14 Sistemas, Organizario e Métodos + Rebouras Neste caso, os processos fluem entre as diversas unidades organizacion,; da empresa, tornando, em muitos casos, a interligagao sequencial ¢ |g das atividades dos diversos processos mais importantes do que as unidagee organizacionais estabelecidas pelo organograma. : Entretanto, as empresas precisam estar bem maduras € capacitadas par, trabalhar com esta forma organizacional. : Mais detalhes a respeito desse assunto podem ser verificados no livry Administracdo de Processos: conceitos, metodologia ¢ praticas, dos mesmo, autor e editora, 4.2.7 Departamentalizagao por projetos No arranjo de departamentalizagao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuigées temporarias. O gerente de projeto é responsavel pela rea. lizagio de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, 0 pessoal que, temporariamente, havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalizacio por projetos baseia-se na definicao de projeto. Projeto ¢ um trabalho, com datas de infcio e término, com resultado final Previamente estabelecido, em que sao alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador, Na Figura 4.7, € apresentado um organograma representativo de uma departamentaliza¢ao por projetos em uma parte da empresa. ae ae Diretoria ‘Administracao ; =: efinangas Comercial | | Projetos et Projeto || Projeto || Projeto A B c Departamentalizasio por projetos} Deparamentaizaio 115 As principais vantagens desse tipo de departamentalizacio, sio: + permite alto grau de responsabilidade da equipe de execucio do projeto; + possibilita que os funcionarios envolvidos tenham elevado grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto; + temalto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas ideias e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos; + possibilita melhor atendimento aos clientes dos projetos; e + permite melhor cumprimento de prazos e de orcamentos. Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalizacdo por 2s projetos, sao: ee. oal + se 0 coordenador do projeto nao estiver cuidando adequadamente da parte administrativa, ou dando excessiva atencao a parte técnica, pode gerar uma situacao de recursos ociosos ou mal empregados, prejudicando a empresa do ponto de vista econdmico; + geralmente, nao apresenta um sistema adequado de comunicagio e | de tomada de decisio, principalmente porque cada equipe procura dedicar-se a seu préprio projeto, esquecendo que é parte integrante | da empress © tamanho das equipes dos projetos tem-se apresentado, na maior parte das vezes, como um problema, pois sua eficdcia e eficiéncia esto, diretamente, correlacionadas com seu tamanho, isto é, quanto | maior fora equipe, menor é a probabilidade de sucesso da mesma. Se uma equipe se tornar muito numerosa, seu poder de maleabilidade, | manobra, flexibilidade e seu sentido de responsabilidade coletiva ten- | dem a ser diminu(dos; por outro lado, suas limitagdes em termos de | comunicaciio, preocupaco com problemas internos e relacionamento humano podem ficar evidenciadas. A seguir, sfio apresentadas algumas condigées para utilizago, que maxi- mizam as vantagens da estrutura por projetos (Vasconcelos, 1980, p. 6): | * existéncia de projetos multidisciplinares, em que ha necessidade de interacao frequente entre as especialidades técnicas; * projeto de longa duragio, com grande equipe em tempo integral, mas com pouca oscilagao no nivel de utilizacao;US Sistemas, Organizagio e Métodos + Reboucas * baixo grau de integragao entre dreas cada vez mais especializg ii * falta de um coordenador geral para 0 projeto, com visao am, integrar as varias especializagées e correlaciond-las com as dades dos clientes; e la pang Necess * falta de motivagao dos especialistas responsdveis por partes dey atividade maior, sem entendimento satisfatério de como elas an correlacionadas com o esforco total. Por outro lado, a departamentalizagio por projetos também provoy Sey insatisfatéria naquelas circunstancias, devido as seguintes razées: existéncia de capacidade ociosa de recursos materiais e humanos; falta de oportunidade para troca de experiéncias entre especialistas da mesma Area; Guplicagao de esforgos quando dois ou mais técnicos trabalham em um mesmo problema ou assunto, mas em projetos diferentes; * baixo nivel de desenvolvimento do especialista em sua drea; ¢ * instabilidade na formagio de equipes de trabalho, principalmente as multidisciplinares. Portanto, a departamentalizagio matricial surgiu como uma forma in termedidria entre esses dois tipos de departamentalizacao — funcional e por projetos ~, reduzindo as desvantagens de cada uma e procurando, de forma sinérgica, usufruir das vantagens de cada um dos referidos tipos de departa mentalizagao. Salienta-se que, algumas vezes, a departamentalizacéo matricial aparece ‘como o cruzamento das departamentalizacées dos tipos funcional e por pro- dutos ou servigos. As principais vantagens de estrutura matricial, so: + possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de tr balho; * coordenagio da equipe de forma mais adequada e coerente; + maior desenvolvimento da capacitacdo profissional; + maior especializagao nas atividades desenvolvidas; + uso adequado dos varios recursos;Deparamentalizazio 119 + maior cumprimento de prazos e do orgamento; ¢ + melhor atendimento aos clientes do Projeto. As principais desvantagens da estrutura matricial, so: + dupla subordinacao, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relacies; € + conflitos de interesses e de disputa de poder entre os chefes funcionais € os chefes de projetos. Com referéncia ao processo de reduzir o nivel de conflitos na estrutura matricial, podem-se considerar alguns aspectos basicos (Vasconcellos, Hensley e Sbragia, 1997, p. 7): + definir e divulgar os objetivos e as prioridades da empresa; + definir as autoridades ¢ as responsabilidades das diversas unidades organizacionais ou areas da empresa; + distribuir 0 mérito e os beneficios do projeto; + ter sistema duplo de avaliag4o: um para o gerente de projeto e outro para o gerente funcional; * teractimulo de funcées, ou seja, um gerente de projeto também pode ser gerente funcional e vice-versa; + trabalhar com uma equipe responsdvel pela resolugio de conflitos; * teruma implantacéo bem-feita, por meio de participacio, treinamento e avaliacdo periédica da estrutura organizacional. 4.2.9 Departamentalizagao mista Eo tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade organizacional. Na Figura 4.9, é apresentado um organograma representativo de departa- _ Mentalizagao mista (projetos, funcional e territorial).120 sistemas, Organizagioe Mérodos + Rebouras Se | Diretoria | - aa | énciade | Geréncia | Geréncia | ee “srjace (EM Snaacae comercial | projetos | fi fel | _ Eceeaiel Projeto A [Regional | Regional pea 1} | none L) Projetos | pe oa Projeto C Departamentalizagio mista. ‘igura 4.9 | Departamentalizagdo mista. ====SSCSCST ] | 4.3 ESTABELECIMENTO DA MELHOR DEPARTAMENTALIZACAO No estabelecimento de determinado tipo de departamentalizagao, podem surgir problemas quanto a sua escolha; mas, para evitar isso, podemse seguir cettos principios apresentados por Koontz e O'Donnell (1973, p. 49), a saber “Principio de maior uso, que estabelece que o departamento que mais iso fizer de uma atividade deve té-la sob sua responsabilidade e autoridade: Principio de maior interesse, para o qual o departamento que mai interesse tenha por uma atividade deve supervisioné-la; “Principio de separacio do controle, que estabelece que as atvidades de controle devem ser auténomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo controladas; e * principio da supressio de concorréncia, que estabelece a necessidade de eliminar a concorréncia entre departamentos, agrupando atvda des correlatas em um tinico departamento, Em certos casos, por "ivalidade interdepartamental é salutar quando cria uma competcio natural ¢ leal,