Curso de Comportamento Organizacional e Medidas Culturais

Curso de Pós-graduação a Distância
Cultura e
Medidas de
Comportamento
Organizacional
Autor:
Flavinês Rebolo
Eveli Freire de Vasconcelos
Universidade Católica Dom Bosco Virtual

www.virtual.ucdb.br | 0800 647 3335
Objetivo Geral
Conhecer os fundamentos teóricos e instrumentais que possibilitarão identificar

e avaliar os principais aspectos da cultura das organizações, diagnosticar e medir
aspectos do comportamento organizacional e propor medidas de intervenção que
levem ao crescimento e desenvolvimento dos trabalhadores e da organização.
SUMÁRIO
UNIDADE 1 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ....................................... 04

1.1 Definições e Fundamentos do Comportamento Organizacional ......................... 04
1.2 Os Indivíduos ...................................................................................................... 08
1.3 Os Grupos........................................................................................................... 24
1.4 As Organizações................................................................................................. 33
UNIDADE 2 – CULTURA ORGANIZACIONAL........................................................ 38

2.1 Definições de cultura organizacional .................................................................. 38
2.2 Fatores que criam e sustentam a cultura organizacional .................................... 40
2.3 Cultura e mudança organizacional...................................................................... 48
UNIDADE 3 – MEDIDAS DA CULTURA E DO COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL: INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS PARA
DIAGNÓSTICOS ...................................................................................................... 54
3.1 Medidas da cultura e do comportamento organizacional: definições e
importância ............................................................................................................... 56
3.2 Instrumentos para diagnósticos .......................................................................... 57
3.3 Intervenções na realidade das organizações e do trabalho no contexto
contemporâneo ......................................................................................................... 74
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 84
2
APRESENTAÇÃO
Caro aluno!
Você está iniciando a disciplina Cultura organizacional e medidas do

comportamento organizacional que integra o curso Psicologia Organizacional e do
Trabalho, que tem por objetivo oferecer subsídios teóricos e instrumentais que lhe
possibilitarão identificar e avaliar os principais aspectos da cultura das organizações,
diagnosticar e medir aspectos do comportamento organizacional e propor medidas de
intervenção que levem ao crescimento e desenvolvimento dos trabalhadores e da
organização.
O conteúdo está dividido em três unidades que começam com as definições
e os elementos essenciais para a compreensão do que é a cultura e o
comportamento organizacional e, a seguir, são apresentados alguns instrumentos
que serão úteis para o diagnóstico de aspectos relevantes da cultura de uma
organização e o planejamento de ações e estratégias que visem à melhoria das
organizações.
Esperamos que este material seja útil para a sua aprendizagem e, também,
para a sua atuação profissional.
Bons estudos e muito sucesso!
3
UNIDADE 1 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de:

1- Definir comportamento organizacional e sua importância;
2- Identificar os fundamentos e as dimensões do comportamento
organizacional;
3- Caracterizar os componentes das dimensões micro, meso e macro do
comportamento organizacional: os indivíduos, os grupos, as
organizações.
1.1 Definições e Fundamentos do Comportamento Organizacional
O Comportamento Organizacional se constitui em um campo de estudos

relativamente novo, que:
• investiga o “impacto que indivíduos, grupos e a estrutura

organizacional têm sobre o comportamento das pessoas dentro das
organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para
melhorar a eficácia organizacional” (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL,
2010, p. 7)
• está “voltado a prever, explicar, entender e modificar o comportamento
humano no contexto das empresas” (WAGNER e HOLLENBECK,
2020, p. 5)
• estuda e aplica o “conhecimento sobre como as pessoas – como
indivíduos e como grupos – agem nas organizações. Suas metas são
tornar os gerentes mais efetivos com relação à descrição,
compreensão, previsão e ao controle do comportamento humano”
(NEWSTROM, 2008, p. 19)
Podemos dizer, a partir das definições acima, que o comportamento
organizacional possui três dimensões essenciais:
4
Figura 1 – As três dimensões do comportamento organizacional
Fonte: Elaboração própria
Essas três dimensões se constituem nos fundamentos do comportamento

organizacional e estão relacionados à natureza das pessoas (o homem como ser
multideterminado biopsicossocialmente), dos grupos (fatores e dinâmicas que
determinam as relações grupais) e das organizações (como sistemas sociais
regidos por objetivos, normas e valores).
Para compreender essas três dimensões e as suas inter-relações que
determinam o funcionamento e o desenvolvimento das organizações, o
Comportamento Organizacional, como ciência aplicada que visa a estudar o
comportamento humano nas organizações, se desenvolve a partir das contribuições
de diversas ciências, como: Psicologia Organizacional e do Trabalho, Sociologia e
Antropologia
A partir desta conceituação, podemos concluir que a compreensão do
Comportamento Organizacional demanda o entendimento dos variados fatores que
exercem influência direta sobre este, observando a sua complexa dinâmica de inter-
relação. Para Bowditch e Buono (2014), o Comportamento Organizacional é o
estudo dos processos administrativos, que dava atenção aos papéis,
comportamentos e habilidades necessárias para um desempenho gerencial eficaz,
ampliado para o estudo de pessoas, grupos e suas interações nas estruturas
organizacionais. Estes autores consideram que o foco da atenção foi gradualmente
sendo deslocado de uma ênfase nos fatores físicos e estruturais, para as relações e
interações humanas, fazendo com que os modelos e maneiras de examinar as
pessoas e as organizações se tornassem mais complexos e dinâmicos.
Os estudos da área do Comportamento Organizacional buscam
5
compreender o que as pessoas fazem nas organizações e como esse
comportamento afeta o desempenho e o desenvolvimento organizacional. A
aplicação dos conhecimentos obtidos nesses estudos tem por objetivo que as
organizações trabalhem de forma mais eficaz, com maior produtividade e qualidade
e, também, visam à melhoria da qualidade de vida no trabalho dos indivíduos.
Wagner e Hollenbeck (2020), também considerando as três dimensões
fundamentais do comportamento organizacional, agrupam-nas em três grandes
áreas (micro, meso e macro-organizacional).
A área do comportamento micro-organizacional
tem como foco o indivíduo, e estuda questões
relacionadas aos seguintes aspectos: aprendizagem,
motivação, emoções, satisfação, percepções, entre outros
relacionados aos modos de ser e agir dos trabalhadores e
que afetam o seu desempenho e o comportamento
organizacional como um todo.
Fonte: http://migre.me/eo8FD
A área do comportamento meso-organizacional,

que tem como foco o grupo, estuda os seguintes aspectos:
socialização, comunicação, cooperação, liderança, entre
outros que auxiliam na compreensão do funcionamento
dos grupos e equipes de trabalho em ambientes de
trabalho.
Fonte: http://migre.me/eo8KP
A área macro-organizacional focaliza a organização como sistema social
estruturado e estuda os aspectos relacionados ao poder: conflitos, negociação,
influência cultural, competitividade, entre
outros que auxiliam na compreensão dos
comportamentos das empresas como um
todo e nas relações com os ambientes
externos.
Fonte: http://migre.me/eo8Yk
6
Quadro 1 – Áreas e Ciências que contribuem para o estudo do
Comportamento Organizacional
Área Foco Origens Contribuições
Aprendizagem; Motivação;
Personalidade; Emoções;
Psicologia
Comportamento Percepção; Atitudes;
experimental,
micro- Indivíduos Liderança; Satisfação com
clínica e
organizacional o trabalho; Tomada de
organizacional
decisão individual;
Desempenho.
Comunicação,
Mudança comportamental
Psicologia
e de atitude;
social,
Comportamento Comunicação; Processos
Sociologia
meso- Grupos grupais; Tomadas de
interacionista,
organizacional decisão em grupo; Poder;
mais as origens
Conflitos; Comportamento
das outras duas
intergrupal.
áreas
Teoria da organização
formal; Tecnologia e
Sociologia,
Comportamento Mudança organizacional;
Ciência política,
macro- Organizações Cultura organizacional;
Antropologia e
organizacional Valores e atitudes
Economia
comparativos; Análise
multicultural.
Fonte: Adaptado de Wagner e Hollenbeck (2020) e Robbins, et al (2010, p.10).
A utilidade do Comportamento Organizacional, segundo Chiavenato (2021),

consiste em: 1. Permitir uma forma de pensar sistematicamente sobre o
comportamento de pessoas, grupos e equipes em um trabalho organizado,
coordenado e integrado; 2. Oferecer um vocabulário de termos e conceitos que
compartilhem, discutam e analisem claramente experiências do trabalho
organizacional; 3. Propor um conjunto de técnicas para lidar com problemas e
oportunidades que ocorrem em situações de trabalho; 4. Desenvolver estratégias
adequadas para melhorar a qualidade de vida no trabalho e nas organizações; 5.
Criar condições para tornar as organizações mais eficientes, eficazes e
competitivas, e de maneira sustentável.
7
Exercício 1
Analise os enunciados a seguir sobre as três dimensões do comportamento

organizacional:
I. As questões relacionadas ao desempenho dos indivíduos no trabalho, à

motivação para a realização das tarefas e ao estresse profissional estão
relacionadas à dimensão micro-organizacional.
II. A área macro-organizacional focaliza a organização como sistema social
estruturado, estudando os aspectos relacionados ao comportamento dos indivíduos
nos grupos e às relações interpessoais nos ambientes de trabalho.
III. Quando a organização tem problemas de satisfação e atitudes inadequadas dos
trabalhadores no ambiente de trabalho, os estudos da dimensão macro-
organizacional oferecem subsídios para resolver esses problemas.
IV. A Psicologia Social traz contribuições para o entendimento das organizações na
dimensão meso-organizacional, tais como: as dinâmicas de funcionamento dos
grupos; padrões de comunicação e os processos de tomada de decisão em grupo.
a) Apenas os enunciados I e II estão corretos.
b) Apenas os enunciados II e III estão corretos.
c) Apenas os enunciados I e IV estão corretos.
d) Apenas os enunciados III e IV estão corretos.
1.2 Os Indivíduos
A área do comportamento micro-organizacional focaliza seus estudos no
indivíduo, entendido como um ser multideterminado. Para Bock, Furtado e Teixeira
(2018),
As propriedades que fazem do homem um ser particular, que fazem
deste animal um ser humano, são um suporte biológico específico, o
trabalho e os instrumentos, a linguagem, as relações sociais e uma
subjetividade caracterizada pela consciência e identidade, pelos
sentimentos e emoções e pelo inconsciente. Com isso, queremos
dizer que o humano é determinado por todos esses elementos. Ele é
multideterminado. (p. 176)
Podemos agrupar essas propriedades, que fazem do homem um ser

particular, em três dimensões básicas: a biológica, a psicológica e a social. Veja um
esquema dessa multideterminação do homem na figura abaixo.
8
BIOLÓGICA
(CORPO / ÓRGÃOS
O INDIVÍDUO
E METABOLISMO)
SOCIAL
(VALORES /
CRENÇAS /
COMUNICAÇÃO /
LINGUAGEM)
PSICOLÓGICA
(RAZÃO / EMOÇÃO /
CONSCIÊNCIA /
INCONSCIENTE)
Figura 2 – As três dimensões básicas do indivíduo

O indivíduo, entendido como um ser "biopsicossocial", é visto, estudado e

definido em sua complexidade a partir dessas três dimensões: biológica
(funcionamento do organismo, metabolismo, etc.), psicológica (processos
cognitivos, percepções, necessidades, reações emocionais, preferências,
expectativas, medos, etc.) e social (fatores sociais, culturais, históricos; círculo
familiar, papéis sociais, etc.). Essas dimensões são interdependentes e se
relacionam na determinação de todos os comportamentos humanos.
Vamos ver, a seguir, alguns dos processos pelos quais essas dimensões se
constituem, se relacionam e determinam os comportamentos humanos:
aprendizagem, percepção, motivação, emoção.
Existem, evidentemente, outros processos que contribuem para a
constituição do indivíduo e a integração das suas dimensões biopsicossocial, mas
estudaremos os citados acima por serem estes os que mais diretamente
influenciam os modos de ser e agir dos indivíduos no trabalho, afetando o seu
desempenho e o comportamento das organizações.
1.2.1 Aprendizagem
Aprendizagem, para Abbad e Borges Andrade (2014), é um recurso de

empregabilidade para os trabalhadores e estratégico e de sustentabilidade para as
organizações de trabalho.
Podemos dizer, também, que a aprendizagem é o processo que tem por
finalidade, implícita ou explícita, desenvolver nos indivíduos as habilidades
9
necessárias para que estabeleçam relações com o meio em que vivem. Nesse
sentido, é um aspecto de fundamental importância para a vida como um todo e para
a vida no trabalho. “Assim a aprendizagem no trabalho é aquela caracterizada como
um processo individual de aquisição de CHAs, que resulta na mudança de
comportamento, decorrente da interação social, situado em locais que ocorre
trabalho (CAIRNS e MALLOCH, 2011 apud ANDRADE, 2015. p.70)”
A aprendizagem é um processo complexo, que envolve aspectos cognitivos,
emocionais, orgânicos, psicossociais e culturais e pode ocorrer de várias formas,
em diferentes contextos e por meio de diferentes processos mentais e relacionais.
Vamos estudar, a seguir, algumas dessas formas e processos.
Aprendizagem Formal: é aquela que ocorre de forma programada, com
objetivos relacionados ao ensino e à aprendizagem de conteúdos sistematizados,
com a presença de um educador ou professor e em contextos específicos, como
escolas, locais de treinamento das empresas, ambientes virtuais (educação a
distância).
Aprendizagem Informal: é aquela que ocorre por meio da interação com
grupos sociais (família, igreja, amigos, colegas de trabalho, etc.) na vida cotidiana,
sem que tenham sido planejadas ou com conteúdos sistematizados.
Os processos de aprendizagem têm sido estudados a partir de diferentes
perspectivas pelas diversas correntes da Psicologia. De forma geral, identificamos
duas grandes vertentes que sustentam os modelos de aprendizagem individual:
Behaviorista e Cognitivista.
No modelo behaviorista, o foco principal é explicar o comportamento,
considerado passível de ser observado e mensurado e cuja análise implica no
estudo das relações entre os estímulos que originam os comportamentos, o próprio
comportamento (ou resposta) e as consequências do comportamento (reforço ou
punição).
As Teorias Behavioristas ou Comportamentalistas procuram estabelecer as
leis que regem o comportamento dos indivíduos por meio do estabelecimento da
relação estímulo-resposta (S-R), isto é, para os behavioristas a aprendizagem é
vista como resultado de relações entre um estímulo e uma resposta
(comportamento). Nesta abordagem a aprendizagem pode ser considerada como a
seleção de comportamentos por suas consequências, que podem ser reforçadoras
ou punitivas, e podem levar, respectivamente, à modelagem, à manutenção ou à
10
extinção de comportamentos.
Consequências reforçadoras: todo estímulo que vem após um
comportamento e que aumenta a probabilidade desse comportamento voltar a
ocorrer em situações semelhantes. Os reforçadores podem ser positivos
(aumentam a probabilidade de que volte a ocorrer o comportamento que o produz,
pois oferecem algo bom ao indivíduo) ou negativos (retiram algo indesejável e
também aumentam a probabilidade de que volte a ocorrer o comportamento que
remove algo indesejável). Consequências punitivas: todo estímulo aversivo que
vem após um comportamento e faz com que esse comportamento não volte a
ocorrer ou diminua a sua frequência. A supressão total do comportamento punido
depende da história do condicionamento e da intensidade da punição.
No modelo cognitivista, o foco principal é explicar os fenômenos de
aprendizagem mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e a solução de
problemas, a partir de análises que consideram os dados objetivos, os
comportamentais e os subjetivos, além das crenças e percepções dos indivíduos e
influenciam na percepção da realidade e na construção de novas estruturas
cognitivas.
As Teorias Cognitivistas procuram compreender os processos que ocorrem
entre a recepção de um estímulo e a execução de um comportamento. Nesta
vertente a aprendizagem é vista como um processo dinâmico de recepção,
processamento, decodificação e significação dos estímulos recebidos do meio. O
estudo da aprendizagem centra-se nos processos cognitivos que permitem que
estas operações ocorram e nas condições (internas e externas) que as facilitam ou
dificultam.
O conhecimento dos processos envolvidos na aprendizagem ajuda na
otimização da tarefa do desenvolvimento das pessoas no trabalho. Conhecer esses
processos ajuda a encontrar as estratégias e as soluções adequadas às diferentes
necessidades de aprendizagem, a escolher os tipos de aprendizagem mais úteis e
ajustados aos objetivos pretendidos e a criar condições de aprendizagem que
facilitem o aprimoramento dos trabalhadores.
As organizações devem ser capazes de criar situações que favoreçam a
aprendizagem, pois é ela que auxilia a desenvolver capacidades para responder
adequadamente às diferentes solicitações e desafios que são colocados na
interação do indivíduo com o meio e, nesse sentido, são essenciais para o bom
11
desempenho das tarefas e exigências do trabalho.
Veja, no quadro a seguir, os processos e as ações, dos indivíduos e do
meio, que levam à aprendizagem, segundo as vertentes comportamentalistas e
cognitivistas. Essas ações podem auxiliar no planejamento de muitas atividades de
aprendizagem nas organizações.
Quadro 2 – Teorias e Processos de Aprendizagem

Teorias Comportamentalistas Cognitivistas
Condicionamento ou Intuição ou descoberta;
Processos Aquisição de automatismos. Estruturação ou elaboração da
informação
Fazer, experimentar, repetir,
Ações do Descobrir, associar, estruturar,
memorizar, imitar, tentar e
indivíduo analisar, contextualizar, transferir.
errar.
• Motivar o indivíduo,
• Definir com clareza os
relacionando os objetivos da
objetivos da aprendizagem;
aprendizagem com as suas
• Definir a estrutura das
necessidades;
tarefas, das mais simples
• Valorizar as experiências
para as mais complexas;
anteriores do indivíduo;
• Apresentar o conteúdo em
• Adaptar as estratégias de ensino
sequências curtas; de forma
ao nível de desenvolvimento dos
a permitir um melhor
indivíduos;
condicionamento,
• Relacionar conhecimentos e
Ações do conduzindo o aprendiz por
habilidades novos com
meio de experiências
meio/educador conhecimentos e habilidades
positivas;
anteriormente adquiridos;
• Reforçar os
• Valorizar a compreensão em
comportamentos desejados;
detrimento da memorização;
• Recompensar, retirar a
• Utilizar estratégias que facilitem
recompensa ou punir, em
a compreensão, organização e
função da relação entre o
retenção dos conhecimentos;
comportamento expresso e a
• Valorizar a prática e a
aprendizagem desejada;
experimentação de novos
• Fazer exercitar os
conhecimentos em vez da
comportamentos aprendidos.
repetição.
Fonte: Elaboração própria.
12
Exercício 2
Leia o texto: “Estratégias de Aprendizagem no Trabalho em Diferentes

Ocupações Profissionais”, de Maria Júlia Pantoja e Jairo Eduardo Borges-
Andrade. (RAC-Eletrônica, Curitiba, v. 3, n. 1, art. 3, p. 41-62, Jan./Abr. 2009).
Disponível em: <http://www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_833.pdf>
A partir da leitura do texto, responda às seguintes questões:
1. O armazenamento do conhecimento não é:

a) suficiente para assegurar um processo de aprendizagem contínua e
diversificada.
b) uma simples forma de memorização.
c) necessário para construir e reconstruir saberes.
2. A aprendizagem formal consiste em:

a) ações que não envolvem capacidades aprendidas pelo indivíduo em longos
períodos de tempo.
b) ações de treinamento e desenvolvimento que utilizam uma tecnologia
instrucional ou são deliberadamente organizadas e com sistematização de
conteúdos.
c) ações que ocorrem em qualquer lugar e em qualquer momento da vida
cotidiana.
3. A respeito da aprendizagem informal, é correto afirmar que:

a) é aquela que ocorre intencionalmente, a partir de um planejamento
sistematizado de conteúdos.
b) é aquela que não ocorre nas organizações, pois só pode acontecer fora dos
ambientes de trabalho.
c) é aquela cuja ocorrência não é determinada ou desenhada pela organização
e se dá em função dos interesses dos indivíduos na organização.
4. A respeito das Estratégias de Aprendizagem no Trabalho, é correto

afirmar que:
a) são atividades adotadas pelo indivíduo para facilitar o processamento de
informações nas etapas de aquisição, retenção, recuperação e transferência de
novas habilidades e conhecimentos para o contexto profissional.
b) não envolvem repetição mental do material a ser aprendido, organização e
criação de estruturas mentais que agrupam e inter-relacionam os elementos a
serem aprendidos.
c) são atividades que não utilizam os dois processos que influenciam o fluxo de
informações, que são: controle executivo e expectativas.
13
5. A respeito da integração de atividades de experimentação e/ou prática
nos programas formais de treinamento e desenvolvimento, é correto
afirmar que:
a) é um processo de mudanças, relativamente duradouro, que ocorre no
indivíduo, envolvendo três dimensões: afetiva, motora e cognitiva.
b) subdivide-se em: controle emocional, controle motivacional e monitoramento
da compreensão.
c) é de grande contribuição para a eficácia dos processos de aprendizagem, na
medida em que constituem estratégias preferencialmente adotadas pelos
adultos para aprenderem em seu dia a dia de trabalho.
1.2.2 Percepção
Tudo o que fazemos, todos os nossos comportamentos são resultantes da
forma como percebemos o mundo. Mas o que é percepção?
Percepção é o processo pelo qual os indivíduos selecionam,

organizam, armazenam e recuperam informações. Os seres
humanos dispõem de cinco sentidos pelos quais experimentam o
mundo ao seu redor: visão, audição, tato, olfato e paladar.
(WAGNER e HOLLENBECK, 2020, p. 76).
Para Wagner e Hollenbeck (2020), as pessoas reagem àquilo que

percebem no meio, mas nem sempre essas percepções refletem a realidade
objetiva.
O processo de percepção da realidade que nos cerca é influenciado por
vários fatores que podem gerar diferenças entre a realidade percebida e a objetiva e
esse é um problema importante, porque à medida que aumenta a diferença entre a
realidade percebida e a objetiva, aumenta também a possibilidade de
incompreensão, frustração e conflito. (WAGNER e HOLLENBECK, 2020).
Veja as figuras a seguir e tente identificar os fatores que facilitam ou
dificultam a sua percepção:
14
Encontre Mulher idosa...
três ou
rostos jovem garota?
de perfil.
Um
rosto?
Encontre os
10
Golfinhos ou
na figura
Trinta
animais?
DICA: Visite o site www.ilusaodeotica.com e conheça muitas outras figuras que

vão ajudar você a refletir sobre o processo perceptivo.
Figura 3 – Exercício de Percepção
Fonte: www.ilusaodeotica.com
Segundo Wagner e Hollenbeck (2020), existem três etapas para que o

processo de percepção da realidade se concretize: atenção, organização e
recordação. Vejamos, a seguir, como ocorrem essas três etapas e quais são os
fatores que nos fazem “ver” a realidade de uma determinada forma e não de outra.
Atenção: é a primeira etapa do processo perceptivo. Funciona como um
filtro que seleciona as informações do meio para que sejam processadas. Isso é
necessário porque os cinco sentidos são bombardeados com muito mais
informações do que conseguem processar. A nossa atenção é mais facilmente
atraída para objetos ou informações que confirmam nossas expectativas e que
satisfazem nossas necessidades ou interesses, isto é, prestamos atenção e
percebemos melhor o que não provoca dissonâncias ou gera conflitos internos.
15
Quadro 3 – Filtros Perceptivos
Os filtros da percepção são: Os filtros da percepção produzem:
• Limites culturais: cada povo aprende • Generalizações: verdades que
a observar o que tem valor e é confirmam nossas crenças. Mecanismo
reconhecido socialmente. “O pescador útil no processo de aprendizagem.
conhece o mar”. Geradoras de preconceitos
• Limites sociais: dependendo da • Omissões: captar parcialmente o
posição do indivíduo na sociedade, ele mundo externo. Defesa da sobrecarga
desenvolve a percepção de uma de estímulos. Seleção com critérios
determinada forma. nem sempre conscientes.
• Limites individuais: a história de vida • Distorções: Preenchimento das
de cada pessoa influencia a maneira de lacunas da comunicação com registros
ver, ouvir e sentir o mundo e a si mentais anteriores. Princípios de
mesmo. planejamento. Origem das “fofocas”.
Fonte: Adaptado de Wagner e Hollenbeck (2020)
Organização: mesmo passando pelos filtros citados acima, as informações

que entram no sistema para serem processadas ainda são muitas e muito
complexas, por isso precisam ser organizadas para serem armazenadas. Segundo
Wagner e Hollenbeck (2020), existem esquemas. “Os esquemas dão forma a como
as pessoas veem e utilizam a informação. São estruturas cognitivas abstratas que
representam o conhecimento organizado acerca de um conceito ou de um estímulo,
bem como os mecanismos utilizados no processamento de informações”
(VASCONCELOS, 2016, p.59).
Recordação: Após serem organizadas, as informações são armazenadas
na memória para posterior recuperação. No entanto, nem toda informação que é
recebida é organizada e nem toda informação armazenada pode ser recuperada.
Isso pode criar ilusões e erros nas decisões. As informações armazenadas serão
mais facilmente recuperadas quando estiverem associadas a eventos que têm
maiores impactos emocionais ou que estiverem mais disponíveis, no sentido que
ocorrem com mais frequência nas vivências do indivíduo.
16
Quadro 4 – Síntese do processo perceptivo e de medidas para acurar a percepção
AMBIENTE
P E R C E P Ç Ã O
processo de seleção, organização, armazenamento e recuperação de informações.
ATENÇÃO ORGANIZAÇÃO RECORDAÇÃO

D I S T O R Ç Õ E S / I L U S Õ E S P E R C E P T I V A S
Filtros
Esquemas Disponibilidade
consonância cognitiva /
scripts / protótipos exemplos / probabilidade
expectativas / necessidades /
interesses
R E T R A T O I M P R E C I S O DO A M B I E N T E
SIGNIFICAÇÃO / COMPORTAMENTO / AÇÃO

PARA MELHORAR O RETRATO IMPRECISO DO AMBIENTE
M E D I D A S P A R A A C U R A R A P E R C E P Ç Ã O
Exercícios de auto-
Aumentar o tempo de Aumentar o número Enfrentar dissonância
conhecimento /
observação de observadores cognitiva
exercícios perceptivos
Técnicas coletivas: Brainstorming; Delphi; TRIZ....
NOVA SIGNIFICAÇÃO / NOVO COMPORTAMENTO / COMPORTAMENTO
CRIATIVO / INOVAÇÃO
Fonte: Adaptado de Wagner e Hollenbeck (2020)
1.2.3 Motivação
O conceito de motivação é central para a compreensão do comportamento

humano, de acordo com VandenBos (2010, p. 625), organizador do Dicionário de
Psicologia da APA - American Psychcological Association, motivação é:
[...] o ímpeto que dá propósito ou direção a comportamento humano

ou animal e opera a um nível consciente ou inconsciente. Os
motivos são divididos em (a) motivos fisiológicos, primários ou
orgânicos, como fome, sede e necessidade de sono, e (b) motivos
pessoais, sociais ou secundários, como afiliação, competição e
interesses e metas individuais. [...] em condicionamento, as
variáveis que alteram a efetividade de reforços [...] a disposição de
uma pessoa em exercer esforço físico ou mental na busca de um
objetivo ou resultado.
Ainda segundo VandenBos (2010), a intensidade da motivação tem relação

direta com os níveis de padrões estabelecidos como metas e com a perseverança
na realização de um trabalho. Assim, existem várias teorias que nos ajudam a
compreender o processo motivacional. Vamos ver algumas.
17
A Teoria das Necessidades de Maslow: Esta teoria afirma que o
comportamento é movido pelo impulso de atender cinco tipos de necessidades:
fisiológicas; segurança; socialização; estima e autorrealização. Para Maslow, as
necessidades de ordem superior (socialização; estima e autorrealização)
influenciarão no comportamento do indivíduo apenas quando as necessidades de
nível inferior (fisiológicas; segurança) já estiverem satisfeitas.
Necessidades de Autorrealização: Procura de

oportunidades para aplicar suas capacidades,
N e ce ssida de s de maximizar o potencial, a criatividade, a espiritualidade.
Au t or r e a liza çã o
Necessidades de Autoestima: busca de oportunidades
MASLOW
em que se possa demonstrar sua capacidade; gostar

N e ce ssida de s de de si, sentir-se capaz. Autoaprovação.
Au t oe st im a
Necessidades sociais: de relação com os seus pares,
de participação em atividades de grupo. A partir
N e ce ssida de s Socia is destas desenvolvem-se sentimentos de afiliação, de
integração na organização. Reconhecimento dos
outros.
N e ce ssida de s de Se gu r a n ça Necessidades de segurança: estabilidade, boas
condições de higiene e segurança no trabalho,
benefícios, assistência médica, reforma, etc.
N e ce ssida de s Fisiológica s
Necessidades fisiológicas: são aquelas que estão
ligadas a interesses de sobrevivência ou fisiológicos.
Fonte: Elaboração própria.
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg: Para Herzberg dois fatores são
responsáveis por colocar os indivíduos em movimento: os higiênicos e os
motivacionais. Os fatores higiênicos são considerados muito limitados na sua
capacidade de motivar os indivíduos, mas têm a importante função de evitar que
fatores do meio produzam a insatisfação. Os fatores motivacionais são
considerados fonte de satisfação e têm um efeito duradouro sobre os
comportamentos produtivos.
• Fatores Higiênicos: condições físicas e ambientais de trabalho, salário,
benefícios sociais, políticas da empresa, tipo de supervisão recebido, clima
de relações entre a direção e os funcionários, regulamentos internos,
oportunidades existentes, etc.
• Fatores Motivacionais: conteúdo do cargo, tarefas e deveres relacionados
com as atividades do trabalho em si, tarefas e atividades que ofereçam
desafio e tenham significado para o trabalhador.
18
Teoria dos dois fatores, de
Frederick Herzberg
HERZBERG
Herzberg pesquisou as fontes de motivação diretamente
relacionadas com a realização do trabalho.
A motivação do homem no seu trabalho, depende de dois

tipos de fatores, cada um deles ligado a um tipo de
necessidades:
Fatores Fatores
Higiênicos Motivacionais
Figura 4 – Teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg

Veja na figura a seguir uma comparação entre a teoria de Maslow e a teoria

de Herzberg:
Hierarquia de Teoria de dois fatores

necessidades de Maslow de Herzberg
* O Tr a ba lh o e m si/
* N e ce ssida de s de a s t a r e fa s
Au t or r e a liza çã o
* Re spon sa bilida de
* Cr e scim e n t o
Fatores pe ssoa l
* N e ce ssida de s de Motivadores
Aut oe st im a
* Re a liza çã o
Necessidades
de alto nível * Re con h e cim e n t o
* Qua lida de da s
* N e ce ssida de s
r e la çõe s
Socia is
in t e r pe ssoa is ( com
che fe s, cole ga s e
su bor dina dos)
* N e ce ssida de s de Fatores
Se gu r a n ça higiênicos * Polít ica s da
e m pr e sa
Necessidades
básicas
* N e ce ssida de s * Con diçõe s de
in fr a e st r u t ur a pa r a o
Fisiológica s
t r a ba lho
Sa lá r io
Figura 5 – Comparando as Teorias de Maslow e de Herzberg

Teoria da Expectativa de Vroom: Esta teoria foi criada por Victor Vroom e é
baseada na hipótese de que o esforço realizado pelo indivíduo para realizar uma
tarefa de forma satisfatória deve ser recompensado de modo que o faça perceber
que o esforço valeu a pena. É uma teoria ampla e de base cognitiva, que explica o
comportamento como uma função de expectativas, instrumentalidades e valores.
• Expectativa: é o que o indivíduo espera como resultado pelo esforço
19
empreendido para realizar bem uma tarefa. O comportamento é afetado
não só pelas preferências entre os resultados possíveis, mas também pelo
grau em que o indivíduo acredita que eles são prováveis de serem
alcançados.
• Instrumentalidade: é a crença que o indivíduo tem sobre a relação
existente entre a realização de um comportamento e o resultado
decorrente dele. Partindo dessa crença, o indivíduo avalia se vale a pena
ou não realizar o comportamento. Se a avaliação for alta, isto é, o
resultado é considerado satisfatório pelo indivíduo, a probabilidade do
comportamento acontecer é alta.
• Valor: é a preferência para receber uma determinada recompensa em
um determinado momento. O resultado esperado, valorizado por cada
indivíduo, para cada comportamento pode variar de acordo com as suas
necessidades, desejos e interesses mais intensos naquele momento.
Teoria da Expectativa
Explica o comportamento como uma

função de
VROOM
Expectativas
Instrumentalidades
Valores
Figura 6 – Teoria da Expectativa

A Teoria das Necessidades Manifestas de Murray: Identificou dois tipos

de necessidade que impulsionam o indivíduo a agir: as primárias, de natureza
biológica e as secundárias, de natureza psicológica. Para o autor as necessidades
determinam a direção (o objeto para o qual a necessidade impulsiona o indivíduo) e
a intensidade (a força ou intensidade do comportamento para conquistar o objeto
de satisfação).
20
ESTILO MOTIVACIONAL
PRIMÁRIAS E SECUNDÁRIAS
NECESSIDADES
SATISFAÇÃO
direção
OBJETOS
DE
e das condutas
intensidade
MODOS DE SE “MOVER” ATÉ

OS OBJETOS DE SATISFAÇÃO
Figura 7 - Necessidades X Satisfação

Exercício 3
Leia o Texto: Características motivacionais nas empresas brasileiras,

de Cecília Whitaker Bergamini. Disponível em:
<http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75901990000400005.pdf>
A partir dessa leitura, marque a alternativa correta em cada questão:
1. A motivação do ser humano é:

a) uma função interna, uma força propulsora que tem suas fontes no interior de
cada indivíduo.
b) uma função formada por comportamentos condicionados.
c) uma forma de desempenhar bem o trabalho.
2. As quatro orientações básicas que descrevem os quatro organizadores

dos diferentes estilos motivacionais são:
a) conciliar, participar, mudar e agir.
b) participar, agir, manter e conciliar.
c) competir, agir, manter e colaborar.
3. Uma pessoa cuja principal orientação motivacional é a da participação

apresenta as seguintes características:
a) é organizada, preocupa-se com a continuidade das coisas, apoia-se na
experiência anterior para assegurar o sucesso das ações futuras.
b) é cheia de energia, pronta a enfrentar desafios, foge da rotina e busca
21
sempre se impor por sua competência pessoal.
c) é leal e sensível, busca o desenvolvimento pessoal e o
autoaperfeiçoamento, valoriza os talentos dos outros e busca a contribuição
que o seu autodesenvolvimento pode trazer à organização da qual faz parte.
4. Conciliação é o organizador do comportamento motivacional das

pessoas cujo estilo se caracteriza por:
a) busca de autorrealização e desenvolvimento pessoal, grande
competitividade, enfoque otimista e elevadas exigências a respeito dos outros.
b) preocupação com a busca de relações harmoniosas, grande diplomacia,
enfoque otimista e positivo a respeito dos problemas e grande sensibilidade às
expectativas dos outros.
c) organização e cuidado constante em determinar a melhor linha de ação,
reflexão e análise lógica dos fatos e prontidão para enfrentar desafios.
5. Quando se conseguem condições organizacionais que facilitem o livre

curso da força motivacional interior:
a) cada trabalhador será impelido a utilizar mais plenamente suas aptidões.
b) cada trabalhador se tornará mais individualista.
c) cada trabalhador buscará ser mais colaborador e trabalhar mais em equipe.
VOCÊ SABE QUAL É O SEU ESTILO MOTIVACIONAL?

FAÇA O TESTE E DESCUBRA.
Marque na lista abaixo as OITO ações Marque na lista abaixo as OITO ações que
que mais lhe proporcionam mais lhe proporcionam INSATISFAÇÃO:
SATISFAÇÃO:
17- Tratamento impessoal;
1- Consultar pessoas e ser 18- Ser forçado(a) a desenvolver
consultado(a) por elas; atividades sem significado;
2- Usar seus talentos pessoais para o 19- Sentir que as suas intenções não são
desenvolvimento da organização; reconhecidas;
3- Promover o desenvolvimento dos 20- Ter que conviver em meio a um clima
talentos daqueles com os quais de falsidade em que as pessoas não são
trabalho; levadas a sério;
4- Realizar trabalhos em equipe; 21- Sentir-se cerceado(a) na sua ação e
5- Sentir-se desafiado(a) a comprovar preso(a) a rotinas desinteressantes;
a sua eficiência; 22- Falta de objetivos claramente fixados;
6- Poder dirigir-se com autonomia; 23- Quando há falta de responsabilidade
7- Desenvolver atividades variadas; dos demais;
8- Ser tratado(a) de igual para igual, 24- Sentir que é impossível controlar as
sem medo; variáveis que afetam os resultados;
9- Ter oportunidade de usar lógica e 25- Trabalhar com informações confusas
organização; e incompletas;
10- Contar com tempo suficiente para 26- Estar sujeito a um clima de
22
garantir a boa qualidade daquilo que constantes mudanças;
está sendo feito; 27- Conviver com pessoas dadas a
11- Dispor de fontes confiáveis de explosões emocionais;
consulta; 28- Tratar os assuntos de forma
12- Sentir que há coerência e justiça no incompleta e superficial;
trato com as pessoas; 29- Ser colocado em ridículo perante o
13- Desfrutar de uma convivência social grupo;
harmônica; 30- Precisar seguir normas e horários
14- Contar com um ambiente flexível rígidos;
onde seja possível fazer concessões; 31- Sentir-se socialmente colocado de
15- Reconhecer-se importante dentro do lado;
grupo; 32- Estar num ambiente sério demais em
16- Conhecer a repercussão social das que as pessoas se atritam
suas ações. constantemente.
MATRIZ DE AVALIAÇAO
Marque os números correspondentes às ações que você assinalou na tabela anterior.
(1 / 2 / 3 / 4 – 17 / 18 / 19 / 20) (5 / 6 / 7 / 8 – 21 / 22 / 23 / 24)
ORIENTAÇÃO PARTICIPATIVA ORIENTAÇÃO ATIVA
(9 / 10 / 11 / 12 – 25 / 26 / 27 / 28) (13 / 14 / 15 / 16 – 29 / 30 / 31 / 32)
ORIENTAÇÃO CONSERVADORA ORIENTAÇÃO CONCILIATÓRIA
A sua orientação predominante de comportamento é aquela na qual você marcou mais
pontos.
Dicas de Aprofundamento
O processo de motivação como incentivo à inovação nas

organizações, de Maricilia Volpato e Silmara Cimbalista. Revista
FAE, Curitiba, v.5, n.3, p.75-86, set./dez. 2002. Disponível em:<
https://www.ces.uc.pt/myces/UserFiles/livros/169_o_processo_de_m
otivacao.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2021.
Consulte também o capítulo 4 – Motivação no Trabalho- pg.
174-202 ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo
Eduardo; BASTOS, Antonio Virgílio Bittencourt (Org.) Psicologia,
organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2014. 520
p.
23
1.3 Os Grupos
A área do comportamento meso-organizacional focaliza seus estudos no

grupo, considerando que esta dimensão faz a “ponte” entre a dimensão individual e
a organizacional. Estuda as dinâmicas que regem os grupos, as formas de
comunicação, os estilos de liderança e os conflitos como aspectos que influenciam
o desempenho dos grupos de trabalho.
A seguir, estudaremos os seguintes itens relacionados aos grupos:
Dinâmica dos grupos e trabalho em equipe; Liderança e Conflitos que, entre outros
aspectos, nos auxiliam na compreensão do comportamento organizacional como
um todo.
1.3.1 Dinâmica dos grupos e trabalho em equipe

Grupo pode ser definido como a reunião de dois ou mais indivíduos que
compartilham interesses, valores e crenças, que interagem e estão engajadas para
alcançar objetivos comuns. Há muitos autores que diferenciam grupos e equipes:
• Grupo de Trabalho: União de pessoas que interagem e dividem
tarefas, visando objetivos inter-relacionados ou comuns. É um
conjunto de pessoas praticando atividades comuns, com objetivos
idênticos, porém individualizados.
• Equipe de Trabalho: É um conjunto de pessoas que oferecem suas
competências e conjugam seus esforços para fazerem coisas que
são da responsabilidade de todos, visando a obter resultados
comuns por meio da interatividade.
Fonte: http://migre.me/erCzP
24
As diferenças entre grupo e equipe, para Dubrin (2003, p. 234), são:
GRUPO EQUIPE
• tem um líder forte e focado, que • tem um líder que compartilha a
decide e comanda; liderança;
• é caracterizado pela responsabilidade • tem responsabilidade individual e
individual; mútua;
• apresenta resultados (produtos) que • apresenta resultados (produtos) de
são a soma dos trabalhos trabalhos realizados em
realizados individualmente. conjunto.
Para Wagner e Hollenbeck (2020, p. 280), as equipes são “subconjuntos

especiais de grupos” e, além de compartilharem as características do grupo
possuem mais três características adicionais:
GRUPO EQUIPE
• Definem a si mesmos como grupo; Além das 10 características do
• São definidos pelos outros como grupo, nas equipes temos ainda:
membros;
• Identificam-se uns com os outros; • Os membros da equipe são
• Envolvem-se em interações altamente interdependentes;
frequentes; • Os membros de uma equipe são
• Participam de um sistema de papéis responsáveis pelo desempenho
interdependentes; de diversas funções diferentes;
• Compartilham normas comuns; • Aptidões, conhecimento,
• Buscam metas comuns, experiência e informação
interdependentes; geralmente se distribuem de
• Sentem que sua filiação ao grupo é forma desigual entre os
gratificante; membros de uma equipe.
• Tem uma percepção coletiva de Wagner e Hollenbeck (2020, p. 280)
unidade;
• Unem-se em todo confronto com
outros grupos.
Wagner e Hollenbeck (2020, p. 237)
O que é melhor para as organizações? As pessoas trabalharem em grupos

ou em equipes?
As opiniões de muitos autores divergem sobre este aspecto, mas podemos
dizer que para decidir se precisamos de grupos ou equipes precisamos analisar o
tipo de trabalho que deverá ser realizado. Por exemplo: para a realização de uma
25
cirurgia precisamos de uma equipe (as tarefas que levarão ao resultado final são
compartilhadas e interdependentes, as responsabilidades são mútuas e os
indivíduos realizam as tarefas em conjunto); para a fabricação de um automóvel
podemos ter um grupo (as tarefas podem ser realizadas individualmente e cada
indivíduo se responsabiliza pela sua tarefa específica).
A constituição dos grupos de trabalho:
Os grupos de trabalho podem se constituir de dois modos: formal e
informalmente:
• Grupos formais: são aqueles criados pela organização, para realizar
tarefas pré-definidas e com metas e objetivos específicos. Por
exemplo: os departamentos e seções da empresa, as linhas de
produção de uma fábrica, comitês e conselhos, etc.
• Grupos informais: são aqueles formados a partir da interação dos
indivíduos no ambiente de trabalho, que se reúnem por afinidades ou
para atividades sociais ou recreativas e, embora não tenham metas e
objetivos profissionais definidos formalmente, muitas vezes são
importantes para a discussão de problemas organizacionais comuns
aos membros.
De acordo com Chiavenato (2021), o desenvolvimento de um grupo é um

processo dinâmico que passa por um padrão de cinco estágios: formação, estágio
inicial de construção de um grupo; tormenta, estágio em que surge o conflito
intergrupal; normalização, quando se desenvolve um estreito relacionamento e
ocorre um forte senso de identidade grupal; desempenho, a energia se move do
conhecimento individual para o objetivo grupal; e interrupção, que é o momento em
que o grupo deixa de existir. Uma vez que o grupo de trabalho existe dentro de uma
organização maior, ele precisa ser visualizado como um subsistema que faz parte
de um sistema maior, sendo influenciado por condições externas e impostas de fora
para dentro. Estas condições podem ajudar ou limitar a atuação do grupo e uma
das maiores preocupações das organizações é criar um contexto agradável e
positivo para que os grupos funcionem melhor.
A dinâmica de funcionamento dos grupos:
A dinâmica de funcionamento de um grupo ou equipe deve ter
determinadas características para que a realização do trabalho seja eficaz.
26
Vejamos, a seguir, quais são essas características.
Para Wagner e Hollenbeck (2020, p. 263), “os grupos em geral são menos
produtivos do que os indivíduos que trabalham sozinhos, os gestores precisam
prestar atenção particular nos seguintes aspectos”:
• estrutura de tarefas: diz respeito à interdependência das tarefas de
cada membro da equipe, isto é, o grau de interação e cooperação
necessário para a realização das tarefas.
• estrutura da comunicação: diz respeito à forma como se dá a
comunicação entre os membros, nos seguintes aspectos: a velocidade
da transmissão da informação, a precisão com que a informação é
transmitida; a distribuição equitativa da informação entre os membros; a
satisfação dos membros com os processos de comunicação.
• tamanho e composição da equipe: diz respeito ao número e às
características dos membros. Quanto ao número de membros, não
existe um número ideal, pois depende do tipo de trabalho que
realizarão, mas há um consenso entre os autores que grupos menores
são mais produtivos. Quanto à composição devem ser considerados os
seguintes aspectos: diversidade funcional (relacionada aos
conhecimentos, habilidades e experiências dos membros); diversidade
de personalidade (relacionada aos traços e tipos de personalidade). A
heterogeneidade da diversidade funcional e da diversidade de
personalidade pode ser, a longo prazo, um valor em termos de
viabilidade e desempenho da equipe.
• as metas e os incentivos: diz respeito ao estabelecimento claro e
objetivo de metas, à realização das metas tendendo a aumentar a auto
eficácia coletiva do grupo, à possibilidade de autoavaliação e
recebimento de feedback.
• a coesão: diz respeito, principalmente, ao grau em que o grupo se
mantém unido, compartilhando as mesmas atitudes, valores ou
interesses, concordando quanto às metas do grupo, tendo interações
frequentes e próximas, unindo-se para enfrentar conflitos com outros
grupos.
O cuidado com esses aspectos certamente garantirá a eficácia das equipes,
que pode ser aferida pelos seguintes critérios:
27
Para Wagner e Hollenbeck (2020), a eficácia é avaliada em função de três
critérios importantes:
• Produção: O produto do trabalho do grupo deve atender ou superar
os padrões de quantidade e qualidade definidos pela organização. A
produtividade de grupo é uma medida dessa produção.
• Satisfação dos membros. A filiação ao grupo deve propiciar às
pessoas satisfação a curto prazo e facilitar seu crescimento e
desenvolvimento a longo prazo. Se não o faz, os membros sairão e o
grupo deixará de existir.
• Capacidade para cooperação contínua. Os processos interpessoais
que o grupo utiliza para concluir uma tarefa devem manter ou ampliar
a capacidade dos membros de trabalhar juntos. Grupos que não
cooperam não conseguem permanecer viáveis.
1.3.2 Liderança
Liderança é um processo de influência, é a capacidade que um indivíduo

tem de influenciar um grupo em direção a uma meta comum.
A liderança caracteriza-se por ser uma capacidade de mobilizar outras
pessoas ou um grupo para um determinado objetivo. Apesar da liderança poder ser
praticada pela figura de um executivo ou administrador na empresa, não se trata do
mesmo que administra. A administração diz da gerência, da complexidade de uma
organização e da tomada de decisões e esta sim está indelevelmente marcada pelo
traço do cargo ocupado, ou seja, um cargo de gerência. Enquanto isso, a liderança
pode ou não ser praticada por esta figura. Assim, é possível que exista diversas
figuras de líderes, sem necessariamente terem altos cargos.
O conceito de liderança é complexo e de difícil definição. Além disso, as
características de um líder é um mapeamento ambicionado há muito tempo. Uma
das primeiras abordagens sobre o tema, objetivava salientar os traços que
determinavam um líder de um não líder. Entre estes traços estão: a ambição e
energia; desejo de liderar; honestidade e integridade; autoconfiança; inteligência;
elevado automonitoramento e conhecimentos relevantes para o trabalho.
28
O que faz de uma pessoa um líder eficaz? A experiência? Os traços
individuais? As habilidades e conhecimentos? Os comportamentos e as ações?
Vejamos:
A experiência, sem dúvida, é um fator importante na atuação de um líder,
mas não é garantia de uma liderança eficaz. As situações e os ambientes variam
muito, às vezes em pequenos detalhes imperceptíveis, que podem tornar as ações
já internalizadas (os scripts), pouco eficientes. Assim, é preciso considerar a
experiência passada em relação à nova situação em que o líder atuará, pois
dependendo das semelhanças e das diferenças entre as situações passadas e as
futuras, que se poderá ter uma perspectiva da relevância da experiência para o
desempenho do líder.
Os traços, entendidos como características intelectuais ou de
personalidade, segundo Newstrom (2008), “ajudam a distinguir os líderes dos não
líderes, mas não garantem, necessariamente uma liderança bem-sucedida” (p.
158). Para o autor, existem traços primários e secundários, conforme quadro
abaixo, que podem ser vistos como “competências ou recursos pessoais” que, se
forem desenvolvidos e utilizados, poderão contribuir para a eficiência dos líderes.
Figura 8 - Traços de Liderança

Fonte: Newstrom, 2008, p. 158
29
No entanto, segundo Newstrom (2008, p. 159), muito mais do que a
experiência e os traços individuais, que funcionam melhor na previsão do
surgimento da liderança do que em sua efetiva concretização, a liderança bem-
sucedida dependerá dos comportamentos, habilidades e ações do líder. Para o
autor, existem três tipos de habilidades que os líderes mais utilizam:
• Habilidade técnica: refere-se ao conhecimento e à capacidade de um
indivíduo em relação a um processo ou técnica.
• Habilidade humana: refere-se à capacidade de trabalhar
efetivamente com as pessoas e desenvolver equipes de trabalho.
• Habilidade conceitual: refere-se à capacidade de pensar em termos
de modelo, estruturas e amplas interligações, tais como os planos a
longo prazo.
Tanto a experiência, como os traços individuais e as habilidades serão
fatores importantes na determinação dos comportamentos dos líderes. Mas é
preciso que os líderes, por meio da mobilização desses fatores analisem a situação
e adequem suas ações. Os autores apontam alguns aspectos que, de forma geral,
devem ser considerados na forma de atuar de um líder:
Quando:
• têm tempo adequado para realizar o trabalho
ou encontrar a solução do problema; Os líderes devem agir de
• precisam de mais informações para resolver o modo a aumentar a
problema; participação dos membros do
• o problema não está bem delineado ou claro; grupo.
• precisa da aceitação dos grupos para a
implementação das soluções.
Quando:
• a decisão tem que ser rápida, não há tempo
suficiente para uma participação efetiva do grupo;
• tem todas as informações necessárias e o
Os líderes podem agir com a
problema está bem delineado e claro;
participação menor dos
• está seguro e confiante sobre o
membros do grupo.
encaminhamento ou a solução do problema;
• a aceitação, pelo grupo, do encaminhamento
ou da solução proposta pelo líder é altamente
provável.
30
Há que se pensar ainda na liderança como um fenômeno contingencial, ou
seja, é necessário abordar múltiplas variáveis para que se possa compreender o
panorama da organização de trabalho e as necessidades de liderança que ela
apresenta. Assim sendo, entre as variáveis necessárias para esta análise estão: a
relação entre os líderes e os liderados, a estrutura da tarefa e o poder da posição.
Por fim, ao refletir-se sobre as questões de liderança, aponta-se como um
movimento de grande impacto no cenário, o “modelo de participação”, a partir do
qual, os funcionários da organização estariam aptos a participar ativamente dos
processos decisórios da empresa. Assim, estimula-se o posicionamento político dos
funcionários e o engajamento desses nos detalhes e planejamentos da
organização, compartilhando problemas e decidindo através do consenso. Dessa
forma tanto os sucessos como fracassos são compartilhados por todos.
Entre os conceitos consagrados do campo do Comportamento
Organizacional, passa-se necessariamente pelos de liderança e comunicação. São
elementos constitutivos deste campo e que devem ser estudados e geridos. No
entanto, os próprios gestores devem estar atentos para a maneira como seu
comportamento influencia e organiza a gestão destes elementos na organização.
Ou seja, entre os executivos, é de extrema importância a figura de liderança, bem
como a comunicação e capacidade de manter boas relações interpessoais. Estas
características confluem em comportamentos como a capacidade de lidar com
problemas, negociar, gerenciar e empreender.
O estudo do comportamento organizacional, apesar de amplo, visa, em
especial, compreender e gerir os processos que desencadeiam as variáveis, que
são: produtividades, rotatividade, absenteísmo e satisfação. Os fenômenos por trás
dessas são justamente aqueles que levam ou desencadeiam outras variáveis
dependentes. Podem ser de nível individual, grupal ou mesmo sistêmico. Entre as
principais variáveis independentes, ressalta-se: capacitação, valores, atitudes,
personalidade, aprendizagem, motivação, liderança, poder, conflitos, política,
prática de recursos humanos e cultura.
Apesar desta breve apresentação do panorama e da importância do
comportamento organizacional e deste campo de atuação, julga-se válido
aprofundar minimamente alguns destes conceitos, para que se possam
compreender estes processos e as particularidades dessa estrutura.
31
Valores
Os valores são princípios orientadores das pessoas, com base neles
tomamos nossas decisões e fazemos os julgamentos. Apesar de não ser algo
estático, ou seja, nossos valores podem ser incrementados, minimizados ou
enrijecidos ao longo da vida, porém, os valores são construtos mais arraigados, que
tendem a uma continuidade.
Com base nas pesquisas de Tamayo e Schswartz (1993), compreende-se
que os valores são representantes cognitivos dos motivos e das necessidades do
indivíduo, bem como das contingências ambientais e sociais que possam agir no
indivíduo. Portanto há uma cadeia entre motivos e necessidades → valores
→intenções e metas → ações. São os valores as unidades de sentido e significado
cognitivo e cultural envolvidos nos processos de motivação e atitude.
Para Robbins (2005, p.54), “os valores são importantes no estudo do
comportamento organizacional porque estabelecem a base para a compreensão
das atitudes e da motivação, além de influenciar nossas percepções”.
Atitudes
Como dito anteriormente, valores e atitudes possuem um vínculo de
proximidade, porém, não podem ser entendidas como a mesma coisa. As atitudes
são ações que refletem como a pessoa ou funcionário se percebe em relação a
algo, ou seja, são afirmações em relação a algo que expressam uma avaliação
favorável ou desfavorável.
As atitudes com relação ao trabalho podem ser inúmeras, no entanto,
elegem-se três delas na literatura que são primordiais para a compreensão do
Comportamento Organizacional e que revelam atitudes positivas ou negativas com
relação ao trabalho, bem como suas implicações, são elas: satisfação com o
trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional.
Uma das maneiras de se compreender como as atitudes dos funcionários
estão ligadas ao comportamento organizacional, é quando observamos a forma
como se comportam os funcionários satisfeitos em relação ao atendimento e
preocupação com a satisfação dos clientes. Assim, como aponta Robbins (2005,
p.70), “funcionários satisfeitos costumam ser mais amáveis, alegres e atentos –
traços apreciados pelos clientes”. Compreende-se então que a satisfação do
funcionário faz com que este tenha atitudes mais alinhadas com a empresa, a fim
de oferecer uma experiência também satisfatória ao cliente.
32
1.4 As organizações
M EI O M EI O
ORGANI ZAÇÃO
SI STEM A SOCI AL
GI CA
BI OL Ó ESTRUTURADO
PSI COLÓGI CA
SE
/ Ó RG Ã
O (RAZÃO / EMOÇÃO)
(CORPO OLISMO)
METAB
DELI M I TAÇÃO
TECNOLÓGI CA E FI NS E
I NSTRUM ENTAL; OBJETI VOS
DE TEM PO E DE ESPECÍ FI COS
ESPAÇO.
REGI DA POR UM SOCI AL

CONJUNTO DE (VAL ORES
NORM AS, VALORES / CRENÇA
COM UNI S/
CAÇÃO)
E CRENÇAS
M EI O M EI O
Por meio da caracterização da organização do trabalho, compreende-se

como é a configuração geral do processo de produção de bens e serviços. Para
Souza e Peixoto (2013), é um dos fatores mais importantes de produção, ou seja, o
trabalho. A organização é um sistema de atividades, em que os seres humanos
cooperam uns com os outros para alcançar certos objetivos que a ação individual
isolada não alcançaria devido às suas limitações individuais. A vida das pessoas
constitui uma infinidade de interações com outras pessoas e com as organizações.
Para Chiavenato (2020a), há uma enorme variedade de organizações:
empresas industriais, empresas comerciais, organizações de serviços (bancos,
hospitais, universidade, trânsito, etc.) organizações militares, públicas, etc. Podem
estar voltadas tanto para a produção de bens ou produtos (artigos de consumos,
máquinas e equipamentos, etc.) como para produção e prestação de serviços.
Entretanto só temos uma organização quando: “(1) há pessoas capazes de
se comunicarem e que (2) estão dispostas a contribuir com ação conjunta, (3) a fim
de alcançarem um objetivo comum”. Uma organização depende da satisfação do
capital humano e de lucratividade de seus produtos. Diante do cenário
socioeconômico do país, as empresas vêm enfrentando grandes desafios para se
manterem no mercado fazendo com que utilizem algumas estratégias para
continuar, uma delas é o desenvolvimento organizacional.
33
A partir dessas estratégias, as organizações adotam modelos e práticas de
gestão em função das necessidades de superação e resolução de problemas
concretos relacionados à produção e ao trabalho. “As organizações que lideram
esse processo de mudança normalmente são aquelas que estão no enfrentamento
de novos desafios a partir de ambientes competitivos e novas tecnologias.
Entretanto, não vamos esquecer que organizações tradicionais também utilizam
inovações gerenciais para resolução de seus problemas” (SOUZA; PEIXOTO, 2013,
p.123).
As empresas que investem na gestão através da criação e aquisição do
conhecimento têm mais chances de conseguir bons resultados e maiores
possibilidades de serem líderes no mercado. Princípios sobre aprendizado,
criatividade e conhecimento devem fazer parte das práticas gerenciais de todas as
empresas dos mais diversos setores e tamanhos. Assim, na visão de Terra (2000),
a gestão do conhecimento envolve planos e dimensões da prática gerencial, que
podem ser descritas em três níveis. São eles:
a) Nível estratégico: do qual fazem parte a visão estratégica e a alta
administração, as quais definem os campos do conhecimento onde os funcionários
da organização focalizam seus esforços de aprendizado, além de atuarem no papel
de definir metas desafiadoras e motivantes.
b) Nível Organizacional: envolve a cultura organizacional. A estrutura
organizacional e as políticas de recursos humanos estão baseadas no trabalho de
equipes multidisciplinares, com alto grau de autonomia, voltadas à inovação,
aprendizado contínuo e comprometidas com todas as áreas da empresa, com seus
resultados e desenvolvimento estratégico.
c) Infraestrutura: composta pelos sistemas de informação, pela
mensuração de resultados e pelo aprendizado com o ambiente. Os avanços
tecnológicos estão afetando os processos de geração, difusão e armazenamento do
conhecimento nas organizações, mas os melhores sistemas de informações e
ferramentas de comunicação dependem do contato pessoal e do conhecimento
tácito para se desenvolver os processos de aprendizado organizacional, assim
como a manutenção de um ambiente de elevada confiança.
A gestão parte da premissa de que todo o conhecimento existente na
cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos,
pertence também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores podem
34
usufruir de todo o conhecimento presente na organização. Para o alcance de
resultados, as empresas devem estar plenamente ancoradas pelas decisões e
compromissos da alta administração a respeito das iniciativas necessárias em
termos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em
infraestrutura tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em
conjunto e o compartilhamento.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO
O desenvolvimento organizacional cria métodos para encarar as ameaças e
solucionar difíceis situações ou ocorrências, compartilhando o modelo de gestão
com os colaboradores através do relacionamento entre indivíduos com cargos de
chefia e com os demais, qualificando as equipes para desempenhar suas funções e
gerenciá-las, transformar gerentes e supervisores em orientadores e estimuladores,
empregar pesquisas internas para conhecer as reais dificuldades e necessidades
enfrentadas pelos funcionários e partir daí melhorar a organização.
Muitos autores e praticantes do DO possuem a sua própria definição.
Apesar de algumas formulações específicas apresentarem diferenças, existem
pontos de concordância na essência, conforme se pode observar nas definições
apresentadas a seguir.
Para Chiavenato (2020a), o desenvolvimento organizacional é um programa
educacional de longo prazo, orientado no sentido de melhorar os processos de
resolução de problemas e de renovação de uma organização, mediante uma
administração mais colaborativa e efetiva da cultura dessa organização com
assistência de um agente de mudança catalisador, e com o uso de teoria e da
tecnologia de ciência do comportamento organizacional. O DO tem como
fundamento ajudar os membros de uma organização a remover as barreiras que
impedem a liberação do seu potencial humano.
Os elementos essenciais de qualquer esforço de DO são:
1.Orientação a longo prazo; 2. O envolvimento de esforços para a

eficácia global da organização total e não simplesmente parte dela e
3. Os passos de diagnóstico e intervenção desenvolvidos
conjuntamente entre os gerentes de linha e o consultor.
(CHIAVENATO, 2010, p.436)
35
De forma geral, os pontos de convergência das diversas definições de DO
fluem para seis aspectos centrais: (1) mudança planejada; (2) processos de solução
de problemas advindos das ameaças e oportunidades conferidas pelo ambiente; (3)
necessidade de melhoria dos processos internos e de autorrenovação; (4)
perspectiva de administração participativa por meio do compartilhamento da gestão
com os colaboradores; (5) desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de
equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas
decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas e responsabilidade total
pelos resultados (equipe autogerenciada); (6) a perspectiva de pesquisa-ação, ou
seja, utilizar a pesquisa para o diagnóstico e a ação para a mudança.
Chiavenato (2020a) aponta quatro etapas para a realização do
desenvolvimento organizacional:
Etapa 1 (colheita e análise de dados): consiste na determinação dos
dados necessários e dos métodos utilizáveis para sua colheita dentro da
organização.
Etapa 2 (Diagnóstico Organizacional): após a análise dos dados colhidos,
passa-se à sua interpretação e diagnóstico: procura-se identificar preocupações e
problemas.
Etapa 3 (ação de intervenção): seleciona-se a intervenção mais
apropriada para solucionar um problema particular organizacional.
Etapa 4 (avaliação): é a etapa que fecha o processo, o qual funciona como
um circuito fechado.
Para o autor, após a etapa dos processos, é necessário conhecer as técnicas
de intervenção do DO, que podem ser utilizadas pelos agentes de mudança:
a) treinamento de sensibilização;
b) feedback: ferramenta para avaliar atitudes dos membros da organização,
identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas e solucionar essas
diferenças;
c) consultoria no processo;
d) construção de equipes;
e) desenvolvimento intergrupal: visa à mudança de atitudes, de estereótipos
e de percepções que os grupos têm uns em relação aos outros;
36
f) investigação apreciativa: visa a identificar as qualidades e forças especiais
da organização, que podem servir como ponto de partida para a melhoria do
desempenho.
O processo de DO pode ser efetuado por abordagens e técnicas de
diferentes intervenções.
37
UNIDADE 2 – CULTURA ORGANIZACIONAL
Ao final desta unidade você deverá ser capaz de:

1- Definir cultura organizacional e sua importância;
2- Descrever os fatores que criam e sustentam a cultura organizacional;
3- Explicar a influência da cultura no clima organizacional e na ética das
organizações;
4- Descrever as estratégias para realizar eficientemente a gestão das
mudanças.
5- Identificar os princípios do diagnóstico organizacional
Vimos, no final da Unidade 1, que as organizações são sistemas sociais

estruturados, com normas, regras e valores que regem um conjunto de indivíduos
voltados para a realização de objetivos e metas comuns.
Nesta unidade serão apresentadas algumas definições de cultura
organizacional e seus aspectos mais relevantes que auxiliarão você a compreender
as implicações desse fenômeno no desenvolvimento das organizações e no
comportamento dos trabalhadores.
2.1 Definições de cultura organizacional
As questões relacionadas à cultura das organizações têm interessado um

número cada vez maior de pesquisadores, administradores e empresários, isto é,
todos os que se interessam em compreender, explicar, modificar e melhorar o
comportamento humano nas organizações.
Na atualidade, o tema cultura organizacional se tornou relevante

para todos os que se interessam pela compreensão do
comportamento humano nas organizações, uma vez que os valores
básicos compartilhados influenciam sobremaneira o modo como os
membros das organizações sentem, pensam e agem. (SILVA E
ZANELLI, 2014, p. 409).
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), a cultura organizacional pode ser

entendida como “um sistema de valores compartilhados pelos membros de uma
organização que a diferencia das demais” (p. 501).
38
Para Newstrom (2008), além dos valores, também “as crenças, suposições
e normas são compartilhados pelos membros das organizações, completando o
conjunto de aspectos que compõem a cultura organizacional” (p. 86).
Para Wagner e Hollenbeck (2020), a cultura de uma organização é “um
modo informal e compartilhado de perceber a vida e a participação na organização,
que mantém seus membros unidos e influencia o que eles pensam sobre si
mesmos e seu trabalho” (p.390).
Para Dubrin (2006), a cultura organizacional “é um sistema de valores e
crenças compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador.” (p. 352).
As pesquisas realizadas pelos autores citados acima sugerem que uma
Cultura Organizacional saudável, forte e flexível é um aspecto essencial para que
as organizações, no mundo globalizado e de alta competitividade em que se
encontram hoje, obtenham vantagem competitiva, maior comprometimento e melhor
desempenho dos empregados, conseguindo, desta maneira, sobreviver e se
desenvolver.
• Vantagem competitiva e sucesso

financeiro
ORGANIZACIONAL
• Produtividade, qualidade e moral

CULTURA
• Inovação
• Compatibilidade das fusões e

aquisições
• Ajuste pessoa/organização
• Direção da atividade da liderança
Figura 9 - Consequências implicações da Cultura Organizacional

Fonte: Adapatado de Dubrin (2006, p.356).
Na visão de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 501), existem sete

características básicas que capturam a essência da cultura de uma organização:
• Inovação: refere-se ao grau em que os empregados são estimulados
a serem inovadores e assumir riscos.
• Atenção aos detalhes: refere-se ao grau em que se espera que os
empregados demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes.
• Orientação para resultados: refere-se ao grau em que a
39
administração se concentra em resultados ou produção mais do que
em técnicas e processos usados para atingir esses resultados.
• Orientação para as pessoas: refere-se ao grau em que as decisões
da administração levam em consideração o efeito dos resultados das
pessoas dentro da organização.
• Orientação para a equipe: refere-se ao grau em que as atividades de
trabalho estão organizadas mais em torno de equipes do que em torno
de indivíduos.
• Agressividade: refere-se ao grau em que as pessoas são agressivas
e competitivas mais do que sociáveis.
• Estabilidade: refere-se ao grau em que as atividades organizacionais
dão ênfase à manutenção da imagem em relação ao crescimento.
Estas características podem ser encontradas, no contexto de cada

organização, em níveis variados e com priorizações diferentes, combinadas de
diferentes formas, que darão origem a organizações completamente diferentes.
Considerando as diferentes combinações possíveis dessas características
básicas, podemos dizer que a cultura é o que dá a “identidade” de uma
organização. Os diferentes arranjos entre pessoas, equipes, estilos de gestão e
liderança, valores e normas, faz com que não se encontre uma organização igual à
outra, ainda que sejam do mesmo ramo e estejam na mesma região geográfica. Daí
decorre a importância de conhecermos a cultura da organização na qual estamos
trabalhando e pretendemos fazer algum tipo de intervenção.
Toda organização possui um conjunto de valores básicos e fundamentais
que, compartilhados pelos membros, se constituem na cultura dessa organização,
algo que a torna diferente de todas as outras, com características únicas, mas que
pode ser “captado”, como vimos acima.
Mas como surgem esses valores? Como começa uma cultura
organizacional?
2.2 Fatores que criam e sustentam a cultura organizacional
Para Dubrin (2006), a cultura de uma organização se origina nos valores,

nas práticas administrativas e na personalidade do fundador ou fundadores; mas
40
também é influenciada pela atuação das lideranças, pelas escolhas e padrões de
comportamento dos seus executivos e sofre, ainda, a influência cultural da
sociedade em que está inserida, pois “cedo ou tarde, as normas, crenças e valores
da sociedade penetram na empresa. Os valores sociais são comunicados por meios
como mídia, conversas e educação” (p. 353).
O processo de criação de uma cultura, segundo Robbins, Judge e Sobral,
decorre muito do que foi feito antes e do grau de sucesso que foi alcançado. Para
esses autores os fundadores da empresa têm um papel primordial na criação da
cultura organizacional de uma empresa e o processo de criação de uma cultura
pode acorrer de três maneiras:
• os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem

e sintam as coisas da mesma forma que eles;
• os fundadores doutrinam e socializam esses funcionários de
acordo com sua forma de pensar e de sentir;
• o comportamento dos fundadores estimula os funcionários a se
identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções e
premissas. (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 508)
Depois de criada, a cultura organizacional deve ser mantida e o que reforça

e sustenta a cultura de uma organização, tornando-a dominante, isto é,
compartilhada pela maioria dos membros, são os valores mais fortemente
enfatizados pela própria organização, por meio de sua missão, valores e normas e,
também, pelas práticas utilizadas para agregar, alocar e recompensar os
funcionários.
O processo de seleção, os critérios de avaliação de desempenho, as
atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira e os
procedimentos de promoção asseguram que os contratados se
ajustem à cultura, recompensam quem a adota e penalizam (até
expulsam) aqueles que a desafiam. Três forças têm um papel
particularmente importante na manutenção da cultura: as práticas de
seleção, as ações dos dirigentes e os métodos de socialização.
(ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 508)
Vamos ver cada uma dessas forças:

Práticas de Seleção: pelo processo de seleção são escolhidos os
membros que passarão a integrar a organização e que tenham
“conhecimentos, habilidades e as capacidades necessárias para o
desempenho bem-sucedido das atividades dentro da organização”
(ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 509). Além disto, “a decisão final
41
de quem será contratado é influenciada pelo julgamento do selecionador
sobre quem parece mais bem ajustado à organização”, isto é, quais
candidatos têm valores que condizem com alguns valores da organização.
Ações dos Dirigentes: os dirigentes e os altos executivos, com suas
palavras, gestos e maneiras de se comportar, “estabelecem normas que se
difundem pela organização acerca de aspectos como: quais riscos devem
ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionários, qual
a forma correta de se vestir, quais ações podem reverter em recompensas”
(ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 509), que regularão o
comportamento de todos.
Métodos de Socialização: os novos funcionários, mesmo quando o
processo de recrutamento e seleção tenha sido eficiente, dificilmente
estarão “totalmente doutrinados na cultura organizacional quando começam
a trabalhar na empresa e podem desorganizar as convicções e costumes
vigentes nela” (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 510). Cada
indivíduo chega com um conjunto de valores, atitudes, expectativas e com
as próprias hipóteses de como deve se trabalhar nessa organização e é o
processo de socialização que ajuda os novos funcionários a se adaptarem à
cultura dominante. Esse processo pode ocorrer por meio do contrato
psicológico de trabalho, de programas de socialização inicial ou integração,
programas de trainees, etc.
Há ainda, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), outros elementos,

menos formais e planejados, que sustentam a cultura organizacional. Entre eles os
autores citam, como os mais poderosos, as histórias, os rituais, os símbolos
materiais e a linguagem.
As Histórias:
que se referem a eventos ocorridos com os fundadores da empresa,
com quebras de regras, com sucessos estrondosos, com reduções
de força de trabalho, recolocações de funcionários, reações a
antigos erros e às estratégias organizacionais, que são contadas e
recontadas nas organizações, vinculam o presente ao passado e
oferecem explicação e legitimidade para as práticas vigentes.
42
Os Rituais:
são sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam
os valores fundamentais da organização: quais objetivos são mais
importantes, que pessoas são importantes e quais são dispensáveis.
Os Símbolos Materiais:
uniformes, carros disponibilizados para os funcionários, tamanho da
sede, mobiliário, aparência e vestuário dos gestores, são símbolos
materiais que representam a cultura das organizações, aumentam a
identificação que seus funcionários têm com ela, sinalizam quem é
importante, o tipo de comportamento considerado apropriado (como
assunção de riscos, conservadorismo, autoritarismo, participação,
individualismo e socialização). (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL,
2010, p. 514)
A Linguagem:
Muitas organizações e unidades dentro delas utilizam a linguagem
para ajudar seus membros a identificar sua cultura, demonstrar que
a aceitam e ajudar a preservá-la. Um exemplo disso são os jargões
que incluem termos específicos e/ou técnicos relacionados ao ramo
de atividade da empresa. (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p.
514)
Dica de Aprofundamento
Assista ao Vídeo “Cultura Organizacional”, disponível em:

<http://www.youtube.com/watch?v=2WkazAAuKnk>. Acesso em: 20 ago. 2021.
Reflita: como ocorreu a transmissão de um aspecto da cultura (comportamento

de não pegar as bananas) da organização representada no vídeo?
Aceita mais um desafio?

Você já sabe fazer um “mapa conceitual” ou “mapa mental”!
Se não se lembra, reveja o Desafio lançado na Unidade 1, releia o texto
“Mapas conceituais e aprendizagem significativa”, de Marco Antonio Moreira,
que está disponível em: http://www.if.ufrgs.br/~moreira/mapasport.pdf e
revisite o site http://www.mapasmentais.com.br/
Agora, ELABORE UM MAPA (conceitual ou mental) que mostre os aspectos
que sustentam e mantêm uma Cultura Organizacional.
43
2.2.1 Cultura dominante e subculturas
A cultura organizacional não é necessariamente única e, embora haja uma
cultura dominante, que caracteriza a empresa como única e diferenciada das
demais, também podem existir várias subculturas.
A cultura organizacional dominante é aquela que “expressa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização”. Isto é, todos
os membros, com “diferentes históricos e níveis diversos dentro da organização,
descrevem a cultura organizacional em termos semelhantes” (ROBBINS, JUDGE e
SOBRAL, 2010, p. 503). Para esses autores,
[...] é o aspecto do ‘valor compartilhado’ que torna a cultura

organizacional um instrumento poderoso para orientar e modelar o
comportamento das pessoas. [...] Mas não devemos ignorar que
muitas organizações possuem subculturas capazes de influenciar o
comportamento de seus membros. (p. 503).
As subculturas são valores compartilhados por alguns grupos ou setores

dentro da organização e são criadas para resolver problemas ou para o
enfrentamento de situações de trabalho específicas desses grupos.
2.2.2 Cultura forte e cultura fraca

A cultura de uma organização também pode ser analisada em termos de
força, isto é, fortes ou fracas, dependendo da quantidade de membros da
organização que compartilham os valores, normas e missão da organização.
Uma cultura é forte quando a maioria dos membros da organização
• tem as mesmas opiniões sobre a missão e os valores da

organização;
• quando os valores essenciais da organização são intensamente
acatados e compartilhados de maneira ampla (ROBBINS, JUDGE
e SOBRAL, 2010, p. 503)
Quanto maior for o número de indivíduos que acatam e se comprometem

com os valores essenciais da organização, mais forte será a cultura e sua influência
no comportamento dos membros da organização, pois o alto grau de
compartilhamento e intensidade cria um clima interno de alto controle
comportamental (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 503).
Uma cultura é fraca quando a adesão dos indivíduos aos valores e à missão
da organização varia muito, havendo muitas divergências quanto aos modos de se
44
comportar e de realizar o trabalho.
Quanto mais forte for a cultura de uma organização, melhor ela cumprirá as
suas funções.
2.2.3 Funções da Cultura Organizacional

Segundo Wagner e Hollenbeck (2020), as funções da cultura
organizacional são as seguintes:
Em primeiro lugar, ela dá aos membros uma identidade

organizacional, isto é, o compartilhamento de normas, valores e
percepções proporciona às pessoas um sentido de união que
ajuda a promover o sentimento de propósito comum. Em segundo
lugar, ela facilita o compromisso coletivo, ou seja, o propósito
comum que se desenvolve a partir de uma cultura compartilhada
e que tende a suscitar um sólido compromisso em todos aqueles
que adotam a cultura como a sua própria. Em terceiro, ela
promove a estabilidade organizacional, o que significa dizer que,
ao nutrir o sentimento comum de identidade e compromisso, a
cultura encoraja a permanente integração e cooperação entre os
membros da organização. Em quarto lugar, ela molda o
comportamento, ajudando os membros a fazerem com os
ambientes que os rodeiam tenham sentido, pois a cultura de uma
organização serve como fonte de significados comuns para
explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem
(WAGNER e HOLLENBECK, 2020, p. 390-391).
Para esses autores, essas quatro funções básicas da cultura organizacional

funcionam “como um tipo de cola social que ajuda a reforçar comportamentos
persistentes e coordenados no trabalho. Ao fazer isso, a cultura de uma
organização pode melhorar seu desempenho e servir como valiosa fonte de
vantagem competitiva” (p. 391).
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), a cultura:
- tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja: ela cria

distinções entre uma organização e as outras;
- proporciona um sentido de identidade aos membros da
organização;
- facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses
individuais de cada um;
- estimula a estabilidade do sistema social (ROBBINS, JUDGE e
SOBRAL, 2010, p. 504).
Para esses autores, a cultura é
a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa,

45
fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários
devem fazer ou dizer. [...] ela serve como sinalizador de sentido e
mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e
comportamento dos funcionários. [...] A cultura define ‘as regras do
jogo’ (p. 504).
2.2.4 Clima Organizacional

Esses aspectos da cultura citados acima serão grandemente responsáveis
pelo clima interno das organizações. A qualidade do ambiente interno é, em grande
medida, definida pelo conjunto de valores, crenças e normas (cultura) presentes na
organização e pela maneira como cada indivíduo percebe e compartilha essa
cultura.
Puente-Palacios e Martins (2013) afirmam que clima organizacional é parte
da cultura organizacional e está relacionado ao que pode ser experimentado de
modo mais imediato. Uma organização tem apenas uma cultura, mas pode possuir
diferentes climas em seus setores.
Segundo Siqueira (2008), clima organizacional é um conceito importante
para a compreensão do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento
e as atitudes das pessoas neste ambiente, sua qualidade de vida e o desempenho
da organização. Fala-se em clima organizacional para referir-se às influências do
ambiente interno de trabalho sobre o comportamento humano.
Devido às rápidas mudanças que vêm ocorrendo nos anos da globalização,
as empresas têm tentado conhecer melhor a dinâmica da vida organizacional,
buscando identificar como trabalhadores expostos a uma série de estímulos
oriundos da organização e do ambiente de trabalho têm percepções similares e
atribuem significados semelhantes aos aspectos importantes da vida
organizacional. Estas percepções constituem a base do clima organizacional
(SIQUEIRA, 2008).
Um clima organizacional bom é alegria, confiança,
envolvimento,
caracterizado por: comprometimento e
atitudes positivas por
parte dos indivíduos
Um clima organizacional ruim é

desinteresse, erros
caracterizado por: constantes, rivalidades,
descumprimento das
normas, ruídos de
comunicação, alto índice de
absenteísmo, greves,
desperdício de materiais e46
alta rotatividade.
Clima organizacional distingue-se de satisfação no trabalho. Satisfação é
uma atitude individual do trabalhador para com o seu trabalho, enquanto clima
organizacional é formado por percepções compartilhadas pelos trabalhadores.
Assim, clima organizacional é uma variável cognitiva, enquanto satisfação no
trabalho é uma atitude composta por elementos afetivos e cognitivos. Para Siqueira
(2008), variáveis individuais como valores pessoais e características de
personalidade influenciam o clima organizacional, enquanto este influencia a
satisfação, o rendimento e a motivação dos trabalhadores no trabalho, funcionando
como regulador da produtividade dos funcionários e da empresa como um todo.
Um melhor conhecimento do clima organizacional pode colaborar para a
melhoria da qualidade de vida do homem no trabalho, para a otimização do
desempenho das organizações e para o esclarecimento das relações entre esta e
outras variáveis do comportamento organizacional (SIQUEIRA, 2008).
Segundo Ferreira (2017), é inegável a relação entre clima organizacional e
motivação, uma vez que o clima organizacional é determinado pela qualidade do
ambiente que é percebida por seus integrantes e influencia o seu comportamento.
2.2.5 Ética organizacional

As organizações enfrentam muitos dilemas éticos nos dias atuais, onde a
linha divisória entre o certo e o errado tem ficado cada vez mais tênue. No entanto,
o comportamento organizacional ético é um grande aliado da imagem da
organização e do seu potencial de desenvolvimento e crescimento.
Criar e cultivar uma cultura ética, não só para a imagem externa da
organização, mas também, e principalmente, para os membros internos, é o grande
desafio dos dirigentes.
Exercício 4
Leia o texto: “Climas éticos e comportamentos de cidadania organizacional”, de

Arménio Rego. Revista de Administração de Empresas, RAE, São Paulo, v. 42,
n. 1. Jan./Mar. 2002. Disponível em: <http://rae.fgv.br/rae/vol42-num1-
2002/climas-eticos-comportamentos-cidadania-organizacional>. Acesso em: 22
ago. 2021.
47
A partir da leitura, analise os enunciados a seguir:
O clima ético é um tipo particular de clima organizacional, que pode ser
definido como um componente da cultura organizacional que:
I. inclui prescrições, proscrições e permissões atinentes às obrigações morais.

II. é caracterizado pelo autointeresse, que gera efeitos negativos sobre a
satisfação, o comprometimento organizacional, a coesão do grupo e a
confiança nos outros e na gestão.
III. denota a ênfase na obediência a leis e códigos e impele a organização para
procedimentos e estruturas formalizados, padronizados, inibindo as pessoas a
praticarem atos espontâneos.
IV. incentiva relações intercolegas positivas, que podem contribuir para a
humanização dos locais de trabalho e fomentar os comportamentos de
cidadania organizacional.
a) Apenas os enunciados I e II estão corretos.
b) Apenas os enunciados I e III estão corretos.
c) Apenas os enunciados I e IV estão corretos.
d) Apenas os enunciados II e IV estão corretos.
2.3 Cultura e mudança organizacional

As mudanças organizacionais são motivadas, nos dias de hoje,
principalmente por: avanços tecnológicos, globalização, intensas pressões
competitivas, ambiente instável e imprevisível.
Mudança é uma variação de uma situação, ou o ato de variar, de alterar,
modos convencionais de pensamento ou comportamento.
As mudanças são inerentes à vida. Desde o nascimento, os indivíduos
estão em constante processo de mudança: corpo... mente... status e papéis
sociais... de casa, cidade e até país,... de parceiros... de emprego...
PARA REFLETIR
Quantas mudanças você já fez em sua vida? Faça uma
lista com os aspectos positivos e negativos dessas mudanças na
sua vida, no seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Mesmo as mudanças sendo uma constante em nossas vidas... nem por isso
deixam de gerar desconforto, tristeza, medo, insegurança, luto…
Por isso, toda mudança gera resistência, tanto individual como
48
organizacional.
Resistência Individual:
Os cinco motivos pelos quais os indivíduos podem resistir à mudança,
segundo Robbins (2010, p. 263), são: Hábitos, Segurança, Fatores Econômicos,
Medo do Desconhecido e Processamento Seletivo das Informações.
• Hábito: Para lidar com as complexidades da vida cotidiana,
recorremos a hábitos ou respostas programadas. Quando somos
confrontados pela mudança, essa tendência de reagir de acordo com
modos habituais torna-se fonte de resistência.
• Segurança: Os indivíduos têm necessidade de segurança e resistem
à mudança porque ela representa uma ameaça ao seu sentimento de
segurança.
• Fatores Econômicos: Outra fonte de resistência individual é o medo
de que as mudanças reduzam nossa renda.
• Medo do Desconhecido: As mudanças substituem o conhecido pela
ambiguidade e pela incerteza.
• Processamento Seletivo das Informações: Os indivíduos moldam o
mundo por meio de suas percepções. Uma vez que eles tenham
criado esse mundo, resistem às mudanças para manter suas
percepções intatas.
Ainda segundo Robbins (2010, p. 264), a resistência às mudanças nas
organizações, além dos fatores que levam à resistência dos indivíduos, também tem
fatores que são responsáveis pela resistência organizacional. O autor apresenta
seis fontes de resistência nas organizações que são: Inércia Estrutural, Foco
Limitado de Mudança, Inércia de Grupo, Ameaça à Especialização, Ameaça às
Relações de Poder e Ameaça às Distribuições de Recursos.
• Inércia Estrutural: As organizações dispõem de mecanismos
embutidos de produção de estabilidade: o processo de seleção, por
exemplo, treinamento, socialização, descrições de cargos, regras e
procedimentos. Quando uma organização precisa passar por
mudanças, essa inércia estrutural atua como um contrapeso para
manter a estabilidade.
• Foco Limitado de Mudança: As organizações são compostas de
subsistemas interdependentes e, por isso, não se pode mudar um
49
deles sem afetar os demais. Dessa forma, o sistema mais amplo tende
a anular as mudanças limitadas a subsistemas.
• Inércia de Grupo: Mesmo quando os indivíduos desejam a mudança,
as normas do grupo podem agir como barreiras.
• Ameaça à Especialização: Mudanças nos padrões organizacionais
podem ameaçar a experiência de grupos especializados.
• Ameaça às Relações Estabelecidas de Poder: Qualquer
redistribuição de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar
as relações de poder estabelecidas durante muito tempo na
organização.
• Ameaça às Distribuições Estabelecidas de Recursos: Os que se
beneficiam com a atual alocação de recursos muitas vezes são os
mais ameaçados por mudanças que possam afetar as distribuições
futuras.
A gestão da mudança, nas organizações, envolve 4 momentos diferentes:
• Constatar a necessidade de mudança;
• Definir uma mudança que satisfaça as necessidades e estabelecer a
Visão de Futuro clara;
• Identificar os impactos da mudança planejada;
• Planejar como as mudanças serão efetuadas.
No entanto, apenas a gestão da mudança, por si só, não é suficiente para
garantir o sucesso do processo, porque trata dos aspectos humanos apenas
indiretamente.
A mudança é uma alteração de uma situação ou de um processo, que exige
mudança também dos indivíduos.
Toda MUDANÇA acontece por

meio de uma
TRANSIÇÃO
QUE PRODUZ IMPACTOS

PSICOLÓGICOS
50
Geralmente os indivíduos resistem à transição, e não à mudança em si!
A mudança é a alteração na situação externa e a transição é o período
entre “o que era” e “o que deverá ser, mas ainda não é”. É o período em que ocorre
a reorientação psicológica interna, o período em que os indivíduos vivenciam três
fases: a de conclusão, ou fim da situação anterior, a da transição em si, que
podemos chamar de "região neutra", na qual o velho já ficou para trás e o novo
ainda não chegou, e o reinício de uma nova fase.
Para que os processos de mudança sejam exitosos é preciso, também,
planejar e gerir a transição. A administração da transição envolve cinco passos:
• 1° Passo: Desenvolver e colocar em prática um plano de gestão da
mudança eficaz.
• 2° Passo: Identificar onde grupos e indivíduos-chave se encontram no
processo de transição de três fases.
• 3° Passo: Desenvolver e implementar estratégias para gerenciar
finalizações e perdas.
• 4° Passo: Desenvolver e pôr em prática estratégias para guiar as
pessoas através da região neutra e aproveitá-la.
• 5° Passo: Desenvolver e colocar em prática estratégias para ajudar as
pessoas a criar um novo começo.
As mudanças podem até acontecer rápido, mas as transições têm que ser
compreendidas e administradas.
O que se pode mudar

nas organizações?
ESTRUTURA
CULTURA
TECN OLOGI A
AM BI EN TE
PESSOAS
51
Mudando a estrutura organizacional: Em resposta à mudança, os
gerentes podem precisar modificar a estrutura da organização. A estrutura é o modo
como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Os gerentes
podem alterar um ou mais elementos fundamentais no desenho da organização.
Também podem modificar o desenho estrutural atual.
Mudando a cultura organizacional: Mudar a estrutura ou tecnologia de
uma organização é muito mais fácil do que mudar sua cultura. Entre as condições
que favorecem as mudanças culturais, encontram-se as seguintes: uma crise grave,
uma nova liderança na direção da empresa, uma organização muito nova e
pequena e uma cultura fraca.
Mudando a tecnologia: Hoje, as principais mudanças tecnológicas
normalmente envolvem a introdução de novos equipamentos, ferramentas ou
métodos, automação e informatização. Fatores competitivos ou inovações dentro de
um setor exigem frequentemente que os gerentes introduzam novos equipamentos,
ferramentas ou métodos operacionais. A automação é uma mudança tecnológica
que substitui pessoas por máquinas.
Mudando o ambiente: Diversos elementos devem ser considerados
quando a administração projeta o espaço de trabalho: as demandas de trabalho, as
exigências de interação formal e as necessidades sociais. Mudanças no ambiente
físico podem agilizar ou bloquear as atividades cotidianas de trabalho; dessa forma,
essas mudanças podem melhorar ou retardar o desempenho.
Mudando as pessoas: Por meio de processos de comunicação,
treinamentos, tomada de decisões e solução de problemas, a administração ou os
agentes de mudança podem influenciar as atitudes e comportamentos de membros
da organização.
52
PARA REFLETIR
A HISTÓRIA DAS MOSCAS
Certa vez, duas moscas caíram num copo de leite, elas

lutaram para não se afogar; uma delas, mais tenaz, não desistiu de se
debater, a outra acabou desistindo e morreu. Apesar de não ser forte,
a mosca tenaz continuou a se debater e a lutar. Aos poucos, com
tanta agitação, o leite ao seu redor formou um pequeno nódulo de
manteiga no qual ela subiu. Dali conseguiu levantar voo para longe.
Tempos depois, a mosca tenaz, por descuido, novamente caiu
num copo, desta vez cheio de água. Como pensou que já conhecia a
solução daquele problema, começou a se debater na esperança de
que no devido tempo, se salvasse. Outra mosca passando por ali e
vendo a aflição da companheira de espécie, pousou na beira do copo
e gritou:
“Tem um canudinho no copo, nade até ele e suba”.
A mosca tenaz, disse:
“Pode deixar que eu sei como resolver este problema”.
E continuou a se debater mais e mais, até que exausta
afundou na água.
Reflita: Qual a moral da história?

Palavras-chave para expressar a moral da história: mudanças,
autoconfiança, passado, problemas, repensar, falta de visão.
53
UNIDADE 3 – MEDIDAS DA CULTURA DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL: INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS PARA
DIAGNÓSTICOS
Nesta unidade serão apresentados alguns instrumentos destinados a medir

aspectos da cultura e do comportamento organizacional que podem auxiliar no
diagnóstico e na proposição de intervenções que visem o desenvolvimento
organizacional.
Ao final desta unidade você deverá ser capaz de:
1- Definir a importância das medidas da cultura e do comportamento
organizacional;
2- Descrever alguns dos instrumentos e técnicas utilizados para fazer
diagnósticos da cultura e do comportamento organizacional;
3- Refletir sobre o gerenciamento do comportamento e da cultura
organizacional e sobre as possibilidades de intervenções para a
melhoria das organizações;
4- Reconhecer a necessidade de um diagnóstico organizacional
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Ao debruçar-se sobre o diagnóstico organizacional, ressalta-se que este

passa necessariamente pela
capacidade de produzir um conjunto de conhecimentos sobre a

organização e o seu funcionamento, da habilidade de identificar,
coletar, integrar, sistematizar e interpretar informações sobre sua
operação, seu contexto, e do domínio de referências teóricos e
instrumentais que permitam o levantamento, tratamento e integração
dessas informações (PUENTES-PALACIOS; PEIXOTO, 2015, p.
12).
O diagnóstico organizacional procura estabelecer um nexo causal, para

propor assim a resolução de problemas, ele identifica distorções entre ideal e real,
entre o prescrito e o praticado. Um diagnóstico organizacional, assim como médico,
não é necessariamente a sentença de uma patologia e sim, a averiguação de uma
suspeita ou prevenção de possíveis problemas. Sua execução aponta para
possibilidades de tratamentos e melhorias. Segue-se então de dois passos
54
importantes: a identificação do material necessário para análise e a escolha de um
modelo teórico capaz de ser explicativo da situação avaliada (PUENTES-
PALACIOS; PEIXOTO, 2015).
Ajustar as ferramentas de análise ou diagnóstico ao modelo teórico e a
escolha de ferramentas dentro desse modelo teórico, ou seja, o alinhamento entre
os dois é de extrema importância para um bom diagnóstico, bem como, a
identificação do fenômeno que despertou a atenção para o diagnóstico. Assim,
observa-se a existência de uma ferramenta e um modelo teórico de avaliação,
aplica-se e trata os dados levantados (ZANELLI, 2002).
Ao se iniciar um diagnóstico, há que se atentar para a decisão de intervir, já
que uma avaliação sem intervenção pode se mostrar uma conduta danosa à
organização. Toda avaliação, portanto, subentende uma intervenção, caso
contrário, uma série de sentimento de frustração pode ser levantado no grupo
avaliado ou nos trabalhadores de uma organização.
Entre as ações, propostas ou caminhos possíveis após uma avaliação,
destaca-se o treinamento e desenvolvimento profissional ao se identificar carência
na competência em executar tarefas ou ainda, se esta é uma necessidade sentida
pelos trabalhadores. Outra opção de destaque seria voltada para o desenvolvimento
de habilidades sociais e comunicação, uma vez identificado falha ou fragilidade na
comunicação eficaz, trabalho em grupo, saber dar e receber críticas, etc. Ou ainda,
redefinição dos processos de trabalho, uma vez identificado falhas na forma como o
trabalho está organizado e/ou na forma como o executam. Por fim, pode-se pensar
em uma intervenção mais ampliada, que vise a necessidade de modificação de
práticas e estratégias organizacionais.
Uma ressalva sempre válida é a de que antes da aplicação com o público-
alvo total é necessário que se possa fazer um teste preliminar, a fim de assegurar a
eficácia e concordância em avaliar aquilo que se pretende. E, que no diagnóstico, é
necessário planejar o cenário futuro, pensar nas múltiplas consequências de cada
ação, a fim de antecipá-las e poder lidar com elas da melhor forma, sem prejudicar
o processo e seus interesses.
Destaca-se ainda, que a escolha dos instrumentos a serem aplicados,
dentro do escopo teórico-epistêmico-metodológico, é etapa fundamental para o
desenvolvimento de uma pesquisa diagnóstica, bem como para o planejamento de
uma ação ou projeto (ZANELLI, 2002). Por isso mesmo, segue abaixo um
55
levantamento e exposição de algumas ferramentas estudadas durante o processo
de escolha dos instrumentos a serem utilizados no diagnóstico, bem como do
construto por eles avaliado.
3.1 Medidas da cultura e do comportamento organizacional:

definições e importância
Como vimos nas unidades anteriores, o comportamento e a cultura

organizacional são fenômenos muito complexos, que envolvem uma quantidade
muito grande de fatores que intervêm na constituição e na dinâmica de
funcionamento das organizações. Por isso, a compreensão desses fenômenos não
é algo simples e, muitos pesquisadores e gestores têm se empenhado em criar
procedimentos e instrumentos que auxiliam na identificação e análise dos
componentes desses fenômenos.
Há muitas possibilidades de mensuração e compreensão das culturas e do
comportamento organizacional e, entre elas destacaremos algumas, apontadas por
Newstrom (2008):
• O exame de histórias, símbolos, rituais e cerimônias, que permite colher
dados e montar um “retrato” da organização. Esse exame pode ser realizado com
procedimentos de observação participativa, que é uma “abordagem que permite
uma percepção direta a partir da perspectiva de um membro que está
experimentando diretamente a cultura” (NEWSTROM, 2008, p. 88).
• O exame dos valores e das crenças dos indivíduos que trabalham na
organização é outra possibilidade de compreensão da cultura organizacional. Neste
caso podem-se utilizar entrevistas e questionários, elaborados pelos próprios
gestores e, também, instrumentos validados por pesquisadores para esse fim.
• O exame de documentos da empresa (missão, visão, planejamento
estratégico, regulamento interno, etc.) que permitam identificar a filosofia
corporativa, isto é, “as crenças e valores que uma organização manifesta
publicamente” (NEWSTROM, 2008, p. 88). Para este exame utiliza-se o
procedimento de análise documental.
• O exame do grau de satisfação dos indivíduos com os vários
componentes das dimensões micro, meso e macro-organizacional. Para a
realização deste exame podem-se utilizar as pesquisas de clima organizacional, de
56
satisfação no trabalho, de qualidade de vida no trabalho, entre outras, geralmente
aplicadas em forma de questionários ou escalas.
Existem muitos instrumentos que você pode utilizar para cada um desses
exames, mas é importante lembrar que, apenas utilizar os instrumentos sem saber
como interpretá-los, sem ter conhecimentos suficientes e uma base conceitual
sólida para analisar os resultados e propor medidas de intervenção apropriadas não
é suficiente. Wagner e Hollenbeck (2020), afirmam que, só “com o conhecimento os
gerentes dispõem de orientação necessária para evitar erros onerosos e até mesmo
catastróficos e, em vez disso, fazer as escolhas mais eficazes para garantir o
sucesso competitivo (p. 05).
3.2 Instrumentos para diagnósticos
Os instrumentos apresentados a seguir, de forma resumida, foram

desenvolvidos e validados por importantes pesquisadores brasileiros com a
finalidade de subsidiar pesquisadores e profissionais na difícil tarefa de diagnosticar
aspectos da cultura e do comportamento organizacional. A identificação e análise,
por meio desses instrumentos, de possíveis distorções e falhas, servirão de base na
implementação de ações e programas para o desenvolvimento e a melhoria da
qualidade nas organizações.
NOTA IMPORTANTE
Os instrumentos apresentados a seguir, de forma resumida, tem como
objetivo oferecer uma primeira aproximação a esses instrumentos e vale
lembrar que deverão ser estudados com mais profundidade caso você se
interesse em utilizá-los para pesquisa ou aplicação em suas atividades
profissionais dentro das organizações.
Consulte as referências indicadas no final de cada instrumento e bom
estudo!
3.2.1 Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional

(IBACO), de Ferreira e colaboradores
O Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO),
construído por Maria Cristina Ferreira e colaboradores, tem por objetivo avaliar a
57
cultura organizacional por meio dos valores e das práticas que a tipificam, segundo
a percepção de seus membros.
É instrumento apresentado em duas formas: a completa, contendo 94 itens,
e a reduzida, composta por 30 itens. Os itens estão distribuídos em 7 fatores: 4
relacionados a valores (valores de profissionalismo cooperativo; valores de rigidez
na estrutura hierárquica de poder; valores de profissionalismo competitivo e
individualista e valores associados à satisfação e bem-estar dos empregados) e 3
relacionados às práticas (práticas de integração externa; práticas de recompensa e
treinamento e práticas de promoção do relacionamento interpessoal).
A aplicação do IBACO pode ser feita individual ou coletivamente, sem
determinação de tempo. Deve-se tomar cuidado com as instruções sobre o modo
de assinalar as respostas. Deve ser aplicado em ambiente tranquilo e confortável.
Para a avaliação das percepções individuais sobre a cultura da
organização, a correção da escala é feita mediante o cálculo da soma dos pontos
atribuídos a cada um dos itens que integram o fator e sua divisão pelo número de
itens que o compõem.
Considerando que os valores e as práticas são dois atributos importantes
da constituição do comportamento e da cultura organizacional, identificar o modo
como são percebidos pelos indivíduos poderá contribuir grandemente para a
implementação de ações que visem a melhoria das organizações.
Para saber mais sobre o IBACO, consulte:
FERREIRA, Maria C. e ASSMAR, Eveline M. L. Cultura organizacional. In:

SIQUEIRA, Mirlene (Org.). Medidas do comportamento organizacional:
ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008, pp. 125-138.
FERREIRA, Maria C. et al. Desenvolvimento de um instrumento brasileiro para

avaliação da cultura organizacional. Estudos de Psicologia (Natal) [online]. 2002,
vol.7, n.2, pp. 271-280. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/epsic/v7n2/a08v07n2.pdf> Acesso em: 22 ago.2021.
58
3.2.2 Escala de Avaliação do Contexto de Trabalho (EACT) de Ferreira e
Mendes.
A Escala de Avaliação do Contexto de Trabalho (EACT), construída por

Mário César Ferreira e Ana Magnólia Bezerra Mendes, tem por objetivo identificar
as representações que os indivíduos têm de três dimensões (condições de trabalho;
organização do trabalho e relações socioprofissionais de trabalho) do contexto em
que realizam seu trabalho.
É uma ferramenta constituída de 30 itens, sendo 10 itens sobre as
condições de trabalho, 10 itens sobre a organização do trabalho e 10 itens sobre as
relações socioprofissionais de trabalho.
Na aplicação, os indivíduos devem marcar, para cada item, a alternativa
(nunca, raramente, às vezes, frequentemente e sempre) que melhor corresponde à
avaliação que faz do seu contexto de trabalho em relação àquele item. Os
indivíduos não precisam se identificar.
A avaliação é feita para cada fator, separadamente, e os autores sugerem a
utilização do Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), um software
aplicativo que oferece possibilidades de análises descritivas e inferenciais.
Segundo os autores:
captar, tratar e analisar as representações que os indivíduos fazem

do seu contexto de trabalho pode ser um diferencial, em certa
medida um requisito central, para a adoção de mudanças que visem
promover o bem-estar no trabalho, a eficiência e a eficácia dos
processos produtivos. (FERREIRA e MENDES, 2008, p.111).
Para saber mais sobre a EACT, consulte:
FERREIRA, Mário Cesar e MENDES, Ana Magnólia B. Contexto de Trabalho. In:

SIQUEIRA, Mirlene (org.). Medidas do comportamento organizacional:
FERREIRA, M. C. O sujeito forja o ambiente e o ambiente forja o sujeito: mediação
indivíduo-ambiente. In: FERREIRA, M. C.; ROSSO, S. D. (Org.). A regulação
social do trabalho. Brasília: Paralelo 15, 2003, p. 21-46.
59
3.2.3 Escala de Clima Organizacional (ECO) de Martins e colaboradores
A Escala de Clima Organizacional (ECO), construída por Maria do Carmo
Fernandes Martins e colaboradores tem como objetivo avaliar a percepção dos
trabalhadores sobre várias dimensões do clima organizacional.
A escala é composta por 63 itens agrupados em 5 fatores: apoio da chefia e
da organização (com 21 itens), recompensa (com 13 itens), conforto físico (com 13
itens), controle/pressão (com 9 itens) e coesão entre colegas (com 7 itens).
A aplicação da escala pode ser individual ou coletiva. Deve-se tomar
cuidado com as instruções sobre o modo de assinalar as respostas. Deve ser
aplicada em ambiente tranquilo e confortável.
A apuração deve ser por cada fator, separadamente. Os valores marcados
pelos respondentes, para cada fator, devem ser somados e divididos pelo número
de itens do fator. Depois, somam-se as médias de cada respondente em cada fator
e divide-se pelo número de respondentes.
Os resultados são interpretados conforme a média fatorial. Para os fatores:
1- apoio da chefia e da organização, 2- recompensa, 3- conforto físico, e 5- coesão
entre colegas, quanto maior for o valor da média fatorial, melhor é o clima
organizacional. Para o fator 4- controle/pressão é o contrário, pois quanto maior for
a média fatorial, maior será o controle/pressão e pior será o clima organizacional.
Considerando que o clima organizacional é um importante fator da dinâmica
organizacional e influencia a qualidade de vida no trabalho e o desempenho dos
indivíduos, medir o clima e implementar ações para os aspectos que são percebidos
como ausentes na organização pode melhorar significativamente a vida da
organização.
Para saber mais sobre a ECO, consulte:
MARTINS, M. do Carmo F. Clima organizacional. In: SIQUEIRA, Mirlene

(org.). Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de
diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008, pp. 29-40.
MARTINS, M. do Carmo F. et al. Construção e validação de uma escala de

medida de clima organizacional. Revista Psicologia, Organizações e
Trabalho. Florianópolis, v. 4, n. 1, p. 37-60, Jan. 2004. Disponível em:
<http://www.periodicos.ufsc.br/index.php/rpot/article/view/7546/6926>
Acesso em: 22 ago. 2021.
60
3.2.4 Escala de Percepção de Comportamentos Éticos Organizacionais
(EPCEO), de Gomide Jr. e colaboradores
A Escala de Percepção de Comportamentos Éticos Organizacionais

(EPCEO), construída por Gomide Jr. e colaboradores, tem por objetivo avaliar a
percepção dos indivíduos quanto aos comportamentos éticos da organização em
que trabalham.
A escala é composta por 20 itens agrupados em dois fatores. O primeiro
fator, gestão do sistema, tem 14 itens que dizem respeito às crenças dos indivíduos
sobre clareza e a honestidade das políticas, regras e normas de gestão; e o
segundo fator, orientação para o cliente, tem 6 itens que dizem respeito às crenças
dos indivíduos sobre a clareza e a honestidade das relações com os clientes.
A avaliação será pelos escores fatoriais médios, obtidos pela soma dos
valores assinalados pelos respondentes em cada um dos itens que integra cada
fator e dividindo este valor pelo número de itens do fator (no fator 1, a soma será
dividida por 20 e no fator 2, por 6).
Quanto maior for o valor obtido nos escores fatoriais médios, maior é a
percepção dos respondentes de que a sua organização é ética quanto aos aspectos
relacionados ao fator.
Para saber mais sobre a (epceo), consulte:
GOMIDE JR., Sinésio e FERNANDES, Marília N. Comportamentos éticos

organizacionais. In: SIQUEIRA, Mirlene (Org.). Medidas do comportamento
organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed,
2008, pp. 41-48.
FERNANDES, Marília N.; GOMIDE JR, Sinésio e OLIVEIRA, Áurea de F. Saúde
Organizacional: uma Proposta de Modelo de Análise. Revista Psicologia:
Organizações e Trabalho, v. 11, n.1, p. 54-65, Jan/Jun 2011. Disponível em:
<http://submission-pepsic.scielo.br/index.php/rpot/index> Acesso em: 22 ago.
2021.
61
3.2.5 Escala de Estilos de Funcionamento Organizacional (EEFO) de Paz e
Mendes
A Escala de Estilos de Funcionamento Organizacional (EEFO), construída

por Maria das Graças Torres da Paz e Ana Magnólia Bezerra Mendes, tem por
objetivo identificar o estilo de funcionamento que caracterizam a cultura de uma
organização e que podem ser, segundo as autoras: individualista, burocrática,
afiliativa ou empreendedora. Considerando que todas as organizações apresentam
culturas e subculturas, todos esses estilos de funcionamento podem estar presentes
em uma mesma organização, sendo importante identificar a predominância de um
deles e a relação com a estruturação e com os processos organizacionais vigentes.
A escala é composta por 30 itens, agrupados em quatro fatores: fator 1-
estilo de funcionamento empreendedor, com 8 itens; fator 2- estilo de
funcionamento afiliativo, com 7 itens; fator 3- estilo de funcionamento individualista,
com 7 itens e fator 4- estilo de funcionamento burocrático, com 8 itens.
A aplicação pode ser feita individual ou coletivamente, devendo ser
estipulado um tempo de aproximadamente 15 minutos para os indivíduos
responderem os itens.
A apuração se faz pela média dos escores dos fatores e, segundo as
autoras,
por ser uma escala de cinco pontos com variação de 0 a 4, o ponto
médio da escala a ser considerado é 2,0. Médias próximas ao ponto
médio da escala significam uma presença moderada de
determinado estilo, enquanto que acima de 2,5 o padrão é
predominante, e abaixo de 1,5, pouco característico. (PAZ e
MENDES, 2008, p. 173)
Para saber mais sobre a EEFO, consulte:
PAZ, M. Das Graças T. e MENDES, Ana Magnólia B. Estilos de funcionamento

organizacional. In: SIQUEIRA, Mirlene (Org.). Medidas do comportamento
organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008,
p. 161-178.
PAZ, M. Das Graças T. e TAMAYO, A. Perfil cultural das organizações. In: TAMAYO,
A. (Org.). Cultura e saúde nas organizações. Porto Alegre: Artmed, 2004, p. 19-38.
62
3.2.6 Escala de Valores Relativos ao Trabalho (EVT) de Porto e Tamayo
A Escala de Valores Relativos ao Trabalho (EVT), de Juliana Barreiros

Porto e Álvaro Tamayo, tem por objetivo avaliar os
[...] princípios ou crenças sobre metas ou recompensas desejáveis,

hierarquicamente organizados, que as pessoas buscam por meio do
trabalho e que guiam as suas avaliações sobre os resultados e o
contexto laboral, bem como o seu comportamento e a escolha de
alternativas relativas ao trabalho. (PORTO e TAMAYO, 2003, p.
146).
A escala é composta por 45 itens, agrupados em 4 fatores: fator 1-

realização no trabalho, com 15 itens que dizem respeito à busca de prazer,
estimulação e independência de pensamento e ação no trabalho; fator 2- relações
sociais, com 12 itens que dizem respeito à busca de relações sociais positivas no
trabalho e de contribuição para a sociedade por meio do trabalho; fator 3- prestígio,
com 11 itens que dizem respeito à busca do exercício da influência sobre outras
pessoas e do sucesso no trabalho; fator 4- estabilidade, com 7 itens que dizem
respeito à busca de segurança e estabilidade financeira por meio do trabalho.
A hierarquia dos valores relativos ao trabalho será calculada a partir do
cálculo da média de cada fator, obtida pela soma dos valores assinalados pelos
respondentes em cada um dos itens que integra cada fator e dividindo este valor
pelo número de itens do fator (no fator 1, a soma será dividida por 15; no fator 2, por
12; no fator 3, por 11; e no fator 4, por 7).
Para saber mais sobre a EVT, consulte:
PORTO, Juliana B. e TAMAYO, Álvaro. Valores do Trabalho. In: SIQUEIRA,

Mirlene (Org.). Medidas do comportamento organizacional: ferramentas
de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008, p. 295-307.
PORTO, Juliana B. e TAMAYO, Álvaro. Escala de valores do trabalho: EVT.
Psicologia: Teoria e Pesquisa. Brasília, v. 19, n. 2, p. 145-152, maio/ago
2003. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-
37722003000200006> Acesso em: 22 ago. 2021.
63
3.2.7 Escala de Valores Organizacionais (EVO) de Tamayo e Gondim
A Escala de Valores Organizacionais (EVO), construída por Álvaro Tamayo

e M. Das Graças C. Gondim, tem por objetivo mensurar os valores organizacionais.
Para os autores, os valores compartilhados pelo grupo funcionam como elementos
integradores, definem uma direção comum para todos os trabalhadores, influenciam
o comportamento organizacional e se constituem no fundamento da identidade de
uma organização.
A escala é composta por 38 itens, cada um correspondente a um valor, que
aparecem na escala seguidos de uma pequena descrição do seu significado. Esses
38 valores estão agrupados, para efeito de análise, em cinco fatores: fator 1-
eficácia e eficiência, composto por 9 valores; fator 2- interação no trabalho,
composto por 10 itens; fator 3- gestão, composto por 7 itens; fator 4- inovação,
composto por 4 valores; e fator 5- respeito ao empregado, composto por 8 valores.
A aplicação da escala pode ser individual ou coletiva e pode, também, ser
autoadministrada, pois traz as instruções no próprio instrumento. Pode ser aplicada
simultaneamente em toda a empresa, mas deve ser aplicada em local apropriado e
deve ser garantido o anonimato das respostas.
A apuração dos resultados se dá pelo cálculo da média de cada fator,
obtida pela soma dos valores assinalados pelos respondentes em cada um dos
itens que integra cada fator e dividindo este valor pelo número de itens do fator (no
fator 1, a soma será dividida por 9; no fator 2, por 10; no fator 3, por 7; no fator 4,
por 4; e no fator 5, por 8).
Para saber mais sobre a EVO, consulte:
TAMAYO, Álvaro e GONDIM, M. das Graças C. Escala de Valores

organizacionais. Revista de Administração – RAUSP, São Paulo, v. 31,
n. 2, p. 62-72, abr. 1996.
TAMAYO, Álvaro. Valores Organizacionais. In: SIQUEIRA, Mirlene (Org.).
Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico
e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008, p. 310-339.
64
3.2.8 Escala de Envolvimento com o Trabalho (EET), de Siqueira
A Escala de Envolvimento com o Trabalho (EET), construída por Mirlene

Siqueira, tem por objetivo mensurar o envolvimento dos indivíduos com o seu
trabalho. Segundo a autora, o envolvimento com o trabalho “representa um vínculo
afetivo desenvolvido pelo indivíduo frente ao trabalho que realiza”, pois:
“compreende o grau em que o trabalho realizado consegue prover satisfações para
o indivíduo, absorvê-lo completamente enquanto realiza as tarefas, e ser importante
para a sua vida”. (SIQUEIRA, 2008, p. 141)
A escala é composta por cinco itens, cinco frases afirmativas, relacionadas
às percepções de como o indivíduo se sente em relação ao seu trabalho e que
devem ser marcadas com números de 1 a 5, que significam, respectivamente, de
discordo totalmente (1) a concordo totalmente (5).
aplicada em ambiente tranquilo e confortável. O tempo de aplicação é livre.
A apuração dos resultados é feita a partir do escore médio da EET de cada
indivíduo, obtido pela soma dos valores indicados pelo respondente para cada item.
Essa somatória deve ser dividida por cinco e o resultado deverá ficar entre 1 e 7.
A interpretação dos resultados deve considerar que quanto maior for o valor
médio obtido, maior será o grau de envolvimento do indivíduo com o trabalho e,
quanto menor, menor o envolvimento. A autora coloca que: valores entre 5 a 7
indicam que há envolvimento, tornando-se este mais forte à medida que o escore se
aproxima do 7; valores entre 1 e 3,9 revelam envolvimento frágil e, à medida que se
aproxima do 1, tornam mais frágil ou praticamente inexistente; e valores entre 4 e
4,9 podem representar “indiferença ou desconfiança do indivíduo, naquele
momento, sobre a capacidade de seu trabalho absorvê-lo”. (SIQUEIRA, 2008, p.
142)
65
Para saber mais sobre a EET, consulte:
SIQUEIRA, Mirlene. Envolvimento com o trabalho. In: SIQUEIRA, Mirlene

(Org.). Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de
diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008, p. 139-143.
SIQUEIRA, Mirlene e GOMIDE JR., Sinésio. Vínculos do indivíduo com o
trabalho e com a organização. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J.
E.; BASTOS, A. V. B. (Org.). Psicologia, organizações e trabalho no
Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004, p. 300-328.
SIQUEIRA, Mirlene M. M. e PADOVAN, Valquiria A. R. Bases teóricas de
bem-estar subjetivo, bem-estar psicológico e bem-estar no trabalho.
Psicologia: Teoria e Pesquisa [on-line]. 2008, v. 24, n.2. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/ptp/v24n2/09.pdf> Acesso em: 22 ago. 2021.
Medida de Autopercepção de Empregabilidade

Empregabilidade é um conceito que vem se modificando ao longo do
tempo, porém é uma temática sempre relevante em termos de pesquisa e
aplicabilidade no contexto das organizações e do trabalho. Diz-se que passou por
modificações, pois empregabilidade já pode ser entendido desde uma visão mais
societal, como indicadores de plena oportunidade de que uma população possa
encontrar emprego.
Em um segundo nível de análise, é possível compreender o conceito de
empregabilidade referente à qualificação dos trabalhadores, não só para adentrar
no mercado, mas para enfrentar transições ou transformações ao longo do tempo
em atividade. Portanto, passa a se considerar um indicador voltado à “oportunidade
do empregador de adequar a oferta e a demanda de trabalho ao contexto de uma
organização em processo de mudança” (PEIXOTO; JENISSEK; AGUIAR; 2015 p.
176).
Por fim, mediante as rápidas necessidades de adaptação que passava o
mercado e as novas formas de trabalho, o conceito de empregabilidade se
aproxima de um nível mais individual, levando sua concepção como “um indicador
de possibilidade de se adquirir um trabalho e se manter atrativo nos mercados
internos e externos de trabalho” (PEIXOTO; JENISSEK; AGUIAR; 2015 p.177).
Passa-se então a compreender como uma característica do trabalhador com
66
relação a sua carreira e às organizações compete administrar um leque de
possibilidades de atuação, possibilitando maior movimentação horizontal dos seus
funcionários e múltiplas perspectivas de atuação e encarreiramento.
Ao se falar, no entanto, de autopercepção de empregabilidade, uma
definição mais simples, porém básica para as explorações analíticas deste campo,
sustenta que é “a habilidade de manter o emprego que se tem ou de obter um novo
emprego” (PEIXOTO; JENISSEK; AGUIAR; 2015 p. 180). Ao se trabalhar no nível
da autopercepção, é válido destacar que se está operando em um nível mais
individual, a partir de um construto cognitivo, afetivo e comportamental, abarcando
um sujeito psicossocial na relação com as organizações.
A Escala de Autopercepção de Empregabilidade (EAE), foi desenvolvida
então a partir de dois fatores de avaliação. O primeiro em torno da manutenção do
emprego, enquanto o outro, em torno da aquisição de um novo emprego. A escala é
composta de 10 itens (6 referentes à aquisição e 4 referentes à manutenção)
mensurados por uma medida de tipo likert.
Ao se falar em empregabilidade, é válido destacar a observação feita por
Peixoto, Jenissek e Aguiar (2015, p.183)
Cabe à organização um papel ativo no sentido de proporcionar

oportunidade de treinamento, desenvolvimento e educação ao
trabalhador, que lhe permita prever e prover-se com competências,
habilidades e conhecimentos ao adequado desempenho das tarefas
de trabalho presentes e futuras.
A escala pode ser utilizada para apontar, entre outras coisas, se há e/ou se
estão coerentes as oportunidades de desenvolvimento que a empresa ou
organização oferece a seus funcionários. Além disso, pode ser cruzada com outras
variáveis para tentar encontrar correlações, como por exemplo: empregabilidade e
comprometimento afetivo do trabalhador. Sendo que para esta última já foi
investigado, tendo resultado positivo (PEIXOTO; JENISSEK; AGUIAR; 2015).
Não é necessário fazer nenhuma observação ou orientação particular
quanto à aplicação da escala, segue-se o padrão geral para escalas ou pesquisas
tipo survey. Recomenda-se apenas um breve esclarecimento acerca da escala, o
que se pretende e a importância de uma resposta comprometida na mesma. Por
fim, devido ser uma escala sucinta, de fácil e rápida aplicação, pode ser utilizada
em uma investigação ou pesquisa prévia maior, que englobe outros fatores a serem
avaliados ou mesmo em uma bateria de avaliação e/ou pesquisa.
67
Após a aplicação, a correção segue o seguinte procedimento: com os
valores atribuídos (de 1 a 6, sendo 1 discordo totalmente e 6 concordo totalmente) a
cada um dos 10 itens que compõem a Escala, realiza-se a soma dos 6 primeiros
itens e divide-se por 6, com isso tem-se o resultado do primeiro fator (aquisição);
depois soma-se o valor dos 4 últimos itens e divide-se por 4 para obter o valor do
segundo fator (manutenção) e; por fim, soma-se o valor de todos os itens e divide-
se por 10 para obter um escore geral sobre a autopercepção de empregabilidade.
Para saber mais sobre a EAE, consulte:
PEIXOTO, A. L. A.; JANISSEK, J.; AGUIAR, C. V. N. Autopercepção de

Empregabilidade. In: PUENTE-PALACIOS, K. e PEIXOTO, A. L. A (org.).
Ferramentas de Diagnóstico Para Organizações e Trabalho: um olhar a
partir da psicologia. Porto Alegre, Artmed, 2015.
Medidas do Vínculo do Trabalhador com a Carreira
As modificações e incertezas que rondam o campo do trabalho no

panorama contemporâneo afetam diretamente as carreiras. Com os vínculos
empregatícios cada vez mais instáveis e com a tendência de uma enxuta
organização, dificulta-se o encarreiramento ou ascensões verticais. A carreira, cada
vez se liga menos a uma organização ou empresa e cada vez mais passa a compor
uma dimensão individual, trata-se de tudo aquilo que o indivíduo pode carregar
consigo em termos de aprendizagem, experiência e habilidades úteis na realização
de sua profissão e o quão valorativo isso possa ser para o mercado.
De forma sintética, o comprometimento com a carreira pode ser entendido
como uma série de forças que impulsionam o trabalhador a ter comportamentos de
acordo com suas metas de trabalho. Ou seja, as atitudes e atividades que um
trabalhador tenha com relação ao seu desenvolvimento profissional.
Para a embasamento da Medida, buscou-se fundamentação no conceito de
“motivação de carreira” de London (1983), segundo o qual, esta se assentava sobre
três fatores: resiliência, identidade e planejamento. A partir desta, Carson e Bedeian
(1994) elaboraram uma Medida de Comprometimento com a Carreira. Compreende-
se então o comprometimento constituído de forma multidimensional, seguindo três
68
fatores: Identificação e o significado pessoal do trabalho (identidade); autoavaliação
de necessidades de desenvolvimento e a definição de metas e planos de carreira e
(planejamento); a resistência de ruptura da carreira face a adversidade (resiliência)
(MAGALHÃES, 2015, p. 303).
A Medida desenvolvida apresenta 12 itens, sendo 4 itens respectivos a
cada um dos três fatores salientados acima (identidade, planejamento e resiliência).
A Medida desenvolvida foi traduzida e adaptada à realidade e contexto brasileiro
por Magalhães e colaboradores (MAGALHÃES, 2013).
A chave de resposta corresponde a uma escala tipo likert de 5 pontos,
sendo 1 “a frase é totalmente falsa a meu respeito” e 6 “a frase é totalmente
verdadeira a meu respeito”. Após o preenchimento, somam-se os itens referentes a
cada fator avaliado. De 1 a 4 somam-se e divide-se por 4 a fim de se obter a média
de identidade. De 5 a 8 somam-se e divide-se por 4 a fim de se obter a média de
planejamento. E de 9 a 12 somam-se e divide-se por 4 para se obter a média de
resiliência. Para se obter uma média geral, somam-se todos os itens e divide-se por
12.
É valido destacar que alguns itens devem ser interpretados com a escala
invertida, ou seja, na hora de fazer a soma, deve considerar o 1 como 5, e assim
por diante. Esses itens estão indicados como (inv.) na correção.
Em relação ao vínculo com a carreira, destaca-se também o conceito de
entrincheiramento na carreira, que se refere ao indivíduo que não apresenta
adaptabilidade, motivação ou mesmo outros recursos para investir no
desenvolvimento da carreira ou na consecução de metas profissionais. Englobam-
se nesse processo, atitudes de isolamento profissional, desinvestimento emocional
no emprego ou trabalho, obsolescência, resistência a mudanças ou de status
conquistados e atribuídos à posição que ocupa.
A medida de entrincheiramento na carreira desenvolvida e proposta,
apresenta-se em 12 questões compreendidas em 3 eixos, sendo eles:
investimentos de carreira, custos emocionais e falta de alternativas. A dimensão
investimento na carreira se refere ao tempo e dinheiro investido no desenvolvimento
de habilidades e conhecimentos que possam ainda ser revertidos em melhores
empregos, funções e salários. Já a dimensão dos custos emocionais está referida à
perda de identidade profissional, perdas de relações interpessoais e à perda de
status relacionados à profissão ou atuação. Por fim, a falta de alternativa que se
69
refere à falta de visão acerca do entorno mais amplo do emprego e do trabalho, a
autopercepção de obsolescência, de falta de habilidade e treinamento necessário
para a função, o avanço da idade e restrições de possibilidade de avanços e
oportunidades (MAGALHÃES, 2015).
Assim como a medida anterior, segue-se uma medida tipo likert de 1 a 5 e
com a mesma chave de correção, sendo os 4 primeiros itens correspondentes ao
investimento na carreira, do 5 ao 8 relaciona-se à dimensão de custos emocionais e
por fim, os itens de 9 a 12 relacionados à falta de alternativa. Somam-se e divide-se
pelo número de itens.
Para saber mais sobre a medida, consulte:
O MAGALHÃES, M. O. Medidas do Vínculo do Trabalhador com a Carreira.

In: PUENTE-PALACIOS, K. e PEIXOTO, A. L. A (org.). Ferramentas de
Diagnóstico Para Organizações e Trabalho: um olhar a partir da
psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2015.
______. Propriedades Psicométricas da versão brasileira da escala de

comprometimento com a carreira. Psicol. cienc. Prof., Brasília, v. 33, n. 2,
p. 303-317. 2013. Disponível em: <SciELO - Brasil - Propriedades
Psicométricas da versão brasileira da escala de comprometimento com a
carreira Propriedades Psicométricas da versão brasileira da escala de
comprometimento com a carreira>. Acesso em: 22 nov. 2021.
MAGALHÃES, M. O.; TEIXEIRA, M. A. P. Interesses Ocupacionais no

Trabalho. In: PUENTE-PALACIOS, K. e PEIXOTO, A. L. A (org.).
Ferramentas de Diagnóstico para Organizações e Trabalho: um olhar a
partir da psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2015.
Medida de Percepção de Desenvolvimento Profissional
Ao se falar em desenvolvimento profissional, passa-se necessariamente por

uma dimensão de desenvolvimento pessoal, envolvendo assim, tarefas do dia a dia,
bem como aspectos cognitivos e afetivos relacionados ao trabalho e ao
desempenho do trabalhador. Cada vez mais o desenvolvimento profissional vem
sendo abordado não mais como uma demanda de mercado, mas como uma
demanda social. A constante transformação do cenário do trabalho e seu
aperfeiçoamento demandam um profissional constantemente atualizado e
70
reatualizado de acordo com as tecnologias e conhecimentos implementados ou
desenvolvidos na área. Sendo assim, acaba sendo um foco constante das
empresas a fim de alinhar inclusive o treinamento dos seus trabalhadores.
Os investimentos nesse sentido têm sido cada vez maiores, tanto em nível
nacional como internacional. Para situar-nos claramente com relação a esta
perspectiva, ao falarmos em desenvolvimento profissional, designamos aquele
investimento no desenvolvimento e aquisição de habilidades, atitudes e
conhecimentos, não se referindo, por exemplo, a questões como identidade de
carreira, entrando, portanto, em um nível de desenvolvimento de carreira. Assim, ao
se referir aos conhecimentos, habilidade e atitudes desenvolvidos e adquiridos por
um trabalhador, envolve também aprendizagem informal. Dessa forma, até mesmo
a experiência e conhecimentos adquiridos junto a colegas de trabalho e da própria
organização são relevantes. A organização passa a ser compreendida como um
fulcro espaço de desenvolvimento profissional. É necessário estar atento a esta
perspectiva, a fim de desenvolver a empresa para que essa possa, por sua vez,
desenvolver o trabalhador.
Com base nessas perspectivas, foram desenvolvidas duas escalas, a fim de
mensurar dois fatores distintos com relação ao desenvolvimento profissional, a
primeira com relação ao nível de desenvolvimento atual, a percepção que o
trabalhador tem com relação a seu nível de desenvolvimento atual. E uma segunda
com relação à percepção evolutiva do nível de desenvolvimento profissional, ou
seja, um comparativo entre o desenvolvimento profissional ao ingressar no mundo
do trabalho e atualmente.
A Escala de Percepção Atual do Desenvolvimento Profissional (EPADP), é
composta por 8 itens, respondidos de acordo com uma escala tipo likert de 11
pontos, que variam de “discordo totalmente” até “concordo totalmente”, a partir das
respostas dos itens, elabora-se a média dos resultados, somam-se e divide-se pelo
número de itens. Já a Escala de Percepção Evolutiva do Desenvolvimento
Profissional (EPEDP) é composta de 13 itens, associados a uma escala de resposta
tipo likert, também de 11 pontos, na qual 0 corresponde a “nenhum preparo” e 10 a
“totalmente preparado”. A correção segue da seguinte forma, os resultados das
respostas obtidos nos itens referentes ao ingresso no mercado de trabalho são
subtraídos dos resultados obtidos nos itens referentes ao estado atual de
71
desenvolvimento profissional. Assim, os resultados finais podem variar de -10 até
10. (MOURÃO; PUENTES-PALACIOS; PORTO; MONTEIRO, 2015).
Algumas observações importantes com relação às escalas é que ambas
não necessitam de tempo limite; não devem ser aplicadas em indivíduos com
escolaridade abaixo de ensino médio, devido ao uso de termos técnicos.
Interesses Ocupacionais no Trabalho

É sabido que a eficácia organizacional está intimamente relacionada à
identificação e mobilização do desenvolvimento de carreira de seus trabalhadores e
à formação de lideranças. Nessa identificação e motivação do desenvolvimento,
encontra-se englobado um fator determinante da inserção do psicólogo nas
organizações e uma das formas da área, ou seja, as avaliações de personalidade
(MAGALHÃES; TEIXEIRA, 2015).
O conceito de adequação pessoa-ambiente (PA) sustenta que esta relação
é norteadora e moderadora das relações estabelecidas na vida no trabalho. Nessa
área, o modelo teórico desenvolvido por Holland (1997) e continuado por teóricos
posteriores tem sido o dominante e com maior aplicabilidade e pesquisas. Nele
sustenta-se que existam 6 tipos pessoais e ambientais de trabalho, sendo eles:
realista (R); investigativo (I); artístico (A); social (S); empreendedor (E) e;
convencional (C). Cada uma dessas tipologias possui suas características e assim
sendo, segundo a teoria, cada pessoa busca na organização encontrar uma
tipologia mais semelhante à sua.
No entanto, cada indivíduo e cada organização possui uma certa
quantidade de cada um desses tipos ou fatores, mudando a intensidade de cada um
deles e os que vão ser predominantes. Essa identificação e correlação entre
características dos indivíduos e organizações possibilita uma maior expressão de
sua personalidade e potencializaria seu modo de ser, pretendendo assim explicar
escolhas profissionais, a similaridade de personalidades em um grupo profissional,
bem como a estabilidade, satisfação e realização profissional e/ou organizacional.
Dentre os seis tipos, compreende-se o realista, que se caracteriza por um
ambiente de atividades práticas e concretas, com geral uso de materiais ou
instrumentos, que atrai pessoas interessadas em atividades operacionais, com
habilidades manuais e força física, permitindo expressão de valores pessoais,
objetivos e diretos.
72
Enquanto que o ambiente investigativo se caracterizaria pelo uso de
habilidades analíticas e verbais, observação e sistematicidade a fim de investigar
fenômenos sociais, biológicos e físicos, atraindo pessoas que buscam praticar
atividades intelectuais com o objetivo de resolver problemas, em geral, pessoas de
estilo reflexivo e introspectivo.
O artístico, por sua vez, envolve um trabalho criativo, intelectual
desestruturado, música, artes em geral, locais onde se possa expressar
emocionalmente, de forma libertadora e inovadora. Na concepção de ambiente
social, envolve empatia, humanitarismo, intuito de ajudar outras pessoas, atraindo
pessoas com intuito gregário, com habilidades sociais e mesmo pedagógicas. Um
ambiente empreendedor é compreendido como envolvendo atividades
motivacionais, de liderança, visando alcance de metas, prestígio, lucros e status,
atraindo em geral pessoas com estilo assertivo, autoconfiantes e ambiciosas, sendo
necessárias habilidades de manipulação, comunicação e organização
(MAGALHÃES; TEIXEIRA, 2015).
Com base nessa perspectiva, foram elaboradas as Escalas de Interesse
Vocacional – EIV (TEIXEIRA, CASTRO E CAVALHEIRO, 2008). Cada um dos
fatores que compõem é investigado na escala a partir de 8 itens, que por sua vez
são respondidos a partir de uma escala tipo likert de 1 a 7. A partir das respostas é
elaborado o cômputo a partir da média de cada uma das 6 dimensões, podendo
cada um variar e 8 a 56. A pesar da escala ser desenvolvida inicialmente para
auxiliar estudantes do ensino médio, sua aplicabilidade no contexto organizacional
tem sido rica e com resultados publicados em diversas pesquisas.
Para saber mais sobre as medidas acima, consulte:
MOURÃO, L.; PUENTES-PALACIOS, K.; PORTO, J. B.; MONTEIRO, A. C.

Percepção de Desenvolvimento Profissional. In: PUENTE-PALACIOS, K. e
NIU, H-J. The carrer commitment of contingente employees: Evidence of on-
site engineers in semiconductor industry. International Management
Review, 7(2), 44-51. 2011.
TEIXEIRA, M. A. P; CASTRO, G. D; CAVALHEIRO, C.V. Escalas de
Interesses Vocacionais (EIV): construção, validade fatorial e consistência
interna. Psicologia em Estudo, 13(1), 179-186. 2008.
73
3.3 Intervenções na realidade das organizações e do trabalho no
contexto contemporâneo
Veremos, a seguir, algumas possibilidades de intervenção na realidade das

organizações e fazer uma breve reflexão sobre as organizações no contexto
contemporâneo.
O maior desafio das organizações, nos dias atuais, é conseguirem se
organizar e se adaptar às rápidas e profundas transformações que estão ocorrendo
na sociedade contemporânea. Essas transformações ocorrem a partir de vários
processos (globalização, informatização, ampliação dos meios de comunicação,
novos modelos de produção e formas de trabalho, entre outros) que exigem das
organizações ações coordenadas e orientadas holisticamente para conseguir
alcançar o sucesso. Vale lembrar que devemos entender o sucesso de uma
organização para além da questão financeira, pois uma organização só será bem-
sucedida na medida em que contribuir de forma significativa para a melhoria dos
indivíduos e da sociedade em sua totalidade.
A partir de duas “fotografias” vamos iniciar a nossa reflexão:
FOTOGRAFI A 3X4
FOTOGRAFI A 3X4
O tempo trouxe mudanças para o mundo das
organizações e para os indivíduos... I sso mudou e pertence
apenas ao passado. As
O ambient e era calmo, empresas estão diante de
chamávamos os concorrentes novo desafio: gerenciar
de colegas, a palavra valia mudanças e ideias. . .
mais que o crédito bancário e
cada entrega terminava com
um ritual “até a próxima Para ist o necessitam
vez”... na certeza de que ajustar expectativas,
realmente haveria uma tomar as decisões cert as,
próxima vez.
igre
.me
/e ji 7y
desenvolver a criat ividade
/m
(BRABANDERE, 2006) ttp :/ (passo individual) e invest ir em
te: h
Fon
.me
/eji7
y inovação (processo coletivo).
/m igre
ttp:/
te: h
Fo n
Ajustar expectativas, tomar decisões, incentivar a criatividade e possibilitar

a inovação. Vejamos a seguir alguns procedimentos que podem auxiliar para que
esses processos se tornem eficientes.
74
3.3.1 Ajustando expectativas: o Contrato Psicológico de Trabalho
Toda organização tem objetivos que deseja alcançar e, para isso recruta e
seleciona indivíduos que contribuirão para o alcance desses objetivos. Ao agregar
esses indivíduos, a organização tem um conjunto de expectativas em relação ao
seu comportamento e suas atitudes no ambiente de trabalho. Por outro lado, o
indivíduo contratado também tem uma série de objetivos que pretende alcançar e
expectativas em relação à organização que vai trabalhar.
Todo processo de agregar pessoas à organização é um processo de
reciprocidade e é feito por meio de contratos:
• Contrato formal e escrito: é o mais tradicional e conhecido, onde o
indivíduo assume a responsabilidade de cumprir determinadas
tarefas e a organização de oferecer condições e retribuição pela
realização dessas tarefas. O contrato formal prevê os direitos e os
deveres de ambas as partes, os aspectos que regularão a relação
indivíduo-organização e as formas como os objetivos de ambos
serão atendidos.
• Contrato Psicológico: está implícito no contrato formal, pois diz
respeito às expectativas, tanto do indivíduo quanto da organização,
que vão muito além daquilo que está escrito. É um acordo que,
embora não esteja escrito, tem um peso muito grande na qualidade e
na permanência da relação que será estabelecida entre indivíduo e
organização.
O contrato psicológico de trabalho traduz um conjunto de crenças e

expectativas mútuas que dizem respeito às formas de realizar o trabalho, aos
papéis que serão desempenhados, à confiança e formas de reconhecimento e
retribuição, entre outros aspectos implícitos no contrato de trabalho.
Nem sempre, no entanto, os objetivos organizacionais e individuais são
consonantes. Algumas vezes podem se contrapor e isso poderá gerar conflitos,
frustrações, inseguranças, perdas, etc.
Por isso, quando o contrato psicológico não é feito ou, depois de feito é
quebrado, pode gerar uma série de consequências negativas: como insegurança,
falta de orientações claras para comportamentos e atitudes do indivíduo na
75
organização, diminuição do desempenho, desconfiança e falta de iniquidade,
rotatividade, absenteísmo, etc.
Nesse sentido, podemos perceber a importância de se realizar um contrato
psicológico que preencha as lacunas e que deixe explícito o que está implícito no
contrato formal.
QUANDO é feito o contrato psicológico de trabalho?
• Durante o processo seletivo;
• Nos processos de promoção e/ou mudança de cargo;
• No feedback de avaliação de desempenho;
• Outros momentos de crise ou de mudanças.
COMO é feito o contrato psicológico de trabalho?
• Com questões abertas, em modalidade de entrevista
semiestruturada (sobre as necessidades, expectativas,
responsabilidades e obrigações recíprocas –
indivíduo/organização);
• Com uma listagem sobre as expectativas e prioridades (do
indivíduo e da organização);
• Com uma discussão dos contrastes entre necessidades,
expectativas e prioridades do indivíduo e da organização.
Para saber mais sobre contrato psicológico de trabalho, consulte:

FRANÇA, Ana C. Limongi. Comportamento Organizacional:
conceitos e práticas. São Paulo: Saraiva, 2006. (Cap. 3 – Expectativas
e Contrato Psicológico de Trabalho, p.11-22).
MENEGON, Leticia F. e CASADO, Tania. O contrato psicológico como
ferramenta para a gestão de pessoas. Revista de Administração –
RAUSP. São Paulo, v.41, n.2, p.125-135, abr./maio/jun. 2006.
MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2004. (p. 317-321).
RIOS, M. C.; LULA, A. M.; AMARAL, N. A.; BASTOS, A. V. B. Contratos
Psicológicos e Comprometimento: O mapeamento cognitivo dos
construtos junto a profissionais de RH. Acta Científica: Ciências
Humanas, p. 9-24, 1º Sem. de 2009.
76
3.3.2 Tomando decisões: o modelo racional e a criatividade
Tomar decisões é um elemento crítico da vida organizacional (e pessoal). É
o processo de coleta e avaliação das informações para a escolha de um curso de
ação, entre vários possíveis. Mas nem sempre temos acesso a todas as
informações necessárias ou conhecemos todos os cursos de ação possíveis. Veja o
exemplo abaixo:
Os sapos
Se existem três sapos numa folha e um deles decide saltar da
folha para a água, quantos sapos ficam na folha?
Claro que a resposta não é tão simples como pode parecer a
princípio...
A resposta certa é: Restam três
sapos. Porque o sapo apenas decidiu
pular. Ele não pulou!!.
Isso nos faz pensar que nem
sempre temos todas as informações
necessárias para tomar uma decisão
e resolver um problema...
Fonte: http://migre.me/esm4w
O processo de tomada de decisão é realizado, na maioria das vezes, com o

modelo racional de tomada de decisão. Nesse modelo, o indivíduo procura
otimizar suas decisões pela racionalidade e faz escolhas coerentes dentro de
limitações específicas, por meio de seis passos:
1. Define o problema;
2. Identifica critérios de decisão;
3. Pesa os critérios;
4. Gera alternativas;
5. Classifica as alternativas segundo cada critério e
6. Calcula a decisão ótima.
Esse modelo parte dos seguintes pressupostos:
1. que o problema é claro e inequívoco;
2. que todos os critérios pertinentes e alternativas possíveis podem ser
identificados;
3. que os critérios e alternativas foram classificados e ponderados;
4. que há constância nos critérios e estabilidade nos pesos no curso do
77
tempo;
5. que não há nenhuma restrição de tempo ou custo, o que permite obter
informações completas sobre os critérios e alternativas e
6. que o tomador de decisão escolherá a alternativa que propicia o mais alto
valor percebido.
No entanto,
• nem sempre... o problema é claro e inequívoco;
• nem sempre... todas as opções, alternativas e critérios são
conhecidos;
• nem sempre... há tempo e neutralidade suficientes.
As distorções perceptivas, que geram um quadro Reveja o Quadro 4 -

Síntese do processo
impreciso da realidade, podem dificultar a identificação de
perceptivo e de medidas
todas as variáveis (problema, alternativas e critérios) que para acurar a percepção-
da Unidade 1.
devem ser consideradas na tomada de decisão.
Assim, embora seja o modelo mais utilizado nas tomadas de decisões nas
organizações, para muitas situações, principalmente aquelas que não são
rotineiras, não são conhecidas, que exigem criatividade e inovação, esse método
não é o mais adequado.
Veremos, a seguir, algumas técnicas que podem melhorar a eficácia dos
processos de tomada de decisões.
78
Quadro 6 - Contornando a Racionalidade Delimitada
Racionalidade delimit ada Técnicas

Quando confrontada com um problema para minimizar a
complexo,
a maioria das pessoas reduzirá o racionalidade delimitada
problema ao seu nível mais simples e se
acomodará,
ou seja,
buscará soluções que sejam satisfatórias
e suficientes.
TRIZ
DELPHI
SCRIPTS
PROTÓTIPOS
INTUIÇÃO
ECONOMIA
PSÍQUICA
• TRIZ é uma sigla russa e significa, literalmente, Teoria da Resolução de

Problemas Inventivos. É uma metodologia sistemática, orientada ao ser humano,
baseada em conhecimento, para a solução inventiva de problemas.
Para saber mais sobre a TRIZ, acesse: <http://www.decarvalho.eng.br/triz.html>

Acesso em: 22 ago. 2021.
• DELPHI: é uma ferramenta de apoio à tomada de decisão e ao

planejamento prospectivo. O Método Delphi é baseado no princípio de que as
previsões por um grupo estruturado de especialistas são mais precisas se
comparadas às provenientes de grupos não estruturados ou individuais. A técnica
pode ser adaptada para uso em encontros presenciais, sendo então denominada de
mini-Delphi.
Passos para usar a técnica de Delphi
1.Defina o grupo que vai participar do processo.
2.Envie questionários para cada participante e solicite sua opinião com
79
relação aos riscos mais importantes. Peça para priorizar os riscos.
3.Reúna todas as opiniões dadas pelos participantes e compile tudo numa
só lista sem a identificação dos participantes.
4.Envie a lista compilada para cada especialista e peça para revisar a lista
de riscos. Pergunte se a lista deve ser revisada com algum risco
adicional ou se a ordem dos riscos deve ser alterada.
5.Tente obter consenso das respostas dadas. Se necessário repita o
processo várias vezes até obter um consenso ou pelo menos chegar
próximo de um consenso.
Vantagens da técnica Delphi:
• Técnica adequada para obter consenso entre especialistas
• O processo pode ser feito virtualmente
• Pode focar em detalhes do projeto ou no projeto como um todo.
Desvantagens da técnica de Delphi:
• É um processo demorado.
• Requer habilidade para interpretar as opiniões.
Para saber mais sobre a TÉCNICA DELPHI, leia:
WRIGHT, James T. C. e GIOVINAZZO, Renata A. Delphi - Uma

ferramenta de apoio ao planejamento prospectivo. Caderno de
Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 1, n. 12, p. 54-65, 2o
trim./2000.
• INTUIÇÃO: Como usar eficientemente?

1- Adquirindo a substância intelectual (conhecimento) imprescindível a
qualquer ideia;
2- Treinando a capacidade de perceber coisas simples;
3- Percebendo o próprio corpo; os objetos; o ambiente;
4- Tendo “calma” – a ânsia em ter “ideias criativas” é um obstáculo para
consegui-las;
5- Reconhecendo as informações inter e intrapsíquicas.
Usando a Criatividade nas tomadas de decisão:
80
Criatividade significa procurar novas formas, novas soluções.... significa
procurar ver as coisas de forma diferente. É a capacidade de ver qualquer assunto
sob um ângulo diferente, novo; a capacidade de ver o que ninguém viu antes; a
habilidade para pensar diferente.
Quanto mais criativa for a solução para um problema ou para desenvolver
uma oportunidade, mais competitivos você e sua empresa estarão no mercado.
Para as organizações, a criatividade é uma ferramenta que auxilia a:
encontrar maneiras de fazer mais com menos, reduzir custos, simplificar processos
e sistemas, aumentar a lucratividade, encontrar novos usos para produtos,
encontrar novos segmentos de mercado, desenvolver novos produtos, etc.
Para os indivíduos, a criatividade auxilia a: diferenciar o currículo, ter um
diferencial profissional, gerenciar as finanças pessoais, educar os filhos, etc.
Princípios básicos do pensamento criativo e alguns processos
organizacionais que podem facilitá-los:
• Real interesse pelo assunto ou necessidade de resolver uma questão
(clima organizacional, motivação, comprometimento);
• Conhecimento específico sobre o assunto (seleção; treinamentos);
• Suspensão do julgamento crítico (treinamentos; cultura organizacional);
• Liberdade para pensar sem limites lógicos (clima organizacional,
treinamentos);
• Força para imaginar (utopia/ficção) (treinamentos, incentivo à cultura e
lazer, programas de QVT);
• Coragem para enfrentar o medo do ridículo ou as consequências
desastrosas da experiência (clima e cultura organizacional, critérios de
avaliação e promoção).
Para Estimular a Criatividade:

Tempestade de ideias ou Brainstorming: é um modo eficaz para se gerar
muitas ideias e então determinar qual é a melhor para se resolver um determinado
problema. Brainstorming é muito eficiente em grupos maiores de pessoas e deve
ser executado em um ambiente relaxado e descontraído.
Sete passos para aplicar o Brainstorming:
1- Definir/apresentar o problema;
2- Dar um tempo limite - em torno de 25 a 30 minutos;
81
3- Todos têm que opinar e propor soluções para o problema, enquanto uma
pessoa de fora anota;
4- Terminado o tempo, os participantes escolhem as cinco melhores ideias;
5- Escrever cinco critérios das melhores ideias selecionadas que podem
resolver o problema;
6- Dar para cada ideia uma pontuação de 0 a 5 pontos;
7- A ideia com a pontuação mais alta resolverá melhor o problema. Mas
deve-se manter um registro de todas as melhores ideias e suas pontuações no caso
da melhor ideia se mostrar não ser executável no momento.
Para Estimular a Criatividade:

Técnica do Estímulo Aleatório: A estratégia consiste em escolher uma
palavra relacionada ao que queremos (palavra-chave do problema) e depois
escolher aleatoriamente uma outra, ligando-as com a palavra po e observando as
conexões que surgem.
A palavra po vem de possibilidade, hipótese, suposição, podendo também
ser vista como as iniciais de possibilitar operação.
Passos para aplicar a Técnica do Estímulo Aleatório:
1. Escolha uma palavra que representa a situação alvo ou problema;
2. Providencie uma palavra aleatória (um substantivo). Não a escolha você
mesmo, isso evitará os pensamentos já existentes. A palavra pode ser sorteada
das seguintes maneiras: * Use um dicionário. Abra o dicionário na página “1347 e
procure a nona” palavra. Se não for um substantivo, continue até achar um; ou *
Feche os olhos e coloque a ponta do dedo sobre uma página de um jornal, revista
ou livro. Escolha a palavra mais próxima do dedo.
3. Ligue as duas palavras (a palavra-chave e a aleatória) pela palavra “po”.
Por exemplo: "desemprego po programa", "disciplina po exame".
4. Registre as ideias produzidas pela provocação.
Veja um exemplo de ideias geradas por meio desta técnica: Cigarro PO
Flor: conduziu à ideia de colocar sementes de flores nos filtros dos cigarros, para
que quando um cigarro seja jogado fora em um jardim ou em um parque dele
nasçam flores.
82
Chegamos ao final do nosso estudo!!
E, antes de encerrar, gostaria de ressaltar que o conhecimento e a

avaliação constante da realidade organizacional, que levam ao constante
aprimoramento de suas formas de gestão e para os quais os procedimentos
estudados aqui poderão contribuir, são de fundamental importância não apenas
para a própria organização, mas, também, para a construção de um mundo melhor,
mais justo e mais humano.
Exercício 5
1. O que identifica o diagnóstico organizacional?

a) Distorções entre ideal e real entre o prescrito e o praticado.
b) Distorções entre o recrutamento e a seleção.
c) Distorções entre o cargo e o salário dos colaborar.
d) Distorções entre o ideal e o real, entre o definido e o imutável.
2. Qual o objetivo do instrumento IBACO?

a) Avaliar clima organizacional, segundo a percepção dos gestores da empresa.
b) Avaliar cultura organizacional, segundo a percepção dos seus membros.
c) Avaliar cultura organizacional, segundo a percepção dos clientes.
d) Avaliar a satisfação dos colaboradores com o salário.
3. O processo de agregar pessoas à organização é feito por meio de

contratos:
a) Formal e escrito; contrato informal.
b) Formal e escrito; contrato psicológico.
c) contrato entre fornecedores; contrato psicológico.
d) contrato de terceirizados; contratos direitos.
83
REFERÊNCIAS
ABBAD, G.S e BORGES ANDRADE, J.E. (2014). Aprendizagem humana em

organizações e no trabalho: IN: ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo
Eduardo; BASTOS, Antonio Virgílio Bittencourt (Org.) Psicologia, organizações e
trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2014.
ALMEIDA, Martinho I. R. de; NOVAES, Marcos B. C. de; YAMAGUTI, Celso L.

Liderança e gestão estratégica de pessoas: duas faces da mesma moeda. Revista
de Administração, UFSM, Santa Maria, v. I, n. 1, p. 7-25, jan./abr. 2008.
ARAUJO, Luis Cesar G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas:

estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
BERGAMINI, Cecília W. Motivação nas organizações. 7. ed. São Paulo: Atlas,

2018.
______. Características motivacionais nas empresas brasileiras. Revista de

Administração de Empresas - RAE. São Paulo, v. 30, n. 4, p. 41-52, Out./Dez.
1990. Disponível em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75901990000400005.pdf>. Acesso em: 22 ago. 2021.
BOCK, Ana Mercês B.; FURTADO, Odair e TEIXEIRA, Maria de Lourdes T.

Psicologias: uma introdução ao estudo da Psicologia. 15. ed. São Paulo: Saraiva,
2018.
BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Aprendizagem no trabalho. In: BENDASSOLI,

P e BORGES -ANDRADE, J. Dicionário de psicologia do trabalho e das
organizações: Editora Casa do Psicólogo, 2015.
BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardênia da Silva; MOURÃO,

Luciana. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e
trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2007.
BORGES, Lívia O. e Pinheiro, José Q. Estratégias de coleta de dados com

trabalhadores de baixa escolaridade. Estudos de Psicologia, n. 7, p. 53-63, 2002.
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional.

São Paulo: Cengage Learning, 2014.
CARSON, K. D.; BEDEIAN, A. G. Career commitment: Construction of a measure

and examination of its psychometric properties. Journal of Vocational Behavior,
44(3), 237-262. 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das

organizações. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2020a.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento

humano. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2020b.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das

organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2021.
84
COELHO JUNIOR, Francisco Antonio e BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo.
Percepção de cultura organizacional: uma análise empírica da produção científica
brasileira. Psico-USF, v. 9, n. 2, p. 191-199, Jul./Dez, 2004.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
FERREIRA, M. C. et al. Desenvolvimento de um instrumento brasileiro para

avaliação da cultura organizacional. Estudos de Psicologia (Natal) [online]. 2002,
vol.7, n.2, pp. 271-280.
FERREIRA, Mário Cesar e MENDES, Ana Magnólia B. Contexto de Trabalho. In:

FERREIRA, P. I. Clima Organizacional e qualidade de vida no trabalho. Rio de

Janeiro: LTC, 2017.
FERREIRA, M. C.; ASSMAR, E. M. L. Cultura Organizacional. In: SIQUEIRA, M.

M. M.; Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e
de gestão, Porto Alegre: Artmed, 2008. p. 125-143.
FISCHER, André Luiz; DUTRA, Joel Souza; AMORIM, Wilson Aparecido Costa de
(Org.). Gestão de pessoas: desafios estratégicos das organizações
contemporâneas. São Paulo: Atlas, 2009.
HOLLAND, J. L. Making Vocattional Choisces: a theory of careers. Englewood

Cliffs: Prentice-Hall, 1997.
LONDON, M. Toward a theory of career motivation. Academy of Management

Review, 8(4), 620-630. 1983.
MAGALHÃES, M. O. Medidas do Vínculo do Trabalhador com a Carreira. In:

PUENTE-PALACIOS, K. e PEIXOTO, A. L. A (org.). Ferramentas de Diagnóstico
para Organizações e Trabalho: um olhar a partir da psicologia. Porto Alegre,
Artmed, 2015.
______. Propriedades Psicométricas da versão brasileira da escala de

comprometimento com a carreira. Psicol. cienc. Prof., Brasília, v. 33, n. 2, p. 303-
317. 2013. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-
98932013000200005&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 22 ago. 2021.
MAGALHÃES, M. O.; TEIXEIRA, M. A. P. Interesses Ocupacionais no Trabalho. In:

PUENTE-PALACIOS, K. e PEIXOTO, A. L. A (org.). Ferramentas de Diagnóstico
Para Organizações e Trabalho: um olhar a partir da psicologia. Porto Alegre,
Artmed, 2015.
MOURÃO, L.; PUENTES-PALACIOS, K.; PORTO, J. B.; MONTEIRO, A. C.

Percepção de Desenvolvimento Profissional. In: PUENTE-PALACIOS, K. e NIU, H-
J. The carrer commitment of contingente employees: Evidence of on-site engineers
in semiconductor industry. International Management Review, 7(2), 44-51. 2011.
85
NEWSTROM, John W. Comportamento Organizacional: o comportamento
humano no trabalho. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
PASQUALI, Luiz & Cols. Instrumentação Psicológica - Fundamentos e práticas.

Porto Alegre: Artmed, 2010.
PINHO, D. B. A empresa cooperativa: análise social, financeira e contábil. São

Paulo: Coopercultura, 1986.
PUENTE-PALACIOS, K.; MARTINS, M. C. F. Gestão do clima organizacional. In:

BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O Trabalho e as Organizações: Atuações a partir
da Psicologia, Porto Alegre: Artmed, 2013. p. 253-278.
PUENTE-PALACIOS, K; PEIXOTO, A. L. A. (orgs.). Ferramentas de Diagnóstico

Para Organizações e Trabalho: um olhar a partir da psicologia. Porto Alegre,
Artmed, 2015.
ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo:

Editora Saraiva, 2000.
______. Fundamentos do Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2010.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A. e SOBRAL, Filipe. Comportamento

organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro.14. ed. São Paulo: Pearson /
Prentice Hall, 2010.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice

Hall, 2005.
SILVA, Narbal; ZANELLI, José Carlos. Cultura Organizacional. In: ZANELLI, José
Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virgílio Bittencourt
(Org.) Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre: Artmed,
2014. pp. 407-442.
SIQUEIRA, M.M.M. Medidas do comportamento organizacional. Estudos de

Psicologia, 7 (Número Especial), 11-18, 2002.

ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.
SOUZA, J. J., PEIXOTO, A. L. A. Os novos modelos de gestão. In: BORGES, L. O.;

MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Porto Alegre: Artmed, 2013. p.121-
149
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2005.
TAMAYO, A. & SCHWARTZ, S.H. Estrutura motivacional dos valores humanos.

Psicologia: Teoria e Pesquisa, 9, 329-348, 1993.
TEIXEIRA, M. A. P; CASTRO, G. D; CAVALHEIRO, C.V. Escalas de Interesses

Vocacionais (EIV): construção, validade fatorial e consistência interna. Psicologia
em Estudo, 13(1), 179-186. 2008.
86
VANDENBOS, G. R., organizador. Dicionário de Psicologia: American
Psychological Association. Porto Alegre: Artmed, 2010.
Vasconcelos, E.F. Declínio do Projeto Organizacional UFN III – Explorando o

significado da experiência entre os atores. 2016. 220f. Tese (Doutorado em
Psicologia) – Programa de Pós Graduação em Psicologia, Universidade Católica
Dom Bosco, 2016.
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional –

criando vantagem competitiva. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2020.
ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio

Virgílio Bittencourt (Org.) Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2. ed.
Porto Alegre: Artmed, 2014.
ZANELLI, José Carlos; SILVA, Narbal; TOLFO, Suzana da Rosa (Org.). Processos
psicossociais nas organizações e no trabalho. São Paulo: Casa do Psicólogo,
2011.
87

Curso de Comportamento Organizacional e Medidas Culturais

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Curso de Comportamento Organizacional e Medidas Culturais

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Curso de Pós-graduação a Distância

Universidade Católica Dom Bosco Virtual

Conhecer os fundamentos teóricos e instrumentais que possibilitarão identificar

UNIDADE 1 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ....................................... 04

UNIDADE 2 – CULTURA ORGANIZACIONAL........................................................ 38

UNIDADE 3 – MEDIDAS DA CULTURA E DO COMPORTAMENTO

Você está iniciando a disciplina Cultura organizacional e medidas do

Bons estudos e muito sucesso!

Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de:

1.1 Definições e Fundamentos do Comportamento Organizacional

O Comportamento Organizacional se constitui em um campo de estudos

• investiga o “impacto que indivíduos, grupos e a estrutura

Essas três dimensões se constituem nos fundamentos do comportamento

A área do comportamento meso-organizacional,

A utilidade do Comportamento Organizacional, segundo Chiavenato (2021),

Analise os enunciados a seguir sobre as três dimensões do comportamento

I. As questões relacionadas ao desempenho dos indivíduos no trabalho, à

Podemos agrupar essas propriedades, que fazem do homem um ser

Figura 2 – As três dimensões básicas do indivíduo

O indivíduo, entendido como um ser "biopsicossocial", é visto, estudado e

Aprendizagem, para Abbad e Borges Andrade (2014), é um recurso de

Quadro 2 – Teorias e Processos de Aprendizagem

Leia o texto: “Estratégias de Aprendizagem no Trabalho em Diferentes

A partir da leitura do texto, responda às seguintes questões:

1. O armazenamento do conhecimento não é:

2. A aprendizagem formal consiste em:

3. A respeito da aprendizagem informal, é correto afirmar que:

4. A respeito das Estratégias de Aprendizagem no Trabalho, é correto

Percepção é o processo pelo qual os indivíduos selecionam,

Para Wagner e Hollenbeck (2020), as pessoas reagem àquilo que

DICA: Visite o site www.ilusaodeotica.com e conheça muitas outras figuras que

Segundo Wagner e Hollenbeck (2020), existem três etapas para que o

Organização: mesmo passando pelos filtros citados acima, as informações

processo de seleção, organização, armazenamento e recuperação de informações.

ATENÇÃO ORGANIZAÇÃO RECORDAÇÃO

SIGNIFICAÇÃO / COMPORTAMENTO / AÇÃO

Fonte: Adaptado de Wagner e Hollenbeck (2020)

O conceito de motivação é central para a compreensão do comportamento

[...] o ímpeto que dá propósito ou direção a comportamento humano

Ainda segundo VandenBos (2010), a intensidade da motivação tem relação

Necessidades de Autorrealização: Procura de

em que se possa demonstrar sua capacidade; gostar

Fonte: Elaboração própria.

A motivação do homem no seu trabalho, depende de dois

Figura 4 – Teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg

Veja na figura a seguir uma comparação entre a teoria de Maslow e a teoria

Hierarquia de Teoria de dois fatores

Figura 5 – Comparando as Teorias de Maslow e de Herzberg

Explica o comportamento como uma

Figura 6 – Teoria da Expectativa

A Teoria das Necessidades Manifestas de Murray: Identificou dois tipos

MODOS DE SE “MOVER” ATÉ

Figura 7 - Necessidades X Satisfação

Leia o Texto: Características motivacionais nas empresas brasileiras,

1. A motivação do ser humano é:

2. As quatro orientações básicas que descrevem os quatro organizadores

3. Uma pessoa cuja principal orientação motivacional é a da participação

4. Conciliação é o organizador do comportamento motivacional das

5. Quando se conseguem condições organizacionais que facilitem o livre

VOCÊ SABE QUAL É O SEU ESTILO MOTIVACIONAL?

O processo de motivação como incentivo à inovação nas

A área do comportamento meso-organizacional focaliza seus estudos no