GESTÃO DE

PESSOAS
Profa. Ma. Claudia Campos Leite Diello

GESTÃO DE
PESSOAS

Barra do Garças - MT
UniCathedral
2018
 Autora
Profa. Ma. Claudia Campos Leite Diello

Leitura Crítica e Sugestões

Esp. Laura Nubia Penquis de Abreu

Revisão Gramatical do Texto

Esp. Josiani Alves Moreira

Projeto Gráfico
Atila Cezar Rodrigues Lima e Coelho
Georgya Politowski Teixeira
Matheus Antônio dos Santos Abreu

BARRA DO GARÇAS - MT
JULHO 2018
 Copyright © by Faculdade Cathedral, 2018
Nenhuma parte desta publicação pode ser gravada,
armazenada em sistemas eletrônicos, fotocopiada,
reproduzida por meios mecânicos ou outros quaisquer
sem autorização prévia do(s) autor(es).

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) – Catalogação na Fonte

Ficha catalográfica elaborada pela Bibliotecária Roberta M. M. Caetano – CRB-1/2914

D561g Diello, Claudia Campos Leite

Gestão de pessoas / Claudia Campos Leite Diello. Barra do
Garças: Faculdade Cathedral, 2018.

136 p. ; il. ; color.

ISBN: 978-85-54298-05-0

Conteúdo de disciplina EaD do Núcleo de Ensino a Distância

(NEaD) da Faculdade de Ciências Jurídicas e Sociais Aplicadas do
Araguaia – Faculdade Cathedral.

1. Administração de recursos humanos. 2. Desenvolvimento organi-

zacional. 3. Cultura organizacional. I. Título. II. Faculdade Cathe-
dral.

CDU 658.3

UniCathedral – Centro Universitário

Av. Antônio Francisco Cortes, 2501
Cidade Universitária - Barra do Garças / MT
www.unicathedral.edu.br
 SUMÁRIO

UNIDADE V...................................................................................................................................... 11
Desenvolvendo Pessoas ......................................................................................................................... 11
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas .................................................................................... 13
Desenvolvimento Organizacional ....................................................................................................... 17
Mantendo Pessoas ................................................................................................................................. 19
Relações com Empregados ................................................................................................................. 19
Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho ....................................................................... 21
Segurança no Trabalho ....................................................................................................................... 21
Qualidade de Vida no Trabalho .......................................................................................................... 23
Monitorando Pessoas............................................................................................................................. 24

7
8
9
 Autor(a) da Unidade
Profa. Ma. Claudia Campos Leite Diello

Ao final da unidade, esperamos que você seja capaz de:

 Compreender a importância do processo de desenvolver pessoas por meio do Treinamento e

Desenvolvimento das pessoas e das organizações, tendo em vista que a aplicação destas
ferramentas eleva a qualidade do trabalho na organização e a coloca em posição de vantagem
competitiva no mercado.
 Conhecer o processo de manter pessoas nas organizações, uma vez que envolve a criação de
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para o desenvolvimento de atividades das
pessoas.
 Entender sobre as relações com os empregados, bem como sobre a higiene, segurança e
qualidade de vida no trabalho.
 Conhecer o processo de monitorar pessoas no tocante à funcionalidade e aplicabilidade do
sistema de informação de gestão de pessoas.

10
 UNIDADEV

DESENVOLVENDO PESSOAS

As organizações bem-sucedidas têm considerado as pessoas como grandes aliadas no alcance de seus
objetivos, valorizando o capital intelectual e investindo na formação e desenvolvimento de seus
funcionários. Logo, é necessário saber consolidar e atualizar o conhecimento entre as pessoas, para então
obter melhores retornos e resultados.

“Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos
conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É,
sobretudo, dar-lhes formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias,
conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes
naquilo que fazem” (CHIAVENATO, 2010, p. 362).

As pessoas são os recursos vivos, inteligentes e dinâmicos da organização e, com isso, tem muita
capacidade de aprender e se desenvolver (CHIAVENATO, 2016). O desenvolvimento de pessoas nas
organizações é feito por meio do treinamento (nível de aprendizagem individual), desenvolvimento de
pessoas e o desenvolvimento organizacional.
Para entendermos sobre o processo de desenvolver pessoas, primeiro precisamos saber sobre a
aprendizagem.

11
 A aprendizagem acontece desde a infância, quando aprendemos a andar por exemplo, até a
maturidade. Faz parte da nossa vida vivermos em constante processo de adquirir conhecimento em relação
ao meio ambiente e as relações que construímos ao longo da vida, e dessa forma afetando nossa maneira
de pensar, sentir e agir. A aprendizagem influencia o nosso comportamento no dia a dia, pois à medida que
aprendemos, mudamos nossas atitudes.

De acordo com Chiavenato (2016) para melhorar o processo de aprendizagem, o indivíduo deve adotar
os seguintes princípios, a saber:
• Autoavaliação: acompanhar os resultados de seu desempenho e fazer uma autoavaliação do que
pode ser aprimorado.
• Motivação: a aprendizagem acontecerá mais facilmente quando o indivíduo estiver motivado para
aprender.
• Recompensa e punição: a aprendizagem é muito influenciada pela recompensa e punição, ou seja,
quando o indivíduo tem um feedback positivo ou negativo em relação aos resultados da
aprendizagem.
• Assimilação: é necessário considerar o volume do material de treinamento, a fadiga e monotonia,
bem como a correta distribuição dos períodos de aprendizagem para assimilar o material a aprender.
• Prática: o exercício e a prática são indispensáveis para facilitar a aprendizagem e a retenção de
habilidades, quanto mais você exercita, muito mais você aprende.
• Técnicas adotadas: utilizar técnicas instrucionais de acordo com o tipo de material a ser aprendido,
que vão desde a apresentação verbal até as técnicas de aquisição de habilidades motoras.
• Diferenças individuais: precisamos sempre lembrar que as pessoas são diferentes entre si, e por isso
aprendem de maneiras diferentes.

As etapas do subsistema de desenvolvimento de processos consistem em primeiramente transformar

pessoas em talentos, depois transformar talentos em capital humano, em seguida transformar o capital
humano em capital intelectual, e por fim, transformar capital intelectual em resultados tangíveis para a

12
 organização na forma de lucratividade, valor agregado, valor de mercado, crescimento organizacional, e
outros (CHIAVENATO, 2016)
Em mundo globalizado, observa-se a importância de buscar pessoas competentes para trabalhar em
uma organização, pois o capital intelectual é uma grande vantagem competitiva. Contudo, com as rápidas
mudanças e constantes inovações tecnológicas, é essencial que o indivíduo esteja sempre buscando novos
conhecimentos, adequando-se às necessidades do mercado. O treinamento é uma maneira de investir na
reciclagem profissional.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Sabemos que um time de futebol para ganhar um jogo precisa realizar diversos treinamentos, assim
como uma orquestra sinfônica para fazer uma apresentação teatral precisa de vários meses de
treinamento. E na organização, será que é diferente? As empresas oferecem treinamentos suficientes para
os seus colaboradores?
Existem algumas empresas que consideram o treinamento como uma despesa desnecessária, e outras
ainda têm resistência de oferecer treinamento por “medo” do funcionário aprender e depois abandonar a
organização e ir trabalhar, por exemplo, no concorrente. Contudo, na Era da Informação em que o capital
humano tem sido muito valorizado, o treinamento é um processo importante para quem quer se manter
no mercado competitivo.

O treinamento é uma responsabilidade tanto da empresa quanto do funcionário, pois a empresa precisa
investir em seu capital humano, e o funcionário também precisa fazer investimento no aprimoramento de
seu próprio conhecimento.
Chiavenato (2016, p. 40) define treinamento como “um processo educacional de curto prazo que utiliza
procedimentos sistemáticos e organizados pelos quais as pessoas de nível não gerencial aprendem
conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido”.
O treinamento é um investimento no sentido de trazer resultados positivos para as organizações, pois à
medida que colocamos em prática o conhecimento adquirido, é possível a empresa aumentar a
produtividade, bem como os níveis de qualidade e adquirir vantagens competitivas. O treinamento é
importante tanto para a empresa quanto para o funcionário, pois ambos irão usufruir os conhecimentos
adquiridos.

13
 O treinamento e o desenvolvimento diferem no tocante ao que é e como é aprendido, como e quando a
aprendizagem ocorre, uma vez que o treinamento se restringe às instruções de operações técnicas e
mecânicas, enquanto o desenvolvimento está relacionado aos conceitos educacionais filosóficos e
conceituais. Chiavenato (2016, p. 40) define desenvolvimento como “um processo educacional de longo
prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende
conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos”. Logo, observa-se que o
desenvolvimento refere-se a uma educação mais ampla para propósitos genéricos e em longo prazo,
enquanto o treinamento acontece a curto prazo e para um propósito definido.

O treinamento tem um foco no curto prazo e no cargo atual, já o desenvolvimento tem uma
preocupação mais a médio e longo prazo com foco na carreira, visando capacitar o profissional
para assumir novas e futuras posições na empresa (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009)

O conteúdo treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento, conforme

Chiavenato (2016):

1. Transmissão de informações: finalidade de aumentar o conhecimento das pessoas com

informações sobre a organização, seus produtos ou serviços, as regras e os regulamentos.
2. Desenvolvimento de habilidades: visa melhorar as habilidades na execução de tarefas e operações,
e destrezas no manuseio de maquinas, equipamentos e ferramentas.
3. Desenvolvimento ou modificações de atitudes: refere-se à mudança de comportamento, ou seja,
mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os funcionários. Por exemplo,
aprender como tratar melhor o cliente, como conduzir um processo de venda, e como se
comportar.
4. Desenvolvimento de conceitos: tem o objetivo de elevar o nível de abstração, em que é possível
desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

Conforme Chiavenato (2009, p. 390), os principais objetivos do treinamento são:

1. Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo.

2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal.

14
 Mudar a atitude das pessoas para sempre criar um clima mais satisfatório entre elas ou para aumentar-
lhes a motivação no ambiente de trabalho.

O treinamento envolve um processo composto de quatro etapas: levantamento das necessidades de

treinamento; programação de treinamento; execução do treinamento e avaliação dos resultados do
treinamento.

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades que corresponde ao diagnóstico

preliminar do que deve ser feito. “Trata-se de localizar e identificar as necessidades ou carências de
treinamento, seja na organização como um todo, seja em uma unidade organizacional ou ainda em
determinada e específica atividade” (CHIAVENATO, 2016, p. 53).
Conforme Chiavenato (2009), os principais meios para o levantamento das necessidades de treinamento
são: avaliação de desempenho dos funcionários e os setores da organização; observação para verificar onde
existe evidência de trabalho ineficiente; questionários e lista de verificação (checklist) que mostre
evidências sobre a necessidade de treinamento; solicitação de supervisores e gerentes quando identificam
uma necessidade de treinamento; reuniões interdepartamentais; resultados de exames de seleção dos
empregados; modificação de trabalho, ou seja, quando rotinas de trabalho são alteradas; entrevista de
saída – quando o funcionário esta saindo da organização é um momento ideal para coletar informações
sobre o que precisa ser melhorado; análise dos cargos; e por fim, relatórios periódicos da empresa ou de
produção que apresenta as possíveis deficiências que podem ser resolvidas por meio do treinamento.

15
 Chiavenato (2016) comenta que além dos meios, ainda existem alguns indicadores de levantamento de
necessidades de treinamento. Indicadores a priori apontam eventos que, se acontecerem, proporcionarão
a necessidade de treinamento. Indicadores a posteriori são os problemas que acontecem devido à
necessidade de treinamento já existentes.

Indicadores de necessidade de levantamento a priori e a posteriori.

Exemplos de indicadores a priori: redução do número de empregados; modernização do maquinário e
equipamento; e produção e comercialização de novos produtos e serviços, etc.
Exemplos de indicadores a posteriori: qualidade inadequada da produção; baixa produtividade; excesso
de erros e desperdícios; elevado número de acidentes; número excessivo de reclamações, entre outros.

Após o levantamento das necessidades de treinamento, o próximo passo é fazer a programação do

treinamento que consiste em “selecionar o tipo de treinamento adequado, o período em que será
ministrado, quem irá treinar, quem será treinado, como será executado o treinamento” (VILAS BOAS;
ANDRADE, 2009, p. 117).

16
 Na programação do treinamento ainda é possível escolher as técnicas que serão utilizadas com o
objetivo de otimizar a aprendizagem. Conforme Chiavenato (2009), as técnicas de treinamento podem ser
classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação.
• As técnicas de treinamento quanto ao uso podem ser orientadas para o conteúdo – usados para a
transmissão do conhecimento, ou para o processo – relacionado à mudança de atitudes.
• As técnicas de treinamento quanto ao tempo são classificadas em dois tipos – aplicadas antes ou
depois do ingresso no trabalho.
• As técnicas de treinamento quanto ao local referem-se aos treinamentos que são realizados no local
de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho.

O treinamento aplicado antes do ingresso no trabalho é chamado de treinamento de indução ou

integração, e visa informar o novo funcionário sobre: a empresa (história, missão, visão, valores e
objetivos); os produtos e serviços; os direitos e deveres; as normas e os regulamentos, bem como a
descrição detalhada do cargo.

A execução é a terceira etapa do processo de treinamento, ou seja, chegou o momento de implantar ou

realizar o treinamento, conforme o levantamento das necessidades e a programação realizada nas etapas
anteriores.
A etapa final é a avaliação dos resultados do treinamento que tem a finalidade de verificar se os
objetivos propostos no treinamento foram alcançados, considerando os benefícios monetários (aumento
da produtividade, retorno de investimento, diminuição de perdas, etc) e não monetários (melhoria no clima
organizacional, diminuição das reclamações dos clientes internos e externos, melhoria da imagem da
empresa, etc) (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009).

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
As pessoas e as organizações estão inseridas em um
ambiente de constantes mudanças, em que novos
objetivos são estabelecidos com a finalidade de buscar o
crescimento pessoal e organizacional. De acordo com
Chiavenato (2016, p. 153), “nas organizações, as
mudanças ocorrem por força de oportunidades externas
que surgem ou são projetadas por meio do
planejamento. Em geral, o termo desenvolvimento é
geralmente aplicado quando a mudança é intencional e
projetada com antecipação”.
Chiavenato (2010) comenta que o processo do
Desenvolvimento Organizacional consiste em três etapas, sendo: diagnóstico, intervenção, reforço.

17
 • O diagnóstico tem a finalidade de obter e analisar os dados da situação atual da organização e definir
objetivos de mudança.
• A intervenção refere-se à ação para alterar a situação que foi diagnosticada, implementando as
mudanças desejadas.
• O reforço está relacionado ao acompanhamento para estabilizar e manter a nova situação através da
retroação.

A mudança é um processo importante para as organizações que buscam o desenvolvimento e

crescimento em um mercado altamente competitivo, e para isso, é necessário estabelecer novas práticas e
ideias estratégicas. Contudo, ressalta-se que as pessoas têm um papel fundamental no Desenvolvimento
Organizacional, pois precisam estar preparadas para as mudanças necessárias na organizacional.

O Desenvolvimento Organizacional é um esforço em longo prazo que diz respeito a aprendizagem no

nível organizacional, e envolve os seguintes aspectos: mudança organizacional, todavia, para que ela
aconteça é necessário ter uma mudança individual em se tratando de posturas, ideias, atitudes,
comportamentos, conceitos e outros; as alterações na cultura organizacional relacionada aos valores,
crenças e o modo de vida das pessoas que compõe a empresa; e, por fim, as interações que acontecem
entre organização, ambiente e o indivíduo.
Logo, o processo de desenvolver pessoas possibilita o aumento da produtividade, a elevação da
qualidade do trabalho na organização e a coloca em posição de vantagem competitiva no mercado. Investir
em treinamento e desenvolvimento sempre será um bom negócio para o indivíduo e a organização.

18
 MANTENDO PESSOAS

As organizações precisam manter seus funcionários satisfeitos e motivados, assegurando-lhes condições

físicas, psicológicas e social de trabalho. O processo envolve as relações com os empregados e o estudo
sobre a higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
De acordo com Chiavenato (2014) existem dois modelos organizacionais para manter as pessoas nas
organizações, sendo o primeiro conhecido como modelo de ordem e de obediência cega, com ênfase na
disciplina rígida, utilizando para isto as regras e regulamentos adotados pela organização. Este modelo é
baseado na padronização, tratando as pessoas de uma maneira generalizada, sem levar em consideração as
suas diferenças e características individuais.
O segundo é o Modelo de autodeterminação e de autorrealização, em que a ênfase é na flexibilidade e
na motivação das pessoas. É um modelo baseado nas diferenças individuais, bem como na liberdade e
autonomia das pessoas.
Nos dias atuais, sabemos que ainda existem organizações que utilizam o primeiro modelo para manter
as pessoas na organização. Contudo, a tendência das organizações bem-sucedidas é seguir o Modelo de
autodeterminação e de autorrealização, acreditando na grande contribuição que as pessoas motivadas
podem oferecer à empresa.

RELAÇÕES COM EMPREGADOS

Os gerentes de linhas têm a responsabilidade de supervisionar os seus
subordinados como parte integrante do seu trabalho, e conforme Chiavenato
(2014), os subordinados requerem atenção e acompanhamento, pois estão
sujeitos a problemas pessoais, de saúde, financeiros entre outros. Algumas
pessoas conseguem resolver os problemas pessoais por conta própria, já
outras têm dificuldades de administrá-los. Diante disso, existem organizações
que oferecem assistência a funcionários problemáticos, haja vista que é de
conhecimento da empresa que os problemas pessoais dos funcionários podem
afetar o comportamento deles no ambiente de trabalho.

19
 Para Milkovich e Boudreau (1994 apud CHIAVENATO, 2010, p. 443) “as principais decisões dos gerentes
de linha para desenhar um programa de relações com empregados devem incluir: Comunicação;
Cooperação; Proteção; Assistência; Disciplina e Conflito”.

1. Comunicação: a organização deve explicar a sua filosofia aos funcionários, e solicitar deles
sugestões.
2. Cooperação: a empresa deve compartilhar com os funcionários o processo de tomadas de decisões
e o controle das atividades.
3. Proteção: o local de trabalho deve ser agradável e seguro.
4. Assistência: dar suporte e apoio aos funcionários de acordo com as suas necessidades e
expectativas.
5. Disciplina e conflito: a organização precisa ter regras claras para lidar com a disciplina e os conflitos.

Os Programas de Sugestões e de Reconhecimento são importantes na melhoria do relacionamento com

os empregados, pois é uma maneira de valorizar e reconhecer as sugestões dos funcionários.

No programa de reconhecimento, uma estratégia muito utilizada nas organizações é o famoso

“funcionário do mês”, adotados por grandes empresas como McDonald’s, BOB’s, Todimo Materiais para
Construção, entre outros.

Os gerentes eventualmente se defrontam com subordinados que têm problemas relacionados ao

comportamento. Existem algumas empresas que adotam o PAE (Programas de Assistência aos
Empregados), cujo objetivo é ajudar o funcionário a resolver os seus problemas que interferem no
desempenho de seu trabalho. Reed (1983 apud CHIAVENATO, 2014) apresenta os tipos mais comuns de
problemas conduzidos pelo PAE, são eles:

• 60% são problemas pessoais (financeiros, legais e químicos, saúde mental – depressão e ansiedade,
familiares e etc.).
• 40% são problemas no trabalho (remuneração, desempenho, políticas e procedimento, e relações
interpessoais).

A disciplina também faz parte das relações com os empregados, que antigamente tinha uma conotação
direcionada ao cumprimento de regras e normas que a organização estabelecia para os seus membros.
Atualmente, a disciplina tem um significado mais direcionado para a autodisciplina ou autocontrole, ou
seja, “refere-se às condições em que as pessoas conduzem a si própria de acordo com as regras e
procedimentos de um comportamento aceitável pela organização e por todos” (CHIAVENATO, 2014, p.
383). As pessoas são responsáveis por ajustarem os seus próprios comportamentos de acordo com as
regras organizacionais, e as organizações monitoram as metas e os resultados alcançados.
Nos programas de relações com os empregados também precisamos considerar os conflitos existentes
nas organizações, haja vista que as pessoas não têm objetivos iguais, e essas diferenças sempre produzem
algum tipo de conflito. Existe o conflito interno (intrapessoal – consigo mesmo), e o conflito externo
(interpessoal – com outras pessoas). Os efeitos dos conflitos podem ser positivos ou negativos, depende da
maneira como eles são administrados.

20
 HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Muitas pessoas passam grande parte do seu tempo no ambiente de
trabalho, e este caracteriza-se por condições físicas e materiais (higiene
e segurança no trabalho), e por condições psicológicas e sociais
(qualidade de vida no trabalho).
“A higiene do trabalho ou higiene ocupacional está relacionada com
as condições ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e
mental das pessoas, e com as condições de saúde e bem-estar delas”
(CHIAVENATO, 2014, p. 402).
A higiene no trabalho significa proporcionar às pessoas um ambiente
de trabalho saudável. Os principais itens no programa de higiene no
trabalho, de acordo com Chiavenato (2014), são:

• Ambiente físico de trabalho: iluminação, ventilação, temperatura, ruídos e conforto.

• Ambiente psicológico de trabalho: relacionamento interpessoal e tipo de atividade agradável, estilo
de gerência democrático e participativo, e a eliminação de possíveis fontes de estresse.
• Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos adequados às características das
pessoas, mesas e instalações ajustadas às pessoas que irão utilizá-las, e ferramentas que possibilitem
a diminuição de esforço físico.
• Saúde ocupacional: refere-se à assistência médica preventiva e envolve os exames médicos exigidos
legalmente, além de executar Programas de Proteção da Saúde dos Funcionários (CHIAVENATO,
2010). A Lei 24/94 institui o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional.

Chiavenato (2010, p. 472) diz que os principais problemas de saúde nas organizações estão relacionados
com:
1. Alcoolismo e dependência química.
2. AIDS.
3. Estresse no Trabalho, ansiedade, aflição e angústia.
4. Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos e etc.
5. Exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco
iluminadas etc.
6. Hábitos alimentares inadequados: provocando obesidade ou perca de peso.
7. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos.
8. Automedicação e ausência de cuidados médicos adequados.

SEGURANÇA NO TRABALHO
A segurança no trabalho é importante para as organizações, uma vez que tem como objetivo prevenir
acidentes e proporcionar condições seguras de trabalho.

21
 “Segurança do Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas
utilizadas para prevenir acidentes, seja eliminando condições inseguras do ambiente, seja instruindo ou
convencendo as pessoas da utilização de práticas preventivas” (CHIAVENATO, 2010, p. 338).

A CIPA (Comissão Interna Prevenção de Acidentes) é uma exigência legal para todas as empresas com
determinado número de empregado. A CIPA proporciona muitos benefícios para a segurança no trabalho,
pois esta comissão tem o papel de apontar atos inseguros promovidos pelos trabalhadores e ainda analisar
as condições de segurança, ou seja, mediar e preservar a saúde e segurança dos trabalhadores. A base legal
da CIPA consta no artigo 163 da Consolidação das Leis do Trabalho e na Norma Regulamentadora nº 5 (NR
5), aprovada pela Portaria nº 08/99, da Secretaria de Segurança e saúde no Trabalho do Ministério do
Trabalho e Emprego.

Acidentes no Trabalho é um fato não planejado que pode resultar em um dano ao patrimônio, para a
pessoa ou para ambos, sendo que o objetivo da segurança é evitar ou minimizar as ocorrências de
acidentes, conforme Chiavenato (2010). Os tipos de acidentes são:

• Acidentes sem afastamentos – quando o funcionário continua trabalhando após o acidente.

• Acidentes com afastamento – quando o empregado deixa de trabalhar após o acidente, podendo
resultar em incapacidade temporária, incapacidade permanente parcial ou incapacidade permanente
total.
• Morte – quando o acidente provoca a morte do funcionário. Os acidentes podem proporcionar a
diminuição da produtividade, pois afeta o ritmo de trabalho da empresa. É importante sempre
adotar estratégias e programas que venham diminuir as causas de acidentes no trabalho.

Conforme Chiavenato (2010, p. 154), as principais causas de acidentes de trabalho são: condições
inseguras de trabalho (é qualquer condição existente na empresa e que predispõe ao acidente); e ato
inseguro (relacionado a qualquer comportamento que predispõe ao acidente).

Condições inseguras de trabalho são, por exemplo, quando as escadas da empresa são ou estão
escorregadias, máquinas e equipamentos sem as devidas proteções, instalações elétricas defeituosas com
fios e cabos desencapados, falta de Equipamento de Proteção Individual (EPI).
Alguns exemplos de atos inseguros são quando o trabalhador corre pelas escadas sem o devido
cuidado, utiliza de forma errada ou chega a recusar totalmente o uso dos EPI, utiliza uma máquina sem
permissão ou habilitação, consome bebidas alcoólicas durante a jornada de trabalho, entre outros.

22
 Logo, para prevenir acidentes é necessário estabelecer normas e programas de segurança no trabalho, e
posteriormente, conscientizar, educar e treinar os funcionários sobre a importância da utilização dos
aparelhos de proteção e o cumprimento das regras.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Já verificamos que a higiene e segurança estão relacionados com as condições físicas do ambiente de
trabalho. Agora vamos estudar também sobre as condições sociais e psicológicas do ambiente de trabalho.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere-se ao bem-estar dos colaboradores no desempenho de suas
atividades, tanto nos aspectos físicos e ambientais, como também nos psicológicos e sociais, influenciando
diretamente na qualidade e produtividade da organização.
Chiavenato (2010) apresenta os principais componentes da Qualidade de Vida no Trabalho, a saber:

Logo, a qualidade de vida no trabalho afeta as atitudes e o comportamento das pessoas que trabalham
na organização, tornando-se relevante para a produtividade individual e grupo, tais como: atitudes
relacionadas a aceitar as mudanças organizacionais, estar motivado no desempenho de suas atividades, ser
criativo e inovador, e principalmente, ser capaz de agregar valor à organização (Chiavenato, 2010).

23
 MONITORANDO PESSOAS

O processo de monitoração dentro das organizações está relacionado aos meios que são utilizados para
acompanhar as atividades desenvolvidas pelas pessoas e os objetivos alcançados na organização.
“Monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de
determinados limites de variação” (CHIAVENATO, 2014, p. 431).
Monitorar pessoas envolve o estudo sobre o Banco de Dados e os Sistemas de Informações de Gestão
de Pessoas.
Na Era da Informação, é importante que as organizações tenham uma sólida base de informação e de
comunicação que auxilie no processo de tomada de decisão.

O banco de dados é a base para todo o sistema de informações, e tem como objetivo armazenar dados
devidamente codificados e disponíveis para a análise e obtenção da informação.

24
 Exemplos de Banco de Dados:
• Cadastro de Pessoal: são os dados pessoais relacionados a cada empregado.
• Cadastro de Cargos: dados sobre os ocupantes dos cargos.
• Cadastro de Remuneração: dados sobre a remuneração total (salários e incentivos).
• Cadastro dos Benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização.
• Cadastro de Treinamento: dados sobre os programas de treinamento.
• Cadastro de Candidatos: dados sobre os candidatos a emprego, que auxiliam no processo de
recrutamento de pessoas.

O processamento de dados consiste em uma variedade de atividades realizadas que resultará em

informações para o usuário ou o sistema. Chiavenato (2009, p. 457) define processamento de dados como
a “atividade que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados para transformá-los em informações, para
obter outras informações, ou as mesmas informações de outra forma, para alguma finalidade ou objetivo”.
Ressaltando ainda, que o processamento de dados pode ser realizado manualmente, semiautomático,
automático.
Walker (1982 apud CHIAVENATO, 2010) afirma que o Sistema de Informação de Gestão de Pessoas é
um procedimento sistemático para coletar, armazenar, manter, combinar e validar dados sobre recursos
humanos da organização.
Os objetivos principais do sistema de informação de Gestão de Pessoas é reduzir os custos e o tempo de
processamento e auxiliar os gerentes e os empregados no processo de tomada de decisão.

A tecnologia como aliada na Gestão de Pessoas

Para montagem de um Sistema de Informação Gerencial de Gestão Pessoas é necessário primeiramente

ter clareza quanto às informações que os usuários precisam para desenvolver suas atividades, em seguida,
ajustar o sistema às necessidades dos usuários, e por fim, verificar quais os relatórios podem ser impressos
ou virtuais, ou mesmo somente acessados nos terminais de computadores (CHIAVENATO, 2010).
Portanto, quando analisamos o Sistema de Informações de Gestão de Pessoas é importante salientar
que existe a necessidade de investimentos em software, hardware, instalações, treinamentos e custos de
manutenção.
Entre as mais variadas aplicações tradicionais dos Sistemas de Informações de Gestão de Pessoas está a
jornada de trabalho. Chiavenato (2009, p. 462) conceitua jornada de trabalho como “o montante de horas
diárias, semanais ou mensais que cada funcionário deve cumprir para atender a seu contrato individual de
trabalho e satisfazer à convenção coletiva de trabalho”.
Atualmente, as organizações estão procurando criar meios de atrair e reter os melhores talentos, e com
isso, utilizam os programas de trabalho alternativos e flexíveis no tocante à jornada de trabalho. De acordo
com Chiavenato (2009) os principais programas são:

• Semana de trabalho reduzida que consiste em trabalhar somente quatro dias na semana e
descansar três dias consecutivos, sendo que neste caso o funcionário precisa ter uma jornada de
trabalho de 10 horas diárias, somando as 40 horas semanais;

25
 • Horário flexível de trabalho ou também conhecimento como flextime, em que o funcionário tem a
opção de escolher o horário de trabalho, contudo, é importante ressaltar que existe um núcleo que é
um loco central e imutável em que todos os colaboradores devem estar presentes na organização.

Um exemplo de horário flexível de trabalho é quando a organização estabelece uma programação

antecipada, padrão e tardia para que o funcionário faça a sua escolha.

Programação antecipada: (07:00 – 11:00) – (12:00 – 16:00)

Programação padrão: (08:00 – 12:00) – (13:00 – 17:00)
Programação tardia (09:00 – 13:00) – (14:00 – 18:00)

Horário núcleo em que todos os funcionários devem estar presentes na organização:

(09:00 – 11:00) – (14:00 – 16:00)

Horário Flextime:
07:00 – 09:00
11:00 – 14:00
16:00 – 18:00

• Trabalho compartilhado é quando duas ou mais pessoas compartilham ou executam o mesmo cargo
em horários diferentes de trabalho, podendo ser cada qual trabalhando meia jornada diária.
• Trabalho remoto refere-se ao trabalho realizado em casa, ou seja, quando o colaborador não precisa
estar na organização. É também conhecido como home office, e tem ganhado muito adeptos em
diversas partes do mundo.

Conheça mais informações sobre o home office e clicando neste link

• Trabalho parcial é referente ao trabalho quando a jornada tem menos de 40 horas semanais, ou
seja, ao trabalho que não é realizado em tempo integral.

O Sistema de Informação de Gestão de Pessoas é muito importante para a organização, pois terá uma
grande responsabilidade de medir e analisar os resultados dos seus colaboradores. Chiavenato (2010)
destaca a importância de especialistas em Gestão de Pessoas analisarem cuidadosamente as informações
que são incluídas no sistema, bem como fazer uma avaliação criteriosa sobre os níveis de utilização do
sistema, analisando assim a viabilidade do programa. Ressalta ainda, que existem duas medidas para
avaliar o sistema de informação de Gestão de Pessoas, a saber:

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 Portanto, o Sistema de Informação de Gestão de Pessoas pode ser utilizado tanto pelos especialistas em
GP, quanto pelos gerentes de linha ou para todos os funcionários da organização. A sua implantação exige
uma análise no tocante ao custo benefício, uma vez que envolve investimentos.

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 REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações. 9. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração de recursos humanos. 4. ed. Barueri, SP:
Manole, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em
administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em
administração. 3. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento: como incrementar talentos na
empresa. 8. ed. Barueri, SP: Manole, 2016.
VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.

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