Positionnement et modlisation en contrle de gestion 1. Positionnement du contrle de gestion ..........................................

2
1.1 Le contrle de gestion dfinition, rle et place par rapport aux autres domaines ............ 2 11.1 Le contrle de gestion fondamental et ses processus ................................................. 2 11.2 Le contrle de gestion et la dcision .......................................................................... 2 11. 3 Les limites du contrle de gestion classique ............................................................. 2 1.2 Missions et logicisme du contrle de gestion................................................................... 3 1.3 Positionnement systmique du contrle de gestion.......................................................... 3 1.4 Rle du contrle de gestion dans la communication et lanimation ................................ 3 14.1 Mise en uvre du contrle de gestion ........................................................................ 3 14.2 Mise en cohrence des sous-systmes du contrle de gestion ................................... 4 14.3 Apport des dmarches de CG au changement organisationnel .................................. 4 14.4 Rle, perception et mtier du contrleur de gestion................................................... 5

2. Contrle de gestion et modlisation ............................................... 6

2.1 Contrle de gestion et thorie des organisations .............................................................. 6 21.1 Les volutions sur lobjet et le champ du contrle de gestion .................................. 6 21. 2 Reprsentations du fonctionnement de lorganisation : fonction, processus, activit, matrice et leur prise en compte dans le CG ........................................................................ 8

1. Positionnement du contrle de gestion

systme de vrification et de sanction et aide constante la matrise

1.1 Le contrle de gestion dfinition, rle et place par rapport aux autres domaines
11.1 Le contrle de gestion fondamental et ses processus

111.1 Processus
Le contrle de gestion est un processus par lequel les responsables sassurent que les ressources et efficiente.

111.2 tapes
12345678problme mise en place dun diagnostic solutions possibles et modlisation limination de solutions irralistes mise en uvre de la solution mise en phase des rsultats mise en place dactions correctives

111.3 Cycles
1. 2. 3. 4. de planification de mesures de contrle de modlisations

11.2 Le contrle de gestion et la dcision

1. Stratgiques 2. De gestion 3. Oprationnelles

11. 3 Les limites du contrle de gestion classique

1. rationalit des acteurs 2. un seul groupe dacteurs, les dirigeants 3. coordination hirarchique et par le march prix de cession interne

1.2 Missions et logicisme du contrle de gestion

Prvision des volumes de moyens Ne garder ces activits, que si ncessaires au mtier ?
i rd or c co

Logique de causalit des lments budgts

Consommation de ressources budgtaires Processus d'attachement aux activits budgtes Activit 1 Activit i Activit j d'apprentissage organisationnel Choix des inducteurs Attachement des inducteurs Objets de cots budgts Clients externes et internes

s rs ve sv an ra ....tt Logique de constitution du cot de revient Logique de constitution du cot de revient Logique de constitution du cot de revient

Logique de pilotage

Mesure de la performance

Logique

1.3 Positionnement systmique du contrle de gestion

Immatriel But Culture Culture Management qui va au-del du contrle Incorporel goodwill de gestion

1.4 Rle du contrle de gestion dans la communication et lanimation

14.1 Mise en uvre du contrle de gestion
Les performances du contrle de gestion sont passes : - PEPE : Efficacit, Performance, Efficience, Pertinence, - CQFD : Cot, Qualit, Flexibilit, Dlais

tt na o ion

processus budgtaire et prvisionnel

Tableaux de bord de gestion et stratgiques

alle du ut to

Structure

14.2 Mise en cohrence des sous-systmes du contrle de gestion

142.1 Cohrence entre les diffrentes composantes du contrle de gestion Les dformations peuvent venir de plusieurs causes : 1. structurelle 2. systmique 3. performance

142.2 Sous-systmes du contrle de gestion

- 1Centres de responsabilit Mise en uvre du KG

-2Caractristique du management

-3systme dinformation

1. Les relations avec 2 et 1 sont plus indirectes 2. Le contrleur de gestion doit adapter 3 aux changements de 1 et 2

14.3 Apport des dmarches de CG au changement organisationnel

143.1 Formalisation des aspects psychosociologiques des informations

Dans les changements organisationnels, il existe des aspects cognitifs et des aspects psychosociologiques : Modification de lorganisation Aspects Aspects

Modification des critres de mesure

Psycho

avec

Modification des procdures Socio part

Modification du systme dinformations

cognitive

143.3 Contrle de gestion et mesure des performances

Cela demande une implication personnelle des acteurs

Logique

143.4 Apport de la gestion de projet

5 tapes : 1. direction de projet ; 2. rles et dsignation dun rapporteur par groupe de travail 3. comit de pilotage ; 4. rgles de dcision 5. calendrier

143.5 Organisation de la fonction CG

La fonction est le rsultat dune convergence entre les fonctionnels du contrle de gestion et les responsables des centres oprationnels.

1435.1 Lorganigramme des services chargs du CG

La structure spcifique au contrle de gestion fait partie des directions fonctionnelles (ou technostructure). Il existe 2 options : 1. parallle la hirarchie 2. dpend du responsable du centre. Lorganigramme gnral se fait gnralement sur 3 niveaux : Niveau 1 : direction centrale Niveau 2 : division Niveau 2 : division
Niveau 3 : activit Niveau 3 : activit

Niveau 3 : activit

143.6 Les attributions de comptences de services du CG

Exclusives Non exclusives, Procdure budgtaire, reporting et tableaux de bord, Comptabilit financire Systme dinformation de gestion, Comptabilit de gestion Conduite dtudes de rentabilit et danalyse

143.7 Les effectifs des services du CG

14.4 Rle, perception et mtier du contrleur de gestion

144.1 Rle, du contrleur de gestion

garantit la rationalit de la dmarche du contrle de gestion animation de la gestion prvisionnelle et lanalyse des rsultats.

144.2 Les perceptions du contrleur de gestion 144.3 Le mtier de contrleur de gestion

2. Contrle de gestion et modlisation

2.1 Contrle de gestion et thorie des organisations
21.1 Les volutions sur lobjet et le champ du contrle de gestion
Le contrle de gestion est confront aujourdhui des dfis majeurs : son application sa remise en cause

211.1 Spcificits du contrle de gestion des services

2111.1 Les spcificits du contrle de gestion des services
On trouve de plus en plus dactivits de services dans lindustrie,.

2111.2 Typologie des activits de service : centres de support et de structure

Les centres de support sont des activits fournies par des prestataires de services internes. Les centres de structure sont des prestations pour lesquelles il ny a pas dinducteur de cot.

2111.3 Mutation et volution du contrle de gestion industriel

21113.1 Management industriel nouveau

a) Le toyotisme cest lappel par laval et la propagation vers lintrieur du march. b) focalisation sur les flux et sur les demandes au lieu dtre sur les oprations. la demande doit provoquer les flux la demande est incertaine en volume et volutive en nature rimplantation fonctionnelle des machines en suivant les flux dlivrance pour accepter les flux tendus de composants sans dfaut, sans rebut la notion de Niveau de Qualit Acceptable par tirage dchantillons est abandonne reprage instantan des dfauts par autocontrle des oprateurs les effort seront ports sur la construction de la qualit future des produits en les simplifiant un systme de Total Productive Maintenance identifie les causes des pannes et les traiter rapidement,.

21113.2 Interfaces juste--temps, qualit totale et contrle de gestion

a) Il y a des orientations contradictoires du contrle de gestion : 1) laborer les budgets 2) construire plusieurs budgets flexibles b) Des centres de responsabilit la transversalit.

c) La vision court terme des responsables d) Le calcul des cots e) Le recentrage sur le mtier f) Le contrle de gestion doit animer un une construction proactive de la performance g) la stratgie est faite par la base activits On trouve de plus en plus dactivits de services dans lindustrie, ce sont les activits de support et de structure qui sont peu standardisables et programmables. Les centres de support ont des activits fournies par des prestataires de services internes. Les centres de structure sont des prestations diffuses pour lesquelles l ny a pas dinducteur de cot ou dunit duvre prcis. Il nest dot que dun budget global.

211.2 Mutation du contrle de gestion

2112.1 Jusquaux annes 1980
Le modle dominant push. Le toyotisme pull focalisation sur les flux et sur les demandes au lieu dtre sur les oprations. ceci a plusieurs significations.

2112.2 Depuis, Juste--temps et qualit totale

Orientations contradictoires du contrle de gestion : centres de responsabilit la transversalit ; vision court terme des responsables calcul des cots sur la dure de vie des produits ; recentrage sur le mtier et fournisseurs partenaires ; doit animer une construction proactive de la performance ; stratgie est faite rapidement par les remontes de la base.

211.3 Le contrle de gestion prospectif 211.4 Mtamorphose du contrle de gestion1 211.5Typologie des postes de contrleurs de gestion en fonction de ses missions 2
Missions Dfinition du systme de gestion et contrle du respect des procdures Adaptation des outils de gestion aux besoins des oprationnels Traitement des donnes budgtaires Conseil oprationnel Conseil stratgique Contrleur de gestion technicien X X X conseiller X X X X X

21. 2 Reprsentations du fonctionnement de lorganisation : fonction, processus, activit, matrice et leur prise en compte dans le CG
Matrise de la gestion et coordination des actions - Les centres de responsabilit - La planification

212.1 Allocation des objectifs, des moyens et convergence des buts

Il faut une compatibilit trs grande des objectifs des centres de responsabilit avec ceux de lorganisation

212.2 Dlgation et contrle

la dlgation permet de : - situer les prises de dcision - raccourcir les circuits de dcision - motiver

212.3 Problmatique gnrale du contrle de gestion

2123.1 Pourquoi les organisations contrlent-elles ?
Tout responsable doit dlguer un maximum pour tre le plus disponibles possible

2123.2 Les diffrents types de contrles

Tout dpend du caractre plus ou moins prvisible et programmable de la tche. Il existe 4 situations de contrle : mcanismes de contrle contenu de la tche Programmable non programmable

1
2

A.Godener et M. Fornerno, Expansion Management Revue, dcembre 2005 Adapt deFomerino, Deglaine et Godener

Rsultat

standardisation des prvisible tches -1- excution ! rgles et procdures non prvisible -2- moyens !

standardisation des rsultats -3Socialisation -4-

En passant du type 1 4 en voulant dgager des individus de lexcution pure on limite les formes de contrles directs.

2123.3 Typologie des organisations

-1- par le march -2- par la bureaucratie -3- par le clan => contrle par les rsultats => contrle par les rgles et procdures => contrle par la rgulation sociale

212.3 Contrle de gestion, support privilgi du contrle

Il permet de mesurer les rsultats et de sassurer que les objectifs sont atteints.

212.4 Lorganisation du systme de contrle de gestion

2124.1 La structure de gestion
Elle est constitue dun ensemble de centres de responsabilits qui : - on dfinit une ou plusieurs missions spcifiques avec des objectifs correspondants - on alloue des moyens permettant de raliser des objectifs - on dlgue des responsabilits. Cela exprime la volont de dcentraliser le pouvoir, et les performances sont mesures au niveau de ces centres par un critre synthtique de mesure du rsultat. Cest une structure hirarchique formalise o un centre peut regrouper plusieurs services. Ces centres de responsabilit peuvent tre des centres de cots, de revenu, de rsultat, dinvestissement, etc.

2124.2 Les procdures

Elles jouent un rle de mmoire en cadrant les dcisions et les comportements. Chaque tape porte sur les objectifs et les moyens ainsi que sur les rsultats. la rflexion sur les objectifs long terme relve de la planification stratgique. Elle dcrit les principaux axes de dveloppement 5 ou 10 ans. Le principal outil de mesure des rsultats est la comptabilit de gestion qui se nourrit de la comptabilit financire et donne un langage commun. La dynamique du contrle de gestion