12 Gerenciamento das aquisições

Tópicos a saber:
• Gerenciamento das aquisições.
• Contrato, oferta e aceitação, contraprestação, capacidade legal, objetivo legal, contrato
de preço fixo (PFG, PFRI, PFAEP), contrato de custos reembolsáveis (CMRF, CMRI,
CMRC), contrato por tempo e materiais (T&M) e pedido de compra.
• Incentivos de contrato – teto do preço, custo alvo, fórmula de compartilhamento, remuneração
fixa, remuneração de incentivo, preço, preço alvo, ponto de premissa total.
• Termos e condições, cláusulas especiais e cláusulas padrão.
• Análise de fazer ou comprar, plano de gerenciamento de aquisições, declaração de trabalho
das aquisições.
• Documentos de aquisição – SDP, CONV, SDC, SDI.
• Reuniões com licitantes, lista dos fornecedores qualificados, estimativas independentes,
sistema de exclusão de fornecedores, técnicas de avaliação de propostas, critérios para seleção
de fontes, negociação das aquisições.
• Aquisição de fonte exclusiva, fonte única ou joint venture.
• Análise de desempenho das aquisições, sistema de controle de mudanças no contrato,
administração de reivindicações, quebra de contrato, condenações punitivas, cessão, fiança,
carta de intenção, força maior, garantia, acordo de confidencialidade, sistemas de pagamento.
• Rescisão por conveniência, inadimplemento ou mútuo acordo.
• Auditorias de aquisições.

O gerenciamento das aquisições inclui todos os processos necessários para o projeto obter
produtos e serviços de fontes externas e administrar os contratos ou acordos associados a essas
aquisições. A área de gerenciamento de aquisições também inclui os processos de administração
de contratos vistos sob a perspectiva do fornecedor.

A menos que seja especificado o contrário, os processos de aquisições são vistos sob a pers-
pectiva do comprador.

Alguns exemplos de atividades de gerenciamento de aquisições são:

• Definir os procedimentos para gerenciar as aquisições.
• Preparar uma solicitação de proposta.
• Revisar a proposta enviada pelo fornecedor.
• Negociar um contrato.
• Reunir-se com o fornecedor para esclarecer uma reivindicação.
• Avaliar o desempenho do fornecedor.
• Aceitar um termo de aceitação do contrato.
• Avaliar os sucessos e insucessos do processo de aquisição.
As atividades da área de aquisições não são desempenhadas da mesma forma em todas as organizações.
Algumas organizações centralizam grande parte dessas atividades no departamento de aquisições,
beneficiando-se de maior capacidade de negociação, maior especialização profissional de quem realiza
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o trabalho, da existência de planos de carreira, de padrões e de planilhas. Outras organizações optam por
descentralizar grande parte dessas atividades no projeto, beneficiando-se de um acesso mais rápido a
quem executa o trabalho e podendo adequar melhor as decisões de aquisições aos interesses do projeto.
Ao contrário de outras áreas de conhecimento, o gerente de projetos não é o principal responsável
pelas atividades de gerenciamento de aquisições. Devido à especialização técnica e à natureza
jurídica do trabalho de gerenciamento de aquisições, o principal responsável por esse trabalho é o
gerente de aquisições. O papel do gerente de projetos é participar e apoiar, disponibilizando todas
as informações necessárias e fazendo a ponte entre as aquisições e o projeto.

Exercício
Qual o papel do gerente de projetos no gerenciamento das aquisições?

Solução
Qual o papel do gerente de projetos no gerenciamento das aquisições?

Avaliar as propostas.
Gerenciar a relação com os fornecedores.
Participar na seleção dos fornecedores.
Apoiar a preparação dos documentos de compra.
Aprovar pagamentos.
Revisar mudanças no contrato.
Incorporar as atividades de aquisição no cronograma.
Apoiar a preparação dos documentos de compra.
Incorporar o fornecedor à equipe.
Controlar as entregas do fornecedor.
Apoiar as atividades de encerramento do contrato.

Contrato
Um contrato é um acordo mútuo e voluntário, em que duas ou mais partes se obrigam legalmente.
Nos projetos, o fornecedor e o comprador se obrigam a que seja fornecido um produto em troca de
uma contraprestação. Dependendo do contexto do contrato, o fornecedor pode também ser denominado
vendedor, contratada ou subcontratada, podendo o comprador ser chamado de cliente ou contratada prin-
cipal. Dependendo do contexto do projeto, o contrato pode ser denominado por acordo ou subcontrato.
 Gerenciamento das aquisições    259

Podemos aplicar os processos de gerenciamento das aquisições no projeto, para gerenciar o ciclo
de vida de um ou mais contratos.

Para que um contrato seja legal é necessário que respeite algumas condições de validade:
• Oferta e aceitação – Uma parte faz uma oferta que a outra parte aceita.
• Contraprestação – O fornecedor entrega algo de valor em troca de uma compensação.
• Capacidade legal – As partes têm capacidade para entrar no contrato.
• Objetivo legal – O que é transacionado está em conformidade com a lei.
Os contratos em projetos correspondem a uma das seguintes categorias genéricas de contratos
ou a alguma combinação entre elas: contratos de preço fixo, contrato de custos reembolsáveis e
contratos de tempo e materiais.

Contrato de preço fixo

O contrato de preço fixo é uma categoria genérica de contrato em que é fixo um montante a
ser pago por um produto ou serviço específico. Ou seja, o risco de desvios de custos pertence es-
sencialmente ao fornecedor. Essa categoria pode incluir diferentes tipos de contrato:
• Contrato de preço fixo garantido (PFG) – O preço está definido desde início e não pode ser
mudado sem que exista uma alteração do contrato. Qualquer aumento do custo que resulte de
problemas no desempenho é da responsabilidade do fornecedor.
• Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo (PFRI) – O preço está definido, mas
o contrato inclui mecanismos de incentivo em função de objetivos acordados de desempenho,
como duração, custos ou qualidade. Esses mecanismos de incentivo permitem alguma variação
de preço, limitada a um teto máximo de preço acordado.
• Contrato de preço fixo com ajuste econômico do preço (PFAEP) – O preço está definido, mas
pode ser ajustado anualmente de acordo com as mudanças econômicas, como inflação ou preço
do petróleo.

O contrato de preço fixo garantido é o tipo de contrato mais usado.

Contrato de preço fixo

Vantagens para o comprador Não exige esforço de controle dos custos reais do fornecedor.
Apresenta um risco de custo mais baixo que as alternativas.
O planejamento financeiro é facilitado, pois o preço é conhecido.
Pode incorporar incentivos.
Desvantagens para o Há um elevado esforço para definir o escopo antes do contrato.
comprador O preço pode ser mais alto por incorporar o custo do risco.
É um contrato pouco flexível.
Sem uma clara definição do escopo, existem riscos elevados de solicitações de
mudança que podem aumentar o valor final a ser pago.
Aplicação Existe um entendimento claro sobre o que precisa ser feito.
Não existem recursos suficientes para controlar os custos reais do fornecedor.

Contrato de custos reembolsáveis

O contrato de custos reembolsáveis é uma categoria genérica de contrato em que o fornecedor é
reembolsado pelos seus custos reais acrescidos de uma margem de lucro. Apesar de a maior parte do
260    PMP sem Segredos

risco de desvios de custo pertencer ao comprador, é possível estabelecer mecanismos de incentivo

que limitem a exposição ao risco do comprador.
Essa categoria pode incluir diferentes tipos de contrato:
• Contrato de custo mais remuneração fixa (CMRF) – Todos os custos autorizados são reem-
bolsados, mais uma remuneração fixa. Essa remuneração não é alterada a menos que o contrato
seja modificado.
• Contrato de custo mais remuneração de incentivo (CMRI) – Todos os custos autorizados
são reembolsados, mais uma remuneração fixa, mais uma remuneração de incentivo associada a
objetivos de desempenho. A diferença entre o custo alvo acordado e o custo real será comparti-
lhada entre o fornecedor e o comprador em uma proporção de compartilhamento acordada.
• Contrato de custo mais remuneração concedida (CMRC) – Todos os custos autorizados são
reembolsados, mais uma remuneração fixa, mais uma remuneração baseada no desempenho. Essa
remuneração concedida depende de critérios subjetivos previamente acordados. Como exemplo,
o comprador pode acordar em contrato que, se ficar satisfeito com o projeto, este poderá ser
usado como referência em futuras ações comerciais do fornecedor.

Contrato de custos reembolsáveis

Vantagens para Pode começar rapidamente, pois o esforço de definição do escopo é limitado.
o comprador O preço pode ser mais baixo por não incorporar o custo do risco.
Pode incorporar incentivos.
O contrato é mais flexível.
Desvantagens para Exige um esforço significativo de administração, pois terá que garantir
o comprador que o fornecedor utilize apenas os recursos absolutamente necessários e que fature
apenas os recursos utilizados.
O risco de custo é mais alto do que as alternativas.
O planejamento financeiro é dificultado, pois o preço não é conhecido.
Aplicação Existe indefinição no escopo do projeto.

Contrato por tempo e materiais (T&M)

O contrato por tempo e materiais é uma categoria genérica de contrato em que é especificado o
valor a ser pago por unidade de tempo ou unidade de materiais, mas não é especificada a quantidade
de recursos a ser utilizada. Para limitar o risco do comprador, esse tipo de contrato pode ser limitado
por um teto máximo e geralmente é aplicado em contratos de baixos montantes.

Contrato por tempo e materiais

Vantagens para O trabalho pode começar imediatamente, pois não é necessário compreender o escopo.
o comprador O contrato pode ter um limite de tempo e custos.
Desvantagens para A margem do fornecedor aumenta linearmente com o custo do projeto.
o comprador Não existe um compromisso do fornecedor com o sucesso do projeto.
O comprador deve gerenciar os recursos do fornecedor.
Aplicação Há urgência em começar.
É necessário um contrato por um período curto de tempo.
O comprador pretende manter o controle absoluto sobre o trabalho.
O trabalho tem um baixo valor monetário.
São necessários recursos e não escopo.
 Gerenciamento das aquisições    261

Exercício
A que contrato corresponde cada um dos seguintes exemplos?

Situação Contrato
Preço = custos reais + 20.
Preço = 800.
Preço = custos reais + 20 + 50% da variação em relação ao custo
alvo de 100.
Preço = custos reais + 20 + 20 adicionais se o produto for entregue
sem erros de prioridade média, alta ou crítica.
Preço = 200 com 2 adicionais por semana em que a data prevista for
antecipada.
Preço = dias de trabalho de um programador x 500, com um teto
de 20 dias.

Solução
A que contrato corresponde cada um dos seguintes exemplos?

Situação Contrato
Preço = custos reais + 20. CMRF
Preço = 800. PFG
Preço = custos reais + 20 + 50% da variação em relação CMRI
ao custo alvo de 100.
Preço = custos reais + 20 + 20 adicionais se o produto for entregue CMRC
sem erros de prioridade média, alta ou crítica.
Preço = 200 com 2 adicionais por semana PFRI
em que a data prevista for antecipada.
Preço = dias de trabalho de um programador T&M
x 500, com um teto de 20 dias.

Pedido de compra
Um pedido de compra é uma forma simples de contrato de preço fixo em que uma parte emite
unilateralmente uma ordem de compra. O contrato é considerado aceito quando o fornecedor
desempenhar o que for solicitado. Esse tipo de contrato geralmente é usado para materiais
e equipamentos.

Incentivos de contrato
Os incentivos de contrato são mecanismos contratuais destinados a sincronizar os objetivos de com-
prador e fornecedor. Existem vários instrumentos que podem ser usados para estabelecer incentivos:
• Teto do preço – Preço máximo a ser pago pelo comprador.
262    PMP sem Segredos

• Custo alvo – Custo usado como referência para estabelecer incentivos. Desvios neste custo serão
compartilhados entre comprador e fornecedor.
• Fórmula de compartilhamento – Descreve como os desvios entre o custo real e o custo alvo
definido no contrato serão compartilhados entre o comprador e o fornecedor. Como exemplo,
uma proporção de 80%-20%, significa que 80% da poupança (ou custos adicionais) pertence ao
comprador e 20% pertence ao vendedor.
• Remuneração fixa ou remuneração alvo – Lucro obtio pelo fornecedor se não existir qualquer
compensação de incentivo.
• Remuneração de incentivo – Compensação atribuída ou retirada do fornecedor por desvios
entre o custo real e o custo alvo.
• Preço – Valor total a ser pago pelo comprador.
- Preço = custo real + remuneração fixa + remuneração de incentivo.
- Preço alvo – Valor total a ser pago pelo comprador se os custos reais forem exatamente
iguais ao custo-alvo.
- Preço alvo = custo real + remuneração fixa.
• Ponto de premissa total ou point of total assumption (PTA) – Aplicado apenas nos contratos
de preço fixo com remuneração de incentivo, este conceito refere-se ao valor acima do qual
o fornecedor suporta todos os custos. Se os custos subirem acima deste ponto, a fórmula de
compartilhamento tornou-se, na prática, 0%-100% e o contrato é agora semelhante a um contrato
de preço fixo garantido. Para reduzir o risco de o fornecedor desistir do trabalho, tanto o com-
prador como o fornecedor são incentivados a que a estimativa dos custos finais não ultrapasse
este ponto.
- PTA = ((preço teto – preço-alvo)/proporção de compartilhamento) + custo-alvo.
Exemplo de contrato de custo mais remuneração de incentivo (CMRI)
Se:
Custo-alvo: 200
Remuneração fixa: 20
Proporção de compartilhamento: 60%/40% (60% para o comprador e 40% para o fornecedor)
Custo real: 180
Então:
Remuneração de incentivo = (200 -180)*0,4 = 8
Remuneração total = 20 + 8 = 28
Preço final = 180 + 28 = 208

Exemplo de contrato de preço fixo com remuneração de incentivo:

Se
Custo alvo: 180
Remuneração fixa: 30
Preço teto: 240
Proporção de compartilhamento: 60%/40%
Custo real: 250
Então:
Remuneração de incentivo = (180 − 250)*40% = −28
Remuneração final = 30 − 28 = 2
Preço final: 250 + 2 = 252, como é superior ao preço de teto, o preço final é 240
Preço alvo: 210
Ponto de premissa total: (240 - 210)*60% + 180 = 198
 Gerenciamento das aquisições    263

Termos e condições
Dos termos e condições incluídos no contrato, alguns são usados recorrentemente para projetos
semelhantes (cláusulas padrão) e outros se referem a necessidades específicas do projeto (cláusulas
especiais ou condições especiais).
Um contrato inclui tipicamente os seguintes elementos:
• Declaração de trabalho.
• Preço.
• Papéis e responsabilidades.
• Retenções.
• Limitação de responsabilidade.
• Penalidades.
• Incentivos.
• Procedimentos de mudanças do contrato.
• Procedimentos de rescisão.
• Procedimento de resolução de disputas.

Os termos e condições são respostas planejadas aos riscos de aquisição. As respostas comuns
a todos os processos de aquisição foram incluídas nos termos e condições padrão. As respostas
específicas de um processo de aquisição podem ser incluídas como condições especiais.

A tabela a seguir apresenta os processos de gerenciamento das aquisições com o respectivo

grupo de processos:
Processos de gerenciamento das aquisições

Processo Grupo de processos

Planejar o gerenciamento das aquisições. Planejamento.

Conduzir as aquisições. Execução.
Controlar as aquisições. Monitoramento e controle.
Encerrar as aquisições. Encerramento.

Planejar o gerenciamento das aquisições

São muitas as atividades do planejamento das aquisições. O primeiro passo é decidir se os
requisitos podem ser realizados internamente ou devem ser adquiridos externamente. Essa decisão
geralmente é chamada de fazer ou comprar. Em seguida, é necessário selecionar os procedimentos
adequados para gerenciar as aquisições e documentá-los no plano de gerenciamento das aquisições.
Planejar o gerenciamento das aquisições também inclui preparar a declaração de trabalho, que
será usada posteriormente por fornecedores potenciais para determinar se há capacidade de dis-
ponibilizar esses elementos. Finalmente, é necessário elaborar os documentos de aquisição que
descrevem as necessidades do comprador a fornecedores potenciais.

Análise de fazer ou comprar

A análise de fazer ou comprar determina se os requisitos serão entregues internamente ou se
serão adquiridos externamente.
264    PMP sem Segredos

Exercício
Os motivos que podem justificar fazer em vez de comprar são:

Exercício
Os motivos que podem comprar em vez de fazer são:

Solução
Os motivos que podem justificar fazer em vez de comprar são:

Existe capacidade disponível.

Há uma orientação estratégica (informações proprietárias, retenção de conhecimento etc.).
Há uma obrigação (legislação, acordos etc.).
O custo pode ser compartilhado com outros projetos.

Solução
Os motivos que podem justificar comprar em vez de fazer são:

Existe uma patente.

Os recursos internos são escassos.
Há urgência em disponibilizar o produto final.
Há uma oportunidade de adquirir conhecimento.

Plano de gerenciamento das aquisições

O plano de gerenciamento das aquisições é um plano auxiliar que estabelece as regras a serem
aplicadas aos processos de gerenciamento de aquisições incluindo:
• Como adquirir.
• Processo de seleção.
• Fornecedores qualificados a serem consultados.
 Gerenciamento das aquisições    265

• Tipos de contrato a estabelecer.

• Atividades realizadas pela equipe de projeto e as centralizadas no departamento de compras.
• Métricas usadas para avaliar o desempenho dos fornecedores.
• Critérios para selecionar as propostas de fornecedores.
• Critérios de exclusão de fornecedores.
Um plano de gerenciamento das aquisições não é o mesmo que um plano de gerenciamento
do contrato. O plano de gerenciamento das aquisições é desenvolvido no projeto, é comum a
todos os contratos do projeto e estabelece regras para todo o processo de aquisição. Um plano de
gerenciamento do contrato é desenvolvido pelo gerente de contrato ou departamento de compras, é
específico de cada contrato e estabelece regras sobre o gerenciamento do contrato.

Declaração do trabalho das aquisições (DT)

A declaração do trabalho das aquisições é uma descrição narrativa do escopo do projeto a ser
adquirido a fornecedores externos. Uma DT clara permitirá aos fornecedores potenciais decidir se
têm condições para entregar os elementos necessários e estabelece os requisitos de desempenho
necessários para administrar o contrato.
Dependendo de fatores como a incerteza e a maturidade do produto, a composição duma DT
pode especificar diferentes elementos:
• Requisitos de desempenho do produto.
• Especificação do produto.
• Solução necessária para desenvolver o produto.
• Calendário de entregas.
• Padrões.
• Critérios de aceitação.

Documentos de aquisição
Os documentos de aquisição descrevem as necessidades do comprador a fornecedores potenciais.
Esses documentos podem incluir:
• Declaração de trabalho.
• Tipo de contrato a ser adotado.
• Termos e condições.
• Critérios de seleção de fornecedores.
• Critérios de exclusão de fornecedores.
• Procedimentos para a elaboração da proposta.
Os principais documentos de aquisição são:
• Solicitação de proposta (SDP) – Usada para adquirir elementos pouco padronizados. Na SDP,
o comprador especifica o produto, mas deixa que a solução seja determinada pelo fornecedor.
O fornecedor responde com uma proposta que especifica o preço e a solução. Como exemplo,
podemos solicitar uma proposta para desenvolver uma solução de processamento de salários.
• Convite para licitação (CONV) – Usado para adquirir elementos para os quais o comprador es-
pecifica detalhadamente o trabalho a ser realizado. Na CONV, o comprador especifica o produto e a
solução. O fornecedor responde com uma licitação que especifica o preço. Como exemplo, podemos
fazer um convite para uma licitação no fornecimento de aço para um projeto de construção.
266    PMP sem Segredos

• Solicitação de cotação (SDC) – Usada para adquirir elementos padronizados que geralmente não
envolvem uma solução e têm baixo valor. NA SDC, o comprador solicita ao fornecedor apenas
um preço. Como exemplo, podemos solicitar uma cotação para estadias em hotéis.
• Solicitação de informações (SDI) – O comprador solicita informações sobre um produto.

Conduzir as aquisições
Existe um caminho a percorrer desde o momento em que concluímos os documentos de aquisição,
especificando o que pretendemos adquirir, até que o contrato com o fornecedor seja aprovado. Os
fornecedores têm que ser informados e esclarecidos sobre a aquisição, as propostas tem que ser
avaliadas e o contrato negociado.
Conduzir as aquisições é o processo de execução das aquisições, que inclui as atividades para
que as necessidades de aquisição identificadas possam resultar em contratos com os fornecedores.
As principais atividades incluídas no processo conduzir as aquisições são:
• Fazer publicidade do processo de aquisições para atrair potenciais fornecedores.
• Fazer pesquisas na Internet procurando fornecedores disponíveis.
• Promover reuniões para esclarecer dúvidas a potenciais fornecedores.
• Gerar estimativas independentes que sirvam de referência na avaliação de propostas.
• Criar uma lista resumida para identificar os fornecedores sujeitos a uma avaliação mais detalhada.
• Receber propostas, licitações ou cotações.
• Revisar as propostas.
• Aplicar o sistema de ponderação de acordo com os critérios de seleção.
• Aplicar um sistema de eliminação a um processo de aquisição para retirar fornecedores que não
satisfazem os critérios.
• Participar de negociações com os fornecedores sobre os termos e condições do contrato, ajudando
no esclarecimento clarificação dos requisitos e riscos do projeto.
• Negociar um contrato com um fornecedor sem consultar outros fornecedores.

Reuniões com licitantes ou pré-licitação

Reuniões com licitantes são reuniões organizadas pelo comprador para ajudar potenciais forne-
cedores a compreender os documentos de compras.

Nas reuniões com licitantes, o comprador deve procurar que todos os fornecedores tenham as
mesmas informações. Dessa forma, a seleção do melhor fornecedor não é condicionada por
falta de informações de um ou mais fornecedores. Respostas dadas individualmente devem ser
documentadas e compartilhadas em conjunto com os licitantes.

Lista dos fornecedores qualificados

É uma lista dos fornecedores que, em uma determinada fase do processo de aquisição, foram
selecionados pelo comprador para seguir para a fase seguinte. Como exemplo, o comprador pode
optar por contatar apenas fornecedores com referências na área do projeto.

Estimativas independentes
Uma das técnicas de avaliação de propostas é comparar a estimativa do fornecedor com uma
estimativa independente, realizada internamente ou por uma terceira entidade independente.
 Gerenciamento das aquisições    267

Desvios significativos entre a estimativa independente e a estimativa do fornecedor podem indicar

que a resposta do fornecedor não é a mais adequada, ou que a declaração do trabalho das aquisições
(DT) não foi bem definida.

Sistema de exclusão de fornecedores

Um sistema de exclusão de fornecedores é uma técnica de avaliação de propostas que elimina do
processo de seleção os fornecedores que não satisfazem os critérios estabelecidos. Um exemplo de sistema
de exclusão é exigir que os fornecedores tenham uma experiência mínima na área proposta. O sistema
de exclusão de fornecedores geralmente é usado em combinação com critérios para seleção de fontes.

Técnicas de avaliação de propostas ou sistema de ponderação

As propostas podem ser selecionadas de acordo com um conjunto de critérios para seleção de
fontes, previamente definidos ao planejar o gerenciamento das aquisições. Cada critério pode ser
ponderado de acordo com o peso, ou importância, que a organização lhe atribui. Essa técnica per-
mite uma seleção lógica e justificável de fornecedores, que evita conflito e desorientação da equipe.

Negociação das aquisições

A definição de elementos do contrato como o preço, os incentivos, as penalidades, os procedi-
mentos e os limites de responsabilidade pode exigir alguma negociação entre as partes (Figura 12.1).

O principal objetivo dessa negociação é estabelecer um contrato justo e favorável para as duas
partes, que proteja uma relação futura sustentável.
A negociação deve se concentrar na negociação dos riscos previamente identificados.

Aquisição sem concorrência de fornecedores

Nem sempre a consulta ao mercado é concorrencial. Exemplos de processos de aquisição sem
concorrência incluem:
• Aquisição de fonte exclusiva – O comprador optou por adquirir um produto para o qual só existe um
fornecedor. Quando se opta por uma fonte exclusiva, os principais riscos são a viabilidade econômica
do fornecedor, as condições do mercado e a dependência criada em relação ao fornecedor.
• Aquisição de fonte única - O comprador optou por adquirir de um fornecedor preferencial sem
consultar outras hipóteses. O risco da fonte única é assumir que um bom desempenho no passado
significa um bom desempenho no futuro.
• Aquisição por acordo de cooperação ou joint venture - Existe um acordo prévio atribuindo
o trabalho a um fornecedor específico.

Figura 12.1  Ciclo do contrato.

268    PMP sem Segredos

Controlar as aquisições
Controlar as aquisições é o processo de monitoramento e controle da área de aquisições. Ele
inclui todas as atividades necessárias para assegurar que o fornecedor e o comprador cumpram o
contrato e que quaisquer alterações contratuais sejam gerenciadas.
Na perspectiva do comprador, esse processo inclui as seguintes atividades:
• Monitorar o desempenho do fornecedor.
• Realizar inspeções e auditorias ao trabalho do fornecedor e tomar ações corretivas quando necessário.
• Autorizar o início do trabalho.
• Revisar as faturas.
• Autorizar os pagamentos de acordo com o desempenho.
• Gerenciar as mudanças.
• Administrar as reivindicações ou disputas.
• Apoiar o departamento de aquisições com todas as informações que sejam necessárias.
• Atualizar o sistema de gerenciamento de registros com a informação de administração de aquisições.

Análise de desempenho das aquisições

A análise de desempenho das aquisições é uma avaliação formal da capacidade do fornecedor
de realizar o projeto de acordo com as condições do contrato.

Sistema de controle de mudanças no contrato

Qualquer alteração no contrato deve, naturalmente, ser gerenciada. Serão necessárias regras,
formulários, responsabilidades e níveis de autoridade que devem ser documentados no sistema
de controle de mudanças do contrato.

Administração de reivindicações ou disputas

Uma reivindicação é uma exigência de compensação feita por um fornecedor, ou comprador, à outra
parte, de acordo com os termos de um contrato. Administrar reivindicações ou disputas é a atividade
de revisar as reivindicações pendentes através do sistema de gerenciamento de mudanças no contrato.

Todas as decisões anteriores ao contrato, sejam ou não escritas, não incluídas ou mencionadas
pelo contrato, não obrigam as partes do contrato.

Quebra de contrato ou inadimplemento

Uma quebra de contrato ou inadimplemento existe quando um requisito do contrato não é cumprido.
Uma quebra contratual identificada como substancial libera a entidade prejudicada das suas
obrigações contratuais. Geralmente esse tipo de quebra implica compensações financeiras.
Uma quebra de contrato pode implicar condenações punitivas, como multas contratuais para
compensar perdas resultantes da quebra contratual.

Quando existe uma quebra, a outra parte deve emitir uma carta formalizando que existiu um
inadimplemento. Além disso, o comprador deve trabalhar em colaboração com o fornecedor
para que este possa corrigir a quebra.
 Gerenciamento das aquisições    269

Cessão
Uma cessão é uma ação do comprador que retira a obrigação do fornecedor de cumprir um
determinado compromisso de desempenho. A cessão geralmente é aplicada quando o direito con-
tratual não compensa o esforço necessário para atingi-lo. A cessão evita que seja declarada quebra
de contrato, mas não evita que a entidade em falta fique obrigada a compensações financeiras.

Fiança
Uma fiança é um instrumento contratual que assegura o cumprimento de um contrato. Se as
obrigações não forem cumpridas, a fiança assegura o pagamento.

Carta de intenção
A carta de intenção permite que, antes da aceitação do contrato, o comprador assuma a intenção
de uma compra futura ao fornecedor.
Esse compromisso permite ao fornecedor preparar, ou mesmo iniciar, o trabalho antes da aceitação do
contrato. No entanto, a carta de intenção geralmente não obriga legalmente as partes a realizar o contrato.

Força maior ou force majeure

Força maior é um obstáculo ao cumprimento do contrato por um motivo que os contratantes não
poderiam remover. Exemplos de motivos de força maior são guerras, crime, terremotos, inundações
e furacões.

Garantia
Uma garantia é uma compromisso contratual que uma parte oferece a outra de que, durante um
período de tempo, os produtos e serviços serão entregues de acordo com os requisitos de qualidade.

Acordo de confidencialidade
Um acordo de confidencialidade é um acordo legal que evita que as partes compartilhem com
terceiros as informações especificadas no acordo.

Sistemas de pagamento
As faturas enviadas pelo fornecedor para pagamento, correspondentes aos produtos e serviços
fornecidos, passam por um sistema de contas a pagar. Em muitas organizações, esse sistema está
centralizado no departamento financeiro ou no departamento de contas a pagar. Outras organizações
têm essa função descentralizada nos projetos. Nesses casos, antes do pagamento ser autorizado, a
equipe de gerenciamento de projetos poderá ter que confirmar que o desempenho correspondeu às
especificações contratadas.

Exercício
A diferença entre conduzir as aquisições e controlá-las é:
270    PMP sem Segredos

Solução
A diferença entre conduzir as aquisições e controlá-las é:

Conduzir as aquisições realiza todas as atividades necessárias até que os documentos de

aquisições resultem em contratos negociados com os fornecedores.
Controlar as aquisições realiza todo o trabalho necessário para garantir que o fornecedor e o
comprador cumpram o contrato

Encerrar as aquisições
Encerrar as aquisições é o processo de encerramento da área de aquisições. Esse
processo encerra de forma controlada as aquisições no projeto, assegurando que o trabalho foi realizado
em condições de ser aceito e cumprindo os requisitos contratuais de encerramento.
As atividades de encerramento de aquisições podem incluir:
• Aceitar o termo de aceitação do contrato.
• Gerenciar o cancelamento do contrato.
• Negociar reivindicações ou disputas em aberto.
• Resolver reivindicações ou disputas em aberto por meio de mediação ou arbitragem.
• Conduzir uma auditoria sobre o processo de aquisição.
• Realizar lições aprendidas.
• Atualizar os registros.
• Arquivar os registros.

O contrato deve especificar os critérios para aceitação final do contrato.

Cancelamento ou rescisão do contrato

O cancelamento ou rescisão de contrato é uma interrupção do contrato antes que este tenha
terminado. Este cancelamento poder ser:
• Por conveniência – Quando uma das partes termina o contrato unilateralmente. Nesse caso, a
outra parte do contrato geralmente tem condições para pedir compensações financeiras.
• Por inadimplemento – Quando a rescisão é provocada por falta de cumprimento das obrigações
contratuais de uma das partes.
• Por mútuo acordo – Quando ambas as partes concordam em cancelar o contrato.

A rescisão de contrato é gerenciada pelo processo encerrar as aquisições.

Auditorias de aquisições
Uma auditoria de aquisições é uma avaliação dos processos de aquisições para verificar se estão
sendo desenvolvidos de acordo com o planejado e se correspondem à necessidade para os quais
foram implementados. O objetivo final da auditoria de aquisições é identificar as lições aprendidas
do gerenciamento das aquisições procurando melhorar iniciativas futuras. A auditoria de aquisições
deve se concentrar em todo o gerenciamento de aquisições, incluindo planejamento, condução e
controle.
 Gerenciamento das aquisições    271

Exercício de memorização
O exercício a seguir foi criado para facilitar a memorização dos principais conceitos deste capítulo.

Exercício de memorização
Associe as definições seguintes a seguir a um conceito de gerenciamento das aquisições

1 Apenas aplicado a contratos de preço fixo, refere-se ao valor acima do qual o

fornecedor é responsável por qualquer custo adicional.
2 Avaliação da capacidade do fornecedor para realizar o contrato.
3 Avaliação de lições aprendidas do processo de aquisições para tentar melhorar
processos de aquisição futuros.
4 Categoria genérica de contrato em que é especificado o valor a ser pago por
unidade de tempo ou unidade de materiais, mas não é especificada a quantidade
de recursos a ser utilizada.
5 Categoria genérica de contrato em que é fixo um montante a ser pago por um
produto ou serviço específico.
6 O comprador requer um preço para executar um escopo predefinido.
7 Contrato de custos reembolsáveis que permite reembolsar todos os custos
autorizados mais uma remuneração predefinida caso sejam excedidos os objetivos.
8 Descreve como poupanças e custos adicionais serão compartilhados entre
fornecedor e comprador.
9 Descrevem as necessidades do comprador a fornecedores potenciais.
10 Descrição narrativa do escopo do projeto a ser adquirido a fornecedores externos.
11 Documento de aquisição em que o comprador requer um preço por item ou por
unidade de tempo.
12 Documento de aquisição que é usado quando o comprador tem uma ideia clara
do que necessita, mas não do trabalho a realizar.
13 Forma simples e unilateral de contrato.
14 Mecanismos contratuais destinados a sincronizar os objetivos de comprador e
fornecedor.
15 Não cumprimento de um requisito do contrato.
16 Oferta para realizar o trabalho descrito no documento de aquisição por um custo
especificado.
17 Pedido formal por parte do fornecedor de compensação, pagamento ou
reembolso, resultante de negligência do comprador.
18 Plano auxiliar que estabelece as regras a aplicar aos processos de gerenciamento
de aquisições.
19 Quando as atividades de gerenciamento das aquisições são realizadas pelo
departamento de aquisições.
20 Resposta formal do fornecedor a um documento de aquisição.
21 Reuniões organizadas pelo comprador para ajudar potenciais fornecedores a
compreender os documentos de compras.
22 Técnica de avaliação de propostas que atribui pesos a cada critério de aquisição.
23 Técnica de avaliação de propostas que elimina fornecedores potenciais que não
satisfazem critérios estabelecidos.
272    PMP sem Segredos

24 Tipo de técnica de avaliação de propostas que compara a estimativa do

fornecedor com uma estimativa independente, realizada internamente ou por
uma terceira entidade independente.
25 Uma escolha foi feita para trabalhar com um produto onde só existe um fornecedor.

Solução

1 Ponto de premissa total (PTA).

2 Análise de desempenho das aquisições.
3 Auditorias de aquisições.
4 Contrato por tempo e materiais (Te&M).
5 Contrato de preço fixo (PF).
6 Convite para licitação (CONV).
7 Contrato de custo mais remuneração de incentivo (CMRI).
8 Proporção de compartilhamento.
9 Documentos de aquisição.
10 Declaração de trabalho das aquisições (DT).
11 Solicitação de cotação (SDC).
12 Solicitação de proposta (SDP).
13 Pedido de compra.
14 Incentivos de contrato.
15 Quebra de contrato ou inadimplemento.
16 Licitação.
17 Reivindicações.
18 Plano de gerenciamento de aquisições.
19 Aquisições centralizadas.
20 Proposta.
21 Reuniões com licitantes ou pré-licitação.
22 Critérios para seleção de fontes ou sistema de ponderação.
23 Sistema de exclusão de fornecedores.
24 Estimativas independentes.
25 Aquisição de fonte exclusiva.

Exercícios de processos
Os exercícios a seguir foram desenvolvidos para que você aprenda a reconhecer os processos e
a compreender sua sequência lógica. Os processos da área de gerenciamento das aquisições são,
em seguida, listados para facilitar a resolução dos exercícios, incluindo sua numeração no Guia
PMBOK®:
• 12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições.
• 12.2 Conduzir as aquisições.
• 12.3 Controlar as aquisições.
• 12.4 Encerrar as aquisições.
 Gerenciamento das aquisições    273

Exercício
Identifique os processos associados às seguintes atividades:

Atividades Processos
Aceitar o termo de aceitação do contrato.
Administrar as reivindicações ou disputas.
Analisar o desempenho do fornecedor.
Aplicar o sistema de ponderação de acordo com os critérios de seleção.
Aplicar um sistema de eliminação a um processo de aquisição para retirar
fornecedores que não satisfazem os critérios.
Apoiar o departamento de aquisições com todas as informações que sejam
necessárias.
Arquivar os registros.
Atualizar o sistema de gerenciamento de registros com as informações de
administração de aquisições.
Atualizar os registros.
Autorizar o início do trabalho.
Autorizar os pagamentos.
Conduzir auditorias de aquisições.
Criar uma lista resumida para identificar os fornecedores sujeitos a uma avaliação
mais detalhada.
Definir os fornecedores potenciais.
Descrever o que comprar, quando comprar e quanto comprar.
Encerrar as reivindicações em aberto.
Elaborar solicitações de propostas convites para licitação e solicitações de cotação.
Estabelecer critérios de exclusão de fornecedores.
Estabelecer o processo de consulta ao mercado.
Estabelecer os critérios de seleção de fornecedores.
Fazer pesquisas na Internet procurando fornecedores disponíveis.
Fazer publicidade do processo de aquisições para atrair potenciais fornecedores.
Gerar estimativas independentes que sirvam de referência na avaliação de propostas.
Gerenciar mudanças.
Gerenciar o cancelamento do contrato.
Participar em negociações com os fornecedores sobre os termos e condições do
contrato.
Negociar um contrato com um fornecedor sem consultar outros fornecedores.
Promover reuniões para esclarecer dúvidas a potenciais fornecedores.
Realizar inspeções e auditorias no trabalho do fornecedor.
Receber propostas, licitações ou cotações.
Revisar as faturas.
Revisar as propostas.
Selecionar os tipos de contrato a serem adotados.
Tomar a decisão de fazer ou comprar.
274    PMP sem Segredos

Solução

Atividades Processos
Aceitar o termo de aceitação do contrato. 12.4
Administrar as reivindicações ou disputas. 12.3
Analisar o desempenho do fornecedor. 12.3
Aplicar o sistema de ponderação de acordo com os critérios de seleção. 12.2
Aplicar um sistema de eliminação para retirar do processo fornecedores 12.2
que não satisfazem os critérios.
Apoiar o departamento de aquisições com todas as informações que sejam Todos os processos
necessárias.
Arquivar os registros. 12.4
Atualizar o sistema de gerenciamento de registros com as informações 12.3
de administração de aquisições.
Atualizar os registros. 12.4
Autorizar o início do trabalho. 12.3
Autorizar os pagamentos. 12.3
Conduzir auditorias de aquisições. 12.4
Criar uma lista resumida para identificar os fornecedores sujeitos a uma 12.2
avaliação mais detalhada.
Definir os fornecedores potenciais. 12.1
Descrever o que comprar, quando comprar e quanto comprar. 12.1
Encerrar as reivindicações em aberto. 12.4
Elaborar solicitações de propostas convites para licitação e solicitações 12.1
de cotação.
Estabelecer critérios de exclusão de fornecedores. 12.1
Estabelecer o processo de consulta ao mercado. 12.1
Estabelecer os critérios de seleção de fornecedores. 12.1
Fazer pesquisas na Internet procurando fornecedores disponíveis. 12.2
Fazer publicidade do processo de aquisições para atrair potenciais 12.2
fornecedores.
Gerar estimativas independentes que sirvam de referência na avaliação 12.2
de propostas.
Gerenciar mudanças. 12.3
Gerenciar o cancelamento do contrato. 12.4
Participar em negociações com os fornecedores sobre os termos 12.2
e condições do contrato.
Negociar um contrato com um fornecedor sem consultar outros fornecedores. 12.2
Promover reuniões para esclarecer dúvidas a potenciais fornecedores. 12.2
Realizar inspeções e auditorias no trabalho do fornecedor. 12.3
Receber propostas, licitações ou cotações. 12.2
Revisar as faturas. 12.3
Revisar as propostas. 12.2
Selecionar os tipos de contrato a serem adotados. 12.1
Tomar a decisão de fazer ou comprar. 12.1
 Gerenciamento das aquisições    275

Exercício
Associe os processos associados às seguintes entradas:

Entradas Processos
Contratos.
Critérios para seleção de fontes.
Declaração do trabalho das aquisições.
Documentos de aquisições.
Documentos de requisitos.
Propostas de fornecedores.
Requisitos de recursos das atividades.

Solução

Entradas Processos
Contratos. 12.3
Critérios para seleção de fontes. 12.2
Declaração do trabalho das aquisições. 12.2
Documentos de aquisições. 12.2, 12.3, 12.4
Documentos de requisitos. 12.1
Propostas de fornecedores. 12.2
Requisitos de recursos das atividades 12.1

Questões
1. Qual é a principal responsabilidade do gerente de projetos no gerenciamento das aquisições?
A. Estabelecer uma ponte entre o projeto e o departamento de aquisições.
B. Preparar solicitações de propostas.
C. Negociar com o fornecedor.
D. Aprovar mudanças.

2. Uma vantagem de aquisições descentralizadas é:

A. Os profissionais que realizam as atividades de aquisições têm elevada especialização profissional.
B. Os profissionais que realizam as atividades de aquisições têm carreiras bem definidas.
C. O contrato se adapta melhor às necessidades do projeto.
D. Estão disponíveis padrões e planilhas para as atividades de aquisições.

3. Todas as opções seguintes são realizadas no processo planejar o gerenciamento das aquisições
EXCETO:
A. Negociação do contrato.
B. Decisão fazer ou comprar.
C. Declaração do trabalho.
D. Plano de gerenciamento das aquisições.
276    PMP sem Segredos

4. Como você definiria um plano de gerenciamento das aquisições?

A. Descreve como o contrato será gerenciado.
B. É desenvolvido pelo departamento de aquisições para cada elemento específico a ser adquirido.
C. É um plano subsidiário do plano de gerenciamento do projeto.
D. É uma saída do processo de conduzir as aquisições.

5. Um elemento da equipe não sabe que trabalho foi contratado com o fornecedor. Que documento
você deve indicar para o elemento de equipe?
A. Proposta.
B. Cláusulas especiais do contrato.
C. Declaração de trabalho do contrato.
D. A EAP do projeto.

6. Você está pronto para desenvolver os documentos de aquisição e os enviar para fornecedores
potenciais. Você pretende receber respostas com a abordagem e o preço. Qual das seguintes
opções deve você preparar?
A. Solicitação de proposta.
B. Convite para licitação.
C. Declaração do trabalho.
D. Proposta.

7. Você precisa adquirir um material padronizado igualmente disponível em diversos fornecedores.

Que documentos de aquisição deve ser preparado?
A. SDC.
B. CONV.
C. SDP.
D. SDI.

8. Qual das opções a seguir corresponde à maior preocupação do comprador se optar por um con-
trato de preço fixo?
A. Evitar que o fornecedor reduza o escopo.
B. Auditar todos os custos faturados.
C. Definir uma declaração do trabalho clara.
D. Prevenir um desvio de custos.

9. Você está tentando decidir que contrato deve usar no processo de aquisição. Qual das seguintes
opções NÃO é uma boa razão para escolher um contrato de custos reembolsáveis em vez de
um contrato de preço fixo?
A. Exige menos tempo para preparar.
B. O preço geralmente é mais baixo.
C. Exige menos esforço para auditar as faturas do fornecedor.
D. É mais flexível.

10. Em que tipo de contrato o comprador tem mais risco?

A. Custos reembolsáveis.
B. Preço fixo.
C. Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo.
D. Pedido de compra.
 Gerenciamento das aquisições    277

11. O gerente de projetos e o departamento de aquisições estão tentando decidir que tipo de con-
trato é mais favorável ao projeto. O gerente de projetos argumenta que o contrato deve incluir
um sistema de incentivos. Qual a principal vantagem dos incentivos nos contratos?
A. Disponibilizar uma referência para avaliar o desempenho do fornecedor no final do projeto.
B. Alinhar os objetivos do fornecedor com os objetivos do comprador.
C. Reduzir a reserva de contingência necessária.
D. Reduzir o preço final.

12. Em um contrato de custo mais remuneração de incentivo, o custo alvo é 100.000, a remuneração
alvo é 10.000, a proporção de compartilhamento é 60-40, o preço de teto é 120.000 e o custo
real final é 120.000. Quanto é o preço final a pago pelo comprador?
A. 110.000
B. 120.000
C. 122.000
D. 128.000

13. Depois de reunidas as propostas dos fornecedores, a equipe de projeto está com dificuldades
para selecionar o fornecedor a ser contratado. Qual das seguintes opções seria MAIS útil nesta
situação?
A. Critérios para seleção de fontes.
B. Sistema de exclusão.
C. Lista dos fornecedores qualificados.
D. Reuniões com licitantes.

14. Qual deve ser a principal preocupação do comprador durante a negociação do contrato?
A. Estabelecer termos e condições justos e sustentáveis.
B. Reduzir o preço a pagar.
C. Gerenciar reivindicações.
D. Definir um escopo de trabalho claro.

15. Qual deve ser a principal preocupação do comprador na reunião com licitantes?
A. Verificar que as entregas foram realizadas de acordo com o contrato.
B. Negociar condições favoráveis às duas partes.
C. Formalizar as decisões tomadas.
D. Garantir que todas as partes tenham informações iguais.

16. Depois de emitir e divulgar uma solicitação de proposta para uma grande aquisição, a equipe
obteve muitas respostas e está com dificuldades para selecionar o fornecedor a ser contratado.
Qual das seguintes opções seria MENOS útil nesta situação?
A. Declaração do escopo do contrato.
B. Sistema de exclusão.
C. Lista dos fornecedores qualificados.
D. Reuniões com licitantes.

17. Qual das opções a seguir é a principal preocupação do comprador em um processo de aquisição
a fonte única?
A. Dependência em relação ao fornecedor.
B. Qualidade.
278    PMP sem Segredos

C. O fornecedor não estar qualificado para o projeto.

D. Viabilidade financeira do fornecedor.

18. Qual das seguintes atividades não é parte do processo de controlar as aquisições?
A. Administrar reivindicações.
B. Revisar as propostas.
C. Autorizar o início do trabalho do fornecedor.
D. Revisar as solicitações de mudança no contrato.

19. O PRINCIPAL objetivo do processo de controlar as aquisições é:

A. Revisar as propostas e negociar contratos.
B. Fornecedor e comprador assegurarem que a outra parte cumpre os requisitos do contrato.
C. Estabelecer um sistema de controle de mudanças no contrato.
D. Aceitar o termo de aceitação do contrato.

20. O fornecedor entrega um componente que não corresponde aos requisitos do contrato. Depois
de uma análise, você descobre que os requisitos do contrato estão incoerentes e que a entrega
do fornecedor corresponde melhor à sua necessidade. Qual é a MELHOR coisa a fazer?
A. Realizar uma análise detalhada no requisito, atualizar a documentação de requisitos e depois
aceitar a entrega.
B. Rejeitar a entrega.
C. Gerar uma solicitação de mudança ao contrato.
D. Aceitar a entrega.

21. O fornecedor informou o comprador de que uma importante data de marco contratual será
atrasada. Como deve proceder o comprador?
A. Avançar para o encerramento das aquisições.
B. Alterar o plano de gerenciamento das aquisições.
C. Fazer os pagamentos contratuais de acordo com o contrato.
D. Fazer os pagamentos contratuais, mas deduzir o impacto do atraso.

22. Uma _________ é um pedido formal, por parte do fornecedor, de uma compensação, resultante
de uma falha do comprador.
A. Carta de intenção.
B. Garantia.
C. Carta de quebra de contrato.
D. Reivindicação.

23. Uma auditoria de aquisições é parte de:

A. Planejar o gerenciamento das aquisições.
B. Conduzir as aquisições.
C. Controlar as aquisições.
D. Encerrar as aquisições.

24. Apenas dois meses após o início do projeto, sua empresa decidiu que o projeto já não é mais viável e
que o contrato com o fornecedor será encerrado. Que processos poderão ajudar a gerenciar a situação?
A. Encerrar o projeto ou fase e encerrar contrato.
B. Encerramento e encerrar as aquisições.
 Gerenciamento das aquisições    279

C. Encerrar o projeto ou a fase e encerrar as aquisições.

D. Realizar o controle integrado de mudanças e encerrar o projeto ou a fase.

25. Que processo gera um aviso formal de que o contrato foi concluído?
A. Encerrar o projeto ou fase.
B. Verificar contrato.
C. Encerrar as aquisições.
D. Controlar as aquisições.

Soluções das questões

1–A
O papel do gerente de projetos nas aquisições é participar, sem ser o principal responsável. O
gerente de projetos deve disponibilizar a informação necessária e fazer a ponte entre as aquisições
e o projeto. O gerente de projetos pode eventualmente ser envolvido na preparação de solicitações
de propostas, negociações com os fornecedores e aprovação de mudanças, mas essa não é a sua
principal responsabilidade.

2–C
Se as atividades de gerenciamento das aquisições forem desempenhadas por elementos da equipe
do projeto, as decisões tomadas e o contrato adotado podem se adequar melhor às necessidades do
projeto. As opções restantes não são vantagens das aquisições descentralizadas.

3–A
O contrato é negociado no processo conduzir as aquisições. Todas as outras opções são realizadas
no processo planejar o gerenciamento das aquisições.

4–C
O plano de gerenciamento das aquisições é parte do plano de gerenciamento do projeto.
A opção “A” não está correta, pois se refere ao plano de gerenciamento do contrato. A opção
“B” não está correta, pois o plano de gerenciamento das aquisições não é desenvolvido pelo
departamento de aquisições, nem é específico para cada elemento a adquirir. A opção “D” não
está correta pois o plano de gerenciamento das aquisições é uma saída do processo planejar
o gerenciamento das aquisições.

5–C
A declaração do trabalho do contrato é uma descrição narrativa dos produtos ou serviços a serem
fornecidos no contrato

6–A
A solicitação de proposta é usada quando o comprador pretende receber uma solução e um preço
para uma necessidade específica.

7–A
A solicitação de cotação (SDC) é o documento correto para solicitar um preço por item padroni-
zado. O convite para licitação (CONV) seria usado se o comprador pretendesse adquirir elementos
280    PMP sem Segredos

especificando detalhadamente o trabalho a realizar. A solicitação de proposta (SDP) seria usada

para adquirir elementos pouco padronizados. A solicitação de informações (SDI) seria usada para
solicitar informações sobre um produto.

8–C
Sem uma clara definição do escopo, não é recomendável usar um contrato de preço fixo, pois
existem riscos elevados de solicitações de mudança que podem aumentar o valor final a pagar. “A”
não é a melhor opção, pois o escopo fica definido em contrato. “B” não é uma opção correta, pois
auditar todos os custos faturados é uma preocupação típica dos contratos de custos reembolsáveis.
A opção “D” não é correta, pois no contrato de preço fixo, se não existirem mudanças, o comprador
não tem um desvio de custos.

9–C
O contrato de custos reembolsáveis exige ao comprador um esforço significativo de administração,
pois terá que garantir que o fornecedor apenas utiliza os recursos absolutamente necessários e que apenas
fatura os recursos utilizados. Todas as outras opções são vantagens do contrato de custos reembolsáveis.

10 – A
No contrato de custos reembolsáveis o fornecedor é reembolsado pelos seus custos reais acres-
cidos de uma margem de lucro. Ou seja, a maior parte do risco de desvios de custo pertence ao
comprador. Em todas as restantes opções o risco não é transferido para o comprador.

11 – B
Os incentivos de contrato são mecanismos contratuais destinados a sincronizar os objetivos de
comprador e fornecedor.

12 – B
O primeiro passo é calcular a remuneração de incentivo:
Remuneração = Remuneração alvo + (custo alvo - custo real) x proporção de compartilhamento
do fornecedor = 10.000 + (100.000 - 120.000) × 0,4 = 2.000
Conhecida a remuneração podemos calcular o preço final:
Preço final = Custo real + remuneração= 120.000 + 2.000 = 122.000
No entanto, existindo um preço teto de 120.000, o preço final não poderá ultrapassar este valor.

13 – A
Os critérios para seleção de fontes são critérios usados para priorizar propostas de fornecedores.
O sistema de exclusão e a lista dos fornecedores qualificados poderiam ser úteis, no entanto, não
seriam as principais técnicas para seleção de fornecedores. A reunião de licitantes é usada para es-
clarecer os potenciais fornecedores e não para os selecionar.

14 – A
O principal objetivo desta negociação é estabelecer um contrato justo e favorável para as duas
partes, que proteja uma relação futura sustentável.

15 – D
Nas reuniões com licitantes, o comprador deve procurar que todos os fornecedores tenham a
mesma informação. Desta forma, a seleção do melhor fornecedor não é condicionada por falta de
informação de um ou mais fornecedores.
 Gerenciamento das aquisições    281

16 – D
A reunião com licitantes poderia facilitar na obtenção de melhores propostas, mas não deveria
ter muito efeito no número de propostas recebidas. Todas as restantes opções poderiam ser úteis.

17 – C
Na aquisição a fonte única, foi feita uma escolha de trabalhar com um fornecedor sem consultar
o mercado. O risco desta escolha é assumir que um bom desempenho no passado implica um bom
desempenho no futuro.

18 – B
Revisar as propostas é parte do processo conduzir as aquisições. Todas as outras opções são parte
do processo controlar as aquisições.

19 – B
O processo controlar as aquisições inclui todas as atividades necessárias para assegurar que
fornecedor e comprador cumprem o contrato e que as alterações contratuais são gerenciadas.
Revisar as propostas e negociar contratos são parte do processo conduzir as aquisições. Estabelecer
um sistema de controle de mudanças ao contrato é parte do processo planejar o gerenciamento das
aquisições. Aceitar o termo de aceitação do contrato é parte do processo encerrar as aquisições.

20 – C
Aceitar a entrega e realizar uma análise detalhada do requisito não seria possível sem alterar o
contrato. Rejeitar a entrega seria sempre uma opção pior do que solicitar uma mudança ao contrato.

21 – C
O contrato deverá prever as condições em que deverão ser realizados os pagamentos. O fornecedor
deverá cumprir essas condições. Se estiver previsto que o pagamento seja realizado, apesar do projeto
estar atrasado, então o fornecedor terá que realizar o pagamento.

22 – D
Uma reivindicação é um pedido formal de compensação, pagamento ou reembolso, resultante
de falha do comprador.

23 – D
A auditoria de aquisições é parte do processo encerrar as aquisições.

24 – C
Os processos encerrar o projeto ou fase permite gerenciar projetos terminados e o processo
encerrar as aquisições permite gerenciar contratos rescindidos.

25 – C
O processo encerrar as aquisições inclui a aceitação formal que o contrato foi concluído.