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Gestores ou lderes, quem emerge como enfermeiro-chefe na melhoria das qualificaes pessoais e profissionais dos enfermeiros?

Managers or leaders, who surfaces like nurse-chief in the improvement of the personal and professional qualifications of the nurses?
Graa Maria Cain Salvador - Enfermeira na UCSP Anadia I - gcaine@gmail.com

RESUMO O presente artigo explora as concepes de liderana e gesto, reconhecendo a liderana como uma identidade necessria ao bom desempenho individual e de grupo no seio da comunidade de enfermagem. No sentido de enfrentar as mltiplas fontes de competio, as organizaes necessitam de ser mais flexveis e sensveis s necessidades ocorrentes manifestadas pelos clientes e mais adequadas s mudanas do dia-a-dia. Numa parte inicial, faz-se uma abordagem conceptual ao que distingue gesto de liderana, seguida de uma reflexo sobre a adequao dessas identidades enfermagem, nomeadamente s expectativas dos enfermeiros em relao aos enfermeiros-chefes. PALAVRAS-CHAVE: Liderana, gesto, expectativas, enfermagem ABSTRACT The present article explores the conceptions of leadership and management, recognizing the leadership like a necessary identity to the good individual performance and of group in the heart of the community of nursing. In the sense of facing the multiple fountains of competition, the organizations need of being more flexible and sensitive to the happening necessities shown by the clients and more appropriate to the changes of day by day. In an initial part, a conceptual approach is done to what it distinguishes management of leadership followed from a reflection on the adaptation of these identities to the nursing, namely to the expectations of the nurses regarding the nurses-chiefs.

KEYWORDS: Leadership, management, expectations, nursing


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NOTA INTRODUTRIA Os papis de gesto e liderana, esto implcitos desde a pr-histria embora s se tenham comeado a debater no sculo passado. Os povos da pr-histria sempre se nortearam por processos mentais de gesto (gesto dos recursos alimentares, por exemplo, por isso passaram de nmadas a sedentrios, com a introduo da agricultura) e processos mentais de liderana (desde sempre todos os povos e tribos tiveram um chefe, algum que eles seguiam ou que os orientava). No presente sculo, as organizaes de sade tm uma dimenso avultada e so compostas por pessoas que as representam, necessitando de saber direccionar as polticas administrativas. A enfermagem como parte considervel e fundamental dessas estruturas organizacionais tem de se interessar com o seu auto desenvolvimento e para gerar produtividade [segundo Tappen, (2001), uma liderana eficaz pode conduzir ao aumento de produtividade] -e motivao, o papel de quem orienta e regula e coordena equipas de tamanho considervel, uma arte. desta arte que a liderana faz parte.

GESTO E LIDERANA Os conceitos de gesto e liderana, esto implcitos desde a pr-histria embora s se tenham comeado a debater no sculo passado. Os povos da pr-histria sempre se nortearam por processos mentais de gesto (gesto dos recursos alimentares, por exemplo, por isso passaram de nmadas a sedentrios, com a introduo da agricultura) e processos mentais de liderana (desde sempre todos os povos e tribos tiveram um chefe, algum que eles seguiam ou que os orientava). Depois da revoluo industrial, com o surgimento das teorias clssicas de Taylor, Fayol e Max Weber, comeou-se a aprofundar o conceito de gesto. Para Teixeira (2005, pg.3), gesto um processo de se conseguir obter resultados (bens ou servios) com o esforo dos outros. Para este autor, a tarefa de gesto consiste em interpretar objectivos propostos e atravs de, planeamento, organizao, direco e controlo de esforos realizados, transformar esses objectivos em aco empresarial com a finalidade de os atingir. Ele descreve trs nveis de gesto: operacional (onde prevalece a componente tcnica, regula a execuo de rotinas e procedimentos e onde esto includos os supervisores, chefes de servio, chefes de seco, etc.), intermdio (prevalece a componente tctica, regula a movimentao de recursos a curto prazo e a elaborao de planos e programas especficos e onde se enquadram os directores de diviso, de rea, de departamento, directores funcionais, etc.) e o nvel institucional (onde predomina a componente estratgica, envolvendo todos os recursos disponveis na determinao do rumo a seguir a mdio e longo prazo,
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regulando polticas de carcter geral, e que envolve membros do conselho de administrao, gerncia, conselho de gesto e direco geral). J a liderana um conceito que teve o seu maior desenvolvimento a partir da Segunda Guerra Mundial, supostamente devido visibilidade de liderana demonstrada por indivduos com um papel de grande responsabilidade no caos desse conflito escala mundial, da o ttulo dado a Adolf Hitler Der Frer que quer dizer - o lder (Hooper e Potter, 2004). Segundo estes autores, at ao final do sculo XX, a liderana foi vista como um conceito masculino, militar e ocidental, mas o tempo veio mostrar-nos grandes lderes feministas como Indira Gandhi, Golda Meir, Margaret Thatcher e Benazir Bhutto. Teixeira (2005, pg.163) refere que a liderana o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles faam o que o lder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecuo dos objectivos do grupo. Tappen (2001) menciona que os lderes geram e apoiam a tenso criativa num grupo, no uma tenso negativa, mas uma tenso positiva que mobilize a energia e o entusiasmo do grupo. Os lderes devem saber no s, porque que os liderados agem de certa forma, mas tambm como influenciar esse comportamento. A diferena entre gesto e liderana bem evidenciada numa imagem expressiva de John Kotter: <Em tempos de paz,um exrcito sobrevive sem problemas se houver uma boa gesto ao longo da linha hierrquica em simultneo com uma boa liderana no topo. Mas em tempo de guerra, torna-se necessria a existncia de uma liderana competente em todos os nveis da hierarquia.> De facto, ningum pe a questo de como se gerem pessoas no campo de batalha. Elas precisam de ser chefiadas, ou seja, lideradas. (Teixeira, 2005, pg.163).

ESTILOS DE LIDERANA E ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Segundo Teixeira (2005), existem basicamente quatro estilos distintos de liderana: autocrtico, participativo, democrtico e laissez-faire. O autocrtico estabelece tarefas aos subordinados e espera que sejam concretizadas sem problemas; o lder participativo envolve os subordinados na elaborao da tomada de deciso, mas sempre ele que tem a ltima palavra e que aufere de autoridade final; o democrtico procura fazer o que a maior parte dos subordinados deseja e isso funciona como gerador de produtividade; penso que a verso verdadeira de um bom lder, dado que o que estimula de forma activa o grupo e o orienta para atingir as suas metas; estes lderes so catalisadores em vez de controladores criticam construtivamente e no de uma forma punitiva (Tappen, 2001). O estilo laissez-faire permite que os subordinados
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tomem as suas prprias decises e o lder no se envolve no trabalho do grupo; geralmente inactivo, passivo, absolutamente permissivo e no directivo. Algumas anlises reportam-se ao comportamento como princpio diferenciador dos lderes e no lderes. Teixeira (2005) refere estudos na universidade de Ohio identificou duas dimenses no comportamento dos lderes: a estrutura de iniciao (capacidade de estabelecimento de objectivos e estruturao de tarefas de maneira a serem atingidos os objectivos) e a considerao (que a medida de relao de confiana entre lder e subordinados e do respeito que o lder tem pelas ideias e sentimentos dos subordinados). Resultam daqui combinaes que se traduzem em quatro tipos de liderana:

Fig. 1 Modelos de liderana da Universidade de Ohio Fonte: Teixeira (2005, pg.166)

Tambm se desenvolveram outros estudos sobre estilos de liderana e diferenas comportamentais, mas uma das teorias mais abordadas a grelha de gesto de Blake e Mouton, desenvolvida nos anos 60 (Teixeira, 2005). Este autor refere que esta grelha assenta numa matriz bidimensional (a preocupao com as pessoas e a preocupao com a produo); estas duas dimenses cruzam-se conforme se verifica na seguinte figura:

Fig. 2 Grelha de gesto de Blake e Mouton Fonte: Teixeira (2005, pg.169)

Segundo Teixeira (2005),a teoria que tem tido melhor aceitao vem da universidade de Illinois e defendida por Fiedler. Este considera que a pessoa torna-se lder no s devido s caractersticas da sua personalidade, mas tambm devido inter-relao de alguns factores situacionais e da interaco lder/subordinados. Fiedler defende que so trs os principais factores que estabelecem se uma situao favorvel ou no ao lder: a relao lder/subordinado, a estrutura da tarefa (isto , se os objectivos, decises e solues dos problemas esto clarificados) e a posio de poder do lder (autoridade formal).

Fig. 3 Modelo de liderana de Fiedler Fonte: Teixeira (2005, pg173) 5

Ainda existe uma teoria situacional de liderana muito adoptada por alguns gestores de grandes empresas e que assenta no pressuposto de que a liderana mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados e as caractersticas da situao (Teixeira, 2005). o modelo de liderana de Hersey e Blanchard e tambm bidimensional (usa a dimenso comportamento de tarefa e comportamento de relao) e resume-se nestas duas figuras:

Fig.4 Estilos de liderana/maturidade dos subordinados

Fonte: Teixeira ( 2005, pg.176)

Fig. 5 Modelo de liderana de Hersey e Blanchard Fonte: Teixeira (2005, pg. 177)

GESTO VERSUS LIDERANA A maior parte dos autores misturam o papel de lder e de gestor na mesma pessoa, no fazendo uma diferenciao isolada das funes e papis de cada um, mas Hooper e Potter (2004) separa estes dois processos, com base na ideia de John Kotter.
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Estes mesmos autores referem que no mbito da gesto, procura-se planear e oramentar, tenta-se atingir os resultados organizando e gerindo o pessoal, delegando responsabilidades e autoridade para a execuo; o mtodo assenta em controlar e resolver problemas, identificando os desvios, para depois planear e organizar de modo a resolver esses problemas. Como resultado proporciona um determinado nvel de previsibilidade e ordem e tem o potencial de produzir, consistentemente. No mbito da liderana, procura-se estabelecer uma direco e desenvolver uma viso do futuro, tenta-se atingir os resultados alinhando as pessoas e comunicando a direco atravs de palavras e aces queles cuja colaborao possa ser necessria, de forma a influenciar a criao de equipas que compreendam essa viso. O mtodo assenta em motivar e inspirar as pessoas a ultrapassar barreiras mudana poltica, burocrtica e de recursos; como resultado, proporciona mudanas. Hooper e Potter (2004) referem (citando Warren Bennis) que o gestor administra, uma cpia e mantm; o lder inova, um original e desenvolve. O gestor centra-se nos sistemas, baseia-se no controlo e tem uma viso de curto alcance; o lder centra-se nas pessoas, inspira confiana e tem uma viso de longo alcance. O gestor pergunta como e quando e est desperto para a base; o lder pergunta o qu e porqu e est desperto para o horizonte. O gestor imita, aceita o status quo e no questiona ordens, obedecendo; o lder origina, desafia o status quo e obedece pensando. O gestor faz as coisas correctamente, recebe informao e opera dentro da cultura; o lder faz as coisas certas, aprende e cria cultura.

COMPETNCIAS DE UM BOM LDER Os bons lderes so grandes influentes porque tm a conscincia de que as pessoas se deixam influenciar mais pelo que vem do que pelo que lhes dito; estabelecem uma direco (viso do futuro) para a organizao e so bons transmissores, no s a transmitir a sua viso, como a inspirar os seus colaboradores, arrastando uma cauda emocional que os leva a alcanar essa viso e trabalharem conjuntamente para um objectivo comum (Hooper e Potter, 2004). Os lderes conseguem fazer realar as melhores qualidades das pessoas e isto requer uma abordagem holstica que inclui motivao, delegao de poderes, orientao e encorajamento. Necessitam de ser proactivos numa situao de mudana contnua e capazes de tomar decises em tempos problemticos e de crise (Idem). Conseguem motivao para eles prprios e para os outros, a sua iniciativa vai alm do que est definido e tm a coragem de desafiar normas existentes. Preocupam-se com a forma como as pessoas so tratadas e sustentam um perfil de pouco destaque; mantm um sentido de humor em relao a eles prprios e s situaes em que se
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vem envolvidos (Ibidem). Tappen (2001) nomeia o conhecimento (de liderana, de enfermagem e o raciocnio crtico), o auto-conhecimento (de si prprio), a capacidade de comunicao (que est no corao da liderana, segundo esta autora), a energia, a aco e as metas como os principais componentes da verdadeira liderana. Trevizan (2001, pg 22) refere a verdadeira liderana ocorre quando os seguidores decidem seguir seus lderes porque acreditam neles e nas suas vises. A comunicao um elemento primordial no processo de liderana do enfermeiro, pois a forma como se transmite a informao vai interferir no resultado requerido (Balsanelli, 2006). A capacidade de comunicar assim o mago da liderana. No entanto, este autor refere que a escolha do modelo de liderana a ser adoptado, depende da equipa de trabalho que constitui o quadro de pessoal, opinio que tambm partilhada por outros autores. Embora a liderana seja j um tema muito debatido neste sculo e ao qual j se d alguma importncia, as escolas tm ainda necessidade de rever o seu contedo programtico em relao a este tema na formao dos seus profissionais (Balsanelli, 2006).

AS EXPECTATIVAS DOS ENFERMEIROS EM RELAO LIDERANA Segundo Hersey e Blanchard (1986), as expectativas so as percepes do comportamento adequado ao nosso prprio papel ou posio, ou as percepes que temos dos papis dos outros no mbito da organizao (Trevizan, 2001, pg.24). O capital humano continua sendo o bem mais valioso de uma empresa (Balsanelli, 2006, pg.117). Este autor nomeia o enfermeiro lder e no chefe, pois ter que servir de inspirao para que subordinados estejam dispostos a seguir o seu trilho. Trevisan (2001) aponta trs estudos relacionados com liderana do enfermeiro e conclui que o estilo 9,9 (fig.2) de Blake e Mouton o totalmente desejvel para a maioria dos entrevistados. Fundamentando estes resultados, o autor refere que compreende a importncia do forte vnculo que deve existir entre as metas e objectivos do servio de enfermagem e as necessidades das pessoas que vivenciarem um trabalho compensador e estimulante () a construo e manuteno de um ambiente de espontaneidade, sinceridade, confiana, criatividade, comprometimento e coeso () mudando seu modo de pensar frente a ideias mais pertinentes e adequadas de algum trabalhador (Trevizan, 2001, pg.26). Noutro estudo aplicado em dois hospitais do interior do Estado de So Paulo, Higa (2005) tambm chegou concluso que os enfermeiros demonstraram preferncia pelo estilo 9,9. Esta autora refere que um melhor conhecimento dos conceitos de liderana, promove uma maior

objectividade dos lderes e o conhecimento do prprio desempenho amplia consideravelmente a capacidade crtica do ser humano. Higa (2005) menciona que a liderana um recurso importante no processo de cuidar do ser humano e de gerir pessoas e que necessita de ser mais bem desenvolvida pela enfermagem, sendo para isso indispensvel o conhecimento do processo de liderana, que carece na promoo das suas habilidades ousadia, disposio, coragem e liberdade criativa. Se as emoes das pessoas forem conduzidas para o entusiasmo, o desempenho pode melhorar; se forem encaminhadas para o rancor e ansiedade, ficam desorientadas e revoltadas (Armada et al., 2007). Na busca da excelncia dos servios, a liderana de enfermagem um desafio que emerge perante os profissionais. Futuramente, o respeito, a humanizao e a flexibilidade so princpios fundamentais para o alcance do sucesso e da realizao da profisso (Trevizan, 2001).

ANLISE CRTICA Na realidade da minha perspectiva, todo o ser humano tem inerente a si a capacidade de gesto, uns mais desenvolvida do que outros; mas quem de faculdades mentais naturais que nasce sem ter nenhum sentido de gesto? Numa famlia nuclear, no gerem os dois adultos? Ou se gere autoridade, ou sentimentos, os recursos econmicos, o trabalho, enfim, tudo na vida de alguma forma gerido, s que alguns desenvolvem melhor a capacidade de gesto que outros, quer pele formao que tm, quer pela capacidade inata que todos temos, mas que cada um desenvolve mais ou menos essa capacidade. A gesto aprende-se. J a liderana no nos facultada a todos nascena, pois nem todos temos a faculdade de desenvolver a imaginao, de persuadir e traar mudanas. Podemos todos ser gestores de alguma coisa mesmo no nosso seio familiar, ou gestores da nossa prpria vida e essncia, mas, e lderes, poderemos assim com essa facilidade liderarmo-nos a ns prprios? Temos todos a oportunidade de experimentar a liderana? Bem, o que constatei das pesquisas feitas que por exemplo no Brasil est a dar-se muita nfase formao na rea da liderana no pessoal de enfermagem, porque existe uma profisso subordinada ligada enfermagem (auxiliares de enfermagem) que liderada por enfermeiros e est por isso a haver um acrscimo de investigao nessa rea e do levantamento das necessidades formativas na rea da liderana. No concordo com Tappen (2001, pg.5) quando refere que Qualquer membro do grupo pode agir como deu lder, argumentando que todas as ocasies em que algum consegue influenciar o comportamento de algum, est a liderar; a autora d
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inclusivamente um exemplo prtico em que um estudante de enfermagem ao assistir ao desbridamento cirrgico de uma lcera, sugere ao interno de medicina que anestesie o doente; este, influenciado pela sugesto do estudante de enfermagem, acaba por proceder anestesia; conclui que o estudante de enfermagem exerceu liderana, apesar de ser o elemento mais novo. Tappen (2001, pg.5), citando Tichy refere Todas as pessoas tm potencial de lideranaa liderana est em si. Discordo deste ponto de vista, pois no so circunstncias isoladas que permitem a possibilidade de liderana. Como est descrito na teoria de caracterstica de liderana, uma pessoa tem que ter certas capacidades inatas, traos de personalidade para liderar (Tappen, 2001). No ser a liderana um processo mais complexo de adquirir exequibilidade? No flui s de alguns indivduos e no ser de mais difcil aprendizagem? No carecem os processos de mudana de uma orientao inata e mais desenvolvida por aprendizagem? Se reflectirmos na concepo que nos cedem Hooper e Potter, o bom lder poder ter capacidades de gestor (na grelha de gesto de Blake e Mouton, sero lderes os que se enquadram no patamar 9.9), enquanto que o bom gestor pode no adquirir capacidades de lder (os indivduos situados na grelha na rea 9.1,so de facto os bons gestores, que de lderes no tm grandes qualidades). Podemos encontrar posies intermdias que tentem equilibrar uma orientao mdia de cada atribuio, mas a liderana ficar sempre um pouco apagada pois a liderana requer uma posio revolucionria, que incentive mudanas. Vejamos o que acontece na poltica, por exemplo: quem que arrasta grandes massas? No tm sido os revolucionrios, os que proclamam a mudana e desafiam o presente, que lideram e so os elementos capitais, como presidentes da repblica e primeiros-ministros? Onde que se encaixam os bons gestores, no so eles os ministros-adjuntos (da sade, das finanas, do ambiente)? Quem que na poltica interfere com os nossos ideais e aspiraes, no so os lderes? A autenticidade do lder na sua personalidade o que faz descobrir novos destinos e inspirar discpulos a seguir um novo rumo. O capital humano continua a ser o bem mais valioso de uma organizao, ento, tudo isto faz-nos pensar que h uma necessidade de diferenciao de capacidades para orientar e fazer a profisso crescer nas suas condutas e essncia. Fazendo uma retrospectiva pela minha experincia de 20 anos da disciplina de enfermagem e pelos chefes e coordenadores com que me cruzei, o que que encontrei? Indivduos com boas capacidades de gesto propriamente dita, mas com pouca perspectiva de liderana, pragmticos e centrados nas tarefas e no nas pessoas, pouco inovadores, que nos facultaram apenas uma viso de curto alcance.
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Vendo a liderana como um processo que assenta nas emoes, reflictamos: quem so os nossos pares que menos denunciam emoes e a quem ns tambm ocultamos as nossas frustraes, limitaes e emoes? No so os nossos chefes? notrio que se verifica aqui uma necessidade de mudana. O lder do futuro tem que ter a capacidade de criar um ambiente gerador de capital intelectual (Galvo, 1998). E como refere Ribeiro (2006), o que autoriza algum a agir como lder a percepo positiva que os seguidores mostram em relao pessoa; neste sentido, entende-se que a liderana seja vista como uma responsabilidade e no como uma posio ou um privilgio. Considero pois, atendendo a todo este misto de ideias, que a escolha de um enfermeiro-chefe deveria ser por eleio dos subordinados, ou talvez um processo misto de eleio avaliao curricular, mas nunca apenas um concurso com avaliao curricular, no qual o tal capital humano que vai gerar produtividade no tem nenhuma palavra a dizer, nem escolha a fazer. Tal como refere Trevizan (1998), a viso de legitimidade da liderana baseada na aceitao do lder indica que grande parte do poder do lder encontra-se no prprio grupo. A liderana tem poucas probabilidades de se desenvolver na enfermagem, se no for deliberadamente estimulada com atitudes inovadoras, de projectos e investimentos pessoais e de grupo e pela unio de todos os enfermeiros (Higa, 2005). Penso que o mago desta questo est precisamente nesta reflexo de Higa, pois no h lder com entusiasmo que coordene entusiasticamente uma equipa desmotivada, rude, limitada nas suas capacidades intelectuais e emocionais. Um grande lder tem normalmente por trs subordinados motivados, conhecedores e entusiastas. No podemos sair da rota da formao, do pensamento, ginstica mental e da criatividade, como menciona Higa (2005, pg.64) - A ideia de criatividade sugere aprender a interpretar as relaes nos diferentes contextos de actuao da enfermagem, e superar os limites do comodismo e da manuteno do status quo.

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