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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

DENISE ELIZABETH HEY DAVID

INTRAEMPREENDEDORISMO SOCIAL: PERSPECTIVAS PARA O DESENVOLVIMENTO SOCIAL NAS ORGANIZAES

TESE DE DOUTORADO

FLORIANPOLIS 2004

DENISE ELIZABETH HEY DAVID

INTRAEMPREENDEDORISMO SOCIAL: PERSPECTIVAS PARA O DESENVOLVIMENTO SOCIAL NAS ORGANIZAES

Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo do Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do grau de Doutor em Engenharia de Produo.

Orientador: Professor Fernando lvaro Ostuni Gauthier, Dr

FLORIANPOLIS - SC 2004

D249i

David, Denise Elizabeth Hey Intraempreendedorismo social : perspectivas para o desenvolvimento social nas organizaes / Denise Elizabeth Hey David; orientador Fernando lvaro Ostuni Gauthier Florianpolis, 2004. 204 f. Tese (Doutorado) Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, 2004. Inclui bibliografia. 1. Empreendedorismo. 2. Empreendedorismo social. 3. Empreendedorismo corporativo. 4. Intraempreendedorismo social. 5. Intraempreendedor social. I. Gauthier, Fernando lvaro Ostuni. II. Universidade Federal de Santa Catarina. III. Ttulo. CDU 658

DENISE ELIZABETH HEY DAVID

INTRAEMPREENDEDORISMO SOCIAL: PERSPECTIVAS PARA O DESENVOLVIMENTO SOCIAL NAS ORGANIZAES

Esta tese foi julgada e aprovada para obteno do grau de Doutor em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis, 20 de maio de 2004.

Prof. Dr. Edson Pacheco Paladini Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

Profa. Elaine Maria Luz Barth, Dra. Centro Federal de Educao Tecnolgica de Santa Catarina

Prof. Fernando lvaro Ostuni Gauthier, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina Orientador

Prof. Jorge Luiz Silva Hermenegildo, Dr. Centro Federal de Educao Tecnolgica de Santa Catarina

Prof. Jovelino Falqueto, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina Mediador

Profa. Ana Maria Bencciveni Franzoni, Dra Universidade Federal de Santa Catarina

Profa. dis Mafra Lapolli, Dra Universidade Federal de Santa Catarina

Dedico este trabalho: Aos Intraempreendedores Sociais que, silenciosamente, trabalham para tornar as organizaes um espao mais humano. Ao Ricardo Augusto, Matheus Eduardo e Guilherme Henrique, porque eu sonho para vocs uma sociedade economicamente vivel, socialmente justa e ambientalmente sustentvel.

AGRADECIMENTOS

Com a alegria de haver podido contar com o incentivo de muitos na realizao deste trabalho, deixo registrados nesta pgina os meus mais profundos agradecimentos: Ao Professor Dr. Fernando lvaro Ostuni Gauthier, pela sua amizade, pacincia, valiosas sugestes e orientao ao trabalho. minha me Vilmarize pelo carinho, apoio e por acreditar em mim. Como teria resistido sem voc? Adelaide, como se agradece a amizade? ... e para sempre na memria uma noite regada a vinho, foundies de queijo e chocolate ... e nasce uma tese! Aos meus irmos, David e Ricardo, pelo amor, incentivo constante e pelo Pronto Socorro Informtico. Jacqueline, pelos sonhos e caminhos compartilhados. amiga Rosana, presente em todos os momentos, sempre pronta para incentivar e socorrer. Rozana, Anelise e Ins, vocs so um verdadeiro time INTRAEMPREENDEDOR! E aos demais participantes do Projeto Sempre Diben com Voc, que to bem me receberam e ajudaram na validao do modelo. Muito obrigada! Aos professores da banca examinadora: Dra. Ana Maria B. Franzoni, Dra. dis Mafra Lapolli, Dra Elaine Maria Luz Barth, Dr. Jorge Luiz Silva Hermenegildo e Dr Jovelino Falqueto, pelas valiosas contribuies ao trabalho. Ao Ubiradir Mendes Pinto: Bira, amigo e chefe, muito obrigada!! Cefet-PR, aqui no citados nominalmente, por todo o apoio. E a todos aqueles que, de alguma maneira, contriburam para a concretizao deste trabalho. E aos demais amigos e colegas do Departamento Acadmico de Eletrnica e Direo do

No quero ser o grande rio caudaloso Que figura nos mapas Quero ser o cristalino fio dgua Que murmura e canta na mata silenciosa

(Helena Kolody)

RESUMO
DAVID, Denise Elizabeth Hey David. Intraempreendedorismo Social: Perspectivas para o Desenvolvimento Social nas Organizaes. 2004. 204p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis.

O objetivo desta tese descrever a ao dos empreendedores sociais dentro das organizaes. Definir o Intraempreendedorismo Social, indicando seus constructos fundamentais e seu modelo, validando-o em um caso real. Os elementos que compem o modelo so de natureza geral e servem como instrumento de reflexo sobre a realidade. A abordagem deste estudo de natureza qualitativa e descritiva e se fundamenta nas bases conceituais do empreendedorismo, na responsabilidade social corporativa e nas teorias organizacionais modernas. Atravs do empreendedorismo social, ampliam-se os recursos e competncias necessrios para o enfrentamento de desafios, como o combate pobreza e a incorporao dos excludos aos direitos bsicos de cidadania; por outro lado, no microambiente organizacional, percebemos desafios semelhantes, tais quais, a busca da melhora da qualidade profissional, da promoo social e da qualidade de vida, alm de problemas como estresse, insatisfao, absentesmo, etc. O presente estudo relaciona-se a este contexto, ao associar novos conceitos e reflexes ao tema e apresentar um modelo que evidencia elementos dos processos de aes sociais nas organizaes.

Palavras-chave Empreendedorismo Empreendedorismo Social Empreendedorismo Corporativo Intraempreendedorismo Social Intraempreendedor Social

ABSTRACT

DAVID, Denise Elizabeth Hey David. Intraempreendedorismo Social: Perspectivas para o Desenvolvimento Social nas Organizaes. 2004. 204p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis. This work aimed at describing the action of social entrepreneurs within na organization, to define social intrapreneurship and to point out their fundamental constructs and their model, validating this model through a concrete application. The elements that constitute this model are of a general nature and provide a means of reflecting on reality. The approach of this study is of a qualitative and descriptive nature and have its roots in entrepreneurship conceptual basis, in corporate social responsibility and in modern organization theories. Through social entrepreneurship, there are enlarged the resources and capacities required for facing challenges like poverty and incorporating the excluded ones to the fundamental rights of citizenship challenges, such as the search for na improvement on professional quality, social promoting and quality of living, as wel as problems such as stress, discontent, absence, and so on. This study deals with this context, as it relates to new concepts and thoughts and presents a model that brings to the fore elements from the social action processes within organizations.

Key-words Entrepreneurship Social Entrepreneurship Corporate Entrepreneurship Social Intrapreneurship Social Intrapreneur

SUMRIO
AGRADECIMENTOS .................................................................................................... p.4 RESUMO ..................................................................................................................... p.6 ABSTRACT................................................................................................................... p.7 LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... p.12 LISTA DE QUADROS ................................................................................................. p.13 1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.6 1.7 1.7.1 1.7.2 1.8 2 2.1 2.1.1 2.2 2.2.1 AS DIMENSES DO ESTUDO ........................................................................ p.14 Consideraes Iniciais ................................................................................... p.14 Introduo ao Tema ........................................................................................ p.15 Proposta de Estudo ........................................................................................ p.18 Tema ................................................................................................................ p.18 Hiptese de trabalho ........................................................................................ p.18 Objetivos ......................................................................................................... p.19 Objetivo geral ................................................................................................... p.19 Objetivos especficos ....................................................................................... p.19 Relevncia, Originalidade e Ineditismo da Proposta de Tese ................... p.19 Apresentao dos Termos Principais............................................................ p.20 Procedimentos Metodolgicos....................................................................... p.21 Caracterizao da pesquisa............................................................................... p.21 Metodologia para validao............................................................................... p.22 Estrutura do Documento ............................................................................... p.25 EMPREENDEDORISMO ................................................................................. p.27 Consideraes Iniciais ................................................................................... p.27 Etimologia dos termos ..................................................................................... p.28 Fundamentos do Empreendedorismo ......................................................... p.29 Empreendedorismo Histria, conceitos e definies ................................... p.29

2.2.1.1 Empreendedorismo na viso econmica ........................................................ p.29 2.2.1.2 Empreendedorismo na viso comportamentalista .......................................... p.31 2.2.1.3 Empreendedorismo na viso gerencial ........................................................... p.36 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 Empreendedorismo Corporativo ................................................................. p.40 Fundamentos ................................................................................................... p.40 Intraempreendedorismo .................................................................................. p.43 Intraempreendedorismo no Brasil ................................................................... p.47

2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 3 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

Empreendedorismo Social .......................................................................... p.48 Dimenso social do empreendedorismo.......................................................... p.48 Empreendedorismo social no Brasil ............................................................... p.51 Intraempreendedorismo social ....................................................................... p.51 Consideraes Finais ................................................................................... p.52 REFLEXES SOBRE O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES ................................................................. p.54 Consideraes Iniciais ................................................................................. p.54 O Homem e o Trabalho ................................................................................. p.55 O Comportamento do Homem nas Organizaes ..................................... p.57 O homem econmico ...................................................................................... p.58 O homem social .............................................................................................. p.60 O homem organizacional ................................................................................ p.64 O homem administrativo ................................................................................. p.67

3.3.2.1 As necessidades humanas............................................................................... p.63

3.3.4.1 Hierarquia das necessidades de Maslow ........................................................ p.69 3.3.4.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg ............................................................... p.71 3.3.4.3 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland ....................................... p.72 3.3.5 3.3.6 3.4 3.4.1 3.4.2 O homem complexo ........................................................................................ p.73 Empreendedorismo corporativo e as teorias administrativas .......................... p.76 Concepes Contemporneas da Organizao ......................................... p.76 Teoria da Delimitao dos Sistemas Sociais .................................................. p.76 Organizaes em aprendizagem .................................................................... p.81 aprendizagem organizacional ......................................................................... p.83 3.5 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.4.1 4.4.2 Consideraes Finais .................................................................................... p.84 A QUESTO SOCIAL NAS ORGANIZAES MODERNAS .................................................................................................... p.86 Consideraes Iniciais ................................................................................. p.86 Responsabilidade Social .............................................................................. p.87 Voluntariado ................................................................................................... p.90 Qualidade de Vida ......................................................................................... p.97 Qualidade de vida em instituies pblicas...................................................... p.99 Exemplos de programas implementados por instituies pblicas................... p.100 3.3.5.1 Motivao na teoria contingencial ................................................................... p.75

3.4.1.1 O homem parenttico ...................................................................................... p.79 3.4.2.1 Empreendedorismo corporativo e sua relao com a

4.4.2.1 Projeto Saudvel Mente UFG........................................................................ p.100 4.4.2.2 Programa de qualidade de vida e dependncia qumica UFRGS................. p.101 4.4.2.3 Programa CIMCO CEFET-PR....................................................................... p.101 4.4.2.4 Projeto de ginstica laboral AGANP.............................................................. p.103 4.5 5 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.4 5.5 6 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.3 6.3.1 Consideraes Finais..................................................................................... p.103 PROPOSTA DE MODELO: INTRAEMPREENDEDORISMO SOCIAL......................................................... p.107 Consideraes Iniciais .................................................................................. p.107 Fenmeno de Interesse: Intraempreendedorismo Social........................... p.108 Constructos Fundamentais ........................................................................... p.110 Elemento: Questes Sociais Internas.............................................................. p.112 Elemento 2 Empreendedor .......................................................................... p.113 Elemento: Time Empreendedor ...................................................................... p.116 Elemento: Espao Organizacional .................................................................. p.117 Elemento: Projeto Social ................................................................................. p.119 Elemento: Resultados ..................................................................................... p.122 Modelo: Intraempreendedorismo Social ...................................................... p.124 Consideraes Finais..................................................................................... p.126 VALIDAO DO MODELO.............................................................................. p.127 Consideraes Iniciais .................................................................................. p.127 Cenrio de Aplicao e Caso Avaliado ........................................................ p.127 Cenrio de aplicao ....................................................................................... p.127 Caso avaliado .................................................................................................. p.130 Processo, Metodologia e Resultados da Coleta de Dados......................... p.138 Observao ...................................................................................................... p.138

6.2.1.1 O Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran.................................. p.128 6.2.2.1 Projeto CEFET-DERHU Sempre DIBEN com Voc! ....................................... p.133

6.3.1.1 Observao simples.......................................................................................... p.138 6.3.1.2 Observao participante................................................................................... p.139 6.3.2 Entrevistas........................................................................................................ p.142 6.3.2.1 Entrevista focalizada......................................................................................... p.142 6.3.2.2 Entrevista estruturada....................................................................................... p.142 6.3.2.3 Elementos da entrevista: anlise do discurso................................................... p.148 6.3.3 Questionrio...................................................................................................... p.149 Instituio no Projeto e grau de escolaridade.................................................... p.150 6.3.3.1 Dados demogrficos: participao do quadro funcional da

6.3.3.2 Dados demogrficos: sexo, idade e tempo de servio..................................... p.151 6.3.3.3 Participao em atividades voluntrias e atividades de esporte lazer.............. p.152 6.3.3.4 Tempo de participao nas atividades com data fixa ...................................... p.154 6.3.3.5 Informao sobre as atividades ....................................................................... p.154 6.3.3.6 Motivos por que iniciou e continuou a participao nas atividades.................. p.155 6.3.3.7 Mudanas na rea pessoal e profissional ........................................................ p.156 6.3.3.8 Influncia na Instituio .................................................................................... p.158 6.3.3.9 Percepo dos participantes sobre a posio da Instituio frente ao Projeto ............................................................................................................. p.158 6.3.3.10 Resultados gerais dos participantes ............................................................... p.159 6.3.4 Escala social .................................................................................................... p.160 6.3.4.1 A escala social elaborada ................................................................................ p.161 6.3.4.2 A construo da escala social .......................................................................... p.163 6.3.4.3 Interpretao da aplicao da escala............................................................... p.165 6.3.4.4 Resultados da aplicao da escala ................................................................. p.168 6.3.5 6.3.6 6.3.7 6.4 6.5 7 Coleta de documentos e anlise de arquivos................................................... p.169 Anlise do modelo por parte dos coordenadores do Projeto............................ p.170 Validao.......................................................................................................... p.172 Limites da pesquisa ...................................................................................... p.175 Consideraes Finais..................................................................................... p.176 CONCLUSES................................................................................................. p.177

REFERNCIAS............................................................................................................. p.182 APNDICE A ............................................................................................................... p.192 APNDICE B ............................................................................................................... p.195 APNDICE C ............................................................................................................... p.200 GLOSSRIO ............................................................................................................... p.204

LISTA DE FIGURAS
1: Procedimentos Metodolgicos..................................................... 2: A Definio de Intrapreneur ....................................................... 3: Ciclo do comportamento empreendedor .................................... 4: Modalidades de empreendedorismo corporativo ....................... 5: Tipos de empreendedorismo corporativo ................................... 6: Modelo interativo do processo de empreendedorismo corporativo .............................................................................. Figura 7: Questes chaves para a inovao ............................................. Figura 8: As cinco variveis bsicas na teoria geral da administrao ...... Figura 9: Pirmide das necessidades de Maslow ..................................... Figura 10: Exemplos de como as organizaes podem satisfazer os diferentes nveis de necessidades do indivduo ..................... Figura 11: Modelo de Expectativa .............................................................. Figura 12: Paradigma paraeconmico ....................................................... Figura 13: Relaes entre empreendedorismo corporativo, aprendizagem organizacional, conhecimento e sua implementao ....................................................................... Figura 14: Evoluo do Homem na organizao ....................................... Figura 15: Quadrante do interesse dos trabalhadores e da organizao pelo social .......................................................... Figura 16: Abrangncia do campo empreendedor .................................. Figura 17: Elemento Questes Sociais Internas.......................................... Figura 18: Questes chaves para a inovao social.................................... Figura 19: Elemento Empreendedor............................................................ Figura 20: Elemento: Time Empreendedor.................................................. Figura 21: Espaos sociais na organizao................................................. Figura 22: Elemento Espao Organizacional............................................... Figura 23: Projeto para implementao das aes sociais.......................... Figura 24: Elemento Projeto Social.............................................................. Figura 25: Elemento Resultados.................................................................. Figura 26: Modelo para o Intraempreendedorismo Social com os Constructos ............................................................................ Figura 27: Modelo para o Intraempreendedorismo Social........................... Figura 28: Participao no Projeto por categoria funcional.......................... Figura 29: Grau de escolaridade ................................................................. Figura 30: Participao feminina e masculina no Projeto............................ Figura 31: Participao em atividades voluntrias....................................... Figura 32: Participao em atividades de lazer .......................................... Figura 33:Tempo de participao nas atividades do Projeto....................... Figura 34: Informaes sobre as atividades................................................ Figura 35: Por que iniciou a participao..................................................... Figura 36: Por que manteve a participao................................................. Figura 37: Principais mudanas pessoais observadas ............................... Figura 38: Principais mudanas profissionais observadas.......................... Figura 39: Influncia na instituio............................................................... Figura 40: Percepo dos participantes sobre a posio da Instituio...... Figura 41: Resultados gerais dos participantes........................................... Figura Figura Figura Figura Figura Figura p.25 p.28 p.32 p.41 p.41 p.42 p.46 p.57 p.69 p.70 p.75 p.78 p.83 p.84 p.105 p.109 p.113 p.113 p.115 p.117 p.118 p.119 p.121 p.122 p.123 p.124 p.125 p.151 p.151 p.152 p.153 p.153 p.154 p.155 p.155 p.156 p.157 p.157 p.158 p.159 p.160

LISTA DE QUADROS
1: Habilidades Empreendedoras ................................................. 2: Caractersticas dos empreendedores de sucesso .................. 3: As seis dimenses da Capacidade Empreendedora ............... 4: Algumas definies de Empreendedorismo e Empreendedor ....................................................................... Quadro 5: Quem o Intraempreendedor? ............................................... Quadro 6: Comparao entre empreendedorismo privado e social ......... Quadro 7: Caractersticas dos empreendedores sociais ......................... Quadro 8: Aspectos humanos na Abordagem Clssica ........................... Quadro 9: Aspectos humanos na Teoria das Relaes Humanas .......... Quadro 10: Aspectos humano na Teorias Burocrtica................................ Quadro 11: Aspectos humanos na Teoria Comportamental ..................... Quadro 12: Aspectos humanos na Teoria da Contingncia......................... Quadro 13: Dimenses do paradigma paraeconmico .............................. Quadro 14: Histrico da evoluo da responsabilidade social ................... Quadro 15: Fragmentos da histria do voluntariado no Brasil .................. Quadro 16: Exemplos de empresas e programas criados para a comunidade ............................................................................ Quadro 17: Exemplos de empresas com projetos sociais voluntrios ....... Quadro 18: Diferenas entre projetos sociais e de empreendedorismo social ...................................................................................... Quadro 19: Programa CIMCO CEFET-PR ............................................. Quadro 20: Aspectos humanos na organizao voltada para as questes sociais ................................................................. Quadro 21: Constructos fundamentais para o delineamento do modelo..... Quadro 22: Projeto CEFET-PR, DERHU, sempre DIBEN com Voc!......... Quadro 23: Resultados da observao simples........................................... Quadro 24: Plano: Workshop Planejamento Estratgico............................. Quadro 25: Oficina: Despertando e Desenvolvendo o Potencial Empreendedor ......................................................................... Quadro 26: Roteiro da entrevista estruturada ............................................. Quadro 27: Elementos avaliados pela Escala Social................................... Quadro 28: Escala social............................................................................. Quadro 29: Indicador do comportamento empreendedor ........................... Quadro 30: Indicador do espao organizacional ......................................... Quadro 31: Indicador das habilidades empreendedoras............................. Quadro 32: Resultados da aplicao da escala social................................. Quadro 33: Questionrio para validao do modelo.................................... Quadro 34: Numerao dos constructos...................................................... Quadro 35: Validao dos elementos do modelo........................................ Quadro Quadro Quadro Quadro p.33 p.36 p.37 p.39 p.44 p.50 p.50 p.60 p.63 p.66 p.68 p.74 p.79 p.89 p.92 p.94 p.95 p.96 p.102 p.104 p.111 p.132 p.139 p.140 p.141 p.143 p.162 p.163 p.166 p.166 p.167 p.168 p.171 p.173 p.174

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CAPTULO 1 AS DIMENSES DO ESTUDO


Era o melhor dos tempos, era o pior dos tempos. Era a poca da sabedoria, era a poca da estupidez. Era a poca da f, era a poca da incredulidade. Era a estao da luz. Era a estao das trevas. Era a primavera da esperana. Era o inverno do desespero. Tudo estava diante de ns. Nada estava diante de ns. Caminhvamos todos direto para o Paraso. Todos amos direto para o rumo inverso. Charles Dickens, Conto de Duas Cidades

1.1 Consideraes Iniciais No Conto de Duas Cidades (publicado em 1859), Charles Dickens (18121870) escreve sobre a poca da Revoluo Francesa, texto que no obstante, parece mais atual do que nunca. As situaes hoje vigentes so muitas: avanos na medicina e nas telecomunicaes, descoberta do genoma humano, revolues na gentica e na biotecnologia, viagens espaciais, rgos clonados, mas, tambm, violncia, guerras, dependncia de drogas, doenas, falta de moradia, falta de saneamento bsico, fome, misria, entre tantos outros. Se, por um lado, parece o melhor dos tempos, por outro, parece ser o pior. Capra diz que quanto mais estudamos os problemas sociais do nosso tempo, mais nos apercebemos de que a viso mecanicista do mundo e o sistema de valores que lhe est associado geraram tecnologia, instituies e estilos de vida profundamente patolgicos (CAPRA, 1982, p. 253). As organizaes, reflexo do ambiente global, no podem passar inclumes por seus efeitos. Estes, somados aos problemas inerentes prpria organizao, tornam a vida das pessoas um inverno de desespero. Ramos afirma que a sincronizao da vida humana s exigncias do sistema de mercado, to caracterstica de nossa sociedade, um fator gerador de patologias tais como a alta incidncia de apatia, alcoolismo, vcio de drogas, insnia, colapso nervoso, estresse, suicdio, ansiedade, hipertenso, lceras e doenas cardacas (RAMOS, 1981, p.

15 173). Mas, tambm, a primavera da esperana, porque podemos fazer das organizaes, alm de um espao econmico, um espao que valorize o ser humano, suas aptides e o seu desenvolvimento pessoal. Pode-se resgatar o humano nas organizaes. disso que trata este trabalho de tese.

1.2 Introduo ao Tema O empreendedorismo tem sido abordado de diferentes formas por diferentes autores ao longo de sua histria. Isso porque o tema tem sido objeto de estudo das mais diversas reas das cincias humanas: Economia, Administrao, Psicologia, Sociologia, dentre outras. Embora muitos economistas de renome venham h mais de um sculo afirmando que o empreendedorismo uma das mais importantes foras dinmicas capazes de moldar a paisagem econmica atual, as causas e os impactos desse fenmeno so ainda muito mal compreendidos (GEM, 2002). um campo de pesquisa recente, com suas bases tericas e empricas ainda em construo, apresentando uma srie de aspectos nebulosos, porm fecundos, pois novos parmetros e estudos surgem todos os dias. Freire (2001) entende que a larga abrangncia de interesses sobre o empreendedorismo indica um campo de conhecimento ainda sem contornos nem regies internas ntidas, o que dificulta uma definio precisa do termo. E, qual a razo de tanto interesse no empreendedorismo? Simples: o empreendedor identificado como um dos fatores de crescimento e desenvolvimento econmico da sociedade, pois ele quem gera riquezas, implementando inovaes de todos os tipos nas organizaes contemporneas. Filion (1999, p.21) define o Empreendedorismo como o campo que estuda os empreendedores. Examina suas atividades, caractersticas, efeitos sociais e econmicos e os mtodos de suporte usados para facilitar a expresso da atividade empreendedora.

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Empreendedorismo um elemento importante da economia de qualquer pas. A iniciativa de indivduos que desenvolvem e empreendem idias contribui para que a economia se estruture, cresa e consolide, criando riqueza e gerando empregos. O empreendedor deveria ser por todos os aspectos o centro de ateno das instituies de uma sociedade. Apesar de haver uma suspeita por muito tempo j de que isso verdadeiro pouco se fez de concreto para realmente compreender esse fenmeno, e avaliar a extenso de sua contribuio para o desenvolvimento econmico, tecnolgico e social de um pas (GEM - PR, 2001, p.5).

Historicamente, o nascimento do empreendedorismo como disciplina creditado aos economistas Cantillon e Say. Com o desenvolvimento econmico, a ascenso do capitalismo e a busca da identificao de quem , a personalidade do empreendedor passou a ser objeto de estudo tambm da Psicologia. Os primeiros estudos na rea comportamentalista, conduzidos por David McClelland, procuravam determinar o perfil dos empreendedores de sucesso. Na segunda metade do sculo XX, com o advento das cincias gerenciais, o Empreendedorismo deixa de ser visto como uma funo econmica ou um comportamento pessoal e espalha-se para outras reas do conhecimento. Hoje, no se fala mais em estabelecer um perfil do empreendedor de sucesso, mas nas habilidades que se deve ter (ou desenvolver) para ser um bom empreendedor e nos mtodos de aprendizado pessoal e organizacional necessrios a ajustar-se s mudanas nas atividades relacionadas com o ofcio empreendedor (FILION, 1999). Dentro dos estudos sobre o empreendedorismo, surge a figura do intraempreendedor. Segundo Chiavenato (1997), o intraempreendedor representa uma moderna tcnica de administrao que ainda no consta nos livros ou nos manuais de teoria administrativa, e o intraempreendedorismo representa uma enorme mudana de mentalidade dentro da empresa: a substituio do esprito conservador e burocrtico por um esprito de empreendimento profissional e de realizao pessoal. No campo social, surge o empreendedor social que assume uma atitude de inconformismo e crtica diante das injustias sociais existentes em sua regio e no mundo (Melo Neto e Froes, 2002, p. 34) e, dessa forma, o Empreendedorismo Social vem conjugar esforos no sentido de aliar as prticas de mercado e a viso

17 empresarial com o desenvolvimento humano, propondo solues para os problemas sociais. Contudo, tambm a qualidade de vida nas organizaes deixa a desejar. A mecanizao e a burocratizao do trabalho e do trabalhador fizeram com que surgissem desajustes comportamentais e inadequaes do homem diante do trabalho. Na abordagem Clssica, as organizaes eram vistas como sistemas fechados, e a eficcia e o sucesso dependiam da eficincia das operaes internas. Para seus autores, no era relevante analisar o comportamento da organizao frente s mudanas no ambiente externo (CHAMPION, 1979; PERROW, 1967,1981). Como observa Moscovici (1999, p.2): h um evidente e imenso descompasso entre progresso tecnolgico e progresso social em termos de qualidade de vida. O primeiro cresce em ritmo exponencial enquanto o outro se arrasta penosamente como rptil, com retrocessos inexplicveis. Entretanto, a tendncia atual quanto organizao do trabalho tem demonstrado que se deve redefinir o paradigma presente na sociedade e nas organizaes: Tal mudana sugere a incorporao da abordagem holstica que converge para uma viso globalizadora, extrapolando os limites scio-polticos e caracterizando uma relao mais humanizada entre as partes (KANAANE, 1999, p.34). Esta nova abordagem visa satisfao do trabalhador, reorganizao do ambiente de trabalho, ao alcance dos objetivos e metas organizacionais e pessoais, e se reflete no incremento da qualidade e produtividade. Neste contexto, temos o nascente conceito de intraempreendedor social, o indivduo que busca solues para os problemas sociais internos organizao em que atua. Na bibliografia estudada, temos discusses e teorias sobre empreendedorismo, comportamento do homem na organizao, qualidade de vida no trabalho e responsabilidade social das empresas, mas o objeto deste estudo, o intraempreendedorismo social, se cinge principalmente a conceituar o intraempreendedor social. Seria ele o elemento central do processo de inovao social na organizao? Este processo seria o intraempreendedorismo social? As solues propostas pelo intraempreendedor social melhoram a qualidade de vida na organizao? Estes, e outros questionamentos, nos conduzem a um novo paradigma. Nele, o interesse no est em criar empresas inovadoras (objetivo do empreendedor), em renovar processos ou produtos (razo do intraempreendedor),

18 nem tornar as comunidades auto-sustentveis (sonho do empreendedor social), mas em propor solues para os problemas sociais internos e, desta forma, tornar mais humanas as organizaes. Portanto, partindo-se das premissas de que: a) Existe empreendedor social e b) Existe empreendedor social direcionado soluo das questes sociais internas organizao o intraempreendedor social... Surge o seguinte questionamento: Quais so os elementos fundamentais na construo de um modelo para o Intraempreendedorismo Social? E, a partir desta questo e da necessidade de respond-la, prope-se este trabalho de tese, com a convico de que necessrio mobilizar-se contra a precarizao do trabalho e do trabalhador.

1.3 Proposta de Estudo 1.3.1 Tema O Intraempreendedorismo Social, atravs de sua viso humanista, contribui para a autovalorizao e o crescimento do ser humano nas organizaes contemporneas. 1.3.2 Hiptese de trabalho Este estudo fundamenta-se na seguinte hiptese: Existe Intraempreendedorismo Social.

19 1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo geral Definir o Intraempreendedorismo Social, indicando seus constructos

fundamentais e seu modelo, validando-o em um caso real.

1.4.2 Objetivos especficos Para o desenvolvimento deste estudo, temos os seguintes objetivos especficos: a) Propor, a partir dos conceitos de empreendedorismo, empreendedorismo corporativo e empreendedorismo social, os constructos fundamentais para o intraempreendedorismo social. b) Descrever as teorias administrativas, analisando-as quanto capacidade de promover o intraempreendedorismo e solucionar problemas sociais internos. c) Identificar aes sociais que ocorrem dentro das organizaes. d) Validar o modelo para o intraempreendedorismo social em uma organizao real.

1.5 Relevncia, Originalidade e Ineditismo da Proposta de Tese O Empreendedorismo, e todas as suas modalidades, uma rea do conhecimento humano impregnada de complexidades e de desafios, e a tendncia desta nova cincia, como diz Filion (1999), criar um corpo terico composto de elementos convergentes de estudo tericos e prticos de empreendedores em vrias disciplinas diferentes. Atravs do empreendedorismo social, ampliam-se os recursos e competncias necessrios para o enfrentamento dos grandes desafios nacionais, como o combate pobreza e a incorporao dos excludos aos direitos bsicos de cidadania; por outro lado, no microambiente organizacional, percebemos desafios semelhantes problemas com lcool e drogas, estresse, insatisfao e absentesmo. O presente estudo se liga a este contexto, na medida em que

20 pretende oferecer alternativas para os problemas do ambiente de trabalho, seja por meio da reflexo, quando associa novos conceitos ao tema, seja pelo delineamento de um modelo capaz de contribuir para o pleno desenvolvimento do ser humano. Portanto, a relevncia do tema intraempreendedorismo social reside nas suas perspectivas de resposta aos problemas sociais organizacionais. A originalidade deste estudo est em apresentar, definir e modelar, dentro do campo do empreendedorismo, o Intraempreendedorismo Social. Ressalta-se o ineditismo deste empreendimento terico desde que inexiste na literatura especializada um modelo descritivo da relao entre o empreendedorismo e as aes sociais do indivduo na organizao. O ineditismo, alm do tema Intraempreendedorismo Social, tambm aparece na metodologia, pois no foi ainda desenvolvida uma correlao entre o empreendedorismo social e a teoria da delimitao dos sistemas sociais na resoluo de questes internas organizao. A integrao destas reas do conhecimento tem o potencial de trazer importantes contribuies tericas e prticas relacionadas aos objetivos e eficcia do desenvolvimento de pessoas no mbito organizacional.

1.6 Apresentao dos Termos Principais Percebendo a forma ampla como so apresentados e conceituados os termos na rea de empreendedorismo, e tendo que a rea de Responsabilidade Social tambm apresenta uma diversidade de opinies a respeito das definies utilizadas, reconhece-se a importncia de organiz-los para atender s necessidades deste estudo. Entretanto, esta dificuldade, ao invs de ser um problema, aponta para a riqueza dos temas em questo. So diversos os focos de estudos no campo do empreendedorismo e da responsabilidade social: administrao, educao, economia, engenharia de produo, psicologia, marketing, entre outros - cujas concluses se sobrepem, se complementam e, s vezes, se contrapem. Portanto, faz-se necessrio fixar a definio de alguns termos apresentados no Glossrio.

21 1.7 Procedimentos Metodolgicos Este item apresenta os procedimentos metodolgicos que orientam a implementao dos objetivos deste trabalho. Este conjunto de procedimentos, denominado de delineamento da pesquisa, trata do processo de pesquisa, partindo dos objetivos e finalizando com a apresentao dos resultados finais em um documento padro (CRESWELL, 1998). O objetivo principal do delineamento da pesquisa garantir que os procedimentos metodolgicos escolhidos levem o pesquisador a responder, de forma lgica e formal, ao problema estudado (YIN, 2003).

1.7.1 Caracterizao da pesquisa Neste trabalho, e devido principalmente sua natureza aplicada,

trabalharemos com gerao de dados e procedimentos de anlise dentro da Abordagem Qualitativa. Creswell (1998) indica que a pesquisa qualitativa deve ser utilizada quando inexiste um slido corpo terico sobre o fenmeno sob investigao e quando variveis contextuais so consideradas importantes no problema. Merriam (1998) destaca, como caractersticas principais, que a abordagem qualitativa: a) Envolve a compreenso de um evento em seu ambiente natural; b) Envolve trabalho de campo; c) Resulta em um produto descritivo. Toda pesquisa cientfica precisa clarear o seu posicionamento com relao ao estgio de desenvolvimento terico, se construo ou avaliao de teorias, e o propsito da teoria, se descritiva, explicativa ou preditiva (SNOW e THOMAS, 1994). Quanto ao desenvolvimento terico, o objetivo desta pesquisa iniciar o processo de construo de uma teoria, no caso Intraempreendedorismo Social, e, com relao ao propsito, esta pesquisa se caracteriza como descritiva. Processo e significado so os focos principais, e o objeto de estudo (situao especfica, um programa, um evento, um grupo ou um indivduo) segue uma abordagem qualitativa, a fim de entender e explicar o comportamento humano a partir da perspectiva dos participantes dentro do fenmeno.

22 De forma a atender aos objetivos a que se prope, o presente estudo desenvolveu-se em 4 etapas: a) Reviso Bibliogrfica; b) Elaborao dos constructos fundamentais e construo do modelo; c) Validao do Modelo proposto; d) Anlise e interpretao dos dados.

1.7.2 Metodologia para validao A estratgia metodolgica empregada para maximizar a confiabilidade deste trabalho empregar vrias maneiras de obter os dados, os quais sero verificados a partir dos seguintes critrios: a) Credibilidade (validade interna) os resultados e interpretaes feitas pelo pesquisador so plausveis para os sujeitos envolvidos? b) Transferibilidade (validade externa) os resultados do estudo podem ser transferidos para outros contextos? c) Consistncia (validade de constructo) os resultados estabelecidos tm estabilidade no tempo? d) Confirmabilidade (confiabilidade) os resultados obtidos so confirmveis? Para atender a cada um desses critrios, os autores YIN, 2003): a) Critrios relativos credibilidade: Permanncia prolongada no campo; Verificao pelos participantes; Questionamento por pares; Triangulao: quando se buscam diferentes maneiras para investigar um mesmo ponto, est se usando uma forma de Triangulao. H quatro tipos de triangulao: de fontes, de mtodos, de investigadores e de teorias. Quando um pesquisador compara o relato de um informante sobre o que aconteceu em uma reunio com a ata dessa mesma reunio, est fazendo triangulao de fontes. A triangulao de mtodos refere-se comparao de dados coletados por sugerem vrios procedimentos (CRESWELL, 1998; ALVES-MAZZOTTI e GEWANSZNAJDER, 2001;

23 mtodos qualitativos e quantitativos (podendo dar-se, tambm, por meio de diferentes tcnicas qualitativas ). b) Critrios relativos transferibilidade: Generalizao dos resultados obtidos, estabelecendo o domnio no qual os resultados da pesquisa podem ser generalizados e/ou identificando a extenso com que os resultados podem ser aplicados a outras situaes. c) Critrios relativos consistncia e confirmabilidade: Auditoria, acompanhamento do processo de investigao ou aps o seu trmino; Posio isenta do pesquisador; Emprego de mltiplas fontes de evidncia; Reviso do documento sobre o caso com os pesquisados; Estabelecimento de uma cadeia de evidncias. Seguindo-se estes critrios, a validao do modelo foi realizada em uma amostra intencional: Projeto CEFETPR-DERHU Sempre DIBEN com Voc!, do Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran. Para a coleta de dados, em um primeiro momento, seguintes instrumentos: a) Observao simples: no existia um planejamento elaborado previamente; b) Observao participante: alguns registros foram feitos medida que os eventos aconteciam; c) Entrevista focalizada: o entrevistado falou livremente sobre o Projeto em questo; d) Coleta de documentos. Para a validao foram realizados: a) Entrevistas semi-estruturadas, por contar com questes abertas e fechadas, realizada com os coordenadores do Projeto CEFETPR-DERHU Sempre DIBEN com Voc!; b) Questionrio, respondido individualmente pelos participantes e beneficiados pelo Projeto; c) Escala Social, instrumento construdo e aplicado nos coordenadores do Projeto com o objetivo de medir a intensidade das opinies e atitudes da maneira mais objetiva possvel (GIL, 1999); empregaram-se os

24 d) Anlise de arquivo e documentos formais e informais referentes ao Projeto e s aes sociais implementadas; e) Anlise do modelo por parte dos coordenadores do Projeto. Quanto aos critrios de confiabilidade deste trabalho, temos que: a) Critrios relativos credibilidade: das quatro formas sugeridas, foram aplicadas trs: A triangulao para a coleta de dados; A checagem dos dados pelos participantes e coordenadores do Projeto; Exame realizado pelo pesquisador com o orientador da pesquisa. estudo de caso, temos que a generalizao obtida deve ser analtica (e no estatstica) (YIN, 2003). Este resultado, portanto, deve ser generalizado para um determinado corpo terico, iIsto , deve ser empregado para a gerao de teorias, que o objetivo do presente estudo. Temos tambm que o modelo pretende ser til para outras instituies ou organizaes. c) Critrios relativos consistncia e confirmabilidade: neste trabalho os referidos aspectos foram observados. Todo o material coletado foi armazenado para possveis consultas futuras. A pesquisadora no interferiu nas observaes e opinies dos pesquisados, procurando manter a objetividade e a iseno. Foram estabelecidas mltiplas fontes de evidncia, como pode ser observado na coleta de dados. O modelo foi analisado e validado pela equipe de coordenadores do Projeto, e a documentao dos dados garante a cadeia de evidncias. A Figura 1 resume os procedimentos metodolgicos adotados.

b) Critrios relativos transferibilidade: como a validao foi realizada atravs de

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Observao assistemtica Entrevistas no estruturadas Anlise de Documentos Exame por Pares

Referencial Terico (Caps. 2, 3, 4)

Modelo I (Qualificao)

Validao do modelo

Modelo II

Entrevistas semiestruturadas Questionrios Escala Social Anlise do modelo Anlise de documentos Exame por Pares

Modelo

Figura 1: Procedimentos Metodolgicos A validao foi implementada atravs da anlise de um cenrio onde o fenmeno foi observado. O estudo de caso foi escolhido para validar este trabalho, por ser considerado o mais adequado quando o objetivo o de compreender processos (MERRIAN, 1998; GIL, 1999). Alm disso, como o objetivo deste trabalho expandir e generalizar uma teoria, Yin (2003) sugere, neste caso, o emprego deste tipo de estudo.

1.8 Estrutura do Documento Nesta seo, apresentada a lgica da organizao deste trabalho. Em virtude do carter sistmico das teorias envolvidas, o delineamento inicial esclarece como cada captulo se encaixa dentro dos objetivos do nosso esforo metodolgico. Para atender aos objetivos desta tese, o trabalho est constitudo em sete captulos. O captulo 1 apresenta de forma sucinta o tema a ser desenvolvido no trabalho de tese, a definio do problema de pesquisa, dos objetivos pretendidos e da metodologia empregada.

26 No Captulo 2, so resgatados os conceitos e definies fundamentais envolvendo o Empreendedorismo, Empreendedorismo Corporativo e Empreendedorismo Social, enfatizando-se as caractersticas do comportamento empreendedor. O objetivo que norteia este captulo a construo do conceito de Intraempreendedorismo Social. No captulo 3, so apresentadas algumas reflexes sobre a evoluo histrica do comportamento do homem nas organizaes. Ressalta-se tambm a importncia do estudo da motivao e das organizaes informais para o desenvolvimento do ser humano no espao organizacional. No Captulo 4, so apresentados os aspectos humanos nas organizaes contemporneas, principalmente aqueles relacionados com a responsabilidade social e a qualidade de vida no trabalho. Destacam-se exemplos de aes sociais e programas de qualidade de vida implementados por algumas organizaes. No captulo 5, apresenta-se o Modelo para o Intraempreendedorismo Social e, no Captulo 6, a validao deste modelo, atravs da apresentao e anlise dos resultados da pesquisa emprica. Finalmente, no Captulo 7, apresenta-se a concluso do trabalho e recomendaes para aplicaes futuras do mesmo. Seguem-se as Referncias Bibliogrficas, os Apndices e o Glossrio.

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CAPTULO 2 EMPREENDEDORISMO

A cada dia que passa, mais e mais pessoas se convencem de que o capital humano um dos principais fatores do desenvolvimento, e que um dos principais elementos do capital humano a capacidade das pessoas fazerem coisas novas, exercitando a sua imaginao criadora o seu desejo, sonho e viso e se mobilizando para adquirir os conhecimentos necessrios, capazes de permitir a materializao do desejo, a realizao do sonho e a viabilizao da viso. Isso tem um nome: chama-se "empreendedorismo". Empreendedorismo est sempre ligado inovao e depende da liberdade das pessoas para criar e da sua ousadia de inventar. (FRANCO, 2002)

2.1 Consideraes Iniciais No se abordam aqui todos os aspectos tericos relacionados ao campo do empreendedorismo. O objetivo deste captulo apresentar os elementos centrais do conhecimento fundamentos atual, do enfatizando-se os estudos sobre o comportamento Corporativo, empreendedor dentro das organizaes. Para isso, faz-se um resgate histrico dos Empreendedorismo, Empreendedorismo Intraempreendedorismo e Empreendedorismo Social. Por ser o empreendedorismo um campo de estudo recente, vrios termos a ele associados no constam da lngua portuguesa. So neologismos livremente traduzidos e empregados. Portanto, faz-se necessrio iniciar por uma etimologia dos termos principais e posicionar o leitor quanto aos mesmos. Como pontua Filion (1999, p.12): comumente dito que a confuso reina no campo do empreendedorismo porque no h consenso a respeito do empreendedor e das fronteiras do paradigma.

28 2.1.1 Etimologia dos termos Empreendedor um neologismo que est sendo incorporado lngua portuguesa. Deriva da palavra imprehendere, do latim, tendo seu correspondente empreender surgido na lngua portuguesa no sculo XV. O dicionrio inglsportugus Novo Michaelis (2a edio, Melhoramentos, 1977), traduz a palavra entrepreneur como empresrio, diretor, organizador, e no faz distino conceitual entre empresrio e empreendedor, como hoje fazemos. O Novo Dicionrio Aurlio de Lngua Portuguesa (Edio Nova Fronteira, 1986) define empreendedor como aquele que empreende; ativo; arrojado. J o dicionrio Brasileiro da Lngua Portuguesa Mirador Internacional (2a edio de 1976 - Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda., So Paulo) define empreendedor como aquele que empreende, que se aventura realizao de coisas difceis ou fora do comum, ativo, arrojado, aquele que empreende que toma a seu cargo uma empresa. Assim sendo, o termo entrepreneurship traduzido, basicamente, por trs termos: empreendedorismo, empreendimento e esprito empreendedor (LEITE, 2002; DRUCKER, 1987). Para Stoner (1985), entrepreneurship um processo que combina recursos para produzir novos bens e servios. O termo intraempreendedorismo foi criado por Pinchot em 1985, como uma abreviao de entrepreneur intracorporativo; sete anos depois, j se encontrava no American Heritage (Figura 2): in-tra-pre-neur (Intre-pre-nur) n. A person within a large corporation who takes direct responsibility for turning an idea into a profitable finished product through assertive risk-taking and innovation [intra(corporate) + (ENTRE)PRENEUR.] intrapre-neuri-al adj. -intra-pre-neuri-al-ism n. -in'trapre-neuri-al-ly adv. Figura 2: A Definio de Intrapreneur
Fonte: American Heritage Dictionary of the English Language (Third Edition, 1992)

O termo intrapreneur definido como: Intraempreendedor - Uma pessoa dentro da organizao que assume responsabilidade direta para transformar uma idia em um produto final lucrativo atravs de tomada de risco e inovao.

29 A palavra intrapreneur, em ingls, apresenta uma srie de derivaes no encontradas na lngua portuguesa, tais como intrapreneurial, intrapreneurialism e intrapreneurship. Em portugus os termos normalmente empregados so: a) intraempreendedor, como traduo de intrapreneur; b) intraempreendedorismo, traduo livre de intrapreneuring e intrapreneurship. Estas palavras ainda no constam nos dicionrios de Lngua Portuguesa, mas ilustram as constantes mudanas e evolues que ocorrem em uma Lngua viva, pois j so empregadas de forma coloquial e nos ambientes acadmicos formais. Neste trabalho a autora empregar os termos livremente traduzidos para o portugus, conforme apresentados no Glossrio. Embora, nas Instrues para a Organizao do Vocabulrio Ortogrfico da Lngua Portuguesa aprovadas pela Academia Brasileira de Letras, o uso do hfen seja adotado nos vocbulos formados com o prefixo "intra" quando se lhes seguem palavras comeadas por vogal, dentre outras, e, por isso, o termo intraempreendedorismo devesse nesta ser tese, escrito por com a hfen grafia (intra-empreendedorismo), optamos, adotar

usual empregada para esse termo nos meios acadmicos.

2.2 Fundamentos do Empreendedorismo 2.2.1 Empreendedorismo Histria, conceitos e definies O interesse pelo empreendedorismo ocorre em um perodo de transio global no qual encontramos mudanas estruturais nos setores cultural, educacional, tecnolgico, econmico e poltico. No Brasil, o movimento empreendedor teve incio nos anos 90, apesar de ser considerado como o motor do desenvolvimento e de ser estudado h vrias dcadas em outros pases. 2.2.1.1 Empreendedorismo na viso econmica Segundo Filion (1999), foi na poca de Richard Cantillon (escritor e economista do sculo XVII) que o termo ganhou seu significado atual: entrepreneur era usado para descrever uma pessoa que comprava matria-prima, a

30 processava e vendia para outra pessoa. O empreendedor era, ento, algum que, tendo identificado uma oportunidade de negcio, assumia o risco, decidindo processar e revender matria-prima; conhecia os custos, mas no o lucro. Cantillon j diferenciava o empreendedor do capitalista e reconhecia a atividade comercial como uma funo especulativa na sociedade. Jean-Baptiste Say (1767-1832) elaborou uma teoria das funes do empresrio, conferindo especial importncia ao empreendedor no crescimento da economia. Adam Smith (1937) definiu o empreendedor como um proprietrio capitalista, um fornecedor de capital e, ao mesmo tempo, um administrador que se interpe entre o trabalhador e o consumidor. Outro nome histrico de destaque o do economista Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), que abordou o empreendedor e o seu impacto sobre a economia, estabelecendo os conceitos de destruio criadora e de empresrio empreendedor, desta forma, diferenciando os conceitos de empresrio e empreendedor: O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais (SCHUMPETER, 1942, 1949). Foi Schumpeter quem associou definitivamente o termo empreendedor inovao, colocando o empresrio empreendedor como o agente bsico do processo de destruio criadora: ele que desafia o mercado, aciona e mantm em marcha o motor capitalista (SCHUMPETER, 1942). Os economistas relacionaram mas o empreendedor necessria inovao anlise e ao mais

desenvolvimento

econmico,

fazia-se

uma

aprofundada do comportamento do empreendedor para responder s seguintes questes: quem o empreendedor? como reconhec-lo? nascem prontos? como form-los? eu posso vir a ser um empreendedor de sucesso? O que pode ser observado que o empreendedor possui caractersticas que as outras pessoas no possuem. Algumas podem ser inatas, mas, e outras, podem ser adquiridas? Neste aspecto, o empreendedorismo passou a ser de interesse tambm para os estudiosos do comportamento humano.

31 2.2.1.2 Empreendedorismo na viso comportamentalista Para que se pudesse compreender quem e como o empreendedor, estudos foram realizados no campo da Psicologia, primeiramente por McClelland e Attkinson (MCCLELLAND, 1987; ATTKINSON e FEATHER,1996), determinando quais os comportamentos e caractersticas apresentados pelos empreendedores de sucesso. McClelland (1962, 1971) identificou nos empresrios de sucesso um elemento psicolgico crtico denominado por ele de motivao da realizao, alm das necessidades de poder e afiliao. A necessidade de realizao faz com que o empreendedor execute da melhor forma possvel aquilo a que se prope e atinja os seus objetivos. A afiliao tem a ver com a necessidade de convivncia, de manterem-se bons relacionamentos interpessoais. E a necessidade de poder aquela que o empreendedor tem de influenciar outras pessoas, de obter sucesso nas suas atividades e de estar sempre em evidncia. O impulso para a ao que possibilita aos empreendedores a busca do desenvolvimento, conhecimento e inovao, constitui as necessidades humanas individuais, que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. A) Necessidades, habilidades, conhecimento e valores dos empreendedores O comportamento do empreendedor, em sua busca incessante de satisfao, a chave do sucesso para o desenvolvimento do seu empreendimento, razo da importncia de conhecermos as necessidades que o motiva, pois, como diz Moscovici (1996, p.77): a motivao humana constante, infinita, flutuante e complexa. O indivduo um todo organizado e integrado. O indivduo como um todo se motiva, e no apenas parte dele, e a satisfao, consequentemente, atinge o indivduo todo. Birley e Westhead (1992) estudaram as necessidades mais comuns dos empreendedores, entrevistando cerca de 1.000 empresrios de 11 pases, e as apresentaram como sendo basicamente de cinco tipos: a) Necessidade de aprovao: envolve aspectos como a possibilidade de alcanar uma alta posio na sociedade, ser respeitado por amigos e ser reconhecido por suas conquistas.

32 b) Necessidade de independncia: o empreendedor necessita de liberdade para trabalhar e controlar o seu tempo, ter autonomia e liberdade para iniciativa. Esta necessidade evidencia uma certa dificuldade na obedincia de regras e normas impostas por outras pessoas ou pela organizao. c) Necessidade de desenvolvimento pessoal: significa a busca constante de novos conhecimentos e habilidades, sendo facilmente identificvel em indivduos que esto sempre buscando o novo em suas vidas. d) Necessidade de segurana: relaciona-se com a autopreservao, que consiste em proteger-se de perigos fsicos ou psicolgicos, reais ou imaginrios. e) Necessidade de auto-realizao: empreendedores procuram constantemente aperfeioar seus desempenhos e realizaes, resolvendo situaes que signifiquem desafios sua capacidade. Da mesma forma que para os demais indivduos, os empreendedores apresentam necessidades pessoais diferentes ao longo de sua vida, e medida que alguma delas satisfeita, outra surge em seu lugar. Suas necessidades geram o impulso para a ao e suas aes definem o seu comportamento, que por sua vez gera novas necessidades. A Figura 3 apresenta este ciclo gerador do comportamento do empreendedor.

Comportamento do Empreendedor

Motivao
impulso para a ao

Necessidades
- realizao, poder, afiliao - fisiolgicas, segurana, sociais, estima

Figura 3: Ciclo do comportamento empreendedor As Habilidades correspondem facilidade de empregar as capacidades fsicas e intelectuais: ...implica na capacidade que pode ser desenvolvida, e no necessariamente inata, que se manifesta no desempenho e no apenas no

33 potencial (KATZ, 1986). Este autor apresenta trs habilidades bsicas para o eficiente desempenho. So elas: a) Habilidades tcnicas: consistem na compreenso e proficincia em um determinado tipo de atividade, saber utilizar mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para realizar a contento um determinado trabalho. b) Habilidades humanas: facilidade para trabalhar como membro de um grupo e em equipe, com cooperao e flexibilidade; saber se comunicar. c) Habilidades conceituais: forma como se compreende e reage aos objetivos e polticas da organizao, empregando conceitos, idias e abstraes. O Quadro 1 apresenta habilidades freqentemente encontradas em estudos sobre empreendedorismo (GIBB, 1988; PATI, 1995; FILION, 1999; DORNELAS, 2001; LEITE, 2002): Quadro 1: Habilidades Empreendedoras
Capacidade de aprendizagem Negociao Mover-se por metas especficas Habilidade para pesquisar Comunicao persuasiva Conhecimento de como lidar, conseguir, dar e receber crdito Senso de organizao Capacidade gerencial Criar valor para a sociedade

Identificao de Capacidade de Disposio de trabalho novas assumir riscos oportunidades Orientao para Flexibilidade Habilidade para Habilidade na utilizao resultados conduzir situaes de recursos Fonte: Gibb (1988); Pati (1995); Filion (1999); Dornelas (2001); Leite (2002).

O conhecimento representa o que os indivduos sabem a respeito de si mesmos e sobre o ambiente que os rodeia. Lezana (1995) cita os aspectos tcnicos relacionados com o negcio, a experincia na rea comercial, a escolaridade, a formao complementar, a experincia em empresas e a vivncia de novas situaes, como os conhecimentos fundamentais para o empreendedor de sucesso. O valor constitui-se em um dos aspectos que mais contribuem para o desenvolvimento das caractersticas individuais. Os valores so compostos pelas crenas, preferncias, averses, predisposies internas e julgamentos que caracterizam a viso de mundo do indivduo e podem ser, segundo Empinotti (1984): a) Existenciais - referem-se vida em geral: sade, alimentao, salrio, trabalho, lazer, etc.

34 b) Estticos - so aqueles ligados sensibilidade e aos cinco sentidos, tais como msica, pintura e teatro. c) Intelectuais so aqueles relacionados inteligncia e ao intelecto. d) Morais conjunto de doutrinas, princpios e normas que orientam o comportamento tico. e) Religiosos - so os valores ligados aos sentimentos e necessidades religiosos.

B) Comportamento empreendedor McClelland (1962) identificou dez principais comportamentos para as pessoas empreendedoras, e agrupou-os em trs conjuntos: Realizao, Planejamento e Poder. A partir da foi preparado um programa experimental mundial de capacitao para facilitadores (instrutores) e aplicado no Brasil a partir de 1990 pelos treinamentos em empreendedorismo do Servio de Apoio Pequena Empresa (EMPRETEC-SEBRAE). As caractersticas que o empreendedor deve ter ou desenvolver ou apenas aprimorar so (McCLELLAND, 1962; MELLO e OLIVO, 1995; LEITE, 2002): I- Conjunto de Realizao 1. Busca de oportunidade e iniciativa O empreendedor aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio novo, obter financiamentos, equipamentos, local de trabalho ou assistncia. 2. Persistncia O sucesso nos negcios depende de 10% de inspirao e 90% de transpirao o lema para o trabalho dos empreendedores. 3. Comprometimento Assim como a persistncia a energia, o comprometimento sacrifcio e o esforo pessoal para que os objetivos sejam alcanados. 4. Qualidade e eficincia Constantemente, o empreendedor busca maneiras de realizar tarefas com maior rapidez, menor custo e maior qualidade, experimentando solues melhores para problemas que muitas pessoas, com menor necessidade de realizao, consideram resolvidos. 5. Correr riscos calculados

35 O empreendedor analisa as alternativas e calcula e gerencia os riscos cuidadosamente. Conhece profundamente o ambiente do negcio e por isso pode antever problemas e sucessos. II- Conjunto de planejamento 6. Estabelecimento de metas objetivas As pessoas geralmente tm sonhos e alguns objetivos a curto prazo, na maioria das vezes, vagamente definidos. A tendncia do empreendedor definir os objetivos de longo prazo e estabelecer os de curto prazo que lhe possibilitem reunir as condies necessrias para a realizao de seus projetos mais amplos. 7. Busca de informao Com objetivos claros e definidos, a tendncia do empreendedor realizar uma cuidadosa busca das informaes necessrias para fundamentar e possibilitar a elaborao de estratgias racionais, com boas chances de xito. 8. Planejamento e monitoramento sistemticos Sempre buscando informaes e atualizando ativamente fontes de realimentao que lhe permitam avaliar criticamente as conseqncias das prprias aes, o empreendedor tem os elementos necessrios para a formulao de estratgias que lhe possibilitem alcanar os resultados almejados. III- Conjunto de Poder 9. Persuaso e redes de contatos Poder a capacidade de conseguir que se faam as coisas como e quando se quer, de moldar mudanas no mundo e de conseguir cooperao e ao. Os empreendedores so otimistas e criativos e, desta forma, obtm a confiana e o apoio das pessoas com as quais mantm relaes comerciais. 10. Independncia e autoconfiana Alm de independentes, os empreendedores de sucesso so pessoas autoconfiantes que aceitam correr riscos e assumem responsabilidade pessoal por sucesso ou fracasso. Atualmente, pesquisadores citam caractersticas diversas destas, e h uma srie extensa de habilidades e atributos pessoais que podem ser desenvolvidos pelos empreendedores. O Quadro 2, baseado em Gibb (1988), Pati (1995), Filion (1999), Dornelas (2001) e Leite (2002), cita outras caractersticas do comportamento empreendedor.

36 Quadro 2: Caractersticas dos empreendedores de sucesso


So visionrios Sabem tomar decises So indivduos que fazem a diferena So otimistas e apaixonados pelo que fazem Tm autocontrole Os empreendedores de sucesso tm a viso de como ser o futuro do seu negcio e de sua vida - tm a habilidade de implementar seus sonhos querem mudar o mundo Eles no se sentem inseguros, tomam a deciso correta na hora certa e a implementam rapidamente. Agregam valor aos seus servios e produtos. Criam valor para a sociedade, melhorando a vida das pessoas. Eles adoram o trabalho que realizam. O otimismo permite enxergar o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.

Capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e estados de esprito perturbadores. Propenso a no julgar e a pensar antes de agir. Apresentam bem-estar na ambigidade. Desenvolvem o Capacidade de reconhecer e compreender estados de esprito, autoconhecimento emoes, impulsos, bem como o efeito desses aspectos sobre outras pessoas. Capacidade de rir de si mesmos. Sensibilidade aos outros. So criativos e Identificam novas e produtivas formas de desempenhar tarefas. inovadores Tm viso holstica (percepo global da situao e/ou problema). Apresentam valores Eles prosperam trabalhando longas horas e conduzindo seus ticos empreendimentos dentro dos maiores padres ticos e morais. Acreditam no trabalho como participao e contribuio social. Fonte: Elaborado pela autora com base nos autores citados

Por outro lado Farrel, (1993), Oliveira (1995) e Pati (1995) ressaltam que estes perfis jamais passaro de fotografias nicas e estereotipadas, correspondendo apenas a um mito. Entretanto, na anlise do empreendedorismo, a apresentao destas caractersticas, habilidades, conhecimentos e valores, auxilia a compreenso do comportamento empreendedor e do fenmeno que o cerca.

Aps essa breve apresentao do empreendedor pelo olhar dos economistas - como aquele que gera riquezas atravs da inovao, e comportamentalistas como pessoas dotadas de uma srie de caractersticas especiais que podem ser aprendidas, apresentamos a abordagem deste tema segundo alguns administradores.

2.2.1.3 Empreendedorismo na viso gerencial A capacidade empreendedora no nem um conjunto de caractersticas da personalidade nem uma funo econmica. , isto sim, um padro coeso e

37 mensurvel de comportamento gerencial, afirma Howard Stevenson (2001, p.7). Ele coloca a capacidade empreendedora como uma abordagem administrao que define como a explorao de oportunidades independentemente dos recursos que se tem mo, e apresenta as seis dimenses crticas da prtica dos negcios. Define estas dimenses a partir de um espectro de comportamentos onde em uma das extremidades est o promotor (empreendedor), que confia na sua capacidade de capturar uma oportunidade independentemente dos recursos disponveis, e na outra o guardio (gerente ou administrador), que enfatiza a utilizao eficaz dos recursos existentes. Entre as extremidades deste espectro h um conjunto de comportamentos administrativos. O Quadro 3 resume as seis dimenses empreendedoras e as compara com o comportamento gerencial normal, isto , compara os extremos deste espectro. Quadro 3: As seis dimenses da Capacidade Empreendedora
Empreendedor Administrador A orientao empreendedora enfatiza Tende a procurar as a oportunidade. oportunidades onde esto os seus recursos. Comprometimento Est disposto a agir em um horizonte Move-se lentamente de tempo muito breve e buscar uma com a oportunidade rapidamente. oportunidade Analisa cuidadosamente os Comprometimento Comprometimento de recursos em mltiplos estgios com um recursos depois de tomada a dos recursos comprometimento mnimo em cada deciso de agir. estgio. O empreendedor proficiente no uso Aprende que h recursos que Controle sobre de habilidades, talentos e idias dos nunca se deve possuir ou recursos outros. empregar (recursos temporrios). A capacidade administrativa deve ser Emprega ferramentas distintas Estrutura essencial para o empreendedor. do empreendedor. administrativa As empresas empreendedoras Freqentemente relacionada Filosofia de tendem a basear a remunerao no promoo para nveis recompensas desempenho. hierrquicos de maior responsabilidade. Fonte: Elaborado pela autora com base em Stevenson (2001) Dimenso Orientao estratgica

Stevenson ainda destaca que, ao se desenvolver uma teoria comportamental da capacidade empreendedora, percebe-se que ela diferente de uma funo econmica e vai alm de um conjunto de caractersticas individuais, pois o gerente empreendedor no permite que seus prprios talentos iniciais limitem as suas opes.

38 Peter Drucker apresenta o esprito empreendedor como uma prtica e uma disciplina, e como tal pode ser aprendido e sistematizado. No trata de aspectos psicolgicos da personalidade empreendedora, mas das atitudes e comportamentos que o empreendedor deve ter. O aspecto da inovao tambm foi ressaltado O empreendedor v a mudana como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele no provoca a mudana por si mesmo. Mas, e isto define o empreendedor e o empreendimento, o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade. (DRUCKER, 1987, p. 36) Filion prope uma definio de empreendedor que seja um denominador comum e abrangente das diversas vises acerca do empreendedorismo:
O empreendedor uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive usando-a para detectar oportunidades de negcios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possveis oportunidade de negcios e a tomar decises moderadamente arriscadas que objetivam a inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor. Resumindo nos aspectos essenciais: um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. (FILION, 1999, p.19)

Alm das j apresentadas, encontra-se na literatura uma vasta coleo de definies de empreendedorismo e empreendedor, dependendo dos objetivos do estudo ou da gnese do pesquisador: se economista, administrador, socilogo ou psiclogo, diferenciando-se em alguns aspectos destes apresentados. O Quadro 4 destaca mais algumas definies encontradas na literatura, e, como pode-se observar, em todas elas se mantm um dos seguintes aspectos em comum: criatividade, inovao ou capacidade de assumir riscos.

39 Quadro 4: Algumas definies de Empreendedorismo e Empreendedor


Autor V. Pati (1995) Definies Empreendedorismo a habilidade de criar e constituir algo a partir de muito pouco ou do quase nada. O empreendedor bem-sucedido uma pessoa como qualquer outra, cujas caractersticas de personalidade e talentos preenchem um padro determinado, que o leva a agir de tal forma que chega ao sucesso, realizando seus sonhos e alcanando seus objetivos. Ele , portanto, uma pessoa que busca realizao e auto-orientado para atingir metas prprias. R. Hishrich Empreendedorismo um processo de criao de algo diferente, com valor (1985) pela dedicao do tempo necessrio, assumindo o acompanhamento financeiro, psicolgico e riscos sociais pelo empreendimento, recebendo pelo resultado recompensas monetrias e gratificao pessoal. A. Shapero O empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos scio(1975) econmicos, e aceita risco de fracasso. R. Amit Os empreendedores podem ser definidos como "indivduos que inovam, (1993) identificam e criam oportunidades de negcios, montam e coordenam novas combinaes de recursos (funes de produo), para extrair os melhores benefcios de suas inovaes". Fonte: Elaborado pela autora com base nos autores citados

Devido principalmente necessidade de fomentar o desenvolvimento econmico, gerar empregos e inovao, os resultados das pesquisas desenvolvidas pelas teorias econmicas, gerenciais e comportamentais do empreendedor duas etapas: a) Desenvolvimento das habilidades empreendedoras, que objetiva desenvolver os comportamentos empreendedores. b) Elaborao de plano de negcios, que visa preparar o participante nas competncias gerenciais necessrias para o sucesso do empreendimento. A metodologia empregada nestes cursos uma integrao das abordagens do empreendedorismo e do ensino encontradas em diferentes correntes tericas, demonstrando a natureza multidisciplinar e transdiciplinar do fenmeno empreendedorismo. Ela prioriza o comportamento em relao ao saber como um fim em si mesmo. O objetivo, na maioria dos casos, no a criao de empresas de sucesso, mas sim a formao de empreendedores de sucesso. culminaram em uma srie de cursos de formao de empreendedores em todo o mundo. Normalmente, estes cursos so divididos em

40 2.3 Empreendedorismo Corporativo

2.3.1 Fundamentos Frente aos desafios proporcionados pela abertura mundial dos mercados e crescente velocidade das mudanas e inovaes tecnolgicas, h a necessidade de as organizaes modernas identificarem e aproveitarem o potencial empreendedor de seus funcionrios. A implantao de uma cultura empreendedora tem uma razo de ser: o pano de fundo para o fomento da inovao, da busca e identificao de oportunidades, do trabalho criativo, para a organizao do trabalho e dos processos empresariais de forma mais integrada, para a eliminao de barreiras internas de comunicao, etc. (DORNELAS, 2003, p. 16). Conforme este mesmo autor, o tema empreendedorismo intraempreendedorismo corporativo, no se empreendedorismo refere a uma verso interno adaptada ou do

empreendedorismo tradicional, mas a uma ampliao da definio e sua aplicao a outras reas, sem perda conceitual. Sharma e Chrisman apud Dess et al. (2003, p.352) definem Empreendedorismo Corporativo como o processo pelo qual um indivduo ou um grupo de indivduos, associados a uma organizao existente, criam uma nova organizao ou instigam a renovao ou inovao dentro daquela organizao. A Figura 4 apresenta as vrias possibilidades de aplicao do empreendedorismo corporativo na organizao, onde o Corporate Venturing est relacionado criao de algo novo (mas que pode ter sido gerado dentro da organizao) e o Intrapreneurship o empreendedorismo, conforme apresentado anteriormente, aplicado dentro da organizao.

41

Empreendedorismo corporativo

Corporate Venturing
- Joint-ventures - Spin-offs - Iniciativas de capital de risco

Intrapreneurship

Inovao

Renovao estratgica

- Novos projetos - Novas estrutura - Equipes de inovao - Unidades de negcios autnomas - Novos negcios

Fora da organizao

Dentro da organizao

Figura 4: Modalidades de empreendedorismo corporativo


Fonte: Dornelas (2003, p.39)

Covin e Miles apud Dess et al. (2003, p.354) definem quatro tipos de Empreendedorismo Corporativo: (1) renovao estratgica; (2) redefinio de domnio, (3) rejuvenescimento organizacional e (4) regenerao sustentada (Figura 5).

Empreendedorismo corporativo

- Renovao estratgica - Redefinio de domnio - Rejuvenescimento organizacional -Regenerao sustentada

Figura 5: Tipos de empreendedorismo corporativo Fonte: adaptado de Dess et al. (2003, p.354)

42 a) Renovao estratgica significa alterar as estratgias da organizao para se alinhar com o ambiente externo, e desta forma aproveitar melhor a explorao de novos produtos e mercados. b) Redefinio de domnio acontece quando a empresa busca a criao de um novo mercado para um novo produto. c) Rejuvenescimento organizacional refere-se ao processo de inovao com o objetivo de melhorar processos, rotinas administrativas e polticas operacionais. d) Regenerao sustentada acontece quando a organizao desenvolve novas culturas, processos e estruturas com o objetivo de suportar e encorajar inovaes de produtos ou processos. Os autores destacam que as organizaes podem implementar uma ou todas estas modalidades simultaneamente. Temos ainda que o evento que gera o processo empreendedor na organizao influenciado pelas caractersticas organizacionais e individuais, e determinado pelas oportunidades, recursos e valores praticados internamente (DESS et al., 2003; DORNELAS, 2003). Horsnby exemplifica este processo atravs do modelo interativo mostrado na Figura 6.
Caractersticas organizacionais -Suporte gerencial -Tipo de trabalho - Recompensas/ incentivos - Disponibilidade de tempo - Limites organizacionais

Disponibilidade de recursos

Evento inicial

Deciso para agir de forma empreendedora

Planejamento Viabilidade do negcio

Implementao da idia

Caractersticas individuais - Propenso de assumir riscos - Desejo de autonomia - Necessidade de realizao - Orientao a metas - Autocontrole

Habilidade de superar barreiras

Figura 6: Modelo interativo do processo de empreendedorismo corporativo Fonte: Horsby et al. apud Dornelas (2003, p.45)

43 Convm destacar que este processo difere de organizao para organizao, pois o desenvolvimento de novos produtos, processos e idias no segue um caminho fixo (CORNWALL e PERLMAN, 1990). Entretanto, apesar de no existirem frmulas prontas, o empreendedorismo e o empreendedorismo corporativo apresentam elementos comuns que permitem entender tanto o fenmeno quanto o intraempreendedor. Observe-se que, na Figura 6, o que basicamente difere os dois tipos de empreendedorismo a existncia do bloco das Caractersticas Organizacionais. Os indivduos intraempreendedores apresentam algumas caractersticas de personalidade diferenciadas das do empreendedor, tais como uma propenso a correr riscos menores e menos anseio por independncia e liberdade.

2.3.2 Intraempreendedorismo Estudando como se estabelecia o processo das inovaes dentro das organizaes, Gifford Pinchot III constatou que a estagnao era o resultado quase inevitvel dos sistemas de anlise e controle. Examinando inovaes bem sucedidas em grandes empresas, foram identificados comportamentos empreendedores em alguns empregados. Estes empregados atuavam como agentes de mudanas em suas organizaes, melhorando processos e criando novas oportunidades de negcio, sendo que Pinchot os denominou de empreendedores intracorporativos, definindo-os como todos os sonhadores que realizam. Aqueles que assumem a responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer espcie dentro de uma organizao (PINCHOT,1989, p.ix). Ainda de acordo com Pinchot (1989), a maior parte das peculiaridades da personalidade do intraempreendedor podem ser entendidas considerando-se as presses de se combinar, em uma pessoa, um forte visionrio e um executor insacivel, que no pode descansar at que sua viso esteja manifestada na terra assim como est em sua mente. Atravs do Quadro 5 ele compara e contrasta as caractersticas do intraempreendedor com empreendedores e gerentes tradicionais das organizaes.

44 Quadro 5: Quem o Intraempreendedor?


Gerentes Tradicionais
Motivos Principais Quer promoes e outras recompensas corporativas tradicionais. Motivado pelo poder. Delega a ao. Superviso e relatrios consomem a maior parte da energia V outros como responsveis por seu destino. Pode ser vigoroso e ambicioso, mas pode temer a capacidade dos outros em prejudic-lo. Cuidadoso.

Empreendedores Tradicionais
Quer liberdade. Orientado para metas, autoconfiante e automotivado.

Intraempreendedores
Quer liberdade e acesso aos recursos da corporao. Orientado para metas e automotivado, mas tambm reage s recompensas e ao reconhecimento da corporao. Pe a mo na massa. Pode saber como delegar, mas quando necessrio faz o que deve ser feito. Autoconfiante e corajoso. Muitos intraempreendedores so cnicos a respeito do sistema, mas otimistas quanto sua capacidade de super-lo. Gosta de riscos moderados. Em geral no teme ser demitido, portanto, v pouco risco pessoal. Considera os smbolos de status tradicionais uma piada prefere smbolos de liberdade. Gosta de fazer os outros concordarem com sua viso. Algo mais paciente e disposto a compromissos que o empreendedor, mas ainda um executor. Agrada a si mesmo, aos clientes e patrocinadores. No gosta do sistema, mas aprende a manipul-lo.

Ao

Coragem e Destino

Pe a mo na massa. Pode aborrecer os empregados fazendo de repente o trabalho deles. Autoconfiante, otimista e corajoso.

Risco

Gosta de riscos moderados. Investe pesado, mas espera ter sucesso. Fica feliz de sentar em um caixote, se o trabalho estiver sendo feito. Segue sua viso particular. Decisivo, orientado para a ao.

Status

Decises

Importa-se com smbolos de status (escritrio no canto, etc.). Concorda com aqueles no poder. Adia decises at sentir o que o chefe quer. Agrada aos outros. V o sistema como nutriente e protetor, busca proteo nele. Resolve os problemas dentro do sistema. Hierarquia como relacionamento bsico.

A Quem Serve Atitude em Relao ao Sistema Estilo de Soluo de Problemas Relacionamento com os Outros

Agrada a si mesmo e aos clientes. Pode avanar rapidamente em um sistema; ento, quando frustrado, rejeita o sistema e forma o seu prprio. Escapa de problemas em estruturas grandes e formais, deixando-as e comeando por conta prpria. Transaes e acordos como relacionamento bsico

Resolve problemas dentro do sistema ou passa por cima dele, sem deix-lo. Transaes dentro da hierarquia.

Fonte: Adaptado de Pinchot (1989, p.44).

Como se percebe, verificando o Quadro 5, o conjunto de capacidades e talentos que definem o intraempreendedor diferente daquele do indivduo tradicional que escala a hierarquia corporativa: ... que o (intra) empreendedor vai alm das tarefas normalmente relacionadas aos administradores, tem uma viso

45 mais abrangente e no se contenta em apenas fazer o que deve ser feito. Ele quer mais e busca fazer mais (DORNELAS, 2003, p.18). Algumas das caractersticas apresentadas pelos intraempreendedores so: anseiam por liberdade dentro da organizao, so orientados para metas, comprometidos e automotivados, mas tambm reagem s recompensas e ao reconhecimento da empresa. So indivduos que pem a mo na massa e fazem o que deve ser feito. Gostam de riscos moderados, no temem ser demitidos e por isso vem pouco risco pessoal. E, principalmente, fogem do estado estvel, detestam as rotinas, pois so criativos e inovadores. Pode-se, resumidamente, caracterizar o intraempreendedor como uma pessoa que persistente, trabalha arduamente, decidida e autoconfiante, orienta-se por seu objetivo e no para obter status ou dinheiro. Eduardo Bom Angelo (2003) observa que existem pelo menos trs caractersticas fundamentais que revelam a vocao empreendedora: a) Vontade e habilidade para criar algo absolutamente indito e que possa melhorar as condies de vida da famlia, da empresa, da comunidade local ou da raa humana. b) Capacidade de encontrar novas utilidades para velhas idias. O objeto dessa ao de reciclagem deve resultar em benefcio coletivo. c) Talento para melhorar a eficincia de um sistema, processo ou produto, tornando-o mais econmico, acessvel e tecnicamente superior. Da mesma maneira que para o empreendedorismo, percebe-se que a palavrachave para o intraempreendedorismo inovao. Peter Drucker (1999) defende que todas as organizaes e no apenas as de negcios - necessitam de uma competncia fundamental: a inovao, e que estas podem ser de qualquer tipo, inclusive social. Pinchot e Pellman (1999) apresentam cinco papis-chave para que a inovao acontea: a) Idias das pessoas: deve-se ter na organizao um ambiente que estimule a criatividade e a gerao de idias. b) Intraempreendedores: so as pessoas que transformaro as idias em realidade. c) Time intraempreendedor: consiste em um grupo de pessoas, normalmente recrutadas pelo intraempreendedor, para trabalharem na inovao.

46 d) Clima organizacional: deve existir um clima organizacional que estimule e aceite inovaes. e) Patrocinadores: so pessoas da prpria organizao que apiam os intraempreendedores pode ser um chefe imediato ou o presidente da empresa. A Figura 7 mostra a relao entre estas variveis, destacando alguns tipos de inovao que podem ocorrer na organizao.

Intraempreendedor

Clima Organizacional

INOVAO

Patrocinadores

- novos produtos e servios - melhores maneiras de se atingir os clientes - tcnicas para se fazer mais com menos - aumento da qualidade - novos mtodos para diminuir o impacto ambiental - melhorar os sistemas ou estruturas da organizao - melhorar os servios internos - novas formas de participao dos empregados ou acionistas - qualquer coisa que faa da organizao um lugar melhor

Idias

Time Intraempreendedor

Figura 7: Questes-chave para a inovao


FONTE: Adaptado de Pinchot e Pellman (1999, p.15)

O dilema entre a necessidade de inovaes e a resistncia irracional a elas um desafio que se apresenta s organizaes que pretendem se modernizar. Mas o principal desafio criar um ambiente propcio para o surgimento dos intraempreendedores. Cornwall e Perlman (1990) ressaltam dois pontos importantes sobre o intraempreendedorismo: primeiro, o contexto em que o intraempreendedor opera normalmente em uma organizao burocrtica, e o empreendedor opera em um ambiente (livre) com maior flexibilidade e autonomia; segundo, o fato de muitas organizaes no criarem um ambiente adequado para o desenvolvimento do intraempreendedor e este forado a encontrar o sucesso entre pessoas que no esto preparadas para ajud-lo, ou seja, inovam na organizao sem o seu apoio. Conseqentemente, as organizaes precisam criar ambientes adequados para que os intraempreendedores sejam descobertos e incentivados.

47 2.3.3 Intraempreendedorismo no Brasil Apesar de essencial para as organizaes que esto focando a inovao, o Intraempreendedorismo ainda se constitui em um termo novo para a maior parte dos profissionais brasileiros. Com a alta competitividade, informaes em tempo real e outros desafios empresariais modernos, o intraempreendedorismo oferece uma maneira para acelerar as inovaes de qualquer espcie dentro das organizaes atravs do melhor emprego dos seus talentos humanos. Bom Angelo (2003) pontua que bons gerentes sabem organizar, disciplinar, dinamizar e otimizar, e bons inovadores sabem desenvolver idias, modificar padres, aperfeioar modelos e descobrir novos usos para antigos materiais e equipamentos. E o responsvel pelas inovaes dentro das organizaes um funcionrio todo especial que apresenta caractersticas pessoais marcantes, como responsabilidade, iniciativa prpria, vontade para fazer negcios, vocao para assumir riscos, capacidade de motivar, entre outras, isto : o intraempreendedor (CHIAVENATO, 1997). O intraempreendedor se distingue por identificar novas idias e transform-las em negcios rentveis. Segundo pesquisa realizada em 1999 pela empresa americana Industrial Research Institute (LARSON, 2003), a necessidade de inovar foi considerada o maior problema da indstria tecnolgica nos Estados Unidos em 1998. No temos dados sobre este aspecto para o Brasil, mas sabe-se que apenas a empresa inovadora ir sobreviver, e o fenmeno do intraempreendedorismo j discutido tanto nas organizaes quanto no meio acadmico. Mas h aqui um paradoxo e um dilema. O que as organizaes brasileiras contemporneas esperam de seus funcionrios que sejam pessoas ativas, que vivam profundamente suas metas, que assumam a responsabilidade pessoal de implementar novas idias e transform-las em sucesso. As organizaes querem em seus quadros pessoas criativas e empreendedoras. Por outro lado, um grande nmero de variveis interfere no surgimento e sucesso do intraempreendedor: organizaes estruturadas burocraticamente, alta taxa de desemprego, as pessoas temem perder o emprego e conseqentemente seus salrios, no tm definio clara do que querem fazer, falta planejamento das aes, dependncia do apoio de outros, condies ambientais desfavorveis, etc. Ou seja, as empresas querem intraempreendedores, mas no criam o ambiente propcio. As pessoas temem por

48 seus empregos, portanto, ser um gerente competente ainda mais seguro que ser um intraempreendedor. Silva (2003) afirma que, em pases como o Brasil, predominam as empresas familiares controle e gesto nas mos de acionistas/cotistas majoritrios com estruturas organizacionais bastante verticalizadas, com alto grau de centralizao do processo decisrio, apresentando, portanto, resistncia mudana e, por extenso, aos funcionrios com esprito de independncia e de inovao. Apesar deste contexto, e devido ao perodo histrico atual, surgem novas necessidades e valores organizacionais, e a empresa deve assumir uma postura ativa e empreendedora frente aos problemas emergentes na sociedade.

2.4 Empreendedorismo Social


Diante do colar - belo como um sonho admirei, sobretudo, o fio que unia as pedras e se imolava annimo para que todos fossem um... D. Helder Cmara

2.4.1 Dimenso social do empreendedorismo Peter Drucker ressalta, no seu livro Inovao e Esprito Empreendedor, dois pontos importantes na discusso sobre o empreendedorismo: primeiro, iniciar um negcio no necessrio ou suficiente para o empreendedorismo; segundo, o empreendedorismo nem sempre requer finalidade de lucro (DRUCKER, 1987). Dessa forma, ao longo das ltimas dcadas, as denominadas organizaes sem fins lucrativos recorrentemente tm se utilizado das ferramentas gerenciais associadas escola do empreendedorismo, o que possibilitou a emergncia de uma nova conceituao nesta rea de conhecimento: o empreendedorismo social. (SILVA, 2003) Os empreendedores sociais so diferentes dos empreendedores que definimos anteriormente: Empreendedores tradicionais correm riscos em benefcio prprio ou da organizao, a caracterstica chave dos empreendedores sociais

49 que eles correm riscos em benefcio das pessoas a quem a sua organizao serve. (BRINCKERHOFF, 2000, p.1) Para Vieira e Gauthier (2000), Os empreendedores sociais so aqueles que criam valores sociais atravs da inovao e da fora de recursos financeiros, independente da sua origem, visando o desenvolvimento social, econmico e comunitrio (...) tm a viso, a criatividade, e a determinao para redefinirem os seus campos (...) so os pioneiros na inovao de solues para os problemas sociais e no podem descansar at mudarem todo o modelo existente da sociedade. Segundo Drayton (2003), o trabalho do empreendedor social ver onde a sociedade est estagnada e encontrar uma nova maneira de resolver o problema. Em 1981, na ndia, ele fundou a Ashoka com o objetivo de desenvolver a profisso de empreendedor social. Hoje a Ashoka uma associao internacional que, atravs de apoio financeiro, permite que o beneficiado (chamado Fellow) se dedique integralmente ao desenvolvimento de seu projeto. Atualmente, ela promove aes em 42 pases, inclusive no Brasil. O processo de seleo igual em todos os pases e baseado em cinco critrios (DRAYTON, 2003): (1) idia inovadora para gerar mudana social, (2) criatividade na soluo de problemas, (3) perfil empreendedor, (4) impacto social e (5) qualidade tica. Dees (1998; 2000) coloca o empreendedor social como o responsvel pela mudana no setor social por adaptao de uma misso que sustenta o valor social (no apenas valor privado). Portanto, o empreendedor social tem o papel de agente de mudana no setor social, por: a) Adotar a misso de gerar e manter valor social (no apenas valor privado); b) Reconhecer e buscar implacavelmente novas oportunidades para servir a tal misso; c) Engajar-se num processo de inovao, adaptao e aprendizado contnuo; d) Agir arrojadamente sem se limitar pelos recursos disponveis; e) Exibir um elevado senso de transparncia para com seus parceiros e pblico e pelos resultados gerados. O Quadro 6 compara algumas caractersticas do empreendedorismo privado (tradicional) e do empreendedorismo social, onde percebemos a passagem do

50 individual para o coletivo e do lucro financeiro para a resoluo de problemas sociais. Quadro 6: Comparao entre empreendedorismo privado e social
Empreendedorismo Privado individual Produz bens e servios para o mercado Empreendedorismo Social

coletivo Produz bens e servios para a comunidade Foco no mercado Foco na busca de solues para os problemas sociais Sua medida de desempenho o lucro Sua medida de desempenho o impacto social Visa satisfazer as necessidades dos clientes Visa resgatar pessoas da situao de e ampliar as potencialidades do negcio risco social e promov-las Fonte: Melo Neto e Froes (2002, p.11)

Melo Neto e Froes (2002, p.34), analisando o perfil do empreendedor social, afirmam que no qualquer um que pode ser um empreendedor social. O empreendedorismo social um misto de cincia e arte, racionalidade e intuio, idia e viso, sensibilidade social e pragmatismo responsvel, utopia e realidade, fora inovadora e praticidade. Portanto, as caractersticas apresentadas por estes indivduos denotam algumas diferenas em relao aos empreendedores tradicionais. A primeira delas, ideolgica, os guia em sua misso social. O Quadro 7 apresenta as caractersticas e habilidades observadas num empreendedor social, conforme alguns pesquisadores da rea. Quadro 7: Caractersticas dos empreendedores sociais
Caractersticas/Habilidades Referncia Cooperativos, viso social, habilidade de comunicao, Johnson (2000) empticos, criatividade na soluo de problemas reais, forte fibra tica, pragmticos, Sinceros, paixo, clareza, confiana pessoal e Boschee (2002) organizacional, planejamento, habilidade para improviso Criativos, lderes Melo Neto e Froes (2002) Inovadores, arrojados, transparentes Dees (1998) Fonte: Elaborado pela autora com base nos autores citados.

Atualmente, o empreendedorismo social um fenmeno mundial, sendo o empreendedor social visto como o responsvel na busca de solues para os mais

51 variados problemas sociais, apresentando-se como um agente ativo e transformador dos valores da sociedade.

2.4.2 Empreendedorismo social no Brasil O crescimento dos problemas sociais que gerou o paradigma da excluso social de hoje no Brasil vem exigindo de todos os atores polticos e sociais uma nova atitude - uma atitude de mudana, inovadora em sua natureza e essncia, voltada para o desenvolvimento sustentvel das comunidades em geral, e, sobretudo, das comunidades de baixa renda (MELO NETO e FROES, 2002). O Brasil tem o maior programa da Ashoka no mundo. Isso se justifica porque um pas com dimenses geogrficas amplas e uma cultura diversa. Tem uma sociedade civil cada vez mais organizada, mais mobilizada e em ascenso. Tudo isso leva ao crescimento do empreendedorismo social e ao desenvolvimento de projetos de qualidade. No Brasil, os empreendedores sociais da Ashoka atuam basicamente em seis reas: educao (rea com maior nmero de projetos), meio ambiente, sade, participao social civil, desenvolvimento econmico e direitos humanos. O trabalho de identificao e seleo de empreendedores sociais iniciou em 1986, atualmente j existem mais de 220 Fellows e a cada ano selecionam-se entre 12 e 15 novos fellows. No empreendedorismo social, a economia est a servio da comunidade; o foco do empreendedor social no est no registro de marcas e patentes, mas na divulgao e multiplicao de suas idias, razo do impacto nacional de projetos tais como: soro caseiro, bolsa-escola, mdicos de famlia, universidade solidria e tantos outros.

2.4.3 Intraempreendedorismo social Jim Brown, discutindo problemas e solues para o empreendedorismo social, afirma que, em vez de procurarmos empreendedores sociais para criar empreendimentos sociais completamente novos, devamos formar

52 intraempreendedores sociais, pois estes seriam capazes de transformar as organizaes. E conceitua intraempreendedor social como:
Um voluntrio ou empregado de uma organizao do setor pblico ou privado encarregado de criar um empreendimento social dentro da organizao em que trabalha. Isto pode ocorrer transformando a organizao inteira em um empreendimento social, ou apenas alguns produtos ou servios existentes de forma a ter-se um novo empreendimento social. (BROWN, 2003)

Brown, em seu texto, lana o conceito, no o explora e nem define o campo e a forma de atuao deste intraempreendedor social. Apenas aponta a sua relevncia e a necessidade de estudos mais aprofundados sobre o tema.

2.5 Consideraes Finais Neste captulo realizamos uma jornada pelo campo do empreendedorismo, empreendedorismo corporativo e empreendedorismo social, sua histria e seus principais conceitos.

Encerra-se este captulo com duas questes: 1a) Conforme o que analisou-se neste captulo, quais poderiam ser as caractersticas essenciais do comportamento uma conjugao do dos intraempreendedor comportamentos social? do Resposta: Possivelmente empreendedor,

intraempreendedor e do empreendedor social: criatividade na soluo de problemas reais, capacidade de assumir riscos, pragmticos, automotivados, confiantes, persuasivos, pem a mo na massa, cooperativos, gostam de liberdade, predisposio e interesse em ajudar os outros, sensibilidade social, misso de gerar valor social, agir arrojadamente sem se limitar pelos recursos disponveis e buscar parcerias se necessrio.

53 2a) Como o comportamento do ser humano nas organizaes? H espao para ele ser um intraempreendedor? Para que se possa aprofundar essa discusso e responder a essa questo, d-se continuidade s bases conceituais deste trabalho com algumas reflexes sobre o comportamento humano nas organizaes.

54

CAPTULO 3 REFLEXES SOBRE O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Por mais egosmo que se possa atribuir ao homem, h evidentemente alguns princpios em sua natureza que o leva a se interessar pelo destino dos outros e transformar a felicidade dos outros em algo necessrio para ele, embora nada resulte em seu benefcio a no ser o prazer de presenci-la. Adam Smith (LUX, 1993, p.82)

3.1 Consideraes Iniciais Neste captulo apresentamos os resultados da pesquisa bibliogrfica

desenvolvida em busca de teorias que nos permitissem entender o comportamento do homem nas organizaes e, desta forma, obter subsdios para estudar o fenmeno do intraempreendedorismo e as aes realizadas pelo intraempreendedor social. Portanto, em um primeiro momento, abordaremos de maneira sinttica e objetiva a relao entre o homem e o trabalho. Na seqncia descreveremos os principais grupos de teorias administrativas - que analisam a dinmica das organizaes e a sua gesto -, colocando o ser humano e sua motivao como ponto central desta anlise, pois ele o seu principal ativo. Como diz Drucker (1997, p.12): O cidado de hoje, em qualquer pas desenvolvido do mundo, tipicamente um empregado. Trabalha para uma instituio. Depende dela para sua subsistncia. Busca nela suas oportunidades. nas instituies que busca acesso a uma posio e funo na sociedade, como tambm nelas que procura sua satisfao e realizao pessoal. Nosso objetivo compreender que tipo de ser humano est surgindo a partir do desenvolvimento do pensamento da administrao como modelo cientfico. Ressaltamos que, apesar de em cada teoria enfatizarmos um modelo de homem, isto uma associao para os conceitos, pois nenhum ser humano pode ser reduzido a apenas um espao da existncia.

55 3.2 O Homem e o Trabalho A atividade humana mais valorizada no sculo XX foi o trabalho, no importando se considerada virtude, sucesso ou fardo pelos trabalhadores. Ainda nesse sculo identificado como sinal de dignidade humana e posio social. O pensamento clssico grego, representado nas idias de Plato, Aristteles e Xenofonte, coloca o trabalho como um castigo dos deuses e aviltador do homem. O cio era considerado valoroso e o trabalho um desvalor. No Gnesis, no momento de expulso de Ado e Eva do Paraso, est escrito: Tirars dela (da terra) com trabalhos penosos o teu sustento todos os dias de tua vida (BBLIA, Gnesis, 3:1718); portanto, coloca o trabalho como uma penalidade para o ser humano. o Renascimento que inicia a conscincia do valor do trabalho e o coloca como a causa eficiente da produo de bens e geradora de riquezas. Tanto na sociedade socialista como na capitalista dos sculos XIX e XX, o trabalho e o trabalhador so valorizados (PINHO, 2000). A partir da Revoluo Industrial, que criou o emprego nas organizaes formais e fez dele uma fonte de referncia para o homem, surgiram uma srie de fatores scio-econmicos que alteraram as vises sobre o trabalho. Dentre eles destacamos: a) Condies de trabalho impostas pelo patro. b) Emprego de mulheres e menores (porque podia-se pagar menos). c) Salrios baixos. d) Jornadas de trabalho excessivas. e) Exposio dos trabalhadores a doenas e acidentes. f) Ambiente de trabalho inadequado, insalubre e perigoso. Esses fatores foram aos poucos provocando reaes nos trabalhadores, levantando discusses sobre a preservao da dignidade humana no ambiente de trabalho. Neste incio de sculo, percebemos mudanas nos conceitos tradicionais do trabalho, emprego e nos vnculos dos indivduos com as organizaes. Bernhoeft (1996) acentua que no falamos apenas de um mundo com novas profisses, mas de um universo que envolve novas maneiras de encarar e realizar o trabalho. As atividades do trabalhador so atividades de seres humanos e so, portanto, uma parte essencial da humanidade (DRUCKER, 1997, p.292). Estas atividades tm pelo menos cinco dimenses, ou aspectos principais, que devem ser

56 considerados na anlise do trabalho, e em todas elas o trabalhador precisa ser empreendedor e sentir-se realizado para ser produtivo (FRIEDMANN, 1983; DRUCKER, 1997): a) Aspecto tcnico implica questes referentes ao lugar de trabalho e adaptao fisiolgica e sociolgica. b) Aspecto fisiolgico refere-se ao grau de adaptao homem lugar de trabalho - meio fsico e ao problema da fadiga o ser humano no uma mquina e no trabalha como uma mquina. c) Aspecto moral considera as aptides, as motivaes, o grau de conscincia, as satisfaes e a relao ntima entre atividade de trabalho e personalidade o trabalho uma extenso da personalidade, como uma pessoa mede seu valor e sua humanidade. d) Aspecto social considera as questes especficas do ambiente de trabalho e os fatores externos, como famlia, sindicato, classe social, etc. e) Aspecto econmico fator de produo de riqueza o trabalho um meio de vida. Atualmente, os aspectos citados acima so levados em considerao tanto pelas organizaes quanto pelos trabalhadores, como se observa na publicao anual da revista Exame: As melhores empresas para voc trabalhar, onde as empresas so avaliadas segundo os quesitos (GUIA EXAME, 2003): a) Ambiente da empresa credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem; b) Perfil da empresa benefcios, remunerao, tica e cidadania, desenvolvimento profissional e equilbrio entre trabalho e vida pessoal. Percebemos ao analisar estes quesitos que, aos poucos, a relao enfatizada no incio do sculo passado, de relacionar o trabalho apenas com a compensao financeira, d espao para uma definio mais humana, situando o trabalho como uma atividade que produz algo com valor para outras pessoas (OToole et al., 1973, p.3). Apesar de o cenrio brasileiro estar marcado pela recesso e pelo desemprego, os trabalhadores valorizam o desenvolvimento profissional, a qualidade de vida e a responsabilidade social da organizao onde trabalham. Este surgimento de organizaes mais humanas o que historicamente analisaremos na seqncia deste estudo.

57 3.3 O Comportamento do Homem nas Organizaes As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro de organizaes (CHIAVENATO, 2000, p.1). A organizao uma entidade social composta por pessoas e recursos, estruturada de forma a alcanar um objetivo comum. No existem duas organizaes iguais, cada uma apresenta seus objetivos, seu pessoal, seus problemas, sua tecnologia e seu mercado. Elas so estudadas do ponto de vista da interao e interdependncia entre cinco variveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente (Figura 8). O comportamento desses componentes sistmico e complexo: cada um influencia e influenciado pelos outros. Modificaes em um componente provocam algum grau de modificao nos demais.

Tarefas

Estrutura

Pessoas

Organizao
Ambiente Tecnologia

Figura 8: As cinco variveis bsicas na teoria geral da administrao


Fonte: Chiavenato (2000).

Cada uma destas variveis gerou uma teoria, dependendo do aspecto em que era abordada. Analisaremos na seqncia estas teorias dando nfase ao indivduo percebido em cada uma delas: Homem Econmico (Taylor e Fayol), Homem Social (Teoria das Relaes Humanas), Homem Organizacional (Teoria da Burocracia), Homem Administrativo (Comportamentalista), Homem Complexo (Teoria da Contingncia) e, por fim, o Homem Parenttico de Guerreiro Ramos. Para cada abordagem, apresenta-se um quadro que resume os aspectos principais quanto nfase (varivel principal), abordagem da organizao, concepo de homem e seu comportamento organizacional.

58 Como o Ser Humano o foco principal deste trabalho, e o comportamento que a organizao impe a cada um de seus membros reflete o momento histrico, econmico, social, cultural e tecnolgico de sua poca, este olhar histrico torna-se fundamental para compreendermos o surgimento do intraempreendedor social nas organizaes contemporneas.

3.3.1 O homem econmico No incio do sculo XX, nasceram as duas primeiras teorias sobre as organizaes: a primeira, desenvolvida por Frederick Winslow Taylor (1856-1915), conhecida como Escola da Administrao Cientfica ou Teoria Cientfica; a segunda, por Henry Fayol (1841-1925), denominada de Teoria Clssica da Administrao. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Teoria Cientfica. A preocupao bsica era aumentar a produtividade por meio do aumento da eficincia no nvel operacional. Taylor aplicou s operaes manuais os mesmos princpios que os projetistas aplicavam s operaes das mquinas no sculo XIX. Para tanto, identificava o trabalho a ser feito, decompunha-o em suas operaes individuais, designava a maneira certa de realizar cada operao e, finalmente, reunia as operaes, desta vez na seqncia em que poderiam ser realizadas mais rapidamente e com maior economia de tempo e movimentos (CHIAVENATO, 2000). Existe uma maneira certa que, descoberta e adotada, maximizar a eficincia do trabalho. E a forma de descobri-la analisar o trabalho em suas diferentes fases. Frederick Winslow Taylor Esta teoria tambm recebeu o nome de teoria da mquina, pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina, um arranjo rgido e esttico de peas. Taylor, em sua teoria, considerava o operrio irresponsvel, vadio e negligente, que procurava o trabalho no porque gostava dele, mas como meio de ganhar a vida atravs do salrio que este proporcionava. Considerava ainda os trabalhadores capazes de receber ordens e de executar o trabalho, mas sem poder de iniciativa ou capacidade de exercer alguma influncia significativa no processo

59 organizacional. Procurava-se fornecer ao trabalhador boas condies de trabalho, local adequado com boa iluminao e sem rudos, no em sua considerao, mas com o objetivo de aumentar a sua eficincia. A administrao cientfica baseou-se no conceito de homem econmico, segundo o qual toda pessoa influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais, no considerando as necessidades de realizao e promoo pessoal. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Na Teoria Clssica, temos a nfase na estrutura e no funcionamento da organizao. A nfase na estrutura concebe a organizao como uma disposio das partes (rgos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas partes. Essa maneira de implementar a estrutura organizacional influenciada pelas organizaes tradicionais, rgidas e autoritrias (como a organizao militar e a eclesistica). Um exemplo de estrutura organizacional defendida por Fayol a forma piramidal constituda por uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. Fayol enfocou apenas a organizao formal e, da mesma forma que Taylor, esqueceu os aspectos psicolgicos e sociais dos trabalhadores. Em conseqncia, os trabalhadores deviam adaptar-se gerncia e no a gerncia aos trabalhadores (HERSEY e BLANCHARD, 1986), ou seja, o lder concentrava-se nas necessidades da organizao e no nas necessidades das pessoas. Comparando-se as duas teorias, temos que a administrao cientfica objetivava aumentar a produtividade pelo aumento da eficincia dos operrios, e a teoria Clssica aumentava a eficincia da empresa atravs da estrutura da organizao e das suas inter-relaes. Estas duas teorias se completam, e juntas formam a Abordagem Clssica da Administrao, que se manteve dominante durante os primeiros 40 anos do sculo XX. Nesta abordagem, o homem percebido pela organizao apenas como mais uma engrenagem na mquina organizacional, manipulado e alienado. Conseqentemente, no h espao para o surgimento do comportamento empreendedor.

60
Essa viso estreita da natureza humana o homem econmico no se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca um indivduo limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro. (CHIAVENATO, 2000, p.62)

O Quadro 8 resume os principais aspectos humanos considerados em relao a esta Abordagem. Quadro 8: Aspectos humanos na Abordagem Clssica
Abordagem Clssica Na estrutura organizacional Organizao formal Ser isolado que reage como indivduo limitado e mesquinho, motivado por recompensas e sanes materiais Concepo de Homem Homem econmico Fonte: Elaborado pela autora com base em Chiavenato (2000) Aspectos nfase Abordagem da Organizao Comportamento Organizacional

A teoria Clssica Taylor/Fayol considerada incompleta, pois somente se preocupou com a organizao formal, no considerando a organizao informal processo espontneo de evoluo social, nem se preocupando com o comportamento humano nas organizaes. Devido s mudanas que ocorreram no campo social, econmico, tecnolgico e poltico, surge uma nova abordagem na dcada de 1930 Abordagem Humanstica que transfere a nfase na estrutura e nas tarefas para as pessoas que trabalham nas organizaes.

3.3.2 O homem social A Abordagem Humanstica surge com a Teoria (ou Escola) das Relaes Humanas por volta de 1930, devido principalmente aos estudos realizados pela Sociologia e pela Psicologia do Trabalho (anlises da adaptao do trabalhador ao trabalho e vice-versa) nas reas de motivao e criatividade. O Humanismo considera o aprimoramento do desenvolvimento, bem-estar e dignidade como objetivo ltimo de todo pensamento e ao humanos acima dos

61 ideais e valores religiosos, ideolgicos ou nacionais. Aloni (1999) ressalta que o compromisso com o Humanismo implica a adoo dos trs seguintes princpios fundamentais: a) Filosfico, consistindo na concepo do homem homens e mulheres como ser autnomo e racional e no respeito fundamental a todos os seres humanos enquanto dotados de livre-arbtrio, racionalidade, conscincia moral, capacidade imaginativa e criativa. b) Sociopoltico, que consiste em uma tica universal de igualdade, reciprocidade e solidariedade humanas e uma ordem poltica de democracia pluralista, justa e humana. c) Pedaggico, consistindo no compromisso de ajudar a todos os indivduos na realizao e aperfeioamento de suas potencialidades. Portanto, com a Abordagem Humanstica, a preocupao com a mquina, com o mtodo de trabalho, com a organizao formal e com os princpios da Administrao aplicveis aos aspectos organizacionais cedem prioridades para a preocupao com o homem e seu grupo social: dos aspectos tcnicos formais para os aspectos psicolgicos e sociolgicos (CHIAVENATO, 2000, p.103). A Escola das Relaes Humanas nasceu da necessidade de diminuir a desumanizao do trabalho e, ao mesmo tempo, aumentar a eficincia nas empresas. George Elton Mayo (1880-1949), um de seus precursores, entre 1927 e 1932, realizou uma pesquisa denominada experincia de Hawthorne (realizada numa companhia eltrica de Chicago: Western Electric Company), cujos resultados colocaram em xeque os principais postulados da Teoria Clssica. Suas pesquisas foram focalizadas no processo de motivao dos trabalhadores para que as metas organizacionais fossem atingidas. Dessas experincias, Mayo chegou seguinte concluso: os operrios tendem a reunir-se em grupos informais para escapar dos efeitos negativos da estrutura formal. Os grupos informais conseguem comunicar-se com maior facilidade, alm de encontrar ambiente de apoio para a maioria de seus problemas. A organizao formal constituda pela estrutura organizacional rgos, cargos, nveis hierrquicos e relaes funcionais e a organizao informal constituda pelo conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre os trabalhadores usos e costumes, tradies e normas sociais.

62 A organizao informal traduz-se por meio de atitudes e disposies baseadas na opinio e no sentimento. So a expresso da necessidade de associar-se e no se modificam rapidamente nem procedem da lgica: esto relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisies da vida social que a pessoa se esfora por preservar e pela defesa das quais est disposta a lutar e resistir (PERROW, 1967; CAMPOS, 1978; CHIAVENATO, 2000). Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos (CHIAVENATO, 2000): a) Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotadas de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho como o comportamento em qualquer lugar uma conseqncia de muitos fatores motivacionais. b) As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam elevao da rotatividade de pessoas, abaixamento do moral, fadiga psicolgica, reduo dos nveis de desempenho, etc. c) O comportamento dos grupos sociais pode ser manipulado atravs de um adequado estilo de superviso e liderana (habilidades humanas). d) As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os nveis de produo so controlados informalmente pelas normas do grupo. Esse controle social adota tanto sanes positivas (estmulos, aceitao social, etc.), como negativas (escrnio, isolamento por parte do grupo, etc.). O trabalhador passa a ser visto como um ser criativo e pensante, e questes como integrao, comportamentos sociais e participao nas decises, desprezadas na abordagem anterior, passam a ser fundamentais para se obter uma organizao mais produtiva. Prioriza-se a necessidade do trabalhador de reconhecimento e aprovao social, e a motivao econmica passa a ser secundria. O Quadro 9 resume os principais aspectos humanos considerados em relao a esta teoria.

63 Quadro 9: Aspectos humanos na Teoria das Relaes Humanas


Aspectos Teoria das Relaes Humanas nfase Nas pessoas Abordagem da Organizao Organizao informal Comportamento Organizacional Ser social que reage como membro de grupo motivado por recompensas e sanes sociais e simblicas Concepo de Homem Homem social Fonte: Elaborado pela autora baseando-se em Chiavenato (2000)

Apesar de considerar o ser humano de forma mais integral, esta Escola tambm recebeu uma srie de crticas, pois apresentava a viso ingnua de que um ambiente feliz e harmonioso era suficiente para motivar o trabalhador.
No modelo tradicional esperava-se que os trabalhadores aceitassem a autoridade da administrao em troca de salrios altos. No modelo das relaes humanas, esperava-se que os trabalhadores aceitassem a autoridade da administrao porque os supervisores tratavam-nos com considerao e lhes permitiam influenciar a situao de trabalho. Observe que o intuito da administrao continuava o mesmo: fazer com que os trabalhadores aceitassem a situao de trabalho estabelecida pelos administradores. Stroner & Freeman (1999, p.322)

3.3.2.1 As necessidades humanas O comportamento humano determinado por necessidades ou motivos, que se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar, dando direo e contedo ao comportamento humano. Embora no haja respostas simples para a questo da motivao, um importante ponto de partida reside na compreenso das necessidades do empregado (DAVIS e NEWSTROM, 1998, p.46). Estas necessidades humanas fundamentais correspondem a: a) Necessidades fisiolgicas relacionadas com a sobrevivncia do homem, exigem satisfaes peridicas e cclicas, tais como alimentao, sono e proteo. b) Necessidades psicolgicas so aprendidas e adquiridas no decorrer da vida, como exemplos temos a afeio e a autoconfiana. c) Necessidades de auto-realizao so produto da educao e da cultura, sendo raramente satisfeitas.

64 A partir da Escola das Relaes Humanas, tem-se uma nova concepo da organizao frente s relaes humanas, pois, alm de produzir bens e servios, ela deve tambm distribuir satisfaes: os trabalhadores possuem necessidades bsicas que precisam ser satisfeitas. Esta nfase nos aspectos emocionais do comportamento humano passa a merecer ateno, em menor ou maior grau, em todas as teorias posteriores. Entretanto, por tentar moldar o comportamento humano s convenincias da empresa, manipula o ser humano, unidimensionalizando-o e, portanto, sem deixar espao para o surgimento do intraempreendedor.

3.3.3 O homem organizacional A Teoria da Burocracia nasceu a partir dos trabalhos de Max Weber, dcada de 1940, que estudou a organizao como parte de um contexto social, influenciada pelas mudanas sociais, econmicas e religiosas. O modelo burocrtico surge como uma proposta eficiente de estrutura administrativa para organizaes complexas, regulada pelas normas e inflexibilidade hierrquica. Burocracia, para Chiavenato (2000, p.304), uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. Dessa forma, apresenta preceitos rgidos e disciplinadores para o desempenho eficaz do indivduo e da organizao. As caractersticas da burocracia segundo Weber (citado em CHIAVENATO, 2000) so: a) Carter legal das normas e regulamentos: uma organizao ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por escrito. b) Carter formal das comunicaes: so registradas por escrito atravs de formulrios, de modo que a burocracia uma estrutura social formalmente organizada. c) Diviso racional do trabalho, onde so estabelecidas as atribuies de cada participante. d) Impessoalidade: relao em termos de cargos, e no de pessoas. e) Hierarquia: cada cargo inferior deve estar sob a superviso do cargo automaticamente superior.

65 f) Rotina: o funcionrio deve fazer o que a burocracia manda, no tem autonomia. g) Meritocracia: a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica. h) Especializao da Administrao: separao entre propriedade e administrao. i) Profissionalizao. j) Previsibilidade: pressupe que o comportamento de todos os seus membros perfeitamente previsvel. Como o conceito de organizao informal no racional, ele no aceito pela burocracia; portanto, o trabalhador visto apenas como ocupante de um cargo que precisa responder pelo conjunto de atribuies que esto sob a sua responsabilidade. Visando estimular o trabalho disciplinado, a vida oficial do

burocrata est projetada para ele em termos de uma carreira, promoes, penses e salrios, e, em troca, espera-se que ele adapte seus pensamentos, sentimentos e atuaes s necessidades da organizao (PERROW, 1967; CAMPOS, 1978; MORGAN, 1996; DRUCKER, 1997). Porm estes elementos aumentam o conformismo e conduzem ao exagero na estrita observao das normas, o que implica em conservantismo e tecnicismo. Na burocracia so consideradas as metas da organizao e no as das pessoas. Isso significa que, quanto mais burocrtica for uma organizao, mais as pessoas so engrenagens da mquina burocrtica, alienadas quanto aos seus propsitos, sem criatividade, iniciativa e resistentes a alteraes nas suas rotinas. Temos ento o homem organizacional. Esta teoria analisa o comportamento humano de forma padronizada, impessoal, isolada e mecnica. Considera apenas a organizao formal e, desta maneira, enfatiza os objetivos organizacionais em detrimento dos objetivos e necessidades individuais. O Quadro 10 resume os principais aspectos humanos considerados em relao a esta teoria.

66 Quadro 10: Aspectos humanos na teoria burocrtica


Aspectos Teoria da Burocracia nfase Na estrutura organizacional somente Abordagem da Organizao formal Organizao Comportamento Ser isolado que reage como ocupante de cargo ou posio Organizacional hierrquica incentivos materiais e salariais Concepo de Homem organizacional Homem Fonte: Elaborado pela autora com base em Chiavenato (2000)

Para ser bem sucedido em todas as organizaes, o homem organizacional precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade (CHIAVENATO, 2000): a) Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes, que podem chegar inverso, ao brusco desligamento das organizaes e aos novos relacionamentos. b) Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organizao. c) Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais, por outros tipos de atividade profissional. d) Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais. Essas caractersticas de personalidade variam em grau, dependendo da organizao e do cargo ocupado. Importante ressaltar que nem todas as pessoas se conformam ao papel que a organizao lhes impe, e assim surgem os conflitos que geram as mudanas organizacionais e as inovaes, apesar de, como afirmam Perrow (1967), Morgan (1996) e Drucker (1997), as organizaes estruturadas de forma burocrtica terem maior dificuldade de se adaptar a situaes de mudana, porque so planejadas para atingir objetivos predeterminados e no para a inovao. E h lugar nesta teoria para o intraempreendedor? A burocracia de Weber

67 no deixa espao para a liberdade; portanto, tambm no h espao para o trabalho do intraempreendedor.

3.3.4 O homem administrativo A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) surge no final da dcada de 1940 e assenta-se, segundo Chiavenato (2000), em novas proposies acerca da motivao humana: o administrador deve conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as organizaes atravs das pessoas. A nfase nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional. A organizao vista como um sistema de decises, em que todos se comportam racionalmente apenas em relao a um conjunto de informaes que conseguem obter a respeito de seus ambientes. A partir desse conceito, temos um novo homem, o homem administrativo: um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informaes que pode obter e processar, que se comporta buscando solues satisfatrias, e no solues timas. Dentre os trabalhos fundamentais para o surgimento desta Teoria, podemos destacar o trabalho de Chester Barnard (1971) que, criticando as teorias anteriores, estruturou uma nova teoria com base na cooperao na organizao formal. E, como o ser humano no atua isoladamente nas organizaes, considerou o desempenho do grupo fundamental, o que o levou a analisar a importncia das organizaes informais. Segundo esse autor, elas so as responsveis pela vitalidade da organizao, que existe somente quando ocorrem trs condies: a) Interao entre duas ou mais pessoas; b) Desejo e disposio para a cooperao; c) Finalidade de alcanar um objetivo comum. Segundo Teixeira (1998), a escola comportamentalista apresenta a concepo de um homem cooperativo, participativo no processo decisrio da organizao de forma racional, onde se detecta uma mudana profunda na filosofia administrativa de uma abordagem voltada para a estrutura e o comportamento organizacional, buscando evidenciar o seu funcionamento e a sua dinmica interior. Chris Argyris (1968), outro estudioso do comportamento organizacional, afirma que o

68 indivduo no deve ser visto como uma mera acumulao de suas partes, pois dotado de personalidade prpria, e conclui que as necessidades dos indivduos saudveis tendem a ser incompatveis com as exigncias da organizao formal. O Quadro 11 resume os principais aspectos humanos considerados em relao a esta teoria, que considera as pessoas como o mais importante ativo da organizao. Quadro 11: Aspectos humanos na Teoria Comportamental
Aspectos nfase Abordagem da Organizao Comportamento Humano Teoria Comportamental Nas pessoas e no ambiente Organizao formal e informal

Ser racional tomador de decises quanto participao nas organizaes, cooperador - incentivos materiais e sociais procura a maneira satisfatria de fazer o trabalho Concepo de Homem Homem administrativo Fonte: Elaborado pela autora com base em Chiavenato (2000)

A Teoria Comportamental busca solues humanas e flexveis para os problemas da organizao, enfatizando os aspectos motivacionais como forma de explicar o comportamento humano. A adaptao do homem ao trabalho, a adaptao do trabalho ao homem e a adaptao do homem ao homem so aspectos importantes para a compreenso do fator humano nas organizaes e esto intrinsecamente relacionadas ao fator da Motivao para o trabalho. Para compreender o comportamento individual, precisa-se estudar a Motivao. Desta necessidade surgiram inmeras teorias e modelos motivacionais para incrementar a motivao dos trabalhadores nas organizaes. Dentre os vrios autores que contriburam para o estudo da motivao, destacam-se aqui apenas os trabalhos de Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. Na seo sobre o homem complexo, aborda-se o Modelo Contingencial de Motivao proposto por Victor Vroom.

69 3.3.4.1 Hierarquia das necessidades de Maslow O psiclogo Abraham Maslow (1908-1970) formulou um modelo da motivao humana, conhecida como uma das mais importantes teorias da motivao, que ainda exerce grande influncia sobre o pensamento administrativo. Este modelo, publicado em 1943, considera que as necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia piramidal, na qual as necessidades de nvel mais baixo prevalecem sobre as de nvel mais alto. A figura 9 apresenta esta hierarquia, explicitando as necessidades e exemplos do que a mesma constitui. As necessidades fisiolgicas e de segurana constituem as necessidades primrias: quando alguma destas necessidades no est satisfeita o comportamento do indivduo totalmente no sentido de satisfaz-la. As necessidades sociais, de estima e de auto-realizao constituem necessidades secundrias: vo surgir no comportamento apenas quando as anteriores estiverem satisfeitas. Isto , se alguma necessidade de nvel primrio no estiver satisfeita, ela domina o organismo. Necessidades Auto-realizao Auto-estima Sociais Segurana Fisiolgicas O que constituem/incluem Realizao de seu autodesenvolvimento prprio potencial e

Auto-apreciao, autoconfiana, respeito, aprovao social, prestgio, independncia, autonomia Associao, amizade, afeto, amor Busca de proteo Alimento, sono, repouso, abrigo

Figura 9: Pirmide das necessidades de Maslow Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem sobre os indivduos, levando-os ao. Para que haja ao ou reao, preciso que um estmulo seja implementado, externo ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo, que poder assumir, segundo Serrano (2000), vrias atitudes: a) Comportamento ilgico ou sem normalidade; b) Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;

70 c) Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos; d) Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; e) Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao, etc. A figura 10 mostra exemplos de como as organizaes podem satisfazer os diferentes nveis de necessidades do indivduo segundo a hierarquia de Maslow (MORGAN, 1996). Quando a necessidade no satisfeita, de algum modo transferida ou compensada. Mas a perda persiste e o indivduo no se realiza. Muitas vezes nem socialmente, nem profissionalmente. Dessa forma, temos trabalhadores insatisfeitos, que detestam o que fazem, so impacientes, pouco se comunicam, apticos e sem criatividade.
- Encorajamento ao comprometimento do empregado - Trabalho criativo, que se torne uma das dimenses de expresso de vida - Criao de cargos que permitam realizao, autonomia, responsabilidade e controle pessoal -Trabalho que o valorize - Promoes -Organizao do trabalho que permita a interao -Possibilidade de atividades sociais e desportivas -Encontros sociais fora da organizao - Seguro doena e planos de aposentadoria - Segurana no emprego -Plano de carreira - Salrios e benefcios - Segurana e ambiente agradvel de trabalho

Auto-realizao

Auto-estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Figura 10: Exemplos de como as organizaes podem satisfazer os diferentes nveis de necessidades do indivduo Fonte: Adaptado de Morgan (1996)

71 3.3.4.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg Herzberg (1959) formulou a Teoria dos Dois Fatores, priorizando os aspectos motivacionais ligados ao trabalho. Para ele, os dois fatores que orientam o comportamento das pessoas so: a) Fatores higinicos relativos ao ambiente de trabalho; b) Fatores motivacionais relativos s necessidades afetivo-sociais, de estima e de auto-realizao. Estes dois fatores, independentes, no se vinculam entre si. Os fatores higinicos, ou extrnsecos, localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e comportam as condies de trabalho; por isso, esto fora do controle das mesmas. Se no satisfeitos, geram insatisfao, ao passo que, se satisfeitos, no geram satisfao. Dessa forma, salrios, benefcios e condies fsicas de trabalho inadequados podem causar insatisfao e, se adequados, podem no motivar as pessoas. Herzberg (1959) considera os fatores motivacionais responsveis pela produo dos efeitos duradouros nas pessoas, e englobam sentimentos de satisfao, realizao, crescimento e reconhecimento. Para esse autor, apenas os fatores motivacionais conduzem ao alto desempenho. Segundo Chiavenato (2000), a teoria de Herzberg pressupe os seguintes aspectos: a) A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o contedo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa. b) A insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos ou insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salrio, benefcios recebidos, superviso, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado. Para a contnua motivao no trabalho, preciso oferecer condies de desafio e de satisfao profissional no cargo ocupado pelo indivduo.

72 3.3.4.3 Teoria das necessidades adquiridas, de McClelland Outra teoria da motivao foi proposta por David McClelland (1962) que identificou trs necessidades secundrias adquiridas socialmente e que orientam a dinmica do comportamento humano e as dividiu em trs tipos: necessidade de realizao, necessidade de poder e necessidade de afiliao. Cada indivduo apresenta nveis diferentes destas necessidades, mas uma delas sempre predomina denotando um determinado padro de comportamento. Necessidade de realizao so indivduos orientados para tarefas, procuram continuamente a excelncia, apreciam desafios significativos e satisfazem-se ao complet-los, determinam metas realistas e monitoram seu progresso em direo a elas. So pessoas motivadas pelo xito. Necessidade de poder apresentam esta necessidade aqueles que apreciam exercer influncia sobre as decises e comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma maneira diferente do convencional, utilizando-se da dominao (poder institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam de competir e vencer e de estar no controle das situaes. Necessidade de afiliao so indivduos que desejam estabelecer e desenvolver relacionamentos pessoais prximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e o afeto em suas relaes, preferem o trabalho em equipe ao trabalho individual. As pessoas com baixa motivao para a realizao de tarefas demonstram interesse em saber o que se pensa delas e no com o seu desempenho. Por outro lado, as pessoas com motivao para a realizao de seu trabalho querem saber qual o seu desempenho, necessitam de feedback. As pessoas com alta motivao para a realizao so pouco motivadas por vantagens salariais. Um dos principais aspectos desta Teoria a afirmao de que estas trs necessidades so adquiridas atravs das experincias de vida das pessoas. Isto , podem ser desenvolvidas ou ensinadas, o que possibilita aos indivduos desenvolverem suas caractersticas e habilidades. A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg. Apesar de ser amplamente empregada nos programas de fomento ao Empreendedorismo (como visto no captulo 2), esta teoria no tem ainda comprovao cientfica.

73
As pessoas que demonstram forte necessidade de realizao so particularmente responsivas aos ambientes de trabalho nos quais podem atingir o sucesso atravs de seus prprios esforos. Na realidade, a motivao pela realizao , em grande parte, uma teoria para empreendedores. McClelland apud Montana & Charnov (1999, p.213)

O aspecto mais importante da Teoria Comportamental e dos estudos sobre a motivao humana terem alterado a viso do comportamento humano dentro da organizao. Ao invs de controlar, manipular e submeter os trabalhadores aos seus interesses, a empresa deve criar oportunidades e liberar potenciais rumo ao desenvolvimento das pessoas de forma que possam atingir tambm os seus objetivos pessoais.

3.3.5 O homem complexo Com o objetivo de estudar a relao entre a organizao e o ambiente, surge uma nova abordagem a Teoria da Contingncia. Contingncia significa incerteza, eventualidade, possibilidade de um fato acontecer ou no. Logo, a Abordagem Contingencial prope que a eficcia organizacional s atingida aps o uso de variados modelos, pois no existe uma forma nica de atingir um dado objetivo. Ao analisar as organizaes, esta abordagem enfatiza que a sua estrutura e o seu funcionamento dependem das variveis externas ambiente e tecnologia. A Teoria da Contingncia surgiu a partir dos trabalhos de vrios pesquisadores: Tom Burns e G. Stalker (1961), Alfred Chandler (1962), Paul Lawrencee e Jay Lorsch (1972), entre outros. O objetivo desses estudos era verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas e seu ajustamento ao ambiente. Os resultados das pesquisas, realizadas de forma independente, propiciaram uma nova concepo da organizao: ela dependente do ambiente externo, isto , das contingncias externas. A Contingncia leva em conta todas as teorias administrativas anteriores dentro do prisma da Teoria de Sistemas. Trata-se de uma abordagem diferente, pois neste perodo as empresas no levavam em considerao, na anlise organizacional, o ambiente externo: no existe uma maneira melhor de organizar,

74 mas sim a necessidade de adequao s condies ambientais (LAWRENCEE e LORSCH, 1972). A Teoria da Contingncia v o homem como o homem complexo, isto , como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e de personalidade. Ele um modelo de sistema aberto, uma mistura dos modelos de homem anteriormente discutidos. Chiavenato (2000) coloca os pontos essenciais para se compreender este homem: a) O homem um ser transacional, que no s recebe insumos do ambiente, como reage aos mesmos e adota uma posio pr-ativa, antecipando-se e provocando mudanas no seu ambiente. b) O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. c) Os sistemas individuais no so estticos, mas em contnuo desenvolvimento, embora mantenham sua identidade e individualidade ao longo do tempo. O Quadro 12 resume os principais aspectos humanos considerados em relao a esta teoria. Quadro 12: Aspectos humanos na Teoria da Contingncia
Aspectos Teoria da Contingncia Na tecnologia e no ambiente Organizao formal e informal

nfase Abordagem da Organizao Comportamento Transacional - desempenho de tarefas com nfase na realizao Organizacional pessoal ativo e reflexivo Concepo de Homem Homem complexo Fonte: Elaborado pela autora com base em Chiavenato (2000)

A partir da Teoria da Contingncia, passou-se a considerar a variabilidade humana dentro das organizaes, em vez de selecionar as pessoas e padronizar o comportamento humano passou-se a realar as diferenas individuais e a respeitar a personalidade das pessoas, aproveitando e canalizando as suas diferentes habilidades e capacidades (CHIAVENATO, 2000, p.630).

75 3.3.5.1 Motivao na teoria contingencial O ser humano no apenas complexo: ele varivel e tem motivaes dispostas em uma certa hierarquia sujeita a mudanas. O modelo contingencial de motivao, ou Teoria da Expectativa, foi proposto por Victor Vroom (1964) e parte do princpio de que o nvel de produtividade depende de trs foras bsicas que atuam em cada indivduo: a) Expectativas os objetivos individuais, que podem incluir dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento, etc. b) Recompensas a relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais. c) Relaes entre expectativas e recompensas a capacidade percebida de aumentar a produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Por exemplo: se um indivduo deseja uma promoo mas no est confiante de que ser capaz de obt-la, sua motivao para o trabalho ser baixa, porque sua expectativa baixa. Poder tambm apresentar baixa motivao se no estiver confiante de que, atingindo um alto desempenho, conseguir a promoo que deseja ou porque considera a promoo pouco importante. Portanto, este modelo parte da hiptese de que a motivao um processo que orienta opes de comportamento (resultados intermedirios) para alcanar um determinado resultado final. A motivao individual depende muito de que o empregado perceba as seguintes relaes (Figura 11): seu esforo conduz ao desempenho, que conduz s recompensas, que satisfazem objetivos individuais.

Esforo individual

Desempenho individual

Recompensa organizacional

Objetivos individuais

Figura 11: Modelo de Expectativa


Fonte: Adaptado de Vroom (1964)

76 O modelo de expectativa um modelo contingente que reconhece que no existe um mtodo universal para motivar as pessoas.

3.3.6 Empreendedorismo corporativo e as teorias administrativas Comentamos no incio deste captulo que este olhar histrico pelo comportamento do homem nas organizaes era fundamental para compreendermos a questo do empreendedorismo corporativo. Percebe-se que, entre as teorias apresentadas, com exceo da teoria contingencial e das teorias motivacionais, elas deixam pouco espao para o intraempreendedorismo, pois este requer liberdade para potencializar a criatividade e a inovao. Conforme apresentado no captulo 2, tem-se aqui o dilema imposto organizao que deseja sobreviver e prosperar: a necessidade da inovao gerada pelos empreendedores corporativos frente dificuldade de criar o ambiente propcio para o seu surgimento. Se ela estiver organizada e gerida de forma burocrtica e autoritria, no vencer este desafio. O prximo item apresenta abordagens contemporneas da organizao e suas respectivas vises sobre o ser humano.

3.4 Concepes Contemporneas da Organizao

3.4.1 Teoria da Delimitao dos Sistemas Sociais O socilogo brasileiro Alberto Guerreiro Ramos (1915-1982) desenvolveu a Teoria da Delimitao dos Sistemas Sociais, que parte do pressuposto de que o ser humano multimensional por natureza, dotado de uma razo que lhe permite ordenar a vida. Estas dimenses so: a) A razo, que corresponde ao espao da poltica, onde o indivduo delibera sobre o seu destino e discute a prpria existncia.

77 b) O social, que corresponde ao espao do convvio, a necessidade de viver com outros. c) O biolgico (ou fsico), que corresponde ao espao da economia (ou mercado), capacidade de prover as necessidades bsicas para a sobrevivncia. Ramos (1981, 1984) considera insuficiente uma teoria organizacional que reduz o indivduo dimenso de mercado e que ignora as implicaes psicolgicas que isto acarreta. Afirma que o trabalhador mdio est perdendo a capacidade de lidar consigo mesmo e com o ambiente global, pondo-se em risco enquanto ser integral ao invs de melhorar a sua qualidade de vida. Seu objetivo contrapor um modelo de anlise de sistemas sociais e de delineamento organizacional de mltiplos centros ao modelo atual centralizado no mercado. Ele prope que o espao de produo se encontra sob o domnio do mercado, e a aplicao de seus princpios a todas as formas de atividade est dificultando a implementao de novos sistemas sociais necessrios superao de dilemas bsicos da sociedade. Ramos (1981) entende que o espao de produo formal (a organizao) delimitado, no alcanando a vida completa do ser humano, pois entende que o desenvolvimento do ser humano algo que a organizao formal atual no proporciona. Para Ramos, o mercado no pode ser o nico fator de referncia para o homem contemporneo, porque apenas atende a um nmero limitado de necessidades humanas. Para ele, s a deliberao dos membros da sociedade em busca de um padro tico na vida associada que pode ser a base para a vida social, e nunca os processos no regulados do mercado (RAMOS, op. cit.). A partir disso, Ramos (1981) define o paradigma paraeconmico, que comporta uma sociedade ordenada pela razo com um espao de mercado delimitado. A figura 12 e o Quadro 13 resumem este paradigma:

78

Economia

Prescrio

Isolado

Orientao comunitria

Isonomia

Fenonomia

Orientao individual

Horda

Ausncia de normas

Anomia

Figura 12: Paradigma paraeconmico


Fonte: Baseado em Ramos (1981)

Sobre o espao da Fenonomia importante ressaltar que, apesar do interesse em sua individualidade, seus membros tm conscincia social, buscam a satisfao intima e trabalham para o bem comum. As fenonomias so cenrios sociais protegidos do mercado, e os critrios econmicos so incidentais (RAMOS, 1981).

79 Quadro 13: Dimenses do paradigma paraeconmico


Orientao individual e comunitria Prescrio e ausncia de normas No mundo social h espao para a realizao individual livre de prescries impostas. O indivduo precisa participar da comunidade da mesma forma que satisfazer as suas necessidades pessoais. O indivduo deve observar normas na execuo de um trabalho. Ramos (1981) diz que o comportamento administrativo uma categoria de conformidade a prescries formais e impostas. E salienta que h uma relao inversamente proporcional entre o carter econmico do trabalho e a oportunidade de realizao pessoal. Espao ordenado e prescritivo, estabelecido para a produo de bens Economia Isonomia ou servios. Espao onde todos os indivduos so iguais, buscam a realizao de seus componentes. uma comunidade onde a autoridade atribuda por deliberao de todos, no sendo motivada por valores econmicos. Caracteriza-se como uma oportunidade para o exerccio da realizao Fenonomia pessoal. Este sistema social iniciado por um indivduo ou por um pequeno grupo, constituindo-se como um espao liberao da criatividade. Seus membros se mantm motivados e comprometidos com a consecuo daquilo que consideram importante. So categorias anormais, que esto na margem do sistema social. Anomia, horda e isolado Anomia: indivduos destitudos de senso social e de vida pessoal. Horda: conjunto de pessoas sem rumo, sem sentido de ordem social. Isolado: indivduo comprometido apenas consigo mesmo; um alienado. Fonte: Elaborado pela autora com base em Ramos (1981)

3.4.1.1 O homem parenttico Ramos analisa as diversas teorias organizacionais e apresenta trs modelos de homem: operacional, reativo e parenttico. O homem operacional equivale ao homem econmico, j apresentado na teoria Clssica. Ele um recurso organizacional a ser maximizado em termos de produto fsico mensurvel. Este modelo de homem implica em (RAMOS, 1984):

80 a) Um mtodo autoritrio de alocao de recursos, no qual o trabalhador visto como um ser passivo que deve ser programado por especialistas para atuar dentro da organizao. b) Uma concepo de treinamento como uma tcnica destinada a ajustar o indivduo aos imperativos da maximizao da produo. c) A viso de que o homem calculista, motivado por recompensas materiais e econmicas e, enquanto trabalhador, um ser psicologicamente isolado e independente de outros indivduos. d) A crena de que a administrao e a teoria administrativa so imparciais, isentas ou neutras; uma indiferena sistemtica s premissas ticas e de valor do ambiente externo. e) Ponto de vista de que questes de liberdade pessoal so estranhas ao design organizacional. f) A convico de que o trabalho essencialmente um adiamento da satisfao. O espao do homem operacional o espao da economia. Ao modelo de homem desenvolvido pelos humanistas (o homem organizacional), Ramos denominou de Reativo. Ele considera que, embora os humanistas estivessem aparentemente mais preocupados com os trabalhadores e conhecessem melhor suas motivaes, os objetivos que buscavam no haviam realmente mudado. Seu objetivo principal era ajustar os indivduos aos contextos de trabalho, e no o seu crescimento individual (RAMOS, 1984, p.6). O espao do homem reativo tambm a economia e, algumas vezes, os espaos isonmicos. O homem contemporneo percebe as carncias crticas que esto relacionadas a necessidades que vo alm do nvel da sobrevivncia. Portanto, surge um novo nvel de conscientizao humana que estimula as pessoas a descartar os comportamentos reativos e a redefinir as prioridades e metas, tanto das organizaes quanto do sistema global. Temos ento o homem parenttico, com uma conscincia crtica desenvolvida sobre as premissas de valor presentes em seu dia-a-dia. Ele no pode deixar de ser um participante da organizao, mas por tentar ser autnomo, ele no pode ser entendido ou explicado pela psicologia da conformidade, como o so os indivduos que se comportam de acordo com os modelos operacional e reativo (RAMOS, 1984, p.8). De acordo com Ramos (op. cit.), ele o homem entre parnteses, em suspenso, perplexo ante a crise, mas em estado de reflexo, uma vez que no aceita mais ser um objeto do sistema ou

81 conivente com valores diferentes dos seus. Ao contrrio, ele se sente capaz e motivado para participar, intervir e mudar o sistema social. Seu espao o da fenonomia e o da isonomia. Este modelo de homem surge no mesmo momento em que se discute a decadncia do emprego e a ascenso do trabalhador autnomo, visionrio e empreendedor. Ele caracteriza-se como dono de sua prpria carreira, leal aos seus princpios, responsvel pelo seu crescimento e com o compromisso de contribuir com o melhor de si para o desenvolvimento de toda a sociedade. Do que j foi exposto at aqui, podemos perceber que o modelo de homem que mais se aproxima do conceito de intraempreendedor o homem parenttico de Guerreiro Ramos, e o espao em que ele atua o espao da isonomia ou da fenonomia. Quanto mais econmico (ou burocrtico) for um espao, menos lugar ter para o empreendedor corporativo nele.

3.4.2 Organizaes em aprendizagem Peter Senge conceitua organizaes em aprendizagem como "as

organizaes em que as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam, onde novos e amplos modelos ou pensamentos so educados, onde a aspirao coletiva um conjunto livre, e onde pessoas esto aprendendo continuamente como aprender juntos" (SENGE, 1990, p.11). Dixon (1993) aponta que a organizao em aprendizagem o resultado de trs esferas de atividade sobrepostas - indivduo, equipe e aprendizagem de sistemas -, onde os trs tipos de aprendizagem tomam lugar simultaneamente: a) a aprendizagem individual acontece no momento em que um indivduo l um livro, testa um experimento, etc; b) a aprendizagem em equipe ocorre quando dois ou mais indivduos aprendem da mesma experincia ou atividade; c) a aprendizagem em sistema toma lugar quando a organizao desenvolve processos sistemticos para adquirir, usar e comunicar o conhecimento organizacional.

82 As empresas necessitam se transformar de forma consciente em empresas de aprendizagem, locais onde a mudana seja uma oportunidade, onde as pessoas possam crescer medida que trabalham (HANDY, 1992, p.195). Esta transformao tem relao com a prpria capacidade da empresa de sobreviver, diante das turbulncias a que est sujeita, s exigncias que lhe impe o mercado. A concepo de Senge das organizaes em aprendizagem considerada uma nova forma de administrar empresas, e baseada em cinco disciplinas integradas pelo conceito sistmico. So elas: a) Raciocnio sistmico: "A essncia do raciocnio sistmico est na mudana de mentalidade, o que significa: ver inter-relaes, ao invs de cadeias lineares de causa e efeito, e ver processos de mudana, ao invs de instantneos" (Senge, 1990, p.80). b) Domnio pessoal: consiste em ver quais so as coisas importantes e leva a viver com as mais altas aspiraes. "A diviso artificial entre o trabalho e a famlia repelida pelo raciocnio sistmico, pois existe uma conexo natural entre o trabalho da pessoa e todos os outros aspectos de sua vida. Ns temos apenas uma vida, mas por muito tempo nossas organizaes operaram como se este fato simples pudesse ser ignorado, como se tivssemos duas vidas separadas" (Senge, 1990, p. 271). c) Modelos mentais: identificam as idias arraigadas, as generalizaes, as imagens que influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes adotadas. As dificuldades de mudanas so geradas pelos modelos mentais enraizados e conflitantes. d) Objetivo comum: a capacidade de reunir as pessoas em torno de uma identidade comum e de um sentido de misso que leva a organizao a atingir seus propsitos. e) Aprendizado em grupo: este aprendizado vital, porque a unidade fundamental de aprendizagem na organizao moderna o grupo e no o indivduo. As organizaes em aprendizagem permitem o surgimento do

empreendedorismo corporativo, pois, atravs da sua prtica, fornecem ao indivduo um equilbrio entre as suas atividades na organizao e o seu desenvolvimento pessoal, incentivando a criatividade e a inovao.

83 3.4.2.1 Empreendedorismo corporativo e sua relao com a aprendizagem organizacional Dess et al. (2003) salientam a crescente importncia do capital social, humano e intelectual na gerao de riquezas na atual economia do conhecimento e emprega a teoria da aprendizagem organizacional como um meio de integrar e destacar as potenciais contribuies do empreendedorismo corporativo para a criao de conhecimentos e sua efetiva explorao. A aprendizagem est no corao do processo de renovao estratgica que ativa a organizao e lhe permite responder s mudanas no mercado (DESS et al., 2003, p. 352). A aprendizagem organizacional nos indica que, quando uma organizao exposta ao novo e a outros estmulos diversos, configurada por interrogaes e questionamentos s convices existentes. Este processo tambm induz experimentao, que nutre o saber fazendo. Neste caso, aprendizagem significa a aquisio de informaes e conhecimentos novos para a organizao. Este saber importante para a criao e explorao do conhecimento necessrio para o desenvolvimento de novos produtos, processos e para a inovao organizacional. A Figura 13 mostra as relaes entre empreendedorismo corporativo, aprendizagem organizacional, conhecimento e sua implementao.

Empreendedorismo corporativo

Aprendizagem organizacional - Aprendizagem aquisitiva -Aprendizagem experimental

Componentes do novo conhecimento -Tcnico - Especializado - Integrativo - Combinativo - Explorativo - Uso

Foco de implementao - Alavancando conhecimento - Recombinando e estendendo conhecimento -Importando novos conhecimentos para criao de atividades de valor

- Renovao estratgica - Redefinio de domnio - Rejuvenescimento organizacional -Regenerao sustentada

Realimentao Figura 13: Relaes entre empreendedorismo corporativo, aprendizagem organizacional, conhecimento e sua implementao Fonte: Dess et al. (2003, p. 354) No primeiro bloco temos as modalidades de empreendedorismo corporativo j apresentadas no captulo 2. O segundo bloco se refere aprendizagem

84 organizacional, esta analisada como uma varivel dependente do primeiro e mediadora dos tipos de conhecimento empregados pela organizao e pelo empreendedorismo corporativo. A partir do novo conhecimento, gera-se uma inovao propriamente dita, isto , o saber orientado para encontrar novos modos de produzir e/ou comercializar bens ou servios da organizao. A realimentao sugere que este movimento crescente e contnuo.

3.5 Consideraes Finais Neste captulo, apresentamos um resumo das abordagens administrativas desde o sculo passado at os dias de hoje. As diversas teorias citadas apresentam diferentes abordagens/modelos para o comportamento e o desenvolvimento do homem na organizao. A industrializao transformou o homem em um recurso da organizao e, assim, a sua condio humana foi ignorada. O seu comportamento na organizao foi observado, controlado, avaliado e utilizado, gerando insatisfao, descontentamento, apatia e alienao. Teixeira (1998) afirma que, com a evoluo das teorias organizacionais, caminha-se de uma mentalidade onde o homem era desprovido de inteligncia, iniciativa e criatividade, para o desabrochar de um ser integral. Conforme visto neste captulo, a Figura 14 resume esta evoluo do ser humano dentro das organizaes.

mo-de-obra

capital humano

ser integral

trabalho manual engrenagem homem/mquina

ser pensante capaz de ser motivado reativo

comprometimento cooperao criatividade coloca o corao no trabalho que realiza

passado

contemporneo

futuro

Figura 14: Evoluo do Homem na organizao

85 E este ser integral, o homem parenttico, que acrescenta nova nfase no estudo das organizaes a nfase social. Porque este homem no quer mais uma organizao voltada apenas para o lucro, valor das aes, fatia de mercado e outros parmetros econmicos, mas uma que o valorize como ser humano, com as suas capacidades e potencialidades e crie, no apenas o desenvolvimento econmico, mas tambm o social. Como diz Margaret Wheathley: trabalhar para uma organizao voltada para a criao de conhecimento uma motivao maravilhosa no porque a organizao ter mais lucros, mas porque nossa vida valer mais a pena (CAPRA, 2002, p.127). Encerra-se este captulo com duas questes: 1a) Conforme o que analisou-se neste captulo, quais as caractersticas organizacionais essenciais para um ambiente propiciar o surgimento do intraempreendedor? Resposta: Dentre outras, estmulo criatividade, inovao e cooperao, apoio a novas idias e aquisio de novos conhecimentos, nfase na realizao pessoal e no apenas na profissional, apoio a projetos de qualidade de vida e a outros projetos inovadores. E a principal: que valorize o ser humano. 2a) O que se tem feito nas organizaes contemporneas para minorar os impactos da organizao do trabalho no ser humano? No captulo que segue, em busca de respostas a esta questo, abordaremos as questes sociais que permeiam as organizaes modernas: responsabilidade social, voluntariado, projetos sociais e qualidade de vida no trabalho.

86

CAPTULO 4 A QUESTO SOCIAL NAS ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

Ao trmino de um perodo de decadncia sobrevm o ponto de mutao. A luz poderosa que fora banida ressurge. H movimento, mas este no gerado pela fora... O movimento natural, surge espontaneamente. Por essa razo, a transformao do antigo torna-se fcil. O velho descartado e o novo introduzido. Ambas as medidas se harmonizam com o tempo, no resultando da, portanto, nenhum dano. I Ching

4.1 Consideraes Iniciais O socilogo portugus Boaventura de Souza Santos observa que a globalizao um fator explicativo importante dos processos econmicos, sociais, polticos e culturais das sociedades, mas h uma globalizao alternativa, contrahegemnica, organizada da base para o topo das sociedades ... constituda pelas redes e alianas transfronteirias entre movimentos, lutas e organizaes locais ou nacionais que nos diferentes cantos do globo se mobilizam para lutar contra a excluso social, a precarizao do trabalho, o declnio das polticas pblicas, a destruio do meio ambiente e biodiversidade, o desemprego, as violaes dos direitos humanos ... (SANTOS, 2002, p.13). E de algumas aes fomentadas por estes movimentos alternativos que trata este captulo. Apresentam-se os aspectos centrais sobre a responsabilidade social corporativa, voluntariado e a questo da qualidade de vida nas organizaes. Finalizando, temos exemplos de aes sociais e programas de qualidade de vida implementados por algumas organizaes.

87 4.2 Responsabilidade Social Responsabilidade social um tema que est sendo cada vez mais discutido pela sociedade. Conforme apresentado no captulo 3, as prticas organizacionais esto voltadas quase que exclusivamente para a obteno de lucro atravs do controle da produo e dos recursos humanos. Entendendo que a organizao um sistema aberto, imersa em diversos ambientes e com os quais mantm transaes, e tambm devido atual complexidade do mundo dos negcios, as empresas so convocadas a considerar tambm os aspectos sociais e polticos das suas aes. Os critrios de avaliao do consumidor comearam a incorporar dimenses que vo alm das questes econmicas. No basta ter preo ou qualidade. Para o consumidor, as empresas devem agregar valor aos seus produtos ou servios e, principalmente, mostrar que esto preocupadas com as desigualdades sociais, culturais e ambientais existentes no pas e no mundo. Duarte e Dias (1986) definiram os trs ambientes com os quais a empresa interage: a) Ambiente interno influencia ou influenciado por aes ou elementos que tm relao direta com as atividades da organizao, no caso o pblico relevante interno, formado pelos empregados, dirigentes e acionistas. b) Ambiente externo pode influenciar nas decises tomadas pelos dirigentes, ou seja, o pblico relevante externo seriam os clientes, fornecedores, concorrentes, grupos ou rgos regulamentadores, mdia e meio ambiente. c) Macroambiente constitudo pelas normas gerais da sociedade, com suas variveis econmicas, polticas, culturais, sociais, demogrficas, tecnolgicas, legais e ecolgicas. Portanto, a atuao das empresas deve se manifestar em valores fundamentais da vida em sociedade no mbito social, econmico e ambiental, alm dos compromissos previstos em lei, como as obrigaes trabalhistas, tributrias, sociais e as relativas ao meio ambiente. A responsabilidade social ainda um conceito que no est suficientemente consolidado no meio acadmico (ASHLEY, 2003), por isso, empregam-se vrias terminologias, tais como: responsabilidade social nos negcios, responsabilidade social corporativa, responsabilidade social empresarial e responsabilidade social das empresas. Entretanto, o significado geral que empregaremos neste estudo para

88 ambos os termos o das responsabilidades da empresa com a sociedade, atravs das diversas relaes estabelecidas entre ambas as partes, em vista da operao dos negcios associados organizao empresarial (ASHLEY, 2003). Carnegie (1899) estabeleceu a abordagem clssica da responsabilidade social das grandes empresas e se baseava em dois princpios: a) Princpio da Caridade: doutrina de responsabilidade social que exige que os indivduos mais ricos auxiliem os membros menos afortunados da sociedade. b) Princpio da Custdia: doutrina que exige que as empresas e os indivduos ricos se vejam como guardies ou zeladores, mantendo suas propriedades em custdia, para o benefcio da sociedade e bem de todos. Estes princpios tratavam da responsabilidade dos homens da empresa, o que o empresrio realizava em termos de aes filantrpicas, e no da responsabilidade social da empresa. Percebe-se nesta abordagem uma viso paternalista e assistencialista, que no corresponde ao conceito moderno, segundo o qual a responsabilidade social significa o compromisso contnuo nos negcios pelo comportamento tico, pela contribuio ao desenvolvimento econmico e melhoria da qualidade de vida dos empregados, de suas famlias e da comunidade. O Quadro 14 resume um histrico da evoluo da responsabilidade social no Brasil e no mundo.

89 Quadro 14: Histrico da evoluo da responsabilidade social


1929 Constituio de Weimar (Alemanha) inaugura a idia de funo social da propriedade. 1960 EUA movimentos pela responsabilidade social 1965 ADCE (Associao dos Dirigentes Cristos de Empresa - Brasil) Carta de Princpios do Dirigente Cristo de Empresas. 1972 Singer publica o que foi reconhecido como o primeiro balano social no mundo. 1972 Resoluo 1721 do Conselho Econmico e Social da ONU iniciam-se estudos sobre o papel e os efeitos das multinacionais no processo de desenvolvimento dos pases emergentes e sua interferncia nas relaes internacionais, e discute-se a criao de um Cdigo de Conduta dirigido s empresas transnacionais. Publicao Da Sociologia da Contabilidade Auditoria Scio-Econmica Prof. Dr. Alberto Almada Rodrigues. EUA, Europa, Amrica Latina diversos estudos sugerem modelos de balano social. 1976 Fundao FIDES e ADCE (Associao dos Dirigentes Cristos de Empresa) estudam o tema da responsabilidade social. 1977 Frana - Lei no 77.769/77 determina a publicao do balano social (bilan social) voltado para relaes de trabalho. 1980 FIDES Seminrio Internacional sobre Balano Social e livro Balano Social na Amrica Latina. 1984 Nitrofertil elabora o primeiro balano social do Brasil 1985 Portugal Lei no 141/85 torna obrigatria a apresentao do balano social por empresas com mais de 100 empregados. 1986-94 Elaborao do Principles for Business The Caux Round Table mesa-redonda criada por lideranas econmicas da Europa, Japo e Estados Unidos. 1988-93 Elaborao da Declarao Interfaith cdigo de tica sobre o comrcio internacional para cristos, muulmanos e judeus. 1990 EUA - Domini 400 Social Index no admite empresas envolvidas com tabaco, lcool, jogo, armas e gerao de energia nuclear. 1992 FGV- funda o Centro de Estudos de tica nos Negcios (CENE). 1992 ECO 92 (ONU) gera a Agenda 21 documento que traduz o compromisso das naes para mudana do padro de desenvolvimento no prximo sculo. 1992ISO14000 Gesto Ambiental em decorrncia da ECO/92. 1996 Institute of Social and Ethical AccountAbility Norma AA1000. 1997 SA8000 criada norma de certificao voltada para condies de trabalho. 1997 Herbert de Souza (Betinho) e IBASE (Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas) promovem eventos, propem modelo e incentivam publicao do Balano Social. 1997 Projeto de Lei no 3.116/97, reapresentado como PL no 32/99 - pretende estabelecer a obrigatoriedade de apresentao do Balano Social para entidades pblicas e empresas. 1997 GRI Global Reporting Initiative movimento internacional pela adoo e uniformizao dos relatrios socioambientais publicados pelas empresas. Diversas leis municipais e estaduais incentivam a publicao do Balano Social das empresas. 1998 Lei no 8.116/98 Porto Alegre cria o Balano Social para empresas estabelecidas no Municpio. 1999 Lanamento do selo Empresa Cidad da Cmara Municipal de So Paulo premiando empresas com Balanos Sociais de qualidade. 1999 1 Conferncia Internacional do Instituto Ethos de Empresa e Responsabilidade Social. 1999 EUA - Dow Jones Sustainability Index (DJSI) que define a sustentabilidade de acordo com critrios econmicos, sociais e ambientais. 2000 ONU - Global Compact (Pacto Global) promoo e implementao de nove princpios nas reas de direitos humanos, trabalho e meio ambiente. 2001 Guia de Elaborao de Relatrio e Balano Anual de Responsabilidade Social Empresarial do Instituto Ethos.

Fonte: Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. Guia de Elaborao de Relatrio e Balano Anual de Responsabilidade Social Empresarial.

Dcada de 90

Anos 70 - 80

At a dcada de

90 Analisando-se o histrico apresentado no Quadro 14 temos que no Brasil o movimento para a responsabilidade social corporativa alavancou no final da dcada de 90, com a publicao de balanos sociais e a atuao em campanhas contra a misria e a fome elaboradas pelo socilogo Herbert de Souza. Atualmente, um dos critrios de seleo do perfil da empresas para o Guia Exame As melhores empresas para voc trabalhar tica e cidadania. Se anteriormente empreendedores resumiam-se a criar uma organizao para realizar seu objetivo privado de lucro, hoje eles passam a privilegiar a viso de tal empreendimento como parte tambm responsvel por um ambiente e por uma sociedade, na qual o empresrio, naquilo que lhe compete, realiza-se tambm como cidado (FLIX, 2003).

4.3 Voluntariado Costa (2001b) observa que, ao longo do sculo XX, devido s leituras que relativizavam ou mesmo negavam o papel do indivduo nos processos de mudanas econmicas, sociais, polticas, culturais e ambientais, a tendncia foi de uma hipervalorizao dos sujeitos coletivos - partidos, associaes, corporaes, movimentos sociais e ONGs de todo o tipo, em detrimento de uma compreenso mais balanceada do papel das pessoas nos dinamismos que transformam as sociedades humanas. A Organizao das Naes Unidas ONU percebeu o que estava acontecendo e procurou no negar a importncia destes atores coletivos, mas enfatizar e dar especial realce capacidade de as pessoas marcarem diferena no conjunto da vida social. O sistema das naes unidas, desde a sua criao, passou por perodos com nfases distintas: 1. No ps-Segunda Guerra, prevaleceu o princpio da autodeterminao dos povos; 2. No auge da Guerra Fria, o princpio da segurana coletiva: no-proliferao das armas nucleares; 3. Nos anos sessenta, foi a vez do tema do desenvolvimento econmico; 4. Nos anos setenta, veio a preocupao com o meio ambiente;

91 5. A partir da segunda metade dos anos setenta e na dcada de oitenta, emergiu a questo dos direitos humanos: mulher, criana, jovem, idoso, deficiente, famlia, minorias e outros; 6. Nos anos noventa, como sntese de todo esse processo evolutivo, surgiu o Paradigma do Desenvolvimento Humano; 7. Em 2001, com a emergncia da pessoa no direito internacional, elegeu-se o Ano Internacional do Voluntrio, que plantou a semente para que se tenha a dcada do voluntariado. A etimologia da palavra voluntrio (do latim voluntariu) remete ao conceito de vontade, isto , o voluntrio aquele que age espontaneamente, age com afeio, com inteno. O ato voluntrio aquele que realizado a partir das decises da prpria conscincia, dos desejos, da sensibilidade. Por ele, o ser humano exercita sua liberdade e sua vontade. A definio formulada pelo Programa Voluntrios do Conselho da Comunidade Solidria uma das mais aceitas: Voluntrio todo cidado que, motivado por valores de participao e solidariedade, doa seu tempo, trabalho e talento, de maneira espontnea e no remunerada, para causas de interesse social e comunitrio. Esta definio afasta-se da noo de gesto assistencialista e aproxima-se do sentido de solidariedade e responsabilidade social. Para Costa (2001a), o voluntariado a ao decorrente de uma deciso espontnea (no pode ser compulsria) da pessoa de contribuir, atuando como fonte de iniciativa, liberdade e compromisso, para o enfrentamento de problemas reais na sua comunidade ou em mbito social mais amplo. Ser voluntrio envolver-se numa ao solidria, disponibilizando, para a consecuo dos objetivos em pauta, parte de seu tempo, de seus conhecimentos, de sua energia ou, mesmo, de seus recursos. O Quadro 15 apresenta um resumo histrico do voluntariado no Brasil.

92 Quadro 15: Fragmentos da histria do voluntariado no Brasil


Ano Fragmentos da Histria do Voluntariado no Brasil 1543 fundada na vila de Santos a Santa Casa de Misericrdia, dando incio ao voluntariado no Brasil. 1908 A Cruz Vermelha chega ao Brasil. 1910 O escotismo se estabelece no Brasil com o objetivo de ajudar o prximo em toda e qualquer ocasio. 1935 promulgada a Lei de Declarao de Utilidade Pblica, para regular a colaborao do Estado com as instituies filantrpicas. 1942 O presidente Getlio Vargas cria a Legio Brasileira de Assistncia LBA. Surge a APAE, para assistir os portadores de deficincia mental e desmitificar a 1961 deficincia junto comunidade. 1967 O governo cria o Projeto Rondon, que leva universitrios para dar assistncia no interior do pas. 1983 A Pastoral da Criana criada com o objetivo de treinar lderes comunitrios para combater a desnutrio e a mortalidade infantil. 1990 Na dcada de 90, a iniciativa voluntria comea a buscar parcerias na classe empresarial. Os programas estatais de carter social diminuem devido crise econmica iniciada no fim da dcada de 70. 1993 O socilogo Herbert de Souza cria a Ao da Cidadania contra a Fome, a Misria e pela Vida e organiza a sociedade com o objetivo de combater a fome. 1995 Cria-se a Comunidade Solidria, para incentivar a participao da sociedade civil na resoluo dos problemas sociais. 1997 So criados os primeiros Centros de Voluntariado do Brasil. 1998 promulgada a Lei do Voluntariado Lei 9.608, que dispe sobre as condies do exerccio do servio voluntrio e estabelece um termo de adeso. 2001 Ano Internacional do Voluntrio, criado pela ONU. No mesmo ano, pelo trabalho realizado por seus 150 mil voluntrios, a Pastoral da Criana indicada ao Prmio Nobel da Paz. Segundo dados da Organizao das Naes Unidas, 42 milhes de brasileiros praticam algum tipo de ao solidria ou trabalho voluntrio. 2003 lanado o Programa Fome Zero. Fonte: Adaptado de Jovem Voluntrio Escola solidria Faa Parte Instituto Brasil Voluntrio

O Ano Internacional do Voluntrio, em 2001, foi uma iniciativa da Organizao das Naes Unidas (ONU) com o objetivo de promover a cultura do voluntariado, desencadeando aes e reflexes sobre o tema em todo o mundo. Para tanto, foi criado, no Brasil, o Comit do Ano Internacional do Voluntrio que incentivou projetos de voluntariado em todas as esferas sociais. O Comit contribuiu para que cerca de 30 milhes de pessoas fossem mobilizadas em prol de aes voluntrias. Marchi e Sosa (2001) apresentam mais alguns dados sobre o Brasil: No Brasil, quase 20 milhes de voluntrios doam parte do seu tempo para ajudar entidades ou pessoas prximas. O tempo mdio doado mensalmente por voluntrios de 6 horas.

93 A maioria dos voluntrios pertence faixa etria de 35 a 54 anos. Existem 34 Centros de Voluntrios prontos para promover e fortalecer o voluntariado. O Guia da Filantropia 2001, divulgado pela Kanitz e Associados, indica que, nos ltimos dois anos, nas 400 maiores entidades beneficentes brasileiras, o trabalho voluntrio cresceu 42% e o nmero de beneficiados diretos cresceu 34%.
O voluntrio realiza um trabalho gerado pela energia de seu impulso solidrio. Ele dedica parte do seu tempo, espontaneamente e sem remunerao, a uma atividade que possa ajudar algum. Acredita que sua contribuio individual essencial para mudar a realidade que no o satisfaz. Est disposto a oferecer seu conhecimento, sua experincia e, principalmente, o seu tempo, a uma causa que ir beneficiar a comunidade onde vive. Todos podem ser voluntrios. Ser voluntrio independe de idade, condio social ou profisso. (MARCHI e SOSA, 2001)

A pessoa que se envolve com o trabalho voluntrio consegue desenvolver algumas caractersticas essenciais para sua vida pessoal e profissional, tais quais: liderana, autoconfiana, iniciativa, viso de mundo ampliada, responsabilidade e sensibilidade com os problemas sociais (MARCHI e SOSA, 2001). O voluntrio amplia sua rede de contatos e conexes sociais, aumentando sua capacidade de realizao, pois possibilita enriquecer sua viso por meio de novas idias, conhecimentos e experincias diversas. Com o amadurecimento do Voluntariado, e atravs do trabalho desenvolvido pelos empreendedores sociais, a ao voluntria incorporou parmetros de gesto das organizaes tradicionais, como a idia de planejamento estratgico, de trabalho em rede, formao de parcerias, qualidade e avaliao de resultados. Devido s presses sociais, as empresas tambm passaram a promover e incentivar a ao voluntria e criar grupos de voluntariado. Segundo a Points of Light Foundation, um programa de voluntariado empresarial qualquer forma de apoio formal ou organizado de uma empresa a empregados ou aposentados que desejam servir, voluntariamente, uma comunidade, com seu tempo e habilidades (FISCHER e FALCONER, 2002). H uma srie de aes sendo realizadas por empresas para promover e apoiar o envolvimento de seus funcionrios em atividades voluntrias em sua

94 comunidade. Essas aes podem variar do simples apoio informal para que as pessoas dediquem-se ao voluntariado espontneo fora do horrio de trabalho at a criao de projetos sociais e programas formais da empresa, nos quais todas as pessoas pertencentes ao corpo funcional so convidadas a participar utilizando tempo da jornada normal de trabalho ou outros recursos organizacionais. Em princpio, no tm limites as possibilidades das empresas para criar formas de atuao social, resolver as questes sociais da comunidade e estimular seus colaboradores a participar delas. No Quadro 16 temos alguns exemplos de como algumas empresas aplicam os seus conceitos de cidadania. Quadro 16: Exemplos de empresas e programas criados para a comunidade Empresa
Todeschini Tigre 3M

Programa
Mantm creche para a comunidade. Tratamento para dependentes qumicos e programa de creche. Treinamento em direo defensiva, primeiros socorros e combate a incndio. Programas culturais e de conscientizao e proteo ao meio ambiente.

Ambev Belgo

Programa Reciclagem Solidria, contribuindo diretamente com 2.500 pessoas que vivem da coleta de lixo reciclado. Auxilia as escolas municipais onde a empresa tem usinas. Desenvolve tambm programas culturais para a populao e de combate poluio.

O Boticrio RM Sistemas

A Fundao O Boticrio apia programas ecolgicos e criou a Reserva Salto Morato para preservar parte da Mata Atlntica. A empresa mantm quatro lares assistenciais e promove cursos para portadores de deficincia fsica visando insero no mercado.

Fonte: Elaborado pela autora a partir do Guia Exame As melhores empresas para voc trabalhar (2003)

Observa-se que os programas variam entre a manuteno de creches para os filhos dos funcionrios e comunidade, reciclagem e assistncia a dependentes qumicos. Entretanto, a maior preocupao observada com as questes ligadas ao meio ambiente.

95 No Quadro 17 destaca-se a forma que algumas empresas empregam para incentivar o trabalho voluntrio. Quadro 17: Exemplos de empresas com projetos sociais voluntrios Empresa
Lojas C&A

Projeto de voluntariado
Capacita permanentemente os voluntrios. A atividade pode ser realizada durante o expediente, mas veta a sada nos horrios de maior movimento.

DPaschoal

Concede bolsas de estudo para os funcionrios engajados em programas sociais.

Schering-Plough Desenvolve projetos de preveno e manuteno da sade junto a famlias de baixa renda. O trabalho realizado fora do horrio da jornada regular. Iochpe Maxion Emprega a inteligncia e a experincia de seus tcnicos e gestores na capacitao profissional de jovens e no desenvolvimento organizacional de entidades sociais. Fornece o tempo de durao das aulas. Fonte: Elaborado com base em Fischer e Falconer (2002)

Fischer e Falconer (2002, p.16) observam que, atravs dos programas de voluntariado, a empresa contribui com a sociedade e cria as condies para que os seus funcionrios tambm contribuam e se realizem, pessoal e profissionalmente. Melo Neto e Froes (2002) diferem Projeto Social de Projeto de Empreendedorismo Social, pois o objetivo deste segundo no solucionar um problema social especfico, mas o de conferir poder comunidade para que esta se mobilize e se fortalea na busca de solues para os seus problemas sociais prioritrios. O Quadro 18 os diferencia segundo os elementos objetivo, foco, beneficirios, dinmica de funcionamento e escopo de atuao.

96 Quadro 18: Diferenas entre projetos sociais e de empreendedorismo social


Projetos de Empreendedorismo Social Empoderar a comunidade Demandas e potenciais (individuais e coletivos) beneficirios Agrupamentos sociais e Comunidades locais e regionais segmentos populacionais em (atores sociais) situao de risco social dinmica de Aes que geram produtos Aes de fomento ao funcionamento para satisfazer demandas empreendedorismo comunitrio insatisfeitas escopo de Aes de implementao e Aes diversas, no entanto voltadas atuao gesto para objetivos de desenvolvimento possvel e necessrio Fonte: Melo Neto e Froes (2002, p.131) Elementos objetivo foco Projetos Sociais Solucionar problemas sociais Problemas sociais

Portanto, os projetos sociais identificam demandas e priorizam aes capazes de gerar produtos, informao, tecnologia, mo-de-obra treinada, bens e servios. Os projetos de empreendedorismo social criam processos de participao, de ideao de aes, de integrao, de cooperao, de parcerias, de troca de bens e servios (MELO NETO e FROES 2002).
Na medida em que as organizaes vinculadas ao Terceiro Setor tm uma importncia significativa na sociedade e economia contempornea, o empreendedorismo social, necessariamente, tende a ocupar uma posio de enorme destaque no contexto da gesto organizacional, a exemplo do destaque que o empreendedorismo mais relacionado com o enfoque empresarial teve ao longo das dcadas de 80 e 90. (SILVA, 2003)

Atualmente, as aes voluntrias, programas de voluntariado, projetos sociais e projetos de empreendedorismo social no apresentam limites ntidos dentro das organizaes, elas so reunidas em uma srie de aes, distintas muitas vezes na aplicao, mas sob a orientao de um programa maior.

97 4.4 Qualidade de Vida As ltimas dcadas do sculo XX foram marcadas pela busca da Qualidade e aumento da competitividade nas empresas. O Brasil foi um dos pases que mais se destacou no nmero de empresas certificadas nos anos 90. Hoje, ouve-se falar que o tempo da Qualidade terminou, pois o modelo importado do Japo (e que trouxe seus benefcios) no melhorou a qualidade de vida dos brasileiros; aumentou o lucro das empresas, mas no gerou retorno social significativo. O binmio Qualidade e Produtividade se tornou, muitas vezes, sinnimo de controle, eficincia, fazer tudo certo e documentao exacerbada. Entretanto, devemos considerar que o Movimento pela Produtividade no Japo definia a produtividade em termos de fazer os seres humanos mais felizes, atravs do constante progresso (Ishiwara, 1995). Ainda segundo esse autor, A melhoria da produtividade pressupe tornar o amanh de todos melhor do que o hoje (objetivo social) e gerar e distribuir de forma justa o adicional de valor agregado (objetivo econmico). A chave para melhorar a qualidade oferecer aos trabalhadores a possibilidade de ter sonhos e esperanas. Dessa forma, no se pode entender a qualidade somente do ponto de vista tcnico, mas tambm do humano. A qualidade no deve ser requisito apenas dos servios prestados ou do produto gerado, mas deve estar inserida na vida dos trabalhadores. Nas organizaes burocrticas, pode-se documentar todos os procedimentos com relativa facilidade, mas obter o retorno esperado - uma maior motivao dos funcionrios, idias criativas e inovadoras e aumento da produtividade -, requer outro desafio: implementar tambm na organizao a qualidade de vida como caminho para a qualidade pessoal. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem sendo pesquisada desde os fins da dcada de 50 nos Estados Unidos, e seu estudo engloba temas como motivao, satisfao, condies de trabalho, sade e estresse, dentre outros. Existem diversas definies de Qualidade de Vida no Trabalho e, apesar dos diversos estudos encontrados na bibliografia pesquisada, o conceito de QVT, da mesma forma que o de empreendedorismo e o de responsabilidade social, est longe da unanimidade. Westley (1979) observa que, com o mesmo ttulo, QVT aplicada numa diversidade de mudanas propostas nas organizaes de trabalho, o que leva a uma confuso considervel. Neste estudo, optou-se por adotar a formulada por Walton:

98
A idia de QVT calcada em humanizao do trabalho e responsabilidade social da empresa, envolvendo o entendimento de necessidades e aspiraes do indivduo, atravs da reestruturao do desenho de cargos e novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formao de equipes de trabalho com um maior poder de autonomia e uma melhoria do meio organizacional. (WALTON, 1973, p.12)

Walton (1973) prope oito variveis a serem consideradas na avaliao da Qualidade de Vida no Trabalho: 1. Compensao adequada e justa (conceito relativo a salrio, experincia e responsabilidade); 2. Condies de segurana e sade no trabalho (horrios, condies fsicas, reduo dos riscos); 3. Oportunidade imediata para a utilizao e desenvolvimento da capacidade humana (autonomia, informao e planejamento); 4. Oportunidade futura para crescimento contnuo e segurana (carreira, estabilidade, cursos); 5. Integrao social na organizao de trabalho (ausncia de preconceitos e de estratificao); 6. Constitucionalismo na organizao de trabalho (normas que estabelecem os direitos e deveres dos trabalhadores: direito a privacidade, ao dilogo livre, tratamento justo em todos os assuntos); 7. O trabalho e o espao total da vida (equilbrio necessrio entre o trabalho e os outros nveis da vida do empregado como famlia e lazer); 8. Relevncia social da vida no trabalho (valorizao do prprio trabalho e aumento da auto-estima). Westley (1979) leva em considerao aspectos internos e externos organizao onde o trabalhador est inserido, abordando os fatores psicolgicos, sociais, econmicos e polticos de forma mais integrada: 1. Econmicos - eqidade salarial e no tratamento recebido; 2. Polticos - segurana no emprego, direito a trabalhar e no ser discriminado; 3. Psicolgicos - conceito de auto-realizao; 4. Sociolgicos - conceito de participao ativa em decises sobre o processo de trabalho.

99 Para Westley, os problemas polticos trariam a insegurana; o econmico, a injustia; o psicolgico, a alienao; e o sociolgico, a anomia, isto , a falta de envolvimento moral com o trabalho. Portanto, a qualidade pessoal vem representada por aspectos que implicam na satisfao do trabalhador quanto ao alcance daquilo que ele busca como pessoa e como profissional, e est diretamente relacionada qualidade de vida no trabalho oferecido pela organizao. Segundo Peter Drucker (1997) a sociedade est rapidamente se transformando numa sociedade de organizaes, e todas as instituies empresas includas tero de se responsabilizar pela qualidade de vida e fazer da satisfao dos principais valores, crenas e objetivos sociais uma das metas fundamentais de suas atividades quotidianas.

4.4.1 Qualidade de vida em instituies pblicas As organizaes federais, de uma forma em geral, sofrem os reflexos do paradigma da organizao mecanicista, construda a partir de teorias que congregam uma concepo reducionista dos seres humanos. Basicamente, essas teorias consideram o indivduo como um ser racional, motivado somente por incentivos materiais e/ou sociais. Isso impe, ao funcionrio, uma srie de especificidades, alm de apresentar um conjunto prprio de caractersticas comportamentais. O servio pblico, principalmente o relacionado aos servios sociais, sade e educao, podem ser classificados no modo de gesto tecnoburocrtico, no qual se encontram: forte hierarquia, diviso do trabalho parcelada, presena de normas e padres formais, grande importncia atribuda aos especialistas, controles sofisticados, canais de comunicao entre os diferentes nveis hierrquicos inexistentes ou precrios, centralizao do poder, fraca autonomia para cargos hierarquicamente inferiores, limitao na expresso (CHANLAT, 1996). Essas situaes tendem a alterar o estado emocional, levando aos limites da capacidade fsica e psquica. O resultado o desequilbrio emocional.

100
Apesar do nmero de funcionrios (pblicos) que sofrem de transtornos mentais e de doenas psicossomticas visivelmente relacionadas organizao de trabalho ser imenso, na verdade ainda existe um preconceito enorme dentro das instituies em se falar e em se tratar de assuntos relacionados sade mental. (BAZZO, 1997)

Nepomuceno (2003) observa que, no servio pblico federal, tem-se 600 aposentadorias por ms. Dessas, 25% so por invalidez, sem que sejam averiguadas as causas do adoecimento, tampouco se estabelea uma possvel relao entre esse adoecimento e o tipo de trabalho do servidor. E este ndice no tem lgica, pois em uma mina de carvo esse tipo de aposentadoria no chega a 25%. Esses dados so conseqncia do estresse, da depresso e de outros problemas sociais, e de no existir uma poltica de recuperao das pessoas na organizao.

4.4.2 Exemplos de programas implementados por instituies pblicas Na seqncia, apresentam-se alguns exemplos de programas implementados objetivando melhorar a qualidade de vida em instituies pblicas.

4.4.2.1 Projeto Saudvel Mente - UFG A Universidade Federal de Gois (UFG) prope um trabalho na rea de sade mental e dependncia qumica para atuar junto sua comunidade universitria nos nveis de preveno e tratamento. O projeto Saudvel Mente foi criado em maro de 2003, aps a constatao do crescimento da demanda no atendimento s situaes de transtornos psquicos, emocionais e de dependncia qumica, muitas vezes aliados ao baixo rendimento escolar e inadaptao ao trabalho (UFG Projeto Saudvel Mente, 2003).

101 4.4.2.2 Programa de qualidade de vida e dependncia qumica - UFRGS O programa de qualidade de vida e dependncia qumica da Universidade Federal do Rio Grande do Sul busca discutir, nos diversos setores da Universidade, a dependncia qumica e a qualidade de vida, atravs de seminrios, palestras, recepo aos calouros, participao em eventos, stands, semanas acadmicas e de extenso, publicao na mdia, entrevistas nas rdios locais e da Universidade (Projeto: Programa de qualidade de vida e dependncia qumica UFRGS, 2002). Este Programa salienta a importncia de esclarecer a comunidade em relao ao uso de drogas, uma vez que estas interferem significativamente na qualidade e segurana do trabalho. O enfoque prioritrio do Projeto em questo a busca de uma melhor qualidade de vida.

4.4.2.3 Programa CIMCO CEFET-PR No Programa CIMCO - CEFET (Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran Integrado na Multiplicao de Conhecimento sobre a AIDS), as aes so desenvolvidas por multiplicadores (professores, tcnico-administrativos e alunos) voluntrios que atuam no dia-a-dia do seu setor de trabalho e promovem campanhas e eventos ao longo do ano, com a finalidade de transmitir conhecimentos sobre a preveno e promoo da Qualidade de Vida.
Para o CEFET-PR, criar um programa institucional voltado para a realidade social foi, a princpio um desafio. No entanto, a sensibilidade e o esprito de solidariedade muito que de vrios muitos de seus servidores contriburam para a e conscientizao de que aes sociais deveriam ser acentuadas. De h professores, servidores tcnico-administrativos integrantes do corpo diretivo vinham empreendendo esforos visando melhoria da qualidade de vida da comunidade interna da Instituio, por meio de palestras, cursos, encontros de sensibilizao ou outras formas que contribussem para a qualificao profissional e crescimento pessoal de todo o quadro funcional da Instituio. (PIROLLA e IAGUER, 2001, p.96)

102 No Quadro 19 apresentamos um breve histrico do CIMCO e suas reas de atuao. Quadro 19: Programa CIMCO CEFET-PR
CIMCO

No ano de 1996, o CEFET-Curitiba, atravs da Diretoria de Finanas e Pessoal, representada por sua Diviso de Recrutamento, Seleo e Desenvolvimento, implantou o programa institucional CIMCO (CEFET Integrado na Multiplicao de Conhecimento sobre a AIDS), com a assessoria da Organizao no governamental pela VIDDA. O processo iniciou com a apresentao do projeto do Grupo Pela Vidda "A Vida uma grande Empresa". Em 1998, o CEFET-PR engajou-se no Projeto Educativo e Preventivo sobre Drogas, tendo como modelo o trabalho desenvolvido pela Fundao Universidade Rio Grande. Com base nas informaes obtidas em levantamento de dados, e trocas de experincias, o Programa CIMCO elaborou uma estratgia de trabalho preventivo educativo, tendo como alvo a escola, a famlia e a sociedade, orientando o indivduo para a preservao da sade. O Grupo desenvolve Campanhas atingindo alunos, professores, servidores, estagirios e funcionrios da Empresa terceirizada que presta servios ao CEFET-PR, nas datas comemorativas, como: Carnaval, Dia das Mes, Dia Internacional da Mulher, Dia dos Namorados, Dia Internacional de Combate ao Fumo, Dia dos Pais, Dia Internacional de Luta contra a AIDS e onde se faa possvel, geralmente onde h grande concentrao de pessoas. Para isso conta no s com a criatividade do grupo na criao dos textos produzidos, como tambm com os panfletos distribudos pelas Secretarias de Sade Municipais, Estaduais e Federal. A secretaria do CIMCO conta com livros, diversos jornais, reportagens, panfletos, apostilas, cartazes e filmes para pesquisas. Em maro de 1999, o Grupo CIMCO firmou convnio com o COEP-PR (Comit de Entidades no Combate pela Fome e pela Vida). Atravs dessa parceria vm sendo realizados Cursos de Capacitao Profissional, Palestras e Campanhas, atendendo pessoas desempregadas e de baixa renda e entidades assistenciais que se cadastram no Programa para receberem os benefcios. Geralmente h parcerias de empresas ou instituies federais na realizao dos Cursos de Capacitao Profissional. Fonte: Extrado e adaptado de Pirolla e Iaguer (2001)

Como exemplo da extenso de atuao do Grupo CIMCO e de seus empreendedores, destacamos os seguintes projetos: CIMCO /Barra Limpa apresenta aos adolescentes e jovens da comunidade Barra do Sa a possibilidade de desenvolver aes de empreendedorismo na prpria praia. CIMCO /Doao campanhas de arrecadao de roupas, remdios, brinquedos e alimentos no perecveis. CIMCO nas Empresas implantao e acompanhamento de Programas de Qualidade de Vida em empresas.

103 O retorno que este programa tem trazido para a comunidade interna e externa imensurvel, pois contribui para a elevao da qualidade de vida, investindo em cidadania, educao, preveno e informao, alm de desenvolver habilidades para trabalho em grupo, aumentar a criatividade e a satisfao no trabalho de seus multiplicadores.

4.4.2.4 Projeto de ginstica laboral - AGANP A Agncia Goiana de Administrao desenvolve um projeto de ginstica laboral para os servidores pblicos estaduais, para prevenir as doenas ocupacionais e promover o bem-estar dos funcionrios durante a jornada de trabalho. Por meio do projeto, estagirios do ltimo ano do curso de Fisioterapia da Universidade Catlica de Gois (UCG) orientados por uma fisioterapeuta do trabalho executam atividades fsicas orientadas com os servidores do rgo. Entre os objetivos do projeto, est a necessidade de corrigir vcios posturais, prevenir casos de Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (DORT), diminuir os efeitos nocivos do estresse e valorizar a prtica de atividades fsicas. Alm dos inmeros benefcios fsicos e emocionais proporcionados ao servidor, a Agncia de Administrao quer, com o projeto, diminuir a incidncia dos pedidos de licena para tratamento de sade no Estado. Apenas na Aganp, 145 licenas dessa modalidade foram concedidas em 2003, as quais somadas, resultaram em quatro mil e oito dias no trabalhados. Com os exerccios crdiorespiratrios, melhoria da postura, combate ao sedentarismo e ansiedade, promoo do bem-estar na jornada de trabalho e reduo da fadiga, pretende-se diminuir o nmero de licenas e, assim, reduzir os custos (AGANP, 2004).

4.5 Consideraes Finais Conforme elaborado no captulo 3, para cada uma das abordagens administrativas, o Quadro 20 apresenta os aspectos principais quanto ao comportamento do homem em uma organizao que apresenta responsabilidade social e mantm programas sociais. O Quadro um resumo do que foi analisado

104 sobre o comportamento do homem parenttico (ser humano) naquele captulo e da nfase que a sociedade impe s organizaes que pretendem ser cidads, analisadas nos itens responsabilidade social, voluntariado e qualidade de vida. Quadro 20: Aspectos humanos na organizao voltada para as questes sociais
Gesto social nfase Nas pessoas e no ambiente. Abordagem da Organizao Organizao informal e formal, considerando as necessidades da comunidade (ambientes interno e externo). Comportamento Organizacional Desempenho de tarefas com nfase na realizao pessoal ativo e reflexivo. Sente-se capaz e motivado para participar, intervir e mudar o sistema social. Incentivos materiais e sociais. Criativo, responsvel, comprometido e cooperativo. Preocupado com as questes sociais e de meio ambiente. Concepo de Homem Ser humano Fonte: Elaborado a partir de Ramos (1984) e Chiavenatto (2000) Aspectos

Dependendo do interesse dos trabalhadores e da organizao (representada atravs de sua misso, valores e de seus dirigentes) frente s questes sociais tanto do seu ambiente interno, quanto da comunidade a que pertence, pode-se ter uma organizao voltada para os seus interesses econmicos ou cidad. A Figura 15 apresenta o quadrante destes interesses (nos extremos, sem considerar pontos intermedirios), onde tem-se em um vetor o interesse da organizao pelas questes sociais e, no outro, o interesse dos trabalhadores pelas mesmas questes, objetivando a gerao de condies e meios para o desenvolvimento social. No quadrante 1, tem-se baixos graus de interesse da organizao e do trabalhador pelas questes sociais tanto da comunidade quanto internos. Em tal contexto, os objetivos da organizao esto voltados para os interesses econmicos e o trabalhador em geral motivado por recompensas e sanes materiais. O quadrante 2 caracteriza-se pelo alto grau de interesse do trabalhador nas questes sociais e pelo baixo interesse da organizao. Neste caso, tem-se os trabalhadores engajados com o voluntariado fora da organizao e sem receber incentivos da mesma. Compete aos trabalhadores a mudana de valores e cultura.

105

Grau de interesse dos trabalhadores pelas questes sociais

- Voluntrios - Grupos de voluntrios 2 Organizao voltada para objetivos econmicos 1

- Programas de Voluntariado - Programas de QVT - Programas 3 sociais Projetos sociais (interesse voltado para marketing)

Grau de interesse da organizao pelas questes sociais

Figura 15: Quadrante do interesse dos trabalhadores e da organizao pelo social A situao ideal retratada no quadrante 3, onde encontram-se altos graus de interesse dos trabalhadores e da organizao pelas questes sociais tanto da comunidade interna quanto da externa. Portanto, tem-se programas de qualidade de vida, projetos sociais e projetos de empreendedorismo social apoiados pela organizao e pelos trabalhadores para a organizao e a comunidade em geral. E, finalmente, o quadrante 4, onde existe um alto grau de interesse pela organizao e baixo dos trabalhadores. Neste caso, a organizao, atravs de sua misso e viso estratgica, est interessada na questo social como marketing social, e suas aes no so de empreendedorismo social, e sim de filantropia e assistencialismo. Neste contexto, temos aes empreendedoras sociais quando a organizao e as pessoas esto engajadas em transformar a sociedade atual, imersa em um emaranhado de problemas sociais, numa sociedade com desenvolvimento social, econmico, poltico, cultural, tico e ambiental. Encerra-se este captulo com a seguinte questo: A partir do exposto neste captulo, quais as proposies essenciais para a qualidade de vida no trabalho? Resposta: a) Existe a necessidade de os prprios trabalhadores lutarem contra a precarizao do trabalho;

106 b) As empresas parecem focar sua responsabilidade social nas questes de meio ambiente necessrio que, em primeiro lugar, o foco seja o meio ambiente interno, para proporcionar melhor qualidade de vida aos seus colaboradores e dependentes; c) Os projetos e programas de voluntariado apoiados pelas empresas tm preferencialmente o foco externo organizao. Este foco, conforme discutido no captulo 3 e aps a anlise das condies de sade dos trabalhadores federais, deve ser tambm interno, com o propsito de melhorar as condies de sade mental e de vida em geral; d) Existem pessoas que doam voluntariamente parte do seu tempo para promover o bem-estar de outras; e) Pode e deve haver equilbrio entre o trabalho e o espao total da vida do empregado; f) Os trabalhadores devem ter o seu trabalho valorizado; g) O ambiente de trabalho deve propiciar as condies necessrias para a autorealizao de seus funcionrios. Os resultados esperados com as aes descritas englobam melhores condies de trabalho e de sade, atravs da higiene mental e da diminuio do estresse, propagao de novos valores e atitudes, progresso pessoal e material. Isto , melhora da qualidade de vida em geral. Pois, pensar em gesto com responsabilidade social no significa hoje pensar em prticas de assistencialismo ou caridade; significa planejar aes estruturadas e com objetivos de longo prazo, pretendendo um maior lucro social possvel. Portanto, a responsabilidade social acontece atravs da conscientizao das organizaes de que o seu prprio desenvolvimento depende da sociedade qual pertencem e que, por sua vez, tambm parte de cada indivduo. No captulo que segue, elabora-se o Modelo para o Intraempreendedorismo Social, direcionado pela metodologia apresentada no captulo 1 e fundamentado na pesquisa bibliogrfica e nas proposies apresentadas nos captulos 2, 3 e 4.

107

CAPTULO 5 PROPOSTA DE MODELO: INTRAEMPREENDEDORISMO SOCIAL

Ai daqueles que se amaram Sem saber que amar po feito em casa E que a pedra s no voa Porque no quer No porque no tem asa Paulo Leminski

5.1 Consideraes Iniciais A primeira parte deste estudo apresentou os conceitos envolvidos, onde resgatamos as definies fundamentais do Empreendedorismo, enfatizando as caractersticas do comportamento empreendedor. Na seqncia, apresentamos algumas reflexes sobre a evoluo histrica do comportamento humano nas organizaes. Finalizando a parte conceitual, apresentamos aspectos relacionados com a responsabilidade social e a qualidade de vida no trabalho. Ressalta-se a importncia do estudo da motivao e das organizaes informais para o desenvolvimento completo do homem. Essa base terica foi elaborada na procura de elementos genricos fundamentais para o desenvolvimento de um modelo que apresentasse o conceito delineado nesta tese: Intraempreendedorismo Social. Para ser um bom modelo terico, esse deve permitir responder a algumas questes: Quais fatores (variveis, constructos, conceitos) devem ser considerados como parte do fenmeno de interesse? Como esto eles relacionados? Por que motivo esto relacionados? E, se possvel, explicar tambm: Quando o fenmeno acontece? Onde acontece? (BACHARACH, 1989; WHETTEN, 1989). Dessa forma, os requisitos necessrios para o delineamento do modelo so: a) O modelo deve identificar o fenmeno de interesse. b) Os constructos (variveis ou conceitos) nos quais o modelo baseado devem ser discriminados. c) As relaes entre os elementos do modelo devem ser descritas.

108 Esses requisitos sero atendidos ao longo deste captulo, na construo do Modelo para o Intraempreendedorismo Social.

5.2 Fenmeno de Interesse: Intraempreendedorismo Social Peter Drucker (1999) defende que todas as organizaes necessitam de uma competncia fundamental: a inovao, e que estas podem ser de qualquer tipo, inclusive social; e Pinchot e Pellman (1999), abordando as questes chaves para a inovao, apontam que ela pode ser qualquer coisa que faa da organizao um lugar melhor. Eduardo Bom Angelo (2003) destaca a vontade e habilidade para criar algo absolutamente indito e que possa melhorar as condies de vida da famlia, da empresa, da comunidade local ou da raa humana como caractersticas fundamentais que revelam a vocao empreendedora. Estes, e outros pontos colocados ao longo do captulo 2, permitem chamar a ateno para o fato de que, apesar de o estudo do empreendedorismo ter nascido como uma funo econmica, hoje ele comporta tambm uma dimenso social. O empreendedorismo social nasceu quando os conceitos fundamentais dos empreendimentos de negcios (marketing, plano de negcios, anlise de custos, gesto de projetos, etc.) passaram a fazer parte das organizaes sociais (marketing social, plano de negcios, projetos sociais, etc.) como uma forma de serem melhor geridas e atingirem os seus objetivos gerao de valor social ao invs de apenas valor econmico. Dornelas (2003), quando trata do empreendedorismo corporativo, diz que este no se refere a uma verso adaptada do empreendedorismo tradicional, mas de uma ampliao da definio e sua aplicao a outras reas, sem perda conceitual. Portanto, conforme Brown (2003) e o seu conceito sobre o intraempreendedor social, propomos uma ampliao dos conceitos sobre empreendedorismo social e empreendedorismo corporativo, incluindo a questo da inovao social. Dessa forma, o estudo do empreendedorismo abrangeria corporativo o e empreendedorismo tradicional (empreendedorismo e empreendedorismo social), empreendedorismo empreendedorismo corporativo social (empreendedorismo e corporativo) intraempreendedorismo

(intraempreendedorismo e intraempreendedorismo social), conforme Figura 16. O

109 que delimita os campos a orientao social ou econmica do empreendimento. Ou seja, o empreendedorismo voltado para objetivos econmicos o empreendedorismo tradicional, de gerao de novos negcios. Se for orientado por uma misso social, empreendedorismo social.

rea econmica Empreendedorismo


Empreendedorismo Corporativo

rea social

Intraempreendedorismo

Campo Empreendedor

Figura 16: Abrangncia do campo empreendedor Dessa forma, podemos definir o Empreendedorismo Social Corporativo como o campo de atuao do empreendedor social interno que cria, o empreendedor social, novos empreendimentos sociais externos organizao, tais como as fundaes corporativas. E conceituamos o Intraempreendedorismo Social como o conjunto de inovaes que a organizao pratica e desenvolve para a soluo de suas questes sociais.

110 5.3 Constructos Fundamentais O Modelo Proposto integra o comportamento do indivduo empreendedor no espao organizacional frente aos problemas sociais gerados por esse mesmo espao, ou pelo ambiente (externo) em que ele est inserido. A construo do modelo partiu da anlise dos problemas/questes sociais percebidos nos espaos organizacionais contemporneos, do comportamento empreendedor, intraempreendedor e empreendedor social frente s necessidades de realizao e inovao, e dos resultados esperados quando da aplicao de um Projeto Social (ou aes sociais). Esta anlise originou os constructos nos quais o Modelo est baseado. Esses constructos, fundamentados na reviso bibliogrfica e na compreenso do fenmeno objeto de estudo, foram ento organizados em seis grupos: Questes Sociais Internas, Empreendedor, Time Empreendedor, Projeto Social, Espao Organizacional e Resultados, que compem os elementos essenciais do Modelo (Quadro 21). Na seqncia, descrevem-se as relaes entre os elementos do Modelo, discriminando os respectivos constructos.

111 Quadro 21: Constructos fundamentais para o delineamento do modelo. Questes Sociais Empreendedor Organizacional Social
H a necessidade de melhorar a qualidade de vida dos funcionrios. H a necessidade de promoo social dos funcionrios. H a necessidade de propiciar sade mental para os funcionrios. A mobilizao inicia-se a partir das pessoas da prpria organizao. Existem pessoas empreendedoras com foco na resoluo de questes sociais. Existem pessoas preocupadas com os problemas sociais da organizao em que trabalham. Existem pessoas que acreditam que podem atuar na organizao para solucionar problemas. Existem pessoas que apresentam predisposio e interesse pelos outros. Existem pessoas criativas engajadas em processos de inovao. Existem pessoas que tm como misso promover o valor social. Existem pessoas que buscam parcerias para a realizao dos seus projetos. Existem pessoas engajadas em promover o bem-estar das outras. Existem pessoas motivadas a trabalhar em causas para o bem comum. Existem pessoas interessadas na manuteno de um ambiente de trabalho cooperativo. Existem pessoas que gostam de trabalhar de forma inovadora. Existem pessoas que procuram realizar atividades com as quais se identificam. Existem pessoas que se dispem a realizar atividades fora do horrio de trabalho e sem retorno financeiro. H estmulo para a criatividade e a inovao. Idias inovadoras so aceitas. Projetos inovadores recebem apoio. H estmulo para a realizao profissional e pessoal. H apoio a Programas de Qualidade de Vida. H foco de atuao no indivduo, no seu valor e na sua capacidade para inovar e empreender. As aes tm como referncia os potenciais inerentes a cada pessoa. Os principais ativos do projeto so as qualidades humanas e os recursos materiais disponveis na organizao. H busca de parcerias para a implementao das aes. H melhoria da qualidade de vida. H melhoria das relaes de trabalho. H melhora da sade mental. H a propagao de novos valores e atitudes. H cooperao. H a formao de parcerias e redes sociais. H progresso pessoal. H a criao de novos espaos e experincia da vida participativa. H mudana de valores e comportamento. H aumento do nvel de conhecimento com relao s capacidades e competncias.

Empreendedor Time Espao Projeto Resultados

112 5.3.1 Elemento: Questes Sociais Internas O primeiro elemento a ser considerado so as Questes Sociais Internas. O fenmeno do Intraempreendedorismo Social se processa no sentido de resolver ou minorar problemas sociais que o paradigma de mercado impe aos trabalhadores: rotinizao de tarefas, baixos salrios, condies precrias de trabalho, jornadas de trabalho excessivas, desvalorizao do prprio trabalho, entre outras. Se no h questes sociais a serem enfrentadas, o fenmeno perde a sua razo de ser. Conforme j apresentado no captulo 4, Walton (1973) prope oito variveis a serem consideradas na avaliao da Qualidade de Vida no Trabalho: 1) Compensao adequada e justa. 2) Condies de segurana e sade no trabalho. 3) Oportunidade imediata para a utilizao e desenvolvimento da capacidade humana. 4) Oportunidade futura para crescimento contnuo e segurana. 5) Integrao social na organizao de trabalho. 6) Constitucionalismo na organizao de trabalho. 7) O trabalho e o espao total da vida. 8) Relevncia social da vida no trabalho. Deixar de atender a alguma dessas variveis suficiente para que esse objetivo no seja atingido. As condies atuais de trabalho, de maneira geral, tm gerado desajustes comportamentais, estresses, somatizaes, inadequaes ao trabalho e ao meio no qual ele mesmo se insere. Portanto, a qualidade de vida est diretamente relacionada com as necessidades e expectativas humanas e com a respectiva satisfao destas. Corresponde ao bemestar do indivduo, no ambiente de trabalho, expresso atravs de relaes saudveis e harmnicas (KANAANE, 1999, p.49). Desse modo, h algumas condies essenciais para implementar a qualidade de vida no trabalho: a) Os prprios trabalhadores necessitam lutar contra a precarizao do trabalho. b) A organizao deve proporcionar melhor qualidade de vida aos seus colaboradores e dependentes. c) Deve existir um projeto social interno, com o propsito de melhorar as condies de sade mental e de vida em geral. d) Deve existir equilbrio entre o trabalho e o espao total da vida do empregado. e) Deve haver valorizao do trabalho. f) A organizao deve propiciar as condies necessrias para a auto-realizao de seus funcionrios.

113 Essas proposies geraram os constructos fundamentais para esse elemento (Figura 17): H a necessidade de melhorar a qualidade de vida dos funcionrios. H a necessidade de promoo social dos funcionrios. H a necessidade de propiciar sade mental para os funcionrios.

Questes Sociais Internas


- H a necessidade de melhorar a qualidade de vida dos funcionrios. - H a necessidade de promoo social dos funcionrios. - H a necessidade de propiciar sade mental para os funcionrios.

Figura 17: Elemento Questes Sociais Internas

5.3.2 Elemento 2 - Empreendedor Empreendedor: esse elemento o ator principal do fenmeno. ele quem percebe as questes sociais internas, v nelas uma oportunidade de realizao, imagina solues criativas e inovadoras, busca parcerias e patrocinadores e implementa as aes imaginadas. No captulo 2, apresentaram-se as cinco questes chaves para que ocorresse a inovao no ambiente organizacional. Pode-se esquematizar este mesmo modelo para a questo da inovao social (Figura 18).
Intraempreendedor social Patrocinadores Espao organizacional

INOVAO SOCIAL

Idias

Time Intraempreendedor

Figura 18: Questes chaves para a inovao social

114 Assim, tem-se os cinco papis chaves para que a inovao social acontea: f) Idias das pessoas: deve-se ter na organizao um ambiente que estimule a criatividade e a gerao de novas idias. g) Intraempreendedores sociais: so as pessoas que transformaro as idias em realidade. h) Time intraempreendedor: consiste em um grupo de pessoas, recrutadas pelo intraempreendedor social, para trabalharem na inovao social. i) Espao Organizacional: deve existir um espao organizacional que estimule e aceite inovaes. j) Patrocinadores: so pessoas da prpria organizao que apiam os intraempreendedores pode ser um chefe imediato ou o presidente da empresa. Os intraempreendedores sociais diferem dos empreendedores sociais, pois, ao contrrio destes ltimos e da mesma forma que os empreendedores corporativos, eles tm o suporte dos recursos de sua organizao. No h referncias sobre quais seriam as caractersticas (necessidades, conhecimentos, habilidades e valores) dos intraempreendedores sociais. Em alguns aspectos devem diferir daquelas do empreendedor social e do intraempreendedor, pois os intraempreendedores sociais so guiados pela necessidade de atender tanto melhoria da performance das organizaes, quanto elevao da qualidade de vida profissional dos seus colaboradores, dessa forma auxiliando as empresas na transformao de seu ambiente de trabalho. A partir dos conceitos analisados no captulo 2, seu comportamento uma sntese do comportamento empreendedor, intraempreendedor e empreendedor social frente s suas necessidades de realizao e inovao. Portanto, podem possuir os seguintes comportamentos: criativos na soluo de problemas reais, capacidade de assumir riscos, pragmticos, automotivados, confiantes, persuasivos, pem a mo na massa, cooperativos, gostam de liberdade, predisposio e interesse em ajudar os outros, sensibilidade social, capacidade de gerar valor social, agir arrojadamente sem se limitar pelos recursos disponveis e capacidade de buscar parcerias se necessrio.

115 Com este entendimento do comportamento intraempreendedor social, estruturaram-se os seguintes constructos fundamentais para este elemento (Figura 19): A mobilizao inicia-se a partir das pessoas da prpria organizao. Existem pessoas empreendedoras com foco na resoluo de questes sociais. Existem pessoas preocupadas com os problemas sociais da organizao em que trabalham. Existem pessoas que acreditam que podem atuar na organizao para solucionar problemas. Existem pessoas que apresentam predisposio e interesse pelos outros. Existem pessoas criativas engajadas em processos de inovao. Existem pessoas que tm como misso promover o valor social. Existem pessoas que buscam parcerias para a realizao dos seus projetos.

Empreendedor
- A mobilizao inicia-se a partir das pessoas da prpria organizao. - Existem pessoas empreendedoras com foco na resoluo de questes sociais. - Existem pessoas preocupadas com os problemas sociais da organizao em que trabalham. - Existem pessoas que acreditam que podem atuar na organizao para solucionar problemas. - Existem pessoas que apresentam predisposio e interesse pelos outros. - Existem pessoas criativas engajadas em processos de inovao. - Existem pessoas que tm como misso promover o valor social. - Existem pessoas que buscam parcerias para a realizao dos seus projetos.

Figura 19: Elemento Empreendedor

116 5.3.3 Elemento: Time Empreendedor O empreendedor social no trabalha sozinho. Uma das idias centrais do empreendedorismo social que ele um trabalho em rede, com parcerias, pois o seu foco o coletivo. O empreendedorismo social baseia-se na cooperatividade com predomnio das relaes de solidariedade. Portanto, o Time Empreendedor consiste em um grupo de pessoas, recrutadas pelo intraempreendedor social para trabalharem na inovao social como parceiros. Esse time implementa aes cujos significados eles negociam um com o outro. No so apenas um grupo (agregado de pessoas), mas um time, pois tm objetivos comuns compartilhados: Um objetivo compartilhado, ou comum, no uma idia, mas uma fora inculcada no corao das pessoas, uma fora de poder impressionante (SENGE, 1990, p.190). No intraempreendedorismo tradicional as pessoas seguem o intraempreendedor porque acreditam no seu projeto, e nele trabalham em horrio extra e sem remunerao, mas esperando posteriormente um retorno financeiro. No caso do empreendedorismo social, as pessoas trabalham porque acreditam naquela causa, e tambm tm como misso o foco social, isto , o bem-estar das outras pessoas. Com essas consideraes, elaborou-se os seguintes constructos para esse elemento (Figura 20): Existem pessoas engajadas em promover o bem-estar das outras. Existem pessoas motivadas a trabalhar em causas para o bem comum. Existem pessoas interessadas na manuteno de um ambiente de trabalho cooperativo. Existem pessoas que gostam de trabalhar de forma inovadora. Existem pessoas que procuram realizar atividades com as quais se identificam. Existem pessoas que se dispem a realizar atividades fora do horrio de trabalho e sem retorno financeiro.

117

Time Empreendedor
- Existem pessoas engajadas em promover o bem-estar das outras. - Existem pessoas motivadas a trabalhar em causas para o bem comum. - Existem pessoas interessadas na manuteno de um ambiente de trabalho cooperativo. - Existem pessoas que gostam de trabalhar de forma inovadora. - Existem pessoas que procuram realizar atividades com as quais se identificam. - Existem pessoas que se dispem a realizar atividades fora do horrio de trabalho e sem retorno financeiro.

Figura 20: Elemento: Time Empreendedor

5.3.4 Elemento: Espao Organizacional A teoria da delimitao dos sistemas sociais, por ver o homem alm da sua dimenso econmica, resgata a natureza humana nas organizaes. Partindo da multidimensionalidade do ser humano, esta teoria prope que os diferentes espaos da existncia humana correspondam a cada uma de suas dimenses. Relembrando: a razo corresponde ao espao da poltica; o social, ao do convvio; e o fsico, ao de mercado. O aspecto fundamental da teoria o limite que ela impe a cada um destes espaos, principalmente ao do mercado e do convvio. Ramos (1981) prope que o espao de produo se encontra sob o domnio do mercado, e a aplicao de seus princpios a todas as formas de atividade est dificultando a implementao de novos sistemas sociais necessrios superao de dilemas bsicos da sociedade. Isso tambm vale para a organizao. Uma organizao burocrtica, caracterizada por restrita obedincia s normas e estrutura de cargos e funes, cobe o surgimento das organizaes informais internas. Ou seja, no permite a existncia de espaos onde o homem parenttico encontre plena possibilidade de ao. Esses espaos, conforme analisado no captulo 3, so os espaos da fenonomia e da isonomia. O homem parenttico a concepo de um ser humano integral comprometido na construo da vida

118 particular e social com base em valores ticos. Ele tem conscincia crtica acerca dos valores organizacionais e sabe dimensionar e avaliar o espao organizacional de forma a atuar frente aos problemas ocasionados por esse mesmo espao. A isonomia no um espao de mercado, embora possam estar interrelacionados, pois nele se exercita a convivialidade. no espao isonmico que a pessoa pode exercer escolhas que culminem para o bem comum e para a satisfao pessoal. E no espao fenonmico que seus membros tm conscincia social, buscam a satisfao intima e trabalham para o bem comum. Se este for o caso, podemos esquematizar a organizao quanto aos seus espaos sociais conforme a Figura 21.

Espaos da Isonomia e da Fenonomia

Aes sociais

Intra-social

Organizao

Figura 21: Espaos sociais na organizao As pessoas com alto grau de interesse pelas questes sociais, criando um espao dentro da organizao onde possam exercitar a sua completa multidimensionalidade e se organizando com objetivos comuns focados na implementao de empreendimentos sociais, geram aes sociais voltadas para o seu desenvolvimento e para a valorizao do ser humano no ambiente de trabalho. Portanto, a organizao deve propiciar as condies para que ocorra o Intraempreendedorismo. Entre estas: no coibir os espaos da isonomia e da

119 fenonomia, isto , os espaos da organizao informal, permitindo que o intraempreendedor social possa surgir e atuar. A partir desses conceitos, tem-se que as proposies organizacionais essenciais para um ambiente propiciar o surgimento do intraempreendedor e seu time, so: estimular criatividade, inovao e cooperao, apoiar novas idias e a aquisio de novos conhecimentos, promover a realizao pessoal e no apenas a profissional, apoiar projetos de qualidade de vida e outros projetos inovadores. Dessa forma, os constructos fundamentais para o espao organizacional so (Figura 22): H estmulo para a criatividade e a inovao. Idias inovadoras so aceitas. Projetos inovadores recebem apoio. H estimulo para a realizao profissional e pessoal. H apoio a Programas de Qualidade de Vida.

Espao Organizacional
- H estmulo para a criatividade e a inovao. - Idias inovadoras so aceitas. - Projetos inovadores recebem apoio. - H estmulo para a realizao profissional e pessoal. - H apoio a Programas de Qualidade de Vida.

Figura 22: Elemento Espao Organizacional

5.3.5 Elemento: Projeto Social O modelo de desenvolvimento defendido no empreendedorismo social um modelo diferente da dinmica do desenvolvimento econmico atual. Suas principais caractersticas so (MELO NETO e FROES, 2002): a) Desenvolvimento de dentro para fora, onde o foco o indivduo.

120 b) Desenvolvimento a partir das pessoas da comunidade. c) Tem como referncia os potenciais inerentes a cada pessoa e comunidade. d) centrado nas pessoas e nos grupos sociais. e) Baseia-se em valores da cooperao, da partilha, da reciprocidade, da complementaridade e da solidariedade. f) Seus principais ativos so as qualidades humanas. O modelo supracitado no sentido de desenvolvimento de uma comunidade ou regio. Entretanto, o desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma organizao apresenta as mesmas caractersticas, pois os projetos sociais empreendedores no tm o objetivo de ser ao humanitria ou campanha de solidariedade. O propsito um empoderamento das pessoas para que essas se mobilizem e se fortaleam na busca de solues para os seus problemas. O objetivo do empreendedorismo social proporcionar ao trabalhador meios para que ele Assuma seu prprio destino. Aumente a sua auto-estima, desenvolva novas capacidades e habilidades, a fim de que possa gerar renda e conquistar dignidade e bem-estar para si prprio e sua famlia (MELO NETO e FROES, 2002). Dentro desse conceito, apresenta-se o Projeto (Figura 23) esquematizado para as aes intraempreendedoras sociais na organizao. Tem-se que a implementao das aes sociais depende do esforo do intraempreendedor e do seu time, bem como dos recursos que puderem viabilizar. A anlise do fenmeno permite dizer que o mesmo s acontece por iniciativa das pessoas da prpria organizao, levada a termo dentro de referncias locais, isto , necessidades, valores, recursos e potencialidades das pessoas e da organizao.

121

Intraempreendedor Time empreendedor Levantamento Coleta de Informaes Pesquisa participativa

Necessidades

Recursos text

Potencialidades

Diagnstico Avaliao

Elaborao de estratgias Busca de parceiros Indicadores Definio das aes Elaborao

Plano de aes Programa Projetos

Implementao de aes

Resultados Avaliao e Acompanhamento

Figura 23: Projeto para implementao das aes sociais O Projeto inicia com uma pesquisa na qual so levantadas as necessidades prementes do grupo, os recursos humanos e materiais disponveis na organizao, as potencialidades (aptides, habilidades, competncias das pessoas, potencial de organizao e mobilizao). Aps, realizado um diagnstico ou avaliao para a definio de problemas prioritrios. Em seguida, elaboram-se estratgias, como palestras, cursos, seminrios, campanhas, festas temticas, sesses de ginstica laboral, sesses de aconselhamento, oficinas de empreendedorismo, por exemplo. E outras aes que visam criar processos de participao, de ideao de aes, de integrao e de cooperao. Se necessrio, buscam-se parceiros para a implementao das aes e definem-se indicadores de acompanhamento. As aes sociais propostas so implementadas, e seus resultados so avaliados e

122 comparados com as necessidades, recursos e potencialidades previamente levantados. Se for o caso, as aes podem ser arranjadas na forma de um Projeto ou de um Programa, que pode vir a ser institucionalizado pela organizao. A partir do exposto, os constructos fundamentais para esse elemento do Modelo (Figura 24) so: H foco de atuao no indivduo, no seu valor e na sua capacidade para inovar e empreender. As aes tm como referncia os potenciais inerentes a cada pessoa. Os principais ativos do projeto so as qualidades humanas e os recursos materiais disponveis na organizao. H busca de parcerias para a implementao das aes.

Projeto Social
- H foco de atuao no indivduo, no seu valor e na sua capacidade para inovar e empreender. - As aes tm como referncia os potenciais inerentes a cada pessoa. - Os principais ativos do projeto so as qualidades humanas e os recursos materiais disponveis na organizao. - H busca de parcerias para a implementao das aes.

Figura 24: Elemento Projeto Social

5.3.6 Elemento: Resultados Conforme apresentou-se na sesso anterior, projetos sociais compreendem aes de fortalecimento da comunidade organizacional em questo, com nfase no desenvolvimento pessoal e conscientizao de que cada um um elemento ativo e determinante do seu prprio desenvolvimento. Portanto, alguns dos resultados almejados quando da aplicao de um projeto social empreendedor desse tipo so: Desenvolver potenciais. Obter sinergias.

123 Mudar atitudes e comportamentos. Buscar auto-suficincia. Melhorar a qualidade de vida. Aumentar a auto-estima. Buscar o autoconhecimento. Outros so: melhorar as condies de trabalho e de sade, atravs da higiene mental e da diminuio do estresse, propagar novos valores, possibilitar progresso pessoal e material. Isto , melhorar a qualidade de vida em geral. Portanto, os constructos fundamentais so (Figura 25): H melhoria da qualidade de vida. H melhoria das relaes de trabalho. H melhora da sade mental. H a propagao de novos valores e atitudes. H cooperao. H a formao de parcerias e redes sociais. H progresso pessoal. H a criao de novos espaos e experincia da vida participativa. H mudana de valores e comportamento. H aumento do nvel de conhecimento com relao s capacidades e competncias.

Resultados
- H melhoria da qualidade de vida. - H melhoria das relaes de trabalho. - H melhora da sade mental. - H a propagao de novos valores e atitudes. - H cooperao. - H a formao de parcerias e redes sociais. - H progresso pessoal. - H a criao de novos espaos e experincia da vida participativa. - H mudana de valores e comportamento. - H aumento do nvel de conhecimento com relao s capacidades e competncias.

Figura 25: Elemento Resultados

124 5.4 Modelo: Intraempreendedorismo Social A Figura 26 apresenta o Modelo completo para o Intraempreendedorismo Social, destacando-se os constructos elaborados para cada um dos elementos que o compem.

Intraempreendedorismo Social

Empreendedor
- A mobilizao iniciase a partir das pessoas da prpria organizao. - Existem pessoas empreendedoras com foco na resoluo de questes sociais. - Existem pessoas preocupadas com os problemas sociais da organizao em que trabalham. - Existem pessoas que acreditam que podem atuar na organizao para solucionar problemas. - Existem pessoas que apresentam predisposio e interesse pelos outros. - Existem pessoas criativas engajadas em processos de inovao. - Existem pessoas que tm como misso promover o valor social. - Existem pessoas que buscam parcerias para a realizao dos seus projetos.

Time Empreendedor

Projeto Social

Resultados

- Existem pessoas engajadas em promover o bem-estar das outras. - Existem pessoas motivadas a trabalhar em causas para o bem comum. - Existem pessoas interessadas na manuteno de um ambiente de trabalho cooperativo. - Existem pessoas que gostam de trabalhar de forma inovadora. - Existem pessoas que procuram realizar atividades com as quais se identificam. - Existem pessoas que se dispem a realizar atividades fora do horrio de trabalho e sem retorno financeiro.

- H foco de atuao no indivduo, no seu valor e na sua capacidade para inovar e empreender. - As aes tm como referncia os potenciais inerentes a cada pessoa. - Os principais ativos do projeto so as qualidades humanas e os recursos materiais disponveis na organizao. - H busca de parcerias para a implementao das aes.

- H melhoria da qualidade de vida. - H melhoria das relaes de trabalho. - H melhora da sade mental. - H a propagao de novos valores e atitudes. - H cooperao. - H a formao de parcerias e redes sociais. - H progresso pessoal. - H a criao de novos espaos e experincia da vida participativa. - H mudana de valores e comportamento. - H aumento do nvel de conhecimento com relao s capacidades e competncias.

Questes Sociais Internas

Espao Organizacional
- H estmulo para a criatividade e a inovao. - Idias inovadoras so aceitas. - Projetos inovadores recebem apoio. - H estmulo para a realizao profissional e pessoal. - H apoio a Programas de Qualidade de Vida.

- H a necessidade de melhorar a qualidade de vida dos funcionrios. - H a necessidade de promoo social dos funcionrios. - H a necessidade de propiciar sade mental para os funcionrios.

Figura 26: Modelo para o Intraempreendedorismo Social com os constructos

125 A Figura 27 apresenta o Modelo para o Intraempreendedorismo Social delineado neste trabalho de tese.

Intraempreendedorismo Social

Empreendedor

Time Empreendedor

Projeto Social

Resultados

Questes Sociais Internas

Espao Organizacional

Figura 27: Modelo para o Intraempreendedorismo Social Os elementos principais deste modelo so: - As Questes Sociais, problemas sociais internos da organizao. - O Empreendedor, que transforma as idias em realidade atravs do emprego de suas caractersticas individuais habilidades, conhecimentos e valores, propondo e implementando solues para as questes sociais internas. - O Time Empreendedor, que consiste em um grupo de pessoas, recrutadas pelo empreendedor, para trabalharem na ao social inovadora. E que, atravs de um compromisso mtuo, tm em comum o empreendimento social. - As idias, recursos e oportunidades que tornam realidade o Projeto Social. - Os Resultados obtidos atravs da implementao das idias e aes sociais, transformadores do espao organizacional. - O Espao Organizacional, que atravs de seu processo de comunicao, relaes de poder, valores e normas influencia o comportamento organizacional.

126 As caractersticas bsicas desse modelo so: - As aes intraempreendedoras sociais so desenvolvidas pela e para a prpria organizao. - O Empreendedor e o seu Time atuam como protagonistas das aes sociais transformadoras. - O foco das aes so as pessoas e o seu desenvolvimento, atravs da valorizao do ser humano, mas atinge tanto a comunidade organizacional interna quanto a prpria sociedade.

5.5 Consideraes Finais O objetivo deste captulo foi apresentar o Modelo para o

Intraempreendedorismo Social baseado nos elementos essenciais que envolvem a dinmica das questes sociais observadas em um ambiente organizacional. Esses elementos so: o Empreendedor, o Time Empreendedor, o Projeto Social, as Questes Sociais Internas, os Resultados e o Espao Organizacional. O prximo captulo apresenta o processo de validao do Modelo proposto em uma organizao concreta. Descreve-se o cenrio de aplicao, o caso avaliado e as tcnicas de pesquisa empregadas.

127

CAPTULO 6 VALIDAO DO MODELO

Acreditar H existncia dourada do sol mesmo que em plena boca nos bata o aoite contnuo da noite. Arrebentar a corrente que envolve o amanh, despertar as espadas, varrer as esfinges das encruzilhadas. Joo Bosco e Aldir Blanc O Cavaleiro e os Moinhos

6.1 Consideraes Iniciais Para iniciar o processo de validao do modelo proposto e garantir as condies de validade e confiabilidade da pesquisa, analisou-se o Modelo para o Intraempreendedorismo Social em uma organizao concreta. Assim sendo, o objetivo deste captulo descrever o cenrio de aplicao e o caso avaliado detalhando as atividades implementadas, as tcnicas de pesquisa empregadas e apresentar e discutir os resultados alcanados.

6.2 Cenrio de Aplicao e Caso Avaliado

6.2.1 Cenrio de aplicao No contexto desta pesquisa, to importante quanto o caso estudado o cenrio onde ele est inserido. Como vimos no captulo 3, aps a Revoluo Industrial, os conceitos de organizao evoluram e, devido proliferao no uso de mquinas, as organizaes passaram a adaptar-se s exigncias das mquinas (MORGAN, 1996). Nesse perodo, as organizaes passaram por grandes mudanas, com a tendncia de rotinizao da vida em geral e o surgimento da

128 organizao burocrtica. As organizaes planejadas e operadas como se fossem mquinas so chamadas de burocracias. E a maioria das organizaes so, at certo ponto, burocratizadas, devido maneira mecanicista de pensamento que delineou os conceitos mais fundamentais de tudo aquilo que sejam as organizaes (Morgan, 1996). Desse ponto de vista, ainda que estejam surgindo novas prticas administrativas, nas organizaes federais observa-se a predominncia do condicionamento mecanicista, materialista e reducionista da burocracia de Weber, que reduz o comportamento humano a uma forma padronizada, impessoal, isolada e mecnica. Entretanto, a rigidez normativa, as presses e a desvalorizao do funcionrio pblico podem formar um conjunto propiciador de problemas de sade, tais como problemas cardiovasculares, fadiga crnica, insnia e lceras (CHANLAT, 1996). Hoje no existe um levantamento sobre a realidade da sade do servidor pblico, assinala o diretor de Programas Especiais da Secretaria de Recursos Humanos, Vladimir Nepomuceno (2003).
H apenas levantamentos empricos, sem base cientfica, do grau de adoecimento do servidor pblico. O nosso objetivo manter o servidor saudvel e no apenas trat-lo quando adoece. Para isso, preciso adotar uma poltica de assistncia social como promoo sade, com aes preventivas, de acompanhamento, tanto do ponto de vista clnico quanto psicolgico (NEPOMUCENO, 2003).

6.2.1.1 O Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran O CEFET-PR uma autarquia de regime especial, vinculada ao Ministrio da Educao e tem por finalidade formar e qualificar profissionais nos vrios nveis e modalidades de ensino para os diversos setores da economia, bem como realizar pesquisa e desenvolvimento tecnolgico de novos processos, produtos e servios em estreita articulao com os setores produtivos e a sociedade, fornecendo mecanismos para a educao continuada (CEFET EM REVISTA, 1998). Visando levar ao interior do Pas um ensino de qualidade favorecendo os anseios de progresso e tornando a regio um plo de tecnologia apta a atrair investimentos e ampliando o seu grau de desenvolvimento, o Governo Federal criou,

129 em 1986, o Programa de Expanso e Melhoria do Ensino Tcnico. Assim, a partir de 1990, o CEFET-PR foi expandindo-se e, hoje, conta 6 Unidades de Ensino localizadas nas cidades de Campo Mouro, Cornlio Procpio, Curitiba, Medianeira, Pato Branco e Ponta Grossa, atendendo cerca de 8.000 alunos. A histria do CEFET-PR tem incio em 1910, quando foi implantada a Escola de Aprendizes e Artfices do Paran, num modesto prdio na Praa Carlos Gomes em Curitiba. Na Escola eram ministradas aulas de feitura de vesturio, fabrico de calados e ensino elementar, destinados, inicialmente, s camadas menos favorecidas e aos menores marginalizados. Apesar de humilde, era o incio da profissionalizao no Paran. Em 1937, vinte e sete anos mais tarde, a escola passou a ministrar o ensino de 1 grau, em consonncia com a realidade da poca, sendo ento denominada de Liceu Industrial de Curitiba. A mo-de-obra especializava-se nas atividades de alfaiataria, sapataria, marcenaria, pintura decorativa e escultura ornamental. J com um ambiente insuficiente, o Liceu ganhou uma rea maior, na confluncia da Avenida Sete de Setembro com Rua Desembargador Westphalen, onde funciona at hoje, porm com outra denominao. Em 1942, o ensino industrial teve unificada sua organizao em todo o territrio nacional. A nova orientao atribua-lhe a preparao profissional dos trabalhadores da indstria, dos transportes, das comunicaes e da pesca. O ensino passou a ser ministrado em dois ciclos. No primeiro, inclua-se o industrial bsico, o de mestria, o artesanal e a aprendizagem. No segundo, o tcnico e o pedaggico. Paralelamente ao ensino secundrio, o ensino industrial comeou a vincular-se ao conjunto da organizao escolar do pas, com a possibilidade de ingresso dos formandos nos cursos tcnicos em escolas superiores diretamente relacionadas sua formao profissional. Institua-se a rede federal de escolas de ensino industrial, denominadas Escolas Tcnicas, e o Liceu passou a chamar-se Escola Tcnica de Curitiba. Nessa poca, maro de 1944, foi criado o primeiro curso de 2 ciclo na Instituio: o de Mecnica. Em 1959, com a reforma do ensino industrial, a legislao unificou o ensino tcnico no Brasil, at ento dividido em ramos diferentes. A Escola ganhou autonomia, agora com o nome de Escola Tcnica Federal do Paran, sendo considerada como unidade escolar padro no Estado.

130 A partir de 1973, passou a ofertar os cursos de Engenharia de Operao na rea da Construo Civil e Eltrica. Foi transformada, em 1978 no Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran, ministrando tambm o ensino superior. A partir da, a rea de abrangncia do ensino evoluiu gradativamente: ensino de Segundo Grau e Superior, Psgraduao (especializao, mestrado e doutorado), cursos de Extenso, Aperfeioamento; alm de realizar pesquisas na rea industrial. A misso do CEFET-PR promover a educao de excelncia atravs do ensino, pesquisa e extenso, interagindo de forma tica e produtiva com a comunidade para o desenvolvimento social e tecnolgico. Um, dentre seus valores, o Desenvolvimento Humano: formar o cidado integrado no contexto social. Dentre os objetivos, destacamos dois: 1- Incentivar a internalizao de uma cultura empreendedora na Instituio; 2- Qualidade de vida no Cefet-PR, atravs do estabelecimento de uma poltica social para a Instituio e comunidade interna e externa. Os nmeros do CEFET-PR Unidade de Curitiba: 210 servidores tcnicos administrativos (138 mulheres) e 589 professores, perfazendo um total de 799 servidores pblicos federais. Apresenta uma estrutura organizada nos moldes burocrticos, regida por hierarquia, leis e normas de funcionamento. aes para a

6.2.2 Caso avaliado O Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran de Curitiba tem implementado vrias aes sociais, algumas voluntrias, de cunho assistencial e filantrpico, outras educativas e outras ainda de promoo da qualidade de vida na Escola e comunidade. Alguns projetos se tornaram institucionais devido a pessoas comprometidas e automotivadas, pioneiras na inovao de solues para alguns problemas sociais da Instituio. Um dos objetivos comuns a esses projetos incrementar a motivao e a satisfao no trabalho, atendendo as necessidades bsicas da comunidade cefetiana e, desta forma, ajudar as pessoas no caminho para a sua auto-realizao (DAVID e GAUTHIER, 2002).

131 Dentro da filosofia em que se fundamentam os direitos humanos, evidente que todos devem ter as mesmas oportunidades de aprender e desenvolver suas capacidades para assim alcanar a independncia social e econmica, bem como poder integrar-se plenamente na vida comunitria, buscando sade fsica, mental e social (HOLANDA PINTO et al., 2002). Inspirado neste argumento, o Departamento de Recursos Humanos (DERHU), Diviso de Benefcios (DIBEN) do CEFET-Curitiba, aliado ao Departamento de Educao Fsica e Diviso de Assistncia Sade (DIASA) props, em 2001, o Projeto CEFET-PR, DERHU, sempre DIBEN com Voc! - Sade Fsica e Higiene Mental para a Qualidade de Vida do Servidor do Cefet-PR, que visa possibilitar maior qualidade de vida aos servidores, promovendo um ambiente de trabalho que disponibilize e valorize novas atitudes e hbitos para um estilo de vida mais saudvel. As atividades do projeto so dinmicas e sofrem alteraes a cada ano, moldando-se s demandas da comunidade e s possibilidades e limites institucionais. Entre as suas propostas esto a criao de grupos de apoio, atividade fsica especfica facilitada, dentro das possibilidades da instituio e do servidor, atividades recreativas e artsticas como incentivo criatividade e ao auto-conhecimento. No Quadro 22 apresenta-se um resumo deste Projeto. Ao longo deste captulo, sempre que se falar Projeto refere-se ao Projeto CEFET-PR, DERHU, sempre DIBEN com Voc!

132 Quadro 22: Projeto CEFET-PR, DERHU, sempre DIBEN com Voc!
Projeto CEFET-PR, DERHU, sempre DIBEN com Voc! Diante do avano tecnolgico, da violncia, da misria, da constante competio dentro da sociedade capitalista, da condio financeira, etc., o ser humano vem adquirindo novos sintomas malficos para sua sade fsica e mental, tal como o estresse, condicionando-o e impossibilitando-o de buscar e conquistar uma melhor qualidade de vida. Como conseqncia desta realidade, vem-se constatando que a agressividade, o isolamento, a antipatia, a desmotivao, a ansiedade, esto cada vez mais presentes em nossos servidores. O servidor necessita de um tempo para atividades voltadas conquista de uma vida mais saudvel, e conseqentemente ao melhor relacionamento familiar, profissional e social, na busca de uma melhor qualidade de vida. Este tempo livre para a prtica de exerccios fsicos, meditao orientada, reflexo, relaxamento, dilogo tcnico profissional, orientados por professores de Educao Fsica, por Assistentes Sociais, Mdicos, Psiclogos e outros profissionais dispostos a colaborar, proporcionar aos servidores o conhecimento de sua prpria identidade, o restabelecimento de suas relaes consigo mesmo, com a natureza e a sociedade, resgatando para o indivduo a sade fsica, mental e social. A participao dos servidores nas atividades propostas ir desenvolver uma nova conscincia, materializando os benefcios adquiridos, atravs de um melhor condicionamento fsico, melhor humor, melhor comunicao, maior produtividade, harmonia, comprometimento entre os colegas de trabalho, ou seja, motivao pessoal e profissional. OBJETIVOS: Proporcionar ao servidor do CEFET-PR (Unidade Curitiba) maior e melhor qualidade de vida, possibilitando um tempo livre, aproveitado de forma inteligente e criativa, educando-o para uma nova conscincia de preveno e concretizando benefcios reais para sua sade fsica, mental e social. Constituir durante o processo, meios para diminuir o estresse, a ansiedade, a depresso, o conformismo, auxiliando o servidor a alcanar motivao para a vida, o trabalho, o amor por si mesmo e pelo prximo. FASES: O projeto ser implantado em diversas fases, assim constitudas: 1- Palestras de Sensibilizao 2- Atividades Fsicas, como Alongamento e Exerccios fsicos (natao, ginstica, dana, voleibol, basquetebol, etc.) Exerccios fsicos praticados regularmente estimulam a produo do bom colesterol e de endorfinas, hormnios que provocam bem-estar psquico e maior motivao. Previnem doenas cardiovasculares e auxiliam na diminuio do uso de substncias txicas, como tabaco e lcool, por exemplo. So tambm um excelente meio de diminuio do estresse. 3 - Grupos de Apoio Formao de grupos de servidores voltados ao autoconhecimento e busca e aprimoramento das relaes pessoais dentro do ambiente de trabalho, sendo utilizadas tcnicas de dinmica de grupo e orientao, com enfoque na auto-estima, comunicao, afetividade e inter-relao pessoal. 4- Higiene Mental Implantao de atividade ldica, cultural e social em dia e horrios fixos, visando criar o hbito da prtica da higiene mental, com atividades de leitura, teatro, vdeo, pintura e outras manifestaes artsticas que aliviam a mente das preocupaes do dia-a-dia. 5- Espao SER: Silncio Equilbrio Razo Disponibilizar um espao fsico adequadamente decorado para criar um clima propcio reflexo e meditao, para situaes em que necessitamos de uma pequena pausa durante a jornada de trabalho visando ao reequilbrio fsico, mental e emocional, evitando situaes crticas de estresse que podem causar desgaste elevado ao servidor e s suas relaes com o grupo de trabalho. Fonte: Adaptado de Holanda Pinto et al. (2002)

133 6.2.2.1 Desenvolvimento do projeto CEFET-DERHU Sempre DIBEN com Voc! Dentro da proposta do Projeto CEFET-PR, DERHU, sempre DIBEN com Voc!, buscou-se concretizar a relao dos servidores com a Diviso de Benefcios, conhecendo melhor o servidor e proporcionando-lhe momentos divertidos, despertando sua criatividade, sua emoo e principalmente sua motivao, propiciando-lhe o encontro de novas expectativas profissionais e pessoais que facilitem uma melhor qualidade de vida. Realizaram-se atividades de resultado imediato, que objetivaram transmitir, atravs de um clima festivo, de surpresa e quebra do padro cotidiano de trabalho, mensagens de cunho reflexivo, de elevao da auto-estima e cuidados com a sade fsica e mental. Os recursos utilizados foram obtidos, em sua maior parte, a partir de contribuies voluntrias. Em todos os momentos buscamos explicar aos usurios os motivos daquela comemorao, resgatando seus objetivos primeiros. (HOLANDA PINTO, 2002) 1 - Datas comemorativas Comemoraram-se algumas datas do calendrio brasileiro, conforme segue: a) Carnaval Decorao do setor para criar um clima inusitado aos usurios. Entrega de mscaras com mensagens para o Carnaval, buscando uma viso mais alternativa e menos comercial do evento e do prprio feriado. Elaborao de um Guia da Qualidade de Vida para o Programa CIMCO sobre cuidados com bebidas alcolicas, segurana nas estradas e uso de preservativo. b) Semana da Pscoa O setor recebeu uma decorao com bales coloridos e o coelhinho entregou, aos que compareceram Diviso durante aquela semana, mensagens positivas acompanhadas de balas. Painel de frases, poesias e mensagens sobre a Pscoa e seu significado. c) Dia do Trabalho Sorteio de dois cafs coloniais para os participantes que colaboraram com frases sobre a importncia do trabalho em sua vida. d) Comemorao do Dia do Assistente Social No dia 15 de maio, chamou-se a ateno dos usurios para a existncia de profissionais de Servio Social dentro da Instituio. Para tanto, confeccionou-se uma faixa alusiva data e serviu-se aos presentes uma saudvel mistura chamada michela, preparada com frutas

134 cristalizadas, frutas secas e cereais. Tambm colocaram-se alguns cartazes visando esclarecer o papel do profissional na sociedade. e) Comemorao do Dia das Mes Com mudas de flores obtidas do Horto Municipal, distriburam-se pequenos arranjos embalados pela prpria equipe, contendo flores de papel coloridas com mensagem alusiva data. Os usurios surpreenderam-se com a possibilidade de todos receberem a homenagem, pois procurou-se romper com a tradio de que s as mes podem receber. f) Comemorao do Dia dos Namorados Dentro da mesma filosofia da data anterior, aproveitou-se o Dia dos Namorados para disseminar uma mensagem de sade, amor e respeito por si mesmo, antes de mais nada. Para isso, conseguiramse junto CEASA (Companhia de Abastecimento do Paran), 500 mas, que foram embaladas e entregues aos servidores com uma mensagem de auto-estima. Novamente a surpresa causada e a forma inusitada de se falar sobre o Dia dos Namorados teve um resultado positivo junto comunidade interna. Para a realizao dessa atividade, a contrapartida do CEFET-PR foi a realizao de uma palestra sobre motivao para os trabalhadores da CEASA. Tambm realizaram-se dinmicas de grupo e dramatizaes. g) Comemorao do Dia dos Pais A equipe, contando com a colaborao dos participantes da Quarta Arte, fez dobraduras em forma de camisa, contendo uma mensagem, que foram entregues na Semana do Dia dos Pais. Mais uma vez a homenagem foi prestada A homens e mulheres de modo geral. h) Festa da Primavera: Novamente, atravs da colaborao de voluntrios e da doao de mudas de flores pelo Horto Municipal, a equipe pde comemorar com todos a chegada da primavera. O setor foi decorado para este fim, e foram distribudas sementes de girassol, acompanhadas de mensagem de otimismo e renovao, alm de mudas de prmulas, margaridas e outras flores, cedidas pelo Horto. Alm disso, solicitou-se s pessoas que compareceram Diviso naquela semana que escrevessem pequenos poemas ou textos sobre a primavera. i) Aniversrio do CEFET-PR Setembro - Lanamento do concurso de desenhos dos filhos de servidores Pintando o CEFET, tendo como tema o trabalho de seus pais e mes. Os ganhadores, classificados por idade, receberam gravadores de CDs. j) rvore de Natal: Para encerrar as atividades comemorativas de 2002, a DIBEN props a montagem de uma rvore de Natal decorada com origamis feitos pelas

135 pessoas que compareciam ao local. Ensinava-se a montagem do TSURU,

tradicional pssaro da sade e da felicidade da cultura japonesa, explicando-se a filosofia do Origami e a proposta de mentalizao de um Ano Novo promissor. 2 - Outras comemoraes a) Caf da Sade - Com o objetivo de propagar hbitos mais saudveis para os servidores, a equipe realizou um "Caf da Manh Saudvel" com a equipe da Diviso de Conservao de Edifcios e Produo. Alm de servir uma refeio composta principalmente de frutas e sucos, obtidos por doao da CEASA, refletiuse sobre como podemos melhorar nossos hbitos dirios para alcanar o objetivo proposto. b) Participao na Semana da Sade - Montagem de um stand na Semana da Sade promovida pelo Departamento de Educao Fsica, onde se propunha aos visitantes a confeco de origamis, discorrendo-se sobre a importncia da higiene mental para a sade fsica e emocional. Para essa semana tambm foi criado o Alfabeto da Sade. c) Semana do Servidor Ocorrida em outubro de 2002, esta atividade, com o slogan "Pessoas em Primeiro Lugar", objetivou "despertar o servidor para o seu lado afetivo e para a importncia do relacionamento interpessoal", atravs de atividades que congregaram talentos artsticos, alimentao saudvel, promoo da sade e criatividade. As atividades foram: Exposio de trabalhos artsticos e de artesanato, da qual participaram 37 servidores. Gincana "Caa ao Tesouro", com provas de cunho histrico e cultural, propiciou integrao e colaborao entre servidores e equipes. Essa atividade contou com a participao de 70 pessoas divididas em 14 equipes. Caf Saudvel, com frutas cedidas pela CEASA e produtos de soja pela Secretaria Municipal do Abastecimento. Programa Vida Saudvel, em parceria com a Secretaria Municipal de Sade e a Diviso de Assistncia Sade, no qual foram examinados 193 servidores para preveno de vrias doenas. Show de Talentos, que contou com apresentaes musicais e de dana.

136 Participao do programa CIMCO (Cefet Integrado na Multiplicao de Conhecimentos) com apresentao de dana e preveno ao tabagismo. Homenagem aos servidores, apresentao de dana indiana e sorteio de brindes pela Associao dos Servidores. Os recursos para realizao desta semana foram setecentos reais, ofertados pela Fundao do Cefet-PR, doaes de brindes pela Associao, pela CEASA e empresas conveniadas. d) Semana da Sade e do Servidor Outubro 2003 - Realizada em parceria com o Departamento Acadmico de Educao Fsica (DAFIS), Departamento de Assuntos Comunitrios (DEACO) e Programa CIMCO, este evento teve a durao de duas semanas, no perodo de 13 a 24 de outubro e contou com a seguinte programao: Dia 13/10/03 - Palestra de Abertura Dia 14/10/03 - Palestra: Caminhada e Montanhismo Palestra: Preveno e Orientao de Higiene Bucal (sorteio de brindes) Lanche Saudvel - Cantina dos Servidores Dia 15/10/03 - Palestra Interativa Dia 16/10/03 - Palestra sobre Sexualidade na Adolescncia Dia 17/10/03 - Palestra sobre Preveno de Doenas Cardiovasculares Primeiros Socorros - SIATE, Corpo de Bombeiros Caminhada Conhecendo o CEFET-PR - Dinmica Final De 13 a 17/10/03 - Exposio e Orientaes sobre Avaliao Fsica na Sala de Exposies, pelos professores do DAEFI. De 20 a 24/10/03 - II GINCANA DO SERVIDOR . Oficinas de artesanato. Exposio de trabalhos da I Mostra de Desenhos dos Filhos de Servidores - Pintando o CEFET-PR Dia 24/10/03 - Caf Concerto no Ginsio de Esportes Comemorao do Dia do Funcionrio Pblico, com homenagens aos servidores com 25 e 30 anos de CEFET-PR, apresentao cultural dos servidores e sorteio de prmios. A II Gincana do Servidor contou com a participao de quatro equipes compostas por servidores administrativos de vrios setores e, para sua realizao, foram convidados alguns servidores para fazer parte das comisses de organizao, julgadora e de tica.

137 3 - Uma hora para a arte Ainda dentro da proposta do Projeto, e visando conquista e

desenvolvimento de uma nova cultura que favorea melhor sade fsica, mental e social do servidor, implantou-se, como estratgia de ao, a chamada "Quarta Arte". A atividade consistia em reunies realizadas todas as quartas-feiras no horrio das 12h30min s 13h30min. Sua filosofia pode ser assim traduzida: Primeira arte: Valorizar a si mesmo Segunda arte: Conhecer o outro Terceira arte: Respeitar o meio ambiente Quarta arte: Criar, transformar ... Em cada encontro, um servidor voluntrio realizava com os demais participantes uma atividade de cunho criativo, geralmente atravs de trabalho manual, como artesanato e origamis. Em alguns casos, alm da atividade previamente proposta, foram realizadas, de acordo com a disposio do grupo reunido, leituras de textos, entrega de mensagens, dinmicas de relaxamento ou de reflexo e auto-conhecimento. Em 2003, esta atividade, agora denominada Sexta Arte, passou a ser realizada s sextas-feiras. Trata-se de uma oficina de artesanato na qual os participantes tm a oportunidade de elaborar trabalhos manuais, confeccionando caixas decoradas, ms de geladeira, arranjos florais e peas decorativas, fuxico, bonecos de l, bijuterias, fantoches, entre outros. Realizaram-se 27 sesses durante o ano. Para a execuo desta atividade, obteve-se apoio financeiro atravs da Fundao Cefet-PR para a compra dos materiais, bem como a colaborao de servidores que participaram como instrutores.

4 - Sesses de alongamento Esta atividade realizada segundas e quartas-feiras, das 12h30min s 13h30min, atravs do trabalho voluntrio de uma professora de Educao Fsica da Instituio. Nessas sesses, propicia-se aos servidores, atravs dos exerccios propostos, momentos de relaxamento, alongamento e bem-estar.

138 6.3 Processo, Metodologia e Resultados da Coleta de Dados Conforme descrito na proposta metodolgica apresentada no Captulo 1, para a validao do modelo proposto utilizou-se o mtodo da triangulao, aplicando-se as seguintes tcnicas: observao, entrevistas, questionrios, escala social e anlise de documentos. resultados obtidos. Na seqncia, relata-se cada uma delas e apresentam-se os

6.3.1 Observao Para Gil (1999), a observao constitui elemento fundamental para a pesquisa, chegando mesmo a ser considerada como mtodo de investigao. A observao apresenta, como principal vantagem em relao a outras tcnicas, a de que os fatos so percebidos diretamente, sem qualquer intermediao. Dentre os vrios tipos, empregou-se a observao simples e a observao participante.

6.3.1.1 Observao simples A observao simples realizou-se no incio da pesquisa com o objetivo de obter elementos acerca do problema pesquisado e elaborar constructos. Sem um planejamento elaborado previamente, pode ser considerada observao na vida real, porque alguns registros foram feitos medida que os eventos aconteciam. Os pontos para esta anlise preliminar, baseados em Gil (1999), foram: a) Os atores (protagonistas) Quem eram os lderes do Projeto? Quem eram os participantes? Quantos eram? b) O cenrio Onde as pessoas se situam? Quais as caractersticas desse local? Com que sistema social pode ser identificado? c) O comportamento social O que realmente ocorre em termos sociais? Os resultados desta observao esto mostrados no Quadro 23.

139 Quadro 23: Resultados da observao simples. Observao Cenrio

O Projeto era liderado de forma voluntria por um grupo de 4 pessoas. Os lderes no sabiam ouvir um no e tinham habilidades para buscar parcerias para atingirem seus objetivos. Os participantes eram funcionrios do quadro administrativo do CEFET-PR. O nmero de participantes era varivel com a natureza da atividade. Instituio Federal de Ensino Os lderes eram funcionrios do Departamento de Pessoal. O foco de atuao do Projeto eram os funcionrios da Instituio. Caracterstica marcante: alto nmero de consultas psicolgicas e psiquitricas.

Atores

Comportamento

- Desenvolvimento social, atravs do trabalho de voluntrios internos


social

para o pblico interno organizao.

6.3.1.2 Observao participante A observao participante consiste na participao real do conhecimento na vida da comunidade, do grupo ou de uma situao determinada (GIL, 1999). Neste caso, o observador assume o papel de um membro do grupo. Houve seis momentos em que implementou-se esta observao: 1. Participao em uma Sexta Arte, em junho de 2003. Aps uma dinmica de relaxamento conduzida por uma das lderes do Projeto, uma professora voluntria ensinou o grupo a fazer embalagens de presente com material reciclado. 2. Confeco de um Tsuru (dobradura) para a rvore de natal. 3. Participao no Caf Concerto, onde assistiu ao final da Gincana do Servidor.

140 4. Participao como moderadora do Workshop de planejamento estratgico do Grupo. O objetivo era empregar tcnicas de resoluo de problemas da rea de qualidade na elaborao das atividades para o ano de 2004. Foi realizado no dia 18 de dezembro de 2003 e contou com a participao dos 4 lderes e mais alguns participantes do Projeto. O papel do moderador conduzir o processo de forma neutra, sem intervenes e sem expor a sua opinio. Papel esse que a pesquisadora manteve em prol da iseno e da objetividade da pesquisa. O Quadro 24 apresenta o plano desta atividade. Quadro 24: Plano: Workshop Planejamento Estratgico
Workshop Planejamento Estratgico 1- Apresentao (t = 20 min) a) Objetivos b) Apresentao dos participantes c) Explicao do que vai ser trabalhado durante a tarde... 2- Resumo das atividades desenvolvidas durante o ano (t = 30 min) 3- Trabalho em grupo (t = 50 min) a) Importncia Objetivos b) Moderao c) Tcnicas - Brainstorming - Mind Mapping - Campo de Foras 4- Aplicao das tcnicas no planejamento estratgico para o ano de 2004 (t = 180 min) 5- Encerramento Resumo das propostas (t = 10 min) - Avaliao

5. Abertura da I Mostra da Sexta Arte, em 29 de maro de 2004. Na ocasio estavam presentes o diretor da unidade e o diretor do sistema Cefet-PR, os quais, atravs da participao e dos seus discursos mostraram apoiar e incentivar as atividades desenvolvidas pelo Grupo. 6. Organizadora e Professora da Oficina: Despertando e Desenvolvendo o Potencial Empreendedor, curso ministrado para os participantes do Projeto. O Quadro 25 apresenta o Planejamento do curso.

141 Quadro 25: Oficina: Despertando e Desenvolvendo o Potencial Empreendedor


Oficina: Despertando e Desenvolvendo o Potencial Empreendedor Clientela O curso dirigido aos professores e servidores tcnicos administrativos do CEFET-PR- Curitiba que participam das atividades promovidas pelo Projeto CefetPR- Derhu, Sempre Diben com Voc. Objetivo Esta Oficina foi elaborada para estimular a capacidade empreendedora dos funcionrios das diversas reas de atuao da Instituio que participam das atividades desenvolvidas pelo Projeto. O objetivo criar uma viso geral das caractersticas empreendedoras, desenvolvendo atitudes consistentes para o sucesso de suas atividades e motivando busca de novas oportunidades no ambiente de trabalho. Contedo Programtico 1. Empregabilidade Proporcionar informaes e estimular debates sobre a importncia do indivduo empregar-se a si mesmo, desenvolvendo novas habilidades. 2. O Empreendedor e as Caractersticas das Atitudes Empreendedoras Reconhecer as caractersticas que o empreendedor bem-sucedido deve ter, desenvolver ou apenas aprimorar. 3. Negociao Reconhecer a negociao como presena constante na vida humana e como um processo de buscar aceitao de idias, propsitos e interesses visando ao melhor resultado possvel. 4. Plano de Negcios Entender a metodologia para elaborao de um Plano de Negcios. Metodologia O curso ser ministrado atravs de aulas expositivas, discusso e dinmicas em grupo e atravs de transparncias. A tcnica empregada em todas as atividades a Vivencial. Durao do Curso: 20 horas Data: 6, 7, 12, 16, 20 de abril Horrio: 8 s 12 horas

142 6.3.2 Entrevistas A entrevista uma das tcnicas mais empregadas no mbito das cincias sociais. Enquanto tcnica de coleta de dados, a entrevista bastante adequada para a obteno de informaes acerca do que as pessoas sabem, crem, esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como acerca das suas explicaes ou razes a respeito das coisas precedentes (GIL, 1999). Elas podem ser classificadas em: informais, focalizadas, por pautas e estruturadas. Neste estudo foram empregados dois tipos: entrevista focalizada e entrevista estruturada.

6.3.2.1 Entrevista focalizada Na entrevista focalizada o entrevistado falou livremente sobre o Projeto em questo. O objetivo era conhecer a amplitude e os detalhes do Projeto, o comportamento dos lderes frente ao mesmo e as caractersticas organizacionais que o norteavam. Dessa forma, pde-se avaliar se era pertinente como caso a ser analisado para o modelo elaborado. Foi realizada com dois dos lderes do Projeto, em setembro de 2002. O Projeto Cefet-PR-Derhu Sempre DIBEN com Voc! foi considerado adequado para a validao do modelo. A partir dos comentrios dos entrevistados e objetivando registrar pontos que comprovassem o empreendedorismo dos seus lderes/coordenadores, elaborou-se o roteiro para a entrevista estruturada.

6.3.2.2 Entrevista estruturada A entrevista estruturada foi realizada com os quatro coordenadores do Projeto CEFETPR-DERHU Sempre DIBEN com Voc!, aqui denominados de L1, L2, L3 e L4. O objetivo da entrevista com os coordenadores foi o de investigar o processo de implantao do Projeto, os incentivos e barreiras encontradas nesse processo, a forma como as barreiras foram superadas e sua relao com o empreendedorismo no aspecto comportamento do intraempreendedor. Os constructos verificados aqui so os relativos ao Modelo como um todo: elementos Empreendedor, Grupo

143 Empreendedor, Organizacional. As entrevistas foram gravadas em fita cassete para posterior transcrio e armazenadas para uma futura auditoria, como recomendado pelos procedimentos metodolgicos. O Quadro 26 apresenta as questes que fizeram parte do questionrio e na seqncia destacam-se algumas partes das respostas, transcritas como as pessoas falaram, sem correes gramaticais. O texto referente descrio da entrevista foi verificado pelos coordenadores para garantir a integridade das informaes. Quadro 26: Roteiro da entrevista estruturada
Roteiro de entrevista 1 - Quais as atividades propostas e realizadas pelo Projeto Sempre Diben com Voc? 2- Por que e como ele foi idealizado? 3 - Qual o objetivo destas atividades? 4 - Estas atividades fazem parte das funes administrativas que o seu cargo exige? Por favor, explique. ( ) Sim ( ) No 5- Por que voc est envolvido nele? 6 - Quais os principais incentivos encontrados para a implementao das atividades? 7 - Quais as principais barreiras encontradas para a implantao das atividades? Como elas foram contornadas? 8- Quais os recursos (humanos e materiais) empregados para a implantao do Projeto? 9- Como foi formado o grupo de trabalho? 10 - Na sua opinio, houve algum tipo de mudana na organizao? E no seu grupo de trabalho? 11 De que forma/maneira as atividades praticadas por voc influenciam nas atividades da Instituio? 12 - Qual o posicionamento da Instituio em relao realizao destas atividades? 13 - O que voc considera que uma organizao deve ter/quais recursos/pessoas/estrutura fsica para implantar projetos deste tipo? 14 - Voc considera possvel/necessrio implantar este projeto em outras instituies, federais ou privadas? 15- H alguma questo que considera pertinente ao tema e que no foi mencionada anteriormente?

Questes

sociais

internas,

Projeto,

Resultados

Espao

1 - Quais as atividades propostas e realizadas pelo Projeto Sempre Diben com Voc? L3: Comeou com a necessidade de motivar o servidor que procurava a Diviso. Comeamos com as datas temticas: Festa Junina, Dia das Mes, Dia dos Pais (onde todos recebiam os presentes). Como agradou, iniciamos a Quarta Arte e sesses de alongamento. Percebemos que as pessoas comearam a se interessar

144 em fazer alguma coisa na hora do almoo, para que pudessem relaxar, pensar em outras coisas. L elas no falam de trabalho, falam de outras coisas. Atividades: As atividades comemorativas- datas, para que o servidor se motive. Sexta Arte. Sesses de alongamento e relaxamento. 2- Por que e como ele foi idealizado? L1: Surgiu a partir da demanda do Setor de sade, reportando muitos casos de pessoas com estresse, tenso, ansiedade, problemas psiquitricos. Devido aos servidores mostrarem falta de motivao, desnimo e ao prprio sentimento da gente enquanto servidor. Achar tudo muito parado e muito frio. Todo mundo desolado. No momento que estamos vivendo, as pessoas no tm mais acesso ao capital financeiro de forma suficiente, temos que resgatar os outros capitais que as pessoas tm, que so suas habilidades, os seus talentos, a sua facilidade para uma determinada coisa. E estas atividades propiciam isto. E isto melhora a qualidade de vida e a auto-estima das pessoas. um meio alternativo, mas que considero mais eficiente que o prprio dinheiro. L2: O Projeto foi idealizado porque o setor mdico do Cefet, no caso a Diviso de Sade, atravs da presidente da junta mdica, comentou com a gente- pessoal do Recursos Humanos, que o nmero de casos de problemas de perturbao mental estava crescendo muito e que ns deveramos ter alguma ao no sentido de tentar diminuir isso. L4: Foi criado porque a mdica estava preocupada com muita gente indo para a terapia, tomando anti-depressivo, e este nmero est cada vez mais aumentando. E isto muito comum no servio pblico de acontecer. Acho que em outras empresas tambm acontece, mas no servio pblico at por ser um trabalho burocrtico e as pessoas ficarem muito tempo em uma mesma funo. Por isso importante motiv-las. 3 - Qual o objetivo destas atividades? L3: O objetivo principal seria a higiene mental, tirar o estresse, relacionar-se com outras pessoas. L4: O objetivo desestressar, envolver o servidor em atividades de lazer, de criatividade, buscando desenvolver novas habilidades. Estas descobertas foram

145 muito enriquecedoras para o servidores, uma troca que est sendo feita e isto muito bacana. Posso dizer que foi muito positivo, pois ns s tivemos ganhos desde a implantao (quase dois anos). 4 - Estas atividades fazem parte das funes administrativas que o seu cargo exige? L1: Eu vejo como um obrigao. uma questo de conscincia. Se eu no fizer, para a Instituio no faz diferena. Para mim, faz. Eu tinha o ideal de fazer Servio Social quando entrei 17 anos atrs, mas eu ca no servio burocrtico, e at tinha esquecido qual era a minha profisso. Estava no piloto automtico. L2: Esta atividade no faz parte das funes administrativas que o meu cargo exige. Porm, o servio social da escola entendeu que isso era uma coisa necessria, ento ns demos o maior apoio para que esta atividade pudesse ser viabilizada. L4: No, porm eu me engajei neste projeto porque gostei da idia, acho que o que proposto neste projeto traz uma interao entre as pessoas, trabalha com as pessoas e com o lado emocional delas. Esta atividade de lazer faz com que as pessoas esqueam de seus problemas e mostra que as pessoas tm grandes potenciais que elas mesmas desconhecem. E isto proporcionou esta descoberta e esta troca. Eu gosto de trabalhar com as pessoas, eu gosto de me envolver, de ouvi-las. E isto muito importante, ns precisamos resgatar as pessoas, esta coisa da interao, parar e ouvir o outro, ter tempo para as pessoas. Ns vivemos uma vida to atribulada, com tanta correria, que esquecemos muitas vezes de dar ateno para os outros. 6 - Quais os principais incentivos encontrados para a implementao das atividades? / 7 - Quais as principais barreiras encontradas para a implantao das atividades? Como elas foram contornadas? L1: O principal incentivo so as pessoas e o retorno que elas do. As barreiras: no aceitao inicial pela Instituio. Podemos entender, as pessoas tm medo de arriscar. Mas tambm no impediram. Nunca falaram nada, mas tambm no proibiram. L2: Os principais incentivos encontrados foram por parte do prprio Diretor da Unidade: ele apoiou para que a atividade acontecesse, e a barreira que a gente encontrou na hora de implantar a atividade foram questes oramentrias. Porque a

146 gerncia que deveria liberar o oramento para viabilizar o Projeto no o fez. Enfim, se ns no tivssemos encontrado outra alternativa, o projeto teria morrido ali. A alternativa que ns encontramos para as questes financeiras foi uma parceria com a Associao dos Servidores do Cefet. Ento naquele ano, para que o Projeto se viabilizasse, o recurso financeiro foi da associao. L3: No tivemos muitos incentivos no comeo; comeou com as pessoas trazendo o seu prprio material, tirando dinheiro do prprio bolso. Para as primeiras datas comemorativas no houve verbas, cada um da equipe trouxe alguma coisa. Procuramos usar recursos da comunidade, como o Horto Municipal. Onde o nico custo ir buscar. 8- Quais os recursos (humanos e materiais) empregados para a implantao do Projeto? L2: A parte de RH era s o pessoal da Diviso de Benefcios, mesmo, que se desdobraram para fazer a coisa acontecer. E aconteceu, n!? claro que fomos pegando parcerias de pessoas que viriam ensinar as outras a fazer alguma coisa. Estas pessoas no tm nenhum envolvimento com o servio social da escola, trabalham na biblioteca, ou na manuteno. Enfim, estas pessoas comearam a gostar da idia e disseram: Eu posso contribuir com tal coisa. Ento estas pessoas voluntariamente passaram a doar praticamente o seu horrio de almoo para esta atividade. L3: Os recursos humanos que a gente tem, so a gente mesmo. Se no botarmos a mo na massa, se no fizermos, nada acontece. L4: Recursos materiais muitas vezes ns at buscvamos junto Fundao do Cefet, ganhamos material, algumas vezes ns trouxemos de casa. Muitas vezes fui atrs de recursos financeiros e de material fomos at a Cmara Municipal falar com os Deputados para conseguir alguma doao, explicamos o Projeto e algumas vezes eles colaboraram conosco. Outras vezes fomos ao CEASA, onde recebemos doao de frutas, e ao Horto Municipal, onde contatamos o Diretor e, atravs de Ofcio, conseguimos flores para uma a atividade no Dia das Mes. 10 - Na sua opinio, houve algum tipo de mudana na organizao? E no seu grupo de trabalho?

147 L2: Mudanas na organizao eu no vislumbro, eu no acho que mudou nada por enquanto, a no ser para as pessoas que esto participando. Que elas tm j um nimo diferente de trabalho. L3: Houveram sim mudanas na organizao, pequena ainda. Porque vemos que o grupo est crescendo, as pessoas esto mais alegres, mais tranqilas. At em relao a gente, as pessoas esto vindo mais para conversar... L4: Sinceramente, no sei se houve alguma mudana na Instituio, no posso afirmar quanto a isso. Porm, o que a gente v ao longo destes anos uma melhora significativa quanto relao das pessoas, ao relacionamento interpessoal. 13 O que voc considera que uma organizao deve ter/quais

recursos/pessoas/estrutura fsica para implantar projetos deste tipo? L2: No fundo so pessoas que queiram fazer, so pessoas que tenham uma vontade delas de querer mudar uma situao de acomodao. Porque seria to prtico se todas dissessem Eu j tenho o meu trabalho, est bom assim, chega isso. No, mas independente da quantia de coisas que elas tm para fazer, elas querem mais, elas querem movimentar a estrutura que est parada. Ento elas querem dar vida ao prprio trabalho delas, e dar vida Instituio onde elas trabalham para que se sintam mais vivas. Para que as pessoas se sintam mais vivas. Eu acho que a idia que est no fundo est: manter acesa esta chama da vida e da em todos os sentidos, o sentido de vida profissional, de vida afetiva, de vida social, pessoal, interpessoal. 14- Voc considera possvel/necessrio implantar este projeto em outras instituies, federais ou privadas? L1: Sim, possvel, tanto em instituies Federais quanto privadas, mas necessrio pessoas de boa-vontade, que queiram tomar a frente. Demanda um pouco de dinheiro, mas no um absurdo e h alternativas. importante que as organizaes tenham, este aspecto humanizador cada vez mais importante, devido ao mundo que estamos vivendo isto necessrio. L2: Possvel. uma questo da gente divulgar mais o que a gente faz. Provavelmente muita gente na Instituio desconhece este projeto porque ele no falado demais, ele falado pouco. Porque o foco das pessoas est em outro tipo de ao.

148 L3: Eu no conheo nenhum lugar que faa isto. Eu acredito que possa ser implantado em outras organizaes. Mas preciso que tenha pessoas. Comparando empresas privadas e pblicas, ns no estamos muito fora do que eles fazem, talvez at faamos mais, j que eles tm mais recursos e ns precisamos buscar recursos fora parcerias. L4: Sim, visto esta interao que temos no Cefet a partir da implantao do Projeto. Podemos observar que ele no requer grandes custos financeiros e diante do ganho que a gente tem, ento eu acho que isto mais do que importante. vivel e vale a pena mostrar para outras instituies federais ou privadas que se mostrarem interessadas. Ns estamos em uma era de parcerias, porque no viabilizar isto? Ns todos s temos a ganhar com isto. 15- H alguma questo que considera pertinente ao tema e que no foi mencionada anteriormente? L2: Vrias Universidades esto implantando projetos de Qualidade de Vida, no necessariamente como o nosso, talvez parecidos, talvez na mesma linha. Talvez o objetivo seja o mesmo, que a questo da preveno dos distrbios de sade de uma forma geral. Porque a grande questo que pega todas as Instituies Federais de ensino o fato da no renovao do quadro de pessoal. Ento as pessoas esto ficando velhas e o fato de no entrar professores novos, no entrar servidores novos no quadro, no permite oxigenao, e as pessoas no trocam mais idias, elas esto acomodadas, esto sempre com o mesmo grupo de pessoas, e isso muito ruim, isso vai criando problemas de sade. Quando voc vai trocando as pessoas, uma sai, entra outra, uma aposenta, entra uma nova, ento isto permite que o grupo v se modificando. Como estas pessoas no entram devido poltica adotada pelo governo federal anterior e que o atual est mantendo, no h troca, e, como no h troca, as pessoas vo enferrujando. As pessoas vo estagnando.

6.3.2.3 Elementos da entrevista: anlise do discurso Os elementos considerados mais importantes na anlise das entrevistas so: a) A necessidade de implementao do Projeto: o alto nmero de consultas psiquitricas observadas na Instituio. Deve-se esclarecer que o CEFET-PR

149 tem um plano de sade prprio, em parceria com a UNIMED, e uma junta mdica que acompanha a liberao de consultas e exames. b) O objetivo principal do Projeto a Higiene Mental. c) O Projeto no faz parte das atribuies de nenhum dos quatro coordenadores. Se no fizerem, sabem que nada acontecer, mas vem a implementao do mesmo como um dever de conscincia. d) Os coordenadores do Projeto so pessoas que se interessam pelo bem-estar dos outros. Este ponto, aliado ao anterior, apresenta caractersticas de empreendedor social (foco na resoluo de questes sociais). e) Os principais incentivos so as pessoas, a principal barreira foi o no interesse inicial pelo Projeto por parte da Instituio. Dessa forma, como queriam implement-lo (empreendedores no sabem ouvir um no), investiram recursos prprios (tiraram dinheiro do prprio bolso) e buscaram parcerias. f) As principais mudanas observadas foram em termos das pessoas que participam do Projeto e no da Instituio como um todo. g) Os principais recursos humanos so o prprio grupo: pr a mo na massa e fazer o que deve ser feito (observa-se, neste discurso, tambm um comportamento empreendedor). h) Necessidade de humanizar o trabalho: em momentos distintos da entrevista, isso comentado pelos quatro entrevistados.

6.3.3 Questionrio Define-se questionrio como a tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes vivenciadas, etc. (GIL, 1999). Para a elaborao deste instrumento, seguiram-se as recomendaes de Chagas (2000) quanto aos seguintes componentes do questionrio: identificao do respondente, solicitao de cooperao, instrues, informaes solicitadas e informaes de classificao do respondente. Tambm seguiram-se os seguintes passos: estabelecimento de ligao com os objetivos da pesquisa, seleo dos contedos das perguntas, formato das respostas e pr-teste (piloto).

150 Empregou-se esta tcnica por considerar-se a mais adequada para a validao do elemento Resultados do Modelo, e que deveria ser realizada pelos participantes e beneficiados pelo Projeto. Inicialmente, elaborou-se um questionrio piloto, no qual a maioria das questes era do tipo aberta. Este instrumento (Apndice A) foi aplicado em 5 pessoas, cerca de 17% da amostra que se pretendia atingir com o instrumento final - portanto considerada demonstrativa da populao alvo. A partir das respostas deste primeiro instrumento, elaborou-se o questionrio verso final (Apndice B) com perguntas de mltipla escolha. O nmero total de participantes das atividades com datas fixas do Projeto alongamento e Sexta Arte, varia em torno de 45 pessoas. Isso representa cerca de 21% do total de 210 funcionrios da Instituio (como a participao dos professores menor que 1%, eles no foram contabilizados para o clculo). O interesse em participar das atividades promovidas pelo Projeto forneceu um retorno de 36 instrumentos, o que resultou em 80% da populao alvo. No questionrio que consta no Apndice B temos tambm o resultado da tabulao dos dados (nmeros entre os parnteses). Na seqncia, discutem-se alguns resultados desta pesquisa, apresentados graficamente. Para as questes de mltipla escolha do questionrio, optou-se por mostrar, nos grficos, os valores absolutos. Isto , o nmero em cima das barras que compem os grficos correspondem ao nmero de participantes, entre 36, que selecionaram aquele item.

6.3.3.1 Dados demogrficos: participao do quadro funcional da Instituio no Projeto e grau de escolaridade Apesar de o Projeto estar aberto para toda a comunidade cefetiana, 91% dos participantes so funcionrios tcnicos administrativos, fato que corrobora uma das dificuldades encontradas na divulgao e atingimento dos objetivos propostos, e citada nas entrevistas com os coordenadores: conseguir a participao dos professores, que so em nmero 4 vezes superior ao dos funcionrios e, pelos dados do Departamento Mdico, os maiores usurios das consultas psiquitricas. A Figura 28 apresenta a participao por categoria funcional. A Figura 29 apresenta o

151 Grau de escolaridade: 28% dos participantes no tm ensino superior (9 + 4 entre 36 participantes).

Participao de Administrativos e Professores

9% administrativos professores

91%

Figura 28: Participao no Projeto por categoria funcional

Grau de escolaridade 13 9 8 4 5 0
Superior completo Ensino mdio Especializao

15 10

Superior incompleto Mestrado

Figura 29: Grau de escolaridade

6.3.3.2 Dados demogrficos: sexo, idade e tempo de servio O grupo formado, em maioria, por mulheres (conforme pode ser observado na Figura 30), com a participao masculina de 6% apenas. Este total corresponde a 25% do nmero total de mulheres tcnicos administrativas da Instituio (138). A

152 idade mdia dos participantes de 39 anos, com um tempo de trabalho mdio na Instituio de 13 anos.

SEXO

Masculino 6%

Feminino 94%

Figura 30: Participao feminina e masculina no Projeto

6.3.3.3 Participao em atividades voluntrias e atividades de esporte lazer Concluindo o perfil dos participantes do Projeto, observa-se nas Figuras 31 e 32 que o envolvimento dos participantes em atividades comunitrias pequeno, e que as atividades proporcionadas pelo Projeto so a nicas atividades de lazer realizadas pela maioria dos participantes.

153

Voc participa de atividades voluntrias na comunidade de sua cidade?

Sim 33%

No 67%

Figura 31: Participao em atividades voluntrias

Voc participa de atividades de lazer/esporte na sua comunidade?

Sim 22%

No 78%

Figura 32: Participao em atividades de lazer

154 6.3.3.4 Tempo de participao nas atividades com data fixa Na entrevista, os coordenadores do Projeto afirmaram que o nmero de participantes aumentava com o passar do tempo. O resultado para esta questo est mostrado na Figura 33, onde percebe-se que 25% (9 entre 36) dos participantes ingressaram h menos de seis meses.

H quanto tempo voc participa?


12 12 10 8 6 4 2 0 9 8 7
6 meses a 1 ano menos de 6 meses 1,5 ano a 2 anos 1 ano a 1,5 ano

Figura 33: Tempo de participao nas atividades do Projeto

6.3.3.5 Informao sobre as atividades Como soube das atividades? O objetivo deste questionamento era verificar como se processava a informao sobre as atividades. Em entrevistas informais com funcionrios da Instituio verificaram-se reclamaes sobre as chamadas pelo correio eletrnico da Instituio, e a no leitura de cartazes. Pelo resultado apontado na Figura 34, percebe-se que a forma de comunicao que atinge melhores resultados nesse caso o boca a boca.

155

Como soube das atividades?


22 17
Atravs de pessoas E-mail

25 20 15 10 5 0

Cartazes

Figura 34: Informaes sobre as atividades

6.3.3.6 Motivos por que iniciou e continuou a participao nas atividades A questo 3 do questionrio refere-se aos motivos que levaram as pessoas a querer participar das atividades. Pela pesquisa, mais de 61% (mais de 22) fizeram esta opo para desenvolver a criatividade, higiene mental e integrar-se com outras pessoas (Figura 35). O que faz com que a pessoa permanea participando do Projeto (questo 4) a possibilidade de aprender coisas novas e desenvolver o potencial criativo (Figura 36). Esse fato corrobora outro: as atividades do Projeto so os nicos momentos de lazer que muitos se propiciam.

Por que motivos voc iniciou sua participao? 24 24


24 23 22 21 20 19 22 21
Integrar-se com outras pessoas Gostar de trabalhos manuais Desenvolver a criatividade Higiene mental

Figura 35: Por que iniciou a participao

156

Por que motivos voc manteve sua participao? 25 25 20 15 10 5 0


Possibilidade de integrao e cooperao com os colegas Descobrir novas aptides Aprender coisas diferentes

20 17 17

Desenvolvimento da criatividade

Figura 36: Por que manteve a participao

6.3.3.7 Mudanas na rea pessoal e profissional

O objetivo destas questes era determinar se os participantes observaram mudanas pessoais e/ou profissionais aps o incio de participao nas atividades propostas pelo Projeto. Todos observaram modificaes em ambos os comportamentos. As modificaes mais citadas podem ser observadas nas Figuras 37 e 38. Na rea pessoal: satisfao pela produo de algo novo (75%, 27 em 36) e diminuio do estresse (56%, 20 em 36). E na rea profissional: aumento da criatividade (72%, 26 em 36), pessoas mais alegres (70%, 25 em 36) e melhora no relacionamento com os colegas (56%, 20 em 36).

157

Que mudanas voc obteve na rea pessoal que considera ser resultado da sua participao?
Satisfao pela produo de algo novo

30 25 20 15 10 5 0

27 20 16 14 12 11

Diminuio do estresse Maior contato com as pessoas Multiplicao de conhecimentos Aumento da pacincia Desenvolvimento de novas habilidades pessoais

Figura 37: Principais mudanas pessoais observadas

Que mudanas voc obteve na rea profissional que considera ser resultado da sua participao?
Aumento da criatividade

30 25 20 15 10 5 0

26

25 25 20 11 9

Pessoas mais alegres Diminuio do estresse Melhora no relacionamento Aumento da motivao Reconhecimento profissional

Figura 38: Principais mudanas profissionais observadas

158 6.3.3.8 Influncia na Instituio Esta questo teve por objetivo verificar se atividades do Projeto influenciavam nas atividades da Instituio. As respostas dos 36 respondentes contemplaram: aumento da cooperao com os colegas (72%), diminuio do estresse (58%), melhora do humor (55%), melhora do trabalho em equipe (61%), maior valorizao das pessoas (56%), aumento da iniciativa (56%) e aumento da criatividade (64%). A Figura 39 ilustra algumas destas respostas. De que forma/maneira as atividades em que voc participa influenciam nas atividades da Instituio?
Aumento da cooperao com os colegas

30 25 20 15 10 5 0

26

23 22 21 20

Aumento da ciatividade Melhora o trabalho em equipe Diminuio do estresse Maior valorizao das pessoas

Figura 39: Influncia na instituio

6.3.3.9 Percepo dos participantes sobre a posio da Instituio frente ao Projeto Como a Instituio v a sua participao nestas atividades? O objetivo desta questo era obter uma idia do comportamento institucional frente ao Projeto por meio dos participantes do mesmo. 56%, entre os 36 respondentes, consideram que a Instituio apia e valoriza o Projeto e a participao, e 20% consideram que a Instituio no toma conhecimento do mesmo. A Figura 40 apresenta este resultado.

159

Como a Instituio v a sua participao nestas atividades? 20 20 15 10 5 0 8 7 3 15


Valoriza e estimula a participao Contribui para a satisfao das pessoas Contribui para o aumento da produtividade No toma conhecimento Outros

Figura 40: Percepo dos participantes sobre a posio da Instituio frente ao Projeto

6.3.3.10 Resultados gerais dos participantes Esta questo teve o objetivo de confirmar o resultado das questes referentes a mudanas no comportamento pessoal e profissional. Percebemos que as respostas giram em torno das mesmas questes, no apresentando variaes significativas quanto aos comportamentos observados: aumento na qualidade de vida pessoal, sentimento de realizao, desenvolvimento da criatividade e descoberta de novas habilidades/capacidades (Figura 41). Entretanto, um resultado que deve ser destacado o aumento da renda, atravs da confeco de artesanatos. Apesar de baixo se comparado com outros resultados, ele apresentado porque contempla uma situao vivida por muitos funcionrios, apesar de no estar nos objetivos do Projeto. Vrios participantes esto empregando o que aprendem nas atividades como gerao de renda familiar complementar. E este motivo est se tornando um atrativo para a participao nas atividades. Em termos percentuais, 6 participantes correspondem a 17% da amostra.

160

Com base na participao das atividades, aponte a(s) alternativa(s) que corresponde(m) a seus resultados 31 25 21 16 16 6
aumento na qualidade de vida no trabalho melhora no relacionamento com colegas economia e/ou aumento da renda descoberta de novas habilidades desenvolvimento da criatividade sentimento de realizao

35 30 25 20 15 10 5 0

Figura 41: Resultados gerais dos participantes

6.3.4 Escala social Escala social um instrumento construdo com o objetivo de medir a intensidade das opinies e atitudes da maneira mais objetiva possvel (GIL, 1999). As escalas, por serem de natureza qualitativa, constituem instrumentos complexos; portanto, vamos detalhar as etapas de construo da mesma e os cuidados que o pesquisador tomou na sua elaborao. Inicialmente, importante conceituar atitude e opinio: a) Atitude tendncia ao, que adquirida no ambiente em que se vive e deriva de experincias pessoais e tambm de fatores de personalidade. Designa disposio psicolgica, adquirida e organizada a partir da prpria experincia, que inclina o indivduo a reagir de forma especfica em relao a determinadas pessoas, objetos ou situaes. b) Opinio refere-se a um julgamento ou crena em relao a determinada pessoa, fato ou objeto.

161 Neste trabalho, porque se pretendia mensurar atitudes e no avaliar quanto uma atitude melhor do que outra, optou-se pela Escala de Likert, simples e de carter ordinal. A construo de uma escala deste tipo segue os seguintes passos (GIL, 1999): a) Recolhe-se um grande nmero de enunciados que manifestam opinio ou atitude acerca do problema a ser estudado; b) Pede-se a um certo nmero de pessoas que manifestem sua concordncia ou discordncia em relao a cada um dos enunciados, segundo a graduao: concorda muito, concorda um pouco, indeciso, discorda um pouco, discorda muito; c) Procede-se avaliao dos vrios itens, de modo que a resposta que indica a atitude mais favorvel recebe o valor mais alto, e a menos favorvel, o valor mais baixo; d) Calcula-se o resultado total de cada indivduo pela soma dos itens; e) Analisam-se as respostas para verificar quais os itens que discriminam mais claramente entre os que obtm resultados elevados e os que obtm resultados mais baixos, atravs de testes de correlao, para garantir a coerncia interna da escala. Como o objetivo possibilitar o estudo de opinies e atitudes de forma precisa e mensurvel, surge uma srie de problemas (GIL, 1999): definio de contnuo, fidedignidade, validade, ponderao e natureza dos itens que devem ser resolvidos.

6.3.4.1 A escala social elaborada O objetivo da construo desta escala social obter indicativos do comportamento empreendedor dos coordenadores do Projeto. Portanto, era necessrio um meio de avaliar os constructos dos seguintes elementos: Empreendedor (empreendedor, intraempreendedor, empreendedor social) e Time Empreendedor. Tambm havia a necessidade de verificar as opinies dos coordenadores referentes ao ambiente de trabalho (Elemento Espao Organizacional). Ver detalhes no Quadro 27.

162 Quadro 27: Elementos avaliados pela Escala Social


A mobilizao inicia-se a partir das pessoas da prpria organizao. Existem pessoas empreendedoras com foco na resoluo de questes sociais. Existem pessoas preocupadas com os problemas sociais da organizao em que trabalham. Existem pessoas que acreditam que podem atuar na organizao para solucionar problemas. Existem pessoas que apresentam predisposio e interesse pelos outros. Existem pessoas criativas engajadas em processos de inovao. Existem pessoas que tm como misso promover o valor social. Existem pessoas que buscam parcerias para a realizao dos seus projetos. Existem pessoas engajadas em promover o bem-estar das outras. Existem pessoas motivadas a trabalhar em causas para o bem comum. Existem pessoas interessadas na manuteno de um ambiente de trabalho cooperativo. Existem pessoas que gostam de trabalhar de forma inovadora. Existem pessoas que procuram realizar atividades com as quais se identificam. Existem pessoas que se dispem a realizar atividades fora do horrio de trabalho e sem retorno financeiro. H estmulo para a criatividade e a inovao. Idias inovadoras so aceitas. Projetos inovadores recebem apoio. H estmulo para a realizao profissional e pessoal. H apoio a Programas de Qualidade de Vida.

Empreendedor Empreendedor Organizacional Time Espao

Nenhum instrumento poderia verificar todas estas questes de uma nica vez. No se poderia solicitar aos coordenadores do Projeto que respondessem a vrios instrumentos diferentes, mesmo porque esses no reuniriam os elementos necessrios para a anlise que se pretendia. Portanto, partindo-se dos constructos, baseando-se em vrios testes e caractersticas comportamentais empreendedoras encontrados nas Referncias Bibliogrficas pesquisadas (HERSEY e BLANCHARD, 1986; McCLELLAND, 1987; MELLO e OLIVO, 1995; PATI, 1995; MOSCOVICI, 1996; MELO NETO e FROES, 2002; DEES, 2002; DORNELAS, 2003; DRAYTON, 2003), e com o auxlio voluntrio de uma psicloga, elaborou-se o instrumento que resumimos no Quadro 28. O mesmo consta completo no APNDICE C.

163 Quadro 28: Escala social

Fortement

1- Sou motivado pelo desejo de criar mudanas sociais significativas na minha organizao. 4- Acredito que posso atuar dentro da organizao na transformao desta realidade social. 10- Se julgar necessrio, busco parcerias para implementar as minhas idias. 11- Eu atinjo melhores resultados quando sigo procedimentos. 19- Ajo sempre no interesse da organizao, mesmo quando quebro regras. 21- Sei ouvir e me interesso pelas pessoas da minha organizao. 25- Estou disposto a realizar atividades que beneficiem outras pessoas fora do meu horrio de trabalho. 28- Prefiro executar tarefas que domino perfeitamente e nas quais me sinto seguro. 31- Se o salrio fosse bom, no me importaria de ter um trabalho rotineiro. 37- Sobre o seu ambiente de trabalho:

4 4 4 1 4 4 4 1 1 -

3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2

2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 3

1 1 1 4 1 1 1 4 4 1 1 4

a) O local onde trabalho timo para desenvolver novas habilidades e conhecimentos. 4 b) Idias interessantes, vindas de diferentes pessoas, so aceitas. 4 c) O ambiente normativo, nada pode ser realizado sem autorizao superior. 1

6.3.4.2 A construo da escala social A construo da escala seguiu os passos propostos anteriormente: a) Recolheu-se um grande nmero de enunciados que manifestavam atitudes empreendedoras ou opinies sobre o ambiente organizacional. b) Solicitou-se aos coordenadores do Projeto que manifestassem sua concordncia ou discordncia em relao a cada um dos enunciados, segundo a graduao: concordo fortemente, concordo, discordo, discordo fortemente. Inicialmente, a escala foi elaborada com cinco pontos, acrescida de Nem concordo, nem

Fortement

Concordo

Concordo

Discordo

Discordo

164 discordo. Entretanto, em uma aplicao piloto, verificou-se a tendncia em algumas questes de se manter a neutralidade. Como isto no era interesse, a escolha por uma escala de 4 pontos forou as pessoas a tomar uma deciso quanto sua posio frente aos enunciados. c) Procedeu-se avaliao dos vrios itens, de modo que uma resposta que indica a atitude mais favorvel recebeu o valor mais alto, de 4 pontos, e a menos favorvel, o valor mais baixo, de 1 ponto. Alguns enunciados eram afirmaes negativas, isto , havia uma inverso na pontuao da escala. Isso se mostra necessrio para que as respostas mais convenientes no estejam em uma nica coluna. A pontuao de cada enunciado est indicada no instrumento gabarito. d) Calculou-se o resultado total de cada indivduo pela soma dos itens. De forma a garantir confiabilidade no instrumento, tomaram-se os seguintes cuidados: a) Definio de contnuo: os extremos da escala foram analisados em termos de quais seriam as atitudes da personalidade empreendedora e quais as da no empreendedora. Para isso, foram analisadas as caractersticas principais dos empreendedores, empreendedores sociais e intraempreendedores apresentadas no captulo 2. As consideradas principais para este estudo, e que estavam diretamente relacionadas aos constructos, foram as selecionadas. Quanto ao quesito ambiente, o contnuo foi dividido entre uma organizao inovadora e uma burocrtica. b) Fidedignidade: foi elaborado e aplicado um instrumento piloto. A partir da sua anlise elaborou-se o instrumento definitivo. c) Validade: para a validade da escala, o instrumento foi analisado por um jri composto de duas pessoas, uma com experincia na rea de empreendedorismo e uma psicloga. As sugestes fornecidas foram acrescidas ao instrumento final. d) Ponderao dos itens: as vrias qualidades foram agrupadas em atitudes, cujos resultados aparecem em separado. No resultado geral, temos a mesma valorao para cada item, pois o comportamento avaliado final o do intraempreendedor social. As opinies sobre o ambiente foram avaliadas em separado.

165 e) Natureza dos itens: as sentenas foram do tipo direto, cabendo ao pesquisado responder sua atitude, ou opinio, em relao a elas.

6.3.4.3 Interpretao da aplicao da escala De forma a ponderar as respostas, pesquisou-se a graduao para

instrumentos deste tipo, em escalas que medem perfil empreendedor, criatividade, capacidade de gerenciamento, clima organizacional, entre outros. A partir da anlise desses documentos, optou-se pela graduao em trs partes: indicador de comportamento intraempreendedor social, indicador de comportamento intermedirio e indicador de comportamento no empreendedor. No existiu, nem na aplicao, nem no prprio instrumento, um julgamento de valor sobre os enunciados. O instrumento um indicativo de comportamento e no pretende denotar um comportamento como melhor ou pior. Como se pretendia fornecer os resultados para os respondentes, optou-se por uma anlise do tipo geral e jornalstica, sem pretenses de anlise psicolgica mais aprofundada. Convm ressaltar que esse no o objetivo do presente estudo, mas, sim, verificar a tendncia das atitudes dos lderes do Projeto. A pontuao para interpretao dos resultados encontra-se no Quadro 29. No Quadro 30 temos a pontuao para o espao organizacional. Para termos um indicativo do comportamento empreendedor atravs de caractersticas distintas, o instrumento foi agrupado em enunciados que se referem a cada caracterstica empreendedora avaliada, conforme Quadro 31. No foram realizados testes de correlao porque a amostra fim quatro pessoas pequena para isso.

166 Quadro 29: Indicador do comportamento empreendedor


Pontuao < 48 Indicativo de comportamento no emprendedor Interpretao Tudo indica que voc no tem habilidades empreendedoras muito desenvolvidas. Provavelmente, voc d maior prioridade para a segurana no ambiente profissional, no ousa inovar, dedicando-se integralmente s tarefas solicitadas pela organizao. Se voc marcou algumas vezes 3 pontos, isso indica algumas situaes positivas. Comece a analisar seus pontos fracos na tabela das habilidades empreendedoras, e se quiser, modifique este estado de coisas. Passe a dedicar uma parte do seu tempo a desenvolver o seu potencial empreendedor. Inicie este esforo hoje mesmo! quase certo que voc uma pessoa empreendedora. Apesar disso, algumas vezes, voc pode preferir no correr riscos e buscar a segurana das tarefas rotineiras. Um conselho para quem est nesta faixa de pontuao: verifique na tabela das habilidades empreendedoras em quais categorias esto seus pontos fracos e procure aprimorar mais suas capacidades empreendedoras, fazendo treinamentos e se dedicando leitura de livros e artigos especializados sobre o assunto. Parabns! Tudo indica que voc uma pessoa empreendedora. Voc deve ser daquelas pessoas com excelente potencial empreendedor que conseguem transformar idias em projetos concretos. Tambm deve ser daquelas que acredita que a promoo do capital humano importante para o desenvolvimento organizacional. Se teve alta pontuao nas questes 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 21 e 25, voc provavelmente um intraempreendedor social.

48 96 Indicativo de comportamento intermedirio

> 96 Indicativo de comportamento emprendedor

Quadro 30: Indicador do espao organizacional


Caractersticas Organizacionais < 12 Se seu ambiente de trabalho recebeu esta pontuao, tudo indica que uma organizao que preza pela normalizao das funes, resistente a novas idias e a mudanas. aconselhvel uma reavaliao dos mtodos adotados pela organizao, para alterar a poltica e as estratgias at agora implementadas. O seu ambiente provavelmente aceita novas idias e apia a criatividade. Apesar de algumas vezes ser normativo e burocrtico, estimula o desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos. Parabns! Voc trabalha em uma organizao que estimula e valoriza a criatividade e a inovao de seus funcionrios. Interpretao

12 24

> 24

167 Quadro 31: Indicador das habilidades empreendedoras


Habilidade Empreendedora Intraempreendedor social 1,2,3,4,5,6,7,8,21,25 Necessidade de Conquista 22, 31, 35 Necessidade de autonomia e independncia 19,24,28,32,33,34 Tendncia criativa 12, 30, 36 Capacidade de assumir riscos 11,14, 16 Determinao e otimismo 15, 23 Comunicao persuasiva 9,18, 20 Busca de parcerias 10, 29 Planejamento e qualidade 13,17, 26, 27 Pontuao Mxima 40 Mdia= 25 12 Mdia= 8 24 Mdia= 15 12 Mdia= 8 12 Mdia= 8 8 Mdia= 5 12 Mdia= 8 8 Mdia= 5 16 Mdia= 10 Anlise Se voc obteve uma boa pontuao... Voc um agente ativo e transformador dos valores da sociedade. Tem o foco na busca de solues inovadoras para os problemas sociais da sua organizao. Voc orientado pela necessidade de crescer e atingir melhores resultados; prefere o trabalho desafiador a um bom salrio num trabalho rotineiro. Provavelmente voc prefere trabalhar sozinho, necessita expressar o que sente e no gosta de receber ordens. determinado e no se rende presso do grupo. Voc gosta de desafios, enfrenta com naturalidade as mudanas e criativo e inovador Voc valoriza suas prprias capacidades e toma decises avaliando os provveis custos e benefcios. Provavelmente voc determinado e procura realizar as suas tarefas com prazer. Voc tem a capacidade de conseguir que se faam as coisas como e quando quer, de moldar mudanas e de conseguir cooperao e ao. O empreendedor sabe que no pode realizar tudo sozinho e sempre trabalha de forma cooperativa, buscando parcerias se necessrio. Constantemente, o empreendedor busca maneiras de realizar tarefas com maior rapidez e qualidade, experimentando e planejando solues melhores para problemas que muitas pessoas consideram resolvidos.

A variao da escala foi determinada pela diviso em trs segmentos da pontuao mxima possvel. No caso, 36 questes sobre atitudes empreendedoras, com um mximo de 4 pontos, perfazendo um total de 144 pontos. Para o ambiente, foram 9 questes com pontuao mxima de 4 pontos, e, assim, a pontuao mxima que um determinado espao inovador poderia ter de 36 pontos. Para as habilidades empreendedoras, foi considerada a pontuao mxima para todos os enunciados respectivamente envolvidos. O valor mdio obtido pela mdia da escala, subtraindo-se da mxima pontuao a mnima pontuao.

168 6.3.4.4 Resultados da aplicao da escala A escala social construda foi aplicada nos quatro coordenadores do Projeto, aqui denominados L1, L2, L3 e L4. A pontuao obtida quando da aplicao do instrumento consta no Quadro 32. Nele tambm se pode observar o indicativo mdio da tendncia empreendedora do grupo Lmdio. Quadro 32: Resultados da aplicao da escala social Caract. Organizacionais 36 14 23 20 17 23 21 1,2,3,4,5,6,7,8,21,25 Conquista

19,24,28,32,33,34 Tendncia criativa

10,29 Planej/qualidade

12,30,36 Assumir Riscos

11,14,16 Deter/otimismo

13,17,26,27

Intra-social

15,23 Persuaso

22,31,35 Autonomia

9,18,20 Parcerias

MX MD L1 L2 L3 L4 L md

40 25 36 32 33 29 33

12 8 10 11 9 9 10

24 15 19 17 15 16 17

12 8 8 8 8 8 8

12 8 8 9 8 8 8

8 5 6 6 6 6 6

12 8 10 9 10 9 10

8 5 7 6 8 6 7

16 10 13 12 11 12 12

Observa-se que as caractersticas indicadoras de empreendedor social foram aquelas que o grupo, na mdia e em particular, mais pontuou. Juntamente com a necessidade de conquista e comunicao persuasiva. A pontuao sobre o ambiente permite dizer que ele aceita novas idias e apia a criatividade. Apesar de algumas vezes ser normativo e burocrtico, estimula o desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos.

TOTAL

144 54 115 110 108 103 109

Questo 37

169 6.3.5 Coleta de documentos e anlise de arquivos Foram analisados diversos documentos formais e informais referentes ao Projeto e s aes sociais implementadas. Entre os documentos aos quais tivemos acesso, destacam-se: a) Relatrio da Diviso de Sade indicando o alto nmero de consultas psiquitricas. b) Portaria no019, de junho de 2002, na qual a Direo da Unidade de Curitiba resolvia aprovar o Projeto CEFET-PR, DERHU, SEMPRE DIBEN COM VOC como parte da poltica de qualidade de vida da Unidade de Curitiba. Conforme ofcios e narrativa dos coordenadores, o Projeto foi apresentado pela primeira vez para a Direo da Unidade e suas Gerncias no ano anterior. Com a no possibilidade de ser institucionalizado na ocasio, o Grupo de coordenadores buscou parcerias e alternativas para viabiliz-lo. c) Projeto no044/2003 DIDEP, que solicitava recursos financeiros para as atividades da Sexta Arte. Aps a institucionalizao do Projeto, pde-se solicitar recursos Diviso de Oramento e Gesto. O recurso, neste caso, foi de compensao financeira para os instrutores do Projeto, que at o momento nada recebiam. Conforme pontuado na entrevista com os coordenadores, eles consideravam importante uma retribuio para aqueles que tanto se dedicavam s atividades. d) Ofcios relativos Busca de Parcerias. Ofcios para a Associao dos Servidores do CEFET-PR, Fundao CEFET-PR, Horto Municipal e CEASA. e) Relatrios das atividades desenvolvidas na Quarta Arte. A primeira Quarta Arte aconteceu em 22 de maio de 2002, com 5 participantes. Em 17 de julho daquele ano j contava 23 participantes. Em menos de dois meses de atividades, o nmero de participantes subiu em 460%. Aps essa data, passou a ser realizada s sextas-feiras. f) Informativo do Departamento de Recursos Humanos do CEFET-PR de 18 de novembro de 2002. Esta edio especial informava as atividades realizadas na 2a Semana do Servidor, destacando no editorial Por que as pessoas em primeiro lugar, o Caf Saudvel e a exposio de trabalhos de artesanato realizados pelos servidores.

170 g) Relatrios das atividades realizadas pelo projeto em 2002 e 2003. As atividades esto listadas quando da apresentao do Projeto. h) Projeto para a realizao da I Sexta Arte, Memorando com a solicitao de recursos para a implementao e programao das oficinas. i) E-mails do Sistema CEFET-PR, convidando para as atividades do Projeto. Apresenta-se aqui um deles:
Data: Tue, 9 Mar 2004 10:16:50 -0300 (Hora padro leste da Am. Sul) De: Broadcast - Unidade de Curitiba <rodrigo@cefetpr.br> Assunto: SEXTA-ARTE 12 DE MARO Ol Colegas Na Sexta Arte desta semana, vamos decorar e personalizar caixinhas de madeira , elaborando texturas em massa corrida. Para participar, basta levar uma pequena caixa em madeira (sugerimos aquelas compradas em lojas de artesanato ou mesmo nas de produtos por R$ 1,99). Lembramos que a Sexta Arte uma atividade voltada para os servidores com objetivo de propiciar momentos de descanso mental e desenvolvimento da criatividade. Contamos com sua presena, dia 12 de maro, na sala C 108 , s 12h30min At l Equipe da DIBEN

6.3.6 Anlise do modelo por parte dos coordenadores do Projeto O modelo, em sua verso final, foi avaliado pelos coordenadores do Projeto. Foi realizada uma reunio com os quatro coordenadores, para explicar o modelo, tanto em blocos (com o Projeto Social) quanto o detalhado com os constructos e apresentado o questionrio para a validao. Todos responderam SIM s duas primeiras questes e NO terceira e quarta questes. O Quadro 33 apresenta o questionrio empregado e, na seqncia, destacam-se os comentrios gerais sobre o Modelo, respostas das questes 5 e 6.

171 Quadro 33: Questionrio para validao do modelo


1- O modelo apresentado relaciona os elementos envolvidos no desenvolvimento do Projeto? 2- Em sua opinio, o modelo reflete a realidade da Instituio e do Projeto? 3- Em sua opinio, existe algum elemento do modelo que voc considera desnecessrio ou que no corresponda realidade? 4- Na sua viso, existe algum elemento que voc julga importante ao modelo e que no foi abordado? 5- Em que aspectos o modelo pode ser til Instituio? E s organizaes em geral? 6- Qual a opinio geral sobre o modelo?

Os coordenadores do Projeto, em relao questo 5 (Em que aspectos o modelo pode ser til Instituio? E s organizaes em geral?) declararam que: Conscientizar a alta administrao (do Cefet-PR) e fornecer indicadores, pontuando os problemas e sugerindo solues. s organizaes em geral mostrar que isso possvel de ser realizado. Creio que em todos os aspectos, visto que o mesmo abrange todas as questes pertinentes Instituio, principalmente no aspecto humano/social. Para as demais organizaes idem. Para melhor divulgao do Projeto, juno da prtica e teoria e marketing do Projeto. Pode ser utilizado como mtodo para a implementao de outras atividades e projetos. Poder ser utilizado para avaliao da realidade institucional e gerar reflexes acerca do padro adotado na conduo das propostas inovadoras, s quais sempre surgem resistncias. A opinio geral sobre o modelo (questo 6) expressa pelos coordenadores: Demonstra que possvel acontecer, ainda que sem o apoio da Organizao, contanto que esta no aborte idias e nem sufoque a criatividade dos colaboradores. Positiva. Na minha opinio este modelo est perfeito ao que se prope. Acredito que atravs do Modelo vimos o Projeto transformar-se em um trabalho cientfico que poderemos defender com embasamento terico. O modelo sistematiza o processo pelo qual passamos, deixando a realidade do dia-a-dia de trabalho mais clara e objetiva.

172 6.3.7 Validao A observao no sistematizada e as entrevistas no estruturadas possibilitaram a seleo e a organizao dos procedimentos e tcnicas a serem empregados no processo de validao. A partir da validao de cada constructo, obtm-se a validao para cada elemento do Modelo. Como pode ser observado, nem todos os constructos foram apenas verificados diretamente. Por exemplo, constructo H necessidade de propiciar sade mental para os funcionrios, foi verificado: a) Diretamente: Relatrio da equipe mdica e entrevista com coordenadores. b) Indiretamente: Questionrio - nas questes sobre por que iniciou as atividades, por que as manteve e quais as mudanas que percebeu no comportamento pessoal e profissional. No caso do comportamento empreendedor, foi analisado tanto o discurso direto, nas entrevistas, quanto indiretamente, atravs de algumas caractersticas conhecidas desse comportamento, constantes na escala social. Os resultados obtidos, por estarem acima da mdia, confirmam o carter empreendedor do grupo e do fenmeno analisado. A validao do Modelo como um todo foi realizada pelos coordenadores, que o aprovaram 100%. O Quadro 34 numera os constructos e o Quadro 35 apresenta as tcnicas e o critrio de confiabilidade utilizados, tanto para a tcnica empregada quanto para os constructos.

173 Quadro 34: Numerao dos constructos


Questes Sociais Internas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. H necessidade de melhorar a qualidade de vida dos funcionrios. H necessidade de promoo social dos funcionrios. H necessidade de propiciar sade mental para os funcionrios. A mobilizao inicia-se a partir das pessoas da prpria organizao. Existem pessoas empreendedoras com foco na resoluo de questes sociais. Existem pessoas preocupadas com os problemas sociais da organizao em que trabalham. Existem pessoas que acreditam que podem atuar na organizao para solucionar problemas. Existem pessoas que apresentam predisposio e interesse pelos outros. Existem pessoas criativas engajadas em processos de inovao. Existem pessoas que tm como misso promover o valor social. Existem pessoas que buscam parcerias para a realizao dos seus projetos. Existem pessoas engajadas em promover o bem-estar das outras. Existem pessoas motivadas a trabalhar em causas para o bem comum. Existem pessoas interessadas na manuteno de um ambiente de trabalho cooperativo. Existem pessoas que gostam de trabalhar de forma inovadora. Existem pessoas que procuram realizar atividades com as quais se identificam. Existem pessoas que se dispem a realizar atividades fora do horrio de trabalho e sem retorno financeiro. H estmulo para a criatividade e a inovao. Idias inovadoras so aceitas. Projetos inovadores recebem apoio. H estmulo para a realizao profissional e pessoal. H apoio a Programas de Qualidade de Vida.

Espao

Time Empreendedor Resultados Projeto Social

Empreendedor

23. H foco de atuao no indivduo, no seu valor e na sua capacidade para inovar e empreender. 24. As aes tm como referncia os potenciais inerentes a cada pessoa. 25. Os principais ativos do projeto so as qualidades humanas e os recursos materiais disponveis na organizao. 26. H busca de parcerias para a implementao das aes. 27. H melhoria da qualidade de vida. 28. H melhoria das relaes de trabalho. 29. H melhora da sade mental. 30. H propagao de novos valores e atitudes. 31. H cooperao. 32. H formao de parcerias e redes sociais. 33. H progresso pessoal. 34. H criao de novos espaos e experincia da vida participativa. 35. H mudana de valores e comportamento. 36. H aumento do nvel de conhecimento com relao s capacidades e competncias.

Time Empreendedor Empreendedor Elemento

Resultados

Projeto Social

Espao Organizacional

Questes Sociais Internas

Quadro 35: Validao dos elementos do modelo

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Entrevista estruturada X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Posio isenta Questionrio X X X X X X X X Posio isenta Escala social X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Posio isenta Anlise de documentos X X X Triangulao Constructos verificados Caso confirmado Triangulao Constructos verificados Caso confirmado Triangulao Constructos verificados Caso confirmado Triangulao Constructos verificados Caso confirmado Geral do caso analisado

23 24 25 26

18 19 20 21 22

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

No

Auditoria Reviso Posio isenta

X X X X X X X X X X

X X X X

Auditoria

X X X X X X X X X X

Auditoria

Auditoria

X X X

Triangulao

Triangulao

Confiabilidade Resultado

Constructos verificados Caso confirmado

Constructos verificados Caso confirmado

174

175 Quanto aos critrios de confiabilidade deste trabalho, temos que: a) Critrios relativos credibilidade: O Projeto foi acompanhado desde setembro de 2002; Os entrevistados verificaram as respostas apresentadas por eles neste documento; A triangulao, por fontes e mtodos, foi aplicada para todos os constructos; O orientador deste trabalho verificou os resultados obtidos. O modelo apresentado de forma genrica, elementos e constructos, de forma que pode ser empregado na anlise de outros casos. A opinio geral dos coordenadores de que ele aplicvel e pode ser til a outras instituies. c) Critrios relativos consistncia e confirmabilidade: Todo o material coletado foi armazenado para consultas futuras ou auditoria; O pesquisador procurou manter a sua posio isenta, mesmo nas situaes em que a pesquisa tomou a forma participante; Empregaram-se mltiplas fontes de evidncia para os constructos; O modelo foi analisado e validado pela equipe de coordenadores do Projeto. A documentao dos dados garante a cadeia de evidncias.

b) Critrios relativos transferibilidade:

6.4 Limites da pesquisa Os limites da pesquisa foram fornecidos pela metodologia escolhida, seleo, coleta e tratamento dos dados. Neste tipo de estudo - qualitativo, deve-se ter conscincia de que as "respostas" obtidas na investigao so aproximaes da realidade pesquisada e no abrangem todos os aspectos da estrutura organizacional. Pois, por mais eficiente que possa ser o mtodo empregado, os resultados, por estarem sujeitos interferncias ambientais e interpretaes dos pesquisadores e dos respondentes da pesquisa, consistem apenas numa representao do real e no o prprio real.

176 6.5 Consideraes Finais Neste captulo apresentaram-se o cenrio e o estudo do Projeto, onde o modelo para o Intraempreendedorismo Social foi avaliado. Abordaram-se a metodologia e as tcnicas de coleta de dados empregadas, detalhando as etapas empregadas para a validao. Paralelamente proposta metodolgica, foram apresentados e discutidos os resultados parciais. Finalmente, foram analisados os resultados obtidos de uma forma geral e aqueles considerados mais relevantes para o estudo proposto. O prximo captulo apresenta as concluses finais deste trabalho de tese e recomendaes para trabalhos futuros.

177

CAPTULO 7 CONCLUSES

Daylight, see the dew on a sunflower And a rose that is fading Roses wither away Like the sunflower I yearn to turn my face to the dawn I am waiting for the day A. L . Webber, T. Nunn e T.S. Elliot Memory from Cats

O propsito desta tese vem ao encontro da necessidade de resgatar o humano nas organizaes. Dentro do campo de estudos do empreendedorismo, a forma idealizada para conseguir este intento o Intraempreendedorismo Social. A reviso bibliogrfica foi realizada com o objetivo de verificar (no emaranhado de conceitos sobre o empreendedorismo, teorias administrativas, comportamento do homem na organizao e projetos de qualidade de vida) os elementos e constructos fundamentais que permitissem descrever, conceituar e modelar o fenmeno Intraempreendedorismo Social. Basicamente, a reviso foi norteada pelas seguintes preposies, que seguem com suas respectivas respostas: 1o) Quais poderiam ser as caractersticas essenciais do comportamento do empreendedor social interno organizao? Resposta: Uma conjugao dos comportamentos do empreendedor, intraempreendedor e do empreendedor social: criatividade na soluo de problemas reais, capacidade de assumir riscos, pragmticos, automotivados, confiantes, persuasivos, pem a mo na massa, cooperativos, gostam de liberdade, predisposio e interesse em ajudar os outros, sensibilidade social, misso de gerar valor social, agir arrojadamente sem se limitar pelos recursos disponveis e buscar parcerias se necessrio. 2 o ) Quais as caractersticas organizacionais essenciais para um ambiente propiciar o surgimento do empreendedor social interno? Resposta: Dentre outras, estmulo criatividade, inovao e cooperao, apoio a novas idias e aquisio de

178 novos conhecimentos, nfase na realizao pessoal e no apenas na profissional, apoio a projetos de qualidade de vida e a outros projetos inovadores. E a principal: que valorize o ser humano. 3o) O que se tem feito nas organizaes contemporneas para minorar os impactos da organizao do trabalho no ser humano? Quais as proposies essenciais para a qualidade de vida no trabalho? Resposta: a) Existe a necessidade de os prprios trabalhadores lutarem contra a precarizao do trabalho; b) As empresas parecem focar sua responsabilidade social nas questes de meio ambiente necessrio que, em primeiro lugar, o foco seja o meio ambiente interno, para proporcionar melhor qualidade de vida aos seus colaboradores e dependentes; c) Os projetos e programas de voluntariado apoiados pelas empresas tm preferencialmente o foco externo organizao, deve ser tambm interno, com o propsito de melhorar as condies de sade mental e de vida em geral; d) Pode e deve haver equilbrio entre o trabalho e o espao total da vida do empregado; e) Os trabalhadores devem ter o seu trabalho valorizado; f) O ambiente de trabalho deve propiciar as condies necessrias para a autorealizao de seus funcionrios. Os resultados esperados com as aes descritas englobam melhores condies de trabalho e de sade, atravs da higiene mental e da diminuio do estresse, propagao de novos valores e atitudes, progresso pessoal e material. Isto , melhora da qualidade de vida em geral. Essa base terica foi elaborada na procura de elementos genricos fundamentais para o desenvolvimento de um modelo que apresentasse o conceito delineado nesta tese: Intraempreendedorismo Social. Portanto, aps esse estudo, foi elaborado o Modelo para o Intraempreendedorismo Social baseado nos elementos essenciais que envolvem a dinmica das questes sociais observadas em um ambiente organizacional. Esses elementos so: - As Questes Sociais, problemas sociais internos da organizao.

179 - O Empreendedor, que transforma as idias em realidade atravs do emprego de suas caractersticas individuais habilidades, conhecimentos e valores, propondo e implementando solues para as questes sociais internas. - O Time Empreendedor, que consiste em um grupo de pessoas, recrutadas pelo empreendedor, para trabalharem na ao social inovadora. E que, atravs de um compromisso mtuo, tm em comum o empreendimento social. - As idias, recursos e oportunidades que tornam realidade o Projeto Social. - Os Resultados obtidos atravs da implementao das idias e aes sociais, transformadores do espao organizacional. - O Espao Organizacional, que atravs de seu processo de comunicao, relaes de poder, valores e normas influencia o comportamento organizacional. As caractersticas bsicas desse modelo so: - As aes intraempreendedoras sociais so desenvolvidas pela e para a prpria organizao. - O Empreendedor e o seu Time atuam como protagonistas das aes sociais transformadoras. - O foco das aes so as pessoas e o seu desenvolvimento, atravs da valorizao do ser humano, mas atinge tanto a comunidade organizacional interna quanto a prpria sociedade. Atravs da anlise de um caso real, buscou-se evidncias prticas sobre o conceito elaborado, o modelo e seus elementos no mundo emprico. Na validao, onde foram empregados escala social, questionrios, anlise de documentos e entrevistas, o Modelo foi considerado aplicvel e sistematizador do processo. Portanto, a validao do Modelo proposto permite concluir que: Existe Intraempreendedorismo Social. Onde, Intraempreendedorismo Social o conjunto de inovaes que a organizao pratica e desenvolve para a soluo de suas questes sociais. E, o intraempreendedor social o indutor de mudanas sociais na organizao. Ele participa como ator principal em aes que no dizem diretamente sua vida (respeito) mas a problemas relativos ao bem comum, interferindo diretamente na organizao atravs de suas prprias propostas, provocando e inspirando mudanas nas relaes sociais ao seu redor.

180 A compreenso do fenmeno Intraempreendedorismo Social e o conseqente desenvolvimento de seu modelo trazem benefcios queles envolvidos nesse processo nas organizaes. Por exemplo, aos profissionais das reas de recursos humanos e desenvolvimento de pessoal, este estudo pode contribuir para os processos de: a) identificao de atores e aes sociais; b) planejamento de aes sociais internas; c) transformao do espao organizacional em um espao mais humano. Espera-se, com este trabalho, contribuir, tanto para os estudos tericos do Empreendedorismo, quanto para o surgimento do Intraempreendedor Social nas organizaes, visto que as aes implementadas atravs do Projeto Social geram resultados de baixo custo e de grande alcance social.

Entretanto, ainda h muito o que discutir e fazer para que se multipliquem iniciativas e programas de apoio e suporte ao intraempreendedorismo social. A comear pelo prprio debate do tema, que no se esgota nesta tese. Na verdade, ela o primeiro passo para a compreenso desse fenmeno, e muitos estudos ainda devem acontecer. Como por exemplo: Os estudos desenvolvidos tiveram como objetivo identificar os elementos e seus constructos fundamentais e propor um modelo. H, portanto, necessidade de se realizarem pesquisas complementares tese para obter mais evidncias e informaes que possam decorrer do aprofundamento da relao entre os elementos e o intraempreendedorismo social. Aplicao do Modelo em outras organizaes. Analisar no espao organizacional a influncia da cultura e clima organizacional. Verificar a importncia dos patrocinadores na implementao das aes sociais. Obter indicadores consistentes para os resultados gerados pelas aes e projetos sociais. Levantar as caractersticas comportamentais (necessidades, habilidades, valores) dos intraempreendedores sociais. Quanto aos limites desta tese, o principal deles o fato de abordar fenmenos e teorias em formao. Desta forma, em alguns pontos, a profundidade no estudo do tema prejudicada pela ausncia de ferramental terico especfico e

181 de maior consistncia das evidncias. Nestes momentos, a tese assume carter exploratrio. Quando a validao de um modelo ocorre em uma realidade organizacional, o caso deste trabalho, a generalizao dos dados s possvel para esta realidade. Conforme j pontuado anteriormente, em termos conceituais, a validao realizada gera generalizao analtica e no estatstica. Assim, os resultados desta pesquisa esto limitados no mbito terico em que foram validados e no necessariamente de forma integral para outras organizaes. Portanto, na prpria proposta encontra-se uma limitao ao estudo, devendo esta tese ser considerada como um referencial aos estudos subsequentes do tema e devendo sofrer alteraes se a realidade se modificar. Encerra-se este trabalho com a certeza de que o Intraempreendedorismo Social, atravs de sua viso humanista, contribui para a autovalorizao e o desenvolvimento do ser humano nas organizaes contemporneas.

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APNDICE A QUESTIONRIO (Piloto) Participantes


Prezado participante, Esta pesquisa tem por objetivo investigar a relao entre as atividades desenvolvidas pelo Projeto Sempre Diben com Voc e sua contribuio para a comunidade Cefetiana. Trata-se de perguntas sobre as atividades realizadas, a participao dos funcionrios nas mesmas e o impacto sobre o ambiente de trabalho em geral. Para responder voc levar em torno de 30 minutos. Ressaltamos que apenas esta pesquisadora ter acesso aos seus dados e respostas, e em nenhum momento do preenchimento do questionrio voc precisar se identificar. Lembrete! No existem respostas certas ou erradas, no se trata de um teste. Agradeo antecipadamente sua ateno e colaborao! Coloco-me a sua disposio para quaisquer esclarecimentos. Denise Elizabeth Hey David Departamento Acadmico de Eletrnica UFSC/EPS - doutoranda E-mail: deniseehd@cefetpr.br
Dados demogrficos 1- Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino

2- Idade:_________________________ 3- Cargo exercido: ________________________________________________ 4- Tempo de trabalho na Instituio: ____________________________________ 5- Grau de escolaridade: ( ) Ensino fundamental (at 8a srie) ( ) Nvel mdio (2o grau) ( ) Nvel superior incompleto; Graduao em: __________________________ ( ) Nvel superior completo; Graduao em: ______________________ ( ) Ps-Graduao - Especializao em: ________________________ ( ) Ps-Graduao Mestrado em: ____________________________ ( ) Ps-Graduao Doutorado em: ___________________________________ 6- Voc participa de atividades voluntrias na sua comunidade? ( ) Sim ( ) No Quais?____________________________________________________________________ 7- Voc participa de atividades de lazer/esporte na sua comunidade? ( ) Sim ( ) No

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Quais?____________________________________________________________________ Com base nas atividades desenvolvidas pelo Projeto Sempre Diben com Voc, responda: 1 H quanto tempo voc participa?

2 - Como soube das atividades? _________________________________________________________________ 3 Por que motivos voc iniciou sua participao? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 4 Por que motivos voc manteve sua participao? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 5 Que mudanas voc obteve na rea pessoal que considera ser resultado da sua participao? _____________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 6 Que mudanas voc obteve na rea profissional que considera ser resultado da sua participao? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 7 Com base na participao das atividades, aponte a(s) alternativa(s) que corresponde(m) a seus resultados: ( ) aumento na qualidade de vida pessoal; ( ) aumento na qualidade de vida no trabalho; ( ) sentimento de realizao; ( ) aumento da valorizao por parte da instituio e/ou colegas de trabalho; ( ) desenvolvimento da criatividade; ( ) sentimento de pertencimento a uma equipe; ( ) aumento da sensibilidade a questes sociais; ( ) aumento da iniciativa; ( ) descoberta de novas habilidades/capacidades; ( ) melhora no relacionamento com colegas e/ou chefes; ( ) nenhuma das alternativas; ( ) outros: _______________________________________________ 8 De que forma/maneira as atividades em que voc participa influenciam nas atividades da instituio? ____________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 9 Como a instituio v a sua participao nestas atividades? E seus colegas? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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10 - Na sua opinio, quais os objetivos das atividades desenvolvidas? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 11 Como voc avalia a sua participao nas atividades e no grupo? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 12 - Voc se sente motivado a empreender atividades voluntrias que beneficiem outras pessoas? ( ) Sim ( ) No ( ) Nunca pensei a respeito Se sim, quais?______________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Observaes gerais (opcional) Utilize o espao abaixo para deixar as observaes que julgar pertinentes ao tema e que no foram mencionadas anteriormente, ou qualquer outra observao que julgar apropriada. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

Mais uma vez, agradeo as suas respostas.

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APNDICE B QUESTIONRIO Participantes (TABULAO)

Prezado participante, Esta pesquisa tem por objetivo investigar a relao entre as atividades desenvolvidas pelo Projeto Sempre Diben com Voc e sua contribuio para a comunidade Cefetiana. Trata-se de questes sobre as atividades realizadas, a participao dos funcionrios nas mesmas e o impacto sobre o ambiente de trabalho em geral. Para responder voc levar em torno de 20 minutos. Ressaltamos que apenas esta pesquisadora ter acesso aos seus dados e respostas e em nenhum momento do preenchimento do questionrio voc precisar se identificar. Lembrete! No existem respostas certas ou erradas, no se trata de um teste. Agradeo antecipadamente sua ateno e colaborao! Coloco-me a sua disposio para quaisquer esclarecimentos. Denise Elizabeth Hey David Departamento Acadmico de Eletrnica UFSC/EPS - doutoranda E-mail: deniseehd@cefetpr.br

Com base nas atividades desenvolvidas pelo Projeto Sempre Diben com Voc responda: Obs: 36 participantes do Projeto responderam ao questionrio.

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1 H quanto tempo voc participa? (09) menos de 6 meses (12) 6 meses a 1 ano (07) 1 ano a 1,5 ano (08) 1,5 a 2 anos 2 - Como soube das atividades? (02) Trabalhou na implantao; (11) Informativo da DIBEN; (17) E-mail; (08) Cartazes; (22) Atravs de pessoas; ( ) Outros:________________________________________________________ 3 Por que motivos voc iniciou sua participao? (19) Desenvolver novas aptides; (24) Higiene mental; (21) Gostar de trabalhos manuais; (10) Desligar-se do ambiente de trabalho; (24) Desenvolver a criatividade; (22) Integrar-se com outras pessoas; (03) Trabalhou na implantao; (19) Diminuir o estresse; ( ) Outros: ______________________________________________________ 4 Por que motivos voc manteve sua participao? (20) Desenvolvimento da criatividade; (14) Participao em atividades coletivas; (25) Aprender coisas diferentes; (14) Sair da rotina; (15) O ambiente agradvel; (17) Descobrir novas aptides; (05) Participa do desenvolvimento do projeto; (17) Possibilidade de integrao e cooperao com os colegas; ( ) Outros:___________________________________________________ _ 5 Que mudanas voc obteve na rea pessoal que considera ser resultado da sua participao? (20) Diminuio do estresse; (12) Aumento da pacincia; (27) Satisfao pela produo de algo novo; (14) Multiplicao de conhecimentos; (16) Maior contato com as pessoas; (08) Recuperao da calma; (11) Desenvolvimento de novas habilidades pessoais. Quais? - O de levar estas mudanas para o meu ambiente familiar. - Conversar com pessoas de outras reas. - Artesanato. Pintura. - Criatividade. - Desenvolvimento de enfeites para o meu lar e para presente. - Habilidades manuais e pacincia. - Maior concentrao com coisas pequenas, midas, pacincia. - Inovar o jardim de casa com novas plantas a que mais marcou foi o girassol que a semente foi dada pela DIBEN e esta me deu uma grande emoo. (01) Outros: comercializao de objetos fabricados.

197
( ) No obteve mudanas. 6 Que mudanas voc obteve na rea profissional que considera ser resultado da sua participao? (07) Maior realizao profissional; (20) Melhora no relacionamento com os colegas; (09) Ambiente de trabalho mais saudvel; (25) Pessoas mais alegres; (07) Melhora na resoluo de problemas; (25) Diminuio do estresse; (09) Maior reconhecimento, ateno, aceitao ou admirao profissional; (26) Aumento da criatividade; (08) Aumento da iniciativa e do esforo na resoluo de tarefas; (11) Aumento da motivao para o trabalho; (05) Desenvolvimento de novas habilidades tcnicas. Quais? Concentrao. (01) Outros: pacincia. ( ) No obteve mudanas. 7 De que forma/maneira as atividades em que voc participa influenciam nas atividades da Instituio? (11) Melhora a qualidade do trabalho executado; (08) Aumenta o comprometimento com a organizao; (26) Aumento da cooperao com os colegas; (21) Diminuio do estresse; (20) Melhora o humor; (22) Melhora o trabalho em equipe; (20) Maior valorizao das pessoas; (20) Aumenta a iniciativa; (23) Aumento da criatividade; ( ) Outros:___________________________________________________ ( ) No influencia. 8 - Na sua opinio, quais os objetivos das atividades desenvolvidas? (16) Melhorar o trabalho em grupo; (22) Satisfao pessoal; (25) Integrao com os colegas; (23) Desenvolver novas habilidades; (18) Proporcionar bem-estar; (11) Trabalhar de forma mais produtiva; (23) Liberar o estresse; (24) Relaxar a mente; (21) Higiene mental; (25) Melhorar a qualidade de vida; (18) Valorizao do ser humano; (11) Proporcionar meios de aumentar a renda familiar; ( ) Outros:__________________________________________________ _ 9 Qual o seu grau de envolvimento no momento de realizao das atividades? Fraca 1 2 (1) 3 4 5 (2) 6 (2) 7 (4) 8 Forte (6) 9 (9) 10 (12)

10 Como a Instituio v a sua participao nestas atividades? (07) A Instituio no toma conhecimento. (15) A Instituio v como algo que contribui para a satisfao pessoal.

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(08) A Instituio v como algo que contribui para o aumento da produtividade. (20) A Instituio valoriza e estimula a participao. (03) Outros: no setor no visto com bons olhos (2) No sei (1) 11 Com base na participao das atividades, aponte a(s) alternativa(s) que corresponde(m) a seus resultados: (22) aumento na qualidade de vida pessoal; (16) aumento na qualidade de vida no trabalho; (21) sentimento de realizao; (07) aumento da valorizao por parte da instituio e/ou colegas de trabalho; (25) desenvolvimento da criatividade; (11) sentimento de pertencimento a uma equipe; (07) aumento da sensibilidade a questes sociais; (16) aumento da iniciativa; (31) descoberta de novas habilidades/capacidades; (16) melhora no relacionamento com colegas e/ou chefes; (06) economia e/ou aumento da renda, atravs da confeco de artesanatos (13) maior valorizao das pessoas; (01) outros: ________________________________________________________ ( ) nenhuma das alternativas. 12 - Voc se sente motivado a empreender atividades voluntrias que beneficiem outras pessoas? (30) Sim (01) No (05) Nunca pensei a respeito Se sim, quais? (10) Organizaes no governamentais (Ongs); (06) Em questes relacionadas ao meio ambiente; (14) Desenvolvimento de pessoas; (07) Hospitais; (15) Asilos e/ou creches; (13) Na prpria Instituio (03) Outros:________________________________________________________ Dados demogrficos Por favor, responda tambm os dados demogrficos a seguir: 1- Sexo: 2- Idade: (34) Feminino mdia= 39 anos (02) Masculino

35/31/40/40/52/30/36/20/44/39/38/48/51/39/35/36/42/43/38/38/38/42/39/32/49/38/31/46/33/3 9/43/51/45 /39/41 3- Tempo de trabalho na Instituio: mdia= 13 anos 10/6/1/16/20/1/16/1/14/10/17/11/25/13/17/10/10/11/11/20/18/13/12/15/4/17/11/9/ 17/22/19/20/20/14/19/10 4- Cargo ou responsabilidade exercida no trabalho: 3 professores, 5 administrativos em cargos de chefia, 27 administrativos, 1 estagiria 5- Grau de escolaridade: ( ) Ensino fundamental (at 8a srie) (09) Ensino mdio (2o grau)

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(04) Superior incompleto; (13) Superior completo; Ps Graduao completa: (08) Especializao (02) Mestrado ( ) Doutorado 6- Voc participa de atividades voluntrias na comunidade de sua cidade? (12) Sim (24) No Se sim, quais? Vinculadas Igreja e/ou religio, CIMCO, aconselhamento de mulheres e jovens, Ong na rea educacional, crianas abandonadas 7- Voc participa de atividades de lazer/esporte na sua comunidade? (08) Sim (28) No Se sim, quais? Voley, handball, peteca, yoga, musculao, festas, danas, caminhadas, natao, hidroginstica Observaes gerais (opcional) Utilize o espao abaixo para deixar as observaes que julgar pertinentes ao tema e que no foram mencionadas anteriormente, ou qualquer outra observao que julgar apropriada. Realizar trabalhos que todos possam gostar, tanto homens quanto mulheres. Pesquisar via e-mail a preferncia em relao s atividades. Qualquer atividade realizada incrementa a valorizao de ser humano por diversificar o ambiente rotineiro. tima iniciativa, pois assim as pessoas se estressam menos e vivem melhor e mais felizes. A prtica de atividade de artesanato possibilita s pessoas uma sensao de bem-estar, uma vez que a pessoa est produzindo, tendo orgulho dos objetos que cria. Projetos da DIBEN foi um passo positivo disponibilizado para a comunidade Cefet: descobriram-se novos talentos, gerou fonte de renda para algumas pessoas, desenvolveu-se a criatividade de muitas e fortaleceu as atividades grupares.

Mais uma vez, agradeo as suas respostas.

200

APNDICE C ESCALA SOCIAL


Prezado participante, Esta pesquisa tem por objetivo levantar caractersticas das pessoas envolvidas com o Projeto CEFET-PR, DERHU, sempre DIBEN com Voc!. Por favor, leia com ateno as sentenas que seguem e assinale, dentre as quatro opes, aquela que melhor corresponde a voc. Caso tenha dvidas em alguma delas, assinale aquela que mais se aproxima do seu modo de agir (ou agiria, se fosse o caso). Para responder voc levar em torno de 20 minutos. Ressaltamos que apenas esta pesquisadora ter acesso a suas respostas. Lembrete! No existem respostas certas ou erradas, no se trata de um teste. Agradeo antecipadamente sua ateno e colaborao! Coloco-me a sua disposio para quaisquer esclarecimentos. Denise Elizabeth Hey David Departamento Acadmico de Eletrnica UFSC/EPS doutoranda Caract. Organizacionais

1,2,3,4,5,6,7,8,21,25 Conquista

19,24,28,32,33,34 Tendncia criativa

Questo 37

Mx. 36 Intra-social

10,29 Planej/qualidade 16

12,30,36 Assumir Riscos

11,14,16 Deter/otimismo

Mx

40

12

24

12

12

12

13,17,26,27 TOTAL 144

22,31,35 Autonomia

15 23 Persuaso

9,18,20 Parcerias

201

Concordo Fortemente

1- Sou motivado pelo desejo de criar mudanas 4 sociais significativas na minha organizao. 2- Sou movido tanto por minhas idias quanto por 4 meu desejo de transformar essas idias em realidade. 3- Tenho um sonho de transformao da realidade 4 social existente, tanto da organizao em que trabalho quanto da sociedade. 4- Acredito que posso atuar dentro da organizao na 4 transformao desta realidade social. 5- Tenho a viso de um novo modelo de atuao 4 social na organizao. 6- Este modelo prev transformaes significativas no 4 modelo atual. 7- Muitas pessoas sero beneficiadas por esta idia. 8- Os benefcios gerados sero duradouros. 4 4

3 3 3

2 2 2

1 1 1

3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1

9- Tenho idias teis, prticas e suficientes que so 4 adotadas por outras pessoas. 10- Se julgar necessrio, busco parcerias para 4 implementar as minhas idias. 11- Eu atinjo melhores resultados quando sigo 1 procedimentos. 12- Sou criativo e ajo de forma inovadora. 13- Tenho uma viso clara dos meus objetivos. 4 4

14- Coloco-me prontamente em ao no espero 4 pela permisso dos meus superiores. 15- Sou determinado e mantenho os ps na 4 realidade. 16- Na tomada de decises, analiso os aspectos 4 positivos e negativos avaliando os riscos.

Discordo Fortemente

Concordo

Discordo

202

Concordo Fortemente

17- Quando percebo barreiras s minhas idias, 4 planejo aes para contorn-las. 18- Tenho inspirado outros para me ajudar, mesmo 4 quando no esto convencidos das minhas idias. 19- Ajo sempre no interesse da organizao, mesmo 4 quando quebro regras. 20- Tenho dificuldades em construir equipes e me 1 relacionar com pessoas. 21- Sei ouvir e me interesso pelas pessoas da minha 4 organizao. 22- Sou orientado pela necessidade de crescer e 4 atingir melhores resultados. 23- Tenho prazer no meu trabalho e nos projetos com 4 os quais me envolvo. 24- Necessito de liberdade para poder me realizar no 4 trabalho. 25- Estou disposto a realizar atividades que 4 beneficiem outras pessoas fora do meu horrio de trabalho. 26- Os trabalhos que realizo so excelentes e 4 satisfazem plenamente. 27- Sempre considero que h uma maneira melhor de 4 se fazer as coisas. 28- Prefiro executar tarefas que domino perfeitamente 1 e nas quais me sinto seguro. 29- Trabalho de forma a manter um ambiente 4 agradvel e cooperativo. 30- Raramente tomo iniciativas. 1

3 3 3 2 3 3 3 3 3

2 2 2 3 2 2 2 2 2

1 1 1 4 1 1 1 1 1

3 3 2 3 2 2

2 2 3 2 3 3

1 1 4 1 4 4

31- Se o salrio fosse bom no me importaria de ter 1 um trabalho rotineiro.

Discordo Fortemente

Concordo

Discordo

203

Concordo Fortemente

32- Quando estou em um grupo, prefiro que outra 1 pessoa seja o lder. 33- Fao o que se espera de mim e sigo instrues. 1

2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3

3 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2

4 4 1 4 4 1 1 4 1 4 4 4 4 1

34- mais importante fazer bem o trabalho que 4 agradar as pessoas. 35- mais difcil adaptar-me s mudanas do que me 1 manter na rotina. 36- Necessito sentir-me seguro em relao ao meu 1 trabalho. 37- Sobre o seu ambiente de trabalho: d) O local onde trabalho timo para desenvolver novas habilidades e conhecimentos. e) Idias interessantes, vindas de diferentes pessoas, so aceitas. f) O ambiente normativo, nada pode ser realizado sem autorizao superior. g) As pessoas tm espao para serem criativas e inovadoras. h) Os procedimentos organizacionais atuam como barreiras s idias. i) Serei barrado se sugerir novas solues. j) Novas idias devem ser negociadas com muitas argumentaes. k) Novos projetos devem mostrar viabilidade para serem aceitos. l) A inovao estimulada dentro da organizao. 4 4 1 4 1 1 1 1 4

Discordo Fortemente

Concordo

Discordo

204

GLOSSRIO
Ressalta-se que esta delimitao de conceitos no uma das preocupaes deste trabalho. A caracterizao dos termos e as definies que seguem tm apenas o propsito de uniformizar a linguagem, contribuindo para o entendimento dos argumentos.

Inovao social: conjugao da ao social com o planejamento de resultados duradouros a serem atingidos no mdio e longo prazo para benefcio mtuo dos grupos sociais escolhidos e para o negcio da empresa. Intraempreendedor: uma pessoa dentro da organizao que assume

Ao

social: e

emprego ou

de

recursos de uma de

financeiros, pessoas

material

alocao

responsabilidade direta para transformar uma idia em um produto final lucrativo atravs de tomada de risco e inovao. Intraempreendedor voluntrio ou Social: de um uma empregado

conhecimentos

empresa, em prol de uma causa social, alm das obrigaes legais das empresas. Empoderar: ser revestido ou investir-se do poder de conduzir-se. Empreendedor Social: os empreendedores sociais so aqueles que criam valores sociais atravs da inovao e da fora ao de recursos da financeiros, origem, social, independentemente visando sua

organizao do setor pblico ou privado encarregado de criar um empreendimento social dentro da organizao em que trabalha. Isso pode ocorrer transformando a organizao inteira em um empreendimento social, ou apenas alguns produtos ou servios existentes de forma a ter-se um novo empreendimento social. (BROWN, 2003) Lucro Social: ganho, vantagem ou benefcio que se obtm de algum ou de processo que alguma atividade e que interessa sociedade. Valor Social: qualidade pela qual determinada coisa estimvel em menor ou maior grau no interesse da sociedade.

desenvolvimento

econmico e comunitrio. Empreendedor: 1999). Empreendedorismo: bens e servios. Empreendedorismo Corporativo: o processo pelo qual um indivduo ou um grupo de indivduos, associados a uma organizao existente, criam uma nova organizao ou instigam renovao ou inovao dentro daquela organizao. Higiene mental: prtica educativa, profiltica ou psicoterpica, aplicada para prevenir perturbaes mentais. combina recursos para produzir novos pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises (FILION,