OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Apés estudar este capitulo, vocé deveré estar capacitado para: = Descrever o mercado de trabalho e suas caracteristicas. = Descrever 0 mercado de recursos humanos e suas caracteristicas. Definir 0 conceito de recrutamento de pessoas. = Conhecer as modalidades de recrutamento interno e extern. 1 Descrever as técnicas de reerutamento externo. = Avaliar os resultados do recrutamento. (© QUE VEREMOS ADIANTE Mercado de trabalho. = Mercado de talentos. Conceito de recrutamento. Qual é 0 foco do recrutamento. Técnicas de recrutamento externo. = Avaliagéo dos resultados do recrutamento, RECRUTAMENTO DE TALENTOS CASO INTRODUTORIO S ‘A PowerConsulting ‘A PowerConsulting 6 uma empresa de consultoria em administracdo. Seu portféio de servigos abran- ge assessoria em qualidade e produtividade. Sua carteira de clientes abrange 120 indistrias de por- te, € 08 novos contratos de consultoria esto sendo negociados, Preocupado em manter uma equipe de consul- tores de alto padrao para atender ao crescimento dos servicos, Ricardo Coste, 0 presidente, solicitou 8 diretore de RH, Marina Silveira, um projeto sobre tum novo sistema de recrutamento e selego de can- didatos a consultores. Marina entusiasmou-se com a ideis e foi muito além. Trouxe para a mesa de Ricardo um novo sistema de preparagéo interna de consultores a partir da admisso de trainees. Como € quase impossivel recrutar consultores prontos no mercado, a proposta de Marina é recrutar e selecio- nar trainees © submeté-los a um intenso programa de treinamento e avaliacao por meio dos préprios gerentes de linha, Cada gerente seria 0 tutor de um ‘grupo de trainees ¢ responsével pelo seu treinamen- sqx9-6 avaliagdo. Marina queria transformar os geren- fem, gestores de RH e, com isso, transformar a_ “PowerConsulting em uma fébrica de cérebros prvi legiados. Seu projeto seria o inicio dessa nova viséo. Digitalizado com CamScanner98 Gestio de pessoas | CHIAVENATO As pessoas e as organizacdes nio nasceram ligadas ou juntas. Elas precisam se unir em alguma oportunidade. As organizagdes escolhem as pessoas que desejam como colaboradoras e as pessoas escolhem as organizacdes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforgos € competéncias. Trata-se de uma prolongada e constant escolha reciproca, que depende de intimeros fatores e circunstancias que variam. Mas para que essa relacio seja possivel é necessério que as organizacdes comuni- quem e divulguem as suas oportunidades de trabalho, a fim de que as pessoas saibam como procuré-laseiniciar seu relacionamento. Esse ¢ 0 papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organi- zacdo pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas caracteristicas desejadas por ela. Por meio do recrutamento, a organizagio - que também faz. parte integrante do mercado de trabalho ~ sinaliza para o mercado de talentos a oferta de oportunidades de emprego. Em linhas gerais, o recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e 0 mer- cado de talentos. Mais especificamente, 0 ponto inicial de contato entreaempresae seus futuros colaboradores. Reflita sobre a dificuldade de encontrar I talentos. Veja o texto Procurando uma Brey agulha no palheiro na secao Para reflexdo Gates oes 4.1 DINAMICA DO MERCADO DE TRABALHO. Eno mercado onde ocorrem as transagdes, negocia- ges e relacionamentos. Mercado significa 0 espago de transagdes, 0 contexto de trocas e intercimbios entre aqueles que oferecem um produto ou servico e aqueles que procuram um produto ou servigo. © mecanismo de oferta e procura é a caracteristica principal de todo mercado. O mercado detrabalho (MT) écomposto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizagées. Toda organizagao ~ na medida em que oferece oportunidades de trabalho ~ constitui parte integrante do MT. Conhega © mercado de trabalho e suas Festriges na S0¢80 Saiba mais GP 4.1 O MT é dinamico e passa por continuas mudan- ase transformagoes. As caracteristicas estruturais e conjunturais do MT influenciam as praticas de GTH das empresas. Quando o MT est em situagao de ofer- ta —as oportunidades de trabalho séo maiores do que a procura delas -, as organizagdes se veem frente a um recurso escasso ¢ dificil: as pessoas sao insuficientes para preencher as suas posigdes em aberto. Quando ‘© MT est em situagao de procura ~ quando as opor- tunidades de trabalho sio menores do que a procura delas -, as organizagdes se veem diante de um recurso ficil eabundante: sioas pessoas que disputam empregos no mercado, Além disso, as caracteristicas do MT também influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando o MT esta em situagao de oferta, existe excesso de vagas oportunidades de emprego para os candidatos. Nessas circunstancias, eles podem escolher e selecionar as or- ganizagdes que oferecem as melhores oportunidades ¢ ‘05 maiores salérios. Como existem boas oportunidades, noMT, os colaboradores ficam encorajadosa deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades ‘em outras organizagées. Todavia, quando o MT esté em, situagao de procura, os mecanismos se invertem como mostra o Quadro 4.2: 4.1.1 Fatores condicionantes do MT OMT é condicionado por intimeros fatores como: cres- cimento econdmico, natureza e qualidade dos postos de trabalho, produtividade, inser¢ao das empresas no Mercado de trabalho Oferta <> Procura Abundincia de ‘oportunidades ‘de emprego Eseassezde ‘oportunidades ‘de emprego| Figura 4.1 Situacdes do mercado de trabalho. Digitalizado com CamScannerpao Capitulo 4 ~ Recrutamento de talentos {199-1 sie ‘Quadro 4.1 Impacto do MT sobre as priticas de GTH das organizagbes Mercado de trabalho em oferta eee ‘Mercado de trabalho em procura 1x Fortes investimentos em recrutamento para atrair candidatos 1 Critérios de selego mais flexiveis e menos rigorosos 1s Investimentos em treinamento para compensar inadequacao dos candidatos 15 Ofertas solarsisestimulantes para atrair candidatos 1 Investimentos em beneficios sociais para atrar candidatos e ‘eter funcionsrios Enfase no recrutamento interno, como meio de reter os funclonérios atuais e dinamizar os planos de carreiras, TBaixos investimentos em recrutamento devido a oferta de candidates 1 Critérios de selegdo mais rgidos e rigorosos para aproveitar, a abundancia de candidatos = Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos jd treinados = Ofertas saariais mais baixas para aproveitar a competiglo entee candidatos 1» Poucos investimentos em beneficios socials, pois no hé necessidade de mecanismo de fxagSo do pessoal 1 Enfase no recrutamento externo, como meio de melhorar 0 potencial humano, substituindo funcionérios por candidatos cde melhor qualificagso. ‘Quadro 4.2 Impacto do MT sobre os candidatos a ‘Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura 1» Excesso de vagas e de oportunidade de emprego no mercado de trabalho '= Os candidatos escolhem e selecionam as organizagSes que oferegam melhores oportunidades, ealirios @ benelicios 1 As pessoas se predisptem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades em outras organizagdes, aumentando a rotatvidade de pessoal Os funcionérios sentem-se donos da situagio e fazem reivindicagdes de melhores slérios, beneficios e tornam-se mais indisciplinados, fakam e atrasam mais, aumentando 0 absenteismo Escassez de vagas e de oportunidade de emprego no mercado de trabalho (Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, apresentando propostas salarais mais, baixas ou candidatando-se a cargos inferiores 8s suas qualificagoes ‘As pessoas procuram fixar-te nos atuais empregos, com edo de engrossar as flas de candidatos desempregados Os funcionérios passam a néo criaratrtos em seus lempregos, nem a propiciar possiveis desligamentos, tomnam-se mais dsciplinados, procuram nao faltar e nem atrasar 20 servigo mercado internacional. O primeiro tem a ver com a escala do emprego (crescimento do emprego),enquanto 0s demais fatores coma intensidade do emprego (quali- dade e produtividade do emprego). Em uma economia aberta, quanto maior a intensidade, tanto maior tende asser a escala de transagdes, Na Era Industrial, a com- posigdo do emprego era estével e permanente. Na Era da Informagao, a mobilidade dos colaboradores cresceu assustadoramente com a migracao do emprego na in- dtistria para o setor de servicos, do assalariamento legal ‘formal para oilegal e informal, do emprego industrial metropolitano para o nao metropolitano e a expansio do trabalho autonome e do trabalho remoto ou mével. Em paralelo, aumentou a exigéncia de qualificagao dos trabalhadores em todos os setores, Em sintese,cresceua mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual, Além da escala do emprego, que exige reciclagem dos trabalhadores, também a natureza do trabalho esta mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transicao dos trabalhadores para a nova situacao. Ea Era Digital com 2 moderna tecnologia, trazendo automacéo, robotizacdo e inteligéncia artificial, esta exigindo intensos esforgos de formacdo e requalifica- ‘20 profissional, para novas formas de trabalho que estéo surgindo em uma velocidade incrivel. Méquinas inteligentes interconectadas entre sie com sensores esto assumindo consideravel parte do trabalho orga- nizacional. A intima conexao de humanos e mquinas trabalhando em equipes esté reconfigurando o mundo organizacional. CConhega O olhar para fora na seco Saiba mais GP 4.2 Digitalizado com CamScanner100. Gestao de pessoas | CHIAVENATO 1, Mudangas radicals no emprego industrial: 1» Produgao industrial maior e com menos, pessoas, por meio de novas tecnologias € processos de automacao e robotizagao, ligando © mundo fisico a0 virtual. Oferta de emprego em expansdo no setor de servigos. 1» Migragao do emprego industrial para o ‘emprego tercirio. 2, Sofisticagdo do emprego: 1 Trabalho cada vez mais mental e intelectual. = Enfase da TI nas organizacdet. 1 Automatizaglo e robotizagio dos processos organizacionais 3. Conhecimento como o recurso mais portante: = Capital financeiro é importante, mas ainda ‘mais importante é 0 conhecimento de como aplicé-lo e rentabilizé-lo = Conhecimento é novidade, é inovagio, € criatividede, é a mola mestra da mudanga e da inovacao. 4, Globalizacéo: 1 Globalizagéo da economia e das transagées no planeta. 1 Globalizagdo do mercado de trabalho, cada vvez mais mundial e cada vez menos local a ‘+ Muita oferta de empregos. “Pouca oferta de candidatos *Pequenainteragio entre MT eM 2 *Pleno emprego. £ : + Pouce oferta deempregos i + Pouea oferta de canidatos. + Recessio econdmica, Procura + Minima interacSo entre MT e MH. Reflita sobre O futuro do trabalho na seco Para reflexdo GP. 4.2 ‘Acosse um Caso de apolo sobre Tendéncias do emprego na se¢a0 ; Caso de apoio GP 4.1 A maior pressio est relacionada com o impacto do desenvolvimento tecnolégico e das continuas inovagbes nas organizacdes, no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho. Fazer cada vez mais e melhor com cada vez. menos recursos. Ou, em outras palavras, com menos pessoas. [sso significa produtividade e qualidade para buscar competitividade por meio de produtos melhores e mais baratos. Numa das pontas esté a redugao do niimero de colaboradores ea consequente diminuicao da oferta de empregos. Porém, na outra ponta, estdo o aumento do mercado aoportunidade paraum maior niimero de organizacdes com mais empregos em uma economia mais dinamicae competitiva. Paradoxal? Apenas na aparéncia. ‘Aumente seus conhecimentos sobre Os Impactos da automatizacio e do teletrabalho na seco Saiba mais GP 4.4 4.2 MERCADO DE TALENTOS Se o mercado de trabalho se refere 4s oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de talentos 60 reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto + Multa oferta de empregos. + Multa oferta de candidatos. + Intensa interagdo entre MT e MAH, + Absorgio de pessoas. + Desenvolvimento econémico. + Pouca oferta de empregos. + Multa oferta de candidatos. + Pequena interacio entre MT e MAH. + Recessio e desemprego, Procure, <——______» oferta ‘Mercado de recursos humanos Figura 4.2 Interagao entre MT e MRH." Digitalizado com CamScannerdecandidatos buscando emprego. O mercado de talen- tosse refere ao contingente de pessoas que esti dispos- tasa trabalhar ou que estio trabalhando, mas dispostas a buscar outro emprego. E é constituido de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos ¢ competéncias. Contudo, nem sempre o mercado de talentos eo MT. =~ andam de mios dadas. E comum o desencontro entre ambos. Candidatos podem estar & procura de trabalho e organizagées & procura de candidatos e nem sempre se encontram, O mercado de talentos pode estar total ou parcialmente contido no MT: Mercado detrabalho Mercado detalentos Candidatos - disponiveis argos preenchidos vagas disponiveis Figura 4.3 O dinamico intercambio entre 0 mercado de talentos e 0 MRH. =a Capitulo 4 ~ Recrutamento de talentos Entenda Modernizagéo e globalizagéo ne segio Saiba mals GP 4.3 oe 0 mercado de talentos também pode se apresentar em situagdes de oferta (abundancia de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). As caracteristicas do mercado de talentos influenciam poderosamente as priticas de RH das organizagdes que compdem o MT, como 0 Quadro 4.3. Por outro lado, além de influenciar 0 comportamen- to das organizagbes, as caracteristicas do mercado de talentos também influenciam fortemente o compor- ‘tamento das pessoas e, em particular, dos candidatos, como mostra o Quadro 4.4. O mercado de talentos é dinamico e apresenta forte mobilidade devido a trocas de empregos e a elevada rotatividade entre admissOes e demissdes. O nivel de rotatividade varia conforme o tipo de empresa, 0 ramo de negécio, o macroambiente nacional e internacional, como veremos adiante. Quadro 4.3 Comportamento das organizagdes em fungéo do MT ‘Mercado de trabalho em oferta ‘Mercado de trabalho em procura » Excessiva quantidade de vagas = Competigdo entre empresas para obter candidatos 1 Intensficagio dos investimentos em recrutamento Redugéo das exigéncias aos candidatos Intensificaglo dos investimentos em treinamento Enfase no recrutamento interno Politicas de fixagio do pessoal (retengao do capital humano) Orientago para as pessoas e para seu bem-estar 1 Intensificago dos investimentos em beneficios sociais i Insuficiente quantidade de ofertas de vagas| Falta de competigdo entre as empresas para obter candidates Redugio dos investimentos om recrutamento Aumento das exigncias aos candidatos ReducSo dos investimentos em treinamentos Enfase no recrutamento externo Politicas de substituigéo do pessoal (Melhoria do ‘capital humano) COrientagSo para o trabalho e para aeficiéncia 18 Redugio ou congelamento dos investimentos em benefcios sociais Digitalizado com CamScannerGestio de pessoas | CHIAVENATO Quadro 4.4 Comportamento dos candidatos no mercado de talentos ‘Mercado de RH em Oferta Mercado de RH om Procura Excessive quantidade de candidatos ‘Competicio entre candidatos para obter emprego. Rebaixamento das pretenses salariais Dificuldade em conseguir emprego ‘Temor de perder 0 atual émprego maior fixagio a0 emprego Baixo absenteismo © candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela apareca = Otientagso para a sobrevivéncia © VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO SA PowerConsulting Para transformar a PowerConsulting em um celeiro de cérebros privilegiados, Marina montou um pro- ‘cesso misto de recrutamento ¢ selecdo de trainees, Enquanto 0 estigio pressupde permanéncia cura nna empresa, com data para comecar e terminar, 0 trainee tem uma proposta para ficar. © DRH faria o recrutamento, a triagem e a aplicago dé testes de conhecimentos e aptidées nos candidatos. Aqueles que vencessem tais barreiras seriam encaminhados 08 executivos de linha e suas equipes, que se in- cumbiriam de entrevisté-los e selecioné-los. Os fi- nalistas seriam entrevistados por Ricardo Costa, o presidente, que fazia questdo de conhecer pessoal- mente. todos os futuros consultores da empresa O processo seria uma responsabilidade de linha € uma.funglo de staff: Para tanto, deveria comecar 8 treinar os extcutivos e suas equipes pare partic. parem ativamente do processo. Por onde comecar? Como se poderia ajudé-lo? 4.3 CONCEITO DE RECRUTAMENTO Orecrutamento correspondeao processo pelo quala or- ganizacio atrai candidatos no mercado de talentos para abastecer 0 seu processo seletivo e suas necessidades de competéncias. Na verdade, o recrutamento funciona como um proceso de comunica¢ao: a organizacao di- vulga e oferece oportunidades de trabalho ao mercado de talentos. O recrutamento - tal como ocorre com 0 processo de comunicagao - éum processo de duas mos: Insuficiente quantidade de candidatos Falta de competiglo entre os candidatos Elevacdo das pretensdes salarais Facilidade em conseguir emprego Vontade de perder o atual emprego e menor fxagio 20 emprego Elovado absenteismo =O candidato seleciona as miltiplas oportunidades que tem pola frente 1 Orientagéo pare a melhoria e desenvolvimento profissional ele comunica e divulga oportunidades de emprego, a0 ‘mesmo tempo em que atrai os candidatos para 0 pro- cesso seletivo. Estimulo e resposta, Se o recrutamento apenas comunicae divulga, ele nao atinge seus objetivos asicos. O fundamental é que atraia e traga bons candi datos para serem selecionados. Para garantir a acessibilidade e 0 mais amplo pool de candidatos, a Korn Ferry? sugere um recrutamento inclusivo, que envolva recrutadores e gestores de linha utilizando em conjunto as melhores praticas para asse- gurar que a organizacao tenha a maior acessibilidade aos candidatos. 4.3.1 Recrutamento interno e externo Doponto de vista de sua aplicagao, o recrutamento pode ser interno ou externo. Orecrutamento interno atua sobre os candidatos que estéo trabalhando dentro da organizagao - isto é, 05 colaboradores ~ para promové-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Orecrutamento externoatua sobre candidatos que esto no MRH, portanto fora da organizagao, para atrai-lose submeté-los ao seu processo de selegio de pessoal. Assim, enquanto o recrutamento interno esté fo- cado em buscar competéncias internas para melhor aproveité-las, o recrutamento externo esté focado na aquisigao de competéncias externas. O recrutamento internoabordaosatuais colaboradores da organizagaoe orecrutamento externo focalizaoscandidatos que esto Ii fora no mercado de talentos. Um privilegia os atuais colaboradores para oferecer-Ihes oportunidades me- Ihores dentro da organizacao, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experiéncias e com- peténcias nao existentes atualmente na organizagao. Digitalizado com CamScanner ——eeCarta Rectan detaonos Higa + Opreenchimento das vagase ‘oportunidades 6felto por meio dos préptis colaboradores atals, + Os colaboradores internos s80.05, mene candidatspretrdos. > ito exge que sejam promovidos ou transeridos pare asnovas oportunidades + Korganizagbo oferece ura carrera de oportunkdades o colaborador. Recrutamento + Opreenchimento das vagase oportunidades¢ eto por meio da admisso de candidatosextemos. + Os eandidatosexternoss60 0: canclidatos preferidos. i Bremo > tet exige que seam recrtados exteramente selelonados pare preencher as oportunidades. + Aorganizago oferece oportunidades saoscandidatos externos. Figura 4.4 Recrutemento intemo e recrutamento externo, E Pranejamento dem Necesidade de recrutamento 1 Fontes ntenas Fontes externas Ambiente Ambiente interno y , extemo Recrutamento Recrutamento intemo extemo Candidatos recrutados { Encaminhamento Bselegio Figura 4.5 As slternativas de recrutamento de pessoas, Digitalizado com CamScanner[104-- Gestdo de pessoas | CHIAVENATO O recrutamento interno funciona por meio de oferta de promogGes (cargos mais elevados e, portanto, m: complexos, dentro da drea de atividade da pessoa) ou de transferéncias (cargos do mesmo nivel, mas que envolvam outras habilidades ¢ conhecimentos do colaborador e situados em outra rea de atividade na organizagio). O recrutamento exterino precisa abordar 0 mercado de talentos de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcancar e atrair os candidatos que se deseja buscar. Por outro lado, o recrutamento interno ajuda e acelera a promovabilidade dos colaboradores e dinamiza suas carreiras. Alids, ele é feito por meio de movimentacao interna decolaboradores, seja por meio de planos decar- reira, alocagdo de competéncias individuais ou ainda de substituigdes em decorréncia de planos de expansio do negécio ou de situagbes nao previstas, como saidas de colaboradores por aposentadoria ou outros motivos. ‘Tanto o recrutamento interno como o externo contri- buem para a continua atualizacao do banco de talentos, que serve de fonte de suprimento para os recrutamentos futuros. Esse é um dos lados do pipeline de que a organi- zagio necessita para atender a0 fluxo de talentos. Presidente Promosao, Pedro Alcantara Sobre como tratar 0 candidato como se fosse o cliente SAIBA mals Orrecrutamento também constitui uma ago cde marketing, isto 6, voltada para o piblico ‘externo (ou interno) da organizacSo. Para tanto, ‘a empresa precisa ser top of mind entre clientes @ consumidores. No caso, top of mind entre candidatos. O segredo esté em tratar 0 candidato como se fosse um verdadeiro cliente. Se a empresa tem um sistema cansativo e desgastante de intervalos de espera, aglomeragdes e desconforto, © cliente nao vai esperar muito e nunca mais voltard. Isso vale tanto para o recrutamento como para a selecéo de pessoas. Aliés, em todos os demais processos da GTH. FPN Soibs Como as empresas FEE recrutam na secso Besa Soibs mais GP4.5 —— Aposentadoria Vice-presidente de gestio de talentos Silvia Moreira 7 Promacio Gerentede Gerente de Gerentede proviso remuneragéo desenvolvimento Belmiro Siva Alberto ene Roberta Pisa Analista de Analista de mosao salarios, beneficios arioohional ‘Marcia Rosique Ricardo Paz Figura 4.6 © tradicional recrutamento interno ¢ a promovabilidade dos talentos. Digitalizado com CamScanner—————— ee PROS E CONTRAS do Recrutamento interno CO recrutamento interno tem vantagens @ desvantagens. Sendo vejamos: Pros: 1» Aproveita melhor o potencial humano da corganizacio. 1» Motiva ¢ encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais colaboradores. = Incentiva a permanéncia ea fidelidade dos colaboradores & organizacao. 1 Ideal para situagdes de estabilidade pouca rmudanca ambiental = Nao requer socialzacéo organizacional de novos membros. 1 Probabilidade de melhor selecdo, pois os candidatos séo bem conhecidos. 1» Custa financeiramente menos do que fazer recrutemento externo. Contras: 1 Pode bloquear a entrada de novas ideias, cexperincias e expectatives. 1 Facilita 0 conservantismo e favorece a rotina atual = Mantém quase inalterado 0 atual patriménio humano da organizacéo. 1 Ideal para empresas mais burocratizadas € mecanisticas. Quadro 4.5 Diferencas entre recrutamento interno e externo? Covi 4Rerwanante deanos 4055 = Mantém e conserva a cultura organizacional cexistente, = Funciona como um sistema fechado de reciclagem continua. 4.4 QUAL E O FOCO DO RECRUTAMENTO? ‘final, para que serve o recrutamento de talentos? Depende do seu foco. Ou seja, depende do objetivo a que se propée. O recrutamento pode ter foco na busca de candidatos para preencher posicdes que estio va- cantes na organizacdo e manter inalterado o seu status ‘quo. Ou pode estar concentrado na busca e aquisigao de novas competéncias necessérias ao sucesso do negécio da organizagao. Quando o recrutamento esté baseado na atracao de candidatos para preencher posicdes vagas e dispo- niveis, vale a pena adicionar a preocupagao em atrair também novas competéncias necessérias a0 sucesso da organizacio. O recrutamento com base em competéncias também pode ser: 1, Recrutamento interno: por meio do banco (pool) de talentos e de competéncias disponiveisinternamente. 2, Recrutamento externo: por meio de técnicas de re- crutamento externo. E Recrutamento interno Recrutamento externo '= As posigées vagas so preenchidas por colaboradores, que ‘fo selecionados e promovidos dentro da organizagéo. © Os candidatos s50 recrutados internamente dentro dos quadiros da propria organizacao, 1 Os candidatos ja s30 conhecidos pela organizacéo, ppassaram por testes de selecdo, passaram por programas. de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho. 1» As oportunidades de emprego melhor sBo oferecidas ‘208 préprios colaboradores, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profssional dentro da corganizagio. 1 As posigbes vagas slo preenchides por candidatos externos {qué 50 selecionados @ ingressam na organizago, 1 Os candidatos so recrutados externamente no mercado de recursos humanos. 1» Os candidatos io desconhecidos pela organizacio e precisam ser testados e avalados pelo processo seletivo. ‘As oportunidades de emprego so oferecidas a0 mercado, cajos candidatos podem disputéas. Digitalizado com CamScanner108 Gestio de pessoas | CHIAVENATO 4 Recrutamento Baseado em cargos Arar candidatos para cargos vagos Objetivo primério Baseadoem competéncias Arar candidatos com competéncias Abastecer o processoseletivo com candidates cargos vagos Objetive final — ‘bastecer o processoseletivo com Candidatos com as competéncias necessirlas§organizagao Rapidez na atracdo de candidatos Fficiéncla Rapidez na atratividade de competéncias necessérias Candidatos disponiveis nobanco decandidatos Indicador Grau de atratividade de candidatos Ehicéela Competénciasdisponivelsno banco de candidatos Grau de atratividade de competéncias Banco de candidatosinternos ou cexternos/custos de recrutamento Retorno sobre o investimento| Banco de competénciasinternas ou ‘extemas/custos de recrutamento Figura 4.7 Recrutemento com base em cargos x recrutamento com base em competéncias. 4.5 TECNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO Enquanto o recrutamento interno aborda um con- tingente definido e conhecido de talentos internos, 0 recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo mercado de talentos, Seu ambito de atuacao é imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. Por essa razio,0 recrutamento externo utiliza viriase diferentes técnicas para influenciar eatrair candidatos. Trata-sede cescolher os meios mais adequados parair até candida- to desejado ~ onde quer que ele esteja - e atraf-lo para 2 organizagao. Isso significa que o recrutamento deve funcionar a toda hora e em todo lugar. O processo de recrutamento externo inicia com © candidato preenchendo sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae & organizacao, Aproposta de emprego éum formulisio queocandidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolarida- de, experincia profissional, conhecimentos, endereco, e-mail e telefone para contatos. O preenchimento & geralmente feito por meio da internet. As organizagoes bbem-sucedidas estio sempre de portas abertas para re- ceber candidatos que se apresentam espontaneamente, ‘mesmo que ndo tenham vagas ou oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade continua e ininterrupta de portas sempre abertas aos candidatos PROS E CONTRAS do Recrutamento externo O recrutamento externo tem suas vantagens © desvantagens. Pros: 1 Introduz sangue novo na organizagai habilidades e competéncias. ‘alentos, Enriquece 0 patriménio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. = Aumenta 0 capital humano ae incluir novos conhecimentos e competéncias. 1 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiragées. 1 Incentiva a interac3o da organizagéo com mercado de talentos. ® Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Digitalizado com CamScannerContras: 1 Afeta negativamente a motivacao dos atuais. funcionarios nao atendidos. = Reduz a fidelidade dos funcionérios ao oferecer ‘oportunidades a estranhos. 1 Requer aplicagio de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais. 1 Exige esquemas de socializagao organizacional para 0s novos funcionérios. aE mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno. O curriculum vitae (CV) assume enorme impor- tancia no recrutamento externo. Funciona como um — catdlogo, curriculo ou portfélio do candidato. O CV é apresentado em varias segdes: dados pessoais (infor- mages basicas, como nome, idade, endere¢o, telefone ¢ e-mail para contatos), objetivos pretendidos (cargo ou posigao desejada), formacio escolar (cursos feitos), experigncia profissional (empresas onde trabalha e trabalhou), habilidades e competéncias profissionais (principais pontos fortes, competéncias pessoais ¢ resultados alcancados). Deve ser breve e nao mais do que uma ou duas paginas. “Baise un Modelo de Curricula ne seo Modelos GP 4. Sobre os riscos de uma admissao errada Sirecrutamento externo com certeza envolve gcos calculades, pois contratar as pessoas erradas FH bode provocer danos irreparéveis & organizacso. Jeff Bezos, 0 fundador da Amazon, exemplo de um ‘empreender extremamente bem-sucedido, dizia | que se contratasse tubardes ndo poderia esperar que eles agissem como golfinhos. © processo de recrutamento precisa ser coerente com a cultura da organizagio. Ele enfatizava que era prefervel entrevistar 50 pessoas e no contratar ninguém do que contratar a pessoa com o perfil errado. Isso daria um futuro trabalho enorme de recontratagao de um substituto, além de perdas enormes no negécio da organizacao. ‘As principais técnicas de recrutamento externo sio variadas: 1. Anincios em jornais ¢ revistas especializadas: ‘Aniincios em jornais e revistas especializadas costu- ‘mam ser uma boa op¢io, dependendo do tipo da po- sigéoaser preenchida oudascompeténciasaadquirir. Executivos, gerentes e colaboradores de escritério se dao bem com jornais locais ou regionais. Se a posigo for muito especifica, pode-se lancar mao de revistas especializadas. A crescente globalizacao criou muitas coportunidades para posicdesao redordo planeta,exi- gindoo conhecimento de outros idiomas o dominio de técnicas de computacao, [RSA Baixe um Modelo de Andncio para Ra] Recrutamento na seco Modelos GP 4.2 A construgio do antincio é importante, Deve-se ter sempre em mente como o candidato interpretard e poderd reagir a0 aniincio. Especialistas em propa- ganda salientam que o anincio deve possuir quatro caracteristicas representadas pelas letras AIDA. ‘A primeira é atrair a atengao. O aniincio acima ocu- pa uma considerdvel area da segao de classificados € atrai a atengio pela sua disposigdo e clareza gratia A segunda € desenvolver o interesse. O amincio acima desperta o interesse no cargo pelo fato de mencionar a natureza desafiadora das atividades. ‘A terceira é criar 0 desejo por meio do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfag40 no trabalho, desenvolvimento de carreira, participagao nos resuiltados e outras vantagens. Por fim, a a¢ao. (© antincio acima provoca uma ago ou providéncia do candidato, como enviar o seu CV pelo enderego eletrénico. A internet tem sido a midia preferida para o recrutamento externo. Tanto que muitas organiza- ‘G0es oferecem em seus sifes um campo especial para “vena trabalhar conosco” Digitalizado com CamScanner108 Gestio de pessoas | CHIAVENATO PARA REFLEXAO Como as organizagées recrutam Atrair profissionais gabaritados é um desafio. cconstante para as organizagdes. Talento virou mercadoria escassa. A oferta é pequeria em face da crescente complexidade do negocio das corganizagées. E isso requer estratégias inovadoras de recrutamento para abastecer e incrementar _-gradativamente o capital humano do negéci 2. Agencias de recrutamento: A organizacao pode, em vez de ir direto ao merca- do de talentos, entrar em contato com agéncias de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam de seus bancos de dados. Asagéncias podem servir de intermediérias para fazer o recrutamento. Existem trés tipos de agencias de recrutamento: = Agéncias governamentais: ao nivel federal, es- tadual ou municipal: por meio de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com emprego. = Agéncias associadas com organizacoes ndo lucrativas: como associagées profissionais ou no governamentais. O Centro de Integracio Empresa-Escola (CIEE) um belo exemplo. Muitas universidades mantém érgios de contato entre seus alunos formandos e empresas da comuni- dade com a finalidade de colocagio profissional. Algumastémassociagdes deex-alunos queajudam nas colocagdes e recolocagoes. 1 Agéncias particulares ou privadas de recruta- mento: sioimportantes fontes de pessoal gerencial e de escritério. Algumas cobram taxas exclusiva- mente da organizacao para cada candidato admi- tido em relacao com 0 salario de admissao. Em geral, o candidato nada paga. Headhunters fazem recrutamento e aconselham a organizagao quanto a escolha final dos candidatos. ‘As agéncias de recrutamento so eficazes em si- tuagdes como: = Aorganizacio nao possui um érgiodeRH endoesta preparada para recrutar ou selecionar pessoas de certo nivel ou trabalhar com competéncias distintas. = Ha necessidade de atrair um grande mimero de candidatos qualificados e a organizacao nao se sente capaz disso. # Oesforco de recrutamento visa alcangar pessoas que estdo atualmente empregadas e que nio se sentem confortaveis em lidar diretamente com empresas concorrentes. = O preenchimento do cargo é confidencial e nig pode ser divulgado ao mercado ou internamente, A utilizagao de agéncias requer os seguintes cuidados: = Dar agéncia uma descrigdo completa e acurada da posigao a ser preenchida ou das competéncias requeridas. A agéncia precisa compreender exata- mente a natureza da posigdo a ser preenchida para oferecer um conjunto adequado de candidatos. = Especificaraagénciaquaisas ferramentasautilizar na selecao dos candidatos potenciais, como for- ‘mulirios de emprego ou entrevistas e testes como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para a posigao ou competéncias, = Proporcionar retroacao adequada & agéncia, ou seja, quais os possiveis candidatos rejeitados e qual arazao da rejeicio, = Se possivel, desenvolver um relacionamento de Jongo prazo com uma ou duas agencias. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de li- gagdo entre a organizacdo e a agéncia e coordenar necessidades futuras de recrutamento. Existem agéncias de recrutamento para altos executivos - headhunters ~ que entrevistam e pré- -selecionam os candidatos a posigdes mais elevadas, 3. Contatoscomescolas,universidadeseagremiagée: A organizacao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas, universidades, as- sociagdes de classe (sindicatos patronais, conselhos regionais, associagdes de ex-alunos), agremiagdes (iretérios académicos) e centros de integragao em- presa-escola para divulgar as oportunidades que cesté oferecendo ao mercado. Algumas organizagées promovem sistematicamente palestras e conferéncias em universidades eescolas, utilizando recursos audio- visuais, como propaganda institucional para divulgar 4s suas politicas de GP e criar uma atitude favoravel entre 0s candidatos em potencial, mesmo que nao haja oportunidades a oferecer no curto prazo. Programas de trainees e de estagios programados séo comuns. 4. Cartazes ou aniincios em locais visive £ um sistema de recrutamento de baixo custo € com razoavel rendimento ¢ rapidez. Trata-se de um Digitalizado com CamScannerveictlo de recrutamento estitico e indicado para cargos simples, como operiios e colaboradores de escrit6rio, Geralmente, ¢ colocado nas proxi da organizagao, da portaria ou em locais de grande movimentagao de pessoas, como direas de dnibus, metros ou tre! dades 5, Apresentagio de candidatos por indicagio de colaboradores: Eo sistema do quem indica, de baixo custo, alto rendimento ¢ efeito relativamente répido. A orge- nizagio estimula seus colaboradores a apresentar ou recomendar candidatos ~ amigos, colegas, vizinhos ou parentes. Trata-se de um dos veiculos mais eficientes e de mais amplo espectro de recru- tamento. Aqui, €0 vefculo que vai até o candidato por meio do colaborador. Dependendo de como © processo é desenvolvido, 0 colaborador se sente corresponsivel pelo desempenho do candidato. De certa forma, a organizagao delega aos seus colaboradores boa parte da continuidade de sua organizacio informal. 6. Consulta ao banco de talentos candidatos: O arquivo de candidatos funciona como um ban- co de dados que pode catalogar candidatos que se apresentam espontaneamente ou que nao foram considerados em recrutamentos anteriores. Ou ainda candidatos internos a promogao. O sistema de arquivamento ¢ feito de acordo com suas com- peténcias mais importantes, por rea de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de emprego. Para as agencias de recrutamento, o banco de candidatos constitu seu ‘maior patrimOnio, Para as organizacbes, um filo de talentos para oferecer futuras novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providéncia sera certamente consultar 0 banco de candidatos. Para nao se transformar em um arquivo morto, a organizacao deve manter contatos eventuais ou feedback constante com os candidatos, a fim de nao perder o interesse, atratividade e atuali- za¢ho, Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona bem, é capaz de estimular a apresentacio répida de candidatos. “‘Aoesse contetd sobre Os desafios do internet na secdo STendéncias'em GTH 44-2) { Capitulo 4 ~Recrutamento de talentos 109. 7. Recrutamento virtual: Fo recrutamento a distancia feito por meios eletrd- nicos, pela internet. A internet veio revolucionar 0 processo de recrutamento. Seu valor reside no ime- diatismo e na facilidade de interagir digitalmente com candidatos potenciais a qualquer tempo ou lugar. Traz facilidades tanto is empresas como aos candidatos, Os candidatos podem entrar em con- {ato diretamente com sites de empresas ou sites de agencias de recrutamento sem necessidade de sair de suas casas. A facilidade ea simplicidade sio enormes. A internet oferece as empresas uma plataforma que permite a comunicagio por e-mail pronta e rapida, dispensando qualquer forma de intermediagao. Em muitos casos, pode-se fazer ao longo de um processo interativo uma triagem ou pré-selecio virtual por meio de entrevistas utilizando chatbots. “ Reflta sobre a ideia de que Grandes pessoas so a base de grandes organizages no seco Para reflexdo GPa3 As organizacdes nao podem simplesmente esperar que os talentos cheguem as suas portas espontanea- mente. Elas precisam desenvolver relacionamentos com instituigdes e comunidades para abrir fronteiras e ampliar a sua acdo e atratividade e estabelecer interna- mente os pontos estratégicos de ingresso de talentos ¢ competéncias na sua arquitetura EGIGIBMAumente seus conhecimentos sobre Recrutamento intensivo na secdo Saiba mais GP 4.7 VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO APowerConsulting Marina queria comecar com © planejamento do recrutamento dos trainees. Deveria apresentar a Ricardo Costa as altemativas de técnicas de recruta- mento, com suas vantagens e desvantagens. E esti seriamente preocupada com as novas competén- ‘as requeridas pela empresa. Como se procederia, ino lugar de Marina para demonstrar quais sé as melhores maneiras de recrutar? Digitalizado com CamScanner110~ Gestio de pessoas | CHIAVENATO Pontos de ingresso dos novos colaboradores: <— Colaboradores executores t Recrutarno nivel mais balxo e depois promover _ —_— Gerentes graduados outrainees Recrutar para posigBes atuals sem expectativa de promocio Dols pontos deingresso Um nico ponto deingresso Maltiptos pontos deingresso Figura 4.8 Tiés tipos de politica de ingresso de novos talentos nas empresas. 4,6 AVALIAGAO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO recrutamento nao é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da organizacao. Como os negécios mudam esurgem novas funcbesa cada dia, éimprescin- divel contar com colaboradores dotados de flexibilidade e adaptabilidade as constantes mudangas e transforma- bes que esto ocorrendo. O principal desafio do recrutamento & agregar valor A organizagio e ao seu negécio. E também as pessoas. ‘Como toda e qualquer atividade importante, o recruta- ‘mento deve proporcionarresultados para todasaspartes cenvolvidas. E, se possivel, para todos os stakeholders do negécio. A avaliacdo dos resultados é importante para aferir se 0 recrutamento est realmente cumprindo sua fungao e a que custo. No enfoque quantitativo do recrutamento, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor. Contudo, no enfoque qualitativo, o in portante é trazer candidatos que sejam triados, entre- vistados eencaminhadosao processo seletivo. incrivel Oe proporgao entre os candidatos que se apresentam e 0 {que sao aproveitados para chegar a disputar o processo de selecao, como vimos na figura do funil do recruta- mento hé pouco. Um verdadeiro filtro que separa os candidatos que seguem para a selecio dos demais que se apresentam, TENDENCIAS EM GTH Mirando 0 futuro Olema de muitas empresas: recrute hoje 0 executivo de amanha. Na Unilever, os diretores de suas divis6es estéo se dedicando a projetar 0 futuro do negécio para a proxima década, Dois perigos pela frente: um & contratar hoje colaboradores que serdo inadequados para os préximos cinco anos, quando estardo ascendendo nos quadros mais elevados da companhia; 0 outro E no ter no futuro 0s colaboradores adequados Digitalizado com CamScannere preparados para o mundo dos negécios pela frente.* Por outro lado, a guerra por talentos esta ultrapassando as empresas lerdas e pondo os paises na passarela, Esté havendo uma disputa internacional por profissionais mais qualificados em todos os setores de atividade. Em outras palavras, ‘as nagdes estiio dependendo de talentos em uma variedade extensa de éreas do conhecimento para o seu crescimento futuro. O estoque de profissionais qualificados das nagGes precisa ser constantemente atualizado em termos de quantidade e qualidade. E isso passou também ser uma disputa entre nagées e no somente entré=_ organizacées. AGTH moderna utiliza indicadores e métricas para avaliar o seu desempenho. O Quadro4.6 mostra tréscri- térios de medidas para avaliar o recrutamento: medidas globais, medidas rientadas para recrutadoremedidas orientadas para o método de recrutamento utilizado. Os esforgos de recrutamento so mais bem-sucedi- dos quando 0s recrutadores so escolhidos e treinados. Quadro 4.6 Medidas tradicionais para avaliar 0 recrutamento® Medidas de critério global = Namero ou porcentagem de: = Cargos preenchidos = Cargos preenchidos dentro do tempo normal = Cargos preenchidos a custos baixos (custo por admissio) 15 Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa = Cargos preenchidos por pessoas que estio satsfeitas com suas novas posigdes Capitulo 4 ~ Recrutamento de talentos 114. Embora a eficécia do recrutamento seja importante, é necessiirio considerar que a qualidade do processo de recrutamento produtzforteimpacto sobre oscandidatos. Os recrutadores provocam fortes impressées nos cand datos - que podem ser positivas ou negativas. Além do ‘mais, a cooperagio entre linha e staffno recrutamento é essencial. O consultor de GTH e os executivos de linha que recrutam precisam saber exatamente 0 que a posi- io a preencher exige eo que se procura nos candidatos. O recrutamento nao sai barato. Custa tempo e di- nheiro. Mas compensa. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer investimento nesse sentido. Imagine que vocé deva fazer um levantamento dos custos mensais ou anuais de recrutamento de sua organizagao, Como voce preencheria 0 Quadro 4.7? ‘Acesse uma Pesquisa da McKinsey sobre executivos de empresas na seco Tendéncias em GTH 4.2 Recrutar pessoas passou a ser estratégico para as or- ganizagdes. Atrair talento é fundamental parao sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo. ‘Medidas de critério orientado para o recrutador = Namero de entrevistas feitas 1 Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores = Percentagem dos candidates recomendados que so admitidos | m Percentagem dos candidatos recomendados que so admitides e que desempenham bem = Custo por entrevista Medidas de critério orientado para 0 método de recrutamento Nimero de candidatos apresentados [Nimero de candidates qualifcados apresentados Custo por candidto ‘Tempo requerido para gerar candidatos Custo por admissio Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho,rotatividade etc) Digitalizado com CamScanner112 Gestao de pessoas | CHIAVENATO Despesas do pessoal de GTH dedicado ao recrutamento: 8] 1 Salarios e encargos sociais do pessoal de staff de GTH (baseada na porcentagem de tempo dedicado ao papel RS__ SS 1 Viagens,alojamento e despesas possoais de recrutedores de linha RS aaa arias is Nenana 1 Despesas com outras técnicas de recrutamento RS Despesas totais de recrutamento: z “ > © Total das despesas de recrutamento no perfodo - RS = Custo de recrutarnento por candidato Ro , Digitalizado com CamScannerMercado ecru decandidatos. ———> _Recrutamento = Capitulo 4 - Recrutamento de talentos | 413 > Selegio > Onganizagion Figura 4.10 © papel do recrutamento. Impacto do MT sobre as organizacées Mercado de trabalho em oferta "= Mercado de trabalho em procura Fortes investimentos em recrutamento para atrair candidatos 1 Baixos investimentos em recrutamento devido & oferta de candidatos (Citérios de selegio mais fexiveis e menos rigorosos 1 Critérios de selegio mais rigidos e rigorosos para aproveitar 8 abundincia de candidatos "= Poucos investimentos em treinamento para aproveitar 1 Investimentos em treinamento para compensar a Jnadequacéo dos candidatos candidatos ja treinados ‘= Ofertas salarias estimulantes para atraircandidatos 1» Ofertas salariais mais baixas para aproveltar a competigzo centre candidates Investimentos em benefcios sociais para atrai candidatos e reter funcionsrios © Poucos investimentos em beneficios socais, pols nfo ha necessidade de mecanismo de fixago do pessoal Enfase no recrutamento interno, como meio de reter os funcionérios atuais e dinamizar os planos de carreras 1» Enfaze no recrutamento externo, como meio de melhorar 0 ppotencial humano, substituindo funcionérios por candidatos de melhor qualficagao Impacto do MT sobre os candidatos Mercado de trabalho em oferta 1 Mercado de trabalho em procura Excesso de vagas e de oportunidade de emprego no. mercado de trabalho 1» Escassez de vagas e de oportunidade de emprego no mercado de trabalho (Os candidatos escolhem e selecionam as organizagées que oferegam melhores oportunidades, salérios e beneficios '= Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, apresentando propostas salariais mais bbaixas ou candidatando-se a cargos inferiores as suas qualificagses ‘As pessoas se predispéem a deixar seus empregos ‘atueis para tentar melhores oportunidades em outras lorganizagSes, aumentando a rotatividade de pessoal 1» As pessoas procuram fixarse nos atuais empregos, com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados (Os funcionérios sentem-se donos da situagdo e fazom reivindicagées de melhores salérios, benelcos e tornam-se ‘mais indisciplinades, faltam e atrasam mais, aumentando absenteismo ‘= Os funcionérios passam a nlo criaratritos em seus lempregos, nem a propiciar possiveis desligamentos, toxnam:se mais disciplinados, procuram nso faltar e nem atrasar 20 servico (continua) Digitalizado com CamScannerGestio de pessoas | CHIAVENATO (continuagio) Recrutamento interno Recrutamento externo "= As posicdes vagas sio preenchidas por colaboradores, que sho selecionados e promavides dentro da organizagio '= As posigées vagas $80 preenchidas por candidatos externas ue sio selecionados ¢ ingressam na organizayso '& Os candidates so recrutados internamente dentro dos: uadros da pr6pria organizagio 1 Os candidatos s3o recrutados externamente no mercado de recursos humanos ‘= Os candidatos j so conhecidos pela organizacio, passaram por testes de selec, passaram por programas {de treinamento e foram avaliados quanto a0 seu desempenho '= Os candidatos so desconhecidos pela organiza;do e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo As oportunidades de emprego melhor so oferecidas 205 préprios colaboradores, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carrera profisional dentro da organizagao "= As oportunidades de emprego so oferecidas a0 mercado, cujos candidatos podem disputé-las Técnicas de recrutamento ‘Avaliagio dos resultados "Anuncios em jornais erevistas Agéncias de recrutamento Contatos com escolas e agremiagées Cartazes ou aniincios em locals Apresentagio por funcionérios Consulta 20s arquivos Recrutamento virtual Apresentagdes esponténess Banco de dados de candidatos Medidas Custos 1 Beneficios Figura 4.11 Mepa mental do Capitulo 4: Recrutamento de Talentos. REFERENCIAS 1. CHIAVENATO, Idalberto, Planejamento, recrutamento e selegdo de pessoal: como agregar talentos & empresa. Barueri: Manole, 2015, p.26. 2. FERRY, Korn, inclusive recruitment: attract and hire the best talent from de broadest pool in wwwornferry.com. 3. CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos:o capital huma- no das organizagbes, op. cit. 4, BREAUGH, James A. Recruitment: science and practice, Boston: PWS-Kent, 1992, p. 341. 5. CHIAVENATO, alberto, Recursos Humanos:ocapitalhuma- no das organizagées, op. cit. Digitalizado com CamScanner