Nome: Matheus Andrade Nº USP: 11241768 20/10/2022

Relatório 13
Fatores de clima organizacional relevantes para a criatividade: estudo de caso em
empresas brasileiras (SIERRA et al., 2017)
O texto exposto retrata os fatores de clima organizacional, relacionando-os com a
criatividade em organizações brasileiras. Sendo assim, se inicia definindo a criatividade
organizacional; tal definição pode ser tida como: criação de elementos (produtos, serviços,
ideias ou processos), por sujeitos contidos em um sistema social complexo, visando a
transformação em si. Sabe-se que no mundo atual globalizado as organizações necessitam cada
vez mais descobrir formas de se adaptarem e transformarem seu ambiente para serem
competitivas. Deste modo, a criatividade, ou seja, o fator humano, se torna essencial neste
processo.
Ekvall, importante autor no campo de estudo, caracterizou o clima como um elemento
da organização. Sua composição se dá pelos sentimentos, comportamentos e atitudes que
descrevem a organização, de forma singular. Ele ainda vai além ao retratar o clima da
organização como a própria manifestação da cultura. Amabile também se introduz no campo
ao nomear “criatividade” como a produção de algo novo, tendo em vista uma dada dificuldade
ou demanda específica da empresa.
Por conseguinte, são evidenciados elementos tais como a remuneração, o
reconhecimento e os benefícios, as condições de desempenho etc. Tais elementos são
intrínsecos aos processos da empresa e se tornam direcionadores para a chamada “satisfação no
trabalho”, a qual é definida por Locke como um estado emocional positivo do trabalhador, a
partir de uma avaliação da experiência dentro da organização. Vale ainda ressaltar que enquanto
a busca pela satisfação das necessidades é definida como “motivação”, a realização das
necessidades em si é o que caracteriza a satisfação.
O clima organizacional em si traz consigo inúmeros reflexos para dentro de uma
empresa. Ele se materializa em aspectos rotineiros do trabalho e impacta diretamente os padrões
de comunicação, solucionamento de problemas, gestão de conflitos, entre outros fatores. Todos
estes fatores por sua vez se relacionam com a criatividade. Pode-se então analisá-la a partir de
duas vertentes: do indivíduo e do time. Sob a perspectiva do indivíduo, pode-se afirmar que ela
é resultado da personalidade, estilo cognitivo, influência social e contextual etc. Já sob a
perspectiva do grupo, ela se torna resultado das interações, características universais do grupo,
influência contextual etc. A criatividade em si não é um elemento fixo e imutável. Em outras
palavras, ela pode ser incentivada e estimulada. Indivíduos por exemplo que tenham liberdade
para executar o trabalho de forma não tão padronizada, ambientes de trabalho colaborativos, o
foco no desenvolvimento de ideias e, fundamentalmente, o papel desempenhado pelas
lideranças, são fatores que contribuem intensamente para este incentivo.
Por fim, vale ressaltar que o clima organizacional, a cultura e a criatividade são
conceitos que se mostram como interdependentes. Passa a ser, portanto, papel das organizações
e, principalmente, dos líderes, agir como facilitadores da criatividade, visando o estímulo a
diversidade de pensamentos e formas de trabalho, que por sua vez são fundamentais para a
inovação e aprimoramento dos processos.

Parte VI: A verdade sobre gestão de conflitos (ROBBINS, 2015)

O presente texto discute a questão dos conflitos nas organizações. Anteriormente foi destacado
que os conflitos são necessariamente ruins dentro das empresas. O texto objetiva desconstruir
essa visão, trazendo à tona demais formas de pensar e avaliar seus impactos no contexto
organizacional. Ao todo são enaltecidos 3 tipos de conflitos, sendo eles: de tarefa, de
relacionamento e de processo. O primeiro deles faz menção ao teor e aos objetivos das
atividades. O segundo tem como foco as relações interpessoais. O de processo por sua vez
relaciona-se a “como” o trabalho é executado. O autor ressalta ainda que, ao passo que o 2º se
caracteriza como disfuncional, os de tarefa e processo acabam se constituindo pela
funcionalidade.
A partir daí o autor afirma que o conflito pode ser entendido como construtivo dadas
algumas condições. Ou seja, ao passo que as decisões passam a ser melhores em termos de
qualidade, a criatividade e inovação são estimuladas e os interesses do grupo em questão são
valorizados e abordados, ele pode ser considerado construtivo. Isso faz não só com que haja um
motor para a mudança (transformação), como a promoção de um ambiente de autoavaliação. A
forma pela qual isso acontece é pautada pelo questionamento ao status quo. Organizações,
grupos e indivíduos possuem uma tendência a busca pela estabilidade e é justamente a busca
pelo entendimento das diferentes formas de pensamento que dá margens para a reavaliação de
metas por exemplo, além da reestruturação e adequação dos processos. Além disso, ressalta-se
a relação existente entre conflito e produtividade, sendo que foi constatado que em grupos cuja
presença do conflito foi constatada, o desempenho possuía uma relação direta de melhoria.
Por conseguinte, o autor traz alguns riscos que podem estar associados ao tema. Um dos
exemplos mais citados é o denominado “groupthink”. De forma simplista, ele pode ser definido
como “mentalidade de rebanho”. Ele ocorre quando não há divergência de opiniões e o foco
deixa de ser mapear a realidade para que a estratégia se concretize, passando a ser encontrar um
consenso, desprestigiando análises não convencionais e formas de pensar que “não se
encaixam”. Além disso, constatou-se que grupos cuja identidade seja mais clara tendem a sofrer
mais com este problema. Sendo assim, uma das táticas primordiais para rebater tal fenômeno é
o desenvolvimento de uma postura aberta e receptiva por parte das lideranças. Líderes que não
afirmem e reafirmem a própria opinião (ou a opinião do grupo), mas que trabalhem ativamente
para instigar os demais a pensar e criticar os processos já existentes, são uma peça-chave para
que haja certo grau de divergência entre as opiniões e melhoria das tomadas de decisão. Outro
exemplo dado pelo autor retrata a linha tênue que separa a “vida pessoal” do “trabalho”, o que
pode ocasionar estresse, desmotivação e até mesmo problemas psicológicos como depressão.
Vivemos numa sociedade hoje que “nunca dorme”. Organizações mundiais se constituem por
empresas que estão situadas em diversas regiões do planeta e que “não param”. A qualquer
momento do dia ou do mês estas organizações se mantêm em pleno funcionamento, com grupos
distintos que são continuidade ao trabalho e se coordenam para que os processos se mantenham
“rodando”. O problema surge quando o trabalho ultrapassa as barreiras do espaço pessoal.
Reuniões fora do horário de trabalho, tarefas finalizadas aos finais de semana e importunações
em períodos de férias são bons exemplos que descrevem tal sobreposição. Isso ameaça a saúde
mental das pessoas e pode gerar sérios prejuízos, tanto na perda de rendimento e produtividade
da organização, quanto, principalmente, na qualidade de vida destes indivíduos.
Por fim, o texto apresenta a “negociação” como instrumento essencial para que haja
uma convergência de interesses. Sendo assim, ressalta que o ganho mútuo é a base desta
configuração. As negociações têm como base um planejamento e mapeamento cuidadosos,
tanto dos objetivos, quanto dos interesses de ambas as partes. Deste modo, ela é um recurso que
pode ser usado para a resolução de conflitos e adequação de interesses entre os envolvidos.

Parte VIII: A verdade sobre encarar mudanças (ROBBINS, 2015)

O 3º texto se inicia discutindo a questão da “resistência à mudança” e desenvolvimento
de hábitos. De fato, tal resistência é o que garante estabilidade e previsibilidade ao
comportamento, de modo a não tornar o ambiente organizacional algo baseado na aleatoriedade.
Partindo daí, os hábitos confrontam a mudança ao passo que criam uma rede de “respostas”
procedentes de certos estímulos. Nós seres humanos temos uma tendência a manter o status
quo, que por sua vez se baseia nos hábitos e costumes. O desafio então se encontra quando
surgem adversidades e este status deve ser questionado a partir de uma quebra de paradigmas e
busca pela transformação.
Pode-se dizer que, no geral, as organizações são conservadoras. Têm como base uma
certa “inércia estrutural”, que por muitas vezes acaba ameaçando a experiência e satisfação dos
grupos nela contidos. É dever dos gestores romper com tal inércia, seja através do incentivo a
novas ideias, seja através do envolvimento dos funcionários em momentos que demandam
novas estruturas. Eles são, em teoria, os pilares que disseminam e carregam a cultura da
organização em si, que por sua vez, deve ser o alicerce central para o envolvimento e
colaboração.
Por conseguinte, o autor apresenta os conceitos de inovação e criatividade, na intenção
de relacioná-los com a “mudança” propriamente dita. Ele define criatividade como a capacidade
de produzir ideias inovadoras e úteis, ressaltando ainda que a maioria das pessoas contêm
grande potencial criativo, podendo até mesmo tal potencial ser previamente detectado na etapa
de recrutamento e seleção.
A rotatividade é outro elemento colocado em prisma no texto. Comumente, há uma
visão negativa a respeito da rotatividade de funcionários, sendo ela muitas vezes vista como
algo ruim e que está atrelada a custos elevados de inserção e treinamento de um novo membro
do time. Apesar disso, o autor afirma que tal modo de pensar se resume em uma generalização
grosseira do conceito. A rotatividade, deste modo, pode ser vista como algo funcional e positivo
para a organização dado que: elimina os que produzem pouco (melhorando o nível de
desempenho geral), aumenta as oportunidades de promoção, e pode intensificar o conflito
funcional (apoiando a inovação). Ainda assim, alguns cuidados devem ser tomados para evitar
problemas futuros, tal como evitar a negligência dos “sobreviventes”, ou seja, funcionários que
permaneceram na organização após o corte. Constatou-se que, quando as demissões são feitas
de maneira pouco estruturada, sem aviso prévio ou medias justas comunicadas a todo grupo,
impactos negativos seríssimos são produzidos n local de trabalho. Tal fator quando
negligenciado pode gerar desmotivação nos sobreviventes, depressão, medo de mudança, perda
de lealdade e comprometimento, entre outros fatores.

Estudo de Caso - Para chefe de inovação do Google, só inova quem tem empatia

A notícia apresentada tem como pauta a inovação. Ela se baseia na opinião de Frederik
G. Pferdt, chefe de inovação do Google. Segundo Frederik, existem algumas atitudes que
podem ser consideradas primordiais para que a inovação ocorra; são elas: sair do piloto
automático (abertura para pensar e agir diferente) e compreender as perspectivas dos demais
(empatia como pilar central). Segundo ele, a empatia é o que dá combustão ao motor da
criatividade.
Por conseguinte, afirma que a criatividade pode sim ser incentivada. Para isso,
considerando um futuro de incertezas, deve-se reforçar, principalmente, a confiança dos
indivíduos, colocando assim a “mudança” não como um ato, mas uma constante.
Por fim, ressalta que a experimentação e a mentalidade tida como foco nas organizações
são os elementos que inferem o caminho para o “sucesso”. Diz que se deve criar um ambiente
no qual as pessoas se sintam seguras para agir, pensar e inovar da melhor forma possível,
inibindo convenções usuais, estimulando (através também dos líderes) a transformação
constante.

Fonte: VOCÊRH. Para chefe de inovação do Google, só inova quem tem empatia. Disponível em
https://vocerh.abril.com.br/futurodotrabalho/para-chefe-de-inovacao-do-google-so-inova-quem-tem-empatia/.
Acesso em: 20 Out. 2022