Balanced ScoreCard

> Jorge Soares Pinto

966 272 450

spgest@mail.telepac.pt

CV – Jorge Soares Pinto

Formação Académica
> ’78: Lic. Eng. Electrotécnica (FEUP)
sistemas digitais e computadores
> ’00: MBA pela “Open Univ.” (UK)
Exp. Profissional
> ’81-’97: IBM - Dir. Técnico, Dir. Comer.,
Serv. Prof. / Consultoria
> ’97-’99: Gr. Amorim - Dir. Sist. Inform.
> ’99: Compaq - Dir. Filial Porto
> ’00-’02: Deloitte & Touche - manager
Actividade actual
> ’91-’05: Docente na Univ. Portucalense
> ’03- : Docente nos MBAs EGP, IPAM, Univ Aveiro, …
> Formador: freelance, empr.consult, assoc. sectoriais, …
> Consultor independente, programa InPME, GERIR, PME
Internacional, Internacionalizar, …
> Administrador de empresas (AMBAR, BrainTeam, ...)
> Membro acreditado do IIB (www.iib.ws)

Aumento da Concorrência
> Crescente competição entre
empresas
> Exigência de mercados

Globalização

Aumento da pressão concorrencial
> Rumo orientador das actividades
> Medidas correctivas
> Desempenho financeiro
> Benchmarking
 Estratégia
> Sustentabilidade da capacidade
competitiva

> Indicadores não-financeiros

> Importância da estratégia

Articulação com actividade operacional

Avaliação do desempenho
organizacional

Desempenho Organizacional 1/2

> Informação para tomada decisão
> Monitorizar e coordenar
desempenho
> Aplicação dos recursos
> Alinhamento da missão, estratégia,
valores e comportamentos
> Aperfeiçoamento dos processos,
produtos e serviços

Desempenho Organizacional 2/2

> Motivação e feedback
> Pensamento sistemático, mudança
estrutural e aprendizagem (learning
organization)
> Ligar estratégia c/ objectivos e
medição de desempenho
> Envolver colaboradores
> Tableau de Bord (conceito c/ mais
de 50 anos)
 Medição Financeira 1/2
> Medição financeira já não é suficiente

> Qualidade dos produtos e serviços

> Nível satisfação de clientes
> Grau de fidelização
> Inovação
> Conhecimento
> Perícia de mão-de-obra
> Capacidade resposta e eficiência dos
processos internos
> Motivação e competência dos
colaboradores

Medição Financeira 2/2

> Ainda que aqueles factores
intangíveis produzam melhores
resultados financeiros

> Indicad. financeiros – curto prazo

> Indicad. não fin. – médio / longo

I&D

RH

Goodwill

…

Balanced Score Card

> Robert Kaplan e David Norton

Artigo na Harvard Business Review (1992)

> Conjunto equilibrado indicadores

financeiros e não financeiros …
> … p/ medir o desempenho organiz.
> … ajudar a implementar a estratégia
> … fixar objectivos
> … tornar acções coerentes c/ estrat.
> … aprender com o feedback
 Estratégias básicas
empresariais

Baixo custo Diferenciação

Fazer diferente da
concorrência e preservar a
diferença

Focalização
Baixo custo Diferenciação

Estratégia Empresarial
> Análise SWOT da empresa
> Rumo a seguir

Modificação da actividade

Factores competitividade a explorar

Selecção dos clientes e mercados-alvo

Marketing-mix de produtos e serviços
> Modo de concretização do percurso

Sistemas de Informação

Marketing

Benchmarking

BCG, …
> Concretizar a estratégia / Implementação

Actuar

Estabelecer métodos de organização

Fixação da estratégia

BSC – 4 perspectivas
> Financeira

Remuneração dos investimentos e satisfação
accionistas
> Clientes

Satisfação e fidelização através da criação de
propostas de valor diferenciadores
> Processos internos

Excelência para satisfação clientes e accionistas
> Aprendizagem e desenvolvimento
organizacional

Criação dum clima propício à inovação

Satisfação colaboradores

Mudança, crescimento, melhorias, …
 BSC – 4 perspectivas

> Mapa estratégico e relações

causa-efeito

> Visão global e integrada do

desempenho organizacional

BSC Para ser bem

sucedido
financeira-
Financeira
Object. Medidas Alvos Iniciativ.

4 perspect. mente, como

nos devemos
apresentar
aos nossos
accionistas?

Para atingir a Cliente Para Processos Internos

nossa visão, satisfazer os
como nos Object. Medidas Alvos Iniciativ. accionistas e Object. Medidas Alvos Iniciativ.
devemos os clientes,
apresentar quais os
aos nossos Visão e processos
clientes? em que
Estratégia devemos ser
melhores?

Para atingir a Aprendizagem e Desenvolv.

nossa visão,
como iremos Object. Medidas Alvos Iniciativ.
manter a
nossa
capacidade
de mudar e
melhorar?

Objectivos Cenários
Perspectivas
estratégicos Status Quo Transform.
>Retorno sobre o
investimento
Financeira
>Produtividade

>Aumento satisfação
clientes
Do cliente
>Captação de novos
clientes
>Redução do ciclo de
Processos tempo de produção
internos >Inovação

>Motivação da equipa
Aprendizagem de colaboradores
e desenvolv. >Geração de novos
conhecimentos
 Perspectiva Financeira

Objectivos Medidas Metas Iniciativas

>Elevar vendas >Vendas totais / >Aumentar em >Melhorar o
para clientes vendas p/ 20% as vendas conhecimento
mais lucrativos clientes mais para os clientes do negócio dos
lucrativos mais lucrativos clientes mais
lucrativos
>Retorno sobre >% lucro líquido >16% em 2008 e >Elevar a
o investimento sobre o 20% em 2009 produtividade
investimento dos activos
>Rentabilidade >% lucro líquido >10% em 2008 e >Introduzir
sobre as vendas 15% em 2009 novos prod. c/
maior valor
acrescent
>Crescimento >% crescimento >15% ao ano >Entrar em
das vendas sobre o ano novos mercados
anterior

Perspectiva do Cliente e do mercado

Objectivos Medidas Metas Iniciativas

>Atrair e reter >N.º de novos >Conquistar 5 >Introduzir
mais clientes clientes nos novos clientes programas de
segmentos por segmento fidelização de
estratégicos clientes

>Fidelização >% clientes fiéis >60% em 2008 e >Introduzir

do cliente em relação à 75% em 2009 programa de
base instalada fidelização

>Lucro / >Valor actual do >“x” em 2008 e >Elevar

margem por lucro em 5 anos “y” em 2009 participação
cliente
>Valor >Valor esperado- >70% com valor >Conhecer
percebido pelo valor recebido positivo em 2008 melhor as
cliente e 80% em 2009 necessidades
dos clientes

Perspectiva dos Processos Internos Negócio

Objectivos Medidas Metas Iniciativas

>Reduzir prazo >Data entrega – >Redução de >introduzir
de entrega de data pedido cinco dias nos metodologia de
produtos itens chave SCM (Supply
Chain
Management)
>Inovação de >Pioneiro no >3 novos em >Realizar
produtos lançamento 2008 alianças com
Instit. tecnologia
>Melhoria da >% produtos >Zero defeito em >Introduzir
qualidade com defeito 2008 programa seis
Sigma
>Redução do >Reduzir prazo >De 15 dias em >Redesenhar e
tempo de ciclo de entrega 2008 para 10 inovar os
dias em 2009 processos de
negócio
Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Objectivos Medidas Metas Iniciativas

>Desenvolver >Competências >80% de >Realizar
competências certificadas / certificação até parceria com
estratégicas competências- final de 2008 Instit. Pesquisa
chave negócio & Desenvolvim.
>Domínio de >Novas >4 novas >Reformulação
novas competências competências das actividades
competências geradas com em 2008 de pesquisa e
conhec. próprio desenvolvimento
ou de parceiros
>Comportamen >Projectos >6 projectos em >Introdução do
to desenvolvidos 2008 programa
empreendedor por iniciativa empreendedor
dos empregados interno
>Cultura >Aumento do >Aumento de >Consciencializa
orientada a valor 15% ao ano r colaboradores -
resultados acrescentado iniciativas
gerarem
resultados

Génese do BSC 1/2

> Ineficácia dos indicadores
financeiros tradicionais para
avaliação do desempenho

> Medir e definir actividades criadoras

de valor
> Inovação
> Mudança
> Sucesso futuro

Génese do BSC 2/2

> Comunicar estratégia do negócio
dentro da organização / empresa

> Relacionar com os factores críticos

de sucesso

> Condicionando o desempenho a

médio / longo prazo
 Génese do BSC 2/2
Era Era
Industrial Conhecimento
(Séc. XIX e XX) (Séc. XX e XXI)

Activos Activos
tangíveis intangíveis

Gestão Gestão
tradicional estratégica
Controlo de Balanced
Gestão Scorecard

Causa-efeito
Activos intangíveis
> Formação pessoal

> Melhora a qualidade dos serviços

> Grau de satisfação de clientes
> Fidelização de clientes
> Incrementa rendimentos e margens
da empresa

BSC Para ser bem

sucedido
financeira-
Financeira
Object. Medidas Alvos Iniciativ.

4 perspect. mente, como

nos devemos
apresentar
aos nossos
accionistas?

Para atingir a Cliente Para Processos Internos

nossa visão, satisfazer os
como nos Object. Medidas Alvos Iniciativ. accionistas e Object. Medidas Alvos Iniciativ.
devemos os clientes,
apresentar quais os
aos nossos Visão e processos
clientes? em que
Estratégia devemos ser
melhores?

Para atingir a Aprendizagem e Desenvolv.

nossa visão,
como iremos Object. Medidas Alvos Iniciativ.
manter a
nossa
capacidade
de mudar e
melhorar?
 BSC - Objectivos
> Equilíbrio entre a criação de
competências geradoras de valor futuro
(médio e longo prazo) – investimento em:

Clientes

Fornecedores

Empregados

Processos

Tecnologia

Inovação

> … e o reconhecimento dos resultados

financeiros no presente (curto prazo)

BSC – Mapa estratégico 1/3

> Elementos críticos
> Ligação à estratégica

> Objectivos para o crescimento e produtividade

que incrementem o valor para os accionistas
> Acções sobre os mercados:

Aquisição e retenção de clientes que assegurem o
crescimento dos lucros
> Desenvolvimento de propostas de valor aos
clientes que os façam aceitar pagar mais,
tornando-os mais rentáveis
> Inovação e excelência nos produtos, serviços
e processos que melhorem propostas de valor
aos clientes, promovem melhoria operacional

BSC – Mapa estratégico 2/3

> Transform. de missão em objectivos
> Valores fundamentais a longo prazo
> Visão estratégica
> O que é que a empresa quer ser
> Causas êxito presente e futuro

> Objectivos
> Metas globais da empresa

> Indicadores indutores de processo

> Indicadores indutores de resultados
BSC – Mapa estratégico 3/3
Operacionalizar a estratégia
> 1.- Clarificar visão e estratégia

Transpor para os objectivos e medidas específicas
> 2.- Comunicar visão/estrat. a equipas/empreg.

Reuniões, videos, brochuras, notas internas

Transpor objectivos e medidas estratégias p/ os objectivos e
medidas das equipas / empregados

Criar ligação entre remunerações / prémios e as medidas
desempenho
> 3.- Consolidar objectivos

Atribuir recursos

Ligar orçamentos com os planos
> 4.- Assegurar feedback

Aprendizagem

Revisão estratégica

Evolução conceito de BSC

> De mero conjunto de indicadores …

> … a metodologia de transposição da

estratégia a gestão operacional

> … objectivos com recompensas e

penalidades perfeitamente claras e
compreendidas p/ evitar desmotiv.

BSC
> Processo top-down

> Escolha de indicadores

> Planeamento

> FCS

> Metas desempenho a alcançar

 BSC – cerne da questão
> Esforço sistemático conjunto para
medir resultados

> Ligação resultados – actividades

operacionais

> Comunicação aos gestores oper.

> Aprendizagem da organiz. das

relações resultados – activ. oper.

BSC – caract. das empresas

> Liderança forte
> Tradução estrat. nos termos BSC
> Transpor estrat alto nível para as
unidades organizacionais e dept.
apoio
> Conseguem fazer da estrat., uma
atribuição dia-a-dia de todos dentro
da organização
> Incorporam BSC nos processos
organiz.

BSC – gestores conseguem

> Determinar criação de valor para os
clientes actuais e futuros

> Destacar necessidades de pessoal,

sistemas e procedimentos

> Assegurar comunicação de metas e

objectivos, recompensando os
melhores que mais contribuem para
o alcance de metas e objectivos
 BSC – em suma
> Sistema multidimensional de
avaliação de desempenho …
> … articulado com a estratégia

> Identifica o que realmente cria e

sustenta competitividade e …
> … cria valor futuramente

> Sistema de medição do

desempenho organizacional

BSC Para ser bem

sucedido
financeira-
Financeira
Object. Medidas Alvos Iniciativ.

4 perspect. mente, como

nos devemos
apresentar
aos nossos
accionistas?

Para atingir a Cliente Para Processos Internos

nossa visão, satisfazer os
como nos Object. Medidas Alvos Iniciativ. accionistas e Object. Medidas Alvos Iniciativ.
devemos os clientes,
apresentar quais os
aos nossos Visão e processos
clientes? em que
Estratégia devemos ser
melhores?

Para atingir a Aprendizagem e Desenvolv.

nossa visão,
como iremos Object. Medidas Alvos Iniciativ.
manter a
nossa
capacidade
de mudar e
melhorar?

BSC

> Não é um modelo rígido

> … mas sim um referencial de

construção das perspectivas
BSC – perspectiva financeira
> Interesses dos accionistas

… e remuneração gestores (prémios)

> Crescimento dos proveitos

Estratégia de crescimento

Novos mercados

Clientes actuais
> Produtividade

Redução custos da estrutura

Utilização efectiva dos activos

BSC – perspectiva financeira

> Crescimento

> Maturidade

> Declínio

indicadores

Tab 2.1

BSC – perspectiva financeira

> Indicadores típicos:

> Taxa de crescimento

> Margem por negócio
> Quota de mercado
> % de novos produtos nas vendas
> Rentabilidade de clientes
> Rendimento por trabalhador
> Taxa de redução de custos
 BSC – perspectiva cliente
> Modo como a organização quer ser
vista pelos clientes

> Necessidades dos clientes

Serviço ao cliente

Prazo, preço e qualidade

> Segmentos que se pretende servir

Alinhamento com clientes

BSC – perspectiva cliente

> Indicadores:

> Core

Satisfação de clientes

Retenção

Rentabilidade

Quota de mercado

Aquisição de novos clientes
> Valor ao cliente

Indutores de resultados

Atributos dos bens e serviços

Relacionamento com os clientes

Imagem e reputação

BSC – perspectiva cliente

> Indicadores típicos:

> Rentabilidade
> Satisfação de clientes
> Retenção de clientes
> Fidelização
> Rentabilidade por cliente: RVC
BSC – perspectiva processos
> Processos internos críticos para
atingir satisfação de clientes e
objectivos financeiros

> Tempo de ciclo

> Custos
> Qualidade
> Produção / produtividade

Velocidade, tamanho, consumo energia, …

BSC – perspectiva processos

> Cadeia de valor

> Processo Inovação

Novos produtos, …
> Processo Operacional

Entregas nos prazos de uma forma eficiente
e consistente

Qualidade, confiança, diferenciação, tempo
de ciclo, valor dos custos, …
> Serviço pós-venda

Garantias, tratamento de reclamações, …

BSC – perspectiva processos

> Indicadores típicos

> Lead time / tempo de ciclo

> Prazos de execução
> Custo unitário
> Taxa de rejeições
> Conformidades
> Produtividade
> Taxa de utilização da capacidade
instalada
BSC – perspectiva desenvolv.
> Aprendizagem e desenvolvimento
organizacional

Competências necessárias para realizar os
objectivos estratégicos

Infra-estruturas e capital humano
necessários para atingir os objectivos
delineados nas outras 3 perspectivas
> Investimento no futuro

RH

Tecnologia / sistemas

procedimentos

BSC – perspectiva desenvolv.

> Indicadores genéricos

Satisfação de trabalhadores, por divisão,
dept., … - inquéritos regulares

Retenção / rotação dos elementos-chave

Produtividade

> Indicadores específicos

Capacidades / formação

SI – disponibilidade e fiabilidade

Motivação, empowerment e coordenação

BSC – perspectiva desenvolv.

> Indicadores típicos

> N.º ideias novas aproveitadas

> Índice satisfação pessoal
> Montante de prémios e incentivos
> N.º colaboradores qualificados
> N.º horas formação
> N.º postos trabalho informatizados
> Investimento em TI por trabalhador
 BSC – Mapa estratégico
Persp. > Aumentar valor p/ accionista
Financeira
Crescimento do negócio

Aumento da produtividade

Redução de custos
> Aumentar valor para o cliente
Persp.
Imagem e reputação
Cliente
Preço / qualidade

Serviço pós-venda

Relação com clientes

Persp. > Gestão da cadeia de valor

Processos
Processos

Eliminar activ. que não acrescentem valor
Internos


Produto / serviço excepcional
> Infra-estrutura organizativa
Persp. Meios tecnológicos
Aprendiz./


Clima organizativo
Desenvolv.


Formação pessoal  bom desempenho

BSC – estratégia
> Construir posição privilegiada

Criar valor de longo prazo

Inovação e penetração em novos mercados
> Aumentar valor para o cliente

Expandir, aprofundar ou redefinir relações com os
clientes actuais
> Alcançar a excelência operacional

Gestão da produtividade interna e da cadeia de
fornecimento

Produção e entrega eficientes, dentro dos prazos e
sem defeitos
> Ser um bom cidadão empresarial

Boas relações com stakeholders

BSC – 1) Estratégia financeira

> Crescimento dos proveitos

Novas fontes de proveito: novos mercados,
novos produtos, novos clientes

Novas fontes de rentabilidade: relações,
vendas cruzadas, parcerias, …
> Produtividade

Execução eficiente das operações, com os
clientes actuais

Melhorar estrutura de custos: redução de
custos directos e indirectos, partilha de rec.

Melhorar eficiência da utilização dos
activos existentes, aquisição de activos
mais eficientes
 BSC – 2) Valor ao cliente
Determinação de mercado-alvo

> Liderança de produto

Produtos e serviços melhores

Características únicas

Desempenho global superior
> Intimidade com cliente

Vínculo com cliente, conhecer bem as pessoas que compram,
e estabelecer relações duradouras

Serviço excepcional e personalizado

Soluções globais ao cliente
> Excelência operacional

Qualidade, preço e facilidade de compra

Cumprimento de prazos

Rapidez de satisfação de encomendas

BSC – 3) Processos internos

> Alinhamento entre actividades
internas e a proposta de valor

> Análise da cadeia de valor –

processos:

Inovação – posição privilegiada

Gestão de clientes – aumentar valor

Operacionais – excelência operacional

Ambientais – bom cidadão empresarial

BSC – 4) Aprendiz. / Desenv.

> Competências estratégicas

Capacidades e conhecimentos dos
trabalhadores
> Tecnologias estratégias

SI, BD, ferramentas e redes de suporte à
estratégia
> Clima de acção

Mudança cultural para motivar e alinhar os
colaboradores com a estratégia
 BSC – indicadores

> Lagging indicators (SE…)

Indicadores de resultados

> Leading indicators (COMO…)

Indutores de desempenho

BSC – indicadores

> Objectivos como a qualidade,

satisfação de clientes, eficiência
operacional, inovação, …
> … não são um fim,
> mas um meio para atingir os
objectivos finais: resultados
financeiros (crescimento das
vendas, retorno do investimento,
rentabilidade, …)

BSC como Sist. Gestão Estrat

Visão e
estratégia

Comunic. e Feedback e
BSC
alinhament aprendiz.

Planeam
recursos
 BSC – Sist. Gestão Estrat.
> Clarificação e tradução da visão e estratégia

Clarificar a visão e construir consensos
> Comunicação e alinhamento estratégico

Comunicar e educar

Fixar objectivos

Ligar recompensas com medição de desempenho
> Planeamento e afectação de recursos

Fixar metas

Alinhar iniciativas estratégicas

Afectar recursos

Estabelecer prazos
> Feedback e aprendizagem estratégica

Articular a visão partilhada

Fornecer feedback estratégico

Facilitar a aprendizagem e a revisão estratégica

BSC – Sist. Gestão Estrat.

> Clarificação e tradução da visão e estratégia

Muitas vezes nem há missão e visão, ou não são discutidas /
clarificadas / divulgadas

Por vezes existem, mas são mal transportas para o oper.

Não há FCS e relações de causa-efeito
> Comunicação e alinhamento estratégico

Alinhamento do indivíduo e dos departamentos
> Planeamento e afectação de recursos

Quantificar resultados pretendidos a longo prazo

Identificar recursos para alcançar esses resultados

Estabelecer metas de curto prazo para monitorar progresso
> Feedback e aprendizagem estratégica

Processo de aprendizagem da relação causa-efeito

BSC – erros a evitar na

implementação
> Análise de custo-benefício

Recursos necessários p/ algumas medidas
> Tempo para implementação
> Meios financeiros
> Limitar os indicadores, preferindo os
mais abrangentes, mensuráveis e
controláveis
> Não como um controlo extra do pessoal
> Descurar a formação e comunicação
> Procurar a perfeição e complexidade
> Subestimar carga administrativa
BSC – metodologia implemen.
1. - Avaliar estratégia do negócio

Envolvimento dos diversos níveis de
gestão

Consenso das metas estratégicas
2. - Formulação dos objectivos (15-20)
3. - Divulgação do BSC
> Recolha de sugestões dos colaboradores
4. - Análise do feedback e revisão do
BSC
5. - Comunicação do BSC revisto

BSC – metodologia implemen.

6. - Elaboração dos BSC individuais
7. - Elaboração do plano a 5 anos
> O 1.º ano será o plano operacional do ano
seguinte
8. - Revisão dos progressos
trimestrais
9. - Comparação do desempenho com
período homólogo do ano anterior
> Promoções, aumentos sal. e incentivos
10. - Revisão do plano estratégico a 5
anos

BSC – best practices 1/2

> Cada negócio tem as suas
especificidades
> Apoio da direcção é essencial
> Estratégia como ponto de partida
> Objectivos e medidas
seleccionados em número limitado
> Não eternizar a análise
> Não simplificar em demasia
> Suscitar a participação de todos
 BSC – best practices 2/2
> Ligação da estratégia com a medição
das acções
> Nem sempre a informação é fiável, pelo
que a ligação do sistema de
recompensas ao desempenho …
> Alterar o sistema de informação se
necessário
> As medidas dos indicadores deve
encorajar a melhoria do desempenho em
áreas controláveis pelos gestores, pelas
quais possam ser responsabilizados
> Nem sempre é possível quantificar tudo
com rigor – usar medidas de
aproximação, de tendência, em vez de
números absolutos.

BSC e PMEs 1/2

> Nas PMEs os gestores confundem-se
com os sócios / accionistas
> Estrutura hierárquica e organizacional
simples, sem delegação de poderes de
decisão
> Capital fechado, não cotadas
> Recursos materiais, fin. e humanos
escassos, … logo:

acesso a tecnologias e sist. Organizacion.,

Recrutamento de quadros / técnicos
> Poder negocial com a banca limitado, …

… assim como com fornec. e clientes grande dim.

BSC e PMEs 2/2

> Não há informação pública e auditada
> Dependência de 1-2 “key person”,
fundamentais para a continuidade e
sucesso das empresas

A maioria das vezes o próprio empresário
> Operação numa base regional ou
nacional

Não há internacionalização
> Localização numa base afectiva, na
residência do empresário
> Gestão numa base do curto prazo, sem
orientação / visão estratégica

… logo fraco desempenho
> Sectores tradicionais sem evolução…
 BSC - sucesso 1/2
> Liderança forte
> Traduzir a estratégia nos termos do
BSC
> Transpor as estrat. alto nível para
as unidades organiz. e dept. apoio
> Incorporar o BSC nos processos da
organização
> Fazer da estratégia uma atribuição
do dia-a-dia de todos na organiz.

BSC - sucesso 2/2

> Determinar a criação de valor p/ clientes
> Destacar as necessidades das empresas
em matéria de pessoal, sistemas e
procedimentos (competências p/
desempenho futuro)
> Assegurar a comunicação das metas e
objectivos, recompensando os
colaboradores cujo desempenho
contribua para o alcançar das metas e
objectivos
> Comunicar os objectivos a todos os
níveis hierárquicos

BSC e PMEs 1/8

> Complexidade organizacional

> Expectativa de mudança ou

evolução brusca, resultante de

um crescimento rápido

um meio envolvente muito dinâmico
 BSC e PMEs 2/8

> Em PMEs complexas e dinâmicas

apresentam como FCS:

> Flexibilidade

> Adaptabilidade

> Inovação permanente

BSC e PMEs 3/8

> Qualidade do produto /serviço

> Bons prazos de entrega

> Relacionamento com grandes

indústrias que fornecem

BSC e PMEs 4/8

> Necessidade de uma clara definição da
direcção / orientação da PME

> Conhecimento profundo do negócio

> Equilíbrio entre objectivos operacionais

de curto prazo e o desenvolvimento a
longo prazo

> Agilidade e flexibilidade através da

aprendizagem de novos
conhecimentos…
 BSC e PMEs 5/8

> Liderança e gestão concentradas

o empresário

> Condução personalizada das

actividades - proximidade

> Empatia / relação com clientes

BSC e PMEs 6/8

> Menor formalização definição dos

processos internos de negócio

> Forte centralização

> … mas maior capacidade e rapidez

de adaptação, flexibilidade, …

vs. abordagens formais como o BSC

BSC e PMEs 7/8

> Privilegiam a visão de curto prazo

> … um processo de implementação

de BSC poderá levar mais de 12
meses
 BSC e PMEs 8/8

> Excessivo ênfase colocado na

medição do desempenho dos
colaboradores

> RH constrangidos, condicionados,…

> … afectando a flexibilidade
> Meios HW e SW para medição caros,
> … ou então Excel, ñ sendo integrado

BSC

> Missão
> Valores
> Visão
> Estratégia

> BSC

Missão

> Razão de ser da empresa

> Papel na sociedade
> Principais clientes
> Principais segmentos de mercado
> Principais produtos / serviços
> Competências essenciais
diferenciadoras ou únicas
> Limites geográficos de actuação
> Princípios básicos e valores
 Missão - exemplo

> Somos uma empresa orientada para

a satisfação total dos nossos
clientes, um fornecedor de serviços
e produtos electrónicos de elevada
qualidade, com custos e prazos de
entrega mundialmente competitivos

Valores

> Aquilo em que a empresa /

organização acredita

Direcção e colaboradores

> A missão e os valores da empresa

são relativamente estáveis e
intemporais, permanecendo mais ou
menos inalterados durante anos

Valores
> Excelência
> Aposta nas pessoas
> Primado do cliente e sua satisfação
> Liderança do mercado
> Rapidez de processos
> Prioridade à inovação
> Respeito pelo meio ambiente
> Cooperação com os fornecedores
> Ética dos negócios
 Visão

> Descrição do que a empresa deseja

ser no futuro, sem especificar os
meios para realizar esse ideal

A forma como gostaríamos que os clientes

nos descrevessem no futuro

Mobilização das pessoas e dos meios

Visão partilhada

Emanar da reflexão de um grupo variado

… ter o melhor serviço

… ter o produto mais resistente

Objectivos estratégicos

> Estratégia competitiva

> Criar uma ou mais vantagens
competitivas face à concorrência

> A estratégia representa a

concretização da visão

Temas estratégicos
> Construir uma posição privilegiada

Liderança de produto / serviço

Liderança de custos

Marca, design, notoriedade, distribuição, motivação RH
> Aumentar o valor para os clientes
> Alcançar excelência operacional

Qualidade
> Ser um bom cidadão empresarial
> Diferenciação
> Penetração em novos mercados
> Desenvolvimento de novos produtos

Inovação
> Competências estratégicas
> Clima organizacional motivador
> Domínio de tecnologias
 Objectivos estratégicos 1/2
> Perspectiva financeira

Aumento da rentabilidade

Aumento do valor da empresa

Crescimento das vendas

Diminuição do risco financeiro
> Perspectiva dos clientes

Aumento da quota de mercado

Fidelização dos clientes (rentáveis)

Aumento de vendas de novos produtos

Melhoria da satisfação dos clientes

Penetrar em novos canais de distribuição

Ser considerado líder pelos distribuidores

Objectivos estratégicos 2/2

> Perspectiva interna

Nível de serviço

Liderança da qualidade

Liderança na segurança

Gestão eficiente dos recursos

Aumento do ritmo de inovação
> Perspectiva Aprendiz./Desenvolv.

Melhorar competências-chave das pessoas

Melhorar comunicação interna

Melhorar ambiente laboral

Potenciar alianças estratégicas

Adaptar a tecnologia às necessidades

Factores críticos de sucesso

> O que a empresa tem que fazer bem

> Origem na análise da combinação:

… das características dos clientes (ver
factores –chave de compra)

… com a natureza da concorrência (ver
factores de competição)

> Mais valor aos clientes, maior

diferenciação, vantagens competitiv.
 FCS exemplo constr. civil
> Crescimento do volume de vendas…

… para diluição dos custos
> Prazos de recebimento
> Capacidade de investimento
> Capacidade negocial com financiad.
> Imagem no mercado
> Evolução da economia nacional
> Nível de utilização dos recursos
> Integração vertical de actividades

A montante MT, a jusante equip. e infra-estruturas
> Qualidade dos RH

FCS mais utilizados

> Quota de mercado
> Rentabilidade
> Controlo de custos
> Imagem e notoriedade
> Relação com clientes
> Eficiência operacional / qualidade
> Segurança
> Tecnologia
> Inovação
> Investimento
> Relações com fornecedores
> Flexibilidade organizacional
> Competências dos RH e organizacionais
> Poder financeiro (economias de escala, dimensão,…)
> Comportamento ético
> Respeito pela natureza, protecção/segurança ambiental

Indicadores – Persp. Fin. 1/2

> Taxa crescimento vol. Negócios (%)
> Vendas por trabalhador (€)
> Variação das exportações (%)
> Exportação / vendas totais (%)
> Meios libertos líquidos = result líq +
amort + provisões exercício
> EBITDA
> Rentabilidade dos capitais próprios
(ROE)
> Rentabilidade interna das vendas
> Rentabilidade operacional das vendas
> Valor acrescentado bruto per capita
Indicadores – Persp. Fin. 2/2
> Taxa EVA
> Liquidez geral
> Autonomia financeira (%)
> Solvabilidade (%)
> Rotação dos activos
> Prazo médio recebimentos (dias)
> Prazo médio de pagamentos
> Fluxos de caixa
> Custos fixos
> Custos variáveis
> Custos com pessoal / vendas

Indicadores – Persp. Clientes

> Quota de mercado
> N.º clientes
> N.º contratos assinados
> Vendas por cliente
> Vendas a novos clientes
> N.º clientes perdidos
> Índice clientes satisfeitos
> Índice fidelização dos clientes
> Crescimento do vol vendas dos clientes actuais
> Custos por cliente
> Despesas marketing
> N.º visitas a clientes
> N.º reclamações
> Índice de imagem marca
> Prazo médio resposta a consulta de cliente
> Prazo médio de atendimento dos clientes

Indicadores – Persp. Interna

> % entregas no prazo
> Tempo médio desenvolvimento de novo
produto
> Prazo médio de lançamento de novo produto
> % vendas de novos produtos
> Prazo médio do ciclo de produção
> Prazo médio de satisfação encomenda
> Prazo médio de tomada decisões
> % ocupação equip. produtivos
> % activ produtivas robotizadas / informat
> % não-conformidades na produção
> % produtos sem defeitos
> % custos da não-qualidade nos custos totais
Indicadores – Persp. Apr/Des
> Custos I&D
> Custos I&D / vendas
> Custos investigação
> Investimento em formação / vendas
> Despesas formação /n.º trabalhador.
> Investim. apoio a novos produtos
> Investim. Novos mercados
> N.º novas patentes por ano
> Idade média das patentes
> Peso dos novos prod na gama oferecida
> N.º melhorias sugeridas por empregado

Planos de Acção
> Identificação do responsável
> Recursos a utilizar
> Origem dos recursos
> Calendário / cronograma
> Orçamento

> Objectivos a atingir

Exs. Inic. Estrat – Persp. Fin

> Identificar novas oportunidades
negócio (incremento vendas)
> Penetração em novos mercados
> Esforço na exportação
> Desinvestir / vender activos
> Reduzir fundo de maneio
> Melhorar margens comerciais
> Reduzir custos fixos
> Converter dívidas de curto em médio
prazo
Exs. Inic. Estrat – Persp. Cli.
> Captação de novos clientes (prioridade)
> Melhorar atenção aos clientes
> Implementar um projecto de CRM
> Campanhas de marketing
> Inquéritos de satisfação de clientes
> Política de vendas multicanal
> Eliminar clientes não rentáveis
> Aumentar visitas a clientes
> Internacionalizar os negócios
> Criar / expandir rede agentes comerciais
> Promover vendas cruzadas
> Assistência pós-venda

Exs. Inic. Estrat – Persp. Int.

> Criar dept. controlo qualidade
> Implementar um sist. Qualidade Total
(certificação)
> Implementar gestão por objectivos
> Implementar JIT
> Criar sistema eficiente de gestão de
reclamações de clientes
> Aumentar robotização / automatizaç.
> Reduzir n.º dias ciclo produção
> Melhorar gestão stocks
> Reduzir processos administrativos
> Criar dept. I&D
> Criar dept. Design

Exs. Inic. Estrat – Persp. Des.

> Definir critério de selecção RH
> Avaliação de desempenho
> Planos de formação
> Rede comunicação interna – Intranet
> Modernizar sistemas informação
> Promover trabalho equipa
> Desenvolver delegação de poderes
> Custear melhoria grau académico dos
colaboradores
> Sistema de sugestões