Tcc-Construção e Implementação de Um Aplicativo de Baixo

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CAMPUS PARAUAPEBAS
GUILHERME DE SOUSA GOMES
CONSTRUÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM APLICATIVO DE BAIXO

CÓDIGO PARA AUXILIAR NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E NA
OTIMIZAÇÃO DO CONTROLE DE TRÁFEGO
PARAUAPEBAS
2022

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Curso de Bacharelado em Engenharia de
Produção, da Universidade Federal Rural da
Amazônia – Campus Parauapebas-PA, como
requisito parcial para obtenção do título de
bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador (a): Profº. MSc. Ruan Eduardo

Carneiro Lucas
PARAUAPEBAS
2022
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Bibliotecas da Universidade Federal Rural da Amazônia
Gerada automaticamente mediante os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
GOMES, GUILHERME
Construção e implementação de um aplicativo de baixo código para auxiliar na gestão da informação e na
otimização do controle de tráfego / GUILHERME GOMES. - 2022.
87 f. : il. color.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) - Curso de Engenharia de Produção, Campus

Universitário de Parauapebas, Universidade Federal Rural Da Amazônia, Parauapebas, 2022.
Orientador: Prof. Me. Ruan Eduardo Carneiro Lucas
1. Fretamento. . 2. Redução de glosas. . 3. Multas.. 4. Transformação digital. . 5. Aplicativo. I. Carneiro

Lucas, Ruan Eduardo, orient. II. Título
CDD 388.31

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Federal Rural da Amazônia,

como parte da exigência para graduação no curso de Engenharia de Produção, para
obtenção do título de bacharel.
Aprovado em: 10/06/2022
BANCA EXAMINADORA:
______________________________________________________________
Orientador (a): Prof. Msc. Ruan Eduardo Carneiro Lucas
Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA/Parauapebas
______________________________________________________________
Membro interno (a): Profaº. Dr. Gabriella Vitorino Guimarães
______________________________________________________________
Membro interno: Prof. Dr. Thiago Fernandes
“Defenda-se bem na
universidade. Cuidado com a
insensatez”
O Nome do Vento.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus pois sem Ele não seria possível viver este
momento.
A todos os meus familiares, em especial a minha querida mãe, que deu o seu
melhor para criar os filhos no caminho dos estudos e do trabalho, aos familiares que me
apoiaram nesta empreitada e pela sua paciência e compreensão nas horas em que estive
ausente nos churrascos de família.
Ao professor Ruan Eduardo, por ter me orientado de forma paciente e didática,
por seus ensinamentos e pelo apoio para eu poder concluir todos os trabalhos,
especialmente esta pesquisa.
À professora Rosana Luz, pelo exemplo, pelos ensinamentos e pela preocupação.
Uma verdadeira educadora.
Ao professor Álvaro Ledo, que em grande parte é o culpado por eu ter me
apaixonado pelo curso. Conseguiu me vender a ideia de ser Engenheiro com apenas uma
aula.
Aos meus queridos colegas do início do curso, Quezia, Bruna, Laisse, Wishiley,
Isaac, Tew, João, Paula, Dionária, Jackson e todos os outros. Agradeço pelas ajudas nos
trabalhos, risadas, discussões acaloradas e conselhos dados, jamais esquecerei de nenhum
de vocês.
Aos meus novos colegas do fim do curso, Lais Layra, Larissa, Bernardo e
Jhonatas. Agradeço pelas ajudas nos trabalhos e por entenderem minha ausência em
certos momentos. Esse trabalho jamais seria concluído a tempo sem a ajuda de vocês.
Ao meu gerente, Sr. Pablo Roberto dos Santos Soares, que foi o melhor tutor que
já tive, agradeço por ter contribuído para a construção deste projeto.
Aos colegas de trabalho Sara Travassos, Thiago Bezerra, Leandro Isaías e Eliane
Rocha, Jorge Chicre, Genilson Pereira, Ramon, Vinicius e Laureli que direta ou
indiretamente, me ensinaram sobre inúmeros processos descritos neste trabalho.
Aos mestres em Power Platform; Ronan Vico, Danilo Ciciliotti, Rudimar Baesso,
Leonardo Russo, Eduardo Amaral, Eduardo Taka, Leonardo Zanre, Danilo Alves e todos
os colegas dos grupos de Telegram pelas explicações sobre o Microsoft Power Platform,
que é tema deste trabalho.
Aos meus queridos amigos, Diego Rodriguez, Gilmax Guimarães e meu irmão
caçula Rafael, por cuidarem dos meus negócios enquanto estive ausente para a produção
deste trabalho.
E deixando a melhor para o final, agradeço minha maravilhosa esposa, Jucilene
Silva, por me auxiliar nas pesquisas deste trabalho e compartilhar longas madrugadas ao
meu lado, sob doses cavalares de café.
Por fim, quero agradecer a todos que participaram direta ou indiretamente dessa
minha formação!
Os meus mais sinceros votos de gratidão!
RESUMO
Atualmente, a Gestão da Informação se consolidou como fator decisivo para o bom

funcionamento das organizações, pois impacta diretamente no processo de tomada de
decisão e, consequentemente, no sucesso organizacional. Dentro desse contexto, a
problemática desta pesquisa teve como foco as causas geradoras de glosas administrativas
(multas), e como a transformação digital, a partir do gerenciamento informacional, pode
auxiliar positivamente nos problemas que geram esse decréscimo no faturamento. Para
isso, o presente estudo teve como objetivo construir e implementar um aplicativo de
Gestão da Informação para auxiliar na gestão da operação em uma empresa do setor de
transporte rodoviário de passageiros localizada no sudeste do Pará. No que se refere à
metodologia, a pesquisa se trata de um estudo de caso, com uma abordagem quali-
quantitativa, do tipo descritiva, explicativa e aplicada. A obtenção dos dados para
compreensão da situação se deu por meio da observação direta, análise documental e
entrevistas semiestruturadas com gestores e operadores. A partir disso, foi criado e
implementado um aplicativo de baixo código para gerenciamento do fluxo informacional
no controle de tráfego. Como principal resultado, obteve-se que o aplicativo, de modo
geral, auxiliou na redução dos descontos oriundos de glosas administrativas, bem como
trouxe pontos de melhorias para outros problemas que existiam, tais como: integração de
informação entre setores, redução de movimentação desnecessária, redução de consumo
de papel, instituição de processos tecnológicos, dentre outros. Além disso, após a
implementação identificou-se uma redução de 44% no Tempo Gasto e 27% na distância
percorrida pelos operadores. Concluiu-se, portanto, que a implementação do aplicativo
foi positiva no que tange a otimização dos processos relacionados ao controle de tráfego.
Palavras-Chave: Fretamento. Redução de glosas. Multas. Transformação digital.

Aplicativo.
ABSTRACT
Currently, Information Management has consolidated itself as a decisive factor for the
proper functioning of organizations, as it directly impacts the decision-making process
and, consequently, organizational success. Thus, the problem of this research focused on
the causes that generate administrative disallowances (fines), and how digital
transformation can positively assist in the problems that generate this decrease in revenue.
For this, the present study aimed to create and implement an Information Management
application to assist in the management of the operation in a company in the road
passenger transport sector located in the southeast of Pará. Regarding the methodology,
the research is a case study, with a qualitative and quantitative approach, of the
explanatory and applied type. Data construction took place through observation,
document analysis and semi-structured interviews with managers and operators. As a
result, it was found that the application, in general, helped to reduce discounts from
administrative glosses, as well as bringing improvement points for other problems that
emerged during this study, such as: integration of information between sectors, reduction
of of unnecessary movement, reduction of paper consumption, establishment of
technological processes, among others. In addition, it identified a 44% reduction in Time
Spent and 27% in Distance Travelled. It was concluded that the implementation of the
application was positive in terms of optimizing the processes related to traffic control.
Keywords: Charter. Reduction of glosses. Fines. Digital Transformation.

Application.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Matriz GUT ................................................................................................. 28

Figura 2 – 5W2H ........................................................................................................ 29
Figura 3 – Ciclo PDCA ............................................................................................... 30
Figura 4 – Diagrama de Ishikawa ............................................................................... 32
Figura 5- Exemplo de Fluxograma .............................................................................. 33
Figura 6– Fluxograma da pesquisa .............................................................................. 36
Figura 7- Garagem da empresa vista de cima. ............................................................. 37
Figura 8– Ferramentas da Microsoft Power Platform................................................... 43
Figura 9 – Localização da frota ................................................................................... 49
Figura 10– Localização dos departamentos ................................................................. 50
Figura 11– Folhas de controle de veículos ................................................................... 51
Figura 12– Entrada e saída de veículos da portaria. ..................................................... 51
Figura 13– Entrada de veículo na manutenção ............................................................. 52
Figura 14– Equipe de controle de tráfego .................................................................... 53
Figura 15– Fluxograma Controle de tráfego ................................................................ 53
Figura 16– Valores de glosa recebidas ........................................................................ 55
Figura 17– Percentual de glosas recebidas por tipo ...................................................... 57
Figura 18– Fluxograma do processo de liberação de ônibus ........................................ 58
Figura 19– Diagrama de Ishikawa ............................................................................... 59
Figura 20– Gráfico de glosas mensais ......................................................................... 60
Figura 21– Distância entre manutenção e sala de tráfego ............................................. 61
Figura 22– Distância entre portaria e sala de tráfego.................................................... 62
Figura 23 - Fluxograma de processo de localização de veículo .................................... 65
Figura 24– Distancia média percorrida para busca de veículo ...................................... 66
Figura 25– Tela de início do Power Apps Studio ......................................................... 69
Figura 26– Construção da tela inicial .......................................................................... 69
Figura 27– Construção da tela de Portaria ................................................................... 70
Figura 28– Banco de dados ......................................................................................... 71
Figura 29 – Tela de manutenção.................................................................................. 71
Figura 30– Tela de manutenção 2 ................................................................................ 72
Figura 31– Tela de Controle de Tráfego com veículo em manutenção ......................... 73
Figura 32– Tela do gestor............................................................................................ 74
Figura 33– Aplicativo versão mobile........................................................................... 75
Figura 34– Comparativo dos três últimos meses .......................................................... 76
Figura 35– Comparativo entre os meios de coleta de informações ............................... 78
LISTA DE TABELAS
Tabela 1– Estudos propostos pelos gestores ................................................................ 39

Tabela 2 – Propostas com maiores pontos atribuídos ................................................... 40
Tabela 3– Controle diário de tempo gasto e distância percorrida ................................. 42
Tabela 4– Planejamento da aplicação .......................................................................... 44
Tabela 5 – Linhas de transporte ................................................................................... 49
Tabela 6 – Glosas recebidas no mês de julho/2021 ...................................................... 54
Tabela 7– Tipo de glosas administrativa ...................................................................... 55
Tabela 8– Valores de glosa recebidas por tipo ............................................................. 56
Tabela 9 - Controle diário de tempo gasto e distância percorrida ................................. 62
Tabela 10– Valor médio diário de tempo gasto e distância percorrida.......................... 63
Tabela 11– Matriz de priorização de causas ................................................................ 66
Tabela 12– Plano de ação ............................................................................................ 67
Tabela 13– Glosas recebidas nos últimos dois meses ................................................... 76
Tabela 14– Tempo gasto e distância percorrida ........................................................... 77
13
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Motivos selecionados ................................................................................ 41

Quadro 2 -Ferramentas da Microsoft Power Platform .................................................. 44
Quadro 3 – Ganhos obtidos ......................................................................................... 79
14
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 16
1.1 OBJETIVOS ..................................................................................................... 19
1.1.1 Objetivo geral................................................................................................ 19
1.1.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 19
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 19
1.3 DELIMITAÇÃO ................................................................................................ 21
2. REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................... 22
2.1. INDÚSTRIA 4.0 ............................................................................................... 22
2.1.1. Transformação Digital ................................................................................... 23
2.2. GESTÃO DA INFORMAÇÃO .............................................................................. 24
2.2.1. Sistemas de Informação ................................................................................. 24
2.3. MICROSOFT POWER PLATAFORM ...................................................................... 25
2.3.1. Microsoft Power Apps................................................................................... 26
2.3.2. Microsoft Power Automate ............................................................................ 27
2.4. MÉTODOS E FERRAMENTAS ............................................................................ 27
2.4.1. Matriz GUT................................................................................................... 27
2.4.2. 5W2H ........................................................................................................... 28
2.4.3. Ciclo PDCA .................................................................................................. 29
2.4.4. Cronoanálise ................................................................................................. 31
2.4.5. Brainstorming ............................................................................................... 31
2.4.6. Diagrama de Ishikawa ................................................................................... 32
2.4.7. Fluxograma ................................................................................................... 32
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................. 34
3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ........................................................................ 34
3.2. ETAPAS GERAIS PARA DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO .................................... 35
3.3. DEFINIÇÃO DA EMPRESA ................................................................................ 37
3.4. COLETA E ANÁLISE DE DADOS......................................................................... 37
3.4.1. Definição da problemática ............................................................................. 37
3.5. APLICAÇÃO DO CICLO PDCA.......................................................................... 41
3.5.1. Estágio 1 – Planejar (Plan) ............................................................................ 41
3.5.2. Estágio II – Fazer (DO) ................................................................................. 43
3.5.3. Estágio 3 – Verificar (Check) ........................................................................ 46
15
3.5.4. Estágio 4 – Agir (Act) .................................................................................... 47

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES ............................................................... 48
4.1.1. Portaria.......................................................................................................... 50
4.1.2. Manutenção ................................................................................................... 52
4.1.3. Controle de Tráfego....................................................................................... 52
4.3 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DA PROBLEMÁTICA E DOS GARGALOS EXISTENTES A
PARTIR DO CICLO PDCA................................................................................................. 57
4.3.1 Estágio 1 – Planejar (Plan) ................................................................................. 57

4.5 RESULTADOS OBTIDOS A PARTIR DA IMPLEMENTAÇÃO DO APLICATIVO .................... 75
4.5.1 IMPACTO NAS GLOSAS ......................................................................................... 75
4.5.2 REDUÇÃO DE TEMPOS E MOVIMENTOS .................................................................. 77
4.5.3 OUTRAS MELHORIAS OBSERVADAS....................................................................... 78
5. CONCLUSÕES ........................................................................................... 80
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 82
16
1. INTRODUÇÃO
O transporte rodoviário é o principal meio de transporte utilizado no Brasil.

Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), ele foi
responsável por 55,2% do Produto Interno Bruto (PIB) do setor de transporte em 2014,
contribuindo fortemente para a geração de riquezas no país (IBGE, 2014). Por outro lado,
a relevância do transporte rodoviário não é percebida apenas em relação aos demais
modais de transporte. Ele foi responsável por 12,7% do PIB do setor de serviços não
financeiros no ano de 2017, sendo o segundo que mais contribuiu para a geração de valor
nesse segmento (CNT, 2017).
O transporte rodoviário de passageiros, que utiliza as rodovias brasileiras e realiza
percursos intermunicipal, interestadual e internacional, é composto por duas atividades
econômicas distintas: o serviço regular de passageiros e o transporte sob regime de
fretamento. Conjuntamente, elas foram responsáveis por 19,0% do PIB do transporte em
2014 (IBGE, 2014). Sendo realizado em sua maioria por veículos automotores, como
carros, ônibus e caminhões, o transporte rodoviário tem como objetivo movimentar
grupos de pessoas, materiais ou animais (GALLO et al, 2010).
Devido ao contínuo crescimento das cidades e a grande variedade de modais de
transporte, os meios de locomoção estão se tornando cada vez mais complexos.
Especificamente quanto ao transporte público, existem muitas linhas de ônibus que
operam com grande desperdício de recursos. Além disso, problemas graves como
congestionamento de tráfego, taxas de acidentes de trânsito e emissões de gases poluentes
estão aumentando. Tais fatores afetam a qualidade de vida dos habitantes.
Diante das dificuldades presentes no transporte público que se manifestam no dia
a dia dos colaboradores, destaca-se a importância da locação do transporte fretado pelas
empresas, principalmente para a indústria. O transporte fretado de pessoas, serviço
também denominado de afretamento contínuo, visa atender usuários e organizações de
forma concomitante para satisfazer as necessidades de ambos no que cerne,
principalmente, o deslocamento de um local para outro (LIMA, 2001).
Nesse aspecto, o transporte de passageiros em regime de fretamento surgiu e se
consolidou como uma modalidade intermediária entre os transportes público coletivo e o
privado individual, caracterizando-se como um serviço de transporte coletivo, porém de
caráter privado, que mescla atributos desejáveis de ambas as modalidades (LIMA, 2001).
Trata-se de um serviço fechado, especializado e flexível, destinado ao transporte
17
de pessoas com origem ou destino comum, tais como funcionários de uma empresa ou
turistas. Lima (2001) enfatiza o desenvolvimento do serviço de transporte de passageiros
por fretamento a partir da necessidade, por parte de grandes empresas, de levar seus
funcionários pontualmente às suas estações de trabalho e levá-los de volta nos vários
turnos de trabalho.
Segundo Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), o Fretamento
Contínuo consiste no serviço prestado a pessoas jurídicas para o transporte de seus
empregados, bem como a instituições de ensino ou agremiações estudantis para o
transporte de seus alunos, professores ou associados, estas últimas desde que legalmente
constituídas, com prazo de duração máxima de doze meses e quantidade de viagens
estabelecidas, com contrato escrito entre a transportadora e seu cliente, previamente
analisado e autorizado (ANTT, 2022).
Dentro deste contexto, existem alguns problemas relacionados a este tipo de
transporte que precisam ser tratados, como, por exemplo, o atraso dos ônibus na
realização das rotas planejadas em contrato. Numa empresa prestadora de serviço de
fretamento contínuo, a não realização de uma rota ou eventuais atrasos podem vir a gerar
multas contratuais, levando a empresa a ter prejuízos tanto financeiros quanto de imagem.
Diante disso, torna-se necessário que haja investimentos que tornem os processos internos
das empresas de transporte rodoviário mais eficientes.
Neste aspecto, uma das alternativas para contemplar o processo de gestão logística
dessas empresas é investir em um meio de captar informações relevantes para tomada de
decisão e disponibilizá-las para os departamentos necessitários. Neste caso, aumenta a
importância da implementação de um sistema de informação que atenda as demandas da
gestão.
Para Rezende (2002), o principal objetivo dos sistemas de informação é facilitar
os processos das organizações focalizando o negócio empresarial. Assim, como a
informatização nas empresas tornou-se um componente essencial para que as
organizações sobrevivam no mercado atual, muitas empresas estão adotando a Tecnologia
da Informação (TI) para melhorar seu desempenho interno e externo.
O’Brian (2002) descreve que um dos valores estratégicos da tecnologia da
informação é proporcionar melhorias importantes nos processos empresariais. Os
processos operacionais podem se tornar mais eficientes, e os processos gerenciais da
empresa mais eficazes. A partir dessas melhorias, a empresa pode reduzir custos,
melhorar a qualidade e o atendimento ao cliente e criar produtos e serviços.
18
Atualmente, a Gestão da Informação se consolidou como fator decisivo para o

bom funcionamento das organizações. Caracterizada como um conjunto de ferramentas
que torna disponível para a administração das empresas informações essenciais para o
processo de tomada de decisão, fornece maior suporte para que as funções de
planejamento, controle e operação da organização possam ser executadas eficazmente,
disponibilizando informações sobre o passado, o presente e projeções futuras (PEREIRA;
FONSECA, 1997).
Por outro lado, empresas que atuam no setor de transporte de pessoas (Fretamento
contínuo), como a que este trabalho pretende analisar, precisam ter em sua posse um
conjunto de (i) informações estratégicas sobre o processo de controle de tráfego; (ii)
horário de entrada e saída dos veículos; (iii) localização do veículo; (iv) rota a ser
realizada; (v) nome do motorista, dentre outras. Tais informações são importantes para
que possa evitar atrasos em rota, controlar o fluxo de saída de veículos, analisar horários
de pico de entrada e saída, planejar inspeções e evitar desperdício de tempo.
Diante disso, observou-se a necessidade de fornecer aos gestores informações
concisas e rápidas para auxiliar na tomada de decisão em tempo real.
Assim, devido à importância do controle e acompanhamento das informações
geradas por uma empresa para o processo de tomada de decisão, este presente trabalho
levanta o seguinte problema de pesquisa: é possível otimizar os processos internos, de
modo a reduzir as falhas em rotas e os atrasos em uma empresa de transporte de
passageiros, por meio da construção e implementação de um aplicativo de Gestão da
Informação?
O estudo foi realizado em uma empresa do setor de transporte rodoviário de
passageiros localizada no sudeste do Pará, na cidade de Parauapebas-PA. A empresa em
questão fornece o serviço de fretamento contínuo para uma mineradora da região. Esta
pesquisa abrangeu o mapeamento dos processos, identificação dos possíveis pontos
geradores das falhas e a construção de um aplicativo customizado para reduzir ou eliminar
as falhas.
19
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo geral
Construir e implementar um aplicativo de Gestão da Informação para

auxiliar na gestão da operação em uma empresa do setor de transporte
rodoviário de passageiros localizada no sudeste do Pará.
1.1.2 Objetivos específicos

Para se atingir o objetivo geral do presente trabalho, tem-se os seguintes objetivos
específicos:
a) Realizar o mapeamento dos processos existentes.

b) Identificar possíveis gargalos e pontos de melhoria.
c) Construir e implementar um aplicativo utilizando ferramentas de baixo
código que auxiliem na redução e eliminação dos gargalos.
d) Avaliar os resultados obtidos com a implementação do aplicativo.
1.2 Justificativa
Atualmente as empresas têm investido cada vez mais em tecnologia para otimizar
os seus processos produtivos. Temas como Indústria 4.0, transformação digital e
automação de processos estão sendo amplamente debatidos, tanto na comunidade
acadêmica quanto nas organizações. Segundo o estudo feito em 2021 pela empresa Samba
Digital, cerca de 87,5% das empresas instaladas no Brasil fizeram alguma iniciativa
voltada à transformação digital em 2020 (SAMBA DIGITAL, 2021).
A digitalização passou a ser indispensável para que as grandes empresas do
mercado possam utilizar a tecnologia e a inovação para otimizar seus processos.
Tratando-se de investimentos, o estudo realizado pela Samba Digital também mostrou
que 62,5% das empresas informaram a pretensão de investir entre 10% e 30% do
faturamento de 2021 em Transformação Digital, enquanto 16,3% usariam entre 30% e
50% (SAMBA DIGITAL, 2021).
O estudo também mostrou que cerca de 23,8% das organizações que participaram
da pesquisa expuseram que o principal desafio na transformação digital estava na falta de
colaboradores com as habilidades técnicas necessárias (SAMBA DIGITAL, 2021).
20
Segundo relatório da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação

e Comunicação, o déficit de profissionais nessa área pode chegar a 260 mil até 2024
(AETIC, 2022).
Tendo em vista a crescente escassez de mão de obra técnica, aliada a crescente
necessidade de as organizações digitalizarem e automatizarem seus processos, as
empresas de tecnologia acabaram por investir em ferramentas de desenvolvimento de
baixo ou nenhum código. O Microsoft Power Apps é um exemplo de ferramenta para
desenvolvimento de aplicativos, que pode ser utilizada por não programadores, sendo
apenas necessário conhecimento intermediário de informática (Microsoft 2022).
Neste contexto, este trabalho se justifica pela construção e implementação de um
aplicativo em uma empresa de transportes rodoviário, sem a necessidade de um
programador. Outro fator observado é que, por meio do desenvolvimento de baixo
código, é possível garantir uma maior participação do setor operacional na criação de
soluções customizadas a cada setor, auxiliando na construção de um ambiente criativo,
participativo e propenso à inovação.
Desta forma, este trabalho contribui com uma abordagem prática, objetivando a
construção e implementação de um aplicativo de gerenciamento de informações,
integrando departamentos diferentes, auxiliando na geração e administração de dados,
tendo como diferencial o envolvimento de pessoas não programadoras, mostrando que é
possível a digitalização e automação de processos nas organizações, mesmo com um
número menor de profissionais com qualificação técnica na área de informática.
Realizando um paralelo com as estratégias das organizações, Mintzber e Walters
(1985) argumentam que a estratégia pode ser vista na prática como uma série de decisões
que definem os objetivos organizacionais e validam os meios adequados para a
organização atingir esses objetivos ao longo de um período. Portanto, conteúdos, dados e
informações são úteis para promover a geração de conhecimento na busca dos objetivos
organizacionais. Com essas ferramentas, as organizações podem planejar melhor,
executar melhor as atividades, medir e controlar variáveis, resultando em melhores
resultados. Nesse sentido, pode-se determinar a importância que os aplicativos trazem
para os usuários e para o ambiente empresarial em geral, considerando que eles permitem
a interação mútua e o gerenciamento das informações de forma clara, objetiva e
transparente.
Esta pesquisa também se faz relevante para o curso de Engenharia de Produção,
produzindo conhecimento sobre assuntos atuais e amplamente debatidos na academia,
21
como Indústria 4.0, transformação digital, automação de processos e a gestão de

informação. Segundo Moresi (2000), na Engenharia de Produção a Gestão de Informação
é aplicada para otimizar o fluxo de informação relevante no âmbito de uma organização,
desencadeando um processo de conhecimento, de tomada de decisão e intervenção
prática.
Por último, ressalta-se a existência de poucos trabalhos acadêmicos que avaliaram
o desenvolvimento e implementação de um aplicativo feito em uma plataforma de baixo
código no setor de transporte rodoviário de passageiros. No curso de Engenharia de
Produção da Universidade Federal Rural da Amazônia (UFRA), até então, nenhum
trabalho foi desenvolvido.
1.3 Delimitação
O presente trabalho buscou analisar a construção e implementação de um

aplicativo de gestão de informação numa empresa de transporte rodoviário de passageiros
localizada na cidade de Parauapebas-PA, que fornece o serviço de fretamento contínuo
para uma mineradora da região.
Com ênfase na otimização dos processos relacionados ao controle de tráfego, este
estudo delimitou-se na construção de um aplicativo personalizado, de baixo
código,demarcou-se as necessidades de três departamentos distintos: i) manutenção, ii)
portaria e iii) controle de tráfego.
Para tanto, fez-se necessário o mapeamento dos processos por meio de
fluxogramas, identificação e priorização das falhas por meio da matriz GUT e Brainstorm,
identificação das causas geradoras por meio do diagrama de Ishikawa e cronoanalise e
elaboração do plano de ação por meio da ferramenta 5W2H.
22
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta seção será apresentado o referencial teórico, que tem como objetivo
embasar cientificamente este trabalho. Segundo Zamberlan (2014), o referencial teórico
tem como objetivo apresentar os estudos e outras pesquisas sobre o referido tema, ou
sobre o problema, que foram realizados por outros autores.
Dessa forma, são abordados os seguintes assuntos: Indústria 4.0 e a importância
da transformação digital, os principais conceitos relacionados à gestão da informação e
elucidar sobre a construção de aplicativos utilizando a plataforma de desenvolvimento de
baixo código da Microsoft Power Apps. Finalizando o referencial teórico, apresenta-se
definições dos métodos e ferramentas que foram utilizadas nesta pesquisa.
2.1. Indústria 4.0
A Indústria 4.0 concentra-se em impulsionar produtos ou processos mais

inteligentes no setor industrial (SACOMANO, 2018). Esse modelo facilita a flexibilidade
nos métodos de produção por meio de novas tecnologias, que são utilizadas para aumentar
e facilitar o processo de disseminação e introdução de novos produtos no mercado. A
integração tecnológica torna-se uma importante ferramenta para melhorar a produtividade
de novas fábricas inteligentes (BRETTEL, 2014).
Baseada na integração das tecnologias de informação e comunicação, a Indústria
4.0 possibilita novos níveis de produtividade, flexibilidade, qualidade e gestão para criar
estratégias e modelos de negócios para a indústria, daí o termo como Quarta Revolução
Industrial (SACOMANO, 2018).
Segundo Silva (2018), a Indústria 4.0 inclui o uso de avanços em tecnologia de
comunicação e informação para aumentar a automação e digitalização dos processos de
produção, manufatura e industriais. O resultado, como propósito, é o gerenciamento de
todo o processo da cadeia de valor, melhoria da eficiência do processo produtivo e
obtenção de produtos e serviços de maior qualidade.
Schwab (2016) descreve que a base fundamental da Indústria 4.0 significa
conectar máquinas, sistemas e ativos, criando redes inteligentes em toda a cadeia de valor,
dando autonomia aos módulos de produção para que a manutenção possa ser programada,
além de prever falhas no processo.
Em um processo industrial, alicerçado nos preceitos da Indústria 4.0, Sacomano
23
(2018) descreve que funcionaria da seguinte forma: (i) as linhas de produção serão
acionadas e controladas remotamente, partindo de uma criação e testes em um mundo
virtual, para garantir a maior eficiência possível quando implementadas; (ii) os pedidos
dos clientes serão processados e agendados automaticamente, permitindo aos clientes
rastreá-los online.
O impacto da Indústria 4.0 é muito abrangente porque afeta toda a cadeia:
produtores, fabricantes, fornecedores e trabalhadores. Diante disso, a educação e o
processo de formação profissional devem fortalecer a preparação de mais talentos com as
habilidades e competências exigidas neste novo momento (ARKTIS, 2015). Conforme
revelado por Fernando (2019), a Indústria 4.0 exigirá profissionais mais dinâmicos e bem-
informados sobre as mais recentes tecnologias, o que obrigará os trabalhadores a
desenvolver habilidades e conhecimentos de forma mais rápida e prática.
Essa revolução vai muito além das tecnologias inovadoras e dos mercados de
industriais em que ela atua. Um de seus importantes ativos, que ajudarão as empresas a
se diferenciarem no mundo dos negócios, é a gestão do conhecimento e a capacitação de
seus trabalhadores para se adaptarem a essa nova fase do processo produtivo (SCHWAB,
2016). A cada revolução industrial as demandas dos trabalhadores mudaram,
principalmente com relação à evolução do trabalho manual para o mental (AIRES et al.,
2016).
2.1.1. Transformação Digital
A transformação digital é um processo pelo qual as empresas utilizam a tecnologia

como forma de aumentar a capacidade de resposta, personalizar o atendimento, melhorar
o desempenho e ampliar a influência da marca, priorizando clientes e colaboradores.
Ritthaler (2017) revela que a transformação digital é a evolução das atividades de
negócios, processos, capacidades e modelos para aproveitar ao máximo as oportunidades
e capacidades das novas tecnologias digitais.
Magnus (2018) descreve a transformação digital como o processo de atualização
das empresas de acordo com as mudanças tecnológicas que ocorrem em todo o mundo.
Rabelo (2017) a define como o processo de utilização da tecnologia para melhorar o
desempenho, ampliar a cobertura e garantir melhores resultados. Solis e Szymanski
(2016) refletem que a transformação digital é uma história sobre como as pessoas
impulsionam a mudança dentro e fora da organização.
24
Ritthaler (2017) revelou que a transformação digital é a evolução das atividades

de negócios, processos, capacidades e modelos para aproveitar ao máximo as
oportunidades e capacidades das novas tecnologias digitais. Conforme Davis (2019), os
aspectos mais fundamentais da transformação digital incluem capturar maior valor, obter
vantagem competitiva e reduzir custos e aproveitar os avanços tecnológicos.
2.2. Gestão da Informação
A Gestão da Informação, no contexto organizacional, é entendida como um

conjunto de processos que visa: (i) obter um diagnóstico das necessidades de informação;
(ii) mapear o fluxo formal de informação das várias partes da organização; (iii) antecipar,
recolher, filtrar, monitorizar e divulgar informação de diferentes natureza, e; (iv)
desenvolver serviços e produtos de informação, destinados a apoiar as atividades e tarefas
do dia a dia e os processos decisórios nesses ambientes (VALENTIM, 2004).
Davenport (1998), por sua vez, conceituou a Gestão da Informação como um
conjunto estruturado de atividades que inclui as formas pelas quais uma empresa adquire,
distribui e usa a informação e o conhecimento. Duarte (2011) enfatiza que essa gestão
inclui o estudo dos processos de informação, ou seja, as formas pelas quais a informação
é organizada, armazenada, recuperada e usada para a tomada de decisão e construção do
conhecimento.
Mediante o conceito exposto, fica claro que a gestão informacional é importante
para o bom funcionamento de uma organização, e, diante dos recorrentes processos de
tomada de decisão, uma organização deve utilizá-la estrategicamente (DAVENPORT,
1998; WILSON, 2002). Davenport (1998), em seu livro “A Ecologia da Informação”,
menciona que para fazer o melhor uso da informação, as etapas do processo de gestão
devem ser respeitadas.
2.2.1. Sistemas de Informação
A principal função de um sistema de informação é coletar, processar, armazenar

e distribuir informações, sendo projetado para que gerentes e funcionários tenham maior
acesso ao fluxo informacional, auxiliando positivamente no processo de tomada de
decisão (O’Brien, 2004). Segundo Laudon e Laudon (2007), nesse sistema existem quatro
tipos de atividades: entrada, processamento, saída e feedback.
25
Para Pereira e Fonseca (1997), os sistemas de informação são mecanismos de

apoio à gestão, baseados e desenvolvidos com o auxílio da tecnologia da informação,
atuando como condutores da informação, destinados a facilitar, simplificar e otimizar o
processo decisório de uma organização.
A Tecnologia da Informação pode ajudar os gestores a desenvolver soluções para
os problemas existentes. Ao dar suporte para os sistemas de informação, configura-se
como um modelo simples que auxilia os gestores no entendimento e resolução dos
problemas organizacionais. Entretanto, conforme explica O’Brien (2004), para a
excelência da implantação de um sistema de informação é necessário que seja
reconhecido e identificado todos os componentes fundamentais do sistema de
informação.
Sob a perspectiva mercadológica, a gestão empresarial exige cada vez mais o
suporte de sistemas que proporcionem às empresas segurança, agilidade e versatilidade
na tomada de decisões. Santos et al. (2017) afirmaram que os sistemas de informação
desempenham um papel fundamental nas organizações, pois permitem que os gestores
acessem facilmente informações gerais sobre a organização. Os autores ressaltam que o
gerenciamento adequado dessas informações é necessário para o sucesso, pois com base
nessas informações pode-se determinar o rumo do negócio.
A exigência do mercado competitivo, dinâmico e, principalmente, globalizado,
motiva as empresas a operarem com um sistema de informação eficiente, garantindo
níveis mais elevados de produtividade e eficácia. Segundo Batista (2004), o objetivo de
usar os sistemas de informação é a criação de um ambiente coorporativo em que as
informações sejam confiáveis e sejam capazes de fluir na estrutura organizacional.
2.3. Microsoft Power Plataform
Para Rivera (2022), a Power Platform é um conjunto de aplicativos projetados

para permitir que o usuário crie rapidamente soluções de negócios, pois, mesmo sem ser
um desenvolvedor ou programador profissional, ele pode criar suas próprias soluções para
resolver problemas de negócios e atingir os objetivos organizacionais.
O Microsoft Power Platform auxilia na criação de soluções que atendem às
necessidades de cada organização, que, em virtude da evolução tecnológica e das novas
demandas de trabalho, estão constantemente em processos de transformação e mutação.
Para isso, oferece a capacidade de aumentar a agilidade de seus negócios, permitindo criar
26
rapidamente protótipos de aplicativos em horas ou dias, em vez de semanas ou meses

(MICROSOFT, 2022).
2.3.1. Microsoft Power Apps
O Microsoft Power Apps é uma plataforma utilizada para criar aplicativos

corporativos por meio de um navegador da internet. Ao desenvolver diretamente na
Internet, a compatibilidade entre os aplicativos é ampliada, ignorando os principais
requisitos de hardware. Como não há necessidade de baixar todo o software e,
consequentemente, armazenar e atualizar dados, ele pode ser acessado por qualquer
dispositivo, desde que tenha conexão com a internet e capacidade de exibição apropriado
(tablets e smartphones). (MACDOUGALL, 2019).
A criação de aplicativos com o Power Apps é útil para profissionais de diferentes
segmentos, desde analistas de negócios a programadores profissionais, permitindo que
todos trabalhem juntos com mais eficiência (POWERAPS, 2019). Ela possibilita resolver
problemas com ferramentas visuais intuitivas que não requerem o conhecimento de
programação avançada (MACDOUGALL, 2019).
Reconhecida pelo Gartner1 em 2020 como a plataforma de baixo código2 líder de
mercado, ela possibilita a criação de aplicativos web e mobile, minimizando a utilização
da lógica de programação e maximizando a utilização de componentes previamente
estabelecido (GARTNER, 2022). A plataforma também possui uma estrutura integrada
com diversas ferramentas de proprietários da Microsoft, como, por exemplo, o
SharePoint, Power Automate e o Office 365, além de permitir conexões com dados de
terceiros, possui um modelo de governança estruturado.
Os aplicativos criados com Power Apps fornecem lógicas de negócios
aprimoradas e recursos interativos de fluxo de trabalho que transformam processos de
negócios manuais em digitais automatizados (POWERAPS, 2022). Além disso, os
aplicativos criados com essa plataforma têm um design dinâmico e podem ser executados
em um navegador ou em um dispositivo móvel (smartphone ou tablet). Assim, o Power
Apps permite que os usuários criem aplicativos de negócios personalizados com recursos
avançados sem precisar elaborar um código (POWERAPS, 2019).
1
Empresa referência no ramo de tecnologia que realiza estudos que demonstram os impactos das novas
tecnologias no mundo corporativo, além de realizar consultorias.
2
A plataforma de baixo código, consiste em um software que fornece um ambiente para o desenvolvimento
de aplicativos utilizando pouco ou nenhum código de programação.
27
A plataforma faz uso do SharePoint é considerado um local seguro para organizar,

armazenar e acessar informações obtidas por meio de aplicativos criados pelo mecanismo
Power Apps. É um serviço aperfeiçoado em nuvem para todas as empresas,
independentemente do tamanho, fornecido exclusivamente pela Microsoft
(SHAREPOINT, 2019).
2.3.2. Microsoft Power Automate
O Microsoft Power Automate, que integraliza uma família de produtos Power

Platform, é um mecanismo de fluxo de trabalho utilizado para automatizar processos com
base em várias condições ou cenários (GUILMETTE, 2020). Ela é uma ferramenta
baseada na Web criada para interagir com uma crescente biblioteca de software da
Microsoft e de outros fornecedores (GUILMETTE, 2020).
O Power Automate permite que os usuários criem fluxos de trabalho
automatizados entre aplicativos e serviços. Ele também auxilia na automatização de
processos empresariais repetitivos, como coleções de dados, comunicação, e aprovações
de decisão, permitindo a criação de automação de processos empresariais. Além disso,
sua interface é simples e permite que cada nível de usuário automatize as tarefas de
trabalho, desde iniciantes até desenvolvedores experientes (MICROSOFT, 2022).
2.4. Métodos e Ferramentas

Neste tópico serão apresentadas as ferramentas de gestão que foram utilizadas
neste trabalho, com o objetivo de se obter, estruturar e gerenciar as informações
encontras.
2.4.1. Matriz GUT
As ferramentas de gestão são ferramentas estruturadas para identificar

oportunidades de melhoria, e auxiliar na avaliação e apresentação de resultados. Elas
apoiam a tomada de decisão e permitem um melhor controle sobre as ações (VIANA et
al., 2013). Nesse contexto, a matriz GUT é uma ferramenta de gestão utilizada para
definir prioridades na tomada de decisão de acordo com a gravidade, urgência e tendência
do fenômeno relevante (FÁVERI; SILVA, 2016).
Para elaborar a matriz GUT, Periard (2011) sugere listar todos os problemas
existentes. Em seguida, cada um deles deve ser avaliado individualmente. Portanto, para
28
cada questão listada deve ser atribuída uma pontuação de 1 a 5, em que 5 corresponde à
questão primária e 1 corresponde à questão secundária. No final, as situações de
pontuação mais alta devem ter precedência sobre as questões de pontuação mais baixa.
Muniz (2016) argumenta que essa ferramenta é essencial para a resolução de problemas,
pois prioriza ações corretivas mais urgentes, conforme exemplificado na Figura 1.
Figura 1- Matriz GUT
Fonte: Muniz (2016)
2.4.2. 5W2H
Segundo Mello et al. (2016), a ferramenta 5W2H é definida como um plano de

ação para executar um conjunto de atividades previamente estabelecidas em um checklist,
elaborado por meio de perguntas, que permitirão estruturar um plano geral a partir das
respostas sobre o que deve ser feito. Essa ferramenta é amplamente utilizada para
mapeamento e padronização de processos, assim como o estabelecimento de
procedimentos relacionados a indicadores (MARSHALL JUNIOR, 2010).
O 5W2H facilita a tomada de decisão para quem deseja implementar planos de
ação com foco na otimização processual, pois configura-se como um método que permite
estruturar ideias de forma bem desenhada, planejada e precisa (ARAÚJO, 2017). Um
plano de ação é que orienta as diversas ações que devem ser implementadas, servindo
como um guia de referência para acompanhamento do desenvolvimento do projeto
(OLIVEIRA, 1996).
Para isso, sua estrutura deve permitir a rápida identificação dos elementos
necessários à implementação. Um bom plano de ação deve identificar tudo o que deve ser
realizado e assim desenvolver um pequeno checklist que aponte os principais pontos de
ação (MESQUITA; VASCONCELLOS, 2009).
Nakagawa (2014) afirma que a ferramenta é útil quando utilizada de duas
maneiras: (i) isoladamente, para colocar em prática as decisões simples e cotidianas de
uma empresa, e; (ii) em conjunto com outras ferramentas analíticas ou programas, para
29
colocar em práticas múltiplas decisões tomadas. Lucinda (2016) esclarece que o 5W2H
são as iniciais de sete perguntas que precisam ser respondidas, 5W e 2H são iniciais de
perguntas formadas em inglês. Os 5W refere-se às seguintes palavras do inglês: What (o
que); Who (quem); Where (onde); When (quando) e Why (por quê). Os 2H são: How
(como) e How Much (quanto custa).
A Figura 2 revela de maneira mais didática cada uma das perguntas.
Figura 2 – 5W2H
Fonte: Adaptado de Lucinda (2016)
2.4.3. Ciclo PDCA
O ciclo PDCA é uma abordagem de solução de problemas baseada na melhoria

contínua, tornando as diretrizes traçadas no plano estratégico viáveis na empresa, o que é
essencial para fazer funcionar a força de trabalho e o método de todas as organizações
(FALCONI, 2014). Este ciclo é ininterrupto e projetado para melhoria contínua, pois
utilizando o conhecimento aprendido na sua aplicação, pode-se iniciar outro ciclo,
tentativas mais complexas e assim por diante (FALCONI, 2014).
Segundo Silva (2006), o PDCA é um método de controle das atividades do dia a
dia. De acordo com Lima (2006), configura-se como uma ferramenta para aplicação de
ações de controle de processo, como, por exemplo, estabelecer diretrizes de controle,
planos de qualidade, padrões de manutenção e diretrizes de controle de mudanças, ou
seja, realizar melhorias.
Essas ações são divididas em quatro etapas básicas que devem ser repetidas ao
final da última etapa, caracterizando-se como um ciclo. A primeira é o Planejamento
(Plan), em que são definidas as instruções de controle, ou seja, são definidos os itens de
controle e estabelecidas as metas para esses itens. A segunda fase é a Execução (DO), em
que o plano delineado na fase anterior é executado exatamente como planejado, de acordo
com os procedimentos operacionais padrão.
30
A terceira etapa é a de Verificação (Check), no qual os resultados da execução da

tarefa são verificados e comparados com as metas planejadas. Nesta etapa, torna-se
importante ter o apoio de métodos estatísticos para minimizar a possibilidade de erro e
economizar tempo e recursos. A análise de dados nesta fase indicará se o processo está
indo de acordo com o planejado. A quarta etapa é a de Atuação (ACT), que equivale à
última etapa do ciclo e concentra-se na realização de ações corretivas visando corrigir as
falhas no processo (LIMA, 2006).
Sob a perspectiva empresarial, um mercado competitivo e consumidores exigentes
demandam que as empresas aprimorem seus produtos e entreguem a qualidade desejada
para se manterem competitivas. Desta forma, o PDCA surge para resolver problemas na
gestão de processos ou sistemas, tornando-se a ferramenta mais utilizada no mundo
empresarial (BARROS, 2017).
O ciclo possibilita: (i) a análise e controle contínuo de todas as etapas do processo
produtivo; (ii) o controle e o uso de equipamentos e documentações necessárias, e; (iii)
estimula a criatividade; além de ser de fácil comunicação e auxiliar na solução de
problemas (CAMARGO, 2011).
Outra grande vantagem do ciclo PDCA é o princípio de que as etapas sempre
podem ser aprimoradas e ajustadas, portanto, no processo de avaliação do desempenho,
os gestores podem integrar outras ferramentas da qualidade como complemento para
ajudar a identificar e mitigar os problemas (BEGHELLI, 2015). A seguir, na Figura 3,
observa-se os ciclos do PDCA.
Figura 3 – Ciclo PDCA
Fonte: PETERS (1998)

31
2.4.4. Cronoanálise
Para Miranda (2009), a análise do tempo tem como foco os métodos, materiais,
ferramentas e instalações utilizadas para realizar o trabalho, a fim de encontrar formas
mais econômicas de trabalhar, padronizando, principalmente, os métodos e os tempos
necessários para execução das atividades. Ela determina com precisão e confiabilidade
quanto tempo leva para os funcionários realizarem seu trabalho em um ritmo normal.
Toledo Jr e Kuratomi (1977) veem a análise do tempo como base para racionalizar a
produção, o espaço físico, as máquinas e o capital humano.
Para Dorigon (2011), a análise de tempo é uma ferramenta adequada no
planejamento e controle da produção, pois é por meio dela que a análise de tempo é
realizada para alcançar um equilíbrio e controle. A análise de tempo é recomendada
quando há necessidade de aumentar a produtividade e obter uma compreensão melhor e
mais detalhada do que está acontecendo em cada processo produtivo (DORIGON, 2011).
Segundo Sugai (2003), a análise do tempo surgiu com o trabalho de Frederick
Taylor e Frank Gilbreth, que enfatizaram, inicialmente, a divisão do trabalho no processo
produtivo e as capacidades reais dos operadores. Em seguida, enfatizaram aspectos
relacionados à fadiga e a economia dos movimentos desnecessários (SUGAI, 2003).
2.4.5. Brainstorming
A melhor forma de ter uma grande ideia é ter, inicialmente, uma ampla gama de
ideias iniciais (PAULING, 1960; BRITO, 2014). Assim, conceitua-se brainstorming
como uma tempestade de ideias, que consiste na criação de um grupo de pessoas que
obtenham conhecimento no assunto abordado e que possam auxiliar na descoberta das
soluções de um problema, por meio de geração de ideias sem diminuições, livres de
críticas ou segundas intenções (BEHR et al., 2008).
Esta ferramenta é simples e pode ser utilizada em qualquer situação para o
surgimento de ideias ou para evidenciar problemas. O método pode ser realizado de duas
formas: (i) cada participante deve oferecer uma ideia, assim, quando restar somente um
participante dando ideias, encerra-se a técnica; e (ii) o grupo se reúne e expõe suas ideias
livremente (BEHR; et al., 2008).
32
2.4.6. Diagrama de Ishikawa
Segundo Miguel (2006), o diagrama de Ishikawa consiste em uma ferramenta em

que os gráficos são usados para representar um determinado fator (ou fatores) de
influência (causa) em um problema (efeito). Também é conhecido como Diagrama de
Ishikawa, em homenagem ao seu criador, ou espinha de peixe, devido à sua forma, como
mostra a Figura 4.
Os diagramas de Ishikawa devem ser usados em circunstâncias que envolvam: (i)
identificação das possíveis causas dos problemas; (ii) entendimento da melhor relação
entre causa e efeito; (iii) categorização dos resultados ou as causas dos resultados,
organizando-os em pequenas causas; (iv) identificação das causas que possam provocar
os problemas; (v) determinação das relações entre os efeitos e suas prioridades; e (vi)
análise dos defeitos ou falhas com o objetivo de identificar e melhorar o processo
(ANTÓNIO et al., 2016).
Figura 4 – Diagrama de Ishikawa
Fonte: Software Xmind (2012)
2.4.7. Fluxograma
Oliveira (1998) define fluxograma como uma representação gráfica que apresenta
uma sequência de trabalho de forma analítica, caracterizando operações, responsáveis
e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo. Para D'Ascensão (2001), um
fluxograma é "uma técnica de representação gráfica utilizando símbolos previamente
33
acordados que permite uma descrição clara e precisa do fluxo ou sequência de um

processo, bem como sua análise e redesenho".
Ao estruturar um fluxograma, basicamente se desenha um fluxo que mostra seu
funcionamento e deixa claro quais são as entradas, ações e produto final. A maior
vantagem do uso de ferramentas gráficas é a facilidade de visualização, incluindo a
sequência de atividades e como as atividades são combinadas. Miranda (1981) resume os
fluxogramas por sua finalidade, sendo diagramas utilizados para facilitar o entendimento
de programas e procedimentos em execução.
Segundo Mello (2008), as vantagens do uso de diagramas de fluxo incluem: (i)
examinar como os componentes do sistema (mecanizados ou não) estão conectados e
relacionados, auxiliando na análise de sua eficácia; (ii) visualização simples, fácil
localização de defeitos; e (iii) disponibilização de uma compreensão de quaisquer
alterações propostas no sistema existente, visualizando claramente as alterações
introduzidas. A Figura 5 demonstra um modelo de fluxograma.
Figura 5- Exemplo de Fluxograma
Fonte: Silva (2014)

34
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Esta seção apresenta os aspectos metodológicos utilizados para conduzir esta

pesquisa. Para Pinheiro (2010), a metodologia científica é o processo sistemático que a
ciência utiliza para formular e resolver problemas de acesso objetivo ao conhecimento.
Assim, o método científico orienta a sequência de passos a serem realizados na
investigação de um problema ou fenômeno de pesquisa (PINHEIRO, 2010).
3.1. Classificação da pesquisa
A presente pesquisa trata-se de uma pesquisa de natureza aplicada, com

abordagem quantitativa e qualitativa, de caráter exploratório, explicativa e descritiva.
Também se enquadra como um estudo de caso e uma pesquisa documental. A pesquisa
aplicada “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos a solução de
problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais” (SILVA; MENEZES, 2005,
p. 20).
Com relação à pesquisa qualitativa, Oliveira (1998) relata que os métodos
qualitativos diferem dos métodos quantitativos por não utilizarem dados estatísticos como
centro do processo de análise do problema. Por outro lado, os métodos quantitativos
significam converter opiniões e informações em números para classificá-los e analisá-los
(SILVA; MENEZES, 2005). Eles demandam, por exemplo, o uso de recursos e técnicas
como porcentagem, média, moda, mediana, desvio padrão, coeficiente de correlação e
análise de regressão (SILVA; MENEZES, 2005).
A denominação de pesquisa descritiva inclui uma série de estudos que
compartilham características comuns, como a compreensão profunda do problema a ser
estudado e a necessidade de o pesquisador ter clareza sobre o que pretende alcançar com
o estudo (RUDIO, 1980). Para o autor, a pesquisa descritiva nada mais é que aquela que
observa, registra, analisa, e descreve fatos ou variáveis sem manipulá-los.
Para Mattar (1996), a pesquisa exploratória é especialmente utilizada para
fornecer aos pesquisadores mais conhecimento sobre o tema ou questão de pesquisa que
está sendo abordada. É usado nos estágios iniciais, quando os investigadores devem estar
cientes, familiarizar-se e entender melhor o fenômeno. A pesquisa exploratória também
pode ser usada como um primeiro passo em um processo de pesquisa em andamento
(MATTAR, 1996).
35
3.2. Etapas gerais para desenvolvimento do estudo
O foco desta pesquisa foi realizar uma análise dos processos de uma empresa de
transporte rodoviário, a fim de identificar gargalos e pontos de melhoria, bem como
implementar uma solução que contemplasse a área de transformação digital e Indústria
4.0. Tendo isto em vista, buscou-se analisar todos os aspectos necessários para a
realização desta pesquisa. Para isso, o estudo foi subdividido em três etapas principais:
(i) definição da empresa e mapeamento dos processos; (ii) identificação da problemática,
desenvolvimento e implementação da solução; e (iii) análise dos resultados obtidos.
A primeira etapa, que se refere à definição da empresa e mapeamento dos
processos, foi subdividida nas seguintes partes:
(1) entrevista com os gestores, em que foi realizada uma visita técnica, a fim de conhecer
os processos da empresa e discorrer sobre as necessidades da equipe de gestão;
(2) Análise dos processos por meio de fluxogramas;
(3) Construção de uma fundamentação teórica;
(4) coleta e análise dados para definição da problemática, em que foram utilizados os
dados cedidos pela empresa, entrevistas in loco com os colaboradores de nível
operacional e gerencial, formulários e análise de documentos;
(5) utilização de ferramentas da qualidade para averiguar as possíveis causas, em que
foram utilizadas ferramentas como ciclo PDCA, Brainstorming e Diagrama de Ishikawa;
(6) Priorização das possíveis causas e análise quantitativa, a partir da Matriz GUT, e;
(7) Construção do Plano de Ação, focando na diminuição ou redução das causas geradores
dos desvios, sendo desenvolvido a partir da ferramenta 5W2H.
A segunda etapa, que se refere ao desenvolvimento e implementação da solução,
abrangeu os seguintes elementos: (1) construção de um aplicativo focado nas causas
encontradas; (2) detalhamento da construção do aplicativo; e (3) coleta de dados após a
implementação do aplicativo. A terceira etapa, que se refere à análise dos resultados
obtidos, foi subdividida em: (1) comparativo entre antes e depois da implementação do
aplicativo; e (2) conclusão dos resultados.
A Figura 6 apresenta as etapas gerais que nortearam os aspectos metodológicos.
A seguir apresenta-se o detalhamento dessas etapas.
36
Figura 6– Fluxograma da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor (2022)

37
3.3. Definição da empresa
A empresa em questão é uma transportadora que opera na modalidade de

fretamento contínuo. Localizada na região sudeste do Pará, realiza o transporte diário, em
caráter de ida e volta, de aproximadamente 6.000 colaboradores de uma grande
mineradora da região. Situada numa área industrial da cidade de Parauapebas-PA, a
empresa dispõe de uma garagem com 42.178,96 metros quadrados. A Figura 7 apresenta
a garagem da empresa vista de cima.
Figura 7- Garagem da empresa vista de cima.
Fonte: Google Maps (2022).
Nesta pesquisa, serão abordados três departamentos: (i) controle de tráfego; (ii)
manutenção; e (iii) portaria.
3.4. Coleta e análise de dados
3.4.1. Definição da problemática
No primeiro momento, foi realizada uma pesquisa com os gestores dos

departamentos de Manutenção e Controle de Tráfego. O questionário foi realizado de
forma individual, em que foi solicitado que cada participante informasse um ponto de
melhoria no qual gostaria que fosse realizado e a justificativa para tal. As propostas de
estudos dos entrevistados podem ser consultadas na Tabela 1.
Após essa entrevista individual e identificação das propostas, foi realizada uma
reunião com os gerentes e coordenadores. Ao todo, 11 (n=1) pessoas participaram da
38
reunião, sendo dois (n=2) gerentes, cinco (n= 5) coordenadores, dois (n=2) engenheiros
e dois (n=2) analistas. Foi solicitado que os participantes analisassem as propostas e
atribuíssem um grau de importância para cada proposta. Cada integrante tinha 33 pontos
para distribuir entre as propostas. Cada proposta poderia ter o valor atribuído de 1 a 5
pontos, levando em consideração critérios como, por exemplo: (i) custo; (ii) tempo de
execução; (iii) urgência; (iv) impacto nas áreas da empresa; e (v) menor burocracia.
Ao final da atribuição de pontos, as três propostas com a maior soma de pontos,
que estão expressas na Tabela 2, foram levadas em consideração para uma nova reunião,
a fim de serem discutidas com maiores detalhes, como também o entendimento das
necessidades, funcionamento dos processos e potenciais limitações.
39
Tabela 1– Estudos propostos pelos gestores

ITEM PROBLEMA A SER PESQUISADO JUSTIFICATIVA
Existência de alto índice de perda total em pneus recém comprados. Pneus

novos podem ser submetidos a 3 reformas antes de irem para reciclagem.
Porém, em casos danos irreversíveis, o pneu é declarado como "perda total"
1 Identificar a curta vida útil dos pneus
e descartado. Observou-se elevado número perdas totais em pneus de 1 ou
nenhuma reforma, obrigando a empresa a adquirir pneus novos, que tem um
custo mais elevado.
O número de horas extras realizadas torna os contratos onerosos. Nos últimos

meses, foi notado um aumento gradual do número de horas extras, em
2 Reorganização de escala de motoristas decorrência da escala utilizada. Pesquisar um modelo de escala que atenda as
rotas e produza o menor número de horas extras possíveis traria um ganho
para a empresa.
Atualmente o controle de entrega de EPI´s é realizado por meio de papel e

caneta. Um sistema de controle automatizado traria muitos benefícios como
3 Automatização da entrega de EPI’s
redução de tempo, redução de falhas na entrega, rápida consulta de estoque,
auxilio na pesquisa de demanda.
As glosas são penalidades que os contratos recebem pelo não cumprimento

Identificar as principais causas do
4 aumento de glosas
de um determinado item no contrato. Foi notado um aumento significativo de
glosas nos últimos meses. Somando um valor médio de R$20.000,00 mensais.
Estudo sobre o aumento de fadiga e Notou-se um crescimento no número de ocorrências de sonolência ao volante.
5 sonolência nos motoristas Um estudo nessa área beneficiaria a empresa perante o cliente.
A manutenção realiza inúmeros serviços administrativos, como abertura e

fechamento de OS, criação e fechamento de requisições de compra, coleta de
Automatização dos processos
6 administrativos da manutenção
indicadores de manutenção, etc... A maior parte destes serviços são
repetitivos. A automatização destes processos traria ganho de produtividade
e tempo na operação.
Numa empresa de transportes rodoviário, controlar o custo com combustível

7 Estudo sobre gasto de combustível
é um dos pontos mais importantes da operação.
Conhecer os tempos dos procedimentos de manutenção é um grande

8 Analise de tempos de manutenção
diferencial para um bom planejamento da manutenção
As REC's (Registros de Condição Insegura), são registros apontados pelo
cliente, com prazo de solução. Poltronas quebradas, extintores vencidos, cinto
de segurança danificados, podem ser classificados como REC's. Caso o prazo
9 Identificar causas de aumento de REC's
de conserto de um destes registros expire, a empresa pode sofrer danos
financeiros, como glosas, como também danos de imagem em relação ao
cliente.
O controle de trafego é responsável por um alto número de liberação de rotas.

A administração destas rotas é feita por meio de planilhas eletrônicas e
10 Automação do controle de tráfego
formulários de papel. A criação de um sistema informatizado traria ganho de
produtividade e reduziria os riscos de multas e glosas por atraso.

40
Tabela 2 – Propostas com maiores pontos atribuídos
Após essas análises, a proposta “identificar as principais causas do aumento de

glosas” foi selecionada como principal problemática, em que os motivos da escolha estão
expressos no Quadro 1. Segundo Pacheco (2015), a glosa é a retenção de valores em
pagamentos, em tese, devidos ao particular contratado. Para Amorim (2022), a “glosa” se
refere a uma medida de controle administrativo, com repercussão financeira, mas sem
natureza sancionatória, tendente a viabilizar dois objetivos: (i) impedir o pagamento
indevido por parcial inexecução do objeto caso já tenha ocorrido a liquidação; e (ii) o
pagamento indevido de uma parcela da execução do objeto.
No contexto da empresa estudada, a glosa trata-se de instrumentos de gestão
contratual relacionados ao pagamento mensal de valores repassados da Mineradora
(Contratante) para a Transportadora (Contratada), com o objetivo de fazer valer as
cláusulas do contrato. As glosas são baseadas no faturamento mensal de cada contrato.
Para analisar essa problemática, foi realizado o levantamento de glosas3 recebidas
nos últimos 12 meses, a fim de se realizar uma análise com maior consistência. Em
seguida, foi realizado um comparativo entre as causas geradoras no que tange o impacto
3
Glosa é a retenção de valores em pagamentos, em tese, devidos ao particular contratado (PACHECO,
2015).
41
financeiro. A partir disso, optou-se pela utilização da ferramenta Ciclo PDCA para
analisar, de maneira detalhadas, as causas.
Quadro 1 – Motivos selecionados

MOTIVOS
Urgência na diminuição de perdas financeiras
Facilidade na obtenção dos dados para análise
Menor burocracia na implementação da solução
Maior número de departamentos afetados
Impacto positivo perante o cliente
3.5. Aplicação do ciclo PDCA
Para identificação das causas e dos gargalos existentes que impactam no número
de glosas foi utilizado o ciclo PDCA. Os quatro estágios do método serão apresentados a
seguir.
3.5.1. Estágio 1 – Planejar (Plan)
Após a análise dos dados da empresa de transportes e definição da problemática,

foi proposto o mapeamento do processo de liberação dos ônibus, por meio da ferramenta
fluxograma, a fim de contribuir para a definição das causas geradoras de atraso e
identificação de possíveis gargalos e pontos de melhoria no processo.
Uma vez que o processo de liberação de ônibus foi mapeado, a fim de realizar o
levantamento das causas geradoras de glosas, foi convocada uma nova reunião com os
colaboradores da empresa, focada nos integrantes das três áreas apontadas: controle de
tráfego, manutenção e portaria.
A partir das informações obtidas nessa reunião foi aplicado o Diagrama de
Ishikawa, objetivando o levantamento e organização das causas, com o intuito de
apresentá-las e, desse modo, auxiliar na otimização dos processos, a partir da diminuição
das glosas.
Após a estruturação do Diagrama de Ishikawa, as causas encontradas foram
organizadas e descritas de forma a elucidar o impacto que elas produziam no processo de
liberação de ônibus. Em seguida, foi realizada a cronoanálise, a partir do
42
acompanhamento do Controlador de Tráfego durante o seu expediente.

Cada controlador trabalhava numa escala de 12x36 horas. Assim, a análise teve
como participantes dois controladores, que alternavam entre si durante os dias da semana.
O acompanhamento foi realizado durante 30 dias. A coleta de dados foi realizada por
meio de um celular, onde foi registrada a H.I (Horário de Ida), H.V (Horário de Volta),
T.G (Tempo Gasto) registrado em minutos e D.P (Distância Percorrida) registrada em
metros.
Após a estruturação do Diagrama de Ishikawa e realização da cronoanálise,
utilizou-se a Matriz GUT para a priorização das causas. Foi solicitado aos gestores que
eles atribuíssem pesos de 1 a 5 aos problemas, nas seguintes categorias: gravidade,
urgência e tendência (Tabela 3). Após a atribuição dos pesos, foi realizada a multiplicação
entre as notas obtidas, a fim de encontrar o grau de prioridade.
Tabela 3– Controle diário de tempo gasto e distância percorrida

PESO GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
5 Extremamente grave Precisa de ação imediata Irá piorar
rapidamente
4 Muito grave Muito urgente Irá piorar a longo
prazo
3 Urgente, merece atenção no Irá piorar a médio
Grave
curto prazo prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Irá piorar a curto
prazo
1 Sem gravidade Pode esperar Não irá mudar
Fonte: Elaborado pelo autor
Encontrado o grau de prioridade, realizou-se um Brainstorm com todos os

integrantes envolvidos nos processos (controladores, motoristas, porteiros, mecânicos e
gestores) a fim de propor soluções ou ideias que contribuíssem na resolução dos
problemas priorizados. Ao decorrer da reunião, notou-se que os problemas tinham alguns
fatores em comum, como a utilização de papel para armazenamento de informações,
gerenciamento deficitário de informações, desperdício de movimentação e tempo. A
partir disso, foi construído um plano de ação.
Diante disso e objetivando comtemplar temas atuais como: transformação digital
e Indústria 4.0, foi proposto pelos gestores a construção de um aplicativo de gestão de
informação. O aplicativo deveria realizar a integração de informação entre os
departamentos, bem como prover em tempo real os dados sobre a operação para os
43
gestores de departamento.
3.5.2. Estágio II – Fazer (DO)
Dando continuidade à aplicação do ciclo PDCA, tem-se o estágio do Fazer (DO),

no qual será colocado em prática o que foi planejado no estágio anterior. Assim, após
construção do plano de ação, ficou estabelecida a construção de um aplicativo de
gerenciamento de informações para auxiliar na otimização dos processos relacionados à
liberação dos ônibus, contribuindo para a diminuição das glosas por atraso. Para a
construção do aplicativo, decidiu-se pela utilização das ferramentas de desenvolvimento
baixo código (Low-Code) da Microsoft Power Platform.
A Figura 8 apresenta as ferramentas da Microsoft Power Platform.
Figura 8– Ferramentas da Microsoft Power Platform
Fonte: Microsoft (2022)
Focada em usuários não programadores, a Power Platform é um conjunto de

ferramentas criadas para o desenvolvimento de soluções como aplicativos, sites,
construção de gráficos, chatbots, dentre outras inúmeras aplicabilidades, utilizando pouco
ou nenhum código. As ferramentas que compõe a Power Platform são:
a) Power Apps – Construção de aplicativos de negócio

44
b) Power Automate – Fluxos automatizados

c) Power Virtual Agents – Desenvolvimento de chatbots para atendimento
d) Power Pages – criação de sites
e) Power BI – Criação de relatórios e painéis dinâmicos.
O Quadro 2 exemplifica as vantagens da utilização da plataforma.
Quadro 2 -Ferramentas da Microsoft Power Platform

Vantagens Descrição
1 – Baixo custo Pois o acesso as ferramentas já vêm incluso na licença Office 365 adquirida
pela empresa
2- Facilidade de uso Com sistema de clicar e arrastar, a construção de aplicativo é intuitiva e de fácil
manipulação, sem a necessidade de saber linguagem de programação para a
confecção de aplicativos.
3- Inclusiva Por ser de uma linguagem simples, a participação dos operadores na confecção
da aplicação torna-se possível, promovendo a inclusão de todos os setores.
4 – Segurança das Os dados são armazenados no banco de dados da Microsoft, o Dataverse,
informações contendo um sistema de gerenciamento de acesso, permitindo que somente
pessoas autorizadas de dentro da organização possam ter acesso ao aplicativo.
Para a construção do aplicativo, foram utilizadas apenas duas ferramentas da

Power Platform: Power Apps e Power Automate. O desenvolvimento da solução foi
dividido em quatro fases: Planejamento, Construção, Fase de testes e Implementação.
Inicialmente, foi realizado o planejamento do aplicativo, definindo-se os
objetivos, usuários e necessidades. Para isso, foi criada uma tabela com perguntas-chave
(Tabela 4). Em seguida, foi realizado um novo Brainstorm, a fim de obter as respostas
necessárias. As perguntas foram idealizadas com o objetivo de extrair informações
decisivas na criação do software: tipos de dispositivos, quantidade de usuários,
departamentos, dentre outros.
Tabela 4– Planejamento da aplicação

PERGUNTA RESPOSTA
Espera-se que o aplicativo possa realizar a coleta,
disponibilização e gerenciamento das
Quais objetivos esperados?
informações de liberação de ônibus. O aplicativo
deve ter quatro telas, para fornecer acesso a
45
quatro grupos distintos: Portaria, Manutenção,

Controle de tráfego e Gerência.
Porteiro, controlador de tráfego, supervisor de
Quem serão os usuários da aplicação?
manutenção, coordenadores e gerentes.
Quais serão os dispositivos utilizados para acessar
Computadores, tablets e celulares.
a aplicação?
Quantos dispositivos irão utilizar o aplicativo? Cerca de 20 dispositivos
Quanto a empresa está disposta a investir para a
Até R$ 5.000,00
criação do aplicativo?
Após levantamento de requisitos, foi definido que o aplicativo teria quatro telas:
Portaria, Manutenção, Controle de tráfego e Gestão. Cada tela teria um bloqueio de acesso
em função do departamento. O aplicativo deveria reconhecer o departamento ao qual o
usuário pertence e, posteriormente, liberar o acesso da tela de sua respectiva área. Foram
estabelecidas as seguintes funcionalidades para cada tela:
a) Manutenção – Assim que o veículo entrar na área de manutenção, o supervisor

de manutenção deve conseguir lançar informações referentes ao veículo, por
exemplo; frota, placa, modelo, contrato e quilometragem. Informações referentes
ao conserto: problema, hora de entrada na manutenção, horário previsto de
liberação, status da manutenção. Informações referentes aos colaboradores
envolvidos: solicitante (quem solicitou a manutenção), aprovador de entrada
(supervisor de manutenção que recebeu o veículo), aprovador de saída (supervisor
de manutenção que autorizou a saída). Somente o Supervisor ou gerente de
manutenção pode realizar a liberação do veículo, sendo este incapaz de passar
pela portaria ou ser reservado pelo controlador de tráfego, enquanto estiver em
manutenção.
b) Controle de Tráfego – O controlador deve ser capaz de consultar onde o veículo

se encontra: na garagem, em trânsito ou em manutenção. Caso esteja em
manutenção, deve ter acesso a informações como: status, data e hora de entrada,
hora prevista de saída. Caso o veículo esteja liberado, o controlador deve ser o
único com direito para realizar a reserva daquele veículo, sendo capaz de informar
a frota, motorista, horário previsto de saída, horário previsto de entrada. Em sua
46
tela, também deve constar um quadro de avisos, onde o controlador do turno

anterior pode deixar avisos e informações pertinentes. O aplicativo deve conter
um sistema de alertas, para lembrar com antecedência das rotas que estão com o
horário próximo. Caso uma determinada linha esteja próxima de sua saída, porém
não houver nenhum ônibus reservado para ela, um alerta será lançado para o e-
mail e WhatsApp do controlador. Caso falte poucos minutos e não houver sido
reservado nenhum veículo, o aplicativo deve enviar em caráter de urgência e-
mails e mensagens para toda a equipe de controle de tráfego, desde auxiliares até
coordenadores e gerente.
c) Portaria – O aplicativo deve auxiliar o porteiro no lançamento de informações de

entrada e saída de veículos. Informações como: data, hora, placa, modelo,
motorista e destino devem ser armazenados em banco de dados para posterior
consulta.
Após o planejamento, deu-se início a fase da construção da aplicação. O aplicativo

foi desenvolvido dentro do Power Apps Studio, ferramenta utilizada para a confecção de
aplicações. Foi desenvolvida duas versões em paralelo: (i) versão Telefone, para ser
utilizada em celulares, e; (ii) versão Tablet, para ser utilizada em computador ou tablet.
Após a construção da aplicação, deu-se a fase de testes. Foi disponibilizado um
colaborador pela empresa, para que ele pudesse testar o aplicativo ao lado do porteiro.
Nesta fase, notou-se a necessidade de dois celulares na portaria, pois, por serem utilizados
a todo momento, a bateria do celular descarregou com certa frequência. Já no controle de
tráfego e na manutenção, por serem utilizados em sua maior parte no computador, não
houve o mesmo problema. Após 5 dias em fase de testes, o aplicativo foi para fase final,
a da implementação. Após esta etapa, esperou-se o período de 2 meses para uma nova
coleta de informações e comparativo dos resultados.
3.5.3. Estágio 3 – Verificar (Check)
Dando prosseguimento ao ciclo PDCA, após a implementação do plano de ação

tem-se a fase da Verificação (Check), em que foi realizada uma nova coleta de dados, a
fim de inspecionar se foram obtidas melhorias com a implementação do aplicativo.
Para isso, foi realizada uma análise no quantitativo das glosas após a
47
implementação do aplicativo, comparando o mês de março (sem a implementação do

aplicativo) com os meses de abril e maio (com a implementação do aplicativo). Também
foi realizado um novo estudo de tempos e movimentos (cronoanálise), especificamente
no mês de maio de 2022, entre os dias 03/05/2022 e 17/05/2022. O objetivo desse estudo
foi comparar as distâncias percorridas e os tempos gastos após a implementação.
3.5.4. Estágio 4 – Agir (Act)
Por fim, realizando o fechamento do ciclo PDCA, têm-se o Agir (Act), no qual foi
realizada a padronização dos métodos que obtiveram resultado positivos, bem como
anotados os pontos de melhoria para eventuais desenvolvimentos de novos ciclos.
48
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Nesta seção, primeiramente, será apresentado o mapeamento dos processos

existentes. Em seguida, apresenta-se a descrição da problemática a partir dos resultados
encontrados. Posteriormente, será apresentada a identificação e priorização das causas
por meio da aplicação do ciclo PDCA. Por fim, será apresentado o aplicativo e, por
último, os resultados obtidos após a implementação.
4.1 Mapeamento dos processos
O estudo de caso foi realizado em uma transportadora que opera na modalidade

de fretamento contínuo. Por meio de sua frota composta por 245 ônibus, a empresa
conduz os seus usuários da cidade de Parauapebas PA, até os seus respectivos locais de
trabalho, sendo divididos em 2 contratos: o contrato mina Carajás e o contrato mina
Salobo. O transporte é realizado em duas modalidades de horário: (i) ADM, que é
realizado de segunda a sexta-feira para a condução dos usuários que trabalham em horário
administrativo, e; (ii) TURNO, que é realizado todos os dias da semana, para os demais
colaboradores.
Os ônibus são representados pela Frota, que se refere a um conjunto de letras e
números de fácil identificação, utilizadas para representar o ativo dentro da empresa.
Conforme representada na Figura 9, por padrão, a Frota sempre se encontra localizada na
parte frontal, traseira e nas laterais, para fácil identificação dos ônibus.
49
Figura 7da frota

Figura 9 – Localização
Com a intenção de contemplar todos os usuários, a transportadora divide seus

ônibus em linhas, em que cada uma realiza uma rota para atender um ponto específico da
cidade, de modo que todos os usuários sejam recolhidos em pontos próximos de sua
residência e encaminhados para os seus respectivos locais de trabalho. Conforme
exemplificado na Tabela 6, cada ônibus é destinado a uma linha que atende um setor
específico da cidade, com horário de início e destino. Assim como exemplificado na
Tabela 5.
Tabela 5 – Linhas de transporte
Para a realização deste processo logístico, a transportadora mobiliza centenas de

funcionários, divididos em inúmeros departamentos. Os departamentos (controle de
50
tráfego, manutenção e portaria) abordados nesta pesquisa estão expressos na Figura 10.
Figura 10– Localização dos departamentos
Fonte: Google Maps (2022)

4.1.1. Portaria
Tem como principal função o controle de movimentação de pessoas e veículos.

Em relação ao processo de controle de tráfego, a portaria contribui realizando a coleta de
informações relacionadas a entrada e saída dos ônibus. São registrados dados como: data,
hora, destino, placa, frota dentre outros, que são anotados pelo porteiro com papel e
caneta.
Antes da saída dos ônibus, o porteiro recebe de cada controlador uma folha
chamada “Saída de Turno”, que informa quais ônibus e quais motoristas estão
programados para a realização de rotas. Na Figura 11, ao lado esquerdo, exemplifica-se
uma folha de saída de turno. Ao chegar o horário de liberação dos ônibus, o porteiro
confere um por um, anotando o horário, data e destino. Caso haja alguma divergência ou
substituição não informada, o porteiro realiza a correção com uma caneta.
Existe também uma folha chamada “Controle de Entrada e Saída”, na qual o
porteiro utiliza para registrar o retorno dos ônibus que concluíram suas rotas, a saída e
entrada de ônibus que não estão realizando nenhuma rota, bem como a entrada e saída de
veículos terceiros. Ela pode ser vista na Figura 11, ao lado direito.
51
Figura 11– Folhas de controle de veículos
Fonte: Foto tirado pelo autor (2022)
Após o fim do seu turno, ele tira fotografias com o seu celular e as encaminha por
meio do aplicativo de comunicação (Whatsapp), a fim de informar aos Controladores,
Coordenadores e Motoristas quais foram os ônibus que entraram e saíram em seu
expediente. Logo em seguida, o porteiro encaminha as folhas preenchidas para um
container, que serve de estoque físico, guardando milhares de folhas de controle para
eventuais consultas. A Figura 12 mostra o processo de entrada e saída dos veículos na
portaria.
Figura 12– Entrada e saída de veículos da portaria.

52
4.1.2. Manutenção
A área da manutenção é de extrema importância para a empresa, pois seu principal

objetivo é manter a disponibilidade dos ativos, gerenciando os recursos e eliminando os
defeitos das frotas, garantindo que os ativos estarão preparados para exercer um bom
desempenho no cumprimento de suas obrigações. Por outro lado, devido ao sistema de
Ordem de Serviço ser feito por meio de planilhas eletrônicas, carece de um sistema de
informação automatizado, obrigando aos colaboradores a se deslocarem para a área da
manutenção em busca de informações sobre os ativos.
Outro ponto de importante observação é que nenhum ônibus que esteja em
manutenção pode ser levado para realização de rotas. Caso o ativo esteja em manutenção,
é necessário a autorização do Supervisor de manutenção para que o ônibus seja liberado.
A Figura 13 mostra o processo de entrada e saída dos veículos na manutenção.
Figura 13– Entrada de veículo na manutenção
4.1.3. Controle de Tráfego
O controle de tráfego é a área responsável pelo envio dos ônibus para o

cumprimento das rotas. Possui cerca de 611 colaboradores, sendo dividido em quatro
funções principais:
a) Motoristas – Responsáveis por transportar os colaboradores da mineradora,

de suas casas até o local de trabalho, em caráter de ida e volta.
b) Controladores de tráfego – Encarregados por enviar os motoristas para o
cumprimento de suas rotas, é uma das funções mais importantes do processo.
Tem como atribuição a organização da saída dos ônibus em seus respectivos
53
horários, garantindo que todos os ônibus estarão prontos para a partida.

Realizam a organização das rotas por meio de planilhas eletrônicas, papel e
caneta. Na empresa existem 8 controladores, 4 para o contrato Salobro e 4
parta o contrato Carajás. Cada controlador de tráfego é responsável pelo envio
de cerca de 60 motoristas diariamente.
c) Coordenador de Tráfego – Incumbido da função de coordenar os contratos,
na empresa há um coordenador para cada contrato. Respondem diretamente
para o Gerente. Uma de suas principais funções é munir a Gerência de
informações relevantes de seus respectivos contratos, bem como realizar a
otimização de rotas, gestão dos controladores e motoristas, bem como
conduzir a operação de modo a garantir o cumprimento das rotas.
d) Gerente – Responsável pela gestão de ambos os contratos (Carajás e Salobo).
Recebe semanalmente um conjunto de relatórios produzido pelos
Coordenadores, contendo informações sobre a operação dos dois contratos.
A Figura 14 sintetiza a equipe de controle de tráfego e a Figura 15 apresenta o

fluxograma do controle de tráfego.
Figura 14– Equipe de controle de tráfego
. Fonte: Elaborado pelo autor (2022)
Figura 15– Fluxograma Controle de tráfego

54
4.2 Descrição da problemática encontrada
Conforme decidido pela equipe de gestores, seguindo os procedimentos

metodológicos utilizados, a “identificação das principais causas do aumento de glosas”
foi a problemática definida. A Tabela 6 exibe os valores e a descrição das glosas recebidas
no mês de julho/2021.
Tabela 6 – Glosas recebidas no mês de julho/2021

PERCENTUAL DE
FROTA GLOSA FATURAMENTO 07/2021 VALOR DA GLOSA
DESCONTO
Atraso / antecipação no
A088 R$ 4.782.200,03 0,05% R$ 2.391,10
percurso >07 e <= 15 minutos
A027 R$ 4.782.200,03 0,05% R$ 2.391,10
A013 R$ 4.782.200,03 0,05% R$ 2.391,10
Sem reposição de veículo ou
A021 reposição fora do prazo* não R$ 4.782.200,03 0,10% R$ 4.782,20
realizou baldeio com demais
A014 R$ 4.782.200,03 0,30% R$ 14.346,60
percurso > 15 minutos
VALOR TOTAL R$ 26.302,10
No mês 07/2021, a Transportadora teve o valor de R$ 26.302,10 descontados de

seu faturamento por conta de glosas administrativas, em que o valor percentual de
dedução pode variar, dependendo do motivo gerador da glosa. Na Tabela 7, identifica-se
algumas das causas geradoras e seus respectivos percentuais de desconto.
55
Tabela 7– Tipo de glosas administrativa

TIPOS DE GLOSAS DESCONTO %
Com reposição de veículo, dentro do limite de prazo* e sem gerar atraso 0,01%
Com reposição de veículo, dentro do limite de prazo* e gerando atraso 0,02%
Sem reposição de veículo, realizou baldeio com demais veículos e sem gerar atraso 0,02%
Sem reposição de veículo, realizou baldeio com demais veículos e gerando atraso 0,05%
Sem reposição de veículo ou reposição fora do prazo* não realizou baldeio com
0,10%
demais
9.9.3 - Não cumprimento da rota em sua totalidade 0,10%
Acidente sem afastamento =1 0,50%
Acidente sem afastamento >1 1,00%
Impessoal/material não informação à Vale 1,00%
Atraso / antecipação no percurso >07 e <= 15 minutos 1,50%
Acidente com afastamento =1 2,00%
Acidente sem afastamento não informado à Vale 2,00%
Atraso / antecipação no percurso > 15 minutos 3,00%
Acidente com afastamento >1 3,00%
Acidente com afastamento não informado à Vale 4,00%
9.9.4 - Não cumprimento da rota por falta de motorista e/ou veículo 5,00%
A partir desta lógica, foi realizado o levantamento de glosas recebidas nos últimos
12 meses, a fim de se realizar uma análise com maior consistência. A Figura 16 mostra
os valores de glosas obtidos na análise documental dos últimos 12 meses.
Figura 16– Valores de glosa recebidas

56
A Tabela 8, por sua vez, mostra os valores da glosa por tipo. Constatou-se que, no
período de 12 meses, a empresa deixou de faturar R$ 741.461,74 por conta de glosas.
Sendo que, dentre os 11 tipos de ocorrência geradores, somente 3 eram responsáveis por
R$ 596.339,55 ou cerca de 80% das glosas recebidas.
Tabela 8– Valores de glosa recebidas por tipo
Rótulos de Linha Soma de VALOR GLOSA

Com reposição de veículo, dentro do limite de prazo* e sem gerar atraso R$ 409,48
Com reposição de veículo, dentro do limite de prazo* e gerando atraso R$ 818,95
Sem reposição de veículo, realizou baldeio com demais veículos e sem gerar atraso R$ 4.474,55
Sem reposição de veículo, realizou baldeio com demais veículos e gerando atraso R$ 7.097,81
REC não solucionada no prazo R$ 11.641,50
Acidente sem afastamento =1 R$ 20.473,82
Acidente sem afastamento >1 R$ 49.290,62
Sem reposição de veículo ou reposição fora do prazo* não realizou baldeio com demais R$ 50.915,48
Atraso / antecipação no percurso >07 e <= 15 minutos R$ 85.412,52
Atraso / antecipação no percurso > 15 minutos R$ 211.877,13
9.9.4 - Não cumprimento da rota por falta de motorista e/ou veículo R$ 299.049,90
Total Geral R$ 741.461,76
Tendo em vista estes valores, observou-se a importância de analisar de forma mais

detalhada o histórico de glosas recebidas no período do último ano, a fim de realizar um
comparativo entre as causas geradoras. Assim, observou-se que os três principais tipos de
ocorrências geradoras de glosas foram: (i) “não cumprimento da rota por falta de motorista
e/ou veículo”; (ii)” Atraso / antecipação no percurso maior que 15 minutos
(atraso/antecipação > 15 minutos)”, e; (iii) “Atraso / antecipação no percurso maior que
sete minutos e menor ou igual a 15 minutos” (7 minutos < atraso/antecipação ≤ 15
minutos).
Todas as três tinham como ponto em comum o atraso total ou parcial da liberação
das rotas. A Figura 17 apresenta o percentual das glosas recebidas por tipo.
57
Figura 17– Percentual de glosas recebidas por tipo
4.3 Identificação das causas da problemática e dos gargalos existentes a partir do

ciclo PDCA
4.3.1 Estágio 1 – Planejar (Plan)
Após análise dos dados da empresa de transportes, observou-se que 80% do valor
das glosas aplicadas pela mineradora correspondiam a problemas de atraso ou falha no
envio de ônibus para a realização das rotas. Tendo isto em vista, foi feito o mapeamento
do processo de liberação dos ônibus, por meio da ferramenta fluxograma (Figura 18), a
fim de contribuir para a definição das causas geradoras de atraso e identificação de
possíveis gargalos e pontos de melhoria no processo.
58
Figura 18– Fluxograma do processo de liberação de ônibus
Uma vez que o processo de liberação de ônibus foi mapeado, foi identificado uma
grande participação de três áreas durante o processo: Controle de tráfego, Manutenção e
Portaria. Assim, a partir do levantamento das causas geradoras de glosas com os
colaboradores desses departamentos, foi construído o Diagrama de Ishikawa, objetivando
identificar e organizar as causas. A Figura 19 apresenta o diagrama construído.
59
Figura 19– Diagrama de Ishikawa
De forma geral, o diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa) classifica

os problemas em seis categorias: materiais, método, mão de obra, meio ambiente,
máquina e medição. A seguir, será esclarecido como as causas foram categorizadas e a
sua contribuição para a ocorrência da problemática.
a) MÉTODO
Nesta categoria, foram definidas as seguintes causas: “Controle de liberação de

frotas feitos em papel e planilha” e “Falta de fluxo de informação entre portaria,
manutenção e controle de tráfego”. No caso do primeiro problema, foi identificado que o
Controlador de Tráfego realizava a organização das saídas dos ônibus em uma prancheta
com papel e caneta. E, posteriormente, ao final da saída de todos os motoristas, as
informações anotadas durante o dia eram repassadas para uma planilha eletrônica do
Microsoft Excel. Este método de condução do processo mostrou-se repleto de gargalos.
Dentre eles, destacaram-se:
Risco de rotas duplicadas: foi observado que devido ao processo ser realizado
60
em uma prancheta, o controlador de tráfego anota as informações de forma errada. Por

vezes, encaminhava dois motoristas para realizarem o mesmo trajeto, provocando a falta
de envio em uma das rotas. Ao notarem a falta do ônibus, os usuários realizavam ligações
para a empresa transportadora, que por sua vez avisava o controlador da falta de envio
observada. O controlador por sua vez, ao notar o equívoco, enviava um novo ônibus, com
atraso, para a realização da rota.
Falta de sistema de alertas: Cada controlador de tráfego é responsável pela
realização de cerca de 50 rotas diariamente, em que cada linha tem um horário de início
específico. Observou-se a falta de um sistema de alertas para caso uma das rotas não fosse
executada. A organização do envio de rotas era realizada no papel. Com isso, somente ao
fim do dia, ou por meio de ligações dos clientes, é que a transportadora tinha
conhecimento sobre a falha de envio. Conforme apresentando anteriormente (Tabela 7),
a falta de realização completa de uma rota pode ocasionar uma glosa de 5% em cima do
faturamento. Como o faturamento médio mensal, baseado nos últimos 12 meses, foi de
R$ 4.915.347,73, o valor de glosa médio foi de R$ 245.767,39 para cada rota não enviada.
Na Figura 20 pode-se ver a ocorrência de uma glosa por falha de envio no mês 08/2021,
que ocasionou em perda financeira.
Figura 20– Gráfico de glosas mensais
Ainda nesta mesma categoria (Método), foi identificada a causa “Falta de fluxo
de informação entre portaria, manutenção e controle de tráfego”, que se mostrou um fator
de grande contribuição para a ocorrência de glosas por atraso.
61
Conforme descrito anteriormente, o controlador de tráfego precisa se dirigir até a

portaria para saber se um determinado veículo está na garagem. Caso o veículo esteja em
manutenção, o mesmo controlador desloca-se até a manutenção para a verificação da
liberação do veículo. Tendo a necessidade constante de se locomover até áreas diferentes
em busca de informações. Com isso, os integrantes do controle de tráfego acabam por
despender muito tempo no processo de coleta de informação. Conforme mostra a Figura
21, existe a distância de 82,5 metros entre a área de manutenção e a sala de controle de
tráfego.
Figura 21– Distância entre manutenção e sala de tráfego
Fonte: Obtido pelo Google Maps (2022)
Ao observar a frequência em que o controlador se deslocava para realizar

consultas junto ao porteiro, viu-se a necessidade de estimar a distância entre a sala de
tráfego e a portaria, visto que, para uma melhor análise de tempo e distância gastos na
busca de informações, optou-se por considerar o trajeto até a portaria. Após consulta, foi
encontrado o valor de 25,09 metros, conforme mostra a Figura 22.
62
Figura 22– Distância entre portaria e sala de tráfego.
Fonte: Obtido pelo Google Maps (2022)
Com relação a cronoanálise para a atividade controloador, a Tabela 9 mostra o

acompanhamento de atividade realizado no dia 01/03/2022, especificamente, no que
cerne: H.I (Horário de Ida), H.V (Horário de Volta), T.G (Tempo Gasto) registrado em
minutos e D.P (Distância Percorrida).
Tabela 9 - Controle diário de tempo gasto e distância percorrida
ANALISE DIARIA DE TEMPO DE ATIVIDADE -01/03/2022
ATIVIDADE REALIZADA H.I H.V T.G D.P

Verificar situação de veículo em manutenção 07:21 07:42 00:21 165,00
verificar veículo junto a portaria 07:53 07:59 00:06 50,18
TOTAIS 04:01 1305,54
Por meio da análise de tempos e movimentos, foi possível aferir o tempo médio
dispendido pelo controlador na procura de informações referentes a localização e status
dos veículos utilizados para a realização das rotas. Em relação ao tempo médio, foi
encontrado o valor de 3 horas e 28 minutos, o que corresponde aproximadamente 25% da
63
de sua carga horaria diária de trabalho.

Para a distância média percorrida diariamente, identificou-se o valor de 1.408,31
metros. Após a realização da cronoanálise, teve-se como entendimento que o tempo
dispendido pelo controlador na coleta de informações tem direta contribuição no aumento
de ocorrências geradoras de glosas, pois a necessidade constante de se deslocar de sua
área de trabalho, aliada ao alto tempo gasto na coleta de informações, acaba por prejudicar
a sua atividade de liberação de ônibus. A Tabela 10 mostra o tempo médio gasto e a
distância percorrida ao longo do período de 30 dias de análise.
Tabela 10– Valor médio diário de tempo gasto e distância percorrida
MÉDIA TEMPO GASTO (horas): 03:28

MÉDIA DISTANCIA PERCORRIDA(metros): 1408,31
b) MÁQUINA
Encontra-se nesta categoria as causas relacionadas ao maquinário do processo.

Diversos problemas são oriundos das falhas de máquinas, podendo ser gerados devido a
utilização incorreta ou falta de manutenção regular. Dentre as causas classificadas em
reunião, encontrou-se o seguinte problema: “Frota com idade avançada. Alta tendência
de apresentar falhas em rota”.
Após análise da idade média das frotas da mineradora, encontrou-se o valor
médio de 4,3 anos. Esse tipo de problema se justifica por conta do desgaste natural dos
ativos aliado aos estresses que os ônibus são submetidos nas áreas de mineração, fazendo
com que a taxa de falhas aumente em função do tempo. Por conta disso, a idade de frota
permitida por contrato para acessar as áreas da Mineradora é de no máximo 5 anos.
c) MÃO DE OBRA
Nesta categoria deve-se classificar os motivos relacionados às atitudes e

dificuldades dos funcionários, como, por exemplo: procedimentos impróprios, pressa,
imprudência, comportamento inseguro, descuido e falta de qualificação. A partir destes
pontos, a causa “alta demanda concentrada na função de controlador de tráfego” foi
identificada.
64
Para que a realização das rotas seja feita em total conformidade, é necessário o
cumprimento de certos critérios como: horário, disponibilidade de veículo e
disponibilidade de motoristas. Para garantir que todos estes itens serão seguidos à risca,
o Controlador de tráfego deve ficar atento a inúmeras questões, como: quantidade de
ônibus em manutenção, motoristas ausentes, dia da semana atual, horário de cada rota,
informações deixadas pelo controlador de tráfego do dia anterior, dentre outras.
Nota-se que a quantidade de processos em dependência de somente uma função,
aliado à gestão de informações feita em papel e caneta, provoca a possibilidade de falhas.
Tendo como exemplo a glosa no valor de R$ 299.049,90 do mês de agosto/2021, que teve
como principal causa a falta de envio de ônibus para o cumprimento da linha. A falha se
deu pelo esquecimento do Controlador de tráfego em relação ao envio de uma rota. A
partir do ocorrido, observou-se a fragilidade da centralização dos processos em somente
um indivíduo.
d) MEDIÇÃO
Os motivos incluídos nesta categoria estão relacionados, por exemplo: aos

instrumentos de medição, sua calibração, a eficácia dos indicadores em mostrar mudanças
nos resultados, avaliações incorretas, se o monitoramento está sendo realizado e se ocorre
com a frequência necessária. O problema “Controle da portaria feito em papel e caneta.
Alto risco de erro humano” foi classificado neste tópico por apresentar vários fatores
contribuintes para a geração de glosas. Conforme descrito anteriormente, a portaria é o
último estágio no qual o ônibus passará para, logo em seguida, realizar o início da rota.
Neste sentido, percebe-se a necessidade de impor sistemas de controle para que o veículo
passe por esta etapa com todas as informações verificada se confirmadas.
Por outro lado, após a confirmação das informações, os dados coletados na
portaria devem estar disponíveis para consulta instantânea. Informações como: nome do
motorista, hora de saída, hora de entrada, destino, veículo e data são de extrema
importância na tomada de decisão e no auxílio da condução dos processos. Por serem
armazenadas em folhas de papel, as informações de entrada e saída de ônibus acabam
tendo uma certa dificuldade em serem consultadas, demandando tempo e esforço. Além
disso, também existe o fator de confiabilidade das informações, pois, como algumas
atividades dependem da atenção do porteiro, ela fica submetida a riscos de erro humano.
65
e) MEIO AMBIENTE
O problema identificado foi a “Morosidade no processo de localização das frotas,

devido a longa distância entre as áreas”. Por conta da distância entre áreas de controle de
tráfego, manutenção e pátio de estacionamento; o processo de localização de uma frota
torna-se lento. Após a observação do processo de liberação de frotas, identificou-se uma
constante necessidade do controlador de tráfego ou motorista em saber se determinado
ônibus estava na filial, demandando um deslocamento. Para melhor entendimento do
processo, optou-se pela elaboração do fluxograma, na busca de elucidar quais etapas
estariam contribuindo para o atraso do envio das frotas (Figura 23).
Figura 23 - Fluxograma de processo de localização de veículo

66
Observou-se que caso o Motorista ou Controlador faça o percurso completo,

descrito na Figura 24, ele percorrerá cerca de 300 metros para coletar apenas uma
informação. Isso sem levar em conta o trajeto de volta e outros fatores como exposição
do colaborador ao sol, elevadas temperaturas ou chuva.
Figura 24– Distância média percorrida para busca de veículo
Após a realização do diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa), foi feita

a utilização da ferramenta Matriz GUT para a priorização das causas. A Tabela 11 mostra
os problemas e as respectivas ordens de prioridade.
Tabela 11– Matriz de priorização de causas

PROBLEMA GRAVIDADE URGENCIA TENDÊNCIA PRIORIDADE
Controle de liberação de frotas feitos
em papel e planilha. Alto risco erro 5 5 5 125
humano
Controle da portaria feito em papel 4 5 5 100
e caneta. Alto risco de erro humano
Falta de fluxo de informação entre
portaria, manutenção e controle de 4 5 4 80
tráfego
Alta demanda concentrada na função
de controlador de tráfego, 4 4 4 64
contribuindo para erro no processo
Morosidade no processo de
localização das frotas, devido a 3 4 4 48
longa distância entre as áreas
67
PROBLEMA GRAVIDADE URGENCIA TENDÊNCIA PRIORIDADE

Frota com idade avançada. Devido
ao acúmulo de desgaste, alta
4 2 4 32
tendencia de apresentar falhas em
rota
Encontrado o grau de prioridade, realizou-se um Brainstorm com todos os

integrantes envolvidos no processo (controladores, motoristas, porteiros, mecânicos e
gestores) a fim de propor soluções ou ideias que contribuíssem na resolução dos
problemas priorizados. Para isso, foi estruturado um plano de ação que está expresso na
Tabela 12.
Identificou-se que os problemas tinham fatores em comum, como, por exemplo:
a utilização de papel para armazenamento de informações, gerenciamento deficitário de
informações e desperdício de movimentação e tempo. Assim, foi proposto pelos gestores
a construção de um aplicativo de gestão de informação, que será apresentado a seguir.
Tabela 12– Plano de ação
MEIO
MÉTODO MÁQUINA MÃO DE OBRA MEDIÇÃO
AMBIENTE
Frota com idade Alta demanda
Controle de Falta de fluxo de Morosidade no
avançada. Devido concentrada na Controle da
liberação de informação entre processo de
ao acúmulo de função de portaria feito em
frotas feitos em portaria, localização das
Problema desgaste, alta controlador de papel e caneta.
papel e planilha. manutenção e frotas, devido a
tendência de tráfego, Alto risco de
Alto risco erro controle de longa distância
apresentar falhas contribuindo para erro humano
humano tráfego entre as áreas
em rota erro no processo
Criação de Criação de Criação de Criação de
Criação de
aplicativo para aplicativo para aplicativo para aplicativo para
aplicativo para
gestão de gestão de Renovação gestão de gestão de
What? gestão de
informações informações completa da frota informações informações
(O que?) informações
relacionadas a relacionadas a de ônibus relacionadas a relacionadas a
relacionadas a
liberação de liberação de liberação de liberação de
liberação de ônibus
ônibus ônibus ônibus ônibus
Who? Realizada pela
Autor Autor Autor Autor Autor
(Quem?) empresa
When?
Março/2022 Março/2022 Dezembro/2022 Março/2022 Março/2022 Março/2022
(Quando?)
Where? Filial de Filial de Filial de Filial de Filial de Filial de

(Onde?) Parauapebas-PA Parauapebas-PA Parauapebas-PA Parauapebas-PA Parauapebas-PA Parauapebas-PA
68
MEIO
MÉTODO MÁQUINA MÃO DE OBRA MEDIÇÃO
AMBIENTE
Notou-se a
necessidade de
criação de um
Notou-se a
Notou-se a Notou-se a Notou-se a sistema de
necessidade de
necessidade de necessidade de necessidade de informação
criação de um
criação de um criação de um criação de um automatizado
sistema de
sistema de sistema de Exigência sistema de promovendo o
informação
Why? informação informação contratual para informação registro e
automatizado
(Por quê?) automatizado automatizado renovação de automatizado para armazenamento
para reduzir a
para auxílio no para integração contrato reduzir as de informações
quantidade de
processo de de informações demandas do em nuvem,
movimentação
liberação de entre controlador de eliminando
do controlador
ônibus departamentos tráfego possibilidade de
de tráfego
erro humano,
reduzindo tempo
e papel
Serão utilizadas Serão utilizadas Serão utilizadas Serão utilizadas Serão utilizadas
ferramentas de ferramentas de A frota de ônibus ferramentas de ferramentas de ferramentas de
desenvolvimento desenvolvimento antiga será desenvolvimento desenvolvimento desenvolvimento
How?
de baixo código: de baixo código: desmobilizada e de baixo código: de baixo código: de baixo código:
(Como?)
Microsoft Power Microsoft Power disponibilizada Microsoft Power Microsoft Power Microsoft Power
Apps e Power Apps e Power para venda Apps e Power Apps e Power Apps e Power
Automate Automate Automate Automate Automate
Programas Programas Programas Programas
Programas inclusos
How inclusos na inclusos na inclusos na inclusos na
na licença office
Much? licença office licença office - licença office licença office
365 pagos pela
(Quanto?) 365 pagos pela 365 pagos pela 365 pagos pela 365 pagos pela
empresa
empresa empresa empresa empresa
Fonte: Elaborado pelo autor
4.4 O aplicativo criado e implementado
O aplicativo recebeu o nome de InfoLog – Informações Logísticas em alusão ao

objetivo do mesmo coletar, armazenar e disponibilizar informações referentes aos
processos logísticos da liberação de ônibus. A Figura 25 mostra a tela de início do Power
Apps Studio.
69
Figura 25– Tela de início do Power Apps Studio
Fonte: Power Apps Studio (2022)
Após a escolha do nome, criou-se a tela inicial da aplicação, que está expressa na
Figura 26. Foi definido que para acesso do aplicativo seria necessário que o usuário
informasse a matrícula e uma senha de acesso. A senha seria de uso exclusivo e
intransferível.
Figura 26– Construção da tela inicial
Na tela da portaria, conforme mostra a Figura 27, foi adicionado um agrupamento

contendo as frotas e seus status. No ícone (1) foi adicionada uma entrada de texto, para
ser possível a busca de qualquer veículo a partir da frota. No ícone (2) observa-se o status
do veículo, bem como sua frota. Também foram definidas cores ao fundo para facilidade
do reconhecimento do status do veículo:
70
a) Vermelha – veículo em manutenção. Encontra-se bloqueado.

b) Amarela – veículo em trânsito.
c) Verde – veículo na garagem. Encontra-se livre para reserva.
Ao clicar no ícone que contem a frota (2), o porteiro é levado para uma tela onde
consegue informar a entrada ou saída do veículo com apenas um clique. Informações
como data, hora, veículo, placa, motorista e destino são enviados para um banco de dados,
chamado Microsoft Sharepoint.
Figura 27– Construção da tela de Portaria
O banco de dados do Microsoft Sharepoint foi escolhido por conta de sua alta
capacidade de armazenamento (até 50 milhões de linhas por tabela), assim como pelo seu
gerenciamento de acessos, que possibilita bloquear informações por meio de cargos,
usuários e departamentos. A Figura 28 exemplifica o banco de dados.
71
Figura 28– Banco de dados
Fonte: Sharepoint online (2022)
Na tela Manutenção, conforme mostra a Figura 29, disponibilizou-se a opção de

realizar a abertura de Ordem de Serviço (OS). Anteriormente, a ordem de serviço era feita
de duas maneiras: (i) manualmente, com papel e caneta, ou; (ii) aberta na sala do setor
administrativo da manutenção, impressa, assinada e colocada no veículo até o fim do
conserto. Após a conclusão do serviço, a OS era encaminhada novamente para o setor
administrativo, para ser realizada a baixa da ordem de serviço.
No caso do aplicativo, ao realizar a abertura da OS, a informação é enviada para
o e-mail da Administração de forma instantânea, reduzindo a movimentação de pessoas
dentro do local de manutenção. Outro ponto a ser observado é a redução de papel.
A Figura 29 exemplifica a primeira tela de manutenção. Ela apresenta alguns
campos como: “Solicitante”, “Placa” e “N° de abertura”, que são preenchidos de forma
automática, visando na agilidade do processo.
Figura 29 – Tela de manutenção

72
Outra funcionalidade atribuída à tela de manutenção foi a liberação de veículos

(Figura 30). Nela, somente o Supervisor de manutenção pode realizar a liberação de
veículo, editar informações, realizar a exclusão da ordem de serviço ou realizar uma
consulta de ordens abertas e fechadas.
Figura 30– Tela de manutenção 2

73
Após ser realizada a abertura da ordem de serviço, o veículo constará como

bloqueado para a portaria e controle de tráfego. Informações como data, hora, previsão
de saída e problema aparecerão para consulta dos outros departamentos. A seguir, na
Figura 31, pode-se ver um veículo bloqueado por estar em manutenção. A tela do controle
de tráfego possui certa semelhança com a tela da portaria. Ela se diferencia pela
funcionalidade de reservar veículos, podendo informar o motorista, destino, horário de
saída e horário de retorno.
Figura 31– Tela de Controle de Tráfego com veículo em manutenção
A tela do gestor, por sua vez, é destinada a consulta de informações detalhadas

sobre todos os departamentos, por exemplo: histórico de manutenções, entrada e saída de
veículos, rotas realizadas, todos os dados armazenados em nuvem, disponibilizando as
informações geradas em tempo real. A Figura 32 exemplifica essa tela.
74
Figura 32– Tela do gestor.
Também foi criada uma versão Mobile para celulares (Figura 33), porém sem a
funcionalidade de consultas de informações gerenciais. Essa versão tem como principal
vantagem sua praticidade, pois é mais leve e pode ser utilizada em modo offline,
realizando o envio de informações quando submetida a uma área de cobertura de internet.
75
Figura 33– Aplicativo versão mobile
4.5 Resultados obtidos a partir da implementação do aplicativo
4.5.1 Impacto nas glosas
Como objetivo central, o aplicativo deveria impactar positivamente no valor e na

quantidade de glosas recebidas. Tendo isto em conta, foi realizada uma análise após a
implementação do aplicativo. A Tabela 13 mostra as glosas recebidas nos últimos dois
meses (após implementação do aplicativo – abril e maio de 2022).
A partir dessas informações, quando se comparou os meses de abril e maio (com
o aplicativo implementado) com o mês de março (sem o aplicativo implementado) notou-
se uma diminuição significativa no número de glosas. Para obter uma comparação mais
efetiva, calculou-se o percentual representativo do valor de glosa recebido em cima de
seu faturamento para esses meses, conforme mostra a Figura 34.
76
Tabela 13– Glosas recebidas nos últimos dois meses

MÊS FATURAMENTO GLOSA % DA GLOSA VALOR GLOSA
mai/22 R$ 3.050.013,00 Sem reposição de veículo, realizou baldeio com demais veículos e sem gerar atraso 0,02% R$ 610,00
mai/22 R$ 3.050.013,00 REC não solucionada no prazo 0,02% R$ 610,00
mai/22 R$ 3.050.013,00 Atraso / antecipação no percurso >07 e <= 15 minutos 0,05% R$ 1.525,01
abr/22 R$ 3.273.410,00 Atraso / antecipação no percurso >07 e <= 15 minutos 0,05% R$ 1.636,71
abr/22 R$ 3.273.410,00 Sem reposição de veículo, realizou baldeio com demais veículos e sem gerar atraso 0,02% R$ 654,68
abr/22 R$ 3.273.410,00 REC não solucionada no prazo 0,02% R$ 654,68
abr/22 R$ 3.273.410,00 REC não solucionada no prazo 0,02% R$ 654,68
abr/22 R$ 3.273.410,00 Atraso / antecipação no percurso >07 e <= 15 minutos 0,05% R$ 1.636,71
abr/22 R$ 3.273.410,00 Sem reposição de veículo ou reposição fora do prazo* não realizou baldeio com demais 0,10% R$ 3.273,41
Figura 34– Comparativo dos três últimos meses
Apesar do resultado positivo, deve-se levar em conta aspectos externos que podem
ter auxiliado na contribuição de redução de multas (glosas). As rotas sofreram uma
diminuição de 60% em relação ao mesmo período 2021. Em decorrência da pandemia, os
ônibus só podiam transportar passageiros utilizando apenas 50% de sua capacidade,
respeitando as regras de distanciamento impostas pela mineradora, tendo isto em vista,
uma quantidade maior de ônibus era deslocada para atender determinado grupo.
Porém, a partir do dia 03/01/2022, as regras de distanciamento foram
77
flexibilizadas, possibilitando as operações em 100% de sua capacidade. Logo, uma

readequação de linhas foi realizada, fazendo com que menos ônibus fossem necessários
para o transporte dos usuários. Esta diminuição pode ter impactado no ganho de
performance do controle de tráfego, pelo fato de atualmente ser uma quantidade menor
de ônibus para gerenciar.
4.5.2 Redução de tempos e movimentos
Em relação ao desperdício de movimentação, foram observadas melhorias

significativas. Isso foi identificado a partir da realização de um novo estudo de tempos e
movimentos, que permitiu confrontar antes e depois da implementação do aplicativo. A
Tabela 14 mostra os tempos gastos (TG) e as distâncias percorridas (DP).
Tabela 14– Tempo gasto e distância percorrida
Os números obtidos demonstram uma redução de 44% do Tempo Gasto (TG). A

diminuição já era esperada, tendo em vista que a conferência do ônibus agora é realizada
de forma instantânea. Por outro lado, a Distância Percorrida (DP) sofreu uma redução de
78
apenas 27%. Esperava-se um número proporcional à redução de horário, porém este valor
é justificável, visto que anteriormente o controlador passava uma quantidade de tempo
maior dentro da área da manutenção, realizando o acompanhamento dos ônibus. Agora,
por outro lado, ao obter as estimativas de tempo previsto de liberação, o controlador
somente se dirige à manutenção para obter detalhes pontuais de ônibus que não foram
liberados no tempo previsto.
4.5.3 Outras melhorias observadas
Ao realizar comparações, percebeu-se que alguns processos se tornaram mais

enxutos, reduzindo a complexidade e propensão a falhas. Os processos de entrada e saída
de ônibus, que antes eram realizados por meio de papel e caneta, agora são realizados por
meio de dispositivos eletrônicos, como celulares e tablets. Com a substituição de métodos
tradicionais por um aplicativo, obteve-se, por exemplo: ganho de produtividade,
confiabilidade no processo e armazenamento adequado das informações.
A Figura 35 mostra um comparativo entre os meios de coleta de informação. Na
parte esquerda da imagem o método tradicional, enquanto na direita o método
tecnológico.
Figura 35– Comparativo entre os meios de coleta de informações

79
Para melhor visualização dos ganhos obtidos, decidiu-se organizá-los e sintetiza-

los no Quadro 3.
Quadro 3 – Ganhos obtidos

GANHOS DESCRIÇÃO
Notou-se uma grande redução de papel nos processos. Antes,
eram geradas pilhas de papeis de Ordens de serviço, folhas de
Redução de papel controle da portaria. Ao realizar o armazenamento em nuvem,
reduziu-se o custo com aluguéis de containers para a deposito
de documentos físicos
Consultas realizadas de forma instantânea, informação em
Redução de tempo
tempo real.
Informações anotadas com caneta poderiam ser submetidas à
Confiabilidade nas informações falhas humanas, como cacografia, confusão, rasura da folha,
etc.
Redução de custo por meio de diminuição de compra de
Redução de custo
folhas.
80
5. CONCLUSÕES
O presente trabalho objetivou a otimização dos processos internos de modo a

reduzir as falhas em rotas e os atrasos em uma empresa de transporte de passageiros,
através da construção e implementação de um aplicativo de gestão da informação,
utilizando-se dos conhecimentos teóricos adquiridos ao longo do curso, bem como
conceitos e tecnologias relacionadas a transformação digital e Indústria 4.0.
As análises quantitativas permitiram explicar os valores de glosas, tornando nítida
a necessidade de se encontrar as causas geradoras dos desvios. Essa investigação também
propiciou a identificação das causas geradoras, servindo como base para a estruturação
do aplicativo. Complementando o processo, após identificadas, as causas foram
priorizadas, elaborando-se uma proposta de solução que visou diminuí-las.
Dessa forma, este estudo evidenciou como análises quali-quantitativas podem ser
fundamentais para identificação e eliminação de causas geradoras de custos e
desperdícios, além de mostrar o papel do Engenheiro de Produção na contribuição para a
transformação digital na indústria brasileira. A implementação de ações que reduzam as
causas do problema evitará seus efeitos, promovendo a diminuição gradativa de glosas
geradas por atrasos, bem como a otimização dos processos relacionados ao controle de
tráfego.
Os resultados mostraram que após a implementação do aplicativo existiu uma
diminuição do número de glosas, quando comparados a períodos sem o aplicativo. Além
disso, os resultados demonstraram uma redução de 44% do Tempo Gasto (TG), que se
refere ao tempo alocado na obtenção de informações de localização das frotas. Em
paralelo, existiu uma redução de 27% na Distância Percorrida (DP), que se refere ao
trajeto percorrido pelo controlador de tráfego na busca de busca de veículos para a
liberação de rotas.
A implementação do aplicativo também impactou positivamente nos seguintes
aspectos: (i) ganho de produtividade e redução do tempo operacional; (ii) confiabilidade
no processo; (iii) armazenamento adequado das informações; (iv) redução de papel; (v)
redução dos custos; (vi) geração de informações em tempo real; (vii) sistemas de alertas
para prevenção de falhas de envio de rota, e; (viii) integração de informações entre os
departamentos.
Assim, conclui-se que a introdução do aplicativo nessa operação foi benéfica,
atingindo os principais objetivos almejados e auxiliando na automatização dos processos
81
da empresa. Por último, como pesquisas futuras sugere-se uma análise de viabilidade
econômica, abrangendo, por exemplo, o tempo de retorno de investimento (payback).
Além disso, sugere-se o aperfeiçoamento do aplicativo, a partir da integração da
inteligência artificial para reconhecimento de rostos de motoristas, além da instalação de
totens, para eliminar o problema do carregamento constante de bateria dos aparelhos
celulares.
82
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Tcc-Construção e Implementação de Um Aplicativo de Baixo

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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

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CONSTRUÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM APLICATIVO DE BAIXO

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Aprovado em: 10/06/2022

Atualmente, a Gestão da Informação se consolidou como fator decisivo para o bom

Palavras-Chave: Fretamento. Redução de glosas. Multas. Transformação digital.

Keywords: Charter. Reduction of glosses. Fines. Digital Transformation.

Figura 1- Matriz GUT ................................................................................................. 28

Tabela 1– Estudos propostos pelos gestores ................................................................ 39

Quadro 1 – Motivos selecionados ................................................................................ 41

3.5.4. Estágio 4 – Agir (Act) .................................................................................... 47

4.3.1 Estágio 1 – Planejar (Plan) ................................................................................. 57

O transporte rodoviário é o principal meio de transporte utilizado no Brasil.

Atualmente, a Gestão da Informação se consolidou como fator decisivo para o

1.1.1 Objetivo geral

Construir e implementar um aplicativo de Gestão da Informação para

1.1.2 Objetivos específicos

a) Realizar o mapeamento dos processos existentes.

Segundo relatório da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação

como Indústria 4.0, transformação digital, automação de processos e a gestão de

O presente trabalho buscou analisar a construção e implementação de um

2.1. Indústria 4.0

A Indústria 4.0 concentra-se em impulsionar produtos ou processos mais

2.1.1. Transformação Digital

A transformação digital é um processo pelo qual as empresas utilizam a tecnologia

Ritthaler (2017) revelou que a transformação digital é a evolução das atividades

2.2. Gestão da Informação

A Gestão da Informação, no contexto organizacional, é entendida como um

2.2.1. Sistemas de Informação

A principal função de um sistema de informação é coletar, processar, armazenar

Para Pereira e Fonseca (1997), os sistemas de informação são mecanismos de

2.3. Microsoft Power Plataform

Para Rivera (2022), a Power Platform é um conjunto de aplicativos projetados

rapidamente protótipos de aplicativos em horas ou dias, em vez de semanas ou meses

2.3.1. Microsoft Power Apps

O Microsoft Power Apps é uma plataforma utilizada para criar aplicativos

A plataforma faz uso do SharePoint é considerado um local seguro para organizar,

2.3.2. Microsoft Power Automate

O Microsoft Power Automate, que integraliza uma família de produtos Power

2.4. Métodos e Ferramentas

As ferramentas de gestão são ferramentas estruturadas para identificar

Figura 1- Matriz GUT

Fonte: Muniz (2016)

Segundo Mello et al. (2016), a ferramenta 5W2H é definida como um plano de

Fonte: Adaptado de Lucinda (2016)

2.4.3. Ciclo PDCA

O ciclo PDCA é uma abordagem de solução de problemas baseada na melhoria

A terceira etapa é a de Verificação (Check), no qual os resultados da execução da

Figura 3 – Ciclo PDCA

Fonte: PETERS (1998)

2.4.6. Diagrama de Ishikawa

Segundo Miguel (2006), o diagrama de Ishikawa consiste em uma ferramenta em

Figura 4 – Diagrama de Ishikawa

Fonte: Software Xmind (2012)

acordados que permite uma descrição clara e precisa do fluxo ou sequência de um