SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ......................................................................................... 4

1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................ 5

1.1 Conceito de Comportamento Organizacional .............................. 7

1.2 Disciplinas que Contribuem Para o Estudo do Comportamento

Organizacional ................................................................................................... 9

1.3 Efeitos do comportamento organizacional na empresa ............. 11

1.4 Vantagens de desenvolver o comportamento organizacional ... 12

2 COMO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PODE

INFLUENCIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................. 14

2.1 Comunicação ............................................................................ 15

2.2 Motivação .................................................................................. 16

3 CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................... 17

4 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................. 21

4.1 Comportamento Organizacional X Clima Organizacional.......... 24

5 O INDIVÍDUO, A SOCIEDADE E A ORGANIZAÇÃO:

PERSONALIDADE, PAPÉIS E VALORES ....................................................... 26

5.1 Atitudes ..................................................................................... 28

5.2 Personalidade ........................................................................... 29

5.3 Valores ...................................................................................... 32

6 RELAÇÕES INTERPESSOAIS ........................................................ 34

7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................. 39

8 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .................................................... 40

8.1 Conceito de competência .......................................................... 42

8.2 Competências nos diferentes níveis organizacionais ................ 44

8.3 O caráter dinâmico das competências ...................................... 45

8.4 Origens da Gestão Baseada nas Competências ....................... 48

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 50
INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante

ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em
tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora
que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!
1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional está diretamente relacionado com o capital

intelectual, sendo considerado um sinônimo de existência organizacional. Os
investimentos no capital intelectual têm sido de grande valia para o alcance dos
objetivos da organização, promovendo lucro organizacional e pessoal. De acordo com
Wagner III e Hollenbeck (2012 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2), o
comportamento organizacional é o estudo das ações humanas, que podem ser
observadas e analisadas por meio de estados internos, como o modo de pensar,
acompanhadas de ações visíveis.
Segundo Bergue (2010 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2), o
comportamento organizacional pode ser conceituado como um campo de estudo que
objetiva prever, explicar e compreender o comportamento humano nas empresas.
Para compreender melhor essa conduta dentro das organizações é necessário
entender o comportamento individual, conhecendo os estímulos de cada pessoa.
Na opinião de Schermerhorn, Hunt e Osborn (2007 apud REICHERT, BOSCO,
2016, p. 2), o comportamento organizacional é definido como um estudo de indivíduos
e grupos em organizações, aplicado em qualquer ramo de atividade, ao qual auxilia
na compreensão da atividade e expansão do sucesso na carreira profissional.
Miles e Snow (1978 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2), afirmam que o
comportamento está ligado diretamente com as condições ambientais e as decisões
que os gestores tomam dentro da organização, com o objetivo de melhorar
estrategicamente o processo na sua totalidade. Esse conjunto de atitudes fazem parte
dos componentes básicos da teoria de gestão, acrescentando-se também as políticas
e ações consistentes e as expectativas do empregado sobre a sua performance.
Robbins, Judge e Sobral (2010 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 2),
destacam que o comportamento organizacional reflete na investigação do impacto que
os colaboradores e a estrutura da empresa têm sobre a conduta organizacional, com
o objetivo de aprimorar a eficácia, sendo em termos de qualidade e de
competitividade. O comportamento unilateral e as funções diretas do relacionamento,
conforme Luiz, Monteiro e Moura (2014 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 3), tem
um impacto direto com a confiança, satisfação e comprometimento na relação,
gerando resultados na qualidade do processo.

5
 Na gestão de pessoas das organizações, deve-se buscar atrair e reter
indivíduos com valores condizentes e apresentar com clareza os objetivos, valores,
cultura organizacional e aplicar testes capazes de avaliar os estilos comportamentais
e a personalidade dos participantes do processo seletivo. A partir desses resultados
são analisados os traços de personalidade para identificar assim qual o
comportamento mais adequado no exercício de determinadas funções na
organização, alocando o funcionário ao setor em que mais se encaixa (BRUNING;
RASO; PAULA, 2015).
Menegon (2012 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 3) cita quatro atitudes
principais apresentadas pelos funcionários que influenciam o seu desempenho nas
organizações, dentre elas estão à produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a
cidadania organizacional, essas ações formam um conjunto relevante para a
conquista da melhoria contínua e a produção com qualidade. Outro fator importante é
citado por Paiva, Gomes e Helal (2015 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 3), com
base em seu estudo, apontando que trabalhadores estressados têm uma tendência
muito forte em diminuir seu desempenho e aumentar os custos das organizações
através de possíveis problemas de saúde, refletindo num elevado grau de
absenteísmo e uma maior rotatividade.
Um meio para a melhoria da performance, destacada pelos autores Moura-
Paula e Ferraz (2015 apud REICHERT, BOSCO, 2016, p. 3), é o silêncio
organizacional, além de reter informações relevantes, essa característica faz parte da
natureza humana, buscando compreensão pessoal do ambiente em que está inserido.
O comprometimento afetivo é um reflexo positivo nas organizações, trazendo assim
vivências agradáveis e prazerosas (AGAPITO; FILHO; SIQUEIRA, 2015).
Ao avaliar o comportamento organizacional, é imprescindível observar que a
satisfação no trabalho vem de diversos fatores e perspectivas ao meio em que cada
indivíduo está inserido, dentre eles estão o envolvimento com colegas de trabalho e
seus subordinados, satisfação com o salário e com o ambiente organizacional. Outro
fator importante a ser considerado é o vínculo afetivo entre o empregado e o seu
empregador, o que se refere aos sentimentos positivos e negativos em relação à
organização empreendedora. Esse elo passa a ser estabelecido por meio de
treinamentos voltados à interação e liderança entre os funcionários, que além de
desenvolver competências, contribui para o aumento da satisfação no ambiente

6
organizacional. Todavia, é necessário esclarecer a função e os objetivos que cada
colaborador exerce na empresa, servindo de estímulo ao crescimento profissional
(SIQUEIRA, 2008 apud AGAPITO et al., 2014).
Deste modo destaca-se o papel do líder, que além de gerir e dirigir deve
repassar conhecimentos sobre a cultura organizacional aos colaboradores, fazendo
com que, em conjunto, alcancem os objetivos da organização. Outro ponto crucial é a
inovação e mudança de produtos, que decorrem do estímulo dado à produção em
equipe de larga escala, levando sempre em consideração a qualidade do produto
(CAMPOS; STEFANO; ANDRADE, 2015).
As mudanças organizacionais desafiam a convivência em cenários dinâmicos
de mutações constantes, sendo necessário o alinhamento e adequação dos
comportamentos e procedimentos desenvolvidos pelos empregados frente as
estratégias da empresa. Diversos estudos avaliam o comportamento e sua reação,
observando que ambos podem determinar aspectos importantes no processo, como
o fracasso ou o sucesso desses processos de mudanças. As mudanças
organizacionais não ocorrem somente com inovações e ajustes estruturais, exige
ajustes principalmente voltados ao comportamento humano (CANÇADO; SANTOS,
2014).
O mercado de trabalho vem passando por diversas mudanças que demandam
a capacidade de adaptação. Para obter o sucesso organizacional é importante
perceber as condições do ambiente e as decisões tomadas a partir dessas condições,
lidando com três fatores relevantes: o problema empreendedor, administrativo e de
engenharia. O processo adaptativo dá início na fase empreendedora, acompanhada
pela engenharia e pôr fim a administrativa, esses fatores estão conectados entre si,
as atitudes tomadas voltadas para a adaptabilidade da empresa solidificam a estrutura
organizacional (MILES; SNOW, 1978 apud NETO et al., 2015).

1.1 Conceito de Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional pode ser definido, de modo geral, como o

estudo sistemático dos comportamentos e das atitudes que as pessoas expressam
nas organizações. É um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos,
grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o

7
objetivo de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. Uma
definição mais específica de comportamento organizacional é a proposta por Gibson,
Ivancevich e Donnelly (1991, p.6 apud ALMEIDA, RAMOS, 2015, p. 13): "o estudo do
comportamento, as atitudes e o rendimento humano no âmbito da organização; toma
elementos das teorias, dos métodos e dos pressupostos de disciplinas tais como a
Psicologia, a Sociologia ou a Antropologia Cultural, para poder compreender as
percepções, os valores, as capacidades da aprendizagem e os comportamentos dos
indivíduos quando trabalham em equipe no seio de uma organização; e analisa o
efeito envolvente sobre a organização, isto é, sobre os seus recursos humanos, a sua
missão, os seus objetivos e as suas estratégias".
É um campo de estudos especializado com um tronco comum de
conhecimentos relativos a três determinantes do comportamento nas organizações: o
indivíduo, o grupo e a estrutura organizacional. Todos os conhecimentos obtidos sobre
indivíduos, grupos e organização são utilizados no comportamento organizacional
para que as organizações sejam mais eficazes e eficientes. Para DAVIS (1992: 5) o
comportamento organizacional é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como
as pessoas agem dentro das organizações. Ele cita os elementos fundamentais do
comportamento organizacional, como sendo as pessoas, a estrutura, a tecnologia e o
ambiente no qual a organização opera. A eficácia e eficiência das organizações
implicam que na abordagem do comportamento organizacional se dê ênfase aos
comportamentos relativos às funções, trabalho, absentismo, rotatividade,
produtividade, desempenho humano e administração.
Desde uma perspectiva mais analítica, Peiró (1990 apud ALMEIDA, RAMOS,
2015, p. 13) indica quais as características básicas do comportamento humano nas
organizações:
 São comportamentos globais e com significado;
 São comportamentos flexíveis, adaptáveis e modificáveis através da
aprendizagem;
 São comportamentos intencionados com objetivos claros, baseados em
expectativas;
 É um comportamento em parte consciente, simbólico e subjetivo,
resultado da interpretação do indivíduo, das informações e do contexto
imediato;

8
  É um comportamento resultado dum processamento cognitivo limitado,
base para a tomada de decisões;
 É um comportamento idiossincrásico, com diferenças individuais de tipo
biológico, psicológico e de traços de personalidade;
 É um comportamento condicionado por processos motivacionais
complexos;
 É um comportamento social, desenvolvido num contexto social
estruturado, hierarquizado, caracterizado por elemento relativos à
autoridade, liderança e grupos formais e informais.

Resumindo, o comportamento organizacional implica reconhecer como as

características das organizações (estrutura, tecnologia, missão, cultura, etc.) têm
influência nos comportamentos, nas atitudes, nos valores, nas expectativas, na
motivação e nos resultados organizacionais, sempre que os indivíduos provocam
mudanças na própria organização. Além disso, para compreender o comportamento
é preciso considerar que as organizações são sistemas sociais complexos, onde estão
presentes processos relevantes como as relações interpessoais e os processos de
conformidade e influência social. Finalmente, as organizações estão inseridas num
contexto social, econômico e cultural determinado, que é preciso analisar para
compreender o comportamento organizacional. (CROZATTI, 1998).

1.2 Disciplinas que Contribuem Para o Estudo do Comportamento

Organizacional

Segundo Robbins (Robbins et al., 2010; Robbins, 2005 apud ALMEIDA,

RAMOS, 2015, p. 13), o estudo do comportamento organizacional é uma ciência
aplicada que se apoia na contribuição de outras disciplinas comportamentais. As
áreas predominantes são a Psicologia, a Psicologia Social, a Sociologia, a
Antropologia e a Ciência Política. A Psicologia tem contribuído, principalmente, para
a análise do comportamento organizacional ao nível individual, enquanto as demais
têm contribuído para a compreensão de elementos e processos grupais e
organizacionais.
Psicologia: é a ciência que pretende explicar e predizer o comportamento dos
seres humanos e dos animais. Os psicólogos dedicam-se ao estudo e ao esforço de
9
compreender o comportamento individual em diversos contextos sociais e
profissionais, como nas organizações. Conforme Schette (2005), na atualidade
espera-se que o Psicólogo Organizacional cumpra um papel muito mais político e
estratégico, na elaboração de política de recursos humanos, planejamento
estratégico, desenvolvimento de carreiras e planos de sucessão, desenvolvimento de
equipes, análise e mudanças da cultura organizacional, programas de qualidade de
vida, etc. Os investigadores em psicologia industrial e das organizações desenvolvem
teorias e métodos relativos aos processos de aprendizagem, percepção,
personalidade, emoções, liderança, motivação, satisfação com o trabalho, processos
de tomada de decisão, recrutamento e seleção de pessoal e estresse profissional,
entre outras temáticas.
Psicologia Social: Este é um campo da psicologia que enfoca a influência de
uma pessoa sobre outra. Os psicólogos sociais estão interessados em processos de
grupo, como conformidade, influência social, tomada de decisão em grupo ou conflitos
entre indivíduos. Um dos tópicos mais pesquisados em psicologia social é a mudança:
como implementar a mudança e como reduzir as barreiras à aceitação. Safra (2018)
em sua pesquisa explica que, à psicologia social sempre teve o compromisso de atuar
frente a espectros de condutas sociais. O estudo sobre a percepção de justiça e
vínculos organizacionais são fenômenos sociais, complexos e cercados de fatores
individuais e grupais que marcam a vida das pessoas que vivem em sociedade. Além
disso, os pesquisadores da psicologia social fizeram contribuições significativas para
medir, compreender e mudar atitudes, métodos de comunicação e maneiras pelas
quais as atividades em grupo atendem às necessidades de seus membros.
Sociologia: enquanto a Psicologia se interessa sobre o indivíduo e o seu
comportamento, a Sociologia estuda o sistema social no qual os indivíduos
desempenham os seus papéis. Uma das maiores contribuições dos sociólogos foi o
estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações, especialmente os
formais e complexos. Staw (1984), postulou duas grandes áreas para o CO: macro
comportamento organizacional e micro comportamento organizacional. A primeira,
também reconhecida como teoria das organizações, teria suas raízes na Sociologia,
Ciência Política e Economia e se ocuparia de questões sobre a estrutura, o design e
as ações das organizações dentro de contextos socioeconômicos. Algumas das áreas
de estudo do comportamento organizacional que mais receberam contribuições da

10
Sociologia foram as dinâmicas de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura
organizacional, a teoria e a estrutura da organização formal, e aspetos como poder e
comunicação nas organizações.
Antropologia: é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos
e as suas atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes ajuda a
compreender melhor as diferenças de valores, atitudes e comportamentos entre povos
de diferentes países ou de pessoas em diferentes organizações. Para a antropologia
influenciada pelas ideias de Geertz (1989), a cultura é caracterizada por um conjunto
comum de ideias que são retrabalhadas continuamente de maneira imaginativa,
sistemática, explicável, mas não previsível.
Ciência Política: embora sejam frequentemente subestimadas, as contribuições
dos investigadores em Ciência Política para o estudo do comportamento
organizacional têm sido significativas. A Ciência Política estuda o comportamento dos
indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político. Alguns dos tópicos
específicos desta área são a estruturação de conflitos, a alocação de poder e como
as pessoas manipulam o poder para a satisfação das suas próprias necessidades. As
ciências políticas estudam o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de
um ambiente político (BONAVIDES, 2000). Alguns tópicos específicos dessa área são
a estruturação de conflitos, a alocação de poder e como as pessoas manipulam o
poder para o entendimento de seus próprios interesses. Embora sejam
frequentemente subestimadas, as contribuições dos cientistas políticos foram
bastante importantes para o entendimento do comportamento organizacional
(ROBBINS et al., 2010).

1.3 Efeitos do comportamento organizacional na empresa

Compreender o comportamento organizacional é fundamental para manter um

ambiente saudável e eficiente dentro da empresa. Fortalecer a cultura corporativa e
fortalecer as conexões entre os colaboradores são funções básicas da gestão de
pessoas. Essa prática orienta o trabalho dos líderes, permitindo-lhes prever e evitar
atritos entre os colaboradores e problemas pessoais ou coletivos. Além disso, por
meio de um estudo cuidadoso do comportamento organizacional, os gerentes podem
formular e construir métodos de liderança e estratégias de gerenciamento adequados

11
para atingir as metas e resultados desejados. Na percepção de Vergara (2000 p. 16),
“[...] mudanças e transformações no sistema produtivo de uma sociedade exercem
relação direta na forma como essas lidam com seus recursos humanos”. A percepção
dos colaboradores quanto ao apoio que as empresas oferecem para o
desenvolvimento profissional e o tempo de atividade no mesmo local de trabalho
foram às variáveis mais significativas na interação com o comportamento
organizacional (VERGARA, 2000).

1.4 Vantagens em desenvolver o comportamento organizacional

Em primeiro lugar, o comportamento organizacional pode ser visto como a

segunda prioridade da empresa. No entanto, ele é responsável por inúmeras
vantagens relacionadas aos recursos humanos. Para MORGAN (1996), compreender
os fatores culturais que configuram os - indivíduos e suas organizações auxiliam a
compreender as diferenças no comportamento organizacional, pois ao compreender
as peculiaridades e práticas dos outros ajudam a compreender melhor o significado
das próprias peculiaridades, pois uma das características da cultura é que ela cria
uma forma de etnocentrismo, pois ao assumir que uma cultura tem dentro de si tudo
que pode ser considerado como correto, tudo que está fora dos limites desta cultura
passa a ser considerado descabido e inapropriado.

 Mantém os funcionários motivados

Os gestores devem promover fatores motivacionais para manter a equipe
motivada, que são os benefícios que a empresa oferece aos funcionários, salário,
espaço de discussão, espaço de ideias, oportunidades de promoção dentro da
empresa, dentre outros. Porém, não podemos esquecer que,

[...] aumentar os salários não necessariamente leva as pessoas a trabalhar

com mais afinco, pode, no entanto, deixá-las satisfeitas o bastante para que
outros fatores possam motivá-las. Por outro lado, se o salário ou as condições
de trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas, e
nenhum outro elemento será capaz de motivá-las. (GIL, 2001, p. 208).

Para o psicólogo Douglas McGregor (apud GIL, 2001, p. 206), o

comportamento das pessoas é sempre influenciado pela maneira de pensar dos seus
gerentes. Por este motivo, era necessário que os organizadores conhecessem as
12
características pessoais dos funcionários, bem como suas ambições profissionais.
Segundo Walger; Viapiana e Monfort (2014, p. 92), “a motivação não é algo que possa
ser diretamente observado; infere-se a existência de motivação observando o
comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza pela forte energia
dispendida e estar dirigido para um objeto ou meta. ”

 Atrai e retém talentos

O clima organizacional é a chave para atrair e reter os talentos na empresa.
Profissionais que podem escolher entre duas empresas semelhantes, definitivamente
escolherão a empresa que se sente melhor, mantém boas conexões entre os colegas
e que os líderes são compreensivos. Portanto, ao investir no comportamento
organizacional, o clima deve ser considerado, pois será ele o responsável por manter
bons profissionais na empresa. Conforme explica Maximiano (1997), o clima é
representado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização
e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação pelo trabalho
(MAXIMIANO 1997, p.168). Definimos Clima Organizacional em termos de como as
pessoas percebem a companhia, como as decisões são tomadas e com que eficácia
as atividades são coordenadas e, então comunicadas (LUZ, 2003, p.11).

 Evita o turnover
Turnover é uma palavra de origem inglesa que significa "renovação" e que no
ramo dos negócios e RH é utilizada para determinar a taxa média entre admissões e
desligamentos em relação ao efetivo médio de uma organização. Resumindo, turnover
nada mais é do que a rotatividade de pessoal dentro da empresa e é um indicador de
saúde organizacional que expõe se existe ou não uma alta substituição de pessoas
na organização (GALVÃO, 2015, s.p.).
Conforme Lucena (2007), a gestão do turnover é muito importante para a
organização, pois o turnover não somente pode significar investimentos perdidos,
desperdiçados, que não retornam à empresa, como pode afetar o nível de
produtividade, a continuidade da empresa e seus resultados, além do custo elevado
dos processos de desligamento e novas admissões. Há dois tipos de turnover:

13
 Aquele controlado pela organização e aquele controlado pelo mercado. No
primeiro caso, a organização consegue reter e motivar os profissionais de
melhor desempenho, mais qualificados e com potencial de crescerem [...]. Ela
identifica esses empregados, acompanha seu desenvolvimento, dá-lhes
oportunidades de carreira, tendo em vista mantê-los satisfeitos [...]. As saídas
que acontecem são de empregados que não apresentam aquelas
características de desempenho e de potencial. O turnover controlado pelo
mercado é exatamente o contrário: a empresa perde seus melhores
profissionais para os concorrentes e para o mercado em geral [...],
permanecem na organização aqueles que não têm competência para
competir no mercado (LUCENA, 2007, p. 199).

Chiavenato (1999) aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que

pode ser evitada se houver mais critério e atenção na seleção de mão de obra. A
rotatividade alta reflete na produção, no clima organizacional e no relacionamento
interpessoal e, para combater este fenômeno, é preciso detectar as causas e os
determinantes.
 Promove harmonia entre os stakeholders
Para Araújo Junior (2008), a análise dos stakeholders implica na avaliação do
espaço em que a organização está implantada e na percepção da influência que os
atores que residem nesse exercem sobre a empresa. Implica ainda na percepção das
maneiras através das quais essa influência pode ser despontada. Admite-se, então, o
valor de identificar os atores que se relacionam com a instituição e o tipo de influência
que cumprem ou que dela recebem. Os treinamentos realizados por talentos da
empresa devem considerar, comportamentos que vão além do âmbito da estrutura
física. Para os colaboradores, é importante entender que mesmo o conteúdo postado
nas redes sociais pessoais deve ser observado, para ter uma imagem positiva da
empresa.

2 COMO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL PODE INFLUENCIAR O

CLIMA ORGANIZACIONAL

O termo comportamento organizacional relaciona-se de modo particular com

questões sobre cultura organizacional, liderança, personalidade e emoções,
percepção e tomada de decisão, valores, atitudes, satisfação com o trabalho, poder e
política, conflito e negociação, mudança organizacional, comunicação, motivação,
entre outros estudos que podem afetar os envolvidos (ROBBINS, 2006 apud
ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 181). O interesse é analisar como esses fatores

14
podem contribuir para o bom comportamento de um indivíduo na organização,
influenciando de forma positiva o clima organizacional.
Todos estes temas têm uma ligação com escolas de pensamento que permite
considerar o estudo do comportamento organizacional viável. A relação está na escola
da psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e ciência política. Todas as
teorias que envolvem estas escolas, que desde os primórdios já era percebido como
um ramo complexo. Com o auxílio dessas disciplinas o comportamento organizacional
ocupa um lugar importante dentro de uma empresa. Sendo assim é necessário que
os gestores de R.H. dominem os conceitos de comportamento organizacional e como
eles podem afetar uma organização. (ESPINDOLA; OLIVEIRA, 2009, v. 1, p. 179).
“Comportamento Organizacional é um campo de estudo que investiga o
impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro da
organização com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia
organizacional” (ROBBINS 2006, p.6 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 181).
Os autores Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999 apud ESPINDOLA,
OLIVEIRA, 2009, p. 181), acreditam que o comportamento organizacional é o estudo
de indivíduos e grupos em organizações. Já os autores Davis e Newstrom (1992 apud
ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 181) dizem que é o estudo e a aplicação do
conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações.
Os autores relacionados defendem conceitos semelhantes. Robbins, porém
aborda de forma perspicaz, pois ele acredita que o comportamento organizacional
pode influenciar também, a eficácia organizacional. Enquanto os outros dois autores
definem somente como um estudo do indivíduo e suas atitudes dentro da organização.
(ESPINDOLA; OLIVEIRA, 2009, v. 1, p. 179).

2.1 Comunicação

Comunicação é o diálogo ou troca de informação de duas, ou mais pessoas,

incluindo a compreensão da mensagem.
“A comunicação é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo então
compartilhada também por esse alguém. Para que haja comunicação é necessário
que o destinatário da informação a receba e compreenda” (CHIAVENATO, 1998, p.92
apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 182).

15
 De acordo com Chiavenato (2004 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 182),
as comunicações dentro das empresas não são perfeitas, pois, podem ser alteradas
ao longo do processo fazendo com que o receptor receba algo diferente daquilo que
lhe foi enviado.
A comunicação é considerada um fator importante e essencial para a eficácia
da empresa. A falha da comunicação pode ser considerada um dos principais fatores
que dificultam o bom desenvolvimento da equipe.
“O objetivo da comunicação eficaz é o entendimento” (BOWDITCH; BUONO,
1999, p. 84 apud ESPINDOLA, OLIVEIRA, 2009, p. 182). Há diversas barreiras físicas,
interpessoais e intrapessoais que podem interferir no objetivo da comunicação eficaz,
atrapalhando o entendimento do receptor.
A superação das barreiras da comunicação organizacional exige que os
funcionários reconheçam as dificuldades inerentes ao processo de comunicação e
busquem soluções para evitar recorrências. O uso de feedback pode ajudar a
organização a se comunicar. Esta ferramenta pode orientar os envolvidos a fim de
eliminar possíveis obstáculos que podem surgir e ajuda a alcançar uma comunicação
eficaz.

2.2 Motivação

Segundo Chiavenato (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 209) um dos

fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas é a motivação. Motivo
é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos,
que dá origem a uma propensão, a um comportamento específico. Esse impulso à
ação pode ser provocado por um estímulo externo, provindo do ambiente, e pode
também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Ainda
conforme o autor, as pessoas são diferentes no que tange à motivação, ou seja, as
necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diversos padrões de
comportamento, assim como os valores sociais, os objetivos também são diferentes
para cada um. Porém, embora os padrões de comportamento variem, o processo do
qual eles resultam é basicamente o mesmo para todos. Dessa forma, existem três
premissas que explicam o comportamento humano:

16
  O comportamento é causado, ou seja, existem estímulos internos e
externos.
 O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo
comportamento humano.
 O comportamento é orientado por objetivos, ou seja, em todo
comportamento existem expressões que servem para designar os
motivos do comportamento.

A motivação envolve um sentimento de realização e reconhecimento

profissional, que se demonstra através da prática de tarefas e atividades, que
proporcionam desafios e significados suficientes para o trabalho. É uma força interior
que aparecerá, regula e manterá todas as nossas ações mais importantes.
Nesse sentido, assevera Bergamini (1997 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p.
210) que:

Se, no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer
para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de
sentido. Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma forma, dentro
de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar
e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças
motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante, então, é agir de
tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional.
(BERGAMINI, 1997, p.23 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 210)

Entende-se que a motivação é, portanto, como um motor em ação, é uma

pessoa em movimento. A motivação faz a diferença e separa as pessoas que dão
certo na vida daquelas que estão sempre reclamando de alguma coisa e ficando para
trás. Motivação é atitude, é comportamento.
Ressalte-se que, para Bergamini (1997 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p.
210), a motivação humana caracteriza-se por um conjunto de fatores dinâmicos
existentes na personalidade, que determina a conduta de cada um.

3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Como refere Neves (2000), o termo “cultura” começou por ser definido como
um componente do sistema social, o qual se manifesta pelo modo de vida e pelos

17
artefactos, onde se incluem o saber, a crença, a arte, a moral, a lei, os costumes,
hábitos, assumidos pelo homem como membro da sociedade
Ribeiro (2006) explica que “esta concepção de cultura pluralista e sociocultural
que permaneceu de 1900 a 1950, subdividiu-se em duas correntes, sendo a primeira,
mais simples, um conjunto de padrões culturais, criada pelos indivíduos que
interagem, realçada pelas estruturas padronizadas da cultura, traduzida nos artefactos
e comportamentos. A segunda, mais complexa, associada às formas de organização
económica, política e social, sistemas de religião, tipo de linguagem, filosofias, direito,
ciência e arte. Esta considera a cultura como um conjunto de estruturas sociais,
integrada numa rede ou sistema de relações sociais, sendo cada sistema estrutural,
uma unidade funcional, que contribui de modo harmonioso para a sua existência e
continuidade. ”
O sentido de que a cultura das organizações é fundamental para o seu sucesso
e que essas mesmas organizações são muito mais do que simples recursos
financeiros, estruturas físicas, equipamentos, normas e procedimentos é reforçado por
muitos autores. As organizações são também compostas por estruturas humanas e
sociais, com vida própria, que crescem, desenvolvem-se e adaptam-se às exigências
da envolvente em que se inserem, interna e externa, mediata em termos de
perspectiva económica, tecnológica, cultural, política e demográfica, e imediata nas
áreas de análise do cliente, mercado, concorrentes ou sectores de atividade. (António,
2003).
De acordo com Robbins (1999) cultura organizacional não seria mais do que
um sistema de significados partilhados, conjunto de características chave que uma
organização valoriza, onde se incluem sete características básicas, as quais refletem
a sua essência.
A cultura organizacional, de acordo com Chiavenato (2000) engloba aspectos
formais, facilmente perceptíveis, relacionados com as políticas, diretrizes,
procedimentos, objetivos, estruturas e tecnologias existentes, e aspectos informais,
relacionados com as percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais
e normas grupais, caracterizados por um “ iceberg”, aos quais estão associados à
parte visível, observável, os aspectos formais, orientados para aspectos operacionais
e de tarefas, enquanto os segundos, invisíveis ou ocultos, relacionados com as

18
questões afetivas, emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos, por
vezes difíceis de interpretar e compreender, transformar ou mudar.
Para Schien (1992), a cultura organizacional tem subjacentes três níveis:
• Os artefactos a que corresponde tudo o que se vê, ouve ou sente na
organização, ou seja, os produtos, serviços, tecnologias e padrões comportamentais
dos seus membros, visíveis e audíveis, mitos e histórias;
• Os valores compartilhados a que correspondem os valores relevantes que se
tornam fundamentais para conduzirem as pessoas na realização das suas tarefas,
servindo como que a justificação do seu desempenho, normalmente criados pelos
fundadores das organizações, validados pelo meio físico ou pela partilha social do
grupo;
• Os pressupostos básicos, associados a algo mais profundo e íntimo, oculto
nos membros da organização, tais como as percepções, valores e sentimentos, os
quais definem a que prestar atenção, o que significam as coisas, que ações a tomar
em diferentes situações, bem como definem como reagir emocionalmente ao que se
passa, que identificam a identidade da organização.
De acordo com Chiavenato (2000), podemos verificar a existência de duas
vertentes básicas na cultura das organizações. A “ formal”, assente nos múltiplos
órgãos que a constituem, nos cargos desempenhados pelos seus membros, na
hierarquia da autoridade e responsabilidade dos mesmos, os objetivos, as estruturas
e tecnologias postas à disposição na organização. A “ informal”, assente nos grupos
informais que se desenvolvem no seu seio, com interesses similares ou opostos, as
atitudes e comportamentos assumidos, manifestando percepções favoráveis ou
desfavoráveis, as normas de trabalho que diferentes grupos podem assumir,
independentemente das definidas institucionalmente, as quais também poderão
favorecer ou não a organização como um todo, e por último, os padrões de liderança,
conferindo autoridade por vezes informal e como contra poder. Estas poderão ou não
colidir com o poder e liderança formal.
No fundo a cultura da organização traduz, tal como refere Robbins (1999). “ O
sentido e o controle que guia as atitudes e comportamentos dos empregados”.
Numa segunda perspectiva, Schein (1984) considera que:

“Cultura organizacional é o padrão de pressupostos básicos que um dado

grupo inventou, descobriu e desenvolveu, aprendendo a lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna, e que têm funcionado
19
 suficientemente bem para serem considerados suficientemente válidos e
serem ensinados aos novos membros como o modo correto de compreender,
pensar e sentir, em relação a esses problemas”

Neste contexto, Martin (1992) sistematiza a literatura sobre a cultura

organizacional, em três categorias – integradora, diferenciadora e fragmentada.
 Integradora: conforme Caixeiro (2014), do ponto de vista da perspectiva
integradora, a cultura é caracterizada pela clareza e consensualidade de
valores, pelas interpretações e crenças partilhadas pelos atores
organizacionais. Martin (2004) defende que os estudos alicerçados na
perspetiva integradora

São caracterizados por um padrão de consistência de interpretações em todo

o tipo de manifestações culturais, a organização de amplo consenso e
clareza. Os estudos inseridos nesta perspectiva veem a cultura como "uma
área de significado esculpida numa vasta massa desprovida de significação,
uma pequena clareira de lucidez numa selva disforme e escura". Considerada
neste domínio, a cultura, não evidencia praticamente nenhuma ambiguidade;
Schein (1991), ainda, argumenta que o que é ambíguo não faz parte da
cultura (Martin, 2004:8).

 Diferenciadora: Caixeiro (2014) explica que, a perspectiva

diferenciadora encontra na divergência e no antagonismo a essência da
cultura organizacional pondo de parte qualquer pretensão de
consistência, homogeneidade e consenso, conceções defendidas pela
perspectiva anterior. De certo modo, a perspectiva diferenciadora da
cultura organizacional faz lembrarmos alguns aspetos presentes no
modelo político das organizações onde a organização é comparada a
uma arena onde as várias correntes e posições se digladiam com o
intuito de colher benefícios em proveito próprio.
Na perspectiva diferenciadora é introduzida a noção de subculturas,
podendo estas variar no grau de conflito que estabelecem entre si. Nesta
linha, a cultura organizacional

Corresponderia ao denominador comum das várias subculturas existentes

com a particularidade de nunca ser conceitualizada de forma
homogeneizante, até porque parte-se do princípio de que as diferenciações
sociais e culturais são inerentes ao sistema social como um todo (Torres,
2004:165).

20
  Fragmentadora: A perspectiva fragmentadora parece inspirar-se nos
modelos de ambiguidade dado que atribui especial enfoque à
ambiguidade na vida organizacional. A ambiguidade resulta de múltiplas
causas: a ignorância sobre diversos aspetos, problemas complexos e
insolúveis, diversidade de crenças e pontos de vista culturalmente
distintos, expetativas difusas e confusão associada a sistemas
incompletos e complexos e a tecnologias vagamente articuladas (Torres,
1997).
A cultura organizacional estudada a partir da perspectiva fragmentadora
regista obviamente forte oposição. Tal como referido anteriormente,
Schein (1991a) rejeita a ideia de que a ambiguidade seja parte da
cultura. Por outro lado, Alvesson (2002) tem desafiado a necessidade de
uma abordagem da cultura organizacional mediante a perspectiva
fragmentadora, argumentando que uma análise mais aperfeiçoada às
dinâmicas organizacionais proporciona forçosamente a descoberta de
pelo menos alguns componentes de incerteza, confusão e contradição.

Importa acrescentar que a problemática da cultura organizacional em contexto

escolar acompanhou o ritmo e os sentidos teóricos subjacentes ao objeto de estudo
mais vasto de cultura organizacional, demandando uma leitura que acautele o seu
estatuto de codificadora da própria problemática em que se inscreve, em vez de a
tomar como uma espécie de laboratório de teorias concebidas noutros contextos,
tempos e espaços organizacionais. (CAIXEIRO, 2014)

4 CLIMA ORGANIZACIONAL

Os autores quase chegaram a um consenso de que o clima organizacional é

um conceito importante e de grande relevância para a compreensão do
comportamento humano nas organizações. Uma forma de entender melhor o conceito
de clima organizacional é considerar alguns de suas propriedades.

21
 Forehand e Gilmer apud Santos (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p.
212) definem clima organizacional como sendo o conjunto de características que
descrevem uma organização e que:
 Distingue uma organização da outra;
 Mantém-se de certa forma permanente;
 Influencia o comportamento dos indivíduos na organização.
Já Tagiuri apud Santos (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 212) define
clima organizacional como sendo o conjunto de características que descreve uma
organização que:
 É percebido pelos seus membros;
 Influência seu comportamento;
 Pode ser descrito em termos de valores de um conjunto de
características da organização.
Para Campbell et al. apud Bergamini (1982 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009,
p. 212), clima organizacional é visto como um conjunto de atributos específicos de
uma organização em particular, que pode ser influenciado pela forma como esta
organização lida com seus membros e seu ambiente.
Para cada indivíduo dentro da organização, o clima assume a forma de um
conjunto de atitudes e expectativas, que usam características estatísticas (como grau
de autonomia) e variáveis de resultados comportamentais ou eventos de saída para
descrever a organização.
O termo clima organizacional se refere especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da
empresa. Esse clima trará algumas variáveis, essas variáveis farão com que as
pessoas tenham diferentes graus de satisfação que auxiliam na motivação, podendo
ser afetados pelos comportamentos positivos e negativos que ocorrem no ambiente
de trabalho, como disputas, conflitos intensos e em casos extremos pode ser
agressivo, turbulento, não qualificado, etc.
Toledo e Milioni (1986 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 213) conceitua o
clima organizacional como o conjunto de valores, atitudes e padrões de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.
Chiavenato (2002 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 213) entende que o
clima organizacional se refere ao ambiente interno que existe entre os participantes

22
da empresa, ou seja, a atmosfera psicológica e característica existente em cada
organização. Está intimamente relacionado com o grau de motivação dos seus
participantes. Assim, o clima organizacional é o ambiente humano no qual as pessoas
de uma organização fazem os seus trabalhos.
É necessário identificar o comportamento de cada um dos parâmetros, visando
à percepção daquilo que pode ser considerado como graus alto e baixo em relação a
cada um, bem como eventuais lacunas dentro de categorias, preliminarmente,
determinadas (CODA, 1992, p.76). O clima organizacional pode ser classificado como
alto e baixo. Alto quando há elevada motivação entre os participantes, proporcionando
relações de satisfação, de animação, de interesse e colaboração entre os seus
participantes. Conforme Robbins (2002, p. 67):

[...] a satisfação com o trabalho é a atitude geral de uma pessoa em relação

ao trabalho que realiza. Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação com
o seu trabalho apresenta atitudes positivas em relação à ele, enquanto aquela
insatisfeita apresenta atitudes negativas.

Baixo, quando há baixa motivação entre os membros por frustrações ou

barreiras à satisfação das necessidades individuais. Entre esses dois níveis existe o
clima neutro, que é o ponto intermediário, ou seja, é indefinido. Com isso, o clima
organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da
organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação existente.
Bergamini e Coda (1997) declaram que, geralmente, os níveis de satisfação no
trabalho encontram-se tão baixos que se torna difícil afirmar que os fatores relativos
ao clima organização têm apenas um papel indireto em relação à motivação. Muitas
vezes, esses fatores são confundidos com a própria motivação direta, havendo uma
convicção de que os funcionários somente dão valor aos fatores externos e não ao
trabalho em si.
O clima depende de várias condições, tais como as condições econômicas da
empresa, o estilo de liderança utilizado, as políticas e valores existentes, a estrutura
organizacional, as características das pessoas envolvidas na empresa, a natureza do
negócio e a fase de vida da empresa. Curiosamente, esses determinantes do clima
organizacional afetam a motivação das pessoas e estimulam seus componentes em
diversos graus de satisfação e produtividade. Conforme destaca Luz (1996), as
variáveis que influenciam o clima organizacional, a supervisão, salário,
desenvolvimento profissional, “feedback”, o trabalho em si, estabilidade no emprego
23
e benefícios. Vianna (1999) acrescenta outras cinco que podem vir a influenciar o
clima nas empresas: desafio, realização e satisfação, valorização e reconhecimento,
participação e, por último a integração.
Segundo Chiavenato (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 214), este
conceito envolve uma visão mais ampla e flexível da influência ambiental sobre a
motivação. É a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida
ou experimentada pelos membros da organização e influência no seu comportamento.
Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio
organizacional e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes.
Litwin e Stinger apud Santos (1999 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 214),
ao estudarem o clima organizacional, utilizaram um questionário baseado em nove
dimensões que explicariam o clima organizacional existente numa determinada
empresa e cada uma dessas dimensões se relaciona com certas propriedades da
organização, tais como: estrutura, responsabilidade, recompensa, desafio, relações,
cooperação, padrões, conflito e identidade.
Para Souza (1978 apud TANIGUCHI, COSTA, 2009, p. 214), clima
organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura
organizacional, é uma consequência do peso de cada um dos elementos culturais e
seu efeito sobre os outros dois. Uma excessiva importância dada à tecnologia leva a
um clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação dos afeitos, sem
descuidar os preceitos e o trabalho, leva ao clima de tranquilidade e confiança.
É importante enfatizar que desde que mantido um bom clima organizacional, a
autoestima da empresa pode ser identificada. Ao adotar um plano de autoestima, o
resultado será sempre um bom clima organizacional, a satisfação mais efetiva das
necessidades do cliente, maior produtividade e, portanto, uma vantagem sobre os
concorrentes.

4.1 Comportamento Organizacional X Clima Organizacional

Não são sinônimos, mas existe uma estreita relação entre o conceito de clima
e o conceito de cultura organizacional, pelo que se recomenda desvendar os principais
elementos culturais da organização antes de começar a investigar e analisar o clima.

24
 A cultura pode ser vista como um conjunto de valores válidos em uma empresa,
seus relacionamentos e estrutura hierárquica. Define os padrões de comportamentos
e atitudes que regem as ações e decisões mais importantes. É evidenciada na
maneira como as pessoas se relacionam e a forma como os líderes se organizam e
se comportam diante dos funcionários prova isso. De acordo com Schein (1985), a
cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de pressupostos básicos
criado, desenvolvido ou descoberto em um processo de aprendizagem coletivo para
lidar com os problemas socioemocionais dos membros do grupo e que permite às
organizações se adaptarem às demandas externas.
A Cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho da
organização, sendo sua personalidade, seu comportamento e sua mentalidade, ou
seja, sua cultura organizacional um fator de reconhecimento das empresas
(CHIAVENATO, 2010 apud WILBERT, CRUZ, 2014, p. 3). Dessa forma, também
individualiza a organização perante as demais.
Em se tratando de clima organizacional é o que retrata o ambiente
organizacional como sendo fundamentado no sistema de valores da organização, mas
tende a apresentar esse ambiente social em termos estáticos, como um conjunto de
dimensões fixas. Por isso, o clima é considerado relativamente temporário, sujeito ao
controle direto, e amplamente limitado pelos aspectos do ambiente social que são
conscientemente percebidos pelos profissionais da empresa. O clima organizacional
por meio da administração, da forma de liderança, e da estrutura organizacional,
contribui na modelagem do comportamento dos funcionários. Dessa maneira, pode
haver um acréscimo na eficácia por intermédio de um clima que satisfaça a pretensão
dos indivíduos e que direcione o comportamento gerado para consecução das
atividades organizacionais (MCCLELLAND, 1972 apud GOMES, 2002).
Conforme explicam Wilbert e Cruz (2014), a eficácia empresarial está na
dependência de adequar os padrões culturais aos desafios que a empresa vive numa
determinada época. Todas as organizações possuem um propósito que originou a sua
criação, sendo a cultura um elemento importante para o alcance desse propósito. A
cultura organizacional constitui-se de um mecanismo de padronização e
previsibilidade do comportamento das pessoas, por se caracterizar como um conjunto
de valores que as pessoas cultivam e acreditam. Isso revela a importância dos papéis
dos colaboradores no reforço da cultura da empresa.

25
 Ainda conforme o autor, os valores organizacionais podem ser utilizados, com
outras medidas, para avaliar a cultura organizacional, podendo determinar a
percepção que os colaboradores e gerentes têm. Dessa maneira, esta abordagem
torna-se relevante tanto em nível macro (ou institucional) quanto em nível micro (ou
individual).
Segundo Chiavenato (2010 apud WILBERT; CRUZ, 2014, p. 3) cultura
organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores,
atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organização. Ela se
refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que
distingue uma organização das demais.

5 O INDIVÍDUO, A SOCIEDADE E A ORGANIZAÇÃO: PERSONALIDADE,

PAPÉIS E VALORES

Segundo Robbins (2005, p. 6), o comportamento organizacional se preocupa

com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este
comportamento afeta o desempenho das empresas. Como este estudo está voltado
especificamente para situações relacionadas ao emprego, enfatiza-se o
comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade,
desempenho humano e administração.
Todo indivíduo está cercado por outros no nascimento. Inicialmente, vivíamos
apenas com a família e amigos próximos, o que moldou nosso comportamento de
acordo com as características do grupo social em que vivemos. Em nosso
desenvolvimento, nossos grupos de convivência social estão se expandindo e nosso
aprendizado também está se expandindo. Porém, embora recebamos todos os
estímulos do meio externo, esses estímulos vão moldando gradualmente nossa
atitude e personalidade, mas cada pessoa é única, sem padrões de percepção,
emoção, motivação e comportamento, e também única. Cada um tem seu próprio
conjunto de características, que o definem e orientam suas atitudes e
comportamentos. Jung (1971) demonstrou que as pessoas têm diferentes
características comportamentais, habilidades, aptidões, atitudes e motivações que
vão caracterizar os tipos psicológicos. O modo preferencial de uma pessoa reagir ao

26
mundo deve-se dentre outras, à herança genética, às influências familiares e às
experiências que o indivíduo teve ao longo de sua vida.
O comportamento define como a pessoa reage aos estímulos que encontra no
ambiente, de acordo com suas percepções, valores, estado emocional, personalidade
e a visão que ela tem de si mesmo. Por exemplo, o copo de água pode estar meio
cheio ou meio vazio; depende de quem o está vendo. As diferenças individuais fazem
com que os comportamentos de cada indivíduo sejam distintos, uma vez que cada um
teve suas experiências de vida, sua personalidade e valores moldados de maneira
única. Por isso, torna-se tão importante conhecermos o campo das atitudes,
personalidades e valores. A abordagem essencialmente comportamental considera a
existência de fundamentos biológicos para o comportamento, mas sua ênfase está no
fato de que a maior parte do comportamento humano é aprendida e que observar as
condições em que o comportamento é aprendido é importante para que se
compreenda a personalidade humana (LUNDIN, 1977).
A sociedade é outro ponto de pesquisa importante, porque o estímulo que
recebemos do ambiente social em que vivemos e o papel social que desempenhamos
ao longo de nossas vidas são vitais para o desenvolvimento de nossa personalidade
e, em última análise, definem nossos padrões de comportamento pessoal e
profissional. Cada grupo social possui características próprias de acordo com seus
valores e normas. Os estímulos que recebemos dos grupos sociais os quais
pertencemos, vão moldando nossa personalidade, que por sua vez determina nosso
comportamento. Podemos tomar como exemplo uma empresa que tem uma unidade
no Brasil e outra na Alemanha, seus valores, hábitos, clima e cultura são diferentes.
Claro, o estímulo será diferente. As características pessoais das pessoas que
compõem os dois departamentos de uma mesma empresa serão definitivamente
muito diferentes.
De acordo com Chiavenato (2014 apud SILVA, 2018, p. 4), as organizações
nada mais são do que um conjunto de pessoas que combinam seus esforços para
alcançar um objetivo comum e chegarem a resultados que não teriam condições de
conquistar individualmente. Por esse motivo, torna-se essencial compreender as
pessoas e os grupos nas organizações como determinantes do comportamento
organizacional. O sucesso organizacional depende, muitas vezes, do empenho de

27
muitas pessoas, sejam indivíduos ou grupos, que são os responsáveis em transformar
a matéria-prima em produto final, seja esse produto um bem ou um serviço.
Ao conhecer o modo como uma organização se comporta, tornamo-nos líderes
mais eficazes, aprendendo a nos relacionar melhor com as pessoas dentro das
organizações e a perceber quais são as melhores maneiras de motivar cada equipe
de trabalho e como conduzir as negociações em tomadas de decisões e resoluções
de conflitos com cada equipe de trabalho. Além de trazer benefícios para os gestores
e para os colaboradores nas relações humanas, o investimento em comportamento
organizacional também pode trazer retorno financeiro para a organização, uma vez
que a produtividade tende a aumentar e a qualidade dos produtos e/ou serviços
também melhora, já que os colaboradores passam a trabalhar de forma mais eficaz e
autogerida (CINTRA, 2016).
Quando investimos em comportamento organizacional, estamos investindo na
organização. Entender e aprimorar o comportamento organizacional traz investimento
no desenvolvimento das habilidades pessoais e profissionais apropriadas para cada
equipe de trabalho. Ao investirmos no crescimento pessoal de cada colaborador,
acabamos por motivá-lo através de sua realização pessoal no trabalho, por exemplo,
melhorando, assim, seu desempenho dentro da organização. Conforme descreve
Souza (2016) a melhoria da eficácia organizacional é um dos principais benefícios
alcançados quando investimos no campo do comportamento organizacional, pois
compreender os comportamentos e as atitudes dos indivíduos e grupos com os quais
estamos trabalhando é fundamental para assumir o papel de liderança que seja
adequado para motivar e estimular o crescimento contínuo. Assim, tanto o colaborador
consegue alcançar seu crescimento profissional quanto a organização continua
crescendo e se desenvolvendo no mercado.

5.1 Atitudes

Podemos definir atitude como a forma de uma pessoa reagir a estímulos,

podendo ser uma pessoa ou um objeto, uma ideia ou uma situação. A atitude de uma
pessoa está diretamente relacionada à sua percepção, personalidade e motivação, e
afeta seu comportamento e relacionamento no ambiente organizacional.

28
 As atitudes possuem três componentes: cognitivo, afetivo e comportamental.
Ou seja, antes que a ação seja colocada em prática, deve-se pensar sobre o assunto
utilizando os conhecimentos que já possui, sentimentos positivos ou negativos se
refletem sobre este pensamento, que acabam se manifestando em forma de
comportamento, que é a ação propriamente dita, ou seja, a atitude em si. É
fundamental destacar que esses três componentes estão diretamente interligados,
como exemplifica a figura a seguir, utilizada por Robbins e Judge (2014 apud CINTRA;
DALBEM, 2016, p. 12) para exemplificar os componentes da atitude.

5.2 Personalidade

Personalidade pode ser definida como a forma de pensar, sentir, expressar e

agir, que se combinam para se tornar o padrão de comportamento único de cada
pessoa, tornando cada pessoa única. Esses processos geralmente são estáveis e
determinam as características do comportamento ao longo da vida de cada pessoa.
Vários estudos já foram realizados com o objetivo de compreender os
determinantes da personalidade, mas a maioria dos especialistas concordam que a
personalidade é formada tanto por fatores genéticos, ou hereditários, quanto por
fatores ambientais, ou educacionais. Robbins e Judge (2014 apud CINTRA; DALBEM,
2016, p. 13) e McShane e Von Glinow (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13)
citam estudos realizados com irmãos gêmeos que foram separados com apenas
algumas semanas de vida por 39 anos e tinham muitos comportamentos semelhantes,

29
como fumar a mesma marca de cigarro, ter cães com o mesmo nome, passar férias
no mesmo lugar, ter hobby igual, carros da mesma marca e cor.
No entanto, embora a personalidade seja profundamente influenciada pela
hereditariedade, fatores ambientais também afetam seu desenvolvimento. A
experiência de vida, socialização e todas as interações com o ambiente,
especialmente nos primeiros anos de vida, também são responsáveis pelo
desenvolvimento da personalidade. Lewis (2001) conclui que uma análise do
comportamento em seu contexto pode ser a melhor maneira de se entender a
natureza mutável da personalidade. O estudo de Roberts, Caspi e Moffitt (2003)
encontra que mudanças nos traços de personalidade estão relacionadas a
experiências no ambiente de trabalho. Os valores culturais, éticos, sociais e
econômicos dos grupos (família, escola, bairro, cidade, estado, país, etc.) aos quais
pertencemos no processo de desenvolvimento têm um impacto significativo na
formação de nossa personalidade.
Outro fator importante que afeta nossa personalidade é a situação do lugar
onde estamos inseridos, porque embora a personalidade seja coerente e estável, ela
muda de acordo com a situação em que nos encontramos. Se uma pessoa é do tipo
falante, extrovertida e risonha, mas em uma biblioteca que precisa de silêncio, ela
certamente agirá de acordo com as normas exigidas pelo local e permanecerá em
silêncio.
Fraley e Roberts (2005), apresentam que, os traços de personalidade são
mutáveis e, em essência, podem ser alterados. As características mais duradouras
que definem a nossa personalidade são chamadas de traços de personalidade, que
descrevem nossas principais qualidades e particularidades, que acabam por definir
nosso comportamento, tais como, agressividade, timidez, preguiça, ambição,
submissão, lealdade, espontaneidade, dentre outras.
Um dos modelos de tipologia de personalidade mais utilizados nas
organizações por Robbins e Judge (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13),
McShane e Von Glinow (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13), Robbins (2005
apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 13) e DuBrin (2006 apud CINTRA; DALBEM, 2016,
p. 13) é a Classificação Tipológica Myers-Briggs (MBTI), que classifica a
personalidade das pessoas baseada em indicadores de tipologias definidas pelo
psiquiatra Carl Jung como:

30
  Introvertidas: pessoas mais reservadas, tímidas e quietas; ou
extrovertidas: pessoas mais expansivas, sociáveis, comunicativas e
assertivas;
 Sensoriais: são adeptas da rotina, práticas, concretas, realistas; ou
intuitivas: imaginativas, abstratas, com foco no futuro, possuem visão
mais ampliada das situações;
 Racionalistas: com raciocínio lógico e objetivo, são impessoais; ou
sentimentais: empáticas e solidárias, utilizam as emoções e os valores
pessoais;
 Julgadoras: organizadas, estruturadas, controladoras, orientadas por
cronogramas; ou perceptivas: espontâneas, adaptáveis, flexíveis,
focadas em oportunidades.

A combinação desses traços de personalidade contém diferentes tipos de

personalidade, que podem ser divididos em: idealistas, administradores,
pesquisadores e ativos.
Há também o modelo dos cinco fatores da personalidade, também conhecido
como Big Five. Esse modelo foi amplamente pesquisado e resultou em cinco
principais fatores, descritos por Robbins e Judge (2014 apud CINTRA; DALBEM,
2016, p. 14) e McShane e Von Glinow (2014 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 14),
que são:
 Extroversão: caracteriza indivíduos expansivos, sociáveis, enérgicos,
falantes, assertivos, sendo que seu oposto é a introversão;
 Sociabilidade: caracteriza indivíduos afetuosos, simpáticos,
carismáticos, prestativos, tolerantes, flexíveis, altruístas, sendo que seu
oposto tende a ser pouco colaborativo e pouco sociável, desconfiado e
autocentrado;
 Escrupulosidade: caracteriza indivíduos persistentes, confiáveis,
responsáveis, organizados, detalhistas e metódicos, focados em metas,
sendo seu oposto as pessoas irresponsáveis, desorganizadas, que se
distraem com facilidade e pouco confiáveis;
 Abertura à experiência: caracteriza indivíduos criativos, curiosos, com
sensibilidade artística, intelectual e abertos para novidades. Seu oposto

31
 são as pessoas mais convencionais e que se sentem seguras com as
coisas que lhe são familiares;
 Estabilidade emocional: caracteriza indivíduos seguros, calmos,
autoconfiantes e com boa habilidade para enfrentar o estresse. Seu
oposto, também conhecido como neuroticismo, caracteriza-se por
indivíduos ansiosos, tensos, inseguros, deprimidos.

5.3 Valores

Os valores pessoais de um indivíduo começam a ser aprendidos na infância, e

vão se moldando de acordo com os valores dos grupos sociais em que ele está
inserido, que são aqueles mesmos grupos que moldaram sua personalidade. Como
um conjunto de princípios fundamentais, os valores humanos são aprendidos por
pessoas de determinada cultura, sociedade e instituições (Gouveia, 2003). Em geral,
esses valores são aprendidos com base em pessoas próximas ou personalidades que
admiramos e tomamos como modelo e passamos a nos identificar. Esses valores
pessoais dizem respeito às crenças que são importantes para que o indivíduo oriente
sua vida, guiando sua conduta.
Podemos afirmar que nossos valores guiam nossas decisões no cotidiano,
orientando-nos a agir de acordo com a moral e a ética aprendida durante a nossa vida.
A maneira como organizamos nossos valores em escala de importância compõe
nosso sistema de valores. Rokeach (1973) sugere que “os valores são representações
cognitivas e transformações das necessidades” (p. 20).
Cada pessoa possui sua escala de valores de acordo com o que aprendeu em
sua vida e o que considera importante. Essa escala de valores norteia todas as
decisões que cada pessoa toma na sua vida, sejam elas decisões pessoais ou
profissionais. Por isso, torna-se fundamental entendermos os valores de uma pessoa,
já que eles são os motivadores das atitudes e comportamentos das pessoas e acabam
por influenciar suas percepções. Os valores representam uma natureza relativa e
universal, possuindo um conteúdo variável, mas com uma mesma estrutura em todas
as épocas, rearranjando as suas propriedades axiológicas (Gouveia, 2012).
Os valores podem ser classificados em dois tipos, segundo pesquisa realizada
por Rokeach, como podemos observar na literatura. Rokeach criou dois conjuntos de

32
valores denominados valores terminais, que se referem aos objetivos finais
desejáveis, e valores instrumentais, que dizem respeito aos meios para alcançar estes
objetivos finais, ou seja, como atingir os valores terminais.
Podemos citar exemplos de valores terminais, incluindo prosperidade,
liberdade, reconhecimento social, saúde e bem-estar, respeito e admiração,
fraternidade, paz mundial entre outros. Como exemplos de valores instrumentais,
podemos falar sobre competência, mente aberta, disciplina pessoal, ambição,
bondade, defesa de seus ideais, trabalho para o bem-estar dos outros, etc. Para
Schwartz e Bilsky (1987), Tamayo e Paschoal (2003) e Porto e Tamayo (2007), os
tipos motivacionais estão organizados pelo interesse a que servem. Assim, pode-se
observar que 48 tipos motivacionais de valores como Autodeterminação, Estimulação,
Hedonismo, Realização e Poder servem a interesses individualistas, pois se
relacionam diretamente com o próprio indivíduo como, por exemplo, os valores prazer,
sucesso e prestígio.
Para se avaliar o nível de interação entre colaboradores e organização,
segundo Tamayo (1999), faz-se necessário a análise dos valores organizacionais.
Certamente, os valores entre as pessoas e as organizações variam. Para haver
conforto e bom relacionamento entre indivíduo e organização, precisamos buscar a
congruência de valores entre eles, que é simplesmente uma hierarquia na escala de
valores pessoais do indivíduo e da organização que sejam semelhantes. De acordo
com Schwartz (2005a, 2006), a divisão dos valores individuais em tipos motivacionais
de valor representa uma convenção conceitual sobre onde começa um conjunto de
valores e onde termina o outro na estrutura circular. Desse modo, as diferenças
motivacionais que caracterizam cada tipo de valor não seriam discretas, mas
contínuas, isto é, formariam um continuum motivacional. Quando existe essa
congruência de valores, a probabilidade de que os colaboradores estejam mais
satisfeitos no ambiente de trabalho é maior, aumentando também a lealdade com a
organização, o comprometimento com o trabalho e diminuindo o estresse e o turnover.
No entanto, também pode ser positivo para a organização contratar colaboradores
que não sejam tão congruentes com os valores da organização, de modo a estimular
a criatividade e a flexibilidade organizacional, buscando crescimento constante da
organização através de novas ideias.

33
 A congruência de valores deve existir sempre em relação às normas de
conduta, principalmente no que diz respeito à conduta ética e moral vigente nas
relações existentes entre a organização e os colaboradores, e da organização para
com a sociedade e comunidade na localidade onde está inserida. Para Tamayo
(1999), conhecer a real percepção que os membros possuem sobre os valores
organizacionais é vital para que a organização possa elaborar estratégias para o
desenvolvimento e a manutenção de um ambiente de trabalho que possa propiciar o
desenvolvimento das pessoas e dos processos nas organizações. Quando os valores
da organização e do colaborador não se assemelham, o comprometimento com a
organização diminui e a relação entre eles se desgasta rapidamente, o que faz com
que o colaborador acabe deixando a organização.
Portanto, para temos comportamentos éticos nas organizações, precisamos
implantar em nosso código de conduta valores éticos para guiar o comportamento dos
colaboradores e da organização como um todo.

6 RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Desenvolvimento interpessoal é parte essencial das discussões sobre o

comportamento organizacional, pois diz respeito às relações humanas e trata do
processo de desenvolvimento de habilidades e competências que possibilitam o
relacionamento saudável e produtivo entre pessoas, considerando o contexto em que
estão inseridas. Pode ser definido como: “a capacidade de estabelecer e manter
interações sociais simultaneamente produtivas e satisfatórias diante de diferentes
interlocutores, situações e demandas” (DEL PRETTE, DEL PRETTE, 1998, p. 205-
206 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 108).
No contexto organizacional, o desenvolvimento interpessoal assume
importância significativa, tendo em vista que, mesmo em atividades isoladas e
individuais, as pessoas precisam relacionar-se umas com as outras para realizar seu
trabalho. Dessa forma, podemos entender que os resultados do trabalho de uma
pessoa ou de uma equipe dependem em grande parte da qualidade das relações
interpessoais que desenvolve. Neste contexto, Albuquerque (2012), complementa
sobre o relacionamento interpessoal:

34
 A valorização dos relacionamentos vem tomando forças no perfil profissional
que as organizações exigem. Onde se buscava, acima de tudo, experiência
técnica, hoje se ganhou espaço para habilidades comportamentais de
flexibilidade, inteligência emocional, criatividade, entre outras. Não basta
somente ser um excelente técnico, temos que também perceber e respeitar
as diferenças de cada membro da equipe.

A situação atual é de grande complexidade, em que as mudanças são

constantes e se refletem na competitividade das organizações, no processo produtivo,
nas relações de trabalho e nas relações interpessoais. Essa realidade nos mantém
diante de novos desafios e exige inovação e revisão de conceitos e atitudes. Em
outras palavras, requer o desenvolvimento de novas habilidades.
Um conceito de competência bastante aceito no meio acadêmico foi proposto
por Le Boterf (2003 apud SILVA; TEIXEIRA, 2012, p. 199 apud CINTRA; DALBEM,
2016, p. 108): “competência pode ser entendida, em sentido amplo, como um saber
em ação”. Seguindo essa definição, alguns autores propõem, ainda, que uma
determinada competência é composta por três elementos, que compõem o modelo
chamado de CHA:
 Conhecimentos: dizem respeito às informações adquiridas por cursos de
formação, capacitação, leituras, entre outros. Esse conjunto de
informações compõe o “saber, saber o que fazer”.
 Habilidades: são desenvolvidas por meio da experiência, de colocar em
prática aquilo de se sabe. Elas compõem o “saber fazer, saber como
fazer”.
 Atitudes: são definidas a partir do conjunto de valores, crenças e
princípios que adquirimos com a convivência social. São elas que
motivam e acionam o comportamento. Refletem, portanto, o “querer ser,
querer fazer, estar motivado para”.
Esses elementos atuam de forma combinada na geração de comportamentos.
Dentro dessa perspectiva, para que um profissional seja considerado competente em
determinada situação, já não basta que possua conhecimentos específicos de sua
área de atuação profissional, é necessário que também desenvolva habilidades
diversificada e tenha atitudes coerentes a cada situação.
Há algum tempo, as organizações vêm se dedicando a compreender e
desenvolver competências técnicas de seus colaboradores, especialmente no acesso
a informações qualificadas e programas de capacitação e de formação que

35
possibilitam o aumento do conhecimento e habilidades necessários à execução de
tarefas inerentes a sua função. No entanto, mais recentemente, pode-se dizer que há
um consenso entre os estudiosos do comportamento humano no trabalho sobre a
importância do desenvolvimento de competências comportamentais, aquelas que
possibilitam o aprimoramento de comportamentos adequados a cada situação.

“O domínio de determinadas Competências leva profissionais e organizações

a fazerem a diferença no mercado”... (GRAMIGNA, 2007, p.21)

Pesquisas focadas na área de gestão de pessoas mostram que grande parte

dos profissionais, embora tenha alto desempenho técnico, mostra dificuldade de
evoluir profissionalmente ou mesmo manter-se empregada por falhas decorrentes da
falta de competências comportamentais. De acordo com FLEURY:

...”Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que indica

mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos, habilidades que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (Apud
Leme, 2005, p. 17).

Dentre as competências comportamentais mais destacadas nas pesquisas está

a competência interpessoal, que se refere à “habilidade de lidar eficazmente com
relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às
necessidades de cada um e às exigências da situação” (MOSCOVICI, 1997, p. 35
apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 109). Essa competência, então, diz respeito à forma
como nos comunicamos, nos relacionamos e trabalhamos com as outras pessoas no
dia a dia. Ela depende, portanto, da nossa maneira de ser, pensar e agir.
Conforme descreve Moscovici (1981), um dos elementos essenciais da
competência interpessoal é a percepção. A forma como percebemos o mundo, os
outros e os fatos afetam diretamente a forma como agimos, ou seja, a ação parte de
“dentro para fora”. Assim, é preciso ter um bom nível de autoconhecimento para que
tenhamos uma visão apurada das situações que vivemos e possamos nos colocar de
forma adequada e realista a cada situação. O autoconhecimento é desenvolvido por
meio da reflexão, do feedback ou, até mesmo, de treinamentos vivenciais ou
processos terapêuticos; ele envolve a auto percepção, autoconscientização e a auto
aceitação. Dessa forma, podemos conhecer nossas qualidades e potenciais, bem
como nossas limitações e dificuldades, buscando adequar a nossa percepção a
realidade e ao contexto.

36
 Outro componente importante da competência interpessoal é a habilidade em
si: ter flexibilidade para ver a mesma situação de formas diferentes, por outros ângulos
(por exemplo: o do outro), além de ter criatividade para buscar soluções alternativas
e não usuais para as diferentes situações que se apresentam. O terceiro elemento
importante é o relacionamento em si. Os relacionamentos ocorrem na dimensão
cognitiva e na dimensão afetiva/emocional. É preciso considerar ambas para que os
relacionamentos se fortaleçam e sejam duradouros. (MOSCOVICI, 1981)
Uma maneira diferente e interessante de entender a competência interpessoal
é o modelo, chamado de “Inteligência Emocional”. Inteligência emocional significa “a
capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a
nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos
relacionamentos” (GOLEMAN, 1999, p. 337 apud CINTRA; DALBEM, 2016, p. 110).
Esse modelo foi proposto por Daniel Goleman, a partir do trabalho de outros
pesquisadores, visando a sua aplicação direta ao mundo do trabalho, diferenciando-a
da capacidade intelectual. Em sua compreensão, a Inteligência Emocional é tão ou
mais importante que a intelectual, pela forma como pode potencializar resultados
positivos nos relacionamentos pessoais e profissionais.
O modelo de Inteligência Emocional de Goleman compreende cinco
competências emocionais básicas: auto percepção, autor regulação, motivação,
habilidades sociais e empatia. Inicialmente, é importante diferenciar que, para
Goleman, auto percepção, auto regulação e motivação fazem parte de um
subconjunto, que ele denomina de competência pessoal ou a maneira que uma lida
consigo mesmo. Já a empatia e as aptidões sociais formam o subconjunto de
competências sociais, que definem como lidamos com o relacionamento com “os
outros”.
O que faz essa proposta interessante é que Goleman também desenvolveu um
mapeamento dessas competências, detalhando cada uma delas em comportamentos
que podem ser desenvolvidos.
É possível compreender que os relacionamentos interpessoais são essenciais,
parte de nossa vida e que praticamente não há como vivermos ou trabalharmos
sozinhos. Chiavenato (2000 in Ventori & Garcia, 2004), entende que a reciprocidade
de comportamentos pode incentivar à cooperação, e na maior parte das vezes é
considerado um dos objetivos essenciais dentro das organizações. No entanto, criar

37
e manter relacionamentos saudáveis pode se tornar uma tarefa complexa, pois além
de buscarmos desenvolver nossa competência interpessoal, temos que fazer isso de
forma interdependente com os “outros”. Nesse contexto, é natural que surjam
divergências ou conflitos, então vamos tentar entender conceitualmente como isso
funciona.
Os conflitos são atritos entre diferentes indivíduos ou grupos nos quais a
competição e discussão geram características específicas dos seres humanos, assim
causando desacordos construtivos para alcançar a transformação, mudanças e
inovação. Segundo Chiavenato (2009, p. 203), “Conflito significa existência de ideias,
sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes podendo se chocar”.
Conforme Steiner (1997, p. 162) o ambiente interno das empresas são os
lugares onde mais se escondem mentiras, segredos e jogos de poder. Geralmente
estas ações não surgem unicamente dos gerentes e patrões, mas sim dos próprios
colaboradores de forma sutil e discreta e não abertamente. Por serem conduzidos
desta maneira, acabam gerando fofocas, brincadeiras de mau gosto e desavenças
entre pessoas e setores, surgindo os conflitos. Um conflito pode ser considerado
construtivo ou funcional quando traz benefícios para as pessoas, grupos e
organizações. Isso é possível quando, por exemplo, um problema de discordância
inicial gera uma discussão produtiva que leva a soluções criativas, inovadoras,
gerando mudanças positivas. Por outro lado, o conflito pode ser visto como destrutivo
ou disfuncional quando as consequências acarretam problemas, ou seja, não há
consenso na solução das discordâncias e há prejuízo para os envolvidos, queda de
produtividade e não cumprimento de objetivos.
O que determina a possibilidade de um conflito ser funcional ou não é a sua
natureza, eles podem ser: conflitos de tarefa, quando o desacordo se refere a
questões do trabalho, conteúdo e objetivos; conflitos de relacionamento, que
envolvem as relações entre as pessoas, trazendo à tona as diferenças individuais,
sentimentos, emoções e percepções; conflitos de processo, discordância quanto à
forma como as tarefas são desenvolvidas ou os meios de atingir os objetivos; entre
outros. No entanto, nem toda situação conflitiva pode ser transformada em vantagem.
Nem sempre o conflito é funcional ROBBINS (2002) entendendo – se por funcional
aquele que apoia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho. Além do desgaste
que gera algumas vezes, o conflito é desnecessário e pode ser evitado se a

38
organização oferecer as condições adequadas para as pessoas que nela trabalham.
Ou seja, em alguns casos, são as falhas na organização que provocam a situação
conflitiva, que passa a ter motivos outros que vão além daqueles que são intrínsecos
a toda a relação grupal e social. (LIKERT e LIKERT, 1979).

7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Em um contexto em que ameaças e oportunidades exigem das organizações

mudanças adaptativas às transformações ambientais, Kaplan e Norton (2000 apud
SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500) ressaltam que as
estratégias devem refletir essas transformações. E para que as estratégias logrem
êxito faz-se necessário um planejamento.
O planejamento estratégico, como modelo de construção e consolidação das
estratégias organizacionais, consiste num processo contínuo baseado em etapas
onde são consideradas as variáveis de ambiente da organização, as diretrizes
organizacionais e a formulação, a implementação e o controle da estratégia (CERTO;
PETER, 2010 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p. 1500).
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2011 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA,
MENDONÇA, 2018, p. 1500), o planejamento estratégico compreende a combinação
de compromissos, decisões e ações que irão nortear a organização na obtenção de
vantagem competitiva. Nesse processo, acrescentam os autores, devem ser
considerados a análise de fatores internos e externos à organização de modo que
possibilite a definição da visão e missão organizacional.
Oliveira (2007 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA, 2018, p.
1500), acrescenta que o processo decisório deve ocorrer antes, durante e após a
elaboração e implementação do planejamento estratégico na empresa. Ressalta que
os processos decisórios devem levar em conta aspectos individuais e organizacionais
fazendo com que os dois fatores possam confluir seus interesses em prol da estratégia
organizacional.
De modo geral, na visão de Kaplan e Norton (2000) as organizações estão cada
vez mais percebendo a importância de investir em conhecimento, capacidades e
relacionamentos estabelecidos por seus colaboradores. Para os autores, trata-se de
investir em recursos intangíveis como forma de estabelecer bases para vantagem

39
competitiva por meio de um planejamento estratégico organizacional, de modo que a
consecução da estratégia exige, sobretudo, o alinhamento entre as variáveis de
elementos intangíveis da organização.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2014 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA,
MENDONÇA, 2018, p. 1500) defendem um modelo de gestão estratégica baseada na
aprendizagem estratégica organizacional onde a estratégia é formada dinamicamente
por qualquer pessoa na organização. Assim, estes autores compreendem que a
aprendizagem estratégica, cujo processo de criação acontece de forma coletiva na
organização, ajuda a criar e fortalecer a gestão e a cultura estratégica da organização.
Os estudos de Silveira Junior (1995 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA,
MENDONÇA, 2018, p. 1500), concluíram que a construção do planejamento
estratégico participativo, envolvendo todos os indivíduos dos diversos níveis da
organização, torna-se um processo de mudança organizacional. Neste sentido, este
processo deve ser caracterizado por um canal aberto de comunicação entre todos da
organização, pois, embora a estratégia seja de responsabilidade do nível institucional,
o melhor planejador é o indivíduo que está no dia a dia da organização, que conhece
as áreas de atuação e coloca em prática as estratégias para o alcance das metas
traçadas (CHIAVENATO, 2016 apud SILVA, OLIVEIRA, PEREIRA, MENDONÇA,
2018, p. 1500).

8 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Quando falamos em organizações é preciso relacionar aos papéis que devem

ser desempenhados pelas pessoas. Com o início do terceiro milênio, novos e múltiplos
desafios aparecem nas empresas. Destacam-se as mudanças no ambiente
organizacional, que são originadas da globalização de mercados emergentes,
evolução e intensificação do uso de tecnologias da informação de comunicação.

A gestão por competências tem sido aplicada nos últimos 30 anos para
gerenciar o capital humano em diversas organizações. Isto mostra que não é
algo novo [...]. Como o contexto dos negócios tem mudado frequentemente
devido a vários desenvolvimentos no ambiente técnico, econômico e social o
papel das organizações que utilizam o quadro de competências para gestão
de recursos humanos deve ser estudado para reter o empregado para a
organização [...]. O efeito da implantação da gestão baseada em
competências nas diferentes organizações precisa ser mais explorada para
ajudar a organização em melhorar o seu desempenho, bem como a do
funcionário. (TRIPATHI; AGRAWAL, 2014).
40
 As pessoas são obrigadas a se adaptarem a todo esse ambiente heterodoxo
das empresas para acompanharem às novas mudanças e quanto maior a
complexidade, mais recursos são necessários à sua sobrevivência e seu crescimento.
Bem antes de todas essas transformações, a Administração de Recursos Humanos
vinha surgindo da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e
sociais nas organizações. Para auxiliar na avaliação do futuro colaborador, nestes
aspectos, podem ser aplicados testes psicológicos, a fim de que sejam identificados
tendências, características e padrões de atitudes, sejam realizadas dinâmicas de
grupo para se observarem as reações dos candidatos e entrevistas presenciais.
(Pires, 2005). Existem publicações específicas sobre a seleção de pessoas com
enfoque em competências, com orientações técnicas e práticas, o que nos permite
abreviar as considerações deste texto sobre esses aspectos. O primeiro a dar a base
desse movimento foi Elton Mayo que desenvolveu uma experiência no campo do
comportamento humano no trabalho. A Administração de Recursos Humanos, veio
para contribuir no meio organizacional e parte do princípio de que as pessoas devem
ser planejadas e administradas. As pessoas não são recursos que a organização
consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator
de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia.
Diante de todo este contexto, é preciso que as empresas tenham a visão de
que o funcionário é um colaborador, por isso tem-se buscado a excelência
principalmente na base de investimentos em treinamento, capacitação e
desenvolvimento das pessoas, cuja nova denominação pode ser atribuída como
“talentos humanos” a serem estimulados e desenvolvidos e não simplesmente
recursos humanos com disponibilidade inercial. Partindo desta premissa de Recursos
Humanos, tem-se falado muito hoje em habilidades e competências na organização.
Toda organização deve ter uma equipe cujos participantes tenham capacidade de
contribuir com essas habilidades e competências necessárias ao alcance dos
objetivos. Rens (2016) pesquisou sobre o déficit de habilidades e competências que
existe no mercado de trabalho norte americano. Seus estudos sugerem que o déficit
de competências persiste, porque os empregadores são relutantes ou incapazes de
pagar o preço de mercado para as habilidades de que necessitam.
Os estudos relacionados às competências não são recentes, mas o interesse
por estratégias com esse perfil vem ganhando espaço e destaque nos meios

41
acadêmicos e empresariais. Segundo Taylor (1970 apud RIBEIRO, 2005, p. 25) no
início do século XIX havia preocupação das organizações em buscar pessoas
capacitadas para desempenhar determinada função e a procura pelos competentes
excedia a oferta. O que se observa atualmente, é que as organizações têm sido
levadas à modernização, seja pela via tecnológica, gerencial, além de um esforço
voltado à eficácia na utilização dos recursos produtivos, visando a melhor adequação
das pessoas do trabalho.
Pode-se dizer que uma competência pode mobilizar conhecimentos para
enfrentar determinadas situações. A competência não é o uso estático de regras
aprendidas, mas sim a capacidade de reformular e aprender os mais diversos
recursos de forma criativa e inovadora agora e quando necessário.
O termo competência é utilizado de maneira diferente pelos especialistas, para
Brandão e Guimarães (2001 apud SILVA, 2018) é o reconhecimento social sobre a
capacidade de alguém de colocar-se sobre determinado assunto ou de forma geral
utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho. Para
Chiavenato (2014, p. 166 apud SILVA, 2018) “competências são aquelas
características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que
diferenciam o desempenho das pessoas”.
McLagan (1997) tenta resumir esta questão, afirmando que, no mundo do
trabalho, a palavra competência tem assumido diversos significados normalmente
alinhados a características dos indivíduos ou das suas atividades produtivas e
resultados decorrentes. Numa perspectiva semelhante, Woodruffe (1991) diferencia,
na língua inglesa, competency de competence. Segundo este autor, a primeira refere-
se a dimensões de comportamento por trás do desempenho percebido como
competente, enquanto a segunda designa áreas de trabalho em que a pessoa é vista
como competente. Competency, nessa perspectiva, relaciona-se a características do
indivíduo e competence, por sua vez, diz respeito ao desempenho no cargo e aos
resultados alcançados.

8.1 Conceito de competência

As transformações socioeconômicas ocorridas em todos os setores trazem

novos desafios para a educação, num espaço onde a competitividade tem se acirrado

42
na medida em que cresce a valorização do conhecimento e informação, incentivados
pela sociedade e presente nas organizações modernas, Dutra (2001, p. 45 apud LIMA,
SILVEIRA, TORRES, 2015, p. 55) nos coloca que:

As organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente

externo quanto pelo interno, a investir no desenvolvimento humano. Elas
mesmas percebem a necessidade de estimular o apoio contínuo para o
desenvolvimento das pessoas como forma de conquistar vantagens e de
continuar competitivas no mercado. Ao mesmo tempo, os indivíduos hoje se
dão conta de que aperfeiçoar-se é condição sine qua non para sua inserção
ou manutenção no mercado de trabalho.

O conceito de competência vem assumindo diferentes significados ao longo do

seu uso e de acordo com o objetivo a ser usado, segundo Fleury e Fleury (2004 apud
CARLOS, 2011, p. 71) entre os profissionais da área de Recursos Humanos, uma das
definições mais usadas é a de ser um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que afetam a capacidade de uma pessoa para desempenhar um trabalho. Na
visão dos autores, esta competência pode ser mensurada quando comparada com
padrões estabelecidos e também pode ser desenvolvida mediante atividade de
treinamento.
No entanto, com o tempo, o termo competência mudou e ganhou um significado
comum, especialmente dentro da organização, que interpretou competência como a
capacidade de um indivíduo para realizar tarefas específicas. Observa-se que o
conceito de competência surge como parte do discurso empresarial sem o conceito
de relações sociais, o que é uma espécie de oposição ao conceito de qualificação.
Quando se menciona o termo competência, é possível observar a existência de
competências básicas que segundo Chiavenato (2015) “são aquelas características
pessoais essenciais para o desempenho das atividades e que diferenciam o
desempenho das pessoas”. O autor continua dizendo que “todo funcionário precisa
possuir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades na
empresa. ”
Acerca da palavra competência surgem muitas derivações, além de
competências básicas que são pertinentes. Cita-se uma delas que Bitencourt (2004)
apud Prahalad & Hamuel (1995) discutem competências partindo da ideia de
competência essencial.
As competências essenciais constituem o aprendizado coletivo na organização,
especialmente como coordenar as várias habilidades de produção e integrar os

43
diversos fluxos tecnológicos, estando também relacionada com a organização do
trabalho e a transferência de valor, a comunicação, a participação e o compromisso
firme com o trabalho através das fronteiras organizacionais.
Chiavenato (2014, p.166) afirma ainda que “quando um funcionário possui um
elevado perfil de competência, ele demonstra as qualidades requeridas para levar
adiante determinadas missões”. Entende-se por missão, segundo Aurélio Buarque de
Holanda Ferreira função ou poder que se confere a alguém para fazer algo.
De acordo ainda com Chiavenato (2003, p.6 apud LELIS, PROCÓPIO, 2015,
p.3), competência significa qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos
outros. Ele ainda nos diz que não adianta possuir competências, é necessário que as
outras pessoas reconheçam sua existência, elas são dinâmicas, mudam, evoluem,
são adquiridas ou perdidas.
Podemos perceber que a competência só é válida quando as outras pessoas a
percebem. É interessante sua afirmação da necessidade do reconhecimento por
outras pessoas e não só a competência reconhecida pela própria pessoa.
Algumas competências básicas são fundamentais nas empresas e nos novos
ambientes de negócio como diz Chiavenato (2000 p. 166 e 167 apud LELIS,
PROCÓPIO, 2015, p.3):
 Aprender a aprender;
 Comunicação e colaboração;
 Raciocínio criativo e resolução de problemas;
 Conhecimento tecnológico;
 Conhecimento de negócios globais;
 Desenvolvimento da liderança;
 Autogerenciamento da carreira.

8.2 Competências nos diferentes níveis organizacionais

Atualmente, Chiavenato (2015, p.5) observa que os negócios e muitas

organizações estão ficando para trás nesse processo de corrida e de transformação
contínua e progressiva. Existe hoje uma urgente necessidade de talentos e
competências humanas. Assim, por uma questão de sobrevivência e sucesso, as

44
organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder
acompanhar a forte mudança e evolução.
Entender como melhorar a competitividade depende não apenas de conquistar,
motivar e recompensar talentos, mas também da capacidade de gestão e do alcance
de resultados significativos por meio dessas capacidades. O uso adequado desses
talentos viabiliza a estratégia da empresa e utiliza seus recursos técnicos no modelo
para alinhar a gestão aos objetivos estratégicos da empresa.
Segundo Chiavenato (2015, p.7) gestão por competências é um programa
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos
de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento,
tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
Portanto, entendemos que o a gestão por competências é um programa
elaborado para atender às necessidades futuras da empresa e como as pessoas
podem agregar valor à empresa. As capacidades mudarão com o tempo e focalizam
as necessidades do negócio igualmente mutáveis. Portanto, é necessário mapear e
identificar continuamente as competências necessárias para o sucesso da
organização.

8.3 O caráter dinâmico das competências

Em relação à competência, deve-se ter em mente que a competência se divide

em dois grupos na gestão de pessoas da empresa. O primeiro são as competências
básicas de todos, e o segundo são as habilidades exigidas pela empresa. Essa visão
nos faz ver que as competências possuem um caráter dinâmico.
Segundo Chiavenato (2014, p. 520): competências básicas – na forma de
conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços, valores ou outra
característica pessoal, são aquelas características pessoais essenciais para o
desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Ou seja,
são as características que o indivíduo possui que forma seu caráter, que define suas
habilidades e conhecimentos adquiridos seja em sua vida pessoal, seja em outros
serviços.

45
 Cada funcionário possui um conjunto de competências básicas, adquiridos no
decorrer de sua vida. Para que desempenhe suas tarefas com excelência, necessita
de um conjunto de competências básicas. Essas por fim definirão se ele é capaz de
exercer as tarefas exigidas pela empresa.
Um funcionário que possui um alto grau de competências básicas e que mostre
interesse em aprender, acaba se destacando entre os demais, pelo fato de estar apto
a receber novas tarefas e missões dentro da empresa. O mercado de trabalho, cada
vez mais competitivo, busca profissionais com multiqualificação que envolve
conhecimentos, habilidades e atitudes, com um perfil baseado nas competências
adquiridas com o know-how, aperfeiçoado pelas experiências vividas no decorrer da
sua trajetória. (DIAS, 2015). A empresa deve descobrir quais são as competências de
seus funcionários, analisá-las e agregar novas competências que sejam a chave para
o sucesso da empresa. A partir desse conceito encontra-se o segundo grupo,
competências exigidas pela empresa, que não se define em aproveitar as
competências básicas de cada funcionário e acrescentar competências que os
levarão, de forma individual e específica, a produzirem melhor de acordo com suas
habilidades.
Com isso, observa-se a importância da gestão por competências, onde se
define como um programa que revela os perfis de cada profissional, para que
produzam maior retorno à empresa. Identificando os pontos fortes e fracos de cada
profissional, para, por fim encontrar meios de crescimento e vantagens junto a
concorrência.
Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo
e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante é que
aprendam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas antigas e sem
proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias. Em outros
termos, flexibilidade, apreensão e inovação. O potencial de aprendizagem é um
conceito que se refere ao potencial para aprender, e principalmente ao potencial de
aprender a aprender. O potencial para aprender a aprender requer um tipo especial
de autoconhecimento, conhecer a forma que se aprende. Implica a apropriação do
conhecimento às práticas organizacionais em diferentes situações estimulando o
processo de reflexão acerca de sua efetividade (Senge, 1990).

46
 Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar
um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas, enquanto a qualificação de cada pessoa
era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência
do indivíduo está cada vez mais vinculada a suas habilidades de comunicação e
colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário e individual cede
ao trabalho solidário e grupal. (SANTOS, 2015).
Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração
paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a
produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descubram por si
mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles precisam
analisar situações, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e
esclarecer o que não compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira
constante e contínua. (SANTOS, 2015).
Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer significava saber como
operar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para
processar textos ou analises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equipamento
de informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, além
de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando
ideias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecnológico está a
serviço da equipe e não do indivíduo isolado. (SANTOS, 2015).
Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era
restrita ao local de trabalho. Hoje predomina a necessidade de pessoas treinadas em
um conjunto de habilidades que considerem o ambiente competitivo global, mutável e
volátil dos negócios da organização. A globalização está ampliando as fronteiras do
conhecimento das pessoas. (SANTOS, 2015).
Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o
desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século XXI. Em
vez de programas externos de educação para executivos, as empresas estão
elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a
capacitação das pessoas com espírito empreendedor e de liderança. Na verdade, as
organizações bem-sucedidas são constituídas de lideranças. (SANTOS, 2015).
Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem
e mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de

47
assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas
tanto na atividade atual, como nas futuras. (SANTOS, 2015).

8.4 Origens da Gestão Baseada nas Competências

O termo competência é frequentemente usado em português para designar

habilidade, aptidão, conhecimento, saber e idoneidade. O conceito de competência
no contexto de uma organização é desenvolvido a partir de uma perspectiva pessoal.
Zarian apud Harb (2005, p.31 apud SALAZAR, 2017, p. 19) estabelece uma
definição focada na transformação de atitude social do indivíduo, em convivência com
o trabalho e a organização a qual está inserido. A competência, portanto, não se
restringe a um acervo de conhecimentos adquiridos pelo indivíduo, mas refere-se à
capacidade de a pessoa assumir iniciativa, ir além das tarefas estabelecidas, ser hábil
em entender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser
reconhecido por suas atitudes.
No contexto gerencial, o conceito de competência passou a ser construído com
Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne apud Bitencourt (2004, p.241 apud
SALAZAR, 2017, p. 19) “Boyatizis foi a primeira pessoa a usar o termo competência.
Seu livro, The Competent Manager: a Model for Effective Performance, iniciou o
debate acerca do tema competência”.
Porém, a partir do entendimento da transformação que as economias
industrializadas vivenciaram nos anos de 1980, podemos compreender a importância
da pesquisa sobre capacidades organizacionais. A exibição mais óbvia dessas
transições pode ser vista no ajuste do estado.
Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241 apud SALAZAR, 2017, p. 20) observa
que a inspiração na prestação de serviços com ênfase no cliente/cidadão, levou ao
questionamento da eficiência do estado, sua valorização em relação ao
dimensionamento e inserção em setores produtivos tidos como de interesse privado.
Isso fez com que, em meio a uma crescente onda de privatizações de empresas
públicas e a um desenvolvimento tecnológico sem precedentes, o Estado também
discutisse suas atribuições no campo da regulamentação e monitoramento das
relações de trabalho. Com todas essas transformações, as organizações empresariais

48
foram submetidas a uma pressão ambiental até então nunca vista. Com isso, as
organizações tiveram que passar por ajustes.
Esses ajustes podem ser encontrados na reformulação das empresas diante
de novos arranjos produtivos e econômicos, que trouxeram mudanças profundas
através dos métodos de qualidade, melhorias na qualidade e produtividade,
valorização das pessoas e suas capacidades, investimento em programas de
remuneração variável e mecanismos antecipatórios na gestão de recursos humanos.
Ainda segundo Barbosa apud Bitencourt (2004, p.241 apud SALAZAR, 2017,
p. 20) essas grandes transformações vieram acompanhadas de impactos
significativos na manutenção de empregos formais. A Organização Internacional do
Trabalho (OIT), em seu Informe sobre o Emprego no Mundo 1998/1999, considera
que, no final de 1998, aproximadamente um terço da população ativa no mundo
estaria desempregado ou subempregado. Isso ocorre devido aos avanços
tecnológicos e à tendência de polarização dos postos de trabalho restantes, divididos
entre empregos qualificados com alto grau de intelectualização e empregos precários
e parciais.
Isso pode determinar os requisitos para a aplicação de novos conhecimentos,
ou seja, educação mais ampla, capacidade de raciocínio mais elevada, habilidades
de comunicação e habilidades reconhecidas de resolução de problemas. Não há
dúvida de que as tendências atuais forçam mudanças em múltiplas direções, mas
mantêm fortes interconexões: por um lado, são requisitos da organização maximizar
resultados e melhorar sua competitividade. Por outro lado, a pressão sobre o trabalho
e a pressão sobre os funcionários os obrigou a reposicionar seus cargos. Portanto, o
conceito de adoção de capacidade ganha vantagens e pode ser visto a partir de
diferentes conceitos e métodos.

49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

III, J. A. W.; HOLLENBECK, J. R.. Comportamento Organizacional: criando

vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. 539 p.

ALMEIDA, Helena de; RAMOS, Alejandro Orgambídez. Comportamento

Organizacional. Guia de Apoio ao Estudante Universitário, 2ª edição. Ed.: Sílabas e
Desafios, 2015.

ANTÓNIO, Nelson Santos. (2003). Estratégia Organizacional: do Posicionamento

ao Movimento. Lisboa: Edições Sílabo, Lda.

ARAÚJO JUNIOR, J.P. Análise de stakeholders: um estudo exploratório. 2008.

Arquivo Capturado da Internet. Acessado em: 01 fev. 2010.

BERGAMINI, Cecília W. Psicologia aplicada à administração de empresas. 3. ed.

São Paulo: Atlas, 1982.

. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BERGUE, S. T.. Comportamento organizacional. Departamento de Ciências da

Administração/UFSC; [Brasília]: CAPES: UAB, 2010.

BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos

tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004

BONAVIDES, Paulo. Ciência Política. 2000. Disponível em:

http://unifra.br/professores/14104/Paulo%20Bonavides-Ciencia%20Politica%5B1%
5D.pdf. Acessado em 13 de abril de 2016 às 10 h e 29 min.

BRUNING, Camila. Comportamento Organizacional e Intraempreendedorismo.

Curitiba: InterSaberes, 2015.

Caixeiro, C. M. B. A. (2014). Liderança e cultura organizacional: o impacto da liderança

do diretor na(s) cultura(s) organizacional(ais) escolar(es). Retrieved from
http://hdl.handle.net/10174/11416

CERTO, Samuel C.; PETER, J. P.. Administração estratégica: planejamento e

implantação da estratégia. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.

50
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 4° ed. São Paulo:
Atlas, 1999.

CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar

talentos à Empresa. São Paulo: Atlas, 1999.

_____________. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das

organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

_____________. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

_____________. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

_____________. Recursos Humanos - 10ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.

_____________. Fundamentos de Administração: planejamento, organização,

direção e controle para incrementar competitividade e sustentabilidade. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2016.

CINTRA, Josiane; DALBEM, Eloísa. Comportamento organizacional. Londrina:

Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.

CODA, Roberto. Pesquisa de clima organizacional: uma contribuição metodológica.

1992. 182 p. Tese (Livre Docência em Administração) – Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo.

DAVIS, Keith. NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho. São

Paulo: Pioneira, 1992.

DIAS , Elane Maria Matos. Quais as competências necessárias para se inserir no

mercado de trabalho? RH portal, [s. l.], 2015. Disponível em:
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/competencias-mercado-de-trabalho/. Acesso
em: 1 out. 2020.

DUTRA, J. S. Gestão do desenvolvimento e da carreira por competência. In:

DUTRA, J. S. (Org.). Gestão por competências: um modelo avançado para o
gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001, p. 45

51
ESPINDOLA, Maisa Baêta; OLIVEIRA, Annévia Palhares Vieira Diniz. Análise
Comportamental: Um Estudo de Como o Comportamento Organizacional Pode
Influenciar o Clima Organizacional de Uma Indústria. SynThesis Revista Digital
FAPAM, Pará de Minas, v.1, n.1, 179-200, out. 2009.

GALVÃO, D. O vilão da alta rotatividade. 2015. Disponível em:

<http://www.callcenter.inf.br/artigos/58194/o-vilao-da-alta-rotatividade/ler.aspx>
Acesso em: 23 jun. 2017.

GEERTZ, C. A interpretação das culturas. Rio de Janeiro : Livros Técnicos e

Científicos, 1989.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais São
Paulo: Atlas, 2001. 307 p.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração

estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,
2011.

Jung, C.G. (1971). Tipos Psicológicos. Tradução Álvaro Cabral. Rio de Janeiro:
Vozes.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P... Organização orientada para a estratégia:
como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo
ambiente de negócios. 17. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

LIKERT, Rensis e LIKERT, Jane G. Administração de conflitos: novas

abordagens. São Paulo: MC Graw Hill, 1979.

LUCENA, M. D. S. Planejamento de recursos humanos. 10. reimpr. São Paulo:

Atlas, 2007.

LUIZ, A. A.; MONTEIRO, P. R. R.; MOURA, T. B. Geração de Valor na Cadeia de

Suprimentos: um Teste Empírico das Funções Diretas e Indiretas no Fomento
de Relacionamentos Business to Business. Revista Gestão Organizacional, v. 7,
n. 3, p. 1-17, 2014.

LUNDIN, R.W. Personalidade: uma análise do comportamento. 2. ed., São Paulo:

editora pedagógica e universitária Ltda., 1977.

52
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualymark, 2003.

_____________. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

MAXIMIANO, Antônio César Amauru. Teoria Geral da Administração: da escola

científica à competitividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.

MCSHANE, Steven L.; VON GLINOW, Mary Ann. Comportamento organizacional:

conhecimento emergente, realidade global. 6. ed. Porto Alegre: AGMH, 2014.

MENEGON, L. F. (Org.). Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2012.

MILES, R. E.; SNOW, C. C.; MEYER, A. D.; COLEMAN, H. J. Organizational

Strategy, Structure, and Process. Califórnia: Academy Of Management, 1978.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia:

Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,
2014.

MORGAN, Garreth. Imagens da organização. São Paulo. Atlas. 1996.

MOSCOVICI, Felá. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 7. ed.

José Olympio: Rio de Janeiro, 1997.

NEVES, José Gonçalves. (2000). Clima Organizacional, Cultura Organizacional e

Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: Editora RH.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologias e práticas. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

PAIVA, K. C. M.; GOMES, M. A. N.; HELAL, D. H. Estresse Ocupacional e Síndrome

de Burnout: proposição de um Modelo Integrativo e Perspectivas de Pesquisa
Junto a Docentes do Ensino Superior. Revista Gestão & Planejamento, v. 16, n. 3,
p. 285-309, 2015.

PASETTO, Neusa Selete Vítola. Comportamento Organizacional: Integrando

Conceitos da Administração e da Psicologia. Curitiba: InterSaberes, 2012.

PAULA, M. J. M.; FERRAZ, D. L. S. Silêncio organizacional: introdução e crítica.

Cadernos EBAPE.BR, v. 13, n. 3, p. 516-529, 2015.
53
PRAHALAD C. K. & HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.

PÉRSICO, Neide. Comportamento Humano nas Organizações. Curitiba:

InterSaberes, 2012.

Ribeiro, O. d. P. (2006). Cultura Organizacional. Millenium - Revista do ISPV, 169-

182.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9° ed. São Paulo:

Prentice Hall, 2002.

____________________. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São

Paulo: Prentice Hall, 2004.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo:

Prentice Hall, 2006.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A. Fundamentos do comportamento

organizacional. 12. ed. Pearson Education do Brasil: São Paulo, 2014.

SANTOS, Neusa Maria Bastos. Clima organizacional: pesquisa e diagnóstico. 1.

ed. Lorena: Stiliano, 1999.

SCHERMERHORM JR. John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N.

Fundamentos de comportamento organizacional. 2. ed. São Paulo: Bookman,
1999.

SCHETTE, Fátima Rosely. O papel da psicologia no desenvolvimento de líderes

organizacionais, segundo psicólogos e líderes. Orientador: Prof.ª Dr.ª Vera Engler
Cury. 2005. 164 f. Tese (Doutor em Psicologia) - Pontifícia Universidade Católica de
Campinas, Campinas, 2005. Disponível em: http://tede.bibliotecadigital.puc-
campinas.edu.br:8080/jspui/bitstream/tede/366/1/Fatima%20Schette.pdf. Acesso em:
25 set. 2020.

SILVEIRA JÚNIOR, Aldery. Planejamento estratégico como instrumento de

mudança organizacional. 1995. 215 f. Dissertação (Mestrado em Administração) -
Universidade de Brasília, Brasília, 1995.

54
Staw, B.M. (1984). Organizational behavior: A review and reformulation of the field´s
outcome variables. Annual Review of Psychology, 35, 627-66.

TANIGUCHI, Kenji; COSTA, André Luiz Almeida. Clima Organizacional. Revista de

Ciências Gerenciais. Vol. XIII, n° 18, ano 2009.

TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1970.

VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3 ed. São

Paulo: Atlas, 2000, p. 16.

VIANNA, M.A.F. Motivação, liderança e lucro. São Paulo: Gente, 1999.

WALGER, Carolina; VIAPIANA, Larissa; MONFORT BARBOZA, Mariana. Motivação

e Satisfação no Trabalho: em busca do bem-estar de indivíduos nas
organizações. 1° Edição. Curitiba: Intersaberes, 2014.

55