ROMPIENDIENDO SUPUESTOS ACERCA DEL CAMBIAR Por: Ps. Ral E. Nieto Echeverry, Msc. www.raulnietoconsultores.

com Este ser un ejerci de construccin y riesgo donde expondr una intuicin del cambio que quiere ampliar, desde la idea de romper, aquellas comprensiones hasta hoy difundidas y de esta manera entrar a competir por nuevas explicaciones de lo que sucede cuando un sistema est en la tarea de cambiar. No dir nada acerca de la necesidad de que los sistemas cambien, ms all de lo que ya estoy diciendo, por cuanto estas ya son bien conocidas por todos aquellos que el tema les preocupa. Ms bien me colocare en aquella posicin del que no quiere nada que ver con procesos de cambio y menos or de la necesidad de las organizaciones de hoy de estar en permanente cambio. Esta posicin supone el desarrollo de otro tipo de explicaciones que sospechen de las actuales desde sus bases mas profundas. Mi tarea es ayudarles a los gerentes a descubrir los supuestos presentes en las soluciones que les atrae. Lo principal por suceder en este artculo, obtiene ahora la perspectiva del que va por los supuestos dominantes en las personas de la organizacin. De ah que esta bsqueda se inicie desde los supuestos predominantes en el uso y prctica del trmino estrategia y sta como principal utensilio de transformacin organizacional. En este camino nos encontraremos con la imperiosa necesidad de preguntarnos por la organizacin, por ese concepto que esta, como veremos, lleno de significados diferentes y por lo tanto de supuestos acerca de su sentido y su quehacer en el mundo moderno. El siguiente paso nos llevar a encontrarnos con los sentidos y significados de ser trabajador en esta poca. Tambin nos veremos con los supuestos y con las grandes contradicciones que en la actualidad se hallan jugando en el campo de las relaciones empleados - organizaciones. Los resultados sern sorprendentes, puesto que ya no podremos pensar la organizacin y menos an al trabajador de nuestro tiempo como lo venimos haciendo. Definitivamente son otros los supuestos. Si son otros los supuestos acerca de la estrategia, la organizacin y el trabajo y no los hemos puesto en evidencia y por el contrario seguimos con aquellos de siempre-, explica el por qu de los fracasos actuales en los procesos de cambio, generando las grandes frustraciones que hoy viven nuestros sistemas sociales. Deben los significados y sentidos que le damos a la estrategia, la organizacin y el trabajo tornarse diferentes, si deseamos que los procesos de cambio logren los efectos esperados. Pero es tambin necesario que esperemos de manera diferente los efectos deseables: no pueden ser ahora los mismos. El lugar donde arribaremos nos pide construir nuevos significados y sentidos al cambio, nuevos supuestos. Pero, definitivamente esto no ser posible si no revelamos nuestros actuales supuestos. Tarea que nos lleva por un camino repleto de contradicciones y sobre todo de posibilidades nunca antes consideradas. Recorrido este camino cobra significado el ttulo del artculo: Cambiando el cambiar, puesto que comprender el lector que los cambios exitosos sern posible a partir de

transformar nuestras manera de pensar el cambio y con ello nuestras maneras de afrontarlo en la prctica. Cambio del cambio que supone rompimientos con nuestras formas de pensarlo, de realizarlo y en los logros esperados. Al cambio se le ha relacionado, para que sea exitoso con muchos factores, todos ellos vistos desde sus tradicionales concepciones. De nuevo arriesgare por nuevos significados del aprendizaje, la participacin, la comunicacin y el liderazgo, como factores que definitivamente determinan los resultados del cambio. EL PORQUE DEL CAMBIO Las razones para el cambio deben hallarse en la estrategia de la organizacin, lo que indica inmediatamente su relacin con la tarea de seguir haciendo posible su existencia. De ningn modo el cambio que la organizacin se propone podr desprenderse de la pregunta que ella misma se hace acerca de la estrategia. La organizacin se pregunta por su estrategia cuando alguien dentro de ella se da cuenta que si siguen por donde van esto no les garantiza su permanencia. Cuando reconocen que con sus capacidades actuales, no podrn seguir siendo como hasta hoy, tan competitivas como lo vienen siendo. Esto las enfrenta a la necesidad de transformar, en algn grado, sus procesos, su estructura y como resultado, una transformacin paulatina de su cultura. Tenemos una organizacin que requiere hacer algo para seguir respondiendo por su permanencia, ya su estrategia actual no lo garantiza plenamente. Lo cual hace necesaria una nueva estrategia y con ello nuevas capacidades: nuevos procesos, nueva estructura, nueva cultura. Debido precisamente a que las actuales o vigentes, alguien las ha percibido como obsoletas para responder a las condiciones nuevas tanto internas como externas de la organizacin. Aqu es donde la gestin del cambio propuesto, pensado o deseado coopera con la estrategia. Haciendo del cambio la herramienta fundamental para la toma de conciencia, de todos en la organizacin, de sus capacidades actuales y con ello de la posibilidad de su desaparicin si no hacen algo para cambiar. Esta grfica seala la gestin del cambio entre la pregunta por la estrategia ya no podremos seguir haciendo lo mismo, pensando lo mismo, valorando lo mismo-, y la conciencia de sus capacidades actuales su perdida de actualidad-. Este cambio se desarrolla no solo siguiendo al pie de la letra los pasos definidos en su metodologa sino principalmente desde la necesidad de hacer crecer la estrategia, como resultado indispensable para garantizar la sobrevivencia de la organizacin. Aqu es donde la tarea de hacer crecer la nueva estrategia y el cambio asociado a esta tarea, hace necesario comprender que tal resultado no se alcanzara con la misma inteligencia con la que hemos venido haciendo las cosas. Se requiere de otra inteligencia, de otras formas de enfrentar los problemas y sus soluciones. La organizacin ahora se ve necesitada de cambiar, por cuanto la forma en que viene haciendo las cosas es precisamente la que la esta obligando a cambiar. Es la razn de la necesidad que tiene de cambiar, es el por qu del cambio.

Qu supone el desarrollo de esta nueva inteligencia? Repensar el cambio y sus metodologas puesto que si no nos encontraremos haciendo ms de lo mismo. Terminamos solo aceptando como viables aquellas acciones de cambio que estn dentro de nuestros parmetros actuales, dentro de nuestra lgica vigente, que es precisamente, como lo deca atrs, la inteligencia que hoy nos esta obligando a cambiar. Es comprender que las oportunidades de hacer crecer la estrategia radican en lo desconocido y el sentido de lo desconocido, es para los seres humanos todo aquello sobre lo que debemos sospechar, acaso alejarnos, pero tambin es la oportunidad para conocer, para acercarnos y arriesgar por comportamientos no actualizados, no probados. Es la oportunidad para el aprendizaje. Lograr la estrategia no es una tarea de ensamble y altamente controlada, ni esta centrada en lo operativo principalmente, justamente porque los diferentes elementos que intervienen en la implementacin de una estrategia son definitivamente muy complejos, repletos de interacciones imposibles de ser todas conocidas y controladas. Lograr la estrategia, es ms bien la tarea de hacerla crecer, lo cual supone abandonar la idea de controlar todas y cada una de las interacciones y ms bien dejar los espacios para que estas se den libremente, cercanas al desequilibrio y siempre bajo la mirada expectante de quien espera que las cosas se den por causes inesperados. No es una propuesta centrada en la accin anrquica dejando de hacer y controlar. Definitivamente es la accin que deja crecer y su accionar esta dirigido a ese dejar crecer. Donde el punto de partida o las condiciones iniciales son importantes, porque de lo que se trata es de hacer crecer desde las condiciones presentes, actuales. El crecimiento no puede saltar momentos, etapas, estadios. Este solo se logra a partir de vivir cada momento, asumiendo de l lo que le esta diciendo al sistema. El resultado de hacer crecer la estrategia es el desarrollo y la consolidacin de las capacidades no presentes, es la apropiacin de la innovacin y de lo inesperado en la organizacin. Donde el orden en que se desarrolla el proceso, donde el orden de los factores si afecta el resultado: cul es el orden de un proceso de cambio? Es la pregunta crtica. Muchos de estos factores que influyen en el resultado final, en el real crecimiento de la estrategia, son factores ocultos, invisibles para la organizacin. Incluso ese factor perdido indispensable para el xito, muchas veces, tiene que ver con lo que rechazamos para tener xito. Continuar Por: Ral E. Nieto Echeverry Psiclogo y Magster en Psicologa Comunitaria de la Pontificia Universidad Javeriana. Consultor. Gerente y socio fundador de Raul Nieto Consultores. http://www.raulnietoconsultores.com