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de riscos em projetos
Introdução
Quando falamos em riscos somos normalmente remetidos a sentimen-
tos como insegurança, incerteza, tensão e, em casos mais extremos, pânico.
Mas por que nos sentimos tão afrontados com os riscos inerentes a qualquer
atividade cotidiana? Pelo simples fato de não sabermos seus impactos, por
desconhecermos as consequências que uma série de riscos com os quais li-
damos diariamente podem trazer para as nossas vidas, seja no âmbito pes-
soal ou profissional.
Gerenciamento da qualidade
Para entendermos melhor o significado do termo “qualidade”, vamos co-
nhecer duas definições sobre o tema:
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Por ter foco total na qualidade orientada para o cliente, tem seu suces-
so mensurado pelo total atendimento às necessidades do cliente, o que faz
com que o sistema seja estruturado da seguinte forma:
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(ABREU, 2004)
Ação Planejamento
– Aprimoramento – Objetivos
– Resultados – Organização
PDCA
Verificação Execução
– Avaliação – Desenvolvimento
– Decisão – Implementação
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identifique as causas;
A matriz GUT
Essa ferramenta trabalha com a proposta de priorizar a resolução dos pro-
blemas a partir da criação de uma matriz, na qual os problemas são listados,
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A metodologia 5W2H
A partir de uma série de perguntas, o usuário pode estabelecer um plano
de ação para resolver qualquer tipo de problema. As perguntas serão feitas
com base em sete palavras da língua inglesa, cinco delas começadas por “W”
e duas por “H”:
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Identificação de riscos
A atividade de investigar riscos pressupõe uma busca exaustiva em todas
as áreas afetadas pelo projeto, de modo a não deixar brechas para futuras
ocorrências sem prévio conhecimento dos envolvidos. Estamos falando de
investigar sistemas, processos e pessoas, que são as fontes potenciais de
riscos a qualquer empreendimento.
Probabilidade Impacto
Área Descrição do problema N. item (A= alta; (A= alta;
M= média; M= média;
B= baixa) B= baixa)
Falta de caminhões para entrega 1 M A
Logística
Perda de produtos no armazém 2 B M
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Probabilidade Impacto
Área Descrição do problema N. item (A= alta; (A= alta;
M= média; M= média;
B= baixa) B= baixa)
Controles contábeis inadequados 1 B A
Registro de pagamentos com
Finanças 2 M M
atraso
Ativos fixos sem identificação 3 A B
Fábrica Falta de energia elétrica 1 A A
Análise de riscos
Ao montarmos a matriz com (1) a identificação dos problemas, (2) a pro-
babilidade deles ocorrerem e (3) o impacto que causarão ao negócio ou
ao projeto, estaremos criando condições para que os recursos disponíveis
sejam adequadamente alocados à resolução dos problemas e consequente
redução dos riscos.
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Caso o risco seja algo de difícil controle, devemos então preparar pro-
cedimentos de contingência para preservar os processos o máximo
possível e minimizar o impacto nas operações.
Nessas horas é melhor pecar pelo excesso que pela omissão. Toda e qual-
quer situação identificada deve ter um procedimento de contingência asso-
ciado, caso aquele risco não tenha sido eliminado na geração do plano de
mitigação.
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Ação Preventiva Contingência
Risco Potencial P G
Item Ação Resp. Prazo Item Ação Resp. Prazo
Manter a informação a um
1.1 Rmi Imed. 1.1.1 Aplicar discurso padrão Rmi Imed.
grupo restrito
Dependendo da extensão
Garantir termo de confiden-
Carlos Alberto Montagner.
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Resumo
Gerenciar riscos é fator primordial para o sucesso de qualquer empreen-
dimento. Esse gerenciamento começa bem antes da fase de identificação
dos potenciais riscos, ele se inicia com a construção de um sistema de quali-
dade, seja para gerenciar riscos em projetos ou operações.
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tavam somente de uma máquina simples, tornou-se cada vez mais disposta a
comprar de um concorrente. E quando a Canon japonesa lançou essa máqui-
na, dominou imediatamente o mercado americano. A Xerox mal sobreviveu.
A lição: o culto aos preços altos sempre cria um mercado para o concorren-
te, e altas margens de lucro não significam maximização dos lucros. O lucro
total é a margem de lucro multiplicada pelo número de unidades vendidas.
Portanto, o lucro máximo é obtido pela margem de lucro que produz o maior
fluxo de lucro total, e normalmente essa é a margem que produz uma posição
ótima de mercado.
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O terceiro pecado mortal é fixar o preço com base nos custos. O que fun-
ciona é o preço ditando os custos. A maioria das empresas americanas e prati-
camente todas as europeias chegam aos seus preços somando os custos e adi-
cionando uma margem de lucro. E então, logo depois que lançam o produto,
elas precisam começar a reduzir o preço, reprojetar o produto com enormes
despesas, sofrer prejuízos e, com frequência, abandonar um produto perfeita-
mente adequado, porque teve seu preço incorretamente fixado. O argumento
delas é: “Precisamos recuperar nossos custos e ter lucro”.
Isso é verdade, mas irrelevante: os clientes não acham que têm de garantir
um lucro aos fabricantes. A única maneira sensata de fixar preços é começan-
do com aquilo que o mercado está disposto a pagar – supondo que é isso
que a concorrência irá cobrar – e fazer o projeto com base nessa especifica-
ção de preço.
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Essa foi a segunda vez que a IBM cometeu esse pecado. Há quarenta anos,
quando fez seu primeiro computador, sua alta direção decretou que este não
deveria ser oferecido onde pudesse interferir com a possível venda de cartões
perfurados, então a “vaca leiteira” da empresa. A IBM foi salva por uma ação
antitruste do Departamento de Justiça contra seu domínio do mercado de
cartões perfurados, a qual forçou a direção a abandonar os cartões – e salvou
o recém-nascido computador. Porém, na segunda vez, a Providência Divina
não veio em seu auxílio.
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