Psicologia Organizacional:

Estratégias e Intervenções

Objetivo: Desenvolver aspectos gerenciais

dos participantes, no que tange à área de
recursos humanos, proporcionando uma
visão dessa atividade integrada à qualidade
de vida nas organizações. Baseados em
teorias e práticas constantes relativas à área
de recursos humanos; aumenta-se a
capacidade reflexão crítica sobre as principais
funções da área de recursos humanos.
Bibliografia
BIBLIOGRAFIA BÁSICA:

LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. Prentice Hall, 2011.

GARDNER, H. (org). Responsabilidade no Trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2009.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

CHIAVENATO, Idalberto. Seleção de pessoas. In: Gestão de pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

ROBBINS, S. P; Fundamentos do Comportamento Organizacional. 8 ed. São Paulo: Editora

Pearson, 2011
Avaliação do Desempenho
Será realizada de quatro formas:

1. participação em discussão e preparação de casos

(20%)
2. seminários individuais a serem realizados ao longo
do curso e discussão.(40%)
3. Trabalho em grupo de no máximo quatro alunos que
tem por objetivo a aplicação da teoria de Recursos
Humanos a uma organização de livre escolha, a ser
apresentado nas últimas sessões do programa,
oralmente e por escrito. (40%)
 Novos paradigmas

Princípios de Gestão de Recursos

Humanos: o valor humano como
ativo organizacional

Qualidade de Vida no Trabalho

Reforma Trabalhista
 Novas formas de emprego
 Part-time (jornada parcial, não integral)

 Trabalho Temporário

 Jornada flexível

 Semanas de trabalho comprimidas (ao invés de se trabalhar

5 dias por semana, trabalha-se mais horas em menos dias)

 Teleworking
 Vantagens de se ter telecommuters
 Caem as barreiras de acesso aos experts: todos
estão online o tempo todo

 Equipes intercontinentais podem ser formadas

– proximidade não é mais um problema

 Um funcionário pode fazer parte de múltiplas

equipes ao mesmo tempo

 Redução de custos relacionados ao espaço

físico (aluguel, eletricidade, água, etc.)

 Redução dos índices de absenteísmo

 Managerial control of employees working at home

1. Quais são as dificuldades de se gerenciar

funcionários que trabalham de casa?

2. Quais são as técnicas utilizadas pelos gerentes para

contornar essas dificuldades?

3. Quais são as deficiências dessas técnicas?

 O controle dos gerentes

visibilidade presença controle

• Locais de trabalho constituem a visibilidade e a presença dos trabalhadores, que são

elementos fundamentais para que os gerentes exerçam controle.

• Visibilidade: o que as pessoas estão fazendo no local de trabalho

• Presença: a participação nos relacionamentos formais e informais

 Trabalhando em casa
• Empregados que trabalham
em casa são difíceis de
monitorar. Como saber se
estão realmente produzindo?

• Teleworking é somente para

aqueles que não precisam de
supervisão de perto,
feedback constante e que
podem ser confiados.
 1. Quais são as dificuldades de gerenciar funcionários que
trabalham de casa?

• Sem visibilidade
• Empregados se sentem isolados e esquecidos
• Presença reduzida afeta a absorção da cultura
corporativa
• Rivalidades/ressentimentos entre funcionários que
trabalham na empresa e telecommuters.
2. Quais são as técnicas utilizadas pelos gerentes para contornar
essas dificuldades?

• Softwares de vigilância de produtividade

• Metas de Curto Prazo
• Gerentes visitam funcionários nas suas casas
• Imersão na cultura corporativa → 6 meses
iniciais na empresa
• Confiança → a fim de tornar a visibilidade
dispensável
 Quais são as deficiências dessas técnicas?

• Invasão de privacidade
• Método de imersão na cultura corporativa → contraditória: se
o funcionário precisa trabalhar de casa é porque ele não
pode/ não quer trabalhar no escritório
• Confiança passa a ser mera desculpa por não ter meios de
gerenciar de forma eficaz e depende da capacidade do
funcionário de se auto-gerenciar
 Circunstâncias favoráveis para o telework

• Poucos níveis hierárquicos

• Mínima burocracia (disfuncional)
• Descrição de cargo flexível
• Metas pactuadas, não impostas
• Gerentes são facilitadores, não ditadores
 Modelo de carreira no passado
• Pessoas dedicavam suas as
carreiras a uma única empresa
• Carreiras estáveis quanto à ameaça
de desemprego.
• Progressões lineares de carreira
pré-estabelecidas pelas
organizações (metáfora da
escalada da montanha em direção
ao topo).
• Estrutura rígida, pouca
flexibilidade.
• Sucesso do profissional é medido
pelo número de degraus que
consegue subir no organograma.
 Modelo de carreira atual
• Pelo lado das empresas houve
mudança no contrato psicológico onde
era oferecido uma estabilidade de
trabalho para “Opportunities of
development” (Rousseau, 1995, 1996;
Herriot and Pemberton, 1995).

• No lado individual, ocorre o

enfraquecimento do compromisso
com a organização, em decorrência
disto, outros compromissos são
assumidos como grupos de ajuda,
família, religião, etc...
 Modelo de carreira atual
• A diminuição no número de degraus do organograma
para ampliar a vantagem competitiva das empresas
frente às mudanças ambientais, gerou a necessidade de
novos tipos de carreira.
 Modelo de carreira atual
• Múltiplos critérios sucesso profissional são adicionados aos
fatores renda e status: satisfação pessoal, equilíbrio de vida,
autonomia, liberdade, assim como outras percepções
próprias.

• Carreiras se tornam multidirecionais, na metáfora da escalada

da montanha não há mais a necessidade da escalada até o
topo, empregados com escolha própria sobre onde querem
chegar.

• Pessoas em busca de empregabilidade, resiliência e

inteligência como forma sustentável de se manterem no
mercado de trabalho.

• Empregos mais escassos e ambiente empresarial de grande

competitividade.

• Organizações não têm mais a exclusividade do gerenciamento

e planejamento das carreiras (Arthur et al., 1989; Hall, 1996).

• Protean career (Hall, 1976, p.201) funcionários com o poder

de decidir sobre a forma que suas carreiras tomarão.
 Aspectos da transição das relações de emprego
(adaptação)

Aspecto Traditional Deal Transformed Deal

Ambiente Estabilidade Dinamismo

Resp. sobre carreiras Organizações Individuo

Local de trabalho Única organização Várias organizações

Critério promoções Tempo de casa Resultados e qualificações

Sucesso Progressão hierárquica Satisfação pessoal

Treinamento Características gerais On-the-job, específico

Direção da carreira Linear Multidirecional

O Papel das organizações no novo contexto das relações de emprego

• Empowerment
• Investimento em pessoal e desenvolvimento de
variedades de carreiras multidirecionais.
• Maior flexibilidade e formas de trabalho.
• Relação de parceria entre empregador e
empregado.
• Fornecer aos funcionários fatores de sucesso
profissional:
Interno – de acordo com seus valores pessoais,
objetivos e aspirações.

Externo – status, hierarquia e salário.

Organizacional – poder e influência; agora fora do

organograma tradicional.
 Metáfora sobre as carreiras atuais: do casamento tradicional a uma
relação condicional

• No passado, as carreiras eram como os

casamentos à moda antiga, duravam
décadas, muitas vezes uma vida inteira. O
desligamento da empresa era comparado
ao estigma do divórcio, sofrimento.

• Nos tempos atuais, a continuação das

relações de trabalho está condicionada a
fatores como flexibilidade e aos objetivos
compartilhados. Analogamente, o
casamento tradicional já não é mais a única
forma de se estabelecer uma relação
amorosa. O casal pode optar sobre qual a
melhor forma de estarem juntos.
 Novos paradigmas
• Um possível paradigma para o futuro das carreiras seria o da vida
acadêmica (Baruch, 2003):
• Estrutura plana
• Movimentações laterais, ascendentes (algumas vezes indesejada)
e descendentes (de Reitor para Prof. Titular).
• Ano sabático como forma de produção de conhecimento e
networking interorganizacional.
• Contrato psicológico voltado para o desafio profissional e
ambiente de aprendizado do individuo, ao invés de ser voltado
para à instituição.
• Progresso depende do mérito e não do tempo de casa.
• Estabilidade ligada diretamente à empregabilidade
Princípios de Gestão de Recursos Humanos: o valor humano como ativo organizacional

Por que investir em pessoas?

A Gestão de Pessoas;

Teoria Administrativa;

Uma análise da evolução da área de recursos Humanos às novas exigências dos

sistemas produtivos;

Novas formas de emprego

 Eras: Era da Era da Era da
Industrialização Industrialização Informação
Clássica Neoclássica Após 1990
Períodos: 1900-1950 1950-1990

Mista, com ênfase na Fluida, ágil e flexível,

Burocrática
Departamentalização Totalmente descen-
Estrutura Funcional, inflexível
Por produtos ou serviços tralizada. Foco nas
Organizacional Centralizadora, rígida,
Ou unidades estraté- Redes e equipes
Ênfase nos órgãos
Dominante Gicas de negócios multifuncionais

Cultura Foco no passado Foco no futuro e no

Nas tradições e valores Transição. Foco no
Organizacional presente e no atual.
Destino, nas mudan-
Conservadores. Ênfase ças e inovações.
predominante na manutenção do status Valorização da reno-
Valor ao conheci-
quo. Valor à tradição e vação e revitalização
mento e criatividade
experiência

Mutável, imprevisível,
Ambiente Estático, previsível Intensificação e Turbulento, com
organizacional Poucas e gradativas Aceleração das Grandes e intensas
Mudanças. Poucos de- Mudanças mudanças
safios ambientais. ambientais

Pessoas como seres

Pessoas como fatores Pessoas como recursos humanos proativos
Lidar com de produto inertes e Organizacionais que e inteligentes que
Devem ser adminis- Devem ser impulsi-
as Estáticos. Ênfase nas
trados. Foco nos ob-
Regras e controles onados. Foco na li-
pessoas Jetivos org. para di-
Rígidos para regular berdade e comprome-
as pessoas. rigir as pessoas timento p/motivar

Adm Administração de Gestão

de pessoas Relações
Recursos De
Industriais
Humanos Pessoas
 Por que investir em pessoas?
• Sem pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja,
não funciona
• Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou fracasso de qualquer empresa
• Pessoas trazem dentro de si histórias de vida, emoções, saberes, valores,
crenças e expectativas
• Pessoas têm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo
• Pessoas podem colocar seu talento a favor das organizações, quando
encontram ambiente para tal
• Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e valorizam-
nas
Objetivos individuais
•Melhores Salários
•Melhores Benefícios
•Estabilidade no Emprego
•Segurança no Trabalho
•Qualidade de Vida no Trabalho
•Satisfação no Trabalho
•Consideração e Respeito
•Oportunidade de Crescimento
•Liberdade para Trabalhar
•Liderança Liberal
•Orgulho da Organização
 Objetivos Organizacionais
• Sobrevivência
• Crescimento Sustentado
• Lucratividade
• Produtividade
• Qualidade Produtos/Serviços
• Redução de Custos
• Participação no Mercado
• Novos Mercados
• Novos Clientes
• Competitividade
• Imagem no Mercado
 Objetivos
▪ Melhores Salários
▪ Melhores Benefícios
▪ Estabilidade no Emprego
▪ Segurança no Trabalho
▪ Qualidade de Vida no
Trabalho
▪ Satisfação no Trabalho
▪ Consideração e Respeito
▪ Oportunidade de
Crescimento
▪ Liberdade para Trabalhar
▪ Liderança Liberal
▪ Orgulho da Organização
▪ Sobrevivência
▪ Crescimento Sustentado
▪ Lucratividade
▪ Produtividade
▪ Qualidade Produtos/Serviços
▪ Redução de Custos
▪ Participação no Mercado
▪ Novos Mercados
▪ Novos Clientes
▪ Competitividade
▪ Imagem no Mercado
 Habilidades Administrativas
Habilidade Técnica = É a capacidade de aplicar conhecimentos, técnicas, métodos e equipamentos
necessários à execução de tarefas específicas; é adquirida através da experiência, da educação e do
treinamento.

Habilidade Humana = A compreensão das pessoas e suas

necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e
trabalhar com as pessoas de sua equipe é a expressão da habilidade
humana do gerente.

Habilidade Conceitual = A capacidade de compreender e lidar com a

complexidade total da organização e de usar o intelecto para formular
estratégias, analisar problemas e tomar decisões. Criatividade,
planejamento de longo prazo, raciocínio abstrato são necessárias.

Hersey e Blanchard, 2004

 Habilidades Administrativas Necessárias
nos Vários Níveis da Organização

Institucional
(Alta Direção)

Intermediário
(Gerência)

Operacional
(Supervisão)

Habilidade Humana:
Denominador comum e
constante em todos os níveis Hersey e Blanchard
 Gestão de Pessoas
Aspectos fundamentais:

• Pessoas como seres humanos

• As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais

• As pessoas como parceiros da organização. Capazes de

conduzi-las à excelência e ao sucesso.
 Gestão de Pessoas

“Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da

posição gerencial relacionado com as pessoas ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas, e avaliação
do desempenho.”

“Função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento,

desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados”
Pessoas como recursos
• Empregados isolados nos cargos
• Horário rigidamente estabelecido
• Preocupação com normas e regras
• Subordinação ao chefe
• Fidelidade à organização
• Dependência da chefia
• Alienação à organização
• Ênfase na especialização
• Executoras de tarefas
• Ênfase nas destrezas manuais
• Mão-de-obra
Pessoas como parceiros
• Colaboradores agrupados em equipes
• Metas negociadas e compartilhadas
• Preocupação com resultados
• Atendimento e satisfação do cliente
• Vinculação à missão e à visão
• Interdependência com colegas e
equipes
• Participação e comprometimento
• Ênfase na ética e na responsabilidade
• Inteligência e talento
 Antigos Mitos Novas Realidades

RH não se destina a fornecer terapia empresarial ou a ser

As pessoas ingressam na área de retiro social. Os profissionais de RH devem criar práticas
RH por “gostarem de pessoas” que tornem os colaboradores mais competitivos, tentando
conciliar as variáveis Capital e Trabalho.
Os líderes desenvolvem atividades que se baseiam em
pesquisas especializadas. O conhecimento teórico e
Qualquer um pode liderar habilidades comportamentais são fundamentais para o
desenvolvimento e aplicação de competências
profissionais.
Os membros de RH necessitam criar mecanismos que
RH lida com o intangível permitam mensurar os resultados, possibilitando traduzir
sua participação nos objetivos estratégicos do negócio.
As práticas de RH devem agregar valor ao negócio, sendo
RH se concentra em custos
analisadas sob o ponto de vista custo X benefício.
As práticas de liderança evoluíram com o tempo.
A liderança está cheia de Necessitamos encarar o trabalho do líder, gerindo pessoas,
modismos como parte de uma cadeia evolutiva, explicando-os aos
nossos clientes, com mais simplicidade e clareza.
Às vezes, as práticas de liderança resultam em debates
O RH deve formar pessoas vigorosos. Os profissionais de RH devem ser provocadores
simpáticas e desafiadores, na formação de pessoas, e ao mesmo tempo
encorajadores.

Ulrich, 1998
 Objetivos da Gestão de Pessoas

• Ajudar a organização alcançar seus objetivos e realizar sua

missão

• Proporcionar competitividade à organização

• Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem

motivados

• Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados

no trabalho
 Processos de Gestão de Pessoas
❖ Agregar pessoas Recrutamento e seleção

❖ Aplicar Pessoas Desenho de cargos e Avaliação

de Desempenho
❖ Recompensar Pessoas Remuneração, Benefícios e
Serviços

❖ Desenvolver Pessoas Treinamento, Mudanças,

Comunicações

❖ Manter Pessoas Disciplina, Higiene, Segurança,

Qualidade de Vida, Relações
Sindicais

❖ Monitorar Pessoas Banco de Dados, Sistema de In-

Formações Gerenciais.
 Princípios da
Administração
de Alta
Performance

TRABALHO DESEMPENHO
PRODUÇÃO
EM EQUIPE INDIVIDUAL

Desempenho depende de
Produção sempre é trabalho
motivação e competência
Todos produzem. de equipe
Treinar e motivar equipe são
Produzir é a palavra que Produção do gerente é feita
responsabilidades
define resultados. dos
fundamentais
resultados de sua equipe
do gerente
 Responsabilidades dos gerentes de linha

• Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e

selecionar

• Integrar e orientar os novos funcionários na equipe

• Treinar e preparar as pessoas no trabalho

• Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis

d trabalho
 Responsabilidades dos gerentes de linha
• Interpretar e aplicar políticas e procedimentos da organização

• Controlar os custos trabalhistas

• Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa

• Criar e manter elevado moral na equipe

• Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de

trabalho
 UM NOVO MUNDO
UMA NOVA ORGANIZAÇÃO
• Influência das tecnologias de informação e comunicação

• A globalização dos mercados, da concorrência, das

associações, do capital financeiro...

• Substituição de uma economia baseada na manufatura e na exploração

de recursos naturais para: uma economia baseada no valor do
conhecimento, informação e na inovação

• Gradativa incapacidade dos governos nacionais controlarem seus

próprios destinos políticos-econômicos
 UM NOVO MUNDO
UMA NOVA ORGANIZAÇÃO
• Surgimento de formas inéditas de organização empresarial dentro de e
entre empresas

• Empresas com equipes interdisciplinares não-hierárquicas

• Proliferação de alianças estratégicas, organizações virtuais

• Megaconcorrência entre alianças rivais em indústrias como a

automobilísica, aeroespacial e a de chips de computadores
• O aumento geométrico na importância comercial, política, social do
ambiente e a crescente preocupação ecológica
 Século XX
Estabilidade, previsibilidade
Porte e escala de produção
Comando e controle de cima para baixo
Rigidez organizacional
Controle por meios de regras e hierarquia
Informações em segredo
Racionalidade e análise quantitativa
Necessidade de certeza
Reativo e avesso ao risco
Orientado para o processo
Autonomia e independência corporativa
Integração vertical
Foco na organização inteira
Busca de consenso
Orientação para o mercado nacional
Competição por mercados atuais
Século XI
Melhoria contínua, descontinuidade da
mudança
Velocidade
Empowerment e liderança de todos
Organizações virtuais e flexibilidade
Controle por meio da visão e dos valores
Informações compartilhadas
Criatividade e intuição
Proatividade, empreendedorismo
Orientado para os resultados
Interdependência e alianças estratégicas
Integração virtual
Foco no ambiente competitivo
Contenção construtiva
Foco internacional
Hiperconcorrência por mercados futuros
 Preocupações das organizações do futuro

Cliente
Pessoas

Conhecimento

Globalização

Produtos/
Serviços

Tecnologia
Resultados
 Novos papéis da função de RH
• Operacional e burocrático • Estratégico

• Policiamento e controle • Parceria e compromisso

• Curto prazo e imediatismo • Longo prazo

• Administrativo
• Consultivo

• Foco na função
• Foco no negócio
• Foco interno e introvertido
• Foco externo e no cliente
• Reativo e solucionador de problema
• Proativo e preventivo
• Foco na atividade e nos meios
• Foco nos resultados e nos fins
Aspectos organizacionais na Era da Informação

• Redes internas de equipes e grupos

• Células de produção

• Unidades estratégicas de negócios

• Simplicidade e agilidade

• Flexibilidade e competitividade

• Adequação ao negócio e à missão

• Aprendizagem organizacional
Conceituação de Treinamento na Moderna Gestão

Antigamente o treinamento era considerado um meio de adequar cada

pessoa ao seu cargo, desenvolvendo a força de trabalho da organização
a partir dos cargos ocupados.

Modernamente o treinamento é considerado um meio de desenvolver

competências, para que as pessoas se tornem mais produtivas, criativas
e inovadoras, a fim de melhor contribuir para os objetivos
organizacionais

O treinamento passa a ser um meio eficaz de agregar valor às pessoas,

à organização e aos clientes. Ele é responsável pelo capital intelectual
das organizações
 O Processo de Treinamento

Levantamento das necessidades de treinamento

Diagnóstico
a serem satisfeitas

Elaboração do Programa de Treinamento para

Desenho
atender às necessidades diagnosticadas

Implementação Aplicação e condução do Programa

Avaliação Verificação dos resultados de treinamento

O Processo de Treinamento

Diagnóstico

Avaliação Desenho

Implementação
Treinamento - Voltado para o presente, focado no cargo
atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades
relacionadas com o desempenho imediato do cargo

Desenvolvimento – Focado no futuro em

cargos a serem ocupados na organização e em novas
habilidades e capacidades que serão requeridas
 CULTURA ORGANIZACIONAL
Padrão de assuntos básicos
compartilhados que um grupo
aprendeu como maneira de
resolver seus problemas de
adaptação externa e integração
interna, e que funciona bem a
ponto de ser considerado válido e
desejável para ser transmitido aos
novos membros como maneira
correta de perceber, pensar e
sentir em relação àqueles
problemas.
É a maneira costumeira ou
tradicional de pensar e
fazer as coisas que é
compartilhada por todos os
membros da organização e
que os novos membros
devem aprender e
concordar para serem
aceitos no serviço da
organização
 O Iceberg da Cultura Organizacional

Aspectos Formais e Abertos

Estrutura Organizacional Componentes visíveis e publicamente
Títulos e Descrições de Cargos observáveis, orientados para aspectos
Objetivos e Estratégias operacionais e de tarefas
Tecnologias e práticas operacionais
Políticas e Diretrizes de pessoal
Medidas de produtividade física e financeira

Aspectos informais Componentes invisíveis e

cobertos afetivos e
Padrões de influencia e poder emocionais orientados
Percepções e atitudes das pessoas para aspectos sociais e
Sentimentos e normas de grupo psicológicos
Crenças, Valores e expectativas
Padrões de interação informais
Normas grupais
Relações afetivas
 CULTURA

A
M
Comportamentos
B
I Capacidades
E
Crenças
N
T
Valores
E
Identidade
 Clima Organizacional
Fatores que influenciam o ambiente de trabalho de uma organização:

• Flexibilidade – o quanto os funcionários se sentem livres para inovar.

• Responsabilidade – senso de responsabilidade para com a empresa.
• Padrões - níveis de padrão definidos na empresa.
• Recompensas – quanto feedback/recompensas recebidas são vistos como
corretos.
• Claridade – o quanto as pessoas entendem os valores e missão da empresa.
• Comprometimento – nível de compromisso com um propósito em comum.

O clima organizacional é responsável por 1/3 dos resultados.

McClelland e Stringer
 Por que executivos promissores fracassam?

• Intimidam, são ríspidos

• Frios, arrogantes

• Traem a confiança de seus subordinados

• Ambiciosos demais

• Incapazes de pensar estrategicamente

• Incapazes de delegar ou trabalhar em equipe

• Dificuldade de se adaptar ao chefe

McCall e Lombardo
 CONE DO APRENDIZADO
LEMOS
10% do que 2 semanas depois
retemos...
OUVIMOS
20% do que

30% do que VEMOS

PASSIVO

50% do que VEMOS E OUVIMOS

70% do que ATIVO

FALAMOS: DISCUSSÕES E PALESTRAS
90% do
que SIMULAMOS A REALIDADE,
INTERAGIMOS E REALIZAMOS
 MUDANÇA COMPORTAMENTAL
GLOBALIZAÇÃO

Formais
Transformações
Estruturais
Organizacionais
Estratégicas

Capacidades
Transformações Crenças
Comportamentais Valores

Transformações Capital intelectual

Profissionais
 GRUPO DE TRABALHO

Tomar decisões e O foco é sempre,

reforçar as metas É um pequeno nas metas e res-
de desempenho número de pessoas ponsabilidades
individual individuais

Trabalhando juntas para compartilhar

Informações, perspectivas e compreensões.
 EQUIPES

Que estão Com uma abor-

comprometidas dagem pelos quais
É um pequeno
com um propósito todas elas se sentem
número de pessoas
comum, com um mutuamente
conjunto de metas e responsáveis
desempenho

Com conhecimentos
e habilidades
complementares
 Diferenças entre grupos de trabalho
e equipes
Grupos de trabalho Equipes

Liderança forte e claramente Papéis de liderança partilhados

focada
Responsabilidade individual e
Responsabilidade individual mútua

Produtos de trabalho Produtos de trabalho coletivo

Discute, decide e delega Discute, decide e faz o trabalho

conjuntamente
 Requisitos para o bom
funcionamento das equipes

Comunicação clara e aberta; Feedback

Confiança e respeito mútuo

Aceitação das diferenças individuais

Capacidade de negociação e fazer concessões

Propensão para aprender e compartilhar

 Requisitos para o bom
funcionamento das equipes

• Motivação, entusiasmo

• Comportamento ético

• Senso de propósito

• Disponibilidade para ouvir

• Pedir emprestado o olhar do outro, para vê-lo

As vantagens do trabalho em equipe

Produtividade Sinergia

Partilhamento
de
conhecimentos

Motivação
Aprendizagem e
contínua Empowerment
 Prof. Elton Mayo, de Harvard

Objetivo original: explicar

a influência do ambiente de
trabalho sobre a
produtividade dos
trabalhadores
Experimento
de Hawthorne Revelou a importância
do grupo sobre o desem-
penho dos indivíduos e
deu partida para os estudos
da organização informal

Fez nascer a Escola

das Relações Humanas

Demonstrou que entre os fatores mais importantes para

o desempenho individual estão as relações entre os colegas
e administradores
A Hierarquia das necessidades de Maslow 1908-1970

Auto-realização

Estima

Sociais

Segurança

Orgulho Auto-realização
Fisiológicas Auto-respeito
Relacionamento Auto-
Aceitação Confiança
Status desenvolviment
Afeição o
Alimento Doença Amizade Prestígio
Perigo Compreensão Reconhecimento
Repouso Incerteza Admiração
Consideração
Abrigo Desemprego
Sexo

Maslow
 Motivos Humanos, de McClelland

Realização – busca de excelência, orientação para o sucesso, alcance de

metas, riscos calculados, desejo de reconhecimento. Necessidade de
desenvolver-se e de alcançar resultados.

Afiliação – interesse por amizades, compartilhamento e boa convivência.

Representa a necessidade de estreitar relacionamentos e de ser aceito pelos
Outros.

Poder – interesse pela liderança e pelos sinais de status. É a capacidade de

Influenciar ou mesmo dominar os outros.
 Fatores de Motivação
• Faça o trabalho mais ativo
• Tenha momentos de diversão no trabalho
• Adicione variedade ao trabalho
• Deixe-os fazer escolhas mais frequentemente
• Deixe-os se responsabilizarem pelo trabalho que fazem
• Ofereça oportunidades de liderança
• Ofereça oportunidades de interação social
• Sempre que possível use o poder do trabalho em equipe
• Deixe os funcionários usarem suas qualidades
• Ofereça muitas oportunidades de aprendizado de alta qualidade
• Tolere erros
• Ofereça medidas
• De desempenho freqüentes, objetivas e não ameaçadoras
• Encoraje-os a definir metas que são importantes para eles
• Desafie os funcionários a expandirem seus limites
• Crie um clima de apreciação
• Instale um profundo senso de apreciação pelo significado de seus esforços

Dean Spitzer
Forma de analisar as relações nas empresas
As pessoas sabem ouvir umas as outras em toda a organização?

As pessoas têm livre acesso umas com as outras em toda

organização?

Demonstra-se confiança nelas dando-lhes toda e qualquer

informação?

Os valores organizacionais reúnem ou afastam as pessoas?

 “(...) 15% do sucesso dos jovens engenheiros formados
depende de sua especialização e conhecimento tecnológico,
enquanto 85% de seu sucesso está relacionado com sua habilidade
interativa com as pessoas de trabalho ou clientes.”

Pesquisa em Harvard, Chung, 2002

“A felicidade e o bem-estar estão intimamente

relacionados com o que os outros fazem, que não podemos mais nos preocupar apenas
conosco. É do nosso próprio interesse, individual ou coletivo, ajudar os outros a se
tornarem mais positivos, atenciosos e cooperativos.”

Terry Orlick, 1998

 Níveis de interdependência de um grupo

Nível intrapessoal: conjunto de processos que se passa no interior de cada pessoa.. O que
está ocorrendo no grupo, com as outras pessoas, afeta esse nível. Da mesma forma, cada
pessoa influi sobre as demais ao comunicar-se, verbalmente ou não.

Nível interpessoal: esse nível está bem aparente e é facilmente observado: quem
fala com quem, o quê, como; atividades com outras pessoas; comportamentos
não-verbais e emocionais de aproximação, afastamento, hostilidade,
agressividade, ternura.

Nível grupal: compreende aspectos de movimentos de grupo como um todo e que

caracterizam certos climas emocionais ou de tarefa.
 O que é FEEDBACK

Fornecer feedback consiste em revelar a sua percepção sobre “como o

comportamento do outro está afetando a você mesmo, as outras pessoas,
a equipe, ao bom andamento dos trabalhos, a organização.”

Gramigna, 2002
 Recebendo Feedback

• Ouvir atentamente, sem interromper

• Ser humilde para reconhecer que existem aspectos que precisam ser melhorados
• Dar abertura para que as pessoas possam chegar até você

• Evitar contestar ou corrigir a observação

• Lembre-se: o feedback é sobre seu trabalho ou seu comportamento e não sobre

sua pessoa

• Evitar justificar suas ações diante do feedback

• Solicitar percepções de outras pessoas

• Ouvir, agradecer, refletir...

 Porque é difícil receber feedback?
• É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda admitir para o outro

• Quando admitimos sabemos qu alguém nos cobrará tal posição

• A confiança no comunicador é crítica

• Receamos o que o outro pensa sobre nós

• Podemos nos sentir violados

• Precisaremos mudar - reagimos na defensiva:paramos de ouvir, negamos a

validade, agredimos o comunicador apontando seus erros etc

• Descobrimos facetas da personalidade que temos evitado o desejado evitar até de

falar
 Porque é difícil dar feedback?
• O perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e
habilidade, ao invés de pensar na utilidade

• Sermos parciais e avaliativos, servindo de desabafo

• Temer as reações: mágoa, agressão, raiva etc. Ser mal interpretado

• A pessoa não está preparada

 Feedback 360º
Diretores, pares, subordinados
Feedback é PERCEPÇÃO, e não verdade absoluta.

É um presente para nosso crescimento!

 Atitudes de um bom comunicador
• Faz anotações enquanto ouve

• Mantém seu grupo atualizado, informando fatos novos

• Demonstra atenção aos outros em sua postura corporal

• Esclarece seus pontos de vista quando os outros necessitam

• Reage de forma natural aos feedbacks que incluem crítica

• Oferece feedback com propriedade, cortesia e respeito com a outra pessoa

• Não é prolixo

• Usa recursos auxiliares para se expressar: humor, exemplos, ilustrações etc

 Tendências e Emergências

Globalização

Tecnologia

Informação
Gestão
Tendências Conhecimento
de
atuais do Serviços
mundo Pessoas
Ênfase no cliente
moderno
Qualidade

Produtividade

Competitividade
 Novos Papéis

Operacional e burocrático
Estratégico
Policiamento e controle
Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo
Longo prazo
Administrativo
Consultivo
Foco na função
Foco no negócio
Foco interno e introvertido
Foco no externo e no cliente
Reativo e solucionador
de problema
Proativo
Foco nos resultados e
nos fins
 Tendências
• Programas de sucessão e seleção interna – aproveitamento dos talentos existentes na
empresa

• Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento

• Incremento e treinamento à distância

• Estratégias que favorecem a gestão do conhecimento e a formação de grupos de

aprendizagem

• Cultura participativa, em que empresa e empregado são responsáveis pelo

desenvolvimento profissional

• Forte redução de hierarquias

• Gestão do desempenho do indivíduo no contexto da equipe em que trabalha

 Conceito

“A Organização de Aprendizagem é aquela que está em continuamente

desenvolvendo e mudando a forma de manter a empresa competitiva no
futuro...esse processo requer uma mudança comportamental e o
desenvolvimento gradativo de competências individuais ao longo do tempo.”

“Desistir da ilusão de que o mundo é feito de forças separadas.”

Senge, 1999
 Domínio Pessoal Aspiração
Cinco
Disciplinas
Reflexão e
Modelos Mentais Questionamento

Aprendizagem Visão Disciplina Coletiva

Organizacional Compartilhada Objetivos Comuns

Aprendizagem Interação
de Equipes Grupal

Aprendizagem
Raciocínio Sistêmico e Visão Global
Domínio Pessoal

O domínio pessoal vai além da competência

e das habilidades, embora baseie-se nelas.
Vai além da revelação e da abertura
espiritual, embora exija crescimento
espiritual.
Domínio pessoal: nada mais é que do que o
compromisso com o crescimento pessoal.

Peter
Modelos Mentais

Modelos mentais são idéias, pensamentos, conclusões,

rótulos, generalizações inseridas na mente humana que
exercem influência, portanto, também no ambiente
corporativo. O s modelos mentais determinam não
apenas a forma como entendemos o mundo, mas
também como agimos.
Visão Compartilhada

“São imagens que pertencem a pessoas que

fazem parte de uma organização. Essas pessoas
desenvolvem um senso de comunidade que
permeia a organização e dá coerência a diversas
atividades. Quando realmente compartilham
uma visão, as pessoas sentem-se conectadas,
ligadas por uma aspiração comum.”
 Pensamento Sistêmico

“...um modo de apreciar e uma linguagem para descrever e entender as

forças e interrelações que moldam o comportamento dos sistemas. É a
disciplina que integra as outras, funfdindo-as em um corpo coerente de
teoria e prática.”

“O pensamento sistêmico nos lembra continuamente que a soma das

partes pode exceder o todo.”
 Função Org. Tradicionais
Direção geral Visão proporcionada pela
cúpula
Formulação e Cúpula decide o que deve ser
implemen- feito e o restante da empresa
tação de idéias trabalha com essas idéias.
Natureza do Cada pessoa é responsável
pensamento pelas atividades do seu cargo
organizacional e o foco está no
desenvolvimento de suas
competências individuais
Resolução de Os conflitos são resolvidos
conflitos através do uso do poder e da
influência hierárquica
Liderança e O líder define a visão
motivação organizacional, providencia
recompensas e punições e
mantém o controle das
atividades das pessoas
Org. de Aprendizagem
Visão compartilhada, mas a cúpula
assegura
A formulação e a implementação de
idéias ocorrem em todos os níveis da
organização.
As pessoas conhecem suas
atividades e como elas se inter-
relacionam com as demais dentro da
organização.
Os conflitos são resolvidos através da
aprendizagem colaborativa e
integração dos pontos de vista das
pessoas da organização.
O líder constrói uma visão
compartilhada, empodera as pessoas,
inspira compromisso e encoraja
decisões eficazes na empresa.
“Coaching – uma das mais poderosas
ferramentas de relacionamento e humanização
destes novos tempos.”
Bernhoeft, 2002
 Coaching
• Coach = profissional que exerce a profissão

• Coaching = o processo de desenvolvimento que o coach facilita

• Coaches = plural de coach

• Coachee = indivíduo que passa pelo processo de coaching

• Cliente = indivíduo que passa pelo processo de coaching

 O que NÃO é Coaching?

• Não é terapia

• Não é PNL

• Não é consultoria

• Não é mentoring

• Não conselling
 Coaching
• É um processo focado em ações do coachee para a realização de suas metas e desejos. Ações
no sentido de desenvolvimento e/ou aprimoramento de suas próprias competências
(comportamentais) , equipando-o com as ferramentas, conhecimento e oportunidades para
se expandir.

• O processo de coaching tem foco em ajudar pessoas a avançar em relação às suas metas mais
importantes, realizar seus objetivos e criar a versão do coachee da vida ideal e da carreira
ideal.

• Processo de auto-responsabilização pela vida, por alcançar suas metas

• Foi criado a partir das melhores práticas dos líderes que deram certo

Di Stefano
 Quem pode ser um coach ?

•Qualquer pessoa com capacitação profissional;

•Disposição para ajudar outras pessoas a crescerem mais;
•Devem possuir uma forte paixão pelo aprendizado e crescimento;
•Devem ter uma capacidade de inspirar as pessoas a atingirem novos níveis de
desempenho nunca antes alcançados.

Quem deve receber coaching?

▪Pessoas com atitude positiva e forte motivação em

relação ao crescimento pessoal
▪Tenham Locus de controle interno
▪Domínio Pessoal
Organização de Aprendizagem

Coaching

▪Gestão do Aprendizado
▪Promoção do aprendizado e desenvolvimento
▪Preparação para mudanças e adversidades
▪Feedback constante
▪Modelo Mental-transformação de paradigmas
▪Cultura da adaptabilidade
 Competência

“Repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou

organizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma
determinada situação.”
Levy-Leboyer

“É a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades,

interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Resulta da combinação
de conhecimentos com comportamentos.”

Resende,
2003
Três aspectos do Talento:

C onhecimentos

H abilidades

A titudes (competência)
CONHECIMENTO – É o saber; conjunto de informações, idéias,
acúmulos de saber, aprendizado, experiência. Capacidade de
estabelecer pontes e associar idéias.

HABILIDADES – É o saber fazer, capacidade de aplicar o

conhecimento, maneira de executar.

ATITUDES – Saber fazer acontecer, disposição, iniciativa, vontade de

fazer, alcançar metas, empreender.
 PARADIGMAS EMERGENTES

Pessoas eruditas e inteligentes somente serão competentes se oferecerem

contribuições práticas, com aplicação desses atributos e gerarem resulta-
dos.

Diplomas de graduação, pós graduação, mestrado e doutorado somente

garantem que as pessoas sejam bem-sucedidas se possuírem competên-
cia, ou seja, transformar teorias e conhecimento em práticas úteis, signi-
ficativas e contributivas.

O domínio de determinadas competências faz com que determinados

profissionais e organizações façam diferença no mercado.
 Capital Humano

• Composto por os seguintes aspectos:

➢ Talento - CHA
➢ Contexto – ambiente interno adequado

• Contexto:
• Desenho Organizacional flexível
• Cultura Organizacional democrática e participativa
• Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching
 Competências para o século XXI
• Fortalecimento interior
• Orientação ao cliente
• Orientação a resultados
• Mente aberta
• Flexibilidade cognitiva
• Visão global
• Navegante do futuro
• Liderança integradora
• Trabalhar em equipe
• Visão de futuro
• Gestão da diversidade cultural
• Adotar também os valores femininos
• Estar conectado ao mundo
• Ser sonhador, criativo, inovador
• Elaborar projetos para alcançar objetivos
• Aproveitar bem o tempo
• Ter a atitude aprender sempre
• Buscar equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional
• Ser um empreendedor
• Ser responsável pela formação de
pessoas
Qualidade de Vida no
Trabalho
 O que significa um trabalho com QVT?

Você trabalhar com

disposição, alegria,
sentindo que e útil e
que o seu trabalho e
valorizado pela
chefia. Sentir muito prazer e
Acordar pela
pouco incômodo em
manha e não ter
trabalhar, sendo
vontade de chorar
reconhecido e
só de pensar em
valorizado.
vir para o
trabalho.
Poder vir trabalhar com
Chegar com satisfação e prazer. Se sentir bem
quando sair, se sentir mesmo tendo que fazer o
provavelmente cansado, mas que não esta com
em quase 100% dos dias, vontade.
realizado e agradecido.
 Ter ambientes material e
Ter as condições básicas psicológico de trabalho
de trabalho satisfeitas: favoráveis. Ter
bom ambiente, limpeza, remuneração adequada. Ter
iluminação, equipamentos um emprego seguro. Ter
adequados, salário reconhecidas as
condizente, possibilidade opiniões/sugestões dadas.
de inovar, perspectiva de
carreira. Integrar boas condições
de trabalho, um bom
ambiente de trabalho,
saúde, lazer, um tipo de
trabalho adequado e
agradável e boas
perspectivas de É o equilíbrio nas
remuneração e carreira. atividades
Ambiente de trabalho: limpo, desenvolvidas,
mobiliário adequado, privacidade, ambiente físico
sem ruídos. Relações no trabalho: adequado e um bom
bom relacionamento entre os relacionamento entre
diversos níveis, comunicação clara e chefias, subordinados
objetiva, respeito as desigualdades, e colegas.
incentivo das chefias, elaboração
de metas realistas.
 O que é um trabalho sem QVT?

O volume de trabalho é
muito grande e muitas
vezes a pressão é grande.
Isto faz com que alguns
trabalhem bem mais do que
outros, que muitas vezes
estão desestimulados.
Distribuição desigual de
trabalho. Quem não quer
trabalhar não trabalha, se
encosta, deixa o trabalho
para os outros, sobrecarrega
quem quer trabalhar e fica
por isso mesmo, ganha seu
salário integral e tudo bem.

Todo o trabalho
tem de ser Às vezes, por
executado ocasião de
imediatamente muitas missões,
Insuficiência de não existe uma o número de
funcionários para o número programação tarefas dobra.
de processos. prévia.
 Há uma Alguns colegas
A individualidade não tem espírito
enorme
exagerada de coletivo e não
disputa de
alguns colegas no cumprem o
poder e, não
ambiente de horário de
raro, muita
trabalho. trabalho.
deslealdade

Existe divisão
Funcionários são divididos em entre quem
castas para distribuição de planeja e quem
serviços, cursos e privilégios. executa.
 Ausência de processo Falta de comunicação e
democrático na escolha dos sensibilidade da diretoria
lideres das equipes; o com os problemas da
que decorre da existência da instituição.
figura do comissionado; Falta de envolvimento do
perpetuação na direção. mais alto escalão da casa com
o corpo de servidores.

Falta comunicação
entre as equipes do
Falta de comunicação A comunicação dos departamento. Ruídos
adequada com a objetivos é na comunicação e falta
administração central. deficiente; não de autonomia.
Comunicação do sabemos nosso papel
departamento com adequadamente;
servidores ainda não me muitos da chefia não
parece o ideal. possuem
conhecimentos
gerenciais.
Efeitos sobre a organização
❑Aumento do absentismo e dos acidentes
no trabalho
❑Diminuição da eficácia, da eficiência, da
produtividade
❑Déficit da qualidade dos produtos e
serviços
❑Deterioração da imagem da empresa
❑Despesas com os afastamentos por
problemas de saúde
Efeitos sobre a saúde

Disfunções físicas, ✓Danos Psicológicos

psicológicas e sociais sentimentos negativos em relação
a si mesmo e à vida em geral.
essencialmente
provocadas pelo ✓Danos Sociais
confronto com isolamento e dificuldades nas
determinados contextos relações familiares e sociais.
de trabalho.
✓Danos Físicos
dores no corpo e distúrbios
biológicos
Segundo Limongi-França (1997), o conceito de qualidade de vida no
trabalho (QVT) é um conjunto de ações de uma empresa que envolve
diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho,
visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e
durante a realização do trabalho.

Quais os principais programas que você colocaria em prática no seu

ambiente de trabalho e quais os motivos que levaram seu diagnóstico➔
Efeitos sobre a saúde
❑ Doenças cardiovasculares, osteomusculares,
distúrbios do sono, distúrbios digestivos,
obesidade, diabetes, afecções
dermatológicas, outras
❑ Depressão
❑ Fobias
❑ Síndrome do pânico
❑ Neuroses traumáticas
❑ Alcoolismo
Modelo conceitual explicativo da QVT
Diálogo entre a ergonomia e a psicodinâmica do trabalho
(Mendes e Ferreira, 2003, 2007)

Danos físicos
e psicossociais
Cultura
Organizacional Doenças
Fracasso ocupacionais
Contexto de
trabalho Custo
Condições humano
de Trabalho do
Estratégias de
trabalho
mediação
Organização
Prazer-
do Trabalho sofrimento
Relações no trabalho Saúde
Socioprofissionais Sucesso e QVT
 Organização do trabalho

Natureza e divisão das Regras Formais Missão,

tarefas Hierárquica, Legislação, Normas,
Técnica, Operacional, Procedimentos
Administrativa e Social

Tempo
Jornada, pausas,
turnos, prazos

Produtividade
Esperada Regras Informais
Metas, Qualidade Regras de ofício,
Quantidade Práticas, Hábitos
 Relações socioprofissionais

Interações coletivas
intra e inter-grupos Interações Hierárquicas
Comunicação entre Distribuição de tarefas, de
membros da equipe de pessoas, grau de autonomia
trabalho, membros de e participação.
outros grupos de trabalho.
 Condições de trabalho

Ambiente Físico
Sinalização, espaço, ar,
luz, temperatura, som.
Instrumentos
Ferramentas, máquinas,
Matéria Prima documentação.
Objetos materiais,
simbólicos, informacionais.

Equipamentos
Materiais arquitetônicos,
Suporte Organizacional
Informações, suprimentos,
aparelhagem, mobiliário.
tecnologias.
Custo humano do trabalho

✓Tudo que é Cognitiva

despendido pelos
trabalhadores
✓Contradições
existentes no Custo
ambiente de trabalho Humano
Afetiva Física
✓Obstaculizam e
desafiam a
inteligência dos
trabalhadores
 Vivências de prazer-sofrimento

❑O Prazer é uma vivência de realização profissional

e de liberdade de expressão, originado na ressonância
simbólica e/ou no uso da mobilização coletiva.

❑O Sofrimento é uma vivência de esgotamento

profissional e falta de reconhecimento, originado
angústia, medo e insegurança proveniente das
contradições entre desejo/necessidades do
trabalhador e realidade da produção.
 Estratégias para mediar o sofrimento
no trabalho
São modos individuais e/ou coletivas de
pensar, sentir e agir, utilizados pelos
trabalhadores, para dar conta das
adversidades do contexto de trabalho
❑ Defensivas – proteção, adaptação,
patológicas
❑ Mobilização subjetiva
✓ Inteligência prática
✓ Reconhecimento
✓ Coletivo de trabalho = cooperação, espaço
público da fala
Pressupostos para implantar um
programa de QVT
As ações em QVT A superação de ações
são uma localizadas, dispersas e
responsabilidade isoladas em qualidade de
institucional e tarefas vida impõe a formulação
de todos de uma política de
qualidade de vida no
trabalho - QVT
O modelo de gestão
organizacional deve
primar pela Os contextos de
compatibilidade entre trabalho refletem modos
bem-estar dos de produtividade
servidores, desempenho perversa
funcional e missão
e saudável, favoráveis
institucional.
ou não a QVT.
Importância de um programa de QVT
Empregados
Empresas
Satisfação no trabalho e
impulsionadores de auto-estima,
contribuindo para reduzir indicadores
negativos como absenteísmo,
acidentes, doenças do trabalho,
licenças-saúde e aposentadorias
precoces
Fator de efetividade
organizacional, contribuindo
para reduzir indicadores
negativos como erros,
retrabalho, perda de material,
danificação de equipamentos,
queda de produtividade e
perda de qualidade nos
serviços prestados

Clientes
Fator de exercício de cidadania,
reduzindo indicadores negativos como
queixas, reclamações e insatisfação.
Em virtude das profundas mudanças ocorridas na economia mundial, na
tecnologia, nas relações sociais e políticas e nas relações de trabalho
tem-se buscado a competitividade e a qualificação dos processos
produtivos.

Insira os principais pontos adotados pela sua organização quando falamos

de QVT➔
Responsabilidades, comprometimento,
parcerias e participação
Um programa de QVT
precisar envolver
responsabilidade
institucional,
responsabilidade social, de
comprometimento de
dirigentes em todos níveis
hierárquicos, de parcerias
intersetoriais e da
participação efetiva dos
empregados.
Cultura organizacional do bem-estar
coletivo
Desenvolvimento de uma cultura
organizacional do bem-estar
coletivo ancorada na prevenção
de riscos para a saúde,
segurança e conforto dos
empregados, no
desenvolvimento profissional e
na valorização da função social
da empresa
Visibilidade na comunicação
institucional
A política de comunicação
interna deve proporcionar a
alavancagem das ações de
QVT, fortalecendo os
canais existentes, criando
canais alternativos,
incrementando a integração
dos empregados e
disseminando informações
que propiciem o clima
organizacional positivo
Gestão organizacional voltada para
integração entre produtividade e bem-estar

As concepções e as práticas de
gestão organizacional devem
primar pela edificação de um
ambiente de trabalho que
promova a produtividade,
realização profissional,
motivação e o prazer dos
empregados, bem como um clima
de satisfação na convivência com
os chefes, colegas e clientes.
 Gestão do trabalho

As concepções e as práticas
de gestão do trabalho
devem se orientar pelo
exercício responsável da
autonomia, cooperação,
flexibilidade do processo de
trabalho e valorização das
competências e saber fazer
dos empregados.
Tarefas, produtividade e avaliação de
desempenho

O planejamento de
tarefas, os critérios
de produtividade e a
avaliação de
desempenho dos
empregados devem
ser concebidos em
sintonia com a
política de QVT.
Suporte organizacional
A disponibilização de suporte
organizacional aos empregados
deve pautar-se por uma
adequabilidade dos meios de
trabalho que busque a
compatibilidade entre as
exigências do trabalho, as
características dos ambientes e as
necessidades / expectativas de
servidores e clientes,
contemplando, inclusive, as pessoas
com necessidades especiais.
Educação corporativa
A política e ações de
educação corporativa,
em especial todas as
iniciativas de
desenvolvimento de
competências individuais
e coletivas, devem ser
compatíveis com a
concepção de qualidade
de vida no trabalho –
QVT.
Prevenção de riscos
O monitoramento da incidência
de doenças e a prevenção de
riscos à saúde e à segurança
dos empregados devem se apoiar
em pesquisas científicas, na
clinica do trabalho,ações de
controle médico – com ênfase na
realização sistemática de
“Exames Médicos Periódicos
EMP” – e nas ações de
engenharia de segurança do
trabalho no âmbito dos riscos
físico-ambientais.
Extensão das ações e parcerias
A implementação de ações
de qualidade de vida no
trabalho - QVT deve
abranger toda a comunidade,
incluindo trabalhadores
terceirizados, estagiários e
aprendizes, em parceria com
as empresas contratadas,
com base nos princípios de
eqüidade e co-
responsabilidade e na
legislação vigente.
Desenvolvimento de ações assistenciais
compensatórias As ações
complementares de
natureza assistencial,
voltadas para atividades
de combate à fadiga ou
atenuação do desgaste
proveniente da
desmotivação e do
ambiente de trabalho,
devem ser consideradas
nos programas de QVT.
Etapas para implantação de um programa
de QVT
❑ Definir concepção e política de
QVT
❑ Pesquisa diagnóstica – ITRA –
Inventário de Trabalho e Riscos de
Adoecimento
❑ Apresentação da pesquisa e debate
das ações com especialistas e
servidores
❑ Criação de um Comitê ou grupo de
trabalho
❑ Implantação das ações com
parceria intersetorial
❑ Gestão das ações pelo Comitê
Exemplos de ações de QVT

✓ Criação do Comitê de gestão da

política de QVT;
✓ Revitalização dos prédios;
✓ Criação de ouvidoria interna;
✓ Melhoria da acessibilidade;
✓ Realização da pesquisa “Riscos
para a Saúde e Qualidade de
Vida no Trabalho”;
✓ Promoção de oficinas sobre
“Desenvolvimento de gestores
em QVT;
✓ Produção de campanha de
divulgação da política de QVT;
Exemplos de ações de QVT
✓ Oficina com representantes dos
diversos setores para debater a
pesquisa e definir ações;
✓ Oficinas de capacitação com os
técnicos do Comitê, ampliado para
gestores;
✓ Palestra para os servidores sobre
QVT e temas de saúde
✓ Levantamento da organização do
trabalho dos setores, a fim de
subsidiar a estruturação dos
processos de trabalho
✓ Organização da semana de saúde e
de ações para divulgar e integrar
as atribuições dos diferentes
setores (interdependência de
competências)
 Reforma Trabalhista e seus
impactos:

PARA ATENDER INTERESSE PESSOAL

Situação antes da nova lei: A CLT prevê que “considera-se como de serviço efetivo
o período em que o empregado esteja à disposição do empregador, aguardando
ou executando ordens, salvo disposição expressamente consignada” (art. 4º).
Também estabelece que não serão descontadas nem computadas como jornada
extraordinária as variações de horário no registro de ponto não excedentes de 5
minutos, observado o limite máximo de 10 minutos diários (art. 58, §1º).

O que diz a nova lei: Não considera tempo à disposição do empregador e determina
que não será computado como período extraordinário o que exceder a jornada
normal, ainda que ultrapasse o limite de 5 minutos previsto no § 1º do art. 58 da CLT,
quando o empregado, por escolha própria, buscar proteção pessoal, em caso de
insegurança nas vias públicas ou más condições climáticas, bem como adentrar ou
permanecer nas dependências da empresa para exercer atividades particulares.
 Reforma Trabalhista e seus
impactos:

HORAS IN ITINERE

Situação antes da nova lei: A CLT dispunha que o tempo despendido pelo empregado
até o local de trabalho e para o seu retorno, por qualquer meio de transporte,
não seria computado na jornada de trabalho, salvo quando, tratando-se
de local de difícil acesso ou não servido por transporte público, o empregador
fornecesse a condução (art. 58, § 2º).

O que diz a nova lei: Estabelece que o tempo despendido pelo empregado desde
a sua residência até a efetiva ocupação do posto de trabalho e para o seu retorno,
caminhando ou por qualquer meio de transporte, inclusive o fornecido pelo
empregador, não será computado na jornada de trabalho, por não ser tempo à
disposição
do empregador (art. 58, § 2º, CLT).
 Reforma Trabalhista e seus
impactos:
REALIZAÇÃO DE HORAS EXTRAS

Situação antes da nova lei: A CLT estabelecia que as horas extras poderiam ser
realizadas em número não excedente de 2 diárias, mediante acordo escrito entre
empregado e empregador ou negociação coletiva (art. 59).

O que diz a nova lei: Dispõe que a duração diária do trabalho poderá ser acrescida
de horas extras, em número não excedente de 2 diárias, por acordo individual,
convenção
coletiva ou acordo coletivo de trabalho. Na hipótese de necessidade imperiosa,
poderá a duração do trabalho exceder o limite legal ou convencionado, seja
para fazer face a motivo de força maior, seja para atender a realização ou conclusão
de serviços inadiáveis ou cuja inexecução possa acarretar prejuízo manifesto,
independentemente
de negociação coletiva ou comunicação à autoridade competente
(art. 59 e 61, § 1º, CL T).
 Reforma Trabalhista e seus
impactos:

PARCELAMENTO DE FÉRIAS

Situação antes da nova lei: A CLT previa que somente em casos excepcionais
poderiam
as férias ser concedidas em 2 períodos, um dos quais não poderia ser inferior a
10 dias corridos, sendo que, aos menores de 18 anos e aos maiores de 50 anos, as
férias deveriam sempre ser concedidas de uma só vez (art. 134).

O que diz a nova lei: Possibilita, desde que haja concordância do empregado, que as
férias possam ser usufruídas em até 3 períodos, sendo que um deles não poderá ser
inferior a 14 dias, e os demais não poderão ser inferiores a 5 dias corridos cada um,
inclusive para menores de 18 anos e maiores de 50 anos. Além disso, veda o início das
férias no período de 2 dias que antecede feriado ou dia de repouso semanal
remunerado
(art. 134 da CLT).
 Reforma Trabalhista e seus
impactos:
TRABALHO DA EMPREGADA GESTANTE
E LACTANTE

Situação antes da nova lei: A CLT previa que a empregada gestante ou lactante
deveria ser afastada, enquanto durasse a gestação e a lactação, de quaisquer atividades,
operações ou locais insalubres, devendo exercer suas atividades em local
salubre (art. 394-A).

O que diz a nova lei: a empregada deverá ser afastada de: I - atividades
insalubres em grau máximo, enquanto durar a gestação; II - atividades insalubres
em grau médio ou mínimo, quando apresentar atestado de saúde, emitido por
médico de confiança da mulher, que recomende o afastamento durante a gestação; III
- atividades insalubres em qualquer grau, quando apresentar atestado de saúde,
emitido por médico de confiança da mulher, que recomende o afastamento durante
a lactação.
 Reforma Trabalhista e seus
impactos:
DESCANSO PARA AMAMENTAÇÃO

Situação antes da nova lei: Não havia previsão legal específica na legislação trabalhista
quanto à forma de definir os descansos especiais para amamentação do filho
pela empregada lactante. A CLT prevê que para amamentar o próprio filho, até que este
complete 6 meses de idade, a mulher terá direito, durante a jornada de trabalho, a 2 descansos
especiais, de meia hora cada um (art. 396).

O que diz a nova lei: Prevê que os horários de descanso para amamentação serão
definidos em acordo individual entre a mulher e o empregador (art. 396, §2º, CLT).