ABNT NBR 14724 2011 - Exemplo

FORMATAO NORMA ABNT NBR14727:2011
MARCOS DINIZ DE MAGALHES CHAVES A NORMA NO DETERMINA A DISTRIBUIO DAS INFORMAES NA PGINA
NORMAL MAISCULO CENTRALIZADO
ANLISE DO IMPACTO DO COMRCIO ELETRNICO NAS RELAES ENTRE COMPRADORES E FORNECEDORES NA INDSTRIA DE PNEUS TTULO DO TRABALHO E SUB TTULO ABAIXO, SE HOUVER
NEGRITO MAISCULO CENTRALIZADO
PARTE EXTERNA LOMBADA ELEMENTO OPCIONAL (VEJA EXEMPLO SOBRE LOMBADA EM ARQUIVO ADICIONAL) NORMA ABNT NBR12225:2004
PAPEL A4
LOCAL CIDADE, UF DA PUBLICAO CENTRALIZADO
Campinas, SP 2003
ANO DA ENTREGA CENTRALIZADO
MARCOS DINIZ DE MAGALHES CHAVES
A NORMA NO DETERMINA A DISTRIBUIO DAS INFORMAES NA PGINA
ANLISE DO IMPACTO DO COMRCIO ELETRNICO NAS RELAES ENTRE COMPRADORES E FORNECEDORES NA INDSTRIA DE PNEUS
Dissertao apresentada ao Centro de Cincias Exatas, Ambientais e de Tecnologia da Pontifcia Universidade Catlica de Campinas como requisito final para a obteno do Ttulo de Mestre em Informtica.
rea de Concentrao
Gerenciamento de Sistemas de Informao
Orientador
Dr. Waldomiro P. D. C. Loyolla
Campinas, SP 2003
Ficha Catalogrfica elaborada pela PUC-Campinas-SBI-Processos Tcnicos

t005.8 C512a Chaves, Marcos Diniz de Magalhes, 1966 Anlise do impacto do comrcio eletrnico nas relaes entre compradores e fornecedores na indstria de pneus / Marcos Diniz de Magalhes Chaves. Campinas, SP: PUC-Campinas, 2003. 60p. il. Orientador: Waldomiro P.D.C. Loyola. Dissertao (mestrado) Pontifcia Universidade Catlica de Campinas, Centro de Cincias Exatas, Ambientais e de Tecnologia. Inclui anexos e bibliografia.
1. Comrcio eletrnico. 2. Concorrncia. 3. Tecnologia da Informao. 4. Indstria Automao. 5. Pneumtica. I. Loyola, Waldomiro P.D.C. II. Pontifcia Universidade Catlica de Campinas. Centro de Cincias Exatas, Ambientais e de Tecnologia. III. Ttulo. 20.ed.CDD-t005.8
MARCOS DINIZ DE MAGALHES CHAVES
ANLISE DO IMPACTO DO COMRCIO ELETRNICO NAS RELAES ENTRE COMPRADORES E FORNECEDORES NA INDSTRIA DE PNEUS
Dissertao apresentada ao Centro de Cincias Exatas, Ambientais e de Tecnologia da Pontifcia Universidade Catlica de Campinas como requisito final para a obteno do Ttulo de Mestre em Informtica.
rea de Concentrao
Gerenciamento de Sistemas de Informao
Professor
Dr. Waldomiro P. D. C. Loyolla

Orientador PUCC
Professor
Marco Antnio Carmio

Diretor CEATEC|PUCC
COMPONENTES DA BANCA E ASSINATURA APS A APROVAO APENAS
Professor
Dr. Miguel Juan Bacic

Convidado Instituto de Economia|UNICAMP
Data
23/03/2003
PGINA PR TEXTUAL NO NUMERADA E TAMPOUCO CONTADA
Dedicatria
DEDICATRIA SE LIMITA A ESTA REA
Aos meus pais, que sempre acreditaram que a melhor herana a ser deixada para os filhos uma educao slida.
Agradecimentos
Aos Professores Dr. Waldomiro Loyolla e Dr. Miguel J. Bacic, pelos comentrios oportunos durante a elaborao do trabalho e na qualificao. Aos ex-colegas da Goodyear Tire and Rubber Company, Tom Henderson e Juan Molina pelas informaes fundamentais sobre a histria do projeto e esclarecimentos sobre a indstria em geral, e aos ex-colegas da RubberNetwork, Gary Hall e Ame Sanders, pela boa vontade em trocar idias sobre o projeto. Ao senhor Phil Ringo, CEO da RubberNetwork, pela oportunidade de utilizar a empresa como base para o estudo de caso apresentado neste trabalho. E finalmente a todos aqueles, que direta ou indiretamente, colaboraram com informaes ou sugestes, pois sem vocs, este trabalho no tomaria forma.
CENTRALIZADOS NA LINHA LIMITADOS A ESTA PGINA
TTULO DE SEO PR TEXTUAL NO NUMERADO. CENTRALIZADO NA PGINA
RESUMO ABSTRACT NORMA ABNT NBR6028:2003
Resumo
O desenvolvimento de uma estratgia competitiva adequada configurao das foras competitivas dentro de seu setor fundamental para que uma empresa possa concorrer, mantendo um posicionamento estratgico sustentvel. O uso adequado da Tecnologia da Informao permite aos componentes da indstria alterar o ambiente e suas relaes com outros competidores, clientes e fornecedores, de maneira a obter vantagens competitivas, sob a forma de maior poder de barganha. Este trabalho procura identificar, de que maneira as novas solues de Tecnologia de Informao especialmente os conceitos e as solues de comrcio eletrnico, possibilitam s empresas compradoras melhorarem sua posio competitiva dentro da indstria, alterando o poder de barganha existente na relao compradorfornecedor. apresentado o caso do consrcio RubberNetwork, criado em 2001 por nove dos dez maiores fabricantes mundiais de pneus, analisando-se alm das solues de Tecnologia da Informao, o provvel impacto no ambiente competitivo dessa indstria. Palavras-chave Comrcio Eletrnico. Estratgia Competitiva. Tecnologia da Informao.
Faa um resumo do seu trabalho com at 150 palavras. O resumo deve permitir ao leitor entender do que se trata o seu trabalho sem ter que l lo por inteiro. Podem ser utilizadas informaes da Introduo e da Concluso. Em geral, basta um pargrafo, mas no deve ter mais de trs. Deve estar limitado a esta pgina apenas.
Em ordem alfabtica e separadas por ponto (.)
Abstract
To develop a competitive strategy is essential to a company to keep a strategic position while competing within its industry. To accomplish that, adopting the right Information Technology solutions allows the industry components to change the environment and its relationships, in order to obtain competitive advantage. This paper seeks to identify how these Information Technology solutions, more specifically e-commerce solutions, allow companies to improve their competitive position. A case study is presented to show the efforts of nine out of ten major players of the tire and rubber industry, when they joined forces creating the consortium RubberNetwork during 2001 to improve their negotiating power against industrys suppliers. Keywords Competitive Strategy. Electronic Commerce. Information Technology.
SIGA AS RECOMENDAES DO RESUMO
Lista de Ilustraes
Figura 1 Ameaa de Novos Competidores .................................................................. 5 Figura 2 Rivalidade entre Competidores da Indstria ................................................. 6 Figura 3 Ameaa de Novos Produtos Substitutos ....................................................... 6 Figura 4 Poder de Negociao dos Clientes ............................................................... 7 Figura 5 Poder de Negociao dos Fornecedores ...................................................... 8 Figura 6 O Equilbrio de Foras da Indstria de Pneus ............................................... 9 Figura 7 As Relaes entre Clientes e Fornecedores na Indstria de Pneus ........... 10 Figura 8 O Processo Tradicional de Compra ............................................................ 12 Figura 9 Agregando a Demanda de Materiais entre Unidades da Mesma Empresa. 13 Figura 10 Agregando a Demanda de Materiais entre Vrias Empresas ................... 13 Figura 11 Elementos da Estratgia p/ Portais Negcio-a-negcio ............................ 17 Figura 12 Estrutura Tecnolgica ............................................................................... 19 Figura 13 Elementos Bsicos de um Portal Negcio-a-negcio................................ 20 Figura 14 Gastos Anuais com a Fabricao de Pneus ............................................. 25 Figura 15 A Evoluo de uma Idia .......................................................................... 27 Figura 16 Ambiente Tecnolgico ............................................................................... 32 Figura 17 O Dilema Enfrentado pelo Consrcio ........................................................ 36
Lista de Tabelas
Tabela 1 Liderana na Indstria Mundial de Pneus .................................................. 29
ESTE ESTILO CHAMADO SEO PR NESTE MODELO
Lista de Siglas
B2B B2C BI CIO CRM EDI EO ERP FTC OMS PIN SUV TI Business-to-business ou negcio-a-negcio Business-to-consumer ou negcio-a-consumidor Business Intelligence Chief Information Officer Customer Relationship Management Electronic Data Interchange Equipamento Original Enterprise Resource Planning Federal Trade Commission Order Management System Purchasing Information Network Sport Utility Vehicle, veculo esportivo-utilittio Tecnologia da Informao LNGUA ESTRANGEIRA GRAFAR EM ITLICO
Sumrio
1 Introduo ............................................................................................................ 1 SUMRIO 1.1 Objetivos do Trabalho .................................................................................... 1 NORMA ABNT NBR6027:2003 1.2 Justificativa do Trabalho................................................................................. 2 1.3 1.4 2 Limitaes do Trabalho .................................................................................. 3 Estrutura do Trabalho..................................................................................... 3
Estratgia Competitiva e a Tecnologia da Informao ......................................... 4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Ameaa de Novos Competidores ................................................................... 5 Rivalidade entre os Competidores da Indstria .............................................. 6 Ameaa de Novos Produtos Substitutos ........................................................ 6 Poder de Negociao dos Clientes ................................................................ 7 Poder de Negociao dos Fornecedores ....................................................... 7 Concluso ...................................................................................................... 8
Interao entre Clientes e Fornecedores ........................................................... 10 3.1 3.2 3.3 3.4 Relao Tradicional entre Comprador e Fornecedor ................................... 11 Relao entre Comprador e Fornecedor segundo a Escola da Qualidade .. 11 O Processo de Compra ................................................................................ 12 Concluso .................................................................................................... 15
O Uso de Novas Solues da Tecnologia da Informao .................................. 16 4.1 4.2 4.3 Comrcio Eletrnico (negcio-a-negcio) .................................................... 16 Tecnologia Envolvida ................................................................................... 17 Concluso .................................................................................................... 20
Estudo de Caso O Consrcio RubberNetwork ................................................ 22 5.1 5.2 A Indstria de Pneus .................................................................................... 22 Objetivos do Consrcio ................................................................................ 26
APENAS OS ESTILOS TITULO 1 E TITULO 2 FORAM INCLUIDOS NO SUMRIO
MARGEM SUPERIOR 3 cm
5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 MARGEM ESQUERDA 3 cm 6
Histrico do Consrcio ................................................................................. 27 Benefcios .................................................................................................... 29 Ambiente Tecnolgico .................................................................................. 31 Os Desafios.................................................................................................. 32 Servios Oferecidos ..................................................................................... 33 O Futuro ....................................................................................................... 36 Concluso .................................................................................................... 37
DIREITA 2 cm
Concluso Final ................................................................................................. 38 MARGEM 6.1 6.2 Sugestes .................................................................................................... 39 Estudos Subseqentes ................................................................................ 39
Referncias ............................................................................................................... 40 Glossrio ................................................................................................................... 41 Anexos ...................................................................................................................... 44 ANEXO A Lista de Sites na Internet ....................................................................... 45 ANEXO B Tipos Comuns de Leiles ...................................................................... 46 ndice ......................................................................................................................... 47
APESAR DE TER NO TEXTO 3 NVEIS DE TITULO (1, 2 E 3) MOSTRO NO SUMRIO APENAS 2 NIVEIS (1 E 2) PARA O SUMRIO NO FICAR MUITO EXTENSO
ITENS PS TEXTUAIS SO LISTADOS NO SUMRIO
MARGEM INFERIOR 2 cm
1 Introduo
Com freqncia maior e em ritmo mais gil, novas solues de Tecnologia da Informao (TI) so introduzidas em nossas vidas tornando nosso dia-a-dia mais fcil. Seja um novo programa de correio eletrnico agilizando aCITAO notcias troca de NORMA entre famlias que vivem em pases diferentes, ou uma nova verso de sistema ABNT NBR10520:2002 operacional que proporciona mais velocidade ao computador de uso pessoal, elas esto nossa volta, seja em casa, nos negcios e no lazer, nos liberando de afazeres que tomariam horas, permitindo que utilizemos nosso tempo livre em benefcio do cio criativo (DE MASI, 1999). No mundo dos negcios, com maior impacto e importncia, essas novas solues de TI propiciam s empresas que as adotam, obter vantagens competitivas em relao a seus concorrentes (CLEMONS, 1999), ao implantar um sofisticado sistema Enterprise Resource Planning (ERP) ou melhorar sua posio em relao aos seus clientes e fornecedores ao utilizar-se de um sistema de Customer Relationship PRIMEIRA VEZ QUE UTILIZA A SIGLA DEVE ANTES Management (CRM). ESCREVER POR EXTENSO E COLOCAR A SIGLA ENTRE () Ao elaborar sua estratgia competitiva, uma empresa deve levar em considerao, alm de seus competidores e outras ameaas, a adoo de novas solues de TI que so disponibilizadas no mercado a um ritmo alucinante, e mais especificamente para o contexto deste trabalho, as solues para o comrcio eletrnico. 1.1 Objetivos do Trabalho
A rentabilidade das empresas depende, entre outros fatores, da natureza de sua insero dentro do meio competitivo. Cada setor de atividade possui um meio competitivo prprio, que resulta da interao de cinco foras (PORTER, 1986): ameaa de novos entrantes, intensidade da concorrncia na indstria, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores, e a ameaa dos produtos substitutos. Estas foras, e as variveis que compem cada uma delas, so de natureza estrutural dentro de cada indstria e devem ser consideradas ao se formular as estratgias competitivas individuais. Ao formularem sua estratgia competitiva as empresas podem tanto se apoiar nos fatores como pensar em modific-las ao seu favor.
TEXTO FONTE ARIAL TAMANHO 12 ESPAAMENTO ENTRE LINHAS 1,5
PARGRAFO JUSTIFICADO
A evoluo da tecnologia pode apresentar oportunidades para alterar o balano de foras dentro de determinado setor, e assim, um aumento dos requisitos de escala para determinado processo produtivo, favorece as maiores empresas e desestimula a entrada de novas empresas menores. Alguma empresa, em vez de esperar passivamente a alterao tecnolgica, pode se esforar para induzir uma evoluo que lhe seja favorvel. A introduo da TI no mundo dos negcios tem o potencial de produzir mudanas no balano das foras competitivas. O uso da TI, por parte de uma empresa, para racionalizar processos leva diminuio de custos e a possibilidade de praticar preos menores, passando assim a deter vantagem competitiva sobre concorrentes que ainda no fizeram uso dos mesmos conceitos. O uso da TI para aceder a mercados segmentados e diferenciados leva a um aumento do poder de barganha da empresa fornecedora e a possibilidade de obter maior rentabilidade, dado que o cliente ao se defrontar com a oferta diferenciada ter menores possibilidades de exercer seu poder de barganha. Outras empresas podem usar a TI para diminuir sensivelmente as possibilidades de diferenciao de suas empresas fornecedoras, forando um processo de commoditizao de ofertas. Assim, esperam obter preos menores, ao forar os fornecedores a entrar em guerra de preos. Este o caso dos portais de compras, que na atualidade esto sendo desenvolvidos por empresas individuais ou empresas que desenvolvem alianas com essa finalidade. Este o aspecto que pretendemos estudar neste trabalho. Nossa principal questo analisar se novas solues de TI criam novas formas de interao entre Clientes e Fornecedores, afetando estas relaes e alterando o equilbrio entre estas duas foras competitivas. A hiptese formulada que as solues de TI podem afetar de forma sensvel as formas de interao cliente-fornecedor, alterando assim o balano destas foras competitivas. 1.2 Justificativa do Trabalho
O interesse em desenvolver este trabalho surgiu a partir da atuao profissional do aluno ao participar de grande parte do processo de formao do consrcio RubberNetwork, que o consrcio mundial de compras da indstria de pneus. O acesso s informaes ligadas origem dos estudos, as manifestaes de queixas de fornecedores que deveriam fazer parte do consrcio, levaram o aluno a se
perguntar sobre o impacto da aplicao da TI nas relaes competitivas dentro da indstria. 1.3 Limitaes do Trabalho
O trabalho se situa dentro do mbito da indstria de pneus e no pretende avaliar o impacto da TI dentro de todas as indstrias. Assim o objetivo realizar uma anlise inicial das conseqncias da adoo de novas solues de TI na forma de portais de compras - na indstria de pneus. 1.4 Estrutura do Trabalho
Aps a Introduo, o trabalho segue a seguinte estrutura de captulos, sendo posteriormente, finalizado com: a concluso, as referncias, o glossrio e os anexos. No ANEXO A Lista de Sites na Internet pode-se ver a relao de sites utilizados no O ANEXO DEVE SER MENCIONADO NO TEXTO trabalho. Este trabalho fundamenta-se em trs pilares principais: a TI, a indstria de pneus, e a estratgia competitiva que esto distribudos na seguinte ordem. O captulo 2, Estratgia Competitiva e Tecnologia da Informao, mostrar quais so as foras competitivas na indstria, como as empresas estabelecem estratgias competitivas genricas e como a introduo da TI pode alterar o balano de foras existentes em um dado momento. O captulo 3, Interao entre Clientes e Fornecedores, discutir as diversas possibilidades de interao entre comprador-fornecedor e as distintas perspectivas existentes sobre esta relao. O captulo 4, O Uso de Novos Recursos da Tecnologia da Informao, analisa como as novas solues de TI podem criar novas formas de interao entre clientes e fornecedores, afetando estas relaes e alterando o equilbrio entre estas duas foras competitivas. O estudo de caso apresentado no captulo 5 consolidar os conceitos apresentados nos captulos anteriores e documentar a aplicao da TI, mostrando seu impacto potencial de alterar a natureza do equilbrio competitivo entre fornecedores e compradores.
PGINA INCIO DE SEO NO NUMERADA MAS CONTADA.
2 Estratgia Competitiva e a Tecnologia da Informao

Porter (1986) apresenta e explica as foras que dirigem a concorrncia na indstria. Na sua anlise, ele identifica cinco foras que esto em constante atuao: a ameaa de novos competidores, o poder de negociao de clientes e de fornecedores, rivalidade entre competidores, e a ameaa de novos produtos. Do balano de outras foras depende a procura de rentabilidade absorvida pelas empresas da indstria. Em resumo, elas atuam da seguinte maneira: 1. Ameaa de novos competidores: com a entrada de novos competidores na indstria, a disputa torna-se mais acirrada para os atuais competidores. 2. Rivalidade entre os competidores da indstria: o padro de rivalidade entre competidores afeta o resultado obtido por cada empresa e pela totalidade das empresas concorrentes. 3. Ameaa de novos produtos1 substitutos: inesperadamente um novo produto surge e ocupa uma lacuna ou nicho no visualizado por outros competidores, ou quando um produto de fora da indstria torna-se atrativo esta indstria, como substituto de outro produto tradicional. 4. Poder de negociao dos clientes: os clientes podem absorver a rentabilidade das empresas, forando preos menores e/ou exigindo mais servios adicionais. 5. Poder de negociao dos fornecedores: os fornecedores podem impor preos maiores afetando a estrutura de custos da indstria. Como complemento s foras identificadas por Porter, pode-se adicionar tambm os seguintes conceitos apresentados por Day e Reibstein (1999). 1.
CITAO
Interveno regulamentadora do Governo: o governo, por sua atribuio natural ou por meio de presses dos grupos interessados, legisla, dita normas, cria restries, ou impe barreiras regulando o mercado.
Incluindo-se tambm servios
2.
Mudanas tecnolgicas: a inovao tecnolgica naturalmente um fator importantssimo como diferenciador entre produtos e
competidores. 3. Mudanas na demanda de mercado: a opinio pblica, modismos, costumes dos consumidores, gostos da populao fazem com que a demanda por determinados produtos oscile, tornando a competio mais acirrada. Na continuao, analisamos as foras sugeridas por Porter (1986), considerando os aspectos relativos adoo de novas solues da TI. 2.1 Ameaa de Novos Competidores
Entrar em uma indstria significa dizer que o competidor est apto a, no mnimo, produzir um produto similar aos j existentes. Porm, para que este novo competidor seja bem sucedido ao penetrar na nova indstria, deve apresentar um produto ao mercado que supere os produtos ofertados pela concorrncia nos quesitos de qualidade, preo e servios. Novas solues de TI podem ser adotadas para melhorar o produto, aumentando a sua qualidade ou reduzindo o seu custo de produo; ou no processo de venda do produto ao melhorar o relacionamento com a sua base de clientes. Porm, este fato isolado no significa que o novo competidor ter o sucesso pretendido. A figura abaixo ilustra a entrada do novo competidor C4 e seu produto P4 na indstria I, formada pelos competidores C1, C2 e C3 e seus respectivos produtos P1, P2 e P3.
Figura 1 Ameaa de Novos Competidores
FIGURA NUMERADA E COM UM TTULO EXPLICATIVO

C1, P1 C2, P2
C1, P1 C4, P4
C2, P2
C3, P3
C4, P4
C3, P3
Indstria I, antes Fonte Elaborado pelo autor (2003)
Indstria I, depois
FORNECER A FONTE/DATA, MESMO QUE SEJA DO AUTOR
2.2
Rivalidade entre os Competidores da Indstria
Competidores em uma indstria disputam fatias cada vez maiores do mercado. Uma, entre vrias maneiras para se conseguir maiores fatias de mercado oferecer ao mercado produtos mais competitivos em qualidade, preo e servios. Ao adotar novas solues de TI, um determinado competidor consegue indiretamente reduzir custos e com isso torna-se mais competitivo. A figura abaixo ilustra a fatia ganha pelo competidor C4 e seu produto P4, de C1 e P1; e tambm a fatia ganha por C2 e P2 de C3 e P3.
Figura 2 Rivalidade entre Competidores da Indstria C1, P1 C2, P2 C1, P1 C2, P2
C4, P4
C3, P3
C4, P4 C3, P3 Mercado, depois
Mercado, antes Fonte Elaborado pelo autor (2003)
2.3
Ameaa de Novos Produtos Substitutos
Uma nova soluo de TI pode ajudar a desenvolver um novo produto a ser introduzido no mercado, mas no a soluo em si que afeta as relaes existentes, mas sim a presena de uma nova alternativa que oferecida ao mercado. A figura abaixo ilustra o competidor C1 introduzindo um novo produto X1 que toma o mercado de P3.
Figura 3 Ameaa de Novos Produtos Substitutos C1, P1 C1, X1 C3, P3 C1, X1 Indstria I, antes Fonte Elaborado pelo autor (2003) Indstria I, depois C2, P2 C1, P1 C2, P2
2.4
Poder de Negociao dos Clientes
CITAO INDICANDO PGINAS
Os clientes de uma indstria tornam-se mais poderosos quando ocorre ao menos uma das seguintes situaes (PORTER, 1986, p.40-43): O cliente adquire grandes volumes em relao s vendas do fornecedor; Os produtos que o cliente adquire representam uma significante parte de seus prprios custos ou compras; Os produtos que o cliente compra da indstria so padronizados ou no diferenciados; O cliente enfrenta poucos custos de mudana; O cliente obtm lucros baixos; Compradores que no so uma ameaa concreta de integrao para trs; O comprador tem total informao sobre os fornecedores da indstria.
Novas solues de TI, que aplicadas de maneira a alterar as relaes de foras na indstria, permitem que uma das situaes acima ocorra, influenciam diretamente a competio.
Figura 4 Poder de Negociao dos Clientes Cliente Fornecedor Fornecedor Cliente
Em Equilbrio
Em Desequilbrio Cliente com maior poder de barganha
Fonte Elaborado pelo autor (2003)
A figura acima ilustra o desequilbrio causado na indstria devido alterao em um dos fatores que causam a mudana de poderes entre Clientes e Fornecedores, em benefcio dos Clientes. 2.5 Poder de Negociao dos Fornecedores
Os fornecedores de uma indstria ficam mais poderosos quando ocorre ao menos uma das seguintes situaes:
O mercado dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para a qual vende; Os fornecedores no so obrigados a lutar com outros produtos substitutos; A indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor; O produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador; Os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudana; O grupo de fornecedores uma ameaa integrao para frente.
A TI possibilitando a diferenciao de ofertas pode ajudar os fornecedores a aumentar o seu poder de barganha. A figura abaixo ilustra o desequilbrio causado na indstria devido alterao em um dos fatores que causam a mudana de poderes entre Clientes e Fornecedores, em benefcio destes ltimos.
Figura 5 Poder de Negociao dos Fornecedores Cliente Fornecedor Cliente Fornecedor
Em Equilbrio
Em Desequilbrio Fornecedor com maior poder de barganha
2.6
Concluso
A introduo de novos recursos de TI afeta indiretamente as relaes com novos competidores, a rivalidade entre competidores existentes, e a oferta de novos produtos substitutos. As relaes entre a indstria, seus clientes e fornecedores sofre um impacto direto ao se introduzir novos recursos de TI. Isto ocorre, por exemplo, na indstria automotiva a criao do portal COVISINT, pelas empresas DaimlerChrysler AG, Ford Motor Company, General Motors, Nissan, Renault, e Peugeot-Citroen em Dezembro de 2000, como forma de melhorar sua posio na negociao com seus fornecedores.
CADA CAPTULO PODE CONTER A SUA CONCLUSO
Figura 6 O Equilbrio de Foras da Indstria de Pneus Ind.Pneus Ind.Automotiva Fornecedor Indstria de Pneus
Em Equilbrio
Em Desequilbrio Indstria de Pneus com maior poder de barganha
O mesmo ocorreu, em seguida, na indstria de pneus e borracha com o lanamento em 2001 do consrcio RubberNetwork, como uma maneira de melhor posicionar as empresas desta indstria ao menos os competidores mais importantes em relao a seus fornecedores, e indiretamente proteger-se contra a ao anterior da indstria automotiva, da qual so fornecedores. E com isto fazendo o equilbrio de foras pender para o seu lado da balana da competio.
TTULO DE SEO TEXTUAL NUMERADO. ALINHADO ESQUERDA NA PGINA
3 Interao entre Clientes e Fornecedores

Empresas interagem entre si de vrias maneiras. A interao que ocorre entre clientes e fornecedores fortemente afetada pela utilizao da Tecnologia da Informao. Clientes e fornecedores so parceiros de negcio envolvidos em transaes comerciais onde um deles desempenha o papel de comprador, com o objetivo de adquirir algum tipo de produto com certas caractersticas de qualidade e preo, e a outra desempenha o papel de fornecedor com o objetivo de fornecer o produto especificado por um preo estabelecido que satisfaa as necessidades do cliente.
Figura 7 As Relaes entre Clientes e Fornecedores na Indstria de Pneus Clientes Revenda Indstria Automotiva Indstria de Pneus e Borracha
Fornecedores
Esta relao s possvel, pois ocorrem vrias interaes entre as partes na busca de informaes para se especificar o produto e estabelecer o seu preo. As interaes entre os parceiros ocorrem sob diversas formas: Colaborao processo pelo qual os parceiros comerciais trocam informaes relativas necessidade de compra futura que permitem a outra parte planejar melhor suas atividades de manufatura com o objetivo de aperfeioar a cadeia de suprimentos onde esto inseridas as empresas. Esta interao j ocorria no passado, porm mais recentemente com o advento de novas tecnologias de comrcio eletrnico tornou-se mais efetiva, pois mais informaes podem ser trocadas entre as partes em menor espao de tempo, e com maior confiabilidade. Cotao maneira pela qual a empresa compradora levanta informaes diversas sobre a empresa fornecedora e/ou seus produtos, com o objetivo de qualificar ou no a empresa cotada para o seu grupo de fornecedores, ou apenas estabelecer preos e condies de compra para determinados materiais.
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Leilo o processo pelo qual as empresas competem entre si na determinao do melhor preo para um determinado tipo de material. Seja ele para compra - leilo reverso - onde os fornecedores competem em oferecer o menor preo para qualificarem-se como fornecedores do material desejado, ou venda - leilo tradicional onde os compradores competem ao oferecerem preos maiores no desejo de adquirirem o material ofertado. Veja mais sobre leiles no ANEXO B Tipos Comuns de Leiles. 3.1 Relao Tradicional entre Comprador e Fornecedor
Tradicionalmente esta relao tida como de mercado (BACIC, 2000) entre comprador e fornecedor baseia-se em um jogo de foras. O lado que detm maior poder obtm maiores vantagens sobre o lado mais fraco e considera que o melhor preo (o menor) o mais vantajoso em se obter em uma negociao. Porter (1986) recomenda como parte da estratgia de compras, entre outras coisas, que se promova a padronizao dos materiais comprados, de forma que se reduza as diferenas entre fornecedores e com isso a obteno de menores preos seja mais fcil. Uma forma de se chegar a esta padronizao desejada utilizando-se de portais de comrcio eletrnico. Para viabilizar a utilizao desses sistemas, os fornecedores so forados a especificar detalhadamente seus produtos antes que estes sejam includos nas bases de dados, o que leva o comprador (ou o negociador do portal) a conhecer minuciosamente as especificaes podendo trabalhar junto aos
fornecedores para que eles padronizem seus produtos para participarem do portal. Levados pela necessidade de manter seus clientes, os fornecedores ento, aceitam os termos e tem seus produtos igualados aos demais, para facilitar a anlise das informaes para a deciso de quem ir fornecer. 3.2 Relao entre Comprador e Fornecedor segundo a Escola da Qualidade
A escola da Qualidade, representada por autores como Ishikawa e Juran, prega que mais importante que o preo baixo de um produto a sua qualidade e as boas relaes entre cliente e fornecedores, pois dentro do conceito da cadeia de suprimentos, apenas quando todos os elementos da cadeia so beneficiados que realmente consegue extrair algum benefcio global, em qualquer aspecto da
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negociao entre as partes, seja ele tecnologia, preo, qualidade, ou prazo de entrega. Conforme Bacic (2000), nesta abordagem reconhece-se a existncia de uma interdependncia entre cliente e fornecedores de maneira a garantir o fornecimento ininterrupto dos materiais adquiridos. De acordo com Merli (1991), apenas um relacionamento duradouro entre cliente e fornecedores pode trazer resultados substanciais de melhorias de qualidade e aumento de produtividade. 3.3 O Processo de Compra
Figura 8 O Processo Tradicional de Compra
Necessidade de material e/ou servio
Especificao do material e/ou servio
Determinao de preo, qualidade e prazo de entrega
Seleo do Fornecedor
Formalizao do Pedido Compras
Entrega do material e/ou servio
Pagamento ao Fornecedor
No processo tradicional de compras acima, normalmente o comprador negocia a compra de um determinado bem ou servio, somente quando este requisitado por algum em sua organizao. Neste caso, como a quantidade pequena a negociao resulta em um preo maior (ou descontos menores), de acordo com a lei da oferta-e-procura. O poder de negociao concentra-se do lado do fornecedor. Desta forma vrios dias so gastos para negociar a compra de itens de valores insignificantes. E posteriormente, quando o item requisitado novamente, inicia-se todo o processo novamente com uma nova rodada de negociaes.
13
Figura 9 Agregando a Demanda de Materiais entre Unidades da Mesma Empresa Agregao da demanda de materiais Especificao do material e/ou servio Determinao de preo, qualidade e prazo de entrega Seleo do Fornecedor
Pagamento ao Fornecedor
As empresas notaram que agregando-se as demandas por bens ou servios, podiase obter melhores condies de negociao. Da, o departamento de Compras passou a negociar maiores quantidades do mesmo bem ou servio, juntando ou consolidando as compras entre as diversas unidades de uma organizao, geralmente por um perodo mais longo, de seis meses a um ano, quando ento se renegociam novamente as condies de preo. Desta forma o comprador poderia obter melhores condies de negociao, equilibrando as foras do jogo com os fornecedores. Em especial, no caso de materiais diretos, pois a sua aquisio comum para as filiais de uma mesma organizao. Mesmo que esta organizao esteja espalhada por todo o mundo, possvel realizar a agregao para os materiais que possuam o mesmo conjunto de fornecedores em mbito mundial.
Figura 10 Agregando a Demanda de Materiais entre Vrias Empresas Diversas Empresas Agregao da demanda de materiais Especificao do material e/ou servio Determinao de preo, qualidade e prazo de entrega Pagamento ao Fornecedor
Seleo do Fornecedor
Mais recentemente, ampliou-se o conceito de consolidar as necessidades de compra de um mesmo bem ou servio. Ao invs de negociar a demanda de apenas um grupo de empresas de uma mesma organizao, passou-se a agregar essas
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demandas entre as diferentes empresas de uma mesma indstria. Desta forma os compradores passam a dominar a relao de poder. Para que isto seja factvel foi necessrio criar empresas autnomas e isentas, para que supram este servio de negociao. Desta necessidade das empresas compradoras de reduzirem o preo de seus bens e servios adquiridos surgiram os portais negcio-a-negcio. Pode-se argumentar que, neste caso no h uma relao igual entre as partes. Porm, se por um lado os compradores saem ganhando ao obter melhores preos e condies, os fornecedores passam a ter uma gama maior de compradores e o compromisso destes compradores em adquirir os bens e servios negociados. Com isto, os fornecedores tm a medida exata do que deve ser produzido, pois j est garantida a sua venda. Por um tempo, o fator qualidade foi elevado a um patamar mais alto, porm, depois de alguns anos sendo o quesito mais importante, aps a indstria atingir um nvel de excelncia em qualidade, o preo voltou a ser o foco das negociaes. E as empresas faro o possvel para obter o melhor preo seja para compra, ou seja, para venda. Foi a partir deste esforo para obter melhores preos ao comprar bens e servios que surgiram os conceitos de leilo reverso e cotao. Na cotao, um comprador envia para diversos fornecedores uma relao dos itens que deseja comprar, com as especificaes mnimas que devem ser atendidas, tais como quantidade necessria, qualidade desejada, descrio do material, prazos de entrega, entre outros. Em seguida os fornecedores, aps receberem a cotao respondem ao comprador com as informaes sobre preo, impostos, etc. O passo seguinte definir qual ser o fornecedor vencedor, baseando-se em diversos critrios, em especial o preo. No leilo reverso, o comprador determina o item que deseja comprar, estabelece um preo mximo que est disposto a pagar e espera pelos lances dos fornecedores que competiro entre si, diminuindo o preo mximo inicialmente estabelecido pelo comprador, alternando lances, at que o prazo estabelecido para durao do leilo seja atingido.
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Como se pode perceber, apesar de todos os demais fatores a serem considerados em um processo de negociao o fator fundamental ainda o preo da mercadoria a ser comprada. Ao adquirir um bem ou servio com o preo mais baixo consegue-se com isto uma reduo do custo de produo de um produto, mantendo-se ou elevando o lucro final. 3.4 Concluso
A adequao da cadeia de suprimentos no apenas uma tarefa tecnolgica de integrao de sistemas, mas sim uma completa reviso de polticas ultrapassadas e procedimentos obsoletos, que embora teis no passado, no mercado globalizado dos dias de hoje, apenas fazem com que se percam grandes oportunidades de melhoria e novos negcios. A relao cliente-fornecedores pode ser vista desde distintas perspectivas. A escola tradicional outorga prioridade ao exerccio do poder de barganha, e a escola da qualidade manuteno de confiana mtua e s relaes de longo prazo. A introduo da TI e as polticas de compra relativas agregao de demanda podem afetar o poder de barganha em favor das grandes empresas compradoras.
ESTILO TTULO 1
4 O Uso de Novas Solues da Tecnologia da Informao

Neste captulo observamos os aspectos tecnolgicos relacionados com a adoo da TI como parte da estratgia de mudana das relaes entre cliente e fornecedores em uma indstria. 4.1 Comrcio Eletrnico (negcio-a-negcio) ESTILO TTULO 2
O comrcio eletrnico vem sendo muito difundido e utilizado para atingir cada vez mais clientes no modelo negcio-a-consumidor, ou seja, quando uma empresa passa a oferecer seus produtos venda diretamente ao seu consumidor final, atravs de um portal na Internet. Um outro modelo de comrcio eletrnico e que possui um potencial enorme ainda a ser aproveitado o modelo negcio-a-negcio, ou quando duas empresas integram seus sistemas de forma a otimizar sua cadeia de suprimentos. Ao pensar em adotar o comrcio eletrnico para aumentar suas vendas, a empresa est adotando uma estratgia que se utiliza da TI como meio para atingir seus objetivos. Para que esta estratgia obtenha o sucesso desejado, alguns tpicos so muito importantes e devem ser considerados na sua avaliao: Melhores prticas: aprender com a experincia do mercado, pois outros j passaram pela mesma experincia. Aproveitar este aprendizado para obter ganhos ao seguir um caminho j trilhado anteriormente. Algumas lies j aprendidas so: entender as cadeias de suprimentos em que sua empresa est inserida, pois isto pode ajudar na identificao dos alvos a serem procurados, aproveitar-se das relaes j existentes pois podem ajudar a criar novas oportunidades de negcio. Parcerias: no fazer tudo sozinho. Procurar quem j possui experincia no assunto e desenvolver uma parceria conjunta. As vrias fases da construo de um portal negcio-a-negcio, ou mesmo uma simples integrao de sistemas entre parceiros comerciais iro requerer muito tempo e se houver outros para ajudar, ento mais rapidamente se obtero os resultados esperados. Cunningham (2000) identifica alguns tipos de parcerias que podem vir a ser teis: terceirizao de servios, parcerias financeiras, ou outras especficas indstria.
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Cadeia de Suprimentos: enquanto que no modelo negcio-a-consumidor o preo possui uma importncia muito grande, no caso do modelo negcio-a-negcio a possibilidade de obter melhores resultados de toda a cadeia de suprimentos muito mais atrativa, pois propiciaria a otimizao de vrios aspectos da cadeia, desde a compra de materiais at a distribuio de produtos acabados. Tecnologia: neste tpico, deve-se prestar muita ateno a assuntos relacionados a segurana, transaes, base de dados, entre outros que sero a base de sustentao que viabilizar a existncia do negcio.
Figura 11 Elementos da Estratgia p/ Portais Negcio-a-negcio
Estratgia
Melhores Prticas
Cadeia de Suprimentos
Tecnologia
Parcerias
MENCIONAR A FIGURA OU TABELA NO TEXTO
A figura acima resume a estratgia para a criao de portais negcio-a-negcio. 4.2 Tecnologia Envolvida
Quanto aos aspectos da TI a serem considerados, eis alguns dos mais importantes: Internet: a escolha natural para ser usada como meio de comunicao entre as empresas que decidirem utilizar de um portal negcio-a-negcio, por ser uma alternativa de baixssimo custo e cada vez mais segura. Segurana: um dos tpicos que maior preocupao causa nas empresas em geral. Manter seguros os dados que so tratados pelo portal, ou que trafegam pela Internet entre as empresas, e tambm restringir o acesso no autorizado ao portal muito importante para a credibilidade do negcio. So quatro os aspectos essenciais segurana: acesso, encriptao, autenticao e integridade.
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Ao estabelecer um ou mais firewalls, o portal bloqueia o acesso de indivduos ou organizaes no autorizadas ao portal. O papel da encriptao fazer com que um determinado dado no possa ser reconhecido como tal ao residir na base de dados ou quando enviado em uma mensagem atravs da rede. J a autenticao garante que tanto o remetente quanto o destinatrio de uma mensagem so realmente os indivduos ou empresas que alegam ser. A integridade da mensagem garantida atravs de formas de controle da mensagem, onde um byte especfico (checksum) utilizado para garantir que a mensagem chegou de forma completa ao seu destino. Transaes: diferentemente dos portais negcio-a-consumidor, as solues para portais negcio-a-negcio so muito fortes no tratamento de transaes eletrnicas que refletem as regras de negcio e financeiras entre as partes. Business Intelligence (BI): ser possvel e fcil extrair dados para obterem-se informaes crticas para a continuidade e evoluo dos negcios de extrema importncia para um portal negcio-a-negcio. Da a necessidade de se contemplar alternativas de BI ao se elaborar a soluo. CRM: saber como anda o relacionamento com seus clientes fundamental para qualquer portal negcio-a-negcio. uma forma de se identificar problemas e at novas oportunidades de negcio, contribuindo tambm para se desenvolver cada vez mais as relaes entre cliente e fornecedores. A figura a seguir ilustra a estrutura tecnolgica a ser considerada pela estratgia do negcio.
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Figura 12 Estrutura Tecnolgica Internet
Firewall Externo Acesso CRM Integrao Transaes BI
Firewall Interno Base de Dados Regras de Negcio/Financeiras
Um portal de comrcio eletrnico negcio-a-negcio, basicamente seria composto dos seguintes elementos, como ilustrado a seguir. Servidor de Acesso: para controlar o acesso ao portal, Servidor de ASP: mantm o funcionamento dos sites do portal na Internet, Servidor de BI: responsvel pela extrao dos dados para a gerao de relatrios e grficos para anlise das transaes do portal, Servidor de CRM: gerencia o sistema de relacionamento com os clientes e help desk, Servidor de Integrao: controla a entrada e sada de dados para os clientes que possuem integrao automtica entre seus sistemas e o portal, Servidor de Transao: gerencia e registra as transaes entre os parceiros comerciais que se utilizam dos servios do portal, Servidor de Banco de Dados: onde residem os bancos de dados e ficam armazenados os dados gerados e coletados pelo portal durante as transaes,
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Servidor de Back Office: servidor onde rodam os sistemas de suporte aos negcios do portal (Recursos Humanos, Finanas, Vendas, Faturamento, etc)
Figura 13 Elementos Bsicos de um Portal Negcio-a-negcio
Clientes
Internet
Firewall 1 Acesso ASP BI CRM Integrao
Firewall 2
Transao B.Dados Back Office
4.3
Concluso
A TI uma poderosa aliada das empresas como meio para viabilizar a implantao de estratgias que tenham como objetivo final permitir a diferenciao de seus produtos e/ou servios no mercado. As solues de comrcio eletrnico disponveis no mercado para a criao de portais negcio-a-negcio so as mais diversas possveis e com preos variando de milhares a milhes de reais, cabendo a empresa escolher a melhor alternativa s suas necessidades.
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Vale lembrar que uma alternativa muito interessante sob o aspecto financeiro a criao de um consrcio onde vrias empresas da mesma indstria dividem os custos para a viabilizao do portal.
5 Estudo de Caso O Consrcio RubberNetwork

Para consolidar os conceitos de Porter (1986), sobre estratgia, identificados nos captulos anteriores, apresenta-se a seguir o estudo de caso com base na criao do consrcio RubberNetwork. 5.1 A Indstria de Pneus CITAO
De acordo com um estudo de Mullineaux (1999), a produo mundial de pneus ultrapassou as 500 milhes de unidades, incluindo-se a produo de pneus para automveis, caminhonetes, caminhes, veculos industriais, tratores, aeronaves, e produtos especiais. O volume total de produo de pneus permanece constante desde 1990, variando entre dois e 2,5 por cento ao ano. Embora haja mais de cinqenta fabricantes de pneus no mundo, os cinco maiores controlam mais de 87% da fatia do mercado mundial. A indstria de pneus muito integrada verticalmente. Cada um dos cinco grandes fabricantes possui unidades de produo de matria-prima (plantaes para extrao de borracha natural e unidades de produo de borracha sinttica) e cadeias de distribuio. A cadeia de suprimentos global, em escopo, com muitas matrias-primas sendo compradas ou misturadas em uma regio e transportadas para unidades de fabricao de pneus em outras partes do mundo. Os pneus produzidos so ento distribudos para vrios pases nos cinco continentes. A indstria est sobre-capacitada em termos de produo total. A capacidade total combinada de todas as 225 fbricas de pneus no mundo ultrapassa as 800 milhes de unidades. O total de 1999 de 500 milhes de unidade sugere indstria agregar sua utilizao em 62%. Os principais fabricantes de pneus esto tentando produzir a nveis de capacidade total (>90%), e para fazer isto produzem sem que exista a demanda associada. Enquanto que a capacidade de produo de pneus radiais e caminhonete excede a demanda, a indstria deficitria em capacidade para a produo de pneus de caminho e comerciais. Clientes deste tipo de pneu tm os maiores tempos de espera na indstria, e so constantemente colocados em espera. A introduo e a explosiva popularidade dos veculos esportivo-utilitrio (SUV) durante os anos de 1990 afetaram dramaticamente a indstria. As mquinas de construo e a maioria das cavidades das prensas que so usadas no processo de
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fabricao de pneus foram desenhadas para dimetros menores de pneus. O aumento da demanda por SUVs forou os fabricantes de pneus a produzir pneus para SUVs em mquinas construdas para um tipo menor de produto. Substituir as mquinas de construo e as cavidades seria proibitivo, ento esses pneus so produzidos em equipamentos desenhados para outros propsitos. O resultado final so ndices de produo das mquinas em torno de 70% de aproveitamento, com 30% dos pneus para SUVs produzidos no sendo aprovados na inspeo de qualidade2 dos clientes do mercado de Equipamento Original (EO), sendo ento estocados para eventual venda para consumidores finais (mercado de Revenda). Consumidores esto tambm exigindo pneus de alta-performance para equiparar o aumento de performance e fora atualmente oferecido nos carros esportivos. Melhor dissipao de calor, trao em piso molhado, e resistncia perfurao tornaram-se as grandes expectativas a cada novo modelo de veculo lanado. Pneus de alto rendimento requerem mais ateno a detalhes durante o processo de fabricao, e maior tempo de vulcanizao. O aumento de tempo na construo, em adio ao maior tempo de vulcanizao, impacta na quantidade de unidades que podem ser produzidas em um determinado tempo. Fabricantes de pneus esto direcionados a maximizar a produo em ordem a minimizar a quantidade de custos indiretos aplicados a cada unidade produzida. Baixa taxa de produo aumenta o custo individual por unidade, na viso da contabilidade de custos. H um incentivo para os fabricantes de pneus para manter uma produo estvel, enquanto a demanda unitria possa estar flutuando no passar do tempo. A indstria mundial de pneus caracterizada por uma estrutura de custos extremamente alta. Fbricas de pneus so muito dispendiosas para construir, possuem operaes manuais muito intensas, e tem altos custos de logstica devido s dificuldades de manuseio fsico e movimentao de matrias-primas e as caractersticas dos produtos acabados.
Esses so pneus de excelente qualidade e ndices de segurana, porm no atingem os nveis mais
exigentes das montadoras.
ESTILO TTULO 3 5.1.1 Logstica
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A movimentao e manuseio fsico de pneus um exerccio de alto custo. Dado que pneus so redondos e no possuem massa em seus centros, eles consomem uma quantidade de espao cbico desproporcional em relao a seus pesos. Tambm, no auxiliam ao serem palletizados, e requerem carga manual em container para transporte. Todos os principais fabricantes produzem pneus em um mercado e os transportam para consumo em outras regies. Para isto, mantm extensas operaes de armazenamento, e alugam centenas de contineres para movimentar, e s vezes armazenar, seus produtos. Pneus so produzidos nas fbricas e ento transportados no mesmo dia ou no dia seguinte para a rede de armazenamento. A combinao de alta produo que excede a demanda, conjugada com a reduo em vendas unitrias devido a canibalizao dos produtos leva os produtos a serem estocados no primeiro armazm disponvel3 independentemente de haver demanda local ou no. Diversos embarques cruzados so a norma na indstria. estimado que cada pneu para automveis ou caminhonete com um preo mdio de revenda (dados de 1999) de USD45,00 tem mais de USD7,50 de custo devido aos altos gastos com logstica. 5.1.2 Compras EVITAR USAR MAIS DE 3 NVEIS DE TITULO
Compras de materiais diretos respondem por 80% dos gastos anuais em compras dos fabricantes de pneus, como pode ser visto na Figura 14 Gastos Anuais com a Fabricao de Pneus. Fornecedores da indstria so altamente concentrados ao redor de vrias commodities chave, tais como p preto, ltex, sintticos, adesivos, enxofre. Cada um desses ingredientes principais em um pneu padro so tratados como uma verdadeira commodity, e so comercializados em ambientes abertos de troca que oferecem pouca diferenciao de preo entre os fornecedores. De forma similar aos preos de passagens areas, o menor denominador comum define o preo. Contratos de entrega de longo termo so negociados vrias vezes ao ano com os poucos fornecedores mundiais. Entre estas negociaes, os fabricantes de pneus encontram-se em situaes de falta de matria-prima devido a picos de
Aqui ocorrem algumas diferenas no processo de algumas empresas e em alguns pases.
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demanda ou mudanas dos locais de produo. Compras pontuais so ento realizadas, e eventualmente, expem o fabricante a aumentos de preos na mesma commodity de material que existe em outros contratos de longo termo. Melhorias em planejamento de demanda e comunicao com fornecedores ajudariam a evitar compras pontuais com preo elevado.
Figura 14 Gastos Anuais com a Fabricao de Pneus
Gastos Anuais com a Fabricao de Pneus

FIGURAS E TEXTO EM PRETO OU TONS DE CINZA
M.Direto M.Indireto
20%
80%
Fonte Elaborado pelo autor (2003), baseado em Mullineaux (1999)
Gastos com compras de materiais indiretos representam os restantes 20% dos gastos anuais dos fabricantes de pneus. Embora todos os principais fabricantes tenham a funo de compras centralizadas, a maioria permite que suas fbricas operem com considervel autonomia ao tomar decises quanto a gastos com materiais indiretos. A consolidao de gastos com compras destes materiais em um grupo de fornecedores criteriosamente selecionados oferece oportunidades de economias significantes. Como qualquer outra indstria, a indstria de pneus se depara com desafios importantssimos a serem superados para que as empresas individualmente se mantenham no mercado, e para que a indstria de modo geral continue a oferecer produtos de alta qualidade a preos reduzidos aos seus clientes.
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Em algumas reas onde somente depende de si para solucionar seus desafios, a indstria j procura se movimentar em busca de alternativas. o caso da criao do consrcio RubberNetwork, que uma maneira para ajudar a diminuir a estrutura de alto custo da indstria (ou pelo menos resolver a estrutura da maior parte da indstria). 5.2 Objetivos do Consrcio
Como identificado no material do consrcio, pesquisado para este estudo de caso (RUBBERNETWORK, 2001), as empresas da indstria de pneus, fundadoras do consrcio RubberNetwork, reconheceram que a Internet oferece a qualquer indstria o poder de melhorar grandemente a sua eficincia, mas que nenhuma companhia sozinha tm os recursos para arrebatar este poder. Elas escolheram juntar esforos, e criaram uma companhia independente com a inteno de desenvolver uma plataforma de colaborao para que seus compradores, distribuidores, e fornecedores trabalhassem juntos de maneira mais eficaz. A cadeia de suprimentos da indstria mundial de pneus caracterizada por significantes ineficincias. Estas ineficincias resultam na sua maioria do processamento de transaes manuais e do uso inadequado de recursos e informaes evitando a otimizao da logstica pela indstria. Como resultado, h recursos excessivos, posies de inventrio em redundncia, e ativos subutilizados empregados durante a entrega do produto, com muitas empresas provendo o mesmo servio com pouca ou nenhuma padronizao. Existe uma grande oportunidade para remover estas ineficincias da indstria via comrcio eletrnico estimado que em 2005, mais de um bilho de dlares em reduo de custos possa ser obtido pela indstria de pneus. Com o objetivo de unir foras para negociarem juntos melhores preos para a compra de certos materiais comuns foi formado este consrcio com o propsito de criar uma plataforma B2B mundial para prover a indstria de pneus, seus distribuidores, e fornecedores com: Compras de Materiais Diretos e Indiretos Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento de Catlogo de Produtos
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5.3
Gerenciamento de Pedidos de Compras Leiles Eletrnicos Suporte Cotao Eletrnica TERMO EXTRANGEIRO EM ITLICO
Histrico do Consrcio
Em 1999, a empresa Goodyear Tire and Rubber Company adquiriu, da Sumitomo Rubber Industries (SRI), o controle acionrio da Dunlop Tire. Goodyear e SRI criaram uma nova empresa, Goodyear-SRI Global Purchasing Company,
responsvel por prover melhores resultados na aquisio de materiais para ambas as companhias mundialmente. Em Maio/1999, desenvolveu-se internamente o conceito de purchasing information network (PIN) para facilitar o sucesso da nova joint-venture. Os principais requerimentos para o PIN eram: gerenciamento de catlogo, contedo e contratos, data warehouse com ferramentas de anlise de gastos, e um fluxo eletrnico de requisio e aprovao . Em paralelo, a Michelin tambm realizava um estudo para a criao de um portal eletrnico de compras. Porm, concluiu que adotar a soluo sozinha no tornava a opo economicamente vivel, devido ao grande volume de investimento. Durante o mesmo perodo, ocorreu a exploso das ferramentas de comrcio eletrnico e portais B2B. Como os requerimentos para o PIN combinavam com os requerimentos de um portal B2B privado, ao final de 1999 um plano de negcios para a criao de um portal privado foi elaborado e apresentado para os executivos da Goodyear.
Figura 15 A Evoluo de uma Idia Compras ERP PIN Rubber Network Refazer os processos Repensar o negcio Criar um novo negcio Futuro?
Fonte Traduzido e adaptado de RubberNetwork (2001)
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Em Abril/2000, representantes de outras seis companhias da indstria de pneus Continental, Cooper, Goodyear, Michelin, Pirelli, e Sumitomo, concordaram em desenvolver um estudo em conjunto, encabeado pela Goodyear e Michelin, com o suporte do McKinsey Consulting Group. Os objetivos do estudo eram: criar um plano de negcios, identificar a proposta de mercado, os membros fundadores, seus clientes e fornecedores. Em Maio/2000, iniciou-se um estudo das tecnologias de portais disponveis e oferecidas no mercado pelas empresas de software, entre elas Ariba, i2, IBM, e Oracle. Em Julho/2000 o Industry Advisory Committee aprovou o plano de negcios da RubberNetwork e a seleo dos parceiros tecnolgicos. Uma equipe com representantes das empresas-membro e dos parceiros tecnolgicos selecionados iniciou os esforos para finalizar o plano de negcios e comear a preparar a empresa para seu lanamento no mercado. Em Setembro/2000 o acordo definitivo para criar o consrcio RubberNetwork foi assinado pelas empresas fundadoras e ao fim de Outubro/2000, o contrato com os parceiros tecnolgicos foi, ento, formalizado. Estava criado o consrcio RubberNetwork. Posteriormente, estendeu-se a parceria s dez maiores empresas da indstria de pneus e borracha do mundo (Veja relao das empresas na Tabela 1 Liderana na Indstria Mundial de Pneus). Destas dez, seis se tornaram as fundadoras do consrcio: CONTINENTAL (Alemanha), COOPER (EUA), GOODYEAR (EUA), MICHELIN (Frana), PIRELLI (Itlia) e DUNLOP/SUMITOMO (Japo).
Recentemente, mais trs novas empresas juntaram-se ao consrcio: HANKOOK (Coria), TOYO (Japo) e YOKOHAMA (Japo). Por motivos no divulgados oficialmente, a empresa BRIDGESTONE/FIRESTONE (Japo) optou por no participar como membro-fundador.
FORMATAO DA TABELA SEGUE PADRO IBGE; SEM LINHAS INTERNAS EXCETO NO CABEALHO
Tabela 1 Liderana na Indstria Mundial de Pneus
TABELA NUMERADA E COM UM TTULO EXPLICATIVO

PAS DE ORIGEM
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CABEALHO FONTE TAMANHO 8 NEGRITO MAISCULO
POSIO EM 1998
EMPRESA
1 2 3 4 5 6
BRIDGESTONE MICHELIN GOODYEAR CONTINENTAL SUMITOMO PIRELLI YOKOHAMA COOPER TOYO KUMHO
4
JAPO FRANA ESTADOS UNIDOS ALEMANHA JAPO ITLIA JAPO ESTADOS UNIDOS JAPO CORIA DO SUL
CONTEDO FONTE TAMANHO 10 MAIUSCULO
7 8 9 10
Fonte Traduzido e adaptado pelo autor (2003) a partir de Mullineaux (1999, p.2)
O conselho administrativo encontrou-se em Novembro/2000 e concordou em iniciar FORNECER A FONTE/DATA, a contratao dos diretores da RubberNetwork. MESMO QUE SEJA DO AUTOR O total de compras da indstria de pneus e borracha, incluindo-se matria-prima, equipamentos, mquinas, bens e servios, estimado em mais de USD50 bilhes/ano (RUBBERNETWORK, 2001), sendo os nove membros do consrcio responsveis diretos por 60% deste total. 5.4 Benefcios
RubberNetwork um consrcio centrado no comprador, interligando vrios fornecedores a poucos compradores. Este fato envolve a aquisio de produtos e servios especializados e padronizados, como visto em Merli (1991). Isto interessante para os compradores, pois permite rpida comparao de preos e administrao da cadeia de suprimentos. Prov tambm a oportunidade para os compradores consolidarem suas compras atravs das ferramentas providas pelo consrcio. A oferta inicial de valor para os clientes compe-se de ganhos significantes em economia e eficincia na rea de compras. Alguns dos benefcios sugeridos pelo consrcio so:
Joint-venture com a Goodyear
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5.4.1 Para Compradores Os clientes participantes do consrcio sob a forma de clientes dos fornecedores que aderiram ao mesmo obtero os seguintes benefcios: Acesso colaborao da capacidade produtiva dos fornecedores Diminuio das compras pontuais Diminuio dos custos de compras e obteno de um mtodo conveniente para encontrar e selecionar novos fornecedores Diminuio dos custos de logstica Diminuio dos custos de transaes Maior leque de fornecedores e produtos disponveis atravs do consrcio Negociao melhorada devido a maiores pedidos e transparncia
5.4.2 Para Fornecedores Os fornecedores que participarem do consrcio obtero os seguintes benefcios: Acesso colaborao da demanda de clientes Consolidao de ordens de compras pequenas Diminuio do tempo para anunciar novas ofertas/produtos Diminuio dos custos de obter novos clientes Diminuio dos custos de transaes Diminuio dos custos para atividades de vendas e marketing Maior exposio para base de consumidores
5.4.3 Para a Indstria de Pneus: Padres Comuns Prev-se que a indstria de pneus ser beneficiada com: Documentos padres, baseados na web (RFP, RFQ, PO, etc) Formato comum para catlogos, propiciando a normalizao de
informaes comerciais Interface de usurios padro e nica
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5.5
Padro para registro de fornecedores Padronizao dos protocolos de comunicao (XML, EDI)
Ambiente Tecnolgico
B2B no somente software ou tecnologia, mas sim um ambiente que contm pedaos crticos de hardware, software, infra-estrutura, e processos de negcios. Alm disso, sistemas B2B podem variar grandemente em sua sofisticao e complexidade. O consrcio RubberNetwork ir implementar solues baseadas nas seguintes tecnologias: 1. Gerenciamento de Contedo ferramentas que criam, transformam, agregam, e normalizam informaes de produtos, obtidos de base de dados dos fornecedores e entregue para o usurio final. Prov, tambm, ferramentas de agregao para que contedos j
normalizados possam ser entregues por outros canais. 2. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos desenvolvendo e mantendo as conexes eletrnicas entre parceiros comerciais, distribuidores e fornecedores; e integrando estas conexes com os sistemas de compras, manufatura e controle de produo. 3. Plataforma de Transaes sistema para gerenciar as relaes financeiras e de suprimento entre compradores e vendedores. Pode administrar as transaes de leiles, agregao, cobrana, pedidos de compras, e pagamento. 4. Business Intelligence (BI) ferramentas analticas que assistem no rastreamento e mapeamento do comportamento e descoberta de tendncias de consumidores e fornecedores. 5. Tecnologias de Suporte sistemas sofisticados de B2B tambm se utilizam de ferramentas de suporte tais como controladores de acesso, servidores de integrao, personalizao de web sites, globalizao (tradutores de lnguas e moedas), e gerenciamento de anncios.
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Figura 16 Ambiente Tecnolgico
Firewall Externo
Suporte Contedo
G. Cadeia Suprimento
Transaes
BI
Firewall Interno
Banco de Dados
5.6
Os Desafios
Criar uma nova empresa apresenta vrios desafios. Eles podem ser agrupados em trs tipos. 5.6.1 Para o Consrcio RubberNetwork O consrcio RubberNetwork est atrasado na entrega de funes e mdulos bsicos e teis aos membros fundadores, e deve convenc-los em permanecer compromissados enquanto reestrutura o consrcio Dificuldades em convencer os fornecedores que se mostram incrdulos, da proposta de valor A agregao mais difcil do que originalmente pensado porque raro que os membros do consrcio tenham a mesma demanda de materiais indiretos no mesmo momento Os membros fundadores, representados pelo conselho administrativo, constantemente argumentam em quais tipos de negcios o consrcio deve ou no se engajar, e no conseguem concordar em uma estratgia comum que acomode as diferentes necessidades de cada membro Aspectos relacionados legislao antitruste. A Federal Trade Comission (FTC) tem algumas restries quanto excluso de empresas do
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consrcio, limitaes quanto ao uso inadequado do consrcio por seus membros, e facilidade de manuseio de informaes do consrcio. 5.6.2 Tecnolgicos Sistemas B2B geralmente se conectam a sistemas ERP corporativos. Muitos destes sistemas so antigos e no se comunicam originalmente com as mais recentes tecnologias de Internet. Nestes casos, as empresas necessitam troc-los por um sistema novo ou fazer com que os antigos sistemas se comuniquem com os novos. uma deciso difcil de tomar, que deve ser muito bem pensada considerando-se o custos e benefcios das alternativas disponveis. Garantir a disponibilidade do sistema 24x7x365, porque na web os usurios esperam 100% de disponibilidade, a qualquer hora em qualquer lugar Permitir a adio de funcionalidades personalizadas Referncia cruzada de codificao de itens, permitindo que se mantenham os cdigos dos itens j existentes nos sistemas corporativos 5.6.3 Para as Empresas Fundadoras Consrcios e portais vm fechando a taxas alarmantes durante 2001/2 A integrao entre sistemas lenta e onerosa A resistncia para mudar os processos internos maior do que o esperado Esto preparadas para a entrada de investidores externos ao grupo de fundadores? Esto prontas para permitir que uma gerncia independente administre e tome decises que mesmo em benefcio do grupo entre em conflito com uma ou outra empresa fundadora? 5.7 Servios Oferecidos
A seguir so detalhados os servios oferecidos pelo consrcio RubberNetwork aos clientes e fornecedores participantes.
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5.7.1 Agregao Agregao um servio onde a integrao entre sistemas dos clientes e o consrcio no obrigatria. Ela pode ser realizada manualmente desde que a demanda seja comunicada ao agregador. Esta ferramenta mais adequada para aqueles itens que no podem ser considerados commodities, tais como equipamentos complexos, prottipos, servios de programao, servios de engenharia, materiais para manuteno. Estes itens so mais adequados tradicional negociao, onde quantidades, termos e condies, e especificaes no so totalmente definidas de imediato. Os compradores concordam em definir um alvo realstico de gastos para o trimestre ou ano, ligeiramente menor que a mdia do ano anterior. Se ocorrer um gasto maior, eles recebem um desconto adicional dos fornecedores. Caso contrrio, um ajuste deve ser realizado em futuras compras com um determinado fornecedor. O poder da agregao vem da consolidao de fornecedores. Estes tipos de negociao extraem valor dos fornecedores modificando a fatia de mercado de vrios fornecedores para poucos. Os fornecedores selecionados, ento oferecem melhores preos, pois agora se beneficiam da economia de escala (PORTER, 1986). 5.7.2 Catlogos Eletrnicos O valor e importncia dos catlogos so relativos ao seu potencial de reduzir o tempo e custo para processar requisies e pedidos de compra. Permitem aos compradores em potencial, saber quais itens pr-negociados esto disponveis para compra. Utilizados juntamente com o processo de requisio, eles facilitam o gerenciamento de contratos, reduzindo os gastos no planejados, ajudando nos esforos de padronizao, enquanto reduzindo inventrios. So compostos de dois tipos de informao: 1. 2. Tcnica descrio do item e sua especificao Comercial fabricante, part number, preos, fornecedores,
disponibilidade
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Eles provem diferentes tipos de pesquisa: 1. 2. 3. Paramtrica utilizando-se de parmetros de busca Hierrquica por categoria, agrupamento ou relao de parentesco Genrica por palavras existentes em texto livre ou descries
Existem dois tipos de catlogos: 1. Privado so os catlogos acessados somente por uma determinada empresa compradora e seus funcionrios autorizados, estabelecendo uma relao de confidencialidade com seus fornecedores para certos tipos de materiais e sua negociao. 2. Pblico so os catlogos disponveis a todos os participantes do consrcio. 5.7.3 Colaborao A colaborao entre cliente e fornecedores de uma indstria pode ocorrer de trs maneiras diversas: 1. Colaborao de demanda a execuo de qualquer tipo de planejamento de demanda depende de uma previso efetiva dos gastos necessrios para bens e servios. 2. Colaborao de capacidade permite aos membros diminuir ineficincias na sua cadeia de suprimentos posicionando melhor seus recursos para atingir as demandas de compras. 3. Colaborao de inventrio um planejamento completo de inventrio que enderea as necessidades de planejamento ttico e estratgico. A soluo de colaborao permite aos fornecedores prometer e entregar produtos e garantir a satisfao dos compradores e aumentar os rendimentos. Esta soluo focada no fluxo de suprimento: promessa de pedido, planejamento de logstica, visibilidade e monitoramento globais e interfaces com contas a pagar e receber.
36
5.7.4 Gerenciamento de Pedidos O gerenciamento de pedidos (OMS) a central inteligente que prov a conjunto de todos os pedidos. o ponto central para rastreamento, manuteno, atualizao e confirmao de pedidos de compras. 5.7.5 Leiles O leilo tradicional melhor utilizado para vender itens obsoletos de inventrio, oferecer servios sensveis ao tempo, oferecer aos consumidores oportunidades especiais de compra, e medir o interesse por novos produtos. essencial ter vrios compradores interessados para encorajar a competio pelos preos. Leiles reversos preenchem nichos onde os mercados so fragmentados (em termos de compradores ou vendedores), o custo de transao alto, ou a padronizao de produtos desejada. 5.8 O Futuro
O futuro do consrcio est relacionado diretamente com a sua capacidade em atender aos requisitos de seus clientes da indstria de pneus. Segundo Goldratt (1990), a meta que qualquer empresa deseja atingir fazer dinheiro agora e no futuro, ou seja, ser lucrativa. A figura a seguir ilustra o dilema enfrentado pelo consrcio RubberNetwork para atingir a sua meta.
Figura 17 O Dilema Enfrentado pelo Consrcio
Satisfazer seus Clientes Atingir a Meta Satisfazer os Fornecedores de seus Clientes

Negociar diminuio de preos
dilema
No negociar diminuio de preos
37
Para atingir a sua meta, por um lado o consrcio deve satisfazer os requisitos e desejos de seus clientes, que via de regra, esto mais interessados na reduo dos custos operacionais de suas fbricas, atravs da reduo dos preos que pagam pelas matrias-primas e materiais secundrios que utilizam na fabricao de seus produtos. Porm, ao mesmo tempo, o consrcio deve satisfazer os requisitos e desejos dos fornecedores de seus clientes, que a ltima coisa que no querem ter o preo de seus produtos/servios reduzido. 5.9 Concluso os servios e ferramentas oferecidos pelo consrcio
Considerando-se
RubberNetwork, ele pode contribuir diretamente em duas reas: Logstica: ao negociar com as transportadoras, garantindo a melhor qualidade de servio de entrega dos materiais adquiridos e de seus produtos acabados pelo melhor preo. Compras: ao negociar matrias-primas e materiais secundrios com a qualidade desejada e com tempo de entrega reduzido, garantindo o funcionamento contnuo das mquinas de produo. Fica claro que a negociao de preos isoladamente no traz os mesmos benefcios que se pode obter ao negociar tambm a melhoria da qualidade e reduo no tempo de entrega dos materiais.
6 Concluso Final
Retomando a hiptese formulada no incio deste trabalho, que as solues de TI, podem afetar de forma sensvel as formas de interao cliente-fornecedor, alterando assim o balano destas foras competitivas, notamos que a criao do consrcio RubberNetwork de fato permitiu a algumas empresas da indstria de pneus alterarem as relaes competitivas com seus fornecedores. Ao permitir a padronizao dos itens comprados por seus participantes, o consrcio evita a diferenciao entre os fornecedores da indstria, ocasionando a reduo dos preos atravs da competio direta entre estes mesmos fornecedores, mudando desta forma o ambiente competitivo onde esto inseridas (PORTER, 1986). Porm, qual o impacto causado pelo consrcio na indstria? Bem, no momento somente o tempo poder responder a esta pergunta, mas uma coisa pode-se afirmar sem sombra de dvidas: sua criao fez com que empresas centenrias repensassem, ao menos em parte, suas estratgias relacionadas aquisio de materiais, envolvendo desde clientes at seus fornecedores, otimizando a sua cadeia de suprimentos e suas relaes com fornecedores (MERLI, 1991), e isto j faz com que a sua criao tenha trazido benefcios, ainda que indiretos, muito importantes para o futuro de seus membros. A indstria de pneus, de uma forma geral, por ser uma indstria presente no mercado h muitos anos, apresenta sintomas comuns a grandes corporaes: alto grau de burocracia, custos muito altos, alto grau de poltica interna, alta complexidade nas relaes, sintomas estes que, a adoo de solues da Tecnologia da Informao isoladamente no pode resolver. Porm, aliada s mudanas nos processos industriais, na sua estrutura organizacional, e
principalmente na reviso de polticas e procedimentos e que continuam sendo respeitados e utilizados atualmente, quando uma nova situao de mercado se faz presente, a sim, sua adoo torna-se um poderoso aliado na batalha por novas fatias de mercado e crescimento contnuo. Portanto, manter-se atualizado com as novas solues de TI que surgem diariamente, identificar o melhor momento para aplic-las e em qual parte do negcio, so os eternos desafios de um Chief Information Officer (CIO). E, desta
39
forma, garantindo que sua empresa, e no a concorrncia, predomine dentro da sua indstria. 6.1 Sugestes
Algumas sugestes devem ser registradas ao fim deste trabalho. Para a rea de Compras sugere-se a reviso de polticas ultrapassadas e repensar o processo de aquisio de materiais (em conjunto rea de TI) de forma a inserir o uso de portais de comrcio eletrnico no seu contexto. Ao consrcio RubberNetwork e futuros portais negcio-a-negcio no focarem as negociaes somente no preo dos materiais, mas procurar negociar outros aspectos que permitam no geral trazer economia a toda a cadeia de suprimentos. Ao disponibilizarem ferramentas que permitam uma anlise qualitativa das propostas de fornecimento, estaro criando um valor muito importante para ambos cliente e fornecedor atingirem seus objetivos de negcio. 6.2 Estudos Subseqentes
Sugere-se a ttulo de continuao para este trabalho, que seja realizado um estudo que analise as plataformas de comrcio eletrnico -- mais especificamente as de B2B na questo da anlise quantitativa de parmetros adicionais alm do preo como fator decisrio de escolha da proposta de fornecimento de materiais pelos fornecedores, seguindo uma tendncia observada em alguns fornecedores de software para comrcio eletrnico, alm dos alertas dados por Merli (1991).
PGINA INCIO DE SEO NO NUMERADA MAS CONTADA.
Referncias
REFERENCIAS NORMA ABNT NBR6023:2002
ANTONIOLLI, Pedro D. A utilizao de objetos de negcio em aplicaes ERP distribudas. Dissertao de Mestrado, Campinas, SP: PUC-Campinas, 1999, 104p. BACIC, Miguel J. Estratgia com relao a fornecedores. Campinas, SP: IE/UNICAMP, [2000]. Texto indito disponvel em arquivo PDF. 4p. ESPAO ENTRE PARGRAFOS 2 CLEMONS, Eric K. Mudanas ambientais baseadas na tecnologia e a desvantagem LINHAS competitiva sustentvel de empresas antes dominantes, in: DAY, George S.; REIBSTEIN, David J. A dinmica da estratgia competitiva. Rio de Janeiro, RJ: Ed. Campus, 1999, p.108-29. PARTE DA MONOGRAFIA CUNNINGHAM, Michael J. How to build a profitable e-commerce strategy. New York, NY: Perseus Publishing, 2000, 206p. ESPAO SIMPLES ENTRE LINHAS DAY, George S.; REIBSTEIN, David J. A dinmica da estratgia competitiva. Rio de Janeiro, RJ: Ed. Campus, 1999, 462p. DE MASI, Domenico. O futuro do trabalho: fadiga e cio na sociedade psindustrial, 2 Ed. Braslia, DF: Ed. UnB/Jos Olympio Editora, 1999, 354p. ENCARTA Online Encyclopedia 2001. Disponvel em <encarta.msn.com>. Acessado em 2001-2003. ALINHADO ESQUERDA GOLDRATT, Eliyahu M. What is this thing called Theory of Constraints and how should it be implemented?, Great Barrington, Massachusetts: North River Press, 1990, 160p. NEGRITO NO TTULO MERLI, Giorgio Co-makership; the new supply strategy for manufacturers. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1991, 244p. MULLINEAUX, Neil. World tire industry. The Economist Intelligence Unit, 1999 Edition. 310p. Disponvel em arquivo PDF PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia, 7 Ed. Rio de Janeiro, RJ: Ed. Campus, 1986, 362p. RUBBERNETWORK. Material institucional e outras informaes diversas colhidas na empresa. 2001. Disponvel em arquivo PDF.
ORDEM ALFABTICA
TTULO DE SEO PS TEXTUAL NO NUMERADO.
Glossrio
CENTRALIZADO NA PGINA
Agregao processo onde uma empresa ou empresas do mesmo grupo ou no, juntam suas necessidades de compras para obter melhores resultados em negociaes com seus fornecedores. Habitualmente, isto feito com matriasprimas dentro de empresas do mesmo grupo; e com outros materiais com empresas de grupos diversos, por razes de sigilo ou anti-monoplio. Business-to-business (B2B) ou negcio-a-negcio este termo do comrcio eletrnico refere-se ao conjunto de acordos, transaes, procedimentos, e tecnologia envolvidos nas trocas de dados e informaes comerciais entre duas ou mais empresas ou parceiros comerciais. Cadeia de Suprimentos refere-se s relaes de suprimento entre empresas fabricantes de materiais que compe um determinado produto final, e seus fornecedores. Colaborao termo utilizado para descrever o processo onde clientes e fornecedores colaboram trocando, entre si, informaes sobre demanda e entrega de produtos. Atualmente, o processo tem sido extremamente facilitado pela introduo de novas solues de TI. Cotao solicitao formal gerada por clientes para seus fornecedores para obter informaes a respeito de materiais a serem adquiridos, com o objetivo de selecionar o melhor fornecedor para um determinado grupo ou commodity de materiais. Atualmente, o processo de cotao tm sido modificado, ganhando novas perspectivas devido introduo de novas solues de TI. Customer Relationship Management (CRM) a estratgia, processos e tecnologia para suportar a efetiva otimizao da relao com os clientes. Refere-se aos sistemas que suportam estas atividades com clientes antes das vendas, durante o processo de vendas, servio de atendimento aos clientes, e por toda a durao desta relao (CUNNINGHAM, 2000). Electronic Data Interchange (EDI) forma de troca de dados eletrnica para a troca de documentos utilizados em negociaes (pedidos de compras, notas fiscais e faturas, avisos de embarque, etc) utilizando-se de formatos de transmisso padres (ANSI, EDIFACT, XML, entre outros).
ORDEM ALFABTICA
42
PGINA PS TEXTUAL NUMERADA E CONTADA Enterprise Resource Planning (ERP) sistema integrado de planejamento dos recursos necessrios para o dia-a-dia de uma organizao. Geralmente, composto de mdulos de manufatura, comercial, financeiro, logstico, e compras
(ANTONIOLLI, 1999). Indstria em um senso geral, a produo de bens e servios em uma economia. O termo indstria tambm se refere a um grupo de empreendimentos (privados ou estatais) que produzem um tipo especfico de bem ou servio por exemplo, a indstria de bebidas, a indstria de ouro, ou a indstria fonogrfica. Algumas indstrias produzem bens fsicos, como madeira, ao, ou txteis. Outras, como as de transporte areo, ferrovirio, e rodovirio provem servios ao transportar pessoas ou produtos de um lugar a outro. Ainda outras indstrias, como bancos e restaurantes, provem servios tais como emprstimos de dinheiro e refeies, respectivamente (ENCARTA). Integrao para Frente no conceito de cadeia de suprimentos refere-se interconexo de sistemas e procedimentos das mais diversas funes a partir de um fornecedor at o fabricante do produto final. ~ para Trs, a mesma idia do anterior, porm a partir do fabricante do produto final at o ltimo fornecedor de sua cadeia de suprimentos. Leilo mtodo de venda no qual bens so vendidos em pblico para o comprador que oferecer o maior preo, a partir de um preo inicial pr-estabelecido pelo vendedor (preo sobe). No leilo tradicional os compradores disputam entre si para ver quem obtm a preferncia em adquirir os bens oferecidos. ~ Reverso, mtodo similar ao leilo, porm agora o comprador quem estabelece o preo inicial e ganha o fornecedor que apresentar o menor preo (preo desce). No leilo reverso os fornecedores disputam entre si para ver quem obtm a preferncia em fornecer os bens. Material Direto materiais que so parte fundamental na confeco do produto final de uma empresa. ~ Indireto, materiais necessrios produo do produto comercializado pela empresa, porm no entram na composio do produto final.
43
Mercado 1) arena na qual compradores e vendedores encontram-se para troca de itens. 2) demanda por um produto ou servio em particular, geralmente medida pelas vendas durante um perodo especfico. Portal portas de acesso World Wide Web, que criam, instalam e hospedam aplicaes personalizadas para clientes ou funcionrios. Portal de compra uma variante especializada em suprir informaes em relao a preos e prticas de mercado de uma determinada indstria. Vulcanizao em 1839 Charles Goodyear descobriu, por acidente, que ao aquecer em altas temperaturas, amostras de borracha tratadas com enxofre esta adquire certas propriedades desejadas, tais como durabilidade e resistncia mecnica. Este o processo chave para as indstrias de pneus e borracha (ENCARTA).
Anexos
ESTE ESTILO CHAMADO SEO PS NESTE MODELO ELE DIFERENCIADO DO SEO PR POIS DEVE APARECER NO SUMRIO
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TTULO DO ANEXO
ANEXO A Lista de Sites na Internet

Indstria de Pneus (sites em ingls) Continental AG, www.conti-online.com Cooper Tire and Rubber Company, www.coopertire.com Groupe Michelin, www.michelin.com Hankook Tire Co. Ltd, www.hankook.com Pirelli SpA., www.pirelli.com Sumitomo Rubber Industries, www.sumitomotire.com The Goodyear Tire and Rubber Company, www.goodyear.com The Yokohama Rubber Co. Ltd, www.yokohamatire.com Toyo Tire and Rubber Co. Ltd, www.toyo.com Compras Institute for Supply Management, www.napm.org Purchasing.com, www.purchasing.com O Consrcio RubberNetwork, www.rubbernetwork.com Outros Sites Utilizados Economist Intelligence Unit, www.eiu.com McKinsey-Quarterly, www.mckinseyquarterly.com US Federal Trade Comission, www.ftc.gov/bc/b2b/ IDENTIFICADO DE A AT Z; DE AA AT ZZ, SE NECESSRIO
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ANEXO B Tipos Comuns de Leiles

Vale apresentar, a ttulo de curiosidade, alguns formatos comuns adotados pelos leiles. Formato Ingls Um leilo ingls o leilo na sua forma tradicional conhecido por todos. Compradores em potencial oferecem seus preos, em incrementos, at que ningum esteja disposto a aumentar mais o preo. Neste momento o leilo se encerra e ganha quem apresentou o maior preo. No leilo ingls reverso ocorre de maneira similar, porm os vendedores em potencial apresentam suas propostas diminuindo o preo do item ofertado, e o menor preo que ganha. Formato Holands Em um leilo holands, o leiloeiro inicialmente apresenta o maior preo, e ento reduz o preo a intervalos regulares. O primeiro comprador que apresentar uma oferta ganha o leilo. Na sua forma reversa, o leiloeiro apresenta o menor preo par ao item e o incrementa a intervalos regulares. O primeiro vendedor que equiparar o seu preo ao do leiloeiro, ganha o leilo. Formato Japons No formato japons, o leiloeiro apresenta o preo mais baixo e o aumenta em intervalos regulares. Todos os potenciais compradores devem dar seus lances e continuar a apresentar seus lances cada vez que o preo aumentado. Aqueles que no apresentarem seus lances so desqualificados. O vencedor o comprador que restar aps os demais terem sido desqualificados. Em um leilo reverso, o leiloeiro inicia com o preo mais alto e o diminui medida que o leilo se desenrola. Propostas Seladas Em um leilo no formato de propostas seladas, os compradores em potencial oferecem seus lances para determinados itens sem conhecer as ofertas dos concorrentes, em termos de preo e quantidades. A melhor oferta ganha.
INDICE NORMA ABNT NBR6034:2004
ndice
Agregao, 34, 41 Business Intelligence, 18, 31 Business-to-business, 41 Cadeia de Suprimentos, 17, 26, 31, 41 catlogos, 30, 34, 35 clientes, 1, 3, 4, 5, 7, 8, 10, 11, 16, 18, 19, 23, 25, 28, 29, 30, 33, 34, 36, 37, 38, 41, 43 Logstica, 24, 37 Colaborao, 10, 35, 41 Material Direto, 42 competidor, 5, 6 Melhores prticas, 16 Compras, 13, 24, 26, 27, 37, 39 Mercado, 43 Cotao, 10, 27, 41 Merli, 12, 29, 39 CRM. Consulte Customer Relationship Management Customer Relationship Management, 1, 41 Electronic Data Interchange, 41 Enterprise Resource Planning, 1, 42 ERP. Consulte Enterprise Resource Planning Parcerias, 16 Portal, 43 Porter, 4, 5, 11, 22 Segurana, 17 Tecnologia da Informao, 1, 3, 10, 38 Transaes, 18, 31 Vulcanizao, 43 estratgia competitiva, 1, 3 fornecedores, 1, 2, 3, 4, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 18, 24, 25, 26, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 37, 38, 39, 41, 42 Internet, 16, 17, 19, 26, 33 Leilo, 11, 42 Leiles, 27, 36, 46
SOMENTE APARECEM AQUI NO INDICE PALAVRAS ENCONTRADAS NO TEXTO OU SEES PS TEXTUAIS

ABNT NBR 14724 2011 - Exemplo

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FORMATAO NORMA ABNT NBR14727:2011

NORMAL MAISCULO CENTRALIZADO

NEGRITO MAISCULO CENTRALIZADO

LOCAL CIDADE, UF DA PUBLICAO CENTRALIZADO

MARCOS DINIZ DE MAGALHES CHAVES

A NORMA NO DETERMINA A DISTRIBUIO DAS INFORMAES NA PGINA

Gerenciamento de Sistemas de Informao

Dr. Waldomiro P. D. C. Loyolla

Ficha Catalogrfica elaborada pela PUC-Campinas-SBI-Processos Tcnicos

MARCOS DINIZ DE MAGALHES CHAVES

Gerenciamento de Sistemas de Informao

Dr. Waldomiro P. D. C. Loyolla

Marco Antnio Carmio

COMPONENTES DA BANCA E ASSINATURA APS A APROVAO APENAS

Dr. Miguel Juan Bacic

PGINA PR TEXTUAL NO NUMERADA E TAMPOUCO CONTADA

DEDICATRIA SE LIMITA A ESTA REA

CENTRALIZADOS NA LINHA LIMITADOS A ESTA PGINA

TTULO DE SEO PR TEXTUAL NO NUMERADO. CENTRALIZADO NA PGINA

RESUMO ABSTRACT NORMA ABNT NBR6028:2003

Em ordem alfabtica e separadas por ponto (.)

SIGA AS RECOMENDAES DO RESUMO

ESTE ESTILO CHAMADO SEO PR NESTE MODELO

APENAS OS ESTILOS TITULO 1 E TITULO 2 FORAM INCLUIDOS NO SUMRIO

5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 MARGEM ESQUERDA 3 cm 6

ITENS PS TEXTUAIS SO LISTADOS NO SUMRIO

PGINA INCIO DE SEO NO NUMERADA MAS CONTADA.

2 Estratgia Competitiva e a Tecnologia da Informao

Incluindo-se tambm servios

FIGURA NUMERADA E COM UM TTULO EXPLICATIVO

Indstria I, antes Fonte Elaborado pelo autor (2003)

FORNECER A FONTE/DATA, MESMO QUE SEJA DO AUTOR

Rivalidade entre os Competidores da Indstria

C4, P4 C3, P3 Mercado, depois

Mercado, antes Fonte Elaborado pelo autor (2003)

Ameaa de Novos Produtos Substitutos

Poder de Negociao dos Clientes

CITAO INDICANDO PGINAS

Em Desequilbrio Cliente com maior poder de barganha

Fonte Elaborado pelo autor (2003)

Em Desequilbrio Fornecedor com maior poder de barganha

Fonte Elaborado pelo autor (2003)

Em Desequilbrio Indstria de Pneus com maior poder de barganha

Fonte Elaborado pelo autor (2003)

TTULO DE SEO TEXTUAL NUMERADO. ALINHADO ESQUERDA NA PGINA

3 Interao entre Clientes e Fornecedores

Fonte Elaborado pelo autor (2003)

Figura 8 O Processo Tradicional de Compra

Necessidade de material e/ou servio

Especificao do material e/ou servio

Determinao de preo, qualidade e prazo de entrega

Formalizao do Pedido Compras

Entrega do material e/ou servio

Fonte Elaborado pelo autor (2003)

Formalizao do Pedido Compras

Entrega do material e/ou servio

Fonte Elaborado pelo autor (2003)

Formalizao do Pedido Compras

Entrega do material e/ou servio

Fonte Elaborado pelo autor (2003)

4 O Uso de Novas Solues da Tecnologia da Informao

Fonte Elaborado pelo autor (2003)

MENCIONAR A FIGURA OU TABELA NO TEXTO