Apostila PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - EGP - CURSISTA - Moddle2022 - VC

Sumário
Apresentação............................................................................................................................ 6
Apresentação do Professor...................................................................................................... 8
Módulo I.................................................................................................................................... 9
1 Planejamento Estratégico...................................................................................................... 9
1.1 Formulação Estratégica...................................................................................................... 9
1.1.1 Formas de Análise da Situação..................................................................................... 13
1.1.2 Dos Conceitos Elementares.......................................................................................... 15
1.2 Do Desenvolvimento do Planejamento Estratégico.......................................................... 18
1.2.1 Por Quê Fazer Planejamento Estratégico?................................................................... 19
1.2.2 Fatores de Sucesso...................................................................................................... 20
1.3 A Organização e os Ambientes........................................................................................ 22
1.3.1 Visão Sistêmica das Organizações............................................................................... 23
1.3.2 O Ambiente Interno das Organizações.......................................................................... 26
1.3.3 Relação entre Ambiente, Estratégia e Gestão.............................................................. 28
1.4 Cenários Estratégicos....................................................................................................... 34
1.5 O Processo de Planejamento Estratégico........................................................................ 39
1.5.1 - 1ª Etapa - Preparação Para o Planejamento.............................................................. 42
1.5.2 - 2ª Etapa - Elaboração do Plano Estratégico............................................................... 44
1.5.3 - 3ª Etapa – Implantação............................................................................................... 46
1.5.4 - 4ª Etapa – Manutenção............................................................................................... 47
1.6 Concluindo........................................................................................................................ 48
Módulo II................................................................................................................................. 49
2 Planejamento Estratégico na Administração Pública.......................................................... 49
2.1 Avaliação de Políticas Públicas....................................................................................... 55
2.2 O Planejamento Estratégico na Administração Pública................................................... 59
2.2.1 O que Governança e a Liderança no Planejamento Estratégico Organizacional
Permitem................................................................................................................................ 62
2.2.2 Planejamento Estratégico Participativo........................................................................ 63
2.2.3 Princípios do Planejamento.......................................................................................... 64
2.2.4 Elementos do Planejamento Organizacional Público................................................... 66
Rua Jacy Loureiro de Campos S/N I Palácio das Araucárias I Centro Cívico I Curitiba/PR I CEP 80.530-915 I 41 3313.6264 I 3313.6670 www.administracao
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2.3 Fases das Políticas Públicas............................................................................................ 68
2.4 Concluindo........................................................................................................................70
Módulo III................................................................................................................................ 67
3 Plano de Marketing e Comunicação Organizacional...........................................................71
3.1 Gestão de Marketing........................................................................................................ 71
3.2 O Composto de Marketing............................................................................................... 74
3.2.1 Composto de Marketing como elemento Estratégico.................................................... 77
3.3 O Marketing no Setor Público........................................................................................... 82
3.3.1 Gerenciamento da Comunicação Integrada de Marketing............................................ 90
3.4 Concluindo........................................................................................................................ 95
Módulo IV................................................................................................................................ 96
4 Plano Estratégico de Viabilidade Econômica e Financeira................................................. 96
4.1 Elementos Econômicos e Financeiros Estratégicos......................................................... 96
4.1.1 Riscos e Retorno de Investimento...............................................................................100
4.2 A Viabilidade Financeira.................................................................................................101
4.3 Estudo de Viabilidade Econômica (EVE)........................................................................103
4.4 Viabilidade Econômica e Financeira na Organização Pública........................................107
4.4.1 Instrumentos e Processos Financeiros e Orçamentários de uma Organização
Pública.................................................................................................................................. 109
4.4.2 Lei de Licitação............................................................................................................ 114
4.5 Concluindo...................................................................................................................... 115
Módulo V...............................................................................................................................116
5. Indicadores Estratégicos: Importância e Aplicações........................................................ 116
5.1 Gestão por Indicadores................................................................................................. 116
5.1.1 Alguns dos principais indicadores de planejamento estratégico................................. 119
5.1.2 Variáveis Controláveis e Incontroláveis....................................................................... 121
5.1.3 BSC – Balanced Scorecard......................................................................................... 123
5.2 Indicadores Sociais......................................................................................................... 125
5.2.1 Indicadores na Assistência Social............................................................................... 126
5.3 Concluindo...................................................................................................................... 129
Módulo VI.............................................................................................................................. 130
6 Gestão de Projetos nas Organizações e no Poder Público...............................................130
6.1 Gestão de Projetos......................................................................................................... 130
6.1.1 Gerenciamento de Projetos......................................................................................... 134
6.1.2 A Essência na Elaboração de Projetos....................................................................... 135
Rua Jacy Loureiro de Campos S/N I Palácio das Araucárias I Centro Cívico I Curitiba/PR I CEP 80.530-915 I 41 3313.6264 I 3313.6670 www.administracao.pr.gov.br
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6.2 O Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos............................................................. 136
6.3 Gestão de Projetos nas Organizações Públicas ........................................................... 138
6.4 Concluindo...................................................................................................................... 141
Módulo VII.............................................................................................................................142
7. Gestão de Processos no Ambiente Estratégico............................................................... 142
7.1.Gestão de Processos..................................................................................................... 142
7.2. Gestão de Processos na Organização Pública............................................................. 144
7.2.1 Processo de Controle interno da Estrutura Pública..................................................... 146
7.3 Gerenciamento por Processos....................................................................................... 147
7.3.1 O Procedimento Operacional Padrão (POP) .............................................................. 148
7.3.2 Elaborando um POP.................................................................................................... 149
7.4 Concluindo...................................................................................................................... 152
Referências........................................................................................................................... 153
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Apresentação
SOBRE O CURSO
Este curso vai lhe proporcionar conhecimento técnico administrativo, de planejamento

estratégico, capacitando e aprimorando os fundamentos de planejamento e gestão.
Apresentando as ferramentas de Gestão para o Planejamento Estratégico com
aplicações na Administração, tanto pública como privada, para a elaboração de um
planejamento estratégico e seu reflexo na aplicação dos serviços públicos e
empresariais, que permitam suprir as necessidades e aspirações do cidadão e da
sociedade.
OBJETIVO DO CURSO
Obter conhecimento dos conceitos, aplicações e metodologias de um planejamento

estratégico nas organizações, e suas adequações no serviço público. Apresentar as
ferramentas de Gestão para o Planejamento Estratégico com aplicações na
Administração Pública e Privada, quanto à elaboração do planejamento estratégico
empresarial e público, permitindo o aprimoramento da empresa e satisfação do
cliente, bem como o aperfeiçoamento nos serviços públicos que permitam suprir as
necessidades e aspirações do cidadão e da sociedade.
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AUTOR
Ronald Márcio de Lima;
Mestre em Desenvolvimento de Tecnologia (UFPR/LACTEC -2007). Graduado em

Administração pelo Instituto de Ciências Sociais do Paraná (FESP-1998), professor
universitário com 21 anos de experiência, tutor Ead com pós-graduação em tutoria de
ensino a distância (UFPR-2004). Professor e orientador da Faculdade Anchieta de
Ensino Superior do Paraná. Servidor Público do Governo do Estado do Paraná, lotado
na Escola de Gestão do Paraná, no Cargo de Agente Profissional na Função
Administrador, na Secretaria de Estado da Administração e Previdência (Seap).
Experiência na área de Administração e Gestão, com Pós-Graduação em
Administração de Marketing – FESP (1999), atuando nas áreas de: marketing,
inovação, e-business, transmissão de dados pela rede elétrica, marketing estratégico,
gestão pública e desenvolvimento de tecnologia.
Endereço para o Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/4128637218743561
Referência bibliográfica deste material:
LIMA, Ronald Marcio de. Planejamento Estratégico. Curso Apostila, SEAP, Escola
de Gestão do Paraná, Curitiba, 2021.
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APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR!
Caro Cursista!
Damos início ao Curso de Planejamento Estratégico, com a apresentação de

conceitos e ferramentas que atuam como fator facilitador de ações, seja de gestão
empresarial ou de gestão pública.
Nesse estudo, será apresentado conhecimento referente a planejamento e gestão

estratégica e seu desenvolvimento, seja no ambiente interno das organizações em
seus procedimentos e processos bem como no ambiente externo ao lidar com os
fatores ambientais geradores de mudanças, condições onde o planejamento
estratégico se torna ferramenta de aprimoramento de gestão.
Abordaremos a utilização das técnicas de gerenciamento e planejamento estratégico,

desde o ponto de partida no planejamento estratégico empresarial organizacional, ao
planejamento Estratégico na Administração Pública, visualizaremos a concepção de
um Plano de Marketing e Comunicação Organizacional, bem como conheceremos
elementos de Viabilidade Econômica e Financeira, conjuntamente com a importância
e aplicações de indicadores na gestão estratégica, apresentando as diretrizes básicas
no gerenciamento de Projetos nas Organizações e no Poder Público, finalizando com
uma abordagem a Gestão de Processos nas organizações.
Portanto, você cursista é nosso convidado a participar dessa jornada de conhecimento

em Planejamento Estratégico. Seja bem-vindo, e vamos ao curso.
Professor Ronald Márcio de Lima
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Módulo I
1 Planejamento Estratégico
Com o estudo deste Módulo, você será apresentado aos conceitos e metodologias
de um planejamento estratégico, com seus elementos, estrutura e desenvolvimento
no ambiente organizacional.
1.1 Formulação Estratégica
O desenvolvimento de uma formulação estratégica e a criação prática de um

planejamento estratégico tem como foco a concretização das necessidades e desejos,
seja do “cliente” quando de uma organização empresarial, ou das necessidades e
aspirações do “cidadão”, quando de uma organização ou órgão público.
Neste curso, buscaremos entender o planejamento estratégico, como instrumento de

gestão organizacional, conjuntamente da gestão empresarial e da gestão pública,
correlacionando conceitos, aplicações e valores.
O conhecimento e entendimento do contexto e conceitos elementares para o

desenvolvimento de um Planejamento Estratégico, é ponto de partida de nosso curso.
CONCEITO DE UNIVERSALIDADE DA ADMINISTRAÇÃO E DA GESTÃO: É a

condução racional das atividades de uma organização.
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CONCEITO DA ADMINISTRAÇÃO: É o processo de planejar, organizar, liderar,
controlar e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar
objetivos estabelecidos por ela.
A Figura 1, demonstra o fluxo dos componentes elementares da Administração em função

dos objetivos da organização.
FIGURA 1: FLUXO DE ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRA PLANEJA RECURSOS PARA

ÇÃO/ HUMANOS, ATINGIR
ORGANIZA
FINANCEIROS
GESTÃO OS
LIDERA E MATERIAIS
OBJETIVOS
CONTROLA
Fonte: CHIAVENATO (2014)
Para se entender a diferença entre a administração e a gestão, podemos classificar a

administração como uma visão global da organização, relacionado ao negócio ou
atividade em que atua, compreendendo a empresa como um todo, direcionando-a da
melhor forma em função de seus objetivos. Entretanto a gestão tem contexto de
atuação, mais específica do que a administração, onde a gerência trata de
determinados setores ou departamentos de uma organização.
A administração seja na gestão empresarial ou na gestão organizacional pública é

caracterizada por seus elementos e objetivos:
Segundo, Luther Gulick, autor erudito da teoria clássica da administração, propõe sete
elementos da administração, como as principais funções do gestor, estes elementos
embora tenham origem na administração clássica, se adéquam à realidade da gestão
pública, com suas devidas evoluções e ajustes de acordo com a realidade dos
ambientes e cenários propostos:
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-Planejamento (planning): é a tarefa de traçar as linhas gerais das coisas que devem
ser feitas e dos métodos de fazê-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.
-Organização (organizing): é o estabelecimento da estrutura formal de autoridade,
por meio da qual as subdivisões de trabalho são integradas, definidas e coordenadas
para o objetivo em vista.
-Assessoria (staffing): é a função de preparar e treinar o pessoal e manter condições
de trabalho.
-Direção (directing): é a tarefa de tomar decisões e incorporá-las em ordens e
instruções específicas e gerais, e ainda de funcionar como líder da empresa.
-Coordenação (coordinating): é a função de estabelecer relações entre as várias
partes do trabalho.
-Informação (reporting): é o esforço de manter todos informados, a respeito do que
se passa, esforço que pressupõe a existência de registros, documentação, pesquisa
e inspeções.
-Orçamento (budgeting): é a função que diz respeito à elaboração, execução e
fiscalização orçamentárias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
Apresentamos a seguir os conceitos e abordagens em relação ao contexto

estratégico da organização.
CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Estratégia é um plano usado para guiar as decisões e ações de todas as pessoas

dentro da organização.
Permite vir a responder as perguntas a seguir:
Onde você está?

ESTRATÉGIA = Para onde quer ir?
Como irá chegar lá?
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Apresenta-se os níveis estratégicos organizacionais a conhecer:
Níveis de estratégia:
-Corporativo -Nível de negócio -Nível funcional
ESTRATÉGIA CORPORATIVA: Orientam e conduzem a organização em seu

ambiente global, econômico, político e social.
ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO: Estabelece a missão e objetivos individuais da

organização, bem como define como pretende competir em seus mercados ou atuar
em seu segmento. Cada unidade de gestão ou de negócio na corporação ou órgão
institucional precisará elaborar sua própria estratégia de atuação, ou seja, orientar a
organização em um ambiente específico.
ESTRATÉGIA FUNCIONAL: Conduz suas ações no âmbito da essência,

procedimentos e ações inerentes à existência do negócio ou de suas atribuições,
legais institucionais em que se insere, são compostas pelo conjunto de planos de ação
adotados nas áreas correlatas que permitem a obtenção dos resultados esperados
pela empresa, entre as estratégias funcionais mais comuns estão a estratégia
comercial, financeira, de recursos humanos, de tecnologia, de distribuição, de
marketing e de produção, e no caso de organizações públicas, adiciona-se as
estratégias institucionais e políticas entre outras de acordo com a natureza da
organização.
Tem-se a estratégia em função do Cliente, de aplicação preferencial na

estratégia de mercado.
A Estratégia é orientada para o cliente.

(Seja o cliente empresarial ou o cidadão foco de uma organização pública)
Todo plano estratégico deve visar o cliente.

(Seja o cliente empresarial ou o cidadão foco de uma organização pública)
13
1.1.1 Formas de Análise da Situação
Para a compreensão da situação em que a organização se apresenta e está envolvida,

utiliza-se de análises situacionais, que permitem identificar os fatores ambientais
sejam os fatores internos, relativos à própria organização e os ambientes externos em
que a organização está inserida, seja no contexto local ou global.
Parte de uma análise geral da situação organizacional é a análise SWOT. Trata-se

da avaliação dos pontos estratégicos de uma organização ou parte dela como
apresentado na Tabela 1:
TABELA 1: DESCRIÇÃO DE ANÁLISE SITUACIONAL ESTRATÉGICA

Inglês: SWOT Português: FOFA Espanhol: DAFO
S (Strengths) Pontos Fortes Fuertes
W (Weaknesses) Pontos Fracos Débiles
O (Opportunities) Oportunidades Oportunidades
T (Threats) Ameaças Amenazas
Fonte: Adaptado de MINSTZBERG (2001)
Apresenta-se os componentes dos fatores internos e fatores externos de um

planejamento estratégico.
FATORES INTERNOS
Um ponto forte é a capacidade da organização que lhe permite atender às

necessidades dos clientes de forma mais eficaz do que seus concorrentes, bem como
são os atributos e recursos próprios da organização que funcionam e permitem um
resultado positivo.
Exemplo:
- A equipe de cozinheiros de um restaurante de comida caseira, elogiado pelos
clientes (colaboradores motivados e capacitados).
- Um posto de saúde municipal onde não tem filas, (estrutura de atendimento).
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Um ponto fraco é um fator interno que impede a organização de ultrapassar os
concorrentes em satisfação dos clientes, bem como são os atributos e recursos
próprios da organização que são identificadas como fraqueza e levam a um resultado
negativo.
Exemplo:
- Espaço limitado e equipamentos inadequados de um fabricante de doces populares
(estrutura ineficiente).
- Uma escola pública que não possui professores capacitados e em libras para atender
alunos com deficiência auditiva, (qualificação profissional insuficiente).
FATORES EXTERNOS
Uma oportunidade é uma situação externa que oferece o potencial para melhorar a
capacidade da organização em satisfazer seus clientes, sendo fatores externos que a
organização pode utilizar em seu benefício.
Exemplo:
- Aumento de demanda de vinhos finos nacionais com a valorização do dólar frente
ao Real (Ambiente econômico).
Uma ameaça é algum problema externo que tem potencial para afetar a sua
capacidade de satisfazer seus clientes, sendo fatores que podem comprometer o
sucesso da organização.
Exemplo:
- Escassez global de chips eletrônicos, para a confecção de peças automotivas
diminuindo e impossibilitando a produção global de veículos (Ambiente Tecnológico).
A análise SWOT permite identificar:

• Competências essenciais,
• Alianças estratégicas,
• Necessidade de Terceirização,
• Identificar necessidade de mudanças,
• Permite identificar possibilidades de inovação.
15
1.1.2 Dos Conceitos Elementares
Estes elementos são essenciais para a compreensão e elaboração de um

planejamento estratégico, independentemente que seja para uma organização pública
ou privada, sendo identificados seus diferenciais, e adequando a sua realidade jurídica
e prática.
Observação: Os elementos de um planejamento estratégico em uma organização

pública, parte das atribuições institucionais seja na esfera municipal, estadual ou
federal, seguindo leis, decretos e a constituição federal de acordo com as diretrizes
vindas do legislativo, do executivo e do judiciário.
Do Planejamento Estratégico.
Vem identificar a razão de ser da ORGANIZAÇÃO, o porquê de seus objetivos e

estruturas. Dentro do Planejamento estratégico têm-se as bases e os elementos a
seguir:
Missão Institucional: É o propósito final que justifica a existência da organização, ou

seja! Por que existe?
Deve ser anunciada de forma simples e sucinta, mas de conteúdo abrangente que
identifique a essência do negócio e da organização.
Ex. Google: A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná-

las mundialmente acessíveis e úteis.
CORPO DE BOMBEIROS – Cuidar da prevenção e proteção de vidas e
riquezas
COPEL – Prover energia e soluções para o desenvolvimento com
sustentabilidade.
APPLE – Contribuir para o mundo, fazendo ferramentas que promovam a
evolução da espécie Humana.
IBGE - Retratar o Brasil com informações necessárias ao conhecimento de sua
realidade e ao exercício da cidadania.
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Visão estratégica: O “Sonho”: O que você quer ser quando crescer?
É a declaração de como deverá ser o futuro da organização.
Ex.: Banco do Brasil - Ser o Banco mais relevante e confiável para a vida dos
clientes, funcionários, acionistas e para o desenvolvimento do Brasil.
LABORATÓRIOS MERCK – Ser o primeiro laboratório a nível mundial, com
pesquisa avançada em qualquer tipo de doença.
McDonald's - Ser o melhor do mundo na experiência de restaurantes de serviço
rápido.
Itaipu “Nova Visão”: Ser uma Entidade binacional moderna, colaborativa e
comprometida com a integração regional, reconhecida pela excelência na
geração de energia limpa e renovável e pela sua contribuição ao
desenvolvimento sustentável do Brasil e do Paraguai.
Valores: São conjuntos de princípios, ou crenças, que servem de orientação, ou

critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todos os integrantes da
organização, que no exercício das suas atribuições e responsabilidades, em busca
dos seus objetivos, estejam executando a missão, na direção da visão.
Sanepar – Inovação, buscar novas soluções, visando à eficiência e a

universalização do saneamento ambiental.
Bradesco - Melhoria contínua; Inovação constante; Pioneirismo em tecnologia;
Conduta ética.
Adidas - Apaixonados, Autênticos, Comprometidos, Honestos, Inovadores e
Inspiradores.
Embraer - Nossa gente é o que nos faz voar; existimos para servir nossos
clientes; buscamos a excelência empresarial; ousadia e inovação são a nossa
marca; atuação global é a nossa fronteira.
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Objetivos: São os resultados futuros que a organização almeja atingir e manter, com
o fim de cumprir a missão: Exército - Contribuir para a dissuasão extra regional.
Coca Cola – O objetivo é refrescar o mundo e fazer a diferença na vida das

pessoas, da sociedade e do planeta.
LIONS INTERNACIONAL – Criar e fomentar espírito de compreensão entre os
povos da Terra.
Banco Central do Brasil - Promover a cidadania financeira e fortalecer o
relacionamento com a sociedade e os poderes públicos.
A identificação, a definição e a exposição, das bases e dos objetivos da organização,

de forma clara, são o alicerce do projeto de um planejamento estratégico.
Cabe aos colaboradores e gestores envolvidos no projeto de planejamento estratégico

fazer os questionamentos:
Definir as bases e os objetivos?

Quais os objetivos secundários?
Qual a expectativa que o cliente tem com a empresa e com o produto e
serviço?
Facilitar o planejamento e a direção dos recursos e dos esforços necessários.

Explicitando e quantificando os objetivos e recursos em documento próprio de acordo
com as partes envolvidas. Escolhendo a melhor alternativa para cada organização,
seja pública ou privada.
18
1.2 Do Desenvolvimento do Planejamento
Estratégico
Existem muitas definições provenientes de diversos autores sobre planejamento

estratégico. No entanto, todas procuram estabelecer a importância para que qualquer
organização possa atingir os resultados que espera para o futuro.
De forma simples, o planejamento estratégico é uma atividade de escolha dos

caminhos que uma empresa ou organização deve trilhar para que se adquira maior
garantia de que no futuro atinja uma condição desejável.
A escolha de um caminho é definida pela estratégia que a empresa pretende adotar

dentre as diversas e complexas alternativas possíveis, pressupondo que esta escolha
é aquela que minimiza os riscos de qualquer possibilidade de fracasso ou perdas e
ainda, proporciona uma maior garantia na consecução dos objetivos organizacionais.
A condição de se trabalhar com cenários e uma realidade futura consiste em tratar

com previsões e incertezas procurando estabelecer uma probabilidade de ocorrência
dos fatos, principalmente nas modificações do ambiente externo, no sentido de atingir
os objetivos estabelecidos entrelaçados com a missão e a visão da organização.
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1.2.1 Por que Fazer Planejamento Estratégico?
Dentre os diversos fatores que levam a implantação do Planejamento Estratégico,

destacam-se:
Incertezas no ambiente externo: A turbulência constante no mundo, as profundas

mudanças econômicas, sociais e tecnológicas, e a incerteza quanto à previsão de
fatos representam uma dificuldade quanto à projeção de uma realidade futura. No
entanto, instituindo-se o planejamento estratégico, podem-se aproveitar melhor as
oportunidades e minimizar os riscos.
Complexidade na gestão empresarial: O trabalho de direção se tornou mais

complexo, tornando o processo de planejamento sistemático e contínuo para orientar
as ações organizacionais e estabelecer um foco na condução das estratégias.
Facilita o processo decisório: As constantes investigações do ambiente externo e

interno da empresa, gerando novos objetivos e estratégias orientadoras, levam à ao
gestor a uma reflexão mais profunda sobre os fatos e a antecipar as decisões futuras.
Proporciona o comprometimento de todos: O envolvimento das pessoas no

processo de definir os rumos da organização proporciona um maior comprometimento
quanto aos resultados esperados, seja pela motivação ou pela clareza dos objetivos,
estratégias e planos de ação a cumprir. A formalização de estratégias, objetivos e
planos faz com que cada um tenha maior ciência de como será avaliada sua
performance. A definição de políticas da empresa faz com que cada um saiba o que
deve fazer e como. Além disso, os gerentes têm maior compromisso com as metas
estabelecidas, já que participam da sua formulação.
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Facilita a comunicação interna: A troca de informações é facilitada e se torna um
elemento chave de desempenho, integrando-as de modo mais produtivo.
Proporciona uma sinergia do grupo: A prática de planejamento, por demandar

reuniões, consenso em objetivos, estratégias e planos, acaba por formar ou
sedimentar o espírito de equipe, de cooperação mútua, proporcionando uma melhoria
no desempenho de todos.
Desenvolver ações criativas: A identificação antecipada de problemas ou de

oportunidades estimula a produção de ideias. À medida que a prática do planejamento
força a gerência a avaliar condições internas e externas da empresa, a olhar para o
futuro e seus desafios, a pensar nos concorrentes e clientes, nas diversas forças do
ambiente, provoca um processo de criação e avaliação de novos caminhos viáveis e
em alguns casos, inesperados. “Tudo está em transformações no ambiente em que
atuam as empresas. A empresa não tem alternativa a não ser a de tornar-se mais
eficiente na análise ambiental, nas técnicas de previsão e na formulação de
estratégias. ” (Ansoff H. T. e Channonn e Salland, Mills, 1993).
Alguns benefícios operacionais que o planejamento estratégico traz às organizações

sejam públicas ou empresas privadas, relacionados por Stoner & Freeman (1999):
a. Proporciona um senso de direção evitando o risco de andar sem rumo somente

reagindo ao ambiente;
b. Reforça a motivação das pessoas para superar inevitáveis obstáculos;
c. Focalizam esforços, recursos limitados podem ser dirigidos às prioridades definidas;
d. Guia planos e decisões, dependendo deles as ações serão diferentes;
e. Ajuda a avaliar os progressos, elo com a função de controle.
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1.2.2 Fatores de Sucesso
Para que a implementação do processo de planejamento estratégico seja bem-

sucedida, tornando mais seguro o futuro da empresa, mais eficiente o processo
decisório, fortalecendo o espírito de equipe e criando a sinergia, facilitando a
comunicação interna, deve satisfazer a algumas condições básicas:
● Envolver a alta direção;

● Ter a participação e comprometimento da gerência ou da coordenação;
● Deve possuir uma fase de conscientização e reflexão;
● Não pode converter-se em exercício formal de preenchimento de formulário;
● Deve ser participativo;
● Deve prever um aperfeiçoamento e reavaliação contínuos;
O estudo e implementação de um planejamento estratégico se constitui em um

processo de aprendizagem e aperfeiçoamento contínuos, sendo que quanto mais se
aprende e se desenvolve melhor se concretiza e se aplica.
22
1.3 A Organização e os Ambientes
As transformações cada vez mais rápidas e as turbulências ambientais frequentes

exigem das organizações, maior competência, para interpretar, planejar e agir
rapidamente, principalmente em mercados competitivos.
A definição de estratégias adequadas permite obter uma vantagem competitiva

perante as demais e pode se constituir em fator de sobrevivência da empresa.
A análise do ambiente externo e o diagnóstico interno devem ser avaliados e

analisados sob a ótica de suas interdependências e principalmente por meio de
fatores causais interagentes e inter-relacionados.
Na realidade das organizações, observa-se a necessidade de serem desenvolvidos

estudos simultâneos e contínuos, com leitura frequente de ambiente e construção de
cenários conectados ao planejamento das ações da empresa, em todas as suas
competências como sendo parte integrante de sua atividade, onde as mudanças
externas e internas fazem parte do cotidiano.
Nesse sentido, os fatores mercadológicos, que predominam no processo de

planejamento das organizações, sofrem modificações cada vez mais rapidamente,
passando a exigir respostas mais rápidas, externas e internas.
Esse enfoque permite que a visão e interpretação de cenários assumam uma nova
postura, de maior importância nas empresas, principalmente como instrumento de
influência tanto no planejamento como nas mudanças organizacionais, que envolve
fatores de estrutura, cultura e processos internos.
23
1.3.1 Visão Sistêmica das Organizações
As organizações são vistas como um sistema integrado e indivisível, no qual as

decisões tomadas em um dos setores da empresa refletem em atitudes e resultados
de demais setores dessa organização.
Segundo Oliveira (1991), o sistema pode ser definido como: “um conjunto de partes
integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com
determinado objetivo e efetuando uma função”.
Os elementos componentes de um sistema são: objetivos; entradas (insumos);

processo de transformação; saídas (resultados); os controles; e a retroalimentação.
Os objetivos se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema quanto aos
objetivos do próprio sistema. Já as entradas do sistema são caracterizadas como os
elementos, materiais, informações e energia, para o processo executado pelo sistema,
que dará origem às saídas do sistema.
O processo de transformação executado pelo sistema é definido como uma função

que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em produto, serviço ou
resultado (saída). As saídas do sistema são os resultados do processo de
transformação (produto acabado, informação, serviços), e devem ser coerentes com
os objetivos do sistema e, em função do processo de controle e avaliação, devem ser
quantificáveis.
Os Controles e Avaliações do sistema têm como função verificar se as saídas estão

coerentes com os objetivos, sendo necessária uma medida de desempenho do
sistema, chamada Padrão de Controle. Finalmente, a retroalimentação pode ser
considerada como a reintrodução de uma saída sob a forma de informação,
objetivando melhorar o desempenho do processo, ou seja, produzir melhores saídas.
24
A retroalimentação é um instrumento de regulação retroativa, em que as informações
realimentadas, são resultados dos desvios verificados entre as saídas de um sistema
e padrões previamente estabelecidos. Dessa forma, tem-se que o objetivo do controle
é diminuir os desvios ao mínimo, bem como propiciar uma situação ideal, em que esse
sistema se torna autorregulador.
A Figura 2, demonstra o fluxo de informações em uma representação de um sistema

fechado, em que uma empresa ou organização pública está inserida.
FIGURA 02: REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE UM SISTEMA
Ambiente externo
objetivos
Processo de transformação
entradas saídas
Feedback informações
controle
padrões
Fonte: VALERIANO (1998)
O Ambiente Externo é definido como o conjunto de todos os fatores que tem influência
sobre a operação do sistema. Dentre os fatores mais conhecidos tem-se a
concorrência, os consumidores, a comunidade, o governo, os fornecedores, e o
sistema financeiro e político.
25
Segundo Kotler (2000), muitas empresas não consideram as mudanças ambientais
como oportunidades, ignoram-nas ou resistem a elas até quando já for tarde demais.
Muitas organizações, consideradas inabaláveis, foram sucumbindo ao longo do tempo
por não perceberem que o ambiente exigia mudanças de produtos, serviços,
tecnologia ou até mesmo de novos nichos de mercado. Aquelas que resistem à
necessidade do processo de mudança contínua reagem mais lentamente às
mudanças, adotando um modelo de gestão reativo, no qual o resgate do tempo
perdido pode ser fatal para sua sobrevivência.
Para o melhor entendimento de ambiente externo, é importante a abordagem sobre a

leitura de cenários, que nada mais é do que a identificação de sequências hipotéticas
de eventos construídos com o propósito de enfocar a atenção sobre processos
causais, onde cada evento no ambiente interfere de alguma forma sobre a
organização e esta, por sua vez, deve planejar suas ações. Neste sentido é importante
salientar que uma leitura inadequada do ambiente externo pode induzir a construção
de um cenário futuro distorcido, ocasionando uma tomada de decisão errada.
É importante salientar que o ambiente é constituído de três estágios distintos:

ambiente geral, operacional e interno, os quais se relacionam, interagem e se
complementam e ainda possuem poder de influência distinto nas organizações.
O ambiente geral se refere às questões mais amplas, das quais as organizações

individualmente pouco conseguem influenciar, mas que influenciam diretamente as
empresas. Esse ambiente, segundo Certo (1993) é composto por elementos que têm
amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização, porém,
conforme é apresentado por Kotler (2000), empresas bem-sucedidas são aquelas que
podem reconhecer e levar lucratividade às necessidades não atendidas e às
tendências do macroambiente.
26
Este ambiente reflete questões estruturais ao sistema que mudam de tendência
somente em longo prazo, de forma lenta e gradual, criando oportunidades de novos
negócios em função da mudança de hábitos, para as empresas que conseguem fazer
uma leitura adequada de cenário. Neste sentido, é importante que os gestores de
empresas investiguem, compreendam e criem cenários atuais e futuros das variáveis
que interferem diretamente sobre o seu setor de atividade.
O componente cliente, ou usuário fim da organização, representa a análise das

características daqueles que compram mercadorias (empresa privada) e ou são
alcançados pelos serviços específicos ao cidadão, fornecidos pela organização
(empresa pública), ou seja, seus clientes atuais e potenciais.
Para Contador (1995), o principal componente da análise externa de uma empresa é

o perfil dos clientes, em função da pressão crescente que exercem quanto à qualidade
e preços dos produtos ofertados no mercado. Os clientes se tornam muito mais
dinâmicos no processo de escolha por um produto ou serviço, em função da rapidez
de informação e tecnologia disponíveis.
O entendimento do comportamento do cliente ou usuário final da organização, aliado

a análise dos produtos ou serviços ofertados, revela o real atendimento de suas
necessidades e expectativas.
1.3.2 O Ambiente Interno das Organizações
Neste momento, é feita a identificação, análise e avaliação de fatores internos da

organização, levantando seus pontos fortes e fracos, identificado perante o cenário da
atual em que se está inserido, e que envolve todas as áreas da organização, desde
sua estrutura de trabalho até os aspectos gerenciais, organizacionais e financeiros.
27
Para Certo (1993) define o ambiente interno como sendo aquele que tem implicação
imediata e específica na administração da empresa. Já na visão de Oliveira (1991),
“A análise interna de uma empresa inicia a partir do diagnóstico das grandes
funções da organização”, conforme se pode observar na tabela 2.
A Tabela 2, apresenta as funções administrativas gerenciais relacionadas à sua

análise e aplicabilidade.
TABELA 02: IDENTIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
FUNÇÕES ALGUNS FATORES DE ANÁLISE

Marketing Sistema de comunicação, satisfação dos clientes internos e externos, novos
produtos ou serviços, estrutura de preços.
Financeira Indicadores econômico-financeiros, estrutura de capitais, planejamento e
controle financeiro, registro e análise contábil.
Produção Instalações, equipamentos, processos, qualidade, suprimentos, pesquisa de
novos produtos, logística, estrutura de atendimento.
Recursos Humanos Motivação, treinamento, absenteísmo, rotação dos funcionários, o clima
organizacional.
Outros fatores Relação de poder, sistema de informações, cultura organizacional, seus
valores, visão, nível de preparo de seus dirigentes, hierarquia institucional,
legislação.
Fonte: Adaptado de: OLIVEIRA (1991).
Entende-se que nem todas as ações desenvolvidas são percebidas diretamente pelos
clientes ou usuário final em um primeiro momento. Porém, algumas ações
empresariais são imprescindíveis para o bom desempenho da empresa, mas, caso
não sejam efetuadas, podem ocasionar reações negativas na organização e
consequentemente, podem vir a ser sentidas, transformando-se numa desvantagem
competitiva para a organização.
Zaccarelli (1995) considera que, qualquer ação interna na organização que não for
sentida pelos clientes como vantagem competitiva da empresa em relação aos
concorrentes não deverá ter significado para a organização.
28
Pode-se, também, identificar fatores subjetivos e culturais das organizações, tais
como: cultura organizacional, relações de poder, processo de tomada de decisão,
entre outros.
As dificuldades devem ser detectadas e superadas, pela sensibilização dos gestores

e das pessoas envolvidas em relação aos benefícios que o processo de planejamento
poderá trazer para a empresa, estabelecendo planos de ação em função do
diagnóstico encontrado.
O processo de análise interna complementa a missão, os valores e os objetivos da

organização, permitindo uma visão crítica e futura, vislumbrando e permitindo os
cenários futuros da empresa.
Onde se pode entender a relação do ambiente ao diagnóstico interno da organização

em análise:
DIAGNÓSTICO INTERNO = TRATAR AS CAUSAS E NÃO OS SINTOMAS
1.3.3 Relação Entre Ambiente, Estratégia e Gestão
A mudança de ambiente, sendo contínua, proporciona uma reavaliação frequente da

estratégia até então adotada e uma busca de alternativas de solução que por sua vez
possibilitam melhores resultados, que iniciam uma reordenação interna e estrutural.
O ambiente afeta os subsistemas de uma organização de diversas formas,

defendendo a ideia de que não existe apenas uma única, ou a melhor maneira de
organização interna.
29
O que com frequência, se percebe nas organizações, é que se implanta uma filosofia
de diagnóstico externo e de planejamento estratégico, que apropria uma maior
importância no processo de planejar, à discussão dos fatores estratégicos e
mudanças ambientais, antes de efetivamente preparar, estabelecer um plano de
mudanças internas estruturadas e a implementação efetiva das ações propostas.
Toda organização sempre busca de alguma forma sobreviver, crescer e expandir

gradativamente sua atuação, justificando sua existência a todos aqueles que com ela
interagem: a comunidade, os acionistas, a política e os fornecedores.
Na análise de diversos autores, entre eles Kotler (2000), as grandes forças macro
ambientais que devem ser identificadas e analisadas com frequência, pois interferem
de forma significativa sobre qualquer organização e podem ser decisivas para se
identificar oportunidades e ameaças.
Compreendendo-se a relação do ambiente com a organização e as estratégias a

serem desenvolvidas e seguidas.
Relação ambiente-organização = ESTRATÉGIAS.
MACROAMBIENTE
Podemos entender o Macroambiente, como as forças e tendências que dizem respeito

a tudo o que se coloca externo à empresa ou organização, e que vão muito além do
controle do negócio ou da atribuição institucional da organização.
Ou seja, fatores presentes nos ambientes, econômicos, políticos, culturais,

tecnológicos, socioculturais entre outros. Para a empresa, cabe a identificação destes
fatores e a correspondente adaptação. O Macro ambiente representa oportunidades
e ameaças para a organização.
30
Logo o microambiente, compreende fatores próprios com todas as forças e fraquezas
que influenciam a organização, sendo diretamente ligado ao fator competitivo, pois o
gestor tem o controle de cada ambiente interno que compõe este sistema.
Onde tem-se conceitos e forças ambientais a se compreender e se utilizar de maneira

adequada.
Tendência: É uma direção ou sequência de eventos que tem determinado impulso e

duração.
PRINCIPAIS FORÇAS NO MACROAMBIENTE
Para as empresas, as principais forças são os seus fornecedores, intermediários de

Marketing, clientes, concorrentes e públicos operam em um macroambiente de forças
e tendências que dão forma a oportunidades e impõem ameaças.
Para as organizações públicas as principais forças são os cidadãos, a legislação, o

ambiente político e as aspirações da sociedade, que também operam em um
macroambiente de forças globais e tendências que dão forma a oportunidades e
impõem ameaças específicas.
FORÇAS GLOBAIS:
- Aceleração no transporte e nas Comunicações.

- Ascensão de Blocos econômicos.
- Problemas de dívidas de vários países, com fragilidade do sistema financeiro
Internacional.
- Disseminação do estilo de vida globalizado.
- Aumento de trocas e negociações para favorecer transações internacionais
- Crescentes conflitos étnicos e religiosos em alguns Países e regiões.
- Abertura Gradual de grandes mercados como: China, Índia e Europa Oriental.
31
- Crescente número de alianças estratégicas.
- Crescimento de marcas globais.
- Polarização política,
- Conflitos raciais e ideológicos.
AMBIENTES
Os ambientes são as forças e dimensões existentes no macro ambiente, onde as
organizações atuam e existem e são por elas influenciadas, sendo aplicadas tanto no
âmbito empresarial, como no âmbito da organização pública.
AMBIENTE DEMOGRÁFICO
A primeira força a monitorar é a POPULAÇÃO.
O mercado é composto de pessoas.
Sendo necessário saber quem é essa pessoa e suas características.
ASPECTOS DE INTERESSE DO AMBIENTE DEMOGRÁFICO:

Tamanho e taxa de crescimento da população;
Distribuição das faixas etárias. Composição étnica;
Níveis de instrução;
Padrões Domiciliares;
Movimentos regionais.
Exemplo: Dados de configuração física de moradia, oriundos do cadastro único do

Bolsa família.
AMBIENTE ECONÔMICO
Para que existam mercados é preciso que haja pessoas e poder de compra.
O PODER DE COMPRA depende da: Renda, dos Preços, da Poupança, do
endividamento, e da disponibilidade de crédito.
32
Distribuição de RENDA:
1- Economia de Subsistências;
2- Economia de Exportação de matéria prima;
3- Economia em fase de Industrialização;
4- Economia Industrializada;
5- Economia pública e social (FGTS, Bolsa família).
Exemplo: Liberação do saque emergencial do FGTS, que movimenta a economia local

e nacional.
AMBIENTE NATURAL
A deterioração do ambiente natural é uma importante preocupação Global
1- Escassez de Matéria-prima;
2- Custo elevado de energia;
3- Níveis mais altos de poluição;
4- Mudança no Papel dos Governos.
Exemplo: Exigência do mercado, em que se tenham produtos recicláveis e não

agressivos ao meio ambiente, como a proibição de canudos plásticos.
AMBIENTE TECNOLÓGICO
Cada nova tecnologia é uma força de destruição criativa.
1- Aceleração no ritmo das mudanças tecnológicas;

2- Oportunidades ilimitadas para a inovação;
3- Regulamentação mais rigorosa;
4- Serviços públicos virtuais (atendimento on-line).
33
Exemplo: Utilização de Inteligência Artificial (AI), no atendimento do serviço público,
por assistente virtual. O dispositivo Alexa da Amazon, ao acompanhar a entrega de
um produto comprado.
AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
1. A legislação regularizando os negócios

2. Propósitos centrais: Proteger as empresas de concorrência desleal;
3. Proteger os consumidores de práticas desleais;
4. Proteger os interesses da sociedade do comportamento desenfreado das
empresas;
5. A sociedade acompanhando as ações governamentais (lei da transparência);
6. Crescimento de grupos de interesse, (Leis que criminalizam o racismo e a
homofobia).
Exemplo: Lei Geral de Proteção de Dados do Brasil, A LGPD estabelece regras sobre
coleta, armazenamento, tratamento e compartilhamento de dados pessoais, impondo
mais proteção e penalidades para o não cumprimento.
AMBIENTE SOCIOCULTURAL
A sociedade molda nossas crenças, nossos valores e normas.
- Visão de si próprio;
- Visões de outras pessoas;
- Visões das organizações;
- Visões da sociedade;
- Visão da sociedade;
- Visões do universo.
Exemplo: Uso de vocabulário técnico e burocrático próprio, em órgãos públicos.
34
A compreensão dos Microambientes é também parte integrante na elaboração dos
cenários a serem identificados e criados, onde o planejamento estratégico será
desenvolvido.
1.4 Cenários Estratégicos
O conhecimento e a correta utilização dos Cenários Estratégicos, é ferramenta

essencial no entendimento e desenvolvimento de um Planejamento Estratégico.
A identificação de variáveis e monitoramentos constantes permite aos gestores

interagir melhor com o meio externo e adotar um estilo de gestão proativo, buscando
antecipar algumas decisões e definir melhor as opções disponíveis e estratégias a
serem adotadas, mesmo em situações adversas.
Existe um elo principal de ligação e inter-relacionamento entre o ambiente e as

organizações, que consiste nas estratégias, ou seja, como as organizações se
preparam para atuarem no cenário em que estão inseridas. Desta forma, apresenta-
se a seguir algumas concepções sobre os cenários e as estratégias que fundamentam
o estudo, não existindo modelo único e obrigatório de criação de cenários, devendo a
organização se adaptar de acordo com suas características, sua realidade e a análise
ambiental identificada para criá-los.
Compreendem-se cenários como: sequências hipotéticas de eventos, construídos

com o propósito de enfocar a atenção sobre processos causais. É a construção de
uma imagem do que o mundo veio ser, ou pode vir a ser, num dado momento.
35
Entende-se que a principal função da construção de cenários no planejamento
estratégico não é tentar prever o futuro, mas identificar fatores que podem se tornar
reais em longo prazo. Assim, a organização, poderá desenvolver e ter planos de
contingência, de acordo com os diferentes contextos em que se encontre.
“No campo da observação, a oportunidade só favorece a mente preparada”

LOUIS PASTEUR.
De uma maneira geral, a correta avaliação de um cenário permite que se avaliem

quais as prováveis decisões a serem adotadas, impactando diretamente sobre as
mudanças internas e, principalmente, sobre a própria forma de condução dos
negócios e das ações organizacionais.
Os cenários são um dispositivo poderoso para se levar em conta a incerteza, ao se

fazerem escolhas estratégicas. Eles permitem que uma empresa se afaste de
previsões perigosas de um único ponto do futuro em casos em que este não pode ser
previsto (PORTER, 1999).
Como toda a organização está em contínuo processo de mudanças, é importante que

haja um monitoramento das ações e dos respectivos resultados para se acompanhar
e direcionar as novas mudanças em função dos objetivos e estratégias planejadas.
Os cenários lidam com dois mundos. O mundo dos fatos e o mundo das
percepções. Seu propósito é reunir e transformar informação de significância
estratégica em novas percepções. “(SCHWARTZ, 2006)”.
Encontram-se formas distintas de se utilizar e construir cenários, primeiramente

identificando e analisando o ambiente atual, imaginando um cenário prospectivo e um
cenário futuro, fazendo exercícios de construção e previsibilidade como na criação de
um cenário negativo, dito pessimista e de previsão de um cenário positivo denominado
otimista.
36
Conceitualmente, interpreta-se praticamente todo cenário como um cenário futuro,
excetuando pelos cenários hipotéticos e ficcionais, entretanto o termo cenário atual
ocorre quando se trata de um planejamento estratégico, no contexto usual não
acadêmico.
Cenário Atual. O cenário atual pode ser identificado, como uma análise situacional do
momento “uma foto”, dentro de uma visão sistêmica, existindo uma observação
pontual em momento específico, do ambiente interno próprio e o ambiente externo da
organização, como forças globais e tendências de mercado, correlacionado aos seus
conceitos estratégicos como missão, visão, valores e objetivos.
Construção de Cenários
• Cenário Prospectivo
• Cenário Realista
• Cenário Otimista
• Cenário Pessimista
• Cenário Futuro
A análise dos cenários é muito importante para saber tomar as decisões certas,
pois permite que a organização preveja acontecimentos que poderão acontecer no
futuro, sendo elas de risco ou não para a empresa. Os cenários nada mais são que a
projeção sobre o que poderá ocorrer no futuro que de alguma forma afetará a
empresa.
Os cenários são visões da organização de uma projeção do que poderá vir a

acontecer no futuro, e as consequências decorrentes. Estes acontecimentos serão
desde o momento em que se encontra, até um futuro de curto a longo prazo.
37
Cenários são projeções de ambientes futuros, são futuros
potenciais. Em regra, trabalha-se com mais de um cenário, haja
vista as incertezas que o permeiam, concentrar informações
internas e externas e analisar forças e atores com vistas e
visualizar futuros. (PALUDO, 2010).
Cenário Prospectivo
O cenário prospectivo diz respeito a um processo continuado de pensar o futuro e de
identificar elementos para melhorar a tomada de decisão, levando-se em
consideração suas interrelações com o ambiente e suas variáveis incontroláveis.
Cenário Realista
Cabe ao staff de responsáveis pelo planejamento estratégico da organização,
acompanhar o cenário real em que a organização se encontra, adquirindo
informações, banco de dados, estudos, pesquisas, utilizando sistemas de Business
intelligence, realizando análises constantes que permitam a qualquer momento
responderem ao gestor a pergunta: Onde estou?
Cenário Otimista
A percepção de um cenário otimista permite indicar a possibilidade de se identificar
previsões positivas para um futuro próximo. O diagnóstico do cenário de forma
otimista possibilita visualizar se de fato as estratégias adotadas estarão de acordo
com as perspectivas e necessidades da organização e do ambiente em que está
inserida, permitindo se preparar para esta previsão, criando condições para que esta
condição se concretize.
Cenário Pessimista
A percepção de um cenário pessimista permite indicar a probabilidade de se imaginar
e prever acontecimentos negativos, e dificuldades possíveis tanto no ambiente interno
nas particularidades relativas aos procedimentos e processos da organização, bem
como prever as consequências advindas do ambiente externo em um ambiente global,
ao anteceder esta possibilidade, permite criar cenários de resposta e de ações
corretivas.
38
Segundo Schwartz (2003) o objetivo da ferramenta de cenários é tomar decisões
estratégicas que sejam aceitáveis para todas as situações futuras possíveis. Não importa
o resultado futuro, a organização terá mais chances de estar preparada para ele e
possivelmente influenciá-lo se trabalhou e pensou seriamente sobre cenários.
Cenário Futuro
O entendimento e construção de um cenário futuro devem ser monitorados e
idealizados em conjunto com o planejamento estratégico da organização, permitindo
ações corretivas e preventivas. O alcance de um cenário futuro varia de acordo com
suas características próprias, a cultura organizacional a que pertence, prerrogativas
legais e institucionais entre outras, tem-se previsões de cenários futuros viáveis de 3
a 5 anos a 10, 20 anos e outros de acordo com o idealizado pela organização e os
ambientes a que pertence.
Os resultados encontrados num possível cenário estratégico futuro devem ser

alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. Caso haja uma diferença entre os
resultados deve ser prioridade os resultados dos cenários, pois eles refletem o
mercado e estão mais próximos da realidade, cabe à empresa reavaliar seus objetivos
estratégicos e identificar os que são inviáveis ao negócio.
Você nunca preverá o futuro com precisão nem se ajustará “otimamente” às

condições do seu ambiente, mas você estará mais bem preparado para enfrentar os
futuros possíveis e não previstos, se exercitar o seu cérebro a pensar em futuros
alternativos. (BETHLEM, 2004).
39
Devem-se desenvolver as projeções futuras da empresa com base nos objetivos
traçados no planejamento estratégico. Caso seja necessário pode-se realizar mais de
um cenário para cada situação, em geral é necessário quando os objetivos
estratégicos estão fora da realidade ou as informações estratégicas futuras utilizadas
no planejamento estratégico estão fora da realidade identificada.
1.5 O Processo de Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico deve ser considerado como um processo contínuo a ser
incorporado como uma prática constante e regular de qualquer organização.
Planejar, rever os planos e avaliar os seus resultados, criar novos planos, esse é o
ciclo a que dá início quando se decide adotar formalmente o planejamento. As
revisões e avaliações periódicas farão do planejamento uma atividade aberta e
flexível, capaz de direcionar com eficácia os esforços da empresa.
O desenvolvimento de um Planejamento estratégico efetivo com uma abrangência

organizacional integrada é relevante ter como base orientadora, o organograma que
representa a forma estrutural e o fluxograma funcional da organização que apresenta
o fluxo de processos e atividades, independentemente de ser uma organização
pública ou privada, a orientação de planejamento dos projetos e processos
estratégicos segue conjuntamente o organograma organizacional.
40
Temos como exemplo o fluxograma da Figura 3, que demonstra o caminho de eventos
e procedimentos utilizados em um processo de uma empresa, que se utiliza de um
processo de coleta seletiva.
FIGURA 3: FLUXOGRAMA DA COLETA SELETIVA SOLIDÁRIA
Fonte: DANIEL ANDRADE. CTR Caxias (2021).
41
Exemplo de organograma na Figura 4, que representa a forma estrutural de uma
organização Pública Estadual em sua forma definida por Lei.
FIGURA 4: ORGANOGRAMA. SEAP – PR
Fonte: SEAP 2021
42
Como processo de elaboração de um planejamento estratégico, apresenta-se uma
sequência prática de desenvolvimento, não necessariamente tão rígida na sua
aplicação, podendo ser adotadas outras estruturas e esquemas funcionais. Em função
de cada realidade e situação, é possível adequar–se, acrescendo novos itens ou
subtrair outros, dando ênfase maior ou menor a alguns dos elementos e etapas
propostas.
O processo de um planejamento estratégico é composto de 4 etapas

inicialmente descritas:
1. Preparação para o planejamento;

2. Elaboração de Planos Estratégicos;
3. Implantação dos planos de ação;
4. Manutenção do processo.
1.5.1 - 1ª Etapa - Preparação Para o Planejamento
Para as tratativas iniciais de um processo de planejamento estratégico em uma

organização, seja pública ou privada, são necessárias algumas preparações.
Primeiramente, deve-se decidir planejar e essa decisão tem de ser um compromisso
que decorre da conscientização sobre a real necessidade do planejamento.
Aceitando a ideia de que se deve planejar, aceitando o comprometimento de investir

esforço pessoal, tempo e recurso no planejamento, parte-se para a organização do
planejamento, definindo-se quem vai participar, cria-se o grupo de planejamento,
estabelece-se qual será a participação e envolvimento de cada um no planejamento
estratégico. Acordados esses tópicos, o grupo decide sobre que roteiro de
planejamento a seguir, que modelo adotar; decide-se sobre o calendário de
planejamento adequado à realidade atual da organização.
43
Partindo para a etapa de estudos preliminares do modelo escolhido, identificando e
esclarecendo dúvidas e capacitando os colaboradores envolvidos.
Em seguida, vem à fase de comunicação: aquelas pessoas que terão participação

parcial no planejamento, mas não fazem do grupo, serão informadas de que a
empresa vai entrar em processo de planejamento, são informadas sobre modelo
adotado, diz o que se espera que elas façam, procura-se envolvê-las para obtenção
de sua cooperação nas tarefas a que serão chamadas. Por fim, como conclusão da
primeira etapa, vem a fase de coleta de informações que serão necessárias no
planejamento.
Resumo da etapa de preparação
● Decisão de planejar, – compromisso de alta direção com o planejamento.

● Organização para o planejamento: Nomeação do grupo; equipe
designada.
● Demarcação de responsabilidade; Definições de funções; outros arranjos:
definição de local das reuniões, horários, recursos materiais necessários,
etc.
● Escolha do modelo, definição do calendário.
● Esclarecimento de dúvidas e treinamento dos membros do grupo.
● Comunicação aos indiretamente envolvidos.
● Coleta de informações.
44
1.5.2 - 2ª Etapa - Elaboração do Plano Estratégico
Cumprida a primeira etapa, entra-se no planejamento propriamente dito. Dentro do

planejamento, o primeiro passo é a análise do ambiente em que se situa a
organização: com abrangência no presente e no futuro procura-se descobrir fatores
políticos, sociais e tecnológicos que afetarão a vida da empresa e até certo ponto
condicionarão seus objetivos, sua missão.
Depois, faz-se uma análise interna da situação da empresa; essa análise é chamada
“interna” porque focaliza a organização em um sistema menor em que ela atua, do
qual fazem parte os clientes, os concorrentes, os colaboradores, etc.
Tal análise engloba o mercado e o ambiente em que a empresa atua, as relações

comparativas entre a empresa e concorrentes, os dados financeiros históricos da
empresa, os produtos que fabrica, os pontos fracos e fortes da organização, seus
problemas, as limitações, as áreas-chaves de desempenho e resultados, etc.
Em seguida a análise dos fatores externos e internos, explicita-se a missão da

empresa, que deverá ser uma filosofia maior de orientação das suas atividades. Daí
estabelece-se os objetivos que a empresa deve visar para cumprir sua missão.
Desses derivam as estratégias a serem seguidas pela empresa. Em seguida, trocam-
se os planos de ação, em consonância com as estratégias. Por fim, tomam-se as
providências de preparação do plano para distribuição (registro dos dados, ofícios,
acompanhamento, resumo, etc.).
45
-Resumo da etapa de Elaboração do Plano Estratégico:
● Análise Externa
● Análise Interna: Dados financeiros históricos; Mercado; Concorrência; os
produtos da empresa; Pontos fracos; Pontos fortes; Problemas; Limitações
ao desempenho; Fatores-chave de resultado; Requisitos-chave de
eficiência;
● Estrutura organizacional; outros aspectos relevantes.
● Estabelecimento da missão
● Estabelecimento dos objetivos
● Estabelecimento das estratégias
● Formulação dos planos de ação
Em resumo, poderíamos refletir as etapas de elaboração do plano estratégico

propriamente dito no seguinte esquema apresentado na Figura 5:
FIGURA 5: ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Análise Missão Objetivo Estratégia Planos
Externa e de Ação
Interna
Fonte: DE LIMA (2016)
46
1.5.3 - 3ª Etapa - Implantação
O plano, como um documento formal, é distribuído às pessoas que terão participação

na sua execução.
Da etapa de Implantação:
● Distribuição do plano aos envolvidos;

● Execução dos tópicos colocados no plano.
É importante lembrar que, para aquelas pessoas que não receberão o plano
estratégico integral, deve-se elaborar um resumo, para que possam se situar em sua
parcela da ação no contexto do plano geral.
Distribuído o plano (integral ou parcial), que contém os planos de ação que estipulam
responsabilidades pela execução e datas, cada um passa a tomar as medidas
necessárias à efetivação relacionada a sua responsabilidade. Em conexão com este
plano geral, cada área envolvida poderá se ainda não o fez, elaborar planos especiais
departamentais específicos, que detalham mais as diversas medidas a serem
efetivadas para consecução dos objetivos estipulados no plano estratégico.
Supõe-se que pelo menos as linhas mestras desses planos departamentais já tenham
sido definidas antes da finalização do plano estratégico, pois a elaboração desses
teve participação da gerência; ou seja, para elaboração do plano estratégico cada
gestor deu sua contribuição e isso implicou pelo menos em traçar as linhas gerais dos
planos do departamento. Cada envolvido de posse dos planos de ação sob sua
responsabilidade, bastando executá-los.
47
1.5.4 - 4ª Etapa - Manutenção
Inicia-se nessa etapa o controle da implantação, a avaliação dos resultados, as

revisões e reformulações dos planos.
Das etapas de Manutenção:
● Controle da implantação;
● Verificação e comunicação dos resultados;
● Revisões;
● Reformulações dos planos.
A manutenção do processo de planejamento demanda controle; esse controle poderá

ser feito de modo constante e metódico através da ação das gerências e de reuniões
específicas para revisão do plano. Porém, dependendo do porte e da natureza da
organização, pode-se centralizar o controle do processo num órgão específico, que
desenvolverá mecanismos que permitam verificar se os planos estão sendo
executados, com que resultados, e terá de dispor de meios para comunicação do
andamento dos planos aos quadros de direção, para suas deliberações decisões e
ações correspondentes.
48
1.6 Concluindo
Cabe colocar que o plano estratégico não é um ente imutável no tempo em sua forma
e conteúdo, nem deve ser interpretado como um fator limitador que bloqueie a ação
gerencial, mas sim, deve ser entendido como um processo contínuo; assim, o plano
pode ir sofrendo modificações conforme as circunstâncias, demonstrando a
importância das revisões periódicas.
O fato de o plano estratégico ser flexível, maleável, e passível de comportar

mudanças, não invalida sua utilidade como orientador dos rumos futuros da empresa.
Na prática do planejamento o gestor vai perceber se a missão, os objetivos e
estratégias da empresa, resistem como guia de orientação para os rumos do futuro
da organização.
Nesse Módulo, você conheceu os fundamentos de gestão direcionados ao

planejamento estratégico, inserido no ambiente interno e externo de uma
organização, seja pública ou privada, permitindo planejar, desenvolver e se utilizar
de ferramentas estratégicas para o desenvolvimento da missão e das atribuições
de uma organização.
49
Módulo II
2 Planejamento Estratégico na
Administração Pública
Neste Módulo, o cursista irá conhecer os procedimentos e estruturas, que
possibilitem a compreensão e desenvolvimento de um planejamento
estratégico, voltado ao setor público, em um comparativo conceitual com o
setor privado.
Para se entender e efetuar um planejamento estratégico efetivo na administração

pública é necessário conhecer as estruturas das políticas públicas em que a
organização está inserida e atua.
As Políticas Públicas são um conjunto de decisões, planos, metas e ações

governamentais (independente que seja a nível, nacional, estadual ou municipal),
voltados para a resolução de situações e problemas de interesse público, que podem
ser específicos, como a construção de uma praça ou gerais, como melhores
condições no saneamento público.
Através de grupos organizados a sociedade faz seu apelo aos seus representantes,
sejam vereadores, deputados e senadores, membros do poder legislativo, e estes
mobilizam os componentes do poder executivo - prefeitos, governadores e até mesmo
o Presidente da República, todos sob a supervisão do judiciário, para que atendam
em harmonia as aspirações da população.
As Políticas Públicas e os Atores Sociais são chamados de atores políticos ou atores

sociais os membros dos grupos que integram o sistema político.
50
Em todo o procedimento das políticas públicas, desde o questionamento até a
execução, há basicamente dois tipos de atores: os estatais ou públicos, provenientes
do Governo ou do Estado, aqueles que exercem funções públicas e mobilizam os
recursos associados a estas funções, ou seja, os políticos, eleitos pela população para
um determinado período, e os servidores públicos, que atuam no segmento
burocrático; e os privados, provenientes da sociedade civil, compostos por sindicatos
dos trabalhadores, empresários, grupos de pressão, centros de pesquisa, imprensa,
associações da Sociedade Civil Organizada, entre outras entidades.
Os políticos são escolhidos pela sociedade com base em suas concepções e

propostas durante o período eleitoral e, quando eleitos, buscam executá-las. Os
servidores públicos, componentes da burocracia, controlam recursos e informação e
operam no processo de efetivação das políticas públicas definidas.
A princípio, a burocracia (organização ligada por normas e regulamentos previamente

estabelecidos por escrito) é neutra, mas por muitas vezes este princípio é corrompido
por interesses pessoais, o que implica na cooperação ou impedimento das ações
governamentais. Além disso, os burocratas também possuem projetos políticos, sejam
eles pessoais ou organizacionais; por isso é comum ver disputas não somente entre
políticos e burocratas, mas também entre burocratas de diversos setores
governamentais. Já os atores privados são aqueles que não possuem vínculo direto
com a administração do Estado.
Entende-se a Administração Pública como a atividade que o Estado desenvolve para

assegurar os interesses coletivos, por meios das organizações que prestam um
serviço público de interesse da sociedade. Neste contexto, as organizações públicas
existem em função da necessidade de se ter alguém destacado da sociedade
especialmente dedicado a cuidar da promoção e proteção do interesse público
(APPLEBY, 1945).
51
Ao longo do tempo e da história surgiram diversas correntes acerca do planejamento
no setor público. Dentre elas destaca-se a corrente da reforma social, que considera
o Estado orientador da sociedade e busca a institucionalização e a eficácia da ação
do Estado; e a corrente da análise política, que busca as melhores ações do Estado
por meio da racionalidade limitada (ANTUNES e GONÇALVES, 2010).
Mesmo no decorrer da História vimos servidores públicos dando sua contribuição em

prol do Estado.
Confúcio: Livro 4, Verso 14. O Mestre disse, “Não se preocupe em não ter um
cargo público. Preocupe-se com suas qualificações. Não se preocupe em não
ser apreciado. Procure ser digno de apreciação.” Confúcio foi um filósofo,
professor e servidor público. Nascido no Estado de Lu na China em 551 a.C.
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o

resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo,
para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece
nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...” Sun Tzu,
(General, estrategista e filósofo), em: “A Arte da Guerra”, nascido em 544 A.C.
”A mais honrosa das ocupações é servir o público e ser útil ao maior número
de pessoas.” Michel de Montaigne, jurista, político, filósofo, escritor, cético e
humanista francês, nascido em 1533.
O planejamento é uma prática essencial, tanto na administração pública quando na

gestão privada, devido aos benefícios que o instrumento traz às organizações como
coloca (MATIAS-PEREIRA, 2009). A administração pública abrange o conjunto de
ideias, atitudes, normas, processos, instituições e outras formas de conduta humana
que trabalham no sentido de exercer a autoridade política a fim de atender os
interesses públicos.
52
O grande desafio da gestão pública é transformar as estruturas administrativo-
burocráticas em estruturas mais flexíveis e empreendedoras atuantes em prol do
cidadão. Para tanto, é necessário que os gestores estejam capacitados, adotem
padrões e instrumentos de gestão mais desenvolvidos e efetivos, tais como o
planejamento estratégico. Permitindo uma busca por eficiência e melhoria na
qualidade do serviço público prestado. Neste contexto, a importância do planejamento
estratégico, seja privado ou público, é reforçado pela necessidade de essas
organizações se desenvolverem nos períodos de turbulência, transição, incertezas e
também aproveitarem as novas oportunidades.
No Brasil a administração pública se efetiva e se apresenta por meio de duas formas,

a atuação direta e a atuação indireta.
A administração pública direta é composta por um conjunto de entidades vinculadas

diretamente ao chefe da esfera de poder governamental da qual faz parte e
compreende a Presidência da República, a Casa Civil, os Ministérios, as Secretarias
(Federais, Estaduais e Municipais), entre outros órgãos públicos, que não possuem
personalidade jurídica própria. E também não possuem patrimônio próprio e as suas
despesas são relacionadas e descontadas diretamente do orçamento público
referente à pasta a que pertence.
A segunda, forma de administração pública, a atuação pública indireta, tem

personalidade jurídica própria, patrimônio próprio e suas despesas são
desembolsados por um orçamento próprio. Compõem esse segundo grupo as
autarquias, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e as fundações
(MATIAS-PEREIRA, 2010).
Os entes da administração indireta estão ligados aos órgãos da administração direta,

sem, contudo, possuírem uma relação hierárquica entre si. Conjuntamente têm como
função auxiliar a administração direta na prestação de serviços públicos, em
atividades econômicas, nas áreas de interesse da coletividade ou em atividades que
o Estado considere estratégico para a sociedade (MATIAS-PEREIRA, 2010).
53
O modelo da administração brasileira tem como característica a rigidez
organizacional, o que pode restringir as ações e as decisões. Outra característica é a
politização do sistema administrativo, que é a indicação política da alta administração
da organização pública, não necessariamente levando em consideração a
racionalidade técnica (ABRUCIO, 1997).
A gestão pública e o decorrente planejamento estratégico público no Brasil segue

primordialmente a Constituição Federal brasileira de 1988, a administração pública
brasileira que é orientada, segundo cinco princípios estabelecidos no artigo 37 da
Constituição Federal: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e
Eficiência (MELLO, 2006). O princípio da legalidade impõe ao servidor público que o
seu âmbito de atuação seja limitado ao que está estritamente previsto em lei.
Logo, diferentemente do setor privado, no qual há liberdade para fazer tudo aquilo que
a lei não proibir; no setor público esta regra é invertida e toda ação deve estar
respaldada em lei ou norma. O princípio da Impessoalidade visa garantir a
neutralidade da atividade administrativa para que o agente público não favoreça uma
pessoa, física ou jurídica, em detrimento de outras.
O princípio da Moralidade impõe que os servidores públicos jamais possam ignorar os

princípios éticos de conduta, decidindo sempre pelo bem comum.
O princípio da Publicidade impõe que os atos da administração pública devem ser

transparentes; portanto, todas as ações devem ser divulgadas oficialmente para
conhecimento público, salvo nas hipóteses de sigilo previstas na Constituição. Por fim,
o princípio da eficiência tem como objetivo exigir a constante busca por resultados
positivos e satisfatórios no atendimento às necessidades da nação, garantindo a
produção de produtos e a prestação de serviços públicos úteis, eficazes, racionais e
econômicos (MELLO, 2006).
54
Outro aspecto a ser observado é que em um estado democrático de direito existe a
alternância de poder, sendo um fator natural e inexorável. A rotatividade dos postos
Legislativo e Executivo, decorrentes das eleições, pode gerar mudanças/rompimento
nas políticas e práticas adotadas pelo governo, este fenômeno é conhecido como
descontinuidade administrativa (GIACOBBO, 1997).
A rotatividade dos gestores de forma indiscriminada dos demais escalões dos órgãos
públicos é fator relevante (GIACOBBO, 1997), que também podem gerar desafios, no
momento em que um servidor é substituído, leva consigo todo o seu conhecimento
técnico e de relacionamento, bem como a experiência adquirida no domínio do
processo.
No caso da administração pública no Brasil, existem também, características

associadas a questões culturais que dificultam a mudança, tais como: o burocratismo
(excessivo controle de procedimentos); o autoritarismo e centralização (poder
decisório concentrado no topo, causando distância dos centros de poder); a aversão
ao empreendedorismo (ausência de comportamentos modificadores do modelo
vigente); o paternalismo (ascensão e descendência profissional e distribuição de
empregos de acordo com a lógica de interesses políticos); o “levar vantagem”
(intermediação de favores e serviços, com base em uma ética dúbia); e o reformismo
(desqualificação da gestão passada, redefinição e recomposição dos pactos de
lealdade e descontinuidade) (CARBONE, 2000).
Na cultura organizacional brasileira, os indivíduos não são considerados como

responsáveis exclusivos para o sucesso, o que acarreta em dificuldades de aumentar
o grau de autonomia dos escalões mais baixos e tendência a encaminhar todas as
decisões, mesmo as mais simples, aos níveis gerenciais mais altos.
55
O estilo de gerência é centralizador, isto é, autoritário com dificuldades para
delegação, o que gera distanciamento do centro de poder. E há uma cultura de
aversão ao risco, ou seja, baixo grau de empreendedorismo e inovação, isso implica
na construção de modelos de negócios mais conservadores (BERTERO, 2006).
Como conhecimento teórico, seguem-se alguns exemplos de fases e modelos que

ocorrem para o planejamento estratégico de Políticas Públicas, contudo na prática,
tais etapas se misturam entre si e nem sempre seguem uma sequência proposta,
sendo tal modelagem mais significativa como demonstrativo e parâmetro inicial
informal, para uma melhor compreensão do contexto do assunto abordado.
2.1 Avaliação de Políticas Públicas
Para se pensar em Planejamento estratégico nas organizações públicas é necessário

identificar e avaliar em que ambiente, e políticas públicas a organização está envolvida
e como desenvolver suas atividades com as forças vigentes em suas ações e
processos.
Para a avaliação de políticas públicas ocorre o processo de coleta de dados e análise

do programa adotado, o que permite a percepção dos erros e pode levar ao
aperfeiçoamento posteriormente.
Portanto, esta fase: analisa os impactos, a eficiência, eficácia e sustentabilidade das

ações desenvolvidas; possibilita a correção, prevenção de erros e a criação de novas
informações para futuras políticas públicas; permite que a administração faça a devida
prestação de contas das atitudes tomadas; responde se os resultados produzidos
estão se saindo da maneira esperada e identifica os obstáculos que dificultam o
desenvolvimento do processo; além de fomentar a comunicação e a cooperação entre
os diversos atores presentes.
56
Para se averiguar uma ação estratégica, a Avaliação deve responder se os resultados
ocorreram em tempo viável, se os custos para o desenvolvimento de uma ação foram
adequados e se o produto ou serviço corresponde aos objetivos da política
alcançaram seus objetivos, sendo estes requisitos relacionados à eficácia e eficiência
do desenvolvimento da organização avaliada.
Quanto ao impacto, deve-se analisar a relevância de tais modificações, relativas às

áreas afetadas e a cooperação dos componentes políticos na obtenção de seus
objetivos. Em relação à sustentabilidade, uma política deve manter seus efeitos
positivos após o fim das ações governamentais direcionadas a tal política.
Em relação aos responsáveis pela avaliação, pode-se dividir de duas formas:

avaliação interna: feita pelos responsáveis pela gestão do programa, e avaliação
externa: feita por consultores ou comissões de especialistas não participantes do
programa.
A avaliação interna, é vantajosa no sentido de que, por estarem incorporados ao

programa, além de um maior conhecimento sobre tal, terão também acesso mais
facilitado às informações de que precisam.
A avaliação externa, que deve contar com uma importante imparcialidade, para gerar
uma maior credibilidade em relação ao público externo, mas tem como desvantagem
um gasto maior de tempo e recursos, até que se habituem ao objeto de estudo.
57
A Burocracia,
A Burocracia no Processo de Formulação e Implementação de uma política pública,
que trata de um grupo ou organização que, hierarquicamente, trabalha de maneira
usual, costumeira; entretanto a organização envolvida, não deve ser vista como uma
simples realizadora que está indiferente às resoluções políticas, pois é composta por
membros e participantes que possuem seus próprios interesses e que os mesmos
podem fugir da neutralidade.
A burocracia compreendida genericamente como um conceito negativo, contudo não

deve ser vista nem como boa nem como vilã isoladamente, ações burocráticas em
excesso, geram custos e morosidade, ausência de processos burocráticos, dificultam
o controle e a transparência e podem levar a desvios e irregularidades, portanto o
ponto a ser alcançado é o equilíbrio dos processos burocráticos, que deve ser
buscado, com análise constante e evolução dos procedimentos utilizados pela
organização pública.
Ainda como forma de modelos estratégicos a serem analisados e utilizados pelas
organizações tem-se:
Modelo Racional. Este modelo baseia-se no pensamento de que a racionalidade é

imprescindível para a tomada de decisão. Considera as informações perfeitas, as trata
com objetividade e lógica e não considera as relações de poder. No modelo racional,
primeiro se estabelece um objetivo para solucionar o problema, depois se explora e
define as estratégias para alcançar o objetivo, estimando-se as probabilidades para
tal, e por fim, a estratégia que parece cabível é a escolhida.
Modelo Incremental. O modo incremental situa-se na abordagem de racionalidade

limitada, retratando as impossibilidades do racionalismo e praticando o foco nas
informações, é um modelo descritivo, reconhece que a seleção de objetivos depende
dos valores e a implementação estará sujeita a intervenções, visto que cada ator
envolvido tem sua própria percepção do problema. Este modelo considera que, por
mais apropriado seja o fundamento de uma alternativa a ser utilizada, a decisão
envolverá relações de poder. Desta forma, a decisão mais conveniente é formada a
partir de um consenso e objetiva garantir o acordo entre as partes interessadas.
58
Com o aperfeiçoamento das estruturas democráticas do país e a crescente da
participação de segmentos específicos da sociedade, que leva a uma nova
abordagem que vem se tornando prática dominante no contexto internacional, a que
enfatiza a importância da participação da sociedade civil e da articulação de atores
sociais para as ações relacionadas com a promoção conjunta do desenvolvimento.
Ao possibilitar a corrente da prática de promover consultas aos segmentos

diretamente ou indiretamente interessados, quando da elaboração de projetos e
programas específicos, através de comitês, conselhos de temas específicos, muitas
vezes com participação combinada de participantes da sociedade e do setor público.
Da mesma forma, já é usual que sejam adotados mecanismos participativos na

implementação e no acompanhamento de ações setoriais, especialmente na área
social, a atuação de variadas comissões criadas para acompanhar a execução de
programas específicos, com participação em nível municipal, estadual e federal, com
presença dos representantes de vários segmentos da sociedade civil, as
administrações públicas, principalmente as municipais, veem a adotar os orçamentos
participativos, em que a população e seus representantes de organizações da
sociedade civil são chamados a deliberar sobre a alocação de recursos públicos
destinados a investimentos, abrangendo desde um programa ou projeto específico.
Diversas correntes sobre o planejamento no setor público surgiram ao longo da

história. Cabe destacar a corrente da reforma social, que considera o Estado
orientador da sociedade e busca a institucionalização e a eficácia da ação do Estado;
e a corrente da análise política, que busca as melhores ações do Estado por meio da
racionalidade limitada (ANTUNES e GONÇALVES, 2010).
59
Matias-Pereira (2009) ressalta que o planejamento é uma prática essencial, tanto na
administração pública quanto na administração privada, devido aos benefícios que o
instrumento traz às organizações. A administração pública abrange todo o conjunto
de ideias, atitudes, normas, processos, instituições e outras formas de conduta
humana que trabalham no sentido de exercer a autoridade política a fim de atender
os interesses públicos.
O grande desafio da gestão pública é transformar as estruturas administrativo-

burocráticas em estruturas mais flexíveis e empreendedoras. Para tal, é necessário
que os gestores estejam capacitados, adotem padrões e instrumentos de gestão mais
desenvolvidos, tais como o planejamento estratégico, indicadores e Business
Inteligence (BI), entre outros. Isso significa uma busca por eficiência e melhoria na
qualidade do serviço público prestado.
Neste sentido, a importância do planejamento estratégico é reforçada pela

necessidade de essas organizações se desenvolverem nos períodos de turbulência,
transição, incertezas e também aproveitarem as novas oportunidades. Este estudo se
justifica pela importância do planejamento estratégico como uma ferramenta de
gestão e pela latente necessidade de melhorar a eficiência, eficácia e efetividade da
máquina pública no Brasil.
2.2 O Planejamento Estratégico na Administração

Pública
O Planejamento estratégico na organização pública é tão relevante quanto o

planejamento estratégico na empresa privada, padronizando, metas, etapas e
aprimorando processos.
60
As demandas da sociedade exigem uma gestão pública mais eficiente, mais
democrática e efetiva nas suas ações para que possam atender aos anseios da
população. “Tais demandas não podem ser respondidas com a improvisação e, por
essa razão, o planejamento e a gestão, bem como ferramentas potentes para a sua
realização, tornam-se exigências básicas” (Zimmerman, 2014).
Identificam-se várias dificuldades para se colocar em prática o planejamento

estratégico no setor público, entre elas podemos destacar, de acordo com (PINTO,
1982), a periodicidade da administração que leva a debilidade das ações, e, segundo
(ANSOFF & MCDONNELL, 1983), a resistência a mudanças por parte dos servidores;
mas estes obstáculos não devem fazer com que o Gestor Público abra mão do uso
dessa ferramenta devido aos resultados que irá alcançar.
Misoczky e Guedes (2011) escrevem que o sistema burocrático das organizações

públicas é o que dificulta a implementação de ações administrativas mais eficientes e
o Planejamento Estratégico é uma ferramenta que tem sido utilizada para modificar
esse cenário.
A partir do conhecimento da realidade enfrentada em cada unidade de organização

pública, é possível planejar estratégias, posturas e atitudes que podem ser adotadas
para o estabelecimento de novas ideias e ações que modifiquem e enriqueçam o papel
da organização pública perante a sociedade, essa metodologia, que possui a
necessidade de se ter um documento, ou relatório que mostre a visão da empresa
fundamentada em sua realidade, demonstrando a veracidade dos sentimentos e
finalidades de seus recursos humanos, pois um estudo que não esteja de acordo com
a sua realidade não favorecerá para a realização da visão da organização.
O modelo de planejamento comumente utilizado nas organizações públicas é o

compreendido como Planejamento Estratégico Situacional, atualmente aplicado em
todas as esferas da federação por ser considerado o mais indicado aos problemas
61
contemporâneos por pensar planejamento de uma forma mais abrangente em que o
planejador deve estar familiarizado com os obstáculos que irá enfrentar (MISOCZKY
& GUEDES, 2011).
De acordo com Silva, Niero, Mazzali (2009) fundamentadas no pensamento de Matus,

para que se obtenha êxito no planejamento situacional é necessário que se leve em
conta todas as interferências internas ou externas que o mesmo possa sofrer. Para
isso, é imprescindível que as ações sejam flexíveis para que possam ser alteradas
caso haja necessidade, assim o responsável pela sua implantação deverá realizar um
constante acompanhamento do processo e verificar com todos os envolvidos a
situação, para que garanta a sua eficiência e com isso diminua os custos de um
possível retrocesso.
Outra característica importante é reconhecer as ideias dos envolvidos no ambiente do

planejamento, pois têm participação nas ações planejadas. Nesse sentido, Ossorio
(2002) afirma que o Planejamento Estratégico tem como característica importante
considerar todas as opiniões dos atores sociais envolvidos em seu processo e que a
estratégia viabiliza isso porque não descarta a realidade de seus atores sociais a partir
do momento em que leva em conta os seus interesses e aceita seus valores como
formas de enriquecer as ações e os objetivos estipulados.
O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer, o planejamento

é um instrumento para raciocinar agora sobre que trabalhos e ações serão
necessários hoje para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é
a informação: é sempre o trabalho (Peter Drucker).
62
2.2.1 O que Governança e a Liderança no Planejamento Estratégico Permitem
Coloca-se o papel da Governança e da Liderança em planejamento estratégico

público entre eles:
-Garantir que a liderança existente esteja preparada para as mudanças, priorizando a

diversidade não só de gênero e etnia, mas também a diversidade de habilidades,
atitudes e aptidões.
- Acompanhar o desenvolvimento da liderança, alinhando-a não só para o negócio ou

objetivo existente, mas para o desenvolvimento de futuros negócios ou objetivos.
É necessário que o gestor público, desenvolva um planejamento estratégico

adequado, além de seguir as diretrizes instrucionais de planejamento constitucionais
e legais, para que possa ter condições de atender as demandas e as necessidades
da população com eficiência, maximizando resultados evitando os desperdícios de
tempo e de recursos públicos.
A Constituição Federal de 1988 instituiu a integração de instrumentos de planejamento

governamental e orçamento público como o PPA (Plano Plurianual), a LDO (Lei de
Diretrizes Orçamentárias) e a LOA (Lei Orçamentária Anual) como peças
fundamentais de planejamento público.
63
O planejamento público principal é aquele elaborado de forma global, mais
abrangente, geralmente, expressa na figura do PPA (plano Plurianual) de cada
gestão, mas cada departamento ou secretarias deve ter seu planejamento próprio,
com metas, objetivos e ações bem definidas para aquele determinado setor da
administração. De onde vem a importância da equipe de gestão, quanto mais
capacitados, preparados tecnicamente eles estiverem, maiores serão as chances de
a administração pública conseguir garantir direitos e serviços essenciais com
qualidade à população.
Observação: Conteúdo e conceitos sobre planejamento financeiro e orçamento público no

módulo: Plano Estratégico de Viabilidade Econômica e Financeira.
2.2.2 Planejamento Estratégico Participativo
O planejamento é uma ferramenta de trabalho utilizada para tomar decisões e

organizar as ações de forma lógica e racional, de modo a garantir os melhores
resultados e a concretização dos objetivos de uma Sociedade.
A aprendizagem social é diretamente proporcional à abrangência da participação da

sociedade no processo de planejamento, promovendo o confronto de múltiplas e
diversificadas visões de mundo.
O planejamento participativo, é o processo de tomada de decisões com o

envolvimento dos atores sociais diretamente interessados e comprometidos com o
futuro da localidade, vale dizer, com o ativo comprometimento da sociedade
organizada com seus múltiplos interesses e visões de mundo. Trata-se de
implementar e assegurar um processo de decisão compartilhada sobre as ações
necessárias e adequadas ao desenvolvimento local, envolvendo, portanto, todos os
segmentos da sociedade, desde a compreensão e o conhecimento da realidade até a
definição e a implantação das ações prioritárias para o desenvolvimento.
64
O processo participativo de planejamento amplia e democratiza os espaços de
negociação na sociedade local, estimulando o envolvimento de todos os atores sociais
e o confronto organizado e civilizado das visões e interesses diversificados. Contribui
assim para a democratização da sociedade e para a reconstrução da estrutura de
poder local, aumentando a presença no jogo político de amplos segmentos sociais
normalmente afastados das decisões e das escolhas. (MENDES, 2004)
2.2.3 Princípios do Planejamento
O planejamento possui alguns princípios inter-relacionados que visam dar direção à

atividade de planejar na organização, seja na administração pública ou privada,
apresentados na Figura 6.
FIGURA 6: CORRELAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
Fonte: Portal Educação e Cidadania (2021).
65
Racionalidade- essência do planejamento tem a finalidade de fixar uma conduta que
propicie o máximo de aproveitamento dos recursos empregados;
Previsão- deve fixar um período dentro do qual os objetivos serão atingidos se será
em curto, médio ou longo prazo;
Universalidade- deve abranger todas as etapas do processo econômico, social e
administrativo;
Unidade- o planejamento deve ser feito de forma que se evite duplicidade de esforços,
precisa ser orgânico e compatível, a fim de evitar desperdícios de recursos.
Inerência- nada será realizado com eficiência se não houver planejamento de suas
diretrizes em acordo com as mutações do meio social;
Continuidade - deve ser permanente, de duração ilimitada.
Níveis do planejamento
O nível de planejamento constitui-se na delimitação do campo no nível de abrangência
do planejamento.
O planejamento pode ter abrangência:

• Global;
• Regional;
• Setorial.
Planejamento global - são políticas de desenvolvimento, para o crescimento do bem-

estar econômico, medido pelo produto nacional total e pelo produto nacional per
capita, para redução dos níveis de pobreza, desemprego e desigualdade e para
melhores condições de saúde, educação, moradia e transporte para a população.
Planejamento regional - objetiva solucionar problemas de determinadas regiões, de

modo a corrigir o desequilíbrio entre essas áreas.
Planejamento setorial - abrange um determinado segmento social e econômico como

saúde pública, habitação, educação e segurança pública.
66
Para existir planejamento é necessário que exista um conhecimento em relação ao
significado de estratégia, conforme colocado por Mintzberg & Quinn (2001).
2.2.4 - Elementos do Planejamento Organizacional Público
O governo ou uma organização governamental representativa, elabora suas políticas

públicas, transforma-as em projetos e precisa agir com ações, processos e
procedimentos, para que esses planos saiam do contexto do projeto teórico para a
realidade efetiva.
No caso das organizações públicas, a interpretação da missão institucional é tida

como mais adequada do que a definição, tendo em vista que sua função principal,
normalmente, já faz parte do arcabouço legal ou constitucional de sua criação ou
instituição. Os riscos e as ameaças fazem parte das instituições, onde as
organizações passam a transparecer preocupação com o destino e a própria
sobrevivência institucional.
Um bom planejamento seja público ou empresarial se dá através de alguns elementos

essenciais a serem compreendidos, e executados como:
a) Ações - compreendem os projetos, as atividades, as operações especiais e as

ações não orçamentárias de um determinado programa.
b) Plano – algum tipo de curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz (ou
conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação. Na gestão pública
consistem na definição de diretrizes gerais do governo.
b) Pretexto – apenas uma manobra específica para iludir o concorrente;
c) Padrão – consistência num determinado comportamento (pretendida ou não);
67
d) Posição – uma maneira de colocar a organização perante seu ambiente
concentrando seus recursos num nicho ou situação que gera retorno;
e) Perspectiva – é a “personalidade” da organização, um conceito que existe na mente

das pessoas interessadas que define seu comprometimento em relação à maneira de
agir e reagir.
f) Programas – constituem-se de um conjunto de ações denominadas de projetos,

atividades, operações especiais e ações não orçamentárias com objetivos
preestabelecidos, visando à solução de um problema da sociedade ou o
aproveitamento de uma oportunidade de investimento empresarial.
Seja na aplicação na organização pública ou privada, Drucker (1998) esclarece que

Planejamento Estratégico:
“É o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível

do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar
sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através
de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões
em confronto com as expectativas almejadas”.
68
2.3 Fases das Políticas Públicas
O planejamento estratégico deve seguir o ciclo e os estágios das políticas públicas,

para maior efetividade de seu alcance e resultados.
O Ciclo das Políticas Públicas apresenta estágios a saber:
• Agenda, em que são selecionadas as prioridades;

• Formulação, em que são apresentadas soluções ou alternativas;
• Implementação, em que são executadas as políticas;
• Avaliação, em que ocorre a análise das ações tomadas.
Com mesmo propósito, Bryson & Alston (1996), também apresentam fatores positivos,
que encontraram em seus estudos, sendo nas organizações públicas ou empresas
privadas, que utilizarem o planejamento estratégico, em busca de resultados
específicos, conforme segue:
1. Aumento de eficácia organizacional. A performance da organização é acentuada,

sua missão promovida e ela responde mais efetivamente às circunstâncias que
mudam rapidamente;
2. Aumento de eficiência. Os mesmos ou melhores resultados são conseguidos com

menos recursos;
3. Melhoria no entendimento e aprendizado. A organização consegue entender melhor

sua situação e torna-se capaz de criar um framework, conjunto de técnicas,
ferramentas ou conceitos pré-definidos utilizados para resolver uma situação ou
problema específico, interpretativo para o desenvolvimento e a implementação da
estratégia;
69
4. Melhoria no processo decisório. São estabelecidas bases para que decisões mais
coerentes, focadas, consequentes e em bases defensáveis sejam tomadas;
5. Desenvolvimento de competências organizacionais. A liderança e a capacidade

empreendedora são incrementadas;
6. Desenvolvimento da comunicação e relações públicas. A missão, visão, objetivos,

estratégias e planos de ação são comunicados mais eficientemente aos stakeholders
(grupo de interesse). Uma imagem desejável da organização é estabelecida e
administrada;
7. Ampliação do suporte político. A legitimidade da organização é fortalecida e uma

forte coalizão de suporte é criada.
Pode-se complementar com duas outras características a serem alcançadas para o

planejamento estratégico seja público ou privado como:
8. Envolvimento Gerencial. Permitir ao gestor entender seu público alvo como um

todo, identificar quais são as premissas que regem suas ações?
Como é afetado pelo ambiente externo e interno? É importante buscar se inserir e se

envolver no cotidiano da organização e identificar como a estrutura, órgão ou setor,
pode alavancar os variados processos de geração de resultados da organização.
Sendo necessária mais transpiração do que inspiração. Em busca de geração de
resultados práticos quantificados e inquestionáveis.
9. Estratégia e Inovação. Estratégia é inovar e surpreender constantemente seu

público-alvo, seja um cliente ou um cidadão ao ser atendido. É importante saber como
este cliente ou cidadão se insere na estratégia da organização. Que importância ele
tem? Identificar, surpreender e satisfazer plenamente, bem como gerar encantamento
e identificação.
70
2.4 Concluindo
No contexto das organizações públicas, o planejamento estratégico conquistou

importância gerencial e institucional, principalmente com a acentuação das cobranças
da sociedade, por ampliação e melhoria na qualidade dos serviços prestados e com a
intensificação do processo de vigilância política, econômica e social (comissões
legislativas, auditorias, competição por recursos e com outras organizações do setor
público e privado, a mídia, a opinião pública, as avaliações, transparência das
informações). O cidadão, aos poucos, vem deixando de ser um sujeito passivo em
relação aos serviços públicos ofertados, passando a demandar novos, bem como a
propugnar por melhoria na qualidade dos serviços já prestados. Essa conscientização
traduz-se numa multiplicação de demandas, a qual, sem a contrapartida de meios,
exige ações cada vez mais presentes e eficientes.
Nesse Módulo, foram apresentados conceitos estruturais de planejamento

estratégico, direcionados à realidade do setor público, porém com conhecimento
oriundo e embasado nas diretrizes do planejamento estratégico organizacional
empresarial.
71
Módulo III
3 Plano de Marketing e
Comunicação Organizacional
3.1 Gestão de Marketing
Este Módulo apresenta conteúdo referente ao conhecimento de marketing, seus

conceitos e aplicações e adequações partindo do marketing empresarial de
mercado, ajustado ao marketing direcionado à organização pública e sua realidade.
O Marketing, no contexto da gestão e da administração, também localmente

denominado, Administração Mercadológica é uma parte maravilhosamente distinta e
estimulante de qualquer organização, que esteja inserida em um mercado específico,
seja empresa privada ou órgão público, desde o grande conglomerado Industrial
multinacional até uma organização de sociedade civil de serviços sociais, ou uma
autarquia de serviços públicos.
O conhecimento do contexto e conceitos elementares do Marketing, é ponto

fundamental ao entendimento da Gestão de Marketing.
O segmento de marketing é responsável pelo projeto de um produto ou serviço,

atribuição de preço, sua comunicação, a certeza de sua disponibilidade para os
clientes, assegurando a satisfação do cliente depois de efetivada a compra.
O marketing também é revigorante porque uma empresa depende dele para gerar,
vendas e satisfação podendo ser considerado o coração de uma organização.
72
Todavia o marketing pode ser frustrante, pois cada decisão de marketing deve ser
uma boa decisão, mas uma boa decisão sozinha não é suficiente para ter sucesso,
O marketing tem seu papel e seu propósito ESTRATÉGICO dentro da organização.
(Siemik e Bamossy)
A venda está voltada para as necessidades do vendedor, o marketing para as

necessidades do comprador. A venda preocupa-se com a necessidade do vendedor
de converter seu produto em dinheiro; o marketing preocupa-se com a ideia de
satisfazer as necessidades dos clientes por meio de produtos e todo um conjunto de
coisas associado a sua criação, entrega e consumo final. “ Theodore Levit, Havard”
“Marketing e Inovação geram resultados: todo o restante é custo”. (Peter

Drucker)
“Marketing é a função responsável pela identificação, antecipação e

satisfação lucrativa das necessidades dos consumidores”. (Instituto de
Marketing da Inglaterra)
“O Marketing é tão básico que não pode ser considerado como uma função
isolada é o negócio todo visto do ponto de vista do resultado final, isto é, do
CLIENTE” (Peter Drucker).
Conceito Marketing Societal de Philip Kotler:
É a tarefa da organização determinar as necessidades, os desejos e os interesses do mercado-

alvo e fornecer as satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente do que a concorrência,
de uma maneira que preserve ou melhore o bem-estar do consumidor e da sociedade.
O conceito de Marketing Societal de Kotler se adequa às peculiaridades das

organizações públicas onde as ferramentas e ações mercadológicas, permitem
promover a organização em suas atribuições e ações institucionais, conjuntamente
levando resultados positivos ao cidadão e à sociedade.
73
Estes conceitos relacionados ao marketing estratégico, partem de conceitos
elementares e auxiliares utilizados para melhor compreender o contexto de marketing
entre eles:
Desejos: Os desejos Humanos segundo Kotler, são uma forma de necessidade
influenciada pela cultura e individualidade da pessoa.
Valor: pode ser compreendido como a diferença entre o que o cliente ganha
ao adquirir e utilizar um determinado produto ou serviço e o que gasta para adquiri-lo.
Troca: O MARKETING ocorre quando as pessoas decidem satisfazer

necessidades e desejos através da troca. Sendo a troca entendida como o ato de
obter o objeto desejado através do oferecimento de algo em retribuição.
O Marketing pode ser considerado como uma concepção de ação administrativa, a

qual permite à empresa operar de forma dinâmica, adaptando-se às mudanças
políticas, sociais e econômicas. A organização funciona num estado permanente de
ajustamento, a fim de sobreviver e de alcançar seus objetivos: lucros,
desenvolvimento de seus funcionários e satisfação dos consumidores.
O marketing, sob o ponto de vista estratégico, é então o processo que permite

observar e analisar o meio, detectar e prever o curso atual das mudanças, de maneira
a desenvolver planos de ajustamento. Essa última visão do marketing nos leva a
examinar sua função na empresa.
O Marketing Estratégico se coloca como a fonte das ações operacionais de Marketing,

onde, o marketing estratégico antecede o marketing operacional e suas ferramentas
representadas pelo composto mercadológico “ 4 P’s”.(LIMA, 2007).
74
O Composto de Marketing ou Marketing MIX, desenvolvido por seu criador “ E. Jerome
Mccarthy” tem a seguinte definição:
É o conjunto de instrumentos controláveis de Marketing, através dos quais

ele pode obter melhor ajustamento entre a oferta que sua empresa faz ao
mercado e a demanda existente. Trata do conjunto de pontos de interesse
para os quais as organizações devem estar atentas se desejam perseguir
seus objetivos”. “O composto de marketing ou composto mercadológico é
composto por quatro grupos de variáveis, que se costuma identificar como os
quatro P’s, produto, preço, promoção e ponto de venda.
3.2 O Composto de Marketing
O composto de Marketing, embora elaborado em função do contexto empresarial, na

relação da empresa vendedora e do consumidor comprador, se adequa à realidade
da organização pública, adequando o marketing mix, com o resultado final entregue
conforme as aspirações do cidadão.
PRODUTO:
“O produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para atenção,
aquisição, uso ou consumo e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade”,
(KOTLER, 2006).
Constando no conceito de produto, os bens tangíveis como artefatos e equipamentos,

e serviços, entendidos como produtos intangíveis, como os serviços oriundos do poder
público.
Entende-se, produto como: o pilar básico da organização e das estratégias de

marketing. É ele que vai satisfazer às necessidades do consumidor, por meio de suas
características distintas, graças às quais serão gerados os resultados do negócio, a
75
posição da organização sobre o seu mercado e os lucros. Como produto pode-se
considerar: mercadorias, serviços e ideias (Zenone e Buairide, 2005).
Cabe a correlação com planejamento público da interpretação de serviço como

produto intangível, como parte do composto mercadológico, identificando os serviços
ofertados de acordo com as atribuições do ente público, com as realidades, e as
aspirações do cidadão e da sociedade civil a serem supridas.
Entende-se Serviço como: Qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível,

que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A
execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto.
Onde se coloca o conceito de Serviço compreendido como Produto intangível, onde

os Serviços são produtos intangíveis que oferecem benefícios financeiros, que
satisfazem os consumidores, a intangibilidade dos serviços ocorre, pois estes podem
ser vendidos, mas não podem ser fisicamente encaminhados com antecedência.
PREÇO:
O estabelecimento de uma estratégia de preços e a correlação com a percepção de

valor é uma ferramenta estratégica decisiva na venda e na aceitação de um produto
e na aceitação de um serviço.
O posicionamento de preços e valor deve ser decidido em relação ao público-alvo,

sua percepção de valor, variedade de produtos e serviços e a ambiente e concorrência
a ser encontrada. O fator preço se deve à comparação e ao acompanhamento de
produtos e serviços semelhantes relacionados às necessidades de seu público-alvo.
Uma das primeiras considerações que o consumidor ou público alvo, faz na decisão
de compra refere-se ao preço. Com isso, é possível estabelecer um julgamento da
relação custo/benefício, facilitando a alocação dos recursos aos bens mais
76
adequados. Por outro lado, do ponto de vista dos comerciantes, é através dos preços
que as empresas recebem retorno em seus investimentos, fluxo de caixa, lucros, além
de uma série de outros benefícios financeiros. (LAS CASAS, 2006).
PROMOÇÃO:
O programa de promoção e comunicação de uma organização é desenvolvido com

distintas estratégias e formas de divulgação, dentre as quais, publicidade,
propaganda, marketing direto, relações públicas e promoção de vendas, de maneira
que o público alvo possa associar as características do produto ou dos serviços às
empresas relacionadas de maneira integrada. A seguir, as empresas envolvidas
definem o objetivo da comunicação - criar consciência, conhecimento, simpatia,
preferência, convicção ou compra, ou satisfação no atendimento de um serviço.
Posteriormente, a mensagem deve ser desenvolvida com conteúdo, estrutura e fonte
eficazes.
A seguir, tem-se os canais de comunicação, pessoais e impessoais, que devem ser

selecionados. O orçamento de promoção deve ser estabelecido. A comunicação total
deve ser administrada e integrada para tornar-se consistente, bem programada e com
boa relação custo-benefício. Isto traz como resultados o conhecimento do produto ou
serviço pelo público escolhido, à informação do mesmo e suas características, a
facilitação das transações e a geração de fidelidade, satisfação e lucratividade.
Assim, a Promoção relaciona-se ao planejamento e execução de todas as estratégias
que tragam maior visibilidade do produto/serviço diante do público-alvo consumidor.
As ações de promoção têm o objetivo de informar, persuadir e lembrar o cliente a
respeito do produto.
PONTO DE VENDA:
As organizações devem definir sua abrangência e seus mercados-alvos e, em

seguida, decidir como se posicionar nestes mercados e ambientes. Criando processos
77
facilitadores para ter uma logística de distribuição definida, disponibilidade de
estoques, uma programação da produção e atendimento, instalação e manutenção
que garanta os serviços e processos ofertados. Os usuários desejam qualidade,
variedade, continuidade, conveniência e preços acessíveis.
É imprescindível definir seus principais mercados, público alvo e abrangência, de

modo a delinear estratégias de marketing efetivas para estes mercados e grupos
específicos, seja corporativo, comercial ou pessoa física ou cidadão usuário dos
sistemas ou sistemas de atendimento público.
3.2.1 Composto de Marketing como elemento Estratégico
Os elementos dos compostos de Marketing, identificados como 4P´s, além de terem

sua importância estrutural individual, possuem relevância de forma integrada no
planejamento estratégico organizacional a ser identificado.
"A estratégia mercadológica do composto de marketing pode ser definida como o

conjunto de variáveis controláveis que a empresa pode utilizar para influenciar as
respostas dos consumidores, e podem ser classificadas em quatro fatores: produto,
preço, ponto de venda, propaganda e promoção." McCarthy (1988).
O primeiro "P" Produto: Qualidade, Apresentação e Marca.
Buscar os meios e opções disponíveis que possam satisfazer ao desejo, aos quais
podemos chamar de produtos, o homem atribui a cada uma deles um valor, na razão
direta da possibilidade de suprir e atender com maior ou menor satisfação ao seu
desejo.
78
"Um produto é tudo aquilo capaz de satisfazer a um desejo". Kotler (2000)
A diferença entre um produto tangível e um serviço intangível está no momento da

transação ou venda. Enquanto o produto está disponível, o serviço somente é
percebido após sua execução e recebimento.
Qualquer que seja o planejamento ou a estratégia mercadológica implica antes

estudarmos e conhecermos o produto ou serviço.
Destaque sempre a importância e o peso da marca do seu produto ou da organização.

É o primeiro e mais importante passo para estabelecer a relação de procura
espontânea, pois uma marca conhecida e bem aceita é uma garantia de influência
positiva na tomada de decisão de compra do consumidor.
"A marca é o nome, termo, símbolo, grupo de palavras e letras, desenho ou

combinação dos elementos citados, usados para identificar bens ou serviços de um
vendedor ou de um grupo de vendedores, distinguindo-se dos demais produtos ou
serviços concorrentes." McCarthy (1988).
O segundo "P" Preço, sua Formação e o Elo de Valor.
O preço pode ser conceituado como a expressão monetária do valor de um bem, ou

ainda: o preço é o valor que o consumidor está disposto a pagar no ato da compra de
um bem. Podemos distinguir quatro aspectos essenciais, que norteiam o critério de
determinação de preço.
79
O custo
O custo de um produto ou serviço engloba todos os seus componentes, quais sejam:

pesquisa, desenvolvimento, matérias-primas, industrialização, embalagem,
rotulagem, mão-de-obra, propaganda, promoção de vendas, distribuição, impostos,
taxas, administração, desperdícios, encargos sociais, etc.
O elo do valor
Definir se um preço tem valor justo, e não apenas mais caro ou mais barato do que se
dispõe o consumidor a pagar, está diretamente relacionado ao menor ou ao maior
interesse despertado neste consumidor.
O valor justo de um produto ou um serviço pode ser estabelecido pelo elo de valor que
o interesse enseja.
A satisfação de tais necessidades e desejos pode ser expressa em valores pelo

consumidor, ou seja, até quanto ele está disposto a pagar por tal satisfação.
De outro lado, o preço que se pode atribuir a um produto em sua oferta aos
consumidores, deve levar em conta não apenas seus custos de produção,
comercialização e lucro desejado, mas também a demanda (e nela as necessidades
e desejos) que ele objetiva atender.
Usando o elo de valor o consumidor, em sua tomada de decisão, julga que quanto o
consumidor está disposto a pagar ou oferecer para ter uma necessidade ou desejo
satisfeito.
Portanto, observada a disponibilidade de meios para pagamento, não existe produto

ou serviço com preço caro ou barato; existe maior ou menor interesse, diante de sua
capacidade de satisfazer as necessidades e desejos, que pode ser medida pelo elo
de valor.
80
O terceiro "P" Ponto de Venda e suas Abordagens
O ponto de venda ou distribuição pode ser entendido como a combinação de agentes
através dos quais o produto flui, desde o vendedor inicial (geralmente o fabricante) até
o consumidor final.
Para a organização pública o ponto de venda ou praça se identifica, com a presença

institucional na percepção do cidadão do ente público e seus serviços em sua vida,
pontos de atendimento e formas e facilidade de acesso.
Uma empresa pode, a depender da logística planejada, utilizar-se do atacadista, do

distribuidor, do varejista, do correio, de loja própria, ou de qualquer outro canal para
distribuir seus produtos na praça.
Decidir qual ou quais canais de distribuição se deve usar visando uma colocação
eficiente dos produtos leva em conta fatores como: valor do produto; frequência de
compra; preferências dos consumidores; e características do produto.
As finalidades essenciais que o canal de distribuição deve atender são: movimentar

fisicamente os produtos, promovê-los, retornar informações sobre o mercado, ensejar
custos de marketing reduzidos e maximizar resultados e lucros.
Existem diversos modelos de canais de distribuição, indo desde os mais clássicos e

usuais até modelos avançados, específicos e singulares, desenvolvidos segundo a
estratégia particular de cada Empresa ou organização, desde a venda por e-
commerce sem presença humana, a outros extremos como a venda de produtos
essenciais a preços subsidiados a população de baixa renda em mercados públicos
populares, até o acompanhamento domiciliar de um idoso diabético em uma
comunidade remota.
81
O quarto "P" Propaganda e Promoção de Vendas
A propaganda tem por missão integrar o esforço promocional, operando no sentido de
atingir o subconsciente do consumidor com a penetração do apelo, influenciando sua
decisão de compra.
É através da repetição de um conceito que ele se infunde e difunde, fazendo variar a

opinião do mercado, mas é preciso existir persistência para que ela se mantenha.
Um fator preponderante é a seleção adequada dos veículos de divulgação do esforço

promocional.
Árdua e delicada é a decisão entre jornais, revistas, rádios, canais de televisão,

cinemas, outdoor, mídia digital, redes sociais etc.
E, através desta multiplicidade infindável de veículos de divulgação e comunicação,

somos maciçamente influenciados pelo marketing em nosso cotidiano.
Desde que acordamos até o momento em que dormimos, todas as nossas

ações são permeadas pelo marketing. O consumo do sabonete na higiene
pessoal, ao lado da pasta dental, ou mesmo do papel higiênico, é influenciado
por alguma promoção no ponto de venda ou por um comercial na televisão.
A lâmina de barbear, o creme de barbear, a loção pós-barba e o desodorante
têm seu uso estimulado por algum apelo persuasivo. A manteiga ou a
margarina, o café solúvel ou o de coador, o leite, tudo passa pela sedução de
compra de algum elemento de marketing. COBRA (2009).
82
Outra definição colocada por Kotler e Keller (2006), que apresentam uma
interpretação contemporânea para esse fenômeno social da evolução do mercado, ao
expor que:
“Antigamente, um ‘mercado’ era um local físico onde compradores e

vendedores se reuniam para comprar ou vender seus produtos. Hoje, os
economistas descrevem um mercado como um conjunto de compradores e
vendedores que efetuam transações relativas a determinado produto ou classe
de produto [...]”
3.3 O Marketing no Setor Público
Os conceitos de Marketing ao englobarem o estudo do mercado e suas interações,

são válidos e coerentes com a Administração pública, no entendimento de um
Marketing Público, ao se entender o cliente como cidadão.
O Mercado como o ambiente em que a organização pública se insere, se adequa ao

Composto Mercadológico de acordo com a realidade da instituição pública, com a
percepção de valor relacionado ao composto preço, os conceitos de serviços em
contraponto ao conceito de produto, a promoção de valores e imagem institucional em
relação à promoção de as marcas e produtos físicos, a disponibilidade e a presença
da organização pública em contraponto ao ponto de venda, permitindo a utilização
das ferramentas de marketing nas organizações públicas em busca de resultados
práticos e de eficiência.
Marketing público é um conjunto de estratégias e ações desenvolvidas entre o poder

público e a sociedade no intuito de promover trocas para atender satisfatoriamente às
demandas sociais. (LAYON. C. C, 2019).
83
O Marketing acaba sendo a melhor plataforma de planejamento para uma agência
pública que queira atender às necessidades do cidadão e que queira entregar valor
real. A preocupação central do marketing é a produção de resultados que o mercado-
alvo valoriza. No setor privado, o mantra do marketing é a valorização e a satisfação
do cliente. No setor público, o mantra do marketing é valorização e a satisfação do
cidadão (KOTLER; LEE, 2008).
Para melhor compreender a orientação do marketing público, quatro premissas

devem ser consideradas:
I. a satisfação do cidadão;
II. a dimensão da troca;
III. o contexto polissêmico da nomenclatura e;
IV. o forte papel da comunicação.
I. A satisfação do cidadão
A primeira premissa que norteia o marketing público, conforme colocado por Kotler e
Lee (2008), é a preocupação central do marketing público com a satisfação do
cidadão.
Os representantes públicos são eleitos democraticamente pelo cidadão, cabendo a

ele entender que o funcionamento das organizações públicas, o comportamento dos
gestores e os possíveis resultados dessa interação devem ter como foco sua própria
satisfação. Essa satisfação, entretanto, deve ser resultado da concepção de cidadania
na qual a sociedade deve ter espaços para participar da vida ativa do governo,
manifestando suas opiniões e interesses para definição de estratégias, como meio
para avaliar como os serviços públicos são ofertados (BUTLER; COLLINS, 1995).
84
Ao se entender que no setor privado a satisfação do consumidor é permeada pelo
equilíbrio entre as características que ele demanda e que são ofertadas, nos produtos
e serviços que ele adquire no setor público essa satisfação está além dessas
dimensões. O público-alvo do setor público é o cidadão que adquire tanto seu papel e
status de cidadania, participando ativamente dos assuntos públicos, quanto o seu
papel de cliente similar ao setor privado, cobrando pela eficácia na implementação de
projetos e programas públicos, uma vez que ele é o contribuinte direto para fazer a
máquina pública funcionar e, como tal, preocupa-se com a aplicação eficiente dos
recursos (GUTIÉRREZ RODRÍGUEZ et al., 2009).
A implementação dos modelos de administração pública mais participativa, e uma

tentativa de uma nova governança pública a partir de 2003, fizeram a figura do cidadão
voltar à tona com a criação de espaços de participação específicos como as
experiências do orçamento participativo, os conselhos gestores de políticas públicas,
valorizando o diálogo para a criação de serviços públicos mais próximos ao cidadão
(BRESSER-PEREIRA, 1998).
Esse equilíbrio entre cidadão-cliente deve ser considerado na proposta de satisfação

cidadã, pois as estratégias de marketing público devem sempre se resguardar para
não pendular para um dos lados.
Entender que o cidadão é o grande cliente do setor público brasileiro é um trabalho

árduo, pois a busca por satisfação no contexto de demandas infinitas e recursos
escassos e mal administrados é complexa.
85
II. A dimensão da troca
A segunda premissa para definição do marketing público é a compreensão do
marketing como uma dimensão de troca. De um lado temos os cidadãos ávidos de
direitos e deveres, e, do outro, os gestores públicos e as organizações. Para que os
serviços públicos sejam ofertados, a troca entre as partes é necessária. Os cidadãos
pagam seus impostos, têm nos canais participativos oportunidades de opinar para a
melhoria tanto da gestão das organizações públicas quanto no delineamento de
políticas públicas.
Os gestores públicos por sua vez trocam essas demandas pela construção de
melhores oportunidades para os cidadãos, trabalhando em ações que melhorem a
eficiência e a oferta de serviços, programas e políticas públicas que de fato atendam
a realidade da população. Existe então uma troca entre as expectativas dos cidadãos
e a prestação de serviços públicos pelos gestores públicos e organizações (KOTLER;
LEE, 2008).
À medida que estratégias de marketing público são desenvolvidas junto aos cidadãos,
estes trocam certos comportamentos para aquilo que os gestores públicos planejaram
e que reflete uma necessidade de mudança para solucionar um problema público
(BASTOS; COSTA; VASCONCELOS, 2017).
III. O conceito polissêmico, parte da premissa da compreensão do marketing em um

contexto polissêmico (polissemia é a nomenclatura utilizada para designar uma
palavra que apresenta vários sentidos em um mesmo contexto). Um entendimento
polissêmico é derivado prioritariamente dos distintos caminhos aos quais o marketing
público pode ser direcionado e que compõem sua tipologia. Onde o foco do conceito
está nas necessidades dos cidadãos e em suas demandas e necessidades, sendo
permeada por trocas entre as partes, essa troca pode ocorrer por meio de quatro tipos
de marketing público:
86
1) Marketing de organizações e serviços públicos, voltado para a promoção de
serviços de organizações públicas, ofertas de programas, políticas públicas e
divulgação institucional;
2) Marketing social, voltado para a mudança de comportamentos sociais;
3) Marketing político com foco em estratégias eleitorais, fortalecimentos de
imagem partidária e governamental;
4) Marketing de lugares com foco na construção de identidades locais.
A Figura 7 demonstra a esquematização da orientação do marketing para o setor

público, suas tipologias e as principais vertentes encontradas em cada um desses
caminhos:
FIGURA 7: CAMINHOS DO MARKETING PÚBLICO
Fonte: MINISTÉRIO DA JUSTIÇA (2018).
A correlação entre a estrutura e abrangência das estratégias do Marketing empresarial

se relaciona e se adequa com as estratégias do Marketing Público, em equilíbrio com
o ambiente em que atua e o público alvo que alcança.
87
Da Comunicação Pública Integrada. Da mesma forma em que integração do composto
mercadológico, é fundamental para a Gestão de Marketing da empresa privada, um
composto de marketing equilibrado na organização pública é de extrema importância,
sendo a comunicação integrada fator estratégico relevante.
IV. Comunicação Pública

A comunicação pública tem um papel central em permitir e garantir tanto a
possibilidade de troca quanto o engajamento social nos espaços de deliberação
pública. Se anteriormente, nas primeiras definições de marketing público ela
representava apenas mais um dos P´s do composto de marketing, atualmente a
comunicação deixa essa visão estritamente funcional e emerge a partir de um
contexto mais dialógico, permitindo saltar os muros das organizações e se tornar um
elemento de reflexão e articulação social (CEZAR; BARBOSA; REIS, 2013).
Por meio da comunicação pública, as campanhas e estratégias de marketing tornam-

se conhecidas pelos cidadãos, podendo esses participar até mesmo de sua
construção por meio de feedbacks contínuos.
Atualmente a alta difusão de inúmeras redes sociais como, por exemplo, o Facebook,
Instagram, Twitter e YouTube, entre inúmeras outras, permite que a comunicação
pública circule entre seus diferentes públicos gerando feedbacks instantâneos (MAIA,
2008a). Nesse processo, a comunicação pública pode adquirir seu caráter de
comunicação governamental, fortalecendo estratégias de marketing público de um
determinado governo, agindo de forma pontual tanto na publicidade de informações
para aproximar os cidadãos a participarem dos diferentes espaços, quanto na
operacionalização e formalização de políticas públicas, por exemplo, (CEZAR et al.,
2015; CEZAR, 2018).
A internet, ao adquirir um papel para além do simples processo de informação dos

seus públicos, traz à tona cidadãos mais ávidos por respostas para suas demandas
(SORJ, 2006).
88
O marketing público deve ser desenvolvido considerando não só que a comunicação
é parte do processo, mas que ela tem um papel fundamental e central para criar
mecanismos que estimulem o engajamento social e ampliem a participação popular
(KUNSCH; FERNANDES, 1989).
Se nas concepções mais funcionais a comunicação é fundamental para informar os

públicos por diferentes meios às características dos serviços prestados por
determinado órgão público, ou por uma estratégia de campanhas e programas sociais,
ou de localidades e até mesmo por meio de campanhas políticas, em uma visão mais
ampliada, a comunicação pública e o marketing no setor público, permitem diferentes
abordagens para a realidade brasileira, além da perspectiva permitindo transitar como
um mecanismo de debate entre Estado, governo e sociedade (MATOS, 2013).
De acordo com Brandão (2009), a comunicação pública pode ser compreendida a
partir de cinco áreas, que definem tanto um campo de saberes quanto um conjunto de
atividades profissionais. Essas cinco áreas são assim definidas:
1) comunicação pública identificada com os conhecimentos e técnicas da área de

comunicação organizacional;
2) comunicação pública identificada com comunicação científica;
3) comunicação pública identificada com comunicação do Estado e ou governamental;
4) comunicação pública identificada com comunicação política; e
5) comunicação pública identificada com estratégias de comunicação da sociedade
civil organizada.
A esfera pública defendida por Habermas (2014) representa o espaço de visibilidade

e argumentação de ideias para o debate público em que a opinião pública nasce como
uma forma representativa da posição de seus partícipes. A esfera pública torna-se,
em seu sentido original, a esfera de mediação permitida pela participação do Estado
(poder público) e a sociedade civil (poder privado), no intuito de neutralizar “o que há
de arbitrário no poder e na dominação estatal” (GOMES, 2008).
89
As diretrizes da comunicação pública a partir do momento em que: [...] ela é um
instrumento de construção da agenda pública e direciona seu trabalho para a
prestação de contas, o estímulo para o engajamento da população nas políticas
adotadas, o reconhecimento das ações promovidas nos campos políticos, econômico
e social, em suma, provoca o debate público. (BRANDÃO, 2009).
A comunicação governamental deve ser realizada de forma a contemplar os

interesses sociais de participação, a perspectiva de repasse de informações e o
correto uso de veículos que de fato tornem a comunicação funcional e dialógica
(SALDANHA, 2006).
Nessa abordagem, além de estabelecer um fluxo entre quem emite as informações

(governo) e quem as recebe (sociedade), a comunicação deve permitir que os
mecanismos utilizados a tornem circulante a partir dos feedbacks gerados, tanto por
meio das mídias utilizadas quanto a partir da construção de uma comunicação mais
social, delineada para argumentação de ideias.
Essa proposta mostra-se esquematizada na Figura 8:
FIGURA 8: MODELO DE COMUNICAÇÃO GOVERNAMENTAL
Fonte: CEZAR, (2014).
90
Este modelo tem como potencial permitir que a comunicação entre governo e
sociedade seja estabelecida de forma mais eficiente, eficaz e menos engessada. Seus
elementos se apoiam na publicação, formalização e operacionalização para promover
o fim desejado, considerando a orientação do governo fundamentada no New Public
Management, e seus parâmetros, que priorizam a eficiência e eficácia da gestão
pública (CEZAR, 2018).
3.3.1 Gerenciamento da Comunicação Integrada de Marketing
O componente “Promoção”, do composto mercadológico, envolve todas as

ferramentas de divulgação, propaganda e promoção de vendas da organização,
entender as interações da comunicação existente é primordial para alcançar o
resultado final da organização, ou seja, a satisfação do Cliente empresarial e do
cidadão “cliente” da Organização pública.
A Comunicação e Promoção Empresarial:
A Comunicação integrada de marketing (CIM) é um processo interfuncional de

estabelecimento e fortalecimento de relacionamentos lucrativos com clientes e outros
grupos de interesse por meio da coordenação de todas as mensagens de marketing,
visando criar uma imagem unificada para a organização e os seus produtos.
Identificando as técnicas de comunicação integrada de marketing a seguir:
91
PROPAGANDA
Propaganda é toda forma paga de comunicação impessoal, iniciada por uma

empresa identificada, e que visa estabelecer ou continuar relacionamentos de troca
com consumidores e, às vezes, com outros grupos de interesse.
Tipos de Propaganda
Identifica-se a propaganda conceitualmente em dois tipos a saber:
● Propaganda de produto,
● Propaganda institucional.
Propaganda de produto se concentra em um bem ou serviço, seja para os

consumidores finais ou consumidores organizacionais.
Propaganda institucional se concentra na organização, apresentando uma imagem

ou um conceito em particular.
Marketing Direto
Marketing Direto é o processo em duas vias de comunicação de marketing pelo qual
as empresas oferecem e os consumidores compram os produtos, sem contato com
outros parceiros do canal.
92
O marketing direto pode ser feito através de:
● Mala direta,
● Resposta direta.
● E-mail Marketing
● Venda direta por aplicativos ou por redes sociais
Promoção de Vendas e Relações Públicas (RP)

Promoção de vendas é a comunicação de qualquer incentivo que aumenta o valor
básico de um produto durante um período limitado, de forma a estimular os membros
do canal e as pessoas das equipes de venda a vendê-lo e os consumidores a comprá-
lo.
Tipos de promoção de vendas

● Cupons de oferta,
● Amostra grátis,
● Programas de uso frequente (“milhagem”), clube de desconto,
● Loterias e concursos,
● Prêmios,
● Promoção de preço,
● Descontos,
● Bonificação em mercadorias,
● Displays,
● Frete Grátis,
● Cashback (retorno de parte do valor da compra em novas compras).
93
Relações Públicas (RP)
Relações Públicas (RP) é o processo de avaliar as atitudes dos grupos de interesse,

identificar as atividades e os produtos da empresa ou organização com os interesses
destes grupos e a utilização de comunicação gratuita de duas vias para atingir estes
grupos e construir relacionamentos de longo prazo.
Tipo de Relações Públicas (RP)

● Relações públicas corporativas,
● Relações públicas de marketing,
● Publicidade.
Técnicas de Relações Públicas (RP)

● Release,
● Entrevistas coletivas,
● Patrocínio de eventos.
ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO
MÍDIA > MEDIA > MEDIUM = MEIO
Relação de tipos de midas de comunicação, a serem escolhidas e utilizadas no

planejamento do Composto “Promoção” de Marketing” pela organização:
MÍDIA ELETRÔNICA = TV E RÁDIO (TV não é para vender é para estimular o

desejo, radio fixação de imagem).
MÍDIA IMPRESSA = JORNAL E REVISTAS (Custo por mil ou por Milhão)
MÍDIA EXTERIOR = OUTDOOR E PLACAS (Pontos por campanha)
MÍDIA PRÓPRIA = MALA DIRETA E PANFLETO (Campanha local, limitada)
MÍDIA VIRTUAL OU DIGITAL = INTERNET, PORTAIS, MARKETPLACE
MÍDIA DIGITAL = INFORMAR, INTERAGIR VENDER, (Facebook, Instagram,
Whatsapp).
94
A Tabela 3, apresenta os meios e mídias que atuam como ponto de comunicação com
seus pontos positivos, negativos e função correspondente.
TABELA 3: MÍDIAS DE COMUNICAÇÃO
PONTES DE + - FUNÇÃO
COMUNICAÇÃO ( POSITIVO) (NEGATIVO
TV Emocional., Custo absoluto IMAGEM
Dramático, cobertura
Dispersão, EM
DECADÊNCIA
JORNAL Agilidade, fidelidade, PERECÍVEL VENDER

credibilidade
Impressão, baixa
qualidade. EM
EXTINÇÃO
REVISTA Qualidade impressão AGILIDADE. VENDER

Migração para a
Durabilidade INSTITUCIONAL
Revista Digital,
Segmentação portais, ou extinção Imagem da MARCA
RÁDIO PASSIVA/ JINGLE Resposta difícil Fixar marca

FREQÜÊNCIA,
Difícil conferência, em
Mobilidade
adaptação, público
específico.
MKT DIRETO Dispersão, Baixo percentual de VENDER

seletividade, resposta e pouco
mensuramento interesse e repúdio
OUTDOOR IMPACTO cobertura POLUENTE VISUAL. SUSTENTAÇÃO

Em evolução para o
digital, extinção do
modelo tradicional.
MARKETING DIGITAL Direcionado ao Conteúdo Divulgação de

interesse do público rapidamente perecível imagem, com conteúdo
alvo, específico.
Fonte: DE LIMA (2008).
95
Cabe à organização identificar o melhor caminho, estratégia, ferramentas e mídia a
ser utilizada para levar sua mensagem conjuntamente com sua missão e visão,
divulgando seus serviços e ações ao seu público alvo.
3.4 Concluindo
A comunicação integrada, executada através da mídia, possui grande influência

quando o assunto é a definição de impasses relacionados ao governo. São
formadores de opinião que possuem credibilidade na sociedade e por isso são
capazes de mobilizar um grande número de pessoas. Além disso, possuem certo
domínio sobre as políticas públicas.
A utilização das ferramentas mercadológicas de forma integrada em prol da missão

da empresa, sua visão e seus valores, permite e auxilia a organização,
indiferentemente se é uma organização pública ou privada, a alcançar seus objetivos.
Este Módulo apresentou conhecimento de administração mercadológica

(Marketing), direcionado ao ambiente empresarial, às necessidades do cliente, e
apresentaram-se conhecimentos relacionados ao marketing para a organização
pública, que visa suprir as aspirações e necessidades do cidadão para o
desenvolvimento da organização em sua interação e comunicação para o mercado
e para a sociedade.
96
Módulo IV
4 Plano Estratégico de Viabilidade
Econômica e Financeira
O Módulo a seguir, apresenta o contexto estratégico de uma viabilidade econômica
e financeira, com os elementos estruturais e mecanismos que permitem avaliar as
condições para o desenvolvimento de um planejamento estratégico e o decorrente
aprimoramento e crescimento da organização.
4.1 Elementos Econômicos e Financeiros

Estratégicos
Primeiramente apresentam-se os elementos estratégicos e práticos de uma

viabilidade econômica e financeira, no ambiente e aplicação em uma empresa
privada, inserida no mercado corporativo, exposta ao ambiente financeiro e
econômico em que existe e atua, sequencialmente se coloca os elementos atuantes
em um plano de viabilidade econômico-financeiro de uma organização pública com
suas obrigações e limitações legais, normativas e estruturantes a serem identificadas.
A análise da Viabilidade Econômico-Financeira de um projeto de desenvolvimento de

produtos e serviços ou de um empreendimento representa a etapa de validação das
perspectivas de desempenho financeiro do projeto de um projeto ou plano de
negócios, de forma a caracterizá-lo como viável, ou não, a partir de ponderações
matemáticas e financeiras que correlacionam os custos do projeto e as estimativas
sobre os níveis de preço final do produto ou serviço, de forma a superar o custo de
investimento e operação, e gerar lucros na margem esperada (ASSAF NETO, 2012).
97
A viabilidade econômica de um projeto está pautada em dois componentes, os Ativos
Econômicos e o Planejamento Estratégico.
Os ativos econômicos dividem-se em ativos fixos e variáveis, os fixos são aqueles que
não variam em proporção à operação, como equipamentos e maquinários. Em
contrapartida, as variáveis, variam em quantidade ao longo do tempo, como matérias-
primas, mão de obra, consumo de energia elétrica, materiais auxiliares e combustível
(HIRSCHFELD, 2001).
O Planejamento Estratégico consiste na formulação de estratégias de execução da

operação, levando em conta os riscos e oportunidades futuras. Com base no
Planejamento Estratégico, serão considerados os possíveis custos que os riscos e as
oportunidades podem trazer (HIRSCHFELD, 2001).
Definidos os Ativos Econômicos e o Plano Estratégico, podem ser utilizados diferentes

métodos para a avaliação da viabilidade econômico-financeira. Conforme Rodrigues
e Rozenfeld (2006) apontam que, na maioria dos casos, aplica-se a abordagem
tradicional de análise, que utiliza o cálculo de indicadores baseados nos fluxos de
caixa descontados, ou seja: nos investimentos do novo projeto, tais como máquinas,
softwares, patentes; nas receitas, com base nas estimativas de venda do produto; e
nos custos de produção, como materiais, mão de obra, consumo de energia e água.
Ainda de acordo com os autores, os indicadores financeiros que devem ser utilizados
são: Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Payback.
A análise de viabilidade se faz fundamental para as tomadas de decisões nas

empresas, de modo que possibilita a visualização, através de números, índices e
simulações, do real potencial de retorno do projeto, além do rendimento em relação
às outras possibilidades de investimento (ASSAF NETO, 2012; CAMARGO, 2007).
O Investimento pode ser considerado como um ato no qual ocorre inversão de capital
de alguma maneira, onde há como objetivo a criação de valor, oriundos da opção de
investimento escolhida. (MOTTA; CALÔBA, 2002).
98
A economia está presente no desenvolvimento do ambiente financeiro, onde há uma
macroeconomia e uma microeconomia. A contabilidade tem a função básica de
desenvolver e fornecer dados para que assim o gestor financeiro possa avaliar o
desempenho da empresa e tomar decisões. (GITMAN, 1997). Administração
financeira é a área da administração que trata sobre os recursos financeiros. Ela tem
como objetivo proporcionar um processo empresarial de captação e alocação de
capital mais eficiente (ASSAF; TIBÚRCIO, 2002).
Uma viabilidade econômico-financeira está inserida no contexto macroeconômico e

microeconômico, onde se entende por:
Macroeconomia, a análise macroeconômica, que diz respeito à averiguação de

variáveis globais, contextualizando o cenário econômico em níveis generalistas, sejam
eles em âmbitos mundiais, nacionais e mesmo regionais de maneira a agregar valor
para a análise específica, como a taxa Selic a inflação, o Índice de Preços e outras.
Microeconomia, a análise microeconômica, que comunica as especificidades das

atividades de um mercado, ou seja, avalia as interações no mercado por meio de uma
visão individual, essa análise se concentra em pequenas estruturas do sistema,
enxergando o contexto de rendimentos e distribuição de bens, elementos essenciais
que atendem às particularidades.
É importante destacar que, os resultados das perspectivas se relacionam de maneira
recíproca, como o melhor entendimento do caráter geral da economia
(macroeconomia), avaliando conjuntamente as pequenas estruturas ou níveis mais
restritos (microeconomia), e o mesmo ocorre de maneira inversa (ECONSULT 2021).
De acordo com Silva (2001) a administração financeira está ligada "às funções de
tesouraria”, entradas e saídas de recursos financeiros, que seriam as atividades
relacionadas ao dia-a-dia da empresa, como os pagamentos, recebimentos e
previstos. As operações da empresa seriam ligadas às atividades compreendendo
itens do ativo circulante, controle de despesas, controle bancário, acompanhamento
de estoque, entre outras. E a de nível estratégico, que envolvem atividades como
decisões de investimento, de financiamento e de distribuição de dividendos.
99
De acordo com Assaf e Tibúrcio (2002) investimentos são realizados com o objetivo
de alcançar o retorno de ativos no médio ou longo prazo, e para que isso seja realizado
com perfeição, as propostas devem ser cuidadosamente elaboradas e avaliadas.
Segundo Helfert (2000) A análise adequada dos investimentos empresariais requer
que o analista e o responsável pelas decisões sejam conscientes e específicas a
respeito dos inúmeros aspectos envolvidos.
Aspectos envolvidos para uma viabilidade financeira econômica:
• Definição do problema;
• Natureza do investimento;
• Estimativa dos custos e benefícios futuros;
• Fluxo de caixa incremental;
• Custos históricos;
• Valor do dinheiro no tempo.
Para Padoveze (2005), “toda decisão de investimento é acompanhada da decisão de

financiamento, pois, para investir, é necessária a obtenção de fundos. Esses fundos
podem vir tanto dos proprietários, como de terceiros e de fontes de recursos públicos
em caso das organizações públicas.
Outro fator relevante na parte financeira da organização é o levantamento e a

alocação de recursos. Diz respeito à obtenção dos recursos de forma mais favorável
possível e a sua alocação devida. (BRAGA, 1995).
Podem-se classificar as fontes de recursos de uma empresa de algumas formas. Eles

podem ser recursos próprios ou de terceiros, que são respectivamente o capital
integralizado, reservas e lucros retidos ou compromissos assumidos e dívidas
contraídas. Recursos permanentes ou temporários, que são recursos próprios e
dívidas em longo prazo ou compromissos e dívidas em curto prazo. E ainda podem
ser onerosos ou não onerosos, que é referente ao acarretamento de despesas
financeiras. (BRAGA, 1995).
100
4.1.1 Riscos e Retorno de Investimento
Um investimento ao ser planejado por uma organização, tem riscos a serem

identificados e o retorno de seu investimento a ser previsto e restituído, fatores que
devem ser considerados na decisão estratégica de efetivamente executa-los ou não.
De acordo com Groppelli e Nikbakht (2002) .“Risco e retorno são a base na qual se
tomam decisões racionais e inteligentes sobre investimento”. Ao utilizar um recurso
que está seguro em caixa para fazer um investimento, é esperado que o retorno seja
compensatório, pois tratando de dinheiro, sabe-se que seu valor muda com o passar
do tempo.
Conforme também colocam Groppelli e Nikbakht (2002), os fatores que diminuem o

valor de dinheiro ao longo do tempo são: A inflação, que trata do aumento geral de
preços na economia; O risco, que trata da incerteza que temos, sobre o que virá no
futuro; e a preferência pela liquidez, que é o grau de facilidade que se tem para
transformar ativos em caixa.
Chiavenato (2014) classifica o risco como financeiro ou econômico, onde o primeiro é

caracterizado pela não obtenção do retorno do investimento, e o segundo sobre a
incerteza dos resultados futuros.
Os riscos são inúmeros, e derivados de diversos fatores, por conseguinte, antes da

tomada de decisão, uma análise faz-se necessária para assegurar-se da viabilidade
do projeto e das ameaças ao resultado desejado, para assim não haver surpresas
negativas no futuro para a empresa. (KEELLING, 2002).
101
O ambiente financeiro e econômico em que a organização está inserida, seus riscos
percebidos e as condições de investimento, são fatores de viabilidade, que vão auxiliar
a organização na decisão positiva ou negativa de investir ou empreender.
4.2 A Viabilidade Financeira
A viabilidade financeira é um dado calculado em cima de despesas e lucros da

empresa privada. Ela permite calcular se o investimento de tempo e dinheiro
necessário para colocar em prática um plano ou projeto é viável para seus
investidores. Mostra dados reais sobre o provável retorno financeiro de acordo com a
injeção de dinheiro e a análise de mercado.
Utilidades da viabilidade financeira

Um empreendedor deve se preocupar com a viabilidade financeira sempre que for
preciso fazer investimentos. As situações mais comuns para o uso dessa ferramenta
na prática incluem: a abertura de uma nova empresa, expansão de negócios,
surgimento de novas sedes, investimento em equipamentos, novas estratégias, ações
e outros.
Motivos para utilizar a viabilidade financeira.

O principal motivo para utilizar esse método é diminuir os riscos, evitando que projetos
sem o retorno da quantidade mínima de lucro necessário sejam realizados. Ele é um
norte e um guia para empreendedores. Direciona as decisões empresariais em
escolhas mais promissoras.
É preciso reunir alguns dados para analisar a viabilidade financeira e escolher as

decisões corretas. Esses dados mudam conforme as particularidades de cada
empresa, necessitando pequenas alterações para que a análise seja feita. Veja abaixo
tópicos que precisam ser levados em consideração na maioria dos casos:
102
Análise de mercado
Este estudo mostra a sazonalidade de produtos ou serviços. Por exemplo, ao lançar
um novo sorvete de “pitaya” no mercado, o produto específico, tem sua sazonalidade
no verão, aumentando as vendas nesta época do ano. Quando feita de forma
adequada, com o auxílio de uma pesquisa de mercado, a viabilidade financeira
também mostra a aceitação do público-alvo e a variação de vendas de acordo com a
situação econômica. Devem-se considerar outros dados relacionados ao mercado e
ramo do empreendimento.
Projeção de fluxo de caixa

Visualiza os investimentos, custos e despesas em um determinado tempo. Costuma-
se utilizar intervalos de dois, ou cinco anos a partir do início do projeto. Uma boa
projeção leva em conta dados realistas sobre o mercado e investimentos. Não se deve
esquecer que ao aumentar a renda de um negócio, as despesas e custos operacionais
também acabam sendo maiores, entender esses gastos e a forma que eles funcionam
(aumentando ou diminuindo) é relevante.
Com a mensuração dos dados obtidos são feitos 3 (três) tipos de cálculos, um para
cada cenário específico identificado, um para um cenário otimista de mercado, outro
para um cenário neutro e mais um para um cenário pessimista. Com as diferenças de
valores entre esses três casos fica visível uma proposta mais perto da realidade.
Conheceremos algumas metodologias e ferramentas que vão auxiliar na identificação

da viabilidade econômico financeira para investimento da organização.
103
4.3 Estudo de Viabilidade Econômica (EVE)
O denominado Estudo de Viabilidade Econômica (EVE) é uma Projeção Financeira

que tem o objetivo de analisar a viabilidade de um empreendimento e minimizar seus
riscos.
Veem gerar informações suficientes para saber se uma ideia será lucrativa, trazendo
o retorno financeiro no tempo e na condição esperada.
Este tipo de Estudo é indicado para:
-Empreendedores que visam abrir uma nova empresa;

-Desenvolvimento de projetos (lançar um novo produto, expansão de mercado, por
exemplo);
-Angariar investidores para a ampliação de uma empresa já existente.
-Prever uma projeção mais assertiva, respondendo a questionamentos como:

Quando o negócio começará a dar lucro?
Em quanto tempo ele se pagará?
Quanto de lucro que vou ter ao final do período?
Qual é a taxa de retorno (TIR) desse investimento?
Existem muitos estudos de viabilidade diferenciados a ser estudados, existindo

variações conforme a realidade da organização apresentou um estudo de viabilidade
baseado no modelo da UFMG Consultoria Jr. que constrói um Estudo de Viabilidade
Econômica para uma empresa, focado no cliente, pautado em Quatro Passos:
104
1. Projeção de Gastos.
Primeiramente levantam-se todos os possíveis gastos envolvidos no funcionamento
da empresa, custos fixos e variáveis.
Esses gastos e investimentos podem ser classificados como Custos de capital e

Custos Operacionais.
CapEx: Capital Expenditure, ou custos com capital. Em resumo são os investimentos

iniciais, como exemplo, instalações, máquinas e equipamentos
OpEx: Operational Expenditure, ou custos operacionais. São os gastos recorrentes

que seu negócio tem para manter o negócio funcionando, como exemplo, salários,
contas de consumo (fornecimento de água, energia elétrica, internet), serviços de
contador e administrativos.
2. Projeção de Receita.
Paralelamente, faz-se uma Análise e Pesquisa de Mercado, emergindo no segmento
de atuação para traçar os atuais concorrentes e suas estratégias de Mercado,
identificando os futuros consumidores e seu perfil de consumo.
A partir destes dados, constrói-se uma Projeção de Receita para o negócio, utilizando
estimativas de demanda obtidas em uma pesquisa de mercado ou demais pesquisas
e informações utilizadas.
Outra forma de realizar essa projeção é com o Ponto de Equilíbrio. Neste caso,
estipula-se o tempo desejado para o retorno do investimento e encontra-se o
quantitativo mínimo que a empresa precisa vender para alcançar este resultado
esperado considerado adequado.
105
3. Elaboração de indicadores da Viabilidade Econômica.
Executado o balanço de Receita e Custos, são elaborados três Indicadores sobre três
cenários: Otimista, Realista e Pessimista (conceitos apresentados no Módulo 1).
Os valores do Fluxo de Caixa são adequados em cada cenário para que o resultado
de cada Indicador permita que o Empreendedor avalie de forma mais segura os
resultados.
Estes Indicadores podem ser denominados como Indicadores Chave de Desempenho

Key Performance Indicator, Indicadores (KPIs). Alguns destes indicadores de
viabilidade podem fazer parte do Planejamento Estratégico da Empresa.
A intenção é mensurar e quantificar os resultados obtidos com as análises aplicadas,

e que seja possível tirar conclusões mais compatíveis com as realidades possíveis.
Entre os indicadores mais utilizados e conhecidos nas avaliações de viabilidade tem-

se:
Break-even – momento quando o retorno da empresa ultrapassa o valor que foi

investido e a empresa passa a se sustentar com aquilo que recebe. O break-even se
trata do dinheiro a ser recebido necessário para suprir os custos do negócio;
Payback – revela o Tempo de retorno líquido do valor investido inicialmente, é quando

o caixa acumulado possui um valor acima de zero. Esse dado representa o momento
em que a empresa recuperou o capital dos seus investimentos. É o ponto em que o
dinheiro inserido, normalmente para sustentar os primeiros meses, é quitado.
Diferente do break-even, o payback não projeta os dados depois de o investimento
feito ser pago.
106
Exposição máxima de caixa – calcula todo o dinheiro preciso para fazer uma
empresa funcionar nos seus primeiros meses, até que este passe a proporcionar
lucros. São somados todos os investimentos necessários para guiar o investidor. Com
esse dado é possível saber se o empreendedor conseguirá cobrir os custos de
operação iniciais, até que a empresa passe a se sustentar.
Valor Presente Líquido (VPL) – Diferença entre o valor investido e o valor resgatado
ao final do investimento, trazida ao Valor Presente.
Taxa Interna de Retorno (TIR) - Taxa obtida pela projeção dos retornos de capital do
Fluxo de Caixa, ou seja, é a Taxa de Retorno que zera o VPL, considerando o valor
do dinheiro no tempo. Este dado mostra resultados em forma de percentual e leva em
consideração as projeções financeiras do futuro para indicar a provável renda anual.
Indica a rentabilidade dos investimentos. Quanto mais alto for o valor do TIR, mais
positivas são as previsões financeiras.
Taxa Mínima de Atratividade (TMA) – Analisa se o retorno do Investimento

considerando se o capital tivesse sido investido em outra forma de Rendimento ou
Investimento. É como um custo de oportunidade do negócio.
4. Orientações de Financiamento e Planos de Ação.
A partir das decisões tomadas, são traçados Planos de Ação estratégicos, além de
materiais de monitoramento e acompanhamento.
O maior benefício de um Estudo de Viabilidade Econômica é ser capaz de visualizar

o retorno e crescimento potencial do negócio. Com essas informações é possível
decidir se vale a pena ou não abrir uma empresa.
107
Ainda possibilitando a aplicação efetiva de uma viabilidade econômica financeira que
permite chegar à decisão de se efetivar ou não um investimento temos os tópicos
seguintes a serem considerados e respondidos, na condição e conclusão de uma
viabilidade de negócio ou investimento da organização.
4.4 Viabilidade Econômica e Financeira na

Organização Pública
A viabilidade econômica e financeira em uma organização pública, possui

características e adequações próprias ao ente público, de acordo com as diretrizes,
normativas e orientações legais que devem seguir.
Entre elas:
Compreender a forma que uma organização pública lida com seus recursos.
Destinação de Recursos: É o processo pelo qual os recursos públicos são

correlacionados a uma aplicação desde a previsão da receita até a efetiva utilização
dos recursos.
Objetivo: identificar as fontes de financiamento dos gastos públicos.
108
Fonte de Recursos Públicos: Essa classificação segrega os recursos em originários

do Tesouro e Outras Fontes, identificando o exercício em que foram arrecadados
(corrente ou anterior). Identifica também os recursos condicionados, tendo como
exemplo a Tabela 4 que discrimina uma fonte de recursos públicos estaduais.
TABELA 4: FONTE DE RECURSOS PÚBLICOS ESTADUAIS
GRUPO
CÓDIGO NOME
1 Recursos do Tesouro –Exercício Corrente
2 Recursos de Outras Fontes –Exercício Corrente
3 Recursos do Tesouro –Exercícios Anteriores
6 Recursos de Outras Fontes –Exercícios Anteriores
8 Recursos Extras Orçamentários
9 Recursos Condicionados
Fonte: Secretaria da Fazenda da Bahia (2010).
É necessário saber lidar com as fontes de recursos públicos, para ajustar o acesso e
disponibilidade a esses recursos, permitindo a viabilidade dos planos e ações
planejadas que integram as estratégias das organizações públicas.
109
4.4.1 Instrumentos e Processos Financeiros e Orçamentários de uma
Organização Pública.
Para se possibilitar a viabilidade econômica financeira de uma organização pública é

preciso compreender os instrumentos e processos financeiros e orçamentários e
quem está inserida, que possibilitam a execução de suas ações, planos e projetos, no
poder público, sabendo que estes instrumentos são pautados pelo período de
exercício financeiro, que corresponde a um ano de mandato. Isso significa que em um
mandato completo de 4 anos, onde existem 4 exercícios financeiros anuais.
O modelo orçamentário brasileiro é definido na Constituição Federal de 1988 do Brasil.

Compõe-se de três instrumentos: o Plano Plurianual – PPA, a Lei de Diretrizes
Orçamentárias – LDO e a Lei Orçamentária Anual - LOA. (GONTIJO, Câmara dos
Deputados, 2021).
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:

I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais.
Conforme colocado pela Constituição Federal, o exercício da função do planejamento

é um dever do Estado, tendo caráter determinante para o setor público e indicativo
para o setor privado. “Art. 174. Como agente normativo e regulador da atividade
econômica, o Estado exercerá, na forma da lei, as funções de fiscalização, incentivo
e planejamento, sendo este determinante para o setor público e indicativo para o setor
privado. ” (CONSTITUIÇÃO FEDERAL, 1988).
Entre estes instrumentos tem-se o PPA que é o plano plurianual, a LDO que é lei de
diretrizes orçamentárias e a LOA que é a lei orçamentária anual. São três
instrumentos orçamentais correlacionados, utilizados pelos governos para organizar
e administrar o orçamento público. São utilizados em todos os âmbitos de governo
seja federal, estadual e municipal.
110
Plano Plurianual - PPA
O PPA deve estabelecer quais são os objetivos e metas planejados pela
administração pública, é um plano das ações pretendidas pelo governo a médio e
longo prazo. As metas devem ser estabelecidas especificamente, com prazos, datas
e valores. Também deve fazer parte do plano plurianual a descrição dos resultados
que são esperados pelo governo.
O PPA também tem a função de atuar como uma medida de organização

governamental, sendo estabelecido no plano em quais políticas públicas e medidas
serão investidas determinadas quantias do orçamento público. Outra função do PPA
é garantir a transparência dos gastos públicos e dos investimentos feitos pelo governo.
No caso do plano plurianual do governo federal, as metas estabelecidas servem para

guiar a prática das ações que serão implementadas pelo governo federal, além de
poder servir de base para as ações dos governos estaduais e municipais.
Pontos a serem definidos no Plano Plurianual:
-Programas pretendidos pelo governo,

-Objetivos a serem alcançados,
-Ações que serão postas em prática,
-Metas e resultados planejados pelo governo.
Como é feito o PPA?
O plano plurianual deve ser feito através de uma lei elaborada pelo Poder Executivo.
No caso do governo federal, o projeto da lei do PPA deve ser encaminhado para o
Congresso Nacional até a data limite de 31 de agosto do primeiro ano de mandato. O
Congresso Nacional deve votar e aprovar o PPA até o final do primeiro ano de
mandato.
111
Qual o prazo de validade de um PPA?
O PPA é elaborado para um prazo de 4 anos. É importante saber que estes 4 anos
não correspondem aos 4 anos de mandato. No primeiro ano o governo deve cumprir
o último ano de planejamento do PPA do governo anterior e, nos três anos seguintes,
deve cumprir o planejamento do seu PPA. Isso significa que o PPA de um governo
começa a ser seguido a partir do segundo ano do mandato.
O próximo governo se inicia com o último ano do PPA do governo anterior e assim
sucessivamente. Esta medida é utilizada para que as boas políticas públicas e
investimentos não deixem de existir e tenham continuidade mesmo após uma troca
de governo.
Lei Orçamentária Anual – LOA
A lei orçamentária anual da União estima receitas e fixa as despesas para um

exercício financeiro. De um lado, permite avaliar as fontes de recursos públicos no
universo dos contribuintes e, de outro, quem são os beneficiários desses recursos .
A LOA precisa conter obrigatoriamente uma base da previsão das receitas

orçamentárias que devem ser recebidas pelo governo, principalmente através dos
tributos pagos pelos contribuintes. Além disso, deve estabelecer uma programação
de gastos para o próximo exercício. A lei orçamentária anual é definida através da
aprovação de uma lei especial.
A programação dos gastos deve ser fixada e os gestores públicos devem obedecer
rigorosamente à previsão de gastos que consta na LOA. Esta ação é importante
porque permite o planejamento e a avaliação do rendimento dos recursos públicos e
das prioridades de aplicação do orçamento.
112
Na LOA são estabelecidos detalhadamente todos os gastos previstos pelo governo
para o próximo ano de mandato. É a lei orçamentária anual que permite que sejam
colocadas em prática as ações pretendidas pelo governo que foram estabelecidas no
plano plurianual.
A LOA precisa conter obrigatoriamente uma base da previsão das receitas

orçamentárias que devem ser recebidas pelo governo, principalmente através dos
tributos pagos pelos contribuintes. Além disso, deve estabelecer uma programação
de gastos para o próximo exercício. A lei orçamentária anual é definida através da
aprovação de uma lei especial.
A programação dos gastos deve ser fixada e os gestores públicos devem obedecer
rigorosamente à previsão de gastos que consta na LOA. Esta ação é importante
porque permite o planejamento e a avaliação do rendimento dos recursos públicos e
das prioridades de aplicação do orçamento.
Na LOA são estabelecidos detalhadamente todos os gastos previstos pelo governo

para o próximo ano de mandato. É a lei orçamentária anual que permite que sejam
colocadas em prática as ações pretendidas pelo governo que foram estabelecidas no
plano plurianual.
Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO,
Uma das principais funções da LDO é estabelecer parâmetros necessários à alocação

dos recursos no orçamento anual, de forma a garantir, dentro do possível, a realização
das metas e objetivos contemplados no PPA, a LDO tem como principal função definir
quais são as prioridades governamentais para o próximo exercício (próximo ano de
governo), com base nas metas que foram estabelecidas pelo governo no plano
plurianual PPA.
113
Na lei de diretrizes orçamentárias devem ser estabelecidas as regras relativas aos
valores que o governo pretende economizar para investir, os limites de despesas
definidos para cada um dos Poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e do
Ministério Público, valores para despesas e pagamentos de pessoal e alterações
tributárias, entre outros.
Diferente do que acontece com o PPA, a LDO é elaborada todos os anos pelo
governo.
A LDO deve servir para garantir que as metas que foram previstas no PPA possam
ser cumpridas e é utilizada como base para a elaboração da lei orçamentária anual.
Assim, a LDO funciona como uma ligação entre a previsão de metas do plano
plurianual e a aplicação do orçamento definida pela lei orçamentária anual.
A LDO, a lei de diretrizes orçamentárias, é elaborada pelo Poder Executivo e deve ser
entregue pelo governo até o dia 15 de abril de cada ano. O Poder Legislativo tem até
o dia 30 de junho para votar e aprovar a LDO. Será votada no Congresso Nacional
(federal), nas Assembleias Legislativas (estadual) ou nas Câmaras de vereadores
(municípios).
Caso o Poder Legislativo não aprove a lei de diretrizes orçamentárias até esta data, o
recesso do mês de julho poderá ser suspenso até que a LDO seja votada.
Entende-se, portanto, o PPA como a peça de mais alta hierarquia entre a tríade
orçamentária, embora esta seja somente constituída de leis ordinárias. Esse é o
modelo disposto em nossa Carta Magna, que determina em seu art. 165, § 7º, que os
orçamentos devem ser compatibilizados com o plano plurianual. No § 2º deste artigo
exige que a LOA deva ser elaborada conforme dispuser a LDO. E no art. 166 § 3º, I,
prevê a admissão de emendas ao orçamento somente se compatíveis com o plano
plurianual e com a LDO.
A técnica utilizada na elaboração dessas leis orçamentárias, a do Orçamento

Programa, possibilita uma linguagem unificada nas relações entre essas três leis,
permitindo a desejada e preconizada integração entre o planejamento e o orçamento.
114
Todas as leis orçamentárias são de iniciativa do Poder Executivo que as envia, sob a
forma de proposta, para apreciação e aprovação do Poder Legislativo. Cabe ao Chefe
do Poder Executivo sancioná-las e executá-las. Compete ao Poder Legislativo
acompanhar e fiscalizar sua execução.
4.4.2 Lei de Licitação
Para que um governo, suas secretarias e órgãos, cumpram com sua missão
estratégica, através de suas ações, descritos em seus projetos e processos, é
necessário que os serviços, insumos, sistemas e equipamentos sejam comprados e
contratados para que seus objetivos de atender a sociedade sejam atendidos, a lei de
licitação descreve os mecanismos e procedimentos a serem seguidos para que estas
compras e contratações sejam adequadamente efetivas, permitindo a viabilidade
financeira e operacional destas ações governamentais.
A Lei de Licitação estabelece normas gerais sobre licitações e contratos

administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade, compras,
alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios, são subordinadas a Lei de Licitação, além dos órgãos da
administração direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as
empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas
direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios.
Em 1º de abril de 2021, foi sancionado o texto da Lei 14.133/21, a nova lei de

licitações que substitui o texto da Lei 8.666/1993, vigente desde 21 de junho de 1993,
a Lei 14.133/21, altera as regras dos sistemas de contratação por órgãos da
administração pública, autarquias e fundações de União, estados, Distrito Federal e
municípios.
115
De acordo com o texto de Lei sancionado, as principais alterações com a criação da
nova de lei de licitações em resumo são:
-Criar uma nova modalidade de contratação;

-Exigir o seguro-garantia para obras de grande porte;
-Impedir a compra de artigos de luxo;
-Tipificar crimes relacionados à contratação pública; e
-Disciplinar as regras de divulgação de licitações para a União, Estados e municípios.
Esta Lei propôs um novo marco para licitações e contratações públicas, a fim de
conceder mais agilidade e eficiência na execução dos contratos e maior transparência
às licitações governamentais.
4.5 Concluindo
A utilização de um estudo de viabilidade a análise econômica e financeira, são

ferramentas de planejamento, que permitem identificar eventual êxito ou fracasso de
um projeto, que vem a definir se um projeto ou organização é capaz de gerar
resultados positivos, ou não, sendo desenvolvida através da análise de dados e
estudo de variáveis que fornecem indicadores para que as decisões mais assertivas
sejam tomadas.
Neste Módulo, foram apresentados conhecimentos e instrumentos de gestão que

possibilitam a viabilidade econômica e financeira de uma empresa privada e de
uma organização pública desde os instrumentos, normativas e processos
administrativos financeiros e orçamentários envolvidos.
116
Módulo V
5. Indicadores Estratégicos:
Importância e Aplicações
Neste Módulo, demostra-se os indicadores estratégicos, seus diferenciais e

aplicações desde seu uso em uma empresa privada e aplicações na organização
pública, permitindo a identificação de tendências e correção de rumos.
5.1 Gestão por Indicadores
Indicadores são formas de representação mensurável de características de produtos,

serviços e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados internos
de uma organização ao longo do tempo, utilizados como instrumento de direção e
gestão.
“O que pode ser medido pode ser melhorado”

Peter Drucker
117
INDICADORES
"Fatos insuficientes convidam sempre ao perigo." Sr. Spock (Star Trek, 1967)
O que não se pode medir, não se pode controlar.

O que não se pode controlar, não se pode gerenciar.
O que não se pode gerenciar, não se pode melhorar.
Harrington (1993), citado por Kaplan e Norton (1997)
Os indicadores têm várias funções no dia a dia das organizações para ajudar no
Monitoramento e Avaliação como:
- Auxiliar no Planejamento Estratégico;

- Ajudar no acompanhamento e avaliação de Programas e Projetos;
- Auxiliar na gestão de processos organizacionais;
- Auxiliar na criação, monitoramento e avaliação das políticas públicas.
CARACTERÍSTICAS DOS INDICADORES

● Objetivos: mesmos resultados, caso duas pessoas distintas realizem a
medição.
● Comparáveis: medições devem apresentar as mesmas unidades e escalas -
avaliação comparativa de desempenho.
● Acessíveis: os dados devem ser de fácil obtenção.
● Válidas: as medições devem se referir àquilo que se propõem a medir.
Na prática, dificilmente essas quatro características ocorrem de modo simultâneo.
118
Tipos de Indicadores
Os indicadores podem possuir diferentes tipos, variando de acordo com os níveis da

organização. São eles: estratégico, tático e o operacional. Vamos analisar
brevemente cada um.
– Estratégico
É o indicador diretamente relacionado ao Planejamento Estratégico, da
organização e seus processos, envolvendo metas como participação de mercado, ou
índice de reclamação de atendimento em um posto de saúde. Uma vez que as
relações de indicadores serão traçadas a partir dos indicadores estratégicos, a partir
dos fatores essenciais, da organização, identificados e relacionados nos elementos
do planejamento estratégico da organização como a missão, visão, seus objetivos e
valores a serem alcançados.
– Tático
Os indicadores táticos envolvem as metas gerenciais, de médio prazo, que mostram

os resultados dos processos internos e contribuem para o cumprimento dos objetivos
do planejamento estratégico, usualmente separados por área ou departamento da
empresa (marketing, financeiro, produção, recursos humanos entre outros). Como
exemplo meta de produção mensal realizada, pontualidade e assiduidade dos
colaboradores.
– Operacional
Os Indicadores Operacionais procuram identificar e quantificar a eficiência com que a
organização conduz as suas operações. Acompanhando a geração de resultados por
seus colaboradores em busca de uma meta especificada, taxa de rotatividade de
funcionários, o índice, iGov-TI indicador elaborado pelo Tribunal de Contas da União
tem como objetivo de servir como uma referência para a melhoria da governança e
gestão de Tecnologia e Informação dentro das organizações governamentais.
119
Neste estudo, nosso foco são as aplicações de indicadores no contexto de um
planejamento estratégico, onde aprofundaremos os conceitos observados.
O que são indicadores de planejamento estratégico?
São dados e informações que mensuram e direcionam o processo administrativo,

possibilitando sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser
seguida pela organização.
As decisões organizacionais devem ser tomadas com maior rapidez, diligência e

economia. Com cada vez menos espaço para erros, as organizações que erram ficam
um passo atrás de seus concorrentes e perdem em eficiência e competitividade.
O indicador de planejamento se torna uma ferramenta gerencial com a qual é possível

realizar a medição de determinados resultados, avaliando se estão de acordo com o
esperado ou não.
Com bons indicadores, é possível monitorar fatores críticos do planejamento

estratégico determinado. Tornando possível identificar e evoluir nas fraquezas ou
ameaças que ponham em risco a sua execução.
5.1.1 Alguns dos principais indicadores de planejamento estratégico
Entre os indicadores de desempenho estratégicos mais utilizados temos:
-Percentual de lucratividade do negócio;

-Nível de crescimento por período.;
-Valor médio das vendas, clientes ou vendedor (Tíquete por cliente, Tíquete por
produto, Tíquete por vendedor);
- Nível de participação do mercado (Market Share);
- Nível de produtividade;
- Rotatividade (turnover) dos colaboradores;
120
A relação de variedades de indicadores que deverão ser utilizados vai alterar de
acordo com o objetivo que se deseja. Contudo, quanto mais indicadores conhecer,
mais fácil será usar aquele que se encaixa mais adequadamente na estratégia
escolhida pela organização.
É importante também considerar que existem alguns indicadores mais universais, que
podem ser utilizados na maioria dos planos estratégicos, como o índice de
produtividade e crescimento mês a mês. Outros indicadores, no entanto, são mais
específicos e estão ligados ao segmento de atuação, como o índice de defeitos em
peças metálicas para a indústria petrolífera, e o índice de analfabetismo na região
rural de um município.
Para se definir o indicador ideal, é necessário ter clareza no objetivo que se deseja
alcançar e a estratégia inicialmente elaborada. É preciso que haja equilíbrio e
harmonia entre esses elementos, garantindo uma visão clara e objetiva do que
acontece.
Quanto a periodicidade para se fazer o levantamento dos indicadores, o planejamento

estratégico tende a ser de médio-longo prazo, objetivando promover melhorias
significativas na organização, os indicadores devem ser levantados continuamente ao
longo do período de análise, a frequência de tempo de levantamento varia de indicador
para indicador, e do contexto do macro ambiente em que a organização está inserida.
Existem certos indicadores que podem ser acompanhados em período específico,

como exemplo o Índice Geral de Preços - Mercado (IGP-M) utilizado para reajuste
anual de aluguéis, e ainda assim pode oferecer uma visão nítida do negócio e do
sucesso do planejamento estratégico. Um exemplo amplamente utilizado é o nível de
participação no mercado (Market Share), geralmente mensurado por semestre ou por
ano.
121
Outros indicadores, no entanto, devem ser acompanhados mensalmente ou até
semanalmente, objetivando realizar modificações para que se tenha maior sucesso
no planejamento estratégico, como exemplo, é possível destacar o percentual de
conversão de vendas de um telemarketing ativo, e a participação de mercado de um
produto mês a mês.
Para facilitar a visualização e o acompanhamento histórico desses indicadores e sua

relevância na tomada de decisões, é muito importante montar painéis de controle
temporais com os resultados obtidos, o que pode ser feito com sistemas
especializados ou com planilhas eletrônicas comuns.
5.1.2 Variáveis Controláveis e Incontroláveis
Toda empresa e organização devem elaborar estratégias para apresentar sua oferta
ao mercado e seus valores e atribuições à sociedade, mas tendo clara a análise de
todos os fatores que podem influenciar o seu traçado e cumprimento.
Tais fatores são variáveis existentes no ambiente de mercado, e no ambiente político

legal, e podem ser internas ou externas, determinando sua modelagem, além de
mudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do processo de
comercialização e interação com o cidadão.
Estas variáveis podem ser controláveis ou incontroláveis, entendendo-se que

variáveis são características que são medidas, controladas ou manipuladas em uma
pesquisa.
122
Para que se possa decidir sobre quais estratégias poderão dar melhor cumprimento
às metas da empresa, devemos antes conhecer as variáveis mercadológicas, que
serão identificadas em uma pesquisa de mercado que identificaram fatores de decisão
mercadológica de uma organização, desde quanto cobrar por um produto, onde
vender, o que leva à rejeição de uma propaganda, qual o tamanho de uma embalagem
adequado ou até mesmo para uma prefeitura identificar onde instalar uma creche em
uma cidade pode vir a ser utilizadas variáveis de pesquisa, com objetivos específicos.
As variáveis controláveis são aquelas sobre as quais a empresa pode exercer decisão
e gerenciamento, resultando em ações táticas que determinem o comportamento no
mercado, quais sejam: o produto, a concorrência, o preço, a distribuição, a
propaganda e a promoção.
Já as variáveis incontroláveis são caracterizadas por ocorrências que independem das

ações da empresa, mas provocam alterações substanciais no mercado, uma
reclamação na ouvidoria não resolvida a contento.
Compete às organizações estarem atentas a elas, avaliá-las e adotar políticas que

consigam conciliá-las aos objetivos empresariais e organizacionais.
Dentre elas destacamos: a legislação, a ética, a política, a cultura, o sistema social, a

religião, os comportamentos e a economia. Há que se atentar para o critério da
abordagem econômica, pois na elaboração de qualquer estratégia é de fundamental
importância o fator renda, dado o seu caráter limitante, até porque sem renda não há
demanda, a não ser por serviços sociais.
Não podemos medir variáveis abstratas, senão fatos que previamente puderam ser
conceituados como indicadores dessas ideias. Para medir essas variáveis, podemos
nos basear nos indicadores. Os indicadores são algo específico e concreto que
representam algo mais abstrato ou difícil de precisar.
123
Indicadores determinam o grau de alcance dos fins últimos do projeto (direção, medida
e razão do impacto), bem como o grau de atingimento das metas fixadas para um
determinado projeto, atividade ou programa em relação ao previsto.
A eficiência para um indicador é a medida da relação entre os recursos efetivamente

utilizados para a realização de uma meta para um projeto, atividade ou programa
frente a padrões estabelecidos, possibilitando a minimização dos custos de aquisição
dos recursos utilizados na consecução de uma ação, sem comprometimento da
confiabilidade e qualidade desejada dos Indicadores.
5.1.3 BSC – Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard, colocado em português, como marcador de equilíbrio, modelo

de gestão estratégica que auxilia a mensuração dos progressos das organizações, é
uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da
organização e das táticas correlacionadas.
A metodologia é também apoiada por um sistema, cujo aspecto mais chamativo é o

painel equilibrado de indicadores de desempenho.
Equilibrado porque controla o desempenho de todas as perspectivas essenciais da

empresa (finanças, clientes, processos internos, funcionários).
Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos

resultados e dos esforços em relação ao alcance dos objetivos perseguidos. O termo
“balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes
os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas
da organização e dos colaboradores em geral.
124
O conceito do Balanced Scorecard (BSC) ajuda a traduzir a estratégia em ação. A
criação do BSC tem início na visão e estratégias da organização, a partir das quais
são definidos os fatores críticos de sucesso. Os indicadores de desempenho permitem
a definição de metas e a medição dos resultados atingidos em áreas críticas da
execução das estratégias.
Assim, o Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de gestão de desempenho,

derivado da visão e estratégia, refletindo os aspectos mais importantes do negócio.
Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a estratégia da

empresa, o BSC garante o alinhamento das ações das diferentes áreas
organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos estratégicos e das
metas a atingir, permitindo dessa forma, avaliar e atualizar a própria estratégia.
Segundo Kaplan e Norton (2000), os cinco princípios críticos necessários à construção

de organizações focalizadas na estratégia são:
1- traduzir a estratégia em termos operacionais;

2- alinhar a organização com a estratégia;
3- transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos;
4- converter a estratégia em processo contínuo;
5- mobilizar a mudança por meio de uma liderança forte e eficaz.
O BSC tem propósito estratégico de poder ser utilizado como instrumento de gestão
da estratégia organizacional, não apenas sendo utilizado e considerado como um
sistema de monitoramento do cumprimento de metas, mas como um modelo que
permita, em primeiramente estabelecer claramente a direção em que se quer ir dentro
dos elementos do planejamento estratégicos da organização, como um modelo de
gestão que traduz a estratégia em objetivos relacionados, medidos através de
indicadores e ligados a alguns planos de ação que permitem alinhar o comportamento
dos membros da organização.
125
5.2 Indicadores Sociais
Em uma perspectiva programática, o indicador social é um instrumento operacional

para monitoramento da realidade social, para fins de formulação e reformulação de
políticas públicas.
Um indicador social é Indicadores Sociais uma medida em geral quantitativa dotada

de significado social substantivo, usado para substituir, quantificar ou operacionalizar
um conceito social abstrato, de interesse teórico (para pesquisa acadêmica) ou
programático (para formulação de políticas). É um recurso metodológico,
empiricamente referido, que informa algo sobre um aspecto da realidade social ou
sobre mudanças que estão se processando na mesma (SOUZA NASCIMENTO,
2007).
Como exemplo de Metodologia de índice de acompanhamento de desempenho

municipal, temos “ Índice Ipardes de Desempenho Municipal”. O IPDM é um índice
que mede o desempenho dos 399 municípios do Estado do Paraná, considerando três
dimensões: renda, emprego e produção agropecuária; saúde e educação. Sua
elaboração se baseia em diferentes estatísticas de natureza administrativa,
disponibilizadas por entidades públicas.
O Ipardes vem subsidiar com informações e análises científicas, o processo de

tomada de decisões dos agentes sociais atuantes nos interesses do Estado do
Paraná, para a criação do IPDM, utilizou-se de bases estatísticas oficiais disponíveis
publicamente, oriundas, em sua maioria, de registros administrativos obrigatórios.
Esses grandes bancos de dados possuem periodicidade anual e recorte municipal.
126
A escolha dos indicadores foi feita considerando-se aspectos importantes para o
desenvolvimento local, o que permite subsidiar ações conjuntas das três esferas de
governo e do empresariado, conforme apresenta o exemplo da Tabela 5.
TABELA 5: ÍNDICE IPARDES DE DESEMPENHO MUNICIPAL - IPDM
Fonte: IPARDES (2018).
5.2.1 Indicadores na Assistência Social
Para existir uma ação efetiva de assistência social, é necessário identificar as

vulnerabilidades da população a ser atendida, neste ponto a identificação e
acompanhamento dos indicadores sociais são relevantes, primeiramente vamos
identificar o ambiente em que os indicadores são necessários e aplicados, as políticas
de assistência social.
A assistência social, política pública não contributiva, é dever do Estado e direito de

todo cidadão que dela necessitar. Entre os principais pilares da assistência social no
Brasil estão a Constituição Federal de 1988, que dá as diretrizes para a gestão das
políticas públicas, e a Lei Orgânica da Assistência Social (LOAS), de 1993, que
estabelece os objetivos, princípios e diretrizes das ações.
127
A “LOAS” determina que a assistência social seja organizada em um sistema

descentralizado e participativo, composto pelo poder público e pela sociedade civil. A
IV Conferência Nacional de Assistência Social deliberou, então, a implantação do
Sistema Único de Assistência Social (SUAS).
O SUAS organiza a oferta da assistência social em todo o Brasil, promovendo bem-

estar e proteção social a famílias, crianças, adolescentes e jovens, pessoas com
deficiência, idosos – enfim, a todos que dela necessitarem.
Cadastro Único – CadÚnico
O Cadastro Único é um registro que permite ao governo saber quem é e como vivem
as famílias de baixa renda no Brasil. Ele foi criado pelo Governo Federal, mas é
operacionalizado e atualizado pelas prefeituras de forma gratuita ao cidadão.
O Cadastro Único para Programas Sociais do Governo Federal (Cadastro Único -

CadÚnico) é um instrumento que identifica e caracteriza as famílias de baixa renda,
entendidas como aquelas que têm: renda mensal de até meio salário mínimo por
pessoa ou renda mensal total de até três salários mínimos.
O Cadastro Único permite conhecer a realidade socioeconômica dessas famílias,

trazendo informações de todo o núcleo familiar, das características do domicílio, das
formas de acesso a serviços públicos essenciais e, também, dados de cada um dos
componentes da família, sendo utilizado como fonte de indicadores sociais.
128
O Governo Federal, por meio de um sistema informatizado, consolida os dados
coletados no Cadastro Único. A partir daí o poder público pode formular e implementar
políticas específicas, que contribuem para a redução das vulnerabilidades sociais a
que essas famílias estão expostas. O Cadastro Único é de responsabilidade do
Ministério da Cidadania sendo coordenado pela Secretaria Nacional de Renda de
Cidadania, devendo ser obrigatoriamente utilizado para seleção de beneficiários de
programas sociais do Governo Federal, como o Bolsa Família.
O Governo Federal criou o Programa Bolsa Família em 2003 para apoiar as famílias
mais pobres e garantir o direito à alimentação. Para isso, transfere renda direto para
as famílias inseridas no programa.
TABELA 6: CRIANÇAS E ADOLESCENTES, DE 6 A 15 ANOS, COM

ACOMPANHAMENTO DE FREQUÊNCIA ESCOLAR – ANO 2013 A 2015
Fonte: MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO SOCIAL E COMBATE À FOME – MDS
Os Indicadores Sociais são insumos básicos e indispensáveis em todas as fases do

processo de formulação e implementação das políticas públicas; fundamentais em
cada fase do processo de formulação e implementação da política social que requer
o emprego de indicadores específicos; sendo importante conhecer o significado, os
limites e as potencialidades dos indicadores sociais, sendo relevante na discussão
sobre as prioridades sociais e alocação de recursos do Orçamento Público (SOUZA
NASCIMENTO 2007).
129
5.3 Concluindo
Os Indicadores Estratégicos são relevantes como instrumentos de gestão essenciais

nas atividades de monitoramento e avaliação dos planos de ação e visam direcionar
os elementos estratégicos e medir se os resultados esperados estão sendo
alcançados conforme inicialmente proposto, identifica se os prazos estão sendo
cumpridos e se os recursos alocados estão de acordo com o que foi previsto e
planejado.
A utilização de indicadores é ferramenta fundamental no acompanhamento das ações,

projetos e processos de uma organização, que direcionam e redirecionam as
estratégias organizacionais independentemente de ser utilizada uma empresa pública
ou privada.
Nesse Módulo, você conheceu os tipos e características dos indicadores, desde a

utilização de indicadores estratégicos empresariais e as variáveis utilizadas bem
como a relevância e aplicabilidade dos indicadores sociais nas políticas públicas.
130
Módulo VI
6 Gestão de Projetos nas
Organizações e no Poder Público
Este módulo apresenta conceitos e aplicações gerais de projetos nas

organizações privadas e públicas, com foco em sua interação e aplicação com
o planejamento estratégico.
6.1 Gestão de Projetos
Os Projetos Estratégicos são demandas do Planejamento Estratégico. Através

dos projetos a organização construirá novas competências que serão essenciais para
o alcance de seu futuro planejado.
Ocorrem três tipos de iniciativas estratégicas, os projetos, os processos e os eventos.
Projeto, é um empreendimento não repetitivo caracterizado por uma sequência clara

e lógica de eventos com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro
e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS ,2018).
131
Processos, são os conjuntos de atividades, ações e tarefas, desenvolvidas de forma
regular e continua pela organização.
Eventos, são ações que ocorrem em um determinado momento na linha do tempo,

podendo ser precedidos de projetos e ter efeitos duradouros.
O gerenciamento de projetos refere-se à aplicação de conhecimentos, técnicas e

metodologias que visam atingir as necessidades e expectativas criadas pelo gestor
para um determinado projeto. Assim como ocorre no setor privado, o setor público
também carece de gestores que organizem e metrifiquem ações.
É fator facilitador a utilização de ferramentas estratégicas como o organograma

estrutural e o fluxograma funcional da organização, quando disponíveis, na gestão de
desenvolvimento de projetos.
Entende-se por Atividade, no contexto da gestão pública o conjunto de operações

que se realizam de modo contínuo e permanente, das quais resulta um produto ou
serviço necessário à manutenção da ação de Governo.
De acordo com o Project Management Institute (PMI, 2013), Projeto é: “Uma

empreitada temporária, realizada por pessoas, com recursos limitados e que tem
como objetivo criar um produto ou serviço único”.
Onde apresenta parâmetros definidos de controle e avaliação. Um projeto tem

característica única, ou seja, é personalizado, com elevado número de informações
novas e complexas para os responsáveis por sua execução. E por este motivo, deve
ter um planejamento prévio. Segundo GIDO e CLEMENTS(2007).
132
Alguns exemplos de projetos são:
 Montagem de uma apresentação de uma orquestra sinfônica;

 Desenvolvimento e lançamento de um vinho orgânico;
 Modernização de uma fábrica de ração animal;
 Realização de um seminário virtual;
 Construção de um hospital pediátrico;
 Reconstrução de uma ponte na cidade após uma enchente;
 Criação de um programa de Pós-graduação em Marketing.
Ferramentas para o controle e avaliação da execução de projetos. Para se efetuar o

controle e a avaliação da execução de projetos, deve-se lançar mão de métodos
específicos.
Os processos de controle são a medição e o monitoramento do desempenho do

projeto. Garantem que os objetivos do projeto sejam alcançados através do
monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas
possam ser tomadas quando necessário. Citam-se algumas ferramentas de controle:
ordem de serviço, gráfico de Gantt, cronograma físico-financeiro, rede PERT e diário
de obra.
Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos 2007), o Ciclo de Vida de um projeto
contempla as caracteristicas a seguir.
Características do ciclo de vida do projeto:

• Definir o início e o fim do projeto.
• Determinar quais ações de transição deveria estar ou não incluídas ao final das fases
do projeto ou entre projetos.
• Definir o trabalho ou esforço técnico que deveria ser feito em cada fase do projeto.
• Determinar as pessoas que deveriam estar envolvidas em cada fase do projeto.
• Como controlar e aprovar cada fase.
133
O QUE TORNA UM PROJETO BEM SUCEDIDO?
● Deve ser concluído dentro do prazo estabelecido;

● Ter cumprido o orçamento planejado;
● Ter utilizado os recursos de forma eficiente;
● Ter o produto ou serviço entregue atendendo as especificações de requisitos
solicitadas;
● Ser concluído com o mínimo de alterações de escopo em seus
procedimentos;
● Não ter inviabilizado, interrompido ou prejudicado as atividades da
organização.
Um projeto de sucesso é aquele que é realizado conforme o planejado. Se o projeto

gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu
que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia.
POR QUE OS PROJETOS PODEM FALHAR?

● Definição dos requisitos e do escopo insuficiente e incompleta;
● Estimativas de tempo imprecisas em função da incompreensão da
complexidade do projeto;
● Orçamento mal definido, pouco detalhado ou com restrições;
● Desconhecimento ou incompreensão dos objetivos por parte dos participantes
do projeto;
● Falta de planos consistentes que orientem a execução, o controle e o
encerramento do projeto de forma adequada.
Podemos, portanto, entender que os projetos: FALHAM NO GERENCIAMENTO!
134
6.1.1 Gerenciamento de Projetos
É a aplicação de conjunto de conhecimentos, habilidades e técnicas para planejar e

controlar eventos e atividades não repetitivas, dentro de um cenário de tempo e custo
visando atingir seus requisitos.
Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas

e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração

apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos, agrupados de forma lógica
em cinco grupos de processos que são:
1. Iniciação.
2. Planejamento.
3. Execução.
4. Monitoramento e controle.
5. Encerramento
FIGURA 9: CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Fonte: PMBOCK, (2013).
135
A cultura interna, o estilo e estrutura da organização influenciam a maneira como os
projetos são executados. O nível de maturidade em gerenciamento de projetos de
uma organização e seus sistemas de gerenciamento estão envolvidos, também
podem influenciar o desenvolvimento de um projeto.
Partes Interessadas em uma Gestão de Projetos – Stakeholders
● Gerente funcional - Responsável pelos recursos alocados no projeto;

● Cliente - Também conhecido como beneficiário em projetos finalísticos em
organizações públicas, são representados pela comunidade ou população
beneficiada;
● Organização - Instituição responsável pelo empreendimento. Equipe -
responsável pela execução do projeto;
● Patrocinador - Responsável pelo aporte financeiro ou apoio político do projeto;
● Gerente do projeto - Responsável pelo sucesso ou insucesso do projeto.
6.1.2 A Essência na Elaboração de Projetos
No referente à elaboração e administração de projetos em geral é necessário que

sejam estabelecidos certos pontos e, a serem seguidos.
É necessário que exista:
a) Acordo entre equipe, clientes e gerência com relação aos objetivos, com objetivos
claros e bem traçados, de comum acordo entre as partes envolvidas;
b) Plano a ser seguido, caminho geral a serem seguidas e determinadas as
responsabilidades, para que exista um plano bem estruturado, estabelecendo
diretrizes e responsabilidades a serem seguidas e respeitadas;
136
c) Comunicação constante e efetiva, com informativos claros que sejam feitos antes,
durante e depois das tarefas, visando esclarecer a todos, auxiliando no desempenho
geral, evitando comentários inadequados;
d) Escopo controlado, através de diretrizes bem estabelecidas, acompanhadas e
adequadamente controlado para um resultado de comum acordo;
e) Apoio gerencial, exercido por meio de suporte e promoção de diálogos, de
participação geral e, especialmente por assegurar que o que for estabelecido seja
cumprido, e colocado em prática.
Follow-up: expressão em inglês que significa dar seguimento ou fazer

acompanhamento.
6.2 O Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos
O PMI é o Instituto de Gerenciamento de Projetos. Trata-se de uma associação sem

fins lucrativos que tem como propósito difundir mundialmente as melhores práticas de
Gestão de Projetos. Para isso, ele se utiliza de alguns mecanismos, entre os mais
conhecidos está a publicação do Guia de gerenciamento de projetos denominado
PMBOK.
O Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), fornece um conjunto

amplamente reconhecido de boas práticas com o fim de causar um impacto
significativo no sucesso de um projeto.
“Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do

projeto a fim de alcançar seus objetivos. ”PMBOK Guide 2000
137
O PMBOK possui cinco grupos de processo a serem seguidos.
Os cinco grupos de processos do PMBOK:
1. Iniciação: os processos executados para definir um novo projeto ou uma

nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para
iniciar o projeto ou etapa.
2. Planejamento: os processos necessários para definir o escopo do projeto,
refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os
objetivos para os quais o projeto foi criado.
3. Execução: os processos realizados para executar o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do
projeto.
4. Monitoramento e Controle: os processos exigidos para acompanhar,
analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar
quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as
mudanças correspondentes.
5. Encerramento: os processos executados para finalizar todas as atividades
de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou
fase.
Esses grupos de processos têm dependências correlacionadas presentes, são em

geral executados em cada projeto e interagem muito entre si. Os grupos independem
de áreas de aplicação ou setor específico. Os grupos de processos individuais e os
processos individuais são frequentemente reiterados antes da conclusão do projeto e
podem ter repetições dentro de um grupo de processos e entre os grupos de
processos. A natureza dessas reiterações, pode variar de um projeto para o outro e
podem ou não ser executadas em uma ordem específica.
138
6.3 Gestão de Projetos nas Organizações Públicas
Independentemente da esfera de abrangência, tanto os empreendedores como os

gestores públicos têm dificuldade de enfrentar o principal desafio de atender um
grande número de pessoas, com qualidade, informações corretas e padronização nos
atendimentos. Dessa forma, o gerenciamento de projetos se torna uma necessidade
para evoluir e consolidar um modelo de gestão eficiente.
Quando se refere à gestão de projetos nas organizações e no poder público, o Brasil

gradativamente tem evoluído buscando alternativas para melhorar a qualidade dos
serviços prestados pelo Estado, seja na abrangência Federal, Estadual ou Municipal,
buscando a diminuição de custos de cada ação desenvolvida.
Portanto, é preciso que os gestores públicos reconheçam a necessidade de uma
gestão estratégica eficiente e inovem em métodos que garantam a governança sem
ultrapassar os limites de cada gestor público.
A importância da gestão de projetos no setor público. (PROJECT BUILDER 2020)
Os governantes possuem governabilidade, pois foram eleitos para tais cargos,

contudo, é um grande desafio para os líderes alcançarem plena governança, ou seja,
criar mecanismos de liderança e controle para conseguir colocar em prática ideias e
ações.
Benefícios do gerenciamento de projetos no setor público:
139
Redução de custos
Um dos principais objetivos da administração pública contidos na Constituição Federal
de 1988 é a eficiência. Ou seja, executar os serviços com qualidade e respeitando o
orçamento público. Assim, ao gerenciar projetos com métricas e planejamento, fica
mais fácil identificar gargalos ou excesso de gastos que devem ser modificados.
Melhora na gestão de pessoal

No serviço público, é comum que alguns setores fiquem sobrecarregados e outros
ociosos por algumas sazonalidades ou tipos de serviço. Portanto, o gerenciamento de
projetos ajuda o gestor a perceber como os servidores estão dispostos no
organograma e melhorar a gestão de pessoal, se for necessário.
Transparência nos processos

A publicidade é outro princípio fundamental da administração pública. Assim, o
gerenciamento de projetos dá mais transparência aos processos tanto para os
gestores quanto para os cidadãos que têm direito ao acesso dos dados para a
prestação de contas. Esse direito está garantido pela Lei nº 12.527/2011, Lei de
Acesso à Informação, que legisla sobre o acesso a informações de órgãos e
instituições públicas.
Visualização da viabilidade dos projetos

No setor público, todos os projetos e ações devem ter seus gastos estipulados no
orçamento público. Por isso, sem dotação orçamentária específica é inviável colocar
algo em prática. Assim, para mensurar corretamente a viabilidade dos projetos,
quantitativo da equipe e cronograma, gerenciar o projeto se faz necessário para não
criar expectativas equivocadas.
140
Facilidade na criação de planos estratégicos
Desde o desenvolvimento dos modelos de gestão no Brasil, os dirigentes perceberam
a importância dos planos e projetos estratégicos e de parâmetros quantitativos para
verificar a execução dos projetos, o gerenciamento com sistemas padronizados facilita
a criação de planos estratégicos, mostrando o que funciona, o que deve ser alterado
e otimiza o uso de recursos disponíveis.
Identificação dos principais problemas

O setor público sofre com vários gargalos que dificultam uma boa execução do
serviço. De fato, há vários empecilhos que não podem ser solucionados de forma
simples, mas identificar os principais problemas e reclamações é o primeiro passo
para propor mudanças eficientes.
Portanto, é dever do gestor público zelar pelo direito dos cidadãos e utilizar
ferramentas e métodos que facilitem na organização de prioridades e possíveis
soluções para cada problema.
Ainda que o gerenciamento de projetos no setor público seja um desafio para muitos
gestores, utilizar ferramentas e softwares específicos pode ser alternativo para facilitar
compartilhamento de recursos e decisões mais acertadas por parte do governante.
Como em qualquer empresa, o setor público também não consegue se desenvolver
sem metas claras e objetivos definidos.
Portanto, podemos concluir que um modelo de gestão moderno e eficiente possibilita

que a administração pública entregue resultados mais sustentáveis e positivos em
longo prazo. Dessa forma, é importante investir em instrumentos gerenciais e
tecnologias disponíveis, para dinamizar o gerenciamento de projetos no setor público.
141
6.4 Concluindo
A correta utilização de um planejamento estratégico em uma organização passa por

uma adequada gestão de projetos e processos, seja nas organizações privadas ou no
poder público, a se aplicar ações pontuais, sendo efetivas e instrumentais que vão
permitir a se alcançar no contexto estratégico a missão determinada e a visão
esperada.
Nesse Módulo, você foi apresentado aos elementos de um de projeto, inserido no

ambiente estratégico de uma organização, seja ela pública ou privada, permitindo
a continuidade, adequação e evolução das instituições inseridas em um
planejamento estratégico.
142
Módulo VII
7 Gestão de Processos no
Ambiente Estratégico
Este módulo apresenta conceitos e aplicações gerais da utilização de processos

nas organizações privadas e públicas, com foco de sua interação e aplicação
com um planejamento estratégico.
7.1 Gestão de Processos
Gestão de processos é um conjunto de práticas que têm o objetivo de buscar o

aprimoramento contínuo dos processos operacionais e gerenciais de uma empresa
privada ou organização pública.
Para tanto, os gestores se propõem a identificar, desenvolver, documentar, monitorar

e controlar os processos da organização.
Sendo válido para a própria gestão de processos, que também é um processo, ou

seja, um conjunto de ações organizado e sistemático.
Essas atividades envolvem a transformação de insumos (entradas) para atender a um

objetivo específico, de alguma forma relacionada com os resultados da empresa.
143
É relevante se utilizar de instrumento auxiliar de desenvolvimento de gestão de
processos, como o organograma estrutural e principalmente o fluxograma funcional
da organização, quando disponíveis.
A implantação da gestão de processos, se utiliza de algumas características as

quais diferenciam a gestão de processos profissional da gestão de processos
amadora.
Modelagem
A organização deve ter flexibilidade para o redesenho dos fluxos de trabalho e, por
consequência, dos processos envolvidos.
Isso demanda uma cultura organizacional de flexibilidade, para que a prática de

modificar um processo não se transforme em uma batalha, enfrentando a resistência
dos colaboradores.
Documentação
Os processos de uma organização precisam ser devidamente documentados e
padronizados, para que não ocorram situações nas quais apenas determinado
colaborador sabe como fazer um conjunto de atividades de maneira informal,
permitindo continuidade do processo.
Entrega de valor
Os processos existem para entregar algum tipo de valor ou resultado à organização,
seja à marca, ao valor institucional percebido, ou serviço oferecido. Se não está claro
de que maneira essa entrega de valor acontece, pode ser um sinal de que o processo
deve ser repensado.
144
Monitoramento
Os gestores também precisam de indicadores numéricos para entender se os
processos estão no caminho escolhido e se entrega o que se espera deles como
ferramenta de gestão.
Sistematização
Como a própria gestão de processos é também um processo, esse conjunto de
procedimentos e práticas deve ter as mesmas características, deve ser implementado
seguindo algum critério, aproveitando oportunidades de melhoria e antecipando
problemas a serem ajustados aperfeiçoando os processos organizacionais.
A gestão de processos tem como objetivo, maior controle para os gestores e

eficiência para a empresa.
Para tanto, os gestores se propõem a identificar, desenvolver, documentar, monitorar

e controlar os processos da companhia.
7.2 Gestão de Processos na Organização Pública
A gestão por processos na Administração Pública teve seus princípios difundidos, e

teve maior aplicabilidade a partir da identificação de necessidade de uma
modernização da Gestão da Estrutura e serviços do Estado, identificando-se a
necessidade de reorganização do aparelho estatal, para que se atendesse melhor a
população, de forma mais rápida, dinâmica, transparente e eficiente e com menor
gasto público, com um modelo de estado regulador e enxuto cujo princípio é a
economia.
145
A gestão por processos, enquanto modelo de gerenciamento, busca garantir a
execução transparente e eficaz dos recursos disponíveis para conseguir prestar um
serviço público de excelência. Além disso busca minimizar algumas das causas da
ineficiência da máquina pública, tais como: menor ênfase à cooperação entre
unidades, a falta de flexibilidade para atender múltiplos serviços, a falta de
comunicação entre áreas, a restrita visibilidade da operação, e a necessidade de
mecanismos de coordenação do fluxo de trabalho.
Uma gestão que busca a melhoria contínua deve estar comprometida com a evolução
dos processos (KANAANE; FIEL FILHO; FERREIRA, 2010), por isso a importância do
monitoramento e da avaliação constante destes, de modo a identificar os seus pontos
de sucesso, as suas falhas e os possíveis pontos passíveis de melhorias.
Identificando-se a necessidade de mudanças a serem realizadas na estrutura

organizacional pública visando otimizar o funcionamento. A busca da eficiência, além
de impactar na melhoria da qualidade dos serviços ofertados aos cidadãos, leva
conjuntamente a possibilidade de alterar o perfil do servidor, a atuar de modo mais
ágil, levando ao usuário a eficiência, a eficácia e a efetividade, ou seja, sua
necessidade plenamente atendida.
Como coloca Hely Lopes Meireles (Direito Administrativo Brasileiro, 1999):
...dever de eficiência é o que se impõe a todo agente público de realizar suas

atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais
moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser
desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para
serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade
e de seus membros.
Cabe ao gestor público, da mesma forma como faz o gestor de uma empresa, se
utilizar das ferramentas de gestão de processos, como meio de otimizar seus
procedimentos, em prol de uma organização eficiente.
146
7.2.1 Processo de Controle interno da Estrutura Pública
As organizações públicas, devem criar mecanismos e estruturas que permitam

monitorar, avaliar e controlar os ações e procedimentos do estado e seus
componentes sejam do procedimento dos colaboradores ao atendimento ao cidadão.
Como um exemplo destas estruturas de controle dos processos públicos tem-se a

Controladoria Geral do Estado do Paraná (CGE), órgão responsável por estabelecer
as diretrizes para a implementação do Programa Estadual de Integridade e
Compliance no Estado do Paraná. Programa, que envolve a concepção,
implementação e monitoramento de políticas, procedimentos e práticas em torno do
respeito à moralidade e eficiência administrativa.
Entende-se “Compliance público” como:
... o programa normativo de integridade ou conformidade elaborado pelos órgãos e entidades da

Administração Pública que, abarcando um conjunto de mecanismos e procedimentos setoriais, se
destinaria a promover uma eficaz, eficiente e efetiva análise e gestão de riscos decorrentes da
implementação, monitoramento e execução das políticas públicas, procuraria promover um
fortalecimento tanto da comunicação interna, como da interação entre os órgãos e entidades da
Administração Pública na gestão das políticas públicas, traria uma maior segurança e transparência
das informações e, por essa razão, promoveria um incentivo à denúncia de irregularidades e controle
da corrupção, focado no resultado eficiente, ou seja, na maximização do bem-estar social e na
realização dos direitos fundamentais, sobretudo os de natureza social.(MESQUITA 2019).
O Programa de Integridade e de Compliance, reúne métodos e técnicas para prevenir

e descobrir práticas irregulares e ilegais, como fraudes, subornos e desvios de
conduta. A aplicação do método, já comum na iniciativa privada, é à base da cultura
ética e honesta, que fortalece a credibilidade, pela segurança no cumprimento da
legislação. Essa cultura, consolidada pelas práticas de compliance, envolve
funcionários, servidores, terceirizados e qualquer pessoa que tenha relação direta ou
indireta com a instituição.
147
A aplicação da metodologia de compliance, permite aumentar a transparência das
ações do Estado, aprimorar o combate à corrupção e garantir uma gestão eficiente e
confiável dos recursos públicos.
7.3 Gerenciamento por Processos

Entende-se por gerenciais aqueles processos que contemplam ações que necessitam
de monitoramento constante por meio de indicadores identificados quando do
desenho do caminho crítico do processo, são estes processos que direcionam a
evolução da organização, através de planejamento e controle. Para que essas ações
estejam devidamente monitoradas faz-se necessário viabilizar sua inserção no
Sistema de Monitoramento. Para tanto, o mapeamento do caminho crítico e dos
indicadores das ações estratégicas precisa ser realizado.
Uma metodologia de gestão de processos amplamente utilizada é o BPM, abreviação

de Business Process Management, que significa Gerenciamento de Processos de
Negócio. O BPM é uma abordagem de gerenciamento adaptável, desenvolvido com
a finalidade de sistematizar e facilitar processos organizacionais individuais
complexos, dentro e fora das empresas, dessa metodologia surgiu o Guia para
Gerenciamento de Processos, Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK) O BPM
CBOK (Business Process Management Common Book of Knowledge), um guia
desenvolvido para o gerenciamento de processos de negócio que reúne o
conhecimento fundamental aos profissionais que atuam em iniciativas de Gestão por
Processos.
A gestão de processos permite estruturar e gerenciar os objetivos de negócios e criar

valor para a organização. Além disso, esse trabalho facilita o entendimento das áreas
envolvidas sobre o que devem ser executados, quais são os seus papéis e
responsabilidades.
148
7.3.1 O Procedimento Operacional Padrão (POP)
A principal finalidade do Procedimento Operacional Padrão é garantir a plena

execução das diferentes atividades desenvolvidas dentro de uma organização, tendo
como objetivos, reduzir o tempo de inatividade de aprendizado dos colaboradores, e
possibilitar que os funcionários compreendam seu papel no processo e fornecer aos
funcionários uma base de conhecimentos para preencher os requisitos de atuação em
sua função.
Apresenta-se como instrumento operacional, bastante utilizado na padronização de

atividades de franqueadas, e na área de saúde nos procedimentos de enfermagem,
podendo ser utilizado em qualquer organização que tenha processos a serem
otimizados.
Quando há uma padronização de processos. Com definições prévias, cada

colaborador envolvido consegue desempenhar o seu papel com confiança e
eficiência, superando as dificuldades e trazendo melhores resultados.
O desenvolvimento de um modelo de processos funcionais, parte da metodologia de

criação de um Procedimento Operacional Padrão (POP), é um documento que reúne
informações detalhadas sobre as atividades que devem ser desempenhadas na
empresa. Onde se apresenta como uma espécie de roteiro padronizado para
descrever os processos e realizar as tarefas.
Com um Procedimento Operacional Padrão, é possível padronizar e aperfeiçoar

processos, departamentos e rotinas de trabalho. Onde se detalha as etapas a serem
seguidas.
149
7.3.2 Elaborando um POP
Para elaborar um Procedimento Operacional Padrão, é necessário ter alguns tópicos

a conhecer para a execução prática do roteiro a ser seguido: Os procedimentos devem
ser ajustados às particularidades, a realidade da organização, e ao objetivo a ser
alcançado, não existe um modelo único e padronizado de POP a ser utilizado, deve
ser ajustado de empresa a empresa.
▪ O executor do processo precisa fazer parte da elaboração dos procedimentos,

envolvendo os atuais responsáveis pelo procedimento nessa elaboração, já que são
eles que conhecem a fundo a tarefa e podem apontar suas particularidades.
▪ O acompanhamento da aplicabilidade das instruções é muito importante, a fim

de garantir que tudo se desenvolva conforme anteriormente planejado;
▪ A linguagem apresentada no POP precisa ser simples, adequada e direta,

garantindo que todos os envolvidos entendam as informações descritas.
Apresentadas essas considerações iniciais, segue-se as etapas para criar um

Procedimento Operacional Padrão, na sua organização, seja pública ou privada:
Etapas para criar um Procedimento Operacional Padrão:
1. Escolher o nome do POP

O primeiro ponto a ser executado é escolher um nome adequado para o documento
do processo ou procedimento ou a atividade a ser desenvolvida, a informação dada
pelo nome do POP, deve ser direta e explícita.
2. Selecionar os documentos de referência

Para auxiliar o trabalho dos executores, recomenda-se referências documentais a
serem utilizadas como apoio e referência.
150
Documentos de referência para um POP:
▪ Manuais de instruções;
▪ POPs anteriores;
▪ Normas, regimentos;
▪ Códigos;
▪ Leis, Decretos.
É fundamental que a referência, se comunique com os novos procedimentos e sirva

como apoio na rotina de trabalho.
3. Definir o local físico e organizacional de aplicação

Deve ser determinado pelos gestores o posicionamento no fluxograma em que o
procedimento será aplicado, a descrição do local deve ser específica e detalhada,
como setores, órgãos, departamentos, com todas as informações completas de
identificação de local, devem ser definidos e informado o local físico onde poderá ser
encontrado o documento e o nome do responsável pela guarda e atualização do POP.
4. Detalhar as siglas utilizadas

Todos os envolvidos, devem compreender a linguagem própria da organização, com
o entendimento e detalhamento de suas siglas, jargões e abreviações utilizados.
5. Descrever as tarefas e os responsáveis

A identificação do gestor responsável pela elaboração, bem como a presença dos
executores dos processos é fundamental, bem como o efetivo envolvimento dos
colaboradores, especialmente daqueles que estão envolvidos diretamente com as
tarefas e os processos a serem documentados, de forma precisa e detalhados.
151
6. Estabelecer e detalhar as etapas dos procedimentos
Identificados os responsáveis envolvidos no desenvolvimento dos procedimentos,
descreve-se a forma em que será feito, se em meio físico ou digital, bem como o
detalhamento das etapas que fazem parte dos processos, de uma forma
compreensível e replicável a ser registrada no documento.
7. Definir os prazos para a conferência e revisão dos procedimentos

Em busca de aperfeiçoamento contínuo, o acompanhamento da evolução dos
processos é de grande importância, onde deve ser descrito a frequência de
atualização, quando as instruções dos procedimentos devem ser revisadas pelos
gestores, permitindo a adequação das atividades quando necessário.
8. Delimitar os resultados esperados com o POP

O resultado que o Procedimento Operacional Padrão traz para a operação, deve ser
delimitado, permitindo identificar se o documento está adequado, ou se precisa ser
aprimorado.
No momento em que se sabe, aonde se quer chegar, fica mais fácil, de fato, otimizar
seus processos.
9. Fornecer ações corretivas

Para a finalização de um levantamento de procedimentos padrão, devem ser
identificadas as ações de adequação e correção no caso em que alguma etapa não
seja exequível no planejamento de tarefas, bem como registrar se foram encontradas
erros de processo ou falhas de desenvolvimento.
152
7.4 Concluindo
Ao existir um padrão na gestão de processos a serem seguidas, as possibilidades de

falhas e erros diminuem consideravelmente, com documentos detalhados,
descrevendo as formas corretas de desenvolver os processos, a rotina de trabalho se
torna fluida e otimizada, desde a comunicação do procedimento até a aplicação em
si, em prol da eficiência da organização.
Nesse Módulo, você conheceu as principais características da gestão e aplicação

de processos gerenciais e estratégicos, na organização pública e na empresa
privada, com o desenvolvimento de um procedimento operacional padrão, que
possibilita elementos operacionais que embasam uma gestão de processos efetiva.
153
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Sumário

Este curso vai lhe proporcionar conhecimento técnico administrativo, de planejamento

Obter conhecimento dos conceitos, aplicações e metodologias de um planejamento

Ronald Márcio de Lima;

Mestre em Desenvolvimento de Tecnologia (UFPR/LACTEC -2007). Graduado em

Endereço para o Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/4128637218743561

Referência bibliográfica deste material:

Damos início ao Curso de Planejamento Estratégico, com a apresentação de

Nesse estudo, será apresentado conhecimento referente a planejamento e gestão

Abordaremos a utilização das técnicas de gerenciamento e planejamento estratégico,

Portanto, você cursista é nosso convidado a participar dessa jornada de conhecimento

Professor Ronald Márcio de Lima

1.1 Formulação Estratégica

O desenvolvimento de uma formulação estratégica e a criação prática de um

Neste curso, buscaremos entender o planejamento estratégico, como instrumento de

O conhecimento e entendimento do contexto e conceitos elementares para o

CONCEITO DE UNIVERSALIDADE DA ADMINISTRAÇÃO E DA GESTÃO: É a

A Figura 1, demonstra o fluxo dos componentes elementares da Administração em função

FIGURA 1: FLUXO DE ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRA PLANEJA RECURSOS PARA

Fonte: CHIAVENATO (2014)

Para se entender a diferença entre a administração e a gestão, podemos classificar a

A administração seja na gestão empresarial ou na gestão organizacional pública é

Apresentamos a seguir os conceitos e abordagens em relação ao contexto

Estratégia é um plano usado para guiar as decisões e ações de todas as pessoas

Permite vir a responder as perguntas a seguir:

Onde você está?

ESTRATÉGIA CORPORATIVA: Orientam e conduzem a organização em seu

ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO: Estabelece a missão e objetivos individuais da

ESTRATÉGIA FUNCIONAL: Conduz suas ações no âmbito da essência,

Tem-se a estratégia em função do Cliente, de aplicação preferencial na

A Estratégia é orientada para o cliente.

Todo plano estratégico deve visar o cliente.

Para a compreensão da situação em que a organização se apresenta e está envolvida,

Parte de uma análise geral da situação organizacional é a análise SWOT. Trata-se

TABELA 1: DESCRIÇÃO DE ANÁLISE SITUACIONAL ESTRATÉGICA

Apresenta-se os componentes dos fatores internos e fatores externos de um

Um ponto forte é a capacidade da organização que lhe permite atender às

A análise SWOT permite identificar:

Estes elementos são essenciais para a compreensão e elaboração de um

Observação: Os elementos de um planejamento estratégico em uma organização

Vem identificar a razão de ser da ORGANIZAÇÃO, o porquê de seus objetivos e

Missão Institucional: É o propósito final que justifica a existência da organização, ou

Ex. Google: A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná-

É a declaração de como deverá ser o futuro da organização.

Valores: São conjuntos de princípios, ou crenças, que servem de orientação, ou

Sanepar – Inovação, buscar novas soluções, visando à eficiência e a

Coca Cola – O objetivo é refrescar o mundo e fazer a diferença na vida das

A identificação, a definição e a exposição, das bases e dos objetivos da organização,

Cabe aos colaboradores e gestores envolvidos no projeto de planejamento estratégico

Definir as bases e os objetivos?

Facilitar o planejamento e a direção dos recursos e dos esforços necessários.

Existem muitas definições provenientes de diversos autores sobre planejamento

De forma simples, o planejamento estratégico é uma atividade de escolha dos

A escolha de um caminho é definida pela estratégia que a empresa pretende adotar

A condição de se trabalhar com cenários e uma realidade futura consiste em tratar

Dentre os diversos fatores que levam a implantação do Planejamento Estratégico,

Incertezas no ambiente externo: A turbulência constante no mundo, as profundas

Complexidade na gestão empresarial: O trabalho de direção se tornou mais

Facilita o processo decisório: As constantes investigações do ambiente externo e

Proporciona o comprometimento de todos: O envolvimento das pessoas no

Proporciona uma sinergia do grupo: A prática de planejamento, por demandar

Desenvolver ações criativas: A identificação antecipada de problemas ou de