Operações, Funções e Arquitetura Organizacional

OPERAÇÕES, FUNÇÕES
E ARQUITETURA
ORGANIZACIONAL
Autoria: Fernando Eduardo Cardoso
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Profa: Tathyane Lucas Simão
Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
Prof. Ivan Tesck
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
720
C268o Cardoso, Fernando Eduardo
Operações, funções e arquitetura organizacional / Fer-
nando Eduardo Cardoso. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
98 p. : il.
ISBN 978-85-69910-54-1
1. Arquitetura.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Fernando Eduardo Cardoso
Doutorando em Administração e Turismo

pela Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI),
Biguaçu/ SC. Mestrado em Administração: Gestão de
Organizações pela Fundação Universidade Regional
de Blumenau (FURB), SC (2010), Especialização em
Administração Tributária pela Universidade Castelo
Branco (UCB), RJ (2008), Especialização em Educação
a Distância: Gestão e Tutoria, UNIASSELVI, SC (2014) e
Graduação em Administração: Gestão Empresarial pela
Fundação Universidade Regional de Blumenau (FURB), SC
(2006). Experiência de oito anos na área de Produção e dez
anos na Inteligência de Mercado/ Informações Gerenciais
da área Comercial/ Vendas. Participante na elaboração
de projetos e estratégias da Cia. Hering. Experiência na
área de Administração, com ênfase em Administração
Estratégica, atuando, principalmente, nos seguintes temas:
Gestão Comercial, Processo de Formação da Estratégia,
Strategizing, Strategy-as-Practice, Estratégia-como-Prática,
Middle Manager e Ensino a Distância - EAD. Consultor e
Palestrante da NOTÓRIA consultoria Business Inteligente.
Palestrante do Instituto de Desenvolvimento Pessoal
e Profissional - IDEPP. Atuou como professor do
Departamento de Administração na Universidade
Regional de Blumenau (FURB) e da Faculdade de
Administração e Economia (FAE). Atualmente, é
professor Tutor-Externo da UNIASSELVI no ensino
a distância; e Supervisor de disciplina na mesma
instituição. É, também, membro do grupo de
pesquisa PROFORME.
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
Escolas de Pensamento Organizacional .............................9
CAPÍTULO 2
Estrutura Organizacional: Formulação e
Análise Estrutural ...............................................................29
CAPÍTULO 3
Modelos Produtivos..............................................................37
CAPÍTULO 4
Funções Organizacionais......................................................47
CAPÍTULO 5
Arquitetura Organizacional................................................67
CAPÍTULO 6
Benchmarking, Ser o Melhor Entre
os Melhores............................................................................75
APRESENTAÇÃO
Este livro de “Operações, funções e arquitetura organizacional” foi elaborado
com muito cuidado, de forma a apresentar uma boa fundamentação teórica, mas
que também proporcionasse conhecimento empírico aos acadêmicos, focado para
organizações privadas e públicas, de forma que, ao fim da disciplina, o acadêmico
tenha conhecimento da sua importância para o sucesso das organizações.
O Capítulo 1 apresenta as escolas de pensamento organizacional, abordando as

principais características de cada escola, bem como seus principais pesquisadores,
apresentando assim a contextualização da evolução das escolas de pensamento
organizacional ao longo do tempo.
O Capítulo 2 apresenta a origem da relação da departamentalização e do

estruturalismo. Aborda as Estruturas Organizacionais, trazendo suas formulações e
análises.
O Capítulo 3 apresenta os modelos produtivos conhecidos como taylorismo,

fordismo e toyotismo, descrevendo conceitos, caraterísticas, princípios, bem como o
surgimento de cada modelo produtivo.
O Capítulo 4 apresenta as funções organizacionais, expondo a importância de

cada função dentro de uma organização e explicando o funcionamento dos típicos
setores organizacionais.
O Capítulo 5 apresenta os conceitos de arquitetura organizacional, abordando o

modelo de congruência de Nadler, Gerstein e Shaw.
O Capítulo 6 apresenta os conceitos de benchmarking, bem como seus tipos,

características, mitos, princípios e código de ética, descrevendo um modelo de
benchmarking a ser adotado nas organizações.
O autor.
C APÍTULO 1
Escolas de Pensamento
Organizacional
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
� Apontar as diferentes escolas do pensamento organizacional.
� Debater a importância do conhecimento das diferentes escolas de pensamento

organizacional.
Operações, Funções e Arquitetura Organizacional
10
Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional
Contextualização
O pensamento organizacional vem evoluindo ao longo dos tempos, desde
quando os primeiros estudos tentavam adaptar o ser humano às máquinas,
passando pelas escolas da relação humana, até os dias atuais.
As organizações sofrem influência de diversos fatores, como estrutura,

processos e atores organizacionais. Estes três elementos podem apresentar
as mais diversas combinações de possíveis soluções para problemas
organizacionais. Os estudos precisam levar em consideração o fato de que uma
organização difere da outra, o que leva a resultados diferentes.
Os pensamentos organizacionais abordam a evolução das escolas

organizacionais, as quais veremos a seguir.
Escola Clássica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração
Científica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família quaker
de princípios rígidos e foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoção
ao trabalho e poupança. Iniciou sua carreira como operário na Midvale Steel Co.,
passando a capataz, contramestre, até chegar a engenheiro, quando se formou
pelo Stevens Institute (CHIAVENATO, 2011).
Quaker é o nome dado a um membro de um grupo religioso de

tradições protestantes, chamado “Sociedade Religiosa dos Amigos”.
Foi criado em 1652, por um inglês, que se opunha à Igreja Anglicana.
Vivem, sem qualquer organização clerical, pregando a pureza moral,
o pacifismo, a solidariedade e a filantropia. Perseguidos na Inglaterra,
emigraram em massa para os Estados Unidos da América em 1681.
Fonte: Disponível em: <http://www.dicionarioinformal.com.br/

significado/quaker/268/>. Acesso em: 19 abr. 2017.
11
Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os

patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto
os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento
por peça, determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema de
produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos
empregados (CHIAVENATO, 2011).
Frederick Taylor é um dos principais pesquisadores que se destacaram na

administração, sendo precursor da administração científica. Taylor foi um dos
pesquisadores que mais contribuiu para a formação da tecnologia da organização,
sistemas e métodos, principalmente na instrumentação para fins de racionalização
do trabalho. Em outras palavras, Taylor foi um dos pesquisadores que procurou
simplificar o trabalho.
Taylor (1999) elaborou e divulgou os quatro elementos essenciais da

administração científica, que são chamados de taylorismo:
1. O desenvolvimento (pela direção e não pelo operacional) da ciência de

assentar tijolos, com normas rígidas para o movimento de cada homem,
aperfeiçoamento e padronização de todas as ferramentas e condições de
trabalho.
2. A seleção cuidadosa e treinamento subsequente de operários de primeira
ordem, com a eliminação de todos os homens que se recusam a adotar os
novos métodos, ou que são incapazes de segui-los.
3. Adaptação de operários de primeira ordem à ciência de assentar tijolos,
pela constante ajuda e vigilância da direção, que pagará, a cada homem,
bonificações diárias pelo trabalho realizado depressa e de acordo com as
instruções.
4. Revisão equitativa do trabalho e responsabilidade entre o operário e a
direção.
Taylor procurou, através da metodologia, melhorar as atividades dos

trabalhadores. O taylorismo procura identificar a melhor forma como cada
funcionário poderia exercer suas atividades, aproveitando ao máximo o seu
potencial, levando em consideração suas limitações, sejam limitações físicas ou de
conhecimento. Desse modo, o taylorismo pregava a execução das atividades com
excelência, fazendo da melhor forma, da maneira mais produtiva, maximizando os
recursos existentes.
Segundo Chiavenato (2011), Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria

Clássica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências
da Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em
engenharia de minas e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera, onde
12
fez sua carreira. Fayol expôs sua Teoria da Administração no livro Administration
Industrielle et Générale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da tradução para
o inglês, foi divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clássicos.
Fayol (1958), engenheiro francês, contribuiu diferentemente de Taylor, mas,

assim mesmo, os estudiosos da Teoria das Organizações colocam-no dentro
do mesmo grupamento histórico. Para Fayol, “administrar” é prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar. Embora ele tenha desenvolvido a previsão,
a coordenação e o controle, é muito mais acentuada sua preocupação com a
organização e o comando.
Os 14 princípios de administração que Fayol elaborou constituem uma

convincente demonstração de sua preocupação com a organização. São
eles: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade
de comando, unidade de direção, subordinação dos interesses individuais ao
geral, remuneração de pessoal, centralização, cadeia escalar, ordem, equidade,
estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de equipe.
Quadro 1 - Os 14 princípios gerais de administração para Fayol

Os 14 princípios gerais de administração para Fayol
1- Divisão do trabalho: especialização das pessoas e das tarefas visando ao aumento da eficiên-
cia.
2- Autoridade e responsabilidade: definem quem dará a ordem e quem as obedecerá, autoridade
e responsabilidade definem a necessidade de prestar conta e é uma consequência da autorida-
de; as duas, autoridade e responsabilidade, sempre seguem juntas.
3- Disciplina: atitude, foco e respeito à hierarquia na atividade definida.
4- Unidade de comando: cada empregado deve receber o comando de somente um coordena-
dor. Autoridade única.
5- Unidade de direção: um único plano que visa atingir um objetivo previamente definido pelo
conjunto.
6- Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa estão
acima dos interesses particulares das pessoas.
7- Remuneração de pessoal: os empregados e a empresa devem ficar satisfeitos.
8- Centralização: autoridade centralizada no topo da hierarquia da empresa.
9- Cadeia escalar: a autoridade vai do nível mais alto ao mais baixo, prevalecendo o princípio do
comando.
10- Ordem: engloba materiais e pessoas, cada coisa em seu lugar.
11- Equidade: obter a aceitação das pessoas através da boa convivência e aceitação.
12- Estabilidade do pessoal: a permanência das pessoas na função pelo maior tempo possível e
a constante saída e entrada de pessoas na empresa são prejudiciais.
13
13- Iniciativa: tomar a frente de uma ação e executar com eficiência.

14- Espírito de equipe: conviver e interagir entre as pessoas e os grupos é vital para o bom
desempenho das empresas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
Taylor e Fayol contribuíram muito para a Escola Clássica, mas não podemos
deixar de lado a contribuição de outros integrantes dessa escola, como James
Mooney, Lyndall Urwick, Henri Gantt, Frank e Lilian Gilbreth, para citarmos só
alguns nomes.
Segundo Araújo (2001), muito se tem criticado a Escola Clássica. Simon

(1970), por exemplo, revela que os princípios enunciados existem aos pares: para
quase todo princípio pode-se encontrar outro princípio contraditório, igualmente
plausível. Simon exemplifica, validando sua afirmação, ao citar a especialização
e a unidade de comando. Como conciliar o indivíduo que detenha duas ou três
especializações com a unidade de comando preconizada por Fayol?
Os estudiosos que formaram a Escola de Relações Humanas, segundo Araújo

(2001), construíram uma pequena parte de seu arcabouço teórico em cima de
críticas feitas à Escola Clássica. Contudo, não podemos negar à Escola Clássica,
mecanicista, anatômica, dos engenheiros ou de qualquer outro rótulo, o papel
de iniciadora do tratamento científico das organizações. A função metodológica
utilizada na Escola Clássica procurava simplificar a análise de estruturas
organizacionais, de forma a compreender melhor os mecanismos organizacionais,
proporcionando uma melhora no processo de tomada das decisões.
Escola das Relações Humanas

O surgimento da Escola das Relações Humanas tem como ponto de partida
as experiências na fábrica da Western Electric, no Estado de Illinois, mais
especificamente num bairro chamado Hawthorne, localizado na Grande Chicago,
em 1927.
Segundo Motta (1995), tais experiências aconteceram em função da

necessidade de analisar a relação da produtividade com a iluminação no local de
trabalho. O homem era encarado como unidade isolada e sua experiência poderia
ser influenciada por: (a) movimentos dispendiosos e ineficientes na execução do
trabalho; (b) fadiga; e (c) deficiências do ambiente físico.
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A experiência de Hawthorne trouxe novos princípios em relação à Teoria das

Relações Humanas, apresentando aspectos pouco ou nada usados na Teoria
Clássica. Assim, a partir desse momento, ocorreram mudanças no ambiente de
trabalho, incluindo o operário como parte da operação da organização. Mayo
(1975) descreve as principais mudanças ocorridas:
a) A capacidade social faz parte do melhoramento no nível de produção,

buscando a informalidade na relação entre operário e coordenação. A
integração social facilita o desenvolvimento pessoal do operário, fazendo
com que ele se sinta parte de um todo, melhorando consideravelmente sua
satisfação e interação no ambiente de trabalho.
b O comportamento social dos operários não é mais individual e sim em grupo,

pois caso saiam da linha, eles são punidos social e até moralmente dentro do
grupo; assim, os empregados percebem que ficar fora do grupo é uma opção
que não poderá ser seguida, pois estarão se isolando e, consequentemente,
não alcançarão o objetivo do grupo.
c) Os funcionários têm o comportamento dependendo das recompensas e

sanções sociais, segundo normas e padrões da sociedade. Quando esses
funcionários tiverem a capacidade de produzir mais ou a incapacidade de
não alcançar a meta desejada pela organização, correm o risco de serem
excluídos pelos colegas e/ou pelo grupo, gerando um descontentamento.
d) Os grupos informais, muitas vezes, tinham uma visão diferente das normas
formais da organização e dos seus princípios, ficando dependentes do
comportamento social de cada grupo interno da empresa. Essa empresa está
sendo visualizada como uma organização social, com estrutura formal e com
grupos informais, que muitas vezes não seguem o propósito da organização.
São esses grupos que criam a forma da recompensa, mas sempre em
questão dos valores sociais, objetivos, crenças e as expectativas de cada
indivíduo.
e) As relações humanas, dentro de uma organização, tentam manter uma

interação social, no entanto, cada indivíduo tem sua própria personalidade,
mas que pode ser influenciado pelo grupo. Assim, para não ser excluído,
tende a se adaptar às demais pessoas do grupo. Se o gestor compreender a
relação humana dentro da organização, torna-se fácil garantir um ambiente
saudável, melhorando o resultado dos funcionários.
f) A especialização do colaborador passa a estar presente nas estruturas

organizacionais, o funcionário generalista deixa de existir, abrindo
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espaço para os que dominam determinada atividade de acordo com suas

capacidades.
g) Os operários trocam de posições, variando o trabalho para não se tornarem

monótonos, isso contrariava a política da organização, provocando um
grande efeito negativo na produção, mas, por outro lado, o grupo estava mais
motivado. Percebendo esse detalhe, Mayo verificou que quando as pessoas
não fazem trabalhos monótonos, o ambiente fica mais saudável, aumentando
a satisfação e a eficiência dos trabalhos.
h) Os autores da Teoria das Relações Humanas perceberam a importância

referente aos aspectos emocionais dos indivíduos, e a partir disso começou-
se a dar mais ênfase e atenção ao comportamento dentro do ambiente de
trabalho.
Mary Parker Follet é considerada a fundadora da Escola de Relações

Humanas. Lodi (1971) afirma que Follet foi a primeira a pesquisar e analisar a
motivação humana partindo de valores individuais e sociais. Ainda segundo Follet,
a ação administrativa apresenta o objetivo de conseguir a integração das pessoas
e a coordenação de suas atividades. Araújo (2001) descreve os quatro fatores que
são citados nos compêndios que tratam da evolução da teoria das organizações:
a) Contato direto: as pessoas que trabalham perto, seja no sentido horizontal

ou vertical, devem estreitar os contatos para melhor coordenação.
b) Planejamento: as pessoas que exercitam um trabalho devem estar

envolvidas nele desde o momento do planejamento e não quando este já
terminou. Isso permite boa motivação.
c) Relações recíprocas: todos os elementos de um dado conjunto devem estar

estreitamente relacionados.
d) Processo contínuo da coordenação: toda decisão é um momento de um

processo. Ela se torna importante no contexto desse processo. Uma pessoa
deve ser considerada importante à medida que intervém para tomar uma
decisão dentro de um processo geral e não porque faz parte da hierarquia.
Outra contribuição que se somaria aos quatro princípios seria a conhecida

“Lei da situação", isto é, uma pessoa não deve dar ordens a outra pessoa, mas
ambas devem concordar em receber ordens da situação. Prevalece o momento.
É o momento que vai alertar sobre a atitude a ser tomada. Isso altera o conceito
de liderança.
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No quadro a seguir pode-se verificar o perfil de cada estilo de liderança. Nos

dias atuais, muitas delas ainda são usadas, mas questionadas por muitas pessoas
no ambiente de trabalho.
Quadro 2 - Estilos de Liderança

Autocrática Democrática Liberal
O líder fixa as tarefas sem As tarefas são apresentadas As tarefas são escolhidas
que o grupo faça parte das e discutidas com o grupo che- pelos grupos e o líder tem
decisões. gando a uma decisão e todos uma mínima participação nas
concordam. decisões.
O líder determina as provi- O grupo esboça as providên- A participação do líder é limi-
dências para a execução das cias para atingir o alvo e pede tada, apresentando apenas
tarefas, cada uma por vez, aconselhamento do líder, materiais variados ao grupo,
na medida em que se tornam que sugere alternativas para esclarecendo que poderia
necessárias e de modo impre- o grupo escolher. As tarefas fornecer informações desde
visível para o grupo. ganham novas perspectivas que as pedissem.
com os debates.
O líder determina a tarefa que A divisão das tarefas fica A divisão das tarefas e a
cada um deverá executar e o a critério do grupo, cada escolha dos colegas ficam
seu companheiro de trabalho. membro tem liberdade de totalmente a cargo do grupo.
escolher seus companheiros Absoluta falta de participação
de trabalho. do líder.
O líder é dominador e é O líder procura ser um O líder não avalia o grupo
“pessoal” nos elogios e nas membro normal do grupo, em nem controla os acontecimen-
críticas ao trabalho de cada espírito. O líder é “objetivo” tos. Apenas comenta as ativi-
membro. e limita-se aos “fatos” nas dades quando perguntado.
críticas e nos elogios.
Fonte: Chiavenato (2011, p. 125).
O desenvolvimento
dos grupos de
O desenvolvimento dos grupos de trabalho depende muito da trabalho depende
liderança que é colocada em prática, e também do comportamento muito da liderança
dos indivíduos. Na maioria das vezes, o líder utiliza os três tipos de que é colocada em
liderança, mas depende do momento em que seja necessário ser prática, e também
do comportamento
autoritário, democrático e liberal. Esse é o desafio do líder, saber em
dos indivíduos.
qual circunstância deverá utilizar cada estilo.
17
O FATOR FORMAÇÃO NA LIDERANÇA DE EQUIPES

DE MANUTENÇÃO AERONÁUTICA
Liderar significa estar à frente de uma equipe. Liderar é o ato

de organizar, orientar, acompanhar e controlar um grupo de pessoas
para que os objetivos sejam alcançados. Liderar não é tarefa fácil,
aliás é complexo demais, pois comandar pessoas exige técnica,
conhecimento, compreensão, dedicação e, acima de tudo, gostar de
trabalhar com pessoas. Se você não possui essas características,
certamente não conseguirá exercer a função de liderança com
eficiência.
Um dos maiores erros encontrados na manutenção aeronáutica

é achar que um excelente técnico obrigatoriamente será um bom
líder. Isso é um erro clássico cometido na maioria das empresas.
Nem sempre alguém que se apresenta com boas qualidades
técnicas consegue ter uma visão administrativa ou desenvolver
as competências necessárias para a liderança. No entanto, as
empresas, por não terem outra alternativa, se veem obrigadas por
muitas vezes a colocar mecânicos mais experientes, e que são
altamente capacitados tecnicamente, para exercerem a função de
líder, onde nem sempre conseguem os resultados esperados. Isto
gera os seguintes problemas para a organização:
- A empresa perde o potencial do mecânico que antes executava

as tarefas com maestria e na maioria das vezes não tem “peças
de reposição”, ou seja, não tem outro mecânico com a mesma
capacidade técnica para substituir o profissional que passou a líder,
gerando uma perda considerável na capacidade produtiva.
- O profissional promovido não tem as competências necessárias

e não consegue fazer a equipe produzir como deveria, gerando um
custo para a empresa que, muitas vezes, não tem retorno.
Para evitar estas situações, as organizações de manutenção

aeronáutica deveriam manter programas de formação de líderes,
identificando os profissionais que teriam as competências
necessárias para serem futuros líderes de manutenção. Ao mesmo
tempo, as escolas e universidades teriam que desenvolver uma
grade curricular e disciplinas que fossem voltadas para a formação
de líderes na aviação.
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Na verdade, o Brasil caminha a “passos de tartaruga” no

que tange à criação de centros formadores de profissionais de
manutenção aeronáutica. Enquanto em outros países da Europa,
América do Norte e alguns da Ásia existem Centros de Treinamento
e Formação de profissionais em várias disciplinas, aqui no Brasil
são raros os cursos de nível técnico e/ou superior voltados para a
área de aviação. Ou lutamos pela implementação de uma política
educacional na área de aviação ou teremos, em um futuro breve, a
dizimação de várias categorias de profissionais, dentre elas as de
mecânicos de manutenção de aeronaves e de líderes de equipes.
Fonte: Disponível em: <http://fernandes-aerobrasil.blogspot.com.br/2016/10/o-

fator-formacao-na-lideranca-de.html>. Acesso em: 20 mar. 2017.
A nova teoria,
chamada de
Escola Estruturalista Estruturalismo,
criada por Amitai
Etzioni, foi que
Com a necessidade de se encontrar um equilíbrio diante das várias apresentou
críticas apresentadas para a Teoria Burocrática é que ficou claro que um modelo
o modelo não atenderia às necessidades das organizações. A nova integrado para o
teoria, chamada de Estruturalismo, criada por Amitai Etzioni, foi que desenvolvimento
apresentou um modelo integrado para o desenvolvimento de uma nova de uma nova
gestão dentro das
gestão dentro das organizações.
organizações.
Segundo Etzioni (1984), a escola estruturalista discute as seguintes variáveis:
• Formal e informal: muitos estudos foram realizados pelos estudiosos da

relação humanista sobre o relacionamento formal. Segundo Araújo (2001),
as relações humanas dedicaram maior atenção ao relacionamento informal
dos trabalhadores entre si e ao relacionamento informal dos trabalhadores
com seus supervisores, esquecendo-se dos aspectos formais desses
relacionamentos e das conexões entre os dois aspectos.
• Campo dos grupos informais: os estudos de Relações Humanas

indicaram a existência de grupos informais na indústria e sua significação,
principalmente diante da desintegração da vida social fora da fábrica, sob
o impacto da industrialização. Os estruturalistas verificaram, em pesquisas,
que os grupos informais não são tão comuns e que a maioria dos operários
não pertencia a nenhum deles. Alguns estudos, segundo Etzioni (1984),
mostraram que os grupos informais são mais comuns nas posições mais
19
elevadas da organização e que isso nunca foi pesquisado pelo pessoal de

Relações Humanas.
• Organização e seu ambiente: o estudo de Relações Humanas e os estudos

da Escola Clássica foram desenvolvidos no interior das fábricas. Embora
alguns estruturalistas, segundo Araújo (2001), não renunciem a essa
perspectiva analítica, muitos têm dado cada vez mais atenção aos processos
ambientais que influem mais intimamente na organização e aos processos
da organização que influem em suas relações com o ambiente.
• Recompensa material e social: para os estruturalistas, as escolas Clássica

e de Relações Humanas consideram que foram parciais os estudos
destas escolas sobre as recompensas material e social. O estruturalismo
considera que as recompensas material e social têm seu lugar específico
na organização. Segundo Araújo (2001), a recompensa social faz sentido
à medida que o recompensado se identifica com a organização e entende
o simbolismo da recompensa de fundo social. Um operário pouco se
importaria com a mudança de título de seu cargo. Já um diretor que se
vê, repentinamente, transformado em vice-presidente executivo adotaria
um comportamento muito diferente, mesmo que seu salário continuasse o
mesmo. O que importa, nesse caso, é o prestígio que a empresa empresta a
seu funcionário.
• Fábricas, igrejas, prisões e escolas: a abordagem estruturalista não

estudou apenas as fábricas, mas sim todos os outros tipos de organizações,
como igrejas, prisões, escolas, órgãos públicos.
A Teoria Estruturalista surge na década de 50, a empresa passou a ser

vista como um ambiente aberto, que sofre influência de fenômenos externos. Os
estruturalistas acreditavam que a administração deve abranger a estrutura das
organizações, ou seja, as pessoas que trabalham nela e o ambiente em que ela
se insere.
Dessa forma, os indivíduos não somente frequentam a organização, mas

também são influenciados por ela. O Estruturalismo pesquisou a organização
como um todo. O Estruturalismo se orgulha do equilíbrio que dedica aos estudos
organizacionais. Agindo tanto na administração do topo, como em prol dos
empregados, ou em diversos tipos de organizações.
Chiavenato (2011) apresenta quatro situações para o aparecimento da Teoria

Estruturalista na forma de melhorar os procedimentos internos da organização,
prevendo um ambiente formal e informal nas condições de trabalho.
20
1) Pela situação surgida entre Teoria Tradicional e a Teoria das Relações

Humanas, que se tornaram incompatíveis, foi necessário um estudo mais amplo
da abordagem de Max Weber. Essa nova teoria pretende buscar uma integração
entre as demais teorias, com aspectos considerados por alguns e ignorados por
outros.
2) Foi necessária uma visualização melhor da organização, mesmo complexa,

mas com uma base social, compartilhando alguns objetivos, principalmente com a
viabilidade econômica e a distribuição dos lucros.
3) A Teoria Estruturalista teve uma forte influência na filosofia, na psicologia,

na antropologia, na linguística, na matemática, até na estrutura das organizações.
Seu objetivo era criar um ambiente organizacional propício para o desenvolvimento
das relações sociais. O estruturalismo tinha como objetivo se concentrar nas
organizações sociais.
4) Com o surgimento de um novo conceito de estrutura, a Teoria Estruturalista

desenvolveu uma estrutura com um fluxo contínuo, ou seja, em uma estrada o
caminho é o mesmo, apenas muda quem passa por cima dela. Considerado como
conjunto de dois ou mais elementos, os elementos não são alterados, a estrutura
se mantém a mesma, mas que nas relações no ambiente interno possa haver
mudanças.
Escola Contingencial
A origem da Teoria
A origem da Teoria da Contingência enfatiza que não existe um
da Contingência
modelo ideal para atender a todos os tipos de organização e todos enfatiza que não
os seus cenários, pois existe uma única certeza, que é a constante existe um modelo
necessidade de mudanças, em todos os aspectos, sejam eles internos ideal para atender
ou externos (CHIAVENATO, 2014). Para a teoria contingencial, tudo a todos os tipos
depende, tudo é muito relativo. de organização
e todos os seus
cenários, pois existe
A Teoria da Contingência, em sua origem, utilizou as premissas uma única certeza,
básicas da Teoria de Sistemas, em especial em relação aos aspectos que é a constante
de interdependência e da natureza orgânica das organizações, bem necessidade de
como a consideração das organizações como sistemas abertos e mudanças, em
adaptativos que interagem dinamicamente com o ambiente, sejam todos os aspectos,
sejam eles internos
clientes, fornecedores, concorrentes, órgãos reguladores, entre outros.
ou externos
Outra característica dessa teoria é de que tem um aspecto proativo, e
não reativo, pois considera importante a constante identificação das condições
21
ambientais e das práticas administrativas, buscando a sua plena harmonia

(ANDRADE; AMBONI, 2009).
A Teoria da Contingência, segundo Chiavenato (2014), surgiu a partir de

várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais
mais eficazes em determinados tipos de empresas. Essas pesquisas pretendiam
confirmar se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria
Clássica, como divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade
etc. Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de
organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes
da interface com o ambiente externo. Verificaram que não há um único e melhor
jeito (the best way) de organizar.
Chiavenato (2014) apresenta quatro pesquisas que deram origem à teoria

contingencial: 1ª Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura; 2ª Pesquisa
de Burns e Stalker sobre organizações; 3ª Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre
o ambiente; e 4ª Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia. Vamos ver cada
uma delas? Então vamos lá!
1ª - Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura: Para Chandler

(1962), as grandes organizações passaram por um processo histórico que
envolveu quatro fases distintas:
1. Acumulação de recursos.
2. Racionalização do uso dos recursos.
3. Continuação do crescimento.
4. Racionalização do uso de recursos em expansão.
2ª - Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações: os pesquisadores

encontraram diferentes procedimentos administrativos nas indústrias e as
classificaram em dois tipos: organizações "mecanísticas" e "orgânicas".
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:
a) Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão

do trabalho.
b) Cargos ocupados por especialistas com atribuições
claramente definidas.
c) Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da
empresa.
d) Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
e) Sistema rígido de controle: a informação sobe por meio de
filtros e as decisões descem por meio de uma sucessão de
amplificadores.
f) Predomínio da interação vertical entre superior e
22
subordinado.
g) Amplitude de controle administrativo mais estreita.
h) Ênfase nas regras e procedimentos formais.
i) Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica
(CHIAVENATO, 2014, p. 506).
As organizações orgânicas apresentam as seguintes características:
a) Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de

trabalho.
b) Cargos continuamente modificados e redefinidos por meio
da interação com outras pessoas que participam da tarefa.
c) Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis
inferiores.
d) Tarefas executadas por meio do conhecimento que as
pessoas têm da empresa como um todo.
e) Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral
sobre a vertical.
f) Amplitude de controle administrativo mais ampla.
g) Maior confiabilidade nas comunicações informais.
h) Ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria
das Relações Humanas (CHIAVENATO, 2014, p. 506).
Parecia haver dois sistemas divergentes de práticas administrativas: um

sistema "mecanicista" apropriado para empresas que operam em condições
ambientais estáveis, e um sistema "orgânico" apropriado para empresas que
operam em condições ambientais em mudança (CHIAVENATO, 2014).
3ª - Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente: os autores

concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a
integração.
Diferenciação: a organização é dividida em subsistemas ou departamentos,

cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental
também especializado. Cada subsistema ou departamento reage somente àquela
parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se
houver diferenciação nos ambientes de tarefa, aparecerão diferenciações na
estrutura e na abordagem dos departamentos (CHIAVENATO, 2014).
Integração: segundo Chiavenato (2014), refere-se ao processo oposto

à diferenciação e é gerado por pressões vindas do ambiente da organização
no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre os vários
departamentos.
4ª - Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia: pesquisa para

avaliar se as práticas dos princípios de administração propostos pelas teorias
administrativas se correlacionavam com o êxito do negócio.
23
As conclusões de Woodward, segundo Chiavenato (2014), são descritas a

seguir:
1. O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização.

As firmas de produção em massa bem-sucedidas tendem a ser organizadas
em linhas clássicas, com deveres e responsabilidades claramente definidos,
unidade de comando, clara distinção entre linha e staff e estreita amplitude
de controle (cinco a seis subordinados para cada executivo). Na tecnologia
de produção em massa, a forma burocrática de organização mostra-se
associada ao sucesso. Porém, nos outros tipos de tecnologias - produção
unitária e produção contínua – a forma organizacional mais viável nada tem a
ver com os princípios clássicos.
2. Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade

das técnicas de produção. A previsão de resultados é alta para a produção
por processamento contínuo e é baixa para a produção unitária (oficina).
A previsibilidade dos resultados afeta o número de níveis hierárquicos da
organização, mostrando forte correlação entre ambas as variáveis: quanto
menor a previsibilidade dos resultados, tanto menor a necessidade de
aumentar os níveis hierárquicos, e quanto maior a previsibilidade, tanto maior
o número de níveis hierárquicos da empresa.
3. As empresas com operações estáveis necessitam de estruturas diferentes

das organizações com tecnologia mutável. Organizações estruturadas
e burocráticas com um sistema mecanístico de administração são mais
apropriadas para operações estáveis, enquanto a organização inovadora,
com tecnologia mutável, requer um sistema "orgânico" e adaptativo.
4. Sempre há o predomínio de alguma função na empresa. A importância de

cada função na empresa, como vendas, produção e engenharia, depende da
tecnologia utilizada.
Essas quatro pesquisas – de Chandler, de Burns e Stalker, de Lawrence

e Lorsch e de Woodward – revelam aspectos da dependência da organização
em relação ao seu ambiente e à tecnologia adotada. As características da
organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da
tecnologia que ela utiliza. A Teoria da Contingência mostra que as características
da organização são variáveis dependentes e contingentes em relação ao ambiente
e à tecnologia. Isso explica a importância do estudo do ambiente e da tecnologia.
24
Atividades de Estudos:
1) Quais são os quatro elementos essenciais da administração

científica que são chamados de taylorismo?
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____________________________________________________
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2) Quais são os quatro fatores que são citados nos compêndios

que tratam da evolução da teoria das organizações?
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3) Quais são os estilos de liderança?

____________________________________________________
____________________________________________________
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4) Quais são as variáveis discutidas pela escola estruturalista?

____________________________________________________
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5) Quais os pesquisadores e sobre o que tratavam suas pesquisas

que deram origem à teoria contingencial?
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____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
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25
Algumas Considerações
As escolas do pensamento organizacional representam a evolução dos
estudos organizacionais ao longo do tempo. Em cada momento uma escola
predominou, baseada na realidade em que o ambiente organizacional se
apresentava, mas também com base no conhecimento cognitivo aprendido ao
longo do tempo.
Não existe uma única forma de gestão organizacional, cabe aos atores
organizacionais, liderados pelos atores do topo da organização, tomar as melhores
estratégias, baseadas nas informações obtidas, tanto no ambiente interno como
externo da organização.
O ambiente externo é um poderoso decisor dos rumos organizacionais, mas

cabe aos gestores, através do ambiente interno, saber gerir sua organização
obtendo o sucesso, bem como o desenvolvimento em ambientes dinâmicos.
Referências
ANDRADE, R. O. B. de; AMBONI, N. Teoria geral da administração: das
origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books do Brasil Editora
Ltda., 2009.
ARAÚJO, L. C. G. de. Organização, sistema e métodos. E as modernas

ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.
CHANDLER, A. Strategy and structure. Cambridge: M.I.T. Press,1962. 463 p.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri:

Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2011.
ETZIONI, A. In: WEBER, Max. Os três aspectos da autoridade legítima nas

organizações complexas. São Paulo: Atlas, 1965.
ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1984.
FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1958.
26
LODI, J. B. História da administração. São Paulo: Pioneira, 1971.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. rev. e ampl. São

Paulo: Atlas, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas,

2011.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MAYO, E. The social problems of an industrial civilization. London: Routledge

& Kegan Paul, 1975.
MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administração: uma introdução. São Paulo:

Pioneira, 1995.
SIMON, H. A. Comportamento administrativo. Cadernos de administração

pública, Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, n. 20, 1970.
TAYLOR, F. W. Princípios da administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas

1999.
27
28
C APÍTULO 2
Estrutura Organizacional:
Formulação e Análise Estrutural

� Debater as diferentes estruturas organizacionais.
� Analisar as diferenças entre as diversas estruturas organizacionais.

30
Capítulo 2
Análise Estrutural
Contextualização
A palavra departamentalização vem da tradução do inglês departamentation
ou departamentalization, onde só devemos tomar cuidado para não confundir com
departamentos. A departamentalização não está relacionada com a criação de
departamentos, mas sim relacionada com a criação de unidades organizacionais.
Estas unidades organizacionais podem ser: divisões, gerências, assessorias,

conselhos e departamentos, justamente por isso que alguns autores traduzem
a departamentalização com a palavra “compartimentar”, relacionada ao termo
estruturar, estruturação. Podemos usar tanto os termos departamentalização
como estruturação. Neste caderno usaremos o termo estruturação.
Objetivos da Estruturação
Organizacional
Departamentalização (estruturação), segundo Araújo (2001), é uma forma
sistematizada de agrupar atividades em frações organizacionais definidas seguindo
um dado critério, visando a melhor adequação da estrutura organizacional e sua
dinâmica ação.
O gerente assume um importante papel, ele se torna responsável pelo

sucesso do seu departamento. A estrutura que estiver gerenciada de forma
incorreta causará danos irreparáveis à organização. Nos tempos de hoje, com o
mercado dinâmico, o direito de errar cede vez à ausência de direito ao erro. As
organizações estão na constante busca de conquista de mercados, não deixando
espaço para enganos.
Segundo Araújo (2001), os objetivos da departamentalização são os

seguintes:
• Aproveitar a especialização, isto é, saber tirar partido da qualificação das

pessoas, aumentando a eficiência de cada um, em proveito das pessoas e
da própria organização.
• Maximizar os recursos disponíveis. A estruturação de unidades
constitutivas da organização ou sua reestruturação obedece aos vários
recursos existentes. A maximização desses recursos ocorre justamente no
momento do agrupamento ou reajustamento das atividades da organização.
• Controlar. Numa só palavra, outro objetivo. A departamentalização que não
for bem conduzida poderá resultar em dificuldades, na medida em que não
31
haja clara delimitação de responsabilidades. Um exemplo típico elucida o

objetivo: o controle de qualidade não poderá ser exercido por quem tenha,
também, a responsabilidade de aumentar a produção. Da mesma forma, um
chefe de contabilidade não poderá ser o chefe da unidade de auditoria.
• Coordenar. Quanto maior for o grau de coordenação em uma organização,
mais serão integrados os esforços individuais durante a execução, evitando
ajustes posteriores.
• Descentralizar. A descentralização, termo tão conhecido de nossos
administradores públicos, resulta dos procedimentos relacionados à
delegação da responsabilidade e da autoridade. Até mesmo se confundem,
pois delegar implica descentralizar.
• Integrar ambiente e organização. Modernamente, a teoria das organizações
sugere a integração ambiental. Isto é, na formulação e reformulação
da estrutura organizacional, o fator ambiente deve compor o elenco de
inquietações do estudioso. Muitas turbulências internas têm como causa
imediata as alterações advindas do ambiente. Por essa razão, é conveniente
uma análise que, além de incluir as variações internas, inclua também o meio
ambiente onde a organização age.
• Reduzir conflitos. A harmonia plena foi um sonho da Escola de Relações
Humanas. Apenas um sonho. Os conflitos existem, devem ser minimizados,
pois raramente são eliminados. Há quem diga que uma organização em
conflito é uma organização que pulsa, vive. Pode ser um exagero, mas a
afirmação é correta na medida em que entendemos o conflito como a busca
da eficiência e da eficácia, e não a luta pelo poder pessoal, sem que isso
traga benefícios à organização.
A estruturação organizacional ou departamentalização, como também é

conhecida, apresenta-se como uma forma mais moderna e eficiente para melhorar
o processo decisório. A estruturação organizacional coloca uma grande ênfase
nos gestores, onde eles são responsáveis pelo sucesso e insucesso dos projetos,
através de suas tomadas de decisões.
A estruturação Técnica de Estruturação

apresenta técnicas
que contribuem (Departamentalização)
para a gestão
organizacional, A estruturação apresenta técnicas que contribuem para a gestão
proporcionando
organizacional, proporcionando alternativas estratégicas aos gestores
alternativas
estratégicas no processo decisório. Segundo Araújo (2001), as técnicas de
aos gestores no estruturação são:
processo decisório.
32
Capítulo 2
Análise Estrutural
a) Geográfica
O uso de uma gestão local é necessário em casos de desconcentração

da atividade da organização. Desta forma, a estrutura geográfica atua como
instrumento filtrante, levando à administração geral o que for devido à sua
competência. Exemplos: os bancos, com suas agências; as unidades do governo
arrecadadoras de tributos; e alguns negócios do comércio que se utilizam
das representações locais ou mesmo franquias que, embora tenham uma
administração própria, têm de manter vinculações contratuais com o franqueador.
A vantagem está no fato de a administração local conhecer melhor as

peculiaridades da área onde atua; melhor do que alguém no topo da empresa que
está distante algumas centenas de quilômetros, transmitindo determinações nem
sempre coincidentes com a realidade local.
A desvantagem é que a descentralização encerra em si mesma um limite

de ação bastante amplo, o suficiente para, algumas vezes, colocar em risco o
negócio ou o serviço que está sendo prestado.
b) Cliente
A gestão indica o perfil do cliente que deseja alcançar. Exemplo: lojas de

departamentos, ou, ainda, as lojas âncoras dos shopping centers do país. As
seções dessas lojas indicam claramente a clientela que desejam atingir. Assim
são as seções de meninos, meninas, jovens etc. Na administração pública, os
exemplos são fartos, como as instituições que cuidam do menor, do índio, dos
imigrantes, ex-combatentes etc.
c) Contingência ambiental
No Brasil, país em crescimento e por isso em incrível mutação, é comum

a adoção emergencial de certas conformações estruturais. Não é possível
que uma estrutura estabelecida há algum tempo mantenha-se atual e atenda
satisfatoriamente às demandas internas e externas (ambientais). O esforço de
manutenção de uma organização conduz inevitavelmente a alterações que, feitas,
incorporam-se ao cotidiano.
No entanto, há momentos nos quais a reestruturação terá de ser imediata,

pois as turbulências ambientais não aguardam pelo processo adaptativo das
organizações, mesmo porque o poder que as empresas têm sobre o ambiente
não é tão forte a ponto de impedir certos acontecimentos ambientais. Daí a
necessidade de a organização estar preparada para, a qualquer instante, alterar
33
sua configuração. E convém lembrarmos que os processos adaptativos cada vez

mais têm menos tempo para os ajustes exigidos pelas empresas.
d) Funções
O departamento funcional é o modelo de estrutura mais usado nas

organizações, sendo formado pelo somatório de atividades semelhantes e de
acordo com os objetivos das organizações. As atividades são realizadas por atores
organizacionais que estão aptos a exercer determinada função, apresentando
uma potencialização dos envolvidos no processo organizacional.
Apresenta a vantagem de ser um dos mais simples de ser implantado, mas

tem a desvantagem de apresentar o distanciamento da integração da organização.
e) Mercado
Similar à estrutura de cliente, esta estrutura de mercado rodeia essencialmente

as funções do marketing. Quando a organização se torna fundamentalmente
orientada para o marketing, apresenta uma tendência para atender ao mercado.
É uma abordagem interessante quando o mercado é diferenciado, complexo e
dinâmico.
f) Número
A estrutura por número é obtida com uma visão quantitativa dos atores
responsáveis por realizar determinado trabalho na organização. É encontrada no
exército, nos processos eletivos, em escolas. Sua inclusão no rol das técnicas de
estruturação vale como uma simples informação, melhor do que sua omissão.
g) Processo
O processo é muito comum nas indústrias, caracterizando-se pela quebra

do produto em partes sequenciais, onde as pessoas são responsáveis por sua
manipulação e montagem. Na área privada, as indústrias automobilísticas são
ótimos exemplos. Na administração pública, um ótimo exemplo onde podemos
visualizar os processos está presente nos conhecidos processos burocráticos.
Nos processos burocráticos o processo ocorre à medida que todos os documentos
(papéis) são acrescentados a um processo. Por exemplo, quando um estudante
solicita um visto para poder ficar estudando em outro país durante um ano. O
processo “de solicitação do visto de estudante” evolui à medida que se vai
apresentando todos os documentos necessários para se obter o visto. Neste
contexto ocorre o processo burocrático na área pública.
34
Capítulo 2
Análise Estrutural
h) Produto e Serviço
No plano das grandes organizações, existem divisões especiais que

produzem bens de consumo. Essas divisões por produto ou serviço são de
conhecimento público. Contudo, há estruturação por produto ou serviço que fica
no âmbito da organização, e não é de conhecimento generalizado.
A vantagem é que há facilidade de serem analisados os resultados, há

possibilidade de um melhor conhecimento sobre o produto ou serviço, suas
falhas e pontos fortes, e a coordenação das atividades-meio e atividades-fim que
concorrem para a confecção do produto.
1) Quais são os objetivos da departamentalização?

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_________________________________________________
________________________________________________
2) Quais as técnicas de estruturação?

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________________________________________________
A estruturação correta, adequada para a organização, é fator fundamental
para o sucesso e para que o desempenho organizacional possa se manter ao longo
do tempo. A estruturação não apresenta um ideal para todas as organizações.
Cada organização apresenta uma estruturação mais adequada à sua realidade.
35
Cabe aos gestores, principalmente os do topo, a identificação da estrutura

que melhor se adéque às suas necessidades, aos seus desejos de crescimento
e desenvolvimento organizacional. A escolha errada pode levar ao declínio, ao
fechamento, ao insucesso da organização. Por isso é tão importante o processo
decisório da escolha e implantação da estruturação para a organização.
Referências
ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistema e métodos. E as modernas
ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.
REZENDE, D. A. Planejamento estratégico público ou privado. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 2015.
_______. Planejamento de estratégias e informações municipais para

cidade digital. São Paulo: Atlas, 2012.
_______. Sistemas de informações organizacionais. 5. ed. São Paulo: Atlas,

2013.
_______. Planejamento de sistemas de informação e informática: 5. ed. São

Paulo: Atlas, 2016.
_______. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação

empresariais. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
36
C APÍTULO 3
Modelos Produtivos

� Apresentar os modelos produtivos existentes, de forma a apontar suas diferen-

ças e similaridades.
� Escolher o plano adequado para cada tipo de organização.

38
Capítulo 3 Modelos Produtivos
Contextualização
No século XX, a indústria passou por uma série de transformações, que
culminaram na apresentação de diversos modelos produtivos. Um destes fatores
foi o início do uso do petróleo e da energia elétrica, e posteriormente o surgimento
de indústrias siderúrgicas, bem como as indústrias químicas. Todos contribuíram
para a chamada segunda Revolução Industrial. Neste mesmo período da história
aconteceu o surgimento do capitalismo financeiro, que permeava o setor industrial,
isso sem falar dos lucros dos bancos.
Neste contexto teve início uma corrida acirrada pela obtenção do maior
lucro possível das organizações. Com o objetivo de maximização dos lucros,
começaram a ser disseminados diversos modelos produtivos, que visavam
aumentar o lucro das organizações, o aumento da produtividade, bem como a
redução do preço. Os modelos produtivos que se destacaram foram o Fordismo, o
Taylorismo e o Toyotismo.
Fordismo, Taylorismo e Toyotismo, segundo Tamdjian e Mendes (2005), são

modelos de produção industrial, sendo que o Taylorismo se caracteriza por técnicas
de administração voltadas à otimização da produção. O Fordismo e o Taylorismo
foram muito aplicados desde o início do século XX até aproximadamente a
década de 1970. A partir daí o Toyotismo começa a ganhar espaço nos modelos
de produção industrial.
Taylorismo
A Administração Científica tinha como foco a aplicação de métodos de
ciências para ajudar a administração. Com ênfase nas tarefas, a Administração
Científica procurou buscar a eliminação de desperdícios e da ociosidade dos
operários, bem como a redução de custos.
Taylor procurou fortalecer a gestão, fazendo com que os funcionários

produzissem mais em menos tempo, mantendo o custo de produção da
organização. O modelo de gestão da época apresentava muitas falhas, como
falta de padronização metodológica, falta de domínio por parte dos gestores
das atividades realizadas pelos seus operários, isso sem falar da forma de
remuneração da época.
Com o objetivo de garantir o melhor custo-benefício do sistema produtivo

organizacional, Taylor apresentou um estudo dividido em dois períodos.
39
• Primeiro período de Taylor: racionalização do trabalho dos operários das

fábricas da época.
• Segundo período de Taylor: definição de princípios de administração
aplicáveis em todas as situações do cotidiano da empresa.
a) Primeiro período de Taylor
O que ficou denominado de primeiro período de estudos de Taylor

corresponde ao período de 1878 a 1903, onde ele analisou detalhadamente a
realização dos processos, na Midvale Steel Co., acompanhou as tarefas da área
operacional, as atividades dos operários durante o trabalho.
Segundo Chiavenato (2011), Taylor almejava, com o estudo, melhorar e

racionalizar os processos produtivos, tanto que esse mesmo estudo culminou em
uma publicação em que ele apresenta as técnicas de racionalização do trabalho
do operário.
Com o estudo de Taylor identificou-se que, se um operário que produzia muito

percebesse que seu colega, que tinha a mesma função, produzia bem menos,
mas ganhava exatamente a mesma remuneração, desencadearia a desmotivação
no funcionário que antes produzia muito, e esse passaria a produzir igual ou
até menos que seu colega. Taylor propôs o pagamento conforme o volume de
produção, ou seja, por tarefa de cada um dos operários, conseguindo com isso
um aumento significativo na produção (CHIAVENATO, 2014).
b) Segundo período de Taylor
O segundo período vai até 1915. Com base nos seus estudos e
acompanhando o desempenho de seu novo modelo – o pagamento por tarefa –,
Taylor observou que a racionalização do trabalho operário só seria viabilizada se
fosse acompanhada de uma estruturação geral. Dando continuidade aos seus
estudos, desenvolveu a administração geral, que ele chamou de Administração
Científica (CHIAVENATO, 2014).
Para Taylor, a indústria sofria de alguns males:
• Vadiagem dos operários, pois perceberam que se trabalhassem em ritmo

acelerado ou lento, a remuneração seria a mesma.
• Os gerentes desconhecem as rotinas e o tempo necessário para executar
cada tarefa.
• Falta de padronização para a execução das tarefas, e a ausência de utilização
de técnicas adequadas.
40
Informações ou conhecimentos sobre a motivação e comportamento do

indivíduo, quando inserido no processo produtivo, eram escassos, quando não
inexistentes. Essa situação desencadeou em Taylor a necessidade de desenvolver
estudos sobre como os operários aprendiam suas tarefas e, principalmente,
como desempenhá-las da forma mais racional possível. A partir da análise dessa
necessidade, Taylor desenvolveu a ORT - Organização Racional do Trabalho.
Fordismo
Um dos grandes entusiastas da Administração Científica foi Henry Ford
(1863-1947), com sua obstinação em desenvolver e lançar um carro popular no
mercado dos Estados Unidos. Ford fundou sua fábrica de automóveis em 1903, a
Ford Motor Co. O objetivo era vender carros a preços acessíveis com assistência
técnica, foi um revolucionário (CHIAVENATO, 2014).
Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século XX: a

produção em massa. “Embora não tenha inventado o automóvel, nem mesmo
a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho – a produção de
maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo
menor custo possível” (CHIAVENATO, 2014, p. 66-67).
Essa inovação proposta por Ford é considerada uma das mais importantes,
pois ela iria estabelecer uma nova forma de a sociedade viver e consumir produtos
e serviços.
O fordismo teve
O fordismo teve seu início quando Henry Ford resolveu modificar o seu início quando
processo de produção de carros, adotando o sistema taylorista na sua Henry Ford resolveu
modificar o processo
linha de montagem. A modificação procurava usar de forma racional o de produção de
trabalho, proporcionando uma produção em massa do mesmo produto. carros, adotando o
sistema taylorista
na sua linha
O fordismo está balizado em cinco transformações, são elas: de montagem.
A modificação
1. Produção em massa. procurava usar
de forma racional
2. Parcelamento das tarefas. o trabalho,
3. Criação da linha de montagem. proporcionando uma
produção em massa
4. Padronização das peças. do mesmo produto.
5. Automatização das fábricas.
As cinco transformações do fordismo resultam nas organizações produtivas,

a maximização do processo produtivo, apresentando uma redução considerável
do tempo de produção.
41
Segundo Gounet (1999), após a introdução do taylorismo com sua

racionalização e parcelamento das atividades, o tempo de uma produção de, por
exemplo, 12 horas, vai para 5:50 horas; em seguida, logo após o treinamento
oferecido aos operários, o tempo de produção baixava para 2:30 horas, e em 1914
Ford automatiza as primeiras linhas de montagem e o tempo é reduzido ainda
mais, para 1:38, o que significa oito vezes menos do que o processo produtivo
artesanal.
Podemos observar o impacto da implantação do processo produtivo fordista,

que proporcionou a maximização da produção, reduzindo tempo e custos,
aumentando o lucro da organização.
O resultado foi a conquista do mercado norte-americano e logo em seguida

o mundo todo já saberia dos resultados da implantação do modelo produtivo
fordista. Segundo Gounet (1999), os lucros de Ford saltam de 2 para 250 milhões
de dólares no período curto de entre os anos de 1907 até 1919.
Assim, o fordismo se tornou um modelo produtivo de sucesso, apresentando-

se como uma forma de organização do processo produtivo e do trabalho, tendo
como elementos fundamentais a linha de montagem, o sistema de produção
em massa, a metodologia de produtos homogêneos, o consumo de massa, o
uso científico do controle do tempo e movimentos das atividades operárias, a
implantação do trabalho fracionado, distinção entre a preparação e implementação
no processo produtivo e desqualificação do trabalhador.
Toyotismo
O Toyotismo foi concebido por Taiichi Ohno na indústria
O modelo de
produção Toyotismo automobilística japonesa Toyota Motor Company. Segundo Pinto
surgiu com o (2007), o modelo de produção Toyotismo surgiu com o objetivo de
objetivo de enfrentar enfrentar os problemas econômicos que o Japão apresentou no pós-
os problemas guerra.
econômicos que o
Japão apresentou
Esse método de produção e organização do trabalho, o Toyotismo,
no pós-guerra.
apoiou-se principalmente em seis princípios básicos, são eles:
1) Crescimento pela demanda.

2) Combate a qualquer tipo de desperdício.
3) Flexibilidade do aparato produtivo.
4) Instalação do método do kanban.
5) Diversificação dos produtos.
6) Terceirização da produção.
42
Primeiro – crescimento pela demanda: para se obter o crescimento

pela demanda o modelo Toyota prega o rompimento com o modelo fordista
de produção. Onde a organização precisa produzir o máximo, em grandes
quantidades, a produção em série.
No modelo Toyotismo de produção, a organização só produz o que a demanda

fixou de necessidade para produzir. A organização só produz o que é vendido,
produzindo sob demanda. Segundo Gounet (1999), ao discutir o crescimento
puxado pela demanda, afirma que o sistema Toyotismo baseia-se um pouco
no exemplo dos supermercados: enchem-se as prateleiras, os clientes vêm, se
servem e, conforme fazem as compras, a loja volta a encher as prateleiras.
Segundo – combate a qualquer tipo de desperdício: pela carência de

espaço físico no território japonês e com a obrigação de ser rentável, incita a
Toyota a combater todo desperdício.
Para atingir este objetivo, a organização decompõe o trabalho em quatro

operações básicas, organizadas entre os que representam custos (transporte;
estocagem; controle de qualidade) e os que representam agregação de valor ao
mercado (produção).
Segundo Gounet (1999), é preciso limitar ao máximo o tempo de transporte,

estocagem e controle de qualidade. Eis porque a máxima fluidez da produção é
o objetivo supremo. Ela significa situar tanto quanto possível as operações uma
ao lado da outra, limitar o transporte no espaço, mas multiplicá-lo no tempo, evitar
que se formem estoques em qualquer ponto da cadeia.
Terceiro – flexibilidade do aparato produtivo: o uso de regras básicas,

como o aparato produtivo flexível e sua adaptação às flutuações de mercado
(just-in-time), proporcionam ao modelo produtivo Toyotismo atender sua produção
à demanda de bens e serviços, forçando os funcionários a se adaptarem à
produção.
O just-in-time define-se como uma sistemática de administração

da produção, que enfatiza que tudo deve ser produzido, transportado
ou comprado na hora certa, de forma a reduzir os estoques. Seguindo
esta sistemática, no just-in-time o produto ou matéria-prima chega ao
local de produção, onde será manufaturado somente no momento
exato em que for necessário.
43
Não existe estoque, ou quando existe ele é extremamente

enxuto. Os produtos entram na linha de produção somente no
momento de serem vendidos, o que exige um grande planejamento
para que não ocorra atraso em nenhuma etapa do processo
produtivo.
Fonte: Cheng e Podolsky (1996)
O termo “trabalhador polivalente” tem origem neste momento, quando o

modelo do trabalhador altamente especializado (presente no modelo fordista)
deixa de ser o ideal, para adotar o modelo onde o trabalhador precisa executar
várias tarefas.
Para Santos (2009), o trabalhador tem que executar várias tarefas, pois
se a produção for de um determinado bem “X”, o trabalhador executará uma
operação para a produção desse bem; mas se a demanda for por outro bem
“Y”, o trabalhador executará outro movimento e assim sucessivamente, tudo de
acordo com a demanda (sem falar da preocupação com a qualidade do produto).
Portanto, para se adaptar à demanda é necessário o aparato produtivo flexível,
afetando diretamente a organização do trabalho e tornando-a flexível também.
Quarto – instalação do método do kanban: o método do kanban na cadeia

produtiva é característico do modelo produtivo Toyotismo. Segundo Gounet
(1999), no método kanban, quando a equipe precisa de um painel para o carro
que está montando, pega um painel reserva, nesse momento retira o kanban
da peça empregada, volta ao departamento que fabrica painéis. Essa unidade
sabe então que precisa reconstruir o estoque esgotado. Portanto, o kanban serve,
antes de tudo, como senha de comando. Mas na organização flexível, puxada
pela demanda, é um método rápido, fácil e essencial (GOUNET, 1999).
Quinto – diversificação dos produtos: o objetivo do modelo Toyotismo é

a produção de vários modelos de produtos, com uma série reduzida. No modelo
Toyotismo a linha de montagem produz diversos produtos, apresentando a
necessidade de adaptações da linha de produção sempre que um novo produto
der início na linha de montagem.
Sexto – terceirização da produção: este último princípio trata da

terceirização da produção. Segundo Gounet (1999), ao invés de fazer
investimentos em economia de escala, presente no modelo fordista, a Toyota
passou a desenvolver as relações de subcontratação com seus fornecedores de
44
peças, ou seja, os fabricantes de autopeças são empresas à parte e totalmente

controladas pela Toyota, em que os custos salariais representam 30% a 50% a
menos do que se fosse produzido na montadora.
Estes fundamentos do sistema Toyotismo são fundamentais para a

reestruturação do capitalismo na década de 70, afetando diretamente todo o
sistema anterior, principalmente a organização da produção e do trabalho.
1) Descreva os dois períodos presentes nos estudos de Taylor.

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2) Quais as cinco transformações que balizam o Fordismo?

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3) Quais os seis princípios básicos do Toyotismo?

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45
Os modelos produtivos aproveitaram os métodos científicos para aumentar
a produtividade, a lucratividade, o desempenho organizacional. Os modelos
produtivos mostraram ser muito úteis para o capitalismo. As técnicas mostradas
nos modelos de Ford, Toyota e Taylor provaram que as organizações conseguem,
através da ajuda da ciência, melhorar o processo produtivo, aumentando a
lucratividade das organizações.
Referências
ANTUNES, R. Os sentidos do trabalho: ensaios sobre a afirmação e a negação
do trabalho. São Paulo: Boitempo, 1999.
BIHR, A. Da Grande noite à alternativa: o movimento operário em crise. São

Paulo: Boitempo, 1998.
CHENG, T. C. E; PODOLSKY, S. Just-in-time manufacturing: an introduction. 2.

ed. London: Chapman & Hall, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed.

Barueri: Manole, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
GOUNET, T. Fordismo e toyotismo na civilização do automóvel. São Paulo:

Boitempo, 1999.
PINTO, G. A. A organização do trabalho no século 20: taylorismo, fordismo e

toyotismo. São Paulo: Expressão Popular, 2007.
SANTOS, V. C. Da era fordista ao desemprego estrutural da força de

trabalho: mudanças na organização da produção e do trabalho e seus reflexos.
VI Colóquio Internacional Marx e Engels, 2009.
SINGER, P. Globalização e desemprego: diagnósticos e alternativas. São

Paulo: Contexto, 1998.
SOARES, L. T. O desastre social. Rio de Janeiro: Record, 2003.
TAMDJIAN, J. O.; MENDES, I. L. Geografia Geral e do Brasil. São Paulo: FTD,

2005.
46
C APÍTULO 4
Funções Organizacionais

� Conhecer a importância de cada função dentro da organização.
� Explicar o funcionamento dos típicos setores organizacionais.

48
Capítulo 4 Funções Organizacionais
Contextualização
A organização é a função que irá alocar as pessoas em suas respectivas
funções de acordo com seu perfil e capacitação. Na função organizar, podemos
destacar como principal agente o organograma, que é um gráfico onde estarão
expostos os cargos e pessoas, alocados de forma eficiente para que saibam do
que cada pessoa é responsável e por quais setores/produtos/tarefas.
Segundo Maximiano (2008), direção compreende as decisões que acionam

recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos. Trata-
se de uma orientação, um norteador para realização de suas atividades.
A direção é função que o gestor irá utilizar para identificar as lideranças e dar
suporte necessário para que as tarefas sejam cumpridas. Também é o momento
em que deve promover programas de motivação aos colaboradores para que
possam estar satisfeitos com o ambiente de trabalho.
Chiavenato (2011, p. 102) relata que “é a função que exige a maior dose de
flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das
pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”.
O controle pode ser classificado de duas formas: controle organizacional e

controle operacional.
O controle organizacional diz respeito ao controle num todo da empresa, ou

seja, o controle de quanto a empresa almeja aumentar no faturamento. Isso seria
parte do controle organizacional que está ligado diretamente aos níveis mais altos
da pirâmide hierárquica, ou seja, o nível estratégico.
O controle operacional é o controle do que diz respeito aos procedimentos

da parte produtiva, por exemplo: a produção diária de produtos que devem estar
disponíveis ao final do dia em cada setor.
Antes de abordarmos as principais funções das organizações, daremos uma

ênfase no planejamento, que é tão importante para o sucesso organizacional.
49
Planejamento como Influenciador

nas Funções Organizacionais
O planejamento O planejamento é o trabalho de elaboração de um plano de forma
é o trabalho de a atingir os objetivos definidos pela organização. O planejamento age
elaboração de um
plano de forma a de forma a tentar antecipar os acontecimentos, sejam positivos ou
atingir os objetivos negativos, durante o percurso para atingir os objetivos. Neste contexto,
definidos pela o ato de planejar consiste em pensar de forma antecipada os objetivos
organização.
que queremos atingir e as ações que deveremos implementar, com
base em métodos e não em suposições.
Importante ressaltar que o planejamento não pode ser confundido com o

termo “previsão”, o que costuma acontecer, visto que planejar é tomar decisões
antecipadas com vistas a um futuro desejado, enquanto que prever é fazer
inferências sobre o futuro, tentar descobrir o que irá acontecer provavelmente. A
previsão não passa de uma técnica ou um mecanismo utilizado pelo planejamento,
visando facilitar a tomada de decisão antecipada.
De forma mais meticulosa, Oliveira (1998) foi além, ao alertar que o

planejamento não pode ser confundido com: previsão, projeção, predição,
resolução de problemas e plano. Veja a seguir a definição de cada um desses
termos:
• Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais

serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma
série de probabilidades.
• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a
ser igual ao passado, em sua estrutura básica.
• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a
ser diferente do passado, mas a empresa não tem controle sobre seu
processo e desenvolvimento.
• Resolução de problemas: corresponde a aspectos
imediatos que procuram tão somente a correção de certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas
que lhe sejam potencialmente relevantes.
• Plano: corresponde a um documento formal, que se
constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas
no processo de planejamento; é o limite da formalização do
50
planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em

que a relação custos versus benefícios deve ser observada.
Fonte: Oliveira (1998, p. 33)
Planejamento é definido por Davidoff e Reiner (1962) como o processo para

determinar a ação futura apropriada. As escolhas que constituem o processo de
planejamento são feitas em três níveis: em primeiro lugar, a seleção dos fins e
dos critérios; em segundo lugar, a identificação de um conjunto de alternativas
consistentes com estes critérios gerais, e a seleção de uma alternativa desejada;
e terceiro, a orientação de ação para fins determinados.
O planejamento deve estar alinhado com os objetivos estratégicos

organizacionais, bem como os processos, rotinas e ações para atingi-los. Seja
planejamento de curto, médio ou longo prazo, todos precisam ter o mesmo foco,
contribuindo com o desenvolvimento da organização.
Planejamento Estratégico
O planejamento
estratégico orienta
O planejamento estratégico orienta os negócios organizacionais, os negócios
de forma a atingir seus objetivos. Planejamento estratégico, segundo organizacionais, de
Kotler (1992), é definido como o processo gerencial de desenvolver forma a atingir seus
objetivos.
e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da
empresa e as mudanças e oportunidades de mercado. Drucker (1977) define
planejamento estratégico como um processo contínuo, sistemático, organizado e
capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos.
O planejamento estratégico, para Oliveira (2007), é um processo administrativo
para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, levando
em consideração fatores do ambiente externo à organização, sobre os quais não
se tem controle, mas a organização pode se preparar para melhor enfrentá-los,
atuando de forma inovadora e diferenciada.
Considerando a complexidade das organizações nos dias de hoje, a tarefa

de administrar requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis
hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes.
Existem três níveis de atuação do planejamento estratégico: nível estratégico,

nível tático e nível operacional, os quais veremos a seguir:
51
No nível estratégico a) Nível estratégico

é onde ocorre
um planejamento
com uma visão No nível estratégico é onde ocorre um planejamento com uma visão
mais ampla da mais ampla da organização. Neste nível o planejamento é projetado
organização.
para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos por
vários anos à frente. O planejamento acaba envolvendo a organização de forma
macro, abrange todos os recursos e áreas de atividades e preocupa-se em atingir
os objetivos em ambiente organizacional. Tradicionalmente, os responsáveis pelas
decisões do nível estratégico são os atores da cúpula organizacional, formada
pelo presidente, vice-presidente, diretores e conselho administrativo.
O planejamento estratégico, segundo Oliveira (2006), atua de forma

inovadora e diferenciada, tendo como foco a formulação de objetivos e a seleção
das ações a serem seguidas para alcance desses objetivos, levando-se em conta
as condições internas e externas da organização e sua evolução esperada.
Segundo Lemos (2012, p. 17):
A estratégia de uma organização deve estar associada à

visão do que a organização quer ser e fazer, à missão a ser
desenvolvida nos seus negócios e clientes e observar seus
valores, ou seja, os princípios que regerão o desenvolvimento
dos trabalhos da organização.
Sebrae (2016, p. 1) apresenta os conceitos de missão, visão e valores:
Missão: É o propósito de a empresa existir. É sua razão de ser.

Visão: É a situação em que a empresa deseja chegar (em
período definido de tempo).
Valores: são os ideais de atitude, comportamento e resultados
que devem estar presentes nos colaboradores e nas relações
da empresa com seus clientes, fornecedores e parceiros.
Para Maximiano (2011), o processo de planejamento estratégico envolve as

seguintes etapas: entendimento da missão; análise do ambiente externo; análise
do ambiente interno; definição do plano estratégico.
• Entendimento da missão: a missão é a determinação do motivo central do

planejamento estratégico, ou seja, corresponde a um horizonte dentro do
qual a empresa atua ou poderá atuar. “Portanto, a missão representa a razão
de ser da empresa” (OLIVEIRA, 2005, p. 76).
• Análise do ambiente externo: são determinadas as ameaças e

oportunidades da organização. Fatores externos em que a empresa não tem
controle sobre suas ações na organização.
52
Segundo Fernandes e Berton (2005), existem quatro forças macroambientais

que influenciam no processo de gestão organizacional: político-legal, econômico,
tecnológico e social.
• Análise do ambiente interno: são determinados os pontos fortes e fracos da

organização. Fatores internos sobre os quais a organização detém controle.
• Definição do plano estratégico: é o resultado do processo de planejamento

e preparação de planos que vão guiar a organização para ações futuras.
As pressões exercidas pelo meio ambiente em que a organização está

inserida, relativas ao uso de recursos naturais, mudanças de legislação,
concorrência, problemas econômicos, mudanças das condições sociais e políticas,
bem como inovações tecnológicas, criam necessidades de rápida percepção e
mudança constantes para as condições ideais de crescimento, a fim de garantir
a continuidade e sobrevivência da organização. A capacidade de responder às
mudanças do ambiente depende da velocidade com que são implementadas as
mudanças no modelo de gestão. Cabe aos gestores utilizarem suas capacidades
e recursos para adaptarem ao ambiente dinâmico, em constante transformação.
b) Nível tático
No nível tático, o
planejamento é feito
No nível tático, o planejamento é feito de forma a abranger de forma a abranger
cada departamento da organização. O planejamento do nível cada departamento
da organização.
tático é projetado para o período de médio prazo, envolvendo cada
departamento, abrange seus recursos específicos, preocupado em atingir os
objetivos departamentais. O planejamento tático deve estar totalmente alinhado
com o planejamento estratégico da organização.
O planejamento tático, segundo Oliveira (2006), tem o objetivo de

otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo. O
planejamento do trabalho é realizado através do processo de decomposição dos
objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.
c) Nível operacional
O nível operacional é desenvolvido a partir do plano tático, é O nível operacional

mais objetivo, racional e detalhado. É elaborado pelos executores é desenvolvido
a partir do plano
operacionais, abordando detalhadamente cada operação do tático, é mais
departamento. O planejamento do nível operacional é projetado para objetivo, racional e
detalhado.
prazo curto, curtíssimo ou até mesmo imediato, envolvendo cada tarefa
ou atividade isoladamente, e preocupa-se com o alcance das metas específicas.
53
O planejamento operacional, segundo Oliveira (2006), pode ser considerado

como a formalização, como um plano de ação ou plano operacional, desenvolvido
através de documentos, das metodologias de desenvolvimento e implantação
estabelecidas.
Funções Organizacionais Privadas e

Públicas
Funções são tarefas, papéis que se desempenham com a finalidade
comum de atingir os objetivos da organização. Portanto, identificar claramente
as funções organizacionais é importante, pois elas envolvem todo o processo de
alcançar da melhor forma os objetivos propostos pela organização. Falaremos
a seguir nas funções básicas que a maioria das organizações apresenta de
forma clara: Produção, Marketing, Recursos Humanos, Finanças, Pesquisa e
Desenvolvimento.
Segundo Rezende (2015), as macroatividades presentes em todas as

organizações para seu funcionamento integrado e efetivo são chamadas de
funções organizacionais. Nas organizações públicas também são chamadas de
funções públicas e nas organizações privadas também são chamadas de funções
empresariais. A autora apresenta seis funções organizacionais:
1. Produção ou serviços.
2. Comercial ou marketing.
3. Materiais ou logística.
4. Financeira.
5. Recursos humanos.
6. Jurídico-legal.
Estas funções devem ser integradas na organização, tanto para seu

funcionamento como para o planejamento. As funções organizacionais produção,
serviços e comercial e marketing são consideradas primárias ou essenciais, e as
demais são as secundárias, porém, não menos importantes (REZENDE, 2015).
Nas organizações públicas, segundo Rezende (2015), a função produção ou

serviços pode ser chamada de “serviços públicos”, sejam serviços específicos ou
de governos (federal, estadual e municipal), e pode ser subdividida em: educação;
saúde; segurança; transporte; abastecimento; esporte; social; cultura; habitação;
meio ambiente; obras; turismo; entre outros.
54
E a função comercial ou marketing pode ser chamada de “divulgação ou

comunicação pública” e pode ser subdividida em: divulgação ou comunicação de
informações públicas; sistema de imagem institucional; planejamento e gestão
de marketing público; gestão de cidadãos; projetos de marketing social; gestão
de contratos públicos ou de parcerias público-privadas; pesquisas e estatísticas
(REZENDE, 2015).
As funções estão presentes tanto nas organizações privadas como nas

públicas, apresentando tanto diferenças como similaridades, proporcionando
uma mesma forma de gestão, independentemente da organização, se pública ou
privada.

a) Produção A produção
envolve atividades
relacionadas a
A produção envolve atividades relacionadas a compra de matéria- compra de matéria-
prima, até a entrega ao consumidor final. A produção, ou operações prima, até a entrega
ao consumidor final.
produtivas de uma organização que têm por objetivo transformar ou
processar a entrada (matéria-prima, insumos ou recursos) em saídas (um novo
bem ou serviço), agrega novo valor ao que entrou para atender às necessidades
do cliente, seu público-alvo.
O planejamento é fundamental no processo de produção para que este

tenha resultado de qualidade. Este processo deve ser analisado de acordo com
o tamanho da organização e proporcionalmente ao que ela comporta na sua
produção. A partir deste entendimento é fundamental analisar, no mínimo, quatro
variáveis comuns a este setor: volume de tarefas, variedade, variabilidade e
visibilidade, dentro do sistema.
Se considerarmos a produção como parte de um sistema, entenderemos

que a produção deve ser administrada, aplicando-se no processo de qualidade
princípios básicos do planejamento. Ackoff (1974, p. 28), através de uma visão
interativa, determinou que “o planejamento participativo, coordenado, integrado
e permanente é considerado específico deste momento administrativo, portanto
uma gestão de excelência deve atuar considerando essas características”.
Controle de produção deve ser estabelecido em decorrência e através de

um processo dinâmico e decisório constante utilizando-se da divisão do trabalho.
A produção deve contemplar, na sua programação, a elaboração de objetivos
com gerenciamento de tempo e deve estar atenta às necessidades, desde
a formulação do pedido até a execução e elaboração como transformação, de
forma a atender às necessidades considerando a temporalidade, fatores internos
e externos pela elaboração de produção predeterminada.
55
Estudo do sistema O estudo do sistema produtivo na viabilidade do negócio é início

produtivo compõe- da materialização do futuro empreendimento. Segundo Casarotto Filho
se de três etapas:
definição das (2009), basicamente, o estudo do sistema produtivo compõe-se de três
estratégias de etapas: definição das estratégias de produção, opção tecnológica e
produção, opção
tecnológica e fatores fatores de produção; e a caracterização do sistema produtivo.
de produção; e a
caracterização do • Definição das estratégias de produção
sistema produtivo.
Uma das chaves do sucesso das organizações japonesas e alemãs, através

da manufatura, apontadas por Hill (1989), foi a integração das perspectivas
funcionais com a estratégia corporativa, ou seja, a estratégia funcional de
produção refletida em processos e produtos consistentes com as estratégias
globais, capazes de acompanhar a dinâmica do mercado mundial. Skinner (1985)
acredita que, além da competitividade mundial, as mudanças tecnológicas e as
mudanças sociais na força de trabalho podem contribuir com as estratégias de
produção.
Hayes e Wheelwrigt (1984) e Hill (1989) apresentam seis pontos de definição

da estratégia de produção:
− Ciclo do produto e do processo: o primeiro passo na determinação da

estratégia de produção é a prospecção dos ciclos de vida do produto e do
processo. Este exercício será o ponto de partida para a projeção da expansão
da fábrica e seu posicionamento atual e futuro na matriz produto x processo.
− Tecnologia do produto e do processo: duas definições devem ser feitas, o
posicionamento inicial e a evolução do posicionamento.
− Nível de integração vertical: consiste explicitamente na política de negócio
relativa à dependência de parceiros e terceirização de funções auxiliares.
− Investimentos em produto e processo: é a definição dos investimentos
permanentes adequados às velocidades de inovação do produto e de
evolução da tecnologia do processo, e a definição da tecnologia a deter ou
comprar.
− Política de recursos humanos na manufatura: consiste no detalhamento
da política de gestão, ou seja, na definição de políticas específicas, como
remuneração, participação, delegação, qualidade da mão de obra.
− Qualidade, programação e controle: é a definição das linhas mestras para
o sistema de garantia da qualidade e gerenciamento da produção e custos.
As estratégias com produtos ou serviços é uma forma que o empresário tem

de despertar o interesse do cliente para negociar com sua empresa. Importante
saber o que seu cliente procura em seu negócio, de forma a atender às suas
necessidades e expectativas.
56
• Opção tecnológica e fatores de produção
O ambiente técnico e tecnologia apresenta-se como um ambiente propício

para encontrar soluções que facilitem a elaboração de estratégias de produção.
Diariamente surgem novas tecnologias, cabendo aos gestores organizacionais
identificarem quais tecnologias podem ajudá-los no processo produtivo,
na elaboração de estratégias que venham a contribuir com o desempenho
organizacional.
A estratégia de tecnologia da informação, segundo Lemos et al. (2012, p.

107): “Tem como objetivo o alinhamento de pessoas, processos, ambientes e
estruturas com a estratégia da organização, usando, como elemento de ligação, a
informação gerada por um aparato tecnológico desenvolvido de modo a sustentar
sua realização”.
• Caracterização do sistema produtivo
A caracterização do processo produtivo é um detalhamento da opção

tecnológica necessária para aumentar a certeza das projeções de investimentos,
receitas e custos, e também para dimensionar a fábrica para dar condições ao
início da etapa da engenharia básica.
O arranjo físico é a maneira segundo a qual se encontram dispostos

fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma
operação. A disposição dos arranjos físicos pode ajudar no sistema produtivo de
uma organização. Os tipos básicos de arranjos físicos são: processo; produto;
posicional; celular; e flexível.
b) Marketing

A função de
Segundo Maximiano (2008), a função de marketing é estabelecer marketing é
e manter a ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, estabelecer e
manter a ligação
usuários. Abrange as atividades de: Pesquisa; Desenvolvimento de entre a organização
Produtos; Distribuição; Preço; Promoção e Vendas. Na perspectiva aqui e seus clientes,
apresentada, o marketing, segundo Maximiano (2008), é visto como consumidores,
usuários.
função empresarial englobada em um sistema de tomada de decisão,
coordenação de processos e avaliação de resultado, pelas atividades que lhe são
pertinentes.
• A função do marketing de pesquisa envolve a descoberta dos interesses, das

necessidades e tendências do mercado.
• A função de desenvolvimento de criação de produtos e serviços é gerada
pelo fornecimento de informações.
57
• A função de distribuição é feita através de seus canais e gestão dos pontos

de venda.
• A função da elaboração do preço gira em torno das políticas estratégicas e
comerciais de preço no mercado.
• Promoção e vendas é uma estratégia de marketing e comunicação de
impacto em curto prazo, gerando maior volume e rapidez nas vendas.
Portanto, a contribuição do marketing representa a melhoria na trajetória

de relacionamento entre a organização e seus públicos. É uma rede complexa,
fundamentada na comunicação sustentada por um grupo de conhecimentos e
diversas técnicas através de comunicação midiática de massa para divulgação e
comercialização dos seus produtos ou serviços, criando uma “excelente” imagem
através das relações públicas da empresa.
A função de c) Recursos Humanos

recursos humanos
ou gestão de
pessoas tem como A função de recursos humanos ou gestão de pessoas tem como
objetivos encontrar,
atrair e manter as objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização
pessoas de que necessita (MAXIMIANO, 2008). O setor de recursos humanos tem
a organização funções como:
necessita.
• Planejamento de mão de obra.

• Recrutamento e seleção.
• Treinamento e desenvolvimento.
• Avaliação de desempenho.
• Remuneração ou compensação.
• Higiene, saúde e segurança.
• Administração de pessoal.
Os recursos humanos de toda organização têm como característica relevante

o equilíbrio de servir aos interesses da organização, e dos colaboradores como a
legitimação dos fatos decorrentes da operacionalização da organização, através
de atitudes de criatividade.
A finalidade da d) Financeiro
função financeira em
uma organização A finalidade da função financeira em uma organização é o
é o gerenciamento
de forma eficaz gerenciamento de forma eficaz de um conjunto de atividades dos
de um conjunto recursos financeiros. Acompanhar, através de planos e demonstrações
de atividades dos
recursos financeiros. financeiras, na transparência, os orçamentos e o entendimento
das necessidades de liquidez na organização, pelo fluxo de caixa.
Reorientando as captações, evitando desperdícios e garantindo a maximização
dos resultados para novas aplicações, fazem com que recursos disponíveis sejam
58
incorporados às suas atividades operacionais, gerando novas ações para os

recursos disponíveis.
Portanto, a função financeira é todo um processo de pagamentos e

recebimentos. É uma arte da gestão do dinheiro, das entradas e saídas. A área
da contabilidade de uma empresa está integrada à área das finanças. Ações e
controle, investimento, financiamento e aplicação dos resultados fazem parte das
atividades deste sistema.
Toda organização deve ter um plano de ação também para o item finanças.
Nesse item, o primeiro passo é a elaboração de um diagnóstico da organização
e do negócio. Este diagnóstico deve envolver todas as camadas da organização,
para realizar um relatório minucioso para um plano a curto, médio e longo prazo.
É necessário entender a visão e expectativas no mercado econômico em que
está inserida. O alinhamento deste processo de administração determinará ações
estratégicas que abrem projeção de cenários e tendências de aplicações na área
específica de desenvolvimento financeiro na organização.
Através de uma análise minuciosa dos recursos financeiros e com uma

estratégia de aplicação, temos possibilidades de entender as necessidades da
empresa e deve-se ordená-la prioritariamente de acordo com sua empresa, nas
seguintes questões:
• Investir em matéria-prima?
• Investir em mão de obra especializada?
• Investir em maquinário?
• Investir em capacitação?
• Investir em aplicações?
A estratégia de desenvolvimento a partir do disponível financeiro deverá ter

um estudo adequado à realidade e um planejamento adequado para tal.
• Análise econômico-financeira
Análise econômico-
A análise econômico-financeira inclui o equacionamento dos financeira tem uma
metodologia flexível,
recursos necessários ao projeto. A análise econômico-financeira tem visto que a resposta
uma metodologia flexível, visto que a resposta necessária pode ser necessária pode ser
diferente para cada situação de projeto. Por exemplo: em uma expansão diferente para cada
situação de projeto.
de capacidade, um tipo de resposta pode ser o retorno do investimento
incremental. Já num projeto associado a um novo produto, a resposta pode ser o
preço mínimo obtido para esse novo produto. Projetos de novas unidades podem ser
tratados isoladamente, ao passo que expansões, modernizações e relocalizações
devem levar em consideração o incremento em relação à situação atual.
59
Pode-se listar uma série de tipos de respostas exigíveis de uma análise

econômico-financeira:
– Montante dos investimentos.

– Financiamentos.
– Montante de recursos próprios.
– Custo dos produtos.
– Preços possíveis.
– Retorno do investimento próprio.
– Risco de pagamento do financiamento.
– Possibilidades de pagamento de dividendos.
– Índices de produtividade dos recursos.
– Índices de risco financeiro.
– Sensibilidade econômico-financeira a fatores externos.
As respostas funcionam como um feedback para decisões já tomadas

durante o estudo da viabilidade do negócio, pois só agora se possui um nível
mais preciso de informações. Isso implica que até decisões em nível de estratégia
global podem ser revistas, e inclusive as políticas, especialmente as de negócios,
por exemplo, os riscos ou o endividamento.
Passamos a analisar o fluxo para elaboração da análise econômico-

financeira.
− Investimento fixo: dimensionamento do investimento fixo, como terrenos,

construção civil, equipamentos de produção, instalações industriais,
infraestrutura administrativa, engenharia, entre outros.
− Projeções de receitas e custos: as receitas são o programa de produção

multiplicado pelo preço de mercado dos produtos, obtido no estudo de
mercado. A análise deve ser flexível para aceitar diversas hipóteses de
preços, no caso de novos produtos ou de produtos com preços sensíveis a
variações do ambiente, quer seja econômico, cultural ou tecnológico.
− Capacidade de giro próprio: a estrutura do capital de giro deve ser

confrontada com uma nova situação após o projeto para apurar o adicional
necessário, ou, em certos casos, um enxugamento gerador de caixa. Em
alguns casos, a adequação do capital de giro pode representar um verdadeiro
saneamento financeiro, trocando o financiamento de curto prazo por linhas
de longo prazo.
− Financiamento: políticas de negócios relativas à formação do capital,

reinvestimento, novos aportes, endividamento e custo de empréstimos de
60
longo prazo devem orientar a previsão de fontes e quantidade de recursos

para financiar o projeto.
− Cronograma de usos e fontes dos recursos: proporciona um cronograma

com um exercício de previsão de implantação de projeto, com a discriminação
dos investimentos, a estruturação das fontes de financiamento e os aportes
de recursos próprios, conforme a disponibilidade dos recursos.
− Projeção de resultados: as projeções de receitas, custos, despesas,

depreciações e amortização de despesas pré-operacionais possibilitarão
projetar o demonstrativo de resultados, apurando-se o resultado líquido
anual.
− Projeto de fluxo de caixa: com base nas projeções de resultados e de

amortizações de financiamento, pode-se projetar os fluxos de caixa para o
empreendimento e para o acionista.
− Índices de produtividade do ativo: com o cruzamento das informações do

quadro de usos e fontes com as da projeção de resultados, é possível obter
indicadores de produtividade de contas do ativo. Rentabilidade dos recursos
próprios, rotação do ativo fixo, do capital de giro ou de alguns de seus
componentes, receitas por unidade de ativo são alguns dos itens possíveis
de se obter.
− Índices de produtividade de recursos circulantes: com base nas

projeções de resultados pode-se cruzar as receitas com diversos tipos de
custos, e obter índices de produtividade de fatores de produção pelo índice
receita por unidade de fator, ou pela divisão do lucro pela receita, obtendo
a lucratividade, ou ainda, os índices de ponto de equilíbrio econômico, ou
financeiro.
− Capacidade de pagamento: a capacidade de pagamento dos exigíveis de

longo prazo (financiamentos) gerará um feedback para a estruturação do
quadro de usos e fontes, ajudando a dimensionar o grau máximo possível de
participação de financiamentos no projeto.
− Cálculo do retorno do investimento: uso de indicadores como TIR, VPL,

EVA, Índice de lucratividade, payback, são indicadores recomendados para
análise do retorno do investimento.
61
• TIR (taxa interna de retorno) – é uma técnica sofisticada de

orçamento de capital, trata-se de uma taxa de retorno composta
que a empresa obterá ao investir em um projeto, considerando as
entradas de caixa previstas. Gitman (2010) referencia que, ao aceitar
apenas projetos com TIR’s superiores ao custo de capital, a empresa
aumentará seu valor de mercado e a riqueza dos acionistas, como
também evidencia se a oportunidade de investimento é viável para o
investidor.
• VPL (valor presente líquido) – também conhecido como valor atual
líquido (VAL), é o critério mais recomendado por especialistas em
finanças para decisão de investimento. Esta recomendação está
fundamentada no fato de que o VPL considera o valor temporal do
dinheiro (um recurso disponível hoje vale mais do que amanhã,
porque pode ser investido e gerar juros). Além disso, permite uma
decisão mais acertada quando há dois tipos de investimentos, pois,
ao considerar os fluxos futuros a valores presentes, os fluxos podem
ser adicionados e analisados conjuntamente (FONSECA; BRUNI,
2016).
• Payback corresponde ao período de tempo necessário para que
as entradas de caixa se igualem ao valor a ser investido, ou seja, o
prazo de recuperação de um investimento. O Payback descontado
é bem semelhante ao Payback, o que difere é que nele calcula-se o
tempo de retorno do capital investido a partir do valor presente dos
fluxos de caixa, considerando o custo de capital (FONSECA; BRUNI,
2016).
• O método do índice de lucratividade compara o valor presente das
entradas de caixa futuras com investimento inicial de um projeto,
conforme a fórmula: IL = (VP DO Fluxo de caixa / Investimento
Inicial). Nesse método, apenas projetos com índice de lucratividade
maiores ou iguais a 1 são aceitos. Dessa forma, o mesmo resultado
é encontrado através da abordagem do valor presente líquido e do
IL, devendo ser tomadas as mesmas precauções quanto à taxa de
desconto utilizada para o cálculo do valor presente dos fluxos de
caixa.
Fonte: FANTI, L. D. et al. O uso das técnicas de valor presente líquido, taxa de
interna de retorno e payback descontado: um estudo de viabilidade de investimentos
no Grupo Breda Ltda. Desafio Online, v. 3, n. 2, p. 1141-1157, 2015.
62
A análise dos indicadores financeiros é uma forma importante de medir seu

desempenho. É através das análises financeiras que os gestores conseguem ter
uma visão mais clara da situação de desempenho organizacional.
e) Pesquisa e Desenvolvimento
A pesquisa e o desenvolvimento estão intimamente ligados à A pesquisa e o

desenvolvimento
função de marketing de uma organização. Um grupo multifuncional estão intimamente
deve fazer parte deste grupo, pois é neste sistema que se ligados à função de
desenvolvem os produtos ou serviços ligados à organização. As marketing de uma
organização.
pesquisas direcionam ao processo de inovação e o desenvolvimento
à adequação das necessidades estudadas. O desenvolvimento de um produto
ou serviço fundamentado em pesquisa tende a ter um melhor aproveitamento
devido às visões de tendência do mercado. O cenário empresarial adequado é
fundamentado em um planejamento pela pesquisa e estabelecendo prioridades
de desenvolvimento.
Atividade de Estudos:
1) Preencha o quadro a seguir de forma a obter as principais

características dos níveis estratégicos com relação ao tempo,
atores organizacionais, e abrangência da visão organizacional.
Nível Tempo/ prazo Atores Visão

Estratégico
Tático
Operacional
A organização funciona como uma engrenagem, quando uma falha, toda
organização acaba sofrendo com uma gestão errônea. As funções organizacionais
agem isoladamente. Para atingir o objetivo geral da empresa é preciso que
todas as funções sejam bem gerenciadas, de forma a proporcionar o melhor
desempenho para a organização.
63
Referências
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Científicos Editora S.A., 1974.
CASAROTTO FILHO, N. Elaboração de Projetos Empresariais: análise
estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2009.
CASTIGLIONI, J. A. de M.; TANCREDI, C. T. T. Organização empresarial:

conceitos, modelos, planejamento, técnicas de gestão e normas de qualidade.
São Paulo: Érica, 2014.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri:

Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2011.
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American Institute of Planners, v. 28, issue 2, 1962.
DRUCKER, Peter F. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1977.
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competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva,
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HILL, T. Manufacturing strategy: text and cases. Boston, MA, Irwin, 1989.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento,

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LEMOS, P. M. et al. Gestão estratégica de empresas. Rio de Janeiro: FGV,

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MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. São Paulo: Atlas, 2011.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. rev. e ampl. São

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64
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico. 22. ed. São Paulo: Atlas,

2006.
_______. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São

Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e

práticas- 23ª Ed. - São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, L. M. de. Controladoria: conceitos e aplicações. São Paulo: Futura,

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REZENDE, D. A. Planejamento estratégico público ou privado. 3. ed. São

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_______. Planejamento de estratégias e informações municipais para

cidade digital. São Paulo: Atlas, 2012.
_______. Sistemas de informações organizacionais: 5. ed. São Paulo: Atlas,

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_______. Planejamento de sistemas de informação e informática. 5. ed. São

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_______. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação

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SKINNER, B. F. Cognitive Science and Behaviorism. British Journal of

Psychology, 76, 291-301, 1985.
65
66
C APÍTULO 5
Arquitetura Organizacional

� Identificar o papel da arquitetura organizacional.
� Escolher a arquitetura adequada para cada organização.

68
Capítulo 5 Arquitetura Organizacional
Contextualização
O desenho, a configuração assumida por uma organização, é fundamental
para seu sucesso. Por isso a preocupação com o aperfeiçoamento do formato
organizacional, otimizando fatores considerados cruciais, como o próprio trabalho
desenvolvido pela organização, as pessoas que o executam e as normas e
padrões que o regem.
Segundo Araújo (2012), essa abordagem, que toma emprestados da

arquitetura física seus pressupostos fundamentais, chama-se arquitetura
organizacional e visa à construção de projetos empresariais superiores, capazes
de responder ao quadro de competitividade presente no ambiente organizacional.
Conceito
A arquitetura
A arquitetura organizacional consiste em um modelo que pode ser organizacional
usado para representar seu completo ciclo de vida. Simultaneamente, consiste em um
tal modelo pode auxiliar no processo de planejamento e análise da modelo que pode
ser usado para
organização. Sem a arquitetura organizacional, executivos de uma representar seu
organização andam às cegas no tocante às decisões de caráter completo ciclo de
vida.
fundamental (PERA, 2000 apud ARAÚJO, 2012).
Arquitetura organizacional é uma abordagem radicalmente diferente, que

entende que os sistemas e processos básicos que guiam o universo dos negócios
estão obsoletos e propõe métodos inovadores.
Os 7 Cs da Arquitetura
Organizacional
Arquitetura organizacional apresenta-se como uma sistemática de adequar
as organizações à forma como elas irão se relacionar com o mercado. Quando
se fala em mercado, considera-se: clientes, fornecedores e colaboradores (atores
organizacionais).
Os atores organizacionais são peças fundamentais neste processo de

arquitetura organizacional, são eles que formam as adaptações. É a partir do
conhecimento, prévio ou construído, que se desenvolverá a forma como a
organização irá se adequar ao mercado. Ou seja, os atores organizacionais são
responsáveis diretos tanto pelo sucesso como insucesso organizacional.
69
A arquitetura organizacional representa uma ferramenta de grande avanço

para as organizações. A CTI (2000) apresenta as características presentes em
organizações que estão voltadas para a arquitetura organizacional, também
chamadas de 7 Cs da arquitetura organizacional:
• Confiança: os membros de uma organização envolvida com as ideias da

arquitetura organizacional desenvolvem a crença de que o poder de uma nova
organização, competitiva e forte no mercado, é real. Graças ao incremento
das habilidades e conhecimentos dos funcionários que a abordagem prega,
todos acreditam e perseguem a meta da excelência.
• Comprometimento: existe a afirmação constante dos valores adotados na
organização, o que cria união e sentido de direção para seus membros.
• Cocriação: empresas voltadas para essa abordagem incluem todos os
funcionários no processo de criação do novo projeto organizacional.
• Conexão: todos os esforços organizacionais, para determinar a visão do
futuro que se deseja alcançar, convertem-se em ações.
• Comunicação: para que o projeto de construção de uma nova realidade
organizacional seja possível, a comunicação é considerada como fator
fundamental a ser administrado, de sorte a promover comprometimento e
confiança entre os funcionários nas ideias de aperfeiçoamento.
• Celebração e correção do curso: a organização sabe que é vital celebrar
as vitórias durante o caminho e corrigir falhas ou erros de planejamento.
• Clima bom: a abordagem inclui a necessidade de se estabelecer um clima
positivo dentro da organização, em que o elemento humano seja ouvido e
respeitado.
A administração das características presentes nas organizações conduz

a uma gestão eficiente, que integra a gestão organizacional. Conforme o CTI
(2000d), apresentamos os passos ou degraus para a excelência:
• Passo zero: essa é a fase em que se introduz na organização os novos conceitos.

• Passo 1: a seguir vem o diagnóstico, em que se avalia e compreende a
posição atual da organização no mercado.
• Passo 2: propósito, valores e visão estabelecidos dentro da organização.
• Passo 3: investigam-se as tendências presentes no ambiente externo à
organização, que podem afetar seu desempenho.
• Passo 4: finaliza-se o projeto da visão de futuro que se deseja alcançar.
Num primeiro momento, a visão assentou-se em valores e propósitos. Agora,
conjuga também, como elementos de sua criação, o foco no cliente e o
ambiente externo.
• Passo 5: traça-se uma espécie de mapa de transição gerencial que indica
os pontos prioritários a serem tratados dentro da organização, ressaltando o
que deve ser mudado e justificando, e o que deve ser mantido.
70
• Passo 6: consenso e alinhamento devem ser desenvolvidos entre os

membros da organização para que a visão possa tornar-se realidade.
• Passo 7: esta é a etapa em que se transforma a visão em ação.
• Passo 8: comunicação dentro da empresa precisa, aqui, servir de instrumento
de divulgação do novo projeto organizacional.
• Passo 9: é a hora de celebrar as vitórias e corrigir eventuais falhas de curso.
• Passo 10: por fim, garantir a construção de um clima organizacional favorável
à mudança, que permita novos projetos de reconfiguração da empresa no
futuro, sempre de sorte a atender necessidades e expectativas dos clientes e
ambiente externo.
STAD – Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho
STAD significa
sistema de
STAD significa sistema de trabalho de alto desempenho, que trabalho de alto
consiste em uma nova arquitetura organizacional que reúne os quatro desempenho, que
consiste em uma
elementos-chave em um modelo operacional marcado pela congruência. nova arquitetura
organizacional que
Os quatro elementos-chave de uma organização que segue o reúne os quatro
elementos-chave
modelo STAD, segundo Nadler, Gerstein e Shaw (1994), são: em um modelo
operacional
marcado pela
• Trabalho: é a atividade básica a que a organização se dedica e congruência.
para a qual traça estratégias. Uma análise dessa atividade permite
que descubramos se detém níveis de congruência em relação aos outros
fatores e em relação a componentes internos próprios que a tornam possível.
• Pessoas: são os indivíduos que realizam as tarefas. Aqui caberia identificar
suas características, assim como aspectos concernentes ao conhecimento,
habitações, percepções e expectativas que apresentam.
• Organização formal: é composta pelos procedimentos e regras formais que
determinam a estrutura organizacional.
• Organização informal: são disposições paralelas à organização formal que
tendem a surgir com o tempo. São tácitas e exercem considerável influência
sobre o funcionamento da organização.
Estes elementos-chave devem ser observados pelos atores organizacionais,

em especial os executivos do topo, ao arquitetar uma organização. Quanto
maior a confluência entre estes elementos, maior será a chance de eficiência
organizacional.
Quanto às etapas formadoras do processo de adoção de uma abordagem de

STAD, Nadler, Gerstein e Shaw (1994) destacam seis fases:
71
Primeira fase: O processo se inicia com a análise das exigências e condições

ambientais, principalmente das relacionadas à clientela.
Segunda fase: segue com a análise do trabalho que é realizado dentro da

organização, uma fase mais objetiva, em que pretendemos apurar se o trabalho
desempenhado corresponde ao que esperamos dele.
Terceira fase: concomitantemente com a segunda fase, a terceira fase

desenvolve-se com a análise do sistema social que compõe a organização, ou
seja, tudo o que disser respeito às pessoas que nela trabalham, como formas de
comunicação, valores, práticas de trabalho, liderança, normas etc.
Quarta fase: corresponde ao projeto propriamente dito da organização ou

de alguma unidade; aqui temos a fase em que se desenha a nova arquitetura
baseada no STAD.
Quinta fase: envolve a implementação, em que um plano de transição é

traçado, de sorte a administrarmos a mudança e onde as ações que a objetivam
finalmente começam.
Sexta fase: última fase do processo, torna todo o esforço de implementação

de STAD continuo, à medida que prevê a avaliação crítica constante do novo
formato organizacional.
1) Quais são os 7 Cs da arquitetura organizacional?

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Descreva os quatro elementos-chave de uma organização que

siga o modelo STAD.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
72
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
A escolha do modelo de arquitetura organizacional é fator fundamental no
sucesso das organizações. Os gestores apresentam um grande papel no processo
de arquitetura organizacional, cabendo aos atores tomar a decisão para adotar o
melhor modelo da arquitetura organizacional.
Num mercado dinâmico e competitivo onde vivem as organizações,

a arquitetura organizacional realiza importante papel na sobrevivência,
desenvolvimento e crescimento organizacional ao longo do tempo.
Referências
ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as
tecnologias de gestão organizacional. 5. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas,
2012.
CTI – Corporate Transition International. Organizational architecture.

19.04.2000a. Disponível em: <http://www.ctiarch.com/ao.html>. Acesso em: 20
mar. 2017.
CTI – Corporate Transition International. The seven C’s. 19.04.2000b. Disponível

em: <http:ctiarch.com/7c.html>. Acesso em: 20 mar. 2017.
CTI – Corporate Transition International. The optimum. 19.04. 2000c. Disponível

em: <http:ctiarch.com/opt.html>Acesso em: 20 mar. 2017.
CTI – Corporate Transition International. The CTI steps to optimum. 19.04.2000d.

Disponível em: <http:ctiarch.com/steps.html>. Acesso em: 20 mar. 2017.
NADLER, D. A., GERSTEIN, M. S., SHAW, R. B. Arquitetura organizacional: a

chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
73
NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S., SHAW, Robert B. Arquitetura

organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus,
1994.
74
C APÍTULO 6
Benchmarking, Ser o Melhor Entre
os Melhores

� Identificar o uso do benchmarking nas organizações.
� Aplicar modelos de benchmarking a processos.

76
Benchmarking, Ser o Melhor Entre os
Capítulo 6
Melhores
Contextualização
O benchmarking é uma ferramenta de gestão para melhorar o desempenho
organizacional, proporcionando a vantagem competitiva, onde a organização
consegue manter ao longo do tempo um desempenho superior à média, se
destacando perante a concorrência.
A expressão benchmarking, traduzida do inglês para o

português, significa Avaliação Comparativa.
Baseado no aprendizado através da troca de conhecimento, ou seja,

organizações que realizam atividades similares trocam experiências sobre as
melhores práticas organizacionais, e a partir disso cada organização adapta o que
aprendeu para sua realidade, levando em consideração aspectos como cultura,
atores organizacionais, processo e estrutura.
O benchmarking parte do princípio de que nenhuma organização é perfeita em

tudo que faz, o que implica reconhecer que existem no mercado organizações que
dominam diferentes processos. A aceitação de que a organização não é perfeita
em seus processos faz com que ela esteja propensa a novos aprendizados,
estando disposta a realizar estudos que venham a identificar as melhores práticas
organizacionais e adaptá-las à sua realidade.
O benchmarking aplicado de forma correta propicia o crescimento

organizacional, de forma a proporcionar o melhor desempenho da organização,
melhorando os processos, produtos, e gerando benefícios aos consumidores.
Conceitos de Benchmarking
O benchmarking, segundo Araújo (2012), é uma ferramenta de maior utilidade
para a gestão organizacional. Centrada na premissa de que é imperativo explorar,
compreender, analisar e utilizar soluções de uma organização, concorrente ou não,
diante de determinado problema, o benchmarking é uma excelente ferramenta
de gestão organizacional e oferece, aos que acreditarem corretamente em seu
potencial, alternativas que aperfeiçoam processos organizacionais, produtos e
serviços.
77
Benchmarking é O benchmarking permite vislumbrar oportunidades e ameaças.

uma ferramenta Segundo Inde (2017), o benchmarking proporciona a uma organização
extremamente informações que lhe sirvam de referencial em sua trajetória de busca
flexível, podendo
ser utilizada por eterna pela qualidade.
qualquer espécie
de organização; a
conceitualização Para Spendolini (1993), benchmarking é uma ferramenta
passaria por um extremamente flexível, podendo ser utilizada por qualquer espécie de
menu de palavras organização; a conceitualização passaria por um menu de palavras
no qual as ideias
mais adequadas no qual as ideias mais adequadas às necessidades dos interessados
às necessidades seriam escolhidas, de sorte que estes montassem a definição que
dos interessados
seriam escolhidas, solucionasse melhor os problemas vivenciados.
de sorte que
estes montassem O menu de palavras relacionados por Spendolini (1993) que
a definição que
solucionasse melhor conceitualizam o benchmarking são: Processo; Contínuo, de longo
os problemas prazo; Sistemático, estruturado, formal, analítico e organizado;
vivenciados.
Avaliar; Práticas de negócio; Organização; Reconhecidas; Melhores
práticas; Comparação organizacional. A seguir, cada uma dessas palavras é
contextualizada:
• Processo: o benchmarking é abraçar a ideia de processo como pressuposto.

Todas as vezes que um estudo de benchmarking surgir, o processo será
enfatizado.
• Contínuo, de longo prazo: será improvável um estudo de benchmarking ter
um bom aproveitamento para a organização se vier a tornar-se uma atividade
única ou de curto prazo. Para que as organizações obtenham informações
significativas de outras organizações, pertencentes ou não a seu ramo, é
imperativo que os estudos se prolonguem no tempo.
• Sistemático, estruturado, formal, analítico e organizado: o estudo
sempre obedecerá a um método. Não existe estudo deste gênero que possa
sustentar-se ou alcançar resultados positivos desprovido de ordem.
• Avaliar: o benchmarking é um processo de investigação. Assim, destina-se
à mensuração de dados por consequência lógica. Se a intenção com essa
ferramenta é posicionar as práticas de uma organização em relação ao que
existe fora dela, é necessário quantificar as informações de algum modo.
• Práticas de negócio: é possível fazer tudo que interesse a determinada
organização. Essa ferramenta não se limita a nenhuma faceta organizacional.
Se algo pode ser medido, existe um candidato a aplicar essa ferramenta na
organização.
• Organização: essa é uma técnica de amplo uso e extrema flexibilidade,
cujo embasamento teórico se aplica, perfeitamente, a qualquer tipo de
organização.
• Reconhecidas: o processo envolve uma investigação inicial que tem por
intuito descobrir quem, provavelmente, será examinado como detentor das
78
Capítulo 6
Melhores
melhores práticas, e que, portanto, deve possuir informações valiosas para

oferecer.
• Melhores práticas: trata-se de um estudo voltado para a identificação das
organizações que resolveram questões críticas de desempenho e superaram
crises.
• Comparação organizacional: a preocupação central do estudo não é
apenas descobrir e mensurar o gap entre uma organização e outra que seja
considerada 100% eficiente em certa questão, mas também propor medidas
que alterem essa situação, promovendo a aproximação de quem realiza
o estudo dos mesmos padrões de excelência que foram identificados e
analisados.
O benchmarking apresenta diversas conceituações, mas todas, direta ou

indiretamente, giram em torno de termos como processos, contínuo, sistemático,
métrico, prática de negócios, institucional, identificadas, melhores práticas e
comparação.
Estas palavras resumem bem o importante papel que o benchmarking tem

no processo de desenvolvimento das organizações. Em busca da constante
perfeição, da busca das melhores práticas, mesmo que estas práticas estejam
com a concorrência.
Mitos do Benchmarking
Muitas organizações rejeitam a ideia de promover estudos de Existem alguns
benchmarking. Isto ocorre porque muitas organizações não acreditam mitos do
benchmarking
no potencial do benchmarking. Segundo Feltus (2000), existem alguns que fazem com
mitos do benchmarking que fazem com que algumas organizações que algumas
organizações
rejeitem o estudo do benchmarking. A seguir listaremos os mitos do rejeitem o estudo do
benchmarking descritos por Feltus (2000): benchmarking.
Mito 1 – benchmarking é caro demais: é claro que o estudo implicará

gasto. Entretanto, isso não significa que proibitivamente caro. Além do mais, uma
coisa é certa: os investimentos direcionados a um estudo rendem ganhos futuros
extraordinários e altamente compensadores.
Mito 2 - a gerência não entende, não oferece o devido suporte: esse tipo
de afirmação também não tem procedência. Muitos gerentes entendem todos os
esforços e promovem o suporte competente. Muitos são os que a compreendem
como uma extensão natural e moderna do atual papel da gerência, qualquer
gerência.
79
Mito 3 – você só pode fazer benchmarking com o melhor: você não

precisa fazer benchmarking com os melhores para alcançar os resultados que
deseja. Às vezes, um estudo sobre as práticas das organizações que são quase
tão boas quanto as líderes é o bastante para sua empresa. Além disso, muitas
companhias que detêm as melhores práticas não abrem espaço para a realização
de parcerias voltadas para o estudo. Por fim, fazer com os melhores pode trazer
resultados maléficos a curto prazo. Se a diferença entre as práticas do líder e as
de sua empresa forem muito grandes, o desestímulo para as pessoas envolvidas
será certo.
Mito 4 – não há processo análogo para estudar em minha indústria: não

pode haver ingenuidade maior do que acreditar que apenas empresas iguais,
ou seja, do mesmo ramo, podem ser parceiras de benchmarking. As empresas
possuem, ainda que provenientes de ramos de negócio completamente distintos,
processos organizacionais semelhantes. Seria como se existisse uma espécie de
“modelo generalizado” ou “estrutura generalizada” que pudéssemos encontrar em
qualquer organização.
Mito 5 – benchmarking é algo para grandes companhias, apenas:

nisso não poderia haver maior impropriedade. É obvio que grandes companhias
dispõem de mais recursos para a promoção dos estudos, mas isso não significa
que empresas menores não possam usufruir de seus benefícios.
Muitos são os mitos que afastam os atores organizacionais do benchmarking.

Cabe aqui a necessidade da ampla divulgação do que é o benchmarking,
derrubando assim seus mitos, proporcionando aos atores organizacionais a
possibilidade de conhecer o benchmarking, suas vantagens e desvantagens, que
todo método proporciona. Mostrando sua importância para a organização.
Como Fazer um Benchmarking

A construção de um estudo do benchmarking apresenta alguns passos
fundamentais, mas não limitados, que proporcionam um modelo ou mesmo uma
metodologia de como fazer um benchmarking. O estudo do benchmarking é bem
flexível, não se encontrando de forma engessado, proporcionando adaptações,
como o acréscimo de etapas, bem como a subtração, de forma a se adaptar à
realidade de cada organização.
Passamos a apresentar os passos de como fazer um benchmarking

baseando-se nos passos de Pmelink (2017), mas não se limitando ao mesmo,
propondo uma abrangência ou mesmo um aprofundamento nos pontos mais
importantes.
80
Capítulo 6
Melhores
Os passos para benchmarking são: Passo 1 - Conhecer os tipos de

benchmarking; Passo 2 - Aprender os princípios do benchmarking; Passo 3
- Aplicar o processo de benchmarking; Passo 4 - Formar a equipe; Passo 5 -
Implementar as ações; e Passo 6 - Recolher os benefícios.
a) Tipologia Benchmarking
Podemos encontrar diversos estudos apresentando diferentes Podemos encontrar

diversos estudos
tipologias de benchmarking, por exemplo, as tipologias de Camp, do apresentando
Grupo Know How, Soares, GT Investimentos, entre outros. Neste diferentes tipologias
capítulo estaremos estudando as tipologias apresentadas por Camp e de benchmarking,
por exemplo, as
Grupo Know How, que se apresentam como sendo as mais utilizadas. tipologias de Camp,
do Grupo Know
How, Soares, GT
As tipologias benchmarking, segundo Camp (1993), classificam-se Investimentos, entre
como benchmarking interno, benchmarking competitivo, benchmarking outros.
funcional e benchmarking genérico. Veja cada um deles:
Benchmarking interno: caracteriza-se pelo uso de tecnologia, de sorte a

pesquisar, dentro da própria organização, departamentos, gerências, setores,
enfim, unidades operacionais cujas práticas se tenham revelado as melhores.
Esta é a tipologia com maior chance de sucesso e uma das mais fáceis (ARAÚJO,
2012). Este tipo de benchmarking se posiciona como o primeiro passo para as
investigações externas.
Benchmarking competitivo: caracteriza-se como investigação voltada para

os concorrentes diretos dos produtos de uma organização. Este é o mais óbvio,
e embora tenha sua considerável parcela de importância, não deve conduzir
um profissional da área de gestão organizacional a subestimar os demais. O
benchmarking competitivo, segundo Araújo (2012), não pode ignorar fatores que
sejam extremamente característicos de determinada organização eleita para
estudo. Deste modo, vale a advertência de que a organização que promove o
estudo precisa atentar para diferenças entre si, e a investigada, como tamanho ou
porte organizacional.
Benchmarking funcional: identifica líderes em funções, quaisquer que

sejam os ramos de atuação em que se encontram, esclarece. Se tornar referência
em determinadas funções não é raro, afirma Araújo (2012). Sempre existirá
aquela organização reconhecida por sua logística de alto nível ou seu processo
de atendimento ao cliente rigorosamente impecável.
Benchmarking genérico: caracteriza-se pela identificação do melhor no que

quer que seja, onde quer que esteja. Enfim, nesta modalidade não há limitações,
simplesmente busca-se o melhor. O maior benefício que lhe pode ser associado é
81
a descoberta de métodos, práticas não implementadas na indústria do investidor,

que podem ser facilmente transferidos.
As tipologias de benchmarking do Grupo Know How são classificadas em

benchmarking: interno, competitivo, competitivo setorial, setorial, funcional,
genérico, horizontal, e benchmarking vertical. Vejamos o benchmarking do Grupo
Know How (2017):
Benchmarking interno: o Grupo Know How enfatiza as mesmas

características descritas por Camp (1993), no entanto dá uma ênfase nas
vantagens deste modelo que são aquelas que são mais fáceis de conseguir
parcerias típicas de estudo, apresenta um custo de promoção do evento mais
baixo, também apresenta uma valorização maior das pessoas.
Benchmarking competitivo: caracteriza-se pelo estudo focado na análise

de práticas de organizações que disputam o mesmo mercado. A vantagem está
no fato de promover a observação daquilo que a concorrência faz. A desvantagem
está nas dificuldades na obtenção de informações e parcerias.
Benchmarking competitivo setorial: variação do competitivo, tem

por finalidade estabelecer padrões de desempenho e detectar no ambiente
concorrencial.
Benchmarking setorial: de natureza ampla, seu objetivo é procurar por

tendências globais no mundo dos negócios. O foco desta abordagem, portanto,
vai muito além de posições competitivas existentes.
Benchmarking funcional: caracteriza-se por informação específica de uma

função aplicada em um determinado setor, por exemplo.
Benchmarking genérico: caracteriza-se por depender apenas da

capacidade de quem promove o estudo de estabelecer analogias entre ramos
de atuação aparentemente divergentes e saber transladar tais práticas, sem
choques, para a organização aprendiz.
Benchmarking horizontal: caracteriza-se pelo estudo voltado para o

processo inteiro da organização, é não apenas de alguma unidade ou função.
Benchmarking vertical: caracteriza-se pelo estudo voltado para unidades

ou funções da organização em que se deseja melhorias.
82
Capítulo 6
Melhores
Quadro 3 – Tipos de benchmarking

Tipo Definição Exemplos Vantagens Desvantagens
Interno Atividades - práticas america- - dados quase sem- - foco limitado
similares em nas de fabricação pre fáceis de coletar - visão tenden-
diferentes locais, versus prática da - bons resultados ciosa (interna)
departamentos, Fuji Xerox (Japão) para companhias
unidades opera- - estratégias de diversificadas já com
cionais, países marketing por práticas “excelentes”
etc. divisão (copiado-
ras versus esta-
ções de trabalho)
– workstations
Competitivo Concorrentes - Cannon - informações rele- - dificuldades de
diretos venden- - Ricoh vantes para os resul- coleta de dados
do para uma - Kodak tados de negócios - questões éticas
mesma base de - Sharp - práticas/ tecnolo- - atitudes anta-
clientes gias comparáveis gônicas
- histórico da coleta
de informações
Funcional Organizações - armazéns (L.L. - ação potencial para - dificuldades
(genérico) reconhecidas Bean) descobrir práticas na transferên-
como tendo os - acompanha- inovadoras cia de práticas
mais avançados mento do status - tecnologias/ práti- para ambientes
produtos/ servi- de despachos cas de fácil transfe- diferentes
ços/ processos (Federal Express) rência - algumas
- serviço ao - desenvolvimento informações
cliente (American de redes de contatos não podem ser
Express) profissionais transferidas
- acesso a bancos de - consome bas-
dados relevantes tante tempo
- resultados estimu-
lantes
Fonte: Spendolini (1993, p. 18).
Princípios do
b) Princípios do benchmarking benchmarking:
Reciprocidade;
Analogia; Medição;
Os princípios norteiam todo o processo de benchmarking antes, Validade, que
durante e depois do estudo de benchmarking. Watson (1994) descreve precisam ser
observados
os princípios do benchmarking: Reciprocidade; Analogia; Medição; durante o processo
Validade, que precisam ser observados durante o processo de estudo de estudo do
do benchmarking. benchmarking.
83
• Reciprocidade: é uma ferramenta que se baseia em recíprocas. As

organizações que concordam em se tornar parceiras precisam compreender
que as informações devem ser trocadas com honestidade, ética, visando ao
bem e a resultados positivos para ambas.
• Analogia: para que o estudo seja proveitoso, a empresa envolvida deve
procurar analisar processos operacionais ou quaisquer outras vertentes
organizacionais que se assemelhem a suas próprias.
• Medição: a ferramenta destina-se a comparação entre práticas, portanto,
medir faz parte de sua essência, pois será o processo de medição e
observação cuidadosos que capacitará a empresa a identificar oportunidades
valiosas de aperfeiçoamento.
• Validade: todos os participantes de estudos deveriam sempre validar as
amostras ou informações obtidas. Isso leva certeza quanto ao que foi
levantado durante a investigação.
c) Aplicar o processo de benchmarking
O benchmarking é baseado em quatro etapas, segundo o ciclo de Edwards

Deming. A saber: To plan (planejar); To do (fazer); To correct (controlar); To
act (agir):
• Plan (planejar): identificar uma necessidade de melhoramento e fazer um

plano para solucionar o problema identificado.
• Do (fazer): testar o plano elaborado.
• Check (monitorar ou controlar): verificar o funcionamento do que foi
planejado.
• Action (implantar): implantar o plano de forma definitiva.
O planejamento - segundo Pmelink (2017), pode ser resumido a duas

questões fundamentais:
• O que deve ser objeto de benchmarking? Para identificar o objeto

de benchmarking torna-se necessário, em primeiro lugar, definir
rigorosamente a missão que nos propomos levar a cabo.
• Quem devemos estudar? A seleção dos alvos obriga a uma vigilância
relativamente às informações recolhidas. Como estas deverão ser
comparáveis, será imperioso prever os necessários ajustamentos.
Recolha de dados – para Pmelink (2017), consiste em analisar os seguintes

tipos de informação:
• Informação do domínio público, publicada na imprensa genérica ou em

revistas especializadas.
84
Capítulo 6
Melhores
• Informação resultante do contato direto com as empresas através de

questionários, de entrevistas ou de visitas.
Análise dos dados – deve ser efetuada tendo em conta dois aspectos
(PMELINK, 2017):
• A determinação das diferenças de desempenho.

• A identificação dos responsáveis pelos bons resultados das melhores
empresas.
Adaptação e melhoria – determinação da ação para melhorar o desempenho

da empresa de acordo com as conclusões do estudo (PMELINK, 2017).
d) Formar a equipe
Da constituição
Da constituição da equipe de benchmarking depende o sucesso da equipe de
da implementação do processo. A formação das equipes deve permitir benchmarking
depende o sucesso
a intervenção de toda a empresa. As equipes, segundo Pmelink (2017), da implementação
devem ser flexíveis e podem ser divididas em três grupos: do processo.
• Internas - constituídas por elementos de um mesmo departamento e

subordinadas ao mesmo responsável hierárquico.
• Interdepartamentais - constituídas por elementos com competências
adequadas à missão a desempenhar. Uma das suas tarefas é fomentar
novas formas de comunicação horizontal no seio da organização.
• Ad Hoc - constituídas esporadicamente, têm como missão a coleta de
informação que lhes permita ultrapassar desafios concretos.
Cada vez mais a vantagem estratégica requer dos gestores o papel de

orquestradores (coordenar e integrar) das atividades internas e externas da
organização (AOKI, 1990; TEECE, et al., 1997). O crescente número de alianças,
corporações virtuais, colaboração tecnológica e sourcing evidencia a importância
da integração externa.
Estudos como de Garvin (1988) e Clark e Fujimoto (1991) revelam a

importância do papel dos atores organizacionais na orquestração das atividades
rotineiras, apresentando importante papel no desempenho organizacional. Os
atores organizacionais apresentam impacto significativo nos custos, prazo de
entrega e qualidade (TEECE, et al., 1997). Competências e capacidades são
incorporadas de formas distintas de atores organizacionais. Esta combinação de
atores ajuda a explicar como as organizações podem apresentar variações de
desempenho mesmo estando em ambientes e capacidades similares.
85
Os atores organizacionais (praticantes) apresentaram desempenhos

diferentes, de acordo com suas atividades realizadas com os recursos
disponibilizados pela organização (práticas). Esta combinação de diferentes
atores e práticas dará origem a atividades, a estratégias diversificadas (praxis),
o que explica a heterogeneidade organizacional. A heterogeneidade ajuda na
blindagem das capacidades dinâmicas organizacionais, garantindo a vantagem
competitiva no longo tempo.
Segundo Regnér (2008), o nível top organizacional, muitas vezes de forma

explícita ou implícita, manteve-se no centro das atenções e isso continua a ser
verdade para muitos dos estudos sobre as capacidades dinâmicas.
Em contraste à abordagem da estratégia-como-prática, pesquisadores como

Burgelman (1983) e Regnér (1999) reconhecem explicitamente que um conjunto
diversificado de atores (praticantes) pode estar envolvido no desenvolvimento de
novas estratégias e a acumulação dos ativos da organização.
Para Balogun e Johnson (2004) e Floyd e Wooldridge (2000), os gerentes

de nível médio podem ser altamente influentes. Assim, as estratégias e novos
ativos organizacionais podem ser gerados em diferentes níveis organizacionais,
e não só no nível do topo, mas também entre os gerentes de nível médio (middle
manager) e no nível operacional (bottom manager).
O processo de formação da estratégia envolve também grupos externos, mais

amplos, tais como consultores, reguladores e consumidores (MANTERE, 2005).
A inclusão de vários estrategistas permite a heterogeneidade organizacional,
onde diversos atores podem refletir sobre as capacidades e podem incentivar a
mudança endógena de tais capacidades (FELDMAN, PENTLAND, 2003).
No estudo de Regnér (2003), o autor analisa as percepções da abordagem

da estratégia-como-prática e gerentes de nível médio e de nível inferior (em
vez de gestores de topo no centro), de quatro organizações multinacionais
como instrumental na geração de estratégias novas e inovadoras e ativos
organizacionais. Mesmo em situações em que os gestores de topo são centrais
para desenvolvimento da estratégia, a interação com outros atores na organização
é fundamental (JARZABKOWSKI, 2003).
Em suma, a abordagem da estratégia-como-prática tem o poder de analisar

não apenas as habilidades dos gestores de topo para mudança estratégica, mas
aqueles diversos atores heterogêneos internos da organização, assim como os
grupos externos.
86
Capítulo 6
Melhores
A média gerência (middle manager) apresenta-se como um dos atores

principais no processo de criação e/ou reconfiguração da capacidade dinâmica. O
desempenho organizacional descrito por Burgelman (1983, 1994 e 1996); Nonaka
(1988 e 1994); Floyd e Wooldridge (1992, 1994, 1996, 1997 e 2000); Wooldridge
e Floyd (1990); Floyd e Lane (2000); Currie e Procter (2005) e Rouleau (2005) é
influenciado pela média gerência (middle manager) da organização.
Em virtude disto, analisa-se a contribuição, a influência, o papel da média

gerência na estratégia organizacional, já que o mesmo pode ser considerado
como facilitador e articulador da estratégia-como-prática no processo de criação
e/ou reconfiguração da capacidade dinâmica.
Os atores organizacionais apresentam-se como peças-chave para o

sucesso no processo de criação e/ou reconfiguração das capacidades dinâmicas.
Eles orquestram os processos internos e externos de formação da capacidade
dinâmica. Segundo Teece (2007), atores organizacionais apresentam um papel
muito maior do que a simples coordenação da organização. O ator organizacional
precisa reconhecer os problemas e tendências, de forma a orquestrar recursos e
processos de modo a criar oportunidades organizacionais (TEECE, 2007).
Os atores organizacionais não só estão presentes na criação de capacidade

dinâmica, como também se apresentam como peças fundamentais no processo
dinâmico, agindo tanto de forma individual e coletiva, interna ou externa à
organização. Ambrosini e Bowman (2009) argumentam que as capacidades
dinâmicas exigem alto nível de compromisso dos praticantes.
Os diferentes perfis de praticantes proporcionam às organizações estratégias

heterogêneas, o que pode dificultar que a concorrência copie as capacidades
dinâmicas da organização, assegurando a blindagem das estratégias ao longo do
tempo.
A tipologia de Floyd e Wooldridge (1997) apresenta-se como uma forma de

identificar os diferentes perfis da média gerência. Os diferentes perfis contribuem
para a criação de capacidades heterogêneas, na medida em que eles colaboram
com o processo de criação e/ou reconfiguração da capacidade dinâmica,
influenciando no processo com suas culturas, experiências e práticas sociais.
A tipologia de Floyd e Wooldridge (1992, 1994 e 1997) sustenta a ideia de

que o gerente médio (middle manager) pode ser envolvido e participar ativamente
no pensamento e na formação da estratégia. Seus estudos estão divididos em
duas dimensões: (i) descrevendo a direção da influência do gerente (para cima ou
para baixo), e (ii) avaliando o grau em que esta influência pode alterar a estratégia
da organização.
87
Floyd e Wooldridge (1992) resumem a tipologia de implicação do middle

manager na estratégia, destacando quatro tipos de ações: (i) defender alternativas;
(ii) sintetizar informação; (iii) facilitar a adaptação e (iv) implementar a estratégia
deliberada (Figura 8).
Figura 1 - Tipologia de implicação do middle manager na estratégia
Fonte: Floyd e Wooldridge (1992, p. 154)
A ação de defender alternativas, conforme Floyd e Wooldridge (1992),

é caracterizada por justificar e definir novos programas, avaliar os méritos das
novas propostas, busca de novas oportunidades, propor programas ou projetos
para gestores de nível superior e justificar programas que já tenham sido
estabelecidos. O middle manager com a tipologia de defender alternativas tem
a capacidade de mudar o pensamento estratégico dos níveis de diretoria (top-
manager), por meio da introdução de iniciativas estratégicas que divergem da
concepção da estratégia em vigor.
Sintetizar informação é um perfil caracterizado por servir informações sobre

a viabilidade de novos programas; comunicar as atividades dos concorrentes,
fornecedores, etc.; avaliar as mudanças no ambiente externo; e comunicar
implicações das novas informações. O middle manager desta tipologia interpreta,
caracteriza as informações e conduz para cima, para os níveis de diretoria (top-
manager) (FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992).
Facilitar a adaptação, segundo Floyd e Wooldridge (1992), é incentivar a

discussão informal e de partilha de informações; amenizar regulamentos para
obter novos projetos iniciados; ganhar tempo com programas experimentais;
desenvolver objetivos e estratégias para projetos não oficiais; incentivar a
resolução de problemas de equipes multidisciplinares; localizar e disponibilizar
recursos para projetos em processo; e proporcionar uma estrutura adequada para
programas experimentais. Este middle manager facilita e adapta as atividades
essenciais que estão além das expectativas da diretoria.
88
Capítulo 6
Melhores
Implementar a estratégia deliberada caracteriza-se por monitorar as

atividades para dar apoio aos objetivos da diretoria; implementar planos de ação
projetados para cumprir objetivos; traduzir objetivos em planos de ação; traduzir
objetivos em objetivos individuais; e vender para a diretoria as iniciativas dos
subordinados. O middle manager que desempenha este papel tem o objetivo
de alinhar as atividades organizacionais com a interação estratégica da diretoria
(FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992).
Segundo Floyd e Lane (2000), para que o middle manager possa interagir
com o nível de diretoria (top-manager) é preciso que entenda qual é o objetivo
da organização e sua estratégia competitiva, além do contexto político no qual
estão inseridas. Espera-se que o middle manager realize a interação entre o
nível operacional (bottom) e o nível de diretoria (top-manager). Neste contexto,
o número de interações e a complexidade das informações são maiores para o
middle manager do que para os demais níveis de liderança (FLOYD; LANE, 2000).
Segundo Currie e Procter (2005), o desempenho organizacional sofre uma

forte influência das ações realizadas pelo middle manager da organização. Os
estudos de Currie e Procter (2005) destacam que existem fatores que limitam
o papel mais estratégico do middle manager associado ao contexto profissional
burocrático.
Currie e Procter (2005) analisam como o middle manager interpreta e

influencia no resultado da organização, baseado nas informações obtidas na
estratégia e por meio das rotinas e conversas relacionadas com a execução da
estratégia. A análise ainda mostra como o middle manager, baseado em seu
conhecimento tácito, pode contribuir com a renovação dos laços com os seus
stakeholders, em especial os clientes (CURRIE; PROCTER, 2005).
A média gerência pode ser considerada como peça fundamental no processo

de criação e/ou reconfiguração da capacidade dinâmica. Considera-se a média
gerência como integrador da visão da diretoria, transmitindo os objetivos e a
visão prática da realidade organizacional, proporcionada pelos trabalhadores e
podendo até intervir e mudar o rumo da organização, com a integração de suas
perspectivas de práticas de vida da organização (SAFÓN, 1997; CANET, 2001;
LAVARDA; CANET-GINER, 2009).
Para Rouleau (2005), apesar da natureza cotidiana, as rotinas e as conversas

são formas básicas da vida diária da organização, que ligam de forma relevante
o nível micro e macro organizacional, conduzindo a uma contribuição muito
importante na análise e criação da capacidade dinâmica.
89
A técnica de e) Implementar as ações

benchmarking,
segundo Pmelink
(2017), visa ao A técnica de benchmarking, segundo Pmelink (2017), visa ao
desenvolvimento desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a
de estudos que
comparem o concorrência, tendo como objetivo alcançar uma posição de liderança.
desempenho com Estes estudos deverão identificar métodos de reconhecida qualidade
a concorrência, noutras empresas, ou mesmo na própria empresa, avaliar como esses
tendo como
objetivo alcançar resultados são obtidos e aplicar o conhecimento adquirido.
uma posição de
liderança.
Para que os objetivos sejam alcançados, segundo Pmelink (2017),
um processo de benchmarking exige a aplicação de algumas regras:
• Coleta de dados internos - tentar compreender, em detalhe, o seu próprio

processo.
• Coleta de dados externos - analisar o processo dos outros.
• Análise das informações - comparar o seu próprio desempenho com a análise
dos outros.
• Plano de ação - implementar os passos necessários para definir o
desempenho a seguir.
Para se tornar eficaz, a aplicação de um processo de benchmarking exige

uma planificação. Os planos de ação devem incluir:
• Descrição do método e do modo como deverá contribuir para reduzir o

diferencial da empresa.
• Fixar um calendário, as responsabilidades e o montante dos recursos
envolvidos.
Ao iniciar um processo de benchmarking, a empresa deve, acima de tudo,

conhecer-se bem internamente.
f) Recolher os benefícios
Segundo Pmelink (2017), a orientação da organização para o exterior, na

procura permanente de oportunidades de melhoria das suas práticas, tendo como
objetivo o aumento da competitividade no geral, constitui o principal benefício da
implementação do benchmarking.
Mas o benchmarking, segundo Pmelink (2017), proporciona ainda outros

tipos de benefícios:
• Facilita o reconhecimento interno da própria organização.

• Promove o conhecimento do meio competitivo.
90
Capítulo 6
Melhores
• Facilita a gestão por objetivos.

• Constitui um exemplo de motor e de mudança que reduz a resistência interna.
DOCM REALIZA BENCHMARKING COM A DIRETORIA

DE ENGENHARIA DA AERONÁUTICA
No dia 3 de agosto foi realizado um benchmarking (processo

de busca das melhores práticas numa empresa) entre a Diretoria
de Obras Civis da Marinha (DOCM) e a Diretoria de Engenharia da
Aeronáutica (DIRENG). Na ocasião, também estiveram presentes
representantes de outras Organizações Militares (OM) da Força
Aérea Brasileira (FAB) que atuam nas áreas de engenharia,
arquitetura e computação.
O evento teve início com uma apresentação da estrutura da

DOCM, normas e legislações específicas na área de engenharia
e arquitetura e os principais processos administrativos e técnicos
da OM, proferida pelo Diretor de Obras Civis da Marinha, Contra-
Almirante Flavio Macedo Brasil, no auditório da Diretoria de
Engenharia Naval.
O processo benchmarking entre a DOCM e a DIRENG surgiu de

uma necessidade do órgão da FAB de aprimorar sua gestão e buscar
melhores práticas para o processo de sua própria reestruturação. O
evento teve como propósito a divulgação da experiência da DOCM
nos assuntos relacionados às obras civis na Marinha do Brasil,
proporcionando àquela organização a oportunidade de conhecer
os procedimentos adotados na Marinha e visando a uma eventual
melhoria em seus processos técnicos e administrativos.
Durante o encontro, os principais assuntos abordados foram

estrutura organizacional da DOCM; plano diretor no âmbito da
DOCM; planos pilotos das OM terrestres; projetos de engenharia;
processos licitatórios nas obras civis; execução e fiscalização de
obras civis; normas técnicas na área de obras civis; patrimônio
imobiliário na Marinha do Brasil; e o Programa de Desenvolvimento
de Submarinos (PROSUB).
Estiveram presentes ao encontro o Diretor de Engenharia da

Aeronáutica, Major-Brigadeiro do Ar Paulo Borba; o Subdiretor de
91
Obras e Patrimônio, Brigadeiro do Ar Douglas Arthur Fernandes

Junior; demais integrantes da comitiva da DIRENG e do Centro de
Computação da Aeronáutica no Rio de Janeiro, além de militares e
servidores civis da DOCM.
Fonte: Disponível em: <https://www.marinha.mil.br/

node/1880>. Acesso em: 25 mar. 2017.
1) Conceitue benchmarking.
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2) Quais as palavras que poderiam resumir benchmarking?

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3) Quais os mitos do benchmarking?

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92
Capítulo 6
Melhores
4) Quais as tipologias do benchmarking, segundo os principais

autores?
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5) Quais os princípios do benchmarking?

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6) Quais os benefícios do benchmarking?

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O benchmarking enfrenta muitos tabus, muitas vezes por falta de informação
adequada para entender o que é este processo e como usá-lo corretamente. O
benchmarking não é fazer uma cópia das boas práticas das organizações, mas
sim adaptar as boas práticas para a realidade de cada organização.
Aos poucos o benchmarking vai sendo conhecido por mais pessoas, que
aprendem a usá-lo corretamente e aproveitar ao máximo desta ferramenta. Mas
cabe aos atores organizacionais saber adaptar da melhor forma possível as boas
práticas das organizações modelos, proporcionando o aperfeiçoamento dos
93
processos organizacionais, onde todos acabam ganhando, seja as organizações,

seja a sociedade.
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Operações, Funções e Arquitetura Organizacional

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OPERAÇÕES, FUNÇÕES

Autoria: Fernando Eduardo Cardoso

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Doutorando em Administração e Turismo

O Capítulo 1 apresenta as escolas de pensamento organizacional, abordando as

O Capítulo 2 apresenta a origem da relação da departamentalização e do

O Capítulo 3 apresenta os modelos produtivos conhecidos como taylorismo,

O Capítulo 4 apresenta as funções organizacionais, expondo a importância de

O Capítulo 5 apresenta os conceitos de arquitetura organizacional, abordando o

O Capítulo 6 apresenta os conceitos de benchmarking, bem como seus tipos,

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

� Apontar as diferentes escolas do pensamento organizacional.

� Debater a importância do conhecimento das diferentes escolas de pensamento

As organizações sofrem influência de diversos fatores, como estrutura,

Os pensamentos organizacionais abordam a evolução das escolas

Quaker é o nome dado a um membro de um grupo religioso de

Fonte: Disponível em: <http://www.dicionarioinformal.com.br/

Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os

Frederick Taylor é um dos principais pesquisadores que se destacaram na

Taylor (1999) elaborou e divulgou os quatro elementos essenciais da

1. O desenvolvimento (pela direção e não pelo operacional) da ciência de

Taylor procurou, através da metodologia, melhorar as atividades dos

Segundo Chiavenato (2011), Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria

Fayol (1958), engenheiro francês, contribuiu diferentemente de Taylor, mas,

Os 14 princípios de administração que Fayol elaborou constituem uma

Quadro 1 - Os 14 princípios gerais de administração para Fayol

13- Iniciativa: tomar a frente de uma ação e executar com eficiência.

Segundo Araújo (2001), muito se tem criticado a Escola Clássica. Simon

Os estudiosos que formaram a Escola de Relações Humanas, segundo Araújo

Escola das Relações Humanas

Segundo Motta (1995), tais experiências aconteceram em função da

A experiência de Hawthorne trouxe novos princípios em relação à Teoria das

a) A capacidade social faz parte do melhoramento no nível de produção,

b O comportamento social dos operários não é mais individual e sim em grupo,

c) Os funcionários têm o comportamento dependendo das recompensas e

e) As relações humanas, dentro de uma organização, tentam manter uma

f) A especialização do colaborador passa a estar presente nas estruturas

espaço para os que dominam determinada atividade de acordo com suas

g) Os operários trocam de posições, variando o trabalho para não se tornarem

h) Os autores da Teoria das Relações Humanas perceberam a importância

Mary Parker Follet é considerada a fundadora da Escola de Relações

a) Contato direto: as pessoas que trabalham perto, seja no sentido horizontal

b) Planejamento: as pessoas que exercitam um trabalho devem estar

c) Relações recíprocas: todos os elementos de um dado conjunto devem estar

d) Processo contínuo da coordenação: toda decisão é um momento de um

Outra contribuição que se somaria aos quatro princípios seria a conhecida

No quadro a seguir pode-se verificar o perfil de cada estilo de liderança. Nos

Quadro 2 - Estilos de Liderança

O FATOR FORMAÇÃO NA LIDERANÇA DE EQUIPES

Liderar significa estar à frente de uma equipe. Liderar é o ato

Um dos maiores erros encontrados na manutenção aeronáutica

- A empresa perde o potencial do mecânico que antes executava

- O profissional promovido não tem as competências necessárias

Para evitar estas situações, as organizações de manutenção

Na verdade, o Brasil caminha a “passos de tartaruga” no

Fonte: Disponível em: <http://fernandes-aerobrasil.blogspot.com.br/2016/10/o-

Segundo Etzioni (1984), a escola estruturalista discute as seguintes variáveis:

• Formal e informal: muitos estudos foram realizados pelos estudiosos da

• Campo dos grupos informais: os estudos de Relações Humanas

elevadas da organização e que isso nunca foi pesquisado pelo pessoal de

• Organização e seu ambiente: o estudo de Relações Humanas e os estudos