LIDERANA QUE OBTM RESULTADOS

Artigo de Daniel Goleman, extrado e adaptado do livro O Que Faz o Lder, da Harvard Business Review, ed. Campus. Sumrio Executivo O nico trabalho do lder conseguir resultados. Mas, at mesmo com todos os programas de treinamento de liderana e conselhos de experts, a liderana eficaz ainda ilude muitas pessoas e organizaes. Uma razo, diz Daniel Goleman, que tais experts oferecem conselhos baseados em inferncias, experincias e instinto, no em dados quantitativos. Agora, extraindo de pesquisas com mais de 3.000 executivos, Goleman explora qual comportamento de liderana exato rende resultados positivos. Ele descreve seis estilos distintos de liderana, cada um surgindo de diferentes componentes de inteligncia emocional. Cada estilo tem um efeito distinto na atmosfera de trabalho de uma empresa, diviso ou equipe e, um aps outro, em seu desempenho financeiro. Os estilos, somente pelo nome e breve descrio, ecoaro em qualquer um que lidera, liderado ou, como o caso com muitos de ns, faz ambos. Lderes Coercitivos exigem imediata obedincia; Lderes Mobilizadores mobilizam as pessoas em direo a uma viso; Lderes Agregadores criam laos emocionais e harmonia; Lderes Democrticos constroem consenso pela participao; Lderes Agressivos esperam excelncia e autodireo; e Lderes Treinadores desenvolvem pessoas para o futuro. As pesquisas indicam que lderes que conseguem os melhores resultados no contam apenas com um estilo de liderana; eles usam muitos dos estilos em determinadas circunstncias. Goleman detalha os tipos de situaes de negcios nos quais cada estilo mais apropriado e explica como os lderes que carecem de um ou mais destes estilos podem expandir seus repertrios. Ele sustenta que, com prtica, os lderes podem trocar, entre os estilos de liderana, aqueles que produzam resultados poderosos, assim transformando a arte da liderana em uma cincia.

Introduo Faa a pergunta a qualquer grupo de homens e mulheres de negcio: O que os lderes eficazes fazem?, e ouvir vrias respostas: lderes definem uma estratgia; motivam; criam uma misso; constrem uma cultura. Ento pergunte: O que devem fazer os lderes? Se o grupo maduro, voc provavelmente ouvir uma resposta: o nico trabalho do lder conseguir resultados. Mas como? O mistrio sobre o que lderes fazem e o que devem fazer, de maneira a estimular o melhor desempenho de seu pessoal, antigo. Hoje, esse mistrio gerou uma verdadeira indstria: literalmente milhares de experts em liderana fizeram carreiras para testar e instruir executivos, todos em busca de criar pessoas de negcio que possam mudar objetivos ousados em realidade sejam eles estratgicos, financeiros ou organizacionais. No entanto, a liderana eficaz ilude muitas pessoas e organizaes. Uma razo que, at recentemente, virtualmente nenhuma pesquisa demonstrou qual comportamento de liderana exatamente produz resultados positivos. Especialistas em liderana proferem conselhos baseados em inferncias, experincias e instinto. s vezes esses conselhos acertam o alvo, s vezes no. Mas uma nova pesquisa da firma de consultoria Hay/McBer, que extraiu uma amostra aleatria de 3.871 executivos selecionados de uma base de dados de mais de 20.000 executivos em todo o mundo, retira muito do mistrio da liderana eficaz. A pesquisa descobriu seis distintos estilos de liderana, cada um brotando de diferentes componentes da inteligncia emocional. Os estilos, tomados individualmente, mostram ter um impacto nico e direto na atmosfera de trabalho de uma empresa, diviso ou equipe e, um aps o outro, em seu desempenho financeiro. E, talvez mais importante, a pesquisa mostra que os lderes com os melhores resultados no contam com somente um estilo de liderana; eles usam muitos deles uniformemente e em diferentes meios, dependendo das situaes. Imagine os estilos, ento, como uma disposio de tacos em um saco de golfe profissional. Durante o jogo, o profissional separa e escolhe o taco, baseado nas exigncias do arremesso. s vezes ele tem de ponderar sobre sua seleo, mas normalmente isso automtico. O profissional sente o desafio frente, rapidamente tira o taco certo e elegantemente o coloca para trabalhar. dessa forma que os lderes de grande impacto operam tambm. Quais so os seis estilos de liderana? Nenhum abalar os veteranos do mercado. Realmente, s pelo nome e por uma breve descrio, faro eco, provavelmente, em qualquer um que lidera, liderado, ou como o caso de muitos de ns, fazem ambos. Lderes Coercitivos exigem obedincia; Lderes Mobilizadores mobilizam pessoas em direo a uma viso; Lderes Agregadores criam laos emocionais e harmonia; Lderes Democrticos constroem um consenso pela participao; Lderes Agressivos esperam excelncia e autodireo; e Lderes Treinadores desenvolvem pessoas para o futuro.

Feche os olhos e poder certamente imaginar um colega que usa qualquer um destes estilos. Voc muito provavelmente usa pelo menos um deles. O que h de novo nesta pesquisa, ento, sua implicao para a ao. Primeiro, ela oferece um entendimento apurado de como diferentes estilos de liderana afetam o desempenho. Segundo, ela oferece claro direcionamento sobre quando o lder deve alternar entre eles. Tambm sugere enfaticamente que a flexibilidade em se alternar muito aconselhvel. Nova, tambm, a descoberta da pesquisa de que cada estilo de liderana brota de diferentes componentes da inteligncia emocional. Medindo o Impacto da Liderana Decorreu mais de uma dcada desde que a primeira pesquisa ligasse os aspectos da inteligncia emocional aos resultados dos negcios. O falecido David McClelland, um notvel psiclogo da Harvard University, descobriu que lderes com fora em seis ou mais competncias de inteligncia emocional eram muito mais eficazes do que colegas que careciam de tais foras. Por exemplo, quando ele analisou o desempenho da diviso de dirigentes em uma empresa global de alimentos e bebidas, descobriu que entre os lderes com essas competncias, 87% foram colocados no terceiro mais alto bnus de salrios anuais graas a seu desempenho. Mais ainda, suas divises em receitas mdias de melhores desempenhos anuais atingiram entre 15% a 20%. Aqueles executivos que careciam de inteligncia emocional eram raramente avaliados como os de melhor desempenho em sua atuao subdesempenharam uma mdia de 20%. Nossa pesquisa comeou a ganhar uma viso mais detalhada das conexes entre a liderana e a inteligncia emocional, o clima e o desempenho. Quando uma equipe de colegas de McClelland dirigida por Mary Fontainer e Ruth Jacobs, da Hay/McBer, estudou dados a respeito de milhares de executivos, anotando comportamentos especficos e seus impactos no clima. Como cada indivduo motivou os subordinados diretos? Gerenciar muda as iniciativas? Lida com crises? Foi na fase final da pesquisa que identificamos quais competncias da inteligncia emocional conduzem os seis estilos de liderana. A equipe testou cada esfera de influncia imediata do executivo por seus climas. Clima no um termo amorfo. Primeiramente definido pelos psiclogos George Litwin e Richard Stringer, e mais tarde refinado por McClelland e seus colegas, se refere aos seis fatores-chave que influenciam um ambiente de trabalho da organizao: sua flexibilidade, qual seja, quanta liberdade os funcionrios tm para inovar; seu senso de responsabilidade com a organizao; os nveis de padres que as pessoas ajustam; o senso de preciso sobre o feedback de desempenho e adequao s recompensas; a clareza que as pessoas tm a respeito da viso, misso e valores; e, finalmente, o nvel de comprometimento para um propsito comum.

Descobrimos que todos os seis estilos de liderana tm um mensurvel efeito em cada aspecto do clima. (Para detalhes, veja o quadro Perspectiva detalhada: O Impacto dos Estilos de Liderana nos Condutores do Clima.) Mais adiante, quando consideramos o impacto do clima nos resultados financeiros, como retorno de vendas, receitas brutas, eficincia e rentabilidade, descobrimos uma correlao direta entre os dois. Os lderes que usaram os estilos que positivamente afetam o clima tinham decididamente melhores resultados do que aqueles que no usaram. Isso no quer dizer que o clima organizacional o nico condutor do desempenho. As condies econmicas e as dinmicas competitivas importam enormemente. Mas nossas anlises certamente sugerem que o clima conta com aproximadamente um tero dos resultados. E isso simplesmente muito impacto para ser ignorar.

Os Estilos Detalhados Os executivos utilizam seis estilos de liderana, mas somente quatro dos seis estilos tm efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados. Vamos examinar, ento, cada estilo de liderana em detalhes. (Para um resumo do material que se segue, veja o quadro Uma Pincelada nos Seis Estilos de Liderana.) O ESTILO COERCITIVO Uma empresa de computadores estava a caminho de uma crise suas vendas e lucros estavam caindo, seus estoques estavam perdendo valor precipitadamente e seus acionistas estavam em tumulto. O conselho diretor trouxe um novo CEO com reputao de artista controverso. Ele comeou o trabalho cortando empregos, vendendo divises e tomando decises agressivas que deveriam ter sido executadas anos antes. A empresa foi salva pelo menos em curto prazo. Desde o incio, entretanto, o CEO criou um reino de terror, intimidando e rebaixando seus executivos, rugindo seu desprazer ao mais nfimo passo errado. O escalo mais alto da empresa ficou dizimado no apenas por suas violentas demisses, mas tambm por deseres. Os subordinados diretos do CEO, amedrontados por sua tendncia de repreender o portador de ms notcias, pararam de levar a ele quaisquer notcias. A moral estava todo o tempo em baixa, um fato refletido em outra m transao nos negcios posteriores recuperao de curto prazo. O CEO foi finalmente demitido pelo conselho de diretores. fcil entender por que, de todos os estilos de liderana, o coercitivo o menos eficaz em muitas situaes. Leve em considerao o que o estilo faz ao clima de uma organizao. A deciso extrema, de cima para baixo de um lder, destri o nascimento de novas idias. As pessoas se sentem to desrespeitadas que pensam: Eu nem mesmo apresentarei minhas idias, eles somente as derrubaro. De forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por sua prpria iniciativa, eles perdem seu senso de posse e se sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns se sentem to ressentidos que adotam a atitude: No ajudarei esse miservel. Os lderes coercitivos tambm tm efeito danoso no sistema de recompensa. A maioria da fora de trabalho com alto desempenho motivada por algo mais do que por dinheiro buscam a satisfao do trabalho bem feito. O estilo coercitivo erode esse orgulho. E, finalmente, o estilo mina um dos principais recursos: motivar pessoas mostrando a elas como seu trabalho se encaixa em uma grandiosa misso comum. Essa perda, medida em termos de reduo de clareza e compromisso, deixa as pessoas alienadas de suas prprias tarefas, imaginando: Como fazer quaisquer dessas coisas?

Dado o impacto do estilo coercitivo, voc pode achar que nunca deva ser aplicado. Nossa pesquisa, no entanto, desvelou algumas ocasies em que ele funciona admiravelmente. Veja o caso de um presidente de diviso que foi designado a mudar a direo de uma empresa de alimentos que estava perdendo dinheiro. Seu primeiro ato foi demolir a sala de conferncia executiva. Para ele, a sala, com suas longas mesas de mrmore - que aparentavam o convs da nave estelar Enterprise, simbolizava a fronteira do limite tradicional que estava paralisando a empresa. A destruio da sala, e a subseqente mudana para um ambiente menor, mais informal, enviou uma mensagem que ningum pde esquecer e a cultura da diviso mudou rapidamente. Dito isso, o estilo coercitivo deve ser usado somente com extrema cautela e em algumas situaes em que seja absolutamente imperativa, tal como durante uma crise ou quando uma hostil tomada de poder se aproxima. Nestes casos, o estilo coercitivo pode frear hbitos de negcios fracassados e chocar as pessoas para novas formas de trabalho. sempre apropriado durante uma genuna emergncia, como nas conseqncias de um terremoto ou incndio. E pode funcionar com funcionrios- problema com os quais tudo o mais tenha falhado. Mas se um lder contar apenas com esse estilo ou continuar a us-lo quando a emergncia passar, o impacto no longo prazo de sua insensibilidade para com a moral e os sentimentos daqueles que ele lidera ser danoso.

O ESTILO MOBILIZADOR Tom era o vice-presidente de marketing de uma cadeia nacional de restaurantes em dificuldades que se especializou em pizza. Nem precisa dizer que o medocre desempenho da empresa perturbou os gerentes seniores, que se sentiam perdidos sobre o que fazer. Cada segunda-feira se encontravam para examinar as vendas recentes, lutando para produzir a soluo do problema. Para Tom, a abordagem no fazia sentido. Estamos sempre tentando compreender porque nossas vendas caram na semana anterior. Temos toda a empresa olhando para trs em vez de compreender o que temos de fazer amanh. Tom viu uma oportunidade de mudar a maneira de pensar das pessoas em um encontro estratgico em um local externo. L, a conversa comeou com os rotineiros trusmos: a empresa tinha que conduzir a riqueza dos acionistas para cima e incrementar o retorno de ativos. Tom acreditava que conceitos como este no tinham o poder de inspirar um gerente de restaurante a ser inovador ou fazer melhor do que um servio suficientemente bom. Assim, Tom fez um arrojado movimento. No meio do encontro, fez uma apaixonada declarao para que seus colegas pensassem a partir do ponto de vista do cliente. Os clientes querem comodidade, disse. A empresa no operava no negcio de restaurantes, estava nos negcios de distribuir alta qualidade, servios de convenincia em pizza. Essa noo nada mais deveria conduzir tudo o que a companhia fizesse. Com seu vibrante entusiasmo e clara viso, a marca do estilo mobilizador, Tom preencheu um vcuo de liderana na empresa. De fato, seu conceito se tornou o mago da nova misso declarada. Mas esse atalho era s o comeo. Tom garantiu que a misso declarada fosse construda dentro do processo de planejamento estratgico da empresa como um condutor de crescimento desejado. E ele se assegurou que a viso fosse articulada, de modo que os gerentes de restaurantes locais entendessem que era a chave para o sucesso da empresa e estavam livres para descobrir as novas maneiras para distribuir suas pizzas. As mudanas chegaram rapidamente. Em semanas, muitos gerentes locais comearam a assegurar novos tempos de entrega mais rpidos. Ainda melhor, eles comearam a agir como empresrios, encontrando melhores locais para abrir novas filiais: quiosques em esquinas de ruas movimentadas e em estaes de nibus e trens, at mesmo em carrinhos nos aeroportos e sagues de hotis.

O sucesso de Tom no foi um acaso feliz. Nossa pesquisa indica que, dos seis tipos de liderana, o mobilizador o mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. O lder mobilizador um visionrio; ele motiva as pessoas por meio de esclarecimentos de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande viso para a organizao. As pessoas que trabalham para tais lderes entendem que o que eles fazem importa e porqu. A liderana mobilizadora tambm maximiza o compromisso com os objetivos e a estratgia da organizao. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande viso, o lder mobilizador define padres que giram em torno dessa viso. Quando ele d o feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o nico critrio se esses desempenhos favorecem a viso ou no. Os padres para o sucesso so claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um lder mobilizador determina o final, mas geralmente d s pessoas suficiente espao de ao para desenvolver com seus prprios meios. Os lderes mobilizadores do s pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.

Um lder mobilizador determina o final, mas geralmente d s pessoas suficiente espao de ao para desenvolver com seus prprios meios.

Por causa de seu impacto positivo, o estilo mobilizador trabalha bem em quase todas as situaes de negcios. Mas ele particularmente eficaz quando um negcio est deriva. Um lder mobilizador mapeia um novo curso e vende ao seu pessoal uma viso nova de longo prazo. O estilo mobilizador, embora poderoso como parea, no funcionar em todas as situaes. A abordagem falha, por exemplo, quando um lder est trabalhando com uma equipe de experts ou colegas que so mais experientes do que ele; eles podem ver o lder como pomposo ou desligado. Outra limitao: se um gerente, ao tentar ser mobilizador se tornar autoritrio, ele pode minar o esprito de igualdade de uma equipe eficaz.

O ESTILO AGREGADOR Se o lder coercitivo ordena: Faa o que eu digo, e o mobilizador encoraja: Venha comigo, o lder agregador diz As pessoas vm primeiro. Este estilo de liderana gira em torno das pessoas ele prope valores individuais e suas emoes mais do que as tarefas e objetivos. O lder agregador aspira por manter os funcionrios felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla pela construo de fortes laos emocionais e, ento, colhe os benefcios dessa abordagem com intensa lealdade. O estilo tambm tem um efeito acentuadamente positivo na comunicao. As pessoas que gostam muito umas das outras falam muito. Elas partilham idias; partilham inspirao. E o estilo agregador conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovaes. A flexibilidade tambm se eleva porque o lder agregador, tal como um pai que ajusta as regras de um chefe de famlia para um adolescente em amadurecimento, no impe desnecessrias censuras sobre como o funcionrio consegue fazer o seu trabalho. Ele d s pessoas a liberdade de fazer o seu trabalho na forma que eles pensam ser a mais eficaz. Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o lder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potncia no local de trabalho porque tudo muito raro: fora de uma reviso anual, poucas pessoas conseguem feedback em seus esforos dirios ou somente conseguem feedback negativo. Isto torna as palavras positivas do lder agregador ainda mais motivadoras. Finalmente, os lderes agregadores so mestres em construir um senso de propriedade. Eles so, por exemplo, passveis de levar seus subordinados diretos para almoo ou drinque fora do trabalho a fim de verificar como esto. Eles podero trazer um bolo para comemorar um feito do grupo. Eles so construtores de relacionamentos naturais . Joe Torre, o corao e a alma do time de beisebol New York Yankees, um clssico lder agregador. Durante a World Series de 1999, Torre cuidou habilmente da psique de seus jogadores quando eles sofriam a tenso do calor emocional de um campeonato. Durante toda temporada ele fez uma meno especial para elogiar Scott Brosius, cujo pai havia morrido durante a temporada, por permanecer comprometido mesmo quando estava de luto. Na festa de comemorao, depois do jogo final do time, Torre especificamente procurou o right filder Paul ONeill. Apesar de ele ter recebido notcias da morte de seu pai naquela manh, ONeill escolheu jogar na partida decisiva e ele desatou a chorar no momento em que terminou. Torre fez uma meno de reconhecimento da luta pessoal de ONeill, chamando-o de um guerreiro. Torre tambm aproveitou a projeo da celebrao da vitria para elogiar dois jogadores cujo retorno no ano seguinte estava ameaado por disputas de contratos. Ao faz-lo, enviou uma clara mensagem ao time e aos donos do clube de que ele valorizava imensamente os jogadores para perd-los. Junto com a ajuda nas emoes das pessoas que o cercam, um lder agregador pode tambm tender abertamente para suas prprias emoes. No ano que o irmo de Torre estava prximo da morte, esperando um transplante de corao, ele partilhou suas preocupaes com seus jogadores. Tambm falou abertamente com o time a respeito de seu tratamento de cncer de prstata.

O impacto geralmente positivo do estilo agregador torna-o uma boa abordagem a qualquer tempo, mas os lderes devem empreg-lo particularmente ao tentar construir a harmonia de equipe, incrementar moral, melhorar a comunicao ou reparar a confiana perdida. Por exemplo, uma executiva em nosso estudo foi contratada para substituir um cruel lder de equipe. O antigo lder tomou o crdito pelo trabalho de seus funcionrios e tentou coloc-los uns contra os outros. Seus esforos, por fim, falharam, mas a equipe que deixou para trs era agora suspeita e esgotada. A nova executiva trabalhou para emendar a situao por meio de, instintivamente, mostrar uma emoo honesta e reconstruir laos. Em alguns meses de trabalho, sua liderana criou um renovado senso de compromisso e energia. Apesar de seus benefcios, o estilo agregador no deve ser empregado sozinho. Seus focos exclusivos nos elogios podem permitir que desempenhos medocres sigam sem correo; os funcionrios podem perceber que a mediocridade tolerada. E porque os lderes agregadores raramente oferecem conselhos construtivos de como melhorar, seus funcionrios devem compreender como faz-los por si mesmos. Quando as pessoas necessitam de claros objetivos para navegar em desafios complexos, o estilo agregador deixa-os sem leme. claro, se confiar demasiadamente nele, este estilo pode realmente dirigir um grupo ao fracasso. Talvez seja por isso que muitos lderes agregadores, inclusive Torre, usem este estilo em conjunto com o estilo mobilizador. Os lderes mobilizadores estabelecem uma viso, determinam padres e deixam as pessoas saber como seu trabalho est promovendo os objetivos do grupo. Alterne-o com cuidado, cultivando a abordagem do lder agregador e ter uma potente combinao.

O ESTILO DEMOCRTICO Irm Mary conduzia um sistema de ensino catlico em uma grande rea metropolitana. Uma das escolas, a nica escola privada em uma empobrecida vizinhana, estava perdendo dinheiro durante anos, e a arquidiocese no podia mais se permitir mant-la aberta. Quando a Irm Mary finalmente assumiu a ordem para fechar a escola, ela no se limitou a fechar as portas. Convocou uma reunio de todos os professores e funcionrios na escola e explicou-lhes os detalhes da crise financeira (a primeira vez em que qualquer um que trabalhava na escola tinha sido includo numa discusso dos negcios da instituio). Ela solicitou idias das pessoas sobre as formas de manter a escola aberta e como lidar com o fechamento, se chegasse a isso. A Irm Mary dispendeu muito de seu tempo na reunio apenas escutando. Ela fez o mesmo nas reunies que se seguiram para os pais e para a comunidade, bem como durante uma sucessiva srie de encontros com os professores da escola e os funcionrios. Depois de dois meses, o consenso era claro: a escola teria de fechar. Um plano foi feito para transferir os alunos para outras escolas do sistema catlico. O resultado final no foi diferente que se a Irm Mary tivesse ido frente e fechado a escola no dia em que fez a comunicao. Mas ao permitir que os constituintes da escola tomassem essa deciso coletivamente, a Irm Maria no recebeu nenhuma das agresses que acompanhariam uma mudana desse tipo. As pessoas fazem luto pela perda da escola, mas entendem a sua inevitabilidade. Virtualmente ningum objetou. Compare este caso com a experincia de um sacerdote em nossa pesquisa que dirigia uma outra escola catlica. Ele tambm foi compelido a fech-la; e o fez dando uma ordem. Os resultados foram desastrosos: os pais moveram processos judiciais, professores e pais formaram piquetes e os jornais locais publicaram editoriais atacando sua deciso. Levou um ano para resolver as disputas at que pudesse, finalmente, prosseguir em frente e fechar a escola. A Irm Mary exemplifica o estilo democrtico em ao, e seus benefcios. Por dispender tempo obtendo idias das pessoas e abastecer-se, um lder constri confiana, respeito e compromisso. Ao deixar trabalhadores, por si s, terem uma palavra nas decises que afetam seus objetivos e como fazer esse trabalho, o lder democrtico conduz ao aumento da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as preocupaes dos funcionrios, o lder democrtico aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque tm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padres para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrtico tendem a ser muito realistas a respeito do que pode e o que no pode ser executado.

No entanto, o estilo democrtico tem suas desvantagens, que determinam porque seu impacto no clima no to alto quanto alguns dos outros estilos. Uma das mais exasperadoras conseqncias pode ser as reunies interminveis onde as idias so confundidas, o consenso permanece evasivo e o nico resultado visvel marcar mais reunies. Alguns lderes democrticos utilizam o estilo de adiar a tomada de cruciais decises por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma percepo cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem lder. Este tipo de abordagem pode at mesmo agravar conflitos. Quando este estilo funciona melhor? Esta abordagem ideal quando um lder est incerto respeito da melhor direo a tomar e necessita de idias e orientao de funcionrios capazes. E mesmo se um lder tem uma forte viso, o estilo democrtico funciona bem para gerar idias novas para executar essa viso. O estilo democrtico, claro, faz menor sentido quando os funcionrios no so competentes ou suficientemente informados para oferecer um conselho seguro. E intil dizer que construir um consenso teimosia em tempos de crise. Veja o caso de um CEO cuja empresa de computadores estava severamente ameaada por mudanas no mercado. Ele sempre buscava consenso a respeito do que fazer. Como os competidores roubam clientes e as necessidades dos clientes mudam, manteve comits para examinar a situao. Quando o mercado fez uma rpida mudana por causa de uma nova tecnologia, o CEO ficou sem ao. A comisso de diretores substituiu-o antes que ele ainda pudesse indicar outra fora de trabalho para examinar a situao. O novo CEO, embora ocasionalmente democrtico e agregador, contou com o estilo confivel especialmente em seus primeiros meses.

O ESTILO AGRESSIVO Assim como o estilo coercitivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertrio do lder, mas deve ser usado de forma reduzida. No o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirvel. O lder estabelece padres de desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele obsessivo a respeito de fazer as coisas melhor e mais rpidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez aponta, com exatido, os desempenhos medocres e exige mais dessas pessoas. Se eles no se elevarem com a oportunidade, o lder agressivo os substitui por pessoas que possam fazer. Voc deveria pensar que esta abordagem poderia melhorar os resultados, mas no melhora. De fato, o estilo agressivo destri o clima. Muitos funcionrios se sentem sobrepujados pelas exigncias agressivas por excelncia, e seu moral cai. As linhas de direo de trabalho devem estar bem ntidas na cabea dos lderes, mas elas no se expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e at mesmo pensam: Se eu tiver que dizer a voc, voc a pessoa errada para o trabalho. O trabalho no se torna uma questo de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar o que o lder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo no confia nelas para trabalhar por sua prpria conta ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa to focada e rotineira que tediosa. Quanto s recompensas, o lder agressivo no d retorno sobre o que as pessoas esto fazendo quando se enerva e assume o comando quando pensa que esto atrasadas. E se o lder as abandona, as pessoas se sentem sem direo, e so assim usadas para o estabelecimento de regras do expert. Finalmente, o compromisso definha sob o regime de um lder agressivo porque as pessoas no tm conscincia de como seus esforos pessoais se encaixam no quadro geral. Como um exemplo do estilo agressivo, veja o caso de Sam, um bioqumico na rea de Pesquisa e Desenvolvimento de uma grande empresa farmacutica. A excelente especialidade tcnica de Sam fez dele um novo astro: ele era a pessoa que todos se voltavam quando necessitavam de ajuda. Cedo foi promovido a chefe de uma equipe que desenvolvia um novo produto. Os outros cientistas na equipe eram to competentes e automotivados quanto Sam. Sua ocupao como lder de equipe se tornou uma expresso modelar de si mesmo exemplificando como fazer os cientistas de primeira classe trabalharem sob tremenda presso de prazos final, contribuindo quando necessrio. Sua equipe completou sua tarefa em tempo recorde. Mas chegou uma nova incumbncia: Sam foi designado responsvel pelo trabalho de sua diviso inteira. Como suas tarefas se expandiram e ele tinha que articular a viso, coordenar projetos, delegar responsabilidades e ajudar a desenvolver os outros, Sam comeou a falhar. No confiando que seus subordinados fossem to capazes quanto ele, se tornou um microgerente, obcecado por detalhes e assumindo o comando de outros quando seus desempenhos enfraqueciam. Em vez de confiar na melhora deles pela orientao e desenvolvimento, Sam viu-se trabalhando noites e finais de semana depois de assumir o comando de uma atrapalhada equipe de pesquisa Finalmente, seu prprio chefe sugeriu, para seu alvio, que ele retornasse ao seu antigo posto como chefe de uma equipe de produto em desenvolvimento, apenas.

Apesar de Sam vacilar, o estilo agressivo no sempre um desastre. A abordagem funciona bem quando todos os funcionrios esto automotivados, so altamente competentes e necessitam pouca direo ou coordenao. Por exemplo, pode funcionar para lderes de habilidades elevadas e profissionais automotivados, como equipes legais. E, havendo uma equipe talentosa para liderar, o estilo agressivo faz exatamente isso: o trabalho pronto em tempo ou mesmo antes do prazo. Ainda assim, como qualquer estilo de liderana, o agressivo nunca deve ser usado ao acaso.

O ESTILO TREINADOR Uma unidade de produto de uma empresa global de computadores observou suas vendas duas vezes maiores que a de seus competidores carem para apenas metade. Assim, Lawrence, o presidente da diviso de produo, decidiu fechar a unidade e reinstalar seu pessoal e seus produtos. Aps ouvir as novidades, James, o chefe da unidade destinada, decidiu passar por cima de seu chefe e defender seu caso com o CEO. O que fez Lawrence? Em vez de explodir com James, ele sentou-se com seu rebelde subordinado direto e falou no apenas sobre a deciso de fechar a diviso, mas tambm do futuro de James. Ele explicou para James como mudar para outra diviso poderia ajud-lo a desenvolver novas habilidades. Isso poderia faz-lo um melhor lder e ensin-lo mais a respeito dos negcios da empresa. Lawrence agiu mais como um treinador do que um chefe tradicional. Ele ouviu as preocupaes e esperanas de James, e partilhou as suas prprias. Disse acreditar que James tinha crescido na rotina do seu atual trabalho; era, afinal, o nico lugar que havia trabalhado na companhia. Ele previu que James poderia crescer em um novo papel. A conversa, ento, tomou um curso prtico. James ainda no tinha tido sua reunio com o CEO, aquele que ele impetuosamente procurou quando ouviu que sua diviso fecharia. Sabendo disso, e tambm sabendo que o CEO manteria inabalvel o fechamento, Lawrence aproveitou o tempo para ensinar a James como apresentar seu caso nessa reunio. Voc no consegue uma reunio com o CEO muito freqentemente, ele registrou. Vamos nos assegurar que voc o impressionar com sua considerao. Ele avisou a James para no defender seu caso pessoal, mas para se concentrar na unidade de trabalho: Se ele pensar que voc est l para sua prpria glria, ele o mandar embora to rpido quanto voc atravessou a porta. E encorajou-o a colocar suas idias por escrito; o CEO sempre apreciou isso. Quais as razes para Lawrence instruir em vez de censurar? James um bom rapaz, muito talentoso e promissor, o executivo nos explicou, e eu no quero que isso sabote a sua carreira. Quero que ele fique na empresa, quero que ele se desenvolva, quero que ele aprenda, quero que ele se beneficie e cresa. Apenas porque ele foi irresponsvel no significa que ele terrvel. As aes de Lawrence ilustram o estilo treinador por excelncia. Os lderes treinadores ajudam os funcionrios a identificar suas foras e fraquezas exclusivas e lig-las s suas aspiraes pessoais e de carreira. Eles encorajam os funcionrios a estabelecer objetivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcan-los. Fazem acordos com seus funcionrios a respeito de seus papis e responsabilidades em desempenhar planos e do suficiente instruo e feedback. Os lderes treinadores se sobressaem na delegao de poderes; eles do aos funcionrios tarefas desafiadoras, mesmo se isto signifique que as misses no sejam executadas rapidamente. Em outras palavras, estes lderes concordam em erguer, com erros, o aprendizado.

Anlise dos resultados da pesquisa Dos seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o estilo treinador o menos freqente. Muitos lderes contaram-nos que no tm, nesta nova economia em que prevalece a alta presso, o tempo para ensinar s pessoas e ajud-las a crescer. Mas aps a primeira sesso, ele leva pouco ou nenhum tempo extra. Lderes que ignoram este estilo esto rejeitando uma poderosa arma: seu impacto no clima e desempenho acentuadamente positivo. Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do lder treinador no desempenho de negcios porque ele foca, antes de tudo, no desempenho pessoal, no em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o lder treinador melhora os resultados. As razes: requer constante dilogo, e esse dilogo tem uma forma de incrementar cada condutor de clima. Emprega a flexibilidade. Quando um funcionrio sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz, sente-se em liberdade para experimentar. Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rpido e construtivo. Similarmente, o progressivo dilogo do treinador garante que as pessoas saibam o que esperado delas e como o seu trabalho se encaixa em uma grande viso ou estratgia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza. Quanto ao compromisso, o conselheiro tambm ajuda, porque a implcita mensagem do estilo Acredito em voc, estou investindo em voc e espero seus melhores esforos. Os funcionrios, muito freqentemente, elevam-se para esse desafio com seu corao, mente e alma. O estilo treinador funciona bem em muitas situaes de negcios, mas mais eficaz quando as pessoas na ponta recebedora esto aptas para isto. Por exemplo, o estilo treinador funciona particularmente bem quando os funcionrios j esto conscientes de suas fraquezas e gostariam de melhorar seus desempenhos. Similarmente, o estilo funciona bem quando os funcionrios entendem que cultivar novas competncias pode ajud-los a avanar. Em resumo, funciona bem com empregados que querem ser instrudos e optam por se desenvolver.

Os lderes que dominaram quatro ou mais estilos, especialmente o mobilizador, o democrtico o agregador e o treinador, conseguem os melhores clima e desempenho nos negcios.

Por comparao, o estilo treinador faz pouco sentido quando os funcionrios, por qualquer razo, so resistentes ao aprendizado ou mudana de seus estilos. E ele fracassa se o lder carece da especialidade para ajudar o funcionrio. O fato que muitos dirigentes no se familiarizam com treinadores ou simplesmente so ineptos com eles, particularmente quando chegam para dar progressivo feedback de desempenho que motive em vez de criar medo ou apatia. Algumas empresas compreenderam o impacto positivo do estilo treinador e esto procurando fazer disso uma competncia principal. Em algumas empresas, uma significativa poro do bnus anual atrelada ao desenvolvimento dos subordinados diretos do executivo.

Os lderes necessitam de muitos estilos Muitos estudos, inclusive este, mostraram que quanto mais estilos um lder exibe, melhor. Os lderes que dominaram quatro ou mais estilos, especialmente o mobilizador, o democrtico, o agregador e o treinador, tm os melhores climas e desempenho de negcios. E os mais eficazes lderes trocam flexivelmente entre os estilos de liderana quando necessrio. Apesar de parecer amedrontador, ns testemunhamos isso mais freqentemente do que voc possa imaginar, em grandes corporaes ou em minsculos astros em ascenso, por forjados veteranos que podiam explicar como e por que eles lideram e por empresrios que reivindicam liderar s por coragem. Tais lderes no comparam mecanicamente seu estilo para ajustar a uma lista de situaes, eles so muito mais fluidos. So primorosamente sensveis ao impacto que esto causando nos outros e ajustam cuidadosamente seus estilos para obterem os melhores resultados. Estes so lderes, por exemplo, que podem interpretar nos primeiros minutos de conversa que uma funcionria talentosa, mas com um subdesempenho foi desmoralizada por um gerente do tipo faa-isto-dojeito-que-disse e precisa ser inspirada com um lembrete do porqu seu trabalho importa. Ou aquele lder pode decidir dar novas energias funcionria perguntando-a a respeito de seus sonhos e aspiraes e encontrar meios de fazer seu trabalho mais desafiante. Ou essa conversa inicial pode sinalizar que a funcionria necessita de um ultimato: melhore ou saia. Para um exemplo de liderana fluida em ao, observe Joan, a gerente-geral de uma grande diviso de uma empresa global de alimentos e bebidas. Joan foi indicada para seu trabalho quando a diviso estava em profunda crise e no tinha cumprido suas metas de lucros por seis anos. No mais recente ano, havia perdido por volta de US$ 50 milhes. A moral entre o gerenciamento principal era deprimente, desconfiana e ressentimentos eram extremos. A diretriz de Joan, vinda de cima, era clara: d uma reviravolta na diviso. Joan assim fez com uma agilidade rara na troca dos estilos de liderana. A partir do comeo, ela se deu conta de que havia uma pequena janela para demonstrar sua liderana eficaz e para estabelecer compreenso e confiana. Ela tambm sabia que necessitava urgentemente ser informada a respeito do que no estava funcionando, por isso sua primeira tarefa foi ouvir o pessoal principal. Em sua primeira semana no emprego ela teve reunies de almoo e jantar com cada membro da equipe de gerenciamento. Joan procurou obter o entendimento de cada pessoa sobre a situao corrente. Mas seu foco no era muito em conhecer como cada pessoa diagnosticava o problema, mas em conseguir conhecer cada gerente como uma pessoa. Aqui Joan empregou o estilo agregador: ela explorou suas vidas, sonhos e aspiraes.

Ela tambm caminhou no papel de treinadora, procurando maneiras de ajudar a equipe a executar o que eles queriam em suas carreiras. Por exemplo, um gerente que havia recebido o feedback de que era um pobre atuante de equipe, confiou suas preocupaes a ela. Ele julgava ser um bom membro de equipe, mas era importunado por persistentes reclamaes. Reconhecendo que era um talentoso executivo e uma valiosa propriedade para a empresa, Joan fez um acordo com ele para apontar (em particular) quando suas aes minassem seus objetivos de ser visto como um atuante de equipe. Foram trs dias de encontros externos. Seu objetivo aqui era construir uma equipe, de maneira que cada um pudesse possuir qualquer soluo para os problemas de negcios emergidos. Sua postura nos encontros externos era a de uma lder democrtica. Ela encorajou cada um para expressar livremente suas frustraes e queixas. No dia seguinte, Joan fez o grupo focar nas solues: cada pessoa fez trs proposies especficas a respeito do que precisava ser feito. Como Joan juntou-se s sugestes, um consenso natural emergiu sobre as prioridades para os negcios, como cortar custos. Como o grupo sugeriu especficos planos de ao, Joan obteve o compromisso e assumiu as exigncias. Com essa viso estabelecida, Joan trocou para o estilo mobilizador, designando as obrigaes dos executivos especficos para cada sucessivo passo e os manteve responsveis por sua realizao. Por exemplo, a diviso esteve reduzindo os preos dos produtos sem incrementar seu volume de vendas. Uma soluo bvia era elevar os preos, mas o antigo vice-presidente de vendas hesitou e deixou o problema deteriorar. O novo vice-presidente de vendas designado tinha a responsabilidade de ajustar os pontos de preo para regularizar o problema. Durante os meses seguintes, a principal postura de Joan era mobilizadora. Ela continuamente articulou a nova viso do grupo de maneira que lembrasse a cada membro de como seu papel era crucial para alcanar esses objetivos. Especialmente durante as primeiras semanas da implementao do plano, Joan sentiu que a urgncia da crise de negcios justificava uma ocasional mudana para o estilo coercitivo quando algum falhava em conhecer sua responsabilidade. Como ela colocou: Tinha que ser brutal a respeito desse acompanhamento e me certificar de que essa coisa acontecesse. Tinha-se que adotar disciplina e foco. E os resultados? Cada aspecto do clima melhorou. As pessoas estavam inovando. Estavam falando a respeito da viso da seo e contando vantagens a respeito de seus compromissos com novos e claros objetivos. A prova fundamental do estilo de liderana fluida de Joan inscrita em grandes letras: aps apenas sete meses, sua diviso excedeu seus objetivos de lucros anuais em US$ 5 milhes.

Expandindo seu acervo Poucos lderes, claro, tm todos os seis estilos em seu acervo, e menos ainda sabem quando e como utiliz-los. De fato, quando introduzimos as descobertas de nossa pesquisa em muitas organizaes, a resposta mais comum tem sido: Mas eu s tenho dois estilos e no usar todos eles. No seria natural. Tais sentimentos so compreensveis e, em alguns casos, o antdoto relativamente simples. O lder pode construir uma equipe com membros que empregam estilos que lhe carecem. Veja o caso de uma vice-presidente de produo. Ela conduziu, com sucesso, um sistema de manufatura global usando amplamente o estilo agregador. Ela estava constantemente viajando, encontrandose com gerentes de fbricas, cuidando de suas urgentes reclamaes e deixandolhes experincia do quanto se importava pessoalmente com eles. Ela deixou a Diviso de Estratgia, de extrema eficincia, para um substituto de confiana com um aguado entendimento de tecnologia e delegou seus padres de desempenho para um colega que era adepto de uma abordagem confivel. Ela tambm teve um conselheiro em seu grupo que sempre visitava as fbricas com ela. Uma abordagem alternativa, e uma delas eu recomendo mais, a de os lderes expandirem seus prprios acervos de estilos. Assim, os lderes devem primeiro entender qual competncia de inteligncia emocional fundamenta os estilos de liderana que eles carecem. Podem ento, trabalhar assiduamente para incrementar seus quocientes. Por exemplo, um lder agregador tem foras em trs competncias da inteligncia emocional: empatia, construo de relacionamentos e comunicao. A empatia, caracterstica de como as pessoas esto se sentindo naquele momento, permite ao lder agregador responder aos funcionrios de maneira que seja altamente coerente com as emoes dessa pessoa, construindo, assim, entendimento. O lder agregador demonstra tranqilidade natural em formar novos relacionamentos, buscando conhecer algum e cultivando laos. Finalmente, o lder agregador ter dominado a arte de comunicao interpessoal, particularmente em dizer apenas a coisa certa ou fazer o gesto simblico apropriado no momento certo. Assim, se voc primordialmente um lder agressivo que quer se capacitar a usar o estilo agregador mais freqentemente, melhore seu nvel de empatia e sua habilidade em construir relacionamentos ou se comunicar eficazmente. Como outro exemplo, um lder mobilizador que quer adicionar o estilo democrtico ao seu acervo deve trabalhar as competncias de colaborao e comunicao. Tal conselho a respeito de adicionar competncias pode parecer simplista: Mude a si mesmo, mas aumentar a inteligncia emocional inteiramente possvel com prtica (para mais sobre como melhorar a inteligncia emocional, veja Desenvolvendo Sua a Inteligncia Emocional no final deste artigo).

Mais cincia, menos arte A liderana nunca ser uma cincia exata, mas nem deve ser um completo mistrio para aqueles que a praticam. Em anos recentes, as pesquisas ajudaram os pais a entender os componentes genticos, psicolgicos e comportamentais que afetam seus desempenhos de trabalho. Com essa nova pesquisa, os lderes tambm podem obter uma clara fotografia do que precisam para liderar eficazmente. E talvez to importante, eles podem ver como fazer isto acontecer. O ambiente de negcios est continuamente mudando e um lder deve responder adequadamente a essas mudanas. Hora a hora, dia a dia, semana a semana os executivos devem desempenhar seus estilos de liderana como um profissional, usando o certo, no tempo certo e na medida certa. O reembolso est nos resultados.

Inteligncia emocional: uma cartilha Inteligncia Emocional, a habilidade de dirigir eficazmente a ns mesmos e a nossos relacionamentos, consiste em quatro ccompetncias fundamentais: autoconscincia, autogesto, conscincia social e administrao de relacionamentos. Cada competncia, em contrapartida, composta de subcompetncias especficas. A seguir, encontra-se uma lista de capacidades e suas correspondentes caractersticas pessoais. AUTOCONSCINCIA Autoconscincia emocional Os lderes de elevada autoconscincia emocional mantm-se em sintonia com seus sinais internos, reconhecendo como seus sentimentos os afetam e ao seu desempenho profissional. Permanecem em harmonia com seus valores bsicos, e no raro so capazes de intuir o melhor curso de ao, conseguindo enxergar a situao geral por trs de um cenrio complexo. Lderes emocionalmente autoconscientes podem ser francos e autnticos, capazes de falar abertamente sobre suas emoes ou com convico das metas a que visam. Auto-avaliao precisa Os lderes de grande autoconscincia costumam conhecer bem suas limitaes e seus pontos fortes, e exibem um bom senso de humor em relao a si mesmos. Percebem com facilidade sob que aspectos precisam aprimorar-se, e so receptivos a criticas e feedback. A auto-avaliao acurada permite que o lder saiba quando pedir ajuda e em que pontos concentrar-se ao cultivar novas qualidades de liderana.

Autoconfiana O conhecimento exato de suas capacidades permite que os lderes ajam dentro dos seus limites. Os lderes autoconfiantes aceitam de bom grado uma misso difcil. Em geral, possuem um senso de presena e uma segurana que os leva a se destacar dentro de um grupo.

AUTOGESTO Autocontrole Os lderes dotados de bom autocontrole emocional encontram maneiras de administrar seus impulsos e emoes mais perturbadores, e at de canaliz-los de forma proveitosa. Um exemplo de autocontrole o do lder que permanece calmo e continua com a cabea no lugar mesmo sob grande presso ou durante uma crise ou que mantm a tranqilidade mesmo diante da situao mais estressante. Transparncia Os lderes que so transparentes pem seus valores em prtica. A transparncia a exposio franca, perante os demais, de seus sentimentos, crenas e atos possibilita a integridade. Tais lderes assumem abertamente erros ou falhas e, em vez de fazer vista grossa para o comportamento antitico alheio, preferem confront-lo. Adaptabilidade Os lderes adaptveis so capazes de lidar com vrias demandas simultaneamente sem perder o seu foco ou energia, e sentem-se vontade com as ambigidades inevitveis da vida organizacional. Podem ser flexveis na adaptao aos novos desafios, geis na adequao mudana contnua e maleveis em suas idias diante de novas informaes ou realidades. Superao Os lderes fortes em termos de superao possuem padres pessoais elevados, que os levam a uma busca contnua de aprimoramento de performance tanto a sua quanto a de seus liderados. So pragmticos, estabelecendo metas mensurveis mas desafiadoras, e conseguem calcular o risco de modo que seus objetivos sejam de grande valia, mas viveis. Um indcio de superao a contnua aprendizagem e ensino de novas maneiras de melhorar. Iniciativa O lder dotado de um senso de eficcia a conscincia do possuir o que preciso para controlar seu prprio destino destaca-se sob o aspecto da iniciativa. Aproveita oportunidades ou as cria em vez de apenas esperar por elas. Tal lder no hesita em ultrapassar limites ou at quebrar as regras, quando necessrio para criar melhores possibilidades para o futuro.

Otimismo Um lder otimista suporta as adversidades de cabea erguida, enxergando nos reveses oportunidades, no ameaas. V os demais sob um prisma positivo, esperando deles o melhor. Sua perspectiva do copo meio cheio leva-o a esperar que as mudanas, no futuro, sejam para melhor.

CONSCINCIA SOCIAL Empatia Os lderes empticos conseguem entrar em sintonia com uma ampla variedade de sinais emocionais, o que lhes permite perceber as emoes sentidas, mas no ditas, por uma pessoa ou grupo. Esses lderes escutam com ateno e so capazes de colocar-se no lugar do outro. A empatia permite-lhes se darem bem com gente proveniente dos mais diversos extratos sociais ou de outras culturas. Conscincia Organizacional O lder dotado de uma aguda conscincia social pode demonstrar grande astcia poltica, mostrando-se capaz de identificar redes sociais cruciais e compreender as principais relaes de poder. Tende a compreender as foras polticas em atividade na organizao, assim como os valores bsicos e regras subentendidas que regem o comportamento das pessoas ali dentro. Servio Os lderes fortes na competncia do servio fomentam um clima emocional tal que as pessoas que entram em contato direto com o cliente mantm com ele um relacionamento em condies ideais. Esses lderes monitoram cuidadosamente a satisfao dos clientes, certificando-se de que estejam obtendo tudo de que precisam. Tambm encontram-se disponveis quando necessrio.

ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTOS Inspirao Os lderes inspiradores criam ressonncia e instigam as pessoas com uma viso empolgante ou uma misso compartilhada. Tais lderes so a personificao do que pedem dos demais, conseguindo articular uma misso de modo a inspirar os outros a segui-los. Fomentam um sentido de objetivo comum que vai alm das tarefas cotidianas, tornando o trabalho mais estimulante.

Influncia Os indicadores da capacidade de influncia de um lder vo desde encontrar o apelo correto para determinado ouvinte at saber como conquistar a adeso de pessoas fundamentais e construir uma rede de apoio para uma iniciativa. Os lderes versados nas artes da influncia so persuasivos e envolventes ao dirigirem-se a um grupo. Desenvolvimento dos demais Os lderes hbeis no cultivo das habilidades alheias demonstram um interesse genuno por aqueles que esto ajudando e compreendem suas metas e seus pontos fortes e fracos. Sabem como dar um feedback oportuno e construtivo, e so mentores ou coaches naturais. Catalisao de mudanas Os lderes capazes de catalisar a mudana sabem no so reconhecer a necessidade de transformao como desafiar o status quo e bater-se pela nova ordem. Podem revelar-se grandes patronos da mudana mesmo face intensa oposio, defendendo seus pontos de vista de forma arrebatadora. Tambm encontram maneiras prticas de superar os obstculos mudana. Gerenciamento de conflitos Os lderes que melhor gerenciam conflitos so os que sabem fazer com que todas as partes se manifestem e compreendem as diferentes perspectivas, para ento encontrar um ideal comum que conte com o endosso geral. Aparam as arestas, reconhecem os sentimentos e pontos de vista de todos os lados e, em seguida, redirecionam a energia para um ideal comum. Trabalho em equipe e colaborao Os lderes que trabalham bem em grupo produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles mesmos, modelos de respeito, prestimosidade e cooperao. Inspiram nos demais um compromisso ativo e entusistico com o esforo coletivo, e promovem a fidelidade e a identificao. Dedicam seu tempo ao desenvolvimento e fortalecimento de relaes ntimas entre meros colegas de trabalho.

Desenvolvendo sua inteligncia emocional Diferente do QI Quociente de Inteligncia, que amplamente gentico (muda pouco desde a infncia) a inteligncia emocional pode ser aprendida em qualquer idade. No entanto, no fcil. Desenvolver a inteligncia emocional exige prtica e compromisso. Mas os retornos so bem merecedores do investimento. Veja o caso de um diretor de marketing de uma empresa global de alimentos. Jack, como eu o chamarei, era o clssico agressivo: grande energia, sempre se esforando para encontrar melhores formas de conseguir as coisas, e muito ansioso para se intrometer e pegar o comando, quando, digamos, algum parecia estar perdendo o prazo final. Pior, Jack estava tendente a agredir qualquer um que no parecesse conhecer seus padres, saindo fora do controle se uma pessoa meramente deixasse de completar a tarefa na ordem que Jack imaginava melhor. O estilo de liderana de Jack teve, como era de se esperar, um desastroso impacto no clima e nos resultados dos negcios. Depois de dois anos de desempenho estagnado, o chefe de Jack sugeriu que ele procurasse externamente um orientador. Jack no ficou satisfeito mas, compreendendo que seu prprio emprego estava em jogo, concordou. O orientador, um especialista em ensinar pessoas a incrementar sua inteligncia emocional, comeou com uma avaliao de 360 informal de Jack. Um diagnstico de mltiplos pontos de vista essencial para melhorar a inteligncia emocional porque aqueles que necessitam de muita ajuda usualmente tm pontos cegos. De fato, nossa pesquisa descobriu que os lderes de alto desempenho superestimam suas foras em, no mximo, uma competncia de inteligncia emocional, enquanto que os desempenhos medocres superestimam a si mesmos em quatro ou mais. Jack no estava to longe, mas se estimou mais brilhantemente do que seu subordinado direto, que deu a ele notas baixas para autocontrole e empatia. Inicialmente Jack teve alguma inquietao em aceitar os dados de feedback. Mas quando seu orientador mostrou a ele como essas fraquezas estavam aderentes sua inabilidade para mostrar estilos de liderana dependentes dessas competncias, especialmente os estilos mobilizador, agregador e treinador, Jack compreendeu que tinha que melhorar se quisesse avanar na empresa. Fazer esse tipo de conexo essencial. As razes: melhorar a inteligncia emocional no conseguido em um fim de semana ou durante um seminrio, exige diligente prtica no trabalho durante vrias semanas. Se as pessoas no vem o valor da mudana, elas no faro esse esforo.

To logo Jack mirou nas reas para melhoramento e comprometeu-se a fazer esforo, ele e seu orientador prepararam um plano para tornar seu trabalho dirio um laboratrio. Por exemplo, Jack descobriu que era emptico quando as coisas estavam calmas, mas em crises perdia a empatia com os outros. Essa tendncia embaraava sua habilidade de ouvir o que as pessoas estavam contando a ele, nos exatos momentos que mais necessitavam faz-lo. O plano de Jack requeria que ele focasse em seu comportamento durante situaes agressivas. To logo ele se sentiu elevando a tenso, pedia que as pessoas falassem e ento esclarecessem questes. O fundamental era no agir em forma de julgamento ou de hostilidade, sob presso. A mudana no chegou facilmente, mas com prtica Jack aprendeu a neutralizar sua clera optando pelo dilogo em vez de lanar um discurso prolixo. Apesar de nem sempre concordar com elas, deu s pessoas, afinal, a chance de colocar suas razes. Ao mesmo tempo, Jack tambm passou a dar a seus subordinados diretos feedback mais positivo e lembr-los de como seus trabalhos contribuam para a misso do grupo. E restringiu-se de microgerenci-los. Jack encontrou-se com seu orientador a cada semana ou duas para rever seu progresso e obter conselhos sobre problemas especficos. Por exemplo, ocasionalmente Jack poderia descobrir-se retornando suas velhas tticas agressivas: interceptar as pessoas, adiantar-se para tomar a frente e explodir em ira. Quase imediatamente, ele se arrependia. Assim, ele e seu orientador dissecaram essas reincidncias para calcular o que desencadeavas as velhas maneiras e o que fazer da prxima vez que um momento similar aparecesse. Essas medidas de preveno de reincidncias inoculavam as pessoas contra futuros lapsos ou a logo desistirem. Durante um perodo de seis meses, Jack fez reais melhoramentos. Seus prprios registros mostraram que ele reduziu o nmero de exploses de ira de um ou mais por dia, no comeo, para apenas um ou dois no ms. O clima melhorou rapidamente e os nmeros da diviso comearam a subir. Por que melhorar uma competncia de inteligncia emocional leva meses em vez de dias? Porque os centros emocionais do crebro, no apenas o neocrtex esto envolvidos. O neocrtex, o crebro pensador que aprende habilidades tcnicas e puramente habilidades cognitivas, ganha conhecimento muito rapidamente, mas o crebro emocional no. Para dominar um novo comportamento, o centro emocional necessita de repetio e prtica. Melhorar sua inteligncia emocional, ento, parecido com mudar seus hbitos. Os circuitos cerebrais que carregam os hbitos de liderana tm que desaprender os antigos e substitu-los pelos novos. Quanto mais freqentemente uma seqncia comportamental for repetida, mais forte se tornar o subjacente circuito cerebral. Em certo ponto, os novos caminhos neurais se tornam as opes default do crebro. Quando isso aconteceu, Jack estava apto a seguir facilmente pelos passos da liderana, usando os estilos que funcionam para ele e para toda a empresa.

O impacto dos estilos de liderana nos condutores de clima organizacional A pesquisa investigou como cada estilo de liderana afetou os seis condutores de clima. Os dados a seguir mostram a correlao entre cada estilo de liderana e cada aspecto do clima. Assim, por exemplo, se considerarmos o clima condutor de flexibilidade veremos que o estilo coercitivo tem uma correlao 0,28, enquanto que o estilo democrtico tem uma correlao 0,28, igualmente forte na direo oposta. Focando no estilo de liderana mobilizadora, descobrimos que tem uma correlao de 0,54 com recompensas, fortemente positivas, e uma correlao 0,21 com responsabilidade, positivo, mas no to forte. Em outras palavras, a correlao de estilos com recompensas foi mais do que duas vezes maior do que o de responsabilidade. De acordo com os dados, o estilo de liderana mobilizadora tem o mais positivo efeito sobre o clima, mas os trs outros, agregador, democrtico e treinador seguem prximos, logo atrs. Assim, a pesquisa indica que nenhum estilo deve ser utilizado com exclusividade, e todos tm uso ao menos no curto prazo.
COERCITIVO MOBILIZADOR AGREGADOR DEMOCRTICO AGRESSIVO TREINADOR Flexibilidade Responsabilidade Padres Recompensa Clareza Compromisso Impacto Completo no Clima -0,28 -0,37 -0,02 -0,18 -0,11 -0,13 0,32 0,21 0,38 0,54 0,54 0,35 0,27 0,16 0,31 0,48 0,37 0,34 0,28 0,23 0,22 0,42 0,35 0,26 -0,07 0,04 -0,27 -0,29 -0,28 -0,20 0,17 0,08 0,39 0,43 0,38 0,27

-0,26

0,54

0,46

0,43

-0,25

0,42

A pesquisa descobriu que os lderes utilizam seis estilos, cada um se originando de diferentes componentes de inteligncia emocional. Aqui est um resumo dos estilos, suas origens, quando funcionam melhor e seu impacto no clima da organizao e, assim, em seu desempenho:

COERCITIVO Os estilos liderana de

Exige imediata obedincia

MOBILIZADOR
Mobiliza pessoas em direo a uma viso

AGREGADOR
Cria harmonia e constri laos emocionais As pessoas vm primeiro

DEMOCRTICO

Forja consenso atrav da participao

O estilo em uma frase Competncias da inteligncia emocional predominantes Quando os estilos funcionam melhor Impacto no clima organizacional

Faa o que eu digo

Venha comigo

O que voc pensa?

Conduzir execuo

Autoconfiana, empatia, mudana estimulante

Empatia, construo de relacionamentos, comunicao

Colaborao, liderana de equipe, comunica

Em uma crise, no pontap inicial de uma crise, ou com problemas de funcionrios Negativo

Quando as mudanas requerem nova viso ou quando necessria uma clara interveno Muito fortemente positivo

Na cura de rupturas em uma equipe ou na motivao de pessoas durante circunstncias estressantes Positivo

Na consolidao ou no consenso, ou para obte contribuio de funcionrios de valor

Positivo

Caractersticas da liderana: (jeronimo@mettodo.com.br)

contribuio

de

Jernimo

Lima

Todas as organizaes necessitam identificar pessoas talentosas que podem ser preparadas para serem futuros lderes homens e mulheres que podem conduzir bem os negcios e, sucessivamente, desenvolver seus subordinados. Entretanto, nem sempre fcil descobrir tais potenciais. Aqui sugiro quatro qualidades que se deve procurar quando avaliamos candidatos a um cargo de liderana. HABILIDADE DE EXECUTAR: Idias, capacidade analtica e educao so partes importantes da maneira de ser. Mas to somente importante ser capaz de implementar estas idias. Existem pessoas no mundo que esto satisfeitas em expressarem grandes pensamentos, mas voc estaria melhor servido se contratasse pessoas com ilimitada energia para executar estes pensamentos. E a est a extraordinria correlao entre desempenho em um lugar para outro. Se uma pessoa no tem um bom desempenho ou exibe alguma deficincia em um trabalho, ela gerar, provavelmente, a mesma deficincia em sua organizao. Procure por uma histria demonstrada exemplos concretos de completa execuo e realizao. TRAJETRIA PROFISSIONAL: Bons lderes tm grande quantidade de trajetrias em suas carreiras. Recomendo contratar algum por seu trabalho e tambm pelo seu trabalho seguinte, nunca pela ltima posio. Algum que no esteja amarrado s mincias de um cargo. Pessoas com perspectivas em seus cargos do uma indicao que no tm interesse somente, mas tambm capacidade de ir alm. ORIENTAO PARA EQUIPE: Se algum capaz de trabalhar pelas pessoas e com as outras pessoas, est superando o potencial mais do que se estiver essencialmente dando uma contribuio individual. Eu me recordo de ter ajudado a contratar um executivo de marketing de uma pequena companhia que sentia que estava pronto para assumir uma grande organizao. Ele teve um bom tempo para orquestrar o que ele queria fazer atravs das outras pessoas, mas, em vez disso, fez tudo sozinho e recebeu todos os crditos. Quando um projeto tinha que ser executado por outras pessoas, ele no lidava com a interao com os outros muito eficazmente e no era visto como um contribuinte ativo, o que limitava sua capacidade de executar. Para determinar uma orientao para equipes, eu digo s pessoas que um candidato tem trabalhado ao lado, no junto com as pessoas para quem ele ou ela tem que se reportar.

EXPERINCIAS MLTIPLAS: Recomenda-se considerar cuidadosamente a dinmica da experincia profissional passada de um candidato. Pessoas que vm de reas quase monopolistas freqentemente tm grande dificuldade de mudar para ambientes mais competitivos. Alguns dos contratados de uma indstria automotiva conservadora, por exemplo, no eram capazes de dirigir lucrativas unidades de negcio. Voc deve compreender o ambiente para quem voc est contratando: alguns tipos de organizaes so melhores do que outras no desenvolvimento de lderes. No h jeito de gastar excessivo tempo em obter e desenvolver as melhores pessoas. Para ter certeza que os futuros lderes tenham a correta experincia, eu procuro indicar candidatos que tenham realmente dirigido unidades semelhantes s da empresa contratante em duas ou trs organizaes do mesmo ramo ou semelhante. assim que grandes lderes se desenvolvem. por isto que acredito em promissores executivos sentados em muitas cadeiras a caminho dos papis de liderana. Devemos mudar as pessoas ao redor deles para lhes dar a exposio a uma variada experincia de negcios para ajud-los a construir suas capacidades.