (ou seja,
estabilidade) e interrupção (ou seja, agilidade) também leva a novas formas
de trabalho, colaboração e pensamento nas organizações. Por exemplo, se os
modelos e/ ou processos de negócios precisam ser adaptados rapidamente
de acordo com as novas demandas dos clientes, pequenas equipes que estão
integrando várias funções de negócios devem ser configuradas para aplicar
métodos de desenvolvimento ágil para construir novos produtos ou serviços como
protótipos, e para então testá-los e adaptá-los com base no feedback, geralmente
dentro de dias ou semanas (DESMET et al., 2015).
Equipes multifuncionais precisam de suporte visível da alta administração,

um mandato claro para fazer as coisas (consulte também os processos de tomada
de decisão acima) e recursos suficientes para desenvolver um programa, bem
como responsabilidade e prestação de contas por lucros e perdas. Os principais
indicadores de desempenho devem ser adaptados para monitorar todas as
interações do cliente com a marca em todos os canais (ou seja, toda a jornada do
cliente) em vez de apenas canais ou produtos únicos. Finalmente, os incentivos
de desempenho devem recompensar a entrega bem-sucedida de tais jornadas
holísticas do cliente.
VII: A digitalização muda a cultura organizacional
As organizações com um forte desempenho digital também possuem

uma cultura organizacional que incentiva a assunção de riscos. A digitalização
requer uma mentalidade diferente da necessária para as ondas anteriores de
tecnologia transformadora. Isso permitirá um fluxo de informações muito mais
transparente em toda a organização; novos fluxos de informação levando a um
melhor compartilhamento de conhecimento, colaboração e tomada de decisão
(WESTERMAN et al., 2014).
Além disso, Gimpel e Röglinger (2015) apontaram que a gestão deve estar
aberta às necessidades e oportunidades da digitalização e estabelecer essa
mentalidade digital em toda a organização e em todos os níveis hierárquicos.
Por exemplo, com relação a big data, organizações de sucesso são aquelas que
adotam uma cultura de big data correspondente. Esse tipo de cultura é descrito
por Davenport (2014) com vários atributos: impaciência com o status quo e senso
de urgência, forte foco na inovação e exploração, forte crença na tecnologia como
fonte de ruptura, cultura de comprometimento, e uma organização não hierárquica
e meritocrática.
97
No entanto, alinhar a cultura corporativa existente com as novas realidades

digitais será difícil e é considerado um dos principais desafios na transição digital
das organizações. Segundo Schein (2010) a cultura organizacional é um conceito
complexo que abrange três níveis diferentes:
• O primeiro nível refere-se a artefatos que são visíveis e sensíveis, como

edifícios de escritórios ou espaços, comportamento observado, bem
como os processos ou estruturas organizacionais.
• O segundo nível descreve valores adotados que são menos visíveis,
como crenças compartilhadas sobre padrões, normas ou regras de
conduta.
• O terceiro nível e mais profundo tem a ver com as suposições
básicas compartilhadas subjacentes de uma organização. São
crenças inconscientes, tidas como certas, percepções, pensamentos e
sentimentos que são a fonte última de valores e ações (SCHEIN, 2010).
A cultura organizacional só pode ser compreendida analisando todas as três

camadas. Mudar a cultura organizacional será difícil porque é essa cultura que
dá sentido aos colaboradores e torna a vida mais previsível para cada um deles.
Qualquer tentativa de mudar a cultura da empresa, portanto, leva à ansiedade
e resistência à mudança (SCHEIN, 2010). Por exemplo, uma organização pode
ter o pressuposto básico de que tempo é dinheiro e que isso é necessário para
melhorar a qualidade, a precisão e a eficiência. Essa crença compartilhada orienta
as normas, os valores e o comportamento da administração e dos funcionários.
É muito provável que as iniciativas digitais que exigem riscos e resultados
imprevisíveis enfrentem resistência. A digitalização terá muito mais sucesso se
a cultura de uma organização for impulsionada pela suposição compartilhada de
que o tempo cria espaço para autonomia organizacional e experimentação.
Os sinais visíveis de tal suposição sobre o nível de artefatos podem ser

espaços de escritório flexíveis que podem ser rapidamente atribuídos a equipes
de projeto ou a ampla disponibilidade de ambientes de Design Thinking (é o
conjunto de ideias e insights para abordar problemas). É importante notar que
a liderança é crucial para começar a criar uma cultura e também deve gerenciá-
la e, às vezes, mudá-la (SCHEIN, 2010). A digitalização requer novas formas
de liderança, habilidades e capacidades organizacionais que têm o potencial de
desenvolver a cultura de uma organização em direção a uma cultura mais aberta
para a inovação impulsionada pela tecnologia.
98
1 A digitalização requer novas habilidades e competências, por parte

das pessoas na organização, o fator recursos humanos pode
fazer a diferença na digitalização. Com relação à importância
dos recursos humanos para a digitalização, classifique V para as
sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) A digitalização requer novas habilidades e competências:

somente se os funcionários estiverem familiarizados e capazes
de usar as tecnologias e soluções digitais, eles poderão aplicá-las
corretamente e, assim, agregar valor à organização.
( ) A digitalização muda a cultura organizacional: A digitalização
requer uma mentalidade diferente da necessária para as ondas
anteriores de tecnologia transformadora.
( ) As pessoas determinam o sucesso de cada empresa: muitas
organizações começaram a estabelecer novas estruturas de
governança e funções digitais, como comitês de inovação,
ou a introdução de um Diretor Digital (CDO) para liderar as
transformações digitais.
a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) V – V – F.
d) ( ) F – V – F.
O objetivo deste capítulo foi contextualizar o gerenciando das mudanças
organizacionais na transformação digital, bem como apresentar a importância
dos recursos humanos na transformação digital. Sendo assim, foi possível
compreender que a transformação digital também tem efeitos que vão além do
controle direto das organizações e afetam os ambientes nos quais as organizações
estão inseridas e aos quais precisam se adaptar. A transformação digital leva a
paradigmas de centralização no cliente e mercados conectados, refletidos em
mudanças em direção a um foco de comércio de ponta a ponta, personalização
em massa ou centralização no usuário.
99
Da mesma forma, a transformação digital impulsiona mercados, economias

e sociedades permeados pelo digital, à medida que as tecnologias de informação
e comunicação medeiam cada vez mais as interações entre os consumidores,
dentro das empresas e entre as empresas e seus clientes. A transformação
digital, portanto, causa uma indefinição das fronteiras entre as estruturas físicas
e on-line da indústria, incluindo a convergência de produtos físicos e serviços
digitais, mesclando o mundo físico com conteúdo on-line e criando um ambiente
Omnichannel para o cliente.
Esses efeitos também levam a uma maior exposição a ameaças cibernéticas,

incluindo ameaças de guerra cibernética e vulnerabilidade de segurança de dados,
bem como a necessidade resultante de garantir a segurança da rede e dos dados.
As empresas precisam contabilizar a digitalização do indivíduo. Como resultado,
indivíduos como clientes ou trabalhadores têm e esperam, entre outras coisas,
uma maior flexibilidade espacial e temporal (por exemplo, e acesso aprimorado a
escolhas e informações.
Por fim, a digitalização requer novas habilidades e competências, exige

novas formas de liderança e força as empresas a construir novas capacidades
organizacionais. Na medida em que as organizações atendem a esses requisitos
e se movem rapidamente em direção à digitalização, elas também desenvolverão
sua cultura.
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104
C APÍTULO 3
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO
DO MODELO DE NEGÓCIO

• Contextualizar a transformação digital relacionada às estratégias empresariais.

• Analisar o impacto da transformação digital nas estratégias empresariais.
• Apresentar modelos de tecnologias disruptivas.
106
Capítulo 3 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: INOVAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO
Caro aluno, você provavelmente já ouviu a frase “as empresas precisam se
adequar ou estarão fora do mercado”. Sem dúvida, isso está cada vez mais real
na atualidade, justamente pelo fato de a tecnologia estar cada dia mais avançada.
Sendo assim, a transformação digital está se tornando um tópico importante

para empresas em todo o mundo. Prevê-se que as empresas incapazes de se
adaptar ao mundo digital, sem dúvida, podem desaparecer. Apenas as empresas
mais adaptáveis, responsivas às tendências tecnológicas, tendem a “sobreviver”
para permanecer no cenário competitivo. No entanto, a história dos avanços
tecnológicos das empresas tem sido atormentada por tentativas fracassadas
que se concentram exclusivamente em tecnologias, sem levar em conta áreas
de decisão estratégica mais amplas. Atualmente, existem muitos exemplos de
organizações incapazes de acompanhar a nova era digital e os gerentes ainda
não têm clareza sobre as considerações estratégicas em seus esforços de
A Indústria está sendo alimentada por tecnologias disruptivas em crescimento

exponencial, que inauguram mudanças de forma muito rápida – em um ritmo não
linear, no entanto. Além disso, essas tecnologias têm o potencial de causar uma
transformação social mais ampla, mudando os setores econômicos existentes,
princípios de trabalho, produção e consumo. No geral, dois tipos de tecnologias
podem ser destacadas: as tecnologias sustentáveis e as disruptivas; a primeira
tem uma taxa constante ou incremental de melhoria dos clientes existentes,
enquanto a última cria uma ruptura no status quo, pois produz um conjunto único
de valores. A principal implicação da tecnologia disruptiva é a demanda por novos
conteúdos de curso, empregos, conhecimentos e habilidades.
Essas tecnologias inovadoras melhoram o desempenho organizacional,

a lucratividade e a versatilidade ao fornecer produtos de qualidade e com boa
relação custo-benefício. A Internet das Coisas é uma infraestrutura digital, em que
os computadores autodirecionados, a previsão analítica e a associação homem-
máquina são combinados para obter vantagem competitiva. A análise de big data
ajuda as organizações a coletar dados em tempo real de várias fontes, incluindo
interpretação de dados inclusivos, tomada de decisão imediata, melhorar o
sistema de produção e aumentar o valor do produto e a vantagem competitiva.
As tecnologias de nuvem permitem a troca de informações entre fábricas

inteligentes e melhoram o desempenho do sistema, aumentando a agilidade e a
flexibilidade, enquanto reduzem as despesas de produção. A simulação ajuda as
organizações a rastrear e maximizar as configurações do sistema para o próximo
107
produto antes da transição real do mundo simulado, reduzindo assim os tempos

e custos de inicialização do sistema e aumentando a eficiência do produto. As
organizações podem utilizar a Realidade Aumentada para o treinamento de seus
funcionários, operações de manutenção, gerenciamento de qualidade e design
de produto para construir vantagem competitiva. Ao empregar robôs no sistema
de produção, as organizações podem receber deles uma variedade brilhante de
recursos – e os robôs podem realizar a maior parte da manufatura inteligente.
A seguir, conheceremos mais sobre como as empresas vêm trabalhando as
estratégias na transformação digital, bem como funciona o uso das tecnologias
disruptivas por elas.
2 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E
O IMPACTO NAS ESTRATÉGIAS
CORPORATIVAS
Caro aluno, a seguir, compreenderemos como as empresas vêm trabalhando
suas estratégias no contexto de negócios digitais.
2.1 PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: COMO
AS EMPRESAS FORMULAM E
IMPLEMENTAM SUAS ESTRATÉGIAS
DE TRANSFORMAÇÃO DE NEGÓCIOS
DIGITAIS
Diante de vários desafios de transformação digital, as empresas reconheceram
a necessidade de governar esse tipo de negócio complexo, formulando e
executando estratégias claras para acompanhar a nova realidade digital (MATT;
HESS; BENLIAN, 2014). Isso é apoiado por várias partes interessadas dentro das
organizações: os executivos veem o potencial das tecnologias digitais emergentes
e, ainda assim, não têm certeza de como atingir seus objetivos de transformação.
Os especialistas no mundo dos negócios mencionam que a capacidade de

reinventar digitalmente o negócio não é apenas sobre as tecnologias que estão
sendo adotadas, mas sim sobre uma mudança estratégica e cultural radical
108
dentro da organização (VON LEIPZIG et al., 2017). Funcionários corporativos

igualmente acreditam no papel central que a estratégia desempenha para adotar
com sucesso novas tecnologias (FITZGERALD et al., 2013).
Ambos os níveis, individual e organizacional, são, portanto, aconselhados

a compreender esse imperativo estratégico por trás de qualquer tentativa de
integração e transformação digital (KAUFMAN; HORTON, 2015). Apesar da
importância primordial de formular uma estratégia dedicada que integre todas
as priorizações, mecanismos de coordenação e etapas de implementação da
transformação digital, a academia ainda não consegue fornecer uma diretriz
coerente que aborde uma estratégia de transformação de toda a empresa (MATT;
HESS; BENLIAN, 2015).
Caro aluno, antes de abordamos a estratégia de transformação digital e

posicioná-la dentro da hierarquia das estratégias das empresas, abordaremos
brevemente os níveis de estratégia relevantes reconhecidos na literatura.
Esses níveis são os mais comumente atendidos no mundo dos negócios. É útil
identificar a hierarquia da estratégia para cada situação, uma vez que as escolhas
estratégicas podem ser moderadas ou restritas dependendo dos membros
envolvidos em cada nível (MILLS et al., 1995).
• Estratégia Corporativa – em que tipo de negócio devemos estar?

• Estratégia de negócios – como devemos competir neste negócio?
• Estratégia Funcional – como essa função pode contribuir para a
vantagem competitiva do negócio?
Estratégias de transformação digital são consideradas abrangentes, que

orientam uma organização em toda a sua jornada de transformação digital. Portanto,
supera o pensamento funcional e aborda de forma holística as oportunidades
e riscos associados às tecnologias digitais facilitadoras. Sua natureza distinta de
incluir todos os segmentos de negócios e características abrangentes da empresa
exige vários mecanismos de alinhamento: primeiro, alinhamento com a estratégia
de negócios; e, segundo, o alinhamento com outras estratégias operacionais ou
funcionais para atuar como um elo unificador entre os diferentes níveis de estratégia
dentro das empresas (MATT; HESS; BENLIAN, 2015).
As dimensões da transformação digital também incluem atividades digitais

e mudanças em produtos, serviços e modelos de negócios, indo além dos limites
operacionais das empresas. Consequentemente, o escopo de uma estratégia
de transformação digital deve ser projetado de forma mais ampla e, devido às
águas desconhecidas de muitas iniciativas de transformação, a estratégia deve
ser submetida a uma reavaliação contínua em relação aos seus pressupostos
subjacentes, bem como ao seu progresso (MATT; HESS; BENLIAN, 2015).
109
A literatura acentua a diferença entre estratégia de transformação digital,

estratégia de TI e estratégia de negócio digital. Venkatraman, Henderson e
Oldach (1993) articulam três dimensões inerentes a uma estratégia de TI, a saber,
o escopo de TI, as competências sistêmicas e a governança de TI, o que significa
que normalmente se concentra no gerenciamento eficiente da infraestrutura
de TI e dos sistemas de aplicação, com impacto limitado no direcionamento de
inovações. O foco centrado no sistema resultante em relação ao uso futuro de
tecnologias é considerado um obstáculo às oportunidades de transformação
centradas no produto e no cliente que cruzam as fronteiras das empresas em uma
economia digital (MATT; HESS; BENLIAN, 2015).
A estratégia de transformação digital, por outro lado, impacta as empresas

de forma mais ampla e permite oportunidades de transformação em modelos de
negócios, produtos, processos e clientes. Argumenta-se ainda que a estratégia
de TI, que vimos anteriormente, não pode ser simplesmente transferida para um
contexto de transformação digital (HESS et al. 2016).
Com o surgimento de produtos, processos e serviços digitais, Bharadwaj

et al. (2013) definem a estratégia de negócios digitais como uma “estratégia
organizacional formulada e executada pela alavancagem de recursos digitais
para criar valor diferencial”, que reformula o papel da estratégia de TI de uma
estratégia funcional para uma que se funde com a estratégia de negócios. Embora
essa estratégia determine as oportunidades futuras de negócios com base na
integração e no uso de novas tecnologias digitais, ela não fornece diretrizes sobre
as etapas de transformação necessárias para atingir o futuro estado desejado
(MATT; HESS; BENLIAN, 2015).
Sendo assim, Ismail, Khater e Zaki (2017) definem estratégia de

transformação digital como uma estratégia de expansão da empresa, que
é formulada para permitir que uma empresa incorpore as oportunidades da
economia digital, aproveitando recursos e capacidades digitais, transformando-se
digitalmente ao longo de várias dimensões de negócios: modelos operacionais de
negócios e focados nos clientes. Além disso, os autores mencionam que:
a) Existe a fusão entre a estratégia do negócio e a estratégia de TI.

b) A camada digital de uma estratégia de negócios é “traduzida” para as
várias estratégias funcionais, atuando como um elo.
c) Há orientações específicas de transformação para atingir o estado futuro.
d) Existem requisitos de reestruturação organizacional mais amplos.
Assim, as características discutidas, bem como os mecanismos de

alinhamento necessários de uma estratégia de transformação digital, são
posicionadas ao nível de uma estratégia de negócio na hierarquia estratégica de
110
uma empresa. Isso permite incorporar as vastas oportunidades que o ambiente

digital e as tecnologias digitais facilmente acessíveis apresentam.
2.2 CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: ÁREAS
DE DECISÃO SÃO RELEVANTES
O desenho de uma estratégia de transformação digital requer que as
empresas tomem decisões estratégicas adequadas em várias áreas-chave. Sendo
assim, em seguida, abordaremos algumas áreas (conforme resumido na Figura
1). O conteúdo a seguir está classificado de acordo com o nível de estratégia que
está sendo abordado. Além disso, é importante destacar que as áreas de decisão
estratégica devem ser incorporadas ao processo de formulação da estratégia,
fazendo um conjunto de escolhas deliberadas para atender às metas de longo
prazo do esforço de transformação (ISMAIL; KHATER; ZAKI, 2017).
FIGURA 1 – ESTRATÉGIA DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
FONTE: Ismail, Khater e Zaki (2017, p. 16)
a) Negócio: do ponto de vista do negócio, é importante que os objetivos

sejam de longo prazo – eles devem ser claros e sobrepujar a mera busca de
ganhos rápidos. Intimamente relacionado a isso estão as decisões sobre a
necessidade potencial de uma avaliação geral de capacidade de mudança, a fim
de compreender o estado atual do desempenho de uma empresa e identificar
potenciais problemas, vulnerabilidades, oportunidades e os riscos associados.
Além disso, a transformação digital implica mudanças na criação de valor,
derivadas da forma como as tecnologias digitais adotadas alteram o modelo de
negócio atual. As empresas são obrigadas a repensar o escopo de seus negócios
e também identificar novos fluxos de receita potenciais de produtos, serviços e
interações com clientes aprimorados digitalmente (MATT; HESS; BENLIAN, 2015).
111
Eles também devem considerar a integração de tecnologias digitais com seus

valores centrais e objetivos de negócios para garantir um resultado sustentável. É
importante estabelecer uma visão comum e clara em toda a organização, para
informar todas as partes interessadas onde estão indo, visando garantir o sucesso
futuro da transformação. As decisões também envolverão como a visão será
definida e quem a comunicará ao resto da organização.
b) Tecnológicas: as decisões tecnológicas são cruciais ao introduzir

novas tecnologias emergentes nas empresas. Entre as áreas que estão sendo
exploradas, aqui está o papel que as tecnologias desempenham na empresa
para atingir os objetivos estratégicos. Isso pode ser dividido em uma função de
habilitação para novas oportunidades de negócios ou meramente de suporte para
atender aos requisitos de negócios atuais.
Intimamente relacionado a isso está a atitude da empresa em relação às

novas tecnologias e sua capacidade de explorá-las para objetivos de negócios
futuros. As empresas geralmente se enquadram em duas categorias amplas:
elas adotam soluções de tecnologia estabelecidas e amplamente utilizadas e
agem como seguidoras de mercado ou se tornam líderes de mercado inovando
e introduzindo novas soluções de tecnologia nos mercados (MATT; HESS;
BENLIAN, 2015).
Isso decorre de investimentos em suas capacidades para conceituar como as

tecnologias digitais podem impactar seus negócios e também requer programas
de mudança dedicados para garantir que a organização esteja evoluindo
simultaneamente com as tecnologias (WEBB, 2013).
c) Clientes: inúmeras decisões estratégicas devem ser tomadas em

relação às mudanças na interação com os clientes. As empresas são incentivadas
a investigar novos benefícios potenciais criados em sua experiência do cliente
por meio de mudanças aprimoradas digitalmente na jornada do cliente. Isso pode
ser alcançado explorando todos os pontos de contato do cliente e integrando
as interações das empresas em várias plataformas digitais, bem como físicas
(WEBB, 2013).
A transformação da experiência do cliente também pode ser realizada por

meio da introdução de produtos e serviços aprimorados digitalmente (MATT; HESS;
BENLIAN, 2015). Além disso, os investimentos em desenvolvimento de produtos
podem ajudar ainda mais as organizações a desenvolver soluções digitalizadas
para antecipar as necessidades dos clientes, em vez de simplesmente responder
às existentes.
112
d) Gerencial: as áreas de decisão gerencial têm um elemento financeiro, que

evolui em torno da escolha de como financiar o empreendimento de transformação
digital, após avaliar a pressão financeira sobre o negócio atual (HESS et al., 2016).
O foco na promoção da inovação também é um elemento crítico a ser discutido, no
qual os gerentes são incentivados a ver a inovação digital como parte integrante
de sua estratégia. O trabalho ágil e flexível, juntamente com a consideração de
processos de inovação de baixo para cima, deve conduzir a uma transformação
digital contínua.
Os gerentes precisam estar mais cientes da importância primordial que

vários recursos desempenham, ou seja, recursos organizacionais, baseados em
tecnologia, relacionados ao produto e digitais. Examinar os ativos e capacidades
estratégicas das empresas pode ajudar os gerentes a identificar quais ativos
existentes podem ser aproveitados, quais recursos podem ser usados de novas
maneiras e se novas competências são ou não necessárias para serem trazidas
para a empresa (ROSS et al., 2017).
Em seu trabalho empírico com grandes empresas, Sebastian et al. (2017)

revelam a importância de dois ativos habilitados para tecnologia que são
necessários para uma transformação digital bem-sucedida: um backbone
operacional (esquema de ligações centrais de um sistema de redes mais
amplo, é responsável pelo envio e recebimento dos dados entre diferentes
localidades) para garantir a eficiência e a confiabilidade das operações centrais;
e uma plataforma de serviço digital para suportar a agilidade dos negócios e
inovações rápidas.
e) Organizacionais: algumas decisões organizacionais identificadas na

literatura, mostram que empresas são orientadas a um olhar mais próximo aos
funcionários, a cultura, o talento e o conjunto de habilidades e a liderança. As
empresas devem revisar a necessidade de desenvolver um ambiente de trabalho
colaborativo e garantir que o projeto de transformação tenha uma equipe correta
que tenha propriedade em desenvolver as tarefas (MATT; HESS; BENLIAN, 2015).
Os funcionários são frequentemente avaliados do ponto de vista da

maturidade, em que suas funções, experiência e capacidades são examinadas,
isso permite que as empresas se classifiquem em uma categoria de maturidade
digital e também as ajuda a navegar em sua transformação de maneira
estruturada. Outras considerações são relevantes em relação às mudanças
necessárias na cultura da empresa, que visam adaptá-la para trabalhar com
novas tecnologias, em vez de impor essas tecnologias aos funcionários. Decisões
adicionais são tomadas em torno de técnicas para incentivar o risco, criando a
mentalidade digital certa e ajudando os funcionários a se adaptarem rapidamente
às mudanças.
113
Essa mudança cultural é considerada o maior desafio encontrado nos

programas de mudança relacionados à transformação e também é vista como um
fator crítico de sucesso nas transformações de negócios induzidas pela tecnologia.
Uma formulação de estratégia de transformação digital precisa incluir ainda mais
decisões sobre a proteção de pessoas com as habilidades e talentos necessários
para serem capazes de capitalizar sobre as tendências digitais (SEBASTIAN et
al., 2017).
Planos de ação são realizados ao avaliar quais habilidades organizacionais

são afetadas, quais mudanças de habilidades são necessárias e se o treinamento
interno ou a aquisição de novos talentos é necessária. Kane et al. (2017)
recomendam ainda o reconhecimento dos mercados de talentos sob demanda
como recursos estratégicos, equilibrando talentos em tempo integral e parcial – e
criando um ambiente onde as melhores pessoas desejam trabalhar.
A criticidade está dentro das áreas de decisão organizacional de adesão

dos líderes seniores e do conselho, que devem articular sua visão à equipe e
preparar o roteiro para compromissos futuros. Essa abordagem de cima para
baixo é preferível, ainda não haja uma resposta clara sobre qual posição deve ser
responsável pela estratégia de transformação digital.
f) Estruturais: internamente, as empresas enfrentam várias opções

estruturais para apoiar a execução de sua estratégia de transformação digital
e para tomar decisões sobre se as novas operações serão incorporadas as suas
estruturas existentes ou por meio de novas unidades separadas (HESS et al.,
2016). Estabelecer um forte mecanismo de coordenação em toda a empresa
por meio de regras de comunicação e colaboração, juntamente com os KPIs
(indicador-chave de desempenho) desejados, também são de suma importância
para garantir que a empresa esteja no caminho certo para a transformação.
Segundo Ismail, Khater e Zaki (2017), dependendo do estado atual da empresa,
é possível adotar algum tipo de modelo de estratégia de digitalização, conforme
mostrado a seguir:
• Os modelos táticos não têm coordenação empresarial estratégias,

equipes operacionais e orçamentos para iniciativas digitais residem em
cada capítulo de negócios. Aqui, as tecnologias digitais são usadas de
forma eficiente e eficaz para atingir as metas das unidades de negócios.
• Os modelos de centralização apresentam mais coordenação, uma
vez que as estratégias digitais e os fundos são administrados em nível
empresarial/corporativo. Essa estrutura permite que as organizações
explorem o mercado em busca de oportunidades e forneça uma equipe
central para trabalhar com as unidades de negócios para implementação.
114
• As unidades de negócios do modelo líder têm suas próprias estratégias,

equipes operacionais e orçamentos, mas devem usar os recursos e
soluções oferecidos pelas unidades de negócios digitais dedicadas. Aqui,
a ênfase é colocada na educação, compartilhamento de conhecimento e
capacitação de outras pessoas no negócio.
A adoção dos modelos corretos permite que as empresas busquem ajuda

de fontes externas. As empresas acumulam o know-how necessário durante as
aquisições na forma de atividades de fusão e aquisição. As empresas também
podem desenvolver sua força de trabalho em tecnologias digitais por meio de
parcerias fomentadas. Outra alternativa é obter os recursos necessários de fora
por meio de terceirização externa.
g) Operacional: a dimensão operacional das decisões estratégicas não pode

ser negligenciada em projetos de transformação digital e, principalmente, incorpora
escolhas em relação às mudanças operacionais necessárias e adaptações aos
processos de negócios atuais (HESS et al. 2016). Aqui, as empresas precisam
tomar decisões com base em exercícios de mapeamento para determinar os
processos que serão afetados pela integração da nova tecnologia.
As organizações também devem ser preparadas para infundir firmemente o

uso de novos dados em seus processos e tomadas de decisão. Eles devem ser
equipados com a capacidade preditiva para obter insights de análises e aproveitar
os dados para otimizar sua cadeia de suprimentos habilitada digitalmente
e a interação com os clientes (BERMAN, 2012). Maneiras de impulsionar a
agilidade e eficiência operacional podem ser alcançadas determinando pontos de
vulnerabilidades e abordando-os. Modelos de maturidade também existem para
ajudar as empresas a avaliar o estado e a agilidade de seus processos atuais e
para aumentar sua operação digitalizada.
1 Diante de vários desafios de transformação digital, as empresas

reconheceram a necessidade de gerenciar esse tipo de negócio
complexo, formulando e executando estratégias claras para
acompanhar a nova realidade digital. Isso é apoiado por várias
partes interessadas dentro das organizações: os executivos veem
o potencial das tecnologias digitais emergentes e, ainda assim,
não têm certeza de como atingir seus objetivos de transformação.
Sendo assim, o que se entende por estratégia de transformação
digital?
115
2.3 PROCESSOS DE ESTRATÉGIA NA

A seguir, compreenderemos diferentes perspectivas de estratégia para ajudar
a encontrar uma resposta sobre como as empresas se transformam digitalmente.
Para isso, abordaremos os diferentes tipos de estratégia, caminhos de estratégia,
configurações de estratégia e estruturas de estratégia.
2.3.1 TiPoS DE ESTrATÉGiA

Sebastian et al. (2017) articulam dois tipos de estratégia de transformação
digital: uma estratégia de engajamento do cliente; e estratégia de soluções digitais.
Enquanto a estratégia de engajamento do cliente se concentra em oferecer

uma experiência do cliente superior, inovadora, personalizada e integrada, a
estratégia de soluções digitais visa reformular a proposta de valor de uma empresa
por meio da integração de produtos, serviços e dados (ROSS et al. 2017).
Kaltenecker, Hess e Huesig (2015) também realizaram um trabalho empírico

com empresas bem estabelecidas na indústria de software, mudando seu foco de
um mercado local para um mercado sob demanda como resultado do surgimento
da tecnologia de computação em nuvem.
Os aplicativos resultantes em uma infraestrutura em nuvem os ajudam a

estender suas estratégias genéricas de gerenciamento ao transformar e lidar
com inovações disruptivas. Isso é baseado na teoria de inovações disruptivas,
na qual ele descreve o dilema do inovador: os incumbentes operam em uma
trajetória sustentável, concentrando-se na melhoria de seus produtos e serviços
atuais para seus clientes mais lucrativos e exigentes e ignoram conscientemente
as necessidades de outros segmentos. Os novos entrantes, por outro lado,
escolhem a trajetória disruptiva, visando os segmentos negligenciados e
fornecendo funcionalidade mais adequada a um preço mais baixo antes de
lentamente encontrarem seus caminhos para os clientes tradicionais dos
incumbentes, onde então expandem sua oferta em volume. Espera-se que
empresas bem estabelecidas enfrentem esse dilema à medida que mantêm suas
tecnologias, embora vejam o surgimento de novas tecnologias potencialmente
disruptivas.
O Quadro 1 mostra um conjunto de diferentes estratégias de gerenciamento

adotadas pelas empresas da indústria de software, pesquisada no estudo dos
autores Kaltenecker et al. (2015) para gerenciar inovações potencialmente
disruptivas, usando a computação em nuvem como exemplo.
116
QUADRO 1 – DIFERENTES TIPOS DE ESTRATÉGIAS

TIPO DE
EXPLICAÇÃO
ESTRATÉGIA
Uma capítulo organizacional separada para garantir uma equipe adequada e
Spin-off
ajudar a acompanhar as inovações potencialmente disruptivas.
Preparação antecipada e entrada no mercado para obter uma vantagem de pio-
Líder
neiro.
Coleta de informações de uma ampla gama de fontes: equipe tecnológica, par-
Opinião de um
ceiros de cooperação, clientes e especialistas externos para apoiar o processo
expert
de transformação, apesar da resistência interna das partes interessadas.
Testar produtos e mercados para obter software totalmente desenvolvido, espe-
Tentativa e erro
cialmente para produtos de alta qualidade.
Recrutar pessoal inovador e experiente para ajudar no processo de transforma-
Recrutamento
ção ou cooperar com universidades e clientes principais.
Distribuir software sob demanda diretamente ou incentivando financeiramente
Vendas diretas
os revendedores a promover vendas sob demanda.
Parceria e Obter acesso à experiência em tecnologia por meio de um forte parceiro tecno-
Ecossistema lógico para se adaptar mais rapidamente a uma tecnologia inovadora.
FONTE: Kaltenecker et al. (2015, p. 15)
2.3.2 CAmiNHoS ESTrATÉGiCoS

Berman (2012) propõe três caminhos estratégicos como diferentes pontos
de partida na escolha da dimensão de transformação digital da empresa. As
atividades subjacentes envolvem a reformulação do modelo operacional, criando,
alavancando ou integrando operações digitais, ou remodelando a proposta de
valor do cliente, aprimorando, ampliando ou redefinindo-a com envolvimento
digital. Em seguida, vamos abordá-los:
a) O ponto de partida do primeiro caminho envolve a reformulação do

modelo operacional, aproveitando as informações e os recursos digitais
dentro da organização antes de reformular a proposta de valor do
cliente e a experiência por meio de produtos e serviços aprimorados
digitalmente.
b) O segundo caminho começa com a transformação da proposição de
valor antes de remodelar o modelo operacional.
c) O terceiro caminho transforma os dois simultaneamente desde o início.
117
As empresas com produtos principalmente físicos e menos

requisitos de informações do cliente podem começar seu
empreendimento digital transformando as operações, ao passo que
as empresas de baixo valor agregado, como serviços financeiros,
têm maior probabilidade de ter um foco inicial na transformação das
propostas de valor do cliente.
2.3.3 CoNFiGurAÇÕES DE ESTrATÉGiA

Primeiro vamos entender o que é configurações de estratégia, que segundo
Sebastian et al. (2017) se refere à técnica de alinhar os recursos e capacidades
internas de uma empresa com o ambiente externo.
Andal-Ancion et al. (2003) exploram os investimentos em novas tecnologias

da informação (NIT), que possibilitam diversas transformações de negócios, e
apresentam três tipos de estratégia de mediação que mudam a cadeia de valor
da indústria. Essas estratégias incluem técnicas que são caracterizadas pela
desintermediação clássica, onde os distribuidores das empresas são cortados da
cadeia de valor, remediação, onde os distribuidores das empresas são abraçados,
e mediação baseada em rede, onde novas alianças e parcerias moldam
relacionamentos complexos em uma indústria.
Os procedimentos internos se concentram em várias configurações

estratégicas, que devem ser seguidas quando as empresas se transformam. A
noção de reconhecer a importância dos sistemas de informação e a necessidade
de sua integração nas estratégias de negócios já foi um ponto de discussão
desde a década de 1880, por exemplo, Ward (1987) mostrou como o objetivo
de negócios dos sistemas de informação estendeu-se, permitindo operações
eficientes na década de 1960, para fornecer melhores informações de gestão na
década de 1970 e aumentar a competitividade empresarial na década de 1980.
Consequentemente, o termo alinhamento estratégico foi cunhado, sendo que

se refere a como os diferentes níveis de estratégia devem ser configurados, com
um foco especial no alinhamento entre a estratégia de negócios e as estratégias
funcionais para realizar o valor estratégico dos investimentos (VENKATRAMAN;
HENDERSON; OLDACH, 1993). O argumento central é que a capacidade de uma
empresa de obter vantagem diferencial requer alinhamento contínuo entre quatro
118
domínios: estratégia de negócios, infraestrutura e processos organizacionais,

estratégia de TI e infraestrutura de sistema de informação.
2.3.4 ESTruTurAS DE ESTrATÉGiA

Para Ismail, Khater e Zaki (2017) temos seis estruturas de estratégia de
transformação digital, sendo seis fases distintas que podem ser aplicadas a todas
as estruturas e também equipar os gerentes com uma abordagem estruturada
enquanto avançam de um estágio para o outro, conforme o Quadro 2.
QUADRO 2 – ESTRUTURAS DE ESTRATÉGIA DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

ESTÁGIO DESCRIÇÃO
Compreender as oportunidades, ameaças e
Iniciação
impactos da digitalização.
Imaginando dimensões de transformação como
Ideação
opções para o negócio.
Avaliando os níveis de prontidão digital e identi-
Avaliação
ficando lacunas.
Comunicando a visão e integrando as pessoas
Engajamento
necessárias.
Prosseguindo com o plano de ação em vários
Implementação
domínios.
Validando e otimizando o plano de ação conti-
Sustentabilidade
nuamente.
FONTE: Adaptado de Ismail, Khater e Zaki (2017)
Berman (2012) destaca a importância de uma capacidade digital e propõe

que ela englobe a inovação do modelo de negócios, colaboração do cliente,
integração entre canais, insights de análises, cadeias de suprimentos habilitadas
digitalmente e uma força de trabalho em rede. Da mesma forma, Sebastian et
al. (2017) destacam a necessidade de desenvolver a tecnologia e os recursos
de negócios necessários para garantir eficiência, escalabilidade, confiabilidade
e implementação rápida de inovações digitais. Acima de tudo, as empresas
são incentivadas a avaliar seus recursos e capacidades atuais e a identificar as
competências relevantes que serão necessárias no futuro (HESS et al., 2016).
119
3 INOVAÇÃO E TECNOLOGIAS
DISRUPTIVAS NO CONTEXTO DA
As tecnologias disruptivas são tecnologias que substituem as já estabelecidas
para pressionar as indústrias existentes ou mesmo criar outras totalmente
novas (CHRISTENSEN, 1997). As tecnologias que atualmente estão afetando
as indústrias em todo o espectro também são frequentemente chamadas de
tecnologias exponenciais, ou seja, qualquer tecnologia que acelere em uma
curva de crescimento exponencial (ou seja, dobrando de potência regularmente,
por exemplo, potência de computação). As notáveis são a Internet das Coisas
(IoT); computação em nuvem; inteligência artificial e análises avançadas; robótica
avançada; e manufatura aditiva.
a) Internet das coisas (IoT)
IoT não é apenas conectividade máquina a máquina, mas sua definição vai
além, criando uma malha de rede invisível e inteligente que pode ser sentida,
controlada e programada por meio da qual os objetos do mundo físico se tornam
inteligentes e se comunicam de forma independente, on-line. Caracteristicamente,
a IoT é conhecida como a internet de tudo. As “coisas” podem ser sensores
eletrônicos, atuadores, outros dispositivos digitais ou quaisquer outros objetos
(por exemplo, pessoas).
A integração da internet a tudo foi feita para facilitar os sistemas de

produção. Nas indústrias, a IoT tem sido explorada em automação para
iluminação, aquecimento, aspiradores robóticos, monitoramento remoto e controle
de máquinas. A IoT tem enormes aplicações inovadoras de suas tecnologias. Por
exemplo, a tecnologia de identificação automática – como a identificação por
radiofrequência (RFID) e Bluetooth – é atualmente usada para fazer qualquer
objeto (como um produto) se tornar inteligente. Os outros domínios de aplicação
da IoT incluem gerenciamento da cadeia de suprimentos, saúde etc. Os sistemas
IoT também encontraram aplicação em sistemas de manutenção preditiva e
monitoramento de microclima urbano em tempo real (LI; DA XU; ZHAO, 2018).
A arquitetura IoT típica consiste em três camadas: (i) camadas de percepção,

(ii) camadas de rede e (iii) camadas de aplicação (RAY, 2018). A primeira camada
funciona como sensores para aquisição de dados. A segunda camada opera
como uma plataforma de transmissão de dados e a última camada é a camada
de aplicativo no qual o ambiente inteligente é criado. Exemplos de ambiente
inteligente incluem cidade inteligente, casa inteligente, rede inteligente e governo
inteligente.
120
As grandes barreiras para os aplicativos de IoT são os ataques cibernéticos

(ou seja, os desafios de segurança) e a baixa conectividade. Por essas razões
salientes, o principal desenvolvimento da IoT durante a mudança para a indústria
4.0 se concentrará na exploração de soluções inovadoras, que abrirão caminho
para garantir a implantação forense de redes IoT, bem como para aumentar a
conectividade dos sistemas IoT (LI; DA XU; ZHAO, 2018). As principais empresas
por trás das invenções e implantação da IoT incluem GE, IBM, CISCO, Google,
Amazon, Microsoft e SAP.
Caro aluno, visite o site para conhecer mais sobre a ferramenta

Watson da IBM utilizando IoT.
Confira em: https://www.ibm.com/br-pt/watson.
b) Big Data
Os Big Data são bastante distintos dos dados tradicionais devido ao

seu grande e crescente conjunto de dados. Ultimamente, Big Data tem sido
definido em termos de enormes conjuntos de dados que consistem em seis
características principais, a saber, volume, variedade, velocidade, veracidade,
valor e complexidade. A complexidade do Big Data trouxe seu próprio problema,
pois exige novas habilidades e conhecimentos. Além disso, tem um impacto
pronunciado no nível do conselho ou na tomada de decisões das partes
interessadas (MERENDINO, 2018).
Com a mudança para a indústria 4.0, as principais áreas de aplicação de Big

Data incluem smart grid, medidor inteligente, Internet das coisas, serviços públicos
(como abastecimento de água e sistema de esgoto), transporte e logística (por
exemplo, o número de passageiros que usam ônibus e o número de acidentes
ocorridos por ano), e sensoriamento remoto agrícola (dados obtidos a partir da
umidade do solo e mudanças de temperatura). Outra área de aplicação do Big
Data é o financiamento digital, onde é utilizado como Big Data Credit Investment,
que utiliza plenamente as modernas técnicas de informação digital (MERENDINO,
2018).
As principais técnicas comumente usadas em Big Data são armazenamentos

de dados relacionais e não relacionais, cálculos e MapReduce (modelo de
programação), enquanto as estruturas de software em Big Data incluem Hadoop,
121
Spark, Hive e BigQuery do Google (são plataforma de software). No entanto,

com o avanço contínuo necessário para moldar os movimentos da indústria 4.0,
espera-se que surjam estruturas de software de Big Data mais avançadas que
podem lidar com grandes quantidades de dados (MERENDINO, 2018).
c) Impressão 3D
A impressão 3D (manufatura aditiva), ao contrário da manufatura subtrativa,

é a tecnologia que cria objetos físicos com base no arquivo CAD 3D (projeto
tridimensional auxiliado por computador) por adição consecutiva de líquido, folha
ou materiais em pó. Os materiais amplamente empregados pelas impressoras 3D
são plásticos (como ácido polilático, acrilonitrila butadieno estireno e compostos
de hidrogel) e materiais metálicos, como aço, aço inoxidável, titânio, ouro e
prata. Os materiais desenvolvidos recentemente usados por impressoras 3D são
elastômeros de cristal líquido (KOTIKIAN, 2018).
As tecnologias por trás do avanço da impressão 3D incluem jato de

nanopartículas, forma líquida de engenharia a laser, manufatura aditiva de arame
e arco, fusão por feixe de elétrons, sinterização (ou fusão a laser seletiva),
manufatura aditiva de difusão atômica, jato de passagem única, modelagem de
deposição fundida, impressão direta de tinta e método de extrusão de filamento.
Universalmente, a impressão 3D foi aplicada para produzir quase tudo, desde
edifícios a órgãos humanos (como o rim e o coração) e tecidos (ossos, músculos
e dentes) (KOTIKIAN, 2018).
d) Redes e sensores – a base da Internet das Coisas (IoT)
Uma rede refere-se a qualquer interconexão de sinais e informações. Os

exemplos incluem Internet, 4G, Wi-Fi e Bluetooth. Um sensor é um dispositivo que
detecta informações, como temperatura, vibração, radiação etc. (DIAMANDIS;
KOTLER, 2015). Quando conectado a uma rede, um sensor pode então transmitir
essas informações. Sensores em rede estão cada vez mais sendo incorporados
em todas as nossas "coisas". E é essa explosão de conectividade, que fez termos
entre 21 e 50 bilhões de dispositivos interconectados até 2020, junto com a queda
radical no custo, especialmente de sensores, que tem impulsionado a Internet das
Coisas (IoT) (DIAMANDIS; KOTLER, 2015).
Redes e sensores transportam enormes quantidades de dados muito úteis.

Esses dados tornam-se valiosos além da obtenção de novos conhecimentos, uma
vez que a automação é introduzida, pois permite a tradução direta dos dados
coletados em uma série de ações consecutivas subsequentes a serem executadas
sem intervenção humana. Redes e sensores geram enormes quantidades de
dados muito úteis. Esses dados tornam-se valiosos além da obtenção de novos
122
conhecimentos, uma vez que a automação é introduzida, pois permite a tradução

direta dos dados coletados em uma série de ações consecutivas subsequentes
a serem executadas sem intervenção humana (DIAMANDIS; KOTLER, 2015). A
automação é a base de novos tipos de oferta de serviço e é crucial para aumentar
a eficácia e eficiência, bem como aumentar a produtividade, permitindo níveis
sem precedentes de precisão e exatidão em todas as atividades (DIAMANDIS;
KOTLER, 2015).
e) Computação infinita: a base da computação em nuvem
A computação infinita é uma tendência decisiva que alimenta a IoT. O termo

se refere ao fato de que o custo da computação está constantemente diminuindo,
ou seja, ela está cada vez mais poderosa e cada vez mais disponível (DIAMANDIS;
KOTLER, 2015). Essa tendência também deu origem à computação em nuvem,
que fornece acesso on-line sob demanda a uma rica funcionalidade de aplicativo
e poder de computação compartilhado, que possibilita a criação de soluções
exponencialmente escaláveis com base no pagamento por uso. Empresas
como Google, Amazon e Rackspace possuem, cada uma, enormes instalações
computacionais, cujo uso fornecem ao público como um serviço. Como tal, a
nuvem está efetivamente “democratizando nossa capacidade de alavancar a
computação em grande escala” (DIAMANDIS; KOTLER, 2015).
f) Computação em Nuvem
A computação em nuvem é um modelo de serviço de computação disponíveis

remotamente, que permitem aos usuários acessem aplicativos e dados e recursos
de computação física em uma rede, sob demanda ou pagamento por uso
(SUBRAMANIAN; JEYARAJ, 2018). Os domínios de aplicação da tecnologia de
computação em nuvem na educação incluem e-learning (como gerenciamento de
conteúdo curricular, ambiente de laboratório virtual, gerenciamento de biblioteca e
aprendizagem colaborativa), comunicação (e-mail e notificações) e administração
(como gestão de matrículas de estudantes e gestão de recursos humanos). A
computação em nuvem não foi usada apenas no setor de educação, mas também
em outros setores, como saúde, manufatura, entretenimento, transporte e energia
(SUBRAMANIAN; JEYARAJ, 2018).
Ao longo dos anos, a computação em nuvem tem sido usada para alguns
aplicativos corporativos e analíticos, mas na era da indústria 4.0, espera-se que
o desempenho das tecnologias de nuvem melhore, particularmente seguindo a
segurança em ambos os aplicativos de rede e níveis de hospedagem. As principais
empresas por trás do desenvolvimento e implantação da computação em nuvem
são Amazon, Microsoft, Google e IBM.
123
g) Robôs Autônomos
Robôs autônomos, como o nome sugere, realizam produção autônoma com

mais precisão e podem trabalhar ao lado de humanos – ou mesmo em locais
restritos a humanos. Eles completam as tarefas atribuídas com precisão no tempo
e perspicácia, com foco na segurança, flexibilidade, versatilidade e colaboração
(STAVROU, 2017), diferentemente do início do uso de robôs em que eram
projetados principalmente para lidar com atribuições complexas nas indústrias de
manufatura.
Os robôs autônomos também são utilizados na logística, como em armazéns

e terminais de contêineres. O desenvolvimento de robôs autônomos tem avançado
continuamente para atender às necessidades da indústria 4.0 (STAVROU, 2017).
As principais empresas por trás das inovações e desenvolvimentos dos robôs
autônomos são Kuka, Rethink Robotics, Bionic Robotics, Roberta Gomtec, Honda,
ABB e Fanuc.
h) Realidade Virtual e Aumentada
A realidade virtual (VR) e a realidade aumentada (AR) são tecnologias

complementares da indústria 4.0. Com a RV, os usuários são transportados,
geralmente por meio de um fone de ouvido, para um mundo virtual, enquanto com
a AR, os aplicativos apresentam uma ilusão de camadas de informações gráficas
sobrepostas em alguma parte do campo de visão do usuário. Na maioria dos
casos, as duas tecnologias são combinadas (também conhecidas como realidade
mista) para produzir aplicativos gigantescos, transcendendo a distância, o tempo
e escala e aumentando a compreensão, o trabalho em equipe, a comunicação
e a tomada de decisões. Embora a AR seja considerada uma tecnologia em
desenvolvimento com alguns de seus manuais técnicos ausentes, ela permanece
emblemática da indústria 4.0, pois reúne os mundos físico e digital e, de fato, as
esferas públicas e privadas (RAU, 2018).
O principal domínio de aplicação da RV e RA tem sido na educação desde

a década de 1990 para ensinar disciplinas como matemática, geometria, física,
química e anatomia. Nos últimos anos, a RV tem sido aplicada no treinamento
virtual, bem como outras áreas de aplicação de RV e AR incluem turismo, varejo
e moda, negócios, marketing, saúde, design e desenvolvimento. As principais
empresas por trás do desenvolvimento de RV e AR são Google, Microsoft, Apple
e Espon. Exemplos de óculos inteligentes AR usados atualmente incluem Google
Glasses, Microsoft HoloLens e Apple Headset (RAU, 2018).
124
i) Sistema Ciberfísico (CPS)
O CPS é conhecido como um sistema em rede no qual a parte cibernética

ou computacional está totalmente integrada aos componentes físicos. O CPS
usa vários sensores, como sensores de toque, luz e força para atingir finalidades
distintas. Ultimamente, as estruturas CPS têm sido utilizadas congruentemente
em vários campos, incluindo manufatura, laboratório e ensino. Com a mudança
abrupta para a indústria 4.0, o desenvolvimento adicional do CPS se concentra na
proteção de sistemas industriais críticos, linhas de fabricação e outras estruturas
de aplicativos CPS contra ameaças à segurança cibernética (MOURTZIS, 2018).
Consequentemente, a comunicação segura e confiável é essencial, bem

como um gerenciamento sofisticado de identidade e acesso de máquinas
e usuários. Portanto, o CPS será integrado a outras tecnologias, incluindo
IoT, computação em nuvem e sensores inteligentes para formar o novo CPS
inteligente, que conectará os mundos virtual, físico e digital. Isso permitirá que
objetos inteligentes se comuniquem e interajam entre si de maneira rápida e
adequada (MOURTZIS, 2018).
j) Inteligência Artificial (IA)
IA é o programa de pensamento baseado em conhecimento codificado

e projetado em máquinas para imitar a habilidade de raciocínio humano ou
animal. Nos últimos anos, a IA tem sido aplicada em operações complexas, como
mineração subterrânea, bem como monitoramento de sistemas de manufatura
sofisticados (ZUCCOLOTTO, 2014).
As aplicações emergentes de IA que estão atualmente moldando a jornada

da indústria 4.0 incluem carros autônomos, fala humana, reconhecimento de rosto
e a interpretação de dados e medicamentos complexos (por exemplo, medicina
cardiovascular). À medida que avançamos para a indústria 4.0, o avanço da IA
se direciona para a integração da tecnologia de IA com outras tecnologias, como
Big Data e computação em nuvem – para realizar tarefas complexas e ampliar
sua aplicação em todos os campos. Por exemplo, uma descoberta recente indica
que a IA pode ser adequadamente aplicada para lidar com análises de Big Data
de doenças infecciosas nos setores de saúde (ZUCCOLOTTO, 2014). Empresas
notáveis por trás do desenvolvimento de IA incluem Google, SpaceX, Apple, GE e
Microsoft.
125
Caro leitor, no texto a seguir é apresentado um case de uso da IA.
Rolls-Royce e Google fazem parceria para criar

navios mais inteligentes e autônomos com
base em IA e aprendizado de máquina
Uma nova parceria entre a Rolls-Royce e o Google fará com

que os navios se tornem mais inteligentes e com autoaprendizagem,
graças a algoritmos avançados de aprendizado de máquina. Ela
também aproximará da realidade a visão de um navio totalmente
autônomo até 2020.
A Rolls-Royce anunciou que usará o Cloud Machine Learning

Engine do Google em uma variedade de aplicativos, projetados para
tornar os navios de hoje mais seguros e eficientes – e, também, para
lançar os navios de amanhã.
Inicialmente, o mecanismo de aprendizado de máquina será

usado para treinar ainda mais os algoritmos de IA existentes, que
foram projetados para alimentar os sistemas de reconhecimento
de imagem de embarcações. Eles identificam e rastreiam objetos
que podem ser encontrados enquanto um navio está no mar e os
classificam de acordo com os perigos que podem representar.
Em comparação com os carros autônomos, as pessoas

podem presumir que o transporte autônomo pode ser um desafio
relativamente simples. Afinal, não são os navios que viajam
principalmente em linha reta e têm muito menos tráfego para lidar?
A IA de um carro típico visa substituir um humano – o motorista

– enquanto um navio de carga típico tem mais de 20 membros da
tripulação – e você precisa cobrir todos os trabalhos que fariam em
um navio. Em muitos aspectos, a complexidade pode ser maior do
que a que um automóvel tem que enfrentar.
Tal como acontece com os carros, temos a navegação e a

observação – visão computacional. Contudo, com os navios, você
também precisa se concentrar no que está acontecendo dentro do
navio e quais outras tarefas ou missões o navio está fazendo. Na
sala de máquinas você tem gerenciamento e o gerenciamento de
saúde.
126
FIGURA – INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL
FONTE: <https://content.digitalwallonia.be/post/389917-20200103090337112/
digital-wallonia-ai-1024x683.jpeg.jpg>. Acesso em: 29 jul. 2021.
E quando você vai para o convés, está tentando substituir

o manuseio da carga e a segurança do que está sendo
transportado. Então, você precisa de sistemas de controle, visão
computacional e robótica completamente diferentes.
Os algoritmos de aprendizado de máquina, que a Rolls-Royce

colocará inicialmente para trabalhar em seus navios, serão o mesmo
software baseado em rede neural, que atualmente abastece os
aplicativos de busca de voz e imagem do Google. Isso significa que
os sistemas que procuram por perigos no mar já foram treinados
por milhões de pessoas que os utilizam todos os dias para tarefas
semelhantes, como encontrar fotos de objetos ou perigos que os
navios podem encontrar no mar.
Seu aprendizado agora será ampliado com enormes conjuntos
de dados criados pela Rolls-Royce a partir de câmeras, sensores e
scanners a bordo de embarcações. A abordagem baseada em nuvem
significa que os dados e o aprendizado podem ser carregados e
compartilhados por navios em qualquer lugar do mundo, bem como
por centros de controle em terra.
Tecnologia como essa provavelmente será a solução para

muitos dos desafios que precisam ser superados antes que a visão
do transporte não tripulado, que a Rolls-Royce tem defendido desde
127
2013, se torne uma realidade. Esses desafios incluem a dificuldade

de navegar em grandes navios de reação lenta por corredores de
transporte estreitos e movimentados e ensinar os computadores a
guiar navios porta-contêineres com mais de 100.000 toneladas até as
docas. No entanto, uma vez que a tecnologia esteja implantada, ainda
haverá o problema da legislação. Tal como acontece com os carros
autônomos, governos e organizações internacionais ficaram para
trás, enquanto os tecnólogos inovaram na última década. Conforme
as leis estão, os navios autônomos poderiam teoricamente operar
entre países vizinhos, onde acordos mútuos são feitos. No entanto,
antes que possam entrar em águas internacionais – o que trará as
maiores vantagens para o comércio –, uma legislação mais ampla
precisará ser aprovada. A matéria está atualmente agendada para
debate pela International Organização Marítima, o braço das Nações
Unidas, que lida com os regulamentos de transporte.
Parcerias entre especialistas de domínio em IA e as áreas que

se beneficiarão do aprendizado de máquina – que é a maioria deles
– sem dúvida desempenharão um grande papel no desbloqueio
do potencial da IA, Big Data e Internet das Coisas. É uma grande
mudança não apenas na tecnologia, mas no gerenciamento
de operações e no lado comercial do transporte marítimo – e é
impulsionada pela digitalização da marinha.
FONTE: <https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2017/10/23/
rolls-royce-and-google-partner-to-create-smarter-autonomous-ships-
based-on-ai-and-machine-learning/?sh=1964e2fa6dfe>. Acesso em:
28 jul. 2021.
Caro aluno, vamos exercitar o conhecimento adquirido até aqui.
1 Vimos até agora que a as tecnologias disruptivas são tecnologias

que substituem as já estabelecidas para mudar as indústrias
existentes ou mesmo criar outras totalmente novas. Com relação
às tecnologias disruptivas, classifique V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas:
( ) A internet das coisas é conhecida como a internet de tudo. As
128
“coisas” podem ser sensores eletrônicos, atuadores, outros

dispositivos digitais ou quaisquer outros objetos.
( ) Big Data é considerado enormes conjuntos de dados que
consistem em seis características principais, a saber: volume,
variedade, velocidade, veracidade, valor e complexidade.
( ) Redes e sensores – a base da Internet das Coisas (IoT) é a
tecnologia que cria objetos físicos com base no arquivo CAD
3D (projeto tridimensional auxiliado por computador) por adição
consecutiva de líquido, folha ou materiais em pó.
a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) V – F – F.
d) ( ) F – V – V.
Redes e sensores transportam enormes quantidades de dados muito úteis.

Esses dados tornam-se valiosos além da obtenção de novos conhecimentos, uma
vez que a automação é introduzida, pois permite a tradução direta dos dados
coletados em uma série de ações.
k) Sensores Inteligentes
Vários tipos de sensores inteligentes foram desenvolvidos anteriormente para

atender às necessidades da indústria moderna. Esses sensores são projetados
na fabricação de dispositivos ou objetos inteligentes, como câmeras inteligentes,
smartphones e casas inteligentes. Sensores inteligentes têm sido amplamente
usados para fins de monitoramento (SPIRJAKIN; BARANOV; AKBARI, 2018).
Os sistemas de monitoramento de níveis de água e inundação, gás, meio

ambiente, saúde estrutural e sistemas de diagnóstico de falha remota e de
equipamentos, bem como aplicações médicas avançadas, empregam sensores
inteligentes. Na era da indústria 4.0, esses sensores inteligentes tem como
objetivo integrar aos sistema IoT. Casas inteligentes, cidades inteligentes e
redes inteligentes estão agora disponíveis devido a vários sensores inteligentes
instalados, como de temperatura, proximidade, ótica, pressão e ultrassônico
(SPIRJAKIN; BARANOV; AKBARI, 2018).
129
FIGURA 2 – SENSORES INTELIGENTES
FONTE: <https://blog.imobiliarianovolar.net/wp-content/uploads/2021/03/automatizar-
casa-dispositivos-para-casas-inteligentes-1.png>. Acesso em: 29 jul. 2021.
l) Simulação
A simulação é um método rotineiro de análise do comportamento de

sistemas complexos. A simulação é uma tecnologia clássica que remete à era
dos computadores analógicos (VUCKOVIC, 2018). No entanto, sua aplicação
proliferou em diferentes campos por causa de sua capacidade demonstrada de
melhorar os componentes dos sistemas de manufatura (produtos, materiais e
design ergonômico, consumo de energia, processos de produção e eficiência),
educação e outros setores industriais – por exemplo, na fabricação de automóveis
complexos, produção de cerâmica e processos químicos e treinamento de
operação médica em urologia pediátrica e cirurgia (VUCKOVIC, 2018). Além
disso, foi aplicado para estudar sistemas complexos, como o sistema baseado em
nuvem e segurança, especialmente para mineradores subterrâneos.
A simulação deve avançar rapidamente devido à necessidade de

entender o comportamento de sistemas complexos com as mais recentes
inovações tecnológicas em áreas como transporte, comunicação, medicina
e metrologia. Evidentemente, os desenvolvedores de software de simulação
estão continuamente avançando (atualizando) para atender às necessidades
da indústria 4.0, por exemplo, Siemens, Rockwell Automation e MathWorks, que
são, respectivamente, desenvolvedores de alguns softwares como: Solid edge,
Simulink e FluidSim (VUCKOVIC, 2018).
130
No link a seguir você vai ver na prática como funciona um

simulador virtual da Solid edge.
Link: https://www.youtube.com/watch?v=iJV0tVytItU.
FIGURA 3 – SENSORES INTELIGENTES
FONTE: Adaptada de <https://www.youtube.com/

watch?v=iJV0tVytItU>. Acesso em: 29 jul. 2021.
Caro leitor, no texto a seguir você vai conhecer mais sobre o

simulador elaborado pela empresa FluidSIM.
FluidSIM 6 é um software abrangente para a criação, simulação,

instrução e estudo de circuitos eletropneumáticos, eletro-hidráulicos,
digitais e eletrônicos. Todas as funções do programa interagem sem
problemas, combinando diferentes formas de mídia e fontes de
conhecimento de uma forma facilmente acessível. O FluidSIM une
um editor de diagrama de circuito intuitivo com descrições detalhadas
de todos os componentes, fotos dos componentes, animações de
visualização em corte e sequências de vídeo. Como resultado, o
FluidSIM é perfeito não apenas para uso em aulas, mas também
para a preparação das mesmas e como um programa de autoestudo.
131
O FluidSIM já ganhou vários prêmios, entre outros, o Prêmio de

Inovação de Sistema Especialista no encontro de sistema especialista
XPS, em Kaiserslautern, o Prêmio Internacional Worlddidac e o preço
de software educacional alemão. Com mais de 200.000 instalações
em todo o mundo – desde 1995 –, o FluidSIM é um dos pacotes de
software de maior sucesso no treinamento mecatrônico.
Simulação interativa
O FluidSIM permite tanto a criação conveniente de circuitos
quanto sua simulação interativa. Não são apenas as mudanças de
estado e as trocas de componentes, resultantes do sistema, que são
calculadas. Além disso, o usuário pode operar e ativar interativamente
interruptores ou válvulas de comutação. Além disso, os sinais
do hardware conectado ou através de uma interface de outros
programas podem ser transferidos. O FluidSIM reage imediatamente
a tais eventos e simula perfeitamente o sistema alterado.
FONTE: <https://www.art-systems.de/www/site/en/fluidsim/>.
Acesso em 18 mar. 2021.
m) Nanotecnologia
A ideologia da nanotecnologia é “ciência pequena”, pois é a tecnologia

aplicada para produzir nanomateriais. Nanomateriais são os menores materiais
com uma capítulo singular dentro da nanoescala (1–100 nm) (GARNER; SUH;
KELLER, 2017). Embora seja uma tecnologia antiga, suas novas e numerosas
aplicações inovadoras abriram o caminho para a nanotecnologia e para os
movimentos da indústria 4.0. Tem sido aplicado na fabricação de componentes
vitais nos campos aeroespacial, automotivo, construção, manufatura,
processamento de alimentos, embalagens, medicina e ciência forense. Uma
aplicação emergente da nanotecnologia está na produção de biocombustíveis
(GARNER; SUH; KELLER, 2017).
Na era da indústria 4.0, as aplicações da nanotecnologia em armazenamento

de energia, iluminação e energia fotovoltaica são amplamente necessárias para
apoiar as áreas de aplicação em crescimento popular da indústria 4.0. Além
disso, as aplicações médicas e de alta tecnologia da nanotecnologia também
continuarão a avançar, especialmente em áreas como novos materiais para
baterias, impressão 3D e nanotecnologia de DNA (GARNER; SUH; KELLER,
2017).
132
No link a seguir, você conhecerá como funciona

a nanotecnologia de DNA. Confira em: https://www.
inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=nanotubos-
dna-biossensores&id=010165111226#.YMTi86hKhPY.
n) Drones
Drones, frequentemente chamados de veículos aéreos não tripulados,

aeronaves pilotadas remotamente e sistemas de aeronaves não tripuladas, são
aeronaves sem pilotos a bordo (KARDASZ, 2016). Existem três tipos principais de
drones: asa rotativa, asa fixa e mais leve que o ar. A configuração de drones mais
comum é o multirotor com quatro, seis ou oito hélices e feito com componentes
eletrônicos pequenos, potentes e acessíveis que também são usados em
smartphones. Alguns dos fabricantes de drones incluem Kuleuven, Delair, Vives,
Vito, AltiGator, Flying-Cam e Drone Matrix.
Inicialmente, os drones eram considerados brinquedos para crianças, antes

de serem adotados como dispositivos de lazer que são enviados aos céus para
fazer fotos impressionantes e vídeos em alta definição. Em geral, os drones têm
sido usados principalmente para entretenimento e mídia. No entanto, com a
mudança para a indústria 4.0, os drones estão sendo equipados com dispositivos
inteligentes (sensores e câmeras) combinados com outras tecnologias, como
análise de Big Data e aprendizado de máquina. Significativamente, isso ampliou
seu campo de aplicações para a agricultura, energia e serviços públicos,
entretenimento e mídia, infraestrutura, seguros, segurança, telecomunicações,
transporte, logística, exploração espacial, monitoramento da vida selvagem e
entregas de mercadorias (KARDASZ, 2016).
Caro leitor, no texto a seguir é apresentado o sistema de entrega

da Amazon por Drone.
Case Prime Air
Um futuro sistema de entrega da Amazon projetado para levar

pacotes aos clientes com segurança em 30 minutos ou menos,
133
usando veículos aéreos não tripulados, também chamados de

drones. A Prime Air tem um grande potencial para aprimorar os
serviços que já oferecemos a milhões de clientes, fornecendo
entrega rápida de pacotes que também aumentará a segurança geral
e a eficiência do sistema de transporte.
FIGURA – DRONE AMAZON
FONTE: <https://www.solotablet.it/lifestyle/droni-pacchi-postali-e-servizi-
di-consegne-a-domicilio/2000.jpg>. Acesso em: 29 jul. 2021.
Como vai funcionar?

Amazon Prime Air é um serviço que entrega pacotes de até
cinco libras em 30 minutos ou menos usando pequenos drones.
Como você vai garantir a segurança?

A segurança é a nossa prioridade. Nossos veículos serão
construídos com redundâncias múltiplas, bem como com tecnologia
sofisticada de “sentir e evitar”. Além disso, por meio de nossos
testes, reuniremos dados para continuar melhorando a segurança e
a confiabilidade de nossos sistemas e operações.
Quando poderei escolher o Prime Air como opção de

entrega?
Implementaremos quando e onde tivermos o suporte
regulamentar necessário para realizar nossa visão com
segurança. Estamos entusiasmados com esta tecnologia e
pretendemos usá-la para entregar pacotes a clientes em todo o
mundo em 30 minutos ou menos.
Como serão os veículos de entrega Prime Air?

Estamos testando muitos designs de veículos e mecanismos
de entrega diferentes para descobrir a melhor forma de entregar
134
pacotes em uma variedade de ambientes operacionais. A aparência

e as características dos veículos continuarão a evoluir com o tempo.
Onde você está construindo e testando?

Temos centros de desenvolvimento da Prime Air nos Estados
Unidos, Reino Unido, Áustria, França e Israel. Estamos testando os
veículos em vários locais internacionais.
Como a Amazon integrará os veículos Prime Air ao espaço

aéreo?
Segurança e proteção são as principais prioridades, à
medida que buscamos incorporar pequenos drones ao espaço
aéreo. Estamos trabalhando com reguladores e a indústria para
projetar um sistema de gerenciamento de tráfego aéreo que
reconhecerá quem está voando, qual é o drone, onde está voando e
se está cumprindo os requisitos operacionais.
FONTE: <https://www.amazon.com/Amazon-Prime-Air/
b?ie=UTF8&node=8037720011>. Acesso em 18 mai. 2021.
o) Biotecnologia
A biotecnologia abrange muitos campos, como biologia sintética, biologia

molecular, biologia genética, edição de genes, proteômica, biomimética e
genomas. Na era da indústria 4.0, a biologia sintética é mais explorada do
que qualquer outro campo da biotecnologia. A biologia sintética é um campo
emergente, em que as disciplinas de biologia e engenharia estão em alta
(BETTE; BROERSE; KUPPER, 2018). Foi citado como uma tecnologia lucrativa
nos movimentos da indústria 4.0. A principal função da biologia sintética é criar
diferentes vias biológicas artificiais, dispositivos ou organismos que podem imitar
os sistemas biológicos, feitos naturalmente.
Os principais domínios de aplicação da biologia sintética estão na agricultura

e cuidados de saúde, onde tem sido usado no tratamento de doenças complexas
como o câncer. A biologia sintética é amplamente utilizada no campo da energia
renovável e limpa, com maior eficiência para o fornecimento de energia a muitos
sistemas, como robôs e carros autônomos (BETTE; BROERSE; KUPPER, 2018).
135
Caro aluno, na reportagem a seguir você vai verificar a

importância da biotecnologia na luta contra a pandemia da COVID-19,
que teve início em 2019, e que chegou no Brasil em 2020.
Seegene lidera a luta contra a COVID-19 unindo

biotecnologia e tecnologia da informação
O surgimento de variantes da COVID-19 está alarmando as

autoridades de saúde global em um momento em que a maioria
prefere se concentrar no lançamento de vacinas e no fim das
medidas de lockdown.
Cientistas de todo o mundo estão correndo contra o tempo para

entender como essas variantes surgem, os tipos de sintomas que
se manifestam em pacientes e se as vacinas pré-existentes podem
contê-las.
Embora algumas centenas de milhões de pessoas já tenham

recebido pelo menos uma dose das vacinas da COVID-19,
atualmente disponíveis, novas variantes de vírus continuam sendo
um grande risco para a saúde.
Embora as cepas do coronavírus não sejam necessariamente

mais mortais, elas “tendem a se espalhar mais rápido, são mais
transmissíveis ou infecciosas”, de acordo com o cientista-chefe da
Organização Mundial da Saúde (OMS), Dr. Soumya Swaminathan.
A Seegene, uma empresa global de biotecnologia, especializada

em diagnóstico molecular, revelou um novo teste de variante da
COVID-19 ao enfrentar essas ameaças emergentes e em evolução.
O diagnóstico molecular, uma tecnologia que ganhou
reconhecimento durante a pandemia de COVID-19, amplifica genes-
alvo e detecta a presença de material genético associado a uma
condição de saúde ou doença específica.
De acordo com a Seegene, o teste mais recente de variante

COVID-19, desenvolvido usando sua tecnologia exclusiva de
diagnóstico molecular multiplex, pode detectar até quatro genes
COVID-19 diferentes e cinco cepas variantes simultaneamente,
incluindo aquelas avaliadas como mais contagiosas.
136
Isso é feito simultaneamente com um único teste em menos

de duas horas e meia, o que permite testes em grande escala para
controlar a pandemia. “Acreditamos que encontrar a causa exata
dos sintomas é o primeiro e mais importante passo para encontrar o
tratamento certo e prevenir a propagação do vírus”, disse o Dr. Jong-
Yoon Chun, CEO da Seegene.
“Acreditamos que nossos novos testes de variantes podem

ajudar governos e organizações de saúde em todo o mundo a lutar
contra variantes ameaçadoras e ajudar as pessoas a voltarem as
suas vidas normais” disse o Dr. Jong-Yoon Chun.
Rápida adaptação
As linhagens mais reconhecidas de variantes da COVID-19,

como aquelas que surgiram na África do Sul, Reino Unido, Brasil,
Japão, Nigéria e Dinamarca, deverão ser levadas em consideração
pelos fabricantes de vacinas e autoridades nacionais de saúde em
sua batalha contra a COVID-19.
É aqui que as tecnologias de diagnóstico inovadoras, como
o último teste de variante da COVID-19 da Seegene, podem se
beneficiar: podem aumentar significativamente a eficácia do processo
de teste para cepas originais e variantes do coronavírus em todo o
mundo.
Tecnologia ao resgate
O desenvolvimento da Seegene de seu teste de variante da

COVID-19 decorre de seus esforços pré-pandêmicos: combinando
seu conjunto de tecnologias proprietárias de alto multiplex e profundo
conhecimento de diagnóstico molecular com Inteligência Artificial (IA)
e ciência de dados.
A Seegene estabeleceu um sistema de autovigilância in silico,

apoiado por big data, para monitorar e analisar casos relatados de
COVID-19 e suas variantes em todo o mundo. “Ao adotar a tecnologia
da informação ao nosso domínio técnico e experiência acumulados
em biotecnologia, podemos monitorar de perto a transformação das
cepas de coronavírus e suas linhagens variantes mais documentadas
e responder rapidamente”, continua o Dr. Chun.
O rápido desenvolvimento do teste também foi possível por um

sistema automatizado de desenvolvimento de reagentes (SGDDS).
137
A empresa diz que pode ignorar 16 etapas e 895 parâmetros de

tomada de decisão com IA (Inteligência Artificial).
Enquanto uma equipe de pesquisadores altamente qualificados

pôde ter levado de seis meses a um ano para desenvolver um
reagente da substância que desencadeia uma reação química em
um teste de diagnóstico molecular, o prazo foi reduzido para algumas
semanas graças à automação.
“Estamos aplicando nosso sistema de desenvolvimento

automatizado não apenas em nossa sede na Coreia do Sul, mas
também em nossas subsidiárias para desenvolver testes locais
específicos”, disse o Dr. Chun.
“A IA é uma parte indispensável do que estamos tentando fazer

na Seegene para tornar o diagnóstico molecular mais acessível ao
dia a dia das pessoas”, completou.
FONTE: <https://www.jornalcontabil.com.br/seegene-lidera-
a-luta-contra-a-COVID-19-unindo-biotecnologia-e-tecnologia-da-
informacao/>. Acesso em: 18 mai. 2021.
As tecnologias que atualmente estão perturbando as indústrias

em todo o espectro também são frequentemente chamadas
de tecnologias exponenciais, ou seja, qualquer tecnologia que
acelere em uma curva de crescimento exponencial, sendo que
as mais notáveis são a Internet das Coisas (IoT); computação
em nuvem; inteligência artificial e análises avançadas; robótica
avançada; e manufatura aditiva. Com relação às tecnologias
exponenciais, classifique V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas:
( ) A simulação é um método rotineiro de análise do comportamento

de sistemas complexos. A simulação é uma tecnologia clássica
da antiguidade que remonta à era dos computadores analógicos.
( ) Drones, frequentemente chamados de veículos aéreos não
tripulados, aeronaves pilotadas remotamente e sistemas de
aeronaves não tripuladas, são aeronaves sem pilotos a bordo.
138
( ) Biotecnologia é uma ciência que se dedica ao estudo da

manipulação da matéria numa escala atómica e molecular lidando
com estruturas entre 1 e 1000 nanômetros.
a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) V – F – F.
d) ( ) F – V – F.
3.1 IMPACTO DE TECNOLOGIAS

DISRUPTIVAS
O atual aumento de tecnologias disruptivas nos países desenvolvidos já
afetou o senso de privacidade das pessoas, suas noções de propriedade, seus
padrões de consumo e comunicação, a forma como as pessoas trabalham
e vivenciam o lazer, como as pessoas encontram outras pessoas e cultivam
relacionamentos, até mesmo a atitude das pessoas para o controle sobre sua
saúde (SCHWAB, 2015).
As tecnologias que sustentam a indústria 4.0 também estão tendo um

grande impacto nos negócios. Do lado da oferta, as cadeias de valor da indústria
existentes estão sendo interrompidas e serviços completamente novos estão
sendo criados. Os dados que conectam "coisas" constituem a matéria-prima para
todos os tipos de novos serviços, que serão mais lucrativos do que os produtos
em que se baseiam. Do lado da demanda, maior transparência e envolvimento
do consumidor, personalização em massa e novos padrões de comportamento
do consumidor são possíveis pelo acesso a telefones celulares, redes e dados,
e estão mudando fundamentalmente a forma como as empresas projetam,
comercializam e entregam produtos e serviços. Caracterizado por um alto grau de
personalização (ONYEJI-NWOGU; BAZILIAN; MOSS, 2017).
As tecnologias disruptivas apresentam igualmente um enorme potencial para

grandes avanços em vários setores nos países em desenvolvimento. No entanto,
devido a uma série de restrições, as taxas de adoção e o impacto das tecnologias
disruptivas ainda são baixos na maioria das regiões em desenvolvimento,
particularmente em regiões menos desenvolvidas. Conectividade, acessibilidade
e alfabetização digital permanecem os maiores desafios nessas regiões, e
139
nem os governos nem a indústria em geral parecem particularmente ansiosos

quando se trata de fazer investimentos em novos conhecimentos e tecnologias
para maior desenvolvimento e integração de tecnologia. No entanto, essas
regiões, têm a vantagem distinta sobre os mercados desenvolvidos de não serem
sobrecarregados por questões de legado de infraestrutura (ONYEJI-NWOGU;
BAZILIAN; MOSS, 2017).
Caro, aluno, a seguir, conheceremos como alguns setores vêm atuando com
a tecnologia disruptiva na atualidade.
a) Logística
Logística 4.0 é um novo paradigma na indústria da logística que se concentra

na descrição das mais novas tecnologias em aplicações contemporâneas de
cadeias de suprimentos. O conceito de logística 4.0 foi criado como consequência
da indústria 4.0, surgimento de novas e inteligentes soluções tecnológicas
em logística, incluindo Blockchain, IoT, AI e Big Data. O termo “logística 4.0”
apareceu pela primeira vez em 2011 como uma resposta e suporte à indústria
4.0, no entanto, atualmente, os termos cadeia de suprimentos 4.0, compras 4.0,
marketing 4.0, cliente 4.0, consumidor 4.0, distribuição 4.0, armazenamento 4.0,
gerenciamento de estoque 4.0, gerenciamento de pedidos 4.0, finanças 4.0,
marítimo 4.0, banco 4.0, globalização 4.0, liderança 4.0 e sociedade 4.0 podem
ser vistos. Estes representam a resposta do campo logístico ao desenvolvimento
e requisitos da indústria 4.0 (BRIESE et al., 2020).
A complexidade dos poderes disruptivos e transformadores da indústria 4.0,

incluindo o processo de globalização da economia mundial, é um pré-requisito
para a operação bem-sucedida e a interrupção da logística que é conhecida
hoje como logística 4.0. O conceito de logística 4.0 surgiu propositalmente para
superar a crescente incerteza e insatisfação na implementação da indústria 4.0,
novos métodos e ferramentas que abordam especificamente áreas de empresas
dedicadas, como logística ou logística reversa, gestão da cadeia de suprimentos e
processos de manufatura (LIU et al., 2020).
Para o caso do gerenciamento da cadeia de suprimentos, a indústria 4.0 com

seus avanços tecnológicos associados estão aumentando a resiliência da cadeia
de suprimentos ou o gerenciamento enxuto da cadeia de suprimentos, que está
altamente ligado à operação geral e ao desempenho da indústria da logística.
Geralmente, logística 4.0 refere-se à combinação do uso da logística com as
inovações e aplicações adicionadas pelo sistema físico cibernético. No entanto,
muitos conceitos relacionados e definições de logística 4.0 existem hoje, incluindo
serviços e produtos inteligentes, logística verde, logística inteligente e armazém
inteligente. Além disso, a logística 4.0 reflete a inovação logística, digitalização
140
em logística marítima, cadeia de abastecimento digital, navios inteligentes e

embarcações autônomas (LIU et al., 2020).
b) Educação
O panorama disruptivo da indústria 4.0 é tão forte que a mudança é inevitável,

inclusive dentro da indústria da educação, tornando a educação 4.0 a utilizada
dentro das instituições de ensino.
A Educação 4.0 é uma educação avançada e um ecossistema em rede

capaz de desenvolver habilidades e construir competências para a nova era da
manufatura. Simplificando, a educação 4.0 é uma educação em tecnologia focada
na criatividade na era da indústria 4.0. A educação 4.0 surgiu em resposta à
indústria 4.0, que é um mundo movido a tecnologia e dados. Ele tem tendências
notáveis de evolução, assim como a indústria 4.0 (MOKHTAR; ALSHBOUL;
SHAHIN, 2019).
Educação 4.0 é o sistema mais complexo em comparação com as evoluções

anteriores. Isso deriva do fato de que a ruptura da indústria 4.0 está introduzindo
mudanças e desafios rápidos e inacreditáveis, incluindo a questão de habilidades
e perfis de trabalho. O tema educação 4.0 atraiu vários pesquisadores nos últimos
anos. Recentemente, o Fórum Econômico Mundial desenvolveu a estrutura de
educação 4.0, que pode ser facilmente adotada e implementada por qualquer
instituição, governo ou universidade (MOKHTAR; ALSHBOUL; SHAHIN, 2019).
c) Agricultura
As ondas disruptivas da indústria 4.0 na agricultura e sistemas alimentares

(agroalimentar) podem ser testemunhadas a partir da transformação digital das
infraestruturas de produção, como fazendas conectadas, novos equipamentos
agrícolas, tratores e máquinas conectadas (FIELKE; TAYLOR; JAKKU, 2020).
Na verdade, a agricultura desempenha um grande papel no fornecimento

de segurança alimentar humana e sustentabilidade em qualquer país. Portanto,
para atender a essa demanda cada vez maior de alimentos na época da indústria
4.0, o novo conceito ‘‘agricultura 4.0’’ nasceu. Agricultura 4.0 é conhecido por
vários nomes, incluindo agricultura orientada a dados e automatizada, agricultura
inteligente e agricultura digital. O Agricultura 4.0 surgiu quando a telemática e a
gestão de dados foram combinadas ao já conhecido conceito de agricultura de
precisão (melhorando a precisão das operações) (FIELKE; TAYLOR; JAKKU,
2020).
141
A agricultura 4.0 pode ainda ser definida como a agricultura na era da indústria
4.0 por meio da digitalização. Além disso, é o futuro da tecnologia agrícola que se
baseia no surgimento de tecnologia inteligente, incluindo dispositivos inteligentes
(sensores, atuadores) e tecnologia de comunicação (ONYEJI-NWOGU; BAZILIAN;
MOSS, 2017).
Semelhante à indústria 4.0, a agricultura 4.0 é universalmente complementar

a uma série de conceitos, incluindo agricultura vertical e sistemas alimentares,
bioeconomia, agricultura circular e aquaponia. Agriculture 4.0 é composto por
tecnologias existentes ou em desenvolvimento, como robótica, nanotecnologia,
proteína sintética, agricultura celular, tecnologia de edição de genes, IA, blockchain
e computação em nuvem (ONYEJI-NWOGU; BAZILIAN; MOSS, 2017).
Exemplo disso é onde são usadas tecnologias disruptivas para monitorar

aspectos do meio ambiente, como a situação climática, as condições do solo, os
níveis de umidade e as taxas de fotossíntese em tempo real para permitir que os
agricultores alcancem a produção de safra ideal (a IBM chama isso de "agricultura
de precisão") (ONYEJI-NWOGU; BAZILIAN; MOSS, 2017).
Com a ajuda de análises preditivas, as informações resultantes, por exemplo,

sobre as necessidades de nutrientes, previsão de padrões climáticos etc., podem
então ser disseminados para agricultores, bem como esquemas de seguro de
safra localizados para a tomada de decisão ideal (ONYEJI-NWOGU; BAZILIAN;
MOSS, 2017).
Caro leitor, no texto a seguir você pode entender como as

empresas vêm atuando com algumas tecnologias na área da
agricultura.
BLOCKCHAIN, IOT E INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL DA

IBM AJUDAM AGRICULTORES, DISTRIBUIDORES E
SUPERMERCADOS A AUMENTAR PRODUTIVIDADE
E REDUZIR O DESPERDÍCIO
A IBM apresentou hoje uma série de iniciativas que estão

transformando a forma como os alimentos são produzidos,
transportados e vendidos em toda a América Latina.
Segundo a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento

Econômico (OCDE) e a Organização das Nações Unidas para
Agricultura e Alimentação (FAO), o setor agrícola na América Latina
142
deverá crescer 17% na próxima década. Embora mais da metade

deste crescimento deva vir do aumento da produção agrícola, a
quantidade de comida que é perdida somente no processo de venda
daria para alimentar 30 milhões de pessoas. Atualmente, 39 milhões
de pessoas sofrem de desnutrição na região.
Contra esse cenário, a tecnologia da IBM está sendo usada

de várias maneiras para reduzir o desperdício e a fraude, diminuir
a disseminação de doenças transmitidas por alimentos, aumentar a
produtividade e levar comida para mais mesas na América Latina.
“A tecnologia tem o potencial de acelerar significativamente o

avanço da indústria agroalimentar na América Latina, aplicando
Inteligência Artificial para prever condições climáticas, IoT para
medir a qualidade do solo no qual as sementes são plantadas ou
usando Blockchain para rastreabilidade de alimentos em cada ponto
da cadeia de distribuição”, afirmou Martin Hagelstrom, executivo de
Blockchain, IBM América Latina. “Melhor rastreamento de produtos;
inclusão de pequenos produtores na cadeia de distribuição mais
rapidamente, e o uso de tecnologias disruptivas ajudarão a minimizar
as perdas e melhorar o bem-estar geral da região.”
Previsão de tempo mais precisa é uma das apostas do setor

de produção de açúcar
A IBM também anunciou hoje que a Raízen líder na produção

de açúcar, etanol e bioenergia, e uma das empresas de energia mais
competitivas do mundo é a primeira empresa da Agroindústria na
América Latina a utilizar as soluções da The Weather Company, da
IBM. O produto em desenvolvimento na parceria entre a The Weather
Company e a Raízen visa melhorar a precisão no planejamento da
cadeia produtiva da cana de açúcar.
Os dados de previsão climática de longo prazo da The Weather

Company fornecerão à Raízen relatórios personalizados com
previsões de temperatura e precipitação das próximas três a cinco
semanas no Brasil, que são utilizados para subsidiar o planejamento
agroindustrial da empresa.
Para a Raízen, é essencial ter dados e análises meteorológicas

precisas para monitorar o clima, possibilitando a antecipação
de tendências, suportando assim sua área de planejamento
agroindustrial em uma tomada de decisão mais ágil e segura. Nesse
143
sentido, o produto que vem sendo desenvolvido na parceria entre as

duas empresas tem grande potencial inovador.
Esses novos anúncios contribuem para a crescente lista de

projetos que a IBM está realizando com as principais organizações
da América Latina para ajudar a transformar a rastreabilidade,
transparência e segurança da cadeia de suprimento de alimentos:
Clima
A Agres é pioneira em soluções para a agricultura de precisão

no Brasil, com mais de 15.000 equipamentos em campo e clientes
de todos os portes. A empresa utiliza soluções de Watson IoT para
gerenciamento das informações de posicionamento e aplicação
em máquinas agrícolas e dados de meteorologia da The Weather
Company para previsões assertivas das condições climáticas para
os agricultores.
Agricultura
Laurus é uma startup de agricultura urbana que implementa

estufas hidropônicas e usa a nuvem da IBM para seu sistema agrícola
vertical automatizado, que permite que vegetais sejam cultivados
em menos espaço físico e usando 80% menos água. IBM Cloud
permite que a Laurus gerencie operações em várias estufas com
um único clique e monitore variáveis em tempo real, como análise
de nutrientes, nível de crescimento e temperatura. Além disso, eles
usam o Watson Data Platform para analisar a grande quantidade de
dados gerados por cada cultura em cada estufa.
AgroPad é um dispositivo criado pela IBM para ajudar os

agricultores a cuidar da qualidade da água e do solo. Com apenas
uma gota de água ou uma amostra de solo, o chip microfluídico –
que se parece com o de um cartão de crédito – dentro do AgroPad,
pode analisar a amostra e fornecer resultados em dez segundos. O
fazendeiro envia os dados por meio de um smartphone, usando um
aplicativo móvel, e, em seguida, receberá os resultados em tempo real.
FONTE: <https://www.ibm.com/blogs/ibm-comunica/da-fazenda-
ao-prato-ibm-ajuda-a-transformar-a-agricultura-e-a-industria-de-
alimentos-na-america-latina/>. Acesso em 18 mai. 2021.
144
d) Saúde
No campo da saúde, termômetros conectados são usados para monitorar a

entrega e o armazenamento de vacinas em tempo real, o que é particularmente
útil para aplicação em áreas remotas e rurais. Um dos principais desafios para os
provedores de saúde é a deterioração da vacina, os produtos de sensoriamento
remoto que monitoram e registram as temperaturas do refrigerador fornecem uma
solução inovadora para manter a “cadeia de frio” operacional (ONYEJI-NWOGU;
BAZILIAN; MOSS, 2017).
Dispositivos de sensor de temperatura habilitados para celular projetados

para uso em instalações de saúde rurais em países em desenvolvimento, por
exemplo, carregam dados para um servidor baseado em nuvem quase em tempo
real via GPS (sistema de posicionamento global), enviando mensagens regulares
para destinatários designados sobre as temperaturas atuais, bem como avisos
quando estes excedem os limites críticos. A análise avançada, então, ajuda os
gerentes a entender os pontos do problema e como os desafios relacionados
podem ser resolvidos (BIGGS, 2016).
Saneamento básico
Água e saneamento é outro campo que trouxe soluções inovadoras. Na

China, o abastecimento de água foi monitorado com dispositivos de sensores
IoT montados em postos-chave para coletar dados sobre o uso da água e
taxas de fluxo. Medidores inteligentes na Índia têm sido usados para monitorar
remotamente a qualidade e a quantidade de água (ONYEJI-NWOGU; BAZILIAN;
MOSS, 2017).
Uma bomba manual inteligente equipada com um acelerômetro básico para

capturar o movimento da bomba, usando o formato SMS (Serviço de mensagens
curtas) para transmitir dados à equipe, foi usada no Quênia com o objetivo de
resolver problemas relacionados a bombas de água quebradas em áreas rurais.
Da mesma forma, a tecnologia de sensor é usada em Ruanda para monitorar
o desempenho da bomba e o fluxo de água, notificando os técnicos por SMS e
e-mail (BIGGS, 2016).
145
1 As novidades da tecnologia disruptiva vêm sendo aplicadas em

diversos setores e segmentos de negócios e mercado de trabalho.
Sendo assim, escolha alguma área e explique em profundidade
como as tecnologias disruptivas vêm atuando no setor.
O objetivo deste capítulo foi contextualizar a transformação digital relacionada
às estratégias empresariais, bem como analisar o impacto da transformação
digital nas estratégias empresariais. Além disso, buscamos apresentar modelos
de tecnologias disruptivas.
Sendo assim, foi possível compreender que, diante de vários desafios de

transformação digital, as empresas reconheceram a necessidade de governar
esse tipo de negócio complexo, formulando e executando estratégias claras
para acompanhar a nova realidade. Estratégias de transformação digital são
consideradas abrangentes, que orientam uma organização em toda a sua jornada
de transformação digital. Portanto, supera o pensamento funcional e aborda,
de forma holística, as oportunidades e riscos associados às tecnologias digitais
facilitadoras. As dimensões da transformação digital também incluem atividades
digitais e mudanças em produtos, serviços e modelos de negócios, indo além
dos limites operacionais das empresas. A estratégia de transformação digital, por
outro lado, impacta as empresas de forma mais ampla e permite oportunidades de
transformação em modelos de negócios, produtos, processos e clientes.
E, por fim, estudamos as tecnologias disruptivas, que são tecnologias que

substituem as já estabelecidas para mudar as indústrias existentes – ou mesmo
criar outras totalmente novas. As tecnologias que atualmente estão perturbando
as indústrias em todo o espectro também são frequentemente chamadas de
“tecnologias exponenciais”, ou seja, qualquer tecnologia que acelere em uma
curva de crescimento exponencial, sendo que as mais notáveis são: a Internet
das Coisas (IoT); a computação em nuvem; a inteligência artificial (e análises
avançadas); a robótica avançada; e a manufatura aditiva.
146
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Autoria: Daniela Baggio

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Copyright © UNIASSELVI 2021

xxx p.; il.

No capítulo 1, estudaremos algumas definições e desenvolvimento do

No capítulo 2, abordaremos alguns aspectos relacionados ao gerenciamento

Já no capítulo 3, abordaremos como as empresas formulam e implementam

A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

Entretanto, ao longo da história, as inovações e os inovadores, bem como

A inovação tem sido percebida como qualquer desvio de normas políticas,

No entanto, nos últimos dez anos, o conceito de inovação começou a mudar

2.1 O CONCEITO DE INOVAÇÃO

• A implementação de bens (produtos), que são novos para os

Em linha com o conceito schumpeteriano, a inovação está relacionada

As definições básicas e os tipos de inovação (às vezes chamados de "formas"

Uma definição mais atual da OCDE descreve a inovação como: a

Nestes dois exemplos, uma evolução da noção do conceito “inovação” torna-

Geralmente, dois aspectos principais (conceituais) da inovação podem ser

• Inovação como um processo que incentiva a mudança (o resultado da

Com o tempo, uma classificação mais detalhada dos aspectos da inovação

I. Inovação como processo de fazer algo novo:

II. Inovação como habilidades humanas para a atividade criativa:

III. Inovação como mudança em todas as esferas da vida:

IV. Inovação como comercialização de novo produto.

Outra classificação detalhada dos aspectos e dimensões da inovação é

• Inovação como algo novo.

A variedade de características de inovação é expressa por muitas definições

I) A inovação é a ferramenta específica dos empreendedores, o meio pelo

A inovação, como um processo, é totalmente definida por Aiken e Hage (1971)

No entanto, os estudiosos distinguem cada vez mais inovações e invenções

• a introdução de algo novo;

De acordo com o dicionário mencionado, invenção é:

Outros exemplos de diferenciação de inovação e invenção na literatura

A inovação é o ato de aplicar ou adotar a invenção. Alguns estudiosos,

Outro conceito amplamente utilizado define a inovação como uma ferramenta

Ahmed e Shepherd (2010) definem seis aspectos da inovação, conforme

QUADRO 1 – SEIS ASPECTOS DA INOVAÇÃO DE AHMED E SHEPHERD

Mudança (incremen- Promulgação de mudança. Algumas inovações são pequenos ajustes,

Uma análise geral sobre os aspectos da inovação mostra que tivemos um

• Inovação como algo novo (algum objeto real: produto, serviço ou

Seguindo essa análise dos aspectos básicos da inovação em seu

A partir das definições apresentadas, podemos ver que a principal

Muitas definições conceituais de inovação foram desenvolvidas no final

Isso mostra que na década de 1960, a inovação foi interpretada principalmente

A definição de inovação de Rogers (2003) também é importante para

Neste contexto, entende-se também que a disponibilidade de informação e

Walker (2011, p. 313) em sua pesquisa sintetizou a definição de inovação

Contudo, não apenas o “novo” foi o principal aspecto conceitual nas

uma descoberta científica. Isso permite estimar seu impacto na estrutura e

Em desenvolvimentos subsequentes, O'Sullivan e Dooley (2009) fizeram

Do ponto de vista organizacional, a adoção de inovações pode levar a

Outro conceito amplamente utilizado define a inovação como uma

Em continuidade, estudos sobre inovações radicais e incrementais também

Em diferentes estudos, a terminologia utilizada e a definição de inovação

A natureza complexa do conceito de inovação, no final dos anos 1970 e

Modelos que retratam a inovação como um processo linear suave não

A inovação não é apenas sobre o desenvolvimento de tecnologia, mas inclui a