LIVRO-FERRAMENTA DE CONSULTORIA PARA DIAGNÃ-STICO DE ORGANIZAÃ-Ã-ES-2Â ediÃÃ o

Eduardo da Costa Aguiar
RADAR DA SITUAÇÃO
Ferramenta de consultoria para
diagnóstico nas organizações
2ª edição ampliada
Copyright © 2014 by Eduardo da Costa Aguiar
Todos os direitos reservados ao Autor
Impresso no Brasil
Printed in Brazil
Foto da Capa
Arquivo pessoal do Autor
Montagem de Capa e Diagramação

Andreza de Souza
Revisão
Do Autor
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Ficha Catalográfica
Aguiar, Eduardo da Costa

A282r Radar da situação: ferramenta de consultoria para diagnóstico nas
organizações/ Eduardo da Costa Aguiar – Olinda: Livro Rápido, 2014.
58 p.: il; tab.
Contém bibliografia p. 55 – 56 (bibliografia localizada)

ISBN 978-85-406-0927-3
1. Consultoria. 2. Ferramenta de gestão. 3. Técnicas e tendências

de gestão. 4. Metodologia fundamentada em gráficos de
radar5. Radar. I. Título.
658 CDU (1999)

Fabiana Belo - CRB-4/1463
Editora Livro Rápido – Elógica

Coordenadora editorial: Maria Oliveira
Rua Dr. João Tavares de Moura, 57/99 Peixinhos

Olinda – PE CEP: 53230-290
Fone: (81) 2121.5307/ (81) 2121.13
livrorapido@webelogica.com
www.livrorapido.com
2
RADAR DA SITUAÇÃO
Ferramenta de consultoria para diagnóstico nas organizações | 2ª edição ampliada
Dedico o trabalho de pesquisa aos meus filhos, noras, neto e

esposa, que estão sempre ao meu lado apoiando minhas
realizações.
3
4
RADAR DA SITUAÇÃO
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a DEUS e a minha esposa

Sandra Lubambo que compartilhou desde o início a ideia do
desenvolvimento da metodologia. Suas contribuições foram
valiosas para o desenvolvimento do trabalho.
Agradeço ao professor Erice Correia, que com

sugestões preciosas, colaborou para ampliar o escopo do livro.
5
6
RADAR DA SITUAÇÃO
RADAR DA SITUAÇÃO: FERRAMENTA DE

CONSULTORIA PARA DIAGNÓSTICO NAS
ORGANIZAÇÕES
RESUMO
Este livro apresenta uma metodologia para levantamento de

informações, diagnóstico e proposta de ações a ser utilizada
por gestores e Consultores Organizacionais em trabalhos de
estudo da situação das organizações. O trabalho foi elaborado
através de uma pesquisa bibliográfica sobre técnicas e
tendências da gestão e de análise de trabalhos de consultoria
realizados pelo autor. O trabalho formaliza um modelo de
metodologia fundamentada em Gráficos de Radar, que
apresentam as unidades organizacionais estudadas e as
dimensões contempladas em cada área de estudo. As
dimensões contempladas para a análise foram: inovação;
processos, conceitos de qualidade, qualidade de vida no
trabalho, sustentabilidade e tecnologia.
Palavras-chave: Consultoria. Gestão. Metodologia. Radar.
7
8
RADAR DA SITUAÇÃO
PREFÁCIO
“Urgente, você vai escrever o prefácio do meu novo

livro”.
Foi assim, de forma bem inesperada, que recebi a

honra de contribuir para mais uma obra do meu Coordenador
do curso de Administração da FAFIRE. Com um pedido desse
me vi perdido: como poderia ajudar neste novo trabalho?
Logo percebi que não se tratava de uma “ordem” e sim de um
reconhecimento pelo esforço nas aulas e no curso.
O presente livro, elaborado cuidadosamente por

Eduardo da Costa Aguiar com base na experiência como
consultor e gestor de empresas, apresenta o Radar da
Situação, ferramenta de apoio aos gestores e consultores na
elaboração de diagnósticos empresariais.
A ferramenta consiste em quantificar o nível de

aderência de cada área da empresa em assuntos que
qualificam as organizações. Para cada área analisada, são
9
quantificadas as dimensões: inovação; processos, qualidade,

QVT, sustentabilidade e tecnologia.
O Radar da Situação apresenta em dois gráficos o

resumo da situação das organizações.
O livro segue o mesmo perfil dos demais livros de

Eduardo. Linguagem clara e sem delongas, fácil de ler e com
estruturas gráficas que facilitam o entendimento do assunto.
O vocabulário claro ajuda e contribui para um melhor

entendimento, não só para gestores, e consultores, mas
também para os alunos em formação.
Como aluno, é muito gratificante ter obras bem

elaboradas pelo próprio professor e coordenador. Vejo isto
como mérito e fico satisfeito em ter escolhido a instituição
certa para minha formação, com uma docência bem preparada
transmitir todo o conhecimento adquirido. Sempre o vejo
rodeado de livros e em suas aulas ele sempre nos pede para
refletir com seus exemplos ao longo de sua trajetória de
sucesso.
10
RADAR DA SITUAÇÃO
Gostaria de parabenizar o professor Eduardo Aguiar

por mais uma obra, que nos dá uma visão clara e sistêmica de
ferramentas de diagnóstico direcionadas ao processo de
gerenciamento. Para nós alunos e futuros gestores e
consultores é muito importante ter em nossas bibliotecas
obras como esta.
José Henrique M T Galindo

Aluno do 6º período de Administração da FAFIRE
11
12
RADAR DA SITUAÇÃO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
ILUSTRAÇÃO 1: GESTÃO DE PESSOAS ........................................................ 36

ILUSTRAÇÃO 2: GP - PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO ................................. 38
ILUSTRAÇÃO 3: GP - PROVISÃO ................................................................ 38
ILUSTRAÇÃO 4: GP - REGISTRO ................................................................. 40
ILUSTRAÇÃO 5: GP - QUALIDADE DE VIDA ................................................ 41
ILUSTRAÇÃO 6: GP - DESENVOLVIMENTO ................................................. 42
ILUSTRAÇÃO 7: GESTÃO FINANCEIRA ....................................................... 44
ILUSTRAÇÃO 8: ANTES DA IMPLANTAÇÃO DO CROSS DOCKING ................ 69
ILUSTRAÇÃO 9: DEPOIS DA IMPLANTAÇÃO DO CROSS DOCKING ............... 71
ILUSTRAÇÃO 10: ANTES DA IMPLANTAÇÃO DO MILK RUN ........................ 75
ILUSTRAÇÃO 11: DEPOIS DA IMPLANTAÇÃO DO MILK RUN ....................... 76
13
14
RADAR DA SITUAÇÃO
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: ADMINISTRAÇÃO GERAL ...................................................... 112

GRÁFICO 2: GESTÃO DE PESSOAS ............................................................ 113
GRÁFICO 3: FINANÇAS ............................................................................ 114
GRÁFICO 4: MARKETING ......................................................................... 115
GRÁFICO 5: PESQUISA & DESENVOLVIMENTO ......................................... 116
GRÁFICO 6: LOGÍSTICA ........................................................................... 117
GRÁFICO 7: PRODUÇÃO ........................................................................... 118
GRÁFICO 8: VENDAS ............................................................................... 119
GRÁFICO 9: RADAR DA SITUAÇÃO POR ÁREA .......................................... 121
GRÁFICO 10: RADAR DA SITUAÇÃO POR DIMENSÃO ................................ 123
15
16
RADAR DA SITUAÇÃO
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: NOTAS ATRIBUÍDAS POR DIMENSÃO A ÁREA DE PESSOAL ...... 102

TABELA 2: RESUMO GERAL POR ÁREA ANALISADA ................................. 103
TABELA 3: RESUMO GERAL POR DIMENSÃO ANALISADA ......................... 104
TABELA 4: ADMINISTRAÇÃO GERAL........................................................ 112
TABELA 5: GESTÃO DE PESSOAS.............................................................. 113
TABELA 6: FINANÇAS .............................................................................. 114
TABELA 7: MARKETING .......................................................................... 115
TABELA 8: PESQUISA & DESENVOLVIMENTO .......................................... 116
TABELA 9: LOGÍSTICA ............................................................................. 117
TABELA 10: PRODUÇÃO .......................................................................... 118
TABELA 11: VENDAS ............................................................................... 119
TABELA 12: RESUMO POR ÁREA .............................................................. 120
TABELA 13: PERCENTUAL OBTIDO .......................................................... 121
TABELA 14: RESUMO POR DIMENSÕES AVALIADAS ................................. 122
17
18
RADAR DA SITUAÇÃO
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 21
2 O CONSULTOR EMPRESARIAL ................................................... 25
3 ORGANIZAÇÕES, GESTÃO, DIVISÃO DO TRABALHO E
FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS ....................................................... 27
3.1 ORGANIZAÇÕES .............................................................................. 27
3.2 GESTÃO .......................................................................................... 30
3.3 DIVISÃO DO TRABALHO .................................................................. 31
3.4 FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS .......................................................... 31
3.4.1 Administração geral............................................................... 32
3.4.2 Gestão de Pessoas.................................................................. 34
3.4.3 Finanças................................................................................. 42
3.4.4 Marketing ............................................................................... 44
3.4.5 Pesquisa e desenvolvimento ................................................... 48
3.4.6 Logística................................................................................. 48
a) Logística de suprimentos ............................................................ 54
b) Logística de distribuição ............................................................ 55
c) Logística reversa ........................................................................ 60
d) Ferramentas logísticas ............................................................... 61
e) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ................................. 81
3.4.7 Produção ................................................................................ 83
a) MTS ............................................................................................ 84
b) ATO, MTO e ETO ....................................................................... 84
3.4.8 Vendas .................................................................................... 86
4 DIMENSÕES AVALIADAS .............................................................. 89
4.1 INOVAÇÃO ...................................................................................... 89
4.2 PROCESSOS ..................................................................................... 90
4.3 QUALIDADE .................................................................................... 92
4.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .............................................. 94
4.5 SUSTENTABILIDADE ........................................................................ 95
4.6 TECNOLOGIA .................................................................................. 98
5 O RADAR DA SITUAÇÃO .............................................................. 101
19
5.1 ÁREAS ANALISADAS ..................................................................... 111

5.1.1 Administração geral ............................................................. 112
5.1.2 Gestão de Pessoas ................................................................ 113
5.1.3 Finanças ............................................................................... 114
5.1.4 Marketing ............................................................................. 115
5.1.5 Pesquisa & desenvolvimento ................................................ 116
5.1.6 Logística ............................................................................... 117
5.1.7 Produção .............................................................................. 118
5.1.8 Vendas .................................................................................. 119
5.2 RESUMO POR ÁREAS ANALISADAS................................................. 120
5.3 RESUMO POR DIMENSÕES ANALISADAS ......................................... 122
6 CONCLUSÕES .................................................................................. 125
REFERÊNCIAS .................................................................................... 127
20
RADAR DA SITUAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho de pesquisa apresenta uma

metodologia para análise, diagnóstico e proposta de ações de
melhorias em empresas, denominada Radar da Situação, a ser
utilizada em trabalhos de consultoria e gestão. A metodologia
aborda todas as áreas da empresa e, para cada uma delas,
avalia seis dimensões: inovação, processos, conceitos de
qualidade, qualidade de vida no trabalho, sustentabilidade e
tecnologia.
Como o trabalho de pesquisa proposto é a

apresentação de uma metodologia, torna-se importante
apresentar algumas definições elementares. A palavra
metodologia deriva de “método”, com origem do latim
“methodus”. Significa o caminho ou a via para a realização de
algo. Método é um processo para alcançar um determinado
fim, que pode ser um conhecimento. Pode ser definido
também como um estudo dos melhores métodos
praticados em determinada área para a produção do
conhecimento. A metodologia avalia os métodos lógicos e
científicos.
21
A metodologia proposta apresenta em forma de

gráficos do tipo radar os níveis de aderência de cada área
estudada às diversas dimensões citadas anteriormente.
A ferramenta tem como pressuposto orientar e

direcionar os consultores e gestores no levantamento de
informações e automaticamente gerar indicadores para o alto
escalão da organização no que tange a cada uma das áreas da
empresa e para cada dimensão avaliada: inovação, processos,
conceitos de qualidade, qualidade de vida no trabalho,
sustentabilidade e tecnologia.
Para cada dimensão avaliada, são especificados os

critérios para a pontuação a ser aplicada.
O trabalho está organizado em seis capítulos, sendo o

primeiro esta introdução e o último as considerações finais. O
segundo capítulo apresenta os conceitos elementares sobre o
consultor empresarial. No terceiro são descritos os conceitos
de organizações, gestão, divisão do trabalho e funções
organizacionais. O quarto capítulo é dedicado a uma breve
conceituação das seis dimensões utilizadas na análise:
22
RADAR DA SITUAÇÃO
inovação, gestão de processos, qualidade, QVT,

sustentabilidade e tecnologia. Por fim, no quinto capítulo é
apresentada a ferramenta denominada Radar da Situação.
23
24
RADAR DA SITUAÇÃO
2 O CONSULTOR EMPRESARIAL
Oliveira (2007) citado por Aguiar (2014) afirma que a

consultoria é o processo interativo de um agente de mudanças
externo que assume a responsabilidade de apoiar as decisões
dos dirigentes da empresa. Não cabe ao consultor a execução
das ações propostas na consultoria. Já Parreira (1991), afirma
que a consultoria é o ato de um cliente utilizar um especialista
contratado para que o oriente em trabalhos necessários em sua
empresa. Para tanto, terá de fornecer informações e
necessidades que gerem subsídios para o trabalho do
consultor. O consultor é o profissional que, pelos seus
conhecimentos e experiência, é demandado para fornecer
opiniões técnicas e depoimentos, sobre assuntos que estão
contidos na sua especialidade.
A consultoria, a princípio, deve ser exercida por

profissionais com formação acadêmica em áreas como a
administração, contabilidade, engenharia, economia,
informática e direito. O consultor pode ser um autônomo ou
uma empresa especializada denominada consultoria
(OLIVEIRA, 2007).
25
Em relação ao escopo da consultoria, esta poderá ser

específica em uma área, em toda a empresa ou no grupo
empresarial (OLIVEIRA, 2007). A consultoria em uma
determinada área do cliente deverá ser negociada com os
gestores das próprias áreas e devem ser abordados poucos
assuntos. É necessário por parte do consultor um grande
conhecimento e qualidade dos serviços. Normalmente não são
serviços de grande duração e os custos são inerentes à área de
atuação, podendo ser bem mensurados os valores-hora cobrados.
O treinamento deve ser muito intenso, pois é necessária a
passagem dos conhecimentos por parte do consultor para o
cliente. A consultoria em todo o cliente deve ser realizada por
um grupo de consultores, já que existe a necessidade de
especialistas em cada área de atuação, não sendo recomendado o
trabalho por um único consultor em caso de pouca experiência
ou falta de conhecimento específico em determinadas áreas de
atuação cobertas pelo contrato.
26
RADAR DA SITUAÇÃO
3 ORGANIZAÇÕES, GESTÃO, DIVISÃO DO

TRABALHO E FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
3.1 Organizações
Maximiano (2011) citado por Aguiar (2014) afirma

que as organizações podem ser definidas como um sistema de
recursos que procura realizar algum tipo de objetivo ou
conjunto de objetivos. Outros componentes importantes das
organizações são os seus processos de transformação e a
divisão do trabalho. Já Minadeo (2008) também referenciado
por Aguiar (2014), define uma empresa como uma organização
constituída com o objetivo de agregar valor ao mercado sob o
aspecto de alguma atividade econômica.
As organizações são grupos sociais deliberadamente

orientados para a realização de objetivos, que, de forma geral, se
traduzem no fornecimento de produtos e serviços. Existem com
a finalidade de fornecer produtos ou serviços, possuindo outros
resultados, tais como o lucro, a subsistência dos proprietários ou
cumprir papéis na sociedade, sem fins lucrativos (AGUIAR,
2014). As pessoas são consideradas como o principal recurso das
27
organizações, tendo como outros recursos os materiais, o espaço

e as instalações, as máquinas, móveis e equipamentos.
Alguns recursos são intangíveis, tais como o tempo

necessário à realização das atividades e o conhecimento
existente para tal. Os processos de transformação realizados
sobre os recursos são necessários para produzir os resultados e
podem ser definidos como um conjunto ou sequência de
atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza
recursos, fornecendo produtos e serviços.
De acordo com Chiavenato (2005), as organizações

podem ter diferentes formas e tamanhos. As formas jurídicas
podem ser: firma individual, sociedade de pessoas e sociedade
anônima.
A firma individual é formada por um empresário que é

o único responsável pelo negócio, sendo de pequeno porte.
As firmas de sociedade ou sociedade de pessoas são

formadas por dois ou mais sócios que criam a empresa em
busca do lucro. São normalmente maiores que as empresas
28
RADAR DA SITUAÇÃO
individuais e possuem um contrato social celebrado entre os

sócios.
Nas sociedades limitadas, a responsabilidade dos

sócios é limitada até a quantia investida e constante do
contrato social (capital social).
Já nas sociedades ilimitadas, os sócios ficam

comprometidos com todas as dívidas geradas pelo negócio,
inclusive com o comprometimento dos bens pessoais.
Por fim, as sociedades anônimas, são sociedades

comerciais em que o capital social é constituído por ações de
mesmo valor nominal formado por meio de subscrições. O
participante da sociedade adquire a quantidade de ações de
seu interesse, passando a ser acionista da empresa. As
organizações, independentemente da forma e tamanho devem
atuar com responsabilidade social, que em uma definição
simplificada, representa as obrigações que possuem com a
sociedade.
29
3.2 Gestão
A palavra Gestão tem como significado gerenciamento

ou administração. Cada organização deve ser gerida ou
administrada.
O objetivo da gestão é fazer com que exista um

crescimento da organização, através do esforço das equipes de
trabalho, utilizando de forma efetiva os demais recursos em
busca dos objetivos planejados. As organizações são
classificadas como privadas, públicas, sociedades de
economia mista, com ou sem fins lucrativos. A gestão é um
ramo das ciências humanas por envolver pessoas, buscando a
relação entre elas e os demais recursos disponíveis.
As funções do gestor compreendem atividades de

planejamento, organização, liderança, execução e controle das
atividades da empresa.
Para tanto, os gestores possuem papéis a desempenhar e

competências que devem obter. Dentre os principais papéis
gerenciais estão os de informação, decisão e relacionamento.
30
RADAR DA SITUAÇÃO
Dentre as competências necessárias, destacam-se as técnicas,

intelectuais, interpessoais e intrapessoais.
3.3 Divisão do trabalho
As organizações são desmembradas em processos, sendo

os principais a produção, que transforma as matérias-primas, em
produtos e serviços, através de máquinas e atividades humanas.
Outro processo imprescindível é a gestão das pessoas, que é a
transformação de uma necessidade de mão de obra em uma
entrega de profissionais qualificados para as funções. A divisão
do trabalho é o processo que permite superar as limitações
individuais por meio da especialização, através da realização de
tarefas específicas, por cada profissional da organização,
contribuindo para a realização dos objetivos. As organizações, os
grupos de trabalho e as pessoas podem ser especializados em
determinados objetivos, respondendo por funções
organizacionais que são tarefas especializadas que as pessoas e
os grupos executam, visando os objetivos das organizações.
3.4 Funções organizacionais
As funções são bem semelhantes em quase todas as

organizações, sendo as utilizadas pela metodologia: gestão de
31
pessoas, finanças, marketing, pesquisa & desenvolvimento,

logística, produção ou operações e vendas. Todas são
coordenadas pela administração geral.
A seguir é apresentada uma explicação sobre cada uma

das funções:
3.4.1 Administração geral
Cabe a administração geral o planejamento, a

organização a coordenação e o controle da organização como
um todo. Parte da administração geral as diretrizes a serem
cumpridas pelas demais funções organizacionais.
A administração geral coordena às funções

especializadas detalhadas a seguir.
Em virtude de cada área ser parte integrando do

processo, deve existir uma integração entre elas, cabendo a
Administração Geral zelar por isto.
32
RADAR DA SITUAÇÃO
O administrador deve possuir uma visão sistêmica,

prevendo ocorrências e agindo rapidamente para adaptação às
mudanças no ambiente.
A administração geral envolve atividades de

planejamento, organização, direção e controle em busca da
obtenção de resultados, através do uso efetivo dos recursos
físicos e materiais disponíveis.
O planejamento consiste em prepara-se para o futuro,

definindo o que deve ser realizado para obtenção dos
resultados.
A organização consiste em alocar os recursos

necessários para atender o planejamento.
Na execução serão utilizados os recursos de forma

efetiva para alcançar o que foi planejado.
O controle compara os resultados obtidos com o

planejamento e adota ações corretivas.
33
Durante todo o processo existe a liderança do

administrador para que tudo ocorra conforme o planejado.
3.4.2 Gestão de Pessoas
As organizações procuram profissionais que decidem,

definem e fazem a diferença com suas ações. O custo de
contratar no mercado é muito alto e com incerteza nos
resultados esperados. Somem-se aos custos da contratação os
treinamentos na cultura e valores da empresa, cursos sobre o
trabalho a ser desempenhado e os custos de manutenção
durante o período de adaptação.
Com base no exposto, duas constatações. A primeira é

que se deve reter os bons profissionais e desenvolvê-los para
que se tornem extraordinários. A segunda constatação é a de
que existe campo para o progresso na carreira. A partir do
citado, a área de Gestão de Pessoas tem muito que realizar nas
empresas, pois não é só o desenvolvimento da qualificação
técnica. Existe necessidade do desenvolvimento de
habilidades comportamentais. Em suma, as empresas buscam
34
RADAR DA SITUAÇÃO
os funcionários do tipo “Triplo A”, que tenham ambição,

autoconfiança e audácia (SLIVNIK, 2012).
Pode-se entender a área de Gestão de Pessoas de uma

organização como um sistema formado por subsistemas
dedicados a transformar necessidades de mão de obra em uma
entrega de profissionais qualificados para o exercício das
funções organizacionais.
A área tem como objetivos encontrar, atrair e manter

pessoas necessárias ao funcionamento da organização. Para
tanto, deve planejar a quantidade e a qualificação da mão de
obra necessária para atingir os objetivos da organização,
localizar (recrutar) e contratar (selecionar) as pessoas com as
habilidades necessárias, treinar e desenvolver as pessoas da
organização, transformando os potenciais das pessoas em
competências, avaliar o desempenho das pessoas e definir os
treinamentos necessários, definir as formas de remuneração e
recompensa pelo trabalho das pessoas, proteger as pessoas
que trabalham para a organização no que se refere à higiene,
saúde e segurança. Na área de saúde, em muitos casos, deve
35
proteger os familiares dos colaboradores (CHIAVENATO,

2009).
Cabe também à área, a realização das tarefas

burocráticas inerentes, tais como, o registro de pessoal, a
manutenção de arquivos e prontuários, a contagem do tempo
de serviço, a elaboração da folha de pagamento e o
acompanhamento de carreiras.
Ilustração 1: Gestão de Pessoas
Fonte: Adaptado pelo autor
36
RADAR DA SITUAÇÃO
Cuidado especial deve ser dado à gestão do pós-

emprego, tais como, a recolocação, aposentadoria e benefícios
para os colaboradores que se desligam da empresa. Para Dutra
citado por Araújo e Garcia (2009), a recolocação deixou de
ser considerada ruim para a imagem do profissional para ser
entendida como um movimento característico da modernidade
da gestão de pessoas.
Analisando a área de forma sistêmica, tem-se a

seguinte sequência:
a) Planejamento e avaliação
b) Provisão
c) Registro
d) Qualidade de vida
e) Desenvolvimento
37
Ilustração 2: GP - Planejamento e avaliação
Cabe ao subsistema de planejamento e avaliação a

definição dos profissionais necessários para alcançar os
objetivos da organização. Para tanto deve definir os cargos e
quantidades necessárias. É competência do subsistema a
definição e operacionalização dos processos de avaliação dos
funcionários.
38
RADAR DA SITUAÇÃO
Ilustração 3: GP - Provisão
Cabe ao subsistema de provisão pesquisar o mercado

para localizar os profissionais que possuam o perfil definido
pelo subsistema de planejamento e avaliação.
Após a pesquisa, deverá realizar o recrutamento,

seleção e integração na empresa e no ambiente específico de
trabalho.
39
Ilustração 4: GP - Registro
É responsabilidade do subsistema de registro manter as

informações dos funcionários atualizadas, informando às
demais áreas quando solicitado.
40
RADAR DA SITUAÇÃO
Ilustração 5: GP - Qualidade de vida
Para Rosa, citado por Limongi-França (2011):

Qualidade de Vida é a busca continua da
melhoria dos processos de trabalho, os quais
precisam ser construídos não só para
incorporar as novas tecnologias como para
aproveitar o potencial humano, individual e
em equipe. No contexto empresarial ela se
insere na qualidade organizacional, no
repensar contínuo da empresa.
41
Ilustração 6: GP - Desenvolvimento
3.4.3 Finanças
As funções financeiras têm como objetivo gerir o

dinheiro das organizações através da utilização eficaz dos
recursos financeiros. Visa maximizar o retorno do
investimento para os acionistas, mantendo a liquidez
necessária visando cumprir os compromissos assumidos.
42
RADAR DA SITUAÇÃO
Para Chiavenato (2005), a administração financeira

tem como objetivo o zelo pelos recursos financeiros das
organizações, cuidando de dois aspectos: rentabilidade e
liquidez. Johnson citado por Chiavenato (2005) afirma que a
área de finanças tem de providenciar os recursos para pagar as
contas, além de conseguir o máximo de lucros para os
proprietários e acionistas.
São decisões da função financeira a avaliação e

escolha de investimentos e aplicações de recursos, a
identificação e avaliação de fontes de financiamento, o
controle e avaliação dos resultados financeiros e a seleção e
indicação das melhores alternativas de aplicação dos
resultados financeiros da organização.
A estrutura organizacional da área financeira de uma

empresa deve contar com duas unidades principais:
controladoria e tesouraria. A controladoria fica responsável
pela contabilidade, controle orçamentário e auditoria. A
tesouraria responde pelas relações bancárias, contas a pagar,
crédito e cobrança e caixa. O caixa fica responsável por
43
efetivar os pagamentos e também pelos recebimentos da

empresa.
Ilustração 7: Gestão Financeira
3.4.4 Marketing
Dominar os conceitos de marketing é imprescindível

para um consultor empresarial.
44
RADAR DA SITUAÇÃO
Muitos dos problemas das empresas que contratam

serviços de consultoria são oriundos de erros na definição do
composto de marketing.
De acordo com Kotler e Keller (2006) o marketing

busca a identificação e a satisfação das necessidades dos
clientes e da sociedade.
Minadeo (2008) afirma que o marketing pode ser

entendido como um direcionamento da administração para o
entendimento das necessidades, desejos e valores dos clientes,
visando fornecer produtos e serviços que os satisfaçam, de
forma mais efetiva que os concorrentes.
O consultor empresarial ao dominar os conceitos do

marketing possuirá mais condições de entender a relação da
empresa com o mercado.
Para Moreira, Pasquale e Dubner (2008) o marketing

busca distribuir bens e serviços do produtor ao consumidor.
Definem também que é o modo de gestão que permite que os
objetivos da empresa sejam alcançados pela identificação das
45
necessidades e desejos do mercado-alvo e da satisfação de

forma mais efetiva e eficiente que os concorrentes.
O marketing parte do princípio que deve existir

coerência entre:
 O mercado-alvo trabalhado;
 O produto ou serviço oferecido (características e
diferenciais);
 As estratégias para estabelecimento do preço
praticado e as formas e prazos de pagamento;
 Os canais de distribuição do produto;
 A comunicação da empresa com o mercado;
 O posicionamento do produto ou serviço e da
própria empresa;
 Os diferenciais em relação aos concorrentes.
Para analisar todos estes aspectos, é necessário

conhecimentos da área de produção, gestão financeira,
logística, propaganda, relações públicas, gestão de processos,
entre outras.
46
RADAR DA SITUAÇÃO
O consultor ao analisar o produto ou serviço da

empresa, deve avaliar de forma ampla, verificando aspectos
como: garantia do produto, assistência técnica, embalagem,
entre outros.
Na avaliação do preço, deve verificar também as

formas de pagamento (cartões de crédito e carnês), prazos e
financiamentos.
No âmbito da distribuição, deve avaliar as questões

relativas a filiais e franquias, depósitos, representantes,
vendedores e vendas por INTERNET.
A comunicação da empresa com o mercado deve ser

avaliada através do composto de comunicação, formado por:
propaganda, promoções, merchandising, relações públicas e
marketing direto (PEREZ e BAIRON, 2002).
Analisar em detalhe o site do cliente pode originar

boas informações. O domínio de conhecimentos na área de
marketing garante para o consultor uma base sólida para o
entendimento da empresa no mercado que atua.
47
3.4.5 Pesquisa e desenvolvimento
As funções de pesquisa e desenvolvimento visam

transformar as informações de marketing, as ideias originais e
os avanços da ciência em produtos e serviços. Devem
identificar e introduzir novas tecnologias, matérias-primas e
fórmulas, além de buscar a melhoria dos processos produtivos
visando redução de custos.
As grandes empresas possuem como ambiente de

trabalho os laboratórios, centros de pesquisa e oficinas. São
ambientes inovadores e compostos por muitos profissionais.
Nas organizações de pequeno porte estes ambientes

praticamente não existem e os projetos são comprados ou
copiados (ideias e fórmulas) de outras organizações.
3.4.6 Logística
Logística é um termo cabalístico utilizado para várias

situações. Serve para tudo, sendo divulgado por várias
48
RADAR DA SITUAÇÃO
empresas, principalmente por transportadores rodoviários

(DIAS, 2012).
A palavra logística deriva do grego logos, que

significa razão, racionalidade.
Segundo Nogueira (2012), a logística planeja, executa,

coordena, controla a movimentação e o armazenamento de
matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos
acabados de forma eficiente e econômica, desde a origem até
o local de consumo.
O objetivo é o de atender as exigências do cliente. A

logística administra e coordena os recursos da movimentação
de materiais e equipamentos da empresa, coordena a compra,
movimentação, armazenagem, transporte e distribuição física
de materiais e produtos. Gerencia também as informações do
processo.
Para a ABML e ASLOG, a logística é uma parte da

cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla
com eficácia o fluxo e a armazenagem de bens, dos serviços e
49
das informações entre o ponto de origem e o ponto de

consumo destes itens, a fim de satisfazer todas as exigências
dos consumidores em geral.
O desenvolvimento da logística passou a ser

imprescindível com o advento da globalização, o qual
eliminou as fronteiras entre os países, abrindo espaços para a
integração do comércio internacional, com a consequente
oferta de mais produtos, mais competidores e fontes de
suprimento.
As empresas buscam se diferenciar através da logística

com a otimização dos serviços, pronto atendimento, entregas
rápidas e eficazes e menor custo. É o trinômio: preço x
qualidade x atendimento.
A logística pode ser segregada na logística de

suprimentos, logística de produção, logística de distribuição e
logística reversa. A base da logística de produção será tratada
no item das funções da produção. As demais serão tratadas
nesta parte do livro.
50
RADAR DA SITUAÇÃO
Didaticamente também são utilizados os termos de

logística Inbound e Outbound para segregar as operações
logísticas.
A logística Inbound é a parte da logística empresarial

que corresponde ao conjunto de operações associadas ao fluxo
de materiais e informações, desde a fonte de matérias-primas
até a entrada na fábrica. São as atividades que administram o:
transporte de materiais, por terra, mar e ar, dos fornecedores
para a empresa; descarregamento no recebimento e estocagem
das matérias-primas e componentes; estruturação de
abastecimento; embalagem de materiais, retorno das
embalagens e decisões sobre acordos no sistema de
abastecimento da empresa. É finalizada no ponto em que o
equipamento é preparado para o recebimento.
Alguns serviços da Logística Inbound são

(NOGUEIRA, 2012):
 Montagem de kits: gerenciar a seleção,

empacotamento e entrega de peças não montadas
antes de entrarem para a linha de montagem, com
51
o objetivo de minimizar o tempo de produção e

instalação das mesmas.
 Controle de qualidade: realizar fiscalizações de
qualidade no armazém e remover produtos que não
atendem os parâmetros requeridos, além de
processos de teste para garantir controle de
qualidade. Ao identificar partes com defeito,
encaminham-se as mesmas ao fornecedor para que
ele providencie a reposição.
 Milk Runs: aperfeiçoa o fluxo de transportes,
realizando múltiplas rotas de coleta ou entrega para
clientes do mesmo setor. Ao invés de planejar o
transporte de um ponto A ao ponto B e vice-versa,
definem-se rotas fixas com vários pontos de
carga/descarga, combinando os diversos pedidos
requisitados de clientes simultaneamente.
 Sequenciamento: por meio dos serviços de
sequenciamento, planeja-se que os itens destinados
a uma linha de produção sejam coletados (e
embalados) em uma sequência específica.
Economia de tempo e aumento da eficiência da
linha de produção.
52
RADAR DA SITUAÇÃO
A logística Outbound é responsável por entregar os

bens produzidos ao consumidor final, de forma eficiente nos
custos.
Visa satisfazer as crescentes expectativas com relação

ao serviço realizado e disponibilidade do produto
oferecido. Para soluções de armazenagem simples, são
utilizadas estruturas compartilhadas, reduzindo os custos para
o cliente.
Os principais serviços da logística Outbound são:
 Line-hauls: transferência de materiais e produtos

entre duas localidades de um cliente, saindo de um
armazém local para um centro de distribuição
regional.
 Entrega domiciliar: serviços de entregas tanto para
endereços residenciais quanto para comerciais.
 Instalação: instalar bens de consumo ou peças
sobressalentes.
 Serviços Picking e embalagem: coleta dos pedidos
e serviços de embalagem, buscando item por item
53
no armazém para combiná-los e atender ao pedido

de cada cliente. São usados os mais avançados e
inovadores programas para atingir os melhores
níveis de serviços possíveis.
a) Logística de suprimentos
A logística de suprimentos é o início de um ciclo da

cadeia logística e tem como elementos indutores o
desenvolvimento, especificação e projeto de produtos, a
previsão de demanda, o planejamento de necessidades de
materiais e recursos. É responsável por desenvolver novas
fontes de fornecimento, comprar e controlar as aquisições.
A logística de suprimentos possui várias fases, sendo

as principais: determinação das necessidades de produção;
determinação da fonte de suprimento; seleção do fornecedor;
processamento de pedidos aos fornecedores; monitoração dos
pedidos em trânsito; recepção de mercadorias; revisão de
faturas e pagamentos.
54
RADAR DA SITUAÇÃO
Na fase do processo de suprimentos são analisadas as

demandas dos clientes e realizado o estabelecimento do
modelo logístico de suprimentos. A formalização pelo cliente
para o suprimento é o indutor para os planos de produção.
Outros indutores são as vendas, necessidades de manutenção
das máquinas e instalações, além de outras demandas internas
(NOGUEIRA, 2012).
b) Logística de distribuição
A logística de distribuição ou logística de marketing

tem por objetivo planejar, implementar e controlar o fluxo de
produtos para a comercialização, com eficiência no caminho
até o consumidor ou usuário. Estuda o deslocamento de um
produto do produtor até o consumidor final.
O escopo de atuação da logística de distribuição vai
desde a distribuição física até a definição dos canais de
distribuição, passando pelo planejamento dos estoques e
armazenamento.
A logística de distribuição administra as atividades que

facilitam o movimento e a coordenação entre a oferta e a
55
demanda, tanto internamente, através dos deslocamentos

dentro da fábrica, como externamente, planejando os
deslocamentos entre armazéns, centros de distribuição,
intermediários e consumidores finais.
Os objetivos da distribuição física podem ser melhor

entendidos se expressos em termos de eficácia e eficiência.
Eficácia medida pelo nível de serviço prestado aos clientes da
organização, procurando responder se a empresa esta
entregando bem seus produtos. Em relação a eficiência,
medindo o desempenho das atividades inter-relacionadas,
respondendo se a empresa está distribuindo da melhor forma.
A equipe de logística de distribuição deve definir a

política de fretes e tarifas, estudando o modal mais adequado
aos negócios da empresa, a política de estoques, analisando o
equilíbrio entre custos de armazenagem e prontidão no
atendimento dos consumidores. Deve zelar também pela
política de armazenagem, definindo volumes, localização,
movimentação e transporte dos estoques.
56
RADAR DA SITUAÇÃO
É também escopo do trabalho da logística de

distribuição definir a forma de atuação no mercado, através de
vendas diretas ou vendas por intermediários. O objetivo é
aproveitar as oportunidades do mercado, visando acessar
novos mercados. Deve analisar uma possível transferência de
atividades para os canais de distribuição.
A logística de distribuição deve definir o Sistema de

Distribuição, ou seja, definir o canal pelo quais os produtos se
movem da sua produção até seu uso na casa do cliente. Deve
analisar a disponibilidade de oferta e conveniência de compra.
Os canais de distribuição formam um conjunto de

organizações interdependentes, envolvidas no processo de
tornar o produto ou serviço disponível para o uso ou consumo.
Os canais de distribuição podem ser próprios, quando

o produtor é proprietário da estrutura de distribuição, tais
como transporte, armazéns e pontos de vendas. No caso tem
como vantagens a coordenação e cooperação e um maior
lucro. Como desvantagens, a necessidade de investimentos
para implantação e manutenção.
57
Os canais de distribuição de terceiros tem como

vantagens a especialização e menores investimentos. Como
desvantagens, existem o repasse de parte da receita, menor
controle e dependência de outras empresas.
Os canais de distribuição são compostos por:

 agentes, que tem a função focada na venda;
 intermediários ou brokers, que negociam preços e
mercados de atuação, não se envolvendo
(normalmente) com a movimentação física do
produto nem com as rotinas de pagamento;
 distribuidores ou Jobbers, que compram e
vendem mercadorias exclusivas de poucas
empresas e de segmentos distintos;
 atacadistas ou Merchant Wholesaler, que
adquirem o bem e desenvolvem a maior parte das
funções de um canal;
 entregadores ou Drop Shippers, que realizam as
funções de vendas, crédito e informações dos
usuários, providenciando a entrega direta do
produtor para o consumidor ou usuário.
58
RADAR DA SITUAÇÃO
Por fim, os operadores logísticos que movimentam,

armazenam, transportam, processam pedidos e controlam
estoques. Trabalham para concorrentes, porém com acordo de
confidencialidade.
Alguns critérios são analisados para a definição dos

canais de distribuição, dentre os quais as características do
mercado, os clientes em potencial, a concentração geográfica
do mercado, o tamanho dos pedidos do cliente, o valor
unitário, volume e peso dos produtos, os custos de transporte
e manuseio, o aspecto técnico do produto e a qualidade do
atendimento exigido na negociação do produto.
Algumas empresas são consideradas facilitadoras do

processo de distribuição, tais como, as transportadoras,
empresas de estocagem e de processamento de pedidos,
agências de propaganda, financeiras, seguradoras,
pesquisadoras de mercado e de certificação.
59
c) Logística reversa
Para Xavier e Corrêa (2013), a logística reversa é a

parte da logística responsável pelo gerenciamento dos
recursos e processos referentes aos fluxos reversos. Fazem
parte da logística reversa: operações de limpeza, reparo,
reutilização, reciclagem, remanufatura e outras quaisquer que
sejam reincorporadas a cadeia de suprimentos.
A logística reversa estuda e coordena o retorno de

restos industriais e externos do produto ou do processo de
produção, tais como, as devoluções de produtos, reciclagem
de recursos, desperdícios, coleta, seleção, remoção, transporte
e depósito de restos e a gestão de caminhões e containeres
vazios.
Em relação ao pós-fornecimento, a logística reversa

coordena as ações relativas aos pedidos com erros não aceitos
pelos clientes, os produtos com defeito de fabricação, os
produtos contaminados, fora de validade ou fora de linha, as
60
RADAR DA SITUAÇÃO
devoluções por excesso de estoque no destino, sucatas, recall,

retorno de embalagens e paletes e garantias.
No pós-consumo, gerencia as coletas, através de ações
de embalagem e expedição visando a canibalização ou
desmanche, reciclagem, recondicionamento, remanufatura,
revenda de produtos usados e descarte.
As ações ambientais também devem fazer parte das

atividades da logística reversa.
d) Ferramentas logísticas
As ferramentas logísticas compõem uma maneira

eficiente de administrar o estoque. Muitas vezes as empresas
adquirem softwares complexos, porém não associam com
boas ferramentas logísticas. A seguir são apresentadas
algumas das principais ferramentas logísticas.
61
 JIT - Just in time
O sistema de produção Just in time teve seu

surgimento no Japão na década de 1960, quando a produção
em massa alcançava seu estágio mais alto nos países do
ocidente.
Criado na Toyota Motor Company e batizado como

Sistema Toyota de Produção, o JIT redimensionou quase
todos os conceitos existentes a respeito da produção em massa
e toda a estrutura de custos associados a ela.
A Toyota procurava um sistema de gestão visando

coordenar a produção de veículos, no mínimo tempo ou
atraso. É um sistema que puxa a produção a partir da
demanda, produzindo apenas os itens e quantidades
necessárias.
O JIT é um sistema de programação para puxar o fluxo

de produção assegurando pontualidade, disponibilidade,
fornecendo o material certo, no local certo, no momento exato
de sua utilização (WANKE, 2010).
62
RADAR DA SITUAÇÃO
As empresas japonesas conseguiram reduções

fantásticas com custos de seus produtos, melhoria na
qualidade e flexibilidade no atendimento das necessidades dos
clientes com aplicação dessas técnicas.
O termo significa “bem na hora”, “no momento certo”

ou “na hora certa” (NOGUEIRA, 2012). Procura reduzir ao
mínimo o tempo de fabricação e o volume dos estoques.
Busca estabelecer um fluxo contínuo de materiais,
sincronizado com a programação do processo produtivo. Usa
o Kanban (cartão).
A filosofia do JIT é fundamentada na produção sem

estoque, eliminação de desperdícios, manufatura de fluxo
contínuo e esforço contínuo na resolução de problemas.
O JIT tem como vantagens a diminuição de custos

com estoque, a melhoria na eficiência da produção e na
qualidade dos produtos, um eficiente sistema de puxar a
produção, uma rápida resolução de problemas e melhoria na
coordenação dos sistemas e no relacionamento com os
fornecedores.
63
Como desvantagens podem ser citadas uma possível

ociosidade do empregado e diminuição na produtividade,
reação lenta às mudanças na demanda e necessidade de
agilidade e aumento da responsabilidade dos fornecedores.
 JIC – Just in case
A gestão de um negócio pela ótica do JIC conduz a

que se produza segundo a máxima capacidade de produção
dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de
estoques.
Não se desenvolvem esforços nem para balancear as

capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o
interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade.
O ritmo de produção é ditado pela capacidade

excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produção em
direção aos processos sucessivos, resultando inventário
consideravelmente mais alto do que o necessário.
64
RADAR DA SITUAÇÃO
 JIS - Just in sequence
Sistema de fornecimento onde os fornecedores estão

instalados nas imediações da empresa e abastecem
diretamente na linha de produção, em sequência e tempos
determinados.
É um sistema no qual os fornecedores estão presentes

na planta da empresa cliente. No Brasil houve a prática na
GM em Gravataí (RS) e na FORD em Camaçari (BA).
Os fornecedores entregam módulos em just in time na

linha de montagem do cliente, porém não participam da linha
de montagem, que fica a cargo do cliente.
É uma espécie de condomínio no qual há estoques de

produtos acabados, prontos para serem entregues ao cliente.
Normalmente são produtos com custos logísticos altos e risco
de danos elevados. É viabilizado pelo EDI (electronic data
interchange) ou e-mail.
65
 Kanban
Metodologia de programação de compras, produção e

controle de estoques, extremamente precisa e de baixo custo.
O termo KANBAN significa CARTÃO.
O cartão age como um disparador da produção e da

necessidade de materiais em estoque, solicitando o
reabastecimento ou a aquisição.
Foi desenvolvido pela Toyota e divulgado para os

fornecedores e a indústria em geral, sendo a ferramenta que
operacionaliza o JIT.
O uso da técnica proporciona a redução de estoques,

torna eficiente o fluxo de produção, reduz perdas e aumenta a
flexibilidade da produção. Opera através do sistema
“PUXAR” a produção. É uma corrente que envolve o
almoxarifado, as áreas de beneficiamento, submontagem,
montagem, embalagem e expedição.
66
RADAR DA SITUAÇÃO
O cartão equivale a um lote mínimo, contentor ou

unidade. Ao ser enviado ao fornecedor, retorna acompanhado
do novo lote.
Como benefícios, podem ser citados: sincronização e

alinhamento da produção e abastecimento; flexibilidade de
programação; controle visual da demanda e dos estoques;
aumento da capacidade produtiva; redução de inutilizados e
outras perdas; detecção imediata de gargalos de produção e
abastecimento e detecção precoce de problemas de qualidade.
Como desvantagens, são verificadas: necessidade de

mudança no layout da fábrica para o atendimento de produção
de pequenos lotes; mudança de equipamentos visando
diminuir os tempos de preparação de ferramentas; mudanças
nos procedimentos e necessidade do comprometimento dos
funcionários no início do processo.
 Cross-docking
O cross-docking é uma excelente opção para trabalhar

no gerenciamento de estoque, sendo uma solução rápida para
67
reabastecimento, otimizando o espaço físico do armazém

(CD), reduzindo os custos de estoque. A filosofia do cross-
docking é a de “chega e sai” dos produtos (WANKE;
MAGALHÃES, 2012).
Com o surgimento do JIT (just-in-time), com a

filosofia de que nada deve ser produzido, transportado ou
comprado antes da hora exata, do EDI (eletronic data
interchange), intercâmbio eletrônico de dados, o qual é o
movimento eletrônico de documentos padrão de negócio entre
(ou dentro) de empresas, do ECR (efficient consumer
response), que é a resposta eficiente ao consumidor no setor
varejista, na qual o distribuidor e fornecedor se aproximam
para eliminar custos excedentes da cadeia de suprimentos, os
fabricantes ficaram mais atentos ao Cross-docking
(NOGUEIRA, 2012).
68
RADAR DA SITUAÇÃO
Ilustração 8: Antes da implantação do Cross Docking
O Cross-docking é um processo onde os produtos são

recebidos em uma dependência, separados (mix) os que vão
para o mesmo destino e enviados na primeira oportunidade.
Possui um armazenamento mínimo e pode ser recebido em
conjunto com outros produtos. Requer do sistema alto
conhecimento dos produtos e dos destinos, além de um
excelente sistema de roteamento. Também chamado de
distribuição flow-through (através do fluxo), usa mais o
caminhão do que o CD.
69
O cross-docking pode ser implantado em vários

níveis, sendo os principais o cross-docking paletizado, no
qual os produtos chegam e saem em veículos diferentes e não
existe seleção ou preparação de produtos. O cross-docking
com separação tem como forma de operação a identificação
de caixas para serem enviados a outras regiões. O cross-
docking com separação e reembalagem realiza atividades das
fábricas, recebendo os diversos produtos e preparando os lotes
para os clientes.
O cross-docking traz como benefícios: aumento de

velocidade no fluxo de produtos e circulação do estoque;
redução do valor de estoque; a economia de espaço de
armazenagem; redução de danos aos produtos (menos
manuseio); redução de perdas por furtos; diminuição de
problemas de prazo de validade; aceleração no pagamento ao
fornecedor; diminui dos controles com processamento de
estoques.
70
RADAR DA SITUAÇÃO
Ilustração 9: Depois da implantação do Cross Docking
As desvantagens do cross-docking são: necessidade de

sincronização entre os participantes do processo; diminuição
dos empregos (visão dos sindicatos); necessidade de
excelentes sistemas de informação; medo de stock-out e
ausência de estoque de segurança.
71
Para o sucesso do cross-docking é necessário que

ocorra uma integração entre os fornecedores, empresas de
transporte, operadores logísticos e clientes (NOGUEIRA,
2012).
 Transit point
O Transit Point é um sistema no qual os produtos

recebidos já possuem um destino definido, sendo pré-alocados
aos clientes e imediatamente expedidos para entrega local.
Não ocorre desmembramento da carga e não há espera por
pedidos, sendo esta a diferença fundamental em relação ao
armazenamento tradicional.
São instalações simples, de baixo investimento, porém

similares aos Centros de Distribuição, e inexistência de
estoque. É uma forma de aumentar efetivamente um sistema
de distribuição sem a necessidade de estocagem do produto,
proporcionando assim redução nos custos de armazenagem.
Visa atender uma determinada área geográfica, distante dos
armazéns centrais, de difícil acesso. Opera como local de
passagem.
72
RADAR DA SITUAÇÃO
O sistema Transit Point consiste em receber

carregamentos consolidados, separar, carregar em veículos
menores e entregar localmente aos clientes individuais.
O gerenciamento é facilitado, pois não há atividades

de estocagem nem de Picking. O custo de manutenção é baixo
e necessita de volume suficiente para viabilizar o transporte
de cargas consolidadas.
Traz como benefícios a não existência de estoques,

pois os produtos já possuem destino definido, a estrutura
simples e de baixo investimento na instalação, um melhor
gerenciamento da demanda, pois permite programação da
demanda conforme quantidade estimada pelo cliente.
Proporciona uma melhor utilização dos recursos, tais como a
redução dos espaços e ainda reduz danos aos produtos pelo
fato de ter menor manuseio.
Como desvantagens, o sistema requer grande

sincronização entre fornecedores e demanda, necessidade de
sistemas de informações precisos, possibilidade de stock-out
pela ausência de estoque de segurança, investimentos em
73
veículos menores para transporte e necessidade de volume de

produtos suficiente para montar a carga.
 Milk run
O Milk Run é um sistema de abastecimento de

suprimentos adotado principalmente pela indústria
automobilística, que coleta, de forma programada, as peças
junto aos fornecedores. Visa reduzir os estoques na cadeia de
suprimentos, com ênfase na filosofia just in time.
Tem como princípios a redução de estoques, maior

frequência de abastecimento e maior integração entre as
partes.
A filosofia do Milk Run é fundamentada em coletas

programadas de materiais e componentes, em um único
equipamento de transporte, normalmente de algum operador
logístico, que coleta em um ou mais fornecedores entregando
no destino final em horários pré-estabelecidos. Ocorre com a
adoção do Milk Run um maior controle sobre o que é
realmente necessário na produção, pois são trabalhados lotes
74
RADAR DA SITUAÇÃO
menores, com consequente redução dos estoques. Como

benefícios podem ser citados os embarques programados sem
a necessidade do cliente, redução de espaço de estocagem,
redução de furtos e estragos de produtos estocados, redução
da obsolescência, melhoria no manuseio de materiais,
agilidade no carregamento e descarregamento e redução de
custos com inventário. As embalagens podem ser
padronizadas e reutilizáveis e é uma excelente ferramenta para
o JIT e Kanban.
Ilustração 10: Antes da implantação do Milk Run
75
Como desvantagens podem ser citadas a grande

necessidade de sincronização entre fornecedores e clientes, os
custos de fretes extras em caso de quantidades não planejadas,
a possibilidade de parada na produção por falta de materiais e
atrasos na retirada dos materiais nos fornecedores.
Para iniciar o sistema existe a necessidade de firmar

uma parceria com a área de compras e na fase operacional
uma parceria com a área de logística, visando as quantidades
necessárias e em que frequência.
Ilustração 11: Depois da implantação do Milk Run
76
RADAR DA SITUAÇÃO
 Consórcio modular
O Consórcio Modular é um sistema de parceria entre

modulistas (fornecedores) e empresa, no qual os fornecedores
ficam instalados dentro da planta da empresa e participam
diretamente da produção.
É um caso radical de outsourcing no qual a montadora

e os fornecedores diretos efetuam a montagem de uma parte
do produto. Os fornecedores realizam uma montagem prévia
do módulo, ficando a montagem final na linha de produção do
cliente.
O Consórcio Modular foi o conceito escolhido para

estruturar o processo de fabricação da fábrica de caminhões
da Volkswagem em Resende (1996). É um experimento
inovador e revolucionário do Supply Chain Management. A
Volkswagen é a aglutinadora e líder do consórcio.
O processo é uma reunião em uma mesma fábrica de

grandes empresas de autopeças, especialistas em cada etapa
do processo produtivo. Operam em um mesmo local, com
77
políticas integradas e decisões por consenso. Visa alcançar

maior valor agregado ao produto.
É um conceito inovador no qual o fornecedor é

parceiro. Os fornecedores deixam de ter o faturamento
imediato para receberem uma parte do lucro pós-venda. As
equipes são flexíveis com economia de recursos e
maximização dos resultados. O sistema visa enfrentar a
competitividade.
Os benefícios do sistema são: redução do custo de mão

de obra; suporte às estratégias de just in time; pagamento
apenas para veículos montados, completos e com qualidade;
redução de obsolescência. O fornecedor fica responsável pela
montagem e pelo estoque, sendo economizados recursos.
Como desvantagens: estoque sob a responsabilidade

do fornecedor; necessidade de sincronização e possibilidade
de relações imperfeitas com fornecedores; negociação com
sindicatos; dependência dos modulistas em relação à
qualidade; possibilidade de stock-out.
78
RADAR DA SITUAÇÃO
 Vendor managed inventory - VMI
O VMI é uma ferramenta logística na qual o estoque

dos clientes é gerenciado pelo fornecedor. Permite ter em
estoque uma quantidade menor de produtos, com o
reabastecimento sendo realizado de acordo com a política da
empresa. O termo VMI surgiu no início dos anos 1990 nos
EUA. Os projetos surgiram com os grandes varejistas, dentre
os quais o grupo Wal-Mart (NOGUEIRA, 2012).
O VMI pode ser definido como um sistema de

parceria, no qual o fornecedor é o responsável por abastecer o
estoque do cliente, de acordo com a necessidade de reposição
e no momento adequado. É informatizado através do EDI, e-
mail ou visualmente, e baseia-se no CMM (consumo médio
mensal), visando sincronizar o planejamento, a produção e a
logística (WANKE, 2010).
Como benefícios para o cliente, podem-se citar a

racionalização dos estoques, a redução dos custos da cadeia
produtiva e o aumento da disponibilidade dos produtos. A
soma destes fatores torna a empresa mais competitiva.
79
Em resumo, o VMI é uma aliança estratégica entre

clientes e fornecedores, trabalhando em parceria, sob
parâmetros acordados para abastecimento.
Para o sucesso do VMI, alguns elementos são

necessários, tais como: conhecer a demanda do cliente;
informações atualizadas e frequentes da cadeia de
suprimentos; estudar modelos gerenciais de gestão de
estoques, previsões de vendas e processos logísticos para
utilizar o mais adequado a cada cliente e inteligência gerencial
para parametrização do modelo gerencial adequado.
Como vantagens para o fornecedor, podem-se citar:

melhor atendimento ao cliente; fidelização do cliente; melhor
gestão da demanda e melhor conhecimento do mercado. As
desvantagens para o fornecedor são: assumir o custo do
estoque do cliente e custo para gerir o sistema.
Já para o cliente, as vantagens são: menor custo dos

estoques; menor necessidade de capital de giro; simplificação
da gestão do estoque e compras e melhor atendimento por
80
RADAR DA SITUAÇÃO
parte do fornecedor. As desvantagens são a dependência do

fornecedor e o menor controle sobre o abastecimento.
Em resumo, o VMI não deve ser implantado se não

houver perfeita integração entre o cliente e o fornecedor.
e) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
O gerenciamento da Cadeia de Suprimentos tem como

objetivo unir todas as fases de Supply Chain (cadeia de
suprimentos). Visa aperfeiçoar todos os processos de
produção, compras, controle de estoque, previsões de vendas,
armazenagem, transporte e distribuição física. O
gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é fundamentado na
parceria entre empresas de diversos setores, sendo o pilar de
cada uma das etapas do Supply Chain (WANKE, 2010).
O processo inicia com a colocação do pedido de

compra pelo cliente ou previsão de vendas da área comercial,
seguindo pela produção, armazenagem, distribuição e entrega
do produto final ao cliente.
81
Os benefícios do Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos são: redução do tempo de fabricação;
compartilhamento de previsões de vendas; redução de custos;
agilidade na entrega; aperfeiçoamento da produtividade,
resultando na satisfação do cliente.
Dentre as principais atividades logísticas, tem-se

(NOGUEIRA, 2012):
 Compras, negociação e aquisição de bens, serviços

e insumos;
 Manuseio, recebimento e armazenagem dos
insumos de produção;
 Abastecimento da linha de produção;
 Embalagem, acondicionamento e armazenagem de
produtos acabados;
 Gestão de transportes e distribuição física;
 Previsão dos recursos financeiros relativos à
movimentação;
 Controle e gestão da informação de todo o
processo em tempo real.
82
RADAR DA SITUAÇÃO
A cadeia de suprimentos é a junção de todos os setores

envolvidos, tais como fornecedores, fabricantes,
distribuidores e atacadistas, clientes, clientes dos clientes.
A logística tem como funções: negociação e compra

das mercadorias; transporte e movimentação das mercadorias
compradas; armazenagem, estocagem e entrega das
mercadorias beneficiadas ou não.
O Supply chain management é um processo de gestão

e a logística é uma parte fundamental da cadeia.
3.4.7 Produção
O sistema de produção de uma empresa é iniciado com

o PPCPE, que realiza o planejamento, programa e controla a
produção e os estoques.
A função do PPCPE é receber matérias-primas e

componentes e enviá-los para a produção, orientando o
manuseio, transporte e estocagem de produtos ou
componentes em processo.
83
Os sistemas produtivos classificam-se em MTS, ATO,

MTO e ETO (NOGUEIRA, 2012):
a) MTS
O MTS (Make to stock) é um sistema em que a

produção é direcionada para o estoque, cuja venda será
realizada após a produção. São os produtos de prateleira, com
previsão de demanda. Nada é customizado e são produzidos
sem interação com o cliente. Tem como vantagens a rapidez
na entrega dos produtos e como desvantagens o custo com
estoque, a falta de participação direta do cliente na produção.
São produtos com ciclo de vida longo e previsíveis. É a
produção “EMPURRADA”.
b) ATO, MTO e ETO
São os sistemas em que a produção é direcionada para

o atendimento de encomendas, cujas vendas foram realizadas
antes da produção. É a produção denominada “PUXADA”. É
segregada em três dimensões:
84
RADAR DA SITUAÇÃO
 ATO (Assemble-to-order) ou montagem de acordo

com a encomenda. São produzidos subconjuntos,
grandes componentes e materiais diversos, sendo
armazenados até o recebimento dos pedidos. Ao
receber as especificações do produto final pela área
de vendas são montados com base na solicitação
do cliente. É um processo utilizado para entregas
de médio prazo e é adequado quando há incertezas
da demanda. Geram excesso no dimensionamento
dos estoques para armazenamento dos
subconjuntos e é necessário áreas de montagem.
 MTO (Make to order). Projeto básico pode ser
desenvolvido a partir dos contatos com o cliente. A
etapa de produção inicia após o recebimento do
pedido FORMAL do cliente, possuindo uma
interação média com o cliente. Os produtos estão
sujeitos a modificações, até durante a produção,
porém são projetados a partir de especificações
básicas.
 ETO (Engineering-to-order. A engenharia sob
encomenda é uma extensão do MTO, sendo
totalmente baseado nas especificações do cliente.
85
São produtos altamente customizados e possuem

um nível intenso de interação com o cliente.
3.4.8 Vendas
A função de vendas é responsável pela

comercialização dos produtos e serviços das organizações,
possuindo como atividades complementares o apoio na
pesquisa de mercado, visando conhecer os gostos e
necessidades dos clientes, a análise da concorrência, a troca
de informações com as áreas de marketing e P & D visando
aperfeiçoar a qualidade dos produtos e o atendimento das
solicitações dos clientes.
A atividade de vendas é essencial, pois dela resulta a

receita necessária à manutenção das organizações. Essa
receita de vendas deve cobrir os custos com aquisição de
matérias primas e mercadorias e as despesas com as
operações, garantindo aos investidores a remuneração do
capital investido e o lucro planejado.
A função de vendas fornece suporte de informações à

área de Marketing para a elaboração de promoções e
86
RADAR DA SITUAÇÃO
publicidades, entre outras atividades. Cabe ainda a função de

vendas o controle dos resultados das negociações no que diz
respeito a análises de desempenho por produtos, canais de
vendas e regiões (AGUIAR, 2014).
Para Castro e Neves (2005), o processo de vendas é

composto por atividades realizadas por vendedores e gestores
de vendas, sendo as principais detalhadas a seguir:
 Prospecção: é a identificação dos clientes em

potencial;
 Pré-abordagem: é a fase de obtenção das
informações sobre os clientes em potencial,
servindo para a definição do perfil do cliente. Com
base nas informações será definida a forma de
abordagem e a marcação do primeiro contato;
 Abordagem: é o contato inicial com o cliente
potencial, no qual o vendedor deverá passar uma
imagem de profissionalismo e seriedade e obter o
interesse do cliente pelas informações que serão
transmitidas;
87
 Apresentação de vendas: é o momento principal do

processo, dedicado a apresentação das
características técnicas e comerciais dos produtos e
serviços. É o momento de despertar no cliente o
interesse pela negociação;
 Lidar com objeções e superar resistências: é a fase
na qual o profissional de vendas irá trabalhar as
observações e resistências por parte do cliente e
esclarecer os benefícios e qualidades da oferta;
 Fechamento: é o momento da formalização através
de um pedido ou de quaisquer documentos que
registrem o negócio;
 Atendimento pós-venda: é a fase de garantir que o
que foi formalizado seja cumprido, tais como
especificações do produto ou serviço corretas na
instalação ou entrega, prazo de entrega acordado,
treinamentos necessários para manipulação e uso.
Durante esta fase o profissional de vendas deverá
ouvir as observações do cliente e repassar para as
áreas responsáveis na empresa visando fidelizar o
cliente.
88
RADAR DA SITUAÇÃO
4 DIMENSÕES AVALIADAS
A metodologia define seis dimensões para mensurar o

estágio de desenvolvimento de cada uma das áreas estudadas:
inovação, processos, qualidade, QVT, sustentabilidade e
tecnologia.
Em cada uma das dimensões são descritos os conceitos

e os requisitos pelos quais são atribuídas as notas.
4.1 Inovação
Para Van de Ven et al., baseados nos estudos do MIS em

Minnesota e citados por Scherer e Carlomagno (2009), a
inovação é um processo constituído pela geração, adoção,
implementação e incorporação de novas ideias, práticas ou
artefatos nas organizações. Scherer e Carlomagno (2009)
acrescentam que inovação é um processo de implantação de
novas ações que forneçam resultados para a empresa, sendo esta
uma definição mais completa, embora simples. A inovação pode
ser considerada como o sucesso alcançado através de novas
ideias. As inovações podem ser classificadas em relação aos
89
produtos ou aos procedimentos. Quanto aos procedimentos,

podem ser classificadas em relação aos procedimentos
operacionais (formas de produção e atendimento ao cliente) ou
gerenciais (estruturas organizacionais).
4.2 Processos
Processo é um grupo de atividades realizadas

logicamente que produzem bens ou serviços de valor para o
cliente. Refere-se à introdução de insumos em um ambiente,
formado por procedimentos, normas e regras, que após o
processamento, os transformam em resultados para serem
enviados aos clientes (CRUZ, 2005).
Outras definições de processo:

 O processo é uma sequência integrada de
atividades que inicia na percepção das
necessidades dos clientes e termina com o
atendimento ou superação das expectativas e
agregando valor ao negócio.
90
RADAR DA SITUAÇÃO
 Processo é um conjunto de atividades relacionadas

que transforma insumos em produtos.
 Processo é uma série de ações em sequência,
interligadas e interdependentes, direcionadas a
uma meta.
 Processo é um conjunto de tarefas logicamente
relacionadas e executadas para atingir um
determinado resultado de negócio.
 Processo é um conjunto estruturado de atividades
sequenciais que apresentam relação lógica entre si,
com a finalidade de atender e, de preferência,
ultrapassar as necessidades e as expectativas dos
clientes (OLIVEIRA, 2007).
Para Aguiar (2014), o consultor, utilizando estas

técnicas, conseguirá identificar as ligações entre os diversos
processos da empresa.
91
4.3 Qualidade
Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007),

citados por Aguiar (2014), qualidade é definida como a
satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso.
Para Campos (2004), também citado por Aguiar
(2014), um produto ou serviço de qualidade é o que atende
perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no
tempo certo às necessidades e desejos do cliente. Ainda
segundo o autor, é o projeto perfeito, sem defeitos, a custo
baixo, proporcionando segurança ao cliente e entregue no
prazo, local e quantidades exatas.
Os grandes estudiosos da qualidade foram Ishikawa,

Deming, Juran e Feigenbaum.
Ishikawa define a qualidade como a satisfação do

cliente, interno ou externo, atendendo ou excedendo suas
expectativas, através da melhoria contínua do processo.
Contribuiu com o Diagrama de Causa e Efeitos. Juran, citado
por Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007), definiu a Gestão
92
RADAR DA SITUAÇÃO
pela Qualidade Total como “o sistema de atividades dirigidas

para atingir clientes satisfeitos, empregados com
responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor
custo”. Deming, também citado por Carpinetti, Miguel e
Gerolamo (2007), contribuiu com o Ciclo de Deming ou Ciclo
PDCA, que é um método cíclico que visa à melhoria contínua
através das fases de Planejamento, Execução, Avaliação e
Ação. Para Campos (2004), citado por Aguiar (2014),
Feigenbaum contribuiu com os conceitos de Controle da
Qualidade Total (TQC). Para Feigenbaum, a qualidade não
significa apenas controlar a uniformidade e sim a satisfação
do cliente, ouvindo-o desde a especificação do produto e
continuando passo a passo em cada processo. A qualidade
deve estar embutida no produto desde o início. O TQC é
fundamentado na participação de todas as áreas da
organização e de todos os funcionários no estudo e condução
do controle da qualidade.
93
4.4 Qualidade de Vida no Trabalho
Limongi-França (2011) citada por Aguiar (2014)

define qualidade de Vida como uma busca continua da
melhoria dos processos de trabalho, os quais precisam ser
construídos não só para incorporar as novas tecnologias como
para aproveitar o potencial humano, individual e em equipe.
No contexto empresarial ela se insere na qualidade
organizacional, no repensar contínuo da empresa.
Ao analisar a Qualidade de Vida do Trabalho, deve-se

contemplar:
 Acesso às chefias;
 Atendimento básico às necessidades fisiológicas;
 Autonomia;
 Conforto do ambiente;
 Definição clara pela chefia das expectativas sobre
o grupo de trabalho;
 Espírito de camaradagem no ambiente de trabalho;
 Igualdade de tratamento;
 Integração dos funcionários no grupo;
94
RADAR DA SITUAÇÃO
 Liberdade de criação e de expressão;

 Motivação dos funcionários;
 Nível de responsabilidade adequado;
 Participação nas decisões;
 Qualidade das informações prestadas aos
funcionários;
 Quantidade e qualidade dos treinamentos;
 Relacionamento adequado dos funcionários com
chefes, pares e subordinados;
 Sentimento de confiança, respeito e orgulho dos
funcionários pela organização;
 Sentimento de realização com o trabalho;
 Sentimento nos funcionários de reconhecimento
pela chefia;
 Tarefas distribuídas de forma adequada;
 Variedade das tarefas
4.5 Sustentabilidade
Para discutir o termo sustentabilidade, alguns outros

conceitos têm de ser compreendidos. Inicialmente, são
95
apresentados os conceitos de economia e ecologia. Para Odum

(1988) citado por Aguiar (2014) as palavras ecologia e economia
derivam da mesma raiz grega: oikos, que significa casa. Em
ecologia, logia vem do grego logos que significa estudo,
formando “o estudo da casa” ou o “estudo do lugar onde se
vive”, avaliando os aspectos relacionados ao convívio dos
organismos e seus ambientes. Na análise da palavra economia,
nomia tem o significado de “manejo”, significando “o manejo da
casa”.
Para Aguiar (2014), a sustentabilidade está relacionada

com a continuidade das variáveis econômicas, sociais, culturais e
ambientais para as gerações futuras. O desenvolvimento
sustentável está associado com a crescente conscientização das
pessoas com a preservação e conservação do meio ambiente. O
pensamento é o de que o crescimento deve equilibrar os aspectos
econômicos e ecológicos com o intuito de manter para as futuras
gerações uma adequada qualidade de vida. A sociedade deve
atentar para o fato de que as suas necessidades não podem afetar
as necessidades das gerações futuras. O conceito de
sustentabilidade ambiental está relacionado ao uso do ambiente
biofísico de modo a que as futuras gerações também tenham
acesso.
96
RADAR DA SITUAÇÃO
Kanni (2007), citado por Aguiar (2014), afirma que a

dimensão da sustentabilidade deve ser percebida primeiramente
a partir de uma avaliação da relação entre a sociedade e a
natureza.
Para de Rose (2002) o conceito de desenvolvimento

sustentável está ligado à conservação dos recursos ambientais
que pode garantir o uso sem prejudicar os recursos naturais. O
uso com cuidado e ações de renovação satisfaz a necessidade
momentânea sem prejudicar a capacidade de atendimento das
futuras gerações.
Segundo de Rose (2002), os princípios de ações

sustentáveis são a sustentabilidade ecológica, sociocultural e
econômica. Em sua definição, a sustentabilidade ecológica
assegura que o desenvolvimento tem de ser compatível com a
manutenção do processo ecológico essencial, a diversidade
biológica e os recursos biológicos. A sustentabilidade
sociocultural assegura que o desenvolvimento aumenta o
controle das pessoas sobre suas próprias vidas e deve ser
compatível com a cultura e os valores da comunidade. A
sustentabilidade econômica assegura a viabilidade econômica e a
97
gestão eficiente dos recursos para atender às futuras gerações.

São analisados os empregos gerados, a diversificação da
economia, aumento de renda, impactos sobre a estrutura e
distribuição da população e distorções econômicas causadas pelo
aumento do consumo.
Para Aguiar (2014), uma quinta dimensão deve ser

somada aos aspectos econômico, social, cultural e ambiental
no estudo da sustentabilidade. É o aspecto ético que deve ser
sempre considerado em qualquer projeto realizado.
4.6 Tecnologia
O termo tecnologia é utilizado para definir

os conhecimentos que permitem fabricar, controlar, avaliar a
qualidade, transportar, armazenar e gerir todas as informações
de produtos e serviços, visando satisfazer as necessidades
humanas. A tecnologia é o conjunto dos instrumentos,
métodos e técnicas que permitem o aproveitamento prático do
conhecimento científico.
98
RADAR DA SITUAÇÃO
Em uma empresa a tecnologia é utilizada tanto na área

de produção, através da robótica e demais equipamentos
necessários ao processamento, análise, controle de qualidade,
transporte e armazenamento das matérias primas, quanto nas
demais áreas da organização, através dos sistemas voltados a
gestão das áreas logísticas, financeira, pessoas, marketing
entre outras. A área de vendas é bastante beneficiada pela
tecnologia, através da quantidade de informações
disponibilizadas para os vendedores e clientes.
O sucesso do uso da tecnologia se dá pela integração

das máquinas, processos e pessoas envolvidas.
99
100
RADAR DA SITUAÇÃO
5 O RADAR DA SITUAÇÃO
O Radar da Situação é uma ferramenta de suporte ao

levantamento de informações pelos gestores e consultores,
fundamentada em um gráfico do Tipo Radar.
A ferramenta analisa oito áreas da empresa, detalhadas

a seguir:
 Administração geral
 Gestão de Pessoas
 Finanças
 Marketing
 Pesquisa & desenvolvimento
 Logística
 Produção e/ou operações
 Vendas
Em cada um das áreas, são analisadas seis dimensões:
 Inovação
101
 Mapeamento de processos
 Conceitos de qualidade
 Qualidade de vida no trabalho
 Conceitos de sustentabilidade
 Uso de tecnologia
Em cada dimensão são atribuídos conceitos de 1 a 5,

sendo o 5 o nível de excelência e o 1 é atribuído em caso de
não haver nenhuma ação no sentido. A seguir é apresentada a
tabela na qual são registradas as notas atribuídas por dimensão
avaliada a cada área.
Tabela 1: Notas atribuídas por dimensão a área de Pessoal

Pessoas 4
Inovação 5
Processos 2
Qualidade 5
QVT 5
Sustentabilidade 5
Tecnologia 2
102
RADAR DA SITUAÇÃO
A partir das notas atribuídas em cada uma das áreas,

são geradas duas novas tabelas, que resumem as informações.
A primeira tabela gerada é o resumo por áreas, o qual irá geral
o Gráfico de Radar principal da metodologia.
A seguir é apresentada esta tabela.
Tabela 2: Resumo geral por área analisada

Administração geral 3,17
Pessoas 4,00
Áreas avaliadas
Finanças 3,33
Marketing 1,83
Pesquisa & desenvolvimento 1,83
Logística 2,67
Produção 2,67
Vendas 2,83
Na tabela são identificadas na cor verde as áreas que

obtiveram pontuação acima de 2,5 (metade da pontuação
total). Na cor amarela, as áreas que alcançaram exatamente a
pontuação 2,5. Em vermelho as áreas que pontuaram abaixo
103
de 2,5, ou seja, ficaram com menos de 50% dos requisitos

avaliados.
A segunda tabela gerada apresenta um resumo por

dimensão avaliada.
Tabela 3: Resumo geral por dimensão analisada

Dimensões avaliadas
Inovação 2,88
Processos 2,63
Qualidade 2,88
QVT 2,88
Sustentabilidade 2,25
Tecnologia 3,25
O critério de apresentação é similar ao anterior,

apresentando uma visão geral da organização por cada
dimensão avaliada.
A seguir é apresentado o critério de pontuação de cada

dimensão.
104
RADAR DA SITUAÇÃO
Quadro 4: Critérios de pontuação da Dimensão Inovação

5 Inovações regulares em: produtos/serviços; processos
de produção e de atendimento aos clientes; estrutura
de gestão.
4 Inovações regulares em pelo menos dois aspectos:
produtos/serviços; processos de produção e de
atendimento aos clientes; estrutura de gestão.
3 Inovações regulares em pelo menos um aspecto:
2 Inovações eventuais em pelo menos um aspecto:
1 Ausência de inovação na área estudada.
105
Quadro 5: Critérios de pontuação da Dimensão Processos

5 Processos totalmente definidos, documentados e
praticados.
4 Processos parcialmente definidos, documentados e
praticados.
3 Processos totalmente definidos e documentados.
2 Processos parcialmente definidos e documentados.
1 Ausência de definição e documentação de processos.
106
RADAR DA SITUAÇÃO
Quadro 6: Critérios de pontuação da Dimensão Qualidade

5 Utilização efetiva de conceitos de qualidade, tais
como, PDCA, Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Indicadores de desempenho (BSC), entre outros.
4 Utilização em alguns trabalhos de conceitos de
qualidade, tais como, PDCA, Pareto, Diagrama de
Causa e Efeito, Indicadores de desempenho (BSC),
entre outros.
3 Utilização eventual de conceitos de qualidade, tais
2 Utilização incipiente de conceitos de qualidade, tais
1 Ausência de conceitos de qualidade na área.
107
Quadro 7: Critérios de pontuação da Dimensão QVT

5 Pelo menos 15 aspectos atendidos do item 4.4 deste
documento
documento
documento
documento
1 Menos de 5 aspectos atendidos do item 4.4 deste
documento
108
RADAR DA SITUAÇÃO
Quadro 8: Critérios de pontuação da Dimensão Sustentabilidade

5 Ações efetivas de conceitos de sustentabilidade (todas
as quatro: econômica, social, cultural e ambiental).
4 Ações efetivas de conceitos de sustentabilidade (pelo
menos duas: econômica, social, cultural e ambiental).
3 Ações eventuais de conceitos de sustentabilidade
(todas as quatro: econômica, social, cultural e
ambiental).
2 Ações eventuais de conceitos de sustentabilidade (pelo
menos duas: econômica, social, cultural e ambiental).
1 Ausência de conceitos de sustentabilidade na área.
109
Quadro 9: Critérios de pontuação da Dimensão Tecnologia

5 Tecnologia atual, disponível e utilizada em todos os
processos da área analisada.
4 Tecnologia atual, disponível e utilizada em parte dos
3 Tecnologia atual e disponível, porém pouco utilizada
nos processos da área analisada.
2 Tecnologia desatualizada, porém utilizada nos
1 Tecnologia desatualizada e pouco utilizada nos
110
RADAR DA SITUAÇÃO
5.1 Áreas analisadas
Para fins didáticos, foram criadas tabelas com uma

avaliação fictícia.
Foram atribuídas notas aleatórias a cada uma das

dimensões nas diversas áreas de uma empresa.
A seguir são apresentadas as tabelas, e os respectivos

gráficos gerados para cada uma das áreas.
Ao final, dois gráficos resumem a metodologia com

base nas tabelas que sumarizam as informações.
111
5.1.1 Administração geral
Tabela 4: Administração geral

Inovação 3
Processos 4
Qualidade 2
QVT 4
Sustentabilidade 3
Tecnologia 3
Gráfico 1: Administração geral
Inovação
5
3
Tecnologia Processos
2
Sustentabilidade Qualidade
QVT
112
RADAR DA SITUAÇÃO
5.1.2 Gestão de Pessoas
Tabela 5: Gestão de pessoas

Pessoas 4
Inovação 5
Processos 2
Qualidade 5
QVT 5
Sustentabilidade 5
Tecnologia 2
Gráfico 2: Gestão de Pessoas
Inovação
5
3
2
QVT
113
5.1.3 Finanças
Tabela 6: Finanças
Finanças 3,333333
Inovação 3
Processos 4
Qualidade 3
QVT 4
Sustentabilidade 1
Tecnologia 5
Gráfico 3: Finanças
Inovação
5
3
2
QVT
114
RADAR DA SITUAÇÃO
5.1.4 Marketing
Tabela 7: Marketing
Marketing 1,833333
Inovação 3
Processos 2
Qualidade 2
QVT 1
Sustentabilidade 1
Tecnologia 2
Gráfico 4: Marketing
Inovação
5
3
2
QVT
115
5.1.5 Pesquisa & desenvolvimento
Tabela 8: Pesquisa & desenvolvimento

P&D 1,833333
Inovação 1
Processos 1
Qualidade 1
QVT 1
Sustentabilidade 5
Tecnologia 2
Gráfico 5: Pesquisa & desenvolvimento
Inovação
5
3
2
QVT
116
RADAR DA SITUAÇÃO
5.1.6 Logística
Tabela 9: Logística
Logística 2,666667
Inovação 2
Processos 3
Qualidade 4
QVT 1
Sustentabilidade 1
Tecnologia 5
Gráfico 6: Logística
Inovação
5
3
2
QVT
117
5.1.7 Produção
Tabela 10: Produção

Produção 2,666667
Inovação 3
Processos 3
Qualidade 3
QVT 3
Sustentabilidade 1
Tecnologia 3
Gráfico 7: Produção
Inovação
5
3
2
QVT
118
RADAR DA SITUAÇÃO
5.1.8 Vendas
Tabela 11: Vendas

Vendas 2,833333
Inovação 3
Processos 2
Qualidade 3
QVT 4
Sustentabilidade 1
Tecnologia 4
Gráfico 8: Vendas
Inovação
5
3
2
QVT
119
5.2 Resumo por áreas analisadas
Após o usuário da ferramenta, desenvolvida para

automatização da metodologia, preencher cada tabela de áreas
com os critérios definidos por dimensão, é gerada uma tabela
que sumariza a pontuação por área da empresa.
Tabela 12: Resumo por área

Pessoas 4,00
Áreas avaliadas
Finanças 3,33
Marketing 1,83
Pesquisa & desenvolvimento 1,83
Logística 2,67
Produção 2,67
Vendas 2,83
Com base na pontuação alcançada da tabela anterior, é

gerada outra tabela com a média alcançada e o percentual
obtido.
120
RADAR DA SITUAÇÃO
Tabela 13: Percentual obtido
MÉDIA 2,79
Nível
MÁXIMO 5,00
Percentual 55,83%
A partir da tabela de Resumo por área é gerado o

Gráfico Radar da Situação por área, apresentado a seguir.
Gráfico 9: Radar da Situação por área
121
5.3 Resumo por dimensões analisadas
A ferramenta gera automaticamente a tabela que

resume a situação da empresa em cada dimensão avaliada.
Tabela 14: Resumo por dimensões avaliadas

Dimensões avaliadas
Inovação 2,88
Processos 2,63
Qualidade 2,88
QVT 2,88
Sustentabilidade 2,25
Tecnologia 3,25
Com base na tabela é gerado o Gráfico Radar da

Situação por dimensão avaliada. Nele pode ser verificada a
situação da empresa em relação a questões de inovação,
mapeamento de processos, utilização de conceitos e
ferramentas de qualidade total, índice de qualidade de vida no
trabalho, assuntos relacionados a sustentabilidade e uso de
tecnologia.
122
RADAR DA SITUAÇÃO
Gráfico 10: Radar da Situação por dimensão
123
124
RADAR DA SITUAÇÃO
6 CONCLUSÕES
O livro propôs apresentar uma metodologia para

análise e diagnóstico da situação das empresas em trabalhos
de consultoria realizados pelos próprios gerentes das áreas ou
por consultores externos contratados para fornecer um
diagnóstico organizacional.
Para tanto, foi necessário apresentar a fundamentação

teórica necessária ao entendimento do assunto antes de
apresentar a ferramenta denominada Radar da Situação.
Assim, conclui-se que o objetivo do trabalho foi

alcançado uma vez que a ferramenta fornece aos gestores uma
visão clara da situação atual das organizações, no que diz
respeito às dimensões de inovação, mapeamento de processos,
conceitos e ferramentas de qualidade, aspectos de qualidade
de vida no trabalho, sustentabilidade e uso da tecnologia.
125
126
RADAR DA SITUAÇÃO
REFERÊNCIAS
AGUIAR, Eduardo da Costa. Consultoria empresarial:

ambiente e técnicas. Olinda: Livro Rápido, 2014.
ARAÚJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu.

Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional.
São Paulo: Atlas, 2009.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade

Total no estilo japonês. Nova Lima – MG: Falconi, 2004.
CASTRO, Luciano Thomé e; NEVES, Marcos Fava.

Administração de vendas: planejamento, estratégia e gestão.
São Paulo: Atlas, 2005.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; MIGUEL, Paulo Augusto

Cauchick; GEROLAMO, Mateus Cecílio. Gestão da
Qualidade ISO 9001:2000. São Paulo: Atlas, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração financeira: uma

abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento

de recursos humanos: como incrementar talentos na
empresa. Barueri – SP: Manole, 2009.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos e processos. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2005.
DE ROSE, Alexandre Turatti. Turismo: planejamento e

marketing. Barueri, SP: Manole, 2002.
127
DIAS, Marco Aurélio. Logística, transporte e

infraestrutura: armazenagem, operador logístico, gestão via
TI, multimodal. São Paulo: Atlas, 2012.
KANNI, Fernando. Sustentabilidade e responsabilidade

socioambiental nas empresas turísticas: a certificação
ambiental no segmento de hospedagem. In: RUSCHMANN,
Doris; SOLHA, Karina Toledo (Orgs.). Turismo: uma visão
empresarial. Barueri, SP: Manole, 2007.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de

marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de Vida no

Trabalho: conceitos e práticas nas empresas da sociedade
pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2011.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à

Administração. 2. ed. Edição compacta. São Paulo: Atlas,
2011.
MINADEO, Roberto. Gestão de Marketing: fundamentos e

aplicações. São Paulo: Atlas, 2008.
MOREIRA, Júlio César Tavares; PASQUALE, Perrotti

Pietrangelo; DUBNER, Alan Gilbert. Dicionário de Termos
de Marketing. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logística empresarial:

uma visão local com pensamento globalizado. São Paulo:
Atlas, 2012.
128
RADAR DA SITUAÇÃO
ODUM, Eugene P. Ecologia. Rio de Janeiro: Editora

Guanabara, 1988.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de

consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 7.
ed. São Paulo: Atlas, 2007
PARREIRA, Francisco Eduardo. Consultoria, consultores e

clientes. São Paulo: Érica, 1991.
PEREZ, Clotilde; BAIRON, Sérgio. Comunicação e

marketing: teorias da comunicação e novas mídias. São
Paulo: Futura, 2002.
SCHERER, Felipe Ost; CARLOMAGNO, Maximiliano

Selistre. Gestão da inovação na prática: como aplicar
conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo:
Atlas, 2009.
SLIVNIK, Alexandre. O poder da atitude: como empresas

com profissionais extraordinários encantam e transformam
clientes em fãs. São Paulo: Gente, 2012.
XAVIER, Lúcia Helena; CORRÊA, Luiz Henrique. Sistemas

de logística reversa: criando cadeias de suprimento
sustentáveis. São Paulo: Atlas, 2013.
WANKE, Peter F. Logística para MBA executivo em 12

lições. São Paulo: Atlas, 2010.
129
WANKE, Peter F.; MAGALHÃES, Andréa. Logística para

micro e pequenas empresas. São Paulo: Atlas, 2012.
130
RADAR DA SITUAÇÃO
131
132

LIVRO-FERRAMENTA DE CONSULTORIA PARA DIAGNÃ-STICO DE ORGANIZAÃ-Ã-ES-2Â ediÃÃ o

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

LIVRO-FERRAMENTA DE CONSULTORIA PARA DIAGNÃ-STICO DE ORGANIZAÃ-Ã-ES-2Â ediÃÃ o

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Eduardo da Costa Aguiar

Copyright © 2014 by Eduardo da Costa Aguiar

Todos os direitos reservados ao Autor

Montagem de Capa e Diagramação

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Aguiar, Eduardo da Costa

58 p.: il; tab.

Contém bibliografia p. 55 – 56 (bibliografia localizada)

1. Consultoria. 2. Ferramenta de gestão. 3. Técnicas e tendências

658 CDU (1999)

Editora Livro Rápido – Elógica

Rua Dr. João Tavares de Moura, 57/99 Peixinhos

Dedico o trabalho de pesquisa aos meus filhos, noras, neto e

Agradeço primeiramente a DEUS e a minha esposa

Agradeço ao professor Erice Correia, que com

RADAR DA SITUAÇÃO: FERRAMENTA DE

Este livro apresenta uma metodologia para levantamento de

Palavras-chave: Consultoria. Gestão. Metodologia. Radar.

“Urgente, você vai escrever o prefácio do meu novo

Foi assim, de forma bem inesperada, que recebi a

O presente livro, elaborado cuidadosamente por

A ferramenta consiste em quantificar o nível de

quantificadas as dimensões: inovação; processos, qualidade,

O Radar da Situação apresenta em dois gráficos o

O livro segue o mesmo perfil dos demais livros de

O vocabulário claro ajuda e contribui para um melhor

Como aluno, é muito gratificante ter obras bem

Gostaria de parabenizar o professor Eduardo Aguiar

José Henrique M T Galindo

ILUSTRAÇÃO 1: GESTÃO DE PESSOAS ........................................................ 36

GRÁFICO 1: ADMINISTRAÇÃO GERAL ...................................................... 112

TABELA 1: NOTAS ATRIBUÍDAS POR DIMENSÃO A ÁREA DE PESSOAL ...... 102

5.1 ÁREAS ANALISADAS ..................................................................... 111

O presente trabalho de pesquisa apresenta uma

Como o trabalho de pesquisa proposto é a

A metodologia proposta apresenta em forma de

A ferramenta tem como pressuposto orientar e

Para cada dimensão avaliada, são especificados os

O trabalho está organizado em seis capítulos, sendo o

inovação, gestão de processos, qualidade, QVT,

Oliveira (2007) citado por Aguiar (2014) afirma que a

A consultoria, a princípio, deve ser exercida por

Em relação ao escopo da consultoria, esta poderá ser

3 ORGANIZAÇÕES, GESTÃO, DIVISÃO DO

Maximiano (2011) citado por Aguiar (2014) afirma

As organizações são grupos sociais deliberadamente

organizações, tendo como outros recursos os materiais, o espaço

Alguns recursos são intangíveis, tais como o tempo

De acordo com Chiavenato (2005), as organizações

A firma individual é formada por um empresário que é

As firmas de sociedade ou sociedade de pessoas são

individuais e possuem um contrato social celebrado entre os

Nas sociedades limitadas, a responsabilidade dos

Já nas sociedades ilimitadas, os sócios ficam

Por fim, as sociedades anônimas, são sociedades

A palavra Gestão tem como significado gerenciamento

O objetivo da gestão é fazer com que exista um

As funções do gestor compreendem atividades de

Para tanto, os gestores possuem papéis a desempenhar e

Dentre as competências necessárias, destacam-se as técnicas,

3.3 Divisão do trabalho

As organizações são desmembradas em processos, sendo

3.4 Funções organizacionais