Elementos

 Adinane Xovela
 Bíula da Gloria
 Claudio Augusto
 Carolina Miguel boa
 Celio
 Rosalina Manhaussane

Trabalho de extensão agraria sobre

Planejamento e avaliação dos programas de extensão

Licenciatura em Produção Agrícola

Universidade Save
Chongoene 2022
 Elementos
 Adinane Xovela
 Bíula da Gloria
 Claudio Augusto
 Carolina Miguel boa
 Celio
 Rosalina Manhaussane

Trabalho de extensão agraria sobre

Planejamento e avaliação dos programas de extensão

Trabalho de investigação a ser entregue

ao Departamento de Ciências Agrárias,
para efeito de avaliação na cadeira de
agricultura geral sob orientação do Eng
Hermenegildo

Universidade Save
Chongoene 2022
O desenvolvimento da agricultura em Moçambique está intimamente ao papel da
extensão, sendo assim há necessidade de pautar por alternativas de produção que são
capazes de melhorar a terra, a força de trabalho, através das recomendações apropriadas
e de transferência de tecnologias que vão de acordo com a realidade do nosso país e dos
produtores, influenciado o caráter e a velocidade do desenvolvimento da agricultura
(cavane1996)
O presente trabalho retrata o planejamento e avalição dos programas em extensão e
procurando mostrar alguns modelos usados pela extensão rural. modelo T&V (treino e
visita) e modelo FFS (Farmer Scholl) conhecido por escola do camponês, O "modelo
público nacional", adotado pelo MINAG, referido neste documento como extensão
pública, O modelo de ONGs, que engloba diferentes tipos de organizações; e O modelo
privado, que tem sido utilizado para as culturas do algodão, do tabaco e para algumas
culturas emergentes, como as sementes de sésamo e a soja, através de esquemas de
produtores sob contrato.
Planejamento e avaliação dos programas de extensão
O planejamento em extensão rural consiste na descrição metódica de como deverá ser
organizado um conjunto de ações a serem executadas em um dado período de tempo,
visando alcançar objetivos determinados, em função de um público pré-definido.
Um bom planejamento precisa ser ainda dinâmico e flexível de modo a admitir
correções e aperfeiçoamento das propostas e metas, assim como deve ser possível
ajustá-lo, no caso de pequenas mudanças no contexto mais geral (grandes
transformações exigiriam um novo planejamento).
O planejamento pode ser dividido em três etapas:
1. Diagnóstico da realidade
2. Elaboração do Plano de Trabalho e/ou Projeto
3. Avaliação dos resultados
estas etapas foram destacadas por apresentarem características que podem ser melhor
compreendidas quando examinadas de modo específico; mas não são estanques e se
interrelacionam: o diagnóstico pode ser entendido como uma das fases do plano de
trabalho e a avaliação dos resultados não deve ser realizada somente ao final, mas de
preferência também durante o processo.
1.Diagnóstico da realidade
Para estabelecer os objetivos de um trabalho é necessário conhecer em detalhes uma
determinada realidade, identificar os problemas (e suas causas) e as potencialidades
existentes. Os objetivos devem sempre solucionar problemas ou desenvolver
potencialidades; daí a importância de se realizar um diagnóstico adequado da realidade.
O diagnóstico em extensão rural consiste no conhecimento, análise e interpretação
dinâmica de uma determinada realidade, como uma região, um município, uma
comunidade, os produtores de uma microbacia, os agricultores de uma cooperativa ou
clientes de uma empresa, etc.
Antes de iniciar um diagnóstico é necessário que fazer uma delimitação do público e da
área a ser pesquisada, e a definição dos objetivos específicos pretendidos. Deve-se ter
claro também se o diagnóstico se destina a fornecer subsídios a um plano geral de
trabalho ou visa levantar informações detalhadas para um projeto específico. Estes
aspectos é que irão definir quais informações são necessárias e a forma mais adequada
para coletá-las.

Normalmente o diagnóstico envolve a coleta e análise de informações sobre:

 As características econômicas, sociais, culturais e outras do grupo social
(público) com o qual se objetiva trabalhar;
 b) Os sistemas de produção predominantes: tipos de atividades e suas
interrelações, produção, produtividade, tecnologia empregada, mão-de-obra,
crédito e outras políticas públicas disponíveis; limitações e potencialidades;
 c) Os recursos naturais como a topografia, o solo, a água, o clima, as áreas
de preservação (descrição e avaliação);
  d) Caracterização geral do entorno da área (município ou região/território)

2.Plano de Trabalho e/ou Projeto O Plano de Trabalho

consiste na descrição, de maneira organizada e metódica, de todas as ações passíveis de
serem previstas e planejadas, desenvolvidas por uma pessoa ou equipe. Utiliza como
base o diagnóstico da realidade previamente realizado. Um plano de trabalho pode
envolver 3 um ou mais projetos específicos, e outras atividades isoladas de atendimento,
capacitação técnica e gerencial do público, assim como as ações de capacitação da
própria equipe ou técnico.
De forma análoga ao Plano, o Projeto é uma proposta de trabalho que contém todos os
elementos necessários para a sua avaliação e execução. Descreve as finalidades a serem
atingidas, os procedimentos, os recursos e o tempo necessário. Na elaboração de um
Plano de Trabalho (e também de um Projeto), este é dividido em partes, que embora
devam estar interligadas, formando um todo coerente, são organizadas em uma
sequência lógica que denominamos de ordem dos elementos da programação.
Estes elementos são:
 Público: a) Caracterização b) Problema ou necessidade e potencialidades
 Objetivo (geral e específicos)
 Conteúdo (ações prioritárias e metas)
 Método
 Cronograma de atividades
 Apoio e recurso

Público
A definição e caracterização do público são os primeiros aspectos a serem considerados
na programação, em função dos quais devem ser amoldados todos os demais elementos.
Na caracterização do público é necessário que o extensionista conheça as tradições
culturais, o nível de escolaridade e econômico, e as formas de organização
predominantes (formais e informais) dos produtores. Não há limite para o conhecimento
desejável do público: quanto maior o conhecimento, melhor pode ser o planejamento e
eficácia das ações. Nesta fase de elaboração do Plano ou Projeto, o diagnóstico já foi
realizado e apontou os problemas/necessidades e as potencialidades existentes, além
disso, o extensionista já analisou estas questões com o público e fez uma hierarquização
das prioridades que devem ser tratadas pela extensão rural. Este procedimento permite
que os objetivos fixados pelo técnico sejam viáveis e adequados aos objetivos imediatos
e específicos do público.
Na elaboração de propostas é importante também conhecer os antecedentes em termos
de experiências de sucesso e fracasso, suas causas e as opiniões existentes sobre o
assunto.
O problema ou necessidade deve ser definido obedecendo três aspectos principais:
a) Ser bem específico e claro: problemas gerais orientam as estratégias do trabalho, mas
sua resolução depende quase sempre de um conjunto de ações específicas que precisam
ser definidas com clareza;
b) Não confundir causa com efeito: não basta identificar e combater os efeitos sem
conhecer as causas, mesmo tendo consciência de que nem sempre é possível eliminar
todas as causas;
c) Deve ser prioritário para uma parte significativa do público

Objetivo
É o segundo comando a ser considerado, portanto o objetivo deve se ajustar ao público,
bem como às suas necessidades. Há com frequência confusão entre o objetivo de uma
atividade metodológica com os objetivos gerais do trabalho, bem como confusão entre o
objetivo e o conteúdo a ser discutido com o público.
O objetivo geral contido em um plano de trabalho ou projeto é o fim (visa resolver o
problema), enquanto os objetivos específicos ou educativos são os meios para atingir
aquele fim (a capacitação dos produtores para saber fazer e saber resolver). É o objetivo
geral que dá sentido e articula as diversas ações metodológicas específicas.
Um objetivo específico, corretamente descrito e definido de forma precisa, deve
comunicar, qual operação deve ser observada para sabermos se o mesmo foi alcançado
ou não. O objetivo descreve o que o público deve ser capaz de fazer depois de participar
de uma atividade (como um curso) e não o que fará durante a mesma. Também não
pode permitir dupla interpretação, ambiguidade

Conteúdo
É o terceiro elemento a ser considerado no planejamento. Trata-se do programa, do
conhecimento a ser analisado, dos assuntos a serem debatidos e problematizados. Os
conteúdos devem ser dependentes (comandados) pelo público, pois devem estar
relacionados aos seus interesses e necessidades. São também dependentes dos objetivos
e devem ser viáveis e adequados às condições sociais e culturais do público. Em um
plano de trabalho ou projeto a definição do conteúdo é realizada explicitando para cada
objetivo específico quais as ações prioritárias e as metas (quantificação das ações
prioritárias) que se pretende alcançar. Por exemplo: aumentar a cobertura do solo no
inverno para reduzir erosão 5 (objetivo específico); adubação verde e roçada/cultivo
mínimo (ações prioritárias); 50 ha e 15 produtores (metas para cada uma das ações).
Para definir os conteúdos de uma atividade específica, devemos fazer a seguinte
pergunta: que conteúdo o público deve dominar para que o objetivo seja alcançado? No
caso de atividades práticas é desejável que os produtores passem pela experiência de
executarem a ação.
É comum o extensionista começar a planejar a ação pelo conteúdo, desconsiderando o
público e o objetivo ou supondo estes dois elementos já determinados, cometendo o erro
da superficialidade. Como se tem um conteúdo técnico disponível e considera-se
importante “repassá-lo” ao público, programa-se a ação, invertendo a ordem do trabalho
educativo. Após o insucesso pela falta de público ou pela não adoção da prática, há a
tendência de se colocar a culpa no público.
4 Método
No planejamento este é o último elemento a ser considerado, mas sem ele, nada
aconteceria por melhor que tivessem sido planejados os elementos anteriores.
Método em extensão rural é um conjunto coerente de técnicas de comunicação,
fundamentado nos princípios do ensino/aprendizagem, utilizado para atingir um
objetivo pré-determinado. É necessário compreender também que a metodologia não é
um fim, mas um meio, uma forma desejável de ação, uma estratégia para atingir o
objetivo predefinido. No trabalho educativo não existe o método ou “receita” válida
para qualquer situação e sim critérios que norteiam a criatividade do extensionista numa
permanente reformulação da metodologia, visando seu aperfeiçoamento.
Os métodos quanto ao número de pessoas alcançadas podem ser individuais (contato,
visita e entrevista); grupais (curso, dia de campo, palestra, reunião, painel, encontro,
excursão, seminário e outros) ou massais (rádio, televisão, jornal, cartazes, folhetos,
campanha, folder, exposição educativa e outros). Quanto ao uso, os métodos podem ser
simples, quando usados isoladamente, sejam individuais, grupais ou massais; ou
complexos: aqueles cuja utilização exige a combinação de outros métodos.
Os principais métodos complexos são a campanha, o concurso, a demonstração de
resultados, a exposição, a unidade demonstrativa, a unidade de observação e a semana
especial. A escolha do método e das técnicas didáticas (discussão em grupo; aula
expositiva; apresentação de um vídeo seguida de debate; execução prática de uma
técnica, dentre outras) deve ser feita em função do conteúdo ou programa de cada ação
educativa, que por sua vez é definido com base nas características do público e no
objetivo.
Para se definir o método, devemos fazer algumas perguntas:
a) Para que os produtores dominem o conteúdo, qual o método (ou combinação de
métodos) é mais adequado? Ou seja, para assimilar estas ideias e/ou aprender esta
técnica que tipo de experiência deve ser passada ao público? Há necessidade de
execução prática de quais procedimentos?
b) Quais os hábitos do público em relação às atividades metodológicas propostas?

Cronograma de atividades
O cronograma consiste em uma matriz em que as linhas representam as atividades e as
colunas unidades de tempo (dias, semanas, meses, etc.), organizadas em sequência
cronológica, embora também possam alocadas atividades paralelas. O cronograma,
como toda previsão, está sujeito a erros de estimativa e/ou devido a fatores imprevistos;
e pode sofrer ajustes ao longo do período. Trata-se de um instrumento útil para a
organização tarefas cotidianas e controle do andamento do Plano de Trabalho ou
Projeto.

Recursos e apoio (parcerias)

Toda atividade, enquanto conjunto de operações, requer para a sua execução, recursos.
Recursos são elementos que interagem para produzir transformações.
 Os recursos podem ser divididos em dois grandes grupos: humanos e
materiais.
Os recursos humanos referem-se às pessoas envolvidas no trabalho e ao grau de
conhecimento que possuem para executar as atividades previstas (conhecimento técnico,
gerencial e logístico). O Plano pode incluir também a previsão sobre a necessidade de
utilização de serviços de terceiros. Os recursos materiais referem-se às instalações,
equipamentos, material de consumo e outros itens necessários para a execução do Plano
de Trabalho e/ou Projeto. O apoio refere-se as outras entidades (Prefeitura, Conselho de
Desenvolvimento Rural, cooperativas, sindicatos, associações, ONGs, Secretaria da
Saúde, universidades, firmas privadas e 7 outras) que deverão colaborar na execução do
Plano de Trabalho.
Devem ser explicitados o tipo de colaboração e as responsabilidades das entidades
parceiras e da instituição a que pertence o técnico ou equipe que está formulando o
Plano ou Projeto. Esta definição implica que em uma negociação prévia com estas
entidades. As parceiras são importantes não apenas para reduzir os custos da atividade,
mas porque podem ampliar a abrangência do trabalho e/ou ser um reforço decisivo para
formar a decisão do produtor. Exemplo: convidar um médico para falar dos perigos da
contaminação com os agrotóxicos pode causar mais impacto do que uma palestra do
próprio extensionista.

3. Avaliação dos resultados

O planejamento deve prever como serão avaliados os resultados do trabalho ao fim
de determinado período. É preferível que esta avaliação seja composta de avaliações
parciais a cada etapa do trabalho, visando ajustar o Plano de Trabalho. Por outro
lado, não deve ser muito frequente, pois sendo um momento formal em que se
interrompe o trabalho e se realiza uma reflexão sobre o mesmo, é necessário um
tempo razoável para que os resultados possam ser avaliados de modo objetivo.
A avaliação global do trabalho e que normalmente é feita pela instituição como um
todo, não substitui as avaliações que devem ser realizadas a cada ação metodológica,
no cotidiano do trabalho. As avaliações de cada atividade buscam verificar se o
público está considerando relevantes nossas ações e compreendendo as mensagens,
se o que está sendo ensinado está sendo aprendido, ou seja, se os objetivos
específicos estabelecidos estão sendo alcançados. Para estas avaliações devem ser
previstos instrumentos específicos, como a avaliação oral ou escrita ao final (ou
durante) de uma atividade metodológica; o registro das demandas geradas a partir
das ações, para esclarecer detalhes ou adequação às condições específicas, visando à
adoção; e o registro das mudanças de comportamento e/ou adoção de tecnologias
que foram efetivamente alcançados. Em extensão rural um princípio básico a ser
obedecido é que não se deve colocar a avaliação como se o público tivesse sendo
avaliado, pois pode inibir as pessoas. Deve-se propor a avaliação em termos de que
o instrutor é que está sendo avaliado. Exemplo: em uma palestra após explicar como
ocorre o controle biológico, o extensionista pode perguntar, “seu João, eu acabei
explicar como acontece o controle biológico da lagarta, será que fui claro? O senhor
podia repetir para nós, para sabermos se expliquei bem?”
Historial dos modelos de extensão praticados pelos serviços públicos em
Moçambique
Atualmente, os três tipos de fornecedores de serviços (públicos, do setor privado e
ONGs) utilizam cinco dos seis modelos básicos de extensão identificados por Eicher
(2007):
 O "modelo público nacional", adotado pelo MINAG, referido neste documento
como extensão pública
 O modelo de Treino e Visita (T&V), também utilizado de forma modificada pela
extensão pública desde 1987
 O modelo de Escola na Machamba do Camponês (FFS Farmer school), também
utilizado pela extensão pública desde o final da década de 19903
 O modelo de ONGs, que engloba diferentes tipos de organizações; e O modelo
privado, que tem sido utilizado para as culturas do algodão, do tabaco e para
algumas culturas emergentes, como as sementes de sésamo e a soja, através de
esquemas de produtores sob contrato.

Segundo swanson (1991) a maior parte dos serviços de extensão em África surgiram
nos finais das décadas 60 e princípios da 70, como resultado da independência de
muitos países africanos. em Moçambique os serviços de extensão agrária vêm sendo
praticados desde o período colonial na produção do sisal, cana-de-açúcar, algodão,
arroz, coco. nessa altura o commodity based approach era o modelo de extensão
praticado pelas empresas agrarias.
De acordo com bater (1984) citado por cavane (1996), o modelo T&V foi introduzido
com êxito na maior parte da índia, indonésia e Tailândia. mas tarde a aplicação dos
princípios sustenta que este modelo foi espalhado para vários países da África, américa
latina, e tantos outros da azia.
O modelo e trazido para África através do banco mundial (BM) e chega primeiro a
Quênia, onde o BM usando variedades de milho que tinham sido bem sucedidas nos
anos anteriores, aproveitando algumas vantagens no terreno tais como:
 Agricultores ansiosos para em adaptar inovações
 Melhores esquemas de irrigação em África
 Sistemas de fornecimento de sementes certificadas
 Pequenos equipamentos agrícolas
 Bancos comerciais e cooperações financeiras agrícolas para credito a nível rural

Moçambique aderiu ao modelo T&V em 1988 com institucionalização da direção

Nacional de desenvolvimento rural dentro do ministério da agricultura, o BM (banco
mundial) ao introduzir este modelo de extensão tinha o objetivo de:
 melhorar os sistemas de extensão existentes nos locais onde a organização era
muito débil.
  Reformar e melhorar a eficácia das organizações extensionistas convencionais
que concentravam os seus objetivos em torno do aumento da produção agrícola
nacional, incluído as culturas alimentares e de exportação, bem como o aumento
da produção animal. Embora seu funcionamento não chegasse a satisfazer da
melhor forma, alguma melhoria foi registada.
Modelo FSS (Farmer Scholl) escola do camponês
O modelo FSS foi desenvolvido em 1980 no Sudoeste da asia (indonésia e Filipinas)
como meio para os produtores de arroz de pequena escala puderem investigar aprender
a partir deles próprios as habilidades requeridas para produzirem aquela cultura
Também foi desenvolvida como meio de investigação dos benefícios a serem obtidos
das praticas integradas de maneio de pestes nas suas machambas .nove anos depois em
Java central e estabelecida através de oficiais de proteção de plantas a primeira escola
na machamba do camponês ,durante o curso de formadores para testar e desenvolver
métodos de treinamento e maneio de pestes .expandido para África nomeadamente
Egito ,Tanzânia, gana, com o enfoque particular na pratica de maneio de
aguas ,solos ,agricultura orgânica ,e maneio de aves.
1996 o Modelo e introduzido no Quênia no âmbito de um programa especial de
segurança alimentar para a produção de várias culturas assim como a criação de gado
bovino.

Caracterização dos modelos de extensão usados pelos serviços públicos

Modelo de extensão treino e visitas(T&V) baseava se nos seguintes princípios:
 Supervisão rigorosa aos agentes de extensão
 Serviços unificados e linha de única de autoridade
 Apoio preferencial aos produtores de contacto
 Obtenção de êxitos imediatos
 Optimização de recursos existentes
 Ligação permanente de investigação
 Concentração de esforços
 Existência de técnicos ramais a vários níveis
funcionamento do modelo T&V
as metodologias para organização do trabalho do extensionista feita com base do
modelo T&V preconizava o seguinte
 Cada extensionista ao longo da sua atividade de campo devia trabalhar com (8)
grupos de produtores, constituídos por 15 a 20 membros
 Cada extensionista devia fazer uma serie de visitas quinzenais intensivas aos
grupos com um calendário fixo conhecidos pelos produtores, técnicos, e pessoal
de supervisão
  Cada extensionista devia visitar (4) grupos de produtores na primeira semana e
os outros (4) durante a semana
 O extensionista devia dedicar mais tempo do seu trabalho com os produtores de
contacto
 Cada grupo de (8) extensionistas devia ser assistido por um supervisor de
equipe, como forma de assegurar bom desempenho do trabalhando extensionista

Críticas feitas ao modelo T&V

 E excessivamente orientado de cima para baixo não permitindo uma suficiente
participação do produtor na definição das suas prioridades
 E excessivamente intensivo em termos de trabalho humano, requerendo grande
número de extensionistas que muitos países podem não ter recursos para suportar
 Não utiliza eficazmente os meios de comunicação de massa
 O sistema de ajuda quinzenal e bastante rígido, particularmente na estação morta
 Devido à grande carência de especialistas em quase todos os países do terceiro
mundo, a ligação entreva extensão e investigação e fraca, o que resulta numa
formação e um apoio deficiente
 O modelo acarreta elevados custos
 Reduzida flexibilidade em termos de adaptação continua a circunstâncias específicas
 Um modelo que concentrava suas atenções na produção de culturas
 O modelo T&V selecionava os agricultores, mas avançados de cada comunidade, os
quais eram tomados como agricultores de contacto, por estes terem mais acesso a
recursos e não serem representativos da maioria dos pequenos produtores da zona,
isto limitava a difusão de nova tecnologia a povoação.
Limitações deste modelo obrigou a reforma e ajuste do modelo
No contexto de Moçambique procurou acompanhar as reformas em 1992, procurou
desenhar o modelo T&V onde os extensionistas eram orientados a escolher produtores
que sejam representativos de todos os grupos de produtores em cada comunidade, não
simplesmente trabalhar com alguns que eram tomados como de contacto
As principais características do novo modelo de extensão são
 Treino visitas flexíveis
 Grupo de constituídos por 5-30 produtores em media
 Treino continuo dos técnicos de extensão
 Técnicos generalistas /agrários
 Uma linha única de comando
 Fortes ligações inter-institucionais (extensão-mercado-insumo-direções ramais)
 Sistemas participativos
 Supervisão técnicas a vários níveis

A tabela apresenta as modificações operadas no T&V original que deram origem

ao T&V modificado no caso de Moçambique

Limitações do modelo T&V modificado

 As mensagens transmitidas sem avalição da efetividade do treinamento continuo
dos técnicos de extensão
 As mensagens transmitidas são repetitivas e sem avaliações claras do impacto
econômico
 Produtores e as machambas dispersas
 Não considera o conhecimento locais dos produtores, nem as necessidades e
experiencias locais na formação dos produtores
 O extensionista tende a dar maior atenção (por tanto são mais eficazes) na sua
área de especialidade
 Exige muita supervisão técnica o que tem sido difícil de implementar
Caracterização do modelo de extensão Farmer Scholl (FFS) escola do camponês
Descrito como escola sem paredes que visava melhorar as capacidades dos produtores
estimular inovações locais que sejam sustentáveis para agricultura, a meta deste modelo
era criar produtores com capacidade de analisarem seus sistemas de produção,
identificarem problemas nas suas machambas e testarem possíveis soluções
eventualmente adoptarem práticas agrícolas mais sustentáveis
Para a FAO (2003) caracterizam o modelo FFS
 Produtores como peritos nas atividades que desenvolvem
 O campo e o local de aprendizagem
 O extensionista como facilitador e não como professor
 Cientistas ou especialistas do modelo trabalham até certo ponto com os
produtores
 O curriculum e integrado
 Treinamento segue o ciclo sazonal de culturas ou animais
 Encontros regulares de grupos
 Materiais de aprendizagem são os próprios aprendizes formados
 Grupos dinâmicos

Princípios do FFS (escola do camponês)

 O que é relevante e significante e descoberto e decidido pelo aprendiz .as
inclinações são distinguidas nas situações em que a aprendizagem e vista como
um processo de facilitação que assiste pessoas para explorarem e descobrirem a
partir deles próprios o significado pessoal
 As inclinações são consequências da experiência. Os produtores tornam se
responsáveis quando assim a responsabilidade e assumem a responsabilidade e
experimentam bons resultados
 Aproximações comparativas são habilitadas como pessoas investem em
aproximações de grupos colaborativos e desenvolvem o melhor senso dos
próprios valores
 A inclinação e um processo evolutivo e é caracterizado por comunicação livre e
aberta, confrontação, aceitação, respeito, e direito a cometer erros
 Cada experiencia pessoal e ímpar. Como se tornam mais atentos através do que
aprendem ao resolverem problemas, eles podem retirar e modificar seus próprios
estilos de ação e aprendizagem
 Críticas feitas ao modelo FFS (Escola do camponês)
1. A problemática associada com despesas de camponeses devido a
concentração destes para receberem formação
2. Estas despesas referentes a concentração podem tonar o modelo mais
oneroso
3. A necessidade de manter elevada motivação dos camponeses durante todo o
ciclo vegetativo da cultura, e o que muitas vezes e difícil.

O "modelo público nacional", adotado pelo MINAG, referido neste documento

como extensão pública
O lado esquerdo da Figura 3 mostra o número de extensionistas no terreno entre 2005 e
2009. Em 2009, a extensão pública empregou 781 funcionários a nível nacional,
incluindo 693 trabalhadores e supervisores de extensão no terreno, 64 funcionários
técnicos e administrativos ao nível das províncias e 24 a nível central. O número de
trabalhadores de campo na área da extensão foi reduzido ao longo do tempo para menos
de 700. O lado direito da Figura 3 mostra a cobertura da extensão pública aos
agricultores entre 2004 e 2009. Em 2009, a extensão pública era realizada em áreas
rurais selecionadas de 126 distritos (MINAG 2010f), em comparação com os 66
distritos em que intervenção era realizada em 2004 (Gêmo et al. 2005). Isto reflete uma
expansão impressionante de cerca de 60 distritos em cinco anos.4 Em 2009, a extensão
pública fornecia serviços a 378.043 pequenos agricultores, a nível nacional

Figura 3—Número de trabalhadores de campo na área da extensão pública

(esquerda) e número de agricultores cobertos pela extensão pública (direita)

Fonte Gemo et al (2005) e MINED/DNEA (2010)

A Figura 3 indica que, entre 2005 e 2006, houve uma redução significativa de
funcionários no terreno (extensionistas e supervisores). Em 2007, o número total de
trabalhadores na área da extensão manteve-se muito baixo. Nessa altura, os governos
locais atribuíram novas funções aos extensionistas a nível distrital. Em 2006, foram
criados novos serviços a nível distrital, os Serviços Distritais de Atividades Económicas
(SDAE). Os SDAE englobam serviços agrários – anteriormente representados a nível
distrital pelas antigas Direções Distritais de Agricultura (DDAs) – assim como outros
serviços públicos, tais como as pescas, a indústria e o comércio, o turismo e as minas,
de acordo com as principais atividades económicas de cada distrito. Alguns dos
trabalhadores na área da extensão foram designados diretores dos SDAE ou indicados
para trabalhar como chefes das "unidades agrícolas" dos SDAE. No entanto, alguns dos
extensionistas demitiram-se das suas funções. A expansão acelerada da DNEA levou à
transferência entre diferentes distritos de muitos desses extensionistas, tendo algumas
dessas transferências sido feitas para distritos rurais longínquos. Alguns dos
funcionários não aceitaram essas transferências e optaram por se demitir dos seus
trabalhos.
 Em termos de financiamento, a extensão pública tem sido apoiada
principalmente pelos parceiros para o desenvolvimento, com alguma
contribuição do governo. Desde a sua implantação até ao final da década de
1990, foi financiada principalmente através de projetos específicos aos níveis
central e provincial. Esses projetos envolveram diferentes parceiros para o
desenvolvimento, em particular a FIDA, a Agência Dinamarquesa para o
Desenvolvimento Internacional (DANIDA), o Banco Mundial, a Organização
das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO) e a Agência
Alemã de Cooperação Técnica (GTZ), esta última durante as primeiras fases da
extensão pública. Uma ONG internacional, a Sasakawa Global 2000, também
participou no cofinanciamento da extensão pública entre 1996 e 2003

O modelo privado, que tem sido utilizado para as culturas do algodão, do tabaco e
para algumas culturas emergentes, como as sementes de sésamo e a soja, através
de esquemas de produtores sob contrato
Extensão privada ao nível das mercadorias
A extensão privada tem sido mais ativa na região norte e, em certa medida, na região
centro, devido à adequabilidade agroecológica dessas regiões para sustentar culturas de
rendimento, como o algodão e o tabaco. No que diz respeito à produção de algodão sob
contrato, existem 12 empresas privadas envolvidas, através de esquemas de
subcontratação, com milhares de pequenos agricultores, enquanto existem apenas duas
empresas (Sonil e Mozambique Leaf Tobacco (MLT)) na indústria do tabaco.
Os fornecedores de extensão da cultura do algodão funcionam com base em esquemas
de concessão (Concessões de Algodão), que consistem em autorizações do governo que
permitem que as empresas funcionem em certos distritos durante um determinado
período de tempo (5 a 10 anos, ou mais). As empresas do algodão funcionam
principalmente nas províncias de Nampula, Cabo Delgado, Niassa e Sofala, assim
como, em certa medida, na província de Zambézia. No caso do tabaco na região central,
a MLT tem sido a principal empresa a promover a cultura em determinados distritos das
províncias de Tete, Zambézia e Manica, funcionando de modo semelhante ao caso do
algodão. A Figura 4 mostra o número total de pequenos agricultores envolvidos no
cultivo sob contrato de algodão e tabaco através de esquemas de subcontratação

Figura 4—Número total de pequenos agricultores ou agricultores familiares

envolvidos na produção sob contrato de algodão e tabaco através da extensão
privada
  As empresas privadas são responsáveis por assegurar a entrega dos principais
serviços relacionados com as cadeias de valor do algodão e do tabaco, desde o
fornecimento de insumos, a assistência técnica no terreno e a comercialização
dos produtos até ao processamento (parcial) e à exportação. Além do cultivo sob
contrato de algodão e tabaco, foram surgindo algumas iniciativas para a
promoção das sementes de sésamo e de soja através de regimes de
subcontratação nas regiões norte e centro do país.
Alguns dos principais problemas que afetam a extensão privada da cultura do
algodão:

 As dificuldades em efetuar o registo dos agricultores no início de cada época e

em fornecer o apoio necessário às organizações desses agricultores
 O conhecimento limitado sobre doenças, pragas e pesticidas por parte de alguns
funcionários de extensão (particularmente os provenientes de escolas
secundárias), apesar da experiência (os anos de trabalho) dos mesmos ajudar a
combater esses problemas
 As ligações limitadas entre a implementação no terreno e a investigação, de
modo a atualizar os conhecimentos mais relevantes
 O treino limitado em metodologias de extensão, incluindo as relacionadas com
o fornecimento de apoio a organizações de agricultores
 As dificuldades em assegurar que os produtores sob contrato utilizam os níveis
recomendados de pesticidas e os aplicam com a frequência necessária. Muitas
vezes, os produtores sob contrato consideram que os pesticidas se tornam
"dispendiosos" quando essas recomendações são rigorosamente seguidas.

A hierarquia utilizada na disseminação de tecnologias por parte das

empresas privadas envolvidas na extensão da cultura do algodão
Extensão ao nível das ONGs
De acordo com uma estimativa de 2006 (MINAG 2006a), as ONGs realizaram extensão
ou atividades relacionadas com a extensão em áreas rurais selecionadas de 84 distritos
do país. Esse número aumentou para 87 distritos em 2009 (MINAG 2010f). Como foi
mencionado anteriormente, o tamanho, o orçamento, o tipo e o volume das atividades,
assim como a cobertura e a duração dos projetos de extensão das ONGs, variam
consideravelmente. Há pequenas ONGs a trabalhar em um ou dois distritos e outras que
trabalham em três a cinco distritos, ou mais, numa ou em mais províncias. Apesar de os
níveis de recursos de que dispõem e, consequentemente, o âmbito e o volume das
atividades variarem, as ONGs internacionais, tais como a World Vision, a Care
International e a Africare, entre outras, têm sido de longe as mais robustas em termos de
orçamento, capital humano e capacidade operacional.
De um modo geral, as ONGs oferecem um vasto conjunto de abordagens em diferentes
distritos, criando uma oportunidade para comparar e avaliar os vários programas e
métodos utilizados. Além disso, locais diferentes têm problemas e limitações também
diferentes, que têm de ser resolvidas. No entanto, a aprendizagem através da experiência
das ONGs na área da extensão parece estar limitada pela fraca capacidade de
comunicação entre os diferentes tipos de serviços de extensão – públicos, das ONGs e
privados. Apesar de algumas iniciativas locais procurarem melhorar a colaboração entre
a extensão pública e a extensão pelas ONGs, não existe uma plataforma a nível nacional
para a partilha de experiências e desenvolvimentos relevantes. No entanto, algumas
partes interessadas primordiais, incluindo ONGs, foram convidadas para assistir às
reuniões anuais sobre a extensão pública, envolvendo todas as dez províncias e com a
participação das Direções Provinciais de Agricultura (DPAs) e dos Serviços Provinciais
de Extensão Rural (SPER). Contudo, estas reuniões centram-se principalmente em
questões do planeamento e da monitorização da extensão pública, ao invés de questões
relacionadas com os outros fornecedores de extensão.

Em termos de recursos humanos, em 2004, as ONGs tinham um número total de

funcionários de extensão estimado em 840 pessoas (Gêmo et al. 2005). Não foram
encontradas estimativas mais recentes durante este estudo. Com efeito, a compilação de
dados sobre o número total de funcionários de extensão ao nível das ONGs tem
representado um problema para a DNEA, uma vez que a maioria das ONGs não fornece
os dados necessários, e aquelas que fornecem não fazem a desagregação dos dados por
trabalhos profissionais de extensão e agentes de extensão da comunidade.
LISTA DE ACRÓNIMOS
CAADP Programa Compreensivo de Desenvolvimento da Agricultura Africana
CAP Censo Agropecuário
DAF Direção de Administração e Finanças
DE Direção de Economia
DINAP Direção Nacional de Pecuária
DNDR Direção Nacional de Desenvolvimento Rural
DNEA Direção Nacional de Extensão Agrária
DNER Direção Nacional de Extensão Rural
DNFFB Direção Nacional de Florestas e Fauna Bravia
DNSA Direção Nacional de Serviços Agrários
DNTF Direção Nacional de Terras e Florestas
DPA Direção Provincial de Agricultura
EMC Escola na Machamba do Camponês
FAO Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura
FIDA Fundo Internacional de Desenvolvimento Agrícola
IAM Instituto do Algodão de Moçambique
IIAM Instituto de Investigação Agrária de Moçambique
INE Instituto Nacional de Estatística
INIA Instituto Nacional de Investigação Agronómica
INIVE Instituto Nacional de Investigação Veterinária
IPA Instituto de Produção Animal
M&A Monitorização e avaliação
MADER Ministério da Agricultura e Desenvolvimento Rural
MINAG Ministério da Agricultura
NPDA Nova Parceria para o Desenvolvimento de África
ONG Organização Não-Governamental
PAEI Política Agrária e Estratégia de Implementação
PDE Plano Diretor de Extensão
PEDSA Plano Estratégico de Desenvolvimento do Sector Agrário
PROAGRI Programa Nacional de Desenvolvimento Agrário
PRONEA Programa Nacional de Extensão Agrária
SDAE Serviços Distritais de Atividades Económicas
SISNE Sistema Nacional de Extensão
SPER Serviços Provinciais de Extensão Rural
SUE Sistema Unificado de Extensão
T&V Treino e visita (modelo de extensão agrária)
TIA Trabalho de Inquérito Agrícola
VIH/SIDA Vírus da imunodeficiência humana / Síndroma da imunodeficiência
adquirida
Conclusão
REFERÊNCIAS
Banco Mundial. 2000. Decentralizing Agricultural Extension. Lessons and Good
Practice. Agriculture Knowledge and Information Systems Good Practice Note.
Washington, DC: Banco Mundial
Cunguara, B. & K. Moder. 2011. Is Agricultural Extension Helping the Poor? Evidence
from Rural Mozambique. Journal of African Economies. 20 (4): 562-595.
Eicher, C.K. 2002. Mozambique: An analysis of the implementation of the Extension
Master Plan. Michigan State University, Department of Agricultural, Food, and
Resource Economics Staff Paper 11774. East Lansing, MI, EUA: Michigan State
University