Gestão de Bares e Restaurantes

GESTÃO DE BARES
E RESTAURANTES
Autoria: Maike Bauler Theis
1ª Edição
Indaial - 2020
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Reitor: Prof. Hermínio Kloch
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão de Conteúdo: Bárbara Pricila Franz

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2020

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
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XXX p.; il.
ISBN XXXXXXXXXXXXX
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CDD XXXX.XXX
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO............................................................................ 5
CAPÍTULO 1
VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES,
RESTAURANTES E SIMILARES...................................................... 7
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE PESSOAS, TRIBUTOS TRABALHISTAS E
IMPOSTOS FISCAIS....................................................................... 53
CAPÍTULO 3
DIVULGAÇÃO E MARKETING DE RESTAURANTES,
BARES E SIMILARES....................................................................115
APRESENTAÇÃO
Olá, pós-graduando! Seja bem-vindo ao Livro Didático de Gestão de Bares,
Restaurantes e Similares.
Primeiramente, para a constituição de uma empresa no segmento de bares,

restaurantes e similares é preciso identificar onde se encontra o público-alvo,
suas condições econômicas, circulação e os diferenciais a serem ofertados para
atingir esse público. O local de instalação da empresa deve observar esses
elementos, porém, antes da sua decisão de localização, a consulta de viabilidade
para estabelecimento no município de interesse deve ser realizada.
O ponto ou local de instalação deve ser avaliado também como uma

estratégia do negócio que, visualmente, favoreça a sua divulgação, esteja
localizado no trajeto que o cliente está transitando. A sua estrutura interna
deve estar acessível e distribuída de modo que o cliente circule e conheça os
ambientes, familiarizando-se e sentindo-se acolhido, buscando fidelizar os grupos
de pessoas que deseja atingir.
Nesse conjunto, que, inicialmente, deve-se verificar, analisar e definir para a

constituição de uma empresa nesse segmento, a escolha dos equipamentos a ser
utilizados é importante alinhar o cardápio ao gosto e possibilidades econômicas
do cliente. A variedade no cardápio ou a oferta de produtos limitados depende
do público que se pretende atingir, mas é necessário que a qualidade seja uma
característica fundamental e que o custo controlado para gerar resultado.
Da mesma forma, a seleção dos equipamentos a ser utilizados deve ser

criteriosamente realizada, evitando-se desembolsos desnecessários. Deve-se
observar o cardápio e verificar quais equipamentos devem ser adquiridos e, ainda,
atentar-se para a forma de funcionamento do equipamento, ou seja, equipamentos
elétricos ou mesmo a combustão de outros produtos como e o caso do gás GLP
(Gás Liquefeito de Petróleo), pois em eventuais quedas de energia elétrica deve-
se buscar alternativas para atender o cliente no estabelecimento.
O apreciado cardápio deve ser definido também logo nos primeiros momentos
em que se dedica a esse ramo de atuação. A sua escolha está associada
diretamente ao local de instalação, as formas de atuação e público-alvo. A sua
apresentação deve ser criteriosamente elaborada, no menu, sempre destacando
os pratos e ressaltando seus ingredientes. O preço é uma informação que deverá
constar, porém não é o ponto central de atenção que o consumidor deve adotar
para decidir o prato que irá consumir. A definição do cardápio influencia também
no custo dos pratos, com base nos ingredientes consumidos e demais despesas
geradas na elaboração desse prato, estipula-se o preço de venda.
Bons estudos!
Profa. Maike Bauler Theis

C APÍTULO 1
VIABILIDADE, ABERTURA
E CARDÁPIO DE BARES,
RESTAURANTES E SIMILARES
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Planejar a constituição e estrutura para abertura e funcionamento de bares,

restaurantes e simulares.
 Constituir a estrutura e equipamentos para ativar o negócio.
 Definir o ramo de atuação e definição de cardápio.
 Aprender as noções essenciais para constituir e estruturar operacionalmente

empreendimentos do ramo de alimentos, controlando e priorizando a aquisição
de equipamentos e definindo os ramos de atuação.
GESTÃo DE BArES E rESTAurANTES
8
Capítulo 1 VIABILIDADE, ABERTURA E CARDÁPIO DE BARES, RESTAURANTES E SIMILARES
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O talento culinário pode ser um dom de muitas pessoas e pode confundir-se
com um hobby de final de semana. O fato de gostar de cozinhar e o sonho de
tornar-se um chef ou famoso gourmet não são os únicos requisitos para tornar-se
um empresário no segmento de restaurantes e bares. São fundamentais, também,
os conhecimentos sobre a estrutura, funcionamento e resultados que a empresa
deve adotar e gerar.
Maricato (2005) destaca que não é raro um ex-gerente de banco, ex-vendedor

de automóveis ou recém aposentados que tenham recebido alguma indenização
ingressarem no ramo. Este pode ser um grande desafio, pois a experiência em
áreas afins, como a administrativa, ou trabalhos distantes dos serviços de bares
e restaurantes, sem qualquer vivência na área, pode desencadear o desfio de
destacar-se e diferenciar-se na atividade e no local ou mercado em que pretende
atuar e atingir.
Na gestão operacional, Oliveira (2005) afirma que uma organização

inteligente do trabalho é um pré-requisito de economia, qualidade e rapidez não
somente do processo produtivo, mas também da qualidade do ambiente em
que se está trabalhando. O autor ainda menciona que é preciso acompanhar,
organizar e alinhar os elementos básicos do sistema de trabalho: materiais,
produtos, fluxo, estocagem, transporte, equipamentos, espaço físico e atividades
de cada indivíduo no processo.
Para a viabilidade financeira nos negócios deste ramo, Vaz (2006) expõe sua
experiência em trabalhar com serviços envolvendo alimentos sempre em contato
com os gestores e administradores de restaurantes e identificou que conheciam
do operacional da empresa, porém, deixavam a desejar quanto à gestão de custos
e resultado da empresa. O autor destaca que em seus estabelecimentos o lucro
ou prejuízo não eram fruto de planejamento, controles e apurações, eram fruto do
acaso.
Além de contribuir como atrativo também para o turismo, aumentando a

arrecadação para os municípios, estados e federação, os negócios de bares e
restaurantes geram empregos, mas devem atentar para a diversidade de produtos
com qualidade conhecendo o local ou região que pretendem atuar e o público
a atingir driblando as oscilações da economia do país. Esses são os desafios
para manter-se competitivo, gerando resultados no cenário atual para os bares,
restaurantes e similares (MARICATO, 2005).
9
2 VIABILIDADE E PLANEJAMENTO
PARA ABERTURA DE BARES,
RESTAURANTES E SIMILARES
Walker e Lundberg (2003) deixam clara a necessidade de planejar um
restaurante, sendo fundamental listar uma série de ideias em um papel, para que,
após a inauguração, o negócio venha a ser lucrativo e prazeroso, tanto para os
clientes como para os administradores. Assim, consideram todos os fatores para
viabilizar o negócio é importante, desde a sua localização até o retorno desejado.
Antes de realizar qualquer negócio, firmar contrato e definir a localização

da empresa, exigências do município devem ser verificadas sendo realizada
a Consulta de Viabilidade. A Consulta de Viabilidade deve ser aprovada pela
prefeitura do Município, corpo de Bombeiros, Vigilância Sanitária e Meio Ambiente.
Seu objetivo é verificar a possibilidade de instalação e funcionamento no local
solicitado, avaliando o impacto para as pessoas com a instalação da empresa
e resguardando a segurança dos clientes e bem estar da população, além de
preservar o meio ambiente.
Maricato (2005) relata que bares e restaurantes são considerados locais de

reunião e, conforme o Município, a partir de certo número de metros quadrados ou
de certa previsão de frequência de pessoas as exigências passam a ser cada vez
maiores, tais como: portas de emergência, refeitórios e vestiários de funcionários,
corrimãos, porta contra fogos e extintores, sinalização de saídas, portas que se
abrem para fora, entre outros elementos que prezam a segurança das pessoas
que frequentam e trabalham na empresa.
Veja como todas as diretrizes sobre medidas de prevenção e

combate a incêndio e a desastres em estabelecimentos, edificações
e áreas de reunião de público foram alteradas a partir de 2017 com
a Lei nomeada como Boate Kiss que surgiu depois do incêndio da
Boate em Santa Maria no estado do Rio Grande do Sul que vitimou
pessoas devido à superlotação e falta de segurança. Acesse e
conheça mais: https://cutt.ly/thxzq7f.
10
Para evitar transtornos e atender à legislação, o empresário deve ainda

verificar outros elementos solicitados pela maioria dos municípios. As regas
podem se alterar, porém, de maneira geral, para a segurança dos munícipes, as
leis e condições estão sendo cada vez mais rigorosas, a saber:
• Cozinha lavável, com disponibilidade de acesso para a área

externa facilitando o descarte de lixo.
• Odores e fumaça expedida por coifas tendem a ser cada vez
mais fiscalizados, sobretudo, em zonas residenciais.
• Armazenamento e utilização de gás GLP (Gás Liquefeito de
Petróleo).
• Banheiros adaptados e acessíveis, assim como a acesso ao
estabelecimento e locomoção interna devem ser acessíveis
para cadeirantes e pessoas com qualquer tipo de deficiência.
• Algumas cidades podem exigir inclusive laudo acústico,
triturados de lixo e câmaras frigoríficas de armazenamento
de lixo para liberação do Alvará de licença e funcionamento
(MARICATO, 2005, p. 59).
Recomenda-se, ao empresário, assim que encontrar um local para se

estabelecer, buscar auxílio e orientações de profissionais como contador,
engenheiro civil e arquiteto que apresentam os pontos favoráveis e necessários
de adaptação para verificar se a instalação é viável financeiramente.
Apresenta-se um exemplo básico de consulta de viabilidade com os

elementos que devem ser respondidos e que serão analisados pelos órgãos
competentes e, atendendo às questões legais, a viabilidade é liberada:
FIGURA 1 – MODELO DE CONSULTA DE VIABILIDADE
11
FONTE: A autora
Seguidas as regras da viabilidade, é importante definir como será constituída a

empresa na sua forma societária: ou empresa individual ou sociedade de empresários.
Essa definição é central e essencial para constituir uma empresa, pois toda e qualquer
movimentação, seja operacional ou financeira, deve ser acordada entre os sócios.
O Contrato Social, segundo Maricato (2005), é uma certidão de

nascimento da empresa e, ainda, uma certidão de casamento entre
os sócios. Essa é a formalização do acordo estabelecido entre os
sócios em que se definem e estipulam:
• Nome, endereço, sede, capital, qualificação dos sócios e

participação nas cotas.
• Atividades desenvolvidas pela empresa.
• Responsabilidades de cada sócio e retiradas e lucros quando
existirem.
• Início das atividades e local de atuação.
12
Ainda, durante um determinado período, a empresa deverá realizar um

balanço evidenciando o resultado deste período, esses detalhes são fundamentais
para conhecimento dos empresários, pois, em empresas familiares, como também
nas demais em que não existe grau de parentesco, a necessidade de delimitar as
funções administrativas que permitem a tomada de decisão pode influenciar na
operacionalização do negócio.
A responsabilidade de cada sócio quando da constituição de uma sociedade

limitada é o mesmo limite para com as reponsabilidades assumidas perante aos
credores como bancos, financeiras, fornecedores e fisco. Quando da sociedade
individual, a sua composição é de apenas uma pessoa, assim, apenas uma pessoa
responde pelas obrigações com terceiros. O pró-labore, que é a remuneração dos
sócios, também pode ser estipulado no contrato social. O objeto que é a atividade
principal do negócio pode ser apresentado como restaurante, bar, casas de chá
entre outros, o ideal é delimitar a atividade pois os valores de alvará podem ser
estimados com base também nas atividades elencadas, onerando essa despesa
para a empresa.
Para a definição de restaurante, Castelli (2003, p. 297) diz:

“considera-se restaurante o estabelecimento que fornece ao
público alimentação mediante pagamento”. Já o bar, para Maricato
(2005), são os estabelecimentos desde o botequim de estrada até
as esquinas de médias e grandes cidades – em que há um balcão,
uma prateleira ao fundo e algumas poucas prateleiras, quase sempre
de mau gosto, porém, alguns bares podem estar entre os melhores
do mundo. Os demais estabelecimentos que ofertam alimentos em
ambiente públicos ou mesmo apenas trabalham com entregas em
que pode haver a circulação ou não de clientes como o caso de food
trucks ou delivery podem ser classificados como similares.
Apresentada a forma de constituição e a definição de bar e restaurante,

tem-se ainda a alternativa de participar de grandes redes através de franquias,
adotando diretrizes já estabelecidas em outras empresas. Segundo Schneider
et al. (1991), o franchising é basicamente um sistema de distribuição em que o
franqueador cede ao franqueado o direito de trabalhar com a marca, para tanto,
solicita o repasse de valores conforme anteriormente acordado entre franqueador
e franqueado, tem, assim, a taxa de franquia.
13
A empresa franqueadora consegue colocar seus produtos no mercado mais

facilmente e com menor dispêndio de capital. A pessoa que adquirir a franquia (o
franqueado) será dono de seu próprio negócio, ao mesmo tempo em que contará
com toda a experiência do franqueador.
Para Leite (1990), o sistema de franchising se caracteriza quando o
franqueado paga uma taxa sobre o percentual das suas vendas ao franqueador,
pelos serviços prestados de assistência técnica, ao ceder seu know-how
administrativo comercial para a venda de seus produtos e/ou serviços a serem
distribuídos através da rede de franqueados. A esse processo de distribuição,
forçado pela modernidade e adequadamente aos tempos de hoje, deu-se o nome
de franquia.
Ainda segundo Leite (1990), o sistema da franquia empresarial se distingue

das outras formas ou modalidades, pela padronização das técnicas e métodos
utilizados que dão molde ao negócio, ou seja, quanto mais organizado a empresa
do franqueador, maior a chance de implementar o sistema de franquia.
Lundberg e Walter (2003) descrevem que, para iniciar as atividades, o

empresário com interesse em ingressas no ramo de bar ou lanchonete te algumas
alternativas:
• gerenciar um restaurante para terceiros, individual ou em rede;

• comprar uma franquia e gerenciar o restaurante franqueado;
• comprar um restaurante já em funcionamento e administrá-lo como se
encontra ou mudar o seu conceito;
• construir um novo restaurante e gerenciá-lo.
Essa escolha depende muito do perfil do administrador e apresenta-se riscos

e benefícios, depende da experiência do profissional, do capital disponível do
público-alvo entre outros elementos. Para atentar-se aos riscos incidentes, os
autores apresentam um quadro que evidencia o alerta para o alto risco e para
os campos mais tranquilos em se realizar a escolha pela forma de adquirir ou
constituir uma empresa:
QUADRO 1 – COMPRAR, CONSTRUIR, FRANQUEAR OU GERENCIAR

Investimento Experiência Estresse Custo do Risco Potencial de
inicial necessária pessoal desgaste financeiro gratificação
necessário psicológico
Comprar médio alto alto Alto alto Alto
Construir altíssimo alto alto Altíssimo altíssimo Alto
Obter baixo a médio baixo médio Médio médio médio a alto
franquia
Gerenciar nenhum médio a alto médio Médio nenhum médio

FONTE: Adaptado de Walker e Lundberg (2003, p. 29)
14
Conheça mais sobre a franquia, valores de investimento, retorno

e formas de atuação e instalação da Rede Subway pelo site:
https://cutt.ly/Ehxx1bC.
FIGURA – REDE DE FRANQUIAS SUBWAY
Conhecidas e analisadas as formas e possibilidades de constituição,

paralelamente, deve-se alinhar o plano de negócios ou o planejamento de como
se pretende trabalhar para recuperar o investimento e gerar resultados. Maricato
(2005) ressalta a importância de se ter uma visão do futuro pois as dificuldades
são inúmeras e o empresário deve ter habilidades e competências para resolvê-
las seja a curto ou longo prazo.
O Serviço Brasileiro da Empresa (SEBRAE, 2002) apresenta que a razão

para se planejar algo é muito simples: é traçar aonde realmente se deseja
chegar em quanto tempo e qual o seu objetivo. Assim, o Plano de Negócios é um
documento que consolida todas as informações referentes a sua organização. Ele
é diferente de um modelo de negócios porque é mais detalhado (SEBRAE, 2002).
Desse modo, mesmo que o plano de negócios não garanta o sucesso

empresarial, ele permite a tomada de decisões mais acertada. O detalhamento
do negócio da sua forma de operação da atividade financeira, de marketing e
de mercado possibilita melhores negociações e respostas aos questionamentos
dos fornecedores, distribuidores, bancos, sócios e do próprio empreendedor e sua
equipe (DOLABELA, 1999).
15
Observando-se que o mercado está em constantes mudanças, nota-se que

novas oportunidades surgem atreladas a este fato. Contudo, é inevitável que as
ameaças não existam. Porém, o planejamento pode e deve ser elaborado de
acordo com a realidade local. Nesse aspecto, o plano de negócios tem como
característica a fácil adaptação à realidade, podendo ser corrigido e/ou ajustado
quando necessário (ROSA, 2007).
Logo, o plano de negócios é uma das ferramentas mais importantes

para um empreendimento, devendo ser escrito a lápis, pois deve ser ajustado
frequentemente. Além disso, o dono do próprio negócio, muitas vezes, precisa
recorrer a uma consultoria para ajudar a encontrar os erros, o motivo da falta de
crescimento ou da crise da companhia (NIGRI, 2011).
Orlickas (2010, p. 158) reforça a importância do planejamento, afirmando que

“o planejamento visa prever e minimizar os inibidores dos resultados e maximizar
os facilitadores no processo de tomada de decisão, pois permitem que o gestor
tome decisões mais assertivas”.
Pinheiro e Santos (2017) destacam que, ao final, o plano irá mostrar os

custos e as despesas do negócio, investimento inicial, máxima necessidade de
recursos para colocar a empresa em operação, a estratégia de crescimento e de
marketing e vendas, bem como a projeção de receita e lucro para os próximos
anos além de colaborar para que se possa responder à seguinte pergunta: “vale a
pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”.
O Plano de Negócios, segundo o SEBRAE (2002), é composto de quatro

planos: financeiro, operacional, marketing e mercado, como no quadro a seguir.
QUADRO 2 – ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS
FONTE: Adaptado de SEBRAE (2002)

16
Os planos trabalham paralelamente e como um conjunto contribuem para

a empresa alcançar os resultados, a análise de mercado permite visualizar o
público que se pretende alcançar, cercando os concorrentes e negociando com os
fornecedores para a gestão dos prazos de pagamento.
QUADRO 3 – PLANO DE MERCADO-MAPEAMENTO DE FORNECEDORES
FONTE: SEBRAE (2002, p. 20)
O Plano de marketing contribui para divulgar o negócio atingindo o público-

alvo e muito além disso, ainda, observar o local, estratégias de atuação e formas
de comercialização. Identificar possíveis canais de comercialização ajuda a
divulgar e impulsiona o faturamento:
17
FIGURA 2 – ESTRATÉGIA DO PLANO DE MARKETING-

FORMAS DE COMERCIALIZAÇÃO
O plano operacional define a forma como as atividades são distribuídas e

pela quantidade de pessoas que realizam as atividades além de determinar
a capacidade de produção. O Plano Operacional desenha a linha do processo
produtivo e, com isso, agiliza e organiza o espaço, pessoas e aproveita melhor
toda área da empresa.
FIGURA 3 – MODELO DE DISTRIBUIÇÃO DAS ATIVIDADES
18
E, por fim, o plano financeiro, não menos importante, acompanha a saúde

financeira da empresa, verificando o retorno do capital investido, os parâmetros
adotados para a formação do preço de venda e a composição do custo.
QUADRO 4 – MODELO DE PLANO FINANCEIRO – DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO
FONTE: Adaptado SEBRAE (2002, p. 70)
Apresentaremos, de forma breve, alguns dos controles disponibilizados pelo

SEBRAE (2002) para a elaboração do Plano Financeiro. Através da Demonstração
de resultado tem-se o diagnóstico da atual situação da empresa se apresentou
lucro ou prejuízo.
Ainda para auxiliar, o SEBRAE disponibiliza um modelo de plano

de negócios que pode ser elaborado na sua plataforma, muito prático
e acessível, confira no site do SEBRAE: https://cutt.ly/lhxvSmx.
19
O Plano de negócios é amplo e aborda individualmente cada um dos

elementos através de planilhas eletrônicas, inclusive analisando a Demonstração
de Resultados que apresenta o lucro ou prejuízo do período. Paralelamente ao
plano de negócios, a matriz denominada como FOFA – Forças, Oportunidades,
Fraquezas e Ameaças – permite realizar o levantamento e acompanhamento
de fatores internos e externos a empresa e o que esses fatores contribuem ou
merecem atenção diante do cenário em que a empresa estiver alocada.
QUADRO 5 – MATRIZ FOFA
Alinhado o plano financeiro e definida a forma de constituição da sociedade,

pode-se buscar o melhor local e quais os equipamentos necessários para iniciar
as atividades.
20
3 LOCALIZAÇÃO E EQUIPAMENTOS
PARA OPERACIONALIZAR O
NEGÓCIO
A definição do local é um elemento inicial e pode determinar a estratégia ou
o foco do negócio, ou mesmo não permitir a sua sobrevivência. Maricato (2005)
observa que um local que hoje pode ser bom, amanhã pode não ser ideal. As
tendências urbanísticas devem ser observadas e, se possível, seria muito mais
viável se o bairro possuir: coleta de lixo, seletiva, água, energia elétrica, ruas
asfaltadas, policiamento e acessos a redes bancárias (MARICATO, 2005).
O foco nos serviços que serão ofertados também é importante para a

definição do local de instalação da empresa, como, por exemplo, o restaurante
que serve almoço é interessante estar próximo de grandes centros com contração
de pessoas e estabelecimentos comerciais.
O sítio eletrônico do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas

– apresenta números de habitantes e características das cidades, sendo essas
informações importantes para a escolha da localização, elementos como renda
médias das pessoas, faixa etária, mulheres que trabalham, maior fonte de renda
do município, entre outros elementos.
FIGURA 4 – DADOS ESTATÍSTICOS IBGE
FONTE: IBGE (2020, s.p.)
21
Corroborando com os dados estatísticos, Walker e Lundberg (2003, p. 87)

enfatizam, ainda, alguns critérios mais observados com relação à localização:
A demografia da área: idade, profissão, religião, nacionalidade,

raça, tamanho das famílias, grau de instrução, renda média
familiar e individual.
A visibilidade a partir de determinada rodovia.
A acessibilidade de determinada rodovia principal.
O número de clientes principais que circulam por perto (os
clientes potenciais podem ser apenas viajantes de passagem
pela região, motoristas, trabalhadores locais).
A distância em relação ao mercado principal.
Ser considerado necessário pela vizinhança.
A matriz das ideias que irão constituir a imagem que o público

terá do restaurante é conhecido como conceito. O conceito ainda
abrange todos os elementos de marketing que o restaurante adota
para atingir um grupo de pessoas ou grupos de pessoas (nichos ou
público-alvo) (WALKER; LUNDBERG, 2003).
FIGURA 5 – CONCEITO E PÚBLICO EIXOS EM TORNO DO EMPREENDIMENTO
22
Esses elementos apresentados pelos autores revelam o conjunto que deve

ser analisado, estudado e colocado em prática para a constituição e funcionamento
de um restaurante ou bar. Partindo da centralidade de definir o segmento e foco
no público-alvo, deve-se alinhar os demais elementos atendendo as perspectivas
principalmente de qualidade dos alimentos respeitando os preços que podem ser
comercializados, mantendo uma administração organizada e planejando o retorno
do investimento e o lucro.
Consulte também os dados de todas as cidades do Brasil no

sítio do IBGE disponíveis em: https://ibge.gov.br/.
Realizada a viabilidade e analisados os fatores da localização mapeados,

deve-se verificar ainda os possíveis custos e despesas para a reforma, aluguel,
compra ou preparação do local, adequando o espaço para a finalidade proposta.
Fique ligado e conheça o case da empresa McDonald’s que, em

2017, preocupou-se com a concorrência, mudou as estratégias para
evitar queda e manter-se atrativa para o público-alvo:
A MUDANÇA DO MCDONALD’S
A rede de lanchonetes muda o conceito das lojas para continuar

relevante. A transformação inclui autoatendimento, customização
de refeições e ambiente acolhedor. Tudo para estancar a perda de
clientes.
O grande desafio para o McDonald’s, responsável por

popularizar os hambúrgueres e as refeições rápidas em todo o
mundo no Século XX, está em se manter relevante no novo milênio.
Os jovens consumidores têm novos hábitos, mostram-se mais
preocupados com os ingredientes que consomem e com a saúde.
Mais bem informados do que os seus antecessores, os pais da
geração millennial evitam dar comidas gordurosas e industrializadas
para os seus filhos. A concorrência ataca nas duas pontas. Rivais
mais novas do mundo de alimentação, como a Starbucks, conseguem
23
dialogar melhor com esses jovens, e, ao mesmo tempo, redes de

preços mais baixos roubam vendas nos EUA.
Já nas grandes cidades brasileiras, a concorrência aumentou

com a explosão das “hamburguerias” gourmet. Nesse cenário com
tantos desafios, a Arcos Dorados, operadora da marca na América
Latina e máster franqueada, responsável por 70% das 904 lojas no
Brasil, anunciou, na quarta-feira, 26, um novo modelo de restaurante,
que está no centro da estratégia global do McDonald’s para manter a
força da sua marca. “É uma visão estratégica atualizada para a nova
geração, que exige outros valores das empresas e cobra que elas
deem algum retorno para a sociedade”, diz Roberto Gnypek, vice-
presidente da Arcos Dorados.
A estratégia deve atingir, em até três anos, toda a rede no Brasil

– que garantiu US$ 1,3 bilhão de faturamento à companhia sediada
na Argentina, em 2016. O objetivo é evitar a perda de movimento em
suas lojas, algo que afeta bastante as operações da companhia nos
Estados Unidos. Nos últimos cinco anos, o McDonald’s perdeu 500
milhões de pedidos para outras redes de fast-food em seu país sede.
Um estudo feito pela própria empresa mostrou que isso tinha relação
com as tentativas de reformulação anteriores, que não estavam
surtindo efeito. A rede vinha buscando, há alguns anos, dar um ar
mais saudável a seus produtos.
Em alguns países, até o logotipo mudou para verde. Saladas e

frutas foram acrescidas ao cardápio. Mas, nada parecia atrair novos
clientes e tinha pouco efeito junto aos consumidores antigos. “Eles
fizeram muitas tentativas de mudar o perfil, mas isso confrontava
com o próprio DNA e com a história da marca”, afirma Alberto
Serrentino, consultor da Varese Retail, especializada em varejo.
Agora, a aposta está em resgatar o que a marca tem de mais forte.
“Estudos mostraram que a nossa força está na conveniência durante
a semana e na indulgência de sexta a domingo”, diz Gnypek – por
indulgência, entende-se ter a liberdade de sair da dieta de vez em
quando.
FONTE: <https://cutt.ly/bhxSFvs>. Acesso em: 25 jan. 2020.
24
Ainda considerando a localização, a definição do cardápio influencia

diretamente, alguns pontos são considerados como gerados de tráfico com
corredores de circulação como é o caso de hotéis, parques, centro de diversão,
colégios e outros. Ainda é importante realizar um paralelo do conceito do
restaurante, ou seja, do público que pretende atingir com o produto que oferta
ao local em que se estabelece. Não seria oportuno estabelecer um restaurante
requintado em um subúrbio, é bem provável que o negócio não tenha
frequentadores neste local (WALKER; LUNDBERG, 2005).
Veja o que a empresa Cacau Show fez. Em seu bem-sucedido

processo de expansão, utilizou uma estratégia: procurou instalar
suas lojas próximo a lojas de presente já consolidadas como o caso
da empresa Boticário, para atingir o seu público-alvo. E, realmente
teve um resultado muito positivo, ainda assim, mesmo atuando em
ramos diferenciados, as empresas são concorrentes no mercado.
Estude mais sobre as estratégias da Cacau Show:
A CACAU SHOW CRESCEU MUITO NOS ÚLTIMOS ANOS,

DEVIDO AO OLHAR ATENTO DE SEU FUNDADOR,
ALEXANDRE COSTA, PARA O MERCADO
A Cacau Show é uma organização que teve como característica

marcante em sua trajetória o seu rápido crescimento. É a marca
registrada de uma empresa que busca transmitir afeto e trazer
inovações ao setor para que se possa crescer de maneira consistente
ao longo do tempo. São esses os pilares pelos quais se pode discutir
a competitividade da Cacau Show nos dias atuais.
HISTÓRICO DE CRESCIMENTO
As vendas de chocolates que deram origem à Cacau Show se

iniciaram com a mãe de Alexandre Costa, que era vendedora no
modelo “porta a porta”. Isso não somente influenciou a formação do
perfil empreendedor do filho, como também serviu de base para que
ele pudesse seguir com aquelas vendas realizadas anteriormente
pela mãe. A partir do momento em que Alexandre começou a vender
chocolates aos 17 anos, o negócio tomou novos rumos [...].
Posteriormente, com a empresa mais estruturada, o negócio

passou a ser caracterizado por seu rápido crescimento. De uma
25
iniciativa que começou com uma dívida de 500 dólares para suprir o
primeiro pedido de Alexandre em 1988, hoje a empresa fatura cerca
de 2,4 bilhões de reais (tanto em relação às vendas diretas quanto
às vendas realizadas por meio da rede de lojas).
O crescimento da empresa foi considerado bastante significativo

e rápido. Em 2000 a empresa passou a atuar com suas lojas e em
2004 fez um plano de expansão sustentado por meio de franquias.
Essa expansão da rede por meio de franquias foi algo notável. Dentre
2004 a 2009, a Cacau Show teve em média 25 lojas inauguradas por
mês.
Esses números mostram um acelerado crescimento atrelado

também à construção de uma marca valorizada pelos franqueados.
Em 2010, ano do lançamento do livro de Alexandre intitulado “Uma
trufa e … mil lojas depois”, a rede já contava com sua milésima
loja. O relatório de sustentabilidade da empresa de 2015 aponta
que o grupo fechou esse ano a conta com cerca de duas mil lojas.
Desde 2008, a empresa é considerada a maior rede de franquias de
chocolates finos do mundo. Nesta matéria, a equipe do meuSucesso.
com listou as três franquias que mais crescem no Brasil explicando
o porquê disso.
COMPETIÇÃO NO MERCADO DE PEQUENOS PRESENTES

Um ponto interessante na história da Cacau Show é que, ao
posicionar os chocolates como um produto de maior valor agregado,
eles passam a diferenciar-se. Com isso, os chocolates começaram a
ser vistos pelo mercado como produtos que poderiam ser vendidos
como pequenos presentes – essa estratégia está relacionada ao que
chamamos de Oceano Azul, saiba mais. Ou seja, os chocolates da
Cacau Show tiveram não somente ganhos oriundos de uma maior
margem de lucro por unidade, mas também vantagens em poder
se posicionar e competir em mercados mais diversificados. Alguns
produtos da Cacau Show comumente são vistos como pequenos
presentes que competem, portanto, em diferentes mercados nos
quais tem-se como competidor artigos como perfumes, por exemplo.
Tanto é que a Boticário é uma das concorrentes da Cacau Show. Isso
faz com que o portfólio da empresa compita com outros segmentos.
Isso amplia os mercados de atuação dos chocolates e incrementa as
possibilidades de venda do produto.
É uma estratégia em que produtos da Cacau Show são

posicionados na mente do comprador de forma diferente. O trabalho
26
de marketing de produto consiste não apenas em agregar valor,

portanto, mas também em mudar o nível de concorrência. Com isso,
o potencial de mercados diferenciados que contam com indivíduos
dispostos a pagar não por um chocolate, mas por um presente (cujo
valor agregado pode ser maior) amplia o horizonte de possibilidades
de mercado e de ganhos. A Cacau Show entra num mercado como
um novo substituto aos tradicionais pequenos presentes oferecendo
novas opções aos clientes. Isso quebra barreiras de entradas
em mercados que tradicionalmente seriam necessários outros
investimentos para buscar potencial competitivo.
Essa forma de se estabelecer uma concorrência por ora

diferenciada é sustentada também pela forma como o varejo da
Cacau Show se apresenta. Por exemplo, o layout e a ambientação
das lojas foram desenhados pelo mesmo arquiteto que projetou
as lojas estrangeiras da Lindt e da Godiva. Isto é, as lojas foram
desenhadas com detalhes que remetem não a uma loja de chocolates
tradicional que comunica a presença de doces para crianças, mas
com detalhes que trazem a sensação de aconchego, proximidade e
carinho. A comunicação que esse ambiente passa sustenta a ideia na
mente das pessoas de que aquele local transmite valores de afeto,
o que está alinhado com a construção de que o chocolate pode se
tornar um presente, dado com emoção para alguém.
Para que isso ocorra, outro exemplo que é relevante discutir são
as embalagens dos produtos. Para grande parte da linha de produtos
da rede, as embalagens dos chocolates da Cacau Show não são
caixas simples e tradicionais. Existem embalagens que transmitem
esse valor superior que os produtos da rede levam ao consumidor.
Alguns designs de embalagens que inovaram em textura, cores e
formatos já foram inclusive premiados pela revista Embanews. Esse
conjunto de informações que o cliente captura fazem com que a
marca seja construída na sua mente de forma que não se tratam
de meros chocolates, mas que produtos superiores aos tradicionais.
São exemplos de como a preocupação com os detalhes fazem parte
da construção da marca da Cacau Show.
Esse valor agregado se reflete ainda na compra de 50,1% da

Brigaderia pela Cacau Show em 2013. A Brigaderia é uma rede
reconhecida pela venda de doces, especialmente brigadeiros,
sofisticados. Percebe-se claramente a orientação que permeia
as atividades da Cacau Show nessa transação que é a busca por
produtos de valor agregado, entregues de maneira diferenciada e
27
que possam representar crescimento dos negócios, dado o plano de

expansão das franquias da Brigaderia até 2018.
FONTE: <https://cutt.ly/ehxS5yX>. Acesso em: 26 jan. 2020.
O tempo de deslocamento para chegar ao bar ou restaurante também é

considerado pelo cliente, Walker e Lundberg (2003) afirmam que o cliente pode
utilizar entre 15 e 18 minutos para restaurantes em hotéis, de cardápio completo
e peixes, até 10 minutos para lanchonetes e restaurantes de centros comerciais,
agora, esse tempo alterna quando o restaurante for de alto padrão para alguma
comemoração, então, o tempo de deslocamento pode ser de uma hora ou mais.
Ainda atendendo a demanda de localização, a distribuição interna dos

espaços pode ser otimizada. Maricato (2005) descreve que o local mais nobre do
restaurante ou bar deve ser destinado ao cliente, sempre de fácil acesso e com
a distribuição das mesas e cadeiras que permita a locomoção e acessibilidade.
O acesso às dependências internas que também podem ser utilizadas pelos
clientes, como banheiros, que devem ser acessíveis e disponibilizar os materiais
de uso. O autor ainda destaca que a recepção preferencialmente pode ser na
entrada do bar ou restaurante.
Apresentadas a forma de distribuição e localização, o futuro proprietário

deve atentar para o material e equipamentos que serão utilizados, considerando
o emprego de equipamentos mais modernos na cozinha e o uso de máquinas
integradas a conexões de internet para atender o cliente. Como é o caso de
equipamentos que permitem o pagamento através de máquinas de cartão que
garantem segurança de recebimento e menos riscos ao estabelecimento.
No processo de atendimento ao cliente para a solicitação de pedidos, a

adoção de sistemas que enviam diretamente para a cozinha os pedidos realizados
pelas pessoas em uma mesa agiliza a confecção dos pratos e evita equívocos de
anotações. Assim, os equipamentos da cozinha devem servir segundo Walker e
Lundberg (2003):
• recebimento e armazenagem de alimentos;

• a fabricação e a preparação de alimentos;
• a preparação e o processamento de alimentos;
• a montagem, a manutenção e o atendimento;
• a limpeza, a desinfecção da cozinha e suas dependências.
28
FIGURA 6 – LEIAUTE ÁREA DE RECEBIMENTO E

ARMAZENAMENTO DE UMA COZINHA
FONTE: Walker e Lundberg (2003, p. 233)
Percebe-se que o acesso à cozinha com os alimentos acontece apenas

depois do processo de conferência e pesagem do material e produtos. Em
seguida, os produtos são estocados em prateleiras que permitem a circulação e
o acesso das pessoas. O armazenamento de produtos gelados como a carne e
demais alimentos que devem ser congelados deve ser realizado em refrigeradores
que têm o controle da temperatura realizado externamente. Os espaços de
convivência do pessoal e da alimentação é separado da cozinha em que se
prepara dos alimentos evitando-se qualquer contaminação.
Logo, o processo correto, desde o recebimento dos alimentos até a realização

do serviço deve ser: Recebimento – Armazenamento – Pré-preparo – Cocção –
Serviço.
Os principais equipamentos que uma cozinha deve apresentar em um bar ou

restaurante são apresentados no quadro a seguir.
29
QUADRO 6 – PRINCIPAIS APARELHOS ELÉTRICOS EM UMA COZINHA
ARMAZENAMENTO
Armazenagem fria do tipo

Armazenagem fria do tipo walk-
reach-in (não é possível
in (é possível caminhar dentro).
caminhar dentro).
FABRICAÇÃO E PREPARAÇÃO PRÉVIA
Máquina de acabamento Aparelhos de corte Misturadores

Abridores da lata Afiadores de faca Aparelhos para descascar
PREPARAÇÃO E PROCESSAMENTO
Equipamento para cachorro-

Grelhas Fornos de bandeja
quente
Aparelhos para derreter queijo Cozedores a vapor
Recipientes quentes
Fornos de convecção Panelas a vapor
Fornos de micro-ondas
Equipamento para cozimento Grelhas a vapor
Minicozinhas móveis
Aparelho para cozinhar ovos Frigideiras
Fornos-padrão
Equipamentos para fritar Ventiladores
Armários térmicos
Formas Aparelho para Waffle
Fogões
MONTAGEM, DESCANSO E PREPARAÇÃO DAS PORÇÕES
Equipamento distribuidor Bufê móvel

Equipamento de bebidas
Aparelho p/ reconstruir Medidores de café
Máquina de café
alimentos Equipamentos para pratos frios
Equipamento p/pratos quentes
Batedeiras Equipamento distribuidor de
Aquecedores e infravermelhos
Torradeiras pratos
LIMPEZA/HIGIENIZAÇÃO
Limpeza e higiene Lavadora de louças Lavadora de copos

Compressores Expositores Equipamento para aquecer água
FONTE: Adaptados de Walker e Lundberg (2003)
O fogão e o forno podem ser considerados os principais equipamentos dentro

de uma cozinha e, devido à grande utilidade e importância, a escolha desses dois
elementos pode representar mais agilidade no atendimento e na qualidade dos
produtos.
Um detalhe que o proprietário também deve observar é o uso de

equipamentos com combustão a gás, mas também de uso elétrico, pois, um
possível desabastecimento de energia elétrica pode prejudicar o atendimento aos
clientes.
O fogão e o forno são atores principais, por isso, a utilização nas duas formas
– gás e elétrico – tende a ser muito útil para a elaboração dos pratos ou lanches.
As chapas aderem ao mesmo perfil de importância e uso, assim, o seu papel na
30
cozinha recebe destaque e atenção devido à demanda de uso. Alguns modelos

de fogão, forno e chapa que pode ser utilizados:
FIGURA 7 – FOGÃO, FORNO E CHAPA
FONTE: <https://cutt.ly/vhxKwz4>. Acesso em: 9 jun. 2020.
A utilização dos equipamentos depende da atividade e pode contribuir muito

para tornar a produtividade e operações mais ágeis e de qualidade. O forno de
micro-ondas e o de cozimento a vapor também se destacam na cozinha. O micro-
ondas pode ser utilizado para cozimento.
O forno de micro-ondas apresenta vantagens e desvantagens na sua

utilização (WALKER; LUNDBERG, 2003), sendo que a vantagem principal
concentra-se na sua velocidade, o fato de realizar cozimento de pequenas
quantidades sem desperdício de vapor e pela sua velocidade contribui para
agilizar as atividades, a sua principal vantagem é o descongelamento de alimentos
e a aquecimento de sobremesas rápidas. Logo, a mesma característica pode
representar a sua desvantagem: o cozimento muito rápido, assim, o preparo de
pratos mais elaborados normalmente utiliza o forno.
Com relação às panelas a vapor, Walker e Lundberg (2003) destacam que

o equipamento a vapor é diferente de todos os outros por operar com pressão
atmosférica. A pressão pode provocar algum perigo, suas válvulas devem ser
trocadas periodicamente e a tampa deve ficar sobre a panela conservando o
calor, mesmo seu processo de cozimento sendo mais lento a vantagem é que o
alimento é cozido pelo vapor que circula em sua volta preservando a coloração e
sabor do alimento.
31
FIGURA 8 – MICRO-ONDAS E EQUIPAMENTOS DE COZIMENTO A VAPOR
FONTE: <https://cutt.ly/HhxKfmC>. Acesso em: 9 jun. 2020
O forno a lenha não pode deixar de ser mencionado, sempre muito utilizado
na gastronomia e pode funcionar também na combustão a gás e atender aos
cardápios de pizzas muito comuns no mercado culinário brasileiro.
FIGURA 9 – FORNO A LENHA
FONTE: <https://cutt.ly/zhxKmKh>. Acesso em: 9 jun. 2020.
Refrigeradores e freezers, segundo Walker e Lundberg (2003), são

equipamentos que funcionam como se fossem duas caixas uma dentro de outra,
separadas por um isolamento, normalmente, um material de poliuretano. A caixa
interna gera o calor que é enviado para a outra caixa através de um sistema de
32
resfriamento através de gás comprimido que se expande por um evaporador,

assim que acontece a expansão, o gás absorve o calor que retorna para a
compressão e torna-se líquido. Para maior eficácia no seu funcionamento, os
espirais internos devem permanecer descongelados e em grandes restaurantes,
esses equipamentos são muito maiores permitindo inclusive o acesso de pessoas
e, por este motivo, devem ter, no mínimo, duas polegadas de isolamento para
desempenharem seu papel.
O armazenamento dos alimentos dentro dos freezers ou

refrigeradores deve ser realizado com embalagens em boas
condições de higiene e fechamento sem qualquer contaminação de
odores e sabores. Os alimentos não podem ser armazenas com as
bebidas a ser comercializadas, devido à frequência de abertura do
equipamento que pode alterar a qualidade do alimento.
FIGURA 10 – FREEZER E REFRIGERADORES
FONTE: <https://cutt.ly/NhxKFbe>. Acesso em: 9 jun. 2020.
33
Alguns equipamentos que podem merecer destaque são a máquina de

gelo, muito recomendada para estabelecimentos que servem bebidas que
recebem cubos de gelo, assim, é interessante essa máquina que produz o gelo
separadamente dos demais alimentos armazenados no refrigerador. As máquinas
de produção de massas são muito comuns em restaurantes pois uma simples
troca de aparelhos permite a produção de várias massas tornando o custo de
produção baixo e com amplo retorno. Recomenda-se que a produção respeite o
tempo de armazenamento preservando a qualidade do alimento.
Ainda, tem-se a produção de equipamentos para centrifugar saladas evitando

o acúmulo de água nos recipientes, ou mesmo fornos especiais para cozimento
de massas específicas, mas, de fato, essas opções destinam-se a cardápios
específicos. A lavadora de louças pode ser muito útil, desde que esteja realmente
realizando a sua função e recebendo limpeza periódica, agilizando na limpeza de
pratos, copos e talheres.
FIGURA 11 – MÁQUINA DE GELO E MÁQUINA DE MASSAS
FONTE: <https://cutt.ly/chxKVIe>. Acesso em: 9 jun. 2020.
Você já realizou uma pesquisa para verificar os equipamentos

de alto custo de aquisição e manutenção que podem ser locados
para redução de despesas em um restaurante ou lanchonete?
Essa análise é importante e pode reduzir as despesas de

manutenção dos equipamentos e o restaurante ou lanchonete
sempre podem dispor de equipamentos modernos e com garantia de
reposição em eventuais transtornos.
34
A seguir, definiremos os ramos de atuação e o cardápio essenciais para

determinar o foco do negócio e a composição da sua estrutura.
4 DEFINIÇÃO DE RAMO DE ATUAÇÃO

E CARDÁPIO
Para Pacheco (2000), o cliente é a pessoa mais importante em qualquer negócio
e é preciso fazer todos os esforços para que ele fique satisfeito e encantado com
o serviço do restaurante de maneira geral. Deve-se levar em conta que os clientes
de restaurantes e bares pertencem a diversos grupos, entre os quais se encontram
famílias em férias, homens de negócio, viajantes, executivos, turistas, comerciários,
empregados de escritórios, entre outros.
Atender e classificar o tipo de cliente que o negócio vai atender define inclusive o
local de instalação e funcionamento da empresa. Logo, sendo determinado o ramo de
atuação o cardápio deve ser elaborado.
Maricato (2005) relata que o Brasil abriga um universo variado de bares

e restaurantes. Com exceção da cozinha francesa que se impôs pela tradição,
qualidade e renome, a culinária tipicamente japonesa, italiana, portuguesa, árabe,
espanhola, judaica, alemã e até coreana foram trazidas pelas correntes migratórias.
Todavia, é fato, e ainda destacado pelo mesmo autor, que o crescimento de cidades
mais abastadas permitiu novas segmentações como a cozinha mexicana, tailandesa,
indiana e russa, com influência ainda dos Estados Unidos da América através dos
fast-foods.
O mercado pode ditar muitas regras para a escolha de um tipo de ramo de

atuação além de identificar a demanda pelo produto a ser ofertado (MARICATO,
2005). O autor ainda destaca que o custo é influenciado diretamente na definição
do cardápio, pois um cardápio extenso significa variedade de insumos, processos,
receitas, uso de equipamentos, guarnições, pontos de cozimento, temperos e outras
atividades e produtos. Logo, o cardápio mais enxuto exige menos variedade de
matéria prima, fornecedores, compras, armazenamento e controle de qualidade,
reduz inclusive a quantidade de pessoal e desperdício (MARICATO, 2005).
Dayan (1987), Lobo (1999) e Pacheco (1993) destacam os seguintes tipos de

serviços prestados pelos restaurantes:
• Serviço à inglesa direto: o garçom serve direto da travessa ao prato do

cliente.
• Serviço à inglesa indireto: o garçom usa uma mesa auxiliar para
descansar a bandeja e serve um prato vazio que está na mesa auxiliar,
35
repassando-o em seguida ao cliente.

• Serviço à francesa: o cliente se serve diretamente da bandeja trazida, a
qual é segurada pelo garçom.
• Serviço à americana: os clientes servem-se diretamente de uma mesa ou
balcão (buffet) sendo os pratos preparados na cozinha e apresentados
prontos para a escolha dos alimentos desejados pelo cliente. O cliente
previamente toma os utensílios (pratos bandejas, talheres e outros) e em
seguida dirige-se à mesa do buffet ou balcão para servir-se, dirigindo-se,
posteriormente, a sua mesa. Os serviços de garçom prendem-se mais à
oferta de bebidas, arrumação das mesas e assistência ao cliente.
Ainda para o segmento dos bares, Pacheco (2000) diz que um bar pode ser
caracterizado como local agradável onde são servidos os mais diversos tipos de
bebidas alcoólicas e não alcoólicas, assim como também salgadinhos e petiscos
para acompanhar as bebidas. É composto geralmente por um ante balcão, em que o
barman trabalha, local onde também ficam os utensílios de bar. Um balcão rodeados
de banquetas e mesas para acomodar os clientes. Importante ressaltar que o barman
e seus auxiliares trabalham à frente dos clientes, portanto, exige-se serviço de alto
nível, ótima apresentação e higiene pessoal.
Segundo Pacheco (2000), os locais ou casas destinadas à venda de bebidas

alcoólicas datam séculos e recebem diversas designações, algumas delas são:
• American bar: um bar clássico, tipicamente americano, sua principal

atração é o barman. Os clientes podem sentar-se em banquetas junto ao
bar ou em mesas, sendo essas sempre voltadas para o bar. Como em um
teatro, o bar é o palco e o barman é o ator principal.
FIGURA 12 – EXEMPLO DE AMERICAN BAR
FONTE: <https://cutt.ly/ahxXofE>. Acesso em: 4 jun. 2020.
36
• Piano bar: clássico, requintado e luxuoso. Geralmente localizado em

hotéis de luxo. Sua principal atração é o piano e o pianista.
FIGURA 13 – EXEMPLO DE PIANO BAR
FONTE: <https://cutt.ly/jhxXko8>. Acesso em: 4 jun. 2020.
• Snack bar: local comum onde, além de bebidas, são servidos também
refeições rápidas. Localizado em áreas com grande movimentação de
público.
FIGURA 14 – EXEMPLO DE SNACK BAR
FONTE: <https://cutt.ly/ahxXnQX>. Acesso em: 4 jun. 2020.
• Wine bar: bar especializado em vinho, podendo também servir refeições

rápidas.
37
FIGURA 15 – EXEMPLO DE WINE BAR
FONTE: <https://cutt.ly/ehxXOh8>. Acesso em: 4 jun. 2020.
• Boate: casa especializada em shows, música ao vivo ou apresentações

de música eletrônica. São servidos diversos produtos.
• Bares especializados: são aqueles voltados para um determinado tipo
de bebida e/ou cliente. Alguns exemplos são os rock bars, gay bars,
whisky bar etc.
Entre os fatores que contribuem para a escolha do segmento de delivery está

o aumento da violência nas grandes metrópoles, o perfil do cliente e mesmo a
condição temporal – além do custo reduzido pois o deslocamento. Maricato (2005)
reforça que o cardápio é tão importante que cada vez mais é aceita a tese de que
deve preceder em parte a montagem do restaurante e em especial a da cozinha.
Corroborando com Walker e Lundberg (2003), o cardápio é a parte mais importante
do conceito de um restaurante, a seleção dos itens requer uma cuidadosa análise,
sendo que, uma vez ofertado no cardápio, deve ser disponibilizado pelo cliente
caso solicitado, atendendo as expectativas do cliente.
Os restaurantes de redes tendem a apresentar vantagens por receberem o

cardápio e treinamento para elaborar os pratos, mas esta também pode ser uma
desvantagem, pois não lhe permitem a alteração do cardápio e muito menos a
inserção de novos produtos. Já nos restaurantes independentes, ou seja, aqueles
que não pertencem a grandes redes, tem a desvantagem de iniciar a atividade
e buscar clientes além de conquistar e fidelizar esses clientes, porém, a sua
independência permite variar e alternar o cardápio.
38
FIGURA 16 – MODELO DE CARDÁPIO
FONTE: <https://cutt.ly/1hxCqqN>. Acesso em: 9 jun. 2020.
Na estruturação de um cardápio para os restaurantes com serviços de mesa,

o menu deve possuir pelo menos oito tipos de pratos principais, assim, o cliente
pode ter a possibilidade de escolha entre os tipos de pratos ofertados. Na imagem
a seguir podemos acompanhar a estrutura recomendada segundo Walker e
Lundberg (2003):
FIGURA 17 – ESTRUTURA DO CARDÁPIO
Aperitivos
Sopas
Entradas
39
Sobremesas
Bebidas
As sopas e entradas são alguns exemplos de aperitivos, Walker e Lundberg

(2003) descrevem que podem existir de seis a oito tipos de sopas ou entradas,
em sua maioria servidas frias ou aquecidas em forno micro-ondas. Ainda, pode
ser oferecida uma sequência balanceada de entradas:
• Camarão gigante resfriado, cozido em chá de limão e açafrão, cuscuz

marroquino, amêndoas, pimenta, massa cabelo-de-anjo e abacate.
• Peito de pato defumado, servido com minimilho e arroz.
• Ravioli de camarão, acompanhado de molho de creme com tomilho
fresco e pimenta cortada em cubos.
FIGURA 18 – EXEMPLOS DE ENTRADAS OU SOPAS
FONTE: <https://cutt.ly/vhxNvQ1>. Acesso em: 9 jun. 2020.
Quanto aos pratos principais, Walker e Lundberg (2003) abordam que deve
ter, pelo menos, oito tipos de pratos principais e ainda variados, entre eles:
grelhados, cozidos, assados, fritos, entre outros.
40
FIGURA 19 – EXEMPLOS DE PRATOS PRINCIPAIS
FONTE: <https://cutt.ly/ohxNTBD>. Acesso em: 4 jun. 2020.
Quanto às sobremesas, muitos restaurantes podem servir frutas ou

sobremesas geladas como pudins, cremes ou sorvetes diferenciados, a oferta de
itens que são comercializados em padarias pode significar que o restaurante não
elaborou a sobremesa, assim, poderiam ter adquirido na padaria e ofertado no
restaurante.
FIGURA 20 – EXEMPLOS DE SOBREMESAS
FONTE: <https://cutt.ly/GhxNGjx>. Acesso em: 4 jun. 2020.
As saladas, muito bem aceitas e cada vez mais presentes nas dietas,
também acabam ganhando representatividades e transmitem uma refeição leve
e saudável. Ainda quando servidas como prato principal recebem ingredientes
como frango ou mesmo carne bovina ou ainda frutos do mar.
41
FIGURA 21 – EXEMPLOS DE SALADAS
FONTE: <https://cutt.ly/qhxNCIO>. Acesso em: 4 jun. 2020.
Pavesic (1983) observa a importância de atentar para alguns fatores

psicológicos que podem influenciar o cliente quando analisa o cardápio:
• Use números ímpares na casa dos centavos.

• Não deixe visíveis alterações feitas nos preços do cardápio.
• Resista quanto aos aumentos que possam elevar muito o preço dos itens
no cardápio.
• Os itens que sofrem fortes aumentos não devem aparecer em destaque
no cardápio.
• Prefira reduzir as porções maiores, antes de pensar em aumentar os
preços. Alguns administradores sugerem a retirada do item no cardápio
ou a troca do prato porque os clientes regulares podem notar a redução
nas porções e concluir que estão sendo enganados.
• Jamais aumente os preços de todos os itens de uma só vez.
• Escreva “preço de mercado” nos itens em que os preços flutuam.
• Não utilize no cardápio a ordem decrescente de preços, coloque os
preços sempre após a descrição dos pratos e nunca um abaixo do outro.
As famílias que frequentam restaurantes procuram atender aos

gostos de todo os seus integrantes. Em relação às crianças, essa
situação não é exceção, e, por muitas situações pode ser o fator
determinante para decidir o local em que a família realizará uma
refeição. Assim, o restaurante ou bar, quando tiver como público-alvo
a família, deverá ofertar um cardápio para crianças.
42
Realmente, algumas estratégias visualmente podem bloquear ou atrapalhar

o cliente na escolha do prato ou lanche como é o caso do preço ser visualizado
antes do prato. Veja a estratégia de um restaurante que, além de ofertar o
cardápio, ainda utilizou ele mesmo para divulgar-se:
RESTAURANTE CRIA CARDÁPIO PRÓPRIO PARA CRIANÇAS

CHATINHAS NA HORA DE COMER E VIRALIZA NA REDE
Não é nenhuma novidade – principalmente para os pais – que

as crianças, às vezes, fazem aquela cena na hora de comer. Eles
implicam com tudo e só querem comer porcarias como biscoitos
(ou bolachas, dependendo da sua região do país) recheados,
refrigerantes, salgadinhos e por aí vai. Basta ver um prato de arroz
com feijão que o “espetáculo” começa!
Pensando nisso, um restaurante resolveu dar uma ajudinha aos

pais na hora de decidir o que os filhos devem comer e criaram um
cardápio todo especial para os pequeninos. A imagem, claro, viralizou
rapidamente pela internet e rendeu boas gargalhadas
FONTE: <https://cutt.ly/Ehx0ySx>. Acesso em: 27 jan. 2020.
43
Conhecidos os tipos de cardápio, formas de constituição de bares e

restaurantes, além dos processos e decisões para estabelecer um empreendimento
deste segmento, segue-se para estudar como conduzir a utilização dos materiais
e gestão das pessoas em bares restaurantes e similares.
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste primeiro momento, identificou-se todos os processos e procedimentos
para a abertura de empresas dos ramos de alimentos voltada para os serviços de
bares, restaurantes e similares. O primeiro passo é a escolha de um público-alvo,
o gestor deve ter bem definido o grupo ou grupos de pessoas que pretende atingir.
Em seguida, informalmente, o gestor poderá buscar um local para se estabelecer.
Tendo um ponto de localização, deve antes de qualquer desgaste com

investimentos, alterações ou divulgação, realizar a consulta de viabilidade junto
ao município que estará estabelecendo a empresa, verificando nos setores de
meio ambiente, setor de posturas, corpo de bombeiros e vigilância sanitária
as autorizações de funcionamento do local e as necessidades de adaptações
estruturais para funcionamento.
O local de instalação deve ser cuidadosamente analisado, pesquisar

a circulação do público-alvo, inclusive o tempo de deslocamento até o
estabelecimento, as formas de acesso ao local são fatores importantes pois
podem ser decisivos para o público-alvo. Assim como a rua de localização
que deve estar na rota dos grupos de pessoas que se pretende atingir. Avaliar
o seguinte conjunto: o local selecionado para instalação, cardápio ofertado e
público-alvo, esses elementos devem estar alinhados, ou seja, num subúrbio a
constituição de um restaurante com cardápio refinado e com pessoas de renda
baixa não tendem a ter muito sucesso.
Adaptar o local para tornar-se acessível ao público, visualmente atrativo

e utilizar estratégias de deslocamento no estabelecimento auxiliam na sua
divulgação e conquistam os clientes. Os equipamentos a ser utilizados devem ser
cuidadosamente analisados sempre em consonância com o cardápio ofertado.
Equipamentos modernos tendem a reduzir custos e agilizar os processos, ainda
quanto aos equipamentos, como forma de prevenção, a possibilidade de aquisição
de equipamentos com diferentes maneiras de funcionamento, como: combustão a
gás ou energia elétrica.
Por fim, não menos importante e alinhado com o público-alvo: a definição

do cardápio. É fundamental analisar o perfil inclusive econômico do público-alvo
44
e a quantidade de pessoas que podem frequentar o ambiente para oferecer o

cardápio, a sua forma de apresentação pode ser além de uma simples informação
uma estratégia de divulgação dos produtos.
FOOD LANÇA NOVIDADE: PEDIR PARA COMER NO RESTAURANTE.
“Como foodtech líder, utilizamos tecnologia para entregar

diversas soluções de alimentação”, diz diretor de novos negócios
O iFood, empresa de delivery de alimentos que nasceu

para trazer pratos dos restaurantes para a casa ou trabalho dos
consumidores, acaba de lançar uma novidade para fechar o ciclo. O
novo formato, chamado de “Na Mesa”, permite pedir um prato pelo
aplicativo para comer no próprio restaurante.
Ao chegar ao local, o consumidor abre o menu por meio da
leitura do código QR, que está disponível na mesa do restaurante, e
faz o pedido e o pagamento pelo app. Ao invés de ser atendido por
um garçom, o pedido vai diretamente para a cozinha do restaurante.
Por enquanto, disponível apenas em um restaurante da

Benjamin Padaria, o modelo começou a ser testado na última terça-
feira, dia 20. De acordo com Jason Oh, diretor de novos negócios
do iFood, a ideia é facilitar a jornada de consumo, do pedido ao
pagamento, e aumentar a agilidade dos restaurantes.
O iFood está presente em mais de 500 cidades brasileiras e

chegou a 12,6 milhões de usuários. Os pedidos são feitos para mais
de 66 mil restaurantes e entregues por 120 mil entregadores. Apenas
em março deste ano, a empresa processou 17,4 milhões de pedidos,
aumento de 130% na comparação com março de 2018.
De acordo com o iFood, sua média de 558 mil encomendas por

dia o faz superar o principal player americano do segmento. Para
aumentar a recorrência dos clientes, a empresa tem testado novos
métodos. Os consumidores já podem fazer pedidos pelo app e retirar
nos restaurantes. Também é possível pagar por uma refeição em um
restaurante a partir do aplicativo usando o código QR.
“Como foodtech líder, utilizamos tecnologia para entregar

diversas soluções de alimentação”, disse Oh. “Dessa forma, o cliente
45
vai comandar o pedido na palma da mão, experimenta pedir online

e também vivencia a experiência no restaurante, porém sem filas ou
esperas”, afirmou.
Recentemente, a companhia lançou uma opção corporativa para

os pedidos feitos no aplicativo. Por ora, serão dois produtos: o
iFood Office (escritório, em inglês), para pedir refeições na conta da
empresa, e o iFood Card, um cartão pré-pago que pode ser oferecido
aos funcionários para pagamento de refeições específicas.
O Uber Eats também permite que um pedido feito pelo

aplicativo seja retirado no restaurante, sem custo. A novidade
foi lançada em junho deste ano, em parceria com restaurantes
selecionados. O modelo já funciona em restaurantes nos Estados
Unidos e na Europa. Na América Latina, os testes começaram em
Cidade do México, Guadalajara (México) e San José (Costa Rica).
FONTE: <https://cutt.ly/6hx0xoj>. Acesso em: 4 jun. 2020.
1 O ramo de bares, restaurantes e similares, no Brasil, apresenta

inúmeros estabelecimentos de portes variados e que atendem
a públicos diversos. Porém, no momento de sua constituição,
o município de instalação deve ser consultado através de um
processo que é acompanhado por profissionais que avaliam
o estado sanitário, de segurança e de acessibilidade além
de possíveis riscos para os clientes. Analise as alternativas e
identifique como é chamado o processo de consulta junto aos
municípios:
a) ( ) Viabilidade.
b) ( ) Estabelecimento.
c) ( ) Estabilidade.
d) ( ) Sanitarização.
2 A seleção e definição do público-alvo alimenta toda a estrutura

e o funcionamento dos estabelecimentos de maneira geral, mas,
sobretudo em bares, restaurantes e similares, este público deve
ser estudado e analisado bem antes mesmo de iniciar o negócio
identificando algumas de suas características e consumo. Com
46
base nessa afirmação, analise as afirmativas e classifique V para

as sentenças VERDADEIRAS e F para as FALSAS:
( ) Verificar apenas se estão dispostos a pagar pelos valores, os

demais elementos são apenas de conhecimento.
( ) Analisar a situação econômica do público-alvo.
( ) Estudar a transição do público-alvo se circula no trajeto do
estabelecimento.
( ) O público vai analisar apenas se existe estacionamento os
demais elementos são apenas para conhecimento.
Agora, assinale a alternativa com a sequencia CORRETA:

a) ( ) V – V – V - F.
b) ( ) F – V – V – F.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) V – V – F – V.
3 O Plano de Negócios é um instrumento que auxilia o futuro

empreendedor a visualizar, em determinado período de tempo, os
desembolsos para investimento, manutenção e operacionalização
da sua empresa. Permitindo também visualizar, inclusive, o tempo
de retorno do capital investido e a realização de lucro ou prejuízo.
Analise os planos indicados a seguir e indique qual(quais) fazem
parte da composição do Plano de Negócios:
I- Plano Financeiro e Operacional.

II- Plano de Gestão e Orçamentário.
III- Plano de Estrutura e Pessoas.
IV- Plano de Mercado e Marketing.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a composição

CORRETA do Plano de Negócios:
a) ( ) As alternativas I e III estão corretas.
b) ( ) Somente a alternativa IV está correta.
c) ( ) As alternativas I e IV estão corretas.
d) ( ) Somente a alternativa II está correta.
4 O nascimento oficial de uma empresa perante os órgãos federal,

estadual e municipal ocorre com a assinatura de um documento
que é enviado a esses órgãos e, depois de deferido, deve ser
utilizado em todos e qualquer cadastro realizado pela empresa.
Com base nessa afirmação, assinale a alternativa que apresenta
a denominação CORRETA deste documento:
47
a) ( ) Contrato Legal.
b) ( ) Distrato Social.
c) ( ) Acordo de Sócios.
d) ( ) Contrato Social.
5 Os equipamentos utilizados na cozinha devem ser adquiridos

para atender os produtos a serem elaborados, assim, ao constituir
uma empresa nos ramos de bares, restaurantes e similares a
definição do cardápio é um dos pontos de partida. Desse modo,
considerando a importância dos equipamentos na cozinha,
estes devem servir e ser práticos no seu manuseio, analise as
afirmativas:
I- Os equipamentos devem sempre ser padronizados, ou seja,

todos na mesma cor.
II- Os equipamentos devem servir na montagem, manutenção e
atendimento.
III- Todos devem ser armazenados em local distante de freezer e
geladeiras.
IV- Os equipamentos devem servir na fabricação e preparação de
alimentos.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) As alternativas I e III estão corretas.
b) ( ) Somente a alternativa IV está correta.
c) ( ) As alternativas II e IV estão corretas.
d) ( ) Somente a alternativa III está correta.
6 O cardápio, em seu menu, é um dos primeiros cartões de visita

da empresa, deve conquistar e atrair o cliente, estimulando-o a
consumir os pratos ofertados. É também muito importante que
o cardápio realmente ofereça o que o estabelecimento está
ofertando, assim, considerando a importância do cardápio,
analise as afirmativas classificando V para as VERDADEIRAS e
F para as FALSAS:
( ) O cardápio deve acompanhar a montagem do restaurante e da

cozinha.
( ) Deve apenas atrair o cliente, tem objetivo apenas ilustrativo, os
pratos podem ser semelhantes ao ofertado no cardápio.
( ) O cardápio tem o objetivo de reduzir os custos, não precisa ser
aceito pelo cliente para ser adotado pelo estabelecimento .
( ) O cardápio é considerado a parte mais importante para
conceituar um restaurante.
48
Agora, assinale a alternativa com a sequência CORRETA:

a) ( ) V – V – V - F.
b) ( ) F – V – V – F.
c) ( ) F – F – V – V.
d) ( ) V – F – F – V.
49
REFERÊNCIAS
CASTELLI, G. Administração hoteleira. 9. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2003.
DAYAN, E, G. Restaurante: técnicas de serviços. Caxias do Sul: Educs, 1987.
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Editores Associados, 1999.
IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Santa Catarina em

Números. 2019. Disponível em: https://cidades.ibge.gov.br/brasil/sc/blumenau/
panorama. Acesso em: 25 jan. 2020.
LEITE, R. C. Franchising: na criação de novos negócios. 2. ed. São Paulo:

Atlas,1990.
LOBO, A. Manual de estrutura e organização do restaurante comercial. São

Paulo: Atheneu, 1999.
MARICATO, A. O prazer da leitura se ensina. Brasília: Editora Crianças, 2005.
NIGRI, J. A Importância do Plano de Negócios. 2011. Disponível em: http://

www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&id_artigo=195&acao=exibir.
Acesso em: 28 jan. 2020.
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estratégica. Curitiba: Ibpex, 2010.
PACHECO, A. de O. Manual do bar. São Paulo: SEBRAE, 2000.
PACHECO, A. de O. Manual do restaurante. São Paulo: SENAC, 1993.
PAVESIC, D. V. Cost/margin analisys: a third approach to menu pricingand

desing. International of Hospitality Management, v. 2, n. 3, p. 127-134, 1983.
PINHEIRO, F. A.; SANTOS, P. V. S. O plano de negócios como ferramenta

estratégica para o empreendedor: um estudo de caso. Revista Latino-
Americana de Inovação e Engenharia de Produção, v. 5, n. 8, p. 150-165,
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ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negócio. Brasília: SEBRAE, 2007.
50
SCHNEIDER, A. A. et al. Franchising: da prática à teoria. São Paulo: Maltese,

1991.
SEBRAE. Como Elaborar um plano de negócios. 2002. Disponível em:

https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/COMO%20
ELABORAR%20UM%20PLANO_baixa.pdf. Acesso em: 25 jan. 2020.
VAZ, C. S. Restaurantes – Controlando custos e aumentando lucros.

Brasília: Ed. LGE, 2006. 196 p.
WALKER, J. R.; LUNDBERG, D. E. O Restaurante: Conceito e Operação. São

Paulo: Saraiva, 2003.
51
52
C APÍTULO 2
GESTÃO DE PESSOAS, TRIBUTOS
TRABALHISTAS E IMPOSTOS
FISCAIS

 Identificar instrumentos para otimizar processos na gestão de pessoas.
 Gerenciar e controlar os impostos sobre a folha de pagamento.
 Conhecer as formas de tributação das empresas do segmento do comércio de

alimentos.
 Conhecer alguns detalhes fundamentais para motivar e estimular os

empregados no desempenho de suas funções.
 Orientar quanto às formas de contratação e obrigações como empresários junto

aos empregados.
 Atentar para os impostos e incidentes sobre a folha de pagamento e apurar os

valores dos impostos incidentes sobre as vendas de mercadorias.
54
Capítulo 2 GESTÃO DE PESSOAS, TRIBUTOS TRABALHISTAS E IMPOSTOS FISCAIS
O empresário que, muitas vezes, também é o administrador em muitas
empresas de bares, restaurantes e similares deve conhecer muito além da
atividade operacional e da viabilidade de implementação de uma empresa.
Esse empresário deve conhecer e determinar a tratativa que destinará aos seus
empregados, considerando que os empregados são peças fundamentais para o
sucesso da empresa.
Ainda é fato que o consumo de alimentos de bares, restaurantes e similares

é muito comum, segundo o IBGE, na pesquisa do POF (Pesquisa do Orçamento
Familiar), realizada em 2017 e 2018, divulgou que a estimativa da participação
das despesas de consumo na despesa total, obtida a partir da POF 2017-2018,
foi de 81,0% para o Brasil, com média mensal de R$ 3.764,51. O valor médio das
despesas de consumo realizadas pelas famílias residentes em situação rural (R$
2.158,83) correspondeu a 57,3% da média nacional desse tipo de despesa e a
53,7% do gasto médio das famílias em situação urbana (R$ 4.020,98).
TABELA 1 – DISTRIBUIÇÃO DA DESPESA DE CONSUMO MONETÁRIA

E NÃO MONETÁRIA MÉDIA MENSAL FAMILIAR, POR TIPOS DE
DESPESA DE CONSUMO, SEGUNDO A SITUAÇÃO DO DOMICÍLIO
E AS GRANDES REGIÕES – PERÍODO 2017-2018
FONTE: <https://cutt.ly/khcrTXS>. Acesso em: 26 jun. 2020.
É importante que o gestor, o administrador e o empresário busquem

aperfeiçoar-se e conhecer estratégias de maximizar os resultados com uma
equipe de trabalhadores focada, engajada e preparada para atuar, pois o resultado
da empresa só será alcançado se os empregados estiverem capacitados,
entendendo qual o rumo da empresa e trabalhando motivados.
55
Buscando sempre conhecer mais sobre a seleção de pessoas, a capacitação

e a gestão de pessoas é que abordaremos, inicialmente, esse tema e,
apresentaremos pontos relevantes que, de forma geral, podem ser considerados
como essenciais para o gestor ou administrador que atua no ramo de alimentos.
2 PROCESSOS DE CONTRATAÇÃO
Gerenciar e conhecer as pessoas que trabalham em um setor é tão
importante quanto a elaboração do cardápio em um bar ou restaurante pois está
diretamente relacionado à qualidade do produto final. O dono do negócio junto
ao administrador deve estar preparado para contratar, distribuir as atividades,
qualificar a mão de obra para atender bem e sempre fornecer bons produtos.
Iniciaremos explorando todos os detalhes sobre a contratação de pessoas

seguindo para os custos em relação ao setor de pessoas em um restaurante ou
lanchonete.
2.1 CONTRATAÇÃO DE PESSOAS

Lacombe e Heilborn (2003) afirmam que prover recursos humanos é
uma das funções do administrador, sendo definida como formar uma equipe
competente, integrada e motivada, disposta a agir para o conjunto. Dentro desse
processo inclui-se recrutar, selecionar e treinar pessoas capazes de assumir
responsabilidades para atingir os objetivos.
Uma das maiores responsabilidades do administrador é selecionar,

formar e integrar um grupo de pessoas para trabalharem em equipe, tendo
objetivos bem definidos, cada qual conhecendo seu papel, sua importância,
trabalhando em cooperação, produzindo resultados é a maior responsabilidade
de um administrador. É importante as empresas estarem cientes de possuir uma
administração focada nos recursos humanos, diferentemente do passado, em que
o foco maior era na tecnologia do produto ou do processo.
Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2003), de todos os recursos utilizados,

as pessoas são o que menos se explora. Apenas uma pequena parcela do
potencial humano é efetivamente aplicada no trabalho. Em muitas empresas, com
abordagens tradicionais de administração de pessoas, o foco principal é controlar
custos inclusive os custos com mão de obra, assim, acaba-se incorrendo em riscos
como o de garantir a qualidade final do produto, desse modo, o administrador
56
acaba tendo que resolver problemas de gestão que surgem pela má condução do
quadro de pessoal.
FIGURA 1 – DIFERENÇA ENTRE RH E GESTÃO DE PESSOAS
FONTE: <https://cutt.ly/lhctw3w>. Acesso em: 11 mar. 2020.
A dificuldade em manter funcionários competentes é uma das maiores

inseguranças e motivos que as empresas apresentam para não investir em seu
pessoal. Em contrapartida, segundo Gil (2001), a administração de recursos
humanos está sendo substituída pelo termo Gestão de Pessoas, que Chiavenato
(2010, p. 17) conceitua como.
sendo uma área muito sensível à mentalidade humana que

predomina nas organizações, extremamente contingencial e
situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura
que existe em cada organização, da estrutura organizacional
adotada das características do contexto ambiental, do negócio
da organização, da tecnologia utilizada dos processos internos,
do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras
variáveis importantes.
Kritz e Pessoa (2003) explicam que o modelo de gestão de pessoas

é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho. Assim, para que este modelo seja aplicado
com sucesso nas empresas, é fundamental que a empresa tenha uma estrutura
bem definida, sendo claros seus princípios, estratégias, políticas, práticas e
processos de gestão.
57
Para Gil (2001, p. 17), gestão de pessoas “é a função gerencial

que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para
o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
As pessoas constituem o principal bem que as empresas adquirem; daí a

necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas aos seus
colaboradores. Chiavenato (2010) descreve que a principal função da gestão de
pessoas é permitir a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos
organizacionais e individuais. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam
alcançados é necessário que os colaboradores sejam tratados como elementos
básicos para a eficácia organizacional, através dos seguintes meios:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
• Aumentar a autorrealização e a satisfação das pessoas no trabalho.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
• Administrar e impulsionar a mudança.
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Chiavenato (2010) afirma que a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado

de seis processos dinâmicos e interativos, sendo os seguintes:
QUADRO 1 – PROCESSOS DINÂMICOS E INTEGRADOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Processos Conceitos
Processos de Aplicar Pessoas Utilizados para desenhar as atividades que os
colaboradores realizarão na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e de cargos, análise e descrição de
cargos, orientação e avaliação de desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas Seu objetivo é incentivar as pessoas e satisfazer
suas necessidades individuais, satisfeito por meio
de recompensas, remuneração, benefícios e
serviços sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas Sua função é capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das
pessoas. Envolve treinamento desenvolvimento,
gestão do conhecimento e de competências,
aprendizagem, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicações e consonância.
58
Processos de Agregar Pessoas Servem para incluir novas pessoas na empresa.

Fazem parte o recrutamento e seleção de pessoas.
Processos de Manter Pessoas Utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades
das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene,
segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
Processos de Monitorar Pessoas São os processos utilizados para acompanhar
e controlar as atividades das pessoas e verificar
resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2010, p. 91)
Chiavenato (2010) ainda afirma que todos esses processos estão interligados
entre si, sendo influenciados e influenciando uns aos outros, logo, se todos os
elementos contribuem para que essa “engrenagem” funcione perfeitamente bem,
os resultados esperados serão alcançados.
Para auxiliar os gestores, o balanced scorecard é um instrumento que

integra todos os processos existentes, pois eles são estruturados com base nas
exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais
internas para obter a melhor compatibilização entre si, deve funcionar como um
sistema aberto e interativo.
O Balanced Scorecard surgiu para compilar todas essas informações

financeiras e não financeiras em um único sistema de gestão complementando
as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que
impulsionam o desempenho futuro (KAPLAN; NORTON, 1997). O desempenho
organizacional, através do Balanced Scorecard, está fundamentado em quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado
e crescimento, que, juntas, permitem aos gestores mensurarem o quanto cada
unidade de negócio está agregando valor para os clientes atuais e futuros e qual a
necessidade existente de aperfeiçoamento das capacidades internas, de pessoal,
sistemas e procedimentos, visando a melhoria do desempenho futuro.
59
FIGURA 2 – BALANCED SCORECARD
FONTE: Adaptado de Norton e Kaplan (1997, p. 75)
Os processos, apresentados anteriormente, são bastante amplos, envolvendo

um grande número de atividades, como mostra o quadro a seguir.
QUADRO 2 – CLASSIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES DA GESTÃO DE PESSOAS

Processos de Gestão Atividades
de Pessoas
Suprimento ou Identificação das necessidades de pessoal; Pesquisa de mercado de
Agregação recursos humanos; Recrutamento e Seleção.
Aplicação Análise e descrição de cargos; Planejamento e alocação interna de recursos

humanos.
Compensação ou Salários; Benefícios; Carreiras; Higiene e Segurança no trabalho; Relações
Manutenção com sindicatos.
Desenvolvimento ou Treinamento e desenvolvimento de pessoal; Desenvolvimento e mudança
Capacitação organizacional.
Controle ou Avaliação de desempenho; Banco de dados; Sistema de informações
Monitoração gerenciais; Auditoria de recursos humanos.
FONTE: Gil (2001, p. 85)
A questão da valorização do trabalhador está atrelada ao ponto de vista

do empregador com base em alguns quesitos, dentre os quais se destacam:
60
nível de escolaridade, experiência, iniciativa pessoal, esforço mental ou físico,

responsabilidade, horários, condições e riscos de trabalho, dentre outros. Nesse
sentido, Toledo (1978, p. 96) afirma que “cada função ou cada cargo, dentro de
uma empresa, tem seu valor. Esse valor é composto, basicamente, do valor da
função em si (em relação às demais áreas da empresa) e do valor da função no
mercado”.
Para Chiavenato (1999, p. 233), selecionam-se pessoas certas a

desempenhar tarefas de acordo com seu potencial, “a seleção busca entre
os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na
empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal,
bem como a eficácia da organização”.
Sobre o recrutamento e seleção em uma empresa, especificamente dos

ramos de restaurantes ou lanchonetes, são apresentados por Walker e Lundberg
(2003, p. 282):
• Recrutamento: é o processo pelo qual um candidato é

atraído ao restaurante para candidatar-se a uma seleção
para emprego. O processo deverá ocorrer conforme as leis
federais e estaduais ou ainda conforme a Consolidação das
Leis Trabalhistas – CLT.
• Seleção: o processo de seleção determinará o possível
aproveitamento de um candidato, não apenas em relação as
suas habilidades para cozinhar ou servis, mas também para
integrar-se a uma equipe. A aparência pessoal, as vestimentas
e a higiene também são muito consideradas na avaliação.
Ainda, quanto ao processo de seleção em um restaurante ou lanchonete, os

autores sugerem um roteiro para o processo de admissão:
FIGURA 3 – ROTEIRO PROCESSO DE ADMISSÃO

EM RESTAURANTE OU LANCHONETE
61
É, ainda, muito importante observar alguns pontos ao selecionar uma pessoa

para trabalhar em uma empresa, Walker e Lundberg (2003, p. 291) destacam
que, para evitar desembolsos com encargos trabalhistas desencadeados por
processos de seleção mal realizados, é preciso:
- admitir pessoas que protegem uma imagem e atitudes de

acordo com o seu restaurante;
- admitir pessoas que trabalhem ao seu lado, em vez de ficarem
brigando contra suas regras e procedimentos, ou contra o
sistema;
- admitir pessoas cujas necessidades financeiras estejam de
acordo com as horas trabalhadas e o cargo.
Ainda é fundamental observar se o empregado está habilitado

para ser registrado como empregado de acordo com o e-social
através da consulta de qualificação cadastral que deverá ser
realizada pelo site: http://consultacadastral.inss.gov.br/Esocial/pages/
index.xhtml.
Existindo alguma divergência no cadastro do empregado

este deverá primeiro resolver junto aos órgãos e somente após
solucionada a divergência deverá iniciar as atividades na empresa.
A entrevista também é um momento importante e decisivo para contribuir na

estruturação de uma entrevista bem fundamentada, Walker e Lundberg (2003, p.
292) elencam alguns pontos essenciais para empresas de bares e restaurantes,
conforme o quadro a seguir:
QUADRO 3 – DICAS PARA REALIZAR UMA BOA ENTREVISTA

Pontos Discas
Trace um perfil do cargo com base nas descrições, obrigações e
responsabilidades, e a personalidade ideal requerida. Isso também auxiliará
Perfil do cargo na avaliação do potencial do candidato após o término da entrevista. Se a sua
empresa possui uma descrição de cargos, revise os dados periodicamente
e observe se estas estão atualizadas, refletindo as reais qualificações
necessárias.
O candidato deverá conhecer as responsabilidades diárias, as oportunidades
Detalhes do cargo de crescimento, a estrutura do resto da equipe e o que é esperado dele em
relação ao conjunto.
Evite perguntas que requeiram simplesmente sim ou não, pois elas não encorajam
Lista de perguntas o candidato a abrir-se para uma conversa. Faça perguntas com começo e
fim, dizendo, por exemplo: “pense em alguma situação difícil no passado,
sob sua supervisão, e diga como você resolveu a questão”. Saber como um
candidato administra conflitos é uma informação importante na avaliação do seu
comportamento em relação a eventuais problemas no seu restaurante.
62
Uma boa pergunta é “você já tomou providências específicas para melhorar a

Ser específico sua eficácia ou produtividade? Quais?”. A resposta avalia a força de vontade
do candidato de vencer as dificuldades. Os candidatos que se esforçaram no
trabalho anterior provavelmente o farão na nova empresa.
A decisão de admitir um candidato dependerá daquilo que você lembrar a
Fazer anotações. respeito dele. É importante anotar os detalhes para uma posterior reavaliação.
Ainda na questão da aparência e adoção de boas práticas de higiene

pessoal é, sem dúvida, uma das características indispensáveis, na figura a seguir
destacam-se alguns dos atos.
FIGURA 4 – BOAS PRÁTICAS DE HIGIENE PESSOAL COM MANUSEIO DE ALIMENTOS
FONTE: <https://cutt.ly/lhctL8M>. Acesso em: 14 mar. 2020.
Estabelecendo, ainda, o perfil e as características do empregado, a boa

vontade, a empatia e a aparência otimista e saudável além de ser extrovertidos
são elementos que devem estar presentes entre os empregados que recebem
os clientes. Os empregados mais tímidos podem estar alocados em ambientes
mais reservados, assim como os componentes da cozinha que, normalmente
permanecem na cozinha.
63
FIGURA 5 – OBJETIVOS DOS EMPREGADOS/EMPREGADORES E COMUNS
FONTE: A autora
Concretizado o processo de seleção em seus principais pontos de destaque,

as empresas de restaurantes e bares devem verificar a necessidade de
capacitação dos empregados a fim de manter o nível de qualidade dos serviços
realizados e motivar a equipe. Lenzi e Venturi (2003), nesse sentido, afirmam que,
no dia a dia das empresas, a maioria dos seus colaboradores sabe o que deve ser
feito, mas não sabem como fazer e, características como o medo, a insegurança,
a vergonha, a humildade e a soberba impedem que as pessoas busquem o
conhecimento.
A empresa, representada pelos gestores de áreas, deve realizar ou buscar

as fontes de capacitação dos seus empresados. A aprendizagem é qualquer
mudança relativamente permanente no comportamento, em decorrência da
experiência (ROBBINS, 2001).
Treinamento, segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 270),

significa “qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa
apta a exercer sua função ou atividade, aumentar sua capacidade
para suas funções atuais ou prepará-las para novas funções”.
Castro (1995) afirma que investir no desenvolvimento do potencial humano

é uma obrigação de uma empresa que pretende prosperar em um mercado
altamente competitivo. Uma empresa é considerada inteligente se conseguir atrair
as inteligências de seus colaboradores para o objetivo da empresa. O melhor
caminho para conseguir isso é tratando as pessoas com todo o respeito, interesse
e dedicação que elas merecem, na qualidade dos seres humanos.
64
As empresas devem atentar-se para a possibilidade de inclusão

de pessoas com deficiência, legalmente esse direito é garantido e os
restaurantes e bares que podem contratar pessoas com deficiência
estão realizando além de um serviço diferenciado, um papel social.
Conheça mais sobre a Lei de Inclusão da Pessoa com

Deficiência em: https://cutt.ly/0hct08O.
Em um primeiro momento, a acolhida e a recepção de novos empregados

gera um sentimento de pertencimento à empresa e, assim, o empregado recém
contratado passa a sentir-se parte da história e processos, Walker e Lundberg
(2003, p. 298) apresentam alguns dos pontos que devem ser observados ao
integrar um empregado novo ao ambiente:
1. Relatar a história da empresa, sua filosofia, missão e objetivos.

2. Providenciar para que os empregados sintam que estão sendo bem recebidos.
3. Informar aos funcionários o motivo pelo qual eles foram selecionados.
4. Certificar-se de que os funcionários conheçam suas obrigações e questionem
quando tiverem dúvidas.
5. Esclarecer o que a empresa espera dos funcionários.
6. Solicitar aos funcionários que relatem e demonstrem o que absorveram sobre
as tarefas, para que os supervisores se certifiquem de que todas as atividades
estão bem entendidas.
7. Citar os vários programas e atividades sociais oferecidos pela empresa.
8. Indicar o lugar certo onde os diversos objetos e equipamentos devem ser
guardados no restaurante (locais como depósito, refrigeradores etc.).
Ainda quanto à integração e socialização do novo empregado os autores

destacam um roteiro que poderá ser adotado na primeira semana de trabalho:
QUADRO 4 – ROTEIRO PRIMEIRA SEMANA DE TRABALHO

Dia Atividades
Primeiro Orientação
Almoço
Passeio pelo restaurante
Conhecimento das regras existentes para bebidas alcóolicas
Leitura do manual do funcionário
Avaliação das primeiras receitas
Leitura do manual de treinamento
65
Segundo Treinamento Prático

Teste sobre as regras de bebidas alcóolicas
Revisão do manual do funcionário
Revisão das primeiras receitas, conhecimento da segunda parte das receitas
Estudo para introdução aos testes de cozinha e limpeza
Terceiro Treinamento prático
Introdução aos testes de cozinha e limpeza
Revisão das receitas, avaliação da última parte das receitas
Quarto Treinamento prático
Revisão das receitas, estudo de todas as receitas
Quinto Treinamento prático
Revisão das receitas, estudo de todas as receitas
Sexto Treinamento prático
Revisão com acompanhamento da gerência
Teste final
Robbins (2001) afirma que podem existir cinco tipos de treinamento: o de

aptidões de alfabetização básica; aptidões técnicas; aptidões de resolução de
problemas; aptidões interpessoais e treinamento ético.
Lacombe e Heilborn (2003) classificam os tipos de treinamento quanto à

forma de execução e quanto ao público-alvo, conforme o quadro:
QUADRO 5 – CLASSIFICAÇÃO DOS TIPOS DE TREINAMENTO

Quanto à forma de execução O que é?
Treinamento no trabalho Ocorre no dia a dia, com orientação da chefia imediata,
estabelecendo metas e avaliações.
Treinamento programado pela empresa e executado
exclusivamente para os empregados, mas fora da empresa,
Treinamento formal interno
como palestras, seminários e cursos.
Treinamento formal externo Treinamento aberto ao público, programado e executado por
instituições externas.
Quanto ao Público
Integração de novos funcionários Formação de treineers.
Capacitação técnica – profissional Melhorar o desempenho de profissionais nas funções que

exercem.
Desenvolvimento de executivos Formatar futuros administradores de alto nível
FONTE: Lacombe e Heilborn (2003, p. 271)
De acordo com Lenzi e Venturi (2003), uma empresa deve se preocupar

com a seleção de pessoas certas para metas e cargos pré-estabelecidos e não
primeiro escolher as pessoas, baseados em critérios subjetivos e pessoais,
para depois lhe entregar as suas tarefas. Assim, as empresas podem optar por
umas das seguintes alternativas: contratar profissionais prontos no mercado ou
66
descobrir internamente alguém com potencial para ser treinado e moldado como
a empresa necessita.
Acadêmico, indicamos o livro Não negocie com a preguiça: a

prática do engajamento para o pleno desenvolvimento, o autor Alê
Prates descreve a necessidade de existir o engajamento para gerar o
comprometimento das pessoas nas empresas.
Realizado o processo de contratação e capacitação, a definição da função e

das atividades a serem desempenhadas devem ser deixadas claras e objetivas
para o executor das tarefas. Para Walker e Lundberg (2003, p. 272), a análise
detalhada de um departamento de recursos humanos é indispensável em uma
empresa. Dessa análise deverá surgir uma descrição completa dos cargos, o que,
durante a seleção e treinamento de equipes, determina o desempenho esperado
por empregado.
Os autores ainda destacam que existem duas abordagens principais para

analisar cargos e tarefas: bottom-up e top-down:
FIGURA 6 – ABORDAGENS PARA ANALISAR TAREFAS
FONTE: <https://cutt.ly/mhcyimG>. Acesso em: 17 mar. 2020.
67
Na análise bottom-up começa a análise pela base, ou seja, o empregado

pensa antes de realizar a tarefa, poupando o tempo, otimizando tarefas, evitando
a transição pelo restaurante ou lanchonete sem que se tenha em mente todas as
atividades paralelas que podem ser realizadas.
Na análise top-down, a análise inicia pelo topo, ou seja, o restaurante

ou lanchonete está sendo aberto, os processos ainda serão desenhados e
estruturados. Logo, definem-se a missão, visão e valores da empresa para
posterior nomeação aos cargos.
“A Especificação do Cargo determina o grau de instrução e

as habilidades técnicas e conceituais que uma pessoa necessita
para desempenhar suas funções. Uma vez que as tarefas tenham
sido descritas, é importante destacar que o indivíduo não precisa
apresentar todas as habilidades para exercer determinados cargos”
(WALKER; LUNDBERG, 2003, p. 272).
A divisão de um cargo em tarefas é algo comum nas organizações, porém,

devem-se alinhar todas as atividades a serem realizadas. A maneira de organizar
a distribuição das funções em um cargo deve ser descrita e apresentada ao
empregado de modo que este identifique o processo e a sua interação nas
atividades, desenhando e programando todas as atividades a serem realizadas
nos tempos estimados para entregar o produto final com qualidade. Walker e
Lundberg (2003, p. 274) elaboraram um roteiro do cargo e as funções atreladas
como exemplo que pode ser adotado:
68
QUADRO 6 – DISTRIBUIÇÃO DO CARGO EM FUNÇÕES
O treinamento e o desenvolvimento de cada empregado de uma equipe

de trabalho, muitas vezes, requerem uma avaliação de desempenho individual,
exigindo que o gestor trabalhe a avaliação do aprendizado com cada colaborador
69
e que ele possa socializar o que aprendeu com os demais, principalmente se for
em caso de treinamento externo.
Ainda, é de suma importância explorar os outros campos do conhecimento

da administração, sendo os elementos que interessam especialmente na
administração de restaurantes, o plano de negócios estudado no Capítulo 1,
planejamento de marketing que será abordado no capítulo seguinte e a gestão de
custos e de pessoas, esses pontos serão abordados mais adiante.
1 Em muitas empresas, com abordagens tradicionais de

administração de pessoas, o foco principal é controlar custos
inclusive os custos com mão de obra, assim, acaba-se incorrendo
em riscos como o de garantir a qualidade final do produto, desse
modo, o administrador acaba tendo que resolver problemas de
gestão que surgem pela má condução do quadro de pessoal.
Por isso, o gestor ou administrador deve diferenciar a gestão
de pessoas da gestão de RH. Analise as afirmativas e associe
aquelas que apresentam as mesmas características:
I- Gestão de Pessoas
II- Gestão de RH
( ) Ações de melhoria de desempenho.

( ) Ações de engajamento.
( ) Avaliação de desempenho.
( ) Identificação e desenvolvimento de novas lideranças.

a) ( ) II – I – II – I.
b) ( ) I – I – I – II.
c) ( ) II – II – I – I.
d) ( ) I – II – II – I.
2 Para que os objetivos da gestão de pessoas sejam alcançados, é

necessário que os colaboradores sejam bem tratados, realmente
sintam-se parte de todo o processo como elementos básicos
para a eficácia organizacional. Assim, analise as afirmativas e
identifique classificando em V para as verdadeiras e F para as
falsas àquelas que apresentam meios de alcançar os objetivos da
gestão de pessoas:
70
( ) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua

missão.
( ) Proporcionar competitividade à organização.
( ) Redução de gastos com empregados.
( ) Dispensas de empregados antigos que oneram a folha de
pagamento.

a) ( ) V – V – F – F.
b) ( ) F – V – F – V.
c) ( ) V – V – V – F.
d) ( ) F – F – V – F.
3 Chiavenato (2010) ainda afirma que a gestão de pessoas é um

conjunto de seis processos que estão interligados entre si sendo
influenciados e influenciando uns aos outros, logo, se todos os
elementos contribuem para que essa “engrenagem” funcione
perfeitamente bem, os resultados esperados serão alcançados.
Quanto a este conjunto de elementos, analise as afirmativas e
associe aquelas que apresentam as mesmas características:
I- Processos de Monitorar Pessoas.

II- Processos de Agregar Pessoas.
III- Processos de Recompensar Pessoas.
( ) Seu objetivo é incentivar as pessoas e satisfazer suas

necessidades individuais, satisfeito por meio de recompensas,
remuneração, benefícios e serviços sociais.
( ) São os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de
dados e sistemas de informações gerenciais.
( ) Servem para incluir novas pessoas na empresa. Fazem parte o
recrutamento e seleção de pessoas.

a) ( ) III – I – II.
b) ( ) II – I – III
c) ( ) I – II – III.
d) ( ) III – II – I.
4 Trata-se do processo pelo qual um candidato é atraído ao

restaurante para candidatar-se a uma seleção para emprego. O
processo deverá ocorrer conforme as leis federais e estaduais
71
ou, ainda, conforme a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).

Analise essa definição e assinale a alternativa que apresenta a
sequência CORRETA:
a) ( ) Recrutamento.
b) ( ) Contratação.
c) ( ) Treinamento.
d) ( ) Desligamento.
5 O departamento de recursos humanos é indispensável em uma

empresa, pois realizará uma análise detalhada da distribuição
de pessoas em seus cargos. Dessa análise deverá surgir uma
descrição completa dos cargos, o que, durante a seleção e
treinamento de equipes, determina o desempenho esperado por
empregado. Existem duas abordagens principais para analisar
cargos e tarefas, para tanto, analise as afirmativas e classifique V
para as verdadeiras e F para as falsas.
( ) Na análise bottom-up começa-se a análise pela base.

( ) Na análise top-down a análise inicia pelo topo.
( ) Nas duas análises a participação dos empregados não é
necessária.
( ) As duas análises são focadas apenas para os donos da empresa.

a) ( ) V – V – F – F.
b) ( ) F – V – F – V.
c) ( ) V – V – V – F.
d) ( ) F – F – V – V.
6 As empresas precisam atentar para alguns dos pontos que

devem ser observados ao integrar um empregado novo ao
ambiente. Esse processo é importante pois pode ser um grande
diferencial para atingir a qualidade na prestação dos serviços.
Assim, analise as afirmativas e classifique V para as verdadeiras
e F para as falsas:
( ) Relatar a história da empresa, sua filosofia, missão e objetivos.

( ) Providenciar para que os empregados sintam que estão sendo
bem recebidos.
( ) Apresentar ao novo empregado apenas o departamento de
recursos humanos.
72
( ) Informar aos funcionários o motivo pelo qual eles foram

selecionados.

a) ( ) V – V – F – V.
b) ( ) F – V – F – V.
c) ( ) V – V – V – F.
d) ( ) F – F – V – V.
3 IMPOSTOS TRABALHISTAS E
TRIBUTOS FISCAIS
Neste momento, estudaremos os tributos e as regras trabalhistas e tributárias
que podem incidir sobre uma empresa que atua no ramo de restaurantes, bares
e similares. Conhecer essa etapa é fundamental para o empresário que atua
diretamente na gestão e também no processo operacional para a composição do
preço de venda.
Os custos com a folha de pagamento e as despesas com impostos

influenciam no custo do produto e devem ser acompanhados para não onerar o
preço de venda e manter-se competitivo no mercado.
3.1 TRIBUTOS TRABALHISTAS

A CLT exerce a função de regular as relações individuais e coletivas de
trabalho, além de servir como suporte para as normas de direito processual do
trabalho, tornando-se uma eficaz ferramenta jurídica, pois nela são encontradas
praticamente todas as normas laborais, seja material ou processual (MACHADO,
2009).
As relações de trabalho regulada pela CLT são as de emprego, ou seja,

aquelas cujo trabalho seja subordinado ou por conta de outrem. O empregador
pode ser do direito privado ou público, desde que a relação seja de emprego e
não estatutária (que é própria dos funcionários públicos). Também estão excluídos
o trabalho autônomo, eventual, o prestado por razões de humanidade (caridade)
e, por fim, os de recuperação (detentos) (CARRION, 2015).
73
Basicamente, os três principais agentes mencionados na CLT são:

EMPREGADOR-EMPREGADO-AUTÔNOMO. Este último é mencionado na CLT
apenas para fins de aplicação de certos dispositivos.
• EMPREGADO: o art. 3º da CLT define, como empregado, toda pessoa

física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob
a dependência deste e mediante salário.
Em seu parágrafo único, escreve que não haverá distinções relativas à

espécie de emprego e à condição de trabalhador, nem entre o trabalho intelectual,
técnico e manual.
Para a caracterização do vínculo empregatício são necessários os seguintes

requisitos (MACHADO; SANTOS, 2016, p. 26):
prestação de serviço de forma não eventual, ou seja, habitual;

subordinação – o empregador estabelece as regras/ordens ao
empregado;
pessoalidade – somente o empregado pode prestar o serviço;
pagamento de salário – todo trabalho deve ser remunerado
• EMPREGADOR: o art. 2º da CLT define como empregador a empresa,

individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica,
admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço.
No seu parágrafo 1º e 2º, a CLT aborda que se assemelham ao empregador,

para fins de relação de emprego, os profissionais liberais, as instituições
de beneficência, as associações recreativas ou outras instituições sem fins
lucrativos, que admitam trabalhadores como empregados. E, que, sempre que
uma ou mais empresas, embora tenham personalidade jurídica própria, estiverem
sob a direção, controle ou administração de outra, constituindo grupo industrial,
comercial ou de qualquer outra atividade econômica, serão, para os efeitos da
relação de emprego, solidariamente responsáveis a empresa principal e cada
uma das subordinadas.
• AUTÔNOMO: trabalhador autônomo é quem exerce atividade por conta

própria, com independência e sem subordinação. Podendo o trabalhador
autônomo adotar livremente procedimentos disponíveis na execução do
seu trabalho. Pode ser substituído por outro trabalhador na execução
dos seus serviços (MACHADO; SANTOS, 2016).
Em uma escala hierárquica, pode-se dizer que o Empregador está ao lado

do Autônomo, ou seja, ele contrata os serviços de um terceiro, porém não cabe a
ele ficar dando ordens e instruções de como fazer o serviço.
74
A CLT, em seus artigos 5 e 6º, estabelece também que: “Art. 5º - A todo

trabalho de igual valor corresponderá salário igual, sem distinção de sexo. Art. 6º
- Não se distingue entre o trabalho realizado no estabelecimento do empregador
e o executado no domicílio do empregado, desde que esteja caracterizada a
relação de emprego”.
Importante! Para a caracterização do vínculo empregatício é

necessário o preenchimento de todos os requisitos apresentados.
A seguir, acompanharemos algumas das alterações trabalhistas vigentes

no Brasil que devem ser de conhecimento dos empresários e, ainda, tem-se a
necessidade de, constantemente, acompanhar essas alterações.
3.1.1 Nova Legislação Trabalhista

A Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017, altera a Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT), aprovada pelo Decreto-Lei n° 5.452, de 1º de maio de 1943, e
as Leis n° 6.019, de 3 de janeiro de 1974, n° 8.036, de 11 de maio de 1990, e n°
8.212, de 24 de julho de 1991, a fim de adequar a legislação às novas relações de
trabalho.
Como as alterações efetuadas abrangem vários aspectos da relação

empregador versus empregado, estudaremos ela em todo decorrer do livro
didático, introduzindo-a sempre que for mais conveniente o seu entendimento.
Inicialmente, aborda-se o Art. 8º em seu parágrafo 1º e 2º:
Parágrafo 1º: O direito comum será fonte subsidiária do direito

do trabalho.
Parágrafo 2º: Súmulas e outros enunciados de jurisprudência
editados pelo Tribunal Superior do Trabalho e pelos Tribunais
Regionais do Trabalho não poderão restringir direitos
legalmente previstos nem criar obrigações que não estejam
previstas em lei.
Além disso, a nova legislação trabalhista introduziu o acordo individual.

Basicamente, podem ser negociados mediante acordo individual horas extras (art.
59 da CLT), banco de horas, com compensação em até seis meses (art. 59, § 5º
75
da CLT), compensação de jornada dentro do mês (art. 59, § 6º da CLT), jornada

12x36 (art. 59-A da CLT), parcelamento de férias em até três períodos (art. 134,
§1º da CLT), intervalo para lactante (art. 396, §2º da CLT), demissão em comum
acordo (art. 484-A da CLT), contrato de trabalho – nível superior (art. 444 da CLT).
Observe que agora a Legislação trabalhista passou a ser

amplamente sustentada por mais fonte de informações, além das
constantes na CLT.
3.1.2 Lei da Liberdade Econômica

A Lei n° 13.874, da liberdade econômica, foi sancionada pelo presidente
Jair Bolsonaro no dia 20 de setembro de 2019. O texto traz medidas de
desburocratização e simplificação de processos para empresas e empreendedores.
Entre as várias alterações trazidas com a Lei da Liberdade Econômica,

destaca-se a flexibilização das regras trabalhistas. Sendo assim, a Lei, em seu
Art. 15, determina que a Consolidação das Leis do Trabalho passe a vigorar com
as seguintes alterações:
- A CTPS será emitida pelo Ministério da Economia

preferencialmente em meio eletrônico. Os procedimentos
para emissão da CTPS ao interessado serão estabelecidos
pelo Ministério da Economia em regulamento próprio,
privilegiada a emissão em formato eletrônico. A CTPS
terá como identificação única do empregado o número de
inscrição no Cadastro de Pessoas Físicas (CPF).
- O empregador terá o prazo de 5 (cinco) dias úteis para anotar
na CTPS, em relação aos trabalhadores que admitir, a data
de admissão, a remuneração e as condições especiais, se
houver, facultada a adoção de sistema manual, mecânico
ou eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo
Ministério da Economia.
- Para os estabelecimentos com mais de 20 (vinte)
trabalhadores será obrigatória a anotação da hora de entrada
e de saída, em registro manual, mecânico ou eletrônico,
conforme instruções expedidas pela Secretaria Especial de
Previdência e Trabalho do Ministério da Economia, permitida
a pré-assinalação do período de repouso.
- Se o trabalho for executado fora do estabelecimento, o horário
dos empregados constará do registro manual, mecânico ou
eletrônico em seu poder.
76
- Fica permitida a utilização de registro de ponto por exceção

à jornada regular de trabalho, mediante acordo individual
escrito, convenção coletiva ou acordo coletivo de trabalho.
- Nos casos em que o empregado possua a CTPS em meio
digital, a anotação será feita nos sistemas estabelecidos pelo
governo, dispensadas as anotações na CTPS física.
- O Sistema de Escrituração Digital das Obrigações Fiscais,
Previdenciárias e Trabalhistas (eSocial) será substituído, em
nível federal, por sistema simplificado de escrituração digital
de obrigações previdenciárias, trabalhistas e fiscais.
Além da Lei de Liberdade Econômica sancionada em setembro

de 2019, outra alteração na legislação trabalhista também vem
ganhado destaque. É a MP 905 de 11 de novembro de 2019 também
conhecida como Contrato de Trabalho Verde e Amarelo. Saiba mais
sobre essa medida provisória acessando: https://cutt.ly/nhcyNCD.
3.1.3 Terceirização das atividades

A terceirização foi um dos temas que mais sofreu modificações com a Lei
nº 13.467, que alterou a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Primeiro,
é importante entendermos o conceito de atividade terceirizada. O art. 4ºA da
referida lei considera a prestação de serviços a terceiros a transferência feita pela
contratante da execução de quaisquer de suas atividades, inclusive sua atividade
principal, à pessoa jurídica de direito privado prestadora de serviços que possua
capacidade econômica compatível com a sua execução.
Antes da alteração, a legislação não permitia que uma empresa contratasse

funcionários que atuassem na sua atividade-fim. Todavia, você sabe qual a
diferença entre atividades-fim e atividades-meio?
Considere o seguinte exemplo: Acadêmicos Ltda é uma empresa que fabrica

celulares, logo, teremos a seguinte situação:
77
FIGURA 7 – DISTINÇÃO ENTRE ATIVIDADE-FIM E ATIVIDADE-MEIO
FONTE: <https://cutt.ly/0hcy3tn>. Acesso em: 3 mar. 2020.
Resumindo, atividades-fim são os postos de trabalho que identificam a área

de foco de uma empresa. Já as atividades-meio, nesse exemplo, são os serviços
de suporte, cozinha e limpeza (serviços que não são o foco da empresa).
A empresa prestadora de serviços contrata remunera e dirige o trabalho

realizado por seus trabalhadores ou subcontrata outras empresas para realização
desses serviços.
A lei deixa bem claro que essa situação não se configura vínculo empregatício,
seja entre os trabalhadores ou sócios das empresas prestadoras de serviços,
independente do ramo.
Porém, para que possa haver esse tipo de atividade, são requisitos
obrigatórios que a empresa de prestadora dos serviços apresente os seguintes
documentos:
• Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ);

• Registro na Junta Comercial; e
• Capital social compatível com o número de empregados.
Para empresa como restaurantes, bares ou similares as

atividades-fim são os serviços de cozinha e auxiliares, já as
atividades-meio podem ser identificadas como serviços de limpeza e
segurança da empresa.
78
3.1.4 Cálculo dos Impostos Incidentes

sobre a Folha de Pagamento
Salário nada mais é do que a parcela básica, correspondente ao valor
previamente pactuado (via contrato) e fixado pela contraprestação de serviços
prestados, ou seja, é o salário acordado entre empregado versus empregador
(MACHADO; SANTOS, 2016).
O salário tem algumas subcategorias e pode ser assim entendido (OLIVEIRA,

2015):
QUADRO 7 – SUBCATEGORIAS DE SALÁRIOS

Subcategorias Descrição
Salário-mínimo É a contraprestação mínima a ser recebida pelo empregado por uma
jornada normal de trabalho. O valor do salário-mínimo é divulgado
anualmente por meio de lei federal, seu objetivo é satisfazer, em qualquer
região do país, as necessidades vitais básicas do empregado e de sua
família.
Salário-mínimo É o valor devido aos profissionais liberais, exemplo: médicos (é devido três
profissional salários mínimos por quatro horas de trabalho diárias).
Piso salarial ou salário É instituído por meio de Convenção Coletiva de Trabalho, mediante acordo
normativo entre sindicatos patronais e sindicato de trabalhadores.
Salário in natura Este conceito geralmente é esquecido, e, por isso, é responsável por
inúmeras reclamações trabalhistas. Também é conhecido como salário
utilidade, ou seja, compreende tudo que não for dinheiro, mas é útil.
A Sumula n° 367, II, TST caracteriza em resumo salário in natura nas

seguintes situações: fornecimento de utilidade pelo empregador; com
habitualidade; qualificada pela natureza de retribuição, ou seja, concedido
pelo trabalho; e a utilidade precisa ser benéfica, sendo vedada bebida
alcoólica, drogas e cigarro.
Salário fixo É o valor acordado entre as partes, que não sofre variação.
Salário variável É a contraprestação usualmente devida aos empregados comissionados,
cujo contrato de trabalho prevê um percentual sobre as vendas
concretizadas. Neste caso, o salário variará de acordo com suas vendas.
Na hipótese de vendas muito baixas, é garantido o direito de receber um
salário-mínimo vigente ou o piso salarial.
Salário misto É a contraprestação constituída de salário fixo mais salário variável,
exemplo: Salário Fixo: R$1.000,00 + comissões.
FONTE: A autora
Além das subcategorias de salários podem, ainda, ser realizadas horas

extras pelos empregados, estas são calculadas da seguinte forma:
Para cálculo da hora extra, deve-se dividir o salário mensal do empregado

por 220 e multiplicar o resultado por 50% (ou o percentual definido em convenção
coletiva).
79
Salário-base/220 x Quantidade de horas trabalhadas no mês + 50%
Sobre as horas extras prestadas devem ser calculados ainda o Descanso

Semanal Remunerado (DRS). Fórmula para cálculo do DSR sobre a H.E:
DSR = (valor total das horas extras do mês / dias úteis no mês) x domingos e feriados
do mês
3.1.4.1 Adicionais (Insalubridade,

Periculosidade e Noturno)
O exercício de trabalho em condições de insalubridade assegura ao
trabalhador a percepção de adicional, incidente sobre o salário-mínimo vigente,
equivalente a:
40% (quarenta por cento), para insalubridade de grau máximo;

20% (vinte por cento), para insalubridade de grau médio;
10% (dez por cento), para insalubridade de grau mínimo;
Vejamos o cálculo no Quadro 8.
Salário-mínimo vigente: R$1.045,00 (essa será a Base de Cálculo para o

cálculo da Insalubridade, independente do salário do empregado).
QUADRO 8 – CÁLCULO DA INSALUBRIDADE

Base de Cálculo Grau da Insalubridade Classificação Valor da
Insalubridade
R$1045,00 40% Máximo R$418,00
R$1045,00 20% Médio R$209,00
R$1045,00 10% Mínimo R$104,50
FONTE: A autora
Sempre que houver alteração no salário-mínimo, haverá

alteração nos valores da insalubridade. O valor do salário-mínimo
sempre será divulgado através de Portaria pela Receita Federal,
assim, é fundamental acompanhar o site da Receita Federal a
divulgação das informações: https://cutt.ly/Jhcucyt.
80
Nas atividades de bares, restaurantes ou similares, algumas atividades

podem receber a remuneração adicional de insalubridade. Temos as atividades
insalubres e atividades perigosas, o Superior Tribunal de Justiça que disponibiliza
através das Normas Regulamentadoras (NR) 15 e 16 as atividades perigosas e
insalubres, as diferenças em classificar a Periculosidade e Insalubridade são:
QUADRO 9 – DIFERENÇA ENTRE PERICULOSIDADE E INSALUBRIDADE

Periculosidade Insalubridade
Oferece Risco de Vida ao trabalhador Afeta a saúde do trabalhador
Exposição a roubo ou violência física Exposição ao calor ou frio acima do tolerável
Exposição permanente a inflamáveis e explosivos Ruídos constantes e intermitentes
Trabalho com energia elétrica Agentes químicos e biológicos
Norma Regulamentadora 16 do Ministério do Norma Regulamentadora 15 do Ministério do
Trabalho Trabalho
FONTE: A autora
Ainda, destaca-se que a empresa deve observar todos os laudos da

medicina de trabalho para identificar a inclusão e pagamento de insalubridade
ou periculosidade bem como os respectivos percentuais incidentes, assim, a
determinação do seu pagamento e percentuais incidentes devem estar descritos
e apresentados nos laudos elaborados por profissionais da Medicina de Trabalho.
Quanto à remuneração da hora noturna, o Art. 73 da CLT determina que

trabalho noturno terá um acréscimo de no mínimo 20% (vinte por cento) sobre a
hora diurna.
Parágrafo 3º - Tratando-se de empresas que não mantêm trabalho noturno

habitual, será feito o cálculo do acréscimo de no mínimo 20% tendo em vista os
valores pagos por trabalhos diurnos. No caso em que o trabalho noturno decorra
da natureza das as atividades habituais da empresa, o aumento será calculado
sobre o salário-mínimo vigente.
Vejamos a diferença de cálculo:
Exemplo 1 – Trabalho não habitual no 3º Turno:
Salário-base: R$1.500,00 Salário-mínimo vigente: R$1.045,00

x 20% = 300,00
Nesse exemplo, devido ao trabalho noturno ser de forma “não habitual”, a

base de cálculo do Adicional Noturno será o salário-base do empregado.
Exemplo 2 – Trabalho habitual no 3º Turno:
81
Salário-base: R$1.500,00 Salário-mínimo vigente: R$1.045,00

x 20% = 209,00
Nesse exemplo, devido ao trabalho noturno ser de forma “habitual”, a base

de cálculo do Adicional Noturno será o salário-mínimo vigente.
Igualmente ao Adicional de Insalubridade e ao Adicional de

Periculosidade, o Adicional Noturno também conta como parte do
salário do empregado para fins de cálculo de horas extras e férias.
Ainda no grupo de proventos, o salário-família é um valor pago ao empregado

(inclusive o doméstico e trabalhador avulso), de acordo com o número de filhos
ou equiparados que tenha. Não têm direito ao benefício os filhos maiores de
quatorze anos, exceto quando estes forem considerados inválidos, nesse caso,
não há limite de idade (INSS, 2017).
O valor do salário-família é reajustado periodicamente, por isso,

antes de pagá-lo, convém certificar-se do valor (OLIVEIRA, 2015).
Procure sempre consultar o site do INSS – Instituto Nacional de
Seguridade Social: https://cutt.ly/phcuP9z.
3.1.4.2 13º Salário

O 13º salário também é chamado de gratificação natalina e é uma verba
devida a todos os empregados sejam eles urbanos, rurais ou domésticos. Seu
pagamento deve ser feito em duas parcelas, sendo a primeira entre os meses
de fevereiro e novembro de cada ano, e a segunda até o dia 20 de dezembro
(MACHADO; SANTOS, 2016).
O valor do 13º salário corresponde a 1/12 avos da remuneração do

empregado devida no mês de dezembro de cada ano, por mês de serviço. Será
considerado um mês integral a fração igual ou superior a 15 dias de trabalho no
mês civil (MACHADO; SANTOS, 2016).
82
Os autores complementam que compreendem a remuneração do empregado

para fins de cálculo do 13º salário a importância referente: gorjetas, comissões,
percentagens, gratificações, insalubridade, periculosidade, horas extras etc.
No quadro a seguir podemos entender melhor os prazos de pagamento que

o empregador pode seguir estando dentro da legislação.
QUADRO 10 – PRAZOS DE PAGAMENTO DO 13º SALÁRIO

Opção Forma de Pagamento Prazo para Pagamento
1ª opção 1ª Parcela Até 30/novembro
2ª Parcela Até 20/dezembro
2ª opção Em uma única Parcela Até 30/novembro
FONTE: A autora
Vejamos, também, o modelo de um recibo de pagamento que contempla

somente a 1ª parcela do 13º salário.
FIGURA 9 – MODELO DE RECIBO DE PAGAMENTO (1ª PARCELA)
FONTE: A autora
Repare que nessa primeira parcela não há retenção de impostos. Apenas o

pagamento do FGTS sobre o adiantamento do 13º salário.
Para entender melhor a fração do 13º salário, veja o exemplo a seguir,

adaptado de Gonçalves (2009): o empregado que foi admitido no dia 22 de maio
de 2019 e continuou trabalhando na mesma empresa até o final do ano, recebeu
7/12 de 13º salário. Observe:
83
QUADRO 11 – 13º SALÁRIO PROPORCIONAL

Mês Dias Trabalhados Avos Salário: R$1.045,00
Maio/19 10 0 0
Jun./19 30 1/12 R$87,08
Jul./19 31 1/12 R$87,08
Ago./19 31 1/12 R$87,08
Set./19 30 1/12 R$87,08
Out./19 31 1/12 R$87,08
Nov./19 30 1/12 R$87,08
Dez./19 31 1/12 R$87,08
Total do 13º salário R$609,56
FONTE: Adaptado de Gonçalves (2009)
O mês de maio não teve o pagamento correspondente a 1/12 avos por que
foi inferior a 15 dias trabalhados no mês. Considerando que esse empregado
recebe um salário de R$1.045,00 mensalmente, o valor que deve ser reconhecido
cada mês trabalhado como férias corresponde a R$87,08 (1.045,00/12).
“As faltas injustificadas também podem prejudicar o 13º salário, pois, se dentro
do mês o empregado trabalhou menos de 15 dias, faltando, injustificadamente, os
dias restantes, o avo daquele mês será indevido” (GONÇALVES, 2009, p. 89).
A seguir, vejamos um modelo de Recibo de Pagamento da segunda parcela

do 13º salário.
FIGURA 10 – MODELO DE RECIBO DE PAGAMENTO (2ª PARCELA)
FONTE: A autora
84
Observe que, na segunda parcela do 13º salário, haverá desconto de INSS e

IRRF (se for o caso), e os descontos incidirão sobre o montante total do 13º pago
ao funcionário, ou seja: 1ª parcela + 2ª parcela do 13º salário, o que significa que
via de regra, a 2ª parcela terá um valor líquido menor que a 1ª.
QUADRO 12 – INCIDÊNCIA DE IMPOSTOS SOBRE O 13º SALÁRIO

Impostos 1ª Parcela 13º Salário 2ª Parcela 13º Salário
INSS Não Sim**
IRRF** Não Sim**
FGTS Sim Sim
** Vide tabela IRRF e INSS vigente
FONTE: A autora
FGTS: o cálculo é feito normalmente, ou seja, 8% sobre o valor da

remuneração paga, devendo ser pago até o dia 7 do mês subsequente. Sobre os
descontos de INSS e IRRF abordaremos nas seções seguintes.
Perda ao direito do 13º salário não necessariamente está ligada

às faltas injustificadas do empregado, pode estar ligado a outros
motivos de afastamento, como auxílio doença, acidente de trabalho e
até mesmo serviço militar.
3.1.4.3 Férias
As férias estão previstas nos artigos 129 e seguintes da Consolidação das
Leis do Trabalho (CLT) e também no inciso XVII, do artigo 7º da Constituição
Federal.
Sua finalidade, assim como dos demais intervalos remunerados e não

remunerados, é a garantia da saúde física, psíquica e mental do trabalhador.
É possibilitar que durante os períodos de descanso o trabalhador recupere
suas forças por meio do descanso e do lazer, pois espera-se que o trabalhador
mantenha sua capacidade laborativa por vários anos até sua aposentadoria,
fazendo-se necessário para isso intervalos de descanso (ALCANTARA, 2016).
As férias são concedidas pelo empregador, que fixará a época que melhor
atenda aos seus interesses, porém, cabe observar que este não poderá ultrapassar
o limite de 12 meses subsequente à aquisição do direito pelo empregado, sob
85
pena de pagamento em dobro da respectiva remuneração, além da sujeição à

multa administrativa imposta pela fiscalização trabalhista (MACHADO; SANTOS,
2016).
O parágrafo 1º do Art. 134 sofreu alterações com a Nova CLT quando a

quantidade de períodos, e passa a vigorar da seguinte forma: desde que haja
concordância do empregado, as férias poderão ser usufruídas em até três
períodos, sendo que um deles não poderá ser inferior a quatorze dias corridos
e os demais não poderão ser inferiores a cinco dias corridos, cada um (inclusive
para os menores de 18 anos e aos maiores de 50 anos de idade).
“Parágrafo 3º - É vedado o início das férias no período de dois dias que

antecede feriado ou dia de repouso semanal remunerado”.
Dessa forma, as férias poderão ser concedidas da seguinte forma:
QUADRO 13 – EXEMPLOS DE FORMAS DE CONCESSÃO DE FÉRIAS

1ª Forma 30 Dias
2ª Forma 14 Dias 5 Dias 11 Dias
5ª Forma 20 Dias 10 Dias
FONTE: A autora
FIGURA 11 – PARCELAMENTO DE FÉRIAS
FONTE: <https://cutt.ly/hhcil8X>. Acesso em: 20 mar. 2020.
86
Apresentado as formas de concessão de férias, vamos entender a diferença

entre:
Período Aquisitivo x Período de Concessão
FIGURA 12 – DIFERENÇA ENTRE PERÍODO

AQUISITIVO X PERÍODO DE CONCESSÃO
FONTE: <https://cutt.ly/Whcic6F>. Acesso em: 14 mar. 2020.
Observe a figura e acompanhe o exemplo a seguir:
Funcionário X1
Data de Admissão: 01/09/2018 (Início do Período Aquisitivo)
12 meses após: 31/08/2019 (Término do Período Aquisitivo)
A Lei prevê que assim que se encerra um período aquisitivo se inicia um
período concessivo, ou seja, o funcionário teria de pegar 30 dias férias.
Considerando que ele pegará férias (30 dias) – Início 03/09/2019 à

02/10/2019. O Período Concessivo de férias dele é o período que ele estará
usufruindo das férias.
Quanto ao início do 2º Período Aquisitivo, observe que ele se inicia exatamente

no mesmo dia/mês da admissão, porém 12 meses após a contratação, ou seja, se
encerra um período aquisitivo, em seguida se inicia outro.
“Artigo 135 - A concessão das férias será participada, por escrito, ao

empregado, com antecedência de, no mínimo, 30 (trinta) dias. Dessa participação
o interessado dará recibo”.
87
Sobre as Férias em dobro, a CLT aborda em seu Art. 137

que sempre que as férias forem concedidas após o seu prazo, o
empregador pagará em dobro a respectiva remuneração.
Ainda sobre a concessão de férias, sempre que existir um consenso entre

a empresa e o empregado, pode-se converter um terço das férias em dias
trabalhados, este evento é chamado de Abono Pecuniário.
FIGURA 13 – ABONO DE FÉRIAS
FONTE: <https://cutt.ly/JhciEkX>. Acesso em: 20 mar. 2020.
Uma informação importante, mas que poucas pessoas sabem se refere ao

artigo 133 da CLT. Não terá direito a férias o empregado que no curso do período
aquisitivo tiver as seguintes faltas INJUSTIFICADAS:
• deixar o emprego e não for readmitido dentro de 60 dias depois de sua

saída;
88
• permanecer em licença, recebendo salário, por mais de 30 dias;

• deixar de trabalhar, recebendo salário, por mais de 30 dias em virtude de
paralisação parcial ou total dos serviços da empresa;
• tiver recebido da Previdência Social (INSS) benefício de acidente
de trabalho ou de auxílio-doença por mais de 6 meses, embora
descontínuos.
Observe, no quadro a seguir, o cálculo de férias proporcionais:
QUADRO 14 – CÁLCULO DE FÉRIAS PROPORCIONAIS
FONTE: Adaptado de <https://cutt.ly/PhciUA9>. Acesso em: 27 jun. 2020.
A quantidade de faltas injustificadas afetará diretamente na quantidade de

dias de férias que o empregado terá direito.
3.1.4.4 FGTS
“Todo trabalhador brasileiro com contrato de trabalho formal, regido pela
CLT e, também, trabalhadores rurais, temporários, avulsos, safreiros e atletas
profissionais têm direito ao FGTS” (FGTS, 2018).
O Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) foi criado pela Lei nº

5.107, de 13 de setembro de 1966, e começou a valer em 1° de janeiro de 1967,
com o intuito de proteger o trabalhador demitido sem justa causa. O FGTS é
constituído de contas vinculadas, abertas em nome de cada trabalhador, quando
o empregador efetua o primeiro depósito.
O saldo da conta vinculada do FGTS é formado pelos depósitos mensais

efetuados pelo empregador, acrescidos de atualização monetária e juros (FGTS,
2018). O valor do FGTS será sempre de 8% do salário bruto pago ao trabalhador
(ou seja, sobre o total da remuneração), exceto para os casos de jovens
aprendizes que é de 2%.
89
Quando o empregado recebe qualquer tipo de adicional

(noturno, insalubridade, periculosidade, horas extras) estes têm
incidência de FGTS e devem ser somados na base de cálculo antes
de aplicar a alíquota.
3.1.4.5 INSS
A contribuição previdenciária (INSS) do empregado até fevereiro de 2020 era
calculada levando em consideração a aplicação da correspondente alíquota, de
forma não cumulativa, sobre o seu salário de contribuição (OLIVEIRA, 2015):
A partir de 1° de março de 2020, através do artigo 28 da Emenda

Constitucional n° 103/2019, alteram-se as alíquotas de contribuição devidas pelo
trabalhadores de empresas privadas bem como a forma de cálculo do INSS.
TABELA 2 – TABELA INSS A PARTIR DE 1°/03/2020

ALÍQUOTA PARA FINS DE
SALÁRIO-DE-CONTRIBUIÇÃO(R$)
RECOLHIMENTO AO INSS
Até 1.045,00 7,5%
De R$ 1.045,01 a R$ 2.089,60 9%
De R$ 2.089,61 até R$ 3.134,40 12%
De R$ 3.134,41 até 6.101,06 14%
FONTE: Adaptado de Brasil (2019)
Com a nova tabela de INSS a aplicação das alíquotas é progressiva sobre

o salário de contribuição do empregado, sendo que sobre cada faixa deve ser
aplicado a alíquota correspondente até atingir o limite desta faixa. Apresentaremos
um exemplo:
Lembrando que, para a contribuição do INSS, existe um teto máximo de

contribuição, conforme pode ser observado na fórmula a seguir:
Teto Máximo de Contribuição
R$713,08
90
Assim, enquanto vigorar a tabela anterior, o desconto previdenciário

tem como base o limite de R$713,08, mesmo que o salário seja mais alto o
valor descontado do funcionário nunca poderá ser superior ao teto máximo de
contribuição (OLIVEIRA, 2015).
É importante lembrar que o empregado que trabalha em mais de uma

empresa sofrerá o devido desconto em cada uma delas, porém, mesmo assim,
a soma dos dois descontos não poderá exceder o teto de contribuição. Dessa
forma, deve haver troca de informações entre as empresas que têm empregados
em comum para que possam efetuar corretamente os descontos.
Exemplo: o funcionário tem um salário mensal de R$4.500,00. O cálculo se

dará da seguinte forma:
FIGURA 14 – DEMONSTRATIVO DO NOVO CÁLCULO DO INSS
FONTE: A autora
3.1.4.6 Imposto De Renda (IRRF)

Estão sujeitos à incidência do imposto retido na fonte:
• os rendimentos do trabalho assalariado pagos por pessoas físicas ou

jurídicas;
• os rendimentos do trabalho não assalariado pagos por pessoa jurídicas;
• os rendimentos de aluguéis e royalties pagos por pessoa jurídica; e
• os rendimentos pagos por serviços entre pessoas jurídicas, tais como os de
natureza profissional, serviços de corretagem, propaganda e publicidade.
91
Observe a tabela de Incidência Mensal de IR para saber como calcular

o Imposto de Renda. A tabela de IR não sofre alteração desde 2015, porém é
importante estar atendo a eventuais mudanças.
TABELA 3 – TABELA PROGRESSIVA PARA O CÁLCULO DO IR

Base de cálculo (R$) Alíquota (%) Parcela a deduzir do IRPF (R$)
Até 1.903,98 - -
De 1.903,99 até 2.826,65 7,5 142,80
De 2.826,66 até 3.751,05 15 354,80
De 3.751,06 até 4.664,68 22,5 636,13
Acima de 4.664,68 27,5 869,36
FONTE: Adaptado de Brasil (2019)
Para o cálculo do IR aplica-se a seguinte fórmula:
TABELA 4 – FÓRMULA MANUAL PARA CÁLCULO DO IR
FONTE: A autora
Você observou que, na fórmula para o cálculo do IR, existe uma dedução
para Dependentes? Dependente pode ser considerado um cônjuge, ou então
enteado ou filho (até 21 anos ou 24 anos sendo estudante universitário ou de
escola técnica). Para cada um dos dependentes lançados haverá uma dedução de
R$189,59 na base de cálculo do IRRF a pagar, conforme fórmula já mencionada.
92
O cálculo do IRRF é feito sobre o salário de contribuição

do empregado. Assim, para sabermos a tabela de IRPF pode mudar
e deve ser acompanhada pelo site: http://receita.economia.gov.br/
acesso-rapido/tributos/irpf-imposto-de-renda-pessoa-fisica.
Conhecida a forma de tributação fiscais e os impostos incidentes sobre a

folha de pagamento, pode-se apurar o custo de um empregado quanto aos
impostos da folha de pagamento:
TABELA 5 – CUSTO GERAL DE UM EMPREGADO EM UMA

EMPRESA DO LUCRO PRESUMIDO OU REAL
Itens % que incide sobre o salário direto
INSS 20
FGTS 8,5
Outros encargos sociais (SESC, SENAC, SE- 7,8
BRAE, SAT, salário educação)
Provisão de férias e 13º salário + Encargos soci- 26,5
ais decorrentes
PPRA e PCMSO 1,82
Benefícios concedidos aos empregados (plano 38,21
de saúde, cesta básica, vale transporte)
102,83
FONTE: Adaptado de Vaz (2003, p. 34)
Ainda para complementar a composição dos custos, o restaurante, bar ou

similar poderá identificar o custo de um produto realizando o rateio das horas
empregadas para a sua elaboração. Acompanhe um exemplo de Vaz (2006, p.
35) que apresenta uma forma de compor o custo de um produto quanto à mão de
obra empregada.
TABELA 6 – CÁLCULO DO CUSTO UNITÁRIO DE MÃO DE OBRA DIRETA (MOD)

Itens (A) Quantidade Quantidade de Valor da hora Custo mensal Custo unitário
produzida (B) horas (C) (D) da MOD (E) de MOD (F)
E=CxD F= E / B
Produto A 4.000 70 3,43 240,10 0,06
Produto B 8.000 93 3,43 318,99 0,04
MO Ociosa 20 3,43 68,60
TOTAL 183 627,69
FONTE: Adaptado de Vaz (2006, p. 35)
93
Assim, analisando-se a MOD (Mão de Obra Direta) o custo mensal de um

empregado para a produção dos dois produtos é de R$627,69 sendo 70 horas
para o produto A ao custo de R$240,10 e do produto B a quantidade de horas
é de 93 horas para um custo de R$318,99. As 20 horas relacionadas ao custo
são de mão de obra indireta, ou seja, seriam os departamentos administrativos
por exemplo, que, mesmo não trabalhando diretamente no processo produtivo,
contribuem de alguma forma para a composição do custo.
1 As relações entre empresa e empregado são definidas pela CLT

(Consolidação das Lei do Trabalho), assim, tem-se três formas gerais
de relação de trabalho definidas pela CLT. Analise as sentenças e
assinale aquela que apresenta CORRETAMENTE os elementos que
integram esta relação:
a) ( ) Empregado, Empregador e Autônomo.

b) ( ) Gestor, Administrador e Contador.
c) ( ) Terceiros, Administrador e Cozinheiro.
d) ( ) Administrador, Terceiro e Contador.
2 O FGTS é um imposto que não será descontado do empregado na

sua folha de pagamento, já o INSS será descontado pela empresa
da folha de pagamento do empregado e repassado ao governo.
Simularemos que um empregado receba um salário de R$2.000,00,
o FGTS incidente será de 8% e o INSS apresenta uma alíquota
simulada de 7,5% Analise as alternativas e classifique V para as
verdadeiras e F para as falsas:
( ) O valor do FGTS será de R$160,00.

( ) O valor do INSS será de R$150,00.
( ) O valor do FGTS será de R$150,00.
( ) O valor do INSS será de R$162,00.

a) ( ) V – V – F – F.
b) ( ) F – V – F – V.
c) ( ) V – V – V – F.
d) ( ) F – F – V – V.
3 O cozinheiro deseja gozar as férias, assim, o restaurante em que

trabalha verificou no seu período aquisitivo de férias se houveram
faltas do cozinheiro durante esse período. Identificou-se que o
cozinheiro faltou 13 dias durante o período aquisitivo sem apresentar
94
qualquer atestado ou documento que o ampare legalmente, assim,

o cozinheiro não poderá gozar de trinta dias de férias. Analise as
alternativas e identifique aquela que apresenta CORRETAMENTE
aos dias que podem ser gozados de férias pelo cozinheiro
considerando as faltas injustificadas:
a) ( ) 24 dias de férias.
b) ( ) 12 dias de férias.
c) ( ) 30 dias de férias.
d) ( ) 28 dias de férias.
4 O cozinheiro deseja gozar as férias, assim, o restaurante em que

trabalha verificou no seu período aquisitivo de férias e observou que
o cozinheiro tem direito às férias, assim, buscou a empresa ofertar
formas do cozinheiro gozar as férias conforme as orientações legais.
Desse modo, analise as sentenças quanto aos períodos de férias
que podem ser concedidos:
I- As férias podem ser concedidas 30 dias direto.

II- As férias podem ser concedidas em 20 dias num primeiro momento
e 10 dias num segundo momento.
III- As férias podem ser concedidas em 1 (um dia) num primeiro
momento e 29 dias num segundo momento.
IV- As férias podem ser concedidas em 4 (quatro) num primeiro
momento e 26 dias num segundo momento.
Agora, assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) As afirmativas I e II estão corretas.
b) ( ) As afirmativas II e III estão corretas.
c) ( ) As afirmativas III e IV estão corretas.
d) ( ) Somente a afirmativa IV está correta.
5 O 13º salário também é chamado de gratificação natalina e é uma

verba devida a todos os empregados sejam eles urbanos, rurais ou
domésticos. O empregador que é dono de restaurante, bar ou similar
deve programar o seu fluxo financeiro para atender esta obrigação.
Assim, analise as sentenças quanto ao décimo terceiro salário:
I- O décimo terceiro salário obrigatoriamente deverá ser pago em

parcela única até junho de cada ano.
II- O décimo terceiro salário poderá ser dividido em duas parcelas.
III- O décimo terceiro mensalmente deve ser provisionado pelo
empregador e corresponde a 1/12 avos do salário.
IV- Somente os donos da empresa recebem o décimo terceiro salário.
95

a) ( ) As afirmativas II e III estão corretas.
b) ( ) As afirmativas I e III estão corretas.
6 O salário tem algumas subcategorias, o empregador sempre deverá

atentar para a sua região e sindicato correspondentes. Assim,
algumas subcategorias identificam diferentes características e
cuidados que devem ser observados pelos empregadores. Com
relação às subcategorias de salário, associe os elementos com as
suas respectivas características:
I- Salário-mínimo.
II- Salário Misto.
III- Piso salarial ou isolamento normativo.
( ) É a contraprestação constituída de salário fixo mais salário variável.

( ) É a contraprestação mínima a ser recebida pelo empregado por
uma jornada normal de trabalho.
( ) É instituído por meio de Convenção Coletiva de Trabalho.

a) ( ) II – I – III.
b) ( ) I – II – III.
c) ( ) III – II – I.
d) ( ) II – III – I.
4 TRIBUTOS FISCAIS
A carga tributária no Brasil é uma das mais elevadas do mundo e que onera
as empresas e, consequentemente, os consumidores finais, essa realidade é
também visualizada nas empresas de restaurantes bares e similares, assim, é
importante conhecer os impostos incidentes e as formas de tributação.
Assim como para as demais empresas de diversos ramos, para o segmento

de alimentos, dentre os principais impostos e contribuições incidentes sobre
o preço de venda, ou seja, aqueles que guardam alguma proporcionalidade ou
percentual, podemos citar:
• ICMS – Imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e

sobre prestações de serviços de transporte interestadual e intermunicipal
96 e de comunicação.
• IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados.

• ISSQN – Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza.
• PIS – Programa de Integração Social.
• COFINS – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social.
Trataremos, brevemente, de cada um desses impostos.
4.1 ICMS (IMPOSTO SOBRE

CIRCULAÇÃO DE MERCADORIAS)
O ICMS incide sobre operações relativas à compra e venda de mercadorias
e trata-se de um imposto estadual, ou seja, tudo que é arrecadado fica no estado.
O ICMS é considerado um imposto por dentro, pois seu valor está incluído no
valor das mercadorias ou dos serviços constantes da nota fiscal.
As alíquotas são internas para cada estado e, assim, podem não ser as
mesmas alíquotas, observe a tabela:
TABELA 7 – ALÍQUOTAS DE ICMS
FONTE: <https://cutt.ly/7hvo8Ls>. Acesso em: 18 mar. 2020.

97
É importante acompanhar o que cada estado determina em

relação ao ICMS pois cabe a esfera estadual as regras sobre este
imposto.
4.2 IPI (IMPOSTO DE PRODUTOS

INDUSTRIALIZADOS)
Teixeira (2010, p. 7) define o IPI como “o imposto sobre produtos
industrializados – IPI é um dos tributos típicos da sociedade industrial do Brasil.
Ele surgiu com a Lei nº 25, de 03/12/1891, embora alguns historiadores tenham
localizado indícios do tributo na época do império”.
Logo, o IPI calculado nas empresas industriais é de competência federal

e seu cálculo é feito através de uma alíquota que varia em função do tipo do
produto, incide sobre o próprio valor dos produtos e a estes é adicionado. Assim,
para as empresas do ramo de restaurantes e bares, esse imposto não apresenta
incidência será considerado como custo do produto quando estiver destacado em
nota fiscal.
4.3 ISSQN (IMPOSTO SOBRE

SERVIÇOS DE QUALQUER
NATUREZA)
Está regulamentado pela Lei Complementar n° 116, de 31 de julho de 2003,
e incide sobre a receita de serviços prestados, seja por empresas, profissionais
liberais ou trabalhadores autônomos. É de competência dos Municípios.
Assim, as empresas de restaurantes, bares ou similares normalmente

não sofrem incidência deste imposto pois são atividades de comércio, mas,
destacamos a título de conhecimento.
98
4.4 PIS E COFINS (PROGRAMA DE

INTEGRIDADE SOCIAL E CCCCCC)
São contribuições que as empresas, em geral, devem recolher mensalmente,
ao Governo Federal, em decorrência de suas receitas, produtos, mercadorias ou
serviços, ou seja, são calculadas sobre as vendas.
As alíquotas do PIS e da COFINS são diferentes uma da outra e indiferente

da forma em que forem calculadas podem ter grande representatividade na
tributação das empresas, sejam essas comerciais como é o caso dos bares e
restaurantes, industriais ou prestadoras de serviços.
As alíquotas do PIS são:
• 0,65% quando cumulativo.

• 1,65% quando não cumulativo.
As alíquotas da COFINS são:
• 3,00% quando cumulativo.

• 7,60% quando não cumulativo.
CUMULATIVO: o regime cumulativo do PIS e da COFINS foi

instituído pela Lei nº 9.718, de 27 de novembro de 1998. As alíquotas
para o PIS e a COFINS são, respectivamente, 0,65% e 3% sobre as
receitas brutas utilizado por empresas do Lucro Presumido.
NÃO CUMULATIVO: regime não cumulativo do PIS foi instituído

pela Lei nº 10.637, de 31 de dezembro de 2002. Já o regime não
cumulativo da COFINS foi instituído pela Lei nº 10.833, de 31 de
dezembro de 2003. As alíquotas para o PIS e a COFINS são,
respectivamente, 1,65% e 7,6% sobre as receitas mensais e sobre
os possíveis créditos apurados utilizado para empresas do Lucro
Real.
99
Ainda sobre o lucro da empresa, dependendo do regime de tributação

incidem o IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurídica) e a CSLL (Contribuição
Social sobre o Lucro Líquido) que estudaremos logo após a apresentação dos
regimes de tributação que aparecem a seguir.
Os regimes de tributação mais adotados no Brasil são: Simples Nacional,

Lucro Real ou Lucro Presumido. O Lucro Arbitrado ocorre quando a Receita
Federal apura o lucro da empresa e, nesse caso, não é o recomendado, o MEI
(Micro Empreendedor Individual) pode ser uma forma de iniciar uma atividade de
bar, porém, deve-se verificar as recomendações da vigilância sanitária de cada
município.
4.5 SIMPLES NACIONAL

É uma forma de tributação simplificada criada em 1996 através da medida
provisória e convertida na Lei n° 9.317/1996 pelo governo do Brasil, cujo objetivo
é facilitar o recolhimento de contribuições das micro e médias empresas,
integrando os seguintes tributos: IRPJ, CSLL, PIS/Pasep, Cofins, IPI, ICMS, ISS
e a Contribuição para a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo
da pessoa jurídica (CPP).
As alíquotas iniciais do Simples Nacional incidem sobre o faturamento, são

divididas em anexos e cada anexo inicia com alíquotas específicas de tributação.
As empresas de bares e restaurantes enquadram-se no Anexo II do Simples
Nacional que apresenta as alíquotas a seguir.
TABELA 8 – ALÍQUOTAS DO ANEXO II DO SIMPLES NACIONAL
100
FONTE: <https://cutt.ly/phvp46S>. Acesso em: 18 jun. 2020.
Citaremos um exemplo de um restaurante que iniciou as atividades com

faturamento no primeiro mês de R$35.000,00, nesse caso, o valor que estaria
pagando de imposto pelo Simples Nacional será:
Faturamento Alíquota Valor

R$35.000,00 4,5% R$1.575,00
É importante destacar que a empresa inicia na primeira faixa, mas, o

faturamento vai acumulando e, assim, poderá mudar de faixa e o valor do imposto
também altera.
4.6 LUCRO PRESUMIDO

É uma forma de tributação simplificada para determinação da base de cálculo
do Imposto de Renda e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido das pessoas
jurídicas que não estiverem obrigadas, no ano-calendário, à apuração do lucro
real, ou seja, as empresas que se enquadrarem no artigo 14 da Lei no 9.718/98
(BRASIL, 2020) não poderão optar pelo lucro presumido.
Trata-se de uma presunção do lucro pois o Imposto de IRPJ e a CSLL, o

PIS a COFINS são calculados sobre o faturamento, ou seja, sobre tudo que foi
vendido, diferentemente do lucro Real que estudaremos a seguir que tributa
apenas sobre o lucro. São requisitos para a opção pelo lucro presumido:
• cuja receita total, no ano-calendário anterior, seja superior a

R$48.000.000,00, ou proporcional ao número de meses do período,
quando inferior a doze meses;
101
• cujas atividades sejam de instituições financeiras ou equiparadas;

• que tiverem lucros, rendimentos ou ganhos de capital oriundos do
exterior;
• que, autorizadas pela legislação tributária, usufruam de benefícios fiscais
relativos à isenção ou redução do imposto;
• que, no decorrer do ano-calendário, tenham efetuado pagamento mensal
pelo regime de estimativa, inclusive mediante balanço ou balancete de
suspensão ou redução do imposto;
• cuja atividade seja de “factoring”.
Para a apuração da Base de cálculo do IRPJ e da CSLL você deve observar

as seguintes espécies de atividades:
TABELA 9 – ALÍQUOTAS DO IRPJ NO LUCRO PRESUMIDO

ESPÉCIES DE ATIVIDADES Percentuais sobre
a receita
Revenda a varejo de combustíveis e gás natural 1,6%
- Venda de mercadorias ou produtos. 8%
- Transporte de cargas.
- Atividades imobiliárias (compra, venda, loteamento, incorporação e
construção de imóveis).
- Serviços hospitalares.
- Atividade Rural.
- Industrialização com materiais fornecidos pelo encomendante.
- Outras atividades não especificadas (exceto prestação de serviços).
- Serviços de transporte (exceto o de cargas). 16%
- Serviços gerais com receita bruta até R$120.000/ano – ver nota (1).
- Serviços profissionais (Sociedades Simples – SS, médicos, dentistas, 32%
advogados, contadores, auditores, engenheiros, consultores, economistas
etc.).
- Intermediação de negócios.
- Administração, locação ou cessão de bens móveis/imóveis ou direitos.
- Serviços de construção civil, quando a prestadora não empregar materiais
de sua propriedade nem se responsabilizar pela execução da obra (ADN Cosit
6/97).
- Serviços em geral, para os quais não haja previsão de percentual específico.
Comercialização de veículos usados. ver nota (2)
No caso de exploração de atividades diversificadas, será aplicado sobre a re- 1,6 a 32%
ceita bruta de cada atividade o respectivo percentual.
FONTE: Adaptado de <https://cutt.ly/KhvsKDb>. Acesso em: 18 mar. 2020.
Identificado o tipo de espécie, e, aplicada a alíquota sobre o faturamento,

você encontra a base de cálculo, acompanharemos como funciona numa empresa
com atividade de restaurante que apresenta um faturamento de R$35.000,00. As
atividades de bares e restaurantes enquadram-se na seguinte alíquota para a
composição do preço de venda: 8%.
102
Faturamento Alíquota Valor

R$35.000,00 8% R$2.800,00
Agora, você já encontrou a base de cálculo para aplicar a alíquota do IRPJ

e conhecer o valor a ser arrecadado para a Receita Federal. Conforme a Lei nº
9.249, de 1995, art. 3º, a alíquota de IRPJ será de 15%, então, faremos o cálculo
de quanto será o valor do IRPJ:
Base de Cálculo Alíquota Valor

R$2.800,00 15% R$420,00
Assim, o valor que o restaurante deverá pagar de Imposto de Renda será de

R$420,00.
Consideramos apenas um mês de faturamento, é importante verificar se a
empresa deseja realizar a apuração mensal ou trimestral e ainda observar se vai
incidir o adicional de IRPJ.
Para apurar a base de cálculo da CSLL deve observar o artigo 22 da Lei n°

10.684/2003, a base de cálculo da CSLL, devida pelas pessoas jurídicas optantes
pelo lucro presumido corresponderá a: 12% da receita bruta nas atividades
comerciais, industriais, serviços hospitalares e de transporte; 32% para: a)
prestação de serviços em geral, exceto a de serviços hospitalares e de transporte;
b) intermediação de negócios; c) administração, locação ou cessão de bens
imóveis, móveis e direitos de qualquer natureza.
Agora, com base no mesmo exemplo que utilizamos anteriormente, o

restaurante que iniciou as atividades e tem um faturamento de R$35.000,00
deverá apurar pelo Lucro presumido a CSLL, encontraremos a base de cálculo
da CSLL:

R$ 35.000,00 12% R$4.200,00
Assim como ocorre no IRPJ, apuramos a base de cálculo e, em seguida,

calculamos o valor da CSLL que conforme a Lei n° 7.689/1988, será de:
I – 15% (quinze por cento), no caso das pessoas jurídicas de

seguros privados, as
de capitalização e as referidas nos incisos I a XII do § 1º do art.
1º da Lei Complementar nº 105/2001.
Art. 1º. As instituições financeiras conservarão sigilo em suas
103
operações ativas e
passivas e serviços prestados.
II – 9% (nove por cento), no caso das demais pessoas jurídicas.
Para o restaurante, o enquadramento será na alíquota de 9%, agora,

podemos calcular o valor da CSLL:

R$ 4.200,00 9% R$378,00
Encontramos, assim, o valor da CSLL e do IRPJ ainda para o restaurante,

devemos calcular o PIS e COFINS que também incidem sobre o Lucro Presumido
e diferentemente do IRPJ e da CSLL o PIS e a COFINS incidem sobre o
faturamento, no exemplo vamos considerar que o restaurante optou pelo regime
cumulativo, desse modo, as alíquotas são 0,65 para o PIS e 3,0, para a COFINS:
Base de cálculo PIS (0,65%) COFINS (3,00%)

35.000,00 227,50 R$1.050,00
Finalmente, podemos, assim, consolidar os valores dos impostos federais

apurados com base no Lucro Presumido:
PIS (0,65%) COFINS (3%) IRPJ CSLL TOTAL

R$227,50 R$1.050,00 R$420,00 R$378,00 R$2.075,50
É importante destacar que o restaurante ainda deverá verificar o imposto

estadual que é o ICMS e procurar um profissional da área contábil para alinhar
detalhes da sua atividade para não onerar a empresa com encargos fiscais. A
seguir, entenderemos o Lucro Real.
5.7 LUCRO REAL

É a forma mais justa de tributação, haja vista que, após conhecer o lucro real
do exercício, a pessoa jurídica recolherá os impostos devidos. Lucro real é o lucro
líquido do período apurado contabilmente, ajustado pelas adições, exclusões ou
compensações permitidas pela legislação vigente.
A Lei n° 7.450/1985 determina que o lucro da empresa será a base de cálculo
104
para aplicar as alíquotas de IRPJ e CSLL, por esse motivo deve ser apurado
com toda cautela, sempre prezando pela sua apuração correta. Assim, as
alíquotas para cálculo do valor do imposto são aquelas informadas no regime não
cumulativo, desse modo, o PIS tem a alíquota de 1,65% e COFINS tem alíquota
de R$7,60%.
Então, calcularemos utilizando o mesmo exemplo do restaurante que

iniciou suas atividades com Faturamento de R$35.000,00 e consideraremos
que a empresa não aproveita o crédito de PIS e COFINS nas compras. Assim,
realizaremos o cálculo:
PIS e COFINS no Lucro Real, utiliza-se o faturamento como base de cálculo:
Base de cálculo PIS (1,65%) COFINS (7,60%)

R$35.000,00 R$577,50 R$2.660,00
As alíquotas para apurar o IRPJ no Lucro Real apurado pelas pessoas

jurídicas em geral é de 15%. E para a CSSL a alíquota utilizada será de 9%.
Então, calcularemos o valor do IRPJ e da CSLL com base no Lucro Real e com
lucro apurado de R$15.000,00:
Base de cálculo (lucro) IRPJ (15%) CSSL (9%)

R$5.000,00 R$750,00 R$450,00
Assim, o consolidado dos impostos no Lucro Real:
PIS (1,65%) COFINS (7,6%) IRPJ CSLL TOTAL

R$577,50 R$2.660,00 R$750,00 R$450,00 R$4.437,50
É importante lembrar que esse exemplo é apenas focado nos regimes

tributários, porém, deve-se analisar a situação de cada empresa. Realizando um
breve comparativo entre as três formas de tributação:
Simples Nacional Lucro Presumido Lucro Real

R$1.575,00 R$2.075,50 R$4.437,50
105
Nem sempre o Simples Nacional será a melhor oportunidade, é necessário

conhecer a atividade da empresa e as suas perspectivas para o próximo ano para
escolher o regime de tributação mais adequado.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de pessoas é tão importante no ramo varejista de alimentos quanto o
produto final que deverá ser entregue ao consumidor. Identificar o perfil adequado
e alinhado de acordo com a missão, visão e valores da empresa contribui para
alcançar os objetivos propostos.
A boa aparência, hábitos saudáveis e a organização aliada à capacitação

dos empregados contribuem para a formação de uma equipe colaborativa e que
alcança os resultados esperados pela empresa, sempre prezando pela satisfação
do cliente.
Uma forma utilizada pelas empresas de bares e restaurantes é a distribuição

de mais funções para um único cargo, ou seja, o empregado vai realizar mais
atividades em um único processo ou durante vários processos para que sua mão
de obra seja aproveitada na íntegra.
A capacitação dos empregados, o envolvimento e o engajamento das

pessoas na empresa permitem maior desempenho e geram mais resultados,
mesmo a empresa em operação, é importante integrar o empregado repassar o
cenário da empresa sua visão, missão e valores para que o empregado possa
entender os objetivos da empresa e suas perspectivas.
O proprietário restaurante, bares ou similares, precisa entender a definição

de empregador, pois estará absorvendo também o papel de empregador, ou seja,
assumindo compromissos trabalhistas para com seus empregados. Além das
obrigações com os empregados, este proprietário assume os riscos da atividade
econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço.
Assim, obrigações trabalhistas como salário, férias, décimo terceiro salário e

FGTS são amparados por lei ao empregado e este assume está responsabilidade
desde a contratação do empregado até o seu último dia trabalhado.
Todas essas obrigações geram desembolso de valores para o restaurante,

bar ou similar e
devem ser acompanhados para não onerar a atividade e manter a qualidade
dos serviços prestados. O INSS da parte do empregado e o IRRF são impostos
106
deduzidos da folha de pagamento diretamente do empregado e apenas

repassados ao governo por meio da empresa. Porém, as férias, salário, décimo
terceiro e demais proventos são remunerados pela empresa, assim, é fundamental
provisionar mensalmente esses valores para evitar um impacto negativo no fluxo
de caixa.
Além das obrigações com empregados, a empresa deve estar preparada

para os desembolsos com os impostos incidentes sobre a folha de pagamento.
O valor do INSS da parte da empresa que pode incidir conforme a tributação da
empresa e o FGTS devem ser recolhidos mensalmente. O FGTS é um direito do
empregado e deverá ser depositado também a cada mês. O IRPF também será
descontado do empregado e recolhido pela empresa.
Entre as formas de tributação para as empresas tem-se: Lucro Real,

Presumido, Simples Nacional. Na verdade, não se pode determinar qual destes
regimes é o menos oneroso ou mais indicado, pois deve-se analisar a situação de
cada empresa.
Quanto ao Simples Nacional a sua forma mais simplificada de apuração e as

tratativas a ser implementadas nas empresas não geram impactos econômicos e,
assim, a sua forma de tributação poderá ser a mais indicada para empresas do
ramo de alimentos como restaurantes, bares e similares ao iniciarem as atividades
quando de pequeno porte.
O Lucro Presumido é uma forma de tributação em que a empresa tributa sobre

o faturamento e, consequentemente, pode existir uma oneração considerando
que, não se podem abater as despesas incidentes como ocorre no Lucro Real.
Logo, o Lucro Real, que tributa apenas o lucro do período pode ser uma
ótima alternativa, porém, reforça-se a necessidade de analisar cada caso e, a
empresa deverá deixar claras a suas perspectivas para os períodos seguintes.
De forma geral, várias características devem ser analisadas em cada

empresa e, assim, poderá se definir qual o regime de tributação adequado, porém,
de toda forma, é fundamental o gestor e o administrador conhecerem os assuntos
relacionados às formas de tributação pois podem influenciar no seu preço de
venda e custo dos produtos.
Restaurantes são alguns dos empreendimentos de mais difícil sobrevivência

no mercado, mas, quando conseguem se manter ativos por tempo o suficiente para
alcançar um certo sucesso, podem ser negócios de grande rentabilidade. Veja, a
seguir, algumas estratégias práticas para ser bem-sucedido na administração do
seu restaurante:
107
1. Ponha o investimento na conta: na maioria das franquias de alimentação, o

investimento não é levado em conta como parte dos custos. Não se engane.
O custo de investimento tem que ser colocado na conta mensal. Quando você
calcula a sua margem de lucro, o que costuma computar como despesa? O
custo com mão de obra, matéria-prima, embalagens, mas sem considerar o
valor do investimento inicial? Aí é que está a pegadinha da franquia. Você pode
estar pagando para trabalhar enquanto amortiza o investimento.
2. Custo se mede diariamente: em outros setores pode ser diferente, mas no
segmento de restaurantes, o acompanhamento diário de custos é fundamental,
principalmente por conta do desperdício – produtos jogados fora, embalagens
mal fechadas, óleo queimado etc. O custo com o pessoal, como pagamento
de hora extra e falta de funcionário naquele dia, também precisa ser calculado
diariamente. Calcule a diluição dos custos de trabalho pelos dias em que o
ponto está aberto – de 20 a 24 dias por mês se for na rua e até 30 por mês,
se for no shopping. A margem de 20% que se busca no fast food depende de
dois fatores: faturamento e administração da curva de custos. O ideal é abrir
no dia sabendo o custo do anterior, pois assim você descobre o problema logo
que ele aparece. Por exemplo, digamos que a máquina de óleo da fritadeira
esteja desregulada. Se ontem o custo subiu porque você desperdiçou batatas
queimadas, o problema aparece logo e é resolvido. Controle de custo gera
eficiência.
3. Treinamento e atitude da liderança: todo treinamento é bom, mas o melhor
de todos é a atitude da liderança. Na questão da limpeza isso fica muito claro.
Se o gerente é descuidado, certamente os seus funcionários também serão.
Manuais de prática são importantes no processo de capacitação e educação
dos colaboradores. Mas se o indivíduo que ocupa o cargo de liderança for
antipático fica difícil ensinar a equipe a atender com um sorriso no rosto. Um
índice considerado ideal é se usar ao menos 10% das horas trabalhadas em
treinamento. Por exemplo, um restaurante que funciona 44 horas por semana,
precisa investir 4 horas semanais em treinamento dos colaboradores. Esses
momentos servem também para repactuar com a equipe questões como
valores e metas. O fim do expediente é bom para combinar as metas do dia
seguinte, avaliar resultados e ouvir as pessoas. O líder tem que ouvir mais do
que falar. Minha dica é fazer 20 minutos de treinamento no início do dia e 10 no
final. Vale a pena.
4. Segurança no trabalho: segurança no trabalho começa com o básico, a
postura do funcionário. Uma pia baixa, por exemplo, pode deixar o funcionário
corcunda. Isso provoca lesão por esforço repetitivo (LER). Quem quer um
restaurante sem acidentes tem que pegar a planta baixa e aplicar um mapa
de risco. Abrir uma lata é uma operação de risco, assim como fritar batatas.
É fundamental o uso de equipamentos de proteção individual, como luvas de
malha de aço e óculos de proteção. Esses alertas têm que ser repetidos em
todos os treinamentos. Mais ainda do que falar é importante mostrar. Em cima
108
da fritadeira, coloque um cartaz com quatro ou cinco dicas de como manipular

e limpar a máquina com segurança. Algumas franquias têm indicadores de
acidentes, mas a maioria não. É um risco. Se você não fizer este controle, o
INSS fará por você.
5. Gestão de tributos e encargos: quando se trata de impostos e encargos
trabalhistas tenha sempre acompanhamento especializado. Se o seu
restaurante é parte de uma franquia peça ajuda. Se não é, contrate uma
consultoria contábil e tributária. Mesmo seguindo todas as normas é preciso ter
um profissional que você possa consultar a cada três meses se atualizar. Afinal,
um passivo fiscal grande pode inviabilizar seu negócio. As leis trabalhistas
também mudam com frequência. É difícil ficar por dentro das novidades,
acompanhar a pauta do sindicato e ainda evitar pegadinhas como a do cartão
de ponto. Quando trabalha mais de seis horas, o funcionário precisa ter uma
hora intermediária de parada e, obrigatoriamente, ela precisa ser marcada no
cartão de ponto. Não adianta registrar um horário britânico, como, por exemplo,
exatamente do meio-dia à uma da tarde, todos os dias. Até mesmo porque
ninguém é relógio. Um juiz do trabalho pode desconfiar que é mentira.
6. Operação mãos limpas: mais de 90% das intoxicações alimentares são
causadas por mãos sujas. Seja qual for a causa, limpeza é fundamental. Um
recurso simples que pode ser adotado para fazer com que as pessoas não
esqueçam de lavar as mãos, é um relógio com alarme que toca a cada 20
minutos para criar uma rotina. Quando o alarme dispara, todos param para lavar
as mãos. Também é muito importante controlar constantemente a temperatura
do lugar onde o alimento é armazenado. Se os congelados devem ficar entre
-4 e -18 graus, o freezer não pode ficar acima dos quatro graus negativos nem
por um minuto. E atenção aos prazos de validade. Se a Vigilância Sanitária
encontrar um único produto vencido, o responsável pelo restaurante pode ser
até preso. Por isso, o controle deve ser constante e diário.
7. Pergunte ao cliente e responda: ouvir o cliente é fundamental. Mas existem
jeitos e jeitos de pedir a opinião dele. Cuidado se for usar uma pesquisa por
escrito, porque ela pode se virar contra você, caso não seja dada uma resposta
ao cliente insatisfeito. O ideal é responder um por um. Mas como fazer isso se
houver mil formulários preenchidos? A pesquisa espontânea é a melhor. Basta
apertar um botão no final da refeição. O modelo mais conhecido é o das quatro
carinhas: ótimo, bom, regular e fraco. Outra dica é analisar o que o cliente deixa
no prato, o chamado índice de resto ingesta. Várias metades de hambúrguer
jogadas fora indicam falta de qualidade. Rejeição também se mede pelo peso
do lixo. Se a meta é de 25 gramas por cliente, o que passar disso, pode indicar
problema de qualidade. Por fim, uma tendência é tirar o pessoal da cozinha e
trazer para o salão do restaurante. Assim, quem prepara a comida pode ouvir
reclamações e elogios direto do cliente, gerando uma motivação ou mudanças
de atitude.
FONTE: <https://cutt.ly/lhvgZ67>. Acesso em: 23 mar. 2020.

109
1 Para os impostos PIS e COFINS, as empresas do regime normal

podem adotar duas tipologias o cumulativo e não cumulativo.
É necessário realizar uma análise detalhada das perspectivas
da empresa para identificas qual das duas formas deverá ser
adotada. Analise as afirmativas sobre a forma cumulativa e não
cumulativa:
I- Cumulativo: o PIS tem alíquota de 0,65% e a COFINS de 3,00%.

II- Cumulativo: muito utilizado para empresas apenas dos ramos de
alimentação.
III- Não Cumulativo: o PIS tem alíquota de 1,65% e a COFINS de
7,60%.
IV- Não Cumulativo: muito recomendado para o ramo da alimentação.

a) ( ) As afirmativas II e II estão corretas.
b) ( ) As afirmativas I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a afirmativa II está correta.
2 Trata-se do imposto que incide sobre operações relativas à

compra e venda de mercadorias e trata-se de um imposto
estadual, ou seja, tudo que é arrecadado fica no estado. É
considerado um imposto por dentro, pois seu valor está incluído
no valor das mercadorias ou dos serviços constantes da nota
fiscal. Analise as sentenças e identifique aquela que apresenta
CORRETAMENTE essa definição:
a) ( ) ICMS.
b) ( ) IPI.
c) ( ) PIS.
d) ( ) ISSQN.
3 É uma forma de tributação simplificada para determinação da

base de cálculo do Imposto de Renda e da Contribuição Social
sobre o Lucro Líquido das pessoas jurídicas que não estiverem
obrigadas, no ano-calendário, à apuração do lucro real. Analise as
sentenças e identifique aquela que apresenta CORRETAMENTE
essa definição:
a) ( ) Lucro Presumido.
b) ( ) Lucro Estimado.
c) ( ) Lucro Arbitrado.
d) ( ) Simples Nacional.
110
4 É a forma mais justa de tributação, haja vista que após

conhecer o lucro real do exercício a pessoa jurídica recolherá
os impostos devidos. Lucro real é o lucro líquido do período
apurado contabilmente, ajustado pelas adições, exclusões ou
compensações permitidas pela legislação vigente. Analise as
sentenças e identifique aquela que apresenta CORRETAMENTE
essa definição:
a) ( ) Lucro Real.
b) ( ) Lucro Estimado
c) ( ) Lucro Arbitrado
d) ( ) Lucro Presumido.
5 O Simples Nacional é uma forma de tributação simplificada

cujo objetivo é facilitar o recolhimento de contribuições das
microempresas e médias empresas. Pode ser uma das formas de
tributação menos onerosa e mais utilizada pelas empresas. Ainda
sobre o SIMPLES Nacional, analise as afirmativas:
I- Integra os seguintes tributos: IRPJ e CSLL.

II- O IPTU das empresas também consta no Simples Nacional.
III- O ICMS e o ISS integram o Simples Nacional.
IV- O IPVA dos veículos da empresa deve ser recolhido junto com o
Simples Nacional

a) ( ) As afirmativas I e III estão corretas.
b) ( ) As afirmativas I e II estão corretas.
111
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tributária federal, as contribuições para a seguridade social, o processo
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imposto de renda das pessoas jurídicas, bem como da contribuição social sobre
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112
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Brasília, DF: Senado Federal: Centro Gráfico, 1988.
BRASIL. Lei nº 7.450, de 23 de dezembro de 1985. Altera a legislação tributária

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WALKER, J. R.; LUNDBERG, D. E. O Restaurante: Conceito E Operação. São

Paulo: Saraiva, 2003.
114
C APÍTULO 3
DIVULGAÇÃO E MARKETING
DE RESTAURANTES, BARES E
SIMILARES

 Identificar os equipamentos e processos que necessitam de manutenção.
 Utilizar a informatização dos processos e atividades.
 Zelar pela segurança do ambiente de trabalho.
 Identificar o tempo e a necessidade de realizar as manutenções nos

equipamentos e utensílios e até mesmo nos processos do negócio.
 Compreender as tecnologias para a gestão e atendimento nos serviços ao

cliente.
 Atentar para a segurança nos processos e qualidade nas atividades

desenvolvidas pelos empregados.
116
Capítulo 3 DIVULGAÇÃO E MARKETING DE RESTAURANTES, BARES E SIMILARES
As transformações no mundo contemporâneo estão provocando grandes
mudanças em nossa vida diária. Nosso dia a dia nunca esteve tão corrido,
estamos com cada vez menos tempo para dar conta de todas as nossas
atividades. Consequentemente, essas mudanças acabam sendo significativas na
alimentação e nos hábitos alimentares dos seres humanos, que passaram a estar
cada vez menos usufruindo do ambiente caseiro.
Essas mudanças foram ocasionadas por fatores como a urbanização, a

industrialização, a profissionalização das mulheres, o aumento do nível de vida
e de educação, o acesso mais amplo da população ao lazer, a redução do tempo
para o preparo e/ou consumo do alimento, as viagens, entre outros fatores
(MINOTTI, 2017).
A autora também escreve que a preferência atual dos consumidores por

refeições mais convenientes influenciou o mercado da alimentação coletiva. Ele
cresce no mundo todo e, no Brasil, atende hoje milhões de pessoas (MINOTTI,
2017).
Todavia, com o aumento da procura por alimentação fora de casa, também

vem a concorrência, pois os consumidores buscam não só uma alimentação
básica como arroz, feijão e batata. Buscam além de uma diversidade de alimentos,
variedades de itens no cardápio e flexibilidade nas refeições. Além desses outros
fatores, influenciam na escolha do consumidor também: higiene, qualidade
profissional, acessibilidade, segurança, qualidade nutricional, confiabilidade e
fidelidade.
Nesse sentido surgem algumas perguntas pertinentes para o setor: como

consigo me destacar diante de tanta concorrência? Como posso divulgar de
maneira mais assertiva o meu produto ou serviço? Como consigo mais clientes?
Que tipo de tecnologia devo ter acesso para que consiga atingir meus objetivos?
Durante este capítulo vamos entender melhor como responder a esses

questionamentos.
Vamos lá!
117
2 A TECNOLOGIA NOS PROCESSOS

E SERVIÇOS
A gestão de bares e restaurantes nem sempre é simples de se fazer.
Atualmente, é praticamente impossível pensar em um empreendimento nas áreas
de alimentação ou de food service – alimentação fora do lar, sem o emprego da
tecnologia.
O Food Service possui um enorme potencial, estudos mostram que na

Europa e nos EUA, ele é responsável por 60% do consumo de alimentos da
população em geral. Já no Brasil, com o poder de compra da nova classe média
aumentando, a expectativa é de que esse tipo de serviço contribua com mais de
um terço das vendas da indústria alimentícia do país. O setor se desenvolve a
partir da mudança de hábito do consumidor, e do surgimento de novas plataformas
e aplicativos para comercializar esses produtos e serviços, tornando-se um alvo
de fácil investimento (SANTOS, 2018).
Para dar suporte a essas transformações, é cada vez mais importante

investir em inovações tecnológicas para otimizar os processos, controlar o fluxo
de caixa, evitar perdas e despesas desnecessárias e, sobretudo, conhecer melhor
o cliente. A tecnologia pode ser uma grande aliada, criando programas e sistemas
para armazenar informações dos clientes, fazendo com que a identificação seja
realizada de forma rápida e eficaz.
A tecnologia está presente nos dias de hoje desde os estabelecimentos

mais sofisticados até os mais simples, o emprego da tecnologia é proporcional ao
tamanho do negócio.
Os meios eletrônicos de pagamentos estão presentes em praticamente todos

os tipos de estabelecimento inclusive os mais simples. Os pagamentos eletrônicos
podem ser feitos tanto pelas máquinas de cartão ou por aplicativos colocados em
celulares, tabletes e até mesmo smartwatch. A Figura 1 um mostra um pagamento
eletrônico feito por tecnologia de aproximação do celular à maquininha de cartão.
118
FIGURA 1 – PAGAMENTO ELETRÔNICO
FONTE: <https://cutt.ly/Shvh2gt>. Acesso em: 7 abr. 2020.
Existe uma tendência de que os estabelecimentos food service invistam

ainda mais em práticas que melhoram a experiência do cliente. De acordo com
a Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC), os jovens que têm entre
16 e 34 anos pagam mais por uma boa experiência de compra, e 37% deles nem
pensam em economizar (FISPAL, 2018).
Neste século, a informação é a chave para o sucesso de qualquer negócio,

é necessário encantar os clientes para que eles se identifiquem com sua marca e
ao mesmo tempo, promovam seu negócio para outras pessoas.
Já é uma tendência investir em ferramentas tecnológicas para que se garanta

agilidade e conforto, e ao mesmo tempo melhorem a experiência dos clientes
desde o momento que fazem os pedidos até o momento de receber a conta.
2.1 AUTOMATIZAÇÃO DO
ATENDIMENTO
O atendimento ao cliente é um setor essencial para o sucesso de uma
empresa. Melhorar os processos tornando esse setor mais dinâmico, produtivo e
eficiente, significa levar ainda mais satisfação para o consumidor e lucratividade
para a organização.
A presença massiva da internet em praticamente tudo que fazemos e todas as

possibilidades que ela nos oferece modernizaram a gestão de empresas em todo
o mundo. Inovações tecnológicas contribuem cada vez mais para os processos de
uma organização, seja agilizando a produtividade, reduzindo custos, integrando
setores e minimizando (ou até eliminando) riscos de erros.
119
A instalação de um sistema organizado e padronizado permite uma visão

geral dos processos, possibilita a otimização constante do trabalho e dá fim à
utilização de recursos arcaicos e burocráticos, como papel, arquivos etc.
Quando se pensa na gestão de bares e restaurantes, o atendimento se torna

uma das maiores preocupações dos gestores. Pois é o atendimento o grande
responsável por fidelizar ou afastar os clientes.
Com a automação do food servisse, o garçom deixa os tradicionais blocos

de papel de lado e o atendimento é realizado diretamente da mesa com tablets
ou smartphones, que enviam informações de maneira automática para a cozinha.
Um bom atendimento é aquele que demonstra interesse antes, durante

e após o fechamento da venda. Por isso, a automação é fundamental em um
empreendimento. Ela ajuda a organizar os dados do público e a controlar não só
o tipo de atendimento, mas também o momento certo de o oferecer. Esse tipo de
tecnologia permite que o trabalho se torne ainda mais rápido e prático, fazendo
com que o cliente fique satisfeito com o atendimento.
2.2 ARMAZENAMENTO NA NUVEM

O desenvolvimento da Internet tem impulsionado o surgimento da
computação em nuvem (CN) (cloud computing), a qual representa uma nova
forma de potencializar e flexibilizar os recursos de tecnologia da informação (TI).
Dentre os serviços oferecidos pela CN, encontra-se o armazenamento de dados
on-line ou em nuvem, que pode ser oferecido de forma gratuita ou paga por
empresas que trabalham via Internet.
Este serviço proporciona diversas vantagens e benefícios no uso pessoal

ou empresarial, tais como: disponibilidade de arquivos em qualquer dispositivo
com acesso à Internet, facilidade no compartilhamento com grupos, economia no
consumo de recursos, e menos problemas com os servidores (ANDRADE et al.,
2015).
Este serviço em um primeiro momento conquistou o setor corporativo, mas

nos dias de hoje já impacta os negócios que trabalham com a venda de alimentos,
pois armazena os dados da empresa em um servidor remoto.
Os softwares de gestão para lanchonetes, bares ou restaurantes quando

tem armazenamento em nuvem, permitem compartilhar as informações com
dispositivos móveis. Com o armazenamento em nuvem, o gestor poderá ter acesso
120
a todos os detalhes de sua empresa em qualquer lugar, independentemente de

onde estiverem. Nesse sentido, o armazenamento em nuvem pode ajudar na
gestão do negócio.
Com essa tecnologia, os dados são guardados em servidores remotos, o que

evita que as informações mais importantes fiquem em dispositivos físicos.
A Figura 2 demonstra uma estrutura de armazenamento em nuvem

integrando dados de vários dispositivos.
FIGURA 2 – ESTRUTURA DE ARMAZENAMENTO
FONTE: <https://cutt.ly/rhvnuxD>. Acesso em: 7 abr. 2020.
Com os dados armazenados em nuvem ocorre uma redução de custos com

equipamentos, gerando assim uma vantagem segura para os estabelecimentos.
2.3 CARDÁPIO DIGITAL OU

ELETRÔNICO
O Cardápio Eletrônico tem como objetivo a sistematização dos serviços de um
restaurante, incluindo o atendimento ao cliente e a administração dele, tornando
possível aos usuários realizar todas as etapas em um único software. Assim,
121
economizando tempo e melhorando o atendimento como um todo (DPRADO et

al., 2017).
O cardápio eletrônico é uma versão digital do cardápio em papel. Ele é um

sistema instalado em um tablet, que fica disponível nas mesas. Além de conter as
informações sobre as opções do menu, os próprios clientes podem registrar nele
seu pedido, que é encaminhado diretamente à cozinha. Sendo assim, o cliente
não precisa esperar pelo garçom para ser atendido.
As pessoas estão cada vez mais conectadas e acostumadas com a
tecnologia. Por isso, elas acabam esperando que todas as suas relações pessoais
e comerciais envolvam aparatos tecnológicos que ajudem a facilitar suas vidas.
Nesse sentido, o uso do cardápio digital pode conferir um ar mais moderno ao
local.
Um dos pontos mais importantes e percebidos pelos consumidores é a

melhoria na agilidade do atendimento. Quem nunca foi a um restaurante ou bar
e não teve que esperar um bom tempo até ser atendido pelo garçom, que atire
a primeira pedra. Por meio do cardápio digital, o próprio cliente pode fazer seu
pedido, sem precisar chamar ou esperar pelo atendimento.
O cardápio digital evita os famosos problemas no fechamento da conta da

mesa. Com ele não existe a dúvida sobre a quantidade de cervejas consumidas
ou se um pedido foi devidamente cancelado ou não.
O cardápio digital também possui algumas desvantagens como o custo do

investimento, pois a implantação do cardápio eletrônico requer o investimento em
equipamentos.
Existe também a necessidade de investimento em treinamentos para toda

a equipe, a fim de prepará-los para a nova forma de realizar os atendimentos.
Isso pode gerar custos relativamente altos, de acordo com o modelo de negócio
praticado.
Pode-se colocar como desvantagem também a resistência por parte dos

clientes. A inclusão de uma tecnologia nova dever ser pensada de acordo com as
características do público que frequenta o local. Em geral, pessoas mais velhas
têm maior resistência às novas tecnologias, pelo fato de ser algo novo para elas.
Se forem poucas pessoas, é possível fazer um atendimento avulso, sem pesar
na equipe de garçons, mas se elas forem a maioria, isso fica inviável. Alguns
exemplos de cardápios eletrônicos são demonstrados na Figura 3.
122
FIGURA 3 – EXEMPLOS DE CARDÁPIOS ELETRÔNICOS
FONTE: <https://cutt.ly/yhvm4E3>. Acesso em: 7 abr. 2020.
Ainda existe a necessidade e adequação de processos e da equipe, pois

como os clientes podem ser resistentes, os próprios funcionários podem ter
problemas de adaptação à nova solução. Os garçons podem temer por seus
empregos e os profissionais da cozinha podem ficar perdidos com os pedidos.
VANTAGENS DO CARDÁPIO DIGITAL
Já conhece todas as vantagens de um cardápio digital? Conheça

a solução criada pela empresa Goomer, um sistema destinado aos
serviços de alimentação em restaurantes, hotéis e motéis e vai além
de um cardápio digital em tablets e smartphones.
Ele faz o papel de atendente e utiliza as técnicas e inteligência

de um bom vendedor, fazendo com que os usuários interajam mais
com o local. As imagens e descrições dos produtos, aliadas com
o autoatendimento, facilitam o processo de compra pelos clientes,
assim, o Goomer ajuda a agilizar o atendimento e a aumentar o
tíquete médio.
O cliente recebe um tablet com o aplicativo Goomer assim que

chega ao estabelecimento.
No aplicativo, ele tem acesso a todos os cardápios,

com nome dos itens, descrições, imagens, preços e sugestões
de harmonização, em até três idiomas. Além do cardápio, o cliente
acessa a programação do estabelecimento (eventos, promoções,
entre outros), pode enviar sugestões e críticas e dar nota aos
serviços prestados.
123
Assim, os bares e restaurantes oferecem aos seus clientes

um cardápio de forte apelo visual e economizam com impressão
de cardápios. Essa experiência visual do aplicativo convida os
clientes a consumirem mais. Ao invés de apenas digitalizar o cardápio
impresso, o Goomer também faz o papel de vendas do garçom.
São sete passos do início ao fim que ajudam os clientes

a consumir mais em menos tempo, aumentando também a
eficiência e rotatividade do estabelecimento.
Todo esse processo de vendas, a comunicação visual e

descritiva, o sistema multilíngue e a maior abertura para enviar críticas
e sugestões beneficiam também os clientes dos estabelecimentos,
que têm o atendimento padronizado e eficiente.
FONTE: <https://cutt.ly/fhvQxfl>. Acesso em: 7 abr. 2020.
2.4 DELIVERY POR MEIO DE

APLICATIVOS
O termo delivery diz respeito ao serviço de entrega de produtos em um
endereço solicitado.
Um levantamento feito pelo Sebrae reforça a preferência dos consumidores

por locais que ofereçam entrega em domicílio. Metade dos restaurantes e
lanchonetes atendidos pela instituição em todo o país oferecem o serviço, sem
terceirização, para dar mais comodidade ao cliente. Ainda, segundo a pesquisa,
12% deles não possuem loja física, trabalhando exclusivamente por meio de
entregas, sem portas abertas para a rua (ABRASEL, 2020).
Atualmente, as tecnologias mobile vêm sendo cada vez mais utilizadas

para criar soluções que facilitam e auxiliam o dia a dia de seus usuários. Tem-
se destacado cada vez mais em todo o mundo a possibilidade de oferecer aos
consumidores formas alternativas de realizar pedidos, acompanhar entregas e
realizar pagamentos além das formas convencionais (NETO et al., 2017).
Essas novas alternativas diminuem os gastos com o processo e garantem

uma interação entre consumidor-estabelecimento, agregando valor ao negócio.
124
A Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL) indica que o

crescimento do número de pedidos via aplicativo gira em torno de R$ 1 bilhão a
cada mês. O número, que em média é um aumento de 12%, faz com que o setor
no Brasil movimente em torno de R$11 bilhões a cada 12 meses (ABRASEL,
2020).
De forma geral, existem dois tipos básicos de aplicativos de delivery: os

aplicativos exclusivos e os marketplaces. Quando falamos de aplicativos de
delivery exclusivo, estamos falando daqueles que só fazem pedidos através de
um restaurante.
É o caso de estabelecimentos que possuem suas próprias plataformas. Já os

marketplaces de delivery são aqueles que agregam vários restaurantes. Assim,
vários estabelecimentos podem ser encontrados em uma plataforma simples.
Os aplicativos de delivery, tem uma forma de funcionamento bastante

simples, eles funcionam em um esquema de seis passos:
• Procura: os usuários, logados nos aplicativos de delivery, procuram

aquilo que desejam. Eles podem procurar dentre várias opções de
estabelecimentos, até encontrarem o prato que desejam.
• Pedido: ao encontrar o pedido, os usuários podem fazer sua solicitação.
Nesta etapa, eles podem adicionar vários produtos, além de adicionar
comentários e itens adicionais.
• Confirmação: ao receber os pedidos, os restaurantes confirmam as
solicitações. Assim, o usuário consegue saber que o restaurante já está
ciente de seu pedido.
• Preparação: o restaurante, com pedido em mãos, se responsabiliza
pela preparação do pedido. Os próprios estabelecimentos decidem pelo
tempo médio de espera.
• Entrega: depois de preparar o pedido, o restaurante se encarrega da
entrega, segundo as informações da solicitação
• Pagamento: o pagamento nestes aplicativos é feito principalmente
através da plataforma, por cartões de crédito e débito. Alguns deles
permitem pagamento em dinheiro, e até mesmo o pagamento utilizando
a máquina de cartão.
Seguindo esses passos os usuários conseguem fazer os pedidos.
Existem diversos aplicativos de delivery, vamos conhecer os principais com

suas semelhanças e particularidades.
125
2.4.1 IFood
FIGURA 4 – IFOOD
FONTE: <https://cutt.ly/PhvQKYa>. Acesso em: 7 abr. 2020.
O iFood foi criado em 2011 no Brasil, é o líder entre os aplicativos de delivery

da América Latina. Presente também na Argentina, México e na Colômbia, a
startup trouxe esse modelo de aplicativo para o país, ganhando grande destaque.
Sendo fundada no país, ela está presente na grande maioria das metrópoles
e regiões metropolitanas. Nessa plataforma, os restaurantes podem se cadastrar
para oferecer seus pratos de forma simples.
Aproveitando o crescimento, a iFood comprou a operação de algumas

empresas concorrentes, se estabelecendo como um dos aplicativos brasileiros de
maior sucesso.
2.4.2 UberEATS
FIGURA 5 – UBEREATS
FONTE: <https://cutt.ly/shvQ3mz>. Acesso em: 7 abr. 2020.
126
O aplicativo UberEATS é uma das partes da empresa Uber que atua com
motoristas particulares. Ela foi criada em 2014 para que o Uber pudesse se
expandir, e atingir outros mercados.
Assim como o aplicativo original, o UberEATS aposta em profissionais

autônomos para suas operações. Assim, os restaurantes cadastrados só precisam
cuidar da preparação dos pedidos, enquanto a plataforma designa os profissionais
de entrega.
A plataforma já entrou para a competição dos aplicativos de delivery do

Brasil há alguns anos. Ela mantém operações em grandes cidades e centros
metropolitanos do país.
2.4.3 Aiqfome
FIGURA 6 – AIQFOME
FONTE: <https://cutt.ly/8hvWtab>. Acesso em: 7 abr. 2020.
O aiqfome é a terceira maior plataforma de delivery do Brasil. Com mais de

10 anos de existência, ela está entre um dos primeiros aplicativos de delivery do
país, e já atuam em mais de oito estados.
Sua forma de expansão aposta no licenciamento. Assim, investidores podem

comprar a licença de operação e atuar nas cidades escolhidas. A empresa atua de
Maringá, onde tem grande reconhecimento, e está presente também em muitas
cidades do interior do país.
Apostando mais na comunicação, o aiqfome se comunica com seus clientes

de uma forma mais atual. Seus perfis nas redes sociais e suas notificações push
se destacam pela forma informal de se conectar com o público. Assim, a empresa
consegue mais visibilidade e maior sucesso em suas operações.
127
2.4.4 Glovo
FIGURA 7 – GLOVO
FONTE: <https://cutt.ly/6hbJGt4>. Acesso em: 7 abr. 2020.
A startup teve seu início na Espanha, em 2015. Com seu aplicativo de

delivery, ela prometeu revolucionar esse mercado, algo que tem conseguido fazer.
Desde então, com a promessa de entregar de tudo, a empresa cresceu e se
expandiu em várias partes do mundo. Essa é a sua forma de inovação quanto a
outros aplicativos de delivery.
Suas entregas envolvem restaurantes, supermercados, farmácias, lojas de

conveniência e muito mais.
O Glovo chegou ao Brasil há pouco tempo, expandindo a promessa do iFood,

até então o rei do delivery no país.
Uma particularidade da Glovo é que empresa promete satisfazer todas as
necessidades de entrega dos usuários. Isso é possível graças a parcerias com as
principais redes de comércio das cidades em que atua.
A execução de sua promessa através do aplicativo de delivery fez com que o

Glovo figurasse a lista de Melhores Aplicativos de 2016, na Apple Store.
Apesar de seu modelo de negócio diferenciado, com um plano de pagamento

mensal de assinaturas ela ficou somente um ano atuando no Brasil, pois não
conseguiu aumentar seu espaço diante dos concorrentes mais fortes como iFood,
Rappi e Uber Eats.
128
2.4.5 Rappi
FIGURA 8 – RAPPI
FONTE: <https://cutt.ly/BhbJM8M>. Acesso em: 7 abr. 2020.
O Rappi é o representante latino dos aplicativos de delivery que entregam

tudo.
A plataforma foi criada na Colômbia em 2017, com uma premissa parecida

com outros aplicativos existentes, como o Glovo. Desde então, seu crescimento
foi rápido, assim como sua expansão. O aplicativo já atua em pelo menos sete
países da América Latina, e está recebendo investimento interessantes.
A plataforma, que conta com mais de 30 mil profissionais ativos, pretende

fazer entregas de tudo que o cliente necessitar.
Além do delivery de comida, o Rappi também entrega medicamentos,

mantimentos, utilitários e o que mais estiver disponível.
Com essa premissa, o aplicativo conseguiu se destacar no mercado,

recebendo investimentos milionários.
Tais investimentos fizeram com que o Rappi ganhasse status de startup
unicórnio, com valor de mercado avaliado em um bilhão de dólares.
129
2.4.6 Delivery Much
FIGURA 9 – DELIVERY MUCH
FONTE: <https://cutt.ly/FhbKDqo>. A cesso em: 7 abr. 2020.
O Delivery Much é um dos aplicativos de delivery em expansão. Com

parcerias firmadas com investidores e comércios locais, ele disputa com outros
aplicativos de delivery.
A plataforma atua em bairros e cidades de mais de 17 estados brasileiros,

com principal atuação no sul do país.
2.4.7 Outras plataformas

Além das plataformas citadas anteriormente, ainda existem outras que atuam
de forma mais regional como FS Delivery que atua na Bahia, Plus Delivery que
atua no Espírito Santo, James Delivery que tem sua atuação nas cidades de
Curitiba/PR e Balneário Camboriú/SC, Delivery in Box que atua no Rio Grande
do Sul.
Isso somente para citar algumas das plataformas mais conhecidas.
130
3 MARKETING EM SERVIÇOS
DE BARES, RESTAURANTES E
SIMILARES
O turbulento cenário econômico em que vivemos desafia muitas empresas
a prosperar financeiramente e, em alguns momentos, até mesmo a sobreviver.
Diante de tal realidade, o marketing tem desempenhado um papel fundamental no
enfrentamento desses desafios, uma vez que finanças, operações, contabilidade
e outras funções organizacionais não terão sentido se não houver uma demanda
por produtos (bens e serviços) que seja suficiente para que a empresa obtenha
lucro. Em outras palavras, tem de haver receita para que os resultados aconteçam
(KOTLER; KELLER, 2018).
Os autores também escrevem que o marketing envolve a identificação

e a satisfação de necessidades humanas e sociais. Uma da das mais sucintas
e melhores definições do marketing é “suprir necessidades gerando lucro”
(KOTLER; KELLER, 2018).
À medida em que consumidores procuram por soluções melhores e mais

inteligentes para que supram suas necessidades e que se encaixem em seus
estilos de vida, cresce a motivação da indústria, dos prestadores de serviço e do
varejo para desenvolver e oferecer opções mais saudáveis.
Porém, entender o comportamento do consumidor é uma tarefa muito difícil

e representa um desafio para os profissionais de marketing, pois o mercado é
amplamente influenciado pelo padrão de mobilidade, pela idade, pelo nível
socioeconômico, pela educação e pelas preferências.
Além disso, também é preciso considerar a influência do grupo social ao

qual o consumidor pertence ou do qual pretende participar, influência da mídia
na autoestima e influências psicológicas e de personalidade em geral. Assim, o
grande desafio é encontrar as melhores estratégias para ir ao encontro desses
anseios.
No universo dos bares, restaurantes e similares, as grandes empresas

possuem um departamento de marketing exclusivo para atividades de divulgação
do serviço/produto, assim como para a pesquisa de mercado e para o atendimento
ao cliente. O departamento de marketing em bares, restaurantes e similares
poderá atuar em questões estratégicas de apoio à área comercial e à manutenção
da marca, planejar campanhas e ações promocionais e monitorar pesquisas de
satisfação e opinião dos clientes.
131
3.1 Marketing de Serviços

Os serviços dos restaurantes não podem ser oferecidos antes de serem
adquiridos, e a experiência ocasionada por um jantar é produzida e consumida,
essencialmente, ao mesmo tempo. Com frequência, nestas situações relativas a
serviços, como em um restaurante, isso também significa que os clientes estão
presentes durante a geração do serviço e, portanto, testemunham e participam
deste processo, como cogeradores ou coprodutores (ZEITHAML; BITNER;
GREMLER, 2014).
Os serviços são intangíveis, ou seja, neles não se pode tocar. O que isso
significa? Antes de uma venda efetiva, o que ocorre são promessas, muitas vezes
impossíveis de constatação prévia. Por isso, para fechar um negócio é preciso ter
confiança em quem está vendendo determinado serviço (LAS CASAS, 2019).
Também existe a preocupação com a aparência do profissional. Assim

como nos preocupamos com a embalagem dos produtos que compramos,
também devemos nos preocupar com a embalagem do prestador de serviços.
A embalagem geralmente está representada na sua aparência. Na realidade,
exatamente como estamos acostumados a comprar certos produtos com
embalagens padronizadas, com pequenas variações, existem certos estereótipos
nas “embalagens” das pessoas. Estamos acostumados, por exemplo, a encontrar
médicos vestidos de branco; consultores de empresas trajando ternos escuros,
garçons vestidos adequadamente, e assim por diante. Apesar de não se dever
julgar as pessoas pela aparência, é certo que esta ajuda a vender.
Os serviços são inseparáveis a produção e consumo que ocorrem

simultaneamente. No momento em que o garçom de um restaurante prestador
está frente a frente com o consumidor é que ocorre a ação. Por isso, o preparo
do profissional é o objeto de comercialização. Quanto melhor for o preparo do
profissional, melhor será o nível da prestação e, consequentemente, a imagem da
empresa. Por essa razão, fala-se da importância do treinamento na área.
Las Casas (2019) diferencia três componentes decisórios para desenvolver

serviços: estratégia, pacote e sistema de serviços. Estratégia de serviços é
a definição dos próprios serviços. Pacote de serviços é a definição da oferta e
sistema de serviços, é a entrega de serviços conforme demonstrado na Figura 10.
FIGURA 10 – COMPONENTES DECISÓRIOS DE SERVIÇOS
FONTE: Las Casas (2019, p. 14)
132
O fluxograma demonstrado na Figura 10 representa o esforço de uma

empresa prestadora de serviços em padronizar uma prestação de serviços, o
que serviria como base de treinamento para novos funcionários ou mesmo para
análise de desempenho e reformulação de expectativas.
Os serviços da mesma empresa poderão variar muito. Um funcionário poderá

assimilar bem os objetivos da empresa e sempre prestar a mesma qualidade de
serviços aos clientes. Outro funcionário poderá ter diferente percepção, prestando
um serviço de qualidade completamente diferente, apesar de ambos pertencerem
à mesma firma.
Os clientes também diferem muito e os níveis de exigência de qualidade são

variáveis. Outro aspecto a ser considerado é que o nível de disposição do ser
humano nem sempre é o mesmo, e isso também pode refletir na heterogeneidade
dos serviços. Ainda assim esta característica de heterogeneidade apresenta a
vantagem de assemelhar-se à venda sob medida, que permite ao vendedor uma
melhor adequação às necessidades do consumidor.
Para eliminar a heterogeneidade na prestação de serviços, os

administradores devem proporcionar treinamento para os funcionários, pois,
dessa forma, conseguem uma qualidade mais uniforme. Proporcionar reuniões
para motivação também auxilia a resolver o problema de heterogeneidade, assim
como aprofundar os conhecimentos técnicos do serviço e o da psicologia do
comprador (LAS CASAS, 2019).
Vale ressaltar também que os serviços são perecíveis, a oportunidade que

um prestador de serviços tem de mostrar o quanto ele é eficiente ou especialista
em sua atividade ocorre somente quando ele está frente a frente com o cliente.
Toda a oportunidade surge nesse momento, e se não for aproveitada, em muitos
casos, não haverá volta.
Essa constatação é muito importante do ponto de vista mercadológico. Não

obstante, encontram-se no mercado muitos empresários que permitem que seus
funcionários sejam treinados no local de trabalho, sem nenhuma assistência,
muitas vezes apenas com a justificativa de redução de custos de treinamento.
Nessas situações, são muitos os clientes que não são bem atendidos e que
não retornam. É importante perceber que nesses casos o que for investido será
recompensado. Cliente bem atendido é condição essencial quando se analisa a
característica da simultaneidade.
133
3.2 OS 4 PS DOS SERVIÇOS

O marketing de serviços necessita de considerações especiais para sua
comercialização. Não basta que um prestador de serviços tenha de decidir
a respeito das características dos serviços que irá comercializar, tais como
qualidade, marcas, embalagens etc. Um administrador do setor deverá, também,
considerar e decidir como essa atividade será desempenhada e onde e por quem
será oferecida ao mercado. Para isso, deverá decidir, inclusive, sobre os 4 Ps dos
serviços: perfil, processos, procedimentos e pessoas (KOTLER; KELLER, 2018;
LAS CASAS, 2019).
3.2.1 Perfil
O perfil se refere ao estabelecimento em que acontecerá a prestação de
serviços. Inclui toda a comunicação visual de um bar, restaurante ou similar, como
também limpeza, disposição de móveis, layout etc. Portanto, ao praticar marketing
de serviços, um administrador deverá decidir que tipo de perfil deverá ter o local
para sua ação, seu desempenho.
O perfil é um componente de comunicação de muita importância. Em

razão da intangibilidade do serviço, um cliente, ao entrar em um escritório de
um prestador de serviços, busca evidências para apoiar sua decisão. Se seu
serviço é do setor alimentício, por exemplo, o cliente poderá buscar evidências
de higiene; se por acaso for de alguma atividade que envolva organização,
como contabilidade, corretora de seguros ou outra nessa linha, a arrumação e
a organização do escritório serão uma evidência de muita importância. Portanto,
cabe ao administrador cuidar para que suas evidências estejam de acordo com
as expectativas do público-alvo visado.
O perfil das empresas passa por mudanças. Por exemplo: com a

consagração da informática na prestação de serviços, os escritórios modernos
estão sendo projetados para serem tanto interativos quanto úteis, com salas
arejadas, ergonômicas, sem necessidade de muito espaço, e são estruturados
com equipamentos eletrônicos cada vez menores e multifuncionais (LAS CASAS,
2019).
3.2.2 Processos
Uma empresa de serviços deve pensar também como administrará o
134
processo de prestação de serviços. Quando alguém entra em uma empresa, vai

interagir com vários aspectos da organização e, portanto, esse processo deverá
permitir que os serviços sejam desempenhados de forma organizada e com
qualidade, favorecendo a satisfação da clientela. Imaginem um cliente entrando
em um restaurante. Em primeiro lugar, ele será atendido por um recepcionista, que
irá conduzi-lo até a mesa. Logo em seguida, um garçom chegará com o cardápio.
Depois de consumir sua refeição, o cliente pagará no caixa e, na sequência, se
retirará em direção ao estacionamento. Ele irá avaliar a qualidade do restaurante
como resultado de todos esses contatos mencionados. Todos esses aspectos
são importantes para a satisfação dos clientes e, por isso, devem ser taticamente
elaborados pelos prestadores de serviços.
Processos confusos devem ser evitados, pois fazem parte do “pacote” de

benefícios da compra do consumidor. Se há confusão e muita espera, ou mesmo
falta de orientação, os consumidores não voltam mais ou ficam muito insatisfeitos.
Todos nós sabemos como é difícil contratar serviços públicos, alguns imensamente
burocratizados, que exigem dos consumidores um esforço adicional para obter
atendimento. Essas barreiras nos processos deram origem ao famoso “jeitinho
brasileiro”. Um empresário consciente deve facilitar a vida dos consumidores que
hoje buscam ter uma agradável experiência no momento da compra e evitar as
distorções mencionadas. E isso vale para qualquer tipo de empresa (KOTLER;
KELLER, 2018; LAS CASAS, 2019).
Um prestador de serviços deve desenhar um fluxograma e pensar nas etapas

da prestação de serviços, objetivando satisfazer seus clientes de forma racional e
lucrativa. Um fabricante de produtos tangíveis tem, nos processos de fabricação,
uma busca de maior racionalização e eficiência. O produto transita pela fábrica de
maneira fluida e sem complicações. Esse deve ser, também, o objetivo de uma
prestação de serviços com os vários pontos de contato com seus clientes.
3.2.3 Procedimentos
O processo é desenvolvido para facilitar a prestação de serviços. Os vários
pontos de contato são planejados visando uma fluidez e eficiência que permitam
a prestação de serviços sem atrapalhações, complicações ou impedimentos
do processo, e de forma lucrativa. No entanto, a qualidade do contato dos
funcionários com os clientes é fundamental. Um bom processo só é completo se
o nível de contato com os clientes for satisfatório. Os procedimentos referem-se
ao atendimento, ou ao “momento da verdade”. É nesse momento que se realiza
tudo aquilo que foi ensinado e praticado no treinamento, no planejamento etc. Os
clientes percebem uma boa ou má prestação de serviços, em grande parte, pela
qualidade do contato pessoal com os funcionários de uma empresa.
135
Uma empresa poderá pensar e decidir como será essa relação. A Disney,
por exemplo, treina seus funcionários para sorrirem quando falarem com qualquer
cliente e, ao sorrir, um contato olho a olho é recomendado. Os funcionários não
podem atender seus clientes sem olhar para eles. Esses procedimentos são
objeto de treinamento e atenção. Os funcionários são treinados, também, para
apontarem os lugares de forma recomendada quando alguém pede alguma
informação. As roupas e até o tipo de corte de cabelo são especificados (LAS
CASAS, 2019).
Portanto, uma empresa que desenvolve um plano de ação para o marketing

de serviços deverá ter, também, um parágrafo especificando que espécie de
procedimentos deverão ter seus funcionários, em sintonia com a imagem que
desejam projetar.
Por isso, um bar, restaurante ou similar que desenvolve um plano de ação

para o marketing de serviços deverá ter, também, um parágrafo especificando
que espécie de procedimentos deverão ter seus funcionários, em sintonia com a
imagem que desejam projetar (LAS CASAS, 2019).
3.2.4 Pessoas
A maior parte dos investimentos na área de serviços é na mão de obra.
As empresas que prestam serviços necessitam comercializar atos, ações,
desempenho, conforme foi mencionado anteriormente. Para comercializar
“desempenho” é necessário treinar todos os envolvidos no serviço, como os
garçons, os caixas, a recepcionista e demais funcionários. Entretanto, para treinar
também há necessidade de se contratar as pessoas certas.
O pessoal de uma organização é muito importante para a qualidade da

prestação de serviços. Além disso, as pessoas contratadas ajudam a formar
uma imagem. Indivíduos de boa aparência e bem treinados comunicam uma
preocupação da administração em atender bem seus clientes (LAS CASAS,
2019).
3.3 MARKETING DE SERVIÇOS

Um dos principais objetivos do marketing é, cada vez mais, desenvolver
relacionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou organizações
que podem, direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de marketing
da empresa (KOTLER; KELLER, 2018).
136
Quando um cliente tem determinada necessidade, fica atento às ofertas,

verificando e analisando todas as opções que lhe são apresentadas para escolher
a mais adequada a suas características, seu perfil, suas exigências, possibilidades
e, assim, iniciar uma relação comercial com a empresa (ZENONE, 2017).
A partir do início dessa relação comercial, se ficar evidente a plena satisfação

do cliente desde o início do atendimento até a concretização do negócio e a
empresa obtiver o lucro desejado durante e depois do processo, entende-se que
o marketing atingiu seu objetivo principal: atender ao cliente.
Para a empresa atingir esse objetivo, algumas etapas devem ser cumpridas.
A primeira delas é identificar e compreender as reais necessidades do cliente
para, depois, transformá-las em uma oferta adequada e, por último, cuidar
da comunicação e da disponibilização dessa oferta da forma mais direta e
conveniente possível conforme demonstrado na Figura 11.
FIGURA 11 – ETAPAS PARA ATINGIMENTO DO OBJETIVO
FONTE: Zenone (2017, p. 17)
Nenhuma empresa sobrevive apenas por ter seus clientes plenamente

satisfeitos, sem que haja também um resultado positivo para o negócio. O papel
básico do marketing é justamente manter esse equilíbrio entre a satisfação do
cliente e a lucratividade da empresa (ZENONE, 2017).
O ponto inicial de tudo é conhecer o cliente, pois é a partir desse conhecimento

que a empresa poderá desenvolver a oferta mais adequada. Conhecer o cliente
não significa apenas analisar seu comportamento no momento de compra, seus
hábitos, características e desejos, mas também analisar seu potencial e sua
lealdade em relação ao produto ou marca. A Figura 12 demonstra como se dá
essa relação.
137
FIGURA 12 – RELAÇÃO COMPORTAMENTO X POTENCIAL X LEALDADE
Na Figura 12, consegue-se perceber atividades importantes do marketing

para um atendimento adequado.
A primeira diz respeito à análise do comportamento de compra do cliente;

a segunda trata da análise do potencial de compra do cliente em relação a seu
produto ou marca; a terceira relaciona-se à lealdade do cliente em relação a sua
empresa.
Quanto mais a empresa conhecer seus clientes, mais poderá desenvolver

produtos e serviços adequados e, portanto, aumentar a participação desses
clientes em relação a suas compras (client share). Como afirmam Kotler e Keller
(2018), uma empresa que atua em mercados competitivos precisa monitorar
permanentemente o comportamento de compra do consumidor.
Compreender o consumidor é a função essencial do marketing para que ele

possa cumprir plenamente seus objetivos no desenvolvimento da produção e na
colocação no mercado de bens e serviços apropriados e capazes de satisfazer
as necessidades e desejos dos consumidores, contribuindo, assim, efetivamente
para o sucesso do negócio. O consumidor deve ser o centro das decisões de uma
empresa. Em vez de a empresa tomar decisões de negócios somente a partir
da análise de suas capacidades (produção, finanças, recursos humanos etc.),
terá de levar em conta também as necessidades do cliente e sua satisfação, que
passarão a incorporar os processos de produção e comercialização.
A gestão do atendimento deve estar associada ao marketing de

relacionamento, à tecnologia de banco de dados e às pesquisas sobre as demais
ferramentas do sistema de inteligência de mercado, a fim de possibilitar a coleta
138
do máximo de informações a respeito dos clientes e demais “atores”, auxiliando no

desenvolvimento de uma estratégia mais adequada (KOTLER; KELLER, 2018).
O consumidor determina seu comportamento a partir de suas características

pessoais e seu perfil e, por sua vez, é influenciado pelas relações diretas e
indiretas com os membros de sua família, amigos, colegas de trabalho, locais que
frequenta etc. Além disso, ele também recebe influências do meio social, político,
econômico e tecnológico (macroambiente) onde está inserido (ZENONE, 2017).
Essa relação é demonstrada na Figura 13.
FIGURA 13 – CONSUMIDOR E AMBIENTE
Um conceito importante dentro da área de conhecimento de economia

é o fato de que todo ser humano tem necessidades ilimitadas, mas dispõe de
recursos limitados para satisfazê-las. Por isso, cada consumidor avalia o valor de
suas necessidades para decidir como vai distribuir seus recursos, isto é, quanto
está disposto a direcionar para a alimentação, quanto para sua educação, para
seu vestuário, e assim por diante.
Todos os elementos mencionados são importantes para a vida humana, mas,

como os recursos são limitados, o consumidor tem que optar. Analisar os recursos
do consumidor e o valor em relação a cada uma de suas necessidades vai
determinar seu potencial de compra em relação a determinado bem ou serviço.
Assim, necessidade e valor são diretamente proporcionais, ou seja, quanto

maior a necessidade, maior será o valor. Se determinada necessidade for alta, o
139
valor ou o esforço que o consumidor estará disposto a direcionar no sentido de

satisfazê-la será maior. Se, de outro lado, a necessidade for baixa, o valor ou o
esforço do consumidor em relação a esse item será menor.
3.3.1 Conhecer o cliente e atendê-lo

adequadamente
Não basta uma empresa apenas ter um bom produto ou realizar uma boa
publicidade, propaganda e promoção criativas, pois a percepção do consumidor
em relação à empresa e à marca acontece em diversas fases do processo, como
atendimento, entrega, qualidade etc.
Ter a empresa com foco no cliente é cada vez mais importante, na medida
em que a demanda excede a procura e o mercado torna-se mais competitivo em
razão do aumento da concorrência direta e indireta.
Segundo Kotler e Keller (2018), o cliente é o único e verdadeiro centro de

lucro da empresa. Isso significa dizer que a visão tradicional em que os gestores
estão no topo da pirâmide e os clientes estão na base está há muito tempo
ultrapassada. As empresas que desejam sobreviver em um mercado competitivo
devem inverter essa pirâmide, colocando os clientes no topo.
Essa mudança de visão é apresentada na Figura 14.
FIGURA 14 – PIRÂMIDE TRADICIONAL X NOVA PIRÂMIDE
140
Além da identificação da necessidade, outro atributo importante no processo

de atendimento é o valor. Afinal, o que significa valor pela visão do cliente?
Geralmente, ele está associado à percepção do consumidor, dando origem ao
conceito de valor percebido.
O marketing voltado para o valor é uma proposta de comercialização a partir

da filosofia do conceito de marketing com orientação ao consumidor, e se baseia
no princípio de criar um valor superior aos clientes, de modo a otimizar a relação
valor total e custo total ao consumido (LAS CASAS, 2019).
O consumidor busca não apenas produtos ou serviços, mas também os

benefícios adicionais e os valores específicos da oferta apresentada pela empresa.
Os clientes compram, basicamente, algo que venha a solucionar determinado
problema, ou seja, atender a certa necessidade. O esforço para a obtenção desse
produto será proporcional à importância dada a esse problema e o quanto essa
necessidade se destaca em relação às demais.
Além dos atributos relativos à identificação das necessidades e ao valor

percebido, pode-se destacar outros dois atributos importantes relativos ao
processo de atendimento do ponto de vista do cliente: a conveniência e a
informação.
O conceito de conveniência, para o marketing, é muito amplo e vai desde a

disponibilidade de vários itens que atendam a determinada necessidade em um
único lugar (mix de produtos ou serviços) ou a possibilidade de o cliente encontrar
esses itens em um lugar mais próximo de onde reside (desenvolvimento de
canais de distribuição), ou até mesmo de comprar de diversas formas: através de
uma máquina de vendas, da internet (comércio eletrônico) ou do celular (mobile
marketing), entre outras, que são conhecidas como estratégias de canais de
comercialização ou de marketing (LAS CASAS, 2019).
Para determinado consumidor, talvez seja mais conveniente ir até um

restaurante consumir um alimento pronto, enquanto para outro pode ser mais
conveniente ir até um supermercado comprar todos os ingredientes e preparar o
alimento em sua residência. Ter um estabelecimento funcionando 24 horas pode
ser um elemento de conveniência para alguns consumidores, enquanto para
outros a entrega do produto em domicílio seria mais adequada.
Não podemos restringir o atributo da conveniência apenas pelo fato de

estarmos próximos do cliente (canais de distribuição eficientes) ou de a empresa
ter agilidade durante o processo de venda ou comercialização – existem outros
fatores. Evidentemente, esses itens são importantes, mas mudam de cliente para
cliente e de momento para momento. Conforme é demonstrado na Figura 15.
141
FIGURA 15 – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO EFICIENTES
Os clientes também não são os mesmos o tempo todo, eles vão modificando
sua percepção sobre a conveniência com o passar do tempo ou dependendo do
tipo de necessidade ou da situação que estão vivenciando. Por exemplo, se um
consumidor está em uma estrada e o carro dá algum problema, sem dúvida, será
mais conveniente que alguma unidade de socorro vá até o local para ajudá-lo de
forma rápida e eficiente. Se esse mesmo defeito acontecesse em casa, antes de
ele sair para trabalhar, talvez fosse mais conveniente ir de táxi ou de Uber até o
local de trabalho e, posteriormente, buscar um profissional de sua confiança para
ajudá-lo na solução do problema.
A empresa deve ficar atenta e monitorar a expectativa do cliente em relação

à conveniência, pesquisando, estudando e analisando a melhor estratégia de
distribuição e comercialização de seus produtos e serviços. Atender da melhor
maneira ao cliente é tão importante como entender suas necessidades.
4 SEGURANÇA E QUALIDADE NA
OPERAÇÃO
Toda e qualquer ação produtiva que envolva a criação de um produto ou
serviço requer qualidade para conseguir se manter no mercado, sendo que a
qualidade do produto ou serviço vendido, também tem impactos tanto positivos,
142
quanto negativos, e para se obter mais impactos positivos, deve se pensar em

implantar um processo produtivo operacional que evite falhas ou que pelo menos
as minimize pra que assim possa reduzir gastos.
No desenvolvimento dos serviços existe contato direto entre o agente

produtivo e o consumidor, nesse sentido ao atender um cliente, os profissionais
do segmento de bares e restaurantes têm a rara oportunidade de mobilizar
conhecimentos, habilidades e atitudes de forma a gerar resultados que se
traduzam na consolidação de uma relação de fidelidade.
Entre outras coisas para que a qualidade seja percebida não só no

atendimento, é necessário fazer a manutenção das máquinas e equipamentos
dos bares, restaurantes e similares, bem como utilizar os equipamentos de
segurança do trabalho.
4.1 GESTÃO DA MANUTENÇÃO

Para que isso ocorra, existe além do que foi visto nos tópicos anteriores deste
capítulo a necessidade de gerir a manutenção das máquinas e equipamentos.
Agora você pode estar se perguntando o que é gerir a manutenção das

máquinas e equipamentos?
Isso nada mais é do que o processo de supervisionar o funcionamento

regular dos recursos técnicos. Além de recursos permanentes como máquinas,
equipamentos, instalações e ferramentas.
Fazendo essa supervisão se está evitando que a operação de um bar,

restaurante ou similar pare por causa de algum equipamento que quebre, ou
ainda, um desperdício de dinheiro em procedimentos de manutenção ineficientes.
Gestores que não sabem o que é a gestão da manutenção e não monitoram

a qualidade das suas máquinas e equipamentos sofrem com diversos problemas
como aumento dos custos, atraso nos pedidos dos clientes, aumento dos riscos
de acidentes, insatisfação dos clientes, queda no movimento etc.
Existem dois tipos de manutenção: a manutenção planejada e a manutenção

não planejada. A manutenção planejada ainda se divide em preventiva, preditiva
e corretiva.
Manutenção Preventiva é aquela feita para reduzir/evitar falhas ou quedas
143
no desempenho dos equipamentos. Envolvendo tarefas sistemáticas como: as

inspeções, substituição de peças e reformas.
Ela é feita em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios

prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do
funcionamento de um item (TELES, 2020).
A manutenção preventiva atua nesse sentido e ajuda a monitorar o desgaste

natural dos equipamentos, estabelecendo uma previsão para trocas. É um
trabalho constante e fundamental para empresas que prezam pela eficiência e
organização (FIELD, 2019).
Ao contrário do que muitos profissionais imaginam, a manutenção preventiva

ainda não é a manutenção que tem o melhor custo/benefício. A manutenção
preventiva custa, em média, três vezes mais que a manutenção preditiva e é
aplicável em apenas 11% dos equipamentos.
A manutenção preventiva traz resultados apenas nos equipamentos onde

as falhas estão relacionadas diretamente com a idade do equipamento. Ou seja,
ela é ineficiente em 89% dos equipamentos, onde as taxas de falhas não estão
relacionadas a idade do equipamento, mas sim, com as condições de operação
(TELES, 2020).
O objetivo da manutenção preventiva é restabelecer as condições originais

do equipamento, visando reduzir a probabilidade de falhas.
Manutenção Preditiva é o tipo de manutenção feita para analisar através

de dados e instrumentos específicos as variáveis de desempenhos de um
equipamento. Alguns dos dados analisados são: temperatura, vibração, análises
físicas e químicas, dentre outras.
Os dados coletados ajudam a prever a deterioração dos equipamentos,

antecipando possíveis falhas que podem prejudicar o funcionamento. A
manutenção preditiva é feita no momento adequado com o objetivo de evitar
falhas funcionais ou as consequências desta (FIELD, 2019).
A manutenção preditiva também é conhecida como manutenção sob condição

ou manutenção com base no estado do equipamento. É baseada na tentativa
de definir o estado futuro de um equipamento ou sistema, por meio dos dados
coletados ao longo do tempo por uma instrumentação específica, verificando e
analisando a tendência de variáveis do equipamento (TELES, 2020).
Os conceitos e aplicações da Manutenção Preditiva já estão inseridos
144
no ambiente de manutenção há muito tempo, se efetivou como importante

ferramenta de produtividade a partir dos anos 1970, sendo que sua evolução vem
se destacando desde meados dos anos 1990 conforme estudiosos das áreas de
manutenção (TELES, 2020).
Manutenção Corretiva Planejada: este tipo de manutenção torna possível

o planejamento dos recursos necessários para a manutenção, uma vez que ela
é esperada. A decisão por adotar a manutenção planejada corretiva pode ser
baseada em diversos fatores como a parada planejada da produção com a equipe;
segurança; execução de melhorias no planejamento dos serviços; e necessidade
de terceirização do serviço de manutenção (FIELD, 2019).
Segundo Teles (2020), a manutenção corretiva planejada é definida

como o trabalho de manutenção que envolve a reparação ou a substituição de
componentes que falharam ou quebraram.
Para evitar que não ocorra uma falha, a manutenção corretiva deve ser
resultado de uma inspeção regular, que identifica a falha a tempo de a manutenção
corretiva ser planejada e programada, então, realizada em um momento que a
empresa está fechada no caso de bares, restaurantes e similares.
Manutenção não planejada é o tipo de manutenção que pega de surpresa

uma vez que não houve planejamento ou monitoramento de nenhuma das formas
descritas anteriormente.
Conhecida também como não previsível, essa é a manutenção corretiva

clássica, isto é, acontece quando a máquina realmente sofre uma pane que,
muitas vezes, resulta em parada.
A correção da falha acontece de forma aleatória para evitar maiores

problemas. Analisando do ponto de vista de custos de manutenção, este tipo em
alguns casos pode ter um gasto menor. Porém, dependendo de onde aconteceu
o problema, a produção pode ser interrompida e atrapalhar todo o processo. Isso
traz grandes prejuízos financeiros e à imagem da empresa (TELES, 2020).
A manutenção não planejada pode decorrer de falhas prematuras em

peças ou de falta de acompanhamento do desempenho do equipamento. De
qualquer jeito, ela tende a ser caótica, porque os procedimentos de conserto são
emergenciais (FIELD, 2019).
145
4.2 PREVENÇÃO DE ACIDENTES DE

TRABALHO
A NR-6 da Portaria n° 3.214/78 do antigo Ministério do Trabalho instrui que
equipamento de proteção individual (EPI) se refere ao dispositivo ou produto
destinado à proteção de riscos que possam ameaçar a segurança e a saúde no
trabalho do empregado e seu uso é individual. Para que possa ser utilizado, o EPI
deverá conter certificado de aprovação (CA), expedido após análises e testes,
por órgão nacional competente em matéria de segurança do trabalho do MTE.
A recomendação e o seu uso são competência dos Serviços Especializados em
Engenharia de Segurança em Medicina do Trabalho (SESMT), da Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) e do trabalhador usuário.
As responsabilidades dizem respeito à empresa e ao funcionário. À empresa

cabe fornecer gratuitamente os EPIs com certificado de aprovação de acordo com
sua atividade e o risco. Ooferecer treinamento sobre o uso e orientar quanto à
conservação e guarda; exigir do empregado o uso do EPI; substituir o EPI quando
necessário, ou seja, quando danificado; registrar quando entregar ao empregado
seu EPI; fazer a manutenção e higienização periódicas do EPI; comunicar ao
MTE se houver alguma irregularidade no EPI.
Ao funcionário cabe utilizar o EPI somente para a finalidade a que se destina;

respeitar e cumprir as determinações da empresa quanto ao uso do EPI; quando
o EPI estiver impróprio para o uso, deverá comunicar ao empregador para
sua substituição; a responsabilidade de conservar e guardar o equipamento é
fundamental (MUTTONI, 2017).
Já os equipamentos de produção coletiva (EPC) são destinados a proteger

ao mesmo tempo mais de uma pessoa, funcionários ou terceiros. Faz parte de
um sistema fixo ou móvel que preserva a integridade física e a saúde coletiva.
Encontramos como exemplos o corrimão de uma escada, sinalizadores
como cones, fitas, sinalizadores luminosos, correntes, barreiras ou grades
de proteção ou placas com avisos de perigo, proibido, saída, entrada, escada,
piso escorregadio. Tanto o empregador quanto os funcionários zelam por sua
manutenção (MUTTONI, 2017).
No Quadro 1, é demonstrado os equipamentos de equipamentos de proteção

individual (EPI) mais utilizados em bares, restaurantes e similares.
146
QUADRO 1 – EQUIPAMENTOS MAIS UTILIZADOS EM BARES, RESTAURANTES

EPI para proteção auditiva Protetor auricular, ou protetor de ouvido. Protege
o sistema auditivo de ruídos, que deve ser de 85
decibéis para oito horas de trabalho, segundo a
legislação. Deve ser usado em áreas de exaustão
muito ruidosa, área grandes de lavagem de
louças, áreas com utensílios de cocção grandes.
EPI para proteção respiratória Máscara descartável respiratória. Utilizada para
proteção contra gases e vapores, facial com filtros
de proteção. Usadas na limpeza de sistemas
de exaustão, retirada de gorduras dos fogões e
chapas. Também é recomendado utilizar óculos
de proteção, completando, assim, a proteção
contra gases de produtos químicos mais fortes.
EPI para proteção dos olhos Óculos de proteção, ou óculos de segurança.
Proporciona proteção para os olhos ao higienizar
exaustores, descascar alimentos que possam
saltar, fazer frituras ou grelhados, situações em
que pode ocorrer impacto de partículas volantes.
EPI para proteção do tronco Avental de vinil ou PVC: protege o corpo contra
umidade em operações com água. Usados em
áreas de pré-preparo de alimentos, áreas de
lavagem de louça e bandejas, limpeza em geral.
Avental térmico: protege o tronco contra riscos de
calor, equipamentos que geram calor, de origem
térmica. Usados na cozinha, fogão, grelhas,
fritadeiras, frigideiras basculantes.
EPI para proteção dos membros superiores Há vários tipos de luva, usadas de acordo com
luvas a atividade como: luva de malha de aço; luva
térmica; luva de látex; luva de látex cano longo.
Cada uma para uma atividade diferente.
EPI para proteção dos membros superiores Manga proteção do braço e antebraço contra
agentes térmicos: mangote de lona. Usadas para
proteger contra calor, origem térmica, evitam
respingos de gordura ou água quente, em área
de calor como fogões, fornos, chapas de grelhar e
frigideiras basculantes.
EPI para proteção dos membros inferiores: há a) Contra queda e escorregões, usam-se sapatos
dois tipos de calçados de segurança, dentro da UAN, para atividades
que não tenham contato com umidade e produtos
químicos. Podem ser utilizados até no momento
do atendimento. b) Calçados de pés e pernas
contra umidade gerada no uso de água fria ou
quente: botas de PVC, dentro da UAN para áreas
molhadas como área de lavagem. Muitas vezes
ocorre a troca do tipo descrito anteriormente para
esse modelo e pode ser usado após o atendimento
e na higienização da UAN como um todo.
147
EPI para proteção do corpo Blusão de proteção de tronco e membros

superiores contra agentes térmicos: blusão
térmico. Utilizados em locais de baixa temperatura,
evitando choques térmicos, como câmaras frias e
açougues.
EPI para proteção de tronco e membros Utilizadas na limpeza de tetos, coifas, sistema de
superiores: capa plástica exaustão e paredes.
EPI para proteção dos membros inferiores Evita o choque térmico e protege contra baixas
contra agentes térmicos: calça térmica temperaturas. Utilizada em contêineres para
armazenamento de gêneros alimentícios
congelados e câmaras frias.
FONTE: Adaptado de Muttoni (2017)
Para que todas essas proteções possam ser utilizadas para benefício do
funcionário e da empresa, é necessário registrar a entrega, a troca ou a reposição.
Utilizamos assim uma ficha de EPI, em que serão listadas essas informações,
uma planilha individual, com dados do funcionário, em que serão descritas as
responsabilidades, data, descrição do EPI, CA e data de devolução. O funcionário
assinará após a descrição das responsabilidades e rubricará cada item descrito
com os dados entregues a ele.
SEGURANÇA NA COZINHA: A IMPORTÂNCIA DOS EPIS

PARA O SEU RESTAURANTE E FUNCIONÁRIOS
A cozinha é um dos ambientes que mais precisam de atenção e

cuidado, principalmente em cozinhas industriais, como restaurantes,
por exemplo.
Na cozinha industrial, é imprescindível treinamentos para se

qualificar e estar apto a função, assim, minimizando ao máximo os
riscos que esse ambiente propõe. Tanto o chef quanto seus auxiliares
correm o risco constante de sofrerem queimaduras devido às altas
temperaturas, assim como também correm o risco de acabar se
cortando manuseando facas afiadas a todo o momento.
É para evitar esse tipo de situação, e reduzir ao máximo as

chances desse tipo de acidente acontecer que existem os EPIs
(Equipamentos de Proteção Individual). Os EPIs são equipamentos
de segurança obrigatórios em várias áreas, principalmente em cargos
industriais. Na cozinha industrial, os EPIs evitam situações de danos
148
físicos como cortes, queimaduras e quedas, além de também evitar

a contaminação dos alimentos e ingredientes usados na preparação
das receitas.
Mas fique tranquilo, conhecendo os EPIs necessários e

essenciais para o uso na cozinha, você vai conseguir desempenhar
o seu papel com maestria e principalmente, segurança.
Luvas
Existem vários tipos de luvas que podem ser utilizados na

cozinha, e elas são essenciais para a proteção dos cozinheiros
durante o preparo dos alimentos.
As luvas térmicas podem evitar queimaduras e facilitar o

manuseio das assadeiras e panelas quentes
Existem também as luvas feitas de látex que servem para a

limpeza dos utensílios e até mesmo da própria cozinha.
149
Aventais
Assim como os que usamos em casa, os aventais utilizados

em cozinhas industriais também são muito importantes para a
proteção do corpo. Geralmente eles são produzidos em materiais
mais resistentes, e ajudam a proteger o corpo de respingos de óleo
quente, por exemplo.
Toucas e Máscaras
Talvez esses sejam os itens que mais vemos no dia a dia, por
sem um sinônimo de higiene na preparação dos alimentos.
As toucas são imprescindíveis para impedir que os cabelos

caiam na comida.
Já a máscara, é para evitar a contaminação de bactérias que

possam cair nos alimentos.
Esses são os principais itens exigidos para todos que entram

em uma cozinha industrial.
150
Sapatos para Cozinha
Outro item muito importante são os calçados especiais para

cozinha.
Além de serem confortáveis, já que a profissão exige muitas

horas em pé, são fabricados em materiais resistentes, para proteção
dos pés e com solados antiderrapantes, para evitar acidentes nesses
locais que geralmente são molhados e escorregadios.
Agora que você já sabe da importância dos EPIs e também já

conheceu alguns dos mais importantes para a cozinha industrial, é
importante seguir à risca as normas da empresa, as formas de uso,
e sempre se atualizar com cursos e palestras sobre a segurança no
trabalho.
Afinal, além de colocar sua saúde em risco, restaurantes que

receberem visitas de fiscais e não estiverem usando os EPIs de
acordo com o necessário podem ser autuados e precisam pagar
multa. Então podemos concordar que o risco não vale a pena, não é?
FONTE: <https://cutt.ly/dhm1ChX>. Acesso em: 6 abr. 2020.
1 As transformações no mundo contemporâneo estão provocando

grandes mudanças em nossa vida diária. Nosso dia a dia nunca
esteve tão corrido, estamos com cada vez menos tempo para
dar conta de todas as nossas atividades. Com base nessa
contextualização assinale a alternativa incorreta.
a) ( ) Consequentemente, essas mudanças acabam sendo
significativas na alimentação e nos hábitos alimentares
dos seres humanos, que passaram a estar cada vez menos
usufruindo do ambiente caseiro
b) ( ) Essas mudanças foram ocasionadas por fatores que ainda não
conseguiram ultrapassam a urbanização, a industrialização, a
profissionalização das mulheres, o aumento e do nível de vida
e de educação, o acesso mais amplo da população ao lazer, a
redução do tempo para o preparo e/ou consumo do alimento,
as viagens, entre outros fatores
151
c) ( ) A preferência atual dos consumidores por refeições mais

convenientes influenciou o mercado da alimentação coletiva.
Ele cresce no mundo todo e, no Brasil, atende hoje milhões de
pessoas
d) ( ) Além desses outros fatores influenciam na escolha
do consumidor como: higiene, qualidade profissional,
acessibilidade, segurança, qualidade nutricional, confiabilidade
e fidelidade.
2 A gestão de bares e restaurantes nem sempre é simples de se

fazer. Atualmente, é praticamente impossível pensar em um
empreendimento de restauração ou de food service – alimentação
fora do lar, sem o emprego da tecnologia. Nesse sentido, qual é o
papel do food service? Assinale a alternativa CORRETA.
a) ( ) O Food Service possui um enorme potencial, estudos mostram
que na Europa e nos EUA, o mesmo é responsável por 60%
do consumo de alimentos da população em geral.
b) ( ) O Food Service possui um pequeno potencial, estudos
mostram que na Europa e nos EUA, o mesmo é responsável
por 15% do consumo de alimentos da população em geral.
c) ( ) O Food Service possui um enorme potencial, estudos mostram
que na Europa e nos EUA, o mesmo é responsável por 90%%
do consumo de alimentos da população em geral.
d) ( ) O Food Service possui um potencial, estudos mostram que
na África e no Brasil, o mesmo é responsável por 60% do
consumo de alimentos da população em geral.
3 O setor de bares, restaurantes e similares se desenvolve a partir

da mudança de hábito do consumidor, e do surgimento de novas
plataformas e aplicativos para comercializar esses produtos e
serviços, tornando-se um alvo de fácil investimento. Para dar
suporte a esse setor é necessário investir em que?
a) ( ) Na Tecnologia, pois ela é uma grande aliada.

b) ( ) Nos Funcionário, pois sem eles não existe empresa.
c) ( ) Nos clientes, fazendo tudo o que ele quer.
d) ( ) No ponto, sem um ponto físico o negócio quebra.
4 Fica cada vez mais evidente que não adianta uma empresa
ter um bom produto ou realizar publicidade, propaganda ou
promoção criativas, pois a percepção do consumidor em relação
à empresa e à marca acontece em diversas fases do processo
de atendimento. Nesse sentido, a empresa precisa ter o foco em
quem?
152
a) ( ) No fornecedor para que sempre tenha produtos de qualidade.

b) ( ) Nos funcionários para que eles sempre estejam atentos
quanto.
c) ( ) No cliente pois ele é o único e verdadeiro centro de lucro da
empresa.
d) ( ) Nos processos para que não ocorram falhas.
5 Além dos atributos relativos à identificação das necessidades

e ao valor percebido, pode-se destacar outros dois atributos
importantes relativos ao processo de atendimento do ponto de
vista do cliente. Quais são eles? Assinale a alternativa CORRETA.
a) ( ) O cardápio e a segurança.
b) ( ) O delivery e a conveniência.
c) ( ) O mix de produtos e os serviços.
d) ( ) A conveniência e a informação.
6 No desenvolvimento dos serviços existe contato direto entre o

agente produtivo e o consumidor, nesse sentido, ao atender um
cliente, os profissionais do segmento de bares e restaurantes
têm a rara oportunidade de mobilizar conhecimentos, habilidades
e atitudes de forma a gerar resultados que se traduzam na
consolidação de uma relação de fidelidade. Nesse sentido, para
que a qualidade seja percebida não só pelo atendimento, o que é
necessário? Assinale a alternativa CORRETA.
a) ( ) É necessário fazer a manutenção das máquinas e
equipamentos dos bares, restaurantes e similares, bem como
utilizar os equipamentos de segurança do trabalho.
b) ( ) É necessário fazer um bom atendimento de todos que entram
no estabelecimentos.
c) ( ) É necessário sempre estar à frente e comprar toda a
tecnologia disponível para o setor.
d) ( ) É necessário ter uma boa assessoria jurídica em caso de
algum problema acontecer.
153
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ZENONE, L. C. Fundamentos de Marketing de Relacionamento. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2017.
155

Gestão de Bares e Restaurantes

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GESTÃO DE BARES

Autoria: Maike Bauler Theis

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão de Conteúdo: Bárbara Pricila Franz

Copyright © UNIASSELVI 2020

XXX p.; il.

Primeiramente, para a constituição de uma empresa no segmento de bares,

O ponto ou local de instalação deve ser avaliado também como uma

Nesse conjunto, que, inicialmente, deve-se verificar, analisar e definir para a

Da mesma forma, a seleção dos equipamentos a ser utilizados deve ser

Profa. Maike Bauler Theis

A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Planejar a constituição e estrutura para abertura e funcionamento de bares,

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 Definir o ramo de atuação e definição de cardápio.

 Aprender as noções essenciais para constituir e estruturar operacionalmente

Maricato (2005) destaca que não é raro um ex-gerente de banco, ex-vendedor

Na gestão operacional, Oliveira (2005) afirma que uma organização

Além de contribuir como atrativo também para o turismo, aumentando a

Antes de realizar qualquer negócio, firmar contrato e definir a localização

Maricato (2005) relata que bares e restaurantes são considerados locais de

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Seguidas as regras da viabilidade, é importante definir como será constituída a

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Para a definição de restaurante, Castelli (2003, p. 297) diz:

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QUADRO 1 – COMPRAR, CONSTRUIR, FRANQUEAR OU GERENCIAR

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Orlickas (2010, p. 158) reforça a importância do planejamento, afirmando que

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O Plano de Negócios, segundo o SEBRAE (2002), é composto de quatro

QUADRO 2 – ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS

FONTE: Adaptado de SEBRAE (2002)

Os planos trabalham paralelamente e como um conjunto contribuem para

QUADRO 3 – PLANO DE MERCADO-MAPEAMENTO DE FORNECEDORES

FONTE: SEBRAE (2002, p. 20)

O Plano de marketing contribui para divulgar o negócio atingindo o público-

FIGURA 2 – ESTRATÉGIA DO PLANO DE MARKETING-

FONTE: SEBRAE (2002, p. 55)