Teoria das Relacoes HumanasOBJETIVOS + Apresentar os principais conceitos que permeiam a Escola das Relaces Humanas a Abordagem Comportamental * Discutir os principais aspectos que comodem gerenciamento do comportamento individual ro trabalho. + Discutir os principals aspectos que compdem gerenciamento do comportamento coletivo no trabalho. * Apresentar a evolucao do papel do gerente a partir dos conceitos trazidos pela Abordagen 7B = cartruo 33.1. Abordagem Humanistica da Administragao Com a Abordagem Humanistica, a TEORIA ADMINISTRATIVA passou por uma revolugao conceitual: a transferéncia da énfase antes colocada na tarefa (pela Administragao Cientifica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Classica) para a énfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizacées. A Abordagem Humanistica faz com que a preocupacdo com a maquina e com 0 método de trabalho e a preocupagao com a organizagao formal e os principios de Administragao cedam prioridade para a preocupagiio com as pessoas ¢ os grupos sociais -dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicolégicos e sociolégicos (CHIAVENATO, 2004). ‘A Abordagem Humanistica ocorre com o aparecimento da ‘Teoria das Relagdes Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu gragas ao desenvolvimento das ciéncias sociais, notadamente a Psicologia, e, em particular, a Psicologia do ‘Trabalho. Esta passou por duas etapas em seu desenvolvimento: a) A anilise do trabalho e a adaptagao do trabalhador ao trabalho. Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo. 0 objetivo da Psicologia do Trabalho - ou Psicologia Industrial - era a andlise das caracteris- ticas humanas que cada tarefa exige do seu executante e a selecao cientifica dos empregados baseada nessas caracteristicas por meio de testes psicolégi- cos. Os temas predominantes sao a selegao de pessoal, orientagao profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga. b) A adaptagao do trabalho ao trabalhador. Nesta etapa, a Psicologia Industrial est voltada para os aspectos individuais e sociais do traba-Iho, que predominam sobre os aspectos produtivos. Pelo menos em teoria. (OS/eHas predominantes sao o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivagao e os incentivos do trabalho, a lideranga, as comunicagdes e as rela- ges interpessoais e sociais dentro da organizacao. A Psicologia Industrial contribuiu para demonstrar a parcialidade dos prinefpios de Administragao adotades pela Teoria Classica. Além do mais, as captruo 3 « [7modificacdes ocorridas no panorama social, econdmico, politico, tecnolégico vieram trazer novas variaveis para o estudo da Administrago. Com a grande depressao econémica que atormentou 0 mundo todo por volta de 1929, a busca da eficiéncia nas organizagdes passou a ser intensificada. Essa crise mundial provocou indiretamente uma reelaboragao de conceitos e uma rea-valiacao dos principios classicos de Administragao até entao aceitos, apesar de seu carater dogmatico e prescritivo (CHIAVENATO, 2004). A abordagem humanistica da Administragdo comecou no segundo peri- odo de Taylor, mas apenas a partir de 1930 é que recebeu enorme aceitagao nos Estados Unidos, devido as suas caracteristicas democraticas, Sua divulga- ¢4o fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois do final da Segunda Guerra Mundial (CHIAVENATO, 2004), 3.2 Teorias Transitivas Jd em meio A Teoria Classica e antecipando-se & Teoria das Relacdes Humanas, surgiram autores que - apesar de defenderem os principios classicos iniciaram um trabalho pioneiro de revisio, de critica e de reformulagao das bases da teo- ria administrativa, Embora, a rigor ndo houvessem consolidado uma corrente e nao dispusessem de uma conexio teérica, alguns autores podem ser colocados nessa zona de transicao entre 0 classicismo ¢ o humanismo na Administracao, tais como: > Hugo Munsterberg (1863-1916). Foi o introdutor da psicologia aplicada nas organizacées e do uso de testes de selegdo de pessoal. ~ Ordway Tead (1860-1933). Foi o pioneiro a tratar da lideranga democrati- cana administragao. — Mary Parker Follett (1868-1933). Foi uma das precursoras da Escola de Relagées Humanas. Introd ju a corrente psicoldgica na Administragao. Rejeita qualquer férmula universal ou Gnica e introduz a lei da situacdo: é a situagao conereta que deve determinar o que é certo € 0 que ¢ errado. Toda decisdo é um momento de um processo e se tor- na importante conhecer 0 contexto desse processo para a estudiosa, 0 7B = cairoobjetivo da ado administrativa era conseguir a integracdo das pessoas ¢ a coordenagao das suas atividades para que os objetivos e metas fos- sem aleangados. Dessa forma, a estudiosa concentrou-se em estudar os conflitos dentro do ambiente organizacional. PAFAMAEYPAEKGEROMEt 63) Ela propés trés métodos de solugao de conflitos: 0 mé- todo da forga (coercao), da barganha (troca de interesses até que uma das partes “vence” 0 conflito) e 0 método da integracao (solugao em que ambas as partes saem satisfeitas do conflito, pois tem suas neces- sidades atendidas). A autora ressaltava que a eficiéncia de qualquer dos trés métodos dependia das relacdes de forca entre as partes em conflito (MOTTA; VASCONCELOS, 2002). _cas, elas precisam superélas por meio do trabalho conjunto. A cooperacao entre as pessoas surge da necessidade de sobrepujar as limitacdes que restringem a agao isolada de cada uma. A necessidade de cooperar entre si, leva as pessoas a constituirem grupos sociais e organizagdes. Um grupo social existe quando: + Ha interacao entre duas ou mais pessoas - interagao. + Ha 0 desejo ea disposi¢ao para cooperar cooperacao. + Ha objetivos comuns entre elas - objetivos comuns. Assim, a organizagao é um sistema cooperativo racional. A racionalidade re- side nos fins visados pela organizacao, isto é, no alcance dos objetivos comuns. No fundo, as organizagées existem para alcangar objetivos que as pessoas iso- ladamente nao conseguem alcancar (CHIAVENATO, 2004). 3.2.1 Administragao e Lideranga Na década de 1920, quando a nogao de organizacao ja estava sacramentada pela teoria cléssica, Ordway Tead comecou a popularizar, nos Estados Unidos, a administragao sem a preocupagao estritamente cientifica. capiruInicialmente, procurou desvendar a psicologia do operario ao mostrar a re- lagdo existente entre as ambigdes ¢ os temores dos operdrios ¢ a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreenso do comportamento administrativo deve partir do conhecimento da natureza humana. “A administragio democratica é a direcao e visdo global de uma organizacao que garante que: ~ Aescolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto; ~ Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor es- forgo criador; ~ Haja lideranga pessoal estimulante; ~"B, como consequéncia légica, o resultado total engrandega as finalidades da organizacao”. -ara Tead, os objetivos que geralmente a organizagdo pretende alcangar sao: a) Legais, estatutarios ou regulamentais b)_ Funcionais, como fornecimento de produto ou servigo ao consumidor, ©) Técnicos, isto é, relacionados com os processos ¢ equipamentos. 4) Lucrativos e) Pessoaise f) Publicos. 80 = carinaAformulagao dos objetivos da organizacao pode ser feita de trés maneiras tipicas: a) 0 objetivo é formulado pelo grupo em atividade e o chefe é escolhido como sendo a pessoa que dirigiré a sua realizagao; b) 0 objetivo ¢ formulado parcialmente pelo grupo ¢ 0 chefe tem oportu- nidade de aumenté-lo enriquecé-lo. ©) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outras pessoas para a consecucao do mesmo. 3.2.2 Psicologia da Organizagao 3.2.3 Organizac&o como um Sistema Social Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se a sua épo- ca, propés-se a elaborar uma teoria da cooperagao na organizagao formal. Para Barnard, os seres humanos nao atuam isoladamente, ¢ sim por interagées com outros seres semelhantes. Este tipo particular de interagao Barnard chama de “relagdes sociais”. Aorganizacao é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de dluas ou mais pessoas. A cooperacao ¢ essencial para a organiza¢ao.|OMAORS)As organizagées s4o formadas por pessoas para sobrepor suas limitagoes individuais. Com as organizagées, a limitagao final para alcangar muitos obje- tivos humanos nao é mais a capacidade individual, mas a habilidade de traba- Ihar eficazmente com os outros. 3.3 Teoria das Relacdes Humanas Esta teoria surgiu em opo: 10 A Administracao Cientifica e a Teoria Classica, iniciando nos Estados Unidos logo apés a morte de Taylor, mas foi so- mente a partir da década de 1930, que encontrou enorme aceitacao, sobretudo por suas caracteristicas democréticas JE) HEStS HOHMERS MistOHeO) ACA A Abordagem Humanistica faz com que a preocupagdo com a maquina e com 0 método de trabalho e a preocupagao com a organizacao formal e os prin- cipios da Administrago cedam prioridade para a preocupagao com as pessoas € 0s grupos sociais, ou seja, dos aspectos técnicos formais para os aspectos psi- coldgicos e sociolégicos. ~ preocupagao pela melhor ocupacao do trabalhador na empresa; ~ relagao tarefa e trabalhador: aspectos individuais e sociais. Ainda assim, 0 pensamento primeiro nao era a pessoa humana, mas a pessoa-operirio. 8D = cartrunA Teoria das Relagdes Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: |novospadrdes devida dopovoamerieano; Ness sentido, a Teoria das Relagses Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratizacao dos conceitos administrativos. [ERS RpnnEnESSONTATEAY) As ciencias humanas vieram demonstrara inadequa- go dos prineipios da Teoria Classica Elton Mayo € 0 fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuiram para sua concep¢ao. A sociologia de Pareto foi fundamental. 3.3.1 A Escola das Relagées Humanas e seus principios humanistas A Escola das Relagdes Humanas é norteada por alguns principios (OAR UG ARAGCTUGRABAIKDE as empresas dever evtar condi Ges insalubres de trabalho que possam afetar a satide do trabalhador. 0 am- biente de trabalho deve ser livre de sujeira, ruidos que possam afetar a audigao dos trabalhadores e deve apresentar iluminagao adequada. A organizacao deve disponibilizar ferramentas e equipamentos em condigdes adequadas de uso, evi- tando acidentes, bem como equipamentos de seguranga para os trabalhadores. (HiPAdrxo[de\vidaladequads; a remuncragio do trabalhador deve ser justa, de forma que ele possa atender suas necessidades de subsisténcia como, por exemplo, alimentagao, satide, moradia, educagao. capiru = 83(Pifeipo apropriado ae Tazet|a carga hordria de trabalho deve possibilitar ao trabalhador horas de descanso para que ele possa recompor suas energias e eliminar o estresse. (Hib rote eo ConeTA WEEE OUAVOISRTEAHIG! o trabalhador deve ter dire: tos assegurados contra demissao sem justa causa, bem como protecao em caso de doengas causadas pelas condiges inadequadas de trabalho. (PiParicipagao Wes TUES! empresa deve bonificar o trabalhador com par- te dos lucros, jé que eles auxiliam a empresa a conquistar as metas estabeleci- das ¢ os objetivos. 3.4 Elton Mayo e a Experiéncia em Hawthorne Elton Mayo (1880 - 1949) nasceu na Australia, mas viveu nos Estados Unidos trabalhando como professor da Harvard University. Ele era formado em légi- ca, medicina e filosofia e concentrou as suas pesquisas no estudo do relaciona- mento dos trabalhadores entre si e seu impacto na produtividade da organiza- ao (RIBEIRO, 2003), George Elton Mayo (1880-1949), australiano, psicélogo, sociélogo ¢ pesauisador das organizagées. Mayo foi um soci6logo australiano, um dos fundadores e principais ex- poentes do método Sociolégico Industrial Estadunidense. Formou-se em Medicina na Universidade de Adelaide, trabalhou na Africa ¢ leccionou na Universidade de Queens- land, Ainda na Australia, estudou as sociedades aborigenes, que o tornaram sensivel 8s miltiplas dimensdes da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial, trabalhou na andlise psicolégica de soldados em estado de choque. ‘Como professor da Harvard Business School realizou a destacada pesquisa que popula- rizou-se como Hawthorne Studies, Revelou a importancia de considerar os fatores sociais implicados em uma situagao de trabalho, o que, Ihe trouxe reconhecimento mundial 84 = cariruo 3O experimento revelou também a importancia do grupo sobre o desempenho dos individuos e deu inicio a estudos sistematicos sobre a organizacao informal, ficando conhecido no mundo todo como “Experimento de Hawthorne” (MAXIMIANO, 2006). + Primeira fase: identificar a influéncia da iluminagao sobre o rendimento dos operdrios. + Segunda fase: veri na produtividade dos operarios; ‘ar quais os efeitos do estilo de geréncia/supervisao + Terceira fase: identificar a importancia do grupo informal no comporta- mento dos operarios; ¢ + Quarta fase: comparacao entre a organizagao formal ¢ informal. (7 CuRIOSIDADE Detalhamento das fases do Experimento de Hawthorne Primeira Fase (1927) — Estudos da lluminacao Em 1924, com a colaboracao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fébrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possivel relacao entre a intensidade da iluminagao do ambiente de trabalho e a eficiéncia dos i balhadores, medida pelos niveis de produgo alcancados, Esta experiéncia tornau-se famosa, foi coordenada por Elton Mayo, @, logo em seguida, estendeu seus estudos com a fadiga ¢ a relagéo com os acidentes na fabrica, da rotatividade de pessoal e dos efeitos das condigdes fisicas de trabalho sobre a 2 «BO capiruago € o ritmo de producéo, Reduziu-se a iluminago na sala experimental. Esperava-se uma queda na producao, mas o resultado foi o oposto, a producdo na verdade aumentou, Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiéncia eram prejudicados por variévels de natureza psicolégica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolégico, entao estranho € impertinente, razao pela qual a experiéncia prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razo da crise econdmica de 1929. ‘Segunda fase (Abril 1927): Sala de montagem dos Relés Foi realizada com seis operdrias de nivel médio, constituindo um grupo experimer separadas apenas por uma divis6ria de madeira, O restante do departamento era constituido de um grupo de controle que continuava trabalhando com as mesmas condigdes. A pesquisa foi dividida em doze perfodos experimentais, nos quais foram observadas as variagdes de rendimento de correntes das inovagées a que eram submetidas nos grupos de referéncia, Nos doze perfodos experimentais, a producao apresentou pequenas mudangas, levando os pesquisadores a conclulrem que a mudanga no rendimento do trabalho no era resultante das condigdes de trabalho, As principais conclusées foram as seguintes: 1. Desenvolvimento social gerado pelo trabalho em eauipe. 2. Desenvolvimento da lideranga e do exercicio de Ideranga proporcionado pelos objeti- vos comuns. 3. OQ ambiente de trabalho passou a ser mais amistoso, Terceira fase (Set. 1928): Programa de Entrevistas ‘Com base nas conclusées da fase anterior, Mayo e seus colaboradores foram se afas- tando dos estudos de melhores condigdes, ¢ redirecionando para relagdes humanas, pois a empresa apesar de sua politica mais aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores deter- minanies das at-tudes das operdrias em relagio A supervisdo, aos equipamentos de trabalho © & propria empresa, A partir de setembro, iniciou-se 0 programa de entrevistas no setor de inspe¢ao, seguindo-se no de operacGes e, mais tarde, nos demais setores da organiza¢ao. Em 1981 se adotou a entrevista ‘ndo diretiva’, mediante a qual 0 operdrio expressava-se Ivremente, Revelou-se a existéncia de grupos informais com o objetivo de proteger os ope- rérios contra as ameacas da administraco superior e seu bem-estar. ‘Quarta fase (Nov. 1931): Sala de montagem de terminais A quaria fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até 1932, tendo como objetivo principal analisar a organizagao informal dos operérios. Foi formado um grupo experimental 8B = carinaEram observados por um pesquisador e entrevistados periodicamente por outro. Esta experiéncia foi suspensa em 1939, devido & recessao nos Estados Unidos em 1929, Todavia, a quarta fase permitiu um estudo entre a relacdo formal da organizagao ¢ a informal dos operérios. Os resultados deste estudo foram publicados no livro The human problems of an industrial civilization. As conclusées obtidas revolucionaram as ideias relacionadas 4 administracao na época (MAXIMIANO, 2006): (IDESGOBEHA To fAtOF PRCOIGIES! 0 desempenho das pessoas depende menos dos fatores fisicos (iluminacao, ruido, fadiga) e muito mais dos fatores emocionais e comportamentais (bom tratamento, reconhecimento pelo traba- Iho realizado, relacionamento amigavel com a geréncia). [Eliiidenieia(ao gripe no |eomportamentolindividwal! a organizacdo ¢ for- mada por um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem sempre coin- cide com a organizagao formal. As pessoas sao motivadas principalmente pela necessidade de participagao nas atividades dos grupos sociais e pela necessida- de de aprovacao social de seu comportamento pelos membros do grupo social ao qual pertencem. Mudanga no papel do gerentei o gerente deve pautar suas agdes na coo- peragdo e ndo na coergao. A autoridade deve ser utilizada para desenvolver as bases do trabalho em grupo ea formagao de equipes de alto-desempenho. 7 curiosipade Para Elton Mayo, 0 conflilo & uma chaga social, a cooperagao é 0 bem-estar social, Conclui- se que, comprovada a existéncia de uma organizagao informal, a Experiéncia de Hawthor- ne contrapée 0 comportamento social do empregado ao comportamento do tipo maquina, proposto pela Teoria Classica, abrindo assim portas para um novo campo de abordagem da administragao: as Relages Humanas, Saiba mais. Acesse: http://ptwikipedia.org/wiki/Experi6C3%AAncia_de_ Hawthorne capiru «873.5 Decorréncias da Teoria Das Relacées Humanas Com oadvento da’Teoria das Relagdes Humanas, uma nova linguagem passa.a do- minar o repertério administrativo: fala-se agora em motivacao, lideranca, comuni- cagdo, organizacao informal, dinamica de grupo etc. Os antigos conceitos clissicos de autoridade, hierarquia, racionalizagao do trabalho, departamentalizagao, prin- cipios gerais da Administragao ete. passam a ser duramente contestados. Com a Teoria das Relagées Humanas, surge uma nova concepgao sobre a natureza do homem, o homem social: 1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos ¢ temores. 0 comportamento no trabalho ¢ uma consequéncia de mui- tos fatores motivacionais. 2. As pessoas sto motivadas por certas necessidades ¢ alcangam suas sa- tisfacdes primérias nos grupos com os quais interagem. 3. Ocomportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de supervisao e lideranga. 4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros Algumas conclusées deste movimento sao: - Nivel de producdo ¢ resultante de Integracao Social: é a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nivel de competéncia ¢ eficiéncia; quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior sera a disposi- ¢4o de produzir; - Comportamento Social dos empregados: verifica-se que © comporta- mento do individuo esta apoiado totalmente no grupo. Os trabalhadores nao agem ou reagem individualmente, mas como membros de um grupo. Amizade € agrupamento social devem ser considerados aspectos relevantes para a administragao; - Recompensas e SangGes sociais: so simbélicas ¢ ndo materiais, porém influenciam decisivamente a motivagao ¢ a felicidade do trabalhador. As pesso- as siio motivadas pela necessidade de “reconhecimento”, de “aprovagao social” ¢ 8B = cartrun“participag4o”. A motivagao econdmica é secundaria na determinagao da producao do empregado; - Grupos Informai: de recompensas ou sangdes sociais, punigdes, seus objetivos, sua escala de va- lores sociais, suas crengas e expectativas, que cada participante vai assimilando definem suas regras de comportamento, suas formas ¢ integrando em suas atitudes e comportamento; ~ As Relagdes Humanas: sio as aces e atitudes desenvolvidas pelos con- tatos entre as pessoas ¢ o grupo de forma que haja um ambiente onde cada pessoa é encorajada a exprimir-se livre e sadiamente. Cada individuo procura ajustar-se as demais pessoas do grupo para que seja compreendido e tenha par- ticipagdo ativa, a fim de atender seus interesses ¢ aspiracdes; ~ A Importancia do Contetido do Cargo: o contetido e a natureza do traba- Iho tém enorme influéncia sobre o moral do trabalhador, tornando-o produti- vo ou desmotivado; trabalhos repetitivos tendem a ser monétonos, macantes e afetam negativamente as atitudes do trabalhador e reduzem sua eficiéncia; - Enfase nos aspectos emocionais: é a preocupacao com as emogées e sen- timentos dos funciondrios. Elementos emocionais, nao planejados e até mes- mo irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro da organizacao. 3.5.1 A Civilizagdo Industrializada e o Homem ATeoria das Relagées Humanas preocupow-se intensamente comoesmagamen- to do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizagao industrializada. Elton Mayo dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e politi- cos decorrentes de uma civili zagao baseada quase exclusivamente na indus- trializagdo e na tecnologia. Mayo salienta que, enquanto a eficiéncia material aumentou poderosamente nos tiltimos duzentos anos, a capacidade humana para 0 trabalho coletivo nao manteve 0 mesmo ritmo de desenvolvimento. Observagdes nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espon- neo de cooperagao. Com base na experiéne! defender os seguintes pontos de vista: de Hawthorne, Mayo passa a 1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal ~ 0 nivel de produgao é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produgao. capiru = 892. O operario nao reage como individuo isolado, mas como membro de um grupo social - as mudangas tecnolégicas tendem a romper os lagos infor- mais de camaradagem e de amizade no trabalho. 3. Atarefa basica da Administragdo ¢ formar uma elite capaz de compre- ender e de comunicar, dotada de chefes democraticos, persuasivos e simpati cos a todo o pessoal, 4. Passamos de uma sociedade estavel para uma sociedade adaptavel, mas negligenciamosahabilidade social. Nossa capacidade de colaborarcom os outros esta se deteriorando. "Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade na Histéria 0 foi, e combinamos isso com uma total incompeténcia social.” necesséria a formacao de uma elite social capaz de recobrar a cooperacao. Apessoa é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecida”, de receber adequada comunicagao - a organizagio efi- ciente ¢ incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolégicas do trabalhador nao forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas. 6. _Acivilizacao industrializada traz como consequénciaa desintegracao dos grupos primérios da sociedade, como a familia, os grupos informais e a religiao, enquanto a fabrica surgira como uma nova unidade social que proporcionara um novo lar, um local de compreensao e de seguranga emocional para os individuos. 7. A civilizagao industrializada traz como consequéncia a desintegragéo dos grupos primarios da sociedade, como a familia, os grupos informais e a religido, enquanto a fabrica surgird como uma nova unidade social que propor- cionaré um novo lar, um local de compreensao e de seguranca emocional para 0 individuos, Dentro dessa visao romantica, o operario encontrar na fabrica uma administracéo compreensiva e paternal, capaz de satisfazer suas necessi- dades psicolégicas e soci FES REFLEXAO Jé que os métodos convergem para a eficiéncia, e ndo para a cooperacao humana — em me- 1nos para objetivos humanos -, hé um conflito social na sociedade industrial: a incompatibildade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados. Ambos nunca se deram muito bem, principalmente quando a preocupago exclusiva com a efciéncia su- foca 0 trabalhador O confit social deve ser evitado a todo custo por meio de uma administragao humanizada que faga um tratamento preventivo e profititico, As relagdes humanas e a coopera~ co constituem a chave para evitar 0 contlito social, Mayo nao vé possibilidade de solugao cons 90 = cartrun‘rutiva e positiva do conflto social, Para ele, o confito social é 0 germe da destrui¢éo da prépria sociedade. "O conflito é uma chaga social, a cooperagao ¢ 0 bem-ostar social 3.5.2 Fungées Basicas da Organizagao Industrial A organizacao industrial ¢ composta de uma organizagao técnica (prédios, maquinas, equipamentos, produtos ou servicos produzidos, matérias-primz ete.) e de uma organizacao humana (ou organizagao social). A organizacao humana da fabrica tem por base os individuos, porém, é mais do que simplesmente a soma dos individuos, pois a integragao didria e cons- tante desses individuos no trabalho origina um elemento comum que é a orga- nizacio social da fabrica. A organizagao técnica e a organiza¢ao humana, a organizagao formal e aor ganizacao informal sao subsistemas interligados ¢ interdependentes. Qualquer Esses subsis- {brio, no qual uma modificagdo em alguma parte provoca reagao das demais a fim de resta- modificagao em algum deles provoca modificagdes nos demais. temas so concebidos como permanecendo num estado de equi belecer uma condigao de equilibrio preexistente, anterior Aquela modificagao. Acolaboracao humana é determinada mais pela organizagao informal do que pela organizacao formal. A colaboragao é um fendmeno social, nao légico, base- ado em cédigos sociais, convengées, tradigGes, expectativas e modos de reagir as situagdes. Nao é questo de légica, mas de psicologia. Dentro desse espirito, a Teoria das Relacdes Humanas trouxe novas dimensées e varidveis para a TGA. (7 CURIOSIDADE Outros at itores também contribuiram para este momento de transigao da escola cléssica da administracao para a escola das relacées humanas. Junto a Elton Mayo, diversos autores questionaram os conceilos da abordagem clissica de Taylor e Fayol, sendo que os mais expressivos foram Mary Parker Follet e Chester Barnard, Suas obras representam a transi- ¢40 entre a escola Classica ¢ Cientifica e a escola das Relacées Humanas, juntamente com Mayo. Para muitos estudiosos, a viso de Mary Parker Follet (1868-1933) € até mais pro- funda do que a de Mayo e seus colaboradores. O seu trabalho baseia-se na sua crenca emsolugées positivas para os confliios, Para ela, o conilito 6 algo inerente as relacdes humanas € representa a diferenga que habita a individualidade humana, Cada individuo tem propésitos, desejos e vontades préprios, que muitas vezes contlitam com os de outros. Assim, também, as organizagées tém objetivos que conflitam com os de outras organizacées e/ou dos indivi: duos que deta fazem parte, O contlto, portanto, 6 algo do qual no podemos fugir. Podemos, porém, traté-lo de diversas formas. Podemos buscar solugdes de dominacdo, do tipo um “ganha e outro perde” ou ainda encontrar uma conciliago que adie o confronto, Nestas duas formas de tratar os conflitos, os desejos de pelo menos uma das partes nao foram salisfei- tos, 0 que fatalmente faré com que 0 conflito se manifeste novamente, potencializado. Follet propde uma terceira solugao, ait seria resolvido de forma .gracao. Na integracao, 0 conf a alender ambas as partes, buscando-se uma solugdo criativa que nao estaria em nenhuma das alternativas em conflito. A solugdo integrativa, portanto, exigiria criatividade; a busca de uma terceira alternativa que contemplasse o desejo de ambas as partes em conflito. E claro que nem sempre é posstvel uma solucao integrativa, mas na maioria dos casos que resultam em dominagio ou conciliacdo, em tese seria possivel uma solugo integrativa, Mary Parker Follet ¢ Chester Barnard (1886-1961) compartilham a visdo de que a organizagao é um sistema social e que a produgao é um proceso cooperative que depende da participagao integrada de seus diferentes componentes, Esta visdo da organiza¢do como um sistema co- operativo € a base de todo o trabalho de Barnard sobre as fungdes do executivo. O executivo, para ele, deveria manter o sistema de esforgos cooperativos, dando propésito organizacional e convergindo a atencéo aos interesses individuais (eficiéncia) ¢ aos da organizagao (efeti- Vidade). A reconhecida pesquisa de Mayo denominada Experiéncia de Hawthorne, surgi do amadurecimento destes questionamentos de Follet e Barnard. http://wwwany.eduhk/web/cht/nang_yan_business_journal/Review.pdt Observe que essas novas ideias nao alteraram a estrutura do modelo cons- trufdo por Ford e Taylor, mas contribuiram para modificar a forma como os gerentes se comportavam em relagao aos operarios. Os principios de Elton Mayo rapidamente foram incorporados & educagao formal, surgindo assim a Abordagem Comportamental. 0 quadro a seguir, traz algumas caracteristicas das duas abordagens, comparando-as em suas conclusdes: QD = carirunTeoria Classica x Teoria das Relagées Humanas ua aU Man UN Trata a organizacao como maquina Trata a organizacao como um grupo de pessoa Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistemias de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia, ‘Autoridade centralizada. Delegagao plena de autoridade Linhas claras de autoridade, Autonomia do empregado, Especializagao e competéncia técnica Confianga e abertura Acentuada diviséo do trabalho. Enfase nas relagdes humanas entre as pessoas. Confianca nas regras e nos regulamentos. Confianga nas pessoas. Clara separacao entre linha e staff. Dindmica grupal ¢ interpessoal Uma nova linguagem passa a dominar o repertério administrativo: fala-se agora em motivagao, lideranga, comunicacao, organizagao informal, dinamica de grupo etc. Os antigos conceitos classicos de autoridade, hierarquia, raciona- lizagao do trabalho, departamentalizacao, principios gerais da Administragao etc, passam a ser duramente contestados. Veremos, a seguir, alguns desses novos aspectos oriundos da escola das re~ lagdes humanas. 3.5.3 Influéncia da Motivagéo Humana A teoria das Relagées Humanas dew inicio a varios estudos sobre 0 compor- tamento humano nas empresas. Tais estudos la: Escola Comportamental, que, apoiada nos estudos das relagdes humanas, buscou analisar aspectos motivacionais, de lideranga e estilos de geréncia que izeram surgi uma nova esco- tivessem impactos no comportamento dos trabalhadores. Apartir da Teoria das Relagdes Humanas, todo o acervo de teorias psicolégi- cas acerca da motivago humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou- se que todo comportamento humano é motivado. Que a motivacao, no sentido psicoldgico, éa tensao persistente que leva o individuo a alguma forma de com- portamento visando a satisfagao de uma ou mais determinadas necessidades. Dai o conceito de ciclo motivacional. capiru~ Ateoria de campo de Kurt Lewin 0 psiedlogo Kurt Lewin foi um dos primeiros tedricos a propor que 0 com- portamento humano é uma fungdo da pessoa e do ambiente. Segundo Lewin, © fim ou objetivo de um comportamento possui para a pessoa uma determina- da valéncia ou carater de apelo (al. Aufforderungscharakter), que desenvolve a partir da tensao interna gerada por uma necessidade e de qualidades do objeto ou da atividade ligadas a esse fim. Esse sistema de forcas pode ser representa- do por vetores correspondentes a forca de atracao ou repulsa que determina- dos objetos do ambiente ou atividades tém para o individuo. Baseando-se nas diferentes forgas que podem agir sobre o individuo, Lewin desenvolveu uma taxonomia de conflitos, que influenciou fortemente a pesquisa posterior, e for- muloua primeira teoria do produto-valor-expectativa. - Maslow e a piramide das necessidades Abraham Maslow, psicélogo humanista, propés uma classificagao diferen- te das necessidades. Maslow procurou compreender e explicar que energiza, dirige e sustenta o comportamento humano. Para ele, o comportamento é mo- tivado por necessidades fundamentais. Para ele hd cinco tipos de necessidades: — (TOPO) necessidades de autorrealizagao —necessidades de estima (autoconfianga) = neces idades sociais (amore pertencimento) ~necessidades de seguranga (fisica e psiquica) ~ (BASE) necessidades basicas ou fisiolégicas Realizapse Estima Socais Seguranga Necessidades FislolbgleasEssa nova classifieagao permitiu uma nova visio sobre 0 comportamento humano, que nao busca apenas saciar necessidades fisicas, mas crescer e se desenvolver. 3.5.4 Ciclo Motivacional A partir da Teoria das Relagdes Humanas, todo o acervo de teorias psicolégicas acerca da motivagéo humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo comportamento humano € motivado. Que a motivagao, no sentido psicoldgico, éa tensao persistente que leva o individuo a alguma forma de com- portamento visando & satisfag4o de uma ou mais determinadas necessidades. Dai o conceito de ciclo motivacional. 3.5.5 Frustragao e Compensagao ‘Toda necessidade nao satisfeita é motivadora de comportamento; porém, quando uma necessidade nao é satisfeita em algum tempo razodvel, ela passa a ser motivo de frustragdo. A frustragao pode gerar reagdes generalizadas, como: desorganiza- ¢40 do comportamento, agressividade, reagdes emocionais, alienagao e apatia. 3.5.6 O Moral e a Atitude © moral é uma decorréncia do estado motivacional, uma atitude mental provo- cada pela satisfacdo ou nao satisfagao das necessidades dos individuos. Como © moral esté intimamente relacionado com o estado motivacional, & medida que as necessidades dos individuos so satisfeitas pela organizagao, ocorre uma elevagdo do moral, enquanto que, & medida que as necessidades dos in- dividuos sao frustradas pela organizacio, ocorre um rebaixamento do moral. © moral elevado é acompanhado por uma atitude de interesse, identificacao, aceitagao facil, entusiasmo e impulso em relagao ao trabalho. Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por uma atitude de desinteresse, negacao, rejei- , pessimismo e apatia com relagao ao trabalho. capiru3.5.7 Lideranca A lideranga pode ser entendida como o processo de influenciar as pessoas e equipes de forma a direciona-las para o desenvolvimento de atividades. B ne- cessaria em todos os tipos de organizagao humana, principalmente nas empre~ a é igualmente essencial em todas sas ¢ em cada um de seus departamentos. as demais fungdes da administragao: o administrador precisa reconhecer a mo- tivagao humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. De acordo com Chiavenato (2000), a lideranga € a influéncia interpessoal exercida em uma situagdo e dirigida por meio do proceso de comunicagao humana a consecugao de um ou mais objetivos especificos. Para Maximiano (2004) ha muitas definigdes desse complexo processo social que é a lideranga. © quadro abaixo apresenta duas delas ¢ os exemplos relacionados as mesmas. DEFINIGAO EXEMPLO Processo de conduzir as ages ou influenciar Um cientista pode ser influenciado por um colega ‘© comportamento ea menta-lidade de outras _ de profissao. Lideres religiosos so capazes de. pessoas. Proximidade fisica ou temporal ndo é _influenciar adeptos que estdo multo longe ¢ que importante no proceso, tm pouguissima chance de vé-los pessoalmente, E a realzagdo de metas por meio da ciregSo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para aleangar fnal~ dades especticas & der. Um grande lider tem essa capacidade dia apés dia, ano apés ano, em uma grande variedade de situagies. Ao se analisarem as definigdes de lideranga, percebe-se que é comum a todas aideia de que os lideres desenvolvem agdes que facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Desta forma, a lideranga pode ser entendida como um processo de influéncia (ROBBINS, 2000). FES REFLEXAO — Lider ¢ igual a Lideranga? O Lider € a pessoa, o individuo. Lideranga é a fungo que o individuo executa Muitas vezes, as organizagées apontam como lideres os individuos que detém posices de autoridade formal, independente da forma como desempenham a fungao de lideranca. QB = carinaDesta forma, podemos encontrar pessoas com cargos formais chamadas de Iideres que efetivamente nao exercem a lideranca, Fonte: Robbins (2000). E importante ressaltar que nem todos os chefes sao lideres. A lideranga nao se baseia somente na autoridade formal imposta pelo cargo, mas em diversos fatores que geram obediéncia e respeito dos liderados. © quadro a seguir reali- zaa comparacao entre as caracteristicas da autoridade formal eas da lideranga. EAL ag Uy yar oR ~ Fundamenta-se no respeito as aualdades do lider = Obediéncia & lei e nd0 a pessoa = Obediéncia ao lider ~ Limitada no tempo e no espago geogratico, ee eee ~ Limitada 20 grupo que acredita no lider —Temporéria — Produto de inimeros flores ~ Obediéncia as regras ~ Atributo singular Varios sao os desafios enfrentados pelos lideres na busca pela mobilizagao dos recursos ¢ na manutengdo do sentido de coesao do desenvolvimento do trabalho. Dentre os desafios encontrados na literatura, trés aparecem com mais frequénci ~clientela muiltipla: Diversas sao as pessoas e grupos - os quais apresentam, objetivos, naturezas e interesses diferentes - com os quais o lider se depara. 0 lider deve saber lidar com estas diferengas e promover solugdes que sejam acei- taveis por esta variada clientela. ~ decisées impopulares: Considerando que 0 lider lida com uma clientela muiltipla, por vezes acaba por se deparar com a necessidade de tomar uma de- cisdo que é impopular, que nao agrada e nao satisfaz. alguns de seus clientes. 0 fechamento de fabricas, corte de saldrios, demissdes s4o exemplos destas pré- ticas que, inicialmente consideradas negativas, podem ser cruciais para a so- brevivéncia da organizagao. 0 lider deve saber reconhecer quando uma decisao impopular deve ser tomada e ter a perseveranga para levé-la a cabo. capiru~ diversidade: Cada vez mais os lideres tém de lidar com outros lideres, gerentes e grupos mais diversificados. Varias organizacées possuem inclusive colaboradores de outros paises em seu quadro de lideres. A diversidade pode fortalecer a capacidade de resposta das organizagdes as diversas demandas as quais estdo sujeitas, por meio de desenvolvimento de solugdes mais complexas c efetivas. Ao mesmo tempo em que pode fortalecer, a diversidade traz seus pré- prios desafios, principalmente no que tange & comunicagio e mal-entendidos. Desta forma, a experiéncia internacional, a capacidade de falar mais de uma lingua, 0 conhecimento de outras culturas, sao habilidades necessérias aos If deres de organizagdes que desejam ter presenga em mereados internacionais. Um lider necesita trabalhar de forma eficaz com muitas pessoas, incluin- do superiores, colegas, subordinados e grupos externos. Mas as qualidades de lideranga emergem de forma explicita no relacionamento do administrador (lider) com os subordinados. As abordagens basicas utilizadas pelos lideres po- dem ser classificadas em: autocratica, demoeratica e laissez-faire. - Autocratic: Quanto mais concentrado 0 poder de decisao do lider, mais autocratico é seu comportamento ou estilo, Muitas formas do comportamento autocratico abrangem privilégios da geréncia, como as decisdes que indepen- dem de participagao ou aceitagao dos subordinados. 0 estilo autocratico pode degenerar e tornar-se patolégico, transformando-se num tipo de autoritaris- mo. Exemplos de comportamentos autoritarios sao a tirania e a arbitrariedade que os lideres impoem aos subordinados. - Democratica: Quanto mais as decisées forem influenciadas pelos inte- grantes do grupo, mais democratico é 0 comportamento do lider. Os comporta- mentos democraticos envolvem alguma espécie de influéneia ou participagao dos liderados no processo de deciso ou de uso da autoridade por parte do di- rigente. Os lideres democraticos envolvem bastante os seguidores no processo de decisao. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para deter- minar objetivos e estratégias basicas e para determinar as funcdes dos cargos. -Li .sez-faire: Esses tipos de lideres também sao chamados de lideres da ré- dea solta, por serem permissivos e deixarem os seguidores & vontade para fazerem © que querem. Pode-se pensar nesta abordagem como a de professores que lidam com a classe sem pressioné-la, com pouea li¢do de casa, aulas que discutem as- suntos & medida que eles surgem e usando pouca diregao e disciplina, Ou entao, 9B = cartrunlideres que dividem a autoridade e a responsabilidade com sua equipe num grau que denota o repasse de suas atribuicdes de lideranga a todos de sua equipe. lider, portanto, ¢ a pessoa que exerce tal influéncia, a qual pode ter carater mais ou menos centralizador (autocratico). Outra forma de abordar a questao da lideranga é analisar 0 direcionamento do comportamento do lider, o qual pode ter dois tipos de orientacao: a) otientacdo para a tarefa: quando o lider est voltado principalmente As questées do trabalho a ser desenvoh b)_orientagao para pessoas: é revelado por meio de comportamentos que valorizam as pessoas a contribuem para que o trabalho seja desenvolvido. 0; ‘A mensuracao da eficdcia da lideranca esta intrinsecamente relacionada com a perspectiva utilizada para a sua avaliagdo. A utilizagao de indicadores, tais como “grau de satisfagao dos seguidores considerados individualmente” ¢ “produtividade do grupo” podem apresentar resultados diferentes, e 0 que funciona para individuos pode nao ser generalizvel para os grupos (ROBBINS, 2000). Existem pelo menos cinco maneiras de avaliar a eficdcia da lideranga, conforme apresentado no quadro a seguir: Ua 0 neva ‘Alguns estudos definiram a eficécia da lideranca adotando parametros concretos e objetives como. PETC ENTS USUI ONTENTS) a produtividade. Outros, porém, estavam preocu- Pados somente com percepedes da eficécia da lideranca. ‘Alguns estudos tém definido eficdcia como aceitagao e rejeicao dos lideres pelos seguidores. We OM NIN a) ee TAS Neste caso, ne-nhuma medida de desempenho_ concreto 6 utilizada, Lim lider que & aceito pelos seguidores considerado eficaz. Emioora a maioria dos estudos entatize os resuk {adios do desempenho, eles néo so uniformes no Se a ese) SULT IN TS SSS) tocante a medir 0 efeito do lider pelo desempe- Ua ase ga ho individual ou pelo desempenho de grupo, O- foco em niveis diferentes pode gerar resultados muito diferentes e néo comparéveis. capituto 3 « 99GNU) ase Alguns estudos enfatizaram a satisfagao do se- guidor ou do grupo em lugar da produtividade, As PRODUTIVIDADE VERSUS SATISFAGAO ages empreend-das por um lider para aumentar € produtividade podem ser muito diferentes das ages que aumentariam a satisfacao. ‘Armaioria dos estudos se concentra na influéncia, Pate es eopraen eeeatoee an focalizam a organizacéo ou mesmo sociedades specifica. Mesmo apresentando algumas barreiras em sua mensuragao, 0 resultado gerado de uma lideranga exercida eficazmente é claro e pode definir o futuro das organizacoes. 3.5.8 Comunicagao Comunicagao ¢ a troca de informagao entre individuos, por isso constitui um dos processos fundamentais da experiéncia humana e da organizacao so- cial. A comunicagao requer um cédigo para formular uma mensagem ea envia na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, simbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado, A comunicagao é uma atividade administrativa que tem dois propésitos principais: a) Proporcionar informagao e compreensao necessdrias para que as pes- soas possam conduzir-se nas suas tarefas. b) Proporcionaras atitudes necessarias que promovam motivagio, coope- ragao e satisfagdo nos cargos. Estes dois propésitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espirito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. Outras defini- Ges de Comunicagao estao no quadro a seguir: 100 = casiruo 3COMUNICAGAO + Para Bateman e Snell (1998), a comunicagao é a transmissao de informagao e signi- ficado de uma parte para outra através da utilizagao de simbolos partilhados. + Comunicagao € 0 processo interativo e de entendimento, assimilacdo e operaciona- lizagao de uma mensagem (dado, informacao, ordem) entre o emissor e o receptor por um canal, em determinado momento, e visando a um objetivo especifico da empresa (OLIVEIRA, 2009) Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas questdes no sis- tema de comunicagao das empresas: + Oque, Como, Quando, Por que, Quanto deve ser comunicado? + De quem, Para quem, deve vir a informacao? Como o processo de comunicacao compreende a transmissao de informa- ¢40 e de significados? Se nao ha transmissao de um de outro, nado h4 comuni- cago. Fm qualquer processo de comunicagao, existem os seguintes elemen- tos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicagao, ruidos e feedback. A Figura abaixo apresenta um modelo geral do processo de comunicacao. Mensagem Canal de comunicagéo Transmissor > Receptor —_ Ruido copmuo3 * 101Existem alguns tipos de comunicacao nas empresas: formal, informal, de cima para baixo, de baixo para cima e horizontal. + Formal: A comunicagao formal, segundo Oliveira (2009), é planejada, fa- cilitada e controlada. Esta comunicagao segue a corrente de comando na estru- tura hierarquica da empresa. + Informal: Este tipo de comunicagao surge espontaneamente nas empresas, em reagao A necessidade de seus funcionarios, executivos e prestadores de servi- os. Ela poder ser ruim para a empresa quando permitir a propagacao de mui- tos boatos, ou sera boa quando facilitar a ajuda entre seus membros (OLIVEIRA, 2009). A comunicagao informal pode ser administrada por meio de alguns cuida- dos, Primeiro, se 0 gestor ouve uma hi gradaveis para a empresa, ele deverd conversar com as pessoas chave envolvidas para obter os fatos. Em segundo lugar, sugestdes para impedir esse tipo de situacao (boatos) incluem: explicar coisas que s4o importantes, mas nao foram explicadas; dispersar a incerteza fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicagées abertas e confianga ao longo do tempo. Em terceiro lugar, neutralizar os rumores que ja surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido; confirmar abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras; fazer comentarios puiblicos; negar o rumor se a negacao for baseada na verdade; garantir que as comunicagdes sejam consistentes; selecionar um porta-voz. com conhecimento adequado. ia que pode vir a gerar situagdes des: + De Cima para Baixo: A comunicagao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informagoes que parte dos niveis mais altos da hierarquia da organizagao, che- gando aos mais baixos. Nesse caso, os funcionétios devem receber a informacao de que precisam para desempenhar suas fungées. Um problema desse tipo de comunicagio é 0 fato de que, a medida que as informagdes vao passando de cima para baixo através de varios niveis organizacionais, muita informagio se perde. + De Baixo para Cima: A comunicagao de baixo para cima vai dos niveis mais baixos da hierarquia para os mais altos e tem como principal problema a perda de consisténci outro, Mas também possui varios motivos importantes: + £ um meio para os administradores saberem o que esté acontecendo; 0s gestores obtém um quadro mais nitido das realizagdes, problemas, planos e atitudes dos funcionarios, além de ideias e sugestdes. da informagao quando ela passa de um nivel para o 102 = cartrur+ Os funcionarios se beneficiam com a oportunidade de comunicar para cima, pois isso gera maior motivagao e participacao. + Facilita a comunicagao de cima para baixo medida que se torna uma via de mao-dupla. + Horizontal: A comunicagao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mes- ma equipe de trabalho, porque muita informacao precisa ser partilhada por pessoas da mesma hierarquia, ou entre pessoas de diferentes departamentos. Esse tipo de comunicagao tem varias fungdes importantes + Permite a partilha de informagées, a coordenagao e a solugao de proble- mas entre as unidades. nar conflitos. + Ajudaa soluei + Ao permitir a interagao entre pares, fornece apoio social e emocional as pessoas. Ser um comunicador habilidoso ¢ essencial para ser um bom administra- dore lider de equipe. Além disso, a comunicagao também deve ser administra- da no dia a dia das empresas. 3.5.9 Organizagao Informal Existem padrées encontrados na empresa que nao aparecem no organograma, como amizades e antagonismos, individuos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relagdes no traba- Iho ou fora dele e que constituem a chamada organizacao informal. Essa orga- nizaco informal desenvolve-se baseada na interagao imposta e determinada pela organizagao formal. Os padrées informais de relagdes sao extremamente diversos quanto a for ma, contetido e duragao e mostram que nem sempre a organizacao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma 3.5.10 Dinamica de Grupo © grupo nao é apenas um conjunto de pessoas. © grupo é um certo numero de pessoas que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros carte 3 © 103de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face, razdo pela qual cada membro influencia e ¢ influenciado pelos outros membros do grupo. O grupo apresenta as seguintes caracteristica: a) Um objetivo comum; b)_Umaestrutura dinamica de comunicacao; c) Uma coesao interna. Dindmica de grupo € a “soma de interesses” dos componentes do grupo © que pode ser “ativada” por meio de estimulos e motivagées, no sentido de maior harmonia e frequéncia do relacionamento. As relacées existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relagdes intrinsecas; por outro lado, as relagdes extrinsecas so as relagdes que o grupo ou membros do grupo mantém com os outros grupos ou pessoas. O grupo formado por um ntimero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais elevado do que os grupos formados por muitos individuos, nos quais todos fazem o mesmo servigo e tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas. \s Caracteristicas dos Grupos Os grupos se caracterizam pelas relagdes humanas entre seus membros Saber lidar com pessoas, individualmente ou em grupos, passou a ser um dos maiores problemas da empresa, no sentido de obter maior rendimento de mao de obra, dentro do maximo de satisfagao e do minimo de desgaste. © administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condigdes para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais. Cabe ao administrador, em todos os niveis de supervisio, aprender a in- fluenciar e a orientar o sentido das relacdes entre os individuos na empresa e propiciar um clima positivo e favoravel as boas relages humanas, para que a empresa possa realizar as suas fungées principais. Um programa de relagdes humanas tem por objetivo fomentar a cooperagao eficaz entre todos os mem- bros de uma comunidade de trabalho. 104 = cartrur3.6 Apreciac&o critica das Teorias Transitivas e da Teoria das Relagdes Humanas As criticas 4s Teorias Transitivas e & Teoria das Relagdes Humanas so nume- rosas e generalizadas: a) Oposigao cerrada A Teoria Classica: os fatores considerados como deci- sivos e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, ¢ as varidveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra. b) Concepgao ingénua e romantica do operdrio: os autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que desco- briram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlagao entre satisfagao e produtividade, ©) _Limitagao do campo experimental: 0 grupo de Elton Mayo limitou-se a0 mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administrago Cientifica: a fabri- ca. Deixaram de verificar outros tipos de organizagées (como bancos, hospitais, universidades etc.), 0 que reduz a aplicabilidade das suas teorias e conclusdes. d) Parcialidade nas conclusdes: se a Teoria Classica restringiu-se apenas a organizacao formal, abrangendo um pequeno mimero de varidveis para ex- plicar seus pontos de vista, a Teoria das Relacées Humanas também se mostra parcial, restringindo-se apenas 4 organizacao informal. ¢) Enfoque manipulativo das Relagées Humana: ticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratégia de enganar os operarios e fazé-los trabalhar e exigir menos. Essa estratégia manipulativa visava modificar © comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administracao (E57 REFLEXAO Apesar das criticas as Teorias Transitivas e Teoria das Relacies Humanas, é fato que ambas ssa teoria tem sido cri- proporcionaram as organizacdes novos horizontes fundamentados na importancia do ser hu- mano enquanto homem social ne processo produtivo das organizacdes. cartes © 105fy Leiura Para compreender como a lideranca pode promover a mudanga da cultura da organizagéo, Ieia o livro "Cultura Organizacional e Lideranga’ de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas, “O Principe’, de Nicolau Maquiavel (1513), contempla um conjunto de conselhos e su- gestdes de Maquiavel de como se governar um Estado a Lorenco de Médici, estadista ita- liano de Florenga. A obra é considerada um dos classicos sobre como exercer a direcdo. Acesse: http://www.dominiopublico.gow.br/download/texto/cv000052,paf Comportamento Individual Cada pessoa ¢ tinica, apresentando tracos de personalidade e um conjunto de experién- cias pessoais diferentes, dificultando a criagdo de um padrao para gerenciar o trabalho das pessoas em uma organizagdo (ROBBINS, 2005). Ao mesmo tempo para cada cargo desem- penhado na otganizacao h4 um perfil profissional mais adequado (GIL, 2001). A seguir so apresentadas as caracteristicas individuais focadas nos estudos comporta- mentais aplicados & administraco (MAXIMIANO, 2006) + Tragos de personalidade: definidores de preferéncias ou temperamentos, que influenciam desempenho no trabalho, estilo de trabalhar em grupo, percepgao da realidade ¢ estilo de resolver problemas e tomar decisdes. * Inteligéncia: capacidade de lidar com a complexidade, sendo expressa na prética pela ca- pacidade numérica, verbal e ldgica, Atualmente a inteligéncia também é medida do ponto de vista emocional, sendo mensurada pela capacidade de uma pessoa lidar com as emocdes, como, por exemplo, a alegria e a raiva. + Atitudes: comportamentos que determinam reagées favoréveis ou desfavordveis em re- laco 20 proprio individuo e & realidade, ¢ que influenciam os interesses € as motivacdes, contribuindo para definir o nivel de esforco e desempenho dos individuos e dos grupos. + Habilidades: capacicade para realizago de tarefas ou atividades fisicas, intelectuais ou interpessoais, Podem ser desenvolvidas e aprendidas a partir de um programa adequado de capacitacéo, + Percepcao: proceso de selecionar, organizar e interpretar os estimulos que o ambiente ofe- rece por um individuo. Um mesmo estimulo pode ter significado e valor diferente, para pessoas distintas, resultando em percepgées diferentes. Cada individuo age segundo suas caracteris ticas na organizago, € ndo como uma "pega" ou um “ser robotizado’, razendo para dentro da empresa sentimentos de amrizade e hostiidade, cooperagao e competicao, seus interesses seus problemas, afetando positivamente ou negativamente o sistema social. Assim pode-se 10B = cartrudizer que 0 comportamento individual pode contribuir ou nao para o alcance dos objetivos metas da organizagao. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS BATEMAN, T; SNELL, S. Administragao: construindo vantagem competitiva. Séo Paulo: Allas, 1998, CHIAVENATO, Idalberto, Administragao nos novos tempos. 2, ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, CORREA, Henrique Li CORREA, Carlos A. Administrago de produgio e operagées: manufatura ‘© servigos: uma abordagem estratégica, 2, ed. Séo Paulo: Als, 2007, 690 p. FAYOL, Henri Administragao industrial e geral: p iso, organizacao, comando, coordenacéo, controle. Traducio Irene de Bojano e Mério de Souza. 10. ed, Séo Paulo: Atlas, 1994 GAITHER, Norman; FRAZIER, eq, Administragdo da produgao e operagSes. Traducdo José Carlos Barbosa dos Santos, 8, ed. $30 Paulo: Pioneia Thomson Learning, 2008. MAXIMIANG, A. Teotia geral da administracéo: da revolugéo urbana & revolugéo digital. 6.ed Sao Paulo: Allas, 2007. MAXIMIANO, A. Introdugé MEGGINSON, administracao. 6. ed. Sao Paulo: Atlas, 2004. Cs MOSLEY, D. C; PIETRI Jr, H. Administragé Sao Paulo: Harbra, 1998, conceitos e aplicagées. 4. ed, ROBBINS, S. P. Administragao: mudangas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. CAPITL “107