GESTÃO

E
LIDERANÇA

PROFESSORA
ADILSON SOARES DA SILVA
2019
 FICHA CATALOGRÁFICA

Disciplina: Gestão e Liderança

Professor/autor: Adilson Soares da Silva

Data da atualização: 30/03/2020

UNIDADE

Revisão ortográfica: Bruna Carolina de Almeida Salles – Outubro/2020

 RESUMO DA UNIDADE

Esta unidade visa analisar o desenvolvimento da liderança e a formação da

equipe de alto desempenho passando por diversas vertentes que vão desde o
gerenciamento da liderança de equipes até o gerenciamento de projetos.
Analisando a gestão de pessoas e seus resultados de modo a identificar seus
pontos fracos, ameaças e oportunidades tanto do lado pessoal, quanto do
empresarial, faremos uma análise dos perfis e técnicas comportamentais,
estudando os tipos de lideranças, a sua atuação e importância no
gerenciamento de projetos. Toda equipe de alta performance precisa de
capacitação e treinamento, assim, durante toda a unidade iremos abordar a
temática da motivação e outros assuntos que permitirão a transformação ideal
dos líderes e equipes que as organizações buscam para compor seu quadro de
colaboradores.

Palavras-chave: Liderança. RH. Gestão de Projetos. Alta Performance.

 ÍNDICE

RESUMO DA UNIDADE ........................................................................................ 5

ÍNDICE ................................................................................................................... 6

APRESENTAÇÃO DO MÓDULO ........................................................................... 8

CAPÍTULO 1 .........................................................................................................10

GESTÃO DE PESSOAS, PLANEJAMENTO PESSOAL E EMPRESARIAL .........10

CAPÍTULO 1 – GESTÃO DE PESSOAS, PLANEJAMENTO PESSOAL E

EMPRESARIAL .....................................................................................................11

1.1 Gerenciamento de Pessoas e Resultados ...................................................11

1.2 SWOT Pessoal.............................................................................................18

1.3 SWOT Empresarial ......................................................................................21

CAPÍTULO 1 – RECAPITULANDO (APENAS PARA ESTUDO)...........................26

CAPÍTULO 2 .........................................................................................................31

ANÁLISE DE PERFIS E ESTRATÉGIAS DE ALTA PERFOMANCE ....................31

CAPÍTULO 2 – ANÁLISE DE PERFIS E ESTRATÉGIAS DE ALTA

PERFOMANCE .....................................................................................................32

2.1 Análise de perfis...........................................................................................32

2.3 Estilos de liderança e Estratégias de Alta Performance ...............................38

CAPÍTULO 2 – RECAPITULANDO (APENAS PARA ESTUDO)...........................48

CAPÍTULO 3 .........................................................................................................53

GESTÃO DE PROJETOS COM FOCO EM PESSOAS ........................................53

CAPÍTULO 3 – GESTÃO DE PROJETOS COM FOCO EM PESSOAS ...............54

3.1 Gerenciamento de Projetos .........................................................................54

6
CAPÍTULO 3 – RECAPITULANDO (APENAS PARA ESTUDO)...........................68

QUESTÕES DE CONCURSOS .........................................................................68

FECHANDO A UNIDADE ......................................................................................73

GLOSSÁRIO .........................................................................................................76

REFERÊNCIAS .....................................................................................................77

7
 APRESENTAÇÃO DO MÓDULO

A busca pela eficiência dentro das organizações é essencial para que os

projetos, processos e atividades sejam entregues. O mercado muda, as
tecnologias evoluem e os clientes estão cada vez mais exigentes; com isso, é
necessário que os colaboradores, os gestores e as organizações acompanhem
essas mudanças.
Gerir pessoas, investir em capacitação e buscar extrair o que o
colaborador pode ofertar para a organização da melhor forma possível é
essencial. Além disso, investir no colaborador para trazer um retorno satisfatório é
uma ação inteligente. Precisou que a metodologia mudasse, foi necessário que os
recursos humanos entendessem que os resultados não vinham apenas na força
bruta e autoritária que os patrões e gestores mantinham, e por fim, foi necessário
que se alcançasse essa percepção de capacitação, treinamento e
reconhecimentos.
Gerir pessoas requer habilidades, estudos e mudança organizacional.
Para que uma gestão seja eficiente, é necessário trabalhar sobre a liderança, os
tipos de líderes, comportamentos e características que devem possuir diante das
mudanças rápidas que ocorrem na forma de gestão.
As organizações precisam trabalhar as mudanças que estão ocorrendo,
entender seus pontos fortes, fracos, analisar suas ameaças e oportunidades,
possuir essa análise é essencial para que venham a sobreviver durante muito
tempo no mercado, estudar os concorrentes, a forma de atendê-los, o que eles
buscam e precisam é fundamental. Nunca se precisou tanto de um capital
humano eficiente para que as coisas obtivessem êxito.
Realizar testes comportamentais, um processo seletivo eficiente é de
fundamental importância para que as organizações tenham mais assertividade na
contratação, como também em uma promoção de um colaborador, não se pode
haver custo sem planejamento. Gerenciar projetos com foco em pessoas é
obrigatório, não se pensa em projetos apenas como entregas, apenas como foco
em atividades, apenas com cronograma ou riscos, uma vez que o maior ativo que
as organizações possuem é sua mão de obra, seu capital humano, a composição

8
de pessoas que nela concentra a força da entrega, o sucesso das vendas e o que
move as organizações, o que faz tudo acontecer.
Pois, existem pessoas que pensam diferente, que possuem culturas
diferentes, que acreditam de forma diferente, que passam por problemas e
possuem sentimentos. Gerenciar pessoas são habilidades que precisam ser
trabalhadas e com a mesma preocupação que a organização possui em relação
ao cliente. Assim, também deve pensar nos colaboradores, no time e em todos os
envolvidos nos processos da organização.

9
 CAPÍTULO 1
GESTÃO DE PESSOAS, PLANEJAMENTO
PESSOAL E EMPRESARIAL

10
CAPÍTULO 1 – GESTÃO DE PESSOAS, PLANEJAMENTO PESSOAL E EMPRESARIAL

1.1 Gerenciamento de Pessoas e Resultados

Gestão de pessoas se refere a um conjunto de habilidades, técnicas e métodos

que facilitam a administração e potencialização dos seres humanos para que tenhamos um
capital com maior eficiência dentro das organizações. Uma gestão de pessoas eficiente é
essencial para a saúde da organização.
Os treinamentos, desenvolvimentos e motivações de equipes trazem melhorias
essenciais para a saúde dos colaboradores aumentando consideravelmente sua
produtividade e trazendo excelentes benefícios para organização.
O capital humano é um dos recursos de maior valor para a organização, sem ele
poderão não existir a prestação de serviços ou a produção de diversos produtos.
Empresas que se preocupam com a qualidade de vida dos colaboradores têm maiores
chances de terem sucesso e ainda contam com um aliado importantíssimo que é a baixa
rotatividade de colaboradores por ausência de motivação dentro da organização e/ou na
composição de equipe da qual faz parte.
Sovienski e Stigar (2008) fazem a seguinte observação: “a gestão de pessoas é
caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem
mais precioso de uma organização, o Capital Humano que nada mais é do que as pessoas
que a compõem”.
Não é simples manter um ambiente harmonioso devido a diferentes pontos de
vista, crenças, ideologias, culturas e outros tipos de comportamentos. O ambiente
corporativo é movido por pressão de produtividade, estresse, cobranças de vendas,
diversos são os fatores pelos quais a liderança da equipe deve tomar o controle e fazer
com que o ambiente se torne o mais saudável possível.
Para Fisher e Fleury (1998), gestão de pessoas é um conjunto de políticas e
práticas que orienta o comportamento dos seres humanos e as relações interpessoais
dentro do ambiente da organização.
Em meados da década de 90, o RH (Recursos humanos) das organizações
passou a implementar estratégias organizacionais com foco em alinhamento de processos,
trabalhando diversas perspectivas para essa parceria entre organizações e colaboradores,
ou seja, empregador e empregado; sendo elas: perspectiva pessoal de remuneração, de
alinhamento e de alto desempenho, saindo um pouco de função rotineira, passando a

11
trabalhar melhor com alto desempenho e produtividade, trabalhando de forma macro com
implementações e execuções de estratégias operacionais.
É bom recordar que, nas décadas de 30 e 50, com a criação da CLT, era
necessário que as leis trabalhistas fossem cumpridas, e era necessário que alguém
acompanhasse as regras, surgindo mais adiante, por volta de 1960, a função de gerente
de RH. Na época, com ênfase operacional e burocrática, depois passou a ser mais
humanizado, ou seja, focar em pessoas. Essa conquista não existiu apenas como
nomenclatura de cargo, pois permitiu ao RH ser dividido em diversas subáreas, contando
com uma maior abrangência. Para CHIAVENATO (2009, p. 120):

Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela Área de Recursos

Humanos (ARH) cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo, o chefe ou
gerente responsável pelo órgão [...] Em suma, a responsabilidade pela ARH é
compartilhada por toda a organização. Tanto os presidentes como cada chefe ou
gerente devem saber o essencial sobre recursos humanos.

Com isso, houve maior comprometimento e ampliação do RH, melhorando a

política com os colaboradores, lutando por sistemas de benefícios, recompensas, aumento
e melhoria do clima organizacional.
É notório que a sustentação do negócio está ligada cada vez mais à capacidade
de desenvolver pessoas. Segundo CHAVIENATO (2009, p. 124), “as políticas de recursos
humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus
membros, e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais”.
Para auxiliar os gestores e RH na manutenção dos colaboradores são elencados
5 pilares fundamentais que facilitam a gestão estratégicas das pessoas dentro da
organização. São eles:

12
 Figura 1 - 5 Pilares da Gestão de Pessoas

Fonte: Autor, 2020.

Motivação: Para que se tenha uma boa gestão de pessoas, a motivação é um dos
motores que movem o colaborador a dar o melhor de si. Para que se tenha um
investimento assertivo nesse âmbito, é necessário entender através de uma análise
profunda o que move os colaboradores das organizações. Cada organização tem uma
maneira peculiar de realizar sua identificação. Ex.: na empresa A, talvez, o que motive os
funcionários seja um aumento salarial; na Empresa B pode ser uma folga; na Empresa C,
uma promoção.
Assim, é necessário analisar bem o cenário para que se possa trabalhar em cima
da motivação. Muitos gestores acreditam que a única forma de motivar os colaboradores é
realizando grandes investimentos monetários.
Segundo FRANÇA (2011), uma boa gestão de remuneração eleva a motivação e o
comprometimento dos colaboradores diante dos objetivos da organização.
É preciso que o gestor conheça bem a sua equipe, entenda o que traz satisfação
para ela. Os incentivos monetários não são descartados, todavia, podem ter um
aproveitamento melhor e menor dependendo da forma com que os gestores sintam a
necessidade e os distribuam entre sua equipe. Muitas vezes, a forma com que o líder
conduz sua equipe traz um efeito bem maior que o monetário. As metas bem distribuídas,
o seu acompanhamento, sua abertura e diálogo com os produtivos, seu reconhecimento,
tudo faz parte da composição da motivação da equipe.
Além disso, é necessário entender que cada colaborador reage de um jeito, tem
produtividade e tempo diferentes, possui comportamentos diferentes; com isso, cada
gestor deve entender o que sua equipe necessita para que se possa extrair o melhor de
cada colaborador em benefício dele e da organização.

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Comunicação: um dos mais importantes pilares da gestão de pessoas é a comunicação.
Ter uma comunicação clara, objetiva e com duas vias (Envio e Recebimento) da
informação é de extrema importância.
Para FRANÇA (2011, p. 142), “a comunicação é definida como a troca de
informações entre um emissor e um receptor e a interferência (percepção) do significado
por parte dos indivíduos envolvidos”.
A maneira com que os objetivos e as metas são definidos, a forma em que os
gestores e líderes repassam as informações para seus produtivos, a transparência na
comunicação e a propagação da cultura de feedbacks são fundamentais.
Com estímulo, comunicação e transparência, fica mais fácil corrigir erros, trabalhar
com objetos mais bem alinhados e facilita a avaliação entre a equipe, seja gestor, líder ou
produtivo. É bem comum existir uma falha na comunicação entre o líder e seus liderados,
e, por muitas vezes, o colaborador sofre as consequências da falha dessa comunicação.
Muitos gestores preferem punir ao invés de aconselhar, de advertir ao invés de apresentar
o erro e mostrar como se faz. É necessário entender que a comunicação, muita das vezes,
resolve muitos problemas.

Trabalho em equipe: para que haja um trabalho colaborativo e de qualidade, é necessário

que cada integrante tenha entendimento do seu trabalho dentro dos processos da
organização. É de fundamental importância que todos da organização ou de um
determinado setor possam contribuir de forma positiva no andamento dos processos das
atividades. Essa metodologia é bastante peculiar dentro da organização, sendo necessário
entender a cultura e o fluxo de trabalho. Para que o trabalho em equipe funcione de forma
fluida, é bom existir documentação dos processos, registro de atividades, além de facilitar
o entendimento na execução das novas tarefas, o que traz uma segurança maior para
seus ajudantes. Essa metodologia de atividade em grupo ou em equipe é bastante
interessante porque oportuniza o compartilhamento do conhecimento entre membros da
equipe, além de trazer excelentes resultados para a organização.

Conhecimentos e Competências: as organizações são formadas por diversas pessoas

que possuem conhecimentos e competências diferentes. De acordo com a percepção
dessas competências, é possível otimizar tarefas e mensurar produtividade dos
profissionais que compõe a equipe. É de extrema importância que cada gestor conheça as

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competências dos seus liderados, com isso, existe uma eficácia maior no investimento do
conhecimento para sua equipe.
Trabalhe de forma transparente com os colaboradores, aplique a avaliação de
desempenho, entenda como está o conhecimento e desempenho das pessoas de sua
equipe, identifique os pontos fortes e fracos, conheça os pontos de melhorias: isso é de
fundamental importância para os gestores, como também para os colaboradores, pois
pode fazer com que eles busquem ainda a vontade de aprender e estejam dispostos a dar
seu melhor às novas demandas da organização.
Um bom processo seletivo facilita bastante nesse momento. A entrada de um novo
membro já permite que ele entre alinhado às novas políticas e cultura da organização. Seja
transparente com horários, salários, forma de trabalho; não contrate pessoas com dúvidas,
contrate pessoas que queiram enfrentar o desafio de forma transparente, do mesmo jeito
que foi mencionado no processo seletivo.

Treinamento e Desenvolvimento: na era digital e em mundo em constante globalização,

sabemos que quem não busca pelo conhecimento acaba ficando para trás. Treinamentos e
o desenvolvimento de cada colaborador é uma busca que deve ser partilhada entre
colaborador e organização, parceria na qual os dois lados ganham vantagens.
As organizações devem entender quais cursos são interessantes para os
colaboradores, e de que forma esse investimento poderá ser aproveitado dentro da
empresa através de benefícios resultantes do investimento, como também, o colaborador
deverá agarrar a oportunidade como abertura para o conhecimento e capacitação
profissional. Mantenha processos de treinamento e capacitação constantes. Esse tipo de
capacitação poderá ser realizado por componente da própria equipe. Eleja pessoas-
chaves, faça rodízios entre os “instrutores”, além de propor oportunidades de aprendizado
para eles. Esse é um grande momento para partilha de conhecimento e permite um
momento de descontração e interação entre os membros da equipe.

Para Machado, Machado e Holanda (2007), a mensuração de desempenho é um

dos principais instrumentos capazes de propor um gerenciamento eficaz das organizações,
levando em consideração uma série de critérios como bases informativas e outros
princípios adotados.
Para Dutra (2003), sem as medidas de desempenho, os gestores não possuem
argumentos consistentes para:

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- Informar aos colaboradores sobre as expectativas esperadas por eles na organização.
- Saber o que está ocorrendo nas áreas de atuação de diversos setores da organização.
- Identificar as falhas e deficiência como forma de transformá-las em oportunidades para
melhoria.
- Fornecer os feedbacks para colaboradores demonstrando pontos positivos ou negativos
esperados pelo papel dele na organização.
- Realizar uma tomada de decisão sólida e transparente a ponto de serem justificadas.

Para que se possam trabalhar os resultados de indicadores ligados diretamente

aos RH’s, alguns fatores são de extrema importância como: Rotatividade ou Turnover,
Absenteísmo, Produtividade, Custos, Retenção de talentos e clima organizacional. Eles
fazem toda a diferença para uma boa administração entre gestores, RH’s e colaboradores.

Rotatividade ou Turnover: é o indicador que trata a rotatividade dos colaboradores que

entram e saem da empresa durante um determinado intervalo de tempo, são
diagnosticados por diversos fatores, como baixo interesse pela organização comparado
aos diferenciais que a organização concorrente oferece. Muitas vezes, esse fator acarreta
a perda de vários funcionários de potencial profissional muito bom. Esse indicador está
ligado diretamente a um bom processo de recrutamento e seleção. Dados podem ser
levantados, como: grau de saídas por insatisfação e eficiência do processo seletivo;

16
IMPORTANTE:
Durante toda a caminhada do colaborador dentro da organização, é de fundamental
importância que os líderes, gestores e até mesmo outros colegas de trabalho tenham a
sensibilidade de manter um ambiente saudável e agradável a todos que compõem a
equipe, todos os indivíduos possuem comportamentos e maneiras de agir de forma
diferenciada. Ficar atento a esses comportamentos é de fundamental importância para que
as pessoas possam se ajudar e, junto com os gestores, consigam encontrar a melhor
solução para os ambientes, não afetando a produtividade e entrega de resultados.

Absenteísmo: é o indicador mais importante do RH, pois é a capacidade de medição das

ausências dos colaboradores por origens reais das faltas e atrasos. São vários fatores que
podem estar ligados, tais como: condições do trabalho, ergonomia, conflitos, problemas
pessoais ou profissionais entre as equipes.

Produtividade: para que se possa trabalhar o indicador de produtividade, é necessário

englobar 3 elementos essenciais, como: tempo, qualidade e custos. Fatores de
mensuração precisam ser trabalhados como a satisfação dos clientes internos e externos,
prazo de atendimento dos clientes, período desperdiçado durante as parados nos fluxos de
trabalho, necessidade da automatização do processo.

Custos: o custo de rotatividade deve ser levado em consideração por incluir diversos
fatores como multas e rescisões, gastos com substituição de colaborador, frequência dos
investimentos em capacitação dos colaboradores;

Clima organizacional: entender e mensurar o clima organizacional para analisar como

está à satisfação dos colaboradores é essencial, assim como a relação com os gestores, a
motivação para novas oportunidades de crescimento profissional, os benefícios e
remunerações. As informações dessas coletas são essenciais para identificar os pontos
fortes e fracos da relação entre os colaboradores e a organização, relação essa que é
fundamental para manutenção e motivação de equipes.

Retenção de talentos: apresenta a eficiência das estratégias focadas no banco de

talentos, permitindo à organização contar com fortes aliados a promoções futuras. Esses

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talentos passam por avaliação de desempenho e resultados conseguidos durante seu
período de atuação. Esse indicador é interessante para que problemas possam ser
identificados nos setores para permitir que esses talentos não deixem a organização por
motivos que poderiam e/ou deveriam ser corrigidos.

1.2 SWOT Pessoal

Analise de SWOT, do inglês Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),

Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), conhecida no Brasil como FOFA OU
FFOA, é uma ferramenta de análise de cenários para tomada de decisão. De forma
simplificada, realizamos o mapeamento,
conhecemos como está o cenário atual e definimos os seus próximos passos. Sendo
possível realizar uma análise tanto de uma organização como de um indivíduo.
Com análise de SWOT, podemos estudar ambientes internos e externos,
identificando e analisando os pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades nas
quais as empresas e pessoas estão envolvidas.

SWOT PESSOAL

A Matriz de Swot Pessoal é utilizada para que as pessoas possam se conhecerem

melhor, analisar e identificar seus pontos fortes e fracos (de melhorias), criar seu plano de
ação para alcançar seus objetivos, vencer desafios e dificuldades, aumentar seu leque de
talentos, aguçar sua capacidade, conquistar metas e realizações.
Antes de qualquer planejamento pessoal, é de extrema importância realizar uma
autoanálise, a ponto de conhecer o estado atual do ser humano e qual o estado ou estágio
desejado para sua vida. Não é recomendado traçar algo se, de fato, não sabemos ou
conhecemos nossa realidade, caso não sejam bem definidos esses pontos, a taxa de
fracasso é bastante alta, não sendo possível alcançar o que foi planejado.
Para que ocorra de forma assertiva, é necessário realizar alguns questionamentos
para que a swot possa ser bem preenchida e ficar aliada e concatenada ao seu objetivo de
vida, trabalhando de forma inteligente para que seu planejamento estratégico pessoal
possa ser conduzido da melhor forma possível.

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Forças: quais são seus talentos? Quais são suas habilidades aliadas às suas
competências? De que forma essa gama pode ajudar no seu crescimento técnico,
comportamental e emocional? O conjunto dessas informações podemos chamar de ponto
forte!
Fraquezas: são os itens que faltam um pouco de força, possivelmente, trazem bloqueios
para seu crescimento pessoal e profissional. Podemos dizer que são pontos de melhorias.
Oportunidades: podemos acreditar que é o elemento-chave ou mais importante da matriz
swot, pois são meios e chances para evolução, trazendo possibilidades de mudanças e
crescimento que podem ser na carreira pessoal ou profissional; podem ser refletidos
diretamente nas finanças, aspectos afetivos e familiares, sendo de grande valia para o
autoconhecimento.
Ameaças: entenda o que pode fazer ou o que faz você ficar com medo de atingir seus
objetivos; o que pode comprometer você de ter um alcance mais efetivo pessoal e
profissional, isto é, o que afeta diretamente seu sucesso e sua felicidade.

É importante responder aos seguintes questionamentos:

Quadro 1 - Análise SWOT Pessoal

- Minhas Qualidades? Tenho dons e talentos?

- O que tenho de destaque e de especial que acho
(Strengths) diferente das demais pessoas?
Forças - Como posso usar minhas competências para
crescer na vida?
- O que me torna único?
- O que prejudica meu crescimento?
- O que eu acredito e penso que, às vezes, sabota
passos maiores que eu deveria dar?
Pontos
- O que me impede de ser feliz, prospero ou até
Internos (Weaknesses)
mesmo realizado?
Fraquezas
- Qual nota daria para as pessoas que estão
próximos a mim e apoiam de fato meus projetos?
- Qual nota daria para minha força de vontade de
lutar pelos meus ideais?

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 - Tenho chances de crescer onde estou?
- Meu perfil está de acordo com o que as empresas
buscam ou desejam investir?
- Consigo empreender?
- O que tenho de diferente que me dá oportunidades
(Opportunities) de ser melhor que os demais?
Oportunidades - Estou aberto a mudanças para agarrar novos
desafios?
- Consigo enxergar tudo que está ao meu redor,
transformando em oportunidades?
- Estou atento ao mercado e pronto para ofertar o
que tenho de melhor?

- Será que tenho domínio das tendências do

Pontos
mercado?
Externos
- De fato estou aberto às mudanças a ponto de
mudar meu ponto de vista e crenças?
(Threats) - Quais as minhas dificuldades neste momento
Ameaças (forma genérica)?
- Minha personalidade pode interferir de forma
negativa em alguma oportunidade a curto, médio e
longo prazo?
- O que e quem pode atrapalhar no meu sucesso
profissional e pessoal?
Fonte: Autor, 2020.

Após responder todos esses questionamentos, faça um plano de ação relacionado

a seu plano de carreira e objetivos pessoais. Trabalhe todas as fases: Início >
Planejamento > Execução > Monitoramento > Encerramento.
De Início, reúna tudo que você precisa traçar estar bem preparado, com foco bem
definido, já com problemas e impedimentos que possam ocorrer e, nesse momento, já
conseguirá identificar se terá custo ou não para alcançar seus objetivos de vida.

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 Vamos para o Planejamento. É a forma pela qual será estruturado todo seu plano
de ação. Crie as atividades, coloque prazo, responsáveis externos, caso haja, deixe pronto
para que possamos ter ideia de início e fim dos seus objetivos.
Execução se refere às ações sendo realizadas, e se todas as atividades previstas
estão sendo executadas.
Com isso, o Monitoramento será responsável por acompanhar a execução e
identificar problemas que irão surgir, além de, possivelmente, propor soluções adequadas
para que as atividades não venham a ser abortadas.
E concluímos com o Encerramento, que é o momento de revisar todo
planejamento e identificar se está tudo certo e entender se os objetivos propostos foram
realizados com sucesso.

1.3 SWOT Empresarial

Na análise SWOT empresarial, é possível identificar com maior assertividade os

fatores que influenciam de forma direta o funcionamento da organização, conseguindo
extrair informações úteis para montagem do planejamento estratégico. Permite que haja
redução de erros nas ocorrências de ações estratégicas, podendo ser útil para organização
dos mais variados segmentos e portes. Alguns pontos importantes devem ser levados em
consideração:
- Permite uma análise profunda dos aspectos internos e externos que estão impedindo a
evolução da organização.
- Permite uma visão mais criteriosa relacionada à concorrência;
- Permite a junção de ações importantes que devem ser tomadas de forma mais
emergencial ou não.

Pontos Internos

Forças: o que a organização precisa fazer para se destacar perante a concorrência? Já

possui algo que é muito forte? Marca? Produto? Qual o diferencial competitivo que ela tem
frente às outras?

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Fraquezas: o que devemos levar em consideração que impede de a organização crescer
ainda mais? Seria a matéria prima? Mão de obra qualificada ou tecnologia que não é mais
usada?
Para OLIVEIRA (2001), os pontos internos trazem evidências das deficiências e qualidades
que a organização possui.

FIQUE LIGADO
Durante o planejamento da análise de SWOT pessoal ou empresarial, você pode trabalhar
com um grande aliado a seu plano de ação que é o 5W2H, que permite de forma clara e
objetiva mapear as ações que deverão ser realizadas.
Para complementar seus estudos acerca da temática, acesse:
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/5w2h-tire-suas-duvidas-e-coloque-
produtividade-no-seu-dia-a-dia,06731951b837f510VgnVCM1000004c00210aRCRD

Pontos Externos

Oportunidades: favorecimento para a organização. O que traz de novo para uma nova
oportunidade de negócio? Seria uma nova parceria comercial? Baixa do dólar? Algo novo
que não existe no mercado ou que exista, porém com diferencial competitivo? O que
podemos entender que traria boas oportunidades para o negócio?

Ameaças: O que pode estar desfavorecendo a organização? Seria um fator climático que
pode interferir no sucesso das vendas? Um concorrente que está tomando uma fatia do
mercado?

Oliveira (2001) define que os pontos externos objetivam estudar relações entre
empresas e ambiente no âmbito de ameaças e oportunidades.

Saiba mais:
Filme sobre o assunto: Onze homens e um segredo (Warner Bros, 2001)
Acesse o link: https://exame.abril.com.br/pme/como-avaliar-estrategicamente-um-novo-
projeto-da-sua-empresa/

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 Para facilitar o entendimento de uma análise de SWOT empresarial, vamos para
uma situação prática, com isso, conseguiremos enxergar de forma simples e direta sua
aplicabilidade.

Imagine o cenário de uma escola de espanhol de um bairro:

Quais fatores deverão ser levados em consideração para a construção da matriz

SWOT?

Forças:

- As aulas são ministradas por professores nativos que são residentes no Brasil.
- Custo operacional baixo.
- Atendimento personalizado e bem próximo a seus alunos.
- Plataforma de ensino gratuito.
- Rendimento dos alunos consegue ser maior devido ao número pequeno de alunos por
turma.

Fraquezas:

- Não possui marca reconhecida no mercado.

- Não possui alto capital de giro.
- Sem alto índice de amostragem em mídias publicitárias.

Oportunidades:

- Parcerias com escolas regulares para propagação do idioma.

- Empresas que precisam capacitar seus colaboradores.
- Preparar população local para intercâmbios ou oportunidades no exterior.
- Preços acessíveis para grupo de moradores ou grupo de estudantes.
- Estar presente em eventos locais, permitindo uma divulgação e ofertas de preços
personalizados para cada situação de aluno.

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Ameaças:

- Concorrências de grandes escolas que possuem renome no mercado de línguas

estrangeiras.
- Metodologias on-line que estão tomando uma proporção bastante alta e com baixo custo.
- Dependência das condições financeiras da população local.

Com base no cenário da escola de Espanhol proposta no exemplo, é necessário

ressaltar algumas medidas que necessitam ser trabalhadas de forma emergencial:
- Criação de materiais impressos para divulgação e publicidade local com público
específico na cidade em que a escola se encontra instalada. Devido ao fato de ser uma
cidade pequena, o material impresso se torna mais utilizado e acessível para a população,
podendo ser: voucher de descontos, aula experimental, descontos em cursos de férias e
outras ações que podem ser realizadas, que vão muito além de uma simples propaganda
com nome e telefone.
- Realizar visitas periódicas em escolas para divulgação de cursos e criar parcerias para
novos projetos propondo preocupação da escola em ofertar ensino de outros idiomas a
seus alunos. Além de trazer excelentes benefícios para o aluno, o ensino de outra língua
traz um diferencial para as escolas regulares, trazendo mais prestígio e um diferencial no
ensino, podendo ser comercializado em horários distintos ou dentro do horário das aulas.
- Participação em feiras de empregabilidade e eventos de escolas, pois é uma grande
chance para oportunizar o ensino do idioma aos alunos e visitantes externos. Além de ser
um excelente momento para divulgação da escola de idioma, é um excelente canal de
vendas, podendo-se montar estratégias de vendas exclusivas para a feira ou alunos
visitantes, metodologia bastante utilizada para captação e prospecção de alunos.
- Parceria com empresas de turismo e intercâmbios para descontos e/ou outros meios
bonificação para seus clientes. O sonho de muitos estudantes é realizar intercâmbio em
outro país, essa parceria oportuniza o sonho dos alunos em conhecer outro país, vivenciar
culturas, culinárias, religião e a prática do novo idioma.
- Mesclar ensino presencial com EAD (Ensino a distância) para reduzir custos e dar
acessibilidades para alunos que não estão próximos à escola. A metodologia híbrida
permite reduzir custos e ofertar cursos não apenas na cidade ou bairro onde está a
instalação física da escola. O ensino EAD permite romper fronteiras, permite que muitos
alunos possam estudar em casa, realizar seus horários e encaixar o idioma em sua rotina

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diária, com isso, ele alcança diversos públicos que não podem e não têm tempo de se
descolar até a escola para assistir às aulas.

São várias as oportunidades que surgem para melhoria do negócio, é necessário

identificar bem e montar o planejamento para que as ações ocorram conforme o previsto. A
redução de custos e a melhoria do processo devem ser realizadas e, quando bem
planejadas, costumam trazer resultados expressivos para as organizações. Para tanto, é
necessário ser disciplinado e entender as exigências do mercado e dos alunos. A proposta
de valor deve ser mantida que é o ensino do idioma, agora os meios podem ser
modificados, oportunizando novos públicos e novas experiências para os alunos. Definir
bem as estratégias é de fundamental importância para o sucesso da empresa.

INDICAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS
DAYCHOUW, Merhi. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 3. ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2010.

ARAÚJO, Luis César G. de Araújo. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração

Organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.

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 CAPÍTULO 1 – RECAPITULANDO (APENAS PARA ESTUDO)

QUESTÕES DE CONCURSOS

Questão 1
Ano: 2016 Banca: IBADE Órgão: IABAS Prova: IBADE - Agente Administrativo Nível:
Médio
O absenteísmo é uma variável dependente do modelo de comportamento organizacional,
que significa o(a):
a) Produtividade de funcionários da organização.
b) Comportamento de um grupo complexo.
c) Satisfação de funcionários da organização.
d) Não comparecimento de funcionários ao trabalho.
e) Número de entrada e saída de pessoas da organização.

Questão 2
Ano: 2018 Banca: IBADE Órgão: Câmara de Vilhena - RO Prova: Analista Administrativo
Nível: Médio.
No planejamento estratégico, após definidos os objetivos, as próximas etapas são as
análises externas do ambiente e as internas das forças e limitações da empresa. A
ferramenta que o Administrador utiliza nessas análises é conhecida como:
a) Downsizing.
b) Outsourcing.
c) PDCA.
d) Reengenharia.
e) SWOT.

Questão 3
Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: TRF – 5ª Região Prova: Gestão de Pessoas Nível: Médio.
O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no
trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais se seguem consequências
em decorrência de diferentes ações. Nesse sentido, as pessoas:
a) Sugerem mudanças que, se executadas, podem trazer benefícios aos clientes e
consequentemente à organização.

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b) Esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do
clima organizacional.
c) Preparam ações no sentido sempre negativo para provocar paralisações constantes nas
atividades.
d) Concorrem entre si para que a organização adquira capital e obtenha retornos
financeiros positivos.
e) Participam nos processos motivacionais para que os gerentes desenvolvam
intervenções que não alterem os sistemas de recompensas e remuneração.

Questão 4
Ano: 2019 Banca: IF-BA Órgão: IF Baiano Prova: Assistente em Administração Nível:
Médio.
Um empreendedor de uma padaria detectou nos balancetes que, no decorrer dos seis
últimos meses, a empresa estava perdendo clientes e, consequentemente, apresentando
declínio das vendas. Diante deste cenário, decidiu contratar um consultor externo, que lhe
sugeriu fazer o diagnóstico estratégico da empresa, realizando o levantamento dos
aspectos internos e externos à empresa, ou seja, a análise dos pontos fortes e fracos e
das oportunidades e ameaças da organização. Sobre esse diagnóstico, assinale a
alternativa correta.

a) Pontos fracos: análise externa da empresa que permite observar o ambiente e detectar
quem é seu público-alvo e identificar suas preferências e necessidades.

b) Pontos fortes: análise interna da empresa que permite identificar os aspectos

excludentes com o intuito de aprimorá-los como aspectos fortalecedores.

c) Ameaças: análise interna e controlável, pois podem ser sanadas assim que detectadas
pelos gestores da empresa através de decisões estratégicas corretivas.

d) Oportunidades: análise externa das ações não controláveis pela empresa, vistas como
estímulo para criação de condições favoráveis a ela, pois estimulam a sair da zona de
conforto e se deparar com táticas de ação no mercado.

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e) Ameaças: análise externa das ações controláveis pela empresa que permite identificar
aspectos positivos de cenários competitivos.

Questão 5
Ano: 2012 Banca: FCC Órgão: Metro SP Prova: Assistente Administrativo Junior -
Secretária Nível: Médio.
É o processo de estimular um indivíduo a empreender ação que realize um objetivo
desejado:
a) Resiliência.
b) Escala de necessidades.
c) Resignação.
d) Motivação.
e) Aumento cíclico de motivos.

Questão 6
Ano: 2018 Banca: Instituto Machado de Assis Órgão: Prefeitura de Caxias Prova: Auxiliar
Administrativo Nível: Médio.
Para se obter eficiência no gerenciamento de equipes, espera-se que o líder possua as
seguintes qualidades, exceto:

a) Saber reconhecer o mérito da equipe.

b) Ser egocêntrico.
c) Reconhecer os limites pessoais.
d) Ter habilidades de comunicação.
e) Ser oportunista

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

João e Maria são colaboradores da instituição Limpezas S.A há 20 anos, sempre

ocuparam o mesmo cargo e, no salário deles, houve um aumento bem abaixo do esperado
durante esses anos. Nesse período, eles estiveram alocados em uma empresa de ônibus,
e há 90 dias vem acontecendo ocorrências que nunca tiveram que são as faltas
constantes. A empresa de ônibus já enviou diversas notificações para Limpezas S.A,

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solicitando o afastamento ou demissão urgente de ambos. De acordo com o cenário, o que
poderia estar ocorrendo e quais ações deveriam ser tomadas?

TREINO INÉDITO

O plano de ação é composto pelas fases:

a) Início, planejamento, execução, monitoramento e encerramento.
b) Execução, monitoramento e controle e encerramento.
c) Planejamento, análise de risco, controle e encerramento.
d) Início, controle e execução.
e) Planejamento, controle e execução.

NA MÍDIA

PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: IMPORTÂNCIA NA ANÁLISE SWOT

A análise de SWOT permite que as empresas avancem no mercado através de

benefícios importantes para seus negócios, permitindo uma visão profunda com contextos
internos e externos que podem ameaçar seu desenvolvimento ou impedir um crescimento
mais rápido, possibilitando realizar uma análise prévia e rápida da concorrência, permitindo
criar estratégias através da sua ferramenta para adotar ações bem assertivas para seu
negócio. Ela busca visualizar se os produtos da empresa estão com a qualidade
esperada, se a composição da equipe está preparada para o cenário atual ou futuro da
organização e por que as empresas não vêm tendo as evoluções desejadas por sua alta
gestão? Através disso, é possível gerar um plano de ação para colocar em prática,
aguardando o resultado esperado.

Fonte: Jornal Contábil

Data: 30 de março de 2020
Leia a notícia na íntegra:
https://www.jornalcontabil.com.br/pequenas-e-medias-empresas-importancia-na-analise-
swot/

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NA PRÁTICA

Em tempos de crise é necessário inovar, na verdade, não necessariamente apenas

na crise, mas em todo o contexto do mercado. As ações precisam estar aliadas às
necessidades dos clientes, é preciso ser competitivo, diferenciado, entender o que a
concorrência está fazendo e que o seu negócio não faz, estar à frente de tudo e de todos,
eis um desafio diário para todas as organizações sejam pequenas, médias ou grandes.
Não existe mais espaço para uma empresa que sempre trabalhou do mesmo jeito
a todo o tempo, é necessário entender a tendência do mercado e inovar, caso contrário,
em pouco tempo ela será “engolida” pela concorrência ou esquecida pelo consumidor. As
pessoas querem praticidade, querem o novo, o melhor preço, precisam da melhor
qualidade; estão dispostas, muitas vezes, a pagar um preço maior, todavia, esse preço tem
que valer a pena, caso contrário, aquele cliente não irá retornar mais.
Por isso, é preciso entender seu ponto forte, seu ponto fraco, suas ameaças e
oportunidades e fazer um plano emergencial, além de ter em vista que todo o dia é dia de
ofertar coisas novas ao mercado.

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 CAPÍTULO 2
ANÁLISE DE PERFIS E ESTRATÉGIAS DE ALTA
PERFOMANCE

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 CAPÍTULO 2 – ANÁLISE DE PERFIS E ESTRATÉGIAS DE ALTA PERFOMANCE

2.1 Análise de perfis

A análise de perfil comportamental é de extrema importância, uma vez que muitos

profissionais são contratados por sua apresentação de currículo e por sua expertise
profissional, entretanto, são demitidos por seu comportamento. A análise comportamental
auxilia, assim, as organizações a recrutarem melhores profissionais para que consigam
atingir seus objetivos. Um dos grandes diferenciais é que a análise comportamental pode
ajudar na tomada de decisão quando existem profissionais com currículos similares.
Lembrando que a análise comportamental não é exclusiva do processo de recrutamento e
seleção, pois ela pode ser realizada a qualquer momento em equipes já formadas.
Perfil comportamental é a maneira de identificar e compreender reações de
colaboradores diante de algumas situações. É necessário entender que as pessoas
possuem comportamentos e pontos de vista diferentes, com isso, é necessário ter
expertise por parte do profissional de RH, para que isso não atrapalhe seu poder decisivo
diante do processo de seleção.
Existem profissionais que possuem um rendimento maior e melhor quando
trabalham sob pressão, outros com algo mais planejado e antecipado, havendo travas em
momento de pressão; alguns não se sentem bem ao receber um feedback, mesmo sendo
ele em prol do crescimento profissional. Assim, é necessário analisar o que a vaga e os
gestores exigem e esperam do perfil do candidato.
Durante uma promoção de uma vaga, transferência de um colaborador para outra
unidade de um grupo de empresas, será que o colaborador está apto a assumir tal
desafio? Qual seria seu possível comportamento? Será que, de fato, a organização está
fazendo a coisa certa em realizar essa mudança? O colaborador responderá às
expectativas depositadas nele, ou será que foi uma decisão não assertiva por parte da
organização? Essa mudança refletiu de forma negativa para o colaborador em não ter
ficado satisfeito com tal mudança e em não ter atendido às expectativas da organização, e
agora?

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IMPORTANTE
É essencial que as características comportamentais do candidato sejam bem definidas
antes da seleção. Dessa forma, é necessário pontuar os requisitos mínimos para a vaga
que vai além da parte técnica. Exemplo: Especialista em engenharia, em segurança do
trabalho...
É necessário dar ênfase também às características comportamentais como: consegue
trabalhar sob pressão? Diante ao problema x, o que deveria ser feito? Todos os pontos
devem ser avaliados para que sejam inseridos no processo de recrutamento do candidato,
isso permite que a seleção se torne mais assertiva de acordo com o que se espera do
candidato para com a organização.

Quando aplicamos a análise de perfil em equipes já formadas, conseguimos

mapear e identificar pontos que necessitam ser melhorados e investimentos e
capacitações que precisam ser realizadas de forma emergencial. Algumas vantagens que
a análise de perfil proporciona para as organizações:

 Redução da Rotatividade dos colaboradores – as pessoas se sentem mais

motivadas e satisfeitas onde estão alocadas em funções que são compatíveis
com suas habilidades e expertises.
 Melhoria na produtividade dos colaboradores – quando eles conseguem fazer o
que está atribuído as suas funções, a produtividade dos deles melhora de
forma significativa.
 Equipe mais unida e fortalecida, profissionais bem segmentados com equipe
montada de acordo com suas experiências e compatibilidade de perfil,
consequentemente, é possível ter uma partilha melhor de experiências e de
engajamento.
 Facilidade para promoção de cargos e identificação de áreas que precisam de
treinamentos e capacitação em treinamentos constantes.
 Permite agilidade em contornar conflitos através do comportamento da equipe.
 Permite uma motivação maior para a equipe, uma vez que a análise
comportamental bem elaborada e aplicada permite um ambiente mais saudável
e uma satisfação maior com os colaboradores.

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 As pessoas podem possuir mais de um perfil comportamental, o que torna mais
rica sua personalidade; caso haja ocorrência dessa situação, cabe ao gestor possuir essa
percepção dos seus colabores. Exemplo: Pedro é um profissional muito bem comunicativo
e criativo em suas atividades. Nesse caso, Pedro, além de possuir uma comunicação
eficiente entre as pessoas que com ele convivem, ele consegue ser criativo para resolver
suas atividades e/ou ações em que o uso da criatividade possa ser o diferencial. A
comunicação e a criatividade trazem uma boa parceria em trabalhos em equipe e até é um
possível sinal para um líder; a maneira de trazer resoluções para os problemas é um
grande diferencial que, muitas vezes, não se encontra de forma fácil no mercado de
trabalho, nas capacidades técnicas e perfis solicitados pela empresa.
Existem 4 perfis fundamentais que o RH estratégico pode trabalhar dentro das
organizações, com os quais é possível analisar um perfil profissional e comportamental,
entender o estilo de liderança, colaboração, aptidões e influência relacionados à
produtividade e ao ambiente. Todavia, é necessário entender se esses perfis são
fundamentais para que haja implantação ou, se achar necessário, a organização poderá
trabalhar como novos perfis: comunicador, executor, analista e planejador.
Uma pessoa que possui uma habilidade em comunicação tem um grande poder
de convencimento e carisma; são mais fáceis de empolgar com novos projetos e estão
dispostas a entregar resultados; possuem relacionamento agradável com a equipe,
conseguem driblar conflitos de forma facilitada, apaziguando a situação caso seja
necessário, e são pessoas bastante criativas. Apesar de todos esses benefícios, são
pessoas que não entendem que planejamento e análise são essenciais para que as coisas
ocorram tudo bem, podem ocorrer erros de acreditar em algo que não seja muito assertivo
ou rentável, por serem empolgados com os acontecimentos. Além do planejamento, está
em jogo cronograma, processos e regras que são mais difíceis de serem cumpridos.
Um dos casos a serem trabalhados é o dos que costumam possuir dificuldades
com outros setores, principalmente, quando lidam com setores superiores. Muitos não
acreditam no trabalho da equipe e não o interpretam com a seriedade que deveria
interpretar, podendo comprometer a entrega de algum projeto, e deve-se ter muito cuidado
com prometer algo sem conseguir cumprir.
Os Executores são movidos a desafio, gostam de obstáculos, dificuldades e
possuem um senso altamente elevado de competitividade. Esse perfil necessita realizar a
entrega a todo o custo, possui autoconfiança, é determinado, objetivo e consegue entregar

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além do que foi pedido. Defende a todo custo seu ponto de vista, todavia, é ditador de
regras e, muitas das vezes, autoritário.
Quando se necessita trabalhar em conjunto, por seu perfil ser muito forte, muitas
vezes, não soa de forma saudável entre as equipes, podendo causar conflitos sem
necessidade. Devido a isso, quando se quer um bem em comum, principalmente na
dependência de outros setores, não se tem interesse em seguir regras ou normas,
necessita entregar a demanda de todo jeito, com isso, não consegue ter essa sintonia
harmoniosa quando existe a necessidade do trabalho colaborativo com objetivo único,
podendo facilmente trazer desistência de participantes do grupo.
Setores com perfis como esse evoluem menos por não possuir pessoas com
características empreendedoras, pois elas não enxergam soluções colaborativas e,
consequentemente não crescem de forma diferenciada. O executor não é um perfil de
pessoa empreendedora e líder
Preocupado, detalhista, questionador, observador, organizado e outros adjetivos
descrevem o perfil do Analista. Possui uma organização muito boa, conseguindo trabalhar
com processos e rotinas que são executadas diariamente sem nenhum esforço. Gosta de
mapear, analisar bem, identificar as falhas, propor soluções, são perfeccionistas,
metódicos e entregam tudo conforme solicitado, todavia, são bastante burocráticos. Não se
agradam em trabalhar sob pressão, geralmente, ficam em seu lugar, ou seja, em sua zona
de trabalho quando isso ocorre; porém possuem uma perfeição em entregas e análises
que consegue muitos pontos positivos.
Equipes bastante precisas e niveladas em forma de detalhes e burocracia são bem
comuns em cargos que possuem análise criteriosa, possuem um ponto de vista estratégico
bem aguçado, propondo sugestões para uma tomada de decisão assertiva para a alta
gestão, apesar de não possuírem facilidade para uma tomada de decisão. Devido a isso,
são pessoas indecisas que, muitas vezes, não conseguem ter agilidade na tomada de
decisão quando se exige brevidade em muitos casos. Para que se torne um ambiente mais
harmonioso, é necessária uma mescla de perfis.
Bastante centrado e com forma de gerenciar correta, o Planejador geralmente não
se aborrece nem entra em picos de estresses relacionados a entregas ou gestão de forma
geral, trabalha de forma altamente planejada, porém possui pouquíssima criatividade em
seu perfil e não possui improviso quando se é necessário. Pensar fora da sua zona de
conforto é um desafio e tanto.

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 Ele trabalha de forma harmoniosa, gosta do trabalho colaborativo, é paciente seja
com baixo ou alto grau de dificuldades de duas atividades; geralmente, evita conflitos e
possui um senso de justiça bastante aguçado. Ameniza conflitos e consegue dar retornos
positivos e negativos de forma muito inteligente, conseguindo ser aceito de forma simples
pela equipe. Apesar de ter todos os atributos para um bom líder, possui um receio enorme
que as coisas não saiam conforme planejado e fujam do controle, com isso, possui um
pessimismo muito alto. Muitas vezes, as coisas poderiam ir mais além ou ter mais sucesso;
porém, devido ao medo, as ações poderão ficar travadas de acordo com o planejamento.
Para que se possa ter sucesso nas análises, é de fundamental importância realizar
alguns testes comportamentais. Eles auxiliam o autoconhecimento e a autoavaliação do
cenário do colaborador e podem ser realizados e complementados de várias formas como
entrevistas, teste on-line e simulações comportamentais. É necessário realizar os testes e
avaliar os resultados obtidos para, com isso, traçar então o perfil do colaborador.
Lembrando que os comportamentos e as análises do dia a dia dos colaboradores são
essenciais para que os gestores fiquem atentos.
A metodologia STAR (Situação, Tarefa, Ação e Resultado) são testes realizados
com base em exemplos concretos, ou seja, reais, de acordo com experiências e
capacidades para resolver determinada problemática. É realizada em forma de entrevista e
podemos aplicar de acordo com os seguintes exemplos: Como você consegue lidar com
conflitos em ambiente organizacional? Qual seu comportamento durante uma cobrança
indevida de sua alta gestão relacionada a uma determinada atividade?

Situação: como ocorreu e com foi o cenário?

Tarefa: qual sua responsabilidade durante o ocorrido (o que deveria ser realizado,
quais foram às dificuldades levantadas?
Ação: o que foi feito? Por que foi feito dessa forma? Qual caminho levou a fazer
assim?
Resultado: conseguiu o resultado? Como foi a experiência? Qual o aprendizado?
Todas essas análises são importantes para demonstrar o comportamento do
indivíduo, conseguindo analisar sua adequação ou não à vaga proposta.
Outra ferramenta de grande valia para questionamento é o D.I.S.C (Dominância,
Influência, Estabilidade, Conformidade). Através de perguntas objetivas são
disponibilizadas diversas alternativas, com isso, é realizada a análise das respostas,

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possuindo grande objetivo de analisar a forma como a pessoa pensa e age. Através disso,
é possível analisar competências de liderança, trabalhar em cima da autoestima,
habilidades, amenizar falhas e investir para atingir resultados.

Quadro 2 - Perfil DISC

D Mediante as dificuldades e obstáculos. Quanto maior a pontuação maior

o índice de competitividade e objeção.

I Boa comunicação, popularidade e um otimismo elevado; possui um alto

índice de poder influenciar pessoas, bom perfil para gerir equipes.

S Resiliência é o ponto forte. Trabalha muito bem as mudanças e trata os

imprevistos com naturalidade. Consegue lidar com divergência de opinião
tranquilamente.

C Perfil analítico e perfeccionista trabalha muito bem os detalhes.

Fonte: Do Autor, 2020.

O método DISC chega a ser um dos métodos mais precisos existentes no mercado
para indicação de potencialidade de profissionais, mediante resultados conseguimos
aproveitar melhor as habilidades e competências dos profissionais existentes e, em caso
de uma seleção, recrutar pessoas que consiga adentrar aberto à adaptação da cultura
organizacional da empresa.
É de grande importância os gestores avaliarem o dia a dia de seus colaboradores,
monitorando a produtividade de cada um, a forma como se comunicam, percebendo se
trabalham de forma planejada, se só existe produtividade quando estão sob pressão, com
isso, até na observação é fácil realizar os ajustes necessários, seja mudança de setor,
mudança de equipe e outras ações que sejam necessárias realizar para que se tenha uma
produtividade ainda mais efetiva e uma equipe altamente engajada.

FIQUE LIGADO
Para auxiliar nas análises comportamentais, a L.A.B.E.L (Lista de adjetivos Bipolares e em
Escala de Likert) é um instrumento de avaliação psicológica que os RH utilizam para
medição de traços de personalidades como ferramenta estratégica. Apesar de complexa,
possui uma eficiência bastante significativa.

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Complemente os estudos lendo mais a respeito da ferramenta através desta produção
científica:
http://legado.fucape.br/_public/producao_cientifica/8/Dissertacao%20Vania%20Goulart.pdf

2.3 Estilos de liderança e Estratégias de Alta Performance

Profissionais que possuem algum cargo de liderança necessitam estar preparados

para tal cargo. Muitas organizações nomeiam para cargos de liderança profissionais que
não estão preparados, seja porque já está há algum tempo na empresa e querem
promovê-los, ou porque conseguem ter excelentes resultados em algum setor, ou ainda
por achar que poderá ser um excelente líder. Entretanto, escolhas erradas de liderança
podem trazer sérios riscos para a organização e, principalmente, para os colaboradores
que estão sendo conduzidos por esses líderes.
Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderança é "uma influência interpessoal
exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana,
para consecução de um ou mais objetivos".
Para Vinci (2002), os chefes estão se desenvolvendo com gestão de pessoas,
suprindo o potencial que necessitam uns de forma mais técnica outros com a gestão de
pessoas.
O papel do líder é coordenar, orientar e incentivar sua equipe a atingir um
determinado objetivo. Isso pode ocorrer de forma natural ou por um processo determinado
pelas organizações. Para que haja uma liderança eficaz, são necessárias algumas
características. Espera-se de um bom líder:

 Manter a equipe em harmonia e uma comunicação efetiva entre os

envolvidos nos processos.
 Delegar e monitorar tarefas de forma eficiente e ágil.
 Inspirar e motivar seus subordinados.
 Manter metas e planejamentos da equipe.
 Instruir o melhor caminho a ser seguido.

Um líder não é um chefe, mas aquele que se considera um integrante da equipe e

possui um objetivo em prol do coletivo.

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 Segundo Crainer (2000), as escolas de pensamento a respeito da liderança se
dividem em:
1. – Teoria do grande homem: foi predominante no século XIX e início do século
XX e acreditava que o líder nasce com habilidades de liderança inata, inexplicáveis e
incompreensíveis.
2. – Teoria do traço: consiste em identificar traços de personalidades de grandes
homens que foram líderes.
3. - Teoria do poder e da influência: está fundamentada na premissa que todo o
caminho leva a um líder e nega o papel de seguidores e forças de cultura organizacional.
4. – Teoria behaviorista: ressalta o que os líderes fazem, e não suas
características, alguns autores fazem a defesa dessa teoria.
5 – Teoria da situação: destaca que liderança está de acordo com cada situação,
ao invés de um tipo de personalidade, defende que cada tipo de situação depende de um
tipo de liderança.
6. – Teoria de contingência: é a evolução da teoria situacional e visa selecionar
variáveis associadas à circunstância que identifique o melhor modelo de liderança.
7. – Teoria transacional: ressalta a relação entre líderes e seguidores, analisa
recursos em troca de recompensas etc.
8. – Teoria de atribuição: adiciona maior importância aos seguidores.
9. – Teoria da transformação: é baseada na motivação intrínseca no
relacionamento de trocas e dá ênfase ao comprometimento, e não em conformidade de
seguidores. Afirma que o líder é visionário, inovador e com autossuficiência.
É necessário destacar algumas características que se espera de um líder: possuir
simpatia, falar de forma simples e clara, possuir respeito e empatia, pensar de forma
estratégica para o bem das pessoas e da organização, ser paciente, ter poder para tomada
de decisão ágil, saber delegar e cobrar resultados de tarefas, inspirar e motivar equipes,
possuir disciplina e ter organização, possuir compromisso e proatividade com as
demandas e equipe e ser responsável.
Para que haja uma boa definição dos estilos de liderança, é importante entender
que estilo de liderança é a maneira pela qual os líderes se compartem em sua forma de
gerir equipes, motivar e gerenciar atividades. 3 importantes estilos de liderança necessitam
ser estudados: autocrático, democrático e liberal. Cada um possui suas vantagens e
desvantagens e pode ser efetivo ou não, dependerá muito da situação. Todavia, um bom

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líder precisa estar atento para detectar de forma rápida o momento necessário para estar
pronto de acordo com a situação, estando pronto para adaptação em qualquer momento.
De forma autoritária e centralizadora diante da sua equipe, decisões são tomadas
pelo líder, todavia, com base em seus conhecimentos e julgamentos, chamamos de líder
autocrático. Os colaboradores possuem pouca abertura para se posicionarem ou
opinarem a respeito de expor suas ideias e sugestões. É bem comum em organizações
tradicionais e familiares. Esse estilo de liderança possui algumas vantagens e
desvantagens:

Vantagens:

 Tomada de decisão rápida, uma vez que são decididas apenas por uma
pessoa.
 Os colaboradores são mais produtivos, devido ao líder estar presente a todo
o momento e colocando pressão sob a equipe.
 As pessoas são mais focadas nos seus afazeres.
 Possui respeito e autoridade sobre a equipe.

Desvantagens:

Aumenta o nível de estresse, insatisfação, conflitos e outros, devido à forma

ditadora e autoritária de liderar.
Os colaboradores se sentem, muitas vezes, sem valor por não poderem expor
ideias e sugestões, sentem-se apenas um executor de serviços.
Devido à centralização da liderança, a função do líder fica com muita demanda e,
em sua ausência, os liderados, possivelmente, não conseguem manter o foco e,
consequentemente, existe a queda da produtividade.

Esse estilo de liderança pode ser usado quando se exige um alto e rigoroso
controle de processos, os liderados que possuem um baixo nível de instrução e
escolaridade conseguem trabalhar de forma mais tranquila, já os que possuem certo grau
de escolaridade não se sentem confortáveis em trabalhar com tal perfil de gestão, ficando
mais propensos à desmotivação e insatisfação.

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 De forma aberta a ser colaborativo, esse líder recebe contribuição da equipe e está
preocupado com a satisfação e opinião de todos. O estilo Democrático procura manter
boas relações e se preocupa com o desenvolvimento da equipe.

Vantagens:

 Mantém a interação entre a equipe e a liderança.

 Valorização, responsabilidade e comprometimento de todos que compõem a
equipe é bem mais forte.
 A motivação e satisfação são mais trabalhadas, em consequência disso à
produtividade e o rendimento da equipe é maior.
 Aumenta a união e confiança entre os líderes e liderados.

Desvantagens:

 Para que possa trabalhar de forma fluida exige um grau de escolaridade e

maturidade maior da composição da equipe.
 Processo de mudança é mais lento.
 Existe um risco da perda de controle por processos e/ou atividades.
 Muitos possuem ou acham que podem tomar decisão sem realizar consultas
ou ter autorização de permissão, isso permite que haja uma brecha para
conflitos que necessitam ser contornados com maior frequência.
Esse estilo de liderança poderá ser usado quando houver um nível de maturidade
e escolaridade considerável, como também, quando o líder sente a necessidade de apoio
para suas decisões, uma vez que pode contar com sua equipe. É muito bom para criação
de novas ideias e sugestão de um olhar diferente à equipe e à organização.
Quando se tem uma equipe de alto nível, muitas vezes, autogerenciável, a ponto
de não necessitar da presença do líder, esse é o estilo liberal. O líder ainda possui o papel
fundamental de organização, coordenação de atividades e motivação da equipe, porém
conta com um apoio muito bom que é a autogestão, sem necessidade de estar muito perto
ou com acompanhamento constante, pois as coisas ocorrerão com sua presença ou sem.

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Vantagens:

 Tomada de decisão simplificada por possuir liberdade.

 Execução das tarefas mesmo sem monitoramento constante.
 Pouca centralização e redução de burocracia.

Desvantagens:

 Apesar de ser autogerenciável, a produtividade não é das maiores pela

ausência de feedbacks e controle de qualidade.
 Muitas vezes, a equipe tem a impressão de estar “remando” sem rumo
(destino).
 A figura do líder, muitas vezes, não é respeitada pelo fato de muitos
participarem das decisões.
 Muitos colaboradores tomam proveito por achar que não haverá punição ou
acreditam que não adianta compartilhar com o líder; ou seja, muitas vezes,
a credibilidade e confiança ficam ausentes.

Esse tipo de liderança funciona bem quando se tem uma equipe com maturidade e nível de
instrução bom, devido a seu alto nível de autonomia sob suas rotinas e atividades. Apesar
de que, a presença do líder é fundamental para que se torne acessível no momento que a
equipe precisar, motivar e lutar pela equipe.

Podemos citar também o estilo de liderança situacional, nesse caso são levados em
consideração os níveis de desenvolvimento e maturidade das pessoas. Os líderes são
capazes de reconhecer motivação e maturidade e realizar a adaptação do comportamento
à capacidade de empenho de cada um.

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 Figura 2 - Líder Situacional

4 Estágios: Atuação do líder:

E1 – Direcionador = aprender
P1 – Liderados sem competência as atividades até dar
e sem experiência experiência e competência

E2 – Orientador = liderado
P2 – Liderados com pouca precisa ganhar mais experiência
experiência e estão motivados e estímulo para execução

E3 – Apoiador = liderado
P3 – Liderados com alto nível de necessita ganhar mais
experiência e estão desmotivados segurança, desenvolvendo
habilidades

E4 – Delegando novas
P4 – Liderados com alto nível de responsabilidade e desafios =
experiência e estão motivados liderado já possui experiência e
segurança

Fonte: Autor, 2020.

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Vantagens:

 Flexibilidade na atuação existe uma análise para cada cenário existente.

 Melhoria de otimização de tempo, aumento de produtividade do líder e da
equipe.
 Alto desenvolvimento de maturidade da equipe e liderança.

Desvantagens:

 Ausência de padronização para alguns procedimentos e processos.

 Dependência da liderança para diversas situações.
 Demorado processo de desenvolvimento da equipe.

Esse estilo de liderança funciona bem em companhias que conseguem

acompanhar a globalização e tecnologia do mercado atuante e necessita de líderes com
flexibilidade e preparação, estando apto para atuação em diversos cenários.
Não existe liderança perfeita que funcione em todas as empresas, em todas as
equipes e em todas as situações, quanto maior habilidade o líder possuir, melhor será sua
aplicabilidade da situação momentânea da organização. Deve possuir habilidades para
trabalhar e desempenho de forma individual e coletiva, um bom líder deve estar preparado
para qualquer situação e em qualquer momento.
Os líderes de alta performance criam estratégias com vantagens competitivas junto
a sua equipe, o sucesso da organização depende de seu empenho, engajamento,
agilidade nas respostas e eles trazem resultados muito além do esperado. Essas respostas
da liderança vêm de uma preparação constante e conhecimentos em estratégias que vão
muito além de apenas personalidades ou dom. 3 áreas necessitam ser trabalhadas:
tradução do caminho estratégico, incorporação dos valores e capacitação dos talentos.
Com base nessas 3 áreas, identificamos 10 práticas de gestão que contribuem para um
líder de alta performance.
Defina objetivos claros para sua equipe: antes de qualquer coisa deve-se ser
claro e transparente com a equipe, seja em relação a metas, prazos ou indicadores. Faça o
maior detalhamento possível das entregas, existe um foco maior das pessoas quando se
tem um objetivo certo a ser alcançado. As pessoas têm que entender quais seus
propósitos dentro da organização, além de trazer uma estruturação maior para a empresa,

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os colaboradores conseguem entender qual seu papel e onde têm que dar seu melhor,
quando existe algo muito vago, ou seja, aquelas empresas em que todo mundo faz tudo,
além de ficarem desorganizada, os gestores não têm como cobrar as responsabilidades de
cada pessoa.
Faça da comunicação um item altamente fluente, seja claro, sane todas as
dúvidas existentes e trabalhe de forma simples para que todos possam entender. A
comunicação é um dos maiores pontos a serem trabalhados dentro da organização. Ter
uma comunicação eficiente é bom para os gestores e para os colaboradores, quando
existe essa comunicação, existe uma fluidez maior dentro do ambiente organizacional. As
falhas nas atividades e entregas são amenizadas.
Apresente o que se espera de sua equipe, já defina regras, metas para cada
colaborador e/ou equipe, isso é essencial para que o funcionário não pense que está
sendo cobrado além das suas atividades, ou que não houve um comunicado prévio, caso
haja cobranças. É preciso deixar bem claro a sua função e as atividades, pois o
colaborador precisa entender qual o mínimo que ele deve entregar.
Trabalhe com prioridade de atividades e deixe claro o funcionamento da empresa
para a sua equipe, evite retrabalho ou pensamentos de que aquelas ações não fazem
sentido; faça uma divisão correta e trabalhe de forma inteligente para que haja resultados
satisfatórios. Quando existe prioridade e organização fica mais fácil comprimir prazos e a
condução da equipe fica melhor, uma vez que são planejadas as ações e definidos os
responsáveis pelas atividades de acordo com as prioridades determinadas pelos gestores.

Saiba mais:
Filme sobre o assunto: Erin Brockovich – Uma mulher de Talento (Columbia, 2000)
Acesse o link:
https://exame.abril.com.br/carreira/estes-sao-os-5-tracos-indispensaveis-para-todo-lider/

Apresente-se e mostre-se como líder, inspire confiança, seja assertivo, tenha fácil
acesso a sua equipe, faça com que ela sinta confiança e respeito na sua figura. Seja
exemplo, torne-se inspiração para muitos.

45
 Trabalhe com sua equipe de forma singular, entenda e conheça sua equipe de
forma individualizada, veja a necessidade de cada um, perceba o esforço de cada um e
não cometa injustiça com sua equipe.
Fique antenado no que a equipe apresenta (sinais); analise se existe sobrecarga,
insatisfação; perceba o comportamento, as conversas, haja de forma inteligente. A
insatisfação quando atinge uma equipe é muito fácil de gerar desmotivação, seja ágil e
reverta o quadro. Tenha uma visão macro das ocorrências, ganhe a confiança da equipe,
ela conta com você como uma pessoa para compartilhar momentos felizes e tristes.
Problemas pessoais podem ser desabafados com os gestores, isso faz com que o
trabalho do colaborador fique mais leve. Às vezes, ele espera apenas um aconselhamento
para a solução de um problema simples, todavia ele não está conseguindo enxergar.
Faça com que sua equipe se sinta em uma escola, mostre, capacite e ensine, dê
oportunidades para todos de aprendizados que servirão na organização ou no mercado lá
fora. Seus aprendizados ficarão para o resto de sua vida, e a gratidão pelo aprendizado
mais ainda. Conhecimento também motiva os colaboradores. A capacitação traz melhorias
nos processos e redução de custo para a organização.
Crie campos colaborativos de compartilhamento de informação, faça debates
saudáveis, discuta soluções. As pessoas se sentem mais importantes quando têm
oportunidade de expor seus conhecimentos, de ver que sua sugestão pode ser aplicada
em algum momento dentro da organização ou em suas atividades do dia a dia.
Acompanhe, verifique a análise as ações mantenham como o líder que pode dar
apoio para que possam ser alcançados os objetivos; com isso, fica mais fácil acompanhar
e identificar as falhas, permitindo correções de forma prematura antes que elas cheguem
em seu estágio grave. Monitore a apoie a equipe, analise o que está ocorrendo nas
atividades dos colaboradores, e dê espaço para “pedidos de socorro”, ou seja, deixe o
colaborador pedir ajuda no que for necessário, possivelmente, sua ajuda ou estratégia
agilizará seu trabalho. Além do mais, fará muito bem para o colaborador.

46
INDICAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS
HUNTER, James C; O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança.
Editora Sextante, Rio de Janeiro. 2004

CHICARELI, Ronaldo. Sou líder, e agora: ações para desenvolver habilidades de

liderança. [S.l.: s.n.], 2016.

47
 CAPÍTULO 2 – RECAPITULANDO (APENAS PARA ESTUDO)

QUESTÕES DE CONCURSOS

Questão 1
Ano: 2017 Banca: NC-UFPR Órgão: ITAIPU BINACIONAL Prova: NC-UFPR - 2017 -
ITAIPU BINACIONAL Nível: Superior.

O entendimento sobre o processo de liderança passa pela discussão sobre os contextos

em que ela se aplica as características dos líderes, dos liderados e da tarefa e sobre os
estilos de liderança propriamente ditos. A respeito do fenômeno da liderança nas
organizações, assinale a alternativa correta.

a) O estilo de liderança transacional é aquele que oferece recompensa ou ameaça,

especialmente às necessidades básicas dos seguidores.
b) Liderança e autoridade formal são sinônimos quando tratamos dos relacionamentos
hierárquicos da organização.
c) O seguidor obedece à lei incorporada na figura do líder.
d) A liderança orientada para as pessoas focaliza o trabalho do subordinado e enfatiza o
cumprimento de prazos, metas e padrões de qualidade.
e) Os estudos sobre traços de personalidade focalizam a possibilidade de desenvolvimento
de habilidades para liderança.

Questão 2
Ano: 2013 Banca: FCC Órgão: MPE-AM Prova: Agente Técnico : Superior.

Considerando as lideranças Autocrática e Democrática, é correto afirmar que o líder:

a) Autocrático é amigável, enquanto o líder democrático dedica parte significativa de seu

tempo à orientação dos integrantes de sua equipe.
b) Democrático toma decisões sem consultar a equipe, enquanto o líder autocrático insiste
na necessidade de se cumprir uma meta.

48
c) Autocrático pede opinião ou sugestões, enquanto o líder democrático toma decisões
sem consultar a equipe.
d) Autocrático dá ênfase à cobrança da avaliação do desempenho dos seus funcionários,
enquanto o líder democrático é amigável.
e) Democrático define com precisão as responsabilidades individuais e designa tarefas
específicas para pessoas específicas, enquanto o líder autocrático toma decisões sem
consultar a equipe.

Questão 3
Ano: 2019 Banca: QUADRIX Órgão: PREF. MUN. JATAÍ Prova: Analista Administrativo
Nível: Médio.
Quanto aos estilos de liderança, assinale a alternativa correta.
a) O líder democrático delega totalmente as decisões ao grupo e o deixa completamente à
vontade e sem controle algum.
b) O líder democrático centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo.
c) O líder liberal delega totalmente as decisões ao grupo e o deixa completamente à
vontade e sem controle algum.
d) O líder autocrático conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das
pessoas.
e) O líder autocrático delega totalmente as decisões ao grupo e o deixa completamente à
vontade e sem controle algum.

Questão 4
Ano: 2020 Banca: FADESP Órgão: UEPA Prova: Técnico Administrativo Nível: Superior.
Normalmente, os termos gerente e líder são caracterizados de forma diferente. No entanto,
o que se espera de um gerente é que possa exercer a liderança sobre seus subordinados.
Sobre os aspectos da liderança, é correto afirmar que:

a) Um líder deve apresentar, simultaneamente, todos os atributos mapeados por

pesquisadores a respeito da boa liderança, como forte senso de responsabilidade, alto
desempenho técnico, persistência para atingir os objetivos, entre outros.
b) A liderança deve levar os colaboradores a fazerem de bom grado o necessário para
alcançar os objetivos da organização.

49
c) A influência exercida pelo líder é indesejável por ser invasiva e desrespeitar a
capacidade criativa dos colaboradores mais produtivos.
d) A influência formal, ou seja, aquela dada por força normativa não é necessária para o
bom desempenho do papel de liderança em uma organização, pois não contribui para que
os colaboradores persigam os objetivos estabelecidos.
e) A influência informal é o que predomina na gestão da liderança.

Questão 5
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: PREF. MACAPÁ Prova: Especialista na educação Nível:
superior.
Entre as abordagens mais contemporâneas sobre a liderança no âmbito das organizações,
emerge o conceito de liderança transacional, a qual:

a) Busca a transformação dos liderados com a superação de dificuldades e

desenvolvimento de habilidades individuais.
b) Também conhecida como carismática, baseada nas características de personalidade do
líder.
c) É baseada na troca, na qual os liderados alcançam benefícios em função do atingimento
dos objetivos indicados pelo líder.
d) É referenciada ao ambiente no qual a organização se insere, com a adequação do estilo
do líder ao momento vivenciado.
e) Propõe a modulação da atitude do líder às características do grupo e não às tarefas
executadas.

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

A organização irmãos S.A, uma empresa sólida no segmento de venda de varejo em

produtos alimentícios, precisou ampliar suas vendas e para isso teve que montar 3 equipes
de vendas para visitar os mercados atacadistas; com isso, precisou colocar um gerente
para ficar à frente dessas equipes, por questões de gratidão, a empresa resolveu colocar
José, um colaborador que há 20 anos trabalha na empresa como vendedor de
telemarketing. Todavia, a equipe liderada vem reclamando da liderança autoritária de José.
Qual foi o erro e o que deveria ter sido feito?

50
TREINO INÉDITO
O papel do líder:

a) Coordenar, orientar e incentivar sua equipe a atingir um determinado objetivo.

b) Fazer com que as atividades sejam estregues no prazo.
c) Separar a equipe e permitir que cada um realize sua atividade conforme bem entender.
d) Apenas atribuir atividades.
e) Exclusivamente para retirar conflitos da equipe.

NA MÍDIA

12 DICAS PARA UM LÍDER MAIS CONECTADO E COERENTE

A liderança vai muito além do que apenas buscar entregas da sua equipe, é ter empatia e
uma comunhão com a equipe, as pessoas passam por problemas, possuem dias difíceis,
ter a sensibilidade de um bom líder não é tarefa fácil. A liberdade e a confiança para um
líder são de fundamental importância, pois fazer com que o colaborador confie na sua
figura não é algo fácil. As pessoas possuem culturas, pontos de vista, crenças e valores
diferentes; porém, na organização, devem estar com o mesmo propósito, para isso é
necessário manter um ambiente harmonioso e saudável para se trabalhar, com isso,
existem ganhos expressivos tanto para a organização quanto para a equipe.

Fonte: Exame
Data: 29 mai. 2018.
Leia a notícia na íntegra: https://exame.abril.com.br/blog/o-que-te-motiva/12-dicas-lider-
conectado-coerente/

NA PRÁTICA

A figura do líder é muito importante dentro da organização, não apenas para

gerenciar uma equipe, como também para o sucesso das entregas das atividades dentro
da organização. O líder motiva. Um líder junto à sua equipe aumenta o faturamento; um
líder constrói uma equipe vencedora e um ambiente favorável mesmo em meio a crises e

51
problemas com a organização. No mercado, é necessário conhecer cada componente de
sua equipe, é necessário ter expertise para entender que todos passam por problemas e
se comportam de forma diferente, o líder passa confiança a ponto de ser ouvinte ou porta
voz dos problemas que ocorrem em sua equipe, é fortaleza, luta pelos direitos dos
colaboradores e sabem também das dificuldades das organizações. É um exemplo, é um
espelho, é uma figura em quem os colaboradores sentem o prazer de trabalhar e conviver;
é o canal direto entre a diretoria e os colaboradores, é fonte de conquista e realização.

52
 CAPÍTULO 3
GESTÃO DE PROJETOS COM FOCO EM PESSOAS

53
 CAPÍTULO 3 – GESTÃO DE PROJETOS COM FOCO EM PESSOAS

3.1 Gerenciamento de Projetos

Antes de iniciar o gerenciamento de pessoas na gestão de projetos, é necessário

realizar uma análise acerca do gerenciamento de projetos. Projeto é algo temporário, ou
seja, possui um tempo definido para início e fim, possuindo planejamento, execução,
monitoramento, controle e encerramento; possuem recursos limitados, progresso, os
objetos são claros, é viável e único. Projeto é diferente de processo. Processos são
trabalhos executados de forma contínua, objetivando realizar trabalhos de definição e
padronização.
Os projetos devem ser colocados em prática nas organizações para que os
objetivos desejados, de acordo com os escopos, sejam realizados de forma organizada
com menor chance de falha, custo e atrasos. Para isso, é necessário a aplicação de
técnicas, conhecimentos e habilidades.
A gestão de projetos é definida em 10 áreas de conhecimentos para que possam
contemplar as necessidades das organizações, tais como:

Integração:

É a área responsável pela unificação dos processos e atividades necessários para realizar
a identificação, comunicação, unificação e coordenação de todos os grupos de processos.
Nesse momento, é feita a alocação de recursos e realiza-se o gerenciamento das
dependências.

Escopo:

É a inclusão dos processos necessários para assegurar que o projeto possa ser concluído
com êxito.

Tempo:

54
São definidos os tempos necessários para as atividades e recursos a fim de promover um
gerenciamento controlável para um término pontual.

Custo:

Possui as estimativas orçadas do projeto para que se possa finalizar o projeto dentro do
custo previsto de seu planejamento.

Qualidade:

São aplicadas as políticas, objetivos e responsabilidade com intuito de buscar melhorias e

a aplicabilidade nos processos focando na qualidade.

Recursos Humanos:

Foca no gerenciamento de equipes, descrevendo as necessidades das pessoas, com suas

respectivas capacidades e habilidades.

Comunicação:

Reúne todos os processos necessários para que haja informações eficientes entre
recursos dos projetos e pessoas.

Riscos:

São responsáveis pelo aumento de probabilidades e impactos, através de eventos

positivos, amenizando os eventos negativos nos projetos.

Aquisições:

São os processos necessários para compra e aquisição de produtos ou serviços.

Partes interessadas:

Permitem o aumento do suporte e comprometimento dos stakeholders do projeto,

gerenciando as expectativas das partes interessadas.

Com isso, as ligações das áreas de conhecimentos do pmbok (Project Management Body
of Knowledge) são as seguintes:

55
 Figura 3 – Área de Conhecimento PMBOK

PARTES
INTERESSADAS ESCOPO CRONOGRAMA

INTEGRAÇÃO
AQUISIÇÕES CUSTOS

COMU
RISCOS NICA RH QUALIDADE
ÇÃO
Fonte: Autor, 2020.

Um dos fatores essenciais e fundamentais do gerenciamento de projetos são as

pessoas. O mercado está cada vez mais exigente, a tecnologia avança todos os dias, a
necessidade de que pessoas atendam as demandas de forma rápida é enorme, as
entregas dependem das pessoas, a agilidade, a comunicação, o compromisso, ou seja,
todo o processo envolve pessoas.
Pessoas são capazes de trazer sucesso ou fracasso para um projeto, muitas
vezes, são encontrados líderes e gestores despreparados, e isso acaba fazendo com que
esse despreparo seja repassado para a equipe.
A gestão de pessoas em projetos visa acrescentar produtividade nas relações
entre capital e trabalho, ausentando ou minimizando conflitos e melhorando o clima
organizacional. A mão de obra humana é composta por conhecimentos, habilidades e
atitudes, auxiliando nos princípios da construção de um projeto.
Apesar de não ser simples comprovar competências e habilidades do capital
humano, é necessária a adaptação desses requisitos em qualquer espaço ou desafio

56
proposto. Mesmo com vários testes de personalidades, perfis e análises comportamentais,
os gestores têm fundamental importância para que haja sucesso do início ao fim do projeto
no que tange à gestão de pessoas.
Devido a isso, é fundamental darmos a devida importância ao C.H.A
(conhecimentos, habilidades e atitudes). Essa tríade é responsável pela ampliação da
análise de competência por referências internacionais.

C - Está relacionado ao conhecimento de um determinado assunto, aplicando a expertise

de alguém com assunto relacionado ao interesse da organização e do colaborador. É o
que podemos citar como o saber.
H – Possui habilidade de oferecer resultados através de conhecimentos teóricos adquiridos
e aplicados em um determinado impasse. Podemos, de forma simples, dizer que é a
sabedoria para executar tarefas.
A – São atitudes proativas que são realizadas sem necessariamente pedir para que sejam
executadas; são percepções e ações realizadas no momento em que são necessárias, de
uma forma voluntária e autônoma. É a vontade de querer fazer.
Percebemos que as 3 citadas trabalham diretamente com 2 fatores importantes que são o
Hard Skills e o soft Skills. Um está relacionado a atributos técnicos, o outro a
comportamentais. No cenário das organizações possuir ambos é essencial. Ter
habilidades a serem trabalhadas e possuir conhecimentos técnicas para execução de algo
é fundamental.
No hard Skill, as habilidades profissionais são aquelas que conseguimos
mensurar de alguma forma, com isso, são de simples identificação e entendimento; são
habilidades que podem ser aprendidas e/ou ensinadas. Alguns exemplos: cursos técnicos,
graduação, pós, cursos de língua estrangeira. Geralmente, essas informações já constam
no currículo do profissional.
No Soft Skill, as habilidades são difíceis de quantificar ou mensurar, são
habilidades sociocomportamentais, que estão ligadas diretamente à capacidade de passar
por algumas situações, podendo ser de baixa ou alta complexidade. Esse tipo de
habilidade vem crescendo de forma exponencial dentro das organizações, seja em
ambientes como muita pressão ou mais colaborativos. São elas: comunicação
interpessoal, resolução de conflitos, proatividade, sendo de liderança, habilidade de
trabalhar sob pressão.

57
 Figura 4- Benefícios da Hard Skill e Soft Skill

Fonte: Autor, 2020.

Antigamente, caso alguém tivesse conhecimento de algo, com domínio de algum

assunto, já recebia a atribuição de uma pessoa competente. Como também, caso um
estudante saísse da universidade e tivesse uma carga conceitual de conteúdo, mesmo
sem possuir conhecimentos práticos, já era considerado competente.
Atualmente, além de conhecer de forma prática e teórica um determinado
conteúdo, é necessário conhecer, saber fazer e querer fazer. Acontece também de uma
pessoa ser conhecedora de um conteúdo e saber fazer; todavia, é incompetente. Um
exemplo são os profissionais que conseguem ler diversos livros, possuem muitos cursos,
porém, não conseguem executar nada, como também, a empresa poderá encontrar
pessoas empolgadas, cheias de atitudes, mas que não possuem conhecimento nem
habilidades para serem chamadas de competentes.
Para que possa ser estruturado esse novo ambiente que as organizações
necessitam, é necessário que haja uma restruturação também no sentido motivacional
para que as pessoas realizem, de fato, as atividades com qualidade e entusiasmo. Para
que um profissional seja competente, é necessário que ele demostre domínio e
conhecimento sobre suas atividades aliado à capacidade de entrega, produzindo
resultados efetivos e com qualidade.
A aplicação do C.H.A no ambiente organizacional é focada no entendimento do
capital intelectual do ser humano e de que forma poderá promover seu aprimoramento.
Para que isso ocorra, é necessário que as organizações estejam preparadas para as
mudanças. Esses conhecimentos, habilidades e atitudes têm como foco a melhoria dos
serviços dos clientes, sucesso na estratégia da organização e também a potencialização

58
das entregas de todos os projetos junto às equipes, permitindo correção das falhas,
traçando os objetivos coletivos e focando sempre no resultado em comum. Além de todos
os esforços, a cultura organizacional, as metas estabelecidas e as lideranças têm relação
direta com os resultados podendo ser incentivos ou obstáculos para o desenvolvimento
organizacional. Já imaginou como seria a evolução de uma organização que não está nem
aí para evolução e capacitação de um colaborador? Como irá evoluir? Como o colaborador
terá motivos para crescer e contribuir para aquela organização se ela não lhe fornece
apoio?
É importante reforçar que, para que o projeto tenha sucesso, o fator humano deve
estar associado diretamente a essa jornada, trabalhando a avaliação de desempenho,
promoções, permissão de feedbacks, capacitação e treinamentos.
A implementação do C.H.A nas organizações consiste no envolvimento de vários
profissionais, tendo a força crucial do GP (Gerente de Projetos) e a equipe de RH
(Recursos Humanos). Para que se tenha o processo adequado aliado ao recrutamento, à
capacitação e ao desenvolvimento de talentos, permitindo obter o resultado almejado.
Algumas vantagens de termos a gestão de pessoas no ambiente dos projetos:
 Permissão de capacitação e treinamento interno.
 Aceitação e valorização de feedbacks.
 Acompanhamento efetivo de pessoas e facilidade na adequação dos projetos.
 Aumento no cumprimento de atividades e envolvimento maior da equipe.
 Evolução pessoal e profissional dos envolvidos no projeto através de
acompanhamento e comportamentos.
Para uma boa evolução na implantação da gestão de pessoas em projetos, é de
suma importância o profissional saber gerenciar conflitos em equipe, monitorar aumento e
redução de produtividade, acompanhar a evolução profissional do colaborador,
capacitação e valorização dos feedbacks.
Saber gerenciar conflitos é uma das habilidades que os gestores devem possuir
quando estão à frente de um projeto. Gerenciar conflitos de forma individual é um desafio
para os gestores, todavia, entender a motivação para resolução dos problemas é
essencial. Os conflitos podem prorrogar ainda mais o cronograma, podem fazer com que
um projeto seja abortado, todo o zelo e cuidado são necessários para que ocorra tudo
bem. Pessoas possuem pensamentos e habilidades diferentes, tomam decisões diferentes,
possuem “contratos” de expectativas e responsabilidades diferentes. Para Gramigna

59
(2007, p. 230), “nesse contrato são definidas as normas de participação, as
responsabilidades, as metas a alcançar, os prazos, etc.”.

IMPORTANTE
No gerenciamento de projetos, é mais importante que o percentual de conhecimento do
gerente de projetos seja maior na vertente interpessoal do que apenas nas habilidades
técnicas, quando se possui um conhecimento técnico muito avançado e pouca habilidade
interpessoal, é muito provável que os projetos não chegarão ao fim com êxito, de forma
simples. Já imaginou um gerente de projetos muito bom como engenheiro civil, porém que
não consegue liderar e gerenciar equipes? Como será a condução desse projeto?

A partir do contrato se iniciam os projetos, se todos que se comprometeram com

ele cumprirem estão tudo bem, caso contrário, iniciarão os conflitos. O gerente ou líder que
está na linha de frente do projeto deve avaliar bem, mensurar de forma correta, e o que
cada conflito pode impactar na performance do projeto. É necessário entender que nem
sempre todos os conflitos trazem resultados negativos (VERMA, 1996).
Quando ocorrem conflitos na equipe, o gerente deve assumir esses problemas e
assumir o papel de educador, colocando a equipe em suas posições corretas, verificando
onde está essa quebra de contrato assumido no início do projeto e ir atrás das estratégias
que ajustam e fazem com que as responsabilidades estejam no caminho certo para dar
andamento correto do projeto. Caso isso não ocorra de forma rápida, além de ser
prejudicial para a saúde dos envolvidos, pode comprometer diretamente a entrega do
projeto, podendo trazer um caminho mais longo, árduo, complexo, menos comprometido e,
no final, bem mais caro, podendo comprometer diretamente o orçamento do projeto.
Com isso, é necessário trabalhar o poder da negociação, com uma comunicação
de mão dupla que pode chegar com êxito, através de combinações e interesses em
comum. É necessário que seja produtivo e gratificante para ambas as partes, perfazendo a
colaboração e aceitação entre si. Para que isso ocorra com êxito, é necessário que o
gerente de projetos tenha capacidade de negociar com técnicos, líderes, clientes,
fornecedores e todos os envolvidos no projeto; faz-se necessária habilidade para negociar
cronograma, mudança de escopo, performance e outros fatores durante toda a vida do
projeto; é necessária a habilidade para intermediar isso e flexibilizar os prazos para que
fique bom para todos os lados.

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 O gerente de projetos deve ter sensibilidade aos sentimentos e dinamismo da
equipe em que está inserido. Geralmente, os projetos são divididos de forma matricial, em
que as responsabilidades estão divididas entre as partes, facilitando a gestão dos conflitos.
A gestão do estresse também é uma aliada forte que necessita ser gerenciada.
Devido à pressão, ao alto valor agregado do projeto, os diferentes pensamentos e rotinas,
a carga horária extensa, o estresse, semelhante aos conflitos, pode também trazer
benefícios para as entregas, esse fator faz com que as pessoas tenham uma priorização
maior das entregas e faça com que as pessoas fiquem mais engajadas e focadas em
entregar, claro que isso não pode ser aguçado demais, caso contrário, será uma entrega
forçada ou, muitas vezes, com qualidades inferiores.
Faz-se necessário que os gerentes aprendam a lidar com estresse e saibam
gerenciar de forma sábia. Para Gramigna (2007, p. 24), é necessário “enfrentar os
desafios com tranquilidade: apresentar atitude firme; contrapor com base em dados; evitar
censurar os outros pelos erros cometidos; ser capaz de sair de situações
constrangedoras.”.
Algumas habilidades interpessoais necessárias que o gerente de projetos ou líder
do projeto deve possuir:

 Ter honestidade, integridade, transparência.

 Motivação, liderança e entusiasmo.
 Ter poder de negociação, influência e persuasão.
 Possuir disciplina e organização tanto dos projetos quanto para a equipe.
 Possuir autocontrole, ser resiliente, equilibrado e ponderado.
 Ter perfil de empreendedorismo, inovação e criatividade.
 Possuir eficácia e eficiência em suas ações.

Devido à importância das pessoas na área de projetos, a área de recursos

humanos é uma das 10 áreas de conhecimentos tratadas no guia PMBOK do PMI, instituto
internacional renomado na área de gestão de projetos. Projetos são esforços temporários
que podem entregar produtos e serviços com resultados exclusivos. Na gestão de projetos,
aplicamos conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas que possam atender aos
requisitos de cada projeto com a finalidade que seja realizada de forma satisfatória.

61
 O plano de gerenciamento dos recursos humanos é uma das partes do
gerenciamento de projetos responsável por organizar e preparar a equipe para que o
projeto funcione de forma correta, trabalhando a interação e forma correta através de
processos com todos os envolvidos nos projetos.
A área de RH na gestão de projetos, de acordo com o PMBOK, possui 4 processos
dentro do seu planejamento, são eles: planejar o gerenciamento de recursos humanos,
mobilizar a equipe de projetos, desenvolver a equipe de projetos e gerenciar a equipe de
projetos.
Através da tabela abaixo, é possível ver os 5 fluxos de processos e os que
possuem processos de recursos humanos:

Quadro 3 - Processos de RH nos Processos do PMBOK

Processos de Iniciação Não possui.

Processos de Planejamento - Planejar o gerenciamento dos
Recursos Humanos.
Processos de Execução - Mobilizar a equipe do projeto.
- Desenvolver a equipe do projeto.
- Gerenciar a equipe do projeto.
Processos de Monitoramento e Controle Não possui.
Processos de Encerramento Não possui.
Fonte: Autor, 2020.

Para que possamos entender os processos, vamos analisar os 05 grupos, que são:

Iniciação: é o que dá início aos projetos ou também uma nova etapa de um

projeto. Nesse momento, o projeto já foi autorizado a iniciar.
Planejamento: um dos grupos mais complexos e difíceis de trabalhar. Toda a
composição dos projetos está aqui, do início ao fim. É quando são tratadas as qualidades,
os riscos, o tempo do projeto, o orçamento etc. Temos 1 processo de RH nessa fase.
Execução: nessa fase, todo o planejamento já foi realizado. Temos a
responsabilidade de fazer tudo o que foi planejamento no grupo anterior; nesse momento
ocorre o maior investimento financeiro do projeto, e os riscos, realmente, é colocados à
prova, qualquer problema poderá ser fatal. Temos 3 processos de RH nessa fase.

62
 Monitoramento e Controle: é o grupo de processo onde ocorrem os
acompanhamentos, onde revisamos, analisamos o progresso, verificamos se está
ocorrendo tudo conforme planejado, e se as mudanças previstas foram verificadas. Nesse
momento, a gestão de risco deve ser bem ativa para agir, caso algo saia do controle. Por
ser algo incerto, o risco poderá ter uma ação positiva ou negativa, porém deverá ser
mitigado para estarmos preparados em qualquer uma das situações.
Encerramento: nesse grupo é onde ocorre a finalização do projeto, onde toda a
documentação deve estar finalizada, e podemos registrar as lições aprendidas com o
projeto: onde erramos, onde podemos melhorar e o que jamais podemos fazer. Nesse
momento, entregamos aos clientes e patrocinadores os projetos solicitados por eles,
fazemos uma breve revisão, se possível, já temos até um feedback da satisfação da
equipe envolvida.
No planejamento de recursos humanos, trabalhamos o processo de identificação
de funções e papéis, habilidades; as hierarquias para que possam ser aplicadas nas
organizações e, por fim, um plano para gestão pessoal.
Na mobilização da equipe, trabalharemos a disponibilidade das pessoas para
andamento e conclusão das atividades dos projetos.
No desenvolvimento da equipe, trabalharemos as competências e a capacitação
para que a equipe tenha uma melhoria considerável nos desenvolvimentos dos projetos.
No gerenciamento da equipe dos projetos, iremos trabalhar o desempenho, a
resolução de problemas, os retornos, as mudanças e outros fatores de gestão de pessoas
e projetos.

Saiba mais:
Filme sobre o assunto: Asterix e Obelix: Missão Cleópatra (Pathé, 2001)
Acesse o link: https://administradores.com.br/artigos/a-importancia-das-pessoas-na-
atuacao-do-gerenciamento-dos-projetos

Os processos são ações e atividades que estão relacionadas com o objetivo de

realizar e/ou alcançar determinados objetivos. Todos os processos são formados por
entradas, ferramentas, técnicas e saídas; na prática, são documentos, ferramentas e
artefatos que podemos usar para que possam nos dar apoio às entregas. São eles:

63
Entradas:

Plano de gerenciamento de projetos: trabalhamos com cronograma, a partir do

qual é possível informar o prazo das pessoas nos projetos, o ciclo de trabalhos e as
atividades, a análise de planos de mudanças, suas configurações, a forma como é
realizada a comunicação entre as partes interessadas.
Requisitos de recursos de atividades: levantamento de equipes, funções
necessárias, composição no geral das equipes dos projetos.
Fatores ambientais: são os recursos disponíveis que a organização tem, sejam
internos ou no mercado.
Ativos de processos organizacionais: processos padrões que as organizações
utilizam para identificar papéis, descrição dos cargos, são de fundamental importância para
analisar as relações hierárquicas e verificar se possuem históricos de sucessos anteriores
relacionados à equipe com projetos já entregues em configurações semelhantes.

Ferramentas e Técnicas:

Gráficos de hierarquias: metodologia para estrutura analítica e organizacional.

Matriz de responsabilidade: essencial para identificar a equipe do projeto e mapear
suas responsabilidades.
Essa matriz permite que tenha relação entre os membros da equipe e o trabalho
do projeto, podendo ser usada de forma simples ou mais completa. Recebe o nome de
matriz de responsabilidade ou RACI, devido à sua composição de 4 especificações são
elas:
(R) Responsible: são pessoas responsáveis pelas atividades.
(A) Accountable: presta conta das atividades, conhecida também como aprovador.
(C) Consulted: pessoas que são consultadas quando se necessita de alguma
informação.
(I) Informed: pessoas que devem ser informadas de todo o progresso e/ou
andamento das atividades.
Uma das vantagens do uso da matriz no gerenciamento de projetos é porque fica
bem definido o que cada um faz; em caso de necessidade informativa, temos os papéis e
seus responsáveis de forma clara e direta.

64
 Veja o exemplo da matriz RACI na prática, imagine o desenvolvimento de um
sistema, onde passamos por alguns conceitos que devem ser seguidos para que haja êxito
nas entregas. Então possuímos alguns responsáveis: gerente de projetos (GP), analista de
negócios (AN), arquiteto de software (AS) e programador (PG), e algumas entregas ou
passos que precisam ser seguidos. De acordo com seus respectivos responsáveis, os
pacotes de entregas são: conceitos dos sistemas, ou seja, o que precisa ter (GP), a regra
de negócio da aplicação (NA), as criações das telas e prototipação (AS) e o
desenvolvimento da aplicação (PG).

FIQUE LIGADO
O mapeamento das atividades e das responsabilidades é muito importante para qualquer
organização e projetos. A existência desse mapeamento, de forma clara e simplificada,
além de trazer uma gestão mais eficiente, faz com que os colaboradores entendam seu
território e seu espaço de trabalho, até onde eles podem chegar e a quem eles poderão se
reportar quando estiverem com qualquer problema.
Para entender melhor a importância do mapeamento correto, faça a leitura na íntegra
desta matéria relacionada à matriz RACI:
https://www.nortegubisian.com.br/blog/matriz-raci-o-que-e-e-como-aplica-la-na-sua-
empresa

Formato de texto: não muito usado, todavia é onde há necessidade um

detalhamento maior das funções e afazeres, contendo habilidades e técnicas para
determinado papel e função.
Nesse cenário, o gerente de projeto conta com apoio para montar seu plano para
composição de sua equipe. Trabalha-se com equipe de relacionamento: mais conhecida
com networking, podendo ser uma comunicação formal ou informação, podem ser através
de reunião, eventos e outros.
Teoria Organizacional: diferentes tipos comportamentais, através de desempenhos
e características.
Opinião Especializada: um dos mais importantes pontos que auxilia na decisão das
funções exigidas, tomando decisões de acordo com sua expertise.

65
Saídas:

São analisadas como realizar a gestão de pessoas dentro dos projetos, seguindo
algumas definições como:
Papel: são as funções que as pessoas executam dentro do projeto. Autoridade é o
poder que a pessoa tem para tomada de decisão e aplicação de recursos.
Responsabilidade: ações e responsabilidades que se esperam por determinadas
atividades.
Competência: capacidade para finalização de entregas dentro do esperado.
Organograma: ilustra através de hierarquias os envolvidos nos projetos de acordo
com suas funções e atribuições.
Mobilização do pessoal: como, quando, onde e por quê?
Calendário de Recursos: período em que os recursos estão disponíveis.
Plano de liberação de pessoal: determinação de como e quando liberar alguém.
Necessidade de treinamento: todos os planos e capacitações necessárias que
precisam ser desenvolvidas.
Recompensas e Reconhecimentos: através de critérios transparentes e desejados,
conseguimos propor reconhecimentos e recompensas para todos.
Conformidade: necessária para que tenha toda a regulamentação e cumprimentos
trabalhistas.
Segurança: analisar as políticas de riscos e procedimentos para que haja melhor
segurança para a composição da equipe.
As definições e mapeamento correto das pessoas na gestão de projetos são de
fundamental importância, com isso, são definidos os papéis e responsabilidades durante
sua composição, podendo ser pessoas envolvidas diretamente no projeto ou
indiretamente.

66
 Figura 4 - Envolvidos diretamente e indiretamente nos projetos

Fonte: Autor, 2020.

Um papel importante e não citado é o do patrocinador. São as pessoas que

fornecem os recursos financeiros para que o projeto ocorra nada impede de ser o cliente,
caso ele esteja custeando o projeto, todavia, nem todo patrocinador é o cliente do projeto.
Imagine a situação em que a pessoa pode ter um projeto para um determinador setor,
porém a diretoria da empresa que irá bancar o projeto, nesse caso, o gerente é o cliente, e
o patrocinador é a diretoria.

INDICAÇÕES BIBLIOGRÁFICAS
BORGES, Carlos; ROLLIM, Fabiano. Gerenciamento de projetos aplicado:
conceitos e guia prático. São Paulo - SP: Brasport, 2016.

SANTOS, M. F; TADEUCCI, M. S. R; OLIVEIRA, E. A. A. Q. Expectativas de competências

em gestores de projetos: um estudo das vagas de empregos publicadas em websites de
empregos. The 4th International Congresso n University Industry Cooperation.
Taubaté – SP, 2012. Disponível em https://www.unitau.br/unindu/artigos/pdf550.pdf.
Acesso em 30 Mar 2020.

67
 CAPÍTULO 3 – RECAPITULANDO (APENAS PARA ESTUDO)

QUESTÕES DE CONCURSOS

Questão 1
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: COMPESA Prova: Analista de Gestão Nível: Superior.
Uma das atribuições do guia PMBOK é listar as áreas de conhecimento dos projetos e
detalhar o funcionamento e benefícios de cada uma. Sobre os benefícios da área de
gerenciamento de Recursos Humanos, assinale a afirmativa correta.

a) Revisar estrategicamente as relações com os fornecedores.

b) Analisar o interesse das partes interessadas na empreitada.
c) Sequenciar as atividades realizadas no decurso operacional.
d) Aplicar medidas visando à satisfação do cliente.
e) Identificar as habilidades necessárias para as atividades.

Questão 2
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: BANESTES Prova: Assistente securitário Nível: Médio.

Em meio a um projeto governamental, surgiu um conflito entre alguns membros da equipe

que divergiam sobre determinado tema. O gerente de projetos, preocupado com o prazo e
a pressão externa, optou por acatar a decisão de parte dos membros, ignorando os outros
e gerando desconforto na equipe.
De acordo com o Guia PMBOK, o gerente conduziu o conflito por meio do(a):

a) Acomodação.
b) Retirada.
c) Negociação.
d) Imposição.
e) Compartilhamento.

Questão 3
Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: TCM-GO Prova: Auditor de Controle Externo: Superior.

68
De acordo com a ITIL v3, a Matriz de Atribuição de Responsabilidades (RACI) é um
modelo usado para ajudar a definir papéis e responsabilidades de cada indivíduo frente às
atividades de um processo. Em uma matriz RACI:

a) Para uma mesma atividade, apenas uma pessoa deve ser consultada (consulted).
b) Para toda atividade, pode haver mais de um responsável (responsible) em executá-la.
c) Pode existir mais de um prestador de contas (accountable) para uma mesma atividade.
d) Uma pessoa consultada em uma atividade não pode ser consultada em outra.
e) Pode haver atividades sem prestador de contas (accountable).

Questão 4
Ano: 2015 Banca: FGV Órgão: TJ-BA Prova: Analista Judiciário Nível: Superior.

O Guia PMBOK® descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em

termos da integração entre os processos, suas interações e seus objetivos. Os processos
de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como
grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos).

Relacione cada um dos grupos de processos de gerenciamento de projetos com as

características apresentadas a seguir:

1. Grupo de processos de iniciação.

2. Grupo de processos de planejamento.
3. Grupo de processos de execução.
4. Grupo de processos de monitoramento e controle.
5. Grupo de processos de encerramento.

( ) Processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a

linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
( ) Processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto para satisfazer as especificações do projeto.
( ) Processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho
do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e

69
iniciar as mudanças correspondentes.
( ) Processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de
processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
( ) Processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto
existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.

A relação correta, de cima para baixo, é:

a) 3, 2, 5, 1 e 4.
b) 2, 3, 4, 5 e 1.
c) 3, 2, 4, 1 e 5.
d) 2, 3, 5, 4 e 1.
e) 3, 2, 1, 5 e 4.

Questão 5
Ano: 2010 Banca: FCC Órgão: TCM-CE Prova: Analista de Controle Externo Nível:
Superior.
A gestão de pessoas por competências envolve:

a) Treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o aumento da

produtividade.
b) Mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores
de uma organização.
c) Selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior competência profissional.
d) Desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima organizacional.
e) Adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona de conforto para cada
colaborador.

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

Devido à pressa em iniciar os novos projetos, a empresa engenheiros S.A pegou uma
licitação para fazer da Prefeitura Municipal de Rio Claro relacionada à construção de umas
casas populares. Devido ao prazo e à urgência em entregar o projeto para receber os
valores do investimento, a Engenheiros S.A precisou contratar bastante gente para compor
a equipe, contratou os conhecidos e os conhecidos dos conhecidos. Infelizmente, tiveram

70
bastante problemas com as mãos de obra contratadas, o que fez com que o projeto fosse
prorrogado por mais 3 meses do contrato. O que ocorreu? Como deveria ter sido evitado?

TREINO INÉDITO
Está dentro do grupo de processos de planejamento de projeto:
a) Planejar o gerenciamento dos Recursos Humanos.
b) Mobilizar a equipe do projeto.
c) Mobilizar a equipe do projeto e planejar o gerenciamento dos Recursos Humanos.
d) Gerenciar a equipe do projeto.
e) Desenvolver a equipe do projeto.

NA MÍDIA

Afinal, por que contar com a gestão de pessoas em projetos?

Todos os gestores que assumem uma função como líder ou gerente de projetos deve
entender como gerenciar equipes, na verdade, gerenciar pessoas também faz parte do
gerenciamento de projetos, é uma das 10 áreas de conhecimentos, o Gerenciamento de
Recursos Humanos, de acordo com o PMBOK Guide, guia oficial de gerenciamento de
projetos do PMI. Possuir a sensibilidade de sua equipe melhora as entregas, permite um
cronograma mais seguro, uma comunicação mais eficiente e um ambiente de projeto bem
mais saudável, gerenciar é habilidade para poucos, ser apenas técnico não é suficiente
para o sucesso no ambiente de projetos.

Fonte: Project Builder

Data: 24 de maio de 2018.
Leia a notícia na íntegra: https://www.projectbuilder.com.br/blog/gestao-de-pessoas-em-
projetos/

NA PRÁTICA

Ter os papéis bem definidos dentro das organizações é um dos grandes desafios
para os gestores. Empresas contratam para cargos e funções, porém, o colaborador,
muitas vezes, ou não executam as atividades para as quais foi contratado ou vai muito

71
além de seus afazeres e executam serviços de 2 ou 3 colaboradores. Além de nocivo para
a organização e para o colaborador, esse desvio ou confusão de função faz com que o
colaborador perca sua identidade dentro da organização e, muitas vezes, dentro dos
projetos nos quais está inserido. A matriz de responsabilidade é muito importante, saber
quem é responsável por determinada função é, no mínimo, o que cada projeto deve
possuir deixar isso claro de forma documental é de extrema importância, o sucesso do
projeto é formado por sua equipe, e, se ela não estiver bem definida, possivelmente, o
projeto não sairá conforme planejado e os colaboradores não saberão o que deve ser feito.

72
 FECHANDO A UNIDADE

GABARITOS

CAPÍTULO 01

Questões de concursos

01 02 03 04 05
D E B D D
06
B

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO DE RESPOSTA

Há bastante tempo, João e Maria estão no mesmo cargo, na mesma função,

alocados na mesma empresa. Eles estão desmotivados. Porém, o agravante é que a
empresa de ônibus na qual eles estão alocados pedirá seus afastamentos. Todavia, seu
gestor, líder ou outro cargo que possui liderança sobre eles deveria ter notado a situação e
tê-los chamados para conversar, buscando verificar o que estava acontecendo, isto é,
entender se foi uma desmotivação coletiva ou individual que acabou se tornando coletiva,
se foi algo que ocorreu dentro da organização na qual estão alocados. Dar o apoio
necessário aos colaboradores para motivá-los e que eles possam retornar as atividade e
continuarem somando junto à equipe.

TREINO INÉDITO

Gabarito: A

73
CAPÍTULO 02

Questões de concursos

01 02 03 04 05
A D C B C

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO DE RESPOSTA

João é um excelente vendedor, porém não necessariamente é um bom líder de

equipe, a empresa antes de realizar a promoção de João, deveria estar observando o seu
comportamento, analisando como ele se comportava diante da equipe, em situações de
pressão, em momentos que não conseguia bater metas, se era uma pessoa paciente,
comunicativa, além de tê-lo aplicado testes de personalidade para saber se, de fato, ele
era a pessoa mais indicada para o aferido cargo. Antes de promover o colaborador para
cargos de liderança, é necessário saber se a pessoa possui capacidade para receber a
promoção, com isso, por não possuir perfil de liderança, ele acabou assumindo um papel
de líder, porém, por falta de conhecimento, achava que líder só fazia mandar e possuir
autoritarismo, sem conseguir fazer com que as pessoas o seguissem como líder para
alcançar o mesmo objetivo, causando desconforto e mal-estar na equipe. Não se pode
promover para cargo de liderança pessoas só porque elas têm muito tempo de empresa, já
que é necessário ter capacidade e habilidade para tal função.

TREINO INÉDITO

Gabarito: A

74
CAPÍTULO 03

Questões de concursos

01 02 03 04 05
E D B B B

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO DE RESPOSTA

A Engenheiros S.A, mesmo com pouco tempo ou um cronograma bem reduzido,

conforme relato do caso, deveria ter aberto processo seletivo normalmente. O
recrutamento e a seleção são essenciais para que se tenha um sucesso maior da
condução do colaborador dentro da organização. A empresa assumiu um risco que jamais
deveria ter assumido, que foi o de realizar contratações por indicação sem ao menos ter
realizado o processo de triagem, principalmente, na área de engenharia. A área de
gerenciamento de projetos evidencia muito a questão da opinião especializada, ou seja, de
quem entende do assunto para realizar tal ação, com isso, seria mais sensata a
contratação de uma empresa terceirizada composta por profissionais já do segmento da
construção para auxiliar na construção das casas do projeto, evitando então o atraso na
entrega.

TREINO INÉDITO

Gabarito: A

75
 GLOSSÁRIO

PMBOK: Project Management Body of Knowledge é um conjunto de práticas na gestão de

projetos organizado pelo instituto PMI.
PMI: O Project Management Institute é uma instituição internacional sem fins lucrativos
que associa profissionais de gestão de projetos.

76
 REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações/ Idalberto

Chiavenato – 9.ed. – 7ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

CRAINER, S. Grandes Pensadores da Administração. São Paulo: Futura, 2000.

DUTRA, A. Metodologia para avaliar e aperfeiçoar o desempenho organizacional:

incorporando a dimensão integrativa à MCDA construtivista-sistêmico-sinergética. 2003.
320f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Santa
Catarina, Brasil, 2003.

FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Processo e relações do trabalho no Brasil. São

Paulo: Atlas, 1998

FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e

procedimentos / Ana Cristina Limongi França. – 1. Ed. – 6ª reimpressão – São Paulo:
Atlas, 2011.

GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos, 2ª edição – São

Paulo: Pearson Pretince Hall, 2007.

MACHADO, M. M.; MACHADO, M. A.; HOLANDA, F. M. Indicadores de desempenho

utilizados pelo setor hoteleiro da cidade de João Pessoa/PB: um estudo sob a ótica
do balanced scorecard. Turismo – Visão e Ação, Balneário Camboriú, v.9, n.3, p.393-
406, set./dez. 2007.

OLIVEIRA, L. F. S.; DINIZ, F. L. B. Apostila do curso de manutenção centrada em

confiabilidade. Foz do Iguaçu: DNV Principia, abr. 2001. 102p.

77
SOVIENSKI, F.; STIGAR, R. Recursos Humanos X Gestão de Pessoas. Gestão: Revista
científica de Administração, v.10, n.10, jan./jun. 2008.

VINCI, A. O chefe não manda mais. O Estado de São Paulo, Classificados Empregos.
São Paulo, 18 ago. 2002.

VIKAY, K. V. Human Resource Skills for the Project Manager. vol. 2. Project
Management Institute USA, 1996.

78