Gerenciamento de Comunicações, Riscos e Aquisições em Projetos

GERENCIAMENTO DE
COMUNICAÇÕES, RISCOS E
AQUISIÇÕES EM PROJETOS
Autoria: Deivison Augusto dos Santos Domingues
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Tathyane Lucas Simão
Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Augusto Geller

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
302.2
D671g Domingues, Deivison Augusto dos Santos
Gerenciamento de comunicações, riscos e aquisições
em projetos / Deivison Augusto dos Santos Domingues.
Indaial : UNIASSELVI, 2017.
115 p. : il.
ISBN 978-85-69910-43-5
1. Comunicação.
I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
Deivison Augusto dos Santos Domingues
Graduado em Marketing pela Faculdade de

Jandaia do Sul (2011). MBA em Gestão de Projetos
pela Unicesumar (Maringá - PR), Especialista em Docência
no Ensino Superior pela Unicesumar (Maringá - PR), Pós-
Graduando em EaD e as Tecnologias Educacionais.
Atualmente é Professor Mediador do Núcleo de Educação
á Distância da Unicesumar. Professor Orientador para os
cursos de Pós-Graduação Lato Sensu na área de Gestão
na Unicesumar. Professor do MBA em Gastronomia
(Unicesumar). Autor do Livro - Comportamento
do Consumidor (Unicesumar, 2016).
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
Gerenciamento das Comunicações........................................9
CAPÍTULO 2
Gerenciamento dos Riscos...................................................47
CAPÍTULO 3
Aquisições em Projetos........................................................85
APRESENTAÇÃO
Olá Prezado Acadêmico,
Este material foi preparado especialmente para você! Estudar os tópicos

presentes aqui são de extrema importância para exercer de forma eficiente a
Gestão de Projetos. Um dos principais desafios desse profissional é conseguir
alinhar todas as atividades, cumprindo de forma efetiva o cronograma do projeto,
buscando sempre, obter um aproveitamento máximo e satisfatório. Nosso livro foi
dividido em três importantes temas e áreas para uma boa gestão.
Nosso primeiro capítulo apresentará o Gerenciamento de Comunicações

em Projetos. Neste capítulo será possível perceber a real importância das
comunicações dentro dos projetos, verificando a forma como essa afeta
diretamente o resultado de um projeto, além de algumas técnicas e ferramentas
que podem colaborar nesse processo de administração.
No segundo capítulo, discutiremos sobre a Gestão de Riscos em Projetos.

Vamos verificar que um bom gestor deve saber não somente como lidar com os
riscos, mas também como se planejar para evita-los, fazendo, assim, com que os
possíveis riscos não interfiram no resultado e sucesso do projeto.
Concluiremos nossos estudos abordando a Gestão das Aquisições. Neste

último capítulo, verificaremos o momento em que nossa empresa necessita de
ajuda para realizar determinada atividade, desse modo, estudaremos as principais
ferramentas que auxiliam nesse processo e também alguns tipos de contratos,
que permitirão uma maior noção sobre como realizar as negociações.
Ao longo do nosso livro você encontrará sugestões de leitura que vão

corroborar na compreensão do conteúdoe agregar informações aos seus estudos.
Assim, espero que este material contribua de forma efetiva em seu processo
de ensino e aprendizagem, vale ressaltar que a busca pelo conhecimento é uma
tarefa que deve ser constante e cotidiana. Nunca deixe de estudar, busque
sempre conhecimento, tenho certeza de que este será um grande diferencial em
sua vida, pessoal e profissional.
Bons Estudos!
Um abraço!
Prof. Deivison
C APÍTULO 1
Gerenciamento das
Comunicações
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
� Compreender a importância das comunicações para os negócios.
� Compreender as diversas etapas e formas de aplicação das comunicações.
� Despertar nos gestores o know-how possibilitando o gerenciamento de

expectativas das partes interessadas.
� Efetuar de forma satisfatória a negociação e gestão de conflitos.

Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos
10
Capítulo 1 Gerenciamento das Comunicações
Contextualização
Olá, caro acadêmico! Seja bem-vindo a um dos principais capítulos a serem
estudados em nosso curso, o Gerenciamento das Comunicações. É provável
que você deve questionar o motivo de estudar este tema e, provavelmente, fez
um comentário mental do tipo: eu já sei gerenciar minhas comunicações. Bom,
fique tranquilo! Quando iniciamos nossos estudos acerca deste tema também nos
fizemos os mesmos questionamentos, e após exercer a função de professor e
nos vermos frente a algumas situações no mundo corporativo, pudemos perceber
quanto equivocados estávamos. Estudar o gerenciamento das comunicações vai
além de saber se comunicar, por este motivo a importância deste capítulo para
nossos estudos e também para a formação do perfil de um eficaz e eficiente
gestor de projetos.
Queremos deixar um desafio para você: enquanto estudamos este capítulo

o convidamos a analisar um pouco mais o seu cotidiano, tanto no ambiente
empresarial quanto familiar, pessoal e profissional. Sempre que se ver à frente de
um determinado problema ou questionamento, queremos que se faça a seguinte
pergunta: Uma comunicação efetiva, realizada de forma mais clara, poderia ter
evitado ou auxiliado de modo positivo na solução deste problema?
Você vai se surpreender com as reflexões que vai realizar.
A comunicação está diretamente ligada às demais etapas de qualquer

projeto, é impossível, sim, realizar qualquer tipo de projeto sem comunicação,
seja ela formal ou informal, verbal ou escrita. Estamos diretamente ligados a
outras pessoas que são de grande importância no resultado do projeto. Em
nosso capítulo vamos verificar os diferentes tipos de comunicação, formas para
realizá-la e algumas barreiras que você, como gestor, estará prestes a enfrentar.
Assim, pegue seu caderno e vamos aos estudos. Uma dica para uma melhor
compreensão do conteúdo é, sempre que realizar a leitura de um determinado
tópico, buscar sua compreensão e assimilação com situações cotidianas, assim,
seu entendimento será ampliado e a fixação do conteúdo será efetiva. Vamos
nessa!
Bons estudos!
A Comunicação e o Seu Papel

A comunicação é de grande importância para toda e qualquer ação de
um indivíduo. É uma ferramenta importante para nossa existência e de grande
necessidade no mundo dos negócios.
11
Segundo Mendes (1999, p. 34), “a comunicação significa tornar comum,

trocar informações, partilhar ideias, sentimentos, experiências, crenças e valores
por meio de gestos, experiências, crenças e valores, através de diversos meios ”.
Vamos começar nossos estudos abordando este tema importante para a

gestão de projetos, o Gerenciamento das Comunicações. Com base na relevância
desta ferramenta, convidamos você a fazer uma reflexão. Imagine a seguinte
situação:
Você está dentro de uma sala, com uma das ideias mais geniais da atualidade.
Todavia, ao tentar explicá-la, a sala com aproximadamente mil pessoas está
totalmente distraída, eles conversam e o barulho é ensurdecedor.
Ao imaginar esta cena, provavelmente, você se viu incapaz de controlar o

público e, automaticamente, a impossibilidade de transmitir suas ideias, fica
impotente. Esta breve reflexão serve para que você imagine como um projeto
sem a devida administração da comunicação acontece: é exatamente isso, as
informações até podem ser repassadas, todavia, os ruídos e a falta de atenção,
assim como a possibilidade da interpretação errônea, podem acontecer,
interferindo de forma crítica no resultado de um projeto.
O gerenciamento das comunicações inclui os processos

necessários para assegurar que as informações do
projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas,
monitoradas e, finamente, dispostas de maneira oportuna e
apropriada. (PMBOK, 2014 , p. 287).
É necessário compreender que comunicar vai muito além do que

simplesmente falar sobre seu projeto, é necessário convencer, é necessário
induzir o ouvinte a comprar o conceito do seu projeto, fazendo com que todos os
envolvidos tenham a mesma visão do seu projeto, ou seja, recebam a informação
da mesma forma, compreendendo a fundo quais são os seus objetivos.
No trabalho de projeto, a omissão ou falta de atenção à

necessidade de comunicação é a raiz de muitos problemas de
desentendimento ou conflito, mas o planejamento e o esforço
consciente podem lançar as bases de uma boa rede de
negócios (networking) para evitar, ou, em último caso, sanar as
sérias consequências do colapso da comunicação (KEELING,
2009 , p. 229).
Um bom gestor deve ter habilidades de gerir toda a equipe simultaneamente,

independente da distância física do restante de seu grupo, mantendo-se assim de
forma presente durante todo o decorrer do projeto.
12
Convidamos você a analisar o caso a seguir, que apresenta de forma clara a

importância da ligação pessoal no processo de comunicação.
ESTUDO DE CASO: O PERITO EM COMUNICAÇÕES
George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em

uma pequena consultoria administrativa especializada em pesquisa
de mercado. A consideração determinante que influenciou a escolha
foi a sua experiência em processamento e análise de dados.
Antes da indicação de Harris, a equipe de especialistas em

pesquisas era bem motivada e desfrutava de cordiais relações de
trabalho. O moral era excelente e os membros da equipe trabalhavam
em estreita cooperação.
Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputação

elevada em relação à acuidade, profundidade e análise e
discernimento incisivo. No cargo, um exame detalhado das tarefas
recentes levou-o a suspeitar da possibilidade de lacunas ou
deficiências no conhecimento e experiência de seu pessoal e de
casos de investigações sem resultados.
Harris começou por uma conversa coletiva com todos os

funcionários da empresa e depois procedeu a entrevistas individuais
para definir e elaborar seus planos e discutir as expectativas de
cada funcionário. Em seguida, garantiu a cada um seu apoio e
disponibilidade permanentes para conselhos ou orientação.
Após o período inicial no cargo, Harris passou a ficar cada vez

mais preocupado com o estabelecimento de uma nova base de dados,
a reorganização de entrada de dados para os programas existentes
e a administração das rotinas. Isso deixou muito pouco tempo para
a discussão de equipe. Os consultores que tinham desfrutado de
relações de trabalho cordiais e relaxadas, em conversas formais e
informais com o diretor executivo anterior, sentiam-se indesejados ao
entrar no escritório de Harris e encontrá-lo absorto no trabalho no
computador e indisposto a lhes dar atenção, enquanto continuava a
digitar no teclado e “contemplar estupidamente o monitor”.
O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores

estavam confusos devido ao excesso de procedimentos e diretrizes
13
escritos que emanavam da mesa de Harris. Apesar de ocuparem

escritórios ao lado, descobriram que a única maneira de garantir a
atenção de Harris era colocar suas preocupações no papel e enviá-
las por e-mail ou fax.
Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa

sensível no moral à medida que os resultados declinaram. Os novos
funcionários da firma aceitavam o sistema impessoal e burocrático e
pareciam ser favoráveis ao gerente executivo, mas não se “cruzavam”
com o resto da equipe e tornavam-se objeto de animosidade.
Harris demitiu-se após 18 meses no cargo.
Fonte: Keeling (2009, p. 235).
Após analisar o estudo de caso, você consegue compreender a relação e a

importância da comunicação para os negócios?
Quando algo não É preciso estar ciente de que falhas no processo de comunicação
está dando certo podem ser vitais para o sucesso ou não do projeto, além disso, a
em seu projeto, falha na comunicação pode resultar em estresse, frustrações, falhas e
você deve se
insucesso deste.
questionar sobre o
que está causando
esses problemas. Quando algo não está dando certo em seu projeto, você deve se
Será que uma questionar sobre o que está causando esses problemas. Será que uma
comunicação mais comunicação mais clara e efetiva teria evitado ou resolvido o problema?
clara e efetiva teria
evitado ou resolvido
Convidamos você a analisar a imagem a seguir, amplamente
o problema?
divulgada na internet:
14
Figura 1 - Falhas no Processo de Comunicação
Fonte: Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-

das-comunicacoes-do-projeto.aspx>. Acesso em: 10 jun. 2016.
É possível perceber, através de uma análise na imagem, que as falhas na

comunicação dos projetos estão envolvidas diretamente no resultado do mesmo,
podendo afetar todas as etapas deste.
Todos os setores envolvidos em determinado projeto precisam estar em

sintonia, recebendo as informações da mesma forma, compreendendo-as de
forma unificada.
O homem sempre precisou se comunicar, independentemente da forma.

Assim, através dos tempos, a comunicação começou a se aprimorar, evoluindo
de gestos e desenhos para palavras. Podemos afirmar que a comunicação está
diretamente ligada ao desenvolvimento e à sobrevivência, seja do indivíduo ou da
empresa.
O desenvolvimento humano e o avanço das civilizações

dependeram principalmente do progresso alcançado numas
poucas atividades: a descoberta do fogo, a domesticação
dos animais, a divisão do trabalho; mas, acima de tudo, da
evolução dos meios de receber, de comunicar e de registrar
o conhecimento, e particularmente do desenvolvimento da
escrita fonética (CHERRY, 1996, p. 24).
Quando uma pessoa entra em sua fase adulta, após dominar grande parte
das habilidades humanas, começa a tomar suas próprias decisões, exercendo
15
então sua participação como um indivíduo ativo perante a sociedade, buscando

sempre influenciar as pessoas ao seu redor (BERLO, 1999 ).
Se você ainda está questionando o motivo de estudar a Administração das

Comunicações, o motivo é simples: a comunicação acontece em todos os lugares,
momentos e principalmente nos projetos, independentemente do tamanho. Assim,
o aprofundamento nesta área é inevitável para qualquer gestor.
Os Diversos Desafios na
Comunicação
É necessário estar ciente de que encontrará em seu caminho diversos
desafios que nem sempre serão positivos para o projeto. Em muitos casos é
necessário realizar uma análise mais aprofundada para somente após o resultado
desta optar pela melhor forma de resolver este conflito. É importante ressaltar
ainda que os desafios não estão ligados somente à gestão de projetos, mas
também aos diversos fatores ligados a eles, como: grupos, pessoas, financeiro,
escopo, desenvolvimento, fatores ambientais etc.
Os gerentes precisam interagir com grupos diversificados, e

os que são bem-sucedidos reconhecem as armadilhas que as
características de cada grupo ou indivíduo podem representar
para a comunicação e estabelecem pontes para atravessar
esses como verdadeiros “rios caudalosos”. A comunicação é
uma habilidade e, como toda habilidade, precisa e pode ser
desenvolvida com a prática e com o aprimoramento contínuo,
principalmente para vencer desafios (CHAVES et al., 2010, p.
23).
Entre as diversas habilidades do gestor, lidar com os desafios é uma das

principais. E quando falamos em desafios, existem diversas barreiras que o gestor
precisa quebrar. Vamos apresentar, neste tópico, algumas das principais barreiras.
Segundo Chaves et al. (2010, p. 22), “Barreiras são elementos que

interferem e distorcem o processo de comunicação, dificultando ou impedindo
o correto entendimento entre emissor e receptor. Essas barreiras podem ser de
conhecimento, comportamentais, organizacionais e técnicas”.
a) Barreiras à comunicação
As barreiras à comunicação podem ser consideradas aquelas a que o gestor

precisa se adequar para melhor conseguir transmitir as informações, por exemplo,
16
traduzi-la em diversas línguas (atendendo às especificidades de cada uma das

partes interessadas), além, é claro, de codificar sua mensagem de uma forma
clara, permitindo a compreensão de todos os stakeholders.
b) Barreiras do conhecimento
As barreiras do conhecimento envolvem diretamente o gestor e seu

conhecimento acerca do projeto ao qual deseja transmitir as informações. Para
ilustrar este tipo de barreira, imaginemos a seguinte situação: você está em uma
reunião discutindo assuntos relevantes do projeto, todavia, ao chegar à parte
dos maquinários envolvidos na execução do projeto, você utiliza termos técnicos
específicos, em que os principais stakeholders não conseguem compreender do
que se trata e o quão importante estes são para o bom andamento do projeto.
Para evitar o impacto negativo, algumas boas ideias nesse

sentido são: Usar uma terminologia apropriada para cada
receptor, evitar ou explicar os termos que podem causar
dúvidas no jargão profissional, utilizar metáforas adequadas,
capazes de explicar e exemplificar situações mais complexas
ou detalhes técnicos de maneira mais simples ou familiar ao
receptor, detalhar toda informação que for nova ou complexa,
solicitar feedback ao receptor para assegurar a clara
compreensão do que foi transmitido, avaliar os indícios da
correta compreensão e repetir aquilo que não foi compreendido
(CHAVES et al., 2010, p. 24).
Assim, é de extrema importância e responsabilidade do gestor identificar

a melhor forma de lidar com as barreiras do conhecimento, evitando assim
resultados negativos no projeto.
c) Barreiras comportamentais
Estas barreiras estão diretamente ligadas ao comportamento individual, tanto

do gestor quanto da equipe de projeto. Está relacionada ao comportamento e
psicológico de cada um destes membros, é a forma como cada um recebe e lida
com as informações. O gestor precisa saber que, muitas vezes, os stakeholders
não estão necessariamente interessados no projeto, desatentos, dessa forma, é
necessário driblar esta situação, fazendo com que os membros se interessem,
para evitar esse tipo de barreira, ou até mesmo para lidar com ela. Chaves et al.
(2010) sugerem uma comunicação face a face, evitando as conversas em grupo
e as comunicações escritas, que possuem facilidade na dispersão do conteúdo.
Quando a forma escrita for a única opção, ela deve ser a mais clara e objetiva
possível.
17
d) Barreiras organizacionais e técnicas
São referentes às normas e equipamentos existentes na empresa. Em

muitos casos, a empresa possui algumas normas internas de funcionamento que
não permitem a transmissão das informações com qualidade, além de possuir
equipamentos não funcionais que podem interferir em uma boa transmissão da
mensagem para a equipe ou membro do projeto. Por exemplo, a empresa não
permite a realização de reunião, pois os colaboradores não podem deixar seu
posto de trabalho, ou ainda, os telefones apresentam chiados ou cortes que
limitam a comunicação. Essas barreiras, muitas vezes, estão ligadas à alta gestão
da empresa, sendo necessária a intervenção de superiores para que seja possível
lidar com elas.
Agora que você já compreendeu um pouco mais sobre a comunicação,

porque estudá-la e quais barreiras pode enfrentar, vamos conhecer as diferentes
técnicas de comunicação, quando utilizá-las, entre outras informações que podem
facilitar o cotidiano de qualquer gestor de projetos, agindo de forma eficiente para
uma boa comunicação e resultado no projeto.
Modelo de Comunicação
Você, como um gestor de projetos, precisa estar ciente de que passará
grande parte do seu tempo em comunicação com os demais participantes
deste, sendo de extrema importância que todas as partes envolvidas recebam a
informação da mesma forma.
Convidamos você agora para conhecer como funciona o processo de

comunicação. É necessário estar ciente de que a comunicação se destina
principalmente para três diferentes finalidades, segundo Valeriano (2005, p. 237).
São elas:
Comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos clientes

internos.
Comunicação com fornecedores e clientes do projeto, também
chamados de clientes externos.
Repositório de informações: cliente institucional e os ativos em
conhecimentos organizacionais.
O processo de comunicação pode ser representado pelo esquema de

emissor e receptor, conforme imagem a seguir:
18
Figura 2 - Modelo Básico de Comunicação
Fonte: PMBOK (2014, p. 294).
Neste esquema, o emissor é o responsável por emitir a comunicação,

a mensagem que deseja compartilhar com o receptor. Assim, para que a
comunicação possa iniciar e a transmissão aconteça, é importante que o emissor
conheça o projeto e a mensagem que deseja transmitir. Só assim é possível
codificar e iniciar a transmissão das ideias. É função do emissor codificar a
mensagem que deseja transferir a escolher qual o canal que melhor se adapta em
sua comunicação, buscando uma otimização da transmissão da mensagem.
A mensagem é aquilo que o emissor deseja transmitir, repassar ao receptor.

A mensagem pode ser transmitida de diversas formas: por conversas, textos,
imagens, sinais etc. A mensagem deve ser apresentada de modo que seja fácil a
sua compreensão, por ambas as partes.
A codificação é o ato de traduzir a mensagem que se está enviando ou

recebendo para uma linguagem que atingirá o receptor, permitindo e facilitando
a compreensão. Consiste no processo de traduzir a mensagem para um formato
específico, possibilitando a sua transmissão.
O canal de comunicação, também chamado de meio ou mídia, é a base onde

tudo acontece. É importante que o canal escolhido atenda às especificidades da
comunicação, que seja capaz de transmitir de forma eficiente a comunicação,
atingindo o receptor, permitindo que ele a receba e a compreenda. É o mecanismo
escolhido para encaminhar a comunicação. Os canais utilizados não precisam
obedecer a um determinado padrão, eles podem ser formais ou informais, cabe
ao emissor escolher qual dos canais melhor se adapta à sua comunicação e ao
resultado que deseja obter.
Os canais formais normalmente usam processos estruturados

e diretivos e são produzidos de acordo com as regras e padrões
19
determinados, por exemplo: memorandos, e-mails, políticas,

instruções normativas e relatórios. Já encontros face a face,
telefonemas e mensagens orais são considerados canais
informais (CHAVES et al., 2010, p. 19).
Em relação ao receptor, podemos considerá-lo como quem receberá a

mensagem, o alvo final. Se o processo de comunicação acontecer com sucesso,
o resultado será perceptível nesta etapa. Para o sucesso da comunicação é
importante que o emissor utilize ferramentas e uma linguagem que o receptor
compreenda e consiga assimilar as informações. Para que o processo de
comunicação seja efetivo, é nesta etapa que o receptor precisa receber as
informações e compreendê-las conforme a ideia passada pelo emissor.
Ainda em relação ao processo de comunicação, vamos falar agora sobre o

que pode interferir diretamente em seu sucesso, os ruídos. Podemos considerar
como ruído tudo aquilo que afeta a comunicação e/ou a transmissão da mensagem.
Os ruídos podem acontecer das mais diversas formas, e estão diretamente
ligados aos canais de comunicação envolvidos. Para exemplificar os ruídos,
podemos citar erros de digitação, falhas no sinal de equipamentos eletrônicos,
voz baixa, conversas paralelas, uso de gírias, códigos não reconhecidos por todos
os envolvidos, enfim, todos os fatores que estão diretamente ligados ao meio
utilizado.
Figura 3 - O ruído na comunicação
Fonte: Cordeiro (2015 , on-line).
Para finalizar este processo, vamos falar do feedback ou realimentação. É

nesta etapa que o receptor recebe a mensagem encaminhada, esboçando uma
reação, resultado da compreensão da comunicação. O feedback é a resposta
20
emitida pelo receptor, direcionada ao emissor. O feedback também está sujeito

a ruídos, que podem interferir diretamente na compreensão por parte do emissor,
permitindo que o emissor compreenda se sua mensagem foi entregue com
sucesso, ou não.
A comunicação é um processo indireto. Ao contrário de uma

transmissão rápida e clara dos conceitos de A para B, ela é
composta de uma série de passos algumas vezes hesitantes,
que precisam de atenção constante para assegurar a
continuidade. O emissor deve conceber nitidamente a ideia,
traduzi-la adequadamente em um código ou linguagem
apropriada, transmiti-la claramente através do meio correto e
monitorar o esforço de decodificação do receptor (DINSMORE
E SILVEIRA, 2005, p. 137).
Podemos concluir assim o tópico que apresenta como funciona a

comunicação, expondo como ela acontece, quais ferramentas podem ser
utilizadas, o que pode interferir no desenvolvimento do projeto quando falamos de
comunicação etc. É necessário estar ciente de que o processo de comunicação
acontece não só no ambiente corporativo, mas também em nossa vida cotidiana,
dentro de nossas casas, roda de amigos etc. Assim, é importante para os gestores
de projetos saberem como devem se comunicar, quais abordagens utilizar, entre
outros. Estes fatores estão diretamente ligados ao resultado positivo de um
projeto.
Após conhecer todas as etapas que compõem a comunicação, você deve se

questionar sobre como evitar os possíveis ruídos na comunicação, já que estes
podem afetar de forma negativa o desenvolvimento do projeto. Assim, listo aqui
algumas dicas que podem colaborar no momento da comunicação a fim de evitar
os possíveis riscos.
DICAS PARA EVITAR OS RUÍDOS NAS COMUNICAÇÕES
Os ruídos interferem na comunicação escrita, na verbal e na

linguagem corporal. Poderosa linguagem do corpo, mesmo sem dizer
uma só palavra, é a forma mais verdadeira de se comunicar. O corpo
fala, os olhos falam, o tom de voz fala...
No ambiente corporativo, os gestores devem cultivar o hábito

de revisar seus diálogos, textos e expressões corporais para
reduzir o impacto das interpretações dos colaboradores, ouvintes,
observadores e leitores. As pessoas costumam interpretar as
mensagens em vez de responder conforme a expectativa do
21
interlocutor. Em razão dessa interpretação quase sempre equivocada,

surgem os conflitos, os desgastes desnecessários, que poderiam ser
evitados se a linguagem fosse objetiva e direta.
Não é fácil calar os pensamentos, afinal colecionamos muitas

histórias que influenciam fortemente o nosso juízo, e isso nos faz
julgar em vez de entender exatamente o que o outro quer dizer. Mas
não é impossível ter objetividade e senso crítico ao se comunicar.
O primeiro ponto a ser considerado é distinguir uma pessoa da

outra, especialmente, compreender que você é único e seu modo
de pensar e agir é diferente da maioria das pessoas. Um ou outro
pensa e age como você, a maioria não entenderá metade do que
você quer dizer de imediato. Pense nisso, antes de se irritar com
aquele tipo que faz cara de paisagem ao ouvir suas instruções, ou
com aquele que faz inúmeras perguntas sobre uma coisa tão óbvia!
Realmente não é fácil. Mas, o que é óbvio? O que é óbvio é simples,
de fácil entendimento e que salta aos olhos. Só que a tendência
do ser humano é ignorar o óbvio e valorizar a complexidade, criar
caminhos tortuosos, em vez de seguir o instinto natural. Se não
entendeu, pergunte!
E como funciona a comunicação escrita? Uma dica preciosa

é a respeito do tamanho do texto. As pessoas já não dispõem de
tempo, nem têm paciência para ler mensagens com mais de 140
caracteres, modelo twitter. Menos é mais! É importante escrever o
mínimo necessário ao redigir um e-mail, por exemplo. Cuide para
que a mensagem escrita responda às perguntas: O quê? Como? Por
quê? E quando? Coloque-se à disposição para esclarecimentos em
caso de dúvidas. Portanto, seja você líder ou liderado, vale observar
como a sua comunicação tem afetado as pessoas no ambiente de
convívio. Saiba quais são os pontos-chave que fazem de você um
comunicador assertivo:
1. Ouvir com atenção
A escuta ativa permite que você compreenda exatamente o que

a outra pessoa deseja transmitir. Para isso, repita o que acabou de
ouvir e peça confirmação ao interlocutor. Havendo ruídos em seu
entendimento, essa é a melhor hora para eliminá-los.
22
2. Dar abertura para o feedback
Conhece o grilo falante? Eleja o seu entre as pessoas de seu

convívio. Isso vai contribuir para o aprimoramento da comunicação.
Esteja aberto a receber feedback de outras pessoas sobre o seu
desempenho. Uma crítica construtiva é a maior contribuição para o
desenvolvimento pessoal.
3. Faça perguntas
Boas perguntas enriquecem os argumentos, despertam a

criatividade, clareiam as informações e ampliam a visão. Não
é à toa que a base do coaching são as perguntas. Elas ajudam o
comunicador a trazer ao debate detalhes que para ele eram muito
óbvios ou sem importância, mas não eram tão óbvios para quem o
escutava.
4. Tenha autocontrole – Inteligência emocional
Respire fundo! A respiração é a pausa de que necessitamos

para organizar as ideias. Quando prestamos atenção em nossa
respiração, nos tornamos mais presentes, conscientes do que
acontece dentro e fora de nós. Com isso podemos evitar conflitos no
ambiente.
5. Seja empático
Sabe qual é a diferença entre simpatia e empatia? O simpático

se faz presente oferecendo alguma coisa, já o empático se posiciona
no lugar do outro, sente o que ele sente em vez de jogar palavras de
conforto. A empatia é uma das maiores belezas da comunicação, é
respeitosa e gera confiança.
Escrito por Noscilene Santos
Fonte: Disponível em: <http://www.businessreviewbrasil.com.

br/l%C3%ADderesempresariais/397/5-dicas-para-evitar-ruiacutedos-na-
comunicaccedilatildeo-no-ambiente-corporativo>. Acesso em: 15 jul. 2016.
23
Atividades de Estudos:
1) Com base nas etapas de comunicação estudadas neste tópico,

relacione as colunas com seus respectivos significados.
I – Mensagem.
II – Emissor.
III – Receptor.
IV – Canal.
V – Ruído.
VI – Codificação.
VII – Decodificação.
VIII – Feedback.
( ) Consiste na resposta da mensagem que se recebeu.

( ) É aquilo que se deseja transmitir.
( ) É utilizado para realizar a transmissão da comunicação.
( ) É a pessoa que deseja transmitir a mensagem inicial.
( ) Pode interferir de forma direta no resultado da comunicação,
geralmente causa transtornos ao projeto e comunicação.
( ) Adaptar uma mensagem de melhor forma para que ela possa ser
encaminhada.
( ) Ajusta a mensagem que foi enviada de forma que ela possa ser
compreendida.
( ) É o destinatário da mensagem, a pessoa ou grupo que vai receber
a comunicação.
2) Questão do Exame PMP – Greene e Stellman (2010, p. 537):

Kyle é o gerente de um projeto que tem equipes distribuídas em
muitos lugares diferentes. Para ter certeza de que todos recebam
as mensagens corretas, ele precisa se certificar de que o plano
do projeto seja traduzido para espanhol, hindu, francês e alemão.
O que Kyle está fazendo quando ele providencia essas traduções
é:
1. Codificação.
2. Decodificação.
3. Escuta ativa.
4. Escuta efetiva.
24
Tipos de Comunicação
Dentre os inúmeros tipos de comunicação existentes, vamos abordar neste
tópico as três principais classificações utilizadas com frequência.
a) Comunicação verbal: é a comunicação que é transferida utilizando

como ferramenta as palavras. Na comunicação verbal as palavras podem ser
faladas ou escritas, englobando ferramentas como cartas, e-mails, mensagens
de WhatsApp, postagens no Facebook etc. As redes sociais e os aplicativos de
troca de mensagens são responsáveis pelo expressivo aumento deste tipo de
comunicação. A comunicação verbal pode ser dividida em subgrupos, sendo eles:
• Comunicação verbal oral: esta comunicação tende a ser mais rápida se

comparada à comunicação escrita, permitindo assim uma mensagem menos
elaborada, simples e objetiva, apresentando na maioria das vezes o objetivo
da comunicação.
• Comunicação verbal escrita: costuma ser muito mais detalhada se comparada
à comunicação oral. Este tipo de comunicação deve ser preferencialmente
utilizado para explicar temas mais complexos, ou ainda, para a formalização
de diferentes tipos de processo, já que, por ser uma comunicação escrita, é
obrigatoriamente necessário registrá-la (o ato de registrar, neste caso, remete
a ter que escrever em algum lugar, pode ser em papel, e-mails, mensagens
etc.). Esta comunicação permite por parte do receptor uma melhor
interpretação e análise, já que ele pode realizar a leitura desta quantas vezes
for necessário.
b) Comunicação não verbal: acontece sem o uso de palavras, excluindo

ainda o uso de quaisquer sinais paralinguísticos e variações emocionais da voz.
Para esta comunicação faz-se o uso comumente de gestos e sinais perceptíveis.
Existem casos em que a comunicação não verbal consegue apresentar um
resultado mais eficiente se comparado à comunicação verbal, podemos
exemplificar a comunicação não verbal através de sentimentos, entre eles o
sofrimento, a dor, a tristeza, o cansaço etc.
25
Figura 4 - Exemplos de comunicação não verbal
Fonte: Disponível em: <http://www.tecdiario.com.br/placas-

de-transito/>. Acesso em: 15 out. 2016.
Figura 5 - Exemplos de comunicação não verbal
Fonte: Disponível em: <https://pixabay.com/pt/thumbs-up-polegar-

m%C3%A3o-positivo-1006172/>. Acesso em: 15 out. 2016.
c) Comunicação paralinguística: este tipo de comunicação é caracterizado

com o uso de tonalidades de voz, sons que tendem a acompanhar a fala, indicando,
muitas vezes, a situação em que o emissor se encontra. Esta comunicação está
diretamente ligada e dependente do poder de interpretação do receptor, pois pode
apresentar de forma clara qual a situação em que o emissor se encontra. Por
exemplo, é possível perceber na comunicação se o emissor está nervoso, feliz,
alterado, estressado etc.
Estilos de Comunicação
Dentro da comunicação existem ainda os diferentes estilos de comunicação.
26
O gestor de projetos também precisa analisar qual o melhor estilo de

comunicação que se adéqua à mensagem que deseja transmitir, analisando os
prós e contras de cada estilo e a especificidade da comunicação. Dinsmore e
Silveira (2003) apresentam que a comunicação pode ser:
a) Formal: no estilo de comunicação formal, geralmente existem padrões

a serem seguidos, fazendo-se necessário o uso de protocolos ou formulários. A
comunicação formal acontece de forma escrita, pois, obrigatoriamente, precisa
de um registro. Os gestores de projetos optam atualmente por utilizar mais a
comunicação informal, pois assim conseguem emitir uma comunicação clara a
todos os envolvidos.
b) Informal: quando bem utilizada, esta comunicação pode resultar

positivamente para a empresa e para todos os envolvidos no projeto. Costuma-se
utilizar para esta uma linguagem mais clara, mais precisa e direta. Está diretamente
ligada à confiança entre os envolvidos, pois neste estilo de comunicação não
existe o registro (conforme acontece na comunicação formal), assim, o gestor
precisa analisar a mensagem que deseja transmitir e, após sua análise, optar pelo
estilo de comunicação que irá utilizar, qual melhor atende às suas expectativas e
necessidades.
1) Você foi encaminhado para outra cidade a fim de prestar

consultoria para uma empresa no setor alimentício. Após um dia
de trabalho, entra em contato com seu supervisor para passar
os resultados desse primeiro dia, todavia, o telefone dele está
desligado e você, então, deixa uma mensagem na caixa postal
repassando as primeiras informações sobre a empresa. Com
base em nosso conteúdo, assinale a alternativa que apresenta o
tipo de comunicação utilizada neste caso.
a) Comunicação simples.
b) Formal escrita.
c) Informal escrita.
d) Informal verbal.
27
Planejamento e Gerenciamento das

Comunicações
Planejar as comunicações consiste em analisar e buscar a melhor forma de
se comunicar com os envolvidos. Este processo é de extrema importância, pois,
sem ele, pode não ser possível alcançar o sucesso. Além disso, o planejamento
quando não realizado de forma correta pode acarretar sérios problemas para os
projetos.
Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo

de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de
comunicação do projeto com base nas necessidades de
informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos
organizacionais disponíveis. O principal benefício deste
processo é a identificação e a documentação da abordagem de
comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas
(PMBOK, 2014, p. 289).
É de extrema importância estar ciente de que todo e qualquer tipo de

comunicação está sujeito a interferências. Greene e Stellman (2010) apresentam
que entre os diversos fatores que podem influenciar a comunicação, temos
o recebimento da mensagem por pessoas não autorizadas, a distorção da
mensagem (ocasionada devido aos ruídos existentes), erros no momento da
codificação e transmissão da mensagem.
Este plano de gestão tem por objetivo apresentar o conjunto das mais
diversas atividades e necessidades importantes que são primordiais para as
partes interessadas.
O PMBOK (2004) apresenta que no gerenciamento da comunicação existem

algumas funções importantes, que são:
• Determinar a real necessidade de informação e comunicação dos

stakeholders do projeto.
• Inserir e disponibilizar as informações pertinentes à disposição dos
stakeholders.
Para que um planejamento de comunicações seja realizado de forma

efetiva e satisfatória, é necessário estar atento às necessidades específicas do
determinado planejamento, fazer uma boa escolha em relação às tecnologias que
vão ser envolvidas no projeto.
Convido você para conhecer como funciona o processo do gerenciamento

das comunicações, que pode ser dividido em três principais etapas, que são:
28
Quadro 1 – Processo de gerenciamento das comunicações
Nesta etapa é necessário analisar o projeto e verificar a impor-

Planejar o gerenciamento
tância das informações que precisam ser repassadas, levando
das comunicações
em conta a importância das informações.
Neste momento, o gestor dispõe às partes interessadas todas
as informações referentes ao projeto. Neste momento é neces-
Gerenciar as comunicações
sário atentar-se às informações buscando filtrar somente o que
é relevante para o projeto.
Certificar-se de que as partes interessadas receberam a men-

Controlar as comunicações sagem da forma como deve ser. Nesta fase, o controle e o mo-
nitoramento das comunicações se fazem necessários.
Fonte: O autor.
O ato de comunicar exige diversas habilidades, cabe ao gestor de projetos a

função de se certificar de que todas as informações sejam apresentadas de forma
clara, de modo que todos os envolvidos recebam a mensagem conforme planejada
pelo emissor. Após o envio da informação, cabe ao receptor analisar a informação
que recebeu e informar no feedback o que compreendeu da mensagem.
Gerenciamento de Partes
Interessadas e Expectativas
Projetos são considerados, na maioria das vezes, como mudanças, assim,
em muitas ocasiões o projeto é recebido bem por alguns e temido por outros.
Infelizmente, não é possível prever e controlar as atitudes e reações dos
envolvidos e interessados.
Consideramos pessoas interessadas como todas aquelas que são direta ou

indiretamente afetadas pelo projeto, a quem, neste estudo, podemos chamar de
stakeholders.
Um projeto sempre envolve várias pessoas. Segundo o Guia PMBOK (2014),

é importante identificar todas as partes que vão ser afetadas pelo projeto, para
isso se faz necessário o gerenciamento das partes interessadas.
Realizar análises constantes para saber como lidar com todas as partes
afetadas é, para qualquer organização, buscar garantir o cumprimento de todas
as etapas do projeto.
29
Ainda segundo o Guia PMBOK (2014), o processo para gerenciar as partes

interessadas é composto por quatro principais etapas, que são:
Quadro 2 - Etapas do gerenciamento de partes interessadas
Esta etapa consiste em identificar quem será afetado pelo projeto,

Identificar as partes e é importante identificar e registrar a influência de cada uma das
interessadas partes, envolvendo diversos fatores que podem afetar diretamen-
te o projeto.
Planejar o gerenciamen- Esta etapa é composta pelo planejamento de estratégias para

to de todas as partes motivar e convencer os stakeholders, garantindo assim que se
interessadas terá o apoio e feedback necessário dentro do projeto.
É estabelecer o plano de comunicação adequado, focado sempre

Gerenciar o engajamento
nos stakeholders, tendo como função informar e influenciar deci-
das partes interessadas
sões durante todo o decorrer do projeto.
Esta etapa completa a etapa anterior, é baseada no monitoramen-
Controlar o engajamento to do engajamento, ajustando as estratégias quando necessário,
das partes interessadas buscando sempre atender a todos os pontos já listados anterior-
mente.
Fonte: PMBOK (2014).
Podemos considerar como stakeholders todas as pessoas

Podemos considerar
envolvidas em determinado projeto.
como stakeholders
todas as pessoas
envolvidas em Os processos apresentados acima trabalham entre si, associando-
determinado projeto. se a diversas áreas e sentimentos. Por lidarem com pessoas, estão
diretamente ligados a fatores sentimentais.
Relatório de Desempenho
A administração das comunicações está ligada em reunir todas as
informações de importância para as partes interessadas, assim, faz-se necessário
o uso do relatório de desempenho do projeto, para então fornecer informações
pertinentes e verídicas para os stakeholders.
Segundo Bruce e Langdon (2000), os relatórios de desempenho são

componentes importantes do processo de projetos, participando ativamente da
monitoração, buscando sempre um acompanhamento realista do projeto.
30
O relatório de desempenho é uma ferramenta fundamental para a Gestão

de Projetos, uma ferramenta de comunicação imprescindível. Este relatório tem
por finalidade coletar e distribuir as informações acerca do desempenho dos
projetos, incluindo etapas, desenvolvimento etc. É baseado em diversas coletas
de informações e acompanhamento real do projeto.
Para uma melhor compreensão, vamos analisar os quadros a seguir:
Quadro 3 - Relatório de desempenho, entradas
ENTRADAS
1. Plano de Projeto
2. Resultados do Trabalho
3. Outros Registros do Projeto
Fonte: PMBOK (2014, p. 218).
1. O plano de projeto contém diversas informações que vão ser utilizadas como
base para análise nas avaliações do desempenho. É um documento que
apresenta a aprovação do projeto. Entre as informações são apresentados:
os stakeholders, cronogramas, projeções financeiras etc.
2. Na etapa dos resultados do trabalho são apresentados alguns resumos sobre

quais resultados o projeto já gerou, entre eles: trabalhos concluídos, custos
etc. O modelo deste relatório deve atender às especificidades estabelecidas
pela comunicação formal, conforme estabelecido pela administração das
comunicações.
3. Em outros registros devem ser apresentadas as comunicações que foram

trocadas durante a execução do projeto, entre elas os e-mails, memorandos,
mensagens, avisos, comunicados etc. Todas essas informações são de
extrema importância e pertinentes ao projeto.
31
Quadro 4 - Relatório de desempenho, ferramentas e técnicas
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Revisões de desempenho
2. Análise de variação
3. Análise de tendência
4. EVM
5. Ferramentas e técnicas para distribuição da informação
Fonte: PMBOK (2014, p. 218).
1. Revisões de desempenho: as revisões costumam acontecer em encontros

de toda a equipe envolvida. Esses encontros servem para realizar revisões
acerca do desempenho do projeto em diversas áreas.
2. Análise de variação: esta análise consiste em equiparar as informações

obtidas, ou seja, os resultados obtidos com aqueles que se esperavam do
projeto. Analisar o planejamento versus o resultado.
3. Análises de tendência: esta análise consiste em verificar o desenvolvimento

do projeto se comparado ao tempo. Verificar como o projeto está sendo
desenvolvido se comparado ao tempo, se seu avanço está acontecendo de
forma mais rápida ou lenta.
4. Análises do valor do trabalho realizado: tem por finalidade verificar a eficiência

da equipe junto ao projeto, incluindo análises do escopo, do cronograma, de
custo etc.
5. Ferramentas e técnicas para a distribuição da informação: consiste em

distribuir os relatórios de desempenho obtidos, utilizando para isso diversos
meios, entre eles: E-mail, relatórios, memorandos, mensagens de voz etc.
Quadro 5 - Relatório de desempenho, saídas
SAÍDAS
1. Relatórios de desempenho
2. Solicitações de mudança
Fonte: PMBOK (2014, p. 218).
1. Relatório de desempenho: o relatório de desempenho é o documento de

que tratamos até o momento, responsável por apresentar o desempenho
do projeto e demais informações pertinentes sobre ele. Todo stakeholder
32
deve acompanhar este relatório, para melhor compreensão do que está

acontecendo junto ao projeto.
2. Requisições de mudanças: após a análise do relatório de desempenho é

de praxe que seja necessário realizar mudanças no projeto. Assim, neste
momento são geradas requisições de mudanças que buscam a melhoria e
melhor adaptação do projeto junto à empresa.
O relatório de desempenho é uma ferramenta fundamental para

acompanhamento do projeto e das atividades que são realizadas no decorrer do
mesmo, sendo possível aferir o desempenho do projeto.
Para facilitar a compreensão acerca do tema, verifique, a seguir, um exemplo

de relatório de desempenho:
33
Figuras 6 - Modelo de relatório de desempenho
Fonte: Escritório de Projetos (2015, on-line).
Paiva (2013) apresenta em suas obras uma forma de mostrar o relatório de

desempenho de maneira clara e de fácil interpretação, separando as unidades por
cores, baseado na situação de determinada etapa.
• Vermelho: a cor vermelha na análise indica que esta etapa requer uma
atenção; caso não atendida, pode ultrapassar o orçamento, estourar o prazo
de entrega ou, ainda, não efetuar sua colaboração para o projeto conforme
se espera.
34
• Amarelo: o projeto precisa de atenção, pois existe a possibilidade de

ultrapassar ou não cumprir o orçamento conforme definido, existindo ainda a
possibilidade do atraso da entrega.
• Verde: o projeto está correndo bem. Sua estrutura está bem articulada e
respeita todos os processos já estipulados anteriormente.
Utilizar o esquema de cores facilita a visualização e possibilita uma

interpretação rápida e assertiva sobre o processo.
É importante apresentar a todas as partes envolvidas como está o

desenvolvimento dos projetos, o excesso ou falta de informações pode gerar
diversas frustações, desgastando o interesse destas no projeto (RODRIGUES,
2011).
Rodrigues (2011) apresenta ainda sete diferentes modelos de relatórios que

podem ser utilizados para demonstrar o desempenho do projeto, que são:
Quadro 6 – Tipos de desempenho do projeto
O modelo visual busca apresentar várias informações, entre elas o

Modelo visual
escopo, marcos, custos, riscos etc. É um relatório de fácil visualização.
O modelo simplificado geralmente é utilizado para gerir portfólios, é ca-

Modelo simplificado racterizado por apresentar as informações em frases curtas e objetivas.
É um relatório de elaboração mais rápida e informal.
Este modelo é mais preciso, apresentando informações sobre quanto

Burn down graph tempo ainda resta para que a atividade seja cumprida. O controle
assertivo das informações tende a alimentar o relatório.
Apresenta de forma resumida a realização das etapas do projeto. É

Modelo 1 página
informativo e de rápida elaboração.
Utiliza de várias laudas, apresentando de forma completa todas as in-
formações acerca do desempenho do projeto. Por apresentar informa-
Modelo detalhado
ções mais detalhadas, permite maior discussão sobre o desempenho
do projeto.
Este modelo funciona para todos os projetos, possui um controle acir-
Modelo completo
rado de informações, por exemplo: custos, escopo etc.
Este é um dos modelos mais específicos, pois deve ser utilizado em

Gráfico de bolha projetos que utilizem métricas, informações específicas de desempe-
nho, análise de custos e de prazos.
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2011).
35
É importante apresentar que em algumas situações pode-se fazer o uso

de mais de um desses modelos, ou ainda, que os modelos podem ser alterados
conforme o decorrer do projeto.
Os modelos apresentados são somente exemplos para maior compreensão

das possibilidades e principais utilidades e diferenças do modelo. Vale lembrar
que cada projeto precisa de um modelo específico, cabendo ao gestor de projetos
analisar e escolher o modelo que melhor se adéqua ao projeto a ser executado.
O modelo do relatório de desempenho apresenta de forma clara sobre o que

tratamos neste documento tão importante para os stakeholders e para as partes
interessadas. Sendo possível aferir então a importância deste relatório, que
visa auxiliar no acompanhamento do projeto e na requisição de mudanças para
melhorias.
Identificando Partes Interessadas

Você já se imaginou como um gestor de projetos? Já imaginou as decisões
que serão necessárias tomar? Que vai precisar administrar toda a equipe,
respeitando de certa forma cada especificidade de cada setor?
Cabe ao gestor de projetos eleger a melhor estratégia e o melhor método

para lidar com os stakeholders. O PMBOK (2014) apresenta que o direcionamento
adequado está diretamente ligado à satisfação e resultado do projeto. Vamos
analisar agora um pouco mais a fundo a identificação das partes interessadas.
Figura 7 - Fluxo de dados do processo de identificação de partes interessadas
Fonte: PMBOK (2014 p. 393)
O PMBOK (2014) apresenta ainda uma descrição um pouco mais detalhada

sobre cada uma das etapas presentes na imagem.
36
a) Entradas
• Termo de abertura do projeto: é composto por um documento que contempla

informações gerais e iniciais do projeto, informações importantes para um
bom desempenho do projeto. O termo de abertura deve responder, de forma
clara, a alguns dos seguintes questionamentos:
– O que o projeto busca desenvolver?

– O projeto apresentará qual benefício para a empresa?
– Quem são os apoiadores do projeto?
– Quanto de dinheiro será necessário para realizar o projeto?
– Quem vai gerenciar o trabalho?
– Quais setores estão envolvidos na execução do trabalho?
• Documentos de aquisição: esta etapa contempla projetos que estão

diretamente ligados com compras, ou ainda, com contratos. Nesta etapa
consideramos os stakeholders e fornecedores como principais dentro do
projeto.
• Fatores ambientais da empresa: estão relacionados todos os fatores que

podem direta ou indiretamente influenciar a execução do projeto, fatores
ambientais, sociais e culturais.
• Ativos de processos organizacionais: são citados modelos de sucesso e

exemplos de casos bem-sucedidos de outros projetos e empresas.
b) Ferramentas e técnicas
• Análise de partes interessadas: segundo o PMBOK (2014, p. 395), “a análise

de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemática de
informações quantitativas e qualitativas para determinar os interesses que
devem ser considerados durante todo o projeto”.
O Guia PMBOK (2014) apresenta ainda uma descrição das partes

interessadas.
– Buscar sempre identificar todas as partes interessadas, incluindo sua

atuação dentro da empresa e o seu nível de influência no projeto. Dentro
desta análise, alguns membros são mais fáceis de se identificar, todavia, é
necessário buscar conhecer também os demais, para isso podem-se utilizar
conversas, entrevistas etc.
– Buscar compreender o poder dos interessados sobre o projeto, ou seja,
37
identificar o impacto que cada um deles pode exercer sobre o projeto, assim,
será possível definir as estratégias de forma mais certeira e efetiva.
– É necessário que o gestor conheça a forma como possivelmente os
stakeholders vão reagir quando inseridos em situações não agradáveis ou
que lhes retirem da zona de conforto, assim, é importante estar preparado
também para os possíveis impactos negativos.
Para facilitar o processo de identificação e atenção aos stakeholders,

apresentamos a você um exemplo para análise e acompanhamento de cada
um destes componentes para o projeto. Este modelo é chamado de modelo de
classificação de partes interessadas.
Figura 8 - Modelo de exemplo de interesse e poder das partes interessadas
Fonte: Adaptado de PMBOK (2014).
Com o uso deste modelo é possível estar sempre atento às partes

interessadas, realizando a manutenção e buscando de forma mais certeira qual
técnica adotar para utilizar com este stakeholder. Todavia, vale destacar que,
mesmo com o modelo, é necessário analisar de forma individual cada um dos
que compõem as partes interessadas, pois as pessoas são diferentes e, quando
submetidas a situações diferentes, tendem a gerar modelos e informações que
divergem dos padrões.
38
• Opinião especializada: consiste na busca de informações de terceiros,

pessoas experientes que já possuem conhecimento e vivência em
determinada área ou projeto, utilizando estas para buscar um aprimoramento
e resultado mais certeiro, auxiliando a definir qual é a melhor estratégia para
utilizar naquele determinado grupo ou indivíduo. Costumam fazer parte deste
grupo os:
– Diretores da empresa.
– Presidentes da empresa.
– Investidores da empresa.
– Partes interessadas no projeto.
– Especialistas na área de projeto.
• Reuniões: são encontros que buscam expandir os conhecimentos e

compartilhar vivências e experiências, buscando o aprimoramento contínuo,
permitindo conhecer todos os stakeholders e envolvidos, e detectar um
pouco mais sobre o perfil e interesse que cada um possui no projeto.
c) Saídas
• Registro das partes interessadas: após realizar todas as etapas

anteriores é necessário registrar as informações, buscando sempre
Todos os
apresentar as informações da forma mais clara e direta possível.
stakeholders devem
Para facilitar a compreensão, apresentamos um modelo de como ser monitorados
o registro pode ser elaborado, buscando sempre a otimização do durante a execução
projeto. do projeto,
independentemente
Todos os stakeholders devem ser monitorados durante a execução da sua influência
para a realização.
do projeto, independentemente da sua influência para a realização.
39
Quadro 7 - Classificação dos stakeholders baseada em suas influências
Assim, com base no registro das informações e sua análise, posteriormente é

possível ter uma melhor perspectiva sobre quais estratégias adotar para cada um
dos stakeholders, confirmando então as ideias transmitidas pelo PMBOK (2014)
acerca da importância do registro dessas informações.
Aliando essas informações fornecidas pode-se ter um maior entendimento

sobre a melhor forma de identificar as partes interessadas e como lidar com elas
durante o projeto.
Para ilustrar um pouco mais nosso conteúdo sobre a identificação das

partes interessadas, convidamos você a analisar o seguinte estudo de caso.
Nele é possível perceber algumas informações importantes e confrontá-las com
situações cotidianas do mundo corporativo.
ESTUDO DE CASO: O projeto da pista

de aeroporto da Ásia Central
O aeroporto internacional de Ashkhatar é o principal ponto de

acesso para uma pequena democracia enquistada na Ásia Central.
40
Anteriormente parte da extinta URSS, a nação independente está

situada em terreno montanhoso. Os habitantes possuem um estilo de
vida simples, respaldado por uma previdência e serviços básicos de
saúde. A renda familiar depende muito da agricultura de subsistência e
de uma lucrativa ocupação secundária na criação de martas, que tem
sido desenvolvida pelos habitantes mais prósperos. O aeroporto está
baseado em um aeródromo militar e seus prédios administrativos. O
inverno inclemente provoca danos à pista de pouso, que necessita
de constantes reparos e é muito curta para acomodar grandes aviões
de passageiros e de cargas. Isso limita a comunicação e prejudica
o desenvolvimento regional e nacional, as viagens internacionais
e o turismo. O governo tem se beneficiado de programas de ajuda
estrangeira nos setores de educação e saúde, e essa experiência o
animou a procurar assistência técnica e financeira para melhoria do
aeroporto e da pista de pouso. Propostas preliminares preconizam o
prolongamento e recapeamento da pista existente, fornecimentos de
pistas adicionais de rolagem e iluminação da pista de pouso. Afirma-
se que essas melhorias acomodariam jatos modernos, abririam o
país ao turismo, facilitariam o aumento do comércio e resultariam
em um avanço sustentável na prosperidade e padrões de vida.
Após a rejeição da proposta por um dos doadores-patrocinadores,
uma nova proposta, incluindo uma contribuição de 25% por parte
do governo e o fornecimento de engenheiros e empreiteiros por
uma outra nação doadora, possibilitou a execução de um estudo de
viabilidade. A equipe de estudo, constituída por um especialista em
projeto de aeroportos da ICAO, um engenheiro civil com experiência
em construção de pistas de pouso e um especialista nas condições
locais, foi instruída a trabalhar dentro de uma estrutura bem definida.
Uma das principais preocupações foi com o possível impacto das
mudanças da pista sobre a população local, alguma resistência
local que poderia ter de ser superada e a conveniência da mão
de obra local para o trabalho braçal e técnico do projeto. A equipe
apresentou relatório favorável e recomendou o aumento realizado no
orçamento que contemplasse a construção de uma pista de pouso
inteiramente nova, paralela à já existente, e novas pistas de rolagem
e iluminação. Reparos menores seriam realizados na pista em uso,
que permaneceria operante durante o trabalho de construção. Devido
às condições climáticas extremas, a construção seria realizada em
duas fases durante o verão. A pista mais extensa implicaria também
em mudar o local da torre de transmissão. Pretendia-se fazer amplo
uso de mão de obra local, mas previu-se um problema na entrega
de certos materiais de construção e no embaraçoso equipamento de
construção da pista. Considerou-se a viabilidade de transporte aéreo
41
dos materiais e máquinas parcialmente desmontadas, utilizando a

pista existente, ou por meio de uma extensão temporária da pista
para comportar grandes transportes. A equipe observou que o
projeto talvez encontrasse oposição por parte de um pequeno, mas
potencialmente influente, grupo de criadores de marta, uma vez que
seus animais poderiam ser adversamente afetados pelo aumento do
barulho devido à nova rota de voo. O sucesso do projeto dependia
da aquiescência dos moradores, cuja aceitação em mudar, receber
indenização e/ou alguma forma aceitável de redução do barulho
deve ser levada em consideração. Isso exigiu uma cuidadosa e
coordenada discussão em um plano de comunicação apropriado às
condições e culturas locais. Investigações sobre métodos, meios e
custos seguiram-se ao relatório de viabilidade e obteve-se aprovação
para um projeto devidamente financiado e bem estruturado. A
atividade de engenharia foi planejada, programada para aprovação
e monitorada por um diretor de projeto independente que também
foi encarregado de relações com os interessados. Ele permaneceu
no país durante todo o período de construção inativa no inverno e
realizou consultas regulares com representantes do governo e
moradores locais. Os criadores de marta afetados foram realocados
antes do começo da segunda fase, e o projeto foi concluído no prazo
e dentro do limite adicionado de 12% do orçamento.
Fonte: Keeling (2009 p. 253).
Com o estudo de caso podemos aferir a real importância da comunicação.

O projeto só se concretizou porque todas as etapas foram cumpridas de forma
correta, monitorando as partes interessadas, atentando-se sempre ao que os
stakeholders estão esperando, gerenciando suas expectativas.
Vamos aprimorar ainda mais nossos conhecimentos?
Antes de encerrar este capítulo, queremos deixar algumas sugestões

para que você possa aprimorar um pouco mais os conhecimentos acerca da
importância da comunicação. Para isso, seguem algumas indicações:
42
Começamos citando o filme “Garota exemplar” (adaptado do

livro de Gilian Flynn). O filme apresenta o comportamento corriqueiro
da mídia, destacando importantes lições sobre como o planejamento
das comunicações é importante, mostrando de forma clara como as
informações são influenciadoras.
Direção: David Fincher

Elenco: Ben Affleck, Rosamund Pike, Neil Patrick Harris
Gênero: suspense
Nacionalidade: EUA
Classificação indicativa: 16 anos.
Convidamos você a imaginar a seguinte situação. Você está

em uma reunião de negócios, todavia, não consegue se comunicar
com elas, pois a única coisa que consegue enxergar é uma sala
vazia. Para se comunicar, você precisa de uma mediação de uma
das poucas pessoas que consegue ver, sua mãe. O filme brasileiro
Entre Abelhas nos leva a uma reflexão acerca da importância da
comunicação e de se comunicar.
Direção: Ian SBF

Elenco: Fábio Porchat, Marcos Veras, Leticia Lima, Giovana
Lancellitti, Marcelo Vale, Irene Ravache
Gênero: Drama
Nacionalidade: Brasil
Classificação indicativa: 14 anos.
É importante perceber a influência da comunicação e sua

presença em todos os ambientes cotidianos em nossa vida. Para
aprofundar ainda mais nossos estudos e instigá-los à busca de
materiais que demonstrem a importância da comunicação, indicamos
o livro O poder da comunicação.
Autor: Manuel Castells

Editora: Paz e Terra; Edição: 1ª (14 de janeiro de 2016)
Idioma: Português
43
O livro apresenta assuntos da atualidade, como a era da

informação, cultura, sociedade e economia, apresentando esses
conteúdos baseados em estudos realizados em movimentos
culturais, grupos sociais e também fundamentados em processos
políticos. Este livro é indispensável nesta etapa de nossos estudos,
pois apresenta de forma clara e ilustrada a forma como estamos
conectados ao mundo e como estamos cada dia mais dependentes
da tecnologia e da comunicação.
Algumas Considerações
Querido pós-graduando! Encerramos aqui o capítulo em que tratamos
exclusivamente da Gestão das Comunicações. Esperamos ter conseguido
transmitir a você o conhecimento necessário para realizar uma comunicação
eficaz e eficiente em seus projetos futuros.
Ao longo de nosso livro, você verá como os capítulos estão interligados,

sendo possível aferir quanto a comunicação interfere em um resultado de sucesso.
Recorde-se do desafio que propusemos no início de nosso capítulo?

“Queremos deixar um desafio: enquanto estudamos este capítulo convidamos
você a analisar um pouco mais o seu cotidiano, tanto no ambiente empresarial
quanto familiar, pessoal e profissional. Sempre quando se ver à frente de um
determinado problema ou questionamento, queremos que se faça a seguinte
pergunta: Uma comunicação efetiva, realizada de forma mais clara, poderia ter
evitado ou auxiliado de forma positiva na solução deste problema?” Esperamos
que você tenha realizado essa reflexão e, então, percebido quão diretamente
estamos ligados à comunicação, e como diversas situações estão à mercê de
uma comunicação mais clara e objetiva. Ressaltamos a importância de continuar
sua busca pelo conhecimento, não limite seus estudos acerca da Gestão das
Comunicações a este livro, verifique nossas sugestões de leitura e assista aos
filmes, procure sempre aprofundar seus conhecimentos. Lembre-se de que a
comunicação é a chave para o sucesso.
Referências
BERLO, D. K. Processo de comunicação: introdução à teoria e à prática. 8. ed.
São Paulo: Martins Fontes, 1997.
44
BRUCE, A.; LANGDON, K. Como gerenciar projetos. Série Sucesso

Profissional. São Paulo: Publifolha, 2000.
CHAVES, L. E.; NETO, F. H. da S.; PECH, G.; CARNEIRO, M. F. dos S.

Gerenciamento das comunicações em projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV
Management, 2010.
CHERRY, C. A comunicação humana. São Paulo: Cultrix, 1996.
DINSMORE, P. C.; SILVEIRA, N. F. H. Gerenciamento de projeto e o fator

humano: conquistando resultados através das pessoas. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
GREENE, J.; STELLMAN, A. Use a cabeça! PMP. São Paulo: Alta Books, 2010.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,

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MENDES, E.; JUNQUEIRA, L. A. Escritório de projetos. Disponível em: <http://

escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-comunicacoes-do-projeto.aspx>.
Acesso em: 12 set. 2016.
_______. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia

PMBOK ® Texto e Tradução) Project Management Institute. 5. ed. São Paulo:
Saraiva, 2014.
_______. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia

PMBOK ® Texto e Tradução) Project Management Institute. 3. ed. São Paulo,
Saraiva, 2004.
_______. Comunicação sem medo: guia para você falar em público com
segurança e naturalidade. São Paulo: Editora Gente, 1999.
PAIVA, Luiz. 5 itens essenciais para seus relatórios de status. 2013.

Disponível em <http://pmkb.com.br/artigo/5-itens-essenciais-para-seus-relatorios-
de-status>. Acesso em: 2 dez. 2013.
RODRIGUES, Eli. Como fazer relatórios de status. 2011. Disponível em:

<http://www.elirodrigues.com/2011/03/30/statusreports/>. Acesso em: 12 set.
2016.
45
SANTOS, Noscilene. 5 dicas para evitar ruídos na comunicação no

ambiente corporativo. 2014. Disponível em: <http://www.businessreviewbrasil.
com.br/l%C3%ADderesempresariais/397/5-dicas-para-evitar-ruiacutedos-na-
comunicaccedilatildeo-no-ambiente-corporativo>. Acesso em: 12 set. 2016.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de projetos. São Paulo:

Prentice Hall, 2005.
46
C APÍTULO 2
Gerenciamento de Riscos

� Identificar e compreender os diferentes tipos de riscos que podem afetar os

projetos.
Identificar a presença de riscos.

�
Analisar fatores que colocam em risco o sucesso de um projeto.

�
Registrar de forma competente os diversos possíveis riscos dentro de projetos.

�
48
Capítulo 2 Gerenciamento dos Riscos
Contextualização
Olá, prezado acadêmico! Dando continuidade aos nossos estudos, vamos
falar um pouco sobre os possíveis riscos existentes em um projeto. Provavelmente
você já deve ter presenciado em alguma palestra ou até mesmo em vídeos na
internet, a tradicional imagem de um copo de água (com água até a metade do
recipiente) seguida da tradicional pergunta: para você, o copo está meio cheio ou
meio vazio?
Com essa reflexão, podemos ter uma visão de forma clara do papel do gestor
de projetos, atuando nos bastidores do projeto. Para um bom gestor, a pergunta
que fica é: o que motivou esse copo a não ser preenchido de forma completa?
Um problema na torneira, um quebrado no copo, enfim, os motivos são diversos.
Assim, fazendo uma conexão direta com nosso conteúdo a ser debatido neste
capítulo, a questão é: a pessoa responsável pela execução deste projeto (encher
o copo com água) estava preparada para o imprevisto? Ela se preparou para os
possíveis problemas com a torneira, com o copo ou até mesmo com a pessoa
responsável pelo transporte do copo, assegurando de que o mesmo chegaria ao
seu destino de forma completa?
Gerenciar os riscos consiste em “prever” o que pode acontecer e afetar de

forma negativa o projeto. Para isso, são necessários diversos estudos buscando
uma análise mais aprofundada do tema, a busca por pessoas que já vivenciaram
projetos deste tipo também colabora de forma positiva para esta previsão.
Espero que este capítulo colabore de forma positiva, apresentando métodos de
observação, análise e até mesmo ferramentas para a gestão de riscos em seus
projetos futuros.
Bons estudos!
Riscos
Todo e qualquer negócio ou projeto está sujeito a riscos. É de extrema
importância destacar que, independentemente do quão bem planejado foi o projeto,
os problemas podem acontecer em qualquer etapa, sendo estes inesperados,
previsíveis ou imprevisíveis.
A gestão de riscos pode ser considerada como uma das mais importantes
áreas da gestão de projetos, pois ela está presente em todas as etapas de um
projeto, tanto no planejamento quanto na execução.
49
Figura 9 – Importância do planejamento de riscos
Fonte: Disponível em: <https://pixabay.com/pt/>. Acesso em: 18 nov. 2016.
Podemos conceituar riscos como toda condição que, se ocorrida, pode afetar
o projeto e os resultados finais, tanto positiva quanto negativamente.
Entende-se por risco a possibilidade de ocorrência de um

resultado indesejável como consequência de qualquer evento.
O projeto é caracterizado por se tratar de um conjunto único
de ações, não havendo dois projetos iguais. Por esta razão,
devido às incertezas que todo projeto encerra, o risco é um
fator que lhe é inerente, essas consequências podem ser de
maior ou de menor severidade para o projeto (VALERIANO,
1998, p. 363).
Em uma breve reflexão é possível perceber o quanto estamos suscetíveis

a riscos. Por exemplo, aquela reunião importante onde você simplesmente
esquece sua apresentação em casa; aquele colaborador que fica doente no dia
do lançamento de seu projeto; quando o guitarrista não pode comparecer a um
importante show que está prestes a definir o destino da banda; ou ainda, quando
você já comprou as passagens para aquele final de semana na praia, todavia, a
previsão é de chuva torrencial em todos os dias. Gerenciar riscos é uma forma de
se preparar para o desconhecido.
Os riscos estão presentes em todas as situações de nossas vidas, o

grande diferencial é a forma como vamos lidar com determinados imprevistos. É
necessário estar ciente de que, nem sempre um risco é algo ruim ou negativo. Em
diversas situações os riscos podem resultar em situações positivas ou até mesmo
impactos relevantes para o sucesso de determinado projeto.
50
Os riscos podem ser negativos ou positivos. No caso de riscos

negativos, é fundamental a identificação dos fatores adversos
ao projeto e como se preparar para lidar com eles, minimizando
seus efeitos e até impedindo que ocorram. Os riscos positivos
também devem ser analisados, fazendo com que a equipe do
projeto esteja também preparada para os prováveis eventos
bons, tirando o maior proveito possível deles (DAYCHOUM,
2005, p. 85).
É necessário compreender que em determinadas situações os riscos devem

ser aproveitados como oportunidades para aperfeiçoar os projetos, os resultados
ou até mesmo otimizar os possíveis resultados, custos, tempo de execução etc.
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se

ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou
mais objetivos do projeto, tais como escopo, cronograma,
custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e,
se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode
ser um requisito, premissa, restrição ou condição potencial
que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos
(PMBoK, 2014, p. 310).
O gestor de projetos deve estar apto a diferenciar os riscos dos fatos. Por
exemplo, em um novo projeto apresentado para a equipe, percebe-se a ausência
de maquinários específicos para executar aquele determinado projeto, ou até
mesmo, o desconhecimento da equipe para como executar aquela determinada
atividade, estas situações são consideradas fatos e não necessariamente riscos.
Para facilitar a compreensão de riscos e fatos, vamos analisar o seguinte

exemplo:
Você precisa produzir gelo em apenas quatro horas, todavia,

percebe que seu congelador está desligado, mas mesmo assim,
insiste em colocar água dentro da fôrma e armazená-la dentro do
congelador, o fato é que de forma alguma o gelo estará pronto,
independentemente do tempo que ficar dentro deste. Assim, podemos
perceber que o projeto falhou, ultrapassando os fatores como tempo,
custos etc. Nesta mesma situação, o risco pode ser apresentado
como inserir a fôrma dentro do congelador ligado, todavia, não é
possível certificar-se de que o gelo estará pronto dentro do período
determinado, pois o dia está quente e o congelador está sendo
aberto de forma constante, o que pode fazer com que o congelador
não atinja a temperatura necessária para então, produzir o gelo.
51
A forma mais fácil de compreender os riscos é elaborar uma sequência

da forma como os projetos ou execuções devem acontecer. Sempre que
compreendemos a forma como algo ocorre, a aplicação acontece de forma mais
clara, simples e objetiva. Se estivermos sempre atentos ao projeto e às etapas, o
resultado da execução tende a ser positivo.
Convido você a refletirmos sobre um dos maiores casos da história, que pode
ilustrar de forma clara a importância do gerenciamento de riscos.
Figura 10 – Titanic
Fonte: Disponível em: <http://cdn.history.com/sites/2/2014/01/

titanic-P.jpeg>. Acesso em: 18 nov. 2016.
Em 1912 o Titanic, pesando aproximadamente 43.362 toneladas,

parte de Southampton com destino a Nova York transportando
2227 pessoas. Enquanto realizava seu trajeto no oceano atlântico,
aproximadamente às 23 horas do dia 14 de abril, o Titanic se choca
com um iceberg, naufragando em menos de quatro horas.
Provavelmente você está se questionando como uma das maiores tragédias

da história, contabilizando 1522 vítimas, nos auxiliará na compreensão do
conteúdo, certo? O caso serve como uma reflexão, além de servir como base
para nossos estudos no decorrer deste capítulo, o gerenciamento de riscos, a
identificação dos riscos, a gestão dos riscos etc.
52
Assim, como qualquer projeto, o Titanic passou por diversas análises

e conferências antes de, finalmente, ser colocado ao uso, então, se nos
questionarmos o motivo pelo qual o caso trágico aconteceu, existem diversos
pontos que podem ser observados, todavia, para nossa análise vamos considerar
apenas um. O número relativamente baixo de botes para emergência presentes
no navio, com base nesse número pode-se perceber que o responsável
provavelmente desconsiderou o risco de naufrágio, não incluindo assim, o número
adequado de botes para acomodar todos os tripulantes.
Com base nesta pequena reflexão, podemos perceber a importância do

gerenciamento dos riscos.
A palavra “risco” faz parte de nosso vocabulário diário comum

e é amplamente utilizada em relação a circunstâncias pessoais
(saúde, pensões, seguro, investimentos etc.), à sociedade
(terrorismo, desempenho econômico, segurança alimentar
etc.) e aos negócios (governança corporativa, estratégia,
continuidade do negócio etc.). Uma área na qual a gestão
de riscos encontrou certa proeminência é o gerenciamento
de projetos, talvez pela natureza arriscada dos projetos
(DINSMORE; CABANNIS-BREWIN, 2014, p. 189).
O guia PMBoK apresenta que o gerenciamento de risco deve seguir

uma estrutura, que é apresentada a seguir e que vamos estudar com maior
profundidade nesta unidade.
53
Figura 11 – Etapas do gerenciamento de riscos do projeto
Fonte: PMBoK (2014, p. 312)
Percebemos assim, as diversas etapas que compõem o gerenciamento de

riscos e que estão diretamente ligadas ao sucesso deste planejamento de extrema
importância para o projeto.
Assim, é necessário que o gestor esteja ciente de que quando falamos em

identificar o risco, falamos sobre a identificação de diversos fatores que estão
diretamente ligados ao sucesso ou não do projeto.
O que pode acontecer a um projeto que não contemple um planejamento de

riscos eficiente? Em que esta falha no planejamento e na gestão de riscos pode
afetar no bom desempenho do projeto?
Para ilustrar nossos estudos e aferir a possibilidade dos riscos em todos os

tipos de projeto, vamos analisar o caso a seguir, um projeto ambiental. Ao analisar
o caso, convido a analisar as informações presentes neste e traçar um paralelo
sobre qual seria o seu posicionamento como um gestor frente a esta situação.
54
O PROJETO DE REFLORESTAMENTO
O objetivo do projeto era aumentar a beleza de uma área de terra

entre alguns antigos monturos e uma faixa de bosques deteriorada
na periferia de uma cidade industrial.
A intenção era combinar as vantagens comerciais da produção

de madeira com a criação de uma área atraente de recreação,
melhorando a paisagem local. As árvores, segundo se afirmava,
também beneficiariam a ecologia, e a iniciativa tranquilizaria os
ambientalistas locais.
Uma vez que as propostas haviam sito levantadas e

exaustivamente discutidas com peritos da comissão de silvicultura
e verbas governamentais haviam sido alocadas, os funcionários
do governo municipal consideraram impróprio e desnecessário um
estudo de viabilidade.
O plano de subsídios desfrutou de cobertura favorável da

mídia em suas etapas iniciais. O trabalho na recuperação da terra
ocupada pelos antigos monturos transcorreu sem incidentes. Após a
conclusão desta tarefa, o trabalho se estendeu pela faixa do bosque,
de onde um tanto de árvores velhas e sem graça seriam removidas
para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas.
Nessa fase, o projeto encontrou a oposição inesperada de

várias pessoas que ele se dispôs a tranquilizar. Membros de grupos
ambientalistas fizeram piquetes nos limites da área, bloquearam
portões de entrada e se acorrentaram a algumas árvores que
deveriam ser removidas e substituídas.
Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentários

violentos e cobertura desfavorável da mídia, segundo a qual os
representantes do governo, como patrocinadores do projeto, eram
descritos como vândalos ambientais e destruidores de árvores
seculares.
Os peritos em reflorestamento explicaram que as árvores não

eram tão velhas quanto as pessoas diziam, não tinham nenhum
mérito, beleza ou significado particular, no geral, estavam em
péssimas condições e provavelmente não sobreviveriam por muito
55
tempo. Ecologicamente, diziam eles, não há nenhuma diferença

entre a árvore nova e a árvore velha, mas esses argumentos não
surtiriam nenhum efeito nos manifestantes que se tornavam cada vez
mais agressivos e ameaçavam sabotar o projeto inteiro.
Para solucionar o conflito foi chamado um mediador

independente. Por fim, chegou-se à solução de meio termo, por meio
da qual, com uma despesa adicional, algumas árvores velhas foram
selecionadas para serem mantidas e parte do bosque foi desmatada.
Um novo padrão de plantio foi então concebido para permitir o uso
de cerca de dois terços da área designada para o projeto.
O projeto prosseguiu com doze meses de atraso, mas seu

escopo, valor comercial e prestígio estavam comprometidos.
Este caso apresenta, de forma clara, a importância de se antecipar e se

planejar em relação aos riscos. É necessário estar atento a todo o panorama
em que o projeto está inserido, mesmo a população sendo uma das principais
interessadas no projeto, ela interveio de forma negativa no projeto, ocasionando
um aumento significativo de custos e atraso na entrega do projeto. Em nosso
capítulo, vamos aprender um pouco mais sobre a importância de se planejar em
relação aos riscos e a forma de minimizar, ou até mesmo, aproveitar os impactos
causados por ele.
Planejar o Gerenciamento de
Riscos
Planejar o gerenciamento dos riscos consiste no processo que apresenta
a forma como selecionar, analisar e executar as atividades no planejamento. O
planejamento do gerenciamento de riscos deve ser realizado logo no início do
projeto, na etapa em que ele ainda está na sua fase de elaboração. Esta etapa é
de extrema importância, pois é nela que será selecionado o melhor plano que se
adaptará ao projeto a executar.
Planejar o gerenciamento de riscos é o processo de definição

de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos
em um projeto. O principal benefício deste processo é que
56
ele garante que o grau, tipo e visibilidade do gerenciamento

de riscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à
importância do projeto para a organização. O plano de
gerenciamento dos riscos é vital na comunicação, obtenção
de acordo e apoio das partes interessadas para garantir
que o processo de gerenciamento dos riscos seja apoiado e
executado de maneira efetiva (PMBoK, 2014, p. 312).
O plano de gerenciamento de riscos compõe de forma efetiva o plano

do projeto, apresentando de forma eficiente como as atitudes e decisões
do gerenciamento dos riscos serão tomadas e executadas. O planejamento
do gerenciamento de riscos deve conter, impreterivelmente, as informações
apresentadas no quadro a seguir:
Quadro 8 – Componentes do plano de gerenciamento dos riscos

COMPONENTES DO PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser
METODOLOGIA
usadas para realizar o gerenciamento dos riscos no projeto.
Define o líder, o apoio e os membros da equipe de gerenciamento dos
PAPÉIS E RESPON-
riscos para cada tipo de atividade do plano de gerenciamento dos riscos
SABILIDADES
e explicar suas atividades.
Estima os fundos com base nos recursos designados para inclusão na
ORÇAMENTO linha de base de custos, e estabelece os protocolos para aplicação das
reservas de contingência e gerenciamento.
Define quando e com que frequência os processos de gerenciamento
dos riscos serão realizados durante o ciclo de vida do projeto, esta-
PRAZOS belece os protocolos para aplicação das reservas de contingência do
cronograma e estabelece as atividades de gerenciamento dos riscos a
serem incluídas no cronograma do projeto.
Fonte: PMBoK (2014, p. 316).
Além dessas definições, para que um planejamento de gerenciamento de

riscos seja efetivo, é necessário dispor de mais algumas informações, sendo elas:
• escopo do projeto;
• gerenciamento de custos;
• ativos de processos organizacionais;
• cronograma do projeto;
• plano de gerenciamento das comunicações;
• conhecer os fatores ambientais e diversos setores da empresa.
57
Para construir o planejamento do gerenciamento é necessário obter todas

essas informações e associá-las às demais informações já apresentadas. O
método mais utilizado no momento de realizar o planejamento do gerenciamento
é composto por reuniões, que devem contemplar todas as partes interessadas no
projeto.
Todas as informações obtidas na reunião, ao término do processo, resultam

no plano de gerenciamento de riscos.
Valeriano (2005, p. 236) apresenta que o plano de gerenciamento de riscos

geralmente dispõe das seguintes informações:
Quadro 9 – Conteúdo do plano de gerenciamento de riscos

CONTEÚDO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
METODOLOGIA Contêm os métodos, processos e fontes de dados a utilizar.
ATRIBUIÇÕES E RES- Define as atribuições ou funções e as consequentes responsabilida-
PONSABILIDADES des de todos aqueles que tomam parte nesta gestão.
Define a frequência da reciclagem da gestão dos riscos durante
RECICLAGENS a execução do projeto. Todos os aspectos importantes do projeto
devem ser revistos, analisados e avaliados.
São fixados parâmetros, pontuações ou valores de risco que serão
PONTUAÇÕES E posteriormente utilizados. Agora, além de se estabelecer o sistema
INTERPRETAÇÕES de pontuação, deve-se verificar a sua consistência, se os valores são
coerentes, se não há conflitos e se são bem compreendidos.
Estabelece os limites dos riscos, além de tomar as providências

LIMIARES cabíveis quando estes forem ultrapassados. Cada parte interessada
pode ter diferente limiar de aceitabilidade dos riscos.
Fixa modelos e formatos de relatórios a serem expedidos nesta

MODELOS DE RELA-
gestão. Define como os riscos serão documentados, analisados e
TÓRIOS
comunicados às partes interessadas.
Define como todos os aspectos da gestão serão registrados para que

RASTREAMENTO
sejam utilizados futuramente e para que se aprendam as lições.
Fonte: Adaptado de Valeriano (2005, p. 237).
Com todas essas informações é possível se planejar de forma que qualquer

risco que apareça durante o projeto possa ser comunicado, registrado e resolvido
de forma eficiente, não causando assim, maiores transtornos ao projeto. É de
extrema importância destacar que o processo de gerenciamento de riscos deve
58
ser constantemente atualizado, pois comumente acontecem mudanças no

cenário do projeto, possibilitando o surgimento de novos riscos que podem afetar
o projeto.
Com a finalidade de aprimorar nossos estudos e aprofundar

nossos conhecimentos na área, indicamos o livro “Gerenciamento
de Riscos Empresariais” de Baraldi. Após a conclusão de nossos
estudos, o livro colaborará de forma positiva, expandido sua visão
sobre a análise de riscos no mundo empresarial. Esta obra apresenta,
de forma clara, o gerenciamento de riscos (abordando também
as possíveis e existentes fraudes) e alguns controles internos
que permitirão a análise e a busca de resultados mais certeiros e
positivos. Assim, após o término de seus estudos, não deixe de
verificar esta indicação! Boa leitura!
Autor: Paulo Baraldi

Editora: Campus / Elsevier
Ano: 2010
Identificamdo os Riscos
O processo de identificar riscos consiste em determinar quais os possíveis
e diversificados riscos que podem atingir e afetar o projeto, e o grande benefício
desta identificação é a possibilidade de identificar se os riscos serão positivos ou
negativos para o projeto.
Em um primeiro momento, a equipe do projeto deve buscar

coletar informações sobre os riscos a que o projeto está
sujeito e sobre suas características: suas potencialidades,
áreas específicas do projeto mais sujeitas ao risco, alertas
ou sintomas do risco, entre outros. Pode ter como base
informações históricas dentro ou fora da organização ou contar
com a ajuda de especialistas (DAYCHOUM, 2005, p. 86).
Neste tópico, iremos aprofundar nossos estudos em alguns conceitos e

métodos de identificação de riscos.
Identificação dos Riscos é um processo interativo. A primeira

interação deve ser executada por parte da equipe do projeto
ou pela equipe de gerência de riscos. Toda a equipe do projeto
59
e as principais partes envolvidas devem fazer a interação

seguinte para alcançar uma análise imparcial, pessoas que
não estão envolvidas no projeto devem executar a interação
final (DAYCHOUM, 2005, p. 86).
Segundo Daychoum (2005, p. 241), existem basicamente três tipos de riscos,

sendo eles:
• Riscos conhecidos.
• Riscos esperados.
• Riscos inesperados.
Apresentando ainda, quais as principais áreas de um projeto que estão

suscetíveis a riscos, sendo elas:
• Recursos humanos.
• Financeira.
• Estrutural.
• Relacionamentos.
• Riscos ambientais.
• Complexidade.
• Riscos globais.
• Fatores externos.
É de extrema importância, no momento da identificação dos possíveis riscos,

estar atento a todos os departamentos mencionados anteriormente, pois caso
algum destes seja atingido, o resultado do projeto pode ser comprometido.
Existem diversos métodos e técnicas de identificação de possíveis riscos,

vamos trabalhar neste tópico alguns dos principais métodos.
Valeriano (2005) apresenta que entre as inúmeras funções do Gestor de

Projetos, estão as seguintes:
60
Figura 12 – Funções do gestor de projetos
Fonte: Valeriano (1998, p. 365).
Com essas informações o gestor de projetos deve, em linhas gerais:
Figura 13 – Ações do gestor de projetos frente aos riscos
Um dos grandes segredos para se tornar um bom gestor de projetos e de

riscos é compreender de onde os riscos vêm. É necessário exercitar a mente,
pensar em seu projeto e em quais situações os riscos podem surgir.
Vejamos algumas sugestões de Greene (2010):
61
Quadro 10 – Onde procurar riscos
Já prometeram a você, uma pessoa, equipamento, sala de

conferência ou qualquer outro recurso para te dizerem apenas
no último minuto que o recurso do que estava dependendo
Você não pode depender
não está disponível? E quando um membro essencial da equi-
sempre dos recursos que já
pe fica doente ou deixa a empresa no pior momento possível?
foram prometidos.
Cheque sua lista de recursos. Se um recurso pode não estar
disponível para você quando precisar, isso pode ser conside-
rado um risco.
Nunca se sabe o que pode acontecer quando se faz uma su-

posição. No início do projeto sua equipe tem que criar uma
série de premissas para fazer suas estimativas. Mas algumas
delas podem realmente não ser verdadeiras, embora você
“Quando você assume que...”
precisasse que fossem, pelo bem de sua estimativa. É bom
que você as tenha escrito. Agora é hora de voltar e dar uma
olhada na lista. Se você considerar que algumas delas podem
ser falsas, então você encontrou um risco.
Se uma atividade que não está no caminho crítico possui uma
O caminho crítico é cheio de folga muito pequena, isso significa que um problema pequeno
problemas. poderia facilmente tornar-se crítico, o que pode resultar em
grandes atrasos para o seu projeto.
Existe alguma nova regra, regulamento ou lei sendo feitos que
poderiam afetar seu projeto? Um novo contrato de fusão sen-
do negociado? Poderia o preço de um componente essencial
Olhe além do seu projeto.
do seu projeto aumentar? Existem muitas coisas fora de seu
projeto que são riscos, e se você identificá-los agora, pode se
preparar para eles e não ser pego desprevenido.
Fonte: Greene (2010, p. 556).
Encontrar riscos significa que você e sua equipe estão em sintonia, é um

processo de criatividade. Os riscos podem estar em qualquer lugar.
Convido você a conhecermos um pouco mais sobre os diversos métodos

de identificação de riscos, que vão lhe auxiliar no processo de gerenciamento de
riscos.
a) Brainstorming
Podemos dizer que esta é uma das técnicas utilizadas com maior frequência.
O próprio significado da palavra já diz muito sobre esta técnica, “tempestade
62
cerebral”. Esta técnica consiste em reunir um grupo de colaboradores ou pessoas

diretamente envolvidas no projeto, nesta reunião um mediador é nomeado,
liderando a discussão.
Brainstorming é a primeira coisa que você deveria fazer com

sua equipe. Junte todos eles em uma sala e comece a extrair
ideias. As sessões de brainstorming sempre têm um facilitador
para guiar a equipe e auxiliar a transformar as ideias em uma
lista de riscos. O facilitador ou mediador é muito importante,
sem ele, fica apenas uma reunião desorganizada sem objetivos
claros (GREENE, 2010, p. 552).
Neste encontro diversas hipóteses são levantadas, neste momento não

se deve descartar nenhuma possibilidade, ou seja, neste momento até mesmo
as possibilidades acompanhadas de “isso jamais vai acontecer” devem ser
analisadas.
Neste processo, é de extrema importância que o mediador que acompanha a

reunião tenha a capacidade de influenciar de forma positiva todos os participantes,
ou seja, o mediador deve despertar nestes a formação de ideias, a fim de auxiliar
no processo. Depois de realizada toda a discussão, obtêm-se uma lista de
possíveis riscos que tendem a afetar diversas partes e etapas do projeto. Depois
de realizada a coleta de todos os possíveis riscos a serem enfrentados, é hora de
tabular as informações obtidas. Neste processo, o mediador analisa as sugestões
e as separa por tipo de risco, categorizando cada uma das possibilidades.
b) Análise S.W.O.T.
Muito conhecida pelos administradores, a análise S.W.O.T. consiste em

reconhecer alguns fatores de extrema importância para a empresa, que podem
ser diretamente ligados a um projeto em fase de planejamento ou execução.
63
Figura 14 – Análise S.W.O.T.
Fonte: O autor.
É provável que você, como um gestor, já conheça esta ferramenta e está

possivelmente se questionando como utilizar esta análise dentro dos projetos,
então, vamos lá!
Forças: nas forças podemos considerar as vantagens internas que o projeto

possui quando comparado com demais projetos que acontecem simultaneamente.
Fraquezas: são as desvantagens percebidas quando se compara o projeto

com demais projetos simultâneos.
Oportunidades: são detalhes e características presentes no projeto que

tendem a favorecer os resultados positivos do projeto.
Ameaças: são características negativas que estão diretamente ligadas com

resultados negativos do projeto.
Para facilitar a compreensão vamos analisar a figura a seguir:
64
Figura 15 – Análise S.W.O.T. para projetos: outra perspectiva
Fonte: Stonner (2013).
Nesta nova figura podemos perceber, de forma mais clara, o que cada um
dos pontos representa e em qual ambiente é possível localizá-lo. Neste quadrante
é permitido realizar uma análise comparativa com a junção de dois elementos.
Forças e oportunidades: a junção destes dois elementos resulta no

elemento Desenvolvimento, este elemento busca destacar os possíveis pontos
fortes do projeto para utilizar de uma forma mais proveitosa as oportunidades que
surgirem.
Fraquezas e ameaças: consiste em diversas e possíveis estratégias que

o gestor deve adotar com a finalidade de minimizar os pontos fracos, buscando
sempre enfrentar as ameaças.
Forças e ameaças: resultado no item Manutenção, neste elemento é

necessário destacar os pontos fortes do projeto, buscando sempre diminuir os
possíveis impactos ofertados pelas ameaças.
65
Fraquezas e oportunidades: consiste em desenvolver estratégias,

buscando de forma efetiva diminuir os efeitos negativos causados pelos pontos
fracos, e utilizar de forma positiva as possíveis oportunidades detectadas.
c) Método Delphi
O método Delphi é o oposto do Brainstorm, neste método, o mediador

elabora diversos questionários voltados ao projeto e os submete a diversos
especialistas. Ao receber estes questionários, os especialistas registram seus
pareceres, sempre de forma anônima, ao final, os respaldos são unidos quando
semelhantes e posteriormente analisados pelo mediador, destacando as principais
possibilidades apresentadas pelos especialistas.
A técnica Delphi é uma forma de obter opiniões e ideias de

especialistas. Essa é outra técnica que utiliza um mediador,
mas em vez de reunir membros da equipe em uma sala,
eles enviam questionários a especialistas perguntando sobre
os riscos importantes do projeto. O mediador pega todas as
respostas e as circula por todos os especialistas, todavia, cabe
destacar que os especialistas são mantidos em anônimo para
que possam oferecer respostas honestas. A técnica Delphi é
sempre anônima, as pessoas darão opiniões mais honestas se
souberem que seus nomes não aparecerão (GREENE, 2010,
p. 553).
A técnica Delphi costuma ser muito efetiva, pois contempla opiniões sinceras
de especialistas que possuem experiência e vivência em projetos, tendo na
maioria das vezes, conhecimento dos possíveis riscos que podem afetar o bom
desempenho do projeto, o que resulta diretamente em fatores aos quais os
gestores devem estar atentos.
d) Análise de Listas (Checklist Analysis)
Este método costuma apresentar listas prontas com diversas possibilidades

que são utilizadas de forma padrão para todos os projetos. Nestas listas, as
possibilidades são assinaladas seguindo os critérios de Sim, Não e Não se Aplica,
baseando-se em projetos semelhantes já vivenciados pelos gestores em outras
oportunidades.
66
Quadro 11 – Exemplo de lista para análise de risco (checklist analysis)

Sim Não Não se aplica
Falta de Energia x
Falha no Sistema x
Ausência de Colaborador x
Desinteresse dos gestores x
Falhas na mão de obra x
Mão de obra insuficiente x
Falhas no equipamento x
Clima x
Fonte: O autor.
Vale destacar que para o uso desta técnica o gestor deve estar atento sempre
à lista de possibilidades, pois ela pode sofrer ou requerer alterações significativas
para a adaptação a determinado projeto, este método fornece de forma clara as
informações necessárias, todavia, menos aprofundadas para a gestão dos riscos.
e) Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito é composto por um esquema (que nos remete

a uma espinha de peixe), esta ferramenta é frequentemente utilizada por ser
de fácil interpretação, permitindo assim uma rápida assimilação dos resultados
apresentados. O criador deste diagrama teve como inspiração para criar esta
ferramenta, o simples fato de buscar estimular as pessoas a pensarem nas
mais diversas possibilidades que podem ocasionar em um problema para o
projeto. Esta técnica inclui uma das técnicas já estudadas em nosso capítulo, o
brainstorming. O mediador reúne os colaboradores com o diagrama, dando início
ao reconhecimento dos possíveis riscos. Este diagrama também é conhecido
como 6M, por contemplar setores e etapas influenciadoras do projeto nomeadas
com as iniciais M. O diagrama de causa e efeito é dividido em diversos tópicos
que reúnem informações pertinentes e de extrema importância para o resultado
desta análise. Para se utilizar esta estratégia é necessário seguir algumas etapas,
entre elas: identificar os possíveis problemas; selecionar a equipe; desenhar a
seta central (espinha); alocar as categorias 6Ms; e identificar as ações que serão
tomadas para sanar o possível problema.
Para uma melhor compreensão deste diagrama, vamos analisar o esquema

a seguir, o efeito localizado considerando o risco:
67
Figura 16 – Diagrama de causa e efeito
Fonte: O autor.
Depois de realizado o esboço do diagrama, os mediadores começam a

reunião, encontrando cada um dos possíveis riscos e alocando nas categorias
pertinentes, conforme a imagem a seguir:
Figura 17 – Diagrama de causa e efeito preenchido
Fonte: O autor.
Ao concluir esta etapa, a equipe, juntamente ao mediador, começa a estudar

possíveis análises, soluções e medidas preventivas de cada um dos riscos,
buscando assim, a minimização e possíveis riscos.
68
Tipos de Riscos
Os riscos podem ocorrer em qualquer etapa, durante o decorrer do
planejamento e execução do projeto, assim, é de extrema importância reconhecer
quais os tipos de risco e onde estes podem afetar diretamente.
É necessário estar atento a todas as etapas e setores que incluem o projeto,

assim, podem-se agrupar os possíveis riscos em grupos de categorias, sendo
elas:
Riscos técnicos: os riscos técnicos são compostos geralmente por

confianças aplicadas de forma exagerada e errônea a métodos e tecnologias não
comprovadas, métodos complexos. Outros riscos técnicos que podem ocorrer de
forma constante em projetos é o estabelecimento de metas inatingíveis, mudanças
drásticas no projeto durante a sua execução, utilizar tecnologias não conhecidas
também pode ser considerado um risco técnico.
Riscos de gerenciamento: este risco geralmente ocorre por erro ou

inexperiência do gestor de projetos, os possíveis riscos incluem: o não cumprimento
das etapas necessárias para a execução do projeto; a má distribuição do tempo
para o planejamento e execução do projeto; a distribuição de recursos realizada
de forma errônea ou insuficiente, dentre outros.
Riscos organizacionais: os riscos organizacionais englobam possibilidades

diretamente ligadas à organização, são fatores intangíveis que podem influenciar
a boa execução do projeto, por exemplo, os objetivos finais do projeto, as
divergências dos custos durante a execução do projeto, o escopo, a incredulidade
no projeto, entre outros.
Riscos externos: podem ser considerados riscos externos aqueles que

não estão diretamente ligados à gestão e envolvidos no projeto, todavia, que os
afetam de forma direta, atrapalhando a execução do projeto. Podemos considerar
como riscos externos as alterações na legislação vigente, alteração em normas
ambientais, alterações ligadas à legislação trabalhista, a alteração do interesse ou
até mesmo o desinteresse no projeto por parte dos stakeholders, e inclui-se neste,
ainda, os riscos climáticos que podem interferir na boa execução do projeto.
Para facilitar a compreensão, você pode utilizar uma estrutura analítica

categorizando as informações de forma eficiente, facilitando a interpretação das
informações.
69
Figura 18 – Estrutura analítica de riscos
Fonte: Adaptado de Greene (2010, p. 548).
É necessário que, depois de realizadas as análises de identificação de

riscos, o gestor esteja atento a estes principais tipos de riscos e que elabore de
forma competente ações para lidar de forma eficiente com estes tipos de riscos. É
necessário destacar também que alguns acontecimentos podem afetar o projeto,
como catástrofes naturais, e não requerem análise de riscos, mas sim, uma ação
de recuperação que deve ser realizada de forma efetiva e rápida pelo gestor.
Registros de Riscos
Os registros de riscos apresentam as informações que foram identificadas
como possibilidades de afetar o projeto. Este registro é de extrema importância
para os gestores de projetos, são com base nestes documentos que os gestores
começam a traçar os planos para evitar os possíveis riscos.
O registro dos riscos deve ser realizado da forma mais clara possível, evitando
ambiguidades e desvio de informações, por exemplo, em um registro existe um
risco chamado “risco de ventos”, todavia, esta informação não apresenta de forma
clara como esse risco pode afetar o projeto, para isso, deve-se detalhar o risco,
70
sendo a forma correta a seguinte: “risco de ventos influenciam na qualidade da

transmissão”. As informações, quando apresentadas de forma clara, permitem
uma interpretação aprofundada, permitindo a análise do caso e da possibilidade.
O uso de relatórios, fichas e tabelas se faz necessário nesta etapa, um

exemplo simples e prático pode ser verificado a seguir:
Quadro 12 – Exemplo de registro de riscos
Riscos identificados Respostas potenciais Causas raiz

Deslizamento de terra causa- Revisão de dados geológicos
Colocar uma barreira ou cavar
do por pedras soltas e sujeira encontrou solo arável nas re-
uma trincheira.
na montanha próxima. dondezas.
Reforçar as estacas das ten- O serviço nacional de meteo-
Ventos fortes podem causar
das, providenciar equipamen- rologia previu 35% de chance
desastre no precipício.
to a prova d´agua. de ventos fortes.
Demanda maior do que a es-
Aluguel de caminhão está in- Pagar por equipamento reser-
perada por equipamento na
disponível. va em uma segunda empresa.
área nesta época.
Um relatório recente da in-
Falha no equipamento durante Nenhuma resposta foi encon- dústria cita taxas de falhas
o projeto. trada pela equipe. maiores do que as esperadas
para equipamentos críticos.
Fonte: Greene (2010, p. 557).
O registro de riscos é de extrema importância para a identificação de todos os

riscos dos projetos, e assim, dar continuidade ao processo da Gestão de riscos.
Quantificação de Riscos
Chegamos a um dos momentos mais importantes de nossos estudos, a
quantificação dos possíveis riscos a atingir um projeto. Através desta análise, o
gestor responsável pelo projeto pode analisar quais os possíveis riscos que estão
diretamente ligados ao projeto, podendo atingir e interferir no resultado positivo
deste, podendo ainda, o gestor, classificar os diferentes riscos de acordo com o
que cada um oferece ao projeto, ou seja, o nível de ameaça deste. Sintetizando,
a quantificação dos riscos permite analisar as possíveis ocorrências negativas ao
projeto, buscando assim, uma diminuição nas consequências do mesmo.
71
a) Análise Qualitativa dos Riscos
A análise qualitativa dos riscos consiste na avaliação do impacto e da

probabilidade dos possíveis riscos identificados acontecerem. O processo busca
apresentar os riscos baseados nas causas e nos efeitos que podem acarretar ao
projeto. A análise qualitativa é um método de apresentar a importância dos riscos,
para depois disso, apresentar e encaminhar a resposta mais adequada ao risco.
A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos

identificados usando a probabilidade de eles ocorrerem, o
impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos
realmente ocorrerem, além de outros fatores, como o prazo e
tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo
e qualidade do projeto. (PMI, 2004, p. 249).
Nesta análise, separam-se os riscos em duas principais categorias, sendo

elas:
• Riscos com maior probabilidade: estes riscos são analisados de forma

mais criteriosa, para uma criação posterior de um plano efetivo de resposta.
• Riscos com menor probabilidade: são mantidos nos registros somente

para monitoramento, uma menor atenção é dispensada a estes tipos de
riscos, todavia, eles não podem ser esquecidos.
Para este tipo de análise, é necessário elaborar uma matriz, chamada de

matriz de probabilidade X impacto. Essa matriz deve ser analisada e elaborada
pela equipe de projetos, que deve realizar as adaptações necessárias para que
ela atenda as especificidades do projeto.
Neste método de análise, a confiabilidade dos dados depende diretamente

da veracidade das informações obtidas nas primeiras etapas do projeto. Para
esta análise é estabelecida uma hierarquia de possibilidades, chamada aqui de
probabilidade de impacto e riscos. Vamos analisar o quadro a seguir para uma
melhor compreensão desta técnica.
72
Quadro 13 – Matriz de probabilidade Versus Impacto (VALORES DE RISCO)
Neste quadro é possível verificar os valores dos riscos comparados com os

valores de probabilidade e de impacto.
No quadro a seguir é possível analisar os impactos de risco conforme o valor

deles, baseado nos aspectos críticos do projeto.
Quadro 14 – Matriz de avaliação de impacto de um

risco sobre aspectos selecionados do projeto
Também é possível montar a tabela de definição de impacto de uma forma

mais simples e objetiva, conforme o exemplo a seguir. As informações devem ser
dispostas baseadas em informações verídicas e reais, informações alimentadas
de forma errônea podem comprometer o resultado da quantificação dos riscos.
73
Quadro 15 – Matriz de definição de impacto
Fonte: Disponível em: <https://universoprojeto.files.wordpress.com/2013/10/

matriz_de_definic3a7c3a3o_de_impacto.png>. Acesso em: 2 fev. 2017 .
É preciso estar ciente de que o resultado desta análise está diretamente

ligado à veracidade das informações. A matriz de impacto permite ainda, uma
rápida assimilação das informações ofertadas, permitindo uma interpretação do
conteúdo de forma mais efetiva.
A tendência dos riscos deve ser levantada e monitorada para

que as saídas sejam ajustadas de acordo com a urgência/
relaxamento e gravidade/afrouxamento das respostas. Uma
constante avaliação das hipóteses e restrições do projeto deve
ser realizada para determinar seus impactos sobre o projeto:
se verdadeira, falsas e se variam (VALERIANO, 2005, p. 238).
As informações ofertadas pela análise devem ser monitoradas de forma

efetiva, pois estão diretamente ligadas ao sucesso do projeto.
Com as informações obtidas neste tipo de análise, é possível também montar

a Grade de Tolerância a Riscos. O Guia PMBoK (2014) apresenta que a tolerância
ao risco é a quantidade ou grau de um risco que a empresa ou projeto será capaz
de suportar, ou seja, quanto de resultado negativo a empresa poderá relevar antes
de fechar suas portas ou encerrar o projeto.
As informações sobre a viabilidade e a tolerância dos riscos devem ser

estabelecidas pela empresa. Para uma melhor compreensão da tolerância a
riscos, pode-se utilizar uma grade, que facilita a visualização, e também, expondo
de uma forma lúdica e direta, quais os riscos merecem maior atenção, ou seja,
quais devem ser eliminados, mitigados, aceitos etc.
A imagem a seguir apresenta um exemplo da Grade de Tolerância dos

Riscos, vale ressaltar que cabe à empresa decidir qual é essa tolerância (linhas
apresentadas em preto, localizadas neste exemplo em 0,5), assim, as linhas que
demarcam as regiões de classificação podem sofrer alterações.
74
Figura 19 – Grade de tolerância riscos
Fonte: Adaptado de Salles et al. (2008).
Para facilitar a compreensão vamos utilizar uma situação hipotética: você é

um gestor de projetos que precisa apresentar a sua equipe os possíveis riscos
do projeto dentro da grade de tolerância. Em reuniões anteriores você, junto aos
stakeholders, já decidiram os valores a serem tolerados dentro desta grade, sendo
estas as informações apresentadas:
Quadro 16 – Tolerância dos riscos

IMPACTO PROBABILIDADE
Muito alto 0,9 Muito alto 0,9
Alto 0,7 Alto 0,7
Moderado 0,5 Moderado 0,5
Baixo 0,3 Baixo 0,3
Muito Baixo 0,1 Muito Baixo 0,1
Fonte: O autor.
Assim, é necessário utilizar as informações já obtidas na matriz de

probabilidade versus impacto dentro desta grade, a fim de verificar em que grau
o risco está e se ele será suportado pela empresa (nesta grade, definimos que os
valores aceitáveis são 0,5, tanto para probabilidade quanto para impacto, logo,
representamos esses valores com as linhas mais espessas). Vamos verificar a
grade preenchida:
75
Figura 20 – Grade de tolerância dos riscos
Fonte: Adaptado de Salles et al. (2008).
• O Risco A está apresentado no quadrante verde (0,2 de impacto e 0,4 de

probabilidade), ou seja, é um risco que não apresenta resultados que
impactam de forma drástica o projeto, podendo assim, ser mantido pela
empresa, pois está localizado dentro da grade de tolerância.
• O Risco B apresenta uma probabilidade um pouco maior, todavia, seu
impacto ainda está dentro do aceitável pela empresa.
• O Risco C apresentado no quadrante alaranjado, deve ser eliminado
imediatamente, pois este apresenta um maior impacto e as probabilidades
são altas, podendo assim, resultar no fracasso do projeto.
• O Risco D deve ser analisado de forma cautelosa e monitorado
frequentemente, ações preventivas devem ser tomadas, buscando minimizar
os valores do impacto e da probabilidade de acontecimento.
A grade de tolerância é uma ferramenta que deve ser utilizada de forma

cautelosa e com muita atenção, pois se colocadas marcações em locais
incorretos, a ferramenta deixa de ser eficiente. Logo, é necessário estar ciente de
que a empresa é quem decide quais serão seus critérios de tolerância a riscos, os
itens que podem ser classificados dentro desta grade são diversos, de uma forma
geral todos os que compõem o projeto (tempo, escopo, custos etc.).
b) Análise Quantitativa dos Riscos
A análise quantitativa tem por objetivo apresentar as informações obtidas em
76
termos numéricos, possibilitando uma melhor avaliação dos possíveis riscos a

afetarem o projeto.
A análise quantitativa tem como função analisar, de forma numérica, os

efeitos dos possíveis riscos percebidos em projetos, para isso, os riscos devem
ser identificados, utilizando algumas das técnicas que já trabalhamos em nosso
livro.
Este tipo de análise consiste basicamente em simulações de resultados de

riscos e projetos, para isso, faz-se o uso de técnicas, entre as mais utilizadas, a
Simulação de Monte Carlo e a Árvore de Decisão.
Simulação de Monte Carlo
Entre diversas técnicas para realizar a análise quantitativa, a mais utilizada

é a simulação de Monte Carlo, que consiste no uso de programas de computador
embasados em informações e dados estatísticos.
Segundo Salles et al. (2008, p. 94), “a simulação de Monte Carlo consiste em

programas de computador que fazem análises estatísticas, “executando” o projeto
várias vezes, de forma a lhe dar uma distribuição probabilística dos possíveis
resultados selecionados”.
Se executada de forma correta, a simulação de Monte Carlo apresenta

informações relevantes para o projeto, entre essas informações é possível:
• Encontrar a probabilidade de se alcançar determinado objetivo no projeto.

• Expor numericamente a possibilidade de riscos para o projeto, permitindo
calcular a reserva de contingência necessária.
• Sinalizar os riscos que necessitam de uma maior atenção.
• Determinar o curso dentre outras informações do escopo do projeto.
O método de Monte Carlo consiste em fornecer os riscos registrados que são

submetidos a simulações de cenários. Comumente utilizamos esta técnica para
riscos que podem oferecer um maior impacto para o projeto, por se tratar de uma
técnica um pouco complexa.
Árvore de Decisão
O método Árvore de Decisão é um modelo muito prático que consiste em

apresentar um esquema gráfico (que remete a uma árvore e seus galhos) com
alternativas já estipuladas a reações que devem ser tomadas, as características
77
apresentadas durante o projeto comumente indicam quais caminhos devem ser

tomados neste tipo de análise.
Árvore de decisão é um método gráfico de expressão em

ordem cronológica, das alternativas de ação disponíveis para
um gerente de projetos, o qual necessita fundamentar uma
escolha de uma delas com base em critérios de potencialização
dos efeitos (resultados) que estão, invariavelmente, sujeitos a
incertezas. (SALLES et al., 2008, p. 90).
Além de ser uma ferramenta prática, a árvore de decisão é muito efetiva

também quando se trata de valores, pois permite apresentar, ao final de sua
estrutura, o Valor Monetário Esperado (VME) nos diferentes cenários do projeto,
resultado das escolhas dos caminhos.
Salles et al. (2008) ainda apresentam as principais etapas para a construção

e análise de uma árvore de decisão, entre elas:
• Definir qual o problema.

• Identificar as principais alternativas que precisam ser identificadas.
• Identificar os resultados futuros possíveis de cada uma das escolhas
realizadas.
• Estimar quais as probabilidades de cada um dos eventos acontecer.
• Estimar o valor final de cada uma das possíveis alternativas.
• Tomar a decisão final.
Para facilitar a compreensão deste esquema, vamos analisar uma árvore de

decisão. Vamos supor que você, como gestor, ficou responsável por decidir se
sua empresa participará de uma licitação (ou seja, nosso problema é participar ou
não desta licitação), para isso, a seguinte árvore de decisão foi apresentada:
78
Figura 21 – Árvore de decisão
Fonte: O autor.
Analisando a imagem, podemos perceber que cada uma das escolhas irá
gerar um resultado diferente, os esquemas podem apresentar inúmeras etapas,
dependendo da complexidade do projeto. Em nosso exemplo, a empresa tem
por escolher dois principais caminhos, entre participar ou não da concorrência,
cada uma de suas escolhas irá direcioná-lo a um resultado. Em muitos casos, os
stakeholders tendem a analisar somente as últimas etapas da árvore, ou seja, as
informações referentes ao lucro de produção.
A árvore permite uma análise rápida das escolhas a serem tomadas e

o resultado de cada uma dessas escolhas. Vale ressaltar que os dados e
informações presentes na árvore podem variar, incluindo informações técnicas e
dados sobre viabilidade, lucro, prazo etc.
Para aprimorar seus conhecimentos sobre a árvore de decisão

e como utilizar essa técnica de uma forma mais aprofundada, sugiro
a leitura do livro “Árvores de Decisão nos projetos de investimento”.
Autor: Eduardo da Silva

Editora: Grupo Editorial Vida Econômica
Ano: 2014
79
Nas análises quantitativas, devem ser realizadas, sempre que possível,

reuniões e entrevistas com pessoas (que podem ser membros da equipe ou
não) que possuem vivência nas situações específicas de cada uma das etapas
do projeto. Este método, ao seu final, oferta relatórios quantificados apontando
prioridades em relação aos riscos, suas variações e a possibilidade de que
ocorram novamente.
Planejamento de Respostas a Riscos

O planejamento de respostas a riscos corresponde à forma como você
lida com os riscos. Por exemplo, quando você está na etapa do planejamento
do projeto, os riscos ainda são incertos, devido ao fato de que o projeto ainda
não está em fase de execução. Planejar as respostas dos riscos consiste em
desenvolver ações para diminuir as ameaças ofertadas pelos riscos, ainda nesta
etapa, cada risco recebe um responsável, onde este deverá acompanhar o risco e
sua evolução ao longo do projeto.
É necessário estar ciente de que, dentre os riscos detectados, muitos acabam

ocorrendo, sendo assim, é necessário que você, como gestor de projetos, esteja
pronto e apto para tomar uma decisão frente ao risco. Dentro da gestão de risco
existem quatro principais formas de lidar com um risco, sendo estes:
• Eliminar, também conhecido como esquiva: consiste em eliminar o risco,

ou seja, esgotar a possibilidade de que ele aconteça, assim, este não causará
nenhum dano ao projeto.
• Mitigar ou atenuar: trabalhar com o risco, buscando uma forma de que este
traga o menor impacto possível para o projeto.
• Transferir: a possibilidade de transferir consiste em passar para uma outra
pessoa/empresa, para que esta realize determinada atividade, permitindo
assim, a baixa possibilidade do risco. É quando existe a possibilidade de
se transferir a responsabilidade, impacto ou a possibilidade do risco para
terceiros. Também existe a possibilidade de contratar um seguro para se
resguardar contra os imprevistos.
• Aceitar: esta forma consiste em aceitar o risco, comumente acontece quando
nenhuma das etapas anteriores podem se adaptar ao projeto, todavia,
mesmo aceitando, é necessário estar atento a ele caso ocorra, e que você,
como gestor de projetos, saiba como lidar com ele.
80
Figura 22 – Como lidar com riscos
Fonte: Disponível em: <https://edsonmarinhodotcom.files.wordpress.

com/2014/02/blank_dice_text_11113.png?w=240>. Acesso em: 2 fev. 2017.
O planejamento de resposta ao risco deve ser elaborado de forma detalhada,

com informações precisas e verídicas, pois estas são de extrema importância para
as análises posteriores. Para isso, o planejamento deve conter, impreterivelmente,
as seguintes informações:
• Riscos identificados.
• Responsáveis pelos riscos.
• Resultados das análises quantitativas e qualitativas.
• Acordo de respostas.
• Nível de risco.
• Orçamentos.
• Tempos para respostas.
• Plano de contingência ou reserva para riscos.
Assim, para cada um dos riscos, é necessária uma atitude diferente, um

planejamento e ação preventiva específica.
Sabendo das diversas possibilidades de todos os riscos, o gestor de projetos,

junto ao responsável pelo risco, deve pensar em uma melhor forma de reagir ao
determinado risco. Esta etapa é de extrema importância para o gerenciamento de
riscos, podendo colaborar de forma positiva para o resultado final do projeto.
Controle e Monitoramento dos

Riscos
Controlar e monitorar os riscos é indispensável para qualquer projeto, trata-
se de um processo necessário. O controle e monitoramento permite um olhar mais
atento do gestor, possibilitando um conhecimento do cenário em que o projeto
81
está inserido e a atenção ao surgimento de novos riscos que podem afetar de

forma significativa o projeto.
Monitoramento e controle de riscos é o processo de

identificação, análise e planejamento dos riscos recém-
surgidos, acompanhamento dos riscos identificados e dos que
estão na lista de observação, reanálise dos riscos existentes,
monitoramento das condições de acionamento de planos de
contingência, monitoramento dos riscos residuais e revisão da
execução de respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia
(PMI, 2004, p. 264).
Assim, podemos afirmar que o processo de controlar e monitorar os riscos

consiste em analisar os resultados obtidos de cada um dos processos, sempre
atento às possíveis mudanças. Uma análise e revisão constante dos dados do
projeto vai ofertar de forma efetiva os possíveis riscos, permitindo então, uma
ação para lidar com o risco.
Existem diversas formas de monitorar e controlar os riscos, entre elas:
• Reavaliação de riscos: consiste em verificar todos os riscos levantados,

atentando-se a brechas no projeto que não foram apresentadas, buscando
um aperfeiçoamento dos riscos já levantados.
• Análise de variação e tendência: consiste em analisar o projeto e o

seu desempenho com base no que foi planejado e verificar se os riscos
estão ocorrendo, com o uso desta técnica é possível perceber se existem
divergências no curso ou tempo do projeto, permitindo assim, a visualização
de um risco não apontado anteriormente.
• Análise de reservas ou contingência: consiste em analisar, de forma

frequente, as reservas financeiras destinadas aos riscos, estar sempre
atualizando essas informações e quando necessário, solicitar mais
investimento das partes interessadas no fundo de riscos. É possível que
dentro dos projetos os riscos não aconteçam, ocasionando assim, a economia
das reservas de riscos.
• Auditoria de riscos: consiste em recrutar auditores externos ao projeto

para analisá-lo e verificar a possibilidade do surgimento de novos riscos, em
muitos casos os auditores, por experiências já vivenciadas, podem apontar
possíveis riscos, ou ainda, formas otimizadas de lidar com possíveis riscos e
para com o projeto em si.
• Reuniões de andamento: são reuniões realizadas com a finalidade de

monitorar os resultados e andamentos do projeto, nestas reuniões é possível
82
aferir diversas informações e fortificar o planejamento de gerenciamento de

riscos, quando necessário.
• Medição de desempenho técnico: esta técnica consiste em fazer

comparação de resultado e planejamento, você verifica como está o
andamento do projeto e compara com o planejamento realizado, analisando
se o desempenho está efetivo, se não, é possível que tenham surgido
problemas e possíveis riscos novos.
É necessário sempre estar atento ao projeto e às mudanças no cenário do

mesmo, assim, se percebida qualquer alteração que fuja do planejado, as ações
corretivas ou preventivas podem ser realizadas, alterando muitas vezes não
somente a gestão de riscos, mas todo o projeto. Lembre-se de que o monitoramento
e controle dos riscos deve sempre ser registrado, através de relatórios que devem
estar disponíveis ao gestor de projetos e às partes interessadas.
Prezado acadêmico, chegamos ao final de mais um capítulo. Diferente do que
muitos gestores pensam, estudar os riscos possíveis de um projeto não se trata
de ser pessimista, mas sim, de se prevenir e ser capaz de lidar com imprevistos,
impedindo assim, o atraso na entrega ou até mesmo, insucesso do projeto.
Com a atual situação econômica de nosso país e a concorrência cada dia

mais acirrada, estar prevenido para os possíveis imprevistos é indispensável para
o sucesso de um projeto. Esperamos que este estudo tenha aberto um pouco mais
a sua mente, permitindo conhecer essa área. Lembre-se de utilizar as ferramentas
apresentadas como aliadas ao bom resultado do seu projeto. Lembre-se que
gerenciar os riscos é se preparar para o desconhecido, assim, junte sua equipe e
mãos à obra. É melhor prevenir do que remediar. Bom trabalho!
Referências
DAYCHOUM, M. Gerência de projetos: programa delegacia legal. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005.
DINSMORE, P.; CABANNIS-BREWIN, J. AMA: manual de gerenciamento de

projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
GREENE, J.; STELLMAN, A. Use a cabeça! PMP. São Paulo: Alta books, 2010.
83
KEELING, R. PMBOK® Guide: guide to the project management body of

knowledge. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Newtown Square:
2004.
______. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
______. PMBOK® Guide: guide to the project management body of knowledge.

6. ed. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Newtown Square: 2014.
SALLES, C. A. C. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro:

FGV, 2008.
STONNER, R. Análise SWOT – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

2013. Disponível em: < http://blogtek.com.br/analise-swot-forcas-fraquezas-
oportunidades-e-ameacas/>. Acesso em: 2 fev. 2017.
VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e

engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998.
VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Prentice

Hall, 2005.
84
C APÍTULO 3
Aquisições em Projetos

� Compreender a importância do planejamento de aquisições para o mundo

corporativo;
Conhecer as diversas etapas existentes no momento da aquisição;

�
Entender a importância e eficácia do contrato nas aquisições;

�
Capacitar os gestores para realizar análises de aquisições, buscando o

�
encerramento da aquisição de forma eficaz e positiva.
86
Capítulo 3 Aquisições em Projetos
Contextualização
Olá, acadêmico! Chegamos à última unidade do nosso caderno de estudos.
Agora que você já possui um conhecimento um pouco mais aprofundado na área,
é hora de saber como devemos proceder quando percebemos a incapacidade da
nossa empresa em realizar determinada atividade.
Em situações cotidianas, você já deve ter se deparado com uma situação

em que deseja realizar alguma atividade doméstica, todavia, se deu conta de que
para realizá-la seriam necessários alguns utensílios específicos, percebendo que
não os possuía, se questionou se deveria adquiri-los ou contratar uma pessoa
para executar a atividade.
No mundo corporativo não é diferente. Nesta unidade, vamos aprender quais

passos devemos seguir quando verificamos que não será possível atender a um
projeto com o que possuímos em nossa empresa. É hora de pedir ajuda!
A gestão das aquisições em projetos é a área responsável pelas aquisições

realizadas pela empresa dentro de um determinado projeto, é ela a responsável
pela análise, seleção de fornecedores e organização do contrato etc. Cabe
ressaltar que o Departamento de Gestão de Aquisições difere do Departamento
de Compras, pois este departamento analisa a real necessidade e viabilidade de
realizar uma aquisição, que pode ser de um bem, de um serviço, ou até mesmo,
de mão de obra, para então dar prosseguimento ao projeto.
Neste capítulo, abordaremos algumas formas sobre como avaliar os

possíveis fornecedores, estabelecendo alguns critérios que facilitarão o processo
de seleção e escolha deste. Vamos abordar ainda, os diferentes tipos de
contratos, apresentando as principais especificidades de cada um. Assim, você
poderá analisar seu projeto, os diferentes tipos de contrato e decidir qual melhor
se adéqua ao seu projeto e ficar mais tranquilo acerca das decisões a serem
tomadas frente à gestão das aquisições e a Administração de Contratos.
Ressaltamos a importância de, durante nossos estudos, atentar-se às

informações que são repassadas, e ainda, para facilitar a compreensão dos
conteúdos, tentar vincular os conteúdos trabalhados em situações vivenciadas em
seu cotidiano, assim, seu processo de aprendizagem será muito mais efetivo.
Vamos aproveitar todo o conteúdo debatido, para então compreendermos um

pouco mais sobre o amplo mundo dos projetos.
Um abraço e bons estudos!
87
Aquisições em Projetos
Este é o momento em que sua empresa, ou seu projeto, percebe que é
necessário ajuda para realizar determinado trabalho, estando ele direta ou
indiretamente ligado ao projeto.
Esta área é uma das que têm crescido de forma significativa nos últimos
anos, como prova disso, podemos considerar o aumento da utilização de serviços
terceirizados pelas empresas.
Alguns trabalhos simplesmente são grandes demais para sua

empresa fazer sozinha. Mesmo quando não é tão grande, pode
ser que você não tenha a qualificação nem o equipamento
para fazê-lo. Quando isso acontece, você precisa utilizar o
Gerenciamento de Aquisições para encontrar outra empresa
para fazer o trabalho para você. Se você encontrar o fornecedor
certo, escolher o tipo certo de relacionamento e se certificar
que os objetivos do contrato serão cumpridos, você terá o seu
trabalho feito e seu projeto será um sucesso (GREENE, 2010,
p. 603).
Podemos dizer que a gestão das aquisições se trata

do gerenciamento da logística do projeto, envolvendo a
identificação e o desenvolvimento de fornecedores e a
administração do processo de aquisição e abastecimento de
produtos e serviços externos. Com este propósito precisamos
realizar um planejamento de compras para determinar o que,
quanto e quando comprar, com base no cronograma do projeto.
Também procuramos estruturar um sistema de requisição
que agilize o processo de formalização e comunicação das
necessidades planejadas. A seleção e desenvolvimento de
fornecedores identifica as potenciais fontes de abastecimento,
determinando onde obter os produtos e serviços requeridos,
enquanto o processo de negociação envolve o estabelecimento
dos compromissos entre as partes, formalizados através de
contratos. Por último o processo de fechamento (GASNIER,
2000, p. 25).
Podemos apresentar a aquisição em projetos como aquele momento em que

sua empresa necessita de determinada ajuda, um auxílio que se faz necessário
e que pode estar ligado a qualquer departamento dentro da empresa, afetando
direta ou indiretamente o sucesso de um projeto.
A finalidade da Administração das aquisições é levantar as

necessidades que serão mais bem supridas por fontes externas
ao projeto, além de identificar o que será necessário se obter,
a administração das aquisições deve apresentar informações
como, quanto, quando e onde (VALERIANO, 2014, p. 244).
88
Em muitas vezes, as empresas não contam com um profissional adequado

para sanar aquele determinado problema, sendo necessário utilizar serviços de
terceiros ou até mesmo a contratação de novos colaboradores para atender à
demanda. Pode ser considerada também, quando se reconhece o excesso de
trabalho, ultrapassando a capacidade de produção de sua empresa. Para ilustrar
esse conceito e facilitar a compreensão, vamos imaginar a seguinte situação:
uma fábrica de uniformes recebeu um pedido que ultrapassa a capacidade
de produção desta, para não perder o pedido e entregá-lo na data, a empresa
contratou facções domiciliares para conseguir cumprir a demanda do pedido.
Figura 23 – Ilustração sobre a importância da

compreensão da capacidade de demanda
A gestão das aquisições também inclui a necessidade de substituição de

equipamentos para melhor atender à demanda da empresa ou projeto, essa
substituição pode se dar por vários motivos, dentre eles, a falha em equipamentos,
ou ainda, por produtos que atendam de forma satisfatória as necessidades do
projeto. Valeriano (2014) apresenta que a gestão das aquisições – chamada
também de gestão do suprimento – trata de se obter os recursos precisos para
sanar uma necessidade a partir de diversas possíveis fontes externas à empresa.
Entre os possíveis recursos, podem-se citar, como exemplos, serviços, materiais,
softwares, pesquisas etc.
Assim, antes de contratar ou realizar um determinado serviço, é necessário

analisar a real situação da empresa, verificando se será mais viável comprar ou
produzir/executar o produto/serviço, para isso, é preciso verificar:
89
• Capacidade de execução da equipe: a equipe envolvida está apta a

desenvolver a atividade, possui experiência?
• Prazo para a execução: existe tempo para a empresa desenvolver o

produto/serviço. Contratar uma empresa terceirizada realizará este produto/
serviço em um menor espaço de tempo?
• Investimentos/custos: é mais viável contratar ou produzir? É necessário

realizar essa análise e verificar a viabilidade financeira das decisões.
• Fornecedores: existem fornecedores aptos no mercado? O trabalho ofertado

é confiável?
• Nível de confiabilidade do produto/serviço: o produto/serviço fabricado/

fornecido pela sua empresa possuirá a mesma confiabilidade e qualidade se
comparado a um produto oferecido por terceiros?
A gestão das aquisições pode ser considerada como o conjunto de diversos

procedimentos necessários para a aquisição de novos produtos ou serviços.
Produtos que são indispensáveis para a conclusão de determinada atividade ou
até mesmo para a execução/conclusão do projeto.
Este processo também pode ser considerado como a identificação de melhor

possibilidade para atender às especificidades do projeto, constando decisões, tais
como: quando contratar; como realizar a contratação; qual é a melhor opção para
se contratar; o que contratar e qual é a melhor oferta ou empresa para adquirir o
que for necessário.
90
Figura 24 – Exemplo de decisão sobre o que contratar
Dentro dessa gestão, podemos também incluir a administração de contratos,

pois é nesta etapa que as negociações (geralmente com terceiros) são realizadas,
assim, a falta de atenção pode resultar em riscos, atraso de tempo, aumento de
custos e até mesmo, o insucesso do projeto.
Atividade de Estudos:
1) Antes de decidir se o ideal para a empresa é comprar ou fabricar

determinado produto, cabe à equipe de projetos verificar algumas
informações que apresentam a real situação da empresa.
Sobre as informações que precisam ser verificadas, analise as
sentenças que seguem:
I. Capacidade de execução da atual equipe.

II. Não é necessário verificar os fornecedores.
III. É necessário analisar os fornecedores.
IV. Prazos para execução não devem ser analisados.
Agora, assinale a alternativa CORRETA:
a) As sentenças I e II estão corretas.
91
b) As sentenças I e III estão corretas.

c) As sentenças II e III estão corretas.
d) As sentenças I e IV estão corretas.
e) As sentenças II e IV estão corretas.
O Processo de Reconhecimento e de
Listagem de Recursos
Antes de iniciar os nossos estudos de como planejar as aquisições, é
necessário reconhecer dentro de um projeto quais os principais recursos estarão
diretamente envolvidos nele. Keeling (2009, p. 92-93) apresenta que “todo projeto
tem suas próprias necessidades únicas: alguns recursos são dominantes devido
a sua quantidade ou complexidade técnica, uma escassez ou atraso resultará
diretamente no projeto”. Assim, é de extrema importância reconhecer quais
recursos serão necessários e mais utilizados em determinado projeto.
Devido à heterogeneidade dos projetos (ou seja, não é possível realizar

projetos idênticos, todos são diferentes) é necessário realizar uma análise do
projeto que deseja realizar a identificação dos recursos, para isso, podemos
observar o esquema a seguir:
92
Quadro 16 - Necessidades dominantes de recursos

de uma seleção de categorias de projetos
Voltado para
Transfe-
Grupo de Projetos de atitudes ou Projetos de Projetos de
rência de
Recursos construção comporta- assistência treinamento
tecnologia
mentos
Dinheiro
x x x x x
(Finanças)
Materiais x
Mercadorias/
Gêneros x
alimentícios
Maquinários x
Maquinários
(Equipamentos x x
especiais)
Força de
x x x
Trabalho
Gerentes e
x x x x x
Especialistas
Movimento x x x x x
Com esse esquema é possível realizar uma análise detalhada das diversas
etapas e setores do projeto que poderão necessitar de aquisições futuras. Com o
planejamento realizado de forma efetiva, os imprevistos podem ser evitados, ou
caso ocorram, as medidas corretivas podem ser tomadas com maior agilidade.
Ainda para uma melhor organização das informações, Keeling (2009) apresenta
também uma classificação dos recursos, possibilitando uma maior e mais clara
mensuração das informações, sendo elas:
93
Quadro17 - Os sete grupos de classificação de recursos
Financiamento para o projeto e suas atividades de apoio (todos os

Dinheiro
projetos).
Matérias-primas e produtos manufaturados (a maioria dos proje-

Materiais
tos).
Bens manufaturados de diversos tipos, incluindo alimentos (mui-

Mercadorias
tos projetos).
Incluindo o equipamento, seja parte do resultado do projeto (a
especificação do projeto inclui o fornecimento ou instalação de
Maquinário equipamento) ou para uso no curso do seu trabalho, como por
exemplo, infraestrutura, construção, engenharia e alguns projetos
técnicos.
Pessoas com níveis adequados de habilidade para desenvolver,

Força de trabalho conceber ou realizar o trabalho específico (não limitado a projetos
de uso intensivo de mão de obra).
Para administrar o projeto, conduzir atividades, fornecer experiên-

Administração, profis- cia e aconselhamento especializados ou executar trabalho sobre
sionais e especialistas questões delicadas ou complexas (todos os projetos em graus
variáveis).
Transporte de pessoas, maquinários e equipamentos, materiais,
correspondência e outros itens essenciais do local do projeto e
Movimento dentro dessa área, não comumente incluído no planejamento de
recursos empresariais mas, mesmo assim, importante no planeja-
mento de projetos e recursos.
É de extrema importância que o Gestor tenha conhecimento para discernir

a classificação dos recursos. Assim, com base na classificação dos recursos
apresentadas por Keeling (2009), é possível elaborar o esquema, obtendo as
informações efetivas a fim de possibilitar uma melhor análise, para posteriormente
planejar as aquisições necessárias do projeto.
Agora que você já conhece quais são os principais tipos de recursos e

também a forma como se pode utilizá-los dentro de um esquema, podemos partir
para nosso próximo tópico, aprofundando nossos estudos nas aquisições.
94
Atividade de Estudos:
1) Em nosso capítulo estudamos a heterogeneidade dos projetos. O

que isso significa?
a) Um mesmo projeto pode ser utilizado mais de uma vez para

situações diferentes.
b) Os projetos são todos diferentes, pois todos possuem
necessidades únicas.
c) O gestor de projetos transferiu o projeto para outro gestor.
d) Os projetos são todos diferentes, todavia, não possuem
necessidades únicas.
Como Planejar as Aquisições

O planejamento das aquisições é dividido em diversas etapas, essas que
precisam ser analisadas de forma minuciosa a fim de obter os melhores resultados
como solução do problema. O guia PMBOK apresenta as etapas das aquisições
como:
95
Figura 25 - Processo do gerenciamento das aquisições
Fonte: Adaptado de PMBOK (2014, p. 355).
Assim, utilizaremos esses tópicos como base para nossos estudos.
a) Planejar o gerenciamento das aquisições
Esta é uma das etapas principais, pois é nela que se define o que será
necessário adquirir e se será necessário adquirir. É importante documentar todas
essas etapas, assim, tem-se um controle maior e mais aprofundado das possíveis
aquisições.
Planejar o gerenciamento das aquisições é o processo

de documentação das decisões de compras dos projetos,
especificando a abordagem e identificando os fornecedores
em potencial. O principal benefício deste processo é que ele
determina se deve adquirir ou não apoio externo e, se for o
caso, o que adquirir e como fazer a aquisição, a quantidade
necessária e quando efetuar a aquisição (PMBOK, 2014, p.
358).
96
Consiste na análise aprofundada da real situação da empresa e o estado

que deseja alcançar, para essa análise é de extrema importância utilizar as
informações reais, para que o resultado obtido seja o mais satisfatório possível.
Ao realizar o planejamento das aquisições para um determinado projeto, é

de grande importância seguir alguns passos e responder a algumas perguntas.
Podemos considerá-las uma das principais etapas do planejamento das
aquisições, que são:
• Realizar a análise para discernir o que precisa ser feito ou adquirido:

essa etapa consiste em identificar, com base nos resultados já obtidos, quais
os produtos ou serviços serão necessários para a realização ou andamento
do projeto.
• Realizar o detalhamento do produto ou serviço a ser adquirido: é

necessário detalhar de forma clara o que se pretende adquirir, assim, a
aquisição acontecerá de forma correta, diminuindo os possíveis erros ou falta
de características do produto/serviço.
• Com base no projeto, selecionar quais serão os principais critérios

utilizados para a avaliação: estabelecer quais critérios serão utilizados para
avaliar a melhor opção entre o concorrente, por exemplo: os computadores
devem ser o processador X, e deve-se optar pelo de menor custo.
• Solicitar ao departamento pertinente a elaboração do contrato: após

selecionados os principais critérios de seleção, o gestor de projetos deve
encaminhar ao departamento pertinente a elaboração do contrato com todas
as especificidades dos produtos ou serviços.
• Elaborar os pedidos (ordens de compra) com base nas análises já

realizadas: com todas as informações anteriores obtidas, pode-se elaborar o
pedido, ou seja, a estimativa da quantidade necessária para a aquisição.
Lembre-se de que existem inúmeras ferramentas que podem

ser utilizadas como aliadas para o planejamento das aquisições.
Pesquise sobre a ferramenta que deseja utilizar para garantir um
bom resultado.
97
Existem ainda, outras ferramentas e métodos que podem ser utilizados para
se planejar as aquisições. Uma técnica que apresenta de forma detalhada a fim
de facilitar a memorização e a compreensão é o método 5W2H, que consiste em
siglas referentes às palavras que permitirão a compreensão facilitada.
A ferramenta 5W2H consiste na elaboração de um plano com forte

embasamento e estrutura, capaz de controlar as diferentes tarefas e demais
etapas que a compõem.
Esta técnica é uma ferramenta poderosa, que pode auxiliar de forma

significativa na análise de informações, permitindo um rápido conhecimento do
processo.
O método 5W2H consiste em perguntas básicas (perguntas-padrão) que

devem ser realizadas no momento do planejamento, possibilitando uma rápida
assimilação do problema, vamos verificar a seguir quais são:
Quadro 18 – Método 5W2H
Ao utilizar este método é possível alocar as informações de uma forma

prática, possibilitando uma interpretação mais rápida e facilitada das informações
a serem utilizadas.
98
Quadro 19 - Exemplo de aplicação do 5W2H
What? Why? When?

O quê? Por quê? Quando?
Uma nova impressora Agilizar o processo de impressão dos novos pedidos. 02/10
Um caminhão Atender à demanda da construção da nova fábrica. 23/10
Analisar as informações contábeis da empresa, verifi- O mais rápido

Consultoria Contábil
cando o pagamento de impostos de forma correta. possível.
A produção atual não está suprindo as necessidades

Costureiras 15/10
da produção.
Where Who? How? How Much?

Onde? Quem? Como? Quanto custará?
Lojas especializadas. Produção. Compra ou terceirização. 3x R$ 150,00.
R$ 200.000,00 cotar
Lojas especializadas. Produção. Compra.
valores.
Empresas de consul-
Administrativo. Contrato. Analisar propostas.
toria.
Terceirização.
Facções (empresas de Pagar no máximo
Não está autorizada a
costura que funcionam Produção. R$ 15,00 por peça
contratação de novos
em casa). produzida.
colaboradores.
Fonte: O autor.
Ao analisar o exemplo de aplicação é possível obter as informações de forma

clara do que será necessário adquirir e para quais finalidades.
O guia PMBOK (2014) apresenta também algumas ferramentas e técnicas

que podem colaborar de forma positiva no processo de planejamento das
aquisições, vamos analisar algumas das técnicas a seguir:
a) Análise de comprar ou fazer
Essa técnica consiste na análise mais aprofundada do problema que

precisa ser sanado, verificando qual método atenderá de forma satisfatória às
necessidades do projeto. Essa análise se faz necessária, pois diversas vezes a
empresa pode possuir o recurso necessário. Todavia, este recurso está alocado
99
em outro projeto, tornando a impossibilidade do uso em outros projetos. Por

exemplo, você precisará de um caminhão para a realização de uma das etapas
do seu projeto, porém o único caminhão que a empresa possui já é utilizado em
outras demandas. Assim, existe o problema a ser sanado, é neste momento que
a empresa, juntamente com a equipe de projetos, deve analisar qual é a melhor
opção, comprar outro caminhão ou terceirizar o serviço.
As restrições de orçamento podem influenciar as decisões

de fazer ou comprar. Se for tomada a decisão de comprar
também deverá ser feita uma opção posterior entre comprar
ou arrendar. A análise de fazer ou comprar deve considerar
todos os custos relacionados; tanto os custos diretos quanto
os custos indiretos de apoio. Por exemplo, a análise do lado
comprador inclui tanto o desembolso efetivo para compra do
produto quanto os custos indiretos de apoio ao processo de
compra e ao item comprado (PMBOK, 2014, p. 365).
Neste momento, os riscos devem ser compartilhados, o contrato realizado

deve deixar claro quais são as obrigações do comprador/fornecedor. O PMBOK
(2014) ainda apresenta que algumas jurisdições possuem alguns contratos
específicos, apresentando somente as obrigações do fornecedor, excluindo o
comprador. Cabe a ambas as partes identificarem qual contrato melhor se adéqua
ao projeto e ao produto/serviço a ser adquirido.
b) Opinião especializada
Esta técnica consiste em consultar especialistas que já vivenciaram esta

área, assim é possível se obter um aproveitamento maior das possibilidades.
Lembre-se sempre de que a opinião especializada pode ser

obtida por colaboradores internos e também por gestores externos
que já possuem conhecimento e vivência na área. Não se esqueça de
conversar com os stakeholders sobre a utilização dessa ferramenta.
A opinião técnica especializada é usada com frequência

para avaliar as entradas e saídas do processo. A opinião
especializada também pode ser usada para desenvolver
ou modificar os critérios que serão usados para avaliar as
propostas dos fornecedores. A opinião legal especializada
pode envolver os serviços de pessoal da área jurídica para
fornecer auxílio em questões, termos e condições exclusivos
de aquisições. Essas opiniões, incluindo os conhecimentos
100
técnicos e comerciais, podem ser aplicadas tanto aos detalhes

técnicos dos produtos, serviços ou resultados adquiridos,
quanto a diversos aspectos dos processos de gerenciamento
de aquisições (PMBOK, 2014, p. 365).
Gestores e gerentes podem se encaixar nesta técnica, principalmente por já

possuírem o conhecimento da área comercial, possibilitando uma decisão mais
certeira no processo de escolha.
a) Reuniões
Outras ferramentas que podem ser utilizadas como uma aliada neste processo
são as reuniões. Nelas, você pode contar com todas as partes interessadas do
projeto e com especialistas nas áreas.
As reuniões possibilitam discussões sobre a gama de possibilidades e os

diferentes tipos de soluções para o problema.
Utilizando um destes métodos, ao final da junção das informações, estará

disponível um relatório ao qual podemos chamar de planejamento das aquisições,
apresentando todas as informações necessárias para seguir para a próxima etapa
das aquisições.
b) Statement of Work (SOW) – Declaração de Trabalho (DT)
A declaração do trabalho consiste em um documento que pode ser elaborado

pela empresa responsável pelo projeto, ou ainda, pelo fornecedor de determinado
produto ou serviço. Ela deve ser utilizada sempre que há necessidade de uma
requisição, com a finalidade de deixar claro o que o cliente precisa, ou ainda, o
que o fornecedor deve ofertar.
O guia PMBOK (2014) orienta que essa declaração deve ser elaborada para
toda aquisição, independente se referente a produtos ou serviços, pois mesmo se
consistir no treinamento de colaboradores, essa deve ser preenchida ofertando os
detalhes suficientes, para que a pessoa responsável pela compra consiga efetuar
a aquisição sem maiores dificuldades.
Entre as diversas informações que podem constar em uma Declaração de

Trabalho, as referidas a seguir costumam aparecer de forma mais costumeira:
• Finalidade da aquisição.
• Detalhes técnicos específicos.
• Quantidade a ser adquirida
101
• Informações importantes sobre o pós-compra.

• Especificidades a serem seguidas pelo fornecedor.
• Certificações.
• Custo.
• Formas de pagamento.
• Prazo de entrega.
Essas informações podem ser alinhadas em uma tabela-padrão que pode

ser elaborada pela própria empresa. Vale ressaltar que a declaração de trabalho
não consiste no pedido para o fornecedor, mas sim, um guia para o colaborador
que realizará a aquisição necessária.
e) Conduzir as aquisições
A etapa de conduzir as aquisições dá continuidade à etapa anterior, é nesta

etapa que se recebe um feedback dos fornecedores e realizando a análise das
propostas, possibilitando o fechamento de um contrato, ou não.
O processo de conduzir as aquisições envolve solicitação das

respostas dos fornecedores, o que inclui cotações, propostas
técnicas e propostas comerciais dos Fornecedores aprovados
para o projeto. Neste processo a equipe de projeto aplica
os critérios de avaliações dos fornecedores, as cotações e
propostas recebidas para selecionar um ou mais fornecedores.
Os critérios de seleção dos fornecedores, produtos, serviços
e modalidades contratuais devem ser muito bem avaliados,
pois o menor preço nem sempre significa o menor custo. O
custo total de propriedade deve ser considerado, e não apenas
o preço pago ao fornecedor, ou seja, é importante avaliar os
custos pertinentes à manutenção do produto, que ocorrem
após a compra (MARTINS, 2010, p. 77).
Vamos analisar a imagem a seguir que apresenta um esquema sobre como

conduzir as aquisições:
102
Figura 25 - Condução de aquisições, fluxo
Fonte: Adaptado de Escritório de Projetos (2013).
Esta fase é constituída basicamente de cinco etapas, sendo elas:
a) Obter respostas: consiste em receber todas as propostas e solicitações

encaminhadas aos fornecedores, é nesta fase que o gestor pode analisar todas
as propostas encaminhadas e optar por determinados fornecedores, para então
prosseguir para as demais etapas da aquisição.
b) Reunir fornecedores: as reuniões podem ser agendadas simplesmente

para discussão do produto/serviço/preço como também para a realização
de apresentação de licitações, é nela que o comprador apresenta todos os
possíveis fornecedores que podem conhecer o produto ou serviço que suprirá
as necessidades da empresa e verificar a possibilidade da oferta, ou não, deste.
O guia PMBOK (2014, p. 374) destaca que “as reuniões são utilizadas para
assegurar que todos os fornecedores em potencial tenham um entendimento
claro e comum da aquisição, assegurando um tratamento igualitário para todos”.
Geralmente, nestas reuniões, o comprador coleta perguntas dos licitantes e as
discute em grupo, buscando sanar não somente as dúvidas de um, mas de todos
os possíveis fornecedores acerca do produto/serviço que deverão oferecer.
c) Classificar propostas: nesta etapa, os stakeholders do projeto selecionam

a melhor proposta, aquela que atenderá da melhor forma as necessidades do
projeto, buscando sempre uma adequação maximizada. Para aquisições mais
103
complexas, pode-se ainda solicitar a criação de comitês de avaliação, para verificar

se de fato a proposta escolhida é a melhor para se adaptar às necessidades da
empresa (PMBOK, 2014). Ainda, para a classificação das propostas, pode-se
utilizar um esquema como o apresentado a seguir, cabendo à empresa elaborar o
documento que melhor atenda as suas necessidades.
Quadro 20 - Classificação de propostas

PRÉ-REQUISITOS
Certificação ambiental.
Certificação social.
Relações trabalhistas.
Boas práticas.
REQUISITOS ESPECÍFICOS
Atende (Contar 2) Não atende (Descontar 1)
Entendimento do serviço.
Experiência na prestação do trabalho.
Apresentação da proposta.
Qualificação do profissional.
Qualificação da empresa.
Custos.
Formas de pagamento.
Formas de parcelamento.
SUBTOTAL:
TOTAL:
Fonte: O autor.
Cada uma das propostas recebidas pela empresa deve ser considerada
como uma possível demonstração de propensão de cada um dos fornecedores,
cabendo à análise filtrar qual será a melhor opção a se contratar.
d) Negociar e redigir o contrato: após selecionar a proposta que melhor

atenderá as necessidades do projeto, é hora de realizar as negociações finais,
prazos, custos etc., junto ao fornecedor. É neste momento que maiores detalhes
sobre o projeto podem ser repassados aos fornecedores. É de importância deixar
claro também quais serão as principais atribuições da empresa contratada.
Após a discussão, o contrato é encaminhado à elaboração, contendo todas as
especificidades necessárias. “Este processo consiste do controle dos contratos
para assegurar os cumprimentos, cabendo à elaboração aos departamentos
pertinentes” (VALERIANO, 2014, p. 248).
e) Assinatura de contrato: consiste no fechamento do negócio, o firmamento

do acordo entre as empresas. Os responsáveis pelo projeto ou pela empresa
assinam o contrato firmando o acordo entre ambas as partes.
104
O gestor de projetos deve analisar as propostas, e também o material a ser

fornecido, de forma individual, lembrando que dependendo da aquisição e do
contrato a se fechar, você deve convocar uma reunião com toda a alta diretoria
e os stakeholders, pois este tipo de decisão, se tomada de forma insatisfatória,
pode resultar em atrasos para o projeto e até mesmo, prejuízos para a empresa.
Controlar as Aquisições
Controlar as aquisições, também chamada de administrar as aquisições,
consiste em se certificar que as empresas contratadas cumpram o que foi
estabelecido nos contratos.
Vargas (2016, p. 105) apresenta que controlar “é o processo de gerenciamento

das relações de aquisições, monitoramento e desempenho do contrato e
realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme necessário”.
Esta etapa consiste em administrar os contratos já estabelecidos, certificando-

se que as empresas cumpram de forma efetiva aquilo que foi proposto no contrato.
O guia PMBOK (2014) apresenta que administrar as aquisições nada mais

é do que gerenciar de forma completa todas as relações e desempenhos do
contrato, ressaltando que, como ambas as partes precisam cumprir o contrato, a
administração é realizada por ambas as partes, garantindo que todos os direitos
legais sejam protegidos.
Grande parte das empresas conta com um departamento responsável pela

administração das aquisições. Este departamento comumente conta com gestores
de projetos, gestores comerciais e profissionais com conhecimento jurídico, essa
equipe permite uma maior análise, para então, controlar as aquisições.
Importa destacar que, dependendo do valor na contratação e do impacto

que dela resultará no projeto, é de extrema importância contatar todas as partes
envolvidas e, se necessário, convocar uma reunião para uma discussão acerca
da escolha.
Encerrar as Aquisições
O processo de aquisições também é considerado um ciclo, assim, é chegado
o momento de aprendermos a forma de como fechar este ciclo, ou seja, encerrar
as aquisições.
105
No processo de encerramento também ocorre o encerramento

das aquisições estabelecidas com terceiros para a execução
do projeto. Este encerramento envolve a verificação dos
produtos entregues e dos serviços executados. Geralmente as
condições contratuais definem procedimentos específicos para
o encerramento do contrato, incluindo os procedimentos para o
encerramento antecipado (MARTINS, 2010, p. 89).
Neste momento, é necessário verificar se todos os contratos foram cumpridos

e se o produto/serviço entregue foi satisfatório. O fechamento das aquisições
deve ser realizado de forma individual, ou seja, cada contrato deve ser encerrado.
Para se encerrar o processo de aquisições é necessário que os contratos

sejam encerrados, tendo em vista que os projetos são temporários (assim como
os contratos de aquisições). No momento do término do contrato, eles podem
ser encerrados por diversos motivos, entre eles, o enceramento das atividades
acordadas, em que cada uma das partes cumpriu o contratado, finalizando
o processo. O acordo entre as partes, nesta situação, é o contrato, pode ser
desfeito por uma das partes, arcando com os resultados de sua ação (conforme
estabelecido no contrato) e pelo não cumprimento das cláusulas estabelecidas
em contrato, onde uma das partes envolvidas deixa de cumprir aquilo que foi
acordado.
Vamos verificar o estudo de caso a seguir, nele é possível perceber a

importância da gestão das aquisições em projetos.
O projeto de navegação aérea
O dispendioso projeto de navegação aérea foi concebido para

modernizar e reequipar um sistema nacional de segurança de voo,
fornecer melhores auxílios à navegação e um novo sistema de
controle de tráfego aéreo. O propósito era obter um sistema mais
rápido e menos oneroso como início da reorganização dos serviços
de tráfego aéreo do país.
O projeto envolvia a escolha e instalação de equipamentos

novos e sofisticados, serviços de apoio, treinamento para operadores,
técnico, pessoal de manutenção e mudanças nas publicações do
serviço de informações aéreas.
A duração prevista do projeto era de 12 meses, ao final dos

quais o novo sistema deveria estar em plena operação e as novas
106
instruções de navegação aérea entrariam em vigor. Um grupo de

especialistas foi formado para investigar avanços, melhores práticas
e fontes de fornecimento de equipamentos, decidir a disposição
das instalações, projetar o novo sistema e elaborar especificações
técnicas.
Suas recomendações resultariam em um sistema que obedecia

às normas internacionais e que foi bem recebido pela indústria da
aviação.
A escolha cuidadosa dos equipamentos foi uma especificação

disponível somente em um único fabricante europeu bem conceituado.
Foi negociado um preço para o pacote requerido, levando em
conta modificações necessárias, garantias de confiabilidade, datas
de entrega, instalações de serviço, disponibilidade de peças de
reposição e treinamento para operadores e manutenção.
Os contratos foram firmados e o projeto parecia avançar

rumo ao sucesso. As complicações começaram durante a fase de
implementação. Um inquérito parlamentar lançou dúvida sobre os
motivos e a competência do grupo de peritos do projeto e alegou
infração à legislação de compra do governo, que exigia três cotações
de potenciais fornecedores.
O propositor do inquérito, que não tinha experiência técnica

alguma, não ficou satisfeito com as garantias de que não se
dispunha de alternativa comparável e economicamente eficiente
e, a despeito do fato de que seu sistema diferia do escolhido pelo
painel de especialistas, afirmava que uma empresa dos Estados
Unidos, também de renome internacional, deveria ter sido convidada
a apresentar proposta. Após um longo e dispendioso atraso, foi
alcançado um meio-termo, no qual o contrato original foi renegociado
e um sistema híbrido foi desenvolvido para acomodar alguns
equipamentos fornecidos por cada uma das empresas.
Fonte: Adaptado de Keeling (2009, p. 102-103).
Através deste case é possível perceber a importância de um bom

planejamento das aquisições, quando esta não atende a todas as especificidades
necessárias, pode resultar no cancelamento de contrato, atraso nas entregas,
desacordos comerciais, entre outros.
107
O encerramento de uma aquisição deve também ser registrado e apontar

informações importantes para o projeto. Macedo (2014) apresenta que o
encerramento das aquisições deve contemplar e encerrar as seguintes atividades:
• resolver qualquer problema ou disputa pendente;

• pagar tudo o que falta;
• documentar os resultados;
• conduzir uma auditoria final dos contratos;
• organizar e compilar os registros da aquisição;
• atualizar as lições aprendidas;
• arquivar todos os registros de contrato;
• acompanhar os procedimentos de encerramento de contrato.
Assim, cabe ao gestor reunir todas as informações necessárias para que

seja possível encerrar as aquisições de forma correta. Os registros se fazem
necessários, podendo estes serem utilizados em situações e aquisições futuras.
Tipos de Contratos
É natural ficar um pouco nervoso com relação a todas estas

coisas sobre contratos. Muitos gerentes de projetos trabalharam
somente com equipes dentro de suas próprias empresas. Toda
essa conversa sobre contratos, advogados, propostas, licitações e
reuniões, podem intimidar se você nunca viu nada assim antes. Mas
não se preocupe. Gerenciar um projeto com uma empresa contratada
é realmente similar a gerenciar um que usa apenas empregados
de sua empresa. Existem apenas algumas poucas ferramentas
e técnicas novas que você precisará aprender, mas elas não são
difíceis e você com certeza vai pegar o jeito rapidamente.
Fonte: Greene e Stellman (2010, p. 614).
Comumente os contratos para aquisições em projetos se encaixam em três

principais classificações, são elas: contrato de preço fixo, contratos de custos
reembolsáveis e custos por tempo e material. Vamos conhecer um pouco mais
sobre elas a seguir:
108
a) Contrato de preço fixo: esses tipos de contratos incubem o fornecedor

de quaisquer alterações no preço da produção dos produtos, com suas
particularidades. Representam, de forma geral, a padronização dos custos (cada
contrato com sua particularidade) o que pode resultar, em alguns casos, em
prejuízo aos fornecedores. Os contratos de preço fixo podem ainda ser divididos
em três principais classificações, vamos aferir o quadro a seguir para conhecer
um pouco mais sobre elas:
Quadro 21 - Contratos de preço fixo
O tipo de contrato mais usado é o PFG. É o preferido pela maioria das

organizações compradoras, porque o preço das mercadorias é definido no
início e não está sujeito a alterações, a menos que o escopo do trabalho
Contratos de pre-
seja modificado. Qualquer aumento de custo devido a um desempenho
ço fixo garantido
adverso é responsabilidade do fornecedor, que é obrigado a concluir o es-
(PFG)
tabelecido. No contrato PFG, o comprador deve especificar precisamente
o produto ou os serviços a serem adquiridos, e qualquer mudança nas
especificações da aquisição pode aumentar os custos para o comprador.
Esse acordo de preço fixo dá alguma flexibilidade ao comprador e ao

fornecedor, uma vez que prevê um desvio em relação ao desempenho,
com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento das métricas esta-
Contrato de preço belecidas. Em geral, esses incentivos financeiros estão relacionados ao
fixo com remune- custo, cronograma ou desempenho técnico do fornecedor. As metas de
ração de incentivo desempenho são estabelecidas no início, e o preço final do contrato é
(PFRI) determinado após a conclusão de todo o trabalho, com base no desem-
penho do fornecedor. Nos contratos PFRI, um teto de preços é definido e
todos os custos acima desse teto são de responsabilidade do fornecedor,
que possui a obrigação de concluir o trabalho.
Esse tipo de contrato é usado sempre que o período de desempenho
do fornecedor se estende por um número considerável de anos, como
é desejável em muitas relações de longo prazo. E um contrato de preço
Contrato de preço fixo, mas com uma cláusula especial que prevê ajustes finais predefini-
fixo com reajuste dos no preço do contrato devido a mudanças nas condições, tais como
econômico do alterações na inflação ou aumento (ou diminuição) de custos para deter-
preço (PF-AEP) minadas mercadorias. A cláusula AEP deve estar relacionada a um índice
financeiro confiável, que é usado para ajustar com precisão o preço final.
O contrato PF-AEP tem o objetivo de proteger tanto o comprador quanto o
fornecedor contra condições externas, fora do seu controle.
Fonte: PMBOK (2014, p. 362-363).
109
b) Contratos de custos reembolsáveis: incumbem o comprador dos

possíveis custos adicionais da produção do bem a ser adquirido, cabendo ao
comprador reembolsar todos esses valores ao fabricante. Além disso, dentro
destes tipos de contratos, é possível incluir cláusulas de diferentes tipos de
incentivos, entre eles o financeiro, ou seja, quando o fabricante superar as
expectativas (por exemplo, quando a entrega acontecer antes do prazo, com
qualidade prometida ou superior, ele poderá receber uma bonificação ou incentivo
financeiro por este). Esse tipo de contrato oferta certa flexibilidade para ambas as
partes, ofertando possíveis redirecionamentos sempre que preciso para o projeto.
Quadro 22 - Contratos de custos reembolsáveis
O fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para realizar

o trabalho do contrato, e recebe pagamento de uma remuneração que
Contrato de custo
fica calculada como um percentual dos custos iniciais estimados para o
mais remuneração
projeto. A remuneração é paga somente pelo trabalho concluído e não é
fixa (CMRF)
alterada devido ao desempenho do fornecedor. Os valores da remunera-
ção não são alterados, a menos que o escopo do projeto seja modificado.
O fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para a reali-

zação do trabalho e recebe uma remuneração de incentivo, predetermi-
nada, se alcançar determinados objetivos de desempenho estabelecidos
Contratos de cus-
no contrato. Nos contratos CMRI, se os custos finais forem menores ou
to mais remunera-
maiores que os custos originais estimados, tanto o comprador quanto o
ção de incentivo
fornecedor dividem as diferenças de custos originais numa fórmula de
(CMRI)
divisão de custos pré-negociados, por exemplo, uma divisão 80/20 dos
valores acima/abaixo dos custos-alvo baseados no desempenho real do
fornecedor,
O fornecedor é reembolsado por todos os custos legítimos, mas a maior
Contratos de parte da remuneração só é recebida se forem cumpridos determinados
custo mais remu- critérios de desempenho, amplos e subjetivos, definidos e incorporados
neração concedida ao contrato. A determinação da remuneração baseia-se somente na de-
(CMR) terminação subjetiva de desempenho do fornecedor pelo comprador, e
em geral, não está sujeita a recursos administrativos.
Fonte: PMBOK (2014, p. 362-363).
c) Contratos por tempo e material: esse tipo de contrato tem como premissa
o reembolso dos custos para o fornecedor, com base em todos os custos legítimos
referentes ao trabalho.
Neste tipo de contrato, o fornecedor costuma estabelecer um preço referente

à hora de trabalho ou até mesmo por item, assim, quando o trabalho é encerrado,
110
ele emite um detalhamento de horas gastas (ou de produtos produzidos),

relacionando também o valor a ser pago pelo cliente.
O guia PMBOK (2014) apresenta que este tipo de contrato também conta com
cláusulas diretamente ligadas a incentivos financeiros, sempre que o fornecedor
cumprir ou se antecipar ao cronograma. .
Para facilitar a compreensão dos diferentes tipos de contratos, basta verificar

o resumo a seguir:
Quadro 23 - Resumo dos tipos de contratos
Preço fixo Custo reembolsável Tempo e material
• O risco de aumento do
custo é do fornecedor. • O risco de aumento do
• Requer que o escopo custo é do comprador. • É um tipo híbrido de
seja claro, comple- • Usado quando o esco- contrato com custo
tamente definido e po está em evolução, reembolsável e com
estável. é incerto ou instável. preço fixo.
• O fornecedor nor- • Requer que o com- • Inclui aspectos dos
malmente inclui uma prador esteja mais dois tipos.
reserva de contingên- envolvido.
cia.
Fonte: Macedo (2014).
Agora que você conhece os diferentes tipos de contrato, cabe a você, como
um bom gestor de projetos, escolher o que melhor se adéqua ao projeto em
execução. Ressalto que, dependendo do valor envolvido no contrato, é de extrema
importância contar com o apoio dos stakeholders e também, se necessário, incluir
cláusulas específicas em seu contrato.
Administração de Reivindicações
Antes de terminarmos nossos estudos, é necessário analisar a Administração
das Reivindicações, tópico muito importante para o gestor de projetos. Assim
como em nossa vida pessoal, existem alguns momentos e situações em que não
estamos 100% satisfeitos com o serviço ou produto adquirido. Dentro de um projeto,
esta situação também pode acontecer, esta administração busca solucionar as
reivindicações de forma a favorecer ambas as partes. É necessário destacar que
111
nem todos os projetos estão sujeitos a esta etapa, logo, alguns projetos podem
simplesmente não contemplar a necessidade de uma reivindicação.
Assim, podemos considerar a reivindicação, dentro de um projeto, como uma

determinada alteração a se resolver, onde não houve um possível acordo entre
ambas as partes. Igualmente nas demais etapas do projeto, é importante registrar
tudo, documentar é essencial. Comumente a administração de reivindicações
envolve custos, ou seja, é necessário desprender de maior capital, para então
atender às necessidades do projeto. As reivindicações têm como principal origem
os seguintes pontos:
• O surgimento de novas necessidades no projeto.

• O não cumprimento contratual de alguma das partes envolvidas.
• Desastres e causas naturais.
Para facilitar a compreensão do que consiste a Administração das Aquisições,

vamos analisar o esquema a seguir:
Figura 26 - Etapas da administração das reivindicações
Fonte: O autor.
112
Logo, é possível perceber que a primeira etapa consiste em reconhecer

a reivindicação, ou seja, a necessidade de uma mudança ou melhoria. Essa
análise deve ser criteriosa e discutida diretamente com os stakeholders e partes
envolvidas no projeto, tendo sempre ciência de que essa alteração está ligada a
um envolvimento financeiro, um aumento do custo do projeto.
A segunda etapa consiste em uma análise do contrato para verificar

especificidades do produto ou serviço oferecido, analisando mais uma vez a real
necessidade de alterações para melhor atender às necessidades do projeto.
Após verificada a real necessidade da nova aquisição, a terceira etapa

contempla a negociação desta junto ao fornecedor. Neste momento é possível
verificar outras informações que estão diretamente ligadas ao resultado final
do projeto, como prazo de entrega/realização, formas de pagamento, fatores
externos influenciadores na entrega/realização etc. Por fim, basta encaminhar
todas as informações acordadas ao responsável pelo contrato para que essas
informações sejam acrescidas ao mesmo. É de extrema importância ressaltar que
todas as informações acordadas devem ser incluídas no contrato, evitando assim,
possíveis imprevistos e até mesmo, o atraso na entrega de seu projeto.
Assim, terminamos nossa unidade em que tratamos da Gestão das

aquisições em projetos. Lembre-se sempre de que cada projeto é único e requer
uma atenção especial, assim como a tomada de atitudes específicas.
Bom trabalho!
1) Sobre os diferentes tipos de contratos estudados em nossa

disciplina, analise as sentenças a seguir:
I. O contrato de custo reembolsável apresenta que o risco de

aumento do possível custo é do fornecedor.
II. Requerer que o escopo seja claro, completamente definido e
estável é uma especificidade do contrato de custo reembolsável.
III. O contrato de preço fixo é um tipo de contrato híbrido, com custo
reembolsável.
IV. O contrato de preço fixo requer que o escopo seja claro,
completamente definido e estável, é uma especificidade do
contrato de custo reembolsável.
113
Agora, assinale a alternativa CORRETA:

a) I, II e III estão corretas.
b) II, III e IV estão corretas.
c) I, III e IV estão incorretas.
d) Todas as sentenças estão incorretas.
2) Analise o trecho a seguir: Esse tipo de contrato é usado sempre

quando o período de desempenho do fornecedor se estende por
um número considerável de anos, como é desejável em muitas
relações de longo prazo.
Assinale a alternativa que apresenta qual é o tipo de contrato

apresentado:
a) Contrato de preço fixo com reajuste econômico do preço (PF-

AEP).
b) Contratos de preço fixo garantido (PFG).
c) Contratos de custo mais remuneração de incentivo (CMRI).
d) Contratos de custo fixo garantido (CFG).
Prezado acadêmico! Chegamos ao final do nosso livro. Espero que ele
tenha colaborado de forma positiva em seu processo de ensino-aprendizagem,
exercendo resultados positivos em seus conhecimentos, tanto para a vida pessoal
quanto para a vida profissional. Neste último capítulo, abordamos o gerenciamento
das aquisições dentro dos projetos, etapa em que sua empresa precisa verificar
e decidir se será necessário utilizar a ajuda de terceiros, assim como as demais
etapas de extrema relevância. A administração das aquisições necessita de
grande atenção do gestor, pois envolve diretamente valores financeiros. As
aquisições necessárias estão diretamente ligadas ao cumprimento do cronograma
do projeto. A aquisição, ou não, de determinado serviço ou produto pode interferir
no resultado do projeto, atrasando o prazo de entrega deste, ou até mesmo, evitar
que ele seja concluído com sucesso. Ressaltamos que nosso livro é um material
que apresenta os principais conceitos, todavia, você como um bom gestor, deve
continuar sua caminhada em busca do conhecimento, continue estudando e
buscando se aprofundar cada dia mais em sua área. Tenho certeza de que esse
será seu grande diferencial.
Forte abraço e bom trabalho.

Professor Deivison Domingues
114
Referências
ESCRITÓRIO DE PROJETOS. São Paulo, 2016. Disponível em: <http://
escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-aquisicoes-do-projeto>. Acesso
em: 1 out. 2016.
GASNIER, D. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Imam, 2000. 165p.
GREENE, J.; STELLMAN, A. Use a cabeça! PMP. 2. ed. São Paulo: Alta books,
2010.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,

2009.
MACEDO, D. Gerenciamento das aquisições do projeto. Rio de Janeiro, 23

set. 2014. Disponível em: <http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-das-
aquisicoes-do-projeto-pmbok-5a-ed/>. Acesso em: 2 out. 2016.
MARTINS, J. C. C. Gerenciando projetos de desenvolvimento de software

com PMI, RUP e UML. 5. ed. São Paulo: Brasport, 2010.
KEELING, R. PMBOK® Guide: Guide to the Project management body of

knowledge. 6ed. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Newtown
Square: 2014.
VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. Um Guia do

Conhecimento Em Gerenciamento de Projetos – Guia Pmbok® – 5. ed. São
Paulo: Saraiva, 2014.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos. 8. ed. São Paulo: Brasport, 2016.
115

Gerenciamento de Comunicações, Riscos e Aquisições em Projetos

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GERENCIAMENTO DE

Autoria: Deivison Augusto dos Santos Domingues

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck

Revisão de Conteúdo: Augusto Geller

Graduado em Marketing pela Faculdade de

Este material foi preparado especialmente para você! Estudar os tópicos

Nosso primeiro capítulo apresentará o Gerenciamento de Comunicações

No segundo capítulo, discutiremos sobre a Gestão de Riscos em Projetos.

Concluiremos nossos estudos abordando a Gestão das Aquisições. Neste

Ao longo do nosso livro você encontrará sugestões de leitura que vão

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

� Compreender a importância das comunicações para os negócios.

� Compreender as diversas etapas e formas de aplicação das comunicações.

� Despertar nos gestores o know-how possibilitando o gerenciamento de

� Efetuar de forma satisfatória a negociação e gestão de conflitos.

Queremos deixar um desafio para você: enquanto estudamos este capítulo

Você vai se surpreender com as reflexões que vai realizar.

A comunicação está diretamente ligada às demais etapas de qualquer

A Comunicação e o Seu Papel

Segundo Mendes (1999, p. 34), “a comunicação significa tornar comum,

Vamos começar nossos estudos abordando este tema importante para a

Ao imaginar esta cena, provavelmente, você se viu incapaz de controlar o

O gerenciamento das comunicações inclui os processos

É necessário compreender que comunicar vai muito além do que

No trabalho de projeto, a omissão ou falta de atenção à

Um bom gestor deve ter habilidades de gerir toda a equipe simultaneamente,

Convidamos você a analisar o caso a seguir, que apresenta de forma clara a

ESTUDO DE CASO: O PERITO EM COMUNICAÇÕES

George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em

Antes da indicação de Harris, a equipe de especialistas em

Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputação

Harris começou por uma conversa coletiva com todos os

Após o período inicial no cargo, Harris passou a ficar cada vez

O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores

escritos que emanavam da mesa de Harris. Apesar de ocuparem

Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa

Harris demitiu-se após 18 meses no cargo.

Fonte: Keeling (2009, p. 235).

Após analisar o estudo de caso, você consegue compreender a relação e a

Figura 1 - Falhas no Processo de Comunicação

Fonte: Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-

É possível perceber, através de uma análise na imagem, que as falhas na

Todos os setores envolvidos em determinado projeto precisam estar em

O homem sempre precisou se comunicar, independentemente da forma.

O desenvolvimento humano e o avanço das civilizações

então sua participação como um indivíduo ativo perante a sociedade, buscando

Se você ainda está questionando o motivo de estudar a Administração das

Os gerentes precisam interagir com grupos diversificados, e

Entre as diversas habilidades do gestor, lidar com os desafios é uma das

Segundo Chaves et al. (2010, p. 22), “Barreiras são elementos que

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traduzi-la em diversas línguas (atendendo às especificidades de cada uma das

As barreiras do conhecimento envolvem diretamente o gestor e seu

Para evitar o impacto negativo, algumas boas ideias nesse

Assim, é de extrema importância e responsabilidade do gestor identificar

Estas barreiras estão diretamente ligadas ao comportamento individual, tanto

d) Barreiras organizacionais e técnicas

São referentes às normas e equipamentos existentes na empresa. Em

Agora que você já compreendeu um pouco mais sobre a comunicação,

Convidamos você agora para conhecer como funciona o processo de

Comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos clientes