AULA 3

GERENCIAMENTO DE ESCOPO,
RISCO E MUDANÇAS EM
PROJETOS ÁGEIS

Prof. Luciano Furtado C. Francisco

TEMA 1 – MUDANÇAS DE ESCOPO

Dentre as poucas coisas certas em projetos, uma delas é que os projetos

não têm um resultado final absoluto, tal como é imaginado no início. Também não
existem receitas de bolo em seus processos, ainda que tenhamos metodologias
e técnicas a serem seguidas, métodos ágeis entre elas.
Um projeto pode ter resultado melhor, igual ou pior do que o esperado.
Embora os projetos tenham essa característica de imprecisão, deve haver fatores
previamente aceitos sobre isso, fatos possíveis de ocorrerem, por isso tais fatores
devem ser planejados e encarados como normais. Um deles certamente é a
mudança de escopo.
Vamos contextualizar para o nosso objeto de estudo, as metodologias
ágeis.
Por melhor que tenham sido as definições e discussões sobre o backlog,
os temas, épicos, por mais bem-feita que tenha sido a divisão de sprints e as
escritas das estórias (aqui enfocamos o Scrum), temos de ter em mente que
alterações no escopo, sobretudo no produto, têm grande chance de acontecer.
Aceitar esse fato não significa absolutamente um certificado de falha do
projeto. Pelo contrário, o P. O. e o time devem, sempre que possível, incluir a
chamada gordura nas suas estimativas de construção das estórias e tarefas,
principalmente naqueles requisitos nos quais a possibilidade de alteração de
escopo seja mais forte.
Como afirma Susini (2019), “o gerente de projetos deve incluir no
planejamento de escopo pelo menos um artefato de oficialização à mudança e
também criar um workflow ou caminho processual que conduza as ações
pertinentes, caso esse fato ocorra”.
As mudanças de escopo podem ocorrer em qualquer ponto do projeto, no
entanto impactam especialmente nos pilares básicos de qualquer projeto: custo,
prazo, escopo e qualidade. Sendo o projeto preparado, bem como seus
integrantes conscientes disso, para as alterações de escopo, a efetivação dessas
mudanças não é mais uma questão de falha ou sucesso no projeto, mas sim de
estratégias do P. O., clientes e demais interessados.

2
1.1 Mudanças nas metodologias tradicionais

Nas metodologias tradicionais, é sugerido que se crie um comitê de

controle de mudanças. Essa iniciativa é para que o gerente de projetos não arque
com toda a responsabilidade de decidir por uma mudança. Trata-se de um grupo
composto por várias pessoas, entre elas o cliente, patrocinadores, gerente do
projeto, analista etc. A mudança deve ser de consenso entre todos e a partir daí
pode-se optar pelo replanejamento ou reprogramação. No replanejamento, a
mudança é solicitada pelo cliente depois de o plano de projeto ter sido validado.
Nesse caso, o gerente do projeto deve refazer o plano do projeto (que pode
implicar novos prazos, custos etc.). A reprogramação é quando a mudança não
vem do cliente, mas da equipe. Ocorre por falhas na confecção do escopo, em
geral, e quem arca com as consequências é a equipe de projeto.
Mas perceba que é algo um tanto burocrático e moroso, especialmente
naqueles projetos de grande porte. Não raro, os projetos são interrompidos nas
metodologias tradicionais, quando se percebe necessidade de mudanças. Uma
série de análises tem de ser feita nos impactos em custo, qualidade e cronograma,
além de se atualizarem os documentos do projeto. Isto, obviamente, é contrário
aos princípios das metodologias ágeis, que tratam as mudanças de forma
diferente.

1.2 Caráter das mudanças em projetos ágeis

O primeiro aspecto a entender em mudanças dentro de projetos ágeis é

que a flexibilidade deve ser a regra. Contudo, alguns aspectos devem ser
observados:

• As mudanças em projetos ágeis devem ser interativas;

• Os planejamentos de alguns requisitos devem ser feitos levando em conta,
pois podem ter maior ou menor probabilidade de mudança;
• Mudanças devem ser feitas em tempo menor e enquadrar-se nas sprints.

3
Figura 1 – Mudanças em métodos ágeis

Créditos: iQoncept/Shutterstock.

Em mudanças de menor tamanho, o mais normal é que, enquanto o time

trabalha na sprint corrente, o P. O. planeje estórias para implementar alguma
mudança e as coloque nas sprints posteriores. Em determinados casos, nem há
a necessidade de novas estórias, pois apenas são incluídos ou alterados critérios
de aceitação nas estórias já programadas. Por exemplo, digamos que em meio
ao projeto percebeu-se a necessidade de que uma tela tenha um campo a mais
no cadastro de um formulário. Trata-se de uma mudança pequena, que requer
uma tarefa de não mais de uma ou duas horas. Não justifica reanálises, paradas
etc.
No entanto pode haver necessidade de grandes mudanças. Logo, o
tratamento deve ser diferente. É possível que em alguns projetos ágeis sejam
necessárias sprints específicas para realizar mudanças, pois, nesse caso, a
abordagem para se alterarem sprints já programadas pode não ser a melhor
solução. Exemplo: em meio a um projeto para construção de um software
tributário, o Fisco edita uma norma que implique mudanças significativas no
escopo do produto em construção. Seria mais prudente parar e alterar o que já foi
construído ou continuar com a sequência normal, ao mesmo tempo que se planeja
uma ou duas sprints posteriores apenas para implementar as mudanças? Aqui
parece ser melhor realizar um estudo, para que não seja feito algo que terá de ser
desfeito depois.
Não há uma resposta definitiva, tudo depende das circunstâncias de cada
projeto, de cada empresa e até mesmo da maturidade do time ágil. A única
premissa é que a gestão e implementação das mudanças de escopo no ágil seja,
como o nome diz, feita de forma agilizada.

4
Saiba mais

Leia o capítulo 7 do livro a seguir, no qual o autor discorre sobre o

planejamento da estratégia de gestão de mudanças.
CARLI, E. Gestão de mudanças aplicadas a projetos – Ferramentas de
change management para unir PMO e CMO. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.

TEMA 2 – POR QUE ESCOPOS MUDAM

Pensemos no seguinte exemplo. O gerente comercial de uma loja de

produtos eletroeletrônicos contrata uma agência de web design para desenvolver
uma nova versão de sua loja virtual.
O gerente deseja um site com bom apelo visual, mais bem diagramado,
com mais fácil navegação, mais intuitivo e moderno. Seu aplicativo de celular
também deve ser reconstruído com essas premissas. Além disso, o atendimento
online deve ser personalizado.
Assim, a agência inicia o projeto, no entanto o gerente percebe que é
necessário usar termos mais eficientes, no site e no app, de modo que as pessoas
encontrem a loja virtual mais rapidamente nos sites de buscas. Isso inclui usar
sinônimos mais populares para alguns termos técnicos. Assim, o escopo inicial
deverá ser alterado. Nesse escopo inicial, esse fator não foi considerado e a
agência começou a desenvolver o site e o app novos cadastrando os termos
técnicos informados pelo cliente. Detectada essa necessidade de alteração, como
fica o desenvolvimento do projeto?
Cenários como esse ocorrem com muita frequência. A própria evolução dos
projetos, mais o contato entre o cliente, o time de projeto e demais pessoas
acabam por criar demandas que não foram consideradas no escopo inicial. E o
que decorre desses contatos? O que se origina das informações provenientes
deles? Basicamente dois tipos de informação que podem causar mudanças de
escopo.

2.1 Mudanças externas que alteram o escopo

Os fatores externos que podem causar mudanças de escopo são os

seguintes:

• Mudanças no mercado: novos produtos de concorrentes, chegada de

novos competidores, são os fatores mais comuns;
5
 • Alterações na tecnologia: atualização ou lançamento de dispositivos,
softwares, máquinas etc.;
• Mudanças normativas: alteração ou novas leis ou regulamentos, que
forçam mudanças nas políticas comercial e/ou de comunicação da
empresa.

2.2 Mudanças internas que alteram o escopo

O escopo também pode ser alterado por fatores do ambiente interno da

organização que executa o projeto. Vejamos:

• Nova percepção dos desejos cos clientes: essa condição pode ser
detectada por conversas com os clientes, pesquisas, testes etc.;
• Percepção da dimensão do projeto: tanto o cliente quanto o executor do
projeto podem perceber, ao longo da evolução do projeto, que o projeto tem
uma dimensão maior (o mais usual) ou menor que o estimado inicialmente;
• Alteração nas estratégias ou nos negócios do cliente: fator este que, se
muito significativo, pode até mesmo determinar a paralisação ou o
cancelamento de projetos;
• Mudanças no quadro diretivo do cliente: isso pode resultar em revisões de
estratégias.

2.3 Efeitos mais comuns das mudanças de escopo

As alterações em escopos de projetos, em qualquer metodologia, resultam

não somente em mudanças semânticas do escopo. Podem resultar na revisão de
itens já aprovados, códigos-fonte de sistemas, arquitetura de bancos de dados,
documentações, design de telas e outros artefatos.
Fatalmente resultará também na revisão de estimativas dos recursos –
prazos, preços, equipe, máquinas e equipamentos – de modo que o projeto possa
seguir e o produto objetivado por ele seja entregue.
É bom observar que mudanças de escopo podem ser de pequena monta
e, nesse caso, as alterações no projeto não chegam a ser significativas. Por
exemplo, digamos que o cálculo de um imposto seja alterado por uma nova
legislação, assim basta um programador alterar essa fórmula no sistema e o help
do software também ser reescrito com essa informação.

6
 Mas em casos de mudanças maiores, isso pode ocasionar alterações na
estrutura do planejamento inicial, da quantidade de esforço geral, de realocação
de recursos, ampliação de prazos, mudanças tecnológicas severas etc. E isso,
em geral, exige a atualização de contratos, requisitos e até mesmo dos métodos
de trabalho do projeto.
Ainda que tanto nas metodologias tradicionais quanto nas metodologias
ágeis, as mudanças de escopo exijam um planejamento e gestão cuidadosos, elas
abordam as mudanças sob paradigmas diferentes.
Nas metodologias tradicionais, os resultados são fortemente ligados ao
planejamento inicial. Já nos métodos ágeis, as tarefas de adaptação da mudança
de escopo visam indicar as próximas ações, alterando o planejamento posterior.
Isto é, mudanças de escopo nas metodologias tradicionais forçam o olhar
do gestor para o passado, ao passo que as metodologias ágeis os fazem olhar
para a frente, ainda que vejam o que a mudança causa no que já foi feito ou
planejado.

TEMA 3 – GESTÃO DE MUDANÇAS DE ESCOPO

Um dilema normal para gestores de projetos – ou o P. O. em metodologias

ágeis, como o Scrum – é estabelecer um equilíbrio entre a quantidade de
mudanças e a necessidade do projeto em não sofrer grandes impactos.
Há projetos que possuem muitas mudanças no decorrer de sua execução.
Isso ocorre por vários motivos, mas os principais são:

• Não envolvimento de pessoas chaves no projeto ou envolvimento tardio;

• Desconhecimento de requisitos na fase de sua elaboração;
• Dúvidas não esclarecidas no levantamento de requisitos e que prosseguem
ao iniciar o projeto;
• Pressão por prazos, que faz com que os requisitos não sejam corretamente
elaborados.

Esses fatores ocorrem em projetos realizados sob qualquer metodologia,

seja tradicional ou ágil. Cabe ao gestor do projeto ou P. O. fazer com que os
fatores acima sejam minimizados ao máximo, com a finalidade de evitar muitas
mudanças de escopo quando o projeto já está em andamento.
Ainda assim, é necessário deixar claro que mudanças de escopo são
praticamente inevitáveis em projetos, grandes ou pequenos. Dessa forma, vamos

7
comparar as ações básicas da gestão de mudanças de escopo, em metodologias
tradicionais e depois nas metodologias ágeis.

Figura 2 – Gestão de mudanças

Créditos: Dusit/Shutterstock.

3.1 Gestão de mudanças – Projetos com metodologias tradicionais

Em projetos tradicionais, com metodologias cascata, a gestão de

mudanças em geral segue os princípios abaixo:

3.1.1 Escopo aprovado como âncora principal

Por meio de reuniões e/ou documentos aprovados, o escopo inicial é

determinado para todo o projeto. Isso é uma espécie de moderação antecipada
para negociações de mudanças de escopo que venham a ocorrer.

3.1.2 Alta necessidade de justificativas e formalizações

As mudanças de escopo devem ser bem formalizadas e plenamente

justificadas, o que causa alteração em diversos artefatos (documentos, planilhas
etc.).

3.1.3 Atribuição de responsáveis pelas mudanças

Em métodos tradicionais, as mudanças costumam ter um dono, ou seja,

aquele que defende ou sugere a mudança. O objetivo não é culpar ou premiar
ninguém, mas fazer com que todos pensem bem ao sugerir e levantar
necessidade de mudanças, já que terão impacto no projeto.

8
3.1.4 Análise minuciosa dos impactos da mudança

Ao se detectar uma necessidade de mudança, os gestores de projetos

tradicionais devem fazer uma análise cuidadosa de impactos em orçamento,
cronogramas, qualidade e prazos. Não raro, os projetos são interrompidos até que
tais análises e decisões sobre elas sejam tomadas. Ou seja, não se prossegue
até que uma decisão do novo rumo seja tomada e comunicada formalmente a
todos. Aqui entram perguntas como: a mudança pode causar outras mudanças?
Compensa o aumento de cronograma, preços, novas abordagens? Compensa
parar para analisar essa mudança? A mudança trará mais valor e/ou qualidade ao
produto?

3.1.5 Deve-se analisar se a mudança precisa de aprovação formal

Em certos casos, as mudanças não implicam necessariamente mudanças

de escopo. Por exemplo, mudar a cor de uma tela não necessita refazer o projeto.
Mesmo assim, essa análise leva algum tempo (veja item anterior) para essa
conclusão.

3.1.6 Divulgação ampla das mudanças

Mudanças em projetos tradicionais requerem homologação e divulgação a

todos os interessados, inclusive externos, se houver.

3.2 Gestão de mudanças – Projetos com metodologias ágeis

Vistos os elementos mais importantes na gestão de mudanças em projetos

com metodologias tradicionais, vamos conhecer esses aspectos em mudanças de
projetos que usam metodologias ágeis.

3.2.1 Definir previamente prioridades e o que é uma mudança

O escopo deve ser definido com o cliente, ao mesmo tempo que se

determinam as prioridades dos requisitos e o que significa uma mudança de
escopo, bem como o que será feito quando mudanças acontecerem. Assim, todos
já têm ideia prévia do que é ou não uma mudança.

9
3.2.2 Dividir o projeto em ciclos

Essa é uma das premissas de metodologias ágeis. O produto é construído

de forma incremental, cada qual com um prazo e orçamento. Dessa forma, o
escopo e eventuais mudanças vão se encaixando no escopo.

3.2.3 Incluir nas estimativas uma gordura para mudanças

É interessante incluir no contrato um valor predeterminado de horas para

eventuais mudanças de escopo. Por exemplo, 15% adicionais. Isso absorve
mudanças menores de modo mais tranquilo. Aqui também entre a situação em
que existem terceiros na execução do projeto. Nesses casos, devem-se conhecer
desses terceiros os valores que cobram pelas mudanças e assim incluir esse valor
por mudança, incluindo-o no contrato. Isso torna mais rápida a negociação e
realização das mudanças.

3.2.4 Deixar claro a todos que o projeto é orgânico

As pessoas costumam enxergar os projetos tradicionais como algo

engessado e monolítico, em que o produto final é entregue, e eventuais novas
versões ou complementações implicam um novo projeto. De fato, isso é verdade,
devido ao nível de inflexibilidade e burocracia dos projetos tradicionais (um
pensamento similar aos processos industriais).
Já os projetos ágeis têm em sua filosofia a rápida e dinâmica adaptação às
mudanças de escopo, pelo fato de serem desenvolvimentos incrementais.
Detectada uma necessidade de mudança, a alteração de requisitos, épicos,
sprints, estórias etc. deve ser feita de modo rápido e sem grande nível de
formalização. Mudanças podem ser incluídas em sprints a serem feitas, na própria
sprint corrente (caso de mudanças pequenas) ou podem ser previstas sprints
adicionais de ajustes e modificações, nos casos de mudanças mais drásticas.
Tudo isso deve estar alinhado e previsto antes de se iniciar o projeto.

10
Figura 3 – Agile orgânico

Créditos: Molotoka/Shutterstock.

3.3 Comparativo das formas de gestão e mudanças

Perceba que, nas metodologias ágeis, a gestão de mudanças de escopo é

menos engessada e ocorre de forma menos traumática que nas metodologias
tradicionais (ao menos é isso que está previsto no Manifesto Ágil).
Nas metodologias tradicionais, o projeto segue de forma sequencial. Uma
etapa ou tarefa não deve começar sem que a anterior tenha terminado. As
pessoas também esperam que o que foi planejado seja executado fielmente. Tudo
entregue dentro do prazo, orçamento e com a qualidade esperada. O produto só
é considerado pronto ao estar totalmente finalizado.
Assim, mudanças nos projetos com metodologias tradicionais causam
receios, preocupação e até certo nível de tensão nos gestores, clientes,
patrocinadores e equipes do projeto.
Já nas metodologias ágeis, o produto é entregue de forma constante. A
cada interação, uma parte dele é finalizada. Assim, as mudanças são absorvidas
de modo melhor, sem os grandes temores das metodologias tradicionais, pois, a
priori, todos sabem que as mudanças são normais e terão espaço para serem
feitas.
Outro diferencial está na entrega de valor, que é o princípio mais evidente
das metodologias ágeis. O importante é entregar valor ao cliente, mais que tudo.
Dessa forma, as mudanças também devem seguir esse crivo: antes de se decidir
por uma mudança de escopo, devemos perguntar se ela traz efetivo valor ao
cliente. Se sim, planeja-se a sua implementação; caso contrário, ela é descartada.
Vale lembrar, por fim, que nas metodologias ágeis as preocupações com
custos, qualidade e prazos são as mesmas quando se depara com uma
necessidade de mudança no escopo, todavia isso não significa que não haja

11
planejamento, documentação e formalizações, tal como nas metodologias
tradicionais. Ocorre que esses elementos são feitos de forma mais rápida, usando
processos mais simples.

TEMA 4 – FATORES DE SUCESSO PARA MUDANÇAS EM PROJETOS ÁGEIS

Vimos até aqui a principais nuances de gestão de mudanças e

especialmente sobre os projetos que usam metodologias ágeis. Ao lermos sobre
tais ações de gestão, podemos ter a impressão de que, na prática, esse
gerenciamento de mudanças, quando em metodologias ágeis, é garantia de
sucesso pelo simples fato de estarmos trabalhando com metodologias ágeis.
Embora os princípios teóricos que apresentamos até aqui sejam
fundamentais para a compreensão do assunto – sendo altamente recomendável
observá-los sempre –, a prática requer mais do que conhecer esses pressupostos
e segui-los. É necessário também ter em mente que existem fatores que têm de
ser observados para que a gestão de mudanças em projetos ágeis tenha sucesso.
Caso procuremos estudos mais aprofundados sobre gestão de mudanças
de escopo em projetos ágeis, praticamente não encontraremos algo mais
detalhado, porém temos condições de saber, por meio das vivências de
profissionais que usam os métodos ágeis, quais são os fatores condicionantes de
sucesso dos quais trataremos na sequência.

4.1 Impacto das técnicas Interativas na gestão de mudanças

Um dos princípios das metodologias ágeis de projetos é seu caráter de

interatividade. O projeto é desenvolvido em ciclos interativos, nos quais o fim de
cada interação (sprint como conhecemos no Scrum) entrega uma parte de valor
do projeto ao cliente.
Assim, o impacto dessa interatividade na gestão de mudanças tem essas
quatro características a seguir:

1. As mudanças são interativas;

2. O planejamento já deve ser feito tendo em mente que pode ser alterado
quando for preciso;
3. O trabalho prévio de gestão de mudanças é preventivo e maior;
4. As mudanças devem ser realizadas em menor tempo e com mais
velocidade.

12
 Os gestores de projetos ágeis devem ter um comportamento mais flexível
e menos rigoroso quanto a se ater demasiadamente ao escopo aprovado no
planejamento do projeto. De fato, esse é um comportamento que não é comum
em projetos com metodologias tradicionais. Isso porque os gestores e times de
projetos tendem a achar que seus planejamentos, uma vez aprovados, são
perfeitos e têm certa animosidade em alterar esses planos.
Contudo, como os projetos ágeis indicam que o time deve focar nas
entregas de valor, devem também aprender a tornar mais flexível a gestão das
mudanças. A flexibilidade é um comportamento fundamental. O planejamento
deve ser seguido, mas o gestor ágil deve ser consciente e poderá ter de negociar
mudanças a qualquer momento.

4.2 Fatores que favorecem o sucesso das mudanças

Mas, afinal, quais são os fatores a observar para que as mudanças em

projetos ágeis tenham maior chance de sucesso? Basicamente, os motivos
listados a seguir:

1. Envolvimento antecipado de todos os integrantes do time, clientes e demais

interessados;
2. Excelente comunicação;
3. Sucesso nas primeiras efetivações de mudanças.

Perceba que os dois primeiros fatores elencados tratam essencialmente de

relacionamento entre os integrantes do time ágil. No primeiro deles, inclusive, a
recomendação é de que não somente o time de projeto tenha consciência prévia
das abordagens de gestão de mudanças, mas os não integrantes – porém
interessados no projeto – estejam conscientes disso. Podemos dizer que esse
primeiro fator é o pontapé inicial para que os dois seguintes sejam alcançados.
Ele também procura atender o objetivo de alinhar os aspectos humanos e
técnicos.
Quanto à comunicação, é importante resgatar o que Massari (2018, p. 89)
afirma:

Para projetos ágeis é importantíssimo estar em alinhamento com o

seguinte valor do Manifesto Ágil: “indivíduos e interações sobre
processos e ferramentas”; logo, deve-se priorizar a comunicação face a
face para buscar o máximo de alinhamento entre equipe do projeto e
demais partes interessadas.

13
 É na fase de planejamento que tal envolvimento deve acontecer, com a
adoção de estratégias já vistas anteriormente, para as mudanças (alocação de
tempo e recursos prévios).

TEMA 5 – OBSTÁCULOS ÀS MUDANÇAS DE ESCOPO NO ÁGIL

Quando é identificada uma necessidade de mudança em projetos

tradicionais, é comum que os gestores e times se fixem mais na alteração dos
artefatos de planejamento e nas análises de impacto do que na operacionalização
da mudança no produto. Ainda que os artefatos e as análises de impacto sejam
fundamentais – e aqui também falamos de projetos ágeis –, suas importâncias
não devem se sobrepor ao trabalho de implementação da mudança em si, mas
sim estarem em níveis iguais. Aqui reside o âmago da diferença da gestão de
mudanças em projetos tradicionais e ágeis. E é justamente a fonte de resistência
às mudanças em projetos ágeis.
É um erro achar que os projetos ágeis não necessitam mudanças.
Normalmente aqueles times iniciantes em projetos ágeis costumam ter esse
pensamento, por verem que o planejamento e a forma de trabalho no ágil são
mais simplificados e objetivos – além do caráter incremental – em comparação às
metodologias tradicionais. Costumam associar as mudanças e sua gestão como
algo mais de projetos tradicionais do que nos projetos ágeis e, por isso, acabam
achando que as mudanças nos projetos ágeis são intrínsecas ao projeto, não
necessitando uma gestão.
No entanto esse tipo de pensamento é equivocado e, com o passar do
tempo, os times ágeis percebem que as mudanças devem ter um processo de
gestão. Só que perceber esse aspecto ao longo dos projetos pode trazer
dissabores, e um deles é a criação de resistências aos projetos ágeis, pois as
pessoas podem entender que os princípios ágeis são ruins para tratar mudanças
de escopo. O que acontece, como já vimos, é que a abordagem dessa gestão é
diferente nos projetos ágeis.

14
Figura 4 – Obstáculos

Créditos: William Potter/Shutterstock.

5.1 Obstáculos recorrentes à gestão de mudanças no ágil

Essa cultura pode ser combatida. Vamos entender quais são os fatores que
geralmente são obstáculos à gestão de mudanças em projetos ágeis:

1. Incompreensão sobre a gestão de mudanças;

2. Resistências aos métodos ágeis;
3. Grande quantidade de mudanças de forma incremental;
4. Maior ritmo de implementações;
5. Resistência de gestores de níveis médios e operacionais.

Perceba que as dificuldades em adoção das metodologias ágeis e da

gestão de mudanças em projetos ágeis aparecem nesse contexto. Assim,
podemos deduzir que os gestores ágeis precisam se preocupar inicialmente com
a disseminação e a absorção da cultura ágil na organização e, em seguida,
promover o entendimento da gestão de mudanças na metodologia ágil. Se
tentarem fazer isso paralelamente, com projetos já em execução, os obstáculos
acima serão potencializados, tornando a tarefa de gestão de mudanças mais
difícil.

5.2 Ajustando a gestão de mudanças para projetos ágeis

Conforme visto no tópico anterior, é preciso antes se planejar a gestão de

mudanças no projeto ágil e incutir nas pessoas a importância dessa gestão ágil.
Dessa forma, é necessário identificar as áreas e as pessoas mais prioritárias a
serem trabalhadas para esse objetivo.
A tabela a seguir apresenta um panorama desse trabalho:

15
Tabela 1 – Elementos a serem tratados na gestão de mudanças em projetos ágeis
Áreas/Funções/Pessoas
Patrocinadores de projetos
Gestores de nível médio
Colaboradores operacionais
Abordagem da mudança
Recursos dos Projetos
Comunicação
Capacitação
Gerenciamento das
resistências
Ações
Normalmente essas pessoas não trabalham
por projetos. Contudo elas devem entender o
que são as metodologias ágeis e abraçá-las.
Estes profissionais devem ser treinados em
metodologias ágeis, bem como aprimorar a
comunicação pessoal. Nos projetos ágeis, seus
papéis costumam mudar ao longo da
execução.
Este também devem ser engajados no ágil,
mas de uma maneira menos formalizada.
É preciso que todos entendam que a gestão de
mudanças deve se alinhar às fases dos
projetos ágeis e focar nas atividades que
geram valor ao cliente.
Nos projetos ágeis, a necessidade de recursos
para as mudanças pode variar. Desde a não
necessidade de qualquer recurso até mesmo à
alocação de uma grande quantidade deles.
Deve ser mais frequente e precisa. No entanto,
deve ter uma gestão; caso contrário, pode ser
demasiada e tomar tempo operacional.
Devem ser precisas, altamente focadas e
concisas, além de mais frequente.
Deve ser feito o mais cedo possível,
especialmente se a organização está em
transição para adotar as metodologias ágeis.
Aqui devem ser enfatizados os aspectos de
metas e progressos objetivados pelas
metodologias ágeis.
16
REFERÊNCIAS

CARLI, E. Gestão de mudanças aplicadas a projetos – Ferramentas de change

management para unir PMO e CMO. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.

GESTÃO de mudanças em um projeto agile. Prosci, 15 jul. 2019. Disponível em:

<https://gestaodemudanca.com.br/gestao-de-mudancas-e-agile/gestao-de-
mudancas-em-um-projeto-agile/>. Acesso em: 5 dez. 2020.

MASSARI, V. L. Gerenciamento ágil de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.

MUDANÇAS do escopo. Avellar e Duarte, 2017. Disponível em:

<https://www.avellareduarte.com.br/fases-projetos/planejamento/definicao-do-
escopo-do-projeto/mudancas-do-escopo/>. Acesso em: 5 dez. 2020.

SUSINI, C. Mudança de escopo e as diferenças entre replanejamento e

reprogramação. Techoje, 2019. Disponível em:
<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/821>. Acesso
em: 5 dez. 2020.

17